Comportamento Organizacional - Cap (1) - I

1
Conceitos

O que os Gerentes Fazem
Funes Gerenciais
Papis Gerenciais
Papeis Interpessoais
Papeis de Informao
Papis Decisrios
Habilidades Gerenciais
Habilidades Tcnicas
Habilidades Humanas
Habilidades Conceituais
Atividades Gerenciais Eficazes Vs. Bem Sucedidas
Introduzindo o Comportamento Organizacional
Substituindo Intuio por Estudo Sistemtico
Generalizaes sobre Comportamento
Consistncia Vs. Diferenas Individuais

Comportamento Organizacional
Comecemos com breves descries dos termos
gerentes e do local onde eles trabalham - a
organizao.
Ento vamos olhar para o trabalho do gerente;
especificamente, o que fazem os gerentes?
Gerentes conseguem que as coisas sejam feitas atravs de
outras pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e
dirigem as atividades de outros para atingirem objetivos.
Gerentes fazem seus trabalhos numa organizao. Esta
uma unidade social, coordenada conscientemente,
composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa
base relativamente contnua para atingir um objetivo
comum ou um conjunto de objetivos.
Com base nesta definio, fbricas e empresas
prestadoras de servios so organizaes, e tambm o
so escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas,
departamentos de polcia e rgos governamentais
municipais, estaduais e federais.
As pessoas que supervisionam as atividades de outros e
que so responsveis por atingirem objetivos nessas
organizaes so os gerentes (embora eles, algumas
vezes, sejam chamados de administradores,
especialmente em organizaes sem fins lucrativos).
Funes Gerenciais
No incio deste sculo, um industrial francs chamado
Henri Fayol escreveu que todos os gerentes executam
cinco funes gerenciais, eles:
planejam,
organizam,
comandam,
coordenam e
controlam.
Atualmente, temos estas funes condensadas em
quatro funes:
Planejamento;
Organizao;
liderana;
controle.
Se voc no sabe aonde est indo, qualquer estrada o
levar at l. Como as organizaes existem para
atingir objetivos, algum tem que definir estes
objetivos e os meios pelos quais eles possam ser
atingidos. A gerncia este algum.
A funo planejamento compreende definir as metas
da organizao, estabelecendo uma estratgia global
para atingir estas metas e desenvolver uma ampla
hierarquia de planos para integrar e coordenar
atividades.
Gerentes so tambm responsveis pela concepo da
estrutura da organizao. Chamamos a esta funo
organizao.
Ela inclui a determinao de quais tarefas devem ser
feitas, quem vai faz-las, como as tarefas devem ser
agrupadas, quem se reporta a quem e que decises
devem ser tomadas.
Toda organizao contm pessoas, e trabalho da
gerncia dirigir e coordenar estas pessoas.
Esta a funo liderana. Quando os gerentes
motivam seus subordinados, dirigem as atividades de
outros, selecionam os canais de comunicao mais
eficazes ou resolvem conflitos entre seus membros,
eles esto empenhados em liderar.
A ltima funo que os gerentes executam o
controle.
Depois que os objetivos so determinados, os planos
formulados, os arranjos estruturais delineados e as
pessoas contratadas, treinadas e motivadas, ainda
existe a possibilidade de algo dar errado.
Para assegurar que as coisas estejam indo conforme o
desejado, a gerncia deve monitorar o desempenho da
organizao.
O desempenho real deve ser comparado com os
objetivos determinados anteriormente. Se existirem
quaisquer desvios significativos, trabalho da gerncia
fazer a organizao voltar aos trilhos de novo.
Este monitoramento, comparao e correo potencial
o que significa a funo controladora.
Ento, usando a abordagem funcional, a resposta para
a pergunta "O que os gerentes fazem?" que:

Eles planejam, organizam, lideram e
controlam.
Papis Gerenciais
No final dos anos 1960, um estudante graduado no MIT
chamado Henry Mintzberg empreendeu um estudo
minucioso sobre cinco executivos para determinar o que
estes administradores faziam em seus trabalhos.
Com base nesta observao, Mintzberg concluiu que
gerentes desempenham dez papis diferentes, altamente
inter-relacionados, ou conjuntos de comportamentos,
caractersticos de seus cargos, estes dez papis podem
ser agrupados como sendo, inicialmente, concernentes
s relaes interpessoais, transferncia de informao e
tomada de deciso.
PAPIS INTERPESSOAIS
Todos os gerentes so requisitados para executar funes
que so de natureza simblica e cerimonial. Quando o
reitor de uma faculdade entrega diplomas na formatura
ou um supervisor de fbrica acompanha um grupo de
alunos secundrios numa visita s instalaes ele est
desempenhando o papel de figura principal.
Todos os gerentes tambm desempenham um papel de
liderana. Este papel inclui contratar, treinar, motivar e
disciplinar empregados.
O terceiro papel dentro do grupo interpessoal o papel
de ligao. Mintzberg descreveu esta atividade como
contatos com outros que suprem o gerente com
informao. Estes podem ser indivduos ou grupos de
dentro ou de fora da organizao.
O gerente de vendas que obtm informao do gerente
de pessoal em sua prpria empresa tem um
relacionamento interno de ligao.
Quando o gerente de vendas tem contatos com outros
executivos de vendas atravs de uma associao
comercial do mercado, ele tem um relacionamento
externo de ligao.
PAPIS DE INFORMAO
Todos os gerentes, em algum grau, coletam informaes
de organizaes e instituies diferentes da sua.
Geralmente, eles conseguem informaes lendo revistas
e falando com outras pessoas para tomarem
conhecimento de mudanas no gosto do pblico, o que
seus concorrentes possam estar planejando ou coisas
deste tipo.
Mintzberg chama isto de papel de monitor. Gerentes
tambm agem como um fio condutor para transmitir
informao para os membros da organizao. Este o
papel disseminador. Gerentes desempenham, ainda, o
papel de porta vozes quando representam a
organizao externamente.
PAPIS DECISRIOS
Por fim, Mintzberg identificou quatro papis que giram em
torno da tomada de decises. No papel do empreendedor,
gerentes implementam e supervisionam novos projetos que
melhoraro o desempenho de sua organizao.
Como administradores de problemas, os gerentes tomam
uma ao corretiva em resposta a problemas no previstos.
Como alocadores de recursos, gerentes so responsveis por
alocarem recursos humanos, fsicos e financeiros.
Por ltimo, os gerentes desempenham um papel de
negociadores, no qual discutem assuntos e negociam com
outras unidades para obter vantagens para sua prpria
unidade.
Habilidades Gerenciais
Um outro modo de considerar o que gerentes
fazem observar que habilidades ou competncias
eles precisam ter para atingirem seus objetivos
com sucesso.
Robert Katz identificou trs habilidades gerenciais
essenciais:
Tcnica;
Humana;
Conceitual.
HABILIDADES TCNICAS
Habilidades tcnicas compreendem a habilidade de
aplicar um conhecimento especializado ou percia.
Quando voc considera as habilidades dominadas por
profissionais como engenheiros civis ou cirurgies-
dentistas voc, geralmente, se detm em suas
habilidades tcnicas.
Atravs de extensa educao acadmica formal, eles
aprenderam um conhecimento especfico e as prticas
relacionadas ao seu campo. Claro que os profissionais
no derem o monoplio das habilidades tcnicas e nem
todas as habilidades tcnicas tm de ser aprendidas nas
escolas ou em programas de treinamento formais.
Todos os trabalhos exigem alguma prtica especializada,
e muitas pessoas desenvolvem suas habilidades tcnicas
no prprio local de trabalho.
HABILIDADES HUMANAS
A capacidade de trabalhar com outras pessoas, entend-
las e motiv-las, tanto individualmente quanto em
grupos, determina as habilidades humanas.
Muitas pessoas so tecnicamente competentes porm
incompetentes em relacionamentos interpessoais. Pode
ser que sejam maus ouvintes, incapazes de entender as
necessidades de outras pessoas ou tenham dificuldade
para administrar conflitos.
Como gerentes tm que conseguir que outras pessoas
faam o que deve ser feito, eles tm que ter boas
habilidades humanas para comunicar, motivar e delegar.
HABILIDADES CONCEITUAIS
Gerentes devem ter a capacidade mental para analisar e
diagnosticar situaes complexas.
Estas tarefas requerem habilidades conceituais.
Tomada de deciso, por exemplo, requer que gerentes
localizem problemas, identifiquem alternativas que
possam corrigi-los, avaliem estas alternativas e
selecionem a melhor.
Gerentes podem ser competentes tecnicamente e nos
relacionamentos interpessoais e ainda assim fracassarem
devido a uma incapacidade de processar e interpretar
informao racionalmente.
Atividades Gerenciais Eficazes vs. Bem Sucedidas

Fred Luthans e seus associados observaram a questo do
que os gerentes fazem de uma perspectiva um pouco
diferente.
Eles fizeram a pergunta:
Os gerentes que sobem mais rapidamente numa organizao
fazem as mesmas atividades e do a mesma nfase que os
gerentes que fazem o melhor trabalho?
A tendncia pensar que os gerentes mais eficazes em
seus trabalhos tambm sejam aqueles que so
promovidos mais rapidamente. Mas no isso que
parece acontecer.
Luthans e seus associados estudaram mais de 450 gerentes.
O que eles encontraram foi que todos estes gerentes se
empenhavam em quatro atividades gerenciais:

1. Gerenciamento tradicional. Tomada de deciso,
planejamento e controle;
2. Comunicao. Troca de informao de rotina e
processamento de documentos e papelada;
3. Gerenciamento de recursos humanos. Motivao
e disciplina de funcionrios, administrao de
conflitos e funcionrios e treinamento;
4. Rede de conexes. Socializao, fazer poltica e
interao com pessoas externas.
O gerente "mdio" do estudo gastava:
32% do seu tempo com atividades gerenciais tradicionais;
29% comunicando-se, 20% em atividades de gerenciamento de
recursos humanos ;
19% conectando-se.
Entretanto, a quantidade de tempo e esforo que gerentes
diferentes gastavam nestas quatro atividades variava bastante.
Especificamente, os gerentes que eram bem sucedidos (definido
em termos de rapidez de promoo dentro da organizao)
tinham enfoques muito diferentes do que gerentes que eram
eficazes (definido em termos de quantidade e qualidade de seus
desempenhos e da satisfao e comprometimento de seus
subordinados). Entre gerentes bem sucedidos, a rede de
conexes deu a contribuio relativa mais significativa para o
sucesso, enquanto as atividades gerenciais de recursos humanos
contriburam relativamente menos. Entre gerentes eficazes, a
comunicao foi a maior contribuio relativa, e a rede de
conexes, a menor.
Este estudo acrescentou importantes reflexes em nosso conhecimento
acerca do que os gerentes fazem.
Na mdia, gerentes gastam aproximadamente de 20 a 30% do seu
tempo em cada uma das quatro atividades:
gerenciamento tradicional,
comunicao,
gerenciamento de recursos humanos e
rede de conexes.
Entretanto, os gerentes de sucesso no do a mesma nfase s
atividades que os gerentes eficazes focam. Na verdade, suas nfases so
quase opostas. Esta descoberta desafia o pressuposto histrico de que
promoes so baseadas em desempenho, ilustrando claramente a
importncia que habilidades sociais e polticas exercem para a ascenso
em organizaes.
Uma Reviso do Trabalho do Gerente

Um fio comum corre pelas abordagens das funes, papis,
habilidades e atividades do gerenciamento: cada um
reconhece a importncia de administrar pessoas. Como
David Kwok descobriu quando se tornou gerente da The
Princeton Review, independentemente do nome "funo
liderana", "papis interpessoais, "habilidades humanas"
ou "atividades de gerenciamento de recursos humanos, de
comunicao e de conexes", est claro que os gerentes
necessitam desenvolver suas habilidades interpessoais se
querem ser eficazes e ter sucesso.
Introduzindo o Comportamento Organizacional

Argumentamos em favor da importncia das habilidades
interpessoais. Porm, o termo que amplamente usado
para descrever a disciplina Comportamento
Organizacional.

Comportamento organizacional (freqentemente
abreviado CO) um campo de estudo que
investiga o impacto que indivduos, grupos e a
estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes com o propsito de aplicar
este conhecimento em prol do aprimoramento
da eficcia de uma organizao.

Isto um monte de palavras, portanto vamos por
partes.
Comportamento organizacional um campo de
estudo. Esta afirmao significa que uma rea
distinta de especialidade com um corpo comum de
conhecimento.
E o que ele estuda?
Estuda trs componentes do comportamento em
organizaes: indivduos, grupos e estrutura.
Alm disso, o CO aplica o conhecimento obtido sobre
indivduos, grupos e o efeito da estrutura no
comportamento com o objetivo de fazer com que as
organizaes trabalhem mais eficazmente.
Resumindo nossa definio, O CO est
interessado no estudo do que as pessoas fazem
numa organizao e como este
comportamento afeta o desempenho da
organizao.
Como o CO est especificamente interessado em
situaes relacionadas a trabalho, voc no deve
ficar surpreso ao descobrir que ele se fixa no
comportamento relacionado a cargos, trabalhos,
absentesmo, rotatividade no emprego,
produtividade, desempenho humano e
gerenciamento.
Existe uma crescente concordncia quanto aos
componentes ou tpicos que constituem os assuntos da
rea do CO.
Embora ainda exista considervel discusso sobre a relativa
importncia de cada um, parece haver uma concordncia
geral de que o CO inclua os tpicos centrais de:
motivao
comportamento de liderana e poder,
comunicao interpessoal,
estrutura e processos de grupo,
aprendizagem, desenvolvimento e
percepo de atitude,
processos de mudanas,
conflito,
dimensionamento e presso do trabalho.
Substituindo Intuio por Estudo Sistemtico.

Cada um de ns um estudante do comportamento
humano.
Desde nossos primeiros anos, observamos as aes dos
outros e tentamos interpretar o que vemos.
Quer voc tenha pensado explicitamente nisso ou no,
voc vem "lendo" pessoas por quase toda a sua vida.
Voc observa o que os outros fazem e tenta explicar a
si mesmo por que eles se engajam neste
comportamento.
Alm disso, voc tem tentado prever o que eles
deveriam fazer em diferentes conjuntos de condies.
Generalizaes sobre Comportamento

Voc j desenvolveu algumas generalizaes que
considera teis para explicar e prever o que algum faz
ou vai fazer.
Mas como voc chegou a essas generalizaes?
Voc o fez observando, sentindo, questionando,
ouvindo e lendo.
Isto , sua compreenso vem diretamente de sua
prpria experincia das coisas no ambiente ou de
segunda mo, atravs da experincia de outros.
Quo exatas so as generalizaes que voc faz?
Algumas podem representar avaliaes extremamente
sofisticadas de comportamento e podem se provar
altamente eficazes na explicao e previso de
comportamentos de outros.
Entretanto, a maioria de ns tambm carrega consigo
um nmero de crenas que freqentemente erram ao
explicar por que as pessoas fazem o que fazem.
Para ilustrar, vamos considerar as seguintes afirmaes
acerca de comportamentos relacionados a trabalho:
1. Trabalhadores felizes so trabalhadores produtivos.
2. Todos os indivduos so mais produtivos quando seus
chefes so amigveis, confiveis e acessveis.
3. Os melhores lderes so aqueles que tm um
comportamento constante, independentemente das
situaes que enfrentem.
4. Entrevistas so instrumentos de seleo eficazes para
separar os candidatos ao emprego que teriam alto
desempenho daqueles que teriam baixo
desempenho.
5. Todos querem um trabalho desafiador.
6. Voc tem que amedrontar um pouco as pessoas para
que faam o seu trabalho.
7. Devido ao fato de que objetivos especficos
intimidam as pessoas, indivduos trabalham melhor
quando s se pede que eles faam o melhor que
puderem.
8. Todo mundo motivado por dinheiro.
9. A maioria das pessoas est mais preocupada com o
tamanho do seu salrio do que com o tamanho dos
salrios das outras pessoas.
10. As equipes de trabalho mais eficazes esto livres de
conflitos.
Quantas dessas afirmaes voc acha que so
verdadeiras?
Na maior parte, so todas falsas, e vamos voltar a cada
uma delas mais adiante.
Mas se essas afirmaes so verdadeiras ou falsas no
importa de fato, neste momento.
O que importa que muitos dos pontos de vista que voc
tem sobre o comportamento humano esto mais
baseados em intuio do que em fatos.
Como resultado, uma abordagem sistemtica ao estudo
do comportamento pode aprimorar suas capacidades
de explicar e de fazer previses.
Consistncia vs. Diferenas Individuais

Abordagens casuais ou de senso comum para obter
conhecimento sobre comportamento humano so
inadequadas.
Lendo este texto, voc vai descobrir que uma abordagem
sistemtica revelar fatos e relaes importantes e
fornecer uma base de como podem ser feitas previses
de comportamento mais exatas.
Subjacente a esta abordagem sistemtica est a crena de
que comportamento no algo aleatrio. Ele origina-se e
direcionado a um fim que o indivduo acredita,
corretamente ou no, ser o melhor para ele.
Comportamento geralmente previsvel se soubermos
como a pessoa percebe a situao e o que importante
para ela.
Embora o comportamento das pessoas possa no
parecer racional para algum de fora, existe uma razo
para acreditar que geralmente h uma inteno de ser
racional e visto por elas como tal.
Um observador geralmente v comportamentos como
no-racionais porque o observador no tem acesso s
mesmas informaes ou no percebe o ambiente da
mesma forma.
Certamente existem diferenas entre indivduos.
Postas em situaes similares, todas as pessoas no
agem exatamente da mesma forma. Entretanto,
existem certas consistncias fundamentais subjacentes
aos comportamentos de todos os indivduos que
podem ser identificadas e ento modificadas para
refletir diferenas individuais.
Estas consistncias fundamentais so muito importantes.
Por qu?
Porque permitem que previses sejam feitas.
Quando voc entra em seu carro, faz algumas previses
definitivas e geralmente altamente acuradas sobre como
outras pessoas se comportaro.
Na Amrica do Norte, por exemplo, voc preveria que
outros motoristas pararo nos cruzamentos com placas de
pare e nos sinais de trnsito vermelho, dirigiro do lado
direito da estrada, faro ultrapassagens pela esquerda e no
cruzaro a faixa dupla contnua em estradas montanhosas.
Note que suas previses acerca dos comportamentos de
pessoas atrs dos volantes de seus carros estaro, quase
sempre, corretas.
Obviamente, as regras de trnsito fazem as previses sobre
o comportamento ao dirigir bastante fceis.
O que pode ser menos bvio que existem regras (escritas
e no) para quase todas as situaes. Portanto, pode-se
argumentar que possvel prever comportamentos (sem
dvida, nem sempre com 100% de exatido) em
supermercados, salas de aulas, consultrios mdicos,
elevadores e na maioria das situaes estruturadas.
Por exemplo, voc se vira e fica de frente para a porta
quando entra num elevador? Quase todos o fazem. Mas
voc alguma vez leu que isto que deve fazer?
Provavelmente no! Exatamente como fao estas previses
acerca de motoristas de automveis (em que h regras
definidas para estradas), posso fazer previses sobre
pessoas em elevadores (em que h poucas regras escritas).
Numa sala de aula com sessenta alunos, se voc
quisesse perguntar algo ao professor, eu prevejo que
voc levantaria a mo. Por que voc no bate palmas,
se levanta, levanta a perna, tosse ou grita "Ei, aqui!"? A
razo que voc aprendeu que levantar a mo o
comportamento adequado na escola. Estes exemplos
apiam uma importante afirmao deste texto:
Comportamentos geralmente so previsveis, e o
estudo sistemtico do comportamento um meio de se
fazer previses razoavelmente precisas.
Quando usamos a expresso estudo sistemtico
queremos dizer:
observar os relacionamentos, tentando atribuir
causas e efeitos e baseando nossas concluses em
evidncias cientficas - isto , em dados coletados sob
condies controladas e medidos e interpretados de uma
maneira razoavelmente rigorosa.
Estudo sistemtico substitui intuio ou aquela "sensao
forte" sobre "por que fao o que fao" e "o que faz os
outros fazerem o que fazem".
Claro que uma abordagem sistemtica no significa que
aquelas coisas que voc acabou por acreditar de forma no-
sistemtica esto necessariamente incorretas.
Algumas das concluses deste texto, baseadas em
descobertas de pesquisas razoavelmente substanciais, iro
apenas dar suporte ao que voc sempre soube que era
verdade. No entanto, voc tambm estar exposto a
evidncias da pesquisa que so o oposto do que voc possa
ter pensado que era senso comum.
Na verdade, um dos desafios de se ensinar uma matria
como comportamento organizacional superar a noo,
defendida por muitos, de que "tudo senso comum.
Voc ver que muitas opinies que voc tem sobre
comportamento humano e que chama de senso comum
esto, em um exame mais apurado, erradas.
Alm disso, o que uma pessoa considera senso comum
freqentemente o oposto da verso de outra pessoa sobre
o que senso comum.
Os lderes so construdos ou nascem lderes?
O que motiva as pessoas no trabalho, hoje em dia?
Voc, provavelmente, tem respostas para estas perguntas, e
indivduos que no viram a pesquisa provavelmente tm
respostas diferentes.
A questo que um dos objetivos deste texto incentiv-lo
a afastar-se de suas opinies intuitivas sobre
comportamento e ir em direo a uma anlise sistemtica
na crena de que esta anlise aprimorar sua exatido em
explicar e prever comportamentos.
Desafios e Oportunidades para o CO

A compreenso do comportamento organizacional nunca
foi to importante para os gerentes.
Uma olhada rpida em algumas das mudanas drsticas
que esto acontecendo agora nas organizaes apia esta
afirmao.
Por exemplo. o empregado, em geral, est mais velho; mais
e mais mulheres e pessoas de raas diferentes esto nos
locais de trabalho; cortes de pessoal e de custos esto
rompendo os laos de lealdade que, historicamente, uniam
muitos empregados a seus empregadores; e a competio
global est exigindo que os empregados se tornem mais
flexveis e aprendam a lidar com mudanas rpidas.
Desafios e Oportunidades para o CO

Resumindo, existe, hoje em dia, um nmero enorme
de desafios e oportunidades para o qual os gerentes
utilizam os conceitos de CO.
Nesta seo, examinamos alguns dos problemas mais
crticos que os gerentes esto enfrentando e para os
quais o CO oferece solues - ou, pelo menos,
percepes significativas em direo a solues.
A Criao de uma Aldeia Global

H vinte ou trinta anos, as fronteiras nacionais funcionavam para isolar a
maioria das empresas das presses exercidas pela concorrncia estrangeira.
Pelo menos trs fatores contriburam para esse isolamento. Primeiro, os
polticos impuseram pesadas tarifas sobre as importaes, tornando difcil para
as empresas venderem suas mercadorias, competitivamente, fora de seus
prprios pases. Segundo, pases comunistas como Unio Sovitica, Polnia,
Hungria e Iugoslvia tinham economias controladas.
Sobrecarregadas por sistemas administrativos fracos e processos de produo
primitivos, as empresas do bloco oriental no podiam competir, em preo ou
qualidade, com os produtos manufaturados de empresas de pases capitalistas.
E terceiro, as foras de trabalho de muitos pases - principalmente pases como
Japo, Coria, Taiwan e Malsia - no tinham capacidade para produzir
produtos de alta qualidade que pudessem competir com aqueles produzidos
pelos trabalhadores norte americanos e europeus.
O mundo tornou-se, realmente, uma aldeia global.
O Burger King propriedade de uma empresa britnica, e o
McDonald's vende hambrgueres em Moscou.
A Exxon uma empresa dita americana, recebe quase 75% de
seu faturamento de vendas de fora dos Estados Unidos.
A Toyota fabrica carros em Kentucky;
A General Motors fabrica carros no Brasil;
A Ford (que possui uma parte da Mazda) transfere
executivos de Detroit para o Japo para ajudar a Mazda a
administrar suas operaes.

A mensagem?
Como as corporaes multinacionais desenvolvem
operaes no mundo inteiro, como as empresas
desenvolvem associaes com scios estrangeiros e
como os trabalhadores buscam, cada vez mais,
oportunidades de trabalho alm das fronteiras
nacionais, os gerentes tm de se tornar capazes de
trabalhar com pessoas de diversas culturas.

A globalizao afeta as habilidades pessoais de um
gerente de, pelo menos duas formas:
Primeiro, se voc um gerente, vai provavelmente
encontrar-se cada vez mais cumprindo tarefas fora de
seu pas. Voc poder ser transferido para uma diviso
de operao ou subsidiria de seu empregador em
outro pas. Uma vez l voc ter que administrar uma
fora de trabalho que , provavelmente muito diferente
em necessidades, aspiraes e atitudes daquela que
voc est acostumado a ver em seu pas.

Segundo, at em seu prprio pas, voc se ver trabalhando
com chefes, colegas e subordinados que nasceram e foram
criados em culturas diferentes. O que o motiva pode no os
motivar. Seu estilo de comunicao pode ser direto e
aberto: eles podem achar este estilo desconfortvel e
ameaador. Para voc ser capaz de trabalhar eficazmente
com estas pessoas, voc deve entender suas culturas e como
estas as moldaram e aprender a adaptar seu estilo gerencial,
adequadamente. medida que discutirmos os conceitos de
CO no decorrer deste livro, focaremos, repetidamente, em
como as diferenas culturais podem exigir que os gerentes
modifiquem suas prticas.

De Todo Mundo Igual para a Diversidade da Fora
de Trabalho

Um dos desafios principais e essenciais que as organizaes
esto enfrentando atualmente o de se adaptar s pessoas que
so diferentes. O termo que usamos para descrever este
desafio diversidade da fora de trabalho. Enquanto a
globalizao se concentra nas diferenas entre os povos de
diferentes pases, a diversidade da fora de trabalho
concentra-se nas diferenas entre pessoas dentro de dados
pases.

De Todo Mundo Igual para a Diversidade da
Fora de Trabalho

Diversidade da fora de trabalho significa que as
organizaes esto se tomando mais heterogneas em
termos de gnero, raa e etnia. No entanto, o termo
abrange qualquer um que varie da chamada norma.
Alm dos grupos mais bvios, mulheres, afro-
americanos, hispnicos, asiticos, esta diversidade
inclui, tambm, os fisicamente incapacitados, gays e
lsbicas e os idosos.

Fora de Trabalho

Alm disso, uma questo no Canad, na Austrlia, na
frica do Sul, no Japo e na Europa assim como nos
Estados Unidos. Gerentes do Canad e da Austrlia, por
exemplo, tm tido que se ajustar grande afluncia de
trabalhadores asiticos.

Fora de Trabalho

A "nova" frica do Sul ser mais e mais caracterizada por
negros ocupando posies tcnicas e gerenciais
importantes. Mulheres, h muito confinadas aos
trabalhos temporrios de baixa remunerao no Japo,
esto se movendo em direo a posies gerenciais.

Fora de Trabalho

A criao da organizao de comrcio cooperativo da
Unio Europia, que abriu as fronteiras de muitos pases
da Europa Oriental, tem aumentado a diversidade da
fora de trabalho em organizaes que operam em pases
como Alemanha, Portugal, Itlia e Frana.

Fora de Trabalho

Estvamos acostumados a usar uma abordagem de
assimilao cultural para as diferenas nas empresas,
supondo que as pessoas que fossem diferentes iriam, de
alguma forma, automaticamente, querer assemelhar-se.
Mas agora reconhecemos que os empregados no
deixam de lado seus valores culturais e preferncias de
estilo de vida quando vm para o trabalho.

Fora de Trabalho

O desafio para as empresas, portanto, o de se tornarem
mais ajustadas aos diversos grupos de pessoas,
reconhecendo seus estilos de vida diferentes, suas
necessidades familiares e seus estilos de trabalho. O
pressuposto da miscigenao est sendo substitudo por
um que reconhece e valoriza as diferenas.

Fora de Trabalho

As organizaes no incluram sempre membros de
grupos diversos?
Sim, mas eles eram uma porcentagem pequena da fora
de trabalho e eram, na maioria das vezes, ignorados
pelas grandes organizaes.

Fora de Trabalho

Alm disso, presumia-se que estas minorias procurariam
fundir-se e assimilar-se maioria.
Por exemplo, a maior parte da fora de trabalho norte-
americana antes da dcada de 1980 era formada de
homens brancos, trabalhando em horrio integral para
sustentar uma esposa que no trabalhava fora e os filhos
em idade escolar.

De Todo Mundo Igual para a Diversidade da Fora
de Trabalho

Agora estes empregados so a verdadeira minoria!
Atualmente:
45% da mo-de-obra norte-americana so de mulheres.
Minorias e imigrantes so 22%.
como exemplo relevante, a fora de trabalho da Hewlett-
Packard formada por:
19% de minorias e
40% de mulheres.

Fora de Trabalho

A fbrica da Digital Equipment Corporation. em Boston,
nos oferece uma viso parcial antecipada do futuro.
Os 350 empregados da fbrica incluem homens e
mulheres de 44 pases que falam 19 idiomas.
Quando a administrao da fbrica emite avisos por
escrito, eles so impressos em ingls. chins. francs,
espanhol, portugus, vietnamita e crioulo do Haiti.

Fora de Trabalho

A diversidade da fora de trabalho tem implicaes
importantes para a prtica administrativa.
Gerentes precisaro mudar sua filosofia de tratar todos
da mesma forma para uma que reconhea as diferenas e
responda a estas diferenas de maneira a assegurar a
manuteno de empregados e maior produtividade e, ao
mesmo tempo, que no seja discriminatria.

Fora de Trabalho

Esta mudana envolve por exemplo, oferecer
treinamento sobre diversidade e reformar o programa de
benefcios fazendo-o mais orientado s famlias.
Diversidade, se administrada de forma positiva, pode
aumentar a criatividade e a inovao nas organizaes,
bem como pode aprimorar a tomada de deciso,
oferecendo perspectivas diferentes para os problemas.

Fora de Trabalho

Quando a diversidade no administrada
apropriadamente, existe um potencial maior para a
rotatividade de pessoal, mais dificuldade de
comunicao e mais conflitos interpessoais.

Em Direo ao Aprimoramento da Qualidade e
Produtividade

Tom Rossi administra um negcio difcil. Ele dirige uma
fbrica de lmpadas em Mattoon, IIIinois para a General
Electric.
Seu negcio tem enfrentado dura competio de
fabricantes dos Estados Unidos, Europa, Japo e at da
China.
Para sobreviver, ele teve que cortar a gordura. aumentar a
produtividade e melhorar a qualidade.

Produtividade

E foi bem-sucedido.
No perodo recente de cinco anos, a fbrica de Mattoon
atingiu uma mdia de melhorias de produtividade e custo
anual de aproximadamente 8%.
Concentrando-se em aprimoramento contnuo, processos
modernos mais eficientes e cortes de custos, a fbrica da
GE em Mattoon permaneceu vivel e lucrativa.

Produtividade

Cada vez mais gerentes esto enfrentando os desafios que
Tom Rossi enfrentou.
Eles tm tido que melhorar a produtividade de sua
organizao e a qualidade dos produtos e servios que
oferecem, direcionando-se ao aprimoramento de qualidade
e produtividade.
Eles esto implementando programas de qualidade total na
administrao e reengenharia - programas que demandam
grande envolvimento dos empregados.

Produtividade

A qualidade total tem implicaes para o CO porque
exige que os empregados repensem o que fazem e que
se tornem mais envolvidos nas decises no local de
trabalho.

Produtividade

Em tempos de mudanas rpidas e drsticas, s vezes
necessrio abordar o aprimoramento de qualidade e a
produtividade da perspectiva de "Como faramos as
coisas aqui se estivssemos recomeando do zero?"
Isto, em essncia, a abordagem da reengenharia. Ela pede
aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e
como seria estruturada sua organizao se eles estivessem
recomeando.

Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere
um fabricante de patins.
1. Foco intenso no cliente.
O cliente inclui no somente os de fora que compram os
produtos ou servios da organizao, mas tambm clientes
internos (como o pessoal de expedio ou de contas a pagar)
que interagem e servem a outros na organizao.
2. Preocupao com o aprimoramento contnuo.
A qualidade total um compromisso de nunca estar satisfeito.
"Muito bom" no bom o bastante. A qualidade pode sempre
ser melhor.


Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere um fabricante de
patins.
3. Aprimoramento da qualidade de tudo o que a organizao faz.
A qualidade total utiliza uma definio muito ampla de qualidade.
Ela se relaciona no apenas ao produto final mas tambm a como a
organizao trata das entregas, quo rapidamente ela responde s
reclamaes, quo educadamente os telefones so atendidos e
coisas assim.
4. Mensurao acurada.
A qualidade total utiliza tcnicas estatsticas para medir todas as
variveis de desempenho crticas das operaes da organizao. Estas
variveis de desempenho so ento comparadas com os padres ou
pontos de referncia para identificar problemas, os problemas so
investigados at suas razes e as causas so eliminadas.


Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere
um fabricante de patins.
5. Delegao de poder aos empregados (empowerment).
A qualidade total envolve as pessoas na linha do processo de
aprimoramento. Equipes so usadas amplamente nos
programas de Qualidade Total como veculos do poder, para
encontrar e solucionar problemas.

Estes cinco pontos nos mostram o que Gesto de
Qualidade Total.

Seu produto essencialmente um sapato com rodas embaixo.
O patim original era uma bota de couro, com cadaros, preso a
uma plataforma de ao que tinha, na parte de baixo, quatro rodas
de madeira.
Se nosso fabricante escolhesse uma abordagem de
aprimoramento permanente para a mudana, ele procuraria
pequenas melhorias incrementais que pudesse introduzir em seu
produto.
Por exemplo, ele poderia considerar adicionar ganchos parte
superior da bota para facilitar o amarrar; ou mudar o peso do
couro usado para melhorar o conforto; ou usar diferentes
rolamentos de esferas para as rodas girarem mais suavemente.

Hoje em dia, a maioria de ns est familiarizada com os
patins de rodas em linha.
Eles representam uma abordagem de reengenharia para os
patins de rodas.
O objetivo era inventar um acessrio para os patins que
pudesse aumentar a sua velocidade, mobilidade e controle.
Patins de lminas rolantes (os rollerblades) atingiram este
objetivo em um tipo completamente diferente de sapato. A
parte de cima foi feita de plstico injetado, que a patinao
no gelo tornou popular.

Cadaros foram substitudos por presilhas mais fceis
de fechar.
As quatro rodas de madeira, dispostas em pares, foram
substitudas por quatro ou seis rodas de plstico
dispostas uma atrs da outra, em linha.
O resultado de reengenharia, que no parecia muito
com o patim tradicional, provou-se superior,
universalmente.
O resto, claro, histria. Patins de rodas em linha
revolucionaram a indstria dos patins.

Gerentes contemporneos compreendem que, para
que qualquer esforo em melhorar a qualidade e
produtividade tenha sucesso, ele deve incluir seus
empregados.
Estes empregados no s sero uma grande fora para
a realizao das mudanas como tambm, cada vez
mais, participaro ativamente no seu planejamento. O
CO oferece importantes percepes que ajudam os
gerentes a trabalhar atravs destas mudanas.

Aprimorando Habilidades Pessoais
Abrimos este captulo demonstrando quo importantes so
as habilidades pessoais para a eficcia gerencial.
ganharemos tambm reflexes sobre habilidades
interpessoais especficas que poderemos usar no trabalho.
Por exemplo, aprenderemos como ser um ouvinte eficaz, a
forma apropriada de dar retomo sobre desempenho, como
delegar autoridade e como criar equipes eficientes.

Do Controle Administrativo Delegao de Poder
Empowerment
Se pegarmos qualquer peridico de negcios atualmente,
leremos sobre a remodelao do relacionamento entre
gerentes e as pessoas por quem so responsveis em gerenciar.
Encontraremos gerentes sendo chamados de treinadores,
consultores, responsveis ou facilitadores.
Em muitas organizaes, empregados tornam-se associados
ou membros de equipe Y.
Existe uma definio pouco clara entre os papis dos gerentes
e dos empregados.

A tomada de deciso est sendo empurrada para baixo,
para o nvel operacional, onde os trabalhadores esto
sendo deixados livres para tomar decises sobre
programaes, procedimentos e solues de problemas
relacionados ao trabalho.

Durante a dcada de 80, os gerentes eram estimulados
a fazer seus subordinados participarem das decises
relacionadas ao trabalho.
Agora, os gerentes esto indo consideravelmente mais
longe, permitindo que os empregados tenham total
controle sobre seu trabalho.
Equipes auto-administradas, nas quais trabalhadores
operam praticamente sem chefia, tomaram-se a onda
dos anos 90.

O que est acontecendo que os gerentes esto delegando
poder aos empregados.
Eles esto pondo os empregados no controle do que fazem.
Ao fazer isso, os gerentes esto tendo que aprender a abrir
mo do controle e os empregados esto tendo que aprender
a ser responsveis pelo seu trabalho e a tomar decises
apropriadas.
O empowerment (delegao de poder) est mudando os
estilos de liderana, as relaes de poder, o modo como o
trabalho projetado e a forma como as organizaes esto
sendo estruturadas.
Da Estabilidade Flexibilidade

Gerentes sempre se preocuparam com mudana.
O que diferente hoje em dia o perodo de tempo entre as
mudanas.
Os gerentes costumavam precisar introduzir um grande
programa de mudanas uma ou duas vezes por dcada.
Atualmente, mudanas so atividades constantes para a
maioria dos gerentes.
O conceito de aprimoramento contnuo, por exemplo,
implica mudana constante.

No passado, gerenciar podia ser caracterizado por longos
perodos de estabilidade interrompidos ocasionalmente por
curtos perodos de mudanas.
Gerenciar, atualmente, seria mais bem descrito como longos
perodos de mudanas constantes interrompidos ocasionalmente
por curtos perodos de estabilidade!
O mundo que a maioria dos gerentes e empregados enfrenta hoje
de temporariedade permanente.
Os prprios trabalhos que os empregados desempenham esto
num estado de fluxo permanente, portanto eles precisam
atualizar continuamente seu conhecimento e habilidades para
executar os novos requisitos do cargo.

Por exemplo, empregados de produo de companhias
como Caterpillar, Chrysler e Reynolds Metals
precisam, atualmente, saber operar equipamentos de
produo computadorizados.
Isto h 15 anos no fazia parte da descrio destes
cargos.
Grupos de trabalho tambm esto cada vez mais num
estado de fluxo.

No passado, empregados eram designados para um grupo
de trabalho especfico, e essa designao era relativamente
permanente.
Existia uma quantidade de segurana considervel em
trabalhar-se com as mesmas pessoas todos os dias.
Aquele grupo estvel e previsvel foi substitudo por grupos
temporrios de trabalho, por equipes que incluem
membros de diferentes departamentos e que mudam o
tempo todo e pelo uso crescente da rotatividade de
empregados para ocupar cargos que mudam
constantemente.

Por fim, as prprias organizaes esto num estado de
fluxo.
Elas reorganizam continuamente suas vrias divises,
vendem barato negcios de desempenho fraco,
diminuem o tamanho das operaes, terceirizam
servios e operaes menos importantes e substituem
empregados efetivos por temporrios.

Os gerentes e empregados de hoje devem aprender a
lidar com a temporariedade.
Eles tm que aprender a conviver com a flexibilidade, a
espontaneidade e a imprevisibilidade.
O estudo do CO pode fornecer percepes importantes
para ajudar voc a entender melhor um mundo de
trabalho em constante mudana, como vencer a
resistncia mudana e como criar uma cultura
organizacional que lucre com a mudana.
Aprimorando o Comportamento tico

Num mundo organizacional caracterizado por cortes,
expectativas de aumento da produtividade do
empregado e concorrncia dura no mercado, no causa
exatamente surpresa que muitos empregados se sintam
pressionados a aparar arestas, quebrar regras e se ocupar
de outras prticas questionveis.

Os membros das organizaes esto crescentemente sendo
confrontados por dilemas ticos, situaes nas quais eles so
obrigados a definir a conduta correta e a errada.
Por exemplo:
eles devem fazer soar o alarme se descobrirem atividades ilegais
ocorrendo dentro da empresa?
Devem seguir ordens com as quais no concordam pessoalmente?
Devem fazer uma avaliao de desempenho inflada para um
empregado de quem gostam, sabendo que esta avaliao poderia
salvar o emprego dele?
Eles se permitem fazer poltica na organizao se isto puder ajudar a
sua ascenso na carreira?

O que constitui um bom comportamento tico nunca foi definido
claramente. E, nos ltimos anos, a linha que diferencia certo de
errado tomou-se menos ntida.
Empregados vem pessoas em tomo de si envolvidas em prticas
antiticas:
funcionrios pblicos nomeados so indiciados por aumentarem suas
prestaes de contas de despesas ou por aceitarem subornos;
advogados que detm alto poder, que sabem as regras, so descobertos
no recolhendo as taxas da previdncia social de seus empregados
domsticos;
executivos de sucesso usam informaes confidenciais para ganhos
financeiros pessoais;
empregados de outras empresas encobrem armas militares defeituosas.

Eles ouvem estas pessoas, quando so apanhadas, darem desculpas
como "Todo mundo faz isso" ou " preciso aproveitar cada
vantagem, hoje em dia" ou "Nunca pensei que fosse ser
descoberto".
Gerentes e suas organizaes esto atacando esse problema de vrias
formas.
Eles esto criando e distribuindo cdigos de tica para guiarem os
empregados atravs de dilemas ticos.
Eles esto oferecendo seminrios, workshops e programas de
treinamento similares para tentar melhorar os comportamentos ticos.
Eles esto fornecendo consultores que podem ser contatados, muitas
vezes anonimamente, para darem assistncia em assuntos ticos. E
esto criando mecanismos de proteo para empregados que
denunciem prticas antiticas internas.

O gerente de hoje precisa criar um clima tico saudvel para que seus
subordinados possam fazer seu trabalho de forma produtiva e sejam
confrontados por um grau mnimo de ambigidade em relao ao que
constitui um comportamento certo e um errado.
Discutimos tica em vrios pontos - por exemplo, como ela se relaciona
com a tomada de deciso e a poltica da organizao.
Para ajud-lo a definir e estabelecer seus padres pessoais de tica, faremos
exerccios de dilemas ticos.
Lidando com questes ticas que podemos no ter encontrado antes e
partilhando as idias com colegas de turma, podemos ter uma melhor
percepo dos prprios pontos de vista ticos, os dos outros, e as
implicaes de vrias destas escolhas.
Disciplinas que Contribuem para o Estudo do CO
O comportamento organizacional uma cincia
comportamental aplicada que est erigida sobre
contribuies de importantes disciplinas
comportamentais.
As reas predominantes so:
psicologia,
sociologia,
psicologia social,
antropologia e cincia poltica.
Psicologia

Psicologia a cincia que procura medir, explicar e algumas
vezes mudar o comportamento humano e de outros
animais.
Psiclogos se preocupam em estudar e tentar entender o
comportamento individual.
Aqueles que contriburam e que continuam a somar ao
conhecimento do CO so os tericos do aprendizado, os
tericos da personalidade, os psiclogos clnicos e, mais
importante ainda, os psiclogos industriais e
organizacionais.
Psicologia

Os primeiros psiclogos industriais e organizacionais preocupavam-se com
problemas de fadiga, tdio e outros fatores relevantes para as condies de
trabalho que pudessem impedir um desempenho eficaz no trabalho.
Mais recentemente, suas contribuies tm-se expandido para incluir:
aprendizagem,
percepo,
personalidade,
treinamento,
liderana eficaz,
foras e necessidades motivacionais,
satisfao com o trabalho,
processos de tomada de deciso,
avaliao de desempenho,
mensurao de atitude,
tcnicas de seleo de empregados,
dimensionamento do trabalho e estresse causado pelo trabalho.


Comportamento Organizacional - Cap (1) - I

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