MREA

MREA vanredno izdanje

novosti i informacije za nevladine organizacije
Glavni i odgovorni urednik: Miljenko Dereta
Izvrni urednik: Aleksandar Guba
Dizajn naslovne stranice: Ivan Valenak
Lektorka: Katarina Krajnovi
Priprema i tampa: yuTOPag Novi Sad
Novi Sad, Futoki put 40b
GRAANSKE INICIJATIVE - za Mreu
Bulevar Kralja Aleksandra 79/Vsprat
11120 Beograd, SCG
011 2424 800, 2424 603, 2423 545, 422 302
e-mail: mreza@gradjanske.org
web site: www. gradjanske.org
ISSN: 1451-1851
tira 500
Upravljanje finansijama u NVO
Prirunik za rukovodee osoblje
Prirepremila: Dubravka Velat
Sadraj
Predgovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
I. Upravljanje finansijama za rukovodee osoblje u NVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Zato je upravljanje finansijama vano za NVO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
ta je upravljanje finansijama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
ta je finansijska kontrola? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Principi upravljanja finansijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Osnovne komponente finansijskog upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Alatke za upravljanje finansijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
II. Organizovanje posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Dizajn sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Finansijsko raunovodstvo naspram upravljakog raunovodstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Koji je pravi sistem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Kontni okvir (kontni plan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Ogranieni i neogranieni grantovi/budeti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Struktura trokova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Finansijski prirunik (Pravilnik) i finansijske politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Standardni formulari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Tehnologija - softver za finansijsko upravljanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Radni plan finansijskog upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
III. Razumeti raunovodstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Zato je potrebna raunovodstvena evidencija? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Metode knjigovodstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Jednostavno (prosto) knjigovodstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Dvojno knjigovodstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Koju vrstu finansijske evidencije treba voditi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Dokumentovanje i praenje trokova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Poslovne knjige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Dnevnik knjienja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Glavna knjiga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Pomone knjige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
IV. Planiranje i budeti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Proces finansijskog planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
ta je budet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Kome su potrebni budeti? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Razliiti pristupi budetiranju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Rastue budetiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Nulto budetiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
"Od vrha ka dnu" ili "od dna ka vrhu"? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Proces budetiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Dobra praksa budetiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Kakvi jo treba da budi budeti NVO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Budet projekta naspram budeta organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Kako treba da izgleda budet vaeg projekta? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Kada se pristupa planiranju godinjeg budeta organizacije? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Primer za Godinji budet organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Prognoza protoka novca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
1. Godinja prognoza protoka novca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
2. Mesena prognoza protoka novca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
3. Nedeljna prognoza protoka novca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Modifikacije budeta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
3
4
V. uvanje i briga o imovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Interne kontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Kategorije unutranjih kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Delegiranje ovlaenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Razdvajanje funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Sravnjivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Knjiga bankovnih transakacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Knjiga gotovinskih plaanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Registar o kontroli robe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Knjiga isplaenih plata za osoblje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Kontrola gotovine (blagajna) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Sedam zlatnih pravila o rukovanju gotovinom: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Fizika kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
VI. Nadgledanje i praenje finansijskog poslovanja - finansijski izvetaji . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Zato i kome su potrebni izvetaji? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Godinji finansijski izvetaji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Bilans uspeha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Bilans stanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Fiskalna godina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Izvetaji za rukovodee osoblje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Nadgledanje/praenje potronje budeta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Izvetaj o protoku novca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Izvetavanje donatorima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
VII. Finansijska revizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
ta je revizija? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Unutranja revizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Spoljanja revizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
ta je revizoru potrebno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Koju dokumentaciju revizori/ke obino trae? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Kutak za finansijsko osoblje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
1.1. Primeri za opise posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
1.1. OPIS POSLA - efica finansijske slube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
1.2. OPIS POSLA - Finansijski administrator - blagajnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
1.3. OPIS POSLA - Raunovoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
2. Spisak kodova - Primer iz programa GI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
3. Dokumentovanje i praenje trokova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
3.1. Porez na dodatu vrednost (PDV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
3.2. Budetske stavke i primer budeta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
3.3. Izvetaj o radnom angaovanju (Time sheet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
3.4. Formular o pojedinanom uinku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
3.5. Razvrstavanje plata zaposlenih po grantovima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
3.6. Model za raspodelu reijskih trokova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
4. Predvianje novanih tokova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
5. Voenje poslova u meunarodnom okruenju - o valutama i kursevima . . . . . . . . . . . . . .87
MANGO upitnik za samoproveru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Provera ispravnosti voenja finansija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Odeljak 1: Osnovni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Odeljak 2: Unutranja kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Odeljak 3: Planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Odeljak 4: Izvetaji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Odeljak 5: Osoblje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Tumaenje Vaeg rezultata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Predgovor
Ovaj prirunik je nastao kao odgovor na izraenu potrebu predstavnika/ca NVO da steknu zna-
nja i vetine iz oblasti finanansijskog upravljanja. Do ovog saznanja smo doli ne samo radei
stotine seminara sa predstavnicima NVO u zemlji i u regionu, nego i na osnovu informacija priku-
pljenih najnovijim istraivanjem o stanju u NVO sektoru u Srbiji. Prema ovom istraivanju, ak
80% intervjuisanih NVO su iskazale potrebu za ovom vrstom edukacije, bilo na osnovnom ili viem
nivou.
Razumljivo je da upravljanje finansijama moe zvuati pomalo zastraujue onima koji za to
uopte nisu obueni. Svrha ovog prirunika je da se smanje strahovi ali i predrasude koje neko
moda ima prema upravljanju finansijama.
Ovaj prirunik je namenjen, pre svega, rukovodeem osoblju u NVO jer ukazuje na one aspek-
te finansijskog poslovanja organizacije koji su njihova nadlenost i odgovornost. Tu mislimo na
rukovodioce poev od lanova/ica upravnih odbora, preko izvrnih direktora/ki, koordinatora/ki
programa i projekata, asistenata/kinja na programima i na druge osobe koje mogu imati razliite
nazive za poslove koje obavljaju. Ovaj prirunik NIJE (primarno) namenjen finansijskom osoblju
(likvidatoru/ki, blagajniku/ci, finansijskom administratoru/ki, raunovodstvu, knjigovodstvu,
finansijskom direktoru/ki). Naravno, bilo bi jako korisno da se i oni upoznaju sa delovima tek-
sta, jer im to moe pomoi da bolje razumeju ta je rukovodeem osoblju potrebno od infor-
macija u oblasti finansijskog poslovanja da bi mogli donositi relevantne odluke.
Prirunik se bavi osnovnim komponentama, pravilima i procedurama koje se odnose na ovlae-
nja i odgovornosti rukovodeeg osoblja NVO. Ovde neete nai objanjenja komplikovanih kom-
pjuterskih softvera, niti emo se baviti detaljnom analizom kontnog okvira, ili metodama voe-
nja knjigovodstva. Ali emo svakako pomenuti sve ove pojmove i objasniti ih u onoj meri koliko
je potrebno da se odvija uspena komunikacija i saradnja izmeu lica koja obavljaju razliite
poslove unutar organizacije. Zato je prirunik podeljen u dva dela - prvi deo koji je iskljuivo
namenjen rukovodeem osoblju NVO, i drugi deo koji produbljuje odreene teme iz prvog dela,
a poeljno je da ga rukovodee osoblje proui zajedno sa finansijskim strunjacima u svojim
organizacijama.
U tekstu smo se vodili meunarodnim finansijskim standardima. Naravano, svi saveti i sugesti-
je su u potpunosti u skladu sa vaeim zakonodavstvom u oblasti finansijskog poslovanja NVO u
Srbiji, kao i sa praksom u odnosu na donatore.
Ukoliko dolazite iz manje NVO, moda e vam se tekst povremeno initi komplikovan i
neprimeren poslovanju vae organizacije. Neka vas to ne obeshrabri - iskoristite ono to je
mogue i korisno, a na ostalo se vratite ili podsetite kada vaa organizacija poraste i kada joj
budu potrebni sloeniji sistemi i pocedure.
Nadamo se da e ovaj prirunik, kad ga proitate, postati alatka koja e se u vaoj organizaci-
ji koristiti na mnogo naina. Ne treba da zaboravite da je, pored svih tabela, raunanja i bro-
jeva, upravljanje finansijama upravo to - alatka, odnosno sredstvo. To je alatka koja e vam
omoguiti da svojim donatorima pokaete da njihov novac koristite na pravi nain, a dravnim
organima da se u svemu pridravate zakona. To je alatka koja e vam pomoi da svoje resurse
efikasno upotrebite. To je alatka koja e vam pomoi da donesete prave odluke. To je alatka
koja e vam pomoi da planirate kako e vaa organizacija izgledati u budunosti. To je alatka
koja e vam pomoi da svoju organizaciju predstavite spoljnom svetu. To je alatka koja e vam
omoguiti i da odredite i da smanjite rizike.
Dobro upravljanje finansijama protee se kroz celu vau organizaciju. Ono dotie sve vae zapo-
slene, volontere i krajnje korisnike i svi oni su u nekom delu tog procesa. Ne zaboravite, vi ste
kao rukovodea osoba odgovorni za to je mogue efikasniji rad vae NVO, a veliki deo toga
ini pravilno upravljanje finansijama.
Osim toga, ovaj prirunik e biti od pomoi vaoj organizaciji prilikom pripremanja razliitih
vrsta finansijskih izvetaja. Finansijski izvetaji treba da vam pomognu da drugima jasnije pre-
5
1 NVO sektor u Srbiji, Graanske inicijative, april 2005.
6
nesete svoju finansijsku situaciju. Ovo je vaan faktor koji e vam pomoi da ih uverite da svoju
NVO vodite profesionalno i odgovorno.
Prirunik je nastao kao rezultat kombinovanja nekoliko izvora. Osnova prirunika je prevod sa
engleskog publikacije "Prirunik za kurs iz finansijskog upravljanja, Praktino finansijsko
upravljanje za NVO - savladati osnove na pravi nain", autora Terry Lewisa
2
, u izdanju MANGO
(Management Accounting for Non-governmental Organisations, UK). Imajui u vidu speci-
finosti finansijskog poslovanja u Velikoj Britaniji i kod nas, neke delove smo morali da izostavi-
mo jer nisu bili primenljivi za nae prilike, a neke delove smo modifikovali, odnosno dodali smo
tekstove koji su u skladu sa naim zakonodavstvom. Na to je nadograeno nae desetogodinje
neposredno iskustvo u upravljanju finansijama, kako u Graanskim inicijativama, tako i u drugim
organizacijama kao i iskustva velikog broja predstavnika NVO sektora iz zemlje i regiona koji
su uestovali na treninzima GI i TIMa TRI. Zahvaljujem se trenerici Tima TRI Branki Pavlovi koja
je doprinela da se delovi teksta MANGA nau obraeni u ovom priruniku, kao i Ljupki Paleek,
Kemalu Gegiu, Sranu Stoiu i Branislavu Lazareviu iz finansijske slube GI, koji su proverili
i doterali delove koji se odnose na finansijsko poslovanje prema zahtevima naeg zakonodavst-
va. Posebno se zahvaljujem naem AVID volonteru Chrisu de Carlo koji nam je ukazao na mnoga
praktina reenja u finansijskom poslovanju NVO-a koja su nala svoje mesto i u ovom priruniku.
Chris je osmislio delove teksta koji tumae stvari iz ugla profesionalnog raunovoe, i on je
preteno dat u drugom delu prirunika.
Uvaavajui ravnopravnost polova kao jednu od vrednosti GI, ujedno odraavajui stanje u NVO
sektoru u pogledu polne strukture aktivnih i zaposlenih lica, smatrala sam da je korektno napisati
prirunik na nain koji bi podjednako zastupio oba pola (muki i enski). Da bih izbegla, esto
rogobatne konstrukcije koje objedinjavaju oba pola u jednoj rei, opredelila sam se da jedno
poglavlje u celosti bude pisano u enskom rodu, a drugo u mukom rodu.
Zahvaljujem se Freedom House, kancelarija Beograd i NOVIB, Holandija, koji u poslednjih neko-
liko godina podravaju na rad i rad mnogobrojnih NVO u zemlji. Oni su, takoe, prepoznali
potrebu da se posebna panja posveti temi finansijskog poslovanja, i time su omoguili izlazak
ove publikacije za dobrobit celog sektora. Prirunik je besplatan i moe se pronai na
www.gradjanske.org, dobiti u pisanoj formi, na zahtev, u kancelariji GI kao i na seminarima
o finansijskom upravljanju Tima TRI.
Dubravka Velat
U Beogradu, mart 2005.
2 Zahvaljujemo se autoru Terry Lewisu i organizaciji MANGO to je dozvolila da se tekst prirunika moe slobodno koristiti i kopirati
za potrebe izgradnje kapaciteta razvojnih i humanitarnih NVO, pod uslovom da se materijali ne koriste u komercijalne svrhe.
I. Upravljanje finansijama za rukovodee osoblje u NVO
Uvod u upravljanje i kontrolu finansija u NVO sektoru
Uvod
Ovo poglavlje:
Objanjava zato je upravljanje finansijama vano za NVO
Razjanjava ta sve podrazumeva finansijsko upravljanje i finansijska kontrola
Opisuje osnovne principe na kojima poiva finansijsko upravljanje
Objanjava uloge i odgovornosti za upravljanje finansijama
Istie kljune komponente i alatke finansijskog upravljanja
Da bismo praktino razumeli ime se bavi ovaj prirunik, predlaemo da proitate studiju slua-
ja koja sledi. Radi se o izmiljenoj organizaciji KEKEC ije emo probleme analizirati kroz ceo
prirunik.
NVO KEKEC
Organizacija "KEKEC" osnovana je 1998. godine u malom mestu u Srbiji sa idejom da pro-
movie zdrave stilove ivota kod dece i mladih. Osnovali su je strunjaci koji se u svom
redovnom poslu bave decom. Uvaeni su kao NVO i jedinstveni u gradu, pa ih i Skuptina
optine podrava. U KEKECU najvii organ odluivanja je Skuptina, a Upravni odbor (UO)
je organ koji je zaduen za donoenje odluka u oblasti finansijskog poslovanja. Na elu
Upravnog odbora je predsednik koji je stalno zaposlen u lokalnoj osnovnoj koli, jako je
zauzet i nema puno vremena da se bavi organizacijom, iako mu je jako stalo. Upravni
odbor najee nee da donosi odluke bez njega. Upravni odbor se sastoji od 5 lanova
koji bi trebalo da se sastaju svake srede, ali ih je vrlo teko okupiti jer su svi jako zauzeti.
lanovi Upravnog odbora, takoe rade na drugim mestima, a u KEKECU vode projekte kao
koordinatori i za to dobijaju naknadu. Samo jedna osoba je stalno zaposlena u KEKECU,
defektolog, koji vodi projekat "Igraonica za decu" i radi puno radno vreme. Ostali lanovi
UO oekuju da bi vei deo posla oko finansija trebalo da radi upravo defektolog, jer je
"na plati". Pored defektologa, honorarno je angaovan i pedagog na projektu za mlade.
Organizacija koristi prostor koji im je grad ustupio, uz simbolinu naknadu. Imaju 5 tekuih
projekata, za koje sredstva dobijaju od razliitih donatora, to privatnih fondacija, to
Skuptine optine, u ukupnoj godinjoj vrednosti od 150.000 evra. Koriste usluge
raunovodstvenog servisa. U dogovoru sa jednim donatorom, sprema se revizija finansi-
jskog poslovanja cele organizacije. lanovi UO trenutno ne mogu da utvrde koje im je
finansijsko stanje, ta je stiglo od para na raun, a ta tek treba da stigne. lanovi UO
trae informacije od zaposlenih. Defektolog i pedagog tvrde da to i nije njihov posao, oni
su strunjaci koji se bave decom i mladima i to njih uopte ne interesuje, to je posao
raunovoe. Raunovoa je u vie navrata traio da mu rukovodioci projekta, lanovi UO
i predsednik, saopte gde da "smesti" neke trokove, oni kau da je svejedno, da stavi gde
ima para; samo mu ispostave raun sa kojim on ne zna ta da radi; trae gotovinu kad god
im to odgovara, bez najave, pa se ponekad desi da nema para u banci, a ba stignu tele-
fonski rauni, zakup prostora, plate i drugo. Niko ne zna kako da se ispetljaju iz posto-
jee situacije. Naime, ukoliko uspeno ne prou reviziju, ne mogu konkurisati kod "velikog"
donatora, iji konkurs se oekuje za mesec dana, a ija sredstva znaajno mogu da dopri-
nesu dugoronoj odrivosti organizacije...
Da li ste u gornjem primeru prepoznali neku od situacija iz rada vae organizacije? Verovatno
ete pomisliti da takva organizacija ne postoji i da je bolje da odmah stave klju u bravu. Istina
je da se radi o realnim situacijama koje smo kao treneri imali prilike da sretnemo u radu sa
mnogobrojnim NVO u Srbiji i u irem regionu. Naravno, nisu se svi problemi uvek nalazili samo
u jednoj organizaciji, ali se neretko deavalo da se organizacija suoava sa kompleksnim proble-
mima sa kojima nije umela da se nosi, pa joj je bila potrebna struna pomo.
7
Istina je da se u mnogim NVO, upravljanju finansijama daje nizak prioritet. Iz naeg iskustva,
u veini sluajeva to je posledica koja proizilazi iz kombinacije vie faktora: Prvo, radi se o
strunjacima odreenog profila koji su toliko posveeni onome to rade da im je samo to vano
i nita drugo ih ne interesuje (npr. pruaju direktne usluge psihosocijalne podrke, pravne
pomoi, obuke, savetovanja). Oni finansijama ne pridaju dovoljno veliki znaaj jer smatraju
da je najvanije da oni kvalitetno rade svoj osnovni posao, a finansijama treba da se bavi neko
drugi. Drugo, vrlo esto se radi o neznanju - imali smo prilike da radimo sa novim NVO koje nisu
znale da treba da predaju zavrni raun krajem februara tekue godine, ili pak da moraju pre-
dati zavrni raun ak i kada nisu imale nikakav promet na raunu. Tree, zahtevi koji se danas
stavljaju pred NVO u Srbiji od strane, kako drave tako i donatora, su daleko sloeniji i kompli-
kovaniji nego to su bili pre par godina, tako da mnogi nisu imali prilike ni da naue sve to je
potrebno da znaju, ve ue kroz praksu ili na sopstvenim grekama. Najvei broj angaovanih
u NVO i nema posebnu edukaciju iz ove oblasti.
Zato je upravljanje finansijama vano za NVO?
NVO funkcioniu u takmiarskom svetu koji se brzo menja. Ako ele da njihove organizacije
preive u okruenju punom izazova, rukovodioci treba da razviju neophodno razumevanje i sigu-
rnost da bi u punoj meri koristili alatke za upravljanje finansijama. Ovde se pre svega misli na
pojam odrivosti koji se zasniva na tri kljune komponente:
1. Programske aktivnosti i pruanje usluga koje ukljuuje:
a. Sposobnost i posveenost da se obezbedi visok kvalitet programskih aktivnosti
odnosno usluga
b. Postojanje standarda i drugih mera kojima se osigurava kvalitet
c. Sposobnost da se informie, edukuje i komunicira
2. Opti upravljaki kapaciteti koji ukljuuju:
a. Jasnu organizacionu strukturu
b. Ukljuenost lanova/ica Upravnog odbora u rad organizacije
c. Sposobnost planiranja
d. Zdrava upravljaka praksa
e. Administrativni sistemi koji dobro funkcioniu
f. Vetine marketinga radi proirenja usluga
3. Finansijski sitemi i procedure, koji ukljuuju:
a. upravljanje finansijama i kontrola koje se zasniva na knjigovodstvenom sistemu
b. znaajan deo osnovnih trokova organizacije pokriven je, po mogunosti,
iz lokalnih izvora finansiranja,
c. raznovrsnost izvora finansiranja i sposobnost finansijskog planiranja
Finansijsko upravljanje, kao jedan od kljunih aspekata odrivosti organizacije, treba da obezbe-
di sledee:
Pomo rukovodiocima da uspeno i efikasno koriste sredstva da bi postigli ciljeve i
ispunili preuzete obaveze u odnosu na zainteresovane grupe
Pomo NVO da budu odgovornije prema donatorima i drugim zainteresovanim grupama
Sticanje potovanja i poverenja donatorskih agencija, partnera i korisnika
Prednosti NVO u takmienju za sve manje raspoloivih sredstava i
Pomo NVO da se pripreme za dugoronu finansijsku odrivost.
Nekoliko vrlo uverljivih razloga da se to uradi na pravi nain!
8
3 Engl. sustainability
ta je upravljanje finansijama?
Upravljanje finansijama je vaan deo upravljanja programom i ne sme da se gleda kao odvo-
jena aktivnost kojom iskljuivo treba da se bavi finansijsko osoblje. Upravljanje finansijama
nije samo voenje poslovnih knjiga.
Upravljanje finansijama obuhvata planiranje, organizovanje, kontrolu i nadgledanje
/praenje finansijskih resursa organizacije da bi se ostvarili njeni ciljevi.
Upravljanje finansijama je kao odravanje kola. Ako ne stavimo kvalitetno gorivo i ulje, i ako ga
redovno ne servisiramo, funkcionisanje kola e trpeti i kola nee voziti efikasno. Ako ga zapusti-
mo, vozilo e se u nekom trenutku pokvariti i nee uspeti da vozi do eljenog odredita.
U praksi, upravljanje finansijama je preduzimanje akcija da bi se vodilo rauna o finansijskom
zdravlju organizacije, a nikako preputanje stvari sluaju. To ukljuuje:
Upravljanje skromnim sredstvima
NVO deluju u takmiarskom okruenju u kojem je raspoloivih sredstava donatora sve manje i
manje. Zbog toga moramo biti sigurni da se odobreni fondovi i resursi koriste pravilno i na pravi
nain, da bi se dostigli misija i ciljevi organizacije.
Upravljanje rizikom
Sve organizacije se suoavaju sa unutranjim i spoljanjim rizicima koje mogu da ugroze
funkcionisanje organizacije, ak i njen sam opstanak (npr. povuena sredstva, poar u kance-
lariji, pljaka). Rizicima treba rukovoditi na organizovan nain da bi se ograniila teta koju
mogu da proizvedu. Ovo se radi na nain da se uspostave sistemi i procedure za uvoenje finan-
sijske kontrole.
Strateko upravljanje
Upravljanje finansijama je deo sveukupnog upravljanja. To znai da rukovodioci treba da imaju
u vidu "veliku sliku" - sagledavajui kako je cela organizacija finansirana u srednjoronom i
dugoronom periodu, a ne da se fokusiraju samo na projekte i programe.
Upravljanje voeno ciljevima
Upravljanje finansijama ukljuuje visok stepen posveivanja panje ciljevima projekta i orga-
nizacije. Proces upravljanja finansijama - Planiraj, Uradi, Proveri - se odvija svo vreme.
Planiraj: Kada organizacija zapoinje sa radom, ona postavi svoje ciljeve i planirane
aktivnosti. Sledei korak je da pripremi finansijski plan da bi pokrila trokove za
preduzete aktivnosti, kao i da planira odakle e nabaviti sredstva
Uradi: Kada se dobiju sredstva, realizuju se aktivnosti i primenjuju se programi da bi se
ostvarili ciljevi koji su postavljeni u fazi planiranja.
Proveri: Koristei izvetaje o nadgledanju/praenju finansija, stvarna situacija se poredi sa
originalnim planom. Rukovodioci tada mogu da odlue, da li je organizacija na putu
da ostvari svoje ciljeve, u dogovorenom vremenu i sa planiranim budetom. Ono
to se naui u ovoj fazi provere koristi se kao osnova za sledeu fazu planiranja, i
tako redom.
Grafikon 1.
Ciklus "Planiraj,
Uradi, Proveri"
9
ta je finansijska kontrola?
U sreditu upravljanja finansijama je koncept finansijske kontrole. To opisuje situaciju kada
se finansijski resursi organizacije koriste korektno i uspeno. Kada se to dogaa, rukovodioci
nou spavaju mirno, korisnici su dobro opslueni, a donatori su zadovoljni rezultatima.
Finansijska kontrola se odvija kada su postavljeni sistemi i procedure koji obezbeuju da
se finansijskim resursima organizacije ispravno barata.
Ukoliko je slaba finansijska kontrola u organizaciji, moe se dogoditi:
Da je imovina izloena riziku krae, pronevere ili zloupotrebe
Da se fondovi ne troe u skladu sa ciljevima NVO niti eljama donatora, i
Da se sposobnost i strunost rukovodioca dovedu u pitanje
Ko je odgovoran za upravljanje finansijama?
Vano je razumeti strukturu NVO i pravni status da bi se razumelo ko je odgovoran za ta u
upravljanju finansijama.
ta je NVO?
Pojam " nevladina organizacija " vie nam govori ta ona nije nego ta jeste. NVO funkcioniu u
irokom polju aktivnosti, a ima ih razliitih vrsta, oblika, veliina. Iako je svaka NVO jedinstve-
na, veina ih deli neke zajednike karakteristike:
Voene su vrednostima - njihov primarni motiv jeste elja da se pobolja svet u kojem
ivimo
One su "ne-profitne" (ali, obratite panju, one mogu da ostvaruju prihode)
Imaju jako mnogo zainteresovanih grupa i pojedinaca
4
- NVO jeste savez mnogobrojnih
razliitih interesa
One su privatne i autonomne organizacije, nezavisne od drave
Vodi ih telo sastavljeno od volontera - "upravni odbor", "odbor poverenika".
(U vezi sa ovim obelejem, molimo vas da obratite panju na tumaenje situacije kod
nas, dalje u tekstu).
Upravljako telo (u Velikoj Britaniji)
Upravljako telo NVO je po Zakonu odgovorno i polae raune za voenje i kontrolu nad radom
organizacije. To znai da, ukoliko bila ta krene naopako u organizaciji, Zakon dri lanove
Upravnog odbora odgovornima.
Ovo telo moe da ima razliite nazive - Vee, Odbor direktora, Odbor poverenika, Izvrni ili
Upravni odbor - a uvek ima sledeih nekoliko funkcija:
Odgovornost za donoenje odluka u sferi politike i strategije NVO
Staranje i briga o svim sredstvima organizacije
Postavljanje i podrka izvrnom direktoru
Zatupanje interesa razliitih zainteresovanih grupa
Upravljako telo je esto organizovano na nain da ima pododbore - npr. za finansije, kadrove,
projekte.
lanovi odbora su volonteri (neplaena funkcija) i nazivaju se razliitim imenima: poverenici,
lanovi komiteta, lanovi vea i sl. Ukoliko bi lanovi odbora ostvarili neku finansijsku korist od
lanstva u Odboru, to bi moglo znaiti da postoji mogui konflikt interesa. Poasne funkcije
imaju osobe koje su izabrane ili postavljene na odreene pozicije u Odboru - kao to su predse-
davajui, blagajnik, sekretar. Oni nadgledaju izvravanje odluka Odbora i esto potpisuju pravne
poduhvate.
10
4 Engl. stakeholders
Predsednik je obino glavna taka kontakta za izvrnog direktora, i obino ispunjava
veoma vanu funkciju odnosa sa javnou za NVO
Uloga blagajnika je da nadgleda finansijsko poslovanje organizacije. U manjim organi-
zacijama blagajnik obino preuzima aktivniju ulogu i obavlja funkciju knjigovoe, dok
u veim organizacijama gde postoji plaeno osoblje, blagajnik vie ima ulogu supervi-
zora.
ak i kada ne nadgledaju knjigovodstvo odnosno, ne uestvuju u izradi finansijskih izvetaja,
lanovi Odbora moraju biti sigurni da je sve u redu.
lanovi upravljakog tela su, u krajnjoj liniji, odgovorni za finansijsko poslovanje
organizacije i oni ne mogu da pobegnu od ove obaveze, osim u sluaju da daju ostavku.
Poto se lanovi Odbora sastaju svega nekoliko puta godinje, oni delegiraju ovlaenje za
svakodnevno rukovoenje izvrnim direktorima, koje bira/postavlja Upravni odbor da bi
sprovodilo politiku jedne NVO. Izvrni direktor, potom, odluuje da dalje delegira ovlaenja,
deli poslove meu zaposlenima u timu. Iako je prihvatljivo da upravljako telo delegira deo svo-
jih ovlaenja zaposlenim licima, ono ne moe delegirati ukupnu odgovornost, poto konanu
odgovornost za rukovoenje organizacijom snose poverenici u Upravnom odboru.
tavie, ovlaenja bez odgovornosti su nezdrava - Upravni odbor mora da uspostavi mehanizme
nadgledanja kojima e osigurati da se njihove instrukcije potuju.
Upravljako telo - situacija kod nas
Kod nas se NVO registruju kao udruenja graana. Internom regulativom (Statutom i drugim
pravnim aktima) ureuje se unutranja organizacija NVO i to:
organizacioni delovi NVO: programi, odeljenja, klubovi, sekcije, kancelarije i dr.
izbor i nadlenosti organa upravljanja i rukovoenja
organizacija strunih poslova: statusnih, pravnih, finansijskih, raunovodstvenih,
tehnikih, administrativnih i dr.
Postoji razlika izmeu odgovornosti skuptine organizacije, nekog izabranog tela koje se povre-
meno sastaje (oni koji upravljaju) i osoba koje dnevno rukovode organizacijom. Najee, u
naim uslovima, s jedne strane, imamo Upravni odbor kao rukovodee telo (moe se zvati i
Izvrni odbor ili nekako drugaije), i s druge strane, imamo predsednike, izvrne direktore,
sekretare, generalne sekretare, koordinatore (i drugi mogui nazivi funkcija), kao neposredne
izvrioce poslova. Za potrebe ove teme, zvaemo ove druge zbirnim imenom: izvrni direktori
(ID). Pored njih, obavezujui je i Nadzorni odbor, kao telo koje, kao i to mu samo ime kae,
ima funkciju da nadzire da li se stvari u organizaciji odvijaju onako kako je propisano zakonom,
statutom i ostalim optim aktima (pravilnik o radu, kolektivni ugovor, pravilnik o raunovod-
stvu, itd).
Prema naem Zakonu, iako postoji odgovornost skuptine odnosno odreenog tela za odreene
poslove i aktivnosti, ultimativna finansijska odgovornost je na pojedincu (pojedincima) koje je
ovlaeno da zastupa i predstavlja organizaciju, a to se definie Statutom. To su osobe (ili samo
jedna osoba) koje deponuju potpise u banci, prilikom otvaranja rauna. Ove osobe dobijaju
time, prema Zakonu, pravo i odgovornost za sveukupno finansijsko poslovanje organizacije.
Kada je u pitanju odgovornost za finansijsko upravljanje kod nas, problemi nastaju usled nejasne
podele ovlaenja izmeu razliitih tela i pojedinaca unutar organizacija. Naime, u velikom
broju organizacija kod nas upravni odbor ine osobe koje su angaovane na realizaciji odreenih
projekata i za to primaju odgovarajuu naknadu (bilo da su u stalnom radnom odnosu ili su, to
je ee sluaj, angaovane honorarno). Time se onemoguava sistem interne kontrole, jer se
iste osobe javljaju u dvostrukoj ulozi - i kao nalogodavci, dakle oni koji odobravaju neki troak
pa samim time nadgledaju, i kao oni koji neposredno troe. To predstavlja kumulaciju ovlae-
nja u rukama istih osoba i u direktnoj je suprotnosti sa principima internih kontrola (videti vie
o tome u poglavlju V).
11
Grafikon 1.4. prikazuje kako se uobiajeno ovlaenja za svakodnevno finansijsko upravljanje
delegiraju kroz strukturu upravljanja. U isto vreme, proces odgovornosti (polaganja rauna) se
vraa kroz strukturu poto ljudi izvetavaju o napretku i potronji sredstava.
Grafikon 2. Primer Organograma - Kako se delegiraju ovlaenja
Timski napor
U praksi, svako ko radi na ostvarivanju ciljeva NVO, ima vaan zadatak u upravljanju finansija-
ma. Treba koristiti svaku priliku da se upravljanje finansijama integrie u svakodnevno opera-
tivno upravljanje organizacijom.
Principi upravljanja finansijama
Korisno je identifikovati seriju principa dobre prakse koji mogu da se koriste kao standardi u
razvijanju pravilnih sistema upravljanja finansijama u NVO. Ovi principi e voditi i pomoi u
razvoju politika i procedura u NVO.
Savet: Koristite ove principe kao listu za proveru koja e vam pomoi da
identifikujete relativne snage i slabosti u svojim vlastitim sistemima.
Posmatrajte svaki od sedam principa finansijskog upravljanja kao ciljeve prema kojima stremi-
te.
Staranje i briga o svim sredstvima organizacije
Ovo se odnosi na voenje brige i sigurnom uvanju resursa organizacije. lanovi NVO s poveren-
jem brinu o imovini i fondovima i moraju obezbediti da se oni koriste u skladu sa Statutom i bilo
kojim potpisanim ugovorom.
Polaganje rauna - odgovornost
Oni koji su investirali ne samo svoj novac, nego isto tako i vreme, napor i poverenje u organi-
zaciju, zainteresovani su da vide da se resursi organizacije koriste uspeno i za svrhu kojoj su
namenjena. Polaganje rauna - odgovornost je moralna i pravna obaveza, koja se odnosi na
pojedinca, grupu ili organizaciju, koji treba da objasne kako se koriste fondovi, oprema ili
ovlaenja data od strane treih lica.
12
Transparentnost
Moraju se uspostaviti sistemi koji omoguuju da se sve finansijske informacije belee redovno
i na vreme, da se prezentuju jasno, i da se mogu jednostavno prikazati onima koji imaju pravo
da za njih pitaju. Ako se ovo ne postigne, ostavlja se utisak da se neto krije.
Doslednost
Finansijski sistemi organizacije treba da budu dosledni tokom godina tako da je mogue pravi-
ti poreenja, analizirati trendove i olakati transparentnost. To ne znai da sistem ne treba
doterivati. Ipak, nedosledan pristup finansijskom upravljanju moe biti vien kao naznaka
manipulacije od strane nekih osoba.
Integritet
Integritet - ili potenje i pouzdanost organizacije, kao i pojedinaca unutar nje, mora da bude
van svake sumnje, da bi se ispravno rukovodilo finansijama. Da bi se ovo postiglo, ne sme da
bude nikakva sumnja oko toga kako se koriste sredstva, evidencija treba da bude odraz stvarnos-
ti, ispravne procedure treba da postoje i da ih osoblje potuje i primenjuje.
Finansiranje bez deficita
Organizacija ne bi smela da najavi da e ostvariti neke ciljeve dok nije sasvim sigurna da e
imati odgovarajua sredstva da pokrije trokove svojih aktivnosti. Ukoliko bi uradila drugaije,
to bi znailo da preuzima obaveze koje ne moe da ostvari i da koristi resurse koji e moda na
kraju biti uzalud potroeni.
Standardna dokumentacija
Sistem za odravanje finansijske evidencije i dokumentacija treba da bude u skladu sa meu-
narodno prihvaenim raunovodstvenim standardima i principima. Va sistem za odravanje
finansijske evidencije treba da razume bilo koji raunovoa iz bilo kog dela sveta. (Napominjemo
da je od prole godine, metodologija izrade zavrnog rauna/godinjeg finansijskog izvetaja u
Srbiji usklaena sa meunarodnim standardima).
Osnovne komponente finansijskog upravljanja
Ne postoji model finansijskog sistema koji odgovara svim NVO. Ali postoje neke osnovne kompo-
nente koje treba postaviti na mesto da bi se postigla dobra praksa u finansijskom upravljanju.
Raunovodstvena evidencija
Svaka organizacija treba da vodi aurnu evidenciju finansijskih transakcija koje su se desile,
da bi se pokazalo kako se koriste sredstva. Raunovodstvena evidencija takoe obezbeuje vre-
dnu informaciju o tome kako se organizacijom rukovodi i da li ona ostvaruje svoje ciljeve.
Finansijsko planiranje
Povezano sa organizacionim stratekim i operativnim planovima, budet je kamen temeljac
svakog sistema za upravljanje finansijama i igra vanu ulogu u nadgledanju upotrebe sredstava.
Finansijsko nadgledanje/praenje
Ukoliko je organizacija postavila svoj budet, i ukoliko je vodila evidenciju i usaglaavala raune
pravovremeno i na jasan nain, onda je veoma jednostavno proizvesti finansijske izvetaje koji
omoguavaju rukovodiocima da sagledaju napredak organizacije.
Interne kontrole
Sistem kontrola, provera i bilansa - kolektivno nazvanim interne kontrole, postavljaju se da bi
se sauvala imovina organizacije i da bi se rukovodilo internim rizicima. Njihova svrha je da
onemogue krau ili proneveru i da se otkriju greke i propusti u raunovodstvenoj evidenciji.
Uspean sistem unutranje kontrole takoe titi osoblje koje je ukljueno u finansijske poslove.
13
Grafikon 3: Osnovne komponente finansijskog upravljanja - pravilno
razumeti osnove
Vano je da sve osnovne komponente budu svo vreme prisutne. Uspena finansijska kontrola ne
moe da se postigne deliminom primenom. Na primer, nema nikakve svrhe da se vodi detalj-
na raunovodstvena evidencija ako se ne proverava da li ima greaka ili propusta; neprecizna
evidencija e rezultirati informacijom koja moe da odvede u pogrenom pravcu, koja zauzvrat
moe da utie da se donese pogrena odluka u oblasti finansijskog upravljanja.
Alatke za upravljanje finansijama
Postoje mnoge alatke, koje nisu nuno finansijske, koje rukovodioci mogu da koriste da bi sebi
pomogli da dostignu dobru praksu u upravljanju i kontroli finansija:
Planiranje
Planiranje je osnova procesa upravljanja i ukljuuje gledanje unapred da bi se to bolje
pripremili za budunost. Tokom sastavljanja plana, rukovodioci e sagledati nekoliko moguih
alternativa, morae da biraju i donose mnogobrojne odluke. Planiranje uvek mora da prethodi
delovanju.
Alatke: strateki plan, biznis plan, plan aktivnosti, budeti, radni planovi, prognoza protoka
gotovine, studija izvodljivosti
Organizovanje
Resursi organizacije - osoblje i volonteri, vozila, vlasnitvo, novac - treba da budu koordinirani
da bi se obezbedila primena sveukupnog plana. Treba da bude jasno koje aktivnosti i odgovor-
nosti treba da se preduzmu, kada i ko to treba da uradi.
Alatke: statut, organogram, opisi poslova, dijagrami protoka, kontni okvir (plan), prirunik za
finansije, budeti...
Kontrola
Sistem kontrola, provera i bilansa je od sutinskog znaaja da se obezbedi ispravna primena
procedura i resursa tokom realizacije programa.
Alatke: budeti, delegirana ovlaenja, procedure za nabavku, sravnjivanje, interna i ekster-
na revizija, lista inventara, politika korienja vozila, osiguranje...
Nadgledanje/praenje (N/P)
Podrazumeva redovnu i pravovremenu proizvodnju informacija za rukovodioce i zainteresovane
grupe sa svrhom da im se omogui nadgledanje/praenje. N/P ukljuuje poreenje aktuelne
izvedbe sa planovima da bi se ocenila uspenost planova, rano identifikovale slabosti i preduzele
korektivne mere ukoliko je potrebno.
Alatke: evaluacioni izvetaji, izvetaji o nadgledanju/praenju budeta, izvetaji o protoku
gotovine, izvetaji o finansijskom stanju, izvetaji donatorima, revizorski izvetaji...
14
II. Organizovanje posla
Postavljanje osnova upravo za vau NVO
Uvod
Ovo poglavlje:
Objanjava zato je vano da se dizajnira finansijski sistem koji je dobar
ba za vau NVO
Opisuje dve grane raunovodstva
Upoznaje vas sa kontnim okvirom, fondovima, kodovima i njihovom vanom
ulogom u organizovanju vaih budeta, evidentiranju i praenju trokova
Definie razliite tipove trokova
Objanjava ta je finansijski prirunik i ta sve treba da sadri
Naglaava potrebu za radnim planom finansijskog upravljanja
Dizajn sistema
Dizjan sistema je jedan od organizacionih aspekata finansijskog rukovoenja. NVO se prilino
razlikuju od profitnih organizacija i dravnih institucija, i finansijski sistemi treba da budu pri-
lagoeni njihovim potrebama i resursima.
Kljune alatke koje e vam pomoi da organizujete vae sisteme su:
Organogram i opisi posla osoblja
5
Struktura finansijskih rauna - Kontni okvir (plan) i budetske linije (kodovi) po proje-
ktima
Finansijski prirunik - ili datoteka postavljenih politika i procedura.
Planer finansijske godine
Grafikon 4. Primer organograma velike NVO (sloena struktura)
15
5 Primeri opisa posla se nalaze na stranama 74 76.
Grafikon 5. Primer organograma male NVO (jednostavna struktura)
Jasno je da organizacije sa ovako razliitim strukturama moraju imati i razliito dizajnirane
sisteme upravljanja finansijama.
Finansijski sistemi treba da obezbede sve to je potrebno za dve razliite ali meusobno
povezane grane raunovodstva: finansijsko raunovodstvo i upravljako raunovodstvo.
Finansijsko raunovodstvo naspram upravljakog raunovodstva
Vrlo esto u naim NVO nije jasna podela posla u vezi sa finansijama izmeu osoba koje imaju
rukovodeu funkciju (bilo da se radi o predsednici Upravnog odbora, izvrnoj direktorki ili koordi-
natorki programa) i finansijskog osoblja (likvidatorka, blagajnica, raunovoa, knjigovoa, finan-
sijska administratorka, finansijska direktorka, efica finansijske slube). Kao to smo videli u
primeru na poetku, zaposlene u naoj izmiljenoj organizaciji su traili od raunovoe da
"smesti neke trokove, one kau da je svejedno, da stavi gde ima para, samo joj ispostave raun
sa kojim ona ne zna ta da radi". Naravno da, odluka o tome koji projekat treba da se optereti
kojim raunom, ne spada u nadlenost odnosno odgovornost raunovoe. Poto ova situacija
nije retka u naem sektoru, smatramo da je vrlo vano da se zna ta je iji posao, odnosno
odgovornost u okviru jedne NVO. Da bi proces upravljanja finansijama bio uspean, finansijski
sistemi i procedure treba da pokriju dva aspekta raunovodstva.
Finansijsko raunovodstvo
Ono objanjava sisteme i procedure koji se koriste da bi se pratio tok finansijskih ili novanih
transakcija koje se odigravaju unutar organizacije. Finansijsko raunovodstvo je sistem evi-
dencije, klasifikacije i sumiranja informacija za razliite svrhe. Za ovaj aspekt raunovodstva,
odgovorno je finansijsko osoblje.
Evidencija finansijskog raunovodstva moe da se vodi putem runog ili kompjuterskog sistema
(ili kombinacijom oba). Iako je vano usaglasiti se sa odreenim raunovodstvenim konvencija-
ma i standardima, sistem koji organizacija usvoji za svoj rad zavisie od strunosti i raspoloivih
sredstava, obima i vrsta transakcija, zahteva izvetavanja rukovodstva, i obaveza prema dona-
toru.
Jedan znaajan rezultat finansijskog raunovodstva jeste godinji finansijski izvetaj (izjava
o stanju finansija), koja se prvenstveno koristi za polaganje rauna onima koji su izvan organi-
zacije. Rutinski produkti finansijskog raunovodstva tokom cele godine moraju biti precizni i
pravovremeni, ukoliko elimo da se, uz minimum napora, druga oblast uspeno sprovodi.
Upravljako raunovodstvo
Ono uzima podatke koji su prikupljeni kroz proces finansijskog raunovodstva, poredi rezultate
sa budetom i potom analizira informaciju da bi na osnovu toga donelo odluke ili sprovelo kon-
trolu. Stoga je izvetaj koji se priprema kroz proces upravljakog raunovodstva prvenstveno
namenjen internoj upotrebi i odgovornost je rukovodeeg osoblja.
Ovi podaci treba da budu proizvedeni na redovnoj osnovi - najee meseno ili kvartalno, u
zavisnosti od potreba organizacije - to pre mogue nakon izvetajnog perioda, tako da su bro-
jke relevantne za diskusiju i donoenje odluka rukovodstva.
16
Koji je pravi sistem?
Svaka NVO je razliita - ne postoji takva stvar kao to je "model" finansijskog sistema. Stoga po-
stoje odreene stvari o kojima treba voditi rauna da bi se pronaao pravi pristup za vau NVO:
Struktura - linija upravljanja; broj osoblja; njihove funkcije i gde su bazirani; operativ-
na struktura (odeljenja, grane, funkcije, podrune kancelarije); Ovde je jako koristan
organogram.
Aktivnosti organizacije - broj i vrsta aktivnosti.
Obim i vrsta finansijske transakcije - da li plaate za robu i usluge gotovinom
ili preko rauna, ili koristite oboje?
Zahtevi izvetavanja - koliko esto i u kom formatu treba da proizvedete finansijske
izvetaje za razliite zainteresovane grupe?
Resursi organizacije - koji finansijski, ljudski i materijalni resursi (oprema) su
na raspolaganju da bi se pomoglo oko voenja finansija?
Ukoliko sve ovo uzmemo u razmatranje, to e nam pomoi da donesemo odluku o najadekva-
tnijem:
Metodu za voenje raunovodstvene evidencije
Strukturi kodiranja za transakcije
Finansijskim politikama
Rutinama finansijskog izvetavanja
Korienju kompjutera
Upotrebi administrativnog osoblja
Kontni okvir (kontni plan)
Kontni okvir je verovatno najvanija alatka organizovanja za potrebe raunovodstva i izveta-
vanja.
Postoji jako puno razliitih finansijskih transakcija koje se odvijaju u jednoj NVO. Da bismo
ostvarili nae ciljeve, kupujemo raznovrsne proizvode i usluge - od zakupa prostora za nau
kancelariju do sveski i olovaka za program obuke. Mi takoe dobijamo razliite vrste prihoda -
grantovi, donacije, lanarina
Da bi sve te finansijske aktivnosti imale smisla, pomae da razvrstamo (sortiramo) razliite
tipove prihoda i trokova u serije unapred odreenih kategorija (konta). Ova konta su navede-
na u Kontnom okviru (planu) i obino su ureeni u loginom redosledu: prihodi i rashodi, akti-
va (ono ta posedujemo) i pasiva (ono ta dugujemo).
Potom, kada se dogodi neka transakcija, ona se belei u glavnoj knjizi i kategorie se u skladu
sa uputstvima u kontnom okviru. Iste kategorije se koriste u budetu, kao i u finansijskim izve-
tajima, jer se tako obezbeuje i promovie konzistentnost i transparentnost.
Kontni okvir jedne NVO u Srbiji, mora da bude u skladu sa Pravilnikom o kontnom okviru i sadrini
rauna u kontnom okviru za preduzea, zadruge i druga pravna lica, a koji se primenjuje od
17
Finansijsko raunovodstvo naspram upravljakog raunovodstva
Finansijsko raunovodstvo Upravljako raunovodstvo
Evidencija belei transakcije Poredi ostvareno sa planiranim
Klasifikuje transakcije Odreuje razloge za razliku
Usaglaava evidenciju Pomae da se odredi korektivna akcija
Sumira transakcije Prognoza i planiranje
Prezentuje finansijske podatke Analiza informacije
1. januara 2004. godine, na osnovu Zakona o raunovodstvu i reviziji. Meutim, interna katego-
rizacija trokova svake organizacije moe da bude razliita odnosno prilagoena njenoj dela-
tnosti, vrsti imovine, obaveza, prihoda i rashoda. Organizacija moe da otvori samo ona konta
iz kontnog okvira, koja su joj potrebna.
Ono to vi kao rukovodee osoblje u NVO treba da znate u vezi sa kontnim okvirom jeste
injenica da je pred vaom finansijskom slubom veliki posao usklaivanja kontnog okvi-
ra kako ga je postavio Zakon i Pravilnik, i naina na koji se formuliu budetske stavke u
odnosu na razliite donatore. Ovo je veoma sloen zahvat koji trai stalnu saradnju
rukovodeeg i programskog osoblja sa finansijskom slubom vae NVO.
Trokovi po fondovima/budetima projekata (grantova)
Koncepcija fonda predstavlja centralno pitanje za upravljanje NVO-om. Fond je interni raun
uz pomo kojeg se odreeni prihodi i rashodi identifikuju i meusobo odvajaju. Ovi fondovi
treba da se posebno knjigovodstveno vode, tako da organizacija moe da pokae kako su korie-
na sredstva za odreeni projekat. Ovo se jo zove i knjigovodstvo fonda i zahteva panju kada
postavljate va knjigovodstveni sistem da biste mogli identifikovati i odvojiti potrebne infor-
macije.
Najee se grant dobijen od neke fondacije ili od vlade uporeuje sa odgovarajuim fondom
unutar sistema finansijskog upravljanja u nekoj organizaciji. Ako svaki od vaih programa
podrava neki drugi donator, svaki taj program e imati drugaiji fond. Ponekad e vam isti
donator dati novac za dva ili tri razliita programa, i u tom sluaju ete opet imati dva ili tri
razliita fonda. Na taj nain se odreeni fondovi mogu pratiti i za njih pisati posebni izvetaji.
Meu naim NVO je uobiajeno da se, umesto termina "fond", koristi jednostavno termin
"budet projekta" ili "grant
6
". Veina organizacija kod nas jo uvek je projektno orjenti-
sana, i sve vrste kategorizacija prihoda, odnosno rashoda, vre se na osnovu jasno defini-
sanih budeta projekata (grantova) finansiranih od strane odreenih donatora, prema
uslovima ugovora.
Istovremeno, termin "fond", u smislu finansijskog upravljanja, kod nas se uobiajeno koristi
za odreena sredstva koja stoje na raspolaganju za odreene svrhe (npr. fond plata, fond
kancelarijskih trokova, fond solidarnosti), pa se nadamo da ovo nee izazvati zabunu i
zato dodatno koristimo izraze "budet projekta" odnosno "grant".
Ogranieni i neogranieni grantovi/budeti
Budeti/grantovi mogu biti ili ogranieni ili neogranieni. Ogranieni grant je onaj na koji je
spoljni partner, najee donator, stavio ogranienja vezano za korienje sredstava. Veina
grantova u vaoj organizaciji bie ogranienog karaktera.
Meutim, neke donacije koje dobijete ili druga vrsta prihoda, nee imati nikakvih uslovljava-
nja. Taj prihod se moe staviti u jedan ili vie neogranienih fondova. Takav novac ete moi
koristiti prema vaim potrebama, sve dok se one odnose na misiju vae organizacije i dok su u
skladu sa zakonom. Ove donacije se jo zovu i "institucionalna podrka" i, na alost, veoma su
malo prisutne u finansiranju NVO u Srbiji.
Kodiranje trokova
Veoma je vano strukturisanje trokova i njihovog kodiranja, koje omoguava, s jedne strane
standardizaciju prema naem Zakonu i kontnom okviru, a s druge strane udovoljava specifinim
zahtevima donatora u smislu izvetavanja. Kodiranje se moe vriti na razliite naine: npr. prema
geografskom obeleju (ako imate podrune kancelarije), prema projektu (omladinski projekat,
zdravlje ena, direktna pravna pomo...), prema vrsti troka (trokovi osoblja, prevoza,
opreme...). Vrlo je esto kodiranje koje kombinuje razliite kategorije. Ono to je vano jeste,
18
6 "Grant" je oblik finansijske pomoi koji se daje u odreene svrhe (npr. za projektne aktivnosti ili za funkcionisanje organizacije)
da se ISTI kod (ifra) mora koristiti kako kod izrade budeta tako i kod evidencije trokova, odno-
sno izvetavanja. To znai da je potrebno formulisati kodove ve u procesu IZRADE BUDETA.
Na primer: ifra (kod) "USAID-01" mogao bi znaiti materijal za treninge iz vaeg granta
dobijenog od USAID-a. "01" oznaava materijal za treninge, tako da kad materijal za
treninge stavite na teret granta koji ste dobili od Evropske Unije, kod koji e on imati je
"Evropska Unija-01". S dokumentovanjem i praenjem trokova opirno emo se pozabaviti
kasnije.
Obino ete imati razliiti budet za svaku godinu (ili neki drugi ciklus dodele sredstava) svakog
donatorskog ugovora. Najvanije, to ne smete zaboraviti, jeste da uz troak UVEK pripiete
ime ili broj granta
7
, kad evidentirate prihod ili rashod u raunovodstvenom sistemu svoje orga-
nizacije. Kasnije u priruniku predstaviemo vam neke praktine naine kako da to ukljuite u
svoj redovni, svakodnevni posao.
Kada ste postavili budete vaih projekata, svaki put pre nego to se odluite gde ete "smesti-
ti" neku finansijsku transakciju u vaoj knjigovodstvenoj evidenciji, uvek postavite sebi dva
pitanja:
1. Kojoj budetskoj stavci to pripada?
2. Kom fondu / projektu / grantu / donatoru to pripada?
To znai da se lako i jednostavno mogu proizvesti odvojeni finansijski izvetaji za svaki pojedina-
ni grant/projekat, a to pomae rukovodeem osoblju da nadgleda njihovu oblast odgovorno-
sti i da izvetava donatorima projekta.
Struktura trokova
Kao to je vano identifikovati razliite vrste trokova vae organizacije, takoe je potrebno da
ih moete klasifikovati i kao direktne odnosno indirektne.
Direktni trokovi su oni koji su jasno u vezi sa odreenim aktivnostima i mogu se
direktno dodeliti odreenom fondu odnosno projektu. Na primer, u projektu koji se
bavi obukom, troak zakupa prostora za trening ili naknada za trenere.
Indirektni trokovi su oni koji su optije prirode i odnose se na organizaciju u celini,
pre nego li na neku konkretnu aktivnost. Na primer, zakup prostora glavne kancelarije,
naknada za reviziju, plata izvrne direktorke. Ove trokovi obino nazivamo "kancela-
rijski, reijski ili administrativni" trokovi
8
Nae iskustvo u radu sa NVO govori da vrlo esto dolazi do zabune oko razvrstavanja ove dve
grupe trokova. To dalje dovodi do toga da organizacija ima iskazane prevelike indirektne
trokove (i preko 30%) i u tom smislu dobija komentar ili sugestiju donatora da smanji ovu vrstu
troka.
Dajemo nekoliko primera za direktne odnosno indirektne trokove:
Olovke i papir (direktni ako se koriste za jedan program, indirektni ako se koriste u
kancelariji)
Plata direktorke programa (direktni)
Kompjuter (direktni ili indirektni, zavisno od toga ko ga koristi. Ako ne znate, onda
indirektni)
Telefon (verovatno indirektni, iako trokovi poziva sami po sebi mogu biti direktni)
Raun za struju (indirektni)
Plata izvrne direktorke (upravljaki deo plate e biti indirektan, ali ako je direktorka
ukljuena u neki program, onda moe biti direktan troak, rauna se u %)
Programske broure (direktni)
Plata administrativne pomonice (direktni ili indirektni, zavisno od toga za koga ona
radi)
19
7 Videti primer na strani 77.
8 Engl. core costs ili overhead costs.
Va godinji izvetaj (indirektni)
Plate finansijskog osoblja (indirektni)
Programska konsultantkinja za trening (direktni)
Honorari za trenere (direktni)
Moramo biti u stanju da razlikujemo ove dve vrste troka u naim evidencijama, da bi rukovodee
osobe mogle da planiraju, nadgledaju i kontroliu resurse u okviru svojih projekata. Posebno,
trokovi kancelarije treba da se dele odnosno proporcionalno rasporeuju izmeu razliitih pro-
jekata/fondova, na nain koji je fer i pravian. Naime, i ovi trokovi treba da budu odnekle
finansirani kao i svaki drugi troak NVO pa je stoga vano da imate jasno formulisanu politiku o
tome kako e vaa organizacija pokrivati indirektne trokove.
Poetni korak jeste da se proizvede poseban fond (budet) samo za kancelarijske trokove kako
ih ne bismo zapostavili ili zaboravili.
Postoje u osnovi dva naina - ili kombinacija oba - za finansiranje vaih indirektnih (reijskih)
trokova:
koristite neograniena sredstva (npr. novac koji je dat organizaciji za opte namene,
"institucionalni grant") da biste pokrili deo ili sve reijske trokove
raspodelite trokove kancelarije meu projektima koristei unapred dogovoreni klju
za raspodelu
Ukoliko koristite ovaj drugi metod (ili ga kombinujete sa prvim), onda se raspodela vri ili pri-
likom knjienja finansijske transakcije, ili na kraju izvetajnog perioda tako to ete izvriti
jednokratno usklaivanje. Odluka o tome kako raspodeliti indirektne (reijske) trokove meu
razliitim projektima/fondovima moe da se bazira na kriterijumima koje kada stavimo u
odreenu meusobnu proporciju, dobijamo klju.
Kriterijumi za formulaciju kljua za raspodelu indirektnih trokova su:
broj zaposlenih na projektima
ukupan broj fondova/projekata
veliina svakog projektnog budeta
trokovi projektnog osoblja
veliina prostora koje svaki projekat koristi
broj korisnica
stvarna potronja (npr. preeni kilometri, broj fotokopija)
Ne postoji jednostavan i brz nain da se raspodele reijski trokovi po projektima; treba koris-
titi logiku, a odabrani kriterijumi treba da budu opravdani.
Na primer, da biste raspodelili plate pomonom osoblju na nekim od projekata, moe se koris-
titi broj osoba angaovanih na projektu; a da bi se raspodelio iznos za zakup kancelarijskog
prostora, moe se uzeti kao kriterijum stvarni deo prostora koje projektno osoblje koristi.
Koji god metod se koristi, mora da bude fer i opravdan, a jednom uspostavljen, treba da se pri-
menjuje konzistentno, odnosno treba da budete dosledni i da imate unapred formulisanu poli-
tiku raspodele trokova. Naravno, u svemu ovome ste ogranieni i specifinim zahtevima dona-
tora, koji vrlo esto ne dozvoljavaju da ovi trokovi budu vei od 20 - 25% od ukupnih trokova
projekta, pa i to treba da imate na umu.
Posebno o tehnici izraunavanja razliitih trokova za vee organizacije, pogledajte u Kutku za
finansijsko osoblje, strana 73.
20
Finansijski prirunik (Pravilnik) i finansijske politike
Svaka organizacija treba da postavi seriju politika i procedura da bi se sve operacije provodile
prema standardima i da bi se izbegli nesporazumi. Finansijski prirunik ih sve sakuplja u jednom
dokumentu. Prirunik moe jo i da se zove Finansijski pravilnik ili Finansijske procedure.
Prirunik obino koristi finansijsko osoblje u svom svakodnevnom radu, ali on takoe slui i kao
izvor informacija ukoliko programsko osoblje ima neko pitanje ili nedoumicu.
Neke od tema koje bi mogle biti ukljuene u va prirunik za finansijsku politiku:
Rutine finansijskog raunovodstva
Kontni okvir, razliiti kodovi za grantove i trokove organizacije
Politika budetiranja i planiranje
Ovlatena osoba koja ima odobrenje da potpisuje razliite trokove
Procedure naruivanja i kupovine
Banka i rukovanje gotovinom
Upravljanje i kontrola osnovnih sredstava
Beneficije za osoblje
Godinji revizorski aranmani
Kako tretirati prevaru i druge nepravilnosti
Da li e plate vaih zaposlenih biti u dinarima ili u valuti vaeg donatora
Odnos prema profesionalnoj tajni u oblasti finansija
Dodaci priruniku za finansijsku politiku mogli bi da sadre:
Standardne formulare za odobrenja, kupovinu i gotovinu
Organogram
Opisi radnog mesta
Platne razrede za sve pozicije i odgovarajue rangove za te razrede
Budite svesni ogranienja finansijskog prirunika. Poto je to jako veliki poduhvat, imajte na
umu sledee:
Prirunik ne moe pokriti sve, kada biste to uradili bio bi suvie birokratski napisan
Mora da bude "iv", tj. treba da ga koriste i primenjuju svi u organizaciji
Treba ga redovno preispitivati i doterivati da bi bio relevantan
Skupo je proizvesti jedan takav prirunik, u smislu vremena potrebnog za njegovu
izradu i trokova tampe
Zahteva posebne vetine da bi bio napisan
U nastavku teksta dajemo vam primere odreenih politika koje moete da koristite da biste
poeli da osmiljavate sopstveni prirunik za finansijsku politiku:
NVO XYZ e ustanoviti i odravati raunovodstvenu politiku u skladu sa raunovodstve-
nim zakonima Srbije.
NVO XYZ e ustanoviti sistem interne kontrole, koji e biti periodino preispitivan
NVO XYZ e projektovati prihode i rashode za sledeih tri do pet godina i te e
projekcije svake godine aurirati.
NVO XYZ e imati sistem praenja zaposlenih koji su posveeni raznim grantovima,
kao i metod da se obezbedi da zaposleni, dodeljeni svakom od tih grantova izvravaju
svoj zadatak dodeljen im u okviru projekta i to u procentima vremena koji su razraeni
u budetu projekta.
NVO XYZ e dati realistina predvianja prihoda i jasno e izneti pretpostavke koje se
nalaze u predvianjima
21
Standardni formulari
Standardni formulari su dokumenta koja su posebno dizajnirana sa svrhom da se pojednostave
ili olakaju finansijske administrativne rutinske radnje. Oni predstavljaju najbolji nain da se
osigura potovanje i razumevanje procedura od strane onih koji su odgovorni da ih provode.
Standardni formulari se mogu koristiti za svaku proceduru, a posebno:
Kada je potrebna informacija od strane treeg lica, pre nego to e se transakcija
dogoditi
Kada transakcija zahteva da bude proverena ili autorizovana (videti "Formular za
autorizaciju trokova - plaanje preko banke" i "Formular za autorizaciju trokova -
plaanje gotovinom"
Kada je finansijska informacija sumirana i sravnjena (videti "Formular specifikacije
rauna")
OPREZ! Prilikom korienja standardnih formulara, pokuajte da ne preterate sa papirologijom.
Previe birokratije usporava proces knjigovodstva i dodatno optereuje rutine autorizacije.
Tehnologija - softver za finansijsko upravljanje
Ako nameravate da u svoju organizaciju uvedete sistem za upravljanje finansijama onda e biti
potreban i finansijski softver koji e to podrati. Podrazumeva se da korisnici ovog prirunika
imaju kompjuter, kao i osnovno znanje u Microsoft Excelu. Koristei Excel moete stvoriti
datoteku sa viestrukim radnim tabelama, dovoljnim da se evidentiraju, analiziraju i arhivira-
ju sve bitne informacije.
Za koncepcije i preporuke koje vam prua ovaj prirunik nije potreban dodatni softver - sve se
moe postii uz pomo Excela. Meutim, ako je vaa organizacija velika mogli biste razmisliti
o nabavci specijalizovanog softvera za raunovodstvo. Ima ih nekoliko, a meu najpoznatije
spadaju Quicken (quicken.com) ili Blackbaud (blackbaud.com) koji je napravljen ba za NVO;
tu je, zatim, i Ariaze (ariaze.com) ili MIP (mip.com).
Ukoliko vaa NVO nema kompjuter na vam je savet da kupovinu raunara postavite kao priori-
tet za svoju organizaciju. Predlaemo vam da to uinite, makar vam to kratkorono usporilo
neke aktivnosti. Polovni kompjuter moe biti sasvim u redu. U dananjem svetu to je neopho-
dni deo opreme. Gledajte na kompjuter kao na investiciju koja e se definitivno isplatiti u roku
od samo nekoliko meseci, jer e vam utedeti vreme i olakati mnoge svakodnevne poslove.
Radni plan finansijskog upravljanja
Finansijsko upravljanje obuhvata mnogo razliitih zadataka i rutina. Zbog toga je vano da se
poslovi planiraju tokom finansijske godine, na primer:
Rutine finansijskog raunovodstva - npr. evidentiranje, sravnjivanje i probni bilans
Raspored izvetavanja - posebno kada je potrebno da se zadovolje zahtevi donatora
Proces budetiranja
Auriranje - npr. inventurne liste, finansijski prirunik, osiguranje, ovlaenja
Procedure za kraj godine - npr. priprema za reviziju
Svaka NVO treba sama da odredi ta od ovih rutina je neophodno da se provodi i u kojoj dinami-
ci. Primer radnog plana finansijskog upravljanja moete nai na sledeoj stranici.
22
Prilog 1. Radni plan finansijske godine
23
24
III. Razumeti raunovodstvo
Uvod u misterije i argon raunovodstva
Uvod
Ovo poglavlje:
Opisuje zato NVO treba da vodi raunovodstvo
Opisuje razliite metode koji se koriste da bi se pratile finansijske transakcije
Naglaava koje raunovodstvene evidencije treba da se uvaju
Definie i objanjava kljune finansijske koncepte i terminologiju
Uvodi pojam finansijskih izvetaja koji se pripremaju iz evidencije
Zato je potrebna raunovodstvena evidencija?
Dobra finansijska evidencija je osnova za zdravo upravljanje finansijama vae organizacije.
Informacija
Sve organizacije treba da vode evidenciju svojih finansijskih transakcija kako bi mogle da imaju
pristup informacijama o njihovoj finansijskoj poziciji, to podrazumeva:
Zbirni (sumarni) izvetaj o svim prihodima i rashodima i kako su oni rasporeeni
pod razliitim kategorijama
Rezultati svih operacija - ili viak ili manjak, neto prihod ili neto trokovi
Imovina i obaveze - ta organizacija poseduje i ta duguje drugima.
Praktino, to znai da rukovodee osoblje zna koliko para je potroeno i na ta!
Kredibilitet
NVO posebno moraju pokazati javnosti da su vrlo precizne i tane kada barataju sa novcem -
voenje aurne finansijske evidencije promovie integritet, polaganje rauna i transparentnost
i otklanja svaku sumnju na nepotenje.
Pravni zahtevi
Vrlo esto postoji zakonska obaveza da se javno publikuju finansijski izvetaji (kod nas ova
obaveza ne postoji, ali postoji obaveza da se predaju zavrni finansijski izvetaji Centru za
bonitet Narodne banke Srbije, do kraja februara tekue godine za prethodnu godinu. Ne zabo-
ravite, ak i ako niste imali promet preko rauna, duni ste da predate ove izvetaje!).
Istovremeno, donatori uvek ele da znaju kako je njihov novac potroen.
Planiranje
Poredei stvarnu potronju sa planiranom (budetom), rukovodee osoblje moe biti sigurno da
ima dovoljno para za zavretak svih projektnih aktivnosti. Iako je finansijska informacija u svo-
joj sutini PROLOST (odnosi se na neto to se ve dogodilo), ona e pomoi rukovodeem
osoblju da planira BUDUNOST i da bolje razume funkcionisanje NVO. Sa informacijama koje se
proteu na period od nekoliko godina, mogue je uoiti trendove na nivou cele organizacije.
Metode knjigovodstva
Knjigovodstvo nije nita drugo nego li sistem evidentiranja poslovnih transakcija i pronalaenje
odgovarajue metode za pohranjivanje finansijskih informacija da bi organizacija mogla pokaza-
ti kako je potroila novac i odakle su sredstva dola. Knjigovodstvena evidencija moe da se
uva u runom formatu - npr. glavna knjiga rauna - ili u kompjuterizovanom sistemu korie-
njem nekog poznatog knjigovodstvenog programa.
Postoje dva osnovna knjigovodstvena metoda:
25
Jednostavno
Dvojno
Ova dva metoda se razlikuju u mnogoemu, ali je najvanije razumeti da je kljuna razlika u
nainu registrovanja vremena u vezi sa finansijskom transakcijom.
Jednostavno (prosto) knjigovodstvo
Ovo je najjednostavniji nain voenja raunovodstvene evidencije i ne zahteva da osoba koja
to radi ima certifikat za raunovou. Donatori obino trae ovaj metod. Njegove glavne odlike
su sledee:
Prihodi i rashodi se evidentiraju na dan kad je uplata bila primljena ili kad je bila
izvrena
Sistem ne uzima u obzir neplaene raune ili obeanja o plaanju vaoj NVO
Sistem ne vodi evidenciju o stvarima koje vaa organizacija poseduje ili o novcu koji
vaa organizacija duguje
Sistem ne moe evidentirati nenovane transakcije (npr. amortizaciju i deprecijaciju
(devalvaciju novca))
Dvojno knjigovodstvo
Ovo je knjigovodstvo koje zahteva nae zakonodavstvo. Dvojno knjigovodstvo se odnosi na
dvostruki aspekt neke finansijske transakcije (npr. neko neto prima, a neko neto daje). Ovaj
sistem zahteva raunovou koji je proao formalnu obuku i ima certifikat. Evo nekoliko kara-
kteristika dvojnog knjigovodstva:
Trokovi su evidentirani kad su napravljeni, a ne kad su plaeni. Slino tome, prihodi su
evidentirani kad su zaraeni, a ne kad su primljeni
Priznavanjem finansijskih obaveza onda kada se dogode, a ne kad su plaene ili priml-
jene, prevazilazi se vremenski raskorak i dobija stvarnija slika o finansijskoj poziciji
Ovaj sistem se moe baviti svim vrstama transakcija i podeavanja
Ovaj sistem pomae da se evidentiraju stvari koje vaa organizacija poseduje i novac
koji duguje
Primer: Vaa organizacija angauje profesionalnog trenera da izvri obuku na terenu. On to
obavi u februaru, ali bude plaen tek u aprilu. Metod dvojnog knjigovodstva zahteva da se taj
troak evidentira u februaru, dok metod jednostavnog knjigovodstva evidentira troak u aprilu.
Vaa NVO e morati da koristi oba knjigovodstvena metoda tokom godine. Kao izvrni direktor
ili finansijski direktor svoje NVO ne morate biti strunjak za pitanja raunovodstva. Meutim,
morate razumeti razliku izmeu dva metoda da biste obezbedili da va finansijski sistem bude
u ispravnom stanju. To isto tako znai da vaa organizacija, bez obzira na veliinu, vrstu
aktivnosti i obim finansijskih transakcija MORA da angauje ovlaenog raunovou radi
voenja finansijske evidencije i izrade zavrnih rauna. Ne zaboravite da uvrstite ovaj
troak prilikom planiranja svih budeta vae NVO!
Koju vrstu finansijske evidencije treba voditi?
Za malu NVO koja ima mali broj finansijskih transakcija, jednostavni knjigovodstveni sistem e
biti dovoljan. Meutim, kako vaa organizacija raste, kako uveava broj projekata i izvora finan-
siranja, tako e se i zahtevi izvetavanja poveavati, a to e uticati da se i va finansijski sis-
tem uslonjava.
Knjigovodstvena evidencija moe da se podeli u dve osnovne kategorije:
Dokumentovanje i praenje trokova
Poslovne knjige
26
Dokumentovanje i praenje trokova
Dokumentovanje trokova spada meu najvanije delove upravljanja finansijama. I drava i vai
donatori zahtevaju da priloite dokaze za sve trokove koji se terete na raun odreenih pro-
grama.
Meutim, ne smete zaboraviti da unos u elektronski knjigovodstveni sistem ne predstavlja
zvanini dokaz troka. Trai se i dokument na papiru! U nastavku vam dajemo listu razliitih
dokumenata koji slue kao podrka:
Priznanica za novac koji je isplaen
Priznanica za novac koji je uplaen
Rauni, overeni peatom prilikom plaanja
Narudbenice za kupovinu opreme
Bankovne potvrde o uplati
Bankovna evidencija o elektronskom plaanju
Izvodi iz banke
Ispravna dokumentacija za podrku treba uvek da vam da odgovor na svih pet dole navedenih
pitanja:
1. Kad je transakcija izvrena?
2. Koliko je kotala?
3. ta je plaeno?
4. Koji fond/budet e se zbog toga teretiti?
5. Zbog ega je izvrena?
Moraete i da uvedete sistem evidentiranja. Bez obzira da li dokumente evidentirate po datu-
mu, grantu ili tipu troka (ili po nekoj kombinaciji sva tri) obavezno budite 100% dosledni; tre-
balo bi da budete u stanju da kompletnu dokumentaciju granta pronaete za veoma kratko
vreme. Ako to niste u stanju, razmislite o auriranju svog sistema evidentiranja.
Molimo vas da imate na umu sledee dve stvari:
1. Raun/priznanice treba da budu zvanini - treba da ih izda onaj ko prodaje robu ili
prua usluge. Ponekad, kad prodavci nemaju naviku da piu raune, moraete da ih
zamolite da vam izdaju isti.
2. Nijedna suma nije dovoljno mala da ne biste traili raun/priznanicu. to vie dokaza
o trokovima prikupite to ete imati bolju poziciju kod svog donatora. Naravno, vaa
organizacija ne eli da se nae u situaciji da joj se odbije priznavanje trokova samo
zato to za njih niste priloili odgovarajui dokaz.
Od svojih dobavljaa i konsultanata treba svaki put da zatraite raun, sa detaljnim opisom
izvrenih radova i datum izvrenja istih. Nikada nemojte da isplatite konsultanta ukoliko pre
toga niste potpisali odgovarajui ugovor. Ne zaboravite da prema vaeim zakonskim propisi-
ma, fiskalni iseak NIJE raun, te da uz njega morate OBAVEZNO obezbediti i GOTOVINSKI
RAUN. Gotovinski raun treba da sadri 9 obavezujuih delova da bi bio vaei (detaljnije o
ovome na strani 78, a posebno i u vezi sa PDV sistemom).
Sledi primer Formulara za specifikaciju rauna/finansijski izvetaj, u situacijama kada podignete
unapred gotov novac, pa korienjem ovog formulara pravdate novac i eventualni povraaj u
blagajnu. Uz formular idu i gotovinski rauni, kao pratea dokumentacija.
27
Prilog 2. Formular za specifikaciju rauna/finansijski izvetaj
28
29
Poslovne knjige
Standardni zahtev za poslovne knjige su:
Glavna knjiga
Dnevnik knjienja
Pored ovih, potrebno je da imate i tzv. "pomone" knjige.
Dnevnik knjienja
Dnevnik knjienja, kao hronoloka evidencija svih poslovnih dogaaja, je kontrolor stanja i
promena u glavnoj knjizi po sistemu dvojnog knjigovodstva, gde se svaka poslovna promena
knjii na dva rauna/konta, na jednom raunu na strani "duguje" i na drugom raunu na strani
"potrauje" u istom iznosu.
Glavna knjiga
Glavna knjiga, koju ine rauni iz propisanog kontnog okvira, osnovni (analitiki i subanalitiki)
rauni/konta na kojima se vre knjienja rauna aktive, pasive, prihoda rashoda i finansijskog
rezultata po naelu sistematskog knjienja, tako da se na jednom raunu iskazuju podaci na
strani duguje a na drugom raunu na strani potrauje.
Zbir dugovanja i potranje mora biti jednak u glavnoj knjizi i jednak sa zbirom dugovanja i
potranje u dnevniku knjienja.
Pomone knjige
Pomone knjige se vode po sistemu prostog knjigovodstva gde se poslovna promena knjii samo
na jednom raunu na strani duguje (ulaz, zaduenje, prijem i sl.) ili na strani potrauje (izlaz,
isplate, razduenja, itd).
U pomone knjige spadaju:
- knjiga ulaznih faktura (Evidencija dobavljaa)
- knjiga blagajne (Dnevnik blagajne)
- knjiga osnovnih sredstava
- knjiga plata
- inventarna lista
Va raunovoa je u potpunosti upoznat sa ovim pravilima i zato se neemo vie ovde zadravati.
Za vas, kao rukovodee osoblje, vano je da razumete znaaj dokumentacije i voenja
evidencije, jer kada rauni odnosno dokumenta stignu do finansijske slube, vrlo esto je
kasno za bilo kakve intervencije odnosno korekcije. Istovremeno, na osnovu poslovnih knji-
ga i dokumentovane evidencije rade se finansijski izvetaji (kako za dravu, tako i za
donatora), a za njih ste konano, vi odgovorni.
30
31
IV. Planiranje i budeti
"Ne planirati znai planirati neuspeh" Kineska poslovica
Uvod
Ovo poglavlje:
Opisuje proces izrade budeta i kako je to povezano sa finansijskim upravljanjem
odnosno planiranjem u organizaciji
Naglaava razliite vrste budeta i kada ih treba koristiti
Opisuje pristupe budetiranju
Daje primere dobre prakse u budetiranju
Proces finansijskog planiranja
Finansijsko planiranje je istovremeno i strateki i operativni proces povezan sa dostizanjem
vaih ciljeva. Ukljuuje izgradnju dugorone strategije prikupljanja sredstava kao i kratkorono
budetiranje i prognoze. Ono lei u srcu uspenog finansijskog upravljanja.
Finansijsko planiranje ne poinje sa budetima i brojkama. Uspeni budeti mogu da budu
proizvedeni kao rezultat dobrih planova. Nemogue je da se zapone finansijsko prognoziranje,
a da se nema jasna ideja ta je ono to elite da radite i kako to planirate da uradite.
"Ako ne znate gde idete, onda ete svakako zavriti negde drugde".
Mark Tven
Piramida planiranja
NVO postoje da bi ostvarile neke ciljeve. Obino se nain na koji e se ti ciljevi ostvariti zapiu
u dokumentu koji se zove Strateki plan. Dokument stratekog planiranja ima nekoliko kompo-
nenti (videti Piramidu planiranja, Grafikon 6), a poinje sa naznakom dugoronih ciljeva - vizi-
je i misije - da bi nastavio zalaenjem u detalje oko toga kako e se ostvariti misija.
Kako se poveava nivo detalja, tako i vremenski rokovi postaju sve krai to zahteva da se povea
uee osoblja i lanstva u procesu planiranja.
Vizija
Vizija predstavlja dugoroni cilj organizacije - to je veliki problem koji NVO ne moe da rei
sama, ali se trudi da doprinese njegovom reavanju. Na primer, vizija Ujedinjenih nacija je "mir
u svetu".
Misija
Veina NVO ima izjavu o misiji kao deo svog dokumenta osnivanja. Misija razjanjava svrhu -
razlog postojanja i vrednosti organizacije u nekoliko optih reenica.
Ciljevi
Ciljevi su osnovni sastavni delovi koji pomau organizaciji da ostvari svoju misiju. Ciljevi daju
fokus sveukupnom radu organizacije i jasno saoptava ta to organizacija namerava da ostvari
u datom vremenskom periodu. Oni bi trebalo da su SMART (specific, measurable, achievable,
realistic and timed) - specifini, merljivi, dostini, realni i vremenski odreeni.
Strategija
Strategija pokuava da formulie sveukupni pristup koji e organizacija preduzeti da bi ostvari-
la svoje ciljeve. Strategija naglaava akcije koje e se sprovoditi u okviru svakog cilja.
Planovi aktivnosti
Strategija moe da bude podeljena u nekoliko specifinijih i detaljnijih planova za svaku
aktivnost, funkciju ili projekat. Planovi imaju krai vremenski fokus (npr. oko jedne godine)
nego li strategije i ciljevi, i podloni su redovnoj proveri i doterivanju tokom odvijanja proje-
kta. Planovi su osnove za izradu budeta.
Grafikon 6. Piramida planiranja
Jednom kad su postavljeni planovi, organizacija pristupa izradi budeta i prognozi protoka novca
kako bi pomogla da se primene planovi. Tokom godine, proizvode se finansijski izvetaji da bi
se poredio budet sa stvarnom izvedbom.
Faza provere je veoma vana za proces finansijskog planiranja, poto e ona ukazati na one
oblasti gde se planovi nisu ostvarili kao to je oekivano. Ovaj proces uenja e pomoi da se
identifikuju korektivne mere i intervencije u planovima. I tako se ciklus nastavlja... Planiraj,
Uradi, Proveri!
ta je budet?
Budet opisuje koliinu novca koju organizacija planira da prikupi i potroi za
postavljenu svrhu u toku datog vremenskog perioda.
Budet ima nekoliko razliitih funkcija i vaan je za svaku fazu projekta.
Planiranje
Budet je neophodan da bi se planirao novi projekat, kako bi rukovodee osobe imale preciznu
ideju projektnih trokova. Ovo im omoguava da ustanove imaju li para da zavre projekat i da
li na najbolji nain koriste sredstva koja su im na raspolaganju.
Prikupljanje sredstava
Budet je kritian deo svakog pregovaranja sa donatorom. Budet u detalje iskazuje ta NVO
planira da uradi sa dodeljenim sredstvima, ukljuujui na ta e se potroiti sredstva, i kakvi
rezultati e biti ostvareni.
Realizacija projekta
Taan budet je potreban da bi se kontrolisao projekat, jednom kada zapone njegova reali-
zacija. Najvanije sredstvo za tekue nadgledanje jeste poreenje stvarnih trokova sa plani-
ranima. Bez tanog budeta, ovo je praktino nemogue. Poto se planovi ponekad i menjaju,
moda e biti potrebno da se budet modifikuje i dotera nakon poetka projekta.
32
Nadgledanje i ocena uspenosti
Kada je projekat zavren, budet se koristi kao alatka za ocenu njegove uspenosti. Budet
pomae da se odgovori na pitanje: da li je projekat ostvario ono to je postavio kao cilj?
Kome su potrebni budeti?
Budete koriste razliiti ljudi za razliite svrhe.
Upravnom odboru (ili nekom drugom upravljakom telu) je potreban budet NVO
zato to ovo telo treba formalno da ga odobri i da nadgleda njegovo troenje,
odnosno napredovanje
Izvrnoj direktorki je budet potreban da bi nadgledala napredak cele organizacije i
finansijsku situaciju
Koordinatorkama programa su budeti potrebni da bi nadgledali realizaciju njihovih
projektnih aktivnosti
Onima koji se bave prikupljanjem sredstava, budeti su potrebni da bi upotpunili
formular za aplikaciju.
Finansijskom osoblju su potrebni budeti da bi bili sigurni da ima dovoljno sredstava
u banci da bi se pokrili predvieni trokovi.
Donatorima su budeti potrebni da bi videli kako organizacija namerava da potroi
sredstva
Partnerima u lokalnoj zajednici, bueti su potrebni da bi videli kako NVO planira da
potroi i prikupi sredstva za njihove zajednike projekte u zajednici.
Razliiti pristupi budetiranju
Postoje razliiti naini da se napravi budet, a vi treba da usvojite onaj koji vam najvie odgo-
vara, imajui u vidu vetine i raspoloivo vreme.
Rastue budetiranje
Ovaj pristup zasniva bilo koji godinji budet na prologodinjem realnom budetu odnosno
planiranom, sa dodatkom za trokove inflacije i poznate promene nivoa aktivnosti. Njegove
glavne prednosti su jednostavna i brza primena. Najkorisniji je za organizacije iji nivo aktivno-
sti i resursa se iz godine u godinu vrlo malo menja.
esta kritika ovom pristupu je da ne ohrabruje svee ideje i razmiljanja i da moe odravati
postojeu neefikasnost. Takoe, ovakav budet oteava opravdavanje cifara pred donatorima,
jer originalna kalkulacija moe biti odavno zaboravljena.
Nulto budetiranje
Alternativni pristup je da se pone od istog papira - od nule. Nulto budetiranje ignorie
prethodno iskustvo i poinje ciljnim takama i aktivnostima za sledeu godinu. Ono zahteva da
rukovodea osoba opravda sve zahteve za sredstvima. Ovaj proces moe da odgovara organi-
zacijama koje prolaze kroz period brzih promena, kao to je to esto sluaj sa NVO i iji prihod
je zasnovan na aktivnostima. Meutim, ovaj pristup predstavlja za menaderku mnogo vee
radno optereenje nego rastue budetiranje.
"Od vrha ka dnu" ili "od dna ka vrhu"?
Poto je budet finansijski plan koji je direktno povezan sa aktivnostima organizacije, vano je
da one koje e biti odgovorne za primenu projekta budu ukljuene u pisanje budeta organi-
zacije. Ako se to ne uini, budet e sigurno biti manje ispravan, a osoblje e manje uvaavati
potrebu da troi u skladu sa budetom ili da dosegne ciljne take prikupljanja sredstava. Kada
je operativno osoblje ukljueno u izradu budeta to se naziva budetiranje "od dna ka vrhu",
nasuprot budetiranju "od vrha ka dnu" gde budete pripremaju i nameu vie rukovodee osobe.
Mnoge organizacije koriste meovitu varijantu ova dva pristupa tako to se budet priprema
timski.
33
Proces budetiranja
Proces pripreme smislenog i korisnog budeta je najbolje preduzeti kao struktuiranu timsku
vebu.
Tim za neposredno planiranje budeta trebalo bi da ine:
lanice Upravnog odbora;
izvrna direktorka organizacije;
koordinatorke programa/projekata;
efica finansijske slube organizacije (efica raunovodstva odnosno blagajnica).
U pripremanju informacija vanih za planiranje budeta organizacije, trebalo bi da uestvuju
sve zaposlene osobe i svi saradnici na projektima.
Proces budetiranja ukljuuje i postavljanje mnogobrojnih pitanja:
Koji su ciljevi nae organizacije?
Koje aktivnosti e biti ukljuene da bi se ostvarili ovi ciljevi?
Koji resursi nedostaju da bi se sprovele ove aktivnosti?
Koliko e kotati navedeni resursi?
Odakle e doi sredstva, odnosno ko e nam dati pare za nae aktivnosti?
Da li je rezultat realistian?
Jednom kada se dogovorite oko vaeg budeta, dobijete sredstva i sprovedete aktivnosti, ovaj
proces se zavrava poreenjem plana (budeta) sa rezultatima (stvarnim), da biste videli da li
ste neto nauili i da li neto moe da se uradi drugaije sledei put.
Dobra praksa budetiranja
Jasnoa
Poto e veliki broj ljudi koristiti va budet za razliite svrhe, trebalo bi da ga oni razumeju
(i da ga prilagode, ako je potrebno) bez ikakvih dodatnih objanjenja onoga to je iskazano u
samom budetu. Jasnoa i tanost su kljuni, stoga je vano zabeleiti sve one pretpostavke na
kojima se bazira va budet kao i kalkulacije koje ste pri tome koristili.
Vremenski period
U izradu budeta je ukljueno nekoliko faza, pre nego to je spreman da bude prosleen
rukovodeem telu na usvajanje. Zato nije loe da pripremite raspored za izradu budeta, i da
zaponete ceo proces to pre tokom godine. Ovo moe da bude i vie od 6 meseci pre poetka
finansijske godine, u zavisnosti od veliine organizacije, stepena stabilnosti izvora finansiranja,
kao i koji pristup izradi budeta je usvojen.
Budetske stavke
Kada prvi put postavljate va budet, ili kada proveravate i doterujete, potrebno je da vodite
rauna o Kontnom okviru, odnosno vaim kodovima (iframa). Ovo stoga to se budetske lini-
je pojavljuju i u poslovnim knjigama i u izvetajima za rukovodee osobe. Ukoliko budetske
linije i finansijska evidencija nisu konzistentni, bie jako teko da se proizvedu izvetaji za nad-
gledanje/praenje u toku realizacije projekta.
Jedan nain da se postigne konzistentnost jeste da se dizajnira Tabela za pripremu budeta vae
organizacije, koja e sluiti kao podsetnik i koja e pomoi vaem osoblju da ukljue sve rele-
vantne trokove. U ovoj tabeli moete izlistati sve glavne i redovne vrste prihoda i trokova koje
projekt ili odeljenje moe da ima tokom uobiajene godine.
Procena trokova
Vano je da, kada procenjujete trokove, moete da opravdate sve raunice u tabeli budeta.
ak i kada koristite rastui metod kod izrade budeta, nemojte prosto da kopirate budet od
34
prole godine sa dodatkom procenta za oekivanu inflaciju. Iako je prologodinji budet veli-
ka pomo kao poetna taka u izradi vaeg budeta, on isto tako moe da vas odvede u
pogrenom pravcu i moe da sadri neke nepravilnosti iz prolosti, koje su vam promakle ili ste
moda na njih ve zaboravili.
Nepredvieni trokovi (rezerva)
Pokuajte izbei praksu da dodajete poslednju liniju na kojoj ete iskazivati tzv. "nepredviene
trokove". Po pravilu, donatori to ne vole da vide, a to i nije ba neki ispravan nain da se izrau-
na va budet. Ako se ve odluujete za neoekivane trokove, onda je bolje da ovaj iznos bude
ukljuen u sklopu nekih budetskih linija - npr. plate, osiguranje, gorivo. Svaka stavka u vaem
budetu treba da bude opravdana - dodavanje procenta na dnu tabele se teko pravda - i jo
tee se nadgleda i prati.
Zaboravljeni trokovi
Mnogi projekti su propali jer je budet bio nedovoljan. Postoji tendencija meu NVO da potce-
njuju stvarne trokove realizacije projekta iz straha da im sredstva nee biti odobrena. Najee
se zaboravljaju sledei trokovi:
Osoblje (trokovi nalaenja osoblja, obuka, porezi i doprinosi)
Trokovi raunovodstva
Promotivne aktivnosti
Reijski trokovi (zakup, osiguranje)
Odravanje vozila
Odravanje opreme (fotokopir, kompjuteri)
Upravni odbor (sastanci)
Revizija, evaluacija
Kakvi jo treba da budi budeti NVO?
REALAN - kako u smislu realnih iznosa koji se planiraju po svakoj budetskoj liniji, tako i u smis-
lu kapaciteta organizacije. Naime, nije realno da organizacija koja je u prethodnoj godini imala
godinji budet od 30.000 evra, planira da u narednoj godini realizuje programe u vrednosti od
1.200.000 evra. Takoe, nije realno da se planira nabavka video bima za cenu od 50 evra.
OBUHVATAN - treba da pokrije SVE trokove organizacije. Vrlo esto se dogaa da se prilikom
planiranja budeta zaborave neke stavke (videti prethodni tekst).
STRUKTUIRAN - budet treba da je tako formulisan da se jasno mogu razlikovati trokovi kance-
larije od programskih trokova. Istovremeno, budet treba da ima svoju unutranju logiku i da
grupie srodne trokove (npr. pod zbirnom stavkom KOMUNIKACIJE neemo staviti troak gori-
va, ali emo svakako staviti trokove telefona, faksa, e-mejla, web stranice, potanske
trokove).
IZBALANSIRAN - ovo se posebno odnosi na odnos izmeu kancelarijskih i programskih trokova.
Videemo kasnije u tekstu kako se to reava.
PRECIZAN - treba izbegavati zaokruivanje iznosa po budetskim linijama, po inerciji. Ne bi treba-
lo da budet vae organizaije sadri pogrene cifre ili pogrene zbirove po redovima i kolonama.
Budet projekta naspram budeta organizacije
Izrada budeta projekta i budeta organizacije su dva procesa meusobno tesno povezana. Da
biste izradili godinji budet organizacije morate imate informacije o reijskim trokovima koji-
ma ete opteretiti pojedinani budet projekta, koji ljudi e biti plaeni, koje aktivnosti. I
obrnuto, da biste izradili detaljan budet projekta, potrebno je da unapred znate ne samo koji
su zahtevi donatora, nego i koji je va plan aktivnosti za narednu godinu, kako je struktuiran
35
36
va godinji budet, te kako ete rasporediti vae ukupne reijske i programske trokove na
pojedinane projekte.
Iz svega navedenog, jasno je da je potrebna velika umenost da bi se obilje ovih informacija
meusobno ukrstilo i na pravi nain iskoristilo.
Kako treba da izgleda budet vaeg projekta?
Izgled i struktura budeta svakog pojedinanog projekta e, pre svega, zavisiti od zahteva i
instrukcija donatora, u kom sluaju morate u potpunosti pratiti uputstva. Ukoliko takvog zahte-
va nema, moete iskoristiti model na sledeoj strani, a koji sadri sve bitne elemente jednog
budeta projekta.
Za poetak, jasno je da se budet radi u excel programu, koji vam omoguava brze i jedno-
stavne obraune (model koji sledi je raen u excel programu i prebaen u word). Na vrhu tabele
ete uoiti tzv "identifikacione podatke", odnosno informacije koje odmah govore o emu se
radi. Dakle, naziv projekta, ko upuuje, kome se upuuje, za koji vremenski period, koliko
traje i koja je valuta. Ovo treba da bude standard u svakom vaem predlogu budeta projekta.
Potom sledi zaglavlje sa kodovima, vrstom i opisom troka, te iznosima.
Kodove verovatno neete unositi u tabelu koju ete slati donatoru, to e ostati za vae interne
potrebe (videti primer na strani 77).
Opis trokova e se nai u svakom redu vaeg budeta. Naravno, prethodno ete grupisati
trokove po vrsti - odvojiete kancelarijske od programskih, a u okviru ovih osnovnih kategori-
ja, grupisaete trokove prema vaim potrebama - npr. III. Komunikacija ukljuuje tri podgrupe
trokova (telefon/faks, e-mail, potanski trokovi).
Iznos mora da bude realan i precizan i da proizlazi iz opisa u prethodnoj koloni. U ovom naem
primeru, mi smo u opisu dali i jedinicu mere, iznos po jedinici i broj jedinica. Vrlo esto, dona-
tori to trae da se iskae zasebno (npr. projekti za Evropsku komisiju), na sledei nain:
Preporuka je da je bolje, kada ste u sumnji, date vie nego manje detalja.
Prilog 3. Model budeta jednog projekta
37
38
Kada se pristupa planiranju godinjeg budeta organizacije?
Konsultujui razliitu stranu literaturu, nali smo da se esto pominje kraj godine (novembar)
kao vreme kada treba planirati budet organizacije za narednu godinu, to je prihvatljivo za
organizacije koje imaju redovne i stabilne izvore finansiranja. Meutim, za uslove u kojima rade
NVO u Srbiji gde 74% NVO zavisi od donacija iz inostranih izvora, to je prekasno. Smatramo da
je realno da proces planiranja godinjeg budeta NVO zapone najkasnije sredinom godine (juni).
Da biste bili sasvim sigurni da emo obezbediti sredstva za rad organizacije u narednoj godini,
preporuujemo da poetkom tekue godine ponete razmiljati o narednoj godini. Na alost,
finansijska stabilnost NVO u Srbiji je takva da je veoma rizino ostaviti ovu vrstu planiranja za
kraj godine.
Primer za Godinji budet organizacije
Godinji ili operativni budet organizacije nije samo vaan za vas da znate ta ete raditi i koliko
e vam para trebati za te aktivnosti. Tabela sa ovim podacima je od vitalne vanosti za dona-
tore - samo brzim pogledom na tabelu koja sledi, moe se stei utisak o kapacitetima organi-
zacije - u smislu obima posla, angaovanog kadra, raznovrsnosti izvora finansiranja. Dodatne
informacije se mogu dobiti, npr. ako imate dugoronu saradnju sa jednim donatorom koji moe
porediti vae operativne budete sa prethodnim godinama. Da biste mogli i sami praktino da
vebate izradu godinjeg budeta vae organizacije, dajemo vam primer nae izmiljene orga-
nizacije KEKEC koja je izradila operativni budet za 2005. godinu. Pogledajmo zajedno ta nam
govori tabela na narednoj strani:
9 Odobreno - engl. approved
10 Obeano - engl. committed
11 Odobreno - approved
12 U pregovorima - under negotiations
13 U pregovorima - under negotiations
14 Obeano - committed
39
P
r
i
l
o
g

4
.

M
o
d
e
l

g
o
d
i

n
j
e
g

b
u
d

e
t
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
:

N
V
O

K
E
K
E
C

-

G
o
d
i

n
j
i

o
p
e
r
a
t
i
v
n
i

b
u
d

e
t

z
a

2
0
0
5
.

u

e
v
r
i
m
a
40
Napomena: Sume su potpuno izmiljene. Meutim, struktura trokova odnosno prikaz godinjeg
budeta je, u potpunosti, u skladu sa standardom koji trae donatori.
Uoiete da su INDIREKTNI (reijski) trokovi KEKECA na nivou od 22% od ukupnog
budeta to se moe smatrati urednim. Da je ovaj procenat neto vei (npr. da ide do
30%), onda bi to ve otvaralo pitanje da li je na KEKEC "skupa operacija", odnosno
da li su reijski trokovi neprimereno veliki u odnosu na programske
Primetiete da KEKEC planira da ostvari donacije od 6 razliitih donatora. To mu
svakako ide u prilog. Istovremeno, poto KEKEC u potpunosti planira da obezbedi
sredstva iz stranih izvora finansiranja, a uoen je trend odlaska donatora iz Srbije,
preporuujemo Kekecu da to ozbiljno preispita svoju strategiju prikupljanja sredstava
i da ispita mogunosti obezbeivanja sredstava iz lokalnih izvora - lokalna samouprava,
ministarstva, poslovni sektor, individualna davanja...
Ovi donatori su razliiti po svojim zahtevima pa je tako donator 3 skloniji da daje samo
za programske aktivnosti, dok je donator 4 raspoloen da u veoj meri finansira
reijske trokove KEKEC-a (donator 4 je spreman da da institucionalni grant).
Paljivom proverom preciznosti budeta, nai ete da koordinatorka 2 ima godinju
platu veu nego izvrna direktorka, odnosno da asistentkinja 2 ima veu platu od
koordinatorke 1. To treba proveriti, oigledno je da je negde napravljena greka u
obraunu, a budet sa takvim grekama ne bi smeo da izae iz organizacije.
Pokuajte dalje sami da uoite, "ta vam govori ovaj budet o organizaciji", pokuajte
da napravite godinji budet vae organizacije, i zamislite situaciju u kojoj donator na
isti nain ita operativni budet vae organizacije.
Jo jedna napomena u vezi sa gornjom tabelom. Donatori koji su ovde navedeni pod rednim bro-
jem od 1 do 6, u vaem realnom operativnom budetu e biti oznaeni svojim punim imenom.
To znai da ste prethodno izvrili ispitivanje (istraivanje) donatora i da sa velikim stepenom
sigurnosti moete oekivati sredstva od njih. Mi smo status donacije objasnili u fusnotama.
Prognoza protoka novca
Prognoza protoka novca
15
se esto brka sa godinjim budetom. Zato emo odmah na poetku
naglasiti razliku. Budet je alatka planiranja koja nam govori o oekivanim prihodima i rashodi-
ma, kao i o potencijalnim izvorima finansiranja. Kao to smo prethodno objasnili, budet pred-
stavlja timski napor, zahteva odreenu proceduru usvajanja i ima funkciju kako prema unutra
tako i prema spolja.
Za razliku od toga, prognoza protoka novca je alatka koju koristi rukovodea osoba u organi-
zaciji (izvrna direktorka donosi odluke, a priprema neko iz finansijske slube) koja ima za cilj
da nadgleda kretanje gotovine kroz organizaciju. Prognoza ukazuje na to da li organizacija
ima dovoljno novca u banci da bi mogla platiti sve svoje trokove u odreenom vremenskom
periodu. To se radi na nain da se predvide tani termini tokom kojih e pristii odreeni pri-
hodi u organizaciju, odnosno u kojima e doi do nekih trokova/rashoda.
Predvianje novanih tokova e vam pomoi da identifikujete periode u kojima e stanje na
vaem bankovnom raunu biti problematino, odnosno nedovoljno da biste provodili svoje
aktivnosti. Prognoza protoka novca je najbolji nain da rukovodea osoba u okviru organizaci-
je ima relevantnu informaciju za donoenje vanih odluka (setite se prie s poetka koje se tiu
upravljakog raunovodstva).
Uobiajeno, prognoza se pravi na godinjem nivou, a potom se razbija na manje vremenske
periode. Da bismo uopte mogli pristupiti prognozi protoka novca, vano je znati kada i kako
nam pristiu uplate odnosno prihodi. To znai da pred sobom imate sve budete i planove
aktivnosti, kao i kompjuter sa excel programom (koji, naravno, veto koristite). Kada ve znate
ko su vam donatori, odnosno kada ve imate sklopljene ugovore, vi tano znate kada moete
oekivati neku uplatu. I one su obino redovne tokom perioda definisanog ugovorom.
Napominjemo da uglavnom postoje dve vrste plaanja. Avansno plaanje se daje NVO-ima
41
15 Engl. cash flow budget, cash flow projections
unapred za plaanje trokova, a prema postignutom dogovoru o budetu granta. Potom se trae
dokazi o trokovima, obino po zavretku projekta. Neki davaoci granta plaaju svojim koris-
nicima naknadno (refundiranje trokova, engl. reimbursment). To znai da NVO prima uplatu
za trokove tek nakon to su ti trokovi napravljeni, plaeni i priloeni uredni dokazi. Zbog toga
je vano da vam bude jasno da, ako u vaem ugovoru stoji da e plaanje biti izvreno nakna-
dno, to znai da e vam biti potreban novac iz nekih drugih izvora, da biste platili svoje raune
pre nego to vam donator uplati ratu, na ta se ponekad eka i po tri meseca ili due. Ako vaa
organizacija nema novca u banci, razmislite da li treba da prihvatite ovaj grant ili ne. Iz nae
prakse do sada, znamo za veliki broj organizacija koje su dovedene u nezavidnu finansijsku
situaciju jer su uli u ugovorni odnos sa donatorom koji deo sredstava daje po principu refundira-
nja (naknadno), i nisu imali odakle da finansiraju planirane aktivnosti, a bez njihove realizaci-
je nisu mogli dobiti poslednju ratu. Posebno treba biti oprezan kada su u pitanju vei grantovi
ove vrste.
Najei sluaj plaanja jeste kombinovanje prethodna dva naina, s tim da se sredstva uplau-
ju u tranama (ratama). To znai da donatori ugovorom definiu nekoliko termina kada e izvri-
ti uplatu, a vrlo esto to uslovljavaju i prethodno dostavljenim i odobrenim narativnim i finan-
sijskim izvetajima.
Naravno da su avansna plaanja povoljnija za organizaciju. NVO treba uvek da pregovara da u
ugovor ue plaanje na osnovu avansa i da to uradi pre nego to realizacija granta pone. To,
naravno, nee uvek biti mogue i zato je potrebna velika panja kod potpisivanja ugovora.
Postoje tri vrste projekcija odnosno prognoza protoka novca:
1. Godinja prognoza protoka novca
Ova prognoza nam daje informacije o protoku novca i finansijskoj poziciji organizacije u toku
cele fiskalne godine, s tim da se informacije daju na mesenom nivou. Ova vrsta prognoze
definie iznos novca koji vam stoji na raspolaganju za sve vae redovne trokove tokom cele
godine. Ona se lako sastavlja na nain da se u pretkoloni tabele iskazuju podaci o PRIHODIMA i
RASHODIMA. Najpre se popiu svi vai donatori i oekivani prilivi po mesecima, te zbir tih prili-
va na mesenom nivou. U donjem delu tabele se daju svi vai rashodi kao krupne stavke (npr.
reijski trokovi, plate, obuka, program A, program B), te zbir tih rashoda na mesenom nivou.
Potom se rauna razlika izmeu prihoda i rashoda za svaki mesec, kao i stanje na kraju i stanje
na poetku svakog meseca. Primer tabele sa godinjom prognozom protoka novca sledi na nare-
dnoj strani.
Pokuajmo zajedno protumaiti neke aspekte tabele, a ostalo pokuajte sami da biste uoili
potencijalno krizna mesta.
Pre svega, uoljiv je veliki disbalans ve u januaru, usled planirane nabavke vozila. Na to se
nadovezuje veliki izdatak u februaru (trening osoblja u iznosu od 25.000). Da bi se izbegla ova
krizna situacija, potrebno je da rukovodea osoba donese odluku. Opcije koje stoje pred
rukovodeom osobom:
1. Moe odustati od nabavke vozila i/ili
2. Moe pomeriti obuku osoblja na neki kasniji period kada bude dovoljno novca
3. Moe se odluiti da ispita mogunost za obezbeivanje dodatnih sredstava
(ako se ispostavi da je obuka nuna da bi se realizovao neki potpuno novi projekat)
4. Moe... ta biste vi uradili?
Ono to je vano znati jeste da organizacija ne bi smela da bude ostavljena u situaciji da nema
sredstava u banci za minimum jedan mesec redovnog funkcionisanja.
2. Mesena prognoza protoka novca
Ova vrsta prognoze daje procenu protoka novca, (prihoda i rashoda) na nedeljnom nivou u okviru
jednog meseca. Prema naem iskustvu, ovo je potrebno raditi kada imate projekte koji traju
kratko, odnosno kada vam ee pristiu manje uplate, pa je potrebno vriti prognozu redovni-
je nego u prethodnom sluaju. Pristup je isti kao i kod prognoze na godinjem nivou.
42
43
P
r
i
l
o
g

5
.

M
o
d
e
l

p
r
o
g
n
o
z
e

p
r
o
t
o
k
a

n
o
v
c
a
:

K
e
k
e
c

-

p
r
o
g
n
o
z
a

p
r
o
t
o
k
a

n
o
v
c
a

z
a

p
e
r
i
o
d

1

j
a
n
u
a
r

-

3
1

d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
0
5
.
44
3. Nedeljna prognoza protoka novca
Ova vrsta prognoze daje procenu protoka novca na dnevnom nivou (u okviru jedne nedelje).
Najee e se ova vrsta procene raditi kada vam je potreban gotov novac, da biste mogli podii
na vreme odgovarajuu sumu novca iz blagajne. Ovde treba imati na umu da postoje Zakonom
propisana ogranienja (limiti) i to na sledei nain. Naime, po novom zakonu ne postoji limit
para koje se mogu dnevno podizati iz banke. Ipak treba voditi rauna o tome da svako podiza-
nje gotovine mora da ima spremnu dokumentaciju (raune, nalog za putovanje...). Za svako
podizanje novca preko 50.000 dinara, banka trai prateu dokumentaciju. Svaku transakciju u
gotovom veu od 10.000,00 eura u dinarskoj protivvrednosti banka je duna da prijavi Poreskoj
upravi na osnovu Zakona o pranju novca. Ukoliko se radi o manjoj organizaciji verovatno neete
imati taj problem. Meutim, kod veih organizacija, gde postoji konkurencija veeg broja pro-
jekata i programa, gde ima dosta terenskog rada i plaanja na licu mesta, ova vrsta prognoze
je neophodna da biste uopte mogli funkcionisati. Jedan od jednostavnijih naina da ovo reite
jeste da se napravi jedinstvena tabela na nivou organizacije koja se nalazi u finansijskoj slubi.
Tabela se pravi na osnovu predvienih aktivnosti za nastupajui period, u ovom sluaju nedelju
dana. Zatim se, na osnovu dobijenih informacija o tome koliko e novca biti potrebno da se te
aktivnosti realizuju, sagledava koji se rauni mogu platiti preko rauna (realno), a za ta je
potrebno imati gotovinu. Trudite se da to vie transakcija obavite preko rauna - bezgoto-
vinski, jer je taj nain transparentniji i manja je mogunost malverzacija.
Na kraju, da sumiramo ta sve moete uiniti, odnosno kakve odluke moete da donesete, kad
predvidite da e vam novani tokovi biti tesni? Evo nekoliko stvari koje moete da uradite:
Napravite spisak onih koji vam duguju novac. Traite da vam odmah plate.
Izvrite pregled ugovora s donatorima. Ponovo s njima pregovarajte o dinamici plaan-
ja. Zamolite ih da uplate ranije.
Zatraite posebne uslove kreditiranja od najveih dobavljaa
Napravite prioritete velikih uplata
Odloite trokove koji mogu da saekaju - oprema, odravanje, novo osoblje
Pomerite vae aktivnosti (ako je to mogue)
Raspitajte se kod vae banke da li postoji mogunost kreditiranja na kratki rok.
Odeljak u drugom delu prirunika na str. 85 objanjava detaljnije jo neke aspekte prognoze
protoka novca.
Modifikacije budeta
Dali ste predlog projekta donatoru i on je prihvaen. Tokom prve godine projekta shvatili ste da
e vaim korisnicima biti korisnije ako promenite nain upravljanja programom. Zbog toga ete
morati da izvrite promene u svom budetu. Ali imate ugovor u kojem stoji da sami ne moete
vriti promene u budetu (ili moda da ga moete samo malo promeniti). ta ete uiniti?
Mnoge NVO u poetnim fazama rada svojih organizacija ne shvataju da mogu menjati budete,
u razumnim granicama. Taj proces se naziva modifikacija budeta.
Razliiti donatori e imati razliita pravila o budetskim promenama. Manje promene obino
ne predstavljaju problem i njih je mogue brzo reiti. Ipak, ako uspostavite odnos s vaim dona-
torom to moe biti od koristi. Ne zaboravite da vai donatori ele da budete uspeni!
Najee se u ugovoru, odnosno posebnim finansijskim uputstvima donatora, navodi da je dozvo-
ljeno odstupanje u okviru jedne budetske linije plus-minus 10% do 15%. To znai da za ovu vrstu
modifikacije, odnosno odstupanja, nije potrebna prethodna dozvola donatora. U sluaju modi-
fikacije/odstupanja koja probijaju navedene procente, potrebno je poslati pisani zahtev i obra-
zloenje kojim se opravdava modifikacija. Naravno, ukoliko imate uspenu komunikaciju sa
vaim donatorom, najee ete se prethodno raspitati koje su mogunosti za izmenu i ta u
najveoj meri zadovoljava i vae i zahteve donatora. Tek onda se pristupa pisanoj formi.
V. uvanje i briga o imovini
"Ima vie smisla postaviti sistem koji e spreiti proneveru,
nego li postaviti sistem koji e je otkriti"
Uvod
Ovo poglavlje:
Objanjava znaaj uvoenja internih kontrola
Istie principe delegiranja ovlaenja i razdvajanja funkcija
Naglaava znaaj kontrole gotovine i rutina sravnjivanja
Raspravlja o nainima da se upravlja i kontroliu nekretnine
Interne kontrole
NVO se svakodnevno suoava sa potrebom rukovoenja unutranjim rizikom. Ovo rukovoenje
se ostvaruje se nizom kontrola, provera i bilansa, koji, ako se sprovode na pravi nain,
omoguavaju da se izbegnu gubici i da se otkriju greke i propusti u raunovodstvenoj evidenci-
ji. Kontrole su takoe veoma vane kao zatita svih onih koji se bave finansijskim poslovima
organizacije, jer one otklanjaju svaku sumnju ili pokuaj nepotenja.
Interne kontrole su "samoprovere" kojima se vaa organizacija sistematski podvrgava. Ideja
postojanja internih kontrola je da u vaoj NVO postoje sistemi, procesi i procedure koji spreava-
ju mogunost zloupotrebe i krae. Interne kontrole obezbeuju da svi slede pravila koja su na
snazi u Srbiji, te pravila vaih donatora i vae organizacije.
Dobre interne kontrole:
Obezbeuju rukovodstvu podatke i blagovremenu povratnu informaciju o upotrebi
resursa
uvaju imovinu (aktivu) i evidenciju
Ustanovljavaju odgovornost za imovinu (aktivu) uz verifikaciju i odgovarajue praenje
Promoviu operativnu efikasnost i spreavaju neefikasno korienje resursa
Obezbeuju tano evidentiranje transakcija, da bi se mogli pripremiti finansijski
izvetaji
Nikad ne poveravaju punu odgovornost nad aktivom (pogotovo gotovine) samo jednoj
osobi
Kategorije unutranjih kontrola
Delegiranje ovlaenja
Razdvajanje funkcija
Sravnjivanje
Kontrola gotovine
Fizika kontrola
Delegiranje ovlaenja
Upravni odbor delegira izvrnom direktoru ovlaenja za svakodnevno funkcionisanje organiza-
cije. U velikoj i veoma zaposlenoj organizaciji nije praktino oekivati da jedna osoba donosi
sve odluke i autorizuje sve transakcije. Izvrni direktor e, zbog toga, dalje delegirati ovlae-
nja lanovima tima, odnosno osoblju da bi se rasteretio i da bi osigurao besprekorno
funkcionisanje u sluaju odsustva kljunih osoba.
Dokument za delegiranje ovlaenja
Svaka organizacija bi trebalo da unapred odlui ko ta treba da radi u vezi sa finansijskim pro-
cedurama. Primer dobre prakse je kad se zabelei ono to je odlueno u dokumentu za delegi-
45
ranje ovlaenja. Njegova svrha je da razjasni ko je ovlaen da donosi odluke, ugovori troak i
potpisuje sve pravne poduhvate u ime organizacije, tako da nema nikakve zabune ili zbrke oko
toga ta je ija odgovornost.
Dokument za delegiranje ovlaenja treba da sadri instrukcije za sledea zaduenja:
autorizacija naloga za robe i usluge;
potpisivanje naloga za plaanje;
autorizacija trokova osoblja;
rukovanje prilivima novca;
pristup sefu i blagajni;
provera i autorizacija raunovodstvene evidencije;
potpisivanje svih pravnih poduhvata.
Dokument za delegiranje ovlaenja treba da odobri upravljako telo (Upravni odbor) i treba
da se proverava svake godine da bi se osiguralo da odgovara tekuim potrebama. Povreda dele-
giranih ovlaenja je ozbiljna stvar i nju treba reavati jednako ozbiljno. Primer dokumenta za
delegiranje ovlaenja sledi.
Naravno, svaka organizacija treba da prilagodi ovaj dokument (predmete ovlaenja,
limite, ovlaene osobe) svojim potrebama.
Pravila autorizacije/ovlaenja
1) Definisan je najnii nivo ovlaenja. Uzima se kao nesporno da oni koji su na vioj
upravljakoj lestvici takoe imaju taj nivo ovlaenja.
2) Niko ne sme da odobri transakciju iz koje e lino imati koristi. Ovo postavlja
osobu pred mogue optube za nedostojno ponaanje i dovodi u pitanje integritet
organizacije.
3) Osobe koje su nie na hijerarhijskoj lestvici ne smeju da odobravaju plaanja
nadreenima. To treba da se prosledi onima koji su vii na lestvici u strukturi
upravljanja.
Ima jo nekoliko vanih tema koje treba da budu uvrtene u va sistem autorizacije/ovlaenja:
Uvek odobravajte trokove pre nego to su napravljeni. Nikad ih nemojte naknadno
"dodeliti".
Odobravajte samo trokove predviene budetom. Ako nema budetske linije ili raspo-
loivih sredstava na vaem neogranienom raunu, ne bi trebalo da ulazite u te
trokove.
Neka barem dve osobe odobre trokove. Jedna osoba moe da potvrdi da je to odgo-
varajui troak za odreeni program, na iji e se raun teretiti. To moe biti koordina-
tor programa. Druga osoba moe potvrditi da u relevantnom budetu ima raspoloivih
sredstava. Ta osoba moe biti finansijski ili izvrni direktor. Na taj nain se spreava
pronevera. Listu ovlaenih lica je potrebno redovno pregledati i revidirati je kad ljudi
napuste organizaciju.
Svi trokovi treba da nose ifru projekta i ifru troka. To pravilo treba da primenjujete
ak i kod malih trokova ili onih koji e se pojaviti samo jednom.
Nikad nemojte traiti od ovlaenih osoba da potpisuju blanko naloge za buduu
upotrebu, jer to naruava sveukupni smisao postojanja pravila autorizacije
Slede dva primerka formulara za autorizaciju troka (plaanje preko banke i plaanje gotovi-
nom). Ovi formulari treba da budu popunjeni pre nego to je roba kupljena ili usluga plaena.
Moete ga koristiti za sve trokove sem za plate zaposlenih. Potpisani formular moete arhivi-
rati s vaim raunom i potvrdom. To je onda dokaz vae kontrolne procedure.
46
47
Primer Dokumenta za delegiranje ovlaenja
48
49
50
Razdvajanje funkcija
Da bi se zatitili oni koji rade i da bi se spreila bilo koje iskuenje da se zloupotrebe finansi-
jska sredstva, mora se uvesti razdvajanje razliitih dunosti u okviru finansijskih procedura. Na
primer, dunosti naruivanja robe, autorizacije plaanja, uvanja rauna i sravnjivanja rauna
ne bi trebalo u potpunosti poveriti jednoj osobi. Sem to to slabi finansijsku kontrolu, to daje
mnogo odgovornosti jednoj osobi i ako bi ona napustila organizaciju ili odsustvovala dui peri-
od, onda bi finansije bile blokirane. Funkcije bi trebalo da budu podeljene, to god je vie
mogue, izmeu osoblja u timu i/ili Odboru.
Odreene funkcije treba da budu fiksne i razdvojene na tri razliite vrste aktivnosti:
Odobravanje (autorizacija) finansijskih transakcija
Evidentiranje transakcija u zvaninim finansijskim evidencijama
uvanje aktive, odnosno imovine
Jedna osoba NIKADA ne bi smela da bude odgovorna za sve tri aktivnosti. Na primer, ukoliko
nabavka i evidentiranje nekog predmeta nije odvojeno (ukoliko ne obavljaju dve razliite osobe),
onda nema kontrole koja bi spreavala da se evidentira neovlaena nabavka odnosno da se pro-
pusti evidentiranje onih trokova koji su autorizovani. Slino, ukoliko evidencija gotovinskih
rauna nije odvojena od uvanja gotovine, poveava se mogunost da se poini pljaka.
Razdvajanje funkcija je sutinski deo internih kontrola. U nekim sluajevima, ovo znai da se
zadatak razbije u manje funkcije i ukljuivanje dve osobe tamo gde je to do sada radila samo
jedna osoba. Ono to moe da predstavlja problem kod razdvajanja funkcija jeste ukoliko je
vaa organizacija sasvim mala i nema dovoljan broj ljudi meu kojima bi se podelile ove funkci-
je. U tom sluaju, potrebo je ukljuiti lanove Upravnog odbora, odnosno volontere u sistem
internih kontrola.
Procedura nabavke
Procedura nabavke uspostavlja korake i uslove koje osoblje treba da sledi da bi pribavilo robu
i usluge tako da se ciljevi organizacije ostvare efikasno i delotvorno. Procedura bi trebalo da:
- oznai proces i odgovorne osobe za naruivanje, primanje i plaanje robe i usluga;
- opie koji metod plaanja ili sticanja e se koristiti za razliite robe i usluge
- na primer, kada je prihvatljivo da se koriste male gotovinske sume (ovo bi trebalo
da bude retko), bankovni transferi ili plaanje na osnovu rauna dobavljaa;
Potpisivanje naloga za plaanje
Svaka organizacija bi trebalo da ima vie od jedne osobe koja je ovlaena da potpisuje naloge
za plaanje/prenos novca. Na taj nain se spreava pronevera. Listu ovlaenih lica je potre-
bno redovno pregledati i revidirati je kad ljudi napuste organizaciju.
Provera i autorizacija raunovodstvene evidencije
Jedna od kljunih odgovornosti rukovodeeg osoblja (Izvrni direktor u veoj NVO, blagajnik u
manjoj NVO) je da s vremena na vreme proverava i autorizuje evidenciju, kontrolie gotovinu
i nadgleda pravila za nabavke.
Molimo vas da imate u vidu da ak i izvrni direktor treba da podlee kontroli, te da bi to tre-
balo da bude uneto u va sistem kontrole. U Sjedinjenim Dravama, kao i u mnogim evropskim
dravama, Upravni odbor sastavljen od dobrovoljno angaovanih osoba nadgleda izvrnog dire-
ktora. Meutim, takav sistem u Srbiji jo uvek nije u potpunosti prisutan. Kao to smo ve rekli,
kod nas su vrlo esto oni koji su lanovi Upravnog odbora ujedno i osobe koje koordiniraju pro-
grame/projekte i za svoj rad dobijaju naknadu (platu ili honorar). Zbog toga vaa NVO treba da
razvije sopstveni sistem "samokontrole" koji e onemoguiti situacije u kojima dolazi do "spaja-
nja" funkcija i ovlaenja tamo gde bi oni trebalo da budu razdvojeni.
Tako na primer, aktivnosti u koje je ukljuena gotovina i plaanje rauna mogu se razdeliti
izmeu razliitih lanova osoblja i Upravnog odbora:
51
Otvaranje pote i pravljenje spiska plaanja/uplata
Podizanje gotovine iz banke
Blagajna i isplata gotovine zaposlenima
Rukovanje gotovinskim priznanicama
Pripremanje bankovnih uplata
Odravanje evidencije potraivanja
Pokretanje bankovnih transfera
Odobravanje bankovnih transfera
Uporeivanje bankovnih rauna
Autorizacija otpisa (otpis je zvanini gubitak za organizaciju kad postane jasno da neko
ko vam duguje novac nee platiti); otpis je i kada neko osnovno sredstvo (npr. kompju-
ter) izgubi knjigovodstvenu vrednost tj. knjigovodstvena vrednost bude ravna nuli.
Sravnjivanje
Sravnjivanje ukljuuje verifikovanje raunovodstvene evidencije da bi se obezbedilo da nema
greaka ili propusta koji su ostali neotkriveni. Evidencije koje treba da budu sravnjivane u regu-
larnim intervalima:
Knjiga bankovnih transakacija
Knjiga gotovinskih plaanja
Registar o kontroli robe
Popisi plata i odbitaka
Jednom kada je evidencija uspeno sravnjena, izjava o sravnjivanju mora da se prosledi hijerar-
hijski vioj rukovodeoj osobi ili lanu Nadzornog odbora radi nezavisne provere. Kao to je
prethodno reeno, dunost provere je kljuna odgovornost rukovodioca (u veoj NVO) ili bla-
gajnika (u manjoj NVO).
Knjiga bankovnih transakacija
Knjiga bankovnih transakciija bi trebalo da se sravnjuje sa izvodima iz banke, bar jednom
meseno. Svrha ove aktivnosti je da se obezbedi da se evidencija organizacije slae sa evidenci-
jom banke. Ovo se postie tako to se stanje na izvodu iz banke odreenog datuma poredi sa
stanjem u knjizi bankovnih transakcija istog dana, a potom se objanjava razlika. U GI se to
praktino radi na dnevnom nivou. Vi odredite dinamiku sravnjivanja u zavisnosti od
dinamike transakcija na vaem raunu.
Ovo je vana provera ne samo za ispravnost i kompletnost evidencije, ve takoe i kao rani
indikator pronevere.
Knjiga gotovinskih plaanja
Gotovinska plaanja bi trebalo da se sabiraju i sravnjuju bar jednom nedeljno i da se pripisuju
odgovarajuim kategorijama. Ukoliko se nae neka razlika, o njoj mora da se izvesti rukovodi-
lac.
Registar o kontroli robe
Registar o kontroli robe se mora proveravati u odnosu na obavljenje nabavke i raune o kupovi-
ni da bi se obezbedilo da se nije potkrala neka greka (ilio nestala neka roba).
Knjiga isplaenih plata za osoblje
Knjiga isplaenih plata za osoblje i posebno evidencija o odbicima su kljune za eventualne
neispravnosti i zloupotrebe u formi fiktivnih zaposlenih lica. Ona bi trebalo da se sravnjuje
svakog meseca, a naravno, postoji i obaveza predavanja razliitih obrazaca nadlenim organi-
ma (PP OPJ i PP OD). Va raunovoa je u potpunosti upoznat sa ovim obavezama.
Kontrolne raunovodstvene procedure
U vaoj NVO treba da postoje neke osnovne kontrole trokova i odravanja zvanine evidenci-
je. Sledi spisak kontrolnih raunovodstvenih procedura koje treba da postoje:
Sve transakcije treba da budu evidentirane
Sve transakcije treba da budu stvarne
Sve transakcije treba da budu unesene (u knjigu) samo jednom
Sve transakcije treba da budu unesene u tanom iznosu
Sve transakcije treba da budu unesene blagovremeno, ako je mogue odmah
Kontrola gotovine (blagajna)
Vaa organizacija e verovatno morati da koristi gotovinu za plaanje nekih stvari. Sve organi-
zacije, velike i male, moraju to da ine. Meutim, zakon u Srbiji ne dozvoljava da NVO dri
gotovinu samo za tu svrhu. Za sva podizanja gotovine trae se potvrde. U sluaju da su vam
ostala neutroena sredstva koja ste podigli, obaveza vam je da ta sredstva vratite na raun orga-
nizacije.
Ovde vam moe pomoi planiranje i voenje evidencije. Voenje evidencije vam moe pomoi
da ustanovite postojee trendove za gotovinske rashode. Ima li neko odreeno vreme u mese-
cu kad e uvek biti potrebno gotovinsko plaanje? Da li va programski budet zahteva sistema-
tske trokove? Razumevanje prirodnog toka vae organizacije, kao i potreba koje e nastati,
pomoi e vam da procenite kad treba da idete u banku.
Sedam zlatnih pravila o rukovanju gotovinom:
1) Novac koji primate drite odvojeno od novca koji izdajete. Sav novac koji organiza-
cija primi mora se odmah uplatiti na bankovni raun organizacije i uvesti u evidenci-
ju, pre nego to se bude koristio za plaanja od strane organizacije. Ako se ovo ne uradi,
finansijska informacija e biti potpuno izmenjena i iskrivljena.
2) Uvek izdajte priznanicu za primljeni novac. Ovo titi osobu koja je primila novac i
osigurava da je osoba koja je preuzimala novac isti dobro prebrojala. Priznanica bi
trebalo da bude ispisana mastilom ili hemijskom olovkom, a ne obinom olovkom i
preporuuje se da bude iz numerisanog bloka priznanica.
3) Uvek uzmite raun ili priznanicu za novac kojim ste plaali. Zapamtite da bez rau-
na nemate dokaz da je plaanje obavljeno. Vodite rauna da sadri sve elemente koje
propisuje Zakon.
4) Uplatite viak gotovine na bankovni raun. Gotovina koja stoji po kancelariji je iskue-
nje za krau i novcem e se bolje rukovoditi ukoliko se on uva na bankovnom raunu.
Neobavezan i lak pristup gotovini moe da navede ljude da "pozajme" novac, to je esta
tuna pria o poetku pronevera.
5) Uspostavite i odravajte precizne procedure za primanje gotovine. Da biste zatitili
one koji rukuju novcem, uvek bi trebalo da dve osobe budu prisutne kada se otvara
gotovinska kasa i sl. Oboje bi trebalo da prebroje gotovinu i potpiu priznanicu.
6) Ograniite pristup gotovini i sefu. Kljueve od gotovinske kase i sefa trebalo bi dati
samo autorizovanim pojedincima. To bi trebalo da bude zapisano u dokumentu o delegi-
ranju ovlaenja u organizaciji.
7) Ograniite gotovinske transakcije na apsolutni minimum. Gotovinu bi trebalo koristi-
ti samo za ona plaanja kod kojih su sve druge metode neodgovarajue.
52
Fizika kontrola
Fizike kontrole su dodatne, uobiajene mere predostronosti koje se preduzimaju da bi se
sauvala imovina organizacije.
Nabavite sef
Sef ili obezbeeno sigurno mesto za uvanje gotovine, finansijske i druge zakonske evidencije,
je neto o emu treba da razmislite. Odgovarajui sef je vredan truda, posebno ukoliko vaa
organizacija treba da uva vee koliine gotovine u prostorijama tokom noi. Sefovi su prilino
skupi, tako da, ukoliko su vam sredstva "tanka", moda je ipak bolje da poboljate vae bankovne
procedure.
uvanje i zatitite imovine organizacije (osnovna sredstva za rad)
Nekretnine mogu da predstavljaju prilino bogatstvo u obliku zemljita, zgrade, vozila, mai-
na, kancelarijske opreme. esto se zanemaruje injenica da oni zahtevaju posebnu panju da
bi se osiguralo da se njihova vrednost odrava i da ne nestanu usled nedostatka panje i brige.
Registar osnovnih sredstava i inventara
Prema naem Zakonu, pravi se razlika izmeu osnovnih sredstava i inventara. Ova razlika se zas-
niva na vrednosti imovine, tj. ukoliko je njena vrednost vea od prosene zarade u zemlji za
mesec u kome se sredstvo nabavlja (ovaj podatak daje zvanini organ statistike krajem mese-
ca za prethodni mesec), onda se ta imovina smatra osnovnim sredstvom (kompjuter, vozilo,
stan, zgrada, video bim,...). Ukoliko je ispod ove vrednosti, onda se smatra inventarom (npr.
heftalica, tampa, stolica)... Takoe, inventar se jo opisuje kao imovina sa kraim rokom tra-
janja.
Registar osnovnih sredstava treba da se uspostavi tako to e biti unet odnosno zapisan svaki
predmet. Svaki komad imovine treba da bude oznaen jedinstvenim popisnim brojem radi lake
identifikacije. Registar sadri informacije o tome kada i gde je predmet kupljen; koliko kota;
na koliko je osiguran; istorijat popravke; moe da sadri i podatke o amortizaciji.
Evidencija treba da sadri i podatke o tome gde se predmet nalazi i ko je odgovoran za njego-
vo uvanje, odravanje i sigurnost. Ovaj spisak treba da kontrolie neko od rukovodeih osoba,
odnosno lan/ica Upravnog odbora ili Nadzornog odbora, a jednom godinje se, Zakonom
propisanim, obavlja popis osnovnih sredstava i sitnog inventara koji sprovodi posebno formirana
komisija od strane organa upravljanja.
Politika odravanja radnog prostora i opreme
Da bi se sauvala vrednost zgrade i opreme, organizacija treba da ima proaktivnu politiku
odravanja. Za zgrade, to na primer znai, profesionalni ugovor o odravanju za koji treba imati
i odgovarajua sredstva u budetu.
Kancelarijska oprema, kao npr. fotokopir maina i elektrina oprema treba redovno da se servisir-
aju od strane kvalifikovanih lica da bi se obezbedilo njihovo sigurno i ispravno funkcionisanje.
Politika korienja vozila organizacije
Svaka organizacija koja poseduje vozilo, treba da ima politiku korienja vozila. To podrazume-
va regulisanje sledeih pitanja:
Amortizacija
Osiguranje
Kupovina, zamena, rashodovanje
Odravanje i popravka
Privatna upotreba vozila od strane osoblja
ta se radi ukoliko se dogodi saobraajna nezgoda
Vozake dozvole i obuka vozaa
Prevoz putnika odnosno osoba izvan organizacije
53
54
Trokovi popravke i zamene delova takoe treba da budu iskazani u toku procesa planiranja
budeta.
Za svako vozilo treba da se pripremi dnevnik vonje, kako bi se utvrdili tekui trokovi po kilo-
metru, odnosno pratila upotreba vozila u privatne svrhe. Jednom kada ste prikupili informaci-
je o trokovima upotrebe vozila tokom perioda od 12 meseci, mogue je izraunati proseni
troak po kilometru.
Osigurajte imovinu organizacije
Odgovornost je izvrnog direktora da obezbedi odgovarajue osiguranje svih predmeta koji pred-
stavljaju imovinu organizacije, kako bi se omoguilo da oni budu zamenjeni odnosno nadok-
naeni u sluaju gubitka, oteenja ili krae. Postoji vie naina osiguranja koje moete da raz-
motrite:
Kancelarijske prostorije (sa svim predmetima) protiv krae i poara
Cela zgrada (protiv poara), sprat, u sluaju oluje i drugih nepogoda
Vozila protiv saobraajne nezgode i krae
Odluka o tome da li da se imovina osigura ili ne jeste dobar primer upravljanja rizikom - vagati
razloge za i protiv plaanja skupog osiguranja je uobiajena dilema rukovodeeg osoblja.
VI. Nadgledanje i praenje finansijskog poslovanja
- finansijski izvetaji
ta nam govore brojke?
Uvod
Ovo poglavlje:
Identifikuje KO, TA, KADA i ZATO finansijskog izvetavanja
Objanjava kako prikupiti i koristiti informacije u izvetajima rukovodeeg osoblja
Upoznaje sa vienamenskim znaajem praenja potronje budeta
Opisuje proces praenja potronje budeta u praksi
Naglaava znaaj izvetavanja za donatore
Zato i kome su potrebni izvetaji?
Postoje, u osnovi, dve grupe ljudi kojima su potrebni vai finansijski izvetaji. Jedni su unutar
vae organizacije, a drugi su izvan organizacije. Sistemi i procedure koje smo opisivali u ovom
priruniku, slue ne samo da biste odrali vau finansijsku stabilnost, ve isto tako, da biste
jasno komunicirali sa okruenjem o vaoj finansijskoj poziciji.
Unutranje korisnice
lanice vae organizacije koje su odgovorne za planiranje, organizovanje, funkcionisanje i ocenu
uspenosti programa i aktivnosti, treba da su upoznate sa knjigovodstvenim procesima i da su
obuene da koriste finansijske izvetaje kao i odgovarajue alatke. Ne samo to je to od znaa-
ja prilikom kontrole tekuih trokova, nego je i od neprocenjive vanosti kada je u pitanju prog-
noza i izrada budeta za sledei finansijski period.
Spoljanje korisnice
NVO postoje i rade u svetu koji zahteva oprez i proveru. Zbog onoga to rade, koga opsluuju
u zajednici, kako dolaze do sredstava finansiranja, postoje mnogobrojne pojedinke, organizaci-
je, institucije, zainteresovane grupe koje imaju interes da znaju ta se dogaa sa finansijskim
poslovanjem organizacije.
Sledi spisak onih koje iz razliitih razloga imaju interes da budu obavetene o finansijskom poslo-
vanju vae organizacije:
Osobe angaovane na projektu (plaene i volonterke)
Da bi znale koliko para i drugih sredstava je na raspolaganju za projektne aktivnosti i koliko je
potroeno do sada.
Rukovodee osobe
Da bi nadgledale kako se koriste sredstva projekta, posebno u poreenju sa originalnim planom.
Finansijsko osoblje
Da provere i informiu da li ima dovoljno novca u banci da bi NVO mogla da kupi stvari ili plati
usluge za nesmetano odvijanje programa
Upravni odbor
Da bi nadgledali troenje sredstava u pravcu ostvarenja ciljeva organizacije.
Donatorke
Da bi osigurale da se sredstva koja su odobrile organizaciji troe kao to je dogovoreno i da se
ciljevi projekta ostvaruju. Takoe, da bi razmotrile mogunost ponovnog finansiranja organi-
zacije u budunosti.
55
56
Drava
Da bi proverila da li NVO primenjuje propise i plaa doprinose i takse, kao i da ne zloupotrebl-
java svoj status neprofitne organizacije.
Korisnice
Da bi znale koliko kota obezbeivanje usluga koje koriste i da bi mogle da odlue da li je to
prava vrednost za njihovu zajednicu.
Javnost uopte - graani i graanke
Da bi znali koliko sredstava NVO prikupi i troi tokom godine, i da bi imali informaciju na ta se
troe sredstva NVO.
Godinji finansijski izvetaji
Godinji finansijski izvetaji su meunarodno prihvaena evidencija vae finansijske pozici-
je. Ako ste u dobroj finansijskoj poziciji, pripremanje ovih izvetaja e vaoj NVO dati finansi-
jski kredibilitet i otvoriti itav niz dodatnih mogunosti za prikupljanje sredstava od mnogo
razliitih donatorki. Iako pripremanje takvih izvetaja kota i dodatnog rada i trokova, oni su
vredni i tog vremena i tih trokova.
Zavrni raun, praen sa godinjim izvetajem o radu organizacije, ine glavno sredstvo za
informisanje javnosti i promociju organizacije i treba da budu dostupni irokom krugu zain-
teresovanih lica i institucija. Iz tog razloga, zavrni raun treba da:
Predstavi organizaciju u najboljem moguem svetlu
Pomae da promovie njen rad
Zadovolji potrebe onih koji koriste sredstva
Zadovolji potrebe revizije.
Godinji finansijski izvetaji sumarno pokazuju:
Odakle su pare dole
Za koju svrhu su pare namenjene
Kako su potroene i
Koji su rezultati aktivnosti
Ovi izvetaji treba da se pripreme to pre nakon zavretka godine. Po naem "Zakonu o
raunovodstvu i reviziji", predaju se do kraja februara tekue godine za prethodnu. Oni su odli-
na podloga za reviziju, ukoliko se revizija planira u organizaciji. Statut organizacije obino pred-
via rok u kojem se finansijski izvetaj prezentuje skuptini, odnosno drugim relevantnim telima.
Nai vaei propisi ne zahtevaju javno objavljivanje ovih informacija, ve njihovo dostavljan-
je nadlenim slubama, na propisanim obrascima i u propisanom roku.
Godinji finansijski izvetaji za NVO
16
sastoje se od:
Bilansa uspeha
Bilansa stanja
Posebno je korisno da imate i Izvetaj o novanim tokovima (ovu vrstu izvetaja, po naem
Zakonu, duni su da pripreme srednja i velika preduzea). Ovaj izvetaj e najee od vas
traiti pojedinani donatori, a vrlo je mogue da e to od vas traiti osoba koja vri reviziju.
Za vau organizaciju je znaajno da priprema ovu vrstu izvetaja, kako radi podnoenja rau-
na, tako i kao osnovu za poreenje i izradu planova i prognoze protoka novca. Primerak izve-
taja o novanim tokovima se nalazi na strani 72.
16 Na zakon predvia da Centru za bonitet Narodne banke Srbije dostavite 3 dokumenta na propisanim obrascima: Bilans uspeha, Bilans
stanja i Statistiki anex (videti www.cb.grf.nbs.yu). Naravno, potrebno je pripremiti jo razliitih dodatnih materijala koje treba da
predate nadlenim slubama o emu e vas na vreme izvestiti va ovlaeni raunovoa. Ovde emo se baviti meunarodno priznatim
standardnim izvetajima sa kojima vi kao rukovodea osoba u NVO treba da budete upoznati.
Bilans uspeha
Bilans uspeha lii na izvetaje koje podnosite svojim donatorima, zato to su ovde evidentirani
i prihodi i rashodi, osim to su u ovom sluaju oni kombinovani za vau organizaciju za celu godi-
nu.
Kao to je ve ranije reeno, postoje neke znaajne razlike izmeu ovog izvetaja i onog koji
se daje o grantu za donatore, zato to se ova godinja evidencija rauna pomou dvojnog
knjigovodstva koje se razlikuje od jednostavnog knjigovodstva koje kao metod slui za izve-
tavanje o grantu. O ovome je bilo vie rei u poglavlju III.
Bilans stanja
Drugi izvetaj se zove BILANS STANJA. To je evidencija o tome ta vaa organizacija ima/pose-
duje i koliko duguje.
AKTIVA se odnosi na sve ono ta organizacija poseduje. U to spada:
Obrtna sredstva - novac u banci (devize, dinari, rauni, blagajna)
Obeanja koja su vam druge strane dale da e vam platiti (zovu se potraivanja)
Dati avansi - unapred plaeni trokovi (kao to je zakup)
Inventar
Nametaj
Oprema
Nekretnine
PASIVA se odnosi na sve ono ta organizacija duguje. U to spada:
Obaveze koje imate prema drugoj strani, koje treba da platite (zovu se dugovanja)
Avansni grantovi (grantovi ili donacije koje ste primili unapred, pre nego to ste izvrili
stvarne usluge)
Rauni kreditnih kartica
Krediti iz banke
Po zakonu, u Srbiji aktiva NVO mora biti jednaka pasivi.
Ono to imate i to dugujete oigledno prolazi kroz mnoge promene tokom godine. Zbog toga
Bilans stanja treba posmatrati kao fotografiju vae finansijske pozicije u bilo koje dato vreme.
Postoji vaan finansijski koncept koji se pojavljuje i u dvojnom knjigovodstvu i u Bilansu sta-
nja. On se naziva amortizacija. Amortizacija je umanjenje vrednosti osnovnih sredstava nakon
odreenog vremena korienja. Iskorienost utvruje Zakon o klasifikaciji osnovnih sredstava
usklaen sa meunarodnim standardima.
Primer: Kompjuter ima korisni vek od pet godina. Ako je cena kompjutera 50.000 CSD, onda
e 10.000 CSD (50.000/ 5 godina) biti evidentirano kao troak svake godine tokom pet godina.
Osim toga, vrednost tog kompjutera na Bilansu stanja e svake godine biti umanjena za 10.000
CSD. Posle godinu dana konstatovae se da je vrednost kompjutera 40.000 CSD (50.000 CSD origi-
nalni troak - 10.000 godinja amortizacija). Posle dve godine to e biti 30.000 CSD - 50.000 CSD
originalni troak - 10.000 godinja amortizacija prve godine - 10.000 godinja amortizacija druge
godine).
Fiskalna godina
Fiskalna godina je period od 365 dana za koji ete pripremiti gore navedene finansijske izveta-
je. Prema naim propisima, fiskalna godina je ista kao i kalendarska godina (od 1. januara do
31. decembra). Meutim, ako veinu novca dobijate od nekog odreenog donatora, a njihova
ugovorna godina se razlikuje od kalendarske godine, onda ete vae izvetavanje prema dona-
toru uskladiti sa odgovarajuom fiskalnom godinom.
57
58
Izvetaji za rukovodee osoblje
Da bi rukovodee osoblje moglo da nadgleda i prati finansijsko poslovanje organizacije, neopho-
dno je da se redovno i pravovremeno proizvode odgovarajue finansijske informacije. Ove infor-
macije omoguavaju poreenje aktuelne izvedbe sa planovima da bi se ocenila uspenost plano-
va, rano identifikovale slabosti i preduzele koretkivne mere ukoliko je potrebno.
Postoje dve vrste finansijskih izvetaja koji su od znaaja za rukovodee osoblje:
Nadgledanje/praenje potronje budeta
Izvetaj o protoku novca
Nadgledanje/praenje potronje budeta
Jedna od kljunih alatki u ovoj oblasti jeste izvetaj o nadgledanju/praenju budeta (engl.
"budget monitoring, grant monitoring"), koji se jo zove i "Izvetaj o poreenju budeta sa
stvarnom potronjom". Ova alatka predstavlja i mono sredstvo interne kontrole, jer nam daje
precizne informacije ne samo o potroenim novcima u odnosu na planirano, nego i o obavljenim
aktivnostima u odnosu na planirane (poto je budet, u stvari, novani iskaz vaeg projekta i
planiranih aktivnosti). Dakle, pored analize stanja koja se iskazuje kao RAZLIKA (engl. "VARI-
ANCE") izmeu planiranih prihoda i rashoda u odnosu na stvarne prihode i rashode, treba da
razumete i zato se neto dogodilo i ta treba promeniti, odnosno kakve odluke treba doneti da
bi se ispravilo, eventualno, neprihvatljivo stanje odnosno propusti u radu.
Kako se to praktino radi?
Ovu analizu je lako sprovesti. Ona se radi, po pravilu, jednom meseno tako to iz finansijske
slube (u manjim NVO od raunovoe ili koordinatorke programa koji sami vode internu eviden-
ciju) dobijate izvetaj o utroenim sredstvima po pojedinanim projektima. Kada se radi o pro-
jektima koji traju 12 i vie meseci, dovoljno je da se do 10. u mesecu dobije izvetaj za pretho-
dni mesec. Ako se radi o projektima koji traju krae, preporuujemo i eu analizu stanja (na
primer, svake dve nedelje ili nedeljno, zavisno od trajanja projekta). Analiza se vri tako to se
poredi potronja sredstava po svakoj budetskoj liniji u odnosu na planiranu stavku na istoj
budetskoj liniji, imajui na umu OEKIVANU potronju. ta to znai? To znai da, kada se radi
o projektu koji traje 12 meseci, a vi analizirate stanje nakon prva tri meseca, za oekivati je
da imate u proseku 25% potroenih sredstava po svakoj budetskoj liniji ili 50% ako ste na polovi-
ni svog jednogodinjeg projekta. Meutim, neki programi nemaju konstantni tok odnosno
dinamiku trokova, ili mogu imati jednu veliku i skupu manifestaciju i odjednom potroiti sve
pare. Vaa analiza stanja e morati da se podesi prema konkretnim aktivnostima vaeg proje-
kta/programa. Ono to nam ova pria govori jeste da ovu vrstu analize NE TREBA da radi
raunovodstvo ili finansijsko osoblje. Oni treba da obezbede FINANSIJSKI IZVETAJ u zadatom
formatu i u dogovoreno vreme, a na vama kao rukovodeem osoblju (izvrna direktorka, koordi-
natorke programa/projekata) jeste da ANALIZIRATE i da TUMAITE podatke, utvrdite razloge
i u skladu sa tim donosite odluke, kako u odnosu na evidentirane trokove, tako i u odnosu na
korekciju aktivnosti. Najee se vodi rauna o znatnim odstupanjima u odnosu na planirano i
dozovoljeno (setite se da je +/- 10% najee dozvoljeno odstupanje po budetskoj liniji).
Pogledajmo zajedno na primer KEKEC ZA MLADE koji sledi.
59
60
Odmah ete uoiti nekoliko kriznih mesta u realizaciji projekta. Radi se o estomesenom izve-
taju za projekat koji traje 12 meseci. Dakle, oekujemo da e u proseku trokovi biti oko 50%
po svim budetskim linijama. Za poetak, videete da su u oktobru, sve stavke 0%, to znai da
nije bilo nikakvih aktivnosti u toku ovog meseca i treba videti (i objasniti) zato je to tako. Da
li je ugovor kasnije potpisan, da li su pare stigle sa zakanjenjem, da li se neto dogodilo to je
(opravdano) pomerilo aktivnosti? Da nije neka greka u evidentiranju trokova? Ovo rukovodea
osoba treba da proveri i, u skladu sa nalazima, donese odluku i preduzme akciju. Dalje, ako
pratite samo kolonu Potroeno % (koja je inae prva kolona od koje se poinje analiza potro-
nje), videete da kod trokova kancelarije, stavka I.C. (doprinosi za plate 74%) imamo neoeki-
vano malu potronju (30.05%). To moe da znai da nije dobro planirano, ili da su angaovane
osobe koje nisu u stalnom radnom odnosu pa su doprinosi manji od oekivanog, moda je gre-
ka u unosu podataka? Ako ovo ne moemo ispraviti, onda se mora traiti modifikacija budeta
od donatora.
Stavka II. A. (kancelarijski pribor) je dosta premaila oekivanih 50%, tako da moramo obratiti
panju kod planiranja ove vrste troka do kraja projekta. Da li smo se drali "kljua" za
raspodelu?
Kod III. Komunikacija - imamo nule na B. (e-mail) i C. (potanski trokovi). Ovo ne mora da bude
alarmantno - moe da znai da imamo klju za raspodelu reijskih trokova koji odreuje izmeu
ostalog, da se ovi trokovi rasporeuju na nain da se prvo terete neki drugi projekti, koji rani-
je zavravaju (jer je to lake nego li svaki raun deliti svakog meseca izmeu vie projekata).
U svakom sluaju, ovo zahteva proveru i pravu informaciju da bi se preduzela akcija, odnosno
da bi se situacija drala pod kontrolom.
Kod IV. A. (bankarska provizija), imamo ozbiljno odstupanje (troak je svega 2.6%), i to treba
odmah proveriti o emu se radi.
Vama preputamo da se bavite analizom trokova za svaku budetsku stavku, po mesecima.
to se tie programskih trokova, izgleda da je KEKEC bio vredan i da je uredno odradio aktivno-
sti koje se tiu Kurseva za mlade (97.59%). Primeujemo takoe, da nijedna budetska linija
ovde nije probijena (u okvirima dozvoljenih 10%). Meutim, ako pogledamo jednodnevne radioni-
ce, situacija je neto drugaija. Po trokovima honorara za trenerice, zakljuiemo da je
uraeno 50% posla jer su one toliko i dobile za svoj rad (odrano 10 od planiranih 20 radionica).
Svi ostali trokovi u okviru budetske linije II. Jednodnevne radionice su daleko ispod oekivanih
50% i svaka od ovih stavki zasluuje dodatnu proveru. Da li moda rauni nisu jo stigli na naplatu
(nama se dogaalo da nedeljama ne moemo da dobijemo raun za hotelski smetaj u unutra-
njosti)? Da li smo loe planirali, odnosno prebudetirali i procenili da e nas radionice kotati
vie nego to je to realno? Da li su trokovi na terenu neoekivano niski, da li smo nali izuzetno
jeftin smetaj i hranu; Da li su nai trokovi grekom otili na neki drugi projekat?
Prilikom analize RAZLIKE (engl. "variance"), mogue su sledee dve situacije:
Povoljne
Stvarni prihod je vei nego planiran u budetu
Stvarna potronja je manja nego to je planirana u budetu (ali obratite panju da ovo
NIJE uvek dobra vest za NVO - i viak treba objasniti jednako kao i manjak i moe
da ukae na loe planiranje/budetiranje odnosno neozbiljnost i neprofesionalnost)
Nepovoljne
Kada je stvarni prihod manji od budetiranog
Kada je stvarna potronja via od budetirane
Najee se kao uzroci razlike, bilo da su stalni ili privremeni, mogu pojaviti:
Promena cene
Promena obima
Promena plana
Promena vremena za aktivnost
61
62
Kao to vidite, razloga za odstupanja moe biti mnogo, vano je da se odstupanja UOE NA
VREME i da se preduzme akcija - bilo da se izvre korekcije u izvetaju (ako se ispostavi da je
u pitanju propust u unoenju podataka), bilo da HITNO izvrimo korekciju naih aktivnosti - ako
je zaista tano da su nam trokovi nii od planiranih jer su cene u lokalu daleko nie od onoga
to smo planirali, vreme je da vrimo modifikaciju budeta na nain da se, na primer, obrati-
mo donatoru sa predlogom da odrimo dodatne aktivnosti.
U praksi Graanskih inicijativa, analiza potronje budeta svih projekata se vri jednom
meseno, do 10. u mesecu za prethodni mesec. Sve koordinatorke projekata dobijaju od
finansijske slube stanje na budetu svog projekta, vre ovu vrstu analize (kako je gore
opisana), daju svoje sugestije i predloge za proveru i korekciju. To se obavlja na timskom
sastanku svih koordinatorki, zamenice direktora i finansijske direktorke, kada se ujedno
razmenjuju informacije u vezi sa stanjem na stavkama "kancelarijski trokovi". Naime,
kroz ovu razmenu, mogue je proveriti i da li su ispravno izvrene distribucije reijskih
trokova (prema "kljuu").
Izvetaj o protoku novca
Ovaj izvetaj je u stvari aurirana prognoza protoka novca, koju korigujete u skladu sa stvarn-
im prihodima i rashodima, svakog meseca. Ovaj izvetaj, dakle, prikazuje razliku izmeu pri-
hoda i rashoda, u datom periodu. Na godinjem nivou, prikazuje sveukupni protok novca u orga-
nizaciji, kako po mesecima, tako i po donatorima. Koristan je kao osnova za prognoze protoka
i kod izrade godinjih budeta organizacije.
Ono to sledi jeste primer Godinjeg izvetaja (analize) protoka novca nae izmiljene NVO
"KEKEC".
63
P
r
i
l
o
g

7
.

A
N
A
L
I
Z
A
P
R
O
T
O
K
A
N
O
V
C
A
-

N
V
O

K
E
K
E
C
,

P
e
r
i
o
d

j
a
n
u
a
r

-

d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
0
4
.

g
o
d
i
n
e
Izvetavanje donatorima
Vano je da zapamtite da su i donatori odgovorni i da polau raune svojim zainteresovanim
grupama (poverenici, vlada, poreski obveznici...), te se zato u velikoj meri oslanjaju na infor-
macije koje ete im obezbediti.
Polaganje rauna
Finansijska odgovornost i polaganje rauna podrazumeva da pokaete donatoru da su njihova
sredstva iskoriena za svrhu za koju su namenjena, tj. da se troe kao to je dogovoreno i da
se ciljevi projekta ostvaruju. Takoe, donatorima su izvetaji potrebni da bi razmotrili
mogunost ponovnog finansiranja organizacije u budunosti. Do sada smo ve objasnili nad-
gledanje i praenje trokova, kao i izradu godinjih izvetaja. Ovde emo se posebno zadrati
na specifinostima izvetavanja donatoru.
Odredbe i uslovi finansiranja od strane donatora
Za poetak, vano je da paljivo proitate odredbe ugovora pre nego to ga potpiete. Moda
ugovor sadri neto to neete biti u stanju da ispunite. Kada potpiete ugovor, onda je vano
i da se drite svih odredaba koje sadri, posebno u vezi sa finansijskim izvetavanjem. Mnogi
donatori su nam skrenuli panju da neke NVO ne itaju paljivo ugovore i dovode i sebe i njih
u nezgodne situacije jer vrlo esto ne urade stvari kako je predvieno ili postavljaju pitanja
koja ukazuju na to da nisu proitali ugovor.
Odredbe ugovora koje su za vas relevantne u smislu finansijskog izvetavanja su sledee:
Izvetaj o napretku - dinamika, stil izvetavanja, da li kvartalno ili u nekoj drugoj perio-
dici, da li se nova uplata uslovljava dostavom i odobravanjem izvetaja, rokovi (na primer,
finansijski izvetaji za jedan na projekat smo slali iz tri dela: I deo do 15. novembra za
period 1. avgust do 31. oktobar 2004. godine; II deo do 15. januara za period 1. Novembar
do 31. decembar 2004. godine; III deo do 15. aprila za period 1. januar do 31. mart 2005.)
Obim i namena sredstava - za ta se smeju ili ne smeju korisititi sredstva; da li se sred-
stva mogu prenositi iz godine u godinu
Reijski trokovi - koji su trokovi dozvoljeni, koji nisu, ili doputeni procenat u odnosu
na totalni iznos
Nain izvetavanja - to moe da bude format u kojem se alje. Najei format jeste
onaj u kojem je projekat odobren - dakle po istim budetskim linijama i u istoj valu-
ti. Dobra ilustracija formata jeste model za "grant monitoring" dat na strani 67. Zatim,
to moe da bude jezik izvetavanja (npr. engleski), da li je dozvoljeno da se dostavlja
elektronskim putem, da li je potrebna i tampana verzija, cd, disketa?
Politika odstupanja - dozvoljeno odstupanje unutar pojedinih budetskih linija, ogranie-
nja u vezi sa time
Bankovni raun i kamate - neki donatori trae da otvorite poseban bankovni raun za sred-
stva koji oni daju; takoe, mnogi donatori ne dozvoljavaju da zadravate kamatu koju
ostvarite na odobreni iznos.
Politika amortizacije - kako da tretirate imovinu koju ste dobili kroz njihov grant
Nezavisna revizija - sve vie donatora u Srbiji zahteva da sprovedete nezavisnu finansi-
jsku reviziju projekta za koji su odobrili sredstva, a ima zahteva i da se izvri kompletna
revizija finansijskog poslovanja organizacije. O reviziji e biti vie rei u poglavlju koje
sledi.
Posebno treba da obratite panju na potrebnu prateu dokumentaciju - to moe da bude vrlo
razliito i potrebno ja zaista paljivo proitati ugovor. Takoe, treba se raspitati za posebna
finansijska uputstva, ukoliko ih donator ima (veina "velikih" donatora ima ova finansijska uput-
stva i dostavlja kopije uz ugovor). Osnovnu dokumentaciju predstavljaju rauni, ugovori sa
treim licima, nalozi za plaanje, bankovni izvetaji. To samo po sebi nije problem. Meutim
postoji mogunost da donator ima vrlo specifine zahteve sa kojima moda neete znati ta da
radite. Evo nekoliko takvih primera:
64
65
Donator trai da dostavite original raune - ovo treba odbiti, jer po naem Zakonu vi ste
duni da uvate finansijsku dokumentaciju 5 godina. Ono to moete da uradite je da
odnesete na uvid, ili da omoguite uvid u vae originale, ali ni pod kakvim okolnostima
ne smete da ih OTUITE IZ ORGANIZACIJE odnosno da ostanete bez njih.
Donator moe traiti da stavi svoj peat na va original raun da bi bio siguran da se isti
raun nee koristiti kao dokumentacija u nekom drugom projektu.
Donator trai da overite svaku kopiju rauna - to se moe uraditi u optini (puno kota),
moe da uradi ambasada zemlje iz koje dolazi donator, moete izraditi svoj peat koji
vam slui samo u te svrhe (na kojem pie doslovce "ovim potvrujemo da je kopija rau-
na verna originalu", moe da potpie odgovorno lice)
Donator trai listinge (spisak) telefonskih razgovora - nije uvek mogue obezbediti ako
ste na "staroj" telefonskoj centrali. Ovo morate unapred objasniti da neete biti u stanju
da obezbedite.
Donator trai izvetaj o radnom angaovanju ("time sheets") za osoblje angaovano na
projektu koji finansira. Vai za sve angaovane, od koordinatorki i asistentkinja progra-
ma, do spoljnih konsultantkinja i vozaica.
Donator ima specifine formate u kojima treba da izvetavate - nema vam spasa, morate
da ih potujete, osim ukoliko ne ubedite donatora da su formati koje vi uobiajeno koristi-
te, sasvim na mestu
Donator trai da objasnite klju po kojem ste odredili iznos za zakup koji ste "skidali" sa
granta
Zapamtite, donatorima je potrebno da se uvere da NVO ima zdravo finansijsko poslovanje,
pre nego to se odlue da vam uplate sredstva. Zato je ispravno izvetavanje donatoru OD
VRHUNSKE VANOSTI. U veini sluajeva, va izvetaj e se sastojati od tri osnovna dela:
pisani (narativni) izvetaj o sprovedenim aktivnostima, finansijski izvetaj (potroena sred-
stva u odnosu na odobreni budet) i pratea dokumentacija.
I na kraju, evo nekoliko sugestija kako da upravljate svojim odnosima sa donatorima:
Razvijajte line, profesionalne odnose sa svim predstavnicima donatorskih kua.
Obino e to biti osobe zaduene za program i osobe zaduene za finansije. Potrudite
se da upoznate te osobe.
Potujte sve rokove
Obezbedite tane rezultate
Ne pokuavajte da prikrijete greke, troenje preko ili ispod planiranog
Modifikujte budete kad se planovi promene, u skladu sa uputstvima
Dodajte komentare da biste objasnili neuobiajena dogaanja
Obavetavajte donatorku o moguim problemima, ne zaboravite da oni imaju
viegodinje iskustvo i da bi vam mogli ponuditi dobro reenje!
66
VII. Finansijska revizija
Nezavisna provera knjigovodstvene evidencije i sistema
Uvod
Ovo poglavlje:
Objanjava ta je revizija
Opisuje razliite vrste revizije
Prua informacije o revizorskom izvetaju
Daje praktine savete kako da se pripremite za reviziju
ta je revizija?
Revizija je nezavisno ispitivanje evidencije, procedura i aktivnosti jedne organizacije iji je
rezultat izvetaj koji prikazuje revizorovo miljenje o stanju stvari. Postoje dve vrste revizije:
unutranja revizija i spoljanja revizija.
Revizije su znaajne za NVO, jer pokazuju posveenost transparentnosti i odgovornosti (polaga-
nju rauna). Spoljane revizije mogu da budu vrlo skupe, tako da je potrebno da obezbedite
ukljuivanje razumne sume za reviziju u va godinji budet.
Unutranja revizija
Unutranja revizija se radi na zahtev rukovodeeg osoblja organizacije; ona je fokusirana na
sisteme i procedure i korienje resursa. Pristup unutranjeg revizora odreuju sledei faktori:
Ekonominost uraditi reviziju po najnioj ceni
Efikasnost dobro uraditi reviziju
Uspenost uraditi dobru reviziju uz utroak to manje sredstava
Unutranji revizor ne mora nuno da bude iz profesionalne revizorske firme. Vee organizacije
esto zapoljavaju sopstvene unutranje revizore. Kod nas bi to, u odreenoj meri, praktino
bila uloga Nadzornog odbora.
Unutranja revizija obino ukljuuje sledee provere kao deo nezavisnog pregleda:
sisteme i procedure finansijskog raunovodstva;
sisteme i procedure raunovodstva rukovoenja;
mehanizme interne kontrole.
Spoljanja revizija
Spoljanja revizija je nezavisno ispitivanje finasijskih izvetaja i dokumentacije organizaci-
je. Ona se obino obavlja iz statutarnih razloga (jer je zakon zahteva - prema naem Zakonu,
srednja i velika preduzea imaju obaveznu reviziju svake godine). U vanrednim sluajevima,
moe se raditi i u svrhu istranog postupka (npr, kad se traga za proneverom).
Kod nas ne postoji zakonska obaveza revizije finansijskog poslovanja NVO. Meutim, u
poslednje vreme sve vei broj donatora koji deluju u Srbiji zahteva, kao jedan od uslova
da organizacija dobije donaciju, da se ugovorom i u budetu planira finansijska revizija
projekta, po njegovom zavretku. Oekujemo da e ovih zahteva biti sve vie, a isto tako
i zahteva za revizijom sveukupnog finansijskog poslovanja organizacije.
Rezultati revizije u revizorskom miljenju su istinito i objektivno vienje sledeih stvari:
stanja stvari organizacije (ukupna slika o nainu poslovanja)
operativnih aktivnosti u odreenom periodu.
67
68
Zakazivanje
Spoljanja revizija kod nas, moe da se obavi ili kao deo godinjeg pregleda rauna ili kao speci-
jalni pregled pojedinanog projekta, a najee je to na zahtev donatorske kue. Nju obavlja
nezavisna revizorska firma sa priznatim profesionalnim kvalifikacijama. Dolazak revizora zakazu-
je Upravni odbor ili donator, ako je u pitanju specijalna revizija. Revizori su nezavisni od orga-
nizacije koja ih angauje. To znai da revizor ne sme biti ukljuen u voenje raunovodstvene
evidencije ili na bilo koji drugi nain povezan sa organizacijom u kojoj obavlja reviziju.
Svrha
Svrha spoljanje revizije je da verifikuje da godinji rauni (ili rauni jednog projekta koji finan-
sira odreeni donator) obezbeuju istinitu i objektivnu sliku o finasijama organizacije i da se
sredstva koriste u skladu sa ciljevima navedenim u Statutu, odnosno projektu organizacije. Nije
primarna uloga revizije da otkrije proneveru, mada to moe da izae na povrinu u toku
provera.
VANA NAPOMENA: TRENUTAK DA SE ZAPONE PRIPREMA ZA REVIZIJU JE POETAK
FINANSIJSKE GODINE, A NE NJEN KRAJ.
ta je ukljueno?
Revizori imaju ogranieno vreme za obavljanje svog posla, tako da se oni koncentriu na proveru
valjanosti uzorka transakcija i rezultata a ne na iscrpnu proveru svih vaih dokumenata, knji-
ga i rauna. Iako revizorovu nezavisnost treba potovati i posmatrati u svakom trenutku, oni
ipak pruaju uslugu za koju e dobiti honorar i imate pravo da za sopstveni novac oekujete
kvalitet.
Revizija bi trebalo da bude pozitivno, a ne zastraujue iskustvo; to je prilika da dobijete povrat-
nu informaciju o snagama i slabostima u vaem finansijskom sistemu. Iskoristite priliku da sa
vaim revizorom prodiskutujete naine kako da unapredite va raunovodstveni sistem i proce-
dure i uvek ohrabrujte podnoenje Pisma rukovodstvu (Management Letter) koje sumira
nalaze revizora, podvlai slabosti i daje preporuke za unapreenje.
Vrsta primedbi odnosno sugestija koje revizori mogu da navedu u ovom pismu se kreu od suge-
stije da se otvore podrauni za svaki pojedinani projekat/grant (sa ime vi ne morate da se
sloite, jer to od vas ne zahtevaju ni donatori), do ukazivanja na potrebu utvrivanja kljua
za raspodelu reijskih trokova. Ove vrste sugestija mogu ukazivati na slabosti u finansijskom
poslovanju organizacije koje nisu od materijalnog znaaja, te ne utiu na izraavanje pozitivnog
miljenja o finansijskim izvetajima vae NVO.
Izvetaj revizora/ke
Revizija rezultira izvetajem koji daje revizorsko miljenje kao istinito i objektivno
gledite o poslovanju organizacije i operativnim aktivnostima u odreenom periodu.
- Istinito podrazumeva da je transakcija zaista obavljena i da dokaz (raun) postoji.
- Objektivno podrazumeva da je transakcija ispravno vrednovana i da su dokazi i
odgovornosti ispravno navedeni.
Ako se revizor ne slae sa finansijskim rezultatima prezentovanim od strane organizacije, oni
mogu da odbiju da potpiu izvetaje, to praktino znai negativno miljenje. To moe da bude
vrlo nepovoljno za jednu NVO koja trai donatorsku podrku. Sledea tabela sumira tipove
miljenja.
Revizorski izvetaj (na nivou projekta) se sastoji od naslovne stranice koja iskazuje revizorsko
miljenje (videti primer na strani 72.), odobreni budet, analiza prihoda i rashoda, komentari
o metodologiji voenja finansijske evidencije, usklaenost sa zahtevima i uputstvima donato-
ra, pismo rukovodstvu. Slino, na nivou cele organizacije, revizor e dati IZVETAJ O IZVRENOJ
REVIZIJI FINANSIJSKIH IZVETAJA ZA odreenu godinu, koji jo ukljuuje i bilans stanja i bilans
uspeha, i bavi se analizom i metodologijom voenja finansijske evidencije na nivou cele orga-
nizacije.
Revizorski izvetaj mora biti usvojen od strane Upravnog odbora, odnosno nadlenog tela u orga-
nizaciji.
Donatorska revizija
Povremeno, donatorske agencije mogu zahtevati nezavisnu spoljanju reviziju evidencije i
aktivnosti i zakazati dolazak kvalifikovane osobe koja je deo njihovog finansijskog osoblja, da
obavi pregled. Primarna svrha takvog pregleda je da proveri da se grantovi koriste kako je name-
ravano i u skladu sa budetom originalnog ugovora o finasiranju. Ono to morate da znate jeste
da, ak i kada se radi revizija jednog granta ili projekta, revizija moe da vam postavi pitanja
koja izlaze iz okvira jednog konkretnog projekta. To se posebno odnosi na sistem internih kon-
trola, posedovanje odreenih dokumenata, kao i na one trokove koji se dele izmeu vie pro-
jekata (pitanje kljua i kriterijuma za raspodelu).
Revizor ili evaluator e skoro sigurno eleti da intervjuie osoblje i lanove/ice Upravnog odbo-
ra i moda e ak zahtevati da posmatra odreene aktivnosti organizacije. U toku takvih pose-
ta trebalo bi pruiti svaku vrstu saradnje i usmeriti sve napore da se bude otvoren i iskren u
vezi sa snagom i slabostima organizacije.
ta je revizoru potrebno?
Mirno mesto za rad
Odvojena prostorija za poverljive razgovore sa osobljem
Dokumentacija i evidencija potrebna za revizorski rad. Imajui u vidu obim posla koji
je pred revizorskom kuom, verovatno e vam unapred dostaviti spisak dokumentacije
koju treba da pripremite.
Potrudite se da je sva dokumentacija aurna i uredno arhivirana, poto e to olakati rutinske
provere i najmanje uticati na poremeaj u radu organizacije. Ovo e vam takoe pomoi da
utedite na naknadi za reviziju (mada je kod nas uobiajeno da revizorske kue uzimaju naknadu
kao procenat u odnosu na sumu koja je predmet revizije taj procenat ide od 3% do 5%).
Koju dokumentaciju revizori/ke obino trae?
Statut organizacije
obavetenje o razvrstavanju organizacije za godinu za koju se revizija radi
reenje o registraciji
sva opta akta organizacije (pravilnici)
69
Revizorsko miljenje Komentar
1. Bez oznake, bez zamerki
Nema problema od znaaja za izvetaj, izvetaji su
potpisani od strane revizora.
2.a. Kvalifikovano: Podvrgnuti proveri
Neke nejasnoe postoje ali sve drugo je u redu,
treba pregledati jo neka dokumenta.
2.b. Kvalifikovano: Izuzev za
Neslaganje oko jednog pitanja ali sve ostalo je u
redu; nain na koji je jedan dokaz (raun) vredno-
van.
3. Osporavanje kvalifikovanosti (diskvalifikacija)
Negativno miljenje, revizor/ka ne moe da potpi-
e. Ovo je zaista vrlo loe.
brojevi tekuih rauna koji se vode kod poslovnih banaka
elaborat o popisu stanje 31.12. godine za koju se radi revizija (sa odlukom organa
upravljanja o razlikama po popisu)
zapisnici o izvrenoj kontroli svih inspekcijskih organa
vaniji sudski sporovi
finansijski izvetaji bilans stanja, bilans uspeha, dodatni raunovodstveni izvetaj
poreski bilans Obrazac PB-1
Bruto bilans
Zakljuni list
Izvetaj o poslovanju
REV-obrazac ( obrazac za revalorizaciju osnovnih sredstava)
Predlozi projekata sa pripadajuim budetima
Ugovori sa donatorima
Finansijska uputstva donatora
Izvetaji o realizaciji projekta
Ugovori sa treim licima
Ugovor o zakupu prostorija
Sva druga relevantna pratea dokumentacija
Spisak uobiajenih pitanja koja vam predstavnici revizorske kue mogu postaviti, kao i doku-
mentacija koju u vezi sa postavljenim pitanjem mogu traiti:
1. Kako plaate raune? Da li imate autorizaciju? Ko ima pravo na autorizaciju? Dokument
- Sistematizacija radnih mesta; Dokument o autorizaciji ovlaenja; Nalozi za plaanje
2. Kako se dele plate? Imate li klju po kome se rasporeuju plate, koliko, ko i sa kojeg
projekta? Dokument Odluka o nainu razvrstavanja reijskih trokova; Izvetaj o rad-
nom angaovanju (Time Sheet)
3. Ko vodi rauna o kasi, a ko ubacuje podatke u raunar? Koliko esto se radi sravnjivanje?
Poeljni odgovori: Jednom u 30 dana obavezno, poeljno i ee (obavezno je da to budu
dve osobe); u kasi ne sme da bude puno gotovine, pare se podiu samo kada ve imate
gotove raune, a nikako unapred (izuzetak su slubena putovanja kada se moe podii
avansno, ali se obavezno sredstva pravdaju za 8 dana, a moraju se knjiiti najkasnije 5
dana posle dostave (ukupno 13 dana)
4. Zakup prostora: Da li imate ugovor o zakupu? Odakle se plaa? Ako je sa vie projekata,
po kom kljuu? Poeljan odgovor: Proporcionalno dobijenim sredstvima i prema unapred
definisanom kljuu (objasniti va klju). Dokument: Ugovor o zakupu, ugovor o korie-
nju prostora. Ne zaboravite da, ukoliko iznajmljujete prostor od pravnog lica, onda
plaate i porez u iznosu od 18% ukoliko je u sistemu PDV-a, a ukoliko iznajmljujete od
fizikog lica onda porez na dohodak graana 20%, umanjen za normirane trokove.
5. Pored Statuta, imate li Pravilnik o radu, Pravilnik o raunovodstvu, Politike raunovod-
stva? Da li organizacija prati razne zakone koji se odnose na finansijsko poslovanje? Svaka
registrovana NVO (bez obzira na broj stalno zaposlenih) automatski postaje pravno lice,
a samim tim stie prava i obaveze da prati Zakone i podzakonska akta.
6. Da li se moe desiti da jedan raun bude dva puta prikazan? (Ovim se proverava sistem
internih kontrola). Poeljni odgovori: jedna osoba plaa, druga osoba knjii, unosi u
grantmonitoring > provera sa koordinatorom); bilo bi dobro da na svakom raunu bude
obeleeno koji donator ga plaa.
7. Da li su kupovali neto od osnovnih sredstava? Ko je odobrio plaanje i na osnovu kojeg
dokumenta? Poeljni odgovori: Prikupljene tri ponude; Postoji procedura za nabavku
robe.
8. Da li se prilikom prijema robe potpisuje dostavnica? (Proverava se da li ima kontrole
nabavljene robe)
70
71
9. Telefonski trokovi: kako se rasporeuju meu projektima odnosno donatorima? Klju?
U nekim organizacijama ne plaaju privatne razgovore, proverava se listing.
10. Da li postoje ugovori za honorarne saradnike? (Deavalo se da organizacija samo isplati
pare na priznanicu (nekad i bez potpisa onoga koji je novac primio). Ovde se proverava
ne samo pravni osnov za isplatu, nego i da li se potuju propisi kod utvivanja vrste
ugovornog odnosa ili odgovarajuih doprinosa i poreza (autorski, ugovor o delu).
11. Koji kursevi se koriste kad su prilivi u devizama a koji pri izvetavanju? Odgovor se nalazi
na stranama 87 88.
12. Kako se isplauju putni trokovi? Poeljni odgovori: Donosi se odluka o slanju na put,
popunjava se putni nalog, podnosi se izvetaj sa puta, vri se refundiranje trokova,
obraunavaju se dnevnice, plati odgovarajui porez; Neke organizacije trae i od voza-
a poetnu i zavrnu kilometrau ukoliko organizacija koristi slubeni ili privatni auto
(Car log sheet).
13. Kako kontroliete da li je raun ispravan tj. da li plaate ono to ste potroili (primer
moe da bude kod angaovanja agencije radi organizovanja seminara na terenu, koja
moe da ispostavi zbirni raun seminara sa specifikacijom pojedinanih trokova, ali ne
sa prateim raunima iz hotela).
14. Koliko se esto sastaje Skuptina osnivaa? Odgovor treba da bude u skladu sa Statutom
NVO
15. Kontrola potronje sredstava po budetima (grant monitoring)? Poeljan odgovor bi tre-
balo da ukae da imate sistem redovnog nadgledanja i praenja potronje sredstava po
svakom projektu da bi se izbeglo prebacivanje sredstava sa jednog na drugi projekat.
16. Imate li opise posla za sva zaposlena lica? Poeljni odgovor: DA !
Ukoliko elite da angaujete nezavisnu revizorsku kuu da pregleda finansijsko poslova-
nje u vezi sa jednim vaim projektom ili celokupne organizacije, na vam je savet da
traite tri ponude, jer se cene trenutno prilino razlikuju na tritu (3-5% od vrednosti
koja je predmet revizije). Takoe, kada budete formulisali va zahtev ( u kojem ete
navesti koja vrsta revizije, za koji iznos, koji period i sl.), svakako traite, pored neko-
liko primeraka izvetaja na srpskom jeziku, i odreeni broj primeraka revizije na
engleskom jeziku. Ovo e vam biti potrebno kada budete aplicirali kod stranih donatora.
Ovi izvetaji se daju u formi ORIGINALA, tj. sa odgovarajuim potpisima i peatima i to
vam olakava posao kasnije kada aplicirate.
Sledi primer naslovne stranice revizorskog izvetaja, za individualni projekat.
72
NAZIV REVIZORSKE KUE
Udruenje graana KEKEC
Grad, adresa
MILJENJE REVIZORA
Izvrili smo reviziju priloenog finansijskog izvetaja Udruenja graana KEKEC iz Grada za
Projekt AOE 34-45-2002 za period od 01.10.2002. do 30. 09. 2003. godine. Za finansijski izve-
taj prikazan na stranama 2 do 8 odgovorno je rukovodstvo Udruenja. Naa je odgovornost da
na osnovu izvrene revizije izrazimo miljenje o istinitosti i objektivnosti ovog finansijskog izve-
taja.
Reviziju smo obavili u skladu sa Meunarodnim standardima revizije i DONATORovim
Smernicama za prezentaciju predloga projekta i budeta projekta i izvetaja o napredovanju i
finansijskih izvetaja (DONATOR Guidelines for the Presentation of Project Proposals and Project
Budgets and progres Report and Financial Reports). Ovi standardi i Smernice nalau da reviziju
planiramo i obavimo na nain koji omoguava da se u razumnoj meri uverimo da finansijski
izvetaj ne sadri pogrene informacije od materijalnog znaaja. Revizija ukljuuje ispitivanje
dokaza, na bazi provere uzoraka, kojima se potkrepljuju iznosi i informacije obelodanjene u
finansijskom izvetaju. Revizija takoe ukljuuje ocenu primenjenih raunovodstvenih naela
i znaajnih procena koje je izvrilo rukovodstvo, kao i optu ocenu prezentiranih finansijskih
izvetaja. Smatramo da revizija koju smo izvrili obezbeuje solidnu osnovu za izraavanje naeg
miljenja.
Finansijski izvetaj je pripremljen na osnovu podataka o prijemu novanih sredstava i isplata
za realizaciju projekta, pri emu su svi prijemi novanih sredstava registrovani kao prihodi na
dan prijema i sve isplate su registrovane kao trokovi na dan plaanja.
Po naem miljenju, finansijski izvetaj prikazan na stranama 2 do 8 daje istinito i objektivno
stanje na osnovu prijema novanih sredstava i iskazanih trokova, kako je opisano u prethod-
nom paragrafu, za period od 12 meseci i to od 01. oktobra 2002. do 30. septembra 2003. godine
i pripremljen je u skladu sa NOVIB-ovim zahtevom za izvetavanjem i Smernicama.
U Beogradu, 25. marta 2004. godine
Potpis i peat Revizorske kue
73
Kutak za finansijsko osoblje
Ovaj deo prirunika se detaljnije bavi nekim pitanjima koje smo samo dotakli u prvom delu i
primereniji je potrebama veih organizacija, u smislu broja zaposlenih, obima finansijskih
transakcija, raznovrsnosti donatora. Detaljnija objanjenja je pripremio na AVID volonter Chris
de Carlo.
Takoe, ovaj deo sadri dodatne primere, modele i formulare koji vam mogu koristiti u buduem
radu. Predlaemo da ovo proitate zajedno sa vaim finansijskim osobljem i da proverite u kojoj
meri su predloena reenja primenljiva za vau organizaciju.
Posebno vas podstiemo da ispunite MANGO upitnik za samoproveru - Provera ispravnosti
voenja finansija koji se nalazi na stranama 89 95, a koji moe da vam pomogne u sagleda-
vanju stanja vaih finansija i da vam ukae na oblasti na kojima treba da izvrite eventualna
poboljanja.
Dodatak 1.1. Primeri za opise posla
1.1. OPIS POSLA - efica finansijske slube
Naziv programa: Finansijska sluba NVO XY
Adresa programa: ______________________________
Naziv posla: efica finansijske slube
Odgovara prema: Izvrnoj direktorki
Odgovara za: 2 osobe (blagajnik i raunovoa)
Plata: iznos u din.
Radno vreme: 40 sati nedeljno
Posebni uslovi: Rad popodne i vikendom, po potrebi
Kratak opis posla/osnovna svrha posla:
Staranje o ispravnom i urednom finansijskom poslovanju NVO
Odgovornosti
Pomo Izvrnoj direktorki u budetiranju, finansijskoj kontroli, monitoringu, reviziji
i izvetavanju
Osigurava funkcionisanje finansijske slube i kontrolie procedure
Obezbeuje potrebne finansijske izvetaje za donatore
Upravlja bankovnim raunom, transferom novca u odnosu na trea lica
Priprema mesene izvetaje rukovodstvu na kraju svakog meseca
Nadgleda finansijsku situaciju, priprema tabelu sa finansijama na kraju svakog meseca
Redovno komunicira i sarauje sa rukovodiocima projekta
Pomae pri svakoj reviziji
Stalno radi na razvijanju i poboljanju finansijskog sistema
Koordinira rad finansijske asistentkinje
Obezbeuje da svi podaci budu tako arhivirani i organizovani da pristup bude brz
i jednostavan
Obezbeuje podrku pomonom finansijskom osoblju i sarauje sa njima da bi se
osiguralo da finansijske informacije budu precizne i pravovremene
Uz pomo knjigovoe/ blagajnika vodi evidenciju o dnevnom prometu gotovog novca
(dnevnik blagajne)
Pomae u pripremi budeta i izvetaja donatorima
Evidentira dnevne isplate i raune i obezbeuje mesene finansijske izvetaje kordina-
torkama projekta, praenje trokova i izrada izvetaja o stanju na projektima
Obezbeuje odgovarajui sistem fajliranja svih finansijskih transakcija
Obezbeuje uslove da se sve transakcije ispravno unesu u sistem
Kontrolie protok novca i osigurava da dovoljna sredstva uvek budu na raspolaganju
na raunu u banci
Potrebne kvalifikacije:
Certifikat o poloenom ispitu za raunovou (odgovarajue iskustvo moe da zameni
diplomu)
Znanje i iskustvo u radu sa programima za finansijsko poslovanje
Prethodni rad i iskustvo u NVO sektoru
Teno znanje engleskog jezika
Znanje i iskustvo u administrativnim poslovima
Rad na kompjuteru
Dobre komunikacione i interpersonalne vetine, sposobnost za rad u timu
Sposobnost rada pod pritiskom i fleksibilno radno vreme, po potrebi
74
1.2. OPIS POSLA - Finansijski administrator - blagajnik
Naziv programa: Finansijska sluba NVO XY
Adresa programa: ______________________________
Naziv posla: Finansijski administrator - BLAGAJNIK
Odgovara prema: efu finansijske slube
Odgovara za: /
Plata: iznos u din.
Radno vreme: 40 sati nedeljno
Posebni uslovi: Rad popodne i vikendom, po potrebi
Kratak opis posla/osnovna svrha posla:
Pomo efu finansijske slube oko uspenog funkcionisanja finansijskih procedura
Odgovornosti
Priprema dokumentacije za knjienje - kontrola formalne i zakonske ispravnosti
knjigovodstvene dokumentacije
Plaanje mesenih obaveza; porezi, komunalne takse, porez na finansijske transakcije
Priprema izvetaja slubi poreske uprave
Popunjavanje obrazaca za podizanja po putnim nalozima
Izrada obrazaca PPP -godinji izvetaj poreskoj upravi
Voenje matine evidencije radnika. Administracija oko prijavljivanja radnika
Podizanje gotovine - materijalnih trokova, proveravanje ispravnosti sitnih rauna,
podizanje gotovine za plate, putne naloge
Kontrola ispravnosti rauna, spiskova ugovora, priznanica (overa, potpis)
Obraun i isplata autorskih honorara i ugovora o delu
Evidencija i provera dokumentacije potrebne za isplatu autorskih honorara i ugovora o
delu (ugovor, izjava i fotokopija line karte )
Administracija kod promene u statusu zaposlenih (prijava - odjava)
Plaanje dobavljaima i evidencija primljenih rauna
Plaanje usluga (PTT, komunalija, i voenje evidencije)
Nabavka kancelarijskog materijala (plaanje na osnovu rauna)
Arhiviranje izjava
Podnoenje izvetaja NBS
Obaveze prema bankama
Evidencija plaenih faktura
Dostavljanje dokumentacije knjigovoi i efu finansijske slube
Prijem i evidencija vane dokumentacije u delovodnik (elektronska forma)
Osmiljavanje poboljanja u delokrugu svojih poslova - predlozi
Potrebne kvalifikacije:
Poznavanje rada na raunaru, posebno programa/baza podataka za upravljanje
finansijama
Znanje i iskustvo u administrativnim poslovima i procedurama
Znanje i iskustvo u finansijkim poslovima i procedurama,
u skladu sa domaim zakonodavstvom i zahtevima donatora
Teno znanje engleskog jezika
Sposobnost rada pod pritiskom
Dobre komunikacione i interpersonalne vetine, sposobnost za rad u timu
75
76
1.3. OPIS POSLA - Raunovoa
Naziv programa: Finansijska sluba NVO XY
Adresa programa: ______________________________
Naziv posla: Raunovoa
Odgovara prema: efici finansijske slube
Odgovara za: /
Plata: iznos u din.
Radno vreme: 20 sati nedeljno
Posebni uslovi: Rad popodne i vikendom, po potrebi
Kratak opis posla/osnovna svrha posla:
Staranje o evidenciji i aurnom funkcionisanju sistema finansijskih transakcija
Odgovornosti
Knjienja u glavnoj knjizi svih poslovnih promena
Knjienja izvoda banaka, ulaznih faktura, blagajnikih izvetaja, autorskih honorara
Voenje evidencije o donacijama
Obraun zarada - na osnovu bodovanja, naknade porodiljskog i ostalih bolovanja
Izrada i obraun putnih naloga za inostranstvo
Pripremne radnje za izradu periodinog i zavrnog rauna
Obraun amortizacije osnovnih sredstava
Revalorizacija sredstava, amortizacije, kapitala
Sravnjivanje godinjih izvetaja popisnih komisija sa stanjem u knjigovodstvu i
knjienja utvrenih razlika na osnovu odluke direktora
Obraun kursnih razlika
Zakljuivanje poslovnih knjiga i otvaranje istih za novu poslovnu godinu
Izrada zavrnog rauna, poreskog bilansa i poreske prijave;
predaja u Centar za bonitet i poresku upravu
Sastavljanje godinjeg obrauna zarada M-4 i predaja u PIO
Razmatranje zavrnog rauna sa direktorom
Dostavljanje podataka direktoru
Evidencija o bilansu firme - mesena i godinja. Evidencija odnosa prihod - rashod
IOS - izvod otvorenih stavki
Praenje propisa
Izrada pravilnika (ugovori, Pravilnik o radnim odnosima)
Potrebne kvalifikacije:
Poloen ispit za ovlaenog raunovou
Poznavanje rada na raunaru, posebno programa/baza podataka za knjigovodstvo
Znanje i iskustvo u administrativnim poslovima i procedurama
Znanje i iskustvo u finansijkim poslovima i procedurama,
u skladu sa domaim zakonodavstvom i zahtevima donatora
2. Spisak kodova - Primer iz programa GI
U PRIMERU SE JASNO VIDI KOJI DONATOR JE U PITANJU:
- Nov - skraeno od "Novib Holland", to ukazuje na donatora
- R - znai Romski projekt, poto isti donator finansira nekoliko projekata
- I, II, III, IV, itd. su budetske stavke
- A, B, C 1, 2, 3 su budetske linije u okviru buetskih stavki
77
3. Dokumentovanje i praenje trokova
Na strani 30. smo ukratko objasnili o emu treba voditi rauna prilikom dokumentovanja troko-
va. Ovde dajemo dodatna objanjenja, imajui u vidu da je kod nas nedavno uveden PDV i da
smo esto suoeni sa pitanjima i nedoumicama NVO u vezi sa primenom PDV-a i obavezama koje
iz toga proistiu.
U sluaju da ste u sistemu PDV-a a raun vam izdaje pravno lice koje je takoe u sistemu potre-
bno je da raun sadri sledee elemente:
1. Mesto, datum izdavanja i redni broj rauna
2. Naziv,adresu, PDV identifikacioni broj i PIB broj izdavaoca rauna
3. Ime, adresa i PIB primaoca rauna
4. Datum obavljanja prometa (ne mora biti isti dan kada se izdaje raun)
5. Vrstu i koliinu dobara ili usluga i opis kojim se identifikuju isporuena dobra i usluge
6. iznos naknade bez PDV-a
7. Poreska stopa koja se primenjuje
8. iznos PDV-a koji je obraunat
9. ukupan iznos naknade za obavljen promet i ukupan iznos obraunatog PDV-a
i u nekim sluajevima napomenu o poreskom osloboenju.
U sluaju da vam raun izdaje pravno lice koje je van sistema PDV-a raun ne mora da sadri:
1. Redni broj rauna
2. PDV identifikacioni broj
3. iznos naknade za promet, bez PDV-a
4. Poresku stopu koja se primenjuje
5. Iznos zaraunatog PDV-a
3.1. Porez na dodatu vrednost (PDV)
Poto smo ve pomenuli PDV, samo da se ukratko osvrnemo na status NVO u reimu poreza na
dodatu vrednost (PDV). Tekst u okviru koji sledi je, uz dozvolu, preuzet iz "Pregleda poreskih
zakona koji se odnose na nevladine organizacije u Srednjoj i Istonoj Evropi" u izdanju ICNL
(International Center for Non-for-Profit-Law).
Postoji nekoliko naina na koje se porez na dodatu vrednost (PDV) primenjuje na NVO. Jedan
nain je izuzimanje NVO iz reima poreza na dodatu vrednost. Saglasno tome, NVO nisu
obavezne da obraunavaju i plaaju porez na dodatu vrednost na robe i usluge koje pruaju,
niti imaju administrativne trokove povezane sa obraunavanjem PDV. Na alost, u ovom reimu
NVO ne mogu da ostvare pravo na povraaj poreza na dodatu vrednost koji plaaju prilikom
kupovine roba i usluga. Zbog toga ovaj pristup nije posebno povoljan za NVO. Druga mogunost
je primena "nulte stope" na robe i usluge. Na primer, ukoliko je opta stopa PDV 20%, NVO nee
obraunavati PDV na robe koje isporuuju i usluge koje pruaju. Na drugoj strani, morae da
plate 20% PDV-a koji je ukljuen u cenu roba i usluga koje kupuju, ali mogu traiti povraaj
ovog iznosa. Ovaj se pristup smatra najpovoljnijim za NVO. Drugi pristupi ukljuuju posebnu
stopu, pre nego nultu stopu, na odreene proizvode i usluge, odnosno izuzimaju odreene
transakcije iz reima PDV. Sve drave u regiji propisuju monetarni prag u isporuci roba i uslu-
ga za ukljuenje u reim PDV; ukoliko je vrednost isporuka roba i usluga organizacije ispod tog
praga, organizacija ne mora da se registruje kao obaveznik PDV.
Kod nas je situacija donekle sloena. Zakon o PDV se odnosi na sva lica, kako pravna tako i fizi-
ka. U tom smislu, obaveza prema Zakonu o PDV imaju i NVO. Kod nas postoji osnovna dilema
da li NVO treba da se prijave i da budu u sistemu PDVa, a to proizlazi iz tretmana prihoda od
primljenih donacija. Da bi neka isporuka dobara ili usluga bila predmet PDVa, potrebno je da
istovremeno budu ispunjeni sledeih 5 uslova:
78
1. da postoji promet dobara i usluga
2. da se promet vri uz naknadu
3. da se promet vri u zemlji
4. da se promet vri od strane obveznika koji je u sistemu PDVa
5. da se promet vri u okviru delatnosti poreskog obveznika
Sutina dileme sastoji se u tome: koliko se udruenja i razliite NVO po svojoj delatnosti, nainu
rada i sistema prihoda mogu uklopiti u ovih 5 uslova. Najspornije su take 1. i 2., a na alost,
strunjaci se ne mogu dogovoriti oko najboljeg reenja. Nedavno organizovana konferencija na
temu PDV i uticaja na rad NVO, koje su GI odrale u saradnji sa ICNL, moda e razreiti ovu
dilemu. Detaljne informacije e krajem maja biti objavljene na sajtu GI (www.gradjanske.org),
odnosno u narednom izdanju asopisa MREA, pa vam sugeriemo da se dodatno raspitate o
novim informacijama.
3.2. Budetske stavke i primer budeta
Nie je dat jo jedan primer jednostavnog budeta za grant. Za potrebe ovog primera molimo
vas da pretpostavite da je u pitanju godinji budet i da godina granta traje od 1. jula ove godine
do 30. juna sledee godine.
Iako ovaj primer budeta nije komplikovan, on ilustruje mnoge stavke koje ete morati da
uzmete u obzir kad budete postavljali svoj sistem za upravljanje grantovima. Evo nekoliko ideja
o kojima treba razmisliti u vezi sa gore prikazanim budetskim stavkama:
79
Prihod 2.847.000
Trokovi
Programske plate
Zaposleni 1 @ 0.80 FTE
17
(full time equivalent) 480.000
Zaposleni 2 @ 0.50 FTE
18
270.000
Ukupne plate 750.000
Porezi @73% 547.500
Osoblje ukupno (A) 2.047.500
Programski konsultanti (ukljuujui porez) 300.000
Ostali programski trokovi (OTPS)
Materijal za obuku 60.000
Zakup prostorija za obuku 60.000
Oprema 30.000
Ukupni programski trokovi koji se ne odnose na osoblje (B) 450.000
Ukupni programski trokovi (=A+B) 2.497.500
Reijski trokovi 349.500
Trokovi ukupno 2.847.000
17 Angaovanje osobe je 80%
18 Angaovanje ove osobe je 50% na projektu
80
Rashod na plate
Ova budetska stavka se odnosi na plaanje trokova za osoblje, za vreme provedeno u direkt-
nom pruanju usluga navedenih u grantu. Iako svaki davalac granta ima svoju politiku, nadzor
zaposlenih koji rade na odreenom programu treba ukljuiti u ovu linijsku stavku. U ovu lini-
jsku stavku nisu ukljuene plate zaposlenih koji rade u delu rukovodstva i finansijskog nadzo-
ra, a ne rade direktno na programskim uslugama koje su navedene u grantu. Ovi zaposleni se
plaaju iz odeljka Reijski trokovi odnosno Trokovi kancelarije. Kasnije emo detaljno obja-
sniti koncept reijskih trokova. U linijskoj stavci "Plate" uvodimo koncept FTE, koji je skraeni-
ca za Full-Time Equivalent (ekvivalent za puno radno vreme) ako neki zaposleni provodi 80%
svog vremena na projektu, to se oznaava sa 0,8 FTE.
KORISTAN SAVET: Kad razmiljate o svojim buduim potrebama vezano za osoblje, uvek
mislite koliko je onih s punim radnim vremenom (FTE) potrebno za odreene programe.
To e vam pomoi pri kreiranju budeta, ali i da razmislite koje su to posebne vetine i
iskustva potrebni vaoj organizaciji. Ovo treba da uradite sa svim svojim grantovima, ak
i kad donator od vas to ne zahteva.
Konsultantski trokovi
Nevladine organizacije esto angauju konsultante za posebne usluge potrebne za odreene
grantove. Konsultantski trokovi treba da se razdvoje od redovnih trokova zaposlenih i da se
prikau na posebnoj linijskoj stavci, tj. u programskom delu.
Oprema
Institucije koje daju grantove esto imaju odreenu politiku kad je u pitanju kupovina opreme
sredstvima iz granta. O tome se treba raspitati PRE nego to se podnese molba za grant. Oprema
kupljena sredstvima iz granta esto se smatra vlasnitvom institucije koja daje grant. Davaoci
granta obino zahtevaju da se vodi spisak inventara u koji se unosi sva oprema kupljena od
njihovih sredstava. Kad je grant zavren NVO moe da zatrai da im se oprema prepusti.
3.3. Izvetaj o radnom angaovanju (Time sheet)
Najbolji i najtaniji nain je da zaposleni popunjavaju radne liste svakoga dana i da tano unesu
vreme provedeno na svakom programu. Na osnovu te informacije moete teretiti odgovarajueg
donatora. Neki donatori e i sami zahtevati radne liste. Primer radne liste odnosno izvetaja o
radnom angaovanju (engl. "Time-sheet") sledi.
81
3.4. Formular o pojedinanom uinku
Najmanje to treba da se uradi jeste da zaposleni i njihovi supervizori vre redovni pregled posla
na svakom programu; takoe treba da postoji neka dokumentacija o tome. Kad grant poinje
ili se zavrava ili, ako ima nekih promena u pogledu sume finansiranja ili u vezi s programskim
ciljem, morae se izvriti promene i vezano za izvor plate zaposlenih. "Formular o pojedinanom
uinku zaposlenih" (Personnel Action Form) u vidu Excel tabele koja sledi, omoguie vam da
obavljate monitoring, budetiranje i da dokumentujete raspodelu plata. Ovaj formular treba
da se popuni kad nekoga zaposlite i kad doe do bilo kakvih promena u izvorima finansiranja.
Ne zaboravite da zbir radnog vremena zaposlenog uvek mora da iznosi 100%, ni vie ni manje.
To znai da ete svaki put kad vaa NVO dobije novi grant morati da podeavate sa ve postoje-
im grantovima koje imate (sem ako se kompletno osoblje zaposleno na novom grantu sastoji
od potpuno novih osoba u vaoj organizaciji). To se odnosi i na sluajeve kad je novi grant sasvim
mali.
82
19 FTE - Full Time Employement, Lice sa punim radnim vremenom
3.5. Razvrstavanje plata zaposlenih po grantovima
Ukoliko imate vie projekata sa kojih plaate zaposlene, moe vam koristiti da napravite u
Excelu stalnu tabelu sa procentom rasporeenosti plata za sve zaposlene. To je lako napraviti.
Lako je i odravati, pomou kopiranja tekue datoteke (file), uz unoenje promena i promenu
imena datoteke (npr. od septembar 2004 na oktobar 2004). Primer za ovo sledi. Ako svakog mese-
ca aurirate svoju tabelu imaete vanu evidenciju o raspodeli plata, kao i informaciju koju
moete koristiti za analizu.
Razvrstavanje plata zaposlenih po grantovima
83
3.6. Model za raspodelu reijskih trokova
Na strani 22 Prirunika na kojoj smo pisali o strukturi trokova, takoe smo pomenuli i klju za
raspodelu reijskih trokova, kao i osnovne principe koji treba da vas vode u postavljanju krite-
rijuma. Na ovom mestu dajemo neto sloeniji pristup primeren veim organizacijama.
Ostavljamo vam da se dogovorite sa finansijskim strunjacima u vaoj organizaciji, koji pristup
ete koristiti.
Kao prvo, treba da odredimo kolika je ukupna suma indirektnih trokova za organizaciju. U
prethodnom paragrafu su objanjene smernice kako to da uradite. Ukupna suma indirektnih
trokova postaje va Zbir reijskih trokova (Overhead Cost Pool).
Zbir reijskih trokova = indirektni trokovi NVO
Sad vae indirektne trokove treba raspodeliti ili rasporediti izmeu fondova koji pruaju dire-
ktne usluge. Na taj nain se ti indirektni trokovi dele izmeu programa. To se radi tako to se
odredi procenat utroka odnosno procenat rasporeenosti. To je procentualni udeo
odreenog programa u reijskim trokovima koji se pridodaje odreenom programu. Zbir svih
procenata rasporeenosti treba da bude 100%.
Sad jednostavno pomnoite procenat utroka rasporeenosti odreenog granta ili programa sa
ukupnom sumom reijskih trokova da biste izraunali sumu reijskih trokova programa.
Ukupna suma reijskih trokova x procenat rasporeenosti = suma reijskih trokova fonda
Sutina koncepta raspodele je da se reijski trokovi podele kroz programe na najkorektniji
nain. Ali, kako da znamo koji je to korektni nain podele tih trokova?
Potreban nam je klju za raspodelu trokova (Cost Driver). Klju za trokove je faktor ili krite-
rijum na osnovu kojeg distribuiramo reijske trokove meu projektima finansiranim od strane
razliitih donatora. U NVO okruenju najoigledniji klju za trokove je broj ljudi, npr. to vie
ljudi imate to e vam biti potrebna vea kancelarija i vie ete troiti na zakup.
Koristei broj osoblja kao klju za trokove moemo odrediti procenat utroka za sve vae pro-
grame tako to emo broj zaposlenih s punim radnim vremenom (FTEs) na odreenom progra-
mu podeliti sa ukupnim brojem programskog osoblja. Ne zaboravite da iz svoje raunice
iskljuite neprogramsko osoblje, jer je ono ukljueno u va zbir reijskih trokova.
Primer izraunavanja procenta rasporeenosti, a zatim reijskih trokova, koristei
zaposlene s punim radnim vremenom (FTEs) kao klju za trokove:
NVO "Demokratija u Srbiji" ima dva programa, ABC i XYZ. Ukupan broj osoblja je 13, sa sledeom
strukturom:
1 izvrni direktor koji nema programskih odgovornosti
1 finansijski direktor
1 sekretarica koja radi samo sa izvrnim i finansijskim direktorom
10 zaposlenih koji ine programsko osoblje
- 7,9 FTEs su dodeljeni programu ABC
- 2,1 FTEs su dodeljeni programu XYZ
Organizacioni trokovi NVO = 1.000.000 dinara (CSD)
Prvo treba da izraunamo procenat utroka (rasporeenosti) za svaki program
84
Program
(a) FTEs na
odreenom programu
(b) FTEs ukupno na
programima
(c) procenat
utroka(a/b)
ABC 7,9 10 79%
XYZ 2,1 10 21%
85
Da bi smo izraunali sumu reijskih trokova za svaki program pomnoiemo ukupne reijske
trokove sa procentom rasporeenosti svakog programa:
Reijski trokovi programa ABC = 1.000.000 CSD x (79%) = 790.000 CSD
Reijski trokovi programa XYZ = 1.000.000 CSD x (21%) = 210.000 CSD
4. Predvianje novanih tokova
Finansijske alatke vam takoe mogu pomoi da planirate BUDUNOST. Alatka koja se za to koristi
naziva se PREDVIANJE.
Predvianje je aktivnost u kojoj uzimate informaciju o onome to ste nauili iz prethodnog
iskustva i pomou toga na naunoj osnovi predviate budunost. Razmislite o situacijama i
odlukama koje bi zahtevale razumevanje vae BUDUNOSTI, predvieno finansijsko stanje. Treba
li da se preselimo u veu kancelariju ili da moda kupimo neki prostor umesto da ga uzimamo
u zakup? Moemo li sebi priutiti da angaujemo novo osoblje? Treba li da kupimo mainu za
fotokopiranje za nau kancelariju ili da i dalje koristimo usluge tampanja kod spoljnih izvri-
laca?
U Dodatku koji sledi nalazi se primer predvianja vaih operacija/aktivnosti. Molimo vas da
imate u vidu da moete koristiti onoliko linijskih stavki koliko elite, inei ih to je vie mogue
odreenim/specifinim. S takvim modelom moete predvideti koliko god hoete godina ili mese-
ci. Ogranienja nema.
KORISTAN SAVET: Najtaniji nain za projektovanje vaih buduih prihoda je upotreba
prethodnog proseka. Bie vam potrebno da razvijete istorijsku bazu podataka od tri do
pet godina o izvorima prihoda i kategorijama trokova. Prikupite podatke za svaki mesec
i izraunajte meseni prosek. Budite oprezni kad su u pitanju trokovi sezonske prirode -
trokovi koji su u odreenim periodima godine vii.
Iako je vano izvriti pregled prethodnih proseka, isto tako je vano i razmisliti o tome kako e
se prethodni proseci reflektovati u budunosti. Da li su se stvari u vaoj okolini promenile? Da
biste primenili dobru tehniku planiranja budeta potrebno je da dobro razumete svoje sadanje
okolnosti.
86
Prilog 8. Primer za predvianje novanih tokova NVO




J
u
n
-
0
4

J
u
l
-
0
4

A
v
g
-
0
4

S
e
p
-
0
4

O
k
t
-
0
4

N
o
v
-
0
4

D
e
c
-
0
4

J
a
n
-
0
5

F
e
b
-
0
5

M
a
r
-
0
5

A
p
r
-
0
5

M
a
j
-
0
5

P
o

e
t
n
i

s
a
l
d
o


1
0
0
,
0
0
0

7
6
,
0
0
0

4
5
4
,
6
7
0

2
3
0
,
0
0
4

2
0
7
,
9
9
7

3
3
2
,
6
4
2

9
4
,
9
3
4

7
0
,
8
6
7

-
4
3
0
,
5
6
7

3
4
4
,
6
2
8

3
2
2
,
4
4
3

-
3
0
3
,
1
2
6





























G
r
a
n
t

1

6
0
0
,
0
0
0





6
0
0
,
0
0
0





6
0
0
,
0
0
0





6
0
0
,
0
0
0





G
r
a
n
t

2



1
,
0
0
0
,
0
0
0













1
,
0
0
0
,
0
0
0







G
r
a
n
t

3





4
0
0
,
0
0
0





4
0
0
,
0
0
0





4
0
0
,
0
0
0





4
0
0
,
0
0
0

G
r
a
n
t

4









7
5
0
,
0
0
0













7
5
0
,
0
0
0

P
o
k
l
o
n
i












6
0
,
0
0
0



1
2
0
,
0
0
0









U
k
u
p
n
i

p
r
i
h
o
d


6
0
0
,
0
0
0

1
,
0
0
0
,
0
0
0

4
0
0
,
0
0
0

6
0
0
,
0
0
0

7
5
0
,
0
0
0

4
6
0
,
0
0
0

6
0
0
,
0
0
0

1
2
0
,
0
0
0

1
,
4
0
0
,
0
0
0

6
0
0
,
0
0
0

0

1
,
1
5
0
,
0
0
0





























P
r
o
g
r
a
m

A

-

T
r
o

k
o
v
i

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0

5
8
,
0
0
0

5
5
,
0
0
0



P
l
a
t
e


5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0

5
0
,
0
0
0




M
a
t
e
r
i
j
a
l


3
,
0
0
0



3
,
0
0
0



3
,
0
0
0



3
,
0
0
0



3
,
0
0
0



3
,
0
0
0





P
u
t
o
v
a
n
j
a


5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0

5
,
0
0
0





























P
r
o
g
r
a
m

B

T
r
o

k
o
v
i

2
8
7
,
0
0
0

2
8
7
,
0
0
0

2
8
7
,
0
0
0

2
8
7
,
0
0
0

2
8
7
,
0
0
0

3
6
2
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0



P
l
a
t
e

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0

2
8
5
,
0
0
0




M
a
t
e
r
i
j
a
l

2
,
0
0
0

2
,
0
0
0

2
,
0
0
0

2
,
0
0
0

2
,
0
0
0

2
,
0
0
0















O
p
r
e
m
a











7
5
,
0
0
0









































P
r
o
g
r
a
m

C

T
r
o

k
o
v
i

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0



P
l
a
t
e

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0

3
0
,
0
0
0




M
a
t
e
r
i
j
a
l






















































R
e

i
j
s
k
i

t
r
o

k
o
v
i


2
4
9
,
0
0
0

2
4
9
,
3
3
0

2
4
9
,
6
6
6

2
5
0
,
0
0
7

2
5
0
,
3
5
5

2
5
0
,
7
0
8

2
5
1
,
0
6
8

2
5
1
,
4
3
3

2
5
1
,
8
0
6

2
5
2
,
1
8
4

2
5
2
,
5
7
0

2
5
2
,
9
6
2



U
p
r
,

F
i
n
,

A
d
m
i
n

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0

1
5
0
,
0
0
0



Z
a
k
u
p

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0

7
0
,
0
0
0



K
o
m
u
n
a
l
i
j
e

9
,
0
0
0

9
,
0
9
0

9
,
1
8
1

9
,
2
7
3

9
,
3
6
5

9
,
4
5
9

9
,
5
5
4

9
,
6
4
9

9
,
7
4
6

9
,
8
4
3

9
,
9
4
2

1
0
,
0
4
1



K
a
n
c
.

m
a
t
e
r
.

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0

8
,
0
0
0



K
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
e


1
2
,
0
0
0

1
2
,
2
4
0

1
2
,
4
8
5

1
2
,
7
3
4

1
2
,
9
8
9

1
3
,
2
4
9

1
3
,
5
1
4

1
3
,
7
8
4

1
4
,
0
6
0

1
4
,
3
4
1

1
4
,
6
2
8

1
4
,
9
2
0

U
k
u
p
n
i

t
r
o

k
o
v
i


6
2
4
,
0
0
0

6
2
1
,
3
3
0

6
2
4
,
6
6
6

6
2
2
,
0
0
7

6
2
5
,
3
5
5

6
9
7
,
7
0
8

6
2
4
,
0
6
8

6
2
1
,
4
3
3

6
2
4
,
8
0
6

6
2
2
,
1
8
4

6
2
5
,
5
7
0

6
2
2
,
9
6
2

Z
a
v
r

n
i

s
a
l
d
o


7
6
,
0
0
0

4
5
4
,
6
7
0

2
3
0
,
0
0
4

2
0
7
,
9
9
7

3
3
2
,
6
4
2

9
4
,
9
3
4

7
0
,
8
6
7

-
4
3
0
,
5
6
7

3
4
4
,
6
2
8

3
2
2
,
4
4
3

-
3
0
3
,
1
2
6

2
2
3
,
9
1
2

KORISTAN SAVET: Verovatno ete za svoja predvianja koristiti Excel tabelu. Uz pomo
takve tabele je lako napraviti FINANSIJSKI MODEL SVOJE BUDUNOSTI. Na primer, kad
pogledate unazad nekoliko godina kakvi su bili vai trokovi za komunalije, videete da
su rasli otprilike 10-15% godinje. Prosek bi mogao biti 12% godinje, odnosno 1% meseno.
U primeru nie, koji je uzet iz jedne Excel tabele, vidi se kako moete PROJEKTOVATI taj
prethodni trend u godine koje dolaze koristei funkciju formule Ctrl-R (copy right). Tekui
mesec je juli 2004.
u dinarima
to e se prevesti u:
u dinarima
KORISTAN SAVET: najbolji budeti su oni koji se prave "od dole navie" - osoblje koje je
najblie programu/klijentu obino najbolje razume budetske potrebe. Dozvolite svojim
menaderima programa da naprave budete na osnovu sopstvenih zahteva. Kao rukovo-
dstvo, vi moete praviti izmene, uskladiti sve svoje programe i TADA raspodeliti reijske
trokove.
Analiza scenarija
Kad ste zavrili predvianje moete prei na analizu scenarija. Koncept i implementacija su
prilino direktni - moete menjati svoje analize novanih tokova postavljanjem pitanja "ta
ako?" ta ako dobijemo neki grant? ta ako izvesni grant smanji svoje fondiranje/finansiranje?
ta ako angaujemo dve nove osobe, ali uradimo manje treninga u zajednici? ta ako kupimo
kancelariju umesto da je uzimamo u zakup? Razliiti scenariji e prouzrokovati promene u celoj
vaoj organizaciji, npr. kod raspodele reijskih trokova. Analiza scenarija vam pomae da
vizuelizujete nekoliko razliitih budunosti.
KORISTAN SAVET: Uvek nastojte da buduim dogaanjima pridodate procenat verovatnoe.
Da li su vai izgledi da dobijete neki grant 90% ili blii 10%? Neete biti savreni u svojim
procenama, ali e vaa analiza scenarija zbog toga imati dodatno znaenje.
5. Voenje poslova u meunarodnom okruenju
- o valutama i kursevima
Ako ste NVO u Srbiji, veina vaih sredstava e verovatno dolaziti od meunarodnih donatora.
Zbog toga e vam prihod biti dostavljan u meunarodnoj valuti, najverovatnije u evrima ili US
dolarima.
Zakon u Srbiji je sasvim jasan kad kae da e vaa NVO morati da vodi poslove u srpskim dinari-
ma (CSD). Svoje zaposlene morate plaati u dinarima. Morate koristiti banku u Srbiji za prima-
nje sredstava od meunarodnih institucija i prebacivati stranu valutu u dinare u roku od 24 asa.
Meutim, svom donatoru ete morati da piete izvetaj u valuti u kojoj je grant originalno
plaen. Nie su navedena dva naina da se to uradi.
Intervalni pristup prihodu (Revenue Interval Approach). Svoj grant ete verovatno primiti u
nekoliko rata. Svaka rata prihoda e biti po razliitom deviznom kursu (na dan uplate). Jedan
od naina da se to rei jeste da se usklade svi trokovi sa odreenom ratom prihoda i da se
87
1 A B C D E
2 Stavka troka Juli 2004 Avgust 2004 Septembar
2004
Oktobar 2004
3 Komunalije 300 =B3*1,01 Ctrl-R Ctrl-R
1 A B C D E
2 Stavka troka Juli 2004 Avgust 2004 Septembar
2004
Oktobar 2004
3 Komunalije 300 303 306 309
trokovima pripie isti devizni kurs. Za neke vrste trokova, npr. plate, to moda i nee biti
teko. Meutim, ovaj proces nee biti taan, jer e odreene trokove biti teko uskladiti unazad
s prilivom u ratama, pogotovo ako su podeljeni kroz vreme (kroz razliite vremenske periode)
ili ako postoji znaajna razlika izmeu trenutka kad se prihod primi i kad je troak napravljen.
Pristup srednjeg deviznog kursa, odnosno doteranog proseka (Weighted Average Approach).
Pristup koji priznaje razliite devizne kurseve, ali pojednostavljuje izvetavanje je pristup prose-
nog deviznog kursa, odnosno doteranog proseka. Doterani prosek se razlikuje od jednostavnog
proseka po tome to uzima u obzir veliinu razliitih trani, kao i devizni kurs. U tekstu nie dat
je primer doteranog proseka za grant od ukupno 100.000 evra, sa dve trane uplate, od po 75.000
i 25.000 evra:
Srednji kurs se izraunava tako to se ukupna suma dinara podeli sa ukupnom sumom evra
(7.030.000din : 100.000Eur = 70,3din za 1 eur). Upotreba doteranog proseka e pojednosta-
viti vae izvetavanje na kraju budetske godine, jer ete moi da koristite samo jedan devizni
kurs za sve svoje trokove.
Stopa plate
Po zakonu morate svoje zaposlene plaati u dinarima. Meutim, moraete da odluite da li e
stopa plaanja (700 evra ili 50.000 dinara) biti prema nekoj meunarodnoj valuti ili prema dinari-
ma. Evo o emu treba da razmislite:
Ako koristite neku meunarodnu valutu kao stopu:
Stvarno, konkretno plaanje e i dalje morati da bude u dinarima. Morate odluiti koji devizni
kurs ete koristiti. Moete koristiti devizni kurs za poslednju (u smislu najskorijeg datuma) ratu
koja je uplaena ili neku vrstu prosenog deviznog kursa. Ako je neki zaposleni dodeljen pro-
jektu kojeg u potpunosti plaa jedan donator, meunarodna devizna stopa plate e verovatno
dovesti do stanja manjeg potronje za taj grant (tj. stvarna potronja e biti blia budetu).
Meutim, teko je time upravljati za zaposlene na razliitim projektima, jer u pitanju mogu biti
razliiti donatori, razliiti devizni kursevi i razliite valute. Ako imate grant koji se isplauje
tek nakon to su trokovi napravljeni, takoe bi moglo biti teko nai odgovarajui devizni kurs
za isplatu zaposlenih. Osim toga, moe doi do iroke fluktuacije (nestabilnosti) u stvarnoj sumi
dinara koji se tokom vremena isplauju zaposlenima, jer se devizni kurs pomera gore-dole.
Ako kao stopu koristite fiksnu platu u dinarima:
Zaposleni e primati stalan prihod u dinarima. Meutim, sad vaa organizacija preuzima rizik
fluktuacije devizne stope (umesto da taj rizik prenese direktno na zaposlene). To e znaiti veu
razliku u stvarnim trokovima od onih predvienih budetom. Svakako ete provesti vie vre-
mena na pitanjima budetiranja.
Meutim, vaa NVO e i dalje imati fleksibilnost da gubitke zbog kursnih razlika, prenese na
zaposlene (u obliku niih plata) ili smanjivanjem trokova na neki drugi nain. Zbog toga bi ovo
mogla biti efikasnija politika, ali e zahtevati vie rada na upravljanju finansijama vae orga-
nizacije.
Bez obzira za koji od ova dva naina se vaa NVO odlui, budite dosledni i svoju politiku
zabeleite i iznesite u formalnom, pismenom obliku.
88
Suma (u evrima) Devizni kurs CSD (dinari)
Prva rata 75.000 70 5.230.000
Druga rata 25.000 72 1.800.000
Ukupno/Odmereni
prosek
100.000 70,3 7.030.000
MANGO upitnik za samoproveru
Provera ispravnosti voenja finansija
U kojoj meri je ispravno voenje finansija u vaoj nevladinoj organizaciji?
Pilot verzija
Uvod i upozorenje
Ova provera finansijske ispravnosti pokazuje samo generalno stanje ispravnosti vaeg voenja
finansija. To nije iscrpljujui spisak svih aspekata voenja finansija. Ona nije revizija i ne opisu-
je standardni niz procedura koje bi uvek bile kompletno relevantne u svakoj situaciji.
Svaka organizacija je razliita i to se odraava na sisteme voenja finansija. Stav "univerzalna
veliina" ne moe nas zadovoljiti - ono to je za jednu organizaciju bitno, ne mora biti bitno za
drugu.
Ipak, kljuni aspekti dobrog poslovanja isti su za veinu nevladinih organizacija tokom veeg
dela vremena. Provera ispravnosti se fokusira na ove aspekte. To je kamen temeljac dobrog
poslovanja.
Provere finansijske ispravnosti
Provera finansijske ispravnosti je serija od pedeset jednostavnih iskaza. Potrebno je samo
prodiskutovati te iskaze sa relevantnim lanovima osoblja i zabeleiti koji od njih su "uvek
tani", "najee tani", "ponekad tani" ili "nikad tani" u vaoj organizaciji.
Rezultat dobijenih odgovora se tumai na sledei nain:
Rezultati se belee pored svakog od pitanja. Zaokruite Va odgovor za svaki od iskaza Provere.
Zatim saberite svoj rezultat za svaki od odeljaka. To je to! Potom ete, uporeujui svoje
rezultate sa tabelom na strani "tumaenje Vaeg rezultata" biti u mogunosti da kaete u kojoj
meri je ispravno voenje finansija u Vaoj organizaciji.
Proveru ispravnosti moete obaviti uz pomo radionice (priblinog trajanja od jednog do dva
sata), ili pomou vie sastanaka jedan na jedan.
89
Odgovor
Objanjenje
Rezultat
Uvek tano
Tano 100%
5
Najee tano Tano vie od 80% 4
Ponekad tano Tano 20% - 80% 1
Netano Tano manje od 20% 0
Odeljak 1: Osnovni sistemi
Pratea dokumentacija
Sve finansijske transakcije trebalo bi da budu potkrepljene 'prateom dokumentacijom', tj.
raunom, fakturom ili potvrdom prijema. To je dokaz da je odreena transakcija obavljena.
Knjiga prometa
Svaka transakcija treba da bude upisana u glavnu knjigu. Glavna knjiga je spisak novanih iznosa
koje je jedna organizacija potroila i primila. Moe se voditi na papiru ili u raunaru.
Knjigovodstvene ifre
Knjigovodstvo se obavlja pomou konta koje se dodeljuju transakcijama unesenim u glavnu
knjigu. Konta omoguavaju da se transakcije saberu i da se naprave zavrni izvetaji. Komplet
ifri koje jedna organizacija koristi naziva se njenim "kontnim okvirom" ("Chart of Accounts").
Za oznaavanje transakcija u posebnim projektima ili aktivnostima koristi se drugi komplet ifri.
One se obino nazivaju ifre 'budetskih linija"
Ukupan rezultat za osnovne sisteme
90


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
1.1
Dostupna je pratea dokumentacija za svaku obavljenu
transakciju u tekuoj finansijskoj godini.
5 4 1 0
1.2
Dostupna je pratea dokumentacija za svaki postignuti
dohodak u tekuoj finansijskoj godini.
5 4 1 0
1.3
Pratea dokumentacija je uredno slo`ena, tako da je
jednostavno nai svaki potreban dokument.
5 4 1 0
1.4 Izvodi iz banaka za svaki raun u banci su uredno slo`eni. 5 4 1 0
1.5
Pratea dokumentacija i bankovni izvetaji se uvaju u
poslednjih sedam godina.
5 4 1 0


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
1.6
Datum, opis i iznos svake transakcije je zapisan u glavnu
knjigu.
5 4 1 0
1.7
Svi dnevnici blagajne se a`uriraju najmanje jednom
meseno.

5 4 1 0
1.8
Postoji posebna evidencija za svaki bankovni raun.

5 4 1 0


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
1.9
Standardna konta/kodovi se koriste za oznaavanje svih
finansijskih transakcija u dnevniku knji`enja.
5 4 1 0
1.10
Ista konta/kodovi se koriste za pravljenje budeta
i finansijskih izvetaja.
5 4 1 0
1.11
Transakcije su, takoe, klasifikovane po projektima ili
aktivnostima pomou standardnog spiska bud`etskih
linija
5 4 1 0
Odeljak 2: Unutranja kontrola
Nevladine organizacije koriste vie vidova unutranje kontrole da bi bile sigurne da se njihova
sredstva koriste ispravno i da one mogu da postignu svoje ciljeve. Ovaj spisak nam daje izbor
vidova kontrole. Ovo nije kompletan spisak - postoje i drugi vidovi kontrole koji su veoma vani
za nesmetano obavljanje rada Vae organizacije. Ipak, ovaj spisak sadri vidove kontrole za sve
kljune oblasti voenja finansija.
Primedba: ostali odeljci Provere ispravnosti su takoe vani vidovi kontrole. Na primer, pratea
dokumentacija dokazuje da je finasijska transakcija obavljena. Revizija finansijskog izvetaja
je najbitniji vid kontrole za menadere, jer osigurava praenje svih trokova.
Ukupan rezultat za unutranju kontrolu
91


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
2.1
Sva gotovina koja se uva u kancelariji, uva se u
zakljuanoj kutiji ili u sefu.
5 4 1 0
2.2
Svi bankovni rauni glase na ime nevladine organizacije,
ne na imena pojedinaca.
5 4 1 0
2.3
Postoji pisano ovlaenje kojim lanovi organizacije mogu
da autorizuju trokove.
5 4 1 0
2.4
Svaka transakcija je autorizovana od strane ovlaenog
lana (lanova) osoblja.
5 4 1 0
2.5
Osoblje proverava da su roba ili usluge koje kupuje
nevladina organizacija dobijeni.
5 4 1 0
2.6
Nalozi za plaanje se ne potpisuju pre nego to se popune
detalji (ukljuujui primalac i iznos) i potpie pratea
dokumentacija.
5 4 1 0
2.7
Plate osoblja (ukluujui avanse i kredite) potvruju stariji
menad`er ili poverenik svakog meseca.
5 4 1 0
2.8 Posao voenja finansija je podeljen na vie zaposlenih 5 4 1 0
2.9
Dnevnik blagajne proverava svakog meseca osoba koja ga
nije sastavila.
5 4 1 0
2.10
Dnevnik knji`enja se usklauje sa glavnom knjigom
barem jednom meseno, da bi se proverilo da li su sve
transakcije ubaene u glavnu knjigu
5 4 1 0
2.11
Bilans u dnevniku blagajne se usklauje sa fizikim
iznosom gotovine u kancelariji svakog meseca
5 4 1 0
2.12
Sva usklaivanja proverava stariji menad`er ili lan
Upravnog odbora svakog meseca.
5 4 1 0
2.13
Svi fondovi kojima nevladina organizacija raspola`e su
uneseni u Registar fondova.
5 4 1 0
2.14
Za svaku podrunu kancelariju predvia se obavljanje
revizije jednom godinje, od strane kvalifikovanog
spoljanjeg revizora.
5 4 1 0
2.15
Svake godine Upravni odbor (a ne osoblje) bira revizore

5 4 1 0
Odeljak 3: Planiranje
A) Budet
Budet ima najvaniju ulogu u dobrom voenju finansija. Da bi budeti bio korisni, oni moraju
da budu uredni i kompletni. To znai da oni treba da budu zasnovani na realnoj proceni aktivno-
sti koje se oekuju i na realnoj proceni njihovih cena.
B) Prognoza priliva novca
Prognoza priliva novca je vana za budet. Prognoza priliva novca Vam govori kada e se desi-
ti prilivi i plaanja. ak iako Vam je poznato da ete dobiti 10.000 USD za projekt, ne moete
poeti da troite novac pre nego to ga dobijete!
C) Donatori
Donatori ele da postave odreene projekte sa odreenim budetom. Ali, nevladine organizaci-
je esto rade sa vie razliitih donatora u isto vreme. Veoma je vano da se vodi rauna o tome
koji donator finansira koji projekt (ili deo projekta). Smatra se veoma loom praksom "poza-
jmljivanje" novca od jednog donatora, sa jednog projekta za drugi projekt. U stvari, to je obino
nedozvoljeno. Uzimanje novca od dva razliita donatora za jedan isti troak je nedopustivo.
Ukupan rezultat za planiranje
92


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
3.1
Bud`eti se pripremaju za sve trokove u okviru organizacije
svake godine.
5 4 1 0
3.2
Bud`eti se pripremaju za svaki projekt pre nego to projekt
pone.
5 4 1 0
3.3
Bud`eti se pripremaju kalkulacijom cena u predprojektnim
aktivnostima, to odgovara svim ciljevima.
5 4 1 0
3.4
Bud`eti podrazumevaju dovoljno sredstava za plaanje svih
planiranih trokova.
5 4 1 0
3.5
Bud`ete odobrava Rukovodstvo organizacije.

5 4 1 0


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
3.7
Izvetaj se priprema tako da pokazuje koji donator
pokriva koje trokove.
5 4 1 0
3.8
Postoji dovoljno sredstava koja pokrivaju sve trokove
rada organizacije i projekata.
5 4 1 0
3.9
Razliiti donatori ne mogu pokrivati iste trokove istog
projekta (poznato kao duplo finansiranje).
5 4 1 0
3.10
Organizacija mo`e da nastavi da radi i u sluaju da jedini
donator obustavi finansiranje.
5 4 1 0


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
3.6
Svakog meseca se priprema prognoza priliva novca za
sledei estomeseni period
5 4 1 0
Odeljak 4: Izvetaji
Menaderi, lanovi Upravnog odbora i donatori se u procenjivanju finansijske pozicije odreene
organizacije oslanjaju na finansijske izvetaje.
Menaderima su potrebni uredni unutranji izvetaji da bi znali na ta je novac potroen i da li
ima dovoljno sredstava da se isplate zarade i rauni koji dospevaju u sledeim mesecima.
Donatorima su izvetaji potrebni da bi pratili Vau upotrebu njihovih sredstava - oni mogu da
prekinu finansiranje ukoliko ne dobiju izvetaje! Vlada, takoe, obino alje zvanine zahteve
nevladinim organizacijama da joj podnesu finansijske izvetaje.
Kao minimum, meseni finansijski izvetaj treba da sadri izvetaj o svim prilivima i trokovi-
ma napravljenim u toku meseca, kao i iznos novca koji se uva u gotovini i u banci. Drugi vani
finansijski izvetaji sadre: izvetaj o stvarnim trokovima u odnosu na budet; prognozu prili-
va novca, kao i izvetaj koji prikazuje korienje sredstava dobijenih od svakog donatora.
Ukupan rezultat za izvetaje
93


Uvek
Uglav-
nom
Pone-
kad
Nikad
4.1
Svakog meseca vii rukovodilac pregleda i odobrava
finansijske izvetaje.
5 4 1 0
4.2
Rukovodstvo dobija uredne izvetaje sa monitoringom
bud`eta u roku od dve nedelje od zavretka svakog
meseca.
5 4 1 0
4.3
Realno prekoraenje svakog bud`eta iznosi do 10%
bud`eta.
5 4 1 0
4.4
Nadzorni odbor vri reviziju finansijskih izvetaja na svakih
est meseci.
5 4 1 0
4.5
Rukovodstvo (kao i osoblje zaposleno u finansijama) zna
koje izvetaje treba da podnose donatorima.
5 4 1 0
4.6
Finansijski izvetaji se podnose donatorima u
odgovarajuem obliku i na vreme.
5 4 1 0
4.7
Finansijski izvetaji se podnose odgovarajuim vladinim
slu`bama u odgovarajuem obliku i na vreme.
5 4 1 0
4.8
Unutranji izvetaji za rukovodstvo su usklaeni sa
izvetajima za donatore i izvetajima koji se alju vladi.
5 4 1 0
Odeljak 5: Osoblje
Dobro voenje finansija se zasniva na dobrom osoblju. Osoblje treba da bude pravilno
osposobljeno i da bude u stanju da obavlja sve opisane dunosti. To podrazumeva da rukovodi-
oci programa (koordinatori) treba da poznaju voenje finansija isto tako dobro kao i osoblje
koje radi u finansijama.
Ukupan rezultat za osoblje
94
Uvek
nom kad
Nikad
5.1
U nadzornom odboru postoji osoba koja je osposobljena
da nadgleda sve finansijske poslove.
5 4 1 0
5.2
Osoblje zaposleno u finansijama poseduje znanje
(i kvalifikacije) potrebne za obavljanje svih finansijskih
poslova.
5 4 1 0
5.3
Postoji dovoljan broj zaposlenog osoblja da bi se obavili
svi finansijski poslovi.
5 4 1 0
5.4
Rukovodee i ostalo osoblje poseduju znanja iz oblasti
finansija koja su potrebna za kontrolisanje i voenje
bud`eta.
5 4 1 0
5.5
Opis svakog posla ukljuuje jasan izvetaj o du`nostima
finansijskog upravljanja.
5 4 1 0
5.6
Za celokupno osoblje predvieni su treninzi i podrka koja
je potrebna za obavljanje njihovih poslova u voenju
finansija.
5 4 1 0
Podsetnik
Odgovori su:
Tumaenje Vaeg rezultata
Zabeleite rezultat za svaki odeljak u ovoj tabeli. Zatim ga uporedite sa kolonama na desnoj
strani da bi ste procenili sa kolikim rizikom se suoavate.
Ukupan rezultat je preko 200
Ukoliko je Va rezultat preko 200, vi radite dobro! Vae voenje finansija je u dobrom stanju.
Rizik da ne budete spremni da obavite svoj rad zbog finansijskih problema je nizak. Ipak, ne
moete sebi dozvoliti da se opustite. Svaka nevladina organizacija treba da tei da dostigne
rezultat od 250 poena!
Ukupan rezultat je izmeu 150 i 200
Ukoliko je Va ukupan rezultat izmeu 150 i 200, vae voenje finansija nije tako loe, ali nije
ni najbolje. Ovde postoji srednji stepen rizika da vas finansijski problemi ometu u obavljanju
vaih poslova. To je razlog da se zabrinete i da povedete rauna. Rukovodstvo hitno treba da
obrati panju na pitanja na koja su dobijeni odgovori sa niskim rezultatom ("visok stepen rizika").
Ukupan rezultat je ispod 150
Ukoliko je Va ukupan rezultat manji od 150, vi imate ozbiljnih problema. Vae voenje finansi-
ja nije dobro. Postoji visok stepen rizika da ete se suoiti sa finansijskim problemima u bliskoj
budunosti: fondovi mogu biti zloupotrebljeni, donatori mogu obustaviti finansijsku podrku, ili
vi neete imati dovoljno novca da isplatite plate sledeeg meseca.
Rukovodstvo i lanovi/ce Upravnog odbora trebalo bi da hitno odre sastanak na kome bi se
diskutovalo o poboljanju situacije. Trebalo bi da to hitnije razmislite o eventualnoj pomoi
sa strane. To treba uraditi ODMAH!
Napomena: nizak rezultat u bilo kom odeljku ukazuje na ozbiljan rizik, ak i u sluaju da
je ukupan rezultat dobar. Svaki od odeljaka je od presudne vanosti za voenje finansija!
95
Odgovor
Objanjenje
Rezultat
Uvek tano
Tano u 100% sluajeva
5
Uglavnom tano Tano u preko 80% sluajeva 4
Ponekad tano Tano u 20% - 80% sluajeva 1
Nikad tano Tano u manje od 20% sluajeva 0
Odeljak Va
rezultat
Visoki
stepen
rizika
Srednji
stepen
rizika
Nizak
stepen
rizika
1. Osnovni sistemi 0 - 35 35 - 45 45 - 55
2. Unutranja kontrola 0 - 45 45 - 60 60 - 75
3. Planiranje 0 - 30 30 - 40 40 - 50
4. Izvetaji 0 - 20 20 - 30 30 - 40
5. Osoblje 0 - 20 20 - 25 25 - 30
Ukupan rezultat 0 - 150 150 - 200 200 - 250
96
Literatura
"Practical Financial Management for NGOs - Getting the Basics Right", Course Handbook,
Produced by Terry Lewis for MANGO (Management Accounting for Non-governmental
Organisations), Revised and updated June 2003.
Mango Accounting Pack (www.mango.org.uk)
"Building NGO/CBO Capacity through Developing and Managing Financial Resources, Part One,
Concepts, Strategies and Systems, pripremio Fred Fisher i saradnici za United Nations Centre
for Human Settlements (Habitat)
"Building NGO/CBO Capacity through Developing and Managing Financial Resources, Part Two',
Management and Training Design Tools, pripremio Fred Fisher i saradnici za United Nations
Centre for Human Settlements (Habitat)
"Sve o upravljanju", Uspeno upravljanje dobrovoljnim (nevladinim) organizacijama i lokalnim
grupama, autorka Sandi Adirondak, izdava originala London Voluntary Service Council, prevod
i tampa Graanske inicijative, 2002.
Arhiva i finansijska evidencija Graanskih inicijativa