Mapas estratgicos

Cmo convertir los activos intangibles

en resultados tangibles
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Mapas estratgicos
Cmo convertir los activos intangibles
en resultados tangibles
Robert S. Kaplan
David P. Norton

lZJ GESTIN ZDDD
Quedan rigurmamclllc prohibida;,, sin la autori1acin escrita ele lm titulans del C:oJ\ right ",
bajo las sanciones e"ahlccidas en las icYC'>. la rcproduccin total o parcial de esta obra por cual-
lJllllT medio o procedimiento. contprcndidm la reprografa' el tratamiento inform;tico. ' la
di-.tribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o pn'stamo pblicos.
Edicin en ingls publicada por Han arel Bminess School Press
Traducido por: Carlos Caminelli
:D 2001 HarYard Bmincss School Publishing Corporation
:Dele la edicin en lengua ca'>tellana: Ediciones Gntin 2000
Planeta De.\gw,tini Profesional v Formacin. S.L Barcelona. 200 l
ISBI'\: H 1-1\0HH--fH()-X
Dep{sito Legal: B-12.772-2001
Fotocomposicicn gama. -,.1.
Impreso por Talleres Grficos Vigor, S.A. - Sant Feliu de Llobregat (Barcelona)
Impreso en Fspafla- Printcd in Sjmin
Este libro est dedicado a los consultores, clientes,. asociados de Bolo n-
en/ 5)corem rd Co//abomt i-ue, quienes aportaron la riqueza de la experiencia
en la que se basa este trabajo.
/
Indice
Prefacio .............................................. .
Prlogo de David Norton a la edicin latinoamericana ......... .
Prlogo a la edicin latinoamericana ....................... .
Agradecimientos ....................................... .
p . ,, .. ' l
nmera parte. rsron genera ............................ .
Captulo l. Introduccin ................................ .
Captulo 2. Mapas estratgicos ........................... .
Segunda parte. Procesos de creacin de valor ................ .
Captulo 3. Procesos de gestin de operaciones .............. .
Captulo 4. Procesos de gestin de clientes .................. .
Captulo 5. Procesos de innovacin ........................ .
Captulo 6. Procesos reguladores y sociales .................. .
Tercera parte. Activos intangibles ......................... .
Captulo 7. Alineacin de los activos in tangibles con
la estrategia empresarial ....................... .
Captulo 8. Disponibilidad del capital humano ............... .
Captulo 9. Disponibilidad del capital de informacin ......... .
Captulo 10. Disponibilidad del capital organizacional ......... .
Cuarta parte. Creacin de estrategias y mapas estratgicos ..... .
Captulo 11. Adaptacin del mapa estratgico a su estrategia .... .
Captulo 12. Planeacin de la campaa ..................... .
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MafHI.\ estratgico.\
Quinta parte. Archims de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:):)
Captulo 13. Empresas del sector priYaclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:)7
Captulo 14. Empresas del sector pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
Captulo 15. Organizaciones sin fines de lucro . . . . . . . . . . . . . . . . 4 ~ 3
Prefacio
La colaboracin entre Ka plan y N orton comenz en 1990 con un pro-
yecto de investigacin multiempresarial dedicado a explorar nuevas for-
mas de medir el desempeo organizacional. En aquel entonces, nosotros
creamos que el activo basado en el conocimiento -sobre todo los emplea-
dos y las tecnologas de la infrmacin- se estaban volviendo cada vez ms
importantes para el xito competitivo de las empresas. Pero las empresas,
para medir sus resultados seguan recurriendo al sistema de contabilidad
financiera, que consideraba a las inversiones en capacitacin de los em-
pleados, bases de datos, sistemas de informacin, relaciones con los clien-
tes, calidad, procesos de respuesta, productos v sen icios innc)\'adores como
gastos del perodo en el que se haban realizado. Los sistemas de informa-
cin financiera no proporcionaban ninguna base para medir y gestionar el
valor creado aumentando las capacidades de los activos intangibles de una
empresa.
Pensbamos que los ejecutivos v empleados prestaban atencin a lo
que medan v que las personas no podan gestionar bien lo que no me-
dan. En consecuencia, la atencin,. el esfuerzo ele los ejecutiY(JS se centra-
ban demasiado en modificar los resultados financieros a corto plazo y muv
poco en invertir v gestionar los activos intangibles que proporcionaban la
base del fturo xito financiero. Sin un mejor sistema para medir los re-
sultados, los ejecutivos no desarrollaran ni movilizaran eficazmente sus
activos intangibles v, por lo tanto, perderan buenas oportunidades para
crear valor.
De este proyecto ele investigacin ele un aflo de duracin surgi el con-
cepto de un Balanced Scorecard (Cuadro de l\1anclo Integral) para las me-
diciones.1 Recomendamos a las empresas que mantmieran los indicadores
l. Robert S. Ka plan Y DaYicl P. I'\ orton, "The Halanced Scorecard: \lcasures That Dri-
ye Perfnnance". 1 /oru1ml Bwi11es.1 Rnint' (enero-febrero 1 (){):!).
10
financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas prea-
mente, pero que equilibraran esos indicadores de resultados con indicado-
res no financieros en tres perspectivas adicionales -clientes, procesos in-
ternos y aprendizaje y crecimiento- que representaban los impulsores,
los indicadores de tendencia, del futuro desempeo ,financiero. Esta fue la
base del Balanced Scorecard.
El artculo caus una reaccin inmediata y entusiasta entre los ejecuti-
vos. Comenzamos a con varias organizaciones para facilitar la im-
plementacin del Balanced Scorecard. Pronto nos dimos cuenta de que
aunque los ejecutivos apreciaban un nuevo sistema ele medicin del de-
sempeo ms completo, tambin queran darle una aplicacin ms pode-
rosa que la que nosotros habamos presto en principio. Queran aplicar
el sistema para solucionar el problema ms importante que tenan, que
era cmo implementar nuevas estrategias. N o slo la naturaleza ele su
proceso interno ele creacin de valor estaba cambiando de activos tangi-
bies a intangibles, sino que la naturaleza de la competencia en sus merca-
dos externos estaba cambiando tambin. Las empresas de
que antes competan slo en cuanto a capacidad de produccin v caracte-
rsticas de los productos, descubrieron que el xito exiga ahora una
profunda comprensin de sus mercados \ clientes, as como la capacidad
de proporcionar una propuesta de valor nica a sus clientes objetivo. Las
empresas de senicios recientemente desreguladas se encontraban ahora
con la vigorosa competencia ele empresas que histricamente haban esta-
do fuera de sus mercados protegidos. Haba compafas totalmente nuevas
que haban ingresado al sector en base al eficaz despliegue de
tecnologas de la informacin. Incluso empresas del sector pblico v orga-
nizaciones sin fines de lucro se vean obligadas a demostrar de qu forma
creaban valor para sus integrantes \' otras partes interesadas. De esta for-
ma, ejecutivos de todos los sectores v en todas partes del mundo se en-
fientaban al doble reto de cmo movilizar su capital humano Y la informa-
cin de que disponan v cmo transformar sus empresas con nuevas
estrategias, impulsadas por clientes informados v selectivos que pedan un
desempeo sobresaliente.
Las empresas privadas, las del sector pblico \ las entidades sin fines
de lucro, generalmente respondan al reto formulando nuevas estrategias
v dedicndose una \ez ms -a travs de nuevas declaraciones de misin v
visin inspiradoras- a entregar mavor valor a sus clientes e integrantes.
Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentaban prctica-
Prefacio
ll
mente todas las empresas era su incapacidad para ejecutar con xito sus
nuevas estrategias. Los empleados oan las palabras de las nuevas declara-
ciones de misin, visin y estrategia, pero no comprendan lo que signifi-
caban para ellos. cmo podan hacer su trabajo o de forma dife-
rente para ayudar a la empresa a tener xito con su nueva estrategia?
Varios estudios indicaban que entre el 70 y el 90 por ciento de las organi-
zaciones no lograba tener xito con sus estrategias.
Los ejecutivos que aplicaban el Balanced Scorecard intuitivamente en-
tendieron que un sistema de medicin basado en la estrategia poda solu-
cionar el problema de cmo comunicarla y ponerla en marcha. Obser-
vando a los ejecutivos que utilizaban el Balanced Scorecard, vimos que
desarrollaban un nuevo sistema para gestionar la estrategia. Describimos
los elementos de este nuevo sistema en otro artculo de Harvard Business
ven nuestro primer libro', que consista de dos partes: la primera
parte describa el Balanced Scorecard como un sistema mejorado para me-
dir el desempeo, y la segunda parte describa ele qu forma los ejecutivos
de empresas que estuvieron entre las primeras en adoptar el Balancecl
Scorecarcllo incluan en un nuevo sistema ele gestin del desempeo estra-
tgico.
Durante los cuatro aos siguientes hicimos un seguimiento del clesem-
peo de estas empresas que haban adoptado el Balanced Scorecard y de
otras nuevas, a algunas de las cuales habamos ayudado en su implemen-
tacin y otras que lo haban hecho por su cuenta. Descubrimos que estas
empresas estaban consiguiendo un desempeo sobresaliente en perodos
relativamente cortos, a los dos o tres aflos de lanzar sus proveeros de Ba-
lanced Scorecard (BSC) v sus transformaciones de la organizacin. Cuan-
do preguntbamos a los sobre la funcin del BSC: en sus desta-
cadas transfrmaciones, normalmente nos respondan con dos palabras:
o/ineacin yforo. El BSC les haba permitido alinear todos sus recursos or-
ganizacionales -equipos ele ejecutivos, unidades de negocios, grupos ele
apovo, tecnologa de la informacin y seleccin v capacitacin de em-
pleados- para concentrarse intensamente en aplicar sus estrategias. Do-
cumentamos las experiencias v prcticas de estas empresas en nuestro se-
Robert S. Kaplan" DaYid P. 1\orton, "l:sing the Balancee! Scorecard as a Strategic
.\lanagement SYstem", H(/}wml B111iness Rninc (enero-febrero 1990).
:). Robert S. Kaplan y DaYid P. 1\orton. "Cuadro de '"ando Integral". Ed. (;cstin
S .. \. Barcelona. 1 D!JH.

gundo libro.
1
La Organi;acin Focalizada en la Estrategia. Este libro <llll-
pliaba la exposicin sobre el sistema de gestin estratgica que habamos
introducido en la segunda parte de Fhe Bolrtnred Scoreum/. Demostraba
que quienes adoptaban con xito el sistema seguan cinco principim de
gestin para "centrar su f(>co en la estrategia<
Traducir la estrategia en trminos operacionales.
la organi1acin con la estrategia.
ConYertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
C:omertir a la estrategia un proceso continuo.
l\lmi!i?ar el cambio a tra,s de los ejecutiYm .
. de aprender sobre los principim de gestin para centrar el
f(>eo en la estrategia, tambin aprendimm cmo elegir indicadores que
tuYicran m{ts significado para ejecuti\os \empleados. \Juestro primer ar-
tculo. publicado en l!BR en 1 abogaba por el mo de un amplio con-
junto de indicadores organizados en cuatro perspecti\as para mejorar el
desempeo .. comenzar a trabajar con empresas. naturalmente tu,imos
que considerar cmo seleccionar los \einte o treinta del Ba-
lanced Scorecard de \lila organi;acin. Rpidamente nos dimos cuenta de
que no haba que seleccionar lm indicadores porque Ya estaban en uso en
la organ izaci6n o porque podan impulsar mejoras locales continuas.
:\uestro segundo artculo en H BH destacaba que lm indicadores deban
entcarse hacia lo que es ms importante para la organizaci(m: su estrate-
gia.-' Y dado que los empleados prestaban mucha atencin a los indicado-
res seleccionados, tenamos que tener nwcho cuidado con medir los ele-
mentos adecuado'>. Ha\ tlll dicho que ach ierte: ,,Ten cuidado con lo que
cle'iea'>. porque podra-, con-,eguirlo." La medicin e... un podermo motiYa-
clor. Los gerentes' empleados se esha_T7<ll1 por con.,cguir \menos resulta-
dos en cualquier indicador seleccionado. sobre todo -;i los indicadores' an
ligados a un plan ele compemacin por inccnti\(J'>. ()sea. que antes ele de-
cidir qu medir. ttt\'imos que pregunrar a los ejecuti\l>s cu( era lo que in-
tentaban conseguir. cu;'des eran sm objeti\(>S. Fsta inocente pregunta dio
lugar a una mejora aparentemente pecuefla de mtestra metodologa que
termin teniendo conseet1encias de gran alcance.
l. Rohcrt S. h.aplatt' ]);,id 1'. '\orto11.- (.t'mto tttilildr tl ( tt<tdro de \Ltndo
Irl. (,c,I<.lll :.!1100. S .. \. :.!OIHI.
_-,_ Rohcrt '-,, 1\.apl<tt! \ P .. '\ortotl. "l'tllting tlw B<tLttlt('(l Scorcctnl to \\ork
lflil<'!lld l!uuu" /!;<;, ('l'J>ltl'llthrc-octtthrt 1'1():,!.
Pujiuio
Aprendimos a comenzar cada proYecto pidiendo a los ejecutin>'i que
definieran comensuadamente en palabras cules eran sus objeti\(>S en la-,
cuatro perspectiYas del BSC:. Lna Yez acordada la redaccin de la declara-
cin de lo que queran lograr -de qu frma queran cle'lcribir el xito-
la seleccin de indicadores pas a mucho ms Y en un giro in-
teresante, la seleccin ele indicadores pas a ser menos releante. Despus
de todo. cuando haba acuerdo sobre el objetin> a alcanzar, aunque !m in-
dicadores iniciales resultaran ser menos que perkctos. los ejecutin>s po-
dan fcilmente modificarlos para los perodos siguientes. sin tener que
repetir la discusin sobre la estrategia. Los objetiYos probablemente se-
guiran siendo lm mismos. aunque los indicadores ele los objetin>s eYolu-
cionaran con la experiencia\ nueYas fuentes ele elatos.
Fl foco en los objetiYos dio lugar a una innoYacin: los o!Jjeth'UI de/Jer-
rnl estor ''inm/orlo.l f'OII !Piof'ione.l de m11So _Y ejerto . . \medida que los ejecuti-
\OS iban haciendo su lista de objetiYm en las cuatro perspectiYas. instinti-
Yamente comenzaron a trazar flechas que relacionaban un objetin> con
otro. :-\hora podan elllliKiar cmo su estrategia de mejorar las capacida-
des \' las habilidades ele los empleados ele determinados mestm de tra-
bajo, junto con la Jllle\a tecnologa. dara lugar a una mejora de un pro-
ceso interno crtico. El proceso mejorara la propuesta de Yalor
entregada a los objetiYo, dando lugar a una lll<l\ or satisf;tccin'
retencin de clientes, as como a ms negocios con ellos. Los mejores in-
dicadores de resultados con los daran lugar a ingresos
Y. en ltima instancia. a un mayor\ alor para lm <lccionistas. Pronto nos
encontramos capacitando a todos los equipos de ejecutiYos para que des-
cribieran su estrategia con explcitas relaciones de cama \ d(cto entre
los objetin>s de las cuatro perspectiYa'- del BSC:. .\ este diagrama le di-
mos elnmnbre de nwjil/ estmtp;iw. A pesar de que el mapa estratgico ele
cada empresa era diferente. porque reflejaba diferelltes indmtrias \ es-
trategias, despus de Eteilitar el desarrollo de cientos de mapas estratgi-
cos pudimos nT que apareca un patrn b{t-,ico. Fornmlamm un mapa
e<..,tratgico genrico como punto de partida para cualquier organi1acin
ele cualquier industria. ( :onumicamos nuesl ideas de los mapas estra-
tgicos en nuestro cuarto artculo
1
i publicado en HBR' en los capttdm
sobre la traduccin de la eqrategia en trminos operacionales en I ,a ( )r-
gani7acin Focal izada en la btrategia (, C:mo utili;ar el BSC, ).
ti. Rohl'rt '>. \ ll<i\ id 1'. :\ortn11. , 1 Lt\ ing 1 rot1hlc "1th \'our llwn
\Lip lt' .. /lru,'llirl fit11i11r" /!,,,,, ll'lll'l'll-khrero
14
A1ajJos estratgicos
El mapa estratgico ha resultado ser una innovacin tan importante
como el propio Balanced Scorecard. A los ejecutivos, la representacin vi-
sual de la estrategia les parece natural y poderosa. Como dijo una ejecuti-
va al comienzo de su presentacin en una conferencia: <<Me encantan los
mapas estratgicoS.>> Cuando colocamos mapas en las paredes
de las salas donde damos conferencias, los delegados usan la pausa para el
caf para estudiar cada uno de los diagramas -incluso aquellos que per-
tenecen a organizaciones completamente diferentes de las suyas- o para
copiarlos y completar algn objetivo clave.
Ver la importancia de los mapas estratgicos nos motiv a escribir este
tercer libro de la serie dedicada al Balanced Scorecard. La <<ecuacin>>
que aparece a continuacin posiciona este libro con respecto a sus dos
predecesores.
La ejecucin exitosa de una estrategia reqwere tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) +
+ (Gestionar la estrategia)
La filosofa de los tres componentes es sencilla:
No se puede gestionar (tercer componente) lo que no se puede me-
dir (segundo componente)
N o se puede medir lo que no se puede describir (primer compo-
nente)
Nuestro primer libro, Cuadro de Mando Integral, se ocupaba del
segundo componente demostrando cmo medir estratgicos
en mltiples perspectivas, aunque tambin presentaba las primeras
ideas sobre el tercer componente, cmo gestionar la estrategia. El libro
Cmo Utilizar el BSC (la Organizacin Focalizada en la Estrategia)
proporcionaba un enfoque ms completo en cuanto a cmo gestionar
la estrategia, pero tambin introduca mapas estratgicos para el pri-
mer componente, cmo describir la estrategia. El presente libro, ),Jopas
estratgicos, profundiza mucho ms en este aspecto, usando objetivos
vinculados en los mapas estratgicos para describir v visualizar la estra-
tegia.'
7. S trate.," 1-.,Iaps; !\lapas estratgicos" tambin ampla nuestro primer libro con la
identificacin ele indicadores especfico, para los objeti\ m de lm mapas estratgico-,. sobre
todo en las per'>pectiYas de procesos interno-. Y aprendizaje Y crecimiento.
Prefcio l:)
De frma que podemos voher a escribir la ecuacin anterior de la si-
guiente manera:
Resultados sobresalientes = (mapas estratgicos) +
+ (Balanced Scorecard) + (Organizacin Focalizada en la Estrategia)
Este libro presenta varias contribuciones nuevas'e importantes:
1. Un modelo que describe los componentes bsicos de la creacin de
valor en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje v cre-
cimiento.
2. Temas, basados en procesos de creacin de valor, que enuncian la
dinmica de una estrategia.
3. Un marco nuevo para describir, medir v alinear los tres activos in-
tangibles de la perspectiva de aprendizaje ,. crecimiento -capital
humano, capital de la informacin v capital organizacional- en
los procesos estratgicos v los objetivos de la perspectiva interna.
Los modelos, los temas estratgicos v los activos intangibles son los blo-
ques que permiten comprender v ejecutar la estrategia. Proporcionan una
mavor <<granularidad, para que los ejecutivos describan y gestionen la es-
trategia a un nivel de detalle operacionaL
Prlogo de David N orton
a la edicin latinoamericana
En un mundo dominado por la economa globalizada, debemos contar
con un bagaje de conocimiento global que permita a los gerentes dispo-
ner de marcos comunes y un vocabulario comn, no importa el lugar del
mundo en que se encuentren. Es una gran satisfaccin que la versin ori-
ginal del libro en idioma ingls haya sido traducida para el lector latino-
americano. Nuestras obras anteriores, The Balanced Scorecard y The Stra-
tegy Focused Organization, fueron traducidas a 20 idiomas diferentes.
Cada una de estas traducciones significa que se estn adaptando las ideas
a nuevas situaciones, nuevas culturas y nuevas economas. Y es precisa-
mente esta diversidad global la que enriquece las ideas para beneficio de
todos. Les deseamos lo mejor cuando apliquen estas ideas a sus organiza-
ciones y esperamos poder, algn da, aprender de las experiencias que
ustedes adquieran.
Deseo expresar mi agradecimiento a todas las personas que hicieron
posible la versin latinoamericana de este libro \', en especial, a quienes
da a da tienen la responsabilidad de implementar la metodologa del Ra-
lanced Scorecard en toda la regin:
1\lathias Mangels, Director General de Svnmetics Brasil.
Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics Mxico,
Jos :\Iostanv, Director General de Synmetics Argentina,
\\'illv von Mavenberger, Director General de Snnuetics Colombia,
Julio Neme, Director General de Svmnetics Chile.
David P. N orton
Boston, MA ( CS4)
SejJtiembre dr 2004
Prlogo a la edicin
latinoamericana
Apoyar a las empresas latinoamericanas a implementar sus estrategias
a travs del Balanced Scorecard es para m una actividad realmente fasci-
nante. Las numerosas experiencias vividas a lo largo de estos ltimos aos
en diferentes pases de la regin me han llevado a la conclusin de que la
mayor preocupacin de nuestros ejecutivos tiene que ver con el desafo
que representa para ellos asegurar la generacin de valor para la empre-
sa, los empleados que trabajan en ella, los accionistas y la comunidad en
general. Este reto, que es la esencia misma de la razn de ser de las orga-
nizaciones, nos plantea bsicamente tres interrogantes:
l. Qu es y cmo defino a la generacin de valor?
2. cul es el camino que debo seguir para generar valor, cul es mi
plan estratgico?
3. cmo ejecuto v monitoreo mi plan estratgico de manera integral,
alineando la operacin con el cumplimiento de los objetivos?
En su ltimo libro, The Strategv Focused Organization>>, traducido al
espai.ol con el nombre de Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral>> y
editado en el aflo 2000, los doctores David Norton v Robert Kaplan nos
dan una respuesta metodolgica a estos tres temas, describiendo con
sumo detalle de qu manera una organizacin que se gestiona a partir de:
traducir la estrategia en acciones operacionales;
alinear a la organizacin para crear sinergias;
transformar a la ejecucin de la estrategia en una tarea de todos, ge-
nerando sentido de responsabilidad estratgica:
transformar a la ejecucin de la estrategia en un proceso continuo; v
generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso v lllO\'ili-
zar el cambio puede minimizar el riesgo de fi-acasar en la ejecucin
de su estrategia, asegurando de esta manera valor a corto, mediano v
largo plazo.
20
Este cnt<>que integrador fue utilizado en numerosas empre'ias de
tra regin con resultados excepcionales. Sin embargo. haca Lilta este
nueYo libro. "l\lapas Estratgicos". para proporcionarnos total claridad
acerca de uno de lm aspectos ns difciles de la metodologa del Balancee!
Scorecard: describir la estrategia de una organizae.i(m utilizando diferen-
tes perspectiYas \" desagregando la misma en objetiYos indiYiclualc'i rela-
cionados entre s por una lgica de causa Y ef(>cto.
En el libro :\lapas Estratgicos", 1m autores resumen sus lllllllermas
experiencias a ni,el internacional. En Latinoamrica. Snnnetics. como
representante exclusi\(> de los Doctores DaYid \ Robert Kaplan,
tuYo el honor\" la responsabilidad de las ca-
sos para nuestra regin. Lm ms de :ZOO prmcctos de Balancee! Scorecarcl
reali1aclos por s, mnetics en .\lxico. Brasil. .-\rgentina. Chile. Colombia.
Per. l"rugua\, Guatemala. Hondmas, Costa Rica, etc. generaron la base
para poder considerar, en este libro. aspectos que hacen a la
problemtica que YiYimos los latinoamericanos. C:on el anlisis de estos
cientm ele 111apa" estratgicm. pudimos prohuH!i1ar en aspectos suma-
mente relcY<mtes que. sin lugar a dudas. deberan formar parte de una
buena eqrategia ditlTenciaclora. La "Propuesta ele \"alor". por ejemplo.
componente fundamental a ser analizado en el mapa estratgico, repre-
senta gran parte del Yalor agregado de tlll producto o sen icio \, por con-
es tambin una gran oportunidad fiente a tmtuercaclo tan cout-
petitin>. Otro ele lo-; aspectos abordadm cotl mucho l'nEtsis en algunos
mapas estratgicos describe ele qu manera las organizaciones est{m trans-
trmando sus actiYos intangibles en actinh tangibles. Particularmente en
Latinoamrica. e'ite proceso tiene como fuer1a motriz el desarrollo de las
competencias por parte de lm ejecutiYm \ colaboradores. 1 .m
procesos empre"arialcs se transfrman en alt;unente competitiYos a tra\ s
de las per'>onas que los ejecutan,\ los procesm competitiYm gennan
resultados satisEtctorim que se materializan en\ alor. h por ello que uno
de los principales focos de atencit>n para Snuncrics. en el desarrollo de es-
tm mapasjunto a sus clientes. tite determinar los Etctores crticos de xito
desde la perspectl\a del capital humano. el capital organizacional \ el ca-
pital de la infrmacin. explicando de qu manera estos elcmentm estra-
tgicamente alineadm \iabilil<llltlll desempcfto de clase nHuHiial <tic ge-
nera altm retornm sobre la im ersin.
Personalmente. estm comcmido que este obra es de\ ital import<tncia
para toda empresa qtte quier<t gtstionarsc estratl'gicamcnte. tLttando
Prlogo o/({ erlirir!n !o!IIIOIIIJ!nimno
de minimizar el riesgo de una mala ejecucin de sus objeti\(JS hmdamen-
tales.
Particularmente para I .atinoamrica, que tiene por delante un inmen-
so desafo y. a su' ez. una incomparable oportunidad en el mercado lllllll-
dial, quisiera recomendar a cada ejccuti\o la lectura' de este texto.
h tlll honor para m haber sido parte de este libro\ quisiera por este
medio.\" eunombre ele todos mis colegas' colaboradores, agradecer a lo"
profesores Dad ,\orton' Robert Kaplan por la confian1a depositada en
SYmnetics v por habernos com ert ido en una pieza fundamental del des-
arrollo' cdicin de \lapas Estratgicos".
.\lejandro E. Toculcscu
Socio !Jirnlor
SYilli!clics
Agradecimientos
No podramos haber realizado el trabajo requerido para este libro sin
las grandes contribuciones de nuestros colegas de Balanced Scorecard Co-
llaborative (BSCol), sus clientes v las dems organizaciones que nos con-
fiaron su trabajo y compartieron sus opiniones con nosotros. Queremos
dar las gracias en especial a Cassandra Frangos por su compromiso y de-
dicacin para construir nuestra comprensin de la gestin del capital hu-
mano.
Agradecemos mucho el apovo activo v las contribuciones de las perso-
nas mencionadas a continuacin:
Empresa Lder y/o encargado Colaborador de Balanced
u organizacin del proyecto Scorecard Collaborative
Amaneo Roberto Salas :\1athias Mangels,
Carlos Graham
American Diabetes John Graham, \1ario Bognanno
Association T o m Bognanno
Bank ofTokyo- Naotaka Obata, Barnaby Donlon
Mitsubishi Sede Takehiko Nagumo
central
Boise Office David Goudge, Randy Russell
Solutions Scott Williams
Bonneville Power Terry Esvelt Cassandra Frangos
Boston Lyric Opera Janice Mancini Ellen Kaplan
del Sesto,
Sue Dahling-Sullivan
24
i\.Japos estmt[!;icos
Crown Castle John Kelly, Jan Koch
r nternational Bob Paladino
Datex-Ohmeda Eero Hautaniemi, Ann Nevius
Mary Ann Worsman,
Brant Sonzogni
Administracin Doctor David Sampson, Mario Bognanno
Desarrollo Econmico Sandy Baruah,
(Departamento. Danette Koebele
Comercio
de EE.UU.)
Sistema escolar Martha Taylor-Greenway
condado Fulton
Gray-Syracuse Paul Smith Cassandra Frangos
Handleman Company Steve Strome, Geoff F enwick,
Rozanne Kokko, Dana Goldblatt,
Gina Drewek Mike Nagel
1 ngerso 11-Rand Herb Henkel, Don Rice Mike Clark
MDS John Rogers, Bob Harris \1ike Nagel, Jay Weiser
Media General Stewart Bryan, Patricia Bush,
Bill McDonnell Jan Koch
National City Shelley Seifert Cassandra Frangos
Corporation
Northwestern Vlutual Ed Zore, Deborah Beck Arun Dhingra
Polica montada de Comisionado G. Zaccardelli, Andrew Pateman
Canad GeotT Gruson
Saatchi & Saatchi Bill Cochrane, Jan Koch,
Paul Melter Patricia Bush
Sistema mdico Doctor Peter Person, Barbara Ann Nevius,
Clnica Duluth Possin Judith Ross
de St. Mary
Swiss Re John Coomher, Rosemarie Antosh Nirmul
Dissler
Agradecimientos
Tata Auto Plastics
T each for America
Thomson Financia!
Thornton Oil
T. Rowe Price
Ministerio
de Defensa
del Reino Unido
Ejrcito EE.UU.
Universidad de
California, Servicios
Administrativos de
Berkeley
Vol vofinans
Rajiv Bakshi,
Muhamed Muneer (Innovative Media)
Jerry Hauser
Dick Harrington,
Dave Shaffer,
Ro Pavlick
Rick Claes
Pam McGinnis
Sir Kevin Tebbit,
comandante Des Cook,
capitn Mike Potter, Tracy
Buckingham, Simon Howard
Strategic Readiness System
Team
Ron Coley,
Claudia CO\,ello,
Beth Luke
Bjrn lngemanson,
Marianne Sderberg
8g1rnaby Donlon,
Rondo Moses
Patricia Bush,
Lauren Keller Johnson
Bob Gold
Gaelle Lamotte
Patricia Bush,
Laura Downing
Cassandra Frangos
Carl-Frederick Helgegren
Tambin queremos agradecer las contribuciones de Rob Hmvie v 1\li-
chael C:ontrada, que dirigen los servicios de conferencias " senicios de
consultora de BSCol. Estos serYicios proporcionan la base para desarro-
llar continuamente nuestros propios actiYos intangibles.
En la preparacin de los captulos dedicados al proceso interno de la
segunda parte nos beneficiamos con el trabajo de\ arios estudiosos acad-
micos, el que luego resumimos. Para el captulo sobre la gestin de opera-
ciones, usamos un marco de gestin del riesgo desarrollado por Lisa
!\Ieulbroek, del MIT; para el captulo sobre los procesos de gestin de
clientes, recurrimos al trabajo de miembros del cuerpo de profesores de la
Escuela de Negocios de HarYarcL como Das :'-J aran das, Raji\' Lal, .J im Hes-
kett y Robert Dolan; para el captulo sobre procesos ele inno\'acin, usa-
mos material producido por Stephen \\'heckright, Kim Clark, Marco
2()
1\:lojms estmtlgicos
Iansiti y A1an MacCormick, profesores de la Escuela de Negocios de Har-
vard, y nos beneficiamos de los consejos de Stefan Thomke; v para el cap-
tulo sobre procesos reguladores v sociales, incorporamos marcos desarro-
llados por Forest Reinhart y Michael Porter, profesores de HBS, y nos
beneficiamos de los comentarios del profesor Marc Epstein, de la U ni ver-
si dad Rice, y Lester Lave, ele la Universidad Carnegie-Mellon. Para el ca-
ptulo sobre capital de la informacin, nos basamos en el trabajo de Peter
\\'eill, del MIT, y Marianne Broaclbent, de Gartner. El profesor Amoldo
Hax, del MIT, nos ayud a comprender el poder de las estrategias de blo-
queo. El profesor Charles O'Reillv, ele Stanforcl, nos proporcion valiosos
materiales y experiencias sobre la cultura v su forma ele medirla para el
captulo sobre disponibilidad del capital organizacional. Michael Porter,
de HBS, por supuesto, nos ha proporcionado el trabajo fundacional en es-
trategia que ha influido e inspirado nuestro pensamiento. Agradecemos
todas estas contribuciones, que hemos intentado integrar fielmente den-
tro del marco de los mapas estratgicos.
Agradecemos muy especialmente a Rose LaPiana el haber preparado
el manuscrito y los grficos, coordinado los estudios ele casos y preservado
nuestra organizacin v la del proyecto, y a David Porter, de HBS, por su
apoyo administrativo.
Seguimos valorando el entusiasmo y la gua de Carol Franco, presiden-
te, y de nuestra editora, Hollis Heimbouch, de Harvarcl Business School
Press, y la ayuda ele J ane Bonassar, editora del manuscrito, quien nos sir-
vi de gua durante el proceso de produccin.
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Boston )' Linroln, Massac/wsetts, junio dr 2003
Primera parte
Visin general
Captulo 1
Introduccin
Aunque administrmnos las mjmcidodes que tiene mdo jJersm1r1, tenamos
1/IW visin .1esgado hacia pues/m de lmbrjo que exigon gn111des !wbllido-
des. IJI identiflmcln de jamilim de pues/os srm a lo luz. olp;o
que de otm modo 110 habramos ''isto .
... Nos mostr un j)/(esto de tmbojo de nh,el inicial que cm de la JlliSII/a
importo ncia. IJJS he nrjlcios dejm ll::.o m os en es! e t m bajo ser 11 e no 1'1/U's.
Paul Smith, director de recursos humanos en la empresa GraY-S\Tacu-
se, explicaba un nue\'o programa ele capacitacin que rpidamente pon-
dra al da a los treinra miembros ele la cadena de montaje en una amplia
gama de nueYas competencias. GraY-S\'racuse es un L1bricante de prime-
ra lnea de piezas de precisin para productos de alta ingeniera usados
en motores de aYiacin, equipos generadores de energa v La alta
direccin, de-;pus de desarrollar un Balancee! Scorecard (BCS) ' un
mapa estratgico para su nue\'a estrategia, haba Yisto que el principio
del proceso de produccin era una gran oportunidad para reducir la re-
peticin del trabajo ' mejorar la calidad. Los operadores ele inicial
de este proceso, personas encargadas del armado de los moldes, eran los
que ms podan reducir la repeticin del trabajo\' disminuir el tiempo ele
espera desde la idea del producto hasta la entrega al cliente. La empresa
concentr su limitado presupuesto para capacitacin en estos pocos em-
pleados cl<ne \' redujo a la mitad el tiempo necesario para alcan1.ar los
objetiYos estratgicos.
El ejemplo de GraY-Snacuse demuestra que, actualmente. las empre-
sas pueden concentrar sus inYersiones en capital humano \' en general,
sus imTrsiones en todos los actiYos intangibles para crear un Yalor dife-
renciado y sustentable. Todas las organizaciones de hm en da crean tlll
\alor sustentable mediante la potenciacin de sus actinJs intangibles: ca-
pital humano, bases ele elatos ' sistemas de infrmacin, procesos sensi-
bles \' de alta calidad, relaciones con los dientes y marcas, capacidad de
innoyacin, cultura. Hace dcadas que se \iene obserYando la tendencia a
alejarse de una economa impulsada por los productos y basada en los ac-
ti\CJS tangibles, para acercarse a una economa del conocimiento,. los ser-
30
/v!opos estml[!;iros
vicios basada en los activos intangibles. Incluso despus de que explota-
ran las burbujas del NASDAQ y de las empresas puntocom, los activos in-
tangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) repre-
sentan ms del 7 5 por ciento del valor de una empresa (ver figura 1.1 ).
Los activos tangibles de una empresa promedio (el valor contable neto
del activo menos el pasivo) representan menos del 2:) por ciento del valor
de mercado.
Lo que es verdad para las empresas lo es an ms para los pases. Al-
gunos, como Venezuela o Arabia Saudita, tienen muchos recursos fsicos,
pero han hecho inversiones mnimas en sus pueblos v sistemas. En conse-
cuencia, producen mucho menos por persona y tienen tasas de creci-
miento mucho ms lentas que las de pases como Singapur y Taiwan que
tienen pocos recursos naturales, pero l\'ierten fuertemente en capital
humano y de informacin, as como en eficaces sistemas internos.
1
"ranto
a nivel macroeconmico como microeconmico, los activos intangibles
impulsan la creacin de valor a largo plazo.
l. PIB per cpita en pases seleccionados de esGlSOs \'altos recursos.
Pases con recursos escasos
Corea del Sur
Taiwan
Singapur
Hong Kong
Israel
Dinamarca
Pases con altos recursos
Indonesia
Nigeria
Ex URSS
Arabia Sauclita
\"enezuela
PIB percpita 1970
1.9.)4
2.9H7

:di!FJ
H.I02
J:UiS:J
P!Bpercpita 1970
1.1!)4

:. ,)(j!)
7.621
10.672
P1B per cpita 1998
12.
l:.O 12
22.G43
20.1D:I
l:.l:i2
22.12:)
P/B per cpita 1998

1.232
3.Wn (Rmia)
s.n::.
S.96:
Fuente: A Maddison, The \\'orld Economy: "1 Millnwiol Pnsjieclive (Pars: OCDE,
2000). Las cifias son en dlares comtantes de 1 DIJO.
lnlroduccin
~ ~
Figu m 1-1. La rrrcienle importunriu de los arlivos intrmgibles
9 8 ~ 9 9 ~ 199i ~ o o ~
Aiio
Estrategia
La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear
valor para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organiza-
cin representa ms del 7 5 por ciento de su valor, entonces la formulacin
v ejecucin de su estrategia requiere que se contemple explcitamente la
movilizacin y alineacin de los activos intangibles, tema de este libro.
Nosotros, como as tambin nuestros colegas, hemos trab<Uado con
ms de 300 organizaciones en los ltimos doce aos, ayudndolas a
desarrollar y poner en marcha el Balanced Scorecard. Hemos descubier-
to que el BCS es una poderosa herramienta de gestin. Un sistema de
medicin atrae la atencin de todos. Para conseguir el mximo impacto,
entonces, el sistema de medicin debe centrarse en la estrategia de la en-
tidad, o sea, cmo espera crear un valor futuro y sustentable. Por consi-
guiente, al diseflar un BCS, una organizarin debe medir los pocos parmetros
clave que representan su estrategia para la creacin de valor a largo plazo.
En nuestra experiencia, sin embargo, observamos que no hay dos orga-
nizaciones que pensaran en la estrategia del mismo modo. Algunas descri-
ban la estrategia segn sus planes financieros de ingresos y crecimiento
MojJO.\ estmtr;icos
de utilidades; otras considerando sus productos o serYicios, otras por los
clientes objetivo, mientras que otras hablaban de calidad y orientacin al
proceso o tenan en cuenta una perspectiva de recursos humanos o ele
aprendizaje. Todas estas visiones eran unidimensionales, una limitacin
que se vea amplificada por los antecedentes de las personas que frma-
ban el equipo ejecutivo. Los directores financieros (CFO, por su nombre
en ingls) contemplaban a la estrategia desde una perspectiva financiera;
los ejecutivos de ventas ,. marketing optaban por una perspectiva del
cliente; los de operaciones consideraban la calidad, el tiempo de ciclo v
otras perspectivas del proceso; los profesionales de recursos humanos se
centraban en las inversiones hechas en las personas v los directores de sis-
temas (CIO, por su nombre en ingls) se enfocaban en tecnologas de la
informacin. Pocos tenan una visin global de su empresa.
En la bsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre Jos l-
deres de pensamiento delmanagement no fueron de mucha utilidad. Ha-
ba doctrinas estratgicas sobre valor para los gestin del
cliente/' gestin del proceso,"" calidad,:, capacidades centrales,ti innova-
cin,
7
recursos humanos..: tecnologa ele la informacin, '1 diseflo organiza-
G. Bennett Ste1rart, Fhe (uestfor!/ue (Nue1a York: HarperBusines'>. 1<JD1 ): .'1.. Rap-
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1), Pe ter \\'eill y \larianne Broadbcnt, !J>emp:ing !he ,\'ec lnfrmlmr/ 11 re: lime .\111rhel l.l'llden
(.'ojJ/ioli:e m1 lnjomllllion Ter/ nolog_Y (Boston: !Jan ard Bmine-.-. School Press, 1 D
1
lH).
Intmdurrill
cionaJlO ' aprencliLaje.
11
Cada una de ellas aporta una 'IsiOn profunda.
pero ninguna brinda una \isin completa e integrada para describir una
estrategia. Incluso el enfoque de l\richael Porter. basado en el posiciona-
miento para obtener Yen taja competitiYa, no tiene una representacin ge-
neral de la

Los ejecutiYos que han ejecutado una estrategia

con todo xito. n>mo Lou Cerstner. en IB:\1: J ack \\'ele h. en GF: Richard
Teerlink, en Harle\ -DaYidson:" Larn Bossifh en CE, Allied Signa)" Ho-
neY\\ell, son una rica fente ele pr{tcticas. pero no proporcio-
nan una forma consistente de representar la estrategia. u No haba una
frma generalmente aceptada de describir la estrategia.
Consideremos las Sin una descripcin sistmica de la
ntrategia, los ejecutiYm no pueden commiicarla con bcilidad, ni entre s
ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia. los
ejecutivos no pueden generar alineaci(m en torno de ella. Y sin alineacin
no se pueden implementar las nue\ as estrategias para el actual en torno
cambiante de competencia globaL desregulaci(m. soberana del cliente,
tecnologa ayanzada' \Cntaja competiti\a dcriYada de los actin>s intangi-
bles. principalmente el capital humano Y el ele informacin.
En Ihe Stmlep:y-Fonsed (hp,wzizotioll (la Organizacin Focalizada en la
Estrategia) con1entamos t!II estudio sobre Ltllidas, que conclua
diciendo que "en la maYora de los casos -que en un iO por
!0. Ronald '\ .. \,hkcn<h. 1\.crr. lla\lllrich \ loddjick. [/u !Joundruy/nl
:ui ton: l!rmhin,!! tlu U111 in 1 of ( )Jpu 11 i:uiilllirtl \i mrl 1111'. cdici(m re\ ,ad<t 1 '\ lll'\ a York: \\ ile\.
:2000): \lichad Tmlnnan' c:llarlc' .\. ()'Rcilh 111. ll/1111111,1; [/nnug!t Juo;<olion: 1/'mliIIII
r;u11l1 /o I.mdnip, rh.s:.rtnt:olirn/111 Cholt,!!J 11111/ Ne!ll'<!'ltl. l'l!iriou /e;irtdo (Bo,ton: Hanard Bmi-
lll''' School !'re". :200:2 ).
!l. l'ctcr .">cnge. Fltt Ftjilt Ihe lti 1111d l'1111itll' oj i/11 l.rr/111111i!. Otp.lti/Utiillll
('\uc\a York: lloubil'd;l\. ]<)< 11: ll;nid .\. (.anin. !Jr!llllli!!_ 111 lritou: 1 (;uirle iol'uiiilli!. lite
l.l'llrt/111.[!. Ot.f.!.illli:llito/1 lo 11 in/; ton: 1 Ltn ,m! Btl,im" :2000).
1:2. \1. F. l'ortcr. (.1!11/j}('I/r,r \(o/e,:;.: In-1111/ljlll fui !udt!l/1'/11 111111 (l!ltlj}(li/r!ll
i'\tll'\;t York: 1-rcc !'re". ll)/'101: ( .olllj)('titiH .\d\<tllUgc: ( 11'1/llllg ourl \tt1lruui11.2. .\uj!tll!<t
f', t/ot/1111111 1 1 '\ IIC\ ; York: !-re e l'n" 1
1
11'1.-,): \ \1 l i' St : . 1 !111; 'fll'li Ji 1/I/11" fl,; '11 :1'
(11m icmlJrc-dicicmbrc l
1
1()1)1.
1:1. l.<Hti' \. C.n,tncrjr .. lllto \rn, /.il'jiltoli/1 (uul !Jot111.' llltlll 1/i.\!'1 fltllllll !tll/111-
tollllrl ('\tll'\<1 \ork: ILtrpnC:ol\t,, :21l11:2J:j;l<k \\clcll.julh \liill,!!ltl jmttt!hr (dll i'\tll'\d
\ IJrk: \\';mwr Book'. :.!IHII 1: l.<ttT\ Hm,ith \ R:1111 ( llaLlll. /.\1111/iou: /111 /Ji11jilllli' oj (,1'1-
1111.!!. 1/uu!!.' !Juu1 1'\liC\il Y()rk: ( nillll. :20(1:21: \Richard lcniiilg\ l '"' ();ll'\, .\lorr /11!111 11
\/o(11/1\1!1: fh1 /.llll!rtlii!JI.fu!fl')l!\ 111 //!n/1'.-/lu;'/1/1!1// IB<"toll: 1 Lll'ldrt! Bu,illl'" ">lll<J()!
l'n'' :2()(1111.
34
.\lajms Ps/mtgico.l
ciento- el Yerdaclero problema no es una mala estrategia ... sino una mala
ejecucin.J+ Cn estudio ms reciente hecho por Bain & Compam exami-
naba el clesempeo ele grandes empresas (definidas como aquellas con in-
gresos superiores a los :)00 millones de dlares) en siete pases desarrolla-
dos -Estados U nidos, Australia, Reino U nido, Fnmcia, Alemania, Italia'
Japn- durante los mejores diez aos de la historia econmica, de 1
a 199H. Slo una de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumu-
latiYo real del:\:) por ciento en las utilidades\' consegua una rentabilidad
para los accionistas mayor que el costo de capital. l\Is de dos tercios ele es-
tas empresas tenan planes estratgicos con metas ele crecimiento real su-
perior al por ciento. l\1enos del diez por rienlo de estas empresas alcanz
esta meta.-, Est claro que la mayora de las empresas no consigue imple-
mentar con xito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados,
las organizaciones que haban convertido al Balanced Scorecard en la pie-
dra angular de sus sistemas ele gestin, tal como describiramos en The
Strateg)-FO(I{sed superaban esta dificultad. Aplicaban las nue-
vas estrategias con eficacia v rapidez. Usaban el Balancee! Scorecard para
describir sus estrategias\' luego Yinculaban sus sistemas de gestin con el
Balanced Scorecard 'por consiguiente. con sus estrategias. Demostraban
as un principio fundamental subyacente del Balanced Scorecarcl: Si se
puede medir, se puede gestionar.>>
Descripcin de su estrategia
Para construir un sistema de medicin que describa la estrategia, nece-
sitamos un modelo general que nos sirYa de base. Carl \'Oil C:lause\\itz, el
gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco
para organizar las ideas sobre la estrategia:
La jJrimem lrneo de cualquier teora es arlamr trmino.\ y concejJLos
conf/sos ... Slo desjmrs de llef!:ar a 1111 acuerdo con resjJecto a los trnninos
y concejJlos, podemos tener la e,lpemnz.a de con1idemr las (//estiones defr-
11/a fritil_v clara, y de compartir el mismo punto de <'isla con el lector.
11
'
14. R. Charan y(;, ColYin. "\\']y CFOs FaiJ.,, Forliillf, 21 dejunio ele
!.J. Chris Zook. J'rofitjmmthc C01e: (;rml'lh in un fjo ofFiidmlence (Rmton: Har-
Yard Business School Pre-.s. 2001 ).
1 . Ti ha\ on ClnTZY. Bolko \011 ( ktingcr \ Christophcr Bas-drd, Clrill.\fii'ilz 011
lnspimtion and illlightfioll/11 "\Imtn Stmtcgist ( 1\ueYa York: \\'iln. 2001 ). pgina
Introduccin
El Balanced Scorecard ofi'ece ese marco para describir estrategias des-
tinadas a crear valor. El marco del BSC (ver figura 1-2) tiene varios ele-
mentos importantes.
El desempeo financiero, un indicador de resultado, proporciona la
mxima definicin del xito de una organizacin. La estrategia des-
cribe la forma en que una organizacin se propone crear un creci-
miento sustentable en el valor para los accionistas.
El xito con los clientes objetivo proporciona un componente
principal del mejor desempeflo financiero. Adems de medir los
indicadores de resultados del xito obtenido con los clientes, por
ejemplo, satisfaccin, retencin v crecimiento, la perspectiva del
cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la jJrojJuesta dr valor jJam el rlientr es el elemento
central de la estrategia.
Los jnocrsos internos crean y entregan la propuesta de valor para los
clientes. El elesempeio ele los procesos internos es un indicador de
tendencia ele las mejoras subsiguientes en los resultados financieros v
del cliente.
Los activos intangibles son la fuente definiti\ a de la creacin de va-
lor sustentable. Los objetivos de ajJrendiwjc y rrccimicnto describen la
forma en que personas, tecnologa y entorno organizacional se com-
binan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones del
aprendizaje v crecimiento son indicadores de tendencia del desem-
peo relacionado con el proceso interno, los clientes\ los aspectos
financieros.
Los objetivos de las cuatro perspectiva' se vinculan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. La mejora v la alineacin de los
activos intangibles conduce a un mejor dcsempeflo del proceso, lo
que a su vez, induce al xito con clientes v accionistas.
El marco para la creacin de \alor en organizaciones del sector pblico
v sin fines de lucro (ver lado derecho de la figura 1-2) es similar al marco
para el sector pri\'ado que acabamos de describir, aunque con Yarias dis-
tinciones importantes. Primero, la mxima definicin de xito para las or-
ganizaciones pblicas v sin fines de lucro es su desempeflo en el logro de
la misin. Las organizaciones del sector priYado, con independencia de su
sector de actiYiclacl, pueden usar una perspect Ya financiera homognea:
aumentar el valor para los accionistas. Las empresas del sector pblico \'
las organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia Ya-
rieclacl de misiones Y, por consiguiente. tienen que definir su impacto -;o-
cia], su objetiYo de alto niYel, de modo diterellte .. \lgmo'> ejemplos de mi-
siones son: "1\1 ejorar las perspectiYa s de los niflos que actualmente crecen
en comunidades de bajos ingresos" (Teach fr .\merica): ""\segurar el (li-
t uro duradero ele la <pcra" ( Boston L\Tic Opera): "Hogares seguros. co-
munidades ( l'ol ica montada de Canad:t).
La misin de estas igual que en el modelo del sector
priYado. se cumple satisLtciendo las necesidades de sus climles objeti\o (o
integralltes o partes interesadas, como algunas de estas entidades descri-
ben a las personas que se benefician con stts seJTicio'i). Las organi1aciones
llegan al xito mediante el desempeflo de los Jnouso.l internos que tienen
el apmo de sus actiYos intangibles (ojnendi::.oje y ne!"illlien!o). La pcrspccri-
\ajidul"irnio. aunque no dominante. refleja lo'i objeti\os de un grupo com-
tit\1\Tnte importante: los contribtt\ entes o donantes que aportan la (inan-
ciacin. La sat isLtccin de las partes in t cresadas. tanto (inancieLt" como
de ]o-; clientes. \ en comonancia con la misi(m. crea una arquitectura es-
tratgica de temas de eticiencia \ cf(Tti\ idad que re!leja los tema'i de pro-
ducti,idad \ crecimiento de ingresos usados por las organi1aciones del
'lector pri' a do.
Mapas estratgicos: Cmo describir la forma en que la
organizacin crea valor
El trabajo que hemos con m;h org;mi;acimLes nos pro-
porcionado amplia base de datm sobre estrategias. mapa'i estratgicos'
Balanccd Scorecanl. .\dcm:ts. el del conocittlicnto
en diwTsos campos de la gc-;tin ial. 'iahn: \alor para los accionis-
tas. eqratcgia de negocio Y corporati\ a. gc'it i<'lll de ]m diente'>. cles<trrollo de
productm e i 11110\ acin. gcst i<'>n de operaciones. gestin mcdioambien t <ti.
imcr'iin de htmlanm. gestin de tecnologas de Lt
intiml!aci(m. cultura\ liclerMgo .. \partir de e'it<h experiencias\ conocimien-
tos aprendimos de qu ((m na el Balanccd ScorccanL que inicialmente se pm-
pona para mejorar la medicin de los acti\o" intangible-; de una organi;a-
ci(m. puede ser una poderosa herramienta para describir e impl<.mcntar la
estrategia de una org<ulil<tcitl. Fl modelo de cuatro perspectiYas para des-
cribir la ntrategia de creacin de' alor de tilla organil<tci(m proporciona tlll
lenguaje que lm equipos de cjecutiYos pueden usar para di'icutir la direcci(>n
1-t,!.',lllfl 1-l .. \lrtjJI/1 nlm/r,!!,Hill.' el 11/lll!e/o li'llttl!o rlt illlli!0/1 de rt!oJ
Organizaciones del sector privado
1 - e.traleh"" l\
L ___ r""""""v
Si tenemos exito, j'
cmo nos veran

Perspectiva del cliente 1
------ -- --
<<Para alcanzar nuestra
1
visin, cmo debemos 1
presentarnos ante i

-- -- ]
de los procesos internos
-------- --
Para satisfacer a nuestros
1
1
clientes, en q- u procesosD 1

debemos destacarnos? '
----- ------- ---------
- --- ------- --- l
Perspectiva
____ 2' cre.:'_miento _
<<Para alcanzar nuestra
1
1 visin, hmo debe 1
! aprender y mejorar 1
1 nuestra organizacin?" 1
_____ --------- ---- -
Organizaciones del sector pblico y sin fines de lucro

La misin
Perspectiva fiduciaria
"Si tenemos xito, cmo
nos vern nuestros
contribuyentes (o donantes)?"
Perspectiva del cliente
Para alcanzar nuestra visin,
cmo debemos presentarnos
ante nuestros clientes?,
[ ___ _
.. )
"Para satisfacer a nuestros
1
clientes donantes financieros,
en qu procesos debemos destacarnos?
1
l __ _
de aprendizaje y crecimiento
. Para alcanzar nuestra visin,
cmo debe aprender
y mejorar nuestra organizacin?J
?
c


-- :::.
-I
.\Iojms es/mligims
Y las prioridades de sus empresas. Pueden ver a sus indicadores estratgicos
no como indicadores de desempei1o en cuatro perspectivas independientes.
sino como una serie de relaciones de causa v efecto entre objetivos de las cua-
tro perspectivas del Balanced Scorecard. Facilitamos las discusiones entre
ejecutivos creando una representacin general de relaciones que llama-
mos mapa rstrotgiro. Ahora nos damos cuenta de que el mapa estratgico, una
representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes
de la estrategia de una organizacin, es tan revelador para los ejecutivos
como el Balanced Scorecard en s.
El mapa estratgico general, representado en la figura l-3, evolucion
a partir del sencillo modelo de Balanced Scorecard de cuatro perspecti-
vas. El mapa estratgico aade una segunda capa de detalles que ilustra la
dinmica temporal de una estrategia; tambin aade un nivel de granura-
lidad que mejora la claridad v el fco. Como dijimos anteriormente, en la
prctica se usan numerosos enfques para frmular la estrategia. De todos
modos, con independencia del enfoque que se use, un mapa estratgico
proporciona una manera uniforme Y coherente ele describir la estrategia,
de modo que se puedan establecer v gestionar objetivos e indicadores. El
mapa estratgico proporciona el eslabn que entre la formulacin
de la estrategia v su ejecucin.
El modelo ele mapa estratgico descrito en la figura l <'J tambin
proporciona una lista normativa de comprobacin de los componentes
e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un ele-
mento en el modelo de mapa estratgico, ser probablemente una es-
trategia defectuosa. Por ejemplo, a menudo encontramos que las orga-
nizaciones no tienen ninguna conexin entre los indicadores del
proceso interno y la propuesta de valor para el cliente, ningn objetivo
de innmacin y vagos objetivos en cuanto a habilidades v motivacin
ele los empleados y el papel ele la tecnologa de la informacin. Omi-
siones de este estilo en un mapa estratgico, generalmente darn lugar
a resultados desalentadores.
El mapa estratgico se basa en varios principios:
!J rstrategia rquilibm Jer:.as mnlmrlirtori(ls. La inversin en activos in-
tangibles con Yista a un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normal-
mente entra en conf1icto con la reduccin de costos para obtener un buen
desempefio financiero a corto plazo. El objetivo dominante en las organi-
zaciones del sector pri\ ado es crear un crecimiento sustentable del \'alor
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaj
y crecimiento
Fip:ium 1-3. Un Jllojm de rtu;ji!l'lllolo o!p:rwizoc/}n nnt<'olor
Estrategia productividad
1
1
Estrategia crecimiento
__.,

/


---- .
Mejorar MeJorar
\1ejorar vale
tructura costos utilizacin act
del cliente

---}--
-- -I---
Propuesta de valor para el cliente
8 8 Disponibilidad

Atributos/producto/servicio Relacin
Relacin
Imagen
-----
Procesos de Procesos de
Procesos Procesos reguladores
gestin de operaciones gestin de clientes de innovacin
y sociales
. Abastecimiento . Seleccin . Identificacin oportunidades . Medio ambiente
. Produccin . Adquisicin .I+D
. Seguridad y salud
. Distribucin . Retencin . Disear/desarrollar . Empleo
. Gestin del riesgo . Crecimiento . Lanzar
. Comunidad
- - - - - - - - - - - - - - - - - -\- - - - - - - - - - - -1- - - - - - - - - - - - -!- - - - -
Capital humano
Capital de informacin
1
Capital organizacional
1

::)

...;
--:.
"'
:::::
:.,:;
40 .\lujms e'/mfigyo'
para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. :\1
mismo tiempo, la organizacin debe mostrar resultados mejores a corto
plazo, que siempre se pueden conseguir sacrificando las inYersiones a lar-
go plazo. con fiecuencia ele forma inYi'lible. "-\s. el punto ele partida para
describir la estrategia es equilibrar" enunciar el obretin) financiero a cor-
to plazo de reducir costos Y mejorar la producti\ ida eL con el objetin> a lar-
go plazo de tlll crecimiento rentable de los ingresm.
!Ji estmtegio sebosa en 11110 pmme.1to de uolou!ijrenriorlo pom el rlicnte. Satis-
bcer a los clientes es la fente de la creacin sustentable ele Yalor. La estrate-
gia requiere una enunciacin clara ele los segmento" de clientes objetiYo Y la
propuesta de \ alor requerida para satisf:ctcerlo". I .a claridad de esta pro-
puesta de Yalor es la dimensin m{ts importante de la estrategia. Fn el cap-
Y tambin en el captulo 11. cliscutiremm las cuatro principales pro-
puestas de Yalor \'estrategias ele clientes que hemos\ isto usar en la prctica a
las organizaciones: ( 1) mejor costo total, de producto, (:)) solu-
ciones completas para los clientes\'(-!) sistema ele bloqueo. Cada una de es-
tas propuestas de Yalor define con claridad los atributos que deben aportar-
se para que el cliente quede satisfecho.
U <'alor se creo medion/e Jnocesos inlenws de negocios. La perspectiYa finan-
ciera y la del diente en los mapas estratgico;; Y los Balancee! Scorecard
describen los re'iultadm. o sea. lo que la organizacin espera lograr: au-
mentos del Yalor para accionistas mediante el crecimiento de los ingre-
sos y mejoras ele la procluctiYidad; aumentos en la participacin del gasto
del clielltc en la compafla mediante la adquisicin. rcten-
cin. fidcliclad Y crecimiento de esos clientes.
Los procesos que pertenecen a la;; per;.;pecti\ as interna\ de aprendiza-
_je y crecimiento clan impubo a la estrategia Y describen de qu f<mna la
organizacin la pondr< en pr{tctica. Los proce>;os internos eficaces Y ali-
neadm determinan cnto se crea Y smticnc el \alor. Las empresas deben
t<JCalilarsc en lm pocm procesos internos clan' que brindan la propuesta
de' <Ilor difn:'nciadora' que son los nt{ts crticos para mejorar la produc-
t i' ida el ' malllencr la capacidad ele la org<lll i l<tcitt para operar. Fn Lt se-
gunda parte de este libro. introducin10s tllta t<l:\Ottolll<I que clasilict los
procesos internos en ntatro grupos:
(;e,tirn r/e ojmnmlltl'l.' producir\ cut regar prodttctos Y sen icios a los
clientes.
( ;,fIII riel diente: estableen\ potcnci<tr Lts rclaciottcs con los clictlt<.'s.
lutrod IICIIIII
11
lnnovrtl'in: desarrollar nue\'OS productos, sen ICios. rela-
ciones.
Pmcesos u'p,ulodores y .1orioles: cumplir con las regulaciones' las e:xpec-
tati\as sociales\ construir comunidades ms fitertcs.
Cada tul O de es! os grupos puede tener 1 i teralfnemc cientos de ..,ttb-
proccsm que de alguna f(>rma crean' alor. Los cjecutin>s que pracricu1 el
arre de la estrategia deben identificar aquellos procesm que tienen la m{t-
xima importancia para crear' entregar la propuesta de Yalor dil(-encia-
dora .. \estos proccsm los hemos denominado /eiiiO.I c.l/mlr;p,r,J\.
f.o cs/mltp:iu ro11.1/o de ln11os .1imultr11eos y coiJij!lemelllrnio.l. Cada grupo de
procesos internos apona benelicim en diferentes monientos del tiempo.
Las mejora'i en los jnore'u' ojJeJrtrirn/(/lel, generalmente aportan re ... ultados
a corto piMo a traYs de los ahorros de costos' el atime11to de calidad. Los
beneficios de una mejor rei(/(JIII m11 el dimlc comien;an a nTsc entre seis'
doce 111eses despus de la mejor; inicial e11 los procesos de gesti<' del
cliente. Los procesos de lllllm'rlll!i!l, e11 general. reqtiiercnns tiempo para
producir maYores ingresos' m;\rgenn opera ti\ o'i: ' los benelicim de me-
jores procesos rep:ulodore1' .1orinle' pueden dar"e m:t" <!delante en el futuro
cuando las e\itan los litigio...' reptltacin dentro de
la coilllll1idad. Las e"tratcgias deben ser e incorporar alnw-
nos 1111 tema e"tratgico ele cada uno de los cuatro gntpm internos .. -\1 con-
tar con para mejorar de cuatro
internos. la organi;acin cmecha beneficios que ap.trecen con el tiempo.
generando un crecimiento sustentable del yalor para lm
f.o olineuciru es/m!t;p:im dl'!nJJiillrl el ;'olrn de lw urllc'!il iulon,.!,iMn. La cuar-
ta perspectiYa del mapa estratgico del BaLmced Scorecard. ujm'ur!i:or Y
nnimienlo. de<>cribe lm actiYos intangibles de Lt organilaci(lll \ la funcin
que tienen en la estrategia. Los acti\m intangibles "e pueden clasificar en
tres categoras:
CojJilolluunrnw: habilidades. conocimientos de lm em-
pleados.
CojJitol de infrn IJWrin: bases de datos. si'itemas de inf(mnacin. redes
e infaestructura tecnolgica.
CojJi/((1 rngoni::.r1rional: cultura, liderazgo. alineacin de los emplea-
dos, trabajo en equipo' gestin del conocimiento.
T\ inguno de estos actiYos inlangibles tiene tlll \'alor que se pueda medir
por separado o de forma independiente. El \alor de estos actin>s intangi-
42
bies deriva de su capacidad para avudar a la organizaoon a poner en
prctica su estrategia. estudios reYelan, sin embargo, que dos
tercios de las organizaciones no establecen una alineacin fuerte entre sus
estrategias v sus programas de recursos humanos v de tecnologas ele la in-
formacin.11 Las fuertes inversiones que hacen organizaciones no
alineadas en programas de RRHH vele TI se desdan de sus metas. 1\ o fa-
cilitan la capacidad ele la organizacin para ejecutar su estrategia. Estas
organizaciones difcilmente generarn una rentabilidad positi\a con res-
pecto a sus lwersiones en recursos humanos y tecnologa de la informa-
cin.
Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles estn
alineados con la estrategia:
l. Fmnilio.1 de puestos t.l/mlp:icos que alinean el capital humano con los
temas estratgicos.
2. La mrtem cstmtgim de Tl que alinea el capital de infrmacin con los
temas estratgicos.
Cna ogenr/r de cmnbio mgrmi::orionnl que integra v alinea el capital or-
ganizacional para que hava tlll aprendinje v una mejora constantes
ele los remas estratgicos.
Cuando 1m tres componentes de la perspectiva de v crecimien-
to -capital humano, de inf(mnacin v organizacional- estn alineados con
la estrategia. la entidad tiene un alto grado de preparacin organizacional:
tiene la mpncidad de mmili::ory sostener el pmre.1o de m mbio requerido pn m ejem/{lr
111 es!mlep,'i{/. La organizacin tiene una alta preparacin cuando:
Las capacidades del capital humano en familias de puestos estra-
tgicos estn estrechamente alineada;, con !m temas estratgicos.
El capital ele infrmacin proporciona la inh-aestructura 'ita] ' las
aplicaciones tecnolgicas estratgicas que complementan el capital
humano para prommer un desempeiio extraordinario en los temas
estratgicos.
Cultura, liderazgo. alineacin Y trabajo en equipo son elementos que
refuerzan los cambios del clima organizacional necesarios para eje-
cutar la estrategia.
17. SHR\L Balancee! Scorccanl C:ollaboratH' .. 'l.ligning !IR \1ith Organ!ation Strate..,"
S une\ Re-,earch StU<h (i2- l/(Li2 (.\lex<tndria. \,\: SocietY tr Human Rc'imnTc :\lanagc-
ment. 2002): ,Jhe .\lignment c;ap". CIO Imight. l dcjulio ele 2002.
lntrodllrriJz
En resumen, el modelo de mapa estratgico hecho a medida de la es-
trategia particular ele la organizacin, describe de qu modo los actin>s in-
tangibles impulsan las mejoras del desempeflo en los procesos internos de
la organizacin que tienen el mximo potencial para proporcionar Yalor a
los clientes, accionistas v comunidades. Los lectores encontrarn una in-
troduccin al uso de mapas estratgicos para alinear los actiYos intangi-
bles con los temas estratgicos cuando lean los dos estudios de caso pre-
sentados a continuacin de este captulo. El caso del Bank ofToho ilustra
la creacin de un mapa estratgico,. un Balanced Scorecard pertenecien-
tes al sector priYado, mientras que el caso ele la American Diabetes Asso-
ciation (Asociacin 1\orteamericana para la Diabetes) ilustra el enfque de
las organizaciones sin fines de lucro.
Estructura del libro
En el captulo 2 damos una aproximaoon a los mapas estratgicos.
Explicamos el modelo del mapa estratgico (Yer figura v describi-
mos la seleccin de objetiYos de las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard. La segunda parte del libro contiene cuatro captulos que ex-
ploran en profundidad los e indicadores de los procesos de los
cuatro temas pertenecientes a la perspectiva de los procesos internos:
gestin de operaciones, gestin del cliente, innmacin Y procesos regu-
ladores v sociales. La tercera parte contiene cuat:'O captulos sobre la
alineacin de la perspecti\'a de aprendizaje\' crecimiento con los proce-
internos estratgicos. El captulo 7 proporciona una Yisin general
de la creacin de \alor a partir de los actin>s intangibles. Del captulo H
al 10 haY descripciones detalladas de la seleccin de objeti\'os e indica-
dores para el capital humano, el capital ele informacin\' el capital or-
ganizacional. En la cuarta parte. el captulo 11 aplica el material funda-
cional de la segunda ' tercera partes a la construccin de modelos de
mapas estratgicos para cuatro estrategia:, genricas clifcrenciadoras:
mejor costo total, liderazgo ele producto, soluciones totales para lm
clientes \ sistema ele bloqueo. El captulo 1 proporciona la hoja de ruta
ele implementacin cmo se pueden traducir las metas de
dcsempcfw organizacional ele largo plazo en submetas para ]m princi-
pales temas estratgicos del mapa. Las submetas guan la seleccin de
las iniciatiYas \ programas estratgicos para impulsar el desempeflo so-
bresal icllte.
1!
de cada captulo del libro ' en la quinta parte
breYes resmene" extrados de nuestros casos. Cada resumen contiene el
contexto'" la estrategia de la organizacin, su mapa estratgico ' algunos
resultados de la gestin realizada siguiendo el mapa Estas or-
ganizaciones usaron el mapa estratgico para aclarar la estrategia a t\ el
ejecutiYo, comtuticar la estrategia a los empleados. alinear las unidades ele
negocios, departamentos. funciones e iniciatiYas. as como focalizarse en
los procesos de gestin. Las organizaciones ele nuestros ejemplos inclmen
empresas de f::tbricacin Y "en icim, empresas ' pe-
cueflas organizaciones sin lines de lucro. as como Yarias instituciones del
sector pblico que Yan desde un escolar a un departamento nacio-
nal ele clefema. Las experiencias pro\"enen de Amrica del :\orte. Central
'"del Sur. as como ele Europa' Asia. ColectiYamente. estos resmenes de
casos representan la cartera ms completa de descripciones estratgicas
que haYantos reunido. Esperamos que esto'i ejemplos de los principios
etHmciadm en nuestro texto inspirarn a nHtcltas otras organizaciones a
explotar la fuerza que tienen lm mapas estratgicos para desarrollar' ali-
near sus actin>s intangibles eu su' iaje hacia la comcrsi{m en Organizacio-
nes Focalizaclas en la Estrategia.
Este libro est destinado a gerente<; encargadm de poner en marcha
prm ectos organizacionalcs. proporciona llll marco conceptual deta-
llado para las importantes deci'iione'i que dcber;n tomar con re'ipecto a
]o;. proccsm internos crticos en los que deben sobresalir para que la eqra-
tcgia tenga xito.' a las im er'iiones requeridas en recursos htmtanm. tec-
nologas de la intrmacin' cultura\ clima organi;acional. Lm cjcnttiYos
que quieran aprender a poner en acci(Ht sus mapas estratgicos' '>tt Ba-
lanced Scorecarcl. tal Yel quieran estudiar el marco establecido en nuestro
libro anterior. nu' S!mle,!!,:Y-{O!I/I('d ()Jgoni::_(/fion. :\uestro objeti\() en el
presente libro es proporcionar ideas a aquellas personas que quieren po-
ner en pr{tctica e implementar -a partir de aspcctm como planeacin es-
tratgica. calidad. recursm hunt<mm. tecnologa de la infcmnacn o linan-
;a s- la forma de comtrui r tilla represen! aci(>Jl 'isual in tcgrad<t '
completa de su estrategia. que es el prinwr p<tso par; connTtirse en una
( )rganiz;tcin Focali;ada en la htratcgia.
Estudio de caso
Bank of Tokyo-Mitsubishi HQA
Antecedentes
Con1o LlllO de Jo, bancm m-, grande' delnnndo, el Bank ofTokYo-1\lit'iuhi-,-
hi (BTI\1) achnini-,tra m{t'> de ()OH.OOO millone., de d(>lare' en acti\(JS en m'> de
700 localidades de .Japn\ en todo elmutHlo. La filial del banco en 0-'Ut.'\a York,
BT\11 IQ.-\, es la .,e de central para toda . \m'rica \ decide las propuesta' de ope-
raciones para toda la regi(Jn relati\a"> a \m prodttctm' senicim de banca conHT-
ciaL de imcrsi(m ' de fideicomi">m que ofccer a '>m cliente"> multinacionaie">.
I.a mi-;in de BT\IHQ.-\ es "ser el banco e:-,:tranjero ma,orista nmero uno en las

En el aii.o :ZOOO, como parte de una i11iciatiYa globaL las operaciones de BT!\f
e!J.-\mrica se reorgani;aronen cuatro tmidac\e-; de negocio ge.,tionadas indepen-
dicntelncnte (banca corporati\a globaL banca de imcr-,i<mes, te">orera \ centro
corporatYo), Gtda una de \a-, cualt"i responde l'll fnna directa ante suJTsptcti\a
oficina C<.'!Hral e11 Tokio. Como resultado de ntos camhim' de Lts modificaciones
en el entorno regulador, BT!\11 1(.\ -,e dio cuenLt de que' a 110 bastaba con que la
alta gerencia entendiera inlplcita!lH'lltc la -,ino que -,us lderes deban
cl!nen-,ajc l''tr<ttgico en toda la organi;an<'>n.
La situacin
Lt' organ i1aciom, ja p< mc'a' '>Oll Lunma' por com wt ir cm 1 :-,:i to 'i 11 tener
c\lrategia-, bien Esto llltlle<t ftte una L'!l una sociedad ut-
'o' tnil'Jlllnos e't<il tan intcgr<tdos ctt!ruralnll'lltC que l<h negocio, casi -,e llllt'-
dcn por ,/un-rlr n,fun (Ickpat<t ntcnral l. Pero tal coJno (k-,uthri<'>
BT\11 IQ.\, esta pr;cric<t lt<t ido perdiendo l'ltcti\ idad ctl la CCOllOlll<I global.
donde b dinT-,idad de Lt fitcr;a laboral' Lt lltl'Lt ITioci<Ltd (k los ncgmim re-
quieren llll<I cnttllllaci<'nt clara de b ntrategia para el (,ito organi;auonal.
l nil'tctr cualquier fuella dl' trabajo con un grupo COJilit de ohjeti1 m
gico-, L'' llllt\ difciL pero L'll BT:\1 el \io lll;tgnificado por di-
lcntH ia-, ut!tllraks. Lts lr<tdiLiotLtil'' i<>I"III<l'- j;tJOlll'sa' de hacer negouo' >J'l'\<t-
4()
,\Iaf){J' estmtrirz:iro'
lecan, las decisione' ejecuti\ as no se dinilgaban habitualmente por toda la orga-
nizacin Y haqa hace poco, los principales cargos estaban ocupados por
japons emiado desde Tokio. Otras prcticas comunes eran la rotacin de em-
pleados en la' reas funcionales (para fmentar la unidad cultural)\ el empleo de
por \'ida. Y BTMHQA segua basndose en la antigedad en lugar ele! descmpe-
o a corto plazo. como ba'e principal ele los ascensos. ,
La estrategia
En el ao :!00 l, con el sector bancario japons toda\'a en recesin \ con au-
toridades reguladoras que aumentaban la supenisin ele las instituciones finan-
cieras respecto ele! riesgo, BTMHQA comenz a cuestionar la eficacia de 'u go-
bernabiliclad corporati\'a, a pesar de su crecimiento estelar.
1
Takehiko 1\:agumo, \icepresidente de planeacin corporati\'a, recurri{J al Ba-
lancee! Scorecard porque comicleraba que era el \'ehculo adecuado para inlple-
mentar una plataforma estratgica comn, un marco necesario de control del
riesgo\' e\entualmente 1111 uue\o sistema de pago por clesempelo con coheren-
cia \ sinergia. "Sabamos que primero tendramos que enunciar la estrategia de
cada unidad antes de cletenninar la estrategia regioual integrada, \ un enfoque
desde abajo hacia arriba pareca ser un primer paso esencia],, dice Hideo \"ama-
moto, \'ccpre,idcntc senior\ director del grupo de planeacin corporatiYa. l 'na
fuerza de tareas formada por representante'> de cada unidad de negocios des-
arroll una hoja ele clculo para que cada grupo la completara \ el equipo traz
la estrategia regional integrada a partir de las !Tspue..,tas recibidas.
El mapa estratgico
.\1 crear su Balanced Scorecard para Amrica. BTl\1 coment por establecer
una base estratgica que defina amplia.., categoras\ tema.., dentro de las cuatro
perspecti\a'> del BSC con ]a, que cada ohjeti\'o se alineara. Cada objetiYo le cla-
sificado en tres categoras: romtn. romj}{lr/ido o tnim.
l. I.a le\ Crainm-I.each-Biilc\. de ,. otros "' ancn del mercado h;tn lle' a do a lm
reguladm-e-, de FF.Ll. a centraP;e cada \C/ m{-, en la gohemabilidad corporatJ\a COIIIO
bctor crtico ele la buena pr<'tctica bancaria.
lntrodurcin
47
a. Comn: 1111 objetiw> obligatorio para todo el banco. de los haba seis
en total. Ejemplo: "l\lejorar la eficacia de costos", requerido en la perspecti-
\ a financiera de todos los BSC.
b. Comjwrtirlo: tlll objeti\o compartido por unidades que se es-
pera cooperen para alcanzar resultados especficos. Ejemplo: "Simplificar
el proceso de aprobacin de crditos", tlll objeti<o del proceso interno
para la excelencia operatiYa compartido entre las unidades que otorgan
crditos\" prstamos: ".\lejorar la colaboraci(m en toda la cadena de abas-
tecimiento", 1111 objctiYo compartido por todas las oficinas de la empresa:
"Estrecha colaboracin entre gerentes de relaciones\ oficinas de produc-
tos", un objetin> destinado a facilitar la oferta de productm de alto Yalor a
detenninadm clientes objetiYo.
c. (n/ro: un objetin> intradiYisicmal que un determinado grupo elche obtener
de manera independiente. Ejemplo: "l.leYar archiYos del tipo conocer a
sus clientes',., un objctiYo interno/de gestin del riesgo de la tesorera.
Fste sistema de clasificacin -;e comirti en el modelo del Balancee! Scorccard
del banco para Amrica\" tambin para cada unidad de negocios. \'isualmente,
los empleados podan Yer con facilidad la \ uxtaposici(m de categoras \"
objetin>s compartidos.
Como ejemplo del tipo de mapa e-,rratgico re-,ultante. el ele la unidad
A.mrica Corporate Banking C nit) refleja un fuerte nfasi'> en
crecimiento de ingresm. gcsti(m del riesgo\ proclucti\ iclad (' er figura 1-"1 ):
A. PersjJectiva jinrmcirm
Al establecer como objeti\'o final el "maximizar los ingresos netos despu6 de
los costos de crdito", GCBL-Amrica identific cuatro componentes
ele la perspecti\'a financiera:
Dar ms importancia a los ingresos por comisiones de la banca de imcrsio-
nes que a los tradicionales ingresos por intereses.
A.umentar los ingre'iOS prO\enientes ck clientes _japoneses que operan en
.\mrica \'de multinacionales nojaponesas con las que BTl\1 tiene una rela-
cin global.
Minimizar los costos por crelito'i, eS]K'cialmcnte en el segmento ele las
graneles empresas norteamericana-,\ el segmento latinoamericano.
Adoptar drsticos esfuerzos de reduccin de costos para toda la empre-,a.
B. Perspectiva del cliente
Para ser reconocido como el mejor banco extranjero que opera en el cont i-
ncntc americano (sobre todo en FF.lT'.) por sm de lm -,eg-
nwntos tanto como no japon6. (;( :B l. -:\.mrica trata de diferenciar sm
productos' sen icios en\ arios aspectm cLl\ e: capacida<l liablc de reali;ar pr(sta-
mm. una amplia red global\ una calidad de sen icio que utmplc con altm ninks
de exactitud' rapide;.
C. Pnspecticw de los pmcesos intemos
llllllt!l/(1 r inp,Je.,ul: La e>t rategia de <lllllll'nto de ingresm de ( B l' -.-\mrica
con-, u de cuatro componentes principa]eo.,: ( 1) generar ingn_-,os apm ando los ne-
goci<h de los clientes de .\mrica en .-\-,ia: (:.!)brindar productm altamente wrso-
nali;adoo., tnediante la coLtboLtci{m entre !m gen'tltC'- de relaciones\ !m gerentes
de producto:(:\) una clara -,egmcntaci{ de !m clientes en ba-,c ,]a tTntahilidad \
la aHT..,i{n al riesgo:\ ( 1) una definici(nt clara de Lt 110 a\ersi(m por el ric..,go \ la
aline<tcin con la estrategia de ncgoci<h.
( ;n/to/1111' el INI,f.!.O: ( 11 fnLto.,is en tilla actitud proacti\;t en lugar de tttla rcacti-
' a. al identificar\ mitig;tr !m ric-,go-, en todas L, ;reao; del banco:(:.!) reducci<'n
al mnimo de !m ringm por tr<tn-,[(:renciao., a'iociadm con lo-., crditm concedi-
do-, en . \mrica Latina 1 donde el cnt omo e m pt-c<trial es a tllCiltHlo dilkil ). \ (:\ 1
destactr ]; intportancia --,obre todo dc-,Ht> del 11 de septiembre- de Lt recu-
wr;tci(m de desa-,tlT'- \ [; ge>ti(m de}; e<Jntimudad del negocio como parte in-
tegral de la gc-,ti<'m del ric-,go en todo el banco .
. \lejomr /11 Jnodllrli;'trlod: ( 1) Ejecutar !m pritHip<tlc' prmcctm de tecnologa\
cliciencia: por ejentplo. <tsegur<tttdo que la infiac-,tntctura de TI -,ca >tdicicntc
para rc-,paldar la comperiti\ idad operacional: (:..!) !\lcjor:tr b colahot<tct<'m ctt
toda la cadena de aba-,tccimiento. Para brindar prodttctoo, per-.ott<tli;ado-, a Lt \ c-
locidad deseada. e> lndanwntal optinti;ar la coLtboracin entre todos lm tli\ ele-,
de oficina-,. rl objctiYo >e <tplict a e...ra., oficina-, como utt objcti\o compartido::\)
Facilitar !m procesm de aprobau(n ele cr(ditm. 1 .a rapidc; en la aprobaci<'m de
lm crditm mejora la '>ati'il;tcci(n del cliente \ tambin la \e!ltaja competitiYa.
Como objeti\o compartido entre la oficin<t que prepara la-, o,olicitude-, de crdito
'la cliYisin ele crdito (que aprueba las o.,o]icitudcs). trata de mi-
nimi;ar el tiempo ele ciclo nece.,ario para otorgar el crdito.
D. CajJita 1 / t/JJW no
Fu una organintci(m nmlticultural, es limdamental establecer normas clara.,
para la gestin ele los recur.,os lnnn<lllm .. \l reconocer que las personas son el ca-
Fip, 11m 1-1. Mil jHI ni mlf,!!,/10 rll'f firllll; uf - 'oln ()- \1 ti.\ /Ji,// ( ;(olill 1 ( :r!lj)()m/e no nki ng { . (. llll!;lim)
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
del capital
humano
Aumentar Ingresos
Centrarse
estratgicamente
en oportunidades
regionales
-----------

........ '
Estreeha )


Segmentacin
y priorizacin
Priorizacin
entre estrategia
de negocio
y aversin
al riesgo
Gestionar Ingresos
Proporcionar
capacitacin
en crditos. )

Mejorar productividad
Jecutar principales
proyectos relacionados
con tecnologa
y eficiencia
.....______..-

Me:orar la ......_
(_olaboracin en
toda la cadena de
?


'"'
""
:::.
.L.
,)()
,\lojms
piral que influye m;b en la competiliYidacl de BTI\L CCBt-
AJnrica adopt cuatro objetin)s establecidos como prioridades en el rea de re-
cursos humanos para toda la empresa. Representan una combinaci(m
de prctica,, tantojaponesas como locales.
l. 1'/onearin de la sucesin: Esta prctica mantiene la ele las opera-
ciones mediante la identificacin del personal claw con mucha antelaci(>n \
la preparacin de planes de sucesin para esas personas. Dado que el per-
sonaljapons regresa aJ apn en promedio cada cual ro Y seis am y los em-
pleados norteamericanos cambian hecuentemente ele puesto de trabajo o
de empresa para ocupar niYeles ms altos en sm carreras (a diferencia ele la
prcticajaponcsa del empleo de por Yida). la preparacin de planes de su-
cesin para todo el personal es importante cuando se busca un flmciona-
miento estable.
2. C({jH!riloon: Esta prctica mejora las capacidades en la gestin del riesgo
de crdito -una competencia cla\"C para todos !m de la
banca.
3. Ambiente lo!Joml: Esta prctica mantiene una buena orientacin hacia cltm-
lmjo fll equipo (una frtalel'a tradicional ele la gestin empresarialjaponesa),
la seguridad de que todos lm ni, eles bsicm \la iguoldod para
que no ha,a discriminacin ele ninguna da-.t' (por motiYos de raza. sexo.
edad o nacionalidad).
4. Pogo por rle\fllljmlo: Combinando el estilo japons de gestin basado en la
antigedad'" la arquitectura de RR.HH. norteamericana basada en el de-
sempe'o, GCB L -Amrica e't trabajando para establecer un criterio gene-
ral para toda la empresa en esta rea.
Ancdotas
Apenas un ai'lo despus de la adopcin de estas medidas, los cambios 'a se
hicieron \'i,ibles. La estrategia haba empezado a conYertirse en "una tarea de
todos".
Casi inmediatamente despus de desarrollar los mapas estratgicos, los em-
pleados comenzaron a hablar de estrategias por primera \ez porque saban
a qu se referan. Los mapas aportaron una base para las discusiones duran-
te las reuniones. Adcm{ls. lm empleados de BT.\I se dieron cuenta de inme-
diato ele que el clcsempei.o deba cm1 respecto a la estrategia. que
no era un simple ejercicio conceptual.
Los empleados con fimciones ele apoYo Y superYisin (RRHH, auditora o
estudio de er di tos, por ejemplo) se con enfques cuan ti tal i-
\"OS de la gestin del desempei'lo. Se enfocaron ms en las utilidade'i,' la alta
direccin de la empresa tu\'o un mejor control ele actiYidades.
Intmdurrin
:l
Los objetinJs compartidos ayudaron a unificar !m distintos tipm de ofici-
nas, desde las puramente administratiYas (encargadas ele todos los procesa-
mientos), a las encargacla'i de eYaluar Y tT\ isar el riesgo. pasando por las de
atencin directa al cliente. La unidad ele operaciones de NueYa .Jerse\ se
reuna regularmente con los distintos tipos ele oficinas para considerar
cmo mejorar la colaboracin a lo largo de la cadcna de abastecimiento '
acelerar los resultados para sus indicadores compartidos.
Los auditores internos ele BT.\I reconocieron explcitamente que el Balan-
ced Scorecarcl era un medio eficcu para llegar a mejorar la gobernabilidad
corporatiY<t.
Lm analistas de riesgo hacen presentaciones regulares ele los indicadores
de sm BSC:. l;n indicador importallte en !m BSC de BTI\IHQA o la
"cuota de problemas", que mide el porcentaje ele problemas identificadm
mediante la autoeYaluaci(m basada en el Comit de Organi1aciones l'a-
trocinantes (COSO, por su nombre en ingls) de la Comisin Treacka\
entre todos los problemas identificados por otras partes, como auditores
\ reguladores internm' Cttanto ma\or es el porcentaje. ms
proacti\'amente identifican los ringos las lneas ele negocios del banco.
Esta mtrica tu\'o el efecto inmediato de obligar a las lneas de negocios a
determinar claramente riesgo-. que pt'C\iamente haban ignorado o deja-
do a la espera de una reaccin. El indicador asociado cuota de )]'oble-
mas solucionados durante el perodo" obliga ahora a una resolucin ms
r:tpida de las cuestiones de riesgo. Es una mtrica que ref1eja los esfiter-
zm de BT\lHQAC por destacar la importancia ele ..,er ms semible al
go, en base al de que una empresa es m:ts consciellte de su pro-
pio riesgo que cualquier otra empresa. Esperar a que !m riesgos los
identifiquen terceros n una actitud demasiado reacti\'a Y Ya no se tolera
en el banco. La Yinculacin ele la autoeYaluacin basada en COSO con el
HSC para tnejorar su efecti\ idad es tal \ ez el aspecto m:ts crea ti\'(> de la
iuiciati\'a de BSC de BTI\IIIQA.
Fl seor 1\aotaka Otaba. Director Ejccuti\0 de BT\fl IQ:\. coment(>:
"C'mnoeje IP[!,'!OIIo! de 111111 emjnesojllj)()II!'.\O que /mlmo e11.l111rim, 111e !111 iu-
!l'l'tlodo jHufrulllnneule /u 111e1p,'u entre /11 rultum empresrnwlj11jJoneso Y /us me-
jore.\ jJrrctim\ norlerunNmll(/.1. Es e11 este roulnlo que desorm//runos lo lliriuli<'ll
de 13.)(,', /u ruu/. udemr.1 de mll<'e!!Ie m /u 1//t!odolo,;u jmllrijml de geslirllt.l!m-
:.!. El C:omit de Organi1acionn l'atrocinantes de la C:onti-;in Tread11a1 (C:OSOi e-,
una organizau(Jlt Yoluntaria del sector pri1 ado dedicada a tncjorar la calidad de los infr-
mn financiero' n>ediantc la l-tica Clllprnarial. los controles iHtcrnos dicaces' la golwm<t-
bilidad corporati1 a. A.-,. la at>toe\alttacin de control C:OSO de BT!\1 e-, 1111 programa' o-
luntario de ge-,tin del rie-,go operacional. \er http:. \1\1\1 .coso.org.
.\JojJIIs nlmlep,iro.l
tr'p:im y ll!ed!rII del de.ltllljH'IlO de 111/ts/m fm111o en .-lmrim, i11111bil;n !w .ltdnow-
do la illlj)()r/rntrio de! tmfmo 1'11 NJIIij}() o! j)()ll!'f en 11/ordlil el "tono de 11111\IIIo lli-
<'C!"' .
.,,\'estro Jnrhtllto pfo es 1111 IIW\1!1 rfe,rnTof!o de los Jnrrtims de llleom.l 11 flil
jJmct.\11\ de negorio.1, romo /m q11e filtro 11 nitosrlllltllle ruloptrufm por 11/II!I/IJ\ jo!Jri-
rrut/e.l jojJoltt.lt.l. ,\';res/m i11/n/Cir!n 1'.1 JIII'JOmr 11111'.1/rr/ llltlorfolo,QJo C\ 1 (Colllmf
SeiF-liii'IS!I/1'111. ron/m/ de rruloe;
1
rrflllllir!n) dr' modo ljlll' 1111 sr!lo j)()domu' llltjomr
nuestro mntml de !os dijnenle1 jJmre.1111 de Jll'{l,O!Io ,fno/rnii!Jiri!t tdentijmry IP/1/e-
dior ruolcutn defer!o que lengr111. f'ntll/11/lil jff,!!JIIIe.l/11 metodolop:fo CS 1 con !o
inuiri//J(I de fi,\(, 101/ e/jII rfe illljJ//fll/1 /1//(/ /lll'jlll,i!,liiWIIIIIf!l)jrforf.
"l 'na ue: mm pie! o JI/elite integmdm, esjiem 1111!.1 que e.1/as me!orlologos
jimnen lo /}({si' de 111111 nilmo mmhinwirn de los Jltl'jore.l Jnrtlims empresrt-
riolr's de Jojirn y FE CL'. Sijunciono !Jien en, 1mhim, nos p:usloro Jnoj}()-
1/C/' lo implemenlocirn de lo in!(iotiuo tll 111/e.l/ms opemciones enfojirn."
L11.1o Jmpumdo J}()r fillllllliJy !Joll/1!11. de !iolunrrd Snncund (o/luhom(/;'e. y Fol:cluho .Yilgll-
11111, del lioul: o .. \'tl/'1/m ogmrln i111int!o u/ 11'//1!1 Xoo!oho ()/mili. dnnlrn ')nllil-
''o r/e f!T\1 {f(J. j}()r 1 UllljHI r/ir/11 e\j!et ii'I/I'I r/, .1/1 i'lllj!IC\11 ((}// 1/{1111/((11.
American Diabetes Association
Antecedentes
La .\D..\ ( . .\merican Dialwtc' <> .\smiaci())] de la Diahete" de
tado, Lnido'i). ttnd de las maYOH''i organi;aciotlC'i de -,altd sin fine'> de lmro de
FF.l 'l .. proporciona inn,tigaci(JI1. itdnnaci(>n \ apo\o en rclacin a la dia-
bete'i. !.m ingresos opera ti\ m ele! <u-to fi,cal ::!00::! litl'ron de l KK millotw'> de
dlarc-, .. .\D.-\ tiene '>tt "ede central en .\lcxandria. \'irginia, con oficinas en
cada e\lado. Tiene un plantel profe-,ional de mil ctnplcados. decena-, de milc"
de \ohtntario-, ' \ario-, tnillone-, de donante' 1 tnicmhro-, que ofrecen anual-
nletllc 'ltt ttcmpo' energa <t Lt .\D:\.
Lt mi-,in de l<t .\D.\ e'i, l'rt'\ enir 1 cttrar la diabetes 1 mejorar la' ida de tod<h
]a-, pcr-,ona' <dcctada-, por Lt di;tlwte'v '->u 'i-,i<.Jtl e' "1 Ltln una clift-renua l'n Lt
1ida cli;tria de las pcr-,ottas ;dcli<Hb-. por la diabetes." "u nwta. b<tjo la ditTcci{Jtl
del Director Fjeuttil o .Jolm 1 L C,raha1n 1\. es, Sn en el ::!00/ Lt organt;au<,Jtl l-
der dedicada a la cltahetLs ntcdiatllc el increntento ele lm it1gre"m hasta lo" :\00
millotH's de dc'>lare-, par<t respaldar mejor sus eslttlT/os 1 progran1as de im es! ig<t-
ci{JI1, ini(Jrttl<tci(Jtt \ apm o.
[frod!itin
La situacin
Aunque la litsion(> cincuenta' -;ietc orgatli1aciones en 1
segua sin fimcionar como organizaci(>n nica con una cultura definida. Los ele-
mentos hmdanwntalcs estaban en su sitio con una Yisin Y una c-,tratcgia corpo-
ratiYa, pero haba poco con-,enso -,obre la I(Hnu de cjeutar c'a estrategia. La
organizacin necesitaba una manera ele medir el xito m<s all de recaudar di-
nero ' gestionar coeficientes de gastos para poder mantener un desempcfto ht-
turo. "\ clilcTencia de mttcha-, orgatli1aciones. la decidi(> ocupar-,e de la eje-
cuci(m estratgica mientras go1aba de buena salttd -con un crecimiento ele clm
dgitos-\ no esperar hasl<l que el apoYo financiero -,e estancara o comctuara a
decaer.
La "\DA recurri al HSC para aportar disciplina a la ejecucin de la eqrategia.
Equilibrando "crecimiento" con "clicacia owracional". cnara tnaYor ,-alor para
-,m partes interesadas e integrante-,. F,-;te enfoque equilibrado le permiti cen-
trarse en una promcsta de Y<tlor que creara tlll ni' el -,u-,tcntablc ck excelencia.
-,in intentar hacerlo todo para todas Ja, personas.
El mapa estratgico
Como muestra la ligura 1-:->. la lltl',i(m de la AJ)"-\ na sati.,Ltcer las necesi-
dades tanto de las partes interesadas como ele los integrante-,. Las partes inte-
re-,adas son el consejo de aclmini'llraci(m. lm ldere-, del' oluntariado conutni-
tario \ las personas que proporcionan la '>ttpcnisi(m pritnaria ele] trabajo de la
.\D"\. Lm integrante' son lo-, donantes, empres<l'-. de la diabe-
tes. personas diabticas. indiYiduos de alto rie,go ' ];, pcT,ona-, que IJu,ctn
intnn<tci(m' reciben de los prodmto'l' '-lT\icio-, de la .\DA ..
gntH>'- comparten el mi-;1110 rnultado primario: o;'rlllle !11111!1 lo Jnn'l'lll'/1111 y lo
11111111II. En la IJv]ucda de C'-a curaci(m. a111 ho' grupos quieren IIII'JOIIII lo m-
!idoll de ir/o de ]a-, pcr-,mta' afectada-, por la diahctc,. l 11 lllj!ll! dan para me-
jorar la calidad de 'ida e-, llll'fl!ll/1 lo ml1drul rle lo o/e!/1'/0II.
Lt _\[),\tiene que '-lT econ(Hnicamcntc 'iahlc para alcan;ar Jo, ohjcti' o' de
parte' interc,ad<t'- e intcgr<mtc-,. Quiere 11111111 11!111 el crcci11ticnto del 11/tll!.',l'll
ue/o 111cdi<tntc el 111111/tlllo r/1' lo, iug;e'n' ', ,] 11ti'ltllO tictnpo. jllllllli/1111' cjr 11 u/eil/1 ;;[,.
F-,per<t que C0111binacin de ohjcti\C,-, linancieru' le a\wLtr<'t <1 ntantetlcr -,u
ctpacicbd de '-lT\ir a Lt' parte' i11tcrc-,a(Lt' \a 'll' i11tcgr<1ntes ; Ltrgo pb1o.
l.m ohjeti\Ch litlancicrm. de];, parte-, 1 de Jo, integr;tntc' 'e <tl-
C.tll/<IL,lll <1 ILl\l'' de d(,-, tetna-, cstr;(gil o-,:]; !.',1 ,(/1!/1 1/1 /11 lefol/tJ/1 (IJI!fo, ill/1'!.',11111-
/n' b, Jllilnou l 11 itnpnbor de b gc'lli(,lll clic;t; deL, rcbciom-,
con ]o, intcgr<tntc' c-.. 1111//j!l'elllll'/ \ rlurjli'llil'!l!r,ll 11 fu, 'i,!.',/111 ulu1. lil'll'l!rlolil' \ n/mle-
Ftjl,lllfl 1-5 .. Hopo .l111emon I>iohe!e.1 .liiOriolioJI (.horwrirn de lo f)iohe!ts de 1-.\todo.\ L'111dm)
Integrante
1 Buscadores de informacin 1
1 Consejo de
Parte interesada
1 Individuos de alto riesgo
afectadas
Seccin profesionaiJ
1 Comunidad corporativa
1 Donantes 1
.-----
( Mejorar
de vida
____________..
-----------
Mejorar dad
la atencin
----------
Avance hacia
prevencin/cura
Financiera
Aumentar
ingresos
Gestin de la relacin con integrantes
1.:;uir en individuos

Faci 1 i tadores

titicar y contratar
ento cualificado

--------
C
Desarrollar, entregar
y evaluar productos


Comprender y dar prioridad
a segmentos, necesidades
y estrategias
Establecer recaudacin
fondos enfocados
en los donantes
Lderes
voluntarios comunidad
[ de
Aumentar
margen neto
Operar
eficientemente
Ejecucin estandarizada
'-''
,:...

-
:::0

:::0

.,



::;
/
Introduccin .J.)
p;ios. La ADA elegir los grupos' reas donde pueda causar mayor impacto. Este
objetinJ de proceso tambin le permitir influir en los /ep.islodores con respecto a la
legislacin ms beneficiosa para la diabetes. L Jla Yez establecidas las prioridades
segn las necesidades por segmento. la .-\D.\ tendr ns capacidad de de1ono/lor,
entregar y fl'aluar jJrodurlos y .ll'l"l't'cim que satisEtgan las necesidades de sus inte-
grantes Y partes interesadas. Por ltimo, comprender los segmentos asegura que
podr estob/ern rrn11jJrnlos de remudocinfmltwdo.\ en los donmzles. De este modo, la
captacin de fondos girar ms en torno a los donantes, de manera que la ADA
podr buscar las frmas que sus donantes prefieren para hacer sus donaciones Y
no las que la :\DA preferira.
El segundo tema estratgico, la eje111rin e.l/inzdrm::.odo, requiere 111ejomr 1m pro-
cesos de principio o fin. La ADA. scleccion(> este tema porque n1uchm ele sus proce-
sos internos no estaban bien integrados o 1nm enfocados en proporcionar Yalor
interno o externo. Buena parte ele las mejoras de los procesos proyendra de
odojJ/rn los l!lcjolt.\ Jmrtims de lo .i/J-1. capturando Lt'> mejores \a existentes dentro
de la organizacin .. \dems, la idr:ntijmcirn dr lnn//(/.1 de reruno1 le permitira asig-
nar recursos incrementale, a procesos importantes. pero actualmente sin lm re-
cursos necesanos.
l.a base de la eqrategia ele la AIL\ est en sus humano v organi-
lacional. Para contar con una ter1a laboral talentosa, tanto de voluntario' como
de empleados, la .\D.\ debe tdentijuny ron/mio r tolmto m!ifmdo, mjJoritar o lo.1 nn-
p!eodo.l y pfmer r1 los mernP\ jm 101Ws. Las persona' se quedarn en la ADA si expe-
rimentan un ambiente en el que se sienten valorada,. Los impuhores de este ob-
jetinJ son una organizau(m que hore 111w inleil,Trtririn de jtutrionP.\, intPp:m do!o.1 _Y se
rtli11eo mn los jJrioridrules. De e'ite modo, unm apoyan el trabajo ele los otros' todos
trabajan hacia fines comunes. Cn ltimo elemento que permite alcanzar el xito
estratgico es !op,Trllttll equililmo ojJmjJiodo de losjondos.
En resumen. los dnculos estratgico-; de la .\D.\ indican que enfcndose en
lm habilitadores lunnrtllo _Y rngo11i:ocionol pom apovar las mjwrirlrults i11temos crti-
cas, la organizacin puede proporcionar mejor la propuesta ele ,alor de'ieada a
los iniPp:mnlel y portes intnesodos de una formajnrnzrierrn11mfe responsable.
Ancdotas
El equipo ejecutiHl ele la _\DA infrm ele que el proceso ele crear el mapa es-
tratgico fue tan Yalioso como el resultado, el mapa en s. Pero el proceso no fe
facil. La creacin del mapa estratgico de la .\DA' comecucntemente del BSC.
aport una disciplina' una lgica que antes no existan al proceso de toma ele de-
cisiones estratgicas del equipo ejecutinl. Lm objetiYos estratgicos del mapa se
debatieron hasta alcanzar un consemo. El dilogo permiti(J que la AD.\ pudiera
;)()
.\Jopos
tener bien claro quines eran imere-,adas e integrantes, definir lo que
poda dar \ describir su capacidad competiti\ a. Fl resultado l'inal proporcion(
una base clara de conHmicacin interna Y externa sobre objctiYm \ estrategia. La
.\D.'\. ahora poda explicar "por qtt haca <dgunas cmas \ no otras".
Cmo Jmj}(/1/ir/o jHII .\lurio l!n,i!,llll/11/1!. de U!litll/(11/ )O!IFI/1/d r:o/lo/)()'1!/l't'. r Tr!l/1 l!ogllo//1/11.
de IJJ.L .\'1/c.,fm og;lldenllllelllo r;Jolnl (;mfto/11_\ .11/.' tolegm j)l!l nl/llj!tlllirlo njH'IN/1111/ dt !11
llJJ.
Captulo 2
Mapas estratgicos
La estrategia describe de qu trma una organizanon tiene la inten-
cin de crear Yalor sostenido para

Fn el captulo l docu-
mentamos la potenciacin que organizaciones deben dar hoY a sm ac-
tiYos intangibles para que la creacin de Yalor sea sustentable. La creacin
ele \alor a partir de actiYos intangibles difiere en Yarios aspectos impor-
tantes, de la creacin de \'alor mediante la gestin de los acti\'os tangibles
fsicm \' financieros:
l./_(! nnuin de u([/or es indirecf(/. Los actiYm intangibles como el cono-
cimiento\' la tecnologa, pocas 'eces afectan directamente los resul-
tados financieros como ma\'OJ'Cs ingresos, menores costos \' llll\ o-
res utilidades. Las mejoras de los acti\'os intangibles afectan a los
resultados financieros a traYs de las cadenas de relaciones causa-
efecto. Por ejemplo. la capacitacin de empleados en tcnicas de
gestin de calidad total (TQi\1. Total Qualit\ \lanagement) \ seis
sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego
se puede esperar que esa mejora condu!Gt a una l11l\ or satisLtccin
del cliente. lo que a su \el debera incrementar stt fidelidad. Por l-
timo, la fidelidad del cliente da lugar a mejorn Yentas' m{trgenes
a partir de Ll'l rdacionn a largo pLuo.
::!. U ;Jo/ore.' mnlntuul. El \alor de un acti\(J intangible depende de su
alineaci6n con Lt estrategia. Por ejemplo. la ctpacitaci(m de emplea-
dm en tcnicas de 1'<2\1 \'seis sign1a tiene m;s \ltlor para una orga-
ni;acin que <tplict un<t cstr<ttegi<t de bajo costo total qtte para otra
que tiene una de lidera;go e itlllm aci<'>tl de producto .
. '\. Fl <'nlor e1 j)()f!'nciol. El costo de im crtir e11 ttll <tcti\ o intangible rcprc-
una cstinlaci(\n deficiente de 'alor paLt la organi;aci<'nL !.o..,
l. l de J., t'llljll<''.i' \t-J 'l'<tor phll(" 1 [:, org:tlll/.tcllllll'' '111 Iih'' dt 111-
t ]'() l',L-lll jldl'd lTl\11' 1<11<>1' 'ii'lt'lll<tiJk Jl<ILI 'ii' )ldl'll'' lllll'i'l''id.t' (' itl{l'.';LIItlt''
Fip:11m 2-1. !Hrmo del R'lC'
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Relaciones causa-efecto
lldinc la cadena l<'>gica por la que
los atti1os intangibles se translonnar;n
en 1 alor tangible
Propuesta de valor para el cliente
Atributos producto/servicio Relacin Imagen 1 1
.\e ar; (OJHlicJOIH'\ que crearan Yalor
l'd d .. p&acldwntc

Perspectiva de los procesos internos
Gestionar
procesos
reguladores
y sociales
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Procesos de creacin de valor
l>tlinc lo..., que
lm actil'm int<lllgibks en rcsnltados
linancicms 1 para dictllcs
Agrupacin de activos y actividades
lklinc los acti"" intangibles <tlim;Hios
(' par; tTc;.u \ ;dol
Ct
X
:,....
;:;--

Ce
""
;::


"'
/
),fajJas estrotr:m
actiYos intangibles, como los empleados capacitados en control esta-
dstico de la calidad Y en anlisis de causa raz tienen valor potencial,
pero 110 tienen Yalor de mercado .. \los procesos internos como clise-
o, produccin, entregas\' servicio al diente se les pide que transfor-
men el valor potencial ele los activos intangibles en valores tangibles.
Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de valor para
el diente o a las mejoras financieras, entonces el Yalor potencial de
las capacidades de los empleados -v los activos intangibles en gene-
ral- 110 se concretar.
4. l-os activos estn ogmjJados. Los activos intangibles rara yez crean
valor por s mismos. N o tienen un valor que se pueda aislar del
contexto v la estrategia de la organizacin. El valor de los activos
intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros ac-
tivos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacita-
cin en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a la
informacin oportuna v detallada que proporcionan los sistemas
de informacin orientados a los procesos. Se crea mximo valor
cuando todos los activos intangibles de la orgaizacin estn ali-
neados entre s, con los activos tangibles de la organizacin v con
la estrategia.
El mapa estratgico del Balanced Scorecard (ver figura 2-1) propor-
ciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los acti-
YOS intangibles con los procesos de creacin de Yalor. La persjJectivu jl-
nunciem describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos
financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la in-
versin (ROL por su nombre en ingls), el \alor para los accionistas, la
rentabilidad, el aumento de los ingresos \' el costo por unidad son los
indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa
tiene xito o fracasa. La jJersjJectii'O del dientr define la propuesta de Ya-
lor para los dientes objetivo. La propuesta de 'alor proporciona el mil-
texto para que los actiYos intangibles creen Yalor. Si los clientes \aloran
la calidad constante \ la entrega puntual, entonces las habilidades, los
sistemas v los procesos que producen y entregan productos y serYicios
de calidad son altamente Yaliosos para la organizacin. Si el cliente Ya-
lora la innoyacin y el alto desempeflo, entonces las habilidades, los sis-
temas ' los procesos que crean nueYos productos Y serYicios de gran
funcionalidad adquieren mucho valor. La alineacin de acciones Y capa-
cidades con la propuesta de Yalor para el cliente es el ncleo de la eje-
cucin de la estrategia.
_
Fip,tllll /) /i\( n 1111 jhl\11 rii'JI/IIJ rlr 1111 JnuU'\O 11!1111111111 !f/11' rfl',ni/Jt lo if/11' 1'.1 1'1 <'idO/ y u11111 11' 1/1'11
Accionistas
satisfechos
""-....._
Por qu existimos
Valores
Visin
Qu queremos ser
__ l_J
Estrategia
N u estro plan de juego
------_
Mapa estratgico
Traducir la estrategia
------------------------
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
------
Metas e iniciativas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu hacer
Resultados estratgicos
-------- --------------------------------
Clientes
satisfechos
Procesos
eficientes y eficaces
Colaboradores
motivados y
----------
:-
-
:::

"'
:::;
J_
()1
Las perspecti\'aS financiera ' del clicnre describen los resultados de-
seados de la estrategia. Ambas contienen muchos indicado-
res de resultado. :ctm10 crea la organizacin estos resultados deseados:
La jJcnjmtivo de pmre1os intnno1 identifica lm pocos procesos crticm que
se espera tengan el lll<l\ or impacto sobre la estrategia. Por ejemplo. una
organizacin puede aumelltar sus im internas en 1m estigacin'
Desarrollo \ reestructurar sus procesos de clcsarrollo de productos de
tnanera que pueda obtener productos innmadores' de alto desetnpeo
para sm clientes. Otra organizaci(lll, con la idea de ofienT la misma pro-
de' alor. podra desarrollar tllte\ m productos <l tLl\ s de alianzas
cqratgicas (joiul ''l'llllnn) con otros Ltbricantes.
La }!n1j}('( ,,r, de ujneudi::.r1e y rnrinum!o iclcntifie<l lm actin>s intangibles
que son ms importantes para la estrategia. Los objctin>'-' de esta perspec-
tiYa identifican qu tareas (el capital hnm;mol. qut' si-;tema-; (el capital de
infrmacin)' qu clase de ambiente (el capital organizacional) se reqnic-
nn para apm ar 1m procesos internos de crcaci<'m de\ alor. Fstos actiYos
deben eqar rip,mjllllllil \'alineados con los procesos internos crticos.
Los ohjet iYm de las cuatro wrspectiY<h nttt 'incubdos entre s por
relaciones de cansa\ efecto. ( :ontenzando desde arriba. encontramos la
hiprcsis de que los nstdtadm tin<mcicrm slo pueden cottseguirse si 1m
clientes objetiYo est{tn satisf(:cltos. Lt pmpttesLt de 'alor para el cliente
de..,cribe cmo generar \Tntas' fidelidad de lm clictttes ohjeti\ o. Los pro-
imcrnos crean' aportan Lt prop11esta de\ alor para el clielltt'. tnicll-
que lm actiYos intangibles que rcsp<dcLtn lm procnm internos pro-
porcion;mlm ck la estrategia. \line;tr lm ohjeti\os ck
cuatro e" l;t cla\c de la de' <1lor '. por lo tanto. de
una estrategia f>c;rluacLt e internamente consi'-tl'Jlle.
Esl<l anuitectttra de ckcto. que' incula bs cuatro pcr'-pcctiYa'-.
la alrcdcclor de Lt utal se 1111 mapa e'-tr<ttt;gico. Lt
comtrncci(m de 1111 nt;rpa e'trargico obliga a tilla org;rni1.acin a aclarar
b k>gica de cmo cnar;'t 'alor \ para quin. Ln este ctptulo clcscribire-
mo' inherentes a l<1 con,trucci(n de 1111 mapa l''lr<ttgico.
La estrategia es un paso en un proceso continuo
Lt estrategia 110 es 11n proceso de in independiente. sino que es
11n de un proceso continuo ltJgico que ntm ilint .1 una orgat1i1.acin
62
JlojW.I e.1fmtp:icos
de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los em-
pleados administrativos v de atencin al cliente. La figura 2-2 presenta un
marco que hemos encontrado efectivo en la prctica.
La misin general de la organizacin proporciona el punto de partida defi-
niendo por qu la organizacin existe o cmo se adapta una unidad de nego-
cios a una estructura corporativa ms amplia. La misin v los valores funda-
mentales que la acompaan se mantienen bastante estables en el tiempo. La
vi1in de la organizacin presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo
de la organizacin v ayuda a las personas a comprender por qu y cmo deben
apovar a la organizacin. Adems, la visin pone a la organizacin en mmi-
miento, desde la estabilidad de la misin v valores hmdamentales a la dinmi-
ca de la estrategia, que es el siguiente paso en el proceso continuo. La estrategia
se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las condiciones
cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidades internas.
La mayora de las organizaciones va tienen declaraciones ele misin v
visin. Aunque las definiciones exactas de misin v \ isin pueden variar,
los siguientes criterios pueden proporcionar una gua:
iHisin. Una declaracin concisa, con una orientacin interna, de la ra-
zn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que se
dirigen sus actividades v los valores que guan las actiYidades de los em-
pleados. La misin tambin debe describir cmo espera competir la orga-
nizacin v entregar valor a los clientes. A continuacin damos ejemplos de
declaraciones de misin ele dos organizaciones bastante diferentes:
Declaracin de misin deBen & Jerry's
Lo empresa Ben &.fen)'s se dediro o lo creacin _Y demostracin de 1111
nuer'O mnceplo ('(!ljJomtiuo de jJrosperidod uincu!ada. Nuestro misin mn-
siste de tres parles interrelacionadas.
Producto. Hacer, distribuir _Y ''ender helados notumles _Y Jnodurtos rela-
cionados de lo mejor m!idad en 11/W omplio 71rniedod de sabores inno-
WHlores, a partir de jnoduttos lcteos del 'ermont.
Econmica. O pe m r lo empresa sobre unalmseflnrmciem slido de creci-
miento rentable, ot/11/trltrmdo cluolorpam nuestros orcionistos_y crmndo
oportunidades profesionales _Y IPCmlljJensosjinanciems pom nuestros em-
pleados.
AlojJos es/mlgiros
Social. Opcmr la cmjm:sa de jmw que recono::.m arti-oamcn!e el papel
fundamental que los negocios tienen en la estmclum de la sociedod, apli-
mndofimnas innrruodoms de mejorar lo mlirlad de -uido de u1w amplio
cmnunidod -Iom!, nacional e in!rnwcionol.
Declaracin de misin de la ciudad de Charlotte
!JJ misin de la ciudad de Clw dotte es osegu m r la ofta de servicios jJibli-
cos de calidad que pmporcionen se,l!,-uridad, salud _Y mlidad de <!ida o sttl ciu-
dadanos. Chorlo/te !mta de irlenttjirm _1' responder o las necesidades de la co-
munidad_\' sejomliw en el cliente:
Crmndo _Y manteniendo asociaciones efimces.
Atm_Yendo _Y reteniendo emj;leodos preparados y moth1odos.
L'sowlo uno plrmeacin estmtgim de negocios.
l'isin. Cna declaracin concisa que define los propsitos a mediano Y
largo plazo (de tres a diez <u1os) de la organizacin. La \isin debe ser ex-
terna y orientarse hacia el mercado, as como expresar -a menudo en
trminos atractiYos o \'sionarios- qu percepcin quiere la empresa
que el mundo tenga ele ella.
Visin de la ciudad de Charlotte
La ciudad de Clzorlo!le ser u11 modelo de excelencia que pondu o s11s
ciudadanos en primn !ttp,w-. !JJS empleodos jnepo m dos _Y motic!{/dos snr n
reconocidos por proporcionar mlidod _\' -urdrn en lodos las reas de sen,icio.
Seremos tmo platofomw de actividad econrmim vital que le d o Chrnlo!lP
uno -oenlajo competitivo en elmermdo. Nos r1sociaremos con ciudadrmos _Y
empresas pam hacer de Charlotle tilla cont1111idod otmctivo J)(1m uiz,ir, !m-
hoja r _Y disji-tlta r.
Visin de una empresa de servicios financieros
Seremos el lder respetado de los servicios Jlnonciems jmlizndonos en
relaciones transparentes con los clientes _Y en satisfterlos, Jnoduciendo ren-
dimientos jinrmcieros den/m del cuartilms alto del sector.
ri,!l,lll!l ]-J. !Ji jit'lljmliilll/tif/1/(/(}'{/ noj!lllrilll/(/ lo dejllirirll lolii.!.i/Jie dt'! jlf//111
Perspectiva
financiera
/

/"//
l . Estrategia de

/
1
RcdtHJ de cllcti\o
Liilllin;ll dcli:< lm:
lllCj< 11 <11 ll'lH ftllH'Ill O"i
( capacidad
de act\'OS
Rcali1ar inwTsionn
irHTelllt'lliales para eliminar
tllcllm de bol ella

Estrategia de crecimiento
Nuevas tiwnles de ingnsos
(tnrc\os produclm, mercados,

1\lcjorar la tTnt<l>ilidad
de los clientes cxislentes

:.-
-
:::,
':;:,-
:::,
>
)

J-q'
\Joj)(ls eslmfrip,icos (),
Las declaraciones ele misin\ 'isin establecen lo-; propsitos\ el rum-
bo generales ele la organitacitl. A\ udan a los accionista'\, cliente-;' em-
pleados a comprender qu es la empresa' qu intenta conseguir. Pero es-
ras declaraciones son demasiado para guiar las acciones diarias' Lts
decisiones de asignacin de recursos. Las empresas com ierren stt'i decla-
raciones de misin Y Yisin en operacionales cuando definen una e'itrate-
gia que indica cmo se lograrn esa misi(m' e-;a Yisin.
Estmlei!,i({. I.as publicaciones sobre estrategia s011 sorprendentemente cli-
\ersas. Estudiosos Y expertos tienen marcos lllll\ distintos para la estrategia
\ ni siquiera se ponen ele acuerdo sobre su .\unque se pueden
desarrollar mapas estratgicos Y Balanced Scorecards para cualquier enf-
que estratgico, nosotros basamos llltestnJ enf(Jcue en el marco general
emulciado por \lichael PorteL uno de los fimdadores' lder destacado del
campo ele la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en selec-
cionar el conjunto de actiYidades en las que una empresa se destacar{ para
establecer una difrcncia sustentable en el mercado. I.a diferencia sustenta-
ble puede ser brindar a los clientes un maYor Yalor que la competencia o
proporcionar un' alor comparable, pero a un costo menor que los compet-
dores. Dice: <d.a diferenciacin sttrge de que se elijan\ de
cmo se lleYen a cabo."\ Proporcionaremos ejemplos concretos de es-
trategias cuando 'eamos la propuesta de Yalor que la organizacin elige
para -;m clientes.
Con estos breYes amecedemes sobre la creacin de un rumbo de alto
ni' el -misin, 'isin ' estrategia- para la organitacin, podemos pasar
a de-;arrollar la fitncin del mapa estratgico que proporcione la especifi-
cidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto JYel tengan
m{ts -;enrielo Y sean ms ejecutables para todos los empleados.
ComcntaJ-emos con Lt perspccti\a financiera del mapa estratgico e
iremos trabajando suce-;iyamcme con las clcm<k pcrspectiYa del cliente.
de los procesos internos,' de aprendizaje\ crecimiento.
\'er. por ejemplo. Henn Bruce .-\h],trand' .Jo,eph Lampe!. \/mleg1 \o-
fori: l Tour rlnDII/.!11 !he ff'i/d, oj \/m!li.!i< .11<11111,!.',1'1111'11/ ('-,un; \ork: .'>imon & Scltm-
tcr. IIJ<l:-11' 1'. C.ltcmaat. -C:mnpetttion and Bminc,.., in l l'cT'Jll'ctin .
flu,ine" !fi,tnn ,.-,'!!'"' (nint;l\era :r7- l.
:',. \lichaell'orter. "\\'h;tt , Strateg\ : . Hrn-,lflld fin,ine" R,-,,e;J(Itmiembre-cliciemhre
1 (j 1- 'N.
Fi:f!,"ltlil 2-4. Ptr.ljH'I'fhio del diente: lo crmcirn de utw jnojmeslo de volor rlifi'tenmulo v suslenlohle e.1 el mcleo de lo 1'1/mlegio
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Aumentar
la utilizacin
del activo
Valor sostenido para los accionistas
Ampliar
las oportunidades
de ingresos
------.--------
Mejorar0-
el valor de
los clientes
----------.---
Rentabilidad
de los clientes
Participacin
Participacin en )as Adquisicin de clientes Retencin de clientes
compras del cliente
Atributos producto/servicio
Relacin Imagen
8 8
Satisfaccin del cliente
~
~
:,..-
-
:::,
~
~
"
:::::
~
:::
/
lvlapas estratgicos
Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas
contradictorias -largo plazo en oposicin a corto plazo
67
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para
las empresas que buscan maximizar las utilidades.! Los indicadores de
desempefw financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo
su implementacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados
financieros. Los objetivos financieros, normalmente estn relacionados
con la rentabilidad -medida, por ejemplo, por la ganancia operativa v el
retorno sobre la inversin-. Bsicamente, las estrategias financieras son
sencillas; las empresas pueden ganar ms dinero ( 1) vendiendo ms y (2)
gastando menos. Todo lo dems es msica de fondo. Cualquier programa
-intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestin del conocimiento,
tecnologas disruptivas, metodologa justo a tiempo- crea ms valor para
la empresa slo si consigue vender ms o gastar menos.
Por lo tanto, el desempeo financiero de la empresa puede mejorar a
travs de dos enfoques bsicos -crecimiento de los ingresos y productivi-
dad (ver figura 2-3).
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos
profundizando sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite
vender ms cantidad de sus productos o servicios, o productos y serYicios
adicionales. Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los
clientes que tienen cuentas corrientes de que tambin usen la tatjeta de
crdito del banco, o que le pidan un prstamo para comprar una vivienda
o un automvil.
Las empresas tambin pueden generar un aumento de los ingresos ven-
diendo productos completamente nuevos. Por ejemplo, Amazon.com ac-
tualmente vende CD v equipos electrnicos, adems de libros; Mobil
alienta a sus clientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de servicio,
adems de llenar los tanques con combustible. Las empresas tambin pue-
den ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente
nuevos -por ejemplo, la empresa Staples vende actualmente a pequeos
~ 1 Para la' orgatli1aciones sin fines de lucro\ del 'ector pblico. el objetin> mximo e'
entregar Yalor a !m integrante'\ ciudadanm, no a los accionista-;. En el captulo : de nues-
tro libro Tlze Stmltg:y-Forused (JJ;e,ani:otion (Boston: Hanard Bmine'' School Press. :!001.
ed. en lengua espaola: Cmo utili:rn el Cuorlm de ,\Irmdo lntegm!. Gc,tin :ZOOO. Barcelona,
:ZOOO). di,cutimos las modificaciones del mapa e'tratgico de organizaciones sin fines de
lucro v del sector pblico).
Fig, 11m 2- '5. ()fef !liO.\ re/o u o 110 dos e o 11 1 o.\ el mil e.1 Jm m d ije 111 es jil'ojill nlos de m do 1'
Mejor
costo total
Lder
de producto
Soluciones
completas
para los clientes
Sistema
de bloqueo
"Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo"
Proveedor
de costo ms bajo
Alta calidad
constante
Compra rpida
"Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de desempeo
hasta llee:ar a las ms altamente deseables"
----------------------- Productos de alto
( desempeo: velocidad,
exactitud, peso ...

Primeros en salir
al mercado
"Proporcionar la mejor solucin total a nuestros clientes"
Seleccin apropiada

Penetrar
nuevos segmentos
de mercado
---------

e las soluciones
roporcionadas
------------

de producto;
os por cliente
ReWndn de di3J

del cliente
de por vida
________.-
--------------
"Altos costos de cambio para los usuarios finales"
"Agregar valor a los complementos
...... ..,._ ... .... una plataforma
amplia seleccin . un mnovacton sobre una ami;' ha . y estndar )
y cmodo acceso amphamente una plataforma base de chentes fcil de usar /
usado estable ___ /
--------------- ---==-------==--__j
X
:.-
--
"":::;-
;::,
"'
::'
rJ6.'
::::
negocios, adems de a clientes minoristas-\' en mercados nue\'m, como
cuando expande sus \'entas al mercado internacional.
Las mejoras de Jnor/uctiuid(/(1, la segunda dimensin de una estrategia
financiera. tambin pueden darse de dos fnnas. Primero, las empresas
reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reduccio-
nes de costos permiten que una compaa produzca la misma cantidad de
outmt1 Y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales. energa \
suministros. Segundo, utilizando sus actiYos financieros \' fsicos con ma-
\'Or eficiencia, las empresas reducen el capital de \ el capital fijo
nece'iarios para respaldar un determinado ni\ el de negocios. Por ejem-
plo, a trcl\ s del concepto de a tiempo, las empresas pueden res-
paldar un determinado nYel de \ entas con menos imentario. Reducien-
do el tiempo de interrupcin no programado ele sus mquinas \' equipos,
las empresas pueden producir m:ts sin aumentar sus inn:rsiones en plan-
tas Y equipamiento.
El \'nculo con la estrategia en la perspectiYa financiera surge cuando las
organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento\ pro-
ducti\'idad, a menudo contradictorias. l .as acciones para mejorar el aumen-
to de los ingre'ios, generalmente necesitan ms tiempo para crear \'alor que
las acciones para mejorar la producti\'idad. Rajo la presin diaria de mostrar
resultados financieros a los accionistas. la tendencia es El\ orecer el corto pla-
zo ms que el largo plazo. El desarrollo del primer ni\ el del mapa estratgi-
co obliga a la empresa a enfl,entar'ic a esta tensin. Fl objet\'t> financiero ge-
neral es.\ ele be ser, .lo.l{el/er el crecimiento del\ alor para los Por
lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones
to11to a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productiYidad). El equi-
librio simultneo de estas dos ferzas es el marco organi1ador para el resto
del mapa estratgico.
Perspectiva del cliente: la estrategia se basa
en una propuesta de valor diferenciada
La estrategia de aumento ele los ingresos requiere una propuesta de \a-
lor especfica en la perspectiYa del clieme que describa ele qu modo la
empresa crear un Yalor diferenciado \ sustentable para cleterminadm
segmentos objeti\'o. En la perspectiYa del cliente del mapa estratgico. los
gerentes idemifican los segmentm de clientes objetiYo en los que compite
la unidad de negocios\ los indicadores del desempeo de la nnidad en di-
70
i\Iaj}(Js estmtgims
chos segmentos. La perspectiva del cliente incluve normalmente varios in-
dicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formula-
da y aplicada (ver figura 2-4):
Satisfaccin del cliente.
Retencin de clientes.
Adquisicin de clientes.
Rentabilidad del cliente.
Participacin de mercado.
Participacin en las compras del cliente.-,
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver
en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente ge-
neralmente conduce a su retencin y a la adquisicin de nuevos clientes
a travs de publicidad de boca en boca. Al retener clientes, la empresa
puede aumentar su participacin en los negocios que realiza con sus
clientes leales -participacin en las compras del cliente-. Combinando
la adquisicin de clientes y un mayor nmero de negocios con los clien-
tes existentes, la empresa debera aumentar su participacin de merca-
do con respecto a los clientes objetivo. Por ltimo, la retencin de clien-
tes debera aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un
cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos
o reemplazarlos.
Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores co-
munes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difcilmente sea una
estrategia. U na estrategia debe identificar los segmentos especficos de
clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y ren-
tabilidad. Por ejemplo, Southvvest Airlines ofrece precios b<yos para satis-
facer v retener clientes que son muv sensibles a los precios, pero N eiman
1\larcus, por el contrario, busca clientes con altos recursos dispuestos a
pagar ms por mercancas de alto nivel. Las empresas deben medir la sa-
tisfaccin, la retencin y la participacin de mercado entre los clientes
:i. La participacin ele mercado se refiere al porcentaje de las \entas ele la empresa en
relacin a las Yentas totales del sector. La expresin participacin en las compras del clien-
te se refiere a la proporcin de una empresa en las compras de un determinado cliente o
grupo de clientes de una cierta categora. Por ejemplo, una tienda de \Cnta de ropa al por
menor puede e-.timar que atiende, en promedio. el 13 por ciento de las compras de ropas
que hacen sm clientes. L n restaurante de comida rpida puede proporcionar el -10 por
ciento de las compras de comida rpida de una familia. o el ~ p r ciento de su consumo to-
tal de alimentos.
Perspectiva
financiera
Fip:um 2-6. !JJ.\ jnort.IO.\ inlemos nPon volorjmm rlienlt.l y ruonislas
Mejorar
la estructura
de costos
-------.---
Propuesta de valor para los clientes
Perspectiva
del cliente
E0 .. v o;.porum

Perspectiva
de los procesos
internos
Atributos producto/servicio
Procesos
de gestin de operaciones
Procesos que producen
y entregan productos
y
Abastecimiento
Produccin
Distribuci6n
Cesti6n del riesgo
Procesos
de gestin de clientes
Procesos que mejoran
el valor de los dientes
Seleccin
Adquisici6n
Retenci6n
Crecimiento
Relacin
Procesos
de innovacin
Procesos que crean
nuevos productos
)' serVICIOS
ldentificaci6n
de oportunidades
(:artera 1 + D
Disear/dc\arrollar
Lanzar
cM:)
Imal!en
Procesos
reguladores y sociales
Procesos que nHjoran
comunidades
y el medio ambiente
Medio ambiente
Seguridad v salud
Empleo
Comunidad
>;.....
-
;::,
"";:-
;::,



::::

"'

-T
7':2.
objctinl. 1 .os clientes semibles a lo'i precios que no disponen ele altos in-
gresos, probablemente no -,e sentir:m nHt\' 'iatisfechm comprando en
:'\Jeiman 1\larcm. mientras que los ,-iajeros de negocim con generma'i
cuenta'i de gastos normalmente no buscan tlll \uelo de .-\irlinc"
debido a las largas colas de espera\' la de asientos ll\lllltTadm' cabi-
nas ele primera clase.
Lna \ez que la empresa comprende quine" son sus cliente" objeti\o.
puede identificar los objetinJs e indicadores de la propuesta ele \ alor
que pretende ofiecer. I.a JnojJIItl/11 rle 11/or dctine la e'itrategia de la em-
presa para el cliente describienelo la combinacin nica ele producto.
precio. ser\'cio. relacin e imagen que una empresa ofrece a los clientes
objeti\o. La propuesta de \alor debe conlltnicar aquello que la empresa
e'iptTa hacer 111ejor o de manera rlijnenle que la competencia para sm
clientes.
Por ejemplo, empresas tan clistillta'i como South\\est .\irlines. Del!.
\\'al-:\Iart. :\lcDonalc\'s \ Tmota han tenido mucho ofieciendo a sm
clientes la lllt}or m111jm1 o el llltjOI' costo /o/ (I/ en sus categoras. Los objeti\ O'i
de una propuesta ele \alor de mejor costo total deberan destacar los pre-
cios atract\os. una calidad \' constante. tiempos de gestaci(m
cortos. Etcilidad de compra' una buena 'ieleccin (\er la fila superior de la
figura 2-:' ).
Otr<l propuesta de Yalor. que siguen como Sotw. }.lcrcedes e
InteL destaca la in11mucir!ll y el !irlem:.,f!,o Cll /m Jnorlui/u,. Fsras tie-
nen precios altm. por encima ele la media de su categora. porque oflecen
con una funcionalidad superior. 1 .os objetinJs de sus
de Yalor destacan las caractersticas ' flncionalidade'i particulares de lm
productm que sus cliente'> de \anguardia ''doran\ por las que estn dis-
puestos a pagar ms. Lm objetinJs podran medirse por Yclocidad. t;una-
i1o. consumo de encrgb \ otras caractcT'iticas de dcsenpeo
que superan el de los productos de la competencia' son ,-aloradas por los
clientes. Ser la primera compaa en llegar al mercado connue\as caracte-
rsticas' funcionalidades es otro objcti\o de esta clase de empresas <tle
buscan el liderazgo en los productos(\ er la 'iegunda fila de la figura 2-.-> ).
C n tercer tipo de propuesta de Yalor implica la prm ele .10/ /{( ioii!'S (1)/11-
jJ/e/m jHtm los c!imte,. Buenos ejemplos ele empn:'ias que aplican con e'ita
propuesta de \alor son IB\1 \ Coldman C:on esta propuesta de \alor,
lm clientes deben sentir que la empresa lm comprende' es capaz de pro por-
,\lojJw e.l!mfrigico.\
cionarles productos' seiYicios hechos a la medida de sus necesidades. I BM.
cuando dominaba la industria de la computacin. no ofreca los precios ms
b;os' pocas Yeces entregaba sus m te\ os productos a tiempo. Sus productos
no eran los ms aYanzados tecnolgicamente. lm m{ts potentes ni ]o-., ms r-
pidos. Pero IB\1 ofieca a su cliente objeliYo. los ejecutiYos relacionados con
la tecnologa de la intnnacin. soluciones completas (lwrrhmre .. 1oj!urnP. ins-
talacin. de campo. capacitacin, educacin \ consultora) hecha'> a
medida de las necesidades de cada organizacin. Las empresas que ofiTcen
e'ita propue'ita de Yalor de soluciones para lm clientes '>ubraY<lll lm objetin>s
relacionadm COJl la integridad de la soluci(m (YetHliendo productos\ seni-
cios mltiples agn tpados ). tlll sen icio excepcional. tanto pre como pm,enta.
'la calidad de la relacin (HT la tercera tila de]; figurd ).
lrna cuarta estrategia genrica. llamada de hlnqtu'u. aparece cuando las
empresas hacen que a sus clientes le-., resulte lllll\ caro cambiar de pro-
\Tedor. :\ormalnH.'ntc. un producto propietario como tlll sistema opera-
ti\(J para computadoras o una estructura de microchips. se comierre en
el estndar de la indmtria.
1
' Fn este caso. tanto los contpradorcs como
los' quieren que etllnplan con el estndar para
beneficiarse de la gran red de mttarios' cotnplementadores que lo utili-
l<lll. Conseguir una pmicin dominallte. como la de eBaY \ J>;'tginas
es otro ejemplo de tlll<t e\.itm<t nlr<ttegia de bloqueo. Lm
compradores eligir;n tlll lugar de intncantbio d(lnde el Jlll\ m nmero
de' endcclorn ofiT;ca productm o sen icim' !m \Tndedorcs ofrece-
rn sm productm' senicios e11 1111 lugar de intetcnnbio donde tengan
el maYor nmero posible de contpradores potenciales. Fn
tllW o dos empresas tcnder<tl <t ser prmccclons dontinantes del lugar de
imcrcamhio' crcar{ut gr;utdcs barreras de para prm cedo-
res' altos de cunbio para sus contpradorn' \Tndedorts (HT la
tila inferior de la figura ).
Los objetiYm e indicadores de una determinada propuesta de\ alor de-
finen la de una organizacin. \fedianre el desarrollo de objeti-
' os e indicadores especficos para su propttcsta de' alor, la organi;acin
traduce su estrategia en indicadores tangibles <tte todm los empleados
pueden entender\' tratar de mejorar.
(), Carl :-.hapiro' Hal R. \'arian. lnjolllllll!oll Hu/11: 1 \!m!l,!!,ir (;uirle lo !he .\'ci<onl:
IIOJIIY (Boo;ton: Hananl Bmim-,-, Schooll'n" 1 .\rnoldo (:.Ha:-; 1 [lean L \\i]d(', The
!Jeito !'mjeC!: f)/.,m;el/11/}. .\cu \o/1111'' o l'mjito/Ji/ii\ il/11 Xetrnherl {JOIWIIIY (:\ue\l York: !'al-
gran \Ltci\lillan. ).
74
\lapas estmtgiros
Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a travs
de los procesos internos de negocios
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia. o
sea, los clientes como objetivo v la propuesta de valor, mientras que los
objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econ-
micas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos v
utilidades, Y la productividad. U na vez que la organizacin tiene una ima-
gen clara de estos objetivos financieros v del cliente. los de las
perspectivas ele los procesos internos v del aprendizaje\ crecimiento des-
criben cmo se alcanzar{! la estrategia. La empresa gestiona sus procesos
internos v el desarrollo del capital humano, ele informacin v organiza-
cional para proporcionar la propuesta de valor diterenciadora ele la es-
trategia. Ln excelente desempeo en estas dos perspectivas es el motor
que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes \'itales de la es-
trategia de una organizacin: ( l) producen \ entregan la propuesta de
valor a sus clientes, v (2) mejoran !m procesos v reducen los costos para
el componente de productiYidad de la perspecti\a financiera. J\osotros
organizamos los numerosos procesos internos en cuatro grupos (ver figu-
ra 2-G):
l. Procesos de gestin de operaciones.
2. Procesos de gestin de clientes.
3. Procesos de innm acin.
'L Procesos reguladores\. sociales.
Proresos de gestin de ojJemriones
Los procesos de geqin de operaciones son aquellos procesos bsicos
del da a da mediante los cuales las empresas producen sus productos\'
senicios \' los entregan a los clientes. Los procesos de gestin ele opera-
ciones de las empresas dedicadas a la son los siguientes:
Adquirir materias primas de los proYeedores.
Com ertir las materias primas en productos terminados.
Distribuir los productos terminados a los clientes.
Gestionar el riesgo.
AlajJas estratgicos
Los procesos de operaciones de las empresas de serYicios producen \'
entregan los serYicios usados por los clientes.
Procesos de gestin de dientes
Los procesos de gestin ele clientes amplan Y profundizan las relacio-
nes con los clientes objetinJ. Podemos identificar cuatro grupos ele proce-
sos:
Seleccionar los clientes objetiYo.
Adquirir los clientes objetiYo.
Mantener los clientes.
Aumentar los negocios con los clientes.
La sclrrcin de clientes implica la identificacin de aquellas poblaciones
objetiYo para las que la propuesta de Yalor ele la empresa es ms deseable.
Un proceso de seleccin de clientes define un conjunto de caractersticas
que describen un segmento atractiYo para la empresa. Para las empresas
ele consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad,
tamafw de la Eunilia y estilo de ,ida. Los segmentos de clientes tpicos son
sensibles a los precios, ele adopcin temprana y tcnicamente sofisticados.
La odq11isirin ele clientes est relacionada con la generacin ele contactos
de ,entas, la comunicacin con nueYm clientes potenciales, la eleccin de
productos de J\el inicial, la fijacin del precio de los productos,. el cierre
de la yenta. La rrtencin ele los clientes es el result;:do de dar un -;erYicio
excelente Y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ah que las
unidades de senicio bien preparadas son hmclamentales para mantener
la fidelidad ele los clientes ' reducir la posibilidad ele deserciones. El rllt-
11/tnto de los negocio<.; que la empresa realiza con los clientes implica ges-
tionar la relacin de forma eficaz, hacer una Yenta cruzada de productos\
serYicios Y comTrtirse en un asesor v proYeedor ele confianza.
Procesos de innovotin
Los procesos de innoYacin desarrollan nuc\ os productos, procesos \
serYicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nue\'os
mercados y segmentos de clientes. La gestin de la inno\'acin incluye
cuatro grupos de procesos:
Valor para
los accionistas
($)
li!!, 11/11 l rw jil ()( 1'\11.\ 11111'11/IJ.\ 11 jilltlr/11
1
011111"11 dijnntln fton:onln lnlljillmln
Crecimiento a largo plazo
<.()t tP pLt/() del .alo ,...,. lo' acdoni'tas --:s-
' ,-
(i-1'.! JI\(' .... ('"
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Procesos
de gestin
de operaciones
Procesos
de gestin
de clientes
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Procesos
Procesos
reguladores
y sociales
de
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Gl'stin de clientes
Eficacia operacional
5
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S
77
Identificar oportunidades para nue\'m productos' ~ e n ICIOS.
Gestionar la cartera de im estigacin \'desarrollo.
Disei1ar \' desarrollar los Jllle\'os productos\' stT\ icim.
Sacar los nue os productos\ sen icios al mercado.
Los diseflaclores de productos\ los gerentes generan nueYas idea'> am-
pliando las capacidades de los productos ' stT\ icim existentes, aplicando
uue\'os cle'icubrimientos ' tecnologas ' aprendiendo de l ~ sugerencias
hechas por los clientes. Cna 1ez generadas las ideas ele m1e\m productm'
sen icios, los gerentes deben decidir qu prm ectm financiar' cu{des se
desarrollarn completamente con recursos internos. cules se harn en
colaboracin con otras empresas\ cu{dcs contar{u con licencias de otras
organi;aciones o ser{m encargados enteramente a terceros. El proceso de
discflo \ desarrollo. que es el ncleo del desarrollo de productos, lle\a
nuC\'O'i conceptos al mercado. l ~ n proceso de diseiio \ desarrollo exitoso
culmina en un producto que tiene la funcionalidad deseada, es atracti\'o
para el pblico objetiYo' se puede producir con calidad comtante a 1111
margen ele utilidad satisbctorio .. \1 final del ciclo de desarrollo del pro-
ducto. el equipo encargado del prmecto latua el producto IH!e\o al mer-
cado. El proceso ele innm acin ele un prm ecto determinado conclu1c cuan-
do la empresa alctnza los ni\'cks bmcadm de 1cntas \' produccin con
ni' eles concretos de funcionalidad. calidad\' costo del producto.
Proceso.1 reg:u lodo res _Y sorio 1 es
l.os procesos reguladores,. sociales aYudan a ]a-; organi;aciones a ganar-
se continuamente el derecho de operar en las cmmmidadcs' pases donde
producen 1 \Tilden. Las regulaciones nacionales ' locales -sobre medio
ambiente. seguridad' 'ialud de lm cm picados 1 sobre las pr{tcticas ele con-
tratacin 1 empleo- imponen cst{tndarc'i a las pr{tcticas de las empresas.
\luchas de ellas, sin embargo. busC<tll ir m{ts ;]];'del Clllll]llimiellto de lm
cst{mdarcs mnimos cstablcciclm por las regulaciones. Buscanuu dcscmpc-
o mejor que las rest ricuonn rcgu Lt toria s para poder comeguir la rcpu t a-
ci<'lll de cm picador clegi do en todas las CO!llllll idadn donde ellas cst {m pre-
sentes.
!.as Clllpresas gestionan e in!(mnan sus acti1idadcs reguladoras' soua-
les siguiendo una serie de dimensione" cla1 e:
\lcdio ambiente.
Seguridad' salud.
7H
:\IojHIS es/ mtp:iros
Prcticas de empleo.
Inversin en la comunidad.
Invertir en medio ambiente, salud, seguridad, prcticas ele empleo v
desarrollo de la comunidad, no tiene porqu ser una actidad que res-
ponda slo a razones altruistas. U na excelente reputacin de desempef.o
en las dimensiones reguladoras v sociales avuda a las empresas a atraer v
retener empleados de alta calidad, haciendo as ms efectivos v eficientes
los procesos ele recursos humanos. Adems, reducir los incidentes me-
dioambientales v mejorar la seguridad v salud de los empleados mejora la
productividad v reduce los costos operatin>s. Y por ltimo, las empresas
con destacadas reputaciones. generalmente realzan sus imgenes con
clientes e imersores con conciencia social.
Todas estas Yinculaciones -con mejores procesos de recursos huma-
nos, operaciones, clientes v financieros- ilustran de qu forma la gestin
efectiva del desempeo regulatorio v comunitario puede impulsar la crea-
cin duradera de valor para los accionistas.
La estrategia consta de temas complementarios simultneos
Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estra-
tgico, los gerentes identifican los procesos ms importantes para sus es-
trategias. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el pro-
ducto destacaran la excelencia de sus proceso:; de innmacin: las
empresas que siguen una estrategia ele mejor costo total tienen que sobre-
salir en los procesos operativos: v las empresas que una estrategia
de para los clientes destacarn por sus procesos de gestin de

Pero incluso poniendo nbsis en tmo de los cuatro grupos ele procesos
internos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia "equilibra-
da e imertir en mejorar procesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que
los beneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de la
perspectiYa ele los procesos imernos aparezcan en diferentes perodos
(ver figura 2-7). Los ahorros ele costos logrados con las mejoras de lm pro-
cesos operacionales dan rpidos beneficios (entre seis Y doce meses). El
aumento de ingresos que resulta de mejorar las relaciones con los clientes
se ve ms a mediano plazo (doce a Yeinticuatro meses). Los procesos ele in-
noYacin normalmente llevan ms tiempo para producir mejoras ele in-
Fip;11m 2-8. !JI es/mll'/!,'111 eslr fomwrlo J){}r 1111 conjunto r/c ltii/OI {){Jsodos en los nort.\OS dt nmcin de zrtfor
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
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Valor a largo plazo para los accionistas
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Capital organizacional

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Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
Fip:um :l-
1
J. IJJ' 111/rt'o' lllitiii,!!,/Jin t!!'l)('ll nltlllliillmt!o.\ I'OIIill 1'.1/111/egio jmm nnu 1o/nr
-- - - - ---- -----._,_____
/ --CY __ a largo plazo para los
----------------------- [tegia de

/ Mejorar /-- Aumentar Ampliar
1
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la estructura ) ( la oportunidades
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Propuesta de va/o
"', / -- --\ /----- -- /-- - /--- ---- // -. /-- -
\
recio ) ( Calidad ) ( ( Servido) (
-/ / ---- / _____ /
_ \L ___ _ \ ---- _
\
1 Procesos l 1 Procesos l' Procesos 1 1 P
1 de gestin de operaciones 1 1 de gestin de clientes 1 de innovacin reguladores y sociales
Marca
de los procesos
internos
Proce..,os que producen
y prodw.:tm,
y -.crvicHl\
Procc:-.o-.; que mejoran
el val m del cliente
Procc...,oo;., que crean
producto .....
y ...,ervicio...,
Procc'o' que mejoran

CREAR ( Familias '
ALI:'IIEACIN -"e puestos estratgic/
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
+
llahiltdades
( 'apacitacin
Conocimientos
'
Cartera
de TI estratgica)
Capital de informacin
Sistema,..,
Hase' de datos
Redes
y el medio ambiente
'
Agenda cambio'
organizacional
CREAR
DISI'ONIBILIDAD
+
Cultura Alineacin
1 .ider;ugo Trahajo en equipo
X
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"';::-
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""
:::

S

gresos' mrgenes (digamos que entre Yeinticuatro' cuarenta' ocho me-
se<.,). Los beneficios ele lo'i procesos reguladores ' sociales, normalmente
tambin necesitan ms tiempo para hacerse eYidentes, 'a que las empre-
sas intentan e\ itar litigios' cierres Y mejorar su imagen u>mo empleador
'prmeeclor preferido en cada comunidad donde operan.
1 .iteralmente, haY cientos de procesos sinmlt:mem en marcha en una
organizacin ' cada tmo de ellos crea Yalor de alguna manera. El arte de
la estrategia comiste en idcmificar' sobresalir en los pocos procesm que
'iOll los ms importantes para la propuesta de Yalor para los clientes. To-
dm los deberan gestionar'ie bien. pero esos procesos estratgi-
cos deben recibir atenci<'m especial dado que crean la diferenciacitm de la
estrategia. 1 .os procesos estratgicm 'ielcccionados tambi(n deberan ex-
traerse de los cuatro gmpos. Cada estrategia debe identificar tmo o ms
woce'ios de la gestitm de operaciones. la gestin de clientes, la innoYacin
' el rea reguladora ' social. l k este modo. e 1 proceso ele creacin de 'a-
lor queda equilibrado entre el corto' el largo plazo. Fsto asegura que el
crecimiento del \alor para el accionista ser:t 'iOSteniclo en el tiempo.
1 .o'i proce'ios cstrat(gicos crticos. a tnenudo 'ie organinm como fell/f/1
e.l/mfr;p:irw. Los tema'i estratgicos permiten que la'i organitaciones -;e con-
ccn tren en las accioms ' proporcionen tma estructura de res pon 'iabil idad
(rendici<'m de cuenta-.,). Lm temas estratt'gicos sou lm bloques de com-
truccin alrededor de !os cuales tiene lugar la cjecuci('m de la estrategia.
La ilmtra lm temas cstratgicm dt ttll<t empresa de Lthri-
caci{m de alta tecnologa. Stt era ampliar la propttesta de \alor'
pasar de tllll'llf(>que limitado de la calidad del producto a otro en el que
de lm productos. adaptada'i a mTe-;idade" del cliente.
pudieran lm prohlenta'i de los En el coraz(m de esta C'i-
tratcgia haba dm temas a la ele clientc'i: la i
1
1'11fll rlno-
IIIIIOJ/e' ' la ,1!,1'1//i!ll rf1' rl'lnriolln. L-,to" tenta'i proporcionaron la ba"c de la
nue\ a <hociaci{m con los clientes. Dos de la geqin de operaciones
-la produccin ')111/o o tie111jw y lajolmmrli!Ji jlnible- aseguraron que lm
productos se pudieran configurar' entregar dentro de los breYe'i lap"os de
tiempo exigidos por el cliente. Dos temas de innmacin --de1mmllo i11femo
del Jnodw!o y wociorione.1 ferllofgims- proporcionaron dos fuente'-> equili-
bradas dellmml'-hmc tcnico necesario para pennancccr en una posicin de
liderazgo. El componente regulador\" social de la ntrategia ----ronstm ir lo m-
1/lllllidorl- rcf1cj el deseo de la empresa como principal proyeedor de em-
pleo de la comunidad. de ayudar a fortalecer las instituciones que influan
sobre la calidad de vida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo
la complejidad de su estrategia a siete temas estratgicos, cada uno de ellos
conectado, lgicamente, a la propuesta ele \'alor para el cliente y los resulta-
dos financieros.
Aprendizaje y crecimiento: alineacin
estratgica de los activos intangibles
La cuarta perspectiva del mapa estratgico del Balanced Scorecard, la
ele aprendizaje y crecimiento, describe los actiYos intangibles de una orga-
nizacin \' su papel en la estrategia. Organizamos los actiYos intangibles
en tres categoras (Yer figura 2-0):
Capital hu m a no: la disponibilidad de habilidades, competencias ' cono-
cimientos requerida para apoYar la estrategia.
Capital de !u infomwrin: la disponibilidad de sistemas ele infrmacin,
redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
Capital mp;anizorional: la disponibilidad de la empresa para mo\'ilizar y
sostener el proceso de cambio que hace t ~ d t para ejecutar la estrategia.
Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su
tecnologa y su cultura, la mayora no alinea estos actiYos imangibles con
sus estrategias. La cl<:ne para crear esta alineacin es la granularidad. o sea,
ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente>> o Yi-
Yir segn nuestros \'aJores fundamentales>>' centrarse en las capacidades\'
atributos especficos que necesitan los procesos internos crtico'> de la es-
trategia. El mapa estratgico del Balanced Scorecard permite a los ejecuti-
Yos identificar el capital humano, de informacin' organizacional que re-
quiere la estrategia.
El Balanced Scorecard: los indicadores, las metas
y las iniciativas traducen la estrategia en accin
El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando cla-
ramente los objetiyos de los procesos internos bsicos que crean Yalor \'los
actiYos intangibles necesarios para respaldarlos. El Balancee! Scorecard
traduce los objetin)S del mapa estratgico en indicadores Y metas a alcan-
zar. Pero los objeti\os Y las metas no se alcanzarn simplemente por haber
sido identificados, sino que la organizacin debe lanzar un conjunto de
Fip,lltli 2-10. { 'fell/11 define el pmreso, los ortivo1 inlonp:iblt.l, los /litios
y los IIIolivos 1/eresrrim j)({m ejn11/or 11110 j)({r/e dt' lo es/mlepJo
Mapa estratgico
Pronso: Gestin de operaciones
Tema: Rpida rotacin en tierra
Pcrspccti\'ll
jinamicro
;\traer y retener
del clwnle ms e 1 ienks
Servicio c.os precios
puntual 1ns bajos
l'er.IJ!ec/il'il Rpida rotacin'
de lo . ..,.noce.;,o., en tierra
interno.\
f'cnpC<titu
de
rcrccimienlo
Agente
rampa de acceso
Sistemas estrat0gico:-,
l)rogramacin
tripulacin
Alineacin
personal de tierra
Ohjethos
Rentabilidad
/\ umentar
ingn:sos
Menos aviones
A traer y retener
mi" clientes
Sen icio puntual
Los precios
ms hajos
Ritpida rotacin
en tierra
Desarrollar
las habilidades
necesaria:-,
Desarrollar
el sistema
de apoyo
Personal <k tierra
alineado con
la estrategia
BSC
Indicador Meta
Valor de mercado 1 30" o CAGR *
Ingresos por asiento 20" ;, CA< iR*
Costo alquiler aviones 1 5"o CA< iR*
N Limero de pasajeros 70 o
que repiten
:-Jmero de clientes Aumentar
un l2o anual
Calificacin de la FAA N" 1
por 1 kgadas en hora
Clasificacin dada N" 1
por los clienks
Tiempo en tierra 30 minutos
Puntualidad de salidas 1 90" o
Disponibilidad trabajo 1 Aiio 1 - 70 o
estratgico ;\lo 3 90 o
Afio 5 - lOO" o
Disponihilidad sistema
de informacin 1 1 00o
Conciencia estratgica 1 100-
0
"o personal de tierra 1 00" o
accionista
-{,o CollljJIIn!o de (.'u IIII'II!o. l111111l, Collljilliillderl l11111111l (;ul'f/ Ho/t
Plan de accin
1 niciativa Presupuesto
------ ------
Implementar sistema sxxx
CRM (customer -sxxx
rclationship management) $XXX
Gestin de calidad
Programa tldelidad $XXX
clientes
------------
:$)()()(
Optimi/acin de tiempo
de ciclos
-----------
( dd 1-sxxx
personal de tierra
Introduccin del sistema .$XXX
de programacin de la
tripulacin
Programa sxxx
de comunicaciones
Programa de propiedad $XXX

Presupuesto total $XXX
:,...
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Jo

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l'h
:A
H4
. \J (/ )({ 1 1'.1 1 /{/ 1 /g 11 0.\
programas de accin que permita alcanzar las de todos lm indica-
dores. La organizacin debe proporcionar recursos escasos -personas, fi-
nanciacin Y capacidad- a cada programa de accin. Para referirnm a es-
tos programas de accin mamm la expresin ininrilic'rts Para
cada indicador del Balanced Scorecard, lm gerentes deben identificar las
iniciatYas estratgicas para alcanzar la meta propuesta. Las ini-
ciatiYas crean de ah que la ejccuci<'m de la estrategia se haga a
tra\s ele la ejecucin de las
Los planes de acci(Jn que definen\ proporcionan recursm para las ini-
ciatiYas deben olineodos con los temas eqratgicos \ de-
ben nTse como un conjunto integmdo de im er'oiones. en lugar ele como un
grupo de wmTctos aislados. Cada tema estratgico debe contener un
de negocio integral.
La figura :2-1 O ilustra un plan de accin \'caso de negocio (fundamen-
tacin) parad tema "rotaci(m rpida en tiena, de una compaCla area de
bajo costo. hte tema era fundamental para la propuesta ele \alor para el
cliente ele mejor costo total. Contribuira a salidas\ mntuales
de lm \uelos. lo que aumelltara la satisbcci(J elltre lm clientes\ esta a su
\e; conducira a fi.lturm attlllentos de los ingresm. Tambin le permitira
a la empresa reducir costos al operar con menos a\ iones\ tripulaciones
111s reducidas que las ele modo quepo-
dra ofiecer tariLts para atraer a clientes a los
al mismo tiempo. generar ganancias" un retorno la supe-
rior a su costo ele capital.
La figura lllltestra los actiYos necesarios para poder aplicar
la estrategia: nueYas habilidades para el encargado de rampa de <tcceso a
los a\ iones. un sistema de inf(mnacin mejorado\ la alineacin del perso-
nal ele tierra con la estrategia. Fl centro de la figura el BSC: de in-
dicadores\ metas par<t los objeti\os del m;tpa estratgico. F1
lado derecho de la figura identifica las inicia ti\ <h estratgicas\ los cmtm
necesarios para alcan;ar las establecidas en el BS( :. La emprna ha
identificado ocho iniciati\as -cada una de ellas <tkcta a tillO o dos ohjeti-
\OS- sont1ecesarias para que la tenga Si clitni-
na una, no alcan;ar{t uno de los objetiYos \ se interntnl-
pir{l la cadena ele relaciones cama-eftcto. Por ejemplo. se puede introducir
la capacitaci<'m del ele tierra\ tlll lllll'\ o ele progr;un;tci<.>ll
de tumos de las tripulaciones. pero si el pcTsot!al de tierra no entiende
cu:tl es stt fnci(m (progran!a ck conlunicaciotws) o tlo tiene tJCcllt\os
para mejorar el desempeo organizacional (plan de propiedad participa-
da para los empleadm), la estrategia fiacasar. O sea, que la figura
tra que el tema estratgico de la rotacin r{tpida en tierra requiere capaci-
dades alineadas con los acti\'(>S intangibles \ un conjunto completo ele
iniciati\as estratgicas.
Unin de todas las piezas: el mapa estratgico
Ya hemos pasado sistem{llicamente por la-, cuatro del Ba-
lancee! Scorecard para determinar los objeti\ O'> e indicadores que descri-
ben la e'>trategia. L'n 111apa eqratgico (\er figura proporciona tilla
reprnentaci(m '>ual ele la estrategia. Fn una sola pgina da una Yisin de
cmo "e integran \ combinan lm objcti\ os ele las cuatro perspectiYas para
describir la eqrategia. Cada empresa adapta stt mapa e"tratgico a sm ob-
jetiYos eqratgicos particulares.
Lo habitual es que lm objetiYos ele las cuatm perspecti\as de un mapa
generen cmre \einte \ treinta indicadores neces;1rim para el
Balancee! Scorecarcl asociado .. \lgunas personas han criticado al Balanced
Scorecard por creer que no se puede prestar atencin a \einticinco indica-
dores difi.Tentes. Si se considera al BSC como \cinticinco indicaclorn in-
dependientes. claramente ser{t de1uasiaclo complicado para una emprna
\ sus empleadm: pero esta es una f(mn<l equi\oc1cla de pensar en el BS( ..
U mapa estratgico que lm mltiple'> indicHiort''> ele tlll Babn-
ced Scorecard bien construido proporcionan la i nstn tmcn taci(m de tltla
.1n/o estrategia. Las empresas pueden frmular \ coJllllllicar stt'> estrategias
con un si'ltema integrado ele aproximadamente dos ;1 tres docenas de in-
dicadores que identificm las relacione'> c;msa-efecto entre las \ari;tllc"
fimclamentales. inclmcndo indicadores de resultado. de tendencia \ ci-
clos dcjeer/f)({l'li (retro<llilllentacin) que describen la tran:ctoria o plan de
\ uelo de la estrategia.
Fu los pd>ximm captulos nm centraremos en los objctiYos e indicado-
res de Lt s wrspect \!1" dt lo" procesos i nt en Jos \ de a prendi;aje \ creci-
miento. Lo" procesos de b p<T'>pecti\a de los prmcsos internos crean '
entregan la propuesta de Yalor lm clientes. las tuejoras de prodw ti-
\ idad para los accionista"\ el dcsempcflo sm i;d cotlltliJidacles \ 11(1-
cioncs. F"to'> "oil los pronsos que deben lle\ arv ;1 cabo d 1111 ninl sobre-
saliente\ en annona entre ". si se quinc conCxito b ntLttq.;ta de
H6
la empresa. Los objetiYos de aprendizaje v crecimiento describen cmo se
deben potenciar los activos intangibles para lleYar a cabo los procesos in-
ternos fundamentales y mejorarlos continuamente. Las organizaciones
que pueden movilizar Y sostener sus actiYos intangibles para los procesos
internos de creacin de \alor sern lderes de sus industrias.
Resumen
El mapa estratgico proporciona el marco \isual para integrar los obje-
tiYos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balancecl Scorecard.
Ilustra las relaciones causa-efecto que Yinculan los resultados deseados en
las perspectiYas del cliente Y financiera con un clesempeflo sobresaliente
en los procesos internos fundamentales: gestin de operaciones. gestin
de clientes, in nO\ acin v procesos reguladores v sociales. Estos procesos
crticos crean Y entregan la propuesta de valor de la organizacin a los
clientes objetivo v tambin pro mue\ en los objetivos de productiYiclad de
la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico
identifica las capacidades especficas en los actiYm intangibles de la orga-
nizacin -capital humano, capital de la informacin \ capital organiza-
cional- que se requieren para obtener un desempeflo excepcional en los
procesos internos crticos.
En el estudio de caso que \'ene a continuacin de este captulo, discuti-
mos el mapa estratgico de S t. :\lan 's Duluth Climcs (Si\IDC:). un sistema
regional ele atencin mdica. Sl\IDC es un ejemplo ele una organizacin
con mltiples clientes -pacientes, mdicos Y pagadores-. Su e'itrategia
es darle una propuesta de \'alor diferente a cada cliente: intimidad con el
cliente para lm pacientes, liderazgo ele producto para los mdicos v mejo-
res costos totales a los pagadores.
Estudio de caso
Sistema de salud de la clnica St. Mary de Duluth
Antecedentes
Lder innm adoren salud en los estadm de :\1 Y\ \'iscomin. el sistema de
salud de la Clnica St. l\lan de Duluth (S\IDC). inclll\'e \Cinte clnicas. tlll centro
mdico terciario de :tiO camas. dos hmpitales conHmitarios Y un centro de cuida-
dos especiales. El equipo mdico ele Sl\1 DC: est formado por ms de 3HO mdicos Y
::!00 prm eedores de setTicios ele salud que t rahajan con un personal experimenta-
do de ms de ().000 personas con el fin de proporcionar asistencia mdica prima-
ria. senicios especializados Y tecnologa mdica a familias en sus propias comutli-
Los ingresos anuales de Sl\IDC: son de G:iO millones de dlares.
Su propsito es proporcionar a los residentes de los estados de Minnesota '
\\"isconsin una amplia Yarieclacl ele senicios mdicos cerca de sus lugares de resi-
dencia. Su misi(m establece: "'SI\! DC es un siqema de salud regional dedicado a
mejorar las condiciones de salud ele las personas a las que sen imos:
l'romoYiendo la salud personal' el bienestar total de todas las personas.
Proporcionando senicios mdicos expertos respaldados por una atencin
merada e imHl\'adora.
Creando ,alor para nuestros pacientes ,. clientes mediante el trabajo en
equipo Y la mejora continua.
Demostrando liderazgo en educacin e inYestigacin mdica.
Comiderando a todas las personas con dignidad' respeto."
La situacin
En enero ele 1 \l\17. el Hospital ele S t. l\larY se fsion con la Clnica Duluth,
una institucin mdica con mltiples especialidades .. \mbas entidades tenan una
buena situacin financiera en el momento de la fusin. l.a expectatiYa era que la
filsin trajera estabilidad' solidez econmica reduciendo l<b funciones repetidas
,\lojHII tl/ml(i.!,IIIJ.I
' permit icnclo que la 11llC\ a ent ida el compitiera mejor en calidad' dinT-;iclad de
senicio,, pero los cambios de cobertura el rcemhobo de cmto' propi-
ciados por la I.e\ de Presupuestos Equilibrad< de EE.l'l .. de 1 como in-
esperadas cargas financieras re,ultado de l<t f!t-,im. pusieron a la recientemente
creada S\f[)C en situacin ele dficit.
El mapa estratgico
.\1 ohsenar que la antigua estrategia de .. f(,nmtlacin ele mt'-dica" no
funcionaba. la S:\ID(. se prepar> para aplictr llll enf(Hpw ditrente. Cuattdo el di-
rector ejccuti' o. l'ctcr Pcr'iolt. ley( Flu Jl/{/1/(1'1/ \irn!l'lllld. wn-; que haba en-
contr<Hlo una soluci(lll que le <J\ucbra ; dlcan;ar dos objcti\<h printorclialc-,: f(r-
t<lleccr !m m;rgcncs de Sl\11)(.' atender nwjor a -,u-, paLiente-, .. \ colttinuacin
inlrm(J al con-,L:jo de \11 intenci(nt de poner en tnarch;t el BSC
El procc-,o ele implcnwnuci(Jn del BSC. -\ e k cot1,trucci1t e-,tr;tt-
gico en p<trticuLtr-- a S\11)(. a nTsc a -, mi-,ma cotno un negocio. El cqui-
w cjecuti\ o L''-tahlcci( rea-, de crecimiento que"' uclar<Ill a rc-,paldar a Lts <rea-,
sincrccinticnto. El sub-,idio lTtii<Hio le pnnnti( a S\11)(. ntantcmT aquellos \lT\i-
cios necesario-, para los pacientes. ;tunquc nll'llO\ rentables. El proceso de BS(
tan1bin sini( par<t defittir tres grupos d1knnciaclos de clivtttes e iclcntifictr Lt
propuesta de Yalor adccu<tcla par<t c;tda uno.
U mapa de ',\ID(.. como sunele con lllllcil<l'- mapas ele Li indus-
tria ele la atcnci<'m a la salud. comien1a con Ull<l L'lllltJCi<ILil\n l bra de la' i-,i<'nl'
misi<'m de la organi;aci<.Hl que llll<t liJC<t directa de \isi(m <'litre Jo-,
prop<'1sito' lll<'-.illlO\ ele b organil<tLil.lll \ los n-,dtadc-, ltanuc-ro-, tangihit''
m;'-, ele-,eado'. tanto a ni1 el ele cTt'lilnitnto con1o ele clicicncia 11 cr figtlr<l ).
1'.1 111<tpa est rat l'g ico dv S\ 1 J)(. l'liU 11cia Jo-, ';ti ore' de -,u' t gn q H '' ele 1111 11 11''.
Lt clcfinic i<,lll de Lt propm-,t<l elt 1 ;tlor par<t cada grupo ele clientes proporciona cla-
ri d<1d a Lt c-;t ra t egi<t. l'or ejemplo. los jHII/1' 11/ r 1 1/1 o 1 1111/n/1 Jm 111111111 requi crvn tlll<l e'-
trategia de .. int i1nidad con L'i cliente" htm panellll's lH'Ccsitan s;dwr que no ten-
dr<n que repetir toda su !ti-,toria cada H'/ que ll'llgan a ILTllm o que nos !Lmwn .
dice \Jan .Johmon. Directora Fjeutti\a ele ( )pcracioms de S\IDC .. Los jHIIItitlt' r/1
nur/or/1!\ elj!I'IHtil:!lrln,' los pm<'ttrll!ln y llil;rluo1 1/111' rlai;;n j}(!Cfll!n pcrtclll'Cell a un
mismo gr11po porqttc !m prmceclorn licuwntclnctttt' dni\att a S:\IDC. pacientes
qtle nece,itan atenci<'>n cspcciali;aela. Este grupo 1 aJora Lt e:\cdencia clnic<t. as
como la tecnologa de punta \ Lt e'\)l'riencia ... dice .Johttsml. Por ese ntoti\(J.
SI\IDC tllili1a una estrategia de .. ]ielera;go en el prodmto" cone,te grupo.
El ltimo grupo ele dientes e' el ele ]o-, j!llp,rulorn. que son compran
..,enicim a S\IDC. hte grupo quiere scnicim de bajo costo' progranta' innoYa-
Fip,11m 2-1 l .. \l11jm t!l'! ,,/ei/111 t!e .lilf11t! t!e /11 (JiJIIIII Si . . \/11n t!e f)llfll!h
Visin: es nrganizaci<in integrada, por en
al cliente, atencin de calidad de los pacientes, solidez financiera y apoyo a la salud de la comunidad 1
----- - -- - .. --- ---------____i -------- -------- ---
na-,lida
Pnspeetiva financiera
Para llnanctcramcn!L'
mi ...... tl.ltL
(.Ln qu dchcmo..., CL'tltrarnu:-.''
Perspectiva del cliente
Para alcan/ar nuestra\
;.cmo \ L'rno-;
mtl''->lro:-.
Perspectiva
de los procesos internos
Para sati-.,Ltn.r a
tmtn ar_ nuc,tra misin y alcanzar nuestra visin ____/....._
cn'{'IIIIJt.nfo _
---------- e ,\kmkr al
/\a,imizar las clienh cnn dicit'ncia
nwrcado dt margen .__ en costos _
---------
1 Paciente> atcndn primaria


/
--
Pacientes de atencin cspecialiLada/
mdicos que derivan
-
Pagadores/Pmpltadores
1
?"'.porciOI!l.tr e__..-- J)crno.str.ar t'\Cdc.n.cia---..._. c'"1:sf.nrzar.sc. por
_ senicin al clientt - __) clnica cnntint:t_ ___ __......... la excelencia nwracional :J
__ -- ---------
(Ser\ teto' - la /--- Optimi;ar
_/ // Interaccione" " -- ----------------------- ------------ _ . -------------
c!L'ntc ...... (.en quL procc-.,tl..,
opcracinnak-. (k:-.tac;trno<)
"'.- ---., . ))l,',di'J'UJJar L'ill.liC:I_./ \_J; cJ iCII.'IlCI<I del
-- a\;.uv;Jos _____
11
1
t "){ / RLdt:-.Lnar oxractOllL':-. para
__________ cllcicnL'ia y
.... c.rr:)llar opot_tunidade" ,pntrnuamcnll.'
Perspectiva
de aprendiza.ie
y crecimiento
_( .t.mlo nlll.>.tra
capacidad de cambiar) tlll'.Jorar''
<iltnL'<Jlia-.. con lk LTL'CllllJcnto ( "\L'l"\'lCJo" clnico"
----
. -- ---- ---
( omunicar . ---- ( 'rcar un _cntor_n<)-. y
. ;_[

. JkT...,onalcualJtJcado y In:-.talacJonc .... )

l"L'"pon-..;ah!ltdadc" allllL'<lda" con[;<..; del cmpkctdo Id llllSIUll ------------ \ L' nfraL'"tructura de apoyo
L':-.lrdtl.!tca:-. J "u lkdtc:tL'IUil a .cll<t / -------- lo:-. J1HJCC"O" IlltL'rllo.., /
-
\ taknto d!rLctt\'O _
----..:::.._ _________ ---------
llC\ll"Ol'll"llgl<l. C!lCL'L ga:-.tl"lh.::llll'l"ll](J_ga.
:,...




::::-
""

S.
X

dores ele cobertura mdica, porque quiere poder ofi-ccer a sm empleados\ clien-
tes el mximo \alor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de "mejor
costo total.
La perspectiva de los internos de S!\IDC enuncia los procesos que en-
tregan la propuesta de valor adecuada a cada tmo de tres grupos de clientes.
S!\IDC se focaliza en los procesos que "proporcionen un destacado snYicio al
cliente" para sus pacientes de atencin primaria; procesos que "desarrollen conti-
nuamente serYicios clnicos subespecializados, para aquellos pacientes que requie-
ren una atencin especializada v para los mdicos que los derivan; \ que
"busquen la excelencia operacional" para los pagadores v empleadores. Por ejem-
plo, mientras que S!\IDC es actualmente elmavor proveedor en el rea de Duluth,
utiliza su perspectiva ele los procesos internos para centrarse en aquellos procesm
que hacen que los pacientes de atencin primaria se sientan bienvenidos v propor-
cionar una sensacin de comunidad local pequef1a. \ al mismo tiempo aprovecha
los beneficim de escala, como una mejor tecnologa de acceso\ admisiones. Cuan-
do se trata de procesos que respaldan al paciente de atencin especializada y al
mdico que lo deriva, S!\IDC usa su perspecti\a de los procesos internos para cen-
trar su atencin en las tecnologas clnicas que proporcionan una H'ntaja competi-
tiva\ atraen a los mdicos que las usan cada da. Y la parte de excelencia operacio-
nal del mapa estratgico obliga a la S!\IDC a mantener una \ isin clara de los
procesos de operaciones que hacen que las actividades clnicas v administrati\as
sean ms eficientes. por ejemplo. la programacin ele turnos del personal \ la ges-
tin ele Ltcturacin; de esta manera reduce costm Y proporciona un servicio creati-
vo a pagadores y empleadores.
Por ltimo, S!\1 DC se fcaliza en los objetin>s ele aprendizaje v crecimiento que
optimizarn la capacidad ele los empleados Y de la organizacin para cambiar Y
mejorar. SMDC cree que la perspectiva de aprendizaje v crecimiento permite tlll
contrato de doble va con todos los empleados. S!\IDC promete brindar apoYo v
espera, a cambio un mayor compromiso v descmpeo. S!\lDC cree que slo comu-
nicando claramente su estrategia\ avudando al personal a comprender su papel
en la ejecucin de esa estrategia, la organi1acin podr optimizar su desempeo \
seguir siendo un gran lugar donde trabajar. Los objetivm dentro de la perspectiva
de aprendizaje v crecimiento sinen de constante recordatorio de lo que hace
para que el contrato de doble va sea posible. Los objeti\(JS contenidos en el resto
del mapa estratgico sern alcanzables slo con una inversin adecuada en apren-
dizaje y crecimiento. C n di{dogo continuo v una comprensin clara de estos obje-
tivos han Yigorizaclo a toda la organizacin.
Ancdotas
Despus de desarrollar v presentar pblicamente el BSC corporatin> v el
mapa estratgico, SMDC desdobl el BSC a toda la organizacin. alineando todas
i\IIajJos estrotgiros
las lneas de setTicios (tanto de las reas de crecimiento como de las de no creci-
miento), las clnicas comunitarias Y los principales departamentos ele apom. El
equipo del BSC puso en marcha una campaa ele sensibilizacin estratgica para
comunicarse con toda la organizacin. SMDC Yincul la estrategia con el presu-
puesto v us el BSC para fcalizar sus reuniones estratgicas mensuales de reYi-
sin operativa. En la actualidad, SDMC est en su tercer ao de aplicacin del
BSC, un proceso permanente en continua eYolucin.
SMDC reyisa y actualiza su mapa estratgico cada ao en la poca presupues-
taria, reajusta las metas e iniciativas para el ao siguiente Y confirma que est mi-
diendo los L1ctores adecuados.
Tres aos despus de haber lanzado su proceso de BSC. Sl\IDC ha conseguido
resultados muy significatiYos. En el aio fiscal 2001 logr:
C n aumento de 23 millones de dlares en rentabilidad, incluyendo 1 H mi-
llones de dlares conseguidos en el primer afw de implementacin.
Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de
medicinas' salarios.
U na disminucin de diez das en cuentas por cobrar para clnicas Y ocho das
para hospitales.
C:n 13 por ciento de mejora en la programacin de Yisitas en las clnicas de
atencin primaria .
en 1;) por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes hospitalarios.
Ln 11 por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes de las clnicas.
Segn el doctor Peter Person. Director Ejecuti\0 ele Sl\IDC::
L(/ construccin delmap(l e.1tmtgico }IP un punto drme pam el equipo ejerufJo
en la completa unnj)]'tll.lin de la mganiz(/cin cmno un negocio. jHJrque defini(/
nuestros clientes)' tmdujo todo esto en 111w estmteg:i(/ rlarrnnentefm!izado. Fl re-
su!tadofue 111w hnTolllil'nto de gestin del desempnlo poro todo el sistemo de salud.
Nuestms se1iones menwale.1 de rn!lsin del 8SC son increh!emente valiosas j)(! m
m (0/1/0 director ejeni/lliO. n BSC I/ OS jJCnllifP rejmsar y COIIIjJrender (()/1 facilidad
el desempnlo glohol rfp lo 01p;aniwci11, as romo identifiwr cualquier rorrercin del
mmbo necesario. 1 ~ 1 jJeso de 111/e.ltms discusiones ho j){fsado clummente de las ojJem-
rione.l diarias u lo toma de decisiones sobre rtii'Sitones estmtr;gims.
El sistema de salud de la Clnica S t. !\Jan de Dulut h es miembro del Hall of
Fame, ele Balancee! Scorecarcl CollaboratiYe.
(mo Jntjillmrlo por .inn Xevi11.1 _yjudith Ro.1.1, dt /)ufrmred .'irotPmrd Collolmmticw. Y Brnhom
l'ossin, dt S.\f[)C'. ,\'un/m ugmdtrinueuto o! doctor Peln PNI0/1 y .111.1 rolep:us por cmnjJIIrtir con
1/0.Io/ms !11 e>:jJNienriu de SjJJ)C.
Segunda parte
Procesos de creacin ele ''alor
Captulo 3
Procesos de gestin de operaciones
Los procesos operatiYos producen ' entregan bienes \' servicios a los
clientes (ver figura :1.1 ). Durante una poca al final del siglo :\X, muchos
estudiosos y empresas crean que la gestin de operaciones era el compo-
nente ms importante de la estrategia de cualquier organizacin. Inspira-
das por los destacados resultados obtenidos por los fabricantes japoneses
en los sectores de transportes, electrnica y ptica, casi todas las empresas
asignaron una alta prioridad a redisear, reestructurar v mejorar conti-
nuamente sus procesos operativos crticos.
Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar la excelencia
operacional tm'ieron mucho xito. l\luchas consiguieron contundentes
mejoras de la calidad, el costo v la capacidad de reaccin ele los proce-
sos ele fabricacin y prestacin de servicios. Aunque la excelencia opera-
cional sola no es la base de una estrategia sustentable. la gestin ele ope-
raciones sigue siendo una prioridad para todas las drganizaciones.
1
Sin
operaciones excelentes, a las empresas les resultar difcil ejecutar es-
trategias. incluso estrategias que no dependan de tener la estructura de
costo ms baja de la industria.
Cuatro procesos de gestin de operaciones
La gestin de operaciones puede englobar hasta cuatro procesos im-
portantes (\er figura 3-2):
l. Desarrollar v sostener relaciones con pnlveedores.
2. Producir bienes v senicios.
1, Michael Porter. "\\'hat Is 1/inwml 8usines,, Rei'I'll' (nmiembre-dicicmbre
1
1
l!Hi); pginas () l-(i4.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
r
Perspectiva [
de aprendizaje
y crecimiento
Fip,ttm )-J. (;e,firtt de ojJrmriot/1'.'
[ de
Valor sustentable -
---------
C: de crecimient:j
el accionista .---------------------
--
{Ampliar (Mejorar
/
-----------'--------- ------- r. -- -
Propuesta de valor para el cliente
Procesos de
gestin de operaciones
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Gestin del riesgo
------
Funcionalidad Asociacion Marc0
....
Procesos de
gestin de clientes
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Relacin Imagen
__ -- ___ , ____ _
Procesos Procesos
de innovacin 1 y sociales
oportunidades Seguridad y salud
Disear/desarrollar Comunidad
Lanzar

u :,:b;-en_t_e __ _
Cartera 1 + D _j Empleo
J- - l -\ - - - - l. --__ -- -,- l- -
L Crecimiento
-\
Capital humano 1
.. 1 __ =-::__ - _____
Capital de la informacin 1
.. I
I:::-.:::. -- --------- r== .. T:-::_______ - -------
Capital organizacional ____ 1
_
'L J r ---r

:..-
-..
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::'
ll
/,!.!:11m 3-2. 1'/onfillo riel llllljmnfmfr;,!.!,HO rle lo ,!!,nfirn r!t ojJNI/111!111'.\
- ___ "_j Valor sustentable
f-E._,;;:;,tegia de productividad! (j::i-------------_
[ Estrategia de crecimiento
Perspectiva
financiera
______ ___________.- --_:-=:, para el accionista
---- -------------
Maximizar uso
en activos
- -= -:__ ----
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
E
-----=---- -7- -_-_-_-
1
' Desarrollar 1 Producir bienes
con proveedores j y servicios
d.-
1 1" opwdad 1 de produn ton
Entr<')!;<l_ justo a tiempo \Icjora continua
.\h,tstcttllll<'!lto d" ltelltpo de," lo
,dta caltdad dell>r<><l'"'
tdc;ts aportadas l'tiliJ:H in acti,o.s fijos
porpronedotcs 1-:ficKia del capital de
.\ . ...,oriann (Otl
lm"e<l<>rcs
( :onlr<ltdr ...,ctYicio .... no
c-..tr;tlgico"i nladltro-.,
__________ ____j
Capital humano
..
participacin
del cliente

Distribuir al cliente
coqo para -;er\'il
Tiempo de entrega
adecuado
Vlcjmar calidad
Gestionar el riesgo
Ric.-..go financiero
(alta calilicaci6n
del n{dito)
Riesgo operat in>
Riesgo tecnolgico
de aprendizaje
y crecimiento


de calidad/mejora
Tecnologa que facilita
la mejora del proceso
Cultura de mejora continua
L__ __ ,

?

""

"'
""---
"'
'fe


""
""---
"'

""
::::
c:
:;
-t
:). Distribuir' entregar productos,. senicios a los clientes.
4. Gestionar el riesgo.
\'eamos cada tmo de ellos.
l. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores
Las como Tm ota' \\'al-1\lart. por ejemplo, dependen de sus
proYeeclores para producir bienes de alta calidad con rapidez' entregar-
los comenientemente en su punto de uso. Fstas empresas cuentan con
destacadas competitiYas proporcionadas por sus redes estableci-
das de excelentes relaciones con prmeedorcs.
L no de los objetiYos de las relaciones efectiYas con los prm eedores es
reducir el COsto total ele adquisicin total. Este objetiHJ representa el
costo total ele adquirir bienes, materiales' senicim. Adems del precio ele
compra, las empresas tienen otros cm tos para realizar las siguientes act iYi-
dades al adquirir bienes:
Realizar trabajo de disefw e ingeniera para determinar especifica-
ciones ele los materiales.
Hacer pedidos de materiales.
Recibir materiales.
Impeccionar materiales.
Dc\oher materiales.
Trasladar materiales.
materiales.
Descartar materiales obsoletos.
Desechar' rehacer productos debido a materiales defctuosos recibi-
dos (no detectados).
Demorar la produccin debido a entregas fuera ele plazo.
Acelerar la salida ele materiales con el fin ele evitar intcrrupcin de
serYicios debido a la demora en la recepcin.
Pagar los materiales.
Los mejores prmeedores son los ele bajo costo. no slo los de bajo pre-
cio. El precio de compra es slo un componente del costo total ele adqui-
rir materiales. El costo totul de udqui.1irin ele bienes o serYicios de tlll pro-
Yeeclor indiYidual. inclll\ e el precio de compra ms el costo de realizar
todas las actiYidacles relacionadas mencionadas arriba con respecto a los
productos comprados a ese proveedor. La Determinacin del Costo en
Procesos de p:estin de ojJemcionts
Funcin de las ActiYiclades (en ingls, ABC por ortivit_y-hosed mstinp:) per-
mite a la empresa asignar costos agregados a las actiYiclades ele compra\'
luego rastrear esos costos por actiYidacl hasta los bienes Y se1Ticios adqui-
ridos a pnAeedores
Para los costos de adquirir productos, las el11presas se esferzan
por encontrar pro\'(:edores que acepten pedidos electrnicos (por Inter-
net o EDI) v que entreguen productos sin defectos. justo a tiempo Y que no
requieren inspeccin, directamente al proceso de Ltbricacin o punto de
uso. Adems, los proyeedores que ofrecen costos no emiten LlCturas
\ aceptan el pago electrnico automtico.
,\Jgunas empresas han ido incluso m{ts all eliminando completamen-
te la funcin ele compra para determinados elementos. Los prmeedores
colocan a uno de sus empleados en las instalaciones de la empresa Y esa
persona hace los pedidos\ gestiona el de materiales que entran (in-
cluvendo cualquier almacenamiento local), antes ele entregar los mate-
riales al proceso de produccin de la empresa, segn sea necesario.
Otros objetiYos de los proveedores, ms all de la reduccin de costos,
estn relacionados con la oportunidad ' la calidad de los bienes Y servicios
proporcionados. Muchas empresas agregan su mtrica de costo. tiempo\'
calidad de los proYeedores a un indicador del BSC: global para proYeedo-
res. Por ejemplo, \'isteon mantiene un sitio <ceben el que los prO\eedores
pueden comultar continuamente la calificacin que la empresa les da a su
desempeilo en trminos de entrega\ calidad.
Fn los ltimos aflos muchas empresas han contratado externamente
funciones no centrales, como tecnologa de la informaci6n. telecomunica-
ciones, procesamiento de transacciones financieras' mantenimiento de la
planta, as como la produccin de bienes ' sen icios maduros. Esa terceri-
zacin le permite a la empresa concentrar sus recursos v tiempo de ges-
tin en los procesm que proporcionan diferenciacit>n. exclusividad,. ,en-
taja competitiva. Cuando la tercerizacin forma parte de la estrategia de
la organitacin, mejorar el desempeo (costo. calidad \ tiempo de res-
puesta) de los serYicios contratados externamenre representa un impor-
tante objeti\'o estratgico para la gestin de operaciones.
Robert S. Kaplan \ Robin Coopcr. ('()1/ 11111/ Nfni: l 111,!.'. lniep,mitd Cm! .\ys/r'll/1 lo
J)ri;'e l'mjto/Jiliir lllllil'nj!ml/(/1111' (Bmton: 1 lat'\'ard Bmim''' Scltool Pre-,-,. 1 !l<)S): p{tgina-,
1 O.
]()()
.\JIIjJIII n/ lil/i)!)(().l
.\lgunas empresas dependen de sm prm eedores para la ilutm aun '
diseflo de productm, liberando as recmsos internm de ingeniera el
desarrollo a\ anta do de productos ' la in t cgracin de sist ()tras i ntc-
gran lm productos\ sen icios ele sm prm eedores con los propim me-
jorar la promesta de \alor ofiTcida a lm diente'. ejemplo, las cntpic-
sas de stTYicio..; financi(TO'i se asocian con sus para dar a los
clientes una nica titentc en la que encomrar una amplia gama de pro-
ductos tinancierm. En estas situaciones, la gesti(m de la'l relacionn con lm
prmccclores incluira objet\os de iniimaci<"m para los prmcedorc" o la
prmisin de S(TYicios de \alor agregado directamente a los clientes de la
empresa.
Cuando las relaciones con los prmccdores quccLm c-,tablccidas. las
empresas se esfuertan por bajar el costo\ d tiempo requerido p<tra ad-
quirir materiales \ senicim ele sm prmcedores Y eliminar errores. Los
imptd-;ores de las cmnpras eficientes incltt\cn el porcentaje de tr<tmaccio-
Iln de con1pras realitadas elcctdn1icantente \ el de tLtmac-
ciones reali1adas sobre tma base por ejemplo. usando
tilla tarjeta de con lmite m{t:\iino cswcificado. en lugar de (mlc-
llCS de compra aprohacLlS centralntente. l empresas pueden 111edir ex-
plcitamente el costo delwoceso de co1npra con indicadores como el cm-
ro (en fi mcin de act i\ i dad es) por orden de compra \ lm costos de
compra como porcentaje de con1pra-; totaks. El tiempo requerido
para comprar mide por el tiempo dc-.,de qtte se ttll
determinado producto hasta qtte ese cle111Cl1to se e11treg<t \ est{t listo
su uso. Por para las organi1acioncs que lun \ inculado stts ow-
racioncs a los prmcedores, la ptwde ser co11tinua \ ; <JLll' los
proYecdorcs puedctt hacer tttl scgtlllllicnto ckctrnico de los pedidos\
em iarlm sin requerir una orden de co111Jll'<l explcita. La calidad del pro-
ceso de compra se JHtede n!cdir por el pone11tajc de pedidos que llegan
con el \olumen correcto \ la llH'Jcla de productos adecuada e11 el 1110-
llH:'llto oportuno.
' , ) ! [ ! , ) ! l ! F l l . l . 1 ) : \ , ) \ O I J < h
. 1 p ( . ' i 1 1 1 1 ! f l l ! i l l l f 1 1 U i j ) o p F . t F d l l l o > o
' l ' l ! . L I ) ' \ . 1
l i O U I ' i C . ! l l l 0 . 1 ! ! 0 . 1 l , , ) l ! O ! W j . ) . ! . 1 p 0 . ! . ) ! 1 ! 1 } . ' \ o
' \ , ) ) l U I ] I ' - O j F , ) ) l ! . 1 l l ! F ) . ) , 1 . ! 1 ] l ' - U I ) I \ J , l l , l ! F l l
- e 1 1 1 . 1 < H l o . t d . m ! J , , l . t o J . 1 . 1 \ o . t d . l p o . t . l t t l l . l ' \
. , , ) , 1 ( l p . l . ) \ ( J . ! d
. t o d ' - F b . J W i c u d - . . 1 l ! O i l l ' \ ( ! l ! l l ! . J p < l . l . l l l l l l \ , o
- . o p t q D . l . l ' O ! l . 1 J ! . 1 d - . o p q ) . ) d . l p . J [ c u . - n t o d
' l ' ! U . [ ( l i ! < ) D I , J d ' l t l , - . c T h . t J t ! . l J . l l F ! ] c . w d
t : J ' - , , ) , ! O ] l , ) , l \ 1 J . [ ( 1 . J p . ) [ p 1 1 ! . ) . J . I O c [ o
' - l ) l ! L ! ] l ! . ) \ O ] l ! p . J d
1 1 . 1 1 J \ d d ) . t C J d - . t : - . o t \ 1 l . l j - 1 ] ! - . . 1 1 l l : d
' l l ( ) I J J i l j ) ( ) . ! { 1
. 1 p 0 > . 1 1 o . t d [ P - . . 1 . 1 o p . 1 . J \ O . i d - . o . t o d . 1 ) ! ! . 1 1 ! 1
- l ' l l . U l p ' - O p l ' ? b . t ) l ! . l ' - O ] l t J . J d . 1 p . J [ i : u , 1 . l . ! O < f o
' c J I P [ d . 1 p E . l . l l l j - . o p t p . J d . 1 p l . ! O c [
' > , I { P l l ) l ! l l c l ' l : . T \ . ) . l l l t . J . J p . J [ i : ) ! U U O d o
1 1 \ I ' ) > F t O ] l l ] l
- . 1 c l . 1 . 1 w q ' ' . m h ' P ' 1 P c . t . 1 c k 1 . 1 p o c h u . 1 q
' < l l ' - O l T T \ . 1 . 1 1
- l l . 1 ' ] J I ' P I W 1 : ' - . 1 . 1 0 p . 1 . 1 \ O . [ ( { . 1 p
' ( P I L ! . 1 l ! I J o J ( H l . 1 ) 1 ! . 1 1 1 1 1 ' - ,
- l l l \ l . ! l 1 . 1 [ . 1 ' - 1 ' t p . 1 l j ' - F . t d l l ! o 1 . l p . 1 [ ' J l i , 1 1 . ! 0 . J o
' l ' . t d t t ! O l . 1 p [ l ' J O I O ! J . 1 . U {
I ' P . J i l ' ) l l . 1 . 1 . 1 0 d ( ) ( l J ( ) ) t : . t d t l ! O ) . ) p O l ' - 0 ' )
' ( ' - O J . 1 , ) j J ] l 1 : : J ) l ! J . I J . ! . 1 1 P l [ \ . ! P l i . J . 1
- F l l l ] E ' J F l l O [ . ) ) , ) c [ > , U ! ' J l q D . 1 . ! ' 1 , 0 I J t J . 1 d . l . 1 . W t
. 1 p 0 ) ' - 0 . l , l \ l l ( . 1 l l l ) > O D I \ . [ , l > . \ ' - l ] F U . 1 ! E l l l J U
- t n ! J w . 1 p ( S . l p E ) l \ l l . 1 F , J f l l i S l U l l l l j l \ , 1 ) O J ' - < r ) o
s a . I O p ' E : > ! P " I
' ' - < U i l p P l ! l \
O l ! S ( ) ! l L \ . 1 . 1 ' - \ ' - O l . 1 1 l j l < U d
, ) j l ! . l l ! I F ! L ! . ) ) : \ . ) . ! F ] P . ! ) l ! O ' )
' S , ) . ! ( ) p , ) , ) \ ( J . ! e l l [ ( ) )
l I O I W L l O ' - F J F J . T \ c r J
' \ , ) . ! O > . J . J \ O . t d ' - 0 [ . ) p
> 1 : \ , ) l l l l q : . 1 p t . l l : ' - . 1
p c p q n P l [ t : . 1 1
> . l . ! O ] l . l . J \ O . t d . ! P [ j < J . ! . I F ' - , l ( J
o d u t . 1 t l e o - . n [
, , 1 . 1 0 p . 1 . 1 \ 0 . [ ( 1 . 1 p < J D ! u . l > . ! l ' . ! . T i c > 1
p e p . w l o . u l E ] . 1 p
O j S O l ] 1 . ! 1 1 1 l l l l l l ' - l ( !
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1 ( ) 1 l c i l / 1 1 / . ! 1 ! . / d i ( O c ! f ! c ! J ! 1 ' / ! l d . ! O i c f

.\lojm.l eslmfrip,iros
2. Producir bienes y servicios
En el centro del tema de la gestin de operaciones estn los procesos efi-
cientes, con capacidad de respuesta' de alta calidad que producen los bien-
es y servicios usados por los clientes de la organitacjn. Los libros escritos
sobre la frma de mejorar los costos, la calidad y los tiempos de ciclo del
proceso podran llenar una biblioteca.; Iniciativas como la reingeniera. el
rediseflo de los procesos de negocios, la mejora continua, la gestin en flm-
cin de actividades, la gestin de la calidad total \ la gestin ba'iada en el
tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados durante el ltimo
cuarto de siglo para a\'udar a los empleados a mejorar el desempeiio de los
procesos. :Ms adelante, en este captulo, \'eremos la rele\ancia de la ges-
tin en funcin de actividades\' la gestin de calidad total.
Ejemplos de e indicadores para que los procesos sean ms di-
cientes en la produccin de bienes\' serYicios son los siguientes:
Objetivos
Reducir el costo
de producir
bienes;senicim.
:\lejorar los procesos
contitJUalllen te.
Indicadores
Costo (en funcin de acti\idades) de lm princi-
procesm operat iYos.
Costo por unidad de produccin (para organita-
ciones con procluct os homogneos).
Castos de marketing. \ enta. distribucin ' ad-
ministracin como porcentaje ele los costos tota-
les.
\imcro de pro<.T'o' con mejoras su-,tancialcs.
:\mcro de procc-,o-, climinadm por indican_.,
o pm bita de \alor agregado.
Porcentaje de defectos en por milln.
Porcentaje ele rendimiento.
Porcentaje desechos\ desperdicios.
Costo de inspecci6n \ comprobaci6n
Costo total de calidad (plT\t'ncin. e\aluaci(m.
falla interno. blla extemo).
:\. \er el apndice del captulo ,, -dnternal Bu-,itH.''' l'roct"i'> l't'I''-J)t'Ctin', del libro de
Robert S. Kaplan Y Da\ id 1'. l\orton. Ihe Fi11lrnucd \roreuud: ruu!l!llling_ StJrJte,r,:y in/o. lrtlrlll
(Jio-,ton: Ilanard Busines-, School Pres-., )<)<)()): p<'tgttl<l'> l Hi-1:20: para una di-,cu'ii(m de
indicadort''> tpicos de costo, calidad\ ticillJHl'> de ciclo de l<h procc-.m opcrati\o'>.
Proaso.1 de p,'l'slirn de ojJemrione.1
:\fejorar la capacidad
ele re"lpuesta del proceso.
:\Icjorar la capacidad
utilizada ele los auiYos fijos.,
:\fejorar eficiencia
del capital ele trabajo.
Tiempo de ciclo (cle,de el comien;o de produc-
cin ha"lta el producto terminado).
Duracin del proceso (tiempo durante el que el
producto realmente "le procesa).
1
Eficiencia del proceso (relacin entre cluracin
del proceso' tiempo dt; ciclo).
Porcentaje de utili1acin de la capacidad
Fiabilidad del equipo (porcentaje ele tiempo dis-
ponible para la produccin).
.\ mcro \ porcentaje ele L1llas.
Flexibilidad (ganla de productos;'sen icim que
lm procesm pueden producir' entregar).
Das de im entario. rotacin dc im entario.
Das de \t'llta'> en cuentas por cobrar.
Porcentaje de exi-,tencias agotadas.
Ciclo operati\o (das de cuentas por cobrar ms
das ele inn:ntario 111enos das de utenta'> por
pagar).
3. Distribuir productos y servicios a los clientes
El tercer proceso dentro del tema de la gestin de operaciones es la en-
trega del producto o senicio al cliente. Este ohjcti\'o realmente es la \er-
sin ltima de reducir el costo total de trabajar con prmeedores. Como en
los anteriores procesos de pnl\'eedores \' operacin. los objetiYos tpicos
de los procesos de cliqribucin incht\cn el costo. la calidad' el dcsempe-
i1o en tiempo de la empresa, tal como ~ \e en la siguiente tabla:
L l'n tiempo de ciclo n el tie!llpo total requerido de-,de el co!llien/o de la producci(m
khta la linaliJaci(m de Jo-, productm. Fl tienq>o del proce-;o rcprt"il'llla el tiempo que real-
ntclltc -,e nece!>ita par<t procc,ar. exclmt'tHlo Jo-, ticntpm ele e-;per<t. ntmimiento 1 prepa-
racic'nl. Por ejemplo. el tiempo de ciclo necesario para la aprobaci(Jn de una hipoteca po-
dra "ltT de \eintiocho das. pero el tiempo real de pron's<uniento durautc e<,e perodo de
1 cintiocho da-, e' de se'> lo W mimttm.
:. los objetilo'i de capacidad tttilii<Hla' de fi<tbiliclad -,on lm m-, crticos para Jo, re-
cur-.os en cuellos de botella. \"er Fli1alm \1 (;oldratt \ JeifCox. Flie (;uol: 1 Pmll'.\' uf Uu-
[!,Ding !Jnjnm'l'lllenl ((:roton-on-llud-;on. '\ue\<t York: '\orth Ri1cr !'re". Jl)Hti).
104
Objetivos
Reducir el costo
del sET\ icio.
Fntrega rcspomabk
a lm dientes.
1\Icjorar la calidad.
4. Gestin del riesgo
Indicadores
Costo AJ)C de almacenamiento\ entrega a clien-
tes.
o Porcentaje de cliente-, atendidm por canalc'
de bajo cmto de sen io. por ej .. pasar clien-
te<, de transacciones lll<lllltalc-, Y tclc!nica-, a
clectr(HJiGts.
o Tiempo-, de eswra. de-,de el pedido a b entre-
ga.
o Tiempo de tcrminaci(liJ del producto '>tT\ icio !J;-,-
ta que est li-,to para ser w,ado por el cliclltc.
o l'orcen taje de entrega' <1 l!em po.
o Porcentaje de artculm entregados -,in dcl'ccto'>.
o :\mcro' fiTcuencia de quejas de lm clientes.
:'\los hemos encontrado. sobre todo en empresa.., de -;enicim financie-
ros. con objetiYos importantes relacionados con la gestin del riesgo.
como lm que surgen de las operaciones de crdito. mmimientm de la tasa
ele inters\' fluctuaciones Por ejemplo. el mapa estratgico de
s,, iss Re (\ er figura :)<)) inclll\ e dos objeti\Os (de cliente) relacionados
con la gestin del riesgo:
Socio a largo plazo para la gestin del riesgo' del capital.
Soluciones adecuadas al riesgo " al ca pi tal.
' 'arim ohjcti\(JS de gcsti6n del ne-;go en la perspect iYa de ]m procesns
internos:
Potenciar cllidera1.go en inlrmacin sobre riesgo..,.
o Cumplir con los procesm de gestin del riesgo.
(;e..,tionar nuestra cartera de riesgos.
Claro nt que como empresa que ofrece sen icim de gestin del riesgo
'dinTsificacin a ..,m clientes. no es ninguna sorpresa que Re tenga
objcti\m relacionados con la gestin del riesgo en su mapa
tratgic<>.
Proceso.\ de gestin de opemcione.l
100
La gestin del riesgo debe ser algo ms que e\itar las fluctuaciones de
los ingresos ' del flujo ele caja. Los in\'ersionistas ele una empresa. gene-
ralmente tienen carteras diYersificadas que permiten que una Yariacin
no sistemtica ele los resultados de una empresa cualquiera tenga 1111 im-
pacto mnimo sobre sus rendimientos generales. Lisa l\Ieulbroek describe
cinco formas en que la gestin del riesgo a niYel corporati\'(J puede crear
\'alor para los accionistas en formas que los imersionistas no podran lo-
grar por su propia cuenta:
11
l. Reducir los costos asociados con las dificultades financieras. por
ejemplo. la quiebra.
2. el que tienen importantes inYersionistas \'partes in-
teresadas sin diYersificacin.
3. Reducir impuestos.
4. Reducir costos de supervisin.
:. Rebajar el costo de capital.
l. Redurir los costos asociados ron los difirultades Jinrmriems
Los incumplimientos de los acuerdos ele deudas o los procedimientos
de quiebra representan costos considerables para los accionistas. La mera
posibilidad de tener dificultadc'i financieras puede hacer que importantes
clientes' prm eedores restrinjan sus negocios con la empresa o cambien
las condiciones de los mismos. Lm procesos ele gestin del riesgo que re-
ducen la posibilidad de esas costosas renegociaciones pueden agregar' a-
lor. Algunas empresas mantienen graneles saldos de caja para reducir la
posibilidad de dificultades financieras durante una desaceleracin ccon-
mica. Con respecto a una f(mna bastante extrema de gestin del riesgo, el
fimdador' presidente de :\Iicrosoft, Bill Cates, explicaba:
ro fjiiCI'O {CI/el' Slljtienfe dinem ti/ el fJoi/CO j)(!m jJodn jJog({r los so/!1-
rios de lodo 1111 rulo, incluso en el mso rlc 110 mntrn m11 IIII[l,'Iil ingnJ\{) ... . -lr-
ftwlmcnle tenemos olrededor de diez mi!J11i!lone.1 rle d/({res, que me jHnPce
q11e olmnan pum c11brir el rulo r11e
ti. L. 1\kui!Jrock .... \Senior .\lanagcr\ (.uidc lo Intcgrated Ri,k !\!anagenlcnt".Joumo/
oj ljJJJ!ied Co!jJIJmlt Fi!!ill!le (imierno p:lgina'i ,-lli-70.
7. B. Schencllcr. "Thc Bill & \\'arren Sho\1", l'o!/11111'. dejulio de Jl)<lx.
Perspectiva
finan cera
Lo que dcbclllos aportar
a nucst ros
Perspectiva
del cliente
Lo que nuestros dientes
l'"'J>t'r;III dt' llO\Ot
Perspectiva
de los procesos
internos
en lo.., que
dch!'lllOS dtst <IC<IlnOS
Personas
y conocimiento
( :<nuo dl'llt'nJos dcs;ll rollar
tnl<-''1 r<t ( n g;uti;acin
(
Fip,11111 )_J. :\1(/jifl 1'.1/mle,!.!,iiiJ de Sui.1.1 /le

tngresos
para el accionista
/'
( }'3-Asegurar para')
\ maximizar valor
,__./'
,---=------
--r/F4-Maximizar
rentabilidad
'- de la inversin
\::::.- - --
l
( //.-- pl.az.o
Mximo valor para el cliente
( para gestiim de riesgo
'-------- y de capital
/. -C-2-Soluciones adecuadas--
C . .__ _ para riesgo y capital_/)

loco en el cliente Excelencia aseguradora
13-Maximizar .
opt>rtunidades de neo<:n l
b /
17-Disear y fijar precios
. a ofertas apropiadamente
C3-EJecucin fiable
y de respuesta rpida
Excelencia operacional
18-Mejorar procesos
de negocio y de
informacin
- ' 7 - :-:-_ 1 - -\ -- - ' ' '
-;tl --- - . (
- con chentes _ 11-Comprender \ j
- ,---- '-,nec."sidades del -- con
" _ __ --] -1- - / 14-PotenCiar liderazgo "'\ de ges!Ion del nesgo
- - \ \, informacin sobre riesgo/ ------------------
( -_- -=-- _::--::__ --==:-::-- ---=-:::___--=:-=-::::::::___ -----.
[ //- Pi-Asegurar que
1 / se dispone de las habilidades
l
(,, adenmdas para las necesidades
_ de la organizacin

P2-C.onstruir la cultura
P3-Entregar informacin
relevante, de alta calidad
y a tiempo
o
e-,
:...-
;:;--

;::,
""


;::)
J,
Pmrt',IO\ de gestin de opemoo!WI
2. Reducir el riesgo al que se enf1nzton los clave no
diversifimdos
107
l\luchos gerentes \ empleados tienen una parte desproporcionada de
'iU riqueza, tanto financiera como de capital humano. comprometida con
la empresa para la que trabajan. Esta concentracin de riqueza surge de
los planes de ,,opcin de compra de acciones", los planes ele jubilacin
para los empleados\ habilidades especficas inherentes a la empresa que
\ aldran mucho menos si perdieran su e!llpleo. Las polticas efecti\as ele
gestin de riesgo reducen los riesgos a los que se enfrentan estos emple-
ados no dinTsificados Y tal yez reducen la compensacin total que. de
otro modo. deberan pagarse a los empleados para recompensarlm por
los altos riesgos que soportan.
3. Reducir imjJIIestos
Las empresas que se enfi-cntan a un impuesto sobre la renta gradual
tienen un incentinl para afinar sus ganancias para utilizar alm{tximo las
menores tasas de impuestos sobre menores niw:lcs de ingresos. Del mis-
nlo ntodo. debido a los lmites sobre los traslados de prdidas. impositiYas
a ejercicios anteriores o futuros. las empresas que pueden pasar lm ingre-
sos de los perodos buenos a lm perodos con prdidas. tambin pueden
reducir los impuestos totales pagados durante tlll ciclo econmico. Por l-
timo. si la del riesgo reduce el riesgo total ele la empresa. ptte-
de aumentar su capacidad de endeudamiento' aprmcchar mejor la de-
duccin de por pago de intereses.
4. Reducir costos de sujJeroisin
Las e m presas. sobre todo las de sen ICios financieros. pueden correr
riesgos que a lm imer..,ionistas ]e.., resulta difcil eY;tluar. En la medida en
que los imenionistas y acreedores externos tengan dificultad para cuanti-
ficar los riesgos de una empresa, exigirn rendimientm como
compensacin a sus altos costos ele supen isin. o al riesgo extra que pien-
san que estn absorbiendo. Por lo tanto. una empresa podra rebajar su
costo de capital aplicando sofisticada-, tcnicas ele gesti(m del riesgo que
disminmenla dificultad de predecir sm flujos de caja' ganancias.
!OH
5. ProjJorcionorfondos internos jJom la inversin
La:-. empresas deberan cubrirse de lm riesgm de no tener 'itdicicntcs
fondos para imersione-; con \alor presente neto pmitiYo. Por ejemplo. un
grupo de estudimm de la gestin del riesgo dice:
ln jJmp,Tiil/111 de pFIIir!n del rie.1p;o r/c{w 1/SC/.(IImuue 111111 tllljJrtlllltll/:.!.11 el ejnl!-
' 'O d i.1j!o 11 i !JI e po m lio rn i 1 ; '1' n io 11 e1 q 11 er111 111 e 1 !le 11 el '{1 1 o r. l 11 o ni 1 111 1'/l. io o rler 11 o r1 o
de gts!in riel rie1p;o wep:11m ljllf /11.1 1'111/Jitlf/S !mpJIII el efl'rlit'li rllrlllrlo lo llt'!l'.li/1'11
JI({ m im'eJr, pno no b11.1m llillor/o mlllj!lc!oll/1'1111' de !orl(/\ /m rl111es r/e rinp:w.'
Para alcanzar los objetiYm de gestin del riesgo que agregan \alor que
acabamos de describir. una empresa puede gestionar el rie-;go de tres ma-
neras: modificar operaciones. ajustar su estructura de capital ' em-
plear imtnnuentos financieros especiales como los dcri' ados. 1\ficrosofi
es tlll ejemplo de una empresa que ma una poltica operatiYa (emplear
grandes Gllltidades de trabajadores temporales que se pueden despedir si
el negocio disminme) \ una poltica de e-;tructura ele capital (contar con
una gran cantidad de ef'ectiYo) para reducir -;us riesgos. DisneY construn)
sus principales parques retnticm en reas (.\nalwim. Calitrnia' Orlan-
do. Florida) donde el clima generalmente es agradable\ predecible. Esto
dismimt\e la Yolatilidad de los ingresos de sus parques debido a condicio-
nes atmosfericas .. \dems. las empre-;as toman medida-; para reducir el
riesgo de que -;m productos o 'itT\ icios queden tccnolgicamente ohsole-
tm por la actttacin de la competencia. o por accione'i de emplcado'i que
pueden daar la reputaci(Jn de la marca\ de la enqHT'i<t.
La clccci(m delniwl apropiado de endell(bllliento inflm e claramente
sobre el 1 .as empresas con tlll alto ni\ el de endeudamiento\\ al o-
res bajm en una relacin (m/in) financiera cla\e (la cobertura de intereses.
relacin entre ante-; de intereses. impuestos. dcprcciacin \
;mwrtil<tci(m -FBlTlt\ por nombre en ingks- \ gastos de intereses)
tienen tn<'ts pmibilidadcs de sutir dificultades financieras ' no poder fi-
nanciar prmTctos de \ alor presente neto ctt sitnauones de dis-
ntinuci(llt del negocio. Por el contrario. las cntprcsas con ;tito endewb-
lllicnto cosechan lwneficios. cuando son rentables. por b dngTa\ acin
ti-;c;d del pago de intereses\ el ap<lLtncunicnto de conseguir tilla alta ITll-
tahilidad par;t los accionistas m,tndo el dnwro de otros (im <tlTccdorcs).
" 1\.. l1 ii(J\. ll. '>l 11,11 hi('iJ: 1 J '-,iclll. \ 1 Llllll'\\lll'k. lor Rj,k_ \Lilld).;CIIICIII . l!uJ,rilrl
IJ!I'U'" /1,, IIJ()\1('11\Jitditll'II\Jll' ]<)l)JJ.
Pmre.1os de /lJ'.I/ i!II de ojJemrioue'
1
O sea que reducir los I\ de endeudamiento para C\ itar completa-
mente el riesgo no es una "iolucin (>ptima.
Por ilimo. al comprar segurm e instrumentos financieros espccticm,
como t tu ros . . lll'Of!s \ opciones, las cmpre-;as pueden dar cobertura a su expmi-
ci(m al riesgo ante las fhtctttaciones del precio de !m rmniii!Hiities. los tipm de
cambio, las de inters. la inflacin \ lm prccim de acciones burstiles.
Fn ITSLll ncn, todas las cm presas deberan comiderar objeti\ os para la
gestin del riesgo. La tabla a continuacin inclme objetin>s e indicadores
represen t at iYos:
Objetivos
( .e-,tionar riesgo fi nancicro,
mantener alta calidad crediticia.

Porcentaje de deudas incobrables.
l'orcentajede Cllt'!ltas por cobrar incobra-
bles.
E-.:pmici<'Jn o prdida-, por fluctuaciones
de tas<l' de intcr-,, tipo de e<nnhio o precio
de ronnnr)(li!le'.
( )IJsolc-,cencia \ deterioro del im cntario.
ReLKi(n entre deuda\ capital propio.
Rclaci(m de la cobertura de inle!Tse-,.
\k-,e-, de nc\mina en decli\1>.
.\uumdaci(m de pedidm.
Porcentaje de capacicl:td de wdido' en
1narcha \ actllllUiac!o,.
( .Ja-;ificaci(m lCCIHJk>gica de prodmtos \
pnlct''os comparados con la con1pctcncia.
Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del cliente
1 .a gcstin opera ti\ a <JIIC btiSCl la eficiencia\ la eficacia pnmite a las
empresas ofiecer a \liS clientes eletlll'tltos illlportantcs ele una propttcqa
de \alor arracti\a (HT figura :\-:2):
l. Prccim cmnpetiti\os \ bajo cmto total de la oferta.
:!. ( ali<bd pcrlecta.
q. l os\ ;dores hu h p;tLl l:t' llll"d id;t' de :.;e, ,-,1\ del ric'.:.;' > li ll<llllll"m di llci illll"lllc '<'-
Lll cero. l 11.1 cicrtd ldlltid;"] cit' rtt,:.;n ,., clc,c;tlk ciad" que Lt ccdwrtt!Ltl"' ClLt \ \l'lHkr
,,\]o; [o, e lwntc, (jlll" ll!ClTll"llllld' cndttc> ,.cnfit ;r;'t. cn hllcll;l jldrll". Lts \ cJlld' potclJCidks.
110
3. Compra rpida Y a tiempo.
1. Seleccin excelente.
Precios competitivos, bajo costo total de la oferta
U na operacin eficiente permite a las empresas ganar Ull margen so-
bre \'entas suficiente para recuperar costos. as como obtener una rentabi-
lidad del capital in\'crtido, al tiempo que ofrecen precios atracti\'os a los
cliclltes. Las empresas que se esfuerzan por ser productor\' prm eedor de
bajo costo tendran un objeti\o para ser rentables al precio ms bajo del
sectol'. -al como \imos anteriormente en el proceso de relaciones con
pro\'eedores. 1111 prmeedor excelente puede conseguir prccim un poco
ms altos que la competencia si se con\ierte en el prmTedor de costo ms
bajo para los clientes. Una empresa de este tipo reduce los costm internos
ele sus clientes al eliminar muchas acti,idades que anteriormente estaban
a cargo del cliente. por lo que un indicador del precio aCtnmejor es el cos-
to total en el que incurre el cliente para adquirir el producto o sen icio ele
la empresa. Claro est que el clieme debe tener un sistema creble de cos-
tos en funcin de acti\idades para poder atribuir' concretar el ahorro de
costos deri,ado de tener un pro\'eedor de bajo costo.
Los clientes de algunas empresas son distribuidores. ma\oristas. o mi-
noristas. que el producto de la empresa sin cambiar su frma
bsica. Esas empresas tienen una propuesta ele \'alor aun ms atracti\a
para sus clientes. Les gustara demostrar que son el prmeedor m{ts rentu-
b/e que tienen sus dientes. Cna vez el cliente necesitara un buen
tema de costos en funcin de actividades para poder realizar esa Jlledicin
granular. pero si esto fuera Etctibk. difcilmente podramos encontrar tuJa
propue'>ta de \'alor ms atractiva que demostrar que los productos de
nuestra empresa generan ms utilidades para nuestros clientes que lo-; de
cualquier prmceclor alternati\'o.
Calidad perfecta
La'> operaciones de una empresa deberan esfuarse por entregar a
-;us clientes productos v scr\'cios con cero defectos. hte objetivo C'i semi-
llo v claro. La experiencia ideal del cliente es un producto que cumple con
sus especificaciones v que es adecuado para su uso inmediato.
Procesos de p;estu!n de ojJeronones
lll
Compra rpida y a tiempo
Los clientes valoran la entrega rpida v confiable de bienes v -;en ICIOS.
Entrega confiable significa entregar a tiempo en base a la expectati\ a de
plazo de entrega que tiene el cliente. Muchos ele estamos Eunilia-
rizados, lamentablemente, con la calidad de serYicio de los monopolios lo-
cales, como la empresa de telfono o televisin por cable. A los clientes se
les dice que el tcnico de mantenimiento vendr un determinado da. o a
veces incluso que vendr ese da en un lapso de cuatro horas (digamos que
entre las H de la maana v las 12 o elltre la 1 ' las ;J de la tarde). Para las
personas que trabajan a tiempo completo o tienen agendas ocupadas, ver-
se obligadas a quedarse en casa durante varias horas un determinado da a
la espera de que venga el tcnico de mantenimiento no es una experiencia
agradable. Muchos htbricantes o minoristas actualmente esperan que las
entregas jmto a tiempo de los prmeedores se realicen dentro de un pero-
do de una hora, no de un da ni siquiera en cuatro horas.
Cna entrega a tiempo. en s lll!Slll<L puede no ser un indicador sufi-
ciente de puntualidad. I .as empresas pueden mejorar el desempco de
sm entregas a tiempo anunciando largos tiempos ele espera para sus pro-
ductos o Estos largm tiempos de espera proporcionan un cmo-
do ,,colch(m, para producir el produelo o serYicio. Pero la ma\ora de lm
clientes prefiere recibir el producto o senicio antes. ' no despu6. Por
esto. los indicadores. m;'h all de la entrega a tiempo. podran incluir lo-;
tiempos de espera anunciados por la empresa, ' b diferencia entre el
tiempo de entrega requerido por el cliente' el anunciado\ comprometi-
do por la empresa.
el punto de Yista ele la perspecti\ a del cliente. la empresa debe
medir el tiempo de espera experimentado por el cliente. no cunto tiem-
po necesita la empresa para el producto o prestar el sen icio .
.J ack \\'elch describe ele qu modo el sen icio de mantenimiento de moto-
res ele CE antes meda sus resultados por el tiempo necesario para repa-
rar el motor de un cliente. El departamento se enorgulleca de haber
reducido ese tiempo ele dos das a uno solo. \\'elch plante un desafo al
preguntar cunto tiempo el motor estaba litera de senicio para el cliente.
es decir. el plazo medido desde el mon1ento en que el motor se desmon-
taba del avi(m hasta que \oha a colocarse. El tiempo total era ele alrede-
dor de treinta das. Al considerar el problema la perspectiYa del
cliente, el departamento de malltenimiento ampli su \isin m{ts all de
1 1:?
sus propias paredes e incorpor mejoras a los procesos a cargo de socios
externos, de modo que todo el proceso fuera ms rpido ' sensible a las
necesidades de los usuarios finales.
Seleccin excelente
L na cuarta dimensin de la propuesta de\ alor para el cliente est rela-
cionada con la gama de productos, mercaderas ' .;;enicios ofiecidos a los
clientes. AJgunas empresas quieren ser como supermercados, ofieciendo
una gama completa de productos v sen icios. Otras empresas, sobre todo
aquellas que desean ofrecer a sus clientes algunos de los precios m:1s bajos
de sus respecti\'!>S sectores, reconocen que no siempre pueden otiecer to-
dos los productos o senicios posibles' seguir hmcionando de forma exce-
lente. Estas empresas explotan la regularidad emprica de la leY de Pare-
ro, en la que el :!0 por ciento de la variedad posible probablemente
satisfar al HO por ciento ele las demandas de los clientes. l\Iinoristas exce-
lentes como \\'al-l\1 art ' Costeo ofrecen normalmente menos seleccin
que otros minoristas m:1s caros\ completos. Pero \\'al-1\lart Y Costeo co-
nocen los productos ' marcas que prefiere la mayora ele sus clientes, los
complementan con una lnea de productos de marca propia a menor pre-
cio\ satisbcen as las expectatiYas de productos ele calidad a bajo precio
de sus clientes. Del mismo modo, Soutlmest contribuYe a stt estra-
tegia de costos bajos e\ itanclo aeropuertos congestionados\ caros como el
Logan en Boston, La Guardia en N ueya York' Reagan 1\ ational en \\'as-
hington, D.C. En su lugar ofiece a su-. clientes aeropuertos cercanm (Pro-
'idence, Rhode Island \ 1\lanchester. :--..le\\ Hampshire para lm pasajeros
de :--.Jue\a Inglaterra: Baltimore para el :trea de \\'ashington, D.C.' el de
lslip en Long Island para los cliemes de :--.JueYa York) que no son lllll\' c-
modos para muchos clientes pero que mantienen los costos ele Soutlmest
tan bajos que sus tarili1s m{ls baratas siguen atraYendo \ iajeros de zonas
urbanas de alta densidad. Soutlmest tambin e,ita as las demoras tpicas
de los congestionados aeropuertos urbanos. que le permiten ofrecer hora-
rios de salidas\' llegadas ms confiables.
I ns objetiYos e indicadores de la propuesta de Yalor ofrecida por pro-
cesos excelentes de gestin operatiYa se pueden extraer de la tabla si-
guiente:
Prornos de p:eslin de oj;emrione.l
Objetivos
Reducir el cmto para el cliente:
aumentar la utilidad del cliente.
Entregar al cliente productm
' seJYicios con cero clekcto.
Entregar productos a tiempo.
Ofi't,cer seleccin excelente.
Perspectiva financiera
!U
Indicadores
Precio en relacin con la competencia.
Costo de propiedad del diente.
Rentabilidad para el cliente ele los producto-,
' de la propja empresa.
Parte por mill(m (i'P!\1) o porcelltaje de dckc-
tm experimentado por cliente'>.
T\ mero \'porcentaje ele quejas ele clientes.
Nmero ele incidente'> de garanta' repara-
ciones en el campo.
Porcentaje de entregas pullluales.
Tiempo de espera para el diente (desde pe-
dido a entrega).
Porcentaje de pedidos pcrfcctm (productos
' scTYicim sin defectos entregadm en el lu-
gar adecuado en clmomellto preciso).
nclice ele ofertas ele productm o sCT\'icim
que miden el porcentaje ele necesidades de
los clientes cubiertas.
Porcentaje de prdida de \ entas por no te-
ner j,entario.
La excelencia de la gestin operatiYa tiene una conexin directa con el
tema de la producti,idad' un \'nculo indirecto con el tema del aumento
de ingresos pertenecientes a la perspectiYa financiera (HT Las
reducciones en el costo de propiedad' en el costo ele los procesos de ope-
raciones' de distribucin deberan conducir directamente a mejoras de la
estructura general de costos de la empresa. Las empresas que' enclen pro-
ductos re la ti\ amente homogneos se esfiterzan por tener 1m costos por
unidad ms del sector. Estas empresas. normalmente comparan
(bnu1nnrnhinp;) sus costos unitarios con los de la competencia .
. \medida que las empresas mejoran la utilizacin de sus actiYos-me-
cliante una mejor plancacin de la capacidad. prcticas de mantenimiento
\ mejoras de procesos (que permiten producir ms unidades con los mis-
114
.\Jopo.\ !'s/mtp:mi'
mos actiYos fsicos)- reciben beneficios en la productividad del activo, el
\'Olumen de produccin por unidad de la capacidad del acti\0 fijo. La pla-
neacin de la produccin,. una mejor gestin de inYentario, combinadas
con ptimas cadenas de abastecimiento Y canales de distribucin, permi-
ten que las empresas mejoren las relaciones de su rotacin de inYentario \'
capital de trabajo.
e
El Ynculo indirecto entre operaciones mejoradas Y desempeo finan-
ciero tiene lugar cuando las empresas mejoran el precio, la calidad\ las
entregas a sus clientes. Dichas mejoras deben dar como resultado mayores
ingresos proYenientcs de dientes satisfechos, as como oportunidades de
captar clientes de la competencia en segmentos de mercado sensibles al
precio \' al Yalor of-ccido. A continuacin ofi-ccemos un resumen de los
objeti\o-. e indicadores financieros, directos e indirectos, que pueden ser
influidos por operaciones excelentes:
Objetivos
Com crt i r-;e en l cler
de de la industri;J.
.\IaximiDtr el mo
de lm actiYos
:\umcntar participaci<n en
de los cliente' actualc,.
A.umctHar ingresos prm cnientcs
de 11\lt'\ os clientes.
Indicadores
o Costo por unidad, en comparaci6n con la
com petcncia.
o Porcentaje de reduccin anual en por
unidad de produccin.
o Porcentaje de \ariacin contra el costo prc-
'iupuestario.
o Ga'itos generales. comerciales" administrati-
\ os por unidad de produccin o por rcgi6n.
o Relacin Ycnta'i:acti\'o .
o Relaci(m de rotacin im cntario.
o I .ibre flujo de caja.
o Eficiencia ele la imer'ii<n (\':\.:\de lllle\ m pro-
\'Cctm con res pcct o a la im crsin total).
o Relacin entre producto \ de'iarrollo con la
capacidad disponible.
o Porcentaje de Ltctllras pagadas a tiempo.
o Porcentaje ele aumento de negocios con
cliemcs actuales.
o Ingresos mo1wtarios por de nue-
\OS clientes.
Procesos de g:rsti11 de ojJcmnoiWI 1 J.)
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El Ynculo entre los procesos internos ' los objetiYos ele aprendizaje '
crecimiento permite identificar las competencias, tecnologas ' clima or-
ganizacional que fomentan la excelencia de la gestin operatiYa.
Capital humano
Las capacidades de los empleados en la mejora de los procesos son la
base para mejorar las operaciones. De especial importancia ser{m las com-
petencias en gestin de la calidad total' sigma. Los objetinJs incltt\en
a1nnentar el porcentaje de empleados que han alcanzado Yarim niYeles de
competencias en gestin de calidad toraL inclu,endo el porcentaje de los
que han logrado la condicin de "cinturn Yerde"' "cinturn negro,, en
. .
se1s stgma.
Capital de la informacin
La tecnologa tiene 1111 papeltllU\ importante en la mejora de las opera-
ciones. \luchos procesos reperitinJs. que hacen 1111 mo intensiYo de la
n1ano de obra, se pueden automatiLar para proporcionar una calidad
constante a menor costo' tiempos ele procesamiento m{ts rpidos. Este es
el papel tradicional de la automati1acin, pero la tecnologa tambin tiene
un papel en la mejora continua de los procesm. Los empleados necesitan
una rpida retroalimentacin con indicadores detallados ' exactos de los
bienes' stTYicios que producen' los procesos que controlan. La presenta-
cin oportuna' comprensible de informacin sobre productos\ procesm
proporciona la base de un an{tlisis ele elatos m{ts amplio. an{disis de la cama
raz' una gama completa de otras herramientas de calidad que dan lugar a
mejoras en cmto, calidad' tiempo de proceso.
111
Ofrecer a los clientes la posibilidad de conocer la situacin de su pedi-
do mejora la calidad ele las experiencias q11e tienen con la empresa. Fe-
dEx \ l' PS recurren a la tecnologa para hacer 1111 seguimiento continua-
do ele la situacin de un paquete desde que sale de las manos de quien lo
1 O.\ er Rohert Kapbn. , lc'a' Lhtlllan ( :olll]ldll\ " ( :a-,o t}-1 (}ll-OYI (Bmton: Har-
\<trd Bminc.,-, School. conttlllllllm<tdor cjclllplo del inqnJI,o qtw b <t\<tlll<tda tcc-
nologLJ de la intnnaci(m prc-,ta a lo-, procnm de calidad\ \a, lllcjora> de coqm,
11()
enYa hasta que llega al de'tinatario' este tirma el acuse de recibo. Los
clientes pueden saber (km de est{t el paquete constdtando el 'litio u e/1 del
distribuidor. Los indicadores sobre la disponibilidad de infrmaci(Jn para
los empleados de primera lnea sobre procnos. productm, sen icim '
clientes sern huHLunentalc'l para una empresa qt!C busque mejorar con-
tinuamente costm. calidad. t iempm de e-.,pera' sen icio al cliente.
Lt tecnologa tzunhin reduce el costo de las operaciones de la empre-
sa con sus prm eedores \ e 1 costo de las de 1m el ien tn con la
empresa. El lojht'(llf' para la gestin de la cadena de abastecimiento puede
contribuir al ohjeti\o de la ge'ilin de operaciones de 1nlurir el rmlo dr los
re/orione.1 ron Jno;,eedore.l.' <1l objeti\o de la perspecti\<1 del cliente de Jn/u-
rire! ro.1/o de ({(/quirir Jnmlucfu, n l!'i';'irim po m 1111 rlimte.l.
Capital organizacional
Tmh({jo en equipo _Y ({Jnendi:oje
Las organizaciones no deben apm arse en cada unidad opera ti\ a indi-
Yidual para establecer sus propias formas de mejorar cmto. calidad. tiem-
po ' senicio. \luchas ttnidades de toda la organit:acin. gencralntente
trabajan en problemas similares da. l'n objetiYo importante de
aprendit:aje' crecimiento. por lo tanto. es identificar innoYaciones' me-
jores prcticas donde quier<1 que tengan lugar dentro de la organizacin
(o inclmo titera de dintlgar r{tpidamente prcticas ato-
das las unidades. Lm siqemas de gestin del conocimiento deberan ser
los grandes Etcilitadores de esa trma ele contpartir las mejores pr<cticas
dentro de toda la organizacitl. Indicadores como el nmero ck ideas da-
das a conocer o compartidas' el nnHTO de lllte\ as ideas de
otras organizaciones confirmar{tn el \:ito de e'ita cultura de aprendizaje'
la capacidad del sistcnta de gestin del conocimiento de la organi;acit>n.
11
c:ultum
I .m empleados deben tener ttll enfmue npcctico en la ntqora collti-
nua de procesos' ett la entreg;t con-.,istcttte de sen icios al cliente. Lnute'l-
tas pcridicas deben medir la cotnptTmicin qttc tictlt'll los emplc;tdos de
!l. \1. l. !Lt!t\l'l1. :\. '\<llm; \ l. 1 inttl'\. \\il;', \Clttr "llrdtcg\ f.,r \Ltttdgtttg
h.JI0\1\cclgt: .llru;l/111 fJ!I,III'" !lr,'/r; lllldJ'/<hthrill<i
1
1
1
1: p;'tgJild' llli-!!li.
Pmreso.1 de /d,P.I/IIII rlc ojJfi({Cionn 1 17
la importancia de ]o-, procesos de gcqin operati\a ' ele la contribucin
que sm diaria" hacen para que ]o., proce"m "ean mejore". m"
rpidos. ms sensibles' m'i baratos. La cultura debe estimular la gene-
racin de m1e\'a" idea" ' soluciones para mejorar el proceso. as como el
hecho de compartir e'>as ideas con otros grupos de la empresa. Por lti-
mo, la cultura debe superar el tpico sndrome de "nosotrm no lo imcnt<t-
mm", q11c existe en la m a\ o ra de las organi;acionc-;. 1 .m empleados de-
ben buscar c011 entusiasmo tllte\ as idea" par<t mejorar los procesos ' los
sen icio'i al cliente. \a -;ea dentro o fuera de la org<ulilaCi(.Jll.
I J>"' objeti\ m. indicadores' programa" de b pcrspt:Tt i' a de aprendi;a-
.je' crecimiento que impuklll mejora-; en la gesti(>n opcr<tti\a 'it:' lT'>tl!ncn
a continuaci(m:
Objetivos
lk-.,arrollar ltabilicladc-., CII gc'l-
ti(>n de calidad' lllejora de
pr<lll''l(lS.
lecnolog<t que Etcilita la lile-
jora del proce'o' la
... atisEtccin del cliente.
Cultura ele mejora continua.
Indicadores
l'orcetitajc ele cmpll'aclo-, capacitadm en tc-
Hicts de gcsti(lll de calidad.
'\llllTO o porcentaje de empleados cali!ict-
do.., COll "Cllltttdlll llt'gTo" l'll el ni\ cJ de ctJi-
dad ... cis
Porcentaje de empleado-, con cmiocimicnto'i ,.
l<tpacitaci(>nen gc..,ti(m en litnci(m de acti\ ilb-
dc, (.-\B\fl. ju..,to a ti(')npo' teora de bs n''i-
tncuonc,.
l'oncntajc de etnpk<Hio.., que obtiene rrlmol!-
11/elllllrirn innwdiata de ];.., operacione'.
Porcentaje de clientt'' (jlll' puede h<tctT ..,egut-
lllieuto clcctr(Jnico de wdido-,.
Encuesta de elllplcados ..,o!Jre cultur<t de llll'-
jora continu;' conocitnicnto.., e<Hnp;trtid<>'.
'\lllero de Illtt'Y<t.., idea' de lllcjora del pro( l''o
Porcentaje de ... u gerencia' lwch<t' por ctnplc<t-
clo.., \ adoptada.., par;t JncjoLtr el pr<Kl''"
'\mcro de idc<h tncjor<tr l<t 1
Jo, prou'''' e<>nlpartida' ('lltn nJttpJc.., \1111-
<Ltd,, dcntn1 dl' L1
\kjoLt' <k <],,cnpct'l<l <Otno n-,];do de,,,_
geremia' \ .tlcolle' de l"lllplcado-, (;thorr'"
de lll\tl". red u' ci<'111 de <ll'fccto'. lllcjoLI de
rendinliltlf()..,_ ndtll(l(llH'' de Jo, tielllP'" del
jllOll'"o() ).

Integracin con iniciativas para
impulsar la excelencia operacional
Ya hemos descrito cmo f(mnular objetin>s e de cuatro
procesos de gestin operati' a. cmo se relacim1aJd1acia arriba con objeti-
\OS financieros v de clientes, ' hacia con objetivos de aprendizaje \
crecimiento. La gestin basada en la actiYidades' la gestin de calidad to-
tal son dos iniciativas importante<.; que avudan a los empleados a realizar
mejoras flmdamentales en los procesos operatiYm.
Gestin basada en la actividad
La determinacin de costos en funcin de acti\ (en ingls. ,-\BC:
por ruti-uily-/mscd co.1ting) aporta un modelo analtico que representa la tr-
ma en la que productos ' clientes incli,iduales hacen uso ele diferentes
cantidades de los sen icios proporcionados por recursos indirectm ' de
apovo. Fn la primera etapa de un modelo .\J3C (n'r figura :)-4), los imml-
sores de recursos' inculan los gastos de los ren1rsos proporcionados (me-
didos segn el libro m<nor de una empresa) con las actiYidades' procesos
lle,ados a cabo. La asignaci(>n de gastos para recursos a lm costos relacio-
nados con actiYicladcs' procesos ilmtra la fuerte relacin entre ,\BC' el
Balanced Scorecard. Costo. calidad ' tiempo generalmente definen el
desempeilo de cualquier proceso. La calidad ' el tiempo son reLtti\ <ll11CII-
re f{ciles de medir. dado que se basan en indicadores fsicos. El costo. sin
embargo. es un concepto analtico. no algo tangible que se puede medir
con un cron(nnetro o un instrumento de medicin por rayos ]{ser. Slo un
modelo :\BC: puede asignar con exactitud los g<lstos organi1acionales a los
procesos de compras, L1bricacin. cliqrihucin o entrega. Fsto quiere de-
cir que un modelo :\BC: bien construido es fundamental para medir !m
costos de la perspectiYa interna del BSC.
Pero conocer el costo ele un proceso s(>]o es el pri1ner paso.,\ cominua-
cin, Jo-; gerentes' empleados deben actuar para tnejorar el desempe1o
del procev>. La gestin basada ctt la acti' idad inclll\c acciones que au-
mentan la eficiencia, reducen costm Y mejoran la utilizacin del activo.
se preocupa por au!ltcntar la capacidad. o bien, reducir los gastos.
de modo que se necesiten menos recursos fsicos. humanos\ de capital de
trabajo para generar !m productm Y sen icios de la empresa. I ns benefi-
cios de :\Bl\1 se puede11 medir por los costos reducidos. los
Fip:11m 1-I C'o1/0.1 IHII(/(Io.\ 1'11 orln,irlrllln: rinde mle,!!,orim ril' gmlos 1/lll'li-uidorles
Salarios y beneficios
$250.000
Ocupacin
$120.000

y-:cnolog:J
$75.000
-----------

--]
5.000
.
Total $480.000
Costo
en act
-------------- -------
Actividades Salario\ Ocupacin
Equifco
}' benrJios _V Lecno oga
Procesar pedidos
de clientes

Comprar
materiales
f---
Programar
produccin
Trasladar
materiales
Configuracin de
) de las
maqumas
lopott;""" :.t
elementos
Mantener
informacin
productos
Realizar cambios
de ingeniera
--e---
Acelerar pedidos
--1----
Introducir nuevos
productos
Resolver problemas
____ L ______

Abastecimiento Total
Total $480.000
::?


::0
Jo
::::0...
""
'k;
"'
:S.
o,
::::0...
"'
::0
':::l-
.,
:::;

::0
)
120
mavores ingresos (a travs de una mejor utilizacin de los recursos) ' los
costos e\itados (porque la capacidad aumentada de los recursm existentes
elimina la necesidad de im ersiones adicionales en capital ' personas).
La gestin basada en la actiYidad da lugar a mejoras operacionales a
tra\s de un proceso ele cinco pasos:
l. Desarrollar el caso de negocio (fundamentacin).
:2. Establecer prioridades.
Proporcionarjustificacin de costos.
4. Dar seguimiento a los beneficios.
:). Medir el desempei'lo para mejoras continuas.
l. Des a rmllar el raso de neg,orios
Con bastante frecuencia, los gerentes no son conscientes de las muchas
oportunidades actualmente disponibles ele reducir costos' mejorar la efi-
ciencia de acti\ iclades \'procesos. Los ingenieros industriales se han dedi-
cado durante dcadas a mejorar las operaciones de \ sercios
dentro de los departamentos existentes. Hace poco tiempo han comenza-
do a estudiar \ tratar de mejorar las actividades \ procesos de apoYo, a s
como a mejorar las actividades multihmcionales Y los procesos de negocios.
Cuando el gasto en actiYidades \ procesos de apovo era pequeo en rela-
cin a las operaciones de primera lnea\' las operaciones\ procesos de ne-
gocios eran t;:tciles de entender. dicha prioridad de esfuerzo era, sin duda,
correcta. En las organizaciones de hm en da, sin embargo, se asocia una
creciente proporcin ele gastos organizacionales con acti\idades indirecras
\'ele apovo. \ la misma actidad o proceso de negocio se \e afectada por las
acciones realizadas en muchos departamentos\ hmciones diferentes. Has-
ta hace poco tiempo, dichas actividadn' procesos no han estado sujetos a
acciones de mejora ele procesos.
;\/ onnalmen te, recolectar informacin de costos por proceso .-\BC:
revela a los gerentes los gastos destinados a actiYidades ineficientes, a
la deteccin de defectm \' a las actiYidades de correccin. Para los ge-
rente5 que siguen siendo escpticos con respecto a los beneficios po-
tenciales de la mejora de procesos, como la gestin de calidad total \
los programas seis sigma, dicha informacin les puede proporcionar la
moti\'acin necesaria para poner en marcha iniciatiYas de cambio. Los
datos sobre actiYidades demostrarn que aunque TQ:\1 (Total QualitY
:\lanagement o gestin de calidad total)' sets stgma son programas ca-
Procesos de p,esliII de ojJtmrimll'.l 1 :21
ros de poner en marcha Y mantener, la empresa Ya est pagando tlll
precio alto cada da que opera por baja calidad e ineficiencia. Parafia-
seando el Yiejo axioma de Henn Ford, "si se necesitan mejoras de cali-
dad de procesos\ no -;e hacen, uno acaba pagndolas sin tenerla""
La informacin de costos del proceso :-\BC: rambiifproporciona la ba'ie
para hacer estudios comparatinJs de referencia (benchmarking). tanto in-
terna como externamente. El uso de un diccionario de actiYidade-; est{m-
dar Y de un proceso ele recoleccin de elatos eu \ empresas permi-
te que la misma actidad se pueda comparar en mltiples unidades
organi1acionales. La conciencia de que los costm por acli\ ida el no estn en
lnea con los de otras unidades proporciona \isibilidad
sobre dnde una ttnidad debera focalintr los esfuerzos de mejora de pro-
cesos.
En resumen, el primer beneficio de un an{disis basado en acti\ idades
surge de clasificar los gastos por actidad segn las oportunidades ele
mejorar los cmtos. Las mejoras se consiguen diseanclo procesos conlpk-
tamente nuenJs o mejorando la calidad Y clesempeo ele los procesos
existentes. I.a clasificacin ele act i\ ida des permite a los ejccutinJs Yer qu
parte de sus actuales gastos de operacin se dedican a procesos indicien-
res\ de baja calielael. lTsaela ele csra forma. la infrmacin ABC: propor-
ciona b \ isin inicial\ la JnotiYacin para Luuar programas continum \
discominuos de mejora'i .
.2. Establear jJriorid(ldes
:\lucha'i a cuentan con programa" de mejora de
Por no ncce-.,itan datm adicionales sobre gastos actuales o acti,idadcs
ineficientes \ ele baja calidad, obtenielm durante el primer pa'io de un
prm-ccto .\Bl\L comprometerse con de mejora continua.
Pero sin la proporcionada por un anlisis de las acti,idades.
es probable que los gcrcntc'i no dediquen '>m programas de mejora-, a las
acti\idades' procc'im ele ma\or potencial. C:on1o ejemplo. nnJCha-., orga-
nincioncs han ,,dado la autoridad" a sus empleadm \ equipos de trabajo
para que realicen mejora'> contmla'> o ningcnicra ele '>lh procesos. E-;rm
equipos de trabajo clcsccntralinHlos pueden comeguir mejoras dcqaca-
da-., en sus procesos pero sin llll illlp<!cto notorio sobre los ga'>tos
totales de la org<mi;aci<'m. C:on'>eguir una 1nejora de proceso del .-JO por
ciento. inclmo del 1 ()() por ciento (eliminando la IH_-ce.;idad de lk\ ar a
cabo la actiYidad). en una actidad que consume menos del 0.0 l por
ciento de los gastos de la organizacin producir un beneficio impercepti-
ble en los resultados financieros de la organizacin.
El recurso ms escaso de una organizacin es el tiempo. :\fs que dis-
persar las iniciati\'as de mejoras propuestas por l<fs empleados entre pro-
cesos aislados ' de poco impacto, los gerentes pueden dirigir los esfuer-
zos de los empleados a mejorar actidades ' procesos en los que la
oportunidad de comeguir una reduccin sustancial ele costos es maYor.
El modelo ABC identifica dnde existen las ma\'ores oportunidades ele
reduccin de costos. De esta frma, los gerentes pueden usar esta infor-
macin para fijar prioridades en cuanto a programas de mejoras de pro-
cesos que, si tienen xito, proporcionarn a la organizacin beneficios fi-
nancieros sustanciales ' cuantificables. La inf(mnacin de ABC no es la
herramienta operacional continua para tales actiYidades de mejora. Para
ello, los empleados necesitan una retroalimentacin directa sobre mejo-
ras de calidad, rendimiento Y tiempo de ciclo. El modelo ABC propor-
ciona la gua inicial para decidir dnde deben lanzarse las iniciatiYas de
mejora de los procesos.
3. ProjHnciono rj11st 1jimrin de 1 os ros! os
En las primeras etapas del mm imiento de Cestin de Calidad TotaL a
los gerentes se les deca que "la calidad era gratis,.
1
:2 Aunque al principio
eran reacios a creer que era posible producir menor cantidad de bienes
defectuosos aumentar los costo'i, la experiencia de empresas. tanto ja-
ponesas como norteamericanas con los programas de gestin de la ca-
lidad total (TQJ\1 ). pronto connncieron a los gerentes que hasta ahora
haban estado operando en J\eles de produccin altamente
Los primeros a1os de implementacin del TQ\1 permitieron recoger la
fruta madura que estaba al alcance de la mano. Los gastos iniciales de
TQl\1 por hacer que los empleados se dedicaran a mejorar procesos, dise-
ar productos robustos Y solucionar\ prennir problemas quedaron rpi-
da y ampliamente compensados por los costos ms bajm de los trabajos
de cYaluacin, reparacin, repeticin ' desechos.
Una yez conseguidos los primeros xitos facilcs recogiendo los frutos
maduros, la ampliacin de las mejoras puede no resultar siempre gratis.
[:. Philip B. C:rosln. (uol/ly J., Free (:\ue\a York: !()/<)).
Procesos de gestin ojJem/h}(l
O sea, para recolectar los frutos que est{m al siguiente JYel, alguien ten-
dr que comprar una escalera. Adems, la definicin original ele calidad
para los programas TQI\l era conformidad con las especificaciones. Los
gerentes se esforzaban por producir cada artculo Y dar cada serYicio se-
gn las especificaciones establecidas para ese producto o senicio. Cuando
los procesos ele operaciones Y entrega quedaban est;1bilizaelos de modo
que pudieran producir resultados constantes de conformidad con las es-
pecificaciones. se aumentaban las exigencias de calidad. La definicin ele
calidad cambi de respetar las especificaciones a las expectati\ as
de los clientes. Si las expectatiYas ele los clientes objetin> sobre clesempcfw
del producto o serYicio superaban las especificaciones preYiamente esta-
blecidas, entonces haba que aumentar elniYel ele las especificaciones. Ni
siquiera los defensores ms fervientes ele la gestin de calidad total sosten-
dran que es posible obtener niYelcs ms ele\ a dos ele desempefw, en opo-
sicin a respetar la conf(mnidad. a cmto cero.
Y la reingeniera no puede cumplir sus promesas ele mejoras sobresa-
lientes de costo Y desempeio sin inYersiones iniciales sustanciales. Los
programas de reingeniera no son baratos. Es comprensible que muchas
empresas sean reacias a lanzar iniciatiYas tan importantes Y caras basn-
dose slo en la fe. Normalmente pretendern Yer un beneficio que justifi-
que la gran dedicacin de tiempo, energa y recursos financieros necesa-
rios para que el esfuerzo ele reingeniera renga xito.
Para resumir el proceso ABJ\f, primero los gerentes usan el anlisis
inicial de actividades para identificar grandes sumas gastadas en opera-
ciones ineficientes. Tanto ellos como los empleados pueden proponer
prm ceros en los que la gestin de calidad total (TQ:\1), la mejora de
procesos o la reingeniera podran causar un gran impacto. Segundo,
en base a las oportunidades ele ahorro ele costos, lm gerentes e.;;tablecen
prioridades sobre los prm ectos a realizar primero. Los gerentes \ em-
pleados tienen un tiempo limitado para nueYas iniciativas. Deben elegir
aquellos proveeros que tengan el impacto mayor Y puedan ponerse en
marcha en menos tiempo. Y tercero, aunque los provectos ms desea-
bles fi'ecuentemcnte Yienen con un precio inicial alto. los gerenres pue-
den apreciar un repago rpido deriYado de ahorros documentados de
un proyecto de mejora.
Esros tres primeros aspectos ele la ABJ\1 -identificar oportunidades de
mejora ele procesos. establecer prioridades para estas oportunidades\ dedi-
car recursos para cosechar estos beneficios- se pueden lleYar a cabo con ra-
pidez. Son pasm que producen ganancias relatiYalllente mciles. a corto pla-
/0 \ Yisibles. sin implicar a personas fuera de Lt cq ructura ele prodw ci<m u
operaciones (como marketing. \en taso ingeniera).
4. Sep.:ui111inz/o de los beneficios
Supongamos que las acciones de .\B\I se han lle\ado a cabo -I'Q\I.
rediseflo de procesos o reingenicra- sobre la base de la infrmacin ini-
cial de cmtos por acti\icLtdes. tal como se Ita descrito ;ntes. \Iuch;ts orga-
nizaciones, sin elllhargo. Jlllllla llegan a conn-ct<tr los beneficios de estas
acciones. \Icjoran los pmcesos o los cambian. permitiendo alcu;ar los
misntos rcsttltados con lllltchos JllCIIos recursos organizacionaks. pero
tlllllCa \ uehcn a desplegar o eli111inan los recursos que \a no llt'CCSJtan.
por lo que los gastos siguen siendo los mis1nos que antes.
Fl IJlodclo . \BC proporciona i nf(mnacin sobre ]o, tTcursos asignados
a una acti\idad. por ejemplo. dldigo de gastos del lihm ma\or generaL
acti\ o\ equi\ a lente a tictnpo completo !en ingks. F I'F por Juff-
timt Njlllc'ltfl'll/). Refi-cvando \ actuali;ando wric'ldictlllente el !llodelo
. \ BC:. la organiz;tci<.lll pttcdc h<tcer un; lllll'\<1 es ti rnaci(lll de 1< h ncttrsos
desplcgadm (gastm. ;tcti\os \ ITF) rc;tlizar idadcs \ procesos de
ncgouos.
Ik este nwdo ptwrlc \ crilic;tr si las nrcjoras operacion;tlcs p1 odt!Ct'll
\cnbderm lwncfiuos en t(rminm de reducir la capacidad de nnr-,os:
wr\Oll<ts \ g-;tsto' l'C(jliCridos para la dtt\i-
cLtd. Los lllOdclm .\BC ]HTidicos proporciotldll rctro;t!inwJll<tcit'nl docu-
llll'tJtad;t \ tangible con respecto <l -;i se h;tn cotJscguido beneficios con las
nwjoras opcracion;tlcs ]liT\ ia' \ scilalan 'i cabc11 esperar lwndicim
cionaln.
5. ,\lcdir el rlesr)llljN'IlO jm m rm!i:.o r lllr'joms ronfi111tos
Fl aspecto final de la .\Bl\I operacional t''ii< relacionado con la mejora
colltintl<t. Lm gerentes pueden definir los impulsorn de proce,os qtte ;!\u-
clan a explicar la cantidad de recur'ios \. por lo t anr o. e 1 costo. que hacen bi-
ta para rc;tlitar una act i\ ida d. Por ejemplo. una act i\ idad como el procesa-
miento de materialc, mediante una m;quiua podra tener. como itllpulsor
del proceso, la calidad de los materiales entrantes. Si los Jnaterialcs recibi-
dos no cumplen con las especificaciones o las cumplen limitaclamctllc, tal
l'mreso.1 de p:e.,tin de ojJemnnlic'
'e; haga bita tiempo' trabajo para com en productm termina-
dos. Otro impulsor del proceso podra la \ de
habilidad de los empleados que reali;an el Lo-; tll-
dicadorcs locale-; de que los empleado' pueden seguir' mejo-
rar cada da. I\o sonlm indicadores ntratgicm del BSC de b unidad.
que son los opera ti\ m que miden. tnotiYa;l' e\alanlas acti\ i-
dacle-; diarias de las
Rnti/1/CII
La basada en la acti\ idad pennite que los gcTcntcs tengan '\.i-
tm lllll\ \isibles a partir de llll sencillo de cletenninacin de
basado en la acri,idad. Las oportunidades ele tramf(mndcin. reingellie-
ra' mejora continua de procesos se identifican' cuantifican rcpidamcn-
te. Conocer el costo de cada acti\ idad o proceso dirige la atetiCi(n de lm
empleados\ ll"S a\ uda a ntabkcn prioridades par;t ataur L1s
acti\ idades menm cicicntn 1 que 111enos 'alor agregan. Fl modelo. \BC
tambin proporciona lm argumentos para lan;ar inicial i' as IT\TLindo
se gasta en ctda perodo al olwLu incficietllcnwnte. \lucho-, pn>-
\CCtm de mejora tenninan inchtso cuando Ita\ al-
que r;pidante\ltc nwdiante
ntttclto m:h modelm. \!)(. pucdctl de-
ll<tll comcg1tido beneficios anticipadm c11 lm procesos tL\Ih-
f(mnadm. Y los llllJHtlsorcs de lm pttcdcn dclinirsc p<ILI dirigir
Lt <ltcnci<'>tl de a la mejora contintla de
f(mnados o sujetos a rci ngenicra.
Gestin de calidad total (TQM)
\1 uchas organi;aciones '<1 t tellcll de me ora de la calidad
que fncionan bien.
mapas estratgicos proporcionanttll cotliC'\.to cstrat(gico de alto niHl
a estos programas ele cahdad. 1 .os tnapas se l(ca[i;an en los pro-
gramas de calidad' los hacen dicaces <d alinearlos con los objetiYos
tgicos de la organizacin. \ eamm la correspondencia de beneficios entre la
aplicacin de la estrategia' lm de mejora de la calidad.

.Huj)(Js es/mtp:iros
Medicin de la mlidad en los mapas estratgicos
Claramente, los indicadores de la calidad de los proce5os son impor-
tantes en todos los procesos de gestin de operaciones. Los indicadores
de calidad (como defectos rendimiento, np1ero de inspecciones)
se usan para Yarios objetiYos de la gestin de operaciones, por ejemplo,
compras, relaciones con prmeedores, produccin de bienes Y senicios Y
distribucin a dientes. Los indicadores de calidad tambin tienen un pa-
pel preponderante en la propuesta ele Yalor que los procesos operatiYos
excelentes entregan a los clientes. I .os defectos detectados por los dien-
tes, las cuestiones relacionadas con la garanta Y el sen icio ele man teni-
miento, as como las entregas a tiempo, representan todos la calidad des-
de el punto de Yista del cliente. Por lo tanto, un buen programa de
medicin de la calidad proporciona indicadores lsicos para los objetiYos
de procesos internos Y del cliente en los mapas estratgicos de las organi-
zaciOnes.
Un majJa estmtrSgico mejora los jJrogmnws rlP mlidad
Podemos identificar cuatro formas diferentes en las que los mapas
estratgicos pueden proporcionar un Yalor significatiYo incluso a em-
presas que lleYan largo tiempo relacionadas con los sistemas TQ\1/seis
sigma.
1. El BSC proporciona relaciones causales explcitas a travs de
mapas estratgicos y objetivos desdoblados. Los resultados de los
programas ele calidad son a menudo implcitm ' rara yez comproba-
dos. Para construir un mapa estratgico del BSC. la estrategia de la or-
ganizacin debe ser explcita. El proceso de construir un mapa estrat-
gico -Y los objetiY<lS, indicadores. metas e iniciatiYas
compromete al equipo ejecuti\o senior a un intenso proceso que crea
consenso, claridad \ compromiso con la estrategia. Las hiptesis que
fundamentan la estrategia se hacen explcitas\' comprobables. a medi-
da que se acumulan datos con el tiempo \ en similares unidades de la
orgamzacin.
Algunas organizaciones, sin embargo. no logran \incular sus progra-
mas de calidad a objetiYos explcitos financieros \' ele dientes. Como
ejemplo de un fiacaso de un BSC de calidad, comideremos un precur-
sor bsico de nuestros BSC estratgicos \ mapas estratgicos introduci-
Procesos de {!;tslin de ojNmcilmt.\
do en Analog Deces a fines de la dcada de l9HO. u En el RSC: de cali-
dad de Analog, los indicadores de la perspectiYa del cliente -entrega a
tiempo, tiempos de espera' defectos medidos por los clientes- se rela-
cionaban con la calidad ' no con una propuesta ele Yalor cliferenciadora.
El RSC de Analog tampoco inclua indicadores ele resultados relaciona-
dos con los clientes como adquisicin. retencin. participacin en las
compras del cliente o participacin de mercado. Los indicadores ele la
perspecti\a de los procesos internos eran slo de Ltbricacin y no haba
indicadores relacionados con la gcstitm de clientes Y los procesos de in-
nmaciiL El fracaso del BSC de Analog en Yincular las mejoras de cali-
dad con una propue'ita de Yalor, o con cualquier resultado relacionado
con los clientes, probablemente contribuY a la prdida del G7 por cien-
to del \'alor para los accionistas que tuYo lugar durante los rres primeros
aos que Analog us el RSC. Los desalentadores resultados iniciales que
experiment con su BSC de calidad constrastan claramente con el des-
empeo sobresaliente experimentado por empresas que usan un BSC
estratgico bien construido.
1
-l
Los modelos ele calidad pueden ser locales, tcticos Y no estar Yincula-
dos. El mapa estratgico, por el contrario, capta los objetiYos estratgicos
' slo entonces identifica las iniciatiYas' mejoras de proceso necesarias
para apoyar los objetiYos estratgicos. Como dijo un ejecutivo:
U BSC jJmjJorcion 11110 unidor/ _Y 1111 enjr11e 11 IIIIC.1/ros esfii(Tz.os de FQ.\1 y
/ombirin r1 JI/les/m plrmmciiJ/1 muwl _Y de lrnp,,o olmncc. 'J"enomos J/lllthos eruijJos
hmiendo /1/lltl/(/s rosos, pero los esfiler::.os emn ad hoc. U BSC re11ni 11 todos es-
tos elementos en 11/1 enji){JIIC si.ltemllico 1111ij/mrlo .. -1/wm, t/lrlllrfo osignumm res-
jJonsobilidodes r1los deporli//1/CJ!los, lo lwccmo.1 rlcntm de 1111 /1/IIHO.
2. El BSC establece metas para un desempeo sobresaliente no slo
para igualar las mejores prcticas existentes. \Iuchos programas de
calidad eYalan el desempeo de sus procesos internos compar{mdolo
con prcticas consiclcraclas buenas, ' como resultado se focal izan en la
mejora continua. Por el contrario. la fijacin de metas con el BSC: co-
mienza con aspiraciones ele alcanzar un clesempeo radicalmente sobre-
1:\. Robcrt S. Kaplan. "'.\nalog DC\ce-.: TIJe s,-,tcnJ. caso r_ro-Otil (Bm-
ton: llan arel Bmincs<, School. 1 f)/lf) ).
11. Ejcmplm de uso exitoso del BSC: (C\11) aparecen en el captulo 1 del libro de Ka-
plan' I\orton (Jmm utili;ar el BSC: (la Organi,racin Enfcada l'nla E-,rratcgia). F-.ta'i ex-
periencia-,\ otras estn doutnlcntadas en elllall of Ltme del Balanced Scortcard al que se
accede a traY'o de ht!ji:
1
U'U'U'./Jif'ol.ro111.
.\lopu.1
saliente en los indicadores relacionados con los clientes' los aspectos fi-
nancieros. IJts cmjnesrts que (/jJiimn el BSC esjH'JWI rom,nlinc en j}{/umdm1
de rcfrenria jJ(/m olms. Las metas para el desempeo de corto plazo no
las determina una comparacin con un determinado proceso, sino lo
que la organizacin debe conseguir a corto pla,zo para poder seguir
aYanzando hacia un desempelio sobresaliente a m:ts largo plazo. Las me-
tas relacionadas con desempeC10 en cuestiones financieras
' de clientes se desglosan en metas de largo plazo de satisbccin' reten-
cin ele clientes, desempeflo del proceso interno, capacidades ele reutr-
sos humanos' tecnologas ele la informacin. as como alineacin orga-
nizacional. De esta f(mna. las metas de todos ]m indicadores del BSC
eqn \inudadas entre s para obtener un desempelio sobresalienre con
respecto a objetiYos de alto J\el. Sin duela. el eufcue disciplinado de
los programas de calidad hacia las comparaciones con la competencia
(benchmark) ser til para lo;; programas BSC porque permitir a las or-
ganizaciones lleYar a !m procesos que se encuentran por debajo del es-
tndar, almenm. a un niYcl competitinl.
3. El BSC a menudo identifica procesos completamente nuevos
que son crticos para alcanzar objetivos estratgicos. Los modelos de
calidad tratan de mejorar los procesos organit.acionalcs existentes ha-
cindolos mejores, m:1s r:tpidos \ m:1s haratm. Pero la aplicacin de los
principios del BSC. sobre todo al poner en marcha una nue\ a estrate-
gia. a menudo descubre procesos completamente nue\ os en !m que una
organizacin debe sobresalir. Por ejemplo, Llll<L cm presa eqaba pasan do
de una estrategia de costm bajos a tilla estrategia de intimidad difcn_n-
ciada con el cliente. l
1
n proceso crtico para la mte\a estrategia era tra-
bajar en estrecha rclacin con clientes objctiYo para anricipar sus futu-
ras necesidades. La empresa JlllllC<l haba llnado a cabo tlll proceso
similar. Con su anterior estrategia esperaba hasta que el cliente pidiera
un prcsupue'ito para un prm ecto' en tomes re;;ponda. En una empre-
sa de sen icios financieros que estaba pasando por tlll cambio similar ele
estrategia, hubo que Yoher a cntJTll<tr a los empleados de primera lnea
para con\ertirlos de procesadores reacti\os ele transacciones en planifi-
cadores tinancierm proall \ os. ( :on llll solo lllOdelo de medicin ele la
calidad. los empleados podran haber obtenido butnm resultados en
cuanto a tlll desempeo r<pido. sensible' con cero defectos al procesar
la'i transacciones de los clientes. Pero este proceso. que pronto pasara a
ser automatit.ado, \a no era funclamcnt<t! para la nuc\a estrategia de re-
lacin con lm clientes. l.os empleados <thora tenan que de;;tacarsc en
un conjunto enteramente mteYo de pre\Tr Y comprender las
necesidades financieras emergente:, de los clientes, desarrollar un pro-
fundo conocimiento de nue\ os productm \ sen icios tinancierm \ tam-
bin desarrollar la habilidad de preparar\ Yender productos\ senicim
financieros adaptados a las necesidades del cliente ipdi' idual. El proce-
so de despliegue de la estrategia de alto ni\el del BSC: identific E'tcil-
mente la condicin crtica ele estos nuc\m procesos \ el poco -nEtsis
que haba que poner en el procesamiento de las tran'iacciones. Lna \ez
que 'ie han id en ti ti cado los procesos cstra t gicamcn te 'i tal es, se pueden
desplegar los programas de calidad para mejorar el desempefw de c-;-
tos procesos.
4. El BSC establece prioridades estratgicas para las mejoras de
procesos. Incluso sin la necesidad estratgica de introducir procesos
completamente mte\os en la organi1acin. las empresas igualmente re-
quieren e\ aJuar sm prioridades .. \lgunos procesos son ms esenciales
para el xito estratgico que otros. La comparacin con la competencia
puede proporcionar un diagnstico de todos los procesos de una organi-
zacin, comparndolos con las mejores prcticas del sector. Se asignan
recur'>o'i a procesos que no llegan altliYel de la mejor pr:tctica. F-;te pro-
ceso ele asignacin t ienc lugar. sin embargo. con independencia de las
prioridades estratgicas.
El BSC :. por el contrario. identifica qu procesos deben funcionar a un
1 j, el igual o superior a las mejores prct icas act u ale-; \ qu procesos son
menos crticos para el xito estratgico. El BSC: proporciona la gua que
necesitan las organizaciones para redistribuir sus escasm ITcttrsos huma-
nos\ financieros. alej{ualolos de las mejoras no dirigindo-
los hacia e que son fundamentales para implementar
la e-;trategia.
Claro C'it{t que cuando las organizaciones han identificado sus procesm
Jll{ts crticos' esenciales pueden aplicar principios de gcstin de calidad
para fortalecerlos. La atttoeYaluacin a\uda a identificar elninl de imcr-
sin \ el tiempo requerido para que el BSC: alcance el desempc-
Jio esperado.
Heill[l,'f)llier(/: mejom di.1rontinuu del Jn'()(r'IO
Los programas ele calidad nmchas \CCes se conoce11 como prograittas
de "mejoras conrinuas". pero en lo-; exi'tentes son tan
130
JiojHts es/mlrgims
ineficientes o tecnolgicamente obsoletos que las mejoras continuas no
bastan para obtener el desempeflo esperado. En estos casos, las organiza-
ciones pueden, con toda lgica. dejar ele lado sus tradicionales herramien-
tas ele gestin de calidad Y embarcarse en un programa de rei11p:enier(/ o
mejora discontinua.
1
:,
El BSC mejora los programas ele reingeniera del mismo modo que
los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniera en tlll
contexto estratgico Yinculado con resultados organizacionales de alto
niYel, establece metas de desempei1o (generalmente no financieras) para
los resultados ele los programas de reingeniera ,. fija prioridades en
cuanto a los lugares donde los procesos que pasaron por un programa
de reingeniera tendrn el mayor impacto sobre el dcscmpeflo de la or-
ganizacin.
Resumen de vnculos entre majHIS
estratgicos y progmmas de mejom
l: n mapa estratgico bien desarrollado proporciona un fco estratgi-
co a la gestin basada en la acti' idad' a los programas de gestin de cali-
Figum 3-5. Fxrelenrio de Jitp:onos n1 du1 J}(l.\(}1.' lo rom/Ji nocin
de lo nrele11ci11 de 11ep,ol/o.1 y l11 p_F.IIill enjomdo n1 !o e.,lmlf[l.io
permite que lw o!pJnii::Jtlll!l/1'1 1/(/pJIII l1ie11 los tOI(/1 roJTer!os
1
Tiempo (TBM)
Calidad (TQM)
Costo (ABM)
Excelencia
de negocios
Gestin enfocada
en la estrategia
Hacer las cosas bien Hacer las cosas correctas
Objetivos
del BSC
1 :>. :\1 ichaell Iammer' .J <une..,:\. ChamJ\. Reeiii,I.UIII'nill,ll.lhe Cmjlomtio11: 1 .\lo11ifl'.llojor
nu.,illt.l.l Revo!utioll (l\ue1a York: HarperBmine..,,, 1 !l<l:\).
Proresm de /lJ'Siin rfp opemrione.\
dad. Coloca a estos programas de mejoras dentro de un marco estratgico
que da una Yisin clara del impacto que las mejoras tienen sobre impor-
tantes resultados de la organizacin. l\ osotros creemos que cada modelo
-gestin de calidad y mapas estratgicos- agrega una dimensin til al
otro. Usando los dos juntos, un equipo ejecutivo po_tencializa el conoci-
miento v la \'isin de cada enfoque.
Las mejoras continuas producidas por programas de B ~ f v de TQl\1
antdan a las organizaciones a reducir el costo ele sus procesos v hacerlos m:ts
consistentes con mejores tiempos de respuesta. Evitando defectos, inefi-
ciencias v demoras, las organizaciones hacen las cosas bien. Los mapas es-
tratgicos\' el BSC: centralizan los programas de mejoras de una organiza-
cin en los procesos internos que causarn el impacto maYor en la ejecucin
exitosa de la estrategia. Los mapas estratgicos se concentran en los proce-
sos organizacionales para hacer ambas cosas bien. La combinacin de pro-
gramas de mejora con mapas estratgicos permite que las empresas hagan
bien las cosas correctas (Yer figura 3-:J ). Ambos conjuntos de herramientas
de gestin tienen claramente su lugar en organizaciones que buscan un des-
empe1o sobresaliente.
Resumen
En este captulo hemos re\isado el conjunto de procesos de gestin de
operaciones que produce \' entrega lo5 bienes \ sen icios de la organiza-
cin. 1 Iemos identificado objetiYos e indicadore:-, de excelencia operacio-
nal en procesos que:
Establecen excelentes relaciones con los proYeedores \ reducen el
costo total de comprar bienes Y seJTicios.
Producen bienes Y seJTicios existentes para los clientes actuales.
Distribuyen' entregan producto'i v seryicios a los clientes.
Gestionan el riesgo operatiYo' de negocios.
Hemos demostrado que los programas de mejoras, como la gestin ba-
sada en la act.iYidad v la gestin de calidad. son \itales para avudar a las
organizaciones a mejorar los costos, la calidad\ la capacidad de respuesta
de sus procesos crticos de gestin de operaciones.
En el estudio de caso que se encuentra a continuacin ele este captulo.
\eremos el mapa estratgico de Thornton Oil. La empresa, que tiene una
l
,, ')
,)_
cadena de estaciones ele s<:TYICIO ' tiendas de com eniencia. recurri al
desarrollo de un mapa estratgico' uu RSC para impulsar contundentes
mejoras de sus procesm operati\os para ser m{h competitiYa ante la apari-
cin de otras empresas -incluYendo \\'al-\lart. \leijer. Costeo ' Kro-
ger- en su mismo sector.
' P ' - { O < t t . J l l l ' / 1 1 0 1 0 1 1 . m h l l < > ' - ' - l V F \ U d ' - 1 : { . ] J " I ' : I l l ' . !
' . l P l < j l l l P I . 1 1 1 1 J P j l 1 . 1 1 . 1 1 1 h O L \ q o P . L j
' O i l l \ . l , l ' - , l j l ' i , ) ! l O U F l ' - l ' - F j . l j l ' F j l l l . 1 l ) ' - F j l l . l ' - O l _ l , l l l i J . l d F . \ ' 1 1 ' - . J . 1 l J , ) ) l J F l l l
P j . l p l l . l ] l ! O ] l l . I O I L J . m ! J O . l P j J \ l l l l l 0 \ l ) l l . ) , J [ , I . ! O ) ) , J . l l j l 0 \ , l l l l l j l
T l . 1 I I . 1 1 . ) ( i l l i 0 . 1 j F l , 1 1 1 1 \ ' o l l ' - 0 ' ) \ ' l . l l ' I \ - F \ \ < H I I O . l E l ' - l . ! O l l l l ! l < > L 1 . l . l l l l < > 1 . l p
. l p ' - E J > l ! . l l l 1 1 0 1 O U L \ . l . l ' - . l p ' - . l l 1 0 L ) ! : J . ; , ) . l p F l l 1
- . I < > j l l . l E . l l l ] l ' - P l l l / . J \ l i / 1 / l j \ . i P l l t t . l t . J d l ! I 0 1 F l l l l E F < l ' t l l . U { l J , ) . 1 ' - l l O I I L J C H L L ' , 1
- I l l ' d l l H > . l ! d , ) ) l l , l l l i ! P I L T i l ' 1 ' / I I F ! j i i < U . l p P t l ' j \ / I J . I . l j F l l l l . l t . l d l l ! O l C l l l l . t o d
! I O U I ' l i . W d n l ' l t H l t r o J o ! F q l ' . I I . l p 1 ' / . [ . ) 1 1 1 P t l l l \ o . r t t i < U \ t r . l p . t o . 1 p . 1 p o p
< > j l l ' - . l ' l ' . l P ! l i l ' l . l p F t F J ' i l / F j d O I J ( D 1 ' w p r p < P l l l . l . l l ' ! l l . l . l ! l ! J O J l l . l : ' i O I . l
- . J , , : r t u q o . t d F . 1 1 I I . J . q . u w r F J < - 1 > 1 ' ' - . 1 . r c l u r . J F l l J I ' ' ' > . 1 1 ' 1 : ) ' t H 1 o . T i . l t 1
! F l l \ l ' - . H : < i l ' ( ) ) l [ . ) l l ! I U . l . U 1 1 1 1 . l j . l l ' \ ) 1 ' . 1 . 1 , l i d > ' 1 ' ) . 1 1 ( [ 1 1 ' , l ' . l l ' d ' l J \ 1 1 \ U . ) [ , ) . I O ] l , l . l i p
1 > \ . l l l l l O l l l O ) ' l J O i l l . l < > l [ 1 . l p l ' . l l > ] . 1 l l . l l , l i < U \ P I . ! F i p < O i l l l l l l ! O l ' - 1 \ l j l l ' j l l . ) l ' U i l . ) i . l . l d X . l
. l p ' i l l _ l l ' , J . l O ) > l l i U ' ' - , l l ' j : ) 1 ' I , U l j l l i O l l p , , l J d f l ! , ) q ' 0 1 _ 1 0 ] 0 O l l l ' - l l l l " ' . 1 . , , ) l l j H H l l
- t r t < u . 1 p . 1 t t o J t l l t o m p p 1 ' ' - . J . I d l r u . 1 p . - > n ' ' 0 \ 1 1 \ U . I h
. I O j ) , ) . l l j l \ , l ) l U j l l ' , l . i d . 1 ' : - i ( ) ( ) l I L T ' - . l . I d ! l ! . ) l i i ' . L T i P l l l l l ! . ) o p t J I , l \ l l O l l ' ' ! , ) , , ) \ l ! J
- . m h . 1 d ' P i ) [ l , 1 l l . 1 p c - . , 1 F . t c d ' 1 1 ' 1 1 : . 1 I l F t . l . l c l l u . l r ' o p 1 ' - t r E q o t r - . c - . , o J , q
. . 1 T H
' i O ! . 1 p , : , ' - 1 : \ > F \ I . l d ' - F ' i . l . J d l \ 1 . 1 . l . I t l l . l P j l l ' l l l h P J ' - , l \ . ! P t
- l l l i F J o ) [ l . : m l ' S . l . i d ! U . l p 1 ' ' - , l . l l ' ] S > ] l . 1 p ' - , J l J O ! l l l l l ( ) { ) . : _ ' - O j P - . . l . I O I . U d m ' - l ! l ' l l l l l '
u o . 1 . 1 \ , J l l l l l 1 . 1 r p I D s . 1 p c p m n o t . m h r u u . 1 t 1 u \ l l O I . 1 p
' P ] H I , ) 1 1 l l ( ) ) ( ) l . ) L \ . 1 , ) ' . l p , , ) [ I < J l ) F I ' - ) . l p l ' l l . l ( J P J E l l l l S J , ) . L l ' \ ) ( l l l ) l l . I " J ( ] . ) E j l P l l l l ' - ' 1 1 0 1 1
- F . r o d . t < > : ) j l ( ) l i O ) I l . I O l L ! F ' - , l . l d l l ! , l E ! ' l 1 0 1 l l . l < > l L ! ' 1 1 ! - . ) l l ! P j ' . I O d 1 . ! _ ( ) ] l l . l E ) l F [ > I I I l . J
s a u a p a : n u v
U O ! } T I . I O d . I O : J I ! O U O l U . I O l . J . L
d p
1:)4
La estrategia
La empresa decidi(J comenzar su transfrmacin aclarando su 'isi(m: comtT-
tirse en una empresa de mil millones de dlares para el .. \ cominuaci<'>n ele li-
ne una estrategia para alcanzar esta \isin: ampliar el negocio de la-, tiendas de
comeniencia, dado que los beneficios de la Yenta ele u5mbustible eran notoria-
mente ms reducidos. La ampliacin del negocio de las tiendas ele comcniencia
necesitara, a su wz. alcanzar un grado de intimidad con el cliente: llegar a saber
quin entraba en las tiendas de Thornton. qu compraba \' qu hara falta para
atraer a ms clientes. Thornton defini como temas principales la excelencia en el
marketing\' el crecimiento de sus fianquicias de alimentos.
El mapa estratgico
En el mapa estratgico de la empresa, la lgica de la nueya estrategia ele
Thornton pas inexorablemente por las cuatro perspectiYas (\Tr figura ;)-(i).
A continuacin, algunas caractersticas principales del mapa:
Persjmtivo del dimte: el xito en la ampliacin ele la tianquicia ele alimentm
llcYara directamente al xito en otro tema claw: Ltcilitar la Yida de los dientes.
Haba cinco objetiYos dedicados a proporcionar a los clientes una experiencia de
compra con precios bajos:
Combustible de calidad a bajo precio.
Elementos bsicos: limpieza. seguridad. stock de productos.
SerYicio de entrada y salida rpidos.
Empleados amables ' preparaclm.
Tiendas con ubicaciones de fcil acceso.
Adems. m{ts all de proporcionar elemelltos hmdamentale">. Thornton
adopt un objetin> ele seleccin de mercaderas que hara de 'us tiendas tlll lugar
ele "alimentos. procluctm ' senicios ele renombre". Dicho simplemente, la em-
presa quera que los clientes fueran a una tienda Thornton cuando buscaran tlll
alimento o bebida determinados u otro artculo esencial. En el pasado. la empre-
sa haba estado asociada con la casa matri; de Dunkin' Donuh para instalar tien-
das de caf'" donuts en muchas de sus estacione.., de scrYicio. Ahora se propona
desarrollar productos con su propia marca, por ejemplo, caf\" pastelera Thorn-
ton. De este modo, Thorllton quera por otiTcer a sus clientes la selec-
cin adecuada' la clisponibilidacl de alimentos, procluctm'" scnicios cliferencia-
dm.
PenjJec/icJo de los Jnoresos i11temos: Thornton tena dos temas para ohTcer a
stts clientes una buena experiencia de compra a bajo costo. El tema de excelencia
en la cadena de abastecimiento de comhtl'.;tibk tena objetiYos relacionados
con reducir el costo de adquirir combmtible para \ enderlo a lno de
ellos era "explotar las oportunidades de los Business-to-Busincss/Bmi-
ness-to-Comumer que implicaba mar Internet para comprar\. \en-
der combustible entre estaciones de scnicio m:ts pequcftas. F.l tema de la e\rele/1-
rio ojJI'r11rionol destacaba sobresalir en algunas operaciones de las tiendas (tales
como limpieza. atencin al dieme Y capacitaci(m). as como mejorar los procesos
operatin>'i de la-; tiendas. :\dems. identificar a lllle\os clieJIICS que \aJorasen la
experiencia de compra en Thornton implicaba un tema de 11111jJI111r lo jwzruim1
de o!immlo.1. Los procesos internos significaban "conocer a los clientes". o sea.
identificar segmentos de clientes tales como !m que slo compraban comida
para el almuerLo. dientes que compraban comida para almuerzo Y cena. clientes
que compraban combustible Y comida. \ tambin. lm-,car f(mnas de crear mtcYos
segmentos. Por ltimo, el tema de rrerer II{!Jt.lic'liltle!lle 11 lrliL'rJs riel rlesormllo inclu-
a el objetiYo ele "optimizar las oportunidades de las imtalaciones existentes".
por ejemplo, mejorar la selecci(Jn con ideas innm adoras sobre nue\ m sen icios a
agregar a cada tienda.
fJenjmli<'O rle ojnenrli:oje y nerimienlo: para aprmechar el acti\(l intangible
representado por el conocimiento de ]m empleados' su compromiso para apli-
car la estrategia de la empresa. Thornton identifid> el tema de establecer una cul-
tura ele ,<Jas personas primt.To". Objetivos relacionadm eran ,,transfrmar la ofici-
na celltral de la empresa ele 11n centro de contando Y control en un centro de
apmo para los gerentes v empleados ele la-. tiendas'' En el pasado. la oficina cen-
tr<t! .,e haba limitado a dictar decretos a las tiendas: ahora tena que dedicarse a
comprender' las nece'.;idades del per-,onal de las tiendas.
Para darle m:ts apm o al tema de "las personas prilllf'I'O". la empresa defi-
ni el objetiYo .,e] estilo ThonHon", que era asegurarse de que fimciot:aba en
ba-;c a Yalores fundamentales\ creencias operatiYa'" Por ltimo. para susti-
tuir a sus anticuados sistemas ele comunicaci(m, Thornton agreg el objetiYo
de "habilitar sistentas \ herramientas,, lo que dio lugar a la aclopcin ele 1111
sistema nuevo\ ms cfica; de correo electn'Jnico para la comtmicaci(m entre
empleados v gerentes.
Pn.ljJerlh
1
ojinrlllriem: todo sala segn lo-. planes en las perspectiY<h ante-
riores. Thornton esperaba ver excelente-; resultados financieros. Los temas ge-
melos de esta perspectiva, eficiencia Y aumento de los ingresos. tenan el respaldo
de cuatro objetiYos financieros: ojJtitt//ZI/1 !11 u!ili:11tirn del 111/L,o, reducir ronlinuu-
1111'11/e lo/}({.\!' rle ros/os, 11111\IIIi::.rn lo.1 inp,-re.1m de 11/rilp;en olio\. rle.\1/lmllor IIIII'I'Ii.l jtenles
de inp:resos.
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l'rortso.l de p;eslin rle oj!emnont.\
Resultados
A.clarando, comunicando' eya]uanclo 1m mediante
el BSC, Tlwrnton comigui resultadm

Fl me-.to por la
empresa en la perspecti\a del cliente dio lugar a un aumento del-!1 por ciento CII
la calificacin de !m senicim al cliente. Lt calilicaci(m de rm COlll]ll'<lclon_s an(mi-
lllOS -indicadorc-, proporcionados por compradores scCJTtm coutratadm para
hacer preguntas que slo admiten una respuesta afirmatiYa o neg<lli\a as-
pcctm conllme-, de las como la limpie;a- -,ubi<'> un 11 por ciento. !.os
gastm totales de opcraci(m estaban por debajo de lo o eran lm es-
perado'> cada uws. I.m emplcadm ele Thornton claramente sentan m;.., con-
tcntm. como lo C\ idenciaba una reduccin por ciento de la rotaci(m total\
una reduccin del ciento de lm ga..,tm de '>elecci(m de personal.
Cwo jm'jloll!do por Po/ricio fililh. rle !Joloncerl \roreuud Co!lolwmli;'e. y /.i/11/P/1 ,:el!n.Jollll-
''111. udo!wmdom de f!olrlll!i'r/ Sr riii'U!id liej10rl .. \.un! m ri,!!Jrtdnllllll'lilo 11 F!ir!: (.'/on y 1111 rolr.fl.rl'
j)(il rmnjJilrlil ro11 uwolm., lo nj!rrit'IIUO de Flwmlon ()/ Crnj!omlio/1.
1. Como etnpre'Sa pri\ a da. ]o,\ erdadcrm n-,ttltadm financictw., d<:' Thornton ( )i] no
'e hacen pblicos.
Captulo 4
Procesos de gestin de clientes
La gestin de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuen> en la
estrategia empresarial moderna (\ er figura 1-1 ). En la era industrial. las
estrategias se basaban en el producto: "Si lo \'Cndrn" era la
filosofa fudamental. Las empresas tenan xito aplicando procesos de
gestin opera ti Ya eficientes e innm acin de productos. Los procesos ope-
ratin>s. enfocados en la gestin de costos, las economas de escala' la cali-
dad permitan ofi'ecer productos a precios que generaban mrgenes de
utilidad atractin>s \, al mismo tiempo. eran asequibles para los comumi-
clores. Los procesos de innmacin producan tlll flujo conrinuo de pro-
ductos nueYm que a\udaban a aumentar la participacin de mercado' los
ingresos. La gestin de clientes se centraba en las transacciones. en la pro-
mocin' 'enta de los productos ele la empresa. La frmacin de relacio-
ne;; con los clientes no era una prioridad.
I .a nue,a economa ha destacado la importancia ele las relacione" con
los clientes. Los proce"m ele innm acin ' gestin operatiYa siguen siendo
importantes para el xito estratgico. pero es la e\olucin de las compllta-
cloras' las tecnologas de la comunicacin. sobre todo Internet' los pro-
gramas de base de elatos. la que ha trasladado el equilibrio de fiterzas de los
productores a los clielltes. En la actualidad. los clienres inician las tramac-
ciones. Filos guan. en lugar de reaccionar a las c;nnpaas de marketing o
llamadas ele \entas. Por ejemplo. los clientes de Del!' Le\i Strauss pueden
diseflar la configuracin de sm propios productm usando los sitios <l'tb de
las empresas -Dell.cotn \ (para pamalones Yaqueros)-. Las
compras de los clientes. registradas en terminales instaladas en los puntos
ele \t'll ta de\ \al- .\Iart. ponen en marcha la producci(m en las instalaciones
de los prmccclores. Los clientes pueden encomrar inf(mnacin y{tlida so-
bre lm productos de una empresa. inclmendo precio. disponibilidad. ca-
racter-,ticas \ plazos de entrega. en Internet. Las salas de chats proporcio-
nal! testimonios ele clielltes. tanto satisfeclw" como insatisfechos.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
1-ti.!,ttm -1-1 (.n/tu/1 rle rftl'll!n
Estrategia de productizidad
---- - ---<
Mejorar --
estructura
de costos _
-- -y --
activos

utilizacin

- =-t
_____ \___ ____ -- ---------
Precio
Propuesta de valor para el cliente
) Funcionalidad Asociacin 8
Atributos producto/servicio Relacin Imagen
/...,--------------- _...------,=-- ----- ' - . ---
Procesos de Procesos de 1 Procesos 11 Procesos regulatorios
gestin de operaciones gestin de clientes [ de i_nnovacin__ -i ___ -1
\IJ;-.,lt'l IIICIIIO
l'rodlln H,Hl
l)q JIHI< J(.Jil
( t'"l i{nJ dt'l rit" .. go
'1
-',-
Cultura
_...,('k(( l,)Jl
1 den! i lit acir'm oporlunidadn l, \kdio .uubicnlc
\d<IJi'-licil'n ( .. trltTa 1 + ll Seg-uridad' ,,Jiud
II
lli"''" dn;!lloll;u Lmpko
( .1 t TilliCII[ O l,aJl!ar (:onnmidad
-\
_ _::-_]__ L __ n H -- , _, -. L- . -==-j
:---===r-r - _ :...:::..:::::c-I--_
Capital organizcional ---- -- ------------
r--
1
1
Capital humano
Capital de informacin

:::
:...-
S'
--;:,-

..,

::::


Pmresw rle {!,PS/I(il de rlieu/e1 111
La proximidad fsica ele los clientes a la empresa no siempre es crtica.
empresas ele mensajera r{tpida. como FedEx. DH l.' U PS. llcYan pro-
ductos a las empresas u hogares de los clientes desde lugares de produc-
cin dispersos por todo el mundo. Cna organizacin \a no puede definir
el xito de su ele geqin de clientes como la generacin de
una transaccin. una \Cilla. Los noccso1 de p:estirn rfd clientes deben aYudar
a la empresa a adquirir, sustentar\ aumentar relaciones duraderas\ ren-
tables con los clientes objeti\o.
Cuatro procesos de gestin de clientes
La ge\li(m de cliemes consiste en cuatro procesos genricos (WT flgtt-
ra
l. Seleccionar clientes: identificar segmcntm ele clientes atracti\os
para la empresa. dar fnua a la propuesta de \alor que llame la aten-
ci6n de esto-., segmentos \ crear una imagen de marca que atraiga
cliente'> de estos segmentos a los productos\ senicios de la empresa.
:! .. \clquirir clientes: comunicar clmem<tje almerctdo. asegurar poten-
ciales clientes\ con\ertir a los potcncialn clietlles en cliente'i.
Retener clientes: asegurar la calidad. corregir prohlentas \ transt<n-
tnar a ]o-, clientes en bn{tticos apasionadm alt<llltellte satisfechos.
l. lk'iarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conoccT a los
clientc'i. construir relaciones con ellos ' auntelllar Lt p<trticipaci(m
ele la emnTsa en las acti\ idadcs de contpLt de los clientes ohjcti\ o.
Las estrategias de gcsti(HJ de clientes deben incluir la ejcnKin en los
cuatro procesos. 1 .a ma\ ora de organizaciones. actuando 'iill una es-
trategia explcita de gestin de clientes. tienen un bajo en los
de \ rctencin (III1ltTm 1 \ :\). Por ejemplo. \Jobil
aplic uua estrategia de precios durante lltllchm por no ha-
lwr segmentado\ definido su\ asto nH.Tcado de comumiclores potencia-
Fl Cltemical P>ank Um ahora f(mna panc de J P. \Jorgan
t<llll]HlCo tu\ o una dirccci(m ci<tr<t para de segnwntaci<lll de
lllCTC<tdos. ( :ulti\ con nlltclt<l'i clicntts quc no lTall
1 ;11llhin son tllltchas l<ts org;tni;acioJJcs que poca atciH i(lll ,1 la
nteJH<.lll de ( que Lis \l'Jltds '-Oll tratls<tn iona-
l'\ it;lll el contacto con sm clientes de la\ cnta \ bllan l'Jl Jllt'-
dir si SOll ClJl<ICl'S de lT!CnlTios para itltllros llcgocio'i.
Fip,11111 l'mce'o' de ,I.!,PIItrII de clitnlt.\
Perspectiva
financiera
[ EMrate,;ia de protluctilidatl
[ Estrategia de crecimiento 1
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
..........._--........_
Propuesta de l'alor para los dientes
c. .. :.) ( .. V ..... : .... :v ,,,.,,,,;; ..... 8
8
Atrihutos prodllcto!lcrvicio
Lntcndcr segmento:-.
liltrar clientes
no rentable:-.
\puutar hacia clic'llts
de alto 1 alor
( la marca
de clientes
Colllunicar propuesta
de 1alor
:'\1arkding masi\ o
perso11al i ;.a do
1\dquirir comcrtir
pisra'-! de \en las
Desarrollar redes de
distrihuidores
Relacitin !Jnagen
Retencin de cliente.\' 1 !Crecimiento dt; clientes
Sen icio a clientes de
alta calidad
Asociaciones
"i11di1iduales"
1 :xcckncia en el icio
("Ji entes de por 1ida
V cnta cru;ada
Venta de soluciones
Uestin asociada
integrada
Lducacin del clicnk


:;....
::;--

!
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"'
/
Procesos de gestin de dientes
l. Seleccin de clientes
El proceso de seleccin de clientes comienza segmentando el mercado
en nichos, cada uno de ellos con caractersticas Y preferencias distintiYas.
1
El equipo t::iecuti\'<> selecciona segmentos objetivo en los que la empresa pue-
da crear una propuesta de \'alor nica' defendible. La seleccin ele clien-
tes no es lo mismo que la seleccin de pedidos o de precios ("Aceptamos
este pedido?>>; A qu precio?,). Los clientes \aran mucho en su rentabi-
lidad y normalmente las empresas gastan una gran cantidad de dinero
para desarrollar y alimentar relaciones con los clientes que pueden ser
mm duraderas. Para asegurarse ele que sus imersiones en marketing '
\'entas estn dirigidas a las oportunidades ms rentables, los ejecutiYos de-
beran dedicar tanto tiempo\' csferzo a seleccionar a los clientes objetin>
e im ertir en ellos como el que dedican a seleccionar sus im ersiones en in-
muebles, fbricas' equipo. Deben e\itar la trampa de querer ser el mejor
proYeeclor ele todos sus posibles clientes.
La segmentacin de clientes ideal debe basarse en L1 propuesta de\ a-
lor para el cliente, o 5ea, !m beneficios que los buscan en el pro-
ducto o senicio.
Los clientes se pueden segmentar los beneflcios que buscan o sus
relaciones con la empresa, como:
Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna.
Heneflrim IJ//smdo.\: precio. senicio. de<>empeo. relacin. identidad
de marca.
l"eu!Lad: ninguna. moderada. fuerte. comprometida.
.ictit11d: insatisfecha, sati'fecha, encamada.
En la prctica, sobre todo en lo-; mercados de consumo masin>. las pre-
ferencias ele los clientes pueden ser difciles de obsen ar directamente,
por lo que la segmemacin a menudo se lleYa a cabo <>obre caractersticas
ms fcilmente obsenablcs. Por ejemplo, lm segmentos ele consumidores
se pueden definir por:
1. El til material -.obre ,cicccic'm de cliente' 'e del trabajo den. :\ar;l!lda,.
u:\ote on C:mtomcr \lanagcmetll". \iota <}-.iO:Z-0/:l (Bo,ton: Hanard 'icilool.
:200:2) \de R. Dolan ... \Jote on \larkcting Stratcg\". :\ota l) __ -ll>'-!Hil IBmton. !Ltnard Bu-
'iness School. 2000).
144
Factores demop;rrflcos: edad. ingresos. nqueza. gnero. ocupacin o
identidad tnica.
Foctores i!.eop;rrfms: nacin, regin, localizacin urbana o rural.
Fortores de estilo di:' <Jir/o: orientada hacia lo'> Yalores, orientada hacia el
lujo.
Claro est{t, la segmentacin en base a las caractersticas obsen ables es
,a]iosa slo si las caracterbticas se correlacionan con las preferencias hm-
clamentalcs de los clientes. Se pueden usar aYanzadas tcnicas estadsticas
para desarrollar esa segmentacin Ylida en una poblacin heterognea.
Dichas tcnicas inc!mcn el anlisis por grupos (r/111/n rnw/ysis) para iden-
tificar segmentos homogneo:-. ele clientes, el anlisis conjunto (conjoinl
onrd_ni.1) para medir preferencias" necesidades de los clientes" el anlisis
discriminante (r/i.ln'lminon! rnwlys/1) para separar clientes en segmentos di-
ferenciados.
l
1
na Yez que las empresas identifican posibles segmentos de clientes. se-
leccionan los segmentos objetiYo. La eleccin de clientes que hace una em-
presa puede influir sobre sus capacidades," ,-ice\ ersa. los recursos. capaci-
dades \' estrategia de la empresa pueden determinar cu{llcs son sus
mejores clientes. Por ejemplo, los E1bricantes de componentes de autom-
les para los tres grandes" de la industria automotriz de E E. UC ., que lue-
go se comirtieron en lm primeros prmeeclore'i de los fabricantesjapone-
i e ~ (Honda, Tmota' Ni'isan), se f(mnaron en los procesos japoneses ele
calidad total\ procluccinjusto a tiempo. Pronto se transformaron en pro-
Yeedores diferenciados' pudieron competir no slo por precio. sino tam-
bin por capacidades. Otro ejemplo sera el de un productor especializado
que fabrica poco Yolumcn \ que recibe el encargo de un cliente de bbricar
un producto estndar en graneles cantidades. l'n pedido de un cliellte as
comenzara la transformacin de la empresa. que dejara de E1bricar para
un determinado nicho \' entrara en la produccin en masa, con una es-
tructura de costos mm diferente.
En el proceso ms habituaL la estrategia de la empresa influye sobre
su eleccin de clientes. La empresa Cigna Propert\' ancl Casual!\. como
parte de su estrategia de cambio para comcrtirse en tlll proYccdor e'ipe-
cializaclo slo aceptaba negocios cuando juzgaba que stl cobertura de los
riesgos era superior a la media del sector. Del] C:omputer inicialmeme se
fcaliz en los clientes empresariales sofisticados que podan proporcio-
nar apoyo tcnico local a su base instalada ele computadoras personales.
Este f(co en clientes corporatiH>s sofisticados pcrmiti a Dell ,-ender su
Procesos de p:esi!/1 rle dienln 14.)
producto' em'iarlo directamente a cliente" que eran usuarios finalc"i, sin
necesidad de un canal de distribucin minorista o ma\ orista. Dell tam-
bin eYit as la necesidad de contar con una amplia base ele soporte tc-
nico para sus dientes. De este modo, Del! pudo el pronedor de me-
nor costo ele computadora-. personales\ pronto se en lder del
sector.
Harrah's Entertainmellt, empresa que gestiona casinos de juegm de
<llar en todo EL L U., apunta a los apostadore" de poca lllOllta", del mis-
mo modo que Southwest \ otras compaiias areas de taribs baratas bm-
can aquellm 'iajeros sensibles a los precim. Harrah's quiere ser el casino
elegido por las parejas cuando salen con deseos de experimentar la sen-
sacin ele expectatiYa ' exhuberancia que dan las pequeiias apuestas
como "'a de escape momentneo a los problemas y presiones de la Yida
diaria". Harrah's estim que el :2() por ciento de sus jugadores proporcio-
naban el -1:2 por ciento de !m ingresos. conjugadores Yidos que gastaban
2,000 dlares anuales. Esos "{l\idos jugadores experimentados", quepo-
dan ir a los casinos Harrah 's en mltiples localidades, se conYirtieron en
los cliemes objetiYo de la empresa\' la apartaron de la competencia direc-
ta con los casinos de juego gestionados por .\lirage Resorts Y Cir-
cus
La nue\a estrategia de l\larine Engineering (\'er figura 1<)) dej de po-
ner el n1sis en un amplio segmento de clielltes mm sensible a los pre-
cios. Para el futuro crecimiento\' rentabilidad, identific un segmento del
mercado de clientes que ( 1) \'aloraba la rclacin de largo plazo con los
proYeedores. (2) quera contratar externamente los senicios no esencia-
les, y (:)) peda a los pro\'eedores que compartieran los riesgos \ recom-
pensas de !m prmectos importantes. I\larine Engineering recibira pagos
mayores si sus proYectos conseguan mejores rendimientos para los clien-
tes, pero sus honorarios se \Cran penalizados si los prm"Cctos se retrasa-
ban o superaban los costos presupuestados.
\larine Engineering eligi como objetin> de seleccin de clientes
"concentrarse slo en cuentas estratgicas", o sea. aquellos negocios que
podan conseguirse ofiTciendo sen icios de Yalor agregado superiores a
los ofrecidos por la competencia. l\lccla el xito de este objetiYo por el
nmero de clientes conseguidos en base a sercios ' relaciones superio-
::.! R. La!. "1 Iarrah \ Fnt en ainn1cnt In c. . (:;-,o .->0::.!-0 1 1 ( Bmton: llo n1t rd ll 11.\ilil'.'' \chool.
::.!00::.!). p<gind' 71 <).
Objetivo
Indicador
Fip:um C'({lo: i\lonne L11p,'111'NII,f.!,
_/
_____ para los accionistas _

----------,
1
Mejorar productividad
1
1

t Construir la
Ingresos por productos
integrados
Propuesta de valor para el cliente
Reducir el costo
del ciclo de vida
del producto
Gestin
profesional
fluida
Objetivos
y recompensas
compartidos
-------------
Atrztmtos producto Relaciones
__
Procesos de gestin de clientes
slo en cuentas ) 1 \ estratgicas
t:rear asocmcwn
\ estratgicas en participacin
"individual"
de beneficios
---------
No cuentas estratgicas Porcentaje -%ingresos
- N" decisionc.> sin oferta de xito por contratos
de precios de propuestas de proveedor
nicos
Imagen
de un integrador
de sistemas
Imagen
sistema V
integrada 1
- Disponibilidad
del nuevo sistema
de gestin
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
1 Perspectiva
de los procesos
internos
.:.
;,..
-
"'

"'
"'

:::::
%
::;
"'
Proasos de ge1tin de diente.\ 117
res, en lugar de precios bajos. Tambin meda la frecuencia de no seguir
todos los negocios potenciales, sobre todo los de cliemes que buscaban el
precio ms bajo. Usaba un indicador -el nmero ele no ofertas- para
indicar claramente que no todas las oportunidades de' enta deban apro-
Yecharse.
A.lgunas empresas, sobre todo en indmrrias madura" del tipo commodi-
tics, no perciben de crecimiento mediante icios
de Yalor agregado. El proceso de seleccin de esras empresas se basa en
eYitar clientes no rentables. aquellos que usan servicios que cuestan m:ts
que los honorarios e ingresos que generan. l\letro Bank (Yer figura 4-4)'
Aune Chemical (\er figura-!-;)) tenan ambos participaciones de mercado
significati\ as Y estables. Eligieron como objeti\o identificar Y luego mejo-
rar o abandonar las cuentas no relltables". l'sando los costos basadm en
actiYidades para medir la rentabilidad a ni, el del diente imliYidual, med-
an su xito por la reduccin del porcentaje de clientes no rentables.
La tabla a continuacin contiene objeti\os e indicadores tpicos de los
procesos de seleccin de clientes:
Objetivos de seleccin de clientes Indicadores
Comprender segment m ele e 1 icntcs Contri bucin a las ut i 1 idaclcs por seg-
lllCnto.
Filtrar clientes no relllable-,
Bu">car dientes ele alto' alor
Cc,t ionar la marca
2. Adquisicin de clientes
l'articipacin de mercado en segmentm
objet im.
Porcentaje de clientes 110 rentables.
1\nwro de t''>tratgica'>.
Fncue'ta a clientes ,obre conocimiento
ele marca ' prckTcncia,.
<\clquirir nue\os dientes e' el proceso m:ts difcil Y caro ele los procesos
de gestin de cliellfes. Las e m presas tienen que comunicar sus propues-
tas de Yalor a los nue\ os clientes de los segmentos elegidos por SU'i procesm
de seleccin de clientes. I .a empresa podra iniciar la relacin con un pro-
ducto ele ingre'>o que diera prdidas o tuYicra fuertes descuentos. Lo ideal
sera que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el
Ohietil'o
Indicador
1
/
i tinanricnr\)
'- a la nwdida //
fip,um -1--f. ( mo: \Ir! m lirlllli
Aumentar l'alor
para los accionistas
----------

\
Aumentar valor del Consttuir la franquicia
-------------------
\ .
! ) no rcladonados
por IH cst,tmos ,, __ con prstamos--

---------------- --.-----
Propuesta d(' Yalor para el cli('nh
/--
(/ l'ncin '\
\ SL'gn Yalnr)
'. '

Sm icio s_ __
al cliente / fundamentadas :\de confianza
_/ ____ / -,_ 1
ltrihuto.\ del j!l"lllluc/o .r .\l'ITicio
: ---;;-;;;;,11
t
._
' meJorar \
1 o abandonar
1
\ cuentas /
,,_, no n.ntahks .... //
""" - - _/
''11 L'IL'Ilh''>
11n
--- -- ; -----------
Procesos de gestin de cliente.\
,-----

1 Rctcncin
//--
- ----, 1
/' ---, 1
(
' 1
CrecL'r' rclt'nLr \
alto Yal71
'--..___ ---/ 1
-----
'\" lk phl:t' ck c'llc'llk'
tL' altn \ aln1
( indiLT dl
d ... ];
lndil"L' Lk (llll\ lT''>]{.lJl
lk pi:-.t:l-.;
/' Proporcionar
1
sen icin sobresaliente\
( para rctLmrJ
\ clientes
alto Yalor

l'icmpo para sati-.lacL'l
... Lk ciicnlc:--. Lk
\ al\lr
;--..,, CllL"-.tJollL'"' rc..,uL'Ita:"'l
de ]a..., 1 () import:Ink...,
por cliente'
[
"9itn
con clientes de
alto valor


a cliente' de \Cilor
11
11 lk alto
\ alor con _, producto:--
Perspectiva
financiera
P('rspcctiva
del cli('nte
Persp('ctiva
de los procesos
internos
.L.
X
-
-
:::,

:::,
:;:
:::::
-'2,
:::::
1 l ()
cliente no corriera muchos al comprarlo. El producto debera re-
una importante para el cliente. de modo que el \:ito le
causara una signifcati\a impre-;in. La calidad del producto debera ser
perfecta para que el cliente no experimentara defectm o c011 su
compra inicial. Y el dcscmpco del producto se mecle mejorar' comple-
mentar con productos\ senicim adicionales que se le pueden \endcr al
cliente en el filturo (usando procesos de crecimiento de clientes). Para tilla
etnpresa de sen icio-, financieros. una u1enta corriente o una tarjeta de cr-
dito representa un producto de ingreso con todas est<ls caracterhticas. Para
una compaila de seguros. proporcionar seguros contra riesgos que tienen
un alto ni,eJ de reclamos. pero bajo \alor por reclamo. signilica que el
cliente r{tpidamentc gane e\:periencia cottel proceso que sigue la ClllJHTsa
para satisLtcer lm reclamos' confe en la capacidad de la empresa para
proporcionar excelentes senicim de seguros., La cadena de casinos Har-
rah identific a sm clientes objetiYo. aquellos que poco. pero son
leales". usando un sistema de marketing con una antplia base de datos. En-
' i(> ofrtas especiales (por t:jcmplo. ()() cllares en fichas) para atraer a stts
clientes ohjeti\o hacia su \isit<l inicial a tlll casino de la cadena.
1
\Iarine Enginccring. trabajando con 11n nmcro rdati\<llllente pcque-
o de potenciales (de \cinte ; treinta). desarroll(> 1111 progra-
tna de educacin para mostrar a !m clientes potenciales \t'ntajas de
las en que cotnpartan lm lwneficim. La empresa midi
stt porcentaje de {\:itos propuestas !!lit'\ as co11 estos \lctro
Bank lau1 una gran CllllJl<llb de dirigida al ,,_,gmcnto de clientes
de airo 'alor. \le< la el ntncTo de contact<h de 't'lll<ts getler:tcLts por el
programa' Sil ef(ct\ idad para comertir esos contactos en clientes act i' os
(ta-;;t de comersin de conatclos) .
. \.eme ( :hemicals haca pr<'tcrie<tmcnte la mitad de sm negocios <1 tLl\ (o;
de distrihtticlorcs. \igilando la calidad deuda diqribuidor par<t adq11irir
clientes a de un inlonuc peridico. lambi(n rccib;t 11n csttHlio con
/t"n//)({r/, (rctroalittlctlt<tcitl) proporcion:tdo por lm distrih11idorcs <JIIC
nalu;th<t. entre otn>s <ttrih11tm. Lt calidad de Lt CJTaci(m de tnan<t. la ptt-
blicidad' b ncaci(n de contactos de\ cnt<ts de .\.cnw.
L:t LtbLt sigtticntc objcti\m e indictdmc' tpicos del prou,o
de adqttisici<'>tl de cliente-;:
:',. ! 'LI \j'(li'IOII ,OiJJ! )lJ'(IfiiiC\CI' \ JI\ll Jt. 11.1 '"lo l''.li.IJCI.t t!t- Id
del pw l'll Lllllll'I'LI . ,.,, n1,1 )ltll. 11. '\.trdJJ<Ll' e ""'' "'1 ( ''''"'11< r \LJJJ;IgtJIIl'lll
l. l ;J. 1 Lt!l ,e), liJilTldlllllll"lll l!ll . p;t.gllJ;c
1
'-
Ohjefii'(J
1 ndicador
Fi,!!,llm 1-"i. Coso: .ln11e C'lielllim/.1
--------------- --------------- Aumentar valor
para los accionistas _____/
L ------------
1
- - - - -=-=-=;-
Aumentar valor del cliente
--------- Mejorar la Aumentar
roductividad de ventas) ingresos por cliente

--------------- ----
1
e=--- de \ alor para el cliente ; i
(
( artera de Precio , . . Asociaciones
. Serv1c10
de van ,uardia en las que ambas
compellti\OS segun valor g partes ganan
.. __ _!!r:!a<iones -----
_L ____ t t
'- Procesos de gestin de dientes
Adquisicin 1 [ Retencin
e
Entender
segmentos
de mercado
- _________..
l)artic ipac it'm
de mercado
Rcntahilicbd
del cliente

rarjeta reporte del
distribuidor
Sati,raeeJ(lll del
di,tribuidor
en interaccin
con clientes
Tarjeta
reporte del cliente
cadena de valor
del cliente
-----------
N" proyectos
que illlplican
experiencia qumica
y t:tnnacutica
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
:.;.t
o
-
::;-

::,
/e
.,
;:_



Procesos de l;estin de clientes l ;) l
Objetivos de adquisicin de clientes Indicadores
Comunicar la propuesta de\ alor. Conocimiento de marca (encuesta).
Personalizar el marketing mas in>. Tasa de respuesta del cliente a las cam-
:\dquirir nueYos clientes.
Desarrollar relaciones con
concesionario; distribuidor.
3. Retencin de clientes
paas.
Nmero ele clientes que usan las promo-
ciones para probar el producto.
Porcentaje de contactos con\'erticlos.
Costo por nueYo cliente adquirido.
\'alor (estimado) de por Yida de nueYos
clientes adquiridos.
BSC del distribuidor.
Encm_sta de retroalimentacin del dis-
tribu el< >r.
Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener clientes
que adquirir ele mteYos continuamente para reemplazar a los que se pier-
den. Los clientes leales \aloran la calidad\ senicio de los productos de la
empresa' a menudo estn clispuestm a pagar precios un poco ms altos
por el \ alor proporcionado. Son menos propensos a buscar alterna! iYas.
eleYando as significatiY<llllente los clescuentm que tlll competidor poten-
cial debe ofi-ecer para atraer la atencin de !m clientes.
Las empresas retienen clientes. en parte, cumpliendo de forma comis-
tente con su propuesta ele \alor principal. pero tambin asegurando la ca-
lidad del sen icio. Los dientes pueden abandonar las organizaciones que
no responden a sus solicitudes ele informacin ' ele solucin ele proble-
mas. Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder a pre-
guntas ~ o r e pedidos, enrregas: problemas mediante el serYicio al diente
\los centros de atencin telefnica. Estas unidades mantienen la fidelidad
del cliente: reducen la posibilidad de perderlo. U na empresa puede me-
dir la lealtad de sus cliente'i constatando si dedican una creciente ,,porcin
de su billetera en repetidas compras.
La chl\e del xito ele Harrah" e ~ su programa de lealtad del cliente.
Emite tarjetas de lealtad. llamadas Total GolcL que permiten a la empresa
.\lojJIIs
hacer un seguimiento de las dejuego de los clientes. pa-
trones ele apuestas, preferencias ele comidas. uso de instalaciones hotele-
ras, fiecucncia de Yisitas" el tiempo que dedican a jugar en cada ,isita.
Harrah\ realiza experimentos para descubrir cmo aumentar la lealtad'
la intensidad de uso de las instalaciones ele la Despliega progra-
mas de marketing directo, como el programa llamado Total Re\\ards. si-
milar al programa de ajero ficcuente de una con1paa area. que pro-
porciona recompensas en base al negocio toral re<ditado con lm casinos
ele la cadena. Las recompensas son una ayuda en el marketing cnuado
que alientan a los dientes leales a obtener las recompemas en cualquiera
de los casinos que la empresa tiene en todo el pas. Como deca el director
ejecutiYo Can Lmeman: "Cuanto ms entendemos a nuestros cliclltes,
ms sustanciales son los costos que imponemos para cambiar Y ms nos
distanciamos de los esfuerms de la competencia.,
Yalor an que la lealtad del cliente tiene el m111jmnniso del rlimte, que
tiene lugar cuando los clientes connmican a otros su satisfaccin con los
productm \ ser\'cios de la empresa. Tambin es ms probable que los clien-
tes comprometidos proporcionen a la empresa una retroalimentacin so-
bre problemas\ de mejora. en lugar de pasarse a la compe-
tencia no estn satisfechos. Las empresas pueden medir el compromiso
de los clientes por el nmero de sugerencias hechas por ellos, por el nme-
ro de recomendaciones que los clientes actuales hacen a nue\ os clientes Y
por el nmero de clientes nue\ os adquiridos en base a dichas recomenda-
ciones. Los rlicn!es ops!oles son casos especiales de clientes comprometidos
con mucha credibilidad ' autoridad. Por ejemplo. la recomendacin de
\\'al- :\Iart ele un prm eeclor porque es confiable. de alta calidad\ reacciona
rpidamente, tendr{t un peso ms considerable que una recomenclaci(m
comparable hecha por un comerciante minorista local. Ser un prmeedor
calificado de Tmota proporciona un testimonio creble de la capacidad de
la empresa de tbricar a bajo co-;to productos con cero defectos' entregar-
los conliablcmentc dentro de un margen estrecho ele tiempo. I lrma ms
alta de lealtad se da cuando los clientes adoptan una actitud de propiedad
con respecto a los productos' senicim ele la empresa. Los dientes nopieto-
rios participan actiYamente en el discf10 de lll!C\ m productos' aportan re-
comendaciones para mejorar la prestacin de selYicios. Por ejemplo. Cisco
SYstems ha seguido las recomendaciones de los clientes para adquirir nue-
' as capacidades mediante la compra de otras organizaciones. Los' iajerm
Procesos de PJ'.I/1()11 de r!tente.l
fiecuentes ele Soutlmest pueden participar en la scleccin preYia
ele nucYos asistentes de \ uelo. Los clientes que actan como apstoln o
propietarios pueden proporcionar mucho m{ts Yalor de por Yida que ttn
gran nmero de merm clientes fieles que mantienen o incluso amplan sm
con1pras. pero no reclutan clientes nue\ os ni proporcionan ideas para me-
jorar los productos o sen icios.
1
'
l\larine Engineering meda la fuena de estrategia de asociarse a !m
cliente'i por el nmero de relaciones con un nico prmeedor. en las que
consegua\. retena negocios someterse a una con1petencia de
l\Ietro Rank monitoreaba los t\clcs de sen icio (tiempo para cumplir con
los rcquerim ientos) para sus el ien tes de alto \a lor. Tambin encuestaba a
clientes cl<l\ e cada meses para e\ aluar su satisLtccitl con el clesempe-
ilo del banco en la resolucin de sm tn{tximas preocupaciones. ,-\une Che-
micals introdujo una tarjeta de reporte del cliente para comeguir retroali-
mentacin de sus clientn industriales. F.n cada llllO de e'ilm casm. la
estrategia ele rctcncin de los clientes de la empresa consista en propor-
cionar un sercio superior. pedir actiYamente \ prestar atencin a la re-
troalimentacin de los clientes' comtruir rebciones que ele\ aran el cmto
de salida de los clientes.
La tabla muestra algunos objetiYos e indicadores tpicos del
proceso de retencin de clientes:
Objetivos de la retencin
de clientes
Proporcionar al cliente
un scnicio de lll<xinta calicl;td.
( :re<tr con
'<tlor <tgrcg<tdo.
l'roporcion;r cxccknci<t
en el '-lT\ icio.
Indicadores
\: ntcTo de cliente-, prcmiun1.
( :ali!ictci(m de calidad dada por lm cliente'
prctllllllll.
licntpo ncce-,itaclo por lm clieutc-; par<t 'o-
lucion<tr pt-coutpdciolll''- (J qtJeja-,.
Porcentaje de unt-,ult<t' no -,ati,f<.Th<t' por
pri Jlll'r<t l)lT'-Ond COlll<tCl<t(Lt.
!)(Jan-,' 1Hlrunt<tj(' dt. ingn-,o-; de conlr<t-
lo' de 'untini-;Jro' indi' JduaJc,.
li. !.d jcrarqu;1 dt ]; lc;dJad <klclitJJil' 'l' dchl ''.1 Ik,k<'tl. 1\c\olid C:mtollll'r l.o-
('11 .\f,/irt,!!,ill.!!. \;/ !uo!J!\. loillllll'll 1:.! tBLidlonl. RcII<> lnido: \l(B l IIILT,Il\
!'re". :.!Oil:.! l.
1:)4
Crear clientes altamente leales.
4. Crecimiento de clientes
Participacin en la'i compras ele! cliente (por-
centaje captado del gasto de los dientes en la
categora).
1\ mero ele a m teYos clien-
tes.
:'\mcro de dientccs nueYos adquiridm por
rccomendacin de clientes actuales.
I\mero de testimonim de clientc'i "ap(>sto-
Je-,,.
::\tlltTo de sugerencias hechas por cliente-.
leales para 111ejorar productos\" scnicim,.
A.umentar el Yalor ele los clientes de la empresa es el objetivo ltimo de
cualquier proceso de gestin de dientes. Como mencionamos, adquirir
clientes nueYos es difcil'" costoso. \ slo tiene sentido si el tamaflo ele las re-
laciones que se establecen sobrepasa el costo ele adquisicin. Adquirir nue-
\OS clientes con productos de tl\el de entrada significa que las empresas
pueden ampliar la cuota ele compras realizadas por lm clientes proporcio-
nndoles otros productos\" senicios con 11l<l\ or margen. Las organizacio-
nes deben gestionar acti\ amente el Yalor de pon ida ele sus dientes.
Lna empresa que puede hacer \enta cruzada'" asociarse con clientes
ampla su participacin en las compras que d diente realiza en la catego-
ra. Aumentar la profundidad\" la amplitud de la relacin aumenta el' alor
de los clientes\" tambin aumenta el costo para el cliente de optar por pro-
Yeedores alternatiYos. Lna fnna de ampliar la relacin' tambin de dife-
renciar un producto o serYicio b{tsico, es aportar caractersticas\" senicios
adicionales despus ele la Yenta. Por ejemplo. las empresas pueden pro-
porcionar un scn-icio de monitoreo remoto de equipos caros en las inqala-
ciones del cliente. Este monitoreo permite que el personal que presta el
servicio pueda preYer posibles fallas a punto de suceder v realizar el man-
tenimiento que evite esas y la interrupcin del equipo. El control de
diagnstico v el mantenimiento pre\ entivo agrega considerable\ alor a los
clientes. No slo genera una alta retencin de clientes, sino que tambin
proporciona una atractiYa corriente ele ingresos con alto margen para la
empresa. En otro ejemplo, una empresa de productos qumicos fue capaz
de diferenciar su producto bsico proporcionando tlll sen icio que recoga
productos qumicos usados por los clientes para poder reciclarlos para su
reutilizacin o eliminacin, siguiendo un proceso conforme con regulacio-
nes de seguridad Y medioambientales. Este senicio liber a muchos clien-
tes pequeos de realizar costosos procesos medioambientales Y de estar
pendientes de las regulaciones al respecto.
Las empresas pueden asociarse con sus clientes Y desarrollar solucio-
nes especficas para sus necesidades. Por ejemplo. Marine Engineering
intent6 formar asociaciones de proveedor nico con los clientes objetiYo
creando un sistema integrado de gestin con ellos. Metro Bank decidi
medir el xito de su objetiYo de crecimiento de clientes por el nmero
de clientes de alto\ alor que usaban ms de tres servicios del banco. Es-
peraba que el establecimiento de relaciones ms personales, medidas
por el nmero ele horas dedicadas a los clientes por el gerente de rela-
ciones, impulsara este resultado deseado. ACJne C:hemicals us una es-
trategia similar de bloqueo creando gerentes de cuentas bien informa-
dos que pudieran trabajar de forma confiable \ fluida con los clientes
objetiYo. Midi el nmero de prm-ectos en los que esos conocimientos
tcnicos podan transformarse en relaciones de bloqueo.
A continuacin veremos objerin>s e indicadores tpicos del crecimiento
de clientes:
Objetivo del aumento
de clientes.
Clientes con \entas cruzada.
\'enta de solucione'>.
Asociaci(m con clientes.
Indicadores
]\; mero ele product m por el iente.
Ingresos por\ enta cnuada entre mercados.
ingresos generados en mercaclm o produc-
tm m{ts a!l{t del producto de Jiyc] de entrada.
'\ mcro de acuerdos de senicio desarro-
llados conjuntamente.
Ingresos/margen ele senicios pos\enta.
]\; mero de '>enicios ele \ alor agregado a
disposici(Jn de los clientes.
T\mero de contratos de prmeeclor nico.
T\ mcro ele acuerdm de participacin en
beneficim.
Dinero ganado por acuerdos ele participa-
ci6n en beneficios.
!\;mero ele hora-, pasadas con los clientes.
Lti
Vinculaciones con la perspectiva del cliente
Los de gestin de clientes se centran en de
relacin e imagen de la propue-;ta b{t-;ica de \alor para el cliente (\tT figu-
ra Lt imagen de marca -;ine tanto para seleccionar clientn como
para adquirirlm. Los proccsm de retcncin \ de crecitniento ele
cmlstnt\en relaciones cou clientes objctiYo. Los tres Lasm generales que
hemos usado ilustran estos puntm.
Lm clientes objetiYo de \Iarine Lngincering tenan una necesidad
gener<tl comn: disef10s de ingeniera \ prm ectos de construccin que
redujeran sus costos de recuperacin del petrleo. 1 .os procesos de IC!n-
rill ' odqui1irir11 de \!<trine ponan en mira a clientes que bmcaban
una alianza con sus prm ccdores. 1 .os pron:sos prestaban menos aten-
cin a los clientes ClJ\ decisiones tenan en cuenta. sobre todo. el pre-
cio. l\larine tambin quera construir una imagen de eximio integrador
de capa; ele gntionar todo el ciclo de complejm prmcctos ele
ingeniera: discfw. desanollo. abastecimiento. Ed>rictei(m. imtalacin.
logstica. operaciones\ mantenimiento. Su" de Jetellri!II ' neci-
iii/Citfo de clicntn proporcionaran llll proceso de gc-;ti(>!l integrada
para todos cqos prmt-ctos \ senicios clinTsos. <Oilljl<trticndo propsitos
\ ITCOilljlt'll"<lS.
Lt propuesta de \alor de \Ictro lbtJk. cr;t tlll<t rclacitn1 entre ttll rcpre-
-,entantc de cucnt<t' tttl clietttc. lo que ptTillll<t al h<ttJto ofrecer una car-
tera de prodttctm \ stT\ icios linancicro" IH'chos ; nwdid<1 de];., tll'l
dn indi, tdualcs del cltcnte. U hatlCo <'"]>l'Ltba qttc e"ta prop11nt<t de
\<tlor ltter;1 atracti\a parautl "egnwnto de llltTL<Hio de clictlte" de alto \<1-
lor. Fl pr()(e\O de \elnno11 ele \lctro cotlsi-,til.> l'll l'll\ i<lr llll llH'Ih<tjc ; ntos
clientes para comolicLtr Lt intagen del h;ttHo como ;,c,or financino de
cotdiani<L Fl proceso ele ntahkc<t relaciones cott cliente-, que
un con ;tito cotlocimiento <JIIl' p1tdicr<1 solwio-
lll'" fin<llllicras ptT,ollali;adas. 1 citen tes qttc ll",tll<tll ltll lll<l\ or nntcTo
de ,oluciolll'' del h<ll1to ftttTOJ1 Lt hascJ del de crecitnicnto. Y 1111
sen icio ;ti cliente ele gran calicLtcl el procc'o ele rctennnu .
. \eme competa en 1111 mcTcaclo madt1ro con ltll nnHTo li-
mitado de cliente' La aclqui-;icin ele tlltC\m clientes no era
un ohjcti\o principal. Fl propsito de .\eme era <tltlllClltar 'tt participa-
cin en compras ele los clientes act ualc-.. 1 .<l propttcsta de \alor par<l el
cliente era oh,eccr una cartera de producto-;\ -.en icios a precios ncgoci<t-
Pmre.1w de [.!,PS/i!u de dieuln
dos, pero an as competitiYm. El proceso de retenci(m se basaba en el de-
seo del cliente de contar con un senicio de \anguardia, que el
proceso de crecimiento centraba en establecer en las que aut-
bas partes ganaran.
Cn grupo tpico de objeriYos e indicadores para la perspectiYa del
cliente es el que aparece a continuacin:
Objetivos del cliente
. \umcntar sati-,Liccin del
cliente mediante una atracti' a
propuc>ta de ,-,tlor .
. --\tlllll'nt<tr lt'altad del cliente.
Indicadores
Porcentaje de cliente' altamente
s<lti,kclHl>.
RLrcnci<'nJ de cliente>.
l'rollllc!idad de Id reLJCiJL
Porcentaje de owraciolll'' por rt'COilll'JHb-
ciolll'' dl' cliente'.
Vinculaciones con la perspectiva financiera
I.m re,ultadm financicrm de lm illtl'!Jm proce,<l' de ge,tin de clic!Jtc'
se \en principalntcntc en lm objeti\ m de attmento de ingJTsm (HT figura
l.a selcni6n' adqtmicin de clielltcs proporcion<nt llllt<'rf\ funrln rlc
illpJr'.IU.\, sobre todo cuando bs entprcsas Clttrd!ll'llllllTCtclos lllte\ os\ agre-
ga m lt'\ os prodttct os\ >t'l'\ icios. l. os i ndicaclons fnancie:.Tos inclll\ e11; 11-
/11, dt 11111'<'0' Jnmllu/n.\' Jtte;cb de ingresos \tTslls Lt nwta. !.os procesos de
retencin' crecimiento de clientes deben dar como resultado tllllllri\UI <'rl-
lrn rlelrlirlllt. Los restt!Ltdos deseados de csl<h procesos inclttH'IIllll <lltlllt'll-
to ele la participacin t'll Lt billetera de lm clicntn (gastos) captllrado por la
e1uprna. \ la cluracitt \amplitud de Lt rcLI( ir'Jil COl\ ellos(\ alor de por' ida
del cliente). ,\clem;h de estos objeti\ o-.; de de ingresos. la
die u del cliente ptwde contribuir a los objet ,os de producti\ iclad de una
mediante el uso de la de la fitlT/a de \TIILts \ el
111arket iug clect rnico.
La tabla siguiente restlllJC rpicm objctiYos e inclicadore' financieros de
lm proceso-, ele gestin de clientes:
LiH
Objetivos financieros
Crear nueyas fl!entes ele ingresos
.\umentar ingresos por cliente
.\umentar rentabilidad del cliente
l\Iejorar productiYiclad de ventas
Indicadores
Ingresm por nueYos clientes
Ingresos por nueYos productos y senicios
Participacin en los gastos del cliente
'
Rentabiliclacl del cliente (medida por sis-
tema .\RC)
(,astos de Yentas;ingresos totales
Costo por Yenta (por canal)
Porcentaje de transacciones de los clien-
tes hechas electr(micamente
Vinculaciones con la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Los procesos eficaces de gestin de clientes requieren un apoyo fuerte
de la tecnologa de la infrmacin, las competencias de los empleados, el
clima Y la cultura, tal como se muestra en la figura 4-G.
Capital humano
Los progresos en tecnologas de la informacin Y connmicacin han
generado el potencial \ la expectatiYa de ele\ ados niYeles ele marketing
Y scnicios al cliente. Esto, a su Yez, ha creado una demanda de nueYas
comjJelcncios ele los empleados. Aquellos con conocimientos del marke-
ting por medio de bases de datos, datamining. anlisis de clientes, cen-
tros de atencin telefnica, centros ele interaccin con el cliente o dise-
i1os de pginas \\eb, actualmente juegan un papel preponderante en los
procesos de gestin de clientes. Incluso el papel del \'endeclor tradicio-
nal se ha transformado en un socio estratgico que antda a los clientes a
disear la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades.
Cada tmo de los procesos estratgicos que aparecen en la Figura 4 - re-
quiere una familia de puestos estratgicos con nue\as competencias. (Las
Eunilias de puestos estratgicos se discutirn con ms detalle en el captu-
lo B). La seleairn de clientes requiere las habilidades analticas que gene-
ralmente se asocian con la funcin de marketing. La adquisicin ele clientes
Fip,1m1 1-:.v/mltp,io.\ de ojnmdi.:ojt y ncti111ientu jJIIm lo p:e.vli1!11 r!t 11ientes
Estrategia de productividad J
hnanc1era
Estrategia de crecimiento
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva
aprendiza.je
y crecimiento
Capital humano
Capital de la
informacin
Capital
urganizaciunal
-------------- _L__
io _. ( \ (. (3
e
1
( ""'' Propuesta de valor para los clientes
Atributos produ,toi'Lrticio Relacin
----- __ ; _____ -'!'\ _::_:_::_::_::_------------------
fiiUIKen
Seleccin de clientes
Lntendcr
Filtrar clientes no rentabls
Apuntar a
alto valor
la marca
Estudio de mercado
i\ncdisis de rentabilidad
Comunicacin al mercado
Base de datos de clientes
Anlisis de clientes
( 'onsultas electrnicas
muestreos
Anlisis de rentabilidad
Adquisicin de clientes
Comunicar propuesta
de valor
Marketing masi\ o a mcLilda
Adquirircon\ crtir contactos
Desarrollar redes distribuidores
T elcmarketing
( 'onocimicnto de la lnea
de productos
Comunicaciones con el
cliente
(icsti'm de alian:;as
Marketing por ba.sc de datos
( icstin de pistas de
de la
l'uer;a de\ cntas
Diset1o de pgina wch
Retencin de clientes
Servicio a de
alta calidad
de proveedor nico
Excelencia servicio
Clientes para toda la V"ida
Protocolns de ccntrus de
atenctn tclcfnica
Cunocimiento de la
linea de productos
Resolucin de problemas
Retroalimentacin de clientes
Centro de interaccin con
clientes
Sistema de seguimiento de
problemas
S istcma de gesti
Cultura enl<>eada en 1 1 Cultura cntcada en 1 1 Cultura cntcada
el cl icnte
Alineacin de objetrvos
personales
Compartir prcticas
el cliente
A illlL'acin de ohjdi\ os
persona
Compartir mejore:-.
en el el ientc
Alineacin de objl'livos
personales
Compartir prcticas
Crecimiento de clientes
Venta cnl/ada
Venta de soluciuncs
( Jestin asociada integrada
a clientes
llabilidadcs de consultar

Conocimiento
de clientes. sector
( 'onocimicnto de la linea
de productos
Retroalimentacin de
inl<mnacin de clientes
1 n formacin de cartera de
modelos de planeacin
Ccstin integrada de pedidos
Cultura cnlt>cada
en el cliente
Alineacin de objetr\'os
personales
Compartir mqores prcticas
"t



::::...
""
Jc.
"'
:S.
Q,
::::...
"'



""
"
:.;.t
]()()
constrm e alrededor de las habilidades de comunicacin' negociacin.
La habilidad ele conocer el entorno del cliente. comprender
preparar una propuesta de\ alor \ cerrar la \Tilla sot1 fundamentales
para la adquisicin de clientes. Estas se pueden en discusionn cara
a cara\ a traYs ele canales de telemarketing. ParaJa relcuciu de clientes
las colllpetencias esenciales 'iOn la gestin de la calidad del 'it:TYicio \ ele la
prestacin del s<.:TYicio. La excelencia del setTicio reqttiere una conuutica-
ci(Jil de dos das \ una rpida resolucin de preguntas \ problemas. La
gestin de relaciones es la base de un eficaz cJ-ecimienfo ele clientC'-i. Para
construir una alianza duradera con lm clientes es necesario conocer la or-
ganizacin del cliente. el \ el tr<1bajo especfico. h esencialcolltar
con excelentes habilidades de consttlta \ resolucin de problemas.
Capital de la informacin
Las tecnologas de la inf(mnacin crean sorprendentes posibilidades
tlue\as en los proce'im ele gestin de clientes. Dichas tecnologas' las tc-
nicas analticas relacionadas. colllo el datamining ' la e\aluacin ele la
rentabilidad del cliente en base a acti\ idades permiten a las organitacio-
nes enf(Hues a la medida. personalizados. inclmo con millo-
nes de clientes. Lancls' End. por ejemplo. em a car{tlogos por
correo a diferentes segmentos de clientes. 1-SOO-Flo\\CT\.com automtica-
mente recuerda a los dientes las fechas importantes. Amazon.cont tuoni-
torca las \en ras \ recomienda 1 i bros iJares a los de com-
pras anteriores\ los comprados por el ientes similares.
\luchas nue\ as capacidades eq{m integradas dentro ele sistemas de
gestin de las relaciones con el cliente (en inglt''i CR\1. por Clllfo!!JIT re/o-
fiiJIIIhijJ mrl!}(l,i!,'l'!!ll'!!{). 1 .as bases ele datos de clientes' las tcnicas analticas
relacionadas permiten una mejor v/eu io11 de mediante el an{t!isis
(usfn. a partir ele datm den10grficm \ el de la rentabilidad de los
clientes. Fl marketing con base ele daros apm a el proceso ele tclentarke-
ring para lllejorar urlqui1iorn de clientes. Los si-;temas de C:R\1 opcrati-
Yo mejoran la eficacia de las \eutas mediante la atttomatizacin del
nal ele \Tnla.s' la gestiu ele contauos de \t'llta-;. Los centrm de al
cliente' la capacidad de autoantda mejoran la refellcioJI de Inter-
net permite tlll llllC\o niYcl para establecer relacioms con clientes que
mejora la educacin. la colaboraci<'m \ el crecimiento ele clientes.
Proresm de p:estirn rfe rfenln
](j]
Capital organizacional
Lm proce'im de de a memtdo requieren tlll 11LW\o cli-
ma organi1acional. Una caracterhtica crear una cultum centrada en el
cliente. Tomemm el ejemplo de una importante emprna petrolera con
una poltica ele marketing \igente haca mucho tiempo por la que su
logotipo apareca en cada pmclucto que \en da .. \ mediados de la d(ctela
de 1 e'ita empresa, al igual que \Iobil. entr( ell el negocio de las tien-
de comcniencia. Inst;tl( una pequefla cafetera como parte ck su Jllte-
\O espacio Durante Incses. la alta gerencia de]; empresa insis-
ti para que las ta1as de caf siguieran la poltica de llc\ar el logotipo de Lt
lll<trct. Slo des1Hts ele que llll costoso estttdio de IllcTcado re\Tiara que
los clientn prd(Tan que 'm t<uas llc\aratt el distittti\o de una marca co-
nocida de caf. como Starbucb. en lugar de Lt imagen de un<t lata de <tcei-
te para motor.]; alta gerencia acept con reticencia cambiar dicha polti-
C<I. Lt cultura de tlll<l elllJ>lTS<l centrada en tlll producto tiene
profundas, pero debe superarse.
Lm de gestin de clientes tambin exigen un grado mucho
ma\or de tmli(ljo en eruij)l). ( rear tin cliente para toda la \ida signilica
que muchas personas rendr{u tratos con ese cliente a lo brgo del tiem-
po. El \endedor hace la rrausacci(n inicial. el ingeniero de soluciones
o el socio de disefla una cartera de proeluctm \ senicios. \ el
centro de atenci{>ll teletnict aporta el seguimiento. htos cliftTl'lltes
empleados deben compartir toclm la misma de infonnacin \ tra-
bajar hacia los mismos fines. La uliumrir11 hacia u11 propsiro contn
foctli1a en todos los empleados hacia los ohjeti\o'i conHmes basados en
el cliente. Los 1iste11W1 de tllrtuth.'o.' en el equipo\ las rerle.1 jirlm
ro111jmrlir ronorimi1111m consolidan el trabajo f(ctJiado en el cliente \
recompensan a todm cuando se alcanzan los ohjctiYos comune'i del
cliente.
La tabla 'iiguieme inchl\t' 11n conjunto tpico de objcti\m e indicadores de
la pcrspccti\a de aprendi1aje \ crecimiento de las estrategias propias de la
gestin ele clieillc'i:
Hi2
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
Objetivo Indicadores
Capital humano. Desarrollar Disponibilidad del capital hu-
Capital de la
in f( mnaci (m.
Capital
<>rganizaci<mal.
Resumen
estratgicas.
Atraer\' retener al mejor
talento.
Desarrollar cartera de
de infrmacin
Y datw, de la gesti(m de

Aumentar conocimiento'
COlll partid< )S.
Crear una cultura centra-
da en el dieme.
Crear alineaci(m de me-
tas pep,onalcs.

Rotacin del pervmal claYe.
Disponibilidad de la cartera de
aplicaciones para el cliente.
(;rado de liSO del de
gesti<n del conocimiento.
Enutcsta a empkadm -;obre
cultura.
Porcentaje de objeti\(JS de t'lll-
plcadm \inudados a los proce-
sos del cliente del C:\11 \ a indi-
cadores de re'lultadm.
I.os procesos de gestin de clientes en la perspectiYa de proccsm inter-
nos proporcionan las que la organi;acin necesita para selec-
cionar. adquirir, rctcnen crecer sus negocios con los objcti\\>. En-
tender a los clientes v la propuesta de \ alor que los atrae ' ret ienc es
fundamental para cualquier estrategia. Las organi1aciones cuyos objeti\'(JS
ele procesos internos se centran slo en la calidad. la reduccin de costos'
la eficiencia, probablemente est{lll descuidando lm procesos que les permi-
tiran obtener mrgenes ms altm \ <llnnentar sus negocios. I.a figura 1-7
resume este captulo con una plantilla de objetiYos e indicadores del BSC
para los procesos de gestin ele clientes.
En el estudio de caso que sigue a este captulo, presentamos el mapa es-
tratgico de la empresa Haudleman. Se trata ele una importante firma
comercializadora \ distribuidora de msica que recurri a un mapa estra-
tgico para comunicar ' aplicar su uueYa estrategia basada en formar
alianzas de largo plazo' \alor agregado con sus graneles clientes minoris-
tas, como Wal-l\Iart v Best Bm.
Perspectiva
Financiera
Del diente
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...
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-
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o
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QJ u
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c.'"'

....
Sekccin
Adquisicin
R<lencin
Crecimiento
Capital
humano
Capital de
la informacin
Capital
organizacional
Fip,tua 4-7. C'llrlllm di' lltrlll!lo rle p:ntirn dt rfint!n
Objetivo
Crear fuentes de inv.rcsos
Aumentar ingresos por
Aumentar rentabilidad del cliente
Mejorar productividad de ventas
Aumentar satistirccin cliente (con propuesta de \alor)
;\u mentar lealtad del cliente
Crear
L:nlcnder
Filtrar clientes no rentables
:\puntar clientes alto \alor
( la marca
Comunicar propuesta de valor
Hacer a medida
Adquirir nuc\ clientes
lksarrullar redes de distrrhuidores
Proporcionar '-'LT\ icio alta calidad
Indicador
por nuevos clientes
Participacin en los gastos del cliente
Utilidades por cliente (;\RC)
Costo de ventas (por canal)
de clientes altamente satisfechos
Retencin de clientes
Protlmdidad de la relacin
0
o de negocio por referencias de clientes
( 'ontribucin por segmento

0
/J de no rentables
11
11
de cuentas
Conocimiento prcfcfCncia de marca
( 'onocimiento de marca
Porcentaje de respuesta a campala
1\iu pros pedos porcentaje con\ crsin
Caliticacin de calidad del di,trihuidor
11 de clientes prcmium
0
'o de ingresos de pnJ\ ccdor llnico
Niveles ser\icios (por canal)
( 'rLar alian/as de proveedor nico
Proporcionar e\.cekncia en el
'-()'Icr __ __________ , __ VIordcl_cl'5rl_l_e_9ej'OI _________ _
\' enta cnl/ada
Venta de -.uluciones
inteerada
Fducacin del
competL'ncias L".;tratgicas
Atraer y rclener al mejor takntu
cartera cstratl.!.ica CRM
Aumentar conlKimicntos
Crear en el cliente
Crear alineacil,H1 con persona
n'' de por cliente
n'' de servicio desarrollados conjuntamente
n"S por acuerdos de participacin en
con cliente r
Disponibilidad del capital humano
Rotacin de empleados clave
Disponibilidad de cartera de aplicaciones
N" de clientes por empleado
Lncue,ta al
Obtetil os de empleados relacionados con BSC
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. l p . 1 ' - E C [ [ E i l l . 1 F 1 1 ' - E o p n t : ) ' - . l ( l 1 1 1 1 O ( l l i F l i O D . I < J c l o . I c l E . l , 1 l l l 7 i l ' - ' J ( l l [ . m ! J 1 1 . 1
. 1 - . ; F L 7 J c 1 J P J ) 1 , , ) 1 q ' < , P 1 L 7 J ) J F . I ) ' - , l , , 1 1 1 ( l i ) 1 F ' - \ W i l . 1 p I F J J F I I { J E [ . 1 [ E l l d F J
p p q , , 1 1 1 1 . 1 1 { 1 . l p . l ' - F f { 1 1 ' - . 1 p . 1 q r n u . 1 O l l l . 1 1 l l i D , U . l . 1 . 1 J l 1 E I J D I I I ' - E l ' - 1 1 1
- o n w ' - O [ F . w d . I O [ E I p . I F J I D I I I t l P ' - O l . I F ' - . 1 . 1 1 r n 7 1 . 1 J E . I I ' - ' s > m t u o H I H
V ! ' f i J J V . l } S J V 7
- , : . . ; l l i 0 1 . 1 . 1 F ' O [ F . I P c l
. t o r 1 . 1 J F J l l , l l l l l l l ' t : L ' i i . l i F . l l ' - ' F l l l l u . 1 - ; o u . 1 1 l l ' - 1 ' - 1 1 ' S U J L l . l l H l l l . 1 p
l i S H . m q u J S I [ l . \ l 1 S l l 1 ' - 1 ' i i E [ 1 1 . 1 o ' i i ! t : . U ] l l [ . l p l i S J L W ; o d m E . l l ! d ' O ] l E l . l , l l l l [ E
1 1 , 1 [ 1 ! ' - 0 1 l 1 P t l 1 l l , ) ' - l [ l P j ) l l l l l . 1 p ' - . 1 1 1 0 [ [ 1 1 1 1 l i E ] l l l , l 1 . m ! J q ) ) I X ) . 1 p E J [ E j P [
1 ' ( J . \ ( J [ l , ) . \ F . ! O j J P l l H l l l l O l . l p - , o . ' i i . l l l [ 1 1 . ) , , l J O [ l l l l l l l ' - l i < U ' - 0 [ . l p 0 1 1 1 . 1 l l l l l l l , ) ) , l . l ) l ! . 1 1 1 . 1
O l ' - E ' i i p J o d F L 1 1 1 . 1 1 . H l t l ! 0 1 E [ ' 1 . l l l . l . l l l i J . t o d ' - l [ E l l ' - l l l l l ' - 0 1 1 1 p . I P . 1 p r ' i i . l [ l l l O D I H p . ! l
- < , I ] J F [ l U l i O U I I l l l l l l ' - l p E ) ' - , 1 . 1 p - , , 1 1 1 0 / E . I - , p ' . ! F l l i . J . l ( l F l i O . l P / 1 1 . 1 1 1 1 0 . 1 [ E . l l ' - l l l l l
J O ) . ) , ) ' - [ l ( l I , F ) l l . l \ ' F [ ' < ) } l [ . ) l l l l f ) , ) . l l - 1 { J ' 0 1 . 1 1 : I , O l . I F I . l p ' ) 1 H k 1 [ l ' ( ) ( ) ( ) ( ; 0 \ . I F [ l l L J
' . I O . U . l ) . \ 0 ' - l l . l d ' - l l ' - ; ) p ' - 0 [ F l ' F l [
' O l . l l l l " - < > [ . l p ' - . l P F . l W H J < H [ J l l \ ' . 1 p ' - O [ l l l . t l . 1 p o . ' i i o n : 1 r . 1 1 ' : 1 s L \ . 1 ( J \ ( 1
1 1 . 1 - , , l . I E [ l l d o d ' - 0 [ 1 1 1 ) 1 . l p 1 1 0 1 1 . 1 . 1 [ 0 . 1 , 1 l l l . l 0 l l , ) F l l l l F / I [ F l . l . l . l l l i O . l , ) [ ' - O l _ l . l . t e . \ ' l o t 1 , 0 , 1 ] !
- 1 \ . 1 p , ) ) l l , ) i p l 1 , ) ( L l p 1 1 1 P l . ! E l l l F l l l l ' ) l l . ) l l l l l i F 1 1 . ) l l L j I E H . 1 0 1 [ 1 1 1 \ ' F \ , ) . l d l t l . ) F [ . l p E l . l . 1 1 l [ l
- , , ) l l i H 1 ' - 1 H 1 U P l l i ' - J ' ! . I F J \ [ P \ \ o 1 u o . 1 ' - F l ' - l . l O l l l l l l ' l c J l l , 1 1 . 1 p q ; < , . 1 . 1 d w . l
' - l [ J l i E . L ' i i 1 1 . 1 l l 1 [ . 1 1 1 1 , , ) ) l l . l l [ l ' ; t i S ' ' ] E d p 1 1 . 1 . 1 J l l D \ . l ' - . m i J E l l - ; 1 _ 1 1 1 1 E [ F j ) ( ) J . 1 p O ) l i . 1 D . 1 o d
1 1 I ' P . 1 1 W p J l ' - l j l ' H I ! I . 1 . 1 . . . 1 ' : 1 I L I - ; r J t l . l l . 1 p , , , J l i E J l l . l ' - . u d . 1 . 1 ( ) ( ) ( ) ' 1 w q . 1 n h
, ) . 1 J l l . 1 ' O \ ) l l l l l l l j . 1 O j l 0 1 1 1 . 1 S E \ 1 0 ' - J , l d ( ) ( ) t - ' ( ; , l J l ) . ) l l i E j l F l l l l \ . 0 . 1 ( [ ; E O ( E f F . I l F j ) \ ' - F J I ) . ) 1
1 1 . 1 ' - l [ E l l l i E < ; , ) J E J < ) j l . 1 p ' > . 1 \ I O [ p l l l ( ) ( ) L ' [ F . l . l l i . J 7 J ' I ( J [ [ ' l i F J l l l [ 1 1 J \ J . l p < l ( l P l ' ' [ . ) l l . 1 ' I O . I J
. 1 p w m u E J 1 u , ) < , t : q u o : ) . , , 1 J l l , 1 l l l l l i 0 1 , , 1 . 1 1 1 1 . 1 - , p - , u o u l l l l q : p u . l t l ( ) ( ) ( ) ' ! . 1 p ' - r l l l
l l . l C ) . l O _ ' i i , l J P . 1 C ) ' ; . 1 P l i O I J ' , l . ' i i ' l ( l l { ' E ( l P < P J . ' i i , ) . I d P : l l ' - l l l l l . l ( l O [ J l l l l l l l p p
I , , ) . ! O p 1 1 1 q 1 . 1 ) S I p . \ o , , l . I O j ) l : . l ) ' - 1 l l l l l l w ' - O . 1 p O l l l l ' - e l ( 1 U l ) 1 1 E l l l , ) p l l E } P \ . 1 . l d l l l . 1 1 q
s a u a p a : J J J U V
u e m a J P U e H
O S E J ; ; } p
l()()
,\Ioj}{/s es/ m
clientes a tra\ s de un descmpeo operacional' una tecnologa que estm iera en-
tre dieciocho v veinticuatro meses por delante ele la competencia. Siendo m<'ts di-
cientes,. productivos que lo que otros distribuidores,. minoristas podan ser por s
solos, IIDL seguira siendo un 'nculo indispendablc entre los pnweedores ele
msica y los graneles comercializadores masiwJs. HDL tambin ofi,ecera una pro-
puesta de valor con soluciones flexibles para los clicntescque aumentara su parti-
cipacin en el negocio ele los clientes actuales. le permitira captar y atender a un
ma,or nmero de comerciantes minori-,tas \' tambin expandirse internacional-
mente. Las transacciones estratgicas le permitiran potencializar sus competen-
cias claYe ele gestin\' distribucin de categoras ele producto hacia otras lneas de
productos v mercados.
El mapa estratgico
HDL identific Yeintitrs objetin>s estratgicm claYe entre las cuatro pcrspec-
ti\'as de su mapa estratgico corporatin> (Yer figura -1-H):
Pe rsjJertiva fl na nciem
Fl: ,lwnentorefo/oro !rugo jJio:o J}{/m los rlrrionil/os III!Imi:r111do elflujo !t mjo li-
hrt fue el objeti\0 financiero mximo de IIDL. Este objctiYo estaba llHJiiYado por
estudios externos que indicaban una alta correlaci(>n entre el flujo de caja libre\'
la re\aluacin del precio de la accin. IIDL identific cinco sub-objeti\(JS finan-
cieros para impulsar mejoras en el t1ujo de caja libre.
F2:, lumen/or los inp:resos rento!Jie\. l'n impul-;or primario de la estrategia de
IIDL lite generar un aumento de sus negocios actuales. hte objetiYo indicaba
que 1 IDL deba buscar un aumento de ingreso.., slo cuando mejoraran la ren-
tabilidad.
F'J: (;ellionor el tl!.llo relrii!OIIrillo ron el rreri111ien/o. IIDL reducira los ck
'entas, generales' como porcentaje de los ingresos, ele modo que
las ganancias operatiYas aumentaran a medida que se incrementaran los ingresos.
F4: OjJiillli:(// el mpitol. HDL necesitaba gc'>tionar cficannente su capital fsico
\financiero, ele modo que el incremento de ingresos' utilidades deri\ara tam-
hitn en 1111 aumento del \alor para los accionistas. l-,anclo el <Ktin> de f(Jrma in-
teligente y equilibrando la mezcla entre deuda' capit<tl. 1 IDL aumelllara el Yalor
para los accionistas.
F5: Crecer Jllerlio 11/e /11.1 1m 1/\(/trionel e.1/mfrSgim1. JI D L no crea que pudiera al-
canzar sus objetivos exclusi\amente a tray{s del crecimiento interno ele sm nego-
cios actuales. IIDL tambin necesitaba adquirir o crear mte\a'> alianzas estrattgi-

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Fip,111r1 -Lii . .\loj}(l 1'.1/ml<l!,im de lo l'lltjllelrt ffrlllrlltJitl/11

_ a largo plazo para los accionistas ---------------
..____ maximiLando d flujo de libre
--
---
F2-.\umentar F4-0ptimizar (is-Crecer median0
ingresos capital
===-- -i}'- ------ ---=----------
Clientes, prol'eedores, consumidores
------ -- ------------------------- -----------
(
CJ-1\larca, )"' e; CZ-\'alor / ( C4-0peraciones
econmico me,jorado) ( del mercado . clit'nl<' eficientes de rpida
_____________ /
rF-=------=--==(J====
Gestin de ;lts relac-iones l Relacin 11 de cadena. del r Trans:cciones
-------- superwr estratgicas
(
U-Conseguir (__- . . . --
pro'
eedores desead1vs
1
d 16-( aHtaluar
cernan a
---._ __ '-- proce\os productos __________ _
r---- _ inn,nadons ___ /-Identificar
12-0esarrollar cuenl;)' s __. f:) \ oportunidades atractivas
\' pnneedores actuales. (:/
14
(' _ . . (7-l}estacarse "'-- de crecimiento - onstrmr ---
\ aplicar l.'onocirniento en Uf!e.raciones
------------ ----------- cliemes. consumidons,
11-\'incular funcionts " mercados, sectores ehcaces
con proveedorev ---------------/


---------------- (P c=--P4-Potenciar crecimiento
P2-ncsarrollar ( una , decisiones a tra,s
"- en competencoas cultura alineada de la dt la tecnologa
-..____ ___ ---- --------------
a las mejores personas/

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\' 1-Vi' ir los 'al ore'> de Handleman es la base de todo lo que hanmos
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-I
\Jojm.,
casque alinearan COl! competencia-; dan de ge"--i(m' de cate-
goras.
F0: (;nlioltl/1 el lilllllif!lo. liD!. <llllllentara -,mltiplo precio lltilidades colllll-
nicando claranwnte su estrategia a analislas e imersionist<1s. ejecutando cflca/-
llll'nte -,u C'itrategia financiera \' a. a., con1o a!ran'!Hlo 1 reteniendo a
pn-,tigimos clicntt'>.
Pn.,Jmlil'O del cliente
1 IDL alc;u11ara sus ohjetiYos 1>roporcio11<111do c11atro propuesta.,
de 1alor cLne ; sns clicnt<"' prmccdons 1 li11<1ks.
( 1: .\lu1ul. ll'jlltlrmr;u \ u(u, 11!11 La l''-lll'ricncia ele liD l. e11 la gc'li('>n de cate-
de proclltctm 1 l'l'lllll<IU(lll de c;tlidad crc;1ran l<1 diiCTenciaci(n con la
e o nqw t c 11c i a.
C.:?: 1 lorennlllllllrr' L1s rdaciom-, 1 cap;1ci(L1de-, de IIDL prod11tiran
uti lllcjor o)('rati1o Jl<ll'<l licntes nitnori"--<ls que el <IIC podran
producir dlm mismm.
(;): (ouorillliell/11 rf11 11/i'lllllill. el rheu/r y"( roil'llllllrirn. Flnwjor conoumicnto de
llllTcados' comlllllidon, de IIIH. k H'nnitir;I in11Hik1r tnejon., H'nta' 1 utili-
dade., para su-, cliente.,.
C.-1: OjJI'IItl/1!111', rjrteu!n rlr mjJ/1111 rnpun/11. lllll. dar; -;atisEKci(>l! a loo,; ohjcti-
\OS ele cliente> l'l''ljlOndiendo ;1 sm llt'Cc-;1dades' comirticndo la gcsti(m de 11n
tiegocio complejo t'II algo Sl'llcillo para cllm.
Penperfi'i'll de los j))'OCf'.\O.\ interno.1
Para uunplir con la' cuatro prop11cst;1s < Ltn de la <1 del cliente.
11[)1. idcntillc( ocho o1Jjeti1os e'ltratgiuh en lll<ttro tenias cLnc de los prouso.,
ti! ternos:
Fnno de p:estirn rle lo.1 relorione.1
11: r 'illlllirll (111/1/111/t.\ ('())} (/11'11/11.\ \ jnn;>u/rnn. Para des;rrollar S!IS CIWllLI'I
con cliente-; 1 prmcedores. 1 I [)l.' innt!aria sus illncioncs interna' con toda' ];t.,
jrea-, de la-, orga11i;acione" de clientes' prmel'llores. l.<!" 1 iuculacionc-, t<ttll-
bitl coJitrilmiran al -,egundo interno dente tl'lll<t.
1.:?: IJnl/1'1'11!!111 1111'11/m Y jJm;
1
eedrnn 1/1/llllfn. 111)1. 111<1\:illll/ara \Tntas p;tr;l sus
clictllc> ' prmcedorcs actuako,; idcntilic111do nlll'\<1., oportiiida(lc., de ncci-
lllll'nto.
l'roreso.1 de p,e.1/io11 de rliellln l ( j<)
13: Co!i.'t[l:llir rtll'll/(!1 y jmJ<'t!'lloiF' dneodo1. 11 DI. talllhin
negocim ' modelo, para con.,eguir tlllC\m cliente' ' prmtTdore,.
Te 11/fl de ciI!c u lo i nd i.1jm11o hle
(ow/muy ojJiimJ rOJIIJr/IJII,'IIio rle rlini/e1. rrl/tl/1/lil!lrnn. JJ!ermrlol e iur/ull/1111.
11 DI. IJll-,cara contitlll<llllctlle 111ejorar 'll de ]o, cothutnidon, con
d lln de proporcionar d cada tienda dc cliettte' Lt lllcjor ,clccci(>n de nnt,ica
p<tra la tienda en utc,tic'm. hLt ctp<tcid<td le JHTtllitir<t otro ohjcti\o de
ntc tcm<t.
/'1: J>mn,fl!ltl lo rleiJtltJ/I!rt. IIDI. hara 1111 pron(htico acertado de Ll dc-
de prodttc tch 1111 tncjor conocitllicnto \ del
mercado. la idcnt ifictcic'ln de oportuttidadc, de lliCTe<tdo \ ]liT\ ic11do Lt, ten-
del -,ector' la-, de UJ!ltpra. Lt COII,Irttnic'>n \ aplicaci(>n de
c'tc conocilllicnto le pnmitir<t ;tkattlar 'u objcti\CJ.
[(: (.oj!ioli:({r lo.1 Jnmnw y jnmlur!o1 tlll/ll",'ll!io!n. 111)1. -,e dillTl'ltciara !llcdian-
tc la crcaci(m' mo de pron,m' productm inttmadon, que la cmtqwtcmia no
podra reproducir tnmcdiatantcntc.
JI: f)e,fomr'e tll ojN'I"III/OIIn ,prieu/n y 1jmrn. ( :on el linde capitalizar ]e., pro-
ce-,m' prodttctm '. al nliillw tiempo. dar 'ari-,Ltccicn cmuinua al
cliente. HIH. '"destacara en ]o, procc'o' owr;tti\Ch cla\C.
Te111o de los trrn1saaiones C.lfmlr'gim'
!8: Idelliifmr y jllrnuirn ojJorltllllrfruln olmr!J<'It\ r/e 111'1111/li'llio. IIDL tr<tbajara
de fnu;t proacti,a para identificar de tr;tn,acciom''
];, cYaluara cuiclado"mtcntc con el fin de calcular bctwlicich l!nancicrm'
tratCgxm' proporcionara finamiaci(>n a oportunidac\c-, adccttaci<h.
PenjJecti-uo de los pa,,0/1(11 y el conori111inzto
Para alcatl!ar lm objct iYm de ];, t n-, pn'>}H'Ct i' ;, antnion' I-1 DL ident ilic(
cinco objctYch para ccptipar a la organiJaci(m con ]a, persoll<l', competencia,.
cultura' tecnologa adecuada,.
PI:. limny reltlll'l'll lo' IIII'Jiil"l'l J!tlll!l/111. alineado-, con la e'tratcgi;t.
lm collliWlencia' eL!\ e de IIDL llcYar;tn el negocio adelante\ "'ti-
daran a a-,egurar el 'l.ito de Ltclll]lrl'-,;t.
170
J>2: ne.lrnTo!1arfntole:os en co!lljJe/ennos clmH. I-IDL identilicara las competen-
cias cla\c que impuban su estrategia Y luego capacitara o reclutara cmpkadm
que mostraran los tliYeles ms altos en esas eL!\ e.
?3: Culiil'OI' 11110 rultum rdinmdo. Toda la organi,-:aci(m HDL se alineara para
implementar la estrategia. Lm empleaclm c(nnopmtribu\en a la estrate-
gia v se haran responsables ele alcanzarla.
P4: Po!enrior el nerinuen/o y /m densione.1 11 /m;'t;, de lo oplimcir!n rfp /enwlopJo. La
tecnologa de HDL la diferenciara de la competencia. HDL buscara constante-
mente aplicar mejor la tecnologa a infiaestructura. su;; sistemas\ aplicaciones
para potenciar el crecimiento\ una mqor tollla ele en todo-. !m aspcc-
tm del negocio.
']: l ,,}' 111.\ i'IIIO!'!',\ re /{((}lf!ltll/111! f.\ !!1 !il{\( de iodo Oij/11' ltrlli'IIIIJ\. Demo-.trar Jo,
\aJores de honestidad e itltcgnclacL n-.,pomahilidacl. aprcndi;aje continuo\ f(co
en las partes interesada" penniira alcnl!ar t()clos lo;; objetiYos ele la estrategia de
IIDL
Ancdotas
Iksm{, de cotnpl'l<lr l'l g-..,c corpor.tti,o. 1 ID!. ckvlobl(", lm BSC a '-U" llnicla-
de, de -.en icio, cotll)l<ll'l ido-,. ,uh,Jdi<tna-. ' dcpartanwJllO'>. creando t;unhic'll
BSC: pcr-,otlalt> >th cmplcaclm. Lt rcali;actJl del mapa c'tratgico corpo-
rati\o dio a llDL Jo.., medio' para comttnicar la c-.tratcgia a t(Jclct la organitaci<'m \
asegurar a' el .:ito ele '11 cjeutcitl.
l.ri\(, }lii'JIOUU!u /)(}/ (;('/)/! .\lihr \ru!_'f'l. >({/Ji.!\( nf('/)/ JI{/ Lo/r/1;/ot/. r!t no!onnrl
\murolrl (n/io/wm/1;''' .\;u,,, /llliii/I' u \11','1' \ilfl/111. foil! flllillill. Uo:r111111 A:o/;/;".
Cn1t1 f);t'tttf:_\ '11.' odr}.!_u.,j}(JI rul!l}Hn/1!'/r: t\jNrirnr/u rf, llonrl!tJilo/1 101t 1/tJ\d/JD'.
Captulo 5
Procesos de innovaci
Sostener la Yentaja competitiYa requiere que las organizaciones inno-
\Tll continuamente para crear nueYos sen icios Y procesos (\er
figura .->-1 ). Las innmaciones exitosas conducen a la adquisicin\ el creci-
miento de clientes. la mejora de los mrgenes \ la lealtad de los clientes.
Sin iimoYacin, la propuesta de Yalor de una empresa puede, con el tiem-
po. ser imitada, dando lugar a una competencia basada slo en los precios
de sus productos\ senicios. ahora indifcrenciaclos.
Las empresas crean \entajas competitiYas consiclerable'i cnando tienen
la capacidad de lan;ar al mercado. de forma r:tpida Y eficiente, productos
innmadores \ adecuados para satisEtcer la" necesidades Y expectati\as de
los clientes objetiYo. La innoyacin en lo'i productos es tlll requisito p!TYio
para participar en algunas industrias din{unicas con una fiterte base tec-
nolgica. como la Emnacutica, la ele semiconductores o la de telecomuni-
caciones. cna excepcional capacidad innmadora n lo que determina
quin e-; el lder en cada una de ella-;.
1
Cuatro procesos de innovacin
La gestin ele la inumacin inc!ttYe cuatro procesos importantes:
l. Ident iflcar oportunidades de nue\ os product m \' 'ien icios.
:2. ( ;estionar l<t cartera de inYestigacin \ desarrollo.
Di'ieibr \' de'iarrollar lm mte\m productm \ senicim.
l. Lanzar los mte\os productos\ scTYicim al mercado.
La figura .->-:2 resun1e lm principale" objeti\os de estos cuatro proce'ios
de im1macin. Los Yemos a continuacin.
1. '->tc\Cll C. \\'liccl" right, h.llll B. Cbrk.l\e;'olutiultijug l'/lld/1(/ f);,e/oj!lluut. ruuulutll
IIof!' /u \jm d. I}jitli'lln ltllll (uultl\. 1 '\un; York: Free l'rn,, 1 l. p;'tgin<t 1.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del diente
Perspectiva
de los procesos
internos
Ftp,llm 'i-1. (;r.,(/III r/, lo 11/lllr<'IIIIIII

/--- ------------
- __.( Valor de largo l .. 'strategia crecimiento
-----.\. para el accioni5ta 'e---------
Mejorar / ____ __L____
estructura / Mejorar -\
__ izacin dt
-- --
Precio
Propuesta de valor para el cliente
--- ....--------.. -
(Disponibilidad)
--- __ -"
Calidad
Atributos de producto/senicio
- -
1 Procesos de gestion Procesos
de innovacin
1 1
Relacin Imagen J
- _:_ --=---=---=--=-= -
Procesos regulatorios
y sociales
r
de dientes
Sekccion 1 ldentificacin de oportunidades
Adquisicion Cartera 1 + D
1 Retencion i Disear/desarrollar
Medio ambiente
Seguridad y salud
l Crecimiento 1 Lanzar
Empleo
Comunidad
1 Capital humano
1 - ---- -----_- - ---- - - ----- - -- - -
. :=-

i+nn.c;n ___
1
_ - :
Capital organizacional ___ _
---- ..-------------. -- --
c ___ j
-- ___ :J-
_,
I..::
-
:::--
S-
::e
"'
::::
'"P2.
:e
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
/-i/l.l/111 "i-2. 1'/outi!lo Jmm clllllljm nlm/,;/.!,111! de lo ,!!,l'li!IJI de IJ/JIIn'llnrJI
_

(Gestionar costos de
--- _ del ciclo de vida completo______::.../
- --- -\-
[ lc\trategia de
_________.( Valor de largo plazo ____ --
"'- para el accionista -
-----
--------------------------- - ----
( Ingresos por Mrgenes brutos:
productv nuevos productos
-----------
--=-----_- -_::__ ________ .[
Propuesta de valor para el cliente =:-l
Primeros en llegar al mercado ) ( Ampliar hacia nuevos
1 __ __L___ l ----
1 Identificar Gestionar [ Disear
--
Lanzar

_____ la cartera 1 _
' . npar llCl"CSidades . Elegir y gcstiollar lllC/.cla r. productos
Perspectiva ldcl cltcntc de pmycctos 1 a travcs de etapas de desarrollo
Tiempo de preparacin
Costo de produccin.
calidad. duracin del ciclo
de los procesos lkscuhrir 11ucvas Ampliar pmductos Rcduur ciclo uc desarrollo
internos oporillntdadcs a 11ucv as ap!tcauoncs Rcductr costos ucsarrollo
' 1 ( ',\:llorar
________ ___j L ___ _
;\lcan1.ar objetivos
de Ventas
--------
-
--------=--=--=---=-=--=--=--=-- - -----=---=- _ ...... -
Perspectiva
de aprendizaje
_y crecimiento
Capital humano
/ Habilidades
( ..____ multidisciplinarias
-- - -----

Capital de informacin
---- ---------------------------
e:
/ Tecnologa para3
xplorar, integrar y acelerar
salida al mercado
--

Capital organizacional
Una cultura
de creatividad
innovacin
::_::

j
S:
:::;-
S
::::

-T
174
,\l(ljJIIS es/mi/giros
l. Identificar oportunidades
Las para nue\ os productos pueden de fuentes.
l\ormalmente. la organizacin ele investigaci6n v desarrollo genera ideas
basadas en las habilidades Y el conocimiento tecnolgico que ha acumula-
do a partir de los productos \ procesos de innovacin anteriores. Por
ejemplo, los laboratorios de inYestigacin de las empresas
seleccionan \ e\ alan nueyos compuestos por la capacidad que tienen de
mitigar determinadas enfermedades. l\Is recientemente, estos laborato-
rim han aplicado la ciencia de la biologa molecular para determinar las
caractersticas de las drogas que afectaran metas biolgicas especficas.
por ejemplo. los receptores de clulas\ las enzimas.
Pero las organizaciones no deberan enfocarse demasiado en sus aspec-
tos internos mientras bmcanmlc\as ideas. 1\ecesitan generar ideas a par-
tir ele fuentes externas, como los laboratorios de imcstigacin, las unin:T-
sicladcs \ en especial. !m proycedorcs v clientes. La-, empresas que tratan
a los prm eedores como socios estratgicos ms que como una simple
fuente de materiales\' componellfes a precios bajm se pueden beneficiar
con las ideas sobre nue\ m procluctm \' a\ ances de 1m prm eedores. Los
clientes de \anguardia. a menudo son una fuente importante de ideas
para lltJevos productos \ lllle\ as capacidades. Por ejemplo. las empresas
ele instrumental 1ndico hablan continuaJnente con destacados mdicos
de todo el Hllmclo para dncubrir oportunidades de mejorar sus productm
'el sen icio que prestan. Las empresas de electrnicm de con-
sumo estudian el uso que hacen los adolescentes ele lm mte\m productm
lanntdos al mercado para obtener ideas para la siguiente generaci(m de
productos. HaY una considerable cantidad ele publicaciones (el!\ o resu-
men queda fuera del alcance ele este libro) que describen 1m beneficios \
limitaciones de recurrir al aporte de los clientes para eucontrar idea-; de
innmacin en los productos. Por ejemplo .. -\nthmn l'l\\ick \' Dororln Le-
onard explican por qu las deberan preguntarle a sus clientes
qu resultadm quieren\ no las caractersticas paniculares de los produc-
tos nue\ CLt\ ton Christ ensen describe los pe ligrm ele solicitar ideas
exclusiYamentc a los clientes actuales e ignorar la-; nece'iidades inicial-
mente ms sencillas de los consumidore-; finales ele segmentos en rpido
:2 .. \. \\'. l'l"ick ... Jum C:tt,lolllcr lnptll lllo ln!lo\atiott . Hor;'l!lr/ lill.\1111" !ir;r; (ene-
ro :200:2): pgina' D. [ "rlw 1 intl<ttiom ol [t,tcning. 1/ru;r/ /l/11/1/1'.\\ ne-
;/e; (e!lt'ro :200:2).
Procesos de iiii/Oilfltirill
crecimiento.; El trabajo ele\\'. Chan Kim' Rene Mauborgne sobre la in-
noYacin del \ alor describe ele qu forma las empresas pueden personali-
zar la funcionalidad ele sus productos ' sen icios para satis[Ker las prefe-
rencias ele los clientes de mercados mast\ os a preCios sustancialmente
menores que los de la competencia.
1
.-\ continuacin aparecen algunos de los objetin>s e indicadores que
pertenecen al proceso de innoYacin de ideas\ oportunidades:
Objetivos de la identificacin
de oportunidades
.\nticipar futuras necesidades de lo-,

Dc-,cuhrir ,. desarrollar prodttcto-,
' sen icim llllC\O<,, m{s efeu ,o,
o seguros.
Indicadores
Tielllpo im ntido con clientes cl<t\ e de
cucnus obetiYo para conocer iilluras
oportuniclaclc-,' neccsidade-,.
\:mcro o porcentaje ele nuc\ os prm ce-
lo' lall1adm en hase a aponaciotH:'s de
clientes.
:\111ero de prmTctos o cmlccH(>' Jllle-
' os a de-,arrolbr.
\:nwro de 11\te\o.., 'itT\icio.., de Y<llor
agregado i<kntifie<tdm.
2. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
l'na \CZ generadas ideas para nue\ os productm ' sen icim. los ge-
rentes deben decidir qu woYcctm financiar. cu{des pmtergar ' cu{des
eliminar. Tambin deben decidir -;i un prmccto debe realizar"e total-
mente con recursos interno">. en colctboraci6n con otra empresa en una
alianza e'>tratgica. con licencia de otra organizacit)n o contratado ex-
ternamente. Incluso despus ele contar con la financiacin para un pro-
\Tcto nueYo. los gerentes deben re,isar continuamente. a la luz ele nlle-
,as oportunidacle'i ,. limitacione'i ele ccusm. si deben apm ando
dicho prmccto con el mismo ni' el de recurso-, (dinero. bienes de capital
:' . C:Ll\ton C:hri-,tenscn. Tl1e l!iltlllll/11' lfh,u S1;1 ( !/1/11 !,m/
rin111 /u Foil Hosron: Han arel Bnsim" Schooll'n'' 1()'17;.
-+. \\. (. 1\.im ' R. \lauborgne ... \.alnc lnnmarioll: !he Strategic l.ogi< ot liiglt
Cnm h ... Hrlli'i!itl l!u.,illr''' Re;!ru (enero-febrero J : p:tginas () 1:' .. (rcaring '\e11
\Ltrkt"l Spacc. lfo;rml J!ii,/111'" l!r;'ll';l (cmT<J-fcbrcro 1 1: p<gina-,
1/(j
.\JojJO.I
' personas), reducir los recursos comprometidos o detener el prm ecto
si los progresos hechm hasta la fecha son limitados o aparecen nue\ as
oportunidades ms atracti\'as. El resultado del proceso de e\aluacin es
un plan general conjunto que define la cartera de prm ectos en que la
organizaci(>n est:l im irt iendo. los objeti' os especficos a alcanzar por el
grupo de prmcctm, los reutrsm requerido'' la de recur-
sos tnternos' externos.
La cartera de imcstigacin ' desarrollo debe incluir una combina-
cin de diferentes clases de prm ectm pertenecientes a las siguiente'> ca-
tegoras:-,
l. !.os jJmY1'rlo1 rlt lll<'cslip:oriiII !Jr1im y rfnormlfo fi<HIII:.(I(/o crean nue\o
conocimiento cientfico' tecnolgico que luego puede aplicarse a prmec-
tos comerciales. h t-ccuetttc que la imcstigaci<'>n h;'tsica se ]le, e a c;tho e11
una organizaci(lll diferente.
:2. Los pruyn!os de rftii/J'Iollo II!Jo<'flrlrn crean productos complctatncnte
nue\os aplicando la ciencia' la tecnologa de {(Jl'lna nttC\a. Habitualmen-
te. dichos prmectos establecen una nue\ ; utcgora de productos o tllta
lll!eYa lnea de negocios para la empresa. Fl desarrollo de una computa-
dora liYiana' porttil a lincs de la dcada de 1 {!e un producto inno-
\aclor dentro de la industria de cotnputadoras Los prmec-
tos ele desarrollo de prodttctos innmadores. normalnwntc duran \arios
afws.
:L jJJoycr!u1 de rlesri!Tollo rle plo!fljonnu' la sigtticnte
generacin de productos ele una clcterm inada ca te gor a. La nuc\ a p 1 a-
taforma define la b/tsica de una amplia 'ariedacl ele produc-
tos <lle son Ltctibles de desarrollar' lanzar e11 los prximos aos. Di-
chos prmcctos pueden incorporar caracrerstic<ts tecnoJ(gicas
de la generacin anterior. pero tambi{n deben incluir aYanccs tec-
nolgicos recientes que ofre7e<ll1 mejores caractersticas \ ma\ or fun-
cionalidad. Los prm ectos de platafrmas exigen en general recursm
considerables. dado que proporcionan mejoras {imdamentales de cos-
to. calidad y desem]K'I-IO con respecto a la generacin anterior de pro-
ductos.
:>.El Jll<!lerial de nra ;,ecci{)) ;,e h<I-,a en el ILihajo de S. C:. \lliLTh1right llll' '\e\1
l'rodllct De\ dopmcnt Impera! in ... nota CJ-ti<J<l-1.->:.!. Han ard B11 ,IH.'" School. Bo-,toil.
1 (
Pmre.101 de lllllm'llllII
177
L Los Jnoyei/m de de.1urml/o de nodur!u1 derir,urlo.\ mejoran caracterh-
t icas part de 1 producto para atacar tlll dct crm i nado to
del mercado. modificaciones pueden reducir el costo o mejorar la
funcionalidad de un producto existente. Por ejemplo. tuta computado-
rd de escritorio puede ofiecer un modelo con ttll lll:ts r:tpi-
do para usuarios de alto perfil que hacer gddicos complejos
o que juegan con interacti\os. \ otro con ttn procesador m:ts
lento para personas qtw la com)lltadora slo p<tra correo electr(>-
nico. hojas de ddudo sencillas\ proccs;micnto de tc:-.,:to. Los prmcctos
para desarrollar productos dcri\<tclm requieren lllllclH>'> menos recur-
sos que los prm celos de plataf(mnas o de productos innm dado
que potencialit<tll productos\ capacicbdes e:-.,:istentes .
. -). 1 J)S Jnoynto.l dt nlirnr:.r1.1 permiten que una empresa aclqt1iera de otra
tltl producto (o proceso) tlUl'\O, mediante lltta licencia o una sttbcotllra-
tacin. L<ts empresas recurren a prm ectos de aliatuas cuando no dispo-
nen ele suficientes recursos internos para utl determinado prmccto.
cuawlo los csfitcrlos internos de desarrollo 110 clan los resultados busca-
dos o cuando otra-., etnpresas m<'ts pequeas \a han desarrollado la capa-
ciclad lsica para contar con tlll nue\o producto o " comprar
esta capacidad resulta menos costoso que reproducir internamente el es-
ruerzo \'a realizado por otros.
Tomemos el ejemplo de una cartera ele prmectm perteneciente a una
emprna automotriz. Un prmecto ele im est igacin bsica podra ser el de-
sarrollo de una celda de combustible para sttstituir al motor a nafta. Ln pro-
\ ecto ele desarrollo innm ador producira un atltOill\ il hbrido. capa1 de
hmcionar con bateras o a nafta. L 11 producto ele pLt t af(mna ..,cra tilla ntte-
\ a lnea de automYiles hbridos que la emprna podra contcrcializar en los
pr:-.,:imos cinco a siete aii.os. \'un prmecto de productos cleriYados clcsarro-
llara los distintos modelos ele autotn\il hbrido (secl:m. coup. con\erti-
ble) \ las opciones a ofTC<-T a los consumidores. Los prm ectos ele productos
cleriYaclos tambin incluiran mejoras anuales a la plataf(mna hbrida b:tsi-
ca. 1"n pro\'eelo de alianza tiene lugar cuando la empresa no tiene recursos
suficientes para cliseflar" desarrollar todos los modelos que quiere Luvar al
mercado. por lo que recurre a una empresa independiente. como Porsche.
para el clisei1o \'desarrollo ele un determinado modelo o componente.
1 .as cinco clases ele prm ecros necesitan recursos. tiempos de
ci(>n \'perfiles de riesgo bastante El plan general del prmecto
clet erm in a la combinacin de las cinco clases ele proH'ctos \' asegura que
1/R
,\lajHIS e.1/mtg:iro.1
los recursos adecuados estn disponibles para la combinacin elegida. El
plan general del prm ecto Yincula los diferentes proYectos de desarrollo
con la estrategia de negocios, relaciona cada proYecto con lneas especfi-
cas ele productos Y mercados atendidos, asigna personal, capacidad Y re-
cursm financieros a cada proyecto ele modo que cada tlllo tenga los f(mdos
necesarios para alcanzar SUS, objet\"OS, as COlllO esctablece un calendario
para la realizacin secuencial de los proYectos de acuerdo con !m recursos
disponibles.
I .os objeti,os e indicadores tpicos para gestionar el proceso de la car-
tera de I + D aparecen a continuacin:
Objetivos de la gestin
de la cartera de I + D
( la cartera
de producto/soluuones para
mejorar la innm aci(m' el
posicionamiento. e 1 ele se m peo
' lct rentabilidad ele los cliente'-.
Lle' ar las actual
plataformas de productos
a met'Cados nueYos ,. existentes.
. la cartera de procluct<h
mediante colaboraci<n.
Indicadores
Combinacin real ele proYcctm Yersus cont-
binacin deseada (desarrollo aYa!llado. pla-
taf(mna. productos deri,aclos' suhcontra-
tado,).
( .a-,to real en prmccto" ele cada tipo. en
comparaci(m con gaqo deseado.
Clasificacin tecnolgica (reYisin inde-
pendiente de tecnolgicas ac-

\'a]or <tClual neto \ de los productos
que son parte ele prmectm en marcha.
Alcance (retroalimentacin de clientes \
prm de ingresos en base a prot()-
tipm de productos en proceso).
\'alor de opci(>n en la cartera de prm cctm.
'\ mero ele pron:ct o-; im pubados
pbtafrmas cxistetltes' dirigidos a nueYm
m en aelo,.
!\"mern de proYectm que alargan el ciclo
de 'ida.
\imcro de productos con licencia .
'\mero ele prmectos conjuntos en merca-
dos m te\<>" o emergentes.
I\mcro de socim en tecnologa o proelm-
t os.
Procesos de in novacin
l()
3. Disear y desarrollar nuevos productos y servicios
El proceso de diseio' desarrollo, o sea, el eje del desarrollo de un pro-
ducto, aporta nueYos conceptos almercado.
1
L n buen proceso de diseo \
desarrollo culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es
atractiYo para el mercado objeti\o y se puede producir con calidad consis-
tente\ a un costo que permite obtener mrgenes satisEKtorios .. -\clem{ts de
c;;tas exigentes especificaciones para lm resultados que genera, el proceso
ele desarrollo tiene que cumplir con sus propia'i metas con respecto al tiem-
po' los costos de desarrollo.
El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de actiYi-
dades que abarca mltiples funciones de un negocio. El proceso normal-
mente consiste en una serie de etapas:
l. Desarrollo del mi/repto: el equipo encargado del prmccto estudia
im estigacioncs de mercado. productos competitiYm. tecnologa' capa-
ciclad ele produccin para definir la arqui tcctura bsica de 1 nue\ o pro-
ducto. Esta etapa comienza con un disef10 conceptual que inclu\e la
funcionalidad \ los atributos del producto. as como estimaciones del
mercado objetiYo. precio\' costo de produccin.
1)1(/ nmrin del Jnodurlo: el cqui po encargado de 1 prm cero pone a
prueba el concepto del producto mediante la construccin ele tlll mode-
lo. pruebas a pequef1a escala e inYersi{m inicial \ plancacin financieLt.
:). lngenin(/ detol!odo del pmducto y del nore1o: el equipo encargado del
proyecto cliseia' produce prototipos del producto. Simult:'t-
neamente. se encarga de disear herramientas\ equipm a usar en b pro-
duccin a gran escala. Pueden darse Yarios ciclos de disefio-consrruccin-
pmcba en los que el diseo del producto\ el proceso de produccin se
modifiquen par<t alcaJllar las caractersticas ele clcscmp610 deseadas en
trminm de f'uncionaliclacl. cm ro\ calidad .
. \lgunos autores han descrito el proceso de desarrollo del producto
como un cml!/11/o (Yer figura ,)-:'\) en el que el cxtJT!llo ancho al comicn-
to indica la m{txima flexibilidad en cuanto a conccptm. diseo del pro-
ducto\ procesm ele Etbricacin. A medida que el prmecto eYoluciona. d
(), Fllllatcrial de c'Ll -,enttt 'e c:--rrajo del trabajo de \\hcch,rigllt \ C:brk. Rnolutlo-
niting l'mdttct Deleloplllc!lt \ \1. Ltn-,itt \ T. K<hllik. l'roduct Dc\cloplllcnt: .\ (uqo-
III(T-DriH'II.\pproaclJ". nota
1
1-liC).-,-0}(). ILtnard Bminc" 'ichool. Bo-,ton. [<)(),),
IHO
concepto, los diseos Y los procesos se \ an definiendo meor porque se
Y<lll descartando opciones.
\1 uc has cm presas in t roduccn un jJ mresofin m o 1 rle el o po 1 que identifica es-
pecficamente las etapas de desarrollo por las que el m te\ o producto debe
pasar a medida que \a de 1111 concepto inicial hasta ttn producto cotnplcta-
mente definido.li'ito para entrar en una produccin a gran (n-r figu-
ra :i-4 ).
El embudo que ilustra el desarrollo ele! prod11cto \ el modelo de etapas
conforman tilla e'it n tctura para a signar recursos entre prm-cctos basada en la
e"periencia auutHtlada hasta la lt'cha \ la'i e\ olucione'i en tecnologas. prefe-
rencias de lm clientes. competencia\ regulaciones. Ctda etapa representa
una deci-;i(m de seguir adelante detcnetv' en b q11e los ingenieros\ gerentes
comparan el prm-ccto con otros qttc tambin integran el embudo de lltte\m
proclucto'i de la empresa\ que compiten por los esc<tsos recurso-; di'iiWnibles
para el desarrollo. ln prmecto puede postergarse en hase a '>U clcsetnpet-to
hasta la fecha o debido a mtc\ as int(mnaciones sobre dientes, tecnologas\
acti\ idadcs de la competencia. Flmodclo de t'tapas proporciona disciplina a
los procesos de desarrollo de pmductos. a menudo ctticos. Obliga <t ]o-, ge-
rentes a rcYisar peridicamente cada prmecto t'ttmarcha \ les da la opcin de
detener que \;t no resultan pronti-,orios. segn tille\ infimnacio-
nes. La rcduccin delllntero de proYectos de dc-;arrollo de per-
mite que los recursos de la empresa se cnfHllll'll hacia oportunidades ms
prmllNlrta'i.
Fi!!,llnt 'i-"3. F! ellllitulu de rfc,l!lill!!n del Jnm/u((u
Necesidades
del cliente------.
\ \ .... ,.,"
y seleccin

Posibilidades
tecnolgicas
Diseo producto Prototipos
y pruebas
Preparacin
Produccin para fabricacin
piloto y lanzamiento
lKl
Fip,tno 5-1-. jforlefo rle eloj}({l de! de1mroffo de 1/IIC<'OI nodur/o.1
Puerta
inicial
Segunda
puerta
Caso
de negocio
Revisin Anlisis
postdesa- de negocio
rrollo prelanzamiento
Revisin
post-imple-
mentacin
Formacin
de ideas
Investigacin Investigacin Desarrollo
Comprobacin Produccin
y validacin completa
preliminar detallada
(formar el caso
de negocio)
y lanzamiento
al mercado
Lt-; empn_''ias icas ' biorecnol(>gica-; l iencn. claro . in-
ras acri' idades de desarrollo ele productm. Primero. \m cientticm reali1an
tma prcclnica que implica pruebas de laboratorio,. en ani-
m;tlcs de lltte\ m contpuc-;to-;. Las drogas que parecen fttmionar requieren
cntoncc-, tres bse-; de cmaym clnico-, en seres humanos. Las prucb<ts de la
Fa se 1 se hacen en normal sanas (\ olun t arios) para determinar
la seguridad. toler;mcia' dosis efecti\ as de la droga. Las pruebas de la F<t-
se 11 se hacen en personas cnfcnnas par<t cktcrmin<tr los ckctos clnicos ele
la droga' explorar nin_'les altcrttatiYos de dmificacitt. Los ensa\os de la
Fa'ie 111 son. sin duda. los tn<s cmtmm. ponptc implican extensas pruebas
de la droga contra tlll grupo dt' control al que se le suministra llll placebo o
el mejor tratamiento existente para determinar las \entajas de la nttC\a
droga. as como descubrir los efectos secundarios. El costo de las pnwhas
puede ir de 11110 a cinco m iliones de dlares en la Fa se L de S 1 O a millo-
nes en la Fase 11' de a S/0 millones de dt>larcs por cada prueba de la
Fase IIL que puede durar hasta tres altos .. \1 final de la Fase lll.la droga
somete a la aprohacin de los entes reguladores. que pennitir:t conH:Tciali-
/arb \ \enclerla al pblico. Incluso despus de que la droga fue aprobacl;t
par<t sumo pblico. Lts ctnprcsas a tncmtdo sigtten con Lts pruebas de Lt
Fase 1\ etllHtsca de reacciones achcrsas inmualn' oportunidades para
minuir la dosis. como ampliar la ganta de en que b dmga
1nwde que para las cmpn'sas IJiotcClH>Igi-
Lt ele Lt produce i<'Jil de el costo' el ticntpo ele cada Lhc
de desarrollo t<tl 'c1. el conjttllto de tn;s importante.
Lts etnpn_'S<l'i que dcsarrollatt solt\\arc nttinas sitnilan's d
usad;ts para dcsarrolLtr los productos tradicioll<tln de lt,tnl\\llT. DtlLllltc
<lllO'-, Lis de sotl\\ dl'l' \tllj!/1111\li lit 1 (/\(({(/!/ C'ilrlll lllLtdo
Fip:um 5-5 . . \Jode/o de dtiii/TOI!o l'ltlllll'ltrlll
L_j Diseo del concepto
1 Especificacin del producto y sus caractersticas
Codificacin e
Integracin
'-----------.___] y prueba
(\ er figura :-:) en el que una fase Yolcaba sobre la siguiente en una pro-
gresin secuencial bien definida: diseo del concepto. especificacin del
producto ' sus caractersticas. codificacin. integracin ,. prueba. Este
proceso se usa cuando se comprenden bien los requisitos ele los clientes\
la tecnologa necesaria.
Recientemente. sin embargo. las empresas de software han desarrollado
sus programas infonn{lt icos de f(mna mucho m i terat iYa. permitiendo a
los cliscflaclores incorporar ]m cambiantes requisitm ele los clientes \ las
tecnologas en e\'olucin a sus cliseos durante todo el proceso de de-
sarrollo de productm. Siguiendo este modelo e\oluti\(J,las empresas colo-
can regularmente en Internet mteYas \ersiones beta del soft\\'liT dirigidas a
usuarios selectos\ sofisticados. para poder reaccionar con rapidez a la re-
troalimentacin de esos usuarios respecto de las capacidades' los proble-
mas. ' para responder a lm Jllte\'os productm de la competencia que me-
den haber aparecido en el mercado. Fl procno de clnarrollo implica
muchm ciclos de "cliseo-construccin-prueba". \ cada ciclo incorpora e
integra ms funcionalidades al producto de alto ninl.
7
Fn la preparacin del complejo lanzamiento del Oflice \Iicrmoft
us tlll proceso flexible de desarrollo que explotah<L dm elementm cLL\e:
Hitm' Para cada aplicacin de sof,, are. el equipo
del prm ecto diYicli el trabajo en' arias cada una de ellas inclu\ el
diseo. codificacin\ pnteba de tlll subconjunto de las hmcionalidadcs del
producto(\ cr figura :i-G ). El jnlltl'\11 de /i/!111 permita que los ingenierm com-
probaran la-, funcionalicladed dclnue\o producto a lo largo del prmccto.
en lugar de diferir la prueba (como suceda en el enf(>quc en ca-.cac\a) hasta
que todas la-s funcionalidades es tu\ ieran en el producto final. El
7. \l.latt,iti 1 .\. \Ltc( ortlldlh. llclelopingl'rodmt,Oit lntnnct Titlll'".lflll<'rllrl/!illi-
1/n.' lit< 'll'<t' ( 'epticmhre-octuhrc 1 q<i/): p:'tgind' 1 ().<-] 17: 10111 ( .ilh. l'nnojdf'l o( \of/ 1111 Fu-
(Rcading. \L\: .\ddi,ott-\\c,]c\. 1 qN:-;1: .\. \Ltc(.onn:tck. 1 lo11 !Jtter-
net c:mnpanie' Build Sof't11:trc". S/oo11 .\lol!llf!,l'llleut!ir;cu iltl\ icrno :20011: p{tgin:t' 7.->-K l.
Procesos de nnovorin
Figum 5-6. U jnoreso de Hito.1
c=J Declaracin de visin
Especificacin del producto (evoluciona)
(:onjunto ele
caractersticas

, __ 1
D
CnnJUllltJ de

D
Conunto dt
cara'Ctersticls
Especificacin de caractersticas
( :oditicacin
Estabilitacin
equipo del proyecto tres de desarrollo entre s
por Yarilh mese<;\' asign() caracter'iticas panicularc" a cada hito.
Si alguna caracterstica o hlllcionaliclad resultaba difcil de implementar
para \lll determinado hito. se la transfera a otro hito posterior o se eliminaba
completamente. Fn este proceso de hitos. lm ingenierm deben respetar una
fecha de e mo e:-.tablecida e mtlexihle. Pueden reducir la funcionalidad bmca-
da para adherirse al calendario. Por el colltrario. el proceso habitual de des-
arrollo de un producto permite difrir la fecha ele emo hasta que todas las ca-
ractcrhticas estn probadas\' \'alidadas en el producto final.
Declaracin de ,isi(m
Especificacin del producto (e\'olucion.l)
L..c __ _
hpcciticacin
1
de caractcrhticas
1 1
1
! !
Coditlcacin
1 Pruebas
Conunto de Conjunto ele Conjunto de
1 2
11'\4
.\Iojill.\
En el jmileso dt roltllmroones dil/)io.1 (\ er figura .->-7). lm progr;unadores
comprueban una parte del cdigo sobre Lt que trabajan c<td<t d;t \ presen-
tan su trabajo al final del da. Eqttipos npeci<tlcs prueban el prodttcto re-
\sado duranre la noche con el fin ele asegurar que lm agregadm ftmcio-
nan bien con el diseiio e:\istentc Y de identificar problemas en el cdigo
sobre los que los program;tdorcs trabajar;n en los das -.;ubsiguientcs. :\'o
se aceptan re\ isioncs del programa ktsta que no se ha\ a ;tlcatllado ttll ni-
\CI bajo de , problctnas" \ que el u'>digo nue\ o no cree
problemas enningl!n otro lugar del producto completo. Este proceso ptT-
mite. en principio. disponer de una\ ersin utili;;tl>k del producro final
cada da para hacer pruebas\ recibir rilmolitlll'l!!llliuu de los ttsuarios sofis-
ticados <t medida que el prm celo nolucion;t.'
Dada la comiderable dinT'>i(Ltd de proccsm de gc'>tton de prm celos
en diferentes ittdustrias. las ctnprcsas IH.ccsitan desarrollar sm propim
objcti\OS e indicadon:s segn sm necesidades. De la tabla stgutcntc se
pueden e:\lracr algunas ideas que cstinnden el pcthantiento:
Objetivos de diseo y desarrollo
Reducir tiempos de desarrollo
Indicadores
'\mcro de patclltl's: nmero de cita., de
patclltl's."
Rendimitnto del prmccto (ponenuje de
prmTcto-; que <t\ ;m;an ele una etapa <t otra).
'\ mcro de prm cct o., que entran en cada
bse del prmc-.o de dc-,arrollo del producto.
'\mcro de prmccto"l n\ isados usando
an:di.,is etapas tt otros procc-;os lormalc'
de H'\ .,j(m del dc.,arrollo.
'\mcro de prm ecto' entregados a tiempo
l"iempo pronJl'dio de prm ecto' en etapa'
de dc,arrollo. prueba \ Ltn;anlicnto del
pron-;o de desarrollo.
licntpo total (de-,dc el concepto ha"lta -,;di-
da ,J ntcrcado).
N .. \. \lac(orniack.. \licrmolr Otficc :!OOil, CI"lo <l-ii00-0<)/ tBmlon: ILtn:Ird li!ISi-
lll''' School. :!1!00).
<l. Flnmcro ele palcnln \ CII<i' de p:Itl'IIIn qcda Identificado en el trabajo dt llaruc!I
Le\, fll/o11p,i/J!n: .\/ollll_!!,'lll/1'111. Jfm,llle/111'111 r111rl fle()(Jr/iup. \\a,hiiigtoil. J)(:: Brooking:, lmtitti-
1 ion l'n'" :!00 l ): p:gi 11:1\ .-,-ti l. con1n tlll indicador cla\l' de lm rnultado' de la i m c'l ig: (J.
Pmnso.1 de in11111111rin
cmto del ciclo ele

( ,a,to'l reak-., e11 co!nparaci(Jil con lo-, JliT-
'>lii)IJl'\taclo-., en cada etapa ele cle-,arrollo.
4. Lanzar nuevos productos al mercado
.-\!final del ciclo de desarrollo del producto. el equipo enctrgado del
prmeuo coloca al producto en pmici(Jn de iniciar stt produccin cotlllT-
cial. Fn este cuarto proceso. el equipo del prmccto comicttta la produc-
cin piloto para finalitar las especificaciones del proceso de produccin.
El equipo de trabajo incorpora todm lm contponentcs al equipo de pro-
ducci(m de prototipos' htego arma' pntcba el producto terminado. Fstt
proceso \Trifica si los procesos de Ltbricaci(ltl. llUl'\ O'- o moclilicaclos. pttc-
clen producir el artntlo a 11i' eles co1nerciales de 'olitlncn que ntmplan
cm1 los cst:tndares de fmcionaliclad' calidad. Lunbit'n \alida que todos
los prm eedores puedan entregar !m Inateriales \ con1poncntes segn las
cspecificaciones.Htlltualmcnte' a !m costm ddinidm.
Fn una Etse tina!. i<t empresa comienza la produccin comercial a \ol-
lllt'IJes hajm para garanti;ar que sm proccsm de nodttccin' lm ele stls
prmeedores pueden Ed)ric;tr' entregar el producto ele f'orma comistc11te.
Fl cleparramento de marketing' \Ciltas cotnicn;a tambin a 'ender el
llllt'\O producto a los clientc'i .. \medida que lm pcdidm aument<llt' lm
ele \' prodt!cci(m el ele Et-
bricacin Finalmente. el prm cero de termina
cuando la en1prna alcan;a ni\ eles pn_,istos de procluni<'lll a
los ni,eles de fttncionalidad. calidad' costo del producto.
Objetivos del lanzamiento
de productos
Rpido Ln11amiento de lllll'\ m
prodttcto-.,.
l'roclucci(HJekcti\a de ltlll'\m
prodttct o>.
Indicadores
Tiempo de-.,ck comien;o dl' prodtJcci(m
piloto ha>ta alc<tn;ar 'oltJtnen dl'
ctpacid<td de producci<'m.
:\illtTo <k ciclo-., de rcdi-.,cflO"-.
:\nttTO ele Jllll'\O\ Lttt;ado;, o
C< >llllTCid 1 j l<l< 1< l\.
( _osto de EtbricacH'llt de Illte\o;, produc-
lm (real contra ptT\Il}llll'\IO).
Rcndimil'nto de proce-,o dc Lthrictci<')JJ
para tllll'\ o-, producto-,.
lH6
\larkcting, distribucin' 'cntas
efecti' m de nuc\os produuos.
1'\mero de bllas o cle,oluciom'\ de
(;aran ta inicial ' cm tos del sen icio de
campo.
Satisbcci(m o quejas de
bre mte\O'> producto'> lanzados.
1'\mcro de inciclcntes de seguridad con
los producto-.,.
l'\mero de incidentes medioambientales
con tlltc\os
1 ngrcsos de primerm seis meses pro\'lc'-
nielttes de mte\m productos (reales contra
presu pt!estados).
Existencias agotadas o pedidos
de prod11ctos.
Vnculos de la innovacin con los objetivos
de la perspectiva del cliente
Los buenos proce-,os ele innoyacin ofi'ecen tilla propuesta de 'alor a
lm clientes que tiene dos componentes importantes (H'r figura El
primer componente representa los atributos especficos ele clesempei1o de
los productos\ senicios de la empresa que describen c(nuo el clescmpefw
del producto nue\ o supera al dese m pei1o de los productos de la compe-
tencia. Con la descripcin \ comunicacin de los aspectos m:ts importan-
tes de las funcionalidades de los productos\ -.,en i(im recientemente in-
troducidos, todos los empleados llegan a conocer las dimensiones
cspecftGts de desempeflo que la empresa debe tratar continuamente de
me orar.
Por ejemplo, en los semiconductores, la'i contitwas reducciones delta-
ma1o del chip b{tsico de memoria o procesamiento generan en la
Yclocidad \'funcionalidad del aparato. En el caso de las pantallas. la clari-
dad, el brillo" el consumo de energa son atributos crticos. Para los pro-
ductos brmacuticos, la seguridad\ la eficacia rclatiYa de los productos
para en fermedadcs especficas \' categoras teraputicas generan \Cil taja
competitiYa. En el caso de los clispositiYos mdicos' productos electrni-
cos porttiles, los clientes buscan tamao \ peso reducido. En los instru-
mentos, la exactitud es un importante atributo del desempei.o. Las em-
presas deberan identificar la funcionalidad especfica que los proce-;os de
innmacin producen para sus clientes. Esta fimcionaliadd se comierte.
Procesos de in11mmnn lK
entonces, en la base para medir la propuesta ele Yalor en la pcrspectiYa del
cliente del mapa estratgico.
El segundo componente de la propuesta de \'alor es el tiempo en el
que la funcionalidad superior se pone a disposicin de los clientes. Ofie-
cer una excelente funcionalidad, pero salir al mercado \'arios meses o
aos despus que la competencia no es el modo de conseguir altos mr-
genes. 1 .as empresas que se destacan en inn(wacin y liderazgo de pro-
ductos lanzan sus productos Y serYicios al mercado con mayor rapidez
que la competencia. Cn retraso de seis meses en la innmacin puede ser
mucho ms costoso para una empresa que excederse un :ZO por ciento. o
ms, en los costos del proceso de innm acin en s. Por lo tanto, el objeti-
Yo de ser los primeros en salir al mercado con nue\ os productos \' ser\'i-
cios es una importante fuente de ingresos\' de crecimiento de los mrge-
nes para las empresas lderes en productos.
C 11 tercer objeti\'O de clientes del proceso ele innoYaCin es lleYar los
productos actuales o nue\ os hacia nueyos mercados. Las empresas far-
macuticas descubren frecuentemente que una terapia con una droga
nue\'a es eficaz para otras enfermedades ms all de la inicialmente prc-
Yista. Dado que la droga Ya cuenta con la aprobacin gubernamental so-
bre seguridad Y toxicidad, el proceso de aprobacin de uso de la droga
para nueYas enfermedades es menos oneroso. Del mismo modo, las cm-
presas de productos qumicos agrcolas pueden descubrir que sus trata-
miemos son eficaces para otros cultiYos, otras pestes u otras enfermeda-
des. m{ts all ele las que inicialmente se consideraron Y para las que
hteron aprobadas.
Las publicaciones sobre las competencias centrales sealan que la exce-
lencia de Llll producto, gracias a una determinada dimemin de funciona-
lidad. puede potencializarse para muchas otras aplicaciones Y segmentos
clelmercado.
10
Por ejemplo, la excelencia de Honda en el desempco de
sus motores, creados originalmente para motos\ autolli\'iles. le ha per-
mitido a la empresa ingresar a segmentos tan diYersos como las cortado-
ras de csped Y motores para sen icios pblicos. El liderazgo de Canon en
productos pticos para cmaras ha dado origen a excelentes productos
para fotocopiadoras. impresoras v aparatos mdicos electrnicos. Y la em-
1 O. C. K. l'rahalacl Y (,an 1 Luucl. "rlw C:orc C:ompetence of t he Corporatioth /lo r-
;flrrl flttlilln.l Rninr 1 ()<)()):' C'olltjitling,jint!te lu/1111' (Bmton: Ilanard Bmi-
ne-,, School Preso,. 1 <)<) 1 ).
presa eBaY ampli su base de clientes comirtienclo su experiencia en las
subastas en una potente herramienta para \endcr equipm cotncTciaks
usadm \ reacondicionados. El de innm acin descrito en
este captulo es 11lll\ costoso. I .as t'mpresas deben tratar de obtener el m-
ximo retorno de tales imersiones tnediante la aplicacin de productos.
scnicios y procesos lderes a objeti\(J., que mucho ms all:i de lm es-
tableciclm inicialmente.
Lm objetiYm e indicadores de lo-; resultados de un proceso ele innma-
cin eficaz, desde la pespectiYa del cliente. inclu\cll ftmcionalidad. opor-
tunidad e iunm acitl en clmtTcado. tal con1o denlucstra la tabla:
Objetivo del cliente
Ollncr nwj()J' hmcionalidacl del
prodncto. sen icio ;los clientes.
l'rillleros c!l salir al llll'rcado con
lllle\o proclncto \lTYicio.
Indicadores
.\tribtllm l''-]K'clicm ele dcse!llJH'I-IO de Jos
lllll'\O\ productos '-lTYicio' (por cjc1nplo.
t;unafw. C\:<tCtitucl. consun1o de l'llerga.
gcJll'Lt<-i<'m de ctlor. \clociclad. brillo. ca-
pacidad de alinan'II;unicnto, durahilicbcl.
Ltciliclad denso. t il'lll]lO ele rnpue-,t; ).
lie!llpo de e'pcr<t Ulll rclacin a conqH'-
t l'llCI;t.
:\lllero ele lllll'\ o-, proelnuo-, \lT\ icios
pnllll'Hl\ en llllTCado.
Porcentaje de de pmdmtm
a ticn1po .
. prodttctos '-(T\ icios a 1111e- :\nwro d(' lllle\ dplic:tcionn de pro-
\ os ,cgmcnl os.
duetos de plat aforllLL
Perspectiva Financiera
Ingreso' pr<l\l'llil'llll''- de llllC\os llllTCl-
do-, \ \Cgllll'lllO\.
Los objetiYm financieros de la iunm aciu e't<l relaciouadm, por 'u-
pue,to. con el atuuento de ingresos\ lm mejore' m{rgenes prmenicn-
de mte\m lm productos\ scnicios (\LT ligura ,--:!). Lm productos'
sen icim que ohecen \en tajas difretKiada' con r<''wcto a 1m de la COJll-
petencia ' que son lm primeros en llegar <ti mercado deben dar lugar a
precio sttperior o generar tlll crecimiento de la-, \Tillas ms rpido que el
Pmre.IO.I de illll!!illll'ir!n
de la industria (Y frecuelltcmente cosas, precios altos\ m a\ or
crecimiento de las ventas). Fl <llnneuto de !m \ los mrgenes pttc-
de tener lugar con los clientes\ mercados actualn. as como con dientes\
mercados completamente mte\m .. -\.s. los objeti\m de los ingresos\ lm
mrgenes pueden desarrollarse tallto para 1m clientes existentes como
para lo'> nue\os .. \dems. la empresa debe tener el objeti\o de obtener tlll
retorno sobre la imersin en imestigacin \desarrollo destinada a crear
nue\os productos.
La innoYaci(m no siempre se relaciona con la producti\ ida el Y la redttc-
cin de costos. Tal Yet el principal beneficio ele considerar la relacin entre
innmaci(m \ gestin de cmtos est< en la oportunidad de gestionar los cos-
tos ele todo el ciclo de\ ida de lm productos. La 'S empresas pueden desctr
tener el objeti\ o de reducir el costo de mantenimiento. reparacin Y dispo-
sicin ele sm productos. Las cuestiones medioambientales relacionadas
con !m productos son especialmente importantes en lm pahes europeos,
donde la normati\a exige a las entprcsas intern;ditar el costo de deshacer-
se de sm productos.
Objetivo financiero
Retttabilidad de la imcr..,i(>n
Cll f+D.
\tmwnto ele ingrc-,o..,
prmcJticJttc.., ele cliente-,

.\\llnento de ingn..,o... por cliente-,
lllll'\ 0..,.
Ce-;ti<'>ll de cmtm del ciclo
de \ida.
Indicadores
Retorno -;obre los ga-,10.., entcutologa.
Tiempo Jl<lLl JHIIllo de equilibrio (e11 Jn-
gl(-,. BFT)
11
<mllra meta.
lngn..,os por regalas\ liccJH i;., de p:ttcntes.
Ingresos\ Jn;'trgenc.., de clintte.., actu;dcs por
produuo.., Lmi<Hios en lo-, ltinJo.., doce tncvs.
!'!lnt'Jll<tje de crecimiento de \cnta-, a clien-
tes
Ingn..,os \ lll<'trgcJH's de lllW\O' prodll<.t<h
a Jllll'\os clicJltc-,.
0
( 0._,10, de llLlll(l'llilllieJllO COillO jlOIH'Ill<ljC
de lm cmt<h totalt.., de LdJricaci(m.
(:os! O\ de dispo,ici(>n COliJO j)(llTl'lll<ljl' de los
C<l'to' totales de lll<llltl'JJJJJcJJto.
11. BF 1 hace rckrcnci<t ;d lil'JJI}Hl lralhCl!rrido desde cl coJJJCJJ/O del prm ccto kt,ta
que Lt l'IIIJll'Cs<t rnliJll'Ll sus cmlm de dc,;mollo (k! pr(!dlJlio <1 p;trlir de los nrgTJJ<:s oh-
lcnidm de l;t, 1 ctJt<ts< OllllTciail's. \ lT (.H. !lome 1 R. L l'nn. -lile Rctunt \Ltp: 1 Ltcking
l'roduct il'<ttus . !Ir u-, '111 r/ lJ 11 '1111" !Ir, u" 1 cnno-klmTo 1 '1' l 1 \: pjgi ; s 1 00 1 Rolwrt '-,_
1 1 J)a, id 1'. "\ orl 011. ( :u<tdro de \ Ltndo 111 teg r;tl 1 B;t rcclon;t: ( l'" 111 1 l.
lq()
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las competencias, las tecnologas v el clima organizacional (ver pers-
pectiva de aprendizaje v crecimiento en la figura :i-2) son Yitales para esti-
mular eficaces procesos de innovacin.
CajJital humano
Est claro que la innovacin no sera posible sin una profunda experien-
cia en la ciencia v tecnologa subyacentes aplicables a los nuevos productos
v procesos. Las empresas innm adoras necesitan cientficos e ingenieros
con la preparacin adecuada y la experiencia suficiente en las tecnologas
fundamentales de la organizacin. Los requisitos de competencias pueden
cambiar con el tiempo a medida que se desarrollan nuevos conceptos tec-
nolgicos\' aparecen nuevos segmentos de clientes. En la industria
cutica, por ejemplo, los requisitos cientficos de la bsqueda de llltevas
drogas han pasado de la qumica a la biologa molecular v la gentica com-
putacional. En el campo del software. las habilidades de ingeniera infor-
mtica que lograron arquitecturas excelentes, pero altamente propietarias,
pueden valer poco cuando las preferencias ele los clientes cambian hacia un
soft\,are de arquitectura abierta. Por ese motivo, las empresas deben estar
siempre alerta ante la combinacin de habilidades necesarias para desarro-
llar la nueva generacin de productos v sen icios.
Pero las competencias profundas en una determmada ciencia o campo
de la ingeniera probablemente no basten para tener xito por s solas.
Los a\'ances ms importantes de hm en da requieren la integracin de la
ciencia Y la tecnologa de varias disciplinas. Otra competencia clan:, en-
tonces, es la capacidad de con cientficos e ingenieros de otras
disciplinas v actidades Y de fusionar las diferelltes bases de conocimien-
to para generar un desempefw sobresaliente en los productos .
.\l'i all de la integracin de la experiencia tmica, todas las personas que
participan en proveeros de desarrollo de productos deben tener la capacidad
de interactuar cfectiY<mlente con los empleados que realizan flmciones aje-
nas a la imTstigacin \'el desarrollo, como marketing, operaciones Y finan-
zas. Esta integracin permite que los proyectos de desarrollo alcancen sus
metas de fmcionalidacl, tiempo de lanzamiento, calidad" costos de fabrica-
cin. O sea, que el tema de las competencias que respaldan a los procesos de
innmacin implica contar con cientficos e ingenieros con destacadas habili-
Pmresos de inwruucin
q
clacles en todas las disciplinas fundamentales, as como para trabajar eficaz-
mente en proyectos multidisciplinarios con equipos multihmcionales.
CajJital de infrmarin
Las tecnologas de la infrmacin son cada 'ez ms un componen te
Yital de cualquier proceso de desarrollo de productos. I ns equipos de traba-
jo usan actualmente una ayanzada simulacin tridimensional, en lugar ele si-
mulaciones fsicas, para experimentar Y probar disei1os alternati\'os. La
creacin Yirtual de prototipos es ms r{tpicla' econmica, al tiempo que per-
mite m{ts ciclos de diselo' aprendizaje que el trabajo tradicional de prototi-
pos con modelos fsicos. En la imT"itigacin bnnacutica, las habilidades'
capacidades en la utilizacin de programas informticos tienen la misma
importancia para los trabajos de imTstigacin que la biologa' la qumica.
1

Las tecnologas de la informacin tambin mejoran la comunicacin
de conocimientos\' experiencias entre funciones, departamentos y unida-
des geogrficas. al tiempo que fomentan la aplicacin compartida de las
mejores prcticas.
:\Is all del uso de la tecnologa para el proceso de i1mmacin en s. las
empresas innoYadoras pueden utilizar la tecnologa de la infonnacin
para lograr una rpida introduccin de productos mte\os en la produc-
cin comercial. Los equipos de Etbricacin flexibles permiten que los nue-
Yos productos entren en produccin r{tpiclamente' "it-' bbriquen en ,o)-
menes comerciales sin tener que adquirir maquinaria totalmente m teYa. El
del diseo a la se acelera considerablemente cuando las
terminales ele diseo asistido por computadora (CA.D) que usan los inge-
se conectan con el equipo de Etbricacin asistida por computadora
(C:\1\I) del departamento de produccin.
CajJitol mganiwtionol
Trabajo en equipo. Como dijimos anteriormente. el trabajo en equipo es
fundamental para el xito de los proyectos de imlo\'acin. Pero ms all{t de
f(mnar equipos con empleados intemos de otras disciplinas Y funciones, las
personas que trabajan en los procesos de innmacin tambin deben partici-
par acti\'amente en la comunidad cientfica' tecnolgica externa. N o todos
12. S. homke, F\jJITIIIe/1/olion .\lui/1'1'.' (Hoston: Hanard Btt'oiile'i'i Schooll're;,;,, 2()(1:1).
.\111 jm1 es/
los ll\Tiltos se reali7<1ll dentro de los laboratorio-, de inYestigacin de la em-
presa. Los cientficm e ingenieros de la empresa deben participar continua-
mente en conferencia-,. estar en contacto con las principales tmin-rsidades'
conocer la bibliografa cientfica que se publica de modo ele estar al tanto ele
lm <l\ <mcn qtte ptteden afect<tr a los productos' serYicim de la empresa.
Cultura. La cultura organizacional debe destacar la innoyacin. la dis-
rupcin' el cambio como \aJores centrales. I.a cultura tambin elche fo-
lllelllar la adquisicin de conocimiento e'\tcrno a la empresa' sttpcrar la
tendencia natural (llamada el sndrome de no-sc-inYcnt-aqu o '\SL\) a
menospreciar lm a\ a!llcs conseguidos por cientficos e ingenieros e:-; te-r-
nos a la empresa. incluso si trabajan para compaas de la conqwtencia .
. \ cm1tinuacin se inclm e ttll rntunen de lm iYos e indicadores de
b perswcti\a de aprcndi!'ajc \ crecimiento:
Objetivos de aprendizaje
y crecimiento
.\lcnllar una prolmda c\:wricn-
cia funcional.
Dnarrollar ckTti\o' equipo' intcr-
disciplinarim \ !llldtifttncionaks.
Dc-,p legar tecnologa i 11 !(mn<'ll ica
p<tr<t hacer -;inutLtuoms \ prototi-
po-.,\ irtualc-,.
l-.,ar Lt tecnologa para el r{tpido
btli<Ulliento de productm.
Captar cotH)cimicnto-, de \anguar-
dia dt' la colllllllidad cicnt lica \
t t'ctl<) J(gica.
Foniclltar b ntltura de Lt IIIIm a-
ci())L
Ejemplos de Indicadores
( obnttlr<t de lnbdicbdc-; e-;tratgica-., en
l)()'iumies cbH de 1 +D.
Porcentaje de t'lllpit-adm de 1 + D que tra-
];jan d(:cti\;I!IH'Iltc en equipo' intndi'-
ciplinario-, \ lliultif!ncioil<tle' ele dc-,arro-
llo de producto'.
l'orccntajc de <"lllple<l(lo-; de 1 + [) c;tpdct''
de lidnar cfecti\<lllll'!ltc la geqin de
prm c<t O'-.
Pornt;je de e1nplcadm de 1 + J) con ac-
n-.,o a \ L<>IHJciniicnto-; -;obre Lh lwrra-
IIIciii<t' '" ;u;ad;-., para hacer modelo-,.
l'orcellt<lj<' de producto-, Luuado-, con una
Illtegracicin (.\!) C.\\1 cfccti\a.
'\ mero e k nue\ "' idea' obtenida-., de
lt]('lllt" e\:lt'lll;I\,
Re\ j-.,j( por l'\:pcrtm de "''
cientlicl' \ tecnolc\gicl' actualc-;.
:\mcro de sugc'l'l'Ill'ia-, paLt tllte\O'I pro-
ductm \
Fncucsta de ntltttr<t <1 Jo, -,obre
la itmm ac j(n \ el c;n!Jio.
Pmceso.1 de iiiiiOC'or/r)
Resumen
Los procesm de innm aciu pueden ser los ms importan tes que llen' a
cabo una organizacin para mantener '>tt 'entaja com pe ti tiY<L Fn eqe ca-
ptulo. identificamos objeti\ o\ de alto ni' el e imlicadores asociados a cua-
tro procesos de innm acin:
Identificar oportunidades para nue\os productos\ 'eiTICJm.
la cartera de imestigacin' desarrollo.
Disei1<tr' de'iarrollar !m lltlC\ m productm' scnicios.
Lantar lm nueYos productos' sen icim al mercado .
. -\ pcs<tr de su importancia. los procesm de innmacin reciben mucha
n1enm atencitl por parte de la gerencia ele la empresa que los procesm
operati\os \ de gestin de clientes. ms \isiblcs. repetitiYos' predecibles.
Todas las organizaciones. ms all{t de su estrategia. deberan esfortarse
por tener al menos un ohjctiYo de im1m acin cu sm mapas estratgicm.
En cuanto a las ctnprcsas que siguen estrategias de lideLugo de producto
' sistemas de bloqueo. el desempeo de sus procesos de innm acin puede
ser e)m{ts decisiYo para su('xito.
Fn el estudio de caso a coil!inuacitm. describimos el mapa
de Saatchi & Saatchi, una empresa de publicidad lder en eltlliindo. Saat-
chi & Saatchi ha adoptado una !Hit'\ a basada cti SLI mie\"a \isi(HI
de la iiiiiO\ aciu. "ser re\CH'llciada coi u o el im ernadero de idea-, crcati-
que transfonnan negocios. marca" ' reptltacioncs de nuestros
clientes". Su idea es destacarse en la creacin de llllt'\OS nwmajes \ \eh-
culm publicitarios que proporcionen transf(mnacioncs sobresalientes de
la imagen de sus clientn.
Estudio de caso
Saatchi & Saatchi
Antecedentes
Saatchi &.: Saatchi, una perteneciente al grupo fiancs de comuni-
caciones Group S.A., es una de las empresas de publicidad ms destaca-
das dclnHmclo. Tiene bcturaciones anuales ele $7.000 millones ele dlares en su
red de 40 agencias' 1 oficinas en H2 pases' atiende a ()0 ele los 100 anuncian-
tes ms importantes del mundo. Fundada en 1 qo. Saatchi &.: Saatchi creci a
partir ele una oficina en Londres hasta conYertirse en un gigante global a traYs
de una ambiciosa serie ele adquisiciones. Sin una estrategia unificadora, las agen-
cias indiYiduales operaban como feudos independiente'>. ignorando completa-
mente los resultados financieros finales de la empresa. Hacia mediados de la d-
cada ele 1 el explosin> crecimiento de Saatchi &.: Saatchi casi result fatal: slo
una operacin que elimin una fusin pre\'a en 1 qq' tlll mtcYo equipo ele lde-
res sah a ron a la empresa de una probable quiebra. En medio de la creciellte pre-
si(m de los accionistas, la empre'ia proclam(> su decisi()]l de aumentar la base ele
ingresos de forma competiti\ a. con mrgenes en lm re-,ultados financieros finales
(en base a ese crecimiellto incremental) del :w por ciento' duplicando ]a., utilida-
des por accin. Elmte\o director cjecutin>, KeYill Roberts. dise< 1111 amplio plan
e!>tratgico llamado "The \\'ay .\heacl" (El camino hacia delante). El director fi-
nanciero. Bill Cochrane. introdujo el BSC para antclar a la empresa a alcan;ar es-
tas ambiciosas metas. Ambos ejeolliYos descubrieron que el BSC no tena ri,al
para ]o, actiYos intangibles. la fuente ele creaci(n de' alor de Saatchi &.:
Saatchi. Se dieron cuenta de que la retenci(m de Y no necesariamente la-,
1\llt'\as \Tntas. era el mejor indicador de la 'alud financiera (el 20 por ciento ele la
base de clientes aportaba el HO por ciento de ingre,os ele Saatchi &.: Saatchi). De
ah la nue\a estrategia: rreor rfien/e.1 jJenJ!fllll'l!/emenle el!l'fllllrulos (/'!(.\ por jJenno-
nent/y infillrterl clien/1}. Como red global de publicidad. la maw>r fente ele rellta-
bilidacl prmendra de ciar un sen icio superlatiYo a su base global de clientes en
todos los mercados.
1%
El mapa estratgico
Tal como indica la lgura .-,_..;_el equipo cjecuti\<l dcfini trc-, tema-, c-,trat-
gxm:
Fxcclcncia opcr;tcionaL inclmcndo objcti\m de divljJfillojIIrlllllem' tmf,ll)o
111.1 intelip:cu/e n1111 red de 11/!,'1'111 1111 de lodo elllllllido.
(;c-,ti(ll1 de cliente-,, p<tra dn/111wv 1'11111 .!!,nlu) de tllcllfo, \ jnmli:t/1'11 el/ el de-
lO rmllo del11egor lo.
lnt1maci<'m. incltt\ endo objcti\ m dc-,titud<h a r/eulijun e illljJ!eJIII'IIirll ,n;>-
111!' rle ll!llllliliulrion lljnojnorl()l \ uf;felll'l'jllll/1/ lllllllriilll j)I)JJ!IInlm lidnrl:,!l.n el/ lo.'
11/m.,.
Sa;ltcln & Saatclti, por tt1t<t -,illlpk utc-,tir'ln de -,in1pliuci<td. dcucli<'l no -,upcrpo-
ner c-,to., tema-, c11 -, ntapa L-,tratgico. con1ct1td l'atd \lcltcr. director de in1plc-
llll'l1t<tci()}] c-,tr;1tgict. lk todo-, 111odo-,. la lllll'\;t ,i-,i<'ln de 1<1 C1lljl1T\a -.,,cr 1T\C-
rt'1Kiada conto el in,ernadero de idea-, creati'a' que tr;u1-,lrman lo, negocio-,.
marGt.,' rcputacionc., ck tHtntro' clicntl.,.,_ aparece como clllhkma. cncalw;an-
do el mapa.
S<!atchi & S;t;llchi tambin rcorga11idl -, L'-,tntctur<t gcogr:dict con\irtit'tHiola
c11 otr;tba-,;Hb en la mi.,i(Jn loctl. ( .alb ;tgcnci;t loctl v a'>ignr'l <1 un; de e-,;, tre'
categora-,:
.\gencia lder: l'' tllld agencia co11 el tn;nor pott'tlcial para genlTar idea'
t ra 11-,l( lrmadora'.
.\gcncia inqml-,or;: e-, una agl'11cia l<ll1 l'xcckntl'' oportunidade' de cre-ci-
miento rcntabk l'1l -,u tt1lTl ado loctl.
.\gcncia pr(J.,Ill'Lt: un;t a,gcnu; 1n;-, pl'qttefl<tl<llt iittliLtd;-, oportttntdddc' ck
LTl'ci1nicnto. que 'l' I(Jctli;ar<t l'll optitni;; 1;, tllilid<tclt, de corto pL11o.
ad; cbv e k agl'llt i;t dt,atT<llL!h;t '11 propia\ <tri;11 i<->11 del tnapa c,tr;ttgico
UlliHJrdt\lL
Jk-,dc dicicmlm: de ]l)C)/. cuando S;tatt hi !\._ 'ia;tchi dio 111arcl1aatr;'-, l'll 'ttlmt(Jn
con (.ordian Cotlllllllllll<ttiotl. el \dlor para ]o., lt<t -,ido Lt lll<ixiJ!l;l priori-
dad de la cmpre-,<t. Stt' tncta-, litldtllin;, -,ig<tl'll -,icndo agn-,i'a'. 'iill el
equipo cjccutiYo quera lHhicionar al dc-,cmpco littatlcicro conto el rc.,ttltaclo de
lm-,car la cxcclencia cnlo-, tctna-, cLI\ e' l'llla c'tr;ttcgia de cliente'. m:t., qttl' como Lt
meta cxplcit;t ; alctll/dr. _ \ pt-,ar ele que Lt wr-,lwct i\ a fit1<11Kicra ap<trtTl' en b parte
-,uperior de! !llapa l''tratl-gico. Saatcl1i t;unhit.'ll u"t un; cutacit'lll p<tra rctnanar el
in1p<tcto de Ja, pcr,pect i' a' 110 fina m icr;h' -,u \a lor cotiJo i ndicadore' de ten ciencia:
A (personas' cultura)+ B (procesos intLTnm) +
+ C (cliente)= D nsuhado' linanciercp,)
Crear clientes l'IC :, es el ohjcti\o especial de & Sa;ttcl!i en la pcr,pce!il<t
del el ic11 te\ el ohjct i\( 1 gcncr;d de toda l;t cm prcs;t. ht a propucsl<! cristal i ;(la 11cn-
,idad de 1llaxin1i1ar el \<tlor de];, relacione' con ]o, clienH'' globalc-,. La CJT<Hi<'m
de clicn te' I'IC :s respaldad i rectan1ent e ]o, olJjet ,m de 11 t/1111'11/rn lll,!l,TI'IW ' r/nr no! lrn
el ;'111())1/r 1111111'11.
Produrto y Jnoreso (jnoresol de 111'/!,'111/ol intcmos)
l'dl'a anHiar a comcgttir Lt discipli11d fina11cier;t \ climin<tr 1;, inefic1C11cia'"
:ochrane ere( llll ,istcllld de control anual de la 'alud al <Jlll' toda' b' agl'llli<h de-
lwn -,onJetn,c. adem;'-, ele lm indic;dore' del que a1wla11 a h:tccr nunplir la
tT,JlOih<tbilidad fi-,cd.
Fl principal ohjcti\(l. cltr;th;tjo inteligc11te en]; red dt' ;gc:lCI<iS". tiene llll <tlll-
plio i1npacto tdllto Cll l; c'-.ccl<:IH ia opcrat 1on;d ccnno en la ge,ti<'lll de clicl1tts. l'or
cjc111 p lo. Jm se c11 t lt'IH lt que poner al IIICJOI' 1 " ri/ur tir 1!11/lt !'!ti 1 f!ii /Jitnlo 1/1! q lit' l < '11-
g; la elll]Jrt"id c11 lllld Ull'!lt<t d<" L1 red a\ uda .t que< ,e clit'lltc nt ]>lTlll<tiH'Iltc-
lllClltl' cne<tlll ad< ( <tliiH Jlll' e,; tllt'lll ; npn,< JJl e "Jo el 1 () pnr ciento de 1 os 111 grc-
-,o,). Fl tr<tiJajo iiJtcligclltc t<llllhill d\li<Lt ; J;, i<t' <t d'ign;tr nwjor i<l'
rcc11r'o' \ . 1 al como e\. pi i ct ti \le ltn. ; ll'ltl'r dc < eso 1 ',t' 1 ; l'\.J H.'l'l< e i<t or-
galti;acional de .'\. tt>lhigtlicJJdo cl.tpmo de los cltnCfcn,
nalc, dt ntcnt;, 111;', intcJgcl1tc'. o la JI(ll'!lL1cic'lll de lllld .tgcltll<l lder Ulll gr;111
cxpericltci<t de llltTCtdo ura tlll ciiclllt' o.'' il;H dingic11dosc <t otr; cnqn-
,; de Puhlici' t'll IJu,t <t de 1;-, 111cjon-, Jdc.ts .
/)n(rli!/1\t r!! ,, .!.!.'tl//iill r/1' rlll'll(t/1 y t/l'!r/ ,!.!,/lii/1/t' ,;
1
/U'. JtitUIIiloul!l: dcnll'<l de
c'le tl'lll<t e!ll<>llfr<tlllo' ltllo de Jo, pri11cip;tlc' ohjcli\cls de ,'\. '-,a;tt-
clti: uc;tr Lthulo-,a' id<;, 1c11 ingll-'. IH l. por lil,!.!. jlllll//.1!1, lli'tt\ J.
\l:ts <JIIt' 1111 ingenio'o Ullllcpto ]JIIhltt i1<trio. lliU IH 1 c' 1111.1 idt; 11'<11tslor
lll<Hlor;: por cjc1nplo. un; lllll'\ ; c;ttcgr dt prodlltlo (Ull1l<l <tll<tlgt,ltrJs
'ill crt'<t<b por & 'la;tlcili pdr<t l \ il'noiJ. <> 1111 lllle\o po,icio-
ll<tJllicnto de producto lconto pre-,cnt;tr ; Pcpcid .\( conw lllcdit<tllll'ltlo
p<tra jll'l'\ en ir\ no s<'llo p<tra <tli\
Otro objeti\tl de pr<let''o' dentro de c'tl' tl'lll<l con'i'ti<'l t'IJ rt'\i,;r cl pr<lll''o
por el que un; ;gcnci<t aY<II1/<t dc,dc d connpto ;J prodmto fin;t!. Para L<lll,tT\<tr
]o, recur'o' \ pn'\ en ir el agotamiento. l<ts lOillil'll/<111 ;t!1ora 1111 prm ccto
Fip,11m 5-8. Mojm 1'.1/mlt;p;1111 de Sao!1hi & Soo!rhi
Alcanzar nuestra visin:
ser reverenciada como el vivero de ideas creativas que transforman
los negocios, marcas y reputaciones de nuestros clientes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los
Productos
y procesos

costos


Disciplina
financiera
(eliminar
1
l- --
Trabajar
con ms
inteligencia
en toda la red
Destacarse
en la gestin
de cuentas y crear
grandes avisos
Aumentar ingresos
Enfocarse
en el desarrollo
del negocio
(nuevos clientes
y pedidos)
Construir valor de
marca Saatchi & Saatchi
Identificar
e implementar
servicios de
comunicacin
apropiados
Conseguir
fama global
por nuestro
liderazgo
en las ideas
Perspectivas e--
de las Personas Un equipo, un sueo: crear un clima satisfactorio y estimulante en el que nada sea imposible
y la cultura _

X

-
;::,

;::,
Jo
"'


::)

Proresm de innm,ocirn
1
s(>lo con lm cuatro lderes clan del equipo (cuenta,. planeaci(m. medim' creati-
Yo), quienes se renen para dar respuesta a lo que pide el cliente. En un pla10 de
\Cinticuatro a cuarenta\" ocho preparan un "rcs11men que deline el reto
del cliente. Slo cuando el diente lo aprueba. la agencia asigna recllr'iO'- significa-
tiYos al prmccto. Este enf(>cue 'implificado concentdJ mejor el foco tanto dentro
de Saatchi como dentro de las empresas cliente. e
/nmli:orse en el devnmllo delne,ll,'()tio: directores de las agencias actualmen-
te deben identificar nuc\as oportunidades de negocio-,\ IHH:'\os clientes. a'
como demostrar la ma\ or recompensa a obtener -,i -,e im ierte en ncgo-
cim. Este objcti\'l> ha obligado a tener un enl(>que ms estratgico hacia la
planeacin del negocio.
.fr/entijmr e implelllelllllr ll'n,irio' de mmunirrlrli!n lljn'()jJI({do.l< eqe objeti\(> se
relaciona con el tema de innmaci(m. La mejor manera ele llegar al merca-
do no es siempre a tra\s de los medios traclicionaJe-, como la telc\'isi{m o la
prensa -dice 1\iclter-. "Puede ser la pronwci(m de e\ tntos o la colocaci{m de
un a\ iso con resme-,ta directa en la I;JCtura del telfno.,
Pnsonos y cu!tum
El nico objeti\o inspirador expresado en esta ptT'ilH'ctiYa ... t 'n equipo. llll
'illl'J-Jo", refleja el liderazgo impirador del director ejecuti\!> I\o salen
flechas de esta pcrspccti\ a. porque la empresa comidcd> que e'ite objeti\'l> era la
base limdacional ele todas las otras perspcui,a-,.
La cadena de ,alor cle'icrita por el mapa e'itratgico ha a\ uclaclo a los cjecuti-
' os ele Saatchi a lograr el l(>eo \ a tomar decisiones ele negocio infonnacla-, ele
acuerdo con sm objeti\(JS estratgicos. Este beneficio queda bien ilustrado por el
Jllle\O cni(Jcue de lo que .\lclter considera la cm..,ti{>JJ m:t, importante ('ltick\, en
lajerga de Saatchi & Saatchi): :e /nno pode! nos brindar 1111 contenido creatiYo ele
primer orden al cliente usando los recurso'
los signm m<ltcntticm ele ms o ele ntcnos a cada perspccti\a. el
director ele una agencia puede nT el' alor a largo plazo ele im crt ir en otro nrri-
lor. por ejemplo, en lugar de recurrir a tmo menos experimentado o de imertir
en trabajadores externm. El costo de los salarios c11eda m;'ts que compensado por
la mejor utilizacin (trabajar con m{' inteligetKia") Y la !lla\ or \ clociclad en lle-
gar al mercado (haciendo feliz al cliente), a-,lwctos ambm que pueden generar
tn{ts pedidos de ese cliente' por consiguiente. mejorar !m ingresos.

.\lllj)({.\
Hesultados
Entre la imrodttcci(Jll de la mtna ntrategia' el Rabnccd Scorccard (al que
Saatchi & Saatchi ha rehauti1ado como "Compa_,,.,) en 1 ()()7 ' la ;Hlqui\ici(m de
Saatchi por parte dt' l'ublici-, en \l'jlticmbrc de el ,a]or para l1h acciotti-,ra-,
'e quintltjllic. CO!l llll attllll'!l(() millollt'!-> de dlares. F\tt.' COll(tl!ldetttc
dc,ctllpefto le ha pcnnitido a Saatchi & Saatchi integrar el Hall of Lunc del BSL.
(r\{) jm'jJIImdo /}()) l'o!l"ir /1/ n/1,\11 \/1111 1\_urli. de !io!ll!ll"ld.\rrnlllllri (.o//o/)11}"({/i,e. y f'll!ll.\lrl-
ln. r/c Son ir/ i C' \oll!rli i . . \un/1 o ogmdn i 111 irnlo 11 lii/1 (.o/no 111 j)(!r 1 U/11 j!lll /ir 1 011 1/UIO/ /!1' lo 1\-
jinn;eio dr .\oo!rln C' \u o ir fu.
Captulo 6
Procesos regulatorios y sociales
I "as empresas deben ganarse constantemente el derecho a operar en
las comunidades ' donde producen ,. 'en den (nT figura !1-1 ). Lts
regulaciones nacionales' locales (sobre el medio ambiente, la seguridad'
la higiene en el trabajo' sobre de entpleo) imponen est:llldares
a operaciones de las Como ntnimo. para eYitar cierres o
costosos litigios. las empresas deben cumplir todas las regulaciones que
afectan a sus prcticas de negocios.
\luchas empresas. sin embargo. tratan de ir m:ts all ele simplemente
cumplir con los ni, eles mnintm establecidm por las regulaciones. Desean
alc<m;ar un desempet1o por encima de las restricciones p<tra ga-
narse la reputacin de ser la empresa en la que todos desean trabajar en
las comunidades donde hlllcionan. \Iarc Fpstein' Bill Birchard han des-
tacado la importancia de integrar la contabilidad social\' medioambiental
a los inf(>rmes que una cmptTsa debe presentar a sus partes interc'iaclas.
1
Por ejemplo. 'ea mm la siguielltc declaracin de ::\m a C:hemicals:
1:'11 mdo 11110 de 111/t'.l/ms jJ!ontm /l'llt/1101 ini(ioth'tts mmttniflll'i(/\ IHtlo-
dw en el ruirlodo U'I/JOII.Ift!Jie, r/e1!inodm 11 influir en lo jlosofio de,\'( JI >J
Cltemim/.1 de ser 1111 ;w(ino ideo!. Lse comjmn11i1o 1ip:nijim demmtmr 1111
dcstouulo dt.lt/1/jJI'IlO m11 resf!tl!o {/los esftlld{//i'S rle 11'/!,'lll'idod, .lo/lid Y 1111'-
dio {//1/bim!e de lw IO/IIIIItidode1 donde opeunnos.
Xue.1!ro comjno111i1o ron lo IOIII/tllidurl IPti/)(' el owyo de potmri111o1 y
donu(iones nnj!omf/J{/.1. Xo.1 scnti111m 111/IY !ngullo.los de nueslm !'OIIIjJimllt-
.10 COl/ de de.lunollo .111.1/tn!uble en todos los 111,2JII'I'.I donde 1'.1/U-
1110.1 insto lud 0.1.
1. \l. Fp>tein 1 B. Birchard. (,'oun/!!1,!.!, 11 h(}/ (,'outk Fumut,!l, Lotjwmlc lnotut/(}llliil\ lo
LontjJtlii/;'e lr/;'1111/(},1!,1' (Re;tdiug. \1.\: l'cr,etl' Book'. 1 1obrc todo The FigutT' ofSo-
ct<tl Rnpomabili 11 . p:tgi u a' 1:\0- 1 1 O 1 " \ Social . \n ount i ng . pgina 1 1
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
ft,'',lllll (J-f. f'tl'l/"\0.1 IF,!'.IIflllflitl'.l\' ,()/(///'1
F:strategia de produci<'idad l
\
L
Calidad
___ L_
- --- Mejorar "
utilizacin de activos)
----- \.----
Valor de largo plazo
para el accionista _____ _......,,
__
/_ ..
oportunidades )
. <!e ingrcs_()_S_ ./
--T-
i.
PrujJIIesla de valor para el diente
1 (Disponibilidad_': 'iekccin) ( Funcionalidad )
/
- - ____ __L__ __ l
Atributo_,. prod"to/sen'cio Relacin Imagen
------------ ----- -- ----
----.,----
"' -
-- --""
sm;c; .. ! A, ..
= -:-=--=-s-=----=---
.-
Procesos de
gestin de operat.:ioncs
ProtT"}OS de
;estin de clientes
Pn)ccsus
innovacin
] n;gulatorios
1 y soctales
\1 J,l...,l<'t inli<'lllo
Pr()d!H t ion
1 )!._,! 1 ifHH I-JIJ
( C'>IH.ll\ (ltl IH'",\2,(l
"'
L::
Cultura
L
T
-- r--
1_
',(']c( ( II
\dqtt'.<
R\ te\!(
, -ci 11 ](' lll (
1!-
---
!
ldct1l di( <ll j/,n
l)jHII ( l!IJ(Ltdc ....
C-111<'1" 1 f ll
1 )i...,tt-Lll dc-..,;11 r()ILll
.\ll/,ll
Capital humano
Capital de la informarin
Capital organizacional_ __ _
-----
_ .. Liderazgo __ ) ( Alineacin
---:
1
'"nhicntc
'itguri,Ltd \' ""'"1
l.tnplco
( ijlllllllid;\(1
L-.. 1
-1--
1
e__---
1

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'""
:,.....


"'
:::::
",
Jq
e:'
Procesos reg;ulotorios _\' sorio!e.1
Remarcar el cksempeo regula torio\ social en tmmapa estratgico ven
el BSC 110 es una simple presentacin diferente del entque tradicional ha-
cia las partes Reconocemos las responsabilidades de las em-
presas con !m empleados, ciudadanos\ sus comunidades, porque la bita de
un desempeo adecuado en los procesm sociales pone enries-
go la capacidad de la empresa de operar, crecer v entregar valor futuro a los
accionistas. De hecho, muchas empresas creen que alcanzar un nivel de ex-
celencia en dichos procesos mejora el valor a largo plazo para los accionistas.
Una reputacin excelente en el clesempeo sobre las dimensiones re-
gulatorias v sociales sirve para que las empresas atraigan v retengan em-
pleados de alta calidad. con lo que sus procesos de recursos humanm se
\ ueh-en ms eficaces v eficientes. Por ejemplo. de<.;pus ele comparar sus
prcticas de RR.HH. con las de empresas como Apple Computer v i\Iicro-
soft, BeliSouth swn beneficios para las parejas de hecho. No lo hiw es-
pecficamente para atraer a candidatos homosexuales. 'iino porque la em-
presa haba determinado que la gente jm en a la que deseaba contratar
quera trabajar para una empresa a la que comiclerabau "progresista".
rambin agreg un indicador de cli,ersidad a los BSC: del departamento
de RR.IIH. para asegurar que la empresa pudiera atraer\ retener una
buena combinacin de empleados de conmnidade'i en las que operaba
\ a las que atenda.',
I.a reduccin de los incidentes medioamhientale'i \ la mejora de las con-
diciones ele seguridad\ salud de los tambin elna la produc-
t iYidacl y reduce los cmtm operatiYos. Y por ltimo. las cm presas con una
reputacin generalmente mejoran su imagen con clientes' con
i nYersionistas con conciencia <.;ocia!. Todos estos' nndo'i ( pro-
cesos de recursos humanos. operaciones. de clientes\' financiero'>) ilustran
el hecho de que la gestin dicaz del de'iempco en los procesos regulato-
rios' 'iociales da lugar a la creacin ele Yalor ele largo para los accio-
nistas (Yer
'.;m arti "' la e m presa brmacut ica sttiza. proporciona un I nfilrme .\nual
sobre Salud. Seguridad\ .\Ie(\io .\mbiente. Dice el pre-.;identc \ director
ejecutiYo. doctor Daniel \'asella:
:2. crttca (inexacta) \a ha ap<trccid<>: \l'L por cjclllplo. Lt fr<ht' .FJ BS( e' clcqu\a-
lcnte gercnual dl' b teora de Lt, parte' intcrc-.ada,, t'll \alul' \Ltxttnintion. St<tkclioldn
Tlwon and rlic Corporatc Ohjcct\l' Funct<lJJ, de \1. .Jcn,tJt. puhlcado en clfui/111111 uf
!jJjJ/irrl Lrnjwmlr Fillilliu (otoo de :2001 1: p<.tgina 17.
:\ .. [)inT-.tl\ LH'' at lkiiSoutli -. ll'rn/;fuur- (l'IHTO :200:21: p<igina IK.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del diente
Perspectiva
de los procesos
intt'rnos
Perspectiva
de aprendizaje
crecimiento
ft,!l,lllli (-J.. f'lullii/lrt del llillj!ri r,fm!r;,!.!,il'o de lo.\ Jnme'o' ll',!.!,llllldore.' y sorioln
Estrater:ia de productividad __ -d l--------------;> _ [ F."ro'egio de J
- - __ ,..( Va or e arg_o plazo -
.--- -- "-para los accwnistas
------ -------------------- ------ --
Reducir el riesgo de hacer C e _con
----------- ___ ______________________ socml _____
__ -=-=--=--=-=---=---:-_ _:-_ _:_ __ - - - - - -_ _:____:: -
Propuesta de valor para el cliente ?
e __ Socio de la (=c:;;:ano

-- -/ --_ -- ----__:-y::---::_-_ --- ---- __--_ "'-' --------
/ /- _______________
Medio ambiente
de - Seguridad r Diversidad Programas -
v recursos Salud 1 D.rr ti ahao ,, qUienes de la comurmlad
al agua y aire l no lo pueden ohtcncr con organintcioncs
H11ninacin de residuos stn fines de lucro
.s(Jidos
Impacto mcdioamhicntal
del producto
(
/ ____ -----------
crecimiento del capital )
' humano .....--
----------------------------------
e Tecnologas limpias)
-----------------
Cultura de conciencia
social y responsabilidad
---------
-----------------
t-.:;
::
:...-
-
:e

:e

:::::

::
e-

/)orfo que uueslms wtiL,idrufe, empresorioln y 11/testm desempe/o ll!cilll
y mediollmhientll! eslrn nlcp:mmcnle mnel'!orlos. este (//l!/ jJ/I!J/immos 111/t.\-
lm informe .1obre ."lolurl, Sep,urirlorl y .\ledio o! mismo tiempo que
nucstm Rt<'isiu Opemrionol. IrnllfJiu U'lj)()lldemu' o/ aeriente lllunln' de
lo re.1jwnsobilidrul coljJomth'o tll /u emllnii!o p.:fobol u1'!1wl omplioudo
11/IC.I/m informe Jmm que cubm, odcnu.1 de los tmdi;iotudcs CIICI!ioucs rclo-
rionrulos ro11 l(dllrl. y medio rllllliicnle 1 l-1.\F, por heolth, 111jit_y
({/Ir/ 1'111!i)'()IIII/CI/{ ), O{ m.\ <'iiiC/1/or/11\ (()// t/ dtV//TOl/0 .1/1.\{f'II{Oh/e Y S/1.1 {leS
Jnino)Jios de Jnogreso erol!rmim. 'oriol.Y llll'rlioiiiii1Jimto1.
L 'n modo imjJol!o nle que tenemos de 11.1tg11 m 1 el mrxnno dt.\CIIIjH'Ilo m
e.1 ll.lulldo lllll'.1/ms rn,isiolll'' rllllwles j}()I.ICI'!M que rellliz.lllo ulto ge-
1'('111111. Fl ohrttt'o de los ll'<'i.1ione.1 jiol vctor es lo mejom ronlinuu: reuni-
11/0S doto.' e injin1111tril!u de illlj)()r/onrio !Jwr ejemplo, dolos sobre cmf.,ionc.,,
1e1ir/uos, n/({r/.1lim.1 de ocrirfeuln. elr.) .\'los U.II/1/WS pom idenlifimrllrew
de mejom .\'pum e1/oMern 11/11'<'!1.1 Jniorirllldcs y 1/lcll/l.
1
Coca-Cola afinna:
,\'ue,lm IPijJI!I/I!IIJI1idud de usjJtlllr lo1 dner/w, de lo.1 dnnrs /I(JS l!c;'o
1111.1 ollr de cumplir rol!lcye, y regulorione1 jNtlojinnur olionz11.1 roltllrue-
1/os rue hu1mll solucionl'.l 11 /o1 rl'lo.' llltrliollllll!!cllloles ... F\jJ!ommo.' e in-
iNIIIIO.I en iniooti,'lll de e1lc tipo rue ;'UII 1111s ol/1 del ofmnce de 11/11'1/m
negocio innnedioto ... U 1/1/1'11111 /\'() de Com-Colo 1101 exige que 1'\lllllillt'-
1111!.1 ronlillllllllll'lile todo.' /o.1 mjJnlu1 de /11/!'l{m ueg()(io Cii/J/I,m rle oporlli-
nirfode.l jHtm rcrl111 111/i'.'/m ro//1/1/1/o rlr II'CIIr'u' y Jnmlucrir!n de ll'.'iduo.1.
oltiemjJo que rlllllll'll!lll/11!1 el 11/rilrTiol rerirl(/(fo rle 11111<1//'1!.1 el/lll/1{'1 y otms
i 1/.1 /11// 1!.1. ,
DuPont publica anualmente un amplio\ bien doetmlentado Inf'ormc
de Progre-;o (;loba!. La t'lll)llT'ia reafirma 'ilt compromi'io ele "conducir
lll!estro negocio con n'iwto \ cuidado por el medio ambiente<
/{e,/Jtfllll/0\ /os e.l/11/llfrllt'\ 11111.1 u/tos 10{!11' ojiiTII(ir/1 lt'gll 1'!1 rfe /os ius/o/1/-
r/ri//t\ y lo Jnolerrwu rfcf111edio omlilr'llll'. 11111'1/m, rnj/cudw. rlitn/1'' y /111
jJe/:lol/1/.1 de los rnl!lllliidorlr, enl111 ljlll' liltil'llln' ue,!!,oriol.
1-ortulnnclilo' /1/le'lm, uegorio' l111rienrlo rll' l11.1 runliolll'' r!t 'tguri-
rforf. .llt!/lrl y mnlio lllllli/tl/{1' 111111 J!ri;le inle!!_ml de !od(ll 11/ll'.'lm' ltcli;,idu-
l. '\m;II'I'. iJlll<l\;lllOJI d!HI \U<llJIILtlnlJII: lk,tlt!J. '>.ill'l\ .IJJ(I Lll\ll'<lllllll'llt Rl'fl<'rt

' ( o,;,-(.<lLt. kcqnng lllll' l'nnlli'c: (.Jilll'll'il'fl ;JI ( ,,,;-( .<>Li. p;iglltd
20!i
des)' esforandonos mntinurnnenle p(/m que !l//estros IIC,2,'()(ios e.1tn olineo-
dos con los expertotivos del jJi!Jiico.
11
Estos son slo algunos ejemplos ele cmo empresas lderes llltmdiales bus-
can que la excelencia en los procesos reguladores \ sociales sea un compo-
nente integral de sus estrategias de creacin de Yalor a largo plazo.
Gestin de los procesos regulatorios y sociales
Las empresas gestionan e infnnan de su en los procesos
reguladores'" sociales en Yarias
l. l\leclio ambienre.
2. Seguridad\ salud.
de empleo.
4. InYersiones en la comunidad.
A continuacin, damm ejemplm de indicadores e informacin que las
empresas usan actualmente para cada una de estas dimensiones. Lttego
discutimos los \'nculos entre la estrategia\ el desempeilo regulatorio \ so-
cial.
l. Desempeo medioambiental
Debido a la extensa regulacin de las naciones m{s ay;mzadas. el de-
sempeflo medioambienral es el sistema de indicadores reguladores' socia-
les m{ts desarrollado dentro ele la generacin de infnnes de las empresas.
En general. las empresas inclm-en Yarim componentes en sus informes de
desempelio medioambiental:
A. Consumo de energa' recursos.
B. Emisiones al agua.
C:. Emisiones al aire.
D. Produccin' eliminacin de residuos slidos.
E. Desempeo ele productm.
F. Indicadores medioambientalc-, agregadm.
()_ Dul'ollt. (;/olm/l'mpTc" Nejilnl.lil!jJ: ;;.r/ujwu/.(11111 unjJ 'onnl \///: 11v1 11.1 )./lilltl.
Procesos reguladores J sociales
Figura 6-3. Consumo de ene1ga de Bristol-M_wrs Squibb, 1999-2001
o
lOO
.-,o
10()
\1)!1
2011
!1!(1
U so de electricidad
(millones de julios por cada
mil dlares de ,entas nnmdiales)
Consumo de combustible
(millones de julios por cada mil
dlares de \'enras mundiales)
A. Consumo de energia )' recursos
!.(){l(l
:U )(lO

1.001)
U so de electricidad
(billn dejulios)
1:.!.(1(){)
!O.OO(l
:"-.IHHI
()11111)
1.000

1
Consumo de combustible
(billn dejulios)
207
El consumo de energa puede medirse para todas las fuentes de energa
(total de julios de energa consumida) o por tipo de energa, como electrici-
dad o combustible. Las empresas normalmente infrman el total de consumo
de energa, comparado con el de aos anteriores v normalizado en unidades
Emisiones al agua
2001
2000 Cambio
de re ... iclualc ...
1 . q(j()
7' (
(miles ele mctrm cbicos)
S(>lidos en suspensin
(''!-
_ 1 ()()<)
)(
,) (
Demanda ele oxgeno qumico 1.1 1 () (,(
Total de nit rgeno -Hl:\ ,)();)

Fosbto ()].1
()
,,-(
-.) 1 (
Sale-, soluble'

(
Stllll<l de metales pesado... O. J(j

y;
de producci(Jn ( kilm arios ojulios por libra -o harri 1- producido). Cuando
no se dispone de un indicador de resultados homogt-neo debido a la diYersi-
dad de productos' sen icios generados. las empresas normalizan usando in-
gresos por \Ciltas o el costo de los productos \elididos (por ejemplo. julios
por cada mil dlares de costo de' en tas ). \ er la figura()<) para tentT 1111 ejem-
plo de la informacin sobre comunto de eJwrga de Bristol-1\hcr' Squibb.
c'\dems de medir el consun1o de energa. las cmpre..,as miden el con-
SI\1110 total' normalizado de otros recursos, principalmente agua' mate-
riale..,. Por ejemplo. Nokia consig11e 11na notable reduccin del mo de
m a !eriales por unidad reduciendo continuamente su producto principal
(el telfono celular)' hac('ndolo ms liYiano.
B. nisioms o! {/gzw
El agua limpia es un recurso csca'>o. 1 .<IS empresas -,on semi bies al mo
que hacen del agua\ 'u"' descargas a los depsitos hdricos. l\Iiden las de-
mandas que tienen de agua limpia' la cantidad de aguas residualc' que
Yierten. \'er. por ejemplo, los datos dintlgados por :\martis en su inf(ll'lne
C:orporate Citizcnship :ZOO 1/:ZOO:Z. que aparece en la figura ()-l.
e jj'7Jlisiones al (/irc
La contaminaci(Jn del aire es tlll problema en todo el mundo. Las empre-
informan sobre sus emisiones ele gases txicos' elementos cancergenos
al aire. DuPont, por ejcn1plo. proporciona datos sobre sus emisiones ele des-
cargas al aire en su Informe .'\Jmal. que aparece en la figura ()-:.
Pmresos rep:u1odores y sorl({1n
Dada la preocupacin sobre los gases de innTnadero como causa po-
tencial del calentamiento globaL muchas empresas dan a conocer sus cmi-
'iiones de de dixido ele carbono (CO). Del mismo modo. la preocu-
pacin por las llmias {tcidas lleYa a las empresas a publicar infrmes sobre
emisiones de xido nitrmo (:--.JO)' anhdrido (S,). Las empre-
sas qumicas \" otras industrias de manuLtctura. infnnan
Fig,um -5. lujomlr 111111111 de l>uj}{)ll/ !rlll/u1 de eJ/1/1/1!111'' o/ oire)
Inventario de residuos y emisiones txicos vertidos en EE.UU.
1987 1991 1995 1997 1998 1999 2000
Rc,idtto.., totalc'i generado' WlO ():\<) .-) l :z () 1 <)
(i/:\
.-,_-,()
Flilllillaci(m de re..,idtt<h
')"-
_,) 1 1:-17 lil
.-,o
-1:)
peligrosos tuediantc
pows de profundidad
\"crtidm a aire. agua' 'uelo 71
,)/
11 :\ l
,,-
-11
"-
,)/ ,)/
.\1/llonn de 1/!Jms. 1Jo!o.1 injor/11{1(/os 11 lo 1 ( F!l<'imJIIIltillnl Pm/ection
-l,;enn, 11gentiu de jno!erclru medioom/Jitntn/) de FF. [ "[ . 28 Jnmlurtos
qumico.1 ntrec'OS ogrep.mfo, en 1 CJCJ5. [o[ (I/ de 1nidtro' peuemdos iufom/(/-
do., jJoJ jnimem <'e: e JI I ()()l. Reflejo tlitn redurrirn del '38 jwuieutu del/o-
/(!/ de re.1idum ,e,tuemdos. ti/W redurciiJ/ rlc/8-1 por cien/o en lo climinorirn
jJoJ j!o::.o1 de j)}ofiu"lidndy 11110 1nluuirn del-18 jJoirleulo en 1m r
1
eJ'!ir/o1 o!
olre. el uguo y el suelo. U llllilll'llio del lo/u! de JFI/uo.' genemdm m I CJC)8 y
JiJCJC) rejlcjn J-1"3 JIJ!11onn de li/Jm.' jJolniu U'rirlodm in .1il11 en dos JJIII'c'n'
li/ltolociones u'ricntementc {/druirido.,.
Emisiones globales al aire de sustancias txicas y cancergenas
1987 1991 1992 1993 1995 1997 1998 1999 2000
T:..:icm
()K
-)
.Ll -11 :Z<J
l) l)
'-
:z (
:zu IK.:-1
](i.l
en el aire
C :ancergenm <J. 1
.-l.7
-1.7 :u; :z.o
J.(j
l.:Z 1.1 l.:Z
en el aire
:ZIO
,\lajm.l t'.1/mll;{!,im.1
sobre sustancias que afectan al ozono, como los cloroiluorocarbonos
(C:FC) v los hidrodorof1uorocarbonos (HCFC). Las emisiones al aire se
miden generalmente por kilogramos de gas emitido v se normalizan por
lo producido (kilogramos/dlares ele\ entas o kilogramos/dlares de costo
de los productos vendidos).
D. Produccifm y eliminorin rlf residuo.\ slidos
emprc<.;as ininnan sobre la produccin' eliminacin de residuos
peligrosos' no peligroso,, Bristol-;\lwrs Squibb, por ejemplo, proporcio-
na muchos elatos' descripciones de la eliminaci(m ele sus slidos
!Yer figura t!-G).
lBl\1 infrm que en el ano ::!000, a pesar de los aumentos de produc-
cin. la generacin de residum dismillll\() en 1 ../0:1 toneladas mtricas
( 41 ,()por ciento). De !m residuos u>xicm generados. el fi l por ciento fue re-
ciclado. IBJ\1 tambin re(ho el porcentaje de residuos relacionados con los
procluctm llc\ a e! m a relleno -,anitario en un 12 .. -) por cielito. Slo el por
ciento del material se eJt\i a relleno sanitario en el aflo 2000.
E. IJesempei/o df los jJroduttos
empresa" son cada' Cllll<b a lo que le sucede a sm produc-
tm. incluso despus de su n:ma a los consunlidores finales. Empresas con
liderazgo en lm productm. como He,,Jett-Pack;ml \ Som. introducen
nueYos productm colltinuameute \, por lo tanto. preocupan por la elt-
minacin y el reciclaje de las anteriores generaciones de procluctm. Hc-
\\leu-Packanl. explcitamente, desarrolla soluciones para los productos
cuya Yida til se ha agotado. como el reciclado de tecnologas e infi,antruc-
turas. con el Jin de crear corrielltes confiables de materiales reciclados. Sm
mgenicrm aplican una perspectiYa de diseo orientada al medio ambiente
que les permite optimizar las car;tcterstica" de lm productos. procesos e
in.,talaciones relacionadas con el medio ambiente. Fstos lineamicntm obli-
gan a los di-,eadorcs a pensar en lm siguientes aspectos cuando crean un
producto nueYo:
Idemificar cambios de disef1o que reduzcan el impacto medioam-
biental del producto durante su nda til.
Eliminar productos qumicos peligrmm o txicm en
las que sea posible,
ll
Fi.;um 6-6. l11jonne de lllii/tr/(/lf'.l de Rnsto!-.\lyen Squihb
Desechos no relacionados con el producto devueltos al proceso o al
mercado
Cada una de 1\ut".,tr<h imtalacionn en todo elnHmdo tiene que hacer tllt '">cguimiento del reci-
claje de residum no peligTo'">m. \Iouitorc;nnm los datos -.,obre cartn. papel' ahuni-
nio. Como t'l gr{tfico indica. el reciclaje de residttm no pcligro'">m di'inlilllt\(J un Ti por ciento
dcvle 1 qq. con un; cada '">ignificatiYa en el ao :2000 debido principalmente a !m ma\ores
costos del reciclaje en comparaci(Jn con la eliminacin. Hri-.,tol-:\h cr-, Squibb promo-
' iendo el reciclaje como preferida a la climinau(m. aunque nue-,tro objeti\CJ final es
reducir la generaci(m de re'iidum 110 peligrosm mediante la re<htnin de la-, tlentn. lno de
nue-,trm objeti' O'"> de Sustcntabilidad :20 1 O e-, di-.,m i11Uir la gcncracit'lli de rc-,iduo-, no peligro-
-.,o..,. lo que inqntbara Ull cambio' aun1e1llara el reciclaje de ntte,tro'"> residum no pcligrmo-,.
O.l
0.1

()
[_j
1')()7

Residuos no peligrosos reciclados
kilogranHh por cada mil dlare-,
de \Cnt<l'- lllUIHliaJe-.,)

10
.)
o
! 1
l __
1 1'1();-i 1
Residuos no peligrosos reciclados
lmillonn de kilogr<llllO'">)
Desechos no relacionados con el producto devueltos al suelo
!.a climinaci{Jn de rniduos no pcligro-,m incht\C pUst1co. cartr'm. papeL aluminio. pro-
ducto' flcra de especificaciones o flera de kcha-, establecida'. prodmtos qumicos no IT-
gulados como n-,idum pcligro'">o'">. hasttra tn gc1wr;] \ rcsidum tnc:dico'">. La elilninacH.lll
de rLsidum no peligrmm ha distuillliido el :211 por de..,dc 1 en gran medida de-
bido a la reclucu{m de las fttcnle'">.
1 .. -,
()
1 1'1'11-1
1 )<)
Eliminacin de residuos no peligrosos
kilogranlos por ud<t lllil dl<trcs
de \Clll<ts llllliHiiak,
111
()
,--1

1
1
10
1
1
11
1
1 '1'17 1()();-i
1'1'1'1 :211110
Eliminacin de residuos no peligrosos
1 lllillmtl"., de kilogr<tlllO'>)
Residuos peligrosos
Haccmm un -,eguunicnto de lo, rc..,idum pcligtw.,m cm iadm lna ele tllte..,tLl' lll'-t,dauo-
lll'' en todo tlrmtndo. Fl gr:dico lllttc..,trala cantidad de rnidtlo' peligro'm t'cgn dclini-
ci(m de requi'iito'l locde..,) t'll\i<td<t !icra de mtntr<l' imtalacionn para 'll climitLtCil.lll. !.m
dato'> no rnclmcn lw. re-,idno' wligrmo-, gener<ldo-, como rc,ttlt<tdo de act\ li<1dn corrn-
ti\<t'> en lllte,tra' in'>t<tlacionn. !.a ,a,t<l lll<t\ol"a de Jo, IT,id;to' peligro'o' '>e imltll'l"<t'
-,lo Ja, ccnila-., residuaJc, '>C rm;clatl con el '>ttclo. ( .omo el gr<Hico indica. la climinaci(m
de re,iduo-, peligrmm ha cli'>lllinuido till :\0 por ciento lc,de 1 Lt cli,ntinttciII entre
1 debic'1, en parte. a Lt dittllllaci(Jn de un procc'o tn una imtalaci(Jn que ha-
IJa generado -,ignilicati\<h cantifbcln de rc-.,idtHh ]H'Itgrmm. a' como a un 111<!\0I" trata-
llllt'llto de Jo, rc,iduo'> 111 'ittt.
j()
1
!

111
() ()
l l)l)/
1'1'1'1
:!()()() l'l'll
[()<):-; [<)()<)
Eliminacin de residuos peligrosos
tkilogLtlllm por cad<l mil d(Jan,
Eliminacin de residuos peligrosos
tmiiloltl'' de kilogr<tlllO'>l
de \cnl<t' nllttHiialt,
Reducir el nmero' lm de materiales ttsadm' estandari;ar
clases de resinas plsticas.
L -.,ar colores' acabadm intcgradm al moldeado en lugar de pintu-
ras, bam o recubrimientos. cuando sea posible.
. \ntdar a los clientes a usar los recursos de lc>rllla responsable lllll1I-
mi;ando el consunto de energa de los productos ele HP relacionadm
con la imprcsi(m. l<t imagen o la inf(>nn<'ttict.
. \umentar el mo de materia reciclados prc-' poscomu11tidor para
el embalaje de productos.
Lt carg<t para el cliente respecto de lm de de-
seclw menos cantidad de elemcntos para cntbabjc.
Dis61ar para que sea l;cil desntoJttar' rccicbr.
C:ada tllto de los productos de IIP incltt\T nTtifctcioms medio;un-
hicnraks. COIII<l Lt <tmcnci<t de ntallTi;tlc' pcligrmm (cadmio' IllCI"Cttrio.
por <:jcmplo) ' de !llatcriak' n,tringido' \olttttLtrianwntc (rct<tnl<tntcs
lt;tlogcnados de ]l;un<ts. pLt,l icm lt;tlogctJado' ' t ri(J-..;ido de <tlll in Jonio).
Fip,11m (J-7. l111jmrlu llll'rliorlllll!/t!/1111 lulo/ rle C:mjm Sol/Y
Energa renovable, etc. Insumo Resultado

\- ---===- - --\
LI,7 (l7clc)_j Dixido.de carbono
\
- _ (9,8 mtllones de
!consumo de energa/productos en uso) toneladas-C02) _ji
Recursos 1 lnsumos; de_ toneladas-C0
2
(20'/r) J 1 _ ------=--=-----
combustibles--+\ totales de -- - ----:=\ como productos -\ l
fusiles 1 recursos 11,05 millones de toneladas (79'1'}) . . , "! .
1 Recursos 1 --- * Ehm1nacwn Rendaje
r-------... (1,33 millones de toneladas) r Residuos de las instalaciones de productos
1 : _j_
Materiales eciclados, etc. Reciclaje




._;e
....,
;:::

J-.:
211
as como indicaciones de caractersticas que comtT\'lll la energa ' otros
recursos.
Smw informa tambin sobre el unpacto ambiental de sus productos.
Por ejemplo:
Curnulo se coJtsidem todo lo u ido tlt1 de 1111 jJmrlurto.lo JllltYorjHnte del ron-
s 11111 o de n1 e 1p:o Jmmie 11 e rlelttso de el ert ririr!ml que hoce JI 1 os el ie 11 t c.1 o l11 t il i :o r
prorl/1('/os Son_y. Fl C0
2
pJ'Jiemdo d11m111e todo lo <'ido til de /o.1jnodurtos f'II-
'Jiudos e11 el o iioflsml 200(), por ejemplo, se e1lin1rt tJI opnmmodo menlr' H.l mi-
!!oJics de 1 Olltl(l(los. SoJI_Y re.ljJoJule m11 e.,Jun:o' por redttrir el mns 111110 de mer-
ga de .1 11.1 p md 11 el 0.1 y 111 in im izo r los nn isio 11 e.1 de CO
2
111 ed io 11! r) 11 JI mejor d isd1 o
rlc pmd/1(/oy lo iJ1tmd11rrirn de !IW'<'OS ltj)()s de Jnodurto.IY seruirios.
F. Indimdores 11/ediornnbientales agregodos
Algunas empresas quieren proporcionar una imagen adicional ele la
totalidad de su impacto ambiental: YCL por ejemplo, el sencillo diagrama
de Som (figura ()-7) de impacto ambientaL complementado con datos de-
tallados de cada indicador agregado incluido.
Las empresas a menudo crean ndice-., ele incidentes medioambientales
para sus BSC:. Lo" experrm en medio ambienrc de la compaf1a desarro-
llan estrictas dcfinicione'i de lo que con:-,titme un incidente medioambien-
taL como la emisin inesperada ele residuos slidos. al aire o al agua. Por
ejemplo, Nma Chemicals. en su preocupacin por C\itar incendim. );ult
una iniciati,a en el ao :!000 para destacar el efecto desencadenante de
tlll incendio: la prdida ele control del proceso (LOPC. para loss ol' pro-
cess Containmcnt ). L'n equipo dio la definicin de LOPC:
L 'nojit[:!JI, untido o emtsirn no ({1//irij){/do.l de 1111 11/((/I'J'iol del pmrc1o tll
mntidrules o roncnllmcioue' suficiente' o/ oire. el op:u({, lo tinm o el lugm
de tmhojo rue Jno;_,om. o jJI/er/e jJm;_,omr. 1111 inor!enlt de sep:uridod o 11/e-
diormtfJien!ol re!orirnwdo con el pmrPio.
,-\ l\'ma C:hcmicab tambin le prcontpaban las emisiones de producto
durante el por tren. camin. barco o duetos. Desarroll un in-
dicador llamado Emisiones \:o .-\ccidcntalcs (\:.\R. por Rc-
leascs) para detectar cualquier Yertido de producto. en cantidades tan pe-
queas como 2.->0 mililitrm. quejuzgaba se poda haber eYitado tnedianre
mantenimiento o inspeccitm.
Proresm !Pf!,lllrulores y 1ocirile.1
U na Yez definidos los ndices meclioam bien tales, establecidas las
metas e instalados los sistemas para hacer tlll seguimiemo de los daros.
los gerentes operatiYos son responsables de informar (Y el grupo me-
dioambiental de auditar) todos los incidentes. El ndice medioambien-
tal alerta a los empleados sobre la naturaleza de los (ncidentes a eYitar,
lo que afecta su comportamiento. Sin e como indicador de tendenci<t
del BSC para inducir mejora:-; en el deo,;enqwi1o medioambiental de la
empresa.
La ISO (Internatioual Organizalion for Standanlization;
t-cnicas nJlunt<JTias para bs de todo d mtmfb. aYudan-
do a que 'el la Ltbricaci<)n' <thastecnnient(l de
\cios sean ms eficientes. llls seguros\ limpios" .. -\ partir del ISO
de-.;arroll< la serie 1 HlOO de normas para la H<l'i-
ta la tcha. esa serie mclll\ e de :\.)O especficas para el control
de la calidad del aire. el agua\ el como para desarrollar
de gcstin medioambiental Las cst{m empezando a
plT'>entar 'lh siguiendo ISO J 1000 en -;m BSC IIW-
d i( >a m bicnta le..;.
Tambin han aparecido otras normas 'oluntaria,.
Lit el Reino Lniclo, un grupo de empresas el ndice de C:ompm-
miso hnprcsarial con el \lc(lio .\mlnente (en ingls. Busines' in tlw Fn-
\romnent-BiE-Inclcx of Corpmatc Fminnmteutal Engagement). E-,ta
re k\ an1icnto compar<t el grado en el que las emprna' pan icipantes de-,a-
rrol!an Lt gntin mcdio<tmbicntal ' cmo eYalan ' sm clc-
scmpefH>S medioambientales. Por ejemplo. Diagco. Lt de 'inos
' ele! Remo lniclo. dio la siguiente iuhll'lllaci(m en su reporte me-
dioambiental de :2001:
Puntuac()]l de Diagc(J
c:Ja-;ilicaci(m gellcral de Diagco
( l H-l Clllprcsa' pan icipantl"' l
( Ll,ificaci<ll de [)agco
1. 'cgmcnto de indu-,tna l
Cla,ificaci(m de !)Jagco ( lT l ()() l
1999
nd
]()'' 17
ndice BiE
2000
7-l
1 o

Al reconocer la necesidad de mejorar en reas dbiles con
prmeedores. sistemas de gestitm medioambiental. transporte' biodiYcr-
sidacl, Diageo se comprometi a mejorar los proccsm medioamhienrales
que e]eyaran su desempe1o en el futuro.
BT tambin participa en el ndice BiE. En el i\l(mne :!00 1 de BT. lla-
mado cUn ltlUnclo mejor: nuestro compromiso con la sociedad". la em-
presa deca:
rn el ndice BiF de Culllj})'OIIIiso {(11/ el .\Jediu .illf!lt/1(('
perteneriente o! r111o 2()()(}, lrfj11e lo tllljnl'\11 de !elwoJJIIIIIrwiullt.l 1111'-
jor ubimdo _Y lo orfm'lt m11 llltjor r/111/jimri!n !'IJ!Je /m 78 tllljJI'I'\1/1 ''lll-
('!(lodos ron el FT\F ]()() q11e jJodicij}({ro/1. Xucsfm j)}{ll(!lltrir!n /.!J'IJI'ml
j11e del C){ por ciento 1'17 romjJ11 mriri11 mn d 4 7 j)(Ji rienfn Jmnnedio del
1er/o1 y con el (8 por riento Jmnnediu de /m l'llljntllts induid1t.1 tll el
FJSF 1 OO.
.i fino/es de JC)CJC), Uoyr/s Hrgi.I{C/ rllolity .{11//10//!P otorg,r! lo II'Jtijiro-
I!/1 JS()]-f{)()] o! 1ifl'lllll de ge1firin llttdinomllleltful de lrl tll fudo1 .1111
ujJrTrlriunes del Rci11o [ '11ido.
La C:{unara Internacional de Comercio ere<' la Carta Empresarial de
Desarrollo Sustentable. La Carta emmcia diecisis principios de
ti<'m medioambiental e insta a las a adoptarla ' a expresar
pblicamente su apoYo a dicha fnna de gestin. Pero. hasta la fecha.
la Carta no ofrece ninguna f(mna cuantiratiYa comistente para que las
t'mprcsas den a conocer su dc-,empeo en cae!;, tillO de lm diecisis
pnnnp10s.
En resttmen. mucha.., empre""" 'a proporcionan <llllplia informacin
CtJ<IlltitatiYa sobre su desempeo medioambiental. La maYora probable-
mente tiene estos datos para satisEtccr Jos requisitos reguladores de gene-
racin ele inf(mnes ,. presentan los datos en inf(mnes complementarios. a
menudo llamados inf(mnes de sustentabilidacl o ciudadana. Para que es-
tos indicadore'> 'iean releY<mtes para 1111 BSC:. los ejecutiYos deben identifi-
car los indicadores medioambientales que son rele\antes e importantes
para su estrategia ele creacin de 'alor a largo plazo. En la siguienre sec-
ci(Jn \Tremo" de <Jlll' forma los ejecuti\'C>s pueden pemar estratgicamente
en su desempeo medioambienral.
Pr(}( esos IF{!,IIIudore.l y 1orioles
Cmo vincular los indicadores medioambientales con la
estrategia
:Zl/
Forest Reinhart ha identificado cinco forma" en que las empresas )lle-
den potcncialilar sus capacidades medioambientales para crear yalor
para los accioni"tas:
7
l. Reducir costos.
:2. Diferenciar productos.
Ccstionar competidores.
4. Redefinir mercados .
. . C.estionar el riesgo.
l. Reducir costos. Para algunas empresas. tlll mejor desempef10 me-
dioambiental pttede constituir una rara ocasin de "comida gratis". algo
parecido a la experiencia ,-Ja calidad t''> gratis" de lm primcrm en adoptar la
gestin de calidad \lichael Poner popuLtri1 la idea de que las cm-
presa-., pueden reducir lm costos\ sinntltneamente mejorar el cle"empeo
.\unque no se trata de un tln(>Jncno tllli\cr-;al. empresa"
como :\erox, con su Programa de Liderazgo :\ledioambicntal. descubrie-
ron que podan ahorrar cantidades sustanciales en gcst in de residuos ( cn-
\'O de re-;idtJos a los rellenos \ compra de materia prima pres-
tando ms atencin a los impactos medioambientales durante la etapa de
di'-ieCJO del prodtJcto \ lle\ ando a cabo eficaces programas de retiros.
Los sistemas de costos basados en acti\idades puecletl rnelar los costos
totales del ciclo de\ ida asignando los cm tos de residuos\ eliminacin a
procesos\ producto.., incli\ iduales. Esta clase de an;'tlisis IT\Tla qu procesos
\ productm inuu-ren en altos cmtos mcdioamhienLde.., \ dnde t>xistcn
para mejoras de diseo \ proce"o" que rcdttcir:ul el cmto to-
tal de proclucin reciclar pmductm. Fsta reducci<'m de cm tos\ en eir acoJII-
paada de una reducci{>u t'll 1; huella medioambiental de la empresa.
7. 1 urn 1 Rc1 ll rd 1. 1 Jrr" 11 1 o !Ju! !1: ljJjlh 111g /! 1111111 11 1 'u1u 1 ji/11 1 u 1'.11 '!it!llllll' 11/111 . \!tu: -
1111111 1 1\o,lon: llan Bll,illL'" School Prc". Bridging tl}(' ( .;q>: llo\1 ln1prm ,.d
lnJ(rmarion ( :an 1 klp ( :!llnp:1nin liilcgratc '-,hart'holdn \;]e :md Lm 12Jld-
Jj, . ('1\ Fn;'!ll!lll//1111111 l'njul///(/)/11 .\lrt/1//lt)'/(/1/: nu (;/o/)1/ !ltj}()l/ :'1!1!/-:'!!li]_ JHll
ll. h11 1 1'. Comcliu' i'\iil'\<1 \ork: (hfonll llilt'r,ill l'n"
i'. \c-r l'hilip B. (ro,Jl\. (!_uiil!l\ 11 f111 r'\iit'ld \ork: \k(.r;l\1 llill.
q, \lichdcl L Poner. \n1nic<t, ( ;rLTll '->lr<lll'gl . \tttn/f/ llluriu111 l:dJril 1
1
1
1
111. p:1gi-
11,1 !lii-'. 1 \l1cklcl F.. Poner' (. 1<111 dn l.indt'. ,.(,rct'll ( Ollljll'lililc: 1-nding ilic '-,;.
iclll:llc .f!tn,'rllli !Ju,illt" fl,,; I":J_llll'lllhrc-ocl!thrc 1'1().-,1.
.\IojJ11s ntmtr'p:iro1
2. Diferenciar productos. En las circunstancias m{ts habituales, en que
un medioambiental no aporta grandes beneficios de reduc-
cin ele costos. las empresas pueden tratar de recuperar sus mayores cm-
tos medioambientales diferenciando sus productos. Algunos clientes est{tu
dispuestos a pagar precios m{ts altos o a comprar)ns a empresas que tie-
nen productos\ procesos que respetan el medio ambiente. En algunos ca-
sos, no es que los clientes sean altruistas. sino que pueden captar parte de
los beneficios del producto respetuoso del medio ambiente reduciendo
sus proptos costos.
Reinhardt se'iala las tres condiciones necesarias para una bueua dife-
renciacin medioambiental de los productos:
l. Los clientes esr{m dispuestos a pagar ms por un producto que res-
pete el medio ambiente.
2. 1 .a empresa ha sabido comunicar de forma creble los beneficios me-
dioambientales (o ele reduccin de costos) de su producto.
:). La empresa puede proteger sus' emajas medioambientales de la com-
petencia.
Shell ' BP estn aplicando actiYamente esta estrategia de diferencia-
cin en el sector del petrleo. ' Patagonia, de ropa deportiva,
ha formado una base de leales que compran su-, prendas para de-
portes al aire libre debido al bien puhlicitado compromiso ele la compaa
con la conserY<tein ele la naturaleza.
3. Gestionar competidores. Las qumicas han trabajado a
travs de su'i asociaciones de la industria para (les<trrollar normas ele
seguridad Y medioambientales voluntarias para todas las del
sector. De este modo, es ms probable que las empresas cuenten con
estndares ms eficaces' alcanzables en trminm de eficiencia de cos-
tos, en lugar de contar con regulaciones punitivas e ineficaces impues-
tas por las autoridades gubernamentales. :\dems, al comeguir que to-
das las grandes empresas del sector adopten lm estndares
voluntarios. la industria reduce el costo al pblico a traYs de una me-
nor contaminacin, pero no coloca a ninguna empresa en
competitiv<L Todas las empresas del sector aceptan cumplir cm1 los
mte\'OS estnclare'.
Una empresa que va sobrepasa los requisitos reguladores existentes con
sus productos \ procesos, pero cuvos competidores no (porque solamente
cumplen con los requisitos), tiene a su disposicin una variacin de esta estra-
Proresos rep:ulodores y sorioles
regia. La empresa puede negociar con la agencia reguladora gubernamental
para que adapte el estndar medioambiental al nivel que dicha empresa al-
canza actualmente, colocando as a los competiclores en una situacin de in-
cumplimiento v sometindolos a costosos esferzos de actualizacin.
4. Redefinir mercados. Algunas empresas han redefinido sus modelos
de negocio para poder reducir sus costos, aumentar la buena disposicin
de los clientes a pagar v reducir el impacto medioambiental. Fabrican-
tes de equipos electrnicos costosos, como Xerox, HP, Canon e IB:\1, a me-
nudo piden que los clientes denteh anlos equipos usados cuando compran
o alquilan nuevos equipos. El cliente se ahorra los costos -tanto moneta-
rios como medioambientales- de deshacerse de su equipo obsoleto v el fa-
bricante puede desarmar\' reciclar muchos de los componentes del equipo
usado v apnwecharlos para sus nueyas mquinas. En 199:), Xerox estim
que este cambio le permiti alcanzar\ arios objetiYos simultneamente:
Yarios cientos de millones de dlares en compras de mate-
rias primas al reciclar piezas de mquinas usadas.
Consumir muchos menos recursos naturales en la de sus
productos.
Reducir el costo cle la eliminacin de los equipos en el que incurren
los clientes.
5. Gestionar el riesgo medioambiental. Ms all de los beneficios por
mavores ingresos v costos, las empresas pueden mejorar sus pro-
gramas generales de gestin del riesgo mejorando la que hacen
del riesgo medioambiental. Los incidentes medioambientales dan lugar a
costosos procesos ele limpieza, litigios, boicot de los consumidores v prdi-
da de reputacin. Como en el caso de la gesti(m del riesgo cambiario. de
tasas de inters ' precios de los productos indiferenciados, las
pueden necesitar sobresalir en la gestin que hacen del riesgo de los inci-
dentes medioambientales. Las compa1as pueden dar diferentes pasos
para reducir su exposicin al riesgo medioambiental:
Proporcionar a los gerentes y empleados una mejor informacin so-
bre la forma de e\tar Y mitigar los incidentes mcdioambientale-,.
Reducir la probabilidad de incidentes medioambientales, mediante
actiYidadcs especficas de pre\'encin.
Reducir el costo total ele un incidente medioambiental, si ocurriera.
mediante una respuesta r{tpicla.
Transferir parte del riesgo mediante la compra de plizas de seguros.
En resumen. empresas deben comiderar su desempei1o nwdioam-
bien ta 1 del mismo modo que consideran u t<tlquier proceso iJ 11 portan te.
empresa puede pretender ser la mejor en una ampli<t gama de
indicadores ntedioambientales. Las contpaas necesitan identificar dn-
de u11 mejor clesempeo meclio;ttnhiental les proporcion; la mejor opor-
tunidad de reducir cmrm. diferenciar productos ' reducir el riesgo.
Parte del monitorco' ele lm inllmnes ntedioambienrales ser una cues-
ti(Jn de diagnstico. no de estrategia .. -\segurar que Lt empresa ettntple
con las regulaciones donde opna' \ende. pero 110 le proporcio11ar;"t una
base para la diftTenciacin. objeri' m e indictdores medioambientales
elegidos para el BSC: ele tllta c1nprna debcll representar aquellas ;"trcas en
b s que la excelc1tci<t mee! ioambien tal pt wde proporcionar ll1l<l si ncrgia
auntentando simult<'meamcnte el 'alor para el accionista' reduciendo b
huella medioambiental de la compaa.
2. Desempeo en seguridad y salud
.\ ditl1-cncia de b considerable dinTsidad de indicadores mcdioamhien-
rales. las cmpt-csas tic1Hien llll'IH1S llHlicacl<m.s. <llt1Huc m:ts cntandari-
;aclos. para dkjar su dcsc1np61u en la l<t ><dud de lm cntpkadm.
J al como OLlll'l<' con !m indicadr1res nwdioa111hieJit:tlcs. los lllfonms sobre
scgtlri<bd' salud sotl. t'll gr<lll p<ll'll'. de tT<ttisitm ht hta-
dm L 11idos. dichos rcqttisitm mi\ 1CllCII <k b Outtp,ttion;tl '-lakt\ d1HI Ik-
,dtlt \dt11inistratio11 ((>SI 1\).
111
l n1ll(lictdor s;do cotnt'tn1nctltc es clttlllc-
ro de l<l'-< s rcgistradm por b ()',JI.\ pm ctd<t 1 ()() cmpkadm. dcct< 1s de
lcsimws' cttftTllWdadcs rcstllllt'll por das de tr<tlJ,tjo perdidos por cHb
lOO t'lllpll'ados o por ctcb ltor;ts lrall<tjacLts (\el' la figura (-:-: el
i ni orme de Du Pott t de i<'siones \ correspondicn te .t -, !1 d( 11'-
llll' dt. \\ a11CC (,loba! l 1 ). Lt t<tbla que a <m l < co111 lltt<tci<.>n ralos
e b tos icos que proporciona 1 lc11 kt t PacLt rd todos lm; l f1m:
111. Lr rcgl;uill'llldllrl!l ( 1'>1 L\ 1 '111 l./ l''LriJI,< l" l.'uu,fu lu;;,,, '>e ddll' l\lll\id<Tdl' <ti<'
r 11 1;1 J(.,,111 o l'll il'nned.rd Ull 11 pk, r 111 Jo, ll'l 1< TI O' ge111 r.Jic, <k ng 1\l ro\. JI< 1r ,' 1 .c 111' ' < ,, n
gj,r,lJk, ,j II<'IICllllllll J'l'\lllt;Jd<> .J!grlllll' dl' J,,, ,j,gllll'lil<'' l'f<<lfl\; !llliiTIC. J',, de .lil'l'lll /,1
dcltr:JIJ<rjo. 1Ltb;Jj" rntri11gido" r,,J.J,, ; llll'<J J111<"1<> de tr;ILIJ!lil'IIl<J lll<'dJt<lllld'
;J!Li <k Jlrinwn" dl1"\ilir"" l'lTdd;r de conci<'lll i.r. 1 ;rJrtilll'JJ , dclw colhi(it'r;1r 'JIIl' 1111 <d'"
lllll e pk < o11 ,"' ri l<TJ<" geJwr;iln de rl'gj, ro , 1111 pi ic1 111<.1 lc,iln 1 r 1 l'I dcnncd;d , g11 i lil.tt 1-
\;1 di;cgrHI\IJc;rd;r por Jllllllc'd!< o u ,,1ro proll,on;rl de ,;rl11d rnonocJdo. ;lllll<jlll' no 1t'llg;r
I'L''lllt do de llll1l'l'1l'. d;r' de ;111 \l'lll de 11 r;d J;ro. 1 r;rlJ<t ., l'l''' ring 1do o 1 Ll ,l;do d oll"l1 [!lll''-
,, de 1r;IJ,jo. 11 ;11d11e!llo 111t'di<" 111;', ;rll:r de l'rinll'r<>' dll"\ill"'" piTdJd.t <k l<>lll1l'llc1<1.
l'mrnus rep:ulrulrne.' Y \Oiiofe,
Tasa de incidencia Das de trabajo perdidos
Regin (casos registrados en OSHA por (casos por
cada 100 empleados) cada 100 empleados)
1999 2000 2001 1999 2000 2001
E-.t;tdm L uidm
l) - l)
_,,).) 1,71
(), ! 7 e
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'lJ5
'l)(J TJ7
'Ll) '()() 'OlE
DuPont - Promedio del \ector de fahricacin
Promedio del \ector qumico DuPont 1 incluw le,i<me'' enfermedadc,
relacionadas e\ cnto"' "'
:'vlojJm e.llmfrigJcos
Roval Dutch/Shell infrma el desempeflo sobre salud v seguridad usan-
do la Frecuencia Total de Enfermedad Ocupacional Reportable para en-
fermedades por cada milln de horas trabajadas v la Frecuencia Total de
Casos Reportables para accidentes de seguridad \ enfermedades por mi-
lln de horas trabajadas. DuPont va un paso m{ls incluvendo la inci-
dencia de las lesiones sufi'idas por los empleados fera del trabajo, para
indicar as que cualquier lesin de un empleado, relacionada con el traba-
jo o no, es costosa para la persona, su familia v la empresa. Bristoi-Mvers
Squibb mide la exposicin de los empleados a compuestos peligrosos.
Como en el caso ele los indicadores medioambientales, algunas empre-
sas hacen definiciones de incidentes relacionados con la seguridad y ha-
cen un seguimiento de la frecuencia de dichos incidentes.
3. Prcticas de empleo
Buena parte de la informacin cuantitativa sobre prcticas ele empleo
se relaciona con el aumento de la diversidad de empleados. Las empresas
certifican las frmas en que la mavor diversidad contri bu\ e al xito corpo-
rativo. Por ejemplo. Siemens declara:
!JI di-uenidad es Jmm nosotros 11110 ilma1omb1efuente de tolenlo, amli-
cJir/arl _Y expaicnrio. Comprende todas los difenrios de ndtum, relip,:ir!n,
nacionolidad, mw, etnia, gnero, edad _Y orip;cn socio!; en j;om.l jmlolnas,
todo lo que hoa que el indi<,id11o sm Iniw.
!JJ diuenidad mejom la coJnjJetiti<,idod 1//tllleJ/tondo el potenriol de idms e
innouarin. IJ!S cq111jJos de Lmbojo di-oersos q11e 1e OtlljHIII de jnohlemos desde
di-u e rsw jJN.IjJecl ioas se u 11 ms jnod 11 rl ic1o.1 y e o meg:u irn 111 e jo res .1 o!tt cio 11 es.
Sos beneficio remos del potencial de lo dh,nsidod no slo r'/1 1111 mnlexlo g-lolm!
si 11 o t o 111 bi 11 d nzl m df) Jm scs, 1om 1 id o des _Y eq 11 i pos. !Ji d ic1c rs id o des 1111 i 111 pe-
mlh'o empresaria/y tambin porte de 111te1tm resjJollsobilidod social.
Como ejemplo especfico, Siemens, en Suclfrica, estableci el objetiYo
de que el 70 por ciento de los nunos pasantes debe provenir de comuni-
dades previamente \ que estos empleados deben estar
cada \ ez ms representados a ni\ eles gerenciales. El objetiw> inicial ele
una representacin del por ciento en los niYeles gerenciales intcnne-
dios y superiores se alcanz dieciocho meses antes de lo preYisto \ la meta
fue corregida hacia arriba hasta llegar a una representacin del 4 () por
ciento en los cinco aflos siguientes.
Proresos rrp:ulrulores y sorioln
La representacin cuantitativa de la diversidad, a menudo se refleja en
tablas que resumen el porcentaje ele mujeres v minoras por tipo de trabajo:
funcionarios v gerentes, profesionales, tcnicos, marketing y Yentas, admi-
nistrati,os \' oficinistas, manubctura, operadores, jornaleros \ sen icios.
Lna empresa global, como Rm al Dutch/Shell, infrm<,t sobre el porcentaje
de cargos directivos en un pas ocupadm por personas del pas en
La comparacin (benchmarking)' clasificacin de organizaciones apor-
tan oportunidades para que las empresas demuestren su desempefw supe-
rior con respecto a sus programas ele diYer-;idacl. Por ejemplo, Race f(r ( )p-
portunit', una red nacional de organizaciones de negocios del Reino
C nido. tiene una agenda ele negocios centrada en cuestiones de raza' di-
\ersidacl. En el a'o 2002lleY a cabo tlll estudio de benchmarking entre las
empresas britnicas que incluv a 2,7-: millones de empleados britnicos
en organizaciones pblicas' priYadas ( 1 H de las cuales pertenecan a la
clasificacin FTSE 100). BT pudo informar que estaba en el nmero tillO
entre las organizaciones del sector priYado en cuanto a su poltica de em-
pleo de gerentes negros' asiticos. Opportunit\' 1\io\\'. otro componente de
la organizacin U. K. Business in t he Communi t\. e\'ala el desempeo em-
presarial en relacionadas con el gnero. En el 1, BT recibi
el premio Col el Standard por su enfque hacia Jos problemas ele gnero.
La decisin sobre qu indicadores de segmidad, salud \ prctica de
empleo se incorporan al BSC: de una empresa debera seguir la misma dis-
ciplina enunciada para los indicadores medioambientales. Fl cumpli-
miento ele las normas reguladoras sobre la generacin de informes no es
razn suficiente para que dichos indicadores se incorporen. El BSC no es
el nico sistema de medicin e informacin que una empresa necesita. El
BSC debe representar aquellos indicadores cuya mejora impulsar{t la es-
trategia de la empresa hacia adelante, de f(mna explcita, ' en ltima ins-
tancia aumentar{t el Yalor para los accionistas. 1 ,os ejecutiYos deben deter-
minar aquellos indicadores ele seguridad. salud ' empleo que refuercen
otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de cos-
tos, aumentos ele ingtesos \ m<.rgenes, \'gestin del riesgo.
4. Inversiones en la comunidad
I\luchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones
monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la comunidad
Y al extenso \Oluntariado realizado por empleados de las e11 las
comunidades. !\luchas empresas grandes han e>,tablecido fundaciones por
las que se canaliza dinero. sistemtica' directamente. a organizaciones de
la connmidad que lo merezcan.
Por ejemplo. Coca-Cola defiende como tillO cuatro \aloJT\ ftm-
damentales:
Comunidad
Contli!)//ircmo.\ con 111/t.l/m !itllljio. njJtrienrio y reousos o! dt1rll milo
de comtl!lidode' .1/lllnt!oh!es ett osocir1rirn unt ldne' Iom/es. /)ulmlntwl
IIICJOmr l!i mlidod de ''!{{u 11 /mi'l'l dt intriolic'O.\ !omllilntll' lcft<'llllle' en
!1/{d!jiier lup,rn que !topmno.1 nep:ocios.
En "tt informe de ciudadana. (:oca-Cola hace saber:
!Ji\ rol/11/ltidodcl ltti.If/lerles son uquellm que IPtitl'/1 a los jienol/!11 ufre-
dnforde rouvt1 COII!ti/WI. o los elllj!leodo, J){lm que ojmYI'/1 mtt-
sos ruims o lrm'/.' de JnopJ(//11!1\ de ;
1
ol11nlori(/(fo J!tll.l!ldos I'OIIjlllllotttenlc
COII.Iocio.\ C0/1/IIIItII'II!S. Nejor:..runo.' .1/1.11'.1/ller:u' illlfh,idtto!t.l tj.!,'twfoudo /({1
do/lllliOIII'I (/ rnp:uni:(/( ioJ/C.\ de /Jenejiu'JIIio. rw p:nen!es de Com-Cnlo tie-
1/l'lljtt nrililtl's dm'e de !ir! e m :p,o e11 /u1 ml/ll'jl!l dt l n it ed ll 'ry, Bip, B m! !tn.1
C' nig .\iste n, !Joy, C' Cid' Ou/11 oj.I1J1nim, .\jm iu! 0/ynt pin y ot m.1 rn;;rt-
ni:uciolte\ lom!t.l, 1/ltlionu!el t ilill'l'ltrtrirnwfe, ,fujintl de l11no.
,\.lguna., proporcionan intrmacic\n cuantitari' a especfica
sobre sus imersione-, en la contunidad. Bristol-\hers Squibb cre el pro-
gr<nna "Secure the Futun'" (.\scgurar el futuro). un compronli-;o a cinco
a1m dotado con 1 1 :-> millones de dlares para asociarse con las naciones
ah,icanas de Sudti,ica. Bots,,ana. :\amibia. Lc-;oto' s,,azilandia. Sene-
gaL C:mta de \IarfiL \lali ' Burkina Faso en la bsqueda de -;olucioncs
smtentables' rt'leYantes para la gestin del \'!JI; S[ D.\ en lllujercs' niflm.
as como para proporcionar recursm para la mejora de Ll edmacin de Lt
comttllidad ' el apmo a pacientes. La fitndaci<'>n Bristol-\hcrs Squibh
proporciona llll <tlll plio a pm o a cue'-d io1 ws re bcion<tda" con la salud de
mujeres. la intraesrructttLl de salud c11 economas en de.,arrollo o tran-
sici(>n. la cdttclci(>n cientfica' la imntigacic'>ll.
:'\martis cre una FttJHlacin para el Desarrollo StJstentablc que patro-
cina prm ectm de s;tlud. desarrollo social' ;l\ltda de cn1ergencia que Jlle-
Pmrno.1 rep:11lru/ore.' y l()lio/n
jorarn la calidad de Yida ele las personas que\ i\en en la pobreza. Tam-
bin tiene un Da de Asociaci(m Comunitaria que proporciona a sm em-
pleados de todo elnllliHlo la oportunidad de participar en acti\idades
ciales de en que\ \l'n \ trabajan.
IBl\1 ha connTticlo la educacin en la m<'txima prioridad de sus nfuer-
zos filantrpicos .. \. tra\s del programa llamado Reimellting Fducation
(Reimentando la Educacin). !Bl\I trabaja con ntnrm escolares de todo
el nlltndo para desarrollar \ poner en marcha innmadoras soluciones
tecnokJgica s destinadas a mejorar la educacin ele nii1os desb\ orecidm .
. \cada centro sub\encionaclo. IB:\1 aporta dinero. consul-
tores edttctti\m \ tecnologa. Con su progr;una KidSmart Ltrh Learning
(de aprendizaje temprano). IB\I dond decenas de miles de computado-
r<ts tipo Young Fxplorer a centros preescolares en FL l'l-. \el e:-..tranjero
p<tra proporcionar acceso infonn:ttico a millones de nil-tos. la mayora
pertenecientes a Ltmilias de bajm con pocas posibilidades de
contar con tilla computadora en
En abril de :'\okia cst<tbleci el programa :\lake a C:onnection (es-
tablezca una conexin). una iniciati\a global con la hmdacitmjmenil In-
ternacional para a\ u dar d ptTsottasj\ enes a establecer contacto con
Luniliarcs \su" conHmidades. El progratna mejora las oportuni-
dades educati\as de los j(l\enes \ les env_'t-la habilidades de la \ida diaria a
tra\s de la capacitacin directa. mentores\ oportunidades de \oluntaria-
do. Tambitn forma adultos (profesores. enj-
\cnes). Fn Estados l'niclm. :'\okia pmo en marcha el programa .ink.
tlll prm ccto que equip miln de aulas con tecnologa in<d:tmbrica \' penni-
te que \ padres se comttttiqtten con lllll\ or eficacia. \
el \'ision( )ne. que proporciona teld(nJos inalntbricm a decenas de miles
de indios nortcamcTicatlos.
fll'_ienin e111jnesoriol en /(ls coJ!IIIIIirlodn: e//(fr/o oscum
Las descripciones son una wqtt6ta parte de las imn-
siones e:--.:traordinarias que las empresas est:m haciendo en las coJnttnida-
dcs donde operan\ en pahes ele todo el mundo. U grado
de filantropa cmpresari<d es notable. pero lametltablemente. tambin tie-
ne un lado mcuro. Las empresa" qtw inf(mnatl sobre las imcrsioncs que
hacen en b couumidad describen slo los imuntos que proporcionan. o
'-t'<l. dinero. wrsonas. equipamientos\ experiencia. Se pueden encontrar
.\Jopos e_,/mfip:irw
informes extensos sobre estas imcrsiones en reportes detalla-
dos de sus fundaciones Sin embargo, falta en todm cstm in-
frmes algn indicador que d idea de los alcanzados por di-
cha filantropa.
Consideremos los estndares que usan las emprt_'sas para generar inf(r-
mes sobre medio ambiente. salud \ seguridad' cotnparmoslos con los
usados para informar sobre inn_Tsiones en la comunidad. Lo-.; infrmes
empresariales sobre medio ambiente. salud ' seguridad documentados
anteriormente en este captulo proporcionan e\idencia cuantitati\a de la
eficacia de las imTrsiones que hacen las empresas. Lm informes contienen
estadsticas detalladas' tendencias sobre la reduccin de la contaminacin
del agua, el aire' el suelo. la reduccin de lo-; requisitos de energa' mate-
riales por unidad de producto t:1bricado' sobre la reduccin de das perdi-
dos por accidentes' t>nfermeclad. En a las polticas de contratacin
v ascenso ele empleadm, las empresas proporcionan estadsticas detalladas
del nmero de empleados mujeres' de minoras que han alcat11ado car-
gos tcnicos' gerenciales de alto ni, el.
Los informes de las empresas sobre imcrsiones en la comunidad. en
cambio. reYelan s6lo cunto se ha ga"'tado. cu{tlltos empleados han partici-
pado en actiYidades comunitarias\ qu programas cuentan con el apmo
de la empresa. Aunque los informes a menudo lllltcstran imgenes de la
dedicacin de los empleados \oluntarios' de los felices' agradecidm des-
tinatario'i de tanta bondad e1npresarial. no tencnJos ningn dato siqem{t-
tico sobre el impacto de las sustancia le<.; im crsiones de las empresas. l na
declaracin ele :\iokia, mejor que la ma\ ora. al menos intenta inf(mnar
sobre algunos indicadores:
Fl prop,RII/10 ,\lohe o Col/1/ec/ioll. _\'(/ ho dudo 111/!Jir 11 11/W rlijnelltio
trmp:ilile e11 !u -1ir/o de msi 20.()(J()r<leJif'S, /{({ mporitodo o msi 400 odul-
tns pom que sejHIII !OIIlllllimne ron lo.1 juc11cs e inrlireclomenle ho !Jenefi-
ciorlo o ms de 1.00().{){)(} dejic!l'l/cs y odultos. Sokio ho dedimdo mrs de
JI millones de d!!ores r1 este pmp,Rnno.
Pero incluso esta inf<mnacin dista mucho de lo que los ejecuti\os de la
empresa deberan saber sobre el retorno de esos 11 millones de dlares
invertidos. Qu diferencia tangible se ha creado en las habilidades, capa-
cidades, motiYaciones o xitos ele los :!0. 000 j(l\ enes que han participado
en el programa 1\lake a Qu retorno social ha obtenido No-
kia de su inversin
Proresos rep:11ladores y .1ocioles
'2'27
Los ejecutivos exigen la justificacin detallada de las inversiones de ca-
pital ' esperan retornos tangibles ele las im ersiones en im estigacitm '
desarrollo, publicidad, capacitacin de empleados v calidad. Sin embar-
go, estos mismos ejecutivos ignoran su lado analtico cuando comprome-
ten sustanciales recursos financieros, de personal v d<; equipos a progra-
mas para la comunidad. En lugar de ser una fuerza constructiva que
produzca cambios, los ejecutivos corporatin>s se conforman con la
general de responsabilidad v de informacin del desempeo por parte cie
los sectores sin fines de lucro v las 01\'G.
Tal vez las imersiones de las empresas en la comunidad estn en una tem-
prana etapa evolutiva v los ejecutivos tod<:n'a no exigen datos cuanritativos
sobre el desempeflo ele estos programas. Pero esta complacencia no debera
persistir. Los ejecutivos de la empresa deben esperar' exigir datos sobre el
desempefw de cualquier programa en el que im iertan. No hace que los
resultados estn denominados en dlares, euros o venes. Pero s debe estar
denominado en mejoras medibles en desempeo educatinJ. oportunidades
para la mujer, salud o cualquier otro resultado que se espera que produzca el
programa para la comunidad. Existen mecanismos para hacer im't'rsioncs
sociales basados en el desempeo. Organizaciones como la innmadora N e,,
Profit Inc., que es un fndo ele filantropa con sede en Cambridge, 1\Iassachu-
setts, exigen que los programas sociales en los que im ierten tengan un deta-
llado modelo de desempeflo. basado ele hecho en el BS( :, para describir su es-
trategia de xito v proporcionar retroalimentacin sobre los resultados
obtenidos.
11
Las empresas tienen que exigir elatos sobre los resultados' las
consecuencias a los ejecutiYos de las fundaciones\' a los ejecutinJs ele los pro-
gramas comunitarios que patrocinan. La meta sera igualar la calidad de !m
infrmes sobre las im ersiones en la comunidad con la calidad de la infrma-
cin de sus programas medioambientales, de salud' de seguridad.
Ventaja romjJetitivo derivado dP la ill'uersin en/a ron111nidad
\Iichael Porter' \Iark Kramer comparten nuestra visin sobre la nece-
sidad ele que la'i empresas piensen mucho ms estratgicamente sobre
sus actividades filantrpicas.
1
Sostienen que las empresas deberan usar
11. \'er Robert S. Kapbn. ":\C\1 l'rofit. Inc.: Cmeming the :\onprofit Fnterpri'e".
(:aso \l-1 ( Bo-;ton: 1 Jan arel Bminn., School. :2000).
1:2. \lichacl E. Porter' R. Kramcr. "The C:ompctiti\e .\<hantage of' Corporate
!'hilan t hrol\ " 1 lol-c'll rd !! 11si 111'\1 Rn,inc (diciembre p<'tgittas .-> 7 -.iK.
sus esfuerzos benficos "para mejorar sn contexto o sea. la cali-
dad del entorno de negocio en el que operan. Por ejemplo. Cisco
S\'stenls in,ierte en programas educati\os que capacita a administradores
de redes. I.os programa:-, proporcionan habilidades para una <ltLlcti\a
oportunidad de trabajo a graduados ele edtKacin secundaria\ sinntlt{t-
neamente liberan una restriccin potencial a tlll uso ms amplio de los
productos Cisco. Portcr \ Kramer identifican cuatro elcmelltos de ttn con-
texto competiti\(l sobre el que las empresas pueden influir mediante acti-
\ idades ti la11trpicas:
l. Condicione.\ rlcjurtore' rle iiii/111/0I: la producti\idad \ la posici<'>n com-
petiti\a de una empresa se pueden mejorar por la disponibilidad de traba-
jadores capacitados. instituciones cientficas\ tecnolgicas ele alta calidad.
buena inhaestructura lisica (por ejemplo. carreteras\ telecomunic<!Ciones
en pases en desarrollo.\ excelentes organi;aciones artsticas en regiones\
naciones clesarrolladas que atraigan empleados npcciali;aclm \ m(l\ ilcs).
as como procesos gubernamentales rramparcmes \ honestos.
:Z. Cullllino!ll'\ rle r/emunrlo: empresas como Digital h1uipment C:orpor<t-
tion en las dcadas de 1 q(j() \ 1 qo \ .\pplc ( :omputer donaron sm pm-
dttctos a uniYersidades \ escuelas .. \1 graduarse. los estudiantes que ha-
ban capacitado en comptttacin con los eqttipm donadm. naturalntctltc
preferan comprar equipos para empn_sas \ mo personal.
3. Reg1o\ r/e roJ!IjJetmno y /;lu/ir/orl: las Cillpresas que compiten c11 h<hC a
productos, procesos\ SlTYicios superiores no qtticl en \Cr sus so-
Ct\adas por el robo de la propiedad intelectu<tl \ por acciones de corntp-
cin o soborno pr<tcticadas por ri\ a les menm capacitados .. \ las entprcsas
de alto descmpeo les interesa competir en igttai(Ltd de condicioms.
empresas pueden hacer donaciones a organi;acioill's qtte mejoren el esta-
do de derecho en los pases donde producen\ \en den.
1. 1111/ustriu' 1elru ioJtorlm y de oj}()yo: Portn h<tba descrito antes !m
beneficios competiti\os en agntpaciones geogr:dicas de
productores \ con sun1 idores sofl st icados.
1
, 1 _as cm presas pueden i m er-
tir en prm eeclores e infiaestructuras qtw apmcn al sector en el cual
compiten.
Porter Y Kramcr conclm-en:
1 :\. '\[ ichacl F. Portcr. !he (o!ltjJ!'/ ilt; ,, .. Ir/; '1111/og' uf \otio11' ( :\ tll'\ a \ork: Free l'n" 1 <)<)() ).
Proreso.1 reg11fodores y IIJt/(//e.l
Cuonlo ms es/rechrnnmte e.1!/ olineodo lufilontmpo nnj)()m/ic'll ro11 lo
e1t m t t'p:/o jHII tic 111 o r rle 1111 o e 111 Jne ,r -jJo 1 eje 111 pi o. o 11 111 e ni 11111/ o /; ri/Ji 1 ido rles.
/enwlopJm o infim).l/1'//iltlml de los que dejJi'!}(/t t.ljH'riolmen/e lo e!lljJII'IO, o
1111 mento nrlo lo dtl!lllllllo den/ m dr 1111 li',i!,'ll/1)!1/o 1'.1jm iol;::.rulo tll el ljlll' lo
tllljJ!t\{{ 1'.1 11/I\jllti/1'-11/I.I dt.ljJIO/JI!II'OIIOrflll//f'!l/1' 1(' fJtlll'jrIII! lo l'llij!IF\!1
11/1!1<'1;1 de lo Jlll:'jom del m!!ln/o.
11
Coinciden con nosotros en que bs empresas deben "monitorear \ e\ a-
Juar rigurmamente lm resultaclm. Ls esencialmonitorear lm logros para
mejorar continuamente la estrategia filantrpica\ su implementaci11".
1
-,
\'arias empre'\as han realmente ido m{ls all{ de un puro estado ,. fi-
lantrpico, pero sin resuludos, en sus im crsiones conHmitarias para es-
tablecer una participacin actiYa \ asociaciones en las organi;aciones
de b conHmid;d a las que prestan su apoYo. I.m estudios cleJim ,\mtin. de
1 fan ard Bmitws..; School. documentan los importantes lwne!icim que pro-
ducen Lis colaboraciones de las en1prcsas con org;u1i1aciones sin fines de
lucro:
11
'
1-.Jnirunimien/o rle lo 1'1/mlep.:io: genera oportunidades de nq.1,ocios \'
pronmn e una i1nagcn pmiti\ a\ de contian;a con clienres (cspeciai-
IIH:'Ilte in1portante en el Cl\O de Cillptesas ele senicim Ininoristds).
reguladores\ legisladores.
Cn!ion dt J'I'I'IIJ'IIJ\ htnnrnto1: ;trae\ retiene a empleados conma\OI'
ni\ el de calidad: frtalcciendo Lt motiYaci(Jn \ la llloral de los cinpk-
adm: capacidaclc-, de lidcra;go.
Cowlmntrtt rle tlltrl rultum: f(Jnna \ con-,olida los centrales
que prm ocan el comportamiento deseado en los empleados.
(;t'lli'JW ir11 rlc Jll',llJiriu,: mejora la reputacin de ttlla empresa.
tnt\ e la plus\ ala. amplia las redes de aumenta el
a consumidores clan' \ proporciona el lt1gar para probar innoYa-
Ciones.
1 l. l'ort en 1\.r;tllllT. "TI w ( :mn wt i t iH', \eh a ni ag-c ofC :orpc lLll e 1'1! i Lmt 1! ro J\ ". p:tgi lld 1 i:l.
L->. lhdclll. lN.
li . .J;mc, F .. \u,lin. !he l.o!luhomlwll (/"1/enp.c: lln<c \unnojI1 rtnrl /iwiurw' \ticrrul
FiliDIIi!)l \(mfl,i!oil i//oll/11"\ J'r:tlllNO: .lmV'\
;\lojim estmtp)ros
La asociacin entre Timberland, el fabricante ele calzado ' prendas de
vestir para uso en actividades al aire libre, v Citv Year, ttn cuerpo de ser-
Yicios ele jvenes urbanos, es un excelente ejemplo de relacin de colabo-
racin estratgica. Se necesitaron varios aos para que esta relacin e\ o-
lucionara primero de la etapa filantrpica en dinero v en
especies (calzado Timberland para los miembros de Citv Year)- a la eta-
pa transaccional (la realizacin de acti,iclacles conjuntas, tales como mar-
keting dirigido a una causa, patrocinio ele eventos, licencias v acuerdos de
senicios pagados), para llegar por ltimo a la etapa de integracin. en la
que la empresa v la organizacin comunitaria formaron una alianza es-
tratgica que es fundamental para las estrategias de ambas organizacio-
nes. La creacin de valor se convierte en un proceso conjunto, en lugar
de ser dos procesos separados. tmo para la empresa v otro para la organi-
zacin comunitaria.
Georgia-Pacific ' The Nature Conser\'ancv (Tl\'C) son el ejemplo de
una relacin que ha e\olucionaclo de confi,ontacin a colaboracin. TNC
quera preservar el suelo sin tocar' Georgia--Pacific quera usar ese mismo
suelo de frma intensiva para plantar rboles. Ambas organizaciones en-
contraron un terreno comn para gestionar de forma conjunta humeda-
les forestados nicm presenando la biocli\ersidacl ' al mismo tiempo,
permitiendo el desarrollo comercial. Otros ejemplos de relaciones de in-
tegracin son Starbucks' C\RE: HaYer North America' el centro de ca-
pacitacin Bid\\ell en Pittsburgh: Reading i'i Fun ' \'isa Internacional:
The College Fund (la mavor organizaci{m ele avuda eclucati,a a minoras
en FE.Ulr.)' l\Ierck: The National Scicnce Resourcc Center (centro na-
cional de recursos cientficos). dedicado a mejorar la enseflanza de las
ciencias en la educacin primaria ,. secundaria, \ He\\ le u- Packarcl: Time
to Read ' Time \\'arner.
Las colaboraciones que tienen ex1to, generalmente se dan cuando el
socio comunitario complementa el negocio central o la estrategia de la
empresa. Como destacaba un alto ejecuti\'(J de Ba\er:
Debes inwrtir en olw> r11c /ell/2,'{1 q11e ''er con el nep,ocio ... l!o_Y que sn m-
jm:. de dor_y recibir. So111os IIIW tllljneso que se bmr1 en lo rimrio. l)rllll no-
so/ms lime sentido ojJo)rn lo edumcir!11 cientfim ... ,\'o .1e /mio de tener !me-
nos rclociones Jnblims por estor rt!ocionor/o.l, sino de tener 1111o m:.r!n
jiwdrnnentol j}{/m estorlo.
17
17. Ibdem. t7.
Pmresm rep:11lrulore.1 y soriole.1
Cuando las empresas elltran en estas colaboraciones e-,rratgicas, pue-
den ayudar a formar el' alor que se crear{t \ los i ndicaclores que se usarn
para eYaluar el desempefw. Fl \alor social generado surgir de la misin
de la organizacin comunitaria sin fines de lucro. Fl reto es que la empre-
sa eYalc ese Yalor social incremental o distintin> crfado por la colabora-
cin. La empresa necesita medir los bencficim para la sociedad de stt in-
\ersin \ colaboracin con la organizacin comunitaria.
A. medida que las empresas \a\<lll cambiando "us imersiones en la co-
numidad pasando de la etapa filantrpica a la de integracin o colabora-
cin. podr{u ejercer ma\or presin sobre las organizaciones comunitarias
en las que imiertan para obtener datm cuantificables del de-;empeClO, tal
como sucede en el caso de la alianza para crear el fondo tilalltrpico de \:e\\
Profit. Inc. Indmo para sm imersioncs de la etapa filantrpica pasiYa, las
emprcqs pueden restringir la financiacin a aquellas organizaciones que
puedan douunentar resultados exitosos. Las empresas podrn utilizar los
datm de dichos resultados en sus inf(mncs. en lugar de simplemente deta-
llar todos los recursos aportados a las organizaciones comunitarias.
Con un modelo basado en el desempeo para decidir inYersiones en la
comunidad, las organizaciones COillllllitaria" \ las 0'-J( son ms exi-
tmas en generar resultados dcstacadm. atraer{u f(mdm m{ts estables '
"ustanciales .. \quellas organizaciones que no puedan mostrar mejoras
cuantificables en su desempe1!10 recibir{m cada \t'Z menos fondos' C\cn-
tuahnentc desaparecern. Fsta dinmica competitiYa basada en el dt:'sem-
wo har{t que el "tercer sector" de organizaciones sin fines de
sea mucho ms dicaz\ eficiente, generando as grandes bendicim agre-
gados a la sociedad. Pero las empresas deben adoptar un papel de lideraz-
go. a tra\s ele sus fundaciones\ de sus contribuciones' oluntarias. en la
fijacin de un est{mdar que exija medidas de resultados a partir de sus in-
\Trsiones en la comunidad. I .os informes simplistas del dinero gastado,.
!m programas patrocinados. acompai1ado de imgenes de destinatarios
felices \ agradecidos. no debera ser el estndar preferido para dar a co-
nocer imersiones que las empresas hacen en la comunidad, del mismo
modo que la dintlgacin del dinero gastado en limpieza medioambiental
\' la ito ocasional ele una chimenea que no expele humo o ele peces na-
dando en el ro cercano a una fbrica se consideraran para los
informes ambientales.
,\loji(/1 ni iro.1
Resumen
En la actualidad. muchas reconocen que alcanzar L1 excclcn-
cid e11 cuestiones relacionadas con el medio ambiente. la seguridad. la
salud. el empleo' la comu11idad fonna parte de lUla estrategia de cna-
cin de Yalor a largo pla1o. Con1o mnimo. comeguir tlll buen
desde el punto de \ista regulador' social es tlll objctiYo <l largo pLuo que
pennite a las e1npresas JJlatltCJlCI franquicias paLt operar en todas las
cmnuJtidadcs en lds que desean bbricar. conH:'ITialil<lr. \cnder' distribuir
sus prodtJCtm' senicim. Pero m:1s <Iil:1 cleiJnero cumplimiento de las re-
gulaciones ' ex>LctatiYas locales. L1s que se deqacan por ss
procesos reguladores ' soci<IIcs pueden aumcmar stl replttaci('>n entre
clientes e as como <Itr<lt'l'' retener ctnpleados \aliosos que
se enorgullecen del papel de su e111presa en Lt Jncjor<I del medio <l!llhicn-
te. ellt1gar de trabajo' la co!llllllidad. Las deben por
identificar lm procesos regula t orim ' soci;des <Jl!C tendr<'u el llla\ or i m-
pacto en mejorar b atracci<'>ll' JTtencin de emplcadm. la propuesta de
\alor para el cliente' el dcsclli]K'o financiero. Fu imnsiones e11 co-
lllltlliclades de todo e 1 lllltlldo. cm presas deben buscar oportunidades
que potencializen sus Y n1ejoren sus objctiYos estratgicm.
Deben ser ran Cll la n aluacin del retorno q11e ge-
neran sus en b conJuniclad como en la l'\ aluaci(m de la ckcti-
'idad de sus imtTsionn Cll acti\(>S tangibles e inrangibles .
. \continuacin de este captulo se incht\T el estudio de caso' el mapa
estratgico de .\manco. una empresa latinoa!llericiJla qtte cst< usando el
BSC para dcscri bir e implementar cst ra t cgia de 11 ij!ll' 1n u//{1(/oji i/11 urino
jiu(// para crear Yalor econmico. social' medioantbiental.
Estudio de caso
Amaneo
Antecedentes
una lder dedicada <1 la producci(m \ co-
nH:rcialitacin de tubera,\ acce-.,orim de pLi-;tico para el tramportc de fluiclm. co11
-,olucione.., para eclificim. inflae-,tntctura-,, irrigaci(me ingeniera medioambiental.
La mi-;i(m ele .\manco e' producir\ Ycnclcr ele trma rentable e<>lltplcta-,,
innmador;-, \de gran calidad para cltran'l)(>rtc \ coJJtrol de fluidm. Lt \i-,j( cor-
pora ti\ a n "">CT recoltocid(h conw 1111 grupo i ndu">t riall dcT l'll .\mcriu l.at i na. ope-
rand(, cnunn1<1rco de tica. di ciencia ecolgica\ rcspomabiliclad social que genera
\a lor econ(mlico \ mejora la calidad ele Y ida de 1 Hle'-d n >"> \ cci nm \ lll tc".,t Ll rcgi<'>n, .
. -\manco lrnu partt de (.rupo :\ttl'\0, grupo priYado frmado por \aria-, di-
de ncgocim \ 'upeni">aclo por un cou-,ejo de .. \manco
e">t< presente en lm principalc-, pases latinoanlcrictnm. entre los que de..,tae<l!l
\1(:-.:im . .\mt-rica Central. l'anan{ \ lm pahe.., de la Rcgit>JI.\ndina \ el \krcmm.
La situacin
EJ el afiO la cmpn..,a introdujo tlll BSC de como -,i-,tenJa
integrado de gc">ti(m. \ paLt infonnar ">obre ">tl'l aL!i\idadc-, basadas en Lt iniciati-
\a global de generacin de inft>llllC'l._Julio \loma. prc">idcnte \director ejcn1ti\o
de Grupo L\ttl'\ o. dcclar(> que, lm diente-, quieren prodtJcto"> que mejoren Lt ">O-
ciedad en la que\ i\en. que protejan el medio ambiente\ que colaboren con la
gente". En el .. \manco .,u BSC de para alincaJV' tnc-
jor co11 el marco del BSC. El proceso de IT\isi(>n finalit a principim de dicictn-
bre del de e-,a fecha, 'ic han rca]i;ado de an{}i..,is c-,trat-
gico con la finalidad de ge'itionar la eficacia\ los rc-,ultadm del BSC:. La cmpn''a
tambin est re\ i-,ando el BSC: de ">ll'dcntabilidad de sm unidades operacionales
regionales.
El mapa estratgico
El mapa estratgico de Amaneo muestra el trijJ!e re,ul!rl!lojinonriaojno!' la es-
trategia que sigue para obtener ese resultado (HT figura ()-q),
La parte superior del mapa el Ullll)lHllll\o de .\lllanco
con el dc'icmpefJo del triple financiero:
l, Crear' alor ccmH'nnico dt fomu 'ittslentabk Lu-g< > pLlzo.
:Z. CcncTZll'Ya]or a tr<116' de de corpor<tti1a.
:\.Generar Yalor a tra\'(:, de la gcstin mcdioambienLtl.
La dimen;.,i<'lll financtT<l \JClll' el objeti\o de rTCClllJento ITltablc 'u;.,tclltdblc
um !lletas ele aumento-, del ! O por ucnto de];-, 1 cllLh ;uwalc' 1 r('torun ;,obrt ac-
ti,r-, nclrh del por ciciJto .. \nl<Illco t;unhit;n quiere <>pcrar eficientemente, e
inclttn' el obct\'fl de l'L'duur el Gtpita] de traiJ<to.
La dimcmitJ del cliente incltt\e tn-, qbjcti'''' Fl objcti\o de gestin de lll<lr
Gl describe lm cuatro ;urbut<" de la marca .\n1;mco --intl'gridad. llll<l\aci(nl,
luconc>' coniiabiiid;cJ-- q, , la t'lllpn,, a >lT um,H!crad:, coJno L'l
prm u'clor JJmero >111() de ndwr:t' en .\m(ric:; Lnin:1. i!lllP\:tci,lll' Jo, pr<l-
dnct<>'> de :lito margen pennll<'i' q;w .-\manco olc;c; .,olttciont:' diti.nnuada' ,t
'ill' clielltt"' L<h indtcadore-, dt ,;j.,tacci(lll de liiente> C'll:lll relacionado, con Ja,
l'lltl-cg;, ; tJempo. n-,puc,; <t ); prmJ<.Td ,o!Jutuci cncuanro a L1' cnlrcga, com-
plet:l' \ COlTl'Cld\;! ,, llj, ik :'>.").(ji)() C!Cl1!C>. tJCllljlO de l'\}KT<t para ]o, pedido-,
' pt.TCC)K<.\ll general de la '<dhtdcci(lJJ dt lm cliente,.
Lt ditnell'-t{Jn ele pn>cc''"' de-;t<tcl cicaccs de ()'('<tCJ<.lll
de producto' que n,wtcn clnwrho ;nnhicnte. -.can innm:tdorc'. cmli;lhlt, 1 de
larga cluracir'ln. Fl pr'llt'VJ dt' dn:tnollo de prodJH to' tlltlttll' llll:t Lhc de ,eJcc-
ci<Jll par.tc\dttar Jo, ckc"" potctHJ<Jk' de tf>d<J' l<h prodwl<h lltll'Hh ,oiJrc l;
'i<tlud \ el !llcd10 :tltlhlllltt'. \ til:1d llll L'!li>qtlt' qut '<1 dc,rk el ;Jt imtctlto, !J;,;
Lt JlltltTil' .. dci producto. qttc mclmt' L' nJatcn,t' prtlll:t'>. lo' proceso\\ macui-
ele produnt<lll. el mo tk prodtttlm tnnJll:tdo,, el ctnh,d;qe 1 el tr:Jtanticn-
to ele n,Hiuo'. :,ta dimnl'il<.,ll tambin llH lmc iniciatil:t' de ,t(hninistr<Jci{ de
Lh rcbuonc' co11 ]r-; clit'lllt'' (CR\1)' de c-hu.,ine'' p<tra crear un m:l\or conoci-
mictlto de Lt, nccc'iiclade'' fk Jo, c11Clllc>. l 11 prmecto piloto 'obre
CR\1 en \kxi(() 'e en la mcjor<t de lm procc,os d(' loghtica. con cllin de
obtener wdiclo-, tll<'- C'-.dctO'-. el cumplimiu1to de ]e,, (o!llpronJ\Ch de elltiT)2,'<t'
ptmtualc-,' ck calidad.\ rcclttcuonc' del cu,to de tktc.
U (nla'i' c-,pl'Clal que pone "\manco en la n-.potJ';tfj[dad ''>Li:d \ la dietcll-
cia ccolgica ha dado lugar a tuJa quinta dinJcn;.,(m. la tncdiOall!bieutal \ ,oci:t!.
En t'">ta dimcmi'J, Lt lllidc el clc,cJllj)l'ClO de lm de: -,alud 1
-,cguriclacl por medio ckl ticnq)(J perdido debido :t Su ohjcti\ll de de'>-
empc!io ilH'diu:unbicntaL ba.,ado en Lonccpro' de eficiencia t'Colr'Jgila. l'' rcdu-
Fip,mn .\/(fj)(/ nlmlr;,!!,lo ll'.litllrlllofn(/1/linojn(/1 de .11111111ro
Triple resultado
financiero final
Dimensin
financiera
Crear valor econmico
de forma sustentable a largo plazo

E
Generar valor a travs
n sistema de responsabilidad
social corporativa /------------c:c..-"F'=::--------'"-

(
rentable sustentable
ventas
Generar valor mediante

Dimensin
del cliente
l
opcin de compra para
- GSatJsfaccwn
(Fortalecer imagen \ y P,roductos de del cli_ente
de marca alto margen (95% satisfecho)

---- --- ......
Dimensin /(. . e introduccin efectivas ....-Impl t

omumcacwn d . emen ar
de procesos ( d'cctiva a .. os) e nuev.os . 0niciativas de CRM
t 1
, " . produl"tos efectivos b .
y ecno ogms sclccnonados Y e- usmess
_- --f- ..
Dimensin
medioambiental
y social
Cumplir con los ms
altos niveles de calidad,
salud y seguridad
-----------
-
Dimensin 1 "O o
derecursos L(...-
hum . en base a competencias mterna basada en los
anos '-------______'alores de la empresa
--------
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J-.:;

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.\I({jJW e.1/ mlep,Hi!\
cir los imun1m' por unidad de lm productm' \lide el
constmlo por unidad ele energa' agua. as como lm re-.,idum' de..,ec!Jo.., de ma-
teria prima. A.dem{-, de contribuir a reducir co'-,(m .. \manco cree que su eficien-
cia ecol(Jgica agregar{ \alor a productm: C'l]K'r<l atraer ms cliente-, por nJe-
dio de la nwdioamhiental ' -,ocia! integrada a la marca ' d
logotipo ele la cmpre-.,a. l.m objcti\m ele impacto sociarc.,t:lll relacionadm con
prmectm de coJllllllitario en toda . \mrica I.at in a. Ctda una de las
emprc"1' del grupo debe tener. al menos. un prm ccto en marcha en colahora-
ci(m con una ( ).\'(, (organi;aci(lll no gubcmamcntal) en una comunidad local.
.\manco bmca agregar \alor donde otros nohann nada. sobre todo en {ln\IS re-
lacionada-; con s11 negocio central. como la con-,tnlcci(Jn de ,i,icnclas. la conduc-
cin de aguas' SLT\icim sa1litarios.
L1 climensi(Jn de recursos humanos inclmc indicadorc.., de satisbcci(m en el
trabajo con el ambiente laboral. la rotacin de lllle-,tm de trabajo' ]a.., lnbilida(lcs
'competencias ele lm cmpleaclm. Esta dimensin tambit'n inclmT indicadon.., de
tiiLI saludable con1binacin ele j(l\cne..,' m;norcs. <t'I como la cli-;ponibi-
lidad de !mena-, oportunidadc-, laboraJc.., para trabajadore-, jnne-,.
Ancdotas
L1 en1presa ha podido con1unicar Ll e-,trategia de f(mna m;-, clara' objeti' a
a\ u dando a ejen11 iYo'i \ emplcaclm a con1prendcr lo-, objet iYm e in iciat , <h e-,t ra-
t{gcl">. Fl cfccto rk -,mtentahilidad. con-., triple rc-,ultado fln<d. -,e ha
comprendido' mejor .
. \manco ha lijado' reali;ado r<.'uJJionc-, trime-,tralcs para gc-,tionar' apren-
der de Lt e-,tratcgia actual. "ie ere( tlllcomit de ge-,tit.lll e.,tratgica p<tr<l v-,t;., <ll-
ti,ida(k'.' un pron-,o aJJtlal de pbneaci(llle,trdtt;gica a-,egurar{ actuali;acitnle'>
de la ntratcga ettando haga bita. Roberto Sala-,. director cjccut\tJ de .\!llaneo.
dice <JIIC, BSC. en t''ll<llllle\<J \Tr-,i(JJJ. l'' una !JlTLtlllellLIIllll\ podcro-,; paLl ali-
near a ntlc-,tra gente con la e-,tratcgia' 'ilJWn i-,ar lo., ;1\aJJcn Cll mw-,tro-, ohjcti-
\ o-, nt rargico-,.,.
\/r(/tlri' \fnil[..!.rf, ' (.r!lfo, (ruduiil/. (/r \',;ftu/tr '/u ji//(;/ /rdliiiU!IIli urrlllft rfr /Jo/o /Ir !I/ \.uu-
tli,l/ ( nf/ufill)il/f(. fl_,llrftfl'tJ/1 (' jlrt'Jifi,lr;! 1 ,f 1 ,(,/ rft 1 \1/1 , r_!!._!fir/(( 1/r'l!f U/U u/ \f}/u) f:,_
/;((! \tdt,'\, r/!/((/11) (jtC!I/t,'(J.JII!! 1(1/lj)(/}'//1"((1 t\/111/()//t/ t/ lt!/li)/(11/(1},11/f!\()/!u\.
Tercera parte
ActiYos intangibles
Captulo 7
Alineacin de los actiYos inta1lgibles
con la estrategia e1npresarial
En el captulo 1 \imos que !m actiwJs intangibles se han \uelto
\OS para la creacin sustentable de\ alor. I .a ddlnici<'m que da el dicciona-
rio ele intangible, como algo "incapaz de ser realizado o definido".
la dificultad que entraiia para una organizaun la gestin de act\os.
:Cmo se puede gestiOnar lo que no puede
La perspecti\a de <aprendizaje' crecimicmo" del BSC la fltJJ-
cin ele alinear lm act\m intangibles de la organi;acin cou m
(\er figura 7-1 ). perspecti\a cowicnc lm objet\O'- e imlicadorn de
tre-, componentes de acti\(JS intangibles para implenJcntar
cualquier estrategia:
l. Capital humano.
ele infrmacin.
:\.Capital organizacional.
Los objeti\os ele esto-; componentes deben estar u!lllerulo.' con
objeti\o'> ele procesos internos e inlt,fdJ!rdw tmos con otros. Lo.., aLt\ os
in tangi b 1 es deben crea usan do como ba -,e la.., ca pacida des en
otros acti\os intangiblt>s' tangibles. en lugar de crear capacidades inde-
pemlicnte" sin ninguna "inergia entre ellas.
l. Alineacin
Los activos intangibles deben estar alineados
con la estrategia para crear valor.
Los actinJs intangibles adquieren \alor s(Jio en el colltexto de la esoa-
tegia. en lo que se espera que aYuden a la organizacin a lograr. Por ejem-
Perspectiva
financiera
Ftj:,ttm 7-1. l.o1 or/1o1 i1111111,1!,ihle.1 rldwtt nlllilllillmdo.\ ll!ttlll !'1/mil'girt J)(tlll rTNII' 111/o

(
- Valor a largo plazo ):=
para los accionistas
___ ..L.__ ' ::,. ___ _
de productivid_{lj 1 Estrategia de crecimiento de ingresDSJ
----Z

Perspectiva
del cliente
) ( d:'\ 0as e el

"de costos los activos / "-... de ingresos "'/ los clientesa /

---_ -r x- -_-- -----
Propuesta de valor para los clientes
1 (Pm;o ,,,;dd) '"";";"
Perspectiva
de los procesos
internos
CREAR
Atributos prnducto/servieio
----'-- -------. - -
Pion:-.<'" qtw JHodutell
\ cntrcg;tll JHO<iiH \o-,
\ vJYlliO..,
Procesos
de gestin de clientes
l'ro< t'"o" <)lit' nwj01 ;u
el \alor p;na],,..., clientt...,
Cartera
Relacin Imagen
-_-_.::.:.::1 un :
Procesos l 1 Procesos
de innovacin
P!occ'lo"l qtH' crean
llllt'VO\ prod1u lo"
V "it'nitII"i
reguladores y sociales
I'Jo<c-.,o:-. que
<<JflliHJI<Ltdc-.;
' clnHdio ;unhicnlc
CREAR
ALINEACIN
' t>mil;.,do '
puestos estratgicos
'
estratgica
'
de umb;.,
e la organizacin
DISPONIBILIDAD
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento

llahilidadc,
(:onocimiento\
\'al
+
de TI
----------
Capital de informacin + Capital organizacional
Si"itt'nta"i ( :ultura .\lineal in
Bases de dato\ Lidcrat.go T11h<o en equipo
Redc,

-
::

:e
'""
:::::
'f
:;
.ifineoririn de !m orfi,os inlougi/Jle.l m11lo e\lmlep,io tllljnP.IIIIHil
plo, supongamos que una organizacin quiere imertir en capacitacin del
personal. Supongamm tambin que tiene dos opciones, un programa de
capacitacin en gestin de calidad total (TQ:\1, Total QualitiY l\lanage-
ment) o un programa ele <1dministracin de las relaciones con los
(CR:\L Customer Relatiomhip l\lanagement). :Qu programa tiene m{ts
Ob\ iamente, la respuesta a esta pregunta depende de la estrategia
de la organizacin. l: na empresa que siga una estrategia de bajo costo to-
tal. como lkll \ l\IcDonald\, que necesita mejorar contintt<llnente sus
procesos opera! iYos, sacara llla\ or prmecho de un programa de capacita-
cin en TQl\1. En cambio. tll1<tempresa conto Coldman Sachs o !Rl\I Con-
sulting. que aplica una estrategia de solucin total para el cliente, se bene-
ficiara ms de una formacin en C:R\1. La imcrsin en f(mnaci(>n
crea rendimientos sttstancialmettle ms altm cuando est; alineada con la
eqrategia de la orgaui;acin. La llliuc11riru eslmlr;p,im el principio domi-
nante en la creacin de \alor a partir de los actiYos
2. Integracin
El papel estratgico de los activos intangibles no se puede
tratar de una forma aislada. Se requiere un programa
integrado que respalde la mejora de todos los activos
intangibles de la organizacin.
Cuando una organi1acin agrupa sus actiYiclades por como
las de RR.HH. o las de TI, a menudo crea silos de especializaci(m. Lh
personas que trabajan en lm departamentos hmcionales bus-
canmodelm prok,sionales dentro de sm disciplinas como puntos ele rek-
rencia o comparaci(m. ha especiali1acin es obYiamente beneficiosa para
crear una proilmcla excelencia fimcioual en cada departamento. Pero. eu
la pr{tctica. la"i distintas unidade"i se esfuer;an por alGtlllar la
excelencia por separado. Cada departa!llento compite por los escasos re-
cursos de la organizacin: tmo lucha por aumentar la capacitacin de los
empleados, mientras que otro impuha la ampliacin ele las Gtpacidade"i
tecnolgie<t"i. Se bmcan soluciones por separado\ los son gene-
ralmcn te decepcionantes.
Las im ersiones en TI no tienen' alor si no se complementan con capa-
citacin en RR.HH.' programas de incentiYos. Los de capaci-
racin en RR.HH. tienen poco valor si no se complementan con moder-
nas herramientas tecnolgicas. Las inversiones en recursos humanos \'
tecnologas de la infrmacin deben estar integradas si se quiere que la
empresa obtenga la totalidad de los beneficios potenciales.
AJineacin e imegracin proporcionan los cimie1Hos conceptuale"i para
desarrollar objetiYos de capital humano. capital de informacin' capital
l)rganizacional en la perspectiYa de aprendizaje\ crecimiento. Pocas orga-
sin embargo. explotan las Yentajas competiti,as potenciales de
alinear e inregrar sus actin>s intangibles. Realizamos dos encuestas a ejecu-
ti\l>S de RR.HH. 'TI para comprender mejor su enfoque hacia la alinea-
ciu estratgica (Yer figura 7 -2). Slo un tercio de las empresas dijo tener
una alineacin entre las prioridades ele recursos humanos' de
la illformacitm. con la estrategia de la cmpre'-a. :Por qu esta de ali-
J 1cacin I .m procesos de gestin pensados para crear alinea-
cin no usando como se pretenda. Pocas organiLaciones de
RR.HH. o TI integraban planeacin con estrategia.
encargaclm de relaciones o ,-incubban presupuestos con estrategia.
Los eecui\OS no discuten la necesidad de alinear e imegrar sm actinh
intangibles. Hasta ahora. sin embargo. uo tenan tm mtodo para conse-
guir alineacin e integracin. En esta parte del libro. nm en los
Fip_ll!ii 7-.?. Rt.l/11/lfll rlc /o1 jmltilll!l de o/ineorirl! 1'11 ,!!JIIjlu' de RR.l!Fr \ 'f/
Encuesta Encuesta
1
TI
RRHH
2
1
1
[ : 1 .\llllcaci<-lll de prior1dadc' fiiilliollalt' <ml la hfLife,v;i<I de b
:; ( (
i : eJnp __ n_''-"------------------------+------1----------+-
CO!llO '-'!ocio
1
1
i Con respecto a tcnicas de alineacin
! :\. Pron-..,o.., de pLtllealir-Hl intep;r.tdo..., par<t detenni11ar
1
' e,ratt;v;ic<hdeRR.IIH.TI
L Lerente"l de relacione' a ttnidad de IH:'gcH io...,
! _-, .. \li11eau<'nl de prioridade' hlllCollale, con el pre,IIJlllt"IO
1
(
de)(
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"')(
,),) (
(
Rcalin1da por B<Iiall<L'd Scorl'l<!rd ( oiLibor;tin' ( ]() ]mg]Jt. <li:\ 1
: 1 ( (
:! : ( ,
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- ,) (
-,
('
'' Rcai!ad:I por B:Iialllcd Scurcurd CoiLdHJr<ll ,e 1 Sucici' tor H R (l. p<Irlll ipallll'' 1
"llineorin de los artivos intanp:iMe.\ ron lo e1/mtegio emjJrt'.lllriof
objetiYos de procesos internos desarrollados en la segunda parte para des-
cribir ele qu modo el "'lapa Estratgico' el BSC: permiten que las empre-
sas logren lo siguiente:
Describir los actiYos intangibles.
Alinear e integrar los activos intangibles con la estrategia.
Medir los actiYos intangibles ' su alineacin.
Describir los activos intangibles
Los actiYos intangibles se han definido como el conocmuento que
existe en una organizacin para crear ventaja diferencia],
1
o "las capaci-
dades ele lm empleados de la empresa para satisbcer las necesidades de
los clientes".:! Los activos intangibles engloban elementos tan cli,ersos
como patentes, cop\Tights. conocimientos de los trabajadores, liderazgo.
'iistemas de informacin' procesos de trabajo. Hemos examinado la pers-
pectiva de aprendizaje' crecimiento de' ario" cientos de !\lapas Estratgi-
cos\ BSC:. Seis objetinJs aparecieron constantemente:
Ca pita llz ummzo
l. ComjJe!encim e.1tmtgims: la disponibilidad de habilidades, talento '
conocimiento para realizar las actiYidades requeridas por la estr<lle-
gia. (Alrededor del HO por ciento de los RSC incluan un objetiwJ
as).
Capital de informorin
2. lnj(n11wcirn estmtg,im: la disponibilidad de sistemas de informacin.
aplicaciones e inh-aestructura de gestin del conocimiento que se ne-
cesitan para respaldar la estrategia (incluido en el HO por ciento de
los BSC).
l. Tholll<l'i .\. StCII<li'L uBrailljlO\Il'i'". Forll/1/(. :\ dcjuuio p:tginalt.
:2. Thoma-, .\. Stell<trt.lnir/lerltllll (uj!itol: Tltt .\.e(' l!'ml!lt uf (hgrtni:ol/01/1 (\illl'\a York:
Douh!t'(la\. 1 p<igina li7.
:241
Capital mgo niwciona1
Cu/tum: conciencia e internalizaci<'m de la misin. la Yisin Y los Yalo-
res necesarios para ejecutar la ntrategia (incluido en el qo
por cienro ele los BSC).
-t. Jjdem2gu: la disponibilidad de lderes calificados en todos los niYeles
para mmilizar a organizaciones hacia sus estrategias (incluido en
el qo por ciento de los BSC) .
. i. ,-llillertrill: alineacin de objetiYm e incenti\m con la estrategia en
todos los ninln ele la organizacin (incluido en el 70 por ciento de
los BSC).
(). Tmlmo en I'!JIIijJo: compartir conocimientos' con potencial
estratgico (incluido en el (j() por ciento de los BSC).
Estos objetiYos describen importantes actiYm intangibles Y proporcio-
nan tlll potente marco para alincarlm e integrarlm con la estrategia de la
<lrgalizacitl.
Ton1emm. por ejemplo. los objetiYm de aprendizaje' crecimiento del
mapa estratgico de Date:\-Ohmeda (HT figma 7 ). Date:\-Ohmeda. la cli-
\isi(m ms grande de Imtnllllentariutn Corporation. cst; situada en Hcl-
sinki (Finlandia)\ t ienc operaciones ele manubctur<t en Finlandia. Suecia\
Lstaclos Unidm. Lt empreq -,e dcdict. desde principios del siglo\.\.. ;una
amplia gama ele equipm para ettidadm intemi\os. lit'Jle tmlargo historial
de stT pionera. conlenz<nHlo en 1 1 con el dnarrollo del prinwr equipo
ele anestesia de cuatro gases en cobboracin con Lt Clnica \la\o. 1 .d cm-
presa tambit'n crdl el prin1er respirador sin hierro. En la actualidad. los
productos de Date:\-( >hmecla inclm en nonitorcs para pacientes\ sistemas
de anestesia en red. de cuidados intcmi\ m\ cuicl;tclm subaguclos.
as con1o equipos de anntesia. respiradores. sistctllas de administracin de
lllt'dicatnentos. de pttbo. suministros\
Su f;una dt' llllO\ <tc(lll de productos fttncion<J hit"ll durante lllttclws
afws. pero recientemente b ttt\o que hacer llTtltc <1 Lt creciente
COillpctcnci<t de Philips. Sictlll'llS \ Dragcr. por lo que ofrecer
algo dt ma\or \alor <t sus Date:\-( >lnnc(Lt dio cuenta de qtte Lt
eL!\ e de s11 t:\ito fturo taha c11 dn;trrolbr \ llldl1tctltT rcbcioncs de br-
go pbzo con sus clictltts en lo que Juhia destacado de {()]m;t
natur<tli.
Fi,!.!,t/111 \lrtjill de
J>erspcctiva financiera


/________ F.:! ( nur .
nuL'o"' _ <n.nr
F 1 - Alcanzar crecimiento de dos dgitos tanto
en beneficios antes de impuestos F5- .\unu.ntar
producti\ idad
dt costos indirectos

1111
\ai(JI
Ingresos/crecimiento
P <' d_rl ie n t
-.
\ alnr de las
: e 1
: / lnldit:tnl'ia
i( adttuada' ) ink_gral ... uhn
1 di,tfl.ula' n11dado\ de
1
PnH .. 'l'"iO"i tn rtd


()rganizacin

/" Ll F\hihir un
IH"Ol"l'.,O toma dt. ( IH'godo\ para 1>-0 \
-.--

Productividad/gastos


PIO partiLipatin
L'll L'mpn'a"
ck \alud
- - - - - - - - -
Competencias
. LS- Cn:ar L6 --
da alint.ados ldlns glohah.>"'. gt.'\tin dt'l
' ITl'OHonr adl'l'uadas, dl' l'OilOt.:llllll'nfo en IIUl'..,tra tonna
( t:OII\i\lt.ntl.' /
1
/ haciendo l'quipo \
\ ha..,ado ('11 la t'\lralq .. \ tll toda la /
t.orpol afi\a de ',JB
ak:Hl/.ar ohJl'I\ o.., ( dt"iarrollo dl' -...._, poh'lll'lar hLrnHllll'nta"i
tra\ (, dl' gLstin lugar adt.l'uado, glohall'\ dl hanr
adl'l'U.ild41)
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.\frlj}{f' es/ mtp)ro.1
La alineacin organizacional. siempre difcil en una empresa global.
result ser un reto especial para Datex-Ohmeda porque la maYora de
fabricas Y unidades de negocios de la empresa se haban adquirido a tra-
vs de fusiones ' Ya tenan manera" para hacer las cosas. H is-
tricamente, Datex-Ohmeda diriga una serie de 1midades de negocios Y
de canales de Yentas bastante independientes. Los objeti\os ele estas dife-
rentes entidades, a menudo entraban en conflicto o diYergan. En el vera-
no de 200 l, los ejecutin>s de Datex-Ohmeda concluYeron su estrategia,
usando el mapa estratgico para cristalizar sus ideas. Las de pla-
neacin confirmaron la idea de transicin de la empresa, que pasaba de
una estrategia basada en la innm acin a otra cen tracia en las
con los clientes. La nueya propuesta de Yalor de Datex-Ohmeda era pro-
porcionar a los clientes las soluciones adecuadas en base a una compren-
sin total de sus necesidades. Esto tambin significaba enfcarse en un
apoYo constante y los negocios por medio de procesos enfcados
al cliente. El mapa estratgico describe este nue\o rumbo.
La perspecti,aflnonclem ele la figura muestra dm objetiYos ele in-
cremento ele ingresos: conseguir nuen>s clientes (F2) \ampliar las relacio-
nes con los clientes existentes (F;) ). Darex-Ohmeda poda alcanzar el obje-
tiYo aportando ,,soluciones adecuadas cliseaclas en equipo" (C: l) en
base a la amplitud ele su lnea ele productos. Los objetiYos para dos proce-
sos internos describen cmo se crear' entregar{t esta propuesta de Yalor:
el objetiYo ele gestin ele clientes (Pq) define el proceso del trabajo en
equipo en la totalidad de Datex-Ohmeda, as como con sus canales asocia-
dos: el objetiYo P4 define la innm acin necesaria para ges-
tionar basadas en una plataforma a lo largo de sus ciclos ele
Yi(la". Fstos dm objctiYos de procesos internos, a su' ez, crean la demanda
ele capacidades' cultura organizacional que dara lugar al de-sarrollo de
1111 nue o capital humano' de infrmaci6n, as como una fuerte red ele re-
laciones y trabajo en equipo entre todas las lneas ele negocio, traspasando
las fi,onteras nacionales.
Los objetiYos de aprendizaje \ crecimiento de Datn:-Ohmeda, organi-
zadm bajo el ttulo ".-\prendizaje' mejora contilll!OS", alinean los actin>s
intangibles con las prioridades estratgicas. Los ohjetiYos Ll, 1.2' L\ des-
criben el capital organizacional que hace Ltlta para implementar la IHJe\ a
estrategia. El objetin> Ll identifica la necesidad de consistencia ele los pro-
cesos de toma de decisiones necesarios para una estrategia de plataforma
ele producto. El objctiYo 1,2 define la necesidad de trabajo en equipo que
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del diente
Perspectiva
de losprocesos
inten1os
Familias
de puestos
esttatg-icos
Capital
humano
Capital de
informacin
Capital
organizacional
f-1p: 111111 7- /. 1 .111111 lo 1'1! 1 11' /{)\ r 11 1 i, '1!' 111/11 il: il!!n 1 /11 n/1111 1',!.!, io r/e (.'o w 11 1111'1 li1111 h
(,,
l'roductividad
Mejorar
cficieneia
operativa
)
Crecimiento
a Ampliar ,
plazo para r- mezcla de )
'-,,_ (oo, ///
--------- ---
// Propuesta de valor para el cliente
(
- /--------
Pncin/ Astsor ( ()ferta '\ Marca \
\\ talidad financien) ,""integrada .J
-
- - ' - - - - -- l
'P''' . ' r --\ --Gestion Je e lwnt<s j l
- 1 L > --- - 11 _ - -L , responsable
/. /
1
1 c:.:anlhiar' ' / ', 1/ r . '-,
/ / PropoH ionar \ " l \ Vtnt l cruzad 1 1 Cnmprt'ndT\ ( llt:sar.ulltat / Fuerza
\ problt-m2l_ s (-respuesta. apida) 1 . .can,,
1
/ ( 1( dt>) \ nue\os
1
) (
', /; / .ctproptac o__ -.... /v \ __/ \, \ diversa
L --F- - -- , - ::. _ __ _- _- _ _ _ : __ - _-_ "'-"" "- - - - .__ -- 1t
( Representante.'-!. centro \ Genntes
Genntes d<' atencion Operadores de Reclutadores
de calidad telef()nica Teleoperadons, Planificadores financic.nJs alianzas comunitarios
l
\l'IIL! d<' '>nil!( JOllt''-,
( ,,,J 1< )JJ de t ('LH H Hlt'\
lliHJ< illlWilhl de lt!t(',l de prod111\1h,
( {"Jtd!(,i(J()IIJH()k,J(,tl
dt .H 1/HI lln.tiH t'J.t
\->I<'Jtt.t 1k nnLthdt L11 l ( iwtll<'."-
\n l1i\o ( lit'JJtc-.,
\ ( t''-ll 1'(1/ \\{'j)
\-..oci,u ,Jil t 1111 ( li('tllt''->
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.\l({jm1
requiere la estrategia de diseo ele soluciones en equipo. El objeti\o L>l
fcaliza en el procc'io de alineacin con la estrategia a t\ el indiYidual. Fl
mapa estratgico se ocupa de de capital humano ( "habili-
dades adecuadas. lugar adecuado, momento adecuado,) que tiene la !lite-
\ a en el objetiYo Lt. Lm detalles de esrm requisito'i se describi-
rn en ele recur-;os htunanos de menor tYel. Los objetiYos L> \ L()
se fcal izan en las de ca piral de i nformacin. con particular
en la gntin de los conocimiento" compartidos en roda la organi-
l<tcin .
. \s. con el mo de estratgicos. lm grupos que !m acri-
Ym intangibles m{ts importantes de la organi;acin consiguen una htcrte
alineaci(m con la estrategia de la organi;acin. Fl mapa estratgico pro-
porciona el marco para que el capital humano. de inf(mnacin \ organiza-
cional 'iea al iueaclo con la esrra t egia. con l;t st diciente can t iclad de cleralle'i
para que tenga sentido, se meda medir\ llc\ ara cabo.
Alinear e integrar activos intangibles
En nuestro libro: Cmo utili;arcl C\11 (la ( )rgauizacin Foca litada en la
htratcgia. The (hfl,olli:.olion) describimos el caso de un ban-
co global que inrent implementar una Jlltc\a estrategia.', La estrategia de
clifcrenciacin del banco comi'lta en ofrecer a clientes globales
prodttetm \ tinancicrm innm adores\ <tlos que m-
diera tener acce'io sin problemas e11 cualquier lugar del mundo. l.<t
gia fi'aGlS cuando la compleja tecnologa de inf(mnacin necesaria para
implementarla no se ni eficaz ni oporttu1amenrc .. \1 prcgumrse-
le el desetnpeo de la unidad de negocio" de sen icim ele informacin
(SI), el director ejecutiYo conteq(J que la unidad tena tlll buen de-.cmpe1o
de acuerdo con stt BSL Pero la unidad ele SI haba creado su BSC
con1o comparacin el dc'icmpeo ele las ttnidadcs SI a las que con-
sideraba como bs mejores dclnltmdo (benchmarking) .. \s adopr los indi-
cadores mados por grupos ele sen icios de inf!Jrmacin de "alto desempe-
o". Segn esas mtricas. la unidad SI del banco era de "I\ el nlttwliak
con un clesempeflo comparable al de una unidad similar de m{tximo t\ el.
La unidad de SI. aunque tena un buen descmpeo en comparacin con in-
:\. RoiJcrt S. Ka plan 1 lla1 id 1'. :\orton. (r!/1/o utili:rn ti (.\11 1 Barcelona: ( ;c,tic'nt :2000.
:200:2),
,i/inmnn rle los 1111ic
1
0\ lltlong,i/J/e,, con /u es/;o/ep,tu elltjmvnlrll
dicadores determinados e:\.ternamente, haba f'acasado en cuamo a entre-
gar los serYicios ele ,ita! necesidad para la nuna estrategia del banco, Debi-
do a e'lta bita de alineacin. la estrategia de la unidad de negocio' del ban-
co 110 se pudo aplicar \ e\ entualmcntc fracas. La e:\.1wricncia de nte
banco es una lecci(lll cl{tsica sobre la' conscntencias ele alinear la estrate-
gia' el BSC ele una unidad de negocios conlm objcti\m de la entidad.
Fl l\lapa (\ er figura 7 -!)crea alineaci(m e integracin pro-
porcionando uu punto comn de refrencia para la estrategia de la e1ll-
prcsa. La per:,pect i\a interna del mapa identifica los procesos crt icm que
dan lugar a los rcsttltados buscados para clientes' acciomstas. Los acti\ os
intangibles deben estar alineados con esos proce'ios internos ele creaci<'ln
de \ alor. H cm os u sacio tre-, t ctt c;ts de al i neacin para cst ahlcccr u11
puente elltrc el :\lapa htrat'gico \ lm acri' os 11tangiblcs.
F(/milim de )//estos 1'1/mlep!ru': en cada proceso estratgico. una o dos
bmilias de puestos de trabajo tendLn elma\ or impacto sobre la es-
trategia. Identificando Lunilias. ddin1c1Hio stts contpetencias'
asegurando su desarrollo podentos lm resultados estratgi-
cos.
Cartera tl/mli;[<im de Fl: para cada proceso estratgico. los sistemas e
infraestructuras de TI apman la implementacin. Fstm
representan tlll!l cartera de en tecnologa que debera te-
ner prioriclacl de financiamiento' otrm
. lp,"l'llllo r/c UI!IIIJin de lo rnp:11ui:ruiuu: Lt estrategia requiere cambios ele
\aloJTs culturales. tanto internos (por ejemplo. el trabajo en equipo)
como e:\.ttTllOS (I(>Co en el cliente). l na agenda de cambio cultural.
deri,ada de la estrategia. antda a darle f(mna al desarrollo de la llttc-
\a cultura' el1Hte\o clima organi1acional.
empresas. al desarrollar. alinear e integrar sus capitales httllllllO.
de inf(mltacin ' organiucional co11 los procesos crticos
crean los mayores retornos 'iobre sus acti\os intangibles.
loincntos el ejemplo de ComtlllllT Bank (HT ligur<t 7 -l ). Su mapa cstr<t-
rgico define siete te!lJls cstr<ltgicos. uno de Jo, cuales l's ,,\'enta crtt!ada
de la lnea de prodttctm". El director de recursos hu111anm de Comu1mT
Bank es el respomabk del proceso para desarrollar clmjJii{/l!utl!llll!u necc-
para respaldar 1<1 estrategil. Fntlll t<likr ele plalwaci(>1l. los ejecttti\ os
de recursos huntanm' de l1tca identificaron al "planificador financiero"
250
.\lojJos es!
como el puesto de trabajo ms importante del proceso de \Tilla cruzada.
Adems identificaron cuatro competencias como fundamentales para este
puesto: habilidades para \Tnder soluciones. gestin de relaciones. conoci-
miento de la lnea ele productos' certificacin profesional.
Un trabajo simil"r realizado con !m ejecutiYo'l responsables de la tec-
nologa ele la informaci(m del banco condujo a objetiYos especficos para
que el mjJitol dt injlmlllt!ir5n (redes. datos' conocimiento) respaldara la es-
trategia. Los ejecutin>s de tecnologa de infr>rmacin' de lnea identifica-
ron cuatro prioridades tecnolgicas: tlll modelo financiero de autoplanifi-
cacin. un sistema de rentabilidad del cliente. un arcbiYo integrado de
clientes' acceso de lo'i clientes por medio de una pgina \\eb.
Por ltimo. el equipo ejecutiYo de Comumcr Bank estableci tres prio-
ridades para el mjiitol llllJ,III!trionol: una cultura basada en a'iociaciones
con los clientes. la alineacin de !m objetiYos personales ele los empleaclm
con la estrategia' tlll mejor trabajo en equipo para promo\'er el uso com-
partido de las mejores prcticas.
Lsando el !\lapa Estratgico como punto de reft-rencia. los ejecutiYos
de RR.HH. \ de TI de C:onsumtT Bank concentraron el fco de sm actiYi-
dades en un pequet1o nmero de (siete) que eran decisi\us para
el xito de la estrategia. Cada uno de ellos constitme tlll le111o e.l/mlt;p,'lm.
Ahora podan fcalizarse en un grupo de estratgicm' sistemas
de informaci{m que impubaran el desempeo de los procesm crticos.
Este foco coll\rti en el enlace entre sus respomabilidades fitmionales
y la estrategia de la empresa. ln enfoque claro' la alincacin con la es-
trategia su trabajo. ,\hora se podan dedicar de f(mna intemiYa
a los procesos crticm'' en lugar de reaccionar en f(mna general' difsa
a la multitud genrica de cuestiones que los bombardeaban diariametlte.
Los siete /eJJtrts e.1/mfl;giros proporcionan los bloques para construir la es-
trategia y describen de qu f(mna se implementar{L Si cada uno de estos te-
mas se ejecuta, el banco crear ya]or sostenido para sus accionistas. Se crea-
r{t una nueya base de clientes. se lanzarn nueYos productos. 'iC
una ele \enta de soluciones. la calidad se perfeccionar Y se de-
sarrollar una plantilla de trabajadores que reflejar los distintos' a lores de
la comunidad. Los siete temas estratgicos cruzan las fronteras departa-
mentales de la organizacin Y obligan a un cntque integrado hacia la es-
trategia. La responsabilidad\ la rendicin de cuentas inherentes a la estra-
tegia se organizan alrededor de estos temas estratgicos\' no alrededor de
objetiYos tradicionales departamentales o funcionales.
Fip;um 7-5. Ploll!'ll(ilill de (/C!ioirlodel jillm 1111 /e/1/(/ 1'11 Co//11/1/11'/" non/;
Tema estratgico: venta cruzada de la lnea de productos
Perspectiva
financiera
Objetivos estratgicos
---
Ampliar
mezcla de
ingresos
--------- ----- i ---------
Perspectiva
del cliente
Aumentar confianza
del cliente en nuestros
consejos financieros
Po.,ped; f

Indicador
\lc;cL! de ingn:._,o..,
.\tuncnlo de ingn_\o..,
Parl icip;tcit'n
c11 cl..,cgnHnto
Partitipacin
Cll Jo.., g<tqo..,
del cliclll<'
Meta
!\II<'Yo = + 1 O'.{

.
- .,o'\
Sat ,;" < ,"' del 'licntc 1- '10':;
(.oclciente de
. .-)
\ l'lll;t (111/<I<Lt
llot '" '"" clielltc
1 ltr <2
J(l()'(
Desarrollar de tpit:tliiiiiii<IIIO
Iniciativas
lni( I\<1 de -.,(gnlcllLtcin
ht11dio '"'';",,," <lientn
l11iciat ," de pLIIJ('<J<i<>ll
fintlllt icra
( li<'t ta i11tegrad.l IJJOdllcto'
(,c"ti,)ll de rcbcionc"i
I'Ltnilcador III<lllCiem
---- ----- 1 li,po11ihilidad
habilidades , , .... ,-.. l'ldicado
estratgicas Acceso l li'l"'"ihilidad 1 ()()'" . \rciiiYO IIItcgr;tdo de dicnlc..,
. de apli" io11n
.\plicaci(llt de pLtncacin
Presupuesto
sxxx
iXXX
:];XXX
iX X X
SXXX
:S XXX
:];XXX
:];XXX
Perspectiva de ,.,, rat(oica
aprendizaje
t . ()\jctil<" liiiCIIhdm
de Lllt<T<l "i:\:XX
-----
1 ()()' { .\ctu<Jiti<JU(llt de (.J'() :];XXX
y creClmten o

(:olllJH'll..,;tcin e itHTilli\o<., $XXX
Presupuesto total
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S

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..._

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.\lofm' fllmtep)m1
La figura 7-,-l el plan para el objetinJ de ,.,enla cnuadl". Para
que tenga xito, la' enta cruzada nece..,ita un nJaYor ninl de confianza de
los cliente.., en los comejos financieros del banco. Si la confianza de un clien-
te aumet1ta, el banco dcbna comeguir una participacin maYor en lm ne-
gocim del cliente, lo que genera tlll ma\or <HlttlCtliO de los ingresm' una
mezcla de ingresos m amplia. El proceso de' cnta cnuacla depende de los
acti\m intangibles: habilidades infonnacic'Jn ' alineacin.
Para cada LlllO de estos objctiYm el plan identifica el in-
dicador. la mela. las inici<lti\lS neccsanas para alcatlzlr la meta' Lt imer-
sin requerida para ]]e, ara cabo la inici<lt\ a.
Eqe plan tiene toda la infonnlc(>n m'ccsaria plra ejecutar el tema
estrltgico. Sobre todo. define la combinacin de ]m actin>s intangibles
necesarios para respaldar la estrategia ' lTe<tr 'alor. Los huma-
nos, las tecnologas de la infonnaci(>tl' lm progr<unas de itlccntiYm orga-
nizacionlles alineados con la cstr<ttegia' se especifica la integr<Kin
deseada entre ellos. Se puede hacer llll<l jusi itictcitl econmica ele estas
im crsiones pero no segn las tradicionales. Fl enf(-
que conJtl tiene un<t bast aisla<Ll: "denwstrar retorno la imersi(ll1
de lantte\a aplicac(Jtl de Tln () udemmtlar tl repago del progTatlla de ca-
pacitacin de RR.HJ 1.". Fl plan del programa en la figma 7-.->
lll\tcstra ct'>mo se combin;m todm lm progr;ttll<h de 11' RR.HII. par; cre-
ar una recompensa financiera colccti\a -tlll atltllcnto ele los del
ciento- a partir de la c-,trategia. nen-.iLtll iniciati\as e'pecficas
de ctpitallmnuno. de inlrmacitn1' org;tlll<tcion,J. cub una ele las nta-
Jc, requiere imersioncs l'll wr,ona-.' en dinero. Pero cada imer'iin o
iniciat\a tan tltl ingredicllte de b receta gcllcr<tl. Cada tuJa ele
e' pero 110 sulicicnlc. Lt ilic<tcitl econ(>Inica queda deter-
minada por la naluacin del retorno de toda la cartera de ctl
acti'm intangible, que producir;' el retorno sobre la imcr-;itl (R< )]) ;
partir de la mejora del procc-,o de \l:'l11dlTllldcia.
Medir los activos intangibles
A. primera \isla. medir los acti\os definidm por su intangihiliclad (capa-
cidad\ alineacitm de los empleados. tecnologa de la inf(mnaci(Jn. clima'
cultura organi1acional) parece rarea difcil. pero algunm principim para
reali1.ar una medici(Jn parecen estar claros. Lm acli\os no 'it'
deben medir por la cmlilbcl de dinero gastado para desarrollarlos ni
/
/
\


v
.1,!.',1/lrl 7-IJ . . \Juno jilllll lllflitl llilli'll.l 11/{llll.f.!,i/J/n
/'' 1' ;;>

-\
/ \
' \
;\cllvos a corto plam \
Cuentas a tohrar \
Liquidez: i'aciliuad Cllll
la yuc un activo 1e pue'le
convertir en efectivo.
Inventario \
\ctvo.\ a larKO
Equipo
Propiedades
Plusvala
Activos tangibles
HstrateKa
\\
\\
. -------\
\
/

1 f' /
/
/.S
/ ... -
(/
Capital humano
Capital de informaein
Capital
Activos intangibles
Los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangihles
(aumento de ingresos o reduccin de l'ostos) mediante el apoyo directo a la estrategia.
Disponibilidad: grado en el yue
un activo intanp:ihlc cumple
con los requi...,ito.., de la L'\trategia.
.J...

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J-:
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Yalor debe ser determinado por e\aluaciones independientes ele las capa-
cidades\' el Yalor ele los actiYos ele RR.HH. \ TI. El Yalor de los actiYos in-
. .
tangibles prmiene de su correcta alineacin con las prioridades estratgi-
Gls de la empresa, no de lo que cuesta crearlos o de lo que Yalcn por
separado. Si los actiYos intangibles estn estrech<upente alineados con la
estrategia, tendrn mayor Yalor para la organizacin. Lo contrario tam-
bin es cierto: los actiYos intangibles que no estn alineados con la estrate-
gia no crearn mucho Yalor, aunque se haYa gastado mucho dinero en
ellos.
Para medir los actiYos intangibles, tal yez podemos aprender de los
principios usados en el balance de una empresa para medir sus actiYos
tangibles,. financieros. Los contadores organizan el lado del acti\'o del ba-
lance en categoras, tales como efectiYo, cuentas a cobrar. imentario, pro-
piedades, instalaciones, equipo e inYersiones a largo plazo. Los actiYos se
ordenan jerrquicamente, segn su grado de liquidez, que es la facilidad
con la que cada actiYo se puede conYertir en efecti\'o (Yer figura 7 -G).
Cuentas por cobrar es un concepto ms lquido (su comersin a efectiYo
es m{ls r{lpida) que imentarios, pero ambos se clasifican como actiYos a
corto plazo porque normalmente se com ierten en eftctiYo dentro de un
plazo de doce meses. Los actiYos a largo plazo, como su nombre sugiere,
necesitan ms tiempo para transformar en efectiYo el dinero inYertido en
ellos. Por ejemplo, propiedades, instalaciones v equipo proporcionan la
capacidad de conYertir la materia prima en itwentario ele productos ter-
minados, que se Yen den, 'ie com ierten en cuentas a cobrar\', con el tiem-
po, en efectiYo. Pero hacen bita muchos ciclos ele esa com-crsi(m para re-
cuperar la inYersin en propiedades, instalaciones\ equipos.
El marco del mapa estratgico permite que el capital humano. de in-
fonnacin v organizacional se pueda represemar como actiYos que con el
tiempo se conYierten en cfectiYo, que es el mximo act iYo lquido. a traYs
ele maYores ,entas \'menores gastos. Introducimos el concepto de rli.lponi-
bilidad eslmtrip,-ico para describir el estado de los acti\os intangibles para
respaldar la estrategia de la organizacin. Disponibilidad estratgica es
un concepto anlogo al de liquidez: cuanto ms alta es la condicin de clis-
ponibilidad, ms r{lpidamente contribuyen los actiYos intangibles a gene-
rar efectin>.
1 ~ clisponibilidacl estratgica se conYierte en Yalor tangible slo
cuando los procesos internos crean m;n ores ni' eles de ingresos v utili-
dades. U na organizacin no puede asignar un 'alor financiero significa-
"4lmmrin de lo.1 or/itJO\ intrmgihles ron lo eslmter;io l'lltjnt.lrluol
Figuro 7-7. ,\ledirin dt lo rlisponihilidrul !'1/mtgim del m}Jitol hlll/111110
Disponibilidad estratgica: condicin de disponibilidad
de los activos intangibles para respaldar la estrategia
Disponibilidad estratgica
Puesto de trabajo
y competencias
estratgicas
Venta cruzada de
lnea de productos :\Cmero requerido
de planificadores financieros
Planificador financiero
Yen! a de gestin!
1
Conol itnicnto de la ltlt'a
pmductc" !
Certificarlo como
planificador financiero
autorit.ado
]()()
:\f o certificados
Certificados
Coeficiente de
disponibilidad de
puestos estratgicos
= 4oc;,
tiYo a un intangible como llll personal motiYado ' preparado,.
porque el Yalor tangible slo se puede eleriYar en el contexto de la es-
trategia. Desde la perspectiYa financiera del mapa estratgico es posible
declarar que la exitosa ejecucin de la estrategia proporciona una cierta
cantidad en aumento de ingresos' otra cantidad en \alor para el accio-
nista. U na fuerza laboral que ha alcanzado J\ satisbctorios ele dis-
ponibilidad estratgica es tmo, pero slo tmo. de los Etcrores que penni-
ten conseguir este aumento de ingresos y esta creacin ele 'alor para los
accionistas.
Por lo tanto, la disponibilidad del actiYo intangible ele capital humano
es una condicin necesaria, pero no 'uficiente para el xito estratgico.
Por ejemplo, en la figura 7-4. Consumer Bank idenrific cuatro compe-
tencias especficas para que sus planificadore'i financieros respalden el pro-
ceso estratgico interno llamado \enta cruzada de la lnea de productos":
\'enta ele soluciones.
Gestin de las relaciones con los clienle'i.
Conocimiento de la lnea ele productos.
Certificacin ele planificador financiero autorizado.
\l(ljJII.' e1/ mleg;ro.'
C:onsumer Bank necesitaba medir la disponibilidad ele sm planificado-
res financieros actuales para este proceso interno. Supongamm que '-t' tlt'-
cesitan 1 ()()planificadores financieros para ejecutar esta estrategia. ( :on-
sumer Bank hizo riguro'ias pruebas para determinar que. co1no resultado
de programas de conrratacin. cap<tcitacin' desarrollo. cttarent<t de sus
planificadores financieros hubieran alcaJll<tdo un ninl de dominio sufi-
ciente para ejecutar el objcti\o de \Cilla cnuada (HT figura 7-7). Dado
que hacen bita 1 ()()personas para ejecutar la eqrategia. la disponibilidad
de capital humano del banco para Jle,ar a cabo esta estrategia es de slo el
10 por ciento.
Para medir los acti\ os intangibles se JH1Cdc mar un modelo en da.
simili<1r alt1sado cnt11l balance de lm acti\os tangibln \ financieros de la
organi;acin. Flm{t:-.;inw ni\cl. el del balance (11i\cl 1 L describe las difc
rentn clases de lcti\os clasificadm por liquidu: por ejemplo. efecti\o.
cuetll as por cobrar. im l'll t ario. propiedade-,. i mt a lacioms \ equipo. U ni-
\el siguiente (nin:l :2) ckscrilw la G1rtna de acti\m dentro de tlll<l cbse n-
pccfica. Por ejemplo. el <tctiYo de Cut'lltas por cobrar comiste de \ari<ts
'-t1bcategoras. talt's como:
Pendientes (menm de treinta das).
\'encielas (treinta a sesenta das).
\'encielas a 11m ent<l
(m{ts de nmcnta d<ts).
Del mismo modo. la n1en1<1 de imclltario se puede desglosar en
tegoras de trabajos en prme-,o \ tenninadm.
Lm acti\os de cacl<1 una de tit'lll'll 11n difcrcllte g-rado de
Por ltimo. tlll t creer 11 in 1 describe act i\ os especficos (por ejem-
plo . .1 olm Smit 11 debe ,-J.:zqo dlan\ \ la \ cnudacntrc treinta\
das: la empresa posee(),()()() c[(];tn:s de' alor en tlll dcttTtllinado
pn 1ch teto comprado).
Lle\amlo este modelo de halame a los acti\os el ni\el 1
proporciona inf(mnacin sobre tres categor<ts: c1pit<d lnllnano.
capital de inf(mn<tci(nt \ Gtpital organi;acional. Flninl :2 describe la rcla-
ci<'lll de los (lCti\os con pro<csos internos ohjcti\o. \ elninl
:\describe Lts indiYidualcs de lm acti\os intangibles.
htas idea.., aparccc11 en la figura 7 -K. que 11111estra los dcl<l-
lles del ni\ el ::! del acti\ o de capital humallo de Consume'!' Bank. La ligu-
r<r presenta una 'isi<'n complct<l del estado de disponibilidad de los re-
Procesos
estratgicos
Familias
d< puestos
estratgicos
Perfil de
competencias
Nml'ro
requerido
Fi,!.!,ttm 7-8. !Jilj)()llififit!ruf t!tf mjJi/f//lutll/111111: /f/ 1isir!tt r!t un/1'111
Excelencia operacional

problemas) rpida

Si:-.. ..,jgJn.t
'-j...,!(']l\;1 de
):..!,l'"II.lll
de Jiohlctn;..,
(.ellllo de
lllt'LH( III LOil
( ,.,,, ,., ( )(: 1
_'-j..,tctn;
de gc..,till
d(' prohlcllld"
hllllldlit"lll
de equipo-..
Gestin de clientes
\'en t;
de .... olucioiw\
(,c...,tin dt
nLH ollL'"
( 'ollllCIIIl'IIIO
de lnc;J
de p1oducto...,
PLtnil(.tdoJ
filldlh icro
L crtillL;Ido
. \'t'l\1;!
tcll'i/liJL;I
( ,()110( IIIICIIIO
dt" ltw;
de JHOdtH lo"
Si-..tclll;t
de oc..,It.Jil
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dc Jl"did"'
Innovacin
E\tudio...,
de llltTC<IdO
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dt' IH"goL io...,
L ltl!ado..,
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de rcLt< ltlli<'"
1 );hilidadn
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( :. 1111 wi 111 icn t 11
d(' Clllllt']'("il
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Ciudadano
responsable
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l'lllc de di,po11ihilid;d de Jlll<"IO de 11 ,),;jo"'' r;l<'gico
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1--::
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-1
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
Fip,11111 7-CJ. lnjimne dt
Capital humano Capital organizacional
Cartera
capital humano
. .:)
Informe de disponibilidad estratgica
Activo
Capital
hmnano
Objetivo
Cartera de capital humano: < onqH CJHicJ \
t:lilllII;!l Lt\ !JJC( htt\ t'lliH' COlllJldt'l\(
di...,ponihk.., \ 1 t'(jtlt'J!d;l'., t'Il l.unili,,.., de puc'do...,
t''>ILIICgHO\
Indicador
Disponibilidad
de puestos
Capital de informacin
......---------
(cartera de capital
informacin

Meta Real


Capital
organizacional
Capital
de informacin
Liderazgo: t on..,l n1ir 1111 t u.tdro de ldt'll'"
,todo:-. lo..., 111\Tic'l lt'<jllt'l ido.., p.u ,liJo\ ilitdl
d [; og;tlll/;H ion h,wi.J ...,11 c .... tr.tttgi;t
Brecha de liderazgo
Cultura: Lt l oJH icJH i.tl' intnn;d!;t< <,llll Valores fundamentales
de Lllll'>olL \ i-.,in \ \diO\ c.., lnd.!lllt'tlLilc-.,
tl.:t c..,; ro-., , t'('( t!Ltl Lt l''>ILttcg-J;t
Alineacin: .t"cgttLtr Lt .tlinc.u tJt
dt' ohjcl\o" l' IIHCllt\O'\ lOll Lt c:-.tLttcgi.t
t1 Jodo.., Jo, tl\llt, dt la org.uJttt< it'ltl.
Trabajo en equipo: ,vgtll ar <uc 'iC <
tonmimicnlo<., \ pn..,un;.., <Oil potctHi;LI
c'\lr;tt(gao
Carteras de <apital de informacin:
pt opolt ioll,tr Lt tot.tlid,td de b < ;ntn .1 dt
;qJii< ,H tone" de 11 nc< C'\,11 i,t, p;tr.t l.t l'"t r.ttcgi.t

Conciencia estratgica
Mejores prcticas compartidas
Disponibilidad de la cartera
de tecnologa de la
informacin



Lu 80'( 1 52'1, JRl

l ___ 75'!<
B_
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X
:..-
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;:,

;:,

.,

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J'
"'
Alineorin de los ortiz;os intrmg:ihles ron la estmlegio emjnesoriul
cursos humanos ele la empresa para cumplir con la nueva v compleja es-
trategia. El banco ha identificado las familias de puestos especficas que
se espera produzcan mejoras en el desempeo de cada proceso interno
estratgico. Por ejemplo, el planificador financiero tiene la categora ele
ms importante para el proceso de Yenta cruzada, mientras que
el representante del centro de atencin telefnica es el trabajo m{ts im-
portante para el proceso de respuestas rpidas al cliente. Consumer
Bank necesita asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de
personas dentro de cada una de las siete familias ele puestos estratgicos
con las habilidades adecuadas para respaldar el proceso interno asocia-
do. Como muestra la figura 7 -H, el banco est en buena forma para los
dos procesos de gestin de operaciones ( l 00 por ciento ' por ciento
de disponibilidad), pero deficiente en cuanto a sus capacidades de capi-
tal humano para los dos procesos de gestin de clientes (slo el 40 por
ciento ' el 50 por ciento de disponibilidad) v en uno de los procesos de
innovacin (20 por ciento de disponibilidad). El indicador agregado en
el nivel l del GS por ciento de disponibilidad de capital humano (en la
zona roja) es un promedio ponderado de la disponibilidad en la totali-
dad de las siete ele puestos estratgicos.
I indicadores delniYel 3 identifican las capacidadeo.; ele personas espe-
cficas, o sea, las calificaciones que tienen para realizar sus funciones estra-
tgicas. Las capacidades individuales, comparadas con los requisitos de la
categora, son los cimientos bsicos ele construccin para medir el actiYo ele
recursos humanos de la organizacin. Se agregan las capacidades de los in-
dividuos a las descripciones del nivel 1 'JYel 2 para producir una imagen
ms amplia de la disponibilidad estratgica de todos los actiYos de recursos
humanos de la organi1acin.
Se puede realizar un desglose similar para los tres niYeles ele capital de
informacin \ ca pi tal organizacional ele la organizacin. La figura 7
proporciona tm ejemplo de Informe sobre Disponibilidad Estratgica que
es una presentacin consolidada de la capacidad que tiene cada clase de
actin) intangible para cumplir su funcin estratgica. Del mismo modo
que una organizacin militar constalltemente eYalua la disponibilidad ele
personal preparado. equipo, municin. informacin \ logstica. en com-
paracin con sus requerimientos como indicador de su disponibilidad
para una misin, las organizaciones deben eYaluar la situacin de lm seis
actin)s intangibles de la figura 7 _q como indicadores de su estado de dis-
ponibilidad estratgica. La organizacin ilustrada en la figura tiene gran-

eles deficiencias de disponibilidad de sus de TI para respaldar la
estrategia. La educacin' los incentiYos para que los empleados orienten
la cultura en nue\'as direcciones tambin presentan retrasos .. \mhm as-
pectos constitmTn obstculos importantes para la ejecucin ele la estra-
tegia.
Resumen
El Informe de Disponibilidad Estratgica comolida los elementos esen-
ciales de nuestro enfoque para la gestin de actiYos imangibles:
Definir el actiYo.
,\linearlo con la estrategia.
.\ledir el grado de disponibilidad.
En los restantes captulos de esta parte del libro describimm enfoques
para definir\" medir la disponibilidad de los tres grupos de actiYm intan-
gibles: capital humano, capital de informaci(m' capital organizacional. El
estudio de GhO que \ienc a continuaci(m de este captulo describe la situa-
cin ele C:nl\ln Castlc, en que la empresa tuYo que cambiar su cultura de
ser un conjunto de adqui-,icioues independientes para pasar a ser uua cm-
presa que ganaba -,iuergia al potenciali;ar las capacidades conjuntas de
sm mltiples empresas.
Estudio de caso
Crown Castle International, Inc.
Antecedentes
Crmn1 C:astlc Intcrnational es tlll prmeeclor global lder de cmtmnicacione-,
inalmbricas compartida-; e inliac-,rructuras de radiodifitsi<'m. ,\]quila torres,
<trrienda e!>pacio en <liHenas' da 'itT\icim de transmi-,in' otJw., relacionado-, a
!ds ms conocidas empresa' ele radiodifmin ' conHmicaciom-, inahmbrict-,,
por ejcntplo. Briti-;h Tclecom. \ eri;on. Cingubr. \'oda!inlc. T \lobile (!ku-,-
tschc Tekkonl) \la BBC:. a b que C:nmn Castk da -,cr,icio-, completos ele trans-
misin tek\isi\a. C:nl\\n C:astlc atiende a m<'' de dos tenim del mercado norte-
anwrictno \ a tn;'-, del()() por ciento de b poblacin l>rit<nica \ amtralian<L I.o..,
ingresos totalc-, de :ZOO:.! a-,ccndinon a()() 1 .. -> millom-, de d<'>bn-,.
La situacin
Fl creciJIIiento de Cnmn C:a-,t k le paralelo al hoom dtgit<d de la comutlica-
cin inal{unbrica de mediados de la dcada de 1 ()()0. De 1 '.!.7 toJTes \ 700 empka-
dm en 1 la empresa tiene ltm en da m<'t-, de l.-1.000 torres ' :.!.000 cm-
plcaclos. Cuando C:nmn C:astlc cometll<'> a coti;ar en Bolsa. en 1 ()()S, stt estrategia
na mm sencilla: un intemificaclo "cubrir el territorio r<pidatmntc". \lcdiantc Lt
adquisici<'Jll de torres e-,trat{gicanwnte situada-, para anTtHiarla-, \ la oferta de
scnicim de contratacin externa. la ellll)]'Csa poda ayudar a sus clientes a llegar
,] merc1do con ma\m rapidc;. l'na \TI recuwrado-, Jo-, Uhtos fijos, lo-, ingn-,o-;
-,e comertiran en un pmo f1ujo de caja. Ya dcs(k el principio C'-l<l f/mmtla pro-
dujo buenos resultados. pero cuando los mcrcadm ck capitales comen;aron a cc-
rrap,c \ el margen pt'l'Yisto del/.) por ciento no 't' lllatcria]i;, el equipo ejecuti-
\O '-C dio cuenta de que la e'trategia dt' crecer lllediante haba
llegado a 'u fin.
;\Ioj)(Js es/ mtpy os
La estrategia
En junio de 2001 C:rmm C:astle estableci una nueYa estrategia, la de excelen-
cia operacional, junto con 'u iniciatiYa de BSC. La empresa buscaba maximizar la
rentabilidad ele los actiwJs existentes, lograr eficiencias mayores Y cosechar econo-
mas de escala ofiecienelo senicios ele Yalor agregado colno los de mantenimiento
de equipos. John Kelh. quien se conYirti en el Director EjecutiYo en agmto de
2001, dirigi la empresa a trays ele su transformacin. plenamente consciente de
que en una industria tan cambiante como la de las telecomunicaciones, C:rown
Castle tendra que adaptar su estrategia y, por ende, su BSC, de frma peridica.
En el ai'io 2002, la empresa descentraliz su estructura de gestin para producir
datos Y conocimientos ms detallados sobre '>ll principal actiYo, las torres de trans-
misin. Ese mayor conocimiento sera la claYe para alcanzar la excelencia opera-
cional en tres continentes.
Mapa estratgico
Aunque la excelencia operacional formaba parte del i\lapa Estratgico inicial
ele Crown C:astle, el mapa toclaYa representaba su anterior estrategia de adquisi-
ciones. A principios de 200:), la empresa ya haba reYisado el mapa, con aporte,
de empleados de los distritos, para reflejar mejor su estrategia ele excelencia ope-
racional,. su nue\'o enfoque descelltralitado. El equipo depur los objetiYos ele la
perspecti\'a interna, limpi( el mapa de "terminologa corporatiYa 'aga" Y reconfi-
gur las relaciones cama-cfcto. El resultado: tlll mapa estratgico ms detallado
\'menos ambiguo que orientara al extenso\ esparcido personal de C:rml'n C:astle
en la ejecuci(m de la estrategia (Yer figura 7-1 0).
PenjJertiva finonricra
C:nl\\n Castlc comeguira ma\'orcs ingresos mediante dos objetiYm dirigidos a
aumentar la rentabilidad ele inncJI/t'llirll fos i11gre.1o.' rtr/1111'11-
/e.l, los ingresos anuales por arrendamientm Y runnenlrnef 111rnp:m J)()r i111lofomn.
una fitente de ingresos con mrgenes m;noJTs. Del lado de la productiYidad. la
empresa perfil(> su ohjetiYo de utilizacin de actinJs para reducir !os t/11'11/m }!orco-
bmr. los III,I!,TI'\0,\ nofcfumdo.l y lo.1 tml)(ljos 1'11 runo.
Pcrspertioo del cliente
Crmm C:astle tiene clm clases de clientes: inalmbricos\ difusores
de conteniclm. PreYiemlo la bita de mteYm segmentos de pocos ingre-
mtewJs en el mercado. la empresa Yio que la era su apuesta ele
Perspectiva
financiera
:<.lut: c..,pt'Llll lo'
a< t ioni...,;.., de ( '( :)(
Perspectiva
del cliente
:<2ui(c.., -.o11 Jo...,
:<.211t l'\ lo
'!'"' '"'"'"" dt' (,(,!(
Perspectiva
de operaciones
(l(' dciH'tllcl-,iLHTI
llll('llldlllt.'llll'
l'lllll'g;tl \;t!OJ
; tnw-,tnh t licntt..,:
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
(w_' del )l'JlJ( )\ J;H Cl
Fip,mo 7-JU \Jopo de C'rml'll (;osi/e
Estrategia de aumento ingresos
__z
Autnentar
recurrentes) margen de instalacin
6 mayores operadores inalmbricos de EE.UU.
y 5 mayores operadores del Reino U nido
Reducir
costes operativos
------------------
e
Satisfacer requisitos
de SLA de BRl.
--------------------- ::_j
Asociacin
con clientes
Excelencia operacional: el negocio central

urnentar socios __ h
diferencias
renta elientes

torres ne(.Tativas
---------- -------- ---- ----
J_

S<>licitud para ,-..,,,,"' )

alquilar/comenzar ciclo . proces'! p.araJ ( NOTAMS
_______ ___________________________ aseg-urar Ingresos --..__a tiemp()------

. :0-- Aun1entatt -
ntes . _ comprensin --- Conservar alquiler_ .
__ datos pruebas de activos /' ( terrenos de torres estrategtcas
-------- ------ - :-======-==
---------
izar
Emular las "100 mejores empresas para las que trabajar"

--------------- --------------- -----------------
Desarrollar capacidad
de liderazgo y responsabilidad
en todos los niveles
Desarrollar y
habilidades de vanguardia
Pn nuestros empleados
1 ); tJ; L lll (: j ( ) ; L 1 llll (' \(; 1 --------------- -------------------- ...________________. --------------- ---------------
g('lllt'
Proporcionar disponibilidad de sistemas (ISS2) para satisfacer necesidades de las unidades de negocio
"'
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S
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2{)4
Ya]or para e] cliente. cSi e] cliente tiene que introducir 1.00() sitios nue\m C'lte
ai'lo, quiere que cuenta con tlll socio de negocim que tiene la infiacstructu-
ra adecuada' la capacidad ele salir al mercado oportunamente", dice Roben !'a-
ladino, \ icepresidente senior de dcscmpefw global. Los estudios sobre ]m clien-
tes ITYelaron que la mjJide: en 111/ir 111 111nmrlo tena que sttstituir un ohjetiYo
anterior. el de ser una buena nnjnesrt ron l11 ru11lltrtrn llt,I.!,u,l. La mlirlrul, otro ohje-
tiYo agregado. se rekra no slo al concepto general -,ino tambin al cumplimien-
to ele las regulaciones (por ejemplo, nmero de minutos puntuales del tiempo ele
trammisin). Para la BBC:. stt principal cliente de difusin. el objeti\0 para '><lli-,-
Licer las necesidades ele l<h clientes pas(> a -;cr runljJlir m11 lo.\ rnui1i!o1 de lo.1 rtntn-
do.l rle lirenrio rle .1///o.1 (Site Liceme .\grcemcnh).
PenfH'tlhJo de los ojJemciones (jnoreso interno)
"Conociendo mejor llltcstros actin>s \ haciendo ma\ ores mejoras en el proce-
<,o, podemos serYir mejor a Jlltestw, clientes". dice Paladino. explicando el ptm-
to de partida ele la estrategia de excelencia operacional de la empresa\ lm argu-
mentos del tema ele apoYo de esta per.,pectiYa, que es la asociaci(m con los
clientes. liti'IPJ/Iettlor lo rmnjm'III!II rle los rtr!no' hte uno ele los cimientos ele la
nue\a estrategia. La empresa poda atender mejor a sm clientes\ maximi1ar el
rendimiento de las torres teniendo ms' nJCjore'i datos sobre ellas, como el es-
pacio disponible, especificaciones ele ingeniera \ el mo por cliente-,. \arios
objetiYos ele esta wrspectiYa modificaron. dejando de 'ier declaracinne'i gene-
rales (como 1'.\lllhlner/nejomr /11.1 mjmridor!t.\ rnt!mln Y oj)()Yf/1 !01 jnoa101 j}{/111 /1111\i-
IIJtr (os ejcin11im)' en ohjetiYos m{ts rcalinhlcs. como rnolc1er
Jnoblel/111\ opemlo' (\'OT L\ISJ opor/unrnnenle. Paladino dice que los "procesos se-
lcccionadm \especficos que debemos medir aparecen ahora en el ntapa e'itrat-
gico". Esta destacada especificidad antd a e-,tandarilar lm procedimientos ope-
racionales en toda la empresa. haciendo que l'l mapa estratgico htcra tn:ts til
para lm gerento de distrito. Del mismo modo. el objetiYo de \Oijnendn o lw
rlten/e.l l'lt mrlo inlemuirn se torn m{ts claro al cambiarse por ncelemr .1ol/riturln r!t
olruiln'roJJJI'It:rnlinnjm r!t udo. Flmte\o objeti\o era Jn{ts e-,pectico \' e<,taba diri-
gido a la principal preocupaci(m de lm cliente-, .. \pmaba Jerlt1rir !11 lmrt ntgrilnrt
de ojJtrii!IIJII de !m /one.1 (la-; de menor rendimiento). a-, como /nrre/1/l'lliru lo' r!itll-
lt\ (elnnwro de llllt'\<lS 'iolicitudes de inquilino-, potenciales).
PnsjJertivo de ajnendi:oje y rreci111iento
Con su tema 1'11/ltlor 11 )m ]()() /1/ejore.' tiii}J/1'11/\ J}{/m !mlmjor', identificadas por
la reYista Fortunc, Cnl\111 Castle buscaba crear tlll ambiente de trabajo de alta ca-
lidad para sm empkadm. El objeti\(J m{ts destacado de la pcrspectiYa de apren-
dizaje\ crecimiento era el de llll'fOmr !11 ge.,firn glo!Jal riel ro/tllll/lmillo . . \principios
.i!ineorin de lo.\ (l("(i,os inlonp:i/J!es ron lo eslmlegio nlljJre.\l!riol
de 200:1, Crmm dio un gigante-.co allanar un si-,tema de gestin del
conocimiento que se comertira en depsito de las mejores pr:tcticas' Ji,cles ele
clesempeo en los procesos da\ e Delineaba procesos, como la impeccin de im-
talaciones, a tli\ el de las tareas mediante' ideo clip-,' donnnentacitL El "listcnta
de gcstin del conocimiento fue UII re'ittltado directo del BSC ele C:nm n Castle.
Segn l'aladi no: "l'a -.amos ele oht cner da lo'> a comprender la in fnnacin, a con-
seguir Illl conocimiento sobre el que podamm actual> A.pmar toda la perswcti-
\<l ele aprencli1aje' crecimiento era el objctiYo de !m .I.I/1'1111/1 y ll'rt'IIIII de injoll/111-
ririll: en lugar de centrarse solamente en el -,istcnta m;s actualinclo de e-1!1/IIII'II,
la emprc'ia daba ahora igual importancia al -.cTYicio' a los a-.wctm rclacionadm
con la-, soluciones ele las tecnologas illlplicadas.
Resultados
Paladino a..,igna al RSC \ al !\lapa E'ilratl'gico de C:nmn C:astlc el mrito de
an1clar a la empre"la a prosperar en tlll mercado tan exigente que dos de sus uta-
tro cOJnpetidores se declararon en quiebra. Fs bien cierto que '>tt agresi\a ge-.ti(HJ
ele gastos\ capital-la esencia de stt estrategia de producti,id;Hl- impttls(J el t1ujo
ele caja de negatiYo a pmiti\o, repre"lentando mejoras de Yarim ciento-, de millo-
nes ele dc'Jl<lrcs. F-,ta'> !inanciera-, le !Jan permitido a Cnllln Ca-.tlc lle\ar
a cabo grandes iniciatiYas con confian;a: cuntplir el 111<11Hbto del Cobicruo del
Reino L"nido ele collYcrtir la trans1ni-.in tck\isi\a en digital\ crear Free\ie\1,
una alian1a estratgica lpte proporciona te le\ isi(m digital grati-. con treinta cana-
le' llltC\os en todo el Reino l"niclo. (:nllln (:a-.tk l''> miembro del Ilall ofFanll' ele
Bala11ced Scorccanl.
ri/.1() nej!flmr/o jiOI}IIIII' A:ork dr lio/f/illl"ri \(()}'('((1/r/ ('ol/rr/)()/11/l;'(' _1 l!oher/ l'o/(({//no. ril'
(m;m (."w//1'. Xunlm rl,!.!_mdnilllitnlo oJol/11 l<elh j)l!l (lllllj)(ll"/irln nj1nienriu d1 Cmi!'ll Cr!l!le
((!// /101()(/DI.
Captulo 8
e
Disponibilidad del capital hutnano
En este captulo describimos de qu forma las organizaciones desarro-
llan un indicador ele disponibilidad de capital humano (Yer figura H-1 ).
Este indicador representa la disponibilidad de habilidades, talento y
knmc-luru ele los empleados para lleYar a cabo los procesos internos crticos
para el xito ele la estrategia. Introducimos un marco que permite a la' or-
ganizaciones identificar los requisitos de capital humano para la estrate-
gia. estimar la brecha entre los requisitos de capital humano v la disponi-
bilidad actual de los colaboradores. as como crear programas para cubrir
la diferencia entre requisitos v disponibilidad actual.
El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la
identificacin de las competencias requeridas por las personas que lle' an a
cabo cada tillo de los procesos internos del mapa estratgico de la organiza-
cin (Yer figura Lasj(nnilim rle puestos eslml!;p,'ico.l son los puestos en los
que los empleados con estas competencias pueden tener el mavor impacto en
la mejora ele esos procesos i ntcrnos crticm. Los Jmf/c., de rompetencios descri-
ben los requisitos ele estos puestos con bastante detalle. Un proceso flc C<'ol uo-
cII define las actuales capacidades de la organizacin en cada una de las b-
milias de puestos de trabajos. segn las en los
perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos Y las
actuales representa una,, brecha de competencias" (gap) que define la dispo-
nibilidad del capital humano de la organi1.acin. Para eliminar esa brecha. la
organizacin lanza programas de desarrollo de capital humano.
Paso 1: Identificar familias de puestos estratgicos
Todos los puestos de trab<o son importantes para la organi1.acin.
porque de otro modo no contratara personas ni les pagara para que
cumplieran con su tarea. 1\luchos puestos de trabajo. sin embargo. pro-
Perspectiva
financiera
{tp,ttm 8-1 .. \lorm J}{/m lo rfe,nijHiiJt rle lo /)tlj}()ilil!ilidorl riel LojJ/ioll!uJJtrtno
/ ___ plazo para
-:::--- --------- . . .
l Estrategia de productividad Estrategta de creCimiento
/ /
\ la estructura ) ( la utilizacin \ las ( el valor de
Perspectiva
del cliente
d.," / los clientes
; ---. ---------- __-,._________ ----]
(\

ce., ...
0
.,:m . ;c;d;:5 c::rr)
1
\[_______ Relacin Imagen 1
\ uuu-- \
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
1
de
J't<H < ...,0\ <lit >Jo<hHt 11
\ l llllt \..VIII JHO<hH to<.; 1
\ "ll \ 1( j()... ____j
CREAR
ALINEACIN
Procesos
de gestin de clientes
que lllLj<>lan
el ,;tlot del< len te
'
Familias de
puestos
estratgicos
Procesos
de innovacin
Procco,;o:-. que cn:an
produt
que mejoran
nmtunidadc-.:
\ .... l'r\'1< 10\
'
Y el medio ;unhicutc
CREAR
DISPONIBILIDAD
Capital humano
(
Habilidades
--)
Conocimientos
t-:;
X.
:.-
-
:e

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Estrategia
p,., In,,
l __ _':_""''_"":_:_ __ _
Mapa

Fip,ttm 8-2 .. \llillelo rle nt.lj}(!llihilirlurl rle C'uj!ito/1/iullrnto
\hn'
,,,,,,,,.

Definir
( mmpe<eoo;""
Perfilde \

Evaluar
Disponibilidad
Estratgica
Informe
Disponibilidad
Capital
Humano
./
4
Programa de
Desarrollo
Capital
Humano

:;::

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""-..
""-..

:::'


:::-
:::
::::
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porcionan capacidades Y requisitos elementales, pero no representan di-
ferenciacin. Las organizaciones pueden necesitar conductores de camio-
nes, operadores informticos. guardias, recepcionistas Y telefnistas. y de-
jar claro que las contribuciones de todos estos empleados mejorarn el
desempef10 de la organizacin. <\ los gerentes les tpca desarrollar el po-
tencial de todas las personas de la empresa, pero tambin deben recono-
cer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho ms grande
en la estrategia que otros. El proceso de gestin estratgica del capital hu-
mano debe identificar Y fcalizarse en aquellos trabajos fundamentales
que tienen elman>r impacto sobre la estrategia. J ohn Bronson, \'cepresi-
dente de recursos humanos de \\'illiams-Sonoma. estim que las personas
de tan slo cinco ele puestos de trabajo determinan el HO por cien-
to ele las prioridades estratgicas ele su empresa.
1
El trabajo realizado con ,arias organizaciones en nuestros programas
ele in\'estigacin en recursos humanos corrobora la obserYacin ele Bron-
son. Tomemos el caso de Uf\ IC:CO. una gran empresa de serYicios inte-
grales para instalaciones que ofrece desde una simple limpieza hasta el
malltenimiento de maquinaria compleja. Su estrategia de soluciones para
el cliente busca el crccimiellto ofreciendo los icios a medida ' am-
pliando la gama ofrecida a cada cuenta. La e;;trategia comienza demos-
trando destacadas capacidades en la calidad. consistencia ' confiabilidad
de los senicios bsicos prestados inicialmente al cliente. Este xito esta-
blece una credibilidad que Uf\ICCO potencia para ampliar sus senicios a
wte\'as {treas. L'\JIC:CO da trabajo a m-, de ().000 personas. Kimberlec
\\\lliams, 'icepresidente de recursos humanos de la empresa, destaca que
tres Eunilias de puestos ele trabajo proporcionan los puntos cla\'l' de la es-
trategia: los r;nentes de pm_yertos, que supen isan las operaciones en cuentas
especficas: los directores de opem!'iones. que amplan las relaciones dentro
ele las cuentas existentes:' los ejwutit,os de desri/Tol/o de llf'[!Jitios, que antdan
a conseguir nue,as cuentas. Estas tres unilias de puestos de trabajo cuen-
tan con slo 2l. empleados. menm del 4 por ciento de la fuerza laboral.
Focalizando las actiYiclades de desarrollo del capital humano en estas per-
smlas crticas. uf\ 1 ceo comigue un gran fco \' potencializacin de sus
imTrsiones en capital
1. John Hromotl. hablando -,obre Capital en la conferencia organit.ada por
Balanced Scorccard C:ollaborati\c en '\Japlt".,, Florida. el '27 de febrero de '200'2.
'2. lnfrme de Kimberlcc \\'illiams. del grupo de trabajo -,obre capital humano de Ba-
lanccd Scorecard 1 O de '>epticmbre de '200'2.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
internos
Familias de
puestos
estratgicos
Nmero
requerido
Fip,ll m 8- >. 1Hom tslmlr;p,iro de C'litlll/10. !m.

Aumentar valor

para los accionistas

u mentar
/ 1gresos ''--- _____________ _/
_____ ___L_____ - j_ ___ -
e
rear ingresos;> Crear ingrcsos0 ( Reducir
mvos productos

fijos
y .... y vanables
_solunones especificado / segun valor
'--------------/ _ _/

..
--e_-- ----..
r:-ci-:d-e_r_a-zg_o_e_n el r -intimidad con-efc-ji;-rrt; Excelencia operacional

Socio Realizar '

investigacin\
productiJ aplicada )
__ / ...___ _____ /
[ ____ ]

ciaciones
or
---------------/
l-_
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1 1/10 1 [-5-]
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_,
'2.7'2.
.\loj!IIS e.1/mtrip:iros
La figura R<) nos da otro ejemplo ms completo, el de las familias ele
puestos estratgicos de Chemico, Inc., fabricante de especialidades qumi-
Gts aYanzaclas. Chemico aplica una estrategia ele soluciones para el cliente
en la que sus ingenieros establecen relaciones personales ' tcnicas con
los ingenieros que para sus principales clielltes. Los ingenieros
ele C:hemico generan soluciones innoYaclora'> para los problemas de los
clientes mediante la estrecha Yinculacin entre ingeniera' desarrollo de
nue' os productos.
El tema de moYacin de Chemico tiene dos procesos estratgicos: las
o!irnr:.os. para mejorar la diYersidad' Yelocidacl en el desarrollo de nueYos
productos \' la invcslip;orirn op!imdrt para asegurar un flujo continuo de
nue\OS productos propierarim.
Los ejecutiYos de C:hemico identificaron una Eunilia de puestm estrat-
gicos para cada proceso de iJmoYacin estratgica:
Proceso de alianws jJam el deso rrollo de productos
Cerenles rle jnop:romr11 dejoinl-<'l'lllll!FI: personas que gestionan efecti-
\amente las complejidades dejoinl uen!ultl multiempresariales.:
Procesos de investigacin ajJ!imdo
Cientficos "senior< personas con dominio de cuestiones tcnicas lllll\
concretas que desarrollan nue,as aplicaciones de productos.
El tema ele gestin de clientes ele Chemico tena dos procesos estra-
tgicos, cada ll!IO de ellos con una LmJilia asociada de puestm de traba-
jo estratgicos.
Pmaso de asociacin con clientes
lng,enicms de .1o!ucione.1: ingenieros que trabajan como consultores.
aplicando los productos de Chemico para solucionar las necesidades
de los clientes.
:). Otra., Yarias bmilia, de puntm ele trabajm rnpaldaban c'te procno. pero el ge-
rente del programa de joint ;enture era quien m{., poda influir en 'u xito o fiacl,O.
Disjionihil/(lod del mjJitolluul/rll/0
Proceso de rumjJ!imiento de pedidos
Rejnelrnlrmlrs rlrf renlro de otenrir!n !elefi!nim: especialistas que traba-
jan en asociacin con los ingenieros de soluciones para asegurar la cali-
dad y la puntualidad de las entregas de producto.
El tema ele gestin operatiYa consista en dos procesos estratgicm'
tres Eunilias de puesto'> de estratgicos.
Procesos de jJlrmeorin de la cadena de (/bostecimien!o
Especio!i.1/os en rliscJ/m lo {!,'l'slin de lo m de no de a!JO.I/I'I'illlienlo: personas
que podan dirigir la gran reest rucruracin del proceso ele la cadena de
abastecimiento ele Chemico.
E\j!endedores: personas que trabajaban con prm eedores ' clientes
para coordinar la programaci(m en toda la cadena de abastecimiento.
p )'() g }'({ JI/ O rJ (' 111 O { eJ' i a S jH i 11 /(/S
OjH'mdrnn de mrilnim nim(/\: especialistas que trabajan en Lllla co-
mercializadora de energa recientemente establecida. con el fin de
conseguir signiticatiYas reduccioms de costos mediante el trabajo con-
tinuo en el mercado spot para asegurar las materias primas necesarias.
El tema de responsabilidad social tena un proceso estratgico' una
familia ele puestos de trabajo asociada.
Pmp,'}'(/JJW de desempeio medioa mbientol
Ingeniem1 mediornnbientufes: conjunto de especialistas que dominan
los requisitos de aire puro \ agua Ji m pi a. as como los enfoques necesa-
rios para satisfacer esos requisi tm.
Fn resumen. en base al :\lapa Estratgico de Chemico. el equipo ejecu-
ti\'o identific ocho de puestos estratgicos. Estas Lunilias daban
trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por ciento) del total de
1.:)00 empleados. O sea, que el xito ele la estrategia de la empresa estara
determinado por el desarrollo correcto de competencias por parte de la
compaa en menos del 1 O por ciento ele su fuerza laboral. Fsta es la esen-
cia de la focalizacin estratgica.
:!74
Fip,11m R-4. "Hodefo de pe1jif de tOIIIjJe/encim wodo en C'helllito, f11r.
Conocimiento especflco del
trabajo requerido para
rcalitar eficam1ente la funcin
Habiliclades especficas
del requeridas para
realizar t'ficazmentc la funcin
Conocimientos Habilidades
Valores
\'alores y comportamientos generales
requeridos para realizar eficazmente la funcin
Paso 2: Establecer el perfil de competencias
En el paso L la organizacin identifica las de puestos de trabajos
que determinan el xito estratgico. En el paso 2, define los requisitos de es-
tos puestos de trabajo con fmslrmte detalle, una tarea que a menudo se conoce
como la determinacin del jmf/1 del jJIIesto de tmlmjo o jJe1jil de rollljJClcncias.
Este perfil describe los conocimientos, habilidades \' \ alores que necesitan
las personas para ocupar con xito un determinado puesto de trabajo. Los
clepartamelltos de recursos humanos cuentan con una Yariedad ele modelos
para crear dichos perfiles, por ejemplo. entreYistar a una persona que sea
quien mejor comprende los requisitos del puesto. El perfil de competencias
proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede
usar al seleccionar, contratar, capacitar Y desarrollar personas para ese
puesto.
Chemico, In c. us un diagrama sencillo (Yer figura H-4) para ilustrar
los tres componentes de su perfil de competencias:
Conocimientos: los conocimientos bsicos generales necesarios para rea-
lizar el Esto incluYe conocimientos del puesto (por
ejemplo, un <<experto en la materia). pero tambin conocimientos ele
apovo (por ejemplo, <<conocer al cliente>>) que ajustan el conocimiento es-
pecfico al entorno v al contexto del trabajo.
Fip;um 8-5. l'ue.1/ol de tm/)(ljo e.l!mli;p,'iro.l y miiiJ!t!tJJIWI en (:/Ji'JIIiro, !JJt.
Procesos
estratgicos
Familias
puestos
estratgicos
Innovacin
Perfil competencial
Conocitnientos
Habilidades
Valores
,--------
(:oiiO(iiiiicllltl
indu-.,tr;
ll.lhilid"cl"'
dc contr.ILH in
ll.hilidaclt,
de llt'gt>t i;H 1-lll
1 Ld,ilid"d"'
de gc...,ti<,Jil (k
\;-. 1 cLtt iollt'..,
( >ricnLJdo-.,
!J.H ;
ll'"llit;\(J...,
E\.JH'Jictlti;t
('!l...,lllll<ll('li;t
( OllOtIIIit'IIIO
de (licntc"

('!llllH''I,llj;]
. lla lilitbdt, ""
gc...,tit'Jil dt'
pro\tTIO\
Jllg;Hiot
dcl cq11ipo
Gestin de clientes
. ( ll]IOtilllit'II\(J
dt' cliente...,
. (.()Jl()(illlit'llltl
de JH<Hhato
1 Ld>ilidadt,
dt' tt>ll',uliol.!

de gc...,ti{JJI
de Il'LH iollt'"
.\\O( j;( ioJH''>
t o11 cliclllt'\
( :onociniCIIIo
de t!t'llll'\
Do mi 11 io
,,,"'' ( 'R\1
. ()\]('1\l,\(1()...,
!J,H j;
n...,[[,t(lcl...,
Gestin de operaciones

Expl'l l'llt ia
rt'CfHIOCd; ('!\
g"C\t{lll (;\dl'ILI
ah;l...,l('t IIIt'llto
ll;hilid;dl''
dl' (_'()ll...,liltOI Ll
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pro\t'{ ((h
IL!hilidad<, de
II L!lllho
( )rt'iii.H[O...,
)ti(_ i
ll''ltdLulo"
1-->qwriciH ia
en ..,u lll<tlt'ri;
(:ono(illli('llto
de 1; cnlpn...,;
1 Lhilitbdt,
de ntgociacii,HI
( )rcllf;do...,
lit!(;
lt"'lidtt!du:-.
E\p('J ienci;t en
""mate! ia
( :onocinlicnto
dc Ll L'lnpn"'
1 Lhilid;d,.,
de gc..,tin
de />Hl\(Tio...,
. ll; lilid;d,.,
dt' g"t''ltin
del Cllllhio
Jug;doJ
de equipo
L_______ .____j l ____j L_ _____ ____jL_ ______ _j L _______ L ______ _
Cantidad
actual
L 5 1[ 25 11 30 20 11 1 11 5 '11 5 1
Calificados 2
15 15 15 o 1 2
capital -lO '

,-,()'(

O'
1
:!O'( 1 ()';(
::::::
%



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()
o;,pon;hmdad[r - , .
humano _
(A)
0
) 1

:...
27(i
1'.1/m/r;gim'
Hobilidodes: las necesarias para complementar la base ge-
neral ele conocimientos: por ejemplo. habilidades de negociacin. aseso-
ramiento o ge5tin ele prm-cctos.
!"olores: el conjunto de caractersticas o comporramientos que produ-
cen destacado clesempeo en un trabajo dado. puestos requieren
trabajo en equipo. mientras que otros se desenntehen alrededor del f(JCo
en el cliente. los Yalores al puesto de trabajo es esencial.
La figura H-:) muestra un perfil de competencia simplificado para siete
bmilias de puestm estratgicos de C:lwmico. Como ejemplo. los ingenie-
ros de soluciones funcionan como consultores en su trabajo directo con los
clientes. l'san su conocimiento de lm productos ele C:hemico para solucio-
nar los problemas de !m clientes. Lm requisitos de mnori111imlo' generales
para su trabajo inclm-en una s(>lida ro1njnmsirn del sector Y modelo de ne-
gocios de 1111 cliente.' una comprensin similar ele la lnea de productos
ele Chemico" ele! uso ptimo que el cliente podra hacer ele dichos pro-
ductos. El ingeniero de soluuones debe tener habiliclacles de asesora-
miento, inchl\endo la soluci(m de problemas. la gestin ele prm ectm Y la
gestin del cambio. El \alor princip<d de eqe ingeniero es crear "rel<tcio-
nes" duraderas' de confianz<t con los clientes.
Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano
Fu el paso :i. las organ i1aciones e\ alan las act ua!es capacidades ' com-
petencias de los empleados que integran familias de puestm estratgi-
cos. Los eYaluadores pueden recurrir a una <tmplia Y<triedad de
para conocer el desempeii.o' el potencial de una persona. En un e:-; tremo.
cada empleado realila una <llttoe,a!ttacin de !m requisitos del pttesto \
luego la discute con un mentor o administrador de carrera En
el otro. un e\aluaclor solicita una retroalimcllt<tcin de:)()() grados a cole-
gas. superiores' subordinados \arias utestioncs relacionadas con el
dcsempefw del empleado. hm datos sin e11 de base para un
dilogo sobre el desarrollo de la carrera profesiou<tl. Las C\<tluaciones pro-
porcionan <t los tltcresados ttn<t clara contprcnsin de sus objeti\ os. elatos
significati\os sobre stts acttt<tlcs contpetcncias' clcscntpefw' 1111 enfoque
pr<'tctico para su futuro desarrollo person<tl. Debido a su importancia. l:t
e\ alu<tcin de la dis)()nihilidad estrat(gica de los entpkados que integran
Lunili<ts de puestos de trab<tjos deher<t recibir 1111 trato difcTctltc del ntti-
nario proceso de gesti(>n del dcscntp6to que st' ma e11 toda la entpn,a.
/)sponihifidod dtf mpitofluul/11110
'-)--
_
Para organizaciones, enunciar claramente sus estrategia;; me-
diante la disciplina estructurada de tlll Estratgico es una experien-
cia nue\a. La estrategia, centrada en las principales rea'i de cambio' de-
sarrollo dentro de la organizacin. a menudo reYela la inexistencia de
\arias bmilias de puestos ele trabajos estratgicos. En por ejem-
plo. cuatro de las ocho Lunilias eran nue\as para la empresa. Los gerentes
de lmjoinlven/ures' los ingenieros medioambientales se haban incorpo-
rado el ao anterior.' la contratacin de per"\onas para lm procc;;os de la
cadena de abastecimiento' de materias primas acababa de comenzar.
1
El ejecutinl de RR.llll. de Chemico eligi a un gerente para que en-
cabezara la iniciatiYa para cubrir esto;; puestos de trabajo. El gerente
cre perfiles en base a las competencias necesarias para los nueYm pro-
cesos\ entre ambos realizaron la e\;tluacin de la preparacin del perso-
nal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. Ltl
como se Ye en la parte inferior de la figura K-.-J. la disponibilidad estrat-
gica en esto'i puestos de trabajo (cientficos senior. ingenieros ele ;;olucio-
ne-; ,. representantes del centro de atenci(n telef(mica) estaba entre el W
' el l.i por ciento. La gerente lanz un programa ele desarrollo de capi-
tal humano para cerrar la brecha. \'incultJ este programa con el de ges-
ti(m del desempeo, de modo que los nue\ os perfiles de competencia se
conYirtieron en parte de los objeti\flS personales \ planes de desarrollo
ele los empleados.
Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano
El mapa estratgico agrega focalizaci(m a los progLtmas de recursos
humanos (seleccin. capacitacin ' planeacin de la carrera proflsional)
que desarrollan el capital humano de la organi;aci(m. Sin la gua de ttn
mapa estratgico, la lll<t\ora ele los programas ele RR.lii I. tratan de s<ttis-
bccr las necesidades de todos los empleados. por lo que im icrten !llenos
ele lo mTesario en los puestos de trabajo qtte realmente Jnarcanla difcJTll-
cia. "\1 concentrar Lts imcrsiones en capital humano' los programas de
desarrollo en elunwro rdati,amente pcquei1o (genLTalnlCnte nwnm del
1 ()por ciento) ele ctupleadm que outpatl pttestos estratgicos. las organi-
l. l.<" otros trn progLttlLI' (imcstig<ll t(nl <tplit<HLL "'"li<tcioms col! clicnlt'' dt \,t!or
<tgTcg<td<> \sen icio de pcdidt>'l tT<tll <tlll]lli.ttiotll'' rk j>l'llll'"" tll<l<iun" ljlll' se nt<tl><tll rc-
I<K<tlt;;ll(l<> \ dtpttLt!ldo.

.Hopos eslmtp,'ll'o.\
f'j:;um H-6. ,\Jodtlos jHno el Demrmllo F.l!m!l;p:ico del Cojnlol hinnono
A. Modelo de familias
de puestos estratgicos
10% }

90%
Familias de puestos {
estratgicos
Funciones
operacionales
B. Modelo de valores
estratgicos
e
"'
o
=
"' lli
lli
'
"O
"'
e ]
"'
lli
o
:.e
...
=
o
o
"'

u ::e
=:J Estratgicamente importantes
zaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez Y menor
costo que por medio de gastos dispersos en RR.I IH.
Se pueden dos enfoques operati\l>s diferentes, resumidos en la fi-
gura H-(), para crear la alineacin estratgica. Bajo el 11/or/e!o de fmi!io de
Jmr'lfos e.l/m!p:icol, la organizacin concentra sus programas ele RR.Hll. en
los puestos de trabajo que son fundamentales para la e<strategia. lo que
contribuw a que la accin sea rpida Y el gasto eficiente. Pero este enfo-
que implica que hasta un qo por ciento ele la fiterza laboral ocupa puestos
no estratgicos, por lo que las organizaciones pueden ignorar sus legti-
mas necesidades de desarrollo. El modelo de c!o/orcs es!m!gicos parte de la
premisa de que la estrategia es una tarea de todos. que implica un conjun-
to de' al ores y prioridades que deberan incorporarse a los objetiYm ,. ac-
ciones de cada miembro de la organizacin. Ob\ iamen te. ambos m o de los
son legtimos ' necesarios para el xito, cumplen con nuestra definicin
de focalitacin \ han tenido xito en la prctica. Pero segn nuestra expe-
riencia, no pueden aplicarse como 1111 nico programa integrado. Lo'i
programas para desarrollar las competencia" de las personas que integran
familias de puestos de trabajm estratgicos deben estar separados' ser fi-
nanciados de manera independiente, del mismo modo que las imersiones
de capital se financian Y gestionan por separado de los programas anuales
de gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de compe-
tencias en las Eunilias de puestos e-;tratgicos debera ser la base para la
Fip:11m 8-7. l'mpJ1111111 rle dt.\rllmlln riel mjiilo/ lu/lnrnw tll Lhnniro, lnc.
Informe disponibilidad capital humano
Objetivo
Indicador
<apital humano
- - - - - - - - - ~ - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - -
Desarrollar Disponibilidad
competencias
capital humano
+
Meta
1-----
>90'1<
estratgicas
----------- ----------
Disponibilidad capital humano (detalle)
Tema estratgico
Asociaciones
sobre productos
Investigacin aplicada
asociacin con clitntes
Servicio de pedidos
Familia
pue.\to.\ estratg,i{'(JS
---
Gerentes de programas
de Joint V entures
Cientficos senior
Ingenieros
de soluciones
Representantes
del centro atenn
telefnica
Cadena de suministros! Especialistas
de diseo gestin
cadena suministros
Expendedores
Materia prima
,. Operadores
materias primas
Desempeo Ingenieros
medioambiental medioambientales
Nmero
requerido
5
2.';
30
20
1
10
5
5
Disponibilidad
capital humano
40'/c
60'/c
5()()t
75'/c
0'/c
70'k
20%
40'/c
Programa desarrollo capital humano
Iniciativas Presupuesto
estratgicas estratgico
Indicadores de tendencia
Seleccin
$XXX
Tasa cumplimiento
Capacitacin $XXX
(%abierto)
Desarrollo
$XXX
Horas de capacitacin
Comunidades
$XXX (focalizacin
de pares
estratgica) ; 1
Participacin de
comunidades de pares
-
Iniciativas estratgicas (detalle)
Desarrollo
Sdacin Capacitacin en el puesto
de trabajo
Equipos
Si TI EA!
S2 DPTI EA2
T2 DPT2 EA3
T3 DPT3 EA4
S3 EA5
S4
S5 DPT4 EA6
S6 DPT5 EA7
---
:::::::
~
~
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"'
1-::
-1
Fip,11111 8-8. Pmp,n1111o de f)i.,jmllilnlidml del (.'ojnlol llilll/r/111! m Cmy-Symn11e
Mapa estratgico Gray-Syracuse 1
(parcial)
Perspectiva financiera
-------
Resultados alto desempeo
para nuestros dientes, empleados

,---Crecimiento '
.... rentable activos /
' .----.-
' -,--
Perspectiva del cliente
, __
' \/ '' '
'Precio' 1 Entrega t 1 Relaciones;
\ 1 \ /1
-- --
eai;dad 1
cltenlt'-s
Perspectiva de los procesos intf,rrws

Reducir repeticin de
trabajo en un 50'7c
Fabricacin flexible
----
Capital humano
de puestos
Familia
estratgicos de moldes
Nmero
l
requerido 30
(
Definir perfil de competencias
........ (cid.<> 1 rr
4
" ]llliHJ :_____ .....
F= -- -
- =T 1 o
(1 1 1
1 () ! 1
\kdtdot ldtho
...,ol<l.ttltol
l.tiH]lll' ,lt tdo
'-'w11.1 1 1

-1 .,, 1 J{; --]j,

- p.tt.t e
1

l -
Informe disponibilidad
capital humano
11
1
1 "
- - - -- -- - - - Ioor.;
-- pqr '""::
-- _---:--<---- - i:J'(
---- .-d)
11
t
)
1
I
'.!.Y
o 1 ulil-1\ii-il . -- )
L_ _j
Evaluar
estrateg1ca
l:..plit.l( 1011
3
-. - - \Jt'!.l
{ 11it,idu +-
t'll tod,h ].-., 1 tld.t-..
Cmo se define
Experto" locak.-.. construyeron
el modelo creando una plantilla T\\'1
0
Programa desarrollo
capital humano
l'lantillal de capacita< i(Ht 1'\\'1
(:a da telda
. c,ula habilidad
Cmo se evala
Revisiones llH'IlSti<tlc.., y tritncstraks
dirigida.-.. por -">llpervi..,orc.-.., in.-..pt.Ttor('-"
\ Ltpacitadon' en ha"' a la plantilla T\\'1
I..:J
X
8

-
:::,

:::
""
:2
-{
2
f)isponihilid(/rl del mjJi/olluu!lono
infrmacin sobre la disponibilidad del capital humano estratgico. Por
otro lado. el modelo de ,alores estratgicos proporciona la base de tlll
programa re\ isaclo ele gestin del desempeo destinado a definir los obje-
tiYos de la totalidad ele la fuerza laboral.
La figura H-7 ilustra el programa de desarrollo dcl'capital humano de
Chcmico, Inc. En base al modelo de de puestos estratgicos. la or-
ganizacin quera obtener una disponibilidad de capital humano suwrior
por ciento en las ocho familias ele puestm ele trabajos estratgicos. El
departamento ele RR.III-1. planific \' gestion las iniciatiYas necesarias
para alcanzar este objetiYo. El equipo estratgico de RR.HH. de Chemico
designado para respaldar este proceso seleccion cuatro iniciatiYas estra-
tgicas: una nue\ a iniciati\ a de seleccin y courratacin de personaL una
iniciatiYa de Gtpacitacin frmal, una de desarrollo en el puesto de traba-
jo\ una ltima que estableca una red de grupos de pares para intercam-
biar .;;us experiencias en cuanto a las mejores pr<icticas. Fl equipo estrat-
gico de RR. H H. prepar cada una de estas iniciatiYas a medida con el fin
de alcanzar la meta de disponibilidad estratgica en las familias ele pues-
tos de trabajos especficos. Los ejcuttiYos responsables ele cada tema estra-
tgico (Yer columna izquierda en el recuadro inferior de la figura t-1-7) ac-
tuaron como clientes de las iniciatiYas. proporcionando financiacin '
e' aluando su El programa de desarrollo del capital humano
de Chcmico quedaba as enfocado Y alineado con la estrategia de la orga-
nizacin.
Familias de puestos estratgicos en Gray-Syracuse
Crm -Snacuse (CS ). la empresa Ltbricante ele piezas hmdidas de preci-
sin descrita al comienzo del captulo l. nos da otro ejemplo de programa
de desarmllo del capital humano basado en el enfoque de Etmilia de pues-
tos estratgicos. Sm empleados disci.an moldes ' seleccionan aleaciones
para satisbcer los exigentes requisitos de los clientes. ( )tro" componentes
ele la propuesta de 'alor son los productos de precisi(lll de a 1 ta cal ida d. las
entregas puntuales Y los precios competitiYos. Las competencias de la
fuerza laboral inclll\en el cliseo de modelos por computadora que utili-
zan complejos programas informticos de integracin dimensionaL cspe-
cialiclade'l metalrgicas y operaciones de fundicin. lno de sus procesos
de gesti6n de operaciones se fcalizaba en proporcionar alta calidad a lm
clientes reduciendo la repeticin del trabajo (HT figura t-1-t-1). Histrica-
Fip,11m 8-'J .. \1{/J)(/ c.llmli;,l!.,irli de finhe/ey olrllllilli.l/m!h't Scn'ttn ( IHSJ de/(/ l '",,enid(/d rle (.'(1/ifimuu
0 Foco en el cliente
Misin: BAS se destaca en su apoyo a la misin
[
cadmica y las prioridades del campus de Berkeley

/La
(
experi<;ncia
Insptra
confianza



0 :oco en el !
1
Operar ..
dentro de c. dqmn:) nuevos
recursos

"
0 Relaciones con los clientes 0

(;;\ Foco de las
v personas
Desarrollar
una excelente
y diversa
fuerza
laboral
(
Mejorar continuamente
procesos clave
Lograr una cultura
de servicios de alto
desempeo
(
as Crear
de hacer


X

:;.....

3
"
;:::


Di\ponibi!idod del mpita! luunrmo
mente, GS haba usado la fabricacin flexible en el punto final del proceso
de produccin, donde las piezas moldeadas reciban el acabado. La nueYa
estrategia identific la punta del proceso como una gran oportunidad
para reducir la repetecin del trabajo. Para esto hizo falta aportar enfo-
ques de gestin flexibles al proceso de montaje, en e! que los empleados
armaban modelos en cera producidos por una mquina de moldeado a in-
yeccin, antes de Cot1\'ertirlos en aleaciones metlicas. El anlisis del mapa
estratgico clasific al personal que armaba los moldes, que tena un pues-
to de niYel inicial, como perteneciente a lajinnilio de jmeslos estratgicos del
proceso. Treinta personas, seleccionadas en base a su habilidad manual
para el proceso de montaje, ocupaban en ese momento ese puesto de tra-
bajo.
La estrategia de aplicar la fabricacin flexible al comienzo del proceso
de montaje de los moldes exiga una amplia serie de nueYas competen-
cias. Como se \'e en el recuadro 2 de la figura R-R, el proceso tena ocho
configuraciones bien definidas de actiYidades (conocidas como celdas)
para producir diferentes tipos ele productos. Por ejemplo. una celda re-
quiere el uso de un equipo de soldadura, un tanque con cido, rayos X \'
una hoja ele corte en caliente, mientras que otra celda requiere laqueado\'
calibrado, as como soldaduras ' ravos X. La celda ms sencilla requiere
once actiYidades diferentes, mi en tra<s que la m{ts compleja requiere 'einti-
siete. U san do una tcnica japonesa de [1bricacin conocida como Trai-
ning \ \'ithin Industn (T\ \'1 -capacitacin dentro de la industria), expertos
de GS desarrollaron perfiles de actiYidad' competencias para cada celda,
resumidos en una plantilla T\\'I. L a ~ treillta penona:, de mont<ue tendran
que dominar las actiYidades requeridas por cada celda. La plantilla guia-
ra su capacitacin\' cYaluacin. El recuadro ~ de la figura describe la es-
cala de cinco niYeles usada para medir la disponibilidad estratgica de las
treinta personas encargadas delmonraje.
El supenisor. el impector de calidad \/o el capacitador usaron la plan-
tilla T\\'I para e\aluar a cada uno de los treinta integrantes del proceso de
montaje mensual\ trimestralmente. Tenan la meta de lle\ar a todos los
armadores alniYd :) (<<Cll capacitacin) lo antes posible\ luego rpida-
mente alniYel4 (certificado: dentro ele la celda,).
es construy el indicador de su disponibilidad() preparacin esti'at-
gica sumando las calificaciones de cada persona correspondientes a cada
una de las celdas:
1'\'i'cl ele di-.ponibilidad: I [calificacin penonal (por cada
celda)]
Tal como muestra el informe de disponibilidad ele capital humano, el
ni\ el era de 100, con un ni\ el promedio de l,() por persona por celda
cuando se inici el programa en el ao :ZOO l. Este ni\cl era slo el 10 por
ciento del objetiYo de la fa"e :Z. Un af10 despus. clni\el de disponibilidad
haba subido a K 1 O, con 1111 ni\ el promedio de:\.:)\ K4 por ciento del ob-
jeiYo de la L1"e :Z. Paul Smith. director de humanos de Cra\ -Sua-
cme. atribttY la rapidez con la que mejoraron lm ni\ eles de competencia
al programa T\\'I. Smith declar( que Cray-SHacuse es la primera organi-
zacin de propiedad norteamericana en importar con xiro el programa
T\\'1 desdeJaptl. En su opinin. este programa T\\'I reduca a la mitad el
tiempo necesario para alcanzar la disponibilidad estratgica. La repeti-
cin de trabajos disminu\ tlll /()por cicmo durante este perodo. dando
lugar a grandes bcneficim econmicm.
Modelo de Valores Estratgicos en BAS
Fl grupo Senicio-. .\clministrati\Os de BerkeleY (en ingls B.\S. por
BerkeleY"s .\dministrati\e Sen ices). de la L ni\ersidad de Calif(mia.
es tlll buen ejemplo ele modelo de estratgicos (\er figura K-
q)_, B.\S proporciona roela la gama de senicios admini-.trati\m que
respaldan la misin acadmica de la uni\crstdad \ las prioridades del

Los departamentm de B. \S in el u\ en la planta f'hica. -.eguridad pblica.
salud Y asesoramiento. recursos imprenta\ recreacitl. tn efec-
to. BAS gestiona el equi\alente de una pequea ciudad.
Como entidad ele apoYo. B.\S bmca una estrategia de soluciones para
el cliente. La propuesta de \alor para el cliente destaca las caracterbticas
de las asociaciones efecti\ as, tales como "pre\ er las necesidades de lm
,,crear soluciones efecti\ as"\ "la experiencia inspira confian1a".
Los objetiYm financieros reflejan la realidad de actuar dentro de las limi-
.> .. \ lllt>clida que el !llapa ntrat{gico de B.\S l"\t>luciona. el -d(>co e11 ];,, ]ll"l''iO-
lla'" talllbin cambia. a't'gurando que el capiul htllli<lllo ]llTlllaiie/ca alitwado con Lt e'-
traregia gtJwral. con,ult<tr cllllapa ntratgico "';'' <tctual de 1'>.\S. \,te L1 direcci<'lll
htrp: ba!>.chance.berkcle\ .edu K\St':-.:cekinde:-.:.htill
f)isj}()llihi!id(/(1 del mjJilo!lunnono
taciones de los presupuestos acadmicos. BAS eligi tres estratgi-
cos para su perspecti\'a de lo-; procesos imcrnm:
Tema estratgico
Desarrollar alianzas" conlo'i clientes.
l\lejorar continuamente los procesos
cJa, e.
Crear tllte\'as f\mnas de hacer
negoCios.
Proceso
Relaciones conlm clientes.
Excelencia operacional.
1 nnm aci<'m.
1 .a perspectiYa de aprendizaje ' crecimiento de B.-\S, llamada aqu
"foco en las personas, tena tres objeti,os estratgicos:
Desarrollar una flierta laboral excelente' dinTs<t.
Conseguir una cultura de scnicio de alto desempeiio.
Proporcionar un liderazgo dicaz en toda la B.-\S.
El equipo de recurso'i humanm de B.\S tradujo los seis objetiYos
del mapa estratgico relacionados con los clientes en perfiles de los
yaJores requeridos para respaldar cada objetiYo (HT figura N-1 0). Para
cada' alor, el equipo encargado del prm celo defini llll conjunto m{ts
detallado de objcti\os. ".\scgurar la calidack por ejemplo. implica
que cada persona Utmpla con los compromi-;os". "se sienta responsa-
ble", ,.se conccnllT en solucionar problemas. no en encontrar culpa-
bles" ' adem{ts "asegure la ms alta calidad . l na \TZ definidos estos
\aJores estratgicos a ni, el ejecuti\o, B \S us 1111 proceso de comuni-
cacin en cascada (desdoblamiento) para dar a conocer los ,;dores al
siguiente ni' el de gestin.
La discusin, adaraci(lll e internalintcin de los llltCnls \aJores co-
menzaron el proceso de transformacin del ent<Hpte administrati' o
tradicional ' de Lt cultura de sen icio de B.\S. l' na \TZ asimilados en
lm J\clcs gerencia los ';dores ser{m collnll1icados e
incorporados a los objetiYos per'ionales' planes de dcsempeo en to-
dos los Esto proporcionar{ un pullto de referencia que permi-
rir una retroalimentacin de grados ' los intrmes dispo-
nibilidad estratgica.
Prioridades
estratgicas
Perfiles
valores estratgicos
(a reflejarse en los objetivos
de todos los puestos de trabajo)
Perfil de valores
estratgicos (detalle)
(
Figtml lnjon11t de f)i.ljmnihilidod f:lfmtr:.!!.m de n/1S
1 CD Foco en el cliente . -]
Prc\'cr nccc<.,idadcs dientes
StTYicio"i
de encontrar v
( :rcar solucio{tcs
dicaces
La experiencia inspira
confiatl/<l
Proteger y nH:jorat
ntcdio ambiente carnpus
Asegurar calidad
Asegurar calidad
Hacer segltiTniento
de contpruntisos
( :onsidcrarse
por tillO
(:onccntrarsc
en ..o}ucionar problcrnas,
no buscar ntlpablc..,
:\..,cgurar la llt{ts
alta calidad
Proceso de evaluacin l- Evaluacin 360 realizada J
Informe
disponibilidad
capital
humano
(ejemplo)
Calificaciones
de competencias
estratgicas
Indicadores
por
iniciativa
88%

89%

Satisfaccin 1 XX 1
empleados
60% 92% 73% 85%

Retencin 1 XX 1
S 1
.. 1 XX 1
e CCCIOD

X
(;";

S.
;:,
J,


::::

'"";
S
/)sponihifidod del mpitol hu1nrno
Resumen
El capital humano debe estar alineado con la estrategia si la organiza-
cin quiere obtener ya)or de las competencias de sus empleados. El
mapa estratgico idemifica los procesos internos crticos que crean dife-
renciacin para la estrategia' determinan las bmilias ele puestos estrat-
gicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un
niYel excepcional. Los ejecutiYos de RR.H H. pueden entonces desarro-
llar perfile-; de competencias para las de mestos estratgicos Y
aplicar enfques estndar de eYaluacin para medir la disponibilidad de
capital humano Y las brechas en las competencias estratgicas. Estas bre-
chas determinan la agenda de programas ele desarrollo del capital hu-
mano que aumentarn la disponibilidad eqratgica ele ese capital en la
orgamzacin.
El enfoque usado por ( -S\Tacuse' Chemico se focalizaba en las in-
Yersiones en los empleados pertenecientes a las [unilias ele puestos esttat-
gicos. \"arias ele estas Elmilias fueron completamente nue\ as para las cm-
presas. Ya que su identificacin se haba lleYado a cabo al desarrollar la
perspectiYa de aprendizaje\' desarrollo para sus estratgicos. El mo-
delo de valores estratgicm usado en Berkelev -"\dmiuistratin_ SerYices co-
munica la nueva estrategia focalizada en el cliente a toda la fuerza laboraL
aclara los nue\'os valore-; requeridos para la estrategia Y los integra al proce-
so de gestin del desempeo usado en la organizacin. Las organizaciones
deben tratar de hacer sus programas ele desarrollo del capital humano
usando el modelo de hnnilias de puestos estratgicos (para lll<l\or focalita-
cin Y rapidez)\ simultneamente el modelo de' ;ti ores estratgicos (para
hacer que la estrategia sea una tarea de todos).
El estudio de caso incluido a continuacin de este captulo analiza a 1\"a-
tional CitY C:orporation, un banco que tuYo que transformar Y alinear a sus
empleados para coJn-ertirlos en los Gllllpeones ele sus clientes para que
su nueva estrategia fcalizacla en el cliente tu,iera xito.
Estudio de caso
N ational City Corporation
Antecedentes
Fundado en 1 H-FJ. National CitY elnoYeno banco en importancia de Estados
lnidos. con ms de:):\.()()() empleac\m. La empn_-,a tiene la sede central en CleYe-
]a]](l, Ohio. \ opera en los estados de Ohio, l'ensihania, Indiana, Kentuch. Illi-
noi' Y \Iichigan. Tiene ms de 1.200 sucmsale"l \ principale' actiYidacles son la
banca comercial Y finanzas de consumielor. ge,ti{m de actiY<JS, financia-
cin' senicio de hipotecas Y procesamiento de tarjeta,. Su cifia ele negocios ron-
da los cien mil millones de dlares. En el aiio 200 l. !m di' idendos por accin de
\Jational C:itY fiieron los m:ts altos de stt historia. La ha sido rentable to-
dos los aftos. fi-ccuentementc con un retorno ele dos dgitos sobre el capital.
La estrategia
National CitY estaba atraYesanelo un ctmbio de cultura como organizacin. po-
niendo m:ts entusiasmo en las necesidades de sus clientes. Tambin se e'itaba foca-
]i;mclo en la caliclacl del la generacin ele ingresos,. el control de costes.
Para poner m:ts atencin en los clientes. '\ational C:it\ crdJ su promesa de marca
ele -,cr "el campen ele los clientes ... expres:mdola ele! siguiente modo: ":\ational
( :itY se preocupa por hacer lo que es bueno para 'us cliente'."
El departamento de recur.,o."l human m tm o la oportunidad nica de comielerar
a la marca tanto en trmino' de soporte corporatiYo como ele establecer est:mdares
de marca para sus clientes internos. El reto era el mismo que tienen muchos depar-
tamentm de RR.HH.: cmo alinear la estrategia del departamento de RR.ll 1 l. con
la estrategia de negocios de toda la empresa. Se eligi(J al BSC como herramienta a
utilizar para enunciar la estrategia ' medir el desempei1o. La empresa quiso co-
mcmar 'ill BSC en RR.I 11 1.. por la prioridad ele asegurar la disponibiliclacl
gica del personal para ejecutar la promesa ele marca.
El mapa estratgico
Se trm un equipo de desarrollo para que trahajarajuntn al equipo de lde-
res ele RR.HH. para traducir el plan estratgico en un mapa estratgico (Yer figu-
ra H-11 ). El equipo descubr(> muchas percepciones Y expectatiYas diferentes de la
estrategia de RR.HI I. Con ms de ;HJO per,onas trabajahdo en el rea. era funda-
mental contar con una forma coherente de describir la estrategia del departa-
mento. Para que RR.H H. titera un socio estratgico ele las u n i d d e ~ de negocios,
necesitaba hacer frente ele forma proactiYa a las necesidades que tll\ieran. ShelleY
Seifert, \"cepresidente ejecut iw> de recursos humanos, dijo que el departamento
estaba cambiando, dejando de ser reactin> ' orientado hacia las tram,acciones,
para ser proactiYo e impulsado por el\ alor.
Histricamente, el rea recursos lnunanm no siempre tiene en mente cmo
impactar en los reslll!odo.\ jlnoncierus de la organizacin. En la parte ms alta del
mapa estratgico de recursos humanos ele N ational CitY aparece el objetiYo de
aumentar el Yalor para sus accionistas. RR. III I. es tan slo una de las reas que
aportan\ alor para los accionistas, pero Seifert quera que todos los profesionales
de RR. Hl l. tu\ ieran en mente este objeti\"0. Para alcanarlo, RR.HH. tiene que
ser ms eficiente' eficaz en cuanto a lm resultados financieros. I.os ohjeti\'ClS de
soporte son permitir el aumento de ingresos netos\' maximizar el retorno sobre
la ill\"ersin en las personas. I.a filosofa es que nYirtiendo estratgicamente en
capital humano, la rentabilidad financiera ser la consecuencia lgica.
Desde la per.ljJttlh'a del dimte, el equipo quera llegar a los dientes internos ele
RR.HH .. La propuesta de \alor para el cliente enunciada en el mapa estratgico
refleja las opiniones de lm clientes, desde el cajero hasta el\ icepresidente senior.
La penpect\a est diYidida en dos segmentos de dientes: socios en el negocio'
empleados. Ambos clientes tienen necesidacks diferentes\ RR.HH. tiene que dar
tlll sen icio diferente a cada uno de ellos. Por ejemplo, un -,ocio del negocio nece-
sita que RR.HH. sea un socio' asesor confiable, Y tlll empleado busca un scnicio
de calidad.
Los objetiYos ele la perspectiYa de los procesos internm estn organizados en
cuatro temas estratgicos:
Contratar a los mejores Y ms brillantes.
Impulsar una cultura de alto desempeo que potencie el xito.
Usar una comunicacin centrada en el cliente.
Proporcionar un serYicio constante ele alta calidad.
"Contratar a los mejores y ms brillantes es parte fundamental de la promesa
de marca de l\ational City de ser "el campen de lm, clientes, Y, para el departa-
mento de RR.HH., contratar a personas con talento que YYan la marca es un ob-
jetiYo claYe. Adopta as un papel de liderazgo al asegurar que se contrate a la gen-
"' ,..
-"

"u
c.=
"'"'
,.. =

"' "
.. _
;:: =
u"
c.<J

Figum H-1 l. MojHJ i'.'slmtp:iro rfp Remrsos llumonos en Notimwl Cil1' Bou/1
F
2
'Potenciar aumento
ingresos netos
Socios del negocio

Atraer, desarrollar
y retener a los mejores
para accionistas banco
F
3
. Maximizar la rentabilida
de la inversin en personas
--------------------------
Empleados de National City
IC4
Ser consejero
y socio de confianza
" "
-----------
"' o
"' "'
.. ""'
-= o
u o=
" ,.. ....
c. c."
E].5
"
"O




"' " u
........ "
" c.,..

...
-------------------------
Contratar
a los mejores
y ms brillantes
Contratar
Impulsar una cultura
de alto desempeo
que potencie el xito
Establecer una
comunicacin
centrada en el cliente
Estimular empleados
a conseguir un desempeo!
excepcionales adoptando
la misin del banco
Ejecutar una estrategia centrada en el cliente
IL2 Comprometerse
con el xito de
todos
Proporcionar servicio
constante de alta calidad
18
Permitir y esperar
que empleados de RRHH
hagan lo adecuado
L3
Impulsar
la mejora continua
\::::1
:-.

a
;:::


;::,
;::,...
;::,...

;:::;

;::,
........
:::-
:::::
:::::
;::,
a
-:;
t.:!
te adecuada para una cultura centrada en el cliente. El tema. impuhar
una cultma de alto clesempelo que potencie el xito. esencial para poder rete-
mT a los empkadm. Este tema estratgico tambin considera la necesidad de una
rigurosa gestin del desempeiio Y un fcJCo en el desarrollo de los emplcadm. El
uso de una comunicacin centrada en el cliente un diferenciador clan para
RR.HH. Las cotnutlicaciones corporatiYa'-. que son parte del departamento de
RR.HH .. deben dar forma a la ,isim que !m emplcadm tienen de la cultura de
!\ational C:it\. El equipo ele con11ulicaciones aYuda a dintlgar el rumbo de la or-
gani;acin y el papel de RR.HH. en la ejecucin de la estrategia de Cit\.
El ltimo tema trata la necesidad de un senicio comtante de alta calidad. algo
que es parte fundamental de cualquier buena estrategia ele RR.I II l. Cumplir bien
con los elcmentm bsicos da mucho rc..,ultaclo cuando se trata ele com ertir..,e en
u u -.;ocio estratgico. I.os del negocio Y !m ctnpleados esperan un -,er, icio
de alta calidad por parte del departamento de RR.HH.
La penpectivo de ojnnuli::..oc y crni111ien!o tiene un tema general para que
lm empleados ele RR.HH. ejecuten una estrategia centrada en el cliente.
Los tres objetiYos principales son: conocer el negocio, comprometerse con
el xito de todos e impulsar la mejora continua.
Ancdota
Dcsl)l[s de desarrollar el mapa e-,tratgico. :\ational CitY comen; <t reunir
datos los indicadores que comunican el desempcfw de su BSC. El banco in-
forma cada mes su BSC de RR.J 111., el equipo de lderes se rene para dis-
cutir los resultados' tomar decisiones estratgica-, en base a ellos.
El proceso del BSC tambin ha proporcionado una platafrma mtc\'a de
comtmicaci<n dentro de RR.HII. I\'atioual C:itY pmo eu 111archa una estrategia
de conmnicacin de mltiples Ltcetas en la que el equipo ejecutiYo rea]i;
asambleas genera le-,' 'ideoconf'erencias trimestrale'i e instaur uu sitio iutra-
net. :\esa campaa de C0111li1cacim la llamarou eC:amiuo a BesrYillc". Duran-
! e todo este tiempo no slo con1t111 icaron la' iniciar i\'as de RR.I I I I. del BSC.
-,ino tambin consiguieron qtte los TiO empleados del departamento de recur-
sos lnllll<lllOS iclentificarau sus propios objctiYos personales relacionados con
el mapa estratgico.
Segn Seih::Tt:
Fodo.\ lo.1 l'llljllmrlu\ de HR.I!ll. 11!10m timen 111111 ,,1in dirn/11 de lo lfliii/IJ/1
m 1 re .\ 11.1 re.lj)(!ll.\0 f1il ido de.1 y lo.1 o!Jjet fo.\ de lo e 111jne.10. bt o 111 e jo r do rid11 rljno jm r-
ciono 1111 joto unifmdot y mn\olir/11 lo m}{/cidurl del dejHIIllltlll'lllo de RN.fl 11. rle
0/.!,'11'/.!Jir 1rdor i'llllllltji({{ffl' o lo tllljnnrl. (;rel'!/111.\ rue RR.l-/11. jlll'ifJI 1111 pope! rle-
[)i.ljJonihilirlrul riel mjJilol htii/11/IW
lemtiuou/e e11 lo 1//(!JIIi:orir!u del,,olor del mj;itol htiiiiii!IO e11 ,\'otwnol Cil y el
8SC nos jnojJorrtoltll llllfl ltnmmimlo 1lil j}{/m !llllljJin ron e111 misir!u .
. -\lllpliando an m:ts la experiencia ele "iational C:itY, l'aul Clark. Yicepresiden-
te ejecutiwJ ele gestin institucional. dice:
{' inpJedicutejunrlomentol de este e.1j11er:o ho .1ido el r!e.IIIITOllo rle 1111ifrirm. el
nS(;, }Jflm ir/enl!jimr los jno/JleiiWI 11 /'1'\0/'I'I'Y jJIII'II IIMiir lo.1 lll'lllll'i'S del njun:o
rle /P('IInO.\ lilll/11/110.\. Ll nsc Jnoporcioll!l III/111'}"(}\ que I'I'N/1/ 1111 lenp:uajt ('()1/1/II
j!om que !IIII'S/ro.\ fr/cre.' 1'()}11/llllrflll'/1. fl 8.\(; 1111.1 owr/o 11 llll'rfir lo !1!11.\1'/},'lllrfo.
que, rlesjJ/11;, rle torio, es de lo ljlli' w !mio. ~ BSL' rle reru,o.l lunJJOIIO.\ se prnere
llllltlw o lo cuntlo de re.,ultorlm de ruolquin uepJ!IIO; 11o 11' r/ef)('/1 PJ'.I/ionrnlo.l re-
ti/ r1o\ 11111111/1/o.' sn1 1111 nsc.
(.'so mpomdo Jmr (;o.\.1111/lim Fmngo1, d1 lloilllllerl .\(l!remul Collulwm/i;c. Xunlm o,!.!,lilde-
cimiento 11 )/ul/ey Seijnt por 1 onljill '/i;/o njmin;cil; de .\otlol!o! {.fy en; //()\(i/11!.\.
Captulo 9
Disponibilidad del capital de infonnacin
El capital de informacin (CI) es la materia prima para crear Yalor en la
nueYa economa (Yer fit,'ltra 9-1 ). Consiste en sistemas, bases de datos, bi-
bliotecas Y redes, y pone la informacin v los conocimientos a disposicin
de la organizacin. El capital de informacin, al igual que el capital huma-
no, tiene valor slo en el contexto de la estrategia. U na organizacin que
aplica una estrategia ele bajos costos totales consigue la mxima rentabili-
dad de los sistemas de informacin que se centran en la calidad, la mejora
de los procesos \' la producriYidad de la fuerza laboral. L na estrategia que
busca soluciones para el cliente se beneficia, sobre todo, de los sistemas de
infrmacin que proporcionan conocimientos sobre las preferencias v
comportamientos del cliente v que mejoran el contacto, el serYicio \' la re-
tencin del cliente.
Y una estrategia ele liderazgo de producto requiere que el capital de
infrmacin mejore el proceso ele diseo Y desarrollo del mismo. me-
diante herramientas tales como modelos tridimensionales, prototipos Yir-
tuales v diseo/htbricacin por computadora (CAD/C\M). O sea. que
igual que en el caso del capital humano, el capital ele infnnacin se debe
gestionar para que est alineo do ron lo estrategia. Para organizar este cap-
tulo usaremos el marco general introducido preYiamente para el capital
intangible:
l. Describir el capital de informacin.
2. Alinear el capital de informacin con la estrategia.
;). J\Iedir la clisponibilidacl del capital de infrmacin.
Perspectiva
financiera
_____ .,.. __
Figum 9-1. ,\Jo no Jmm lo desaijirirn del rlisjiOIIil!l'!idarl del CojJiiol de injotlllltcirn
- - - - - - ~
Perspectiva
del cliente
Propuesta de valor para los clientes
8 8 Disponibilidad Seleccin
Atributos producto/servicio
Procesos
de gestin de dientes
Procesos que generan
Funcionalidad e ~ n
Relacin
Procesos
de innovacin
Procesos
reguladores y sociales
Perspectiva
de los
procesos
internos
y entregan productos y servicios
Procesos que mejoran
el valor de clientes
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos que mejoran comunidades
y el medio ambiente
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
e T- fCapital humano---- --- ------ -=5
CREAR
ALINEACIN
'
Cartera
Estratgica
de TI
'
Capital de informacin
CREAR
DISPONIBILIDAD
1 ~
:,......
-
::::
~
::::
"'
:2
J6,'
2
/Ji1jJonibilid11d del mjJ/!ol de injinmonn
Describir el capital de informacin
Fl marco ele los cuatro t\ eles. resumido en la figura proporciona
una taxonoma til para describir el capital ele informacin.
1
El capital de in-
formacin tiene dos componentes: infraestructura tecnolgica\ aplicacio-
nes del capital de inf(mnacin. La infi,aestructura tecnolgica incluYe tanto
la tecnologa (por ejemplo, los main frame Y las redes de comunicacin).
como la experiencia en la gestin (por ejemplo, estndares, contingencia\'
seguridad) requeridas para permitir la efectiYa entrega y utilizacin de las
aplicaciones del capital de inf(mnacin. Una aplicacin de capital de infr-
macin, que es una combinacin de inirmacin. conocimientos Y tecnolo-
ga. se basa en la infi,aestrucrura tecnolgica para respaldar los procesos in-
ternos principales de la empresa: innmacin. gestin de dientes. gestin ele
operaciones\' los procesos reguladores Y sociales.
liemos idemificado tres categoras de aplicaciones del capital de infi>r-
macin. La oplimcirn de pmccsomicnto de lmii\DCIones (por ejemplo, el sistema
ele Planeacin de Recursos ele la Empresa, FRP por su nombre en ingls) au-
tomatiza las transacciones repetitiYas bsicas de la empresa. Las oplimciones
ruwltim.\ promueyen el an{tlisis, la interpretacin\ la inf(mnacin \'el cono-
cimiento compartidos. Las oplimciones rle !m nsfonl/ocII modifican el modelo
de negocio que pre\alece en la empresa. Las aplicaciones de transfrmacin
pueden ser transaccionales (como el sistema intcractiYo usado por LeYi
Strauss para hacer pantalones Yaqueros a la medida del cliente incliYidual) o
analticas (como el de tiempo real maclo por Home Shopping \i et-
\\Ork para medir las Utilidades por segundo" que generan lm productos).
Se distinguen por su impacto potencial los objetiYos estra-
tgicos \' el grado de cambio organitaconal que requieren para conseguir
los beneficios.
En conjunto, la infiaestructura tecnolgica ms las aplicaciones de capital
de infonnacin fnnan la lo m rt e m rle mjJito/ de i nfonnrii!II. Los eje cut iYos de-
ben comprender cmo planificar, establecer las prioridades \' administrar
una cartera ele capital de informacin que respalde su estrategia.
A.l igual que con los objetiYos del capital humano. el mapa estratgico
proporciona el punto de referencia para los objeti\(JS del capital de infr-
macin. Tomemos el ejemplo ilustrado en la figura q-3. La perspectiYa de
l. Fllcctor cncoutrar{ inlrmacin til -;obre taxonoma-, tccno](gxas en "l'slllg \lca-
'illlTIIICllt'- to lkmou,trate the Bmine-,s \';due of' ]], (Stamf(rd. e 1: (,arruer (;roup.
FSR #.-,() 1 O.
Fig:um 9-2. !JesrrijKin del mjJito/ de i11jinmonn
Categora capital
de informacin
Aplicaciones de
transformacin
Aplicaciones
analticas
Infraestructura
tecnolgica
Aplicaciones
de procesamiento
de transacciones
Descripcin
Sistetnas Y redes que c<nnbian el modelo ele negocio.s
pre,alecienle de la empre><L
Si;,tenJa;,' redc, qtte analitan. intcrprct<ln ,. comparten
infrmacionc,. con oc imicntm.
La tecnologa compartida ' la experiencia gerencial requeridas
para permitir el mo de aplicaciones de capital de infnnacin.
Sistema' que automatizan la' transaccione' bsicas repetiti\ a'
ele la empre><L
los procesos internos de tmmapa estratgico identifica objetivos estratgi-
cos para la innovacin, gestin de clientes Y gestin ele
La cartera de capital de infrmacin para respaldar los procesos de in-
nm,ucirn puede incluir ( 1) el sistema CAD/CAl\1 de nivel transaccional Y
los sistemas de gestin de desarrollo de productos; un sistema de ges-
tin del conocimiento (K:\IS) a ninl analtico para compartir inf(mna-
cin de mejores prcticas entre diseii.adores ele productos Y (3) un sistema
interactivo a nivel de transfrmacin que permite a los clientes disear
directamente sus productos (por ejemplo, la de clientes de Del!).
Esta cartera total de aplicaciones tecnolgicas respalda a los procesos ele
mnovacin.
La cartera de capital de inf(mnacin para respaldar los procesos de p;estin
de dientes, normalmente comienza al nivel de transaccin con un sistema de
gestin de las relaciones con los clientes (CR:\1). Los programas inform{tticos
de CR:\1 proporcionan una\ ariedad de aplicaciones que incluye la automati-
zacin del equipo de ventas. el procesamiento de pedidos Y gestin del cent.ro
de atencin telefmica. Las aplicaciones de nivel analtico permiten medir la
rentabilidad de los clientes Y segmentarlos utilizando las capacidades de data-
mining. Ln ejemplo de aplicacin de transf(mnacin sera el protocolo de
apoYo a las Yentas mediante atencin telet(mica. como el utilizado por Land's
End para identificar patrones de compra de los clientes' antdar a los opera-
dores que atienden el centro de llamadas en sus procesos de \'Cntas.
:2. Lm proce<;os reguladore-, Y 'ociale-,. no ilw,tradm aqtt. tambin requieren capital de
inl(mnacicn para dirigir 'ill de,empe!lo.
Aplicaciones de
transformacin
Aplicaciones
analticas
Aplicaciones
de procesamiento
de transacciones
Infraestructura
tecnolgica
Fig11m IJ- "3. ,ljJ/imriollnljJims de lo mrlem de mjJi/ol r!t' injimnorin
,Hoj)(l e.1lml/p;iro
(Define jilioridrules e.1lmlt;gims)
Di,ponihilidad acti""
------]
Gestin
______ 1____ 1 \..
[
Gestin ] Recursos
_ _ humanos
l'er,pect ,a de lm pn >g.
_
1 VI Pcr,pect iva de aprendizaje\
Di"'-'"
cliente
illl('LICii\'<l
.. \tt:JI,,
de pmd11ctos
'>i.stetll'l
gc:-,tin
(Ofl<lCilnicnlo

prod11cto
iK\ISl
( ;estin ltwa
< .. \D ( .. \\1
Cartera capital de informacin
Protocolo de\ en la'
del centro de
atCJJcin tckfnic<l
.. \tL'dj,j, dt
' 1 ient n
K!\IS
<le uc,tin ,.,
dientes
Rcntal>ilitLtd
de tlictllcs
(,c...,tin
rclaci<HH''-'
< on (
iCR!\Il
Scguinlicnto
paqllt'l<''
( lkrta jmto a t icmpo
. \tL"disi'
de lm ciclm
. \tLlisi' de Ldidad
( :'"'"' acti\ i<Ltd
\ ptU.'"l()
( l'"itit'ni
< \lllllini"itro...,
Fahrictcin (1\1 Rl')
Inhacstructura lsica
( ;e,tin valor
accioni"t<t"i
.. \n:di,is
financiero
( :onsolidaciones
flnttncicras
(:,"tos ha""'"'
en la act ,dad
( in
financiera (ERI')
1 )isp< mibilidat 1
capitalln11nano
c-Recr11iting
( seleccin elcctrnica)
c-Lcarning
(aprentlitaje
elccttnico)
lnl<mnes de
etllnplinticnt<>
Rc(rist ros de
,-,
empleados
(ERP/RRIIII l
. \11tmen icio
de empleados
nsc
( in
basada
en b actividad
Prc\
prc...,tt}Hlt' .... tdria
Sinntbcin
di11:unica
Inktestructura de gestin
tJ




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....,

::::,
-...



::::,


:.0
:.0
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Ejemplos tpicos de sistemas transaccionales que respaldan a lo'i proce-
sos de gestin ele operaciones son el SCI\1 (Sttpph C:hain l\Ianagement, o
Cestin de la Cadena de Abastecimiento) " el \IRP (1\Ianutcturing Re-
quirements Planning. o Planeacin de Requerimientos de Fabricacin).
Estas aplicaciones integran una Yariedacl de sistemas como control ele in-
Yentarios. procesamiento de pedidos. compras\ planeacin de capacida-
des que anteriormente estaban fiagmentaclos. Las de niYel
analtico pueden incluir sistemas para analizar la calidad ele productos y
procesos, los costos por actiYidad \'producto, los tiempos de espera Y de
ciclo, as como el an{tlisis de las quejas. Las aplicaciones que permiten ras-
trear la situacin de tlll paquete, como introducidas por LPS Y FedEx.
han sido de transfrmaci(m.
El personal que gestiona la disponibilidad estratgica de otros actinJs
intangibles. as como los actinJs tangibles\ financieros ele la organizacin.
tambin necesita capital de inf(mnacin. Este personal pertenece a las
reas de finanzas, recursos humanos \ planeacin estratgica. En la ges-
tin financiera se han alcanzado nue\ os 11 iYeles de efecti\ iclad potencial
mediante los sistemas FRP introducidos en casi todas las organizaciones
durante la dcada de 1 Estos sistemas de ni\ el transaccional respal-
dan aplicaciones analticas como la determinacin de costos en fun-
cin de actiYidades Y el anlisis financiero, as como marcos de tramf(Jr-
macin de la geqi(Jn financiera. como el \alor para los accionistas \ la
gestin basada en el \alor. introduccin de sistemas ERP ha tenido tlll
impacto posiriYo similar en la gestin de recursos httmanos. simplificando
la gesrin de los historiales laborales Y beneficios a empleados. siste-
lllas de RR.I Il-1. que usan un sitio \\Tb permiten que 1m empleados tengan
tlll control directo de algunas partn de su-, programas de beneficios. 1
sistemas ERP tambin permiten aplicaciones analticas. como el inf(mne
de cumplimiento ante las agencias reguladoras Y la contratacin por lile-
dio de una p{tgina \\Cb. llna aplicacin estratgica s(>lid<t inclu\c progLt-
mas de e-learning personalizados para desarrollar las competencias de las
Eunilias de puestos estratgicos que Yimos en el captulo K. Las aplicacio-
nes ele rramlrmaci(m inclttn'n el progran1a de gesti()]J de disponibilidad
del capital humano. Lm procesm de plane<tun estrattgica se basan en
los sistemas de otros procesos. integrados mediante un
data ''archouse. lfna serie de aplictcionn analticas como la gesti11 basa-
da en la acti\ idad. los modelos de prmccctones. la planeacin de escena-
rim Y Lt., sintttlacioncs din{unicas mejoran notorian1ente los proccsm de
planeaci()]l estratgica. El soft,,arc del Babnced Scorecard. inclttido en
f)isponi!Ji!idlld del mjJito1 de injinlllr/1/III :w 1
Fip,lli(/ c:omjiolle/1/t\ de llljmtl/rl/c/1/m de TI: /IIOdelo de Wei11./Rm(ldhent
Infraestructura Infraestructura
fsica
de gestin
Infraestructura
Infraestructura de Gestin de TI.
aplicaciones.
Arquitectura y estndares.
TI
Gestin de
I+D de TI.
comunicaciones.
Gestin de datos.
Seguridad y riesgo.
Gestinde canales.
Gestin de instalaciones.
los nueyos sistemas de informacin de gestin, que proporciona una
agenda estrat-gica para las de ge"itin cst{t demm-
trando t ransfrmacional.
aplicaciones de capital de infnnacin ftmcionan slo si tienen el
de una injoesfmcltmt fecnol,!.!,im que normalmente comparten
mltiples aplicaciones. Pe ter \ \'eill \ l\larianne Broadben t han a portado
buena parte del pensamiento reciellte la materia. En base al
dio que realizaron en ms de 100 cmwe>;as de todo el mundo, identifica-
ron diez categoras de infiaestructura que la empresa debe gestionar acti-
Yamcntc (nT figura q_4 ). ',
I .a inj-r1e.,f mct 11m fsim incht\T:
lnjmesfmcfllm de oplimciollt's (aplicaciones compartida;, como correo
electrnico. Internet. iufnu;tica m(n il).
(;estirn de /m mlllllllim!'ione' (redes ele banda ancha. intranets).
(;nfin de r/utm (elata centralizaclm).
Seg11ridod y ties,!.!,o (poltiGl"i de seguridad. plancaci(m de fi-
n_'\\ a lis).
Le.1fir!n del unto! (sitim \\cb. centrm <ttcncin telefnica).
(;ntirn rle imtolr1rio11n <1 gran ncala. stT\ idores.

:L l'ctn\lcill\ \[ariailiH' !lu .\' /ufm,(l/!1/llu: /lo; \Juf:,f_m-
rln' ('n(!illlii:, ou tlu .\';' lu(nlllin/o Ful111olug\ (Bo'ioJJ: llanard Bli'illc'' Scl]()o] l'n"
1.
\Jupas estmtigiros
La infrm'stmctum de gestin incluve:
Gestin de TI (planeacin de los sistemas de informacin, acuerdos de
nivel de ser\'cios, negociaciones con proveedores).
Arquitectura v estndares (para elatos, comunicacin, tecnologa, etctera).
en TI (capacitacin Y educacin de gestin).
Investigacin J desarrollo en TI (tecnologas emergentes).
Las itwersiones en infiaestructura tecnolgica, normalmente consumen
casi el60 por ciento ele los gastos enl '1, pero estas erogaciones rara vez se pue-
de asociar directamente con beneficios tangibles. Los beneficios surgen de las
aplicaciones que se basan en la infraestructura de TI (o de evitar las prdidas
por robo, desastres o Yiolaciones de la seguridad). Los ejecutivos deben darse
cuenta de que las inversiones en infraestructura ponen en marcha a la cartera
ele aplicaciones de TI v que las diferentes infraestructuras imponen lmites o
crean opciones para las aplicaciones de TI. Por ejemplo, sin capacidad global
de interconexin por redes, las empresas no podran desarrollar sistemas de
gestin del conocimiento para que los profesionales de todo el mundo com-
partan sus experiencias.
Alinear el capital de informacin con la estrategia
Los ejecutivos deben asegurarse de que su carteras de aplicaciones del capi-
tal de infrmacin estn alineadas con los procesos internos estratgicos de
sus mapas estratgicos. !\[ uchas organi;aciones han tenido xito haciendo una
serie de talleres, luego ele haber desarrollado su mapa estratgico inicial. En
cada uno, los participantes establecen un plan integrado de capital ele infor-
macin para un tema estratgico incluido en el mapa, por ejemplo. proporcio-
nar uno respuesta rj1ida o rm11jnender los scp:mcntos de dientes. Lm participantes
provienen de distintos departamentos' unidades. por ejemplo RR. HH. 'TI.
De este modo, la experiencia ele los profesionales en sistemas de intrmacin
\ la de otros especialistas es aplicada para generar el capital de infrmacin
que requiere cada componente de la estrategia. Los resultados de estos talle-
res se comunican a las diferentes entidades que tienen que implemenrar el
plan.
Recordemos que Consumer Bank, presentado en el captulo 7 (ver figura
7-4 ). Aplicaba una estrategia de soluciones para los clientes basada en cons-
truir relaciones personales entre sus clientes ' sus planificadores financieros
(Yer Para el proceso de Jell!a (rtl::..oda en el tema de gestin de clien-
Procesos
estratgicos
Familias
de puestos
estratgicos
~
Aplicaciones
de transformacin
Aplicaciones
analticas
Aplicaciones
procesamiento de
transacciones
1 nfraestructu ra
tecnolgica
Fip:um 9-'5. C:orlno dt' mjJiiol rlt' in(om1orir!n t'simlt;p:im: Comlllllt'r /Jrwk
Excelencia operacional Gestin de clientes
~ _.....-----..
Innovacin
Gerente
de calidad
~
Representante del
centro de atencin
telefnica
Planificador
financiero
certificado
Teleoperador Representante
de Marketing
Cartera de informacin estratgica
.------ ~ .--------,
Anlisis
calidad
serVICIO
(SQA)
Sistema de
seguimiento
de incidentes
(ITS)
Sistema
de gestin
de problemas
(PRM)
Autoayuda
cliente
(COH)
Foro para
mejores
prcticas
(BPC)
Programacin
fuerza laboral
(WSS)
Sistema
gestin
problemas
(PRM)
Auto-
administracin
cartera clientes
(PPM)
Sistema de
con
rentabilidad
clientes (CPS)
Archivo
integrado
clientes (ICF)
Comunidad
mejores
prcticas
(BPC)
CRM/gcstin
CRM/gestin
pedidos (DMS)
CRM/
automatizacin
equipo ventas
(SFA)
Respuesta voz interactiva Por pgina web
(IVR) (WEB)
Retroalimcn-
!acin
(CPS)
Sistema de
retro-
alimentacin
con clientes
(CFS)
Gerente del
Joint Venture
Comunidad
mejores
prcticas
Sistema de
gestin
proyectos
(PMS)
.Integracin computadora-telfono. Estndares Paquetes de software
(CTI) de CRM CRM (CRM)
\:::;
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tes, el equipo de participantes en los talleres identific tm sistema de autoges-
tin de la cartera de dientes como aplicacin de tramf(mnacin que permiti-
ra a estos analizar\ manipular sus propios planes financieros. El equipo tam-
bin identific una aplicacin analtica para la \'enta cruzada (un sistema de
rentabilidad por cliente) v una aplicacin transaccional (1111 archivo integrado
de clientes). El proceso de comprender los segmentos de dientes comparta la nece-
sidad de un sistema de rentabilidad por cliente, as como un sistema separado
de retroalimentacin para estudios de mercado directos. El taller no pudo
identificar ninguna aplicaci6n de transfrmacin para este proceso.
El proceso de mmbio o! m no! odcmodo requera una slida base de sistemas
transaccionales, incluvendo paquete de CRl\1 con mdulos para la gestin de
pistas de ventas, gestin de pedidos v la automatizacin de la fuerza ele Yentas.
Para el proceso de jnoporcionor tnw re1jmesto rpido en el tema de la gestin de
operaciones, los participantes identificaron una aplicacin de transf(mnaci6n
(autoavuda del cliente) y una aplicacin analtica (un sistema de gestin delco-
nocimiemo sobre las mejores prcticas para compartir tcnicas de ventas exi-
tosas entre los teleoperadores). El proceso de minimi::..rtrj))oblemos requera un
anlisis ele calidad del sen icio de aplicacin analtica para identificar proble-
mas; v dos sistemas de ni' el transaccional relacionados, uno de seguimiento
de incidentes v otro de gestin de
Esta cartera de aplicaciones necesitaba' arios componentes de la intl,aes-
tructura ele TI. \'arias ele aplicaciones eran mdulos complementarios al
paquete integrado ele programas intnnticos de C:Rl\1. El taller asign al de-
partamento de TI la responsabilidad de adquirir, instalar Y mantener el pa-
quete inf(mntico, as como de poner en un sitio'' eb algunas de las aplicacio-
nes e integrarlas en la estructura general del banco en la pgina \\'eb. Para la
aplicacin de autoa\'uda del cliente se necesitaba una mtea tecnologa inter-
acti\'a de respuestas por ,oz que requera un pro\ecto interno de I + D, por lo
que el departamento de TI se identificaba nue\ amente como la organizacin
responsable de asegurar que la nue,a tecnologa se asimilara correctamente.
1 'I se encargara tambin de dirigir la puesta en marcha de la integracin com-
putadora-telfno, una tecnologa relati\'llllente m te\ a para el banco.
El proceso de planeacin estratgica del capital de inf(mnacin lle\ado
a cabo por el banco defini una cartera de catorce aplicaciones exclusiYas
' cinco pro\'ectos de infi,aestructura de TI. Seleccionando esta cartera de
aplicaciones e infi'aestructura basada en los procesos internos crticos del
mapa estratgico ele la entidad, los ejecutivos se aseguraron de que el ca-
pital ele intrmacin de la empresa quedara alineado con la estrategia.
Analtita
l'ransaccitmal
Infraestructura
Fip,11m !J-(J. !>nono/lo rle lo nlmlep,io rlt illl'I'ISJI 1'11 mjJJ!o/ rle iJijounrlrJI
Cartera capital de informacin
Estrategia de inversin
en capital de informacin
0
0
0
Plan aprobado de inversiones
en capital de informacin
0 Qu aplicaciones
0 Cunta inversin
(j) Cundo
Nivel de inversin
Mezcla
(por proceso estratgico)
Mezcla (por categora
capital de informacin)
:::::,
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-
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:::0
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Asignacin de recursos para inversiones estratgicas
en capital de informacin
Las im ersiones en tecnologas de la informacin han estado creciendo
sin pausa durante los ltimos treinta aos, pero toda\'a por ciento de
las asignaciones anuales de un presupuesto tpico de TI se sigue dedicando
al funcionamiento v mantenimiento ele aplicaciones va Slo el
lO por ciento queda normalmente disponible para inversiones discreciona-
les, pero es esta inversin discrecional la que crea la alineacin estratgica.
En la figura 0-:) identificamos el conjunto de aplicaciones de capital
ele informacin y proyectos ele infraestructura de TI necesarios para res-
paldar la estrategia de Consumer Bank. La lista de proyectos es plausible
v defendible, pero cada uno de ellos requiere una imersin explcita ele
dinero v personas para adquirir, desarrollar e instalar el software. La
creatividad del proceso de planeacin estratgica de TI debe coexistir
con la realidad de la economa de la organizacin. Para desarrollar una
estrategia de im ersin en capital de infrmacin, ilustrada en la figura
se debe tener en cuenta:
El nivel general de inversin en nuew>s proveeros de capital de infr-
macin.
La combinacin deseada de inversin por proceso estratgico.
La combinacin deseada de im ersin por categora de capital de in-
frmacin.
Recientes estudios comparativos (benchmarking) indican que la empre-
sa tpica dedica aproximadamente el4 por ciento de sus ingre5os a activida-
des relacionadas con el capital de informacin.
1
Esta cifi'a vara considera-
blemente segn el sector; las empre5as de servicios financieros dedican el
7,0 por ciento, las de ell ,7 por ciento v las minoristas el 1.0 por
ciento de entas. De esta suma total, ya hemos dicho que alrededor del
ciento no es discrecional, Ya que se dedica al funcionamiento Y man-
tenimiento de aplicaciones e infraestructuras instaladas en el pasado. Las
empresas deberan estar a la expectatiYa para 111ejorar la eficiencia de los
sistemas existentes Y eliminar aquellas aplicaciones va obsoletas.
Los gastos discrecionales respaldan a las mwvas aplicaciones\' prmTc-
tos ele capital de la informacin necesarios para la estrategia, pero cierta-
L Ibdem. p{tgina :)1(
Disponibilidad del capital de infomJuci(m :107
mente las empresas pueden gastar muv poco en capital de informacin v
poner as en riesgo a la organizacin. Los avances en tecnologas de la in-
frmacin siguen siendo la fuerza que impulsa a la nueva economa. Dado
que el costo de producir chips sigue reducindose un :)0 por ciento cada
veintin meses aproximadamente, siguen apareciendo nuevas aplicacio-
nes v usos.' Por ejemplo, los avances tecnolgicos en la infrmtica mvil
e inalmbrica, probablemente tendrn un gran impacto en todos los sec-
tores de la economa en un futuro prximo.
En el otro extremo, las organizaciones tambin pueden gastar demasiado
en aplicaciones y provectos de capital de informacin. Para captar todos los
beneficios potenciales, cada inversin en software debe ir acompaflada de un
fuerte cambio organizacional. as como del desarrollo de nuevas competen-
cias en el capital humano. Dado que las organizaciones slo pueden absorber
una cantidad limitada de cambios en un perodo dado, intentar desarrollar
rpidamente demasiado capital de infrmacin har que buena parte de las
nuevas inversiones sea un mal gasto. Los estudios demuestran que el 70 por
ciento de las organizaciones que introducen paquetes informticos integrales
y costosos de CRJ\1 no puede mostrar resultados, principalmente porque las
mversiones en software no estn vinculadas con iniciativas de gestin del
cambio.
1
;
El gasto en nu as aplicaciones de capital de inf(mnacin refleja dos fen-
menos subvacentes: la sustitucin ele sistemas obsoletos por tecnologa de
punta (como los sistemas ERP) v la aplicacin de tecnologa totalmente m le\ a
a nuevas aplicaciones (por ejemplo, el comercio electrnico). Tanto las susti-
tuciones como las nuevas aplicaciones seguirn en llll fitturo inmediato, por
lo que las empresas necesitan lanzamientos estratgicos establecidos de arri-
ba hacia abajo para sus inYersiones en nuevas aplicaciones de capital de infor-
macin. Por analoga, los inversionistas a menudo eYalan la capacidad de
innoyacin de una empresa comparando las inversiones en I + D con par-
metros comparatiyos (benchmarks) de los grupos de pares. Empresas como
Intel, en constante cambio, orientadas fuertemente a la tecnologa. dedican
entre el l l :J por ciento de sus Yentas cada ao a I +D. mientras que cm-
presas dedicadas tradicionalmente a la Llixicacin, como lngersoll-Rand.
que pertenecen a sectores ms estables\' de menor dinamismo, dedican slo
.->.B. Schendlcr. dntcl\ S 1 O Billion (;;unble". Forlt/1/t. 11 de nm1embre de pgina
(i. Scott ;\elson ... sc\en Reasons \\'In CR\1 Faih". (.artner (.roup Report
J(l:\,i/0: D. Rigll\. F. Reichheld, 1'. Schefter. ... \mid the Four l'erils ofCR:\1". Hor;rut! nu-
,ues.' /le;inc (febrero :!00:!).
el 2 por ciento de las Yentas a I +D. :.Juestra experiencia con en
capital de informacin sugiere que dedicar mcnm del :J por ciento (cid gasto
total destinado a capital ele inf(mnacin) a 1 + D, probablemente cst{t por de-
bajo de la masa crtica, mientras que el 1 :->por ciento el lmite superior que
las organizaciones pueden absorber. O sea. que las inyersiones en m teYo capi-
tal de infrmacin deben representar entre el :i \'el 1 :i por ciento del gaqo to-
tal en capital de infrmacitm.
El lineamiento para planificar las im er'iiones en capital ele in-
frmacin determina la mezcla de im er'iiones entre infiaestructura tecno-
lgica\' aplicaciones de capital de informacin. La figura prcsellta los
benchmarks obtenidos por \\'eill \ Broaclbent en su estudio de mltiples cm-
presas. La empresa promedio dedica el por ciento de sus gastos en capital
de informacin a la infraestructura de TI, con porcentajes muy similares
para las tres categoras de ( 12 por ciento. 1 ()por ciento\' 1-i por
ciento). U na organizacin focal izada en una estrategia de reduccin de cos-
to i nYierte comiclerablemente menos en infiaestructura ( 4 2 por ciento). mu-
cho ms en aplicaciones de procesamiento de transacciones ( 10 por ciento)\'
menm en aplicaciones de transformacin ( :i por ciento). L na organizacin
que aplica tllla estrategia que requiereflexi/Ji/idod Y op:ilidod (para acelerar el
lanzamiento de ll\te\ os productos al mercado o para pro mm er la \Tilla cru-
zada) redirecciona de las aplicaciones de procesamiento ele trans-
acciones ( 1 1 por ciento) a la infiacstruct ura por ciento). En generaL las
e!npresas en la agilidad hacen ill\ crsiones en capital de informa-
cin por encima de la media de la indmtria. mientras que las empresas pre-
ocupadas por la reduccin de como era de esperarse. im ierten una
media que est entre un 1 O Y un :20 por ciento por debajo de 1m promedios
ele la industria. Estm bcnchmarks brindan JHliJtos de referencia para eles-
arrollar una estrategia ele para el capital de inf(mnacin.
Como ejemplo ilustratiYo. Yoh a mm a la cartera de capital de int<mnacin
deseada por el ( :onsumcr Bank. descripta Cilla figura q-K. parte.\ (n:T ]; figu-
ra q __ j para la descripcin completa de las sigbs que aparecen en esta figura).
La asignaci(m de recursm a todos los prmcctm potenci<t!cs de la carttTa. con-
sumira el20 por ciento de las erogaciones en capital de inf(mnacin. por en-
cima dclninl de im(Tsin recomendado. La tabla de imcrsiones (fgma q_H.
parte B) rcpa sa 1 res altemati\ as: im ersin baja ( .-> por ciento del total del gas-
I o en ca pi tal de in f( m nacin). im ersi(m moderada ( 1 O por cien! o) e i mcrs i(Jn
alta ( l.i por ciento). La imersi(mmodcrada requiere reducir a la mitad la
ta de aplicaciones \ posponer la otra mitad para el aCJo siguiente.
l1p,11m <)__ /< . 111111/IJ rll' ll"ei//ifimrlllhnil .1olne nfm.\ ruJIIjJrllllfii'rl.\ de lo m1lno de mjiilol de mfomlrlrirn


Capital de 1
informacin 1
Tpica fuentl' de valor
-r-----
.\plicadnnts 1 \LI\or 1 elucidad ctt lk,!ar almcreado
dt transformadn o :reciO'-. '-'Upcnorc...; dan lugat a
P1 opm e ton, tJt!OtllldLIOil p._ll._\ gcstJOltdt
\ >lh.::hioiH.'S L1 cmpt 1 :-.pccl,llmcntc tmpot unte
1 l t" l'll '-.L'CtOtL'S lllll' hdCL'IlllllliSO llltl'Jb\\0
ana 1 1ca"
de Id 111 totm._tc lllll ( 1111 OlllldC ton c!Jcnk:-..
Tpicos
componentes
presupuestarios
J..fOu
\(J()Il
--, ll -"""
_____
1
_ caltd.rd ptoducto') j
\plicacionts
pruccsarnil'nlo Pnncipal akncil\n a la rcduccit'm de costos 1 \2 o
tnrn.,accimH'"
1
1 __ -----------+----
(tea llc\ihiltdad l' intc"racin.
lnfracstrurtura 1 !omcnta n.nta ::;xo
0
Jntroducctl'm de nuc\ o:-. productos
--,
Gasto total
capital de
informacin
1
' \.t\cl \k gastu (TI ingTL'"n-.)
l'odos los
' hn:mcicro
labncacin
1 \linori,tcr
1
-l,l
0
o
7.0no
\.7o
1 J)ll()
,---
Focalizacin
en reduccin
de costos
)O o
-------
\JO.()
-l0o
1
..f'lO
- o
1
Gasto total
capital de
informacin
r 1 0-20" o
1 por debajo
Costo
y agilidad
equilibrados
!5 o
:?.0o
\5 o
50o
Promedio
industria
F r oca tzacton en
flexibilidad
y agilidad
l7o
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no
5X
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o
------
Gasto total
capital de
informacin
L
mcdicrdc
_ __l _________ _L __
1 0-25"'o
por encima
media de la
industria
1 lllll: 1' \\ ltll \ \l. llruadbent. l.c1 na,! thc lll'\\ lnt'rastructure ( llo\lon: llan ard llu"ncss School Prc". 2000), pg. (,.._
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s
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'2),
Fip,lllll
1
J-8. C'or/em de CojJ!ol de Injmll!lCIn/1:\tmlepJo de imwrsin
A. Cartera inversiones capital informacin (candidatos)
-
--

Cartera estratgica capital informacin
1--
Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Adminis-
Categora
tracin de tracin de tracin de !racin !racin de !racin
productos clit'nll'S operaciones financiera RRIIII estratgica
Aplicaciones de
PAM CSII SVA IICR BSC

Aplicaciones CPS CPS SQA ABC
analticas BPC BPC BPC
Aplicaciones de
CW\1/ICF
ITS
CR\1/CFS
CRI\1/LED
wss procesatniento
PMS
CRM/SFA
de transacciones
PI{ M
CRI\1/0MS
Fsica Gestin
Jnf'racstructura CRM lVR (1 lJ)
de TI WFH htndares C R \1
Cll
Inversin totalt'n nuevo
capital de informacin
lnvcrsin en nuevo
capital de informacin
(% del total)
Gasto total
(capital de informacin/ingresos)
Inversin
total capital
informativo
$WW\v
$XXX
-""'
$YYY
$ZZZ
$XYZ
20%
6,6cy,
---
B. Estrategia de inversin
capital informacin
Comparacin
Baja Moderada Alta
con gastos
inversin inversin inversin
de la industria
IO'Yo
+
14'1..
-
10% + 16%
-
50% + 12%
-
30% + 58%
-
.25XYZ .5XYZ .75XYZ
5(%
10% 15"1..
5,7% 6,0% 6,3cX. 6,0%

1
1
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""
...,
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a
"'
Disponibilidad del mpital de injimnorin
En este caso, la limitacin de gastos impone una disciplina para hacer una
gestin conservadora del tipo de cambio. El escenario de imersin modera-
da considera una fuerte inversin en aplicaciones para el procesamiento de
transacciones (50 por ciento) e infraestmctura por ciento), lo que refleja
un nfasis en la creacin de aplicaciones de CRl\1. Muchos de los procesos es-
tratgicos requieren diferentes mdulos del software de CRM. Si hubiera
ms fndos disponibles, se haran ms lwersiones en aplicaciones analticas\
de transformacin. Aunque no existen lineamientos absolutos ni bench-
marks, la interrelacin entre la estrategia de inversin en capital de infrma-
cin v la cartera de capital de infrmacin permite que los ejecutivos exami-
nenlas compensaciones costo/beneficio, permitiendo que con el tiempo slllja
una estrategia econmicamente viable de in\'ersin en capital de informa-
cin.
Medir la disponibilidad de capital de informacin
La disponibilidad de las aplicaciones e infraestructura de capital de in-
formacin es el indicador ms significati\o del valor que tiene el capital de
infnnacin de la organizacin. Como en el caso de la disponibilidad estra-
tgica del capital humano, la disponibilidad estratgica del capital de infr-
macin mide el grado de preparacin del mismo para respaldar a la estra-
tegia ele la empresa.
Se puede contemplar un espectro de posibles formas de medir lacar-
tera de capital de informacin. El enfoque ms sencillo\ usado con ms
ti-ecuencia es un simple indicador numrico que identifica la situacin
de cada aplicacin. La figura ilustra un esquema con seis niveles.
Los ni\'eles 1 Y 2 se consideran normales Y operacionales. Los niveles :)
\ 1 representan nueYas aplicaciones que se han identificado Y !inancia-
do \' que estn en marcha. La capacidad toclaYa no existe an, pero los
programas ele desarrollo se estn aplicando para cerrar la brecha exis-
tente. Los ni\'eles :'! \ (i representan las {treas de problemas. Se necesitan
aplicaciones para apovar a la estrategia. pero rodada no se ha dado
ningn paso para crear y brindar la capacidad.
Los gerentes que tienen la responsabilidad de los programas de desa-
rrollo del capital de informacin proporcionan la \aloracin subjetiYa
del sencillo sistema de medicin ilustrado en la figura El director de
sistemas de informacin (CIO) es quien tiene la responsabilidad final so-
Estrategia
Alistamiento estratgico
Aplicaciones
estratgicas
del capital
de informacin
Figtlla rJ-!J. ,\lnliri!tt dr" lo r!i.ljmlli/J/1/dru/ rle mjli!ol dr illjonllori!II
Alistamiento estratgico: el estado de disponibilidad
de activos intangibles que respaldan la estrategia
V cnta cruzada de la lnea de productos
Situacin aplicacin estratgica
Planificacin cartera (PPM)
Sistema rentabilidad clientes (CPS)
Ficha integrada clientes (ICF)
Por web (WEB)
Estndares CRM
Nivel
4
3
2
3
2
Nivel Situacin
Bien como est
2 Pequeas mejoras necesarias G
3 Nuevo desarrollo en marcha
(segn programacin)
4 Nuevo desarrollo en marcha
0
(con retraso)
5 Grandes mejoras necesarias
(ninguna accin)
0
6 N u e va aplicacin necesaria
(ninguna accin)


:.--


:::::
e-
)


s
Procesos
estratgicos
Familias de
puestos
estratgicos
Aplicaciones
de transformacin
Aplicaciones
analticas
Aplicaciones
procesamiento
transacciones
Infraestructura
tecnolgica
Fip:11m iJ-/0. /)i.lj}(}llihillllod de mjJi!ol rle injrnJJwcirll 1'11 C'oiiSIIIIII't8onh
Excelencia operacional
Gestin clientes Innovacin
Gerente
calidad
Representante
centro atencin
telefnica
Planificador
financiero
autorizado
Teleoperador Representante
Marketing
de consumo
Portafolios estratgico de capital de informacin
Gerente
de Joint
V enture

CSH c::::!:J
CSH [TI
SQA ITJ
ITS [J[J
PRM ITJ
WEB o:.::J
IOT c::::!:J
0
l. Bien
2. Pequea mejora
CBP o:.::J
pp o:.::J
SGP ITJ
RVI
IOT
o:.::J
c::::!:J
0
------
CPS [..[]
------
ICF
ITJ
------
WEB [..[]
CRM [IJ
0
---- --
BPC
ITJ
CPS o:.::J BPC ITJ
-------
LED [IJ
OMS c=J
CI<'S ITJ
PMS ITJ
SFA [IJ
-------
WEB o:.::J CRMITJ
CTI [IJ
0 8 0
l. Nuevo desarrollo (segn programa)
4. N u evo desarrollo \con retraso)
S. Grandes necesarias (ninguna acci{m)
6. Nueva aplicacin necesaria (ninguna accin)


a


:::0
:::0..
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:::0..
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...,.
-
:\14
MojJa1 es/mtgiws
bre la integridad de las cifras din1lgaclas. El sistema de medicin centra la
atencin en el proceso ele desarrollo para asegurar que se estn realizan-
do los mximos esfuerzos para crear disponibilidad estratgica. I .a figura
9-10 muestra de qu f(mna los indicadores de la disponibilidad de aplica-
ciones individuales v programas de infraestructura de Consumer Bank
pasan a f(mnar parte de un informe sobre la situacin de la cartera. Los
gerentes que consultan ese inf()rme pueden determinar, a simple vista, la
disponibilidad estratgica de capital de infrmacin de la empresa, as
como las reas en las que hace f ~ l l t ms fco. El informe es una excelente
herramienta para controlar una cartera de programas de desarrollo del
capital de infrmacin.
En el otro extremo del espectro. muchas organizaciones ele TI sofisticadas
hacen evaluaciones ms cuantitativas y objetivas de sus carteras de aplicacio-
nes. Por ejemplo, encuestan a sus usuarios para evaluar la satish1ccin que
sienten con cada aplicacin. Pueden realizar un anlisis financiero para de-
terminar los costos operatiYos y de mantenimiento ele cada aplicacin. Algu-
nas hacen auditoras tcnicas para evaluar la calidad subyacente del cdigo v
la operabilidad, documentacin v fi'ecuencia de fallos de cada aplicacin.
Con ese perfil, una empresa puede construir estrategias para gestionar la
cartera de activos existentes de capital de infrmacin, del mismo modo que
uno gestionara una cartera de activos fsicos, tal como maquinaria o autom-
viles. Por ejemplo, las aplicaciones con altos niveles ele mantenimiento se
pueden simplificar, las aplicaciones con altos costos operativos se pueden op-
timizar v las aplicaciones con altos ni\ eles de insatisbccin del usuario se
pueden sustituir. Este enfoque ms global resulta particularmente eficaz
para gestionar una cartera ele aplicaciones que Ya son operacionales.
Resumen
Los enfoques de indicadores propuestos en este captulo crean una nue-
va mentalidad para gestionar el desarrollo\ despliegue del capital de inlr-
macin. La atencin pasa de evaluar los resultados del capital de infrma-
cin por costos y estadsticas de confiabilidad, a una evaluacin basada en la
alineacin estratgica: medir la contribucin del capital de infrmacin a
los objetivos estratgicos de la organizacin, sobre todo los procesos crti-
cos \' diterenciadores identificados en la perspectiva de los procesos inter-
nos del mapa estratgico ele la organizacin. El capital de informacin se
debe gestionar como un activo, midiendo su valor por la contribucin que
Alistamiento del mjJital de informacin
313
hace a la estrategia de la empresa dirigida a crear ventaja competitiva. Las
tcnicas de alineacin de la cartera descritas en este captulo proporcionan
un enfoque prctico para alinear el actiYo de capital de infrmacin con los
objetivos estratgicos ele la empresa.
El estudio ele caso incluido a continuacin de este captulo describe el
mapa estratgico del grupo ele tecnologas de la infrmacin ele la empre-
sa de gestin ele activos T. Rowe Price. El equipo encargado del proyecto
us el mapa estratgico para alinear la estrategia de TI de la empresa para
proporcionar mejores capacidades a la organizacin.
Estudio de caso
T. Rowe Price
Antecedentes
T. Ro\\e !'rice (TRI'A), una empresa ele gestin de actinJ' situada en Bahimo-
re. e.-, 1111 ele.,tacado proYeedor de \LTYicim clirigidm a imersionistas ineliYiclualcs
' programas de jubilacin corporatinJs. "\finales ele 1, los actinJs que gest io-
n aba ascendan a l.i(i.:)()O millones de dlares. TRI'"-\ t'S un asesor ele im ersioms
que atiende a ms de ocho millones de cuenta'> l\titucionalcs e indiYidualcs per-
teneciente'> a las carteras de fnclos de inYersi(lll sin gastos de gesti(m \ otras cla-
ses de im nsiones de T. RmH' Price. Con m:ts de ()()()empleados' agentes\ gas-
tos anuales que superan los cien millones de d(Jlares. T. Rm1e l'rice lmTstment
Tcc!tnologies. Inc. (TRPIT), una sub-,idiaria ele propiedad absoluta de TRY\.
proporciona serYicios de inl'ormaci(m Y gestin tecnolgica de misi<\n crtica a las
unidades de negocios ele la empresa T. Rrmc Pricc.
La situacin
A finaJc., ele! af1o TRI'.-\ estableci(J el objetiYo para toda la en1presa de
proporcionar senicios ele la ms alta calidad mtllHliak .\unque t'Rl'.-\ contaba
con tlll largo historial ele destacada calidad en la gestin ele fndos, el nttTcado
cada \CZ ms saturado ele admini-,tracin de f(llldos personales e imtitucionalc.,
exiga ms. del sector. como Fidclit\ Imestments \ \'anguard, lograron
enormes participaciones de mercado ohTciendo una amplia Yariedad de f(llldm
para elegir\ un sen icio al cliente respaldado por la m:ts aYatvada tecnologa. l.a
gerencia ele TRI'.-\ se propuso defender Y <llllllentar su participacin de mercado.
Aclem:ts ele respaldar objeti\o empresarial. TRI'IT tena que hacer fiTn-
te a retos lllll\ collllllles en organizaciones basadas en TI: demostrar' brindar el
'alor ele la tecnologa a clientes, las unidades de negocios. \ tambin priori-
zar' aplicar con eficiencia los escasos reutr-,os tecnolgicos en toda la empresa.

- ., .... Q.l
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Figu m 9-11. /vl(/j){J estmft;gico del negocio p;lolml de T. Rowe Price 1nvestmrmf Te eh nologie.\
F3 gestionar
gastos TI
estructuras.
plataformas
y procesos
definidos
L1
desarrollar v retener
empleados
talentosos

Fl E BIT DA
L2 un entorno
que fomente y reconozca
la contribucin
F4 capacidad
de las unidades de negocios
para agregar valor
Liderazgo soluciones
18
aplicaciones de
tecnologa en el
sector de servicios
financieros
L3
v liderar en todos
los niveles
(.N
X

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V,

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Clq
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Di.lj)()nihilidad del mpital de injinJnaciiJ/1
Agenda de cambio en TRPIT
De A
Propuesta Yalor T.
Rowe Price
Funcin de TRPIT
Estrategia de TRPIT
Conocimientos TRPIT
f:nbsis costo TI
Cultura TRPIT
Gestin proyectos
Gestin carga trabajo
Ccstin f(mdos
Apovo tctico
Implcita
Competencia tcnica
TRPIT como fuente
pnmana
TRPIT recupera costos
Gestin de fndos
Y sen icio al cliente
Socio cestratgico
Explcitamente
comunicada
Competencia tcnica
Y conocimiento negocio
TRPIT como broker de
soluciones
TRPIT demuestra' alor
de negocios
Anlisis y discmin Identificacin v
problemas ejecucin soluciones
Estimaciones err(meas v Riesgo compartido e
metas no akatl!aclas implicaciones con
unidad negocios
Demasiados prmectm Prioridades estratgica">
v astgnacin recursos
En respuesta a estas presiones en connicto Y con respecto a los indicadores de
desempeo, los altos ejecutinls de TRPIT se esfrzaron por mejorar los proce-
sos ele seleccin, consolidacin, comunicacin a las partes interesadas Y uso para
infrmar las decisones de negocios de estos indicadores. Para ello eligieron el
Balanced Scorecard como modelo de gestin.
La estrategia
Cn equipo de htcilitadores en BSC trabaj con un pequeflo grupo de lderes
internos de TRPIT para establecer una lista de objetiYos estratgicos:
Demostrar valor a las unidades de negocios.
Obtener un conocimiento comn de la estrategia de TRPIT a todos los niYeles
Asegurar una alineacin y una ejecucin de la estrategia ns rpida' com-
pleta, tanto dentro de cada unidad de negocio' como entre ellas.
EYaluar el desempeo y comunicar los resultados ele forma regular.
.\lojJils e.1t mtg:im.1
Establecer una maYor rendicin de cuentas.
EYaluar \ priorinr iniciatiYas con ma' or rapide1' efectiYiclafL
Un serYicio de la ms alta calidad lllll!ldial.
Estos objetiH>'i se conHulicaron a las partes interesadas para explicar el esfuer-
;.o que se estaba realizando a medida que el BSC de TRPIT iba tomando forma.
Para E1ci litar la comprensin de su estrategia i 111 plcita. lo"l LKi 1 i tadores entre\ is-
tarou a los lderes clan: de TRI'IT' de las unidades de negocios. La li-;ta de los
principales cambios e'ienciales para el xito de TRPIT -;e conYirti en la base de
desarrollo del mapa estratgico.
El Mapa Estratgico
Aunque TRI'IT es slo tlllO ele los ,arim aportantes al de,tllljJeliofnoi/C/f/0 ge-
neral de TRI'.\. el concepto de utilidades corporatiYas (EBITD,\) aparece como el
principal objctiYo financiero de TRI'IT en su mapa estratgico (HT figura q_ ).
La administraci(m de 1m gastm de TI aYuda a gestionar el dcsemp61o de los f(m-
dos. que parcialmente es el resultado ele lm gastos que producen. LleYar almxi-
nlo la crcaci(m de Yalor de las unidades de negocim implica recorrer la gama que
\a desde atraer f(mdos mediante un excelente StT\ icio al cliente ha'>ta potenciar
mejores resultados de las imersiones proporcionando infnnaciu oportuna a
lm administradores de fondos.
Los cuatro ofjetii'll.l def diente o .1011o. clcscritm en la YO/ imaginaria ele los
clientes de TRPIT (los gerentes de tmidacks de negocios). expresan la nece-
sidad de que TRPIT cumpla con la-, con respecto a cmtos v cali-
dad de senicio. antes de que pueda considcr<hscla como un socio creble que
usa la tecnologa de forma-, im1madoras para lle1ar a cabo la estrategia de la
unidad de negocim.
Los o/Jjetn,os de los jnore1os intemo.1 contemplan los objcti\os del cliente en rela-
ci(m a tres temas: nrelenrio ojH'mcionol. de lo unidor/ de III'.[!:OCiu'' {rfem:go en
/m soltill0/11'.1. El objetin> de proporcionar si-,tema' confiablt"i \ funcionales se apo-
\<l en el reto continuo ele desarrollar 1 ge"ltionar -,oluciones mando 1111 conjunto
centralmente definido de aplicaciones' arquitecturas de datm. plataf(>nnas de
hanh,<uT ' procesos de negocios. Otro objetiYo cl<l\ e ctmncia el cambio hmda-
mcntal del papel de TRPIT. que pa'>a de ser el prmTedor Etvorito a ser un nter-
mediador (hroker) objcti\(>. tlll integrador transparente' un administrador de
soluciones prmTnien tes de fu en tes int erua s ' ex t crnas .. -\t nnen t ar la compren-
sin ele TRI'Ir de ]a, owracim1e-; de las unidades de negocios es el fundamento
para gestionar las relaciones con ellas,. contribuir a su xito. Con esta com-
prcmi(m. TRPIT est mejor preparada para eutregar una mwva funcionalidad
segn lo programado. as como ideutihcar e implctnentar soluciones que crean
Disponibilidad del mjJital de in)r/1/ocin
Yalor, usando la tecnologa de forma innoYadora para dar un senicio de superior
calidad al cliente.
La innm aci<n es una tendencia de los tres objetin>"l de aprendi1aje Y
crecimiento de TRPIT. Lm empleados con talento -,on alentados a innmar cuando
la cultura pasa de \alorar el anlisis de los problemas a JTconctcer Y recompensar la
identilicacin de soluciones. Otro objctiYo importante es el compromiso de TRPIT
de crear un entorno que estimule. potencie' espere que todm lm empleados seco-
muniquen Y acten como cmTesponcle. con independencia de la autoridad formal o
rcspnmabiliclad que tengan. Por ltimo. los tres objeti\Os de creci-
miento colllemplanla necesidad ele contar con personas talentma-, respaldadas por
cllider<vgo ,]a comunicacin en tilla cultura orientada hacia la contribucin.
Luego de desarrollar el mapa estratgico. TRI'IT rpidamente come1u a
reunir datos' a comunicar resultados. E11 una reunin de llll da entero de clura-
cin, a la que asistieron alrededor de cuarenta ejecuti\os de alto Ji, el\" mando-,
intermedios. los lderes senior de IRPIT' el directorejecuti\o de la empresa lan-
zaron 1111 programa de conHttlicKi{m cuidadosaJuente estructurado que asegura-
ba que cada miembro ele TRPIT entenda el mapa estratgico\ cul era su contri-
bucin a la situaci{m general.
Ancdotas
l sane! o una hoja de clculo de Ex ce! 'inculada a una prnentaci{m en PmHT-
Point. TRPIT rpidamente desarroll(> tlll inlnnc trime-,tral interactin> que per-
mite que tanto como empleados puedan cada objctiYo para co-
nonT inclicadorc-,, metas' cmuentarios de "\unquc !m ataque' del ll de
-,eptiembre hicieron que la empresa ob,iara una edici(m del infrme. se ha con-
\erticlo en una parte i1uportante del proce-,o de gestin e.,tratt''gica ele TRPri. Se
institm un pn>ee\o frmal para e\aluar' priori;ar iniciati\ as e-,tratgica-, ' el
BSC aport(> un dc,tacaclo enf(Jque al an:di.,is ele co,to beneficio. el unnplimiento
de c,t:mclares. la re"lJOmabilielad de la gcstin de prmectm' ]a,
de TRPIT. C:omo parte del BS(, se reali1aron cncttestas de -,ati-,bcci(m de los
cliente.,. que proporcionan a !m ejecuti\ o-, inf(mnaci(m pnidica v>bre los a\ a n-
ce-, de TRPIT en cuanto a Ltcilitar el desempcf1o de ]a, tmielaele-, ele negocim.
Para Clllllplir COII el espritu del ohjet l\0 1' l. u()f(;caiiJe IIIIO\ que
creen \alor ele ncgocim-', el grupo que dclicnele lm iiJtel'l''lt'S de lm cliente> de
TRPI"l se JHl'O a trabajar con dcpartamcntm ele TRI'"\ como finan/a.,. asc-,ora
legal\ htllll<mm. con el fin ele identilictr' procesm claYc. conJ-
prendn \ priori1ar oportuniclade"l de mejor<t ' de.,;uTollar soluciones teuJo](>-

,'v!ojms 1'.\/mlp:ims
Por ltimo, se ha adoptado una herramienta Y disciplina para el anlisi-.; cos-
to/beneficio, desarrollada por IRPIT para respaldar a su BSC Y patrocinada por
el director financiero de la empresa, que se ha comcrtido en parte integral del
proceso de clculo del presumesto.
Cmo JnejJilmdoj){)l Rnlwrt S. (;o/d. de 15olrnl!n! Scrnnrnd Collri/)()m/n't. y 1'11111 .\Ir (;ii!II. de
T. Rm1'1' !'rice. Xucs/m oi:.mrlecilllicn/o 11 l'rnn .\lrLilllll.l r 111.1 mlep:m jJOI m11;jmrli1 /11 nj!Nimrill
de T Rmce Prire mn ll!llolms.
Captulo 10
Disponibilidad del capital organizacional
Los captulos anteriores trataron el tema del desarrollo v la alinea-
cin de dos activos intangibles vitales para los procesos internos estrat-
gicos, el capital humano y el capital de informacin. Para completar
esta alineacin de competencias Y tecnologas. los ejecutivos tambin
deben desarrollar el capital organizacional (ver figura 10-1 ), definido
como la caparidod de lo o1gonizacin j}{/m movilizar y sustentar r/ pmccso de
mmbio requerido para ejecutar lo cslrategio. Fl capital organizacional pro-
porciona la capacidad de imegracin para que los activos intangibles de
capital humano y de informacin, as como los activos fsicos y financie-
ros tangibles, no slo estn alineados con la estrategia, sino tambin in-
tegrados Y en funcionamiento con el fin de alcanzar los objeti-
vos estratgicos de la organizacin. U na empresa con alto capital
organizacional tiene una comprensin compartida de su visin, misin,
valores y estrategia, cuenta con una direccin firme. ha creado una cul-
tura del clesempeflo alrededor de la estrategia v comparte el conoci-
miento hacia arriba, hacia abajo v en toda la organizacin. de modo
que todos sus miembros trabajcnjuntos ven la misma direccin. Por el
contrario. una empresa con bajo capital organizacionalno logra comu-
nicar sus prioridades \ establecer la nue,a cultura. La capacidad de cre-
ar un capital organizacional positivo es uno de los mejores indicadores
ele una ejecucin exitosa de la estrategia.
La mavora de las organizaciones de nuestra base de datos relacionada
con el estudio de mapas estratgicos v BSC identifica de tres a cinco
tivos de capital organizacional dentro de su perspectiva de aprendizaje v
crecimiento. Los tpicos son crear lderes", "alinear a la iiterza
laboral>', compartir conocimientos" y ,,fcalizarse en el cliente". Pero la
definicin de estos objetiYos suele ser un esfuerzo od hoc e intuitiYo. Los
ejecutivos no tienen un marco general dentro del cual fcalizar sus ideas
en la cultura y el clima empresarial, ven particular. alinearlas con la estra-
Perspectiva
financiera
Fip, tt m 1 {}- 1 .. \lo 11 u j111 m deltl/fJtJ lo tftlj}l)ttifili irfotf Ol,!!,li ni-Jtt toltllf
!argo plazo para
[Estrategia de productivid;;;J] - -------- [ de crecimiento]
(/ z_'\ - ...
( la estructura ( la utilizaci{m las oportunidades ) , el valor ) \

_ de costes . " _ del adiHI . . '--. ___ de . '-.. de dientes __ __ ... -----( y--
. ___ ----=--- - Propuesta de valor para lo-; clie;;;,.---- _---- _ _ _ ---- =

Perspectiva -.... / -. ..- . / .
del cliente \ 1 (Precio ) ( Calidad Disponibilidad; Seleccin (Funcionalidadl ( Servicio 1 (Asociacin (Marca)
". / '- / '-., 7 '-..._ / ". '-.,
... _ . / ..... - - - . .- ... _ - . .- . -------- --- -- -- . 1
1__ _ ____ _____ __ _ Relacin ________ Imagen 1
- _ _:_:_:_.:.::_:__:__ _ _:_:_ _ _-, ,---- __ - _____ E__ u u u uz
Procesos 1 Procesos 1
1
Procesos 1 Procesos
de J l__<'_c dientes_J J l y so
internos Procc"" que rroduccn . :l. que. meoran ! 1 Prol<.'"" que lll'dll lllll'\()S 1 ll'mce"" que lllCJOldll CO!Illlll!d.tclcs
j l. el 1 a1or de \osfclJcntcs J )_ '':'' --d-"-'_Jlleu_"' dlllh!cnt_:____
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Capital humano

-
CREAR ( Familias CREAR
ALINEACI!'i estratgico:) DISPONIBrLIDAD
Capital organizacional
// ,, ,\
(

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(Cultura
\
Lidenlzg()
"...... _______ _
(Trabajo en cqui0
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J2;'
::::
IJiljJOuibi/idod del mpitol rnpJIIIi::.rtc/ow/
regia. Pero a de la Etlta de marco' de la comiderahle dinTsidad
de enfoques hemos identificado elementos
que la 111<1\ora de ellm usa. Los hemm sintetitaclo dentro de un
marco nue\ o. <lUtH]llt' toda\ a exploratorio. para dc"icribir' medir el capi-
tal organi;acional.
Fl capital organizacional normalmente comtrme en hase a cuatro
elementos:
l. Cu/tum: conciencia e internalizacin de b mi,in. b Yisin' lm ,aJo-
res centralc" que se necesitan par; ejecutar la e"itratcgia.
:2. l.idem:p,D: disponibilidad de lden'"i calificados ett todos lm tti\ cln
para ntm ilizar a la organizacin hacia stt estrategia.
11/umriru: objeti\ m e incettt iYm indi' idualcs. de equipo \ dep;trt<t-
mentales 'inculado'i con la obtencin de lm objetiYos estratgico-..
l. Fmf)(!;o rn eruipo: conocimientos de potencial cstr;ttgico comparti-
dos ett toda la organi;acin.
El m<tpa cstLlfgico describe los camhim que requiere una ntratcgia.
colllo llltnos productos. tllle\os procesos o tllte\os Estos Cllll-
bios. a su 'e;. definen 11/W,'III ron!J!rnlrtlllien/ol y <'(//11/i'.l que 'ie rcqtticrett
dentro de la fiter;a laboral. Fl primer pa'io para el dnarrollo ele una estra-
tegia de capital es dtli11ir la rft 11/JIIfJirJ resultante de
una estrategia amplia. agenda de clima or-
ganizacional que rcqtticrc la 1 l 0-:2 rL''ittllte la agenda
ele e<tmbio que surge de de b<tsc de datos. 1 J>s
ohjctiYos entr<llle!l categoras: los cunbios de cotnport<llnicllfo rcqttc-
ridm para crear' alor para los clientes' <tccionistas. \ lm de com-
portamiento reqttcridos para ejecutar la ln cuanto a la !!rllrirn
rfe ''11/rn. dc"tacut tres clases diferente" ele cuubio de coudttcta:
l. Focalizacic'>tt ett el cliente.
:2. Ser (Teati,os e innmadores.
Dar resultados.
cuatro de contportamiento se rcl<tcionan con la ejn11rirn
rle !u t.1/mlep.:111:
1. C:outprcndcr la misin. la e'itrategia \ lm \aJores.
:2. Crear conciencia de la rendicin ele cuentas.
:). Comunicar abiertamente.
l. Trabajar en equipo.
Crear
alineacin
Fip;um 10-2. ,Jp,nl(/o dt' tOJIIIiiotnp:oniauionrd
Penptrthlt
llnandtnt
l'tr,ptttha
ddditnll'
/'er\pnti\a
de lo\ prorl'\O\f-..,.-----,..,----1f-;;,----,---...,--11-;,-----.......,-1 ~ 1
interno\
( Capital de informadn )
Agenda de cambio organizacional en la empresa: definir los nuevos
comportamientos requeridos por la estrategia
Cr<'ar valor focaliLado
l. Focal izado en el cliente: entiende al cliente: soluciona los prohlemas del cliente
::!. 111fH)\ador: cuestiona supuestos: propone nuevas fonnas
3. Da n:sultados: produce resultados para el cliente y los accionistas
Ejecutar estrategia
4. ( 'ompn:nder estrategia: comprende la misin. la\ isin, los valores y la estrategia
5. Responsahle: define direccin, metas y rcsponsahilidades
6. C01nunicaciones abiertas: crea comunicaciones claras y retroalimentacin
7. Trahaj<> en equipo: trahaja traspasando tfonteras: comparte conocimientos
Capital organizacional
Capacidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso
de cambio requerido para apoyar la estrategia
~
Crear
valor
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()
Jo
Disponihilidad del mjJitol (J/ganizarional
l)'-)-
,,_;
::\'inguna organizacin identifica a estos siete cambios como su agenda
ele cambio. Habitualmente. una organizacin identifica entre dos\' cuatro
de estos cambios para su BSC. Por ejemplo, las empresas de sectores eles-
regulados, como los sen icios pblicos o las telecomunicacione', ponen
mucho n[1sis en focalizarse en los clientes \ ser innoYadoras, porque
para ellas se trata ele comportamientos completamente nue\'os .. -\nte'S, su
cultura consista en funcionar eficazmente, eYitar riesgos Y negociar bien
e " e
con los entes reguladores, ele modo que los ingresos resultantes de su po-
sicin monoplica cubrieran sus costos. Las empresas brmacuticas. antes
impulsadas por capacidades funcionales v disciplinarias que respaldaban
sus estrategias de innoYacin, ahora se centran en prestar ms atenci(m a
los clientes\ en impulsar el trabajo en equipo para compartir los conoci-
mientos en roda la organizacin.
La agenda de cambio, normalmente identifica los tres o cuatro cambios
ele comportamiento ms importantes que hacen bita para implementar la
nueya estrategia.
En la figura l 0-?J presentamos los objetiYos ele capital organizacional de
tres empresas. Crom1 Castle International (CCI) haba crecido r{tpidamen-
te mediante adquisiciones. Su nueYa estrategia consisti en un crecimiento
generado internamente mediante la mtjora del\ alor entregado a los clien-
tes. Este tlllC\'O enfoque requiri graneles cambios en toda la organizacin y
CCI us los cuatro objetin>s de capital organizacional:
Comunicar las nue\as estrategias a los empleados (cultura).
Desarrollar liderazgo v rendicin de cuentas (liderazgo).
\'incular los salarios con el desempeo (alineacin).
Mejorar la gestin del conocimiento global (trabajo en equipo).
Ingersoll-Rand (IR), un industrial muy diYersificado con tlll
amplio espectro ele productos v marcas, quera crear una nueYa cultura
de una sola empresa>> que potenciara la fuerza de sus marcas indi\'idua-
les para crear sinergia en toda la organizacin. Expresaba as su objeti\o
general ele capital organizacional: potenciar la fuerza de nuestra em-
presa a traYs de la ciudadana dual. Con ,,ciudadana dual,, se refera a
mantener la fidelidad tanto a la marca indidual como a IR como em-
presa. Para ello, aplic tres de capital organizacional:
los principios que guan a IR (cultura).
Potenciar sinergias entre los negocios (alineacin).
Compartir la mejores prcticas (trabajo en equipo).
Fip, 11m 1 0- ). f>t 1jifes de nllril ep,-io.1 1 pir(/\ de/ m jn/11 / rnp;r 111 i w ri o 11 r /
Crown Castle
Un clima oara la accin
Capital humano
Capital organizacional Capital de informacin
Mejorar la gestin / Atraer

Desarrollar catactdad globaf del conocimiento :( retener

y mantener habilidades : retribucin con de d y comunicacin : personal
, avanzadas en nuestros : de-sempeo Y
1 1
a de las mejores prcticas : \ de calidad
1 empleados , en t? os ___.-- ,
: los niveles ,
Proporcionar
alta disponibilidad
de sistemas
L______ , Optimizar
Ingersoll-Rand
Experiencia de las personas: potencializar la fuerza de nuestra empresa a travs de la ciudadana dual
Capital humano
---------
Desarrollar " ( Potencializar )
competencias , sinergias
estratgicas ) : entre negocios
empleados '
--------- : --------------------------
Media General
Capital organizacional

prmctptos
ue guan a IR
----------
Compartir
mejores prcticas
Capital de informacin

(
:: Amt;>liar
capaCidades

Capital humano Capital organizacional


empleados
, de alta calidad
-----------/

/ Focahzarse ,)
en el desarrollo
de habilidades
e carreras profesionales
...._______ ______
Mejorar
comunicacin
empleados
---------------
c::
Promover cultura
cambio y delegacin
de autoridad


'"'
'X!
:_.....
;:;--

:::,


:::'

?'

Disponibilidad del mjJI!nl OI/!JIIIinoJwf
Media General, una empresa de comunicaciones multimedia, introdu-
jo una estrategia para conseguir sinergias en su mercado regional (el sud-
de EL UU .) mediante la conYergencia de prensa, teleYisin' medios
011 fine. Expres la funcin del capital organizacional con dos objetinls:
PromoYer una cultura de cambio y delegacin de cautoridad (cultura).
Mejorar la comunicacin con los empleados (alineacin).
Con este marco de capital organizacional Y ejemplos de su aplicacin
en la pr{tctica, podemos pasar a examinar ms detalladamente lm cuatro
componentes: cultura, liderazgo. alineacin Y trabajo en equipo.
Cultura
La cultura refleja las actitudes\ comportamientos predominantes que
caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin. Dar forma a
la cultura" es la prioridad ms citada en la seccin de aprendizaje Y creci-
miento de nue"tra base de datos del RSC. Los ejecutiYos generalmente
creen que ( l) la estrategia exige cambios bsicos en la trma de lleYar ade-
lante el negocio, (2) la estrategia debe ejecutarse mediante personas indi-
Yiduales en todos lm t\ eles de la organizacin Y. por consiguiente. (3) ha-
rn Etlta nueyas actitudes Y conductas -cultura- en todos los empleados.
como requisito previo para dichos cambios.
La cultura puede ser un obstculo o un potenciador. Hay estudios que de-
muestran que tlll gran porcentaje de fusiones Y adquisiciones fiacasa a la
hora de pro\'OGU' sinergias,
1
y una de las razones principales es la incompa-
tibilidad pero hay empresas como Cisco que es conocida por su
capacidad para integrar a su cultura a las empresas ele reciente adquisicin.
IB:\1 SerYices v EDS han creado importantes Y exitosas operaciones ele COll-
tratacin externa, asimilando a su cultura al personal de las unidades contra-
tadas externamente. :La cultura dicta la estrategia o es la estrategia la que
dicta la 1\'osotros pensamos que esto ltimo. En el caso de empre-
sas como EDS y Cisco, la capacidad de asimilar nueYa'i empresas a la
cultura propia es claramente un acti\'o para sus estrategias de crecimiento.
Sin embargo, la mavora de las estrategias no es tan destinadas a asimilar a las
l. S. C:liadturi \ B. labri1i. "C:aptming tl!e Real \'alue in lligli-Tecli A.cquisitiom".
1/ororr/ l!u.lille.l.\ Re/e;' bq>ticmbre-octuhrc 1
:Z. Jdhcy ,\. Scluuidt. ,\]o/unp, jfnp,er' Il'rnli L\lcxandria. \,\: Tm1cr PcrrilvSIIR!\1.
::zoo:z).
JiojH1s e.1/mlp:ims
organizaciones de reciente adquisicin a las culturas existentes, sino que exi-
gen cambios drsticos de esas culturas. El equipo de lderes debe introducir
nueYas actitudes y conductas en todos los empleados para que la nueya estra-
tegia tenga xito.
Consideremos la experiencia de Infonnation Management Senices
(IMS ), el departamento interno de 11 de una importante empresa de teleco-
municaciones, a principios de la dcada ele 1000. El sector de las telecomu-
nicaciones estaba en proceso de desregulacin' la casa matriz haba conn:T-
tido a de un centro ele costos en un centro de Eso significaba
que I\lS tendra que competir para conseguir cliente'i internos Y externos.
De la noche a la maflana. I:\IS tmo que transfnnarse de woYeedor Gttttinl
ele ttn cliente molwplico dentro de una industria regulada (en la que lm au-
mentm de costos se podan recuperar mediante ms altas) en una
unidad independiellte centrada en el cliente' unnpetitiYa en el mercado.
A1o'i ele cultura. Yalores ' enfques de gestin se haban Yuelto obsolcros.
Esta radical transfrmacin cul 1 ural se produjo en medio de un cambio 1 ec-
nolgico en el que la plataf(mna ele la tecnologa ele la informacin haba
cambiado los sen icios centralizadm basadm en mainhame por sen icios ele
computaci(m diente-sen idor mYiles' di'itribuidos. Y 1m tambin
haban cambiado. porque a 'im prmecdorc..; de TI ahora les pedan solucio-
nes' no nueYas
La figura 10-l muestra tlll re-;umen de lm cambio'i de su modelo de ne-
gocios por lm que pa..;(J l \lS .\ntes. I\IS poda recuperar sus costm a tra-
Ys ele asignaciones de ga'itos generales por la casa matri; a las
di,isiones operatiYas .. \hora. tena que obtener ganancia-.,' con-;eguir ne-
gocios con taribs competitiYas. capacidad de rcspueqa ' senicios que
agregaban Yalor a los clientes. Tena que establecer una llllt'\a udtura de
entrega de resultados. Las implicaciones ele cambio cultural eran ob\as'
drsticas. La m1e' a I\IS Ya no poda comiclerar a sus clientes como ,,cutti-
nJs". Tena que competir con empresas como EDS. :\ccellture e IB\1 con-
' enciendo a los clientes. tanto internos como externos, que era la mejor
opcin en cuanto a conocimientos. El personal de I!\IS tuYo que dejar ele
medir el xito sobre la base ele las mejoras que aportaba al sistema denrro
del presupuesto Y del cronograma.' com ertirse en un socio de sus clientes
inirmaclo. emprendedor" orientado a la accin. aYudndolos a mejorar
sus resultados financieros a tL:l\s de sm soluciones de TI. Estas nueYas ac-
titudes" conductas fueron fmdamentales para el xito de la estrategia.
tendra que introducir muchos cambim para que esta estrategia fitera
Di.sjJonihi/idod del mjJifol 01grmizru iono!
Figum 10-4. (.'o minos requeridos jJor lo de IJIS
Mainframe
----
Tecnologa ---
Computadoras (desktop), redes,
Internet
Mercados
Commodities Socio valor agregado
cambiantes
Tecnologa Producto Soluciones.basadas en tecnologa
Tecnologa
--- Habilidades --- Cliente
----
Foco ---
Papel gastos ----
Sistemas ---
Costos, precios, recursos
Desregulacin
generales de gestin
Emfleado
Cultura Emprendedor
Ma necesario Imagen Socio con conocimientos
Direccin ----
Habilidades Marketing, financiera
Agenda de cambio organizacional en IMS
l. Focalizados en el cliente:
Ser vistos por el cliente como un socio con conocimientos que entiende
la tecnologa y el negocio del cliente.
2. Innovadores/aceptan riesgos:
Ser un emprendedor que propone nuevas formas al cliente y es capaz
de actuar con rapidez.
3. Dar resultados:
Aportar soluciones a los problemas de los clientes que crean
mucho valor a precios competitivos.
una realidad. Hacan filita nueYas tecnologas. nue\OS procesos\ nueYas
habilidades. Pero a menos que estos cambios pudieran complementarse
con la transtrmacin cultural ele pron:eclor cautiYo a emprendedor que
busca ganancias, la estrategia estaba condenada a tiaGtsar.
Hemos \isto a muchas organizaciones embarcarse en un cambio cultu-
ral tan drstico como el que tuYo que hacer ll\IS. La figura 1 0-:J propor-
ciona una \'isin de los objetiq>s de cambio cul rural m{ts corrientes adop-
tados por estas organizaciones. La jwli:orin m el cliente fe el cambio
idemiiicado con ma\ or fecuencia, sobre todo en muchas empresas ele
serYicios que ahora competan en entornos clesregulaclos (como los secto-
res de telecomunicaciones, finanzas, atencin mdica. transportes, ener-
ga\ senicim pblicos). Los empleados tu\ieron que aprender que los
clientes creaban \ alor \ no los emes reguladores. La organizacin .-\. Llll
plan regional de salud. intent crear una cultura centrada en el cliente
para lm ejecutiYos remarcando el tiempo pasado por los lderes con lm
clientes>>. Los empleados que atendan directamente a los clientes \a te-
nan 1111 estrecho contacto con ellos. pero los ejecutinls tambin tenan
que pasar tiempo con lm clientes si queran ser buepos lderes. La organi-
tacin B. llll banco regional, <ttera que sus empleados se dedicaran a bus-
car soluciones. no transacciones. de modo que pudieran establecer rela-
ciones ms estrechas de asesoramiento con los clientes objcti\o.
La fcalizacin en los clientes parecera stT mm apropiada para las cm-
presas que buscan aplicar una estrategia de soluciones completas. pero
tambin hemos \ isto objetiYos relacionados con otra-; estrategia-;. Por
ejemplo. las empresas que compiten sobre la base de la coherencia\ la
confiabilidad. probablemenre querrn establecer una udtura de mlir/{/(1 \
Jlltjoms mntintl!l.l. lna cultura de redurril11 mnfi111W r/e u!\los sera releYanre
para las e111presas que compiten sobre la base del costo total bajo. sobre
todo con productm no diferenciados. Y las e111presas que se esfiterzan por
mantcntT un lidcr;vgo en lm productos tratan de establecer una cultura
de rrmlhidud e ilnwc>onr!n de pmrlur!u1. Pero inclttso con estas culturas ;tlter-
nati\ as. los empleados deben seguir fcalindme en los clientes\ en el \<l-
lor agreg;tclo que crean\ dan a determinados clientes.
I.os objetiYos de iiii/Ui'llrirl \ 1/11/llriou de rinp,o1 son 1111 mensaje para los
trabajadores. que expres<l que est bien poner en dwb el statm quo.
J) \ E. amha-; de sen icim pblicos dnregubdos. usaban
expresiones como "entprendedor'. ,.innm aci(JJl" \ "crea ti\ idad" rc-
Jnarcar comportamientos requeridos en su !Hit'\ O lllttiHio. Las organi-
taciones qtte introducen programas de\ alor los quieren
una cultt1Ltjom/i:r11/o e u los U'111ltudo.1. Lt organi;acin (;.una empresa qu-
mica. quera que sus empleados dejar<tn una utltura basada en la ingenie-
ra\ adoptaran otra que la para comcguir
financieros. La organi1acin H. otra empresa desregulacl<t de senicios p-
blicos. usaba la fi'ase "producir resultados, para indicar que la medida del
6;.ito haba cambiado.
Cnllljm'udnlo 111i1ioJJ y lo nlmll'/.!,ill ("S intportantc p<tr<tlas organiz;tcioncs
de especialistas fmcionalcs <lll' deben ctlCOlltrar el equilibrio entre lll<tll-
tcncr b excelencia dentro de sm silos e simult:meanll'nte a
de la ctnpt"<'S<t. Lt I. ttn pbn de qttera
Jllt:jor;t r su dese m pel-lo i 11 tcgrando de f( m na m;' s rech; a 1 ptTson<tl m-
dico co11 el adminiqrati\(). 1 .<t organil;tci(m J ttna empre-;a de
1'1,!!,11/l/ /!ejillll/11111' illrlllmlorn rle ,,oforn 1 ul!ttmln: olp,1111o1 ejetlljilu\
ScniCJ<IS pblicos
rl "e ti\() - 1 ndicador estratgico
, orgam.tacwnal J ,.,
1
------- - --- 1 1

cn--::1 :1 --+-. _l_n_c-ucsta l ci;lplcados ..
1 1 !encuesta sobre pcrccpcion cmpkados
1
, . _ 1 1 IL'lllJlU lidere:-, pa-.;an con cliente:-.
l.

c"n
<.,p]UL'IUI1L'S }- SL' Ol"il'llla h'-IL'l'-1 l'Oillllllitbd
2 f
,; 1 1( 1)) J UlllL'llldJ lllld lltltl!ld Lk llll']OILI:-. UllllllllldS
: 1
1 hu.tptan ( 1 ) Pt t)JJlO\ c1 e ultu1 , cmplL'IHkdot , ( 'apacitaL:in para prestar llLIL'\ o-. '-'l'l"\ icit)..., SL'r\ icio..., pblico-.;
e i _ _ _ 1 JlChOilli 1
1 1 ( 1) J> L'l ,1 tk .JlL'l o ._pcndua]e" LOillJldltH.Ius'' Farmaclutica
1 _J_ rando re'ipon....,ah!labd y rL'IlLhcwn Lk CliL'Illa'i 1
: ------- ---. 1 .. - ., lllllCsLI Lllllld (COillJ10ilelllL' 1 <)llillliCLI
+
J. Dar n,ultadus f - --- ---- - - - -- ------- - -
t
lll 1 l'wduu1 Jc"!lt,Jdos 1 1 ""'o ck ubctl\ os ckl llS( 1 Se!\ ILJLls puhi!L'Os
---- ---- ----------- (!) li.h .. --1- l!Cs!d d empkadt.h - -- ----
1 -t. Cumpnndcr
1
llll__'l_ll'_l _ _ _ __ _j__ ___ ______ _
! m \ ] ( 1 ( ump1 1 11llL'i11 o e \LI Ll'il \ l 1 mut.!Llu de iu ] ( llllL llLI.l e'-.11 dtegJca ( L'llc Se!\ ILIO'i
1 \al un.\ l \ lllk'sttd'i Ullllllhl!L IOilL''i L!Jkto...'lllt,\d,ls t J110l'<.;ll)tldJcs
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1t) ( JC,II ,[[O d"CillJ'L'IlOillcdl,lllk l,jlOilSdO!I!d,ld 1 'sJI!lllliO de' c'lllpicddO, c'll el "'ci11h dciJll"dentc'" fahnC:tCIOil
l t:
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' :--. Rc.,pun,aluhda<l 1 --- - -- --- - -- -- - -- --------- . .
:... 1 i ( \1) ( 1 L',\1 l ulllll d tk \ cdut '-" \ ,]tu-.. logt u-.. 1 !lLlll'-..td el cmpk.tdus Sen !CIO'-.
1 - ---.---. -rl\ ... NumL'Il) dL' lUil foco cnttc ncgoL!OS Farmacutica
] ;f 6. -----------------------+-
1
, 101 ( 1e.11 Lllld illci/,!I.Jbo!.Il Ulllll'"llnctJd.J como lncucst.J 'oh1c cl1m.J (collllllllldllon) llaneo
1 1 C'-.ll]f.ldO tk ],l Ulllstdlltl' L0llllli1JL,\LI()Il dL' do-.. \Id S
1 .- -----11') Zk dllllddd de ll1CIOICS JllcllliCdS Ullllfldltld,l\
17. lntha_o 1 .111,1\e,dci.Jcll!d,Jd,IJll.ldu.li
1 1 t'Jl t'lJUIJlO .. ---- ----- Potccnt,qc de !ULILIUn de ]ll'l:-..uncls Sen tcio:-.
L_l_ -" --- -- -----
Organi.tacin
Atencin mdica
Banco rcg,ional
( empleado-; (comprador corporati\o) Seguros
l.ncuesla chsponibil1dad para el cambio
1.-abncactn
::::::
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S
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334
sercios profesionales, hizo que su departamento de tecnologa introdu-
jera innm adores ser\'icios de consultora mediante una pgina web, algo
que, en principio, pareca amenazar a los consultores de la empresa, que
se haban acostumbrado a trabajar slo cara a cara con los clientes.
La responsabilidad (rendicin ele cuentas) juega un papel importante en
las empresas que histricamente se centraban en los aspectos internos o es-
taban mm reguladas v ahora tenan que pasar a focalizarse en los clielltes v
el mercado. La organizacin Lera una empresa con clientes in-
ternacionales v una red global de plantas de y pro\'eedores.
Antes, L defina la responsabilidad segn las funciones v usaba precios ele
transferencia basados en los costos para medir el xito ele las unidades de
fabricacin en la cadena de abastecimiento. N a die era responsable de la
rentabilidad ni del desempeo de principio a fin. La !lllC\'a estrategia deL
simplific a la organizacin. proporcion mavor discrecionalidad a la hora
de comprar materias primas \' midi el dcsempeo de cada unidad con
precios basados en el mercado para sus inputs v ouljJ//!.1.
Las cmnttnimriones ohierf(ls son importantes para las estrategias que
requieren un alto grado de integracin. La organizacin N, una empre-
sa farmacutica. estaba tratando de transferir el conocimiento v la expe-
riencia de mercado de su diYisin comercial al grupo de de
productos. El tmlmjo en equipo es importante para la agenda ele cambio
cuando una estrategia redefine el papel ele diferentes unidades. La or-
ganizacin P, una empresa multidiYisional de fabricacin con muchas
marcas independientes, quera crear sinergia entre estas marcas me-
diante una m<nor integracin en el mercado. La ciudadana duo! comu-
nica el papel simultneo de una marca diferenciada que tambin tiene
que ser parte de una imagen corporatiYa. La organizacin Q recurri al
mantra "un equipo, un sueflo, para demostrar que las distintas sucursa-
les, con objetivos locales algo diferentes. igualmente contribuan al xi-
to ele la estrategia corporatiYa global.
Medir la cultura
Para medir los \ alores cul rurales hace falta apm arse en las encuestas a
los empleados. La belleza, pero tambin la complejidad. del BSC es que el
acto ele medir obliga a que conceptos yagos' ambiguos como cultura' cli-
ma tengan que definirse con mayor precisin. Aunque a menudo se usan
Disponibilidad del mjJitol rJI;I.!,rllliwcionol
indistintamente, los estudiosos creen que los dos conceptos son bastante
distintos. El concepto ele rlima tiene su raz en la psicologa social. Chris
Argyris, en un estudio sobre el clima en un banco, lo defini como "las po-
lticas organizacionales formales v las necesidades, Yalores y personalida-
des de los empleados que operan dentro de sistema autoperpetuacin
de una complejidad constante,_:>
El concepto de clima sigui eYo!ucionanclo en la dcada ele 19()0 \ ac-
tualmente se com,idcra que est formado por las influencias organizacio-
nales sobre la llH>ti,acin' el comportamiento de lm cmpleadm. Incluye
dimensiones como la estructura organiz.acional. el sistema de recompen-
Y la percepcin de calor' aponl por parte de superiores y colegas. El
clima es la }H'nejJrin compartida de las prcticas' procedimien-
tos de la organi;:acn, tanto fnnalt's COillO informales. F! clima inclU\'C la
claridad de los objetiYos organizacionales \ los medios usados para alcan-
;:arlos.
l'nlibro reCiente identifica doce preguntas que de;;criben un ambiente
de trabajo productinl.
1
l. :S lo que se espera de m en el
:!. :Tengo los materiales' el equipamiento que necesito para soln:lltar
bien mi trabajo:
el trabajo, O::tengo la oportunidad de hacer lo que mejor s hacer
todos los das:
-l. En lm ltimos siete :he recibido reconociJl'iento o elogios por
hacer un buen
.->. supenisor, o alguien del trabajo. parece por m
u>mo persona;
().:HaY alguien en el trabajo que fomente mi desarrollo:
7. :!\lis opiniones parecen contar en mi trabajo:
K. La misin/el propsito de mi empresa me hace sentir que mi traba-
jo es importante:
:l\Iis compafleros de trabajo se dedican a hacer un de ctli-
cladr
:1. <.. :\rgH'>, "Some Problcm' in Conccptualiting Organi;ational C:limatc: . \ Ca-,c
Stmh of a Bank". idn/nl,!mlne Srlmn Cuo rtcrlr '..! ( 1 1: p.giua-, ,-,o 1-.-,'..!0.
l. \Ltrcu-, Buckingham \ Curt Coliman. l'mnno nnnj;r; !odw fu, Fdicione' Ce-,-
tin '..!000. S.A. Barcelona. '..!000.
lO. Tengo alguien que sea mi mejor amigo en el trabajo?-
11. En los ltimos seis meses, :alguien del trabajo me ha hecho algn
comentario sobre mi progreso?-
12. En este ltimo alo, :he tenido oportunidades de aprender v crecer
en el trabajo?
Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar la medida de un
clima organizacional
La cultura surgi de la antropologa. Identifica el simbolismo, los mi-
tos, las historias v los rituales que forman parte de la conciencia organiza-
cional (o la subconciencia).n La cultura intenta captar los sistemas de sig-
nificados, supuestos Y ,aJores compartidos de una organizacin. La
cultura generalmente es clescriptiYa, mientras que el clima suele ser una
construccin basada en un imtrumento desarrollado por psiclogos. que
explica por qu algunas organizaciones son ms eficaces que otras. ,\un-
que ambos conceptos estn claramente relacionados, el clima se refiere
ms a las polticas \ rutinas de la organizacin tal como las perciben los
empleados, mientras que la cultura es el conjunto comn de significados
compartidos entre los empleados con respecto a objetiYos, problemas y
prcticas. Hay quienes creen que el clima es la manifestacin obseJTable
de la cultura, pero tambin estn !m que sostienen que la cultura es un
de significados algo ms profundos Y menos conscientes.
7
Como
ejemplo, la cultura puede referirse a los supuestos mantenidos por la em-
presa sobre lo que motiYa a los empleados. 1nientras que el clima incluira
el autntico desempelo' los sistemas de recompensas usados en la orga-
nizacin.
Los antroplogos, que desarrollaron el concepto de cultura, lo hacen
operacional a traYs de extensas descripciones Y narraciones. ObYiamen-
te, una narracin es demasiado general para los indicadores" las metas de
un HSC. Aun as, los estudiosos del comportamiento organizacional estn
intentando medir la cultura. Pero antes de medir, las organizacione-; de-
.-,,Para Yer m{t'i lrabajw. ,obre la forma de medir ttll buen clima organi/aciottal. con..,ul-
le D. Pral!. Tite Hmlt/ty .\mreuml: !Jeliuump, flrmht/noug/ linu//.1 Tilo! FllijJ!oyee.\ 11111! /un!nn
ll'i/1 !Jnr
1
(\ iciOria, BC: Trafford Publt,hing. 1).
(i. E-;ta descripcin de clima\ cultura e,{ totuada de .-\a ron Reiclters \ Bcn Sclmcidcr.
"Climate and Culture: .\n FnJ!Itlion of Comlntct'i". en (hgruu:oliouol Uimule 1111rl (u//ne.
t:'dicin de Ikn Scltneidcr (San Franci-,co: Jossn-Bas'i. 1 DlJO).
7. Edgar Scltein. Oii!JIIIi:olion(l/ Culture 1111rl !J(I(/nlilijJ: .1 /)yu(llllir f (San Francisco:
Jm'ie\-Bas-.. 1 CJFJ).
f)isj)()llibilidod del mpitol rnp,r11111iono1
beran distinguir entre \'alores \' normas. Los valores son las creencias de-
fendidas por los ms altos ejecutin>s, como connnlicacin. respeto, inte-
gridad ' excelencia. M 1 cultura se refleja en las normas que las personas
comparten, que pueden estar vinculadas con los \'alores o no. Esta distin-
cin obliga a los ejecutin>s a ir a un ni\'el ms para decidir qu
debera ser la cultura y a ser claros sobre las actitudes\' comportamientos
especficos que se necesitan para ejecutar la estrategia. Los \'alores en s
mismos son demasiado vagos para re,elar lo que los empleados verdade-
ramente creen sobre la organizacin 'cmo deberan comportarse. Los
empleados pueden estar todos de acuerdo en que la imegridad o el sen i-
cio al cliente son importantes, pero no saber lo que estos \'al ores significan
para ellos en su comportamiento diario. Es preferible tratar de medir v
gestionar actitudes v comportamientos especficos, en lugar de valoresY
Charles O'Reilh ,. algunos colegas han desarrollado un instrumento de
medicin, el Perfil de la Cultura Organizacional (en ingls. OC:P, por or-
grmi::..alion(/1 (1{/line projile), que contiene un conjunto de declaraciones que
describen posibles \'aJores de una organizacin.
111
Se pide a los empleados
que clasifiquen cincuenta\' cuatro declaraciones ele' alor con respecto a su
importancia v releYancia para la organizacin. La clasificacin permite
trazar la cultura de una organizacin, con un grado aceptable ele confiabi-
lidad Y Yalide;, mediante ocho hKtores independientes:
l. InnoYacin Y aceptacin de riesgos.
2 .. \tencin a los detalles.
;). Focalizacin en los resultados.
4. AgresiYidad y competitiYidad.
:i. ApoYo.
6. Crecimiento Y recompensas.
7. Colaboracin Y trabajo en equipo.
H. Decisin.
Las declaraciones OCP se basan en normas, expectatiYas sobre actitudes
\' comportamientos especficm. Se pide a los empleados que respondan a
preguntas como: "Qu hace realmente para a\anzar?-" ,. ":Cules son
11. f:-.t<h fiteronlm 'alot-es reahnente deft-ndido-, por lo-. altos ejecllfiYo"> ele Fnron.
l\ue-,tro agradecimiento a Charles ()"Reilh, de la Stanfrd (;raduate School ofBu-,t-
ncs-,. por esta discusin '\obre la cli-,tincin entre ,afores' nonna,.
1 O. L. O'Reilh. J. C:hatman \" D. Cald\\ell, "!'copie and Orgatlilational Pro-
file Compari-.on to l'er-.on-Orgatliation Fi.., .!mdnny of .\lollll,f.l,"tllltii!Joumol
(seprie111bre de 1 <J<) 1 ): pginas 1117 -: 1 .
las reglas no escritas que ha\' aqu?. El consenso dentro de una unidad u or-
ganizacin sobre las respuestas representa la cultura de esa unidad. La or-
ganizacin puede e\'aluar si la cultura es coherente con su estrategia. La fal-
ta de consenso refleja la falta de una cultura comn.
En diferentes partes de la organizacin se pueden necesitar culturas di-
ferentes. Un grupo de I + D debera tener una cultura distinta ele una uni-
dad ele tbricacin, \' una unidad de negocios emergen te debera ser dife-
rente de una unidad madura. O sea, que una organizacin debe buscar
Yariaciones de normas segn las fnciones \' estrategias. aunque los
ejecutin>s probablemenre querrn un acuerdo general con respecto a \a-
lores como integridad. \'tratamiento de los colegas laborales. Es-
tos son los ele la cultura empresarial global.
La existencia de tlll instrumento como el OCP indica que la cultura se
ha cm1\'ertido en un elemento que se puede medir, pero debemos tener
presente que ese instrumento ha recibido la influencia de la bibliografa
psicolgica que destaca elementos como b motiYaci(m " el clima. Dado
que la bibliografa sobre estrategia no dice que la cultura sea esencial
para la implementacin eficaz. los instrumentos existentes para medir la
cultura no captan las creencias de las personas ni su comprensin de la
Para alinear la dimensin cultural de f()rma que se ajuste ms
a la estrategia de la organizacin ' no solamente a su frma ele conducir
los negocim cliarim, las declaraciones de 'alor de Ull instrumento tipo
OCP deberan modificarse para que los empleados pudieran eYaluar a
una empresa en las dimensiones mencionadas en este captulo, inclmen-
do a la propuesta de Yalor subYacente a la estrategia. Hemos sugerido po-
sibilidades tales como que si la cultura se refiera principalmente a las me-
joras continuas' los programas de calidad. o la creatiYidacl e innmacin,
o a una profunda comprensin de las preferencias ' necesidades de los
dientes indiYiduale'i. El desarrollo de mejores instrumentos para medir
la cultura siguiendo las rcle\ antes para la estrategia es. sin
duda, una oportunidad para seguir trabajando.
11
.\lternatiYamente. las
organizaciones tendr{m que desarrollar \ confiar en cuestionarios od hoc
propios para medir esta importante dimen;;in.
ll. Por ejelllplo. \Cr lm enf(ques cli-;poniblcs en Thinkshecl. htlji: ;nc<c.iltinln/ml.!o/11.
h<bado-, en el trabajo acadtmico de ()"Rcilh. C:ald"ell \ C:hatinan.
Objetivo estratgico
(.\) llnarmllar pmlundid;od
lidcr;ug<>
11\) [)(',;ormllaruuc,lm
cxchl\i\ o pe1lil
de lidcLt/go
< : l ln;11 rollar ldnn
11 ll ILJ<Tr del lidn;11go
1111 pnH C:'-10 p;trt ipatJ\o
( 1.) llc,,m oiL11 lidn;11go
l'ktli\()
1 Fi Follll'!ll;or 1111 clllorllo de
lidtr;go el\
lo..., 11i\ cJe...,
1<,). \ul!lelll;r h;11Jilidadn
de lidn;o;go de ;Jll;
g;r;nt ;
1111 li>IILIIIH"e'i''"1 \ ejnuur
CSILIICgi;
Fip,tmJ 10-(J. iHode/o de lidemzp,o:jro deljmllt\O
Indicador estratgico Organizacin
Porccnt;tjc de puc\lo" t_ Lt\c "in '-'IIU'\Or idcntillcHI<) ltt_tnco
( :ontr;llaciont...., dint_ ti\;_..., interna." cxtcrn;-; 1 Fabricacin
l'olll'lllajc adhc,i11 del l""'on;d ; l iclo de\ ida del dnarrollo del lde1 1 .\I<'IH i<'>ll llltdic;o milit;ll
:\t'!IIHTo de prm''''"' dirigido' por equipo' de trabajo aulodirigidm
de p11c...,l<>\
Ell< lll'\1.1 ;1 l'111plc;odm
:\naTo de <tptohatioJH'\ ncn...,;rj;..., p;r; dcci .... ioJH'"'
F;rm;Kl-llt ic1
.\tcll<i<'>lllllii<a
.\tcncin
Pon t'IILijt de Jllllllll;lcill 1;1\or;lhlc ,1 1'" ld<n' <'11 ennll'\la ;ol pn,on;l 1 Tclcconlllllic;lcion<''
t.alilc;oc<.>Il dn;11rollo de lm ldell'' (rclmalimc!lt;K!l de :11>11") 1 l\;IIICII reg1111;tl
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Liderazgo
Ellidcr<ugo. todo para la del cambio tram-
fnnacional. es un requisito fundamental para comertirse en una organi-
Dtcin focalizada en la eqrategia. Para qtte el tenga xito ncn-
cial que b totalidad de la fuer;a laboral nt n1m ilizada \ cemrada en la
cuestin. Ln cuadro de lderes eficaces impuba' smtiene el programa de
traJJsfnnaciones.
Hemos' isto a las organi;aciones mar do-.; para definir el pa-
pel un jnoce1n para fnnar lderes' un modelo de llillljil'ieuciu'
que define las caractcrhticas del lder. Como ejemplos del primer cnf(>-
que. la figura 1 0- describe los objeti\m e indictdorcs estratgicos que
u;;an \aria;; organizaciones para gestionar su Jm){!'IO dt rfe,rn'lo!!o de 1idne1.
La empres<l A tlll banco regional. prestaba atcncin sobre todo a su pro-
grama de sucesin de lderes. !.a empresa B, una con1pf1a de rpido cre-
cimiento dedicada a la Ltbricacin. controlaba su capacidad de atraer bue-
nos gerente;; externos a la empresa para cmnplemcntar su crecimiento
imerno de gerentes. l.a ctnprcsa C. tma entidad militar dedicada a Lt
atcmi(m mdica. \a contaba con un progratna de desarrollo de ldncs al-
tamente estructurado. a-., que 'igibba la pcnctr;tci(>n' adhesin al pro-
grama en toda la entidad. l.a etnprcsa D. tllla cotnpa!la Cmnacutica.
quera f(mnar ldere;; en los ninks inflTiorcs'. por lo tanto. se prcontpa-
ba por b crcacin de equipm de trabajo autodirigidm. cjcmplm.
como lm dems de la figura 1 0-(i. describen objet ,os e indicadoJT' rela-
cionados con el de fnnar lderes.
El segundo cnf(Jquc. el /1/orlc!o r/e cultljielr nrim de !o1 1irlne1. S(' ocupa de
la-; competencias e-.,lwcficas httscddas c11 ldern. Fn lugar de controLtr
u)/1/n se forman los este enfoque intenta describir ruc es un lder.
Identifica ctractcr;;ticas que lm lderes deben mmtrar para contribuir
a tlll dcscmp610 superior .. \ partir de tHtestra base de datos del BSC. po-
demm clasificar las competencias e11 tn_s Gttegoras generales
(\er figma 10-7):
Crm ''11/rn: el lder consigue JT'ittltadm fin;mcinos.
Fji'llllo lo t1/m!r'/.!.io: el lder nw\ ili;a' gua el pron-.,o de cambio.
J)l'l({l'mf!u elmjJitol lutlllrllln: el lder crea competencias' defit1e altos
ni\ cln para la org<tni;acitm.
El lder que crea \alor Y ejecuta la estrategia. que son Ja-, dos primera"
categoras, mejora el capital organizacional frtaleciendo la agenda de
cambio cultural que acabamos de \'l'l'. La tercera funci(m, la de de'iarrollar
el capital humano. apma los objetiYos que mejoran las capacidades de la
organizaciu \ rducT/a sm Y<tlorcs. Ilustramo'i la aplisaci6n de estos tres
conjuntos de objetiYos de liderazgo con cjemplm de perfiles creadm por
tres empresa" (ficticia"): H i-Tc k. una e m presa de E1bricacin \' -;en icios
(nT figura 1 0-K): Finco. una empre'ia global ele 'ien icim financierm (nT
figma 1 \ Risk .\Ianagement Inc .. una Clll]Jn''ia de segmos inmobilia-
rios\ accidentes (nT figura 10-1 0).
Crear valor
Casi toelm lm modelos ele lielerMgo ele nue'itra base ele datos comien-
zan con un fco en el r/i'Jile. Ili-Tek les pide a sm lderes que \ ean al
lllltlHlo <t tr<t\' de lm ojos ele sus clientes. Pasan tiempo con los clientes
para poder pre\ er f'utur<ts nece-,iclacles \ oportunidades de ntleYas solu-
cionn. Finco. <tclem:ts de dar Yalor a los clientes directos. quiere que -.;m
ldere" e'itablcnan rebciotles con otros grupo" t"\llTllO'i que crean mtc-
\<l'i f()nnas ele agregar \alor. l:stas podran inclttir a lm ttsuario-, finales
(compradores de seguro-,) de lm productos de los clientes de Finco\ em-
presa'i que crean 1111CYOS proclttctm \ sen icios <tseguradores. Risk .\lana-
geJnent identifica la cambiallte naturaleza ele stt'i Jllc!Tados \ la necc,idad
de que 1m ldere'i pren'<lll estos cambim.
!JIIIot'lll \ uajJ/ur ril'.l,[!,lll e" otra prioridad para crear\ alor. Cada emptT-
sa reconoce la importancia de estar abierta al cambio\ <1 11un as f(mnas e k
pensar. L'na tercera prioridad e\ la orientacin a los re.l/1(/{{((1!\ jiurutricm'.
I Ii-Tek destaca trabajar mejor. m{h r<'tpido \ a menor cmto. Finco sen-
flll'l'la por conseguir resultados excelentes para todas -,s parte" intcn''-<1-
das.
Ejecutar la estrategia
Lm ldeiT'i aportan moti\aci<n \ gua a lm c-,ftcr;m de lm
mando cuatro comportamit'ntm caractnhtico'i. Printcro. clclwtl clarificar
/u /,inn. !11 1'.1/m/egiu y !w <'rdn111 de !u OI,C.IIIIUII/IJ/1. !.O'- lderes ele lli-Tck
Atributos generales
Crear valor
Focalizado en el cliente
Innovador/acepta riesgos
Da resultados
Ejecutar estrategia
Comprender estrategia
Responsabilidad
Comunicaciones
Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
Aprendizaje
Formacin/desarrollo
Contribucin personal
Fip,11111 10-7. Alodt!o de !irlemzp;o:jom 1'11 los ronljJe/mrim
Descripcin
Entiende al clicntt>; soluciona los problemas de los clientes
Cuestiona su\ll!estos; propone nuevas frmas
Produce r c ~ u t<:tdo" para dientes y accionistas
Define claramente misin. visin, valores v estrategia
Fija direccin, metas; establece responsablidades '
(:ontunica abiertcuncntc; prop<>rciona retroalirncntacin
"labaja traspasando fronteras; comparte conocimientos
Apretult- de los dems; aprende de s mismo
Invierte tiempo en el desarrollo de los dem:ts
(;ua por el eemplo; fija niveles personales altos
Funcin
Crea
disponibilidad
organizacional
Cre
disponibilidad
capttal humano
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8
!-'(!!,11m 10-8. l'njilrle 111111 j1e/e 11110 de lu.1 lirlnes: JI i-lelr (jolmmrirll/ll'l'i!irios)
-------------- ------- ------------
Atributos generales Competencias de los lderes en Hi-'Tek
----------------- -- -- --- ------ --- -- --- --- ------ - - ---1
Crear valor Conocimiento del cliente: los ldci<'S rksl,t< ,tri< >S cnlwnde11" "" St" ponen en la posicin
Focalizado en el cliente
1
de sus< hcntcs \ p.t',llt llempo < on ellr <S 1'"' .t < mup1 eudcr ""u e< ni<LHles 1\tturas v subyacentes
Innovador/acepta riesgos v prC\cr sol m JOtH'S.
Da resultados Pensamiento innovador: Ir" lder es rlesi<H arios cucstiouan b hn ma de pensar convencional
EJecutar estrategia
Comprender estrategia
Responsabilidad
Comunicaciones
Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
Aprendizaje
Formacin/desarrollo
Contribucin personal
> se ccnlr<tll en las posibilidades. Les gnst<J 1; complcjirLtd, idcntdicall v desarrollan nuevas
solnciones v lrncntan la< realivHLtd v la lltlrovctci(HL
Impulso para avanzar: lo.s lderes hnscan l(rrmas de hacer el trabajo con mayor rapidez,
a co<.;lt'' tJienon:'-1 y cou tnayor calidad. Fqan para -., uiistllus y para los dent{ts
v ritsg<" tlcul;rdos p.tra nrcjorar el descmpefto.
Liderazgo de equipo: los lderes destac1dos vinculan su visin con la empresa. Encaht"zan el cambio
( rcan una de urgencia para sati"fatcr relo"i e ilnplctncnt;tr la clirecci{nl,
cslabkciendo ojetivos v Jnanlt'lliendo la responsabilidad.
Comunicaciones abiertas: los ldnes destacados dicen la vndad. Comparten ini(rrmacin
abiertamtnlc < on colegas, gerenles v subordin<Jdos v <ncntan "toda" la historia, no slo su posicin.
Son modelos de porque hacen lo correcto.
Ttabajo en equipo: los lderes deslacados tr;thajan en colaboraci<n con sus propios equipos
y y geogr;ificas. Pohncitdil<tll a cqutpos para alcanzar
la cxcelcm <L
---------
Construir capacidades: los ldtrcs dcst;Jt a dos construyen la capacidad a largo plazo
de l.t in pmducir v lllalllcncr resuliados rxcelcntcs. Se concentran en aprender.
Formaein/desanollo de talentos: 1<" lderes destacados desanollan activamente a loscdems
par;t construir un equipo lucrlt' ahora; en el lillum. hmnan expresando expectativas,
rl'troalimt"nlaci(m v buscando oporlunidades de aprendi1aje.
Dedicacin personal: los ldt.'tTs destacados actan en l<rrmas que apoyan los ohjclivos v.estrategias
! de Lt ernpresa. Alin<'an sus neresidades ptT"tnalcs con las necesidades de la empresa v apoyan
L
der isiones difciles tomadas pa1a cllwneticio geJteral <k la empresa.
Decisin: los lderes dest; cados I.Tacciot.lan con ntpidez, un sentido de urg-encia y tenacidad ante
decisiont's difciles. Busc;m hacer contribunoncs que den a decisiones excelentes.
Pasin por el negocio: los lderes destacados expresan ahierlallwntc su pasi6n por nuestro negocio,
put g;nat en clnwJcarlP v po1 lo qm la lecnnloga v lo-. ;,en icios pu<'rlcn hacer por el mundo.
-- ----------------------" --------------- ------------" ------------------ -------- -
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Fip;um 10-!J. l'nfi/ de tollljitlmrios de los /rlnes: Finm (ll'l<'lrio.ljinrntrinos)
Atributos generales
Crear valor
Focalizado en el cliente
Innovador/acepta riesgos
Da resultados
Ejecutar estrategia
Comprender estrategia
Responsabilidad
Comunicaciones
Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
Aprendizaje
Formacin/desarrollo
Contribucin personal
Competencias de los lderes de Finco
locdii<IIV' ,.,, l"i \;doi del diente: a polla 'olncionc' dc ;dta calidad que "''i'L" cn L" necnidadc'
de lo" cliente\: rn;nticnc hl<'rlt'\ co11 lo\ t licntc ....
Culti1;rcLilionn cLin: dnarmlla \ lll<llltitnt rcLKiolln que l""llllll"\t'll la pn"ncia ,. inq>acto
de Fi11co l"ll clnll'IC<Ido.
lrnpuf..,ar b inno\acin: pnHnllc\c inno\;_tci<)JlC\- es ;dJicrto ;J cantbicL
1\rindar rc,ultadm: pmdt!lt"' brinda rnultado, "tptrimc' ;toda' 1:" p:ntn inltTe"'d"'
\'i..,ic'nt gloh;d: tiene 1111;1 <ltllpli; ,-j..,in del crtlorno de ncgotio-., de c..,l; ;j da Cll dc"'arrollo..,
gloh;dc-., l'll "'" propi<J tire; de c\:pcricnci;t.
l);r fonn, <1 b c...,tr;tlcgi;: cotnprcndc < nto iinplcnH'llLI Lt ,,j...,in C\lratcgi;..,
rcLH ion;td<i..., ( 011 Ll ftuH i{) y pLtnc .... de ;ccin que <. nn"igucn un; \ enLtj;t cotnpet it , ; .... u .... tcnLthlc.
ltt...,pir;n \ ( tT<It ( <Jiltptutni...,o: <.OIIllllli( <1 de l(>nn; ;hiel l<t \ di<.<IJ. g;tn;uulo el <tHJ\o de lo\ dc!n;'...,
1"" <1 """1""' i1 ' n,p:tld;u la ,i,iu ' lm \a Ion, ptiucip:dt, dt" Fiuco.
hHlH'IlLLr \ lr:th;tjo en cq11ipo: C\ clictt t'll el trah;tjo en equipo <.Oil JHT\Clll;t\.
()J'g'<tllit<LCi(JIJ('.\ \ <.llltllLI'i -dl'llli!C\(J';t COillfJClellci; intelcllillll';tl.
FonH'IlLII org<tiI.<ll ion;d: ;...,egur;t <.olllinuid<td dd negocio rncdi;tnlc tl'<lll\lcrctH j;_
de e onocitnicnto..., <tlltllcnto de capit;d intclcctu;d.
l )i...,<.crn irnicnto lln<tll<. icro cOIII<.T<. i<t!: cnt icndc lo ..... Ltctorc..., ..... ubY<t<. cntc..., del li nancicro
de \ll propi<1 ;'te; de ncgo<.io" --.,e dedil a a crc;n \;tlor p;r; Finco.
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rtp:u m 10-1 J. l'nfil r!t mllljielenrirr rle /m 1 dne.1: Nil/; .\lo nop,r'lllr'll!, f11r. ! H.\11! !>;ep:tt ms JnojJierlrul y ormlenles)
,
Atributos generales
Crear \alor
Focalizado en el cliente
1 nnovador/acepta riesgos
Da resultados

estrategia
Comprender estrategia
Responsabilidad
Cornunicaciones
Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
Aprendizaje
Formacin/desarrollo
Contribucin personal
Competencias de los lderes de RMI
Pensar estratgicamente en un mercado cambiante: pnn'' nTonocc oporttlnid;dc...,: principalc.-..
te11de1H ;, delllle](<tdo '/'1<' <olllliJilir;IJ a 1'" objetY<" de 1wgocio' de R\11. ( .rca 1111 liiiiiiO
( ;unino ; h;jo ( OIH it iont..., de inccrti(hlllliHr en lllt'<l con Lt \ i ..... in y i\()<., de la l'tllprc.-..;t.
Cuestiona y acepta riesgos: dinTI<IIlH'Ill<' '-ltiJHic...,to..,' l n-cttci<.t\ de plT\Otl<l'l en todo-;
lm 111ek'. lli'Jlll<'''" ; ddendn 1111; pmici<.>ll que puede< rc;r conllicto o 'CI lllpopulat. htillllLI
C'dO\ t otnpotl;llnicnto..., ctl lo\ dctn;'...,_
Encabeza el eambio y la innovacin: lideLI el llllhio e11 pcr,on'" ,.,tnl< ltll"'' 1'""""'' <IIC
lll'\;tt;' ; Lt ctnpn".,; dc...,clc <loJHic <l(l!Hic <pt('H'IIU>..., (_'...,t;tr. Pn,l' rc<.,po!Jclc <1
o>ortlltli<bdc..., cn;HLJ..., po1 el C<llllhio. Produce n...,uiLHio..., C'\.Cl'}H. ion; le..., IHJ"iCtlldo. ge!ICLI!Hio \
; (_'llLtndo Jll!C\ ;..., lllttllcrtt..., dc hacer 1;..., co...,;...,,
Establecer un entorno de alto desempeo: e na LIII t'III<>III<> <'11 el que Lt 1 ,(lli ' L1 III,II nt:111
< lar<LtllCIIIC ddinida<.,. [;..., llll't;..., de de<.,('IIIJ>Cfto \Oil ,gn...,, <!...,,...,e c...,pcr; que hayan_ o;.dillH'IlLICin
1 "' utili;a p;r;t 11wjorar el dt'"'I11})('1-Io. 1 e11 el <lle L" ]('((>llLJlell"" /'"LI <LI<'Ll rinde
lllll< IH) 1;..., (Oil\l'ctll'IHi<l\ p;r; poe<J ,...,jhJe..., \ rc.t ('<.,.
Hacerse a s mismo y a los dems responsables de cumplir con los compromisos: "' epta
1 ('<.,jHHI...,;Jhili<Ltd (k i11i< j;_t ,;...,que< .Jll...,<tll 1111 ...,jgJifictt ,o nlp;tcto l'll L1 .\(!opta
colll)>IOilli...,o..., c...,pccli(o-. \ (_ 11111plc con Li lltpicnJ('IlLI< in lotal. ,\...,cgur;. que lo..., ....,honlin;_do...,
dirt'l tm < tllllJ>LIII lm < o1npm111"" .\e L1ra la, itLIH iont, pmpi.l'' de Jo, dc1n;'t,.
Trabajar traspasando fronteras: e'tahi<H' '"' >< ;]( ion e'" todm lm 111 ele'' al r;,ic"l dep;llt;LIH'lltm
\ luJH ion c..., p;; ohtclll'l pt i1no<., n'"ildLJdo..., de ncgo< io .....
Comparaciones internas y externas: ntidc \ ( on1p.11 ; prodJtclo...,, \lT\ icio...,, <'<.,ILtl('git..., \ pron ..
< o11 olr.l' elllJl"'"" e:-..tnn;" o tli!<Ltdn III<TII<l' de R\11.
Se desarrolla a s mismo y a los dems: e <'JI! m no '1"'' li>mcnt;l 1 rcllltT/<l Lt IIIJ><>It;nH ia
de dn;muiLtr' ;qllrndn C<ll11<> n iorid;ul de negocim. 1' 111odelo de lidna;go 1'"'" la
i<,l!l \ Jncj(ILI Blt\CI de f(HIILI prott< ti\<1 op<lrlllllid;dc..., p;r; d('...,;tnniLtr...,c
'(l"l'Cl'! .\po\;1 ;lo..., ...,llf>onlin;Hio...., dill'(IO...,l'll c...,tl' pro<c...,o.
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marcan el rumbo, establecen objetiYos y mantienen la responsabilidad.
Del mismo modo, los lderes de Risk !Vfanagement establecen un entorno
de alto clesempeflo. Los lderes de Finco comprenden el contexto dinmi-
co en el que opera la empresa v adaptan las operaciones ' estrategias de
sus unidades a los cambios del entorno exterior.
Re.1pomabilidod y AlincMin 'inculan la estrategia empresarial con el
desempeflo personal. En Risk l\Ianagement, los lderes se responsabili-
zan v hacen a los dems responsables de la consecucin de resultados.
Fijan metas a largo plazo y proporcionan retroalimentacin que recom-
pensa a quien trabaja bien y penaliza a quien tiene un desempeo po-
bre. Los lderes de Finco alinean la excelencia funcional con la imple-
mentacin eficaz ele la estrategia.
Los lderes 1'011111 n im n efectivamente. El mensaje ' el tono que estable-
cen influven en los dems para que 'olun tariamente tomen decisiones
diarias que mejoren el valor a largo plazo de la organizacin. U na comu-
nicacin honesta permite el control a tra\'s de la socializacin, las creen-
cias compartidas, las normas ,. los valores. Los lderes de Finco comuni-
can la Yisin y los valores centrales. Los de Hi-Tek dicen la verdad, toda
la historia, no slo su posicin; son modelos de liderazgo porque hacen
lo que est bien."
Los lderes promueYen el tmbujo en cq11ipo. Los lderes de Finco traba-
jan con eficacia en equipos formados por di\'ersas personas. entidades \
culturas. Los lderes de Risk ' Hi-Tek trabajan trasponien-
do las fronteras organizacionales, geogrficas' funcionales.
Desarrollar el capital humano
\luchas organizaciones de nuestra base de elatos esperan que los lde-
res mejoren su ca pi tal humano. Fomw n _Y des o rrollo 11 las capacidades ele los
empleados. Los lderes de Hi-Tek' Risk \lanagement crean entornos que
generan oportunidades de desarrollo, con el apoyo de capacitacin Y rc-
tmalimcntacin. Los lderes tambin crean un entorno de aprendizaje. Finco
se centra especficamente en desarrollar el capital intelectual mediante la
accin de compartir conocimientos a traYs de toda la empresa. Risk \la-
nagement promueve las comparaciones (benchmarking) internas Y exter-
nas para facilitar el ele las mejores prcticas.
Disponibilidorl dr! mpito! mgonizociono! 3-17
Los lderes tambin proporcionan modelos de excelencia personal. Hi-
Tek destaca las caractersticas personales de dedicacin, decisin v pasin
por el negocio. Finco reconoce que la experiencia en una determinada
cuestin proporciona un valioso bloque de comtruccin para crear valor
para los accionistas.
Medir el liderazgo
Medir el pmcrso de desarrollo de los lderes es ms sencillo que medir
sus competencias. La figura 1 0-fi muestra una serie de indicadores tpicos
de dicho proceso. Se trata de indicadores observables v verificables,
como, por ejemplo, el nmero de puestos clave sin sucesor, el nmero de
contrataciones externas v el de unidades que respetan el ciclo
de desarrollo de un lder. El modelo de competencias de los lderes, en
cambio, requiere juicios sobre una mavor variedad de cuestiones, como la
calidad ele las comunicaciones v la capacidad del lder para ensear v es-
timular el trabajo en equipo. Es fi'ecuente que las organizaciones midan
estas caractersticas en sus lderes usando !'liCUes/os r1 los rmplmdos. Las tres
empresas ilustradas en las figuras 1 O-H. 1 v 10-1 O usan programas de
retroalimentacin de 3GO grados para cuantificar los perfiles de compe-
tencias. U na unidad de la propia entidad o externa solicita infrmacin a
los subordinados, colegas v superiores sobre el dominio que un determi-
nado lder tiene de las competencias fundamentales. Esa retmolimentocin
personal se usa principalmente para formar y desarrollar al indiduo en
cuestin, pero la unidad tambin agrega los datos detallados (y confiden-
ciales) de los informes indi\iduales con el fin de crear tlll inf(mne de si-
tuacin de toda la organizacin respecto de las competencias clan: de los
lderes.
La Bonne\lle Pm\er Administration (BPA) proporciona un ejemplo
excelente del proceso de medicin de los lderes (\ er figura 10-11 ).
mide el liderazgo siguiendo dos climemiones:
a. Los empleados, clientes e integrantes comprenden la misin v los
objetivos de BPA
b. El lder produce los resultados deseados
La encuesta de evaluacin interna de la organizacin (en ingls, OAS
por Organization Assessment Surve\) muestra que los empleados gene-
ralmente comprenden la misin de la reparticin. Las respuestas supe-
rau la alta meta de comparacin establecida para este indicador. 1 .m da-
tos de una segunda llamada Ull gran lugar para trabajar" ien
CPT\\' por ( .reat Place To \\.ork) compaLlll los resultados con los
de una encuesta idntica realizada a empleados de grandes empresas in-
nm adoras nort ean1cricana s. B P.-\ est{ por dehaio del bcnchma rk para
este indicador -estar entre las 1 ()() llll'jores- pero cst{t cerrando la brecha
r{tpidamcute. BP.-\ tambi{n realiza una encuesta anual independiente a
clientes' partes constitmentes. para cononT hasta (i(mde comprenden
la misin' !m objct\<J'> de la eJuidad. cada en el dcsen1peo
en este indicador moti\a a los lderes de BP.-\ a <lltlllelHar sus esftcr;os
para colllllllicarse 1nejor con estos integrantes importantes. Por ltimo.
BP.\ mide la capacidad de stts lden_'s para producir lm resultados desea-
dos comparando stt desc1npeo con las metas del BSC. r auto la ntota de
como la de equipo (que ap<treccn en b parte inferior de l<t figura)
son progra1nas de reconpemas grupales que 111etas (general-
mente entre seis' diu) al principio de ctda ai1o. Cll hase <l las cuatro di-
lllcmiones del BS( .. Supcrlr 1111 umbral en nas nwtas significar{ una re-
conJwma ecoJIIIe<L a lin de ;u1o segn tllld f(nJHda prestahlccida. El
pago por estos se rcaiii<t en ctnl idades igtl<dcs a cada
Llllo de lns micmbrm de Lt identidad o equipo de
Fn rcsunll'll. scccin devribc dos lllodclos de lider<t;go ttsados
por L, org<tni;acioncs: cll!Jodelo <Jllt' sig1w el protL'so de desarrollo de l-
dcn's se f(H ali;a cu n111o dcsarroiLuJ lm ldcrn -.,us conlpetcnci<ts nenci<l-
les: el modelo de COlliJH'tclll descrilw rur' cspc1 d ttll<t organi;aci<,Jll de
sus lderes. Fn Lt pr{tctie<t. por supuesto. c<td<t cnhJ<tH' contiene el <tll'' '
el "dnno". Lts que ttS<lll el prmc"o de dcs;tJTollo deben tener tlll
modelo de con1o gua de c-.,c proceso.' las enlpresas que V'
fc>cali;;n en collllll'tcncias dehc11 tener progTaJnas de desarrollo de li-
deres.
Alineacin
"La alineacin es la condicin m'cesaria pre\ ia a la delegacin de autori-
dad (cmpo\\crment) ... el indiYiduo Llcultar< a todo el

Petcr Scn-
ge. e11 La Quinta Di-,cipliua destaca que el cambio de hase amplia reqt1ierc
alineaci(Ju cuando todos los miembros de un equipo tienen un propsito
f),jJIIIIihilirlod del mj;i!ol rnp,r111:ru ionnl
comn Y una compartida.' comprenden de qu fnna
personales a la eqrategia general. l' na organi;acin alineada fo-
menta la delegacin de autoridad de ]m emplcadm. la in no\ acin' el
go. dado que <Kcioncs indiYiclualcs 'an a alcan;ar objetiYos de
alto ni,cl. Estimular' potcmiali;ar la iniciatiYa in di' idual en una organi;a-
cinno alineada conduce al cao-;. dado que <tlelws aceptan los riesgos llc-
' ;m ala empresa en direcciones contradictorias. Fl d(xto es similar a la des-
Lripcin que hi10 ele -;u punto de trabajo cllllte\'O decano de una de
negocio-;: ""acar de paseo a cachorros sin correa".
Lt alineacin generalmente requiere dos pasm ( 1) crear
conciencia' inccnti\m. Primero. los lderes deben conlltni-
car los objet i' m cst rat(gicm de alto Il\el de inn<t que todm los cmplc<tdo"
lm entiendan. Segundo. deben ;tsegur<trse de que];-, los equipm
tengan objetiYos' JTCO!llj>Cilsas locales qtte. si se alctnl<lll, contribtt\cn a la
comecuci(Jn de los objeti\os de alto ninl. l .m lderes crean collcicnrill 1'.1/m-
ll'p,im ; tr<t\s ele un progr<mLt nHtltibcCtico de ( onHtniclcioncs que tiene
ttlla amplia gama de llH'C<IIJismm: f(Jilctm.
progTama-, de orientacitJ' utp<tcitaci<'ln. charlas de los cjcuttiYos. tntrd-
tll'h carteleras de nm cdadn.
1
',
1 organI<tciones tlOtlllalmcJllC ITCUIT('Il <t ]a, cnntest<ts para deter-
minar si Jo-., cmple;tdos -.r coJtscicnte" de los objctiYos de
alto ni\ll' ]m cotnprcndcn (\tT atributo L h<tjo "(omprendn misi11. ,_
si(m \ \ ;dores en la figura 1 0-.- ). ( :othigtten Lt olnmu ion nfmt,r,im \ im tl-
bndo la ddlnicitJ de objeti\m pn,onale" \ el -,i,tem; ele compcm;-
cin'nTompcn-,; con )o, objcti'o" de Lt unidad de negocio-. ' de Lt
empresa.
1 1
La figura l 0-l ::2 prc-.ent<l los tpicos objcti\m e para la con-
ci enca cst ra t gica' la al i u cae i n estratgica. ( :on1o sc 1 rata de eje m p 1 os t o-
tnados ele que aplican el BSC :. 110 es ninguna sorpresa' er que b
conciencia\ la alincacin -.e definen -.,egn los objetiYos e del
BSC. Por ejemplo. las organi1acioues ddinen b alineacin como "el por-
ccJJtajc ele empleadm colt personales ligadm al BSC>.
1 Lm lll{>todo, dl' collllllliclci(HI 'l' dncrihctl <'ti el K del lihm de Roben S.
Kap Jan 1 id 1'. \; ort on: ( t'H no 111 il i 1;1 r e 1 ( : u;1d ro dl' \ L111do 1 111 cgra l. Fdiciotl n ( ;(''' i11
:!000. S .. \ .. Barcelona. :!000.
11. F11 lo-. c1ptul<h 1) 1 lll de (:(nno el ( \11 detaJJc, de la 1 imuLtci<'nl
('llll'l' \ o\JjctiiO' \ l'l'l'(IIIIJI('Jh<h JllT,Oll<tJc,,
10-1 l. l'njil r!t rontjitlnui(/ de /m ldne.1: Uonncville l'ml'n/lrlministmtion (8P,1)
Objetivos estratgicos: c.stablC<<Tuna direcci<'llllbra.centrando 1<" e.sllwr;<" de 1< emplead<\' modelando con1portamientos
de alto dsenpefw. El (xito ional depende del mmtrado en todos lm ninlc.s. Los lderes de Bl'.\ deben proporcionar
tanto conciencia como alineaci6n de modo que BP,\ cst{ en buena posici<'>n para clluturo; los lderes de BP.\ 1 incul;m
person;1.s con tanto dentm como li1cra de la nprc'it. Lunbi(n se espera que los ldnes de Bl':\ produ/C<lll resultados para la
entidad 1 para el de trabajo.
Intencin de medir: determina el en el que lm clientes. y l'lnplcados entienden la 1nisic'lll y dirncin de la entida<l.
lktenninar el n el que los lderes de Bl'.\ producir los resultados de busc;dm.
Resultados: _ndice calidad y
segun encuesta evaluacwn empresa
7':>
:-,o


lil
011
0:11
Bl'.\- li 1
O(:onpar;Lci<'n;dta
( :01nparaci6n IJaja
Encuesta sobre buen lugar para trabajar

HO
liO D
10 D
D 100 1nejor_cs
() rdLTencia.s
Encuestas satisfaccin clientes e integrantes

( :lientes ( :lientes
l!Jq!)
D
D
D
PBL TBL
Logro de resultados:
cla\L' de b encuesta de cvalnacin empresa:
"Los empleados entienden la misic'Jll, 1isin 1 valores de la empresa". 77',\ fiomlile
"Los inl<mnan a los cmplcadm de b cunlribucin que hacen a la 1nisin
\'los obje1i1os de la empresa". (,(,'Ir from/ile
cLI\T de b encuesta sobre buen par<1 1 rahajar
(calili< a< iones de la entidad)
1'. 7

"L deja< lar;" sus expectali1as."
1;1\mablc en (('}\//\ 12',; (// 21101)
"La tiene una clara 1 isin de hacia d6nde se dirige la tnpre.sa
\'de ce' m o llegar hasta all ...
+q'!r 1;1\orablc en (1'<'111/1 11'1, <'11 2!)()/)
l'rcgunlas clave de las encucstas ;unJ<Jlcs a clientes e integT;l!ltl'"
"I'BL/TBL se conlli!ca con usted de lrma sencilla."
7. o l'lil.: 7J, rnr "" 2002
P.H "BP.\ cornunica cLILllncntc "ill tni'-lin v sus polticas."
7,0 1'1/ 20112 1'1'1:\1/1 (, 5 1'11 2001
Logro medio en objetivos de cuota xito entidad en 2001 75%
Logro medio en objetivos de cuota equipo en 2001: 88% de la base, 67% del intervalo
(.N
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8
Disponibilidad del mjJito/ lll;e;rmizociona/ 1
La figura 10-1;) muestra la descripcin que hace ele su estrategia de la
alineacin una empresa representa ti Ya, First Commtmitv Bank (FC:B ).
La perspectiYa de aprendizaje v crecimiento del banco tiene cuatro obje-
tiYos: dos (L 1 y L2) se focalizan en el desarrollo del capital humano: tmo
(L4), en el capital de infrmacin: \ otro (C\) en la de capital
organizacional. FCB identifica a la alineacin estratgica, como su
principal objetivo de capital organizacional. La empresa pretende des-
doblar el BSC: corporativo al grupo comunitario (GC), luego a las diYisio-
nes dentro del GC " por ltimo, a los equipos' personas. El programa
de desdoblamiento tiene tres componentes:
Comprensin estmtgi('(l: todos los inclicluos comprenden los elemen-
tos daYe de FCB, GC y la estrategia ele su diYisin.
Alineacin orgoniwcionol: los objeti\(>S ele FCB. GC: y las divisiones es-
t{m alineados internamente.
.41inmrin jH:rsonal: todos los indiduos tienen objetiYos alineados
con el GC: v la diYisin.
El equipo de implementacin del FCB prepar un instrumento de en-
cuestas a los empleados para medir estos tres objetivos. El equipo hizo
diecisiete preguntas sobre la alineacin organizacional (aparecen en los
tres recuadros de la parte inferior de la figura l 0-1 a aproximadamente
;)()() gerentes de niYel superior v medio. El equipo us el mismo instru-
mento para realizar encuestas peridicas con el fin de comprobar la situa-
cin v el progreso del programa ele alineacin estratgica.
Trabajo en equipo y conocimiento compartido
N o hay mayor desperdicio que una buena idea usada slo una Yez.
Ningn actiYo tiene maYor potencial para una organizacin que el co-
nocimiento colectiYo de todos sus empleados. La m<wora de las empre-
sas utiliza hoy en da sistemas frmalcs de gestin del conocimiento
para generar, organizar. desarrollar Y distribuir conocimiento a toda la
etnpresa.
l.. Fl contenido sobre proceso' de gestin del conocimiento ha -,ido extrado de
D. Can in,.\. 1\farch. ":\\Jote on Knm' ledge J\fanagen1ent". Nota 1. Han arel Bmi-
ness School. Boston. noYiembre de 1 !l97.
Fip, 11m 10-/2. l>eji11irirll y de lo roJJrieurio ni 1m y lo oli11mr ir11
Organizacin
1 Indicador estratgico

d<' que todos lm l'mttnt.I)<' de empk.idos que pueden identditdl

t t' t tmple<tdos entll'ltdel! L1 Lts Jl!Iottd,!des estt,t{gtt.lS de). olg.m11<tuon
s ra egtca (e!Huesu) '
------ -------
Atencin m(dica
Fondos de inversin
(.\) Rcli>11ar la dinn i!>11 eSiratt'gica. Porcentaje de personal de diretci11 con ohetlvos
el sentido de urgencia v el propsito vinculadm con el BS<.
( B) . \linear esl{'! /.os mediantt' l'orcentajede empleados (de director hacia arriba)
. . indicadores y n-con1pcn"'as con tra1ado.., ..,cgn estrategia
Almeactn
:\tencin m(dica
estratgica () (:real una hl('rt.a laboralmotiv.tda l'orcent<l)<' de personal de dintcin con BS<. personal
e \ preparada
Sector procesos
(D) .\linear objetin>.s person.!les
(E) Delegar autot idad a los empleados
Porcentaje de empleados con objetivos vinculados
COl!(') BSC:
Ponentajc de personal de direccin con fnnacin
y desarrollo vinculados con el BSC
Hanco nacional

municipal
ansportes)
--------------

:..

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::0
ul
Fi,f.!,ll/11 !urlimrlrnFI rle lo murimrio nlmlr;gm y loolinmriru rle Fin! C'ol!/11/lllli!y /Jrml! (FCB)
Mapa estratgico de FC:B
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital humano Capital organizacional Capital de informacin
---------.........._____ ---------------- ------------------------- ---------------
( L4) Tenemos
1 )esarrol hunos.
I"L'UH10CC1ll0S, I"L'lL'llL'lllOS
contratamos personas
cxccknks
Lsto) desarrollando
las habilidades que
necesito para tener .\Jto
( L1) ( 'omprendemos
la cstratct.!;ia v sabemos
lo que nLc'Csit:unos hacer
la int(mnacin y las
herramientas que
necesitamos para hacer
nuestro trabajo
( omprcndcmo:-.
la cstratCL',Ia
\ .... lo que
lCCL'Stamos hacL'r
;('H comunicarit str estrategia a tLI\ s del llSC y la dcsdoblarit en cascada a los
ni\ cks dentro J._e la organi?acin a Lkhido tiempo. Fsto ascgurar
que todo el mundo sepa cul es la estrategra de FC!l y c(nno se puede usar para
priori/ar las actr1 idadcs diarias. !.os lideres de FCH trabaarn para asegurar que
las comttnicacionc:-. cstrakgicas sean abiertas. clara:-. y consistente:-..
Comprensin estratgica
Alineacin organizacional
Alineacin personal
f---(_'_m_lprcnsin estratgica i\lincacin organizacional Alineacin pl'rsonal
PI I.ntiendo la f'(J l.os ohcti1os de FC!l estcrn bien alineados con la 1'12 !entiendo lo que hace el :rrea corporati1a para
de la c:mprc:-.a ..__ estrategia. cmprc:-..anal . . alcan/ar su estrategia
1'2 Se me informa P7 1 O'-' ohJL'tl\ os de mi di\ isJil es tan bien alineados con P 13 hlticJKio lo que hace F( 'B para alcanzar su estrategia
de la estratcua d:H'H la estrategia de rCB 1'1-l Lntendo lo que hace mi divisin para alcarvar su
p::; hllicndo la PS objcti\ O'-' de mi di\ "il cstn bien alineados con estrategia
de F( 'll e los de otras di1 isiones de H 3 1' 1 :i lc.nticndo de qu lrrna mi trabajo diario ayuda a
1'-l Entiendo los objeti
1
os P9 \Ir divisi<'m trabaja clicannentccon otras di1 isiones alcarl/ar la de FCB . . .
de mi dil isi<'m de H B para satrslaecr las necesrdadcs de los clientes P 16 Lntrcndo de que lorrna mr trabaJO drarro ayuda a
P:i f:nticndo de qu l(mna 1' 1 O Fs J{reil conseguir ayuda de otras divisiones de F( 'B alcan7ar los objctiHJS de m di1 isin
mi di\ isin '.l'd!da a FCil p<.rnr satrshrcer las de !'."el rentes . 1 P 17 Mis '_'hjeti1 os per.sonalcs cstn establecidos
a loerar -.u cstrak!!ia P 11 l'v1qorar el t!rado de <illllL'<IL'IOil y sJncrgl<l L'ntrc las tcnlL'Ildo pn:scnlL' la cstratcg1a 'By los
e L di\ isiones de FCB es Ull\ alta prondad objctl\'Os de llli drvi,in
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Generar el conocimiento
Generar el conocimiento implica identificar contenidos que podran
ser releYantes para otras personas de la organizacin, as como conseguir
que la gente cargue el material releYante en una base ele elatos electrnica.
La maYora ele las organizaciones tiene que realizar un cambio cultural
para pasar de acumular conocimientos a compartir ideas. Ste\'e Kerr, ex-
director de ele General Electric, ha dicho que un componente
principal del sistema de ge'tin aplicado por Jack \\'elch consista en de-
rribar barreras en toda la empresa para que pudiera tener lugar la trans-
ferencia de conocimientos, tanto Yertical como horizontalmente.
1
'' En las
reYisiones anuales. \\'e !eh preguntaba a sus ejecutiYos "(Qu ideas han ad-
quirido ele otras unidades de (Qu ideas han aportado a otras unida-
des de CE?"
Organizar el conocimiento
Para que la informacin sea accesible para los usuarios tiene que estar
organizada de modo que se pueda repre'ientar ' obtener electrnica-
mente. Los si-;temas para compartir conocimientm -con bases de conoci-
mientos, herramientas para nayegar como motores de bsqueda. interfa-
ces de usuarios y taxonoma'S- proporcionan una forma sistemtica de
organizar infrmacin 'aliosa. Las bases de conocimientos tienen que
ser depuradas, destiladas, filtradas por expertos en la materia v conti-
nuamente mantenidas ' actualizadas para que sigan siendo contempor-
neas v relevantes.
Desarrollar el conocimiento
Expertos en distintas materias deberan depurar ,. aprobar la infor-
macin aportada por otros. Esa re\'isin aumenta la \'alidez del material
que se publica en el sistema. certifica que el conocimiento es importan-
te v que representa la mejor pr{tctica, v recomienda su uso en toda la or-
gamzacin.
Hi. S. Kerr. '"Tramformational Leader,hip: Le-;,om in \Lt,tering Changc at Cenera]
1-Jcctric". charla dada cu la tTunin cumbre norteamericana de lblanced Scorecard C:olla-
boratiYe (octubre de :200:2).
Disj)()nibilidad del mpi!ol 01/.!JII:orimw/ ~ F :
Distribuir el conocimiento
Los sistemas de gestin del conocimiento deben proporcionar a los
usuarios un acceso fcil a la base ele conocimientos. Las organizaciones
usan dos mtodos para distribuir el conocimiento. E] primero, llamado
push svstem>>, cataloga las necesidades de los usuarios y distribuve la in-
fnnacin selectivamente, a menudo Yia e-mail, cuando reconoce el uso
potencial de la informacin para el usuario. Aunque este enfque proacti-
vo es algo intrusivo, el disef1ador de estos sistemas reconoce que la mavo-
ra de los usuarios estn demasiado ocupados v preocupados con sus tare-
as inmediatas como para tomarse el tiempo para usar un segundo
mtodo, llamado ''l)Ull S\"Stem, por medio del cual buscan la informacin
existente cuando es relevante v \ aliosa para sus necesidades inmediatas.
Los sistemas de gestin del conocimiento generalmente consisten en:
Sistemas de bases de datos y de administracin de bases de datos que
renen v almacenan la base de conocimientos.
Sistemas de comunicacin v mensajes que recuperan v transmiten el
material, con independencia del origen del conocimiento.
'\Javegacin segura que permite a los empleados acceder a bases de
datos desde cualquier lugar, incluso desde medios de uso pblico,
pero que al mismo tiempo protege contra el uso no autorizado.
Fl reto es encontrar frmas de motivar a las personas a documentar
sus ideas v conocimientos para ponerlos a disposicit. ele los dems. La
sencillez de esta idea queda opacada por la dificultad para ponerla en
prctica. Esta dificultad, sin embargo. no disuadi a la mayora de las or-
ganizaciones de nuestra base de elatos de BSC:, dado que no abandonaron
el esfuerazo de identificar el tmbojo en equipo y el conocimiento mmjJortido
como prioridad estratgica de su perspectiYa ele aprendizaje \ crecimien-
to. La figura 10-14 muestra ejemplos representatiYos de los objetiyos e
indicadores para compartir las mejores prcticas. La organizacin . ~ , una
empresa qumica, controla el nmero de ideas sobre mejores prcticas
identificadas \' usadas. Tambin mide el otlljmt por empleado para e\a-
luar el impacto econmico de compartir los conocimientos. La organiza-
cin B, una compaa internacional de seguros, usa su uniYersidad cor-
poratiYa para transferir conocimientos. l\1 id e el nmero de horas de
capacitacin recibidas por cada indi\'iduo. La organizacin C, de seni-
cios financieros, controla el porcentaje de empleados que transfieren co-
nocimientos siguiendo un proceso similar al popularizado por General
li!.!,/1111 /1)-f-f. f)rjIIIIIIIII' llllfllilrflill'\ rfe/ /mfiiiJO eJ/ l'ljlll/mY e/ II!JI!iiiiiiI'IIfli llillljHIJ//rfo
Atributo
Compartir
conocimientos
Objetivo estratgico
tAl [k,arrollar una organ11acit">n que aprende
1 Fl 1 De,arrollar) lran,knr conocimiento'
continuamente
(C) Asegurar comuncaci<)n Lk idea.-.
mejore.., prjctC<I\
( f) comuniclcionc...; en toda b emprc-.a
(El Crear y utili1ar un -.;j...,tcma) un procc:-.ll
glohal LO!lln para compartir com,cimcnto-;
Indicador estratgico
------------
.Nmero de mejore' prctica' identificadas
Out>ul por empleado
Hora' de capacitacit">n por pcr,ona
Porcentaje de cmplcadm que participan
en el proceso de prucha
Porcentaje del personal de dirccci(>n que
u .... a tanale:-. para compartir conocimientos
Situacin de proyectos en d banco
de conocimiento' ( FlC)
Nmero de con"dtas a[ BC
(F) Asegurar di'l"mihilidad de inronnaci(>n Porcenlaje de indicadorc,. dato' y cstadhlie<lS
1 1 cxLtdd y Lohc1cntc en tod<1 Id olgdnlt._tuon con acce\() en toda la etnprcsa
---- Nmero de movimiento entre di visione'

Organizacin
Qumica
internacionales
ServiciO'-' financieros
Farmacutica
So/iware
Servidos
Fabricacin
::...;,(
>
::;-
'-:;::;-
::e
..,
::::
;q'
f)f,j)()lli/Jifidod del mjJI'tid OI,!!JII:ru iouo!
Electric. La empresa Lmnacutica D' la empresa de sofi,,are F u-,an 'ii'i-
temas formalizados de gestin del conocimiento para transferir conoci-
mientos Y medir el niYel de mo del sistema. La empresa E tambin con-
trola hasta dnde est actuali;aclo el material de SLI -;i"tema ele gestin del
conocimiento. La empresa F. ele sen icim financieros. se ocupa de que la
inf(>rmacin de 'itts ba-,es de datos est completa\ actttali;acb.
Todas las organizaciones de la figura 10-1 L con e'\.cepci(m de la . \. mi-
den la accin de compartir conocimientos. no con lm indicadores del out-
pul. Tal \e/ lo comideranmu\ difcil o creen qttc contpartir conocimien-
tos es un proceso cuyos resultaclm aparecen bajo la (rma de Llll mejor
clesempeo en algn otro lugar de sm tnapas estratgicos. De todos mo-
dos. parece cptt las organizaciones podran SLT mejores a la hor<t de medir
los resultados como el nmero de ideas ll\te\as transferidas o adoptadas o
el nmero de ideas ' prcticas tllte\ as cotnpartidas con otros equipos '
unidades ele la empresa.
El informe de disponibilidad del capital organizacional
.\1 comien;o del captulo ddinimm al capiLtl organitacional conto la
capacidad ele una organi;acitl par<t tnm ili1ar \ sostener el proceso de
cambio requerido para ejecutar su cqr;tegi;t. 1 kmm \ isto que cada 111apa
estratgico' BSC debe cotttl'IHT objeti\ m tomados de la cultura. el lidc-
Lllgo. la alittt\tcin' el trabajo en equipo basado en su agenda de cambio.
Ilmrramos la\ isi<m completa con 1111 inionne sobre Lt es-
tratgica del clpit;d organi1<tcional. tal como se\ e en la ligura l 0-l .->.
U indicador de en este ejc111plo. en el modelo de com-
de los el oillcnido de los prittcipalc-,
Fl inti>rme 'iguc con dos indicadores de la ndtttLt. Siendo Lt atcn-
ci<'nl al cliente\; dimensin dominante. el informe ma euuwsta
medir la comprcnsin' alineacin de los clientes con Lt mi,i(m de la ctnpre-
sa. l n segundo indicador de la cultur<t dcri\a ele una enutcsta a lm Clllplea-
sobre a lores ftmdalllclltales de la empresa. por ejemplo. "innm a-
ci(m.,, <aceptacin de ringos". \ "trabajo en equipo". I .a
alineacin se define en dos dilllensiones: los e111plcaclos comprendctl la es-
trategia. Y los objctiYos e incentiYos de los empleados e-,tn alineados con la
estrategia. La primera dimensin. esa comprensin o concienti1acin. es
111edida por medio de una encuesta que determina el porcentaje de emplea-
Informe de disj)()llibi/idod del mjJitol rnganizocionol
Atributo Objetivo estratgico Indicador estratgico Meta
Bm-lu1 eu el liderazgo
1
90%
Desarrollar la disponibilidad de los lderes (Porcentaje de atr\!mtos clave
Liderazgo
en todos los niveles capaces de movilizar en el modelo de competencias
1
a la organil:aci()ll hacia su cstrltcgia calificadm por encima del umbral)
hHalizarirn rn el tliente
1
H0'7r
(Encuesta dientes; porcentaje de
Desarrollar conciencia e internalizacin dientes qu<" comprenden r
Cultura de la mi,itm. la visin v los valores nuestra tni"'in)
Fundarnentalt>s necesa-io" para Otro1 l'aloiP.I jundamtutale1
1
HO'lr
la estrategia (Encuesta pre(.Jaracin para
el cambio en os empleados)
1
(:ontiencia e.\lratP,.;ica
r
HO'/r
(Porcentaje de personal
que puede identificar las prioridades
r
Alineacin
Asegurar la alincaci(m de objetivos e incentivos
estratgicas de la empresa)
con ]; estrategia en todos los niveles de la
,1/inmtin e.1tmtgim
1
]()(Y/(

(Porcentaje de personal
con ohettvos e iniciativa' ligadas
r
al BSC)
Trabajo
Asegurar que se comparten los conocimientos
MejmP.\ ideas mrnf)(lr/ida.l
1
5.0
y el activo del personal con potencial
(Nmero de consultas al sistema
en eqmpo
estratgico
de gestin del conocimiento por 1
empleado)
Real
92'/(
G
92'/(
R
!2'/r
R
7!'/(
R
60'1<:
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G
1
1
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Disponibilidad del mjJilal 0/goniwriona/
dos que entienden la estrategia. La segunda dimensin, alineacin estrat-
gica, controla el grado en el que los objetiYos e incentiYos personales de los
empleados estn Yinculados con los objetiYos e indicadores estratgicos del
BSC. Por ltimo, el trabajo en equipo se mide por el grado de uso del sistema
de gestin del conocimiento que aplica la organizacin para compartir in-
frmacin sobre las mejores prcticas.
:\o todos los mapas estratgicos que hemos desarrollado u obserYado
en la prctica -la mayora ele ellos hechos ames de enunciar el marco de
este captulo- usan indicadores para los cuatro componentes de capital
organizacional. En nuestra opinin, haY ratones suficientes para incluir
al menos un indicador para mda 11110 de ellos. El capital organizacional
crea el clima de cambio necesario para implementar la estrategia. Es dif-
cil imaginar un programa de cambio completo que no se apm e en los Ya-
lores culturales, un liderazgo eficaz, una fuerza laboral alineada, el traba-
jo en equipo Y los conocimiemos compartidos. Lo que se puede medir se
puede gestionar. Lo que no se puede medir se oh ida o se pierde. Cada
tmo de los componentes del capital organizacional parece ser necesario
para ejecutar bien una estrategia.
El papel de los recursos humanos en el capital
organizacional
Una yez enunciado el informe de disponibilidad de capital organi-
zacional, el equipo de lderes debe establecer metas para cada tmo de los
indicadores. Dichas metas. que deben representar una mejora significati-
Ya respecto del clesempeo actual, estimulan la discusin de las iniciati-
\ as requeridas para conseguir el clesempeo establecido en cada uno de
los indicadores. La responsabilidad de esas iniciatiYas corresponder ge-
neralmente al departamento de recursos humanos. Normalmente. cada
grupo funcional dentro de RR.HH. (por ejemplo, el encargado de selec-
cin de personal) reYisar los objetiHJS, indicadores Y metas para deter-
minar iniciati\'as especficas. L na Yez acumuladas las sugerencias ele los
grupos funcionales, el equipo que lidera RR. H H. discute las opciones Y
las Yentajas \ des\'entajas del plan, determinando as aquellas iniciatiYas
que sern ms efecti\as desde el punto de \ista ele los costos para apmar
la estrategia. Por ejemplo, para desarrollar un atributo especfico, la em-
presa puede elegir entre capacitar a los empleados actuales, contratar
Fip,um 10-/(_ { 11 jnD,!!,I"IIIIIO nlm!egtro J}({m r!ntlnolfordilj){)llil!ilirfrlll de mj!i!ol ()}gllni:ononllf
Informe disponibilidad
Programa desarrollo capital organizativo
capital organizacional
Indicador
Metas Indicadores
Presupuesto
Atributo de disponibilidad
(muestra)
Iniciativas estratgicas
de tendencia
programa
estratgica
estratgico
- ---
Brecha en el liderazgo
llc'<trrollo de lderes de contrataciones
Planificacin de stKc'>i(m \'er"ius externas
Liderazgo
(atributos clave) ')()'/r
Proceso de golwrnahilidad Porcentaje de participacin
$XXX
Ccsti(m c.qrategia en cursos de liderazgo
------
Focalizat in en el cliente
X()',{
Connrnicaciones Porcentaje de cm!'lcados
Cultura
\"aJores fndamcntaks
X O' Ir
Ccst in del cambio regu annente $XXX
Desarrollo de lderes Evaluacin de b cultura
--------
XO'Ir
( .cstin del dcscm1wfw ( lbjct ivos personales
1
Alineacin
( :oncicncia cst
( :onlJH.'nsacin ligados a BSC (porcentaje)
$XXX
.\lincacin C'-ltratl'gico
]()()';(
v recompensa total Pornntaje que recibe
1
Atnhicntc lahor;d positivo cornpcn:"!acin por incent\'os
[.baJO-
------
Compartit traspa'><UHio
lmnteras
Cc\tin del conocirnicnto Porcentcc que usa canalc"i
Mejores pr;'tcticas
1 ()()';
Elicacia organizacional para compartir conocimientos
$XXX
l'tT"lllas cLtsl'
1 '"
Equipos
(HTSIIS plan)
Rot acin personal
Ret onlJ>Cil:"'.tS
de direc-cin




:o

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f)isj)(mibilidad del mpito! OI/!,WIIwrimw!
:'Hi l
nuevos o promover el conocimiento compartido. El resultado de esta ac-
tividad es un programa completo de desarrollo del capital organizacio-
nal, tal como se ve en la figura 10-1 G. El programa alinea las imersiones
en RR.HH. con la estrategia de la empresa ' se con\"erte en el contrato
entre el departamento de recursos humanos y las unidades operativas. El
proceso tambin permite que los diferentes departamentos dentro de la
organizacin de RR.HH. entiendan sus funciones de apovo a las iniciati-
vas que ayudan a las unidades operativas a alcanzar los objetivos estl'at-
gicos de la empresa. La alineacin de RR.HH. con el xito estratgico
organizacional se busca desde hace mucho tiempo, pero rara \ez se con-
sigue. En este captulo hemos introducido un nuevo proceso que vincula
los objetivos e indicadores de la perspectiva de y crecimien-
to del BSC con el xito de la organizacin.
Resumen
La perspectiva de aprendizaje v crecimiento es la base de la estrategia
de cualquier organizacin. Los indicadores de esta perspectiva son los
indicadores de tendencia. Representan los activos intangibles de la orga-
nizacin que crean \ alor por su alineacin con la estrategia ele la organi-
zacin. Por esa razn es que slo el BSC, y no los indicadores financie-
ros, pueden cuantificar el valor creado por los activos intangibles. El
capital humano mejora cuando se concentra en las rdativamente pocas
familias ele puestos estratgicos que implementan los procesos ms im-
portantes para la estrategia de la organizacin. El capital de informacin
alcanza su mximo valor cuando proporciona la infi,aestructura v las
aplicaciones estratgicas vitales que complementan al capital humano
que trata ele conseguir tlll desempeiio destacado en los procesos estrat-
gicos internos. Los bctores organizacionales incluso ms intangibles
-cultura, liderazgo, alineacin v trabajo en equipo- tambin son Yitalcs
para la implementacin con xito de la estrategia. I organizaciones
que introducen una propuesta de \ alor nue\ a deben crear una cultura
de valores centrados en el cliente. La transformacin a la nueYa estrate-
gia requiere un liderazgo excepcional en toda la organizacin. El nueYo
rumbo de la organizacin requiere que la comunicacin y los sistemas de
gestin del desempefw estn alineados con lo que la organizacin quiere
lograr, Y la atencin centrada en los procesos crticos requiere trabajo en
equipo v aprendizaje.
,\l(lj){Js e.\/ml[(itos
Hav quienes evitan medir estos activos intangibles -capital humano, ele
la infrmacin v organizacional- porque por su propia naturaleza los in-
dicadores sern <<ms blandos o ms subjetin)s que los indicadores finan-
cieros usados convencionalmente para evaluar el desempefw de una orga-
nizacin. El movimiento del BSC ha alentado a las qrganizaciones a hacer
frente a este reto. Las organizaciones ahora pueden medir lo que quieran,
en lugar ele querer slo aquello que hov pueden medir. Las organizacio-
nes han aprendido que el simple hecho de intentar medir las capacidades
de los empleados, los sistemas de conocimiento v el capital organizacio-
nal, con independencia ele la imprecisin, comunica la importancia de es-
tos impulsores para la creacin de valor. El enfoque descrito en el captu-
lo ilustra las nuevas formas desarrolladas por las organizaciones para
medir v. consecuentemente. crear su capital organizacional. Los indica-
dores de aprendizaje v crecimiento estimulan los cambios de comporta-
miento de los actiYos intangibles que proporcionan la base necesaria para
ser una organizacin focalizada en la estrategia realmellle exitosa.
El estudio de caso que se encuentra a continuacin, el de la empresa
Ingersoli-Rand, proporciona tm buen ejemplo del papel del capital orga-
nizacional en la estrategia de negocios.
Estudio de caso
Ingersoll-Rand
Antecedentes
lngersoll- Rancl ( 1 R) es una empresa global que L!lJrica cli\'tTsos equi pamien-
tm ,. comerciales. especiali;nclose en los graneles mercados desiste-
mas ele seguridad. contro 1 climtico. soluciones industriales e infraestruct mas.
La rica hi..,toria de lngersoll-Rand ..,e remonta al 1-171. con races en la industria
de la construccin' la minera. Con los ai1m. la empresa fi1e ampliando su rcputa-
ci(m' hm en da lngersoll-Ranel es tllt conjunto de dikrcntes negocios multina-
cionales con marcas que son lderes en clmcrcaclo. Su carrera de producto.., inclu-
\C nombres como Schlage para cerraduras ' soluciones de seguridad. Thermo
King para equipos de control ele la temperatura durante el tramporte, llussmann
para los equipos de refigeracin comercial. Bobcat para los equipos compactos.
Club C:ar para los carritos de golf' Y ,elculm utilitarios. las 1nicroturbinas l'<mer-
\\'orks Y los equipm indmtriales' de construcci(m de la m;trca lngersoll-Rand. En
la actualidad. IR es una empresa industrial Yaluada en 10.000 millones de dlares.
tiene una !itCT/a laboral de.)(),()()() empleadm' 1 >10 plantas ele bbricacin en todo
elnnmdo.
La situacin
A ntediad<b de la dcada de l qqo. casi dm tercim de 1m ingresos de lngersoll-
Ranel prm enan de act i' idades ajenas a su tradicionalncgocio ele Ltbricar equipa-
mientm para la construccin' la minera. Pero \\'al! Street tena una pcrspcctiYa
clikrcnte. Las acciones de 1 R cotitaban siguiendo a las de Caterpillar' J ohn Ike-
re. dado que la conHulielad imcrsora no tena claro de qu lrma pretenda la
empresa potenciali1ar el de marcas no relacionadas que haba ad-
quirido con los aos.
En octubre de 1 Herb 1 Icnkel fue nombrado director ejccuti-
\O de I.leg a IR con la 'isirn ele cOJt\crtirla enttl1a in-
dustrial globak Se dio cuenta de que para alc;m;ar esta IR tendra que
transformarse y pasar ele ser una empresa centrada en los productos a ser una
emprc-,a que ohecc solucione.,, con negocim sintTgicos ,' un; cartera integrada
de .,oluciones.
La estrategia
1 Ienkcl introdujo un proceso comn de planeacin e-,tratgica en toda la Clll-
pn_''la. Por s solo. el procc-,o de planeaci(m no produjo los resulta-
do-, La nue\ a orientacin hacia el LTecimicnto" ,. las no se
arraigaba con suficiente rapide;' e.,o creaba una !imtracin comidcrablc en el
equipo gerencial. Se introdujo un sistem<t c-,tr<tt'gico integrado' ele gc-,ti<'ln del
clesempeo p<tra fcali;ar a la empresa en la ejeutci(m de la El mapa
estratgico' el BSC: se com irticron en herramienta-, clan_ para Cllllllciar' conllt-
nicar la estrategia a toda la einplTS<t.
El mapa estratgico
!.a misin de lngersoll-Rand. comTrtil";c en -una empresa indmtrial global
con marcas ldero cnelmlTe<tdo", C'-t{t cxpre-,ada en la parte 'ttwrior de -,u mapa
estr;ttgico corporatiYo (HT figura 1 0-17). lkvlc la wr-,pcctiYa del r/e,rllljJn'/1! f-
nrn;cinD, IR cm-,cguirLt nta\or \alor para los ;tccioni-,ta' mediante un gran crni-
miciJto. alimentado org:ulicanwnte \ a tra\ -, de <tdqui-,icimw., la rc-
ducci(m continuada de la de cmtm. ( ;e,tionando agn-,i' amente el equilibrio
entre crecimiento de ingre-,m' producti\idad. IR hmcalllcjorar la utili;aci(lll de
los actinls e immktr la gencracin dclllujo de caj;t.
Ingcrsoli-R;llld sm ohjcti\m linancitrm tran-,lmn:uHlo-,c en tilla
cmprc-,;t f(cali;ada l'lt proporcio11ar -,olm iom'' c11 lugar de ;tbricar productos.
[)c,dc la pn-, wct iYa de la njNmll!/11 riel r i1111! r . Lt propt1C't a de ';tlor de 1 R con t it'-
ne tre' tcm;-,: ( 1 l proporcionar bo; 111cjono; -,olttl iolll'' par<t lo-, cliente' co11 pro-
dncto-, innm adon'' que ;tportcn ,tnicio-, de ''tlor <tgrcgado \ lidcra;go en el
llll'l'Ctdo: (:.!) deo;arrolLtr aut'ntict., ;-,ociacionn tn [;.,que <tlllh<h parte' ganen
con lm clwnte., a fin de poder rLtr el llll'jor ';tlor total. ,tictll/<IIHlo clcquilihrio
entre precio. rlc-,clll]ll'llO' ,cr,icio:' (:\) tre;r fidelidad duradera en lo-., cliente'
mediante la c:o-.cdciHi<t en Lt calid<t<l. d -,cr,icHJ' tliLt cjc<llli<'nt itnpecahlc. de
tnodo que ni -,iqtlllT<I dar su' negocio-, a otLI' Clll)ll'l"<t'-.
IR nwjorar; \ario-, jnrunl!\ 11111'11111\ para <IJllJrtar nt; propuc-,t<t de \alor ;]
cliente\. de p;t,l>. co1hcgu1r 1111<1 \l'JJt;tj<t LlJIII]ll'lltl\<t p<tr;t Lt e1npn'.,;t. La Jll'r-,-
Fip,mo 10-17. ,\lojm es/ mlp,iro de lll{!,trlo!!-Rrmd
Una empresa industrial global con marcas lderes en el mercado

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valor para los accionistas

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soluciones enfocadas al cliente en los mercados que servimos
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l'roporcion,lr lk><UTolLn C:tcdr fdclirbd 111ediante
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i ldcntilit<lr \ .t_llll'J(;!(jm L dclt icnll' \ tt"ltt;l!io final
L \ del Jnltll!Clllo
Impulsar
la excelencia operacional
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l<i' pLiCI de 'alud. seguricbd
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Crea1 centn) corporari,o
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lecllologLL c0acia \ cJlctiYidad
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1 Potencia/izar la fuerza de nuestra empresa a travs de la ciudadana dual
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pectiYa de exre!e11rio e11 el jnoce,lo se constrtl\'e alrededor de tres estratgicos
principales:
Impulsar la nrelenrio ojJemcionol buscando continuas mejoras en las operacio-
nes de IR. Este tema se focaliza en los principales procesos de la empresa '
contiene algunos ele los objetiw>s estratgicos que podran considerarse de
"bloqueo' ataque" lsico. I .os lderes ele IR consideran que estos son elemen-
tos crticos para la estrategia general' no pueden ignorarse. El tema ele im-
pulsar la excelencia operacional subraYa los procesos clan' como seguridad,
salud. medio ambiente, Etbricacin. desarrollo de productos, TI ' senicios
compartidos en toda la empresa.
lmpuls(lr !o del!/(/ /Id(/ /1/edirnz/r intiml(/d 1011 el rlienldll,\llrniofinril asocindme
con clientes cla\-c, gestionando la cadena de Yalor \'ampliando los StTYicios.
Este tema se fcaliza en la segmentaci{m e identificacin ele mercados. la ge"i-
tin de canales' la gestin ele las relaciones con lm cliente'>.
lnzj){{llrll' 1111 gmn n-erimienlo ner/i(lllte lo innm'rlrir!n bw,canclo soluciones nueYas
para los clientes de 1 R. bte tema desarrolla\' gestiona la cartera de productos
\ serYicim de IR, con el fin de proporcionar una Yen taja competitiYa duradera.
Como respaldo a e'>tas capacidades ele los proce'oS internos. IR cre{J tlll tema
de njJcrimrio de /m penonm en su mapa estratgico para aclarar las prioridades
culturales de la empresa, gestionar las habilidades' competencias crticas de las
personas ' h<tcer frente a las necesidades ele infraestructura que las permiten.
Devle la perspecti\'a de la experiencia de las personas, IR potenciar la fiwrza de
la empresa a Ira\ s de la ciudadana dual: la ttnidad ele negocio\ la corporaci{m.
I.a ciudadana dual, que combinar !m talcntm. la energa' el entusiasmo de to-
das las personas ele IR. diferenciar:! a 1 R como empresa' la frtalecer debido a
la potencia colectiYa de las unidades de negocios indiYiduale-..
Ancdotas
IR 110 slo adopt el BSC:, siuo que pmo en marcha un sistema de
gestiu estratgica (en ingls, SI\IS por Strategic :\lanagement SYstciu) en toda la
empresa que ahora frma parte ele su calendario corporati\CJ. El "S\IS, de 1 ngcr-
'>oll-Raud inclu\c el siguiente grupo de proce-,os imegraclm ele ge-,tin:
Planeacin estratgica.
Planeacin de operaciones' del presupue'>to.
Gestin de iniciati\as estratgicas.
Re\isioncs operatiYas trimestrales' Jnensuale'>.
Comunicaciones internas\ externas.
(;estin del cksempco.
DisjJonibilidrul del mjn'iol 01ganiwrional
Plancacin del desarrollo ele la carrera profesional.
Planeacin de la sucesin.
Como ejemplo de comunicacin externa, Ingersoll-Rand dise gran parte
de su memoria anual 2001 usando los elementos principales del sistema de ges-
tin estratgica. La memoria incluye una explicacin del marco del BSC ' el
mapa estratgico de IR. El siguiellte fiagmento est extraicfo de esta memoria:
F./ .1islemo de g:eslin es/mtgim de IR consiste e11 tre.1 colnjJonentes Jmnrij)(l/"1.'
el mapa estmtgiro, el BSC y el prou:1o dr g:eslin del de.lemjmlo. Codo 11110 de los
unidades de negocios de IR lw nmdo 1111 majJo es/mtgiro evfusi;;o de su orlii;idar/
.Y mrlo majJo mdividual est olineado mn otro de fojemrquo 01/}Jllliwcionol, ron e!
fin de oseg11mr que lo nnjneso ovonzo defmw roordinorlo o almnzor nues/m Ji-
swn.
C11.10 ncjJa 1mio jHn ,\/ iclwe/. l. U o rh, rle liolouarl Srrnecru rl Collo/Joml i<r. y !Jon Rut, ;irt/m-
11rlnt/r scnirn de IPC/11'101 htunrntos dt lnp,nsoi!-Rrlllrl .. \'t/1'.1{10 og:mrleriiiitlllo o Hnh Henhe! y 111.1
coleglll un rolllj}({I'/r lo njlntntcirt de 1!? ron no,otms.
Cuarta parte
Creacin de estrategias y 1napas estratgicos
Captulo 11
Adaptacin deltnapa estratgico a la estrategia
Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetiYos de las
perspectiYas de los procesos internos Y aprendizaje\' crecimiento. que son
la base de cualquier estrategia. Ninguna organizacin puede tener la pre-
tensin de destacarse en cada uno ele los objetiYos 'istos en los captulos
anteriores. Adems, los procesos internos difieren en las prioridades de-
pendiendo ele la estrategia. Por ejemplo, una empresa que compite por
conseguir el liderazgo en los productos debe subrayar a los procesos de in-
nm<tcin como los ms importantes. mientras que una empresa que busca
tener costos bajos dar mayor i mporrancia a lm procesos de gestin ele
operaciones. Pero incluso ms all del relatiYo nfasis en un determinado
conjunto de proce'ios internos para una estrategia particular. todos los
procesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una pro-
puesta ele \alor diferenciadora. :\Iichael Porter sostiene que "la esencia ele
la estrategia est{t en las actiYidades: en elegir realizar actiYidades de forma
diferente o realizar actiYidadcs diferentes ele las de los ri,alcs.
1
Sigue di-
ciendo:
/J odecuocicn e.1tmtp.:im entre 111/il'lws ocfh!ir/rulcs es junr/omcntol 110
srlo Jmm la -Jf'lltajo compctitioo sino trmzhin jJom lo stl.ltentabilirlrul de eso
uentojo. Pam 11n rhJol es /lUs rlijfril ip;11olur tllt conjunto de ur/h!tr/orlc.l
inlc!Telocionrulos que imitar el enfi!quc de t/11 determinarlo equipo rle <!en-
tos. igua/m la tecnologa de 1111 jno!'e.lo o rejnodul'ir 1/11 !'onjunto de unwlc-
I'stims de 1/11 jnorlucto. ros }JI/estos de tmlmjo fmsarlo.\ 1'11 sistel//0\ de lll'ti-
<Jir!odes son 11/ll!'ho lllfS Sll.ltcntoblel q11c los (jllt SI' lmson en ucfh!idrulcs
inrliuirluale.l. ~
l. J\lichacl l'orter. --\\'hat b S trate.,":,_ Hru;,rml llusi!li'" Rti'll'il' (11m icmbre-diciCinlJrc
1 (j(j(j ): pgina (i l.
~ Ihdem.gina 7:\.
Los mapas estratgicos de las organizaciones deberan seguir e'ita rece-
ta. Los objetiYos de las perspectiYas de procesos internm \ ele
aprendizaje \ crecimiento no pueden optimizarse de frma indi,idual.
Tienen que estar integrados Y alineados para brindar la propuesta de \a-
lor subyacente a la estrategia de la organizacin. Fn e'ite captulo ilmtra-
mos el proceso de ,,uias estrategias genricas: pero. obYiamente. para
cualquier aplicacin particular. la organincin debe adaptar estos mapas
estratgicos genricos a la medida ele '>U situacin.
En su trabajo iniciaL Porter e1Hil1ci(J dos estrategias sustentables bsi-
cas: bajo costo o diferenciacin.
1
Fsta clasificacin ha soportado la pmeba
del tiempo, aunque pmteriores trabajm han dado distintas suhcategoras
de dif(Tenciacin. :\Iichacl Trean \ Free! \\'iersema propmieron tre.., tipm
genricos de estrategia: excelencia operacional (su interpretacin de la es-
trategia ele "b;tjo costo" de Porter) \ clm estrategias diferenciadas, intimi-
dad con el diente\ liderazgo enlm productos. Nosotrm adoptamos e ilus-
tramos estas tres estrategias gen(ricas elllllllibro anterior.
1
,\rnoldo 1 Iax \
Dean \\'ilde han enunciado tilla cuarta estrategia genrica. el "distema de
bloqueo" (s\stem lock-in). en el que la'> cntprnas atraen complementado-
res -organizaciones con productos \ sen icim que 1nejoran la of(Tta de
productos\ sen icios de la organizacitJn- de sus El ejemplo
m{ts obYio de una empresa qtte aplica con xito el sistcnta de bloqueo es
l\Iicrosoft. aunque conto InteL \'isa \ cBa\. tambi-n han conse-
guido la wntaja competitiYa al obligar a mttch<ts organincioncs a
aceptar sm est{mdarcs. La ,,innm aci(m en el 'alor. introducida por \ \'.
Chan Kim \ Renc \Iauhorgnc. proporciona otra I)(T"pectiYa de 1; I(Jrmu-
laci(Jn estratgica.
1
' Bajo la innm aci(lll en el' alor. las empresas consiguen
tlll alto dcsentpei1o sttstcntablc en un conjunto seleccionado de atribtttos o
caractcrhticas del sen icio de e'>pecial prdertmia cnt re !m grandes seg-
:\. \liclt<tel l'ortcr, !riii!/Jtli/1;'1 lr/;lilllllgr: ( 1
('\ttl'\<I York: Free l'n"
1111r/ l'l'ljlll/111/1111
l. \l ich<tcl 1 \ lrt'd \\ icr'l'llld. 1/u /!1.>1 1j!i/(l uf .\I111k 1 l.uuln' 1 \l.\: . \d-
di,on-\\nln. l()'l.->1: Rolwrt '>. E.apLtti \ D<t1id 1'. '\ortoit. !/u \imlr.f!,'-F"'Ii'ld (JI.:!.ri/IUI
//1111: 1/u nillill/1!'11.\ll!}'(((//il Lnlllj)//1/ll\ !JIII<'I iu(/ \ !ill>i/1!" /.u;'ll(l)/1!111/l 11\o,toll: 1 Ltr-
\;11'(1 BmIH'" ',chooll'n" :!11(1] 1: ;ptttlo :\. l''!HTI<tiltll'Illc p;g111a' ;o;:\-<l!J.
:, . . \. lla\. \ ll. \\.ildc. F/11 /h//11 l'>ur!l: /!/>fu,'l'llll!! \, \o/lili u/l'>u(iu/1/i/ 11111 \il<i'il!-
1.-rd lrul!olll\ 1'\ttl''<l York: l';tlgr;t\l'. :!01111: p;'gj;, ;o-:1-1111.
li. \\. (. h.illl \R .. \. \Ltuhorgttl'. ,\;tille lttlH>\.1111>11' lli, '-.trdll'gtc l.ogtc ol lltglt
(.nmilt'./lrll;'lllll fitt>i>li'" lll'i'l'" ll'ltno 1
1
1()7: p:1gina' 10:',11:!: ( l'l'dllllg \larkt'l '>pa-
ce. lllll;'llrd filll/11111 f11;u:t ll'lllTO 1
1
1
1
1
1
11: p;'igiiid' :-;:',-
1
1:\. 1 '-.t!'illl'gl. \ aliw ltlllll\iltiotl
,111d tlil' J\.110\\ JnJgc hiJIIIJIIl\ . \(ui/1/ !1/l'llffili'lr;!' ijll'llld\tTd 1 lji)IJI: jl<Igj;, 11---J:\.
Fip,u m 11-1. Crmcir!n de ro/()) e u ln mdm11 de nl}{[s/nilllll'llio
Disrosicin
c!ieme a pagar
Precio
Costo: cantidad ra-
gada a empleados
: pro\et.xiorc"
( "osto de e>rll\ ee-
dmes 1 o costo
ele ormtunidacll
\"alor total creado
pcur los clientes
__
\"alorcartado
_L
\"alor captado
ror la emrresa
\"alor captado ror
los prm eedore'
mento;,; de cliente;,;. al tientpo que mantienen hajm lm precim' lm costm
de ese clesempeilo superior dejando de lado aquellas caractersticas que no
son crtica;,; para la satisbccin del cliente. Para cualqt!era de estos enfi>-
ques estratgicos. las e111presas deben de;,;arrollar mapa;,; estratgicos pn-
soHalinldos que representen sm propue;,;ta;,; de\ as como la alinea-
ci(m de la;,; capacidades ele procesos internos\ aprencli1aje' crecimiento
que darn lugar a tlll cloemp6to financiero de tl\ el superior.
En general. cualquier estrategia es L1 aplicacin de tmo de los primi-
pios funclamentalc;,; ilmtrados en la figura 11-1. ( omiderando a toda la
cadena de Yalor. desde los prm eedores ha -;ta los el ien te;,;. podeutm id en ti-
ficar el Yalor creado: el precio mximo que los clietltes cst:m dispuestos a
pagar. nwnm el costo de los productos' ;,;en icim propon_ionado' por lm
prmecdores (inclmcndo a los emplcaclm). Esta crcaci(m de \alor total ;,;e
puede di\ id ir eu tn.s scgnwntos:
!'11/or mjJ/({(!o por lw JnrJ<'I"Nlrnn: los precios pagados a los cnlplc<Hlm \
prmcedores. meuos -;u costo de oportunidad (ga;,;tos reales lll:tr-
g-encs cedidm de las l clientes por proporciotJ<II'
productos\ sen icios l la
;)74
1 'olor mjJ!ado por la empresa: e! precio neto recibido ele los clientes me-
nos los precios pagados a empleados v proveedores por los produc-
tos o servicios yendidos.
1 'olor mptado por los clientes: la diferencia entre el precio mximo que
est{m dispuestos a pagar por lm productos o setTicios v los precios
reales pagados.
Cunto del \alor total creado se distribuve entre estos tres participantes
de la cadena de valor depende de su fuerza relativa v su poder de negocia-
cin. Esta dinmica se ref1eja en las Eunosas "cinco fuerzas" del modelo de
Porter.
7
Por ejemplo, e Intel, como proveedores de fabricantes
de computadoras personales, captan gran parte del valor de la cadena clc-
biclo a su posicin casi monoplica en los sistemas operatiYos y los micro-
procesadores, componentes bsicos de las PC. Los clientes de PC tambin
captan parte del valor gracias a la feroz competencia entre los Etbricantes
que producen un bien pr{tcticamente indiferenciado. En el comercio mi-
norista, "'al-J\lart conduce duras negociaciones para conseguir que los
productos de los pro\Tedores tengan un precio cercano al costo de oportu-
nidad de los proveedores. Esto le permite ofi,ecer precios ms bajos que la
competencia (creando as\ alor para sus clientes). al tiempo que retiene un
atractivo margen entre los precios recibidos de los clientes\ el monto pa-
gado a sus proveedores -empleados, vendedores v agentes inmobiliarios.
Los distintm tipos de estrategia -bajo costo, liderazgo en lm produc-
tos, para el cliente, sistema de bloqueo n una combinacin ex-
clusiva de atributos ele productos \. -;enicios en una estrategia de innoYa-
cin en el valor- son formas alternatiYas de la posicin de una
empresa en la cadena de \alor, de modo que pueda obtener una atractiYa
ganancia entre los precios recibidos de sus clientes \ el costo de los pro-
ductos Y senicios adquiridos ele sus prO\eedores. Si la oferta de una cm-
presa no es exclusiYa en relacin a la competencia. entonces el poder pasa
a lm clientes, que ganan buena parte del Yalor creado. La empresa no di-
ferenciada opera con mrgenes bajos entre el precio neto que recibe de
los clientes Y la cantidad que paga a pnn ecdores Y empleados.
En ddiniti\a, la estrategia exitosa de una unidad de negocios posiciona
a una empresa en el escenario competiti\o para qtw pueda captar una sig-
nificatiYa cantidad de Yalor. U na yez que este posicionamiento se ha iden-
7. \1. Portcr. (,'ollljJe/ilhe 'ilmlep,:y: Tcclu!ijllnjol, l11oh:iup, JnrlwiiI',\ onrl C:ollljJelilon ('\uc-
\<1 York: Free !'re'' 1 <JKO).
"idoptacill del majJo estmtlp:ico r1 lo es/mte;io
tificado, la empresa puede traducir esta estrategia en un mapa estratgico
y un BSC. Ilustramos este proceso con varias de las estrategias genricas.
Estrategia de bajo costo total
Empresas como Southwest Airlines, Tovota, Dell Computer, \'anguard
Mutual Funds, l\1cDonalcl's v \\'al-Mart ofrecen una experiencia de com-
pra de <<bajo costo total a sus clientes.K La oferta incluve precios alta-
mente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapi-
dez de compra v una excelente -aunque no muv extensa- seleccin de
productos. Los precios competiti\'OS son una caracterstica obvia ele una
estrategia ele bajo costo totaL pero los precios bajos va no bastan para
conseguir un xito competiti\'o. El Yugo fue el auto ms econmico del
mercado de EE.UC. durante la dcada de lm:W, pero dej de venderse
porque era ele tan baja calidad que los consumidores no estuvieron dis-
puestos a comprarlo a ningn precio. El costo total para un cliente de
adquirir ,. usar un producto o sen icio incluYe el costo de las fallas \ el
costo de detectar v corregir los defectos. Las empresas que adoptan una
estrategia de bajo costo total tienen que brindar una calidad sostenida
para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar v corregir
defectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requerido
para comprar v recibir el producto o servicio. Las empresas de bajo cos-
to total reducen ese tiempo v tambin el que Ya desde que se hace el pe-
elido hasta que se recibe el producto o senicio.
Por ltimo, las empresas de bajo costo total mantienen b<:yos sus
costos ofieciendo a sus clientes una seleccin algo limitada, pero que
satisface las necesidades de sus clientes objeti\o. \\'al-:\lart ofiece me-
nos productos (o unidades especficas de imentario) que un gran su-
permercado o centro de compras. Southwest Airlines \uela desde un
nmero limitado ele ciudades ms pequeas de EE.UU., e\'itanclo as el
costo ms alto \' la congestin ele operar en aeropuertos ms graneles y
ti. Treacv' \\'ier!>ema >e ref(Tan a esta e>trategia como "n:celencia operacionaln. :'\o-
>orrm estamm de acuerdo con l'orrer que la excelencia operacional no es una estrategia.
Cualquier empresa tiene que -;er operati\'amente excelente para implementar su estrate-
gia particular. La propuesta de \'alor debe representar lo que la empresa ofiece a sus clien-
tes. no cmo gestiona sus procesos internm. \iosotrm ahora reinterpretamo-. la estrategia
"operacionalmente excelente" de TreacY \' \\'ierseina \'le cambiamos el nombre por el de
ntrategia de b11jo costo loilll.
J\lajms estmtlgicos
con mayor actidacl. Tovota, en su ascenso a un lugar destacado. ofre-
ca a sus clientes opciones y colores limitados. McDonald's vende slo
un nmero limitado de hamburguesas diferentes. Al reducir la gama
de productos v senicios ofiecidos, las reducen sus propios
costos de produccin v senicios, y eso les permite ofrecer una excelen-
te propuesta de valor de bajo costo total a sus clientesY
La figura ll-2 muestra un mapa estratgico genrico para una estra-
tegia de bajo costo total. Los procesos internos clave tienen lugar dentro
del conjunto de la gestin ele operaciones. Las empresas que aplican una
estrategia de mejor costo total, como \\'al-1\fart, Costeo, Tovota y McDo-
nald's, deben tener relaciones a largo plazo con excelentes proveedores.
Adems, estas empresas deben contar con procesos operativos de alta efi-
ciencia que conviertan los injJuls de los pn>veedores en ouljJllts -productos
\' ser'Yicios- para sus clientes. Este proceso de conversin no slo debe te-
ner el costo ms bajo de la industria, sino que tambin tiene que ser cons-
tante, de alta calidad v con mucha capacidad de reaccin, con ciclos cortos
que permitan convertir los inputs, o sea, los pedidos ele los clientes, en
outputs, productos y servicios. Los procesos de distribucin a los clientes
tambin tienen que ser de coste bajo, puntuales v sin errores. Las empre-
sas gestionan su riesgo operativo para maximizar la disponibilidad y mini-
mizar las interrupciones.
Los procesos de gestin de clientes de una estrategia de bajo costo total
estn relacionados con proporcionar cotl\'eniencia \' facilidad de acceso a
los clientes. Los objetivos incluven procesos sencillos para realizar pedidos,
por ejemplo, pedidos v h1cturacin por Internet (el caso de Dell v
Amazon.com), v control rpido ele admisin en las compaiias areas, hote-
les v agencias de automviles ele alquiler. Las empresas de bajo costo total
proporcionan un soberbio servicio posventa en cuestiones operacionales
relacionadas con facturacin, condiciones ele entrega, defectos v devolucio-
nes. Tambin tienen que destacarse por saber reconocer la gama ele pro-
ductos y senicios que prefieren los segmentos ms grandes de clientes. Por
ejemplo, \\'al-1\fart generalmente vende slo las dos marcas principales de
cualquier categora ms su propia marca. Del! tiene una gama limitada de
D. Fl cmto basado en la actidad re\ela con exactitud el costo ele lm exce,m, un costo
que muchas organin1cione-, no saben reconocer debido a la-, cli'itonione-, introducida-, por
'lus tradicionales si'ltemas de determinacin de costm. \'er Robert S. Kaplan \ Robin C:oo-
pcr. C:ost G' l:fjir/: ['.,ing lnteg,mterl Co.1/ Sy,ftllll lo f)ri'e l'mfito/Ji/ity ollilf'nfonnrmcc (Boston:
1 IarYard Busine-;s School Pre,s, 1

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Fip,um 11-2. 1'/ollli//o dt lllflj)(J /Jo/o costo loto/

en ld.ct
(0\\0-.d('\ \{'(_\()!

"Ofrecer productos y servicios adecuados, opor_tunos y de bajo coste"

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Gestin de cliente Innovacin Reguladores y sociales
,-------------,

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolgicamente preparada
Capital humano Capital de inji1rmacin

llH'jOLI J>HHC"'O\ <.<)JI
\Ci"' ...,u 111;1 '1 ( )\1 ) fH O\'tTdon'\ \ t

Capital organizacional
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37H
,\lojHIS e.1/ mtgims
opciones (procesadores, teclados, monitores) para cada componente de
una computadora. Tovota agrupa las opciones en amplios paquetes v ofie-
ce menos colores para reducir la diversidad ele automYiles que tiene que
producir v que las concesionarias tienen que guardar en stock. Fstas em-
presas se destacan en la imestigacin de mercado --comprender el limitado
conjunto de productos v opciones m{ts deseados por los segmentos ms
grandes ele clientes- y mantienen sus costos operativos bajos con una lnea
limitada ele productos v senicios.
Las empresas de bajo costo total son seguidoras v no lderes en los pro-
ductos. I\ o invierten mucho en la innrruociti de productos\ serYicios. :\1 e-
cesitan la capacidad de reproducir las im1m aciones de los lderes. de
modo que sus productos v sen icios no se vuelvan obsoletos: con el tiempo.
los consumidores se cansaron de tener slo automviles Forcl T de color
negro, aunque eran ms baratos que lm \Thculos nuevos v ns coloridos
que ofreca General 1\lotors en la dcada de l q:zo. Cuando introducen
llltevos productos, las empresas ele bajo costo total destacan las caractersti-
Gts que les permiten ofrecerlos a los precim ms bajos del sector. El lco
principal ele la innmacill est en los procesos, no en los productos. 1 "as
empresas buscan continuamente innovaciones en los procesos que reduz-
can el costo v mejoren la calidad \ capacidad de respuesta a los pedidos.
com"Crsin, distribucin y gestin de clientes. ;\ medida que la compaa
se expande. tambin se destacan por agregar capacidad con rapidez\' efi-
ciencia para conseguir economas de escala en sus procesos ele compra,
operaciones v distribucin.
El clesempef10 de los procesos rcgulotorios _Y 1ocioles es fundamental. no
slo para reducir los peligros para empleados \' comunidades, sino tam-
bin para evitar acciclemes e incidentes medioambientales que son muy
costosos para la empresa. Los ejecutivm senior, a menudo consideran las
tasas de accidentes como un indicador de tendencia del futuro desempe-
o operatin>. Creen que si los empleados no ~ cuidan a s mismos. segu-
ramente tampoco cuidan el equipamiento v los procesos de la empresa".
Los jnocesos de aprendizaje _Y crecimiento, como vimos en el captulo:). su-
bravan las comjJclenri({s de los emplmdos para mejorar los procesos. Estas in-
cluyen el conocimiento ele la gesti11 ele calidad total, el six sigma, el sistema
justo a tiempo v la gestin basada en la actividad, que permiten que los em-
pleados tengan la habilidad\ el conocimiento necesarios para reducir los
costos continuamente, reducir la duracin de los ciclos v mejorar la calidad.
Los objetivos ele la lcnwloga de lo i nfnnorin de la e m presa estn dirigidos a
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Fip,um 11-3. 1'/anti//o de nwjm tslmlr;p)co: lirfemzp;o mios Jnorl/11/0.\
Ccstionar costos
totales ciclo vida
"Productos y seroicios que llevan las fronteras existentes de desempeo a lo altamente deseable"
---------------
Primt>rm,
en llegar
al mercado
Productos alto desmpeo: ms pequeflos,
tns rpidos, rus rns 1 rescos, tns
exactos, n1s brillantes, rnayor ahnacenan1icnto .
Nuevos
segtnentos
de clientes
"Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talent
Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolgicamente preparada
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
-----------
Profunda
expenenc1a
fncional
--------------- ----------
Em\Jleados creativos
y versti es; trabajo en equipo
rnult ifimcional
Diseflo v ;bricacin
asistida p<;r computadora
(CAD/CAM)
::,...


:::
..,
3:


:::

:::




"
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:::
-1
jflljill.'
mejorar la experiencia de compra de los clientes para hacer pedi-
dos)\ reducir !m costm de la con respecto a hacer
pedidos Y adquirir productos\ sen icios. l clecrr(micas con los
proYeedorcs' los clientes son crticas para dicha reducci6n de costos. Lm
intercambios electrnicos tambin hacen que los procesos de pedidos' dis-
tribucin no tengan errores. sean accesibles. oportunos\ puntuales. ( )tro
objetiYo relacionado e" proporcionar a los empleados datos exactos' pun-
tuales sobre el costo. la calidad\ el tiempo del ciclo ele sus procesos' de los
clientes de la empresa. Estos datos respaldan a los empleados en sm alli\i-
dades de mejoras continuas. Los de inf(muacin tambin deben
hacer comparaciones internas (benchmarkingl de lm procesos. de modo
que los geremes puedan identificar las 11 wjores pr;ct icts' compartirlas con
toda la orgaitilacin.
Fl capital organi1acional de bs compaftas de bajo costo total debe re-
f(rzar el conocimiento local de los procesos\ el hecho de compartir las
mejores pr{teticas en todos los ni\elcs. U objetiYo no debe ser nta11tener
en secreto pr{teticas que hacen que una unidad sea b tn{ts dica; de la
entpn-sa. sino introducir las itlltmacioncs \ consegttir <tle sean adoptadas
por el ma\or nmero po,ihle de unidades. La ntltura debe frtalccer el
mensaje ntratgico dt la de "mejor. Jll{ts r;pido, m{ts ccon(>lni-
co". '''
Estrategia de liderazgo en los productos
Las etllpresas como Som. '\Icrccdn e lntcl prestan lllltcha <ttl'IH i1'Jn a
la itmmacin' allidcra;go en lm prodtttlm. empresas Emnac-utic<h
tamhin colllpiten por conseguir una ltitlcionali<Ltd sttpcrior desanolbn-
do ' materializanclu la r;'tpida aprohacitt de Jo, entes reguladores para
los tlliC\OS productos qtw ofieccn 1111 tr<tt<tmicnto mejor para dctcnllina-
da'i categoras de cnfcrntcdades. La propuesta de Yalor de las cmpt-csas
con lider;ugo en lm productm dcst<tca las caractcrsticts partiudarcs' Lt
flmcionalidad que !m clientes\ alor;m \ por las que est;'n dispuestm a pa-
gar m{ts. I _os objcti\m estratgicos de cst a propuesta de 'alor i nclu\ ctl tlll
JO. u\kjor l'll l''ll' C<l"l ,jgnitict 11\d\Ol <;ilid,td i(OJlfotlllddd lllll j,, l"JH'CiildlO-
lll',), llO '-llJt>jot l'lll"J 'Cilldo dcltlld\'01 dnl'lllJ)("O ljlll' oill'\l'll 1;, l'llljli't'';[' lOitidl'td/-
go en lo-, productm <l l'll tl 'cntido de l''Ltrltnl\() mj-, ; 111cdHLt <k J., Jll'Cl''idadt, t1Hii1 i-
dttak' de tlllclicnlc.
.ldllj!lllrin del 11/rrjJII tl/rrrlt;gicu 11 lo 1'1/11/ltg:w
desempcflo excelente en como ra pidcz, exactitud, tamaflo o
consumo de energa, que sea superior al ofecido por los productos de la
competencia.
I empresas con lidera1go en los prodttcros quieren las primeras
en llegar al mercado con stts i1mm adoras o mejoradas caractersticas '
tmcionalidades. ,\l llegar primero, pueden exigir precim altos a lm
clientes que Jlls Yaloran la exclmiYa ftmcionalidacl de lm productos, o
bien, captar una alta participacin de mercado en situaciones caracterila-
das por un costo alto si se cambia de prm eedor o por un sistema de blo-
queo que les permiten deknder su Yelltaja inicial sin recortar los precios.
Y. como Yimm en el captulo:). las empresas con lidera;go en los produc-
tos tambin se esi!erzan para extender la hmcionalidacl de sm
productos a mltiples segmentos dclmtTcado.
La figura 1 1->1 lll\lcstra un mapa estratgico genrico para las empre-
sas que bmcan un lidcra;go t'n los productos. I.m proceso" internos clan_
estn tn el conjunto de la inno<'rlriru. Las empresas deben sobresalir en la
prc\ isin de necesidades de ]o..; clientes\ Cll el descubrin1icnto de lllll'\ as
oportumdadcs de productos\ scnicios. l'ienen que mantener 1111 equili-
brio ptimo entre ( 1) la ill\cstigaci(.>Jl h1mbmcntal que permite lllll'\ os
<tdeLmtm cient ficm \ t ceno lgicos. ( ':!) Lt in t rodt1ccin de estm aclcLtn tos
nwcliantc lllte\as plataformas de productos\'(:\ la mejora de las
mas de productos actuales con productos dcri\ ados imren1entaks. pero
innmadores. Deben tener excelentes procesos de de-.arrollo de productos
que lancen los productos aln1crcado con rapidu. \ deben propor-
cionar proteccin <t sus in no\ llcioncs mediante la txccleiJCia ctl sus proce-
sos de patentes. regulaciones\ !liarLas.
1 ns procesos de pys/tr/1 r/r ojJnuriolll'' para las cnlprc-.as con lidcra;go
ctl los productos 110 -.on 1m de lllt'nor costo en]; indmtria. Sin embargo,
tienen que ser s(>lidos para que puedan dar lugar a la continua introduc-
ci<'m de tliiC\Os productos. Las eu1prcsas qtlit'IT!l procesos opcratiYos \l'-
lons para que las limitaciones de la capacidad de bhricacin 110 inhib;m
la penetracin en el nltTcado. Los procesos opcrati\os tambin tienen
que ser flexibles para pcnnitir wqucf10s cambios en Lls caractersticas de
los productos en hase a b retroalimcJttacin clclmercldo \ permitir tam-
bin la experimentaci(m eu ln<:a para reducir los costos de fabricaci{nL
una \CZ que dichas caractersticas se han estabilizado. Todos estos aspec-
tos indican que la flexibilidad \ la mejora de los procesos operatiYm son
ns impol'lautes para las empresas con lider<llgo en los productos que la
produccin a b<uo costo de productos altamente estables. Los mrgenes
aportados por los productos ms inno\'aclores superan a los costos ele
produccin, algo ms altos. Pero los procesos operatiYos inflexibles que
retrasan la introduccin de productos inno\'adores significarn tlll alto
costo para las empresas lderes en productos debido a la prdida de in-
gresos de alto margen y de participacin de mere<'iclo.
Los objetiYos de la gestin de clientes se focalizan en dos procesos crti-
cos. Primero, las empresas con liderazgo en los productos quieren identi-
ficar a sus clientes de Yanguardia y aprender de ellos. Estos clientes tie-
nen a menudo ideas excelentes sobre las nue\'as caractersticas '
fncionalidades que ms se Yaloraran. Las empresas que estn cerca de
sus clientes ms exigentes pueden generar muchas ideas de nuevas capa-
cidades para lanzar al mercado, pero los clientes actuales no siempre son
la mejor fuente de ideas. C:on frecuencia, las capacidades de los produc-
tos inno\'adores son tan nue\as v diferentes ele las actuales que ni siquiera
los clientes ms aYanzaclos saben apreciar los beneficios de una mejor
funcionalidad. Por lo tanto, las empresas con liderazgo en los productos
tambin necesitan tener la capacidad de educar a sus clientes sobre los
beneficios de una funcionalidad superior, demostrndoles cmo pueden
captar el \'alor de las nue\'as caractersticas que ofi-ece el producto. Los
objeti\'os que captan los cambios en los procesos de los clientes pueden
indicar el xito de la funcionalidad delnue\'o producto.
Las empresas que estn siempre introduciendo productos radicalmen-
te nuevos deben Yigilar la gestin de los procesos regulatorios v sociales
asociados con sus nuevos productos. Sin mucha experiencia en la produc-
cin o el uso de los productos, las empresas lderes en productos
deben esforzarse por evitar los efectos secundarios a(hersos de su intro-
duccin. Para ello necesitan objetivos relacionados con la mejora de la se-
guridad del producto, la salud de empleados v clientes,, los impactos me-
dioambientales de la de los nue\ os productos. Dado que
normalmente los productos de estas empresas innm adoras tendrn ciclos
de vida cortos, las empresas tienen que ser altamente sensibles a los costos
medioambientales totales, que incluyen el retiro del producto, a lo largo
de la duracin de esos ciclos. Y las empresas deben tener excelentes rela-
ciones con los Gobiernos para que los nue\'os productos v sen icios reci-
ban la necesaria aprobacin de los entes reguladores ven el menor tiem-
po posible.
AdojJ/arin del ntojJo eslmlp;iro r1 lo i'S/mlegio
Los objetivos ele aprendizaje v crecimiento de las empresas con lideraz-
go en los productos en cuanto a capital humano, mpital de infrmocin v mpi-
tal 0/grmiwcional va se han visto en el captulo:) v aparecen resumidos en
la parte inferior de la figura 11-3.
Soluciones completas para los clientes
e na tercera clase de propuesta ele valor destaca la construccin de re-
laciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clien-
tes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o perso-
nales v confan en que desarrollar solucione" hechas a su medida.
Consideremos a IBM entre l l DHO, cuando dominaba el sector in-
fi>rmtico. 01 o ofieca los precios ms bajos \ no siempre entregaba sus
nuevos productos a tiempo; sus productos no eran los ms a\ anzados tec-
nolgicamente, ni los ms potentes, ni los m{ts rpidos. Pero IBI\J ofreca
a su cliente, el director de senicio'i infrmticos ele la empresa, solucio-
nes completas (hard\\are, soft,\an:, instalacin, servicio ele campo, capa-
citacin, educacin y consultora), adaptadas a las necesidades individua-
les ele la empresa. Esta relacin con el cliente le permiti a IBI\1
conseguir una rentabilidad excepcional durante un largo perodo, hasta
que los cambios tecnolgicos. a los que la empresa respondi con lenti-
tud, erosionaron su ventaja competitiva.
Otras empresas que sobresalen en la relacin con sm clientes son Cold-
man Sachs en los serYicios financieros,. 1\Iobil en EE.l' U .. con su experien-
cia de compra superior en graneles estaciones de seiYicio con muchos -.;u rri-
dores para que el acceso sea rpido, el sistema Speedpass. para pagos
r{tpiclos y cmodos, tiendas con productos de conveniencia, laYabos limpios
,. seguros, estaciones de selYicio bien iluminadas y empleados
Las empresas que ofrecen este tipo ele ,,soluciones para el cliente des-
tacan Jos objeti\'os relacionados con la naturaleza integral de la solucin
(la \'enta ele mltiples productos Y sen icios todos unidos), el scr\'cio ex-
cepcional (tanto antes como despus ele la ,enta) Y la calidad de la rela-
cin. ,\dquirir nue\'os clientes. a menudo resulta costoso,. se logra a tra\'s
ele un nico producto de ingreso. Despus de la costosa adquisicin de un
cliente nueYo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de reten-
cin, normalmente son ms bajos que el costo de adquirir clientes com-
pletamente nueyos). prohmclizar la relacin con l: ampliar esa relacin
para incluir la venta de mltiples productos v senicios relacionados. Las
ganancias obtenidas de los clientes en el aflo ele su adquisicin pueden ser
negativas debido a los altos costos de dicha adquisicin. El objetivo, sin
embargo, es captar v retener clientes para conseguir una alta rentabilidad
que dure elmaw>r tiempo posible.
La figura 11-4 muestra tmmapa estratgico genrico para empresas que
aplican una estrategia de soluciones para el cliente. Los procesos internos
clave estn en el conjunto de objetivos de gestin de clientes. Las empresas
desarrollan una profunda compremin de lo que clientes valoran. esta-
blecen firmes relaciones de confianza con ellm, integran los productos v so-
luciones existentes en paquetes individualizados' los antdan a alcanzar el
xito. Los procesos de gestin de operaciones apman a lm procesos de gcs-
tin de clientes otieciendo a los clientes una amplia lnea de productos'
servicim. Fsto implica, a menudo, agregar productos\ sen icios de los pro-
' eedores a los de la propia empresa' entregarlos a los clientes a travs de
canales de distribucin sin interrupciones. Como en el caso ele la estrategia
de liderazgo en los productos, una empresa que aplica una estrategia de so-
luciones completas para el cliente puede tener procesos operatin>s que no
tengan el costo ms bajo del sector, "iiempre que los procesos de costo m{ts
alto contribuvan a mejorar la experiencia de los clientes en la compra Y el
uso de los productos v scrYicios de la compaa. Los procesm de innm acin
de la empresa se f(Jcalizan en encontrar mtevas f(mnas de crear valor para
lm di en res. La i m esrigacin se dirige m:ts a comprender las futuras necesi-
dades y preferencias de los clientes que a la innm aci(m bsica en el pro-
ducto. Tambin se puede dirigir a encontrar llUC\ as frmas para que los
clientes accedan' menlos productos,. senicios de la empresa.
Los procesos rep;ulo!orio\ y .1orioles de las empresas que aplican una es-
trategia de soluciones completas para los cliente"i pueden focalizarse en
conseguir la aprobacin de los ente'i reguladores para ofiecer servicios
que traspongan las tradicionales barreras del sector. l\Iuchas industrias
del sector sen icios, como empresas pblicas de electricidad' gas. tele-
comunicaciones. empresas financieras, de atencin mdica o transporte,
que han sido clesreguladas en lm ltimos \Tinticinco afw-;. quieren am-
pliar su oferta con productos v sen icios no regulados. Dadm ]m \esti-
gios de regulaciones que todaYa quedan. necesitar{u una aprobacin
del ente regulador para oficccr nue\os senicim a lm Estas em-
presas tambin pueden querer usar sm excelentes capacidades ele sen i-
cio para crear un mejor valor social en las comunidades donde operan.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
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1
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Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolgicamente preparada
Capital humano
. \lliJllio < onjliiilo
de J;J,jJjd;dc,
ti!c, Jl"'" cliclltc'
Capital informativo
C R ~ l
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Capital organizacional
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,\lapas eslmtg;icos
Las competencias de los empleados se focalizan en las habilidades v cono-
cimientos relacionados con los diversos productos v servicios que la em-
presa ofi,ece a los segmentos ele clientes que son su objetivo. Los emplea-
dos tambin deben poseer un excelente conocimiento ele esos clientes v
ser muy sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia base
ele habilidades, de modo que los clientes que requieran o reciban servi-
cios puedan ser atendidos por una sola persona y no enviados de un em-
pleado a otro.
La tecnologa de la informacin se focaliza en los datos sobre los clientes
v en las capacidades analticas para saber ms sobre sus preferencias v
comportamientos de compra. Las bases de datos amplias y preferente-
mente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventaja
competitiva a las empresas que dedican atencin preferencial a sus
clientes. Los programas informticos de CRM aportan una visin com-
pleta e integrada de todas las transacciones de cada cliente con la em-
presa. Combinando el software de CRM con un sistema de costos basa-
do en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de los
clientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo as una va-
liosa informacin que les permite transformar relaciones poco rentables
en relaciones con buen rendimiento econmico. Las capacidades de da-
tamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras para
identificar segmentos de clientes v proporcionarles productos v servi-
cios en base a sus preferencias individuales v su comportamiento de
compra. Los sistemas ele gestin del conocimiento sirven para transferir
lo que se ha aprendido de los clientes ele \ anguardia tanto al desarrollo
de nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado a
otros clientes.
Los objetivos de mpital mgrmizocional permiten crear un clima v una
cultura que presten especial atencin al cliente entre los empleados. Los
empleados deben comprender la primaca ele los clientes v el valor que la
empresa consigue por desarrollar v mantener relaciones de larga dura-
cin con los clientes.
Estrategias de bloqueo (lock-in)
Durante la dcada de 1990, la creciente importancia de industrias de la
nueva economa basadas en la informacin, como el software y el han!-
Adaptacin del majHJ a la estrategia
ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propici la
popularidad dellock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia genrica.
11
Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lar-
ga duracin creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de
proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes mmeras. Los clientes
que estn pensando cambiar su computadora compatible con \Vindows,
de Microsoft, por una Macintosh de Apple perdern el acceso a muchos
programas de aplicaciones que slo funcionan con el sistema operativo
\\'indows. Los clientes que deciden vender o comprar productos a tra\s
de un serYicio de subasta que no sea el de eBav perdern acceso a la gran
cantidad de compradores y vendedores que slo usan el sistema de eBay.
Un cliente con amplias bases de datos que slo funcionan con un paquete
de software de IBM tendr muchos gastos v una considerable incertidum-
bre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sis-
tema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quiera
usar una t<:ujeta de crdito distinta a Visa o :VfasterCard, de mayoritaria di-
fusin, correr el riesgo de no poder cargar sus compras a su ta1jeta en
muchos de los servicios donde querra comprar. Todas estas son situacio-
nes en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientes
les resulte difcil optar por la competencia.
Estas estrategias de bloqueo>> no siempre son posibles. En general, las
oportunidades para aplicarlas slo aparecen en ciertos momentos Y en
ciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a la ex-
pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pue-
den ser enormes. Microsoft v Cisco tienen capitalizaciones burstiles que
son cientos de miles de millones de dlares ms altas que el valor contable
de sus activos tangibles, en gran medida porque sus complejos sofr-,are y
hardware se han comertido en estndares de la industria, son difciles de
imitar y a los clientes les resulta muv costoso cambiarlos por otros.
Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de la invencin de
las computadoras personales o de Internet. Durante dcadas, Gillette ha
yendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguie-
ran comprando, pero tambin las hojitas de afeitar que funcionaban me-
jor con su mquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid gan dinero
con la Yenta repetida de su pelcula, no con la cmara que era la compra
ll. La' estrategias de bloqueo aparecen dc-;critas en los captulo> :J' (i del libro de C:arl
Shapiro' !Ial \'arian, Informo/ion Rule,\: ,i ,\/mtegir Guide lo the Xchl'orh l:'conomy (Bmton:
Han ard Business School Pre>s, l DD!l).
inicial del comumidor. Los bbricantes de equipamientos para ascemores.
telecomunicaciones' usos mdicos, generalmente ganan ms dinero con
la \enta de senicios de reparacin. mantenimiento' soft\\are posYenta
que con la \'l'llta inicial del equipamiento. El \alor de estas estrategia'i de
bloqueo requiere que las patentes, lo-; acuerdos dt; licencias o el conoci-
miento especializado impidan que la competcmia pueda ofrecer los pro-
ductos Y s<:'I'Yicios posYenta que son la fuente de grandes Y continuas ga-
nancias para los bbricantes. Para que este tipo de estrategia tenga :xito.
la empresa debe ser prm'Cedor cxclmiYo ele lm producto-;" ser-
\icios de -;eguimiento.
Hax \ \\'ilde, en su trabajo sobre el modelo estratgico Delta, describen
una potellte forma de bloqueo. a la que ellos denominan "sistema de blo-
queo". que se crea cuando el principal producto propiedad de una empre-
se transforma en el estndar de la

1 Iax Y \\'ilde mencionan

como ejemplos al sistema operatiYo \\'indo\\s \ el e-;tndar de redn de
Cisco. El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen imersione-;
significatiYas en capacidades Y recursos especficamente destinadm al
producto de la empresa. Por ejemplo. los clientes pueden desarrollar pro-
gramas de aplicaciones Y crear grandes ' complejas bases de datos que
fimcionan slo con un determinado sistema operatiYo. Fn otro ejemplo.
las empresas de teleconnl!licaciotles pueden desarrollar. comprar e imta-
lar un sof't,,are que es compatible slo con lm cotmJutadores analgicos\
digitales de 1111 determinado Etbricante. En estos casos. los clientes siguen
fieles a prm,eedor original\ siguen cotnprndolc scTvicios de manteni-
miento v actualizaciones del producto. para e\itar las interrnpciones del
senicio, las demoras' los costos adicionales que tendran si decidieran
optar por un prm eedor al ternatiYo de hard\\'are o soft,, are.
El sistema de bloqueo requiere que la comwtencia no pueda imitar el
producto principal por impedimento legal o por el secreto de su compleja
construccin y continuas actualizaciones. El valor creado con este sistema a
tr<l\'s de un estndar propio aumenta de forma no lineal a medida que au-
menta la participacin de los dientes. Es un ejemplo ele una competicin en
la que <<el ganador se lo lleva todo>, indmenclo ma\ores rendimientos\
proteccin contra la competencia.
Hax y Wilde, basndose en el trab<o ele Adam Brandenburger v Barn
N alebufL presentan las actividades de los crnnjJ!ementru!ores para reforzar
1 1 Iax \ \\'ildc. nu' !Jeito l'mnl . ..,obre todo el captulo.-).
"ldojJ/ocir!!l de!Jnojm 11 lo n/mltglll
las estrategias del de bloqueo.
1
' Los complementaclores no son
pro\'eedores ni dientes de la empresa. pero crean mucho \alor mediante
la \'enta ele productos compatibles\ \aliosos a los clientes. o mediante la
compra de icios adicionales a 1m actuales pro\'eeclores de la empresa.
Por ejemplo. las m{ts de :20.000 empresas\ los m:ts de cinco millones de
programadores que hacen programas ele aplicaciones para el siqema opc-
rati\'o de \licrosoft son complementadores ele l\Iicrosoft. Otros ejemplos
vm empresas que mejoran las capacidadn del sistema operati\'o Pahn
produciendo programa'i \'capacidades que ponen a disposicin de 1m pro-
pietarios de productos Pahn. \ los productores de hard,,are' sofi,,are que
se basan en la platafrma de procesamiento lntcl Pentium. L'nited Airlines
' "\merican "\irlines. aunque son altamenre competiti\as para los clientes.
en realidad son complementadores de proYcedores como Bocing. por
ejemplo. :\1 coordinar sus pedidm. permiten que Boeing tenga una econo-
ma de cscab suficiente como para desarrollar 11na nue\'a generacin dL'
a en lila\ es.
I Jls complcmentadores. como los millones de programadon's que
hacen programas ele aplicaciones compatibles con los sistemas operati-
\m de \licrofsL maximil<lll sm propias ganancias\' tambin crean un
sistema de bloqueo cuando quieren hacer programas para el sistcnla
operatiYo mado por el ma\or nmero de clientes. Y los clientes prefie-
ren un sistema operatiYo para el que el ma\or nmero de complcnJen-
tadores e..,t:t continuamente preparando nucYos programas ele aplica-
ciones. La solucin de equilibrio tiene un solo sistelll< operatiYo que se
conYierte en dominante ' resulta difcil de desplazar. Claro est que la
competencia es posible si los competidores innoYadores emuentran for-
mas creati\as de reducir los costm para lm clientes' lm complementa-
dores cuando cambian por otro producto o scnicio. Por ejemplo, Linux
se ha con\'erticlo en un c01npeticlor creble de \licrmoft al proporcionar
un sistema operati\'o de fitente abierta que atrae a s11 propio ejrcito de
programadores emprendedores que mejoran ' desarrollan las aplica-
ciones de Linux.
Otra forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa pro-
porciona un lugar dominante para las transacciones entre comprado-
res ' \'endcdores. La empresa se transforma en una especie de nica
1:\. BaJTY 1\alebufh A.cLmi Brandenburger. Co-Opetilion: Ne;,o/utwnon .\1/ndse/ Flwt
Coml!inn ComjJc/ilirnl r111d Coojitmlion: Fht (;111111' Fheon .\lmle/{Y Flwf'., Uurnp,ing !he (;r/11/c oj
n/1\inn., (J\ueya York: Doublecl;n. 1 <J<Hi).
390
cmara de compensacin para la transferencia de informacin, dinero
y bienes fsicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el xito de
eBav. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder a
un lugar donde se rena el mavor nmero de vendedores. Del mismo
modo, las personas que ponen a la venta sus productos acuden al lugar
que tiene el mayor nmero de compradores potenciales. En el caso de
las tarjetas de crdito, los consumidores quieren una tatjeta que sea
aceptada en el mayor nmero de tiendas v los comerciantes buscan las
tatjetas que la mayora de compradores tienen. El equilibrio hace que
slo algunas tatjetas de crdito sobrevivan (como Visa v MasterCard).
Para las pginas amarillas telefnicas, a pesar ele la competencia en la
era de las telecomunicaciones clesreguladas, los comerciames buscan
anunciarse en las guas telefnicas ms usadas por los consumidores y
estos, a su vez, recurrirn a las guas que traigan el mavor nmero de
comerciantes locales.
Una ocasin como la conferencia anual del Foro Econmico Mun-
dial que se celebra en Davos, Suiza, es otro ejemplo del tipo el gana-
dor se lo lle\a todo>>. Empresarios, polticos v periodistas quieren ir a
una conferencia internacional por aflo v eligirn aquella en la que es-
peran tener la mavor oportunidad de intercambiar informacin con las
personas ms importantes e inf1uventes. U na vez que la conferencia
de Davos consigue una masa crtica de asistentes importantes, muchas
otras personas quieren participar en esa reunin v excluyen otras posi-
bilidades.
La supremaca del ingls como segunda lengua es otro ejemplo de in-
tercambio dominante. A medida que los negocios mundiales se globalizan,
los finlandeses necesitan hablar con los chinos, los japoneses con los holan-
deses v los suecos con los suizos. !\luchas personas del mundo de los nego-
cios que no hablan ingls como lengua madre haban decidido aprenderlo
para poder comunicarse con el gran nmero de norteamericanos que slo
hablan un idioma. Esta masa crtica luego hizo que fuera ms til para
otros usar el ingls como idioma por defecto al comunicarse con personas
de otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho,
todo el mundo empez a considerar al ingls como su segunda lengua, ya
no hizo falta que hubiera norteamericanos o ingleses presentes para que el
ingls se convirtiera en el idioma natural ele comunicacin. En todas estas
circunstancias, un lugar de intercambio (o un estndar) termina conYir-
tindose en ganador.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
Internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Fip:u m 11- '5. PI o nti/1(1 de nwjm t.llmtrSgtco dt .1istema de hlorum/ lock-in"
Capital humano
-------------
Desarrollar habilidades
que mejoren el producto
y el estndar propietario
Ampliar
el conocirniento
del comportamiento
de los clientes
Proporcionar plataforma
conveniente para dientes
y complementadores
Entregar beneficios
a dientes
y complementadores
::...
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Un factor el a Y e para cmwert irse en un lugar dominante es explotar
las yentajas del que se mueYe primero, comprometiendo una masa crti-
ca de compradores Y Yendedores con mayor rapide1 que la co1npetencia.
De esa forma, el siguiente comprador o Yenclcclor descubre que el bene-
ficio incremental es mucho m{ts al ro si la operacin se realiza en nuestro
dominio (con acceso a la gran base establecida de compradores Y \ende-
dores) que si se usa un lugar alteruatiYo que slo cuenta con unos pocos
compradores ,. \endedore-;. El Yalor del lugar de intercambio aumenta
de forma no lineal con la participacin\ el uso. Para mantener las \Tnta-
jas del que se mue e primero Y alejar a la competencia, quien proporcio-
na el lugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorar
la facilidad Y el \alor del u5o, ele modo que los costos de optar por otro
lugar sean cada \ez ms altos. Si no lo hace as, llll ri\;tl tendr la oportu-
nidad de ofrecer un lugar ele intercambio superior cuya ' Yalor
de uso sea suficientemente mejor como para justificar los costm de optar
por otro lugar de intercambio ms pequeo.
Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemos
definir los objetinJs e indicaclore.., de 1111 mopo es!mtgiro rlc bloqueo (Yer
figura 11-:).
Perspectiva financiera
En la perspectiYa financiera. una estrategia de bloqueo destaca el cre-
cimiento de los ingresos sobre la producti\ ida d. Las oportunidades de
obtener altos mrgenes \' participacin ele mercado por medio de la im-
plementacin de una buena estrategia de bloqueo son maYores que los
beneficios de una estrategia de reduccin de costos. Pero dado que tmo
ele los elementos del xito es conseguir la participacin ele mercado r{tpi-
damente. las empresas usan precios para atraer clientes Y comple-
mentadores. De ah que las empresas que aplican la estrategia de blo-
queo tengan su objetiYo ele productiYiclad basado en reducir el costo de
proporcionar el producto ele entrada. Los objctiYos de incremento de in-
gresos son:
Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos.
Ingresos proYenientes de mrgenes altos por la' enta de productos\
serYicios secundarios (como las hojas de afeitar) a usuarios del pro-
ducto bsico.
AdajJtacin del 111aj!a estmfligico o lo es/mtegia
Ingresos por proveer a terceros el acceso a la gran base de clientes lea-
les de la empresa.
Perspectiva del cliente
Todas las empresas que adoptan estrategias de bloqueo tendrn simila-
res objetiYos de resultado en cuanto a la adquisicin y retencin ele clien-
tes, as como la profundizacin ele las relaciones con ellos. La rpida adqui-
ele clientes crea y sostiene las \'entajas del bloqueo conseguidas. Las
empresas pueden medir el porcentaje\' el aumento del nmero de clientes
que usan su producto o estndar propio. de medir el nmero de
nuevos clientes o el aumento porcentual de la base de clientes, la empresa
debe preocuparse por medir el' alor actual neto de por' ida de los clientes
recientemente adquiridos. La adquisicin de clientes puede ser costosa y
una empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esfrzar-
se por adquirir clientes a tlll costo por debajo del Yalor que puede ganar a
lo largo de la duracin e'iperada ele la relacin establecida con el cliente.
Un segundo objetiYo de resultado relacionado con los dientes, frtalece
el bloqueo, intenta retener \' extender el alcance de la empresa con los
cliellles actuales. U na empresa puede aumentar su participacin en los ne-
gocios del cliente estableciendo programas de fidelidad que otorgan re-
compensas en base a compras graneles ' acumulatiYas. Los indicadores
pueden incluir el porcentaje de clientes que participan de programas de ti-
delizacin, la \Tnta a los clientes que participan en esos programas ' el
porcentaje de clientes que merecen la condicin de fa\ ori tos en estos pro-
gramas. Otros indicadores son el nmero promedio de productos por
cliellte y los ingresos por cliente prmenienres de los productos v serYicios
secundarios ele la empresa.
La participacin en los gastos del cliente del gasto total
de un cliente en una determinada categora que captura su empresa- es
otro potente indicador de atrincheramiemo. Para asegurar'Se de que la
empresa capta los beneficios de su base de clientes. puede comparar su
participacin en las \'entas ele ntten)s sen icios con su participacin en la
base instalada. Si su participacin en los productos Y sen icios complemen-
tarios est por debajo de la participacin instalada, entonces la competen-
cia es t captando m{ts beneficios\' la empresa no est explotando las Yenta-
jas ele su base instalada.
jJojJas es/mtgiros
Hav retencin de clientes cuando las empresas elevan los costos que
deben pagar los clientes actuales por elegir otra opcin. Una empresa
puede medir el nmero (o el porcentaje) de empleados capacitados en
los productos v senicios de la empresa. Puede medir las inversiones he-
chas por los clientes en activos complementarios, _:omo bases de datos v
software, usando el producto propio de la empresa. :Vfidiendo la deser-
cin ele clientes v el de clientes perdidos, la empresa se entera
de que hav clientes para los que el costo de optar por otro proveedor no
era lo suficientemente alto.
Adems de estos objetivos corrientes. la empresa debe identificar la
propuesta ele valor que atrae v retiene clientes al estndar propio. Prime-
ro, el estndar tiene que ser fcil ele usar\' de acceso tambin sencillo para
los clientes. Segundo, los clientes deben creer que los dems hacen un am-
plio uso del estndar, de modo que tengan la oportunidad de intercam-
biar archivos (para un estndar ele soft\\are) o encontrar a otros que usan
el mismo estndar (por ejemplo, comprar o vender en eBav, asistir al Foro
Econmico t\lunclial o hablar ingls). En cnanto al estndar propio, lm
clientes a menudo esperan continuas innm aciones que mejoren su ferta
o facilidad de uso, al tiempo que tambin esperan una compatibilidad con
pre\'as de modo que su ll\'ersin en el estndar propio no que-
de obsoleta.
Las empresas tambin deben tratar a sus como si
fueran clientes .. \1 igual que con los usuarim finales. las pueden
medir su adquisicin. retencin' profundidad de relacin con los com-
plementadores. La propuesta de \alor para los complementadore-, es -.i-
milar a la de los clientes. Los complementadores \'aJoran una base grande
e instalada ele usuarios finales que tambin son clientes potenciales para
ellos. Quieren un canal de distribuci6n com eniente para llegar a esos
usuarim finales ' Yaloran una plataforma estndar ampliamente I!Sacla
que les permita desarrollar\ distribuir sus productos con
Perspectiva de los procesos internos
Procesos de innovarin
Las estrategias de bloqueo requieren poderosos procesm de lll10\'a-
cin. Primero, la empresa tiene que desarrollar el producto propio o el es-
Adaptarin del mapa estmlgiro 11 la estrategia
tndar protegido que sirYe de base para el bloqueo. Luego, tiene que pro-
porcionar una interfaz para el producto o serYicio que los complementa-
dores Y los propios productos posteriores de la empresa puedan usar fcil-
mente. La meta es proporcionar una que facilite poderosas
interacciones entre clientes y complementadores, pero que no imponga
muchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya esta-
blecido su producto o senicio como estndar propio o intercambio domi-
nante, su proceso de innovacin debe seguir 1mjorando la funcionalidad
del producto central -seguir entregando valor v elevando los costos ele
cambio para el cliente- al tiempo que mantiene la compatibilidad con an-
teriores generaciones de productos, de modo que la considerable inver-
sin ele los clientes en personas y activos complementarios no se destruya
a medida que compran nueYas versiones del producto. De otra forma, los
costos de elegir otra opcin para los clientes seran bajos y estaran stuetos
a la competencia cada vez que se introdtera una nueva generacin.
El proceso de innoYacin tambin debe buscar nuevas formas de am-
pliar la aplicacin del producto central que atraigan ms complementa-
dores v clientes v eten a la competencia. Por ejemplo, Real Plaver co-
menz con un producto que poda usar audio por Internet, pero pronto
mejor la funcionalidad con un producto que tambin permita videos di-
gitales. La innovacin debe intentar desarrollar nuevas caractersticas que
rebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan pro-
ductos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al producto
central de la empresa sin desechar sus imersiones previas en un produc-
to de la competencia. Por ejemplo, :Vlicrosoft \\"ord finalmente triunf so-
bre el WordPerfect no slo incluyendo al \\"orden el conjunto de produc-
tos ele Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de \\"ordPerfect
continuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos v usando las ya cono-
ciclas instrucciones de \\'ordPerfect, mientras que iban trabajando v cono-
ciemlo el \\"orcl.
Por ltimo, sobre todo para el soft,,are, el proceso de innoyacin debe
encontrar frmas de pre\ en ir el uso no autorizado ele! producto que ha-
gan clientes o complemcntadores que no lo paguen. Aunque la proteccin
legaL discutida los procesos regulatorios Y sociales, d a la empresa
acceso al sistema judicial para reducir el uso no autorizado, se trata ele ac-
ciones costosas\" rara Yez eficaces en su totalidad. l\Iucho mejor sera de-
sarrollar mtodos mediante los cuales la empresa pudiera limitar comple-
tamente el uso de su producto slo a los usuarios autorizados. Indicadores
como las prdidas por piratera Y las estimaciones de uso no autori;ado Y
no reembolsado proporcionan del fiacaso de la empresa en e'ita
dimensin.
Gestionar a los complementado res
Los complementadorcs proporcionan una fitente cLwe de sttstentabili-
dacl para las estrategias de bloqueo al aportar productos,. 'ieJYicios Yalio-
sos que obligan a lm usuarios a utili1ar el producto o estndar propio de la
cmpre'ia. Indicadores como el nmero de complcmentadores' las 'e mas
de productos Y sen icim de los complementadores a los clientes cuantifi-
can este objetiYo. Para tener xito con una estrategia de bloqueo, las cm-
presas deben desarrollar la capacidad de influir sobre personas que no
son empleados\ sobre actiYm que no son de su propiedad.
l
1
n impulsor de la retencin de lm complementadores es el J\el
ele imersin que han hecho en el producto o la tecnologa propieta-
rios de la empresa. La imTrsin puede incluir la capacitacin Y las ha-
bilidades de los empleados de los complementadores en la tecnologa
propietaria, as como imTrsiones especficas en sof't\\'are, equipamien-
to e l +D. Los impulsores para atraer' retener complementaclores son
senicios Y bcneficim que la empresa proporciona. l;n ejemplo 'ieran
los ingresos que han ganado los complementadores por usar el pro-
ducto central Y la tecnologa ele la empresa: en el
ele la adopcin de la tarjeta \'isa. ]o>; ingrcsm e intereses que recibe tlll
banco por las cuentas a cobrar por tarjeta de crdito, o los ingresos
por soft\\arc de los complementaclores a partir de productos creados
en base al sistema operati\o ele 1\licrosoft.
Gestionar a los clientes
Lt empresa que aplica la ntratcgia de bloqueo quiere atraer lltte\os
clientes reduciendo los costos del cambio de c'ios clientn.' tambin quie-
re crear altos cmtos por cambiar para los clientes e:\istentes. Para reducir
los cmtm ele cambio para clientes potenciales. llll objcti\o ele la gc"tin ele
sera rebajar lm costm de bsqueda ' crear conciencia sobre el
producto ele Lt Indicadores como cllHlllH.TO de citas. nmcTo ele
consttltas ele Internet' cLtsiticacioncs de IHtSe<ldorcs JH>pttlarcs de lnrcT-
net proporcionan de la bcilidad de acceso al producto de la
empresa. La empresa debe esforzar'ie por atraer clientes altamente Yisi-
bles e inflmentes para proporcionar credibilidad Y conciencia adicional a
su producto o tecnologa propietarios. Empresas como .-\pple C:omputer'
Digital Ecuipment C:orporation, en las dcadas de l Y l m o. genera-
ron conciencia ' 'entas iniciales de sm productos propios otieciendo
cmuputadoras a mli,ersidades v escuelas primarias. Los que sue-
len sentirse mm cmodos con la nue\'a tecnologa, se Euniliarizaron con
los productos de la empresa v luego los seleccionaron para usarlos en sus
trabajos una Yez acabados sus estudio-;. Con el fin de eYitar la imer'Si(m ex-
cesiYa de la empresa para conseguir Jllle\m clientes (por ejemplo. la dis-
tribucin masi\a de disquetes gratuitos que hizo .-\OL en la dcada ele
1 con su software v una oferta de grat ui ro a I nrerner dura me
treinta das). valdra la pena incluir tlll indicador del costo de aclquisici6n
de cliente-; en el proceso interno de su gestin.
La empresa ele\ a los costos del cambio mediante la capacitacin de los
actuales empleados de lm clientes en el producto' la tecnologa de su pro-
piedad, o subsidiando las imersiones de los clientes en conocimiento' ha-
bilidades de recursos humanos. Fl nmero de empleados de lm clientes
capacitados en tecnologa propia de la compaC1a muestra que tan amplia
es la imersi6n especfica de lm clientes con la compaa.
Gestionar las operaciones
Los altos mrgenes obtenidos con una buena estrategia ele bloqueo re-
duce la presi6n sobre los proce-;os operatiYos para que -;can los ms efica-
ces del sector. Es ms importante que lm procesos operatiYm tengan la m-
Jmcirlod de crear el producto o senicio propio -;in tener que subcontratar
la tecnologa principal a lm prmTedores. Una \e/ que la tecnologa pro-
pietaria se entrega a los prm eedores. se' ueh e ntlnerable a la imitacin o
apropiacin por la competencia. C:oca-C:ola bloquea a su amplia red ele
embotelladores' distribuidores siendo el prmccdor nico de la f{mnula
-;ecreta ele la bebida. :se podran haber mantenido el secreto\ la illlposi-
bilidad de imitacin de e\te producto durante tlll siglo si lm embotellado-
res tambin produjeran eljarabe bajo contrato con Coca-Cola:
Las opcracione-; tambin deben proporcionar llll<l plataforma de scrYi-
cio o producto Ecil ele mar' ele -.,cncillo accc-;o para clientes Y comple-
39R
Mapas eslmtgros
mentadores. Si el producto de la empresa es de difcil acceso o uso, enton-
ces los clientes y complementadores incurren en altos costos por trabajar
con ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejem-
plo, para empresas como eBay v AOL, una interrupcin importante de los
sistemas informticos podra resultar para la de los clientes.
Estas empresas tienen que responder de forma rpida y masiva ante cual-
quier degradacin del acceso y uso de los clientes si no quieren que opten
por proveedores de la competencia. La confiabilidad del sistema, los
tiempos de espera v la velocidad de acceso proporcionan valiosos indica-
dores de la facilidad de acceso. Por ltimo, la empresa quiere atraer conti-
nuamente a nuevos clientes con su producto o senicio central, de modo
que las continuas mejoras de calidad Y costo le permiten mantener bajos
los precios de ingreso (o sea, reducir los costos de cambio para los clientes
potenciales) mientras que sigue siendo rentable o, al menos, limita las
prdidas de las ventas iniciales a los nueYos clientes.
Gestionar los procesos regulatorios y sociales
Un empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetiYos
reguladores principales. Primero, debe proteger su producto propio ele la
imitacin Y el uso por parte de la competencia, y del uso no autorizado por
parte de clientes, complementadores Y prm eeclores. Para ello hace bita
una fuerte proteccin legal que impida que la competencia copie el pro-
ducto o la tecnologa principal Y que los clientes usen el producto sin pagar
por l, tal como se ha \isto con los problemas de piratera Y reproduccin
fraudulenta que han tenido muchas empresas ele software. La empresa
debe proteger a su producto con todo \ igor v hacer respetar la exclusi\'-
dad que ofrece, ele modo ele seguir disfrutando de los beneficios de una
buena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los con-
tratos y penalizar a quien los viole para asegurarse de que clientes, pro-
veedores y complementadores no se desdan ni\ iolan el estndar propio o
las reglas de intercambio.
Segundo, la condicin del sistema de bloqueo por la cual el ganador se
lo lleva todo conduce a altas participaciones de mercado que ine\itable-
mente atraern la atencin de las autoridades gubernamentales antimo-
nopolio y de abogados de empresa expertos en litigios ciYiles. :"Jo es ilegal
tener una participacin de mercado alta. pero la empresa que la tenga
debe ser extremadamente cauta con respecto a sus prcticas empresaria-
AdojJlarin defmojJo estratgico r1 lo estmtegia
les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una ex-
plotacin de los consumidores gracias a su posicin de monoplica ( elimi-
nando todo el valor captado por los consumidores en la figura 11-1) y los
precios que son demasiado b;:uos se pueden percibir como lesivos para la
competencia. Los precios tienen que serjustos>>. La ep1presa debe eYitar
la agrupacin forzada ilegal ele productos ' senicios Y, en general, las
prcticas que violan las leves antimonopolio de un pas. Tal como descu-
bri 1\licrosoft en la dcada de 1 e IBI\1 'AT&T en las dcadas de 19i0
v 1980, los litigios antimonopolio son extremadameme costosos, dafan la
reputacin de la empresa' la distraen en sus esfuerzos por mantener' me-
jorar las ventajas de su sistema ele bloqueo. Las empresas con altas partici-
de mercado tienen que ser diligentes en la comunicacin a todm
los empleados de las prcticas ele negocios que ponen a la empresa en si-
tuacin de nlinerabiliclad ante los litigios antimonopolio. Los indicadores
ele los incidentes que hacen 'ulnerable a la empresa cuando hay acciones
antimonopolio se deberan desarrollar conjuntamente con el equipo de
asesoramiento legal. Esos indicadores de incidentes polellno!es de litigios ser-
an anlogos a los indicadores de incidentes medioambientales v de seguri-
dad usados por muchas empresas.
En la gestin de los procesos la empresa debe dirigir sus inYer-
siones en la comunidad a actiYiclades que apmen su tecnologa propia. En
este captulo Ya hemos mencionado que Apple dona computadoras a escue-
las primarias v Cisco usa una filantropa ,,para contextos especficos" con el
fin de establecer la Cisco :'-Jet\\ orking Academ\ para la capacitacin de ad-
ministradores de redes ele computacin (\ er captulo ()). Esa clase ele im er-
siones en la comunidad genera atracti,as oportunidades de trabajo para
graduados en educacin secundaria, al tiempo que aliYia la escasez ele em-
pleados calificados para administrar' mantener redes que. por
cierto, han sido construidas con ruteadores" ele Cisco. Las empresas pue-
den medir la amplitud ele sus inversiones sociales que refi.terzan su modelo
de bloqueo. La meta de esa filantropa para un contexto especfico no tiene
que ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseada para el
gasto filantrpico de las empresas sea cero.
400
,HajJal estmlp:iros
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital humano
El requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igual
que para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos in-
ternos crticos de esa estrategia. Para la innoYacin, la empresa necesita
cientficos e ingenieros que sean lderes en la tecnologa propia. Para ges-
tionar a clientes Y complementadores, la empresa necesita empleados que
conozcan la actiYiclad Y las necesidades de estas partes interesadas\, por lo
tanto, puedan crear\ darles serYicios atractiw>s. Para gestionar las opera-
ciones. los empleados deben tener un intenso foco en los dientes, propor-
cionando un serYicio superior\' una capacidad de respuesta que mejoren
la fidelidad entre clientes y complementadores. Tales acciones mantienen
altos los costos de cambio entre estas partes interesadas crticas.
Para gestionar los procesos regulatorios, los empleados de las empre-
sas con alta participacin de mercado Y exitosas estrategias de bloqueo tie-
nen que conocer bien las acciones que pueden conducir a litigios Y restric-
ciones Deben ocuparse de estar siempre dentro de la
leY en sus acciones con los clientes\' complementadores. Incluso los em-
pleados de rango inferior pueden realizar acciones o incluir fiases en los
correos electrnicos que seran extremadamente perjudiciales si se dieran
a conocer durante procedimientos legales Y reguladores.
Capital de informacin
El capital de informacin es a menudo el ncleo de una estrategia de
bloqueo. I "a informacin proporciona la platafrma usada por clientes.
complementadores' competidores. Lo ideal es que la plataforma de in-
formacin sea compleja para que la competencia no la pueda imitar fcil-
mente. pero de fcil acceso\ uso para clientes' complementadorcs. Pro-
porcionarle a un recurso de informacin complejo una interbz de
usar es un reto para la tecnologa de la inf(mnaci(m de una empresa.
Las \'entajas de un sistema de bloqueo se \en f()rtalecidas cuando la
empresa tiene amplio conocimiento del CO!llportamiento de los clientes'
complementadores. Los sistemas ele gestin de las relaciones con los
clientes\ las bases de datos de cliemes, que tambin inclmen las actiYida-
"idojJiarin r]p{ nwjJa 1'5/mtg;iro rt 1a estrategia 101
des de los complementadores, son un activo Yalioso para las empresas que
aplican la estrategia de loch-in.
Capital organizacional
La cultura de una empresa con estrategia de bloqueo debe centrarse
mucho en los clientes v complementadores. U na clave para el xito es dar
un senicio excepcional para que los clientes v complementaclores perci-
ban siempre que optar por un prm eeclor alternativo sera tlll paso cargado
de incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente com-
parable por parte del rival. Toda la empresa debe centrarse en ele\ ar el
costo del cambio\' en reducir ese costo para clientes\ complementadores
potenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dado
que afecta a la innm,acin, los procesos de gestin de clientes v comple-
mentaclores, los procesos operati\'(JS \'los procesos regulatorios v sociales.
Resumen
l'n mapa estratgico bien trazado debe mostrar las interrelaciones en-
tre los procesos internm ele la organizacin \' los activos intangibles que
crean una competitiva sustentable. Una estrategia, enunciada
como dice Porter, tendr xito cuando el conjunto ele actividades
integradas v alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas ele
\ alor -va sea de bajo cmto total. liderazgo en los productos. soluciones
completas para el cliente o de sistema de bloqueo- mejores que las de la
competencia. En este captulo hemos visto que la propuesta de valor ele
la perspectiva del cliente. los procesm internos crticos v los acti\'(JS intan-
gibles ele la perspectiva de aprendizaje\' crecimiento de tlll mapa estrat-
gico ser completamente diferente para empresas que sigan estrategias di-
ferentes. captulo materializa nuestra opinin en cuanto a que el
mapa estratgico\ el BSC ele una empresa deben contar la hi-;toria de su
estrategia, una historia que diferencia a la empresa de su competencia.
Lo5 estudios de ca'io que se encuentran a continuacin muestran ejem-
plm de cuatro empresas que aplican cstratcgia'i bastante diferentes. Tata
Auto Plastics sigue una estrategia de bajo costo total. aunque con el intere-
sante giro de esforzarse por sobresalir en la gestin de su proceso de de-
402
/vlapos estmtr'gicns
sarrollo de producto con el fin de ofrecer a sus clientes una solucin com-
pleta para todo el ciclo de vida. MDS es una empresa diversificada que se
ocupa de cuestiones de la salud v la ciencia de la vida con una estrategia
que incluve innovacin y crecimiento en nuevos mercados. Boise Oflice
Solutions quiere competir, pero no en la proYisin ~ b j o costo de produc-
tos estndar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in-
tegre sus unidades de negocios v potencie una red de distribucin que
otorgue a los clientes un acceso sin obstculos a todos los productos v ser-
\icios. Thomson Financia! ofrece informaciones v soluciones integradas a
sus principales clientes del sector financiero a tran>s de una interfaz de es-
critorio que da a los clientes acceso rpido v completo a su gran variedad
de productos v servicios financieros.
Estudio de caso
Tata Auto Plastic Systems
Antecedentes
El Grupo Tata, de la India, es lder en Yaria' industrias, tanto en bbricacin
(materiales, energa, ingeniera, productos qumicos Y productos de consumo)
como en sen icios (telecomunicaciones, informtica, comunicaciones, senicios ti-
nancierm, hospitalidad). Tata A11to Plastic SYstems (TAPS), subsidiaria del Grupo
Tata, file hmdada en colaboracin con el Grupo Faurecia, ele Francia, y el Grupo
Foggini, de Italia. Los cliente' de TAPS son las principales empresas automotri-
ces del mundo. como Ford, Faurecia, l\lG Rmer, Y en la India, empresas como
Tata Engineering. Fiat 1 nclia, General :\lotors Y Bajaj Auto.
TAPS otece productos interiores \' exteriores de alta calidad como tableros.
acolchados de puertas. conductos de\ entilacin. paragolpes\' terminaciones de
estilo Y acabado europeo. Los clientes exigen niYelcs constantemente altos de ca-
lidad, entregasjusto a tiempo y reducciones de costos af10 tras ai'lo. TAPS, en res-
puesta, adopt(J una estrategia de liderazgo basada en el costo total.
Mapa estratgico y BSC
La perspectiYa financiera ele TAPS es sencilla e inclme el objetiHl de alto niYel
de aumentar el re/rmw sobre el mj!ital empleado (en ingls, ROCE) por encillla del
costo medio ponderado del capital (en ingls. \L\CC:). hte objetiYo se Ye re-,xtl-
dado por el de incrementar el negocio (ganar por encima del \\'.\CC) COl! los
clientes actuales Y los nueYos. Y ampliar las exportaciones para obtener maYores
ingresos\ rentabilidad. El componente de productiYidad destaca el liderazgo en
los costos\' la maximizaci(Jn de la utilizaci<n de actiH>s (\ er figura 11-b).
La perspectiYa del cliente identifica el modo de 'atisttcer las expectati\as ele
lm clientes en cuanto a calidad, costo\ entrega' para cumplir con ~ u objctiYm de
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crecimiento' rentabilidad. L\PS tiene lm objeti,os de mantener '111 po-
sici(m actual de destacado prmecclor importante de j, el I en la India' comer-
tirsc en prmeedor ele ninl II en elnlLTcado global. La perpcctiYa del diente se
focal ita en 1111 sen icio completo a bajo cmto. desde el concepto de producto has-
ta .su ingenicra' entrega. AI'S 'e e-,filerta por aceptar la total ns-
ponsahilidad por el producto ante sus clientes, proporcion:hHloles 1111 alto 'alor
por el dinero que pagan a tra' s de calidad. costm' entrega de productm' '-lT\i-
cim <k tli,clmundial.
Los objetiYm de la perswctiYa interna se fca]i;an en crear procesos' adqui-
rir las competencias necesarias para respaldar los ohjetiYm del cliente. l.a-, conl-
petencias internas giran alrededor de dos tema-, ntratgicm: lider;ugo de costm
para penetrar el mercado indio' el mercado global. e innmacin para crear dist-
fw' competencias ele ingeniera que cumplan co11 l\ele., globales. para poder
ascender en la cadena de 'alor e u l<h aiim futuros.
l.a perspectiYa de aprencli;ajc ' crecimiento apm a la creaci(>n de un clima
para alcan1ar los ohjeti\os de las otras perslK'ltlYas. estableciendo contpetencias e
integrando la tecnologa de la informaci(m a todos los proceso-,.
Los actuales objet i\os e indicaelores del mapa estratgico de Tata .-\uto Pla-ric
aparecen en la fignra 11-7. De los treinta' cinco indicadores de la empn-,a. once
eran indicadores que Ya (todos en las pcrspecti\as financiera' de proce-
sos imcrnos)' \cinticuatro fueron completamente nuc\os para la empresa.
Perspectiva Indicadores existentes
Financiera 7
Del cliente O
Procesos internos -1
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' crecimiento ()
Indicadores nuevos
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Los indicadores se f(JCali;aban en objetiYos financieros' operacio-
nales a corto plato. Lm tllte\m indicadores estratgicos pu-,icrou el acento en
las oport 1midades de aumento de los i ngresm tn:jando lllll'\ as re laciot1eo., con
1m clientes. no slo por clniwl de en costo, calidad' ticmpm ele es-
pera sino tamhin por el j,e[ de en el de-.arrollo de productm' la
gesti(>n de prm ceros. as como la mejora ele la-, ctpaci(bcle-, de lm emplcadm.
lo-, -,istelna' ' lo'\ proceso' ele alineacin organi;acim1al.
Resultados
l.m cjccuti\m de T\PS man acttlalnwtltc el BSC: cqtliliiJrar ]a,
\Cls entre -.u-, di\lT'-<lS parte' intcre-,ada-, (\lT fig11ra 11-/l. Fln1apd estratgico' el
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Flgum 11-8. ,\lofi't nfafrp:/m rle ,\1/)S
Construir una empresa duradera dedicada a las ciencias de la salud y la vida
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la un
de empresa que cstarnos alto para los accionistas
__ ___ ------
.... ..... .
ffil------ . {F_:[f ___ Aunwntar (li'JJ Aumentar margen
Aunwntar 111grcsos ) ( nntabJhdad del capital -....._ opcrallvas
. .. .
--. )
(_ relaciones duraderas .
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--Entrar-----... eLlJ(Jfrecer ___ Satisfaccr
stratgicamente ) .. soluCiones. ) ( y supera. r expectativas /
__ 1uevos _ ___ ----------------- ------
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<...... nuestros clientes/mercados
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fundamentales y nuestro principal
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408
Jiaj){Js e.\lmtrigicos
BSC han aportado claridad\ alineacin\ la empresa ahora se centra en de
clesempeo estratgico. \'arias iniciatiYas 'inculaclas a objetin>s del BSC: se han
focalizado ms v e-;o ha permitido que lm equipos obtengan mejores resultados.
A continuacin se presentan dos ejemplos:
l. El objeti\CJ de TAPS de liderazgo en los costos deutro de su industria, per-
teneciente a la perspectiYa financiera, ha sen ido para idemificar 'arim in-
dicadores para controlar lm costos, como la relacin elltre costos ele ope-
racin " ventas y la reduccin de costos lograda por encima del costo
estndar. lh1a reYisin mensual del descmpefw de estm indicadores ha
descubierto {rea-; a mejorar. Se han adoptado Yarias iniciativas, como pro-
yectos six sigma para reducir el consumo de energa \ materiales, la re-
duccin de residum Y la mejora de los -,istcmas de TI para conseguir una
mejor gestin de la inlrmacin. Adelll'i de lm significatiYm beneficios
tangibles de estas iniciatiYas. la atencin ha creado propiedad de cmtm a
niYcl departamental" funcional.
objeti\0 de ntor cmnjJelelzrios en la perspectiYa de aprendizaje ' creci-
miento dio lugar a la identificacin ele brechas en conocimientos v habilida-
des en reas funcionale'i clave. La empresa ha clcsarrollaelo una hoja de ruta
para resoh er las brechas .
. -Jp,mrlernl/0.\ 11 !ioicl liohslli, rlc Folo.lutol'!wtir,, y o .\JulloJIINf .\!unen. direrlor eeru/i;1o de
11111!1<111/he .\lediu, 111 co!o/)(lmcion y 11jww en e! dnorro!!o riel m'o Fii'S.
MDS
Antecedentes
Con la casa central en Toronto. 1\IDS es una empresa internacional que 'e
ocupa de proporcionar productos Y sen icim, para la prcwnci(m, el diagn(J-.tico'
el tratamiento ele enfermedades. Cotila tanto en la Bolsa de Comercio de !\ttc\a
York como en la de Toronto, est presente en' cintitres da trabajo a m-.
de 10.000 personas' SIIS ingresos en el a1'1o fiscal fitcron de millones
de d(Jlarcs canadicn-,es. 1\IDS e., una ClllJH'C'><l que opera en tres
principales '-CCtores: 1\lDS botopos proporciona agente-, para illlgencs de mccli-
cina nuclear. material para sistemas ele csrcrilitaci(m Y sistemas de tcrapia para b
planificacin \ aplicaci(lll de tratamientos contra el c{l!lccr: :\IDS Diagn(Jsticos
proporciona informacin \ sen icio-, ele laboratorio para prc\ en ir. cliagnost icar \'
tratar enfcnnedaclcs: Y l\IDS Descubrinliento' Desarrollo de Drogas proporcio-
na ser' icim ele imcstigacin por cont raro a la industria Lmnacut ica, desarrolla
instrumentos analticos para a\ll(lar a !aJuar nue,as drogas al mercado' es pio-
.i.doptocin delnwjJo es/mtp:ico o lo estmte.;io
nera en el desarrollo de prototipos funcionales en la bsqueda de formas comple-
tamente nueyas de descubrir drogas.
1\IDS tena un largo historial de crecimiento comtante en tallfo de las ganancias
como de ]o, ingresos. De todm, modos, sus ejecuti\'(JS pensaban que la empresa ne-
cesitaba mejorar mucho en la ejecuci<n estratgica. Para ;\IDS. el xito en la ejecu-
cin de una estrategia significaba dos cosa.,: primero. deba tener xito financiero.
definido por la obtencin de una tasa de crecimiento anual com1mesto de las ganan-
cias del l.i por ciento durante un perodo de :i aflos, al tiempo que mantena la mis-
ma tasa histrica de crecimiento del l :"l por ciento de lm ingrc'im. Segundo. 1\1 DS te-
na que transf(mnarse. Los ejecutiw>s de \IDS crean que sus mercados' la posici(m
que tenan en esos mercados les proporcionaban una enorme oportunidad e k lM'ar
de ser una empt-c.,a lllll\. buena a 'ilT (en palabras dcjim Collins) una empresa \Cr-
daderamellte grande. Para COl!\ ertirse en una gran empre.,a. l\1 ns tena que de di-
car'ic a lo que era estratgicamente importante, desconectar una serie ele acti\ ida-
des\ alinearse m<b claramente de arriba a abajo. como una organilacin.
Mapa estratgico
Como empresa que gestiona mltiples negocim. cada unidad ele 1\IDS tena
una diferente prolme-,ta de Yalor para los clientes\ una diferente forma ele crear
\'alor para esos dientes. Por lo tanto. I\IDS tena un conjunto ele estrategias (inti-
midad con el cliente, excelencia owratiYa. im1m acin). segn la unidad de nego-
cio que se tratara\ la base de clientes que tu\ icra. El mapa c-,trat(gico ele la elllprc-
'ia era intencionalmente amplio porque representaba una cartera ele estrategias.
Lm componentes del mapa estratgico que aparecen dentro ele rectngulos -los
\aJores finHlamentalcs \ el destino estratgico compartido- eran connmes e inal-
terables (Yer figura 11-K). El mapa conHmicaba un equilibrio igual entre \alor para
el accimli-,ta Y una cultura apasionada. A.umuc cada unidad de negocio de l\IDS
segua un camino diferente para crear Yalor, la estrategia corporatiYa aseguraba
que los objetiYos ele las perspectiYas finaciera. del diente. de los pnJCe'>m internos
'de aprendizaje' crecimiento. fiteran colecti\ amente a' an;aclos.
Cowlmir!IIIO ellljJIP\O dumdem dedimdo 11 /m cienci111 de lo \ldur/y lo ,,ido: la \sin
general de \IDS era comtuir una gran empresa global clcclicacla a cucst iones
ele la salud\ las ciencias de la\ ida. Para -;cr global haca Etlta extenderse mu-
cho m{ts al]{ ele su histric1 base canadiense Y norteamericana.
-lposion({(/os jwrlo close de e!lljire\o que e.1/rnno.\ CIJJ!slnnnl(/ojun/o.l: la pasi(m pro-
ksi<mal compartida por \o, empleados de 1\lDS hara que b cmpre"ia fuera
claramente cliferenciacla' competiti\amente Yital. I\lantener esa pasin dara
lugar a un Yalor superior para los accionistas e impulsar<I el objetiYo de com-
truir una empresa duradera.
410
"VlojJOs estmtgiro1
Desarrollar a un valor superior pam los oaionistas: MDS lograra un Yalor supe-
rior para los accionistas a largo plazo consiguiendo una tasa ele crecimienro ele
sus utilidades por accin anual promedio compuesta del 1 :) por ciento duran-
te 5 aos seguidos.
F1: !lumentar inKresos: el aument.o de los ingresos era un objetin> cJaye del
xito financiero para impulsar el Yalor para los accionistas. M DS fij una tasa
de crecimiento anual promedio compuesta de los ingresos del 15 por ciento
durante cinco aos consecutiYos.
F2: Aumentar el retomo sobre el mjJital: dado que l\IDS se estaba conYirtiendo en una
empresa que haca un uso ms intensiw> del capital, tena que ser ms disciplinada
Y rigurosa en las asignaciones de capital. Dejara los negocios no productims Y po-
tencial izara la tecnologa para generar man>r rentabilidad.
F}:" !u mentar el m a tgen opemlivo: MDS gestionara los gastos operatin>s pero es-
tara preparada para desembolsar dinero si los gastos superaban los ingresos.
Eliminacin de actiYidades no eficientes y sin \'alor aaclido era una prioridad.
C1: Construir relaciones dumdem.1: todas las unidades ele negocios, a pesar de
la diferencia de clientes y propuestas de Yalor. se centraran en atraer. au-
mentar v retener las relaciones con los clientes. Las unidades ele negocio
cumpliran con las propuestas de Yalor cne pusieran nhtsis en las relaciones
estrechas con los dientes, las soluciones innmadoras Y unos serYicios de cali-
dad superior.
11: Comjnender mejor 11/ltstro.l dientes)' nermrlos: el conocimiento profimclo ele
clientes v mercados impulsara todos los procesos de MDS. El mercado in-
clua competidores, pro\'eedores, reguladores, clientes actuales ' clientes
potenciales. Con todo este conocimiento, MDS estara ms preparada para
entrar en nueYos mercados, ofrecer soluciones imwYadores, satisfacer ex-
pectatiYas Y mejorar continuamente.
12: Entrar estmtfiWnenle en 1/llf!liO\ 111nmdos: este objetin> era la cl<ne para el
potencial ele crecimiento fturo a medida que :\IDS aportaba capitaL conoci-
mientos y redes de ,;llora las nueyas oportunidades de mercado. El momen-
to oportuno para entrar en los mew>s mercados era importante y necesitaba
equilibrar los efectos de la dilucin con el ciclo Yital de la oportunidad de
mercado.
13: Oji"ner .1oluriones innm'ridoms: mediante esfuerzos internos y asociaciones,
MDS integrara ciencia. inYestigacin y tecnologa para aportar soluciones in-
nmacloras con \alor agregado.
14: Satisfruer requisitos y supemr exjJedotivos: el cumplimiento ele los compromi-
sos con los clientes era esencial para crear relaciones duraderas. MDS cumpli-
ra con los requisitos ele los clientes ele contar con especificaciones Y acuerdos
Adaptacin del mapa estmlrgiro o la estrategia 411
de desempeo, y siempre intentara proporcionarles una experiencia que su-
perara sus expectatiYas.
15: Alrjom r rontinumnente la seguridad, la eficiencia)' la mlidod: para ser una gran
empresa, MDS debe encontrar formas de mejorar continuamente la seguri-
dad, la producti\'iclacl' la calidad de sus operaciones.
P 1: Atmer _\' retener a las pe nonos ade(luulas: la cla\'e del xito continuado de
MDS era la habilidad para aumentar v desarrollar su cmulo de talentos. Las
personas adecuadas tendran competencias ' \a lores compatibles con la
cultura Y los objetivos estratgicos de 1\IDS.
P2: Construir una rultu m de olio drsnnjJeio: \'ita! para el futuro de MDS era fo-
mentar una cultura basada en los Yalores, de alto desempeo y orientada ha-
cia los equipos, en la que las personas pudieran concretar su potencial.
P): Potmciolizor la es/mleg;io medionle jJlatajimnas de tecnologa: la tecnologa era
esencial para potenciar la estrategia. 1 .as plataformas adecuadas ele tecnologa
mejoraran el retorno sobre el capital 'permitiran prestar ms atencin a la
construccin de relaciones duraderas.
i\'uestros valores jilndmnentales _Y nuestro Jninripal jnojH!sito .1011 los cimientos de todo
lo que haremos: los ya]ores fundamentales ele MDS eran comunes y compartidos
en toda la empresa. Todo lo que MDS hiciera estara alineado con los ,aJores
centrales y con la estrategia.
Resultados
En 1 habiendo alcanzado los mil millones de dlares en ingresos, \IDS se
fij la meta ele llegar a los dos mil millones en el 200;). La empresa lanz el BSC:
en agosto de 200 l. Los resultados del 2002 muestran que lm principales indica-
dores financieros, incluYendo el flujo de caja de las operaciones Y las utilidades
por accin, fueron los ms s(J]idos de los ltimos cinco aos. 1\1 DS estaba en el
buen camino para alcanzar su meta de los dm mil millones de dlares en
Los ejecutinls atribm cron parte de este xito al BSC:, diciendo: 'd Ll\ un enorme
\'alor estratgico en el uso del mapa estratgico y el BSC para clarificar la fmcin
ele una estrategia corporatiYa v para describir la estrategia Y las expectatiYas de
desempeo de las unidades de negocios, \' "Cada uno de los 10.000 empleados
est ahora Yinculado con la estrategia a traYs de BSC indiYiduales o de equipo".
Coso JnejJrmlo por .\lilic Xop;el yJoy Weiscr de Holonced Srrnerrml Collobomtile. X u es/m Oil,TO-
decimiento o Bob Honi.1,john Rop,crs y .111.1 rolep,11S J}()r rrnnparlir lo njJerinuio de ,\JDS mn no-
sotros.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento
1 1-
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) . \loj)(l n/mltgllo r/1 !ioi1e Ojjcc Solu!nt/.1
Estrate,;ia crecimiento . g Estrategia productividad
J. Aumentar y;dor
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Identificar nue\'as htllt iones
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Gestionar cambio organizativo

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Boise Office Solutions
Antecedentes
Boise OHicc Solutiom. ctnpn?sa de distribuci(m de producto' de oficina' tec-
nol<'>gicm, ele oficina' procluctm de papel. \alttada en:\ .. -,()() millones de
dlares. haba crecido mediante aclqttisiciom'' F.,tl' legado clcrid> en que
,arias de '>US lneas ele negocios operaran de fonna independiente. Los clien-
tes comidcraban al material de oficina como bienes a adquirir a los precios m:ts
bajo..,.
La estrategia
Boisc aclopt(> una llttc\a e'ltrategia ele CR.\I que cotholidara e integrara a stts
unidades de negocios' potencializara una red ntltral de di-,trihuci(m para pro-
porcionar a !m clientes el acceso -,in ob'>tculm a todm lm productm' -,enicim.
Se !ij el ohjetin> de aumentar la rcnt<lbilidad e-,t<lblccicndo ttna clara clistimin
entre un senicio al cliente de alto \alor del prme-,o de "cotnpras .. 1111
\dlor limitado. en el que lo-, precio-, '-l' lij<lll por cada artculo. :\Jcjorara el' alor
para ]o-, clientes nll'cliantc clu..,o ele cnlque.., de tnarketing de lwr-,ona a per..,o-
na. con la consiguitntc lTcac<.>n ele experienci<t-, personali;adas independientes
del canalu-,ado por lo-, clientes.' ltarLt una ptT\isi(n de ]a, mccsidacles \ prc!l_-
retKia-, incliYidualc-, de los clientes para hacerle-, okrtas a medida. Boisc tatnbit;tl
reducira los gastos opcrati\Cl' nwjorando lm prmesm' reduciendo la repeti-
cin en las tllliclades de negocios. Par<t que la tllll'\<1 e-,tratcgia tmina xito. Boi-
se nccesitab<t imertir en tenwlog<t de iut(mnaciu centrada l'll el cliente.
como nalincar. guiar' reequipar a la 1\tcr;a laboral sigttiendo ciintc\o tnoclelo
ele -,o]ucionc' para el cliente.
El mapa estratgico
Boisc traz su mapa estratgico para repiTsentar su mte\a estrategia de solu-
ciones para el diente (HT figura La ))LT'>JlCCtiYa financiera reflejaba la
normal combinaci(n de objetiYos de aumento de ingTc'o' ' eficacia operatiY<L
Destacaba la importancia de la segmentacin de clientes midiendo el creci-
miento, la contribuci6n a las ganancias' el costo el el '>en icio por cada segmento.
La figura 11-1 ()nuestra !m indicadores de cada objeti\<> del mapa estratgico.
Fn la perspectiYa del cliente, Boise midi la propuesta de 'alor con una en-
cuesta sobre la satisL1ccin del diente en cuanto a relacin, sen icio' facilidad de
acceso: estm fueron los elementos principales de la mteYa orientacin ck Boise
414
il.1apas e.1/mt(v;irm
con respecto al valor y el serYicio a los clientes. El segundo objetiYo, crear tlll Yalor
elifcrenciaclo para el cliente, se midi por el xito en la adquisicin ele nue\'OS
cliemes en los segmentos objetivo, la retencin de los existentes y las estimacio-
nes ele su Yalor de por vida, para determinar el xito de la compaa en 'u esfer-
zo por terminar con la espiral descendente de los precios de los commodities.
Los objetivos de los procesos internos se organizaro;1 en tres temas:
Excelencia opemciona/: racionalizar las operaciones.
Gestin de clientes: potencializar el serYicio al cliente.
Innovacin: redefinir las expectatiYas en cuanto al Yalor para el cliente.
Con el fin ele racionalizar las operaciones, Boise quera pasar ms clientes a un
canal ele comercio electrnico que permitiera un acceso ms conveniente, aumen-
tar la eftcacia del contacto con los clientes \' reducir los costos operacionales aso-
ciados con ese contacto. El xito de este objetiYo se medira por el porcentaje de
transacciones en segmentos objetiYo que usaran el canal del comercio electrni-
co. Boise midi el objetivo de reducir los costos de las operaciones no slo en d-
lares ele ahorro sino tambin en el nmero de operaciones repetidas eliminadas
mediante la consolidacin de contactos.
Para potencializar el serYicio al cliellle, Boise quera personalizar la experien-
cia de realizar pedidos, reducir el nmero de interacciones totales y hacerlas ms
fciles en general. Este objetivo lo midi con tasas que valoraban la capacidad de
cubrir toda la gama de necesidades de los clientes en una sola llamada, las entre-
gas a tiempo ,. el desempef1o en el serYicio, as como por el nmero de proble-
mas o preocupaciones sin resoher. Tambin tom en consideracin las reaccio-
nes anecdticas ele los clientes a campaas de promocin \ Yentas en fayor de
niveles ms altos de serYicio (no basados en precio o promociones) para determi-
nar su transformacin en un pnweedor de confianza v valor agregado.
En cuanto a innoyacin, Boise quera redefinir las expectativas de Yalor ele lo'
cliente' demostrando que podan con,eguir un mavor control general de sus gas-
tos en suministros de oficina. Esto requera encontrar m1evas formas de marke-
ting de persona a persona \' tambin adaptar las especificaciones individuales de
frma masi\a Y eficaz. Boise compar el nmero\' el porcentaje de localidades
que participaban en planes de compras por contrato, as como los patrones gene-
r<tles de compras anualmente con los del sector del cliente \' con las medias del
pas. Tambin eYalu los patrones de compras hechas por indiYiduos dentro de la
organizacin del cliente.
En relacin con el aprendizaje y crecimiento, las capacidades tuYieron que cen-
trarse en la nueYa estrategia dirigida al cliente. Las capacidades de los empleados
se midieron por el porcentaje de personas capacitadas en las habilidades necesa-
rias para la nueva estrategia (una campaa interna de connmicacin llamada "One
Boise") v la capacidad de traducir la comprensin de la e'trategia en contactos con

..... - ... Q,j
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11-1 O. BSC de C'R1Vl de noise Offio' Division
Objetivos
F 1: crecitniento rentable
crecer <>rgnicatnente
F3: costos
C 1: propuesta rJe Yalor
C2: crear la diferenciacin
j"1Pjorar exprnPnria dd dlfYI'
11: personalizacin rnasiva
12: n1arketing persona a persona
Potenciar vnJzcio o dzenle:;
13: hecho a la primera
14: servicio personalizado y proactivo
Indicadores
Valor agregad<> econmin>/EVA
Ctilidarles antes de intereses e impuestos
Crecimiento por segn1ento valor
Contribucin del itnpacto ganancia/valor por segn1ento
Costo de servir por st'grnento valor
Costo de servir por canal
Encuesta de dientes (rnediante representantes ventas)
Adquisicin por segmentos
Retencin por scgtncnto
Valor de por Yicla al diente
de respuesta a campaflas
Nmero de dientes usando PIN (nmero identificacin personal)
Nn1ero reducido ele casos de dientes
Respuesta a carnpaas no promocionales
------------------,
Rarimwfizar opemrwne.\
' 1 1 1 Mix de nnaks
15: rrux optuno cana (pedH os, servtnos, pro 1 en1as) .. . .
16: simplificar procesos de canales tnlcracllvos por segntcnto valor
de interactivos por scgtnento necesidad
elirninacin secundarios
Ahorros
L l: las ctpacidades de nuestra gente capacitado en habilidades"( )ne Roise"
0
P . 1 "O B. " 1

e e nuevos puestos ne otse cu )tcltos
...5 g3 L2: alinear una orgatli1.acin alrededor visin Ent.uesta personal direccin con "una visin"--unnprmniso con estrategia
:.Q 8 de "One Boisc"
personal direccin con incentivos alineados con
5 ;
'l:cnologa CRM Iersus plan (Rl, R2, R3, etc)
-. -. QJ l ' . 1 ' 1 P . . "() B . " 1 1
v tJ mtegrar ten1o ogtas e ave tn onnes ne otsc rca t1..ac os

infonnes "One Boi:-.c" realizados con diente:-.
infnnes "( )ne Boise" realizados para la gerencia
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4l6
lm clicmes \' de Yalor para ellos. Lt tecnologa para la nueYa estrategia
requera el uso de sofh,are de CR!\1 en toda la empresa. l"n indicador fue la gene-
racin de infonues sobre hitos rclatiYo'i a la implementacin ele esta importante
iniciatiYa de TI. Las capacidades de TI se midieron por el porcentaje de inf(mnes
implementados en tres {uTas crtica-,: con el equipo de' cntas en el campo. en las lo-
calidades ele los clientes' con la gerencia de Boise. La ali-neacin de la empresa se-
ra medida por el porcentaje de per-;oual con incetltiYos Yinculadm con la nueYa es-
trategia\ por una encuesta que dara clniYel de conocimiento\ compromiso de los
empleados con la estrategia de "One Boi'c"'.
Ancdota
Da\e Couclge. Yicepresidente senior de marketing, infnn que los gerentes
generales' los gerentes de' entas de Boise Oflice Solutiom haban adoptado r-
pidamente la estrategia One Boise centrada en el cliente. Ahora podan ofiTcer a
sus clientes. tan sensibles a lm prccim. una soluci(m integrada ele productos ele
oficina que les ciara m a\ or Ya!or que el ofl-ccido por la competencia con sm pre-
cim bajos. La estrategiajmtific una iniciatiYa interna de temologa de la infr-
macin que mejorara el proceso de' entas al proporcionar a los Yendedores me-
jor infnnacin sobre el cliente. Coudge recurri al BS(: para medir Y conHuticar
los hencficim de la estrategia One Boise para los ejecuti\(lS corporatiYns setlior.
l1111111Y l!usv/1. de liolruunl Snm'uml Collohomli<'t, jntjHII! n/r m.1o. ,\'uc.1!m ll,!!,lllllnilllienlo
11 !lm<r C:oudg,e, Seo!/ Il'i!!inll/.1 1 1111 lolr,l!,ll.\ j}()r ll!llljHIIIir lo nj1Nienm1 de llo/11' Offa Solutiow
((}// //()1(1/ /()\.
Thomson Financia!
Antecedentes
Thomson Financia! (IF) e' uno de los cuatro grupos que frman Thmmon
Corporation. Con 11.000 empkadm \" operaciones en cincuenta ' tres pases,
Thomson Corporation es un destacado prmecdor global de de inlr-
macin integradas para clientes empre-;ariales \ profl-,ionalcs. En el af10 ::200::2, sus
ingresos superaron los /.KOO millones de dt>lares. Tlwmson proporciona infrma-
crticas. con tecnologa de apm o' aplicaciones que antdan a sus clientes a
tomar mejores decisiones contlla\or rapide;. Thmmon atiende a ms de ::20 millo-
nes de usuarios de inf(mnacin en los campos de Jcyes. impuestos. contabilidad.
educacin superior, infrmacin de referencia, capacitaci(m \" eY<tluacin empre-
sariaL serYicios financieros. imestigacin cientfica\ atencinmdica.
AdajJ!arin del moj)(J e1tmtp:iro o lo eslmlegio 417
A fines de 200 l, el director ejecuti\0 de Thomson, Dick Herrington, haba lk-
Yado a cabo importanres actiYidacles de tramformacicn en toda la empresa. lla-
ba escinclicln el qo por ciento de lm negocios de impresin para completar su es-
trategia de transformacin\ ser una cmwe-;a electrnica en el HO por ciento ett el
200:): haba adquirido actin>s importantes en contenido,. como Ilar-
court. para ganar escala en cada lllto ele los grupos de mercado' buscaba un mar-
co para ciar rigor al sistema operatiYo de Thomson con el fin de impulsar el creci-
miento orgnico' al mismo tiempo, conseguir eficiencia operati\a. E-,te ltimo
prmecto era el que necesitaba la ejecucin de una estrategia coherellte \' clemm-
trada como la oiiecicla por el BSC. A. fines de 2001, Thmmon clccidi(J implemen-
tar el BSC: en toda la emprc-.a como prngran1a general corporatinJ.
TF t.'' una cmpre-,a ,aluacla en l .. OO millone-, de cl(J]ares que proporciona in-
l(mnacin' solttcione'> integradas a todo el sector financiero llllliHlial. Su-. clientes
-,on principalcmente bancm de inYersin. emne-;as de administracin ele tudos.
diYisimlc' de relaciones con los im tT'>OITS corporatiYos' otra' empresas. grandes'
pequca ' que necesitan in f"ormaci(m financiera en tiempo real para apoYar sus dc-
cisicmes ele compra' \t'llfa. Histricamente. TF era una empresa que se foca]i;aha
ene! producto' que competa con otras como Rcuters o Bloomberg. pero reciente-
mente '>e hi;o l:Cunma en elmtTcado por sm marcas de-, tacadas como 1 LX. Securi-
Data. First Call A.nahst \ A.utEx. bte fue el ob,io resultado de la adqui,ici(Jn
agre,iYa. por parte ele riHJm'ion. de numcTmas compafla'> que hacan un uso in-
temiYo de la tecnologa y estaban pmiciona(la'i en cxitosm nichos del mercado. en
un proceso que se extendi a lo largo de la-, dcadas de 1 qHO' l ,\ fines del
TF tena aproximadamellte q_200 empleadm en todo elmumlo ,. operaba
en \cinticinco pases.
La situacin
TF va estaba respondiendo a una -,erie de apremiantes platalrmas en el mo-
mento de la adopci(Hl inicial del BSC: a principim de 2002. Elnwrcado estaba ex-
perimentando cambios tecnolgicos (creciente uso de tenwlogas ba-.acla' en In-
ternet). cambios regula torios ' cambios econmicos (la explmin de la burbuja
bur-.tilen mar/O los ataques del 1 1 de septiembre). Fl sector estaba su-
friendo: cada \TZ se atnmciaban menos acuerdm financiero-.' la mavora de em-
presas recortaba personal' gastos. Los clientes de TF que histricamente hah<tn
estado dispuestos a pagar un precio superior por los sen icios de suscripcin al
rico contenido infrmativo de la empresa. ahora lmscaban consolidar cuentas Y
reducir sm costos. Thomson Financia!. reconociendo la necesidad de dar ms' a-
lor de frma m:ts eficaz. intentaba reorganizar su infiaestructura tecnolgica' su
estructura organizacional para que prestaran ms atencin al cliente. De hecho.
la capacidad de '>atisbcer las necesidades de la empresa del cliente creando la es-
418 Aiopos es/mtr'p;icos
trategia llamada One TF va estaba funcionando cuando comenz el programa
de BSC.
Dave Shafler, director ejecutivo de Thomson Financia!, tiene numerosas fm-
ciones \ responsabilidades en el grupo, incluvendo las de Yicepresidente ejecuti-
vo y director ele operaciones de Thomson Corporation. En este ltimo cargo pro-
puso con firmeza potencializar mejor todos los activos de Thomson v encabez
los primeros esfuerzos de TF por transformar a este conjunto de negocim en
"One TF".
La estrategia
ElnuewJ rumbo estratgico de TF fe, en parte, una ampliacin de su reorga-
nizacin en unidades estratgicas dirigidas al cliente a fines de 200 l. Estas unida-
eles incluan al grupo de gestin de inversiones. el grupo bancario y de imerme-
cliacin financiera, el grupo corporativo y a un equipo global de gestin de
cuelltas v ventas para conseguir las cincuenta cuentas ms importantes del mun-
do. El enfoque de TF tambin implicaba trazar un mapa del flujo de trabajo del
cliente demro v en cada uno de los tres segmentos, potencializando los actinJs
apropiados y desarrollando soluciones para toda la empresa que cubrieran la ca-
dena de \alor. Si apareca una brecha, TF planificaba asociarse estratgicamente
con el cliente v otros pn1\'eedores para completar\' aportar una solucin integra-
da ele informacin. Esto cm1\'erta a TF en socio estratgico ele sus clientes, en lu-
gar ele ser un Yendedor ele productos en un mercado cada \'ez ms indiferenciado.
Como dijera Sharon Rowlands, directora ele operaciones ele TF. en un memoran-
dun que envi a los empleados a mediados de 2002, Un impacto positin> del ac-
tual entorno ele negocios es que los clientes continan asocindose con proveedo-
res indiYiduales como TF v comprando soluciones integradas de alto valor con el
fin de gestionar mejor sus costos".
El mapa estratgico
Dado que las unidades de negocios tradicionalmente tenan la funcin princi-
pal en la ejecucin de la estrategia, TF adopt un nico mapa estratgico que servi-
ra al propsito de unirlas en una estrategia comn dirigida a propurrion(/ r /enzoloru
de escritorio hl'dw o medido, ron aplimcionl's de flujo de tmlmjo e infimnacin imjnescindi-
hle" integ;mda (ver figura 11-11 ). El mapa de "One Th, contena, por lo tanto, un
conjunto de objetivos que se podan aplicar a toda la empresa:
a. Finoncieros: aumentar ingresos mediante la ampliacin de mercados, o sea,
aumentar la presencia tanto geogrfica como de productos e incrementar la
Perspectiva
financiera
Qu esperan
los accionistas?
Mercados/
Fip:um 11-11. J'vlajm e.llmlt;p,Ho de Fftoi!/.I0/1 Finonria/
Valor para los accionistas
clientes Mejores decisiones con mayor rapidez; Rentabilidad del capital invertido:
Qu valoran ----------
Relacin
nuestros
clientes?
Procesos
internos
En qu procesos
debemos
destacarnos
para entregar
valor a nuestros
dientes v alcanzar
los objet'ivos
financien>s?
Personas
QuJJersonas
v con ILiones
;lebemos tener
para alcanzar
nuestros
objetivos?
1 1 -Comprensin
profunda y previsin
de necestdades
de clientes
continuatnentc
lderes y gerentes
12- Enfoque
disciplinado para
evaluar
oportunidades
14- Racionalizar
y usar platafnnas
y herramientas
cornunes y flexibles
Personas
P3- Retener
y atraer personas
de alto desempeo
Marca

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participacin ele mercado. En a la producti,iclacl. mejorar el retorno
sobre el capital imertido (ROIC) aumenluHlo el EBITDA .. las
cuentas a cobrar Y !m de capital.
b. J)ef 11ic11/e: proporcionar a los clientes las soluciones adecuadas en cuanto a
infonnacin Y tecnologa en el nioinento adecuado para que puedan tomar
mejores clecisionco., cm1 lll<I\Or rapidc;' obtener un beneficio clemmtrado
(ROIC). relaciones estratgica.., con cliente' importantes\ pro-
mocionar la marca Thomson Financia! como lder. global. innoYadora' con
autoridad.
c. Fel/111.1 111ln11os: :\!creados\ cliente-;: comprender el flujo de trabajo del clien-
te mediante an{disis ele Lt cadena de\ alor para informar -,obre desarrollo de
productm, potencial de' enta'> cTu;ada-, Y oportunidades ele asociaci(m. So-
lucione-,: racionali;ar la tecnologa consolidando platafrmao.,, componentes
' herramientas. Operaciones: mejorar la confiabilidacl ck los si-,temas Y la
con-;istencia del scTYicio.
d. PenoJ1111: preparar lderes. atraer' retener a person;t! ele alto desempei1o
-sobre todo aquellas personas con expniencia en el sector- \ ampliar las
habilidades de \entas (indmenclo el conocimiento cltl producto). Por lti-
111 o. crear ' refor1ar una cultura comn focali ;a da en la estrategia.
Ancdotas
Dado que las iniciatiYas ele gc-,ticn del cambio tienden a aparecer,. dc-,apare-
cer, el BSC fue recibido inicialmente con cierto e-,ccpticismo ,, el comcncimiento
de que el BSC: no es ms que tlll programa ele indicadores. \'arim gerente"> claH'
de 1 T Ya haban mado el BSC en antcriOJT"> empre'a' \ en general decan
que eso' programas no eran cficice'i.
Segn el director financiero DaYid Turncr:
L'11o11do ffep,'llt; e11 cf 2001, Tl' e m 11110 l'llljne'il deln'JIImfi:odo 1'11 fo !jllt 110 1'\/1-
lon Jnocesos relllmfi:rulo.l !H.1im.1 y s c.1/mlep)os e 111rfimdo1P,I l!ldcjJI'Jllliell/es. !Ji ill-
tmdllrrill de! BSC: su/mm! no ,l!fo e! ros/o de !o deiU'IIimfi:om!n .1i11o lrunf!ll;ll fo.1
bc111jino.1 de m111bior. wle111s de llj}(}r/or 111111 cfom lwo de m/11 !jlll' /.(llioJo ll/lt.1/m
/mllsjom/((rit!n. Llellrioflllellle Jnojiorcionr 11110 t!i.1rijifnw y 1111 inrenln'o Jmm o!i-
llcmo 11/les/m e.1/m/eg)o, 11111'.1/m /1.'1'11/ey 11111'.1/m1 Jnore.IO,I.
TF tambin ha imtituido ' alineado operatiYos mensuales de las
unidades ele negocios sobre indicadores daYc' principales iniciatiYas cue imml-
san los resultadm trimestrales del BSC. Son compatible-; en todas las unidades.
con escasas diferencias basadas en las caractersticas cxclusi\ as de la unidad.
,idojJ/orin rlef IIWjilll'liml(!!,lro o !11 e,fmleglll
l'na reducida comunidad de gerentes\ otrm lhUario'> de lm progratna' del
BSC se rene trimestralmente para compartir las tuejorc-, prcticas. TF podr
potencializar contimtalllente lm progresos alcanzado-, en otras partes de la cm-
presa\ de-,arrollar el mo del BSC para extraer inclmo 111s \ alor en el fut11ro.
C.tt\o Jm'jlomdo Jmr lio1no/Jy non/un y llo11do ,\Ir)\('' de Ilo!tutrNI Strnemrt! Collo/Jom/t;'r. y !!o
l'o;'hth de F!wi!II0/1. \'un! m ii}!,TIIrlnitnienlo 11 lJit/; Ho n in,!!_lon y lJo;re Sito ffn wr rollljHII!t 1 lo 1 \-
jiainu io de T!tott/IOII ron no.l()/1'11.1.
Captulo 12
'
Planeacin de la catnpaa
En captulos anteriores describimos los componentes que sirven para
construir la estrategia v crear valor. Demostramos que los procesos in-
ternos crean y entregan una propuesta de valor especfica a los clientes
objetivo. Mostramos cmo alinear los activos intangibles -capital huma-
no, tecnologas de la informacin y capital organizacional- con los pro-
cesos internos crticos para que la propuesta de valor se pueda mejorar
continuamente. Estas conexiones, sin embargo, slo representan un
modelo esttico de creacin del valor. En este captulo veremos la din-
mica de la creacin del valor.
Se deben agregar tres ingredientes al mapa estratgico para crear la di-
nmica de la estrategia.
l. Cuantijicrn: establecer metas v validar las relaciones de causa v efecto
en el mapa estratgico.
2. Definir el lmite de tiempo: determinar de qu forma los temas esuat-
gicos crearn valor a corto, mediano v largo plazo, de forma equili-
brada v sostenida.
3. Selecrionm iniciativm: elegir las iiwersiones estratgicas y programas
de accin que le permitirn a la organizacin alcanzar el desempeflo
buscado dentro de los marcos temporales establecidos.
Sin cuantificacin, un objetivo estratgico es simplemente una pasiva de-
claracin de intenciones. Reducir el ciclo de desarrollo del producto>>, por
ejemplo, indica que el desarrollo de productos es uno ele los procesos crti-
cos a si se quiere que la estrategia tenga xito. Reducir el ciclo de
desarrollo de productos ele tres aos a nueve meses indica que hacen
ideas radicales e innmadoras para conseguirlo. Reducir el ciclo de desarro-
llo del producto de tres aflos a nueve meses indica que para lograr un cam-
bio tan radical debemos pensar hiera de un esquema tradicional con el fin de
alcanzar resultados extraordinarios. Reducir el ciclo de desarrollo de pro-
4:24 ,\lapas e.1/ ml[!:ito.l
dueto de tres a nueYe meses ( t
11
+ 4 ) indica que se trata de un proYecto
a largo plazo en el que la consccuciu del objeti\(> ltimo se alcanzar dentro
de cuatro <uios a partir de ahora. Para que la organizacin pueda alcanzar
este objcti\'o dentro del perodo especificado. necesitar programas de ac-
cin especficos. Por ejemplo, el proce'io de desarrollo del producto deber
restructurarse \ se tenclr{m que adquirir nueYas habilidades' nueYas tecuo-
logas. La figura 12-1 identifica iniciatiYas especficas" el pre'iupuesto a'io-
ciado que se necesitan para alcanzar el objetiYo general del tema estratgico
<mejorar el desarrollo interno del producto en 1 Ii-Tek \lanufacturing".
Fijar metas forma parte de cualquier ejercicio de planeacin. pero el
enfoque habitual es fragmentado ' no acumulatin>. Por ejemplo, el de-
partamento de ingeniera define metas para reducir el ciclo de desarrollo
del producto. que el departamento de RR.HH. establece metas
para retener a los miembros cl<we del personal de direccin. El mapa es-
tratgico permite que una organizacin adopte una perspectiYa holhtica.
I .a organizacin. clarificando toda la lgica de creacin de 'alor de un
tema estratgico. ahora dispone ele tlll marco que integra los diYersos pro-
cesos para implementar la estrategia: fijar metas. definir,. seleccionar ini-
ciatiYas para alcauzar el desempeo buscado' autorizar los presupuestos
para las iniciatiYas. El conjunto de objeti\'os, metas, iniciatiYas y
puestos 'inculados para un tema estratgico, como el que aparece en la fi-
gura 12-1, brinda una fundamentacin de negocios completa y autnoma
para esa estrategia.
El rema estratgico e-; un componente crtico en la construcci{m ele la
estrategia. Crea un modelo 111icrocconmico ele 11/W dimensin ele la estrate-
gia. pero esta requiere que se gestionen simultneamente \arios temas es-
tratgicos de creacin de Yalor. El mapa estratgico de lli-Tek l\lanuElctu-
ring, que \emos en la figura 12-2. identifica 'iiete temas estratgicos
complementarios ' simult{meos. cada uno de ello'> creando Yalor en tlll
momento diferente. Los temas de innouucirn crean Yalor en tlll perodo de
tres a cinco aos. El tema de de.\O/Tollu del ,,producto interno" (que aca-
bamos de describir) ' el tema ele la ,,asociacin tecnol6gica" aseguran el
flujo de nue\OS productos que sostendrn el crecimiento en el futuro. Los
temas de gestin del rlientc-\ enta de soluciones> ' "gestin ele rclacio-
nes-tlecesitarn de uno a tres aos para cambiar la relaci6n con el cliente.
Los temas de ,e,estin de opemcioncs -operacione-; ,<fabri-
cacin flexible"- crearn Yalor rpidamellte mediante reducciones ele cos-
te ' mejoras de productiYidacl. El tema del ci/1(/ru/rnw rcsjwltsoble -cons-

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Fip:um 12-1. Cuontifimcin de lo estmtegio en lli-Fek i\1rn111jrturinp:
Mapa estratgico
.\llllH'IltO
Ik...,<trrollo inttTIIO
de produltO<.,
de ( !;" IIIIIIHii,d
Fuer1a Lthoral
c .... tablc \ ttiLtlllt'lllt'
'alifi< aria
IH'Ct.'"!dade..,
diente.., relacionada<.;
a rcqucrinliento..,
de <t\'(111/ada
Acelnar d dc,arrollo
de llllt'\os producto"i
. \dquirir. de"trroiL11
' trtcmT habilidade'

' '
: ,\utncnto anual ingresos :
: Porcentaje :HY/(
: por nue\o-; productos
: Retencin de liiente\
: Part ip<u i{nt
' e11 lo"i ga..,lo..., dd diente
: en llegar
al mcrcado
: Tiempo p;tra
' llegar al m en a do
: Jli,p<mibilidad de
' contpctt'IH ia
Retem i11 dd pn,on;d
clave de direcnn
HO'Ir
10'1,
;r,(/r

100'/r

XX
( de relacione...,
Progr;una
de /Jartit ipaci{Hl
en
Progr;nna de cxhihici{>ll
;un1al del ":ctor
Reingt'nitTa del tinupo
dt ( i( lo de dt..,arrollo
Modelo de competencia ...
NueYo
de nmtratacin
Formaci<'ln
de \llJHT\
Pn>granl<l dt
Presupuesto total


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Fip,urr1 12-2. Aloj)(J de lli-'f'eh ,"v/onufrflllillg

----.---------
---- r---- uesta de va
0
financ_te_T_l! _______________ -__ __ -t
1
el clzente
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
Internos

(
Entrega l
conlial:/

L---+---
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Tecnologa
Capital humano
.....-------...
Fuerza laboral
diversificada
.:..
r--:;

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::,
V,
!


--,

Temas
estratgicos
Fip,um 12- >. Plonmcirn de lo UlllljHnlo en Ci,!!,)IO PrujJer/y & C'o.liw//y
El objetivo empresarial era
reducir el coeficiente
combinado en '17 puntos en ! aos
Ao
1
2
3
4
5
(
Efectividad
operacional
l_
Mejorar
la productividad
de los agentes
-ll
1 4 0 J ~
lO'l
2
~ 4 "
() 1 '
1
Gestin de clientes Innovacin
Foco en el mercado
objetivo
-6
Alinear suscripciones
y reclamos
-4
-4
-2
Elevar
suscripcin de seguros
-2
-5
-3
Total
-17
-6
-9
-5
Total
c-ll puntos 11 -6 puntos 1 [ -10 puntos 1 [ -10 puntos 1-37 puntos
::S
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-r
truir la comunidad"- da forma al xito a largo plazo la dispo-
nibilielael de una plantilla ele caliclacl. Y cada tillo de estos temas estratgi-
cos tiene su propio plan de accin microeconmico.
U sanclo una metfora militar. cada temo l'llmtr
5
p:iro es an{tlogo a una ba-
talla; la estrategia inclun' una "batalla" para mejorzlr la \Tilla ele solucio-
nes Y una "batalla" para reducir el ciclo de desarrollo del producto. Las
batallas son los componelltes crticos de una campafla militar, pero a me-
nos que las se organicen dentro de una lgica estratgica m{s <llll-
plia. se pueden ganar batalla'S ,. aun as perder la guerra. Lo mismo pasa
con nuestro modelo de estrategia empresarial: los ejecutiYos pueden eje-
cutar con xito un proceso crtico. una parte ele la estrategia, pero no al-
canzar el desempe1o deseado. Pierden la guerra, en efecto. porque no
han ejecutado ni coordinado otros temas estratgicos.
El mapa estratgico de la empresa proporciona el modclo IIIOCJDecon!!mim
para planear toda la campaf1a. Los mismm principios de cuamificar metas'
establecer plazos ele tiempo para el logro de los objeti\(JS asociados con los te-
mas estratgicos, tambin se aplican al mapa general.
El caso C:igna, introducido en nuestro anterior trabajo. proporciona un ex-
celente ejemplo de la gestin dinmica de temas estratgicos paralelos.
1
Cerr\'
Isom acept la presidencia de C:igna Properf\ & Casualt\ en l qq;) cuando la
diYisin estaba al borde del t'aG!so. I ,as prdidas se haban sucedido de talma-
nera que la cliYisin estaba al borde de la quiebra. Cinco aos m{ts tarde. Isom
\ equipo gerencial haban tramirmado a la diYisin en una entidad ele al-
tas ganancias, conltmchas unidades ele negocim que comeguan un
o en las ganancias ubicado en el cuartil superior. lsom Lm1/> esta destacada
tramf(mnacin creando una clara imagen de lo que C :igna P &C: poda llegar a
ser en los prximm cinco aflos. L' s(J la expresin njm ioli.1/o para definir el
cambio bsico de estrategia que podra crear el ".:ito: en el filluro.la di,isin
suscribira plizas slo cuando su conocimiento especfico de \111 riesgo de sus-
cripcin superara al del sector. U mrlllilllljJnior delini{> una meta que, <u m que
dficil de comprender cuando la orgaui;acin eswba al borde de la quiebra.
consolid el orgullo de los empleadm por trabajar para una organi;acin de
alto desetupeflo. Fl objeti,o a cinco aos proporcion una\ en rana de tiempo
realista para alcattlar la meta del cuarttl superior.
1 ,a' isin cre la imagen dd destino. I ,a estrategia delini la lgica para ai-
C<llt/ar la \si(m. \'isitt' estrategia son contplementos Fn Cigna.
1. Roben'-,, h.apLu1 1 lla1id 1'. "orton. (,iii/!II/Jfijn 1/! .\111 n;trcdon;t: C <,j(l
PI o m'rlcfl) de lo m llljJ(/ J/(1
la Yisin de Isom era atractiYa, pero no iba a tener credibilidad a meno'i que
los gerentes pudieran desarrollar una estrategia para mostrar cmo se poda
materializar la \isin. Isom utiliz una tcnica sencilla, pero inteligente.
cuando <<Cu<mtific" su Yisin. La industria ele los seguros usa el indicador de
coeficielltc (ratio) combinado como sustituto de la El coeficien-
te diYide los gastos de la organizacin pagadm m{ts gastos operati-
por sus ingresos deriYados de las primas. En un mundo ideal, con ingre-
sos operatiYos que superan a lm gastos. el coeficiente combinado debera ser
menor a uno. Pero como el efectiYo por el cobro de primas se im ierte hasta lo
que se necesita para atender lo'i siniestros. las empresas del cuartil superior
pueden tener combinados de l dependiendo de la rentabilidad de
las im ersiones para proporcionar la fitente adicional de ingresos necesaria
para la rentabilidad.
Fn 1 el coeficiente combinado de Cigna P&C fue de casi 140. La es-
trategia de alto niYel de Isom para conseguir un coeficienre combinado del
cuartil superior, ilustrada en la figura 12<). tena cuatro temas:
l. \lejorar la productiYidacl ele los agentes.
2. Focalizarse en lm mercadm objeti\CJ.
los procesos de suscripcin Y reclamo.
4. \lejorar el proce'So de suscripcin.
Isom estableci una lnea de tiempo Y una meta aproximada para redu-
cir el coeficiente combinado para cada tema de la estrategia. De modo.
di,idi el aparentemente imposible de una redttcci(Jn de treinta\
siete puntm del coeficiente combinado en m{ts \ ma-
nejables. cada tmo de los cuales tena tm objeti\!J \' tlll marco temporal espe-
cfico. En lugar de un gigantesco salto imposible hasta el cuartil superior. b
Yisin se haba traducido en una estrategia que consista en una serie de pa-
sos ms pequeflos en distintas bses temporales. 1 "a organitacin Yea ahora
tlll calllino para alcanzar la \isin de IsonL quien declar: ,,La es-
tructura del BSC nos antd a aclarar nuestra estrategia' a mantener ala or-
ganizacinfmli:ru/o en comertir mteqra Yisin en realidad."
El uso de mapas estratgicos para planear la campaa
Los mapas estratgicos proporcionan una foto est{ttica de la estrategia
ele la empre;,;a. Cuantificar metas. est<tbleccr lmites de tiempo para los lo-
grm. a'i como planear\' autorizar iniciatiYas. permiten que el mapa estra-
430
A1opos eslmtgiros
tgico se convierta en una representacion dinmica ele la creacin ele valor
a lo largo del tiempo. Hemos desarrollado un proceso en seis pasos, lla-
mado pla neacin de la mm parla, basado en la lgica ele causa v efecto del
mapa estratgico. La figura 12-4 describe los seis pasos:
l. Definir el la brerha de valor para accionislas/j}(frtes interesadas: fijar las
metas de largo plazo v la brecha de ,alor que debe cerrarse.
2. Reronriliar lo propuesta de valor para el diente: identificar los segmen-
tos de clientes objetivo y las propuestas de valor que proporcionan
nuevas fuentes ele valor para el cliente.
3. Establecer el lmite de tiempo para el logro de resultados: mostrar cmo se
cerrar la brecha en el horizonte de la planeacin.
4. 1 den! ifira r los lemas estratfgiros (poros pmresos crticos): asignar la brecha
del valor a los temas estratgicos.
5. Identificar y alinear los activos intangibles: definir la brecha en la dispo-
nibilidad de capital humano, ele informacin v organizacional.
G. Idcntifirar_yfznanriar los iniciativas estmtgims rcq11eridas pam ejecutar la
cstmtegia: financiar la estrategia.
El proceso da lugar a una serie de planes de accin que incluven metas,
iniciativas y recursos para cada parte de la estrategia en el mapa estratgi-
co v el BSC ele la organizacin. Ilustramos el enfoque de seis pasos con el
estudio del caso Consumer Bank, discutido en los captulos 7 v 9.
Paso 1: Definir la brecha de valor para los accionistas
a. Definir los objetivos e indicadores financieros generales (o misin).
b. Definir las metas v la brecha de valor.
c. Asignar la brecha de valor a los objetivos de crecimiento y producti-
vidad.
Los mapas estratgicos comienzan, en la perspectiva financiera, con obje-
tivos de creacin ele valor para los accionistas mediante dos caminos: un com-
ponente de aumento de ingresos a largo plazo v un componente a corto plazo
de mejoras a la procluctiYidacl. La figura 12-:> muestra los objetivos financie-
ros de Consumer Bank. El objetivo general para los accionistas era ,,aumen-
tar drsticamente las utilidades por accin. 1_a meta de largo plazo para este
objetivo general era <<aumentar los ingresm netos en 100 millones de dlares
en cinco aos. Esta meta de largo plazo crea unabrcrlw dnmlor, que es la dife-
rencia entre la aspiracin futura v la realidad actual. La brecha de Yalor co-
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Fip;um 12-4. Uso de nwjio.l r'slmlp;icos mm jJionmrlo mmjJo1/o
Productividad
(
de operaciones
Valor de largo plazo
para los accionistas
Cliente
( in
d(' dientes
lrlll<l\a< i11
d(' noductos
Procesos que crean valor (temas)
Crecimiento

l \ sonaks J
- _ _/
-- -t __ jt -tt_
( .. tpil;ffllllll;IIIO )
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1 1 1 1
.

(:apila! de ini(mnaci(m

(;;tpital
Metodologa
l. lklillil la hn< ha de para el
;!, Rt<onciliar la propue\ta de \alor para el (_liente
.'L E ... tahlncl el lmite de tiempo para la tteacic>n
<k \<tlor
1
Idcntilicar (o.., pron..,o\ que< n:an Yalor (h.'llJ;:-.)
) ( lt.ll dl'i}H)JIIbJ!Hi.L<i de
ldclltil< ar \' lin;tnciar Ja.., iniciati\';t"i e..,trattg-ict'i
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432
/Hopas
Figura 12-5. Estudio de caso: definicin de la diferencio de valor en Consu1nn 8ank
Estrategia
de productividad
Reducir los costos
por cliente
Meta: Reducir el costo
anual por cliente-
de 1 00 a 5 dlares
Aumentar
drsticamente
las utilidades
por accin
Meta: .-\umenrar
ingreso> netos
e-n lOO millones
de dlares
en af1os
Aumentar
los ingresos
por cliente
Meta: Aumentar los
ingresos anuales
por clit>nte de
200 a :\00 dlares
Estrategia
de crecimiento
Agregar y retener
clientes de alto valor
Meta: Aumentar
el nmero de
clientes de alto\ alor
de 200.000 a GOO.OOO
munica a la organizacin que hace falta un cambio drstico, dado que esta
meta de largo plazo no se puede alcanzar slo con mejoras continuas.
El hecho de definir el tamao de la brecha del valor es un arte. Los
ejecutivos deben equilibrar los beneficios derivados de impulso a la orga-
nizacin para que logre mejoras contundentes en el valor para los accio-
nistas, con la realidad de lo que es posible lograr. U na meta a largo plazo
que se considera imposible de alcanzar no slo fracasar a la hora de mo-
tivar a los empleados, sino que puede llegar a desmotivarlos v hacerles
creer que la cabeza de los jefes est en las nubes, no en la realidad de lle-
var el negocio da a da.
La primera prueba de viabilidad se produce cuando el equipo ejecutivo
asigna la brecha de valor general a los distintos subobjetivos financieros.
Consumer Bank estableci tres subobjetivos para respaldar al objetivo ele
alto nivel de aumentar los ingresos: ( l) un subobjetivo de productividad
para reducir el costo por cliente>>, (2) un subobjetivo de crecimiento para
,,aumentar los ingresos por cliente ,. (:)) un segundo subobjetivo de crec-
miento para agregar v retener clientes de alto valor. Las metas de los
tres subobjctivos financieros fueron:
l. Reducir el costo anual por cliente de l 00 a 7 :) dlares.
2. Aumentar los ingresos por cliente de 200 a;)()() dlares.
3. Aumentar el nmero de clientes de alto valor de 200.000 a GOO.OOO.
P!a neacin de la cmnjJo ila
~ ~
Si Consumer Bank lograba alcanzar las metas de estos tres subobjetivos fi-
nancieros en los siguientes cinco aos, entonces poda lograr su objeti-
vo general de aumentar los ingresos netos en 100 millones ele dlares>>. Aun-
que esta tarea ele alto nivel proporciona un cierto desglose de la meta general a
largo plazo, pocas personas de la organizacin comprendern cmo se pue-
den alcanzar los tres subobjetivos financieros e incluso si: es posible alcanzar-
los. Esa es la hmcin de las metas en las restantes tres perspectivas del mapa es-
tratgico. Las metas financieras de alto nivel dan forma a la definicin de lo
que resta de la estrategia. Despus de trabajar con los objetivos y las metas de
las otras tres perspectivas, la gerencia puede llegar a la conclusin de que las
metas financieras no son alcanzables v hav que revisarlas. De ese modo, el des-
glose de la meta de alto nivel de valor para los accionistas puede requerir varias
iteraciones. Por otro lado, la fijacin de metas de largo plazo para la organiza-
cin estimula un pensamiento innovador a niveles inferiores de la entidad que
puede dar lugar a niveles de desempefw muy superiores a los vistos en el pasa-
do. La creacin de una brecha de valor para el desempeo financiero estimula
a los gerentes v empleados a aportar ideas sobre la forma de mejorar radical-
mente las relaciones con los clientes, los procesos internos v el capital humano,
de la informacin y organizacional, con el fin de producir el nivel deseado de
desempeo.
Paso 2: Reconciliar la propuesta de valor para el cliente
a. Clarificar los segmentos de clientes objetivo.
b. Clarificar la propuesta de valor para el cliente.
c. Seleccionar los indicadores.
d. Reconciliar los objetivos del cliente con los objetinJs de crecimiento
financiero.
Las mejoras de costos v procluctidad son relativamente fciles ele es-
tablecer v planear. Despus de todo, las cantidades gastadas actualmente
son sibles en la organizacin v se pueden comparar con el costo de los
procesos de otras organizaciones. Las oportunidades de mejoras de costos
v procluctiYidad deben ser tangibles. 1\lucho ms difcil es enunciar cmo
alcanzar las metas relacionadas con el aumento de los ingresos. El creci-
miento de los ingresos requiere una atencin explcita a determinados
grupos de clientes, as como yender ms a los clientes actuales \" tambin
Yender a clientes nuevos. Es bastante improbable que ese crecimiento su-
ceda automticamente, o slo porque la organizacin ha aprobado un
Fip,um 12-6. Estudio de caso: ll'mllrifiorirll de lo propuesto de volor }{/m el dimle 1'11 C'onsumer Uonk
De(A)
.---------Relar;--- -----,
Ex_celencia operacional alrededor de l?sicos
Ofertas mlttples; las dtvtstones se ocupan de los chentcs de Jormas dt\Trsas
A(B)
/!tributos Jnodurlo.l/.lerl ;,,, Relarin
se-
y y
Una estratefiia de intimidad con el diente
\lenta cnuada de n1ltiples
Asesor de contianza
Segmento
(A) "Transacciones"
(B) "Relaciones"
Imagen Indicadores
Encuesta de satisfaccin
clientes
ParticiJ.>acin en sus gastos
Retenctn de clientes
Segmentacin de clientes
Ahora + 5 aos
70% (140.000) 30% (180.000)
30% (60.000) 70% (420.000)
.;,.

.;,.
2:
S.
;::,





Planeacin de la cwnpa ;la 4:1:)
plan financiero basado en una hoja de clculo que supone un 11 por cien-
to anual de aumento de los ingresos. La empresa debe identificar la pro-
puesta de valor que ofrecer a los clientes de los mercados objetivo que
dar lugar al aumento de ingresos buscado.
La figura 12-6 ilustra el cambio en el mercado que Consumer Bank es-
taba intentando. Para alcanzar la meta de mavores ingresos por cliente, el
banco planific que sus empleados fueran asesores financieros de confian-
za, capaces de ayudar a los clientes a desarrollar e implementar planes fi-
nancieros a largo plazo. Estableciendo estas relaciones, el banco introdu-
cira proactivamente un paquete de servicios integrados hechos a medida
del cliente, en lugar del enfoque antiguo de esperar a que los clientes soli-
citaran productos v serYicios individuales. La estrategia anterior del banco
estaba dirigida a clientes de <<transacciones>> (segmento A) que usaban slo
una pequea parte de los servicios del banco, segn sus necesidades. La
mayora ele clientes (alrededor del 70 por ciento) recurra a otros provee-
dores ele servicios financieros para sus tarjetas ele crdito, hipotecas, in-
versiones, planes de jubilacin v seguros. Haciendo una venta cruzada de
mltiples servicios integrados a los clientes ele <<relaciones (segmento B),
el banco aumentara sus ingresos por cliente. El banco fij la meta de que
en un plazo de cinco aos, el 70 por ciento de sus clientes pn>vendra de la
propuesta de valor de las relaciones. La perspectiva del cliente, con su de-
finicin del nue\o segmento objetivo, la propuesta de valor que permitira
que la venta cruzada fuera creble y efectiva, y las metas de retencin de
clientes y venta cruzada se convirti en el foco de los objdivos, metas e ini-
ciativas de las perspectivas ele los procesos internos y la de aprendizaje v
crecimiento de la estrategia.
Paso 3: Establecer el lmite de tiempo para la creacin de valor
a. Establecer el lmite ele tiempo para la obtencin de resultados.
b. Asignar la brecha de valor a diferentes temas.
La figura 12-7 ilustra el lmite de tiempo para la creacin de valor ele
Consumer Bank, o sea, cmo se crear valor a lo largo del tiempo median-
te los diferentes procesos internos. El horizonte temporal para la estrate-
gia era de cinco aflos. Los procesos de p;estin de operaciones reduciran el
costo por cliente. El principal impacto de esta estrategia se dejara sentir
en los primeros dos aos a medida que el costo por cliente bajara de l 00

t
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Fi/.!,'11111 12-7. de ca-,o: nlofJienlllitnlo rle lo lnm rle lielllj)() del Jrrlor t'll C:oll.l/111/f!' li1111h
Atributos

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Gestin clientes
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Ingresos/cliente

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Ingresos
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L_ _ ,\1
Onda larga
(innovacin de producto)
Onda media
(gestin de clientes)
Onda corta
(gestin de operaciones)
+4 +_-,
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)
2:
)_'

P/o nmcir!n de lo m 11/j}{/ iio
dt>lares a HO dlares por ao. Si esta meta se alcanzaba. los ingresos netm
de la empresa se duplicaran en !m primeros dos aos. pasando ele :20 mi-
llones de dlares a 47 millones. Los procesos de i!.:estin del rliente aumenta-
ran el nmero de clientes de relacione-, (segmento B) .. \unque habra
<l\ances todos lm am, el crecimiento principal se dara en el tercer ao.
lle\'ando los ingresos netos de ese ao millones de dlares. de los -!7
millones del segundo afw. Los procesos de inl/(ruocirn introduciran nue-
\'Os productos \ scTYicios que con el tiempo aumentaran los ingresos por
diente ele 200 a :100 dlares por ai1o. El desarrollo de mle\'os productos
normalmente lle\'aba de dos a tres aos. as que el impacto ele los procesos
innm adores se dejaran seutir sobre todo en los aos tres, cuatro\' cinco.
En el quinto afio. cada componente de la estrategia habra quedado esta-
blecido, lo que permitira al banco alcanzar e incluso superar lo que ini-
cialmente se haba \isto como una meta a largo plazo altamente agresi\a:
aumentar lm ingre'io'i netos por encima de los 100 millones ele dlares. I
asignacin de esta meta a largo plal(J a )o<.; grupos separados de procesos
internos permiti que todos\ ieran que la meta era alcanzable, as como
los aumentos ele ingresos e"perados durante cada tlllO ele los cinco aos
del horizonte de planeacin.
El cle-,glose de las metas financieras de alto ni, el en metas para proce-
sos internos especficos permite realizar pruebas de Etctibiliclad en ni\
ms bajos de detalle. La organizacin ahora puede ,aJorar las metas de
alto ni\ el de la perspecti\a financiera (perswcti\ a de las partes inttTesa-
para organizaciones sin fines de lucro' del sector pt'!blico) son alcan-
zables o si necesitan rebajarse. Segn nuestra experiencia. metas financie-
ras aparentemente imposibles. a menudo pueden mediante la
subdiYisin en mcta'i ele menor alcance en el ll\ el del proceso interno.
Cuando se anuncia por primera \TZ el objetin> financiero de "duplicar el
Yalor para los accionistas" o "aumentar los ingresos netos por un Etctor de
seis", todos los m iem brm de la organizacin son escpticm. Tal \e z esos
ni\elcs de desempeo no se haYan alcanzado nune<t en el pasado. ::J>or
qu el futuro tendra que ser Lt'i metas fin<ulcicras en s mis-
mas son difciles de internalizar e inspirar. Slo cuando se desglosan en
metas para los procesos internos \ tema-. estratgicos \ se les asigna tlll
marco temporal los miembros ele la organizacin se "ienten c-
moclm con la pmibiliclacl de alcm1.ar la meta general.
i\Japas eslmt{!;icos
Paso 4: Identificar los temas estratgicos
a. Identificar los pocos procesos crticos (temas estratgicos) que tienen
el mayor impacto.
h. Establecer indicadores v metas.
La propuesta de valor para el cliente define ele qu forma la empresa crea
valor para sus clientes v, por lo tanto, tambin para sus accionistas. El plazo de
tiempo ,inculado con el valor describe cmo se generar este valor etl el hori-
zonte de planeacin mediante los procesos de los cuatro grupos internos. En
la segunda parte de este libro identificamos diecisis procesos de creacin de
valor para los cuatro grupos. I _a mayora de las organizaciones tiene que apli-
car cada uno de estos procesos, pero no todos son decisi\'(>S para el xito de
una estrategia concreta. El paso 4 identifica los pocos procesos crticos de cre-
acin de valor que se espera tendrn el mayor impacto en la propuesta de va-
lor para el cliente y los objetivos de productividad financiera. Este paso alinea
los procesos internos crticos (los impulsores) para alcanzar las metas ele los
objetivos financieros y del cliente de la organizacin (los resultados).
La figura 12-R resume los procesos de creacin de valor seleccionados
en Consumer Bank. El banco eligi dos procesos ele gestin ele operacio-
nes para satisfacer a los clientes actuales v aportar los aumentos de pro-
ductividad deseados para la perspectiva financiera. Proporcionar una
respuesta rpida>> (medida por el tiempo para pedidos) le per-
miti al banco trasladar un mayor apovo a la tecnologa de autoavuda ba-
sada en la web. Minimizar problemas>> redujo la incidencia v el costo de
los errores, mientras se aumentaba la satisfaccin de los clientes.
Los procesos de gestin de clientes cambiaran la base de clientes ele
transaccin/comeniencia (segmento A) a clientes de relaciones de alto valor
(segmento B). El banco identific tres procesos crticos: Comprensin del
mercado objetivo (seleccin de clientes) basado en aclarar la propuesta de
valor para el cliente, segmentar el mercado\' comunicar el mensaje a clien-
tes potenciales de los segmentos objetiYo. El banco seleccion cambiar por
el canal apropiado (adquisicin de clientes) como segundo proceso crtico.
Una campafla ele telemarketing migrara los clientes de la antigua frmula
del banco fsico>> a un enfoque ms efectivo desde el punto de vista de los
costos del ,,banco virtual>>. El tercer proceso, hacer una venta cruzada de la
lnea de productos>> (aumento ele clientes), medido por el nmero de pro-
ductos por cliente, se basaba en la gestin de relaciones que ofrecera una
gama ms amplia de servicios al cliente.
Pla nearin de la cr1111 jKnlo
La meta del proceso de innoYacin, que era incrementar los ingresos por
clientes en un :)0 por ciento, exiga que el banco creara servicios adicionales
que sus representantes pudieran Yender a los clientes (de relaciones) objeti-
vo. El banco seleccion el proceso de innoYacin desarrollar nueyos pro-
ductos, que se poda medir con los ingresos por nuevos productoS>>. Por l-
timo, el banco identific un importante objetivo regulach)r y social, que era
crear una fuerza laboral diversificada que reflejara la mezcla demogrfica de
las comunidades en las que actuaba.
O sea, el paso 4 indicaba cmo se poda desglosar la estrategia del ban-
co para aumentar los ingresos netos en l 00 millones de dlares en siete
procesos de creacin de valor. Llegado este punto, el banco realiz una
prueba de viabilidad estableciendo metas para cada uno de los siete indi-
cadores que, en opinin de los participantes, eran alcanzables en funcin
de los lmites de tiempo establecidos. Por ejemplo, una participacin del
;)()por ciento en un segmento, un coeficiente de ,enta cruzada ele 2,3 pro-
ductos por cliente v un cambio en el mercado del 40 por ciento en el mix
del canal dara lugar al crecimiento deseado en los clientes objetivo, as
como a la meta de ingresos por cliente. La creacin de objetivos, indicado-
res v metas \'nculados en el mapa estratgico le permiti a Consumer
Bank definir v probar los dnculos entre su meta financiera de alto nivel
(aumentar Jos ingresos operativos en 100 millones de dlares en cinco
aflos) v un grupo de metas para Jos indicadores no financieros que aporta-
ra el desempeil.o financiero deseado.
Paso 5: Crear la disponibilidad de activos estratgicos
a. Identificar el capital humano, el capital de informacin ' el capital
organizacional que se necesita para apovar los procesos estratgicos.
b. \'aJorar la disponibilidad de estos activos para apovar la estrategia.
c. Establecer indicadores ,. metas.
En el quinto paso, la organizacin establece metas para los objetivos de
,. crecimiento que alinean v crean disponibilidad de capital
humano, capital de informacin y capital organizacional, o sea, los actiYos
intangibles. La figura describe los objetims de aprendiz<ue v creci-
miento para Consumer Bank. Para cada uno ele los siete procesos internos
ele creacin de valor identificados en el paso 4, el equipo gerencial formu-
l dos preguntas: ( l) (Qu familias de puestos son crticas para gestionar
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
Internos
Fip,tll(f 12-8. Estudio de caso: identijmcin de !os jiiOctSO.\ que (/"{'(J)/ 7!0lor en C'onst/11/er nonA
Productividad
Atributos productos/servicios
--------------- --

Etsa de error
del servicio
"J"iempo para
satisEtcer
rcqt1eri nlicn t O"i
--- ----
O,l'X <241m
( :oeficicnte de : Carnbio rnix: Participacin
venta <TuJada : de cana] : en e]
segrr1cnto
---------
2,5 40'7< 30'/c

por nuevos
productos
50'K,
Mix
Procesos
de creacin
de valor
de diversidad 1 Indicadores
7_!PJSU,\
nnnunidad
1,0
Metas
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Plr111eacin de la cwnjxnlo
14 l
este proceso(,, v (2) "Qu sistemas de informacin son crtico-; para mejo-
rar este proceso(, Las respuestas a estas preguntas establecan las priori-
dades para desarrollar' alinear el capital humano y el capital de infrma-
cin con la estrategia.
Continuando con nuestro ejemplo, los ejecuti\ os iclet1tificaron a los ge-
rentes de calidad como la Lunilia de puestos estratgicos para que el pro-
ceso de gestin ele operaciones minimizara los problemas'' Del mismo
modo. identific tlll sistema de seguimiento ele incidentes como la aplica-
cin estratgica de TI para este proceso crtico. Para el objetivo ele Gtm-
biar por el canal apropiado dentro de los procesos ele gestin de clientes.
el equipo ejecutivo identific a los empleados de tclemarketing como la
Lunilia de puestos estratgicos' al sistema ele gestin CRI\I como el siste-
ma de informacin estratgico. Para el objeti\ o de ,,desarrollar IHJC\Os
productos> dentro de lm procesm de innoY<tcin. la Lunilia de puestos es-
tratgicm file el gerente deloint c'eill!tre, quien buscara socios para el de-
sarrollo ele nueYos productos. ,. el sistema crtico ele informacin fue tm
sistema de gestin ele prmectos.
En cuanto al capital organizacional -cultura. liderazgo, alincacin '
trabajo en equipo- C:omwner Bank establcci dos objetiYos de tlllfllm: tlll
foco en el cliente' una dedicacin a los Yalores fundamentales del banco.
Las prioridades de lidem::.go fueron alinear el modelo de competencias de
los lderes del banco con la estrategia. El objetiYo de olineocir11 persono! se
centr en dos aspectos: conciencia estratgica (el grado en el que cada
persona entenda la estrategia) ' j, el ele alineacin de los objetiYos per-
sonales con el BSC. Por ltimo, el objetiYo ele tml)(/jo e11 equipo fue compar-
tir las mejores pr<kticas en toda la organizacin.
Fijar las metas para los objetiYos de aprcnditaje' crecimiento requiere
un enfoque diferente al usado para los objetiYos ele las otras tres perspecti-
\ as. Los objetiYos de aprendizaje' crecimiellto deben colocarse en tm alto
Jiye] de disponibilidad para Eteilitar la mejora de los procesos interuos cr-
ticos. La figura 12-1 O muestra los indicadores seleccionados en C:onsumer
Bank. Para el capital humano. la meta tite alcanzar una disponibilidad del
100 por ciento para la cartera de de puestos estratgicos elegidas
(figura Del mismo modo. se estableci una meta del 100 por cien-
to de clisponibliclacl para la cartera de aplicaciones estratgicas de TI (fi-
gura Consumer Bank midi su "cultura fcalizada en el cliente" a tra-
' s de una encuesta directa a los clientes. El objetiYo era conseguir que el
100 por ciento de sus clientes crC\ eran que lm empleados del banco traba-
442
jaban pensando en el cliente. El banco recurri a una encuesta a los em-
pleados para determinar hasta dnde sus lderes cumplan con sus perfiles
de competencias. Us la misma encuesta para medir la conciencia estrat-
gica>> de los empleados. Para estos objetivos se fijaron metas del iO v 90 por
ciento. Un proceso de definicin de objetivos personales alineara al perso-
nal con la estrategia. Lo que se pretenda era que el 100 por cien de la fuer-
za laboral tmiera objetivos personales ligados al BSC. Por ltimo, Consu-
mer Bank buscaba mejorar la accin de compartir las mejores prcticas
mediante la introduccin de un sistema de gestin del conocimiento
(KMS). la meta de que cada miembro de la entidad fuera usuario v con-
tribuyente activo del KMS.
La figura representa todo el mapa estratgico de Consumer Bank.
La figura 12-1 O describe el BSC que complementa este mapa. Ampliando
la lgica del mapa estratgico a las metas especficas de capital humano,
capital de informacin v capital organizacional, el banco crea una entidad
que est completamente alineada con la estrategia. Esta es tanto com-
prensible como ejecutable. Como dijo un ejecutivo cuando se complet el
proceso:
Siempre tuvimos objetivos estrat[!:icos para mejorar las lwbilidades de
nuestra {!;ente e invertir ms en tenwlogas de la injnnacin que mejoraran
lo exfJeriencia de los clientes. Pero cuando la presin pam ronseguirgrman-
rias a rorto plazo rws almnz, estos jeron los primeros pro[!:rrnnas en desa-
jHnerer. Ahom todos comprendemos que debemos romenwr a invertir en
nuestra gente, nuestros sistemas _Y nuestra cultura, si queremos tener alguna
posibilidad de al m nw r nuestras metasfinanciems a ci neo a rlos.
Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratgicas
a. Definir las iniciatiYas especficas requeridas para apovar los proce-
sos y para desarrollar los activos intangibles.
b. Clarificar y asegurar la financiacin.
El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando cla-
ramente el conjunto de procesos crticos que crean Yalor as como los acti-
vos intangibles requeridos para apoyarlos. El BSC identifica indicadores v
metas para cada del mapa estratgico, pero los objetiYos v las me-
tas no se alcanzan simplemente porque se han identificado. Para cada in-
dicador del BSC, los gerentes tienen que identificar las iniciativas estrat-
Fip:11m 12-(). Estudio de caso: definicir!n de lo disjJollibi!idod de o!lit,os tslmll'p)ms n1 Consmnn Brmk
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
Internos
Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento
Productividad
~
Enfi>cada hacia el cliente
Valores fundamentales
~
i\lineacin modelo
de cornpetcncias
~ ~
( :onciencia estratgica Cornpartir n1tjores prcticas
Objetivos personales
Procesos
de creacin
de valor
Capital de
la mformacin
Capital
organizacional
~
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:3;
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~
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1-H
gicas necesarias para alcanzar la meta. Y deben proporcionar lm recursos
-personas. financiacin\ capacidad- que se necesitan para completar exi-
tosamente cada iniciatiY<L Las iniciati\as crean lm resultados\ son la hase
para su exitosa ejecucin.
Comumer Bank. por ejemplo. experimentando un ndice de fa-
llas en los senicios por ciento, que daba lugar a la prdida de mu-
chos clientes importante'>. FU la meta de reducir los errores en el scnicio
al 0.1 por ciento \. para lograrlo. identific iniciati\ as estratgicas:
instalar un nueYo sistema de seguimiento ele problemas' redisctbr lm as-
pectos crticos de Yarios procesos. Con 1 a identificacin Y gestin de estas
iniciatiYas. el banco pronto alcanz su meta de un 0,1 por ciento de erro-
res. La reduccin del ndice ele defectos fren la prdida de clientn \.por
consiguiente, logr alcanzar este objeti\o relacionado con su estrategia.
I.os planes de accin que definen' proporcionan recursos para la-; ini-
ciatiYas estratgicas deben estar olineudo.1 alrededor de los temas estratgi-
cos (nT figura 1 \ deben Yerse como un conjunto intep:mrlo de iuYersio-
tles. no como tlll grupo de prO\ ectos aislados. Cada tema estratgico
representa una fundan1entacin de negocim independiente alrededor ele
la cual la organizacin alinea e integra procesos e iniciatiYas. La figura 1
11 ilustra los planes de accin para 11110 de los temas de Consumer Bank.
"dirigir al cliente hacia el canal apropiado". Este tema requiere tlll pro-
grama de telemarketing para atraer Jl\leYos clientes al banco' para dirigir
su uso hacia serYicios re'ipaldados por la tecnologa. Es un tema que afcta
a un componente de la propuesta de Yalor para el cliente. a saber, la rela-
cin con un asesor \ las compras en llll solo lugar. El principal
impacto financiero de este tema es la adquisicin de mtcYos clientes en el
segmento objetin>. Para que el proceso de telcmarketing en este tema ten-
ga xito. el banco debe mejorar las habilidades de la bmilia ele puestos re-
leYante. los empleados de telemarketing, brindarles los siqemas de infr-
macin adecuados Y reformular el clima organizacional. La figura 12-11
muestra el grupo parcial de indicadores Y metas del BSC: necesarios para
ejecutar el plan. Cada indicador tiene como mnimo una iniciatiYa estrat-
gica necesaria para alcanzar el \alor buscado. Y el banco especifica, para
cada iniciatiYa, la financiacin Y el personal que se necesita, as como la
persona (el dueo ele la iniciatiYa) que tiene la respomabilidad principal
de gestionar la iniciatiYa' proporcionar resultados.
Comideramos el proceso dirigir al cliente a los canales apropiados".
Su meta, alcanzar un cambio del '10 por ciento en el mix de canales, re-
Fip,turt 12-10. Fl use (:on\tl/ttn Iio11h
Perspectiva Objetivos estratgicos Indicadores estratgicos Metas
F1 Aunwntar por accin lngrcv>s neto'-! (\'t'r<.;US plan)
Perspectiva financiera
F2: AgTcgat y rctcTH..T < de alto \'alot
.\urncntar por diente
\lix de ingn:'"iO\
(por <.,cgnH'nto objetivo)
+$100M
:10';( (.\);70'/r(K)
F 1: Rcduct el costo por< lcnlc Ingrc<.,os por clicntt
Co..,to por cliente

$7:;
del dien"
C 1: Convcrtir....,c en a_..,c:-,or financiero
de confi<ln/a
Ptuporcionar un <.,ervicio -;uperiot
Satsbnn de clcnles (ennl<st;)
Ca,tm del dent<
RctctH_in de dientes objetivo
(
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QJ = 8
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QJ ..,
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Gestin de clientes
11: ( .on1prcndcr los .... cgnlt'ntos cliente\
( )ricntar"ic al llltTcado lltt'la
1:): \'cnta cruzada de la lnea de producto"
Parti< ipaci6n e11 el "icgtncnto
( :anthio nlix de canal
( :odiciente de venta cnuada
:10';(
10';(

. . L-}: t\linintizar problema.\
1 de cnurc'i de
f--..-
- G
Innovacin de productos 11: llltt'Vo'i producto..., lngll''ios por lliH'\'O.\ product<h ,-)(Y.(
f.-.- ------
(pontnt;qc) ------_----- ------j
Gestwn de operactones 1 ;: ;mporconar rc'}Htesta r;ipda 1 le111po p_;na L. """lan ton
-+----
requcnlllll'lllo..,
Ciudadano responsable 17 ( :on'ilntit COillllllLtd que refleje 1\tix. diver..,idad 7't! \lf\ < omunidad
Capital humano 1.1: .\segu,rar dspouhldad de IHWslos ll,ponhldad p 11c.,to.C"

cst rat cgcr
Capital
.\"gurar dsponhlidad de nf(mnacu Dsponbldad de la carln.t
de la informacin estratigca
nlnnacn
Capital organizacional
l.:): (:real una cultura orientadtt hacia clllientc
lA: Comtrur cuadm de lderes
L:l: Alinear la organi1.acin
I.(): Co111partir las pr;ctica..,
Fncuc'ilct a cliente.\
Encunla de :HiO" (modelo lderat.go)
Encue'ila < onciencia c..,tratgict
Oh jet \"os pnsonal<"., alineados
con 1\SC: (pon en taje)
l tili!acin/an'ptacit'm K\1S
'""" .
1,0
0.1'(' j
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_L._____ _ ____ _._1 ___ ____j 1 :_;..,
446
i'v1ajJOs estratgi('().\
quiere tres iniciativas estratgicas: ( l) una campaa de telemarketing, (2)
la adquisicin de listas de clientes potenciales un programa de apoyo
de correo directo. El tema tambin requiere un programa de capacitacin
para desarrollar habilidades especficas de marketing, la inclusin de sis-
temas nuevos de informacin y un nuevo instrumento de encuestas para
solicitar retroalimentacin a los clientes. e
Cada una de las iniciativas es esencial para el xito general. Los recur-
sos provistos por el de iniciativas deben verse como una inver-
sin integrada, no como programas aislados de mejoras. Muchas organi-
zaciones de hoy en da estudian las imersiones e iniciativas en forma
aislada y por funciones. Las inversiones en TI se revisan por separado de
las inversiones en RR.HH. y, a su vez, ambas se revisan con independencia
de las inversiones en marketing y capacidad fsica. Este enfoque de pla-
neacin aislada no contribuye a que la implementacin de la estrategia
tenga xito; cada una de las iniciativas estratgicas no es sino un compo-
nente de una compleja receta cuyo xito depende de que todos los ingre-
dientes estn presentes simultneamente. Esta es otra razn por la que in-
tentar atribuir creacin de valor a las inversiones en RR.HH. o TI es poco
prctico. El valor se crea mediante un conjunto integrado de procesos,
cada uno de ellos con el apoyo de un conjunto integrado de iniciativas. El
tema del mix de canales en Consumer Bank tiene la meta de aumentar la
base de clientes de 200.000 a GOO.OOO en cinco aos. Este crecimiento de
la base de clientes aporta alrededor de G7 millones de dlares anuales,
aproximadamente dos tercios del objetivo financiero general. La relacin
del resultado financiero tangible con la inversin requerida (representada
por $MMM en la figura 12-ll) para todo el de iniciativas que
mejoran los procesos internos y apovan los activos intangibles crea la fun-
damentacin financiera. La lgica de causa-efecto del mapa estratgico
deja clara esta \'nculacin.
Resumen
El mapa estratgico, al proporcionar una descripcin clara v completa
de la estrategia de la organizacin, da a los ejecutivos una mejor capaci-
dad para ejecutar sus estrategias. Las personas no pueden gestionar lo
que no pueden medir v no pueden medir lo que no pueden describir. El
mapa estratgico soluciona este problema proporcionando un marco para
una representacin sencilla, de una pgina, de las relaciones causa-efecto
Fi;um 12-11. Estudio de caso: filo// de ru/1 tsfmlr;;im 1'1/ Co//S/111/fr nrmk
Tema estratgico: "Cambiar al canal apropiado"
1 BSC 1 ________ ___
Indicador
Aumento
(contribucin \'<)hmwn)
!Vtix de
(< liente rclacionn)
de tlicntc...,
Par! ipaciu cn \U"i ga:-..1< )\
(:;unhi<) tnix
IJi,><Jttibilidad pueqm
t-...,tr<ttgico...,
lli,ponibili<Ltd
si\tl'lll<l inl(ntnaci{lll
Cultura oticntada hacia el diente:
Encuc-;ta de lidcra1.go
( :oncietH ia
Ccnnpart ir Illt:jore"i pLctich
Meta
+SIOO'v1
+$t>7M
70'/i
'lO';(
.)()(/(
!0'/r
!()()'(
!()()'.(
100'/r
/()(;(
<)()'Ir
100'/r
Iniciativa : Presupuesto
1\a,c de datm rentabilidad dienln: $,\,\,\
----------------- ----------------- --------
lniciati\a de \egulcntacin
de clitntc'
\1tjore"i ennle...,ta:-. a diente...,
Ctmpafta de telclll<ll keting
( :o111pra p01 li:-.ta
COITt'O directo
Progr;un; dt' tapaciLl( in de
habilidadc' te!C<>pera<lote'
,\plicacin ,,lt'lll<t ( :R\1
Educacin interna
Programa dt' lidera1.g
( :omunidad t'ntplcadm
ReunioiW\ \l'lnan;dc\ del equipo
Presupuesto total
$1\RB
$CCC
:j;J)IJ!)
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44H
J!opos cslmtrigicos
entre los objetivos para los resultados\ lm impulsores de la estrategia. Las
declaraciones de los objetivos expresadas con palabras de un mapa estra-
tgico se comierten, a su Yez, en un BSC de indicadores, metas e iniciati-
vas. El mapa estratgico\ el BSC permiten que todos los integrantes de la
organizacin tengan una comprensin comn de la estrategia. En el caso
de las muchas organizaciones mencionadas en este libro, el mapa estrat-
gico ha bcilitado desempeo extraordinario al permitirles 'incular sus
procesos de gestin con una estrategia claramente definida.
El mapa estratgico por solo, sin embargo, no es sino una repre-
sentacin e.1/l im de la estrategia. Identifica !m resulta dos ' los i m pul-
sores de la creacin de Yalor. Este captulo describe cmo se puede
usar el mapa estratgico como una herramienta dinr111im ele gestin. La
fijacin de metas agrega las dimemiones de tiempo' Yelocidad a la es-
trategia. Las metas identifican las brechas en el descmpeflo que deben
cerrarse' l<t escala de tiempo en la que los cambios deben tener lugar.
La fijacin de metas\ la definicin de los impulsores de su xito en un
mapa estratgico permiten probm la' iabilidad de la estrategia.
I .as iniciativas estratgicas son las acciones necesarias para cerrar las
brechas cutre el clesempcfw esperado' el actual. Son los impulsores defi-
nitivos del cambio. L n objetin> de de-,em peflo no se alcanza simplemente
midindolo. Para ejecutar la e-;trategia hace Edra que las iniciatiYas se ges-
tionen acti' amen te. La integracin de lm indicadores, metas e iniciar iYas
del mapa c'itratgico, proporciona una descripcin completa de cmo se
crea Yalor, o sea, una descripcin completa de la estrategia de la organita-
cin' de su exitosa ejecucin.
El estudio del caso del ejrcito de EE. U L. que se incl\1\c a continua-
cin, ilustra el desafo de captar las dimemione.., simult{meas' conflicti,as
de la estrategia, manteniendo la disponibilidad para misiones a corto pla-
10, al tiempo que se transforman las !llle\as capacidades requeridas para
futuras amenazas' compromisos.
Estudio de caso
El ejrcito de EE.UU.
floy 11/0IIItii/O.I 1'11 /(/ lti1/orio en !w que fu, hechos de jimn/o 110.1 jinJJ/en <'tr /o.1
re/0.1 deljIIum col! /11/(/ cl(/rir!(/r! Jne,'iltllltllle 111111111{!,'/lllt/J/e. !.os hechos de e.1/e tlti-
11/0 rulo lwnnp(lrfo 111111 de n11.1 1'111'111 opor/unidllrll'l . . -1/wm<'tlllli.l r!rnm!le/1/t lmiP-
Io.' que leileii/OI de/u 11/e -Y In eslrn11o.1 //(/i/l'llllo frente.
Thomas F. \\'bite
lt-\" Secretario del Ejrcito
Libro \crde del ejrcito
Antecedentes
Lo' ataqtte' ele! 11 ele scHicmbre. Lt guerra global contr<t el terrori,mo' Lt
comtmtc transformacitm del ejTcito en una fiteua m;'-; ligera con maYor ntmili-
dad proporcionaron la -,ituaci<'m propicia para la introdmci<'m del BS(. en el ejr-
cito de EE.l l'. Fl ejTcito lle,;dJ;t ;dgunm aftm csfr;;'tndme por tram{nuar la
fitnta operati\a' la hase imtitucional en b jt1e1:11 ohelt<'ll. la fitcr;a de e\Jectro
C01nplcto del fitturo que pudina potencia litar los <1\ ances tccnolc\gicos \ la fkxi-
hilidad organi;acional. Simult;'tm;nttcntc. el cjTcito estaba apm anclo la guerra
global contr;t t'l tcrrori,mo. una tlllt'\<t {(mna ck gttcrr<t que requera el clnplic-
gtte de fttcuas en rcsenas \ b (.ttardi<l '\acicmal. as con1o la integraci<'m
con {itcrtas conjttlttas \ -,ocios de coalicic'>tL Lt tlt'cesidad de tiUlltelllT el hielll''--
t<lr de];-, tropa'\ "" {;nnilias 'egu<t siendo lllLt prioridad lC>II'-tantc para clcjt''l'-
Cl t ()_
Fl cjt-rcito h<tiJa c-,tado tt\atHio clmi-,mo si-,tcm;t de inlnnacic'>n de-,de 1 CH:\
par<t dar <1 conoce'!'\ controlar b prcp<tr<tcic'lll \ dispottihtltdad de Lt Ill'l'/<t. Fl ,,_
tema no propon ionaba tilla' j-,icin cotnpkta de la \ltttacl!.Jll del cjnito' -,e h;t\a-
ha l'll indicadores de resultado\ l'll cLitos lru tll'lltl'tllellll' .ttl'<l\<tdo-,. L1' IJCll'si-
ci<Hk-' r:lpicLtllll'l!l(' ld!lliJi.tl!lC\ de ]; t'str<ttcgi<t milit<tr ll<tCion;] \ el p<tpc]
C\c>lttll\CJ de];, fttnta' dt unnhatc de tietTd ktc<tlt que p<tr<t tlcjl'Tcito lttt'r<t
4:)0
JiojHts es/m/Pp;ims
esencial contar con un nueyo enfque para la disponibilidad de la infrmacin.
El reto era crear una Yisin completa de la disponibilidad e.1/mlgim que informa-
ra a los 'obre la capacidad del ejrcito para las necesidades de
hoy y las del hnuro. El ejrcito decidi crear un nueYo sistema. llamado Sistema
de Disponibilidad Estratgica (en ingls. SRS por Strategic Reacliness SYstem).
con el RSC como base.
Arquitectura estratgica del BSC del ejrcito
El equipo encargado del prm ecto modific el mapa estratgico genrico para
que reflejara la misin del ejercito. Coloc la misi(m en la parte ms alta del mapa
estratgico'" la perspectiYa financiera en la parte inferior como inductor o bcilita-
dor del cumplimiento ele la misin (wr figura l :2-12). Las perspectiYas del cliente.
de los procesos internos' de aprendizaje Y crecimiento se mantm icron, pero con
nombres ligeramente diferentes: por ejemplo. los clientes pasaron a ser partes inte-
resadas.
l\fientras que las mltiples perspectiYas proporcionaban el marco para el BSC
del ejrcito. los temas del mapa estratgico captaban las prioridades estratl'gicas
de la entidad. Los lderes del ejrcito. tanto en entn'' istas como en declaraciones
ante el Congreso. continuamente hablaban de jJeii0/1111, dilj}()llibilidod y /m mjonJJtt-
rin como claras prioridades. Las m.lo/1111 eran la piedra angular del ejrcito -el
bienestar ele las tropas' sm era fundamental para el cumplimiento de la
misin-. La rhljJoJJibi!Jdod actual era esencial para que el ejTcito pudiera satisLtcer
las necesidades inmediata-; ele la estrategia nacional de clefema. \"la /m nsjl!l 11/ttriJJ
era el esferzo ele cambio que asegurara la pree111inencia del ejrcito de FE. L l'.
en el m teYo en torno de El tema de btte 11rt 1 Jmrl ims nn Jneso rio/e1 co-
municaba el estndar de prctica para asegurar la eficiencia\ ptimo de los
tTcursos en todos los procesos. Las coJJJjielenriol reJJ!mln marcaban las capacidades
que el ejrcito debe mantener para cumplir con las rcspomabiliclades militares del
pah, fiteranlas que fueran. Por ltimo, el tema de rt1ep:u m JIPCIIISOI remarcaba la ad-
cuisicin \"e luso ele los recursm requericlm para ejecutar todo lo anterior.
El mapa estratgico
Perspectiva de las partrs interesadas
El pueblo norteamericano, el presidente. el secretario de defensa, el congreso
'"los comandantes en combate filerotl tocios e<Jnsickradm clientes o partes intere-
sadas fundamentales. :Qu pretendan del Dada la naturaleza incierta
ele lm fitturos requisitos ele defensa. era una pregunta difcil ele contestar. I "as par-
Misin
Parte
interesada
Proceso
interno
Aprendizaje
Fip,11m 12-12 .. \loj}(l de lo 111isin del ejhrilo
El propsito del ejrcito es servir al pueblo norteamericano, P.roteger intereses
nacionales duraderos y cumplir con las responsabilidades militares nacionales
Competencias principales
Dar f(>rma
Conducir
y crecimiento
Recursos
Asegurar
recursos
Asegurar recursos
Personas, dinero, infi-aestructura, instituciones (1:)) \'
Rl
:S.
:::::::

:::::::


:::::....

-
:::::::
'"' ;:::;
S-
:::::
:::::;,
:::::::


tes interesadas esperaban fuerzas preparadas Y dispuestas. pero las principales
preguntas persistan: :Preparadas Y dispuestas para qut'? :Qu ni Y el de prepara-
cin? :Para qu clase de combate?
Finalmente. las autoridades (lderes) reafirmaron un conjunto de compe-
tencias lsicas en las que el ejrcito deba destacar-;e para cualquier
requisito de las parte-; interesadas. Estas competencias se haban identificado
antes en un documento de estrategia del ejrcito .. lrmy Plrn111inp, C' Pmi.!,TOI/1 (;ui-
dr!IIU' (gua de planeacin' programas del ej(Tcito ). Se podan cumplir todos los
requisitos de un escenario de guerra ele gran importancia. las demandas de
mltiples escenarios. de apoYo al lllalltenimiento de la paz. la cooperaci(>n con
los aliados \ la n'acci(m anre 1111 desastre local 'i el ejrcito mantena un dettT-
minado ni\ el de dcscmpeflo en cada una de esl<l' competencias.
Perspectiva de los procesos internos
Fl reto de ejecutar una est ratcgia e't< incluido en la perspect iYa de los pro-
cesos internos. que elnlllcia la rclacin entre la di'p<mibilidad actual\ la fittttra
definida por el jJ!on de unnjHi(/ rle tun,jom/(/ti(/1 <1 largo plazo. Fl objeti\o ltimo
es comcrtirse en la Futura Fucr;a Objeti\a. pero C'te objctiYo tiene que equili-
brarse con la prioridad de ll1<111teJH.T la disponibilidad actual Cll apmo de la
guerr<t global contra el tcrrorisn1o. El desafo estratgico para las <tutoridadcs
milit<ll't'' e'i controlar las cOJll}K'Jhacionn estratgicas entre c-.,us dos priorida-
des. El BSC "' ttda a controlar b ten'i(>n entre retrasar la para
que se puedan cun1plir los rcqui-;ito-., de di-;ponihilidad acttlltl. \ los comprmni-
-.,o.., para que); preparacin de hm ""cgure 1111 <1\<IIICC continuo hacia el cutnpli-
miento del plan de b e<tmpafla de tr;tn-;lnnaci(>n. Lo-., do-; ten1a-.; de la di-.,poni-
hilidad \ la tr;msf(mn;tci(m -.,e rcpn:-.,entan cotno crculos entrelazado-;. Fl
ej(rcito de FF.l'l'. debe tlldlltetH.T la tcn-.,i<'>tl \ el equilibrio apropi<tdo-., et1trc
-.,-.,cuerpo" par; <tscgurar que ha\ flttT/<I'o f(mnada-.,' prcp<tradas li'iLh paLI ha-
ctT liTntc <t las ni-.,ioJlC'o de hm \ la-; del f!tturo. con );s conqHtcnci;-., ccntr;tle-.,
que hagan Ltlta.
Lt cjccuci<'>n de buena.., pr;kt ict' etnprc-.,;tri;tle-., apm b JH.T'pcct i\<1 de Jo..,
proccso-.; iJitl'rtlO'i atttnt'tlLttHio b cfictcia gcncLtl del cj(Tcito. l<lJito CJI di-.,poniht-
licLtd COIIIO t'll ILlll'ol(mnacitl.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Fltcllld priiKip;tl ele la ptT..,pecti\<1 ele aprctldi!d]C \ <.rccimicnto n lw jJ1 Jll!/lrf\
'11 l!lrllnlrtr. [o-., ,o)daclo-., 'oOIIl'l ;tltna del cj(Tcito. Fl cjc'nito tiene el itll)H'Llli\<'
de nc;tr ttll cnton1o l'tl el q11c los -.,olcLtd(>.., \ ..,,.., Lttllilld' pttccldtl pro-.,)(T<Ir. I o..,
Plrll!Ntrirll de lo rrnnJHnlo
Yalores militares deben penetrar en la \ida del ejrcito, con atencin al desarrollo
del liderazgo presente en todos los tli\elcs de la orgatli1acin.
Perspectiva de recursos
El tema de asegurar recursos proporciona lo' cimiento-. para el mapa estratgi-
co. La obtencin ele los recursos requeridos para cumplir con la misin\ satisbcer
a las partes interesadas es un impulsor cLwe del xito. Lo-. recursos no se definen
'implcmente como financiero-.,, Ya que inclmcn JKT'o!la', dinero, infiaestntllu-
ras. instalaciones, in-;tituciones \ tiempo para utili1ar lo' recursos. Cada uno de c-.-
tos elementos debe ser proporcionado al ejrcito\ todo-. deben imTrtir'e de f(>r-
Jlla inteligente para que -.u misir'n1 p11eda cun1plirsc.
Impacto
F1 general .J olu1 l\1. Keanc, YigsiJnonoYello Ycedirector del ejTcito de FF.l l ..
describi Jo-., bendicio' del si-.tclna de disponibilidad estratgica clltllla declaraci(m
hecha ante el suhc01nit' de disponibilidad del comit' de sen icios armados de la ( :,-,_
mara de Repn'entantc-; de FF.l' l .,el 1 K de 1narzo de ~ 0 0 : ) :
/J ,slt!IIO rle rli'f)lllli/Jilidrul n!mlrp,im riel er;ui/o v Jm'o f'/1 11/lllrlw f'/1 ortulm'
de 2002 roJ/111 lu'IUI/1/ll'lllo i.:Jofof dt pn!lru e.,fm/r;,!,lm y f'ilfiltutrirll rlt lo rlisj}()lli-
fi/frlod. fJmj)()llioJ/11 o !w rtu/oridodn de! ejr;1rito illjoJJ/IrtrirJI norlo, o/Jjelic
1
rt, JnF-
dirt/-,,r _Y ejautoNt .\li!ne disj){)llihi!id(/(1, IOII r)jill rle Jlll'jli)(/1 rlmslimllll'lllt lo ,1.!,1'\-
tioJt dt lo., 11'1111'0' e,fmlr;g!(o.,. fJoJ jninltm ;1e: lt'lli'illll' 1111 ,J,ftl/111 de gntiru
tlltjnt,ri/Htl 1'11 el tjenl!o ljllt' iutegm lo mjoJI//or/r/1 .1oim r!i'J}()IIihi!Jd{/d, !olllo de
!w rollljiolttll!e' rtr//;Jo' rnJtlli los de lo uvr<
1
11. lo rue penttl!c {/! ejr;nito llll'jomr ti
(/j}()yn 11 ln.1 IOIIIIII!ilou!n 1'11 m/1/liri/e, /ln/ile/1 ln.1 .,nfrlrulw Y .11/sjollliliw. irltulijl-
m 1 y ruloj;/o 1 /i/le//(/.1 Jnrlim 1 r'ltljnl'll/1 io!n _Y 1m mjomw 1 (/1 ejt;u /lo tll /11 jlll'l:rt
o/;j!'(/[
1
(/. r\{1 1/S(I'J/1(/ rft llljOII//Ii(/I/1 lllt/()1(/ rf joli//(/ rfn/rumfrt /IIII'S( m /1/llrfo rfl'
llll'rlir !11 rfJ,jiolli/Jilidor!. 1/'llllieurlo llljoJ/1/rtrioJ/ oj)(ii/1/JIO 1011 Jnnisi!II _\ rt/11111'11/rt
1'! o!n11111' de !os r!otm mmirll'mdw .. 1/ellrll'lllli.\ rt !m runtione' r11e 11jn!o11 11 lo rli.\-
j}()llililhrlod. ou!n rle ljlll' ~ m/1;1/nlrlll 1'11 Jnoh!eJIIW.
F.1/1' m'nj111' jnl'jillmrlo j){Ji !JIIIItl /)o;l'llilt,!l, y J>otririo Iililli. di' nolr1111 l'rl Smnm1d (ollolillm-
//;11', 11111 lo oYI/IIo de lltllllf'){)\11\ roll'gll.\ riel 1'/l'lli!n de FF. l '{ -_
Quinta parte
Archivos de casos
Captulo 13
En1 presas del sector privado
Fn este captulo documentaremos tres estudios de caso de mapas estrat--
gicos en empresas ele servicios al sector priYado. Dos de ellas
-:\ ortlmestern l\lutual' l\leclia Cenera!- adoptaron el BSC al imroclucir n-
tratcgias radicalmente nue,as. \lutual c;uubi su estrategia
centenaria ele otiectT productos ele seguros de alta calidad a t ra\ s ele su equi-
po protlsional de' endedores, por una f(Kal izada en ofiecer segu-
ridad financiera general a sus clientes. \Icclia ( haba crecido de su
ba-;e tradicional como editora de uu diario\ se haba comerticlo en una po-
tente regional de medios con mltiples negocios ele publicaciones,
transmisiones' medios elcctrnicos. I.a empresa qttera ganar sinergias a
partir de sus diYersos negocios mediticos usando una estrategia a la que lla-
m ,,conYergencia". coordinando lm clif(Tetlles medios entmmercado dado.
ele modo que cada tillO de ello-, pudiera otiecer infnnacin de calidad -,egn
sm pmibilidacles. pero desde una general ' unificada .. \mba
empresas rentrricron a mapas cstratgicm para clarificar. conlltnican aline-
ar a sus organizaciones con las lllWYas estrategias.
\"oho!inans m( el mapa estratgico para solucionar llll problema
ele gcstin: la t;dta de cmnpremiu por parte de lm empleado'> de la e-..tra-
de la empresa ' el comiguiente descemo de stt satisEtccin \ com-
promiso con la organizacin. La claridad oh-ccida por el mapa estratgico
llcY rpidamente a en la ntoral de los empleados. lo
que se tradujo en un alto desempcfJO en cuanto a clientes' finanzas.
Northwestern Mutual
Antecedentes
\lutual una de empresas lll:ts antiguas\' rc,wtadas de
FLLL Con sede central en la cotnpaa. cotl sus stthsidiaria' 1 all-
458
;\Jopas estratgicos
liadas, ofrece seguros, productos de inversin v setTiuos de asesoramiento
para responder a las necesidades de los asegurados y clientes en cuanto a pro-
teccin financiera, acumulacin de capital, presenacin del patrimonio y dis-
tribucin de activos. Desde su fundacin en l8: i, la empresa ha sido dirigida
por un fuerte sistema de valores v una cultura de integridad con una premisa
principal: hacer lo mejor para sus clientes. Como sodedad mutua, !'\ orthwes-
tern Mutual no tiene accionistas. Se concentra directamente en sus tres millo-
nes ele miembros. La actitud de la empresa ante la mutualidad, que incluye su
estrategia ele inversin a largo plazo v su intensa atencin a los fundamentos
operativos, le ayuda a mantener las calificaciones ms altas de solidez financie-
ra otorgadas por las cuatro principales agencias de calificacin del pas. En el
ao Northwestern Mutual espera seguir siendo la empresa norteamerica-
na lder en seguros de vida individuales que paga dividendos a los titulares de
sus
La situacin
Tradicionalmente, el modelo de negocios de Nortlmestern Mutual se basaba
en proporcionar seguros de vida de alta calidad y algunos productos
secundarios, todo ello a travs de un nico equipo de ventas formado por repre-
sentantes financieros profesionales. Aunque la empresa haba vendido productos
de inversi(m durante varias dcadas, su principal actividad segua siendo la wn-
ta de productos de seguros basados en el riesgo. Pero el mundo haba cambiado.
Entre mediadm v fines ele la dcada de l la empresa ampli su fco en res-
puesta a las cambiantes necesidades de los titulares de pli1a'i y clientes, a los
mercadm de inversin ms fluidos Y, finalmellte, en por la entrada en vi-
gor de la Lev Gramm-1 .each-Rlilev, que la competencia directa entre
compaflas de seguros, bancos ,. otras instituciones financieras. Northwestern
Mutual pas, entonces, a aplicar una estrategia orientada a antdar a los clientes
a comeguir seguridad financiera mediante soluciones que contenan
productos de seguros v tambin de inversin. En el aflo 2001, Ecl Zore asumi
como nueyo director ejecutivo de la empresa. Tena un amplio historial en im-cr-
siones v la firme creencia ele que d compromiso ele los empleados v la medicin
del desempeo resultaran crticos para el futuro xito de la organilacin.
La estrategia
1\orthwestern 1\lutual adopt una estrategia basada en mejorar su negocio de
seguros central y ampliar el de productm de inversin. para dar respuestas a las
necesidades din:rsas de titulares de v clientes. La visin de la empresa era
Empresas del sector privado
4:)9
aprovechar sus fortalezas tradicionales -la creacin de relaciones duraderas, la
oferta de asesora experta Y una slida propuesta de valor del producto- para con-
vertirse en la principal empresa que ofi,ece a sus clientes seguridad financiera para
toda la vida. Para ello, la compana formara una "red de especialistas", un mode-
lo de trabajo conjunto que permitira a su tradicional fuerza de \"Cntas de seguros
de vida recurrir a expertos en productos e imersiones cuande lo necesitaran, para
atender las crecientes necesidades de seguridad financiera de los clientes. Esta es-
trategia exiga a la empresa equilibrar su deseo de ampliar su capacidad de dar
respuesta a las necesidades de los asegurados y clientes, al tiempo que mantena su
foco en los fundamentos que le haban permitido ser la principal compa'a de se-
guros de vida.
l\;orthwestern Mutual vio en el BSC la herramienta para comunicar y monito-
rear el xito ele su estrategia. El BSC tambin sini para alcanzar los objetiw>s de
Zore de fortalecer el compromiso de los empleados v llevar a la organizacin a una
cultura basada en los el desempeiio y las mediciones.
El mapa estratgico
Como sociedad mutua dedicada a hacer lo que es mejor para sus asegurados v
clientes, el ofjetit,ofinanciero general de 1\ortlnrestern 1\Iutual es aportar un ferte
valor ele producto bajo la forma ele capacidad de pago ele dividendm' una excep-
cional solidez financiera (ver figura l ). Este objetivo financiero principal se ,.e
respaldado por otros cuatro: dm relacionados con el aumento de ingresos por se-
guros\' productos de inversin\ otros dos que refuerzan el compromiso de la cm-
presa de gestionar agresivamente sw, hmdamentm operatin1s, como mortalidad
' morbilidad, gastos operativos' resultados de la inversin.
Desde la jJer.ljJeclivo del rfiente. e! mapa estratgico de \Jortll\\-estern 1\Iutual
describe c<nno logra diferenciarse de su competencia comcrgente. La empresa
tiene el objetivo de que sus asegurados v clientes sigan ,inclola como pnJ\Tedor
ele clase mundial de productos lderes\' senicios basados en las relaciones. Tam-
bin subrava el ascsoramiellto experto ' la plancaci(m basada en necesidades
para dar respuesta a la amplia Yaricdad de requerimientos financieros de los
clientes. Deb Beck. Yicepresidenta ejecutiva de plancacin \'tecnologa, coment:
"Nuestro pen,onal tiene una larga historia realizando \' planeaciones ba-
sados en las necesidades. 1\uestra estrategia lmsca potcncializar esta fortaleza
para que podamos satisfacer ms necesidades ele seguros e lYersin ele nuestros
clientes a travs de un enfoque ele planeacin slido e integrado".
La jJenpecti-uu de los jnoresos intemos de :\'ortlnl'estcrn .\Iutual gira alrededor ele
dos temas principales. El primero se centra en los procesos necesarios para ant-
dar a la empresa a ampliar su "red de especialistas". Por ejemplo. para que la
4 ()()
.\lojHI.I
"red" sea m:ts la seguir ampliando exclmiYa fuerza de
cm1 un mejor proceso ele seleccin ' retencin ele representantes. a-, como una
mejor producti\ idad financiera. Estos objetiYos. a su \ ez. se \ ern respaldados
por otro objeti\'(J de "red" en la perspectiYa de aprendizaje' crecimiento. el de
aumentar las capacidades ele los especiali-,tas \ f(mtentar el trabajo conjunto en
casos complejos de clientes.
El otro tema de los procnm intcmos destaca las actiYidacles internas de la ofi-
cina central que immktn los fndamcJltos de la empresa. Esta quiere
que sus empleados encucntl't'll f(mnas de trabajar nut'\as' m:ts eficientes' que
gestionen prmecto'> de la empresa para obtener mximos bcncficim.
Dentro de sus procesos reguladores. la elll]liT'>a tiene el objetiYo. compartido
por la red' la oficina central. de asegurar que el uunplimicnto siga siendo llll
punto de nbsis. Otro objetiYo dual para la red \ la oficina central es adoptar
nucYas tecnologas alineadas con la estrategia.
La empresa f(mtetltar;'t la lealtad. la producti,icl;tcl \ el crecimiento JlLT'Ional
ck !m empleados. con el xito' la estrategia de la firma. Y
tamhin proporcion:uHiole-, un entorno laboral ele alta calidad.
Ancdotas
La alta gerencia de :\'ortlnH-,ttTll :\lutual c-,t;\ I!Sando el BSC: como Jnccanis-
mo para facilitar ]a-, cliscmione-, regulares de cada trinie'ltre -,obre la ejeuici<,Hl de
la e-,tratcgia de la l'mprc-,a.
Segn Bn k:
flo1ie rlr !o hl'f!l':ll r/e !11 fli'ITIIIII/e/1/!1 n rue miJJ!III!fi i!lcll 1011 11111'1/111 frni!Jit de
l!lllillolirllld y 1111n/m ,,1'11111 de <'lllrn. 1 fferell!lil de o/m.1 ellljJrnol. linio/m'
11/lllltl 110.1 henw,jnm/J:odot\dtilli'lllltcll/1' 111 i1111imrlornjuourinm de tor/n jJ!o-
:o millO !11 l'<'lllllo!lo/1 de /{11 llli'll!lln f!llr,ritiln y /o1 rnultodo.1 lrinle,fmln. Fu 111
lll[lJII', fteJIW' tmd111o 11 11'1/lmr 11/tnlrlt' dai,iillnirllll'llifo Jntll'll!r llltf/()ri:ollil' 11
11}(/\ fwp,o jJ!o:o, dtdiundoi!O.\ 11 lo.' 1/lf!iilo'. 11111/o jiuolllil'llll IOII!o llojll(lllfil'm
1
.
de In j){)ltim de .lltfi.,jorn lr1' 111'/l'llrlillll'' de 1/ll',f.!.lllodo, y dir11/n. Fl /JS(' 11u1 ow-
rlo 11 logmdo deformo rtgulrll 11!11 lo n/mlr,!!,ill ril' !o nnjilell/ 1'11 l//tille.
!.a empl'l'">a ha el BSC colllo elemento de una amplia campaiia de edu-
caci(m ele los empleados ">ll estrecha cmwxi!l con Lt t'">lratcgia de la organi-
Jacin. Dijo lkck:
Cuondo Ld /.ore fue 1/ililllnwlo 11/ll'i'O direrlor enu/ii'O, el IO/IIjnol!l/11! de lo.'
ellljJ!mdos Jms} o .IN lo 11/I\111/tt Jmomfruf. Lrrrl/11!1 qut el /J.\C 1101 /1{( i!YIIdrulo o
1/ei'ltr el !OIIIjno/1/i.IO o o! m lll<'tf. y ljlll' !us 1'111/Jfmdo, ltrlll j}()d!lfo <
1
.Itw!i:or llll'jlil'
d of!or!r ljlii' lllsjttlli/OIIn hrllrll 11 /o.1 o/Jjtlt<'O.I de /orllljne111.
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Ii,!!,llllt 1 )-/. \/(!j){f n/m/1;giro de Xnl'finL'!'S/em ,\//l(t/(/1
Northwestern Mutual: ayudar a los clientes a tener seguridad financiera toda la vida
Nuestro xito viene de ...
----------------------------Entregar valor a los asegurados y clientes


los ) Lesttonar los gastos
)
\ ( (; .
por protcccton--------- _././
Crecer los ingresos
por productos
de lll\'ersin
-----------------------------
--- -- - ---- --- - -- -- ----- - ---------------- ---------- ----
Nos diferenciamos al proporcionar a nuestros clientes ...

l'rodtH tos lderes
( \Ltrca
'------.___: \kjor \'alor del producto _

dt. expertos\'
basada


-----------.:_ ---------------
----------------- -----
---------
Ser excelentes en aquellas cosas que impulsan nuestra estrategia ...
Para la red
[- ---Pa;a la central
-
( \segu1 < lllllpltmlt:ntonnem

) Reexaminar los procesos internos

------------------------------ ) j
)- -- ------ ( ,eo.;t!Oit.tl H o\ t'( tos p.u.t
-
(;_ l'l_o)()rCionar tecnologas de :lj>0\'0 e obtenel bencfiuos r )

---- ---
---- ----- ------------- -----------------------------------------
1 :-.pandir b fwtLt de
y fomentar la lealtad, productividad y crecimiento personal ...
--
(- \lejoLtr las capacidadn
Lt rnl \ de lm
Proporcionar tlll entorno
labmal de alta calidad
----
a los empleados
( la estrategia v el xito
de la

S-

::::::
::::::...

-__,._

-:..



2-
........
462
:Hopos estmtp,-iros
North\\'estern ha hecho tlll desdoblamiento en cascada del BSC hacia
todas las unidades de negocios Y los departamentos de apoYo. La empresa nom-
br coordinadores departamentales del BSC: para anidar a inculcar los principa-
les conceptos del BSC en todos los I\ eles.
El BSC tambin se ha comertido en una parte \isible del ciclo anual ele plane-
acin estratgica de la empresa. Todas las nueyas propuestas de financiamiento
de proYeelos estn ,,inculadas con los objetin>s estratgicos de la empresa Y
:'\! ortlm cstern 1\[utual ha comenzado a' er resultados. En el mismo afio en que co-
menzaron a alinear prm ectos con el BSC. la empresa experiment una mejora
ele! 21 por ciento en el nmero de proyectos que cumplan con los objeti\<lS de al-
cance. programacin Y presupuesto.
El af10 pa'>ado. 1\orthwestern \Iutual comenz una ;;erie de encuestas a los
empleadm pensadas para medir. entre otras cmas. su I\ el de compromiso' de-
dicacin. La encuesta tus reciente mostr una mejora espectacular del nmero
de empleados que crean "entemler el rumbo de los negocios de la empresa\ ,er
una clara \inculacin entre sus trabajm'" lm objetin>s de la compaf1a". La aplica-
ci(Jn del BSC fue una de las ranmes principales de esta mejora.
Cm o Jnejill m do wr ."l!iut Dhiugm. de 8olrutad Sumnml r [)ebomlt Ji ah. de
.\"orillll'nlcm .\Ju/t/(/1. X un/m op:mrlernuctt/o rt Fd 'orc wr unnjmrtir lo njJnieurio dt .\"1!1"!/te.\-
tcm .\luitllll mllltiiiO/m,.
Volvofinans
Antecedentes
Fundada en 1 q_)q \"con la de central en ( ;()tcborg. Suecia. e.., la
empresa lder en financiamiento de \ehculo'i de Suecia. Sus prt'-stamos en el aio
2001 alcanzaron loe, 2:\..iOO millones de coronas suecas (:Z. 700 millones de clt>la-
res). Esta pequea. pero podcrma empresa de prstamm. da trabajo a ;drcdedor
de 1 tiene una mi..,i<'m muY concreta: re;;paldar las \enta'"l de pro-
ductm \'oh o' Renault en Suecia mediante el financiamiemo de productm' 'en-
tas. Ford Credit Intcrnational pmee el :iO por ciento de la compaf1a'" el .iO por
ciento restante est; en manos de conce-;ionaria.., '"llleGt'> de \"oiYo. I .as conce'>iona-
rias so11. en consecuencia, dientes ele la empresa ' tambin sm dueiios. Otro.c,
cliente'> son las flotas (empresas que operan ms de cincuenta automYile.., de la
compala) \ COII'">umidores indiYiclualcs que bmcan atractiYas concliciom.., finan-
cieras para la compra ele su autom,il.
E111pre5as del ser/or privado
La situacin
En los ejecutiYos de\ 'oh ofinam obserYaron una preocupante falta de 1
compartida entre los empleados. I .os estuclim re1 el a ron un menor compromiso. una
'latisfaccin erosionada Y escaso conocimiento de los objcti\(h corporatiYos entre lm
empleados. La empresa buscaba una herramienta que ayudarit a la ferza laboral a
apmar la misin general de la firma: uprolllOHT la Yenta de Yehculos Yo]yo \ Renault
en Suecia mcdiame competiti\'as soluciones de financiacin, que resultaran atractiYas
para concesionarias. diente<; particulares 1 empresas". Intrigadm por la experiencia
del grupo sueco Skandia con el BSC' por los artculos publicados en Ho ruo 1d B11.1111tss
Re<wu' sobre el tema, el entonces gerente general de \'oln>finans,junto con la audito-
ra de negocios 1\larianne Si:iclcrberg, frmaronun equipo para estudiar la cuestin. El
proyecto dio como resultado un BSC que se poda exhibir usando presentaciones en
Pm1erPoint \hojas de clculo de Ex ce l. pero se detu1o porque result difcil hacer cir-
odar el BSC en la compaf1a 1 fue imposible que lo tttili;ara ms de una pe1vma por
Yez.
El pro\'ecto estm o inm(l\ il hasta agosto de 2000. cuando Bjiirn Ingemanson
se con\'irti en el nue1o gerente general. Decidido a renm ar el esfuerzo, Inge-
m;utson autoril(\ la creacin de un uue1o sistema de TI que facilitara clu-,o del
BSC 1 su circulaci(m por la intranet de la emplT'i<t. Ingemanson \ '>U equipo tam-
bin decidieron centrar la iniciati\'a renoYada en el principio de la orgaJtizaci(>n
focalizada en la F'itrategia (SFO) de "hacer de la e-,trategia una tarea ele todos".
l.a empresa adopt una cultura abierta,. descentralizada en la que empleados
sintieran libres de lo que pensaban Y cuestionar ideas ele la geren-
cia. Pero la realidad era yue personas htera ele los del equipo de
alta gerencia participaron de las discusione'> -,obre e'ltrategia Y el de'iarrollo del
!itturo negocio. Ingemanson '>e dio cuenta de que era hora de lllOYiliLar el capital
intelectual para implementar la estrategia.
El mapa estratgico
Durante una serie de anillladm seminarim a los que asistieron gerentes 1 emple-
ados interdisciplinarios de mucha' funcione-, 1 11eles -ha-,ta un tercio ele la fiter;a
laboral de la empre'ia- el eqttipo encargado del BSC comcnd> a trazar el mapa e-,-
tratgico de \.oh ofi na m (\lT figura u-:z) .. \1 documento le pusieron clnom bre de
l g<'i.'o ren, u 1 Ioja ele Ruta. empleados de 11 eljer:muico inkrior definieron la
ma1or parte de lm objetiYm e indicadore-, del mapa, tlll primer paso efecti\(J para
alinear a tocio-, con la estrategia.
La empresa identific inicialmente ms de treinta 1 cinco objetil<lS ,Juego com-
bin 1arios hasta llegar al nmero m{ts manejable de leintid(Js. Lo-, ejecuti1m deci-
dieron tambin remarcar cllider;ugo de producto 1 la excelencia operacional como
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------------------------
\\'""" attivo
-+\ \' nnia ,(. dt' L" \Tillas

Estrategia crecimiento
Estrategia eficiencia

por atr_;t. I\'a"l)rdt't llH'Itddo
..,o]ll( [()flt''l \d' Lt
fn:IIH wr;t\/ , filldllt;.., Ilota" /
/ -
lllcdiantc rnj..,
<.,('JYCO"l de
.tciJnini:..tracin

TI_Itajas

i - --- Relacones estrechas con los clientes
( i n
m,ksional
dc:IIit..,go
Lder tllerrado
en adniinistracin
de contr<tlo\
cficicnte"i
l io -----
- cc_ e-:_--_ e, __ ---/ __
_ Administracin Eficiente Lealtad---,
:1 /prn_clu_<:to .

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1
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1
______ D manejo_d_e_crditos de .. ,
1 1 /. .- . . / ',< ll_(<lCIC)fl \ct\'cbd . -
1 1/ l.Jdc! del ttlCil;uh) ( 1< 1( !l(l<., \(O!lllllll,l de . _: . . ,- _., ,r
1 i! Cll ',()ill( t )}!('.., de COllCl'<.,OII;ro<., f_lll<ifl< _llT<i_ '\ dc eficiente l, ll,lltl'
ILI\ _ _ ..
1
lOtLlJ>O\(J,t(\I\O \'
1
/ lin,ttHt;unwnto dt
\ \ (()!ll( p ()'> () \'() / ,. . < '
l
''", fill,llllil'IO'> / ;!;<., \TIILi<., ___..... l' lt"ll'lltC " _ ___......
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1 Colaboradores motivados e implicados
r Cultura__ __ __ Competencia Tecnologa
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cla\'es para poner en marcha la estrategia de \'oh-ofinans. Dentro del mapa estrat-
gico, temas como rolol)()mdou)' nwthxulos _Y nnlljnDII!Piidos, ,!,rlnmr/r jJ(/m rnlll)(ls j)({r/es
ron 1(/s con mnn'sioll(l rim 1 'oh1o \' estmteg/(1 de nPrillliento y eflcienr/(1 con una cade-
na de\ alor que iba desde deso rmllo del jJI'odurto hasta lo lmlt(/d del cliente- proporcio-
naron el marco para las relaciones causa-cf(Tto del 111apa. Aunque el equipo del
BSC inclu\ flechas que indicaban las conexiones causales en,elmapa. decidieron
hacer circular una nTsir'lll sin flechas porque era n1:1s Ucil de\ isualizar. El equipo
us el mapa estratgico para connnicar la estrategia de alto ninl de frma cfic11 \
contundente a todos los elllpleados.
Los puntos destacados del mapa fueron los siguientes:
C'olo/JoJwloresljJeJsjm'lh'rl de (/jJI'endi::oje: para cumplir con su misi(m, \'ohofinans
necesita una lerza de trabajadores mot\ada. acti\'l!llente comprometida\' con
conocimientos. Ahora aplica una cultura de aprendizaje alentando a todos a par-
ticipar en las discusiones sobre la estrategia. potenciali1ar la cultura existente ba-
sada en el consenso. En oposicin al prm ecto inicial b11ido de BSC, el equipo
adopt ohjeti\'os de "apm o tecnolgico eficiente,\ .. alta disponibilidad de inf(>r-
macin".
Penpertit'O de Jnoresos: en esta perspecti\'a comTrgen el nbsis en cllider<ll-
go de producto \' la excelencia operacional. Esta seccin del 111apa describe
lnnas de mejorar el desarrollo del producto. las \Tntas \' el marketing. la
gestin del riesgo\ el nL1sis en la fidelidad del cliente. Los ohjeti\'os inclu-
\Cn desarrollar productos inno\'aclores de financiamiento. educar continua-
mente a las concesionarias \'oh o sobre las ofertas de \'oh ofinans. st.T\ir efi-
cientemente a los clientes \ adlllinistrar los contratos de frllla r<pida '
exacta. La 11ccha de izquierda a derecha indica la direccin ele la cadena de
\'alor de la empresa.
!)nsjh'rlli'fl del rlicnte _Y jJenjm'lh,ufinrlllriem: los objeti\os del proceso alimen-
tan a los objctiYos de estas dos perspectiYas. Por ejelllplo. utmpliendo el oh-
jctiYo de "liderar clmcTGido en soluciones\ conceptos linancit.Tos, (lo que
refleja su (nbsis en lidcr<llgo de producto). \'ohofinans espera mejorar su
capacidad para asociarse exitosamente con las co!JtT..,ionarias. 1 .a asociaci<'>n
con xito. a su \TZ. respalda el crecimiento lllediante "soluciones financieras
atractiYas" ,. "ni<s scT\icio-.; de ad111inistracic'm de crditos>. Pero las concesio-
narias no son los nicos clientes de \'olYolinans. ele llllTCado en
soluciones\ conceptos financieros tatnbit-n respalda el ohjeti\o de "paquetes
atracti\os de soluciones, para Ilotas\ u-.;uarios finales. Fl senicio a estos
clientes. a su \CJ. apma otro objeti\o ]);jo el tcn1a de e.,fmlegio rle nnilllitlllo
en la pcrspecti\a financiera: .. lder delnJclT<Hio dentro de 1<1 ad111inistraci<'>n
\ fin<lll/a'i de flol<ls,,. Otro objctiYo de las pcrspcTti\a de procesos -adminis-
tracin eficiente de contLllos,-- se \innda dinctantcllle con el objcti\o de
4()()
eficiencia financiera ele ser el "lder del mercado en la administraci(m de cmt-
tratos con eficiencia de costo""
Ancdotas
El proceso inclusin> ele desarrollo del mapa estratgico de \'ohofinam pag(> al-
tos diYidendos. Estuclim recientes reYelaron que los empleadm tienen ahora un ma-
yor dominio de la estrategia del departamento Y ele la La moral' el com-
promiso con los objeti\os de la compaf1a tambin han mejorado mucho, al igual
que el dominio de los empleados ele la clin:mlica ele la inclmtria. Estas mejoras tam-
bin dieron lugar a resultados tangibles. En el ao l. la participacin ele merca-
do ele la empresa en el financiamiento de automYiles mte\os a traYs ele las conce-
sionarias \'oho en Suecia -,e ampli. dando lugar a significatiYos attmcntos en ]a-;
cantidades prestadas' en el nmero ele contratm en ,igor.
Su nE1sis en el liderazgo ele producto' excelencia operacional tambin dio re-
sultados. La empresa lanz el "\'oho Car]o;m". un plan de seguros que paga las cuo-
tas mensuales del prstamo ele los clientes en caso ele que pierdan el empleo o con-
traigan una enfcrmeclacl ele larga duracin .. -\ mediados de ms ele l 00.000
cliente-; se haban inscripto en el plan. La competencia de \'oh ofinans ha lanzado
tardamente productos similares. Y la empresa se enorgullece de tener el cmto ms
bajo por contrato administrado en su mercado. \'oh'ofinam es miembro dcll Iall of
Fame de Balanced Scorecard.
Ca,o Jnepomdo j}()r Cl/ll-hednih HelgrpJtll. de lioloJtrnl Scorr'tllld Collobomti,,,,. Sunio, Y
!JII/1'1'11 Kellerfohn,oJt, ro!tlllllli,fo del l!o/otad SroJCIIIIri Rej}()r/. \'11nlm ogmdemllitnlo 11 .\la-
rionnc Siide/1erg y Jliim lngnlllli/IOJI j}(ll' rolllj!ll rtir lo nj1erieJI( irr de 1 'o/;of 111111.1 m11 ttolo/ m.'.
Media General, INC.
Antecedentes
De un pecueo imperio periodstico fundado alrededor ele 1 X:O, la empresa
.\Iedia General ubicada en RichmoncL \'irginia, ha pasado a ser la nm en a cm-
presa de peridicos por su enYergadura ele las que cotizan en Bolsa en E E. L L.,
con diYisiones en el campo editoriaL de radio' telcYisin Y me-
dios electrnicos. Concentrada en el sudeste del pas, la empresa publica 'ein-
ticinco peridicos de tirada diaria con una circulacin combinada de ms de un
milln ele Las \eintisis emi-,oras de tckYisin afiliadas a la red de
.\Iedia General llegan a ms del :w por ciento de los hogares norteamericano-;. l.a

..... l.
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Fip,illll 1 ). >. ,\/ojlll 1'.1/m/r;g,-im r!t Merlio (;twmf
-------
(
..-- Maximizar el valor
de los accionistas
............... --------------- -

____ (!::_recimiento establi)
- ------- ( Odttlmiza ;.1 uso
los
/L='_][J]b_] D D [] D D oor=="l\ A=nu:::n:_c_i-an-t-es---------,
1 Usuanos -------- L----v

{Asegurar el -----
.---------------- la . servtcto de
(
/' Proveer contentdos ) ------------ f.- calidad
precisos, competitivos .
---

Ventaja de la convergencia mediante: ___ _____________
----- -- fuertes
la confianza y la / Y lentregl.adr d asociaciones con la
conten1 os e a ta ca t a . . .
Identidad . . Proveer InnovaciOnes
___ mediante mejoras ) - --- en contenidos
-------- _____ - __ __ --- -- Multimedia/Multimercado

Obtener ---- /'Desarrollar y promove) ventas

anunciantes e \ ( mejores contenidos, ----------------------
incrementar la ) \ e incrementar la Crear y adquirir nuevos
en cuentas./' "-,, circulacin Y los ( productos y servicios
ya existentes ...- ___.--
---- ------------ ------------- .
Q.l >-. ----==-
r Atraer y retene) y las
"' , .810 ---"'., ('Desarrollo de las

.= ..... s empleados de habilidades de
:l"g ..... alta calidad '---Jos emplead_"!-.
p. Q.l u .-- ------ -- -
t t -- :zCj _________ - ---L_j
Media General
e:
Mejorar la
omunicacin con
los empleados , _______________

Valores internos Integridad Calidad Innovacin

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compafla tambil-n opera m:t de cincuenta cn1 on 1 i ne con sw,
negocios de radio ' tclc1 En el afiO :ZOO':.!. dio trabajo a tn:ts de
H.OOO gener ingresos por Yalor ele H;\7 millmw-, de
La situacin
Durante dcadas. 1\lcclia (,ctll'ral ltaba tenido una cxpansi(m un tanto al azar
ms all del ele los EF.l'l'. Cuando .J. ',tc11art Bnan 111 -,e conlirti(> en
pre-,idente 1 director ejecutiYo en 1 qqo, Lt Clll]HTsa e!llbarc en una trans-
formacin masi1a. dc-,prcndindose de ncgocim antiguo-, ' adquiriendo otros
para 'iU!Illl'\<1 estrategia regional. .\un a-,. la-, pre-,ionc-, comwtiti-
ya-, 1 el explosi1o crecilllicnto de la tcle1 isi<'>n por cable e Internet impukmm a la
baja el 1 ctlor de ]a-, acciones de 1\Icdia (;en eral.
La estrategia
La declaracin de mi-,i<'>n de \!celia (,cncral era "ser el principal prmcedor de
noticias. cntretenintiento e inf(mnaci(>n de alta calidad en el -,udc-,te mcdiatttc la
construcci(>n continua de 1111<1 po-,icin de solidet en nlcTcados ubicado-, cs-
tratgicamtntc". !'ero Bnan rccmtoci(> que el xito e-,taba en L! sinergia. en Lt ex-
plotaci(>n de indiYidualcs 1 cokcti1a' de las tres di1isiones de \kclia
( ;e11eral. El objctiYo. explica. era "coordinar nwdim l'Jltlllmcrcado dado
para proporcionar inf(mnacin de calidad de b nwjor frma que cada uno pudiera.
pero una global' unilictcla". Este cnf(>quc. conocido como, con-
,ergcncia' se com irt i<'> en b piedra angular de b e-,t ratcgia de \!celia (;en era l.
La comergcncia exiga tlll trabajo en equipo, bttclla comunicJCi(>n 1
nHtcha cooperacin. una kuafta nada dc-,prcciahle para unidaclc-, tradicionalme-
ne aut(moma'' etdturalmente dispares que a menudo competan entre s.
Mapa estratgico
,\doptado en el ao 200:Z. el BSC: f(nnent<'> la ,i-,in co!lln que comertira a la
com-crgcncia en una realidad (nT figura 1 :-;-:\ ).
Perspectiva del cliente
Dcfi n ir a el ien te-, ,. reconocer di f<.Tcnt e-, mcc-,idadcs result ser t m a de
las tareas m-, desafiantes para el ccptipo interdi-,ciplinario del BSC. La etntncia-
bnpreso1 del sertor jnh,orlo
cin de una propuesta de Ya!or comn para el cliente oblig a que clih:Tem
de opinin a la superficie .. para las organi;acioncs de medio'. la
perspcctiYa del clic11te repre-,entaba el eje de una temin hiqrica entre la \Tr-
tiente editorial. que atenda a lm lectores,' la \Crtiente publicitaria. que atenda
a !m anunciantes. AmiJa-, bases de cliente' competan en bmca de espacio' tietn-
po de emisi(m. Finalmente. lm jcfi.s de di,i-,i(m de \!celia' ( ;eneral percibieron
m{ts difreucias que coincidencias entre su-, respectiYos ' tele\ idenles.
aunque todas bs attdiencia-; queran noticias e intrmaci(m ele calidad. Los ucon-
tcnidm exactos. precism' rcle\ antes" pasaron a repn_-,en tar el objct i\ o de l\leclia
( ;cneral de '>tT la liten te dominante ele inf(mnaci(m en cada tnercado. En -;w. di-
' CT>O.., tnedi<. la empresa busctha proporcionar a '>tts "una
ourlinll iil deseada". potenciali;ando el alcance dcmogr{dico' geogr;fico con pa-
quetes publicitario-, multimedi;t' tnultimercados.
Perspectiva de los procesos internos
El tetua estratgico de Lt ptT>pecti\a de lm prme-,os inl(Tnm naj}()/ennoli:ru
!il y e/ jo1o en el ,utfn/e a tr<l\ -, de \arios ">tthtemas:
l'roJIIUi't! !o lolljion:o-' !o tdntltr!llrl juh1im: tn<'ts <tll{t de-, Yalor inherente. la in-
tegridad\ lajmtina satisLtccnlas principales t'\.]HTl<tli\<h del cliente. (ol!llmir
jiuT/el tt,onttlione' nntlo mntllllirl11d i(> para apm<tr el comttnita-
rio identificado en la del cliente. Lt i1nage11 de marca induca'
ra inducida por e-,tm ohjcti\m. \!celia Lcncral pronJocioJI<tr;t march in-
di' idualc'' 'inculara la marca corporati\a con lll<Jrct-; entre
todas sm parte-. intcTesadas.
f)eso rmllo r y enliep,ru 1111 IOI!/e!lidu lllj!ntlll: el ohjet i\(J ele delri!Tollrn 1111 IOJI/!'II!du
.\llj!fl!I se rckra dircct;tmentc a b comergcnci<t. Lt mesa de noticia-. comn
ejemplific e-,te objeti\C> en accin. Lm editons de diarios. las emisoras de te-
le\ isi(>n' radio' Jo, medios interactiYm de un llHTctdo dado trahajaranjttn-
tm' tomaran las decisiones diarias ,obre la l(mlu de cubrir una detcrmin<tda
nota desde sm rcswtti\CJs puntos de \ista cl{t,icos. Orquestando la cobertura
de cqc modo . .!\Icdia Cenera] crea que poda <nmwntar el nmero ele lccto-
re,, tcle\ identes' ttsuarim.
(:rnny odqun'ir JIIII'<'W jnDdur/0\ " .ltn'tlln.,: una m<nor interacci(m entre diYisio-
nes. unidades ' departamentos (compartir mte\as ideas. hacer rel'erencias
cnvada-; de tnedio-. similares) aYucbra a las empresas de .!\!celia (,encral a
identificar ' explllt<tr l!lteYas oportunidades de crecimiento. Fste suhtema
conducira al crecimiento de los clientes a ambo, lados de la wrspecti\ a del
cliente.
470
(;mwr 111/fl'O.' 1//lllllrion!el: comprendiendo mejor negocio' de su-; anuncian-
Media (;cneral poda atender mejor a lm clientes actuale' -\ atraer otros
nucyo-;- con paquetes creati\CJS multimercado' multimedia que of-ccan eco-
noma' de escala. El aumento del porcentaje de anunciante' multimedia ' el
cuidado ele las relaciones a largo ptuo apm aba el objcti\o de la perspecti\a fi-
nanciera de aumentar los ingresos por publicidad.
/)or un .lel"<'irio de olio mlidod: este objetin> de excelencia operacional ref(Jl'laha
las eficiencias' el crecimiento rentable de la per-;wcti\a financiera. :\dem"l
de la maYor eficiencia obtenida a tra\s de la"> mejora' de lm proce"lm. la con-
\ergencia alentaba a las unidades a potenciali1ar ">U poder de compra para re-
ducir costm mediante un de compras coorclinada"l. mejora"> de ca-
lidad incluan e"ltablccer gua' sobre cundo interrumpir la programaci(m con
a\anccs de noticias, as como est{mdan'"> de\ eriflcaci(m de lm lwchm par<t las
noticas on line (este objcti\o tambin contrihu\CJ a la confianza del pblico).
Contenido inno;,rulur: las solucione' innm adoras" podan incluir una re\
sobre estilos de ,icla. producida a partir de contenidos potencializaclm. a "ler
clistribuidm en mltiple' mercados.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Proll/rrc'ei lo !OIIIIIIIirwion cn11 lo.' ellljJieudo.' Llcilitara una ntaYor intcracci(m
para los objctinh principales de los proceso-., intcrnm. l'roi/IO;'n lo rul/11m del U/111-
hio y el tlllj!o;cemm;f. (1/e/n.;uriru rle r!lilomlod! dr (o, r'llljJ!mrfo, implicaba I(Hncntar
la crcati,idad" la mnmacitm. as como alent<tr la toma de decisione-., entre em-
pleados de 111\Cles Estm ohjeri\(J> tlt\ieron Ll !lla\or influencia -.obre
]<p, dos principale-, htetltes de aumento de ingrcsm.
Perspectiva financiera
l'otencialilar el contenido de las noticias con mltiples fttcntcs le permitira a
\leclia Cenera! dar JlltC\ r-., productos\ scnicim. F:,to, junto con nucYas adquisi-
ciones. representaba el objeti\o ele aumento de ingresm en cuanto a lectores\ es-
pectadores. (Lb lideran las pTdidas en lm medios de conntnica-
cin). Lm ingresos por publicidad. rdol'laclm por los paquetes multimedia '
nmltimcrcado. seran la otra tente cl<l\e de ingresm. La excelencia operacional,
con la comiguiente mejora ele las eficiencias. mejorara la gestin ele costos\ acti-
\'OS.
E111j!rnw del .11'!/or jJI'li'itdo
-171
Resultados
Segn Bnan, el primer gran logro del mapa estratgico lite el cambio
cult11ral masiYo .. proporcionar 11n lenguaje compartido ' trmas comtmes de
medir el xito, el mapa antd a los emplcadm a \lT el Yalor de cooperar para al-
Glll/ar objetiYos comtule'-. l\lcdia Cenera! tatnbin obttt\O tina cmnprensin ntu-
clto m{ts prof11uda de las necesidades de '>tts diente-,. Sm acciones, que Ya '>l' est{tn
recuperando. han reaccionado bien bajo d BSC:: las utilidades por accin casi '>C
triplicaron en el (Yalor anterior a los ajustes de las normas contablc'). Los
ingn.sm de la empresa a11mcntaron 11n !por ciento en el un ao cruel para
la indttstria editorial. Y la connTgcncia estaba limcionando: lm paq11ctcs de p11-
hlicidad m11ltimcdia aportaron 1111 sorprendente por ciento de aumento de
los ingrcsm a la diYisin de medios intcracti\os de \!celia en el
Crr1o jnepomdo j}()l Potririo JJush _.fonire 1\orh. de nolruued Smremrd Co!lo/}()m/i;,e . .\'un/m
op,Trulnilllienlo 11 S/e;m rl Bno 11 j){)r mn'Jirt rlir lo njJerinuto de .\lrrlio (;ene m! mil 1/0IO/ro'.
Captulo 14
Etnpresas del sector pblico
En este captulo presentamos estudios de caso ele los mapas estratgi-
cos de:
La Real Polica del Canad (RCJ\IP).
La Administracin de Desarrollo Econmico (E D.\) del Departamen-
to de Comercio de E E. L U.
El i\linisterio ele Defensa del Reino Ltliclo (1\IoD).
Sistema del condado de Fultou (FC:SS).
La Real Polica \Iontada del Canad (RC\IP, por su nombre en ingls)
ofiece senicios policiales a municipios, proYincias, territorios y a toda la
nacin canadiense. un mapa estratgico para coordinar Y aline-
ar 'iU"> diversas iniciati,as. que iban desde senicios de polica a la comuni-
clael hasta la lucha internacional coordinada contra el terrorismo. El mapa
estratgico hizo opcratiYa la misin ele la RC\IP de "hogares seguros v co-
munidades seguras.
La EDA promueYe la acti,iclacl econmica en las comunidades nortea-
mericanas en dificultades econmicas. l'n nue\ o administrador de sarro-
]]( un mapa estratgico Y un BSC para la En\. con el fin de revivir una
agencia gubernamental de;;morali;ada Y de bajo desempeilo. La claridad
Y el fco ele la lllteYa estrategia sinieron para que la FD.\ se comirtiera en
una agencia gubernamental eficiente' efecti,a que actualmente alcan;a e
inclmo supera la" metas de creacin ele puestos ele trabajo ' de fomento
de la imcrsin del sector priYaclo.
El \liniqcrio ele Defensa del Reino l'nido (1\IoD). con un presupuesto
de millones ele esterlinas ( 10.000 millones ele dlares)\ m{ts
empleados militares' ci,iles, la quinta entidad militar que
gasta en el mundo. Sumisi6n es proporcionar la clcfc'nsa nacional,
como fomentar la pa;' seguridad internacionales. Fl :\linisterio de De-
tensa del Reino Unido desarroll un mapa estratgico para facilitar un
importante programa de modernizacin que transfrmara a las fuerzas
armadas preparndolas para el nue\'o entorno de seguridad. Adems ele
conseguir beneficios por una mejor comunicacin interna, una mejor
toma de decisiones\ tlll mejor trab<uo en equipo, este organismo del Rei-
no U nido tambin usa el mapa estratgico \ el BSC: en sus negociaciones
con el Tesoro de ese pas para demostrar el impacto de las diferentes si-
tuaciones ele financiamiento en la misin del ministerio.
El sistema escolar del condado ele Fulton, en la regin metropolitana
ele Atlanta, Georgia, es tal vez el primer distrito escolar en adoptar el
BSC. Ampliando una excelente iniciativa de calidad \a existente, el pro-
ceso de desarrollar una estrategia sirvi para alinear a sus diversas panes
interesadas -alumnos, profesores, directores escolares, padres, comuni-
dades v administradores del distrito escolar- con indicadores especficos
del desempef10 organizacional. El FCSS ha conseguido sustanciales v re-
conocidas mejoras de desempeo con su nuevo sistema de gestin.
Real Polica Montada de Canad
Antecedentes
La Real Polica Montada ele Canad (RCI\fP) e ~ la organizacin policial hi,t-
rica del pas. Creada en 1H73 e inspirada en la Roval Irish Constabular\' (guardia
ciYil real irlandesa)\' las unida de-, montadas del ejrcito ele EE.lTL .. la Real Poli-
ca Montada clel ;\Joroeste fue creada para lleYar la leY. el orden' el gobierno ca-
nadiense a los territorios del noroeste (hoY en da Alberta \ Saskatche"an).
Actualmente, la Real Polica 1\lo!llacla de Canad{t es el 'erYicio nacional de po-
lica canadiense Y una dependencia del \finisterio del Procurador General de Ca-
nad. La RCI\fl' es nica en el mundo dado que es, simultneamente. un cuerpo
de policial nacional, federal, proYncial Y municipal. Da un serYicio policial fede-
ral completo a todos los canadienses Y servicios policiales por contrato a lm tres
territorios, ocho pn>Yincias (todas excepto Ontario \ Quebec). aproximadamente
200 municipalidades y hasta sesenta Y cinco comunidades aborgenes First "Ja-
tions. Con ms de 22.000 empleados, aproximadamente 7}0 destacamentos loca-
les en todo el pas v un presupuesto que supera los 2 .ti OO millones de d l r e ~ ca-
nadienses. la RCMP encabeza actualmente los esfiterzos antiterroristas del pas y
la lucha contra la delincuencia organiLada, mientras sigue demostrando excelen-
cia en los sen icios policiales comunitarios en la totalidad de Canad.
Fmpre.\as drf sator ptbfiro
475
La estrategia
En el a.o 2000, la RCMP comenz a un sistema ele administracin
del desempeiio estratgico que le permitiera hacer tres cosas:
l. Describir la visin v el rumbo estratgico del recientemente nombrado Co-
misionado (G. Zaccardelli), quien tena el mandato de llevar a la organiza-
cin al siglo XXI con un nuen) modelo policial capaz ele enfrentar los retos
del tercer milenio, y quien tambin senta pasin por la excelencia organi-
zacional.
2. Alinear los elementos dispares de una organizacin nacional alrededor de un
conjunto de prioridades operacionales v estratgicas comunes.
;). 1\lejorar la credibilidad con agencias de financiamiento, mediante la ejecu-
cin exitosa de esta estrategia v el logro de resultados demostrables\' mecli-
bles.
La base de pasin por la ejecucin de la estrategia fe el descubrimiento
de un nuewJ marco estratgico, un documento que expresaba los objetivos poli-
ciales de ms alto orrlen de la RCMP. El marco estratgico alinea la estrategia
fundamental de la imtitucin -Hogares 5eguros \' comunidades seguras- con
las prioridades organizacionales que impulsan e intluven en este resultado.
En el centro de la estrategia hav cinco temas clave:
Reducir la amenaza v el impacto ele la delincuencia organizada.
Reducir la amenaza de la actividad terrorista.
Reducir la participacin ele los jvenes en los actos clelictivm.
1\laximizar el apovo de operaciones e iniciativas internacionales.
Conseguir comunidades aborgenes ms seguras v ms sanas.
El equipo de liderazgo ele la RC:Ml' decidi que los cinco temas representaban
las principales palanGlS del xito. Si la institucin tena xito en los cinco temas,
lograra su principal objetivo de "hogares seguros v comunidades seguras".
El mapa estratgico
La RCMOP decidi adoptar el BSC como herramienta para gestionar la eje-
cucin del marco estratgico. El BSC le permitira lograr lo siguiente:
Traducir el marco estratgico en una serie de objetivos, indicadores v metas
coherentes. En pocas palabras, el BSC describira v medira la estrategia de
la institucin.
Que la responsabilidad por los resultados del marco estratgico fuera ms
abierta\ transparente.
47()
la alineacin organizacional dc-,doblando el BSC a cada una de la-,
\' :1reas de 1<1 organizaci11.
El comisionado de la RC:l\IP gestionara el mapa cstrat:tgico del C:omcjo Eje-
cutinl btratgico (SEC:l (\er figur<1 l l-1 ). Fste mapa proporcimta clireni(Jn' cla-
ridad a cada uno de los mapas estratgicos \,una clara lnea de \isi(HJ
entre las operaciones de la polic<1 en uua diYisi(Jll o dest<tGllllento' las pri01 ida-
eles del comisionado.
Flmapa estratgico del sn: adopta la l''ltructma tradicional del sector pbli-
co para de-.,cribir la C'>trategia. !.a uC'>trelb polar para 1<1 estrategia es el donl-
mento del marco que da 'ida <1 la misi(m de toda la organi;aci(m.
La perspectiYa de rlienln . . 1111 ios y jm rle.1 iulne.v/{1(/1 capta la propuesta ele' alor de
la RC:l\IP para 1m principales grupos a los que atiende: agencias de financiantien-
to. otrm ni,ele-, de gobien)() (nacional e internacional)' ciudadanm que reciben
directanwnte l<h sen icio-., policiales. Por ejentplo, la propuesta de \alor para 1<1'1
op,n!!IO\ dejIIIIII!llllllienlo que la Rl'\IC: -;ea .. ]a organi;aci(m mejor
del gobierno", micntra' que la propue-,ta de \alor para los .1111iw e-, .. ,i,ir 1m Yalo-
res centrales que conYierten en -,ouos de confian;a". (:a da 11110 de c-,tos objeti-
\O'- contri bu\ e al objetiYo primario de 1e1 nreleuln ni/(/ rtrluoriru j}()l!ci(/1
Ent'CsumeJL la prop11csta gennal de ''tlor de la R{.\Jl' pre-,ta -,cr,icios policialc-,
de Y<tnguardia' de cla-,e mundial a 11n cmto tnninto a -,ocios. ciudadano'' parte-,
intnesada-,.
Lo-, temas de jnon'\O\ iulcrl!o\ v 'inudan co11 L\-, principale' prop11nta-, de
\ alor. Por ejemplo. lm proceso-, de comunicaci(m. a-,ociaci(m \ al!an;a del
tema de /euder )/(el/In n,paldan el objcti\o de SlT un -,ocio de conlialll<t. I.o'
pron-,o-, del ten1a de ojlemnone' maximi1<1n el 11'>0 dclmodL'io de operaciones.
una metodologa de b RC\11' para <tcluar -,icntptc con ba'c en las infrm;tcio-
ncs de inteligencia' rcali;ar imc-,tigacionL'' F-,tc ohjcti\o -,e coloca en l'i cen-
tro dente tema. dado que ck-,tactr'l' en el nwdclo operacional <1111\ll'JJtar; la
calidad de L1' oper<Kionn polici;tln que apO\ <lll l'l lll<tl'CO c-,tr;ttgico.
Por ltimo. 1m procom del tema de la nrl'!rllrio el/ lo ,!!,ni!I/1 rc-,paldan lm rc-
qui..,itm de )a-., agemi<ts de linanci<tmicnto.
I.a wrspecti\a de jJa,onm. e 1111/n;I({(/III capta la in1portanci<1 que la
RC\11' otorga a proporcionar 11n entorno laboral dinmico' 'eguro a -,u, cm-
plcadm.
Ancdotas
l'sando el mapa estratgico del SEC como gua. 'e de-,arrollaron BS(. para la-,
re'>tante'> cinco lneas de negocios ' cuatro lmcione-, de la corporati\ a. as
FmjJre1os de! sector jJh!ico
como para cada una ele las catorce eliYisione-, operatiYa' Y cuatro centros adminis-
tratinJs regionales en todo el pab. Este enfque tradicional ele los mapas estrat-
gicm se 'io <llll11entado por 1111 signiflcati\(J <1\ance en la l(mna ck discf1arlm'
usarlo-, en grande, instituciones del sector pblico.
En el mapa e-,tratgico del SH. haY incluida una rclcTens-ia a las cinco priori-
dades estratgicas contenidas en el marco e'ltratgico de Lt RC:l\11' (terrorismo.
cklincueucia organi;acla, jm-cntucL conn1J1icbclcs ahorgcnn' polica internacio-
nal). C\lmprendicndo que cada tilla de ella-, requera una coordinacin estratgi-
ca a niYelnacional, la RCI\Il' desarroll cinco mapas C'itratgicm "' irtuales" para
estas prioriclaclc-,. Estm mapa' \an acon1paf1ado-, de indicadorc-,. meta-,' ]a, ini-
ciatiya-, requerida-, para ejecutar cada una de la' cinco prioridades c'otratgicas.
Cada prioridad c-,tratgica' mapa estratgico \irtual pcrte11ccc a 1111 ejeottiYo de
la RC:\IP. ln panel de cjccuti\m se rene pcTi(HlicmJelltl' para anali1ar los <J\<111-
ce-,, en com paraci(m con las priori da de, C'lt ratgica '
Para <begurar la alineacin' ejecucin con-,i'itente de esta' prioridade, e-,tLI-
tgicas. cada objctiYo ck los mapas estratgico-,' irtua]e-, hw asignado <1 una lJ!l'a
de negocios. o lnea de ser\icio corpor<tliYo, \ puesto en el mapa estratgico nlc-
Y<ll1tc. Lb lnea-, de ncgocim. clclmisn1o llHJdo. desdoblaron 1m objcti\os. indica-
dore-,, e iniciati\a' alm eslratgtuh ele b-, di\isionc-,. El resultado li-
nal le un conjunto de c-;trategia-, 'incuLtcla,' alineada-, para la ejecuci(m deJa-,
cinco prioricL1clc-, de la organil<tcin policial. l.a-, lneas ele negocio'
]a-, di,i-,ionc'>. talllbin agregaron ohjeti\ m a sm c-,trategia-, que reflejaron las re-
alidades espcc flcas de sm operaciom-,.
Fl ltimo pa-,o en la implcnlelltaci(m del BSC. fueron lo-, inl(mnc' de dc-,ctn-
]WJ-Hl. l.a RC.i\11' ha creado tlll 'encillo "panel de ntaudm< para el corto plai<J -,e
ha dc-,arrollado una hoja ele L<'IIculo ele F'-.cel que pennilc inlnnar lm "' ance-,,
l'Il comparaci(Jn con lo-, ohjeti\ o-,\ la-, conc-,p<JJHlicJJte-, llliciati\ "" Jndicadon_,'
Jncta-, identillcados ctl el B"C .
. \ p;trtir de -,epticndJlT del afw la illll'l1Ci<lllcs poucr l'll mar-
cha una plancaci(J!l ele acti,icladcs complctalllL'JJte ](cali!ada l'll la l'Str<IIL'gia \ Lt
a-,1gnacin de rccur-,m -,cgn ]a, inicia ti' a' de priorilbd L''t ratgicmlcllll' ;tiinea-
lLI'i en todo-, ]o, niwks ele la organi1acin. I.m pLuJc-, ha-,ado-, en el BS(. dirigi-
r<in la asignacin 'a que ]o, recursos -,e ;-,ignan a la-, iniciati'a'
aliJH.'Hla-, con la-. prioridades identificada-, en !m objcti\m \en lm BSC. l.a pla-
neaci(m de acti\idade, -,e centrar. en ekcto. en la'i iniciati\as crtica'> que impul-
-;;m ]a, prioriclade'> estratgicas.
C1110 Jm'j!omrln j)()i_lnr/;p; f'rt!el/11111. de J-ioloilll'li Srr!ll'rlll'li (o/lo/!lmt/ii'l'. Y (;eojf (;/'1111!1/ de
lo /IL.\/1'. .\'t/1'1/m ogmdnilllll'lllo 11/ rul/1/1/l!l!ildo /_rtruutlc// por mllljlllllll !11 r \jlnirurio rlr lo /1/1-
lil urir!n mn 1/lii0/1 01.
478
Administracin de Desarrollo Econmico (EDA)
del Departamento de Comercio de Estados U nidos
Antecedentes
VJapas es/mlgicos
El Departamento de Comercio de EE. ULT. ayuda a Lis empresas y comunida-
des del pas a tener ms xito, tanto dentro como fuera de fronteras, mecliame el
trabajo ele trece oficinas diferentes que dependen del Secretario de Comercio.
El Congreso cre una oficina, la Administracin de Desarrollo Econmico
(EDA), en 1 D65, bajo el programa Guerra a la Pobreza del presidente LYndon
Johnson. La misin de la EDA es trabajar con los gobiernos estatales\" municipa-
le-. Y las organizaciones sin fines de lucro para avuclar a impulsar la actiYiclad eco-
nmica en comunidades que pasan dificultades.
l\Iientras que la funci(m bsica de la oficina ha permanecido inalterada desde
sus comienzos, el apoyo a la EDA ha ido mermando con el paso ele los aos. El pre-
sidente Reagan pidi la abolicin de la EDA durante su primer discurso sobre el
estado de la nacin. Durante su presidencia, la oficina no fue un programa federal
oficialmente autorizado, lo que quiere decir que ni el Congreso ni el Poder Ejem-
tivo dieron los pasos necesarios para aprobar una legislacin que autorizara ex-
presamente la continuidad de actividades de la oficina.
Cna peculiar caracterstica de la prctica del gobierno federal permite que los
programas que puedan asegurar su financiamiento operen aunque no cuenten
con autorizacin oficial. La EDA YOIYi a ser autorizada en 1 DDH, pero los muchos
aos de incertidumbre haban cobrado un alto precio. Golpeada por las reduccio-
nes de su ferza laboral (expresin del Gobierno para referirse a los despidos), los
presupuestos cada vez ms reducidos y un fturo incierto, la organizacin haba
desarrollado una mentalidad de cierre del negocio" en la que sobrevivir era lo
que ms se valoraba.
La situacin
La llegada del presidente George \\'. Bush en el ailo 200 l signific para la
EDA una oportunidad Y tlll desafo. El presidente Bush reconoci el potencial pa-
pel positivo que programa' como la EDA podan tener para avuclar a su gestin a
alcanzar el objetiYo ele no dejar a ningn sector geogrfico o demogrfico reza-
gado en la persecucin del suef1o americano. El presidente Bmh tambin trajo a
\\'ashington el mismo estilo ele gestin orientado a los resultados que haba utili-
zado como gobernador de Texas. liaran t ~ i l t cambios drsticos si la EDA quera
sobre,ivir.
del sectorjJiblico 47q
El presidente Bush eligi a DaYid .\. Sampson como subsecretario ele comer-
cio para el desarrollo econmico. El doctor Sampson lleg a la EDA con un am-
plio historial ele desarrollo econmico en el sector pri\ado. l.' na ele sus primeras
acciones lite actualizar Y reafirmar la misin ele la Ell\:
!JI misirn de lo EDA. es m;udor o nuestros socios en todo fl Jms 11 crmr riqueza y
111i11i111i:or lo po!Jpzo jJIDIIIIWiendo 1111 enlomo dr nep:ocio.1 ./(!Vom/Jle que otmip:o
invrniones de mpitol Jni;
1
rulo y empleos medirm/e el de.lri!To!!o de mj)(ltidodes, ;lo-
llmcin, suhsidio.1 pom la investip:orin de mfw-s/mr/ums 1' inicialic'as estmtp,ims
de alta ml!(lod.
El doctor Sampson tambin fij un objeti\o agrcsin>: transfnnar a la ED.\ en
la primera agencia de desarrollo econmico nacionaL
Para cumplir con su misin \ alcanzar el objeti\o establecido por el subsecre-
tario, la EDA se embarc en una estrategia global para transfrmar a la oficina
bas:mdose en tres pilares de cambio:
Establecer una slida gestin organizacionaL
Desarrollar indicadores ele clesempeo basados en los resultados.
\lejorar la comunicacin con las principales partes interesadas.
Mapa estratgico de la EDA
La EDA existe para satisfacer las necesidades tanto de las portes intere.1odas
como ele los dien!P.\ (\er figura
Las partes interesadas -la Casa Blanca, el Congreso, el Departamento de Co-
mercio\ los contribuyentes- proporcionan direccin\ supenisin al trabajo de la
FDA, juegan un papel crtico en su financiamiento\ actan como guardianes del
inters pblico. La EDA dara satisL1ccin a las partes interesadas conYirtinclme
en una agencia eficaz, eficiente Y orientada a los resultados.
Los clientes ele la FDA son comunidades en dificulates econmicas, socim in-
\ersores Y empresas del sector priYado que directa o indirectamente reciben a\u-
da de la EDA Y cmechan los beneficios del crecimiento econmico. I "a EDA debe
mejorar a las comunidades que atraviesan dificultades actuando como asesores
preparados y preocupados por su desarrollo econmico. Tambin tiene que ha-
cer imersiones para promoYer el crecimiento\ mostrar resultados Yisibles. Estos
logros haran aYanzar la agenda local de la administracin.
La EDA cumplir{ con los objetiYos de las partes interesadas satishKiendo las
necesidades de sus clientes Y alcanzando sus metasjinancinas.
Para atender a sus cliellles, la EDA debe proporcionar un proceso transparen-
te Y sensible que responda a las necesidades de las entidades a las que atiende. La
4HO ,\Jopos es/mfiip:iros
EDA, proporcionando intrmacin ' aYuda tcnica, colaborar{ c011 'ouos
para crear muchos puestos de trabajo calificados' bien pagados.
La EDA debe ser fiscalmente responsable clellngro de sus objetiYos de diente-,.
Debe simplficar los procesos administratiYos' tambin debe potencialiLar stl' limita-
dos recursos capitalizando la inHTsi(m del sector pri,ado. ,
Para unnplir con las expectati,as de accionistas' clientes' lograr sus objeti-
\m financieros, la ED.'\ debe ejecutar tres tema-, eqratgicos: lirlem:p,o dt pollim
i11tenw, illi'I'I'SiII de olio i111jH1rlo y evele11rio ojJemrio11of.
Demostrar liderazgo poltico le permitir actuar como asesores preparadm en
temas de desarrollo econmico. Para alcanzar la posici6n de lidera;go, primero
deber fortalecer las ctpacidades de ime-,tigacin. Lna mejor informacin conso-
lidar la habilidad ele la FDA de tomar decisiones superiores sobre su poltica de
inYersiones. Las capaciclacles de imcst igacin, tambin le darn la creclibilidacl
necesaria para pre-,entar opciones polticas a !m m:ts altm ni,e\es ele gobierno.
Las im ersiones de alto impacto aumeittar:m la capacidad de la EDA para de-
sarrollar maYores oportunidades de empleo ele calidad. Las capacidades mejoradas
de im estigacin apoYar:m los csfuerws por destacar las prioridades de tinancia-
mientn .. \su \CZ, el nlitsi-, puesto en ]a-, prioridades de financiamiento k permiti-
rn a la Elt\ ampliar la corriente de acuerdos im irtiendo con m te\ os socim. Fl tco
puesto en la diligencia debida pro mm er{t im nsionc-. iniciak' de ma\ or calidad Y
Ltcilitar:t el control pmterior a las aprobaciom-,. El impacto ele csl\tcrzm pro-
ducir ma\ ores beneficios por cada dlar aportado por los contribuH'Iltes.
Los dos primeros tema' tcndr:m la antda ele tlll tercer tema estratgico. b n-
re/enrio rnp.mu::.onoJJrt!. Se refiere a ]o..; prou_-,o-. interno, IH:'cesario..; para que la
Ell\ sea una organi;aci6n eficiente' cti:ctiYa. Primero tiene que alinear lm re-
cursm con la-, estratgica-.; a'ignando las ]KT,onas adecuadas a la-, ini-
ciati' as que son fundamentales para su cqr;tcgia .. \continuacin. dcher:t mejo-
rar la estrategia de cotmmicacin Y cstandari;ar lm procc-.ch para crear Yalor
aportando la roJJtjJtPII.,irn Y \m 111edio.' para alctn;ar sus objctiYos. Y la FD.-\ maxi-
ntilal-:t la ellctiYidad organitacional potencialitanclo la tecnologa que permita a
los procesos claH' obtener un airo clescmpeo.
!'m ltinw. nada -,e podra logar ..;in ]a..; habilidades, lautltttLl' la infiae-.trm-
lura necesarias para que lm empleados de la FD.\ cttn1pLu1 con 'll trabajo. La
FD.'\ a\wlar; a su personal a mejorar habilidades analtie<t'i \ desarrollar co-
nocimiento-, tccnoJ(gicos para que puedan realit<lr 'u' limcioncs. C:omplcnJcnta-
r{ al personal actual atra,enclo wrsona-, de 1-cconocida lr<t\ ectoria' experiencia
para que ocupen lm ptte'lto' cla\ e, pero esto solo no bastar:t: la cultura de b En\
debe lmcntar tlll c-,pritu que k permita e'tableu:r una ettltura orienuda al de-
'empcfw. Fl capital ele inf(rmacin debe estar' incubdo con el ctpitallllmla!lo.
Fip,'ll m 1-/-1. Aloj)(l mlt;p,,iro de lo Rto! 1)oliro .\/o//lodo de Co 11odr
Marco estratgico
...
Servicio policial de clase mundial (diente,,,, socios y partes interesada.\)
Vi\ ir los centrales
que nos com iertcn
en un socio de confianza
Construccin del puente
Sobrcsa 1 ir en la funcin
policial de vanguardia
A
Operaciones
Ser la organizacin mejor
administrada del gobierno
Excelencia en la gestin
Sobresalir en gestin de recursos
f;jempliticar principios
y prctias gestin moderna
rcsponsahi 1 idad
todos los niveles
Fuer;,a laboral de excelencia (personas, aprendizaje e innovacin)
Hrindar equipos
v tecnologa
l;abi 1
Orgulloso;)
y cm71promiso
con el sen icio
-------------
Polticas y prcticas
de RRIIII para respaldar
la estrateuia

Entorno laboral
positin1 y sano.

%



::'?....
Jo
:::;




::;
,.4.
X
Fip:um 14-2. \Joj}(J rle lo ogtnrio de desonollo eron111iro del /)ejmrlrllllenlo de Comercio de Fl'.'t'U
Ser una agencia lificiente y ljectiva, orientada a los resultados
Parte interesada
( gLtllCl. ( )\1 B
( :ongn_so
lkpto. (,rJIIll"ltio
( :ont 1 ihtt\ t'lltcs
Cliente
.
1\Lt:-.:illll/;tr l'lllplcos
t"ll tOIIIllllidadcs
ton dilicliiLtdcs
( r>lllllltidadcs
con dilintlt;tdt-,
Sot ir" t'll i ll\l'rsir ll lt'S
.'-,n to1 pri\ ;t<lo
/
J_:__+\ lll;.ts ctlilictdr" \
.
. . . ( Propon tonal
(
l'ropontoll.tl
11
n protcso
. inlotlll.t< ion tr;utspantttt
\ ,l\tid.t tl'llllta \t'llsihlc
--
Lidera-:.go
f'n>H>l"CilllLll
OflCIOill'S
t'll poltica'
1
(
/ .\ctuali;;n )
\ ;unpiiat
\ poltic;t rlt-
\"' ill\CI\ir>llt>S //
........... /
.-- \lt')OI ;
(
ctpacid;t:l,\l,\ / ..A.

Aprendizaje y crecimiento

dotllilll<>
Financiera
\laxitniJ;tl
eficiencia
\ clntiYidad
F-,Lthlnet
...;::..
7:;

>
-
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J:
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.....,.
::::::
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::
J:
EmjJresos del sector jJbliro
La EDA. establecer un de informacin que mantendr a los empleadm
conectados entre s. as como a las partes interesadas Y clientes, proporcionndo-
la intnnacin necesaria para que hagan su trabajo. Estos son los elementos
que permitirn el xito de la Elt-\.
Focalitndose en estos elementos que respaldan sus procesos ele trabajo inter-
no. la EDA podr senir mejor a sus clientes, alcanLar sus metas financieras, satis-
a las partes interesadas" finalmente cumplir su objetiYo de ser el principal
promotor del desarrollo econmico nacional en el gobierno federal".
Resultados de la EDA
Los resultados ele la EDA son Ya 'isibles. Ila sido elegida por la Oficina de
Gestin,. Presupuesto de la Casa Blanca como una agencia gubernamental eficaz
"efectiYa que alcanza o supera sus metas ele crear empleo' fomentar la inYersin
del sector priYaclo. La Casa Blanca recompens a la ED.\ cou una mayor solicitud
de fnclos para el aii.o fiscal 2004. Considerando la posicin del presidente sobre
las necesidades fundamentales ele seguridad nacional. lo logrado por la EDA es
un hito destacado en sus treinta Y ocho afws de historia.
C11.10 jnepomdo po .\lorio llognrwo. de liolonced Collo/}(}m/iue. y Srmr/y K. 1!(//llfl y
no 11ette H.. f.:.oe/Jele de lo Fn-1. X un/m oi-umlnilllicnto o/ doctor. nrr,irl Srnlljl.loll y .111.1 colt,!!,rr1 jJor
rollljHnlil!o npain1cio de lo Ln 1 co11 JW1otms.
Ministerio de Defensa del Reino U nido
Antecedentes
Con tlll ele :Z:i.OOO millone' ele libras esterlina' (40.000
de dlares) \ m{ts de 000 emplea dos entre personal ci' i 1 \ militar. e 1 .\Iin i st c-
rio ele Defema del Reino 1lido (.\loD) est entre lm departamentos guberna-
mentales ms grandes de Gran Brctai1a' es la quinta entidad con m{ts mili-
tares del mundo. Integrado por el Ejrcito, la .\rmada \la Fueu.a :\rea, as como
por once "presupue-,tos de mximo niYel" (semejantes a unidades de negocim es-
tratgict'i). esta inmensa organiL<tcin tiene una amplia misi(m: proporcionar la
defensa nacional \ fomentar la paL ' seguridad imernacionales. En lm ltimos
am. el .'\Ion ha ampliado su inllucncia en todo el mundo con misione' humanita-
rias \ pacficas en regione' tan alejadas entre -, como Kosm o. el Golfo P-;ico '
Timor Oriental. Dentro del pas, las <Kti,idades del ministerio \an desde opera-
ciones ck bsqueda' rescate hasta la gestin ele plagas agrcolas.
La situacin
El l\1 inisterio de Dcfema decidi adoptar el BSC: luego de una JT\ i
tgica de la defnsa realiDida a fines ele la dcada de l una e\aluaci(lll radical
de las implicaciones estratgicas de los objetiYm ele poltica exterior del pas que
pn>Yoc la modernizacin de la-, fuerzas an11adas britnica-,. Como parte ele e-,ta
re,isi(lll, el ministerio tambin estudi fonnas de contribuir a una agenda ms
amplia de moderni1acin que se pudiera extender a todo el gobierno. Con la
aYuda ele Yarios equipm estratgicos. la Oficina ele c;estin de la Ddma (en in-
gls. D.\IB por Ddence \Ianagement Board) del miniqerio comenz a explorar
ideas para mejorar su en respuesta a la iniciatiYa ele nwcleruiLaci(>Jl. Fl
modelo del BSC: prometa permitir al ministerio simplificar su del dcsem-
peii.o. como analiLar \ comunicar la estrategia a toda la organizacin.
El mapa estratgico
Flminiqcrio cmncn1 a traLar su mapa e-,tratgico' crear su BSC explicando
prituero Sil estrategia: u generar capacidad de defnsa para ganar batallas" (\CT fi-
gma l-1<\). l.ucgo identifid> dos temas generalc-, para el mapa. ejrieJ!rill opemrin-
1/ol nzejomdo ' llll'jol' 111o rlt los J-enrno.l. Junto,. esos temas definiran 1111 camino
para !le' ara cabo la estrategia dell\loD' cumplir con su misin. as como llegar a
todos los objetiYm ele las c11atro perspectiYa"> del mapa .
. -\1 exponer ]a-, per-,wcti'a' deln1apa cstrat(gico. el \loD clecidi(> prescindir
ele la tradicional terminologa de lin;mciera. del cliente. de procesos
' de <tprendiLajc \ crecimiento. En '" lugar. opt(> por definir '"' pcr">-
pccti,;s de la ..,iguiente manera:
conseguiclm: ,.:Est<lltHh cmhiguicndo lo que el gobierno quie-
(EcuiY<tlente a la perspecti\ a de [a, partes inten-,ada,).
(;estin de rccursm: ":E,tanm ge'otionando bien tlltestro per,onal. reputa-
ci(m. intiac,tructura de ddcma (hpti,aknte a la per..,pecti-
' a financiera) .
l'rou..,m habilitadon-,: u:Qu pron'">O'i dclwmm establecer() tnejorar para
<tpmar n11ntra (Similar a la pn..,wcti\a de ]o-, prmc''m itlll'l-
nos).
C:omtruir para el fitturo: ":e /ltllO pode m o.., im ertir en pn.;ona-,, tecnologa
e inliacstructma para <tpmar nttc..,tra (Rdleja la ]llT.,pccti\a de
<tprcttdilajc \ crccintieJllo).
Ll 111<1pa del \loll contiene nlllltcro-.,;ts fkc!Ja.., <JIIC lOillTtan objcti\rl'. Para
nt;t (}rgatti;<tcir'Jn del '-lTtor pblico -e11 Lt que Jo, nTIIr'o' ..,r1n lin1it<tdo.., <'in-
lljJre.\os del sector jJIIJ!ico
Yertir en 1111 lTUt!",o significa quitarle fl>nclos a otro- crucialmmtrar la com-
pleja red de camalidad que el equipo del prmecto del BSC cml-
siclera. He aqu una sin 1ns detallada ele 'arias lneas de razonamiento que
se entrecruzan en el tnapa estratgico:
PenjJeclii'O de col!llmir jHIIII el ji1111ro: -,egn lo que piensa el equipo del
BSC, la capacidad del i\loD de cumplir con su estrategia ' misin co-
mienza con la imersi{)J] en personas adecuadas. tecnologa e infiaestruc-
tura de modernizacin. Por ejemplo. el objeti\'CJ de "imertir en perso-
nas" significa una lnea especfica de pemamiento: si el i\loD asegura
condiciones de 'ida satisbctorias para !m hombres \ nllljen_'s alistados.
les proporciona tiempo suficiente para que estn con sm familias \ cuida
de ellos de otras formas. su moral mcjoratX Con una moral ms alta. el
ministerio wr mejoras en retencin (que el BSC inclmc como un indi-
cador) .. -\su \TI. una mejor retencin apoYar lm objetiYos de "poblar ni-
\Clcs' ' "reputaci(m, de la perspecti\a de gestin ele recursos. as como
Gtpacitaci(m, ele la wrspcctiYa ele procesos habilitadores. Cna capacita-
cin eficaz tambin contribuYe a una rcputacin pmitiYa \ a comcguir
niYelcs suficientes de alistamiento. bto. a '>ll \TI. se traduce en ,.cf('cti\i-
dad militar". que es el resultado central a comeguir para contribuir di-
rectamente con la estrategia.
fJenjJerin'rls de lo.1 lwbilitodo;e1, i!J'Iiir;; de rnur'll' y 11'.111/iodm (()1/.ll',l.!,lli-
dos: el xito de los objctiYos de la perspectiYa de comtruir para el hnuro se
comierte ennumerosm ohjctiYos de la-, otras pcr,pecti\as. Por ejemplo. si el
puede ck,<tr la' tasas de retenci(m. cntoncts scr:t ut' libre para
gastar mcnm en incenti\<Js de l"Ctcncit\n e iniciatiY<h de reclutamiento. Los
gastm reducidm Cll estas :u-cas. <t '>U \t'l. liheraru fndm para otros ohjeti-
' os importante-,, como mejorar tecnologas' tquipamiento. Con la tecnolo-
ga' el equipamiento adecttadm en la mano. el !\loD puede alcanzar su ob-
_jeti\<J de "adqui-;iciu ... que -;e traduce en mejor -infrae,trmtura de
dckma,' "iJresupucstr> anual". do-, ohjeti\<>S que -;e '>Uill<llt a la ,.cfti\idad
militar.
Resultados
Fimo que h<tce clmini-,tcrio de '>lllltapa estratgico' del BSC: h<t nwjorado b co-
lllltnicaci(Jn' el tr<thajo en equipo dentro de la organi;aci(Jtl. f(>rtalcciemlo la toma
de decisiones. Igualmente \it<tl. Lt conHmicacit'm con otras imtitucioms guhcrna-
tnenulc-, tambi0tl ha mejorado. Por cjctnplo. el \loD actualtnente ma 'u 111apa'
BSC: dttr<mtc [a-, negociaciotws de financiamiento con el tesoro. que es Lt entidad
que <ttttoriza las a-,ignaciotws de fillldm p<tr<t clmini-,tnio. Flintinando la-, ctnocio-
ltes dt Lts disu-,ionc'> -,obre fitt<lltCI<tmietlt<>' ]KTnlttit'ndolc <ti \[o[) dcmo-,tr<tr de
4R6
,\1(/jJ(Is rslmtp;icos
frma desapasionada el impacto de los diferentes escenarios de financiamiento, el
mapa estratgico v el BSC centran estas conversaciones cruciales en lo que realmen-
te importa: los hechos v las prioridades dcll\loD v del Gobierno.
Coso prepamrlo Jmr 1.111/rfll KPI/erfohnson. wlo/)()mdom de Bollllunl .\rorecord Report. ron lo
genero.111 ryudo del mjJitrn dt lo ~ m w r l a !leo/, .\1/kc Potter: el romrwdonte rle lo Fuera .ilco Hml
lJes C:ooh, y Simon Homud: del Pnjonlllllla .\Ionop:emenl [mm del ,\/iniltcrio de !Jejinso del Rei-
no ['nido. ,\'ues/ro 1'.\jJerio/ op,mderimiento 11 Sil' Kn,in '/iMit, .1/1/J.Ii'!TI'Iorio jHT!IIIIIII'IIie dei.\Jiniste-
rio de Definsa del Reino ['nido, por mmjJII rtir la nperiencio del Mo!J m11 IIO.IO/ms.
Figum 14-3 . \l(ljHI es/mlgico del ,\linislnio di' Dejen1o del Reino Cnido
Perspectiva
resultados
conseguidos
Perspectiva
gestin recursos
Perspectiva
procesos
habilitadores
Perspectiva
de construir
para el futuro
Efectivida
operacional
mejorada
Emjnesrts del sector jJih1ico 4H7
Sistema escolar del condado de Fulton (FCSS)
Antecedentes
El sistema escolar del condado de Fulton inclu\e setenta v siete escuelas p-
blicas en dos sub-distritos, al norte v al sur de la ciudad de El distrito
tiene 70.000 alumnos,. un presupuesto anual de :iflO millones de dlares (datos
del aflo 1 ). Cuenta con un historial de excelente planeacin v gestin. En
l el doctor Stephen Dolinger, superintendente del FCSS, lanz un progra-
ma de calidad llamado l\Iodelo de Excelencia, guiado por los criterios educacio-
nales del Premio l\lalcolm Baldrige. Los criterios asignaban hasta 1.000 puntos
segn el desempeflo obtenido en siete categoras: liderMgo: planeacin estrat-
gica; foco en el estudiante, las partes interesadas v el mercado: informacin v
anlisis; foco en los profesores v personal no docente; de procesos y eles-
empello organizacional. Los administradores comiderahan que el Modelo de
Excelencia a\'udaba con las acti' ida des tcticas locales ,. su implcmentaci<'m,
pero le faltaba alineacin elltre la estrategia. la medicin del desempeflo ' la
mejora del clesempeflo.
El FCSS contrat a l\Iartha Ll\ lor-Creem,av. ennmiembre ele 1 como di-
rectora de planeacin estratgica con la misi(m principal de mejorar el sistema ele
gestin del desempef10. Tador-Greenw<w haba trabajado antes como \'icepresi-
dellta de desarrollo organizacional en Cnited \\'av donde haba lide-
rado la primera implementacin del BSC: en una organi1acin sin fines de lucro,
en 1 997. En su opinin. el BSC aportaba tlll marco estratgico v una ima-
gen ms amplia donde la iniciati\'a del l\Iodclo de Excelencia poda fimcionar.
Tador-Greem\a\ facilit el desarrollo de un BSC para el FCSS que organiuba
objetivos e indicadores del desempef10 en cinco rendimiento escolar.
partes interesadas. procesos ele instruccin\ administracin, aprenditaje' creCI-
miento del personal' desempeilo financiero (\er figura l-1--1 ).
Mapa estratgico
Los objetivm con alto niYel ele impacto social del mapa estratgico del FCSS
representan objeti\'(JS de logros de !m estudiantes: dominar los programas de
tuclio' ser competitivm a ni' el nacional. El sistema meda el dominio de la-, asig-
naturas mediante las calificaciones de ex:unenes' las tasas de estudios termina-
dos y graduacin. \Ieda la clasificacin nacional de sus alumnos mediante
exmenes unif(mues como las pruebas de aptitud acadmica (en ingls S.-\T. por
Scholastic Test) Y las de colocacin ayan1ada (en ingls "\PT. por
cee\ Placement Test),. tambin con el descmpeilo obtenido por los alun1nm dos
ai1os despus de haber terminado los estudim secundarios. en la uninTsiclad o
en el mundo laboral.
Logros
de los estudiantes

y satisfaccwn
de clientes
y partes interesadas
Procesos
de instruccin
y administracin
eficientes y eficaces
Aprendizaje
y crecimiento
del personal
Desempeo
financiero
m 1 ;\/ojHt es! mi/giro del sis!ell/rt evolo r del rondodo de F11llon
La instruccin
es efectiva

Plan de Estudios
para estudiantes
El clima escolar
es seguro
v enriquecedor
El tramporte
es seguro
v eficiente
Los padres
partinpan
v estn satisfechos
Las instalaciones
son seguras
v est:m bien
mantenidas
i
Alumnos
com pe ti ti vos
en todo el pas
participa v tiene
La comunidad
pcrccpnn positiva
Los recursos
est{m en su sitio
el primer da
de clase
El personal
es competente
Los proks<lles
y otros empleados
estn satisfechos
i
Buena
gestin fiscal

Los alumnos
disponen
de comidas
nutritivas

...;::..
X,
X,
>
...;..
::::::



:::::



Emjnesos del sector pblico
El siguiente tli\el del mapa estratgico captaba 1111 conjunto ele ohjetiYos para
conseguir tlll buen rendimiento escolar, creando un r1imo sep:u m y en rirunerlor,
medido por la asistencia, la participacin extracurricular\' la percepcin de pa-
dres \' alumnos respecto de la seguridad. Este ni\'<J tambin contena
para otras dos partes interesadas: los jwdrn jwrtirijHtll _Y estr11 soti.,j(
1
rhos, medido
por una encuesta a los padres sobre calidad, capacidad de rl'spuesta \'comunica-
cin: \'lo mlllllltidrul jwrlirij)(J _Y tiene tlllft jJenejJrin j)()si!itJrt, medido por el nmero
de horas de Yoluntariado: donaciones ele dinero, stTYicio \ producto: nmero de
organizaciones comunitarias' emprcsariales comprometidas con el FCSS: \' una
encuesta a la conntnidad sobre calidad, comtmidad' seguridad.
Los objeti\'os ele procesos internos relacionados con la gcneraci(m de \alor a
los estudiantes\ a la conHulidad incluan e/('rliuidod de lo inslmrcir)n (f'onnaci{m
de docentes\ uso de tecnologa), !mllsjJo!lt (seguridad\ llegadas a tiempo). ins-
tolorione' y romlmrrin (informe de inspecci{m de las instalaciones, solicitudes
de acunlttladas), jnej)(!mrirn jJom el rrn11ien:o de rimes (porcenta-
je de libros\ profsores disponibles el primer da de clase, matriculacin exac-
ta \' pronsticos de costos) \ nulririr)n cstudiontil (participacin de alutnnos en
programas de comidas).
1 ns objetiYos de aprendizaje\ crecimiento se relacionaban con la collljJe!enrio
del jJnsonol, medida por profesores con al tnenos siete aos de experiencia. ttulos
superiores\' certificacin nacional: la so!isfrtrrirn de los ellljJieodos, medida por la
asistencia del personal, la desercin \'calificaciones de comunicacin, trabajo en
equipo\ moral.
El FCSS coloct> la perspcctiYa financiera en la hase del mapa estratgico con
tlll ohjeti\o de IJIIeno /lJ'stiJt jivol, medida por los gastos de respaldo a la instruc-
ci(m. equilibrio de lnclos \' Yarianzas presupuestarias.
El equipo del prm-ccto trabaj para asegurar que hubiera procesos y{diclos de
recopilacin e infrmacin ele elatos para cada uno de los indicadores. Estableci
metas de dcsempefw en todo el sistema para cada indicador basadas en tenden-
cias histricas y haciendo comparaciones (benchmarking) con otros distritos es-
colares. Las escuelas locales desarrollaron a continuacin iniciatiYas destinadas a
contribuir al logro ele las metas fijadas. A. fines del todas las escuelas del
FCSS estaban usando el BSC para desarrollar sus planes estratgicos \ guiar la
asignacin de recursos.
Resultados
Entre las reacciones' el impacto a corto pla1o del BSC aplicado por el FCSS
se encuentran las siguientes:
490
,\lapas estmtgims
Hubo un 22 por ciento de mejora (del(){) por ciento al RR por ciento) en un
af1o en el nmero de alumnos que superaron una prueba estandarizada de
matemticas.
El director de una escuela desarroll una herramienta para hacer un segui-
miento ele los progresos de alumnos y profesores durante el af10 sin tener
que esperar a los resultados finales del perodo escolar.
El director de una escuela secundaria declar: Quiero que el 90 por ciento
de mis alumnos apruebe todos los estndares. Eso es lo que pongo en el
plan".
Cn superintendente adjunto de un departamento administratinl coment:
"El plan nos ha obligado a hacer duras preguntas sobre por qu existen de-
terminadas partidas presupuestarias. ~ o r qu estamos haciendo X, si X no
nos ayuda a alcanzar nuestros objeti\'os?,
El director de una esmela primaria elijo: "El BSC me dice qu prioridades
son importantes para avudar al sistema a fi.mcionar mejor".
En el ao 2001, el consejo escolar del condado ele Fu! ton aprob un plan ele
incentin>s por dcsempefw para el superintendente Y lm miembros del gabinete
del distrito escolar en base a la comecusin de los objeti\(JS del BSC en todo el sis-
tema. De mayor significado fue la aprobacin ele un plan de incenti\'os financie-
ros para profesores que consideraba una asignacin ele hasta 2.000 dlares a em-
pleados que contribm eran a alcanzar las metas dentro del plan estratgico de su
esettela local. Las escuelas incliYiduales fijaron sus propim benchmarb ' metas
para este plan, guiadm por las metas centrales Y aprobadas por la administracin
central. El nue\'O programa de incenti\'(JS cambi el enfque de las escuelas loca-
les de medir el desempei1o a recompensarlo.
L n artculo publicado en Uti:en el 7 de febrero ele 2003, infrmaba del di'icur-
so anual sobre el estado del sistema pronunciado por el doctor Thomas :\1. Pa\'ne,
superintendente interino del FCSS. En l deca:
f) sis/el/711 escolar fw (lli(/1/Z(I(lO de jomW es/o!J1e Y rfefi!Jemda en la llltjom rfel
rendimiento esrolor y el decli'llljJI'Iio mp,wli::.orwlwl. lln11o.\ ido subiendo de jomw
conslonle sin bm.lquerlorl ... Henw1 lmn.\fonnrulo nuestro rnp;onizorin 11.11/lldo 11110
comhinorin de loslllejore' jHctim1 erlumlic'O.\ y CllljJIPioriole.l. Funciollrllllll\ ro/1111
IIIW ,12JOII emjHCIO cuyo lle{!;ocio e.1 lo cdumnn.
Entre los beneficios de los dos aftos anteriores mencionados por el doctor 1\tY-
ne estaban:
El porcentaje de alumnos que cumplan y, o superaban los niwles ele lectura
\ matemticas fijados por el Estado haba aumentado alrededor ele un .i por
ciento.
EmjJresos del srrlor jilb!iro 1
Los estudiantes de educacin secundaria que conseguan crditos acadmi-
cos para la utYersidad antes de graduarse haban aumentado del lO al l (j
por ciento.
Un 7() por ciento de estudiantes que hicieron las pruebas de colocacin
ayanzada sacaron una nota ele;) o superior (un aumellto del ;)q por ciento en
comparacin con dos afHlS antes' tlll 17 por cicllto ms alta que la media re-
gional).
El nmero de estudiantes presentados al examen SAT aument de l.W'\7 a
;).19:2 en ocho aos; la calificacin media aument de a durante el
perodo. En el FCSS, el 1-11-1 por ciento de !m estudiantes del ltimo ao de
educacin secundaria se present al examen SAT, comparado con la media
nacional del 4:i por ciento.
Slo el 7 por ciento de padres del FCSS expres preocupacin por la seguri-
dad, comparado con el :) l por ciento del pas.
Las horas ele Yoluntariado aumentaron en ms de H7 .000; ahora haban
9H.OOO Yoluntarios apoYando a las escuelas del FCSS.
El 1-12 por ciento de padres expres satisfaccin con las escuelas ele sm hijos,
comparado con la media nacional del (ii-\ por ciento.
Las m teYas escuelas abrieron a tiempo' dentro de presupuesto.
El primer da ele clase comenz con suficientes textm, equipamiento' sumi-
nistros en todas las escuelas.
El presupuesto final esttt\O dentro del l por ciento ele los ingresm' gastos
proYectadm.
Fl doctor Payne tambin recurri{J a la fbula de Fsopo de "la tortuga' la lie-
bre' para recordar que la pcrscYerancia, no la rapidez, es lo m-, importante
cuando se trabaja para alcanzar un objeti\Cl. Fl FCSS usar -,u 'istema de
del desempeo basado en el BSC para seguir mejorando " mantener su reputa-
cin como tmo de los principales sistemas escolare-, de ,, de todo el pab .
. !gmderei/IU.I el rtj)()YO uc/r,,o de .\lorl/111 7itylor-(;eeii<I'IIY 111111101 jnojl/!rciou rtacso Y docl!llll'll-
1111 ir11 jill m lo hi,loriu del si,lnnu c,('(}fll 1 del coudodo de Fullou,
Captulo 15
()rganizaciones sin fines de lucro
La aplicacin del Balanced Scorecard a las organizaciones de
lucro ha sido una de extensiones m{ts gratificantes del concepto origi-
nal. Estas organizaciones se esferzan por cumplir con su misin, no por
conseguir destacados resultados financieros. Incluso m{ts que las empre-
sas con fines de lucro, estas organi;:aciones necesitan tlll sistema global de
indicadores financierm' no financieros para motiYar' eYaluar su desem-
peo.
Fl mapa estratgico de la pera Lrica de Bmtoll (BLO. por su nombre
en ingls) demuestra cmo se puede medir el de'iempeo de una organi-
lacim. incluso cuando el re'ittltado es algo tan intangible como una msi-
ca hermosa o una experiencia eqtica. La BLO adopt el BSC: despus de
un perodo ele r{tpido crecimiento' mnchos :xitm. de modo que pudiera
tener una estrategia clara para el futuro que fuera fitcilmente comprendi-
da' apmacla por su personal. el consejo de administraci11 \ los direno-
res artsticos. El mapa e'tratgico de la BLO representa \m resultados de-
seados' los impulsores del desempeo de sm tlT'i principales imegrantes:
fieles' generosos donantes. la comunidad operbrica nacional e interna-
cional\ los resideutes del rea de Boston. El mapa e'itratgico ha dado lu-
gar a i11iciatiYas relacionada-; con la misin sugeridas por los empkadm
de la primera lnea, una mejor alineacin de los procesos de la gerencia'
el comejo' el apmo a un nento operstico de primera magnitud en Bos-
to n.
Teach f{r .\merica (IT.\. en'iear por :\mrica). recluta llll equipo na-
cional de proft'sores extrado de recin gradnadm con mu-
cho talento' gran JnotiY<tcin. que se comprometen a en escudas
durante dos TF.\ dn;trroll(, su mapa e-,-
tr<ttgico para repre'ientar los objcti\ os e inqmlsores de sm dos telll<h
princip<tles de cambio social mediante lm 111iembrm del equipo. Pri111cro.
494
.\I(Ijias estmtg,Hos
los miembros del equipo mejoraran la experiencia educati\'a de los alum-
nos actuales a traYs ele su actiYiclad docente realizada durante dos aos.
Segundo, influiran en la futura y hmdamental reforma educatiYa me-
diante las consiguientes decisiones de carrera profesional y actiYidades de
participacin Yoluntaria. TFA ha usado su mapa para compro-
meter a una nueYa generacin de donantes en su misin, alinear el reclu-
tamiento para su equipo docente, personal \' miembros del consejo, as
como para prestar una atencin ms intensiYa a las actiYidades que apo-
yan las iniciatiYas de los ex alumnos.
pera lrica de Boston
Antecedentes
La pera Lrica de Boston presenta nue\OS de clase mundial, direc-
tores de directores artsticos \ Su misin es producir es-
pectculos opersticos profesionales de alta calidad. desarrollar futuros talentos
ele la pera\ prontmer el gusto por la {Jpera a de programas de educacin
para la comunidad. Esta declaracin de misin ele tres elcmentm bast para sm.-
tener a la BU) durante su crecimiemo inicial. Entre 1 qqj \ los suscriptores
se duplicaron \ d nmero de representaciones aument el .iO por ciento, lo que
la com irt i en la empresa de pera de crecimiento rpido en N orteamrica.
La situacin
En el ao la empresa enhTntaba el reto de cul deba ser 'u fturo. Inclu-
so con la base de una ntaYor audiencia. los ingrc,os por \'Cllta ele entradas seguan
siendo menos del 10 por ciento de los gastos opnati\ os. La BLO necesitaba con-
' ertir ms 'uscriptores en donantes' atraer un financiamiento significatiYo ele '>m
pat rocinaclores. l' n miembro da Y e del consejo pem(l que la estructura de gober-
nabilielad ele la BLO, tipo caj6n de cocina. Ya no baqaba' que era esencial contar
con un proceso f(mnal de planeacin e\tratgica para crecer hasta la etapa siguien-
te. Participante actiYo de Yarias entidades artsticas, e-.te micntbro del consejo ha-
ba Yisto fiacasar a otras organi,raciones porque lderes no haban comprometi-
do actiYamentc al consejo en la' deliberaciones sobre estrategia' planeaci(m.
Jmice Del Sesto, directora generaL frm(l un equipo de altos ejccuti\os de la
BLO' miembros destacadm del consejo para desarrollar una estrategia explcita
que se pudiera describir con 1111 mapa estratgico del BSC. El equipo inclua al
presidente del consejo. el presidente del comit de plancacin ' personal aclmi-
Orgamwciones sinfines de turro
nistratiYo senior, adems de Del Sesto Y la directora general adjunta, Sue Dah-
ling-SulliYan. Ellan Kaplan. miembro del consejo con amplia experiencia en la
implementacin del BSC en organizaciones sin fines de lucro. actu como comul-
tora interna v facilitadora.
El mapa estratgico
El equipo organiz su mapa estratgico siguiendo tres temas estratgicos de
alto niveL cada uno de cllm relacionado con un grupo clave ele clientes (ver figu-
ral:i-1):
l. Patrocinorlort.\ ji efes y generoso\: los ingresos por la venta de entradas, incluso
agotando todas las localidades en cada funcin, cubran menos del :'l:i por
ciento de los gastm anuales. Los suscriptores que estaban dispuestm a pa-
gar cantidades por encima del precio ele las emradas (la pera es la expre-
sin artstica ms cara ele producir) eran crticm para el xito a largo plam.
La BLO necesitaba un apoyo amplio v comtante de donantes, fundaciones Y
la comunidad. Los objeti\ilS del cliente para este tema estratgico eran
atraer nuenJs donantes. aumentar el apovo de donantes actuales' reclu-
tar m le\ os miembros del consejo e u e avudaran a la B LO a conseguir ob-
jetivm estratgicos.
Situarir!n norionaf e intenwrionof de f11 rJNm: la BLO no poda pretender com-
petir con los grandes teatros de pera del mundo. pero quera
de las muchas compaas regionales que haba en el Saba que atraer ri-
cos nefitos opersticos ofiTciendo continuamente a \lozart, Puccini' \'cnli
no sera adecuado para cumplir con otrm elementos de su misin. La BLO
quera inf1uir en la situaci6n nacional e internacional de la pera a traYs ele
producciones artsticamente interesantes e innoYadoras. l.os objetinls del
cliente para este segundo tema estrattgico eran atraer al mejor talentojmcn.
que luego tennina actuando con compaflas ele pera prestigiosas del
mundo.' desarrollar un estilo BLO nico: producciones fiTse<ts. sencillas'
elegantes de obras populares menos conocidas' contemporneas.
:L Cmnlnlldod: para atraer a mte\as generaciones de espectadores. la Bl.O bus-
cara apoyo a la pera en la comunidad del gran Boston \desarrollara pro-
gramas ele educaci6n para nim. sus Eunilias'
Con los objetiYm del cliente definidos para los tres integrantes de alto ni' el. el
equipo encargado del pron:cto pudo coutcn;ar a definir objetiYos para los tres te-
mas estratgicos . . \Iejomr fo.1 rrfr11ionc.\ con fo.1 cfien/e1 immb sobre todo lm objcti-
,os de conseguir patrocinadores lieles y generosos: lm procesos de nrelcnrio ojJe-
mcionof impulsaron sobre todo la producci(m de representaciones
Cliente
Procesos
de negocios
internos
Fip,tllfl 15-1. \Jojm eslm!t;p.,iro rle lo (Jj){'/(/ /)rim de nos/O//
t'"> <t">l'gttLIIl'llutttro <t Ltrgo pLil<> dl' Lt <'>pt'Lt t'll Bo">IOII \ l'Jt :\ttl'\it lngLttt'IT<t 11) prodttcitndo Lt">
prol(..,ion;tln de tn;'" ;tita ctlid<td dc olll<t"> del \:triado repertorio owr>tito quc ">l'<tlt <tri">ticttlll'lltc c\cdcnte' <I"> tOIIIO Illtt">ic<tl \
tc<ttr;tlnll'tttt ittttm<tdOLI">: dt'">itrro!Ltndo Lt prxitn<t gt'lll'Lt<i<'nt de Ltlcnto optT">tico: :\) iltlit\l'lldo \ l'dttlilltdo 11 ttll<t conlltttid<td
dinT">it ">ohrl' Lt pct ;para que ">11' tllicntl>r<>' ">l' com itTLtll l'tt cnttt..,iit'ilil"> t..,pn Ltdorc">. ('(lttcadon_..,, pittrocin<tdorc.., \ \olunLtrio'i.
l';llrociltddon.., '"'< riptOil''
'iitttit<ic'Ht lld<oll,tl llllTilill iottitl dt' Lt <'lJHTil
...c...

""'"'
:::::

:::::
J:




/,
(hgani::.orionf.\ sin jne.1 de !uno
de calidad que se reconoceran nacional e internacionalmente: Y el tema de la in-
llOYacin o aumento de la conciencia de marca apuntaba hacia una mejor ecluca-
ci(m, una ma\ or conciencia Y a pon> en la comunidad del gran Boston. Los
tres temas estratgicos dieron lugar a estrechas Yinculaciones entre la perspectiYa
ele lm procesm internos\ la del clieme en el mapa estratgico de la BLO.
Los objetiYos ele aprendizaje ' crecimiento estaban relacionados con el de-
sarrollo del capital humano, la alineacin organizacional ' el despliegue de tec-
nologa que mejoraran el desempeo ele los procesos internos fundamentales.
Y la msjmlicJO jinonriem, con ohjetiYos ele salud fiscal ' planeacin ele creci-
miento. sirYi ele cimientos para el mapa estratgico de la BLO.
Ancdotas y resultados
El equipo encargado del prmecto de laBIO aplic el BSC: clescloblndolo
hasta llegar a los departamentm incliYidualcs dentro de la compai1a de (>pera,
inclmo los lderes artsticos. El proceso foment(J una unidad e integridad de
propsito que no haba existido antes. El consejo adquiri(J mucho ms conoci-
miento' experiencia ele Lts tres prioridades para b compaa de (lpera' no
desvi sw. eshterzos hacia iniciatiYas marginales con pocas posibilidades de re-
compensa para alguno de lo-, tres tema-, estratgico-,. Todm los integrantes de
la COlll]JJa estaban alinead m COJl la BI n y lcalizaclos en su .
.Jan Del directora general. !m teJnas en la parte superior de
la pizarra ele la sala ele reuniones ele cada retmi(m de direccin. diciendo:
"Quiero que com'lT\acione.., se relacionen ,(Jo con las acti\ idades que
respaldan a ]o-, temas. De esa frma. nos mantendremos atentos a nuestro' objcti-
'm". Antes del BSC, Del Sesto not que los C\Tiltos para recaudar f(mdos tenan
pocos indicadore-, deiCxito ,. poca \'inculacin con la estrategia. Despus del BSC,
la oficina ele desarrollo lij prioridades para su trabajo' pmicion(> sm acti'
diarias para que centraran en "donantes fieles' gennosm". E-, tos departallleJI-
tos 110 dilapidaron sus escaso., reutrso-,. como en el pasado, en progra111a' que JIO
tendran un rendimiento sustamial. l JI pcT.,on;tl jm en art-,ticamcnte frmado
compren di() por primera \TZ ele qu frn1a su trabajo diario afectaba la acti\ idad
de Lt BLO' el cumplimiento de stt misi(HL FIIKT'lonal coJncnzc'> a f(>cdi;;uv en
inici:tti\ as' C\t'nto' co1t pmibilidadc-, de ctu-,ar clma,or impacto en los objetiYm
org;ulizacionalc-,. ,'\parecieron iniciati\as qne akctabau <t Yarim dcpart;umntm:
un miemhrojonn dciH'r-,onal disc nna llllt'\a aplictci(m ele base de datm qnc
n1ejoraha la inf(mnaci(>n sobre donantcs' aumentaba el l'xito de la-, acti\ idade-,
ele ctpt<tci(Ht. El departamento ele desarrollo contcn;(> a trabaj:tr m:ts c-,trccl!a-
mcntc con el dcpartatnento de marketing boletera en iuiciati'a' de asientos \'11''
cducaci(n de donantes, !\lucha-, ideas -,urgieron de lo' cmplcadm. cn jmcn
miembro del tqttipo de proclttccin organid> tltl<t \ guiada detr;'-, del tel<'m
49R
para miembros del comcjo' posibles grandes donantes para mostrarles cmo se
produca la magia de iJI jlrw/(f 111rp,im. Para los objeti\(JS de la conHmidad. la cm-
presa mont un m teYo programa. Ca n11e11 011 tlie C'm!lmon. dos noches de pera gra-
tis representada delante de ms de 130.000 espectadores en un parque del centro
de Boston en septiembre de ~ 0 0 ~ ('\Jota del traductor: el parque se llama "The
Common", nombre que hace referencia a su origen. !ttgar de uso comn donde los
habitantes de Boston podan lleYar sus animales a pasear). Para muchm fue su pri-
mera experiencia operstica.
Fl BSC: se haba conYertido en una herramienta de gestin til para fijar prio-
ridades entre iniciati\'as. moti\'ar a los empleados, alinear al consejo' captar apo-
YO externo para las producciones de la B LO ' sus actiYidades de extemin hacia
la comunidad.
Xues/ro ap,raderimien/o por el !idem:go dcjonire /)e/ Se.1/o !direrlom p;enem/), Su e !Johfing-Su-
1/ivan (direc/om gmem! orljtlll!tl} y los miem!no.' del ronse;o de odminf.,fmrirn de lo 81.0. Shenj
X orlo (jnesidmte ), Knt Freed ( ((}llli!li de J!frlllijmcirn) y Fffen KojJlo 11 1 cun\1/l/um del jJIO\ft'lo 8SC!.
Teach for America
Antecedentes
\\'cnch Kopp fund Teach for America (TFA) en l qH9. basada en su tesis de
graduacin con honores en Princeton.
1
Su Yisi(m era asegurar que tlll da todos los
nios de este pas tm ieranla oportunidad ck comeguir t ~ n a excelente educacin.
TFA recluta un cuerpo nacional de profesores extrado ele estudiantes que acaban
de terminar sus estudios u!\'ersitarios, gente con talento\' muy motiYada, que se
comprometen a dedicar dm aiios a enseiiar en escuelas pblicas urbanas\' rurales.
TFA fe uno de los emprendimientns sin fines ele lucro con ms xito ele los lti-
mos ai1os. En el aiio ~ 0 0 ~ ms de H.OOOj\'enes haban sido miembros ele! cuerpo.
llegando a ms ele un milln ele alumnos en diecisis zonas urbanas" rurales.
Estrategia
La estrategia de TFA se basaba en un modelo explcito ele cambio social en el
que los miembros del cuerpo tenan dos funciones. Primero, mejorar la experien-
cia eclucat iYa \ ele Y ida de los alumnos actuales a traYs ele su trabajo como profe-
sores durante dos ailos. Segundo, influir en la ref(mna educatiYa fundamental a
l. \\'endv Kopp. One JJoy .1// C!ti!drm ... : Tite l 'n!iliely TriuntjJh ofTearh jm .i111erim rmd
Wlwt 1 !J'arned .i!onp; !he Jt'rn (1\ueva York: Public AfTa ir-;, ~ 0 0 1 ).
Orgrmiwciones stn fines de Zurro
499
lo largo de toda su vida, usando para ello sus carreras profesionales \ actiYidades
de participacin voluntaria.
Incluso antes de desarrollar un BSC, Teach for haba establecido cin-
co prioridades organizacionales fundamentales v haba comenzado a medir el
descmpeo de cada prioridad. Las prioridades eran:
l. Asegurar que los miembros del cuerpo experimenten un verdadero xito
en cerrar la brecha entre sus alumnos \ los alumnos de zonas ms privile-
giadas.
2. Fomentar el liderazgo ele lm ex alumnos en la bsqueda de los cambios sis-
tlnicos necesarios para materializar nuestra visitl.
3. Asegurar que nuestro nHwimiento sea tan grande v tan diverso, tnica \ ra-
cialmente, como sea posible.
4. Desarrollar una base ele financiamiento sustentable para respaldar nuestros
esfuerzos.
:J. Construir una organizacin prspera v diversa, capaz de producir resulta-
dos sobresalientes\' comtantes en el tiempo.
Se haban lanzado iniciativas especficas para impulsar un mejor desempeiio
para cada prioridad.
El mapa estratgico
Con estos excelentes antecedentes en la formulacin de estrategias v la
medicin del clesempeo, representar tanto las prioridades como los indica-
dores dentro del marco en un mapa estratgico era una evolucin natural. El
personal senior de TFA tradujo su \isin, misin v prioridades organizacio-
nalcs a un mapa estratgico del BSC con ohjet iYos estratgicos \ inculados en-
tre s (wr figura 1 :J-2).
La perspectiYa del impacto social, en la parte superior, reconoca explcita-
mente dos objetiYos de alto t1ivel: mejorar el desempeo educativo de los es-
tudiantes de hov \' mejorar las oportunidades de educacin de los alumnos de
maana. El primer objetivo era difcil de medir debido a la falta ele indicadores
estandari1ados de alta calidad en la mirada de escuela!>, regiones, materias y ni-
Yeles donde enseilabanlm miembros del cuerpo. La TFA eligi usar un indicador
subjetin> basado en miembro' del personal que ,<Jo recono1can cuando lo yean".
El personal de TFA, en reuniones de persona a persona realizadas al final del ao
escolar, preguntaba a los miembros del cuerpo si sus alumnos haban
el ailo acadmicamente, si lo haban terminado\" cmo lo saban. Los miembros
del cuerpo que podan aportar eYiclencias r<l!onables ele progresos (definidos
ms especficamente por un estndar interno) de sus alumnos contaban para este
indicador.
1

-------------l
i Perspectiva 1
! integrante ,
L______ - _____ _j
Impulsores clave
operaciones
internas
hp,111a 1 5-_? . . \loj111 1'.\/m/e/ .. !,iro de Fmrhjor.llllnim
Mejorar las perspectivas de nios
que actualmente crecen en
comunidades de bajos ingresos
/1
/ L__lt_H_I_i c_a_d_c 1-( --c-t i-\.-i <-L-t <_l_t_ll_i t-'l_ll_h_r_c l-,-<-il_jl n ll -r )()
\iJJltTo de IIIIL'Ild)lc>' que ingrc>.tll
(
t'll eltllLT>o (\ lllfH>s dll'ltc!tdos)
Rnultados de nllldio' p<T<.>diu>s o nico>
l'on t'llLtje de mitmhn>' que tlllnpl<'ll
Lt toLtlid;td de su tolii]Jn>Illiso
Causar impacto en las perspectivas
de nios que maana crecern
en comumdades de bajos ingresos
!In pacto sobre den in proksional
l'X;t(ttlllllOS
Crecimiento l'll ;irca' ininatiYas
npniaks
c'-ludio-.
\ Miembros del cuerpo
1
d
\ ( d
. . . d Exa umnos (pro ucen Impacto
pro uccn mpact<? consi uiendo cambio social)
progresos en rendimiento alumnos) .ft g
__.Al". l'mtt'llL!Jt'-,-;t_l_I,-L-tt_t_i_<'>_Il----;+'
1

1
!'onentajc -.atislaccic'llt
e COiliJlrOllllSO " _j
- ----,1
1
cartera solicitant:; 1 1 unirse al cuerpo de capacitacin
'------------J 1
:\nHT<> de -.oiit itantn 11 \l(tt ic;t t;t!idad cuerpo Pon<ntajc >ati,fan ic'>n
de lll;-::--:tlll;t c.tlicl.t<! .
1
f'onl'llLl)l' L'X<llllttid 11-llelllf)Hl'- de] Clll'l]Hl
-/
1
pt illll'l;t ll'\i'iiOil COll 1; ClJl<lllLttiil
1 Calilicacimtt''i que
1
1 dclnterpo
; los prof(:-,orn
Aumentar base
Aumentar
efectividad de red
apoyo regional
Porcl'ntajt sati-.Llni(m
del cuerpo
con red de apoyo
:\-l{trica aglutinadora
Efe<t ividad canal
lOllll!nlClCI< lllt:''
Porcentaje
dl' cxalulllnos
que asisten
a t'\'l'n(OS
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o l dan ntienthros
' L __________ Mejorar efectividad miembros del cuerpo
Cata/izar
movimiento exalumnos
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Perspectiva
financiera

capacidad
organizacional
!

1
.---]- segurar posicin via-ble
1 Aumentar .Y dtversihc_a_,._ mediante buena gestin financiera
1 base wgt-csos v controlando aumento de costos
. lk:l.nn p<>tl'llt illld por d('h;q<> dd pn',ll}>lll'\lt>
'\t.'!llt'I<J tk dllll.lllll'\ 111d11 ldll:tlt, ( .:ll\l<>_ll<H lllll'llliJI<> fll'i_ 1 llt'l po
'\tlllll'l<> !lt- tt>ll lt>lllltl' 11''1'11,1 <>JH'I.t(l\,1
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una_ hase financiera suslentahlc
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Formar
un equipo diverso
1 y con talento

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efeetiva en toda 1
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' Mejorar
capacidades
tecnolgicas
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Realizar
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inteligentes
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Construir capacidad
de nuestro consejo
nacional
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Prepararse para
la expansin
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Construir una organi:acion prspera y dhcrsa
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502 ;\Jopos estmtgicos
El segundo objetivo de alto nivel, crear el cambio social, necesitaba varios in-
dicadores nuevos:
Nmero de ex alumnos (antiguos miembros del cuerpo) que ocupan cargos
desde los que pueden influir en el cambio social.
Nmero de ex alumnos que participan en iniciativas especiales.
Resultados de estudios nicos.
TFA reYsara anualmente las carreras profesionales de los ex alumnos para
determinar cuntos estaban actualmente ocupando cargos importantes que pu-
dieran influir en el cambio social. Los ejecutivos de TFA remarcaron cuatro cami-
nos especficos a recomendar a sus ex alumnos: presentarse a cargos pblicos o
trabajar en polticas pblicas, formar parte de l ~ autoridades escolares o ele dis-
trito, ser profesores realmente sobresalientes en el aula y publicar trabajos sobre
educacin y comunidades de bajos ingresos. El tercer indicador se basaba en estu-
dios orl hoc, como los realizados por Surdna v Stanford, sobre el impacto de la ex-
periencia ele Teach for America en sus ex alumnos.
Los indicadores del impacto social avudaron a comunicar mejor al personal,
los proveedores de recursos v especialmente a los miembros del cuerpo que el
xito no se limitaba a sus dos aii.os ele experiencia edue<lli' a en el programa. Para
alcanzar la visin de la TFA, los miembros del cuerpo tenan que convertirse en
agentes de por vida del cambio y la innmaci(m en la educacin.
TFA organiz sus operaciones internas a tra' s de tres temas estratgicos liga-
dos a las prioridades organizacionalcs existentes:
Aumentar la cantidad' diversidad de miembros del cuerpo.
1\Iejorar la efectidad de los miembros del cuerpo.
Catalizar el movimiento de ex alumnos.
La perspectiva de capacidad organizacional contena ,arios objetivos tpicos
de aprendizaje v crecimiento relacionados cm1 el talento v la di, ersidad de los
empleados. el despliegue de tecnologa v la alineacin de las metas de lm em-
pleados con la estrategia. Ln objetivo nuevo se centrara en comtruir ms capaci-
dades para su consejo nacional ele administradores.
Resultados
Teach for America ha usado su mapa estratgico Y el RSC en una Yariedad de
entornos para ayudar a comunicar su rumbo e iluminar futuros retos. Por ejem-
plo, en una reunin importante de "im'er,ores, que haban aportado grande' su-
mas de dinero para antdar a TFA a crecer, una presentacin del mapa estratgi-
co y del RSC dio lugar a una fuerte discusin sobre cmo medir el impacto de sus
Orgoniz.ociones sinfines dr lucro
ex alumnos. Esa discusin y otras posteriores lleYaron. finalmente. a mejorar el
nuevo indicador del impacto ele los ex alun1nm del cuerpo que todas las partes
interesadas aceptaron. Otra discusin del mapa estratgico frtaleci la atencin
sobre un proceso interno clave. Anteriormellte, los lderes senior tendan a pen-
en el proceso ele colocar miembros del cuerpo en distritos escolares, como
parte ele sus esfuerws ms amplios de formar ' respaldar a dichm, miembros.
Despus de articular la colocacin" como un elemento -,eparado, la organitacin
dedic mucha energa a hacer todo lo posible para asegurar que el proceso de co-
locacin transcurriera sin dificultades.
En los ltimos aflos, a pesar de la situacin de financiamiento reducido,. ma-
\'or comrol sobre las organizaciones sin fines de lucro. Teach fr :-\merica ha se-
guido prosperando. Las solicitudes de admisin pasaron de un poco menos ele
:d)OO en el 1, a 1 en el ,. cerca ele 1 G.OOO en el 200:1. Esto ha penni-
tido un aumento del nmero ele uue,os imegrantes del cuerpo de algo ms de
cerca de 1.000 (casi logrando, con un aflo ele antelacin, el objetiYo para el
2004 ele nuen>s imegrantes del cuerpo). El objetim de medir la efecti,idad
de los miembros del cuerpo los lle\' a reYisar la capacitacin profesional \' a fr-
talecer la red regional de apoyo an ms". El mm imiento ele exalumnos sigue
ganando fuerza, por ejemplo, a tra,s ele la m1eYa ,. ampliamente solicitada Ofici-
na ele Carrera Profesional ' Chicas. Aunque los ejecutivos senior
son cautos, esperan continuar con su crecimiento anual del ;)() por ciento en la
captacin ele fondos ' alcanzar su meta para el 20(r-\ ele cerca de 2?-1 millones ele
dlares en ingresos actuales, en comparacin con los 12 millones conseguidos en
el ao 2000. Y la organizacin ha seguido comtrmendo su capacidad para el fu-
turo ampliando su estructura tecnol6gica, incorporando nueYos miembros con
mucha fuerta al personal" adquiriendo destacados miembros nucYos de rele\'an-
cia nacional para su comejo directiYo .
. lgmdnnnos el o poyo deferry /lo /IIN, dil'ntor de opemciollt\ rle Tmrh fo! .l111crim, por 10111/!ll r-
til' la npaiencio de lo rngrwizorin con 1/0.IO/ro.'.
Ms del 75 por ciento del valor de mercado de una
empresa media se deriva de activos intangibles que las
medidas financieras tradicionales no captan.
Sosteniendo que las empresas no pueden gestionar lo
que no pueden medir, Robert S. Ka plan y David P.
Norton introdujeron un revolucionario sistema para
medir resultados llamado el cuadro de mando integral
con el fin de permitir a las empresas cuantificar
intangibles tan importantes como personas.
informacin y cultura.
Ahora, ms de una dcada despus, miles de
empresas alrededor del mundo han adoptado el cuadro
de mando integral no slo como un sistema de
medicin, sino como un sistema de gestin estratgica.
y los resultados han sido muy destacados. Mientras que
entre el 70 y el 90 por ciento de las estrategias
fracasan, las empresas que recurren al cuadro de
mando integral ejecutan sus estrategias de forma rpida
y exitosa. Cmo lo hacen)
Basadas en su trabajo con ms de 300 empresas
durante ms de doce aos, Ka plan y Norton han
creado una herramienta nueva que ha resultado ser una
innovacin tan importante como el cuadro de mando
en s: tos mapas estratgicos. Segn Ka plan y Norton.
del mismo modo que no se puede gestionar lo que no
se puede medir, no se puede medir lo que no se puede
describir.
Usando docenas de vvidos ejemplos de empresas.
Ka plan y Norton muestran cmo crear mapas
estratgicos a medida que permiten a las empresas:
Aclar.tr sus estrategias y comunicarlas a IOdos los
empleados.
Identificar los procesos internos clave que conducen
al xito estratgico.
Alinear inversiones en personas, tecnologa y capital
organizativo para conseguir el mayor impacto
posible.
Exponer fallos en las estrategias y adoptar medidas
correctivas a tiempo.
Proporcionando el eslabn perdido entre
formulacin e implementacin de la estrategia, (este
libro) es como un plano que describe, miele y alinea
activos intangibles con el fin de alcanzar resultados
excelentes.
Robert S. Kaplan es profesor de la Marvin
Bower de Desarrollo del Liderazgo en la 1-larvard
Business School y presidente del consejo de
administracin ele Balanced Scorecard Collaborative.
David P. Norton es co-fundador y presidente del
Balanced Scorecard Collaborative . Ka plan y 1 orton
son co-autores de Balanced Scoremrd ( 1996)
}' T!Je Strategy Focused Organiza/ion (2000) ,
ambos publicados por 1-larvard Business School Press.
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