OPTIMIZACIN DE

PROCESOS



Un problema de optimizacin trata
entonces de tomar una decisin ptima
para maximizar (ganancias, velocidad,
eficiencia, etc.) o minimizar (costos,
tiempo, riesgo, error, etc.) un criterio
determinado.
Las restricciones significan que no
cualquier decisin es posible.
OPTIMIZACION
ETAPAS FUNDAMENTALES:

1.- SINTESIS


2.- ANALISIS


3.- OPTIMIZACION
Implica definir las entradas y salidas del
sistema, as como estipular la estructura del
proceso para llevar acabo la transformacin
deseada. (Diseo)
Definicin de entadas (MP) y el diagrama de
flujo de proceso para indagar las salidas que
se puedan obtener. (simulacin)
Plantear la funcin objetivo que busca
que trata de minimizar algn tipo de
entradas o costos del proceso o bien
maximizar algn tipo de salidas y
beneficios del proceso
Diagramas de flujo
Estrategia:
1. Definir las reacciones involucradas
2. Establecer la distribucin de especies
3. Disear los sistemas de separacin
4. Disear los sistemas con integracin de
energa
5. Incorporar criterios de seguridad en los
procesos
6. Analizar los aspectos ecolgicos
pertinentes

Diagramas de flujo
Sntesis de sistemas de reaccin
Proceso Solvay

1. Las reacciones deben ser estequiometricamente
consistentes. Todos los productos intermedios
deben ser producidos y consumidos dentro de las
misma red de reacciones
2. Cada reaccin debe ser termodinmicamente
factible.
Se considera que este criterio se cumple si el cambio de
energa libre de Gibbs para la reaccin es menor que
10,000cal/mol.
3. Las reacciones deben tener una cintica apropiada
Seleccin de procesos de separacin
El problema bsico de sntesis de sistemas de
separacin implica especificar la corriente que
contienen los compuestos que se desean separar y los
productos que se desean obtener.

Tipos de separaciones: Directas / Indirectas

Seleccin inicial de sistemas de separacin:

1.- Bsqueda de propiedades fsicas
2.- Valor del producto
3.- Dao al producto
La sntesis de sistemas de separacin se
puede realizar desde dos enfoques:

a) Mtodos heursticas

a) Mtodos algortmicos
Reglas heursticas
1.- Cuando sea posible, reducir la carga de separacin
mediante la divisin y mezclado de corrientes
2.- Separar las componentes mas abundantes primero
3.- Separar los componentes corrosivos y peligrosos
primero
4.- Hacer la separacin mas difcil al ultimo
5.- Evitar separaciones que requieran el uso de especies
externas al proceso
6.- Evitar el uso de presiones y temperaturas extremas
7.- En destilacin, obtener el destilado como producto.
8.-Favorecer las secuencias que separan los componentes
uno a uno en el destilado.



Elementos para identificar oportunidades de mejora.
A) Reacciones Qumicas
1. Consumo de materiales (estequiometra, excesos)
2. Mejora del perfil cromatogrfico (etapas criticas)
3. Aumento en rendimiento
4. Reduccin de tiempos (monitoreo de la reaccin)
B) Consumo de materiales y efluentes
Segundas cosechas (anlisis de las corrientes)
Uso de solventes (reduccin, reutilizacin, solvente de limpieza, combustible)
Manejo de desechos
E) Ciclo de tiempos
Rompimiento de cuellos de botella (explotar, subordinar, establecer prioridades)

D) Anlisis de producto
Consumo de materiales (material de empaque)
Controles en proceso (reducir nmero de muestras)
Anlisis de materia prima y producto intermedio
C) Tamao de lote
Uso de solventes (minimizar)
Logstica del proceso (redistribuir mximos)

cul es la meta de la empresa?

Throughput:
Velocidad a la que se genera dinero a travs de
ventas.

Tres conceptos nuevos :

Inventario:
Dinero que se ha invertido en comprar cosas
que pretende vender.

Gastos de operacin:
Dinero que se gasta en transformar el
inventario en troughput.
Mejora continua.

1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.

2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.

3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a
los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de
inventario.

4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que
tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos.

5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del
cuello de botella se para volver al paso 1.
No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de
produccin

La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada
por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa;
utilizar es usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta,
activar es slo hacer que el recurso funcione sin importar la meta.

Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema ya
los CB son los que marcan el ritmo de produccin.

Una hora ganada en un recurso no CB es un espejismo, pues si no va
de acuerdo con los CB slo se producir ms inventario, al menos
que se trate del ensamble final que est controlado por la demanda.

Los CB rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema.

Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta
simultneamente todas las limitaciones del sistema.

Manufactura esbelta
La manufactura esbelta o Lean Manufacturing tiene sus orgenes en
Japn, dentro de la compaa Toyota. Dicha empresa revolucion la
forma de producir los automviles desarrollando herramientas como el
Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls), el Kankan, el Jidoka, entre
otras. Todas estas herramientas integradas con una filosofa a largo
plazo y con enfoque al cliente.

La manufactura esbelta puede ser definida como un proceso donde se
hace ms con menos. As mismo este sistema de produccin ha sido
definido como un proceso de 5 pasos:

Definir el valor para el cliente.
Definir el flujo de valor.
Hacerlo fluir.
Tener un sistema de jalar (el cliente jala al sistema).
Esforzarse por alcanzar la excelencia.

A continuacin se explica cada uno de estos pasos:
1. Definir el valor para el cliente

Al hablar de valor este debe entenderse como la razn por la cual el bien o
servicio que proporciona la empresa es valioso para el cliente. Debido a
esto, el valor solo puede entenderse en funcin del cliente. A fin de
reflexionar y determinar cual es el valor para el cliente, la empresa se puede
plantear las siguientes preguntas:

Quin es nuestro cliente?
Cules son sus necesidades respecto a nuestro producto o servicio?
Por qu compra nuestro producto? Qu espera de l?
Hemos traducido adecuadamente a nuestro lenguaje los deseos del
cliente?
Sabemos como se le va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
Las actividades actuales concuerdan con lo que es valioso para el cliente?

Manufactura esbelta
2. Definir el flujo de valor
Por flujo de valor se entiende el conjunto de acciones especficas
que se requieren para producir determinado producto o servicio.
Dentro del flujo de valor se considera tanto el flujo del producto
como el flujo de informacin, estos flujos son representados a
travs de un diagrama de flujo denominado Value Stream Map,
en este diagrama se debern identificar tres tipos de acciones:

Acciones que crean valor.
Actividades que no crean valor pero que son realmente
necesarias en el proceso.
Actividades que no generan valor y que pueden y deben ser
eliminadas.

Manufactura esbelta
Las actividades que no generan valor representan el concepto central
de la manufactura esbelta, este es el concepto de muda (palabra
japonesa cuyo significado es: desperdicio). La manufactura esbelta se
concentra en eliminar la muda del proceso. A fin de poder hacerlo es
importante conocer los siete tipos de muda que existen:

1 Muda por sobreproduccin
Producir ms de lo que se necesita.
Producir mas rpido de lo que se requiere.
Hacer productos antes de que se necesiten

2 Muda por exceso de inventario
Cualquier exceso de material respecto a los requerimientos del cliente,
necesarios para cubrir las demandas de producto o servicio justo a tiempo.

3 Muda de rechazo de productos defectuosos.
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados,
como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones
ptimas de calidad provocan importantes prdidas.

Manufactura esbelta
4 Muda ocasionada por movimientos.
Cualquier movimiento del material que no apoya directamente al sistema de
produccin sincronizado y que se convierte en una actividad que no agrega valor
al producto.

5 Muda de procesos innecesarios
Es todo esfuerzo productivo que no agrega valor al producto o servicio. Las
posibles mejoras en el proceso resultan obvias para los clientes.
Es todo aquel trabajo que puede eliminarse sin causar problemas al proceso
productivo o que puede combinarse con otros trabajos o actividades.

6 Muda de espera
Tiempo inactivo que se presenta cuando dos variables dependientes entre si, no
estn completamente sincronizadas
El operario espera
La mquina espera
Operario y mquina espera

7 Muda por transportes
Cualquier movimiento de la gente o maquinas, que no agregan valor al producto
o servicio.
Son todos los trasportes que no contribuyen a la transformacin del producto o
servicio.

3. Hacerlo fluir

Este paso se realiza una vez que el flujo de
valor ha sido identificado y que las mudas han
sido eliminadas en su mayor parte. Dentro de
este paso es necesario lograr que el producto o
servicio fluya a lo largo de proceso de forma gil
para ello se debe dejar de lado el enfoque
tradicional de divisin de la empresa en
departamentos y enfocarse al producto y sus
necesidades.
Manufactura esbelta
4. Tener un sistema de jalar

Una vez aplicados los tres primeros pasos es
necesario dejar al cliente jalar el producto justo
en el momento en que lo necesite. Para lograr lo
anterior se debe adoptar un sistema Kankan,
donde el proceso va jalando el producto
necesario de la operacin anterior solo en la
cantidad y en el momento en que realmente se
requiere.
Manufactura esbelta
5. Esforzarse por alcanzar la excelencia
La esencia de este ltimo paso es profundizar en la aplicacin de los
otros cuatro de modo que se entre en un proceso de mejora continua
(kaizen). Para ello es necesario mejorar y ampliar los mecanismos de
comunicacin con el cliente y/o consumidores para tener
retroalimentacin oportuna que sirva de insumo para el proceso de
mejora.

La manufactura esbelta complementa estos 5 pasos con una filosofa
basada en 14 principios:

1. Basar las decisiones en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de
metas financieras a corto plazo.
2. Utilizar solo tecnologa confiable.
3. Usar controles visuales para evitar que los problemas se oculten.
4. Estandarizar las tareas para lograr una mejora continua.
5. Detenerse cuando haya un problema de calidad (jidoka).

Manufactura esbelta
14 principios

6. Nivelar la carga de trabajo (Heijunka).
7. Utilizar sistemas de jalar y evitar la sobreproduccin.
8. Crear un proceso que fluya.
9. Respeto, retos y ayuda a los proveedores.
10. Respeto, desarrollo y reto a tu gente y equipo.
11. Formar lderes que vivan esta filosofa.
12. Tomar decisiones con calma por consenso y considerando todas
las opciones. Implementar rpidamente.
13. Involucrarse para conocer y comprender ampliamente las
situaciones problemticas (Genchi Genbutsu).
14. Aprendizaje organizacin continuo a travs del Kaizen.


Estos principios son agrupados en cuatro categoras que
dan forma a la filosofa lean:

Manufactura esbelta