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Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete S

Introduccin
Los lideres son los arquitectos de una organizacin. Tal como los arquitectos necesitan de
los planos para construir una casa, los lideres necesitan los planos para disear
organizaciones, acomodando las piezas de la org. Para guiar el comportamiento de la
gente por lo gral. grandes nmeros de personas a travs del cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
sto no es una tarea simple. Tome el caso de una compa!a de administracin de
contares. "magine que #d. es el l!der de esta empresa que su $uente de ventaja
competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. %omo #d. consigue gente que provea
tal servicio& Pagar' entonces en $uncin de la satis$accin de cliente& #d. "nvertir' en el
desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente& #d. (olo reclutara
personal con una orientacin al servicio& )onde debe poner el n$asis&
*+ora, considere que la compa!a tiene dos o$icinas. %omo las administra& %omo las
coordina& (uponga que #d. ,uiere gerentes en cada o$icina para que atiendan los
negocios locales, - al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra o$icina
para atender a los clientes globales. ,ue clase de estructuras de reporte - sistemas
de administracin de in$ormacin motivaran a la gente a +acerlo& ,ue valores
compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales -
globales& . como #d. alentar' a las personas a adquirir esos valores&
stas son solo algunas de las /0.1"*)/ preguntas que t!picamente en$rentan a un l!der
que est' tratando de disear una organizacin o un consultor abocado a mejorar la
e$ectividad de una organizacin. Pero, por donde comenzar& l primer paso es pensar
acerca de la org. como un todo, - esto requiere la comprensin de elementos que
contribu-en a su e$ectividad. ste articulo o$rece un esquema el de las 2 eses que
los lideres - consultores +an encontrado e3tremadamente til en sus es$uerzos para
disear organizaciones - diagnosticar problemas que le ocurren.
El modelo de las 7s
l esquema de las 24s es una +erramienta para an'lisis - accin. (urge de un $lujo de
investigacin que +a buscado identi$icar el mejor camino para administrar - organizar
compa!as, culminando con un equipo de consultores de 0c5inse- 6 %ompan-, la escuela
de negocios de 7arvard - pro$esores de la escuela de negocios de (tan$ord desarrollando
el esquema de las 24s4 #na serie de estudios realizados por mas de tres dcadas lleg a
las siguientes conclusiones8
9. :o +a- un nico mejor mtodo de organizar
;. La organizacin ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea
<. #na organizacin es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno
de los cuales contribu-e a la e$ectividad de la organizacin
=. 7a- siete elementos claves de una organizacin que son criticas para entender la
e$ectividad de la organizacin8 estrategia, estructura, sistemas, personal >sta$$ing?,
+abilidades, estilo - valores compartidos
@. Para ser e$ectiva, una organizacin debe tener un alto grado de AajusteB, o
alineamiento interno , a travs de esos siete elementosC esto es, cada A(B es
consistente, - re$uerza a las otras A(B
La $igura 9 muestra el esquema de las siete A(B. ste esquema es usado ampliamente por
lideres - consultores. %omo dijo un observador de los procesos de administracin8 Del
esquema de las siete A(B +a encerrado el pensamiento de una generacin entera de
administradoresB
1
Primero, cada una de las siete eses se discutir' mas adelante. Luego concluiremos con
una ilustracin de cmo el esquema debe ser usado.
Estrategia
Las $ormas en que la ventaja competitiva debe ser lograda.
Por estrategia nos re$erimos a las acciones que una organizacin toma para obtener una
ventaja sustentable sobre la competencia. sto puede ser, por ejemplo, adoptar una
estrategia de bajo costo a travs de produccin econmica, o sistemas de entrega que
o$rezcan ma-or valor que la competencia a los clientes. Etra estrategia corporativa puede
ser conseguir una gran di$erenciacin de los productos a travs de caracter!sticas
distintivas o ventas innovadoras - apro3imaciones de servicios. %omo Faterman, Peters,
and P+illips dijeron, ALa estrategia es, o debe ser, la manera de la organizacin de decir8
D*c' esta la manera en que crearemos valores nicosG B
Algunas cuestiones claves
Cuales son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo, calidad,
servicio, liderazgo tcnico)
Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compaa? (or ej., penetraci!n
en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio el cliente)
Estructura
l camino por el cual personas - tareas se especializan - dividen, - la autoridad es
distribuida. l agrupamiento b'sico de actividades - relacionamientos de reporte dentro de
sub4unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los
miembros de la org. son coordinados
#na $uncin clave de la estructura es $ocalizar la atencin de la gente en que necesita para
lograrlo. sto se consigue de$iniendo que trabajo +a- que +acer - a quien asignar esa
labor. #n desa$!o importante para los lideres es balancear la necesidad de la
especializacin con la necesidad de la integracin. Por ej, un problema comn en el
proceso de desarrollo de productos es la mu- poca coordinacin que e3iste entre la gente
que trabaja en manu$actura, la de diseo - la de marHeting. 0ientras que departamentos
separados a-udan a desarrollar un pro$undo conocimiento en cada 'rea $uncional, esto
tambin +ace di$!cil el +ec+o de coordinar actividades a travs de departamentos dis!miles.
Las organizaciones a menudo establecen equipos de $uncionalidad mi3ta para luc+ar con
este dilema.
3isten cuatro estructuras b'sicas8 $uncional, divisional, matriz - red . La mas comn de
estas es la estructura $uncional, en la cual un individuo es puesto a cargo de cada $uncin
o al mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su negocio.
T!picamente, entonces, alguien lidera el sector de manu$actura, - otro es responsable de
las ventas, - ambas reportan al presidente. ste tipo de estructura $unciona bien cuando
la organizacin es pequea - se encuentra en un entorno relativamente estable que no
demanda muc+a coordinacin entre las di$erentes $unciones. n la primera mitad del siglo
;I, muc+as compa!as se organizaron de esta manera.
n la estructura divisional, diversas $unciones se agrupan en divisiones, que pueden ser
organizadas por producto, geogra$!a, o segmento de mercado. n la $orma pura de la
estructura, cada divisin contiene todas las $unciones necesarias, por ej manu$actura,
marHeting, investigacin - desarrollo. Las o$icinas corporativas son responsables por la
ubicacin de recursos para cada divisin, coordinar actividades a travs de las unidades, -
con$ormar la estrategia a largo plazo para la compa!a.
Por otra parte, la estructura permite a una divisin actuar r'pida - e$icazmente ante las
amenazas - oportunidades relacionadas a su inters, >por ej., un producto del mercado o
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una regin geogr'$ica? a partir de que tiene todos los recursos disponibles para s!. (in
embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde econom!as a escala >J&?
debido a que cada divisin posee sus propios recursos. . adem's , la coordinacin a
travs de las divisiones puede ser di$icultosa - costosa.
#na consecuencia puede ser que al personal de ventas de di$erentes divisiones tenga a un
mismo cliente, provocando con$usin e insatis$acciones
La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos mtodos anteriores. n la
matriz, ambas estructuras son implementadas en $orma simult'nea, los gerentes
$uncionales - divisionales tienen la misma autoridad dentro de la org - los empleados
reportaba a ambos. La potencial $ortaleza de esta estructura es que permite a la org
recibir los bene$icios de ambas estructuras C las ventajas de la e3periencia $uncional - la
autonom!a de las divisiones. )e todas maneras, la estructura matricial a menudo genera
grandes niveles de con$licto - ambigKedadC puede no ser claro en de$inir quien tiene el
control. Para que la matriz $unciones, los gerentes deben desarrollar mutua con$ianza,
e3pectativas e in$luencia.
Linalmente, la estructura de red a ganado $ama en la ultima dcada. Miene en varias
$ormas pero comparte pocas caracter!sticas. Primero, la red es en $orma impl!cita
relativamente pequea >J&?, grupos semi4autonomos que se unen temporariamente o
permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes >por ej. equipos de
pro-ecto?. (egundo, los limites no est'n mu- de$inidos entre la organizacin - su entorno.
*sociaciones entre vendedores - clientes, alianzas con competidores, - otras relaciones no
mu- claras que se dan dentro - $uera de la organizacin. Tercero, la autoridad tiente a
estar basada en la e3periencia - recursos de uno, mas que en una posicin $ormal. La
principal ventaja de esta estructura es que r'pidamente se puede adaptar - recon$igurar a
si misma en tiempos de cambios r'pidos. 7irsc++orn - Nilmore apuntan que, de todas
maneras, la ausencia de limites claros pueden llevar a la con$usin - a los con$lictos
acerca de quien est' a cargo, as! como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de
stress en su intento de terminar el trabajo - construir una carrera en este entorno Asin
limitesB.
Las org a menudo adoptan variaciones de estas estructuras b'sicas. La clave para los
lideres es entender en que estructura pueden llevar a su gente a $ocalizar su atencin en
determinados aspectos e ignorar otros. *dem's, relaciones de reporte en una org a
menudo indica cuales sub4unidades tienen ma-or poder e in$luencia.
Algunas cuestiones claves
"ue es la forma estructural b#sica?
Cuan centralizada o descentralizada es la organizaci!n?
Cual es el status $ poder de las sub%unidades organizacionales?
Sistemas
l proceso - los procedimientos $ormales usados para administrar una organizacin,
inclu-endo los sistemas de control de administracin, medicin de per$ormance - sistemas
de recompensa, planeamiento, presupuestacion, - sistemas de asignacin de recursos,
sistemas de in$ormacin, - sistemas de distribucin.
Por sistemas queremos re$erirnos a todos los procesos - procedimientos, $ormales e
in$ormales, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria. Los sistemas
tienen un impacto pro$undo en la e$ectividad de la org porque en ellos esta la atencin de
los gerentes.
La in$ormacin que la gente recibe - como esta est' dimensionada o medida, tiene una
$uerte in$luencia sobre la cual prestar atencin - sobre la cual se actuar'.
%onsidere el +ec+o de que varias org. +o- est'n introduciendo equipos de $uncionalidad
cruzada >todos +acen un poco de todo?. Todav!a uno de los m's grandes impedimentos
para el 3ito de dic+os equipos es un sistema de compensacin que premie la per$ormance
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individual, no la grupal. E considere es$uerzos para realizar la reeingenieria de compa!as.
llos t!picamente involucran procesos creativos que corren a travs de los l!mites de las
org. convencionales. #n e3itoso es$uerzo de reeingenier!a casi siempre involucra un
reacondicionamiento de los sistemas e3istentes para apo-ar el nuevo $lujo de trabajo
>nuevos sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administracin de la in$ormacin, -
nuevos sistemas de ubicacin de capital?.
Algunas cuestiones claves&
'(iene la org. los sistemas necesarios para )ue funcionen sus negocios? or ejemplo&
'tiene un sistema para monitorear la satisfacci!n del cliente?
'Cu#les son los sistemas de administraci!n )ue son m#s importantes para el
funcionamiento de la compaa? 'A cuales les debemos prestar m#s atenci!n?.
Sta!!ing
La gente, sus entornos, aptitudes. Los en$oques de la organizacin al reclutamiento,
seleccin - socializacin. %omo la gente es desarrolladaC cmo los reclutados son
entrenados, socializados e integradosC - cmo sus carreras son manejadas.
#no de los dic+os m's comunes en negocios +o- es8 Dla gente es nuestro valor m's
importanteG. (i esto es verdad, la e$ectividad org. est' ampliamente determinada por
quienes son las personas - cmo la org. los desarrolla. Las compa!as de alta per$ormance
prestan e3traordinaria atencin a reclutar a la gente correcta, dentro de la org. -
proveerlos con el entrenamiento - las oportunidades de trabajo necesarias para
desarrollar su potencial
Algunas gestiones claves&
'C!mo *ace la org. para reclutar $ desarrollar a su gente? por ejemplo& entrenamiento
formal, programas de tutelaje, asignamientos el#sticos.
'Cu#les son las caractersticas demogr#ficas de un e)uipo de administraci!n? or
ejemplo& entorno, educaci!n, edad, se+o, nacionalidad, identidad profesional,
e+periencia afuera de la compaa.
',!nde est#n los lideres m#s fuertes encontrados en la org.? '-n )u funciones? ' .,
el m#s dbil?
S"ills
Las aptitudes distintivas que residen en una org..Pueden ser aptitudes distintivas de
gente, pr'cticas de administracin, sistemas, -Oo tecnolog!as.
Los observadores compa!as a menudo las caracterizan por lo que ellas +acen mejor.
7ablamos del servicio al cliente de la aerol!neas de (ingapur, la innovacin de <0, - la
administracin de procesos de 7ePlett PacHard. stos atributos representas las aptitudes
distintivas >las (Hills? pose!das por estas compa!as. stas capacidades est'n pose!das por
la org. no por cualquier individuo, - t!picamente +an sido desarrolladas a travs de curso
de los aos. *lgunos tericos de la adm. *rgumentan que un $actor clave in$luenciado en
el destino de las org. es su +abilidad para cultivar distintivas 'reas de aptitud o el ncleo
de la competencia >competencias core?.
Las aptitudes representan ambas, oportunidades - contrastes. Para el l!mite que las
aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una oportunidad.
Por ejemplo8 <0 +a aplicado su +abilidad para innovar con ad+esivos a una variedad de
mercados. (in embargo las aptitudes pueden actuar como un contraste cuando un nuevo
- di$erente conjunto de aptitudes son requeridas para competir, -a sea porque el mercado
+a cambiado sus prioridades, por ejemplo, calidad por costo o las compa!a busca de
entrar a nuevos mercado. n este caso la compa!a puede necesitar aprender nuevas
aptitudes - desaprender viejas aptitudes.
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Algunas cuestiones claves&
'-n )u actividades de negocio es la compaa buena en su performance?
'"u nuevas capacidades necesita desarrollar la org. $ cu#les necesita /desaprender0,
para completar en el futuro?
St#le $Estilo%
l estilo del liderazgo de las gerencias top - el estilo operativo en conjunto de la org.
l estilo dicta las normas que la gente sigue - como deben trabajar e interactuar con sus
compaeros - con los clientes.
l estilo captura como el trabajo se culmina actualmente en una org. *unque el estilo
puede ser de$inido ampliamente por uno o dos l!deres de la org., es usado aqu! para
re$erirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de
administracin. Por ejemplo8 J%mo los gerentes utilizan su tiempo& >en reuniones versus
caminatas? J)nde ellos ponen el $oco de su atencin& >Jdentro de la compa!a o a$uera&?
-, J%mo ellos toman las decisiones& >Jparticipatoriamente versus impuesto +ace lo que
-o te digo4&, Janal!tica versus emocional&?.
Pequeos, simblicos actos, son otro componente cr!tico del estilo. Por ejemplo8 t!tulos
laborales >empleados versus asociados?, la presencia de un saln de almuerzos ejecutivos,
- el nmero de clientes llamados ejecutivos +acen a menudo re$lejo del estilo de la org.
*l principio de cambios de iniciativas, los l!deres pueden a menudo +acer pequeos actos
simblicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio.
Algunas cuestiones claves&
'C!mo los administradores top toman decisiones? Jparticipatoriamente versus
impuesto +ace lo que -o te digo4&, Janal!tica versus emocional&
'C!mo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales,
conversaciones informales con consumidores, en el laboratorio, etc.)
Shared &alures
l ncleo o conjunto $undamental de valores que son ampliamente compartidos en la
organizacin - sirven como principios de gu!as acerca de qu es lo importante.
#sualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso puede parecer trivial
>dado por +ec+o? visto desde a$uera. Pero para los miembros de la org. tiene un gran
signi$icado porque a-udan a $ocalizar la atencin - provee un amplio sentido del propsito.
$'alta ho(a 7%
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)))))))))))))))
.......0's all' el banco est' equipado con gente con una vasta e3periencia tcnica, pero
pocas +abilidades de manejar relaciones dentro - $uera de la compa!a que rompan con
los l!mites tcnicos.
n ambos casos las 'reas top del esquema de las 2 D(G pueden limitar la e$ectividad en
cada compa!a.
* travs de un alineamiento interno, las org. deben estar tambin alineadas con su
ambiente e3terno, por ejemplo8 productos - mercados laborales, entorno sociopol!tico. l
m's comn desalineamiento e3terno son las org. que persiguen estrategias > - alinean las
otras eses como corresponden? que no son -a viables en un ambiente competitivo. #na
org. per$ectamente alineada para competir con una estrategia basada en la di$erenciacin
de un producto, por ejemplo, necesitar' adaptar su estrategia con las otras eses si el
criterio de compra de sus consumidores cambia a precio.
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%uando se en$renta un problema en el desempeo de una org., un l!der o consultor
necesita identi$icar las 'reas posible de desalinemiento, analizar porque ellas +an ocurrido
- e3plorar ideas para corregir los problemas.
Administrando el cam*io
l modelo de las 2 D(G tiene importantes implicancias para la propuesta - evaluacin de
planes de cambios en una org.
#na multiplicidad de $actores in$lu-en en la e$ectividad de la org. - su +abilidad para
cambiar. Los administradores tienden a $ocalizarse en slo un de dos elementos, por
ejemplo, sistemas de compensacin versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los
otros. #n l!der es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden
llegar a ser cambiados - $ocalizarse en aquellos que tendr'n el e$ecto m's grande.
Todas las 2 variables est'n interconectadas. sto es a menudo di$!cil de realizar
progresos en una sin +acer ajustes en las otras. #n es$uerzo $allido de cambio en la
org. es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses.
Tercero, el modelo no implica algn punto natural de partida para un es$uerzo de
cambio. :o +a- una implicancia o suposicin que una D(G tenga m's impacto en la
e$ectividad que alguna de las otras D(G. n algunos casos la variable cr!tica puede ser
el (ta$$ing. n otros pueden ser los (istemas o la structura que impida la
implementacin de la estrategia. (lo -endo a travs del diagnstico de la
alineamiento de la org. se puede determinar donde es necesario $ocalizar la atencin.
0ientras un diagnstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las D(G,
cada una di$iere en como de $'cil ser!a - directo puede ser cambiada. 0uc+os analistas
aprueban que strategia, structura - (istemas >que son re$eridas como las 7ard D(G? son
$'ciles de cambiar que las otras contrapartidas
%iertamente, los l!deres a menudo comienzan es$uerzos de cambio alterando una o m's
de estas 7ard D(G. Las (o$t D(G >(ta$$ing, (Hills, (t-le and (+ared Malures? son m's
di$!ciles de cambiar directamente, - t!picamente toman m's tiempo para +acerlo, pero las
investigaciones sugieren que las compa!as e$ectivas tienden a prestar muc+a atencin a
estos $actores que a las 7ard.
+onclusin
l esquema es el punto de partida, no el punto de $inalizacin, de un an'lisis de la
e$ectividad org.
*punta al camino a travs de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. %omo
todos los modelos la precaucin - el juicio deben ser usados cuando planeamos in$erencias
desde el an'lisis. :otar que el esquema de las 2 D(G, cuando es usado como una
+erramienta por los l!deres - consultores para entender las $ortalezas - debilidades de las
org., pueden o$recer poderosas gu!as para dirigir la accin de la administracin.
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