Prirunik za strateko planiranje

- Prirunik za mini starstva pravde Federacije Bi H, Republ ike Srpke,

kantona i Pravosudne komisije Brko Distrikta








novembar 2010. godine



1



Sadraj_Toc278552238
1. DEFINICIJA POJMOVA ................................................................................................................. 2
2. PREDGOVOR ................................................................................................................................. 4
3. UVOD U STRATEKO PLANIRANJE ........................................................................................... 5
3.1 DEFINICIJA STRATEKOG PLANIRANJA............................................................................................. 5
3.2 SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEKOG PLANIRANJA ....................................................................... 6
3.3 FAKTORI USPJEHA ZA PROCES STRATEKOG PLANIRANJA ................................................................ 7
3.4 STRATEKI PLAN I EFIKASNOST ORGANIZACIJE ................................................................................ 7
4. ORGANIZACIJA PROCESA PLANIRANJA .................................................................................. 8
4.1 STRATEKO PLANIRANJE U 10 KORAKA ........................................................................................... 8
5. KORAK 1: PRIPREMA ZA STRATEKO PLANIRANJE ............................................................. 9
5.1. FUNKCIJA STRATEKOG PLANIRANJA .............................................................................................. 9
5.2. METODOLOGIJA STRATEKOG PLANIRANJA ................................................................................... 11
5.3. ANALIZA AKTERA U STRATEKOM PROCESU I PLAN KOMUNIKACIJA .................................................. 11
5.4. PLAN ZA UPRAVLJANJE RIZIKOM ................................................................................................... 12
5.5. FINALNI KONTROLNI POPIS ZA FAZU PLANIRANJA ............................................................................ 13
5.6. ODREIVANJE FORMATA I SADRAJA STRATEKOG PLANA ............................................................. 13
6. KORAK 2: UTVRIVANJE STRATEKOG OKVIRA ................................................................. 15
6.1. PRISTUP EU-U ............................................................................................................................ 15
6.2. PROVEDBA PETOGODINJE STRATEGIJE ZA REFORMU SEKTORA PRAVDE ....................................... 16
6.3. STRATEGIJA ZA REFORMU JAVNE UPRAVE ..................................................................................... 17
7. KORAK 3: DEFINISANJE MANDATA, MISIJE I VIZIJE ............................................................. 20
7.1. MANDAT ..................................................................................................................................... 20
7.2 IZJAVA O MISIJI ........................................................................................................................... 20
7.3. IZJAVA O VIZIJI ............................................................................................................................ 21
8. KORAK 4: SITUACIONA ANALIZA ............................................................................................ 23
8.1 SWOT ANALIZA .......................................................................................................................... 23
8.2 PESTLE ANALIZA ....................................................................................................................... 25
9. KORAK 5: STRATEKA PITANJA I STRATEKI CILJEVI ....................................................... 29
10. KORAK 6: ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA ....................................................... 34
11. KORAK 7: UTVRIVANJE TROKOVA I VEZA SA BUDETOM ........................................ 36
12. KORAK 8: INDIKATORI ZA PRAENJE I EVALUACIJU ...................................................... 39
13. KORAK 9: UTVRIVANJE KRITERIJA ZA ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI 42
14. KORAK 10: IZRADA PLANA PROVEDBE ............................................................................. 43
15. ZAKLJUAK ............................................................................................................................ 45
PRILOG 1: ANALIZA KLJUNIH AKTERA .................................................................................. 46
PRILOG 3: PRIMJER PLANA ZA UPRAVLJANEJ RIZICIMA ..................................................... 50
PRILOG 4: PRIJEDLOG STRUKTURE DOKUMENTA STRATEKOG PLANA. ........................ 51
PRILOG 5: UPITNIK ZA UTVRIVANJE OPERATIVNIH I STRATEKIH PITANJA .................. 52




2



1. Definicija pojmova

Analiza situacije: poetni korak procesa stratekog planiranja koji podrazumijeva analizu i
ustanovljavanje unutarnjeg organizacijskog konteksta, kao i konteksta vanjskog okruenja.
Analiza situacije ima za cilj ustanoviti koje su to snage i slabosti organizacije, te potencijalne
prijetnje (prepreke za organizaciju u ostvarivanju uspjeha) i prilike (za rast, razvoj ili uspjeh
organizacije) sa kojima se ista suoava.

Akteri u stratekom procesu (engl. stakeholders): svaka grupa ili pojedinac koji mogu
utjecati na ostvarivanje ciljeva organizacije ili na koje utjee ostvarivanje tih istih ciljeva.

Ciklus upravljanja uinkom: kontinuiran proces koji obuhvata ne samo izradu stratekih i
operativnih planova, nego isto tako i praenje realizacije te procjenjivanje ovih planova, kao i
njihovo povezivanje sa godinjim procesima planiranja i praenja izvrenja budeta.

Indikator: koristi se u situacijama kada je potrebno pronai nain da se donese sud o uinku
koji je ostvaren u odnosu na neki strateki cilj ili program, a nije ga mogue direktno izmjeriti.
Indikatore je potrebno tumaiti, a uglavnom su kvalitativni ili 'proxy' mjera na osnovu koje je
mogue napraviti procjenu uinka ostvarenog u odnosu na odreeni cilj.

Mandati (nadlenosti) organizacije: opis onih stvari za koje je organizacija nadlena da ih
izvrava, bilo da se radi o formalnim obavezama koje slijede iz zakona ili neformalnim
oekivanjima drugih zainteresiranih strana u procesu.

Mjera: prikladno za sluajeve kada je mogue direktno mjeriti napredak ostvaren po pitanju
odreenog cilja ili programa. Mjera je obino kvantitativne naravi, te neposredno relevantna i
razumljiva. Svi zacrtani ciljevi povezani s mjerama moraju biti utemeljeni na ranijem uinku
(rezultatima), kako bi se osiguralo da su ostvarljivi ali da istovremeno predstavljaju i izazov.

Misija: openit opis onoga to organizacija radi, s kim ili za koga to radi, ta ini njene
specifine nadlenosti, te zato organizacija radi to to radi.

Operativno planiranje: proces izrade, praenja i procjene godinjih planova usmjerenih ka
ostvarivanju stratekih ciljeva utvrenih u stratekom planu. Organizacija bi trebala
posjedovati operativne planove koji se podudaraju sa fiskalnom godinom za svaku veu
organizacionu jedinicu.

Program: skup srodnih i povezanih aktivnosti koje doprinose ostvarenju zadatih ciljeva

Projekat: organizacijska forma sa ogranicenim trajanjem uz pomoc koje se realizuje jedan ili
vise medjusobno povezanih programa ili aktivnosti strateskog plana usmjerenih prema
zajednikom cilju.

Strateka pitanja: oni problemi ili prilike kojim organizacija mora upravljati kako bi uspjela
ostvariti svoj mandat i misiju.

Strateki ciljevi: opsti navodi o tome ta se organizacija nada da e ostvariti u trogodinjem
periodu. Usmjereni su na rezultate i kvalitativne su naravi.




3



Strateko planiranje: discipliniran napor koji ima za cilj ima donoenje temeljnih odluka i
poduzimanje temeljnih aktivnosti koje oblikuju i vode to to organizacija jeste, te ono ime se
ona bavi i razloge zbog kojih se bavi time ime se bavi, koncentrirajui se pri tome na
budunost.

Strateki program: specifina aktivnost ili niz aktivnosti koje doprinose provedbi odreenog
stratekog cilja; u okviru jednog cilja moe postojati nekoliko programa.

Vizija: kako e organizacija izgledati kada se razvije do svog punog potencijala zacrtani cilj
kome teimo.

Vodstvo: sposobnost voenja, kao i nadahnjivanja drugih u zajednikoj viziji. Voe imaju
jasne vizije i prenose te vizije svom osoblju, upuujui i navodei ih ka zajednikim ciljevima.

Vrijednosti: sutinska uvjerenja koja naglaavaju to kako bi se organizacija trebala vladati i
obavljati svoj posao.






4



2. Predgovor

Strateki planovi pomau organizacijama da razmiljaju unaprijed, da identifikuju prioritete,
da efikasno rasporeuju sredstva i prate napredak u odnosu na utvrene ciljeve. Ovi planovi
takoer mogu pomoi Mnadlenim vladama da donose informiranije odluke oko raspodjele
sredstava, jer se stratekim planovima uspostavljaju veze izmeu potreba, sredstava, usluga
i rezultata u organima uprave. Takoer, mogu identifikovati tekue neispunjene potrebe i
pomoi u dugoronom planiranju sredstava. Da bi obezbjedio realnu osnovu za djelovanje,
strateki plan mora biti finansijski prihvatljiv i ostvarljiv i trebao bi jasno demonstrirati da se
ulau napori da se raspoloiva sredstva iskoriste efikasno.

Donoenjem petogodinje Strategije za reformu sektora pravde namtenula se potreba za
donoenjem viegodinjih stratekih planova u organima nadlenim za implementaciju
aktivnosti iz Strategije kako bi se osiguralo da oni odgovorni za sprovedbu utvrenih
aktivnosti te aktivnosti planiraju u svojim godinjim programima rada, kao i u trogodinjim
prijedlozima budeta (u sluajevima kada su potrebna dodatna sredstva za provedbu
aktivnosti). Na taj nain institucionalni strateki planovi postaju spona izmeu sektorske
Strategije, godinjih programa rada nadlenih organa i budeta. Na dalje, uvoenjem
procesa stratekog planiranja, iji je prekursor sam dokument stratekog plana, uvode se
sistemi redovitog praenja i izvjetavanja aktivnosti i rezultata ime se olakava institucijama
da dostavljaju informacije potrebne za praenje sveukupne Strategije za reformu sektora
pravde u BiH.

Zbog toga i jeste jedan od zakljuaka prve konferencije ministarstava pravde BiH, Federacije
BiH, Republike Srpske, kantona i Pravosudne komisije Distrikta Brko i Visoko-sudskog i
tuilakog vijea koji je odran 17.12.2008. godine bio upravo da odgovorne institucije
sektora pravde u Bosni i Hercegovini u institucionalne strateke planove i godinje programe
rada i da u ugrade kljune aktivnosti definirane Akcijskim planom za provedbu Strategije za
reformu sektora pravde u Bosni i Hercegovini.

AEICD panska agencija za meunaordni razvoj je sa tim ciljem i financirala projekat
pomoi entitetskim i kantonalnim ministarstvima pravde i Pravosudnoj komisiji Distrikta Brko,
koju implementira konsultansta kua Lucid Linx d.o.o., u izradi institucionalnih stratekih
planova koji bi bili kompatibilni sa prioritetnim aktivnostima iz Akcionog plana za provedbu
Strategije za reformu sektora pravde u BiH.

Ovaj prirunik daje osnovne definicije i principe za izradu stratekih plnaova i njegova je
namjera da bude od koristi nadlenim institucijama u sektoru pravdi u buduim naporima ka
auriranju i praenju svojih institucionalnih stratekih planova.



5



3. Uvod u strateko planiranje
3.1 Definicija stratekog planiranja

Strateko planiranje je discipliniran napor usmjeren ka donoenju najvanijih odluka i
utvrivanju najvanijih aktivnosti koje oblikuju jednu organizaciju i ukazuju ta je to to ta
organizacija predstavlja, ime se bavi, koji su razlozi zbog kojih organizacija radi stvari koje
radi, dok je istovremeno stalno okrenuta ka budunosti
1
.

Strateko planiranje je jedan od instrumenata koje lideri i rukovodioci organizacija mogu
koristiti u cilju donoenja informiranih i optimalnih odluka, koje je takoer mogue i provesti.
To je proces koji pomae organizaciji da planira svoje budue aktivnosti, utvrdi prioritete,
efikasno raspodjeljuje resurse (ne samo finansijske, nego i ljudske potencijale te druga
materijalna sredstva sa kojima raspolau), te da prati napredak u odnosu na utvrene
strateke ciljeve.

Strateko planiranje se koristi da pomogne organizaciji da to bolje provodi svoje nadlenosti
koje su definirane zakonom i drugim propisima da koncentrira raspoloivu energiju,
iskristalizira svoja razmiljanja, osigura da svi unutar organizacije tee ostvarivanju istih
ciljeva, te da obavi samoprocjenu i prilagoavanje pravca kojom se organizacija kree,
reagirajui pri tome na promjene u okruenju.

Sam proces stratekog planiranja zahtijeva discipliniranost s obzirom da je potrebno slijediti
odreeni red i redoslijed kako bi se osiguralo da proces bude fokusiran i produktivan. U
procesu izrade plana potrebno je postaviti niz pitanja koja e pomoi onima koji planiraju da
naprave analizu iskustava, razmotre razliite pretpostavke, prikupe i ukljue informacije o
sadanjoj situaciji te prognoziraju promjene u okruenju u kojem organizacija provodi
aktivnosti u okviru svojih nadlenosti.

S obzirom da je zbog ogranienih sredstava nemogue odjednom uraditi sve to je
neophodno, proces stratekog planiranja implicira da su pojedine organizacijske odluke i
aktivnosti vanije od drugih, te da se proces izrade strategije zapravo sastoji od donoenja
tekih odluka o tome ta se to smatra najvanijim za ostvarenje uspjeha organizacije (tj.
utvrivanja prioriteta).

Na koncu, strateko i budetsko planiranje moraju biti dva interaktivna procesa. Stratekim
planom se ustanovljavaju pravci djelovanja organizacije, dok se budetom osiguravaju
sredstva potrebna za provedbu tog plana. Postavljanje ciljeva i stratekih programa pomae
organizaciji da ustanovi prioritete koji su neophodni da bi se izradio budet, dok je nasuprot
tome strateki plan koji zanemaruje fiskalnu realnost nemogue provesti. Stoga je kljuno da
proces stratekog planiranja postane integralan dio procesa budetskog i financijskog
planiranja organizacije.


1
Bryson: 2004.g.



6



3.2 Svrha i karakteristike stratekog planiranja

Svrha provedbe sistematskog procesa stratekog planiranja s ciljem izrade stratekog plana
je sljedea:
Omoguiti utvrivanje prioritetnih pitanja s ciljem da se pomogne informiranje
budetskog i normativnog procesa;
Pruiti smjernice u pogledu toga na koje oblasti se trebaju usredotoiti inicijative za
izradu politika;
Pruiti vrstu dokaznu osnovu donosiocima odluka (npr. ministrima, vladama,
parlamentu) na temelju koje mogu razmatrati i odluivati o svojim prioritetima, kao i
optimalnoj raspodjeli resursa (finansijskih i ljudskih) kako u sadanjosti, tako i u
budunosti;
Osigurati da organizacija/sektor/vlada bude u veoj mjeri orijentirana na
zadovoljavanje potreba graana, tako to e se ove potrebe uzeti u obzir u okviru
procesa stratekog planiranja; i
Pruiti pomo u izgradnji partnerstava izmeu institucija, razliitih nivoa vlasti, kao i
javnih, privatnih i nevladinih organizacija, tako to e ustanoviti najbolji nain da se
akteri u stratekom procesu ukljue kako u sam proces izrade strategije, tako i u
provedbu, praenje i procjenu plana koji e nastati kao rezultat tog procesa.

Strateko planirinje ima sljedee osnovne karakteristike:

Uzima u obzir analizu okoline u kojoj radi institucija
Strateko planiranje se u velikoj mjeri oslanja na rezultate analize okruenja u kojem
organizacija radi a na koje ima vrlo malo uticaja. Razliiti faktori iz okruenja kao na
primjer demografski trendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna
kretanja, itd, mogu imati presudan uticaj na rezultate organizacije.

Prua srednjoroni okvir rada institucije
Strateki plan se izmeu ostalog pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti
aktivnosti organizacije, zbog ega se strateki planovi i pripremaju za due
vremenske okvirove. Meutim, stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost,
te previe dugaak period planiranja smanjuje preciznost plana. Radi toga dobar
izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3 do 5 godine.

Dinamian proces
Zbog injenice da se okruenje stalno mijenja i vrlo je teko sa sigurnou predvidjeti
budue dogaaje, planiranje je kontinuiran proces. Potrebno je najmanje jednom
godinje strateki plan revidirati u odnosu na promjene u okruenju bilo da su to
promjene nastale donoenjem (ili ne) nekih novih zakona, meunarodnih sporazuma,
ili zbog ekonomske ili fiskalne situacije (promjene u budetima).

Osnova za alokaciju resursa
Da bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integrisan sa procesom
budetiranja tako da konana raspodjela sredstava odraava izbor prioriteta
ministarstva koji e doprinijeti razvoju sektora za koje je ministarstvo odogovorno.



7



3.3 Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja
Kvalitet stratekog plana zavisi od naina na koji je organizovan proces stratekog planiranja
u ministarstvu. Neki od bitnih elementa tog procesa su:
Prisustvo snanog vodstva i vizije kod rukovodstva organizacije;
Pristup koji podrazumijeva visok stupanj uestvovanja i konsultacije sa irokim
spektrom uposlenika unutar organizacije te vanjskim akterima koji su dio stratekog
procesa;
Posebno razvijen pristup koji se koristi najboljim iskustvima drugih, ali je prilagoen
tako da odgovara specifinim potrebama organizacije i resursima sa kojima ista
raspoloe;
Prikupljanje vrstih dokaza radi informiranja procesa utvrivanja stratekih ciljeva;
Realnu procjenu u vezi sa raspoloivim sredstvima i ljudskim potencijalima;
Razmatranje irokog spektra gledita i prioriteta prije donoenja odluka, to za cilj
ima postizanje konsenzusa;
Nove ideje i kontinuitet, tako da se strateki plan, kao i proces stratekog planiranja,
redovito podvrgavaju analizi i reviziji.
3.4 Strateki plan i efikasnost organizacije

Ukoliko se proces stratekog planiranja izvede u skladu sa gore navedenim faktorima
uspjeha, mogue je postii izvjesne prednosti, ukljuujui:
Poveanu uinkovitost kroz ispunjavanje mandata i misije organizacije;
Poveanu efikasnost putem ostvarivanja ishoda koji su vie pozitivni, a uz upotrebu
manje resursa;
Bolje razumijevanje i sposobnost predvianja promjenjivih okolnosti, te
prilagoavanja istim;
Bolje donoenje odluka;
Unaprijeene organizacijske sposobnosti;
Poboljano komuniciranje kroz koordinaciju i suradnju;
Veu transparentnost i odgovornost kroz stvaranje okvira spram kojeg se moe
ocjenjivati uinak (rezultati) organizacije;
Stvaranje zajednike svrhe djelovanja meu unutarnjim i vanjskim akterima u
stratekom procesu; i
Stvaranje vee svijesti o operativnom okruenju i veeg razumijevanja istog.







8



4. Organizacija procesa planiranja
4.1 Strateko planiranje u 10 koraka

Tok procesa stratekog planiranja moe se opisati u deset kljunih koraka koji su prikazani
ispod.
Prikaz 1: 10 koraka stratekog planiranja

Strateko planiranje je ciklian proces i svaki od ovih koraka se provodi u odreenoj mjeri
svake godine, kao to je prikazano u Prikazu 2 ispod. Meutim, to ne znai da je potrebno
svake godine mijenjati sve elemente plana. Do revizije misije i vizije na primjer, dolazi
uglavnom prilikom promjene mandata ministarstva. Mandat ministarstva se rijeko mijenja ali
moe da se, na primjer, desi kao rezultat organizacionih promjena, kao to su spajanje ili
razdvanjane ministarstava ili zakonski mijenjanje mandata ministarstva. Strateki ciljevi ako
su dobro definisani, obino ostaju na snazi vie godina. Programi i aktivnosti mogu da se
djelomino ili potpuno mijenjaju izmeu dva planskog ciklusa, jer su oni podloni uticaju
razliitih formalnih procesa koji mogu da mijenjaju dinamiku realizacije. Takoer kriteriji za
odreivanje prioriteta mogu da se razlikuju zavisno od promjena politike, resursa, itd.
1: r|prema za
strateko p|an|ran[e
2: Stratek| okv|r
3: Def|n|c|[a mandata,
m|s|[e | v|z|[e
4: S|tuac|ona ana||za
S: Strateka p|tan[a |
stratek| c||[ev|
6: Stratek| program|
7: Utvr|van[e
trokova | veza sa
budetom
8: Ind|kator| za
praen[e | eva|uac|[u
9: Utvr|van[e
kr|ter|[a za
odre|van[e
pr|or|tetn|h
akt|vnost|
10: Izrada p|ana
provedbe



9



Prikaz 2: Ciklus stratekog planiranja

5. Korak 1: Priprema za strateko planiranje
5.1. Funkcija stratekog planiranja

Uspjeh svakog procesa planiranja zavisi od toga kako je funkcija planiranja postavljena u
organizaciji. U principu, to je odgovornost za izradu i koordinaciju stratekog plana
uspostavljena nie na organizacionoj ljestivici, to je tee uspostaviti efikasnost funkcije
planiranja. S druge strane, uspostavljanje operativne odgovornosti visokih dravnih
sluzbenika za funkcionisanje sistema planiranja takoer nije efikasno jer te osobe rijetko
imaju dovoljno vremena za operativne poslove.

Sljedea dva dijagrama illustruju dva osnovna modela za uspostavljanje funkcije planiranja:

Centralizovani sistem stratekog planiranja - Funkcija stratekog planiranja pri Uredu
Sekretara u jednom ministartsvu



Priprema
stratekog
plana
Utvrivanje
trokova i
resursa
Utvrivanje
prioriteta
Praenje i
ocjena
rezultata
izvrsenja plana
Politika sektora
i strateki
razvojni okvir





10



Decentralizovani sistem stratekog planiranja - Funkcija stratekog planiranja svakom od
sektora unutar jednog ministarstva



Decentralizirani sistem moe biti razvijen tako da umjesto radne grupe za strateko
planiranje i praenje i procjenu se uspostavlja sektor ili resor koji vri koordinaciju poslova
stratekog planiranja, izvjetavanja, praenja i procjenjivanja. Meutim, u oba sluaja (bilo da
je radna grupa ili sektor odnosno resor) moraju biti jasno definisani nadlenosti j odnosi adne
grupe odnosno sektora u odnosu na druge sektore ili organizacione jedinice.

Koja e od ova dva organizaciona modela biti razvijena unutar jednog ministarstva je stvar
opredjeljenja tog ministarstva, ali i realnih budetskih i kadrovskih mogunosti. Bilo kako bilo,
potrebno je razviti nain upravljanja procesom izrade strategije koji e definirati razliite
uloge i odgovornosti onih koji su ukljueni u proces stratekog planiranja i pomoi da se
osigura realiziranje principa poput jasnog vodstva i osjeaja vlasnitva nad procesom;
sudjelovanje velikog broja aktera u procesu; te stvaranje osjeaja zajednike svrhe
djelovanja.

Koristan alat koji se moe upotrijebiti prilikom odluivanja o tome na koji nain e se
upravljati nekim procesom je tzv. RACI analiza. Na engleskom jeziku 'RACI' je skraenica
za alat pomou kojeg je mogue ustanoviti ko su osobe koje su zaduene (Responsible) te
odgovorne (Accountable), kao i koje osobe je potrebno konsultirati (need to be Consulted)
ili informirati (need to be Informed) u vezi sa odreenom aktivnou. Potrebno je osigurati
vertikalnu i horizontalnu koordinaciju u procesu stratekog planiranja. Na prikazu ispod
grafiki je predstavljen primjer procesa upravljanja stratekog plana.





11




5.2. Metodologija stratekog planiranja

Kljuni prvi korak je pokretanje i osmiljavanje procesa za izradu stratekog plana, odnosno
prilagoavanje osnovnih metodolokih pristupa obraeni ovim Pravilnom konkretnom
kontekstu ministarstva, odnosno date oragnizacije. Ovo e zahtijevati da osoblje ministarstva
na elu sa osobom odgovornom za izradu plana odri interni sastanak ili radionicu, na kojoj
e biti dogovoren pristup izradi plana koji ukljuuje prijedlog metodologije za izradu plana,
oekivano trajanje procesa planiranja, koordinacija sa budetskim ciklusom, definisanje
uesnika u procesu, rokove za izradu plana, kao i potrebne resurse (financijska, materijalna,
kadrovska, vremena).

Ovaj Prirunik za planiranje je izraen sa ciljem da poslui kao osnova za izradu zvanino
prihvaene metodologije ministarstva za izradu i praenje izvrenja stratekog plana.

Metodologija za izradu stratekog plana treba ukljuivati sve principe kvalitetnog stratekog
planiranja i biti osmiljena tako da se postignu sve one prednosti koje su opisane u uvodu
ovog Prirunika. Ona treba da utvrdi planirani izlazni (direktni) rezultat (u ovom sluaju je to
strateki plan) u zadatom vremenskom okviru i u skladu sa eljenim standardima. Takoer,
bi trebala voditi do eljenog ishoda. Na primjer, eljeni ishod izmeu ostalog moe biti
stimuliranje podrke procesu izrade strategije te samoj strategiji, to e zahtijevati
metodologiju koja omoguava visok stupanj uestvovanja i ukljuivanja, te obuhvata
angairanje i konsultiranje irokog spektra odgovarajuih aktera u stratekom procesu.
5.3. Analiza aktera u stratekom procesu i plan komunikacija

Aktere u stratekom procesu predstavljaju bilo koja osoba ili organizacija koja polae pravo
na resurse neke organizacije, ili njene izlazne (direktne) rezultate, ili na koju izlazni (direktni)
rezultati date organizacije imaju uticaja. Pomou analize aktera u stratekom procesu
mogue je ustanoviti ko su tano akteri u stratekom procesu za neku organizaciju, kako
vanjski tako i unutarnji, te na koji nain se oni trebaju ukljuiti u proces stratekog planiranja,
ukoliko uope.
kADNA GkUA
1ehn|ck| t|m
konsu|tant|
Iunkc|[a stratekog
p|an|ran[a
(koord|nator)
kCCkDINACICNC
1IILLC
restavn|c| sektora
MINIS1Ak
Usva[an[e rezu|tata
rada t|mova | konacne
verz|[e stratekog p|ana
Uprav|[an[e procesom
r|[ed|oz| stratek|h
c||[eva, programa,
akt|vnost| | trokova



12




Kod definisanje aktera (kako unutranjih tako i eksternih) treba postaviti sljedea pitanja:
Ko su glavni akteri, odnosno ko sve utie na rad Minitarstva i na koje Minitarstvo utie
svojim radom u unutar i izvan Ministarstva?
Da li su oni klijenti (neko koga Minstarstvo mora opsluiti), partneri (neko s kim treba
saraivati) ili nijedno?
Koje kriterije ti akteri koriste da procjene rad Ministarstva i kako percipiraju taj rad?
ta svaki od kljunih aktera oekuju od Ministarstva?
Koliko je mo ili uticaj ovog aktera?
Kakav interes ima akter u strateki plan Ministarstva?

U klasificiranju aktera i njihovo poziciniranje pomae izrada mapa aktera u kojima se akteri
kategoriziraju u odnosu na njihovu procijenjen interes i uticaj u sljedee grupe:

(1) aktere koga treba posebno upravljati (jer imaju velik interes i velik uticaj na primjer
sudovi i tuilatva unutar date jurisdikcije);
(2) aktere koga treba drati zadovoljnim (imaju visok uticaj, ali mali interes kao to su
ministarstva financija);
(3) aktere koga treba drati informisanim (imaju velik interes, ali nizak uticaj), te
(4) aktere koga treba pratiti (imaju nizak uticaj i mali interes).

Prilog 1 sadri neke od alata i predloaka za analizu aktera u stratekom procesu.

Nakon analize aktera u stratekom procesu, naredni korak je izrada plana komunikacija koji
e pomoi da se ustanovi zato, kako, i kada e se odvijati komunikacija sa akterima koji su
bitni za Ministarstvo u odnosu na proces izrade strategije, te ko e tu komunikaciju voditi.

Plan komunikacija se ne bi trebao izraivati u vakuumu. Veoma je bitno osigurati da bude u
skladu sa svim politikama ministarstva ili vlade u pogledu komunikacija i konsultacija, a
unutarnje ili vanjske aktere u stratekom procesu koji imaju bilo kakvu odgovornost ili interes
u vezi sa procesom i aktivnostima komunikacija kao na primjer glasnogovornik ili slubenik
za komunikacije Ministarstva potrebno je konsultirati prije nego nacrt plana bude konaan.

Prilog 2 daje primjer obrasca jednog tipinog plana komuniciranja.
5.4. Plan za upravljanje rizikom

Za izradu stratekog plana poeljno bi bilo i utvrditi koje sve razliite stvarne i potencijalne
prepreke i problemi postoje, te za svaki od njih dogovoriti aktivnosti koje e ih ublaiti.
Potrebno je redovito se vraati na ovaj plan i ponovo ga razmatrati, kao i aurirati, budui da
se faktori rizika obino mijenjaju tokom procesa planiranja.

Plan za upravljanje rizikom (odnosno registar rizika) treba da sadri informacjie o samam
dogaaju ili faktor koji se procjenjuje da predstavlja rizik za realizaciju stratekog plana.
Treba utvrditi kakav uticaj taj faktor ima (visok, srednji ili niski), te koja je vjerovatnoa da e
se desiti (takoder visoka, srednja ili niska). Potom treba definisati mogue korektivne mjere
da se eliminiu ili ublae rizici i osobe ili institucije koje bi trebale da te mjere poduzmu. Na
koncu daje se ukupna ocjena stepan rizika, koja moe biti:

Crveno rizikom se ne upravlja tako da isti ozbiljno ugroava uspjeno okonanje
procesa ili ostvarivanje ciljeva i eljenog ishoda, te je potrebno poduzeti hitne mjere.



13



uto rizikom se upravlja, ali jo uvijek postoji vjerovatnoa da e izazvati odgodu ili
nazadak procesa, tako da je potrebno poduzimanje daljih mjera.

Zeleno rizikom se efektivno upravlja tako da ne bi trebao izazvati bilo kakve
znaajnije odgode ili probleme u procesu.

Prilog 3 daje primjer plana za upravljanje rizikom.
5.5. Finalni kontrolni popis za fazu planiranja

U nastavku slijedi spisak pitanja na koja bi Ministarstvo koji zapoinje proces stratekog
planiranja trebalo biti u stanju da odgovori nakon to zavri sa prvim korakom u procesu
stratekog planiranja:

Koliko e dugo proces trajati?
Koji e faktori imati uticaja na vremensko usklaivanje aktivnosti (npr. proces
izrade budeta)?
Koju metodologiju i alate (npr. radionice, konsultacije, istraivanje, itd.)
namjeravamo koristiti prilikom izrade plana?
Koji e elni ljudi iz Ministarstva biti pokrovitelji procesa stratekog planiranja? Da
li raspolau potrebnim ovlastima, resursima i vremenom? Kako e oni biti
ukljueni u proces?
Ko e sve biti ukljuen u proces stratekog planiranja, te na koji nain?
Na koji nain trebaju biti ukljuiti aktere u stratekom procesu?
Ko e biti publika za ovaj plan, te kome i kako e se pojedinosti iz plana
saopavati?
Da li e biti potrebna pomo izvana? (npr. konsultanti izvana, finansijska sredstva
donatora, itd.).
Koji resursi e biti potrebni, poput budeta, kadrova, informacija, sastanaka,
objekata, vanjskih savjetnika, itd.?

Rukovodilac Ministarstva treba da odobri metodologiju i dogovoreni nain upravljanja prije
nego se pree na drugi korak procesa izrade strategije. To je kljuno ukoliko se eli osigurati
da rukovodstvo preuzme poptuno vlasnitvo nad procesom, te da prue jasnu potporu i
jamstvo ulozi Odsjeka, Sektora, radne grupe ili koordinatora za strateko planirenje u
koordiniranju i voenju cijelog procesa stratekog planjiranja, koji ukljuuje ne samo izradu
plana ve i njgovo kontinuirano praenje i periodino evaluiranje. Zauzvrat, ovo e pomoi
stimuliranju preostalog osoblja u Ministarstvu da se obavee da e dati svoj doprinos i
potporu procesu stratekog planiranja. Preporuka je da se proces stratekog planiranje,
njegovo praenje i procjenjivanje formalno i propie odreenim internim aktom, npr.
pravilnikom.
5.6. Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

Radi formiranja vrste strukture oko koje se gradi strateki plan pripremne radnje ukljuuju
definisanje poetnog formata i sadraja stratekog plana. Pravovremeno odreivanje
oekivanog sadraja plana omoguava bolju podjelu zadataka izmeu lanova tima i
obezbjeuje poetnu strukturu za planiranje aktivnosti.





14



Tipini format plana moze da ima sljedea kljuna poglavlja:

Opis Ministarstva i nadlenosti;
Opis okruenja u kojem radi Ministarstvo, karakteristike sektora, i unutranje prilike u
Ministarstvu;
Izjava o viziji Ministarstva
Lista i opis stratekih ciljeva Ministarstva;
Lista i opis stratekih programa (vezano za strateke ciljeve) i indikatori za praenje
rezultata na nivou programa;
Procjena trokova plana po aktivnostima i procjena izvora sredstava;
Opis kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti;
Organizacija procesa praenja i evaluacije izvrenja plana;
Akcioni plan (trogodinji i godinji godine) sa prioritetima, nosiocima aktivnosti i
budetom.

Detaljan prijedlog strukture stratekog plana sa kratkim opisom sadraja svakog poglavlja je
priloen u Prilogu 4 ovog Prirunika.




15



6. Korak 2: Utvrivanje stratekog okvira

Strateki plan ministarstava pravde (ili generalno organa uprave u BiH) se temelji na nekoliko
osnova. Prva je dakako zakonodavni okvir, odnosno sve ustavne, zakonske i podzakonske
odredbe koji determiniu i utiu na rad Ministarstva. U veini sluajeva to ukljuuje zakone o
ministarstvima i drugim organima uprave, zakone o upravi, te svi ostali zakoni koji se ureuju
resore za koje je Minstarstvo nadleno.

Ostale osnove strateke priorde, odnosno ostali zahtjevi koji utiu na definisanje stratekog
plana a koji su relevantni za minstarstva pravde u BiH, su sve mjere potrebne u vezi sa
pristupom Evropskoj uniji (EU-u), omoguavanje institucionalnih pretpostavki za provedbu
prioriteta iz petogodinje Strategije za reformu sektora pravde u BiH, te aktuelne reformske
inicijative u javnoj upravi na nivou cijele vlade. U nastavku se obrazlau neki od kljunih
zahtjeva koji proistiu iz naprijed navedenih stratekih okvirova.
6.1. Pristup EU-u

Uspostava sistema stratekog planiranja ne predstavlja formalni preduvjet za punopravno
lanstvo u EU-u. Meutim, veina zemalja koje su nedavno postale punopravne lanice EU-a
ili trenutno imaju status kandidata za lanstvo, uspostavile su sisteme koji e olakati
ispunjavanje brojnih uvjeta iz procesa pristupanja EU-u, te kasnije ispunjavanje obaveza koje
slijede iz lanstva u EU-u. EU snano preporuuje i oekuje od potencijalnih zemalja lanica
da imaju razvijene odgovarajue kapacitete za strateko planiranje i izradu politika, budui
da ovo predstavlja jedan od temelja kvalitetne javne uprave. Uvoenje kvalitetnih procesa
stratekog planiranja moe pomoi vladi da isplanira kako e ispuniti kriterije EU-a i provesti
najbolju praksu.

Na dalje, dokument Evropskog partnerstva sadri itav set zahtjeva koji se tiu pravde i
sigurnosti za koju svaka od nivoa vlasti trebaju da demonstriraju zadovoljavajui napredak u
njihovoj realizaciji. Neki od kljunih zahtjeva ukljuuje
2
:

Pojaati nezavisnost i odgovornost pravosudnog sistema, te poboljati njegovu
uinkovitost, ukljuujui smanjenje zaostalih predmeta;
Usvojiti i poeti provedbu strategije razvoja pravosudnog sektora;
Osigurati adekvatnu obuku sudstva, posebno u pogledu zakonodavstva o ljudskim
pravima, te pitanjima vezanim za provedbu Sporazuma o stabilizaciji i pridruivanju;
Provesti strategiju razvoja pravosudnog sektora, konsolidirati nezavisno, pouzdano i
efikasno sudstvo koje garantira vladavinu prava i jednak pristup graana pravdi, te
garantira da sudovi imaju tehniku opremu i finansijska sredstva potrebna da bi se
pravda provodila efikasno i propisno;

Izmeu ostalog predviene su u Akcionom planu za realizaciju Evropskog partnerstva i
sljedee konkretne aktivnosti na realizaciji Strategije za reformu sektora pravde:

Uspostava jedinica za strateka planiranja, kreiranje i koordiniranje politika u sektora
pravde, ukljuujui i analitike kapacitete u svim ministarstvima pravde u BiH i PK BD
BiH i

2
Direkcija za evropske integracije BiH. Akcioni plan za realizaciju prioriteta iz dokumenta Evropsko partnerstvo sa Bosnom i
Hercegovinom



16



Praenje i procjene provedbe SRSP u BiH preko jedinica za strateka planiranja u
Ministarstvu pravde na dravnom i entitetskim nivoima, te na nivou PK BD BiH,
putem upitnika, izravnih konzultacija sa relevantnim institucijama i putem redovitih
sastanaka stalnih funkcionalnih radnih grupa, o emu e se sastavljati kvartalna
izvjea o napretku i godinja procjena.
6.2. Provedba petogodinje Strategije za reformu sektora pravde

Sredinom 2008. godine Vijee ministara, entitetske vlade i Pravosudna komisija Brko
Distrikta su usvojile petogodinju Strategiju za reformu sektora pravde u BiH (u daljem tekstu:
Strategija). Strategija je nastala iz potrebe da se velik broj zapoetih i planiranih potrebnih
reformskih incijativa u sektoru pravde konsolidiraju pod jednim zajednikim okvirom za
upravljanje, praenje i izvjetavanje. Implementacija Strategije je u nadlenosti svaki od
pojedinanih institucija navedenih kao nosioci aktivnosti, meutim potreban je visok stepen
koordinacije izmeu institucija kako bi se osiguralo da se predvieni prioriteti odvijaju u
predvieni rokovi i da postiu one rezultate koji su Strategijom predviene.

Jedan od najefektnijih naina da se to ostvari jeste da entitetska i kantonalna ministarstava
pravde i Pravosudna komisija Brko Distrikta razviju svoje srednjorone strateke planove u
kojima bi se inkorporirali srednjoroni prioriteti iz Strategije. Na taj nain bi se osiguralo da
sva nadlene institucije u svoje godinje planiranje i budetsko planiranje uzimaju u obzir
prioritete identifikovane u Strategiji.

To i je i jedan od razloga zbog ega sama Strategija u sebi predvia, kao jedan od
prioritetnih aktivnosti i jaanje kapaciteta entitetskih i kantonalnih ministarstava pravde i
Pravosudne Komisije Brko Distrikta za strateko planiranje. ak ta vie jedan od
zakljuaka prve konferencije ministara pravde i predsjednika Pravosudne komisije Brko
Distrikta i Visoko-sudskog i tuilakog Vijea, to je kolektivno tijelo zadueno za praenje
implementacije Strategije, je bilo razvoj i usvajanje stratekih planova od strane svih
institucija koje su nadlene za implementaciju aktivnosti iz Strategije.

Strategija za reformu sektora pravde se temelji na pet kljunih stratekih stubova, i to:






17



6.3. Strategija za reformu javne uprave

Nosioci vlasti u BiH su se nedvosmisleno opredijelili za proces reforme javne uprave s ciljem
uspostave efikasne, djelotvorne, profesionalne i odgovorne javne uprave na svim nivoima
vlasti u BiH koja e pruati visokokvalitetne usluge javnosti, te podravati napredovanje BiH
ka punopravnom lanstvu u EU
3.


Vijee ministara BiH, vlade entiteta i Brko Distrikta BiH, uz finansijsku i tehniku pomo
Delegacije Evropske komisije u BiH, pokrenuli su Sistemski pregled javne uprave u Bosni i
Hercegovini
4
, s ciljem provoenja sveobuhvatne analize postojeeg stanja horizontalnih
sistema i struktura javne uprave u BiH. Sistemskim pregledom su identificirani ozbiljni
nedostaci u javnoj upravi u BiH, od kojih je jedan bio i nalaz da veina institucija ne
posjeduje analitiki kapacitet za postavljanje stratekih ciljeva za koje se oekuje da bi ih
horizontalni sistemi podravali. Bez jasno odreenih stratekih ciljeva za budui period nije
mogue raunati na potpune, pozitivne efekte uvoenja modernog sistema javne uprave u
BiH.

Potreba da se rijei ovaj problem nedostatka kapaciteta za strateko planiranje dodatno je
opisana kroz niz mjera utvrenih u nekolicini stratekih dokumenata u BiH, kao to je
revidirana verzija Srednjorone razvojne strategije Bosne i Hercegovine
5
, a u skorije vrijeme i
u okviru Strategije integriranja Bosne i Hercegovine u Evropsku uniju
6
koja izmeu ostalog
definira i sljedee neophodne mjere:

(...) Izgraditi kapacitete za strateko srednjorono planiranje, razvoj i koordinaciju,
(...), te
(...) Razviti i usvojiti metodologiju za strateko planiranje, razvoj i koordinaciju na
svim nivoima vlasti u BiH. (...).

Vijee ministara BiH, vlade entiteta i Brko Distrikta BiH usvojile su u oktobru 2006.g.
Strategiju reforme javne uprave u Bosni i Hercegovini
7
zajedno sa Akcionim planom 18 koji,
izmeu ostalog, utvruju sljedee mjere:

Uspostaviti procedure za usklaivanje sa stratekim dokumentima koje e osigurati
sposobnost ministarstava za utvrivanje i djelotvorno ispunjavanje prioriteta Vijea
ministara BiH i vlada u okviru njihove nadlenosti, a u skladu sa nacrtom stratekih
dokumenata.

Ova procedura e takoer osigurati da ministarstva analiziraju odobrene strateke
dokumente VM BiH i vlada, odgovaraju na njih vlastitim prijedlozima politika u skladu
sa strategijom, te pridonose njihovoj realizaciji.




3
vidi dokument Reforma javne uprave: Na program -(http://www.mpr.gov.ba/?ID=28)
4
vidi dokument Sistemski pregled javne uprave u BiH Zavrni izvjetaj
http://www.europa.ba/files/docs/publications/en/FunctRew/Final_Report.pdf
5
vidi posebno II DIO Sektorske strategije Reforma javne uprave, str. 82 do 86,
http://www.dep.ba/dwnld/Revidirana%20SRS+AP_lokalna_latinica.pdf
6
vidi dokument Strategija integrisanja BiH u EU, str. 31 i 32, http://www.dei.gov.ba/ba/?ID=544,
7
vidi posebno Dio 4.1.2. Unapreenje kapaciteta za donoenje poltika u pojedinanim institucijama, str. 25 i 26, i Dio 4.1.3.
Unaprijeenje veze izmeu ciljeva politike i budeta, str. 26. http://parco.gov.ba/latn/?page=110
8
vidi Akcioni plan 1 Strategije za reformu javne uprave u BiH, str. 4 do 22. http://parco.gov.ba/latn/?page=111



18



Procedure za godinje planiranje politika e jamiti da prijedlozi za program Vijea
ministara BiH i vladine godinje programe rada u dovoljnoj mjeri uzimaju u obzir
vladine i prioritete Vijea ministara BiH, posebno one koji se odnose na harmonizaciju
sa EU zakonodavstvom (npr. BiH NPAA). Ovi procesi moraju osigurati da:
o svi sektori/odjeli unutar ministarstva budu ukljueni u utvrivanje prioriteta tog
ministarstva prema kojima e se sainjavati prijedlozi politika i zakona za
narednu godinu;
o da postoji proces unutarnje koordinacije koji osigurava da sveukupni podnesci
ministarstva budu realni i uravnoteeni; i
o da svako ministarstvo ima kapacitet da na odgovarajui nain ispuni svoj plan
i godinji program rada.

Ministarstva i drugi organi uprave e izvriti procjenu svojih postojeih
organizacijskih i kadrovskih kapaciteta za provedbu procesa stratekog planiranja,
analizu politika i pripremu nacrta zakona, te e osigurati najprikladniju unutarnju
organizacijsku strukturu (zavisno od obima posla i raspoloivih kadrova za obavljanje
ovih funkcija), prema kojoj e ove funkcije biti smjetene u njenom centru.

Osmisliti detaljan program obuke za postojee i novo osoblje zadueno za strateko
planiranje, analizu politika i izradu propisa ukljuujui poetnu certifikaciju,
specijalizaciju i periodinu profesionalnu nadogradnju.

Predvidjeti sredstva za zapoljavanje i obuku specijaliziranog osoblja za strateko
planiranje, analizu politika i izradu propisa u institucijama, kao i sredstva za aktivnosti
koje e se poduzimati na razvoju politika i izradi nacrta.

Izraditi prirunike i druga pomona sredstva koja e osoblju olakati obavljanje ovih
specijaliziranih funkcija.

Potreba uspostave integralnog pristupa procesima stratekog i budetskog planiranja, jasno
je ustanovljena u odredbama Zakona o finansiranju institucija Bosne i Hercegovine
(Slubeni glasnik BiH br. 61/04)
9
. Naime, ovim Zakonom se po prvi put u BiH uvodi i
definira sistem programskog budetiranja. To je u osnovi inovativna metodologija izrade i
izvrenja budeta, kakva postoji u svim zemljama EU-a, a koja zahtijeva od budetskih
korisnika da pripreme budet na osnovu programa i aktivnosti institucija planiranih za
srednjoroni period (3 godine).

Ova budetska metodologija ima za cilj da stvori jasnu vezu izmeu ciljeva utvrenih u
strategijama razliitih sektora i budeta (gdje su i uoene najvee slabosti u BiH u smislu
upravljanja javnim finansijama). Svaka raspodjela budeta treba biti u vezi sa ciljem
utvrenim u stratekom planu. Inae, programski budeti su obino vezani za nacionalne
razvojne planove, sektorske strategije i/ili institucionalne strateke dokumente.

Meutim, s obzirom da su i strateko planiranje i izrada programskih budeta neto novo za
javnu upravu u BiH, kao jedan od glavnih preduslova za njihovu uspjenu realizaciju i
zaivljavanje u praksi postavlja se izgradnja odgovarajuih kapaciteta i stjecanje
odgovarajuih vjetina u svim resorna Ministarstvima.


9
vidi posebno lanove 7. i 8. Zakona o finansiranju institucija BiH



19



Pored implementacije obaveza iz Strategije za reformu javne uprave koji se tie jaanja
kapaciteta za strateko planiranje i izradu politika, strateki planovi ministarstava pravde
trebaju da reflektuju obaveze iz ostalih oblasti reform javne uprave i to u oblastima javnih
financija, upravljanja ljudiskim resursima, upravnog postupka, institucionalnog komuniciranja
i informacionih tehnologija.




20



7. Korak 3: Definisanje mandata, misije i vizije
7.1. Mandat

Mandat predstavlja oekivanje, formalno ili neformalno, u pogledu toga koje funkcije bi
Ministarstvo trebalo izvravati. Formalni mandat ili nadlenost su oni zahtjevi koji se moraju
ili bi se trebali izvravati u skladu sa zakonom, pravilnicima i propisima. Njaee to je
mandat koji je definisan relevantnim zakonom o ministratsvima. Neformalni mandat nastaje
kao rezultat tumaenja formalnog mandata od strane ministarstva i najee predstavljaju
oivanja koje kljuni akteri imaju prema ministarstvu, a koje nije nuno uvijek formalno
definisano.

Analiza mandata Ministarstva u svrhu izrade stratekog plana se sastoji u analizi izvrenja
mandata za svaku od kljunih funkcija Ministarstva. Prikaz ispod daje primer obrazca koji
moe da poslui za analizu mandata Ministarstva.


Detaljno izvrena analiza mandata Ministarstva omoguava bolje definisanje Misije i Vizije
Ministarstva i realnije definisanje ciljeva i programa.
7.2 Izjava o Misiji

Nakon to bude usaglaena verzija mandata Ministarstva koja odgovara sadanjosti, naredni
korak je definisati misiju Ministarstva (ili provjeriti da li je postojea izjava o misiji Ministarstva
jo uvijek prikladna ukoliko Ministarstvo ve ima svoju definisanu misiju).

Izjava o misiji je opa, obuhvatna (ali kratka) izjava koja definira svrhu organizacije. Trebala
bi odgovoriti na tri pitanja:
ta organizacija radi?
Zato radi to to radi?
Za koga?

Izjava o misiji bi trebala:
Biti jasna i koncizna
Biti logina, ali takoer pozivati se na emocije
Biti izraajna, ali ne zamorna ili birokratska
Izvrenje mandata Ministarstva (primjer)
Mandat Ministarstva (funkcija 1) Unijeti opis funkcije
Izvor mandata Navesti (zakoni, propisi, statut, itd)
Da li Ministarstvo izvava svoj mandat? Da/Ne. Ako da, kako? Ako ne, zato?
Procjena izvrenja mandata u
budunosti





21



Biti razumljiva svima u organizaciji, kao i svim drugim uesnicima u procesu
Baviti se mandatima (nadlenostima) organizacije
Utvrditi osnovne potrebe radi kojih je organizacija nastala
Biti jasna u definiranju toga kome organizacija slui
Uzimati u obzir oekivanja drugih kljunih uesnika u procesu za organizaciju

Misija bi se trebala znaajno mijenjati ukoliko su se promijenili zakoni, pravilnik ili drugi slini
izvori na kojima Ministarstvo temelji svoje ovlasti. Meutim, nakon to su nadlenosti
razjanjene, dobro je ponovo razmotriti izjavu o misiji u sklopu procesa planiranja, te
provjeriti da li jo uvijek ima znaenja za sve i da li je svi razumiju.

Tipicna izjava o misiji sadrzi etiri komponente:

a) Naziv ministarstva
b) Opis sta organizacija namjerava postii
c) Opis ciljne grupe na koju se odnosi mandat (za koga to radi i sa kim to radi)
d) Opis naina na koji organizacija izvrsava mandat (standardi, metodologija)

Ispod je dat primjer izjave o misiji Ministarstva pravde Bosne i Hercegovine.



Prilikom definisanja ili ponovnog razmatranja izjave o misiji, korisno je postaviti sljedea
pitanja:
(1) Openito, koje su osnovne drutvene i politike potrebe radi kojih smo tu da ih
ispunimo, ili koji su osnovni socijalni ili politiki problemi kojima se trebamo baviti?
(2) Kakva je naa uloga u ispunjavanju tih potreba ili bavljenju tim problemima te kako se
razlikuje od uloge drugih organizacija?
(3) Kako da odgovorimo u odnosu na svoje kljune aktere u procesu?
(4) ta je naa aktualna misija, ta govori o tome ko smo, ta je naa svrha, kojim se
poslom bavimo, kome sluimo, i po emu smo znaajni?
(5) Da li je naa misija zastarila, i ako jeste na koji nain?
7.3. Izjava o Viziji

Neki strateki planovi takoer ukljuuju definiranje vizije za budunost, bilo da se to radi
umjesto ili kao dodatak izjavi o misiji. Dok izjava o misiji odgovara na pitanja Zato naa
organizacija postoji? ta radimo i za koga?, vizija obuhvata vie toga. Daje odgovora na
sljedea 3 kljuna pitanja:

Na koji nain Ministarstv eli i treba da unaprijedi stanje u oblasti za koje je
nadleno?
Izjava o Misiji Ministarstva pravde Bonse i Hercegvine

Obezbijediti jednak pristup pravovremenoj pravdi i efikasnu, etinu, zakonitu i odgovornu
javnu upravu u skladu sa evropskim standardima.




22



Kakvu ulogu u osvarenju te vizije imaju zaposleni i organizacija, koji su
potrebni resursi i koji su uslovi potrebni da se ispune u okruzenju?
Kako bi izgledao konaan uspjeh?


Vizija se sastoji od svega jedne do dvije reenice i treba da bude rezultat zajednikog rada
zaposlenih iz razliitih dijelova Ministarstva.

Koristan metod za izradu izjave o viziji je da jedan ili dva lana grupe definisu poetnu izjavu
i prezentiraju je radnoj grupi. Nakon detaljne diskusije trebalo bi da je mogue modifikovati
poetne izjave tako da vizija odgovara veini lanova grupe i da bude prihvatljiva rukovodtvu
Ministarstva.

Ispod je dat primje izjave o viziju sektora pravde u Strategiji za reformu sektora pravde u BiH.




Vizija za sektor pravde u BiH

Efikasan, uinkovit i koordiniran sistem pravde u BiH koji je odgovoran prema svim
graanima BiH i potpuno usklaen sa EU standardima te najboljom praksom,
garantirajui vladavinu zakona.




23



8. Korak 4: Situaciona analiza

Radi oslikavanja konteksta u kojem se razvija plan potrebno je uraditi analizu situacije u
smislu podataka i trendova koji utjeu na potrebe organizacije.

Ovo e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir:

Utjecaj vanjskog okruenja na organizaciju, kao to su na primjer trendovi, dogaaji ili
inicijative koje utjeu na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju, zahtjevi koji pristiu
izvan organizacije i slino.

Dijagnozu organizacije, radi utvrivanja potencijala koji postoje unutar organizacije. To
jeste snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje sa kojima se suoava.

Postoji niz alata koji se mogu koristiti kako bi se uradila analiza situacije. Preporuuje se
kombiniranje svih navedenih alata, tako da se osigura da je uraena potpuna analiza i da su
razmotreni svi relevantni interni i eksterni faktori. Najei i najdjelotvorniji alat koji se koristi
za analizu vanjskih i unutranjih faktora koji mogu uticati na rad Ministarstva i koji pomau
kod definisanja kljunih stratekih pitanja je SWOT analiza koja je detaljnije objanjenja u
sljedeem poglavlju.
8.1 SWOT analiza

SWOT analiza je kljuni okvir za situacionu analizu koji omoguava integraciju drugih
metoda, kao sto su PESTLE, analiza resursa i rezultata i druge.

SWOT analiza se koristi za utvrivanje prilika i prijetnji koje utjeu na organizaciju, kao i
njenih snaga i slabosti. Na engleskom jeziku SWOT je akronim koji predstavlja ta 4 faktora,
to jeste: snage (Strengths), slabosti (Weaknesses), prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats).

Trebalo bi nastojati da analiza bude to objektivnija, koncentrirajui se to je mogue vie na
posmatranje stvari iz ugla uesnika u stratekom procesu, kao i graana, na koje utjee rad
Ministarstva.

SWOT se koristi tako to se najprije utvrde koji to vanjski faktori djeluju na organizaciju ili
oblast politike koristei alate i metode kao to je PESTLE (vidi dio ispod). Isti proces se
koristi za utvrivanje unutarnjih resursa i strunosti, uz upotrebu alata kao to su ispitivanje
resursa ili revizija uinka (o emu e kasnije biti rije). U prikazu ispod se daje mogui model
SWOT analiza koja moe biti kortena.




24





Potrebno je ispod svake stavke navesti 10 ili manje stavki koji ine snage ili slabosti iz
organizacije, odnosno prilike ili prijetnje iz vanjskog okruenja.

Treba nastojati da se argumentovano odgovori na sljedea pitanja (ili neto njima slino):

Snage
Koje su prednosti organizacije?
ta organizacija / sektor dobro radi?
ta drugi akteri vide kao jake take organizacije?

Slabosti
ta bi se moglo poboljati u organizaciji?
ta organizacija / sektor loe radi?
ta drugi akteri vide kao slabosti organizacije?
ta bi organizacija trebalo izbjegavati?
Ima li neto to organizacija moe nauiti na osnovu iskustva drugih slinih
organizacija?

Prilike
Gdje se nalaze dobre prilike?
Koji su to interesantni trendovi sa kojima je organizacija upoznata?
Korisne prilike mogu proizai iz stvari kao to su promjene u tehnologiji i tritima kako u
irem tako i u uem smislu, promjene u socijalnim obrascima, profilu populacije, promjenama
u ivotnim stilovima i lokalnim dogaanjima

Prijetnje
Koje su to prepreke iz okruenja koje sprjeavaju da doe do poboljanja uinka /
djelovanja, itd.?
Da li se nadlenosti organizacije / sektora mijenjaju?
Snage Slabosti
Prilike Prijetnje
U
n
u
t
r
a

n
j
e

V
a
n
j
s
k
e




25



Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kao posljedica promjene okolnosti,
zahtjeva/oekivanja? Da li promjene u tehnologiji ugroavaju nau poziciju?

Da bi se izbjeglo da SWOT analiza bude pristrana, subjektivna ili previe optimistina,
trebalo bi pratiti sljedea pravila:

SWOT analizu bi trebalo raditi u timskom okruenju, koje e posluiti kao
mehanizam da se prikupe informacije od pojedinanih lanova tima i omoguiti timu
da postigne konsenzus
Nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim
o ako e klijenti / korisnici usluga vidjeti poentu...
o I...ako e se sloiti sa analizom...
o I...ako e cijeniti iznesenu poentu;
Ovo prisiljava tim da se usredotoi na potrebe klijenata / korisnika usluga tokom
cijelog procesa;
Nita ne moe biti i snaga i slabost. Ukoliko neto klasificiramo i kao snagu i kao
slabost, to jedino znai da ta stvar nije dovoljno ralanjena.
Ova analiza bi trebala osigurati korisne uvide koji e osigurati da strategija iskoristi
utvrene snage i svede na najmanju moguu mjeru ili u potpunosti otkloni slabosti,
kao i iskoristiti prilike i izbjegne ili umanji prijetnje.
Vrijedi napomenuti da isti faktor iz vanjskopg okruenja moe biti i prilika i prijetnja, u
ovisnosti od konteksta i opeg stratekog pravca
8.2 PESTLE analiza

PESTLE analiza ima za cilj utvrditi i rezimirati utjecaje vanjskog okruenja na jednu
organizaciju ili politiku. PEST analiza ukljuuje utvrivanje politikih, ekonomskih, socio-
kulturolokih i tehnolokih utjecaja na organizaciju osiguravajui nain da se uradi
ispitivanje utjecaja iz okruenja koji su u prolosti djelovali na organizaciju ili politiku te utvrdi
na koji bi nain isti mogli djelovati u budunosti. Meutim, sve ee se prilikom analize
okruenja ili vanjskih utjecaja pravni faktori odvajaju od politikih (zbog sve veih pravnih
utjecaja koji dolaze izvan dravnih politikih sistema, kao to su evropsko ili regionalno
zakonodavstvo). Sve vee priznavanje znaaja faktora okruenja dovelo je do toga da je i
okruenje postalo dodatna opa kategorija, stoga 'PESTLE analiza' postaje termin koji se
sve vie koristi i prepoznaje, te kao takav zamjenjuje tradicionalnu 'PEST analizu':

P - politiki
E - ekonomski
S socio- kulturoloki
T tehnoloki
L pravni ('legal')
E okoli ('environment')
Ono to slijedi moe se iskoristiti kao kontrolni popis za razmatranje i brzu analizu razliitih
utjecaja. Taj model se potom moe iskoristiti da informira i vodi dalje analize.

Koji od faktora iz okruenja utjeu na organizaciju?
Koji od njih su trenutno najvaniji? A koji e biti u narednih nekoliko godina?
o Politiki
o Politika oporezivanja
o Lokalna vlast/uprave na koje su prenesene ovlasti
o Ekonomski - poslovni ciklusi



26



o BND trendovi
o Kamate
o Inflacija
o Nezaposlenost
o Raspoloivi dohodak
o Socio- kulturoloki
o Demografija stanovnitva
o Raspodjela prihoda
o Drutvena mobilnost
o Promjene u stilovima ivota
o Stavovi prema poslu i slobodnom vremenu
o Konzumerizam
o Nivoi obrazovanja
o Tehnoloki
o IKT
o Brzina transfera tehnologije
o Pravni
o Meunarodni/evropski sporazumi/zakon
o Zakoni o zapoljavanju
o Zakoni o konkurenciji
o Zakoni o zdravstvu i sigurnosti
o Regionalno zakonodavstvo
o Pitanja koja se tiu okolia.

Naroito je vano da se PEST(LE) upotrebljava kako bi se razmotrio budui utjecaj vanjskih
faktora, koji se moe razlikovati od utjecaja koji su imali u prolosti. PEST(LE) analiza moe
takoer pomoi da se ispita razliit utjecaj pojedinih vanjskih utjecaja na organizacije, bilo
historijski ili u smislu vjerovatnog budueg utjecaja.

8.3 Analiza resursa i analiza uinaka (rezultata)

Ispitivanje resursa se moe napraviti kako bi se utvrdili kvantitet i kvalitet resursa koji su na
raspolaganju Ministarstva u provedbi nove strategije. Kljune oblasti koje je potrebno
procijeniti ukljuuju:

Raspoloivost i izvori finansiranja
Vjetine: organizacijske, liderske, tehnika strunost
Raspoloivost fizikih resursa, npr. zgrade, uredi, itd.
IT kapacitet
Kadrovski kapaciteti.

Takoer postoje neka neopipljiva organizacijska sredstva koja bi trebalo procijeniti, kao to
su:
Dobar ugled preduzea
Brandiranje
Kontakti
Imid, itd.

Ispitivanje bi trebalo biti obuhvatno, ali koncentrirano na utvrivanje resursa koji su kljuni za
sposobnost djelovanja organizacije. Takoer moe biti korisno uraditi historijsku analizu koja
e razmotriti rasporeivanje resursa organizacije poredei ga sa ranijim godinama.



27



To moe pomoi da se utvrde sve znaajne promjene i otkriju trendovi koji inae moda ne bi
bili vidljivi. Odreivanje glavnih pokazatelja ili poreenje sa drugim slinim organizacijama
takoer moe pomoi sagledavanju organizacije u pravoj perspektivi.

Na kraju, moe biti korisno napraviti analizu o tome u kojoj su mjeri resursi organizacije
izbalansirani u cjelini. Tri kljuna aspekta analize izbalansiranosti resursa su:

1. U kojoj mjeri razliite aktivnosti i resursi organizacije nadopunjavaju jedni druge;
2. Stupanj izbalansiranosti ljudi unutar organizacije u smislu individualnih vjetina i
tipova osobnosti i
3. Da li je stepen fleksibilnosti u resursima organizacije odgovarajui u odnosu na nivo
neizvjesnosti u okruenju i stupanj rizika koji e organizacija vjerovatno preuzeti na
sebe.

Analiza uinka (rezultata) razmatra kakav je organizacija uinak imala u prolosti u odnosu
na specifine planove ili svoju nadlenost openito. U sklopu ove analize potrebno je
postaviti sljedea pitanja:

Za planove koji se izrauju po prvi put - kakva je bila strategija do sada (iako nije
postojala u pisanoj formi) i koliko uspjena i korisna je bila? Za drugi i kasnije cikluse
planiranja - koliko je uspjena i korisna bila strategija do sada?
Kakav je bio uinak (rezultati) u odnosu na posljednji plan (u sluajevima kada je isti
postojao)? Da li je Ministartsvo ispunilo sve svoje ciljeve (u skladu sa procjenama na
osnovu indikatora / mjera i ciljanih rezultata)?
Koji trendovi u smislu uinka (rezultata) postoje? (npr. da li se uinak Ministarstva
poboljava, ostaje statian, opada). Iz kojih razloga?
Kakav je uinka u odnosu na druge sline organizacije? (Vjeba odreivanja glavnih
pokazatelja)?
Da li Ministarstvo ispunjava svoje nadlenosti?
Da li na adekvatan nain Ministarstvo upravlja svojim uinkom (rezultatima)? Kakvi
sistemi za praenje i procjenu postoje?
Da li se kultura organizacije promijenila tako da bude u veoj mjeri usklaena sa
postojeom strategijom?
Da li su se struktura, sistemi i procesi pribliili tako da budu u veoj mjeri usklaeni sa
postojeom strategijom?

Iz odgovora na ova pitanja mogue je poeti graditi sliku postojee sposobnosti djelovanja
organizacije u smislu djelotvornoti i efikasnosti.

8.4 Metode prikupljana podataka

Tokom analize okruenja mogue je upotrijebiti razliite metode prikupljanja relevantnih
informacija. Na primjer:

analiza relevantnih objavljenih dokumenata, kao i izvora sa interneta
pojedinani sastanci sa unutarnjim i vanjskim akterima u stratekom procesu
grupni sastanci / radionice sa relevantnim akterima u stratekom procesu





28



Koji god alati i metodi da budu odabrani, krajnji (direktni) rezultat bi trebala biti analiza koja
rezimira kako unutarnji tako i vanjski kontekst u kome Ministarstvo mora razvijati svoj
strateki plan. Analiza situacije e pruza kljune informacije koje koriste prilikom
ustanovljavanja stratekih pitanja i prioriteta, to je opisano u poglavlju koje se bavi sljedecim
korakom procesa stratekog planiranja.

8.5 Zavrne napomene oko situacione analize

Analiziranje okruenja i unutranjih faktora organizacije je kontinuiran proces. Ministarstvo
mora da uspostavi sistem stalnog konsultovanja izvora infomacija u razliitim vremenskim
intervalima zavisno od vrste informacija. Prikupljene informacije traba da se organizovano
arhiviraju po temama i pretvaraju u izvjetaje koje e se korstiti prilikom planiranja za naredni
period.

Preporuljivo je da svake godine uradi aurirana situaciona analiza situacije u kontekstu
pripreme godinjeg izvjetaja o izvrenju plana jer ta dva dokumenta predstavljaju kljune
inpute za novi ciklus stratekog i godinjeg planiranja.





29



9. Korak 5: Strateka pitanja i strateki ciljevi

9.1 Utvrivanje stratekih pitanja

Definisanje stratekih pitanja i stratekih ciljeva proistie iz situacione analize dobivene
provedbom SWOT i drugih vanjskog okruenja i unutranjih faktora, koji su opisani u
prethodnom dijelu ovog Prirunika. Ove meusobne veze su grafiki prikazane ispod.



Na osnovu informacija koje su prikupljene kroz situacionu analizu, utvruju se strateka
pitanja. Na primjer, mogue je da e u okviru situacione analize (npr. kroz SWOT analizu)
biti utvreno da postoji zabrinutost u vezi sa pitanjem interne komunikacije u Ministarstvu, ili
e moda u okviru analize vanjskih aktera u stratekom procesu postati jasno kako postoji
percepcija da je potrebno poboljati komunikaciju sa institucijama i pojedincima koji za
Ministarstvo predstavljaju vanjske aktere u procesu. Ovo nagovjetava da je uinkovita
komunikacija, kako sa internim tako i sa eksternim akterima u procesu, pitanje kojim se
Ministarstvo treba pozabaviti.

U sreditu procesa stratekog planiranja nalazi se utvrivanje stratekih pitanja, kao i
aktivnosti koje je u vezi s njima potrebno poduzeti. Strateko pitanje predstavlja neki temeljni
problem ili priliku. Definisanje stratekih pitanja se odvija u nekoliko koraka:

1. Odreivanje rezultate koje Ministarstvo eli da ostvari kroz misiju i viziju.
2. Odreivanje, na osnovu rezultata SWOT analize, koji faktori mogu oteati ostvarenje
ovih rezultata;
3. Treba generirati to vie stratekih pitanja/problema bez obzira da li su vieg ili nieg
reda;
4. Treba pitanja rasporediti u srodne grupe i tim grupama dati zajedniki naziv;
5. Potrebno je testirati da li je formulisano pitanje zaista na stratekom ili operativnom
nivou (o emu se govori u nastavku) i
6. Formulisati konano strateko pitanje.






30



Ponekad je teko odluiti da li je neko pitanje strateko ili operativno. Podjela izmeu ovoga
dvoga esto nije jasno utvrena i ponekad e postojati operativna pitanja koja imaju dovoljno
stratekog znaaja da dobiju svoje mjesto u stratekom planu. Drugim rijeima, samo zato
to je neko pitanje operativno ne znai da se njime ne treba baviti u stratekom planu -
naroito ukoliko je naroito hitno i vano, mada bi openito trebala postojati jasna razlika
izmeu ove dvije vrste pitanja. Upitnik koji se nalazi u Prilogu 5 dodatku J izraen je tako da
pomogne prilikom odluivanja o tome da li je neko pitanje strateko ili operativno.

Dobar nain da se odlui o tome da li neko pitanje, bilo strateko ili operativno, treba ukljuiti
u strateki plan je kategorizirati ga u skladu sa stupnjem hitnosti i vanosti. Pitanja se esto
ine veoma vanim samo zbog toga to su hitna. Na primjer, instaliranje klima ureaja je
moda hitno, ali najvjerovatnije nee biti dio stratekog plana. Strateki plan bi trebao
obuhvatiti ona operativna pitanja koja su iznimno 'vana' ili 'vana i hitna', ali ne i ona koja su
samo hitna.

Nakon utvrivanja nekog stratekog pitanja (ili naroito vanog i hitnog operativnog pitanja),
neophodno je procijeniti koliko je to pitanje znaajno. S tim ciljem, potrebno je postaviti dva
pitanja:
1. Na koji nain je ovo pitanje povezano sa snagama i slabostima Ministarstva, te
prilikama i prijetnjama sa kojima se Ministarstvo suoava? (u skladu sa onim to je
utvreno putem analize situacije)
2. Na koji nain je ovo pitanje povezano sa misijom, mandatima (nadlenostima),
vizijom, vrijednostima ili slino, unutar Ministarstva?

Kao naredni korak bitno je otvoriti diskusiju o tome koje su posljedice nerjeavanja ovog
pitanja drugim rijeima, zbog ega je ono prioritet? Zbog ogranienog vremena i resursa,
moda nee biti mogue rjeavati sva pitanja putem strategije. Stoga e biti potrebno
napraviti spisak svih utvrenih pitanja po redu prioriteta, tako da se mogu donijeti odluke u
pogledu toga koja pitanja je potrebno rjeavati ovom strategijom.

9.2 Definisanje stratekih ciljeva

Definisanjem stratekih ciljeva stvaraju se uslovi za izradu programa i aktivnosti koji e da
doprinesu realizaciji cilja. U uslovima ogranicenih resursa za ostvarenje ciljeva bice potrebno
izvrsiti izradu kriterija za odredjivanje prioriteta progama i aktivnosti. Ovaj redoslijed koraka je
predstavljen u dijagramu ispod.




31





Strateki ciljevi su ope izjave o tome ta se organizacija nada da e postii u vremenskom
periodu koji pokriva plan. Usredotoeni su na ishode ili rezultate te su po svojoj prirodi
kvalitativni. Strateki ciljevi se definiu na osnovu svih predhodnih analiza i predstavljaju
kljuni elemenat stratekog plana. Polazni okvir za definisanje stratekih ciljeva su strateka
pitanja utrvena u predhodnom koraku. Pretvaranjem formulacije problema u stratekom
pitanju u pozitivnu formulaciju cilja dobijamo poetnu definiciju strateskog cilja

Trebalo bi utvrditi po jedan strateki cilj za svako prioritetno pitanje ili grupu potpitanja koja
se nalaze u okviru iste teme (kao u sluaju SRSP-a gdje su pitanja grupirana u pet
stratekih stubova vidi peti korak), te ciljati da se utvrdi oko 4-6 stratekih ciljeva ukupno
radije nego sastavljati dugaku listu koja e sugerirati da su ciljevi koncentrirani na detaljna
operativna radije nego strateka pitanja. Kao to emo vidjeti u narednom koraku, u okviru
svakog cilja je mogue sastaviti duu listu aktivnosti.

Prilikom izrade stratekih ciljeva, vano je postaviti sljedea pitanja:
1. ta emo to uraditi u cilju rjeavanja ovog pitanja? [Da li je specifino (na engleskom:
SPECIFIC?)]
2. Kako emo znati da smo to uradili? [Da li je mjerljivo (na engleskom:
MEASURABLE?)]
3. Postoje li neke nesavladive prepreke koje bi nas mogle sprijeiti da to uradimo? [Da li
je ostvarljivo (na engleskom: ACHIEVABLE?)]
4. Kakav e to ishod znaiti za graane? [Da li je okrenuto ka rezultatima (na
engleskom: RESULTS ORIENTATED?)]
5. Kada emo to uraditi? [Da li je vremenski ogranieno (na engleskom: TIME-
BOUND?)]

Na engleskom jeziku, esto se koristi akronim SMART to u prevodu znai
'OTROUMAN' da se opie cilj koji ispunjava gore navedene kriterije. U nastavku
objanjavamo ta svakao od ovih karakteristika dobrog stratekog cilja znai.


Dijagram xx: Proces definisanja strateskih ciljeva i programa



32



9.2.1 Specifian cilj

Cilj je specifian ako je konkretan, detaljan, fokusiran i dobro definisan i direktno doprinosi
rjesenu stratekog pitanja. Osnovna pitanja na koje mora biti mogue odgovoriti ako je cilj
dovoljno specificno formulisan su:

Sta se eli uraditi? (da se upravlja, razvija, izgradi, planira, izvri, zatvori?)
Zato je to vano?
Ko je ukljuen u izradu?
Kada aktivnosti u okviru cilja trebaju da budu gotovi?
Kako e to biti uraeno?
9.2.2 Mjerljiv cilj

Cilj je mjerljiv kada ga je moguce izraziti numeriki, kvantitativno, u odnosu na na referentnu
vrijednost ili period i mogue je na taj nain pratiti njegovu realizaciju. Drugim rjeima, ako se
cilj ne moe mjeriti ne moe se znati da li je ostvaren. Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj
mjerljiv su:

Kako e se znati da je napredak napravljen?
Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?
9.2.3 Ostvariv cilj

Cilj je ostvariv ako ga je mogue realizovati u dogledno vrijeme i uz pomo niza konkretnih
programa/aktivnosti. Kljuna pitanja za mjerenje ostvarivosti cilja su:

Moe li se cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat? (Ako cilj nije
mjerljiv nije ni ostvariv).
Da li poznata ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja?
Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima sa kojima Ministarstvo raspolae?
Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj?

9.2.4 Realan cilj

Cilj je realan ako Ministarstvo ima na raspolaganju ili moe da doe do resursa neophodnih
za realizaciju cilja. Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj realan su:

Da li Ministarstvo ima na raspolaganju resurse za realizaciju cilja?
Da li Ministarstvo mora da definie nove prioritete da bi realizovao cilj?

9.2.5 Vremenski ogranien cilj

Cilj je vremenski ogranien ako je njegovo ostvaranje mogue definisati u odreenom
vremenskom periodu, tj. mogue je odrediti rokove izvrenja. Kljuna pitanja na koja mora
biti odgovor za ocjenu da li je cilj vremenski ogranien su:





33



Kada e cilj biti ostvaren?
Da li je mogue realno utvrditi rokove izvrenja?

Strateki ciljevi osiguravaju okvir na visokom nivou unutar kojeg je mogue razviti detaljnije
strategije za rjeavanje ustanovljenih stratekih pitanja, te jasno izraavaju ta su prioriteti
Ministarstva tokom perioda koji pokriva strateki plan.






34



10. Korak 6: Odreivanje stratekih programa

Ovaj korak se odnosi na definisanju stratekih programa (ili strategija kao se nekada
nazivaju). Odreivanje stratekih programa se odnosi na donoenje odluka o tome koji su
najprikladniji odgovori na utvrena strateka pitanja i strateke ciljeve koji se s istima
poklapaju. Ovo je prikazanu grafiki u prikazu ispod.



Prilikom odluivanja o odgovarajuim programima za ostvarivanje stratekih ciljeva, potrebno
je postaviti vie pitanja:



Strateko
pitanje 1.




Strateko
pitanje 2.
Strateko
pitanje 3.
Strateko
pitanje 4.
Strateki cilj 1.





Strateki cilj 2. Strateki cilj 3. Strateki cilj 4.
Strateki program
1.



Strateki program
2.



Strateki program
3.



Strateki program
4.



Strateki program
1.



Strateki program
2.



Strateki program
3.



Strateki program
4.



Strateki program
1.



Strateki program
2.



Strateki program
3.



Strateki program
4.



Strateki program
1.



Strateki program
2.



Strateki program
3.



Strateki program
4.






35



ta bi trebao biti specifian opi cilj za rjeavanje relevantnog pitanja?
Koje bi se praktine aktivnosti mogli provoditi u cilju rjeavanja ovog pitanja i ostvarivanja
eljenog ishoda, u skladu sa onim to je navedeno u relevantnom stratekom cilju? (npr.
izraditi novu ili poboljanu politiku, zakonodavni instrument, proces, sistem, itd.)
Koje prepreke spreavaju realizaciju ovih aktivnosti? (npr. otpor rukovodstva, nizak nivo
vjetina, loe osmiljena organizacijska struktura, manjak resursa, itd.)
Koje bi inicijative mogle slijediti kada se jednom realiziraju aktivnosti i prevladaju
prepreke? (inicijative u smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje
organizacije, itd.)
Koje su to kljune aktivnosti koje se moraju poduzeti (sa postojeim resursima u smislu
kadrova i budeta) ove godine da bi se proveli ovi vei prijedlozi?
Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?





36



11. Korak 7: Utvrivanje trokova i veza sa budetom

Proces stratekog planiranje je potrebno paljivo uskladiti sa procesom izrade budeta. Ako
se eli osigurati da strateki ciljevi ispunjavaju kriterije ostvarivosti i realnosti, osnovni
uslov je da postoji dovoljno finansijskih sredstava za njihovu provedbu. Nema svrhe
ukljuivati ambiciozne strateke ciljeve i programe za koje ne postoji nada da e dobiti
dovoljno finansijskih sredstava, bilo iz raspodjele budeta ili donatorske pomoi.

U Bosni i Hercegovini je u upotrebi proces izrade budeta koji karakteriziraje:

Koritenje programskog budetiranja u izradi budetskih zahtjeva i finansijskom
upravljanju;
Kompilacija trogodinjih budeta na svim nivoima;
Zahtjev da se budet povee sa ciljevima, programima sa indikatorima za mjerenje
rezultata kako u sluaju postojee raspodjele sredstava tako i u sluaju zahtjeva za
poveanim finansiranjem u budunosti.

Izrada i provedba stratekog plana e olakati proces izrade budeta u Minstarstvu ali e taj
isti proces takoer pomoi slubama koje se bave planiranjem da budu realne u pogledu
sredstava koja e vjerovatno stojati na raspolaganju. Vrijeme izrade stratekog plana treba
biti usklaen sa budetskim procesom u Bosni i Hercegovini koji se bazira na metodologiji
budetskog planiranja od 10 koraka, koji je predstavljen u dijagramu ispod, a takoer je
potrebno uzeti u obzir i programske planove donatora.



Po ovoj metodologiji se proces izrade budeta u BiH odvija u prvoj polovini godine, dok je
krajnji rok za zavretak procesa 31. august. U praksi ovo znai da svake godine institucije
trebaju sastaviti jasne i potkrijepljene inicijalne budetske zahtjeve sa prioritetima do kraja
aprila.






www.javnefinansije.ba



37



Bitan dio procesa planiranje trebala bi biti analiza o tome koliko se procjenjuje da e kotati
provedba stratekih programa. Na primjer, ima li kapitalnih ili drugih jednokratnih izdataka
poput novog uredskog prostora, opreme i slino? Da li je potrebno zaposliti dodatne kadrove?

Moe li se strateki program finansirati kroz postojee budete ili e biti neophodno izvriti
preraspodjelu sredstava ili ak traiti dodatno finansiranje (npr. od donatora).

Tabela u nastavku daje primjer analize trokova uraen za jednu od aktivnosti iz sadanjeg
srednjoronog stratekog plana Ministarstva pravde Bosne i Hercegovine.

Strateki cilj

Promovirati jednak pristup usklaenom,
pravednom, djelotvornom i efikasnom
sistemu pravosua za cijelu BiH
Aktivnost

Uspostaviti kapacitete za izradu politika i
strateko planiranje unutar MP-a s ciljem
obuhvatanja cijelog sektora pravde u BiH
Detaljne aktivnosti Dogovoriti sa VSTV-om i ostalim uloge i
zaduenja te krenuti sa izradom strategije
za sektor pravde
Uspostaviti novu jedinicu unutar ureda
sekretara MP BiH i razviti kapacitete
ureda za prikupljanje i analizu podataka o
trendovima u sektoru pravde i uinku
agencija
Uspostaviti pravnu bazu podataka i
biblioteku traiti pomo donatora
Srednjorone implikacije za resurse

Upoljavanje dodatnih 5 osoba, kao
dodatak broju uposlenih koji je trenutno
odobren
Novane implikacije za tekue izdatke
nakon prestanka donatorskog
finansiranja
Vrijeme zaposlenih
Kapitalni / jednokratni izdaci

Postavljanje biblioteke kompjuteri i
investiranje u knjige, asopise, itd.
Tekui / jednokratni izdaci

Plate za dodatnih 5 zaposlenih osoba
(jedinica za izradu politika, ukljuujui
pravnog bibliotekara)
Pretplate na asopise i nabavka knjiga
Odravanje IT-a
Procijenjeni iznosi

Godinji troak za plate i naknade = 54.000
KM za pet novih pozicija
Izvor preporuke

Funkcionalni pregled sektora pravde
(Evropska komisija);
Srednjoroni prioriteti iz Evropskog
partnerstva;
Prijedlog za dodjelu finansijskih
sredstava Evropske komisije




38



S obzirom na bliske veze izmeu procesa stratekog planiranja i izrade budeta, kljuni
akteri u procesu e biti sektor Ministarstva koji se bavi finansijskim poslovima i nadleno
Ministarstvo finansija. Najvjerovatnije e biti potrebno da pomonik ministra za finansijske
poslove Ministarstva bude lan tima za planiranje, ili bar podrobno konsultiran u svim fazama
procesa.

U sklopu finalne provjere stratekih programa, vano je osigurati da svi strateki programi
(odnosno strategije) koji su utvreni odgovaraju na sljedea pitanja:

1. Koja je svrha strategije ili stratekog programa? (tj. ukupnog ishoda koji se namjerava
postii kao rezultat provedbe, npr. poboljati komunikaciju sa akterima u procesu
kako bi se osiguralo da su isti bolje informirani i ukljueni u rad Ministarstva);

2. Koji su rezultati strategije ili stratekog programa? (tj. koji su specifini ciljevi koji e
se ostvariti kroz provedbu, npr. izrada plana komunikacija; bolja upotreba tehnologije,
itd.).

3. Da li se strategija na adekvatan nain bavi stratekim pitanjem? (tj. da li ovo strateko
pitanje vie nee biti problem ukoliko se ostvare svi postavljeni ciljevi)

4. Od kojih organizacionih jedinica Ministarstva se oekuje da provedu strategiju? (tj. ko
e biti odgovoran i zaduen za to? Da li je potrebno da se uspostavi radna grupa ili
projektni tim? Npr. da li treba razmotriti koji bi dravni slubenici mogli uestvovati/
nadgledati reviziju; da li traiti da kadrovska sluba pomogne u iznalaenju obuke, itd.)

5. Koji akteri u procesu i koji aspekti odnosa sa akterima u procesu su kljuni za
uinkovitu provedbu strategije? (tj. koga treba informirati, konsultirati ili s kim treba
suraivati da bi ova strategija bila uspjeno provedena? Npr. u sklopu revizije
konsultirati sve aktere u procesu o tome kako oni misle da bi se komunikacija
Ministartva mogla poboljati; konsultirati donatore radi pomoi; itd.)

6. Do kada treba provesti ove strategije ili strateke programe? (tj. da li je ovo hitan
prioritet za ovu godinu ili bi se aktivnosti trebale podijeliti u vie faza koje e se
odvijati tokom vie godina? Postoje li faktori koji e utjecati na vremenski raspored
aktivnosti? Itd.)




39



12. Korak 8: Indikatori za praenje i evaluaciju

Kao to je ranije pomenuto, jedan od kriterija po kojima se odreuje da li neki cilj SMART (u
prevodu: 'OTROUMAN') je to to bi trebao biti mjerljiv, tako da oni koji provode strategiju
mogu pratiti napredak u ostvarivanju zahtijevanih direktnih rezultata i procijeniti ishod koji je
postignut kao rezultat toga. Kao takav, strateki plan bi trebao sadravati indikatore ili mjere
koji e omoguiti praenje i procjenu. Indikatori se koriste u situacijama kada je potrebno
pronai nain da se donese sud o uinku, a direktni naini mjerenja nisu lako dostupni.
Indikatore je potrebno tumaiti i openito su po prirodi kvalitativni ili 'proxy' mjera na osnovu
koje je mogue ocijeniti uinak u odnosu na odreeni cilj.

Najee se kod stratekog planiranja najvei fokus stavlja na izradu plana, meutim svrha
planiranja nije definisanje samo ciljeva, ve definisanja okvira po emu e se znati da li su
ciljevi ostvareni. Iz tog razloga je bitan korak utvrivanja indikatora i mjera realizacije ciljeva.
Mjere i indikatori su kljuna komponenta bilo kojge modela planiranja. Klju u odabiru mjera i
indikatora jeste da se postave pitanja o tome na koji nain se znaajna dostignua mogu
pratiti na razumljiv nain koristei podatke koji se mogu prikupiti koristei razumnu koliinu
resursa.

Osmiljavanje indikatora i mjera e uveliko ovisiti o vrsti i izvorima dostupnih informacija.
Mogu se kretati od vrlo jednostavnih, kao to su ankete, fokusne grupe i intervjui do
sloenijih metoda kao to su informacije iz finansijskih sistema i koritenje podataka
prikupljenih kroz informacione sisteme upravljanja.

Mjere su prikladne u situacijama kada je mogue direktno izmjeriti napredak u odnosu na
odreeni cilj. One su po svojoj prirodi obino kvantitativne te direktno relevantne i razumljive.
Svi zacrtani ciljevi koji su s tim povezani moraju se zasnivati na ranijem uinku (rezultatima),
kako bi se osiguralo da su ostvarljivi, ali i da predstavljaju izazov.

S obzirom na sloeno zakonodavno i upravno ureenje, nije iznenaujue da BiH jo uvijek
nedostaje opsean sistem prikupljanja, razmjene i analiziranja informacija o upravljanju
uinkom za cjelokupni sektor pravde. Ipak, to ne znai da su praenje i procjena
institucionalnih ili sketorskih stratekih planova nemogui. Indikatori i mjere mogu da budu,
bar u inicijalnim fazama stratekog planiranja, definisani tako da uzimaju u obzir trenutnu
nerazvijenost sistema za upravljanje uinkom u cijelom sektoru pravde, kao i skromne
kapacitete unutar relevantnih institucija sektora pravde, naroito ministarstava pravde, da
analiziraju informacije o uinku koje se tiu politika.

S toga jedinice za strateko planiranje na dravnom i entitetskim nivoima mogu da uspostave
relativno jednostavan sistem praenja osnovnog napretka svojih institucionalnih stratekih
planova, bar za prvi ciklus planiranja strategije. Na osnovu ulaznih informacija koje budu
dolazile od strane organizacionih jedinica u Ministarstvu, napredak stratekih programa
moe se svrstavati u jednu od sljedee tri faze:

1. ZELENO strateki program je proveden u skladu sa vremenskim rokovima i
indikatorima utvrenim u stratekom planu ili je napredak stabilan i ne oekuju se
nikakvi zastoji u provoenju. Strateki programi koji imaju status ZELENO ne
zahtijevaju dodatne aktivnosti i trebaju se ocjenjivati u smislu uticaja koji su imale na
provoenje opih stratekih ciljeva ili e ga potencijalno imati kada budu u potpunosti
provedeni.



40



2. UTO provoenje stratekog programa kasni, to zahtijeva panju rukovodstva
Ministarstva, te korektivno djelovanje.
3. CRVENO strateki program nije ak ni pokrenut. Ovo zahtijeva panju i djelovanje
rukovodtva Ministarstva, kojima se taj zastoj mora objasniti.
Ovakva vrsta procjene moe se napraviti bez previe potekoa i na brz nain e obezbjediti
pregled napretka, te omoguiti procjenu dinamike provoenja svakog stratekog programa i
stratekog cilja ijem ostvarenju doprinose.

Ciljevi sistema praenja i evaluacije stratekog plana organizacije ukljuuju:
o Utvrjivanje stepena ostvarenja stratekih ciljeva;
o Analiza adekvatnosti stratekih programa (odnosno strategija) koje su izabrane za
ostvarenje stratekih ciljeva;
o Stvaranje osnove za izradu narednog trogodnjeg stratekog plana i godinjeg plana
rada.

Preporucljivo je da se sistem praenja i evaluacije ovih aspekta stratekog plana zasniva na
meunarodno prihvaenim standardima. Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj
(OECD) definise pet kljucnih kriterija u sistemu praenja i evaluacije: Relevantnost,
Efikasnost, Efektivnost, Uspjeh, Odrivost. Kriteriji su detaljnije objanjeni u narednoj tabeli:

Relevantnost o Adekvatnost stratekog plana u odnosu na potrebe sektora i kljunih aktera u
sektoru, dravne i entitetske politike i prioritete;
o Stepen podrke svih relevantnih institucija koja treba da podre realizaciju plana;
o Formulacija stratekih ciljeva i stratekih problema koji se njihovom realizacijom
rjeavaju u odnosu na potrebe sektora
o Kvalitet procesa pripremanja plana, tj. logika na kojoj se zasniva plan, ukljuenost
svih bitnih strana u izradu plana, koherentnost dizajna plana;
Efikasnost

o Ekonomina upotreba resursa u cilju postizanja rezultata definisanih planom (kroz
godisnje planove rada i odgovarajue aktivnosti)
o Adekvatnost dizajna plana u odnosu na trokove i svrhu plana;
o Ocjena stepena uspjenosti pretvaranja iskoritenih resursa u rezultate u smislu
kvaliteta, koliine i utroenog vremena i kvalitet postignutih rezultata (izrada zahtjeva,
poreenje izabrane strategije za ostvarenje rezultata sa alternativnim strategijama i
ocjena da li bi te druge strategije bile efikasnije)
Efektivnost o Stepen dostizanja rezultata u odnosu na postavljenje ciljeve;
o Analiza razloga za (ne)postizanje rezultata, i prijedlozi za poveanje efektivnosti;
o Analiza stepena u kojem su rezultati koje smo postigli doprinijeli ispunjenju svrhe i
ciljeva plana i u kojoj mjeri su se pretpostavke na kojima smo bazirali plan ostvarile.
Uspjeh

o Analiza ostvarivanja ekonomskih, socijalnih, drutvenih i drugih ciljeva stratekog
plana;
o Stepen u kojem glavni uesnici u realizaciji plana smatraju da su direktno imali
koristi od njegove ralizacije, ukljuujui i poveanje kapaciteta opremljenosti
ministarstva;
o Ocjena mjerljivosti efekata ostvarenja stratekog plana;
o Ocjena efekata koje je realizacija stratekog plana imala na ire okruenje i njegov
doprinos irim sektorskim ciljevima koji su definisani tokom pripreme plana
Odrivost

o Stepen finansijske odrivosti ostvarenih rezultata;
o Adekvatnost primjenjenih strategija i metoda u odnosu na dugoronu filozofiju
razvoja sektora, ministarstva, entiteta i/ili BiH;
o Mjera u kojoj ostvareni rezulati omoguavaju efikasan nastavak procesa planiranja
kroz narednu fazu;
o Ocjena vjerovatnoe da se efekti postignuti realizacijom plana nastave i da imaju
pozitivan uticaj na ministarstvo i sektor u ekonomskom, ekolokom, tehnolokom i
drutvenom smislu i da su unapreenja u organizaciji i rukovodtvu trajnog karaktera.




41



Koristei ove kriterija kao okvir mogue je definisati indikatore za razliite nivoe stratekog
plana:

Logiki nivo Indikatori
Strateki cilj Mjere uspjeha ostvarenja stratekog cilja
Operativni ciljevi Mjere uspjeha ostvarenja operativnog cilja
Resursi Mjere koliinu resursa ili trokova potrebnih
da se ostvari rezultat
Rezultati Mjere predmet ili uslugu koja je nastala kao
rezultat rada

Sljedeci primjer ilustruje kako bi izgledali indikatori na razlicitim logickim nivoima:




Prilikom odreivanja indikatora potrebno je obratiti panju na sljedea pitanja:
Da li izabrani indikator precizno opisuje cilj, resurs ili rezultat? Ako ne, onda ga je
potrebno ponovo definisati ili dodati nove indikatore. Mogue je imati vie od jednog
indikatora za svaki logicki nivo.
Da li indikatori za ciljeve ukljuuju odrive koristi za ciljne grupe?
Postoje tri vrste indikatora s obzirom na nacin na koji mjerimo njihove vrijednosti:
o Direktni indikator - varijabla je jasno definisana i mjerljiva, npr. poveanje
proizvodnje elektricne energije za 10%
o Indirektni indikator - kod kojeg je mnogo tee opisati promjene varijable, npr.
poveana svijest
o Proxy indikator kada definiemo indikator kojim se indirektno mjeri realizacija
cilja (u sluajevima kada ne moemo doi do direktnih podataka), npr. mjerimo
proizvodnju elektricne energije kroz mjerenje potrosnje i uvoza/izvoza struje.

Za praenje indikatora vezanih za strateke ciljeve treba imati jasnu sliku polazne situacije
izraenu kroz referentne vrijednosti indikatora i napraviti realan opis eljene situacije u
budunosti.




42



13. Korak 9: Utvrivanje kriterija za odreivanje prioritetnih
aktivnosti

Strateki programi se sastoje od niza aktivnosti koje sve zajedno u razliitoj mjeri doprinose
ostvarivanju stratekih ciljeva. U stratekom planu mora postojati mehanizam za donoenje
odluka koje od tih aktivnosti i programa imaju kljunu ulogu za realizaciju ciljeva. Mehanizam
za odreivanje prioriteta nam omoguava da pristupimo izvrenju plana u razliitim
scenarijima raspoloivosti finansijskih sredstava.

Odreivanje prioriteta vri se nakon definisanja stratekog akcionog plana i realizuje se na
nivou aktivnosti. Jedan od praktinih metoda za rangiranje aktivnosti akcionog plana po
vaznosti se sastoji iz etiri koraka:
1. Definisanje kriterija;
2. Odreivanje pondera (ili vrijednosti) za svaki kriterij;
3. Bodovanje aktivnosti po kriterijima;
4. Rangiranje aktivnosti.

Ne postoje jedinstveni kriteriji za rangiranje jer izbor u velikoj mjeri zavisi od institucije i
sektora. Kriteriji mogu na primjer da ukljuuju:

o Postojanje potrebnih kadrova;
o Postojanje materijalnih sredstava;
o Obaveza po meunarodnim sporazumima;
o Zakonski kriterij;
o Vanost aktivnosti za proces;
o Uticaj drugih institucija na proces.

Ponderisanje je proces odreivanja relativnog znaaja kriterija. Ponderisanje se vri u
opsegu 1-99%. Zbir pondera za sve kriterije mora da bude 100%. Nakon ponderisanja
kriterija sljedei korak je bodovanje svake aktivnosti u odnosu na definisane kriterije.
Sabiranjem bodova dodijeljenih za projekat po svim kriterijima dobija se osnova za rangiranje
projekata.





43



14. Korak 10: Izrada plana provedbe

Strateki plan takoer treba sadravati pojedinosti o tome kako e biti proveden. Na vrlo
osnovnom nivou, u planu bi trebalo navesti ko e biti odgovoran za svaku od aktivnosti ili
programa, te postaviti vremenske rokove za zavretak provedbe. Provedba stratekog plana
e se takoer oslanjati na izradu planova koji operacionaliziraju aktivnosti utvrene kroz
strategije ili strateke programe. U provedbu nekog programa moe biti ukljuen veliki broj
osoba, ali gdje god je to mogue, glavna odgovornost treba biti dodijeljena glavnoj slubenoj
ovlatenoj osobi ili jedinici. Osoba ili jedinica kojoj bude dodijeljena glavna odgovornost za
odreenu aktivnost takoer e biti odgovorna da osigura i koordinaciju sa drugim osobljem,
jedinicama ili institucijama, u skladu sa potrebama, kao i za izvjetavanje o napretku
provedbe.

U sluaju vremenskih rokova, naroito je bitno razmisliti o tome ta je najprikladniji tok
dogaaja. Na primjer, da li ostvarivanje jednog cilja ovisi o ostvarivanju nekog drugog?
Kakvim kapacitetima Ministarstvo raspolae u pogledu provedbe stratekih programa ili
aktivnosti u svakoj datoj godini? Koji su najhitniji ciljevi i postoje li neki brzo ostvarljivi ciljevi
koji bi bili najvredniji ukoliko bi bili provedeni u prvoj ili drugoj godini? Postoje li neki ciljevi koji
bi zahtijevali provedbu u fazama tokom cijelog perioda koji plan pokriva? Pazite da ne budete
previe ambiciozni i da ne isplanirate previe aktivnosti za jednu godinu.

Kljuni zadatak u osiguravanju provedbe stratekog plana je kaskadno sputanje zadataka
niz 'hijerarhiju planiranja' putem pravljenja kratkoronijih operativnih planova ili planiva rada
za Ministarstvo, a potpm i za sektore, timove i pojedince, koji su povezani sa ostvarivanjem
misije i stratekih ciljeva. Dok strateki plan prua strateko usmjerenje za narednih 3-5
godina (ovisno o ivotnom vijeku plana), postoji potreba za iscrpnijim godinjim operativnim
planom (ili planom rada) koji e izloiti detaljne aktivnosti i zacrtane ciljeve, te definirati ko je
odgovoran, kako e se stvari odvijati, kakav uinak (rezultati) bi se trebao postii i koliko e
to kotati?

Svaki sektor unutar Ministarstva takoer moe izraditi svoj godinji plan rada u kome e biti
razraeno kako e sektor ispunjavati svoj specifini mandat i doprinositi sveobuhvatnim
stratekim i operativnim planovima Ministarstva. Dijagram ispod prikazuje kako su svi ti
planovi unutar Ministarstva povezani jedni s drugima, od stratekog plana na visokom nivou
sve do osobnih planova rada i ciljeva pojedinaca.


Strateki plan (za
period od 3 do 5
godina)
Operativni plan ili godinji
plan rada
Godinji planovi sektora ili dr.
organizacionih jedinica
Planovi i ciljevi pojedinih uposlenika



44



Kod ovog modela operativni plan se odnosi na cijelu organizaciju. Ovaj plan se interno
komunicira, prati, revidira i dopunjava (popravlja), te ispunjava svoju ulogu u ostvarivanju
stratekih ciljeva postavljenih stratekim planom. Sputajui se niz piramidu planiranja,
organizacijske jedinice (sektori, timovi, pojedinci) takoer bi trebale naznaiti kako e one
doprinijeti provedbi strategije, te navesti i resurse koji e im biti potrebni da to uine,
ukljuujui:
procese, procedure i upravljanje organizacijom ili organizacionom jedinicom;
kadrove; i
finansijsko upravljanje i budet (gdje je mogue navesti konkretne budetske potrebe
za ostvarivanje definiranih prioritetnih ciljeva, rezultata i aktivnosti).

Kako bi bio usklaen sa formatom godinjeg programa rada koji se dostavlja izvrnoj vlasti,
plan provedbe stratekog plana treba da grupie aktivnosti po sljedeim katergorijama:

Zakoni
Podzakosnki akti
Meunarodni ugovori
Evropske integracije
Tematski dio
Organizacioni razvoj ministarstva i rukovoenje kljunim partnerskim institucijama.

Naravno, bitno je da se svaka od aktivnosti po ovim kategorijama se vee za odgovarajui
strateki cilj koji je definisan stratekim planom.

Tipina tabela akcionog plana ima format kao u sljedecem primjeru:



Stratesk| c||[ 1:
rogram Akt|vnost Nos||ac
kok
|zvrsen[a
8udget
2010
8udget
2011
8udget
2012
M[er|[|v| |nd|kator| za
|zvrsen[e
rogram 1.1
1.1.1
1.1.2
rogram 1.2
1.2.1
1.2.2



45



15. Zakljuak

Izrada stratekog plana, kroz 10 koraka opisanih u ovom priruniku, predstavlja samo jedan
dio sveobuhvatnog ciklusa upravljanja uinkom (rezultatima) koji je predstavljen na
dijagramu ispod. Provedba, praenje i procjena plana neprekidni su procesi, koji e se
nastaviti tokom cijelog ivotnog vijeka jednog stratekog plana. tavie, vjerovatno je da e
sam plan biti potrebno revidirati u svjetlu krajnjih rezultata (ishoda) ovih procesa, ili
promjenjivih okolnosti koje se nisu mogle predvidjeti u vrijeme njegove izrade.





Naravno, egzaktan proces koriten prilikom izrade jednog stratekog plana, kao i format i
sadraj samog stratekog plana, trebaju biti prilagoeni tako da odgovaraju specifinim
potrebama i okolnostima sa kojima se institucija ili institucije suoavaju u datom vremenskom
trenutku. Meutim, ovaj prirunik iznosi odreene upute koje e, ukoliko ih se bude slijedilo,
omoguiti ostvarivanje ukupnog cilja stratekog planiranja, to jeste omoguiti donoenje
temeljnih odluka i poduzimanje osnovnih aktivnosti koje oblikuju i vode ono to organizacija
ili sektor rade, radi to boljeg iskoritavanja raspoloivih resursa.




46



Prilog 1: Analiza kljunih aktera
Akter u procesu je svaka grupa ili pojedinac koji moe utjecati na ostvarivanje ciljeva izvjesne
organizacije, ili na kojeg ostvarivanje tih ciljeva moe utjecati. Kroz analizu aktera u procesu
utvrujemo ko su za izvjesnu organizaciju akteri u procesu, kako unutarnji tako i vanjski.
Najprije je neophodno utvrditi ko su za Ministarstvo glavni uesnici u procesu openito.
Kao naredni korak, ove aktere u procesu je potrebno kategorizirati u odnosu na utjecaj koji
mogu imati na proces stratekog planiranja i njegove krajnje rezultate (ishod), kao i u smislu
njihove zainteresiranosti za isto. Donji grafikon ilustrira kako je pomou navedena dva
kriterija mogue uraditi procjenu aktera u procesu i poredati ih po vanosti. Svaki akter u
procesu se boduje na skali od jedan do deset ovisno od utjecaja i zainteresiranosti.
Sljedea pitanja su bitna kod definisanje kljunih aktera:
1. Ko su glavni akteri (stakeholders), odnosno ko sve utie na rad Minitarstva i na koje
Minitarstvo utie svojim radom? Da li su oni klijenti (neko koga organizacija mora
opluiti), partneri (neko s kim treba saraivati) ili nijedno? Koje kriterije ti akteri koriste
da procjene rad organizacije i kako percipiraju taj rad?

2. ta svaki od kljunih aktera oekuju od organizacije?

3. Koliko je mo ili uticaj ovog aktera?

4. Kakav interes ima ovaj akter u proces stratekog planiranja?
Nakon to se definiu akteri oni se trebaju izmapirati u odnosu na svoj interes i uticaj u
sljedeu matricu:







Drati zadovoljnim Posebno upravljati
Pratiti Drati informisanim
Mapa kljunih
aktera
I
n
t
e
r
e
s

Uticaj
- +
-
+



47



U svjetlu nivoa zainteresiranosti i utjecaja svakog od aktera u procesu, potrebno je razmotriti
dva dodatna pitanja:

1. Koju bi ulogu u procesu stratekog planiranja ovaj akter trebao imati, ukoliko ikakvu?
Da li ih je potrebno informirati, konsultirati, ostvariti sa njima suradnju ili im dati neku
mo za donoenje odluka?

2. U kojoj fazi ili fazama procesa bi ovaj akter u procesu trebao uestvovati?

Konani izvjetaj o analizi aktera u procesu moe izgledati poput tabele ispod:


Izvjetaj o analizi aktera u procesu

Akter u procesu Utjecaj
(od 1 do 10)

Interes
(od 1 do 10)

Nain ukljuivanja u
proces
(Konsultiranje /
Informiranje /
Donoenje odluka /
Suradnja /
Delegiranje ovlasti /
Ignoriranje)

Vrijeme ukljuivanja
(tj. u kojoj fazi
procesa npr. faza
osmiljavanja
procesa; analiza
postojeeg stanja;
faza javnih
konsultacija; u
kljunim momentima,
kao to je produkcija
kljunih izlaznih
rezultata, itd.)

1
2
3
4
5
...
1 = najmanji; 10 = najvei






48



Prilog 2: Primjer plana komunikacije
Nakon zavretka analize aktera u procesu, trebalo bi biti mogue izraditi plan komunikacija u
kome se navodi zato, kako i kada ete uspostavljati kontakte sa akterima u procesu. Postoji
irok spektar metoda komunikacije, a neke od onih sa kojima se esto susreemo navedeni
su u tabeli koja slijedi.

Metod Opis
Oglas u novinama
1. Saet
2. Detaljan

1. Poziva javnost na izraavanje
zainteresiranosti
2. Poziva javnost na izraavanje
miljenja javnosti

lanci/izvjetavanje u medijima Mogue je sa vie ili manje pojedinosti
objasniti plan te pozvati na izraavanje
zainteresiranosti ili miljenja putem slanja
pisama / elektronike pote
Pismeni saetak plana koji nudi vei stupanj
uestvovanja, ukoliko postoji zainteresiranost
Iznosi kljune elemente plana i preputa
primatelju da trai dodatne informacije
Pismeni poziv u kome se trai iznoenje miljenja,
zajedno sa primjerkom plana (sa ili bez posebnog
upitnika)
esto koriten metod konsultacija, ali moe
rezultirati slabim odzivom vano je dati
dovoljno vremena za odziv na ovakav poziv
Fokusne grupe/radionice (pojedinanih organizacija
ili grupa organizacija)
Ciljani dogaaji osmiljeni radi proaktivnog
iznoenja miljenja i prijedloga na vidjelo
Panel-diskusija graana /panel-diskusije u zajednici Osmiljeno radi dobijanja miljenja i
prijedloga od odabranog reprezentativnog
presjeka konsultiranih osoba
Konsultacije putem elektronike pote Slino pisanim metodama i ovisi od pristupa
osoba koje elimo konsultirati e.poti
Velika konferencija Osmiljeno radi dobivanja miljenja i
prijedloga od velikih grupa konsultiranih
osoba
Pojedinani intervjui i sastanci Temelji se na strukturiranom upitniku i/ili
diskusiji, a osmiljeni su radi proaktivnog
prikupljanja miljenja i prijedloga. Moe se
iskoristiti i u svrhu informiranja o napretku.

Prilikom odabira metoda konsultacije za razliite aktere u procesu postoji nekoliko dilema:
Veliki troak nasuprot malog troka;
Metoda koja zahtijeva puno vremena nasuprot brze i jednostavne metode
Veliki utjecaj nasuprot malog utjecaja
Proaktivna nasuprot reaktivne
Opa nasuprot posebno prilagoene

Naravno, ne smiju se zanemariti unutarnji akteri u procesu. Mnogo je lake ukljuiti glavne
unutarnje aktere u procesu na samom poetku, nego iskljuiti, da bismo ih na kraju procesa
pokuali ubjediti u uinkovitost procesa i kvalitet nalaza. Nakon to utvrdimo ko su kljuni
unutarnji akteri u procesu, neophodno je odluiti kako ih ukljuiti u aktivnosti.





49



Predloak, ukljuujui primjer sadraja, na narednoj stranici predstavlja jedan primjer toga
kako bi konani plan komunikacija mogao izgledati. Naravno, na ovaj plan e biti potrebno
redovito se vraati i u skladu sa potrebama ga aurirati, kako bi se u obzir uzele promjenjive
okolnosti ili promjena stavova i interesovanja aktera u procesu.

Akter u
procesu/
uesnik
Klasifikacija
aktera u
procesu
eljeni krajnji
rezultati
Poruka Metod/
Aktivnost
ukljuivanja
Kada Zaduenje Provjerljiv
indikator
Javnost
openito
Informirati Graanima
BiH je poznato
da je u toku
izrada
institucionalno
g stratekog
plana
Ministartsva
Strateki
plan e
pomoi
Ministarstvu
da bude
odgovorniji u
svom radu i
da izvrava
svoje
zadatke
djelotvorno i
efikasno.
Konferencija
za tampu
Nakon
izrade
Plana
Jedinica za
planranje
zajedno sa
slubenikom
za
informisanje
Informacije o
stratekom
planu se mogu
nai u lokalnim
medijima.





50



Prilog 3: Primjer plana za upravljanej rizicima

Sljedei dokument iznosi predloak za 'Registar upravljanja rizikom', ukljuujui primjer
sadraja na osnovu hipotetskog registra koji je pripremljen na poetku procesa izrade SRSP-
a (u oktobru 2006.g.).

Takav registar je potrebno pripremiti na samom poetku procesa stratekog planiranja, a
potom pratiti i redovno aurirati tokom procesa.
Ocjenjivanje po principu C(rveno)-(uto)-Z(eleno) odnosi se na klasificiranje posljednjeg
statusa svakog faktora rizika u jednu od sljedee tri kategorije:

1. Crveno rizikom se ne upravlja tako da isti ozbiljno ugroava uspjeno okonanje
procesa ili ostvarivanje ciljeva i eljenog ishoda, te je potrebno poduzeti hitne mjere.

2. uto rizikom se upravlja, ali jo uvijek postoji vjerovatnoa da e izazvati odgodu ili
nazadak procesa, tako da je potrebno poduzimanje daljih mjera

3. Zeleno rizikom se efektivno upravlja tako da ne bi trebao izazvati bilo kakve
znaajnije odgode ili probleme u procesu.

Glavna pitanja / opis faktora rizika Utjecaj, ukljuujui
katerogiju(e)
Planovi za
korekcije
Vlasnitvo Ocjenjivanje:
CZ
Fragmentiran i politiki osjetljiv sektor
pravde oteava izradu dravne strategije
koju prihvataju i podravaju kljuni akteri
u procesu
Izraene strategije nee
biti optimalne
esti
razgovori sa
kljunim
akterima u
procesu i
revizija
projektnog
plana
ef
SSPKPEI-a

Odgoda u imenovanju vlade, tj. ministara
pravde, zbog novih izbora.
Izraene strategije nee
imati politiku potporu
kljunih aktera u procesu
iz sektora pravde
Redovno se
sastajati sa
sekretarima
ministarstava
kako bi ih
informirali o
napretku
izrade
strategije, uz
prihvatanje
sekretara da
informiraju
ministre o
ovome im
budu
imenovani
ef
SSPKPEI-a






51



Prilog 4: Prijedlog strukture dokumenta stratekog plana.

1. Nadlenosti kratak opis funkcija koje su u nadlenosti Ministarstva, eventualno uz
dijagram na kome je predstavljena organizacijska struktura.

2. Situaciona analiza vidi korak 4. Saetak analize koja iznosi kontekst za izradu
strategije, a moe ukljuivati:

a. vanjske faktore koji utjeu na Ministarstvo, ukljuujui prilike i prijetnje;
b. dosadanji uinak (rezultate rada) Ministarstva, ukljuujui kljuna postignua
i snage, kao i oblasti za razvoj i poboljanje.

3. Misija (i/ili Vizija po izboru) vidi korak 3. Koncizna izjava koja iznosi misiju
organizacije.

4. Strateki ciljevi vidi korak 5. Popis svih stratekih ciljeva na visokom nivou.

5. Strategije / Strateki programi vidi korak 6. Popis strategija ili stratekih programa
koji e se provoditi s ciljem ostvarivanja svakog od stratekih ciljeva. Takoer je
moda dobro ukljuiti neki saetak analize u vezi sa stratekim pitanjima koja svaki
od ovih programa ima za cilj rjeavati (vidi korak 5).

6. Indikatori uinka ili naini mjerenja vidi korak 8. Opisati kako e se uspjena
provedba svake od strategija mjeriti. Ovo ne mora nuno biti odvojeno poglavlje i
moe predstavljeno uz strateke programe iz poglavlja 5.

7. Veze sa procesom izrade budeta / implikacije za resurse vidi korak 8. Ovo moe
biti u vidu narativnog opisa implikacija koje e provedba plana imati za resurse. Isto
tako, to moe biti i popis konkretnih resursnih implikacija svaki od stratekih
programa. U nekim sluajevima ove informacije je mogue predstaviti kao tabelu u
okviru poglavlja 6, zajedno sa drugim informacijama koje su relevantne za provedbu
svake strategije ili stratekog programa, kao to su vremenski okviri, odgovornosti i
naini mjerenja/indikatori.

8. Provedba vidi korak 10. Opisati organizaciju upravljanja za provedbu plana i priloiti
plan provedbe

9. Praenje i procjena vidi korak 10. Opisati kako e se odvijati praenje i procjena
plana.





52



Prilog 5: Upitnik za utvrivanje operativnih i stratekih pitanja
Ponekad je teko odluiti da li je neko pitanje strateko ili operativno. Sva pitanja bi trebalo
kategorizirati kao strateka ili operativna. Meutim, podjela izmeu ove dvije kategorije esto
je sporna i esto se pojavljuju tzv. hibridna pitanja koja su dovoljno znaajna da budu
ukljuena u strateki plan. Drugim rijeima, samo zato to je neko pitanje operativno, ne
znai da se ne bi trebalo rjeavati u okviru stratekog plana, mada bi openito trebala
postojati jasna razlika izmeu toga dvoga.

Sljedei upitnik je osmiljen tako da pomogne prilikom odluivanja da li je neko pitanje
strateko ili operativno.

Pitanje:___________________

Operativno Strateko

1. Da li je pitanje na dnevnom redu jedinice za
strateko planiranje ili tima
Ne Da
2. Da li je pitanje na dnevnom redu direktora
policije?
Ne Da
3. Kada ete se suoiti sa prijetnjom ili prilikom
vezano za ovo strateko pitanje?
Odmah Slijedee godine Za 2 ili vie godina
4. Koliko e irok uticaj ovo pitanje imati? Jedna jedinica ili
odjeljenja
Cijelu organizaciju
5. Koliko veliki je finansijski rizik ili prilika za
vau organizaciju
Manji ( 10%
budeta)
Umjeren (10-15%
budeta)
Vei ( 25%
budeta)
6. Hoe li strategije za razrjeenje pitanja
vjerovatno zahtijevati:
a. Promjenu misije?
Ne Da
b. Razvoj novih ciljeva i programa
usluga?
Ne Da
c. Znaajne promjene izvora i iznosa prihoda? No Da
d. Znaajne amandmane u federalnim ili
dravnim statutima ili propisima?
Ne Da
e. Znaajne kadrovske promjene? Ne Da
f. Znaajne tehnoloke promjene? Ne Da
g. Vee promjene na objektima? Ne Da
h. Vee promjene u odnosima sa kljunim
akterima u stratekom procesu?
Ne Da
7. Koliko je oigledan najbolji pristup za
razrjeavanje problema?
Oigledan,
spreman za
sprovedbu
iroki parametri,
malo detalja
irom otvoreno
8. Koji je najnii nivo rukovoenja koji moe
odluivati o tome kako postupiti u vezi sa ovim
pitanjem?
ef linijskog
osoblja
ef veeg odjela
9. Koje su mogue posljedice nerjeavanja ovog
pitanja?
Neprilika, u
efikasnosti
Zaajan prekid
pruanja usluga,
finansijski gubici
Vei dugotrajni
prekid pruanja
usluga i veliki
trokovi ili
negativnih uticaja
na prihode
10. Na koliko drugih grupa e ovo pitanje imati
uticaja i koliko ih mora biti ukljueno u
rjeavanje problema?
Niko 1-3 4 ili vie
11. Koliko osjetljiv ili "optereeno" je ovo pitanje
spram zajednice, drutvenih, politikih, vjerskih i
kulturalnih vrijednosti?
Bezopasno Vrlo osjetljivo Izuzetno teko
pitanje