SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARADIN

Skripta prema studentskim radovima iz kolegija

STRATEGIJSKI MENADMENT

kolska godina 2006./2007.

Prof.dr. sc. Marijan Cingula

Mr.sc. Marina Klamer alopa

Varadin, 29.01.2007.

Sadraj
1. Sun Tzu umijee ratovanja....................................................................................................4
2. Menadment: umjetnost, znanost ili vjetina.........................................................................10
3. Upravljanje vremenom...........................................................................................................16
4. Krizni menadment................................................................................................................23
5. OECD-ova naela korporacijskog upravljanja......................................................................32
6. Rukovoenje i razine rukovoenja........................................................................................39
7. Strategija i poduzetnitvo.......................................................................................................46
7. Voe i stilovi voenja............................................................................................................50
8. Fishbone.................................................................................................................................57
9. SWOT analiza........................................................................................................................60
10. Utjecaj menaderskog stila na organizaciju.........................................................................67
11. Franiza................................................................................................................................72
12. BCG matrica........................................................................................................................77
13. Porterove generike strategije..............................................................................................80
14. Portfolio analiza...................................................................................................................86
Matrica industrijske privlanosti i poslovne snage....................................................................89
Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja....................................................................91
15. Shell matrica........................................................................................................................93
16. SPACE matrica....................................................................................................................96
17. Balanced Scorecard............................................................................................................100
18. Strateki savezi...................................................................................................................105
19. Funkcije menadmenta......................................................................................................112
20. Suvremeni menadment.....................................................................................................114
21. Upravljanje ljudskim potencijalima...................................................................................120
22. Menaderska etika.............................................................................................................122
23. Poslovna inteligencija........................................................................................................126
24. Japanski stil........................................................................................................................129
25. Made in Japan....................................................................................................................132
26. Ericsson Nikola Tesla........................................................................................................135
27. Pliva...................................................................................................................................139
28. Varteks...............................................................................................................................142
29. INA....................................................................................................................................144
30. Lura....................................................................................................................................145
31. Podravka............................................................................................................................147
31. Peter Ferdinand Drucker....................................................................................................150
32. Carlos Ghosn Nissan.......................................................................................................152

1. Sun Tzu umijee ratovanja

Autori: Mario Grabrovec, Robert Kudeli, Ana Strui

Uvod
Djelo Umijee ratovanja autora Sun Tzua sastavljeno je prije otprilike 2500 godina. Pisana
je stilom sa jasnim kratkim reenicama koje imaju oblik zakljuka, a pri kojima autor ne
otkriva kojim je mislenim procesima doao do tog zakljuka. Ba zbog takvog naina pisanja
ove najranije poznate eseje o ratnom umijeu nitko nije nadmaio obuhvatnou i dubinom
razumijevanja. Od antikih vremena do danas prouavaju je strunjaci i poslovni ljudi.
To je zapravo knjiga o strategiji primjenjivoj u svim podrujima ivota pri emu naela
ostaju ista a mijenjaju se jedino situacije i sredstva. Njezina je svrha pokazati nain na koji se
postaje nepobjediv i kako postii pobjedu bez borbe, koristei znanost i promatrajui svoju
okolinu i ljude u njoj, te prilagoavajui se situaciji. Sun Tzu crpi mudrost iz dubina
taoistikog svjetonazora, gleda na ratno umijee dublje i na nain koji uvijek ostaje svje.
Iako nigdje ne postoje izravni dokazi da je Sun Tzu napisao skup uputa i pravila o
savrenoj vojnoj strategiji, on se danas navodi kao autor djela pod naslovom Umijee
ratovanja. Povijest nam govori kako je Sun Tzu uistinu bio veliki ratni i vojni strateg, a
njegove misli o nainima borbe i pravilnoj strategiji zapisao je u 6. stoljeu prije nove ere
kineski vojskovoa Tsao Tsao, koji je tvrdio da su njegovi ratni uspjesi direktno vezani za
prouavanje Sun Tzuovih zapisa. Kasnije su i mnogi svjetski voe poput Napoleona, generala
McArthura i Mao Zedonga (ak i vojni stratezi koji su sudjelovali u planiranju Pustinjske
oluje) tvrdili da je Sun Tzu najzasluniji za njihov uspjeh, a s obzirom na primjenjivost zapisa
na razne poslovne situacije, danas Umijee ratovanja prouavaju i mnogi menaderi.
Istina da je Sun Tzu ovo pisao kao nain ratovanja meutim openito gledajui sve te
poslovice i vrijede openito na svaki aspekt ljudskog ivota i to je razlog i odgovor na pitanje
to je toliko dobro u toj knjizi, tako su napisane mnoge druge knjige koje primjenjuju to
znanje na razne druge aspekte ljudskog ivota ali i dalje. Jedno od podruja koje je posebno
prigrlilo Sun Tzu-ovu filozofiju je poslovanje odnosno preciznije menadment u raznim
firmama i korporacijama koje se bori sa tritem ali i sa samim sobom kako nai strategiju
koja e biti nepobjediva, kako nai put koji uvijek vodi do pobjede, kako obuhvatiti sve ono
najvanije i da to traje to dulje a upravo Sun Tzu daje odgovore na ta pitanja.

Koncepcija djela
Umijee ratovanja je djelo koje je koncipirano u trinaest poglavlja. Originalni tekst ita
se poput biljeaka prikupljenih s niza neformalnih rasprava. Svako poglavlje govori o nekom
aspektu na koji se posebno treba obratiti panja, a unutar poglavlja su objanjeni detalji po
kojima treba djelovati. Pritom s poglavlja meusobno dopunjuju i iako se mogu itati i
prouavati svako posebno, potrebno je uvijek promatrati ih kao cjelinu. Uz originalni tekst
Sun Tzua dolaze i napomene nekih kineskih vojskovoa i mislilaca koji su prouavali djelo i
pritom dodali neke svoje misli i objanjenja. To su Du Mu, Du You, Wang Xi, Li Quan i
drugi.
4

Naziv poglavlja Sun Tzu

Prilagoeni naslovi promatranom poslovnom

kontekstu

1.

Procjena situacije

Planiranje

2.

Voenje rata

Konkurentski postupci

3.

Ofenzivna strategija

Konkurentska strategija

4.

Raspored snaga

Pozicioniranje

5.

O snazi

Prilika i proraun vremena

6.

to je minus, a to plus,

Kontrola

7.

Manevar

Upravljanje izravnim sukobom

8.

Devet promjenjivih inilaca

Fleksibilnost

9.

Marevi

Manevriranje

10. Zemljite

Tipovi konkurentskih situacija i uzroci neuspjeha

11. Devet raznih vrsta zemljita

Konkurentski uvjeti i ofenzivna strategija

12. Napad vatrom

Ruenje ugleda

13. Upotreba tajnih agenata.[3]

Skupljanje obavjetajnih podataka. [1,6]

Svi naslovi poglavlja i sam prijevod teksta u raznim su izvorima drugaije prevedeni
ovisno o tome kako je pojedini autor shvaao bit teksta. Zbog toga je mogue u drugim
prijevodima nai naslove i citate koji se ne poklapaju s gore navedenim.

Poanta Umijea ratovanja

Sun Tzu kae: Stoga, procjenjujemo primjenom pet naela i izraunavamo svoje
strategije. Potom, odluujemo o svome toku djelovanja. Od tih pet naela, prvo se zove Tao
(put); drugo Tien (nebo); tree se zove Dee (zemlja); etvrto se zove Gian (voenje); i peto se
zove Far (zakon). Osvajai procjenjuju u svom hramu prije no to rat zapone. Razmiljaju o
svemu. Poraeni takoer procjenjuju prije rata, ali ne razmiljaju o svemu. Potpuno
procjenjivanje stvara pobjedu. Nepotpuno procjenjivanje prouzrokuje poraze. Kad gledamo s
tog stajalita, oito je tko e dobiti rat.
Sun Tzu prilazi ratu realno i umjereno te smatra da je rat nuno zlo u kojem treba
pobijediti, ali sa to manje izgubljenih ivota i sa to manje unitene imovine na obje strane.
Smatra da je najbolje pobijediti bez borbe ako je to mogue. On zna da je rat neizbjena
situacija, osobito u vrijeme u kojem je ivio te da ako neka drava eli opstati ona se mora
braniti, ali mora i napadati ako je to potrebno. Rat koji je ionako neizbjean treba iskoristiti za

dobro vlastite drave, ali ne i unititi onu drugo ve je po mogunosti pripojiti i iskoristiti ono
to ima.
Ratu kao takvom treba dakle pristupiti mudro i umjereno kako bi se situaciju moglo
im bolje iskoristiti sa to manje gubitaka. Pritom je najvanije imati strategiju- plan po kojem
se radi sve do samog ina borbe. Pritom jednom smiljeni planovi ne smiju biti kruti jer se
situacija neprestano mijenja pa treba biti fleksibilan kako bi se postigao cilj. Neprijatelja
uvijek treba drati u nedoumici i prikrivati nae planove kako se oni ne bi mogli otkriti, a
uvijek nastojati otkriti planove neprijatelja. Kao to Sun Tzu kae:Dakle, u ratu je bitna
pobjeda, a ne otegnute operacije. Zato je general koji vlada ratnim umijeem gospodar sudbine
naroda i od njega zavisi nacija.

Poslovanje je rat
Za veinu ljudi i organizacija, dananja bojita nisu fizika mjesta koja se mogu
locirati na karti. Dananje bitke odvijaju se u svijesti onih koji ine izbornike neke
organizacije, ili u svijesti pojedinca. Izbornici organizacije jesu kupci, zaposlenici, dioniari,
politiari, novinari, dobavljai, praktiki svi koji dolaze u kontakt s organizacijom.
Individualni izbornici mogu biti suradnici, nadreeni, klijenti, savjetnici, obitelj i prijatelji, uz
izbornike ili dratelje prava, organizacije koje zapoljavaju tog pojedinca, ili koje on usluuje.
Organizacije i pojedinci pobjeuju ili gube na tom bojitu prema tome kako djelotvorno
manipuliraju percepcijama i miljenjima izbornika. [1;12]
Suprotstavljene strane u poslovnom svijetu danas ne biraju metode ni sredstva kako bi
ostvarile svoje ciljeve. Jedno poduzee bori se da preuzme dio trita koje trenutno ima pod
kontrolom neko konkurentsko poduzee, a neprestana borba takoer se vodi i oko
pridobivanja kupaca koji jo nisu upoznati s asortimanom jednog ili drugog poduzea.
Najee tehnike za osvajanje to veeg udjela su dobra promocija, niske cijene, marketinka
podloga i iroka distribucija. Sun Tzu kae da e u takvoj situaciji pobjedu odnijeti onaj koji
e znati ne samo osvojiti odreeno podruje, ve se tamo zadrati i iz njega izvui profit za
sebe. Nadalje, Sun Tzu smatra kako svakog svog konkurenta treba pretvoriti u potencijalnog
partnera. Iako se ovo na prvi pogled moe initi kao potpuna suprotnost postavljenom cilju
(preuzimanju trita), stvaranje partnera je klju uspjeha kako u ratu, tako i u poslovnom
svijetu.
Sun Tzu neprestano upozorava na opasnost od predrasuda prema konkurentima,
njihovim sposobnostima, mogunostima i planovima. Moderno poslovanje ne temelji se na
instinktu, pravodobne informacije rezultat su prikupljanja mnogih podataka i SWOT analiza
kojima se prate vanjska i unutarnja trina kretanja i samim time poveava se konkurentnost i
spremnost za mogue promjene.
Dananje su bitke informacijske bitke, zato to informacije odreuju percepciju i
miljenje. Oni koji efikasno koriste informacijsko oruje, i da bi napadali i da bi se branili, oni
e pobijediti. Oni koji to ne ine e izgubiti. [1;12].
Informacije pokreu poslovni svijet. Meutim, ne bilo kakve. Da bi informacija imala
neku korist ona mora biti pravodobna i tona, jer ak 70% vrijednosti informacije potjee
upravo od pravodobnosti. Da bi bilo uspjeno, svako poduzee mora donositi svoje odluke na

temelju pouzdanih i tonih informacija, a naravno da onda te prikupljene informacije treba

znati na pravi nain iskoristiti za stjecanje poslovne prednosti.

Saetak Sun Tzuovih naela

Sun Tzuovi zapisi o strategiji i ratnom umijeu najraniji su poznati zapise te vrste,
smatra se da ih do danas nitko nije nadmaio sveobuhvatnou i dubinom razumijevanja
tematike, a esto se nazivaju i bitom mudrosti o ratovanju. Svaki od trinaest navedenih
poglavlja moe se protumaiti i kroz poslovno povealo, a sljedee odrednice predstavljaju u
neku ruku saetak naela koja prenose Sun Tzuovu otroumnost i pokazuju kako dobiti bitku u
konstantnim borbama suvremenog poslovnog svijeta.
1. Nauiti se boriti
2. Pokazati put
3. Uiniti stvari kako treba
4. Poznavati injenice
5. Oekivati najloije
6. Iskoristi dan
7. Spaliti mostove
8. Uiniti stvari najbolje
9. Suraivati
10. Ostaviti ih da nagaaju. [1;112]
Nauiti se boriti. Ovo naelo govori o problemu konkurencije koju u svakodnevnom ivotu
nikako ne moemo izbjei. Konkurencija moe djelovati kao pozitivan poticaj na poboljanje
vlastitog poslovanja. Konkurencija je stvar od vitalne vanosti za menadera. Konkurencija
odreuje tko napreduje i tko uzmie, tko uspijeva i tko propada, tko dobiva i tko gubi, tko ivi
i tko umire. Kumulativni utjecaj konkurentskih postupaka ojaava ili pogorava vau snagu i
utjecaj. Sutinski je potrebno da vai konkurentski postupci budu pomno planirani i ispravno
izvedeni. [1;15]
Pokazati put. Problem voe i dobrog voe javlja se u svim onim situacijama kad je potrebno
donositi odluke od velikog znaaja za poduzee. Sun Tzu kae da iskljuivo vodstvo odreuje
uspjeh, pri emu ne smije prevladati ovjekova emocionalna strana.
Kad menader dominira situacijom, on stvara priliku i razumije to znai odreivanje pravog
trenutka. To je pitanje pokazivanja snage i prividne slabosti, stvarnosti i iluzije. Konkurenti ne
znaju od ega da se brane. [1;43]
Uiniti stvari kako treba. Pravi pobjednici rade prave stvari u pravom trenutku. Planiranje i
potom akcija koja slijedi zacrtani plan temelj su djelotvornog poslovanja. Prema Sun Tzuu,
pogodne prilike i djelovanje u za to pogodnom trenutku prijelomni su trenutak stvaranja
prednosti konkurencije.
Krenite kad je to unosno, stanite kad nije. [1;114]

Poznavati injenice. Ovo naelo govori o informacijama kao kljuu dugoronog uspjeha.
Ostvarenje zadanog cilja gotovo je sigurna stvar ako su informacije kojima raspolaemo
pouzdane, tone i pravovremene.
Skupljate informacije da biste donosili dobre odluke, dajete informacije da zavedete
konkurenciju. U oba sluaja morate poznavati injenice, ili ete doivjeti neuspjeh. [1;114]
Oekivati najloije. Kao to je ve ranije navedeno, poslovanje je jedna vrsta ratovanja.
Svatko nastoji osvojiti to vei dio trita i to vei postotak kupaca, i zato nije dobro obaviti
se lanim osjeajem sigurnosti. Konkurenti su uvijek spremni iskoristiti sve slabosti da bi
ostvarili to veu dobit za sebe. Zbog toga razloga Sun Tzu kae kako je glupo pretpostavljati
da konkurentna organizacija spava. Svatko nastoji dobiti svoju bitku i zato stalno treba biti na
oprezu.
Ako va konkurent, bez ikakva oitog razloga, iznenada eli zapoeti mirovne pregovore,
znai da kuje zavjeru. [1;75]
Iskoristi dan. Najjednostavnije rjeenje je uvijek najbolje rjeenje, i zato sve uspjene
strategije tee jednostavnosti i klone se tekih i nezgrapnih metoda.
Brzina i inovacija osiguravaju poloaj na elu. Jednostavne stvari radite dobro. Mnogo
jednostavnih stvari radite vrlo dobro pa ete neizmjerno poveati svoje anse za uspjeh. To
vrijedi naroito onda ako vaa konkurencija vjeruje da sloenost donosi uspjeh. Vrlo esto,
sloenost samo donosi vie trokova. [1;116]
Spaliti mostove. Motivacija i predanost sr su voenja. Sun Tzu nam govori da ljude
motivira oekivanje dobiti. Kad ste suoeni sa zaprekama i izazovima, usmjerite pozornost
svojih izbornika na koristi uspjeha. Ne priajte im o postojeim rizicima, jer e ih to
demotivirati. Dajte im jasno definirane ciljeve i vrijedne nagrade kako biste osvojili njihovu
panju.
Uspjean voa tjera svoje izbornike naprijed i potom pali mostove iza njih. [1;117]
Uinite stvari bolje. Inovacije u voenju i poslovanju dobrodole su kao nain za osvajanje
prednosti u konkurentskim situacijama. Neoekivani postupci mogu zbuniti konkurenciju, i za
nju je nemogue unaprijed smisliti dobar odgovor.
Efikasni zapovjednici kombiniraju oekivane i neoekivane taktike u skladu sa zahtjevima
situacije. Ali neoekivane taktike stvaraju priliku za pobjedu. Direktori koji umjeno potiu i
primjenjuju inovacije imaju bezgranina sredstva u konkurentskim situacijama. [1;117]
Suraivati. Kvalitetan voa bez sumnje je bitan za uspjeh organizacije, ali nikako ne moe
potpuno sam voditi poduzee i pritom teiti proirenju i veem poslovnom rezultatu.
Kvalitetni suradnici izuzetno su vani i bitno je da se na njih moe osloniti u bilo kojem
trenutku. Da bi suradnici dobro obavljali ono to se od njih oekuje, moraju tono znati to se
od njih oekuje, koji su im zadaci, kakve ih nagrade oekuju nakon dobro obavljenog posla, a
to mogu oekivati ako neto krene po zlu.
Djelotvorno obuavanje odrava informiranost vaih izbornika te pojaava zadovoljstvo i
stabilnost skupine. Ljudi koji su zadovoljni i stabilni imaju zdravije osjeaje i otrije umove.
uvajte zdravlje svojih zaposlenika. uvajte njihovu snagu za vane stvari. Paljivo se
koristite svojim izbornicima kako bi imali rezerve energije i sposobnosti. Na taj nain, moi
ete iskoristiti neoekivane prilike i snagu koju daju inovacije. [1;118]
8

Ostaviti ih da nagaaju. Ako konkurencija nije upuena u strategiju i ciljeve drugog

poduzea, nee biti u mogunosti pripremiti se unaprijed. Ako konkurenti pripremaju svoj
odgovor tek nakon to se ciljevi otkriju, to je u pravilu prekasno za ozbiljnije suprotstavljanje,
a time se moe stei golema, ponekad i presudna prednost u trinom natjecanju.
to manje konkurent zna o tome kamo namjeravate usmjeriti panju, to ste snaniji. Ako
mora pripremati obranu na brojnim tokama, va e konkurent, zbog ogranienih sredstava
biti slab svugdje. [1;119]

Zakljuak
Poetkom osamdesetih godina Umijee ratovanja postalo je predmet prouavanja na
mnogim poljima izvan vojnog konteksta. Tekst nudi mudre savjete o tome kako unaprijed
nadmudriti protivnika tako da fizika borba postane nepotrebna. Najveu slavu i popularnost
knjiga je stekla upravo na poslovnom bojitu. Napisano je mnogo knjiga koje tumae Sun
Tzuovu mudorst upravo u poslovnom kontekstu, a veina japanskih menadera ima poslovnu
obvezu proitati izvorno djelo. Knjiga je postala popularna i meu zapadnim menaderima
koji su u njoj nali korisne savjete o tome kako postii prednost na modernom i
konkurentskom poslovnom tritu.
Umijee ratovanja nalo je svoje mjesto i u
Onaj koji poznaje i sebe i druge nije
sportu, te u politici. Vodei sociolozi smatraju da se
nikada u opasnosti; onaj koji poznaje
iz nje mogu usvojiti osnovna naela socijalnih i
sebe, ali ne i druge ima polovicu
komunikacijskih vjetina, a pozitivno utjee i na
ansi pobijediti; te onaj koji ne
razvijanje pregovarakog i stratekog naina
poznaje niti sebe niti druge, u
razmiljanja.
opasnosti je u svakoj bitci
Na kraju moemo zakljuiti rijeima Sun
(Hlad, 1997; 41)
Tzua: Pobjedniki general stvara uvjete za pobjedu
prije zapoinjanja rata. Takav je nain primjenjiv u
svim ivotnim situacijama, kao i u vojnim. Sun Tzuova su naela su primjenjiva u svim
ivotnim situacijama i ona su kao takva univerzalna.

Literatura
[1] Krause, Donald G., Umijee ratovanja za menadere, Binoza Press d.o.o., Zagreb, 2003.
[2] Tzu, Sun, Umijee ratovanja, Misl, Zagreb, 2001.
[3] Sun Zi, Umijee ratovanja, GP DELO, Ljubljana, 1982.
[4] Krause, Donald G, Umijee ratovanja za menadere, Binoza press, Zagreb, 2003.
[5] Hlad D., Sun Tzu: Umijee Ratovanja, Misl, Zagreb 1997.
[6] McNeilly M., Sun Tzu and the Art of Business, Oxford University Press, New York 1996.
[7] http://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War (Uitano 11.10.2006.)
[8] http://www.clearbridge.com/History/text_meaning.htm (Uitano 12.10.2006.)
[9] http://www.geocities.com/Athens/4884/ (Uitano 11.10.2006.)
[10] http://hr.wikipedia.org/wiki/Sun_Cu (Uitano 17.10.2006.)

2. Menadment: umjetnost, znanost ili vjetina

Autori: Matko Klai, Roi Ivana

Uvod
U posljednje vrijeme sve se ee susreemo sa pojmovima kao to su menadment i
menader. Ostvarivanje ciljeva poduzea nezamislivo je bez menadmenta, te zbog toga
menadment esto poistovjeuju sa pojmovima organizacije i administracije. Jedna od
najvanijih ljudskih aktivnosti je menedment. Otkad su ljudi poeli stvarati skupine da bi
postigli ciljeve koje ne mogu postii kao pojedinci, menedment je bio neophodan da osigura
koordinaciju radova pojedinaca. Kako se drutvo poelo pojaano oslanjati na skupni rad, a
mnoge su organizirane skupine postale velike, zadatak menedmenta je postajao sve vaniji.
Svrha ove knjige je da promie vrsnou svih ljudi u organizacijama, naroito menedera, onih
koji to ele postati i drugih strunjaka. 1

Menadment i menaderi
Krenut emo od same definicije menadmenta koju su definirali Koontz i Weihrich [2]
menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei
zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.
Iz definicije menadmenta proizlazi nekoliko bitnih karakteristika koje je definirao Buble [3],
a to su:
Rad s drugima i pomou drugih
Ciljevi poduzea
Efikasnost nasuprot efektivnosti
Ogranieni resursi
Promjenjiva okolina
Ako se prisjetimo ciljeva organizacije i samog pojma organizacije moemo uvidjeti da se
definicija menadmenta ne razilazi previe od definicije same organizacije. Cilj svake
organizacije je stvoriti profit, kao i cilj svakog menadera, a profit je mjera vika kuna (ili
bilo koje valute) zaraenih prodajom nad utroenim kunama (ili drugim valutama). Iako su
njihovi ciljevi jednaki moramo razlikovati znaenje ta dva pojma. Pod organizacijom se
razumijeva niz meusobno povezanih dijelova, a jedan od tih dijelova je i menadment. Sama
rije organizacije ukazuje na njezine osnovne djelatnosti- organiziranje, projektiranje
organizacije.
Nasuprot toga osnovni zadaci menadmenta su uspostavljanje takve organizacije kako bi
se obavile aktivnosti o kojima ovisi ostvarenje postavljenih ciljeva. Iz toga moemo zakljuiti
da menadment ne moe postojati bez organizacije, a odatle i dolazi esto poistovjeivanje ta
dva pojma. Menadment se osim sa pojmom organizacije poistovjeuje i sa pojmom
administracije. Vidjeli smo kako je pojam organizacije iri od pojam menadmenta, a u ovom
sluaju je to obrnuto, tj. administracija je dio menadmenta. Administracija oznaava rad sa
stvarima (npr. Operativnim sustavom), dok se pojam menadment odnosi na rad s ljudima.

10

Menedment je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei

zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Ta osnovna definicija zahtijeva
nadopune:
1.
2.
3.
4.
5.

Kao menederi, ljudi izvravaju menederske funkcije planiranja,

organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja.
Menedment se moe primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.
Odnosi se na menedere na svim organizacijskim razinama.
Cilj je svih menedera isti: ostvariti viak.
Upravljanje se bavi proizvodnou; to pretpostavlja uinkovitost i
efikasnost. [1;4]

Menedment radi lakeg prouavanja autori udbenika ralanjuju na pet menederskih

funkcija planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje. Oko
svih tih funkcija sakupljeno je znanje na temelju kojih se one baziraju. Svi pojmovi, naela,
teorija i tehnike menedmenta grupirane su u tih pet funkcija.
Meneder je zaduen za delegiranje aktivnosti lanovima skupine. Menedment je
stoga prisutan u profitnim i neprofitnim, malim i velikim, proizvodnim i poduzeima koja
pruaju usluge. Menederi upravljaju ljudima u prodaji, proizvodnji, marketingu itd. Svi oni
postiu rezultate kreirajui radnu atmosferu u radnoj skupini.
Tipove menadmenta sa aspekta hijerarhijske razine ine: Top Management
(menaderi na najvioj razini), Midle Management (menaderi na srednjoj razini) i Lower ili
First-Line Management (menaderi na prvoj razini).Menadere na najvioj razini ili vrhovne
menadere ine predsjednik, predsjedavajui, izvrni direktor, CEO (chief executive officer) i
izvrni predsjednik. Oni se brinu za budunost poduzea, na nain da donose dugorone
odluke, postavljaju ciljeve, definiraju strategiju za ostvarivanje postavljenih ciljeva, vode
brigu o znaju vjetini i sposobnostima svakog zaposlenika, te osiguravaju da se poduzee to
bolje prilagoava brzim promjenama.
Menaderi na srednjoj razini orijentirani su na bliu budunost, a u pogledu toga
najvie truda pridodaju uspostavi dobre komunikacije s okolinom, rjeavanju konflikata i
hrabrenja timskog rada. Menaderi na srednjoj razini organizacijske hijerarhije su najee
rukovoditelji nad nekim odjelima u poduzeu, npr. Odjela za razvoj, financije, nabavu,
proizvodnju, prodaju, itd.
Menaderi na prvoj razini odgovorni su za proizvodnju dobara i usluga, prema tome
oni su orijentirani na kratak rok. Kratak rok najee je odreen nekim zadatkom koji trebaju
napraviti u danom vremenu primjenom odreenih pravila. Oni imaju nazive kao to su
supervision, line manager, section chief i office menader. Spomenimo jednu zanimljivu
injenicu. Prije otprilike etrdeset godina mukarci i ene nisu imali isti drutveni status te se
vjerovalo kako ene rijetko ele stei utjecajan poloaj. Meutim iz godine u godinu stav
prema enama se promijenio te moemo govoriti i o enama u organizacijskoj hijerarhiji.
Premda se nekada vjerovalo da ene nikada nee biti prihvaene u svijetu biznisa, neke ene to
nije obeshrabrilo k putu prema glavnim poloajima u menadmentu.

11

ene su posljednjih godina znaajno napredovale. Koontz i Weihrich [2] spomenuli su

dvije ene: Marisu Bellisario, te Ellen Hancock. Marisa Bellisario jedna je od najuspjenijih
rukovoditelja u Italiji. U medijima je poznata kao dama raunalo i menader u jeansu.
Ellen Hancock je vrhunska rukovoditeljica u IMB-u. ona upravlja sve uspjenijim poslovima
na podruju komunikacije.
Na razliitim razinama u organizaciji menaderi razliito koriste vrijeme na obavljanje
pojedinih funkcija. Kao to je vidljivi na Slici 2.1 nadglednicima na najnioj razini potrebno je
najvie vremena za obavljanje funkcije voenja. Menederi na srednjoj razini koriste vie
vremena za obavljanje funkcije organiziranja, dok se vrijeme potrebno za obavljanje funkcije
voenja smanjuje. Menederi na najvioj razini znaajni dio vremena provode na organiziranje
i planiranje. Vrijeme potrebno za obavljanje funkcija kontroliranja i planiranja neto je manje
na prvoj nadglednoj razini u na vrijeme koje koriste top menederi.

Slika 2.1 Vrijeme koje se provodi u izvravanju menederskih funkcija (zasnovano na Weinrich,
Koontz, Menedment, str. 6)

Funkcije menadera
U funkcijama menadmenta sadrane su brojne aktivnosti menadera, a da bi ih se
uspjeno obavljalo menader mora posjedovati odreene vjetine. Weihrich i Koontz [2] saeli
su te vjetine u etiri kategorije:
1. tehnika vjetina
2. vjetina rada s ljudima
3. vjetina poimanja ili konceptualna vjetina
4. vjetina oblikovanja
Vanost vjetina nije jednaka na svim razinama menadmenta. Tako je tehnika vjetina
koja ukljuuje znanje metoda, tehnika i alata karakteristinih za specifine zadae( zadae
prodaje, proizvodnje, nabave i druge razne zadae) posebno vana na najniim razinama
organizacije. Iako su i druge vjetine vane za menadere najnie razine organizacije, tehnika
vjetina nema toliku vrijednost kao druge vjetine na vrhu hijerarhije. Vjetina rada s l judima
podjednako je bitna na svim razinama. To je sposobnost menadera da radi s drugima i

12

pomou drugih. Menader s tom vjetinom doputa podreenima da se izraze, a podreeni se u

takvoj radnoj okolini osjeaju sigurno i slobodno u izraavanju svoga miljenja.
Vjetina poimanja takoer je vjetina zastupljena na svim razinama organizacijske
hijerarhije, ali posebno se odnosi za razinu vrhovnog menadmenta. Od menadera se oekuje
da sagleda poduzee kao cjelinu, da misli strateki, odnosno da ima iroki prostorni i
vremenski horizont. Vjetina oblikovanja najvie se odnosi na menadere na viim
organizacijskim razinama. Od njih se ne oekuje da samo rjeavaju probleme nego da ih znaju
rijeiti na najdjelotvorniji nain, tj. nain od kojeg e poduzee imati najvie koristi.
Na razliitim razinama u organizacijskoj hijerarhiji relativna vanost tih vjetina se
razlikuje (Slika 2.2.). Tehnike vjetine su najvanije na razini nadglednika. Vjetine rada s
ljudima openito su vane u komunikaciji s podinjenima. Potreba za tehnikim vjetinama
smanjuju se na razini srednjeg menedmenta, a poimanje dobiva na vanosti. Na razini top
menedmenta najvanije su vjetine poimanja, oblikovanja rjeenja te vjetina rada s ljudima.

Slika 2.2. Vjetine i razine menadmenta (zasnovano na Weinrich, Koontz,

Menedment, str. 7)

Ciljevi menedera i organizacija

Rukovoditelji neprivrednih organizacija ponekad kau da je cilj privrednih menedera
naprosto ostvariti profit. No profit je zapravo samo mjera vika dolara (ili bilo koje druge
valute) zaraenih prodajom, nad utroenim dolarima. Za mnoge poslovne tvrtke, vaan cilj je
dugorono poveanje vrijednosti njihovog dionikog kapitala. U stvari, za sve vrste
organizacija, privredne ili neprivredne, logian i otvoreno poeljan cilj svih menedera trebao
bi biti viak. Stoga menederi moraju stvoriti okruenje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve
skupine s najmanje utroenog vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili
okruenje u kojem s dostupnim resursima mogu postii to vie eljenih ciljeva. I u
neprivrednoj organizaciji kao to je policijska postaja I u jedinicama poduzea koje nisu
izravno odgovorne za ukupni poslovni profit (npr. odjel raunovodstva) menederi isto tako
imaju ciljeve te bi se trebali truditi da ih se ostvare s minimumom resursa ili da raspoloivim
resursima postignu to je vie mogue. [1;8]

13

Menadment kao znanost

Znanost je organizirano znanje. Osnovno je obiljeje bilo koje znanosti razvijanje
znanja primjenom znanstvenih metoda. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova teorija I
drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza (pretpostavki da je neto istinito),
eksperimenata i analiza. [1;12]
Znanstveni pristup, prvenstveno zahtijeva jasne pojmove mentalne slike bilo ega
oblikovane uopavanjem iz pojedinosti. Rijei i izrazi (kojima se oznauju ti pojmovi) bi
morali biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju i biti informativni kako za
znanstvenike tako i za praktiare. Na toj osnovi, znanstvena metoda podrazumijeva
utvrivanje injenica putem promatranja. Nakon klasificiranja i analiziranja tih injenica,
znanstvenik trai kauzalne odnose. Nakon to se ispita jesu li ta uopavanja i te hipoteze
tone, i nakon to se doimaju istinitima, tj. Kad se ini da odraavaju i tumae stvarnost,
nazivamo ih naelima. Njihova je vrijednost u predvianju to e se dogoditi u slinim
okolnostima. Naela nisu uvijek bez prigovorno i nepromjenjivi istinita, ali ih se smatra
dovoljno valjanima da bi ih se koristilo za predvianje.
Teorija je sustavno grupiranje meusobno ovisnih pojmova i naela koji daju okvir
nekom znaajnom podruju znanosti i povezuju ga u cjelinu. Razbacani podaci, kao to su
biljeke ostale na ploi nakon to je skupina inenjera raspravljala o nekom problemu, nisu
podaci, osim za promatraa koji posjeduje teorijska znanja kojima e objasniti meusobne
odnose tih podataka. Teorija je, kao to je Homans rekao, u svojem najniem obliku
klasifikacija, skupina pretinaca, ormari u kojem se injenice mogu akumulirati. Nita nije
toliko izgubljeno kao nepovezana injenica. [1;12]
Uloga teorije o menedmentu
Teorija slui rasporeivanju vanog znanja o menedmentu. U upravljanju
organizacijom postoje razliita meusobno povezana naela koja daju smjernice delegiranja
ovlasti. Ona su: naelo delegiranja na osnovi oekivanih rezultata, naelo jednakosti ovlasti i
odgovornosti i naelo jedinstva naredbe.
Naela u menedmentu su istine koje opisuju odnose izmeu dva ili vie elemenata,
najee ovisnog i neovisnog elementa. Ona mogu biti deskriptivna ili prediktivna. Ona
opisuju u kakvom su odnosu varijable, to e se dogoditi kad one meusobno djeluju.
Tehnike menedmenta
Tehnike su nain na koji se obavljaju zadaci. Kao i u svakom podruju tako su i u
menedmentu vane tehnike, iako ih je malo koje igraju bitnu ulogu. Neke od vanijih su
budetiranje, trokovno raunovodstvo, mreno planiranje, kontrolne tehnike kao to je
tehnika valorizacije programa (PERT), metoda kritinog puta (CPM), kontrola stope prinosa
os investicija i razni naini organizacijskog razvoja. Tehnike pomau menederima u
provoenju aktivnosti.

14

Menadment kao umijee

Menedment poput svake druge prakse predstavlja umijee. Menedment je know-how
odnosno initi stvari u danoj situaciji i biti suoen s realnou. Menedment kao praksa je
umijee, a znanje na kojem se zasniva ta praksa moemo zvati znanou.
Zajedno sa znanou razvija se i umijee. Znanost na kojoj se temelji menedment
neprecizna je i menederi se suoavaju sa izrazito sloenim problemima.

Zakljuak
Kada se funkcije menadmenta ostvaruju unutar poslovanja poduzea moemo
govoriti o menadmentu kao vjetini. Vjetine se mogu ostvariti uporabom raznih tehnika ali
mogu biti i talent, dar ili sposobnost ovjeka.
Vjetina menadera izrazila bi se u sposobnosti da menader efikasno preoblikuje
inpute u outpute, i to obavljanjem menaderskih funkcija. Za obavljanje odreenih funkcija
potrebno je i odreeno znanje. Tako moemo rei da su vjetina i znanost meusobno
povezani. Kroz vjetine se u praksi moe pokazati steeno znanje. Naravno bitna je i uloga
prakse jer se iz dana u dan sve vie znanja, vjetina, i tek tada moemo vidjeti kako odreene
vjetine djeluju na pojedinim zadacima. Oni koji nisu sposobni iskoristiti svoje potencijale
oslanjaju se na intuiciju i vjeru u sreu, a pitanje je koliko to zapravo donosi dobitku
poduzea.
Kada se govori o menadmentu kako znanosti treba razlikovati tri pojma koja se rabe u
tom kontekstu, a to su:
1. znanstveni menadment
2. znanost menadmenta
3. znanost o menadmentu
to se tie menadera moglo bi se rei da se najprije trebamo osloniti na poznavanje pojma
znanost menadmenta. Ona oznaava uporabu metoda odluivanja, metoda donoenja
odluka. Menaderi mogu najbolje djelovati koristei se znanjem o menadmentu.
Organizirano znanje koje menaderi svakodnevno o koriste u praksi moemo nazvati
znanou. Iz toga vidimo da se znanost i umijee meusobno nadopunjuju. Kako god
nadopunjujemo, razvijamo, znanje nadopunjuje se i umijee.
Danas postoje brojne kole menadmenta u kojem se stjee skup znanja, meutim
menaderi bi trebali iskazivati profesionalan odnos prema svom radu i stalno unapreivat
vlastite sposobnosti. Svatko moe stei znanje, ali ne i znati kako ga iskoristiti, a upravo to
init e vas pravim menaderima.
Moemo zakljuiti da se menadment kao vjetina ne moe izraziti pojedinano niti nam
znai previe ako nismo upoznati sa menadmentom kako znanou i menadmentom kako
umijeem. Znai da li je menadment umjetnost , znanost ili vjetina? Menadment je i
umjetnost i znanost i vjetina.

Literatura
[1] Weinrich H., Koontz H.: MENEDMENT, Zagreb, 1998.
[2] Weihrich, H. , Koontz, H. , Menedment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994.
[3] Buble, M. , Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2006.
[4] Mintzberg, H. , The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973.

15

3. Upravljanje vremenom
Autori: Irena Bonjak, Kristijan Huek, Darko Turkalj

Uvod
Jedna od neophodnih vjetina dananjeg modernog doba jest vjetina upravljanja
vremenom. Svaki bi ovjek trebao svladati principe upravljanja vremenom 1. Svrha ove
vjetine jest postavljanje ciljeva koji su od iznimne vanosti za ostvarenje onoga to ovjek
eli ostvariti, bilo u nekom kraem vremenskom razmaku koji se mogu odnositi na neke
poslovne ciljeve ili u duem vremenskom razdoblju koji se mogu odnositi na neke ivotne
ciljeve. To se naroito odnosi na menadere. Dakle, menaderi, da bi bili uspjeni, moraju
nauiti upravljati svojim vremenom. Vrijeme za menadere, znatno vie nego za ostale
zaposlene, postaje rijedak resurs, pa za njih doista vrijedi ona maksima vrijeme je novac.2
Vrijeme je resurs koji se ne moe zaustaviti. Upravo ta njegova nezaustavljivost daje
mu dragocjenost. Samo onaj tko planira svoje vrijeme, ima ga dovoljno za sve to mu je
potrebno. Dakle, planiranje vremena dovodi do njegovog kvalitetnijeg koritenja.Error:
Reference source not found Proces planiranja vremena ukazuje na vremensku dostupnost koju
ovjek ima i nain na koji moe najkvalitetnije iskoristiti to vrijeme. Samo planiranje vremena
moe biti dnevno, tjedno, mjeseno, godinje pa ak i dugogodinje. Ono to je bitno imati na
umu kod planiranja vremena jest vanost i hitnost onoga to se planira. Drugim rijeima, vrlo
je vano znati odrediti prioritete. Isto tako, potrebno je na vrijeme uoiti i kradljivce
vremena te ih svesti na najmanju moguu mjeru. Najei kradljivci vremena jesu nepotrebni
sastanci, poslovna putovanja, sluajni posjetitelji, te mnogi drugi.

Upravljanje vremenom
Pojam "Time menadment" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" oznaava proces
donoenja odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima, ili Time
menadment moemo definirati kao nain ivota i rada, kojim svoje vrijeme koristimo na
uinkovit nain. Postoje strategije koje moemo nauiti da uinkovitije upravljamo svojim
vremenom. Ideja o Upravljanju vremenom postoji vie od 100 godina. Sve do kasnih 70-tih
izraz Upravljane vremenom( Time menadment) nije uao u opu uporabu, a tek 80-tih
menaderi poinju razmiljati o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim se moe upravljati.
Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto u Zapadu, a pravi procvat doivljava u
SAD-u. Velik broj poslovnih i osobnih instruktora ( bussiness and personal coach) sve vie
promovira i poduava problematiku Upravljanja vremenom kao osnovni alat u podizanju
produktivnosti i uinkovitosti kako u poslovnom, tako i u osobnom ivotu. To je jedna od
neophodnih vjetina u promjenjivoj konstrukciji vjetina upravljanja vremenom. Svaki ovjek
trebao bi savladati principe upravljanja vremenom.
"Upravljanje vremenom (engl. time management, njem. Zeit-Management) je:
1. disciplina usmjerena na ekonomiziranje i racionalnu uporabu vremena kao
dragocjenog i oskudnog resursa te razvoj metoda i tehnika za unapreivanje metoda
rada i efikasnost i koritenja vremena;
1
2

www.inoptimum.com/?catno=87&dataid=145, uitano 16.10.2006.

P. Sikavica,; F, Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 395.

16

2. temeljna vjetina i pretpostavka menederske djelotvornosti.

Polazite joj je planiranje zadataka, utvrivanje prioriteta, planiranje i distribucija vremena
s obzirom na vanost i hitnost njihova izvravanja. Osigurava da se menederi bave
pravim poslovima i kljunim problemima." 3
Upravljanje vremenom ukljuuje alate te tehnike za planiranje i organiziranje vremena
koje imaju zadatak da poveaju efektivnost i efikasnost upotrebe privatnog/osobnog vremena i
radnog vremena. Upravljanje privatnim/osobnim vremenom je vrsta samo upravljanja, dok se
upravljanje radnim vremenom odnosi na nain kojim se koordinira rad zaposlenika i poveava
njihova uinkovitost. Pojam upravljanje vremenom esto se poistovjeuje i zamjenjuje
izrazima: To do liste, postavljenje prioriteta i upravljanje ciljevima (Goal management).
Blair opisuje pojam upravljanje vremenom pomou tri "Eff" rijei (effective, efficient,
effortless): efikasnost (postojanje definiranog ili eljenog efekta), djelotvornost (biti
produktivan uz minimalni napor) i jednostavnost (jednostavno, prirodno). Prema njemu tri
"Eff" rijei treba primijeniti na dnevne zadae i aktivnosti.
Upravljanje vremenom moe se podijeliti na 4 generacije. Rezultat upravljanja vremenom
prve generacije su liste i biljeke, s time da papir slui kao podsjetnik na kojeg se biljee
obaveze. Kod druge generacije upravljanja vremena pojedinci koriste kalendare i rokovnike
gdje biljee sastanke i rokove, za razliku od prve generacije, druga generacija upravljanja
vremenom bavi se planiranjem i pripremom. Trea generacija upravljanja vremenom bavi se
dnevnim aktivnostima pa se vie vremena posveuje planiranju, postavljanju prioriteta i
kontroli. etvrta generacija upravljanja vremenom razlikuje hitnost od vanosti u planiranju.
Iz svih ovih definicija proizlazi da je za uspjeno upravljanje vremenom, izmeu ostalog,
potrebno:
pravilno definirati ciljeve,
dobro planirati,
odrediti prioritete,
svesti "kradljivce vremena" na minimum,
delegiranje.

Definiranje ciljeva
Definiranje ciljeva znai jednoznano odreivanje ciljeva, ali podrazumijeva i izradu
plana za postizanje te kontrolu tih ciljeva. Uspjeno upravljati vremenom se moe samo ako su
postavljeni jasni i jednoznani ciljevi i ako se provodi kontrola postizanja tih ciljeva. Kod
postavljanja ciljeva i utvrivanja potrebnog vremena treba uzeti u obzir Paretovo naelo 4
(pravilo 80 : 20) koje kae da 80% utroenog vremena daje 20% rezultata dok se 80%
rezultata postie u 20% vremena.
Vrijeme
3
4

Rezultati

***, Upravljanje vremenom, Limun.hr, <www.limun.hr/main.aspx?id=13755&Page=2>, pristupano 20.10.06

Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.15

17

20%
80%
80%
20%

Slika 3.1. Paretovo naelo (80 : 20)

Izvor: Slika napravljena prema Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif
d.o.o., Zagreb 1993., str.15

Planiranje
Vrijeme se moe najbolje iskoristiti samo dobrim planiranjem. Dobro planiranje znai
dobitak na vremenu. Jedan od najboljih naina planiranja je zapisivanje aktivnosti, termina i
zadataka koji se u odreenom vremenu moraju ostvariti. Napisan plan omoguuje veu
preglednost nad projektom, zadacima i djelatnostima te omoguava predvidljivost tijekom
dana. Napisani vremenski planovi znae rastereenje pamenja.
U principima upravljanja vremenom, postoji praksa izraivanja "to do" liste. U nju se
upisuju svi zadaci i ideje koje se tijekom dana moraju obaviti. Nakon toga, oni se klasificiraju
prema prioritetu i vanosti. "To do" lista uvelike pomae u izvravanju zadataka kad ih ima
mnogo i kad ovjek ne zna od kuda bi prije poeo u njihovom izvravanju. Izraivanjem "to
do" liste ovjek izbjegava injenicu da je neto zaboravio ili da neto nije napravio. "To do"
lista je vrlo jednostavna za primjenu, ali ujedno predstavlja i vrlo mono orue u kretanju kroz
vrijeme. Ona pomae ovjeku u organiziranju i redukciji stresa. Kad se dnevne obaveze
predoe na papiru, one vie ne izgledaju tako velike i zastraujue te ovjeku briu osjeaj da
nema stvari pod kontrolom.
Kod planiranja radnog dana trebali bi planirati samo 60% vremena jer nepredvidljivi
dogaaji, smetnje, "kradljivci vremena" i privatne potrebe ne doputaju da se vrijeme planira u
potpunosti.
Podjela vremena bi se trebala sastojati od 3 dijela5:
1. priblino 60% za planiranje aktivnosti (dnevni plan),
2. priblino 20% za neoekivane aktivnosti( smetnje, "kradljivci vremena"),
3. priblino 20% za spontane i socijalne aktivnosti.

Odreivanje prioriteta
Odrediti prioritet znai klasificirati zadatke od bitnih prema onima manje bitnima.
Zadaci najvieg prioriteta se moraju prvi obraditi. Klasifikacijom zadataka omoguuje se rad
samo na vanim zadacima, usredotouje se samo na jedan zadatak.
5

Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.24

18

Uspjeno planiranje vremena temelji se na tome da se zadaci kategoriziraju u 3 kategorije6:

1. A zadaci su najvaniji zadaci upravljaa. Oni mogu biti izvreni samo od one osobe
koja je preuzela odgovornost i to su zadaci od najveeg znaaja;
2. B zadaci su prosjeno vani i ne mogu se delegirati;
3. C zadaci s najmanjim znaajem, ali imaju najvei udjel u koliini posla.
VRIJEDNOST AKTIVNOSTI
65%
zadatak

20%
A

15%
B

vrlo vano
15%

C
rutina

20%

65%

STVARNO UTROENO VRIJEME

Slika 3.2: ABC analiza

Izvor: Slika napravljena prema Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif
d.o.o., Zagreb 1993., str.27

Vrijednosna analiza uporabe vremena (ABC analiza) 7 pokazala je da udijeli vrlo vanih
(A), vanih (B) i manje vanih (C) zadataka u stvarnoj potronji vremena ne moraju
odgovarati vrijednosnom udjelu vanosti zadataka za ispunjenje odreene funkcije.

"Kradljivci vremena"
Dobro upravljanje vremenom ne odnosi se samo na dobro organiziranje vlastitog
radnog vremena ve i na svoenje gubitaka vremena, "kradljivaca vremena", na minimum.
Najee se gubi vrijeme na:
1. nepotrebne sastanke,
2. poslovna putovanja,
3. askanje u uredu,
4. sluajne posjetitelje,
5. telefonske razgovore,
6. inzistiranju na perfekcionizmu,
7. traenju izgubljenog.

6
7

Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.27
Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.26

19

Ukupna struktura utroaka

vremena na "kradljivce" nepotrebne
sastanke
10%

poslovna
putovanja
akanje u uredu

20%

14%

19%

12%
9%

16%

sluajne
posjetitelje
telefons ke
razgovore
inzistiranju na
perfekcionizm u
traenju
igubljenog

Graf 3. Ukupna struktura utroaka vremena na pojedine kradljivce

Izvor: Graf napravljen prema Sikavica P., Bahtijarevi-iber, F., Menadment, Teorija menadmenta i veliko
empirijsko istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 403.

Delegiranje
Svaki prezaposleni ovjek ili voditelj ima veliku izravnu i neizravnu korist od delegiranja.
Delegiranje je korisno za voditelja i za suradnika jer znai8:
Samorastereenje i vie vremena za A-zadatke;
Priliku za suradnika da se razvije (motivacija).
Delegiranje je u pravilo prenoenje radnih zadatak, ali i djelokruga kao i odgovornosti stoga
suradnici u pravilu reagiraju veoma pozitivno.
Delegiranje prema amerikom generalu Dwightu Eisenhoweru 9 je posebno korisno kada se
odluke moraju donositi vrlo brzo i isto tako brzo odluiti koji zadaci imaju prednost.
Prioriteti se postavljaju prema kriterijima:
Hitnost i
Vanost.

VANOST

B zadaci
odrediti rok
ili delegirati

A - zadaci
odmah uiniti
C zadaci

nebitno
odbaciti
delegirati

HITNOST

8
9

Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.39
Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993., str.41

20

Slika 3.3. Eisenhowerovo naelo

Izvor: Slika napravljena prema Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o.,
Zagreb 1993., str.42

Zadaci koji su hitni i vani moraju se odmah poeti obraivati. Za zadatke koji su
vani, ali nisu hitni treba odrediti rok obrade ili ih treba delegirati suradnicima. Zadaci koji su
hitni no nisu vani se u pravilu delegiraju dok se zadaci koji nisu ni bitni ni vani mogu
jednostavno odbaciti.

Upravljanje vremenom i menaderi

Vjetina upravljanja vremenom od velike je vanosti za menadere i jedna od vanih
zadaa menadera jest upravo da naue upravljati vremenom, odnosno da savladaju principe
upravljanja vremenom. To se moe postii na nekoliko naina: 10 pripremom dnevnih zadataka
to se moraju obaviti, pravljenjem liste zadataka koje valja obaviti, kao i grupiranjem zadataka
u tri kategorije A), B), i C), odreivanje prioritetnih zadataka unutar grupe,
odbacivanjem zadataka iz grupe C), delegiranjem poslova, radom samo na jednom poslu u
isto vrijeme, poboljanjem svoje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima.
Kako bi se to racionalnije iskoristilo vrijeme menadera, potrebno je eliminirati ili ako
to nije mogue, onda svesti na najmanju moguu mjeru sve nepotrebne prekide u radu. To se
najvie odnosi na pitanja i traenja pomoi od strane podreenih zaposlenika. Analizom
pitanja s kojim podreeni dolaze pretpostavljenom menaderu, mogue je, grupiranjem tih
pitanja, obzirom na to tko na ta pitanja moe dati odgovore, doi do svega 20% pitanja za koja
je nuno obratiti se pretpostavljenom.Error: Reference source not found
Atak na radno vrijeme menadera ine i nepredvieni sastanci i askanja u uredu,
pretjerani telefonski razgovori i sluajni posjeti.
Ukupno raspoloivo vrijeme menadera moglo bi se grupirati u tri osnovne kategorije,
kao to su: prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na kojima se gubi vrijeme (kradljivci
vremena).11 Poslovi koji spadaju u kategoriju prioriteta menaderi moraju sami obavljati, a dio
vremenskih obveza se dotle moe delegirati. Kradljivce vremena menaderi bi, naravno,
trebali u potpunosti eliminirati, a ako to nije mogue, tada ih je potrebno svesti na najmanju
moguu mjeru.
Menader i suradnici mogu se rijeiti nepoeljnih posjetilaca na razne naine, a neki od
njih su: a) zatvaranje vrata svog ureda, jer zatvorena vrata su znak da vas se pusti u miru raditi,
b) prekrivanjem platnom staklenih pregrada ureda, c) raskoni uredi s mnogo udobnih fotelja
su privlaan razlog za mnoge da skoknu do vaeg ureda, stoga ih se nastojite osloboditi ili
barem da ne budu pretjerano udobne, d) ukoliko u uredu imate aparat za aj ili kavu, to e
stalno izazivati mnoge da navrate do vas na aj ili kavu, stoga se nastojite to prije
osloboditi tih aparata.

Deset savjeta za Upravljanje vremenom

10
11

P. Sikavica,; F, Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 395.

P. Sikavica,; F, Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 397.

21

1. Shvatite vanost svojega vremena - ne dopustite drugima da njime raspolau, a

pogotovo ne dajte da troe Vae vrijeme. Jedna stara izreka kae: Ako nema to
raditi ne radi to kod mene!
2. Organizirajte se odredite si ciljeve, kratkorone i dugorone, poredaj te ih po
prioritetima i razvijte strategiju akcija. Ovim ete znatno poveati uinkovitost.
3. Naite skriveno vrijeme to je npr. vrijeme koje ste utedjeli, ili vrijeme koje ste
dobili jer Vam je otkazan sastanak,....itd. Na primjer dok ekate nekoga to moete
iskoristiti za neku aktivnost. Nauite i stvorite skriveno vrijeme npr. ustanite se
jedan dan u tjednu dva sata ranije nego inae.
4. Vladajte sobom nauite neke tehnike komunikacije, kao npr. kako uinkovitije
sluati. Nastojte izbjei stres i sve to e naruiti Vae raspoloenje i nivo energije, jer
e Vas to usporavati.
5. Izbjegavajte odgaanje nastojte rjeavati stvari jednu po jednu bit e Vam mnogo
lake kad ih bude npr.20 ili vie. Najbolje rjeenje jest problem rjeavati odmah kad se
pojavi, kasnije e biti tee sjetiti se svih detalja vezanih uz njega.
6. Izbjegavajte aktivnosti koje uzalud troe Vae vrijeme jednostavno znajte rei
NE stvarima, ljudima, dogaajima. Nema sve jednaku vanost za Vas pa se tako i
postavite.
7. Nauite druge da tede Vae vrijeme pouite druge kako da Vam olakaju Va
posao, a da on bude obavljen bre i kvalitetnije. I nemojte se stidjeti zatraiti pomo od
drugih.
8. Uloite vrijeme kako bi kasnije utedjeli na vremenu nauite neke nove vjetine
npr. Strani jezik, uporabu raunala....ili kako koristiti nove tehnologije. Kasnije ete
poslove obavljati znatno bre i jednostavnije.
9. Planirajte unaprijed budite spremni na sve i uvijek imajte plan B. Spremite se za
najgore ali oekujte najbolje.
10. Koristite tehnologiju zapamtite da su sastanci samo za rjeavanje problema, sve
informacije moete putem e-maila, faxa ili telefona poslati svojim kolegama.

Zakljuak
Vrijeme se ne moe zaustaviti. Jedini nain da to bolje iskoristimo vrijeme koje
imamo jest da nauimo upravljati njime. To moemo postii pravilnim planiranjem svojih
ciljeva koje elimo postii i zadataka kojima elimo postii te ciljeve.
Ukoliko pravilno iskoristimo svoje vrijeme uvijek emo imati dovoljno vremena za sve
to elimo. Vjetina upravljanja vremenom se ui.
Za menadere je posebno vano znati nekoliko bitnih stvari koje se odnose na uspjeno
upravljanje vremenom. Menaderi trebaju znati rei NE. To se najvie odnosi na sluajne,
nenajavljene posjete tijekom kojih se gubi dragocjeno vrijeme menadera na one stvari koje
se mogu rijeiti i bez njega. Takoer treba znati delegirati, odnosno prenijeti manje vane
zadatke koji odnose vrijeme puno vanijim zadacima. Planiranje aktivnosti i njihovo
zapisivanje je neizbjeno. Ono moe biti dnevno, tjedno, mjeseno te due. Isto tako, uspjean
menader treba znati odrediti prioritete, odnosno tono odrediti redoslijed obavljanja poslova
po vanosti. Jedna, moda i najvanija vjetina kod upravljanja vremenom jest uinkovito
organiziranje i voenje sastanaka. Sastanci su i najvei kradljivci vremena.

22

Nemojte rei da nemate dovoljno vremena. Imate ga tono isti broj sati dnevno
koji su bili dani: Helen Keller, Pasteuru, Michelangelu, Leonardo da Vinciju,
Thomas Jeffersonu i Albert Einsteinu. (H. Jackson Brown)

Literatura
[1] Seiwert L., J., 1x1 Upravljanje vremenom u suradnji s Winfried U. Graichen, Rrif d.o.o., Zagreb 1993.
[2] Sikavica P., Bahtijarevi-iber, F., Menadment, Teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u
Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
[3] Sria, V., Kliment, A., Kneevi, B., Uredsko poslovanje, Strategija i koncepti automatizacije ureda,
Sinergija, Zagreb 2003.
[4] ***Blair, G.M., Personal Time Management for Busy Managers,
www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html, pristupano 18.10.2006.
[5] ***, Upravljanje vremenom, Limun.hr, <www.limun.hr/main.aspx?id=13755&Page=2>, pristupano 20.10.06
[6] ***Time Management, Wikipedia, <http://en.wikipedia.org/wiki/Time_management>, pristupano
18.10.2006.
[7] P. Sikavica,; F, Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004
[8] http://www.inoptimum.com/?catno=87&dataid=145, uitano 16.10.2006.
[9] http://www.portalalfa.com/time/rijeci.htm, uitano 16.10.2006.
[10] http://www.portalalfa.comtimemisija.htm, uitano 16.10.2006.
[11] http://www.pcchip.hr/?cmd=21&arh=1&solo_id=7628
[12] http://www.portalalfa.com/time/clanci.htm
[13] http://www.portalalfa.com/time/rjecnik1.htm
[14] http://www.portalalfa.com/time/
[15] http://www.portalalfa.com/time/tips/10.htm
[16] http://www.inoptimum.com/?catno=87&dataid=145
[17] http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=490
[18] http://www.hupt.hr/yesyoucan/yyc-014.html
[19] http://www.janus-pim.hr/sadrzaj/uvodni_tekstovi.php?PODSEKCIJA_ID=198
[20] http://www.lerna.hr/p-upravljanjevremenom.html

4. Krizni menadment
Autori: eljana Govorko, Ivan Hojan, Dijana Oreki, Igor Vuk

Uvod
Upravljanje krizom 12 (engl. crisis management, njem. Krisenmanagement) ili krizni
menadment je sistematska anticipacija i pripremanje za unutarnje i vanjske probleme koji
mogu ozbiljno ugroziti organizacijsku uspjenost, reputaciju, profitabilnost ili opstanak. Krizni
menadment postaje sve vanije podruje menedmenta i povezan je sa strategijskim
menedmentom i sustavom kontrole.
Uspjeno upravljanje krizom ukljuuje nekoliko koraka:
1. provoenje ocjene krize (crisis audit), odnosno osiguranja sistematskog naina
istraivanja potencijalnih problema i slabosti;
12

http://www.limun.hr/main.aspx?id=13737&Page=2

23

2. formuliranje kontingencijskih planova koji predviaju aktivnosti u sluaju da neto

krene krivo;
3. kreiranje kriznih timova koji trebaju spreavati i rjeavati krize odnosno djelotvorno
upravljati krizama;
4. stalno usavravanje kriznih timova i stvaranje osjeaja njihove vanosti.
Uspjeno upravljanje krizom i razvoj dobrih programa za njihovo spreavanje i brzo
rjeavanje najbolji su nain da se prevladaju dvije najvanije pogreke menedmenta u odnosu
na krizu: ignoriranje ranih upozoravajuih signala krize i nijekanje postojanja problema.
Specijalisti i menedment usmjeren na upravljanje krizom osiguravaju da se krize predvide i
izbjegnu proaktivnim djelovanje, a onda kada to nije mogue, da njihovi negativni efekti budu
to manji.

Tipovi menadmenta i funkcije

Menaderi su prisutni u razliitim poduzeima i koriste se razliitim vjetinama kako
bi ostvarili svoju funkciju. Iako su funkcije koje menaderi obavljaju zajednike svima njima
ipak se razlikuju u tome to ne rade svi na istoj hijerarhijskoj razini unutar poduzea i
odgovorni su za razliita podruja rada, ti faktori daju nam mogunost da razlikujemo neke
osnovne vrste menadmenta.
Prvi kriterij podjele je s obzirom na hijerarhijsku razinu unutar organizacije. 13 Tu
razlikujemo tri vrste, a to su:
TOP MENAGEMENT
- to su menaderi na najvioj razini i oni su odgovorni za poduzee u cjelini, njihova
zadaa je povezana s donoenjem stratekih odluka, oblikovanje organizacijske
kulture i tome slino
MIDDLE MENAGEMENT
- to su menaderi na srednjoj razini i to su najee voditelji nekog sektora, odjela
itd. njihovo djelovanje je orijentirano na bliu budunost
PROJEKTNI MENADER
- on je odgovoran za privremeni rad na nekom projektu
FIRST-LINE MENAGEMENT
- menaderi na najnioj razini i oni su direktno odgovorni za proizvodnju dobara i
proizvoda
Drugi kriterij je djelokrug odgovornosti :
FUNKCIJSKI MENADERI odgovorni za odreene odjele u kojima se obavljaju
funkcijski zadaci
LINIJSKI MENADERI odgovorni za odjele u kojima se obavljaju temeljni zadaci
TABNI MENADERI odgovorni za odjele koji podupiru linijske odjele
GENERALNI MENADERI odgovorni za nekoliko odjela odnosno sektor
PROJEKTNI MENADERI koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela ukljuenih u
neki projekt
13

Marin Buble : Menagement, strana 10

24

Funkcije menadmenta su se mijenjale kroz povijest. Od poprilino krute i sklone

zapovijedanju (Taylor) podjele funkcija pa sve do podjele funkcija gdje se vie panje
posveuje motiviranju i ljudskim potencijalima (Drucker). 14 No temelj nekada i danas ine
funkcije planiranja, organiziranja, kadrovanja, voenja i kontroliranja.

Kriza definicije i karakteristike

Postoje razne definicije krize te ne postoji jedinstvena interpretacija tog pojma. Jedna
od moguih interpretacija krize jest da su to okolnosti u kojoj su ugroeni sigurnost, ivot ili
ak opstanak pojedinca ili organizacije ili da je to neplanirani neeljeni proces koji traje
odreeno vrijeme, a na koji je mogue samo djelomino utjecati te se moe zavriti na razne
naine. Dakle ona predstavlja splet okolnosti u kojima organizacija ne moe normalno
funkcionirati.
Govorei u kontekstu poduzea kriza predstavlja situaciju u kojoj su ugroene temeljne
vrijednosti poduzea kao to likvidnost, uspjenost i rentabilnost te budunost tvrtke dolazi u
pitanje. Samo pojavljivanje krize u poduzeu izazivaju lo publicitet u medijima, neki su
skloni rei da kriza tek nastupa tek kada ju mediji ili neke druge emanentne utjecajne skupine
proglase. No kriza ne mora nuno za imati loe posljedice, naime takva situacije se moe i
iskoristiti i predstavlja moguu priliku za uspjean poslovni pothvat.

Vrste i oblici kriza

Postoji puno oblika kriza i gotovo da ih je nemogue sve nabrojati. No kroz praktino i
teoretsko iskustvo moe se definirati nekoliko podjela kriza koje pogaaju organizaciju.
Naravno da se podjele razlikuju prema odreenim kriterijima pa tako imamo:
Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potjeu15:
Kriza fizike naravi: potresi, otkazi, poplave, lo rad tehnologije
Kriza javnog mijenja: bojkoti, teroristiki i drugi napadi....
Kriza zbog pogreaka uprave: obmanjivanje javnosti, prikrivanje informacija, poslovne
prijevare....
Kriza gospodarsko-politike okoline: politiki pritisci na tvrtke, recesija gospodarstva,
pootreno zakonodavstvo i mjere.....
Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja:
Iznenadne krize: iznenadne nesree, impulzivni procesi...
Prikrivene krize: unutarnji, revizijski pregledi, sugestije odreenih skupina
Vrste kriza s obzirom na njihovo doivljavanje:
Neobine krize: nevjerojatne, teko objanjive krize npr. predmeti u boci
Percepcijske krize: ''male'', nevane krize koje postaju velike zbog medijske
eksponiranosti
14
15

Marin Buble : Menagement, strana 12

Boidar Novak: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, strana 43

25

Kako prepoznati krizu?

Kriza se u poslovanju poduzea najee manifestira u padu prihoda te se kao
posljedica toga smanjuje dobit i ubrzo dolazi do gubitaka. Ako se ubrzo ne rijei kriza dolazi
do nelikvidnosti i prezaduenosti. Tada je poduzee ve pred bankrotom. Kriza se najee
javlja kao rezultat neprepoznavanja prednosti i nedostataka poduzea od vlastitih menadera.
Zato se preporua svim menaderima da izvedu SWOT analizu poduzea kako bi dolo do tih
informacija. Dobivena informacija e pomoi i kod pronalaenja uzroka krize.
Kriza likvidnosti nastupa kada poduzee ne moe podmiriti sve svoje obveze u
rokovima i/ili iznosima. Kriza uspjeha poinje kad su rashodi vei od prihoda. Tada nastaje
gubitak to znai da se u poslu ne zarauje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time
se poveava zaduenost i dolazi do dokazano najeeg uzroka steaja poduzea a to je
nedovoljan vlastiti kapital. Trea vrsta krize je kriza potencijala. To znai da tvrtka nema
pravi proizvod kojeg trite hoe, nema uslugu s kojom moe ii na trite. To je sutinska,
strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba zapitati to je to to moje poduzee radi,
kome to treba, trebamo li raditi neto drugo? Kriza likvidnosti je najjednostavnije rjeiva,
kriza uspjeha je ve tea, a kriza potencijala je najtea i najsloenija.
Generalno postoji tri izvora kriza a to je kriza gospodarstva, kriza grane i kriza kuanstva.
Kriza gospodarstva se oituje u loem stanju openito u okolini poduzea pa bila to
kriza gospodarstva, politike i tome slino ili svih tih faktora zajedno. U takovoj situaciji
poduzee treba imati dovoljno vlastitog kapitala i pravi menadment da bi uspjelo. Naime vrlo
je est sluaj da poduzee ostane bez vlastitih sredstava u obliku kapitala ili menadmenta. pa
steaj dolazi kao logian rasplet.
Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Ona se javlja pri zasienju trita, promjeni
elja i afiniteta kupaca, ako menadment ne reagira na vrijeme javlja se pad prihoda i dolazi
do krize. U ovom sluaju bitno je na vrijeme shvatiti promjene na tritu i skladno njima
reagirati. Naime poduzee nekada namee potrebe tritu ili kupcima dok veinom kupci sami
diktiraju tempo i poduzea se prilagoavaju njima, na menadmentu je da to shvati na vrijeme
prije nego je dolo do nepopravljivih greaka.
Trei izvor krize koji je ujedno prema istraivanjima i najei izvor je kuna kriza.
Za takovu krizu iskljuivi je krivac sam menadment, odnosno njihove greke.
Kad doe do krize potrebno je brzo i efikasno doi do rjeenja i njenog okonanja.
Najprije valja otkriti uzroke krize. Ako nam uzroci nisu jasni na prvi pogled, tada se treba
pristupiti sustavnoj provjeri uzroka tako da krenemo od svojih slabih strana, naravno ako smo
ih svjesni. Dobra priprema za krizu omoguuje da do okonanja iste kada je ona identificirana
doe jako brzo, naime moe se unaprijed odrediti rjeenje. Ako nam je rjeenje krize u
trenutku identificiranja nepoznato treba raditi na tome da se efekti krize ublae odnosno da se
smanje eventualni gubici. Reakcija treba biti brza i odluna pri pronalasku rjeenja krize.
Najlake je izai iz krize na teret etikih naela no dobar menader mora uspjeti i bez
takvih ustupaka. Najboljim nainom prevladavanja krize se uspostavila promjena poslovanja.
Najee dolaze do uspjeha oni koji se odlue na neku promjenu ili preokret (novi proizvod,
promjena tehnologije, osvajanje novih trita.... ).

26

Krizni menadment
Krizni menadment moemo definirati kao postupak upravljanja u sluaju poslovne
krize. Poslovnom se krizom moe upravljati na dva osnovna naina bilo anticipativnim
kriznim menadmentom koji je orijentiran na spreavanje pojave same krize ili kriznim
menadmentom koji se primjenjuje u sluaju kad je kriza ve prisutna.
Od ova dva navedena sustava, dugorono je isplativiji anticipativni sustav koji
predvia mogue krize odnosno brine o sprjeavanju mogue krize kroz razliite mehanizme
prevencije, poevi od kontrole trita (praenje preferencija potroaa radi predvianja
buduih trendova potranje) do kontrole same organizacije i strategije unutar tvrtke kao bi se
sprijeila mogua kriza. Sustav kriznog menadmenta u vrijeme krize u pravilu moe pomoi
samo poduzeima koja imaju veliko iskustvo, dok srednja ili mlada poduzea u pravilu od
njega nemaju koristi.
Prema Crisis Management International, najvaniji faktor u rjeavanju krize je
priprema, odnosno koraci koje je poduzee poduzelo prije pojave same krize. 16 Primjenom
anticipativnog sustava menadmenta moda je bilo mogue izbjei pojavu same krize ili
smanjiti trokove koje e pojava krize izazvati unutar poduzea. Neki od moguih koraka
anticipativnog menadmenta su provoenje istraivanja kako bi se utvrdila podruja
djelovanja poduzea za koja postoji najvea ansa pojave krize kroz reviziju postojee
organizacije i strategije poduzea.
Takoer je mogue i osnivanje posebnog tima koji e biti zaduen za planiranje u
vrijeme krize, koji bi izradio planove koji bi se mogli provoditi u sluaju da doe do pojave
krize. Kao dio pripreme za krizu mogue je provesti i dodatnu edukaciju zaposlenih kako bi
bili bolje pripremljeni za reagiranje u uvjetima krize.

Anticipativni krizni menadment

Osnovni cilj anticipativnog kriznog menadmenta je onemoguiti da doe do stvarne
krize. Provoenje ovakvog oblika zatite od krize zahtijeva ulaganje odreene koliine novca
koja se u konanici moe smatrati manjom od one koju bi poduzee izgubilo u sluaju da do
krize doe.17
Preventivni krizni menadment provodi se kroz niz koraka, a za poduzea kojima je
odravanje ovakvog tima koji bi specijalizirano nudio uslugu spreavanja pojave krize, postoji
mogunost unajmljivanja pojedinih poduzea koja su specijalizirane za nuenje usluga
preventivnog kriznog menadmenta. Jedna od takvih organizacija je Crisis Management
International, iji se plan provoenja prevencije krize sastoji od nekoliko faza. Konkretno, ova
organizacija analizira poduzee razliitim tehnikama kao to su studija predvidljivog rizika ili
analiza utjecaja na posao.
Kao konani rezultat nude raspored i zaduenja pojedinih timova unutar poduzea,
popis resursi koji su nuni za prevenciju mogue krize, planove za odreen raspon kriznih
situacija te smjernice i savjete stratekom, taktikom i operativnom menadmentu koji mogu
poveati uspjenost poduzea.18 Neki od mehanizama anticipativnog kriznog menadmenta su
politika fleksibilnosti, upravljanje rizicima, sustav ranog upozorenja te bonitet i rejting.
16

http://www.cmiatl.com/
Strategijski menadment, skripta SkriptaSM.doc - Krizni menadment, Andreja Borko, Lukinec Matija
18
http://www.cmiatl.com/ - Planning
17

27

Politika fleksibilnosti razmatra mogunosti upotrebe postojee tehnike opreme i zaposlenika

u proizvodnju nekog alternativnog proizvoda ako se za tim ukae potreba.
Sustav ranog upozorenja usmjeren je na praenje potencijalnih promjena koje bi mogle
utjecati na poduzee ili poslovnu okolinu unutar koje poduzee djeluje, ime se omoguuje
ranije reagiranje i smanjenje vremena potrebnog za donoenje odluka u sluaju pojave krize.
Upravljanje rizicima vri se na razini poduzea i to na nain da se prate pojedini odjeli unutar
poduzea (primjerice proizvodnja, prodaja, nabava ili neki drugi) te se procjenjuje vjerojatnost
pojave krize unutar pojedinog od praenih odjela.
Sustav boniteta i rejtinga temeljen je na ocjeni poslovanja nekog poduzea. Kupnjom
informacija o bonitetu poduzee koje namjerava poslovati s nekim drugim poduzeem stie
informacije o njegovoj trenutnoj poslovnoj uspjenosti. U Hrvatskoj bonitetne informacije
prodaje FINA, a u najveem ih broju kupuju tvrtke za vlastite potrebe, kao to su ulaganja,
krediti i slino. Ovo je takoer instrument preventivnog kriznog menadmenta, s obzirom na
injenicu da je iz bonitetnih informacija mogue odrediti potencijalnu vrijednost pojedinog
poduzea kao poslovnog partnera.

Strategije za rjeavanje krize

U kriznim uvjetima razvojna strateka usmjerenja poduzee ostavlja po strani orijentira
se nainima opstanka. Postoji nekoliko razliitih strategija koje su prikazane Slikom 4.1. 19
STRATEGIJE U
KRIZNIM UVJETIMA

STRATEGIJE
KONSOLIDACIJE I
OBNAVLJANJA

STRATEGIJE U
KRIZNIM
UVJETIMA

strateki zaokret

strategija ubiranja
plodova

probir i
fokusiranje

prodaja

kontrakcija

gaenje

Slika 4.1. Strategije u kriznim uvjetima

Izvor: Buble, M., Cingula, M., Dujani, M., Duli, M., Boac, M.G., Galeti, L., Ljubi, L., Pfeifer, S., Tipuri,
D., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb 2005., str 121.
19

Buble, M., Cingula, M., Dujani, M., Duli, M., Boac, M.G., Galeti, L., Ljubi, L., Pfeifer, S., Tipuri, D.,
Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb 2005., str 120-125.

28

Strategije konsolidacije i upravljanja

Temelje se na preivljavanju poduzea u kljunim djelatnostima. Poduzee Treba
odbaciti poslovne jezgre koje smatra nepotrebnima i koje mu ne donose dovoljnu koliinu
profita, a razviti one koje su profitabilne. To se moe postii smanjivanjem trokova,
otputanjem dijela osoblja, promjenama osoblja u menadmentu na svim razinama i sl.
Strateki zaokret
Ako je poduzee izgubilo strateku prednost potrebno je preispitati postojeu strategiju
i razmotriti neke opcije koje bi dovele do uspjenih promjena. Zaokret se preuzima kada je
kriza oita i kada je ugroena egzistencija poduzea. Cilj je uspostaviti narueni sklad izmeu
poduzea i njegove okoline. A to je korisno samo onda ako je poduzee kroz neko due prolo
razdoblje poslova s uspjehom i ako e i nakon stratekog zaokreta biti jednako uspjeno.
Probir i fokusiranje
Ova se strategija temelji na probiru djelatnosti i fokusiranju na djelatnost koja e
poduzeu osigurati konkurentsku prednost. Koncentracija napora i resursa bit e usmjerena u
industrije koje su posebno atraktivne. A cilj je i jaanje poloaja u industrijama gdje je
profitabilnost dobra. Katkad strategija probira prerasta u strategiju fokusiranja. Tada se
poduzee specijalizira za usluivanje jednog industrijskog segmenta, a uspjeh je zagarantiran
ako su zatieni segmenti nedostatno opslueni od strane trinih predvodnika.
Kontrakcija
Ovo je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea te ono potaje fleksibilnije i
adaptabilnije. Kontrakcijom poduzee se oslobaa onih dijelova koji ne ostvaruju
zadovoljavajuu stopu profita. To se ini prodajom djela poduzea. Time moemo ostvariti
znatne prihode koje moemo uloiti u osnovne segmente poslovanja. Ovu strategiju ne bi
trebalo provoditi ako su trokovi kontrakcije vei od dobitaka organizacijske transformacije.
Strategije naputanja djelatnosti
Ako se stratekom analizom utvrdi da neka djelatnost nema izglednu budunost, onda
ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, bilo gaenjem ili preorijentacijom poslovanja u
drugu industriju.
Strategija ubiranja plodova
Strategija kojom se ele maksimizirati kratkotrajni poslovni rezultati poduzea i
poboljati cash flow u razdoblju do izlaska poduzea iz industrije. Primjenjuje se onda kada je
sigurno da e poduzee napustiti industriju. Smanjuju se svi trokovi, opada trini udjel
poduzea, pri tom prihodi znatno rastu s obzirom da sada pokrivaju znatno smanjene trokove.
U tom sluaju cash flow znatno raste. Ugradnja ove strategije i provedba njezinih programa
zahtjeva pravo menadersko umijee, to znai da poduzee treba imati izuzetno kvalitetan
vrhovni menadment.
Prodaja poduzea ili dijela poduzea
To je strategija brzog naputanja djelatnosti kada ne postoji odriva konkurentska
prednost. Dogaa se u sluajevima kada jedan ili vie suparnika imaju znatnu i nepremostivu
prednost i uzrokuju slab poslovni poloaj poduzea. U ovom sluaju najbolje rjeenje je
29

prodaja. Ova strategija se takoer primjenjuje kada se mijenja vizija i misija poduzea. U tom
sluaju se to dogaa zbog financijskih motiva.
Gaenje (likvidacija) poduzea
Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tada se moe provesti likvidacija,
zapravo gaenje poduzea ili jednog njegovog dijela. Vri se putem rasprodaje imovine i
obustavljanjem kompletnih operacija. Likvidacija je najmanje poeljna strategija i vri se u
situacijama kada nema drugog izlaza.

Primjeri kriznog menadmenta

Krize su normalna i svakodnevna pojava kako u svijetu tako i kod nas. Naravno da
postoje rizinije djelatnosti i one manje rizinije djelatnosti to se tie krize.
Kao to je vidljivo iz Slike 4.2. najkriznija djelatnost u SAD-u je burzovno
posrednitvo, a slijede ju proizvodnja automobila, proizvodnja zrakoplova itd.
Naravno da je to pojedinani sluaj za SAD te takva distribucija djelatnosti ne mora vrijediti
za druge drave.
Pravne usluge
Telekomunikacije
Profesionalno bavljenje sportom
Komercijalne zrakoplavne kompanije
Novinsko-izdavake kue
Proizvoai softw area
Kom ercijalne banke
Proizvodnja zrakoplova
Proizvodnja automobila
Burzovno posrednitvo
0

50

100

150

200

250

300

350

400

Slika 4.2. Najkriznije djelatnosti u SAD-u 1995. godine

Izvor: Institut za krizni menadment (Institute for Crisis Menagement ), Kentucky, SAD

31%
16%

sabotae, zdrastveni
ucjene i rizici, poari,
pogreke na nesree
proizvodima

16%

prijevare

15%

financijske
krize

30

12%

10%

orkani,
poplave,
zagaenja

pritisci
skupina

Slika 4.3. Najee krize u Britaniji 1994. godine

Izvor: Infoplan International 1994.
Ovo gore navedeno istraivanje je provedeno u Britaniji meu direktorima 250
najvanijih poduzea. Vidljivo je iz istraivanja da prema tom istraivanju da najei izvori
kriza su sabotae ucjene i pogreke na proizvodima. Institut za krizni menadment u
Kentuckyju je ustanovio da u SAD-u najbri porast imaju krize povezane sa sudskim
sporovima, neprijateljska preuzimanja i seksualna napastovanja. To istraivanje potvruje da
su klasine krize kao to su poari, eksplozije i sl. sve manje zanimljive. Svim tim novim
trendovima treba prikljuiti u novije vrijeme krize uzrokovane raznim teroristikim napadima
iji se utjecaj ne moe zanemariti.
Zdenka, Veliki Zdenci
Zdenka je tvornica sirnih proizvoda iz Velikih Zdenaca. Poduzee zapoljava oko 400
radnika te u posljednjih deset godina sustavno posluje s gubitkom koji se je nagomilao i iznosi
oko 700 milijuna kuna to je oko sedam puta vee od vrijednosti tvrtke. Gubitak je nastao
zbog problema s naplatom dugovanja nastalog u ratno doba te s tim povezanom
nemogunou da tvrtka ulae u modernizaciju. Poduzee je u veinskom vlasnitvu drave.
2004 godine poduzee je preuzeo krizni menadment iz njemake tvrtke Semelroth.
Zadatak kriznog menadmenta bio je da napravi plan konsolidacije poduzea i
pripremi ga za privatizaciju. Pri tome jedan od uvjeta je bio da svi ili velika veina radnika
ostane na svojim radnim mjestima i da se proizvodnja ne preseli iz Velikih Zdenaca. Plan
konsolidacije je zgotovljen i poeo se primjenjivati poetkom 2005. godine. Konsolidacija je
ve u poodmakloj fazi te se uskoro oekuje da e Zdenka na natjeaju koji e raspisati
Hrvatski fond za privatizaciju biti ponuena na prodaju kao tri nezavisne tvrtke prerada
itarica, farma i mljekara. Kao potencijalni kupci spominju se francuske i poljske tvrtke, ali i
neke domae.

Zakljuak
Kriza je sastavni dio poslovanja. One su danas u svijetu vrlo esta pojava. Svaka malo
ozbiljnija tvrtka ne smije si dozvoliti da nije spremna za krizu. Zato je danas uloga kriznog
menadmenta jako bitna i velika. Postoje razni mogui izvori kriza oni mogu biti u okolini
poduzea ( zakonodavstvo, rat, teroristiki napadi... ) ili unutar samog poduzea ( pronevjere,
trajk....). Neki od njih se mogu percipirati i moe se preventivno na njih djelovati. To je jedan
od bitnijih zadataka kriznog menadmenta. Bolje je sprijeiti nego lijeiti stara je izreka koja
je u medicini opeprihvaena, ona i u poslovanju ima smisla. Postoje krize koje se ne mogu
sprijeiti ali se zna postupak kako ih rijeiti. Te situacije trebaju biti predviene i uvjebane
tako da kad do njih doe reakcija bude brza i uinkovita.
Dakako da uvijek postoje nepredviene i neoekivane situacije. I u tom sluaju postoji
postupak kojeg se treba pridravati, odnosno nije sve preputeno sluajnosti. Uzrok krize
mora biti na vrijeme prepoznat, jer dok ne znamo uzrok ne moemo ni smisliti kvalitetno
rjeenje. Krizni menadment mora kontrolirati krizu u cijelom njenom vijeku. Ako nam
rjeenje krize nije poznato treba djelovati tako da se smanje njeni negativni utjecaji dok se ne
pronae konano rjeenje. Na kraju treba ustvrditi da kriza nije nuno loa pojava, dobar

31

menadment e iskoristiti krizu tako da iz nje poduzee izae bolje i jae nego to je bilo prije
nje. To je i klju uspjeha na dananjoj poslovnoj i drutvenoj sceni.

Literatura
[1] Buble, M., Cingula, M., Dujani, M., Duli, M., Boac, M.G., Galeti, L., Ljubi, L., Pfeifer, S., Tipuri, D.,
Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb 2005., str 120-125.
[2] Buble M. ( 2000 ) : Menagement, Ekonomski fakultet Split
[3] Harvard Buisness Essenitals, prijevod Ivanka Skelin (2005 ): Upravljanje kriznim situacijama, Zgombi &
Partneri, Zagreb
[4] Novak B. ( 2001 ) : Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza press, Zagreb
[5] Collins E.G.C., Devanna M.A., Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002.
[6] Luecke, R., Upravljanje kriznim situacijama, Zgombi & Partneri, Zagreb, 2005.
[7] ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M., Organizacija, FOI, Varadin, 1999., str. 405-406.
[8] http://www.limun.hr/main.aspx?id=13737&Page=2 uitano 24.10.2006.
[9] http://216.239.59.104/search?q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum
hr/usluge4.asp+krizni+management&hl=en&lr=lang_hr&client=firefox-a, uitano 24.10.2006.
[10] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=5822 uitano 24.10.2006.
[12] http://www.dnevnik.com.hr/print.php?id=4545 Datum pristupanja: 18.10.2006
[13] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=19279 Datum pristupanja: 18.10.2006
[14] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=18827 Datum pristupanja: 18.10.2006
[15] www.managementhelp.org/crisis/crisis.htm 22.10.2006.
[16] www.MmdCEE.com 22.10.2006.
[17] en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management 22.10.2006.
[18] http://www.ul.ie/~infopolis/methods/incident.html
[19] http://www.managementhelp.org/crisis/crisis.htm
[20] http://www.cmiatl.com/
[21] http://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management
[22] http://www.tutor2u.net/business/strategy/crisis-management-introduction.html

5. OECD-ova naela korporacijskog upravljanja

Autori: Tin Buljan, Goran Koren, Vladimir Mikac, Filip Savi

Uvod
OECD je Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (Organisation for Economic
Co-operation and Development). Organizacija ima 30 zemalja lanica, te surauje sa jo 70
zemalja i djeluje na globalnoj razini. Rad organizacije ukljuuje ekonomske i socijalne
poglede makroekonomije, trgovine, edukacije, razvoja te znanosti i inovacije.
Godine 1999. donesena su Naela korporativnog upravljanja (OECD Principles of
Corporate Governance) od strane ministara OECD-a i od tada su postala meunarodna mjera
korporativnog upravljanja za ulagae, korporacije, i slino. Brojne reforme javnog i privatnog
sektora potekle su od Naela. Fokus je, kod Naela, na razdvajanju vlasnitva od kontrole
poslovanja. Naela su napisana u obliku preporuka, koje nisu obavezne te ne propisuju stroge
postupke. Takoer su neovisna o promjeni zakonskog, ekonomskog ili socijalnog konteksta u
kojem se koriste. 2002. godine, zatraena je ponovna procjena Naela, koja je podrana
velikim istraivanjem o tome kako zemlje lanice rjeavaju razne probleme korporativnog

32

upravljanja. Koritena su i iskustva iz ekonomija izvan domene OECD lanstva, uz suradnju

sa Svjetskom bankom.
Nakon opsenih rasprava, sudjelovanja kljunih meunarodnih institucija,
mnogobrojnih konzultacija, komentara priznatih strunjaka na dva neslubena sastanka, te
konano komentara ire javnosti koji su se pojavili kao rezultat stavljanja kopije Naela na
Internet, donijeta je odluka da se napravi revizija Naela iz 1999. godina. Ta revizija obavljena
je 2003. godine, te ih je predsjednitvo OECD-a usvojilo u travnju 2004. godine.
ZEMLJE LANICE
Prvobitne zemlje lanice OECD su Austrija, Belgija, Kanada, Danska, Francuska,
Njemaka, Grka, Island, Irska, Italija, Luksemburg, Nizozemska, Norveka, Portugal,
panjolska, vedska, vicarska, Turska, Velika Britanija i Sjedinjene Amerike Drave.
Sljedee zemlje su naknadno postale lanice pristupanjem na dan koji je ovdje naveden: Japan
(28. april, 1964), Finska (28. sijeanj, 1969), Australija (7. lipanj, 1971), Novi Zeland (29.
svibanj, 1973), Meksiko (18. svibanj, 1994), eka Republika (21. prosinac, 1995), Maarska
(7. svibanj, 1996), Poljska (22. studeni, 1996), Koreja (12. prosinac, 1996) i Republika
Slovaka (14. decembar, 2000). Komisija Europskih zajednica sudjeluje u radu OECD-a (lan
13 OECD Konvencije) (OECD Principles of Corporate Governance - 2004 Edition)

Naela korporacijskog upravljanja

Naela korporacijskog upravljanja imaju zadau pomoi vladama OECD lanica kao i
ne-lanica u njihovim naporima da ocjene i unaprijede legalni, institucionalni i regulativni
okvir korporativnog upravljanja u njihovim zemljama, te da prijedlozima pomogne burzama,
ulagaima, korporacijama te drugima koji imaju ulogu u procesu razvoja dobrog
korporacijskog upravljanja.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Naela se sastoje od 6 dijelova, tj. podruja korporacijskog upravljanja, a to su:

Osiguravanje osnova za efikasan sustav korporativnog upravljanja
Prava dioniara i kljune vlasnike funkcije
Jednak tretman dioniara
Uloga interesnih skupina u korporativnom upravljanju
Objavljivanje i transparentnost
Odgovornosti nadzornog odbora

Prvi dio osiguranje osnove za uinkovit okvir korporacijskog upravljanja

promovira transparentna i uinkovita trita, predlae potivanje zakona te jasno podijeliti
odgovornosti izmeu raznih nadzornih, regulativnih i izvrnih vlasti.
Drugi dio prava dioniara i najvanije funkcije vlasnitva okvir korporacijskog
upravljanja bi trebao zatititi i omoguiti laku realizaciju dioniarskih prava.
Trei dio jednakost tretiranja dioniara okvir korporacijskog upravljanja bi trebao
osigurati jednakost tretiranja svih dioniara, ukljuujui i manjinske i strane dioniare. Svi
dioniari trebali bi imati priliku uinkovito ispraviti bilo kakvo krenje njihovih prava.
etvrti dio - uloga interesno-utjecajnih grupa u korporacijskom upravljanju okvir
korporativnog upravljanja trebao bi priznati prava stakeholdera (interesno-utjecajne grupe)
koja su utemeljena putem zakona ili zajednikih dogovora te ohrabrivati aktivnu suradnju

33

izmeu korporacija i stakeholdera u stvaranju bogatstva, poslova i odrivosti financijski

dobrostojeih poduzea.
Peti dio - objavljivanje podataka i transparentnost okvir korporacijskog upravljanja
trebao bi osigurati objavu tonih podataka, na vrijeme, vezano uz sve materijalne stvari o
korporaciji, ukljuujui financijsku situaciju, uspjenost, vlasnitvo te upravljanje poduzeem.
esti dio odgovornost odbora okvir korporativnog upravljanja trebao bi osigurati
strategijsko vodstvo poduzea, uinkovito praenje menadmenta od strane odbora, te
odgovornost odbora prema poduzeu i dioniarima.
Mehanizmi korporacijskog upravljanja
Mehanizmi korporacijskog upravljanja obuhvaaju: kontrolu od strane velikih
dioniara i kreditora, mehanizme unutarnje kontrole, vanjske revizore i zakonske okvire u
kojima korporacija posluje. Moemo ih podijeliti na interne i eksterne mehanizme
korporativnog upravljanja.
Interni mehanizmi su:
1.odbor direktora
2.naknade menadmentu
3.koncentracija vlasnitva
4.odnos s interesno-utjecajnim skupinama
5.financijska transparentnost i adekvatno obznanjivanje relevantnih informacija
Odbor grupa ljudi koji imaju nadzornu, upravljaku ili savjetniku mo. Odbori u
poduzeu imaju kljunu ulogu u korporativnom upravljanju. Koriste se dvoje mogunosti
organizacije odbora: jedinstveni odbor direktora (engl. Board of Directors) ili 2 odbora
nadzorni odbor (engl. Supervisory Board) i upravni odbor, tj. uprava (engl. Management
Board).
Jednorazinski model korporativnog upravljanja (engl. one-tier) je taj koji se bazira na
jedinstvenom odboru direktora. Taj odbor istovremeno izvrava i nadzor i upravljanje. Postoje
vanjski, neizvrni direktori koji nemaju operativne ovlasti, te unutarnju, izvrni direktori, koji
imaju operativne poslovne ovlasti. U svrhu poboljanja korporativnog upravljanja javlja se
nastojanje da se povea broj neizvrnih direktora , kako bi se izbjegao prevelik utjecaj izvrnih
direktora. Takoer odbor direktora trai i bira glavnog izvrnog direktora (engl. CEO Chief
Executive Officer), koji moe ali i ne mora biti predsjednik odbora direktora. U Americi u
veini sluajeva, radi se o istoj osobi, dok je u Europi najee na svakom od tih poloaja
druga osoba. Prednost jednorazinskog modela je bolja informiranost lanova odbora i
sukladno tome lake i bre donoenje odluka. Poznat je i kao angloameriki model.

34

DIONIARI

DIONIARI

NADZORNI
ODBOR

JEDINSTVENI
ODBOR
DIREKTORA

UPRAVNI
ODBOR

MENADERI

MENADERI

Slika 5.1. Jednorazinski model korporativnog

Upravljanja

Slika 5.2. Dvorazinski model korporativnog

upravljanja

Dvorazinski model korporativnog upravljanja (engl. two-tier), poznat i kao

kontinentalni, bazira se na formiranju 2 odbora: nadzornog odbora i upravnog odbora (ili
uprave). Nadzorni odbor nema izvrnu vlast, ve samo prati i nadzire rad, dok upravni odbor
vri funkciju upravljanja i voenja poslovanja poduzea, a u njemu su najvii menaderi. Kod
dvorazinskog modela se lake izbjegavaju situacije u kojima menaderi ele ostvariti vlastite
interese na tetu poduzea, jer taj model omoguuje neovisno djelovanje nadzornog odbora u
odnosu na upravni odbor.
O odborima iz OECD-ovih naela korporacijskog upravljanja
Naela istiu da lanovi odbora trebaju djelovati u najboljem interesu poduzea i
dioniara tog poduzea, uz pridravanje odreenog etikog kodeksa, rad u skladu sa zakonima
i definiranim standardima, te uz postojanje interne kontrole financija u poduzeu.
Naela definiraju odreene kljune funkcije odbora, a to su:
1. Razvoj korporacijske strategije, glavnih planova akcije, politike rizika, godinjih
prorauna i poslovnih planova, odrediti ciljeve uspjenosti, pratiti implementaciju i
uspjenost poduzea, nadgledati kapitalne trokove
2. Pratiti uinkovitost upravljanja poduzeem te napraviti promjene kad su one
potrebne
3. Odabiranje, nagraivanje, praenje, te kad je potrebno, zamjena izvrnih
menadera
4. Usklaivanje primanja menadera s dugoronim interesima poduzea i dioniara
5. Osigurati formalno i transparentno nominiranje i izbor lanova odbora
6. Pratiti i upravljati potencijalnim sukobima interesa izmeu menadmenta, odbora i
dioniara.
7. Osigurati integritet raunovodstvenih i financijskih sustava izvjetaja u poduzeu
8. Nadgledati proces objavljivanja podataka i komunikacije
Navodi se takoer da bi odbor trebao biti sposoban objektivno neovisno prosuivati o
svim stvarima i pitanjima vezanima uz poduzee, te da mora imati pravovremeni pristup
tonim i relevantnim informacijama kako bi mogao u potpunosti obavljati svoje dunosti.

35

Naknade menadmentu
Drugi po redu interni mehanizam korporativnog upravljanja. Vrlo je bitno
strukturiranje naknada menadmentu. Ovisno o zemlji i vaeim zakonima, naknade mogu biti
transparentne ili pak zatiene od javnosti. Naknade mogu biti fiksno definirane ili varijabilne,
no takoer je mogua kombinacija tih dviju mogunosti, kad se kombinira osnovna fiksna
plaa menadera sa varijabilnim dijelim plae, koja ovisi o razini ostvarenja postavljenih
ciljeva. esto varijabilni dio slui kao dodatna motivacija menaderima. Taj dio moe se
isplatiti u novcu, dionicama ili odreenim udjelom od ukupne dobiti.
Kao poseban oblik nagrade esto se koriste dionike opcije (engl. stock options). U
tom sluaju menaderi dobivaju mogunost kupnje dionica po unaprijed definiranoj cijenu
unutar odreenog vremenskog razdoblja od nekoliko godina. To je posebno privlano za
menadere jer time oni mogu, svojim trudom i znanjem, osigurati to vei porast vrijednosti
dionica poduzea, te sukladno tome, poveati svoju osobnu dobit. Na taj nain se moe
osigurati ponaanje menadera koje e dugorono osigurati dobro poslovanje poduzea. Slian
efekt postie se i udjelom u dobiti (engl. profit sharing) u tom sluaju, varijabilni dio plae
sastoji se od posebne ugovorene svote koja se isplauje u obliku novca ili dionica, a ovisi
direktno o ukupno ostvarenoj dobiti poduzea. Ostale mogunosti su otpremnine, dodatne
beneficije (police za ivotno i mirovinsko osiguranje) i slino.
Koncentracija vlasnitva
Interni mehanizam korporativnog upravljanja kojim se odreuje koliko moi i kontrole
ima menadment, a koliko vlasnik. Postoji fragmentarno vlasnitvo i konsolidirano
vlasnitvo. Kad postoji mnogo pojedinanih dioniara koji ne posjeduju kontrolne pakete
dionica, radi se o fragmentarnom vlasnitvu. U sluaju kad postoje dioniari koji imaju u
vlasnitvu velike pakete dionica, te mogu u velikoj mjeri utjecati na upravljanje i poslovanje
poduzea, radi se o konsolidiranom vlasnitvu. Generalno se smatra kako via koncentracija
vlasnitva pozitivno utjee na poslovanje poduzea, jer se poveava nadzor nad
menadmentom. Negativne strane koncentriranog vlasnitva su loiji poloaj malih dioniara,
nedovoljna transparentnost raunovodstva, mogunost neobjektivnog biranja opcija kod
donoenja odluka i izbora menadmenta (osobno favoriziranje i slino). Transferi resursa van
iz poduzea, na korist veinskih dioniara, a na tetu manjih dioniara, esti su razlog za
slomove nekih velikih poduzea. To se naziva tuneliranje.
Uzajamno suvlasnitvo oznaava situaciju u kojoj neka poduzea zamijene dio
vlasnikih dionica. Time se omoguuje bolja meusobna suradnja tih poduzea. Prednosti
uzajamnog suvlasnitva su poveana stabilnost izvora financiranja, stabilnost menadmenta, te
zatita poduzea od neprijateljskog preuzimanja (zbog smanjene koliine dionica na tritu).
Uzajamno suvlasnitvo moe se koristiti kao krinka za razvoj tzv. piramidalnih struktura
kad prvo poduzee posjeduje 51% udjela nekog drugog poduzea, a to drugo poduzee
posjeduje 51% udjela nekog treeg poduzea, na kraju prvo poduzee moe kontrolirati i
drugo i tree poduzee. Piramidalne strukture su vrlo esta pojava u ekonomski manje
razvijenim zemljama, gdje se ne radi toliko na zatiti investitora.
Odnos s interesno-utjecajnim skupinama

36

U interesu poduzea je da potakne to bolju suradnju meu interesno-utjecajnim

skupinama, te uspostavi kvalitetan stakeholderski menadment. Stakeholderskim pristupom
ele se afirmirati opa naela jednakosti, zajednitva i solidarnosti. Kljuna vrijednost u
stakeholderskom pristupu je ukljuivanje (engl. inclusion) koje je nadreeno jednakosti, kao i
individualnim slobodama. Pristae tog pristupa naglaavaju elju za oblikovanjem pravednoga
drutva koje je sukladno s privatnim vlasnitvom, tenjom za profitom i decentraliziranim
odlukama na tritu.20
OECD-ova Naela korporativnog upravljanja stavljaju naglasak na konkurentnost i
krajnji uspjeh poduzea kao rezultat timskog rada investitora, zaposlenika, kreditora,
dobavljaa i ostalih.
Objavljivanje informacija i financijska transparentnost
Ovaj interni mehanizam korporativnog upravljanja bitan je i za potencijalne
investitore, dakle za one koji jo nisu investitori, ali bi to mogli postati. Potrebno je osigurati
tone i pouzdane informacije u pravo vrijeme, kako bi poduzee moglo uinkovito djelovati na
tritu. Potrebno je takoer uiniti transparentnim primanja lanova odbora.
OECD-ova Naela korporacijskog upravljanja navode kako bi objavljivanje trebalo
ukljuivati (ali ne i biti ogranieno na to):
1. Financijske i operativne rezultate poslovanja poduzea
2. Ciljeve poduzea
3. Veinsko vlasnitvo i pravo glasanja
4. Politiku naknada za lanove odbora i kljune izvrne menadere, informacije o
lanovima odbora, ukljuujui njihove kvalifikacije, proces biranja te koji lanovi se mogu
smatrati neovisnima
5. Podatke o transakcijama
6. Predvidive faktore rizika
7. Ostale informacije koje se tiu zaposlenika i ostalih dioniara
8. Strukture i politiku upravljanja, sadraj bilo kakvog kodeksa ili politike korporativnog
upravljanja te proces kojim se on implementira
Kod objavljivanja informacija, treba se strogo pridravati meunarodno priznatih
standarda, kako bi se poboljale mogunosti monitoringa i nadzora poduzea. lanovi odbora
trebali bi objaviti da li u nekoj transakciji imaju materijalnog interesa, te ukoliko imaju, ti
lanovi ne bi trebali biti ukljueni u proces odluivanja vezan uz tu transakciju. Internet prua
mnogo mogunosti za unapreenje objavljivanja informacija.
Eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja
1. trite za korporativnu kontrolu
2. pravna infrastruktura
3. zatita manjih dioniara
4. konkurentski uvjeti
Trite za korporativnu kontrolu
20

Tipuri, D.: Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2006., str. 74

37

Pritisak na menadere, koji ih prisiljava da se kod koritenja resursa poduzea, ponaaju

na nain koji je u interesu dioniara. Radi se o osnovnoj ideji koja govori da jedna grupa
menadera ima pravo upravljati nekim poduzeem tako dugo dok se ne javi neka druga grupa
menadera koja moe bitno poveati vrijednost poduzea koristei neku drugu, bolju poslovnu
strategiju. To se postie prilino jednostavno im trenutni menadment poinje ostvarivati
loiji poslovni rezultat, vrijednost dionica pada, vri se preuzimanje dionica da se ostvari
kontrola nad poduzeem, kako bi se vrijednost natrag podigla i ostvarila vlastita zarada. U tom
sluaju se menadment mijenja, te se cijene dionica poveaju i poduzee se stabilizira. Osim
toga, loe upravljanje poduzeem smanjuje i samu vrijednost menadera te oteava njegov
budui plasman na tritu. Postoje dva naina preuzimanja kontrole borba glasovima na
skuptini dioniara i javna ponuda za preuzimanje dionica.
Pravna infrastruktura
Kako bi se omoguilo kvalitetno korporativno upravljanje, nuno je postojanje
kvalitetnih pravnih standarda i legislative, a u svrhu korektnog tretmana ulagaa. To izmeu
ostalog omoguuje i veu predvidivost i jasniju sliku o moguim efektima djelovanja u
investicijskom i korporacijskom svijetu. Na globalnoj razini se takoer razvija regulativa koja
e omoguiti irenje i jaanje pozitivnih uinaka. Zemlje koje nastoje uvesti OECD-ova
Naela korporativnog upravljanja nadziru trenutne okvire korporativnog upravljanja, a uz to i
prate dogaanja na meunarodnoj razini kako bi vlastiti okvir mogli unaprijediti. Regulativa
se ne smije postaviti prestriktno jer e to imati kontraproduktivan uinak, onemoguiti e
maksimalni mogui razvoj poduzea i limitirati rast istoga. Naela naglaavaju i potrebu da svi
zakoni i regulacije budu transparentni, efikasni, i da moraju pokrivati interese svih ukljuenih
strana. Svi sudionici procesa nadzora, regulacije i osiguranja zakonitosti moraju imati
autoritet, integritet i resurse da bi mogli obavljati svoj posao na profesionalan nain. Takoer
bi trebalo zabraniti insidersko trgovanje koritenje povlatenih informacija za
manipulaciju tritem kapitala.
Zatita manjinskih dioniara
Zatita prava manjinskih dioniara vrlo je vaan eksterni mehanizam korporativnog
upravljanja. OECD-ova Naela naglaavaju da dioniari trebaju imati pravo na sigurnu
metodu registracije vlasnitva, ustupanje i prijenos dionica, pravodobni pristup bitnim
informacijama o korporaciji, sudjelovanje i glasovanje na glavnoj skuptini dioniara, izbor i
smjenjivanje lanova odbora i udio u profitima poduzea. Osim toga, na sudjelovanju na
glavnoj skuptini dioniari imaju pravo na adekvatnu informaciju o vremenu, lokaciji i
dnevnom redu sjednice, pravo na postavljanje pitanja odboru, i pravo na sudjelovanje u
nominiranju i izboru lanova odbora. Oni moraju imati i pravo glasovanja kad nisu prisutni (in
absentia).
Najea situacija krenja prava malih dioniara je kad veliki dioniari sebi osiguravaju
nekakve posebne pogodnosti na tetu malih dioniara (tuneliranje). Naela OECD-a posebno
naglaavaju i vanost jednakosti tretiranja svih dioniara, velikih i malih.
Konkurentski uvjeti

38

Vani faktori korporativnog upravljanja su i slobodno trite kao i konkurencija. Trite

dozvoljava opstanak samo poduzeima koja imaju neku odrivu prednost. Najbolji postaju
jai, a loi rasipaju resurse i nisu sposobni konkurirati na tritu. Loi menaderi se moraju
zamijeniti boljima, jer e u suprotnom poduzea propasti. U sustavima u kojima nema
konkurencije, pa se vri monopol, vea je mogunost postojanja neefikasnih menadera i loeg
korporativnog upravljanja. Konkurencija odreuje izbor najboljeg korporativnog upravljanja,
odnosno poduzea e zasigurno koristiti modele korporativnog upravljanja koji su se ve
dokazali te s kojima se postie iznimna poslovna efikasnost.

Zakljuak
OECD Naela korporativnog upravljanja sadre vrlo korisne prijedloge i savjete za
unapreenje korporativnog upravljanja, te bi svaka iole ozbiljnija kompanija trebala svoju
poslovnu strategiju te korporativno upravljanje prilagoditi svim preporukama OECD-ovih
Naela, te time postii poboljanje svojeg poslovnog sustava i omoguiti opstanak na tritu.
Problem neefikasnih menadera vrlo je izraen i u Hrvatskoj, gdje veina menadera gleda da
kratkorono, a na tetu poduzea (u dugom roku), ostvari dobar poslovni rezultat, kako bi
dobio ugovoreni postotak ukupne dobiti poduzea, te se za nekoliko godina obogatio na raun
i tetu kompanije i njenih dioniara, i samim time otetio i samu kompaniju, te joj onemoguio
optimalan razvoj.
Takve kompanije, zbog takvih menadera, vrlo esto i propadnu, radnici izgube
posao, dioniari izgube zbog pada vrijednosti dionica, a to naravno utjee i na kompletan
ekonomski sustav Republike Hrvatske. OECD-ova Naela napisana su ba da bi se izbjegli
ovakvi sluajevi, tj. tonije da bi se uope onemoguio nastanak ovakvih situacija.

Literatura
[1] Tipuri, D.: Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb
[2] http://www.oecd.org slubena stranica OECD
[3] http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf - primjerak OECD-ovih Naela korporativnog upravljanja
[4] www.iasplus.com/resource/0405oecdcorpgov.pdf
[5] http://www.oecd.org/document/49/0,2340,en_2649_34813_31530865_1_1_1_1,00.html
[6]http://www.oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/1231/Corporate_governance:_Stronger_principles_for_be
tter_market_integrity.html
[7] OECD Principles of Corporate Governance - 2004 Edition
[8] Principes de gouvernement d'enterprise de l'OCDE - Edition 2004
[9] Stability Pact - South East Europe Compact for Reform, Investment, Integrity and Growth - WHITE PAPER
ON CORPORATE GOVERNANCE IN SOUTH EAST EUROPE - Prepared by the South East Corporate
Governance Roundtable and the Corporate Affairs Division in Co-operation with the Investment Compact Team,
June 2003, OECD 2003.

6. Rukovoenje i razine rukovoenja

Autori: Kristina Konjarek, Magdalena Mikovi, Sven Stubljar

Uvod

39

U dananje vrijeme, po veini autora, rukovoenje, upravljanje i menadment imaju

isto znaenje. Ali, svaki od tih pojmova zapravo se u nekim detaljima razlikuje od onih
ostalih, ali ima i slinosti. Upravljanje je organizacijska funkcija i proces. Tu funkciju vre
vlasnici u poduzeu, i ono se realizira donoenjem upravljakih odluka.
Rukovoenje se odnosi na aktivnost planiranja, organiziranja, voenja i kontrole.
Rukovoenjem se upuuje izvritelje na izvravanje radnih zadataka, te se na taj nain
ostvaruju predvieni ciljevi, a to su poslovni rezultati u odreenom vremenskom razdoblju.
Menadment moemo definirati kao proces rukovoenja koji se ostvaruje u skladu sa
odreenim pravilima, uvaavanjem provjerenih naela i primjenom odgovarajuih tehnika.
Menadment ima trostruko znaenje:
proces maksimalnog iskoritenja i upotrebe raspoloivih resursa
(svi) menaderi/direktori u poduzeu koji su odgovorni za izvravanje zadataka
uprava i nadzorni odbor u poduzeu
Uprava drutva ( menadment ) vodi poslovanje drutva i raspolae rukovodeom
kontrolom, koja podrazumijeva postavljanje ciljeva i podciljeva drutva i njihovo ostvarenje.
Ona donosi rukovodee odluke o proizvodnji, prodaji, proizvodnom asortimanu, tehnologiji, te
vodi brigu o upravljanju ljudskim potencijalima, odnosno zapoljavanju ljudi i drugih
suradnika. Rukovodee odluke donose se na temelju odreene metodologije procesa
odluivanja uz potivanje postojeih postavljenih procedura, pravila, uputa i propisa. (Izvor:
asopis "Poduzetnitvo" 16/2001, HITA)
Rukovoenje se sastoji od nekoliko komponenti: planiranje, organizacija, voenje,
vrednovanje ( kontrola ).

Rukovoenje
Rukovoenje je skup meusobno u sustavu povezanih koncepcija, naela, metoda,
taktika i tehnika koje koristimo radi strategijskog i operativnog reguliranja svih aktivnosti i
odnosa u ostalim funkcijama organizacije koje su usmjerene prema konkretnim ciljevima i
zadaama, postavljenim organizacijskim subjektima, usklaujui i optimalno koristei sve
raspoloive resurse.21
Moda na prvi pogled rukovoenje djeluje jako jednostavno, ali to nije. Ope
primjenjivog i idealnog rukovoenja nema, ono zavisi od situacije u kojoj se nalazimo. Zbog
tog je moda najbolje postavljati rukovoditelje onako kako nam to situacija nalae, da bi na taj
nain postigli najbolje rezultate.
U dananjem svijetu zbog velikog porasta koliine znanja, zbog porasta sloenosti
poslova, uvoenja kompjutera te sve eih situacija vremenskog ogranienja zavretka
poslova, poslovi se sve ee obavljaju timski.
Nain rukovoenja utjee ne samo na konaan uspjeh u radu nego i na meuljudske
odnose i klimu u skupini, motivaciju i organizaciju rada. Rukovoenje je proces kojim osoba
utjee na druge kako bi ostvarili ciljeve i vodi organizaciju na nain da ona postaje
razumljivija, svrsishodna i povezanija. Za veinu autora pojmovi Upravljanje,
Rukovoenje i Menadment imaju isto znaenje.
No osim male sadrajne slinosti ovi pojmovi se odlikuju razliitou.
21

Definicija rukovoenja- Rukovoenje i organizacijsko ponaanje, Milan Jurina, str. 9

40

Upravljanje
Postoje brojne definicije pojma Upravljanje, ali one su nastale zbog razliitih
gledita razliitih autora na upravljanje.
Upravljanje kao regulativna funkcija organizacije ima temeljnu zadau da odredi cilj
organizacije, da ga operacionalizira na parcijalne ciljeve i globalne zadae te da postavi
strategiju za postizanje cilja i izvrenje zadae.22
Upravljanje moemo podijeliti na:
- strateko (vlasniko)
- taktiko (poslovno)
- operativno (pripada menadmentu)
Povezanost upravljanja i rukovoenja se oituje u tom to se oni u jednoj organizaciji
moraju zasnivati na istoj strategiji, cilju, politici, planovima i filozofiji. Oba ova procesa se
odnose na iste subjekte i na iste resurse organizacije. Odluke koje donose rukovoditelji i
upravljai se trebaju u prethodnom postupku uskladiti, kako bi se smanjila rizinost i
eventualna podjela odgovornosti izmeu rukovoenja, izvrenja i upravljanja.
Menadment
Menadment se moe definirati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u
kojemu pojedinci, radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve
(Koontz/Weirich, 1994).
Odnos menadmenta i rukovoenja moe se prikazati kao na Slici 6.1. Pojam Menadment
se u hrvatskom jeziku ne moe doslovno prevesti. Menadment se preklapa sa rijeima kao to
su nadziranje, voenje, organiziranje, kontrola, usmjeravanje i administriranje.
Gledajui odnose menadmenta i rukovoenja moe se rei da je menadment iri
proces od rukovoenja, prvenstveno zato to menadment zahvaa i neke upravljake procese.
Moe se rei da postoje menaderi koji nisu rukovoditelji i rukovoditelji koji nisu menaderi.

Menadment

Rukovoenje

Slika 6.1. Odnos menadmenta i rukovoenja

22

Definicija upravljanja-Rukovoenje i organizacijsko ponaanje, Milan Jurina, str. 4

41

Ciklus procesa rukovoenja

Sve ono to u praksi radi rukovoditelj moe se svrstati u etiri tipa posla i to:
1. Planiranje
2. Organiziranje
3. Voenje
4. Kontrola
Ove faze se kontinuirano obavljaju, odnosno povezane su, te se zbog toga i kae ciklus.
Planiranje Planiranjem si uvijek postavljamo ostvarive ciljeve, odreujemo tko e ih izvrit i
sa kojim resursima. Dobro planiranje uvijek ima i priuvni cilj, u sluaju da se prvi ne ostvari.
Organiziranje Kao rukovodstvena aktivnost organiziranje ima zadau da planove pretvori u
aktivnosti u kojima uestvuju sve funkcije i optimalno se koriste svi resursi organizacije.
Voenje Voenje predstavlja skup sloenih odnosa, utjecaja, iniciranja, motiviranja i angamana ljudi za realizaciju ciljeva i zadaa organizacije.
Kontrola Kontrolom se utvruju postignua i poduzimaju akcije za eventualne korekcije, s
ciljem da se povea uspjenost i sprijei neuspjeh.

Stilovi rukovoenja
Stilovi rukovoenja predstavljaju individualne metode, tehnike, postupke i pravila koja
su svojstvena rukovoditeljima i organizacijama.
Osnovni stilovi rukovoenja su autokratski, demokratski i slobodni stil (laissez-faire).

Autokratski stil rukovoenja

Ono to je specifino za autokratski stil rukovoenja je to da autokratski rukovoditelj
sve aktivnosti planira sam, odreuje tehniku i postupak rada, te obavlja podjelu radnih
zadataka odreujui tko e sa kime raditi. Grafiki to izgleda kao na Slici 6.2.a)
Skupine voene autoritativnim stilom postiu dobre rezultate, ali ako voa nije
prisutan dolazi do pada radnog uinka. Autoritarni stil je pogodan u nepovoljnim (kriznim) ili
izrazito povoljnim uvjetima s obzirom da autoritarni voe zanemaruju probleme u
meuljudskim odnosima i usredotouju se na zadatak.
Demokratski stil rukovoenja
Demokratski stil karakterizira rukovoditelja koji veinu aktivnosti planira sa
rukovodeim timom, te nastoji svoj tim ukljuiti u donoenje odluka. Demokratski voa je
uspjean u rjeavanju konfliktnih situacija, objektivan kad je rije o procjeni radnog uinka
pojedinca - argumentirano hvali ili kritizira. Grafiki to izgleda kao na Slici 6.2.b)
Slobodni stil rukovoenja (Laissez-faire)
Ovaj stil karakterizira poetni dogovor na poetku projekta, te potpunu samostalnost u
radu. Nakon zavretka projekta utvruje se postignuti rezultat. Ovakav stil je rijedak u
praksi.
Grafiki prikaz slobodnog stila rukovoenja vidljiv je na Slici 6.2. c)

42

R
R

R
R
a)

b)

c)

Slika 6.2. a) Autokratski stil rukovoenja, b) Demokratski stil rukovoenja, c) Slobodni stil
rukovoenja (Laisser-fair)

Tko je rukovoditelj?
Svaki struni radnik u suvremenoj organizaciji je rukovoditelj, ako na osnovu svoga
poloaja ili znanja snosi odgovornost za odreeni doprinos koji materijalno utjee na
sposobnost te organizacije da djeluje i ostvaruje rezultate. Rukovoditelji su na osnovi svoga
znanja, barem se tako pretpostavlja, bolje opremljeni za donoenje ispravnih odluka, od bilo
koga drugoga.

Rukovodiocu su potrebne neke osobine da bi uspjeno obavljao svoj posao, odnosno

zadatke koje sa sobom donosi, a to su: planiranje, jasno postavljanje ciljeva, razvijanje radne
strategije, podjela rada, motiviranje lanova, uspostava i odravanje komunikacijskih kanala,
prenoenje znanja i iskustva na lanove tima, odnosno njihova edukacija, odravanje dobrih
meuljudskih odnosa.
Tipovi rukovoditelja
K. Young je dao slijedeu tipologiju rukovoditelja:
1) Politiki gazda, boss, koji je usko povezan s politikom mainerijom koja je pod kontrolom
odreene grupe.
2) Kompromisar koji djeluje bez uske veze s politikom mainerijom, a sklon je
kompromisima jer jedino tako moe ii naprijed.
3) Funkcionar ili birokrat ponaa se kao sitni inovnik koji se brine da se svaki dan odvijaju
normalne funkcije vladanja i upravljanja.
4) Diplomat je voa koji ne eli nikoga uvrijediti, a opet postii svoje ciljeve, to i ini raznim
kompromisima.
5) Reformator koji eli promijeniti svijet miroljubivim sredstvima u skladu sa svojim
idejama. Nepodmitljiv je i beskompromisan s obzirom na svoje principe.
6) Agitator je ekstremniji od reformatora i svoj entuzijazam lako prenosi na druge. Spreman
je posluiti se i nasiljem kao sredstvom za ostvarenje svojeg "savrenog svijeta".
7) Teoretiar stvara sebi loginu sliku svijeta. Nepraktian je i nije zainteresiran za nasilje.

Razine rukovoenja

43

U drutvu ovisno o organizaciji postoji vie razina rukovoenja. Identificiraju se tri razine
rukovoenja i to:
- Neposredna ili operativna razina rukovoenja
- Srednja ili koordinacijska razina rukovoenja
- Strategijska, vrhovna, glavna ili generalna razina rukovoenja.
Neposrednu ili operativnu razinu rukovoenja karakterizira neposredna veza rukovoditeljizvritelj. Ona proizlazi iz operativnog podsustava organizacija.
Srednja ili koordinacijska razina rukovoenja

proizlazi iz poslova koji su hijerarhijski iznad

neposrednog rukovoenja.

Strategijska, vrhovna, glavna ili generalna razina rukovoenja

treba povezati organizaciju s

okolinom i ostvariti zadae strategijskog podsustava u organizaciji.
Gledajui ove tri razine rukovoenja moemo zakljuiti da prema njima postoje i tri tipa
rukovoditelja i to: glavni rukovoditelj, srednji ili koordinacijski rukovoditelj i neposredni
ili operativni rukovoditelj.

Kako uspjeno rukovoditi???

Na uspjeno rukovoenje djeluju mnogi inioci, a jedan od njih je uspjeno donoenje
odluka. Samo izvritelji-strunjaci ili rukovoditelji donose odluke. Djelotvorni ljudi ne
donose velik broj odluka zbog tog to se oni usredotoe samo na one znaajne odluke.
Dobri rukovoditelji ele donositi razborite odluke, a ne doimati se kao pametnjakovii.
Njih pretjerano ne impresionira brzina pri donoenju odluka. Znaju da se najtee odluiti
izmeu dobrog i loeg kompromisa, te su nauili kako da ih meusobno razlikuju. U tom
procesu sama realizacija odluke oduzima mnogo vie vremena od donoenja odluke.
Dobar rukovoditelj takoer nastoji snage svoga pretpostavljenoga uiniti u
potpunosti

produktivnima. Na samom poetku je potrebno sebi priznati da je na ef ljudsko bie koje

posjeduje brojne prednosti i vrline. Ali je isto tako vano priznati da on kao ljudsko bie ima i
mana i nedostataka. Zbog tog e on ako mu omoguimo da uradi ono to umije postati vrlo
djelotvoran, a time e i podreeni postati djelotvorni.
Rukovoditelj je odgovoran za rad drugih ljudi. On ima mo nad karijerama drugih.
Rukovoditelj ne bi smio ukazivati na slabosti ljudi koji rade u organizaciji. To bi bilo jako
neodgovorno i glupo. Potrebno je da on ljude uputi i potakne da svoje sposobnosti dobro
iskoriste, odnosno da potakne pojedinca da ostvari dostignua na temelju svoje snage, bez
obzira na ogranienja i slabosti.
Dobri rukovoditelji znaju da uvijek treba krenuti od onog to ovjek moe raditi, a ne
od onog to zahtjeva radno mjesto.
Jedan od vanih initelja dobrog rukovoenja je uspjeno uklanjanje gutaa
vremena. Rukovoditelji moraju voditi rauna o gubitku vremena kao posljedici loeg
rukovoenja. Loe rukovoenje rasipa svaije vrijeme, pa tako i vrijeme rukovoditelja.
Tu je prvi zadatak identificirati gutae vremena koji potjeu od nepostojanja sistema ili
sposobnosti predvianja. Simptom koji treba traiti je kriza koja se vraa iz godine u
godinu. Takva kriza se ne bi smjela javljati.
Drugi zadatak je prepoznati prekobrojnost radne snage. Samo rasipanje vremena
je esto posljedica prevelikog broja zaposlenih. Da li je broj zaposlenih prevelik se moe
prepoznati po raznim trzavicama i svaama izmeu zaposlenih. Tada rukovoditelj troi
bar desetinu svog vremena na rjeavanje njihovih konflikata. to je manje ljudi u

44

organizaciji tada manje smetaju jedni drugima, te imaju vie prostora za obavljanje
svojih poslova.

Primjer:
U mojoj aritmetikoj poetnici nalazilo se pitanje:

Ako dva radnika iskopaju jarak za dva

dana, za koliko bi ga dana iskopala etiri radnika? U prvom razredu, toan je odgovor,
naravno, jedan dan. Meutim, u poslovima kakvima se bave strunjaci i rukovoditelji,
23
ispravan je odgovor vjerojatno etiri dana, ako ne i vjenost.

Trei esti guta vremena je loa organizacija. Simptom loe organizacije je

pretjerani broj sastanaka. Sastanci u pravilu trebaju postojati zbog raznih dogovora, i to
prvenstveno zato to ljudi na raznim radnim mjestima moraju suraivati kako bi obavili
odreeni zadatak. U idealno projektiranoj strukturi uope ne bi bilo sastanaka. Tu bi svatko
znao to radi, te bi mu bila dostupna sva sredstva potrebna za rad. No injenica je da e
sastanaka uvijek biti vie nego to je to potrebno. Svaki sastanak pokree mnotvo malih
popratnih sastanaka te tako organizaciju dovodi u opasnost na lou organiziranost kojom
se rasipa vrijeme.
Loe funkcioniranje na podruju informacija je etvrti guta vremena.
Informacije u pogrenom obliku su jako este i stvaraju velike nevolje.

Zakljuak
Kako moemo vidjeti, postoji mnogo tehnika rukovoenja i stilova rukovoenja. Oni
se razlikuju po mnogim kriterijima, ali glavni kriteriji su ipak ovisni o samoj osobnosti
menadera koji primjenjuje spomenute stilove i tehnike, ali takoer mora ovisiti i o
organizacijskoj kulturi, te strukturi poduzea. Nije svaki nain rukovoenja pogodan za svako
poduzee. Ovo podruje organizacije se stalno istrauje, jer zbog dinaminosti koja nastaje u
poduzeima stalno se javljaju potrebe za novim nainima organiziranja. Koliko god stilova i
naina spomenuli, uvijek moramo znati da nikako ne moemo koristiti samo jedan stil, ve se
gotovo uvijek koristi kombinacija odreenih stilova.
Rukovoditelji bi trebali biti najbolje osobe u organizaciji, osobe koje bi znale
motivirati ljude na posao, osoba koja zna komunicirati s ljudima i pomoi im. U svakoj
organizaciji je potreban osoba koja zna dobro posao rukovoenja. Tako e se ostvariti
kvalitetno zadaci i ciljevi koje ima neka organizacija. Bolje e se odvijati odnosi, nee dolaziti
do konflikti podreeni-nadreeni.

Literatura
[1] Braja, P: Rukovoenje kao meuljudski odnos, Novinsko izdavaka i tamparska radnja organizacija
Varadin, Varadin, 1984.
[2] Jurina, M:Rukovoenje i organizacijsko ponaanje, Ministarstvo unutarnjih poslova RH, Zagreb, 1994.
[3] Matasovi, Lj: Prirunik za uspjeno rukovoenje, Informator, Zagreb, 1990.
[4] Blanchard Kenneth;Johnson Spencer,The One Minute Manager, Zagrebaka poslovna kola, Zagreb.
[5] Drucker , Peter:Efikasan direktor, BIZONA PRESS,Zagreb, 2001.
[6] ugaj,M.,ehanovi,J.,Cingula,M.: Organizacija
[7] http://www.hita-academy.com/1stupanj/rukov_02.htm
[8] http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp
[9] http://www.lerna.hr/p-rukovodjenje.html
[10] http://www.poslovniforum.hr/management/default.asp , uitano 6.11.2006.
23

Primjer-Efikasan direktor, Peter Drucker, str.36

45

[11] www.trend.hr , uitano 6.11.2006.

[12] http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp (20.10. 2006)
[13] http://www.poslovniforum.hr/tp/rjecnik_pojmova_iz_ekonomije.asp (20.10.2006)
[14] http://www.trend.hr (20.10.2006)

7. Strategija i poduzetnitvo
Autori: Magdalena Filipovi, Jozo Markovi

Uvod
Poduzetnika strategija je stvar poduzetnikih odluka vezanih uz rizik. To nije igra na
sreu nego stvar dubokog promiljanja i prosuivanja. Menaderi su ti koji donose bitne
odluke i odabiru koja e se strategija primjenjivati u poduzeu stoga je bitno da su ti ljudi
upueni u ono to rade i da na pravi nain odaberu strategiju koju e primjenjivati kako bi
doli do krajnjeg cilja tj. zadovoljavajueg rezultata.
Da nije lako biti lako biti kvalitetan i uspjean poduzetnik, potvruje injenica da
mnotvo kvalitetnih poduzetnikih ideja zavrava neuspjehom. Za uspjeh, kao i za neuspjeh u
poduzetnitvu ne postoji recept, ne u vremenu globalizacije u kojem ivimo. injenica je da se
mnoga mlada poduzea izgube u kaosu potekoa, skrenu sa svog puta i nestaju iz
gospodarske strukture.

Poduzetnitvo i inovacija
Poduzetnitvo i inovacija je danas u cijelom svijetu u sreditu interesa jer se daljnji
gospodarski rast i smanjenje nezaposlenosti moe zasnivati samo na poduzetnikom drutvu.
Poduzetniko drutvo karakterizira poduzetnika ekonomija sa poduzetnicima u kojoj postoji
veliki broj novih poduzetnitva. Poduzetnik je osoba koja je spremna preuzeti rizik pokretanja
poslovnih pothvata i osnivanja novog poduzetnitva. Poduzetnitvo definiramo kao ukupnost
poduzetnikovih znanja, vjetina i sposobnosti za uspjeno voenje poslova.
Dinaminom razvoju poduzetnitva najvie doprinosi inovacija i kreativnost povezana
sa modernom informatikom tehnologijom koja omoguava ubrzanje radnih procesa i novu
kvalitetu rada.
Osnovna karakteristika poduzetnikog drutva su stalno osnivanje raznovrsnih malih
poduzetnitva-poduzea/obrta koji nemaju zaposlenog ni jednog radnika do poduzetnitva
koja zapoljavaju do stotine zaposlenih.
Veina teorija koje su se zasnivale na velikim poduzetnitvima kao nosiocima rasta i
razvoja postepeno se naputaju jer su promjene na tritu postale toliko brze da na njih moe
jedino uspjeno odgovoriti malo ili mikro poduzetnitvo. Velika poduzetnitva transformiraju
se u grupacije i mree malih poduzetnitva za zajednikim razvojem, istraivanjem i
marketingom. Poduzetnike u svojim poduzetnitvima karakterizira poduzetniko ponaanje
koje uvijek eli iskoristiti povoljnu poduzetniku priliku. Osim osobina kojima raspolae
poduzetnik za uspjeh je potrebno i znati rukovoditi i komunicirati sa zaposlenima u
46

poduzetnitvu. Smatramo da poduzetniko ponaanje predstavlja stalni proces istraivanja,

analize, donoenja odluka, preuzimanja rizika i ostvarenja poduzetnike dobiti.
Privatno poduzetnitvo na temelju iskustava u razvijenim zemljama a takoer i u
Hrvatskoj ima najuinkovitije ekonomsko poslovanje. Uspjenost poduzetnitva zasniva se na
stalnim promjenama i reagiranju na promjene. U osnovi svih promjena lei inoviranje
proizvoda i usluga i visoka kvaliteta novih proizvoda koju jedino moe potvrditi trite.

Oblici organiziranja poduzetnitva

OBRT obavlja ga fizika osoba u skladu sa Zakonom o obrtu
TRGOVAKO DRUTVO pravna osoba u skladu sa Zakonom o trgovakim drutvima
ZADRUGA pravna osoba u koju su udruene osobe u skladu sa Zakonom o zadrugama
POLJOPRIVREDNIK fizika osoba ili pravna osoba u obliku trgovakog drutva
PODUZETNIK fizika osoba koja obavlja poduzetnike aktivnosti i ostvaruje dohodak.

Poslovni plan
Jedan od najvanijih uvjeta za poetak uspjenog poduzetnitva je izrada poslovnog
plana za poduzetnitvo. Poslovni plan izrauju poduzetnici prije pokretanja poslovnog
pothvata. Poslovni plan predstavlja detaljnu razradu i provjeru ostvarljivosti poduzetnikove
ideje. Izradom poslovnog plana poinje poetak poduzetnitva i poduzetnikog obrazovanje
svakog poduzetnika.
Svaki poduzetnik za poslovno planiranje mora imati vremena. Planiranje se svakog
poduzetnika zasniva na njegovom znanju, iskustvu, predvianjima i procjenama. Ukoliko niste
u stanju sami planirati prvo to morate nauiti je poslovno planiranje. Smatra se da je za izradu
kvalitetnog poslovnog plana potrebno utroiti minimalno izmeu 200 i 400 sati rada. to vie
kvalitetnih poslovnih planova izradite to je vjerojatnije da ete bolje uspjeti kao novi
poduzetnik.
Prije pokretanja svakog poslovnog pothvata potrebno je odgovoriti na slijedea pitanja:
-to je predmet poduzetnikog pothvata-poduzetnike ideje
-kakve su mogunosti prodaje na domaem i stranom tritu
-kolika su financijska sredstva potrebna za pokretanje pothvata
-kakav je i koliko veliki potreban poslovni prostor
-kakva je tehnologija potrebna za rad
-tko su zaposlenici u poduzetnitvu
-kakav je pravno organizacijski oblik poduzetnitva
Ako se zna odgovor na postavljena pitanja preporua se nakon toga porazgovarati/savjetovati
sa poduzetnikim savjetnicima i tek nakon toga krenuti u poduzetnitvo uz prethodnu izradu
poslovnog plana.
Svaki poslovni plan obino sadri slijedee dijelove:

47

1. Naslovna stranica: naziv poduzetnitva, imena poduzetnika/direktora, adresa,

telefonski broj.
2. Podaci o poduzetniku
3. Izjava o svrsi poslovnog plana
4. Saetak- kratki sadraj poslovnog plana
5. Opis poduzetnike ideje
6. Pravni oblik poduzetnitva-poduzea
7. Opis proizvoda i usluge
8. Opis primijenjene tehnologije
9. Marketing plan - trini pokazatelji
10. Financijski plan i financijski pokazatelji
11. Upravljanje i rukovoenje
12. Procjena rizika
Jedan od glavnih ciljeva je izabrati oblik poduzetnitva. Najee e to biti obrt ili
trgovako drutvo. Za jedan i drugi oblik upotrebljavamo pojam - naziv poduzee. Poduzee
ima vie djelatnosti od kojih jedna moe biti glavna. Poduzetnik za glavnu djelatnost izrauje
poslovni plan sa ciljem da osigura financijska sredstva.
Financijska sredstva mogu se osigurati od poduzetnika, partnera i kredita. Za izradu
financijskih podataka i evidencija potrebno je znati osnove raunovodstva. Sve informacije o
poduzetnikom pothvatu i poslovanju nalaze se u knjigovodstvu poduzea.

Poduzetniki menadment
Poduzetnitvo - poduzetniki menedment posebna je vrsta menedmenta koja ima za
cilj ostvariti takvo upravljanje i rukovoenje koje e kontinuirano donositi najveu godinju
dobit za poduzetnitvo.
Poduzetniki menadment definiramo kao rukovoenje koje je usmjereno na razvojne
strategije i stalno uvoenje inovacija i promjena u poduzetnitvo-organizaciju. Za ostvarivanje
poduzetnikog menedmenta potrebno je raspolagati nizom poduzetnikih modela,
organizacijskim prirunicima sa metodama, pravilima i postupcima koji omoguuju
kontinuirane inovacije u poduzetnitvu. Poduzetniki menedment zasniva se na koritenju
informacijske tehnologije u odluivanju, visokoj organiziranosti, decentralizaciji rukovoenja
i potivanju menederske kontrole.

Poduzetnike strategije
Postoji veliki broj poduzetnikih strategija. Svaka izabrana strategija moe biti dobra
no samo nekoliko njih mogu dati najbolji poslovni rezultat. Svaki poduzetnik treba napraviti
svoj strateki poslovni plan u kojemu detaljno razrauje jednu od poduzetnikih strategija.
U poslovnom planiranju preporua se istovremeno kombinirati i vie strategija za dugorono
djelovanje.
Strategiju poduzetnitva - poduzea definiramo kao plan razvojnih ciljeva i nain
njihovih ostvarenja. Strategijom se odreuje dugoroni smjer kretanja organizacije.
Nakon donoenja odluke o izboru strategiji poduzetnik treba izraditi model te izabrati taktike i
instrumente za ostvarivanje poduzetnikih ciljeva i podciljeva u svom poduzetnitvu.

48

Navodimo neke od moguih strategija:

STRATEGIJA STVARANJA NOVIH KUPACA
Ova strategija podrazumijeva ponudu novih proizvoda i usluga i prodajno propagandne
modele za pridobivanje veeg broja novih kupaca.
STRATEGIJA AGRESIVNOG DJELOVANJA NA TRITE
Ova strategija podrazumijeva izradu stalnih propagandnih kampanja tokom godine.
STRATEGIJA BRZE IMITACIJE PROIZVODA ILI USLUGA
Ova strategija podrazumijeva praenje rada konkurencije i ponuda poboljanih istih ili
slinih proizvoda tritu.
STRATEGIJA VISOKE KVALITETE
Ova strategija podrazumijeva pozicioniranje proizvodnje i usluga prema visokoj
kvaliteti uz posebno odreenu politiku cijena.
STRATEGIJA NISKIH CIJENA
Ova strategija podrazumijeva trini nastup sa politikom velike koliine proizvoda sa
niskim cijenama za proizvode i usluge.
STRATEGIJA BRZOG UVOENJA NOVIH PROIZVODA
Ova strategija podrazumijeva planiranje velikog broja novih proizvoda svake godine.
Za svaki proizvod se planira marketinka kampanja.
STRATEGIJA ULASKA U TRINE NIE
Ova strategija podrazumijeva ponudu proizvoda i usluga na tritima koja nisu
pokrivena proizvodima ili uslugama uz posebne politike kvalitete i cijena.

Plan marketinga
Za uspjeh poduzea smatra se da je najvanija kontinuirana prodaja. Zato poduzea
izrauju plan marketinga u kojemu se odreuje koje sve korake u poduzeu treba uiniti kako
bi se ostvarili prodajni i marketinki ciljevi. Marketingom poduzee stvara nove kupce i zato
se oekuje da se iz cijene svakog proizvoda financira ulaganje u marketing. Ulaganje u
marketing uvijek je pogreno najmanje 50% samo se nikada ne zna kojih 50% ulaganja u
marketing je pogreno. Istraivanjem trita mogu se smanjiti trokovi pogrenog ulaganja u
marketing.
Planom marketinga potrebno je utvrditi ciljeve za poduzee i zaposlenike u marketingu
i prodaji. Detaljno se u planu marketinga razrauje ukupni prihod po kupcima i tritima.
Prihod se razrauje po mjesecima i proizvodima za svakog kupca.

Zakljuak
Svaka poduzetnika strategija mora biti svrhovita, a ona e biti svrhovita onoliko
koliko su svrhovite inovacija i poduzetniko upravljanje. Odabir poduzetnike strategije nije

49

nimalo lagan posao. Potrebno je uvijek znati dobre i loe strane strategije koju primjenjujemo.
Neke imaju vei izgled za uspjeh, a neke manje.
U svakom sluaju uspjeh e biti sigurniji ako se krene od korisnika, odnosno
njegovih potreba, njegovih shvaanja uporabne vrijednosti, te njihovih elja i mogunosti.

Literatura
[1] Buble M., Strateki menadmet, Sinergija, Zagreb, 2005
[2] J.Deiljin, J.Deiljin, M.Dujanovi, H.Tadin,V.Vuji, Poduzetniki meandment(izazov, rizik,
zadovoljstvo), M.E.P. CONSULT, Zagreb,2002.
[3] Marica krti, Poduzetnitvo, Sinergija, Zagreb, 2006
[4] http://hr.wikipedia.org/wiki/Strategija_u_ekomomiji (13.1.2007)
[5] http://oliver.efri.hr/~europe/ostali/poduzetnistvo.pdf (13.1.2007)
[6] http://www.hita-academy.com/1stupanj/poduz_02.htm (14.1.2007)
[7] ratka_tportal_20051122

7. Voe i stilovi voenja

Autori: Viktorija Grdia, Andreja Papi

Uvod
Iako neki ljudi smatraju termine 'upravljanje' i 'vodstvo' sinonimima, treba ih
razlikovati. U stvari, mogu postojati voe potpuno neorganiziranih skupina, ali menaderi
mogu postojati samo tamo gdje organizirane strukture stvaraju uloge.
Vodstvo je znaajan aspekt upravljanja. Sposobnost uspjenog voenja je jedan od
kljueva postajanja uspjenim menaderom, takoer i obavljanje ostalih bitnih dijelova
upravljanja. Bit voenja je slijeenje. Drugim rijeima, spremnost ljudi da slijede je ono to
neku osobu ini voom. Ljudi nastoje slijediti one koji osiguravaju sredstva za ostvarenje
njihovih vlastitih elja i potreba. Vodstvo i motivacija usko su povezani. Razumijevanjem
motivacije moe se bolje procijeniti to ljudi ele i zato se ponaaju na odreeni nain.

Voe i osobine voe

Osnovne karakteristike i osobine voa prouavale su se i identificirale u raznim
studijama vodstva. Prvotna teorija ''velikog ovjeka'' nije se orijentirala na same karakteristike
voa, ve se temeljila na tvrdnji da se voe ne stvaraju nego raaju, kao karizmatine osobe.
No, ta se teorija, a i samo stajalite, s vremenom promijenila te su nastupile mnoge druge
studije. Poevi od te teorije ''velikog ovjeka'' pa kroz mnoge druge teorije, znanstvenici su
pokuali identificirati neke osnovne karakteristike koje su objedinjene u samome voi.

50

Prema Ralphu M. Strogdilliju postoje neke osnovne odrednice osobina 24, a one se
odnose na osobine povezane sa zadatkom, fizike te socijalne osobine.
Iz mnotva karakteristika tj. osobina voa izdvajaju se neke najee kao to su: jasna
vizija i to kako dalje, visoko postavljeni ciljevi, strateko razmiljanje, orijentacija na
budunost, spremnost na promjene, spremnost na rizik, predanost poslu, stalno uenje,
sposobnost procjene talenata svojih suradnika, ustrajnost, ljubaznost, potenje, jednostavnost,
poznavanje samoga sebe, vjera u samoga sebe, dostupnost svojim ljudima, poticanje ideja
suradnika, stvaranje uvjeta za razvoj ljudi, iskrenost u komunikaciji, sposobnost upravljanja
konfliktima te sposobnost za motiviranje i nagraivanje suradnika.

Stilovi voenja
Stilovi voenja su zapravo naini voenja i oni su vrlo brojni u praksi. Stil je
kombinacija raznih utjecajnih imbenika kao to su struktura, uvaavanje, briga za ljude, briga
za proizvodnju, odnos izmeu voe i podreenog, struktura zadatka i pozicija vlasti tj. moi
voenja u organizaciji. Da bi se odabrao pojedini stil voenja i da bi se on pripisao pojedinom
voi, polazi se od karakteristika voe, karakteristika podreenih i od konkretne situacije.
Uspjenim voom smatra se onaj koji meu podreenima stvara takvu okolinu i klimu
da ih motivira i omoguuje im da postanu samostalni i odgovorni u ostvarivanju postavljenih
ciljeva. Samim time, ti sposobni voe osposobljavaju svoje sljedbenike i podreene da postanu
voe sami sebi.
Mnoge su teorije o ponaanju i stilovima vodstva, no u literaturi se obino istiu one
najvanije. Neke od tih teorija su: stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta, Likertova etiri
sustava upravljanja, kontinuum vodstva, upravljaka mrea, teorija x i teorija y, situacijski
pristup vodstvu, Fidlerov situacijski pristup vodstvu te teorija puta do cilja.
Stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta
Kod ove se tehnike stil voenja odreuje prema koliini autoriteta koju sam voa
koristi. Iz te primjene autoriteta proizlaze tri stila, a to su autokratski voa, demokratski ili
participativni voa te voa ''odrijeenih ruku''.
Autokratski voa ima svu vlast koncentriranu u svojim rukama pa, prema tome, ima
neogranienu mo u odluivanju i donoenju odluka. Vano je naglasiti da on vrlo esto
zapovijeda i koristi sustav nagrada i kazni. Autokratski stil voenja karakteriziraju
jednosmjerne veze i komunikacija, dakle samo od nadreenoga ka podreenima. Prema
zagovornicima ovoga stila, sam je stil superioran zbog mogunosti voe da brzo donosi odluke
zahvaljujui svojoj moi. Samim time, autokratski voa utjee na izvravanje zadataka i
poveava proizvodnost rada.
Demokratski voa ukljuuje podreene u proces donoenja odluka. Naziv
participativni dobio je po tome to podreeni sudjeluju tj. participiraju u samom donoenju
odluka. Demokratski voa ujedno ohrabruje svoje podreene i potie ih na postizanje
odreenih ciljeva. Iz toga proizlazi i sam pristup voe koji veliku vanost pridaje
meuljudskim odnosima koji su ujedno temelj za postizanje demokratskog stila. Da bi se
mogla ostvariti dobra radna klima i da bi se mogli ostvariti postavljeni poslovni ciljevi,
potrebno je uspostaviti dobre meuljudske odnose meu zaposlenicima, meu samim
24

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 493

51

podreenima, ali i izmeu podreenih i nadreenih. Dakle, rezultat odravanja dobrih odnosa i
dobre radne atmosfere je ostvarenje postavljenih ciljeva. No, taj demokratski stil voenja
varira od velike suradnje voe s podreenima, kada voa uope ne donosi odluke da ne
konzultira podreene, pa sve do oblika kada voa sam donosi odluke no prije samo kratko
konzultira podreene.
Voa ''odrijeenih ruku'' je voa koji svoju upravljaku mo koristi u vrlo maloj
koliini, a moe se dogoditi da on tu mo uope ne koristi. Voa ''odrijeenih ruku'' daje
svojim podreenima veliku neovisnost i moe se rei da su oni u donoenju odluka
''preputeni'' sami sebi tj. podreeni sami postavljaju poslovne ciljeve i odreuju najbolje
naine za njihovu realizaciju. U tom stilu, uloga voe je da pomae podreenima na nain da
ih informira i prenosi im potrebna znanja te ih povezuje s okolinom kao nadlena osoba u
organizaciji ili poduzeu.
Svaki od tih stilova odgovara odreenoj situaciji i uvjetima te s obzirom na to kad i
kako se primjenjuju, ti stilovi imaju mnoge svoje prednosti i nedostatke.
Teorija X i teorija Y
Teorija X i teorija Y, iji je autor Douglas McGregor, predstavljaju sintezu
autokratskog i demokratskog stila voenja, a osnova tih teorija je u tome da se one moraju
podrediti karakteristikama podreenih. Vano je uzeti u obzir odnose i ponaanje zaposlenika
jer se prema tome postavljaju okviri teorija X i teorije Y.
''Prema teoriji X ljudi su prirodno lijeni i imaju antipatiju prema radu, pa e rad
izbjegavati koliko god mogu, zbog ega ih valja primoravati na rad, kontrolirati pa i prijetiti
kaznama. Prema toj teoriji ljudi ele sigurnost i vole da ih netko vodi, jer tako izbjegavaju
odgovornost.''25 Drugi naziv za teoriju X je ''tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu'' pa
zbog toga i zbog samog stila voenja, teorija X je slina autokratskom vodstvu.
''Prema teoriji Y ljudi vole raditi, mentalni i fiziki napor im ini zadovoljstvo ba kao i
odmor i zabava, nije im potrebna vanjska kontrola, sposobni su da provedu samokontrolu kao i
preuzimanje odgovornosti za izvravanje zadataka.''26 Teorija Y jo se naziva ''sredstvom
integracije pojedinca i organizacije'', a ima slinost s demokratskim stilom vodstva.
Likertova etiri sustava upravljanja
''Sustav 4'' proizaao je iz dugogodinjeg istraivanja profesora Rensis Likerta. Taj se
''Sustav 4'' temelji na ponaanju voa i svaki od ta etiri sustava obuhvaa odreena ponaanja
voe i odnose prema podreenima. Moe se rei da taj sustav poiva na konceptu povezujuih
toaka. S obzirom da se ''Sustav 4'' poziva na motivaciju, on se smatra jednim od
najuspjenijih sustava za voenje.
Kao to mu i sam naziv kae, ''Sustav 4'' ine etiri razliita sustava upravljanja. Prvi
od ta etiri sustava ili ''Sustav 1'' poznat je kao ''ekstremno autoritativni'' te ga karakterizira
autokratski tip voe. U tom je sustavu stupanj autoriteta vrlo visok te takav voa ima ''vrlo
malo povjerenja u podreene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrauje,
25

Sikavica, P., Bahtijerevi-iber, F.: Menadmentiteorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u

Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 354
26
Sikavica, P., Bahtijerevi-iber, F.: Menadmentiteorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u
Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 367

52

ukljuen je samo u komunikaciju prema dolje te ograniuje odluivanje''. 27 Drugi sustav ili
''Sustav 2'' naziva se ''benevolentno autoritativni'' i kod njega je razina uporabe autoriteta jo
uvijek dosta visoka, no ipak postoji odreena doza komunikacije od podreenih ka
nadreenome. Karakteristika sustava je to ''menaderi ovog sustava imaju pokroviteljsko
povjerenje u podreene, motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom i strahom, doputaju
neto komunikacije prema gore, usvajaju neke ideje i miljenja podreenih te doputaju neto
delegiranja odluivanja, ali s vrstom kontrolom pomou politike.''28
Trei je sustav ''konzultativni'' i njega karakterizira to to menaderi imaju vrlo veliko
povjerenje u podreene. Menaderi u toj poziciji, tj. u tom sustavu pokuavaju iskoristiti
zamisli zaposlenika te ih motiviraju dajui im kojekakve nagrade, a rijetko koriste kaznu.
Pozitivna je injenica to to menaderi doputaju donoenje nekih manje vanih odluka niim
razinama, no ipak one osnovne politike i openite odluke donose menaderi voe.
etvrti sustav naziva se ''participativno-skupni'' i Likert ga smatra najboljim
sustavom zato to menaderi stvaraju odlinu radnu okolinu s podreenima i komunikacija se
meu njima odvija u svim smjerovima, to je vrlo bitno za kvalitetu rezultata koji se ele
postii. Zbog toga se taj sustav vrlo esto podrava, ali se i kritizira. Moe se rei da
menaderi voe imaju potpuno povjerenje u podreene te zbog toga imaju najvie uspjeha kao
voe, a poduzea i organizacije kojima oni upravljaju su jedna od najuspjenijih u poslovanju i
ostvarenju postavljenih poslovnih ciljeva.
Kontinuum vodstva
Kontinuum vodstva je model koji su jo 1958. godine osmislili Robert Tennenbaum i
Waren H. Schmidt. Taj model proizaao je iz njihovog prouavanja u kojem su vodstvo
promatrali kao spoj razliitih stilova. Vrlo je vano naglasiti da se stil odreuje prema nainu
ponaanja menadera odnosno njegovom odnosu meu podreenima. Iz toga svega proizlazi
niz ili ljestvica od pet stilova ije su granine odrednice autokratski i demokratski stil voenja.
Ne moe se odrediti koji je od pet stilova izmeu autokratskog i demokratskog najbolji, jer
svaki od njih ima svoje znaajke, no, bitno je naglasiti da odabir samoga stila ovisi o voi,
sljedbenicima i situaciji. Elementi29 koji utjeu na sam upravljaki stil su: sile koje proizlaze iz
menaderove osobnosti, zatim sile koje dolaze od podreenih a utjeu na menaderovo
ponaanje te sile koje definiraju situaciju.
Taj model kontinuuma vodstva preoblikovan je 1973. godine te se naglasak stavio na
meuovisnost stilova vodstva i stila okruenja.
Menaderska mrea
Menadersku ili upravljaku mreu razvili su Robert Blake i Jane Mounton. Ta mrea
moe se opisati kao pristup definiranju stilova, njome se zapravo identificiraju razni stilovi
vodstva. Temelj menaderske mree su briga za ljude i briga za proizvodnju, odnosno tom
mreom se prikazuje sama briga. Briga za ljude i briga za proizvodnju mogu se nazvati
dimenzijama mree.

27

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 497
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 497
29
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 501
28

53

''Briga za proizvodnju ukljuuje stavove nadglednika prema irokom opsegu stvari kao
to su kvaliteta odluka o politici, procedure i procesi, kreativnost istraivanja, kvaliteta usluga
strunih slubi, djelotvornost rada te opseg proizvodnje.''30
''Briga za ljude ukljuuje elemente kao to su stupanj osobne predanosti ostvarenju
ciljeva, odranje samopotovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja a ne
poslunosti, osiguranje dobrih radnih uvjeta i odravanje zadovoljavajuih meuljudskih
odnosa.''31

Iitavajui iz dimenzija mree, dobivamo pet karakteristinih stilova koji su

pozicionirani na odreenim koordinatama. Tako se na poziciji 1,1 nalazi ''oskudno vodstvo''
gdje je briga o oba imbenika minimalna, a minimalna je i angairanost menadera u samom
poslovanju. Na 1,9 nalazi se ''klupsko vodstvo'' ili ''country club menadment'' u kojem je
briga za proizvodnju mala, a briga za ljude je na najvioj
razini. ''Vodstvo autoritetom'' nalazi se na poziciji 9,1 i
njega karakterizira preteno autokratski voa koji je
orijentiran samo na postizanje zadataka, dok ljude u
potpunosti zanemaruje. Na najvioj se razini, razini 9,9
nalazi ''timsko vodstvo'', kod kojeg je briga za
proizvodnju i briga za ljude na jednakoj i vrlo visokoj
razini i to su zapravo menaderi orijentirani na timski rad.
Na sredini mree se nalazi pozicija 5,5 koju karakterizira
''sredinje vodstvo'' koje je orijentirano na umjerenu brigu
o proizvodnji, a s obzirom na brigu za ljude to vodstvo
odrava zadovoljavajuu razinu morala. Ono ne postavlja
visoke ciljeve i zahtjeve za podreene te zbog toga meu njima vlada pozitivna klima i
zadovoljstvo.
Vano je naglasiti da nam menaderska mrea pomae samo pri identifikaciji stilova, a
ne opisuje i ne daje nam razloge zato koje od menadera karakteriziraju pojedini stilovi.
Situacijski ili kontingencijski pristup vodstvu
Kod situacijskog pristupa i istraivanja temeljenih na njemu, panja teoretiara
usmjerila se na studije situacija i samo vjerovanje da su voe proizvod dane situacije. Prema
situacijskom pristupu tvrdi se da postoji interakcija izmeu skupine i voe te se ujedno istie
teorija slijeenja prema kojoj ljudi slijede one koji ih mogu motivirati te im pruiti sredstva i
podrku u ostvarenju njihovih elja i ciljeva. Za situacijski je pristup, dakle, karakteristian
voa koji ''razumije'' svoje podreene i pokuava se orijentirati na suradnju s njima te im
pruiti potporu u ostvarenju poslovnih ciljeva i zadataka. U situacijski pristup vodstvu
ubrajaju se Fidlerov situacijski pristup vodstvu, teorija ''puta do cilja'', a u nekim se
literaturama spominje i Vroom-Yettonov model odluivanja.
Fidlerov situacijski pristup vodstvu
30
31

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 499
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 499

54

Fidlerov situacijski pristup ''smatra da ljudi postaju voe ne samo zbog

karakteristika njihove osobe ve i zbog razliitih situacijskih imbenika te interakcija izmeu
voe i lanova skupine''.32 Prema tom pristupu postoje tri kritine dimenzije, a to su pozicija
moi, struktura zadataka te odnosi voa i lanova skupine.
Pozicija moi predstavlja stupanj do kojeg voa pridobiva lanove skupine odnosno
svoje podreene, zahvaljujui moi pozicije na kojoj se on nalazi. Struktura zadatka
predstavlja samu sr zadatka, odnosno predstavlja stupanj do kojeg je mogue definirati
zadatke te sukladno tome stupanj do kojeg ljudi prihvaaju odgovornost za obavljeni posao.
Odnosi voa i lanova vodstva su najvanija dimenzija prema Fidleru jer se odnosi na stupanj
do kojeg podreeni vjeruju voi, predstavlja njihov odnos prema voi te ujedno predstavlja
stupanj do kojeg su podreeni spremni slijediti vou.
U ovoj teoriji postoje dva stila voenja. ''Prvi od njih je primarno orijentiran na
zadatke, tj. voa ostvaruje zadovoljstvo vidjevi da je zadatak ostvaren. Drugi stil je primarno
usmjeren na ostvarenje dobrih meuljudskih odnosa i postizanje pozicije osobne
istaknutosti.''33
Fidler je definirao i poeljnost situacije i ona se interpretira kao stupanj do kojeg
odreena situacija omoguuje voi da iskazuje vlastiti utjecaj nad svojim podreenima, u
organizaciji kojom upravlja.
Prema nekim istraivanjima u kojima su zaposlenici nekih poduzea meusobno
rangirali i ocjenjivali svoje kolege, dolo se do zakljuka da rezultati vodstva ovise o
organizaciji i o vlastitim stavovima voe. Iz toga proizlazi i injenica da se voe ne odreuju
tj. ocrtavaju kao uspjeni i neuspjeni ve njihovo voenje ovisi o uspjenosti ili neuspjenosti
situacije. Prema tome, uspjenost samoga vodstva ovisi o razliitim elementima iz okoline, no
prije svega ovisi o situaciji i zato e se svaki voa, koji se nae u pogodnoj situaciji, pokazati
uspjenim.
Teorija puta do cilja
Teorija ''puta do cilja'' je jedna od teorija situacijskog pristupa vodstvu te se kao i
Fidlerov pristup vodstvu temelji na ovisnosti o situaciji. Prema toj teoriji funkcija menadera
voe zasniva se na zadavanju i objanjavanju zadataka i ciljeva svojim podreenima te im
zatim pomae u pronalasku najboljeg puta kako bi se ti zadaci i ciljevi ostvarili. Njegova je
funkcija i, izmeu ostalog, pomoi podreenima u vidu otklanjanja zapreka na koje nailaze,
ukljuujui i negativni feedback okoline.
Uspjenosti vodstva pridonose neki imbenici kao to su teorija oekivanja, neke
karakteristike podreenih i radna okolina te vezano uz radnu okolinu tu su i odnosi unutar nje.
Sam voa okarakteriziran je kroz etiri stila voenja a to su podravajue vodstvo,
participativno vodstvo, instrumentalno vodstvo i vodstvo orijentirano na postignue.
''Podravajue vodstvo uzima u razmatranje potrebe podreenih, iskazuje brigu za njihovu
dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu. Ima najvei utjecaj na rad podreenih kad su
frustrirani i nezadovoljni. Participativno vodstvo doputa podreenima da utjeu na odluke
nadreenih to moe rezultirati poveanom motivacijom. Instrumentalno vodstvo daje
32
33

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 504
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 504

55

podreenima prilino specifine smjernice i pojanjava to od njih oekuje: ovo ukljuuje

aspekte planiranja, organiziranja, koordiniranja i kontrole od strane voe. Vodstvo
orijentirano na postignue ukljuuje postavljanje izazovnih ciljeva, traenje poboljana
rezultata i postojanje povjerenja da e podreeni ostvariti visoko postavljene ciljeve.''34
Sama teorija prihvaa vou i njegovo vodstvo do stupnja do kojeg on zadovoljava
potrebe podreenih te do stupnja do kojeg su oni zadovoljni s njegovim vodstvom, a to se
dogaa onda kada voa zadovoljava potrebe podreenih ovisno o uspjenosti ostvarenja
ciljeva, te poboljava radnu okolinu usmjeravanjem i podravanjem podreenih. Bit same
teorije ''puta do cilja'' lei u tome da je voa taj koji utjee na put izmeu ponaanja
podreenih i ostvarenja rezultata. On je taj koji mora uloiti najvie truda u motiviranje
zaposlenika kako bi predvieni ciljevi bili i ostvareni.

Zakljuak
Mnoge su teorije i metode pokuavale okarakterizirati voe i odrediti njihove stilove
voenja. No, od osobe do osobe, od menadera do menadera, ovisi kakav e voa on biti,
bilo u formalnoj ili neformalnoj organizaciji. Tu bitan imbenik predstavljaju osobne
karakteristike menadera, koje uvelike utjeu na stilove vodstva. No, potrebno je naglasiti da
su same karakteristike voa jednim dijelom pod utjecajem okoline. Ovisi o okolini, tj. samim
podreenima kako e se menader odnositi prema njima, s obzirom na to da oni sami
postavljaju i imaju odreen odnos prema njemu. Naravno, vaan imbenik je i sama situacija u
kojoj se menader nae. Ako je situacija pozitivna, vjerojatno je da e i voa postii uspjeh,
no kod negativne odnosno nepovoljne situacije isto je tako vjerojatno da e menader postii
neuspjeh. No ipak, tu opet do izraaja mogu doi karakteristike samoga menadera odnosno
njegova sposobnost upravljanja. Ta e sposobnost biti od vrlo velikog znaenja ako menader
iz nepovoljne situacije uspije izvui ''deblji kraj'', odnosno ako uspjeno obavi zadatak.
Prema tome, postoje mnogi imbenici koji odreuju stilove vodstva, koji su dosta
vani za samo voenje poduzea i organizacija, a vezano uz to i za sam uspjeh poduzea.
Stoga je bitno odabrati prave ljude za prave vodee pozicije, promatrati i istraivati njihov rad,
te ih prema tom okarakterizirati i odrediti njihov stil voenja, kako bi ga, ako je za nas i
poduzee povoljan i dobra, mogli slijediti.

Literatura
[1] Sikavica, P.,Bahtijarevi-iber, F.: Menadment - teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u
Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
[2] Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, MATE, Zagreb, 1997.
[3] Reardon K. ; Interpersonalna komunikacija, Alinea, Zagreb, 1998.
[4] ugaj M., ehanoi J., Cingula M. Fakultet organizacije i informatike, Varadin,1999.
[5] http://www.rsc-sw-scotland.ac.uk/project_pages/james_watt/leadership/ page_08.htm
[6] http://www.poduzetnistvo.org
[7] http://poslovna-znanja.hr/default.aspx?id=79
[8] http://www.poslovniforum.hr

34

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb, 1997., str. 507

56

8. Fishbone
Autori: Irena Husnjak, Renata Kokot, Sonja otar

Uvod
Riblja kost (eng. Fishbone) dijagram je u vidu slika napravljenih od linija i rijei koje
se spajaju da pokau odnos izmeu posljedice i poetnog uzroka. Svoju upotrebu nalazi u
rjeavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i imbenike koji doprinose problemu,
ili naglaavaju tone imbenike potrebne da osiguraju uspjeh akcije. Dijagram je nalik na
kostur ribe pa zato se naziva fishbone. Fishbone pomae timovima u kategoriziranju mnogih
potencijalnih uzroka problema i novonastalih posljedica.

Osnovne znaajke Fishbone dijagrama

Ishikawa dijagram (dijagram uzroka i posljedica, C&E dijagram, riblja kost) poeo
je razvijati prof. Kaoru Ishikawa na Sveuilitu u Tokiju 1943. godine.
Cilj metode je odreivanje odnosa izmeu posljedice i njenih uzroka.
Krajnji cilj je izdvajanje prioritetnih uzroka i s tim u svezi pokretanja
prioritetnih radnji na smanjivanju negativnih uinaka posljedice.
Ishikawa dijagram, u
pravilu, izrauje grupa
strunjaka (djelatnika)
koji imaju dostatna
saznanja o razmatranom problemu.
Poeljno je da su u grupi pojedinci
razliitih kvalifikacija i raznih strunih
podruja.
Najefikasniji uinci postiu se
radom u grupi od 4 do 8 ljudi. Rad
grupe (izradu dijagrama) koordinira
voditelj grupe. Voditelja grupe imenuje
odgovorni rukovodilac. Tijekom izrade dijagrama rasprave trebaju biti svedene na minimum,
ime upravlja voditelj grupe. Rasprava slui, u pravilu, samo za poticanje oluje mozgova
(brainstorming). Rezultat oluje mozgova pretae se u dijagram. Ishikawa dijagramom se
stvara brza slika o problemu koji se rjeava, te se vrlo efikasno dobiva odraz kolektivnog
znanja.

57

Primjer:
Razvoj Fishbone dijagrama moe se uspjeno primijeniti u predstavljanju uzroka i izvora
organizacijskih promjena. Da bi se identificirao uzroni problem rade se slijedei koraci:

1. Korak. Odreenje kraljenice i glave ribe: u glavu ribe jasno se napie posljedica.
Organizacijska promjena

2. Korak. Definiranje ribljih kosti koje ulaze u kraljenicu, glavni izvori i pokretai
organizacijskih promjena.

Organizacijski rast

Drutvenoekonomski
trendovi

Dinaminost trita
Organizacijska promjena

Organizacijski rast

Drutveno-ekonomski
trendovi

Dinaminost trita

Organizacijske krize
i
Promjene Konkurencija
Socijalni
Nove tehnologije
problemi
trendovi strategije
Delegiranje

3. Korak. Definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kosti u koraku 2, izvori i pokretai
Svjetska
Okolina
Organizacijska promjena
organizacijskih promjena
niepolitika
razine.
4.
Pogreke

Inovacijska
strategija

Informacijske tehnologije

Menadment

58
Organizacijske
krize i problemi

Promjena
strategije

Nove tehnologije

Ostali koraci odreeni su razinama do kojih moemo ii u ralanjivanju nadreenog

imbenika. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajue kategorije. Na taj se nain hijerarhijski i
lokacijski identificiraju izvori pokretaa organizacijskih promjena. Tako stvorena riba daje
mogunost timu strunjaka da u spontanoj raspravi pretrese svaki uzrok i u promatranom
vremenu odredi korijen problema. Kad se utvrdi izvor organizacijskih promjena, dokumentira
ga se s podacima i informacijama te se izrauje detaljan plan o potrebnim promjenama.

Prednosti, nedostaci i primjena dijagrama

Prednosti izrade uzrono-posljedinih dijagrama ili Riblje kost je mnogo. Izrada
ovakvog dijagrama sama po sebi je edukativnog karaktera, jer se kroz izradu ovakvog
dijagrama moe puno toga nauiti o nekom konkretnom problemu, tj. o uzrocima tog
problema. Dijagram Riblja kost takoer predstavlja razinu znanja koju posjeduje tim za
rjeavanje problema. Taj dijagram je isto tako jako dobar jer rezultira s aktivnim traenjem za
uzrocima problema. Osobe koje izrauju takav dijagram moraju puno raditi na aktivnom
traenju tonih uzroka navedenog problema. Te dijagram predstavlja smjernicu za prikupljanje
podataka. Na osnovi ovog dijagrama mogu se ispitati, potvrditi ili odbaciti razliiti mogui
uzroci, sa svrhom koncentriranja na teinu odreenih uzroka.
Ovaj dijagram takoer ima i nedostataka. Jedan od njih je kada se radi o nekom vrlo
sloenom problemu, koji ima mnogo moguih uzroka i poduzroka, pa onda dolazi do
nepreglednosti i glomaznosti dijagrama. Takoer jedan od nedostataka je i nemogunost
prikaza meusobnih umreenih uzrono-posljedinih veza.
Primjena ovog dijagrama je iroka, tj. taj dijagram je univerzalno primjenjiv naroito
za poboljanje procesa sa svrhom optimiziranja, produktivnosti, trokova itd., te za analizu
greaka, reklamacija i drugih nedostataka. Primjena ovog dijagrama je takoer vrlo dobra
kada se radi o nekim kompleksnim strukturama, tada se pomou tog dijagrama vrlo dobro
moe vizualizirati te kompleksne strukture kako bi one postale preglednije. Riblja kost je vrlo
dobro primjenjiva u grupi ili timu, jer je prikladna za identifikaciju svih vidova problema
unutar nekog tima, pri emu onda tim najee koristi metodu Oluje mozgova kako bi doao
do nekih novih ideja i spoznaja.

Zakljuak
59

Fishbone je metoda kojom se utvruju djelomina ili 'nezrela' rjeenja te se pokazuje

vanost i unutarnji odnosi izmeu razliitih dijelova problema. Ne treba se odmah zahtijevati
rjeenje problema jer bi se onda moglo naii na negativnu reakciju od tima. Tim se treba vie
puta okupiti i raspravljati o problemu. Na taj e se nain lake rijeiti problem.

Literatura
[1] M. ugaj, J. ehanovi, M. Cingula, Organizacija - II. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA Tiskara,
Varadin, 2004.
[2] http://www.mf.unze.ba/casopis/broj8/alati%20za%20upravljanje%20kvalitetom.pdf
[3] http://www.poslovnamreza.ba/teme/teme.php?id=16 (3.12.2006. 21:20h)
[4] http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm (3.12.2006. 22:00h)
[5] http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php?page=1
[6] http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp
[7] http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php
[8] http://www.rff.com/sample_cause_effect.htm
[9] http://www.mycoted.com/creativity/techniques/fishbone.php
[10] http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp
[11] http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php
[12] http://www.rff.com/sample_cause_effect.htm
[13] http://www.mycoted.com/creativity/techniques/fishbone.php

9. SWOT analiza
Autori: Darko Ivanec, Alen Pokos, Filip Turibak

Uvod
Pojam SWOT analize datira iz 60.-tih godina 20. stoljea, i od tada je sastavni dio
oblikovanja i razdvajanja marketinke strategije. Kao nerazdvojni suvremeni instrumenti
stratekog upravljanja, SWOT analiza se nametnula kao nezaobilazan mehanizam pri razradi
poslovne ideje. Ponajprije tome moe zahvaliti zbog svoje jednostavnosti, a potom i niskih
trokova provedbe i njene transparentnosti. SWOT analizu danas koriste strunjaci iz svih
domena djelatnosti, od mehanizama obrazovanja, razvoja gradova, regija, sve do malih
obrtnikih radionica.

SWOT analiza
SWOT analiza jedna je od marketinkih pomagala da se izbjegne kratkovidnost te da
su uz dosadanje metode vlastitih karakteristika ili obiljeja uzmu u obzir i vanjski uinci te
takoer da se cjela analiza provodi sa specifinog, profesionalnog stajalita.
Promatranjem sebe i svoje organizacije u usporedbi s konkurentima jest dobar poetak
za kreiranje strategije kojom ete se razlikovati na tritu i na istom postii uspjean plasman.
SWOT analiza pomae pri :
pozicioniranju na tritu
razvoju Vae karijere

60

organiziranju rada na nain na koji se najbolje koriste prednosti i talenti,

sposobnosti i mogunosti .

Naziv SWOT dolazi od engleskih rijei koje se definiraju kao sastavnice ili faze analize, a
to su :
S Snage : podruja u kojima je poduzee jako,
kojima se istie u odnosu na konkurente i na
kojim biljei zadovoljavajui uspjeh.

W Slabosti : potrebno ih je gledati realno, u

usporedbi sa konkurencijom te zadanim
ciljevima, najee se iskazuju i kao
nedostatna snaga a mogu biti tehnologija,
razina razvijenosti, politika i slino .
O Mogunosti : najee su u relaciji sa snagama, tj. ovisno o naim snagama
otvaraju se nama pogodne mogunosti i obrnuto, samo one prilike su nama
pogodne kod kojih moemo preko naih snaga ostvariti uspjeh.
T Prijetnje : Odnose se na aktivnosti konkurenata, rast cijena dobara, novi trokovi,
novi porezi, nepogodne promjene u politici i slino.

Izrada SWOT analize

Napravite tablicu sa etiri polja kako je to prikazano na slici gore. U svako od
odgovarajuih polja tablice upiite odgovore na pitanja koja se odnose na svaki od pojedinih
elemenata, a koja e biti navedena u nastavku teksta. Vano je bit realan, s veom dozom
kritike nego li pristranosti, te takoer promatrati ova pitanja sa unutarnjeg (osobnog) stajalita
te vanjskog tj. sa strane klijenata i trita te naravno u usporedbi sa konkurencijom.
Kao pomo za lake odgovaranje na pitanja moe posluiti lista karakteristika.
Snage

Slabosti

Mogunost
i

Koje su
prednosti vaeg
poduzea?

U emu ste bolji od

ostalih?

Kojim originalnim i
jeftinim resursima
imate pristup?

to moete
unaprijediti?

to treba sprijeiti?

to trite kod Vas

vidi kao slabost?

Koje su to dobre
prilike koje Vam
idu u susret?

Koje ste
interesantne
trendove
primijetili?

61

Kako ljudi sa
trita vide Vae
prednosti?
Da li drugi ljudi
moda primjeuju
slabosti koje vi ne
primjeujete?

Prijetnje

Sa kojim ste
preprekama
suoeni? to radi
Vaa
konkurencija?

Da li je neophodno
promijeniti neto u
poslu, proizvodima
ili uslugama koje
nudite?

Da li je promjena
tehnologije
prijetnja za Va
posao?

Imate li dugovanja
i(ili) novanih
problema? Prijeti li
bilo koja slabost
ozbiljno vaem
poslu?

Primjer: SWOT analiza Varadinske upanije

Snage :

prometna dostupnost
blizina europskih i hrvatskih urbanih centara
bogatstvo povijesnih, kulturnih i prirodnih atrakcija
razvijena ekonomska osnova gospodarstvo, obrazovanje, uprava
razvijena infrastruktura
postojanje tradicije turizma
poljoprivredni resursi (izvor hrane)
ekoloki zdrava sredina
geotermalni resursi

Slabosti :
slabo definirana turistika ponuda
slaba organiziranost i koordinacija subjekata turistike ponude
slaba ureenost i oznaenost pojedinih podruja Varadinske upanije
nedostatak zabavnih sadraja
slabi marketing i promocija
nedovoljni smjetajni kapaciteti
nerazvijeni smjetajni, ugostiteljski i trgovaki sektor
Mogunosti :
stvaranje Varadinske upanije kao turistike destinacije
suradnja sa drugim turistikim regijama povijesna povezanost
koordinacija sa gospodarskim subjektima
orijentacija odreenom tipu turista:
razvoj selektivnih oblika turizma
poboljanje turistike ponude dodatnim sadrajima
Prijetnje :
slaba suradnja izmeu subjekata turistike ponude
ograniavajua zakonska osnova za razvoj turizma na seoskim
domainstvima
konkurencija Slovenije, Maarske i Austrije
limitirani izvori financiranja razvoja
62

Primjer: SWOT analiza hrvatskog znanstvenog sustava

SNAGA

SLABOSTI

Odreeni broj uglednih znanstvenika i

znanstvenih institucija; hrvatska znanost,
potrebno je istaknuti, raspolae motiviranim i
dobro obrazovanim mladim znanstvenicima
koje obiljeava spremnost za promjene i
poduzetniki duh;
Afirmirani hrvatski znanstvenici koji djeluju u
inozemstvu;
Postojanje nekoliko akademskih centara
izvrsnosti kao i uspjenih istraivako
razvojnih instituta u gospodarstvu;
Postojanje (manjeg broja) uspjenih
visokokolskih programa koji obuhvaaju
suvremene nastavne metode, potiu aktivno
sudjelovanje studenata i pruaju
iroko teorijsko znanje nuno za suvremeni
trend interdisciplinarnosti;
Ukupna postojea infrastruktura (kadrovska,
institucionalna i tehnoloka), premda zaostaje
za svjetskim standardima, prua temelj za
potrebne promjene.

Dugogodinji proces drutvene marginalizacije

znanosti;
Nepostojanje stratekog plana znanstvenog
razvoja i pripadajuih prioriteta;
Skromna meunarodna kompetencija i, u skladu
s time, zanemariva
prepoznatljivost;
Slaba organizacija znanstvenog rada i
nezadovoljavajua povezanost domaih
znanstvenika iskazana u malom broju zajednikih
projekata (na natjeajima MZT
prevladavaju individualni projekti), to je u
suprotnosti sa svjetskom praksom);
Nedovoljna meunarodna povezanost domaih
znanstvenih institucija;
Nepostojanje istinski selektivnog i motivirajueg
sustava znanstvene evaluacije i mjerenja utjecaja
znanosti na poveanje drutvenog blagostanja i
znanstvenih
centara;
Sveukupno nedjelotvoran, nepoticajan i zastarjeli
sustav dodiplomskog i, osobito,
poslijediplomskog obrazovanja;
Nedovoljna briga za reprodukciju znanstvenog
kadra, koja se iskazuje u starenju hrvatske
znanosti, dok brojni mladi i sposobni znanstvenici
odlaze u inozemstvo;
Nedostatna razina znanstvenog poduzetnitva,
liderstva i menadmenta u
znanosti, te nezadovoljavajua razina
znanstvenog poduzetnitva, koja se iskazuje
i u marginalnom udjelu izvanproraunskih izvora
financiranja;
Tradicija politikih intervencija u znanosti;
Ignoriranje iznimnih postignua i demotivirajui
egalitarizam u nagraivanju
znanstvenih uinaka, to potie osrednjost i stvara
nekompetitivnu okolinu;
Prevlast kulture nezamjeranja i oportunizma nad
kulturom kritikog dijaloga.

MOGUNOSTI

PRIJETNJE

Ljudski resursi (poglavito mlae, drugaije

Nesklonost promjenama i strah od neuspjeha,

63

socijalizirane generacije) i temeljni

infrastrukturni potencijal za snanije
ukljuivanje u svjetsku razmjenu znanja;
Snaenje globalizacije koja intenzivira
natjecanje, pruajui time najvee izglede
proizvodima temeljenim na znanju i
znanstvenim inovacijama;
Stupanj razvijenosti znanosti u neposrednom
okruju, koji omoguuje
preuzimanje jedne od vodeih uloga u regiji;
Rast potrebe domaih gospodarskih
subjekata za istraivanjem i znanstvenom
ekspertizom, to, s obzirom na imperativ
(globalne) kompetitivnosti, postaje
dugoroni trend;
Kompetitivna cijena znanstvenog rada u
Hrvatskoj;
Pojaana potranja za znanstvenicima i
strunjacima u svijetu otvara vrata
proaktivnim znanstvenim zajednicama;
Jo nezasien prostor visoke tehnologije, u
koji je mogue uskoiti putem brzog
transfera i primjene inovacija (early adaptor);
Uspostavljanje europskog sustava visokog
obrazovanja i istraivanja.

koji se temelje na tradiciji u kojoj

su promjene uvijek povezivane s rizikom, a ne s
koristi;
Nastavak marginalizacije znanosti i odricanje
njezine proizvodne uloge;
Daljnje zatvaranje u nacionalne okvire, odnosno
izbjegavanje meunarodne
kompeticije;
Sklonost dravnom paternalizmu, to jest
tendencija da se rjeavanje problema
oekuje i trai od "nadlenih";
Nesklonost preuzimanju individualne
odgovornosti, to je dio kulturnog naslijea,
ali i racionalan odgovor na nemotivirajui sustav
nagraivanja;
Nepostojanje kulture cjeloivotnog uenja;
Odugovlaenje s ukljuivanjem RH, osobito
njezinog znanstvena sustava, u
euroatlanske integracije;
Nepostojanje kulture vrednovanja znanja i
rezultata;
Izostanak razumijevanja drutvenih posljedica
znanstvene emigracije (brain
drain).

(Podaci preuzeti sa:http://www.zagreb.idi.hr/bolonjski_dokumenti/Hrvatska%20u%2021st.Znanost.pdf, Datum pristupanja: 05.11.2006.)

Primjer: SWOT analiza planinski turizam na Ivanici

SNAGE

Osnovni preduvjeti za razvoj planinskog turizma

Prirodni resursi
Geografski poloaj
Arheoloka nalazita
Klimatski uvjeti razliiti oblici turizma
o
o

Planinska klima
Kontinentalna klima

Raznolikost flore i faune

Ouvani okoli
o
o

Izvori pitke vode

isti zrak

Progresivno orijentirana gradska uprava35

PRIJETNJE

35

Konkurencija na turistikom tritu

http://www.ivanec.hr/clanak/24/SWOT_ivanscica.pdf

64

Nepostojanje zainteresiranih investitora

Neprihvaanje strategije razvoja Ivanice na dravnoj i regionalnoj razini

Sporost dravne administracije u dobivanju potrebnih dozvola

Odljev stanovnitva sa podruja grada Ivanca36

SLABOSTI

Prometna infrastruktura
o

Neasfaltirani pristupni putovi

Neodravana prometna infrastruktura otean pristup

Komunalna infrastruktura

Nepostojanje studije utjecaja na okoli razvoja turizma na Ivanici

Zaputena autohtona vegetacija, nekontrolirano iskoritavanje privatnih uma

Nezatienost pojedinih dijelova Ivanice

Neraieni vlasniki odnosi

Nagrenost prostora
o

Televizijski odailja

Nepostojanje novanih sredstava

Nepostojanje marketing plana37

MOGUNOSTI

Gravitacija stanovnitva susjednih upanija i drava

o Podruje od 500 000 stanovnika
Razvoj planinskog turizma tijekom itave godine
o Skijalite sa vunicom / iarom
kola skijanja za sve uzraste
Zimski vrtii
Suradnja sa osnovnim i srednjim kolama
Skijako tranje i biatlon
Pripreme sportaa i natjecanje
Sanjkanje
Snowboarding

36

http://www.ivanec.hr/clanak/24/SWOT_ivanscica.pdf

37

http://www.ivanec.hr/clanak/24/SWOT_ivanscica.pdf

65

o
o

38

Snowtoubing
Nono koritenje staze
Osigurati umjetni snijeg produljenje skijake sezone

Ekstremni sportovi
Planinarenje
Brdski biciklizam
Paragliding
Program sportskih priprema
Smjetajni kapaciteti
Obnova vojnog objekta i prenamjena u pansion
Izgradnja planinskih apartmana potpuna opremljenost
Razliita kategorizacija
Planinarski dom
Ugostiteljska i zabavna ponuda
Restoran a la carte / caffe bar u sklopu pansiona
Prostor za none izlaske

Zalogajnica planinarski dom

o Tematsko edukativne staze
Upoznavanje prirode
kola u prirodi
Jahanje
o Buissiness programi
Tema building
Konferencije, seminari, radionice
Suradnja javnog i privatnog sektora u razvoju Ivanice
o Potpuno ukljuivanje u planiranje razvoja turizma na Ivanici
Stvaranje prepoznatljivosti Ivanice kao turistike destinacije 38

http://www.ivanec.hr/clanak/24/SWOT_ivanscica.pdf

66

Zakljuak
Snage i slabosti su interne prirode dok su anse i prijetnje ovisne o vanjskim
faktorima pa se stoga swot analiza jo naziva i interno-eksterna analiza. Swot analiza se
takoer moe primijeniti na konkurenciju kao sredstvo analize iste, te se tako moe dobit
slika stanja kakvo je potrebno da se dostigne ta ista konkurencija. SWOT analiza je
jednostavna ali mona tehnika za analiziranje prednosti i slabosti poduzea kao i ansi i
prijetnji koje joj idu u susret. Ona pomae da se fokusirate na prednosti, neutralizirate
prijetnje, i to bolje iskoristite anse koje Vam se prue.
SWOT analiza moe biti prilino subjektivna i rijetko dvoje ljudi analizira
poduzee na isti nain. Zato je treba koristiti kao svojevrstan vodi u poslovanju. Treba biti
kratka, jednostavna i uvijek napravljena u usporedbi s konkurencijom. Poslovati mudro
znai znati gdje stojite danas i gdje biste se mogli nai u budunosti, u emu je SWOT
analiza od velike pomoi. Krajnji cilj SWOT analize je da se minimiziraju slabosti uz
istovremeno poveanje snaga poduzea, te kako to bolje iskoristiti anse uz istovremeno
smanjenje prijetnji iz okruenja.

Literatura
[1] Bratko S., Frajli D, Keller G., Kesi T., Ozreti-Doen ., Pavii J. Piri-Rajh S., Prebeac D., Previi
J., Renko N., Tkalac A., Tomaevi-Lianin M., Vraneevi T., Vugrinec-Hitrec V. (2001.): Marketing,
Sinergija nakladnitvo d.o.o, Zagreb
[2] Vaji I. (1994.): Menagment i poduzetnitvo, Mladost d.d., Zagreb
[3] Novak B. (2001.): Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza press, Zagreb
[4] Dr. Sc. Zdenko Cerovi, Hotelski menadment
[5] Biznis.hr <www.biznis.hr>
[6] SMS Centar Biznis <magazin.smscentar.com>
[7] AZRA (Agencija za razvoj Varadinske upanije) <www.azra.hr>
[8] http://www.suvremena.hr/735.aspx Datum pristupanja: 08.11.2006.
[9] http://www.exitcentre.org/ITB/sr-SP-Latn/Default.aspx?TabID=364
[10] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=146
[11] http://www.ivanec.hr/clanak/24/SWOT_ivanscica.pdf
[12] http://www.limun.hr
[13] http://www.zagreb.idi.hr/bolonjski_dokumenti/Hrvatska%20u%2021st.-nanost.pdf
[14] http://www.limun.hr/main.aspx?id=13851 Datum pristupanja: 08.11.2006.
[15] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=146 Datum pristupanja: 08.11.2006.
[16] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=146 Datum pristupanja: 08.11.2006.

10. Utjecaj menaderskog stila na organizaciju

Autori: Dino Jelii, Sanja Martinec, Mario Sunko

Uvod
Nain na koji razliite razine menadmenta pridonose stratekom procesu odreuje
ono to zovemo menaderskim stilom. Stilovi voenja se razlikuju prema stupnju
ukljuenosti suradnika u proces odluivanja ovisno o tome koliko su suradnici ukljueni u
odluivanje i ukljuuje li ih menader kao pojedince ili grupu. Stilovi voenja kreu se
izmeu dvije krajnosti. Jednu krajnost ini autokratski stil voenja, a drugu krajnost
predstavlja potpuno demokratski stil voenja. Pored ova dva osnovna stila voenja, u
teoriji i praksi organizacije i menadmenta, razvili su se brojni stilovi voenja, koji su

67

uzimali u obzir razliite imbenike odnosno njihov utjecaj na nain voenja.

Te teorije pri izboru odgovarajueg stila voenja polaze od karakteristika voe,
karakteristika podreenih ali i od konkretne situacije, dok neki stilovi voenja kombiniraju
razliite utjecajne imbenike, kao to su: struktura, uvaavanje, briga za ljude, briga za
proizvodnju, odnos izmeu voa i podreenog, struktura zadatka i pozicija vlasti odnosno
moi voe u organizaciji. S obzirom na stil voenja uspjeni menader nije onaj koji
ispoljava dominaciju nad drugim, ve onaj koji stvara takvu klimu u meusobnim
odnosima s podreenim da im omoguava samostalnost i odgovornost. Sposobni voe ne
prisiljavaju svoje podreene da slijede njegovu volju, ve im pokazuje to trebaju uraditi
da doe do izraaja njihova odgovornost.

Stilovi voenja
Ovi stilovi slue menaderima da to lake ostvare svoje ciljeve koji e se potom
odraziti na organizaciju. Danas zajednika misao vodilja svim ovim stilovima je da ne
stavljaju menadera iza skupine kao osobu koja je zaduena red i mir ve ga stavljaju na
elo tako da bi oni olakali napredovanje i inspirirali radnike i cijelu organizaciju.
Vrste stilova voenja:
Stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta:
Autokratski
Demokratski ili participativni
Voa odrijeenih ruku
Likertova etiri sustava upravljanja
Ekstremno autoritativan ili autokratski stil (stil 1)
Dobrohotno autoritativan ili paternalistiki stil (stil 2)
Konzultativni stil (stil 3)
Participativni stil (stil 4)
Situacijski ili kontingencijski menadment
Unutar situacijskog menadmenta dolazi do stila voenja prema tri dimenzije koje daju
razliit output za svaku novo situaciju:
Pozicija moi - odnosi se na mo menadera koja se oitava u iz njegovog
autoriteta i pozicije unutar poduzea.
Ustroj zadatka - odnosi se na definiranost pojedinog zadatka koji se treba rijeiti od
strane tima, radnitva ili menadmenta. to bolje definiran ustroj zadatka e
svakako pomo u jasnijem i kraem rjeavanju.
Odnosi voe i lanova skupine - Odreuje ugodu u radu cijelog tima ili
organizacije.
Krianjem ove tri dimenzije se dolazi do odreenog rezultata koji e potom i sam
rezultirati uspjenou rjeavanja problema koji je zadan organizaciji.

68

Menaderska mrea
visoka

9,
1

9,9

8
7
6
5
5,
5

4
3
2
1,
1
1

1,9
2 3 4

6 7 8

briga za ljude

niska
niska

briga za proizvodnju

visoka

Polje 1,1 Osiromaeni menadment, niska briga za ljude i niska briga za proizvodnju
Polje 1,9 Menadment lokalnog kluba, visoka briga za ljude i niska briga za
proizvodnju
Polje 9,1 Menadment autoriteta i pokoravanja, niska briga za ljude i visoka briga za
proizvodnju
Polje 9,9 Timski menadment, visoka briga za ljude i visoka briga za proizvodnju
Polje 5,5 Menadment organizacijskog ovjeka, podjednaka briga za ljude i
proizvodnju
Poduzetniki menadment
Poduzetniki menadment je upravo to to i kae sinteza ta dva pojma koja bi
trebala spojiti inovativnost i strateko miljenje menadera sa sklonou preuzimanja rizika
i ulaganja kapitala poduzetnika. Iako je jasno da menaderi i poduzetnici su ustvari dvije
razliite stvari opet je intuitivno i iz znanja kojeg imamo oigledno da imaju dosta dodirnih

69

toaka pa se mogu i udruiti u jednu misiju. Menaderi su uglavnom u velikim tvrtkama

dok poduzetnici su u malim i preuzimaju uloge menadera dok organizacija ne preraste
okvire poduzetnikog menadmenta i iziskuje specijalizaciju na tom polju. Upravo zato je
lake ovu vezu promatrati u malim poduzeima gdje je ona najoitija poto u velikim
organizacijama zbog kompleksnije strukture dolazi esto guenja individualnosti. U tom
sluaju velika poduzea znaju primijeniti stil voenja koji se zove unutarnje
poduzetnitvo.
Unutarnje poduzetnitvo utjee na organizaciju tako da je oslobaa donekle
centralizacije doputajui svojim radnicima da iskoriste svoju kreativnost na svojim
dnevnim zadatcima tako im omoguavajui da sami postanu i poduzetnici i menaderi u
jednom. U protivnom moe se dogoditi da velika poduzea izgube neke kreativne
pojedince koji u potrazi za novim izazovima naputaju matino poduzee i nalaze novi
posao negdje drugdje.

KATEGORIZACIJA STRATEKIH STILOVA:

Prema Mintzberg-u i Waters-u:
Planski - Vrhovni menaderi jasno izraavaju precizne namjere koje zatim ugrauju u
formalne planove kojima se odreuje to trebaju raditi nie razine menadera. Vrhovni
menadment provodi kontrolu usporeujui ostvarenje s planom.
Poduzetniki - Poduzea proizlaze iz nejasne vizije jednog voe.
Ideoloki - Strategije su namjeravane, to su obrasci akcija koji se izraavaju kroz
kolektivna uvjerenja. Vrhovni menaderi izraavaju nadahnuta i relativno postojana
uvjerenja koja upravljaju akcijama ljudi na niim razinama i tako postaju strategije.
Ideologija proima organizacijsku nakanu.
Kiobran - Voe definiraju ukupne ciljeve i odreuju granice unutar kojih menaderi na
niim razinama stvarno oblikuju sadraj strategije. Kontrola se provodi praenjem uinka s
obzirom na cilj.
Procesni -Voe kontroliraju proces strategije, npr. Strukturu izvjetavanja, raspored
planiranja i imenovanja menadera, a zatim ostavljaju definiranje sadraja onima na niim
razinama. Kontrola se provodi pridravanjem rasporeda i alokacijom resursa.
Nepovezani - Strategija poduzea proizlazi iz skupa nepovezanih strategija koje su
oblikovale skupine unutar poduzea. Tu ili ne postoji sredinja nakana ili skupine ljudi
stvaraju strategije koje su suprotne sredinjoj nakani.
Konsenzus Ljudi u organizaciji usmjeravaju se k zajednikoj temi putem meusobnih
dogovora, bez utjecaja glavnih menadera.
Nametnuti Pojavljuju se u situacijama kad okolina odreuje to treba uiniti.

70

Ovi stilovi povezuju se s vrstom okoline s kojom se menaderi suoavaju. Za zrele,

diversificirane kompanije u stabilnim okolinama prikladni su stilovi planiranog stratekog
menadmenta, dok su u turbulentnim okolinama prihvatljiviji stilovi kiobrana ili
procesni. U turbulentnoj okolini za razliite vrste organizacije treba nastojati pronai
poduzetnike, nepovezane ili konsenzusne stilove stratekog menadmenta.
Prema Milesu i Snow-u:
Branitelji U takvim poduzeima menaderi se usmjeravaju na relativno dobro definirana
trina podruja. Usmjeravaju se na porast svoje strunosti i poboljanje pozicije na tritu,
a ne na traenje alternativnih strategija.
Istraivai Menaderi uvijek trae nove mogunosti i esto stvaraju promjene i
nesigurnost.
Analitiari - U toj vrsti poduzea menaderi djeluju u stabilnim i nestabilnim podrujima;
u prvima rabe formalizirane strukture, dok u posljednjima vie prihvaaju organski pristup.
Reaktori- Menaderi uoavaju promjene i nesigurnost, ali nisu u mogunosti djelotvorno
reagirati. Nedostaje im konzistentna strategija i djeluju jedino kad ih na to prisili okolina.
STILOVI STRATEKOG MENADMENTA:
Stil financijske kontrole Jedan je izbor djelovati na visoko stabilnom trinom segmentu
ime se izbjegava najvei broj prije navedenih napetosti. Poduzee moe prihvatiti
jednostavnu, plitku, decentraliziranu organizacijsku strukturu. Moe se usmjeriti na
kratkorone ciljeve i provoditi vrstu kratkoronu kontrolu koristei se kvantitativnom
menaderskim sustavima informiranja i kontrole. Nepredvidivim promjenama, stratekim i
dugoronim, upravlja se poduzetnikom inicijativom menadera koji je najblii potrebnoj
akciji i/ili poduzetnikim pristupom akvizicijama na korporativnoj razini.
Stil stratekog planiranja Poduzea prihvaaju sloene, centralizirane strukture, a u
dugoronom planiranju rabe pristup odozgo prema dolje. Naglasak se stavlja na
ostvarivanje dugoronih ciljeva, a kratkorono se tolerira njihovo neostvarivanje. Poduzea
izabiru svoj stil stratekog menadmenta jer provode meupovezanost i sinergije:
pokuavaju razviti konkurentske prednosti i ostvariti ravnoteu u portfelju poslova pod
njihovom kontrolom. Izbor je tog stila prikladan u situacijama turbulentnih promjena u
zahtjevima potroaa i skupinama konkurenata, te kad postoji znatna meupovezanost
poslovnih jedinica jer imaju zajednike kupce ili zajednike procese proizvodnje.
Stil strateke kontrole Takva poduzea istiu ravnoteu izmeu kratkoronih i
dugoronih ciljeva, rtvujui kratkorone profite kad postoji mogunost ostvarenja
dugoronih. Kako bi omoguila efikasnu kratkoronu kontrolu, obino odabiru plitke,
decentralizirane organizacijske strukture te nastoje promovirati suradnju kako bi osigurala
prednosti meupovezivanje i sinergije. Prihvaaju menadment koji se, umjesto davanja
naputka, oslanja na procese uvjeravanja i pregovaranja. Planiranje je stoga odozdo prema
gore. Izbor je tog stila mnogo manje jasan nego prethodna dva, ali nudi prednost u
fleksibilnosti. Prikladan je u situacijama kad se poduzee sastoji od poslova koji nisu
meusobno znatno povezani preko potroaa, proizvodnje i tehnologije i kad poduzee
posluje na tritima koja obiljeavaju brze promjene postojeih situacija.

71

TIP VODSTVA:
Voenju se pripisuju posebne kvalitete razliite od menadmenta. To je kvaliteta
koja stvara vizije, inspirira, potie entuzijazam, motivira i razvija suradnike, neophodna za
uspjeh u novim konkurentskim uvjetima.
Transakcijski voa ima karakteristike i preokupacije tradicionalnog menadera
usmjerenog na postavljanje i izvravanje planova, standarda i zadataka, rjeavanje
problema, nagraivanje i sl. Nie razine menadmenta imaju karakteristike transakcijskog
voe.
Transformacijski voa novi je tip voe koji je zaokupljen stvaranjem i prenoenjem vizije,
potican entuzijazmom, razvojem suradnika, provoenjem promjena i sl. Vie razine
menadmenta imaju karakteristike transformacijskog voe.
Najvanije osobine voa su: usmjerenost na budunost, poznavanje samog sebe, osobna
karizma, inspiriranje suradnika, umijee komuniciranja s ljudima, intuicija za provoenje
promjena, osobne karakteristike, pridobivanje sljedbenika te poloaj u organizaciji.

Literatura
[1] ugaj,M.,J. ehanovi, M. Cingula (2004): Organizacija, TIVA
[2] M.Buble, M.Cingula, M.Dujani, .Duli, M.G.Boac, L.Galeti, F.Ljubi, S.Pfeifer,
D.Tipuri: Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005.
[3] P.Sikavica,F.Bahtijarevi-iber: Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004.
[4] Sikavica, P.,Bahtijarevic-iber, F.: Menadment - teorija menadmenta i veliko empirijsko
istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
[5] Weihrich, H.,Koontz, H.: Menadment, deseto izdanje, MATE d.o.o., Zagreb, 1993.
[6] http://www.fer.hr/_download/repository/11_Osnovni%20pristupi%20vodstvu.doc

11. Franiza
Autori: Nevenka Krfogec, Neven Milek, Bojan Vinji

Uvod
Franiza je pravo, odnosno privilegija koja korisniku franize omoguava
obavljanje odreene vrste komercijalne aktivnosti. Franizant, tj. kupac franize dobiva
pravo koritenja znanja, vjetina i tehnika franizora, tj. vlasnika franize.
Pojam franiza prvi je put koriten u Francuskoj u srednjem vijeku gdje je
oznaavao privilegiju lokalnog vladara da prepusti pravo na organiziranje sajmova, lov na
nekom odreenom teritoriju. Sama rije franiza dolazi od staro francuske rijei koja je
oznaavala privilegiju ili slobodu.
Za razvoj franiznog sustava vano je postojanje nekog uspjenog poduzea koje je
uspjelo postati prepoznatljivo u nekoj industriji, te koje je razvilo dobar koncept
poslovanja, te nastoji taj koncept primijeniti i na nekom drugom zemljopisnom podruju.
Kada takvo poduzee doe do toke da se eli proiriti, ono moe birati da li e izabrati
pristup da samo krene otvarati podrunice ili da to uini u suradnji s poduzeem koje
posluje na lokaciji na kojoj ono eli otvoriti svoju podrunicu. U ovom drugom sluaju
radi se o prodavanju franize. Davatelj franize odaje svoju tajnu o uspjehu, te mu daje
72

pravo koritenja svojeg imena. Ovakav nain proirivanja omoguava da davatelj i

primatelj franize dijele rezultate svog spajanja, ali oni dijele i rizik i trokove.

Povijest franize
Nakon prvog pojavljivanja franize u Francuskoj, koncept se nastavio razvijati
kako su se razvijale i ekonomije zemalja koje su prihvatile sam koncept fraiznog
poslovanja. Postoje zabiljeeni podaci o jednom vlastelinu u Njemakoj koji je sredinom
devetnaestog stoljea davao pravo prodaje svojeg piva odreenim barovima.
Koncept franiznog poslovanja koriten je u to doba i u Americi. Tako je gospodin
Isaac Singer imao franizu za ivae strojeve, koja se realizirala kroz Singer Sewing centre.
Njegov model sastojao se od toga da se lokalnim poslovnim ljudima daje pravo prodaje
Singer-ovih strojeva i edukacije korisnika. Pritom je prihod dobivenih od prodaje prava
pomogao daljnjem irenju kompanije. Ovakav nain poslovnog djelovanja poeo se
koristiti i u automobilskoj industriji nakon izuma pokretne trake i raznim prateim
uslugama automobilske industrije kao to su benzinske crpke, automehaniarske i limarske
radionice i sl. Izumom pokretne trake te proizvodnjom veeg broja automobila javljala se
sve vea potreba za prateim uslugama automobilskoj industriji. Za odgovor na ovu
potrebu koristila se franiza. Tako su se izmeu raznih franiza pojavile franize Standard
Oil-a i Texaco-a.
Singer-ov model franiznog poslovanja na prijelazu iz devetnaestog u dvadeseto
stoljee poele su koristiti i jo neke druge industrije. Coca-Cola svoj nacionalni proboj
duguje franiznom nainu poslovanja. Model koji su koristili sastojao se od toga da se teret
proizvodnje, skladitenja i distribucije proizvoda prebacio na lokalne poslovne ljude koji
su imali prava punjenja. Kako bi se poslovnim ljudima kompenziralo za preuzeti rizik na
lokalnoj razini, te za stvaranje kapitala za daljnji razvoj kompanije, franizeri su imali
ekskluzivna marketinka i distributerska prava na teritoriju na kojem su djelovali.
Usporeujui prve pojave franize s njezinim dananjim oblicima uoavaju se
odreene razlike. Jedna od najveih razlika je u tome da davatelj franize nije odreivao
izgled i ugoaj prostora koji je kreirao korisnik franize. Rane franize koristile su
zajedniko trgovako ime, ali postojale su velike razlike glede koritenog poslovnog stila.
Tako su npr. benzinske crpke, razni moteli, maloprodaje djelovale pod zajednikim
trgovakim imenom ali su postojale velike razlike glede izgleda njihovih objekata, pa ak i
u uslugama koje su nudili.
Prvi pravi primjer dananje franize pojavio se sredinom dvadesetog stoljea.
ovjek koji je napravio franizu kakvu poznajemo danas bio je Ray Kroc. Zahvaljujui
uspjehu Kroc-ove teorije, ona se vrlo brzo proirila i na ostale franizne industrije. Tako su
nastajale benzinske crpke, moteli i cvjeare koje poele standardizirati izgled trgovine i
nain posluivanja klijenata.

Franizni sustav
Sustav franiznog poslovanja sastoji se od davatelja franize i svih primatelja te
franize. Zadatak davatelja franize je osigurati opstanak, ali i daljnji rast sustava, te rad na
kvaliteti i prepoznatljivosti marke na podruju djelovanja. Davatelj franize mora se brinuti
da ona zadri dobru reputaciju u poslovnom svijetu, te da sauva njezinu vrijednost.
Odnos izmeu davatelja franize i primatelja je razliit kod svakog pojedinog
franiznog sustava. Tako postoje i razlike u odnosu izmeu jednog davatelja franize i
razliitih primatelja franize. Razlog razlikama u odnosu proizlaze iz injenice da razliiti
primatelji franize posluju u razliitim poslovnim uvjetima, te se stoga odnos davatelja i
73

primatelja franize ugovara tako da optimalno odgovara uvjetima u kojima primatelj

posluje.
Franizni sustav s gledita davatelja franize
Davatelj franize u franiznom sustavu uiva neke pogodnosti, ali naravno
irenje pomou drugih tvrtka, odnosno primatelja franize moe za davatelja franize
uzrokovati i neke probleme, odnosno probleme.
Kao glavne prednosti koje davatelj franize dobiva su ubrzavanje procesa irenja na
nova geografska podruja i to uz manje trokove, mogunost pristupu i koritenje lokalnog
znanja. Glavni problemi na koje davatelj franize moe naii vezani su uz kontrolu
primatelja franize, jer primatelj franize moe djelovati drugaije i po drugim naelima
nego ona koja koristi davatelj franize. Sljedei problemi koji mogu nastati vezani su uz
meusobno nepovjerenje osoba u franiznom sustavu, nain na koji primatelj franize
pronalazi zaposlenike i sl.
Franizni sustav s gledita primatelja franize
Primatelj franize dobiva mnogo toga od franiznog sustava, jer inae, zato bi
se neka tvrtka uope ukljuila u neki franizni sustav. Najvanije prednosti koje primatelj
franize dobiva su uvijek dostupna obuka zaposlenika od strane davatelja franize, zatim
pravo da se koristi tui brand (brand koji je ve poznat u svijetu) i sve to dolazi uz njega,
koliina kapitala potrebnog za poetak poslovanja.
Naravno, postoje i neki nedostaci za primatelja franize kao to su gubitak
neovisnosti u poslovanju i odluivanju, sporost franiznog sustava u prilagoavanju
promjenama u poslovnom svijetu, potreba da se primatelj i davatelj franize stalno
dogovaraju glede stavaka u ugovoru i standarda koje e koristiti u svojem poslovanju.

Vrste franiznih sustava

Ako promatramo dananje franizne sustave moemo ih grubo podijeliti na dvije
osnovne skupine. To su franize distribucije proizvoda i franize poslovnog formata.
Franize distribucije proizvoda
Franiza distribucije proizvoda (eng. product distribution franchise) je takva vrsta
franize kod koje primatelj kupuje samo ime, odnosno brand davatelja franize. Za ovu
vrstu franize karakteristino je da se obino radi o proizvoau i distributeru proizvoda
tog proizvoaa. Drugim rijeima kod ove vrste franize primatelj kupuje samo neko
poznato ime i njegov logo, a za glavnu aktivnost ima prodaju proizvoda tog proizvoaa.
Kod ovakve franize primatelj sam odluuje kakav e poslovni model koristiti. Pojedini
davatelji franize zahtijevaju jo i neke dodatne radnje prije ili poslije prodaje franize
kojom do neke odreene razine odreuju kako primatelj franize organizira svoje
poslovanje.
Primjeri davatelja franize koji koriste ovakav sustav su Coca-Cola, Ford Motor Company,
Goodyear Tyres.
Franiza poslovnog formata
Franiza poslovnog formata (eng. business format franchise) je takva vrsta franize
kod koje kupac, odnosno primatelj franize kupuje ne samo pravo koritenja neijeg
branda i logoa, ve i samo poslovni sustav koji se pokazao kao vrlo primjeren za uporabu u
toj vrsti djelatnosti. Kupci franiza odluuje se za ovaj model franiznog sustava kod
74

franiza ije ime nije poznato na podruju na kojem oni namjeravaju organizirati svoj
posao.

Odnosi u franiznom sustavu

Promatrajui dananje franizne sustave uoavaju se tri vrste odnosa izmeu
davatelja i primatelja franize. To su: partnerstvo, roditeljstvo i diktatura.
Partnerstvo
Kod ovakvog odnosa za primatelja i davatelja bi se moglo rei da su partneri jer su
obje strane uloile sredstva u franizni sustav. Ali to je moda i jedina stvar koju dijele.
Naime, davatelj franize donosi odluke o pitanjima vezanim uz postojanje sustava, dok je
zadatak primatelja franize osigurati kapital sustavu i pronai radnu snagu.
Roditeljstvo
Ovakva vrsta odnosa izmeu primatelja i davatelja franize zove se roditeljska jer
davatelj franize primatelju daje pravilno vodstvo u ranoj fazi razvoja, kojom se osigurava
potreban rast primatelja franize. Dodatne pogodnosti koje davatelj franize nudi
primatelju kod ovakvog odnosa jest obuka zaposlenika i mogunost da se uvijek dobiju
savjeti.
Savjeti mogu biti za rjeavanje problema na koje primatelj franize moe naii u svom
poslovanju, bilo da se on nalazi na samom poetku poslovanja ili u nekoj kasnijoj fazi
razvoja poslovanja kad je ve poslovanje donekle razvijeno.
Diktatura
Za ovu vrstu odnosa karakteristino je da davatelj franize donosi odluke koje se
tiu poslovanja franiznog sustava u globalu, te odluke kako zaposlenici primatelja franize
trebaju postupati sa svojim klijentima, odnosno kupcima. Davatelj franize koristi ovakav
odnos kako bi zadrao konzistentnost franiznog sustava, odnosno kako bi sustav bilo gdje
u svijetu djelovao onako kako je to davatelj franize zamislio.

Prednosti i nedostaci franize

Poslovanje u franiznom sistemu poduzetniku nudi odreene prednosti kao to su:
potrebno je manje inicijalnog kapitala za poetak; manji je rizik neuspjeha; koritenje
uspjenog i poznatog poslovnog imena i reputacije; standardni proizvod i kvaliteta koja se
prodaje kroz potvreni sistem poslovanja; te nedostatke: nemanje potpune slobode;
neophodno usuglaavanje s ugovorom i standardima; financijske obaveze prema davatelju
franize.
Za davatelja franize slijedee su prednosti poslovanja: potreban mali kapital za
brzi rast; potencijalno visoka stopa rasta; minimiziranje poslovnih i financijskih rizika;
odnosno sljedei su nedostaci poslovanja: tekoa kontroliranja standarda; tekoa kod
diktiranja politike poslovanja; mogunost razvijanja nepovjerenja meu stranama.

Franiza u Hrvatskoj
U naoj republici franizni nain poslovanja se koristi u jednoj jako maloj mjeri.
Razlozi za ovakav odnos prema franizama proizlaze iz nedovoljnog znanja veine
poduzetnika o pogodnostima koje ovaj nain poslovanja nudi. Ali ipak stvari idu na bolje.
Glavni pokazatelj ove injenice jest stvaranje Hrvatske udruge za franizno poslovanje

75

2002. godine. Cilj ove udruge je promovirati franizni nain poslovanja na podruju
Hrvatske. Ova udruga okuplja davatelje franiza, koji u ovoj udruzi mogu razmjenjivati
miljenja i davati prijedloge o uvoenju standarda i zakonske regulative vezane za
franizni nain poslovanja.
to se samih franiznih sustava tie, procjene govore da ih na naem podruju
djeluje oko 120 i to mahom stranih franiza. Strana franiza koja je prisutna u Hrvatskoj
najdue je ona American Express-a, dok je najrasprostranjenija franiza maarske tvrtke
Fornette, koja se bavi proizvodnjom razliitih vrsta forneta.
Broj domaih franiza nije tako velik kao broj stranih franiza, domaih franiza je
u Hrvatskoj prema nekim procjenama tek oko 25. Najrairenije izmeu njih su one RubeljGrilla, Kraa, Plana Prometa, Elektromaterijala i dr.

Primjer franiznog sustava McDonalds

Ovaj lanac brze prehrane osnovan je 1955., a karakteristian je po tome to od
samog poetka prodaje franize. Ray Kroc, otac McDonalds-a je inae bio prodava
aparata za pravljenje milkshake-a. Meu kupcima njegovih aparata bio je i McDonalds,
vlasnik jedne prodavaonice hamburgera u Kaliforniji. McDonalds je imao uspjean
restoran kojim je Kroc bio oduevljen i elio je kopirati njegov nain poslovanja i proiriti
poslovanje diljem SAD-a. Kroc je model i proirio tako da je uveo ekvivalent Ford-ove
linije za proizvodnju automobila u industriju brze prehrane. Pobrinuo se i da u svakom
restoranu izgled i ugoaj, ali i svaki detalj naina na koji se posluje bude jednak. Ray Kroc
je razvio takav franizni sustav koji omoguava da potroa u svakom njegovom restoranu
dobije uvijek jednaku uslugu.
Osmislio je koncept trgovako odijelo kojim je odreen izgled i ureenje
poslovnog prostora, ali i svaki detalj glede naina poslovanja. Ray Kroc-ova teorija se
pokazala vrlo uspjenom te su ju kasnije poele primjenjivati i druge franizne industrije
(benzinske crpke, maloprodaje, moteli).
Kao dokaz Kroc-ove teorije govore injenice o rasprostranjenosti ovog lanca
restorana brze prehrane. Tako danas postoji preko 30000 restorana diljem svijeta u vie od
120 razliitih zemalja, a te brojke rastu gotovo svakodnevno, kako u SAD-u tako i diljem
svijeta.
Top 10 franiza u 2004. godini

Subway lanac restorana sa sendviima

Curves - fitnes centar samo za ene
Quizno's Franchise Co. - restorani sa sendviima
7-Eleven Inc. - lanac trgovina otvorenih 24 sata
Jackson Hewitt Tax Service - tvrtka za porezno savjetovanje
UPS Store (poznat kao prijanji Mail Boxes Etc.) - poslovni, komunikacijski i
centar za potanske usluge
McDonald's - lanac brze prehrane
Jani-King - kompanija za ienje
Dunkin' Donuts - trgovina krafnama
Baskin-Robbins USA Co. - trgovina sladoledom i smrznutim jogurtima

76

Zakljuak
Franizni nain poslovanja kao i svaki drugi u dananjem svijetu ima svoje
prednosti i nedostatke. Naravno i uz franizing je vezana odreena doza rizika, jer
injenica da je neka franizna uspjena negdje u svijetu ne mora znaiti da e ona biti
uspjena na bilo kojem se podruja ona primjeni. Franizu je najbolje shvatiti kao jednu
alternativu bilo kod zapoinjanja posla ili pak kasnijeg irenja posla. Tako za poetak
poslovanja franiza pokretau poslovanja moe ponuditi ime koje je ve prepoznato u
svijetu i gotova rjeenja kako poslovati. Poduzeima koja su ve dovoljno razvijena i
razmiljaju o irenju na nova podruja franiza nudi ljude koji su spremni podijeliti
trokove osnivanja podrunica s njima, uz naravno i bolje poznavanje podruja, koje u
veini sluajeva moe biti od velike pomoi.

Literatura
[1] Dibb S., Simkin L., Pride W.M., Ferrell O.C.; Marketing, MATE, Zagreb, 1995.
[2] Hartley R.F.; USPJESI I PROMAAJI Primjeri iz svjetskog biznisa, Informator, Zagreb, 1993.
[3] Lackovi Z.; Management malog poduzea, Grafika, Osijek, 2004.
[4] Mati, Boo: Meunarodno poslovanje, Sinergija, Zagreb, 2004.
[5] ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J.; Organizacijska kultura, TIVA, Varadin, 2004.
[6] http://hr.wikipedia.org/wiki/Fran%C5%A1iza, uitano 3.prosinac 2006.
[7] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=1572, uitano 3.prosinac 2006.
[8] http://www.limun.hr/main.aspx?id=10043&Page=, uitano 3.prosinac 2006.
[9] http://www.mcdonalds.hr/html/info/povijest/povijest_mcdonaldsa.html, uitano 3.12.2006.
[10] http://www.biznis.hr/default.asp?ID=1572
[11] http://www.entrepeneur.com
[12] http://www.fransiza.hr
[13] http://www.fransizahrvatska.com
[14] http://www.net.hr/novac/ukratko/page/2004/03/17/0359006.html
[15] http://www.promaturo.hr
[16] http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html
[17] http://hr.wikipedia.org/wiki/Fran%C5%A1iza
[18] http://www.remax.hr/index_files/Page311.htm
[19] http://www.fransiza.hr/fransiza/fransiza.htm

12. BCG matrica

Autori: Matija Bri, Ivana Kova, Tomica Kaniki

Uvod
Kako bi poduzee uope moglo uspjeno planirati svoju poslovnu politiku i uvidjeti
svoj poloaj, kao i poloaj svojih proizvoda na tritu, ono mora koristiti neki od modela
za planiranje portfelja proizvoda i usluga. Tu se pojavljuje BCG matrica kao jedan od
poetnih modela kojim se moe prikazati poloaj poduzea na tritu kao i poloaj nekog
proizvoda unutar portfelja proizvoda tog poduzea.

BCG matrica

77

BCG matrica nastala je u ranim sedamdesetim godinama prologa stoljea u

poduzeu Boston Consulting Group po emu je dobila i ime. Razvio ju je Bruce Henderson
kako bi olakao strateko odluivanje menadera.
Iako je od njenog nastanka prolo ve dosta vremena, BCG matrica je u upotrebi i
danas. Glavni adut BCG matrice je upravo jednostavnost njezine izrade. Kao takva, BCG
matrica je popularna upravo zbog toga to jer omoguava da se u kratkom vremenu poloaj
poduzea (proizvod) pozicionira u jedan od etiri kvadranta te matrice.
Sama matrica izrauje se u prvom kvadrantu dvodimenzionalnog koordinatnog
sustava pri emu se na os x nanosi relativan trini udio poduzea, dok se na os y nanosi
stopa rasta. Nakon toga se prvi kvadrant podijeli u etiri podkvadranta koji su ujedno
kvadranti (polja) BCG matrice.
Oko oznaavanja polja matrice postoje podijeljena miljenja pa tako imamo dva
naina obiljeavanja koji su prikazani na Slici 12.1.
Treba napomenuti da je nain lijevi obiljeavanja izvorni, dok desni nain
obiljeavanja matrice proizlazi iz same logike. S obzirom da se oba modela mogu
normalno koristiti, koji nain obiljeavanja e se koristiti, ovisi o samom korisniku
(odnosno osobi koja izrauje matricu).
Kako je i vidljivo na slici, polja matrice su:
a) zvijezde [stars]
b) krave muzare [cash cows]
c) upitnici (problematina djeca) [question marks/problematic children]
d) psi [dogs]

Slika 12.1. Naini oznaavanja polja matrice

Polja matrice
Spomenuli smo da BCG matrica ima 4 polja (kategorije). Sada emo objasniti to
svako od tih polja znai.
a) Zvijezde su ona poduzea, odnosno proizvodi iz portfelja poduzea, koja generiraju
mnogo kapitala (vodei proizvodi), ali i mnogo troe upravo zbog stupnja njihovog
rasta. Ako je gomilanje kapitala, odnosno voenje poslova, uspjeno, one prelaze u
kategoriju krava muzara. Treba i napomenuti da se poduzea (proizvodi) iz ove
78

kategorije samofinanciraju, dakle, ne troe kapital poduzea koji je namijenjen

drugim proizvodima.
b) Krave muzare su ona poduzea (proizvodi) koja su nastala iz kategorije zvijezda
upravo zbog toga to su nastavila sa generiranjem kapitala, odnosno uspjenim
poslovanjem. Za ovu kategoriju je specifino da poduzea (proizvodi) zahtijevaju
mala ulaganja, dok s druge strane generiraju mnogo kapitala koji se moe iskoristiti
za razvoj novog proizvoda ili se moe uloiti u novo poduzee.
c) Upitnici (problematina djeca) je kategorija u koju ulaze ona poduzea (proizvodi)
koji zahtijevaju dodatna ulaganja, ali nisu sigurni. Zato je i simbol tog polja upitnik
kojim se postavlja pitanje: Da li e se ulaganje isplatiti ili ne?, odnosno Da li e
proizvod dosegnuti kategoriju zvijezda ili e pasti u kategoriju psi?. Odgovor na to
pitanje nikada se ne moe sa sigurnou utvrditi odmah na poetku pa je to igra na
sreu, osim ako proizvoa nije dobro upoznat sa tritem ili ako nema jako dobar
instinkt (kao i iskustvo) za predvianje budueg kretanja trita.
d) Psi su kategorija proizvoda (poduzea) koji nisu osobito profitabilni, a ipak troe
velike koliine kapitala koji bi se mogao iskoristiti negdje drugdje. Naziv psi, za
ovu kategoriju, je uzet upravo zbog kunih ljubimaca o kojima se ovjek brine, a u
veini sluaja mu ne donose nikakvu korist (osim da se on bolje osjea), ve znae
samo troak. Jedna od najloginijih strategija bi bila eliminacija proizvoda iz ove
kategorije, ali valja imati na umu da bi se i ulaganje u te proizvode jednog dana
moglo isplatiti pa je odluka o sudbini proizvoda (poduzea) iz ove kategorije na
samom vlasniku poduzea i njegovoj poslovnoj strategiji.

Ogranienja i nedostaci
Kao i svaki drugi proizvod ili metoda, i BCG matrica uz sve svoje prednosti ima i
neka svoja ogranienja, odnosno nedostatke. Neka od njih su (prema Kotleru i
McDonaldu):
- postoje i druge karakteristike, osim relativnog trinog udjela i stope rasta
trita, koje mogu utjecati na alokaciju resursa unutar poduzea
- osnove modela poivaju na potronji ili generiranju kapitala koji je
pogodan samo za koritenje u kapitalno ogranienoj okolini
- metoda pretpostavlja da su proizvodi meusobno neovisni, kao i da su
neovisni o vanjskim imbenicima
- odnos toka kapitala i udjela na tritu ovisi o mnogobrojnim faktorima
- stopa rasta trita nije jedini najvaniji faktor atraktivnosti trita

Zakljuak
Portfolio BCG matrica ima dvije dimenzije u kojoj svaku strateku poslovnu
jedinicu odreuju tri parametra: relativni trini udio, rast industrije ili trita na kojem
konkurira i veliina ostvarene prodaje.

79

Na apscisi je prikazan relativni trini udio i on oznaava poslovnu snagu i

konkurentsku sposobnost strateke poslovne jedinice. BCG analitiari smatraju da je
relativni trini udio pretpostavka vee profitabilnosti. Dokazano je da vei trini udio
vodi
veoj
proizvodnji,
a
posljedica toga je snienje
jedininih trokova i vei profit za
poduzee.
Na
ordinati
matrice
prikazana je stopa industrijskog
rasta i izraena je u stalnim
cijenama i oznaava privlanost
neke djelatnosti i trita gdje su
pozicionirane strateke poslovne
jedinice. Kad je industrijski rast
velik poduzee moe sudjelovati u
industriji i poveati trini udio, ali
to nije mogue u zrelim i starim
industrijama u kojima rast nije
velik.
Veliinom kruga u BCG matrici prikazana je veliina ostvarene prodaje i pomou
nje se utvruje doprinos pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i izmeu
konkurencije na tritu.
Nekada se BCG matrica masovno koristila kao metoda za planiranje portfelja
poduzea, to, ipak, danas nije sluaj. Danas je sve vie zamjenjuju modernije i
sveobuhvatnije metode koje takoer imaju svojih prednosti, ali imaju i svoje slabosti.
Iako, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica polako nestaje, ona ipak moe
posluiti za poetnu raspravu oko preraspodjele resursa razliitim poslovnim jedinicama
unutar poduzea.

Literatura
[1] Marin Buble, Marijan Cingula i drugi, Strateki menadment,Sinergija, Zagreb,2005.
[2] http://www.bcg.com (02.12.2006.)
[3] http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg (02.12.2006.)
[4] http://en.wikipedia.org/wiki/Growth-Share_matrix (02.12.2006.)
[5] http://www.decide-guide.com/BCG-matrix.html (02.12.2006.)
[6] http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html
[7] http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix.html
[8] http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/
[9] http://www.limun.hr/main.aspx?id=9708&Page=
[10] http://en.wikipedia.org/wiki/Growth-share_matrix
[11] http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_97.htm
[12] http://www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/

13. Porterove generike strategije

Autori: Marko Hoi, Mirjana Horvat, Josip tavalj

Uvod

80

U poslovanju svakog drutva javlja se utjecaj takozvanih pet sila. Meu njih
spadaju postojea konkurencija, nova konkurencija, ponuai supstituta, trite i kupci.
Kako je osnovni cilj svakog poslovnog subjekta zapravo prodaja proizvoda i usluga
na tritu odnosno ostvarenje odreenog trinog udjela, treba uzeti u obzir tih pet sila
kako njihov utjecaj ne bi smanjio trinu realizaciju drutva. Kako bi se to sprijeilo vrlo je
bitno unaprijed odrediti odgovarajuu strategiju kojom bi se postigla odreena
konkurentska prednost. Nakon to analizom odredimo koje su nae prednosti na tritu, ali
i unutarnjem poslovanju tvrtke pristupa se odabiru strategije.

Openito o Porterovim generikim strategijama

Okvir Porterovih generikih strategija39 predstavlja osnovni doprinos razvoju same
literature o stratekom menadmentu. Generike strategije prvi puta bile su predstavljene u
dvjema knjigama profesora M. Portera sa Harvard Business School.
Tu Porter predlae, odnosno sugerira pravi odabir naina na koji e poduzee moi
konkurirati na tritu. Konkurentne strategije su vie fokusirane na nain u kojem
poduzee moe ostvariti najpovoljniji poloaj, odnosno poziciju koja je mogua. S
obzirom na to da je profit poduzea u osnovi razlika izmeu prihoda i trokova poduzea,
prema tome, visoka profitabilnost moe biti postignuta jedino kroz ostvarenje najniih
trokova.
Mnogi strunjaci za planiranje vjeruju da opa filozofija vladanja poduzetnitvom
deklarirana kod poduzea u izvjetaju predstavnitva poduzea mora biti prevedena u
holistiko predstavnitvo za strategiju poduzetnike orijentacije prije nego li se dalje
odreuje u terminima specifine dugorone strategije. Odnosno, strategija mora biti
bazirana na temeljnoj ideji o tome kako poduzee moe najbolje konkurirati na tritu. A
popularan izraz za tu kljunu, odnosno temeljnu ideju je generika strategija. Iz sheme
koju je napravio Porter, mnogi eksperti za planiranje vjeruju da bilo koja dugorona
strategija treba proizlaziti iz pokuaja poduzea da tei konkurentskoj prednosti baziranoj
na jednoj od tri generike strategije40.

Glavna gledita analize Porterovih generikih strategija

Poduzea mogu ostvariti konkurentske prednosti diferencijacijom svojih proizvoda
i usluga od konkurenata te kroz niske trokove. Pa tako poduzea mogu ciljati na iri
domet, odnosno da pokrivaju vei dio trita, ili mogu se fokusirati na ui dio trita.
Pa stoga, kako bi neko poduzee postiglo svoje konkurentske prednosti s obzirom
na irinu konkurentskoga podruja, M. Porter identificira tri generike konkurentske
strategije41:
1) strategiju trokovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti
najniih trokova u cijeloj industriji
2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji
3) strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inaice: fokusiranim trokovnim vodstvom
i fokusiranom diferencijacijom

39

http://www.coursework4you.co.uk/generic.htm ; uitano: 08.12.2006.

Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.220.
41
Buble, Marin i dr: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005, str.144.
40

81

podrujeKonkurentsko

Konkurentska prednost
nii trokovi

diferencijacija

iroko

1. vodstvo u trokovima

2. diferencijacija

usko

3a. fokusirano trokovno vodstvo

3b. fokusirana diferencijacija

Tabela 13.1. Generike konkurentske strategije42

Strategija vodstva u trokovima

U strategiju vodstva u trokovima mogu se uputiti ona poduzea koja pokuavaju
postati proizvoai sa najniim trokovima u industriji. Poduzee s najniim trokovima
zaraditi e i najvee profite, samo u sluaju onda kada su konkurentni proizvodi u osnovi
ne prerazliiti, i kada se prodaju po standardnim trinim cijenama.
Strategija vodstva u trokovima proglaena je tzv. proizvoaem najniih trokova
u industriji s obzirom na razinu kvalitete proizvoda. Poduzee prodaje svoje proizvode po
bilo kojoj prosjenoj industrijskoj cijeni kako bi pridobila dio trita. U sluaju rata cijena,
poduzee moe sauvati profitabilnost, dok konkurencija trpi gubitke. Strategija vodstva u
trokovima obino ima za cilj iroko podruje trita43.
Vrlo je vano da na cilj u ovoj strategiji bude smanjivanje trokova u naem
poduzeu, i to u svim segmentima poslovanja. Odnosno, da imamo manje trokove od nae
konkurencije, a to moemo postii jedino detaljnim praenjem nastajanja trokova u naem
poduzeu. U poduzeu trebamo reducirati, odnosno smanjiti neke trokove kao to su npr.
trokovi razvoja i istraivanja, propagande i sl., jer se esto dogaa da veliki trokovi
nastaju propagandom samih tih proizvoda.
Ovom strategijom poduzee je orijentirano na smanjivanje trokova, pa tako
poduzee treba graditi svoju strategiju niskih trokova na:44
1) razmjerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga
2) ponudi samo osnovne linije asortimana
3) uporabi jednostavnije, modularne i tehnoloki pojednostavnjene proizvodnje
4) dobavi sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cijenama
5) uporabi marketinkih pristupa koji ne zahtijevaju znatan kapital
6) jeftinijim distribucijskim aktivnostima
7) lokacijskim prednostima koje smanjuju trokove dostave proizvoda
8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentiranima prema snienju
trokova
9) smanjivanjem trokova organizacijske superstrukture i reije

42

Buble, Marin i dr, op.cit., str. 144.

http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml ; uitano: 08.12.2006.
44
Buble, Marin i dr: strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005, str.146.
43

82

10) veem stupnju okomite integracije u odnosu prema industrijskim suparnicima

itd.
Ako se mi usmjerimo izriito na niske trokove u naem poduzeu, to ujedno i ne
mora znaiti da smo mi time dobili konkurentsku prednost. To to smo mi smanjili
trokove moe nam kasnije pomoi u sluaju da doe rata cijena, zatim moe nam pomoi
ako doe do situacije tzv. nestabilnosti cijena ili pak jake pregovarake moi kupaca.
Osim zasad navedenih prednosti uvoenja strategije vodstva u trokovima, odnosno
stvaranja niskih trokova, postoje i odreeni rizici. Neki od rizika su ti da smanjivanje
trokova u poduzeu moe dovesti i do nesigurnosti poslovne sredine poduzea, moe doi
do nestabilnosti poslovnih i strukturalnih initelja industrije. Veliki problem je i u tome da
naa konkurencija jednostavno kopira nae metode kojima smo mi eventualno postigli
niske trokove u svom poduzeu. Takoer, postoji jo jedan vaan rizik, a taj je da se
poduzea fokusiraju na reduciranje trokova, ak ponekad troei druge vane faktore, te to
moe postati toliko dominantno da poduzee jednostavno izgubi viziju zato se je uope
uplelo u jednu takvu strategiju i stavilo ju na prvo mjesto.
No, bez obzira na gore navedene rizike, evo nekoliko poduzea koja su uspjeno
primijenila strategiju vodstva u trokovima: Rynair i easyJet u aviokompanijama, zatim
ASDA i Tesco, Hyundai u automobilskoj industriji, Timex u proizvodnji satova itd.

Strategija diferencijacije
Strategija diferencijacije slovi kao razvoj proizvoda ili usluga koje nude jedinstvena
svojstva koja vrijede kod kupaca i koje kupci opaaju da su bolji i drugaiji od proizvoda
konkurencije. Vrijednost tih tzv. jedinstvenih, odnosno konkurentnih proizvoda moda
doputa poduzeu da ono nudi i povoljniju cijenu za taj proizvod, ali se ono ujedno i nada
da e vie cijene vie nego pokriti ekstra trokove nastale ponudom jedinstvenih
proizvoda45.
Kada poduzee diferencira svoje proizvode, esto je sposobno ponuditi i tzv.
nagradnu cijenu za svoje proizvode ili usluge na tritu. Neki openiti primjeri
diferencijacije ukljuuju bolju uslugu korisnicima i klijentima, bolje performanse
proizvoda, naravno, u usporedbi sa postojeim konkurentima.
Porter je dokazao da e za poduzee koje koristi strategiju diferencijacije doi do
ekstra trokova kojima e se poduzee morati izloiti. Neki od tih trokova moda
ukljuuju i visoke trokove oglaavanja za promocije diferencijacije marke za proizvod,
koja se ustvari moe smatrati kao troak i ulaganje46.
Kljuni izvori diferencijacije prema Porteru:47
1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa
2) razlike u dostignutom tehnolokom razvoju
3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje utjeu na oblik proizvoda i njihovu
pouzdanost
4) razlike u distribucijskom sustavu
5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima
Osnova uspjene diferencijacije jest ta da se kupcu ponudi neto vrijedno, osobito i
jedinstveno. Jer ako ta diferencijacija nije korisna kupcima, onda ona jednostavno ne vodi
45

http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml ; uitano: 08.12.2006.

http://www.coursework4you.co.uk/generic.htm ; uitano: 08.12.2006.
47
Buble, Marin i dr., op.cit. , str.148.
46

83

konkurentskoj prednosti. Za svako poduzee koje provodi diferencijaciju vano je da je

usmjereno na potrebe i elje kupaca, pa ak i ako je potrebno dodati neka nova svojstva
nekom proizvodu i sl, samo u cilju da se zadovolje i te dodatne potrebe kupaca.
Koraci u oblikovanju i provedbi strategije diferencijacije prema Porteru:48
1) odrediti tko je stvarni kupac
2) identificirati lanac vrijednosti kupaca i utjecaj poduzea na njega
3) odrediti kriterije kupnje i njihove rangove
4) procijeniti postojee i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrijednosti
poduzea
5) identificirati trokove postojeih i potencijalnih izvora diferencijacije
6) odabrati konfiguraciju vrijednosnih aktivnosti koja stvara najvredniju
diferencijaciju za kupca u odnosu prema trokovima diferencijacije
7) provjeriti i tretirati odrivost diferencijacije
8) smanjiti trokove u aktivnostima koje utjeu na izabrani oblik diferencijacije
Osim prednosti, tu takoer postoje neki rizici, odnosno potekoe za neke dijelove
poduzea za provjeru da li ekstra troak napravljen u diferencijaciji moe biti nadoknaen
pomou davanja povoljne cijene poduzea korisniku. Takoer, uspjena strategija
diferencijacije u poduzeu moe privui konkurente za ulazak u marketinki segment
poduzea ili jednostavno kopirati diferencirane proizvode.
Neka poduzea uspjeno su provela strategiju diferencijacije: McDonalds,
korporacija Dr. Pepper, Rolex, Johnson&Johnson itd.

Strategija fokusiranja
Ova strategija fokusirana je na ui segment u okviru kojega taj segment pokuava
ostvariti bilo koju trokovnu prednost ili diferencijaciju. Pretpostavka je da potrebe grupe
mogu biti bolje pokazane kod potpunog fokusiranja na njih. Poduzee koristi strategiju
fokusiranja esto uivajui visoki poloaj kod vjernosti kupaca.
Poduzee primjenjujui tu strategiju mora pojaati svoj konkurentski poloaj na
tritu, odnosno da koncentrira svoju snagu na zadovoljavanje potreba kupaca koji se
nalaze u tom odabranom segmentu.
Postoje dvije inaice strategije fokusiranja:49
1) trokovno vodstvo u segmentu (fokusirano trokovno vodstvo)
2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija)
Te obje inaice su usmjerene na razlike izmeu segmenta te ostatka industrije.
Kupci imaju neuobiajene potrebe ili se proizvodnja mora razlikovati od ostalih
industrijskih segmenata. Pa tako strategija fokusiranog trokovnog vodstva u segmentu
iskoritava trokovnu strukturu, dok fokusirana diferencijacija posebne potrebe kupaca u
segmentima50.
Rizici strategije fokusiranja:51
1) ako glavni industrijski konkurenti pronau uinkovit nain za prevladavanje
fokusirane prednosti u stratekom segmentu

48

Buble, Marin i dr., op.cit. , str.151.

Buble, Marin i dr., op.cit. , str.152.
50
Buble, Marin i dr., op.cit. , str.152.
51
Buble, Marin i dr., op.cit. , str.153.
49

84

2) ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima

koji su prihvaeni na cijelom tritu
3) ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe uzrokovati
smanjivanje profita sviju.
Neki primjeri poduzea u kojima je uspjeno provedena strategija fokusiranja: Rolls
Royce, Nokia, Apple Computer itd.

Potrebe za generikim konkurentnim strategijama: 52

Generika
strategija

Cjelokupno
trokovno
vodstvo

Diferencijacija

Fokusiranje

Ope potrebne vjetine i znanja

Ope organizacijske potrebe

Ravnomjerne kapitalne investicije i

pristup kapitalu.
Vjetine procesa inenjeringa.
Snana vizija rada.
Dizajn proizvoda za laku
proizvodnju.
Sustav distribucije niih trokova.

Kontrola fiksnih trokova.

esta i detaljna kontrola izvjea.
Strukturirana organizacija i
odgovornosti.
Pobuda bazirana na uim
kvantitativnim ciljevima.

Jake marketinke sposobnosti.

Inenjering proizvoda.
Kreativan njuh.
Jake sposobnosti u temeljnim
istraivanjima.
Korporativna reputacija za
kvalitetu ili tehnoloko vodstvo.
Jaki kooperacijski kanali.

Jaka koordinacija izmeu

funkcije u razvoju proizvoda u
marketingu.
Subjektivna mjerenja i pobude za
kvantitativnim uvjerenjima.
Pogodnost za privlaenje
kvalificirane radne snage,
znanstvenika i kreativnih ljudi.

Kombinacije gore navedene

politike direktno na odreene
strateke ciljeve.

Kombinacija gore navedene

politike na regularne strateke
ciljeve.

Tabela 13.2. Ope potrebne vjetine i znanja te organizacijske potrebe za svaku pojedinu
generiku strategiju

Zakljuak
52

Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.222

85

Okvir Porterovih generikih strategija predlae da poduzee moe maksimizirati

performanse teei tomu da bude voa trokova u proizvodnji, kod diferencijacije svojih
proizvoda ili usluga za razliku od drugih poduzea, te da se fokusira na ue podruje na
tritu. Opaeno je da svaka od generikih strategija ima prednosti ali i prisutne rizike koje
treba paljivo analizirati sa gledita poduzea i njezinih konkurenata. Poznato je da u
praksi, najpoznatija poduzea koriste kombinaciju strategije niskih trokova i
diferencijacije koje je odgovarajue ak i u kontekstu povezanih povezanih poduzea.

Literatura
[1] Stacey, R.D., Strateki menadment i organizacijska dinamika, MATE d.o.o., Zagreb, 1997.
[2] Buble, M. (redaktor): Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005.
[3] Pearce II, Robinson Jr.: Competitive strategy, Irwin, USA, 1994
[4] http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies
[5] http://e-learning.dmst.aueb.gr/mis/Cases/7-Eleven/Case/Porter's_Generic_Strategies.pdf
[6] http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml
[7] http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/genstrat.html
[8] http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml
[9] http://www.coursework4you.co.uk/generic.htm
[10] http://dor.hbs.edu./fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmld=mporter
[11] iteh.efst.hr/itoi/word/sat2zd5.doc
[12] www.freewebtown.com/docdr/bin/menadzment

14. Portfolio analiza

Autori: Andrija Bernik, Davor Petrievi, Hrvoje piranec

Uvod
Kako danas velika veina poduzea, a ponajvie velike kompanije, imaju nekoliko
djelatnosti i proizvode nekoliko razliitih proizvoda, javlja se problem odreivanja
poslovne strategije takvih poduzea, jer u ovom sluaju odabir prave strategije nije
jednostavan. Kako strategija podrazumijeva odabir glavnog smjera kretanja poduzea te
odreivanje poslovne politike, potrebno je donijeti strateke odluke o npr. odabiru
proizvoda koje e poduzee plasirati na trite, trita na kojima e se pojaviti, s kojim
segmentom trita e poslovati (niim ili viim), te kako e financirati cjelokupno
poslovanje. Tu postoje i jo mnoga druga pitanja koja utjeu na odabir strategije.
Najvei utjecaj na odabir strategije ima okolina u kojoj se poduzee nalazi. Okolina
poduzea ima niz faktora, stoga dijagnosticiranje faktora utjee na sadanji i budui razvoj
poduzea, a time i na izbor strategije. Tako postoje analize ope ili socijalne okoline,
analiza poslovne okoline i analiza interne okoline.
Portfolio analiza je jedan od modela koji analizira internu okolinu poduzea, i to
posebno poduzea koja imaju mnogo proizvoda. Kako je portfolio analiza tema ovog rada,
u nastavku se nee ulaziti u druge mogunosti analize i analiza drugih okolina poduzea.

Pojam portfolio matrice

Portfolio matrice su standardizirani modeli za prikaz sastava stratekih poslovnih
podruja ili skupova proizvoda poduzea u matrici. Izraz portfolio je stranog porijekla i
dolazi od francuske rijei portefeuille. U financijskim krugovima izraz portfolio oznaava

86

sastav financijskih investicija, da bi dosegnuli maksimalni financijski prinos kod

prihvatljivog rizika. U tom smislu treba spomenuti dva pravila:
1. vrijednosni papir s najmanjim rizikom se preferira ispred drugih vrijednosnih
papira sa jednakim oekivanim prihodom
2. vrijednosni papir, koji potencijalno omoguuje najvei oekivani prinos se preferira
ispred drugih vrijednosnih papira koji imaju jednak stupanj rizika
Iz toga izlazi da je primjereno izabran portfolio osnova za umanjen rizik kod
financijskih investicija, kod toga teorija portfolia savjetuje disperziju financijskih
investicija. Poduzea su to naelo upotrijebila kod svojih poslovnih podruja, da bi postigli
dugotrajan razvoj i dobre financijske rezultate, s ime bi maksimizirali trinu vrijednost
poduzea, pa zbog toga ele imati primjeren sastav svojih stratekih podruja.
Tendencija diverzificiranih poduzea bila je investirati u poslove koji su bili uspjeni u
prolosti, zanemarujui poslovne mogunosti u brzo rastuim programima. To moe
dovesti u poloaj u kojem poslovodstvo ne vidi da stari poslovni programi nisu vie
uspjeni i ne slijede potrebama trita, gdje se pojavljuju drugi perspektivniji proizvodni
programi.
Dogaa se da su proizvodi koji su u fazi zrelosti u svom ivotnom ciklusu, dobivali
velika financijska sredstva, a drugi su proizvodi zbog financijske ogranienosti bili
zanemareni. Takve nedostatke rjeava portfolio analiza, ija je logika upotrijebiti vikove
financijskih sredstava, koje generiraju proizvodi s visokim trinim udjelom i dobrom
profitabilnou. S time se eli poveati trini udio proizvodnim programima za koje se
pokazuje da bi mogli biti uspjeni u budunosti.
Poduzee Boston Consulting Group (BCG) bilo je u poetku sedamdesetih godina prvo
koje je razvilo koncept portfolio analize za potrebe stratekog planiranja u poduzeima.
Nakon razvoja matrice poduzea Boston Consulting Group, poduzee General Electric u
suradnji s poduzeem McKinsey & Company izradilo svoj model portfolio matrice.
Takoer i poduzee Shell sa svojom DPM (Directional Policy Matrix) matricom pokualo
poboljati planiranje razvoja stratekih poslovnih jedinica. Najkompleksnija meu svima je
matrica nazvana po svome autoru, Hoferova matrica. Portfolio modeli izraeni su kao
matrice koje sa slikom upozoravaju na konkurentni poloaj stratekog poslovnog podruja
te istovremeno sugeriraju vodstvu odreene strategije.

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela

Ova matricu razvila je Boston Consulting Group (BCG) krajem
ezdesetih godina prolog stoljea s ciljem pomaganja u donoenju
stratekih odluka. ini ju graf poslovnih jedinica pozicioniranih unutar
etiri kvadrata od kojih svaki ima svoju znaajku. Na apscisi se nalazi
relativni trini udio jedinice (u opadajuem slijedu) koji se mjeri prema
vodeem konkurentu na tritu. S druge strane, na ordinati se nalazi
industrijski rast mjeren u postocima. Ove podatke nije lako striktno
izraunati.

87

U matrici se izabrane strateke jedinice

(proizvodi, grupe, marke, poduzea i dr) mogu
prikazati kao "zvijezde" ako su na vrhuncu
svojeg ivotnog puta. Znai ako govorimo o
zvijezdama, onda govorimo o liderima u
rastuim tritima. Karakterizira ih visoka stopa
rasta i veliki relativni trini udio, te i izniman
potencijal i vrlo visoki profiti. S financijskog
aspekta oni su samostalni jer iz vlastitog izvora
financiraju svoj razvoj.
Ako zvijezdama pada rast onda se
pretvaraju u "kravu muzaru'' koja predstavlja
lidere na zrelim tritima. Krave muzare se Slika 14.1. BCG matrica (izvor: Buble, M., Strateki Menadment)
nalaze na jakim konkurentnim pozicijama,
stvaraju velike iznose novca. Ako su na
kraju svog ciklusa onda su pretvaraju u "pse" kojih se brzo treba rijeiti jer samo troe
ionako ograniene resurse. Opet pse karakteriziraju niska stopa rasta i slaba konkurentna
pozicija. Imaju malu vjerojatnost da e ikada postati izvor novca, te nisu u stanju stvoriti
sredstva za provedbu defanzivne strategije odri to ima. Zadnje polje ove matrice
pripada "upitnicima" koji su u usponu, ali jo ne znamo hoe li uspjeti. Upitnici imaju
visoku stopu rasta, ali relativno slabu konkurentnu poziciju. Predstavljaju veliki potencijal,
no potrebna im je velika novana podrka kako bi drali korak s konkurencijom. Upitnici
prema nekim autorima imaju na raspolaganju dvije strateke mogunosti. Prva je
orijentirana agresivnoj strategiji rasta i ostvarenja trinog udjela, a druga je naputanje
kada su trokovi agresivne strategije jaanja trinog poloaja vei od potencijalne
isplativosti. Moemo za primjer uzeti izmiljene podatke i prikazati na koji se nain BCG
matrica primjenjuje u praksi.
Pretpostavimo sljedee:

Da bi dobili ova dva pravca i sjecita u jednoj toci, moramo napraviti slijedee. GDP koji
je zadan se prvo mnoi s 4 i dobivamo gornju granicu stope rasta. Na zadani trini udio
dodajemo 20% od poetne vrijednosti i dobijemo gornju granicu za trini udio.
Ucrtavanje u dobivenu tablicu predstavlja trivijalan postupak. U ovom sluaju, nae
poduzee se nalazi u podruju upitnika i na temelju toga okvirno znamo kakva je situacija.

88

Matrica industrijske privlanosti i poslovne snage

Portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage je razvijena od strane
General Electrica i konzultantske tvrtke McKinsey & Co. poetkom sedamdesetih godina.
Skraeno GE matrica sastoji se od dvije varijable, kao to stoji u imenu. Na apscisi stoji
poslovna snaga koja prikazuje relativne profitabilnosti stratekih poslovnih jedinica
poduzea u odnosu industrijskoj konkurenciji, dok je na ordinati dugorona industrijska
privlanost. Ona prikazuje dugoroni profitni potencijal koji postoji u djelatnosti za sve
suparnike. U odnosu na BCG matricu, GE matrica je proirena, te posjeduje devet polja.

Generator
rasta

Generator
profita

Generator
gotovine
Slika 14.2. GE matrica (izvor: Buble, M., Strateki menadment)

Vidimo devet polja od kojih svako

predstavlja jedan strateki izbor. Prema
M. Buble, Razvoj: U privlanim
industrijama koje imaju visoku stopu
rasta, potrebno je znatno ulaganje u
strateke poslovne jedinice kako bi se
gradila konkurentska prednost i odrao
ritam s brzim trinim rastom. Zato
jaki lideri provode strategiju rasta i
razvoja kako bi zatitili svoj poloaj.

89

Selektivni razvoj: Strateke poslovne jedinice koje imaju osrednju

snagu u jako privlanim industrijama, takoer trebaju odabrati
razvojnu strategiju na nain da
Slika 14.3. Modaliteti stratekog izbora na GE matrici
(izvor: Buble, M., Strateki menadment)
glavni
ljudi
za
industrijsko
vodstvo trebaju razvijati segmente poslovanja u kojima su slabiji od
lidera, a ako su lideri u osrednje privlanim industrijama, tada pojam
selektivnog razvoja znai jae ulaganje u neki atraktivni industrijski
segment ili po mogunosti vie njih.
Selektivnost poslovanja: Strateke poslovne jedinice koje posluju
u osrednje privlanim industrijama ili imaju prosjenu poslovnu snagu
moraju se usmjeriti na jaanje u industrijskim segmentima u kojima je
profitabilnost dobara i u kojima je mogue ouvati ulazne barijere
mobilnosti, a ostale napustiti.
Zadravanje poloaja: Cilj je osigurati ouvanje povoljne pozicije
izgradnjom i odravanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti to je
povoljna strategija za lidere u spororastuim industrijama. Ako su
potrebni mali investicijski napori za realizaciju te strategije, te e
strateke poslovne jedinice biti stvarni stvaratelji korporacijskog novca,
tzv. ''profitni generatori''.
Fokusiranje: Slab poloaj u privlanoj industriji zahtjeva
fokusiranje na neki drugi trini segment. Uspjeh je mogu ako taj
segment ve nije u ''rezerviran'' od strane trinog lidera i ako postoje
dovoljne barijere mobilnosti, u suprotnom potrebno je razmotriti
naputanje industrije ili prodaju dotine strateke poslovne jedinice.
Naputanje: Ako poslovna jedinica nema izglednu mogunost u industriji,
poduzee ju treba prodati, likvidirati ili preorijentirati. Naputanje moe biti brzo ili
postepeno. ''etva'' oznauje nadziranje dezinvesticije kako bi se poboljao pritok novca
prilikom izlaska iz industrije, a u konanici zavrava likvidacijom ili prodajom.
Prednosti ovog tipa matrice je mogua primjenjivost na razliite analize,
Omoguava usmjeravanje resursa do onih SPJ koji imaju solidnu poslovnu snagu u
privlanim industrijama, te viedimenzionalnost. Dok za nedostatke moemo navesti
sljedee: Teko se postie standardni model zbog velikog broja razliitih imbenika, iz
istog razloga je teko izvediva usporedivost dviju industrija. Subjektivnost pri odreivanju
investicijskih prioriteta i strategijskih preporuka, te Neukljuenost rizika u analizu

Matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja

Poneto drukiji pristup daje portfelj matrica ivotnog ciklusa industrije i
konkurentnog poloaja poduzea. Razvila ju je jedna od najpoznatijih konzultantskih
tvrtki, Arthur D. Little. Njezina je primjena osobito prigodna u manjim vieindustrijskim
poduzeima. Opet se radi o jednoj matrici
u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni
poloaj (slabi s lijeva na desno kao i u
ostale dvije matrice), a na ordinati faze
ivotnog ciklusa industrije. Najee se
moe povui paralela izmeu ivotnog
ciklusa industrije i industrijskog rasta tako
da mlaa industrija ima i vei industrijski
90

rast i obrnuto. Time se ova matrica ponekad dobro poklapa sa BCG matricom. Veliina
kruga je razmjerna veliini industrije, dok se trini udio poduzea u pojedinoj industriji
prikazuje odsjekom kruga.
Strategijski izbori koji poduzeu stoje na raspolaganju uglavnom slijede odreene
dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica
pozicioniranih u gornjem lijevom kutu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji
sanacije u sredinjem lijevom dijelu matrice, te strategiji naputanja ili izlaska u donjem
desnom kutu.
Nedostaci ove matrice moemo vidjeti u njezinoj nepotpunosti. U pitanje se dovodi
Slika 14.4. ADL matrica (izvor: Buble, M.,
upotrebljivost koncepta ivotnog ciklusa
Strateki menadment)
kao strateke dimenzije. Ako elimo
cjelovitu sliku o aktivnostima, ADL
matricu bi trebalo kombinirati zajedno s drugim matricama.

Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja

Portfolio matrica stratekog usmjerenja (The Directional Policy
Matrix - DMP) razvijena je u korporaciji Shell Chemicals U.K. sredinom
sedamdesetih. Razvijena je kao
svojevrsna inaica GE matrice.
Zadaa ove matrice je usklaenje
''cash
flow''-a
u
sloenim
sustavima, s time da je posebno
1.
3.
6.
prikladna u poduzeima koje imaju
aktivnosti u kapitalno intenzivnim
industrijama. U odnosu na GE
2.
5.
matricu, prema autoru M. Buble,
8.
DMP ima tri varijacije: jai
naglasak na strukturiranom i
kvantitativnom
pristupu
odreivanja
poloaja
poslovne
4.
7.
9.
jedinice
na
matrici,
jasnije
strateke preporuke i mogunost
Slika 14.5. Matrica politike stratekog usmjeravanja
(izvor: Buble, M., Strateki menadment)
analize rizika okoline povezanog sa
stratekim preporukama na matrici. DMP matrica je odreena s jedne
strane konkurentskom sposobnou, dok s druge strane imamo profitne
perspektive poslovnog sektora.
Radi se o matrici sa devet polja, te je vrlo slina prethodno
navedenim GE i ADL matricama. Analizom svakog pojedinog sektora
poduzea, kao i procjenom konkurentske sposobnosti dobivamo
odreene vrijednosti koje ucrtavamo u matricu. Te vrijednosti
predstavljaju sredita krugova, ije su veliine razmjerne veliini
poslovnih sektora.
91

Glavna razlika izmeu DPM i GE matrice je nain na koji interpretiramo rezultat i

strateke preporuke. DPM matrice je detaljnija i razumljivija.
Svako od ovih polja predstavlja
svojevrsnu analizu.
U kratkim crtama moemo navesti
slijedee: polje 1. predstavlja vodstvo, u
polju 2. postoji rast / vodstvo, 3. upornosti,
4. predstavlja stvaranje novca, 5. oprezno
nastaviti / rast, 6. udvostruenje ili
odstupanje, 7. postupno povlaenje, 8.
postupno povlaenje / oprezno nastaviti i
9. povlaenje. Osim jasnih razlika postoji
jo jedna kljuna stvar... matrica rizika.
Rizik kao initelj vanjskih uvjeta ne
moemo jednostavno staviti u dimenziju
profitnih perspektiva poslovnog sektora, Slika 14.6. Matrica rizika u DPM analizi (izvor: Buble, M.,
zbog razliitih analiza koje se pritom
Strateki menadment)
koriste.
Dimenzije ove matrice su perspektive poslovnog sektora i rizik. Rizik je podijeljen
na mali, srednji, veliki i jako veliki. Dok su perspektive jednake kao i kod iste DPM
matrice. Matrica se sastoji od dvanaest polja, to je praktiki novost ako pogledamo
prijanje navode.
Glavni nedostatak ove matrice, kao i kod drugih modela je subjektivnost u izboru
kriterija i u postupku ocjenjivanja. Tu su i odve detaljizirani i specificirani strateki izbori
koji ne daju puno prostora stratekoj inovativnosti.

Zakljuak
Iz ovog rada moemo vidjeti da su navedene matrice razvijene unutar zadnjih 50tak godina. I od tada pa sve do danas imaju veliku primjenjivost u praktinom svijetu.
Gotovo da i ne postoji bilo vee ili manje poduzee koje se nije susrelo s jednim oblikom
grafike analize postojeeg stanja. To samo ukazuje na jednostavnost i pristupanost ovih
metoda. Ne postoji pravilo o tome kakvo poduzee treba koristiti pojedine matrice, ve se
po osobnom nahoenju koristi pojedini tip analize, a ne rijetko se kombinira s jednom ili
vie drugih analiza s ciljem dobivanja potpune i jasne slike. Prednosti ovih matrinih
prikaza su jednostavnost, lakoa izrade, preglednost, brzina prijenosa informacije slikom.
Dok su nedostaci vezani za manjak realnosti, sveobuhvatnost, orijentiranje na pojedine
imbenike zbog sloenosti sustava, potreba za kombiniranjem i dodatnim analizama ako
elimo valjane rezultate, subjektivna procjena i manjak rizika kao dimenzije grafa. Sve u
svemu, ovaj pristup je vrlo zanimljiv i iroko prihvatljiv, te prema svemu sudei primjenu
e imati u praksi jo dugi niz godina.

Literatura
[1] Aker David, Developing Business Strategies. New York: John Wiley & Sons, 1995.
[2] Bennett, R., Management, Informator d.d. i POTECON d.o.o., Zagreb 1994.
[3] Buble, M. (redaktor), Strateki menadment, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb 2005.
[4] Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000.
[5] http://deainfo.nci.nih.gov/advisory/pcp/pcp04-05rpt/ReportTrans.pdf

92

[6] http://fmb.cancer.gov/financial/04Factbk.pdf

15. Shell matrica

Autori: Ivan Klianin, Dalibor Oroli

Uvod
Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije, a osnovana je nizozemskobritanskim kapitalom. Preko svojih vlastitih kompanija posluje u vie od 140 zemalja u
svijetu, s oko 112000 zaposlenih i ukupnom vrijednosti imovine koja iznosi vie od 100
milijardi USD. Svaki dan proizvede 2,3 milijuna barela nafte, 200 milijuna kubinih
metara zemnog plina te uz to uslui 30 milijuna kupaca na 40000 svojih benzinskih postaja
diljem svijeta. Sedamdesetak prekooceanskih tankera prevozi naftu u 45 Shellovih
rafinerija koje proizvode najkvalitetnija goriva, maziva i kemikalije, u iji se razvoj i
istraivanje godinje ulae 400 milijuna USD.
Simbol koljke i sam engleski naziv Shell (koljka) se povezuje sa osnivaem
poduzea The Shell Transport and Trading Comp. Ltd. Marcus Samuel-om. Poduzee je
osnovano 1833. godine u Londonu, a baziralo se na trgovi dekorativnih koljki sa dalekog
istoka koje su u to vrijeme bile jako popularne. Njegova dva sina su nastavili posao oca.
Import koljki se zatim postupno razvio u import-eksport-poduzee koje se prvenstveno
bavilo transportom kerozina za svrhe osvjetljavanja, to je zatim dovelo do proizvodnje,
transporta i rafinerije goriva. Marcus Samuel junior (jedan od sinova) zadrao je naziv
poduzea svojega oca.
Henri Deterding, vlasnik N.V. Koninklijke Nederlandse Petroleum Maatschappij
u Den Haag-u se godine 1903. spojio sa The Shell Transport and Trading Company p.l.c
. Oba poduzea su spojila svoje poslovanje, iako se u fizikom smislu nisu spojili, ve su
ostali razdvojeni. Nizozemsko poduzee se zatim razvilo u Royal Dutch Petroleum
Company.
U srpnju 2005. godine su se obadvije kompanije ujedinile u
Royal Dutch Shell plc, dioniko drutvo prema engleskom pravu, koje
je kotiralo na burzama u Londonu, Amsterdamu i New Yourku. Sjedite
je ostalo u Den Haagu.

Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja

Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja ili DPM (Directional Policy
Matrix) esto se naziva i Shell matrica zbog svog porijekla. Nastala je sedamdesetih
godina dvadesetoga stoljea u Shell Chemicals UK, jednoj od najveih svjetskih
petrokemijskih industrija na svijetu. Nastala je kao sustavno analiziranje kvalitativnih
faktora u organizaciji koji imaju utjecaja na strateko planiranje. Slui isto tako i za
usporeivanje poslovnih sektora i poloaja tvrtki neovisno o financijskim prognozama.
Karakteristino za ovu matricu je da se svi poslovi svrstavaju u devet kategorija, koje
zavise o:
- perspektivi poslovnog sektora i
- pozicije poduzea

93

Bitno je znati da je osnova za formiranje jedne ovakve matrice postojanje poslovnih

stratekih jedinica.
Obiljeja konkurentskih pozicija poduzea te perspektiva grane (perspektiva poslovnog
sektora) odreena su prema vie kljunih kategorija. Te kategorije su vrednovane i
rangirane, tj. vrednovan je njihov utjecaj na konkurentsku poziciju poduzea, odnosno na
perspektivu grane. Perspektiva grane odreena je sljedeim kljunim kategorijama, i to:
kupcima, konkurencijom, odlukama vlade i dobavljaima. Konkurentska pozicija poduzea
odreena je: tehnologijom, proizvodnjom, kadrovskim i financijskim mogunostima.
Strateka poslovna jedinica koja ima jaku konkurentsku poziciju u atraktivnom
poslovnom sektoru ima poziciju lidera. Takva strateka poslovna jedinica podrazumijeva
investiranje i rast.
Strateka poslovna jedinica s jakom konkurentskom pozicijom u neatraktivnom
poslovnom sektoru kod kojeg opada tranja se oznaava kao jedinica koja generira
gotovinu. Takva jedna strateka poslovna jedinica je u BCG matrici oznaena kao krava
muzara. Ovakva strateka poslovna jedinica ne podrazumijeva investiranje i rast, ali je
ipak ekonomski opravdana i potrebna za korporaciju, odnosno druge poslove koji trebaju
gotovinu za investiranje i rast to su prije svega jedinice u atraktivnom poslovnom
sektoru.
Strateke poslovne jedinice koje se nalaze u neatraktivnoj grani s prosjenom i
pogotovo sa slabom konkurentskom pozicijom, podrazumijevaju otvaranje niza aktivnosti
na dezinvestiranju i eliminiranju ovakvih poslova iz portfolia poduzea.

Slika 15.1. Shell matrica

Shell matrica matrica politike usmjeravanja

94

Ova matrica prije svega prati tokove kretanja gotovine i kretanja proizvoda unutar
kompanije.

Slika 15.2. Shell matrica matrica politike usmjeravanja

Logino je kretanje gotovine u pravcima I II, I III, I IV, budui da strateka
poslovna jedinica, koja je oznaena kao izvor generiranja gotovine tzv. krava muzara,
predstavlja izvor neto novanog toka gotovine koji e sluiti za razvoj drugih poslova
koji ine poslovnu konfiguraciju poduzea, i to onih poslova ije se perspektive ocjenjuju
dobrim.
Takoer i kretanje proizvoda u smjeru 1, 2, 3 je takoer logino i oekivano jer
strateka poslovna jedinica, koja ima prosjenu poziciju na tritu u atraktivnoj
industrijskoj grani, e nastojati da postane lider u toj istoj grani. Isto tako kad grana
prestane biti atraktivna (dugorono gledano), proizvod e se premjestiti iz pozicije 2 u
poziciju 3.

Zakljuak
Shell, DPM ili matrica stratekog usmjeravanja je tehnika nastala za sustavno
analiziranje kvalitativnih faktora organizacije koji utjeu na strateko planiranje. Nastala
je u isto vrijeme kada i na temelju GE matrice te je namijenjena poglavito naftnoj
industriji. Temelji se na dvije dimenzije: konkurentskoj sposobnosti i perspektivama
poslovnog sektora, a sastoji se od devet polja u koja se smjeta pojedina tvrtka. Planiranje
temeljeno na Shell matrici treba uzeti u obzir i utjecaj rizika. Shell matrica je prikladna
za sloene tvrtke koje imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama, a svrha joj
je usklaivanje novanog toka.
Slabosti ovog modela su :
treba mijenjati pitanja za tvrtke koje ne posluju u naftnoj industriji, a ta pitanja bi
trebala razraditi tvrtka koja radi analizu.
Shell preporuuje jednaku vanost za obje dimenzije, to je vrijedilo u njihovom
sluaju, ali za neke tvrtke to nee biti situacija pa to treba ispraviti.
okolina je isto tako vaan faktor za konkurentsku sposobnost, ali ga je Shell
izostavio.

95

dodavanjem zvijezda u model je pridonijelo vrlo malo, te i dalje ostaje vaniji

poloaj na matrici.

Literatura
[1] M. Buble i dr. , Strateki menadment , Sinergija, Zagreb 2005.
[2] Mersud Ferizovi, Strateki menadment (planiranje i poslovna politika), Univerzitet u Bihau
Ekonomski fakultet, Biha, 2005. (str. 234 236)
[3] http://alphonso.cipher-sys.com/hofhelp/Shell/shell_directional_policyhelpfile.htm, 14.01.2007.
[4] http://www.market-modelling.co.uk/MATRIX/MATRIX_Step09_1.htm, 14.01.2007.
[5] http://www.market-modelling.co.uk/MATRIX/MATRIX_Step09_2.htm, 14.01.2007.
[6] http://www.brs-inc.com/models/model18.asp, 14.01.2007.
[7] http://www.shell.com/home/Framework?siteId=de-de
[8] http://de.wikipedia.org/wiki/Royal_Dutch_Shell
[9] http://www.shell.com/home/Framework?siteId=croatia

16. SPACE matrica

Autori: Marin Gari, Bojan Kresonja, Tomislav Lozani

Uvod
Kvalitetna strategijska analiza je izrazito vana za strategijsko odluivanje.
Transformacijski procesi koji su uzrokovani promjenama u raspolaganju resursa
zahtijevaju iscrpnu i kvalitetnu strategijsku analizu, za donoenje ispravnih strategijskih
odluka.
U procesu donoenja strategijskih odluka vanu ulogu ima SPACE metoda. SPACE
metoda koja se izvodi pomou SPACE matrice (The Strategic Position and Action
Evaluation Matrix) slui za procjenjivanje performansi vlastitog poduzea i konkurentskog
poduzea, a takoer i za identifikaciju strategijske pozicije vlastitog i konkurentskog
poduzea.

SPACE matrica
The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (analiza stratekog
poloaja) je matrica portfolia stratekog menadmenta prema kojoj se utvrivanje
stratekog poloaja poduzea ili SPJ vri prema etiri dimenzije:
Dvije interne dimenzije: -financijske snage poduzea
-konkurentske prednosti poduzea
Dvije eksterne dimenzije: -snage grane u kojoj se poduzee nalazi
-stabilnost okoline
Za svaku od dimenzija odreuju se specifini parametri, koji se analiziraju,
procjenjuju i rangiraju od 0 do 6. Parametri imaju relativni znaaj, koji je ovisan o tipu
strateke poslovne jedinice. Isto tako, i zbirna vrijednost (i relativno uee pojedine od
etiri utvrene dimenzije) odreena je tipom, specifinou strateke poslovne jedinice.

Tablica 16.1. Dimenzije i rang parametara SPACE matrice

Dimenzije SPACE matrice

Parametri
Rang
96

Opis

Ocjena

opis

Nizak
Neuravnoteena
Neuravnoteena
Visok
Nizak
Teko
Velik

0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456

Visok
Uravnoteena
Uravnoteena
Nizak
Visok
Lako
Malen

Veliko
Dobar
Poetak
Odreena
Velika
Visoka
Velik
Visok

0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456

Malo
Lo
Kraj
Mala
Mala
Mala
Mali
Nizak

Mali
Mali
Mala
Jednostavan
Nedjelotvorno
Visoka
Laka
Niska

0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456

Veliki
Veliki
Velika
Kompliciran
Djelotvorno
Niska
Teka
Visoka

Male
Nizak
Mala
Uzak
Velike
Slab

0123456
0123456
0123456
0123456
0123456
0123456

Velike
Velik
Velika
irok
Male
Jak

1. Financijska snaga - parametri

Povrat na uloena sredstva
Rentabilnost
Likvidnost
Omjer izmeu potrebnog i raspoloivog kapitala
Novani tok
Mogunost brzog naputanja trita
Stupanj rizika povezan s poslovima

2. Konkurentska prednost poduzea - parametri

Trino uee
Kvaliteta proizvoda
ivotni ciklus proizvoda
Mogunost supstituta proizvoda
Lojalnost kupca
Intenzivnost konkurencije
Tehnoloki know-how
Stupanj vertikalne integracije

3. Mo grane - parametri
Potencijal rasta grane
Profitni potencijal
Financijska stabilnost
Tehnoloki know-how
Koritenje resursa
Intenzivnost kapitala
Mogunost brzog ulaska novih konkurenata u granu

Produktivnost u grani

4. Stabilnost okoline - parametri

tehnoloke promjene
Stupanj inflacije
Promjena potranje
Nivo cijena konkurentskih proizvoda
Prepreke za ulazak u granu
Pritisak konkurencije

Dimenzije matrice predstavljaju jednu od osi koordinatnog sustava. Dvije

dimenzije su interne, a druge dvije eksterne.

konzervativnost

agresivnost

defanzivnost

konkurentnost

Stabilnost
okoline

97

Snaga grane

Konkurentsnost

Financijska
snaga
poduzea

Slika 16.1. SPACE matrica

Agresivnost
Prema SPACE matrici, podruje agresivnosti je karakteristino za snane grane,
koje su visoko atraktivne, a u kojima su trenutno relativno niske promjene. Poduzea u tom
poloaju imaju konkurentsku prednost koju mogu braniti svojom financijskom snagom.
Kritian element u ovom poloaju stratekog posla moe biti iznenadni ulazak novih
konkurenata u granu. Poduzea u ovom stratekom poloaju moraju poveati trino
uee. Zbog svoje financijske snage mogu pomou akvizicije drugih poduzea jo
poveati svoju postojeu financijsku snagu.

Konkurentnost
Prema SPACE matrici, konkurentnost je karakteristina za snane, atraktivne grane,
a poduzee djeluje u okolini koja nije stabilna. Poduzee nema financijsku snagu kao u
poloaju agresivnosti, pa mu je to kritini element. Strateki poloaj u kojem se nalazi
poduzee upuuje da bi ono moralo intenzivno osigurati potrebne financijske resurse, ali i
vriti usmjeravanje svojih aktivnosti prema poboljanju prodajnih aktivnosti, inoviranju
proizvoda, usluga, jer postoje anse za poveanje obujma prodaje i poveanje trinog
uea u snanoj, atraktivnoj grani.

Konzervativnost
Podruje koje se prema SPACE matrici oznaavao kao konzervativnost je
karakteristino za stabilne grane s malim rastom. Poduzee u ovom stratekom poloaju
ima financijsku snagu. Konkurentska prednost poduzea je prema iskazanom poloaju
slaba, pa je to njegov kritini element. Mogua strateka opcija mogla bi biti na podizanju
konkurentnosti proizvoda, odnosno usluga, poboljanju novanog toka, razvoju novih
proizvoda i preusmjeravanju na atraktivnije grane.

Defanzivnost
Podruje koje se prema SPACE matrici oznaava kao defanzivnost je
karakteristino za neatraktivne grane, a poduzee koje nije ni financijski jako u ovom
stratekom poloaju, obino nema niti konkurentnih proizvoda / usluga, to je njegov
kritini element. Preporuljiva strateka opcija je da se poduzee priprema za izlazak iz
grane, suava svoje kapacitete, da jako sniava trokove i ograniava ili ak u potpunosti
obustavlja ulaganja u postojee proizvode.
Odvijanje analize putem ove matrice odvija se kroz korake, koje prikazujemo na
sljedei nain:

Tablica 16. 2. Koraci analize

1 -odabrati set varijabli ukljuenih u etiri dimenzije

98

2 -rangirati od +1 do +6 varijable u + dimenzijama, te isto uraditi za varijable u

dimenzijama
3 -izraunati veliine za sve dimenzije
4 - veliine za sve etiri dimenzije oznaiti na odgovarajuim osama SPACE matrice
5 -sabrati dvije prosjene veliine na X osi i dobiveni razultat oznaiti isto i za Y osu
-identificirati toku prosjeka
6 -nacrtati vektor pravca iz sredita SPACE matrica kroz toku presjeka XY. Vektor
otkriva tip strategije
Vektori pravaca se mogu nalaziti u jednom od etiri kvadranta, a, s obzirom da
imamo razliite veliine X i Y, mogu se pojaviti brojne razliite situacije u svakom od
profila agresivnosti, konzervativnosti, defanzivnosti i konkurentnosti. Ove razliite
situacije ovise o otklonu vektora pravca prema jednoj od dimenzija koje odreuju
kvadrant. Tako moemo imati, npr., situaciju da je otklon pravca prema financijskoj snazi
poduzea. Takav strateki profil ukazuje na poduzee ija je financijska snaga dominirajui
faktor u grani. Otklon prema drugoj dimenziji u ovom kvadrantu pokazuje strateki profil
poduzea s jakom financijskom snagom, koje je dostiglo glavne konkurentske prednosti u
stabilnoj i rastuoj grani.

FS

FS

1+4
3+3

KP

SG

KP

SG

SO

SO
Financijski jaka firma koja je dostigla
glavne konkurentske prednosti u rastuoj i
stabilnoj grani

Firma ija je financijska snaga

dominirajui faktor u grani

Slika 16.2. Primjeri stratekih profila agresivni profil

Zakljuak
Metoda SPACE matrice nije sloena, to ide u prilog njenoj praktinoj primjeni.
Sutina ove primjene je vrednovanju svake dimenzije odnosno svakog faktora.

99

Najprije se vrednuje svaki faktor. Menaderi i njihovi timovi vre procjenu i

ocjenjivanje svakog faktora dajui ocjenu u rasponu od 0 do 6. Vrijednost dimenzije se
dobije kao aritmetika sredina ocjena faktora u okviru svake dimenzije.
Metoda SPACE pristupa ilustrira se na primjeru hipotetikog poduzea, gdje se
elementi analize daju u tabeli.

Literatura
[1] http://www.eccf.su.ac.yu/Download/sm/SPACE%20MATRIX.pdf
[2] http://www.workplayce.com/matrix.html
[3] Ferizovi,Mersud; Strateki menadment; Impresum Biha : Grafiar; 2005.; str. 228.-233.
[4] http://www.eccf.su.ac.yu/Download/sm/SPACE%20MATRIX.pdf;uitano19.01.2007.
[5]http://www.cbu.edu/~rlawrenc/Courses/MGMT%20498/Fall%202006/David_PPT_Exp_Ch06.ppt
[6]http://faculty.fuqua.duke.edu/~moorman/GeneralMills/Section2/Section2Documents/SPACE
%20Matrix.pdf
[7] http://www.eccf.su.ac.yu/Download/sm/SPACE%20MATRIX.pdf , Uitano: 21.01.2007
[8] http://www.sciencedirect.com/science?_ob=MImg&_imagekey=B6V6K-46C09J7-71&_cdi=5817&_user=4786638&_orig=search&_coverDate=08%2F31%2F1998&_sk=999689995&view=c
&wchp=dGLbVzW-zSkWW&md5=22e58a30c96a094beaa847e4a107c322&ie=/sdarticle.pdf
[9] http://www.leidykla.vu.lt/inetleid/ekonom/66/straipsniai/str2.pdf

17. Balanced Scorecard

Autor: Marko Topolovec

Uvod
Prema izboru asopisa Harvard Business Review BSC ili bilanca postignua jedan
od najvanijih koncepata menadmenta posljednjih 75 godina. Pojam Balanced Scorecard
uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u asopisu
Harvard Business Review. Njihova knjiga The Balanced Scorecard (Harvard Business
School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspjenih kompanija irom svijeta.
Kljune ideje koncepta BSC-a su:53 (a) samo financijski pokazatelji poslovanja nisu
dovoljni za upravljanje sloenom organizacijom u sloenim uvjetima; (b) uravnoteeni
pogled na organizacijske performance mora ukljuiti bar 4 podruja: financije, klijente,
interne poslovne procese, uenje i razvoj; (c) da BSC osigurava provoenje strategije u
ivot, da mobilizira sve raspoloive resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu
vezu.
Dakle, BSC treba pruiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u
mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebice u kljunim poslovnim
podrujima.

53

http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=145

100

to je BSC? 54
Sustav menadmenta koji omoguava poduzeu stvaranje vizije i strategije te
razvoj alata za njihovo ostvarenje.
BSC je alat za objedinjavanje 3 strategije (odnos sa klijentima, operativna
izvrsnost, inovativnost) koje usklauje sa strategijom razvoja kompetencija ljudskog
kapitala. Oekivani rezultat je poveanje trine vrijednosti organizacije kroz rast prihoda,
profita i slobodnog novca.
BSC je odlino sredstvo za upravljanje i komuniciranje u sloenim organizacijama
koje za svoje potrebe kombiniraju formalnu organizaciju po poslovnim jedinicama s
projektima, pogotovo rasprenim na irem geografskom podruju. BSC je kompatibilan, a
moe se koristiti i u kombinaciji, s drugim alatima za unapreenje procesa (TQM, Six
sigma). Metodologija balanced scorecard sustava se temelji na nekim kljunim konceptima
prethodnih ideja upravljanja poput Total Quality Management (TQM), no na temelju
izmjerenih parametara korporativnih vrijednosti daje informaciju i o moguim
posljedicama strategija odnosno o uspjenosti ostvarivanja zacrtanih stratekih ciljeva.
Zato se sustav mjerenja mora razviti na temelju stratekog plana

Perspektive BSC-a
Klasini Balanced Scorecard sastoji se od etiri perspektive:
Financijska perspektiva
Perspektiva klijenta
Perspektiva internog procesa
Perspektiva uenja i razvoja
Financije

Klijenti

Strategija
Misija
Vizija

Interni
Poslovni
Procesi

Uenje i
razvoj

Uenje i razvoj
Perspektiva rasta i uenja ukljuuje trening djelatnika i razvijanje organizacijske
kulture u kojoj osobno i korporativno usavravanje ima veliku vanost. U modernoj
organizaciji koja poiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su skladite znanja.
U uvjetima brzih tehnolokih promjena, postaje neophodno kontinuirano obrazovanje
djelatnika. Kaplan i Norton naglaavaju da je pojam uenja superordiniran treningu. Da bi
zadovoljilo stalno promjenjive potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti posve drugaije
odgovornosti, nova znanja i nauiti nove vjetine.
54

http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2

101

Klijenti 55
Predstavlja sposobnost organizacije da osigura kvalitetne proizvode i usluge,
efikasnu isporuku i zadovoljstvo klijenata.
Suvremena filozofija menadmenta pridaje veliku vanost usmjeravanju poduzea na
klijenta i stvaranju zadovoljstva potroaa. Ako klijenti nisu zadovoljni, okrenut e se
onima koji e moi zadovoljit njihove potrebe.
Loe performanse ove perspektive su stoga vodei indikatori buduih nazadovanja, bez
obzira na to to nam moda financijska slika izgleda dobro.

Financije
Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za financijskim podacima. Pravodobne i
tone financijske informacije jo uvijek su prioritet. Implementiranjem baze podataka
poduzea, distribuiranje informacija se moe centralizirati i automatizirati.

Poslovni procesi
Ova perspektiva odnosi se na interne poslovne procese. Mjerenje poslovnog
procesa daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omoguuje
menaderima da saznaju koliko dobro posluju i odgovara li asortiman proizvoda i usluga
poduzea zahtjevima potroaa. S obzirom na strategijske menadment procese, ovdje se
mogu identificirati 2 vrste poslovnih procesa: procesi orijentirani misiji i procesi podrke.
Navedene su perspektive primjenjive na profitne i neprofitne organizacije, samo sa
razliitim ciljevima, a to se vidi iz sljedee tablice: 56
Perspektiva
Financije
Klijent
Interni procesi
Uenje i razvoj

Vrsta organizacije
Profitne
Profit
Zadovoljavanje potreba
Sposobnost stvaranja vrijednosti
Posjedovanje znanja

Neprofitne
Kontrola budeta i trokova
Izvrenje preuzetih javnih obveza
Sposobnost stvaranja izlaza
Posjedovanje znanja

Tradicionalno financijsko mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi
znatno iri prostor, tim vie to omoguava uspostavljanje uzrono posljedinih veza
izmeu objekata sve 4 perspektive. Npr. moe se uspostaviti veza izmeu zadovoljstva
osoblja, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Koritenjem BSC-a moe se doi do
zakljuka da npr. poveanje zadovoljstva osoblja za 5 % rezultira poveanje zadovoljstva
kupaca za 13 %, a sve to generira vei prihod za 6%. Naravno, svaka organizacija definira
vlastitu metriku i veze u okviru nje.
Kada je BSC sustav uspostavljen na najvioj organizacijskoj razini, on se treba
kaskadno sputati na one nie, odnosno funkcionalne cjeline, odjele, lokacijske jedinice,
radne grupe, pa ak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati
dodatne mjere performansi koje usklauju pojedinane sa korporacijskim ciljevima.
Koritenjem BSC metrike, menaderi mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove
koji ne funkcioniraju u skladu sa poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces uenja
vezano za neispunjenje oekivanih ciljeva i korekciju. ak i u sluajevima kada su ciljevi
ostvareni, promatranjem meuveza i interakcija izmeu pojedinih metrika, mogu se otkriti
55
56

http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146

102

neoekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statistikim i drugim metodama
(npr. korelacijska analiza, analiza scenarija i sl.)
Dobro koncipiran BSC sustav slijedi postavljenu poslovnu strategiju i mora sadravati:
Uzrono posljedine veze izmeu elemenata metrike
Bezuvjetnu vezu sa financijskom metrikom
Ravnoteu izmeu izlaznih rezultata i performansi
Mjerenja koja iniciraju promjene u procesima ili organizaciji
Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC biljei este
neuspjehe. Razlozi su najee zbog: rezerviranosti menadmenta na uvoenju novih
postupaka; previe metrika koji se ne mogu kvalitetno kontrolirati; neuravnoteena
struktura metrike preporuka je da omjer metrika bude: 22% financije, 23-25% kupci, 28
30% interni procesi, 23-25% uenje i razvoj.

Uvoenje BSC-a57
Faze uvoenja BSC-a su slijedee:
1. Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija
dugorono orijentirane, BSC osigurava menaderima potreban instrumentarij kojim mogu
upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspjeno u
usmjeravanju vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna
efikasnost. Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija,
misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.
2. Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi je direktno
povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa
definiranom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni
ciljevi realni, tada ona moe biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti
i ciljeve, a to je temeljeno na strategijskom planu. Budet je plan potrebnih resursa da bi
se postigli strategijski ciljevi, ukljuujui i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan
metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi, te
miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne
ukljuuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju
nezaobilazan dio metodologije BSC-a.
3. Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije
samo sebi svrha, ve predstavlja instrument za djelotvornije upravljanje. Rezultati mjerenja
performansi pokazuju samo to se desilo, ali ne i zato, niti to initi dalje. Mjerenje
osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva,
pomae pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedeih koraka. Da bi se
ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente organizacijske postavke i sposobnost koritenja rezultata mjerenja u smislu promjena u
organizaciji
4. Kontinuirano unapreivanje koritenjem steenog iskustva. Treba biti spreman da
prva verzija definirane metrike performansi nee biti idealna. Upravljanje performansama
je evolucijski proces, a steeno iskustvo predstavlja znaajan faktor neprekidnog
unapreenja.
57

http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146

103

Kreiranje Balanced Scorecarda58

Mnogo organizacija koje tvrde da imaju Balanced Scorecard zapravo imaju
Unbalanced Scorecard, sa 75% mjera koje se odnose na financije. Najprepoznatljivija
pogreka vezana uz implementaciju BSC-a jest manjkav dizajn istog. Organiziranje ciljeva
i mjera pod etiri perspektive osigurava ravnoteu izmeu kratkoronih i dugoronih
ciljeva, izmeu eljenih ishoda i njihovih elemenata razvoja te izmeu mjera za vrste
ciljeve (npr. prodane jedinice proizvoda/usluga, preobraeni kupci) i onih za meke ciljeve
(npr. poveanje zadovoljstva kupaca, poveana spremnost zaposlenika). Pravilno kreiran
Balanced Scorecard jasno oblikuje strateku premisu poslovanja, sadravajui ujedno i
specifine strateke ciljeve za svaku mjeru koja mora biti uvedena ne bi li se potvrdila
funkcionalnost strategije. Osim toga, sadrava i strateke inicijative - akcije koje e biti
poduzete da se postignu ti ciljevi. Slijedom toga, kompletni Scorecard minimalno ukljuuje
perspektive, mjere, ciljeve te inicijative.

Primjeri iz prakse59
Najbolja praksa 1: Pliva
Pliva, najvea farmaceutska kompanija u Sredinjoj i Istonoj Europi, razvila je
svoju strateku mapu za vrijeme godinjeg procesa stratekog planiranja. lanovi odjela za
strateko planiranje pojedinano su intervjuirali svakoga lana Uprave kako bi upotpunili
korporativnu strategiju. Zatim su lanovi Uprave i izvrni direktori suraivali na
korporativnomu stratekom planu koji je osmiljen kako bi homogenizirao Plivinih pet
poslovnih jedinica te svim zaposlenima obznanio novu viziju tvrtke. Tim je svojemu BSCu dodao petu perspektivu - inovacija - kako bi odrazio/reflektirao njezinu vanost na
strategiju. Inovacija se takoer pojavljuje u Plivinu stratekom planu kao strateka tema
(Novi i inovativni proizvod), jedna od tri strateke teme koje utjelovljuju poticajne
elemente razvoja tvrtke. Budui da farmaceutske organizacije ovise o nematerijalnoj
imovini poput R&D te intelektualnog vlasnitva, Pliva je eljela integrirati ove
nefinancijske aspekte poslovanja u svoj sistem upravljanja. Plivin uzrono-posljedini
model jo je u razvitku. Poput mnogih znanstvenika i tehnikih strunjaka, i Plivini
rukovodioci cijene BSC pristup jer je utemeljen na uzronim odnosima te omoguuje
preciznu, objektivnu analizu, ukljuujui i strateko hipotetsko modeliranje i testiranje.
Ovo je posebice vrijedno u nefinancijskim mjerama poslovanja, kao to je kapital inovacija
te informacija, budui da BSC otkriva njihove odnose s ostalim aspektima organizacijskih
performansi.
Najbolja praksa 2: KT (Korea Telecom)
Godine 1999. ured za planiranje i koordinaciju junokorejskog telekoma (KT)
kreirao je korporativni strateki plan te Balanced Scorecard koji je reflektirao ambiciozne
ciljeve: postati vodea svjetska tvrtka na podruju telekomunikacija. etiri godine kasnije
KT je postao najvei individualni irokopojasni pruatelj usluga na svijetu. KT je
implementirao svoj Balanced Scorecard postupno, u tri faze. Pilotirali su strateki plan na
korporativnoj razini, prije ''kaskadiranja'' Scorecarda unutar organizacije. Sljedei korak
bilo je uvoenje kompletnoga Scorecarda u svaku poslovnu jedinicu te putanje istog u
opticaj na razinu grupa i timova, kao i u 91 podruni ured diljem zemlje. Naposljetku je i
svaki odjel imao vlastiti Scorecard, povezan s korporativnom strategijom. Putem mnogih
58
59

http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=45&KatID=31&ClanakID=525

104

sastanaka i diskusija na razini odjela, izvrni je odbor najprije definirao strateke ciljeve za
svaku grupu. Zatim je radna skupina rukovodioca kreirala strateku mapu te nadgledala
njezinu implementaciju u svakoj grupi.

Zakljuak
BSC omoguava poduzeu stvaranje vizije i strategije te razvoj alata za njihovo
ostvarenje. Iako znatan broj organizacija koristi izvjesne pokazatelje poslovanja na temelju
kojih donose zakljuke i povlae poslovne poteze, samo mali broj ima osmiljen sustav
njihovog praenja, a jo je manje onih koji ukljuuju strateke ciljeve u njihovo definiranje
i mjerenje.
BSC predstavlja skup indikatora pomou kojih moemo kontrolirati da li se nai
unaprijed definirani ciljevi ispunjavaju. Zbog toga BSC gleda poduzee iz 4 navedene
perspektive kojima dobivamo balansirani pogled na stanje poduzea.

Literatura
[1] http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=45&KatID=31&ClanakID=525
[2] http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2
[3] http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
[4] http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2

18. Strateki savezi

Autori: Maja Drempeti, Ines Hudoletnjak, Latica Petkovi

Uvod
U dananje vrijeme sve vie je prisutan rastui trend stratekog povezivanja poduzea.
Uslijed procesa globalizacije shvaa se kako je najbolji i esto neizostavan nain za
opstanak i rast konkurentskih prednosti poduzea upravo njihovo strateko povezivanje.
Dolazi do toga da poduzea zajedniki i usklaeno djeluju u odreenoj domeni svoje
djelatnosti s ciljem poveanja efikasnosti odreene funkcije te ostvarenju boljih ukupnih
rezultata uz manja ulaganja, odnosno tei se k poveanju produktivnosti. Pri tome je
zanimljiv fenomen koji se javlja - poduzea istodobno kooperiraju i konkuriraju, to je
prije bilo nezamislivo.
Strateke saveze karakterizira jo jedna vrlo bitna znaajka, a to je njihova
dugoronost. Dakle, kada dva poduzea ili vie njih krenu u sklapanje stratekog saveza,
tada se tu uvijek radi o dugoronom obliku suradnje, kojem je zadatak ostvarenje
dugoronih ciljeva poduzea.
U daljnjem razmatranju vidjet emo niz ostalih specifinost stratekih saveza, koju
emo razraditi na temelju knjige Strateki savezi D.Tipuria i G.Markulina, obraujui
njihove znaajke sukladno poglavljima knjige.

Konkurentska sposobnost i strateki savezi

105

Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha, ve pitanje opstanka. Stoga izgradnja i
stalno podizanje konkurentnosti postaje kljuni zadatak upravljaima u pokuaju
ostvarivanja razvojnih ciljeva. Izdvojit emo deset razloga za izgradnju konkurentnosti
stratekim povezivanjem:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Izgradnja globalnih trinih sposobnosti

Sueljavanje s golemim rastom trokova tehnologija te istraivanja i razvoja
Spreavanje konkurentskih prijetnji prije nego postanu iznimno opasne
Ubrzanje inovacijskog procesa i uvoenje novih proizvoda
Suoavanje s integracijama tehnologija i integracijama trita
Izgradnja nosivih sposobnosti na najvioj svjetskoj razini
Uspostava globalnih industrijskih standarda
Prevladavanje trinih zapreka na novim tritima
Smanjivanje izlaznih trokova pri naputanju dijela djelatnosti
Otvaranje mogunosti za podizanje ekoloke svijesti globalnih biznisa60

Postoji nekoliko glavnih razloga, odnosno uzroka i poticaja nastajanju stratekih saveza :

Globalizacija i svekoliko poveanje stupnja industrijske koncentracije zahtijevaju

udruivanje sredstava, znanja i vjetina koje rijetko koje poduzee moe samostalno
pruiti. Onaj tko uspostavi standard prihvaen u cijelom svijetu postie izuzetnu
konkurentsku prednost
Nesigurnost i rizinost glede poslovanja ona je pretpostavka udruivanja snaga vie
poduzea kako bi se spojile njihove komplementarne sposobnosti, kombinirala
njihova znanja te tako smanjili nesigurnost i rizik, a ubrzao proces uenja
Nedostatak resursa za stalno poboljanje efikasnosti neophodni su sve vei resursi
koje kompanije ne mogu osigurati samostalno
Razvoj informacijske ekonomije u funkciji je stvaranja nove postindustrijske
paradigme. Jaa vanost virtualnih stvarnosti i internetskog povezivanja te se
potpuno mijenja nain odvijanja poslovnih procesa. Informacija postaje najvaniji
resurs, a transakcijski trokovi klju razumijevanja poslovne ekonomike 61

Prema Hortonu, postoji osam skupina motiva koji poduzee usmjeravaju u strateko
povezivanje. Motivi su vezani uz: proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing,
protekcionizam, proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i
konkurentnost.
Prema istraivanjima provedenima za potrebe knjige Strateki savezi , najvie
hrvatskih menadera vidi koristi od stratekih saveza u osvajanju novih trita. Takoer
velik dio njih vidi koristi u procesima istraivanja i razvoja, uenja od partnera i
marketinkim aktivnostima. Iznad polovice hrvatskih menadera iz uzorka navodi i koristi
u procesima nabave i logistike, na neto ispod polovice naglaava vanost partnerstva u
podruju osiguravanja likvidnosti. 62
Uz mogunost ostvarivanja znatne konkurentske prednosti i ostalih pozitivnih uinaka,
strateki savezi mogu imati i potencijalne nedostatke:
Nedostatak kontrole- kontrola nad zajednikim poslovima kljuna je da bi se ostvarili
60

Tipuri, D. i Markulin G. : Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergija,

Zagreb, 2002., str. 33
61
Tipuri, D. i Markulin, G., op.cit., str. 38
62
Tipuri, D. i Markulin G., op.cit., str. 45

106

ciljevi saveza. Neslaganje partnera u nekim pitanjima moe dovesti do nedostatka kontrole
nad poslovanjem, to moe prouzroiti znatne probleme u stratekom savezu.
Visok postotak neuspjeha velik broj stratekih saveza zavrava neuspjehom. neuspjeh
je obino posljedica razlika u kulturi partnera, nerealnih oekivanja od saveza,
nemogunosti dogovora oko kljunih pitanja, nemogunosti nekoga od partnera da
pridonese savezu ono to se od njega oekivalo itd.
Smanjivanje fleksibilnosti partnera savezi mogu ograniiti fleksibilnost svojih
lanova to se tie ulaska u druge saveze, akvizicije ili slinih transakcija.
Ovisnost o partneru u nekim sluajevima, posebno kod kospecijalizacijskih saveza,
moe se dogoditi da pojedini lan saveza postane previe zavisan o svom partneru
Znaajno ulaganje resursa i vremena da bi savez bio uspjean, neophodan je
dugotrajan angaman njegovih sudionika. esto se dogaa da sudionici uloe mnogo
svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspio ostvariti svoje ciljeve i
raskida se. 63

Izgradnja vrijednosti u savezima

Stvaranje vrijednosti i podjela novostvorene vrijednosti meu partnerima kljuni su
procesi u stratekim savezima. Stvaranje dodatne vrijednosti osnovni je motiv sudjelovanja
u savezu bez obzira na to o kojoj se vrsti saveza radi. Strateki savezi postoje da bi stvarali
vrijednost.64 Razlikujemo tri osnovna naina na koje strateki savezi stvaraju vrijednost, a
to su : koopcija, kospecijalizacija i uenje.
a) Kooperacija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvoae
komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Pri tome dvije ili vie organizacija
kombiniraju sline resurse. Koristi od koopcije oituju se u dijeljenju rizika i trokova,
podjeli informacija, uspostavljanju standarda te poveanju utjecaja saveza na ostale
sudionike trine utakmice.
b) Kospecijalizacija - sinergijsko stvaranje vrijednosti koje rezultira iz spajanja
prije razdvojenih resursa, pozicija, vjetina i izvora znanja. partneri pridonose uspjehu
saveza unikatnim i razliitim resursima vjetinama, markama proizvoda, vjetinama itd.
Neophodno je spojiti komplementarne vjetine partnera za uspjenu kospecijalizaciju.
c) Uenje - to je preuzimanje novog znanja koje omoguuje poboljanje rezultata
poduzea. Definiramo ga i kao sposobnost prilagodbe rjeavanju problema ili upravljanu
nesigurnou. Glavni motiv ulaska poduzea u savez temeljen na uenju je prilika da se
ono to se u savezu naui primjeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima poduzea izvan
saveza.

Vrste stratekih saveza

Bilateralni i multilateralni strateki savezi
S obzirom na broj lanova koji u njima sudjeluju, savezi se dijele na bilateralne sa
po dvije tvrtke i multilateralne- u koje se udruuje vie kompanija.

63
64

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 57-58

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 68

107

Multilateralni savezi mogu biti :

a) mreni jedan savez velikog broja neovisnih tvrtki
b) portfolio skup bilateralnih saveza jedne tvrtke
c) mrea saveza vie tvrtki sudjeluje u vie meusobno povezanih saveza65
Domai i meunarodni strateki savezi
Domai strateki savezi ukljuuju poduzea iz samo jedne zemlje, a meunarodni
povezuju poduzea razliitih zemalja. U zemljama OECD-a tijekom posljednjih deset
godina formirano je oko 60% meunarodnih i 40% domaih stratekih saveza.
Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki svezi
Strateki savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji i meu poduzeima iz
razliitih zemalja. Iz toga izvodimo podjelu na :
1) vertikalne strateke saveze, koji nastaju izmeu kupca i dobavljaa
2) horizontalne strateke saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji
3) dijagonalne strateke saveze, kojima se povezuju poduzea iz razliitih industrija.
Strateki savezi ovisno o stupnju integriranosti
Integriranost stratekih saveza moe jako varirati. S jedne strane, strateki savezi
mogu biti jako vrsti, u obliku jake povezanosti s definiranom pravnom formom i dobro
odreenim interorganizacijskim mehanizmima. S druge strane, strateki savezi mogu biti
vrlo labavo strukturirani, bez jakih spojnica.
Barney je podijelio sve vrste stratekih saveza na :
a) vlasnike saveze kad je ugovorni odnos izmeu partnera poduprt i kupnjom dijela
vlasnikog kapitala. Nema stvaranja novoga zajednikog poduzea
b) ugovorne saveze svi aranmani izmeu poduzea koji ne ukljuuju vlasnike
odnose. Oni daju vie fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obino su
oblikovani na krae vremensko razdoblje
c) savezi u obliku zajednikih poduzea poslovni aranmani u kojima se, kombinacijom
resursa partnera, oblikuje novo poduzee.

Razvitak stratekog saveza

Faze u stvaranju stratekog saveza
Odreen broj istraivanja pokazuje kako odnosi u stratekim savezima zapoinju,
rastu, razvijaju se i prestaju na naine sline odnosima meu ljudima.
Tako primjerice Kanter navodi pet faza nastajanja i razvitka uspjenih stratekih saveza:
1.
2.
3.
4.
65

upoznavanje i izbor poduzea partnera

utvrivanje meusobnih odnosa
izgradnja pretpostavki meukorporacijske suradnje
razvitak suradnje

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 90

108

5. meusobno usklaivanje66
Izbor odgovarajueg stratekog partnera
Izbor partnera igra presudnu ulogu jer e o tome u mnogome ovisiti sama
organizacija saveza. Najbolji savezi su oni u kojima partneri imaju komplementarne
resurse i kompatibilne ciljeve.
Od presudne je vanosti za uspostavljanje uspjenih saveza strateka
kompatibilnost partnera u njihovim konkurentnim pozicijama. ona daje odgovor imaju li
partneri resurse ije spajanje bi dovelo do stvaranja dodatne vrijednosti.
Oblikovanje saveza
Pod oblikovanje saveza podrazumijeva se skup mjera i obiljeja koji definiraju
kako savez operativno radi. Dizajn saveza igra znaajnu ulogu u njegovoj stabilnosti.
Dobar dizajn saveza moe sprijeiti veliki broj konflikata meu savezima.
Prilikom stvaranja stratekih saveza potrebno je utvrditi hoe li savez stvarati
vrijednost i za koga, te koja su realna oekivanja od saveza. Jednako tako, uspjean savez
mora imati dugoronu perspektivu. Iako dugotrajnost saveza ne treba biti njegov cilj,
utvreno je da veinom savezi stvaraju vrijednost tek nakon proteka odreenog vremena.

Upravljanje stratekim savezima

Principi upravljanja stratekim savezima
Kvalitetan proces upravljanja igra bitnu ulogu u pripremi menadera za uspjeno
upravljanje savezima. Efikasnost saveza je manja im nedostaje komunikacije unutar
jednog poduzea u stratekom savezu. Veliko znaenje imaju iskustva iz prijanjih saveza.
Gomes-Casseres navodi sljedee principe upravljanja stratekim savezima:
1. Menaderi moraju razviti razumljivu i primjenjivu strategiju za strateki savez, a ne
oekivati udo samo ulazei u savez.
2. Menaderi trebaju biti svjesni da je ravnotea izmeu kooperacije i konkurencije u
savezima delikatna i da se njome treba konstantno upravljati.
3. Nestabilnost saveza je normalna pojava i ne treba je se bojati ve ju treba prihvatiti.
4. U kompleksnim industrijama ponekad je potrebno koristiti vie saveza da bi se
postigao odreeni cilj.
5. Poduzea se moraju strateki pozicionirati putem saveza na tritu, ali i unutar
samoga saveza. 67
Donoenje odluka u stratekim savezima
Sama priroda stratekih saveza podrazumijeva zajedniko upravljanje partnera.
Nain donoenja odluka bit e razliit ovisno o rasporedu snaga izmeu partnera u savezu.
U savezima s vie od dva partnera uglavnom postoji vodee poduzee saveza:
poduzee u liderskoj poziciji s najvie utjecaja na odluivanje. U sluaju kad jedno
66
67

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 122

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 168, 169

109

poduzee dominira svezom, a ostali partneri su okupljeni oko njega, potreba za

procedurama donoenja odluka je manja.
Upravljanje ciljevima saveza
Jedan od najvanijih zadataka partnera u savezu je definiranje cilja saveza.
Partneri moraju uspostaviti zemljopisne granice djelovanja saveza, odrediti kategorije
proizvoda u kojima e suraivati, trine segmente, marke proizvoda, tehnologije i
materijalnu imovinu kojom e se savez koristiti. Moraju utvrditi aktivnosti u koje se savez
moe ukljuivati i one koje su rezervirane za matine kompanije partnera.
Ciljevi saveza odreuju se na osnovi podruja interesa partnera, financijskih
koristi i zajednikih operacija u savezu. Podruje interesa definira strateki cilj saveza,
financijske koristi determiniraju ekonomski cilj, a zajednike operacije ine operativni cilj
kooperacije. Za uspjeno upravljanje savezom potrebno je postii dogovor oko svih vrsta
ciljeva u savezu.
Kada poduzea iz iste industrije stvaraju kospecijalizacijski savez, najkritinije su
odluke o stratekom cilju. Svaka pogreka ili nerazumijevanje stratekog cilja moe
dovesti do nepovratnih konflikata. 68

Izazovi stratekih saveza za hrvatska poduzea

Internacionalizacija poslovanja- imperativ hrvatskih poduzea
Hrvatska nezaustavljivo postaje dio globalnog trita, a hrvatska poduzea akteri
ija se uspjenost mjeri standardima globalnih korporacija. Poduzea koja su u stanju
iskoiti iz nacionalnih okvira imaju ansu svoju konkurentnost otriti u natjecanju s
najboljima: prilagoavati se i novim zahtjevima poslovanja i permanentno poveati
produktivnost.
Trenutano veina naih poduzea nije sposobna uhvatiti se u kotac s izazovima
globalizacijskih i integracijskih megatrendova, to zorno pokazuju podaci o ukupnom
hrvatskom izvozu i opsegu sloenijih oblika meunarodne poslovne suradnje s
inozemstvom orijentiranih na vanjska trita. Internacionalizacija poslovanja dogaa se,
naalost, iskljuivo na hrvatskom tritu. Brojna inozemna poduzea, do najveih
globalnih korporacija preko regionalno uspjenih poduzea pa do aktivnih tvrtki iz
najblieg susjedstva, osvajaju- korak po korak hrvatsko trite.
Strateko povezivanje i hrvatska poduzea
Hrvatska poduzea tek otkrivaju svijet stratekog povezivanja. Strateki savezi
mogu pomoi hrvatskim poduzeima u osvajanju novih trita, znanja, tehnologija i
industrija. Manji broj najveih hrvatskih poduzea ukljuen je u procese stratekog
povezivanja.

68

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 176, 177

110

Iskustva hrvatskih poduzea u suvremenoj kooperaciji su relativno siromana. Tri

etvrtine poduzea iz istraivakog uzorka nema nikakvih iskustava u stratekim savezima,
niti u stratekom kooperativnom povezivanju.
Ne treba zaboraviti kako internacionalizacija ne zahtjeva povezivanje hrvatskih
poduzea iskljuivo s inozemnim korporacijama. Strateki savezi izmeu domaih
poduzea takoer mogu biti dobar razvojni instrument . no, meusobnih stratekih saveza
hrvatskih poduzea ima samo nekoliko. Naa poduzea gotovo da i ne koriste
konkurentske potencijale meusobne suradnje u nastupima na meunarodnim tritima.
Zajednikim nastupom hrvatskih poduzea iz iste industrije, ali i iz komplementarnih
industrija, mogue je stvoriti konstelacije sa sinergijskim djelovanjem i respektabilnom
trinom snagom na regionalnim tritima.
Hrvatsko poduzee ima relativno male dugorone izglede za konkurentsku borbu
na tritima srednje i istone Europe, ako u provedbi svoje strategije ne rabi paljivo
pripremljene, organizirane i dobro voene strateke saveze, sposobne za stvaranje dodatne
vrijednosti, s paljivo odabranim partnerima. Poduzea sa stratekim ambicijama i
organizacijski spremna na suradnju s drugima, iz stratekih saveza izvlae koristi koje
samostalno ne mogu ostvariti. 69

Zakljuak
Nakon to smo razmotrili znaajke stratekih saveza - njihov razvitak, nain
upravljanja stratekim savezima, o vrstama stratekih saveza te svim ostalim imbenicima,
moemo zakljuiti kako je strateko povezivanje poduzea vrlo bitan i pozitivan nain
povezivanja poduzea.
Naravno, prije odluke o ulasku poduzea u bilo koju vrstu stratekog saveza potrebno
je provesti analizu unutranjih i vanjskih imbenika, te donijeti kvalitetnu odluku o
najboljim potencijalnim partnerima i intenzitetu strateke veze sa poduzeem- partnerom.
Koristi od sklapanja stratekog saveza mogu biti zbilja velike, te je vrlo bitno paljivo
odabrati pravoga partnera, jer ako kod tog odabira napravimo promaaj, sve ostalo nee
nam ispasti osobito uspjeno, te je tada bolje niti ne ulaziti u strateki savez.
Kao to smo vidjeli, vrlo je malo poduzea u Hrvatskoj koja su u bilo kakvom obliku
stratekoga saveza s domaim ili inozemnim poduzeima, to i nije osobito pohvalno.
Smatram da bi se u budunosti trebalo poraditi na populariziranju koncepta stratekih
saveza u Hrvatskoj. Uspjenom realizacijom stratekih saveza doi e i do postizanja boljih
gospodarskih rezultata, to je od koristi za cjelokupnu dravu, odnosno gospodarski rast
Hrvatske u cjelini.

Literatura
[1] Tipuri Darko, Markulin Goran, Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti,
Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2002.
[2] Buble, M. (redaktor): Strateki menadment, Sinergija, 2005.
[3] http://www.chally.com/enews/mhalliance.html
[4] http://www03.ibm.com/services/alliances/cisco/cisco_branch_transformation.html
[5] http://www.smallbusinessnotes.com/operating/lead ership/strategicalliances.html
[6] http://www.vjesnik.hr/Pdf/2002%5C05%5C27%5C09A9.PDF
[7] ugaj M., Schatten M., Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005

69

Tipuri, D. i Markulin G. , op.cit., str. 302

111

19. Funkcije menadmenta

Autori: Denis Brozovi, Nikola Gaparec, Petra Peharda

Uvod
Menadment moemo definirati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u
kojem pojedinci, radei zajedno u skupinama, ostvaruju postavljene ciljeve. Odnosno, to je
proces kojim kroz efikasno koritenje ljudskih i materijalnih resursa elimo ostvariti
rezultate. Menadment osigurava ostvarivanje ciljeva poduzea kolektivnom akcijom
pojedinaca odgovorih za pojedine zadatke. Kako je menadment svakodnevno suoen s
brzim unutarnjim i vanjskim promjenama, potrebno je voditi rauna o okruenju poduzea.
Unutarnjem (ekonomsko, ekoloko, drutveno, ) i vanjskom ( ciljevi, tehnologija,
zadaci, strategija, ). Menadmenta ima pet osnovnih funkcija, a to su: planiranje,
organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voenje, kontroliranje.

Planiranje
Planiranje ukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranjem
organizaciju usmjeravamo prema budunosti te se premouje jaz izmeu onoga to je
kompanija sada i onoga to ona eli postati u budunosti!
Planiranje je najbitniji zadatak menadera u oblikovanju okruenja, tj. organizacije
kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajedniki u skupinama bilo uinkovito.
Planiranjem se premouje jaz izmeu onoga gdje smo sada i onoga gdje elimo ii.
Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji trai svjesno odreivanje smjerova
djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama.
Proces planiranja se sastoji od pet faza:
1.
2.
3.
4.
5.

definiranje ciljeva poduzea

odreivanje stvarnog poloaja poduzea u odnosu na postavljene ciljeve
predvianje buduih dogaaja
izrada planova za ostvarivanje ciljeva
implementacija plana i ostvarivanje rezultata

Naela i smjernice za planiranje:

Svrha i priroda planiranja
1.Svrha svakog plana je pridonijeti postizanju ciljeva poduzea.
2.Ciljevi moraju biti jasni, dostini i provjerljivi.
3.Efikasnost plana se mjeri njegovim doprinosom svrsi i ciljevima.
Struktura planova
1. Da bi planiranje bilo koordinirano pojedinci zadueni za planiranje moraju
razumjeti i prihvatiti planske pretpostavke.
2. Plan e biti uinkovitiji ako su strategije i politike poduzea jasno shvaene.
Proces planiranja
1. Odabir prave alternative ovisi o ograniavajuim imbenicima koji su presudni za
postizanje eljenog cilja.

112

2. Planiranje mora obuhvatiti budue vremensko razdoblje kako bi sadanja odluka

imala bolji uinak.
3. Fleksibilnost planova je potrebna da bi se umanjila opasnost od neoekivanih
dogaaja.
4. Planove je potrebno periodiki provjeravati i mijenjati ukoliko to situacija zahtijeva
kako bi se dolo do eljenog cilja.

Organiziranje
Zadatak organiziranja je odreivanje uloga koje e pojedini lanovi organizacije obavljati.
Funkcija organiziranja ima zadatak:
a) uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti u poduzeu
b) grupirat aktivnosti na jednom od principa izgradnje
organizacijske strukture
c) dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama i zaposlenicima
d) odrediti uloge ljudima koji rade zajedno u poduzeima i osigurati koordinaciju u
organizacijskoj strukturi poduzea
Najvaniji zadatak funkcije organiziranja je odreivanje uloga ljudima koji rade zajedno.
Ljudi e najbolje raditi zajedno ako znaju koje uloge trebaju igrati.

Upravljanje ljudskim potencijalima

To je najvanija funkcija menadmenta jer je jedino ovjek ivi element organizacije.
Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijalima je:
a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji
b) zadravanje i motiviranje kvalitetnih djelatnika
c) stalnu izobrazbu, usavravanje i razvoj zaposlenih

Voenje
Voenje je jedina prava funkcija menadmenta. Bit voenja je u slijeenju, u volji ljudi
da slijede i pridravaju se onoga to je voa naredio ili rekao. Voenje zapravo znai
pripremu drugih da uloe ono to voa eli da oni doista i naprave. Podrazumijeva niz
aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmeu menadera i suradnika. Najvanije kod
voenja je sposobnost voe da utjee na ljude kako bi oni svojim radom pridonijeli
organizaciji i zajednikim ciljevima.

Kontrola
Kontrola usporedbom ostvarenog s planiranim, povezuje, odnosno integrira cjelokupni
proces menadmenta. Kontrola predstavlja nadzor nad djelovanje poduzea sa svrhom da
ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzea. Da bi kontrola bila uinkovita
ona mora biti pravovremena.
Proces kontrole ukljuuje tri koraka:
a) odreivanje standarda kao veliine za usporedbu ostvarenog s planiranim

113

b) mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan

c) otklanjanje odstupanja od standarda i plana
Funkcije menadmenta su aktivnosti koje se odvijaju unutar samog menadmenta.
Sve su vrlo vane, te se ni jedna ne moe izdvojiti kao najvanija. Poduzeu koje ima jako
dobro razvijene sve funkcije, bit e puno lake i puno e vie zaraivati u odnosu na ostala
poduzea. Udio vremena funkcija u lower, middle i top menadmentu nije isti, ali one su
svejedno sve vane za svaki menadment. Funkcije menadmenta nisu obavezne, ali s
njima je puno lake ostvariti profit, pogotovo veim i kompleksnijim poduzeima

Literatura
[1] Sikavica P., Bahtijarevi-iber F. : MENADMENT Teorija menadmenta i veliko empirijsko
istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
[2] Buble, M. : Managment, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
[3] ugaj, M., Bri, R. : MENADMENT, Varteks d.d. , P.J. Varteks Tiskara i FOI, Varadin, 2003.
[4] http://hr.wikipedia.org/wiki/Management
[5]http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_functions/mgrl_functions.htm

[6] http://www.oppapers.com/essays/Four-Functions-Management/56747
[7] http://extension.osu.edu/~mgtexcel/Function.html
[8] http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
[9] http://www.poslovnaizvrsnost.hr/index.php?page=tools_item&id=33
[10] ugaj, M., Cingula, M., ehanovi, J.: Organizacija, FOI, Varadin, 1998.

20. Suvremeni menadment

Autori: Nenad Brozovi, Filipovi Magdalena, eljko Jurinec, Stjepan Matijani, Marko
tedul

Uvod
Suvremeno poduzee teko da bi moglo egzistirati bez menadmenta jer je danas i
previe puno izazova kojima je izloeno ovjeanstvo a koji upravo zahtijevaju
menadment za njihovo efikasno svladavanje. Menadment ustvari nije nita drugo nego
pria nastala implementacijom same ljudske organizacije. Zapravo menadment se bavi
ljudima i njihovim odnosima u organizaciji. Upravo moderni menadment naglaava
vanost tako zvanih mekih varijabli, kao to su ljudi u organizaciji, njihova znanja i
sposobnosti te stilovi voenja, za razliku od ranijih faza u razvoju menadmenta koje su se
fokusirale na tako zvane tvrde varijable, kao to su na primjer strategija, struktura,
veliina, tehnologija, planiranje, kontrola...

Karakteristike suvremenog menadmenta i menadera

Moderni menadment je fenomen 20. stoljea. Menadment kao pojam, osim to
sadri znanstvene dimenzije, sadri i razne elemente umjetnosti i vjetine. Menadment je
znanost, ali onaj uspjean je umjetnost. Menadment ne moe biti nauen ili kopiran, on je
jedinstven za svaku pojedinu situaciju. Ne postoji neki univerzalan recept za djelotvoran i
uspjean menadment. Uspjeh kompanija uvelike ovisi o menadmentu. Uspjeh kompanija
je zapravo rezultat djelotvornog menadmenta. Istraivanja pokazuju da polovina novih
poslova propadne u toku prve dvije godine poslovanja. U toku pet godina propadne njih

114

oko 70%. Razlozi propadanja i neuspjeha jednostavno lee u nedjelotvornom

menadmentu.
Vanost menadmenta i njihovih kvalitetnih i kreativnih menadera je neosporna za
uspjeh organizacije. Ukoliko menadment uvaava onu ljudsku stranu, tj. ljudsku
komponentu organizacije, uspjeh organizacije e biti jo i vei. Upravo taj odnos prema
ljudima karakterizira moderni menadment i diferencira ga od klasinog menadmenta.
Za moderni menadment se moe rei da je i zahtjevan, a i jednostavan. Zahtjevno
je pronalaenje najboljeg naina voenja organizacije u veoma dinaminoj okolini. A
jednostavno je menaderov nain postupanja sa svojim suradnicima. Menaderi koji
svladaju te prepreke, definitivno e biti i uspjeni.
Suvremeni ili moderni menadment poiva na kreativnim, talentiranim i sposobnim
menaderima. Dananja okolina je veoma dinamina, i s tim izazovima se jedino mogu
nositi menaderi koji imaju inovacijske sposobnosti i izraenu individualnost.
Jedan od najvanijih zadataka suvremenog menadmenta je motivacija suradnika u
izvravanju dodijeljenih im zadataka, s namjerom da se ostvare zacrtani organizacijski
ciljevi. Menader bi morao razumjeti svoj posao, a jo vie ljude koji ga okruuju i rade s
njim. Postoje tri kljune toke uspjenog menadera, a to su: sposobnost pronalaenja
najboljih suradnika, pronalaenje naina motiviranja suradnika i davanje dovoljno slobode
suradnicima za rad na vlastiti nain.
Moderni menader treba potpuno biti predan svojemu poslu. On nema klasino
osmosatno vrijeme, ve radi kad to situacija zahtijeva. Moderni menaderi, menaderi
budunosti bit e mlai od dananjih, isticat e se po sposobnosti donoenja ispravnih
odluka u najrazliitijim situacijama. U budunosti vie ena e biti menaderi. Kao to je
ve navedeno, suvremeni menaderi trebat e se isticati po sposobnostima motiviranja,
povezivanja, koordiniranja suradnika. Suvremeni menader tei upravljanju u skladu s
dinaminom okolinom i njezinim zahtjevima, dok klasini menader trai idealnu
organizacijsku strukturu, iako je to teko ostvarivo, jer nema organizacijske strukture koja
bi bila jedinstvena za sve situacije, tj. izazove koje nosi okolina.
Menadment kao znanost, postaje umjetnost ukoliko je uspjean. Uspjenog
menadmenta ne bi bilo bez talentiranih menadera. Ima jo jedna bitna stvar za uspjean
menadment, a to je da menaderi moraju nauiti sluati i biti spremni na razne
kompromise.

Suvremeni sustavi menadmenta

Sustavi menadmenta predstavljaju razliite oblike, tj. naine organizacije funkcije
menadmenta. Postoje klasini, a i suvremeni sustavi menadmenta. Klasini sustavi
menadmenta su linijski, funkcijski i stoerno-linijski, dok u moderne sustave ubrajamo
projektni i matrini sustav. Poto nas zanima suvremeni menadment, nadalje emo
razmatrati moderne sustave menadmenta.

Projektni sustav
Ovaj sustav vezan je uz projektne organizacijske strukture. Projekt menadment se
efikasno primjenjuje na sva ad hoc poslovanja. Velika je potreba za projekt
menadmentom ukoliko se javljaju novi poslovi. Bilo koji projekt ima svoj menadment na
elu s projekt-menaderom. On je odgovoran za realizaciju projekta.
U projektnoj organizaciji ne postoje nadreeni i podreeni, tj. primjenom
projektnog sustava menadmenta otklanjaju se hijerarhijski odnosi. Moe se rei da je
menader zapravo samo prvi meu jednakima.
115

Matrini sustav
Matrini sustav primjenjuje se kod matrine organizacije. Matrina organizacijska
struktura se primjenjuje u uvjetima kada je potrebna optimalizacija nekoliko dimenzija
organizacije. U matrinoj organizaciji postoje dvije strane zapovijedanja. To su funkcijski
odjeli i projektni menadment. Projektni menadment koordinira aktivnostima pojedinaca
funkcijskih jedinica koji rade na projektu.
Ovlast i odgovornost u matrinom sustavu menadmenta ostvareni su po
vertikali. lanovi timova zadueni za odreeni projekt, podreeni su menaderima
funkcijskih jedinica. Osim vertikale upravljanje projektom se ostvaruje i po
horizontali. Matrini sustav je zapravo predstavnik decentraliziranog odluivanja.
Najvei nedostatak matrinog sustava je dvostruka odgovornost projektnog tima. S jedne
strane su odgovorni menaderu projekta, a s druge strane menaderu funkcijske
organizacijske jedinice.

Ostali suvremeni sustavi menadmenta

Upravljanje pomou ciljeva
Upravljanje pomou ciljeva (Management by objectives - MBO) se primjenjuje
kada je koncepcija menadmenta usredotoena na ostvarivanje ciljeva koji su se utvrdili
planiranjem. MBO je suvremena metoda i pristup menadmentu. Za tu metodu se moe
rei da je ona i najrazraenija, najobuhvatnija i najrasprostranjenija metoda. MBO integrira
aktivnosti u menadmentu i prvenstveno slui za ostvarivanje organizacijskih, ali i
individualnih ciljeva pa se stoga moe rei da je to sveobuhvatan sustav upravljanja. Osim
to ovaj sustav integrira sve aktivnosti, takoer integrira i strategijsko i taktiko planiranje.
Slui i kao sredstvo planiranja. Temelj MBO-a je na postavljanju ciljeva za svaki dio
poduzea, od radnih mjesta pa do organizacije kao cjeline.

Upravljanje pomou rezultata

Upravljanje pomou rezultata (Management by result MBR) je koncept
menadmenta, usredotoen na uspjeh poduzea. Uglavnom je to rezultat izraen
ostvarenim profitom. Kod ovog naina menadmenta vre se usporedbe ciljeva i rezultata.
Za MBR bi se moglo rei da je to podvarijanta MBO-a. MBR jednostavno koristi rezultate
kao osnovu kontrole uspjeha organizacije, a i svih njezinih dijelova. MBR-om se prestaju
kontrolirati aktivnosti, procesi i naini kako se vode poslovi i izvravaju zadaci, ve se
iskljuivo pogled usmjerava na uspjeh organizacije, tj. ostvarene rezultate. MBR je jako
koristan za menadere. Menaderi imaju vie slobode, jer ih upravljanje pomou rezultata
oslobaa stalne orijentiranosti na probleme unutar organizacije.

Upravljanje pomou izuzetaka

Upravljanje pomou izuzetaka (Management by exception MBE) je jo jedno
upravljanje decentraliziranog oblika. Kod ovog naina upravljanja, tj. menadmenta, velika
se sloboda daje suradnicima u izvravanju dodijeljenih im zadataka. Menaderi se
ukljuuju u rjeavanje problema samo u onim sluajevima kada nain rjeavanja problema,
tj. zadataka odstupa od onog standardnog, propisanog. Znai, nie organizacijske razine

116

imaju veliku slobodu u djelovanju. Neki autori kau da je ukljuivanje menadera u

rjeavanje problema zapravo poduzimanje korektivnih mjera u sluaju odstupanja od
postavljenih standarda izvrenja. Naelo izuzetka upozorava da menaderi trebaju
usredotoiti svoje napore na stvari koje odstupaju od normale, a rutinske stvari prepustiti
suradnicima da ih obave. Kao i MBR, MBE daje menaderima dosta slobode, jer se
vrijeme potroeno na kontrolu svodi na minimum. Time se postie racionalno upravljanje
vremenom menadera na viim i najviim razinama menadmenta.
Ima autora koji misle da mnoge nove metode menadmenta zapravo predstavljaju
nova imena ve poznatih sadraja. Primjer toga je strateko planiranje umjesto
upravljanja pomou ciljeva.

Upravljanje cjelokupnom kvalitetom

Iako je termin upravljanje cjelokupnom kvalitetom (Total Quality Management
TQM) postao gotovo uobiajen, jo uvijek nema konsenzusa oko njegove definicije o
njemu se govori kao o konceptu, procesu, sistemu, filozofiji organizacije, poslovnoj
strategiji, tehnici, skupu disciplina, itd. Tako Daft (1997.) definira TQM kao koncept
kojemu je arite na upravljanju ukupnom organizacijom radi isporuke kvalitete kupcu, a
karakteriziraju ga etiri elementa ukljuenost zaposlenih, usmjerenost na kupce,
benchmarking i kontinuirano unapreenje. Morehouse (1996.) definira TQM kao proces i
skup koordiniranih disciplina kojima se osigurava da organizacija konzistentno spozna i
ispuni zahtjeve kupaca angairajui cjelokupnu strukturu organizacije uz visoku
participaciju zaposlenih. Iz navedenih bi se definicija moglo zakljuiti da je TQM
specifian koncept menadmenta koji je orijentiran na kontinuirano unapreivanje poslova,
timski rad, rast zadovoljstva kupaca i sniavanje trokova.
Da bi se to ostvarilo, TQM funkcionira horizontalnom suradnjom izmeu funkcija i
odjela (kros-funkcijski timovi) te se prua na kupce i dobavljae. Temeljni cilj TQM je da
odri najveu vrijednost za kupca uz najnie trokove, i to sve dotle dok se ostvaruje
razuman profit i ekonomska stabilnost za poduzee.
TQM poduzee versus tradicionalno poduzee:
TQM poduzee

Tradicionalno poduzee

kupcima voeno
totalna uslunost kupca
dugorona obveza
kontinuirano unapreenje
eliminacija karta
visoka kvaliteta i niski trokovi
kvaliteta na izvoru
voenje ljudi i mjerenje stvari
kros-funkcijski timovi
visoka participacija zaposlenih
vierazinska komunikacija

poduzeem voeno poduzee

zadovoljenje kupca u manje nego 100%
visoki trokovi
ostvarenje na vrijeme svakog troka
visoki trokovi
niska kvaliteta i visoki trokovi
inspekcija nakon ostvarenja
mjerenje performansi
visokostrukturirani odjeli
top-down hijerarhija
formalni kanali top-down komunikacija

Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BRP) je (ameriki) odgovor na (japanski) TQM.
Naime, proces kontinuiranog unapreivanja poslovanja danas vie nije dovoljan da bi se
zadovoljili rastui zahtjevi za ubrzanje (skraenje) proizvodnog procesa i sniavanje

117

trokova. Stoga je trebalo oblikovati takav instrument (koncept menadmenta) kojim e se

radikalno mijenjati postojee stanje i radikalno poveati efikasnost poslovanja. U tom se
smislu zahtijevaju revolucionarne promjene (nasuprot evolutivnim) koje pretpostavljaju
radikalnu promjenu paradigme, revolucionarnu strategiju i top-down pristup promjenama.
Polazi se od toga da se promjene ne mogu provesti uspjeno evolutivnim putem i da
te promjene ne mogu biti ugodne radikalna promjena je nuna. Da bi se to postiglo, mora
se primijeniti takva strategija koja se temelji na brzom i nemilosrdnom mijenjanju stanja, a
to se moe postii samo tako ako se promjene izvode od vrha prema dnu, uz angairanje
vanjskih konzultanata. Pritom se u fokus promjena stavljaju procesi, koji se sada zaista
mogu radikalno mijenjati s obzirom na novu informatiku tehnologiju. Na toj se osnovi
razvija procesna umjesto strukturne paradigme organizacije. 1993. godine Michael
Hammer i James Champy objavljuju knjigu koja ubrzo postaje svjetski bestseler pod
nazivom Reengineering the corporation: A manifesto for the business revolution. U ovoj
knjizi oni razvijaju novi koncept menadmenta nazvan business process reengineering.
Hammer i Champy definiraju reinenjering na sljedei nain: fundamentalno
promiljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo
dramatino unapreenje u kritinim, suvremenim mjerilima performansi kao to su
trokovi, kvaliteta, usluga i brzina.
Ova definicija sadri etiri kljuna pojma:
1. fundamentalno promiljanje
2. radikalno preoblikovanje
3. dramatino unapreenje i
4. poslovni proces.
Ciljevi BPR-a
Tri su glavna cilja BPR-a, i to:
1. redukcija trokova unapreenjem u procesima izvan operative,
2. postizanje statusa najboljeg u svojoj klasi unapreenjem kljunih procesa u
operativi
3. promjena postojeih i stvaranje novih pravila najboljeg u svojoj klasi, a koja e
vrijediti za sve ostale.

Uea organizacija
Ubrzane promjene u okolini poduzea vre pritisak na sva podruja njegovog
djelovanja, tako da ga tjeraju na razliite oblike kooperacije, kao to su strategijske
alijanse, joint ventures, merderi i akvizicije, a to rezultira globalizacijom. Ovi pritisci
nemaju samo implikacija na veliinu ve i na strukturu poduzea. U tom se smislu ona
redimenzionira a to se reflektira u uporabi pojmova kao to su downsizing i rightsizing.
U tim uvjetima poduzea moraju nai nove naine unapreenja svojih buduih
sposobnosti akcije i rjeavanja problema, pa stoga sve znaajnija postaje baza znanja koju
ona imaju. Sve vie dolazi do pomaka od reaktivnog prema proaktivnom stavu
promjenama, tako da se adaptacija i promiljanje razvoja trae unaprijed. Odatle potreba
uenja koje mora osigurati mogunost adaptacije poduzea na uvjete eksterne i interne
okoline. Da bi poduzee u takvim uvjetima moglo opstati, ono mora razviti sposobnost
odaziva (reakcije), sposobnost uenja i sposobnost akcije. Stoga je ono prisiljeno da ui, a
uenje e u budunosti biti trajna konkurentska prednost. Na toj se osnovi razvija nova
paradigma paradigma uee organizacije (learning organization).

118

Gradnja uee organizacije je predmet od pet disciplina, a to su:

1. Sistemsko miljenje
2. Osobno majstorstvo
3. Mentalni modeli
4. Izgradnja zajednike vizije
5. Timsko uenje
Uea organizacija se moe definirati kao ona organizacija u kojoj je svatko angairan
u identifikaciji i rjeavanju problema, omoguujui organizaciji kontinuirano
eksperimentiranje, promjenu i unapreenje, tako da se povea njena sposobnost rasta,
uenja i ostvarivanja njezine svrhe. U ueoj organizaciji svi zaposleni trae probleme i
rjeavaju ih kako bi zajedniki, na jedinstven nain, udovoljili potrebama kupaca.
Temeljne karakteristike uee organizacije
Globalizacija, diversifikacija i porast konkurentnosti mijenjaju prirodu menaderskog
rada i put stvaranja karijere. U novoj paradigmi primarna odgovornost menadmenta je
kreiranje sposobnost uenja kroz organizaciju. Mnoga poduzea ponovno pronalaze sebe
prema neemu to se zove uea organizacija. To nije jedan model uee organizacije; to
je filozofija ili stav o tome to je organizacija i koja je uloga zaposlenih. Svatko u
organizaciji participira u identifikaciji i rjeavanju problema, omoguujui organizaciji
kontinuirano eksperimentiranje, unapreenje i rast njenih sposobnosti. Fokus je na kvaliteti
i zadovoljavanju kupaca. Uea organizacija radije istie timove i sisteme nego hijerarhiju
za maksimiziranje performansi.
Ueu organizaciju karakterizira: vodstvo, horizontalna organizacijska struktura,
opunomoenje zaposlenih, komuniciranje / podjela informacija, izvirua strategija, snana
organizacijska kultura.

Zakljuak
Suvremeni menadment istie se po uvaavanju mekih varijabli kao to su
zaposleni u organizaciji, njihova znanja, vjetine, sposobnosti i stilovi voenja. Suvremeni
menadment se istie upravo po tome da u prvi plan stavlja ovjeka i njegove potrebe. Bez
ovjeka organizacija ne bi mogla uspjeti, pa je stoga ovjek izuzetno veliko bogatstvo za
nju. Iako je voenje najvanija funkcija menadmenta, u suvremenom menadmentu je i
upravljanje ljudskim potencijalima jedna od najvanijih funkcija menadmenta. To je jo
jedna stvar po emu se suvremeni menadment istie u odnosu na klasini menadment.
Suvremeni menadment poiva na kreativnim, talentiranim i sposobnim menaderima. Ti
menaderi spremni su odgovoriti na najraznovrsnije izazove koji dolaze izvana i sposobni
su donositi ispravne odluke u najkritinijim trenucima. Treba napomenuti da e u
budunosti sve vie menadera biti ene te e se tako mijenjati odnos broja mukih i
enskih menadera. Uglavnom, za uspjeh organizacije potreban je suvremeni menadment.

Literatura
[1] Buble, M. : MENADMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
[2] Sikavica P., Bahtijarevi-iber F. : MENADMENT Teorija menadmenta i veliko empirijsko
istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
[3] ugaj, M., Bri, R. : MENADMENT, Varteks d.d. , P.J. Varteks Tiskara i FOI, Varadin, 2003.
[4] Drucker, P.: Najvanije o menadmentu, M.E.P. d.o.o., Zagreb, 2005.
[5] Sikavica, P., F. Bahtijarevi-iber: Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004.

119

[6] Bennett, R., (1994): Management. Informator. Zagreb.

[7] Weihrich H., Koontz H.: Menadment, MATE, Zagreb, 1994.

21. Upravljanje ljudskim potencijalima

Autori: Bruno Kos, Stipo Mlaki

Uvod
Upravljanje ljudskim potencijalima se pored planiranja, organiziranja, voenja i
motivacije i kontroliranja ubraja u temeljne funkcije menadmenta. Sve su navedene
funkcije usmjerene na efikasno upravljanje resursima organizacije i osiguranje njenog rasta
i razvoja. Ljudi su kljuni imbenik svake organizacije. Oni su idejni zaetnici, pokretai i
nositelji svih aktivnosti u poduzeu. Stoga je potpuno razumljivo zato je upravo
upravljanju ljudskim potencijalima potrebno pokloniti najveu panju.

Upravljanje ljudskim potencijalima

Organizacijski resursi, uz organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu,
predstavljaju treu vanu dimenziju interne okoline. Izraz resursi u stvari je opi naziv za
prirodne i proizvedene stvari, kao i za ljudska znanja i sposobnosti kojima se moemo
koristiti, bilo neposredno, u potronji, bilo posredno u proizvodnji.
etiri temeljne skupine resursa su materijalni, ljudski, informacijski i financijski.
Treba istaknuti da se u posljednje vrijeme sve manje upotrebljava izraz ljudski resursi,
umjesto ovog izraza vie se koristi onaj ljudski potencijali. esto se u svakodnevnoj
praksi upotrebljava i naziv kadrovi. Meutim, jedino izraz ljudski potencijali donekle
izraava sve bogatstvo ljudskih znanja, vjetina i sposobnosti.
Upravljanje se moe shvatiti kao kreiranje, odravanje i poboljanje okruenja u
kojem e pojedinci raditi na ostvarenju ciljeva, kako organizacijskih, tako i osobnih.
Ljudima, kao specifinim organizacijskim i strategijskim resursom, najee u
poduzeu upravlja posebna organizacijska funkcija koja bi trebala efikasno realizirati
brojne odgovorne zadatke iz domene predvianja i planiranja, razvoja i izobrazbe, rada i
djelovanja, stimuliranja i nagraivanja te voenja funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima (eng. HRM Human Resources Management).
Prema tome, upravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao
popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. To se ini
identificiranjem zahtjeva za radnom snagom, popisivanjem raspoloivih osoba i
prikupljanjem, odabirom, namjetenjem, promaknuem, ocjenjivanjem, planiranjem
karijera, plaanjem, poticanjem, razvojem zaposlenih kandidata kao i osoba koje su ve
zaposlene u organizaciji.
Upravljanje ljudskim potencijalima se moe podijeliti u nekoliko funkcija, a to su
zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje
menaderskih potencijala i informiranje u podruju ljudskih potencijala. Svaka se od
navedenih funkcija sastoji od niza procesa koji su neophodni za uspjeno ostvarivanje
pojedine funkcije i HRM-a u cijelosti (sl. 21.1.).
Temeljni procesi koji ine podsustav zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala
jesu analiza radnih mjesta, planiranje ljudskog potencijala, pridobivanje ljudi za
zapoljavanje, odabir (selekcija) ljudi, uvoenje u posao i zapoljavanje.

120

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaa pet podfunkcija: razvoj karijere,

izobrazba u poduzeu, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog
odnosa.
Poticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i
ocjenjivanja uspjenosti.
Pri otkrivanju menaderskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu
njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao to su poduzetnost, komunikativnost,
kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu i
poduzeu i dr.
Uspjeno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije mogue bez
informacijskog sustava i informiranja u podruju djelovanja vezanima za taj potencijal.
Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeu je pravodobna
informiranost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost.
Analiza radnih
mjesta

Planiranje

Profesionalna
orijentacija

Izobrazba

Napredovanje

Prekid radnog
odnosa

Informiranje

Pridobivanje

Odabir
(selekcija)

Razvoj
karijere

Uvoenje u
posao

Motivacija

Kreativnost

Otkrivanje
rukovodnih
potencijala

Ocjenjivanje
uspjenosti

Slika 21.1. Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala

Strateki HRM
Menaderska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji
podreena je sljedeim strategijskim ciljevima: poveanje proizvodnosti, kvalitete ivota i
profitabilnosti. Na ostvarivanje tih ciljeva utjeu vanjski i unutarnji aspekti. U vanjske
aspekte spadaju: drutveni odnosi, kultura, etika, trina konkurencija, razvoj znanosti i
tehnologije, dravni zakoni, meunarodna zajednica i njezine regionalne integracije.
Unutarnji aspekti koji utjeu na zapoljavanje odnosno na rad menaderske funkcije
kadrovskog popunjavanja su organizacijska struktura i hijerarhija, organizacijska kultura i
njena ljestvica vrijednosti, menaderski stil, financijski potencijali koji su na raspolaganju.
Strateki HRM je pristup prema kojem se odluke donose na temelju planova
organizacije, a razmatra zaposlenost, regrutiranje, trening, razvoj zaposlenih, upravljanje
postignuima/uinkom, nagraivanje, radne odnose te pravila i procedure.
HRM strategija predstavlja esencijalni dio korporativne strategije. Strateko
upravljanje ljudskim potencijalima znai osiguravanje da svi od vrha do dna uine sve to
je potrebno za uspjenu primjenu strategije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s
obzirom na strateke potrebe poduzea. Sa stajalita strategije ljudi su ukljueni kao
subjekti i kao objekti. Kao subjekti ljudi planiraju, kreiraju, provode i kontroliraju
provedbu odabrane strategije, a kao objekti se tretiraju kao jedan od najvanijih resursa za
implementaciju odabrane strategije.
Strateki HRM razmatra organizaciju kao cjelovit entitet i razmatra ira organizacijska
pitanja koja se odnose na promjene organizacijske strukture i kulture, organizacijsku
121

efikasnost i uinkovitost, povezuje/spaja resurse sa buduim zahtjevima poslovanja,

razvojem sposobnosti, menadmentom znanja i menadmentom promjena te se koncentrira
na dugoroni trend razvoja.

Zakljuak
Upravljanje ljudskim potencijalima danas je jedna od najvanijih funkcija
menadmenta. Ona je usmjerena prema ljudima - jedinom ivom elementu organizacije.
Obuhvaa razliite aktivnosti, od kojih su neke prethodno spomenute, a polazi od spoznaje
da upravo kvaliteta ljudi u poduzeu presudno utjee na opstanak i razvoj poduzea, na
ostvarenje utvrenih ciljeva i eljenih rezultata. Polazei od slogana resursi su ogranieni,
kreativnost je neograniena moe se konstatirati da su ljudi danas kljuni izvor
konkurentske prednosti. Ljudi su, dakle, taj dragocjeni resurs ili potencijal koji donosi
prevagu u odnosu na sve ostale resurse.

Literatura
[1] ugaj, M., J. ehanovi, M. Cingula: Organizacija, Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA,
Varadin, 2004.
[2] Buble M., Cingula M., Dujani M. i ostali: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005.
[3] Marui, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.
[4] ugaj M., Bri R.: Menadment, Varteks d.d. P.J. Varteks Tiskara i FOI, Varadin, 2003.
[5] Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, MATE, Zagreb 1994
[6] Buba G.: Kreativnost, timski rad i odluivanje (biljeke s predavanja), FOI, Varadin 2000.

22. Menaderska etika

Autori: Dalibor Fotak, Karolina Juric, Martina Mesec, Josip Rami

Uvod
Poslovno odluivanje je svako odluivanje izvan sfere privatnosti. Poslovati na
drutveno odgovoran nain danas postaje sve glavniji cilj tvrtka usmjerenih na trite i
poslovanje. Takoer sa tim se javlja kao prioritetna tema za raspravu na strani vlasti,
zajednica, potroaa i cjelokupnoga drutva. Menaderi snose veliku odgovornost prilikom
donoenja kvalitetne odluke, te da bi donijeli neku odluku moraju poznavati sve
mogunosti koje bi mogle negativno utjecati na rjeavanje problema, te na odluke koje bi
mogle utjecati na neiju budunost i sigurnost.
Moemo rei da je Sokratom poinje razvoj etike kao nauke o ponaanju ljudi,
temeljenje na razumu i spoznaji o ivotnom cilju, dobru ili srei, Sokratov uenik bio je
Platon, a Platonov Aristotel. Etika je nastala u Grkoj, 400. god. prije Krista. Sama rije
etika sastavljena je od dviju rijei, a to su: ethos-obiaj i ethikos-moralan. Prema B. Klaiu
to je nauka o moralu. Etika je filozofska disciplina koja prouava moral, njegovo porijeklo,
djelovanje i smisao. Ona ima zadatak ne samo da nas upozna s tim to je moral, koje su
njegove osnovne komponente, nego i da zauzme kritiko motrite prema postojeoj
moralnoj praksi. Prema Filipoviu etika je filozofska disciplina morala i udorea. Ona
istrauje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja, temeljnim kriterijima moralnih
inova kao i openitim izvorima morala. Moral ujedinjuje i ljudski razum, i ljudske
emocije, i nagone. On ujedinjuje i racionalno i iracionalno u ovjeku i zato tvrdimo da
svaki moralni ovjek posjeduje i moralnu savjesti moralne osjeaje. Moralna savjest
122

nastaje u procesu loginog zakljuivanja je li naa djelatnost u skladu s moralom drutva i

njegovim etikim normama.

Moral u gospodarstvu
Osvrnemo li se malo oko sebe, uoit emo brojne znakove pogoranja etike, i to na
raznim podrujima. Tako u poduzeima mnogi stjeu bogatstava nemoralno koristei
povjerljive informacije. Postavlja se pitanje, moe li se uope ostati konkurentan u
poslovanju i pri tome poslovati na poten, etian nain.
U gospodarstvu kao nigdje drugdje postoji tzv. granini moral. Tako se moralnim
mogu uiniti svi postupci koji nisu u sukobu s kaznenim zakonom. Osobito se u
trgovakim poslovima mnogo toga ne stavlja na vagu savjesti, dobrim dijelom zato to se
odgoj za potenje u obitelji i koli ne povezuje dovoljno s poslovnim moralom. Dakako, ne
moe se svako neetiko ponaanje staviti pod kaznenu sankciju jer bi se time stvorila
policijska drava s nepodnoljivim kontrolama.
Zakonodavac se mora u kaznenom zakonodavstvu usredotoiti na krupne oblike
neetikog ponaanja koji teko naruavaju ope dobro i javni poredak. Osim tih
kriminalnih ponaanja postoji jo irok raspon nemoralnih ponaanja (npr. Proraunati
oblici neplaenih dugova i darova, razni oblici podmiivanja, neutemeljeni hipotekarni
krediti, uhoenje poslovnih tajni konkurentskih tvrtki, prijetnje otkazima...).

Vanost poslovne etike

Postoji mnogo razloga zato je poslovna etika vana, evo nekih od njih:
Prvi se oituje se u vanosti i utjecaju javnog miljenja na poduzea.
Drugi je da se poduzea i njihovi zaposleni ponaaju u skladu s etikim
pravilima
Suzbijanje mita, korupcije i raznih drugih spletki
Kod prvog razloga javnost oekuje od poduzea da ono pokae visok stupanj etike
performanse i drutvene odgovornosti. Svako se poduzee trudi da stekne o sebi to bolje
miljenje u javnosti. Drugi razlog zasluan za to da se poduzea i njihovi zaposleni
ponaaju u skladu s etikim pravilima usko je povezan s jednim od najjaih etikih naela:
Ne ini zlo! Mito, korupcija i razne druge spletke dovode nas do treeg razloga, a to je
zatita poduzea od radnika koji se ponaaju neetiki, zatim od konkurencije koja ne
posluje u skladu s pravilima, te svih onih koji na slian nain dovode potena poduzea u
nepovoljan poloaj.

Izvori etikih problema u poslovanju

Izvori etikih problema u poslovanju: osobni ciljevi / nepouzdani karakter, osobne
vrijednosti u sukobu s organizacijskim ciljevima, stavovi i vrijednosti menadera, pritisak
konkurencije.
Nepouzdani karakter
To je osobina pojedinca da pod svaku cijenu eli postii svoje ciljeve ne obazirui
se na nepravdu koju je moda pritom poinio svojim kolegama ili poduzeu. Kod
zapoljavanja novih ljudi poduzee nastoji otkriti pojedince s niskim etikim kvalitetama,
no, takve osobine teko je unaprijed predvidjeti.

123

Osobni ciljevi u sukobu s organizacijskim ciljevima

Etiki problemi u organizaciji esto se javljaju onda kada poduzee tei ciljevima
ili koristi metode koje su neprihvatljive nekim njenim radnicima.
Stavovi i vrijednosti menadera
Menaderi kao glavni donositelji odluka i odravatelji reda imaju glavnu ulogu u
borbi protiv neetikog ponaanja. O njima u najveoj mjeri ovisi hoe li poduzee
poslovati etiki ili ne jer oni imaju vie mogunosti od drugih usmjeriti svoje poduzee na
etiko ponaanje. Stavovi i vrijednosti kojih se oni dre od velike su vanosti za
promoviranje etikog ponaanja. Jer, ako zaposleni uoe da su njihovi pretpostavljeni
nemarni, te ne vode rauna o dobrobiti poduzea, i sami e se poeti tako ponaati.
Suprotno od toga, odgovoran i ambiciozan menader probudit e isto takve osobine kod
svojih ljudi. Nain na koji se postupa sa svojim ljudima vidi se u kvaliteti njihova rada.
Pritisak konkurencije
Dogaa se da se poduzea odluuju na neetike akcije kako bi pobijedile
konkurenciju. Borba za napredovanjem izmeu zaposlenih u poduzeu moe dovesti do
raznih vrsta neetikog ponaanja.
Razlike u kulturama
Slobodno moemo rei da je ovo jedno od najzamrenijih etikih problema, jer ono
to je etiki prihvatljivo u jednoj zemlji , u drugoj se moe smatrati neetinim. Rjeenje
takvih etikih problema moe biti vrlo teko za poslovne tvrtke i menadere.

Perspektive menaderske etike

Osiguranje egzistencije
U sreditu menaderskih zadatka je osiguranje gospodarske egzistencije. Sredinja
odgovornost nalazi se na menaderu koji se odluio za taj poziv. Osiguranje egzistencije
poduzea i ostvarenje dobiti odluujue su ciljane funkcije menaderskog djelovanja.
Mnoge se menaderske odluke ne donose samo racionalnim ekonomskim premiljanjima,
ve moraju sadrati i posebne etike motive. Etika u poduzeu mora ostati vezana uz
realnost, jer se ne radi o apstraktnim normama, koje se izvode iz nekih teorijskih naela,
ve uvijek o pitanjima etike odluivanja u konkretnim situacijama. Zadatak je politike
menaderima osigurati dovoljan prostor za djelovanje, koji e im omoguiti prave
alternative, prije svega odluke prema savjesti.
Potenje (Fairness) u konkurenciji
Ni u jednom podruju poduzetnikih odluka dobri obiaji, a time i etiki relevantni
kriteriji za odluivanje, ne igraju tako veliku ulogu kao u konkurentskom pristupanju. Onaj
koji poznaje zakon protiv nepotene konkurencije zna i granice pravnih odredaba. Ipak je
vidljivo da zakonskoj regulaciji u vrlo irokom opsegu nedostaje potenje (fairness)
menadera, razumijevanja za zlatna pravila prema kojima svatko prema svakome mora
postupati onako kako bi elio da se postupa prema njemu. Hefermehl naglaava da bi bilo
vano, polaziti od zakona istine. U konkurenciji se ne smiju postavljati tvrdnje protivne
istini. O pravoj se radnoj konkurenciji radi samo onda kada su dani podaci o zaista
ponuenome, a ne prividne informacije, kada se robi ili uslugama ne pridaju neistine
oznake.

124

Nova etika
U gospodarskom drutvu uvijek se pojavljuju novi problemi. U nae vrijeme to
vrijedi posebice za rastuu svijest o okoliu. Stvara se nova etika, etika okolia koja se
tie svih ljudi, no menadera posebno. Kod nove etike stalno nastaju nova pitanja,
ovisno o tehnikom i gospodarskom i tehnikom razvoju.
Dunost menadera i njihovih organizacija je brinuti o veoj realnosti u diskusijama o
okoliu, prvenstveno u ponudi vie informacija o ukupnim zavisnostima, kako bi se time
ograniilo podruje odgovornosti menadera od ostalih nositelja odluivanja, prije svega
javnih slubi.

Menader i njegovi suradnici

Sposobnost za samoostvarenje i spremnost preuzimanja odgovornosti osobine su
koje menader mora uzimati u obzir prigodom stvaranja svojeg odnosa sa suradnikom.
Neprestano se potvruje da izmeu postavljenih ciljeva menadera i njihovih suradnika
mogu biti i vee razlike. No postoje i stalni konflikti, posebice u veim poduzeima.
Prevladavanje tih konflikata u pogonima i poduzeima najvaniji su zadaci rukovodstva
svjesnog svojih ciljeva.
Glavni problemi sa stajalita menaderske etike, koji postoje izmeu poslodavca i
posloprimca, danas nisu vie problemi odreivanja nagrade. U sreditu su tih odnosa
zahtjevi postavljeni poslodavcu, a proistjeu iz osobnog dostojanstva posloprimca. To se
odnosi na partnerski stil voenja. Ako je vodstvo partnersko, tj. postoje dobri meuljudski
odnosi unutar pogona sa uzajamnim potovanjem, lee veliki zadaci poduzetnike etike, a
da se ne poremete jedinstvo i dinamika naprednog voenja poduzea.

Zakljuak
Menaderska etika je znanost o pravilnom postupanju i odluivanju menadera u
egzistencijalnim pitanjima, u kojima orijentacija na ekonomsko - racionalne motive nije
dovoljna. Sama etika je vie od sustava normi, ona je znanost o obiajno relevantnim
injenicama, o jedino moguim pitanjima tumaenja i obrane morala, o obiajnom
postupanju i odluivanju. Menaderska etika se oslanja na saznanja i spoznaje ope etike,
tako posebice na shvaanja o savjesti kao iskustvenoj injenici. Stanje savjesti u ovjeku
omoguuje temeljni uvid u najopenitije i neposredno pristupane obiaje istine.

Literatura
[1] ugaj, M., J. ehanovi, M. Cingula: Organizacija, Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA,
Varadin, 2004.
[2] http://www.ef.unze.ba/organizacija/Vjezbe/5-Okruzenje.pdf
[3] http://www.foi.hr/studiji/dodiplomski/PITUP/kolegiji/peti/nastavni_materijali.html
[4] http://www.managementhelp.org/ethics/ethxgde.htm
[5] www.pbf.hr/hr/content/download/1673/13599/version/1/file/MANAGEMENT_1_4.pdf
[6] Klose A.: Poduzetnika etika, kolska knjiga, Zagreb, 1996. (str. 48.-84.)
[7] itinski M.:Poslovna etika, Sveuilite u Dubrovniku, Dubrovnik, 2006. (str. 2.-22.)
[8] Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
[9] http://www.poslovna-etika.hr/ed.htm (Pristupljeno 8.1.2007)

125

23. Poslovna inteligencija

Autor: Jelena inko

Uvod
Poslovna inteligencija (engl. Business Intelligence, BI) je skup metodologija i
softverskih alata koji omoguuju koritenje podataka iz razliitih izvora, njihovo
pretvaranje u informacije potrebne za donoenje poslovnih odluka te distribuciju unutar
tvrtke. Danas se sve vie koristi engleski pojam business intelligence. Neki taj pojam
predoavaju kao poslovnu pijunau ili gospodarsku obavjetajnu djelatnost. Prema tome
samo spominjanje engleske rijei intelligence asocira na uporabu pijunskih tehnika koje
poput arobnjaka rjeavaju probleme neke tvrtke ili samog gospodarstva.
esto se postavlja pitanje da li je Business intelligence isto to i pijunaa. Ne,
poslovna pijunaa je ilegalan nain prikupljanja informacija, to nije kod BI-a.
Temeljna zadaa poslovne inteligencije je pokretanje sposobnosti tvrtke za
inteligentno i brzo donoenje ispravnih poslovnih odluka u novim i nepredvidljivim
uvjetima. Pojam poslovne inteligencije povezan je s implementacijom raznih
informacijskih tehnologija te je postao sinonim djelovanja IT tvrtki koje implementiraju
sustave poslovne inteligencije.
Poslovna inteligencija usko je povezana s injenicom da si niti jedno ozbiljno
poduzee u uvjetima kakvi danas vladaju na tritu, a pritom se najprije misli na estoku
konkurenciju, sve zahtjevnije kupce i okolnosti koje se mijenjaju nevjerojatnom brzinom,
ne moe priutiti greku da se poslovne odluke donose intuitivno, na temelju subjektivnih
procjena menadera.

Zato kompanija mora biti inteligentna?

Inteligentno poduzee sve bre donosi kvalitetnije odluke i nadmudruje svoje
konkurente u mogunosti je da briljira i udovolji prirodnom instinktu pobjeivanja. Ako
je poduzee inteligentno sve je ea pretpostavka ne samo za pobjedu, ve ponajprije i za
sudjelovanje u natjecanju.
Kako poduzea dolaze do inteligencije? Kako nadmudruju konkurenciju? Sve te
odgovore moemo pronai u podacima. Podaci pokreu poslove, a poslovi se ubrzavaju
informacijama Inteligencija uzdie informacije na viu razinu unutar organizacije, ona je
izvedena iz informacija te doprinosi informacijskom stanju. Tko moe koristiti BI? Svaki
poslovni subjekt, tijelo dravne uprave ili javna institucija koji svoje poslovanje podupiru
nekim informacijskim sustavom mogu koristiti i poslovnu inteligenciju.
Koje koristi ima tvrtka od BI? To su: predvianje i upravljanje rizicima, spoznaja
internih prilika i prijetnji, prepoznavanje isplativih trinih nia, uvianje snaga i slabosti
konkurencije, poboljanje procesa planiranja i donoenje vanih odluka te poduzimanje
akcija prije nego to ih poduzme konkurencija.
U Hrvatskoj se metode koje podrazumijevaju BI gotovo uope ne primjenjuju jer
veina domaih menadera nije dovoljno obavijetena pa se zbog toga domae tvrtke ne
mogu primjereno odnositi niti spram stranih partnera koji nasuprot nama raspolau s
gotovo svim relevantnim podacima niti spram domae konkurencije.

Tvorac i poeci poslovne inteligencije

126

Tvorac pojma Business Intelligence je Stevan Dedijer, koji je ujedno i jedan od

osnivaa Instituta Ruer Bokovi. On je rekao: Tehnologija je za Business Intelligence
vana kao recimo benzin za automobil. Bez benzina ne moe voziti, tako ni bez
tehnologije nema Business Intelligence-a, a ona je preduvjet. Meutim, vjetina voenja
automobila- to je Intelligence, vjetina kojom se snalazi da od jednog mjesta doe na
drugo. Tu se razlikuju efikasnost i efektivnost. Efikasnost je sposobnost da pronae svoj
cilj, a efektivnost je da do svog cilja doe sa to manjim trokovima, sa to manje
tehnologije i ljudske pameti.
On je prije smrti otkrio veliku tajnu- Dubrovnik je kolijevka Business Intelligencea. Taj grad, odnosno drava u 14 st. imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti.
Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sauvati svoju neovisnost,
oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca,
diplomata i znanstvenika. Ta drava je odravala svoju neutralnu poziciju balansirajui
izmeu Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila njegujui izvrsne
diplomatske i trgovake odnose zahvaljujui odlino organiziranoj gustoj mrei agenata
razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematino prikupljaju,
sortiraju, analiziraju te prosljeuju trgovake i vojne informacije gradskim ocima. Ta
viestoljetna praksa pokazala se od kljune vanosti za opstanak Dubrovnika pa je u tome
upravo i saeta istinska svrha business intelligence-a precizna, potvrena i bitna
informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Sustavi poslovne inteligencije

Poslovna inteligencija je zapravo nadogradnja informacijskog sustava za potporu
poslovanju te se takvi sustavi stalno slue dostupnim transakcijskim obradama. Za takve
sustave koristimo kraticu OLTP ( engl. on-line transaction processing ). Poslovni podaci
koje ovi sustavi stvaraju mogu posluiti u upravljanju, ali njihova struktura nije idealna.
OLTP sustav je transakcijski sustav ija je logika izgraena tako da obrauje poslovne
promjene. Prilagoen je poslovanju pojedinih poslovnih funkcija ali mu je za upravljanje
potrebna cjelovita slika poslovanja i istoj slici prilagoena informatika rjeenja.
Budui da je proces donoenja poslovne odluke analitiki proces, stvorena je druga
sintagma-stalno dostupne analitike obrade ( engl. on-line analyitical processing ili krae
OLAP ). OLTP i OLAP stvoreni su od samih poetaka poslovne inteligencije. Moe se rei
da je OLTP sustav uvjet za izgradnju OLAP sustava. Analitika obrada nije mogua bez
transakcijskih podataka. Dugotrajnim kvalitetnim koritenjem OLTP sustava nastaju sve
vee zbirke podataka koje mogu prerasti i u skladite podataka. Na dananje mogunosti
poslovne inteligencije bitno je djelovalo seljenje procesorske snage raunala na radne
stolove. Mone radne stanice omoguile su analitike obrade na onim radnim mjestima i u
vrijeme kad je bilo potrebno. Pa tako dolazi i do migracije poslovne inteligencije na
Internet i do Web aplikacija za poslovnu inteligenciju.
Sustav poslovne inteligencije omoguuje:
prikupljanje podataka- izdvajanje informacija iz tekstualnih izvora, baza podataka,
medijskih datoteka i Web stranica;
analizu podatka- sinteza korisnih informacija koristei analitike tehnike i tehnike
rudarenja podataka;
objektivizaciju- povezivanje korisnih injenica i ignoriranje nevanih informacija;
procjenu rizika- prepoznavanje odgovarajuih odluka ili smjerova djelovanja,
odmjeravajui rizik i dobit;

127

potporu odluivanju- koristiti aplikacije i alate za donoenje odluka i utvrivanje

strategije.
Budui da se trai brzo donoenje poslovnih odluka i odluku o uvoenju BI sustava treba
donijeti najvia uprava poduzea ili institucije. U Hrvatskoj je meu prvima BI uvela
Zagrebaka banka, a danas uz nju stoje Kra, LURA, Zagrebaka pivovara, telekomi
Postoje dvije vrste naina prikupljanja javno dostupnih informacija, primaran i
sekundaran. Primarni izvori su Internet, financijska izvjea, govori, sajmovi, kao i javno
dostupne publikacije. Sekundarni izvori su online i digitalne baze podataka, knjige, lanci,
analitika izvjea.

Competitive Intelligence
Business intelligence poznat je i pod nazivom competitive intelligence ( krae CI ).
Competitive intelligence je sustavan proces prikupljanja i analize informacija o
promjenama u vanjskom okruenju kompanije, te pretvaranja istih u strateko znanje.
Osnovni cilj tog procesa je prepoznavanje rizika i prilika na tritu prije nego to su isti
oiti ostalim sudionicima trinog takmienja. Korisnici CI procesa su donositelji odluka.
Informacije kojima se CI bavi mogu biti o konkurenciji i njihovim namjerama, kljunim
promjenama na tritu , konkurentnim proizvodima i tehnologijama, te o ekonomskim,
politikim i demografskim promjenama koje mogu utjecati na budue poslovanje
kompanije.
Informacije kojima se CI bavi su javno dostupne te se prikupljaju iz publiciranih i
nepubliciranih izvora na potpuno legalan i etian nain. Podaci se prikupljaju iz vlastitih
izvora unutar organizacije koja CI vodi ( primarni izvori ) te iz izvora u okruenju u kojem
CI djeluje (sekundarni izvori). Strunjaci za CI pregledavaju i proiavaju primarne i
sekundarne izvore, prosljeuju podatke prireivaima koji ih integriraju, objanjavaju,
saimaju ili proiruju.
Elementi CI procesa su: definiranje potreba menadmenta, prikupljanje informacija,
obrada grubih podataka i informacija, analiza, isporuka CI proizvoda, akcija, povratna
informacija.
CI proces ima tri osnovne svrhe:
Podrka odluivanju CI poveava kvalitetu stratekih i operativnih odluka.
Prepoznavanje prijetnji i mogunosti u vanjskom okruenju sustavno
prikupljanje i analiza informacija pomae u prepoznavanju prijetnji i mogunosti
te tako ostavlja vremena za akciju.
Podrka kreiranju i implementaciji strategije sustavan CI proces omoguava
sustavno praenje i analizu promjena na tritu te daje znaaj u pripremi strategije.
Vana spona izmeu CI-a i strategije je sustav ranog upozoravanja ( early
warning system ) iji je cilj prepoznavanje znaajnih promjena u vanjskom
okruenju unaprijed to pomae kvalitetnijoj implementaciji strategije.
Prednosti CI: poveanje kvalitete stratekog i operativnog odluivanja, bri proces
odluivanja, lake prepoznavanje promjena na tritu efikasnije upravljanje informacijom
dostupnoj zaposlenicima kompanije, poveanje konkurentnosti i profitabilnosti.
Pod nazivom Competitive Intelligence CI OR NOT TO CI odrana je godinja
konferencija intelligence profesionalaca i pratee industrije koja je okupila 15 domaih i
stranih strunjaka iz CI podruja koji su podijelili svoja znanja i iskustva. Organizator
konferencije bila je zagrebaka tvrtka Infoarena d.o.o., a programski direktor je bio Mislav
Jurii, rukovoditelj BI jedinice u Podravci.

128

Zakljuak
Poslovna inteligencija biljei zamah, ne samo glede rasta trita, ve i glede
primjenjivosti. Radnici sa znanjem generiraju nove i nove potrebe koje BI mora
zadovoljiti. Isti danas analiziraju makrotrendove kao to su globalizacija, deregulacija,
zaotravanje trine utakmice i poveanje udjela uslune industrije u stvaranju BND i
mikro trendove, poput sve vee uloge uslunih procesa, promjena naina donoenja odluka
te veih zahtjeva za donoenje odluka te veih zahtjeva za uvidom i predvianjima. Na
temelju ovih trendova radnici sa znanjem obavljaju istraivanja, preuzimaju rezultate,
razmjenjuju miljenje, odluuju ili predlau odluke. Da bi sve ovo moglo biti mogue
potrebni su odgovarajui proizvodi poslovne inteligencije.
Danas BI postaje dio organizacije u kojoj se koristi te podie opu svijest o djelovanju.
Uvoenjem BI trebat e intervenirati u postojee IT okruenje, poveavajui sigurnost
podataka i odreujui nova prava pristupa podacima. Pojam poslovne inteligencije u
zadnjih je nekoliko godina gotovo nemogue izbjei, to i ne udi s obzirom da nudi
rjeenje za jedan od najveih problema menadmenta donoenje kvalitetnih poslovnih
odluka. Dakle, sigurno je da e se i dalje razvijati.

Literatura
[1] Liautaud, B., Hammond, M.: e- Poslovna inteligencija, Prudens Consilium
[2] http:// www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=38&KatID=18&ClanakID=466
[3] http:// www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=43&KatID=5&ClanakID=504
[4] http://www. poslovniforum.hr/zaposlenja/agent.asp
[5] http:// ci.infoarena.hr/
[6] http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=235

24. Japanski stil

Autor: Buni Valentina

Uvod
U suvremenoj organizaciji zastupljena su dva stila menadmenta: zapadni stil i
japanski stil. Zanimanje za japanski stil pojavio se 60 tih godina prolog stoljea da bi
zanimanje za njega naglo poraslo 80 tih. Nagla ekspanzija zanimanja za japansku kulturu
i stil upravljanja moe se objasniti :
porastom japanskog izvoza u udjelu ukupnog svjetskog izvoza (ukupni udio
japanski izvoza iznosio je 10% svjetskog izvoza)
poveanje japanskih investicija u druge drave (osnivanje brojnih podrunica
japanskih poduzea u SAD-u i Europi, npr. Honda, Nissan, Toyota, Sanyo, Hitachi,
Mitsubishi)
razvoj tehnologije (zahvaljujui velikom broju inenjera koji diplomiranju svake
godine (70.000))
smanjenjem nezaposlenosti (nezaposlenost je iznosila 3%)

Kultura

129

Da bi mogli razumjeti i shvatiti nain upravljanja i rukovanja u japanskim

poduzeima moramo se osvrnuti i na kulturu koja ima velik utjecaj na svakodnevni ivot
Japanaca. Dugo vremena je Japan bio izoliran od ostatka svijeta. Razvijao se sam za sebe i
odatle tolika razlika u kulturi izmeu zapadnog poimanja ivota i svijeta i onog japanskog.
Japanski poslovni odnosi temelje se na moralnim obvezama koje meusobno
potuju svi sudionici. Vrijednosti na kojima se temelje poslovni odnosi su:
NINJO ljudski osjeaji, koji nastaju spontano
AMAE osjeaj ovisnosti o drugima
ON primljena usluga, odnosno dug koji izvire iz zahvalnosti za primljenu uslugu
GIRI meusobne i zajednike obaveze koje se moraju vratiti, biti isplaene
Kultura se oblikovala kroz stoljea, a najjai utjecaj na nju je imalo prouavanje uenja
Bude i Konfucija. Izoliranost Japana, shintoizam (potpuna odanost japanskoj dravi),
meuljudska harmonija i zajednitvo takoer je uvelike utjecalo na razvoj kulture kako bi
dosegnula razinu na kojoj danas egzistira i suprotstavlja se utjecaju zapadne kulture.

Menadment
Principi menadmenta se temelje na zajednitvu, na prikupljanju informacija od
svih zaposlenih u poduzeu, te njihovom koritenju u dobrobit poduzea. Menadment je
usko povezan sa kulturom i mentalitetom zaposlenih koji izvire iz kulture njihovog ivota.
Odrednice japanskog odnosa prema poslu sastoje se od njihovog odnosa prema
samom poimanju posla, o doivotnom zaposlenju koje ima prua poduzee, napredovanju,
rotaciji na radnim mjestima, o brizi za zaposlenike koje poduzee nudi, te o samom
odluivanju u razliitim poslovnim prilikama.
Odnos prema radu
Japanci se na specifian nain odnose prema poimanju rada. Rad smatraju uitkom
i veseljem. esto na kraju radnog vremena umjesto odlaska kui nastavljaju s poslom.
Ukoliko na nekom radnom mjestu posao nije dovren, esto prekovremeno ostaju dovriti
posao. Prekovremeni rad im ne predstavlja nepoznanicu, tako da nekoliko stotina
prekovremenih sati godinje je sasvim uobiajeno. Meutim posljedica takvog naina
ivota javlja se u obliku stresa, iscrpljenosti to moe dovesti i do smrti. Bolest koje sa
manifestira u tim oblicima naziva se karoshi (prema doktoru Karoshiju).
Doivotno zaposlenje
Uobiajeno je da prilikom stupanja u radni odnos radnik sve do svoje mirovine
ostaje u poduzeu u kojem je i stupio u svoj prvi radni odnos. Poduzee omoguava
zaposlenicima koji se nalaze u vodeoj srednjoj razini hijerarhije da i nakon vremena kada
bi trebali poi u mirovinu, oni nastave sa svojim radom. Zaposlenici u tom sluaju ne
ostaju u svojem matinom poduzeu nego se premjetaju u neko od kooperantskih
poduzea. U tim poduzeima obavljaju kontrolu rada u ime matinog poduzea. Problem
se javlja kod kooperantskih poduzea jer ona nemaju svojih kooperanata kojima bi slala
svoje zaposlenike koji se nalaze u slinoj situaciji.
Napredovanje
Mjerilo uspjenosti i napredovanja u poduzeu temelji se na godinama provedenim
u poduzeu. Ukoliko je netko dulje u poduzeu ima vea prava na napredovanje i
poveanje plae od onog koji je manje godina u tom istom poduzeu. Od prvog radnog
dana za svakog zaposlenika zapoinje razdoblje duge i intenzivne edukacije, te se stoga i

130

podrazumijeva da ukoliko je netko dulje vrijeme u poduzeu posjeduje veu koliinu

znanja, bogatije iskustvo koje e mu uvelike pomoi kod raznih odluka.
Rotacija na radnim mjestima
Znanje i vjetine rada u poduzeu stjeu se rotacijom radnika po raznim radnim
mjestima u poduzeu. Kod rotacije ne uzima se u obzir podruje za koje je radnik zavrio
obrazovanje, dapae naglasak se stavlja na generalizaciju. Dok je kod zapadnog sustava
uobiajeno zaposliti radnika na njegovom podruju strune spreme, u japanskom sustavu
radnicima se prua ope znanje da bi lake razumjeli i shvatili svako podruje ime se
pokuavaju onemoguiti daljnji konflikti meu zaposlenima.
Briga za zaposlenike
Svako poduzee iskazuje potovanje prema svojim zaposlenima, preko politike
zdravstvenog osiguranja za sve zaposlene i njihove obitelji, organiziranju rekreacije za
zaposlenike, odobravanju kredita zaposlenicima. Brigom poduzea za zaposlene javlja se
jo vra povezanost izmeu poduzea i zaposlenih, vea lojalnost prema vodstvu
poduzea, kao i samom poduzeu.

Odluivanje
Proces odluivanja se oituju u zajednitvu. Ne prihvaa se nikakav oblik
individualizma ve se sve temelji na zajednikoj suradnji svih u razliitim oblicima
zajednice, od poduzea do drave. U proces odluivanja ukljueno je mnogo ljudi,
ponekad i do 50 80. Posljedica tako velikog broja ljudi koji su ukljueni u proces
donoenja odluke je vea vjerojatnost da je donesena odluka dobra i da e s njom svi biti
zadovoljni. Ukljuivanjem velikog broja zaposlenih u proces donoenja neke odluke dana
je mogunost razmjene velikog broja miljenja to dovodi do razmjene znanja i daljnje
edukacije svih koji su sudjelovali u tom procesu.

Zaibatsu
Zaibatsu su bili konglomerati u koja su bila organizirana poduzea do kraja 2.
Svjetskog rata. Zavretkom rata taj sustav se ukida, meutim u neformalnim oblicima on
obitava jo i danas. U Japanu su se kompanije grupirale oko velikih banaka, jer im je
trebao kapital za izgradnju.
Takav konglomerat kao to je bio zaibatsu mogao je imati na stotine kooperantskih
poduzea koje ga je opskrbljivalo s razliitim dijelovima ili uslugama. Kooperantska
poduzea radila su samo za odreeno poduzee unutar Zaibatsu-a. Rezultat takvog sustava
bila je visoka produktivnost i izuzetno usklaeno poslovanje jer su unutar sustava vladali
veoma ugodni meusobni odnosi i visok stupanj jedinstva.

Keiretsu
Sustav koji je naslijedio zaibatsu sustav. Keiretsu je veliki industrijski, usluni i
financijski konglomerat koji obuhvaa iroko podruje djelatnosti od zdravstvene zatite i
brige za okoli do avionske i medicinske tehnike. Kod keiretsu sustava velika poduzea
proizvode finalna dobra, a mala ih opskrbljuju dijelovima. Keiretsu je mrea velikih
financijskih institucija (banaka), velikih industrijskih konglomerata, ali i manjih poduzea.
Primjer takvog sustava je kompanija Mitsubishi. U mrei Mitsubishi kompanije
nalaze se razliite kompanije koje su orijentirane na kemikalije, elektroniku, teku
131

industriju, automobile, trgovinu itd. Sredinju ulogu u svemu tome ima Mitsubishijeva
banka, koja predstavlja ujedinjavanje svih lanice Mitsubishi mree.
JAPANSKI STIL
DUGORONO
KOLEKTIVNO
OD DOLJE PREMA VRHU
(BOTTOM UP)
NEFORMALNA
PODUZEU
NA DUI ROK
LAN GRUPE
PREMA GRUPI
NJENI - zatitniki
ODOZGO PREMA GORE

AMERIKI STIL
PLANIRANJE
ODLUIVANJE
USMJERAVANJE PROCESA
STRUKTURA
ORGANIZACIJE
ODANOST
PROCJENA RADNIH
SPOSOBNOSTI
RUKOVODIOC
USMJERENJE
STIL VOENJA
KOMUNICIRANJE

KRATKORONO
INDIVIDUALNO
OD VRHA PREMA DOLJE
(TOP DOWN)
FORMALNA
PROFESIJI
NA KRAI ROK
VOA GRUPE
PREMA POJEDINCU
GRUBI
ODOZGO PREMA DOLJE

Tablica 24.1. Razlike japanskog i amerikog menadmenta u praksi

Zakljuak
Principi na kojima se ostvaruju naela organizacije japanskih poduzea postojani su
kroz stoljea upravo zahvaljujui vrstoj tradiciji na kojoj sve poiva. Odanost tradiciji i
naelima ini ovaj stil organizacije jedinstvenim u cijelom svijetu. Posebna panja se
posveuje koja se naela uzimaju iz zapadnog sistema, a da se pri tom ne narui
tradicionalnost. Meutim, iako se pazi na sadraje koji e se usvojiti iz drugih kulturi velik
broj naela i principa koji je opisan u raznim literaturama polako se naputa i prilagoava
velikom globalnom tritu, koje pred japanska poduzea stavlja nove kriterije kojima se
oni moraju prilagoditi. Ukoliko ele opstati na svjetskom tritu moraju prihvatiti kriterije
koji polako mijenjaju njihov nadaleko poznat nain poslovanja.

Literatura
[1] Vila A.: Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija v sestavi Fakulteta za organizacijske vede
Kranj, 2005.
[2] http://www.limun.hr/main.aspx?id=10451&Page=1
[3] http://www.limun.hr/main.aspx?id=13661&Page=
[4] http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/lekcija13.htm

25. Made in Japan

Autor: Duje Neboja Pandi

Uvod
Sony Corporation je operativno - holding poduzee i ujedno je i matino poduzee
Sony Group, a vezan je u poslovanju kroz pet operativnih segmenata: elektronika, igre,
zabava (film i glazba), financije i ostatak koji ini jednu grupu. Ovo ini Sony jednim od
132

najobuhvatnijih poduzea na podruju zabave u svijetu. Sony-eve Glavne poslovne radnje

ukljuuju Sony Corporation (u S.A.D.-u Sony Electronics), Sony Pictures Entertainment,
Sony Computer Entertainment, Sony BMG Music Entertainment i Sony Financial
Holdings. Nakon drugog svjetskog rata, Japan kao i ostatak svijeta nalazio se u ogromnoj
krizi.
Japan, tada pod okupacijom SAD-a (sve do 1952. godine), poinje vrlo brz
ekonomski razvoj. Poduzee koje je praktiki nastalo iz pepela i pomoglo ljudima da
nastave kakav-takav ivot je upravo Sony. Sony je zapravo klasina poslijeratna uspjena
pria u Japanu. Ime je dobila spajanjem dvije rijei, Sonus, odnosno lat. Sonic to
znai zvuk i Sonny koja oznaava mladenaku svjeinu. Prvi veliki uspjeh bili su mali
playeri na kasete koji su imali mogunost snimanja i sviranja zvuka. Kojih 20-ak godina
kasnije uslijedio je proizvod pod imenom Walkman. Ostatak je povijest.

Korporativno upravljanje
Sony je od samog poetka zagovornik korporacijskog upravljanja. Kako bi to i
potvrdio, Sony je posvojio sistem korporativnog upravljanja poduzea sa odborima.
Nadalje, Sony je predstavio svoj vlastiti mehanizam kako bi uinio svoj proces
korporativnog upravljanja jasnijim i oiglednijim, stavljajui naglasak na odvajanje
direktorske funkcije od menadmenta i pospjeivanje pravilnog funkcioniranja odbora. U
tom procesu, nadzorni odbor (Board of Directors) definira odreena podruja u kojem je
svaki lan uprave (Corporate Executive Officer). Zalau se za pravilno postizanje uvjeta za
uinkovitu provedbu korporacijskog upravljanja prava dioniara, ravnopravan tretman
dioniara, te odgovornost odbora. Takoer vode rauna o velikoj ulozi nositelja
materijalnih interesa u korporativnom upravljanju (stakeholders).
Sony-eva sruktura upravljanja
Upravna tijela Sony Corporation-a se sastoje od Nadzornog Odbora (Board of
Directors), tri povjerenstva (Odbor Predlagaa, Odbor Revizora i Odbor Naknada) i
Uprave (Corporate Executive Officers). Osim ovih upravnih tijela, Sony ima i Corporate
Executives koji se brinu o poslovanju u odreenim podrujima.
Glavne uloge odbora u Sony-u:
Nadzorni Odbor (Board of Directors):
o Odluuje temeljna djelatnost u vezi s upravljanjem Sony Grupe
o Nadzire menadment Sony Grupe i njihovo poslovanje
o Imenuje i rasputa lanove upravnih tijela
o Imenuje i rasputa Corporate Executive Officers
Odbor Predlagaa (Nominating Committee):
o Determinira sadraj iznijetih planova koji se odnose na imenovanje i rasputanje
direktora
Odbor Revizora:
o Vre reviziju i mjere uspjenost direktora i Uprave (Corporate Executive Officers)
o Determiniraju sadraj iznijetih planova koji se odnose na imenovanje i rasputanje,
odobravaju naknade te nadziru i procjenjuju rad Sony-evih neovisnih revizora.

133

Odbor Naknada (Compensation Committee):

o Odreuju naknade za direktore, Upravu (Corporate Executive Officers), te
Corporate Executives i Group Executives.
Uprava (Corporate Executive Officers):
o Donose odluke koje se odnose na izvravanje poslovnih aktivnosti Sony Grupe na
temelju ovlasti koju im je dodijelilo Nadzorni Odbor.
Corporate Executives:
o Brinu o poslovanju poduzea na odreenim podrujima, to ukljuuje poslovne
jedinice, istraivanje i razvoj te funkciju sjedita poduzea na temelju osnovne
politike poduzea definirane od strane Nadzornog Odbora i Uprave.

Sony poduzetnitvo
Kako bi uvrstili strukturu upravljanje i popeli se stepenicu iznad legalnih propisa,
Sony Corporation nadopunila klauzule dodajui nekoliko odredbi u svojoj povelji o
Nadzornom Odboru kako bi osigurala totalnu separaciju i odvojenost Nadzornog Odbora
od izvrnog poslovanja (menadmenta), te kako bi osigurali pravilno funkcioniranje
upravnih tijela.
Biljeke o sastancima (na kraju fiskalne 2005 godine)
Na kraju fiskalne 2005 godine, Nadzorni odbor se sastao osam puta. Odbor Predlagaa
je sazvan pet puta, Odbor Revizora 11 puta, a Odbor Naknada 7 puta. Takoer, svaki
direktor je prisustvovao barem 75% sastanaka Odbora i Komiteta na kojem je obavljao
svoje funkcije.
Kooperacija Odbora Revizora i Odijela internih revizora
Sony Corporation ima internu diviziju revizora, koja koordinira sa internim odijelom
revizora u ostatku svijeta kako bi unaprijedili radnje internih revizora Sony Grupe na
globalnoj razini. Odjel internih revizora Sony Corporation svaku toliko prezentira svoj rad
Odboru Revizora (podatak za fiskalnu 2005 godinu, pet puta) te jednom mjeseno podnosi
izvjetaje Odboru Revizora. Kako bi osigurali nezavisnost internih revizora, imenovanje i
rasputanje osobe odgovorne u internom odboru revizora postaje subjektom rasprave prije
nego se izabere Odbor Revizora.

Vizija se krije iza imena

Kao to sam ve rekao ime Sony je nastalo kombinacijom dvije rijei. Jedna je latinska
rije Sonus koja je ujedno i korijen rijei sound i sonic. Druga rije je sunny, to
oznaava mladenaki duh ili maloga sina. Tako ime Sony's simbolizira duh i motivaciju
koja je potrebna kako bi svoju inovativnost usmjerili na pravi put u budunost digitalne
tehnologije.
Moramo se fokusirati na novu eru koja dolazi. Ona je dinamina. Ona je digitalna.
Vizija sony-a je uspjeti u svijetu na globalnoj razini i ostati na samom vrhu. Kako bi to
uspjeli, napravili su prvu veliku promjenu. Masaru Ibuka i Akio Morita su eljeli ime koje
se s lakoom pamti. Tokyo Tsushin Kogyo K.K. (Tokyo Telecommunications Engineering
Corporation) je bilo suvie komplicirano. I tako je, pratei viziju, nastao Sony.

134

Njihova je vizija bila da Sony bude njeno ime koje e se ugnijezditi u kuanstva
diljem svijeta. Sa takvom vizijom u glavi, Morita je 1988 doao do izraza globalna
lokalizacija. Rekao je: Danas mnoga poduzea love globalizaciju. Mi umjesto toga
moramo otii korak naprijed i drati se politike globalne lokalizacije, to znai da moramo
poloiti korijenje i postati istinski lanovi lokalne zajednice.
Duh kreativnosti
Sony-eva misija je utvrditi idealnu tvornicu s naglaskom na slobodan duh i
iskrenost bez predrasuda. Mjesto gdje e dizajneri i inenjeri oblikovati kreativne vjetine
na najveu moguu razinu.
Duh Sony-a
Sony-eva prednost nisu ni zgrade ni zemljite. Njegova najvea prednost je slika
sastavljena od etiri slova: S-O-N-Y. Da bi uspio u budunosti, sony mora, kao i u
prolosti, podii tu sliku sastavljenu od etiri slova i kreirati inovativne proizvode.
Inovativne ideje su najvaniji faktori koji kreiraju Sony-ev proizvod. Na kraju
krajeva proizvod te ideje je tehnologija, ali ideja mora doi na prvo mjesto. A najvanije
od svega, ne smijemo misliti samo na danas. Umjesto toga moramo misliti tri do pet
godina unaprijed. Moramo predvidjeti zahtjeve naih potroaa kako bi im na vrijeme
dostavili ideju.

26. Ericsson Nikola Tesla

Autori: Marko Bedenikovi, Matija Herceg, Mihaela Rupi

Uvod
Nikola Tesla (1856.-1943.) bio je genijalni vizionarski um, istraiva, inovator i
znanstvenik svjetskoga glasa u podruju elektrotehnike. ovjek koji je uinio jako puno za
prirodne znanosti u 20. stoljeu. Roen je u Smiljanu u Hrvatskoj, umro je 7. sijenja
1943. u New Yorku. Nikola Tesla svjetski je poznat po svojim izumima i patentima,
usavravanju elektromotora, generatora i transformatora te po primjeni izmjenine
elektrine struje. Vizionarskim se ocjenjuju njegova istraivanja na polju prijenosa
energije, elektromagnetskih zraenja i elektrovodia iz kojih su, tvrde znanstvenici, danas
nastali moderni sustavi radiokomunikacija, televizije, robotike, daljinskoga upravljanja.
Poznato je da su otkria Nikole Tesle esto pripisivana drugim autorima. Postoji
mnotvo patenata pod tuim imenom iako je njihovo ishodite u Teslinoj ideji. To se
posebno odnosi na podruje suvremenih telekomunikacija. Talijanski znanstvenik G.
Marconi sebi je pripisao otkrie radiotelegrafske veze, a smatra se da je i otkrie X zraka
nepravedno pripisano W.C. Roentgenu. Marconi i Roentgen dobitnici su Nobelove nagrade
koju Tesla nikada nije dobio. Do kraja ivota ostao je vjeran svome porijeklu, a poznate su
njegove rijei: "Ponosim se jednako i svojom srpskom majkom i svojom hrvatskom
domovinom".70

Povijest poduzea
Osnutak Nikole Tesle
70

http://www.ericsson.com/hr/etk/nikola_tesla.shtml, pristupano 14.12.2006

135

Tvornica telefonskih ureaja "Nikola Tesla" osnovana je 31.10. 1949. godine. Od

toga dana "Servisno poduzee za montau i odravanje telegrafskih i telefonskih ureaja",
koje se uglavnom bavilo popravkom opreme, poinje djelovati kao proizvodno poduzee.
Tvornica je tada zapoljavala 113 radnika, a bila je smjetena u Palmotievoj 82 (dananji
T-Hrvatski Telekom) u Zagrebu, na svega 2 800 etvornih metara. U to vrijeme
proizvodile su se poluautomatske manualne CB telefonske centrale, meugradski najavni i
ispitni stolovi, pretplatnike manualne hotelske CB centrale i razni pribor (sustav "korak
po korak"). Osnivanje Tvornice "Nikola Tesla" odgovor je na zabranu uvoza telefonske
opreme i ureaja iz zemalja Istone Europe do ega je dolo 1948. zbog politikih razloga
(Informbiro). Problem je trebalo rijeiti to hitnije i to vlastitim snagama i znanjem.
Potrebe za razvojem telefonije u ratom razruenoj zemlji bile su goleme o emu bjelodano
svjedoi podatak da je u to vrijeme u bivoj Jugoslaviji na 100 stanovnika bilo manje od
jednog telefona.
Ericsson Nikola Tesla
Aktivnosti na pretvorbi i privatizaciji u "Tesli" su trajale od 1992. do zakljuno
1995. godine. Nakon utvrivanja interesa tadanjih i ranije zaposlenih radnika o kupnji
dijela poduzea Radniki savjet je 25.6. 1992. definirao oblike pretvorbe i naznaio
mogue vlasnike buduega drutva (Odluka o pretvorbi drutvenoga poduzea "Nikola
Tesla" u dioniko drutvo i usvajanje Programa pretvorbe). Bio je to zadnji posao
Radnikoga savjeta "Nikole Tesle", koji je u skladu sa Zakonom ukinut nakon vie od 40
godina postojanja, a Agencija za restrukturiranje i razvoj Republike Hrvatske tada je
imenovala Upravni odbor.
U studenome 1993. Rjeenjem o pretvorbi poduzea od Hrvatskoga fonda za
privatizaciju "Tesla" je procijenjena na 133 165 000 DEM. Odlueno je da se radnicima
proda samo polovica firme. Interes je bio tako velik da se svakom dioniaru, zaposleniku
"Tesle", morao smanjiti broj dionica za 14,9% Nakon upisa, obavljeno je potpisivanje
ugovora o kupnji dionica. Godinu dana kasnije. 1994., Hrvatski fond za privatizaciju javno
je oglasio poziv za kupnju 49,07% ukupne vrijednosti poduzea, a interes za otkup iskazao
je Ericsson. U oujku 1995. Hrvatski fond za privatizaciju i Ericsson potpisali su ugovor o
prodaji 49,07% dionica "Tesle". Sveanosti potpisivanja u hotelu Esplanada prisustvovali
su brojni domai i vedski uglednici iz politikoga i gospodarskog ivota. Ericsson je tako
postao najvei pojedinani vlasnik "Tesle". Osnivaka skuptina Dionikoga drutva
Ericsson Nikola Tesla (ETK) odrana je 13.5. 1995. i to u kompanijskome restoranu zbog
ratnih opasnosti i bombardiranja Zagreba.

Djelatnosti poduzea
Ericsson Nikola Tesla je najvei specijalizirani isporuitelj suvremenih
telekomunikacijskih proizvoda, rjeenja i usluga u Srednjoj i Istonoj Europi. Vie od pet i
pol desetljea kompanija djeluje u vrhu hrvatskoga gospodarstva, poglavito kada je rije o
izvoznim aktivnostima. Kada je, u skladu s dravnim programom privatizacije, kompanija
postala lanicom globalno prisutnoga Ericssona, poelo je njeno ubrzano i sveobuhvatno
prilagoavanje korporativnim standardima i izgradnja ugleda u Ericssonovoj zajednici.
Dioniko drutvo Ericsson Nikola Tesla osnovano je 13. svibnja 1995., a Ericsson je
njegov najvei pojedinani dioniar s 49,07% kapitala u svom vlasnitvu na dan 30. lipnja
2005. U posjedu malih dioniara istoga dana bilo je 48,99% kompanijinoga kapitala,
Hrvatski fond za privatizaciju imao je 0,88% udjela u kapitalu, a sama kompanija bila je
vlasnik 1,06% dionica.

136

Kao jedno od Ericssonovih uporita kompetencija u podruju suvremenih fiksnih i

mobilnih komunikacija Ericsson Nikola Tesla se u zadnjih deset godina profilirao kao
isporuitelj znanja. U osnovne kompanijine djelatnosti spadaju dizajn, istraivanje i
razvoj te marketing i prodaja cjelovitih komunikacijskih rjeenja i usluga, ukljuujui i
informacijsko-komunikacijska (ICT) rjeenja. Konkretno, kompanija se bavi dizajniranjem, planiranjem i inenjeringom vieuslunih, transportnih i poslovnih komunikacijskih
sustava, GSM, GPRS i UMTS mobilnih sustava te razvojem aplikacija i usluga
utemeljenih na Internet protokolu za regionalne i globalne operatore fiksne i mobilne
telefonije, velike poslovne korisnike i ponuditelje Internet usluga (ISP). Uz sve prisutniju
konvergenciju telekomunikacija, informatike i industrije medija, Ericsson Nikola Tesla je
razvio i struna znanja o integraciji sustava, a meu prvima su u korporaciji Ericsson u
ponudi rjeenja za informatizaciju dravnih sustava, istiui se posebno u podruju ezdravstva.
O prepoznatljivosti kvalitete koju kompanija osigurava svojim kupcima govore i brojna
priznanja. Izdvajamo neka od njih:
Certifikat Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for Excellence), Europska zaklada za
upravljanje kvalitetom (EFQM European Foundation for Quality Management), po
emu je kompanija prva u Hrvatskoj i Ericssonu, 2003.;
Priznanje Otkrie godine (Discovery of the Year) za prepoznatljivost na
istonoeuropskome tritu, East Capitala, kompanije specijalizirane za upravljanje
imovinom na financijskim tritima u Istonoj Europi, 2004.;
Najuspjenija kompanija u Hrvatskoj prema ocjeni kue Finance Central Europe
(FCE) sa sjeditem u Londonu, 2004.;
Nagrada Grada Zagreba za dugogodinji doprinos razvoju hrvatskoga gospodarstva,
svibanj 2005.;
Zlatna dionica u kategoriji za industrijsku dionicu, priznanje grupe hrvatskih
medijskih kua, svibanj 2005.

Trita
Kao izvoznik Ericsson Nikola Tesla djeluje od 1958. godine kada je Moskvi
isporuena telefonska centrala crossbar tehnologije. Danas je kompanija, nudei cjelovitu
listu suvremenih Ericssonovih rjeenja, proizvoda i usluga, prisutna u zemljama Srednje i
Istone Europe, Srednjega istoka i Afrike. Kompanija djeluje i kao ugledni isporuitelj
usluga na internom Ericssonovom tritu. Domae trite se, meutim, kao ishodite
poslovnih referenci smatra zlatnim kljuem uspjeha. Ericsson Nikola Tesla je, dakle, svoja
trita strateki grupirao u tri cjeline: Hrvatska, strana trita te grupa Ericsson.
U Hrvatskoj se kompanija pozicionirala kao isporuitelj sustava i usluga na kojima
se temelji gotovo cijela nacionalna fiksna komunikacijska mrea te otprilike polovica
mobilne infrastrukture. Partnerstvo vee T-com i Ericsson Nikolu Teslu od samih poetaka
rada kompanije, a ono je obiljeeno zajednikim uvoenjem suvremenih komunikacijskih
rjeenja, koja u zadnjim godinama, u podruju fiksnih komunikacija, obuhvaaju ISDN i
ADSL, a u podruju mobilnih sustava integraciju platformi za MMS. S VIPnetom
kompanija tijesno surauje od poetka njegovoga rada, dakle od 1999. Nakon uspostave
GSM sustava te su dvije kompanije meu prvima u regiji korisnicima, putem EDGE i
UMTS tehnologija, omoguile dostup do komercijalnih 3G usluga. S ulaskom operatora
Tele2 u Hrvatsku kompanija je dobila i novoga poslovnog partnera budui da svoju GSM
mreu u Hrvatskoj taj operator temelji upravo na Ericssonovoj opremi i rjeenjima.
137

Kompanija ostaje otvorena za suradnju i s drugim potencijalnim partnerima u Hrvatskoj.

Baza kupaca na domaem tritu ukljuuje i one zainteresirane za poslovna komunikacijska rjeenja, e-sustave i posebne sustave te isporuitelje Internet usluga. Udio
domaega trita u ukupnoj prodaji za 2004. godinu bio je 25%.
Meu kompanijinim izvoznim tritima najznaajnija su ona Zajednice Neovisnih
Drava, s Rusijom kao vodeim tritem, a Ericsson Nikola Tesla dobro posluje i u Bosni i
Hercegovini te Crnoj Gori. U Srednjoj i Istonoj Europi te Srednjem istoku kompanija je
prisutna ve vie desetljea, i to isporuujui suvremena komunikacijska rjeenja i opremu
za fiksnu telefoniju, sustave transmisije ukljuujui i prijenos podataka, GSM rjeenja i
poslovne sustave. Na afrikim tritima pojavila se u zadnjih nekoliko godina sudjelujui u
izgradnji velikih fiksnih komunikacijskih sustava u Sudanu, Angoli, Botsvani i Lesotu. U
2004. godini izvoz na strana trita obuhvatio je 60% ukupne kompanijine prodaje, to
govori o velikom znaaju izvoznih aktivnosti za kompaniju, ali i o velikom doprinosu
Ericssona Nikole Tesle promociji Hrvatske kao zemlje s respektabilnim izvoznim
potencijalima.
Tomu valja pridodati i kompanijin izvoz na interno Ericssonovo trite. Rije je
prije svega o strunoj podrci koju zaposlenici Ericssona Nikole Tesle osiguravaju drugim
lokalnim kompanijama te o sudjelovanju u korporativnim globalnim projektima.
Primjerice, inenjeri iz Hrvatske dali su vaan doprinos pokretanju prve 3G mree u svijetu
(Japan), a sudjelovali su i u brojnim drugim slinim projektima. Kompanija i u podruju
istraivanja, razvoja i dizajna cjelovitih komunikacijskih rjeenja te isporuka usluga u
korporativnom okruenju iz godine u godinu dobiva sve odgovornije poslove. Izvoz znanja na interno korporativno trite u 2004. godini predstavljao je 15% ukupnoga
kompanijinog poslovanja.

Korporativna drutvena odgovornost

Korporativna drutvena odgovornost, sastavni dio poslovne strategije Ericssona i
njegove lokalne kompanije u Hrvatskoj, temelji se na visokim standardima upravljanja
korporacijom, odgovornom odnosu prema zaposlenicima i drutvu, partnerstvu s kupcima i
investitorima te naelima odrivog razvoja.
Drei se pravila upravljanja cjelovitom kvalitetom (TQM Total Quality
Management) Ericsson Nikola Tesla nastoji stalno poboljavati poslovnu izvrsnost. U tu
svrhu se provodi samoprocjenjivanje prema modelu poslovne izvrsnosti Europske zaklade
za upravljanje kvalitetom (EFQM European Foundation for Quality Management). U
tom sustavu izvrsnosti kompanija je nositelj certifikata Prepoznat po izvrsnosti
(Recognised for Excellence). Prepoznatljivost po vrhunskom upravljanju kvalitetom u
lokalnoj sredini kompaniji je osigurala Povelja za promicanje i primjenu kvalitete u
hrvatskom gospodarstvu Hrvatskoga drutva za kvalitetu.
Ericsson Nikola Tesla gradi preduvjete za bri razvoj Hrvatske i bolji ivotni
standard u zemlji, unaprjeenje domaega gospodarstva, potie uinkovitije koritenje
resursa te poveava kvalitetu ivljenja. Proizvodima i uslugama s izvrsnim utjecajem na
okoli omoguava kupcima da i oni smanje utjecaj na okoli. Uz elektroniko poslovanje
utemeljeno na vlastitim aplikacijama, koje poveava poslovnu uinkovitost, bolje se koristi
energija i vrijeme. Kao suosniva i aktivni lan Hrvatskoga poslovnog savjeta za odrivi
razvoj kompanija prihvaa naela odrivoga razvoja kao nain rada koji ukljuuje brigu o
sadanjim i buduim naratajima.
Zatita na radu te zatita zdravlja zaposlenika i korisnika Ericssonove opreme i
usluga takoer je dio kompanijine drutvene odgovornosti. Osiguranje zdravoga i
ugodnoga radnog okruenja u Ericssonu Nikoli Tesli obuhvaa brigu o ergonomskim uvje-

138

tima na radnom mjestu, dostupnost lijenika u kompanijskoj ambulanti, redovite besplatne

sistematske preglede te razliite rekreativne programe. Briga za ljude ima i drugi vid:
Ericsson prati i ispituje kako na zdravlje korisnika utjeu zraenja koja proizvodi
komunikacijska oprema s njegovim zatitnim znakom, a korporacija podrava i ispitivanja
nezavisnih organizacija. Sve dosadanje akcije u tom podruju pokazuju da Ericssonovi
ureaji ne utjeu na nae zdravlje.
U Ericssonu Nikoli Tesli sustavi upravljanja kvalitetom, okoliem te zatitom na radu i
zatitom zdravlja su objedinjeni, a da je to bio dobar potez potvrdila je certifikacijska kua
Det Norske Veritas (DNV) koja je kompaniji dodijelila:
Certifikat za sustav upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9001:2000;
Certifikat za sustav upravljanja okoliem prema normi ISO 14001;
Certifikat za sustav upravljanja zatitom zdravlja i sigurnosti na radu prema standardu
OHSAS 18001.
Ericsson Nikola Tesla jedna je od prvih kompanija u Hrvatskoj koja je usvojila
Naela korporacijskoga upravljanja kao sastavni dio svojega poslovanja. Ta Naela,
utemeljena na zakonodavstvu Republike Hrvatske i OECD naelima, osiguravaju jednak
tretman dioniara, unaprjeenje transparentnosti poslovanja i odgovornosti prema svim
interesnim skupinama te jasno definiranje prava i odnosa izmeu Uprave, Nadzornoga
odbora i dioniara.
Kompanija veliku pozornost pridaje i pravodobnom i istinitom informiranju
zajednice o svojim aktivnostima, njeguje imid tvrtke s kodeksom etikoga ponaanja koji
titi dostojanstvo ovjeka i slobodu opredjeljenja te sudjeluje u sponzorskim i
dobrotvornim akcijama u zemlji, a pridruuje se i korporativnoj inicijativi Ericsson
Response u sklopu koje se pomae unesreenima u kriznim situacijama irom svijeta.

Literatura
[1] http://www.ericsson.com/hr/kompanija.shtml
[2]http://www.meritormedia.hr/noviroot/images/site/upload/objave/dodijeljena%20priznanja%20meritor
%20medije.doc
[3] www.oliver.efri.hr/~banke/doc/Bonitet.doc
[4] www.comlinebrokers.com/slike/files/x255102697644493899.doc
[5] http://www.ericsson.com/hr/etk/nikola_tesla.shtml, pristupano 14.12.2006. [1]
[6] http://www.ericsson.com/hr/etk/povijest/osnutak.shtml, pristupano 14.10.06.[2]
[7] http://www.ericsson.com/hr/etk/povijest/pretvorba.shtml, pristupano 14.10.2006. [3]
[8] http://www.ericsson.com/hr/etk/index.shtml, pristupano 14.10.2006. [4]
[9] http://www.ericsson.com/hr/etk/kvaliteta/politika.shtml, pristupano 14.10.2006. [5]
[10] http://www.ericsson.com/hr/etk/booklet.shtml, pristupano 14.10.2006. [6]
[11] http://www.ericsson.com/hr/etk/booklet.shtml, pristupano 14.10.2006. [7]
[12] http://www.ericsson.com/hr/etk/booklet.shtml, pristupano 14.10.2006. [8]
[13] http://www.ericsson.com/hr/etk/booklet.shtml, pristupano 14.10.2006.

27. Pliva
Autori: Ivan avar, Marko Gajski, Ivan okii

Uvod
Poduzee Pliva je jedno od najstarijih u Republici Hrvatskoj, a njezini poeci seu
u daleku 1921. godinu. Tada su tvrtke Isis iz Zagreba i Chinion iz Budimpete
osnovali u Karlovcu poduzee Katel d.d. koje se smatra svojevrsnim prethodnikom
139

Plive. Godina 1935 vana je za to poduzee jer mu se tada pridruuje znanstvenik Vladimir
Prelog, dobitnik Nobelove nagrade za kemiju 1975. godine, koji se ukljuuje u rad
poduzea pomogavi prvenstveno u istraivanju i razvoju. Sljedee godine to je poduzee
postalo jedno od prvih u svijetu koje je poelo proizvoditi lijek sulfonamid. 1941. godine
PLIBAH mijenja svoje ime u PLIVU- Dravni Zavod za proizvodnju lijekova i vakcina, a
etiri godine kasnije Katel d.d. postaje sastavni dio Plive.
Godina 1952 je bitna za Plivu jer je tada ona osnovala institut za istraivanje i
razvoj te od tada poinje njezin proboj na europsko i svjetsko trite. 1959. godine poinje
proizvodnja lijekova oksitetraciklina i vitamina B6. 1965. godine Plivin pogon za
proizvodnju oksitetraciklina dobiva odobrenje amerike agencije za hranu i lijekove
(FDA), prvo u nizu vie od 30 takvih odobrenja dosjea za aktivnu supstancu (DMF). Kao
jo jedan uspjeh Plivinog istraivakog instituta, predstavljen je lijek metaciklin koji je i
patentiran 1971. godine. Devet godina kasnije, 1980. godine, Pliva je patentirala i zatitila
svoj originalni makrolidni antibiotik azitromicin. 1986. godine sklopljen je ugovor sa
amerikom farmaceutskom tvrtkom PFIZER, kojim je PFIZER dobio ekskluzivno pravo
na prodaju lijekova u SAD-u, zapadnoj Europi i Japanu. Dvije godine kasnije, azitromicin
je uveden na trite pod zatienim nazivom Sumamed, a 1991. godine, isti taj lijek je
uveden i na ameriko trite pod nazivom Zithromax i to pod ovlasti tvrtke PFIZER.
Godina 1996 oznaava prekret u poslovanju Plive jer su tada njezine dionice
uvrtene na zagrebaku i londonsku burzu te od tada biljee samo pozitivne rezultate te
konstantan rast. Sljedee razdoblje oznaava irenje poslovanja i u druge zemlje pa tako
Pliva se akvizicijom iri u Poljsku, eku,Veliku Britaniju, Njemaku, SAD te panjolsku.
to se tie novijeg doba, prole je godine Pliva sklopila ugovore sa renomiranim svjetskim
kompanijama Mayne Pharmaceuticals i Barr Laboratories o partnerstvima na bioloki
istovrsnim proizvodima. Zatim je Pliva registrirala prvi istovrsni eritropoetin u Hrvatskoj,
a jo su uveli generiki azitromicin na trite. Osim kupnje od strane amerikog Barra, ove
godine je Pliva prodala proizvodni pogon u sklopu tvrtke AWD, kupila tvrtku Uso
Racional u panjolskoj, te uspjeno dovrila izlazak iz proprietary poslovanja.

Uprava Plive
Uprava Plive se sastoji od osam lanova. Uprava odgovara Nadzornom odboru te
je izmeu ostalog zaduena za izvrno poslovanje, financijsko izvjeivanje te postizanje
pozitivnih financijskih rezultata i odranje dobrih odnosa sa kupcima, suradnicima i
dobavljaima. eljko ovi - predsjednik Uprave i glavni operativni direktor, Ivan
Mijatovi - lan Uprave i glavni financijski direktor, Zdravka Kneevi - lan Uprave i
izvrna direktorica Globalnog istraivanja i razvoja, Frank Dollard - izvrni direktor
Globalnih farmaceutskih tehnikih operacija, Jag Ahluwalia - izvrna direktorica Globalne
registracije lijekova, Kurt Orlofski - izvrni direktor Generikog poslovanja SAD, Cecile
Miles - izvrna direktorica Globalnog razvoja poslovanja, Phyllis Lambridis - izvrna
direktorica Kvalitete Zagreb.

Nadzorni Odbor Plive

Nadzorni Odbor Plive ima zadatak nadgledanja rada njene uprave te pravodobnog
izvjetavanja lanova glavne skuptine i dioniara. Sam odbor ima pravo odreivati broj
lanova uprave te je odgovoran za njihovo imenovanje i opozivanje. Prema pravilniku
Plive, nadzorni odbor se sastoji od 7 lanova, pri emu pet lanova bira glavna skuptina, a
preostala dva lana bira dioniar drutva, a to ej u ovom sluaju amerika tvrtka Barr.
Naravno svi lanovi nadzornog odbora ne smiju imati nikakvih zakonskih prepreka za
obavljanje dunosti, te su duni savjesno obavljati svoje zadatke.

140

Nedavno je Pliva promijenila veliki broj lanova nadzornog odbora, te izabrala

petoricu novih lanova: Jack Kay - direktor Barr Pharmaceuticals, George Peter Stephan
-direktor Barr Pharmaceuticals, George Frederic Wilkinson - predsjednik Uprave te izvrni
direktor Duramed Pharmaceuticals, Martin Zeiger - partner u investicijskoj banci Life
Science Funds of Sanders Morris Harris, Frederic Kay Wilson - zamjenik predsjednika
Uprave te glavni savjetnik i tajnik Barr Pharmaceuticals.
Pliva kao moderna tvrtka prihvaa i naela modernog upravljanja i poslovanja pa ne
udi to je i Pliva postala jedna od mnogih tvrtki koje su u sebe ugradili naela
korporativnog upravljanja: 71
U skladu s najviim standardima korporativnog upravljanja, PLIVA ispunjava svoju
zadau predstavljanja najboljih interesa svojih dioniara. PLIVA je ujedno ugradila najvie
etike standarde u svoju poslovnu praksu kreirajui i gradei ugled i reputaciju.
Slijedei meunarodne trendove i dobru praksu, 1999.g. PLIVA prihvaa Principe
korporativnog upravljanja, osnivajui ujedno i Revizorski odbor i Odbor za naknade. Time
PLIVA postaje vodeom kompanijom u CEE u podruju primjene dobrih naela
korporativnog upravljanja.
Uprava i nadzorni odbor PLIVE kontinuirano podupiru pridravanje principa
korporativnog upravljanja, to ini temelj transparentnosti kompanije i osigurava kreiranje
dodatne vrijednosti svim svojim dioniarima i ostalim interesentima

Istraivanje i Razvoj u Plivi

Pliva je kompanije koja veliku vanost pridaje ovom segmentu poslovanja. Ona
ima vie od sedam desetljea u podruju istraivanja. PLIVA je najpoznatija po rezultatima
u istraivanju i razvoju sulfonamida te je tijekom tridesetih godina prolog stoljea postala
i jedan od njihovih prvih svjetskih proizvoaa. Posebice je poznata po istraivanju
makrolida koje je rezultiralo i njezinim najveim uspjehom, otkriem blockbuster
antibiotika azitromicina. Licenca za azitromicin prodana je kompaniji Pfizer koja ga na
zapadnim tritima prodaje pod nazivom Zithromax. U Srednjoj i Istonoj Europi lijek je
poznat pod nazivom Sumamed i najprodavaniji je antibiotik u svojoj klasi.
PLIVINE razvojno-istraivake aktivnosti su usmjerene na razvoj generika,
biolokih lijekova i lijekova s ogranienom trinom konkurencijom. Zahvaljujui
znanjima i sposobnostima u podruju istraivanja i razvoja, PLIVA ima najperspektivniju
paletu generikih lijekova u Srednjoj i Istonoj Europi. Tijekom prole godine PLIVA je
reorganizirala svoje razvojno-istraivako poslovanje kako bi integrirala i maksimalno
iskoristila prednosti svojih istraivakih centara u pruanju podrke PLIVINIM
poslovnim ciljevima i strategiji te koritenju znanstvene ekspertize za ostvarivanje
maksimalne koristi za kompaniju.
PLIVA usmjerava glavninu svojih istraivako-razvojnih aktivnosti na razvoj
generika, koji se prvenstveno odvija kroz tri glavna centra izvrsnosti: Zagreb, Krakov i
Brno. Svaki od tih centara je specijaliziran za posebno podruje. Razvojni tim u Zagrebu
razvija nove generike molekule za trite SAD-a. Centar u Krakovu usmjeren je na razvoj
lijekova za trite Europske unije, to predstavlja i logian korak nakon pristupanja Poljske
Europskoj uniji u svibnju 2004. godine. Dok je cilj veine aktivnosti stvaranje irokog
portfelja kvalitetnih generikih lijekova za ova trita, PLIVIN centar u Brnu razvija
citostatike.

Prodaja Plive Barr- u

71

Izvor : http://www.pliva.com/hr/about/management/governance

141

Prodaja Plive izazvala je veliko zanimanje hrvatske, ali i svjetske javnosti, jer je
Pliva jedna od najprofitabilnijih i najstabilnijih kompanija u Hrvatskoj, a dobro je poznata i
u svjetskim krugovima. U samu utrku za Plivom su na kraju vodile glavnu rije dvije
tvrtke: Barr i Actavis. Nakon zavretka natjeaja prihvaena je ponuda Barra koji je na
kraju prikupio 17.056.977 dionica Plive koje ine 92.7% Plivinog temeljnog kapitala. U
skladu sa zavrnim uvjetima Barrove ponude od 2,5 milijardi dolara Barr je platio 820
HRK za sve dionice deponirane tijekom razdoblja ponude.
Povezivanjem kompanije Barr Pharmaceuticals i PLIVE nastaje, prema ukupnim
prihodima, trea najvea globalna generika farmaceutska kompanija. Povezana kompanija
bit e prisutna na vie od 30 trita i zapoljavat e oko 8.000 ljudi. Godinji prihodi
povezane kompanije iznosit e oko 2,4 milijarde dolara, a njezinim dionicama trgovat e se
na Njujorkoj burzi pod simbolom kupoprodaje BRL. 72

Zakljuak
Pliva je jedno od najveih i najuspjenijih hrvatskih poduzea. Njezina prolost
see do daleke 1921 godine. Za samu je Hrvatsku dravu bitno da Pliva nastavi i dalje sa
uspjenim poslovanjem kao to je to i radila sve ove protekle godine. Samu ljudi u Plivi
istiu da se u svakom pogledu poslovanje ele pribliiti modernim standardima, stoga su
u njihovoj organizaciji ve neko vrijeme prisutni principi korporacijskog upravljanja,
osiguranja kvalitete, istraivanja, razvoja, raznih seminara, kongresa, sajmova, izlobi i dr.
Na kraju treba istaknuti da Pliva stavlja ovjeka na prvo mjesto, te istie njegovo znanje
kao svoj najvei adut u borbi pred konkurencijom. U PLIVI se ljudi cijene i po svojim
postignuima i po svojem potencijalu, a profesionalni razvoj je od primarnog znaaja.
Pliva je tvrtka koja ponajvie u hrvatskoj ulae u istraivanje i razvoj, stoga je razumno
oekivati da ovu tvrtku oekuje uspjena budunost.

Literatura
[1] www.pliva.com/hr uitano 18.prosinca 2006 godine.
[2] www.hgk.hr uitano 18.prosinca 2006.godine.
[3] Prospekt PLIVA . d.d. slubeni prospekt Pliva poduzea iz 2006 godine.
[4] www.plivazdravlje.hr uitano 18.prosinca. 2006 godine.

28. Varteks
Autori: Sandra Gregorini, Zoran ljivi

Uvod
Varteks d.d. je vodea modna kompanija u Hrvatskoj. Varteks ima tradiciju dugu
gotovo cijelo stoljee. U cijelom tom razdoblju Varteks je uspjeno slijedio, ali i diktirao
modne trendove. U dananje vrijeme on je najvei proizvoa odjee i tkanina, jedan od
vodeih izvoznika u Hrvatskoj i najvei poslodavac u Varadinskoj upaniji sa gotovo
3400 zaposlenih. Kompanija ima 70 prodajnih jedinica diljem Hrvatske. Kompanija kree
u formiranje novog maloprodajnog koncepta koji e objediniti ponudu klasine i leerne
odjee u jednoj prodavaonici.
Poeci Varteksa d.d. datiraju jo iz 1918. godine, kada je u listopadu odrana
glavna skuptina osnivaa na lokaciji tadanje tvornice pamunih i lanenih tkanina, te je
72

Izvor: http://www.pliva.com/hr/investors/irpress?news_id=1831&mshow=166

142

osnovana Tekstilna tvornica Varadin d.d. No, stvarni poetak poslovnog ivota kompanija
biljei 1922. godine. Te godine poinje proizvodnja vunenog prediva i tkanina. Jako dobro
poslovanje je potaknulo vlasnike da 1926. godine proire proizvodni proces na izradu
odjevnih predmeta. 1929. godine poinje se formirati mrea prodajnih objekata.
Do 1948. godine kompanija je nosila ime Tekstilna industrija d.d. Varadin
odnosno Tivar, a zatim je promijenila ime u Varteks (Varadinska tekstilna industrija).
Dananji Varteks d.d. nastao je pretvorbom, sukladno Odluci o pretvorbi
drutvenog poduzea Varteks Holding Varadin u dioniko drutvo od 17. lipnja 1992.
godine, prema Rjeenju Agencije za restrukturiranje i razvoj Republike Hrvatske.

Varteks grupa
Varteks grupu ine Varteks d.d., te sedam povezanih drutava u zemlji i inozemstvu:
Intermarket pedicija d.o.o.
VARTEKS-TRADE d.o.o., Ljubljana, Slovenija
VARTEKS-TRGOVINA d.o.o., iroki Brijeg, BiH
VARTEKS PLUS d.o.o., Beograd, Srbija
Burgtrade, Eisenstadt, Austrija
Vartimpex-Italija SRL, Firenca, Italija
Vartex (textiles) Limited, London, Velika Britanija

Suradnje i partneri
Osim to proizvodi vlastite brandove, za Varteks je posebno znaajna suradnja s
Levi's-om, licencnim partnerom od 1983. godine, te s renomiranim svjetskim modnim
kuama, Versaceom i Hugo Bossom. Suradnja s Versaceom nedavno je prerasla iz lohna u
puni posao, to znai da se u Varadinu razvijaju Versaceove klasine kolekcije i iju iz
domaih, Tivarovih tkanina. Ugledni skandinavski brand Lindeberg najnoviji je Varteksov
partner. Suradnja s tim partnerom je isto tako zakljuena kao puni posao, odnosno
ukljuuje sve korake od izrade tkanine do razvoja gotovog proizvoda.
Varteks ve deset godina proizvodi odjeu za Hugo Boss i cijelo to vrijeme ne
silazi s vrha ljestvice kontraktora te poznate svjetske modne kue. U proizvodnji Hugo
Boss odijela Varteks ima konkurenciju u svim europskim zemljama, a ljestvicu prema
unaprijed definiranim i vrlo strogim kriterijima, sastavlja struni tim ocjenjivaa iz Hugo
Bossa. Varteks je jo uvijek jedini partner u izradi Versace Classic programa izvan
Europske unije.

Poslovne funkcije
Poslovne funkcije u Varteksu su dizajnirane kao autonomni radni timovi u okviru
organizacijskih jedinica kao profitnih ili trokovnih centara. Svaki radni tim prodaje svoje
proizvode na internom ili eksternom tritu. Poslovne su funkcije organizirane u nekoliko
osnovnih podruja nadlenosti:
KOMERCIJALA (Maloprodaja, veleprodaja, izvoz, design i razvoj proizvoda, brand
classic/casual, brand denim, marketing, ivanje po mjeri)
PODRKA (logistika, nabava, intermarket, tehniki odjel, zastupanje INO-firmi)
PROIZVODNJA (prodaja usluga, konfekcijski pogoni Varteksa locirani su dijelom u
Varadinu, a dijelom u okolnim mjestima)
KONTROLA POSLOVANJA (financije i kontroling, upravljanje imovinom,
informatika i telekomunikacija, sektor za upravljanje ljudskim potencijalima, pravni i
opi poslovi, interna kontrola, tiskara)

143

Ljudski potencijali
U Varteksu smatraju da njegova snaga poiva u njegovim ljudima koji svoju
kreativnost i strunost s ponosom primjenjuju u radu s krajnjim ciljem zadovoljstva kupca.
Teko je izdvojiti "profil" znanja i vjetina koji je najvaniji, jer je svaki njihov djelatnik
dragocjen u doprinosu konanom proizvodu.
Varteks kontinuirano potie razvoj ljudskih potencijala, upravljanje prema
rezultatima rada, te ostvarivanje ciljeva i zadataka. U tom smislu istie se transparentnost
radnih uloga i vanost povratnih informacija o radu samim djelatnicima. Kod svojih
djelatnika potie autonomiju pri obavljanju posla, doivljavanje vlastitog rada kao bitne i
znaajne karike u zaokruenom procesu, te koritenje razliitih vjetina pri radu.

Korporacijsko upravljanje
Za vrhunski uspjeh kompanije zasluan je i vrhunski menadment kojeg ine slijedei
lanovi: predsjednik Uprave Zoran Koec, lan Uprave za proizvodnju Miljenko Vidaek,
lan Uprave za financije Nenad Davidovi, predsjednik Nadzornog odbora Milan Horvat,
zamjenik predsjednika Nadzornog odbora Stjepan Igrec, lanovi Nadzornog odbora Stjepan Plantak, Boris Santo, Kreimir Dragi, Neven Maruevec i Artur Gedike

Zakljuak
Varteks d.d. je poduzee koje je u zadnjih par godina napravilo veliki pomak u
svom poslovanju, to je u skladu sa rekonstruiranjem koje provodi njihov predsjednik
uprave i nalaze se na pravom putu da ostvare svoju misiju i viziju, a to je da postanu
vodei proizvoa tekstila u ovoj regiji. Uz njihovu dugu tradiciju i vrlo ambiciozno
vodstvo Uprave, Varteks bi kroz nekoliko godina mogao postii puno vie, primjerice
potpisati jo nekoliko punih suradnji sa poznatim svjetskim robnim markama, a to bi
znailo poveanje izvoza, rast cijene dionica i moda proirenje pogona. U svakom
sluaju, ako nastave u ovom smjeru u kojem su krenuli, budunost im se smijei.

Literatura
[1] http://www.varteks.com
[2] http://www.vse.hr/kotacije/prva/vart
[3] http://www.croma.hr
[4] http://www.abacus-brokeri.hr

29. INA
Autori: Dijana Grbus, Vlatko Koudela

Uvod
INA je hrvatska naftna kompanija s pedesetogodinjom tradicijom. Danas je INA srednje
velika europska naftna kompanija koja ima dominantnu ulogu u naftnom biznisu u
Hrvatskoj i znaajnu ulogu u regiji. Glavno sjedite INA d.d. nalazi se u Zagrebu.
Osnovana je 1967. godine sa zadatkom unapreenja i razvoja procesa, proizvoda i usluga
INE kroz istraivaki i razvojni rad u podruju prirodnih znanosti, kemijskog inenjerstva,
ekonomskih i informatikih znanosti. Svoj uspjean rad svjedoi injenica da je INA
najvei distributer naftnih derivata u Hrvatskoj. INA-Razvoj i istraivanje ima razvijenu
144

suradnju s brojnim institucijama u zemlji i inozemstvu. Posebno je bogata suradnja na

realizaciji razvojno-istraivakih projekata sa Zagrebakim sveuilitem, Ministarstvom
znanosti i tehnologije, Dravnom upravom za zatitu okolia i Ministarstvom unutarnjih
poslova. to se tie ustrojstva INA-e, ona se sastoji od Sektora istraivanja i razvoja,
Slube koordinacije investicija i Slube za osiguranje kvalitete i normizaciju.

Struktura INA grupe

INA - Grupu ini INA d.d. (INA matica) i vie ovisnih drutava u potpunom ili
djelominom vlasnitvu INE te povezanih poduzea. Grupa ima dominantan poloaj u
Hrvatskoj u istraivanju i proizvodnji nafte i plina, preradi nafte te u prodaji plina i naftnih
proizvoda. Inine tvrtke bave se poslovanjem ukapljenim naftnim plinom (PROplin d.o.o.),
naftnim servisima (Crosco d.o.o.), tehnikim servisima (STSI d.o.o.) i proizvodnjom
maziva. Glavne djelatnosti INA grupe su: istraivanje i proizvodnja nafte i plina, prerada
nafte, proizvodnja ulja i maziva, trgovina naftom i derivatima te ostalim proizvodima kroz
mreu benzinskih postaja u Hrvatskoj i inozemstvu, poslovanje prirodnim plinom,
poslovanje ukapljenim naftnim plinom, naftni servisi te tehniki servisi.
INA matica
Istraivanje i proizvodnja nafte i
plina
Prerada nafte i veleprodaja naftnih
derivata
Trgovina na malo

Tvrtke u Hrvatskoj
Crosco d.o.o.
Integrirani naftni servisi
PROPLIN d.o.o.
STSI integrirani tehnoloki
servisi d.o.o.
Maziva Zagreb d.o.o.
SINACO d.o.o.

Tvrtke u inozemstvu
INTERINA, London (Velika
Britanija)
INTERINA, Budimpeta
(Maarska)
INTERINA, Sarajevo (BiH)
INTERINA, Ljubljana (Slovenija)
INTERINA, Kotor (Crna Gora)
INTERINA, Mostar (BiH)

Zakljuak
Moe se uoiti da cijena INA-nih dionica raste kao to su strunjaci to i predvidjeli. To
dokazuje i veliko zanimanje za dionice INA i na londonskoj burzi. A sada kree moda
onaj najtei niz odluka za dionice INA, tj. koliko dugo drati dionice u svom vlasnitvu, da
li se uope isplati drati godinu dana da se dobije ona jedna dodatna dionica, kako
predvidjeti pad vrijednosti dionica da se mogu na vrijeme prodati itd.

Literatura
[1] http://www.vlada.hr/default.asp?gl=200508040000012, 1.12.2006.
[2] http://www.slobodnadalmacija.hr/20061030/novosti01.asp, 1.12.2006.
[3] http://www.24sata.hr/articles/view/39652, 1.12.2006.
[4] http://www.24sata.hr/articles/view/39114, 1.12.2006.

30. Lura
Autor: Mirta Kova

145

Uvod
Lura d.d. je jedna od najveih hrvatskih prehrambenih kompanija i najvei
proizvoa mlijenih proizvoda u Hrvatskoj i regiji. Nastala je 1999. godine spajanjem
dionikih drutava s dugom tradicijom u mljekarstvu: Dukata d.d. iz Zagreba, Sirele d.d. iz
Bjelovara i Mljekare d.d. iz Zadra. Time je stvorena jedna od najveih prehrambenih
kompanija u Hrvatskoj orijentirana na proizvodnju mlijeka i mlijenih proizvoda. 2001.
godine Lura d.d. je preuzela Badel Bap d.d. u steaju uinivi snaniji iskorak u segment
bezalkoholnih pia i napitaka. Danas poslovni sustav Lura zapoljava oko tri tisue
radnika.

Lura d.d.
Lura je organizirana u dvije proizvodne divizije, a to su mljekarstvo te bezalkoholna
pia i napici. Jedna od osnovnih kompetitivnih prednosti Lure je irok asortiman vrhunskih
mljekarskih proizvoda , s naglaskom na proizvode visokog stupnja prerade i visoke dodane
vrijednosti. Na mljekarstvo otpada osamdeset posto prihoda Lure.
Veinski vlasnik Lure d.d. je Luka Raji. Stekavi veinski udio u vlasnitvu Dukata
d.d., Mljekare Zadar d.d. te Sirele d.d. osnovao je Lura grupu d.d. u kojoj je bio
predsjednik Uprave sve do 1999. godine te nakon toga, nastajanjem Lure d.d. vri funkciju
predsjednika Nadzornog odbora. U vlasnitvu Luke Rajia je 91,39% dionica Lure dok je
ostalih 8,61% u vlasnitvu malih dioniara.
Upravu Lure d.d. ine etiri lana: predsjednik Uprave Mato Zadro, te lanovi Alenka
Malenica, Dragutin Gregori i Alen Fontana.
Nadzorni odbor Lure d.d. ini pet lanova: predsjednik Nadzornog odbora Luka Raji
te lanovi Gordan Radin, Ivan Kliek, Josip Madirazza i Mirko ulo.

Korporativno upravljanje
Pod korporativnim upravljanjem podrazumijevamo sustav upravljanja i nadzora nad
dionikim drutvima. Ono ukljuuje skup odnosa izmeu uprave, nadzornog odbora,
dioniara i drugih interesnih skupina koje utjeu na dioniko drutvo. (OECD, 2004.)
Tvrtke u svom razvoju trebaju, osim profitu, posvetiti panju i svojoj odgovornosti prema
zaposlenicima i drutvenoj zajednici u kojoj djeluju, kao i zatiti okolia. Svjesna novih
zahtjeva poslovanja u 21. stoljeu svoju korporativnu kulturu Lura d.d. izgrauje na
uvjerenju da su poslovni uspjeh, briga za ljude i okoli nerazdvojivo povezani.

Lura i zajednica
Djelujui proaktivno na podruju zatite okolia , razvijajui donacijske aktivnosti,
otvorenu komunikaciju i partnerstvo Lura poboljava kvalitetu ivota zajednice u kojoj
djeluje. Lura je kao odgovoran lan drutva za svoj cilj postavila poslovanje u skladu s
politikom odrivog razvoja. Izgradila je vlastiti sustav upravljanja okoliem radi
smanjivanja negativnog utjecaja na okoli. Taj Lurin sustav certificiran je prema
meunarodnom standardu ISO 14001 te se na taj nain Lura uvrstila u meu malobrojne
hrvatske kompanije koje posjeduju ovaj certifikat. Lura ima i svoj Odjel za zatitu okolia
unutar kompanije te svoju Politiku upravljanja kvalitetom i okoliem. U poslovnim
krugovima i drutvenoj zajednici Lura je svoj imid odgovorne kompanije djelotvorne u
146

zatiti okolia stekla i neprekidnim objavljivanjem Izvjea o stanju okolia jo od 1998.

godine. Trajni Lurini ciljevi zatite okolia odnose se na spreavanje oneienja i
unapreenje sustava gospodarenja otpadom, zatitu ozonskog omotaa, smanjenje
potronje vode, smanjenje mogunosti ekolokog incidenta te sustavnu komunikaciju i
razvijanje svijesti na podruju zatite okolia.

Upravljanje ljudskim potencijalima

Zadovoljstvo zaposlenika kljuni je imbenik uspjenog poslovanja, stoga se u Luri
sustavno razvijaju sadraji koji potiu motiviranost zaposlenika i potvruju njihov osjeaj
pripadnosti kompaniji. Odjel ljudskih potencijala sustavno i struno upravlja ljudskim
resursima radi stvaranja uspjene regionalne prehrambene kompanije. Jedna od najvanijih
aktivnosti Odjela ljudskih potencijala , uz organizaciju i sustav plaa, zapoljavanje i
razvoj te kadrovsku administraciju, jest promocija kompanije, njezine korporativne kulture
i poslovnih ciljeva.
Dobra informiranost i otvorena komunikacija vani su imbenici razvoja
motiviranosti zaposlenika i njihovog osjeaja pripadnosti kompaniji. Kontinuiranim
informiranjem i dijeljenjem znanja i informacija u Luri se, osim osjeaja pripadnosti
zaposlenika kompaniji, nastoji razviti i osjeaj da su vrijednosti kojima oni pridonose
kompaniji prepoznate te da se njihov doprinos kompaniji i njezinim ciljevima iznimno
cijeni. Na taj se nain zaposlenike ohrabruje da odre i poveaju organizacijske standarde,
uinkovitost, kvalitetu i socijalnu odgovornost, odnosno da provode i promoviraju
korporativnu kulturu kompanije.

Zakljuak
Osnovne znaajke Lurinog poslovanja su visoka kvaliteta i svjeina proizvodnog
asortimana. Dokaz sustavne brige o kvaliteti je i certifikat prema meunarodnoj normi ISO
9001 za Lurin sustav kvalitete te provoenje HACCP sustava. Dokaz brige o okoliu je i
vlastiti sustav za zatitu okolia certificiran prema meunarodnom standardu ISO 14001,
kojim se Lura uvrstila meu rijetke tvrtke koje posjeduju ovaj certifikat. Priznanja Izvorno
Hrvatsko i Hrvatska kvaliteta te izvoz proizvoda i u zemlje Europske unije potvruju
vrhunsku kvalitetu Lurinih proizvoda.

Literatura
[1] http://info.croatiabiz.com/search.php?finder=lura
[2] http://www2.hgk.hr/znakovi/tvrtke/lura.asp
[3] http://www.lura.hr/
[4] http://www.lura.hr/dokumenti/Korporativno-upravljanje.pdf

31. Podravka
Autor: ovran Dorijan

Uvod
Podravka se razvila od radionice za preradu voa i povra do najvee prehrambene
kompanije sa sjeditem u srednjoj, istonoj i jugoistonoj Europi. 1934.g. koprivniki
147

poduzetnici, braa Marijan i Matija Wolf, osnivaju radionicu za preradu voa, preteu
Podravke, a 1947. g. radionica brae Wolf prelazi u drutveno vlasnitvo i Podravka
dobiva ime koje nosi i danas.
Organizacijska struktura Podravke temelji se na sljedea tri strateka poslovna
podruja: prehrana i pia, usluge te farmaceutika. Podravkina strateka trita su, osim
Hrvatske, zemlje jugoistone, srednje i istone Europe. Na tritima srednje, istone i
jugoistone Europe Podravka ima jasnu strategiju, a to je ostvarenje vodeeg poloaja
iznadprosjenim stopama rasta. Velika zastupljenost prodaje na inozemnim tritima u
ukupnoj prodaji (45%) govori o vanosti tih trita za poslovanje Grupe Podravka.
Podravka eli biti vodea prehrambena kompanija sa sjeditem u regiji jugoistone,
srednje i istone Europe u smislu odnosa s potroaima, znanja i prihoda te farmaceutska
kua koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje vie.
Vlastita poduzea Podravke nalaze se u 17 zemalja svijeta, a proizvodni kapaciteti
u 5 zemalja Hrvatskoj, Sloveniji, Poljskoj, ekoj i Slovakoj. Podravka ima vlastitu
distributivnu mreu koja se protee od Jadranskog do Sjevernog mora.
Podravkine najpoznatije marke - Vegeta i Podravka poznate su ne samo u
Hrvatskoj ve i u srednjoj i istonoj Europi, a prodaju se na svim naseljenim kontinentima
svijeta u vie od 40 zemalja.

Politike kompanije
Podravkin cilj nije samo ostvarenje profita, ve i zadovoljenje ostalih vanih
segmenata poslovanja. Stoga su definirane i usvojene brojna pravila kojima se provodi
politika kvalitete, politika zadovoljstva klijenata i potroaa i korporativna politika.
Korporativna politika
Podravka je vodea kompanija u regiji po inovativnosti, znanju,
internacionaliziranosti, prihodima, a prehrambena industrija osnovna je djelatnost
Podravke. U prehrambenoj industriji eli se biti inovativni lider regije, koja obuhvaa
jugoistonu, centralnu i istonu Europu. Znaajna djelatnost je i farmaceutika. Posluje se
na naelima odrivog razvoja. U razvoju vodi se rauna i o razvoju drutvene zajednice i
regije u kojoj se djeluje. Podravka ima visok ugled na svojim tritima dok cilj je taj ugled
i nadalje graditi. Tei se kvaliteti u svim poslovnim procesima. Svoje poslovanje zasniva
na poslovnoj izvrsnosti. U kreiranju proizvoda posebnu panju se posveuje prepoznavanju
i zadovoljavanju potreba potroaa.
Uz inovativnost, lojalnost zaposlenih i elju za uenjem, kljune vrijednosti koje
gradi su ambicioznost, poduzetnost, elja za pobjedom, kooperativni duh, samopouzdanje,
profesionalnost, uspjenost i poslovni moral. Cilj je zadovoljavati potrebe svih
zainteresiranih za Podravku iznad njihovih oekivanja.
Politika kvalitete
Svi proizvodi i poslovni procesi utemeljeni su na naelima upravljanja kvalitetom,
a zadovoljstvo klijenata i potroaa je glavni smjer. Udovoljava se zahtjevima klijenata i
potroaa i stalno se poboljava kvaliteta proizvoda i poslovnih procesa. Vodi se sustavna i
stalna briga o zdravstvenoj ispravnosti i sigurnosti proizvoda sukladno zakonskim
propisima RH, EU i svih zemalja u kojima se posluje. Znanje, strunost i stalna briga o
obrazovanju kadrova osigurava inovativne proizvode i procese za daljnji uspjeh na
globalnom tritu. Stvara se povjerenje na temelju uzajamnog potovanja kako
zaposlenika, tako i klijenata i potroaa.

148

Politika zadovoljstva klijenata i potroaa

Podravka je kompanija usmjerena na postizanje najveeg zadovoljstva klijenata i
potroaa. Postojei i budui klijenti i potroai su najvrjedniji vanjski potencijal i stoga im
se pristupa s posebnom panjom u otvorenoj i odgovornoj komunikaciji. Redovito se mjeri
ispunjenje njihovih potreba i oekivanja. Povratne informacije se analiziraju s ciljem
poveanja povjerenja i zadovoljstva klijenata i potroaa te stalnog poboljanja proizvoda i
proizvodnih procesa.

Vodstvo kompanije
Za ostvarenje ciljeva koji su navedeni u politikama kompanije potrebno je vrsno
vodstvo. Poto je Podravka strukturirana kao dioniko drutvo, njena dva najvanija tijela
su uprava i nadzorni odbor. Podravkinu Upravu trenutano ini est menadera, dok je u
Nadzornom odboru jedanaest lanova koji u njemu zastupaju interese vlasnika kompanije.

Sustav upravljanja
Kvaliteta proizvoda i poslovnih procesa te stalno poboljavanje poslovnih praksi
Podravkin je permanentni i strateki cilj. Zahtjevi i zadovoljstvo naih kupaca i potroaa,
ali i ostalih zainteresiranih strana (vlasnici, zaposlenici, dobavljai, financijske institucije,
drutvena zajednica), moraju biti izbalansirani i sustavno komunicirani kroz sve poslovne
procese. Za sustavni pristup upravljanju, standardizaciju i poboljavanje poslovnih procesa
uspostavljena je korporativna funkcija za upravljanje kvalitetom.
Misija je ove korporativne funkcije razvoj, implementacija i odravanje
integriranog sustava upravljanja koji se temelji na normama: ISO 9001:2000 (Sustav
upravljanja kvalitetom), ISO 14001 (Sustav upravljanja okoliem), ISO 18001 (OHSAS Occupational Health&Safety Audit System), HACCP (Hazard Analysis Critical Control
Points) principima i ostalim normama i propisima koji se tiu prehrambene industrije i
njezina trita (BRC - British Retail Consortium). Uz to ovdje se koordiniraju projekti
poslovne izvrsnosti i vri osposobljavanje svih razina zaposlenika za spomenuta podruja.
Do sada su sustavno ureeni temeljni poslovni procesi koji se odnose na razvoj,
proizvodnju, prodaju i distribuciju: dodataka jelima, polugotovih jela, dehidriranih juha,
djeje hrane, prakastih slastica, snack proizvoda, ajeva, proizvoda od voa i proizvoda od
povra. Sustav je certificiran prema zahtjevima norme ISO 9001:2000 i za sada
posjedujemo 6 certifikata (tri u Hrvatskoj, dva u Poljskoj i jedan u Maarskoj).
Sustavno ureenje se nastavlja i ve se za certifikaciju pripremaju procesi industrije
mesa, a iza toga pia i ostatak prehrambenog dijela Podravke. Podravka je lanica EFQM-a
(European Foundation for Quality Management) i opredijeljena za poslovnu izvrsnost. U
planu je i projekt prve razine poslovne izvrsnosti koji e pomoi poboljanju postojeih
poslovnih praksi. Svojim aktivnostima i rezultatima na podruju sustava upravljanja
Podravka dokazuje svoju sposobnost udovoljavanja zahtjevima trita EU uspostavom
uinkovitijeg poslovanja.

Literatura
[1] www.podravka.hr/
[2] www.efzg.hr/
[3] http://info.croatiabiz.com/company/
[4] www.mzos.hr/
[5] www.business.hr/
[6] www.poslovni.hr/

149

31. Peter Ferdinand Drucker

Autor: Maja Fatiga, Marko Matijani, Marino Vidonja

Uvod
Kada govorimo o menadmentu, nezaobilazno je ne spomenuti Petera Ferdinada
Druckera. On je bio posebna linost, jedan od svjetskih velikana 20. stoljea. Smatraju ga
ocem i guruem menadmenta - najvie od svih je utjecao na svjetski razvoj struke i
profesije menadmenta. Napisao je 40-tak knjiga koje su prevedene na 30 jezika. Dobio je
sedam godinjih nagrada asopisa Harvard Business Review za objavljene lanke u istom
asopisu. Fakultet za menadment na Sveuilitu u Claremontu nosi njegovo ime od 2002.
godine. Jasno i vizionarski je ukazivao je na vane procese u upravljanju, gospodarstvu i
drutvu. Bio je pisac, savjetnik, uitelj. Bio je pronicljiv, neortodoksan i samosvojan
analitiar politike, ekonomije i drutva. Najutjecajniji je i najitaniji mislilac i pisac o
modernim organizacijama i upravljanju njima. Bio je veliki ovjek koji je napravio velike
stvari.

Peter Drucker - biografija

Peter Ferdinand Drucker roen je u Beu 1909. Obrazovao se u Austriji i
Engleskoj. Od 1929. bio je inozemni dopisnik i ekonomist meunarodne banke u Londonu.
Doktorat iz javnog i meunarodnog prava stekao je 1931.
Godinu dana kasnije pie esej koji nacistima nije bio po volji.
Pod pritiskom faizma seli u London, a potom 1937. u
Sjedinjene Drave. Tamo radi kao ekonomist i dopisnik za
grupu britanskih banaka i osiguravajuih drutava. Nakon
svoje druge knjige Budunost industrijskog ovjeka, 1942.,
postaje ono to je bio itavog svog dugoga ivota uveni
predava, autor, savjetnik. Njegov prvi veliki savjetniki
angaman u General Motorsu bio je sudbonosan za sve Druckera, General Motors i opi razvoj struke i profesije
menadmenta.
Drucker je izgradio uglednu profesorsku karijeru, najprije kao profesor politikih
znanosti i filozofije na koledu Benington i, kasnije, od 1950., kao profesor menadmenta
na Poslovnoj koli Sveuilita New York. Od 1971. profesor je drutvenih znanosti na
Sveuilitu Claremont u Kaliforniji. Godine 2002. tamonji fakultet menadmenta dobiva
Druckerovo ime. Osim po knjigama o menadmentu (rukovoenju), Peter Drucker je
poznat i po svojim vizionarskim lancima, knjigama i analizama politike i ekonomske
situacije i drutva. Njegove knjige, a bilo ih je 40-tak, povezuju pedeset godina povijesti
ovjeanstva druge polovice 20. stoljea. Do svoje smrti ivio je u Kaliforniji, sa suprugom
Dianom, s kojom je imao etvero djece.

Znaaj i znaajke djela Petera Druckera

150

Najjae od svih utjecao je na svjetski razvoj struke i profesije menadmenta u

drugoj polovici 20. stoljea. Veliko je priznanje i ast svakome tko dobije godinju
nagradu za lanak objavljen u asopisu Harvard Business Rewiev. Drucker ju je dobio
sedam puta. Kao inspiracija mladima, Fakultet za menadment na Sveuilitu u
Claremontu je 2002. dobio Druckerovo ime. Druckerovo snano djelovanje u podruju
menadmenta poelo je odmah po doseljenju u SAD, 1937. godine. Rijetko se u svijetu
moe nai primjer tako duge i bogate karijere punih 66 godina, ako mu se kao poetak
uzme prva knjiga: Kraj Homo economicusa izvorite totalitarizma iz 1939.
Nakon prve, njegova druga knjiga bila je posebno vana Budunost
industrijskog ovjeka, 1942. Najprije zbog teza koje je u njoj iznio i, drugo, zbog suradnje
i povezanosti koja je zbog uspjeha knjige uslijedila s prvom automobilskom kompanijom
svijeta General Motorsom. Drucker je prvi ukazao na veliku zaslugu menadmenta to se
pozicija industrijskog radnika bitno izmijenila u odnosu na prijanju pokazalo se da i
radnici trebaju obuku i da se to da brzo izvesti. Preduvjet za to je specijalizacija i podjela
rada. Drucker je doprinio odreenju i afirmaciji menadmenta. Manje je poznato da je prvi
napisao knjigu i o onom to se danas naziva strategija, koji je izraz sve do Prvog
svjetskog rata biznisu bio nepoznat (knjiga Upravljanje radi rezultata, 1964).
U zrelim radovima Drucker postavlja menadment kao organ institucije; po
njemu, poduzee je institucija drutva, kao i svaka druga, bez kojih ono ne bi moglo
funkcionirati. Poduzee je u istoj razini znaaja kao bolnica, kola, vlada, stranka
Struno-kreativni radnici koje on naziva radnicima znanja dobili su u njegovom
sustavu znaaj rukovoditelja - makar ispod sebe nemali ni jednog podreenog. Oni svojim
analizama, prijedlozima odluka, sintezama, kreativnim rjeenjima utjeu jako na
odvijanje procesa poduzea, kako to ini i svaki drugi klasini rukovoditelj. S obzirom
na znaaj radnika znanja u organizaciji, izuzetno je vano da ti radnici rade prave stvari.
Legendarna je njegova maksima: Vano je raditi na pravi nain, jo vanije raditi prave
stvari. No, na pitanju radnika znanja, kao i na nekim drugim, Drucker se izravno dotakao
etikih problema. Pitao se: Koliko je od menadera etino, to vrhunskim strunjacima
daju ba sve, a onda o njih trae ba sve, njih cijele. Tako je nastao termin zlatna krletka.
U nju se smjetaju visokoobrazovani mladi strunjaci, pogotovu iz IT sektora,
bankarstva i financija daju im se ogromne plae, kue sa bazenima, automobili a zauzvrat
ih se odvaja od realnog vanjskog svijeta, trai da rade 16 sati dnevno godinama, pod jakim
su stalnim stresom, bez prilike da zasnuju ili razviju uspjenu obitelj. Ti ljudi postaju
nesretni, depresivni, mladi ostarjeli, a imaju sve (misli se na materijalno).
Drucker je bio veliki intelektualac. Poznavao je, koristio i citirao radove mnogih
poznatih povijesnih osoba, koji su ivjeli nekoliko stotina i tisua godina ranije. Bio je
nesvakidanji vizionar, pa su mu takvi i mnogi od naslova njegovih knjiga. Godine 1980.
napisao je Upravljanje u turbulentnim vremenima (zar su ve onda vremena bila
turbulentna?), Postkapitalistiko drutvo, 1993, Izazove menadmenta za 21. stoljee,
1999., Menadment u vremenu velike promjene, 1995. te posljednje djelo Upravljanje u
buduem drutvu, 2002.

Misli Petera Druckera

Jedna je svrha poslovanja: stvaranje i pronalaenje kupaca.

Rezultati poduzea se oituju samo prema vani, prema drutvu, a unutra su napori i
trokovi.

151

Bolnice ne postoje zbog lijenika i sestara, pa ni poduzee ne postoji zbog

zaposlenih, menadera ili ak dioniara. Sve te i druge institucije slue drutvu i
zbog njega postoje.
Zadaa je menadmenta obuhvatiti cijeli proces od dobavljaa do potroaa.
Radnika treba usmjeriti na davanje doprinosa tvrtki na tritu - samo tako e moi
dati svoj najvei doprinos.
Da odberete vanog ovjeka, jedno miljenje nije dovoljno.
Osposobljavanje nasljednika konani je test zrelosti za svakog velikog menadera.
Umjesto odnosa podreeni - nadreeni, bolji je odnos orkestar dirigent.
Moda je najvanija zadaa menadmenta integriranje ljudi u zajedniki pothvat.
Biti monopolist na tritu, dugorono je opasnije nego imati dobrog konkurenta.
Profit nije cilj, cilj je stalni protok novca. Profit je samo dodatni test uspjenog
poslovanja. Profit je osnova budueg razvoja pa potrebnu razinu profita odreuje
potrebna razina budueg razvoja.

Literatura
[1] Drucker, Peter : Najvanije o menadmentu, M.E.P CONSULT Zagreb, Zagreb, 2005.
[2] Heller, Robert : Peter Drucker, A Dorling Kindersley Book, London, 2000.
[3] http://www.druckerarchives.net/data/html/drucker/timelineh.htm
[4] http://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.html
[5] http://thedruckerinstitute.org/templates/cusdrucker06/default.asp?id=34682
[6] http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
[7] http://www.manager.hr/default.asp?ru=111&gl=200512220000003&sid=&jezik=1
[8] http://www.cgu.edu/pages/292.asp
[9] http://www.cgu.edu/pages/3900.asp
[10] http://www.answers.com/topic/peter-drucker
[11] http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html
[12] www.menager.hr
[13] www.peter-drucker.com/about.html
[14] http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

32. Carlos Ghosn Nissan

Autor: Anica Furjan, Ilija Vlaho

Uvod
Nissan Motor Company osnovana je 1932. godine i do 1983.godine poslovao je
pod imenom Datsun. Nissan je vodei japanski proizvoa automobila. Godine 1999.
godine ta ugledna automobilska industrija bila je na rubu propasti, ali se zadnji tren
izvukla. Po naredbi Louisa Schweitzera, generalnog direktora Renault-a, svom partneru
Nissanu poslali su Carlosa Ghosna. Ghosnu, nazvanom istjeriva trokova, pripisuje se
nagli i uspjean preobrat u poslovanju Nissana. Poslovnim planom NRP tvrtka je ponovo
poela uspjeno poslovati. Sljedea faza u razvitku poslovanja bila je 180. Nakon nje
slijedi Nissan Value Up poslovni plan. Nissan Value Up poslovni plan odnosi se na
profitabilnost, rast i povrat ulaganja.

Carlos Ghosn izvrni direktor Nissan-a i Renault-a

152

Carlos Ghosn roen je u Porto Velhu, u Brazilu, u oujku 1954. godine. Sa 6

godina s majkom je odselio u Beirut (Libanon). Diplomirao je u Francuskoj, te postao
inenjer 1978. godine. Sa enom Ritom ima 4 djece: Anthony (7), Maya (10), Nadine (12)
i Caroline. Suraivao je s Michelinom 18 godina. Od prosinca 1996.godine bio je zamjenik
generalnog direktora Renault-a. Bio je odgovoran za napredna istraivanja, za razvoj i
inenjering automobila te proizvodnju automobila. Blizak je prijatelj sa Jacquesom
Nasserom, izvrnim direktorom automobilske industrije Ford (1999 2001).
Ghosn je u automobilsku industriju Nissan uao
1999. godine kao operativni direktor. U lipnju 2000.
godine postao je presjednikom Nissana, a 2001. godine
imenovan je izvrnim direktorom (CEO chief executing
officer). Kad je uao u Nissan, tvrtka je poslovala s
gubitkom od 17 bilijuna dolara. Samo tri od 48 modela
automobila su donosili profite. Uvoenjem NRP (Nissan
Revival Plan), plana oporavka Nissan-a, Nissan je poeo
uspjeno poslovati. Za poetak, Ghosn je obeao da e
prepustiti vie kontrole drugima. Oko 40% svojeg
vremena provest u u Tokiu, 40% u Parizu i 20% svugdje
po svijetu. To znai da u se vie oslanjati na brino odabrane ljude koji e meni
odgovarati. Godinu dana nakon njegova dolaska, Nissan je ostvario 2,7 bilijuna dolara.
Sljedea faza je Nissan 180. Nakon ostvarenja tog plana, prelazi se na fazu Nissan Value
Up. Ghosn ima potpuno povjerenje u svoj tim i smatra ga sposobnim za proizvodnju i
isporuku rezultata koji karakteriziraju Nissan posljednjih 6 godina. Carlosa Ghosna
karakteriziraju zahtjevan ali inspirirajui stil vodstva.

Planovi za upjeno poslovanje

NRP
Nissan revival plan je objavljen u listopadu 1999. godine, uveden je u travnju 2000.
godine. Razlozi dosadanjih neuspjeha: nedostatak usmjerenja profita, nedovoljna panja
prema kupcima, nedostatak smisla za urbu, nedostatak vizije ili javnog dugoronog plana.
Nissanove stroge osnove za oporavak: meunarodna suradnja i globalizacija, vodei
svjetski proizvodni sustav, vodea primjena u odabranim tehnolokim podrujima.
Sastavnice NRP-a
- povratak neto profitabilnosti u poslovnoj godini 2000
- minimalna operativna mara od 4,5 %
- smanjiti gubitak automobila na manje od 700 bilijuna do kraja poslovne godine 2002.
180
Brojani znakovi 1 8 0 zapravo su ciljevi tvrtke:
1 dodatna prodaja od milijun automobila
8 postii operativnu maru od 8%
0 nula automobilskih potraivanja
Nissan Value Up
Taj tim ine: Carlos Ghosn predsjednik i izvrni direktor, jedan od predsjednika
uprave i reprezentativni direktor, Toshiyuki Shiga operativni direktor i lan uprave, Itaru
Koeda drugi predsjednik uprave, izvrni potpredsjednik i reprezentativni direktor, Tadao
Takahashi izvrni potpredsjednik, lan uprave, Hiroto Saikawa izvrni potpredsjednik,
153

lan uprave, Mitsuhiko Yamashita izvrni potpredsjednik, lan uprave, Carlos Tavares
izvrni potpredsjednik, lan uprave, Allan - Pierre Raynaud vii potpredsjednik
Nissanov Value Up poslovni plan ima tri cilja:
Zadrati najveu razinu operativne mare meu svjetskim proizvoaima
automobila tijekom tri godine
Ostvarenje svjetske prodaje 4,2 milijuna vozila do kraja 2008.
Postizanje 20% povrata na uloeni kapital tijekom provedbe plana, bez gotovinskog
plaanja

Zakljuak
Za svakog proizvoaa automobila, atraktivan dizajn je potreban uvjet za uspjeh
proizvoda. Zato? Prvo to kupac opazi je dizajn. Dizajn izaziva interes kod kupaca. Kad
kupac isproba novi proizvod, on otkriva da li se tehnologija, mogunosti i karakteristike
slau sa dizajnom. Ghosn je izabran kao jedini mogui kandidat za uvoenje promjena koje
bi pomogle revitalizaciji Nissana, koji je desetljeima trpio propadanje i neprofitabilnost.
Nissanovo oivljavanje pomoglo je njegovim dioniarima i zaposlenicima (barem onima
koji su preivjeli Nissanov pad). Iako je Nissan imao tehnoloki superiorne proizvode,
Ghosn je pronaao jasne nedostatke u predodbama i vodstvu. Klju njegovog uspjenog
vodstva je zahtjevan i inspirirajui stil voenja. Vano je komunicirati sa zaposlenicima, a
takoer je vano da oni jasno znaju to se tono od njih oekuje.
Od utemeljenja 1933. godine pa do kraja lipnja 2006. godine, Nissan je proizveo
100 140 000 vozila.

Literatura
[1] www.nissan.com.uk
[2] www.bbc.co.uk
[3] www.autosport.hr
[4] http://edition.cnn.com
[5] www.ameinfo.com/more2.html
[6] http://www.autonet.hr/default.aspx?id=1299
[7] http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/RECRUIT/index.html
[8] http://www.nissan.hr/hrv/index.asp
[9] http://en.wikipedia.org/wiki/Carlos_Ghosn

154