US - Menadžment Informacionih Tehnologija

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Prof. dr Ivan Bagari

MENADMENT INFORMACIONIH
TEHNOLOGIJA
Prvo izdanje
Beograd, 2010.
MENADMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA
Autor:
Prof. dr Ivan Bagari
Recezenti:
Prof. dr Branislav Mai
Prof. dr Mladen Veinovi
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www. singidunum. ac. rs
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2010.
Tira:
250 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN 978-86-7912-242-1
Copyright:
2009 Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova
ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
III
SADRAJ
SADRAJ
PREDGOVOR VII
1. UVOD U TEHNOLOKI MENADMENT 1
1.1. Tehnologija i drutvo 1
1.2. Denicija tehnologije 2
1.3. Tehnologija i znanje 2
1.4. Tehnologija i organizacija 3
1.5. Klasikacija tehnologija 4
1.6. Denicija menadmenta 5
1.7. Denicija tehnolokog menadmenta 6
1.8. Tehnoloki menadment na nacionalnom nivou 8
1.9. Tehnoloki menadment na nivou kompanije 9
1.10. Poloaj tehnolokog menadmenta u nauci i drutvu 10
1.11.Vanost tehnolokog menadmenta danas 11
1.12.Osnovne ekonomske karakteristike dananjice 11
2. TEHNOLOGIJA I STVARANJE BOGATSTVA 15
2.1. Tehnoloki skokovi 15
2.2. Stvaranje bogatstva 16
2.3. Evolucija tehnologije proizvodnje 18
2.4. Evolucija tehnologije proizvoda 19
3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA TEHNOLOGIJOM 21
3.1. Faktor kreativnosti 21
3.2. Komponente inovacionog ciklusa 22
3.3. Tipovi inovacija 23
3.4. Kreativnost i inovacija 24
3.5. Iznoenje inovacija na trite 25
3.6. Odnos tehnologija-cena 26
3.7. Vremenski faktor 26
3.8. Vizija promene strategije 27
3.9. Upravljanje promenama 28
IV
3.10.Produktivnost, efektivnost i konkurentnost 29
3.11.Lideri versus sledbenici 30
4. TEHNOLOGIJA I UPRAVLJANJE PREDUZEEM 35
4.1. Okvir za tehnoloki menadment 35
4.2. Osnovne kategorije u upravljanju tehnologijom 37
4.3. Resursi 38
4.4. Poslovno okruenje 39
4.5. Struktura i menadment organizacije 40
4.6. Planiranje i upravljanje projektima 41
4.7. Menadment ljudskih resursa 42
4.8. Ekonomski faktori u poslovanju preduzea 43
4.9. Zaokreti paradigme upravljanja 44
4.10.Nova paradigma upravljanja preduzeem 45
4.11.Projekcija promena u 21. veku 47
5. IVOTNI CIKLUS TEHNOLOGIJE 51
5.1. S-kriva ivotnog ciklusa tehnologije 51
5.2. Tehnologije viestruke generacije 53
5.3. Interakcija nauke, tehnologije i trita 54
5.4. ivotni ciklus proizvoda 57
5.5. Inovacije proizvoda i procesa 58
5.6. Konkurentnost u razliitim fazama ivotnog ciklusa tehnologije 59
6. TEHNOLOKE INOVACIJE 63
6.1. Uvod u tehnoloke inovacije 63
6.2. Generiki model procesa tehnoloke inovacije u preduzeu 65
6.3. Lanana jednaina inovacije 66
6.4. Okruenje inovacionog procesa 67
6.5. Preduzetnitvo 69
6.6. Preduzetnitvo versus profesionalni menadment 70
6.7. Tehnoloke inovacije na makro nivou 72
6.8. Faktori koji utiu na tehnoloke inovacije 73
6.9. Uticaj dananjih uslova u svetu na tehnoloke inovacije 75
7. KONKURENTNOST PREDUZEA I NACIJA 77
7.1. Uvod 77
7.2. Osnove konkurentnosti 77
7.3. Piramida konkurentnosti 78
7.4. Tehnoloki menadment i globalna konkurentnost 81
7.5. Poreenje meunarodne konkurentnosti: ekonomski indikatori 83
V
SADRAJ
7.6. Konkurentnost: igra nacija 84
7.7. Konkurentnost preduzea: mikro nivo 86
7.8. Poreenje privreda SAD, Nemake i Japana 88
7.9. Zakljuak 88
8. POSLOVNA STRATEGIJA I TEHNOLOKA STRATEGIJA 91
8.1. Pojam strategije 91
8.2. Formulisanje poslovne strategije 92
8.3. Metode odluivanja u strategijskoj analizi 94
8.4. Formulisanje tehnoloke strategije 98
8.5. Pravac strategije 99
8.6. Kljune kompetentnosti 99
8.7. Klasikacija tehnologija u kompaniji 102
8.8. Povezivanje tehnoloke i poslovne strategije 103
9. TEHNOLOKO PLANIRANJE 107
9.1. Uvod u tehnoloko planiranje 107
9.2. Modeli tehnolokog planiranja 108
9.3. Tehnoloko predvianje 110
9.4. Porterove metode tehnolokog predvianja 113
9.5. Kritine tehnologije 116
9.6. Tehnoloke mape 118
9.7. Tehnoloka revizija 119
9.8. Model tehnoloke revizije 120
9.9. Planiranje u skladu sa ivotnim ciklusom tehnologije 128
10. AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJE 131
10.1. Uvod 131
10.2. Akvizicija tehnologije 131
10.3. Modeli akvizicije tehnologije 132
10.4. Matrica odluivanja kod akvizicije tehnologije 133
10.5. Eksploatacija tehnologije i modeli eksploatacije 135
10.6. Matrica odluivanja kod eksploatacije tehnologije 136
10.7. Stvaranje tehnologije kroz I&R 137
10.8. Faze tehnolokog razvoja 138
10.9. Tehnoloki portfolio i industrijsko I&R 140
10.10.Zakljuak 141
11. TRANSFER TEHNOLOGIJE 143
11.1. Uvod u transfer tehnologije 143
11.2. Denicije i tipovi transfera tehnologije 143
VI
11.3. Neplanirani kanali tehnolokog toka 144
11.4. Planirani kanali tehnolokog toka 146
11.5. Meunarodni transfer tehnologije 148
12. INFORMACIONI SISTEMI U GLOBALNOM POSLOVANJU 151
12.1. Uvod u informacione sisteme 151
12.2. Uloga informacionih sistema u poslovanju 152
12.3. Sastav i funkcije informacionih sistema 157
12.4. Poslovne dimenzije informacionih sistema 158
12.5. Ekonomska vrednost informacionih sistema 161
13. INFORMACIONI SISTEMI U PREDUZEU 163
13.1. Poslovni procesi i informacioni sistemi 163
13.2. Klasikacija informacionih sistema 165
13.3. Sveobuhvatni informacioni sistemi preduzea 172
13.4. Funkcija informacionih sistema u preduzeu 175
14. INFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEA 179
14.1. Efekti primene Informacionih sistema u preduzeima 179
14.2. Informacioni sistemi i strategija preduzea 182
14.3. Informacioni sistemi i konkurentska prednost 186
15. STUDIJE SLUAJEVA 189
15.1. Studija sluaja 1 - THE OSBORNE COMPUTER COMPANY 189
15.2. Studija sluaja 2 - IBM I RAZVOJ PC RAUNARA 192
15.3. Studija sluaja 3 - MICROSOFT I INTERNET 194
15.4. Studija sluaja 4 - 3M: INOVATIVNA KORPORACIJA 195
15.5. Studija sluaja 5 - RAZVOJ PC INDUSTRIJE 204
15.6. Studija sluaja 6 - APPLE: VIZIJA PROMENE SVETA 207
15.7. Studija sluaja 7 - MICROSOFT: IZAZOVI PC ERE 212
15.8. Studija sluaja 8 - MICROSOFT: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE 217
15.9. Studija sluaja 9 - INTEL: STVARANJE TRINOG PULA 221
15.10.Studija sluaja 10 - REVOLUCIJA U GENERAL ELECTRIC-u 226
15.11.Studija sluaja 11 - XEROX - POETAK 231
LITERATURA 240
VII
PREDGOVOR
U uslovima sve vee povezanosti tehnologije i drutvenog progresa, i posebno, sve veeg
uticaja tehnologije na ivotni standard graana, korak tehnolokih promena i njihov obim
treba da budu predmet naeg sve paljivijeg interesovanja. Drutvo koje putem prihva-
tanja novih tehnologija eli da ide putem ekonomskog progresa mora pomno da izuava
sve aspekte tehnolokog razvoja kako bi i inenjerima i menaderima ova oblast bila
blia i jasnija. I ne samo oni, ve i naunici i politiari, kao i svi oni koji unapreuju ivotni
standard ljudi, moraju biti svesni injenica u vezi sa upravljanjem tehnologijama.
Meu tehnologijama koje zauzimaju visoko mesto u zaslugama za kretanje oveanstva
napred svakako se nalaze informacione tehnologije, posebno ako se posmatra period od
poslednjih pedeset godina. Prouavanje, projektovanje, implementacija, podrka i upra-
vljanje informacionim sistemima zasnovanim na raunarima, a posebno primena softvera
i raunarski hardver ine sr informacionih tehnologija. One su pomogle, i danas pomau,
da se primenom raunara i softvera konvertuju, skladite, obrauju, prenose i ponovo do-
bijaju informacije iji broj i vanost u dananjem poslovanju je vei nego ikada. Udruene
sa komunikacijama, informacione tehnologije u irem znaenju pomau da se informaicije
proizvedu, da se sa njima rukuje, da se memoriu, prenose i ire.
Poetak novog milenijuma oznaava novu eru globalnih informacionih tehnologija i
njihovog upravljanja. Dok su osamdesete i devedesete godine svedok globalnog poslova-
nja i irenja globalnih informacionih tehnologija, one su danas dostigle novi nivo interesa
i potpunu zrelost. Trendovi u globalnim informacionim tehnologijama u novom milenijumu
su nepovratni, i apsolutni je imperativ da ih prouavamo i da im posveujemo panju na
veoma ozbiljan i temeljit nain.
Upravljanje tehnologijama uopte i upravljanje informacionim tehnologijama, posebno
informacionim sistemima predstavlja predmet izuavanja izloen u ovom tekstu. Uloga i
znaaj tehnologija danas, tehnoloke inovacije, tehnoloko planiranje, njihova akvizicija i
eksploatacija, transfer tehnologija i uloga informacionih tehnologija i sistema u preduzei-
ma danas u ostvarivanju operativne izvrsnosti, razvoja novih proizvoda i usluga, pobolj-
anja odluivanja i ostvarivanja konkurentske prednosti su saznanja koja su neophodna
svakom studentu koji se opredelio za tehniki menadment.
PREDGOVOR
VIII
Knjiga je podeljena u tri dela, i to na osnove upravljanja tehnologijama, osnove uprav-
ljanja informacionim sistemima i komplet studija sluaja koji se uglavnom odnosi na uprav-
ljanje informacionim tehnologijama.
Beograd,
januara 2010. godine
Ivan Bagari
1
i
1.1. TEHNOLOGIJA I DRUTVO
Istorija oveanstva pokazuje da je tehnologija imala snaan uticaj na razvoj ljudske rase
i progres civilizacije:
oveku je trebalo skoro 2 miliona godina da stane, tj. pree put od nomada koji
traga za hranom do naseljenika sposobnog da poveava svoju snagu uz pomo
alatki i domaih ivotinja. To ga je uvelo u zoru civilizacije;
oveku je trebalo sledeih nekoliko hiljada godina da se opremi, tj. pronae toak,
koiju, i primeni mehaniku (polugu);
oveku je, potom, trebalo samo dve stotine godina da pomou parne maine i
ureenog fabrikog sistema zapone industrijsku revoluciju i dovede civilizaciju do
dananje take.
Energija proizvedena pomou vodenih, mehanikih, elektrinih i nuklearnih izvora omoguila
je oveanstvu da postigne promenu bez presedana u nainu svog ivota.
Danas je proimanje tehnologije i ljudskog ivljenja vee nego ikada. tavie, poslo-
vanja dravnih institucija, svetskih korporacija, privatnih preduzea ili pojedinaca su viso-
kozavisna od tehnologije. Istorijsko iskustvo pokazuje da e se brzina tehnolokog pro-
gresa i zavisnost drutva od tehnologije i dalje intenzivirati.
Uprkos injenici da je tehnologija danas najuticajniji faktor na ljudsko ivljenje, ona osta-
je misteriozna za mnoge ljude, a njena tana denicija mnogima ostaje nejasna. Stoga
je vano zapoeti ovaj kurs sa jasnom denicijom tehnologije. Time e se postaviti kamen
temeljac na bazi kojeg e se graditi argumenti koji e se iznositi u nastavku ovog teksta.
I
UVOD U TEHNOLOKI MENADMENT
G
l
a
v
a
2
1.2. DEFINICIJA TEHNOLOGIJE
DEF. 1.1: TEHNOLOGIJA JE SVE ZNANJE, PROIZVODI, PROCESI, METODOLOGIJE, ALATI I
SISTEMI KOJI SE KORISTE U STVARANJU PROIZVODA ILI OBEZBEENJU USLUGA.
Ili, tehnologija je nain na koji pravimo stvari. Takoe, tehnologija je sredstvo pomou
kojeg postiemo ciljeve. To je i praktina implementacija znanja, ali i sredstvo kojim
potpomaemo ljudska nastojanja. Kae se i da tehnologija konvertuje carstvo mogunosti
u realnost. Iz osnovne denicije, kao i iz ovih dodatnih denicija, zakljuujemo da tehno-
logija nije samo hardver, u smislu maina, kako je to uobiajeno miljenje, ve neto znatno
vie od toga. Po Zeleny-ju (1986), tehnologija se sastoji od tri meuzavisne, podjed-
nako odluujue i vane komponente:
Hardvera , to je zika struktura i logiki raspored opreme ili maina koje izvode
potrebne operacije, tj. zadatke;
Softvera , to je znanje o korienju hardvera radi izvrenja postavljenih zadata-
ka;
Breinvera , to su rezoni korienja tehnologije na pravi nain. Naziva se i know-
why.
esto se odvojeno dodaje i etvrta komponenta:
Know-how , to je naueno ili preuzeto znanje ili tehnike vetine o tome kako stvari
praviti dobro.
Know-how moe biti rezultat iskustva, transfera znanja ili sopstvene prakse. Ljudi
stiu tehniki know-how formalnim ili neformalnim obrazovanjem, obukom, ili blisko
saraujui sa strunjacima u nekoj oblasti. Know-how se takoe stie kroz poznate
metode transfera tehnologije koje su izloene u 11. poglavlju.
1.3. TEHNOLOGIJA I ZNANJE
Trenutno ivimo u dobu znanja. Kako smo rekli da je tehnologija praktina implemen-
tacija znanja, tj. znanje primenjeno u stvaralake (ali i destruktivne) svrhe, jasno je da
eksplozija znanja dovodi do napretka, tj. eksplozije tehnologije. Zato je vaan odgovor
na pitanje ta je znanje? Znanje nije informacija, ali znanje jeste zasnovano na dostupnim
informacijama. Stoga vai:
DEF. 1.2: ZNANJE JE SVE TO JE OPAENO I SHVAENO UMOM IZ OPSEGA DOSTUPNIH
INFORMACIJA.
3
Ljudi su u stanju da sortiraju informacije akumulirane iz okruenja u kolekciju injenica,
principa i teorija koja formira bazu znanja. Samo onda kada se znanje praktino primeni
sa ciljem stvaranja novih proizvoda, rada nekog sistema ili obezbeenja neke usluge, mi
moemo rei da ulazimo u carstvo tehnologije.
Poetak, a zatim ubrzani napredak informacionih tehnologija u drugoj polovini XX veka
enormno je poveao koliinu informacija dostupnu ljudima. Ovo je dovelo do eksplozije
znanja koja je potom prouzrokovala dalji dramatian tehnoloki progres.
Ovo doba informacionih tehnologija zapoelo je pronalaskom tranzistora 1947. go-
dine od strane grupe naunika koju su predvodili William Shockley, Walter Brattain i John
Bardeen u Bell Telephone Laboratories u SAD (za ta su 1956. godine dobili Nobelovu
nagradu). Nastavljeno je pronalaskom integrisanog kola (monolitnog elektronskog kola
sastavljenog od tranzistora, otpornika, kalemova i kondenzatora) 1959. godine istovre-
meno u kompanijama Texas Instruments (Jack Kilby) i Fairchild Semiconductor (Robert
Noyce). Godine 1971., u kompaniji Intel je izraen prvi mikroprocesor od strane Ted
Hof-a i Stan Mazor-a na bazi kojeg je poetkom 1975. godine dolo do pojave prvog
personalnog raunara (Altair) i time poetka informatike revolucije.
Pritchett (1994) tvrdi da je tokom poslednjih 30 godina generisano vie informacija
nego za prethodnih 5000 godina i da e se nadalje koliina informacija duplirati svakih
5 godina. Ova konstatacija slina je uvenoj izjavi Gordon Moore-a, suosnivaa Intel
Corporation, koji je jo 1965. godine predvideo da e se mikroipovi udvostruavati
po snazi (koliini obraenih informacija u jedinici vremena), a poloviti po ceni svakih 18
meseci, to je nazvano Moore-ov zakon. Dogaaji koji su sledili pokazali su veliku pre-
ciznost ove tada veoma hrabre izjave. Tako dinamian razvoj se ostvarivao zahvaljujui
injenici da su proizvoai pronalazili nove primene za svoje mikroipove koje samo jednu
ili dve godine ranije nisu uopte mogle ni da se zamisle. Godine 1991. kompanije u SAD
su potroile vie novca na raunare i komunikacije nego na industrijsku, rudarsku, agro i
mainsku opremu.
1.4. TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJA
DEF. 1.3: ORGANIZACIJA JE SREDSTVO ZA UVOENJE JEDNE ILI VIE TEHNOLOGIJA U
DRUTVO.
Tehnologije koje se uvode su razliite, od niskih ili osnovnih do super-visokih tehnologija.
Organizacije mogu biti protne i neprotne. Oba tipa su proizvodne organizacije,
gde se pod proizvodnjom podrazumeva aktivnost koja rezultuje konverzijom resursa u
materijalna dobra ili usluge. Resursi ukljuuju prirodne resurse, ljudske resurse, resurse u
vidu graevina i opreme, energetske resurse, i ostale. Poslovna preduzea se formiraju da
donose prot, te su ona iskljuivo protne organizacije.
4
Tehnologije koje postoje u organizacijama su tehnoloka imovina organizacije. Ova imo-
vina ukljuuje hardver, softver, breinver i know-how. Oni konstituiu kolektivno znanje i
tehnike kapacitete organizacije ukljuujui ljude, opremu i sisteme.
Ranije se vrednost kompanije vie procenjivala na bazi njenog kapitala i zike imo-
vine (zemljita, graevina, opreme). Danas, vrednost kompanije u potpunosti ukljuuje i
vrednost tehnologije koja se nalazi u ljudima i njenim tehnolokim sistemima.
PRIMER: Netscape - proizvoa Internet browser softvera, startovao je na NASDAQ
berzi sa malim kapitalom, ali liderskom pozicijom. Jedna njegova akcija vredela je u
septembru 1995. 23 USD, u novembru 47 USD, a u decembru iste godine 85 USD. To
je znailo da vrednost kompanije lei u njenim ljudima i tehnolokim sistemima. Avgusta
1996. Netscape je drao vie od 70 % svetskog trita Internet browser-a. Za sve vreme
vrednost zike imovine Netscape-a ostala je relativno mala.
1.5. KLASIFIKACIJA TEHNOLOGIJA
Standardna klasikacija tehnologija obuhvata: novu tehnologiju, tehnologiju u razvoju,
visoku tehnologiju, nisku tehnologiju, srednju tehnologiju, odgovarajuu tehnologiju i pre-
utnu tehnologiju, sa sledeim karakteristikama:
1. Nova tehnologija je novouvedena tehnologija koja ima snaan uticaj na nain na
koji kompanija stvara proizvode ili prua usluge. Tehnologija ne mora da bude
nova u svetu, ve nova u kompaniji. Nova tehnologija ima znaajan efekat na
poveanje produktivnosti i odravanje konkurentnosti kompanije.
PRIMER: novi softver ili nova WEB stranica.
2. Tehnologija u razvoju je bilo koja tehnologija koja nije u potpunosti komercijalizo-
vana, ali e to postati u narednih 3 do 5 godina. Trenutno moe biti u ogranienoj
upotrebi, ali se znaajan razvoj tek oekuje. Ove tehnologije stvaraju nove delat-
nosti, revolucioniu postojee, ali i bacaju neke u zaborav, dakle, mogu doneti ve-
like promene u drutvu.
PRIMER: genetsko inenjerstvo, superprovodnost, nanotehnologije, Internet.
3. Visoka tehnologija se odnosi na naprednu ili sosticiranu tehnologiju koja se sree
u raznim privrednim delatnostima. Kompanije se klasikuju kao high-tech (Larsen i
Rogers, 1988) ako:
zapoljavaju visokoobrazovni kadar strunjaka;
menjaju tehnologiju bre od drugih;
takmie se u tehnolokim inovacijama;
imaju visok procenat odvajanja za istraivanje i razvoj (do 10 % od vrednosti bru-
to prihoda, to je priblino dvostruko u odnosu na prosek privrede od oko 5 %);
imaju potencijala da koriste tehnologiju za brz rast.
PRIMER: proizvodnja raunara, digitalnih kamera i fotoaparata.
5
4. Niska tehnologija se odnosi na tehnologije koje zahvataju iroke segmente drutva
sa sledeim karakteristikama:
zapoljavaju niskoobrazovni kadar;
koriste manuelni ili poluautomatski proces rada;
imaju nizak procenat odvajanja za istraivanje i razvoj, 1 % do 3 %, dakle nie
od proseka privrede;
tehnoloka osnova im je stabilna uz retke promene;
PRIMER: proizvodnja osnovnih ljudskih potreba kao to su hrana ili odea.
4. Srednja tehnologija se odnosi na tehnologije sa karakteristikama izmeu pre-
thodne dve. Najee se odnosi na zrele tehnologije koje su vie od drugih podlone
transferu tehnologije.
PRIMER: automobilska industrija, industrija robe iroke potronje.
5. Odgovarajua tehnologija oznaava tehnologiju koja je dobro prilagoena resur-
sima neophodnim za njeno optimalno korienje. Ova tehnologija moe biti bilo
kog nivoa, niska, srednja ili visoka. esto nema smisla uvoditi visoku tehnologiju ako
postoji nedostatak potrebne infrastrukture ili obuenog kadra. To je tipina dilema
kod zemalja u razvoju koje najee ele uvoz visoke tehnologije, mada bi im uvoz
srednje tehnologije bio daleko efektivniji. Korienje odgovarajue tehnologije re-
zultuje boljem iskorienju ljudskih resursa i boljoj ekasnosti proizvodnje.
6. Preutna (tacit) tehnologija je neartikulisano, nedokumentovano znanje, tj. znanje
za koje nema pravila o nainu njegovog predstavljanja ili izlaganja veoj grupi
ljudi. Ono se zasniva na iskustvu i obino ostaje samo u glavama njegovih stvara-
laca. Delimino se prenosi posmatranjem ili demonstracijom u bliskom kontaktu sa
njegovim stvaraocima. To je forma uenja zanata.
1.6. DEFINICIJA MENADMENTA
Menadment je vetina i donekle tehnologija. To je vetina voenja posla.
DEF. 1.4: MENADMENT JE UPRAVLJANJE I KONTROLISANJE JEDNE ORGANIZACIJE I NJENO
VOENJE U PRAVCU DOSTIZANJA NJENIH CILJEVA NA BAZI ZNANJA, ISKUSTVA I
RAZUMEVANJA LJUDSKOG PONAANJA I PONAANJA ORGANIZACIJE.
Izraz upravljanje znai odreivanje pravca i uspostavljanje putanje koju jedna orga-
nizacija treba da sledi da bi ispunila svoju misiju. Upravljanje implicira jednosmerno kre-
tanje informacija, obino nanie.
Izraz kontrola implicira dvosmerno kretanje informacija, tj. pored kretanja nanie
postoji i odziv sistema navie do kontrolnog organa, na bazi kojeg se mogu ispravljati
akcije i tako odravati sistem na pravom putu. Dakle, menadment nije i ne treba da bude
aktivnost sa otvorenom, ve sa zatvorenom petljom.
6
Menadment treba da ukljuuje stalno planiranje i koordinaciju, i u idealnom sluaju
da omogui protok informacija nanie, navie, i ak horizontalno kroz organizacionu
strukturu. Menadment je takoe i tehnologija, jer je to sredstvo pomou kojeg se eljeni
ciljevi jedne kompanije postiu. Pored upravljanja i kontrolisanja, funkcije menadmenta u
jednoj organizaciji ukljuuju i planiranje, organizovanje, motivisanje, popunjavanje kadro-
vima i kontrolisanje.
1.7. DEFINICIJA TEHNOLOKOG MENADMENTA
U prolosti, razvoj tehnikih nauka i menadmenta bio je strogo razdvojen. Meutim, sa
poveanjem uticaja tehnologije na ekonomske poslove organizacije, kao i poveanjem uti-
caja ekonomskih kriterijuma na tehnoloki razvoj, postepeno se uspostavljala veza izmeu
nekada razdvojenih polja znanja. Danas je ta veza nova disciplina nazvana Tehnoloki
menadment - TM (Management of technology, MOT), kako je to prikazano na slici 1.1.
Slika 1.1. Tehnoloki menadment - TM kao veza nauke i tehnike i poslovnog menadmenta
DEF. 1.5: TEHNOLOKI MENADMENT JE MULTIDISCIPLINARNO POLJE KOJE INTEGRIE NAUKU
I TEHNIKU SA JEDNE STRANE I ZNANJE I PRAKSU MENADMENTA SA DRUGE
STRANE.
Tehnoloki menadment posmatra tehnologiju kao najuticajniji faktor u procesu stvaranja
bogatstva ili kao najuticajnijeg pokretaa ekonomskog rasta. Bogatstvo nije samo novac,
ve i poveanje znanja, intelektualni kapital, efektivna eksploatacija resursa, ouvanje
ivotne sredine, i drugi faktori koji podiu ivotni standard.
Upravljanje tehnologijom znai upravljanje sistemima za:
1. Stvaranje tehnologije,
2. Akviziciju (sticanje) tehnologije,
3. Eksploataciju tehnologije.
7
Stvaranje tehnologije ukljuuje istraivanje, pronalaske i razvoj to su osnovne kompo-
nente tehnolokog progresa. Meutim, za stvaranje bogatstva vanija je eksploatacija ili
komercijalizacija tehnologije. Samo kada je tehnologija povezana sa kupcima/korisnicima
iz nje se izvlai korist stvara se bogatstvo. Kupci/korisnici mogu biti pojedinac, grupa,
organizacija ili neko vladino telo, kao ministarstvo odbrane, ili neko drugi.
Pronalazak koji lei u oci ili stoji na polici, obeavajua ideja, pa i odlian patent ne
stvaraju bogatstvo. Tehnologija stvara bogatstvo samo kada je:
komercijalizovana ili
se koristi za postizanje strategijskih ili operativnih ciljeva organizacije.
Iako tehnoloki menadment posmatra tehnologiju kao najuticajniji faktor u sistemu stva-
ranja bogatstva ne smeju se zanemariti ni znaajne uloge drugih faktora prikazanih na
slici 1.3. Na primer, obezbeenje kapitala i njegovo investiranje ine vaan doprinos
ekonomskom rastu. Svakako treba pomenuti i rad, kao i socijalno i politiko stanje i stanje
u okruenju, koji olakavaju ili oteavaju stvaranje bogatstva.
Slika 1.2. Multidisciplinarna priroda tehnolokog menadmenta
Disciplina tehnoloki menadment posmatra tehnologiju kao seme sistema stvaranja bo-
gatstva. Sa dobrom negom i odgovarajuom sredinom od semena postaje zdravo drvo.
Ali pored semena (tehnologije), rastu drveta (sistemu stvaranja bogatstva) doprinose i
ubrivo, voda, svetlost, okopavanje i ostalo (kapital, rad, prirodni resursi, javna politika,
trite). Svaki od ovih dodatnih faktora ima sopstveno disciplinarno polje prouavanja i
istraivanja.
8
Slika 1.3. Faktori stvaranja bogatstva, tj. doprinosa ekonomskom rastu
Tehnoloki menadment, kao multidisciplinarno polje, kombinuje znanje svih ovih disci-
plina. Stoga, sveobuhvatno prouavanje tehnolokog menadmenta zahteva i detaljno
prouavanje svih faktora.
Tehnoloki menadment ima nacionalne, kompanijske i individualne dimenzije. Na na-
cionalnom ili vladinom nivou (makro nivou) on doprinosi oblikovanju javne poltike. Na
nivou organizacije (mikro nivou) tehnoloki menadment doprinosi stvaranju i odravanju
konkurentske pozicije kompanije. Na individualnom nivou on doprinosi poveanju neije
vrednosti u drutvu.
1.8. TEHNOLOKI MENADMENT NA NACIONALNOM NIVOU
Sa makro nivoa, denicija tehnolokog menadmenta moe biti generalizovana, i stoga
glasi:
DEF. 1.6: TEHNOLOKI MENADMENT NA NACIONALNOM NIVOU SE ODNOSI NA FORMIRANJE
I PRIMENJIVANJE JAVNE POLITIKE U VEZI SA TEHNOLOKIM RAZVOJEM I PRIMENOM
TEHNOLOGIJA, I UDAROM TEHNOLOGIJA NA DRUTVO, ORGANIZACIJE, POJEDINCE
I PRIRODU.
Tehnoloki menadment na nacionalnom nivou ima cilj da stimulie inovacije, doprinosi
ekonomskom rastu i podstie odgovornu upotrebu tehnologije za dobrobit oveanstva.
Na nacionalnom nivou, teite je na ulozi javne politike u unapreenju nauke i tehnologi-
je. Ispituje se udar tehnologije na drutvo, posebno na ekonomski rast, uticaj tehnolokih
promena na ljude, potreban tip obrazovanja i obuke, uticaji na zdravlje i bezbednost ljudi
i uticaji na ivotnu sredinu.
9
1.9. TEHNOLOKI MENADMENT NA NIVOU KOMPANIJE
DEF. 1.7: TEHNOLOKI MENADMENT NA NIVOU KOMPANIJE JE UPRAVLJAKA AKTIVNOST
KOJE SE ODNOSI NA PLANIRANJE, RAZVOJ I PRIMENU TEHNOLOKIH MOGUNOSTI
RADI DEFINISANJA I REALIZOVANJA OPERATIVNIH I STRATEGIJSKIH CILJEVA
KOMPANIJE.
U kompanijama, domen tehnolokog menadmenta dotie razliite sektore i to istraivanje i
razvoj, projektovanje, proizvodnju, marketing, nansije, ljudske resurse, informatike tehno-
logije, itd. Njegov domen ukljuuje kako operativne, dnevne aktivnosti organizacije, tako i
strategijske, dugorone projekcije.
Mnoge kompanije pogreno stavljaju akcenat na operativne, dnevne zadatke foku-
sirajui se na postizanje kratkoronih rezultata zanemarujui tako strategijske ciljeve i
dugorone analize. Ovakav kratak horizont menadmenta potcenjuje posledice dananjih
aktivnosti i odluka na stanje kompanije u budunosti. Pored toga, tehnoloki menadment
upuuje menadment u pravcu poveanja produktivnosti, poveanja efektivnosti i jaanja
konkurentske pozicije kompanije.
NASTANAK TEHNOLOKOG MENADMENTA
Kada su 70-tih i 80-tih godina XX veka kompanije u SAD poele da gube svoje kon-
kurentske prednosti u odnosu na kompanije iz Japana i Evrope, sva istraivanja su uka-
zivala na postojanje procepa - gepa izmeu nauke i tehnike, sa jedne strane, i biznisa i
menadmenta, sa druge strane.
Zakljuak najviih naunih institucija SAD (National Research Council - NRC, National
Science Foundation - NSF i National Academy of Engineering - NAE) bio je da u mnogim
privatnim, ali i dravnim kompanijama nedostaje link koji bi povezivao tehnoloke krea-
cije i poslovne eksploatacije. tavie, nedostajala je sutinska veza izmeu tehnoloke
i poslovne strane kue u paradigmama industrijske prakse, vladine politike, pa ak i u
nastavnim programima obrazovnih institucija.
Oigledno, bilo je potrebno premoenje izmeu dve strane kako bi se bogatstvo
stvaralo pomou efektivne kombinacije tehnologije i biznisa, i iznoenja tehnologije na
trite u formi proizvoda i usluga. Usledile su mnoge promene, izmeu ostalog, dolo je
do dopuna nastavnih planova u visokom kolstvu pa se predmet pod nazivom tehnoloki
menadment pojavio na univerzitetima.
10
1.10. POLOAJ TEHNOLOKOG MENADMENTA U NAUCI I DRUTVU
Slika 1.4 pokazuje osnovni koncept tehnolokog menadmenta (TM) kao multidisciplinarno
polje prouavanja i primene. Slika ilustruje kako tehnoloki menadment povezuje nauku i
tehniku sa disciplinama menadmenta.
Nauno-tehnika strana tehnolokog menadmenta doprinosi naunim otkriima i
tehnolokim ostvarenjima, dok njegova poslovno-upravljaka strana doprinosi upravljanju
organizacijom, nansijama ili marketingom, itd. Dakle, tehnoloki menadment povezuje
discipline koje se odnose na stvaranje tehnologije sa onima koje omoguuju njenu kapita-
lizaciju, tj. konverziju u bogatstvo.
Tehnoloki menadment istrauje kako se tehnologija stvara ili stie, kako se kori-
sti, kako se eksploatie da bi stvarala poslovne prilike, kako se tehnoloka strategija
integrie sa poslovnom strategijom, kako se tehnologija koristi za jaanje konku-
rentske prednosti, kako tehnologija moe da povea eksibilnost proizvodnje, kako
izgraditi organizaciju koja e prihvatiti tehnoloke promene, kada se uvodi, kada se
menja i kada se naputa.
Sve ove teme se prepliu formirajui polje tehnolokog menadmenta kao predmet in-
teresa i inenjera i menadera. Inenjeri se bave zikim komponentama tehnologije. Oni
treba da dovedu u vezu tu tehnologiju sa tritima i ekonomskim sistemima. Menaderi
moraju predvideti implikacije tehnologije na biznis. I za jedne i za druge, jako je vano
da razumeju osnovni koncept povezivanja tehnologije sa tritem sa ciljem stvaranja bo-
gatstva.
NAUKA I
TEHNIKA
Nauna otkria
- Naune discipline
- Tehnologija
materijala
- Tehnologija
proizvodnje
- Informaciona
tehnologija
TM
Tehnoloke inovacije
Strategijsko planiranje
Transfer tehnologije
Tehnoloko predvianje
I&R menadment
ivotni ciklus proizvoda
Tehnoloke promene
TM u uslunoj industriji
Analiza tehnolokog rizika
Tehnoloko preduzetnitvo
MENADMENT
Prodaja
Finansije
Marketing
Ekonomija
Raunovodstvo
Poslovno pravo
Organizacija
Ljudski resursi
Slika 1.4. Osnovno znanje potrebno za tehnoloki menadment (TM)
11
1.11. VANOST TEHNOLOKOG MENADMENTA DANAS
Svet se stalno menja. Kako se svet pribliavao 21. veku, korak promena je bio sve vei. Nove
tehnologije su se pojavljivale i dinamika trgovine se poveavala. Modeli menadmenta
su se menjali ili pojavljivali potpuno novi pratei promene. Ove promene su stvarale novu
paradigmu za poslovanje. Uoimo prirodu ovih promena poev od II svetskog rata.
SVET NAKON II SVETSKOG RATA
Drugi svetski rat je formirao novi poredak u svetu. Zavladale su industrijske zemlje pobed-
nice: SAD, Velika Britanija i Francuska. One su imale najvei udeo u svetskim proizvodnim
kapacitetima. Njihove najvee kompanije IBM, AT&T, General Electric, General Motors,
Ford i druge postale su konglomerati (krupne kompanije koje proizvode veliki obim robe
razliitih vrsta uglavnom za meunarodno trite). Godine posle rata bile su zlatno doba
zapadne industrije. Bilo je to vreme relativne tehnoloke stabilnosti. Koncept fabrika nas-
talih tokom XIX veka vrsto se uspostavio. Vladajui model menadmenta sastojao se od
dobro denisanih funkcija i to projektovanja, proizvodnje, nansija, raunovodstva, mar-
ketinga i distribucije.
Generalna premisa amerike i celokupne zapadne industrije bila je da e budunost
biti slina sadanjosti. Poveanje produktivnosti kroz no podeavanje proizvodnje bilo je
umereno, prot je bio nizak, a pojava novog modela automobila bila je znaajna novina.
Privrede zemalja pobednica navikle su se na relativno predvidljivu konkurentsku sredinu
sa velikim domaim tritem i stabilnim meunarodnim tritem. Isti proizvodi su se pro-
davali i na domaem i na stranom tritu, a globalna konkurencija bila je beznaajna.
Menadment u ovim zemljama postao je samozadovoljan, a amerika industrija rasla je
debela, glupa i srena.
SVET DANAS
Osnovna razlika sveta jue i danas je dananji brzi korak tehnolokih promena uslovljen
dinaminim tehnolokim razvojem. Globalna konkurencija je takoe relativno novi pojam.
Intenzivirala se 80-tih i 90-tih godina 20. veka sa pojavom novih ekonomskih sila. Kraj
hladnog rata doneo je novi raspored u svetu, a mnoge zemlje su se otvorile za trgovinu.
Trgovaki blokovi postali su realnost. Razmotrimo ovo detaljnije.
1.12. OSNOVNE EKONOMSKE KARAKTERISTIKE DANANJICE
Osnovne ekonomske karakteristike dananjice su: (1) sve bri koraci tehnolokih prome-
na, (2) promene u raznovrsnosti ponuenih proizvoda ili usluga, (3) pojava novih konkure-
nata na mapi svetske industrijske proizvodnje, i (4) trgovaki blokovi.
12
KORAK TEHNOLOKIH PROMENA
Veliina i brzina tehnolokih promena poslednjih godina bili su impresivni. To je oznailo
tehnologiju kao primarni faktor koji utie na ekonomski rast i prosperitet. Ameriki National
Science and Technology Council (NSTC) 1996. g. je zakljuio da tehnologija preoblikuje
na svet sa brzinom nezamislivom pre samo nekoliko desetina godina. Brzina promena
tehnologije poveavala se eksponencijalno, tako da je za pojedince, pa i za kompanije
bilo veoma teko da ih prate.
Tehnoloke promene u 20. veku su znaajno uticale i na sliku zaposlenosti, pa time
i na drutvene promene. Godine 1900. 85 % radne snage SAD bilo je angaovano u
poljoprivredi, a danas je samo 3 %, iako je i danas SAD najvei svetski proizvoa po-
ljoprivrednih proizvoda. Ovo enormno poveanje produktivnosti je rezultat, pre svega,
unapreenja tehnologije u toj grani privrede. U toku prve polovine 20. veka radna sna-
ga je iz poljoprivrede migrirala uglavnom u industriju. Nove proizvodne tehnologije su
proirile mogunosti za zapoljavanje u industriji, tako da je 1950. g. u njoj bilo ak 73 %
radne snage SAD, dok se danas u njoj nalazi samo oko 15 %. Uprkos tome, bruto proizvod
u industrijskom sektoru stalno raste zahvaljujui neprestanim tehnolokim unapreenjima.
Od 1990 informacione tehnologije, predvodei novu tehnoloku revoluciju, prouzrokovale
su ponovnu migraciju radne snage u pravcu uslunog sektora koji danas zapoljava 80 %
radne snage SAD.
Ovakve promene e se nastaviti sa jo veom brzinom u XXI veku. Tehnologija e na-
staviti da bude osnova ekonomskog rasta. Na nivou drava ili organizacija, takmienje
posredstvom tehnologije nije vie pitanje izbora, ve pitanje preivljavanja na globalnom
tritu.
Kod brzih promena tehnologije, uspeni menaderi su oni koji rado prihvataju prome-
ne za dobro svojih organizacija. Uloga menadera, u predvidljivom, relativno stabilnom
tehnolokom okruenju, jeste da optimizira korienje raspoloivih resursa. U dinamikom
okruenju brzih tehnolokih promena menaderski posao se proiruje dalje od tradiciona-
lne uloge upravljanja resursima ka novoj ulozi upravljanja promenama.
PROMENE U RAZNOVRSNOSTI
Brzina tehnolokih promena uzrokovala je promene u trinom ponaanju. Kupci/korisnici
sada trae veliki izbor, tj. veliku raznovrsnost proizvoda/usluga istovremeno oekujui nji-
hov visok kvalitet. Nekada je Fordov model T izraivan samo u crnoj boji, a danas je to
nezamislivo. Brze promene u tehnologiji kombinovane sa novim stavom kupaca/korisnika
primorale su kompanije na naputanje koncepcije korienja ksnih proizvodnih linija sa
kojima se Henry Ford proslavio poetkom 20. veka. Fleksibilnost i sposobnost brzog odgo-
vora na zahteve trita danas je the name of the game. Korienje modernih raunara i
softvera uz programabilnu automatizovanu proizvodnju ini mogunom takvu eksibilnost.
13
PARAMETAR
Proces.........
Maine...........
Proizvod........
Pogoni............
Nivo automati-
zacije..........................
Fleksibilnost.........
Menadment........
Organizacija.........
Relativni trokovi
po jedinici
proizvodnje:
Fiksni..................
Varijabilni.............
EKONIMIJE
OBIMA
Kontinualan
Specijalne
Standardizovan
artikal
Centralizovani
Nizak
Niska
Tehniki tip
Fokus na proces
Niski
Visoki
EKONOMIJE
IRINE
Izmeani tok
Opte namene
Prilagoen kupcu
/korisniku
Decentralizovan
Visok
Visoka
Preduzetniki tip
Fokus na proizvod
Visoki
Niski
KOMBINOVANE
EKONOMIJE
Kontinualan
Vienamenske
sa raunarom
Prilagoen kupcu
/korisniku
Malo decentralizovani
Najvii
Najvia
Kombinovani tip
Fokus na proizvod
Najvii
Najnii
Slika 1.5. Osnovne karakteristike ekonomije obima i ekonomije irine
Razvoj tehnologije je danas pomerio teite sa ekonomija obima (economies of scale) na
ekonomije irine (economies of scope) ili kombinovane ekonomije. Osnovne karakteri-stike
ovih ekonomija date su na slici 1.5. Moderne korporacije danas moraju biti sposobne da
blagovremeno menjaju jedan stil poslovanja u drugi. To zahteva i on-line kupovina preko
Interneta, gde kupac odmah bira karakteristike proizvoda.
PROMENE U KONKURENCIJI
Nova globalna konkurencija se intenzivira svaki dan. Pobednicima u ratu pridruili su se i
pobeeni, prvo Nemaka i Japan, zatim azijski tigrovi (Tajvan, Juna Koreja, Singapur
i Malezija) i nedavno Kina. Mapa svetske industrijske proizvodnje se promenila i nastala
su nova pravila za nove konkurente.
TRGOVAKI BLOKOVI
Drave ulaze u sporazume kojima se stvaraju trgovaki blokovi. esto, jednoj zemlji vie
nije dovoljno da bude konkurentna drugoj zemlji, ona mora biti konkurentna trgovakom
bloku kojem ova zemlja pripada.
14
Primeri tih blokova su:
Evropska Unija (Europian Union - EU),
Asocijacija jugoistonih zemalja Azije (Association of Southeastern Asian Nations -
ASEAN),
Zemlje izvoznice nafte (Organization of Petroleum Exporting Countries - OPEC),
Zemlje Azijske Pacike ekonomske saradnje (the Asia Pacic Economic Coopera-
tion - APEC),
Grupa 7 najrazvijenijih zemalja sveta (Group of Seven - G-7,) danas G-8,
Severnoameriki sporazum o slobodnoj trgovini (the North American Free Trade
Agreement - NAFTA),
Svetska trgovinska organizacija (World Trade Organization - WTO), itd.
Ovi meunarodni blokovi menjaju nain igre i uslove pobede.
Globalna trgovina je pod uticajem razliitih sporazuma, npr. Opteg sporazuma o
carinama i trgovini (General Agreement on Tariffs and Trade - GATT) do 1994. g., a do-
kumenata Svetske trgovinske organizacije nakon toga. Ovaj trend na globalnom tritu
kreira novi model nadmetanja meu dravama i industrijama. Globalne promene nameu
novi stav vlada i korporacija.
Po Mitchell-u (1995) tri su oslonca globalne strategije ekonomskog rasta u SAD, i to:
1. Zdrav ekonomski sistem,
2. Snane tehnoloke mogunosti, i
3. Sposobnost trgovanja sa drugim dravama.
15
2.1. TEHNOLOKI SKOKOVI
Tehnologija je uvek igrala glavnu ulogu u stvaranju bogatstva i time direktno uticala na
ivotni standard ljudi. Kada su primitivni ljudi koristili granu drveta da njome dohvate
voku na drvetu, ili kada su oblikovali kamen da bi napravili koplje, oni su razvijali tehno-
logiju neophodnu za preivljavanje.
Bile su potrebne godine pokuaja i napora, kreativnosti i upornosti da se razviju alati
i stekne znanje za obradu zemlje ili izgradnju gradova, razviju metode za transport ma-
terijala i proizvoda, uspostave procedure vladajuih institucija. Ukratko, bila je potrebna
tehnologija da se postigne progres.
ak su se i istorijska doba prepoznavala po dominantnoj tehnologiji svoga vremena,
kao na slici 2.1.
Slika 2.1. Evolucija tehnolokih doba
II
TEHNOLOGIJA I STVARANJE
BOGATSTVA
G
l
a
v
a
16
Neke civilizacije su nastajale okupljajui se oko korienja nove tehnologije, dok su neke
nestajale kada su zaostajale u tehnologiji. U primitivnim drutvima proizvodnja je bila ma-
nuelna, a jedina privredna grana poljoprivreda. Tek u 18. veku, dakle pre neto vie od 200
godina, Industrijska revolucija bazirana na radikalnim tehnolokim inovacijama ostvarila je
prvu ozbiljnu transformaciju u nainu ljudskog ivota i rada. Ovaj Prvi tehnoloki skok uveo
je fabriki sistem i masovnu proizvodnju.
Tehnologija je postepeno transformisala mnoge nacionalne privrede zasnivajui ih na
industriji umesto na poljoprivredi. U tako nastalim mladim industrijskim zemljama sve vie
bogatstva se stvaralo primenom najnovijih tehnolokih dostignua. To je dovelo do povea-
nja broja i, posebno, mase proizvoda i usluga i poboljanja ivotnog standarda ljudi.
Krajem 19. i poetkom 20. veka dolo je do znaajnog povezivanje nauke i tehnologije.
Nauna otkria omoguila su stvaranje novih tehnologija, a one su potom primenjene za
izradu novih materijala, ureaja i instrumenata uz iju pomo su ostvareni novi prodori i
nauci. Uspostavljanje i ubrzavanje ovog zatvorenog kruga dovelo je do Drugog tehno-
lokog skoka poetkom 20. veka.
Trei i etvrti tehnoloki skok rezultat su obimnih naunih istraivanja u okviru ratnih
napora na obe zaraene strane tokom I i II svetskog rata. Tehnologija je doprinela pobedi
saveznika u oba rata i nastanku mira. Takoe, tehnologija je u okviru Petog tehnolokog
skoka nakon II svetskog rata doprinela izgradnji snane posleratne privrede zapadnih
industrijskih drava podiui time ivotni standard njenih graana na jo vii nivo. esti
i poslednji tehnoloki skok zapoeo je krajem 80-tih godina 20.veka u SAD, kada je
amerika industrija poela intenzivno korienje informacionih tehnologija u cilju boljeg
upravljanja tehnolokim resursima.
Oko 50 % dugoronog ekonomskog rasta SAD za proteklih 50 godina pripisuje se
napretku tehnologije (po izvetaju amerikog National Science and Technology Council -
NSTC iz 1996. g) to pokazuje da je tehnologija, tj. tehnoloki progres, najznaajniji faktor
podsticanja ekonomskog rasta u toj zemlji. Nove tehnologije i tehnologije u razvoju uvele
su SAD i svetsku privredu u nove granine oblasti. Magazin Time pripisuje Digitalnoj revo-
luciji onu ulogu na kraju 20. veka koju je Industrijska revolucija imala u 19. veku.
2.2. STVARANJE BOGATSTVA
Engleski lozof i ekonomista Adam Smith je 1776. g. u knjizi Bogatstvo nacija (The Wealth
of Nations) sjajno objasnio nastanak i distribuciju ekonomskog bogatstva nacija. Smith je
smatrao (1) da svaka zemlja treba da proizvodi onu robu koju pravi bolje od drugih, i (2)
da e sile trita i slobodna trgovina, a ne kontrola vlada, odreivati pravac, veliinu i
kompoziciju meunarodne trgovine i distribucije bogatstva lesefer doktrina.
Joseph Schumpeter je prvi ekonomista koji je 1928. g. direktno ocenio koncept inovaci-
ja kao odluujui faktor u ekonomskom progresu drutva. Schumpeter je smatrao da se ino-
vacije u konkurentnom kapitalizmu oliavaju u osnivanju novih kompanija glavnih uporita
ekonomskog progresa. Komentariui porast broja familija industrijalaca, on je tvrdio da
je preduzetniki prot primarni izvor privrednog bogatstva, i da je proces inovacija u
privredi, koji je zasnovan na aktivnosti preduzetnika, klju svih pojava stvaranja kapitala.
17
itav niz ekonomista se bavio denisanjem izvora ekonomskog rasta jedne zemlje i
posebno njihovom eventualnom kvantikacijom, posebno Abramovitz (1956), Solow (1957),
Dennison (1962-1985), Boskin i Lau (1992). Oni su utvrdili da se ekonomski rast jedne zem-
lje odreuje brzinom promene realnog (usklaenog sa inacijom) bruto domaeg proiz-
voda (BDP) po stanovniku (engl.: real GDP-Gross Domestic Product per capita). Poveanje
realnog BDP-ja po stanovniku u jednoj zemlji direktno se reektuje na poboljanje ivotnog
standarda graana te zemlje.
Mnoge studije ekonomskog rasta pokazuju da se, ukoliko nacija ima oskudne resurse
i ogranien izbor alternativa proizvodnje (nema radikalne promene tehnologije), ivotni
standard njenih graana moe popraviti jedino porastom produktivnosti. Porast produ-
ktivnosti znai da se dobija vie output-a za istu koliinu input-a.
Boskin i Lau (1992) smatraju da su tri osnovna izvora ekonomskog rasta jedne zemlje:
uveanje kapitala,
unapreenje rada,
tehniki progres (ili, ekvivalentno: faktor produktivnosti).
Kapital se denie kao roba i usluge koji se koriste za proizvodnju drugih roba i usluga. To
su maine, graevine, alati i prerada prirodnih resursa.
Rad predstavlja inilac koji generie produktivne doprinose ljudi koji rade. To su ljudski
resursi ili ljudski kapital. Poboljanje rada se postie obrazovanjem, obukom i sticanjem
novih vetina.
Tehniki progres. Robert Solow, profesor Massachusetts Institute of Technology (MIT)
i nobelovac iz ekonomije 1987. g. ukazuje na poseban znaaj tehnolokog progresa kod
ekonomskog rasta. On kae: Tehnoloke promene su znaajnije od investicija, dokaz za
to je Silikonska dolina. Solow takoe tvrdi da je tehniki progres odgovoran za vie od
polovine ekonomskog rasta SAD u periodu 1909-1949, i da e jo dugo tehnoloki razvoj
biti motor ekonomskog rasta jedne zemlje.
Dakle, porast zikog i ljudskog kapitala kombinovan sa tehnikim progresom daje si-
gurne osnove za znaajni ekonomski rast jedne nacije.
I u belekama Nobelove fondacije (1997) stoji: Poveanje proizvodnje po stanovni-
ku u jednoj zemlji moe se ostvariti pomou vie maina i vie fabrika (poveanjem mase
realnog kapitala). Takoe, poveana proizvodnja se moe postii unapreenjem maina i
ekasnijim metodama proizvodnje (tehniki razvoj). Na kraju, bolje obrazovanje i obuka, i
poboljanje organizacije proizvodnje mogu takoe poveati proizvodnju.
Boskin i Lau (1992) su procenili pojedinani doprinos kapitala, rada i tehnikog pro-
gresa u ekonomskom rastu 5 najrazvijenijih zemalja sveta i to SAD, Japana, Nemake, Ve-
like Britanije i Francuske, i pri tome dobili da je:
Tehniki progres pojedinano najvaniji izvor, i to sa 75 % doprinosa ekonomskom
rastu kod evropskih zemalja, i 50 % doprinosa kod SAD i Japana;
Kapital je kod 4 zemlje na drugom mestu i to sa vie od 40 % doprinosa kod Ja-
pana, 20 % kod evropskih zemalja, dok je kod SAD na treem mestu sa takoe 20
% doprinosa;
Rad doprinosi u SAD sa 30 % (jer se rapidno poveavao u posmatranom periodu po
osnovu imigracije), sa 10 % kod Japana, i oko 5 % kod evropskih zemalja.
18
2.3. EVOLUCIJA TEHNOLOGIJE PROIZVODNJE
U prvom milenijumu nae ere postojalo je svega nekoliko preovlaujuih tehnologija.
Drutvo je bilo preteno poljoprivredno. Ostali proizvodi su se razvijali i stvarali na ma-
nuelni nain u majstorskim radionicama. Pojava parne maine i Industrijska revolucija u 18.
veku promenili su sve. Roen je koncept fabrike. Radnici su sada okupljeni na jednom mestu
stvarali proizvode umesto pojedinano po malim radionicama.
Krajem 19. veka Frederick Taylor je uveo naunu metodu u fabriko upravljanje. Nje-
gov koncept je bio poveanje ekasnosti putem planiranja i analiziranja rada. On je uveo
ideju da menadment treba da planira rad, a radnici da ga izvravaju. Standardizova-
njem vremena za pojedine operacije uveo je mehanizam kontrole nad proizvodnjom.
Henry Ford je poetkom 20. veka uveo montanu liniju i usku specijalizaciju radnika. On
je verovao da e proizvodnja samo nekoliko standardizovanih modela poveati ekasnost
sistema. Tako se rodila montana linija i ekonomije obima (economies of scale). Mada je
ovaj koncept delom jo uvek u upotrebi u modernoj industriji, napredak tehnologije i zahte-
vi trita kreirali su promene ovog nekada dominantnog koncepta. Fleksibilnost, agilnost i
ekonomije irine (economies of scope) su dananji trendovi u modernoj proizvodnji.
Frank i Lillian Gilbreth su se poetkom 20. veka bavili prouavanjem pokreta. Zastu-
pali su ideju smanjivanja nepotrebnih pokreta i traenja najboljeg naina za obavljanje
posla. Njihova metoda je bila uvedena prvo u izgradnji kua, a kasnije i u fabrikama.
Radovi Taylor-a i Gilbreth-ovih formirali su osnovu za disciplinu tehnike metode, koja je
znaajno poboljala ekasnost poslovanja.
U vreme pred i za vreme I svetskog rata koncept fabrika se znaajno unapredio. Di-
versikacija fabrika se poveavala jer su fabrike na istoj lokaciji proizvodile sve vei broj
razliitih proizvoda. Uspostavljene su sledee discipline: planiranje proizvodnje, kontrola
zaliha i modelovanje.
Izmeu 1920. i 1930. godine uveden je koncept statistike kontrole kvaliteta i razraena
teorija kvaliteta.
Drugi svetski rat doneo je ekasnije sisteme za rukovanje materijalima, poveanje
produktivnosti, dalju primenu statistike i operacionih istraivanja.
Od pedesetih godina 20. veka raunar je omoguio simulacije i ekasno reavanje
kompleksnih numerikih problema. Inovacije primenom raunara donele su informatiko
doba i pokrenule revoluciju u razvoju nauke i tehnologije. Danas jo uvek pokuavamo da
izaemo na kraj sa rastom ove tehnologije i eksplozijom znanja koju je prouzrokovala.
Razvoji u oblasti tehnologije materijala, informacionih tehnologija, genetskog inenjerstva,
bioinenjerstva, komunikacija, robotike, proizvodnih procesa i teorije organizacije su samo
neki od primera nadolazeih tehnologija u razvoju koje punom snagom stupaju u tehnoloku
arenu dananjice. Slika 2.2 prikazuje evoluciju tehnologije proizvodnje.
19
2.4. EVOLUCIJA TEHNOLOGIJE PROIZVODA
Tehnologija se moe odnositi na proizvode, procese proizvodnje, uslugu ili marketing.
Inovacije proizvoda, procesa proizvodnje, usluga i marketinga su u protekla dva veka
imale enorman efekat na svet, permanentno transformiui naine ivota i rada ljudi.
Tehnologije pretvorene u proizvode doprinele su ekonomskom rastu i prosperitetu nacija
poboljavajui tako kvalitet ivota ljudi. Slika 2.3 prikazuje vane tehnoloke inovacije, tj.
evoluciju tehnologije proizvoda u poslednja dva veka.
Slika 2.2. Evolucija tehnologije proizvodnje
20
Slika 2.3. Evolucija tehnologije proizvoda
21
3.1. FAKTOR KREATIVNOSTI
Tehnologija je izraz ljudske kreativnosti. Zato? Zato to upravljanje tehnologijom ukljuuje
stalne napore u pravcu: (1) stvaranja tehnologije, (2) primene te tehnologije u razvoju no-
vih proizvoda i usluga, i (3) uspene prodaje ovih proizvoda i usluga na tritu. Stvaranje
tehnologije zahteva (a) veliku kreativnost, (b) tako projektovan sistem da tu kreativnost
ekploatie na najbolji nain i (c) investiranje u istraivanje i razvoj, to su dve vrlo skupe i
rizine kategorije koje zbog toga trae veoma dobro upravljanje. Stvaranje tehnologije i
njena eksploatacija zahtevaju itav lanac aktivnosti poev od pronalaska, pa do prodaje
proizvoda na tritu.
Kreativnost se u kontekstu tehnolokih promena vezuje za dva termina: pronalazak i
inovaciju.
3.1.1. PRONALAZAK
DEF. 3.1.: PRONALAZAK JE ILI KONCEPT NOVE TEHNOLOGIJE ILI STVARANJE NOVE
TEHNOLOGIJE.
Izraz nova ovde znai nova u svetu. Nova tehnologija moe biti proizvod, proces ili ra-
nije nepoznati sistem. Vani pronalasci su parna maina, tranzistor ili kopir aparat.
Pronalazak je rezultat ljudske genijalnosti i matovitosti. U vremenskom periodu koji
prethodi 20. veku, pronalasci su se deavali sporadino, ponekad sluajno, ili ak kao
rezultat greaka.
Tokom modernog doba, veina pronalazaka su rezultat naunih otkria, te se moe
rei i da su oni konverzija nauke u tehnologiju. Tako su, na primer, pronalasci u nuklearnoj
tehnici sledili Ajntajnovo otkrie odnosa mase i energije ranih 1900-tih. Uobiajeno je da
postoji vremenski razmak izmeu naunog otkria i pronalaska. Nekada su potrebne go-
dine da se nauka konvertuje u tehnologiju-pronalazak. Konverzija tehnologije-pronalaska
u proizvod ili uslugu na tritu traje i vie godina. Iako se pojavi mnogo pronalazaka, i
mnogi se patentiraju, samo mali deo dostigne trite.
III
OSNOVNE KARAKTERISTIKE
UPRAVLJANJA TEHNOLOGIJOM
G
l
a
v
a
22
3.1.2. INOVACIJA
DEF. 3.2.: INOVACIJA JE STVARANJE PROIZVODA, USLUGE ILI PROCESA KOJI SU NOVI ZA
ORGANIZACIJU U CILJU INTERNE PRIMENE ILI KOMERCIJALIZACIJE, TJ. PRODAJE
NA TRITU.
To ne mora da bude novost za svet, niti za druge organizacije, to je samo prva primena
jedne ideje unutar jedne organizacije (Aiken i Hage, 1979). Inovacija moe biti i samo
promena u industrijskoj praksi, odnosno uslunom procesu, koja poveava produktivnost.
Pronalasci i inovacije su veoma povezani, ali nisu isti. Pronalazak se posmatra kao je-
dan dogaaj, dok se inovacija posmatra kao proces. Pronalasci nisu esti i nakon jednog
pronalaska obino slede brojne inovacije, tj. nakon pojave jedne tehnologije nove za svet
slede brojni proizvodi novi za organizacije. Dok pronalazai nailaze na nove stvari ili
ih sami stvaraju, inovatori pokuavaju da promene status quo i zato im se trita opiru.
Inovatori ponekad remete nain na koji kompanije rade svoj posao, esto ve godinama.
Inovacija predstavlja vanu vezu izmeu jedne ideje i njene eksploatacije ili komer-
cijalizacije. Bright (1969) smatra da tehnoloka inovacija ukljuuje (1) pokretanje (nove)
tehnike ideje, (2) sticanje potrebnog znanja, (3) transformaciju ideje u (novi) upotrebljiv
proizvod (ili uslugu), (4) njegovo predstavljanje javnosti i (5) njegovo irenje i usvajanje u
podrujima gde je njegov udar najznaajniji (razvoj novog trita).
Osnovni cilj inovacije je trite, koje e je prihvatiti ili ignorisati i time odrediti njen
uspeh ili propast.
Tehnoloki menadment podrava pronalaske i upravljanje inovacijama. Oba su krea-
tivni procesi koji predstavljaju osnovne komponente bilo koje tehnoloke kreacije ili ap-
likativnog sistema.
3.2. KOMPONENTE INOVACIONOG CIKLUSA
Nauka se bavi razumevanjem zakona prirode. To vodi otkriima fundamentalnih saznanja
o svetu, univerzumu, i ivim stvorenjima. Nauno znanje usmereno na prirodne fenomene je
neutralno na pitanje kako ovo saznanje moe biti upotrebljeno. Ali kada se nauno znanje
primeni na stvari koje mi koristimo u ivotu, onda ono ulazi u carstvo tehnologije.
Istorijski posmatrano, do 19. veka nauka i tehnologija su se razvijale, prvo, nezavisno
jedna od druge i, drugo, relativno sporo. Tek kada su u 19. veku poele da utiu jedna na
drugu i da se meusobno podstiu, dolo je do burnog razvoja naunog znanja i tehno-
logije. U 20. veku, veina tehnologija nastala je upravo kao rezultat naunih otkria.
Na slici 3.1 prikazane su komponente inovacionog ciklusa koji prikazuje vezu izmeu
nauke i tehnologije kroz niz nauno otkrie-pronalazak-inovacija-trite.
Kada govorimo o nauci mi pominjemo nauna otkria, ali kada govorimo o tehno-
logiji mi pominjemo tehnoloke inovacije. Ova dva pojma su povezana i utiu jedan na
23
drugi. Nauna otkria vode ka pronalascima, a ovi potom ka tehnolokim inovacijama.
Tehnoloke inovacije ukljuuju stvaranje novih proizvoda koji se iznose na trite. Neki od
tih novih proizvoda sa trita, kao to su aparati, ureaji ili alati, poveavaju ekasnost
istraivanja i omoguuju nova nauna otkria. U trenutku kada se nauka i tehnologija
preko proizvoda poveu sa tritem oni utiu na ljudske ivote. Trite moe prihvatiti ili
ignorisati tehnoloku inovaciju. Trite, takoe, moe povratno stimulisati novi pronalazak
ili novu inovaciju, ili pak moe uticati na zapoinjanje novih naunih otkria u cilju zado-
voljenja svojih potreba.
3.3. TIPOVI INOVACIJA
Inovacije se odnose na proizvod, uslugu, proces ili sistem. Tehnoloke inovacije u uslugama
su isto tako vane kao i u proizvodnim delatnostima. One utiu na unapreenje postojee
usluge uvoenjem nove ideje ili razvojem tehnolokih sredstava kao to je softver.
Inovacije sistema mogu ukljuiti razvoj razliitih komponenata koje su integrisane u
sistem. Primer jedne inovacije sistema je komunikaciona mrea u kojoj se razvijaju razliite
komponente (terminali, raunari, ber-optiki vodovi, sateliti, protokoli, softveri, serveri) i
integriu radi postizanja eljenih karakteristika.
Slika 3.1. Komponente inovacionog ciklusa
Da bi je trite prihvatilo, inovacija mora doprineti stvaranju vrednosti. Jedine trino
uspene inovacije su one za koje kupci/korisnici ocene da dodaju vrednost.
PRIMER: razvoj informacionih tehnologija uveo je u nove Xerox kopir aparate vetaku
inteligenciju koja predvia sledei otkaz aparata i unapred obavetava korisnika. Kupci
cene ovu inovaciju i oni su voljni za nju da plate.
24
Tipovi inovacija su:
radikalne inovacije,
inkrementalne inovacije, i
rutinske inovacije.
Radikalne inovacije su revolucionarne prirode i obino su bazirane na pronalascima.
One menjaju ili stvaraju nove delatnosti. Retke su, i nastaju obino izvan kompanija. Ako
nastanu unutar kompanije one znae uvoenje neega to nije novo samo za kompaniju,
ve je drastino razliito u odnosu na postojeu proizvodnu ili uslunu praksu.
PRIMER: Pronalazak tranzistora desio se u Bell-ovim laboratorijama i bio je polazna
taka za razvoj tranzistorske elektronske industrije izazivajui radikalne inovacije u
mnogim kompanijama. Ove inovacije bile su osnova za mnoge sjajne nove proizvode.
Meu prvima bio je to portabl radio-aparat ili tranzistor koji je na trite izbacila
kompanija Sony 1955. godine.
Inkrementalne inovacije su evolucione prirode. To su mala ali vana poboljanja proiz-
voda, usluga ili procesa. One su relativno este i nastaju unutar kompanija. Njihova os-
novna uloga je da poboljanjem poslovanja pomognu kompaniji da odri konkurentsku
poziciju na tritu. Japanska Kaizen lozoja, proces stalnog unapreenja, je primenjiva
na ovaj tip inovacija.
PRIMER: Pojava portabl personalnog raunara 1981. g. bila je inkrementalna tehnoloka
inovacija, jer je PC ve postojao. Inovacija je samo omoguila prenosivost takvog PC
raunara. To je koncept koji se teko moe zatititi patentiranjem. Razvoj ravnog ekra-
na predstavlja vie radikalnu inovaciju na tritu od portabl PC raunara.
Rutinske inovacije su neto novo za rmu, ali vrlo slino neem ranijem ili ve postojeem
(Nord i Tucker, 1987) .
3.4. KREATIVNOST I INOVACIJA
DEF. 3.3.: KREATIVNOST JE MOTOR INOVACIJA.
Inovacija se vezuje za stvaranje vrednosti ili za zadovoljavanje potreba kupaca/koris-
nika. Sutina kreativnosti je kombinovanje dve ili vie ve poznatih ideja kako bi se dobila
jedna potpuno nova ideja.
PRIMER 1: Henry Ford je bazirao montanu liniju na kombinaciji dve ideje i to: (1)
proizvodnji standardizovanih automobilskih delova (to je bio jedan vek star koncept Eli
Whitney-ja) i (2) donoenju tih delova do radnika umesto dotadanjeg odlaenja radnika
po delove.
PRIMER 2: Johannes Gutenberg je izumeo tamparsku presu kombinujui tri postojee
ideje i to: (1) presu koja se koristila za izradu vina, (2) pokretni slog koji se koristio
kod kovanja novia i (3) drvene blokove koriene za tampanje kalendara i karata za
igranje.
25
Kreativnost je esto inspirisana oseanjem nezadovoljstva sa postojeom praksom. Krea-
tivnost zavisi od okruenja i ljudi, i po Jain-u i Triandis-u (1990), kreativno okruenje se
odlikuje sledeim karakteristikama:
1. Dozvoljava ljudima da rade u oblastima koja su za njih od najveeg interesa;
2. Podstie zaposlene da jaaju kontakte sa stimuliuim kolegama;
3. Dozvoljava preuzimanje umerenog rizika;
4. Tolerie neke greke i odstupanja;
5. Obezbeuje odgovarajue nagrade i priznanja.
Barron (1969) tvrdi da kod kreativnih ljudi, tj. onih koji su u stanju da preokrenu svoje misli
u inovacije, preovlauju sledee karakteristike:
1. Konceptualna perfektnost (tj. sposobnost jasnog izraavanja sopstvenih ideja i jas-
nog formulisanja tuih ideja);
2. Sposobnost brzog generisanja velikog broja ideja;
3. Sposobnost generisanja originalnih i neobinih ideja;
4. Sposobnost isticanja i odvajanja po neemu od drugih;
5. Zainteresovanost za probleme sa kojima se drugi suoavaju;
6. Volja za dugotrajnom analizom i istraivanjem.
3.5. IZNOENJE INOVACIJE NA TRITE
Slika 3.1 sugerie da postoji vremenski razmak izmeu faza inovacionog ciklusa - naunog
otkria, pronalaska, inovacije i trita. Manipulacija ovim vremenskim razmacima je vano
i ekasno konkurentsko oruje. U prvom sluaju, ako kompanija po prvi put razvija jednu
tehnoloku inovaciju, ona moe imati znaajne koristi od skraivanja vremenskih razmaka
izmeu naunog otkria, pronalaska, inovacije i predstavljanja proizvoda ili usluge na
tritu. to pre inovacija stigne na trite, pre e kompanija poeti da zauzima trite i pre
e poeti da ubira prihode. U drugom sluaju, ako kompanija ve komercijalizuje jednu
tehnoloku inovaciju, ona se moe opredeliti ili za (a) ubrzavanje ili za (b) usporavanje
difuzije nove generacije te inovacije. Ubrzana difuzija nove generacije je korisna kada
je namera kompanije da razvija privrenost korisnika prema toj tehnologiji. Usporena
difuzija nove generacije je korisna kada je namera kompanije da prethodno do kraja
kapitalizuje, tj. eksploatie ve postojeu tehnologiju.
PRIMER: Strategija Microsofta bila je ubrzana prodaja licenci za njegov DOS operativni
sistem mnogim proizvoaima raunara. Prot Microsoft-a od prodaje licenci za ovaj
softver bio je minimalan, meutim, njegov snaan prodor na tritu razvio je privrenost
korisnika ovoj tehnologiji. To je kasnije omoguilo njegovom Windows-u da bude insta-
liran na skoro svakom PC raunaru, to je preraslo u monopolski poloaj kompanije.
Suprotno tome, strategija Apple Computer Company bila je uvanje njihovog Macintosh
user-friendly operativnog sistema i njegovo ugraivanje iskljuivo u Apple raunare.
26
Dakle, Apple je odbijao da prodaje licencu za ovaj softver drugim proizvoaima PC
raunara. Tako je Apple koristio svoj Macintosh OS kao izvanrednu konkurentsku prednost
svojih PC raunara na tritu. Meutim, zbog toga se superiorna softverska tehnologija
Apple-a nije rairila i ostala je zarobljena u sopstvenim hardverskim proizvodima.
Microsoft-ova strategija imala je efekat preuzimanja dominacije tehnologije na duge
staze. Apple je kratkorono imao veliki prot, ali je vremenom gubio trite. Strategijsku
igru dobio je Microsoft. Apple je imao mogunost u jednom trenutku da pravovremeno
promeni strategiju i rairi svoj Macintosh OS, ali je kompanija tada izabrala da to ne
uradi. Procenjuje se da je odluka predsednika Apple-a John-a Scully-ja sredinom 80-tih
godina da ne prodaje licencu za Macintosh OS kotala kompaniju Apple izmeu 20 i 40
milijardi USD.
3.6. ODNOS TEHNOLOGIJA - CENA
Kada kompanija ima tehnoloku prednost, ona je u stanju da odreuje premijsku cenu za
svoju tehnologiju. Kako se vidi na slici 3.2.a, visina ove premijske cene zavisi od vrednosti
tehnologije za kupca/korisnika. Ako je gep znanja, tj. razlika izmeu znanja kompanije
(kao vlasnika tehnologije) i znanja korisnika tehnologije, veliki, kompanija moe odrediti
visoku cenu za nju. Meutim, kako korisnik stie iskustvo i vremenom ovladava tehnologi-
jom, gep znanja se smanjuje, kako se vidi na slici 3.2.b. Zato, vrednost tehnologije, pa
i cena koju vlasnik tehnologije moe da dobije, klizi na dole. Gep znanja moe, ak,
postati i negativan ukoliko znanje korisnika o posmatranoj tehnologiji prevazie znanje
kompanije koja tu tehnologiju poseduje i komercijalizuje.
Strategija irenja tehnologije i njena brzina treba da se zasnivaju na eksploataciji uti-
caja gepa znanja na vrednost tehnologije. Stoga je vano da se kompanije tite od sma-
njivanja gepa znanja. Najbolja zatita je stalna dogradnja tehnolokog preimustva kom-
panije nad korisnicima putem tehnolokih inovacija i time odravanje razlike u znanju.
3.7. VREMENSKI FAKTOR
Jedan od kritinih faktora pravilnog upravljanja tehnologijom je pravovremenost, i to,
najpre, u smislu (1) pravovremenog stvaranja tehnologije i (2) pravovremenog uvoenja
tehnologije na trite. Potom, jednako je vano i (3) pravovremeno uvoenje produene
(follow up) tehnologije koja e poboljati performanse ve postojee. Stalno unapreenje.
tj. poboljanje proizvoda i parametara proizvodnog procesa su vitalni za dobro stanje i
preivljavanje kompanije.
27
Slika 3.2.a. Odnos cena/tehnoloki gep Slika 3.2.b. Odnos tehnoloko znanje/vreme ili
irenje
Na kraju, i svaka akcija kompanije mora biti preduzeta pravovremeno, tj. u pravom
trenutku, ako kompanija eli da bude konkurentna na tritu. Dakle, kompanija mora
voditi rauna o timing-u. Studija sluaja Osborne Computer Company citirana od Betz-a
(1987) je odlina ilustracija vanosti timing-a. Ona obuhvata dogaanja u periodu ra-
nih 80-tih godina na poetku novog informacionog doba koje je podstaklo tehnoloku
revoluciju. To vreme se priblino poklapa sa vremenom kada se tehnoloki menadment
poeo javljati kao nezavisna disciplina. Ova studija sluaja izuava se na vebama kao
studija sluaja 1.
3.8. VIZIJA PROMENE STRATEGIJE
Kada kompanija ima jaku trinu poziciju i visoke prihode, menadment kompanije ima
prirodnu tendenciju da previdi promene u okruenju koje mogu imati uticaj na konkurentsku
poziciju kompanije, pa i na njeno preivljavanje. Uobiajeno je za menadere da u toj
situaciji budu uvueni u rutinske, svakodnevne probleme voenja poslovanja. To ih moe
zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije.
Kratkoroni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. Pridravanje izreke If its
not broken, dont x it (ako nije slomljeno, ne privruj ga) moe umrtviti menadment
da samo odrava status quo. U dananjem svetu vrlo brzih tehnolokih promena ovakvo
ponaanje moe biti vrlo opasno po kompaniju.
U vezi sa ovim, u vebama su izloene studije sluaja 2 i 3 koje prikazuju meusobne
odnose IBM-a i Microsoft-a.
28
3.9. UPRAVLJANJE PROMENAMA
Pre oko 30 godina, svet je bio u dobu upravljanja proizvodnjom. Inenjeri i menaderi su
bili koncentrisani na poveanje produktivnosti svojih kompanija. Putem nog podeavanja
poslovne ekasnosti oni su bili u stanju da redukuju trokove i poveavaju prot. Teite je
bilo na upravljanju raspoloivim resursima.
Dananji prilaz je razliit i znatno sveobuhvatniji. Danas menadment mora biti u stanju
da upravlja i u stabilnoj i u promenljivoj situaciji. Razlog je to se organizacije vie ne
nalaze u statikom ili stabilnom tehnolokom okruenju, ve u visokodinaminom i esto
turbulentnom okruenju. Jedina izvesna stvar je upravo promena.
Neki od izazova sa kojima se dananji menaderi suoavaju su zadaci vezani za:
generisanje novih ideja,
kreiranje novih proizvoda,
kontrolu proizvodnje,
nadmetanje sa novim sojem konkurenata, i
tretiranje novih zahteva kupaca/korisnika.
Osnovno pitanje menadmenta danas je kako uspeno iskoristiti postojee mogunosti i
kapacitete organizacije radi iskoriavanja prilika iz okruenja. Odgovor lei u stvara-
nju eksibilne, visokokonkurentne organizacije sposobne da izae na kraj sa eksternim
okruenjem.
Bez obzira na to da li je u pitanju tehnologija, trite, isporuioci ili konkurenti, uspeni
menaderi tehnologije moraju veoma brzo da prepoznaju i reaguju na spoljne promene.
Ako kompanija nije u stanju da prognozira i predvidi promene u okruenju, nalazi se u
zoni rizika po svoje preivljavanje.
PRIMER 1: Prosean ivotni vek jedne kompanije u svetu je 12,5 godina (Ari de Guea,
2003).
PRIMER 2: Poznato je da 60 % do 80 % malih preduzea propada u roku od 5 godina
od nastanka.
PRIMER 3: Kada su u pitanju najvee kompanije vidimo da je od 100 prvih rmi sa liste
Fortune 500 u 1956. godini samo 29 njih ostalo meu prvih 100 na toj listi 1992. go-
dine (Fortune, 4
th
April 1992.).
PRIMER 4: Samo u jednoj godini, izmeu 1998. i 1999. ukupno 47 rmi je ispalo sa
liste Fortune 500. Razlozi su razliiti, a meu njima integracije, pripajanja, ili promene u
poslovnom okruenju.
29
3.10. PRODUKTIVNOST, EFEKTIVNOST I KONKURENTNOST
Razlike izmeu produktivnosti i efektivnosti i njihove odnose sa konkurentnou treba ra-
zumeti u cilju lakeg optimiziranja performansi proizvodnih sistema.
PRODUKTIVNOST
DEF. 3.4.: PRODUKTIVNOST JE ODNOS IZLAZA I ULAZNIH RESURSA.
Za proizvodne organizacije ulazni resursi su kapital, materijal, rad i energija. Izlaz je
proizvod organizacije. Oba parametra treba da budu izraeni u istoj jedinici, na pri-
mer, USD. Produktivnost je mera ekasnosti korienja ulaznih resursa i izraunava se za
pojedinanu operaciju, za sektor organizacije, za organizaciju, ili celu naciju.
Na nacionalnom nivou, produktivnost je vrlo vaan faktor u podizanju ivotnog
standarda. Nacionalna produktivnost se moe izraziti kao odnos izlaza u obliku bruto
domaeg proizvoda (BDP) izraenog u, na primer, USD i ulaza izraenog u ukupnim rad-
nim asovima.
gde je bruto domai proizvod po stanovniku vaan pokazatelj ivotnog standarda jedne zemlje.
U zemljama sveta ovaj pokazatelj iznosi od 100 USD do oko 50 000 USD.
Produktivnost je visokozavisna od tehnologije. Denison (1985) ocenjuje da 2/3 ili ak
blizu 80 % porasta produktivnosti SAD u zadnjih 70 godina moe biti, direktno ili indi-
rektno, dovedeno u vezu sa tehnolokim inovacijama (drugi uticajni faktor je motivisanost
zaposlenih). Produktivnost je ekasnost poslovanja i ona implicira da se stvari rade na
pravi nain. Meutim, postoji duboka razlika izmeu konstatacija raditi stvari na pravi
nain i raditi prave stvari. Raditi prave stvari je indikacija efektivnosti.
Produktivnost je interni standard organizacije. Ona u sebi sadri minimiziranje gubi-
taka ili otpadaka resursa u procesu proizvodnje izlaza. To je neophodan, ali ne i dovoljan
uslov za obezbeenje uspeha organizacije ili nastavljanja preivljavanja na tritu.
30
EFEKTIVNOST
Efektivnost podrazumeva sposobnost dostizanja eljenih ciljeva, kao to je poveanje ude-
la kompanije na tritu ili dostizanje odreenog prota. Efektivnost organizacije se moe
razumeti kao stepen ostvarenja njenih ciljeva. Efektivnost oznaava postizanje ili sposob-
nost postizanja rezultata. Ona implicira proizvodnju izlaza koji zadovoljavaju zahteve ili
oekivanja stakeholdera - korisnika, kupaca, vlasnika, zaposlenih, snabdevaa, akcio-
nara ili zajednice.
Efektivnost je spoljni standard organizacije. Proizvodna organizacija je efektivna
ukoliko poveava prodaju, zahvata veliki deo trita, i poveava protabilnost. To su
faktori na koje utie njeno okruenje.
Termini produktivnost i efektivnost nisu povezani. Kompanija moe imati vrlo visoku
produktivnost, ali njen menadment ne mora biti efektivan u ostvarenju eljenih ciljeva. Da
bi postala konkurentna, kompanija mora dostii visoke nivoe produktivnosti i biti efektivna
na svom tritu.
KONKURENTNOST
Konkurentnost pokazuje poloaj kompanije ili nacije u odnosu na poznatu grupu. Konkurent-
nost poredi izlaz posmatrane kompanije sa izlazima njenih konkurenata i pokazuje njen
poloaj na tritu. Kompanija je konkurentna ako je protabilna, a njeni proizvodi ili us-
luge zadovoljavaju testove trita.
Tehnoloki menadment se bavi dostizanjem visokih nivoa produktivnosti, istovremeno
inei organizaciju efektivnijom u dostizanju eljenih ciljeva. Takoe, bavi se postaja-
njem i ostajanjem konkurentnim na stalno rastuem globalnom tritu radi osiguravanja
preivljavanja. To je kontinuirani proces procene i planiranja koji se stalno ponavlja sa
svakom tehnologijom u kompaniji. Klju uspeha je sposobnost da se identikuju, planiraju
i implementiraju proizvodni kapaciteti na pravovremen nain. Tehnoloki menadment
podstie menadere da jedno oko dre okrenuto ka budunosti ne zanemarajui pri tome
stalno optimiziranje tekueg poslovnog procesa.
3.11. LIDERI VERSUS SLEDBENICI
U smislu tehnolokih inovacija, odnosno tehnologija, kompanije se mogu svrstati u
jedan od sledeih tipova:
Lider je kompanija koja prva promovie neku tehnoloku inovaciju na tritu.
Sledbenik je kompanija koja proputa prvi talas kapitalizacije jedne tehnoloke
inovacije, ali prepoznaje udar te tehnologije na svoje poslovanje i naknadno iznosi
ovu tehnologiju na trite. Takve kompanije prate lidera na malom rastojanju. One
su u stanju da dostignu ili ak nadmae lidera ako u potpunosti iskoriste svoje sna-
ge, a pre svih proizvodne kapacitete, marketing, znanje i servisnu mreu.
31
Zaostaju i je kompanija koja realizuje svoj potencijal za stvaranje prota na bazi
korienja neke ve poznate tehnologije, ali retko utie na samu tehnologiju i njenu
primenu. Veoma esto njeno preivljavanje zavisi od usvajanja nove tehnologije.
A. PREDNOSTI LIDERA u inovacijama su:
1. Prepoznatljivo ime. Imena lidera sa inovacionim proizvodima postaju dobro poz-
nata javnosti. Ako je brendu ili proizvodu pridodato korporativno ime, to ime moe
postati generalni sinonim za proizvod.
PRIMER: korporativno ime Xerox postaje sinonim za fotokopir aparat, ili Coke
za bezalkoholno pie (soft drink ili cola), ili Frigidaire za hladnjak. Ovako jako
prepoznatljivo ime moe se pretvoriti u dugotrajnu, protabilnu i odrivu snagu kom-
panije.
2. Bolja trina pozicija. Izai prvi sa nekom tehnolokom inovacijom na trite prua
kompaniji priliku da prigrabi veliki deo trita.
3. Prilika da denie industrijski standard. Liderska pozicija daje mogunost kom-
paniji da uspostavi dominantno tehniko reenje ili dominantni dizajn na osnovu
kojih e se denisati industrijski standard.
4. Polazna pozicija na krivi uenja. Lideri startuju na krivi uenja pre konkurenata.
Oni takoe razvijaju preutno (tacit) znanje do kojeg konkurencija ne moe do-
preti.
5. Zatitne barijere. Lideri mogu zatititi svoju tehnologiju putem patentiranja i drugih
sredstava zatite sa ciljem da spree druge uesnike u nadmetanju. Oni, takoe,
imaju bolje prilike da eksploatiu svoje tehnologije.
6. Visoki prot. Lideri diriguju tritem. Oni uspostavljaju tehnoloki gep izmeu svojih
proizvoda i svojih korisnika ili konkurenata. Tako postiu visoku cenu za svoje proiz-
vode, zbog ega stvaraju veliki prot.
7. Usporeno prebacivanje korisnika. Lideri uspostavljaju specijalne odnose sa svojim
korisnicima. Lojalnost brendu i trokovi prelaska usporavaju prebacivanje korisnika
na konkurentsku uslugu.
8. Prednost u podrci okruenja. Lideri uvek imaju podrku nacionalne administraci-
je, privrednih komora, raznih udruenja, investitora rizinog kapitala, banaka i
fondova i drugih zainteresovanih za uspeh inovacija.
B. NEDOSTACI LIDERA u inovacijama su:
1. Veliki poetni trokovi. Lider snosi velike poetne trokove istraivanja, izrade
prototipova, testiranja, i sveukupnog razvoja proizvoda.
2. Veliki trokovi follow up-a. Lider mora biti sposoban da odri lidersku poziciju.
Stoga mora biti spreman da nansira velike trokove unapreenja tehnologije.
3. Mogunost pogrene investicije. Poetno investiranje lidera u projektovanje, izra-
du alata i proizvodnju moe doneti potekoe u preokretanju kursa akcije ukoliko
konkurent u meuvremenu predstavi bolju tehnologiju ili poboljani dizajn.
32
4. Trina neizvesnost. Uvek postoji trina neizvesnost u vezi sa uvoenjem nove
tehnologije. Teko je predvideti odgovor trita i podesiti optimalnu cenu.
5. Lider je uvek na meti konkurencije. Lider je uvek pod budnim nadzorom svih osta-
lih.
C. STRATEGIJA UVANJA LIDERSKE POZICIJE moe se sastojati u sledeem:
1. Investiranje u istraivanje i razvoj radi nastavka razvoja nove tehnologije;
2. Oslanjanje na razvoj nove tehnologije unutar rme;
3. Dogradnja svojih tehnolokih resursa;
4. Formiranje radnih timova sa najviim tehnikim umeem;
5. Snano irenje nove tehnologije;
6. Spreavanje konkurencije da ue u tu tehnologiju.
D. PREDNOSTI SLEDBENIKA u odnosu na lidera su:
1. Nisu posveeni nijednom posebnom projektu, procesu ili tehnologiji;
2. Ne suoavaju se sa tehnolokim rizikom, njega je prihvatio lider.
3. Imaju ansu da istrae liderov proizvod i napadnu ga u njegovim najslabijim
takama;
4. Imaju daleko manje poetne investicije u istraivanje i razvoj, pa mogu prebaciti
sredstva na eksperimentisanje i poboljavanje postojeih proizvoda.
E. KARAKTERISTIKE ZAOSTAJUIH u inovacijama su:
1. Male kompanije sa malim I&R fondom, ukopane su u svoju poziciju, sa najmanjom
ansom da utiu na pravac daljeg razvoja tehnologije ili standarde u svojoj privre-
dnoj grani;
2. Njihova jedina prilika za tehnoloki napredak je u pronalaenju nie ili formiranju
alijanse sa drugom kompanijom.
3. Pate od uporednih trokovnih zaostajanja zbog zastarele tehnologije.
Teece (1987) je predstavio taksonomiju rezultata inovacionog procesa i identikovao
nekoliko pobednika i nekoliko poraenih (slika 3.3).
On je u taksonomiji denisao:
1. Inovatore, kao one kompanije koje su prve predstavile neki proizvod, uslugu ili
proizvodni proces na tritu,
2. Imitatore-sledbenike, kao druge, tree.
3. Pobednike, kao one kompanije koje su stalno unapreujui svoje proizvode, usluge
ili proizvodne procese sticali nove talase zarade poveavajui ve postojee pri-
hode, ili su uspeno odravali i poveavali konkurentsku prednost.
33
4. Poraene, kao one kompanije koje nisu izdrale trku na duge staze i postepeno su
gubili prihode, trita i konkurentsku prednost.
Pobednici su samo oni koji su pobedili na duge staze, stoga su pobednici mogli biti i lideri
koji su imali poetnu prednost, ali i sledbenici koji su dolazei iz pozadine u snanom ritmu
prestigli lidera.
Slika 3.3 Krajni rezultati inovacionog procesa
Prema slici 3.3, rezultati klasikacije (taksonomije) su:
INOVATORI - POBEDNICI SU:
Pilkington - sa proizvodnjom stakla;
G.D.Searle - sa uvoenjem NutraSweet slatkia;
Du Pont - sa komercijalizacijom teona.
INOVATORI - PORAENI SU:
RC Cola - koja je prva uvela dijet kolu, kolu u konzervi i jo mnogo toga. Coca Cola
i Pepsi Cola su odmah krenuli za njom i pretekli je;
EMI - koji je izneo na trite prvi kompjuterizovani aksijalni tomografski skener (CAT
skener), ali ga je General Electric pretekao;
Bowmar Instruments Corporation - koji je prvi predstavio depni kalkulator, ali je
odmah potom baen u zasenak od Texas Instruments-a i Hewlett-Packard-a;
Xerox - koji je prvi predstavio tritu mnoge dobre ideje u svom ofce-raunaru, ali
je preteknut od strane Apple-a i drugih proizvoaa PC raunara;
DeHavilland - koji je lansirao prvi putniki mlazni avion Comet, ali su ga kasnije
pobedili Boing sa svojim modelom Boing 707 a Douglas sa modelom DC-8.
34
IMITATORI - POBEDNICI SU:
IBM - koji je propustio prvu fazu razvoja PC raunara, ali se vratio u igru i raz-
vio sopstveni PC u svom centru u Boca Raton na Floridi. Istraivaki tim sa Philip
Estridge-om na elu zasnovao je uspeh poduhvata ulaska na PC trite na IBM-
ovom imenu i komplementarnim preimustvima kompanije. Dominacija IBM nije tra-
jala jer nije posedovao, niti kontrolisao PC tehnologiju;
Matsushita - koji je denisao industrijski standard video ureaja sa svojim VHS
video-rekorderom. Mada je Sony izumeo i kontrolisao Beta-Max tehnologiju, supe-
riorniju od VHS tehnologije, on nije bio u stanju da dovoljno brzo rairi svoju teh-
nologiju da bi denisao industrijski standard. Drugi proizvoai video ureaja su
bili spremni da pomognu da se razbije Sony-jev monopol i podrale su Matsushita-
in VHS kao standard;
Seiko - koji je bio sledbenik u proizvodnji kvarcnih satova, ali je bio u stanju da
ostvari i odri konkurentsku prednost svojih proizvoda.
IMITATORI - PORAENI SU:
Kodak - koji je poeo utakmicu sa Polaroidom u oblasti instant fotograje. Polaroi-
dova tehnologija bila je zatiena patentom, pa Kodak nije uspeo da razbije ovu
Polaroid-ovu zatitu;
Northrup - iji je razvoj aviona F-20 bio neuspean poduhvat;
Digital Equipment Corporation (DEC) - iji je ulazak na trite PC raunara bio neodr-
ivi poduhvat.
35
4.1. OKVIR ZA TEHNOLOKI MENADMENT
Opadanje konkurentnosti amerike privrede u 1970-tim i 1980-tim godinama postalo
je predmet ozbiljne zabrinutosti ljudi u amerikoj privredi, administraciji i sistemu obra-
zovanja. Pokrenut je itav niz inicijativa kako bi se ustanovili uzroci ovog pada i for-
mulisao adekvatan odgovor na izazov koji se pojavio. Vrlo brzo je postignut konsenzus
da znaajan deo napora treba usmeriti ka poboljanju tehnolokog menadmenta. To je
objanjeno zakljukom da je pad konkurentnosti rezultat greaka u upravljanju postojeim
tehnologijama i tehnologijama u razvoju, a ne u nesposobnosti razvoja novih tehnologija.
Tehnologija igra glavnu ulogu u interakcijama izmeu pojedinca, drutva i prirode.
Tehnoloka unapreenja imaju vane efekte na svaki od ovih entiteta, ali i svaki entitet
utie na njih. Tehnoloki menadment ukljuuje razvoj i razumevanje ovih odnosa i bavi se
njima na racionalan i efektivan nain.
Godine 1987., grupa eksperata okupljena oko National Research Council-a (NRC),
usredsredila je svoju panju u dokumentu Management of Technology: The Hidden Com-
petitive Advantage na tehnoloki menadment, kao na do tada skrivenu konkurentsku
prednost amerike privrede. Preporueno je da se preduzmu sve potrebne mere da se
uspostavi nacionalna svest shvatanja strategijske vanosti tehnolokog menadmenta i da
se podre istraivanja u ovoj oblasti. Zakljuak grupe oko NRC-a bio je da su potrebe
amerike privrede za tehnolokim menadmentom sadrane u sledeim pitanjima:
1. Kako integrisati tehnologiju u sveukupne strategijske ciljeve kompanije?
2. Kako uvoditi i gasiti tehnologije bre i ekasnije?
3. Kako efektivnije procenjivati tehnologije?
4. Kako obavljati transfer tehnologija na najbolji nain?
5. Kako skratiti vreme razvoja novog proizvoda?
6. Kako upravljati velikim, kompleksnim i multidisciplinarnim ili multikompanijskim pro-
jektima ili sistemima?
7. Kako upravljati korienjem tehnologije unutar organizacije?
IV
TEHNOLOGIJA I UPRAVLJANJE
PREDUZEEM
G
l
a
v
a
36
Godine 1987., Amerika asocijacija tehnikih drutava utvrdilo je stav o neophodnosti
izgradnje veeg razumevanja i svesnosti svih postavki vezanih za tehnoloki menadment.
Potvrena je vanost tehnolokog menadmenta za konkurentnost amerike privrede i
zakljuena neophodnost zaokreta paradigme u pravcu denisanja upravljanja u uslo-
vima novog okruenja kreiranog nagovetavanjem tehnoloke revolucije. Zakljuci ove
i slinih analiza, dali su 1988. godine okvir za tehnoloki menadment kao naune
discipline, koja treba da se bazira na sledeim aksiomima:
1. Vanost uslunih delatnosti. Ova disciplina se ne odnosi samo na proizvodne
delatnosti, ve se sa istom vanou mora odnositi i na uslune delatnosti. Iako je
snana proizvodnja glavni izvor inovacija i tehnologija, uslune delatnosti su u ovom
trenutku najvei ekonomski sektor i glavni pokreta ekonomskog rasta.
2. Globalni kontekst. Sva pitanja u vezi sa upravljanjem tehnologijom treba da budu
posmatrana u globalnom kontekstu. Visoki trokovi tehnolokih inovacija zahtevae
ee sklapanje globalnih alijansi.
3. Porast koliine informacija. Revolucija u informacionim tehnologijama e se nasta-
viti i koliina informacija raspoloivih menaderima e rasti. Kritino pitanje je kako
apsorbovati i upravljati tolikim informacijama i kako proceniti njihov uticaj na kom-
paniju i drutvo.
4. Tehnologija kao roba na tritu. Istraivanje i razvoj unutar kompanije podstiu
tehnoloki progres, ali i svetsko trite nudi sve efektivnije i ekasnije tehnologi-
je kroz mehanizme transfera. Dakle, danas ve imamo kupovinu i prodaju teh-
nologija kao robe na svetskom tritu i time mogunost jednostavnijeg strategijskog
planiranja poslovanja organizacije.
5. Osnovni inioci. Sledeih pet osnovnih inioca omoguavaju primenu neke teh-
nologije u proizvodnoj ili uslunoj organizaciji: (1) tehniki i nansijski resursi, (2)
poslovno okruenje, (3) organizaciona struktura, (4) projekti, i (5) ljudi
6. ivotni ciklus tehnologije. Dodatna dimenzija je ivotni ciklus tehnologije, to je
ustvari razvojni put tehnologije od njenog nastanka do njenog gaenja, i obuhvata
etape od koncepta do recikliranja kako je to prikazano na slici 4.1.
Slika 4.1. Etape u ivotnom ciklusu proizvoda/tehnologije
37
4.2. OSNOVNE KATEGORIJE U UPRAVLJANJU TEHNOLOGIJOM
Na poetku treeg milenijuma svedoci smo drastinih promena u poslovnom okruenju.
Stoga se trae novi pristupi, tj. nove paradigme upravljanja koje e biti odgovarajue za
ovo novo okruenje.
DEF. 4.1.: PARADIGMA JE PRIMER ZA UGLED, UZOR, TIPIAN MODEL, ALI I OKVIR IDEJA KOJI
OMOGUAVA RAZUMEVANJE NEEGA.
Jedinstvena tema za celokupno polje tehnolokog menadmenta je tehnologija kao krea-
tor bogatstva.
Kao posledica globalnog poslovnog okruenja i brzih promena tehnologije postoje
visokodinamini uslovi u kojima funkcioniu proizvodne i uslune organizacije. Na slici 4.2
prikazana je lista trendova promena u proizvodnim i uslunim delatnostima.
Slika 4.2. Lista trendova promena u proizvodnim i uslunim delatnostima
38
Da bi mogli da prihvate promene, menaderi u organizaciji moraju da razmotre sledee
osnovne kategorije u upravljanju tehnologijom:
1. Resursi,
2. Poslovno okruenje,
3. Struktura i menadment organizacije,
4. Planiranje i upravljanje projektima, i
5. Menadment ljudskih resursa.
4.3. RESURSI
Ekasno korienje resursa je kritini aspekt menadmenta tehno-ekonomskih preduzea.
Racionalno i produktivno korienje raspoloivih ureaja, opreme, alata, materijala, energi-
je, metoda, softvera, kvalikovane radne snage, informacija, intelektualnih preimustava i
nansijskih resursa je presudno u obezbeenju konkurentskog statusa kompanije.
U pogledu konkurentnosti, sledee oblasti se smatraju vanim, a njihovo stalno istra-
ivanje, procena, pretresanje i primena zasluuju visok prioritet:
1. Metode za procenu uinka. Tradicionalne mere uinka su zastarele. Specinosti
novih tehnologija utiu na metode optih i nansijskih procena uinka, kao to su
rizici, kvalitet procesa i proizvoda, ulazak na trite, konkurentsko pozicioniranje, i
kratka i dugorona protabilnost. Poslednjih godina pokualo se uvoenjem nove
metode izraunavanja trokova tipa Activity-Based Costing (ABC).
2. Metode za merenje performansi tehnologija. Treba razvijati i primenjivati pouz-
dane metode merenja (1) performansi i (2) konkurentnosti specinih tehnologija
sa trita. Problem je vei kod novih tehnologija koje nisu testirane u konkurentskom
okruenju.
3. Merenje koristi od I&R aktivnosti. Korist od istraivanja i razvoja moe biti raz-
novrsna. Treba razviti i sistematski primenjivati (1) identikaciju potencijalnih koristi
od I&R, i (2) merne kriterijume za poreenje rezultata I&R projekata.
4. Alijanse kao alternative rivalitetu. Surova konkurencija u obliku pomeranja udela
na tritu i preuzimanja akcija nije neophodno najekasniji nain korienja drago-
cenih resursa. To prouzrokuje visok stepen nesigurnosti i dezorganizuje privredne
institucije. Stoga, korisno je znati sledee:
Da li alijanse mogu ponuditi uspene alternative internim I&R aktivnostima? Ako
je odgovor pozitivan, kako sastaviti platformu pregovora o novim proizvodima
i tehnologijama?
Koliko su efektivne vladine inicijative uvoenja novih tehnologija (preko npr.
inkubatora ili tehnopolisa) i otvaranja velikih industrijskih rmi prema spoljnim
zahtevima?
Da li Joint Venture-i i razmena inovacija izmeu male i velike kompanije koristi
snage i nadoknauje slabosti svake od njih?
39
4.4. POSLOVNO OKRUENJE
Organizacije funkcioniu u socio-tehno-ekonomskom okruenju i u interakciji su sa njim.
Unutar konteksta tehnolokog menadmenta, interesovanje je primarno fokusirano na
tehnoloke faktore, aktivnosti i planove. U vezi sa tim, ovde postavljamo dva pitanja:
Kako tehnoloke promene unutar organizacije utiu na okruenje?
Kako faktori okruenja utiu na tehnoloke promene unutar organizacije?
A. UTICAJ TEHNOLOKIH PROMENA U ORGANIZACIJI NA OKRUENJE.
Uvoenje nove tehnologije na trite ini udar na drutvo, njegovu privredu i prirodno
okruenje. Posledice tog udara utiu na nivo (ne)prihvatanja i/ili (ne)poeljnosti te teh-
nologije u zavisnosti od sistema vrednosti drutva.
Bilo koja tehnoloka promena koja utie na javnost u velikim sredinama i/ili na pri-
rodnu sredinu postaje predmet potencijalne upotrebe snaga javnosti na razliitim institu-
cionalnim nivoima. Zakonodavna, administrativna i nadzorna mainerija mogu se aktivirati
(1) radi dejstvovanja protiv neeljenih posledica nove tehnologije, ali i suprotno, (2) mogu
olakavati njeno irenje ukoliko javnost proceni da ona pomae javno blagostanje.
Stoga se unutar organizacije zahteva (1) paljiva procena svake tehnologije koja
moa biti briga drutva, i (2) prethodna procena rizika od uvoenja tehnologije u proiz-
vodnju ili njenog javnog izlaganja.
B. UTICAJ FAKTORA OKRUENJA NA TEHNOLOKE PROMENE U ORGANIZACIJI.
Prvi faktor okruenja je trina pozicija proizvoda ili usluga organizacije. To je konana
mera uspeha organizacije. Obaveza je organizacije da prevede indikatore trita na
svoje operativne odluke i strategijske planove.
Drugi faktor okruenja koji utie na poslovnu strategiju organizacije su konkurenti na
tritu. Stoga, nijedna kompanija ne sme da ignorie ta konkurenti rade, posebno kada
je u pitanju tehnoloka problematika. Da bi ostala konkurentna, kompanija mora sagleda-
ti i proceniti tehnoloke prilike pre drugih, i uneti to u tehnoloke planove, a ovi se moraju
ukljuiti u poslovne planove kompanije.
Sledea razmatranja su prioritetna:
1. Integracija tehnolokih i strategijskih planova. Tehnoloko planiranje ukljuuje
odluke koje se odnose na izbor I&R projekata, dodeljivanje resursa, i izradu vre-
menskog rasporeda implementacije. Takoe, ono sadri i izbor tehnologija za
proizvodni proces i plan sticanja tih tehnologija (sopstvenim snagama ili nabavkom
na tritu). Svaka od ovih odluka mora biti ukljuena u strategijski plan.
40
2. Udar tree strane na tehnoloke promene. Koji su uticaji regulative tree strane
(npr. sudske odluke, zakonodavne i regulatorne akcije, odluke osiguravajuih
drutava) na odluke organizacije da nabavi i implementira pojedine tehnologije?
Oigledno je da ovi spoljni faktori deluju na sticanje i korienje tehnologija, kao i
na trinu politiku.
3. Poveanje uticaja korisnika na izbor i primenu tehnologija. Potrebno je: (1) vie
razumevanja povratnog mehanizma od korisnika ka proizvoau tehnologije, i (2)
jaanje uticaja korisnika na izbor i primenu tehnologije. Trgovine bi u tom sluaju
upuivale podatke o stvarnim potrebama trita, tako da se proizvodi koji tritu
nisu potrebni ne bi proizvodili pod pritiskom nauke i tehnologije. Potroai i javno
mnjenje bi tako imali udeo u stvaranju nove tehnologije to bi uticalo na njeno lake
prihvatanje na tritu.
4.5. STRUKTURA I MENADMENT ORGANIZACIJE
Brze tehnoloke promene praene intenzivnom globalnom konkurencijom stvaraju ozbiljne
probleme u strukturiranju i upravljanju organizacijama u svakom sektoru privrede. U proiz-
vodnim delatnostima gde su instalirani visokososticirani informatiki i komunikacioni siste-
mi, gde je proizvodnja bazirana na raunarima, i gde je direktna veza sa kupcima sva-
kodnevna i uobiajena, neophodno je angaovati visokoobuene kadrove. Menadment
trai sposobne kadrove koji su u stanju da poveavaju produktivnost i skrauju vreme do
trita.
To su faktori koji smanjuju potreba za hijerarhijskim (vertikalnim) organizacionim stru-
kturama i podravaju tzv. ravnu (horizontalnu) strukturu. Ako su informatiki i proizvo-
dni sistem organizacije raunarski integrisani, onda postoji mogunost koordinacije bez
kanjenja, tj. u realnom vremenu izmeu razliitih segmenata organizacije.
Generalno, organizacione strukture deluju interaktivno sa tehnolokim stanjem u jed-
noj organizaciji i nameu jedan niz tema za analizu modernim menaderima. Te teme su
prioritetna pitanja u oblasti organizacione strukture:
1. Reorganizacija tehnolokih aktivnosti u kompanijama. Pitanje reorganizacije se
obino posmatra u sklopu dileme centralizacija versus decentralizacija. Treba vodi-
ti rauna da razliite vrste kompanija zahtevaju razliita reorganizaciona reenja.
U svakom sluaju, predlaganje promena organizacionih struktura zahteva bolje
razumevanje postojeih motiva i reenja u reorganizovanim kompanijama.
2. Procena udara reorganizacije na tehnike aktivnosti. Reorganizacija moe di-
rektno uticati na tehnike aktivnosti kompanije (istraivanje, razvoj, proizvodni pro-
ces), ali i na interakciju ovih aktivnosti sa prodajom i marketingom. Nakon reorga-
nizacije, potrebno je, pored procena oekivanja u pogledu rezultata i trokova tog
postupka, uraditi i objektivnu ex post (povratnu) procenu rezultata reorganizacije.
41
3. Efekti organizacionih struktura na ekasnost Razvojnog ciklusa proizvoda.
Kljuno pitanje se ovde odnosi na pravovremenost i organizaciju I&R, tehnikog
projektovanja, i ostalih inioca Razvojnog procesa proizvoda. Za uspeh je potrebna
koordinacija izmeu I&R, tehnikog projektovanja, proizvodnog procesa, poslovan-
ja i marketinke grupe.
4.6. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Kompleksni projekti istraivanja i razvoja zahtevaju mobilizaciju znaajnih resursa i koor-
dinaciju aktivnosti u razliitim laboratorijama i ponekad razliitim zemljama. Upravljanje
takvim projektima je sloen zadatak koji zahteva veliku vetinu. Slini izazovi postoje i
kod projektovanja, razvoja i marketinga novih industrijskih proizvoda gde je potrebno
angaovati kadrove iz razliitih sektora, sredina i disciplina. Generalno, kod kompleksnih
projekata, gde je ukljueno vie kompanija ili institucija, tekoe menadera projekta se
oigledno uveavaju.
Jedan od vanih zadataka organizacije je da izabere samo one projekte istraivanja
i razvoja koji imaju potencijal za buduu eksploataciju u saglasnosti sa strategijom raz-
voja kompanije. Projekti istraivanja i razvoja kao deo inovacionog procesa predstavljaju
izazov menadmentu koji mora pomiriti viziju naunog i inenjerskog kadra kompanije
sa jedne strane, sa planovima top menadmenta sa druge strane, i potom to prevesti u
poslovni plan kompanije. Planiranje i upravljanje projektima zahteva poklanjanje posebne
panje sledeim aktivnostima:
1. Izbor portfolija projekta. Organizacije imaju nekoliko, a ponekad i vei broj pro-
jekata u toku. Ne samo da te projekte treba stalno nadzirati i procenjivati njihovu
potencijalnu korist za organizaciju, ve ih treba stalno porediti sa novim prilikama.
Stoga je, stalno procenjivanje i utvrivanje prioriteta jako vaan deo aktivnosti
menadmenta I&R.
2. Zapoinjanje inovacionih ideja u organizaciji: ka nanie ili ka navie. U orga-
nizacijama sa dugoronom poslovnom strategijom strateke odluke i operativni
planovi, odobreni od strane top menadmenta, prevode se u konkretne programe
i projekte. Meutim, takve instrukcije ne moraju odgovarati idejama i aspiracijama
naunog i strunog kadra iz inovacionog lanca. Stoga je potrebno stvoriti ravnoteu
izmeu ove dve strane unutar organizacije.
3. Naknadna analiza projekta. esto je potrebno uraditi naknadnu analizu projekta
po njegovom zavretku sa aspekta, kako uspenih, tako i neuspenih rezultata. Ra-
zumevanje slinosti i razliitosti projekata sa istim ishodom moe biti od pomoi za
donoenje odluke. Ponekad je neophodno shvatiti meusobnu povezanost izmeu
projekta i ostatka organizacije, ili izmeu projekta i spoljnog okruenja, i njihove
efekte na uspeh ili neuspeh projekta.
42
4.7. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Nedavni napredak u oblasti komunikacionih tehnologija, transportnih sistema, informa-
cionih sistema, proizvodnje integrisane sa raunarom, automatizacije ofce-a, drastino je
prome-nio karakter ljudskih resursa modernih proizvodnih i uslunih preduzea. Takoe,
dolo je do znaajne izmene prostornih i vremenskih karakteristika radnog mesta. Radne
lokacije, obim poslovanja, kritini vremenski faktor, zahtevi kvalikacija i parametri poslo-
vanja predstavljaju jezgro problematike kojom e se baviti menadment buduih orga-
nizacija.
Najvei izazov za organizaciju je potpuno iskorienje sposobnosti zaposlenih. Stoga,
regrutacija, selekcija, obuka, odgovarajue smetanje, formiranje timova, i motivacija za-
poslenih imaju prioritet za organizaciju. Ove aktivnosti posebno dobijaju na znaaju kada
se organizacija suoi sa stalnom promenom poslovnog okruenja.
PRIMER: Zakljuak Expomanagement-a 2003, najveeg svetskog skupa te godine o
menadmentu, odranog u Madridu, bio je: Budue privrede e se zasnivati na uspenosti
kompanija da sebi obezbede najbolje ljudske resurse i da potom permanentno unapreuju
njihovo znanje i vetine.
Stoga, organizacija treba posebnu panju da usmeri na sledee momente:
1. Efekti tehnolokih promena na kvalikaciju radne snage. Uvoenje novih i
naprednih tehnologija na radna mesta odmah rezultira sa razliitim zahtevima za
nove kvalikacije zaposlenih. Veliina i priroda promena e biti pod stalnim uticajem
ekonomskih analiza i tipa privredne delatnosti koja je u pitanju.
2. Prilagoavanje i obuka radne snage po zahtevima novih tehnologija. Kada se
donese odluka o usvajanju nove tehnologije, a pre njenog uvoenja, menadment
mora odrediti potrebne kvalikacije radne snage da bi se nova tehnologija uspeno
koristila. Menadment, takoe, mora izraditi operativne planove za prelaz na novu
tehnologiju sa minimalnim prekidima rada i minimalnim negativnim efektima po ra-
dnu snagu. Iskustva drugih mogu ukazati menadmentu na potrebne tipove prekvali-
kacija, preobuavanja, treninga, i premetanja.
3. Zastarelost znanja zaposlenih. Porast naunog znanja i velika brzina tehnolokih
promena ine zastarelim znanje koje su zaposleni stekli tokom svog formalnog obra-
zovanja ili tokom prethodnog radnog ciklusa. Stoga, postoji potreba za stalnim pro-
gramom obrazovanja za profesionalni kadar. Menadment zato treba da izradi
strategiju i planove obrazovanja za razliite sluajeve.
4. Socijalne posledice tehnolokih promena. Tehnologija je najvaniji izvor promena
ljudskog iskustva. Njen udar na nae svakodnevne ivote, socijalno-ekonomsku stru-
kturu, politiki sistem i zapoljavanje, stvara posledice koje je neophodno razumeti
i zahteva razvoj pouzdanih modela predvianja. Organizacija treba da prepozna
socijalne grupe koje postoje unutar nje, kako bi im se pomoglo da izau na kraj sa
novim ili promenjenim tehnologijama. To mogu biti radni parovi, samohrani roditelji,
ili osobe sa velikim porodinim obavezama, radnici sa prekidima u karijeri, ili radnici
premeteni zbog tehnologije.
43
4.8. EKONOMSKI FAKTORI U POSLOVANJU
PREDUZEA
Glavne promene u svetskoj privredi danas ukljuuju brze tehnoloke promene i brzo irenje
tehnologije, poveanu tehnoloku kompleksnost, nove uslune tehnologije zasnovane na
raunarima, i globalizaciju konkurencije i trita. Ovo zahteva promenu dominantne para-
digme putem koje se upravlja preduzeem. Upravo se tehnoloki menadment fokusira na
reavanje problema upravljanja tehnolokim promenama sa ciljem podizanja konkurent-
nosti poslovanja preduzea. Na poetku, analiziraemo kako se ta paradigma menjala i
kako izgleda nova paradigma upravljanja koja se pomalja.
Svako preduzee danas sadri 6 osnovnih ekonomskih faktora, i to:
1. Kapital,
2. Radnu snagu,
3. Menadment,
4. Proizvode,
5. Materijalne i energetske resurse,
6. Tehnologiju.
Kapital obezbeuje nansijsku mo, a radna snaga i menadment obezbeuju orga-
nizacionu sposobnost, vetine i znanje za izvoenje proizvodnih operacija. Proizvodi daju
izlaze u formi robe, procesa i usluga, koji kroz marketing i prodaju poveavaju kapital
proizvodnog poslovanja, a resursi obezbeuju materijale i energiju potrebne za proiz-
vodne procese. Tehnologija predstavlja znanje, vetine, tehnike i alate potrebne za trans-
formaciju resursa u proizvode poslovanja.
Svakim od ovih 6 ekonomskih faktora preduzea potrebno je upravljati, to zahteva
panju do detalja, odgovornost, analizu, planiranje, implementaciju, nadzor i disciplinu, i
procenu. Na primer, upravljanje kapitalom ukljuuje prikupljanje kapitala, odluivanje o
troenju i kontrolu troenja kapitala, kao i raspodelu prota. Radna snaga i menadment
takoe zahtevaju upravljanje, ukljuujui organizovanje, upravljanje kadrovima, procenu
kadrova, nagraivanje i stvaranje timova. Proizvodi zahtevaju upravljanje projektova-
njem, proizvodnjom, marketingom i odravanjem. Resursi zahtevaju menadment, ukljuujui
sticanje, preradu, sakupljanje, itd. Slino, tehnologija zahteva menadment, ukljuujui
tehnoloku strategiju i tehnoloko planiranje, istraivanje i razvoj, i inovacije u proizvodima,
procesima i uslugama.
Problemi upravljanja ovim ekonomskim faktorima preduzea javljaju se zbog:
1. Njihove pojedinane kompleksnosti i
2. Meusobne povezanosti faktora.
44
Svaki ekonomski faktor ima svoju kompleksnost. Na primer, forme kapitala ukljuuju goto-
vinu, zalihe, potraivanja, akcijski kapital. Forme tehnologije ukljuuju tehnologije u okviru
proizvoda, tehnologije u okviru proizvodnje, tehnologije u okviru usluga, tehnologije u
okviru aktivnosti menadmenta.
Meusobne povezanosti faktora takoe stvaraju probleme. Na primer, odluka vezana
za iskoriavanje kapitala ne moe se doneti izolovano, ve mora biti donesena imajui
u vidu sve ostale ekonomske faktore, tj. radnu snagu, organizaciju, proizvode, resurse i
tehnologiju.
4.9. ZAOKRETI PARADIGME UPRAVLJANJA
Razmotrimo kako su kompleksnost i integracija ekonomskog faktora tehnologija u toku
istorijskog razvoja uticali na promene paradigme onoga to zovemo dobrom upravljakom
praksom.
Prvi zaokret paradigme dobre upravljake prakse odigrao se u vreme industrijske
revolucije u Engleskoj u 18. veku kada je tehnoloka inovacija - parna maina prouzro-
kovala promenu prethodno uspostavljene paradigme upravljanja u tekstilnoj industriji.
Model proizvodnje se tada promenio od proizvodnje u kunoj radinosti u fabriki organi-
zovanu proizvodnju. Nova paradigma ukljuila je vlasnika kao rukovodioca i radnu snagu
locirala u fabriku sredinu (plaenu na vremenskoj osnovi).
Drugi veliki zaokret paradigme dobre upravljake prakse desio se sredinom 19.
veka sa pojavom koncepta meusobno zamenjivih sastavnih delova u proizvodnji.
Trei veliki zaokret paradigme desio se u 19. veku kada je Frank Church inovirao
raunovodstvo trokova proizvodnje bazirajui ga na direktnim trokovima materijala i
radne snage i ksnim trokovima odreenim kao proporcionalni deo direktnih trokova.
etvrti veliki zaokret paradigme desio se takoe u 19. veku sa Frederick Taylor-ovim
konceptom naunog menadmenta. Njegova osnovna ideja bila je da sve proizvodne
operacije mogu biti nauno analizirane i optimizirane. Menadment obavlja analizu op-
eracija i sastavlja procedure a radnici ih izvravaju. Negativna posledica ovog koncepta
bio je gubitak mogueg doprinosa radnika u odluivanju o proizvodnim operacijama.
Peti zaokret paradigme izveo je 20-tih godina 20. veka Henry Ford kada je predsta-
vio koncept montane linije kao reenje organizacije proizvodnje.
esti zaokret desio se nakon II svetskog rata i bazirao se na usredsreivanju japan-
skog menadmenta na kvalitet proizvodnje. Tada je uvedena i nova metoda za eksibilnu
proizvodnju, proizvodnja just-in-time, kontinualno poboljanje proizvodnje i brzo reago-
vanje na promene.
Sedmi veliki zaokret paradigme dobre upravljake prakse bio je isprovociran u
drugoj polovini 20. veka pojavom i primenom raunara i komunikacionih tehnologija kao
uslunih tehnologija. Interne uslune tehnologije su uticale na promene u raunovodstvu i
45
kontroli poslovanja, tehnici i proizvodnji, i organizaciji preduzea. Eksterne uslune teh-
nologije imale su uticaj na promene kvaliteta i kvantiteta usluga u bankarstvu, trgovini,
transportu, komunikacijama, itd.
Osmi veliki zaokret paradigme desio se, takoe, u drugoj polovini 20. veka, i bio je
posledica usmeravanja napora ka tehnolokim promenama i inovacijama, i globalizaciji
trita tehnologija. U prethodnom periodu korist od tehnolokih inovacija uglavnom je
bila zarobljena unutar nacionalnih okvira inovatora, s obzirom na to da su se nove
tehnologije sporo irile svetom. Nakon Drugog svetskog rata, SAD su se usredsredile na
odbrambene tehnologije investirajui velike nansijske resurse, Japan i Nemaka su re-
konstruisali svoju privredu sa teitem na civilne programe, ali su i jedni i drugi u toj
tehnolokoj trci poeli da se oslanjaju i na pozajmljivanje novih tehnologija od drugih ze-
malja. U pojedinim sluajevima, pre implementacije ovih tehnologija oni su ih poboljavali
ili unapreivali. Kao rezultat ovih zaokreta u politici nabavke novih tehnologija, irenje
tehnologija u svetu se ubrzalo, dovodei do globalizacije tehnologija, globalizacije nji-
hove proizvodnje i prodaje.
4.10. NOVA PARADIGMA UPRAVLJANJA PREDUZEEM
Posmatrajui izloene promene paradigmi zakljuuje se da se krajem 20. veka nametnula
nova paradigma upravljanja preduzeem koja se znaajno razlikuje od stare Church-
Taylor-Ford paradigme iji su osnovni principi bili: (1) redukcija direktnih trokova proiz-
vodnje, (2) politika da menadment odluuje, a radnici pasivno izvravaju instrukcije, (3)
proizvodnja velikog broja standardizovanih proizvoda na montanoj liniji sa ksnom au-
tomatizacijom, (4) dug ivotni ciklus proizvoda koji obezbeuje duge periode stabilnosti
organizacije, i (5) dominacija nacionalnih kompanija na domaem tritu.
Ovakva klasina paradigma upravljanja preduzeem je prevaziena viestrukim uti-
cajem skoranjih promena ekonomskog faktora tehnologija, i to:
a. Prilazima japanskog menadmenta kvalitetu (kaizen),
b. Primeni raunara u tehnologijama za upravljanje preduzeem,
c. Proizvodnim linijama baziranim na tehnologijama viestruke namene,
d. Globalnim pristupom tritima i brzim irenjem tehnolokog progresa.
Nova paradigma generalno zahteva:
1. Upravljanje tehnologijom (kao ekonomskim faktorom) u preduzeu to ukljuuje up-
ravljanje tehnologijom i upravljanje uz pomo tehnologije;
2. Upravljanje preduzeem u periodu kontrolisanih promena, kao i u periodu stabil-
nosti.
Oba navedena zahteva jednostavnije se nazivaju tehnoloki menadment. Stoga, zaklju-
ujemo da paradigma tehnolokog menadmenta za upravljanje preduzeem u smislu do-
bre upravljake prakse treba da ukljuuje upravo ono to je Betz (1995) izloio kao 8
vodeih principa za upravljanje modernim preduzeem danas, a to su:
46
1. Stvaranje vrednosti. Osnovna drutvena odgovornost preduzea je obezbeenje
svih potrebnih aktivnosti koje stvaraju vrednost za drutvo. Upravo razlika izmeu
legalnih i ilegalnih preduzea je koncept prvih da izrauju proizvode koji dodaju
vrednost drutvu, a drugih da ga oduzimaju. Greka komunistike privrede bila je
upravo njena nesposobnost da podrava aktivnosti privrede koje stvaraju vrednost.
Fokusiranje na prirodu proizvoda preduzea (bila to roba, procesi ili usluge), tj. na to
kako oni dodaju vrednost za kupca/korisnika i kako ta vrednost moe biti poveana,
klju je dugorone stabilnosti preduzea.
2. Kvalitet. Kvalitet je osnovni zahtev koji utie na konkurentnost. Kvalitet ne treba
da bude posmatran kao ustupak za ustupak (tradeoff) u odnosu na troak, ve
kao neophodno prisutan faktor. Organizacije ne mogu odrati uspeh bez ponude
kvalitetnih proizvoda ili usluga. U visoko konkurentskom okruenju, potreban uslov
za opstanak kompanije je da je kvalitet njenih proizvoda ili usluga ekvivalentan
kvalitetu proizvoda ili usluga konkurencije pri jednakoj ceni. Postoji nekoliko kvaliteta
i to: kvalitet performansi proizvoda, kvalitet bezbednosti i kvalitet proizvodnje. Za
dugoroni uspeh kompanije potrebno je liderstvo i u kvalitetu i u ceni njenih proiz-
voda.
3. Reagovanje. Reagovanje je neophodno za preduzee u svetu u kojem su uslovi
brzo promenljivi, a svakako je 20. vek bio vek brzih promena, to e biti i 21. vek.
Bilo je brzih promena u tehnologiji, tritima, konkurenciji, komunikacijama i trans-
portu, nacionalnim privredama, resursima, okolini, i globalnim relacijama. Moderno
preduzee mora biti sposobno da se snae i u vremenu stabilnosti i u vremenu brzih
promena. Ono mora biti u mogunosti da upravlja kratkim ciklusima u svim sektorima
svog poslovanja i da trenutno reaguje na promene spoljnog okruenja ili na nove
zahteve korisnika.
4. Agilnost. Da bi se postigla protabilnost iz brzih odgovora na promenjene prilike na
tritu, neophodna je agilnost (okretnost, proaktivnost) u proizvodnim kapacitetima.
Jedan od najveih trokova u proizvodnji je investiranje u proizvodne kapacitete koji
potom moraju biti amortizovani za vreme (moda i kratkog) ivotnog ciklusa proiz-
voda. Tehnologije sa podrkom raunara u proizvodnji ine danas mogunim: (1) ek-
sibilne proizvodne kapacitete za itav spektar proizvoda i (2) olakanu komunikaciju
i manipulaciju izmeu snabdevaa, proizvodnje i potroaa.
5. Inovacije. Kako sve nove tehnologije jednom sazrevaju, nijedna kompanija ne moe
odravati tehnoloku prednost u odnosu na konkurenciju bez inovacija. U suprotnom,
kompanija nema mogunost da postigne prednost u odnosu na konkurenciju putem
diferencijacije svog proizvoda, ili sniavanjem trokova proizvodnje i podizanjem
kvaliteta. Dakle, kompanije moraju biti sposobne da inoviraju i da koriste inovacije.
6. Integracija. Moderna kompanija mora biti u stanju da stekne i integrie portfolio
tehnologija koji e joj dati jedinstvenu i jasnu prednost u odnosu na konkurente.
Portfolio moe ukljuivati vie od jedne generacije procesnih tehnologija ili tehno-
logija proizvoda. Integrisanje svih resursa ukljuujui tehnologije, ljude, energiju,
47
informacije i kapital uslov je za poboljanje produktivnosti i poveanje efektivnosti.
Dve vrste tehnologija moraju svakako biti integrisane: (1) tehnologije proizvoda i
proizvodnje i (2) tehnologije upravljanja kompanijom.
7. Timski rad. Nove kompleksne tehnologije, brzina promena tehnologije i uspostav-
ljanje visokokvalitetne i jeftine proizvodnje zahtevaju radnu snagu sa visokim
nivoom obuenosti uz stalno usavravanje kvalikacija. Radnici moraju odravati
profesionalni stav prema radu i biti u stanju da zajedno rade u multidisciplinarnim
timovima da bi izveli i koordinirali sveukupno poslovanje kompanije.
8. Korektnost. Kompanija mora uspostaviti fer nain za raspodelu prota. Iz prakse je
poznato da su izvrni timovi koji su sebi obezbeivali prekomerne premije iz prota
uvek imali probleme sa kooperativnou i ekasnou radne snage, odravanjem
javnog poverenja, odravanjem vrednosti akcija (da bi se spreilo neprijateljsko
preuzimanje), i uvanjem ivotne sredine za budue generacije. Korektnost, uopte,
smanjuje konikte izmeu menadera, radnika, administracije i javnosti. Ona vodi
dugoronom preivljavanju kompanije.
4.11. PROJEKCIJA PROMENA U 21. VEKU
Godine 1998. pod okriljem National Science Foundation odrano je vano savetovanje
na Univerzitetu u Majamiju, SAD, gde su uesnici pokuali da istrae nove pravce i budue
potrebe tehnolokog menadmenta. Najvanija pitanja koja su postavili bila su:
Koji faktori e sutinski uticati na pravac tehnolokog menadmenta u 21. veku? ta
treba da bude sadraj tehnolokog menaddmenta? Koje su potrebe trita za obrazo-
vanjem iz oblasti tehnolokog menadmenta? Koji faktori e biti pokretai promena u 21.
veku?
Podloga za diskusiju bilo je zajedniko prepoznavanje da brzi korak tehnolokih pro-
mena primorava industriju da se menja. Dotaknuta je i iznuena promena u praksi razvoja
ljudskih resursa, kao i globalizacija privrede i trita. Izloimo odgovor samo na poslednje
postavljeno pitanje.
Faktori koji e biti pokretai promena u 21. veku su:
1. Tehnologija,
2. Promene poslovnog okruenja,
3. Komunikacija, integracija i saradnja,
4. Strategijski pravci kompanija,
5. Promene u organizacionoj strukturi,
6. Struktura nansijskog sektora,
7. Obrazovanje i obuka.
Razmotrimo detaljnije ovih sedam faktora - pokretaa promena u svetu u 21. veku:
48
1. TEHNOLOGIJA.
Brze promene u tehnologijama e se i dalje intenzivirati. Osnovne promene se
oekuju u sledeem:
tehnoloka kompleksnost se dalje poveava. Ovo e zahtevati vii nivo ljudskog
znanja, vetine ovladavanja kompleksnim tehnologijama i multidisciplinarni pristup;
tehnoloka spajanja e biti ea, a takoe i proimanje tehnologija u cilju po-
boljanja njihovih performansi;
irenje informatikih i komunikacionih tehnologija e se nastaviti. Pratie ih udru-
ivanja i preuzimanja kompanija iz ovih oblasti. Internet postaje najuticajniji izvor
sirovih i obraenih informacija.
tehnologije u razvoju, kao molekularna biologija ili informatika tehnologija, e
imati snaan udar na privredu i sve aspekte ivota ljudi. Primene genetikog
inenjerstva, biotehnologije i nanotehnologije e menjati postojee privredne dela-
tnosti i stvarati nova trita;
ivotni ciklus tehnologija e se dalje skraivati izjednaujui se tako sa ivotnim ci-
klusom poslovanja. To e olakati sinhronizaciju poslovne i tehnoloke strategije.
2. PROMENE POSLOVNOG OKRUENJA.
Ono e u 21. veku biti kompleksnije nego danas, i to sa sledeim karakteristikama:
pojavie se novi tip stejkholdera sa kojim e menadment kompanije morati da
se bori. To e biti globalni vlasnici, druge korporacije sa steenim interesima
u specinim tehnologijama, ekoloke institucije, globalni potroai. Menaderi
e morati da prihvate aktivno ukljuivanje ovih deoniara ili da uvae njihove
specine interese;
globalne alijanse e se aktivnije stvarati. To e podstai dinaminost globalnog
trita i izazvati veu globalnu konkurenciju, kao i bru promenu ekonomskog
poloaja nacija;
poveae se vanost meunarodnih politikih i ekonomskih institucija. Menadment
e, stoga, morati da dobro upozna meunarodne poslovne obiaje;
tehnologija e biti deo svakog aspekta poslovne prakse. Tehnoloki imperijali-
zam e ui u sve poslovne discipline kao nansije, marketing, PR, poslovno pravo,
itd;
porast preduzetnitva i broja malih i srednjih preduzea e biti oznaka 21. veka.
Sa druge strane, imaemo konsolidaciju zrelih tehnolokih kompanija u ogromne
meunarodne konglomerate.
3. KOMUNIKACIJA, INTEGRACIJA I SARADNJA.
Organizacije e krenuti putem jaanja komunikacija, stremljenja ka integracijama i
unapreenju saradnje. Oekivane promene su:
promena kulture organizacije, pre svega tehnoloke kulture. Organizacije e biti
osetljivije na globalne potrebe;
49
zbliavanje sa kupcima/korisnicima , snabdevaima, i distributerima. Masovna
kastemizacija (prilagoenje kupcu/korisniku) e zameniti masovnu proizvodnju.
Potroai postaju sve zahtevniji i njihovi zahtevi postaju nalozi za proizvodnju/us-
lugu;
poveanje saradnje meu kompanijama na globalnom planu. Ovo znai vie global-
nih alijansi, vie zajednikih projekata istraivanja i razvoja, vie zajednikih pro-
jekata proizvodnje. Prednost e imati outsourcing umesto vertikalne integracije;
poveanje saradnje izmeu kompanija i vladinih institucija. Saradnja e zameniti
dosadanje ignorisanje, savetodavnu ulogu, ili nadzornu ulogu vladinih institucija u
odnosu na privredu.
4. STRATEGIJSKI PRAVCI KOMPANIJA.
Kompanije e koristiti strategijsko planiranje radi pribavljanja najmodernije tehno-
logije. Pri tome e se ova aktivnost karakterisati sa:
kompanijama e biti potrebno naprednije strategijsko razmiljanje. Bie podje-
dnako vano za uspeh organizacije kratkorono i dugorono planiranje;
povezivanje tehnoloke i poslovne strategije e dobiti jo vie na vanosti;
stare paradigme upravljanja nestaju. Koncept da menadment zna ta treba da
radi zamenjuje se konceptom uenja radei koji je prikladniji novom vremenu;
kompanije e teiti preraspodeli svojih planskih zadataka ka manjim preduzetnikim
rmama kako bi ostvarile tehnoloke inovacije sa manje napora i bez ugroavanja
svojih vanih projektnih i istraivakih kapaciteta.
5. PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI.
Organizaciona struktura se menja u sledeem smislu:
broj privremenih organizacija e se poveavati, a stalnih smanjivati. Privremene or-
ganizacije e se stvarati radi specinih potreba ili specinih tehnologija i trajae
koliko i ivotni vek te potrebe ili tehnologije;
nastajae virtuelne kompanije koje e na bazi novih tehnologija u oblasti logistike,
transporta i globalizacije ekasno zadovoljavati potrebe kupaca/korisnika. One
e se bazirati na malo zaposlenih, malom kapitalu, malo prostora i minimalnoj
zikoj imovini i funkcionisae putem umreavanja snabdevaa sa kupcima/ko-
risnicima;
vertikalne hijerarhijske organizacije e ustupiti mesto horizontalnim i matrinim or-
ganizacionim strukturama sa pliom strukturom i manje slojeva menadmenta;
pojavie se brojne nove organizacije koje e svoje poslove koncentrisati na ge-
nerisanje i distribuciju znanja. Nematerijalna proizvodnja e imati veu vanost od
materijalne proizvodnje;
50
6. STRUKTURA FINANSIJSKOG SEKTORA.
U vezi sa investiranjem u tehnoloki sektor, sledee take e biti relevantne:
nove tehnologije i tehnologije u razvoju zahtevae znaajne nansijske resurse.
Finansijski sektor mora osmisliti inovacije za nansijska obezbeenja novih pro-
jekata;
nansijeri projekata zahtevae bolje metodologije za procenu koristi i potencijala
tehnolokih projekata;
Vie uesnika e biti ukljueno u projekte inovacija. Na jednom projektu mogu raditi
vie kompanija iz ak razliitih zemalja. Stoga e biti potrebni posebni nansijski
aranmani za tako sloenu uesniku strukturu ukljuujui podelu trokova i koristi
za uesnike;
procena vrednosti (1) intelektualnog kapitala i (2) kompanija iz informatike indu-
strije u razvoju e postaviti ozbiljne probleme za nansijske analitiare i ekono-
miste. Bie potrebne nove metode ekonomskih predvianja i procena.
7. OBRAZOVANJE I OBUKA.
Postojei obrazovni sistem, posebno na univerzitetskom nivou, ocenjuje se kao krut i
nesposoban da se suoi sa zahtevima stalnih promena po razliitim nivoima. Sledea
pitanja e biti u centru panje:
postojei sistem visokog obrazovanja usporava tehnoloki progres i ekonomski rast.
Neophodna je promena;
promenie se formalni stil obrazovanja. Forsirae se slobodno razmiljanje,
kreativnost, inovacije, interdisciplinarni protok umesto usredsreivanja misli na uske
naune oblasti;
naini transfera znanja u obrazovnom procesu e se dopuniti novim modelima koji
ukljuuju komunikacione i multimedijalne tehnologije i Internet; To ukljuuje virtuelne
univerzitete i laboratorije i elektronsku metodologiju uenja.
pojavie se potreba za viestepenim znanjem menadera koji e po modelu life-long
uenja biti svestraniji nego danas. Svim rukovodiocima e trebati vie tehnolokog
i menaderskog obrazovanja;
51
5.1. S - KRIVA IVOTNOG CIKLUSA TEHNOLOGIJE
Promena snage jedne tehnologije u vremenu ima prepoznatljiv oblik to moe biti od ve-
like koristi u strategijskom planiranju. Ustvari, zanemarivanje ovog oblika kao kljunog
faktora u procesu planiranja moe naneti ozbiljnu tetu konkurentskoj poziciji kompanije.
Upravljanje tehnologijom zahteva duboko razumevanje ivotnih ciklusa tehnologije, proiz-
voda, procesa i sistema.
Da bi se ova promena prikazala putem dijagrama, snaga jedne tehnologije ili tehno-
loka snaga, izraava se nekim od svojih parametara, na primer, tehnologija ipova u
elektronskoj industriji parametrom gustina pakovanja (broj tranzistora u ipu), ili tehno-
logija vazduhoplova parametrom maksimalna brzina aviona (u km/sat).
Slika 5.1. S-kriva ivotnog ciklusa tehnologije
V
IVOTNI CIKLUS TEHNOLOGIJE
G
l
a
v
a
52
Kada se jedan od takvih parametara tehnoloke snage prikae na y-osi u funkciji vreme-
na prikazanog na x-osi, dobija se dijagram S-oblika koji se naziva S-kriva i predstavlja
ivotni ciklus tehnologije prikayana na slici slika 5.1. ivotni ciklus tehnologije prikazuje
napredak ili progres jedne tehnologije koji prolazi kroz sledee faze:
embrionalnu fazu ili period novog pronalaska,
fazu rasta ili period tehnolokog unapreenja,
fazu zrelosti ili period tehnoloke zrelosti,
fazu zastarelosti ili period tehnolokog pada.
Embrionalna faza je prva faza ivotnog ciklusa tehnologije koja se karakterie poetnim
periodom blagog rasta tehnoloke snage. To je vreme eksperimenata, uoavanja i izba-
civanja poetnih bagova, tj. leenja deijih bolesti nove tehnologije.
Faza rasta se karakterie ubrzanim porastom tehnoloke snage u celom svom podruju.
To je period brzog prihvatanja tehnologije na tritu, tj. brzog rasta prodaje i, stoga, br-
zog rasta prota.
Faza zrelosti poinje sa pribliavanjem tehnoloke snage zikoj granici, uz postepe-
no usporavanje rasta. To je period kada tehnologija dostie svoja prirodna ogranienja
odreena, pre svega, zakonima zike.
Faza zastarelosti je poslednja faza ivotnog ciklusa tehnologije u kojoj je njena snaga
iscrpljena te se ona zamenjuje novim ili postojeim tehnologijama sa poboljanim param-
etrima.
PRIMER: Tehnologija elektronskih cevi bila je ograniena dimenzijama cevi i elektrinom
snagom grejnog vlakna. Oba ova faktora bili su prirodna granica za provoenje elektro-
na u elektronskoj cevi. Inenjeri elektronike nisu mogli da prevaziu ova ogranienja. Po-
java poluprovodnike tehnologije, a pre svega, tranzistora, koji su omoguili provoenje
elektrona u vrstim telima umesto u vakuumu, uinili su nevanim zike granice dimen-
zija i snage. Tranzistorska tehnologija zapoela je novi ivotni ciklus i uinila tehnologiju
elektronskih cevi zastarelom.
Ovaj primer ilustruje vrlo vaan koncept u tehnolokom menadmentu: kada tehnologija
dostigne svoje prirodne, tj. zike granice, postaje zrela tehnologija ranjiva na za-
menu ili zastarevanje.
S-kriva ivotnog ciklusa tehnologije je veoma vaan model u tehnolokom predvianju
koje se prouava u okviru tehnolokog planiranja.
RAST TEHNOLOKE SNAGE
Brzina rasta tehnoloke snage zavisi od napora koji se posveuju razvoju neke tehnologije.
Kako se vidi sa slike 5.2, jedna ista tehnologija nastala u trenutku t
1
moe napredovati po
krivoj A
1
ili krivoj A
2
, to zavisi od brojnih faktora, ukljuujui i sam tip tehnologije, kao i
ulaganja sredstava i vremena u njen razvoj.
53
Sa druge strane, vremenski novija tehnologija B, nastala u trenutku t
2,
ima viu ziku
granicu za isti parametar tehnoloke snage. Ona, stoga, moe rasti brim tempom to e
negativno uticati na korienje starije tehnologije A. U nekom trenutku, tehnologija B e
zameniti stariju tehnologiju A.
PRIMER: Keramika ima viu radnu temperaturu i stoga sve vie zamenjuje metale u mo-
torima sa unutranjim sagorevanjem. Ova novija tehnologija obezbeuje bolje parame-
tre motora, tj. veu tehnoloku snagu. Parametri motora se mogu i dalje poboljavati
uvoenjem drugih novih tehnologija, od kojih e svaka podii ziku granicu nekog
parametra tehnoloke snage.
Slika 5.2. Promene prirodnih ogranienja tehnologije
5.2. TEHNOLOGIJA VIESTRUKE GENERACIJE
Tehnologija je sistem, pa kao i svi sistemi, ima hijerarhiju. Sistem se moe sastojati od
brojnih podsistema, a svaki podsistem moe dalje imati brojne delove. Dakle, tehnologi-
ja ne mora da se sastoji od jedne komponente, ili da bude izvedena iz jedne inovacije.
Tehnologija se moe sastojati od viestrukih tehnologija, ili moe biti izvedena iz razliitih
generacija inovacija.
PRIMER: PC raunar je tehnologija i stoga ima ivotni ciklus tehnologije. Ta tehnologi-
ja se sastoji od nekoliko subtehnologija. Jedna takva subtehnologija je mikroprocesor,
koja takoe moe biti posmatrana kao jedna posebna tehnologija sa svojim sopstvenim
ivotnim ciklusom. Dalje, mikroprocesor ima svoje tehnologije viestruke generacije ili
54
subtehnologije. Na primer, mikroprocesorska tehnologija razvijena od strane kompanije
Intel pretrpela je nekoliko generacijskih promena (8088, 286, 386, 486, Pentium). Sva-
ka od ovih inovacijskih generacija pogurala je rast ivotnog ciklusa tehnologije mikropro-
cesora, i redom, ivotni ciklus PC-ja, kako se to delom vidi na slici 5.3, gde je prikazan
ivotni ciklus tehnologije viestruke generacije.
Isti koncept se moe primeniti na softver tehnologiju. Svaki softver razvijen za osnovnu
aplikaciju podrazumeva nekoliko generacija, tj. verzija, promena. Promene poboljavaju
softver i produavaju njegov ivot. Ako kompanija koja je razvila jedan softver zaustavi
njegov razvoj nakon prve generacije, a druga kompanija preuzme da razvija njegove
sledee generacije, prva kompanija e se smatrati nesposobnom da se takmii u oblasti
tehnologija najnovijih generacija.
Slika 5.3. ivotni ciklus tehnologije viestruke generacije
5.3. INTERAKCIJA NAUKE, TEHNOLOGIJE I TRITA
Veoma snana dinamika povezanost postoji izmeu tehnoloke inovacije i trita. Ekspan-
zija na tritu, ili ak stvaranje novog trita, predstavlja nagradu za tehnoloki razvoj.
Tehnoloki prodor otvara nove vidike za industrijski razvoj i ekonomski rast. Meutim, samo
kada produkti tehnolokog razvoja nau trite, nauna istraivanja se isplauju, a trokovi
razvoja se vraaju u ekonomskom obliku.
55
Nauno-tehnoloka sprega (Science Push). Dogaaji iz 19. i 20. veka daju mnoge
ilustracije o jakoj povezanosti nauke i tehnologije. Mnogi od nedavnih tehnolokih prodora
su zasnovani na prethodnim naunim otkriima. Kod nauno-tehnoloke sprege odluujue
je da nauka obezbeuje osnovu za tehnoloki razvoj, iji rezultati, tj. proizvodi, potom po
redu stvaraju nova trita. Dakle, ovde nauka gura tehnoloki razvoj, kako je to prika-
zano na slici 5.4.a.
Bayraktar (1990) navodi nekoliko primera tehnolokih polja koja duguju svoje osnove
naunim otkriima:
Polje elektronike zasniva se na Maxwell-ovoj teroriji elektromagnetizma razvijenoj
1880. g;
Polje nuklearne energije se zasniva na Einstein-ovim radovima iz 1905. godine i
uvenoj relaciji E=mc;
Tranzistori se zasnivaju na radovima Wilson-a iz 1931. g. o teoriji poluprovod-
nika;
Polje genetikog inenjerstva se zasniva na otkriu strukture DNK Watson-a i
Crick-a iz 1952. godine.
Istraivaki napori u ovim tehnolokim poljima (elektronika, nuklearna tehnika, itd.) doneli
su brojne inovacije koje su izazvale velike privredne potrese, u potpunosti su prome-
nile trita i podstakle enormni ekonomski rast. Generalno, tehnoloki razvoj stimulisan sa
nauka gura rezultovao je radikalnim inovacijama proizvoda i procesa.
Slika 5.4.a Nauka gura tehnoloki razvoj
(Science Push)
Slika 5.4.b Trite vue inkrementalna
tehnoloka poboljanja (Market Pull)
56
Trino-tehnoloka sprega (Market Pull). Tehnoloki razvoj se, takoe, stimulie
trinim vuenjem, tj. zahtevima ili potrebama trita, kako je to prikazano na slici 5.4.b.
To je najefektivniji nain da se povee tehnologija sa tritem. U veini sluajeva, trino
vuenje potie od kupaca/korisnika. Oni mogu ali ne moraju znati da neka nova teh-
nologija ve postoji ili je jo u razvoju.
Veina tehnolokih razvoja stimulisanih trinim vuenjem nisu radikalne, ve inkre-
mentalne prirode, ili su samo unapreenja postojee tehnologije. Meutim, inkrementalna
tehnoloka unapreenja imaju kumulativan efekat, te stoga ona mogu stvoriti izvanredan
podsticaj produktivnosti i konkurentnosti. Ukoliko postoji jak kolektivni zahtev za reenjem
specinog problema (kao danas za vakcinom za AIDS), trino vuenje moe izazvati
veliki prodor nove tehnologije.
Obe sprege pojedinano (nauno-tehnoloka i trino-tehnoloka), doprinose inovaci-
jama i tehnolokim promenama, mada na razliite naine, meutim, njihova integracija
moe da ima daleko jai efekat na promene.
Munro i Noori (1988) smatraju da je kompanijska saglasnost o usvajanju nove tehno-
logije zavisna od (1) integrativnog prilaza dve sprege, kombinovanog sa (2) stavom
menadmenta prema novoj tehnologiji i (3) kompanijskim tehnikim i nansijskim resursi-
ma. Na slici 5.5 prikazano je kako se prilike za dva mehanizma (nauno-tehnoloka i
trino-tehnoloka sprega) mogu integrisati sa ciljem dodatne stimulacije inovacije.
PRILIKE ZA
NAUKA GURA
- Nauna otkria
- Primenjeno znanje
- Prepoznate potrebe
- Intelektualni kapital
- Naunici i inenjeri
INOVACIJA
PRILIKE ZA
TRITE VUE
- Zahtevi trita
- irenje oblasti primene
- Prepoznate potrebe
- Prilike za poveanje
protabilnosti,
kvaliteta i
produktivnosti
- Preduzetnici
Slika 5.5 Integrisanje mehanizama nauno-tehnoloke i trino-tehnoloke sprege, tj. Nauka gura i
Trite vue, radi stimulisanja inovacije
57
5.4. IVOTNI CIKLUS PROIZVODA
ivotni ciklus proizvoda (trita) prikazan je dijagramom trita proizvoda na slici 5.6,
gde je veliina trita proizvoda prikazana na y-osi, a vreme je dato na x-osi. On ima
oblik priblian obliku ivotnog ciklusa tehnologije (slika 5.1). ivotni ciklus proizvoda vrlo
verno prikazuje pojedine faze u razvoju prodaje proizvoda. U toku svake faze postoje
odreene mogunosti i problemi koji su u vezi sa strategijom marketinga i mogunostima
sticanja prota. Pri analizi dijagrama mora se imati u vidu sledee: (1) proizvodi su
ogranienog ivotnog veka, (2) prodaja proizvoda prolazi kroz razliite faze, a svaka
faza postavlja pred vlasnika proizvoda prodavca razliite izazove, (3) u razliitim fa-
zama ivotnog ciklusa proizvoda proti rastu ili opadaju, (4) u svakoj fazi ivotnog ciklusa
proizvoda, proizvodi zahtevaju razliite strategije marketinga, nansija, proizvodnje i
prodaje.
Slika 5.6 prikazuje veliinu trita proizvoda u razliitim fazama, deniui tako: A -
fazu razvoja proizvoda, B - fazu lansiranja proizvoda, C - fazu rasta proizvoda, D - fazu
zrelosti proizvoda, E - fazu zamene proizvoda, i F - fazu zastarelosti proizvoda.
U prvoj fazi, nazvanoj faza razvoja, proizvod se javlja iz koncepta, koji se prevodi
u tehniki projekat, i obino ilustruje preko tehnikog crtea. Na osnovu toga, izrauje se
prototip proizvoda, koji se potom testira kako bi se njegove karakteristike poredile sa
prethodno postavljenim tehnikim zahtevima. U ovoj poetnoj, razvojnoj fazi, proizvod ne
izlazi na trite, i stoga nema vrednost za kompaniju.
Druga faza je faza lansiranja proizvoda, tj. iznoenja proizvoda na trite u kojoj
veliina trita, startujui od nule, sporo raste, jer sporo raste prodaja novog proizvoda.
Trea faza je faza rasta proizvoda, u toku kojeg oblik krive zavisi od odgovora trita
na proizvod. Prodaja startuje polako, a onda se ubrzava kako proizvod postaje poznat
i prihvaen od strane trita.
Slika 5.6. Dijagram trita proizvoda
58
U fazi zrelosti proizvoda, proizvod se ve proirio na tritu i ono postaje zasieno
sa dobro poznatim proizvodom zrele tehnologije. Zato, rast trita proizvoda prvo uspo-
rava, potom se zaustavlja i najzad poinje da opada.
U fazi zamene proizvoda, novi proizvodi prete proizvodu zrele tehnologije i mogu ga
zameniti, ili u fazi zastarelosti proizvoda uiniti zastarelim. Zastareli proizvod ima malu
ili nikakvu materijalnu vrednost. Jedino se moe upotrebiti za reciklau, smestiti u muzej,
ili uvati u kolekcionarske svrhe ukoliko ima estetske kvalitete.
5.5. INOVACIJE PROIZVODA I PROCESA
Kada nauni i tehniki progres dovedu do pojave nove tehnologije, stvara se turbulencija
u novonastalom tehnolokom sistemu jer se u embrionalnoj fazi nove tehnologije javlja
niz novih proizvoda, a u fazi rasta nove tehnologije niz inovacija tih proizvoda. Inovacije
proizvoda predstavljaju unapreenje samog proizvoda u tehnikom, funkcionalnom, bez-
bednosnom, estetskom ili nekom drugom smislu.
Kada rast inovacija proizvoda dostigne svoj maksimum namee se jedno dominantno
tehniko reenje proizvoda, i u skladu sa njim denie se industrijski standard, kako je
prikazano na slici 5.7, gde su prikazani dijagrami inovacija proizvoda i procesa.
Slika 5.7. Dijagrami inovacija proizvoda i procesa
Inovacije procesa odnose se na proces proizvodnje proizvoda i prate sa kanjenjem ino-
vacije proizvoda. Inovacije procesa predstavljaju unapreenje procesa proizvodnje u
tehnikom smislu, u smislu poveanja produktivnosti samog procesa, podizanja kvaliteta
59
proizvodnog procesa, njegove automatizacije, itd. One se proteu u toku celog ivotnog
ciklusa tehnologije kao podrka radikalnim i inkrementalnim inovacijama proizvoda. Ino-
vacije procesa produavaju ivotni ciklus proizvoda i pomau odravanju konkurentnosti
proizvoda (sniavanjem cene i podizanjem kvaliteta), sve dok sledea (neka nova) teh-
nologija supstitucijom ne stvori diskontinuitet u sistemu i ne zapone svoj ivotni ciklus.
PRIMER: Prelazak sa parne maine na dizel motor stvorio je diskontinuitet u parnoj teh-
nologiji i turbulenciju u dizel tehnologiji. Dizel tehnologija je imala svoje proizvode ija
su se tehnika reenja unapreivala putem inovacija, dok se nije pojavilo dominantno
tehniko reenje iz kojeg je proiziao industrijski standard i uspostavio dominaciju na
tritu.
Inovacije procesa nastavile su da poboljavaju karakteristike dominantnog tehnikog re-
enja dizel tehnologije do novog tehnolokog diskontinuiteta nastalog pojavom, na pri-
mer, elektromotora. Elektrina tehnologija mogla je uiniti dizel tehnologiju zastarelom.
Inovacije proizvoda i procesa elektrinih proizvoda upravljae njihovim ivotnim ciklusima,
do novog diskontinuiteta, moda nastalog pojavom hidrogenskog motora.
Tehnoloki diskontinuitet zavrava jedan ivotni ciklus proizvoda i zapoinje ivotni cik-
lus novog, generiki bliskog, proizvoda. Tehnoloki diskontinuiteti su nekada bili relativno
retki. U tehnolokom dobu ovo vie nije sluaj. Digitalna era, na primer, je ubrzala rast
inovacija za komponente i proizvode. Tehnika reenja mikroprocesora i njihov proizvodni
proces menjaju se skoro svake godine. Softver se menja jo brim korakom. ivotni ciklus
proizvoda je svakako mnogo krai nego to je bio u 19. i 20. veku.
5.6. KONKURENTNOST U RAZLIITIM FAZAMA
IVOTNOG CIKLUSA TEHNOLOGIJE
Imajui u vidu S-krivu sa slike 5.1 razmotrimo konkurentsku sposobnost neke kompanije na
tritu u zavisnosti od trenutne faze ivotnog ciklusa njene tehnologije.
Tehnologija u embrionalnoj fazi. U ovoj fazi ivotnog ciklusa tehnologije, konkurent-
nost kompanije na tritu se zasniva na znaaju tehnologije, tj. na tome koliko ona dodaje
vrednosti proizvodima ili uslugama kompanije. Tehnologija se jo razvija i tek je poela da
se prihvata. Predstavljena tehnologija jo ne pokazuje svoju mo niti potencijal da utie na
konkurentsku sposobnost kompanije na tritu.
Tehnologija u poetnom delu faze rasta. U poetnom delu faze rasta uvedena teh-
nologija pomae irenju trita ponuenog proizvoda ili usluge. Ona postaje tehnologija
tempa, tj. ona pokazuje da ima potencijal da utie na konkurentsku sposobnost kompani-
je na tritu. U ovom delu faze rasta, kompanija mora biti u stanju da uravnoteuje svoju
strategiju rasta prodaje sa svojom tehnolokom strategijom. Fokusiranje na rast trita ne
sme odvratiti kompaniju od rada na daljim inovacijama. Studija sluaja 1: The Osborne
Computer Company jasno ilustruje ovaj zakljuak.
60
Tehnologija u srednjem delu faze rasta. U ovom delu faze rasta, kada se tehnologija
ve dokazala na tritu, ona dozvoljava svom vlasniku da koristi preimustva patentira-
nog proizvoda, ili ak da ostvari dominantno tehniko reenje proizvoda. To daje, potom,
mogunost denisanja industrijskog standarda i tehnologija ostvaruje najvei udar na tok
dodate vrednosti. U ovom delu faze rasta tehnologija snano utie na konkurentsku spo-
sobnost kompanije i naziva se kljuna tehnologija. Kompanija tada treba da povea
svoje kapacitete radi ojaavanja konkurentske pozicije.
Tehnologija u fazi zrelosti. Kada tehnologija dostigne fazu zrelosti i stopa inovacija
pone da opada, ona postaje roba koja je svima dostupna. Tehnologije u ovoj katego-
riji se nazivaju bazne tehnologije i imaju male mogunosti da predstavljaju snano
konkurentsko oruje.
KONKURISANJE SA INOVACIJAMA PROIZVODA I PROCESA
Promena inovacija proizvoda i procesa prati opti dijagram izloen na slici 5.7. Ovaj
dijagram se moe koristiti za formulisanje poslovne politike i izradu procedura za bolje
upravljanje procesom tehnoloke inovacije. Kada kompanija-lider uvede na trite novi
proizvod (proces), on stvara izvesnu energiju unutar inovacione zajednice - turbulenciju,
podstiui seriju promena tog proizvoda (procesa). Vremenom, stopa inovacija proizvoda
(procesa) raste, dostie plato, a onda opada po krivoj sa slike 5.7.
U ranim fazama razvoja proizvoda, nadmetanje u inovacijama i poboljanjima odlae
sporazum o industrijskom standardu. Kompanija-lider ima najbolju priliku da uspostavi
ovaj standard. Svaka kompanija-lider treba tome da tei, jer ukoliko dozvoli da neka
druga kompanija uspostavi dominantno tehniko reenje na tritu i, potom, na bazi njega,
industrijski standard, izgubila je priliku za dominaciju na tritu za due vreme. Ulazak
u takvu poziciju vodi ka ulozi kompanije-sledbenika, u kom sluaju se razvija drugaija
tehnoloka i poslovna strategija. Jedan prilaz ove strategije je oslanjanje na inovacije
procesa sa ciljem smanjenja trokova, a time smanjenja cene proizvoda. Drugi prilaz je
oslanjanje na komplementarna preimustva, kao to je, na primer, prepoznatljivo ime
sa ciljem poveanja trinog udela (IBM reenje). Tree reenje je inovacija sopstvenog
marketinga i unapreenje korisnikog servisa sa ciljem preuzimanja korisnika od liderske
i konkurentskih kompanija.
KONKURISANJE SA ZRELOM TEHNOLOGIJOM
Kako tehnologija dostie fazu zrelosti, pravila za konkurisanje na tritu se menjaju i
svode na:
1. Osnova konkurentnosti se menja i umesto inovacija proizvoda to postaju inovacije
procesa;
2. Inovacije procesa postaju vane za konkurentsku prednost. Njihov fokus su jedinina
cena i kvalitet;
61
3. Kompanije se oslanjaju na proizvodnju velikih serija, tj. ekonomije obima, kako bi
smanjile jedininu cenu;
4. Specijalizacija i ekasnost proizvodnje unutar kompanije dobijaju veu vanost;
5. Samo organizacije sa velikim tritima imaju tendenciju da preive. Ovo favorizuje
velike kompanije, pa udruivanja i preuzimanja kompanija dobijaju na znaaju u
strategijskim razmiljanjima;
6. Kompanije sa zrelom tehnologijom trpe pootrenu konkurenciju jeftinih proizvoaa
(onih koji imaju manje trokove proizvodnje i manju cenu rada). Ovo uvodi meu-
narodnu konkurenciju kao glavni faktor;
7. Zreloj tehnologiji stalno preti zamena novom tehnologijom. Menadment kompanije
mora biti na oprezu radi uoavanja i praenja tehnologija u razvoju ili konkurentskih
tehnologija.
ZAKLJUCI O KONKURENTNOSTI
Na osnovu prethodno navedenog moemo izvui sledea 4 zakljuka o konkurentnosti
kompanije koja poseduje tehnologiju u razliitim fazama ivotnog ciklusa:
1. Lidersku prednost kompanija stie uspenim predstavljanjem novog proizvoda na
tritu, ali joj to ne garantuje odrivu konkurentsku prednost.
2. Odrivu konkurentsku prednost kompaniji garantuje:
predstavljanje novog proizvoda na tritu,
uspostavljanje industrijskog standarda, i
praenje toga sa inkrementalnim inovacijama prozvoda i inovacijama procesa.
3. Za kompaniju je vano da odrava kontrolu nad proizvodima i njihovu dominaciju
na tritu u toku celog ivotnog ciklusa tih proizvoda. Takoe, u toku nastajanja i
odvijanja tehnolokih poremeaja, kompanija mora da preduzima aktivnu ulogu,
to konano znai da:
pravovremena migracija sa postojee tehnologije na tehnologiju u razvoju
zadrava konkurentsku prednost kompanije.
4. Na kraju, upravljanje tehnolokim inovacijama zahteva od kompanije da:
uspeno predvia promene kako bi osigurala egzistenciju i u trenucima tehno-
lokih diskontinuiteta.
Kompanije koje su ova 4 zakljuka uspeno sprovodile u svojoj istoriji su na primer 3M,
Intel, General Electric, Sony i Microsoft. Ove kompanije nadmetale su se pomou inovacija
i uz tekoe se odravale na liderskim pozicijama (ovo je obraeno u studijama sluaja
datim u poglavlju 15).
63
6.1. UVOD U TEHNOLOKE INOVACIJE
DEF. 6.1.: PROCES TEHNOLOKE INOVACIJE JE SLOEN KOMPLET AKTIVNOSTI KOJIM SE IDEJE I
NAUNO ZNANJE TRANSFORMIU U FIZIKU REALNOST I STVARNE APLIKACIJE.
To je proces koji pretvara znanje u korisne proizvode i usluge koji imaju drutveno-
ekonomski znaaj. Da bi se inovacije iznele na trite potrebno je da proces tehnoloke
inovacije integrie pronalaske i postojee tehnologije. Kako se vidi sa slike 6.1, proces
tehnoloke inovacije se sastoji od osam faza, i to:
1. Osnovno istraivanje ima za cilj poveanje naeg opteg razumevanja prirodnih
zakona. To je proces generisanja znanja u toku dueg perioda vremena. Ono moe,
ali i ne mora rezultirati posebnom primenom.
2. Primenjeno istraivanje je usmereno na reavanje jednog ili vie konkretnih proble-
ma drutva. Osnovno i primenjeno istraivanje unapreuju nauku sistematskom
dogradnjom ve postojeeg znanja. Uspeno primenjeno istraivanje rezultuje
tehnolokim razvojem i tehnolokom realizacijom.
PRIMER: Istraivanje koje se vodi sa ciljem dobijanja leka za leenje neke poznate
bolesti.
3. Tehnoloki razvoj je komplet aktivnosti koji pretvara ideje i znanje u ziki hardver,
softver ili usluge. On moe ukljuiti analizu isplativosti neke ideje, verikaciju kon-
cepta projekta, ili izradu i testiranje prototipa.
4. Tehnoloka realizacija je komplet aktivnosti vezan za iznoenje proizvoda na
trite. Tehnoloka realizacija ukljuuje prvu operativnu upotrebu ideje ili proizvoda
u realnim uslovima od strane drutva. Ona sadri aktivnosti vezane za obezbeenje
uspenog komercijalnog predstavljanja proizvoda ili usluge, kao to su analiza
trokova, bezbednosne mere ili zatita okoline.
5. Proizvodnja je komplet aktivnosti vezan za optu konverziju koncepata ili ideja
u proizvode ili usluge. Proizvodnja ukljuuje nabavku sirovina, proizvodni proces,
kontrolu proizvodnog procesa, logistiku, distribuciju proizvoda, itd.
VI
TEHNOLOKE INOVACIJE
G
l
a
v
a
64
6. Marketing je komplet aktivnosti koji osigurava da potroai prihvate novu tehno-
logiju. Marketing ukljuuje istraivanje trita, strategiju distribucije, promociju, i
istraivanje ponaanja potroaa,
7. irenje tehnologije je strategija i pridruene aktivnosti koje osiguravaju iroku
upotrebu neke tehnologije i njenu dominaciju na tritu. irenje tehnologije zavisi
od metoda eksploatacije tehnologije i od izabranog postupka koji se koristi za
marketing.
PRIMER: Microsoft iri primenu svoje Internet browser tehnologije tako to ubacuje
browser u popularni Windows softver.
8. Tehnoloko unapreenje je komplet aktivnosti vezan za odravanje konkurentske
prednosti neke tehnologije. On sadri poboljanje te tehnologije, razvoj novih ge-
neracija tehnologije ili novih aplikacija za tu tehnologiju, poboljanje kvaliteta,
smanjenje trokova, i ispunjenje posebnih potreba korisnika. Tehnoloko unapreenje
produuje ivotni ciklus tehnologije.
Neke aktivnosti unutar procesa tehnoloke inovacije proteu se i na vie od jedne faze.
Slika 6.1. Osam faza procesa tehnoloke inovacije
65
6.2. GENERIKI MODEL PROCESA TEHNOLOKE
INOVACIJE U PREDUZEU
Generiki model procesa tehnoloke inovacije u preduzeu prikazan je na slici 6.2. Inova-
cija moe biti novi proizvod unutar proizvodne organizacije, ili nova usluga unutar uslune
organizacije. Nezavisno od prirode inovacije, proizvod, usluga ili sistem, osnovne kompo-
nente modela su identine, mada priroda posla moe nametati varijacije u realizaciji. Na
primer, u inovaciji usluga moda nema potrebe za zikim prototipom ili za specinom
opremom i alatima, kao to je to sluaj u inovaciji proizvoda.
Slika 6.2. Proces tehnoloke inovacije
66
6.3. LANANA JEDNAINA INOVACIJE
Koristei analogiju sa hemijom, Martin (1994) ilustruje proces tehnoloke inovacije kao
lananu jednainu, prikazanu na slici 6.3. Komercijalno uspena inovacija je proizvod
odrive trajne lanane reakcije koju ine nauni pronalazak, tehniki razvoj, preduzetnitvo,
menadment, prepoznate drutvene potrebe i pozitivno okruenje. Drugim reima, ona
zahteva sintezu znanja, strunosti, preduzetniki duh, upravljake vetine, prepoznate
drutvene potrebe, i okolinu koja je podrava.
Lanana jednaina inovacije otkriva vanu ulogu preduzetnitva u povezivanju ideje
sa tritem. Kada se pojavi tehnoloka turbulencija, kao posledica naunog otkria ili
tehnikog razvoja, to stvara slobodno denisanu, tj. otvorenu strukturu proizvoda. Tada
su potrebne preduzetnike i tehnike sposobnosti, eksperimentisanje i kreativni rad da
precizno deniu proizvod.
Slika 6.3. Lanana jednaina inovacije
Potrebna je i istrajnost i spremnost da se preuzme rizik iznoenja denisanog proizvoda
na trite. Ovo su karakteristike preduzetnike kulture, mladalakog mentaliteta i hetero-
gene populacije - skup uslova koji vodi ka radikalnim inovacijama.
Uloga menadmenta u lancu inovacije izraava potrebu za stabilnou i kontrolom
u odreenim fazama inovacionog procesa. Menadment obezbeuje ekasno voenje
poslova sa ciljem postizanja komercijalnog uspeha. Profesionalni menadment preuzima
denisani proizvod i povezuje ga sa tritem koristei komplet funkcija, formalizovane
procedure, tehnike radne procese, ustanovljena pravila i denisane uloge zaposle-
nih. On tei da proizvodi inkrementalne i procesne inovacije, a ne radikalne inovacije.
67
Preduzetnika kultura je stoga razliita od profesionalnog menadmenta i moe stvoriti
koniktne snage u kompaniji u toku rada na inovacijama.
Mills (1996) je prikazao vrlo pojednostavljene, ali zanimljive denicije za nekoliko
komponenti procesa tehnoloke inovacije. Nazvao ih je minimalistike denicije:
Nauka: Kakve su stvari (How things are).
Tehnologija: Kako raditi stvari ( How to do things).
Menadment: Kako stvari uraditi ( How to get things done).
Tehnoloki menadment: Radei stvari (Doing things).
Preduzetnitvo: Radei stvari da se zaradi novac (Doing things to make money).
Inovacija: Radei preduzetnitvo (Doing entrepreneurship)
6.4. OKRUENJE INOVACIONOG PROCESA
Bordogna (1997) navodi da iz vrlo pouzdanih studija proizilazi da su u poslednjih 50
godina industrijske inovacije odgovorne za oko 40 % poveanja produktivnosti u SAD.
Stari model inovacionog procesa bio je linearni proces sa novim naunim znanjem na nje-
govom poetku i novim proizvodima, uslugama i tritima na njegovom kraju.
Novija ekonomska istorija je pokazala da liderstvo u istraivanju ne znai automatski
proporcionalni ekonomski uspeh, tj. da je prisustvo zikog kapitala (ukljuujui infor-
macije i baze podataka), obogaenog ljudskog kapitala i tehnolokog kapitala postalo
potreban, ali ne i dovoljan uslov. Kako se vidi sa slike 6.4 novi model inovacionog procesa
se transformisao u sinhronizovanu, interaktivnu i nelinearnu aktivnost.
Slika 6.4. Faktori inovacionog procesa
68
Danas inovacioni proces ukljuuje ne samo nauku, tehniku i tehnologiju, ve i drutvene,
politike i ekonomske interakcije, pa i javnu politiku koja moe omoguiti ili priguiti ce-
lokupan proces. Prvi kritini element u inovacionom procesu je nauna pretraga, analitiki
proces koji ukljuuje kopanje po tajnama univerzuma radi otkrivanja novog znanja. Drugi
kritini element je tehnika kao proces integrisanja sveukupnog postojeeg znanja u neku
svrhu.
OSOBINE OKRUENJA INOVACIONOG PROCESA
Okruenje koje danas strategijski utie na inovacioni proces karakterie se sledeim oso-
binama:
1. Meunarodna i meugranska saradnja, koje se razvijaju ubrzano poslednjih
nekoliko desetina godina prelazei i briui sve granice. Pri tome se misli kako na
granice drava i kontinenata, tako i na granice privrednih i industrijskih grana,
obrazovanja, zdravstva, javnih i neprotnih organizacija, itd. Ove saradnje se
odnose kako na oblast naunih istraivanja (npr., broj naunih radova sa koautorima
iz razliitih zemalja duplira se na svakih 10 godina), tako i na oblast tehnolokih
istraivanja u razliitim vidovima.
2. Pojavljivanje kompleksnih tehnologija, to je posledica promena prirode proizvo-
da i procesa koje nastaju kao odgovor na potrebe i zahteve dananjeg globalnog
trita. Godinji skup 2000. g. Amerikog Drutva za Unapreenje Nauke (AmAsA-
dSc) konstatovao je da su najkomercijalnije tehnologije dananjice upravo one
koje su najkompleksnije. Po Bordogna-i inovacija kompleksnih tehnologija se
odlikuje sintezom, tj. sposobnou integrisanja raznovrsnih znanja lociranih u mno-
go razliitih organizacija sa ciljem realizovanja ranije nepostojeih mogunosti.
Raznovrsnost je integral kompleksnosti. Inovacije kompleksnih tehnologija se obino
ostvaruju korienjem ili stvaranjem novog znanja, odvajanjem od postojeeg znanja
i/ili preoblikovanjem znanja.
3. Znanje i distribuirana inteligencija (Knowledge and Distributed Intelligence, KDI)
se odnose na udar napredne informacione tehnologije na drutvo. Kada je ne-
davno bio upitan o budunosti Interneta, Bob Lucky, podpredsednik Bellcore-a je
odgovorio: Postoje dve stvari koje ja znam o toj budunosti. Prvo, za tri ili etiri go-
dine broj korisnika Interneta dostii e jednu milijardu. Druga stvar koju znam je da
nemam iole sigurnu ideju za ta e ta milijarda korisnika koristiti Internet. Moda
e sledea revolucija uiniti Internet inteligentnim i napraviti od njega mesto gde
e ljudi i maine saraivati? Na koji nain? Da li emo imati alatke sposobne da
kontroliu i vladaju ultra brzim protokom informacija?
U ovom trenutku, udar napredne informacione tehnologije znai obezbeenje
ranije nezamislive avenije tehnologije i ponovno jaanje prirodnih veza izmeu
istraivanja i uenja. Za skalnu godinu 1998, investicije amerike Nacionalne fon-
69
dacije za nauku (NSF-jedan od osnivaa INTERNET-a) u KDI su se fokusirale u tri
osnovne kategorije:
Umreavanje znanja koje se odnosi na integraciju znanja iz razliitih izvora i
domena iz svih prostora i vremena.
PRIMERI mrea znanja su: Multimedijske sredine, Digitalne biblioteke, Kolaborato-
rije, Tehnologije podeljenih resursa.
Uenje i inteligentni sistemi koji tee da generalizuju koncepte koji se odnose
na ljudsko uenje i stvaranje u saradnji sa mainama.
PRIMERI: Tehnologije uenja, Pedagogije znanja na zahtev, Saradniko uenje
preko zikih i virtuelnih zajednica.
Novi izazovi u raunanju odnose se na istraivanja i alatke neophodne za
(1) modelovanje, simuliranje, analizu, prikazivanje i razumevanje komlikovanih
fenomena, (2) kontrolu resursa, (3) rad sa velikim brojem podataka u realnom
vremenu, i (4) predvianje ponaanja kompleksnih sistema.
PRIMERI: Prepoznavanje oblika, Vizuelizacija.
Dananja predvianja daljeg razvoja okruenja inovacionog procesa pokazuju:
da e meunarodna i meugranska saradnja nastaviti rast sa ubrzavajuim tren-
dom na korist svih,
da e pojavljivanje kompleksnih tehnologija i njihov udar na stvaranje bogat-
stva poveati potrebu za integracijom na svim poljima nauke i u svim granama
privrede,
da e nailazak doba znanja i distribuirane inteligencije omoguiti da koristimo
ranije nezamislive avenije tehnologije to e dovesti do ponovnog uspostavljanja i
brzog jaanja prirodnih veza izmeu istraivanja i uenja.
Predvianja, takoe, pokazuju da e ovo okruenje vie menjati nas nego to emo mi
moi da menjamo njega. Ovaj zakljuak moe uneti nelagodnost u razmiljanjima ve-
zanim za naa planiranja, ali treba imati na umu rei Douglas MacArthur-a: Nema si-
gurnosti u ivotu, samo prilika. Ipak, moe se zakljuiti da je ovakvo okruenje dobro za
svetsku privredu i drutveni progres, kao i za nau sposobnost da inoviramo.
6.5. PREDUZETNITVO
Tehnoloki progres je esto podstaknut preduzetnicima i preduzetnikim duhom. Ches-
ter Carlson i Joseph Wilson iz Xerox kompanije, Steve Jobs iz Apple-a ili Bill Gates iz
Microsoft-a, su samo neki od uspenih preduzetnika. Oni su posebna vrsta ljudi koji imaju
sposobnost da prodaju ideje drugim ljudima ili da ih kupuju od njih.
Preduzetnici poseduju poseban komplet osobina kao, na primer, viziju i hrabrost, inici-
jativu i privrenost ideji, upornost i ambiciju, pronalaenje puta ka uspehu. Veina od njih
pokazuje razumevanje za posebnu tehnoloku oblast, imaju dobre motivacione vetine i
70
osobine dominantnih linosti. esto trae reenja izvan uobiajenih okvira, ali i uivaju
da budu u centru panje, ili da budu prepoznati. Oni obino nisu pronalazai, ali njihova
vetina je u dovoenju inovacija na trite.
Preduzetnici igraju kljunu ulogu u kreiranju i unapreenju tehnologije i podsticanju
ekonomskog rasta. Preduzetniki duh Silikonske doline pokrenuo je otvaranje hiljada novih
radnih mesta. Izvetaj Paradi-ja iz 1994. g. pokazuje da je u Kanadi od 1978. do 1992.
g. 85 % novih radnih mesta otvoreno u malim preduzetnikim rmama. U istom periodu
velike kompanije nisu uopte poveale broj radnih mesta.
Treba naglasiti da preduzetnitvo nije ogranieno na pojedinca ili malu organizaciju.
Ono postoji, i mora biti ohrabrivano, i u velikim kompanijama, ukoliko kompanija eli da
odri svoju vitalnost i obezbedi dugoroni opstanak. Ukoliko se preduzetnitvo (entrepre-
neurship) odvija unutar granica jedne organizacije naziva se interno preduzetnitvo
(internal entrepreneurship ili intrapreneurship). Ovaj tip preduzetnikog procesa kombino-
vanja resursa odvija se unutar organizacije, tj. unutar velikog procesa kombinovanja resur-
sa konstituisanog od strane organizacije. Za razliku od ovoga, eksterno preduzetnitvo
(external entrepreneurship) je individualan preduzetniki proces kombinovanja resursa sa
preduzetnikovom jedinstvenom snalaljivou radi stvaranja nove kombinacije resursa
koja je u osnovi razliita od svih drugih kombinacija resursa. Ovaj proces obino rezultuje
osnivanjem nove organizacije.
6.6. PREDUZETNITVO VERSUS PROFESIONALNI
MENADMENT
Organizacije se formiraju da prenose znanje ili tehnologije na trite. Struktura orga-
nizacije obezbeuje sistem koji integrie resurse potrebne za eksploataciju znanja. Cilj
menadmenta je da vodi organizaciju u pravcu izvrenja njene misije uz istovremeno
optimiziranje upotrebe resursa.
Organizacijama moe upravljati:
Profesionalni ili upravniki menadment (stewardship management) - na precizno
izgraen i vrsto standardizovan nain,
Preduzetniki menadment (entrepreneurial management) - na slobodno denisan
i manje formalan, preduzetniki nain.
Line karakteristike ove dve vrste menadera predstavljaju dva kraja spektra organiza-
cionog liderstva. Pregled ovih karakteristika dat je na slici 6.5.
Tehnoloki menadment sugerie da stil upravljanja organizacijom trai podeavanje
sa fazama ivotnog ciklusa tehnologije. U prvoj fazi ivotnog ciklusa tehnologije, tj. u
embrionalnoj fazi, preduzetniki stil upravljanja je neophodan (vreme inovacija proiz-
voda). Preduzetniki duh tada stvara uzburkanost u sistemu ime gura organizaciju da
stvara nove tehnologije ili gasi neke od postojeih.
71
Meutim, kada se tehnologija nae u fazi punog rasta ili ak u fazi zrelosti, poeljno
je da profesionalni menadment preuzme kontrolu nad poslovanjem (vreme inovacije pro-
cesa). Razlog je, to u tom trenutku, sistem treba da bude optimalno razvijen za proiz-
vodnju, kontrolu zaliha i logistiku. Svi potrebni kapaciteti i sve potrebne maine moraju
da budu instalirane kako bi se zahtevi trita zadovoljili u potpunosti. Samo proizvodnja
punom snagom moe omoguiti maksimalnu kapitalizaciju tehnologije.
Profesionalni menaderi su vie koncentrisani na voenje svakodnevnog poslovanja rme
i njegovog ouvanja kroz strogo kontrolisane procedure. Stil profesionalnog menadmenta
izbegava rizikovanje, poseduje kratkorone vizije, ali u nekim sluajevima ne prepoznaje
vanost inovacije. To moe da zakoi nove inicijative.
PRIMER: Xerox je bio tipian primer kompanije iji konzervativni, profesionalni
menadment nije bio u stanju da iskoristi tehnoloke prednosti unutar organizacije sredi-
nom 70-tih godina prolog veka. Xerox-ov menadment nije prepoznao, ni realizovao
ideje generisane u kompanijskom I&R centru Palo Alto Research Center (PARC), to je
kotalo Xerox proputanja izvanredne prilike da povede na tritu PC raunara.
PROFESIONALNI MENADER
1. Okrenut karijeri sa jasnim
ciljem.
2. Izvrava zadatke preko drugih.
3. Dobar delegator i motivator.
4. Dobar lider.
5. Takmiarski i politiki mudar.
6. Motivisan kroz:
- ke novac,
- vidljive nagrade,
- status.
7. Iskustvo, sposobnost i uspeh
evidentni.
8. Igra po pravilima, ne rizikuje.
9. Privren vie sebi nego
kompaniji.
PREDUZETNIK
1. Sam startuje, denie ciljeve kasnije.
2. Stvaralac koji sam obavlja najvanije
poslove.
3. Nije dobar delegator.
4. Harizmatian lider, ali teak da se prati.
5. Ektremno jaka energija
i kapacitet za rad.
6. Motivisan kroz:
- novac,
- vidljive nagrade
- divljenje okoline.
7. Izvanredne osobine reavanja problema.
8. Inovator.
9. Realan, prihvata umerene i dobro
izraunate rizike.
10. Privren kompaniji.
Slika 6.5. Karakteristike profesionalnog menadera i preduzetnika
72
CIKLUS PROMENE MENADMENTA
Preduzetnici imaju tekoa da odravaju red i da se prilagoavaju strogim procedurama.
Oni, takoe, imaju jaku vezu sa svojim idejama i proizvodima. Za njih je vrlo teko da
napuste neto za ta su se borili, udahnuli mu ivot, i posmatrali ga kako raste. Meutim,
kako je reeno, postoji vreme kada preduzetniki menadment treba da ustupi mesto
profesionalnom menadmentu. Kada se to desi, novi menaderi obino uu u konikt sa
preduzetnicima, guei njihovu inicijativu i kreativnost, ili ak prisiljavajui ih da odu. Zbog
toga, preduzetniki duh vremenom bledi, i kompanija ulazi u period stagnacije, ili ak
opadanja. Revitalizacija kompanije trai ponovo preduzetniki duh i ciklus promena se
nastavlja.
Uspena organizacija mora biti u stanju da prihvata elemente oba stila upravljanja,
ona mora biti tako organizovana da inovira, da ostvari i odri rast, i da nastavi da bude
u prvim redovima tehnolokih promena.
PRIMER 1: Promenu stila menadmenta moemo da uoimo u kompaniji Apple Computer
Company, kada je John Sculley (profesionalni menader) zamenio Steve Jobs-a (viziona-
ra i preduzetnika) na mestu predsednika kompanije 1983. godine, ili kada se 1997. Jobs
vratio u Apple (Studija sluaja 6).
PRIMER 2: Ponaanje menadmenta IBM-a u danima nastanka PC industrije. Tadanji
profesionalni menadment bio je adekvatan kada je bio u pitanju tada najpoznatiji proiz-
vod IBM-a - veliki centralni raunar, ali nije bio dorastao situaciji kada se u okruenju
IBM-a pojavila nova perspektivna industrija PC raunara (Studija sluaja 2).
6.7. TEHNOLOKE INOVACIJE NA MAKRO NIVOU
Nauna otkria i tehnoloki prodori imaju potencijal da promene nain ivota ljudi i
nain na koji oni vode poslove. Oni podstiu veliki ekonomski rast i mogu promeniti ce-
lokupan drutveno-ekonomski pejza regiona ili zemlje. Stoga je, razumevanje dinamike
tehnolokog razvoja i naina njegovog podsticanja na makro nivou regiona ili zemlje
izuzetno vano. Mada se lako mogu pronai slinosti izmeu modela na mikro i makro
nivou, potrebno je fokusirati se na uspene sluajeve tehnolokog razvoja na makro nivou
i izvui lekcije iz toga.
SILIKONSKA DOLINA
Porast preduzetnike groznice u Silikonskoj dolini kasnih 1970-tih i ranih 1980-tih go-
dina daje odline primere kako se gradio duh preduzetnitva, koji su faktori podsticali
kreativnost i inovativnost, kako ti faktori mogu toliko narasti da stvore kulturu za rast
visoke tehnologije, i na kraju, kako su svi ti razvoji transformisali privredu celog regiona i
doneli veliko bogatstvo ne samo pojedincima, ve i celoj zemlji.
Pria je zapoela sa vizionarom i tehnologom, Frederick Terman-om, profesorom teh-
nike i dekanom na Stanford univerzitetu jo u godinama pre Drugog svetskog rata. On je
73
razumeo vrednost tehnologije i, jo vanije, razumeo je da tehnologija moe dostii svoj
pravi potencijal samo ukoliko se komercijalno eksploatie. On je uspostavio kontakte sa
lokalnom privredom i ohrabrivao je svoje studente da poguraju svoje znanje i tehnoloke
inovacije ka tritu. Terman je obezbedio kredit od 538 USD dvojici svojih studenata,
William Hewlett-u i David Packard-u da pokrenu proizvodnju frekvencijski promenljivog
oscilatora. Hewlett i Packard zapoeli su proizvodnju u maloj garai u Palo Altu 1938.
godine. To je bio poetak preduzetnitva u Silikonskoj dolini. Danas je Hewlett&Packard
jedna od najveih kompanija u svetu iz oblasti visokih tehnologija.
Termanov najvei doprinos bio je ideja o formiranju istraivakog parka, mesta gde
bi privreda i univerziteti saraivali na razvoju i plasiranju novih tehnologija. Ubrzo, pred
sam Drugi svetski rat, Stanford univerzitet je iznajmio deo svog poseda nekolicini kompa-
nija iz oblasti visokih tehnologija. Obe strane su nale veliku korist od zajednikog rada
na ovakvoj lokaciji. Rezultat koji je sledio izloen je delom na slici 6.6, gde je data hro-
nologija najvanijih pronalazaka, dogaaja i ljudi u oblasti mikroelektronike koji su se
veinom odigrali u Silikonskoj dolini. Termanova ideja bila je pobedniki model usvojen
kasnije od strane mnogih regiona (Texas, Massachusetts) i zemalja (Koreja, Tajvan, Singa-
pur) zainteresovanih za industrijski razvoj i tehnoloki transfer.
6.8. FAKTORI KOJI UTIU NA TEHNOLOKE INOVACIJE
Faktori koji utiu na tehnoloki razvoj i tempo inovacija su:
1. Prisustvo naunog znanja. Tehnoloki razvoj je zavistan od naunih otkria;
2. Nivo zrelosti bazine nauke. iroka nauna baza unapreuje tehnoloki razvoj;
3. Tip tehnologije i faza njenog ivotnog ciklusa. Tempo inovacija je veliki kod teh-
nologija u razvoju i tehnologija u fazi rasta;
4. Nivo investicija u tehnologije. Tehnoloki razvoj je direktno povezan sa nivoom
investicija u istraivako-razvojni rad.
5. Nivo politikog obavezivanja. Korak inovacija je osetljiv na politike odluke koje
dolaze sa nacionalnog ili kompanijskog nivoa.
PRIMER: Kada su se SAD obavezale da poalju oveka na Mesec 60-tih godina
znatno se uveao broj inovacija vezanih za svemirske letove.
6. Sposobnost pozajmljivanja unapreenja iz srodnih tehnologija.
PRIMER: Unapreenja u komunikacionim tehnologijama su zavisna od unapreenja u
laserskoj tehnologiji ili satelitskim komponentama.
7. Brzina i oblik difuzije (irenja). Tehnologija koja je iroko zastupljena na tritu
moe prouzrokovati kanjenje, ili ak spreavanje ulaska na trite drugih teh-
nologija.
74
DOGAAJ
1912. Lee de Forest otkriva pojaavake osobine vakuum cevi u Palo Altu, California
omoguavajui nastanak radija, lma, televizije i drugih komunikacionih
ureaja.
1938. William Hewlett i David Packard, dvojica prvih preduzetnika Silikonske doline,
osnivaju rmu Hewlett-Packard u garai u Palo Altu.
1946. ENIAC, prvi centralni raunar, od 18 000 elektronskih cevi, puten je u rad na
Univerzitetu Pensilvanija.
1947. William Shockley, John Bardeen i Walter Brattain pronalaze tranzistor u Bell
Labs u Murray Hill-u, New Jersey.
1955. Shockley naputa Bell Labs da bi formirao Shockley Semiconductor Laboratory
u Palo Alto-u.
1956. Shockley, Berdeen i Brattain dobijaju Nobelovu nagradu.
1957. Preduzetniki duh zahvata Silikonsku dolinu kada Robert Noyce i 7 briljantnih
inenjera naputaju Scockley Semiconductor Laboratory radi osnivanja
Fairchild Semiconductor. Ovi koosnivai Fairchild-a kasnije se razdvajaju da
bi osnovali ukupno preko 80 kompanija u Silikonskoj dolini u narednih 35
godina.
1968. Noyce naputa Fairchild da bi osnovao Intel.
1971. Ted Hoff iz Intel-a pronalazi mikroprocesor, kontrolnu jedinicu raunara na
poluprovodnikom ipu.
1971. Silikonska dolina dobija ime od Don Hoeer-a izdavaa lokalnih novina o
elektronici.
1971. Nolan Bushnell projektuje Pong i lansira Atari, industrija video igrica se raa.
1976. Steve Jobs i Steve Wozniak zavravaju mikroraunar Apple.
1980. Apple izdaje akcije. Art Rock, nansijer projekta, koji je uloio 57 000 USD
zarauje 14 miliona USD.
1982. U Silikonskoj dolini postoji 3100 rmi za mikroelektroniku. Samo njih 50 imaju
vie od 1000 radnika, a 2000 do 10.
1984. Silikonska dolina ima 15 000 milionera i 2 milijardera.
Slika 6.6. Hronologija dogaanja u Silikonskoj dolini
75
6.9. UTICAJ DANANJIH USLOVA U SVETU NA
TEHNOLOKE INOVACIJE
Na tehnoloke inovacije u proizvodnji utiu sledei faktori koji potiu od sadanjih
uslova u svetu:
1. Promenljivo svetsko okruenje. U mnogim zemljama su shvatili da se bogatstvo
stvara kroz tehnologije i dodavanjem vrednosti prirodnim resursima. Upravo ove
zemlje su nosioci tehnolokog razvoja i tehnolokog transfera. Konkurencija u obla-
sti inovacija postala je globalna.
2. Poboljanje komunikacija. Poboljanje komunikacionih sistema u svetu, ukljuujui
satelitsku tehnologiju, vesti, radio i televiziju i Internet, ine informacije o nauci i
tehnologiji trenutno raspoloivim irom sveta.
PRIMER: Gledaoci televizije CNN International primaju informacije o najnovijim vesti-
ma u trenutku emitovanja bilo da se nalaze u Pekingu, Tokiju, Rimu ili Londonu.
3. Vielokacijski i neprekidni istraivako-razvojni rad. Istraivanje i razvoj u ne-
kim oblastima (na pr. hemija) se mogu odvijati neprekidno, tj. 24 asa na dan. Ako
kompanija ima rasporeene strunjake u laboratorijama na razliitim lokacijama
u svetu, njen istraivako-razvojni rad se moe odvijati vremenski sukcesivno i inte-
raktivno u, na primer, Bostonu, Tel Avivu, Los Anelesu, ili Madridu. Ovakav rad u
vremenskim zonama pomerenim za po, na primer, 6 asova moe skratiti vreme
potrebno da se novi proizvod iznese na trite.
4. Vreme do trita. Vreme do trita je jedan od glavnih faktora koji utiu na
konkurentnost na tritu. Jedan od ciljeva inovativnih organizacija je skraivanje
vremena razvoja nove tehnologije od koncepta do predstavljanja tritu. Vremenski
period od naunog otkria do tehnoloke inovacije na bazi koje se razvija koncept,
a potom i novi proizvod namenjen tritu moe biti veoma dug.
PRIMER: Osnovna ideja o tranzistoru nastala je Wilson-ovim otkriem teorije polu-
provodnika 1931. g. Tranzistor je realizovan tek 1947. g., a elektronski radio malih
dimenzija nazvan tranzistorski radio pojavio se na tritu 1955. g.
Dakle, to pre tehnologija dosegne trite, to e kompanija pre ugrabiti nagradu.
Kratko vreme do trita daje kompaniji konkurentsku prednost. Sa razvojem tehno-
logija vreme do trita se skrauje.
PRIMER: Snagu pare opisao je Hero u Aleksandriji jo u prvom veku nae ere, ali to
nije primenjeno na parnu mainu sve do kasnog 18. veka.
Videli smo da je prolo skoro 20 godina da se tranzistor pojavi na tritu, a danas
neke tehnoloke inovacije stiu na trite samo nekoliko meseci nakon njihovog na-
stanka.
5. Pritisak na obrazovanje. Shvaeno je u svetu da ubrzanje ekonomskog rasta
neke zemlje trai dobar obrazovni sistem. Engleska, Nemaka, Francuska i SAD
76
imaju tradicionalno dobar obrazovni sistem koji znaajno podstie nauna otkria
i pomae u kreiranju tehnologija. Nedavno su i Indija, Koreja, Irska i Tajvan razvili
obrazovni sistem koji podstie i podrava nauna istraivanja i tehnoloki razvoj i
koji proizvodi mnotvo talentovanih naunika i inenjera.
6. Promene u institucionalnim interakcijama. Brzina tehnolokih promena i visoki
trokovi tehnolokog razvoja nameu promenu meusobnih odnosa razliitih orga-
nizacija. Saradnja i alijanse postaju osnovni aspekti tehnolokih inovacija. Alijanse
se uspostavljaju na razliitim nivoima meu razliitim institucijama:
Zemlja i zemlja,
PRIMER: Saradnja Francuske i Velike Britanije u istraivako-razvojnim aktivnosti-
ma izgradnje supersoninog aviona Konkord.
Industrija i industrija,
PRIMER: Alijansa IBM, Apple i Motorola sa ciljem razvoja snanog mikroproce-
sora za PC raunar.
Vlada i industrija,
PRIMER: Strateka alijansa japanskog ministarstva trgovine i industrije sa industrijskim
gigantima Japana.
Industrija i/ili univerziteti i naune agencije,
PRIMER: Istraivako-razvojni centri na univerzitetima u SAD nansirani od stra-
ne amerikog National Science Foundation - NSF koji se koncentriu na razvoj
specinih tehnologija.
7. Promene u organizacionoj strukturi. Tehnoloke inovacije trae bolju saradnju
izmeu naunika i strunih kadrova. Dobra komunikacija i timski rad razliitih gru-
pa unutar kompanije su esencijalni elementi za podsticanje inovacija, formiranje i
osposobljavanje timova koji pokreu ideje, podiu ekasnost i ubrzavaju procese.
Struktura jedne organizacije mora biti takva da podstie saradnju i omoguava
iskoriavanje snage i know-how-a svojih zaposlenih.
8. Ulivanje resursa u tehnoloki razvoj. Ovo je zahtev stalnog progresa.
Upravljanje tehnologijom je prihvatanje izazova stvaranja sredine koja gaji nauna
otkria i tehnoloki razvoj. Ono sadri sposobnost:
predvianja zahteva trita,
odgovaranja na te zahteve adekvatnim tehnolokim reenjima,
stvaranja organizacije koja povezuje svoje korisnike sa svojim istraivakim radom
i koja odreuje prioritete istraivanja u skladu sa zahtevima trita,
oblikovanja organizacije koja ohrabruje preduzetnitvo i ekasno pokree ideju od
istraivanja do proizvodnje za trite.
77
7.1. UVOD
Konkurentnost je jedan od termina u menadmentu koji se snano nametnuo sa pojavom
nove ere globalizacije.
U poslednjih 10 godina ta re je postala kljuna re za opisivanje:
pozicije nekog preduzea u odnosu na svoje konkurente na tritu,
ekonomske snage neke nacije.
U vezi sa tim, potrebno je denisati termine koji se primenjuju za opisivanje (1) konkurent-
nosti preduzea, i (2) ekonomske trke meu nacijama.
Takoe, potrebno je denisati indekse koji se koriste kao mere konkurentnosti, ali i
opisati promene koje su nastale u svetu kao posledica zaotravanja konkurentnosti u toku
poslednjih 10 godina.
7.2. OSNOVE KONKURENTNOSTI
DEF. 7.1: KONKURENTNOST JE PROCES U KOJEM JEDAN ENTITET TEI DA NADIGRA DRUGI.
BEZ OBZIRA NA TO DA LI JE ENTITET OSOBA, KORPORACIJA ILI NACIJA, CILJ JE
POBEDITI.
KONKURENTNOST PREDUZEA
Konkurencija izmeu poslovnih rivala unutar i izvan granica jedne drave znaajno se
intenzivirala u poslednje vreme. Da bi jedno preduzee bilo konkurentno, neophodno
je postojanje nekoliko faktora i to:
raspoloivost neophodnih resursa,
sposobnost,
elja za pobedom,
entuzijazam ili istrajnost.
VII
KONKURENTNOST
PREDUZEA I NACIJA
G
l
a
v
a
78
DEF. 7.2: PREDUZEE JE KONKURENTNO KADA NA PRAVOVREMEN I FINANSIJSKI EFEKTIVAN
NAIN IZRAUJE PROIZVODE ILI PRUA USLUGE KOJI ZADOVOLJAVAJU PROBU
TRITA I POTREBE KORISNIKA.
Da bi odralo svoju konkurentsku poziciju, preduzee mora stalno da nadmauje svoje
poslovne rivale. Poslovni rivali se mogu javiti unutar lokalnog, regionalnog, nacionalnog
ili globalnog trita.
KONKURENTNOST NACIJA
DEF. 7.3: KONKURENTNOST NACIJE JE MAKROEKONOMSKA KONSOLIDACIJA PERFORMANSI
KOMPANIJA I POJEDINACA OSTVARENIH NA MIKRO NIVOU - STVARNIH INILACA
EKONOMSKOG RASTA.
Ona se snano reektuje na ivotni standard njenih graana. Pokazatelji konkurentnosti
nacije su se postepeno pojavljivali po zavretku hladnog rata. Otvaranje granica, pad
komunizma, trend usmeren ka demokratiji, otvaranje trita istonog bloka i smanjenje
vojnih budeta kreirali su jedno novo okruenje za poslovanje. Ciljevi nacija, tj. drava, su
se preorijentisali sa vojnog nadmetanja na stvaranje odrivog ekonomskog rasta.
7.3. PIRAMIDA KONKURENTNOSTI
Godine 1985. Komisija za industrijsku konkurentnost Predsednika SAD (US Presidents
Commision on Industrial Competitiveness) denisala je konkurentnost nacije kao:
Stepen do kojeg nacija, pod slobodnim i fer trinim uslovima, moe da proizvodi
robu i prua usluge koji zadovoljavaju kriterijume meunarodnog trita, istovre-
meno odravajui ili poveavajui realni dohodak svojih graana.
Deset godina kasnije Savet za konkurentnost SAD (U.S. Council on Competitiveness)
usvojio je ovu deniciju i opisao je odluujue faktore konkurentnosti kao etvoro-sektorsku
piramidu, prikazanu na slici 7.1. Objanjenje svakog sektora piramide, kako je dao Savet
1995. g., dato je na slici 7.2.
79
Slika 7.1. Piramida konkurentnosti
IVOTNI STANDARD:
ivotni standard krunie piramidu konkurentnosti zato to je to krajnji cilj
kapitalistike privrede slobodnog trita
ivotni standard je glavni indikator nacionalne konkurentnosti.
Indeks ivotnog standarda je Bruto domai proizvod po stanovniku.
Ovim indeksom se prati (1) dugoroni porast ivotnog standarda i
(2) kratkoroni porast ivotnog standarda.
TRGOVINA:
Izvozi drava su zavisni od nacionalnih stopa produktivnosti i nacionalnih
nivoa investiranja.
Stope rasta izvoza i nivoi izvoza su znaajan indikator nacionalne konku-
rentnosti.
Indeksi trgovine su: (1) rast izvoza roba i usluga, (2) trgovinski
saldo(spoljnotrgovinski sucit ili decit) i (3) kursevi valuta.
Slika 7.2a. Odluujui faktori konkurentnosti I
80
PRODUKTIVNOST:
Produktivnost je ekasnost sa kojom se proizvodi roba i pruaju usluge.
Zavisi od prethodnog investiranja, kvaliteta radne snage, tehnolokih ino-
vacija i kvaliteta fabrika i opreme.
Produktivnost je istovremeno odluujui faktor i indikator
nacionalne konkurentnosti.
INVESTIRANJE:
Investiranje je kamen temeljac sadanje i budue ekonomske aktivnosti i
zato se nalazi u osnovi piramide konkurentnosti.
Investiranje je osnovni odluujui faktor nacionalne konkurentnosti.
Indeks investiranja ukljuuje: (1) investicije privatnog sektora u fabrike i
opremu, (2) investicije javnog i privatnog sektora u I&R, i (3) investicije
javnog sektora u obrazovanje.
Korisni indeksi su i: (1) informacije o patentima, i (2) stopa nacionalne
tednje.
Slika 7.2b. Odluujui faktori konkurentnosti II
Investiranje. Investiranje je uslov uspenog funkcionisanja, pa time i konkurentnosti, svake
privrede. Stvaranje bogatstva zahteva produktivnu osnovu kao temelj ekonomskog rasta.
Investiranje u tehnologiju, fabrike, opremu, infrastrukturu i kadrove stvara taj temelj.
Produktivnost. Sledei korak je poboljanje produktivnosti. Produktivnost je reeksija
ekasnosti sa kojom se roba i usluge proizvode. Visok nivo produktivnosti obezbeuje
organizaciji znaajnu prednost u odnosu na njene rivale. Pokuaji da se pobolja produk-
tivnost ne treba da rtvuju kvalitet. Prola su vremena kada je kvalitet smatran luksuzom,
danas je to minimum zahteva, tj. esencijalni faktor. Kvalitet i performanse prozvoda su
obavezni i odluujui faktori sveukupne konkurentnosti.
Trgovina. Trgovina povezuje proizvodnju sa tritima. Dananja trgovina je globalna.
Trgovako poslovanje je postalo kompleksnije sa stvaranjem trgovakih blokova kao to su:
Evropska unija (EU), Sporazum o slobodnoj trgovini Severne Amerike (NAFTA), Azijsko-Pa-
cika ekonomska kooperacija (APEC), ili Asocijacija jugoistonih azijskih zemalja (ASEAN).
Svaki od ovih blokova stvoren je sa ciljem potpomaganja komercijalnih aktivnosti unutar
samog bloka. Ovi komercijalni savezi, meutim, ne funkcioniu u potpunosti kao zatvoreni
entiteti, oni su otvoreni za slobodnu trgovinu sa zemljama izvan bloka. To je i razlog zbog
81
ega savezi na globalnom nivou, kao Generalni sporazum o tarifama i trgovini (GATT)
ranije i Svetska trgovinska organizacija (WTO) danas, igraju kljunu ulogu u modernom
svetu.
Neophodna je jedna veoma temeljna analiza svetskog trenda trgovine i konkurencije
radi potpune procene efekata ovog faktora na konkurentnost. Dovoljno je rei da proiz-
vodi ili usluge sa kojima se ne moe trgovati na otvorenim tritima ne donose ekonomski
rast koji znaajnije poveava ivotni standard.
ivotni standard. Bruto domai proizvod i bruto nacionalni proizvod su makroeko-
nomski agregati koji pokazuju ukupno bogatstvo stvoreno u jednoj zemlji. Ovo bogatstvo
se prosleuje graanima i reektuje se u njihovim ivotnim standardima. Na osnovu ivot-
nog standarda njenih graana denisanog kao BDP po stanovniku mogue je odrediti
konkurentnost zemlje. Tehnoloka unapreenost nacije, tj. tehnoloko stanje nacije ima ve-
liki uticaj na njene ekonomske pokazatelje.
Tehnologija je takoe glavni faktor stvaranja kompanijskog bogatstva. Pregled 100
najveih ekonomskih entiteta sveta pokazuje da je na toj listi 51 kompanija, dok su osta-
tak drave. Tehnologija omoguuje i pojedincima da akumuliraju veliko bogatstvo, pa je
tako na primer, Bill Gates sa svoje 64 milijarde USD (januar 2004. g.), bogatiji od 70
najsiromanijih zemalja sveta zajedno.
7.4. TEHNOLOKI MENADMENT I GLOBALNA
KONKURENTNOST
Tehnoloki menadment igra znaajnu ulogu u stvaranju i odravanju konkurentnosti u glo-
balnoj areni. Aktivnosti vezane za tehnoloki menadment mogu biti preduzete na makro
nivou, tj. nacionalnom, odnosno internacionalnom nivou, ili na mikro nivou, tj. nivou kompa-
nije.
Na makro nivou, nacije moraju biti sposobne da:
1. Kreiraju politiku ekonomskog rasta, uzimajui u obzir injenicu da dobra tehnoloka
politika znaajno doprinosi ekonomskoj snazi.
2. Obezbede infrastrukturu koja podrava tehnoloka preduzea i olakava spoljnu
i unutranju trgovinu. Planiranje razvoja ljudskih resursa mora biti integralni deo
svake strategije tehnolokog razvoja.
3. Ohrabruju saradnju izmeu vladinih, privrednih, obrazovnih i istraivakih insti-
tucija.
4. Pomau i podstiu tehnoloke inovacije i razvijaju planove poveanja kreativnosti i
podsticanja I&R aktivnosti.
5. Preduzimaju neophodne zakonske mere i propise radi zatite ivotne sredine i
jaanja socijalne strukture.
82
U prolosti, konkurentska prednost nacija bila je bazirana na raspoloivosti i uspenoj
eksploataciji sirovina, rada, transporta i izvora kapitala. Ovi faktori su vani i danas.
Meutim, u dananjoj globalno integrisanoj privredi, multinacionalne korporacije su prele
nacionalne granice radi formiranja proizvodnih kapaciteta tamo gde su trokovi proiz-
vodnje najnii. Ova globalizacija proizvodnje izbrisala je veinu tradicionalnih osnova
na kojima su industrijske zemlje, kao SAD i Velika Britanija, gradile svoju konkurentsku
prednost.
Industrijske zemlje danas koriste prednost eksplozije znanja radi stvaranja naprednih
tehnologija koje e im pomoi da odre konkurentsku prednost. U isto vreme, poboljanje
komunikacionih i transportnih tehnologija pribliili su zemlje jednu drugoj, olakavajui
brze transfere tehnologija preko granica, smanjujui na taj nain veliki tehnoloki jaz
izmeu zemalja.
Ove promene svetskih uslova i promene poslovnih okruenja dokazuju da je konkurentska
prednost sve vie zavisna od naeg talenta i vetine u upravljanju tehnologijom i tehnolokim
kompanijama.
GLOBALNA KONKURENTNOST I JAPAN
Japan je klasian primer zemlje koja je bila u stanju da promeni mapu meunarodne
konkurentnosti. Faktori koji su doprineli japanskom uspehu su:
Promiljeno strategijsko planiranje,
Planirani transfer tehnologije,
Ciljanje na nedostajue proizvode i trita,
Timski rad i odlino izvrenje posla,
Entuzijazam i elja za pobedom.
Nakon II svetskog rata, Japan je konkurisao u zrelim industrijama, kao industrija elika,
automobila i potroake robe. Ova strategija je bila logina, s obzirom na to da je za
Japan bilo lake da nabavlja tu vrstu tehnologije nego nove.
Naftna kriza nakon 1973. godine naterala je svet i posebno SAD da se okrenu manjim
i ekonominijim, ali kvalitetnim kolima. Tako je stvorena potreba za proizvodom koji je
japanska automobilska industrija odlino iskoristila, koristei po redu:
1. Unapreenje opteg tehnolokog procesa sa metodama kanban, Single Method
Die Exchange (SMDE) i Statistikom procesnom kontrolom. Ove metode bile su deo
originalnih korporativnih programa kao to su Total Quality Management (TQM) i
Just In Time (JIT);
2. Velika ulaganja u I&R programe radi kreiranja inovacija;
3. Uspostavljanje strategije jake saradnje izmeu obrazovnih, proizvodnih, istraivakih
i dravnih institucija pod jakom kontrolom Ministarstva za meunarodnu trgovinu i
industriju (MITI). Time su postavljene odline osnove za strategijsko planiranje i novi
know-how;
4. Obezbeenje sveeg investicionog kapitala od strane snanih konglomerata,
poznatih kao kereitsus.
83
GLOBALNA KONKURENTNOST I SINGAPUR
Sledei primer vezan za globalnu konkurentnost koji vredi istraiti je primer Singapu-
ra, zemlje koja je sledei korake Japana danas postala svetski konkurentan proizvoa
razliitih tehnologija.
Poh-Kam Wong (1995) navodi tri glavna problema sa kojima se suoavaju male nacije
poput Singapura: (1) malo domae trite, (2) ogranieni prirodni resursi i (3) ogranieno
trite domae radne snage. U cilju prevazilaenja ova tri problema Singapur je koristio
tri strategijska prilaza:
preuzeti ulogu regionalnog poslovnog centra za okolne zemlje,
angaovanje u nedostajuim specijalizacijama,
delovanje kao domaa baza i I&R centar za globalne kompanije.
Sva tri prilaza bila su zasnovana na uvozu tehnologija, ime je podstaknut domai razvoj
tehnologija.
Nakon poetnog uspeha ovakve razvojne strategije domae privrede, naredni raz-
vojni plan je predvideo repozicioniranje privrede sa regionalnog poslovnog centra na
regionalni (ili moda globalni) tehnoloki centar. To je potpomognuto davanjem znaaja
tehnolokim inovacijama, to je koordinirala nova vladina Agencija za nauku i tehnologiju.
Tako je Singapur od tehnolokog korisnika postao tehnoloki inovator. Tome je dodatno po-
mogao i program vlade za privlaenje visokokvalikovanih stranih naunika i inenjera.
Uspeh Singapura je dobar model uspene nacionalne strategije male, mlade, jo
rastue nacije.
7.5. POREENJE MEUNARODNE KONKURENTNOSTI:
EKONOMSKI INDIKATORI
Osnovni makroekonomski agregat jedne zemlje jeste njen Bruto domai proizvod (Gross
Domestic Product, GDP).
DEF. 7.4: BRUTO DOMAI PROIZVOD (BDP) JE UKUPNA VREDNOST STVORENA UNUTAR
GRANICA ZEMLJE, TJ. SVEUKUPNA TRINA VREDNOST FINALNIH PROIZVODA I
USLUGA PROIZVEDENIH OD STRANE LJUDI, PREDUZEA I DRAVE UNUTAR GRANICA
ZEMLJE.
Finalni proizvodi i usluge preduzea koja su u vlasnitvu stranih graana ili stranih kom-
panija, ali su locirana unutar posmatrane zemlje ulaze u obraun ovog agregata. Bruto
domai proizvod se izraunava za odreeni vremenski period koji po pravilu iznosi jednu
kalendarsku godinu.
Drugi vaan makroekonomski agregat je Bruto nacionalni proizvod (Gross National
Product, GNP).
84
DEF. 7.5: BRUTO NACIONALNI PROIZVOD (BNP) JE UKUPNA VREDNOST STVORENA
OD STRANE DOMAIH LICA I DOMAIH PREDUZEA, TJ. SVEUKUPNA TRINA
VREDNOST FINALNIH PROIZVODA I USLUGA PROIZVEDENIH OD STRANE GRAANA I
PREDUZEA POSMATRANE ZEMLJE, BEZ OBZIRA DA LI SU ONI LOCIRANI UNUTAR ILI
IZVAN GRANICA ZEMLJE.
Dakle, nalni proizvodi i usluge preduzea koja su u vlasnitvu stranih graana ili stranih
kompanija lociranih u posmatranoj zemlji ne ulaze u obraun ovog agregata, ali se uzimaju
u obzir nalni output-i proizvedeni od strane domaih lica i preduzea lociranih u stranim
zemljama. Bruto nacionalni proizvod se takoe izraunava za jednu kalendarsku godinu.
BDP se sve vie koristi zbog dobre korelacije sa drugim ekonomskim performansama
posmatrane zemlje posebno onima vezanim za proizvodnju, poreske obaveze i zaposle-
nost.
BDP se moe korigovati za inaciju ime se dobija trei vaan agregat - Realni bruto
domai proizvod (real GDP). Ovo je dobar pokazatelj praenja stvarnog poveanja ili
smanjenja sveukupnog nacionalnog proizvoda.
7.6. KONKURENTNOST: IGRA NACIJA
Danas su zemlje sveta uvuene u ekonomsku igru. One se stalno nadmeu za resurse, kao i
za sredstva za njihovu preradu. Ova ekonomska igra lii na fudbalsku igru i fudbalsku ligu.
Ligu u kojoj su sve zemlje pozvane da uestvuju. Cilj svake zemlje je da bude najuspenija.
Trofej je stvaranje bogatstva i poveanje ivotnog standarda. Svaka zemlja ima svoj tim
sastavljen od njenih graana. Takoe, ima svoje trenere, lidere svoje vlade. Ona moe
razviti svoju strategiju igre. Pravila igre postavljena su kroz meunarodna tela, nakon
intenzivnih diskusija, pregovora i sporazuma. Pravila su poznata lanovima tima. Svaki tim
ima pravo da trenira, da se uvebava kao tim, da alje izviae radi posmatranja drugih
timova i analizira njihove karakteristike. Svaki tim moe preuzeti uspenu igru drugih. Na
kraju, svaki tim mora igrati dobro da bi pobedio u utakmici. Tim koji nastavi da igra do-
bro u kontinuitetu i nanie niz pobeda, na kraju jedne serije postaje pobednik. Ciklus se
nastavlja sledeom serijom utakmica. Pobednik jedne serije moe da izgubi sledeu, ako
tim prestane da inovira svoju igru i disciplinovano izvrava zadatke. Rangiranje nacija se
menja u skladu sa karakteristikama njihovih institucija, igraa, i strategije. Javna politika
je, stoga, kritina za stepen konkurentnosti nacija.
LISTA KONKURENTNOSTI ZEMALJA
Slika 7.3 pokazuje relativni rang zemalja na bazi indeksa konkurentnosti utvrenog od
strane Meunarodnog instituta za razvoj menadmenta (International Institute for Ma-
nagement Development, IMD) u vajcarskoj. Kako se sa slike vidi, svake godine zemlje
mogu dobiti ili izgubiti nekoliko pozicija na rang listi.
85
IMD lista 2005
1. SAD
2. Hong Kong
3. Singapur
4. Island
5. Kanada
6. Finska
7. Danska
8. vajcarska
9. Australija
10. Luksemburg
11. Tajvan
12. Irska
13. Holandija
14. vedska
15. Norveka
IMD lista 2006
1. SAD
2. Hong Kong
3. Singapur
4. Island
5. Danska
6. Australija
7. Kanada
8. vajcarska
9. Luksemburg
10. Finska
11. Irska
12. Norveka
13. Austrija
14. vedska
15. Holandija
IMD lista 2007
1. SAD
2. Singapur
3. Hong Kong
4. Luksemburg
5. Danska
6. vajcarska
7. Island
8. Holandija
9. vedska
10. Kanada
11. Austrija
12. Australija
13. Norveka
14. Irska
IMD lista 2008
1. SAD
2. Singapur
3. Hong Kong
4. vajcarska
5. Luksemburg
6. Danska
7. Australija
8. Kanada
9. vedska
10. Holandija
11. Norveka
12. Irska
13. Tajvan
14. Austrija
15. Finska
Slika 7.3. Rangiranje konkurentnosti zemalja IMD liste 2005. do 2008. godine
IMD-ova lista konkurentnosti nacija za 2002. godinu u uvodniku je prokomentarisana na
karakteristian nain: Visoki letai kao Singapur (5. mesto), Hong Kong (9. mesto) i Irska
(10.) pali su za tri mesta plaajui cenu velikog zaokreta u ekonomskim kretanjima. Holan-
dija (4.), vajcarska (7.) i Austrija (13.) ubiru plodove vee stabilnosti u odnosu na turbu-
lentno okruenje. Velika Britanija (16.) i Danska (6.) bolje izdravaju nesigurnost globalne
privrede. Francuska (22.) napreduje, a Italija (32.) je stabilna. Nemaka (15.) i vedska
(11.) gube vitalnost. Japan (30.) nastavlja da klizi na dole a SAD (1.) sijaju na vrhu.
EKONOMSKA KRIZA U JUGOISTONOJ AZIJI
Statistiki podaci govore o ozbiljnom padu bruto domaeg proizvoda niza zemalja Jugo-
istone Azije tokom 1997. godine ukljuujui Hong Kong, Junu Koreju, Tajland, Indoneziju
i Maleziju. Njihovi nacionalni dugovi su tada rasli, trite akcija propadalo, a neke na-
nsijske institucije bankrotirale. Uzrok je kombinacija menaderskih problema i promena
tehnolokog pejzaa. U nameri da obezbede ekspanziju tehnolokih kapaciteta mnoge
rme su uzele prevelike kredite koje potom nisu mogle da vraaju. Sa druge strane, fina-
nsijski i bankarski sistemi nisu imali adekvatnu kontrolu nad ovim stanjem.
U meuvremenu, Kina, zvezda u usponu, je na listi konkurentnosti pretekla Tajland,
Indoneziju i Maleziju. Kina je mogla proizvoditi mnoge proizvode jeftinije nego to su to
mogli njeni susedi. Kineska struktura nadnice joj je davala konkurentsku prednost, posebno
kada su u pitanju niske, pa i srednje tehnologije. Jeftina radna snaga i jeftina valuta
86
omoguavale su Kini da tako preuzima poslove svojih suseda. Dakle, Kinezi su radili i rade
ono susedima, to su oni nedavno radili Japanu, a ovi ranije SAD-u. Ipak, trenutno, Kina
nije ekonomska pretnja SAD-u i drugim razvijenim zemljama ija se proizvodnja zasniva
na visokim tehnologijama.
Ekonomska kriza u Jugoistonoj Aziji predstavlja odlian primer za analizu interakcije
Tehnolokog menadmenta i javne politike u tenji nacije za stvaranjem bogatstva.
PREDUSLOVI USPENE KONKURENTNOSTI NACIJE
Preduslovi, tj. uputstva iz oblasti tehnolokog menadmenta kojima bi se poboljala i odr-
ala konkurentska pozicija zemlje, tj. nacije u globalnoj areni bila bi:
1. Nacija mora imati stabilan politiki sistem koji podstie ekonomski rast;
2. Razviti jake institucije sa ciljem podrke razvoju, transferu i implementaciji
tehnologije;
3. Razviti jake nansijske institucije sposobne da podstiu odrivi tehniki progres;
4. Unaprediti obrazovni sistem koji e omoguiti graanima da se penju na
lestvicama znanja;
5. Izraditi tehnoloku strategiju i podstai generike kritine tehnologije;
6. Razviti I&R programe;
7. Podravati kreativnost i preduzetnitvo;
8. Snano uestvovati u meunarodnim debatama posveenim tehnologijama i
trgovini sa ciljem izraavanja nacionalnog stava;
9. Razvijati strateke alijanse sa kompatibilnim zemljama radi ubrzavanja
tehnolokog progresa i jaanja trgovakog partnerstva;
10. Predviati socijalne posledice novih tehnologija i njihove posledice po ivotnu
sredinu, te razvijati odgovarajuu javnu politiku radi reavanja eventualnih
problema.
7.7. KONKURENTNOST PREDUZEA: MIKRO NIVO
Nacionalna konkurentnost je u velikoj meri zavisna od konkurentnosti preduzea unutar
nacionalnih granica. Dalje, konkurentnost preduzea je zavisna od njihove sposobnosti
da proizvode robu i obezbeuju usluge za trite ekasnije od drugih u njihovoj areni.
Ovo zavisi od sposobnosti preduzea da eksploatie ideje i resurse na pravovremen, u
pogledu trokova ekasan nain sa ciljem da dostigne postavljene ciljeve i stvori proiz-
vode ili usluge koji zadovoljavaju ili premauju zahteve korisnika. Preduzea koja nisu u
stanju da iskoriste i optimalno upotrebe tehnologiju zaostajae i moda nee preiveti u
surovoj konkurenciji.
87
PREDUSLOVI USPENE KONKURENTNOSTI PREDUZEA
Preduslovi, tj. uputstva, iz oblasti tehnolokog menadmenta kojima se moe uspostaviti i
odravati dobra konkurentska pozicija preduzea u trinoj areni bili bi:
1. Razviti korporativnu kulturu koja istie tehnologiju kao strateko konkurentsko
oruje;
2. Osmatrati i predviati tehnoloke promene;
3. Razviti i usvojiti metodologije za merenje uticaja novih tehnologija na sopstveno
poslovanje;
4. Podsticati implementaciju novih tehnologija i pripremati teren za migriranje iz jedne
tehnologije u drugu;
5. Pripremiti, obuavati i zapoljavati odgovarajuu radnu snagu za implementaciju
novih tehnologija;
6. Razviti organizacionu strukturu koja lako prihvata tehnoloke promene;
7. Izdvajati sredstva za nansiranje nauno-istraivakog rada;
8. Razviti odgovarajui sistem nagraivanja za zaposlene i menadere.
FORMULE ZA FORMIRANJE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Na nivou preduzea, menadment mora razviti konkurentsku strategiju. esto pitanje je:
Na kojoj osnovi preduzee moe biti konkurentno? Odgovor sledi najosnovniji princip u
poslovanju: Konkurentnost se moe postii obezbeenjem vrednosti kupcu/korisniku.
Ovo podrazumeva stvaranje strategije pomou koje preduzee moe dostii povoljnu
poziciju na tritu. Preduzee se moe nadmetati na tritu koristei razliite formule.
Neke od njih su izloene na sledeoj listi. Jedna ili vie njih mogu posluiti kao osnova za
strategiju koja preduzeu daje prednost nad konkurentima:
1. Ponuditi proizvode ili usluge koje kupci/korisnici ele;
2. Osloniti se na inovacije za uvoenje novih proizvoda ili usluga;
3. Postii tehnoloku superiornost u (a) proizvodima, (b) procesu, (c) usluzi, i (d) mar-
ketingu;
4. Koncentrisati se na kvalitet proizvoda ili usluge;
5. Smanjiti trokove i/ili cenu;
6. Biti prvi na tritu;
7. Skratiti razvojni ciklus (od koncepta do trita);
8. Kreirati i ciljati na proizvode koji nedostaju na tritu;
9. Poboljati korisniki servis;
88
7.8. POREENJE PRIVREDA SAD, NEMAKE I JAPANA
Istraimo trenutni status SAD u meunarodnoj trgovini i konkurenciji naspram Nemake i
Japana.
Godinji porast realnog dohodka po stanovniku u SAD se kree oko 2 %, cifra, koja se
kao dugorona performansa, skoro ne menja u poslednjih 100 godina. Druge privrede ras-
tu bre, ali je privreda SAD jo uvek na elu. Ako se trendovi nastave, Japanu e, na primer,
biti potrebno 33 godine da prestigne SAD u godinjem realnom BDP po stanovniku.
Danas, udeo SAD u svetskoj proizvodnji iznosi oko 32 %. Toliko je bilo i 1913. i 1938.,
dakle pred I i II svetski rat. U 20. veku, najnii udeo bio je 1900. godine i to 25 %, a
najvei 1953. godine sa 44 %. Posmatrajui izvoz i uvoz, udeo SAD u svetskom izvozu
je 13 %, dok je Nemake 12 %, a Japana 10 %. Uvoz robe u SAD je vei od izvoza za
jednu etvrtinu, to daje veliki spoljno-trgovinski decit. ivotni standard u SAD meren re-
alnim BDP po stanovniku vei je za oko 40 % nego u Japanu, i za 50 % nego u Evropi.
Produktivnost u SAD, merena godinjim output-om po zaposlenom, iznosi oko 41
000 USD, dok je u Japanu oko 30 000 USD, a u Nemakoj oko 34 000 USD. Meutim,
godinji porast ovog parametra je vii kod ove dve, i kod nekih drugih zemalja, to moe
biti razlog za zabrinutost ekonomista u SAD, jer je porast produktivnosti klju prosperiteta
svake zemlje.
Drugi razlog za zabrinutost SAD je injenica da su one 80-tih godina izgubile tehnoloku
lidersku poziciju u nekim vanim oblastima, kao to su raunarski ipovi i mainski alati. Po
podacima Ministarstva za meunarodnu trgovinu i industriju, u 1983. godini od 40 kljunih
oblasti komercijalnih tehnologija Japan je bio u zaostatku iza SAD u 20 oblasti. Ve 1990.
godine, Japan je zaostajao u samo jednoj oblasti, i to u softveru baza podataka (Fortune,
23
th
April, 1990).
Osim toga, za SAD nije povoljan ni podatak da privatne investicije u I&R iznose u
SAD 1,8 % bruto domaeg proizvoda, dok su isti podaci 2,6 % za Nemaku i 2,8 % za
Japan.
7.9. ZAKLJUAK
Konkurentnost zavisi od toga koliko dobro ljudi upravljaju sistemom stvaranja bogatstva.
Na makro nivou, nivou zemlje, javna politika je odgovorna za koordinaciju ekonomskog
i nansijskog sistema zemlje sa njenim tehnolokim i proizvodnim sistemom i trgovinskom
praksom zemlje.
Na mikro nivou, nivou preduzea, konkurentnost e zavisiti od toga koliko dobro orga-
nizacija upravlja svojim tehnolokim resursima. Odravanje koraka u promenama kada
je u pitanju tehnologija proizvoda, tehnologija proizvodnje, i marketing tehnologija,
poveava priliku za uspeh svakog preduzea.
89
Politike i strategije koje sprovode preduzea na mikro nivou utiu na ekonomske us-
love na nacionalnom nivou. U isto vreme, javna politika u pogledu politike investiranja,
kamatnih stopa, poreskih podsticaja, obrazovanja i politike trgovine utie na privredu
i poslovanje. Stoga je vano da politike, i na nacionalnom i na nivou preduzea, budu
dobro integrisane i harmonizovane. Vlade i poslovne kompanije treba da se istovre-
meno fokusiraju na stvaranje i odravanje proizvodnih sistema sposobnih za nadmetanje
u globalnom okruenju. Tehnologija je motor takvog sistema.
91
8.1. POJAM STRATEGIJE
Deavanja u poslednje dve dekade 20. veka pokazuju da poslovna konkurentnost orga-
nizacije nije vie stvar izbora ve je postala uslov preivljavanja na globalnom tritu.
A uslov za postizanje uspene poslovne konkurentnosti jedne organizacije u dananjem
vremenu dinaminog poslovnog okruenja je upravo razvoj pravilne strategije. Stoga je
neophodno (1) razmotriti osnove strategijskog menadmenta, (2) objasniti kamene teme-
ljce za formulisanje poslovne strategije, ali i tehnoloke strategije, i (3) ponuditi metodo-
logije koje mogu biti od pomoi pri strategijskom odluivanju.
DEF. 8.1: STRATEGIJA JE SREDSTVO ZA DOSTIZANJE DUGORONIH CILJEVA KOMPANIJE.
Strategija ukljuuje predvianje i planiranje budunosti. U poslovnom reniku, strategija
je opta formula kako jedna organizacija namerava da uspe. Strategija zahteva de-
nisanje ciljeva, odluuje o nainu dostizanja tih ciljeva, postavlja planove aktivnosti za
izvrenje specinih zadataka, i prati zadatak do kraja kako bi se osiguralo postizanje
ciljeva.
Formulisanje strategije je stalan izazov koji zahteva procenu prethodnih iskustava i
traenje novih postupaka. Stoga, strategija mora prvo potvrditi jezgro biznisa - ta
biznis zna - a onda razviti ta biznis moe uiniti. Vano je da nacionalne privrede ili kom-
panije (1) razviju takmiarsku strategiju i (2) da institucionalizuju aktivnosti strategijskog
planiranja. To e im pomoi da se nadmeu mnogo efektivnije i da jaaju svoje trine
pozicije.
Strategijski menadment je proces koji se sastoji od tri vane i meusobno povezane
komponente:
1. Strategijskog planiranja koje ukljuuje (1) analizu postojeeg internog i ekster-
nog okruenja (analiza sadanjosti), (2) predvianje promena u okruenju (ana-
liza budunosti), i (3) formulisanje strategije.
Ova komponenta strategijskog menadmenta fokusira se na strategiziranje.
VIII
POSLOVNA STRATEGIJA I
TEHNOLOKA STRATEGIJA
G
l
a
v
a
92
2. Strategijske implementacije koja ukljuuje (1) preciziranje akcija koje je potrebno
izvriti i (2) preciziranje izvrioca - funkcionalnih jedinica odgovornih za ostva-
rivanje operativnih akcija i strategijskih projekata.
Ova komponenta strategijskog menadmenta bavi se taktiziranjem i sistematskim
planiranjem.
3. Strategijske kontrole koja ukljuuje (1) merenje uinka, (2) povratne mehanizme,
(3) stalno unapreenje, i (4) proces uenja u organizaciji.
Ova komponenta strategijskog menadmenta bavi se preiavanjem strategije i
korekcijom planova.
8.2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE
Formulisanje poslovne strategije zahteva denisanje (1) jezgra strategije i (2) operativ-
nog tima za sprovoenje strategije. Kao analogija, jezgro strategije se moe posmatrati
kao mozak koji prima informacije od okruenja, obrauje ih, postavlja ciljeve i koordinira
rad organa u ljudskom telu, tj. miia, srca, i drugih. U kompaniji, menadment deluje kao
mozak organizacije, tako to prima informacije od okruenja, obrauje ih, postavlja cilje-
ve i denie odgovarajue politike koje izvravaju operativne jedinice organizacije.
Jezgro strategije se zasniva na viziji, misiji i ciljevima koje treba ispuniti. Operativne
jedinice organizacije izvravaju strategiju u skladu sa denisanom politikom organizacije.
One mogu biti podeljene po funkcijama ili po grupama funkcija, u zavisnosti od organiza-
cione strukture. Organizacija bez strategije je kao telo bez mozga. Ona kao takva moe
egzistirati kao struktura, ali nee ii nigde.
Dakle, strategijski menadment je ozbiljan zadatak koji ukljuuje formulisanje, imple-
mentaciju, i kontrolu kompleta odluka koje omoguavaju organizaciji da dostigne svoje
ciljeve.
MISIJA I VIZIJA
Najvanije za formulisanje poslovne strategije jedne organizacije je postojanje misije i
vizije poslovanja. Peter Drucker, pionir modernog menadmenta, (1974) kae: Biznis je
denisan svojom misijom, a ne imenom, statutom ili robom. Pitanje ta je va biznis? je
sinonim za pitanje ta je vaa misija?
Dokumenat Izjava o misiji navodi razloge zbog kojih je posao zapoet. Izjava o
misiji obezbeuje temelje za denisanje ciljeva, planova, prioriteta i radnih zadataka.
Ona obino opisuje svrhu postojanja organizacije, korisnike, proizvode ili usluge, trite,
lozoju i osnovnu tehnologiju.
Vizija je glavna komponenta jezgra strategije. Ona daje sliku jedne nove realnosti
u budunosti. Izjava o viziji odgovara na pitanje ta elimo da postanemo? Vizija
daje poslovni pravac kompanije, dugoroni pogled na to ta ona eli da postigne, kome
93
ona eli da slui, ili ta ona eli da bude. Ona inspirie zaposlene da budu privreni
kompaniji i da rade u pravcu dostizanja postavljenih ciljeva. John Hudiburg, predsednik
Florida Power and Light Company, FPL, kae: Vizija je dramatina slika budunosti koja
ima snagu da motivie i inspirie.
Kratke, ali snane vizije nekih vodeih svetskih kompanija su:
3M: Budi inovativan i zadovolji svoje korisnike.
Microsoft: Znati informacije u prste.
Florida Power and Light Company: Mi elimo da budemo najbolje voeno
elektrino preduzee u SAD.
General Electric: Da bude broj jedan ili dva u svakom poslu.
Federal Express: Kada neto apsolutno, pozitivno, mora stii tamo preko noi,
koristi FedEx.
Oracle: Omoguavamo Informatiko doba.
U navedenim sluajevim vizija je pretoena u slogan koji motivie zaposlene i saoptava
korisnicima o emu se radi. U praksi, vizija se izraava Izjavom o viziji usvojenom od
strane kompanije. Izjava o viziji kompanije Florida Power and Light Company, FPL, iz
1985. godine glasi: Do kraja sledee dekade mi elimo da postanemo najuspenije
elektrino preduzee u SAD i izvrsna kompanija u svakom pogledu koju svako kao takvu
prepoznaje. Znaajno je uoiti postojanje roka u navedenoj Izjavi o viziji, to Hudiburg
u jednoj svojoj drugoj izjavi lepo objanjava sledeim reima: Zadatak bez roka je
nada; zadatak sa rokom je cilj!
CILJEVI
Da bi izvrila misiju i realizovala viziju, kompanija mora denisati zadatke i postaviti
ciljeve. Time e se napori kompanije usmeriti ka izvravanju kompleta zadataka koji vode
ostvarenju kratkoronih i dugoronih ciljeva. Ovi ciljevi mogu biti dostizanje odreenog
nivoa protabilnosti, rasta proizvodnje ili zauzimanje dela trita.
U dobroj organizaciji glavni ciljevi kompanije e se preformulisati i spustiti na nivoe
sektora i niih organizacionih jedinica. Zadatak top menadmenta je da kreira viziju
i jasnu izjavu o misiji, postavi ciljeve, uspostavi procedure neophodne za formulisanje
strategije i organizuje praenje akcija svih organizacionih jedinica.
94
8.3. METODE ODLUIVANJA U STRATEGIJSKOJ ANALIZI
Za odluivanje i izbor odgovarajuih strategija potrebne su informacije iz okruenja.
Ali, raspoloive informacije su esto nejasne, a okruenje brzopromenljivo. Stoga je u
poslovnom svetu odluivanje nesavren proces. Ipak, strategijski planeri moraju osmiljavati
planove i donositi odluke, a one treba da se zasnivaju na poznatim injenicama i najko-
risnijim informacijama.
Neke metode odluivanja koje se koriste u strategijskoj analizi su:
matrica odluivanja (za nabavku ili lansiranje proizvoda);
X-Y koordinatni metod pozicioniranja (za strategijsko pozicioniranje novog proiz-
voda);
SWOT i TOWS matrice.
Matrica odluivanja vodi proces odluivanja u skladu sa izabranim kompletom kriteri-
juma. Ako se matrica koristi, za nabavku nekog proizvoda, ona moe biti zasnovana samo
na jednom kriterijumu, kao to je cena. Cena se moe svrstati u dve kategorije, nisku i
visoku. Ako prikupljena informacija pokazuje nisku cenu, odluka je da se proizvod nabavi
i obrnuto.
Ako se uvede i drugi kriterijum, na primer kvalitet, i klasikuje u dve kategorije, na
primer, visok i nizak, formiramo matricu odluivanja 2x2 za nabavku proizvoda, kako
je prikazano na slici 8.1. U zavisnosti od prikupljenih informacija o proizvodu locira se
odgovarajue polje matrice i oitava pripadajua odluka.
a) Ako se informacija o proizvodu locira u gornje desno polje matrice odluivanja,
lako je doneti pozitivnu odluku o nabavci tog proizvoda.
b) Ako se informacija o proizvodu locira u gornje levo polje ili donje desno polje,
verovatno su potrebne dodatne informacije pre donoenja odluke. To znai da
onaj ko odluuje treba da bira izmeu kvalitetnog proizvoda i visoke cene, sa
jedne strane, i nekvalitetnog proizvoda i niske cene, sa druge strane. Takva odluka
e morati da se bazira na teini dva primenjena kriterijuma, pa i analizi relativne
vanosti kvaliteta u odnosu na cenu. Ukoliko je teina kriterijuma kvalitet vea,
odluka u donjem desnom polju e se promeniti u nabaviti. Ukoliko je teina kri-
terijuma cena vea, odluka koja se nalazi u gornjem levom polju e se promeniti u
nabaviti.
c) Ukoliko informacija padne u donje levo polje, od nabake treba odustati.
95
Slika 8.1. Matrica odluivanja 2x2 za nabavku proizvoda
Na slici 8.2 je prikazana matrica odluivanja 2x2 koriena od strane kompanije 3M za
procenu novog proizvoda. Novi proizvod se smeta u jedno od 4 mogua polja u skladu
sa dva kriterijuma, i to: (1) da li je proizvod nov za svet? i (2) da li proizvod jaa poslovnu
konkurentnost kompanije?
Slika 8.2. Matrica odluivanja 2x2 za procenu proizvoda primenjivana u kompaniji 3M
Odluka o budunosti proizvoda je pridodata uz svako polje: a) ako proizvod padne u
gornje desno polje, radi se o veoma perspektivnom proizvodu koji zasluuje punu dalju
podrku kompanije, b) Ako proizvod padne u levo donje polje, pronalazau se sugerie
da pokua eksploataciju proizvoda izvan kompanije 3M, c) ako padne u gornje levo
polje radi se o izglednom proizvodu, ali se preporuuje dodatna marketinka ekspertiza
i, najzad, d) ako proizvod padne u donje desno polje treba pokuati njegovu eksploa-
taciju u nekom od drugih sektora kompanije 3M.
X-Y koordinatni metod pozicioniranja koristi x-y koordinatni sistem, gde x-osa pred-
stavlja jednu karakteristiku, a y-osa drugu karakteristiku posmatranog proizvoda ili kom-
panije. Odabrane karakteristike mogu uzimati razliite vrednosti u rasponu od niskih do
96
visokih, malih do velikih, itd. Po izboru karakteristika, prvo se pozicioniraju konkurentski
proizvodi ili kompanije u odnosu na dve primenjene karakteristike i denisane raspone
ucrtavanjem na odgovarajue mesto u tako formiranoj ravni. Potom se analizirani proizvod
ili kompanija pozicioniraju na identian nain. Tako dobijeni dijagram na vizuelni nain
daje mogunost prepoznavanja relativnog poloaja proizvoda ili kompanije u odnosu na
konkurente. Na slici 8.3 prikazan je ovaj metod pozicioniranja automobilske kompanije
Honda u odnosu na neke od konkurenata na evropskom tritu
Metoda je vrlo praktina kod brzih odluivanja vezanih za trino segmentiranje (foku-
siranje) ili strategijsko pozicioniranje novih proizvoda.
Slika 8.3. X-Y koordinatni metod pozicioniranja
SWOT matrica. Uspeno formulisanje strategije kompanije zavisi od uspenosti usklaiva-
nja njenih raspoloivih resursa i prilika prisutnih u njenom okruenju. Stoga je identikacija
unutranjih faktora snaga i slabosti, i spoljnih faktora prilika i pretnji vaan korak u
procesu formulisanja strategije jedne kompanije. To se postie izradom SWOT matrice tj.
utvrivanjem snaga, slabosti, prilika i pretnji, kako je to prikazano na slici 8.4. Postupak
izrade je sledei:
1. Navesti listu kljunih kompanijskih unutranjih snaga (S),
2. Navesti listu kljunih kompanijskih unutranjih slabosti (W),
3. Navesti listu kljunih spoljnih prilika (O),
4. Navesti listu kljunih spoljnih pretnji (T).
97
Na slici 8.4 prikazana je skraena verzija SWOT matrice jednog operatora mobilne tele-
fonije izraena februara 2002. godine.
Ukoliko se SWOT matrica eli proiriti ukrtanjem spoljnih i unutranjih parametara
postupak se nastavlja sa:
5. Prilagodi unutranje snage spoljnim prilikama, tako da kompanija upotrebi svoje
unutranje snage da iskoristi spoljne prilike, formirajui rezultantne SO strategije.
6. Prilagodi unutranje slabosti spoljnim prilikama, tako da kompanija prevazie
svoje unutranje slabosti iskoriavanjem spoljnih prilika, formirajui rezultantne
WO strategije.
7. Prilagodi unutranje snage spoljnim pretnjama, tako da kompanija upotrebi
svoje unutranje snage da odbije napad spoljnih pretnji, formirajui rezultantne ST
strategije.
8. Prilagodi unutranje slabosti spoljnim pretnjama, tako da kompanija razvije pri-
laze sa ciljem smanjivanja svojih unutranjih slabosti i izbegavanja spoljnih pretnji,
formirajui rezultantne WT strategije.
Slika 8.4. SWOT matrica jednog operatora mobilne telefonije
Polja SO, WO, ST i WT sadre listu izvodljivih alternativnih strategija koje kompanija
moe slediti radi dostizanja eljenih ciljeva. Ovako dobijena matrica naziva se TOWS
matrica, jer se polazi od spoljnih faktora, tj. obrnutim redosledom nego kod predhodne
SWOT matrice. Obe matrice se iroko koriste u praksi analiza i izbora strategijskih opcija
kompanija i njihovih organizacionih jedinica.
98
8.4. FORMULISANJE TEHNOLOKE STRATEGIJE
Tehnologija je u sreditu sistema projektovanih da zadovoljavaju drutvene ili korisnike
potrebe. Kompanije se formiraju da obezbede strukturu i mehanizme koji olakavaju
iskoriavanje tehnologije radi zadovoljenja navedenih potreba. Kada kompanija ima
viziju i razvije svoju Izjavu o misiji, ona time formulie razloge svog postojanja i istie
svojstvene vrednosti kompanije. Kada kompanija razvije strategiju i njoj pridodati plan
akcije, ona kreira sredstvo koje e je pokretati u pravcu ispunjenja njene misije i dostizanja
svoje vizije.
DEF. 8.2: SVRHA POSLOVNE STRATEGIJE JE STICANJE ODRIVE EKONOMSKE PREDNOSTI.
DEF. 8.3: SVRHA TEHNOLOKE STRATEGIJE JE STICANJE ODRIVE TEHNOLOKE PREDNOSTI
KOJA OBEZBEUJE KONKURENTSKU PREDNOST.
Dve strategije moraju biti blisko povezane i integrisane u visokom stepenu. Ovo zahteva
veoma ozbiljno razmatranje o kompanijskim karakteristinim tehnologijama, njenim proiz-
vodima i uslugama, potencijalnim kupcima/korisnicima, i eljama gde organizacija eli da
bude u budunosti. Kompanijske tehnologije se moraju iskoriavati i eksploatisati u skladu
sa dobro projektovanim planovima.
Efektivni tehnoloki menadment se zasniva na uspenom povezivanju poslovne i
tehnoloke strategije. Ford (1988) objanjava da se tehnoloka strategija odnosi na raz-
voj, eksploataciju, i odravanje sveukupnih kompanijskih znanja i mogunosti.
Istraivanja pokazuju da je pre samo 20 godina svega 20 % generalnih direktora
smatralo za potrebno da u svoj najui krug saradnika uvrste izvrnog direktora za teh-
nologiju. Time se, naravno, onemoguavala integracija poslovne i tehnoloke strategije
kompanije. Sada se situacija promenila, pa se ak preporuuje tehnoloko obrazovanje
celokupnog top menadmenta kompanije. Sada je skoro svima jasno da se dobro poslo-
vanje, izmeu ostalog, zasniva na integraciji tehnolokih inovacija sa proizvodnjom, mar-
ketingom, nansijama i kadrovima radi dostizanja uspostavljenih ciljeva.
Michael Porter (1985) se zalagao da tehnoloka strategija bude formulisana unutar
ireg konteksta poslovnog planiranja. Njegov prilaz formulisanju konkurentne strategije
se zasnivao na optimizaciji ekasnosti lanca vrednosti. Formulisanje tehnoloke strate-
gije po Porteru ima sledee korake:
1. Identikovati sve posebne tehnologije i subtehnologije u lancu vrednosti;
2. Identikovati potencijalno vane tehnologije u drugim privrednim delatnostima ili u
istraivako-razvojnim fazama;
3. Odrediti verovatnu putanju promena kljunih tehnologija;
99
4. Odrediti koje su tehnologije ili potencijalne tehnoloke promene najvanije za kom-
panijsku konkurentsku prednost;
5. Proceniti nivo sposobnosti kompanije u vanim tehnologijama i trokove njegovog
podizanja;
6. Izabrati tehnoloku strategiju, obuhvatajui sve vane tehnologije koje jaaju kom-
panijsku konkurentsku strategiju;
7. Pojaati tehnoloku strategiju poslovnih jedinica.
8.5. PRAVAC STRATEGIJE
Vozilo koje vodi jednu kompaniju putem konkurentnosti i sticanja bogatstva moe se sli-
kovito prikazati kao sklop sledeih komponenata:
1. Razvijanja strategije sa jasnim pravcem,
2. Eksploatacije tehnoloke kompetentnosti,
3. Dostizanja visokih nivoa produktivnosti,
4. Organizovanja agresivnog i istrajnog marketinga.
Pravac strategije je vitalni sastojak uspeha jedne organizacije. Odreivanje pravca zavisi
od promena tehnologije, potreba korisnika i faktora okruenja.
PRIMER: Microsoft, koji je dominirao tritem softvera personalnih raunara 80-tih go-
dina sa svojim Disk Operativnim Sistemom (DOS), i 90-tih godina sa Windows paketima
promenio je sredinom 90-tih godina pravac tehnoloke strategije. U trenutku kada je
kompanija vredela 70 milijardi USD, imala godinji prihod od 6 milijardi USD, i skoro
20 000 zaposlenih, i po svim parametrima imala i dalje obeavajuu poslovnu strategiju
razvoja softvera za PC industriju, ona je promenila pravac strategije i ula u takmienje
u za nju novim, Internet poslovima.
injenica je da su tada uvoenje i rast Interneta zapoeli da kreiraju novi medijum koji je
menjao nain ivota ljudi i nain njihove upotrebe PC raunara. Microsoft je odluio da to
ne ignorie. To je bio uspean zaokret jer se pokazalo da je promena pravca strategije
osigurala kontinuitet uspeha Microsoft-a.
8.6. KLJUNE KOMPETENTNOSTI
Osnovni koncept u formulisanju tehnoloke strategije je kljuna kompetentnost (jezgro
kompetentnosti, sutinska, glavna sposobnost).
DEF. 8.4: KLJUNA KOMPETENTNOST JE ONA UNUTRANJA SNAGA KOMPANIJE NA BAZI
KOJE MENADMENT TREBA DA GRADI STRATEGIJU.
100
Kljuna kompetentnost jedne organizacije moe biti u:
tehnologiji, proizvodu, proizvodnom procesu, usluzi;
nainu na koji organizacija integrie svoja tehnoloka preimustva;
kreaciji proizvoda ili usluge sa jedinstvenom vrednou za korisnike;
specinom marketingu sposobnom da pristupi i slui tritima na jedinstven nain;
ljudskom znanju, ili u nekim posebnim sposobnostima i vetinama zaposlenih;
infrastrukturi koja dozvoljava upravljanje poslovanjem na posebno ekasan i efek-
tivan nain.
DEF. 8.5: KLJUNE KOMPETENTNOSTI SU, DAKLE, KOLEKTIVNI KOMPLETI ZNANJA, VETINA I
TEHNOLOGIJA KOJE KOMPANIJA PRIMENJUJE RADI DODAVANJA VREDNOSTI SVOJIM
KORISNICIMA. TO JE NETO TO ODREUJE KOMPANIJSKU KONKURENTNOST.
Posmatrajui poznate svetske kompanije uoavamo da je kljuna kompetentnost Sony-ja:
minijaturizacija, Honde: motor, Black&Decker-a: frakcioni motor, Boing-a: velikoserijska
integrisana proizvodnja i ekasno projektovanje i izrada (oigledno, ima ih vie), a Mo-
torole: beine komunikacije.
Kljune kompetentnosti organizacije se obino pretvaraju u kljune proizvode koji se,
po redu, ogledaju u jednom ili vie nalnih proizvoda. Finalni proizvodi povezuju or-
ganizaciju sa njenim kupcima/korisnicima. Vidljiva vrednost jednog nalnog proizvoda
se poveava kada organizacija povee proizvod sa svojom jedinstvenom ili posebnom
kompetentnou.
U svojoj analogiji korporacije sa drvetom, Prahalad i Hamel ilustruju ideju kljune
kompetentnosti u sloenoj korporaciji, kako je to prikazano na slici 8.5. Sa slike vidimo da
koreni drveta predstavljaju kljune kompetentnosti korporacije, stablo predstavlja kljune
proizvode, grane predstavljaju poslovne jedinice, a listovi su nalni proizvodi. I zaista,
koreni drveta obezbeuju hranu i odravaju drvo u ivotu, ba kao to kljune kompetent-
nosti korporacije odravaju njenu konkurentnost.
Naravno da kompanija treba snano da tei kapitalizaciji svojih kljunih kompetent-
nosti, te u tom cilju menadment kompanije treba da uradi sledee:
A. Da jasno identikuje:
ta kompanija najbolje radi?
ta kompanija moe da radi bolje od bilo koga drugog?
ta e kompaniji omoguiti da dostigne status best-in-the-world u pogledu ono-
ga to radi?
101
B. Da potom identikuje kljune kompetentnosti organizacije imajui u vidu njiho-
ve sledee zajednike karakteristike:
One obezbeuju posebnu prednost organizacije.
One su teke za imitiranje.
One ine znaajan doprinos nalnim proizvodima koje nudi organizacija.
One obezbeuju pristup razliitim tritima.
C. Da zatim izradi plan za punu eksploataciju mogunosti kompanije zasnovanih
na identikovanim kljunim kompetentnostima.
D. Na kraju, da u okviru follow up-a:
razvija, kultivie i poveava kompanijske kljune kompetentnosti;
to vie ukljui kljune kompetentnosti u sve kompanijske proizvode i usluge;
dovodi sve druge aktivnosti kompanije u blizinu oblasti kompetentnosti radi stva-
ranja sinergije, jer kada sinergija postoji, celo je vee nego suma delova;
razvija optimalan plan za tehnoloke integracije i outsourcing;
izgrauje barijere protiv ulaska konkurenata u kompanijske oblasti kompetentno-
sti;
prevazilazi iskuenje postizanja kratkoronih uspeha na raun dugoronog strate-
gijskog pozicioniranja.
Slika 8.5. Kljune kompetentnosti: koreni konkurentnosti
102
8.7. KLASIFIKACIJA TEHNOLOGIJA U KOMPANIJI
Proizvodi bilo koje kompanije se zasnivaju na (1) kompletu internih tehnologija povezanih
sa kompletom kompetentnosti unutar kompanije, i (2) kompletu eksternih tehnologija koje
su u vlasnitvu drugih kompanija. Izuzetno je vano da svaka od ovih tehnologija bude
identikovana i odgovarajue kategorizovana u odnosu na njenu relativnu vanost za
aktivnosti kompanije.
Po Ford-u (1988), u tom smislu, tehnologije u kompaniji mogu pripadati trima vrsta-
ma:
Posebne tehnologije su one tehnologije koje daju kompaniji poseban, razliit poloaj,
i omoguuju joj konkurentsku poziciju na tritu. Kompanija ih mora tititi, podravati, i
kapitalizovati na bazi injenice da one imaju neto poeljno to drugi nemaju. Posebne
tehnologije su najee osnova za proizvode ili usluge kompanije, meutim, one ne moraju
iskljuivo biti u obliku koji dozvoljava njihovu direktnu komercijalizaciju. One mogu biti i
sastavni deo patenta za dizajn proizvod, kome su, u tom sluaju, za komercijalizaciju neo-
phodne osnovne tehnologije ukljuene u proizvodnju, transport, isporuku, itd. Kompanija,
vlasnik patenta, moe da odlui da sama razvije proizvodne kapacitete i tako obezbedi
kontrolu nad svojom tehnologijom opstanka, ali moe ugovoriti proizvodnju i kod drugih
kompanija, u kom sluaju ostaje bez takve kontrole.
Osnovne tehnologije su one tehnologije od kojih zavisi poslovanje kompanije, koje su
vane za razvoj i proizvodnju proizvoda ili usluga, i bez kojih bi kompanija bila iskljuena
sa trita, ali se po njima kompanija ne razlikuje od konkurenata. Tu spadaju tehnologije
kompanije preostale nakon denisanja posebnih tehnologija, i mogu biti proizvodnja,
logistike tehnologije, transport, ali i marketing, prodaja, nansije, itd.
Eksterne tehnologije su one tehnologije koje kompanija obezbeuje od drugih kom-
panija i one nisu kritine za opstanak kompanije. One imaju mali uticaj na kompanijsku
konkurentsku poziciju i ekonomski je opravdano nabavljati ih iz eksternih izvora. Ovaj
tip tehnologija poseduje i nudi niz kompanija, te se njihova selekcija moe lako obaviti
na tritu. Tu spadaju standardni materijali, kao zavrtnji, matice, ekseri, ili na primer,
ambalaa za pakovanje, ili transportne usluge.
Posebne, osnovne i eksterne tehnologije kompanije deniu se putem tehnoloke revizije
kompanije.
103
8.8. POVEZIVANJE TEHNOLOKE I POSLOVNE STRATEGIJE
Poslovni uspeh organizacije zavisi od mogunosti uspene prodaje proizvoda ili uslu-ga
iznesenih na trite. Kako proizvodi ili usluge imaju svoju osnovu u tehnologiji, one or-
ganizacije koje znaju kako da poveu svoju tehnoloku strategiju sa svojom poslovnom
strategijom bie konkurentnije na globalnom i svakom drugom tritu.
Mitchell (1985) tvrdi da je prvi korak ka njihovom povezivanju zajedniko postavljanje
prioriteta od strane poslovnog i tehnolokog menadmenta. Poslovna strana vidi teh-
nologiju kao deo poslovanja preduzea. Ona ima tendenciju da identikuje tehnologije
relevantne za kreiranje poslovnih prilika koje zadovoljavaju zahteve trita. Nasuprot
tome, tehnika strana smatra da je tehnologije, kroz svoju ulogu u progresu ljudskih bia,
uticajni faktor u kreiranju poslovanja. Tako je poslovanje samo deo tehnolokih kretanja
koja kreiraju znaajne prilike za kompaniju. Za optimalne rezultate, obe strane moraju
da integriu svoje strategije u jedinstvenu strategiju organizacije. Tako izgledaju kao dve
strane novia, gde je jedna strana bez druge bezvredna.
Mitchell podvlai vanost veze izmeu ciljeva kompanije i njene tehnoloke strategije.
irok konzensus i razumevanje moraju postojati izmeu poslovnih i tehnikih menadera
unutar kompanije.
Mitchell predlae est generikih pitanja koja strategijski planeri treba da postave
poslovnoj i tehnikoj eliti kompanije:
Do koje mere je tehnologija relevantna za nae poslovanje?
Koje poslovne strategije zahtevaju tehnologiju?
Gde moemo nabaviti tehnologiju?
Koje tehnologije su nam najvanije za poslovanje?
Na koje tehnologije treba da fokusiramo svoje istraivake napore?
Koje nove strategijske opcije e nam tehnologije obezbediti?
Odgovori na ova pitanja mogu pomoi kompaniji da denie odnose izmeu njenih dveju
strategija, njenog pravca poslovanja i tehnologija neophodnih za postizanje poslo-vnih
ciljeva.
1. Do koje mere je tehnologija relevantna za nae poslovanje?
Veina formalnih procesa strategijskog planiranja zapoinje sa uobiajenom serijom anal-
iza koja se odnosi na primarne faktore koji utiu na poslovanje. Tipino je da prouavanja
spoljnog okruenja, ukljuujui korisnike, trite i druge trendove, identikuju potencijalne
prilike. Ako ve nisu prisvojene od strane konkurenata, ove potencijalne prilike mogu
formirati osnovu poslovnih strategija, kako je to prikazano na slici 8.6.
104
Slika 8.6. Razvoj poslovne strategije
2. Koje poslovne strategije zahtevaju tehnologiju?
U idealnom svetu, jasno postavljeni numeriki ciljevi su nedvosmisleno i jedinstveno saglasni
sa strategijama i planovima implementacije, inei identikaciju potrebnih tehnologija re-
lativno jednostavnom. U praksi, poslovni ciljevi i strategije su napisani preiroko, tako da
se tendencije rasta, nova trita, trokovi, kvalitet, produktivnost i prihodi moraju dodatno
specicirati pomonim dokumentima, pre nego to se deniu strategije i formuliu planovi
implementacije.
Ovde postoji mogunost primene odgovarajuih matrica kojima se povezuju ciljevi i
strategije kompanije sa poslovnim oblastima iz kojih potom proizilaze potrebe za razliitim
tehnologijama. U proizvodnim delatnostima se primenom ovakvih matrica pojavljuju potre-
be za, na primer, tehnologijama ispitivanja materijala, tehnologijama u oblasti projekto-
vanja proizvoda, tehnologijama proizvodnje ili procesnim tehnologijama. U uslunim delat-
nostima, pojavljuju se potrebe za tehnologijama u oblasti planiranja mrea ili planiranja
sistema, tehnologijama poslovanja sistema, ili za korisnikim aplikacijama i uslugama.
3. Gde moemo nabaviti tehnologiju?
Generalno, postoje tri razliita izvora tehnologija potrebnih za poslovanje u kompanijama,
i to (1) iz samog poslovanja kompanije, (2) iz sopstvenih laboratorija ili iz laboratorija dru-
gih kompanija, ili (3) iz eksternog okruenja. Ovo pitanje se moe iskoristiti kao direktna
procena celishodnosti postojeih tehnikih planova kompanije. tavie, ovime se pokazuje
domet tehnikih strategija kompanije koji direktno zavisi od internog tehnikog znanja. U
sluaju da kompanija ne poseduje interne tehnike sposobnosti, jedina mogua strategija
za obezbeenje brzog pristupa tehnologiji je snabdevanje iz eksternog izvora.
4. Koje tehnologije su nam najvanije za poslovanje?
Svaka analiza o potrebama kljunih tehnolokih resursa mora zapoeti pitanjem: Kako
kompanija namerava da dodaje vrednost?, dakle, koji procesi moraju biti interno kontro-
105
lisani u okviru poslovanja. To podrazumeva da moraju biti uspostavljene jasne granice sa
jedne strane u pravcu dobavljaa, a sa druge strane u pravcu korisnika. Postupak iden-
tikovanja najvanijih tehnologija ukljuuje struno odreivanje internih tehnikih vetina i
disciplina neophodnih za rast i odravanje rme. Ukoliko se formira matrica neophodnih
tehnikih vetina i raspoloivih proizvodnih linija, odnosno servisnih zona, prepoznaju se
kljune tehnologije neophodne za poslovanje rme.
5. Na koje tehnologije treba da usmerimo nae istraivake napore?
Nakon identikovanja najvanijih tehnologija neophodnih kompaniji, treba racionalno prii
odreivanju strategije kompanijskih laboratorija sa pitanjem u kojih nekoliko tehnikih ob-
lasti e one usmeriti svoje istraivake napore. Vanost ovog pitanja je u tome to njegov
odgovor denie domen unutar kojeg e tehniki kadar u budunosti doprinositi poslovanju
kompanije.
Ove kljune oblasti se biraju sa ciljem da upotpune, proire ili vode postojeu tehniku
aktivnost, ali moraju sadravati dovoljno resursa da istrae i razviju novu tehnologiju, do
take gde moe biti upotrebljena u komercijalne svrhe.
6. Koje nove strategijske opcije e nam tehnologije obezbediti?
Ako je strategijska oblast dobro izabrana, ona nee samo podrati poslovnu strategiju,
nego e dodatno, rezultirati u stalnom prilivu korisnih efekata za kompaniju. tavie, ona
moe obezbediti prilike za proirenje ili promenu vaeih poslovnih strategija. Slika 8.7
prikazuje dve ilustracije kako ovaj proces funkcionie u praksi. U prvoj, poetna istraivanja
osobina ber-optikih vlakana dala su praktina reenja u oblasti telekomunikacionih pre-
nosnih puteva. Nakon nekoliko godina, njihova primena se proirila u potpuno druge seg-
mente trita. U drugoj, poetna istraivanja vetake inteligencije iz ranih 80-tih godina
dovela su kasnih 80-tih godina do njihove primene u odravanju sloenih sistema.
Slika 8.7. Primeri proirenja i promene poslovne strategije
107
9.1. UVOD U TEHNOLOKO PLANIRANJE
Tehnoloko planiranje je vana komponenta poslovnog planiranja organizacije. Ona je neo-
phodna kako na nivou organizacije, tako i na nivou njenih strategijskih poslovnih jedinica
(Strategic Business Unit- SBU). Velike uspene korporacije, kao to su General Electric, Mo-
torola ili NEC, gledaju na tehnoloko planiranje kao na vitalni faktor njihove sposobnosti da
korisnicima ponude vrhunsku vrednost baziranu na superiornoj tehnologiji.
Postoji razlika izmeu strategiziranja i planiranja, koju Hamel (1996) vidi kao razliku
izmeu otkrivanja i programiranja. Strategiziranje treba da bude kreativno i revolucio-
narno, dok je planiranje sistematsko i sledi prethodno uspostavljene metodologije.
Dok strategija odreuje formulu po kojoj organizacija namerava da pobedi, planiranje
donosi procedure i akcije koje treba slediti. Planiranje je esencijalno za uspenu primenu
strategije i njenu potonju kontrolu. Proces koji se koristi u planiranju je sam po sebi vaan
koliko i izraeni plan.
Opti proces planiranja unutar organizacije ukljuuje:
1. Ispitivanje svih gledita u organizaciji.
2. Postavljanje jasnih, realnih ciljeva.
3. Odreivanje putanje ili putanja koje vode dostizanju zadatih ciljeva.
4. Dobijanje zaduenja za izvrenje.
5. Izvrenje i praenje plana.
Planiranje je vana menaderska funkcija koja vodi drugim upravljakim funkcijama, kao
to su organizovanje, motivisanje, rukovoenje kadrovima, ili kontrolisanje aktivnosti u jednoj
organizaciji.
Vremenski period za koji planira varira u skladu sa ciljevima organizacije. Kratkoroni
planovi se rade za 1 do 3 godine, srednjoroni planovi za 3 do 5 godina, a dugoroni
planovi obuhvataju vie od 5 godina i uobiajeni su u privredi.
IX
TEHNOLOKO PLANIRANJE
G
l
a
v
a
108
9.2. MODELI TEHNOLOKOG PLANIRANJA
Teorija predlae nekoliko modela za tehnoloko planiranje. Porter i saradnici (1991) predlo-
ili su okvir tehnolokog planiranja, kako je to prikazano na slici 9.1. Ovaj model prati opti
proces strategijskog planiranja koji koriste mnoge organizacije. Model obuhvata:
predvianje tehnologija i trita tehnologija, radi procene (eksternih) potreba, pri-
lika i pretnji;
procenu (unutranjih) snaga i slabosti organizacije;
razvoj i primenu plana akcije za postizanje ciljeva organizacije i ispunjenje njene
misije.
Model predloen od strane Martin-a (1994) prikazan je na slici 9.2, u kojem tehnoloko
planiranje ukljuuje uee odozgo nadole, odozdo nagore, i uee sa strane. Ovaj prilaz
zahteva ukljuivanje i menadera kompanije i poslovnih jedinica, kao i kadrova iz I&R
sektora, sektora proizvodnje i sektora marketinga koji treba da budu svesni opteg stanja
razvoja u njihovim respektivnim oblastima rada. Ovi tehnoloki menaderi i eksperti mogu
dati koristan doprinos iz sopstvene perspektive. Strelice na slici 9.2 prikazuju smer toka
informacija za razvoj optimalnih planova. Rezultat su scenariji koji identikuju tehnologije
neophodne za dostizanje poslovnih ciljeva. Primena ovih scenarija moguna je nakon
dodeljivanja odgovarajuih resursa.
1. Tehnoloko predvianje: Ovo je polazna taka tehnolokog planiranja. Predvia (1)
tehnologije koje e organizacija sama posedovati, kao i (2) one koje e biti raspoloive
na tritu tehnologija u planiranom periodu.
2. Analiza i predvianje okruenja: Identikuje kljune faktore u okruenju organizacije,
potencijalno stanje okruenja (posebno kljune neizvesnosti), vane pretnje (posebno od
strane konkurencije) i vane prilike.
3. Analiza i predvianje trita/korisnika: Identikuje tekue potrebe glavnih korisnika,
procenjuje promene ovih potreba, i utvruje zahteve koje ove potrebe upuuju proiz-
vodima ili uslugama organizacije.
Alatke za istraivanje trita i alatke za procenu efekata e dopunjavati jedna drugu.
Meutim, ove analitike alatke, bez obzira na stepen njihove sosticiranosti, nikada nee
biti dovoljne. Stoga ovaj korak treba dopuniti direktnim kontaktima sa potencijalnim ko-
risnicima. Stvarni kvalitet je ispunjavanje zahteva i elja korisnika (Crosby, 1979), a naj-
bolji nain da se to sazna je pribliiti se njima.
4. Analiza organizacije: Skicira glavne snage i slabosti organizacije. Skicira raspoloive
ljudske i materijalne resurse. Procenjuje najnovije rezultate u odnosu na postavljene ciljeve.
Razumevanje snaga i slabosti organizacije je kritino i mora biti objektivno. Ukljuivanje
eksternih konsultanata trai vreme i namee trokove, ali spreava nastajanje greaka
kada zaposleni u organizaciji procenjuju sami sebe.
Slika 9.1a. Okvir tehnolokog planiranja po Porter-u
109
5. Denisanje misije: Denie kritine pretpostavke. Uspostavlja sveukupne i precizira po-
jedinane ciljeve za period koji se planira. Specicira kriterijume za merenje ostvarenja
ovih ciljeva. Ovaj korak mora biti u centru panje organizacije, i u njega treba ukljuiti
onoliko uesnika koliko je moguno. Organizacija ima mnogo vee anse za uspeh kada
svaki njen lan razume i osea smisao sopstvenog uea u planiranju.
6. Planiranje akcija: Kreira akcije organizacije. Analizira ih i raspravlja o njima. Izrauje
opteprihvaenu strategiju ogranienu na nekoliko kljunih akcija, po mogustvu pratei
nekoliko kljunih nepredvienih situacija. Ovo je drugi izvanredan momenat da se primene
alatke za procenu efekata.
7. Aktiviranje plana: Denie potciljeve, (ukoliko je potrebno). Denie akcione korake, njihov
vremenski raspored i budet. Formira mehanizme za praenje odvijanja plana. Priprema
kontrolne mehanizme za sluaj da rezultati padnu ispod uspostavljenog standarda. Za
vreme ovog koraka, monitoring, tj. nadzor, moe biti veoma koristan.
Tehnoloko trite je veoma dinamino i svaka rma mora odravati bazu znanja o pro-
menama i reakcijama korisnika na njih.
Slika 9.1b. Okvir tehnolokog planiranja po Porter-u
Slika 9.2 Tehnoloko planiranje po Martin-u
110
9.3. TEHNOLOKO PREDVIANJE
Prvi korak u tehnolokom planiranju je predvianje. Predvianje obezbeuje vizije
budunosti koje se mogu koristiti za navoenje sadanjih akcija u skladu sa predvianjem
stanja u budunosti. Onaj ko dobro predvia moe blagovremeno prigrabiti prilike i tako
ponjeti nagradu od buduih promena. Tehnoloko predvianje (Technology forecasting
TF), bazira se na uspostavljenim metodologijama za predvianje karaktera i uloge
tehnolokih unapreenja.
Tradicionalne metode predvianja zavise u velikoj meri od projektovanja karakteris-
tika iz prolosti u budunost. Ovo ima jednu svojstvenu slabost, a to je da se budunost ne
mora ponaati kao prolost. Na slici 9.3 prikazane su tri ekstrapolacije mogueg budueg
rasta neke tehnologije.
Slika 9.3. S-kriva ivotnog ciklusa tehnologije i mogua stanja u budunosti
Stanje neke tehnologije u budunosti zavisi od njenih karakteristika i zikih granica, so-
cijalnih faktora i faktora okruenja koji utiu na njen razvoj, kao i uslova na tritu u
poreenju sa uslovima koji vae za konkurenciju na tritu.
PRIMER: Prognostiari tehnologije su predviali na samom poetku, da e tehnologija
nuklearnih elektrinih centrala pratiti Gornju S-krivu na slici 9.3. Meutim, zabrinutost
sredine, incidenti i uslovi na tritu su promenili krivu tehnolokog progresa u pravcu
Srednje S-krive. Da li joj je dananja prognoza Donja S-kriva?
Problem predvianja budunosti je mnogo tei kod tehnologija koje su ve doivele ve-
like promene. Menadment mora biti u stanju da predvidi diskontinuitete, koji se deavaju
kada jedna tehnologija preti da zameni drugu.
Jedan primer ovog sluaja dat je na slici 9.4 gde je S
1
kriva ivotnog ciklusa tehno-
logije 1. Kada tehnologija 1 dostigne fazu zrelosti, kompanija koja je koristi moe odlu-
iti da nastavi sa njenom primenom, iako se tehnologija zamene, tehnologija 2, predstavljena
111
na slici sa S
2
krivom ivotnog ciklusa tehnologije 2
,
pomalja na horizontu. Druga, konku-
rentska, kompanija, koja je ve usvojila tehnologiju 2 i startovala kasnije, tj. u trenutku t
1
,
napredovae velikom brzinom zbog superiornih karakteristika tehnologije 2. Nakon trenut-
ka t
2,
tehnologija 2 se po tehnolokoj snazi pribliava tehnologiji 1 i ubrzo je nadmauje.
Strategija prve kompanije da zatiti tehnologiju 1 bie uzaludna na duge staze, i njen
menadment mora pravovremeno doneti odluku da pree, tj., migrira na novu tehnolo-
giju 2. Ta odluka treba da bude donesena pre trenutka t
2,
kada se zavrava tehnoloki
diskontinuitet.
Slika 9.4. Tehnoloki diskontinuitet period od t
1
do t
2

U istoriji postoji mnogo primera tehnolokih diskontinuiteta.
PRIMER: parni brod je zamenio jedrenjak, tranzistor je zamenio elektronsku cev, personalni
raunar je zamenio pisau mainu, itd. Ako posmatramo brzinu tehnologije transporta
onda su se nizale sledee osnovne tehnologije: Pony Express, voz, automobil, elisni avion,
mlazni avion, vasionski brod na teno gorivo, vasionski brod na vrsto gorivo, kako je to
prikazano na slici 9.5.
Svaka od ovih tehnologija formirala je svoju S-krivu do svoje zike granice. Sve nave-
dene S-krive svojim gornjim envelopama formirale su kumulativnu S-krivu brzine trans-
portnih tehnologija. Dakle, inovacije su formirale diskontinuitete, ali i gurale napred, tj.
vie, kumulativnu S-krivu stalno podiui njenu ziku granicu.
112
Slika 9.5. S-krive brzine transporta
Na slici 9.6 prikazuje se istorijski pregled ekasnosti bele svetlosti. Ukoliko se prikae
na logaritamskoj skali, ekasnost se pojavljuje u linearnoj razmeri. Prognostiar moe
iskoristiti ovaj dosledan tehnoloki trend radi ekstrapolacije ekasnosti bele svetlosti u
budunosti. Iako bi ovo mogla biti prilino razumna procena, ne postoje garancije da
e se ovaj tehnoloki trend zaista nastaviti na ovakav nain u budunosti. Najbolje to
se u ovom sluaju moe rei je da prikazana ekstrapolacija daje dodatnu informaciju,
dozvoljavajui jedno napredno pogaanje i bolje odluivanje.
Slika 9.6. Ekstrapolacije ekasnosti bele svetlosti
113
Moemo, ipak, zakljuiti da je upravljanje uz pomo podataka znatno efektivnije
nego upravljanje bez adekvatnih informacija. Ukoliko ele da izrade dobru prognozu,
tehnoloki prognostiari moraju dobro razumevati ivotni ciklus tehnologije i faktore koji
utiu na tehnoloki razvoj i brzinu inovacija. Veoma je vano za menadere tehnologije da
razumeju svojstvene snage i slabosti svake metode predvianja.
Dobro predvianje mora posedovati:
Kredibilitet i korisnost,
Tanu bazu podataka,
Jasno opisane metode i modele,
Jasno denisane i podrane predpostavke,
Kvantitativno izraavanje kad god je to mogue,
Iskazan nivo poverenja (verovatnoa) prognoziranih informacija.
9.4. PORTEROVE METODE TEHNOLOKOG PREDVIANJA
Porter i saradnici (1991) pokazuju da se najee predviaju sledee karakteristike
tehnologije:
1. Porast funkcionalne sposobnosti,
2. Brzina zamene stare tehnologije novom,
3. Penetracija trita,
4. irenje na tritu (difuzija),
5. Verovatnoa i timing tehnolokog prodora.
Porter opisuje pet metoda tehnolokog predvianja koje se koriste za predvianje gore
navedenih karakteristika:
1. Nadzor (monitoring),
2. Ekspertsko miljenje,
3. Analiza trenda,
4. Modelovanje,
5. Scenariji.
Slika 9.7 prikazuje opis ovih metoda, zajedno sa analizom njihovih snaga i slabosti, i
upotrebama.
114
Opis. Nadzor je proces pretraivanja okruenja radi prikupljanja informacija o
predmetu predvianja. To je manje metoda predvianja, ve vie metoda sakupl-
janja i sistematizovanja informacija. Prvo se identikuju izvori informacija, a potom
se informacije sakupljaju, ltriraju i oblikuju za upotrebu u postupku predvianja.
Pretpostavke. Okruenje sadri korisne informacije za predvianje. Te informaci-
je se na neki nain mogu dobiti.
Snage. Nadzor moe obezbediti veliku koliinu korisnih informacija iz velikog
broja izvora.
Slabosti. Bez selektivnosti, ltriranja i oblikovanja postoji mogunost preoptereenja
informacijama.
Upotrebe. Za praenje neke oblasti i nekih informacija potrebnih za potencijalno
predvianje. Za obezbeenje informacija korisnih za predvianje.
Slika 9.7a. Nadzor (monitoring)
Opis. Dobijaju se i analiziraju miljenja eksperata za neku posebnu oblast.
Pretpostavke. Neki pojedinci znaju vie o nekim oblastima nego drugi, tako
da su njihova predvianja o njima znatno pouzdanija. Ako se angauje vie
eksperata, njihovo grupno znanje bie superiornije nego miljenje eksperta
pojedinca.
Snage. Eksperti mogu koristiti sopstvene visokokvalitetne modele predvianja
koje oni ne umeju ili ih ne ele uiniti eksplicitnim.
Slabosti. Teko je identikovati eksperte. Njihova predvianja su esto
pogrena. Pitanja koja im se postavljaju su esto dvosmislena i nejasna, i
planiranje postupka je esto loe. Ako je dozvoljena interakcija izmeu ek-
sperata, predvianje moe biti pod uticajem nebitnih socijalnih i psiholokih
faktora.
Upotrebe. Kada postoje poznati eksperti u nekoj oblasti, kada nedostaju po-
daci, a modelovanje je teko ili nemogue.
Slika 9.7b. Ekspertsko miljenje
115
Opis. Analiza trenda koristi matematike i statistike metode da rastegne
vremenski niz podataka u budunost. Metode za analizu trenda se razlikuju
u sosticiranosti, od jednostavnih metoda podeavanja krivih do sloenih Box-
Jenkins metoda.
Pretpostavke. Uslovi i trendovi iz prolosti e se nastaviti u budunosti, manje
ili vie nepromenjeni.
Snage. Metoda nudi vane prognoze zasnovane na podacima, a izraene u
kvantikovanim parametrima. Posebno je tana u kratkoronim prognozama.
Slabosti. Metoda esto zahteva znatnu koliinu podataka, radi samo sa kvan-
tikovanim parametrima, i ranjiva je na diskontinuitete i kataklizme. Ovakva
dugorona prognoza moe biti vrlo obmanjujua.
Upotrebe. Za projektovanje kvantitativnih parametara i za analizu usvajanja
i zamene tehnologije.
Slika 9.7c. Analiza trenda
Opis. Model je uproena predstava strukture i dinamike nekog sloenog si-
stema iz realnog sveta. Dinamika modela se moe koristiti za predvianje
dinamike, tj. ponaanja tog sloenog sistema.
Pretpostavke. Osnovna struktura i procesi sloenog sistema mogu biti presli-
kani uproenom predstavom.
Snage. Modeli mogu pokazivati budue ponaanje sloenog sistema izolovan-
jem vanih aspekata sistema od nevanih detalja.
Model moe obezbediti izvanredan pogled iznutra na ponaanje sloenog
sistema.
Slabosti. Sosticirane metode ponekad mogu sakriti pogrene pretpostavke i
obezbediti lani kredibilitet za loe prognoze.
Modeli obino favorizuju kvantikovane parametre, ime zanemaruju potenci-
jalno vane faktore. Modeli koji nisu dovoljno nahranjeni podacima mogu biti
varljivi.
Upotrebe. Za redukovanje sloenih sistema u pojednostavljene prezentacije
podesne za rukovanje.
Slika 9.7d. Modelovanje
116
Opis. Scenariji su kompleti snimaka nekog dela budunosti i/ili istorija
budunosti posmatrana od dananjice do nekog trenutka u budunosti.
Komplet scenarija obuhvata uverljiv opseg mogunih stanja nekog aspekta u
budunosti.
Pretpostavke. Puno bogatstvo mogunih budunosti moe biti ukljueno u kom-
plet zamiljenih opisa. Upotrebljiva predvianja mogu biti konstruisana iz vrlo
uske baze podataka.
Snage. Scenariji mogu predstaviti bogate i sloene portrete mogunih
budunosti. Oni mogu ukljuiti irok opseg informacija dobijenih drugim meto-
dama predvianja.
Scenariji su efektivan nain saoptavanja predvianja irokoj lepezi korisnika.
Slabosti. Scenariji su moda vie fantazija nego predvianje.
Upotrebe. Za integrisanje kvantitativnih i kvalitativnih informacija kada su obe
vrste kritine, za integrisanje prognoza iz razliitih izvora i metoda u jednu ko-
herentnu sliku, i za izradu prognoze kada su podaci suvie slabi da se koriste
druge metode.
Scenariji su najkorisniji u predvianju i u saoptavanju sloenih, visokonesigur-
nih situacija netehnikoj publici.
Slika 9.7e. Scenariji
9.5. KRITINE TEHNOLOGIJE
Planiranje budunosti zahteva duboko razumevanje promena na tehnolokoj sceni. To
ukljuuje pretraivanje horizonta u potrazi za kritinim tehnologijama u razvoju. Ono zah-
teva nanoenje podataka na tehnoloke mape, koje pomau planerima u njihovim zada-
cima. Zadatak identikacije buduih kritinih tehnologija, i analiza niza obeavajuih teh-
nologija, mora se preduzimati i na makro nivou drave, i na mikro nivou kompanije.
Na nacionalnom nivou, vlada SAD je ovlastila posebnu komisiju sa zadatkom identiko-
vanja kritinih tehnologija kao esencijalnih tehnologija koje e imati glavni dugoroni uti-
caj na nacionalnu bezbednost i ekonomski prosperitet zemlje. U svom prvom dvogodinjem
izvetaju podnesenom predsedniku SAD marta 1991. godine, komisija je podnela listu od
22 kritine tehnologije koje su oznaene kao vane za SAD. To su:
I Oblast: Materijali (ukupno 5)
1. Sinteza materijala i njihova obrada,
2. Elektronski i fotonini materijali,
3. Keramike,
4. Kompoziti,
5. Materijali visokih performansi i legure.
117
II Oblast: Proizvodnja (ukupno 4)
6. Fleksibilna kompjuterski integrisana proizvodnja,
7. Oprema za inteligentnu obradu,
8. Mikro i nanoproizvodnja,
9. Tehnologije upravljanja sistemima.
III Oblast: Informacije i komunikacije (ukupno 7)
10. Softver,
11. Mikroelektronika i optoelektronika,
12. Raunarstvo i mree visokih performansi,
13. Slika visoke rezolucije i displeji,
14. Senzori i obrada signala,
15. Smetanje podataka i periferijske jedinice,
16. Kompjuterska simulacija i modelovanje.
IV Oblast: Biotehnologije (ukupno 2)
17. Primenjena molekularna biologija,
18. Medicinska tehnologija.
V - Oblast: Aeronautike i zemaljskog saobraaja (ukupno 2)
19. Aeronautika,
20. Tehnologije zemaljskog saobraaja.
VI Oblast: Energija i ivotna sredina (ukupno 2)
21. Energetske tehnologije,
22. Upravljanje minimizacijom zagaenja, recikliranjem i otpadom.
Kriterijumi po kojima su tehnologije stavljene na ovu listu su (1) nacionalna bezbednost,
(2) stepen ukljuenosti u nacionalnu privredu, i (3) pripadnost osnovnom paketu za
zadovoljenje veine nacionalnih potreba. Kritine tehnologije su i generike tehnologi-
je, to znai da imaju potencijal da budu primenjene na irokom spektru proizvoda i
procesa, irei se kroz mnoge privredne grane. Generike tehnologije se obino razvijaju
i istrauju unutar privatnog sektora, ali podrku za njih obezbeuju vojni interesi i interesi
meunarodnog trita.
118
9.6. TEHNOLOKE MAPE
Na nivou kompanije, tehnoloki menaderi i eksperti, prognostiari i I&R menaderi mogu
razviti tehnoloke mape koje mogu biti od znaaja za proizvode ili usluge kompanije
Betz (1987) predlae da se koncepti Nauka gura i Trite vue koriste pri izradi
mapa oblasti i pravaca brzih tehnolokih promena. On je razvio tehnoloku mapu 80-
tih godina, pokazujui dominantne oblasti takvih promena. Pri tome je klasikovao sve
oblasti u 6 kategorija:
1. komponente,
2. sredstva,
3. procesi,
4. sistemi,
5. materijali i resursi, i
6. usluge.
Slike 9.8a i 9.8b pokazuju Betz-ovu tehnoloku mapu za oblast sredstva.
Tehnoloke mape omoguavaju planerima kompanije da identikuju i da se potom fo-
kusiraju na tehnologije koje imaju najvii potencijalni uticaj na poslovanje kompanije
Sredstvo Nauka gura Trite vue
Raunari
1. Arhitektura superraunara,
paralelna obrada podataka;
2. Raunarske periferije, tampanje,
memorisanje, displeji;
3. Raunarske grake, 3-D displeji;
4. Ekspertski sistemi, softver i user-
friendly osobine aplikacija.
1. Segmentirana raunarska trita,
centralni raunari, mini i mikro
raunari;
2. Trite aplikacija, poslovni i
ofce sistemi, nauni sistemi, PC
raunari, kune zabave.
Roboti
1. Manipulacija i upravljanje;
2. Osetljivost, mo vida,
dodirljivost;
3. Fleksibilna proizvodnja, alatke,
materijali, rukovanje;
4. Integracija proizvodnog i
prodajnog sistema.
1. Automobili;
2. Vazduhoplovno-svemirski
programi i programi odbrane;
3. Elektronika.
Slika 9.8a. Tehnoloka mapa 80-tih: Sredstva I
119
Sredstvo Nauka gura Trite vue
Laseri
1. Laserske tehnike i materijali,
frekvencija i snaga;
2. Laserske alatke;
3. Laserski merni sistemi.
1. Laserske komunikacije,
transmisija, beroptika;
2. Optika logika sredstva i kola;
3. Holografsko slikanje i merenje;
4. Laserske alatke;
5. Lasersko oruje.
Nauni
instrumenti
1. Nuklearna magnetna radijacija
(NMR) - merenje i slikanje;
2. Radijacija sinhrotrona;
3. Automatizovana instrumentacija;
4. Daljinska osetljivost;
5. Raunarske banke podataka,
erovani modeli.
1. Univerzitetsko istraivanje;
2. Vazduhoplovno-svemirsko i
istraivanje u odbrani;
3. Hemijska i petrolejska industrija;
4. Medicinska i farmaceutska
industrija;
5. Elektronska i raunarska
industrija.
Slika 9.8b.. Tehnoloka mapa 80-tih: Sredstva II
9.7. TEHNOLOKA REVIZIJA
DEF. 9.1: REVIZIJA (ODITOVANJE) JE ANALIZA KOJOM SE PROCENJUJE STANJE ILI POSTOJEI
STATUS ODREENOG SEKTORA U NEKOJ ORGANIZACIJI.
Najei primer je nansijska revizija, tj. procena nansijskog stanja kompanije.
DEF. 9.2: TEHNOLOKA REVIZIJA (TECHNOLOGY AUDIT) JE ANALIZA KOJOM SE IDENTIFIKUJU
SNAGE I SLABOSTI SVIH TEHNOLOGIJA U NEKOJ ORGANIZACIJI.
Njen cilj je da proceni poziciju rme sa tehnolokog aspekta u odnosu na njene konku-
rente i opte stanje razvoja. Revizija se primenjuje na sve tehnologije u rmi koje su u
funkciji dodavanja vrednosti, ukljuujui tehnologiju proizvoda, tehnologiju proizvodnje,
uslunu tehnologiju i marketing tehnologiju.
Krajnji cilj je razviti bazu na osnovu koje e biti formulisana tehnoloka strategija i
pridrueni planovi realizacije. Tehnoloka revizija je stalan proces procene za razliku od,
na primer, nansijske revizije koja se radi jedanput godinje. Osnove tehnoloke revizije
dao je Ford (1988) kroz niz pitanja na koje treba dobiti odgovor, od kojih su neka:
Na kojim tehnologijama se zasniva posao kompanije?
Koja je pozicija tehnologije kompanije u odnosu na konkurente? Da li je lider, sled-
benik ili zaostao?
120
Koja je pozicija tehnologije (na kojoj se zasniva posao kompanije) na krivoj ivotnog
ciklusa?
U emu je snaga kompanije? Da li je u tehnologiji proizvoda ili tehnologiji proiz-
vodnje, ili u kombinaciji?
Da li kompanija efektivno titi svoje posebne tehnologije?
Koje bi nove tehnologije ili tehnologije u razvoju, izvan ili unutar kompanije, mogle
uticati na tehnoloku poziciju kompanije?
Koja je vrednost tehnologije kompanije za njene korisnike? Da li postoji veliki jaz
izmeu tehnolokog znanja kompanije i tehnolokog znanja korisnika/kupaca njenih
proizvoda?
Nakon izvrene revizije i dobijene procene, kompanija moe izraditi Izjavu o ciljevima
koja formira jezgro njene strategije. Potom, treba izabrati optimalnu strategiju za akvizic-
iju i eksploataciju tehnologija. Potrebni su, takoe, odgovarajua organizaciona struktura
i jasne procedure, kako bi se kompaniji omoguilo da upravlja svojim tehnologijama na
nain kojim e dostii odrivu konkurentsku prednost.
9.8. MODEL TEHNOLOKE REVIZIJE
Garcia-Arreola (1996) je razvio Model tehnoloke revizije (Technology Audit Model - TAM)
koji ukljuuje vane oblasti za razmatranje u sklopu tehnoloke revizije. Ciljevi TAM-a su
da:
1. Odredi postojei tehnoloki status,
2. Istakne oblasti prilika,
3. Iskoristi prednosti jakih sposobnosti organizacije, ime se dobija opta procena
pozicije organizacije u tehnologiji.
TAM je troslojni model gde svaki nivo ide dublje u sve specinije funkcije. Gornji nivo je
komponovan od 6 kategorija. Na drugom nivou postoji 20 ocenjivakih oblasti (2 do 5
po kategoriji). Konano, na treem nivou denisana su 43 ocenjivaka elementa (do 4 po
oblasti).
Model se bazira na 6 osnovnih kategorija gornjeg nivoa:
1. Tehnoloko okruenje. Uspene strategije se obino primenjuju u povoljnim pos-
lovnim okruenjima koja se odlikuju timskim radom, kreativnou i eksibilnou.
Ocenjivake oblasti tehnolokog okruenja su: liderstvo, usvojene tehnoloke strate-
gije, organizaciona struktura, tehnoloka kultura i menadment ljudskih resursa.
2. Kategorizacija tehnologija. Poslovni uspeh kompanije je velikim delom uslovljen
tehnologijama koje kompanija koristi. Kritine tehnologije se mogu nai u proiz-
vodima ili procesima. Meutim, nove tehnologije se stalno pojavljuju, pretei da
postojee uine zastarelim. Stoga je vano proceniti kompanijski nivo znanja i ra-
zumevanja sopstvenih tehnologija, najnovijih tehnologija i tehnologija u razvoju.
Oblasti su tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i tehnologije u marketingu.
121
3. Trita i konkurenti. Duboko razumevanje okruenja u kojem se kompanija
nadmee je kritino za tehnoloki menadment. Odnosi sa isporuiocima, distribu-
terima, korisnicima i konkurentima mogu se promeniti sa stvaranjem ili usvajanjem
nove tehnologije. Poslovne odluke u ovoj oblasti ukljuuju odreivanje cena, iz-
bor distributivnih kanala, pozicioniranje proizvoda, itd. Oblasti su potrebe trita i
pozicija konkurenata.
4. Inovacioni proces. Transformisanje ideja u konkurentsku prednost na tritu nije
rezultat sree. Inovacije se dogaaju pod odreenim datim uslovima, koji su do-
stupni za veinu kompanija. Sposobnost iznoenja inovacije na trite u najkraem
mogunom vremenu je vana kao i sama inovacija. Poslovne odluke u ovoj oblasti
ukljuuju dodeljivanje resursa, sistem nagraivanja, vreme lansiranja proizvoda,
itd. Oblasti su generisanje ideja, generatori tehnologije i put od koncepta do
trita.
5. Funkcije dodavanja vrednosti. Tehnologija se lansira na trite kroz aktivnosti u
okviru lanca dodavanja vrednosti kao to su I&R, proizvodnja, prodaja i distribu-
cija. Procena performansi ovih funkcionalnih oblasti i celokupnog sistema je pre-
sudna. Kvalitet i eksibilnost su neophodni da zadovolje trenutne zahteve trita.
Procene poslovnih odluka ukljuuju pregled investicija, organizacionu strukturu,
trokove, metodologije, itd. Oblasti su I&R, poslovanje i zdrava tehnologija.
6. Akvizicija i eksploatacija tehnologija. Efektivno usvajanje tehnologije zahteva
protok znanja od izvora do prijema. Tehnoloka efektivnost zavisi od toga koliko
uspeno se ovaj proces ostvaruje. Poslovne odluke u vezi sa akvizicijom i eksploata-
cijom tehnologije u velikoj meri odreuju uspeh organizacije. Vane odluke vezane
su za investicije, izbor partnera u alijansama, itd. Oblasti su akvizicija tehnologije,
transfer tehnologije, eksploatacija tehnologije, i zatita tehnologije.
9.8.1. EK LISTA TEHNOLOKE REVIZIJE PO TAM-U
Kako navedenih 6 kategorija pokazuje, tehnoloka revizija po modelu Garcia-Arreola
moe da bude veoma zahtevan i kompleksan proces. ek lista (spisak elemenata koje
treba proveriti i za svaki od njih dodeliti ocenu od 1 do 5) moe da pomogne revizoru u
ovom procesu, pa je jedan takav vodi kroz proces revizije prikazan u daljem tekstu:
1. TEHNOLOKO OKRUENJE
1.1. LIDERSTVO NAJVIIH RUKOVODILACA I ORIJENTACIJA
Tehnologija kao glavni prioritet: Tehnologija se vrednuje i njom se upravlja kao kljunim
faktorom u celokupnoj poslovnoj strategiji. U organizaciji postoji glavni tehniki direktor,
ije miljenje bitno utie na proces odluivanja. Stil upravljanja je u skladu je sa zrelou
preduzea. (Dodela ocene: 1 kao najnia, 2, 3, 4, ili 5, kao najvia).
122
Ukljuenost i uestvovanje: Menaderi su aktivni inioci tehnoloke kulture unutar korpo-
racije. Oni su u neposrednom kontaktu sa glavnim tehnikim direktorom i sa tehnolokim
ekspertima. (Dodela ocene: 1 kao najnia, 2, 3, 4, ili 5, kao najvia).
1.2. TEHNOLOKA STRATEGIJA
Korporativna strategija: Postoji korporativna strategija koja ima za cilj ostvarenje vizije
korporacije. Jedan aspekt ove strategije usmeren je na tehnologije unutar korporacije. Taj
deo, tehnoloka strategija, bitno doprinosi korporativnoj strategiji (Dodela ocene: 1 do 5).
Ciljevi: Postoje posebni ciljevi usmereni ka postavljanju tehnolokih standarda i pozicioni-
ranju kompanije kao privrednog lidera (Dodela ocene: 1 do 5).
Rasporeivanje: Tehnoloka strategija se uspeno prenosi i rasporeuje na svim nivoima
organizacije (Dodela ocene: 1 do 5).
1.3. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Organizaciona shema: Organizacija ima strukturu koja omoguava agilnost u funkcionisa-
nju. Ona pospeuje proces odluivanja. Tehnologiju eksplicitno predstavlja top menader
ije miljenje utie na proces odluivanja. Postoje dokazi o organizacionoj strukturi vezanoj
za tehnologiju, a ne za proizvode (Dodela ocene: 1 do 5).
Timski rad: Uloge i poslovi su osmiljeni tako da omoguavaju timski rad. Timovi imaju
sopstveno rukovoenje, uz samo povremenu kontrolu menadera. Timovi mogu da postave
sopstvene ciljeve i propiu sopstvene mere radi podrke sveukupnoj strategiji kompanije
(Dodela ocene: 1 do 5).
1.4. NAPREDAK TEHNOLOKE KULTURE
Kultura: Postoje vrednosti u okviru korporacije iz kojih proistie znaaj tehnologije kao
stratekog faktora. Korporativna kultura podrava i ohrabruje primenu tehnologija (Dode-
la ocene: 1 do 5).
Organizacija koja ui: Organizacija je sposobna da stvara, stie i prenosi znanje, kao i
da modikuje svoje ponaanje u skladu sa novim saznanjima i uvidima. Organizacija je
ustanovila metode za sistematsko reavanje problema i eksperimentisanje novim pristu-
pima, uenju na sopstvenim iskustvima (kako uspesima, tako i neuspesima) i najuspenijim
poslovnim praksama konkurenata, kao i brzom i ekasnom prenoenju znanja, u, i kroz
organizaciju. Ovakve lekcije se u dokumentovanom obliku dele po itavoj organizaciji
Komunikacija: Ne postoje organizacione barijere koje ugroavaju komunikaciju odozgo
nadole, odozdo nagore i horizontalno. Ideje i problemi se mogu slobodno saoptiti. Infor-
macije su dostupne svakom kome mogu biti od koristi. Organizaciona struktura nije prepre-
ka u pokuaju komunikacije sa najviim nivoima menadmenta (Dodela ocene: 1 do 5).
Upravljanje promenama: Organizacija je uspena u ophoenju sa promenama. Ljudi vide
promenu pre kao priliku nego kao pretnju. Timovi se mogu lako reorganizovati kako bi se
brzo prilagodili novim potrebama kompanije (Dodela ocene: 1 do 5).
1.5. LJUDSKI RESURSI (zaposleni se smatraju i tretiraju kao najvea vrednost kompanije. Svi
nivoi menamenta pridravaju se obaveze da se prema zaposlenima ophode korektno i
sa potovanjem).
123
T
A
B
E
L
A

9
.
1
.

S
t
r
u
k
t
u
r
a

T
A
M
-
a
1
.
0

T
E
H
N
O
L
O
K
O

O
K
R
U
E
N
J
E

2
.
0

K
A
T
E
G
O
R
I
Z
A
C
I
J
A

T
E
H
N
O
L
O
G
I
J
A
3
.
0

T
R
T
A

I

K
O
N
K
U
R
E
N
T
I
4
.
0

I
N
O
V
A
C
I
O
N
I

P
R
O
C
E
S
5
.
0

F
U
N
K
C
I
J
E
D
O
D
A
V
A
N
J
A

V
R
E
D
N
O
S
T
I
6
.
0

A
K
V
I
Z
I
C
I
J
A

I

E
K
S
P
L
O
A
T
A
C
I
J
A

T
E
H
N
O
L
O
G
I
J
A
1
.
1

L
i
d
e
r
s
t
v
o

i
z
v
r
n
i
h

r
u
k
o
v
o
d
i
l
a
c
a
T
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a

k
a
o

p
r
i
o
r
i
t
e
t

U
k
l
j
u
e
n
o
s
t

2
.
1

T
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

p
r
o
i
z
v
o
d
a
I
n
t
e
r
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

E
k
s
t
e
r
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

O
s
n
o
v
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

T
e
h
n
o
l
o
k
i

t
r
e
n
d
o
v
i

3
.
1

P
o
t
r
e
b
e

t
r
t
a
P
r
o
c
e
n
a

t
r
t
a

M
a
r
k
e
t
i
n
g

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a
4
.
1

G
e
n
e
r
i
s
a
n
j
e

i
d
e
j
a
I
n
t
e
r
n
o

p
r
e
d
u
z
e
t
n
i
t
v
o
E
k
s
t
e
r
n
o

p
r
e
d
u
z
e
t
n
i
t
v
o
5
.
1

I
&
R
T
i
m
o
v
i

O
p
r
a
v
d
a
n
o
s
t

p
o
r
t
f
o
l
i
a

I
&
R

p
r
o
j
e
k
a
t
a
A
n
a
l
i
z
a

u
s
p
e
h
/

n
e
u
s
p
e
h
6
.
1

A
k
v
i
z
i
c
i
j
a

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a
M
e
t
o
d
i

a
k
v
i
z
i
c
i
j
e

I
n
v
e
s
t
i
r
a
n
j
e

k
a
p
i
t
a
l
a
1
.
2

T
e
h
n
o
l
o
k
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a
K
o
r
p
o
r
a
t
i
v
n
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a
C
i
l
j
e
v
i

R
a
s
p
o
r
e
i
v
a
n
j
e

2
.
2

T
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

p
r
o
c
e
s
a
I
n
t
e
r
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

E
k
s
t
e
r
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

O
s
n
o
v
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

T
e
h
n
o
l
o
k
i

t
r
e
n
d
o
v
i

3
.
2

P
o
z
i
c
i
j
a

k
o
n
k
u
r
e
n
a
t
a
P
r
o
c
e
n
a

k
o
n
k
u
r
e
n
a
t
a
B
e
n
m
a
r
k
i
n
g

4
.
2

G
e
n
e
r
a
t
o
r
i

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a
S
p
r
e
g
a

N
a
u
k
a

g
u
r
a
S
p
r
e
g
a

t
r
t
e

v
u
5
.
2

P
o
s
l
o
v
a
n
j
e
U
n
a
p
r
e
e
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a
6
.
2

T
r
a
n
s
f
e
r

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a
P
o
s
t
u
p
c
i

t
r
a
n
s
f
e
r
a

T
r
a
n
s
f
e
r

l
j
u
d
i

1
.
3

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a

s
t
r
u
k
t
u
r
a
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a

s
h
e
m
a
T
i
m
s
k
i

r
a
d

2
.
3

T
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

u

m
a
r
k
e
t
i
n
g
u
I
n
o
v
a
c
i
j
e

u

m
a
r
k
e
t
i
n
g
u

K
o
n
c
e
p
t
:

p
r
o
i
z
v
o
d
-

u
s
l
u
g
a
4
.
3

O
d

i
d
e
j
e

d
o

t
r
t
a
P
r
e
l
o
m
n
i

t
r
e
n
u
t
a
k

i

p
r
e
l
o
m
n
i

t
r
o
k
o
v
i
5
.
3

E
k
o
-
p
o
d
o
b
n
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e
Z
e
l
e
n
i

p
r
o
i
z
v
o
d
i

A
n
a
l
i
z
a

o
t
p
a
d
a

6
.
3

E
k
s
p
l
o
a
t
a
c
i
j
a

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a

1
.
4

T
e
h
n
o
l
o
k
a

k
u
l
t
u
r
a
K
u
l
t
u
r
a

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

k
o
j
a

i
K
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
m
e
n
a
m
a
6
.
4

Z
a
t
i
t
a

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
a
1
.
5

L
j
u
d
s
k
i

r
e
s
u
r
s
i
Z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e

O
b
u
k
a

O
v
l
a
i
v
a
n
j
e

S
i
s
t
e
m

n
a
g
r
a
i
v
a
n
j
a

124
Praksa regrutovanja-odabira i angaovanja novih radnika: Odeljenje ljudskih resur-
sa je u stalnom kontaktu sa ostalim odeljenjima kako bi bilo svesno potreba u domenu
zapoljavanja radne snage. Kandidati se prepoznaju i biraju uzimajui u obzir njihovu
inicijativu, liderstvo i tehnike vetine (Dodela ocene: 1 do 5).
Obuka: Obezbeeno je obuavanje zaposlenih, izvori znanja, orijentisanost na kupca ili
korisnika, instruktori i oni koji reavaju probleme (Dodela ocene: 1 do 5).
Ovlaivanje: Zaposleni se ovlauju da preuzmu konkretne korake kada se pojavi prob-
lem ili prilika. Menaderi se doivljavaju kao podstrekai toga. Podaci su dostupni poje-
dincu ili timu kome su te informacije potrebne (Dodela ocene: 1 do 5).
Sistem nagraivanja: On uzima u obzir razliite motivacione faktore za menadere, ine-
njere, naunike i preduzetnike, kao i eksibilnu prirodu organizacije (Dodela ocene: 1 do
5).
2. KATEGORIZACIJA TEHNOLOGIJA
2.1. USLUNE I PROIZVODNE TEHNOLOGIJE
Interne tehnologije: Korporacija je jasno navela svoje kljune kompetentnosti i kljune
proizvode, tj. usluge. Menadment kompanije se stara o tome da su napori usmereni na
njihovo unapreivanje i iskoriavanje (Dodela ocene: 1 do 5).
Eksterne tehnologije: Tehnoloki eksperti su identikovali eksterne tehnologije ukljuene u
proizvode i postarali se da nijedna od njih nema strateki znaaj. Sistem mora omoguiti
identikaciju bilo koje vane tehnologije i obezbediti njen razvoj unutar kompanije pre
nego to ona postane konkurentski faktor. Postoje izgraeni sistemi za predvianje buduih
razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).
Osnovne tehnologije: Osnovne tehnologije su jasno identikovane i odravaju se u dobrom
konkurentskom stanju. Postoje izgraeni sistemi za predvianje buduih razvojnih zadataka
Tehnoloki trendovi: Tehnoloki eksperti poznaju trenutno stanje i trendove tehnologija
koje ine osnovu kljunih kompetentnosti. Postoje izgraeni sistemi za predvianje buduih
razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).
2.2. BACK OFFICE/PROCESNE TEHNOLOGIJE
Interne tehnologije: Organizacija ceni razvoj procesnih tehnologija isto toliko koliko i raz-
voj proizvodnih tehnologija. Menaderi se staraju o tome da su ti napori usmereni na nji-
hovo jaanje i iskoritavanje (Dodela ocene: 1 do 5).
Eksterne tehnologije: Tehnoloki eksperti su identikovali eksterne tehnologije ukljuene u
radne procese. Oni se staraju da se najnovija tehnoloka dostignua ukljuuju u ove pro-
cese. Postoje izgraeni sistemi za predvianje buduih razvojnih zadataka (Dodela ocene:
1 do 5).
Procena osnovnih tehnologija: Osnovne tehnologije su jasno navedene i odravaju se u
dobrom konkurentskom stanju. Postoje izgraeni sistemi za predvianje buduih razvojnih
zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).
Tehnoloki trendovi: Tehnoloki eksperti poznaju trenutno stanje i trendove kljunih pro-
cesnih tehnologija koje podravaju proizvodnju najvanijih proizvoda. Postoje izgraeni
sistemi za predvianje buduih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).
125
2.3. TEHNOLOGIJE U MARKETINGU
Inovacije u marketingu: Kompanija razvija sigurne i agresivne marketinke planove radi
bolje kapitalizacije karakteristika proizvoda, inei ih dostupnijim kupcima.
Koncept proizvod-usluga: Kompanija je u stanju da prepozna uslugu koju korisnici zahteva-
ju od proizvoda i da potrai alternativne metode da zadovolji tu potrebu. Proizvodi su
kastemi-zirana reenja, tj. usklaena sa zahtevima korisnika. Granica izmeu proizvoda i
usluge postaje sve manje oigledna (Dodela ocene: 1 do 5).
3. TRITA I KONKURENTI
3.1. POTREBE TRITA
Sistem procenjivanja trita: Postoje sistemi koji uspeno identikuju potrebe trita i njiho-
ve mogue trendove u budunosti. Ove informacije su dostupne I&R liderima, a zaposleni u
organizaciji se podstiu da ih uzimaju u obzir. Trini trendovi su ukljueni u sveukupnu kor-
porativnu strategiju. Tehnoloki eksperti su aktivni uesnici u ovom procesu (Dodela ocene:
1 do 5).
Marketing tehnologija: Odeljenje marketinga razvilo je sisteme za eksploataciju ne samo
proizvoda, ve i tehnologija koje kompanija poseduje. Planovi moraju biti u skladu sa ek-
sploatacionom politikom i sa sveukupnom tehnolokom strategijom kompanije (Dodela oce-
ne: 1 do 5).
3.2. STATUS KONKURENATA
Procena konkurenata: Analitiki timovi su zadueni za periodinu procenu kljunih kompe-
tentnosti kompanije, njenog tehnolokog statusa i moguih buduih sposobnosti konkurenata
Benmarking: Kompanija periodino traga za najboljim iskustvima u vezi sa svojim poslo-
vanjem, bez obzira na to gde se ona mogu nai. Interni procesi i politika se uporeuju sa
benmarkerima, a planovi se razvijaju da bi se smanjile razlike (Dodela ocene: 1 do 5).
4. INOVACIONI PROCES
4.1. GENERISANJE IDEJA
Interno preduzetnitvo: Poslovna politika odobrava inovacije na svim organizacionim
nivoima. Zaposleni se podstiu da daju nove ideje za proizvode, usluge ili procese. Sistemi
nagraivanja stimuliu inovacije u okviru kompanije. Zaposleni znaju potrebe trita i rade
na njima sa ciljem da stvore nove proizvode/usluge. Postoji sistem koji omoguava internim
preduzetnicima da komuniciraju i razvijaju nove ideje (Dodela ocene: 1 do 5).
Eksterno preduzetnitvo: Preduzetnici su motivisani da razvijaju svoje ideje u okviru or-
ganizacije ako su one u skladu sa strategijom. U protivnom, preduzetniku je dozvoljeno da
napusti organizaciju kako bi izvan nje razvio svoju ideju (Dodela ocene: 1 do 5).
4.2. GENERATORI TEHNOLOGIJA
Nauka gura: Tehnoloki eksperti imaju resurse koji im omoguavaju da budu dobri strunjaci
u svojim oblastima, i imaju ovlaenja da sugeriu nove pravce kretanja i trendove. Oni su
svesni najnovijih naunih otkria unutar oblasti koje pokrivaju (Dodela ocene: 1 do 5).
126
Trite vue: Marketing moe da dovede u vezu aktuelne proizvode sa potrebama
trita, uoavajui razlike i prilike. Informacije koje se odnose na potrebe trita dostupne
su svim zainteresovanim pojedincima i timovima (Dodela ocene: 1 do 5).
4.3. OD IDEJE DO TRITA
Prelomni trenutak i prelomni trokovi: Postoje dokazi kontinuiranog napretka kada je
u pitanju faktor vreme do trita. Timovi su u stanju da obezbede follow up u vezi sa
njihovim trokovima kroz itav period vremena do trita (Dodela ocene: 1 do 5).
5. FUNKCIJE DODAVANJA VREDNOSTI
5.1. ISTRAIVANJE I RAZVOJ
Unakrsni timovi: Unakrsni i autonomni timovi se koriste za planiranje, razvijanje i primenu
novih proizvoda, procesa i/ili usluga. Projekat za mogunost izrade se postie pravovre-
menim angaovanjem svih sektora kompanije. Svaki novi poduhvat ima nekog ampiona
koji predvodi napore (Dodela ocene: 1 do 5).
Opravdanost portfolia: Istraivako-razvojni portfolio (skup I&R projekata kompanije) je u
potpunosti u skladu sa poslovnom i tehnolokom strategijom, sa zrelou proizvodne delat-
nosti i sa kljunim kompetentnostima kompanije. Postoji proces za odabir novih projekata
koji e biti podrka sveukupnoj strategiji i njenom slaganju sa tehnolokim prioritetima,
akvizicijom, i eksploatacijom tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).
Analiza uspeha i neuspeha: Projekti se analiziraju sa ciljem prepoznavanja i razumevanja
uzroka uspeha i neuspeha. I ovo saznanje se dokumentuje i distribuira u okviru kompanije
5.2. POSLOVANJE
Poboljanja procesa: Postoje mere koje se odnose na sve bitne faktore proizvodnih pro-
cesa. Ima dokaza o kontinuiranom usavravanju ovih mera. Organizacija je u stanju da
primeni ekonomiju obima i ekonomiju irine da bi zadovoljila potrebe trita (Dodela ocene:
1 do 5).
5.3. EKOLOKI PODOBNE TEHNOLOGIJA
Zeleni proizvodi i procesi: Kompanija se stara o osmiljavanju i proizvodnji ekoloki
podobnih proizvoda. Ovi procesi su opremljeni lterima ili odgovarajuim nezagaujuim
sredstvima (Dodela ocene: 1 do 5).
Analiza potonjeg ivota proizvoda: Pri osmiljavanju proizvoda uzima se u obzir injenica
da e taj proizvod biti odbaen na kraju svog ivotnog veka tako da je njegovo recikliranje
prethodno razmotreno (Dodela ocene: 1 do 5).
6. AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJA
6.1. AKVIZICIJA TEHNOLOGIJA
Metode akvizicije: Opcije za akviziciju tehnologije (interno I&R, joint venture, licenca,
odnosno kupovina) podravaju tehnoloku strategiju. Odluke su zasnovane na ivotnom
ciklusu specicirane tehnologije. Odluke uzimaju u obzir faktore kao to su: pozicija kom-
panije, urgentnost akvizicije, investiranje, poziciju tehnologije u ivotnom ciklusu i kategoriju
tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).
127
Investiranje kapitala: Ulaganja kapitala se analiziraju i odobravaju ne samo na osnovu -
nansijskog stanja, ve i na osnovu konkurentske prednosti koju oni mogu da ostvare (Dodela
ocene: 1 do 5).
6.2. TRANSFER TEHNOLOGIJA
Procedure transfera: Kompanija ima procedure transfera koje joj omoguavaju uspean
transfer tehnologije iz drugih institucija, kao to su kompanije, laboratorije ili univerziteti
Transfer kadrova: Kada se nabavlja nova tehnologija, vri se i transfer kadrova kao
podrka transferu tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).
6.3. EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJA
Eksploatacija tehnologije radi prota: Postoje procedure za obezbeivanje optimalne
eksploatacije tehnologija, bilo u obliku proizvoda, bilo u obliku procesa, spoljno ugova-
ranje proizvodnje, joint venture, ili izdavanje licence. Odluke su u skladu sa sveukupnom
tehnolokom strategijom i klasikacijom tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).
6.4. ZATITA
Zatita: Inovacioni proces je zatvorena petlja koja zahteva da znanje bude zatieno putem
patentiranja, tajnou ili na neki drugi nain (Dodela ocene: 1 do 5).
9.8.2. PROCEDURA TEHNOLOKE REVIZIJE
Procedura koju tehnoloki revizor treba da sledi sastoji se u sledeem, da:
1. Analizira internu tehnologiju rme (proizvode i procese) da bi uoio kljune
kompetentnosti.
2. Identikuje eksterne i osnovne tehnologije.
3. Identikuje tehnoloke gepove, tj. sluajeve u kojima moraju biti primenjene
nove tehnologije.
4. Pregleda sprege Nauka gura i Trite vue.
5. Ustanovi da li inovacioni proces uzima u obzir sprege Nauka gura i Trite
vue.
6. Proveri vreme do trita i da identikuje ogranienja u ovom procesu.
7. Analizira Istraivako-razvojnu strategiju. Da li je ona u skladu sa spregama
Nauka gura i Trite vue?
8. Proveri slaganje izmeu kljunih tehnologija, istraivanja i razvoja, i marke-
tinga.
9. Potrai dokaze kontinuiranog usavravanja proizvodnje. Analizira partnerstva i
joint venture. Da li su oni u skladu sa sveukupnom strategijom?
10. Izvri pregled procedura za transfer tehnologije. Kako se kompanija stara o
zatiti i transferu znanja?
11. Analizira korporativnu/organizacionu strukturu. Da li je ona eksibilna? Kakva
je komunikacija izmeu organizacionih nivoa?
128
Kvantitativna evaluacija tehnolokog stanja kompanije je veoma ozbiljan izazov. U tu svrhu
se, kao deo TAM-a, formira skala od 5 stepeni, koja se kree od loeg do izuzetnog.
Ocena 1 oznaava loe ili ne zadovoljava, ocena 2 znai ispod proseka, ocena 3
oznaava proseno ili osrednje, ocena 4 oznaava dobro, a ocena 5 je izuzetno.
Idealni scenario kao najvii standard pretpostavlja sve ocene jednake 5, odnosno 46x5
to ukupno iznosi 230 poena. Ovo moe da poslui kao standard na osnovu kojeg se
odreeni poeni dodeljuju svakom elementu modela. Najgori scenario pretpostavlja sve
najnie ocene iji zbir iznosi 46x1 ili ukupno 46 poena. Sveukupni, konani zbir poena
u svakom pojedinanom sluaju dobija se, dakle, sabiranjem pojedinano datih ocena i
kree se u granicama izmeu 46 i 230 poena.
Tehnoloka revizija bi trebalo da se ponavlja periodino najmanje jednom godinje,
kako bi se uoio napredak. TAM obezbeuje sveoptu procenu kompanijskog liderskog
pristupa, metoda, strategija, planova, ciljeva i politike. Ona je prvi korak ka izvrsnosti
tehnolokog menadmenta.
Meutim, iako je pristup vaan, rezultati koji se postignu u vezi sa vremenom do
trita, protom, udelom na tritu, itd. takoe su od sutinskog znaaja za efektivnost
evaluacije. Kompanija mora da postigne rezultate da bi opstala na tritu, te prema tome
revizor ne bi trebalo da zaboravi da kompanija mora biti usredsreena na njih. Nakon
odreenog perioda vremena (na primer 2 godine). TAM se moe ponoviti sa ciljem ana-
liziranja izmena ukupnog zbira poena. Rezultati performansi kompanije treba da budu
kriterijumi koji se koriste za evaluaciju efektivnosti njenog tehnolokog menadmenta. Ako
rezultati nisu zadovoljavajui, trebalo bi razmotriti promenu strategije.
TAM ili bilo koji drugi proces za tehnoloku reviziju moe da poslui kao korisna alatka
za kompanije, na vie naina:
Kao dijagnostika alatka za odreivanje tehnolokih snaga i slabosti kompanije.
Kao metod za identikaciju i usmeravanje ka kljunim prilikama za progres.
Kao alatka za benmarking sa konkurentima u istom tehnolokom ili privrednom
sektoru.
Kao sredstvo za merenje ostvarenog napretka i efektivnosti implementiranih pro-
grama.
Kao sredstvo kontinuiranog napretka
Kao instrument samoprocenjivanja koji vodi pravilnom tehnolokom planiranju.
9.9. PLANIRANJE U SKLADU SA IVOTNIM CIKLUSOM TEHNOLOGIJE
Poznata konsultantska rma Arthur D. Little (1981) ustanovila je vezu izmeu strategijske
analize i planiranja, sa jedne strane i ivotnog ciklusa tehnologije, sa druge strane. Po nji-
ma, odluka o investiranju u neku tehnologiju vezuje se za potencijalni uticaj te tehnologije
na promenu osnove konkurentnosti kompanije na tritu. Ovaj uticaj zavisi od pozicije teh-
nologije na S-krivi ivotnog ciklusa kako je to za nekoliko primera tehnologija prikazano
na slici 9.9. Na slici 9.10 prikazan odnos kompanije prema tim tehnologijama, tj., predlog
odluke kompanije o investiranju u tehnologije sa slike 9.9.
129
Slika 9.9. Tehnologije u razliitim fazama ivotnog ciklusa
Ukoliko je tehnologija u embrionalnoj, tj. poetnoj razvojnoj fazi (genetsko ine-
njerstvo na slici 9.9), kada jo uvek ne demonstrira svoj potencijalni uticaj na
promenu osnove konkurentnosti kompanije na tritu, ona se posmatra kao tehno-
logija u razvoju (emerging technology) na slici 9.10.
Kompanije zainteresovane za ovaj tehnoloki sektor treba paljivo da osmatraju,
tj. nadziru tehnologije u razvoju.
Ukoliko je tehnologija dalje pozicionirana na krivi ivotnog ciklusa, tj., nalazi se u
poetnom delu faze rasta (hibridne kulture na slici 9.9), i ve je demonstrirala svoj
potencijal da promeni osnov konkurentnosti kompanije na tritu, ona se posmatra
kao tehnologija tempa (pacing technology) na slici 9.10.
Kompanije zainteresovane da budu ozbiljni igrai u tehnolokoj areni moraju
paljivo da razmotre investiranje u ove tehnologije.
Ukoliko se tehnologija nalazi u srednjem ili krajnjem delu faze rasta (insekticidi i
strukturni lepci na slici 9.9), onda ona ima glavni uticaj na konkurentsku poziciju
kompanije. Zato se takve tehnologije nazivaju kljune tehnologije (key technolo-
gies) na slici 9.10. Njihov uticaj na dodatu vrednost proizvoda ili usluga kompanije
je veoma veliki. One omoguavaju kompaniji da postigne vlasniki poloaj nad
proizvodima, uslugama ili procesima u kojima su primenjene, primenom patenti-
ranja i zatitnog znaka.
Kljune tehnologije su jako vane za uspeh kompanije. Zato kompanije treba da
budu spremne da sistematski poveavaju svoju snagu u kljunim tehnologijama.
130
Slika 9.10. Nain tehnolokog investiranja
Kako tehnologije sazrevaju, one se premetaju u fazu zrelosti na krivi ivotnog
ciklu-sa (polistireni i lekovi sa zatitnim znakom na slici 9.9) i postaju poznate
kao bazne tehnologije (base technologies) na slici 9.10. Ove tehnologije su neo-
phodne za uee u poslovanju, ali malo ili nikako doprinose kompaniji u pogledu
konkurentske prednosti. Bazne tehnologije se posmatraju kao roba, obino dostup-
ne svim konkurentima.
Kada tehnologija dostigne ovu etapu ivotnog ciklusa, kompanija treba da zapone
paljivo odustajanje vodei rauna da prethodno ponje svu korist od zrele teh-
nologije.
Ukoliko se tehnologija nalazi u fazi starenja (sunerasta guma na slici 9.9), kom-
panija mora ve imati razvijenu alternativnu strategijsku opciju u protivnom, snosie
posledice izlaska sa trita i biznisa uopte.
131
10.1. UVOD
Da bi odrale korak sa tehnolokim promenama, organizacije moraju biti u stanju da stiu
potrebne tehnologije, to se naziva akvizicija tehnologije, i da iskoriavaju sopstvene teh-
nologije, to se naziva eksploatacija tehnologije. Namere i odluke u vezi sa ovim moraju
biti ukljuene u strategijska i planska dokumenta organizacije. Stoga je potrebno:
Denisati modele sticanja, tj. akvizicije tehnologije,
Denisati modele iskoriavanja, tj. eksploatacije tehnologije,
Odabrati kriterijume koji se koriste za izbor modela, tj. za odluivanje u ovoj oblasti.
Pri tome, posebno se istiu istraivanje i razvoj (I&R) kao kritine aktivnosti u stvaranju teh-
nologije. Stoga je vano oceniti ulogu drave i velikih korporacija u oblasti I&R, i analizi-
rati dananje globalne trendove u ovoj oblasti. Nacionalna i korporacijske strategije za
I&R direktno utiu na konkurentske pozicije pojedinih privrednih grana u svakoj zemlji.
10.2. AKVIZICIJA TEHNOLOGIJE
Tehnoloko planiranje obuhvata i planiranje akvizicija onih tehnologija za koje se smatra
da e imati povoljan uticaj na konkurentsku poziciju kompanije. Akvizicija tehnologije se
obavlja u 4 faze, i to:
1. Prepoznavanje potrebnih tehnologija. Informacije o ovim tehnologijama dobijaju
se putem tehnoloke revizije, postupka koji denie sve tehnologije i subtehnologije
koje se koriste u lancu vrednosti. Revizija, takoe, otkriva koje tehnologije od na-
vedenih poseduje sama kompanija, a koje su u vlasnitvu drugih. Ona procenjuje
snage i slabosti svake od ovih tehnologija, kao i eksibilnost kompanije da migrira
sa jedne tehnologije na drugu.
2. Informisanje o okruenju kompanije. Istovremeno sa fazom 1 moe se sprovoditi
i faza 2 koja ukljuuje predvianje tehnolokih promena (primenom, na primer,
Porterovih metoda) , kao i sticanje saznanja o tome ta radi konkurencija. Ovo pos-
lednje se moe realizovati putem benmarkinga kompanijske tehnologije u odnosu
na tehnologije drugih kompanija u istoj oblasti, ili istim tritima.
X
AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA
TEHNOLOGIJE
G
l
a
v
a
132
3. Donoenje vanih menaderskih odluka. Po okonanju faza 1 i 2 menaderi
moraju da odlue:
(1) Koje tehnologije ili komplete tehnologija kompanija treba da nabavi odmah, a
koje da trai u budunosti?
(2) Kada kompanija treba da uvede novu tehnologiju, ili da migrira sa postojee
tehnologije na novu tehnologiju?
(3) Da li kompanija treba da bude lider ili sledbenik u pojedinoj tehnologiji, i kako
e to uticati na konkurentnost kompanije?
4. Izbor modela akvizicije tehnologije. U poslednjoj fazi, menaderi treba da done-
su odluku o nainu nabavke nove tehnologije, tj. o izboru modela akvizicije teh-
nologije. Pre donoenja ove odluke oni treba da procene i istrae sve faktore za i
protiv svake mogue opcije.
10.3. MODELI AKVIZICIJE TEHNOLOGIJE
Denisani su sledei modeli akvizicije tehnologije:
1. Primena internog istraivanja i razvoja (I&R),
2. Uestvovanje u meovitom preduzeu - Joint Venture-u,
3. Ugovaranje spoljnog I&R,
4. Kupovina licence za tehnologiju,
5. Kupovina tehnologije.
Njihov opis je:
1. Primena internog I&R. Kod ovog modela, kompanija se oslanja na sopstvene ka-
drovske i tehnike resurse sa ciljem razvoja tehnologije unutar kue. Ovo zahteva
posedovanje visoko- profesionalne tehnike radne snage i snane nansijske podr-
ke za I&R operacije. Neke velike kompanije kao General Electric (GE), General
Motors (GM), American Telephone and Telegraph (AT&T) imaju svoje sopstvene I&R
laboratorije za razvoj novih tehnologija.
2. Uestvovanje u meovitom preduzeu - Joint Venture-u. Kod meovitog preduzea
- Joint Venture-a, dve ili vie kompanija kombinuju svoje know-how i sve ostale re-
surse radi razvoja krajnjih proizvoda. Pri tome, jedna kompanija unosi netehnoloke
resurse kao svoj ulog, a druga, ili druge kompanije, unose potrebnu tehnologiju kao
svoj ulog. Na taj nain, prva kompanija, kao vlasnik dela formiranog meovitog
preduzea Joint Venture-a, stie potrebnu tehnologiju koju sama ne poseduje.
PRIMER: Joint Venture izmeu IBM-a, Motorola-e i Apple-a sa ciljem razvoja monog
mikroprocesora za PC raunare, ili Joint Venture izmeu Motorola-e i Toshiba-e, u
kojem Motorola ulae svoju snagu u mikroprocesorskoj tehnologiji, a Toshiba ulae
svoju snagu u memorijskim ipovima.
133
3. Ugovaranje spoljnog I&R. Putem ugovaranja kompanija naruuje spoljne I&R us-
luge od druge organizacije, nemajui tako potrebe za investiranjem u kune I&R
projekte. Ovaj model se sve vie koristi jer smanjuje I&R trokove. Popularnost ovog
modela je porasla po zavretku hladnog rata poetkom 90-tih godina, kada su
mnoge istraivako-razvojne institucije, prethodno u potpunosti orijentisane na
vojne i odbrambene zadatke, oslobodile svoje kapacitete. Ove institucije, sa ve-
likim kadrovskim i tehnikim resursima, tada su zapoele proces komercijalizacije
svojih I&R usluga. Stoga, danas, mnoge kompanije koje koriste prednosti ovog mo-
dela poveravaju upravo njima I&R zadatke.
4. Kupovina licence za tehnologiju. Kod ovog modela, kompanija kupovinom li-
cence za tehnologiju kupuje prava da koristi tehnologiju iji je vlasnik neko drugi.
PRIMER: sredinom 50-tih godina Sony Corporation je kupila licencu za tranzistor od
AT&T, iskoristivi ovu novu tehnologiju za irok spektar svojih proizvoda. U uslunoj
industriji, ugovaranje franize sa dobro poznatom korporacijom Burger King-om, je
dobro poznata praksa. Pri tome, plaa se premija za korienje imena korporacije i
za prodaju proizvoda po njenim receptima.
5. Kupovina tehnologije. Ovde je u pitanju prosta kupovina tehnologije od druge
kompanije. Ovo je najbri nain dobijanja tehnologije jer nije potrebno posedovati
bilo koji resurs neophodan za razvoj tehnologije. Meutim, ozbiljan nedostatak ovog
modela je nemogunost kontrole nad tehnologijom, te kupac tehnologije (pogotovo
posebne) treba da izgradi vrst most saradnje sa isporuiocem tehnologije, kako
bi obezbedio stalnu i pravovremenu podrku kupljenoj tehnologiji, i osigurao joj
dug ivotni ciklus. Ovaj nain akvizicije tehnologije se preporuuje za eksterne
tehnologije, jer one nemaju veliki uticaj na konkurentnost kompanije. U literaturi se
ponekad ovaj model ne posmatra kao stvarna akvizicija sa obrazloenjem da se
radi samo o kupovini nalnih proizvoda ili delova proizvodnje.
10.4. MATRICA ODLUIVANJA KOD AKVIZICIJE TEHNOLOGIJE
Ford (1988) je razvio vrlo korisnu matricu koja pokazuje primenljivost 5 navedenih mode-
la akvizicije tehnologije pod razliitim uslovima.
Uslove deniu 5 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom do-
noenja odluke o izboru modela akvizicije tehnologije, i to:
1. Tehnoloko stanje kompanije,
2. Urgentnost akvizicije,
3. Nivo obaveza ili nivo investicija sadranih u akviziciji,
4. Pozicija na krivoj ivotnog ciklusa tehnologije,
5. Kategorija tehnologije u klasikaciji: posebna, osnovna ili eksterna.
134
Matrica odluivanja kod akvizicije tehnologije prikazana je na slici 10.1. Menaderi i
inenjeri mogu koristiti ovu matricu kao vodi tokom procesa odluivanja. Ukoliko se na
bazi realnog stanja deniu nivoi kriterijuma iz zaglavlja matrice, kao rezultat se dobija
predlog optimalnog modela akvizicije za posmatrani sluaj.
Na primer, ako je tehnoloko stanje kompanije visoko, ima smisla kapitalizovati ovu
snagu kompanije i graditi novu tehnologiju unutar kompanije koristei interno I&R. Razlog
je u tome to se tim modelom omoguava kompaniji da dalje ojaava svoju poziciju u
glavnoj oblasti svoje snage i prua joj se prilika da promovie svoju tehnologiju. U su-
protnom sluaju, ako je tehnoloko stanje kompanije jako nisko, kupovina tehnologije je
najpovoljniji model akvizicije.
Isto tako, matrica pokazuje, da ukoliko je urgentnost akvizicije velika, kupovina teh-
nologije ili kupovina licence su dva preporuljiva modela akvizicije tehnologije. Razlog
tome je, to bi oslanjanje na interno I&R u ovom sluaju bilo vezano za dugaak vremenski
rok, bez garancije za konaan uspeh.
U suprotnom sluaju, ukoliko je urgentnost akvizicije zanemarljiva, interno I&R je svaka-
ko opcija akvizicije tehnologije koju treba ozbiljno razmotriti ukoliko ne postoji problem
nansijskih resursa. U suprotnom, Joint Venture i spoljno ugovaranje I&R su povoljnije op-
cije.
Slika 10.1. Matrica odluivanja kod akvizicije tehnologije
135
10.5. EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJE I MODELI EKSPLOATACIJE
Tehnologija se moe posmatrati kao vrednost ili roba koja se moe kupiti, ali i prodati.
Kompanija koja poseduje odreenu tehnologiju treba da predvidi iskoriavanje te teh-
nologije kao komponentu svoje tehnoloke strategije.
Modeli eksploatacije tehnologije imaju slinosti sa modelima akvizicije tehnologi-
je, i oni se svode na 4 osnovna modela, i to:
1. Ukljuenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode,
2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga,
3. Uestvovanje u meovitom preduzeu - Joint Venture-u,
4. Prodaja licence za tehnologiju.
Njihov opis je:
1. Ukljuenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode. Kompanija koja
poseduje odreenu tehnologiju ukljuuje je u sopstvenu proizvodnju ili ugrauje u
sopstvene proizvode. Pri tome, oslanja se na sopstvene kadrovske i tehnike resurse
sa ciljem optimalnog iskorienja tehnologije koja je u pitanju.
2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga. Kompanija podugovara spoljnu
proizvodnju ili marketing. Ona koristi rezultate svojih I&R aktivnosti i implementira
svoja iskustva u proizvodnji ili marketingu drugim kompanijama. Ovaj model mogu
da koriste organizacije koje poseduju dobre kadrovske i tehnike resurse radi kon-
trole podugovaraa..
3. Uestvovanje u meovitom preduzeu - Joint Venture-u. Kompanija unosi svoju
tehnologiju kao svoj ulog u formirano meovito preduzee, dok drugi osnivai tog
meovitog preduzea kao svoj ulog unose ostale resurse ili ostale potrebne tehno-
logije.
4. Prodaja licence za tehnologiju. Prodajom licence za tehnologiju jedna kompanija
prodaje drugoj kompaniji pravo da ova koristi njenu tehnologiju.
Odluke za eksploataciju esto su oprene u odnosu na one za akviziciju. Kompanija sa
niskim tehnolokim stanjem obino prvo mora da dokae vrednost svoje tehnologije nje-
nim ukljuivanjem u sopstvene proizvode ili usluge. Tek potom, tehnologija je spremna za
dokazivanje na spoljnom tritu. U suprotnom sluaju, kompanija sa visokim tehnolokim
stanjem imae skoro zagarantovan uspeh u prodaji licence za tehnologiju drugim kompa-
nijama.
Prodajom licence za tehnologiju kompanija obezbeuje irenje svoje tehnologije uz
minimalno angaovanje svojih nansijskih sredstava. Tehnologije sa irokim opsegom pri-
mene su vrednije za prodaju licence, jer ne zahtevaju od kompanije-kupca da se uputa u
investicije, u tehnologije za podrku, ili u marketing razliitih proizvoda. Treba napomenuti
da se eksploatacija tehnologije moe kombinovati, na primer, prodaja licence ne iskljuuje
korienje tehnologije u sopstvenoj proizvodnji, naprotiv.
136
Kompanije sa srednjim tehnolokim stanjem ili ugovaraju isporuku svoje tehnologije, ili
ulaze u Joint Venture projekte. Ponekad je potrebno da se eksploatacija tehnologije oba-
vi to je bre mogue, kako bi kompanija imala ansu sticanja opte trine prihvaenosti
svoje tehnologije i denisanja de facto industrijskog standarda.
Takoe, ponekad je potrebno razviti veliku prodajnu mreu, kako bi se ostvarilo du-
boko prodiranje tehnologije na trite, ime se poveava trini udeo posmatrane tehno-
logije. Ovakva strategija spreava ili bar obeshrabruje konkurente da razvijaju razliitu
verziju tehnologije koja bi potencijalno mogla da promeni stanje ili oduzme deo trita. U
meuvremenu, posebna tehnologija mora biti zatiena.
Kompanija, vlasnik posebne tehnologije, ponekad treba da kasni sa njenom komerci-
jalizacijom, ali ne suvie dugo, da tehnologija ne bi izgubila svoju vrednost za eksploa-
taciju.
10.6. MATRICA ODLUIVANJA KOD EKSPLOATACIJE TEHNOLOGIJE
Ford (1988) je razvio matricu odluivanja kod eksploatacije tehnologije koja pokazuje
primenjljivost etiri ve pomenuta modela eksploatacije tehnologije (ukljuenje tehnolo-
gije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode, uee u meovitom preduzeu - Joint Ventu-
re-u, spoljno ugovaranje proizvodnje ili marketinga i prodaja licence za tehnologiju) pod
razliitim uslovima.
Uslove deniu 7 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom dono-
enja odluke o modelu eksploatacije svoje tehnologije:
1. Tehnoloko stanje kompanije,
2. Urgentnost eksploatacije,
3. Potreba za tehnologijama podrke,
4. Nivo obaveza ili nivo investicija sadranih u eksploataciji,
5. Pozicija na krivoj ivotnog ciklusa tehnologije,
6. Kategorija tehnologije,
7. Potencijalna primena.
Matrica odluivanja kod eksploatacije tehnologije prikazana je na slici 10.2. Mogu je
koristiti menaderi kao vodi tokom procesa odluivanja pri izradi strategije eksploata-
cije.
Na primer, ukoliko je urgentnost eksploatacije vrlo velika, a tehnoloko stanje kom-
panije visoko, model eksploatacije tehnologije putem prodaje licence je najbolji izbor za
kompaniju. Sa druge strane, ukoliko je u pitanju izuzetno posebna tehnologija u veoma ra-
noj fazi ivotnog ciklusa, dakle tehnologija koja ima potencijal da postane preovlaujua
na tritu, preporueni model je ukljuenje te tehnologije u sopstvenu proizvodnju, tj. proiz-
vod.
137
Tehnologije koje su najmanje posebne, tj. periferne a imaju najiru potencijalnu prime-
nu, kompanija treba da eksploatie putem prodaje licence.
Slika 10.2. Matrica odluivanja kod eksploatacije tehnologije
10.7. STVARANJE TEHNOLOGIJE KROZ I&R
Stvaranje tehnologije moe biti rezultat ili individualnih ili timskih napora. U prolosti,
individualni napori pronalazaa i reenja tipa pokuaj-greka bili su dominantan nain
stvaranja tehnologije. Danas se stvaranje tehnologije odvija kroz organizovane aktiv-
nosti. Formirane su kompleksne organizacije sa velikim brojem zaposlenih, sa ciljem da
preduzimaju I&R aktivnosti, iroko koristei moderan nauni pristup reavanju proble-
ma. Savremeno I&R ukljuuje koordinaciju aktivnosti veeg broja naunih disciplina koje
meusobno sarauju radi obezbeenja tehnolokog progresa.
Istorijat I&R aktivnosti. Pojavu organizovanih I&R aktivnosti moemo pratiti poev od
uvenog pronalazaa Thomas Edison-a, koji je 1876. godine formirao nauno-istraivaku
laboratoriju u Menlo Park, Pennsylvania. Edison i njegove kolege sprovodili su istraivanja
i primenjivali dobijene rezultate u vezi sa razvojem elektrine sijalice i drugih revolucio-
narnih proizvoda. Potom je Alexander Graham Bell, takoe kao pojedinac, organizovao
istraivanja u SAD koja su mu pomogla da pronae telefon 1876. godine. Neto kasnije,
telekomunikaciona kompanija AT&T je osnovala Bell Laboratories, prvu u svetu namensku
instituciju za sprovoenje fundamentalnih istraivanja i razvoj naprednih tehnologija.
138
Godine 1887., Werner fon Siemens osniva uveni Fiziko-tehniki institut u Berlinu,
danas u Braunvajgu i Berlinu, prvi istraivaki institut u Evropi.
Izmeu dva svetska rata se ukljuuju i drave, tako je na primer, vlada SAD osnovala
brojne I&R institucije sa ciljem podrke industriji odbrane i potrebama nacionalne bez-
bednosti. Najuvenije su istraivako-razvojne laboratorije u Los Alamos, New Mexico i
Wright Patterson Air Force Base u dravi Ohio.
U SFR Jugoslaviji je takoe osnovan niz veoma znaajnih nauno-istraivakih institucija,
poev od 1948. godine, kada je osnovan Vojno-tehniki institut, i potom Vazduhoplovno-
tehniki institut, preko Nuklearnog instituta Vina, Instituta Mihajlo Pupin, i drugih, koji su
do kraja 80-tih godina imali svetski vredna ostvarenja.
Na kraju, u I&R lancu se poetkom hladnog rata (1950-tih) pojavljuju i razliite vladi-
ne agencije sa zadatkom podsticanja, koordinacije i unapreenja I&R aktivnosti, kao na
primer, National Science Foundation ili Atomic Energy Commission u SAD, sline institucije
u SSSR-u, i u zapadnoj Evropi.
Znaajna uloga u I&R aktivnostima u istoriji pripadala je i privatnim kompanijama i
akademskim institucijama irom sveta, koje su koristile svoje znanje i svoje laboratorije
za mnoga nauna istraivanja i razvoj tehnologija. Neprotne organizacije, kao to su
univerziteti, koristili su mogunosti nansiranja iz vladinih fondova najee za izgradnju
laboratorija, nansiranje naunih projekata i proirenje svojih istraivakih kapaciteta.
10.8. FAZE TEHNOLOKOG RAZVOJA
Organizovani tehnoloki razvoj prati sledei hijerarhijski red:
1. Osnovna istraivanja,
2. Primenjena istraivanja,
3. Razvoj,
4. Tehnoloka unapreenja.
Njihove osnovne karakteristike su:
1. Osnovna istraivanja.
DEF. 10.1: OSNOVNA ISTRAIVANJA SE PREDUZIMAJU SA CILJEM DA SE DOBIJU NOVA
NAUNA SAZNANJA ILI RAZUMEVANJA I ONA NISU USMERENA KA POSEBNOM
PRAKTINOM CILJU ILI PRIMENI (PREMA: ORGANIZATION OF ECONOMIC
COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).
Prema National Science Foundation (1985) cilj osnovnih istraivanja je vie dobi-
janje potpunijeg znanja ili razumevanja o predmetu koji se prouava, nego razvi-
janje praktinih primena.
139
Osnovna istraivanja se sprovode radi unapreenja nauke, to se moe posmatrati
kao proces generisanja i akumuliranja znanja tokom dugog perioda vremena.
(Allen, 1977). Ona mogu biti ista ili orijentisana, u zavisnosti od toga da li se
izvode po volji naunika, ili su zahtevana od nekog spoljnog faktora i usmerena ka
polju od posebnog interesa.
Iako se osnovna istraivanja posmatraju kao troak za organizacije, i u njih uloene
investicije se ne mogu brzo povratiti, ona su vana za nova otkria i za napredak
znanja. Zbog visokih trokova i jako irokog spektra njihovih efekata uglavnom se
sprovode pod dravnim okriljem i, posebno, o dravnom troku.
2. Primenjena istraivanja.
DEF. 10.2: PRIMENJENA ISTRAIVANJA SU USMERENA KA SPECIFINOM PRAKTINOM CILJU
I VRE SE RADI RAZVOJA IDEJA U OPERATIVNI OBLIK (PREMA: ORGANIZATION OF
ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).
Prema National Science Foundation (1985), primenjena istraivanja su usmerena
na sticanje znanja ili razumevanja neophodnih da se zadovolje prepoznatljive i
specine potrebe. Primenjena istraivanja su kombinacija nauke i tehnike.
3. Razvoj.
DEF. 10.3: RAZVOJ UKLJUUJE SISTEMATSKO KORIENJE ZNANJA ILI RAZUMEVANJA
DOBIJENOG IZ ISTRAIVANJA RADI STVARANJA KORISNIH MATERIJALA, SREDSTAVA,
SISTEMA, ILI METODA, UKLJUUJUI PROJEKTOVANJE I RAZVOJ NOVIH ILI
POBOLJANIH USLUGA.

Razvojni rad spada vie u oblast tehnike nego u oblast nauke. To je spona izmeu
primenjenih istraivanja i komercijalne upotrebe ideja.
4. Tehnoloka unapreenja.
DEF. 10.4: TEHNOLOKA UNAPREENJA SU STALNI NAPORI NAUNOG I TEHNIKOG KADRA
DA PODRE I POBOLJAJU POSTOJEE TEHNOLOGIJE.
Cilj tehnolokih unapreenja je da poboljaju parametre tehnoloke snage, po-
dignu zike granice, produe ivotni ciklus tehnologija, i potpomognu inkrementa-
lne inovacije.
Bhalla (1987) je konstatovao da razvoj kljunih tehnologija traje od 8 do 15 godi-
na. To znai da je vremenski period (horizont) tehnolokog planiranja znatno dui
nego vremenski period poslovnog planiranja. Stoga je izazov za menadere da
predvide tehnoloke promene i sprovedu neophodne pripreme za njih u poslovnim
planovima.
140
10.9. TEHNOLOKI PORTFOLIO I INDUSTRIJSKO I&R
Dva vana pitanja sa kojima se susreu menaderi su: (1) koja istraivanja organizacija
treba da preduzme i (2) koje tehnologije organizacija treba da razvija. Odgovor zavisi
od ciljeva I&R programa, tipa i privredne grane organizacije, njene tehnoloke baze,
njenih korisnika/kupaca, nansijskih i tehnikih resursa, itd. Generalno , kompanija treba
da se angauje u I&R aktivnostima onoliko koliko je neophodno da se stvori odgovarajui
tehnoloki portfolio za podsticanje svih njenih aktivnosti.
Tehnoloki portfolio treba da je slian poslovnom portfoliju, u kome se investicije radije
ulau u vie poslova nego u jedan posao. Dakle, tehnoloki portfolio treba tako izabrati
da podstie sve aspekte kompanijske tehnologije, od istog istraivanja, preko razvoja,
do odravanja i ukljuivanja postojeeg poslovanja. Generiki tehnoloki portfolio model
prikazan je na slici 10.3.
Slika 10.3. Tehnoloki portfolio kategorisan fazama tehnologije
Jain i Triandis (1990) predloili su sledee I&R potrebe koje se mogu ukljuiti u kompa-
nijski tehnoloki portfolio:
Normativne potrebe: Ovde su istraivanja usmerena ka zadovoljenju potreba ko-
risnika, tako da je korisnik glavni potroa proizvoda istraivanja.
Komparativne potrebe: Ovde se istraivanja sprovode zbog potrebe da se ostane
u trci sa konkurentima.
Potrebe predvianja: Ova istraivanja se sprovode radi predvianja buduih
promena u tehnologiji, proizvodima, ponaanju potroaa ili novim regulativama.
141
10.10. ZAKLJUAK
Tehnoloko planiranje predvia izradu planova koji se odnose (1) na akviziciju tehnologi-
ja iz spoljnog okruenja i (2) na eksploataciju sopstvenih tehnologija koje mogu imati
vrednost za spoljno okruenje.
Menaderima su na raspolaganju razliiti modeli za ostvarenje strategije akvizicije,
odnosno eksploatacije. Poto svaki model ima prednosti i nedostataka, menaderi teh-
nologije moraju biti u stanju da predloe optimalnu strategiju na bazi poznavanja teh-
nologije, konkurencije i trita.
Tehnologija koju poseduje kompanija ima svoju vrednost. Meutim, iskustvo pokazuje
da posedovanje tehnologije esto zahteva snano ukljuivanje u I&R aktivnosti. Takoe,
zahteva i specijalnu strategiju za zatitu tehnologije i za njenu eksploataciju za dobrobit
kompanije.
I&R ima hijerarhijski red, od osnovnih istraivanja, preko primenjenih istraivanja i raz-
voja, do tehnolokog unapreenja. Top menadment mora odluiti o odgovarajuem nivou
ukljuenja kompanije u I&R i kako i gde to obavljati. I&R je esto rizina investicija. I&R
menaderi esto imaju vanu ulogu da objasne svojim poslovnim kolegama korist od I&R i
rizike neulaenja u odreene projekte. Poznate metodologije opravdavanja inovacija, tj.
nansiranja I&R mogu ovde biti od pomoi.
Vlade imaju vanu ulogu u podsticanju stvaranja kritinih tehnologija neophodnih
domaim industrijama. Vlade nansiraju ili subvencioniraju projekte I&R za osnovna i pri-
menjena istraivanja podstiui time tehnoloki progres svoje zemlje i podiui ivotni
standard ljudi.
143
11.1. UVOD U TRANSFER TEHNOLOGIJE
Korisnik tehnologije ne mora da bude i njen kreator ili pronalaza. U stvari, veina prona-
lazaka je stvorena izvan organizacija koje se potom njima koriste. Inovacije takoe mogu
nastati izvan granica organizacije, a ako i nastanu unutar njenih granica, one mogu biti
ograniene na jedan deo organizacije. Dakle, korisnik tehnologije najee nije njen stva-
ralac.
Transfer tehnologije je stoga vaan proces za iroku primenu i korienje tehnologije
od strane jednog ili vie korisnika. Da bi se ovaj proces izuio potrebno je upoznati:
1. Tipove i kanale transfera tehnologije,
2. Modele meunarodnog transfera tehnologije,
3. Primere uspenih nacionalnih programa transfera tehnologije.
11.2. DEFINICIJE I TIPOVI TRANSFERA TEHNOLOGIJE
DEF. 11.1: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES PROTOKA TEHNOLOGIJE OD IZVORA DO
PRIMAOCA.
Izvor je u ovom sluaju vlasnik ili dralac znanja dok je primalac korisnik tog znanja. Izvor
moe biti individua, kompanija ili drava. Pomone denicije transfera tehnologije su:
DEF. 11.2: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES PRENOENJA NAUKE I TEHNOLOGIJE OD
POJEDINCA ILI GRUPE KA DRUGOM POJEDINCU ILI GRUPI KOJI UKLJUUJU OVO
NOVO ZNANJE U SVOJ NAIN IVOTA I RADA (JAIN I TRIANDIS, 1990).
DEF. 11.3: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES OBEZBEENJA TEHNOLOGIJE RAZVIJENE ZA
JEDNU ORGANIZACIJU I JEDNU SVRHU DRUGIM ORGANIZACIJAMA ZA DRUGE
POTENCIJALNO KORISNE SVRHE (THE NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE
ADMINISTRATION - NASA 1995).
XI
TRANSFER TEHNOLOGIJE
G
l
a
v
a
144
Tipovi transfera tehnologije su sledei:
1. Meunarodni transfer tehnologije u kojem se transfer realizuje preko dravnih
granica.
PRIMER: Transfer tehnologije iz industrijalizovanih zemalja u zemlje u razvoju.
2. Regionalni transfer tehnologije u kojem se transfer realizuje iz jednog regiona
drave u drugi.
PRIMER: Transfer tehnologije iz savezne drave Floride u saveznu dravu Aljaska.
3. Meugranski ili meusektorski transfer tehnologije u kojem se transfer reali-
zuje iz jedne privredne grane u drugu, ili unutar jedne grane, iz jednog sektora u
drugi.
PRIMER: Transfer nekih tehnologija svemirskog programa u komercijalne svrhe.
4. Meukompanijski transfer tehnologije u kojem se transfer tehnologije realizuje iz
jedne kompanije u drugu.
PRIMER: transfer CAD programa (Computer-aided design) i CAM maina (Computer-
aided manufacturing) iz kompanije koja proizvodi mainske alatke za proizvodnju u
kompaniju koja proizvodi nametaj.
5. Unutarkompanijski transfer tehnologije u kojem se transfer tehnologije realizuje
unutar kompanije iz jedne organizacione jedinice u drugu.
PRIMER: transfer tehnologije iz divizije kompanije u Kaliforniji u diviziju kompanije
u Floridi. Unutarkompanijski transferi se takoe mogu obavljati iz jednog sektora u
drugi unutar iste lokacije.
PRIMER: ukoliko sektor A kompanije koristi sosticiranu raunarsku tehnologiju, a
sektor B iste kompanije zasniva svoj rad na runom radu, stvara se neravnotea koja
moe spreavati uspeno poslovanje ove kompanije. Stoga je neophodan transfer
tehnologije iz sektora A u sektor B radi izjednaavanja proizvodnog sistema na nivou
pune primene raunarske tehnologije u celoj kompaniji.
11.3. NEPLANIRANI KANALI TEHNOLOKOG TOKA
Tehnologija je neopipljiva, ona lako protie preko granica drava, industrija, sektora,
ili pojedinaca, uspostavljajui tako protok tehnologije ili, kako se to u strunoj literaturi
naziva, kanale tehnolokog toka. Kanali tehnolokog toka mogu biti: (a) neplanirani
i (b) planirani. Neplanirani kanali tehnolokog toka su (1) Opti kanali i (2) Tehnika
kopiranja sa sledeim karakteristikama:
1. Opti kanali: Transfer tehnologije se radi nenamerno i odvija se bez stalnog
uea izvora. Informacija o tehnologiji se uini dostupnom na javnom nivou sa
ogranienjem pristupa ili bez ikakve restrikcije. Ovakva informacija se potom
preuzima od strane primaoca i koristi za njegove potrebe. Kanali ovog tipa trans-
fera tehnologije ukljuuju obrazovni proces, obuke, publikacije, Internet, konferen-
cije, sajmove, studijske misije i razmene poseta.
145
2. Tehnika kopiranja: I ovaj transfer se odvija bez aktivnog doprinosa izvora a uklju-
uje tehniku kopiranja (reverse engineering) i emulaciju (odnosno imitiranje putem
rastavljanja i sastavljanja). Ovde je primalac tehnologije sposoban da razbi-
je kod-ifru tehnologije i da potom razvije kapacitete za njeno reprodukovanje
(kloniranje) na neki nain. Ovo je izvodljivo pod uslovom da primalac tehnologiju
razume, tj. da ima potrebno znanje da to uradi i da nema zakonskog prekraja
ugroavanja intelektualnih ili vlasnikih prava. Na primer, proizvod iznesen na
trite od strane kompanije A, moe biti kupljen od strane kompanije B, kopiran, i
predstavljen tritu kao proizvod kompanije B (konkurentan proizvodu kompanije
A), kako je to opisano na slici 11.1. Ovo je veoma mona metoda transfera tehno-
logije. Njeno jedino ogranienje je njena nesposobnost da prenese preutno znanje
tvorca tehnologije koje se stie kako za vreme razvojnog procesa proizvoda, tako
i iz iskustva steenog u samoj proizvodnji .
Tehnika kopiranja bila je primenjena u Compaq Computer Company u cilju razvoja
njenog prvog PC klona.Compaq-ovi strunjaci su imali sve komponente neophodne da
izgrade PC
raunar osim jednog dela tehnologije - ROM BIOS ipa (read only memory chip u kojem
se smeta osnovni raunarski kod sistema input/output). Ovu tehnologiju je ostvario i
zatitio IBM i nije dozvoljavao njenu prodaju. Stoga je Compaq unajmio nekoliko vr-
hunskih strunjaka i programera i zatraio od njih da kopiraju ovaj proizvod (Cringely,
1996). Oni su bili uspeni, i Compaq je ubrzo izneo na trite svoj IBM-kompatibilan PC
raunar sa niom cenom nego to je to bio originalni IBM-ov PC. Ovaj proizvod je bio
trenutni hit na tritu i uspeno je uveo Compaq na trite PC raunara.
Slika 11.1a. Tehnika kopiranja u Compaq-u I
Dakle, Compaq je izabrao nedostatak portabl PC raunara da se kao kompanija
nametne na tritu informatikih tehnologija. Strategijom kloniranja IBM-ovih raunara
Compaq je (1) omoguio svojim kupcima korienje svih softvera pisanih za IBM PC
raunare. Strategijom ulaska na trite portabl PC raunara Compaq je (2) zauzeo
segment trita na kojem je bila vrlo mala konkurencija. Strategijom niskih cena por-
tabl PC raunara Compaq je (3) stekao solidnu prednost kod kupaca, ali i kod dilera
raunara, jer su oni mogli da poveaju svoju marginu prota. Prema Cringely-ju, Com-
paq je tada postavio rekord u zapoinjanju PC biznisa jer je u prvoj godini poslovanja
prodao 47 000 PC raunara ukupno vrednih 111 miliona USD.
Slika 11.1b. Tehnika kopiranja u Compaq-u II
146
11.4. PLANIRANI KANALI TEHNOLOKOG TOKA
Kod planiranih kanala tehnolokog toka transfer tehnologije se radi sa namerom, u skladu
sa planiranim procesom, i uz saglasnost vlasnika tehnologije. Postoji nekoliko tipova spo-
razuma koji se koriste kao osnova realizacije planiranih transfera tehnologije. Oni doz-
voljavaju pristup i korienje tehnolokog know how, i to su:
1. Licenciranje: Primalac kupuje pravo da koristi neiju tehnologiju. Izvor tehnologi-
je prua punu (veinom jednokratnu) podrku ovom transferu tehnologije. Ovo se
moe realizovati (1) jednokratnom kupovinom svih prava ili (2) plaanjem inicijalne
jednokratne nadoknade plus procenat od prodaje.
2. Franiza: Ovo je posebna forma licenciranja, kojom se izvor obino obavezuje da
prua neku vrstu stalne podrke primaocu. Na primer, stalnom isporukom nekih ma-
terijala, marketinkom podrkom, ili obukom. To je uzimanje u zakup poslovnog
imena i naina poslovanja kompanija koje ve godinama uspeno rade. Franiza
desetostruko poveava anse start-up kompanijama da preive.
PRIMER: Ovaj kanal se obino koristi kod lanaca hrane i uslunih organizacija, kao
to su McDonalds, Burger King i Pizza Hut (60 % svih frania). U Srbiji franiza je
poela sa sistemom kartica Diners.
3. Joint Venture (ulaganje u zajedniko preduzee): Dva ili vie entiteta kombinuju
svoje interese u novom poslovnom preduzeu, u kojem oni dele znanje i resurse
potrebne za (1) razvoj tehnologije, (2) proizvodnju proizvoda, ili (3) korienje nji-
hovih respektivnih know how radi dopunjavanja jednog znanja sa drugim. U skladu
sa dogovorenom formulom ulaganja dele i nagradu i rizik ulaganja. Meunarodni
Joint Venture se esto koristi od strane primalaca sa namerom da steknu tehnologi-
ju, a od strane izvora tehnologije da steknu pristup lokalnom tritu i distributivnom
sistemu.
4. Projekat klju u ruke: Drava kupuje kompletan projekat od spoljnog izvora i
projekat se planira, ostvaruje i isporuuje potpuno spreman za upotrebu. Posebnim
odredbama sporazuma izmeu dve strane mogu se predvideti i obuka kadrova
primaoca ili stalna operativna podrka izvora primaocu. Angaovanje u projek-
tima klju u ruke je ekvivalentno kupovini ili prodaji neke maine, ali u razmeri
celokupne fabrike. Kompanije koje nameravaju da odreene tehnologije same
eksploatiu nee ih prodavati na ovaj ili na neki drugi nain.
5. Strane direktne investicije: Korporacije, obino multinacionalne, odluuju ponekad
da izmeste deo svoje proizvodnje izvan svoje zemlje, ili da investiraju u svoje nove
proizvodne kapacitete locirane izvan svoje zemlje. Ovo jeste meunarodni transfer
tehnologije iz jedne zemlje u drugu, ali tehnologija ostaje unutar granica korpo-
racije (tj. pod njenom kontrolom).
Ovaj tip investiranja ima prednost i za investitora i za zemlju domaina. Investitor
dobija (1) pristup radnoj snazi, (2) pristup prirodnim resursima, (3) pristup razliitim
147
drugim tehnologijama i (4) pristup tritima. Zemlja domain (1) stie tehnoloki
know how, (2) otvara nova radna mesta, (3) dobija obuku za domau radnu snagu,
i (4) obezbeuje investicioni kapital kojim podpomae razvoj domae infrastruk-
ture. Zemlja domain e takoe stei prednosti naplate novih poreza, budui da je
veina zaposlenih lokalno stanovnitvo. Multinacionalna korporacija moe, takoe,
stei prednost vezanu za poreske obaveze locirajui svoje proizvodne kapacitete u
off-shore zonama zemalja ili teritorija koje daju poreske olakice.
Mnoge farmaceutske kompanije iz SAD izgradile su svoje pogone u Porto Riku radi
poreskih olakica koje su u toj zemlji na snazi. Neke zemlje u razvoju nude ak i pot-
puno poresko oslobaanje u odreenom vremenskom periodu za strane kompanije
koje se lociraju na njihovoj teritoriji.
6. Tehniki konzorcijum i zajedniki I&R projekti: Ovde dva ili vie entiteta sarauju
u velikom ulaganju zato to resursi jedne strane nisu dovoljni da dovedu do
tehnoloke promene. Ovaj tip ulaganja najee preduzimaju dve zemlje ili dva
velika konglomerata. Na primer, formiran je konzorcijum izmeu Francuske i Velike
Britanije radi razvoja supersoninog aviona (nazvanog Konkord). Obe nacije su
morale da kombinuju svoje tehnike i nansijske resurse za razvoj skupe tehnologije
i, u meuvremenu, da se nadmeu sa konkurencijom iz SAD.
Veliki broj slinih ulaganja i konzorcijuma postoji pod pokroviteljstvom Evropske
Unije. I same evropske vlade su zapoele brojne projekte radi pomoi svojim na-
cionalnim kompanijama da se takmie sa amerikim i japanskim kompanijama.
Primeri programa Evropske Unije su:
Race - projekat vezan za napredne komunikacione tehnologije i usluge na-
menjene starijoj populaciji;
Esprit - istraivaki projekat iz oblasti informacionih tehnologija;
Jessy - projekat za podrku istraivanja u oblasti poluprovodnika;
Eureka - istraivaki program koji ukljuuje 30 zemalja i obuhvata do sada
preko 1000 vrlo razliitih projekata.
Svi ovi projekti saradnje imaju za cilj da unaprede istraivanja, razviju tehnologiju
i prenesu znanje u zemlje uesnice projekta
Japanska vlada, preko svog Ministarstva za meunarodnu trgovinu i industriju
(MITI) podstie alijanse izmeu industrije i vlade u projektima od nacionalnog inte-
resa. Primeri su VLSI - projekat preduzet sa ciljem da japansku poluprovodniku
industriju uini konkurentnom, kao i Fifth Generation project koji se usmerava na
naprednu vetaku inteligenciju i paralelno procesiranje.
Amerika industrija je promenila neke od svojih naina voenja poslova, pomerajui
se od stila poslovanja stalnog nadmetanja i tehnolokog zatvaranja ka stilu eksi-
bilnosti i saradnje. Primeri su (1) ve opisana saradnja IBM-a, Apple-a i Motorole,
(2) saradnja Microsoft-a i NBC-a u multimedijalnoj industriji, ili (3) saradnja Ap-
ple-a i Microsoft-a u eksploataciji prednosti tehnologije druge strane.
148
11.5. MEUNARODNI TRANSFER TEHNOLOGIJE
POETAK
Bazina proizvodnja tehnologija ranije ograniena na industrijalizovane zemlje Zapada i
Severa nedavno se rairila na veliki broj drugih zemalja. Zemlje u razvoju su shvatile da
je industrijalizacija jedino sredstvo dostizanja socijalno-ekonomskog pariteta sa Evropom
ili SAD.
Tehnologije uvezene iz industrijalizovanih zemalja obezbedile su mnogim azijskim
zemljama i zemljama treeg sveta inicijalnu osnovu za industrijski razvoj. Startujui sa
delatnostima koje zahtevaju niske nivoe vetina, zemlje u razvoju su postepeno razvijale
industrijske grane koje su zahtevale sve vie nivoe vetina i veu tehnoloku sposobnost.
DANANJE STANJE
Mnoge od ovih novih industrijalizovanih zemalja danas su opremljene odgovarajuom
industrijskom i tehnolokom osnovom. tavie, one su u mnogim proizvodima postale vi-
soko konkurentne na svetskom tritu. Uobiajeno je da nacionalne privrede ovih zema-
lja uivaju znaajnu podrku vladinih poreskih i ekonomskih mera radi zadravanja
konkurentskih prednosti u globalnoj areni. One, takoe, poseduju i druge prednosti, kao
to su niski trokovi radne snage ili dobra raspoloivost prirodnih i ljudskih resursa. Kao
rezultat toga, zemlje Pacikog bazena i neke zemalje u razvoju uspeno plasiraju svoju
robu na trita industrijalizovanih zemalja, posebno na trite SAD.
KAKO I ZATO?
U veini sluajeva, migracija tehnologije se odvijala kroz meunarodni transfer tehnologi-
je, kroz zajednike sporazume o saradnji, ili kroz direktne nabavke iz SAD, Nemake, Ja-
pana ili drugih industrijalizovanih zemalja. U drugim sluajevima, migracija tehnologije je
tekla kroz uspostavljanje prekomorskih proizvodnih pogona multinacionalnih korporacija.
Korporacije iz SAD su se esto odluivale da investiraju u proizvodne kapacitete u drugim
zemljama radi korienja prednosti niih trokova radne snage i blizine trita.
Migracija tehnologije i proizvodnih pogona iz SAD u Japan i druge azijske zemlje
1970-tih i 1980-tih godina odigravala se zbog smanjenja konkurentnosti amerikih proiz-
voda. Migracija se desila, pre svega, u oblasti zrelih tehnologija, kao to su potroaka
roba ili automobili.
Osnovni razlog smanjenja konkurentnosti amerikih proizvoaa nije bila slabost teh-
nologija, ve tadanja menaderska politika koja je bila neuspena u komercijalnom
korienju tehnologija na pravovremen i efektivan nain. Ovome svakako treba dodati
i (1) umanjenje investicija u unapreenje proizvodnog procesa, (2) nedovoljan kvalitet
proizvoda i usluga, (3) kratak horizont menadera i (4) gubljenje iz vida koristi od trans-
fera tehnologija.
149
Nasuprot tome, mnoge zemlje u razvoju inile su napore da razviju svoju tehnoloku
bazu i konvertuju svoje znanje u kvalitetne proizvode i usluge. One su bile potpuno svesne
vanosti tehnologije za svoj ekonomski razvoj. Stoga su vrile snane pritiske radi sti-
canja tehnologija putem njihovog transfera. Prve uspehe su postigli tigrovi Jugoistone
Azije - Singapur, Malezija, Juna Koreja, Tajvan, Hong Kong i Indonezija. Uprkos ne-
kim zakanjenjima u progresu, ove zemlje su postigle glavne ekonomske ciljeve. Uspeni
transferi tehnologije podstakli su ekonomski rast. Tigrovi su ciljali nedostajue tehnologije
iskoristivi ih za stvaranje proizvoda svetske klase, dovoljno kvalitetnih da se nadmeu na
globalnom tritu.
Pri tome, meusobno su se specijalizovali, Juna Koreja za memorijske ipove, video
kamere i avione, Tajvan za PC raunare, raunarsku opremu i aplikacione ipove, Singa-
pur za digitalne komunikacije, biotehnologiju i softver, a Hong Kong za telefone, elektron-
ske igre i audio ureaje.
SINGAPURSKI MODEL
Uspeh Singapura u naporima ka postizanju ekonomskog razvoja moe posluiti kao
izvorite niza veoma korisnih lekcija. Faktore koji su doprineli njegovom uspehu izloio je
premijer Lee 1993. godine, i oni su:
uspostavljanje i odravanje ekasne vlade koju narod potuje;
eliminisanje korupcije;
izgradnja u oblastima u kojima je zemlja jaka;
podsticanje tednje radi obezbeenja investicija;
razvijanje efektivnih strategija za transfer tehnologije;
izbegavanje troenja fondova na velike investicije;
podsticanje porodinih projekata i male privrede kako bi se smanjila migracija u
velike gradove;
promovisanje obrazovanja.
Singapur je izgradio svoju strategiju oko ideje da postane regionalni poslovni usluni
centar (hub) u jugoistonom regionu Azije. Po toj strategiji, on je trebalo da bude regiona-
lni marketinki i tehniki centar za podrku, regionalni nansijski i poslovni centar, i re-
gionalno sedite za multinacionalne kompanije. Singapur je, takoe, izabrao nedostajue
privredne delatnosti kao razvojni cilj, ukljuujui elektroniku i raunare plus softver, po-
pravku brodova i njihovo odravanje, preradu nafte, popravku i odravanje vazduhop-
lova i biotehnologiju.
TAJVANSKI MODEL
Tajvanski prilaz tehnolokom razvoju i transferu tehnologije druga je uspena pria u
Jugoistonoj Aziji. Ministarstvo za ekonomske poslove Tajvana je na bazi potreba de-
nisalo projekte tehnolokog razvoja. Potom je ugovaralo i nansiralo realizaciju ovih pro-
jekata sa neprotnim nacionalnim institutom ITRI (Industrial Technology Research Institute)
150
iz Tajpeha. Rezultati ovih istraivako-razvojnih projekata potom su se koristili da pod-
staknu, pomau ili vode privatni proizvodni sektor kroz transfer tehnologije ili tehnoloku
ekspanziju.
Uspehu su znaajno doprineli i dva vodea nacionalna univerziteta sa jedne strane, i
iva aktivnost privatnog sektora kroz investiranje i poslovno planiranje proizvodnih ka-
paciteta, sa druge strane. Sa ciljem daljeg olakavanja transfera tehnologije, osnovan je
industrijski park lociran u blizini ITRI-ja i ispunjen privatnim industrijskim pogonima u kojima
su se realizovali projekti potvreni u ITRI-ju. Ovakva saradnja izmeu vladinih ministar-
stava, neprotnih institucija i privatnog sektora bila je uspena u transferisanju industrijskih
tehnologija unutar Tajvana.
Tajvan je veoma zavisan od visoko obrazovanih kadrova koji se specijalizuju izvan
svoje zemlje. Stoga se podstie njihov povratak koji moe znaiti i donoenje tehnologi-
je na Tajvan. Transfer tehnologije kroz ljude veoma je ekasan transferni mehanizam.
Statistiki podaci govore da je povratak u stalnom porastu od 1992. godine.
Na Tajvanu su najuspeniji primeri transfera tehnologije u oblastima proizvodnje
ipova, PC raunara i tehnologije za automatiku.
TRANSFER TEHNOLOGIJE U SAD
SAD su svakako najvei proizvoa tehnologije u svetu. Neke tehnologije, kao svemirska
tehnologija, vojne tehnologije, i procesne tehnologije u industriji najbolje su u svetu. Ipak,
tokom 70-tih i 80-tih godina transfer tehnologije u SAD nije funkcionisao dovoljno dobro.
Stoga su poetkom 90-tih godina uinjeni napori da se utvrdi nova politika transfera
tehnologije unutar SAD.
Tako je, na primer, The National Aeronautics and Space Administration (NASA) postala
veoma aktivna u promovisanju transfera tehnologije i stvaranja nacionalne mree Centara
transfera tehnologije. Ovi centri imaju zadatak transfera naunih dostignua i tehnologija
koji su rezultat svemirskih i aeronautikih programa NASA-e, ili programa drugih feder-
alnih institucija u praktine komercijalne primene irom privrede SAD. Aktivnosti u vezi sa
transferom tehnologije ukljuuju i izvetavanje o inovacijama i novim tehnologijama putem
asopisa (na primer, Techbriefs), kao i usku saradnju sa nizom Univerziteta (na primer,
Harvard, Indiana, Alabama, Georgia i Florida).
Period po zavretku hladnog rata podstakao je veliki interes za transfer tehnologije
iz nacionalnih i odbrambenih laboratorija u privatni sektor. Federalna vlada rukovodi ra-
dom oko 700 laboratorija sa godinjim budetom od oko 25 milijardi USD (Bloch, 1992).
Meutim, kako se potrebe za njihovim radom smanjuju, te laboratorije pronalaze puteve
deliminog samonansiranja i upravo je strategija prodaje i transfera tehnologije jedno
od najprihvatljivijih reenja.
151
12.1. UVOD U INFORMACIONE SISTEME
Informacioni sistemi su jedan od glavnih alata koji stoji na raspolaganju menadmentu
preduzea za dostizanje operativne izvrsnosti, razvoj novih proizvoda i usluga, pobolj-
avanje odluivanja i ostvarivanje konkurentske prednosti. Njihova vana karakteristika
je multidisciplinarnost, jer se koriste u knjigovodstvu, nansijama, menadmentu, razvoju,
proizvodnji, marketingu, prodaji, tj. u svakom segmentu jednog preduzea. Promene u
menadmentu, poslovnim procesima i tehnologijama a posebno stalna bujica inovacija u
informacionim tehnologijama transformisala je tradicionalni poslovni svet i otvorila jedan
ceo novi svet poslovanja. Primeri ovih inovacija su pojava cloud computinga, rast mobilne
digitalne poslovne platforme i korienje drutvenih mrea od strane menadera radi
dostizanja poslovnih ciljeva. Ove inovacije, veinom nastale u poslednjih nekoliko godina,
omoguile su preduzetnicima i inovativnim tradicionalnim preduzeima da stvore nove
prizvode i usluge, razviju nove poslovne modele, i transformiu svakodnevni nain voenja
posla. Konano, u ovom procesu, neki stari poslovi, ak itave delatnosti su nestale, dok su
se pojavili potpuno novi poslovni poduhvati. Na primer, pojava online muzikih prodav-
nica koje koriste milioni kupaca vlasnika iPod-a ili MP3 plejera zauvek zu zamenili stari
nain distribucije nosaa zvuka kao to su gramofonske ploe, muzike kasete i kompakt
diskovi. Isto tako, online video zakup na slian nain transformie dobro poznate naine
distribucije lmova putem bioskopa ili zakupljivanja DVD-ja u videotekama. Ovo su omo-
guile nove irokopojasne veze pomou kojih su nai domovi sve vie povezani sa Inter-
netom ili kablovskim mreama. Svakako treba pomenuti i e-komerc koji raste sa stopom
od 15 % na godinjem nivou, dostigavi promet od 250 milijardi USD u 2008. godini.
E-komerc je ponovo pronaao sebe, dodajui svom portfoliju, pored ve poznate prodaje
robe, i usluge, novo lice e-komerca za 21. vek olieno u drutvenim mreama tipa Face-
book, MySpace, YouTube, PhotoBucket, Second Life, itd. Informacioni sistemi i tehnologije
su osnova za ovaj novi usluni e-komerc.
XII
INFORMACIONI SISTEMI U
GLOBALNOM POSLOVANJU
G
l
a
v
a
G
l
a
v
a
152
Pored toga, i upravljanje privrednim organizacijama se promenilo. Sa novim mobilnim
telefonima, beinim Wi-Fi mreama velike brzine, beinim laptop raunarima, prodavci
na terenu udaljeni su samo nekoliko sekundi od porudbina kupaca ili pitanja njihovih
menadera. Rast monih centralnih kompanijskih informacionih sistema sa ogromnom ko-
liinom podataka i informacija znai da menaderi nee vie raditi u magli ili konfuziji,
ve e imati online, skoro trenutno, pristup vanim informacijama koje im trebaju za tano
i blagovremeno odluivanje.
12.2. ULOGA INFORMACIONIH SISTEMA U POSLOVANJU
Vie nikada preduzea u Americi nee biti kao to su bila do pre nekoliko godina. Tako
je, uostalom, i u veem delu globalne privrede. Samo u 2008. godini Amerika preduzea
potroila su oko 840 milijardi USD na hardver, softver i telekomunikacionu opremu. Do-
datno, ona su potroila jo 900 milijardi USD na konsalting menadmenta i usluge koje
uglavnom ukljuuju redizajniranje kompanijskih poslovnih operacija kako bi iskoristili pred-
nosti ovih novih tehnologija. Posmatrajui privatne kompanije u SAD, u periodu od 1980.
do 2007. godine, investicije u informacione tehnologije rastu od 32 % do ak 51 % od
ukupno investiranog kapitala.
I zika lica, od kojih su mnogi menaderi razliitih kompanija, intenzivno investiraju
u svoje opremanje informacionim tehnologijama. Mobilni telefoni, BlackBerry-ji, iPhone-i,
e-mail-ovi, online konferencije preko Interneta postali su osnovne alatke poslovanja skoro
svakog pojedinca. Ukupno 58 % odraslih Amerikanaca koristi mobilni telefon za aktivnosti
druge vrste osim govorne komunikacije, kao to su primopredaja tekstova, poruka, fo-
tograja, audio i video zapisa, ili samo fotograsanje, snimanje audio ili video klipa,
navigacija, itd. Svakog dana 34 miliona Amerikanaca traga po Internetu za eljenim
proizvodom ili uslugom, a 117 miliona njih je do sada obavilo bar jednu kupovinu online.
Mada broj italaca novina opada, vie od 64 miliona Amerikanaca prima novinske vesti
online. Oko 67 miliona ita blog-ove, a 21 milion ih pie, kreirajui eksploziju novih pisaca
i nove forme odziva korisnika koje nisu ni postojale pre samo pet ili est godina.
Drutvene mree kao to su MySpace ili Facebook privlae 70, odnosno 30 miliona
posetilaca meseno, to ih pretvara u metu poslovnih organizacija, koje vide mogunost
da preko njih povezuju svoje zaposlene, kupce, korisnike, snabdevae i poslovne part-
nere irom sveta. Oglaavanje preko e-komerca i Interneta raste sa stopom od 25 % na
godinjem nivou. Prihodi Google-a od oglaavanja preli su 16,5 milijardi USD u 2007.
godini.
IZAZOVI I PRILIKE GLOBALIZACIJE
Godine 2005. novinar Thomas Friedman objavio je knjigu u kojoj je istakao da je svet
postao ravan (engleski: at), ime je eleo da kae da su Internet i globalne komu-
nikacije uveliko smanjile ekonomske i kulturne prednosti razvijenih zemalja. tavie, po
153
Friedman-u, SAD i Evropske zemlje su ule u bitku za svoje ekonomske pozicije, nadmeui
se za poslove, trita, resurse, i ak ideje sa visoko obrazovanim i motivisanim mladim
generacijama iz manje razvijenih zemalja sa politikom niskih nadnica. Tako je globali-
zacija pruala oboje, izazove i prilike.
U 2009. 33 % privrede SAD bilo je vezano za spoljnu trgovinu, tj. uvoz ili izvoz roba
i usluga. U nekim zemljama Evrope ili Azije taj procenat se penje na iznad 50 %. Mnoge
kompanije sa liste Fortune 500 realizuju pola svojih prihoda iz stranih operacija. Na
primer, vie od pola prihoda kompanije Intel u 2006. dolo je od prekomorske prodaje
mikroprocesora. Skoro 80 % igraaka prodatih u SAD-u proizvedeno je u Kini, dok je 90
% personalnih raunara proizvedenih u Kini imalo ugraen procesor proizveden u SAD,
Intel-ov ili iz Advanced Micro Design kompanije.
Ne samo da se roba kree preko granica, ve to rade i radna mesta. U proloj dekadi
SAD su izgubile nekoliko miliona radnih mesta njihovom selidbom u off-shore zone niskih
poreza i nadnica. Stoga danas proizvodnja angauje relativno mali procenat zaposlenih
u SAD-u, svega 12 %. Sa druge strane, privreda SAD-a stvara 3,5 miliona novih radnih
mesta godinje, veinom u uslugama i, naravno, u informacionim tehnologijama. Outsourc-
ing ima znaajnog udela u tome, ubrzavajui razvoj novih sistema, kako u SAD, tako i
irom sveta.
Transformacija Interneta u meunarodni komunikacioni sistem drastino je smanjila
trokove funkcionisanja kompanija i trokove njihovih komercijalnih transakcija na global-
noj sceni. Kompanije postiu znaajne utede pronalaenjem ekstra povoljnih snabdevaa
i preseljenjem proizvodnih kapaciteta u zemlje sa povoljnom poreskom politikom i niskim
nadnicama. Komunikacija izmeu, na primer, fabrike u angaju i distributivnog centra
u Junoj Dakoti, je sada trenutna i skoro besplatna. Sa druge strane, globalizacija i
informacione tehnologije donose nove brige domaim poslovnim organizacijama. Njiho-
vi prirodno opredeljeni kupci mogu kupovati na svetskom tritu, dobijajui informacije
o ceni i kvalitetu na Internet prodavnicama 24 asa na dan. Ovaj fenomen poveava
konkurentnost i primorava kompanije da igraju na otvorenom, nezatienom svetskom
tritu. Internet kompanije, kao Google ili eBay, su u stanju da repliciraju svoje poslovne
modele i usluge u velikom broju zemalja bez potrebe da multipliciraju skupu infrastrukturu
svojih informacionih sistema. Ukratko, informacioni sistemi omoguavaju globalizaciju!
NASTAJANJE DIGITALNIH FIRMI
Sve gore opisane promene, u sprezi sa jednako vanim organizacionim redizajnom, stvo-
rile su uslove za potpuno digitalnu rmu.
DEF. 12.1: DIGITALNA FIRMA JE ONA ORGANIZACIJA U KOJOJ SE SKORO SVI ZNAAJNI
POSLOVNI ODNOSI SA KUPCIMA/KORISNICIMA, SNABDEVAIMA I ZAPOSLENIMA
ODVIJAJU DIGITALNO.
154
Kljuni poslovni procesi se zavravaju kroz digitalne mree obuhvatajui celokupnu orga-
nizaciju ili povezujui vie organizacija.
DEF. 12.2: POSLOVNI PROCESI SU LOGIKI UREENI ZADACI I PONAANJA KOJE
ORGANIZACIJA STALNO RAZVIJA DA BI OSTVARILA ODREENE POSLOVNE
REZULTATE I SVOJ JEDINSTVENI NAIN NA KOJI OVE AKTIVNOSTI ORGANIZUJE I
KOORDINIRA.
Razvijanje novog proizvoda, generisanje i ispunjavanje narudbine, stvaranje marketinkog
plana, unajmljivanje zaposlenika su primeri poslovnih procesa, a naini na koji organizaci-
je realizuju svoje poslovne procese mogu biti izvori konkurentske snage.
Kljunom korporativnom imovinom intelektualnim vlasnitvom, kljunim kompetentnos-
tima i nansijskim i ljudskim resursima - se upravlja putem digitalnih sredstava. U digitalnoj
rmi, bilo koja informacija potrebna da podri kljunu poslovnu odluku dostupna je u bilo
koje vreme i bilo gde unutar rme.
Digitalne rme oseaju i odgovaraju na svoja okruenja mnogo bre nego tradicio-
nalne rme, to ih ini eksibilnijim za preivljavanje u turbulentnim vremenima. Digi-
talne rme nude izvanredne prilike za eksibilnije globalne organizacije i menadment.
U digitalnim rmama, time shifting i space shifting su standard. Time shifting se odnosi na
neprekidno odvijanje poslovanja, 24/7, za razliku od uobiajenog radnog vremena, na
primer, od 9 h do 17 h. Space shifting znai da se rad moe organizovati bilo gde u svetu,
isto tako dobro kao i u sopstvenoj zemlji.
Nekoliko rmi, kao to su Cisco Systems ili Dell Computers, su veoma blizu da postanu
digitalne rme, koristei Internet da pokree svaki aspekt njihovog poslovanja.Veina
drugih kompanija nisu u potpunosti digitalne, ali se ubrzano kreu napred u dostizanju
digitalne integracije sa svojim snabdevaima, kupcima/korisnicima i zaposlenima.
STRATEKI POSLOVNI CILJEVI I INFORMACIONI SISTEMI
Razmotrimo ta ini informacione sisteme tako vanima danas i zato preduzea investi-
raju toliko mnogo u njih. U SAD-u, vie od 23 miliona menadera i 113 miliona radnika
oslanja se na informacione sisteme u toku odvijanja radnog procesa. Informacioni sistemi
postali su esencijalni za voenje svakodnevnih radnih operacija u svim razvijenim zem-
ljama sveta, ali i za ostvarivanje stratekih poslovnih ciljeva. tavie, celokupni sekto-
ri privrede su skoro nezamislivi bez zamanog investiranja u informacione tehnologije.
Neke e-komerc rme kao Amazon, eBay, Google ili E*Trade jednostavno ne bi postojali,
dok uslune delatnosti nansije, osiguranje, nekretnine, kao i line usluge, putovanja,
medicina, ili obrazovanje ne bi mogli funkcionisati bez informacionih sistema. ak i
proizvodnim korporacijama, kao General Motors i General Electric, ili prodajnim lancima
kao Wal-Mart i Sears trebaju informacioni sistemi da bi preiveli i razvijali se. I svaka
kancelarija ili kabinet, pa i sama poslovna zgrada zahtevaju odgovarajue informacione
tehnologije da bi mogli da zadovolje zahteve modernog poslovanja 21. veka
155
Uoava se narastajua meuzavisnost izmeu sposobnosti organizacije da koristi in-
formacione tehnologije i njene sposobnosti da implementira korporativne strategije i ost-
varuje korporativne ciljeve. ta bi preduzee volelo da radi za pet godina esto zavisi
od toga ta e njegovi informacioni sistemi biti u stanju da urade. Poveanje trinog
udela, prerastanje u proizvoaa visokokvalitetne robe ili jeftine robe, razvoj novih proiz-
voda i poveanje produktivnosti zaposlenih zavisi sve vie od vrsta i kvaliteta informa-
cionih sistema u organizaciji. Uspenost tehnolokog menadera u obavljanju svog posla
zavisie u velikoj meri od razumevanja ove zavisnosti.
Generalno, preduzea investiraju velika sredstva u informacione sisteme da ostvare
est strategijskih poslovnih ciljeva:
1. Operativnu izvrsnost,
2. Nove proizvode, usluge i poslovne modele,
3. Blisku povezanost sa kupcima/korisnicima i snabdevaima,
4. Unapreeno donoenje odluka,
5. Konkurentsku prednost, i
6. Preivljavanje.
Operativna izvrsnost. Preduzea stalno trae naine da poboljaju ekasnost svojih ope-
racija u nameri da ostvare visoku protabilnost. Informacioni sistemi i tehnologije su neke
od najvanijih alatki koje su na raspolaganju menaderima za ostvarivanje visokih nivoa
ekasnosti i produktivnosti u poslovnim operacijama, posebno u sluajevima kada su u
sprezi sa promenama u poslovnoj praksi i zaokretima ponaanja menadmenta.
PRIMER: Wal-Mart najvei prodajni lanac na svetu sa bruto prihodom od 380 milijardi
USD 2007. godine sjajan je primer kako mo informacionog sistema spregnutog sa
briljantnom poslovnom praksom i ekasnim menadmentom podrke ostvaruje opera-
tivnu izvrsnost svetske klase. Povezivanje svake prodavnice Wal-Mart-a sa svakim od
snabdevaa ovog velikog prodajnog lanca u jedinstveni RetailLink System omoguilo
je da im muterija kupi jedan proizvod u prodavnici to registruje sistem za nadzor
snabdevaa tog proizvoda i on zapoinje postupak dostavljanja novog takvog proizvoda
na upranjenju policu.
Novi proizvodi, usluge, i poslovni modeli. Informacioni sistemi i tehnologije su glavne
alatke koje omoguavaju rmama da stvaraju nove proizvode i usluge, kao i potpuno
nove poslovne modele.
DEF. 12.3: POSLOVNI MODEL OPISUJE KAKO KOMPANIJA PROIZVODI, ISPORUUJE I PRODAJE
PROIZVOD ILI USLUGU RADI STVARANJA VREDNOSTI.
PRIMER: Apple Inc. transformisao je sve stare poslovne modele distribucije muzike ba-
zirane na proizvodima kao to su gramofonske ploe, kasetne trake i kompakt diskovi u
jedan novi online distribucioni model zasnovan na njegovoj iPod tehnolokoj platformi.
156
Apple je prosperirao izvlaei veliku korist od stalne bujice iPod inovacija, ukljuujui
iPod, iTunes muziki servis i iPhone.
Bliska povezanost sa kupcima/korisnicima i snabdevaima. Kada preduzee stvarno
poznaje svoje kupce/korisnike, i slui ih dobro, oni generalno odgovaraju sa vraanjem
i dodatnim kupovanjem. Ovo podie prihode i prote. Isto je sa snabdevaima, to vie
preduzee angauje neke snabdevae, bolje e mu oni obezbeivati vitalne inpute. To
smanjuje ulazne trokove. Meutim, veliki problem za preduzea je kako upoznati svoje
kupce kada njihov broj moe biti na milione i to iz ofine i online okruenja. Reenja su
razliita.
PRIMER: Hotel Mandarin Orijental na Menhetnu koristi informacione tehnologije za pri-
kupljanje i praenje prioriteta svojih gostiju, kao to su sobna temperatura, osvetljenost
sobe, izbor muzike, vreme dolaska i odlaska, najee pozivani telefonski brojevi, TV
programi i slino i memoriu ih u hotelskoj bazi podataka. Poto je svaka soba povezana
sa hotelskim serverom ovakav digitalni prol gosta se iz servera implementira u sobne
ureaje neposredno pre dolaska gosta. Gost se osea dobro.
Unapreeno donoenje odluka. Mnogi poslovni menaderi rade u informacionoj magli,
nemajui pravu informaciju u pravo vreme kako bi doneli pravu odluku. Umesto toga,
menaderi se pouzdaju u predvianja, dobra pogaanja, i sreu. Rezultat je prekomerna
ili podbaena proizvodnja robe i usluga, pogrena lokacija resursa, i slabo vreme odziva.
Ovakvi nepovoljni ishodi kotaju i rasteruju kupce ili korisnike. U protekloj dekadi, infor-
macioni sistemi i tehnologije omoguili su menaderima korienje podataka u realnom
vremenu sa trita u trenucima kada donose odluke.
Konkurentska prednost. Ukoliko rme ostvare prethodno opisane poslovne ciljeve
velike su anse da su one ostvarile i konkurentsku prednost. Radei stvari bolje od svojih
konkurenata, naplaujui manje za superiorne proizvode, i komunicirajui sa korisnicima
i snabdevaima u realnom vremenu, to vodi veoj prodaji i veim protima, rme idu
putem koji konkurenti teko mogu da prate.
Preivljavanje. Preduzea takoe investiraju u informacione sisteme i tehnologije zato
to su oni nuno potrebni za poslovanje. Ponekad su ove potrebe pokrenute velikim pro-
menama na nivou delatnosti. Kada je Citibank predstavila prve ATM ureaje po Njujorku
i time podigla nivo svoje usluge, konkurenti su bili prinueni da urade isto ukoliko su eleli
da ostanu na tritu.
157
12.3. SASTAV I FUNKCIJE INFORMACIONIH SISTEMA
DEF. 12.4: INFORMACIONI SISTEM JE KOMPLET MEUSOBNO POVEZANIH KOMPONENATA KOJE
SKUPLJAJU, OBRAUJU, MEMORIU, I DISTRIBUIRAJU INFORMACIJE RADI PODRKE
DONOENJU ODLUKA I KONTROLI U JEDNOJ ORGANIZACIJI.
Pored podrke donoenju odluka i kontroli, informacioni sistemi mogu takoe pomoi
menaderima i radnicima u analiziranju problema, vizuelizaciji kompleksnih predmeta i
kreiranju novih proizvoda.
Informacioni sistem sadri informacije o znaajnim ljudima, mestima, ili stvarima koji
pripadaju jednoj organizaciji ili pripadaju okruenju te organizacije. Pod informacijom
podrazumevamo podatke koji su oblikovani u formu koja ima jasno znaenje i od ko-
risti je za ljudska bia. Nasuprot tome, podaci su bujice sirovih injenica koje prikazuju
dogaaje koji su se desili u organizaciji ili zikom okruenju (pre nego to su organizo-
vane i aranirane u oblik koji ljudi mogu razumeti i koristiti).
Tri aktivnosti u jednom informacionom sistemu generiu informacije koje su organizaci-
jama potrebne za donoenje odluka, kontrolu radnih operacija, analizu problema i krei-
ranje novih proizvoda ili usluga. Ove aktivnosti su: (1) ulaz, (2) obrada i (3) izlaz, kako je
prikazano na slici 12.1. Ulaz hvata ili skuplja sirove podatke iz unutranjosti organizacije
ili iz njenog eksternog okruenja. Obrada pretvara ovaj sirove podatke u formu koja ima
jasno znaenje. Izlaz prenosi obraene informacije ljudima koji e ih koristiti ili aktivnos-
tima gde e biti koriene. Informacioni sistem moe da ima povratnu spregu koja izlaz
upuuje odreenim lanovima organizacije kako bi oni procenili i korigovali ulaz.
Slika 12.1. Sastav informacionog sistema. Informacioni sistem sadri informacije o jednoj organizaciji i njenom
okruenju. Tri osnovna procesa ulaz, obrada i izlaz - proizvode informacije koje su organizaciji potrebne.
Povratna sprega je izlaz koji dolazi do odreenih ljudi ili aktivnosti u organizaciji radi procene i prepodeavanja
ulaza. Uesnici okruenja, kao kupci/korisnici, snabdevai, konkurenti, akcionari, i regulatorne agencije pove-
zani su sa organizacijom i njenim informacionim sistemom i utiu jedni na druge.
158
Mada informacioni sistemi koriste raunarske tehnologije, tj. raunare za obradu sirovih
podataka u smislene informacije, postoji jasna razlika izmeu raunara i raunarskih
programa sa jedne strane, i informacionih sistema sa druge strane. Elektronski raunari i
pripadajui softverski programi su tehniki temelji, alati i osnovni materijali modernih infor-
macionih sistema. Ipak, oni su samo deo informacionog sistema, koji sam ne moe proizvesti
informacije potrebne organizaciji. Da bi se razumeli informacioni sistemi, moraju se razu-
meti problemi koje sistemi treba da ree, njihova arhitektura i elementi projektovanja, kao
i organizacioni procesi koji vode do ovih reenja.
12.4. POSLOVNE DIMENZIJE INFORMACIONIH SISTEMA
Za potpuno razumevanje informacionih sistema neophodno je ire razumevanje sledeih
dimenzija sistema: (1) organizacije, (2) menadmenta, i (3) informacionih tehnologija, i
njihovu snagu da obezbede reenja za izazove i probleme u poslovnom okruenju, slika
12.2. Dakle, za razliku od raunarske pismenosti koja obuhvata samo znanja iz infor-
macionih tehnologija, pismenost informacionih sistema obuhvata znanja iz organizacije,
menadmenta i informacionih tehnologija. Polje menadmenta informacionih sistema
pokuava da ostvari ovu iru pismenost informacionih sistema. U okviru njega, razmatraju
se tematike ponaanja, ali i tehnike tematike, koje su ukljuene u razvoj, primenu i efekte
informacionih sistema koje koriste menaderi i zaposleni u rmi. Istraimo svaku od ovih
dimenzija informacionog sistema organizaciju, menadment i informacione tehnologije.
SLIKA 12.2. Dimenzije informacionog sistema. Efektivno korienje informacionih sistema zahteva razumeva-
nje oblikovanja sistema od strane organizacije, menadmenta i informacionih tehnologija. Informacioni sistem
kreira vrednost za rmu tako to kreira organizaciona i menadmentska reenja za izazove postavljene od
strane okruenja.
ORGANIZACIJA
Informacioni sistemi su integralni deo organizacija. Kljuni elementi jedne organizacije su
njeni ljudi, struktura, poslovni procesi, politike, i kultura. Organizacije imaju strukturu koja
je komponovana od razliitih nivoa i specijalnosti. Ove strukture otkrivaju oiglednu pode-
159
lu rada. Ovlaenje i odgovornost u privrednoj organizaciji se organizuje kao hijerarhija,
ili piramidalna struktura. Gornji nivoi hijerarhije sastoje se od menadera, strunjaka i
tehnikog osoblja, dok na niim nivoima nalazimo radno osoblje.
Stariji menadment odgovoran je za dugorone strategijske odluke o proizvodima i
uslugama, kao i za osiguranje nansijskih performansi rme. Srednji menadment reali-
zuje programe i sprovodi planove starijeg menadmenta, a operativni menadment je
odgovoran za nadziranje dnevnih aktivnosti poslovanja.
Strunjaci, kao to su inenjeri, naunici, ili arhitekte projektuju proizvode ili usluge
i kreiraju nova znanja za rmu, dok administrativni radnici, kao to su sekretarice ili
slubenici, asistiraju u radu na dokumentima na svim nivoima rme. Radnici u proizvodnji
ili uslugama stvaraju proizvode i pruaju usluge, slika 12.3.
Eksperti se zapoljavaju i treniraju za razliite poslovne funkcije. Glavne poslovne
funkcije, ili specijalizovani zadaci koje izvodi poslovna organizacija, su prerada i proiz-
vodnja, prodaja i marketing nansije i raunovodstvo, i ljudski resursi, kako je prikazano u
tabeli 12.1. Ove poslovne funkcije se realizuju u okviru istoimenih organizacionih jedinica
koje se, u zavisnosti od veliine organizacije, nazivaju odeljenja, slube, sektori.
Organizacija koordinira svoj rad kroz svoju hijerarhiju i kroz svoje poslovne pro-
cese, koji su logiki povezani zadaci i ponaanja sa ciljem izvrenja posla. Razvoj novog
proizvoda, popunjavanje narudbine, zapoljavanje novog radnika, su primeri poslovnih
procesa. U mnogim organizacijama poslovni procesi ukljuuju dugo razvijana formalna
pravila za izvravanje zadatka. Ova pravila vode zaposlene u spektar procedura, ali su
neki poslovni procesi ostali u okviru neformalne radne prakse. Informacioni sistemi su au-
tomatizovali mnoge poslovne procese, na primer, kako kupac dobija kredit u prodavnici,
ili kako se vri naplaivanje robe, i to kroz komplet formalnih poslovnih procesa.
Slika 12.3. Hijerarhijski nivoi u rmi. Poslovne organizacije su hijerarhije koje se sastoje od tri glavna
nivoa: stariji menadment, srednji menadment, i operativni menadment. Informacioni sistemi slue
svakom od ovih nivoa. Naunici i strunjaci najee rade sa srednjim menadmentom.
160
Svaka organizacija ima svoju jedinstvenu kulturu, ili fundamentalni komplet pretpostavki,
vrednosti i naina odraivanja posla, koji je prihvaen od veine njenih lanova. Delovi
organizacione kulture se uvek mogu nai ugraeni u njene informacione sisteme.
TABELA 12.1. Glavne poslovne funkcije
POSLOVNA FUNKCIJA SVRHA
Prerada i proizvodnja Proizvodnja i isporuka proizvoda i usluga
Prodaja i marketing Prodaja proizvoda i usluga organizacije
Finansije i raunovodstvo
Upravljanje nansijskom imovinom organizacije i izrada i uvanje
nansijskih izvetaja
Ljudski resursi
Privlaenje, razvoj i ouvanje radne snage organizacije, izrada i
uvanje dosijea zaposlenih
MENADMENT
Posao menadmenta je da pronae smisao u mnogim situacijama sa kojima se orga-
nizacija suoava, donosi odluke, i formulie akcione planove za reavanje problema or-
ganizacije. Menaderi opaaju poslovne izazove u okruenju, oni postavljaju strategiju
organizacije za odgovor tim izazovima, i alociraju ljudske i nansijske resurse radi koor-
dinacije posla i ostvarivanja uspeha. tavie, oni bi trebali da poseduju karakteristike
odgovornog liderstva.
Zadatak menadera je, osim to upravljaju, i da kreiraju nove proizvode i usluge, i ak
restrukturiraju organizaciju s vremena na vreme. Sutinski deo odgovornosti menadmenta
je kreativan rad pokretan novim saznanjima i informacijama. Informacione tehnologije
mogu igrati snanu ulogu u pomaganju menaderima da projektuju i isporue nove proiz-
vode i usluge, i preusmere i preoblikuju svoju organizaciju.
TEHNOLOGIJA
Informacione tehnologije su jedna od mnogih alatki koje stoje na raspolaganju menaderima
da izau na kraj sa promenama. Raunarski hardver je zika oprema koja se koristi
za ulazne, obraivake i izlazne aktivnosti u jednom informacionom sistemu. Raunarski
softver se sastoji od detaljnih predprogramiranih instrukcija koje kontroliu i koordiniraju
raunarske hardver komponente u jednom informacionom sistemu. Tehnologija za up-
ravljanje podacima se sastoji od softvera koji upravlja organizacijom podataka na
zikom memorijskom mediju. Mrena i telekomunikaciona tehnologija se sastoji od
zikih sredstava i softvera, povezujui razliite delove hardvera transferiui podatke sa
161
jedne zike lokacije na drugu. Raunari i komunikaciona oprema mogu biti povezani u
mree radi prenoenja glasa, podataka, slike, zvuka i videa. Mrea povezuje dva ili vie
raunara radi zajednikog korienja podataka ili resursa, printera, na primer.
Najvea svetska mrea Internet koristi univerzalne standarde za povezivanje milione
razliitih mrea sa 1,4 milijarde korisnika u preko 230 zemalja sveta. Jedna od vanih
zasluga Interneta je stvaranje nove univerzalne tehnoloke platforme na kojoj se mogu
graditi novi proizvodi, usluge, strategije i poslovni modeli. Unutranje korporativne mree
zasnovane na Internet tehnologiji nazivaju se intraneti, a kada se intraneti proiruju na
ovlaene korisnike izvan organizacije zovemo ih ekstraneti. Njih rme koriste za koor-
dinaciju saradnje sa drugim rmama u vezi sa, na primer, snabdevanjem sirovinama,
isporukama gotove robe, saradnjom u projektovanju, istraivanjima i razvoju, itd. Internet
podrava World Wide Web servis koji radi na bazi univerzalno prihvaenih standarda
za skladitenje, pozivanje, formatiranje i prikazivanje informacija u formatu stranica na
Internetu. Web stranice sadre tekst, graku, animacije, zvuk, i video i povezane su sa
drugim Web stranicama. Ovaj servis takoe moe biti osnova za nove vrste korporacijskih
informacionih sistema.
Sve ove tehnologije, ukljuujui ljude potrebne da ih pokreu i upravljaju sa njima,
predstavljaju resurse koji se koriste kroz celu organizaciju i konstituiu kompanijsku infra-
strukturu informacionih tehnologija. Ova IT infrastruktura obezbeuje temelj, ili plat-
formu, na kojoj rma moe sagraditi svoje specine informacione sisteme. Svaka or-
ganizacija mora paljivo projektovati i upravljati svojom infrastrukturom informacionih
tehnologija tako da ona uvek ima potpuni komplet tehnolokih servisa neophodan za
obavljanje nekog posla korienjem informacionih sistema.
12.5. EKONOMSKA VREDNOST INFORMACIONIH SISTEMA
Menaderi i privredne organizacije investiraju u informacione tehnologije i sisteme zato
to one obezbeuju stvarnu ekonomsku vrednost organizaciji. Odluka da se izgradi ili
odrava jedan informacioni sistem pretpostavlja da e povrat na ovu investiciju (ROI)
biti superioran u odnosu na druge investicije u graevine, maine ili neku drugu imovinu.
Ovi superiorni povrati e biti izraeni kroz poveanje produktivnosti, poveanje priho-
da (to e poveati trinu vrednost akcija rme) ili, moda, kroz superiorno dugorono
strateko pozicioniranje rme na odreenim tritima (to e doneti superiorne prihode u
budunosti).
Iz poslovne perspektive se vidi da je informacioni sistem jedan vaan instrument za st-
varanje vrednosti za rmu. Informacioni sistemi omoguavaju rmi da povea svoje prihode
ili smanji svoje rashode putem obezbeenja informacija (1) koje pomau menaderima
da donesu bolje odluke, ili (2) koje poboljavaju izvravanje poslovnih procesa.
Svako preduzee ima svoj lanac vrednosti informacije, prikazan na slici 12.4, u kojem
se sistematski prikuplja podatak, tj. sirova informacija i potom transformie kroz razliite
162
stepene to dodaje vrednost toj informaciji. Vrednost jednog takvog sistema za preduzee,
kao i odluka da se investira u neki novi sistem, je, u velikoj meri, odreena rasponom do
kojeg e sistem voditi ka boljim odlukama menadmenta, ekasnijim poslovnim procesima,
i veoj protabilnosti rme. Mada ima i drugih razloga zbog kojih se sistemi grade, nji-
hova primarna svrha je doprinos korporativnoj vrednosti.
Sa poslovnog stanovita, informacioni sistemi su deo niza aktivnosti (za dodavanje
vrednosti) na pribavljanju, transformisanju i distribuiranju informacija koje menaderi ko-
riste za poboljavanje odluivanja, poveanje performansi organizacije, i, na kraju, za
poveanje protabilnosti rme. Sa poslovnog stanovita potrebno je obratiti panju na
organizacionu i menadersku prirodu informacionih sistema. Informacioni sistem predstav-
lja jedno organizaciono i menadmentsko reenje, bazirano na informacionim tehnologi-
jama, za izazov ili problem generisan od strane okruenja.
Slika 12.4. Lanac vrednosti poslovne informacije
163
13.1. POSLOVNI PROCESI I INFORMACIONI SISTEMI
Da bi uspeno funkcionisala, preduzea moraju uzimati u obzir veliki broj razliitih infor-
macija o snabdevaima, korisnicima, zaposlenima, fakturama i plaanjima, i, naravno,
o svojim proizvodima i uslugama. Ona moraju organizovati odreene radne aktivnos-
ti u okviru kojih se prerauju i koriste ove informacije, kako bi funkcionisala ekasno i
unapreivala sveukupne performanse preduzea. Informacioni sistemi omoguavaju r-
mama da upravljaju svojim informacijama, donose bolje odluke i poboljavaju izvrenje
svojih poslovnih procesa.
POSLOVNI PROCESI
Poslovni procesi se odnose na nain na koji je rad organizovan, koordinisan, i fokusiran
na proizvodnju vrednog proizvoda ili usluge. Poslovni procesi su konkretni radni tokovi
materijala, informacija, i znanja. Oni se takoe odnose na jedinstvene naine na koje
organizacija koordinira rad, informacije i znanje, i naine na koje menadment bira da
koordinira rad.
U velikom stepenu, performanse preduzea zavise od toga koliko dobro su njegovi
poslovni procesi projektovani i koordinisani. Poslovni procesi preduzea mogu biti izvor
konkurentske snage ukoliko omoguavaju preduzeu da inovira ili da obavlja poslove
bolje od svojih rivala. Poslovni procesi mogu takoe biti smetnje ukoliko su zasnovani na
zastarelim nainima rada koji sputavaju odgovornost i ekasnost unutar organizacije.
Svaki posao moe biti predstavljen kao skup poslovnih procesa. Neki od ovih procesa
su deo veih sveobuhvatnijih procesa. Mnogi poslovni procesi su vezani za specine sek-
tore preduzea. Tako, na primer, sektor prodaje i marketinga bi bio odgovoran za identi-
kaciju korisnika, a sektor ljudskih resursa bi bio odgovoran za zapoljavanje radnika.
Tabela 13.1. prikazuje neke tipine poslovne procese za svaki od nekoliko uobiajenih
sektora preduzea.
XIII
INFORMACIONI SISTEMI U
PREDUZEU
G
l
a
v
a
164
TABELA 13.1. Primeri sektorskih poslovnih procesa
SEKTOR PREDUZEA POSLOVNI PROCESI
Prerada i proizvodnja
Sklapanje proizvoda, Kontrola kvaliteta proizvoda, Pakovanje
proizvoda.
Prodaja i marketing
Identikovanje korisnika, Promocija proizvoda, Prodaja proiz-
voda.
Finansije i raunovodstvo
Plaanje kreditorima, Izrada nansijskog izvetaja, Upravljanje
gotovinom.
Ljudski resursi
Zapoljavanje radnika, Procena radnih performansi zaposlenih,
Organizacija unapreenja znanja zaposlenih
Neki drugi poslovni procesi proteu se kroz vie razliitih sektora preduzea, to zahteva
koordinaciju svih ukljuenih sektora. Za primer, razmotrimo naizgled jednostavan poslov-
ni proces realizacije korisnike porudbine, prikazane na slici 13.1. Na poetku, sektor
prodaje prima i izrauje porudbinu kupca. Porudbina potom odlazi u raunovodstvo
(nansijskog sektora) radi provere solventnosti kupca, tj. njegove sposobnosti da plati
porudbinu putem avansnog plaanja, ili putem kreditne linije. Kada se kreditna linija
kupca uspostavi, sektor proizvodnje povlai traeni proizvod iz skladita gotove robe
ili ga proizvodi. Isti sektor transportuje proizvod do kupca to moe da ukljui i eksterne
logistike rme kao to su UPS, DHL, FedEx i sline. Potom se izrauje raun ili faktura u
raunovodstvu, i alje obavetenje kupcu da je proizvod isporuen na njegovu adresu.
SLIKA 13.1. Proces realizacije porudbine. Ispunjavanje porudbine kupca ukljuuje sloen paket ko-
raka koji zahteva blisku koordinaciju funkcija prodaje, raunovodstva i proizvodnje.
165
Sektor prodaje mora biti obaveten o isporuci kako bi kontaktirao kupca radi podrke
instaliranju proizvoda ili popunjavanja garancijskih dokumenata.
Ono to je na prvi pogled izgledalo kao jednostavan proces popunjavanja porudbine,
pretvorilo se u komplikovan niz poslovnih procesa koji zahtevaju blisku koordinaciju glavnih
sektora u rmi. Pored toga, za ekasno izvoenje svih ovih koraka u procesu popunja-
vanja i ispunjavanja porudbine potrebne su brojne informacije. Potrebne informacije
moraju tei brzo kako kroz rmu, tako i izmeu rme i kupca. Moderni informacioni sistemi
ovo omoguavaju.
UNAPREENJE POSLOVNIH PROCESA PRIMENOM INFORMACIONIH TEHNOOLOGIJA
Direktno unapreenje poslovnih procesa primenom informacionih tehnologija postie se
tako to informacioni sistemi automatizuju mnoge korake poslovnih procesa koji su se
ranije izvodili manuelno, kao to su provera kupeve kreditne sposobnosti, ili izrada fak-
ture i naloga za isporuku robe. Ipak, danas, informacione tehnologije mogu uiniti i vie.
Nove tehnologije mogu ustvari promeniti tok informacija, omoguujui velikom broju ljudi
pristup i zajedniko korienje informacija, zamenjujui sekvencijalne korake sa zadacima
koji se mogu izvoditi simultano, i uz eliminisanje kanjenja u odluivanju. One mogu ak
transformisati nain na koji preduzee radi i pokrenuti nove poslovne modele. Naruivanje
knjiga online preko Amazona ili preuzimanje muzikih numera sa iTunes su potpuno novi
poslovni procesi zasnovani na novim poslovnim modelima koji bi bili nepojmljivi bez infor-
macionih tehnologija.
Zato je vano obratiti panju na poslovne procese jer se njihovim analiziranjem formi-
ra jasna slika kako preduzee u stvari radi. tavie, izvoenjem analize poslovnih proce-
sa, moe se razumeti u kom pravcu treba menjati poslovanje preduzea, da bi ono bilo
ekasnije i efektivnije. Na kraju, posebno je vano istraiti poslovne procese i mogunosti
njihove promene ili ak zamene primenom informacionih tehnologija da bi se postigla
vea ekasnost, inovativnost i zadovoljstvo korisnika.
13.2. KLASIFIKACIJA INFORMACIONIH SISTEMA
Razumevanje poslovnih procesa otvara vrata bliem razmatranju naina na koji infor-
macioni sistemi podravaju poslovne procese u nekoj rmi. Poto poslovanje neke rme
moe imati stotine, pa i hiljade razliitih poslovnih procesa, i kako ima razliitih interesa,
specijalnosti i nivoa u rmi, postoje razliite vrste ovih sistema. Nijedan pojedini sistem ne
moe obezbediti sve informacije koje su jednoj organizaciji potrebne.
Tipina privredna organizacija ima informacione sisteme koji podravaju procese
za svaku glavnu poslovnu funkciju sisteme za funkciju prerada i proizvodnja, funkciju
prodaja i marketing, funkciju nansije i raunovodstvo i funkciju ljudskih resursa. Infor-
macioni sistemi glavnih poslovnih funkcija koji rade nezavisno jedan od drugih postaju
166
stvar prolosti, jer oni ne mogu lako da zajedniki koriste informacije, i tako podre one
poslovne procese koji se proteu kroz vie poslovnih funkcija organizaciono smetenih
u vie sektora preduzea. Oni se danas zamenjuju sa vienamenskim meusektorskim
sistemima koji integriu aktivnosti povezanih poslovnih procesa i odgovarajuih organiza-
cionih jedinica.
Tipina privredna organizacija e takoe imati razliite sisteme za podrku odluivanju
za svaku od menadmentskih grupa koje su opisane u odeljku 12.4. Operativni, srednji i
stariji menadment koriste razliite vrste sistema za podrku odluivanju neophodnih za
voenje kompanije.
ETIRI VRSTE INFORMACIONIH SISTEMA
etiri vrste informacionih sistema slue etiri organizaciona nivoa, i to (1) strateki
nivo, (2) menadmentski nivo, (3) struni nivo, i (4) operativni nivo, kako je prika-
zano na slici 13.2.
1. Informacioni sistemi stratekog nivoa pomau starijim menaderima da se suoe
i odlue u vezi sa stratekim pitanjima i dugoronim trendovima, kako onima koji se
odnose na rmu, tako i onima koji se odnose na spoljno okruenje. Njihovo osnovno
razmatranje je prilagoavanje postojeih mogunosti organizacije promenama u
spoljnom okruenju. Pitanja na koja se ovde trae odgovori su koje proizvode
treba da proizvodimo za pet godina?, koji su dugoroni trendovi industrijskih
trokova?, koje nove tehnologije treba pribaviti u narednih pet godina?.
2. Informacioni sistemi menadmentskog nivoa slue za nadzor, kontrolu, za
pomo u odluivanju i za administrativne aktivnosti srednjih menadera. Osnovna
pitanja koja se postavljaju su da li stvari funkcioniu dobro?. Informacioni sistemi
menadmentskog nivoa obino pre obezbeuju periodine izvetaje nego trenutne
informacije o toku radnih procesa.
3. Informacioni sistemi strunog nivoa podravaju visokostrunu i IT radnu snagu
organizacije. Svrha ovih sistema je da pomau privrednim organizacijama da
integriu nova saznanja iz nauke i tehnike u poslovanje organizacije, i da pomognu
u kontroli protoka dokumenata kroz organizaciju. Ovi sistemi, posebno ako se radi
o radnim stanicama i ofce sistemima, pripadaju primenama informacionih tehno-
logija u poslovanju sa moda najbrim rastom danas.
4. Informacioni sistemi operativnog nivoa podravaju operativne menadere evi-
dentiranjem i uvanjem tragova osnovnih aktivnosti i transakcija organizacije, kao
to su prodaje, uplate, isplate, potvrde o plaanju, platni spiskovi, reenja o kredi-
tima, itd. Osnovna svrha informacionih sistema na ovom nivou je da odgovori na
rutinska pitanja i da prati tok transakcija kroz organizaciju. Pitanja koja se pri
tome postavljaju su, na primer, koliko ima delova X u magacinu?, ta se desilo
sa plaanjem kompanije Y?, itd. Kao odgovore na ovakva pitanja sistem mora da
prui informacije koje su lako dostupne, trenutno vaee i tane.
167
Informacioni sistemi takoe slue glavnim poslovnim funkcijama organizacije, kao to su
prerada i proizvodnja, prodaja i marketing, nansije i raunovodstvo i ljudski resursi. Do
skoro, tipina organizacija je imala svaku vrstu sistema (stratekog, menadmentskog,
strunog i operativnog nivoa) za svaku od etiri glavne poslovne funkcije. Na primer,
funkcija prodaje je imala informacioni sistem na operativnom nivou radi dnevnog beleenja
prodajnih podataka i obrade porudbina. Informacioni sistem na strunom nivou je diza-
jnirao promotivne billboard-e za proizvode rme. Sistem na menadmentskom nivou pratio
je podatke o prodaji po gradovima na mesenom nivou, i izvetavao o gradovima gde je
prodaja prednjaila ili podbacivala prethodno izraene mesene planove. Informacioni
sistem koji predvia trendove prodaje u narednih pet godina sluio je stratekom nivou.
Slika 13.2. Vrste informacionih sistema. etiri vrste informacionih sistema slue razliitim organizacionim
nivoima rme: stratekom nivou, menadmentskom nivou, strunom nivou i operativnom nivou. Istovre-
meno informacioni sistemi slue i etiri glavne poslovne funkcije: preradu i proizvodnju, prodaju i marke-
ting, nansije i raunovodstvo i ljudske resurse.
EST GLAVNIH TIPOVA INFORMACIONIH SISTEMA
Specini tipovi informacionih sistema koji odgovaraju pojedinim organizacionim nivoima
su:
1. Sistemi za podrku rukovodiocima (Executive Support Systems ESS) na stratekom
nivou preduzea,
2. Menadmentski informacioni sistemi (Management Information Systems MIS)
na menadmentskom nivou,
3. Sistemi za podrku odluivanju (Decision Support Systems DSS) na menadme-
ntskom nivou,
168
4. Struni radni sistemi (Knowledge Work Systems KWS) na strunom nivou,
5. Ofce sistemi na strunom nivou, i
6. Sistemi za obradu transakcija (Transaction Processing Systems TPS) na opera-
tivnom nivou preduzea.
Sistemi na svakom nivou su dalje specijalizovani da slue svaku od glavnih poslovnih
funkcija, kako je to prikazano na slici 13.3. Tako, do skoro, tipini sistemi koji su mogli
da se sretnu u organizacijama bili su projektovani da asistiraju radnicima i menaderima
na svakom od etiri nivoa i u svakoj od etiri poslovne funkcije prerada i proizvodnja,
prodaja i marketing, nansije i raunovodstvo i ljudski resursi.
Sumiranje karakteristika est tipova informacionih sistema prikazano je u tabeli 13.2.
Treba naglasiti da svaki od sistema moe imati komponente koje koristi drugi organiza-
cioni nivo, pored onoga za koji je namenjen. Sekretarica moe traiti informacije na
Menadmentskom informacionom sistemu, ili srednji menader moe imati potrebu da
pronalazi podatke iz Sistema za obradu transakcija. Opiimo ukratko sisteme ESS, MIS,
DSS i TPS. Sistemi KWS i Ofce sistemi nisu u fokusu naeg razmatranja.
TABELA 13.2. Karakteristike informacionih sistema
TIP
SISTEMA
INFORMACIONI
ULAZI
OBRADA
INFORMACIONI
IZLAZI
KORISNICI
ESS
Agregatni podaci,
Eksterni,
Interni.
Graka, Simulacije,
Interaktivna.
Projekcije,
Odgovori na upite
Stariji
menaderi
MIS
Zbirni transakcioni podaci,
Podaci velikog obima.
Rutinski izvetaji,
Jednostavni modeli,
Jednostavne
analize.
Zbirni izvetaji,
Izvetaji o odstupan-
jima.
Srednji
menaderi
DSS
Podaci malog obima opti-
mizirani za analizu poda-
taka,
Analitiki modeli,
Alatke za analizu podataka.
Interaktivna,
Simulacije,
Analize.
Specijalni izvetaji,
Analize odluka,
Odgovori na upite.
Profesionalci,
Menaderi
osoblja.
KWS
Specikacije projekta,
Baza znanja.
Modelovanje,
Simulacije.
Modeli,
Grake.
Profesionalci,
Tehniko oso-
blje.
Ofce
sistemi
Dokumenta,
Rasporedi
Upravljanje doku-
mentima,
Komunikacija,
Rasporeivanje.
Dokumenta,
Rasporedi,
Programi,
Mejlovi
Slubenici.
TPS
Transakcije,
Dnevni dogaaji.
Sortiranje,
Unoenje u spisak,
Auriranje.
Detaljni izvetaji,
Spiskovi,
Rezimei.
Radnici,
Supervizori
prve linije.
169
SLIKA 13.3. est glavnih tipova informacionih sistema (levo). Primeri ESS, MIS, DSS, KWS, Ofce Systems,
i TPS koji podravaju odreeni nivo organizacije i odreenu poslovnu funkciju organizacije (desno).
170
SISTEMI ZA PODRKU RUKOVODICIMA
Sistemi za podrku rukovodiocima (Executive Support Systems ESS) pomau starijem
menadmentu da donosi odluke koje imaju uticaja na celu kompaniju. Meutim, na ovom
nivou, odluke se donose u neplaniranim situacijama te one najee nemaju odreenu struk-
turu. esto ne postoji specino pitanje, ve vie serija nedenisanih situacija sa kojima
se rukovodioci mogu suoiti. Nema lakog, denisanog odgovora. Rukovodioci zahtevaju
saete, hronoloki date informacije, spregnute sa velikom koliinom eksternih podataka,
obino u obliku graka, prikupljenih iz razliitih izvora. Stariji menaderi esto pristupaju
informacijama putem korienja portala, koji koristi Web interfejs kako bi predstavio inte-
grisani personalizovani poslovni sadraj koji potie iz vie vrsta izvora.
Sistem je projektovan tako da ukljuuje podatke o eksternim dogaajima, kao na
primer, novi nacionlni zakon o taksama, vrednost Dow Jones indeksa, ili nove podatke o
konkurentima, ali isto tako je predvien da izvlai saete informacije iz Menadmentskog
informacionog sistema i Sistema za podrku odluivanju. Nakon ltriranja, kompresovanja
i praenja kritinih podataka, sistem prikazuje samo podatke od najvee vanosti starijim
menaderima. Na primer, CEO (Chief Executive Ofcer) Leiner Health Products, najveeg
proizvoaa vitamina i dodataka u SAD-u ima na svom stolu ovaj sistem koji svakog
minuta daje prikaz nansijskog stanja kompanije merenog pomou radnog kapitala,
potraivanja i dugovanja, toka gotovine, i stanja u skladitu gotove robe. Informacija
se prezentuje u obliku digitalne komandne table koja na jedinstvenom ekranu prikazuje
grakone i dijagrame kljunih indikatora performansi kompanije.
MENADMENTSKI INFORMACIONI SISTEMI
Za razliku od menadmenta informacionih sistema koji se denie kao prouavanje in-
formacionih sistema u poslovanju i menadmentu, izraz Menadmentski informacioni
sistemi (Management Information Systems MIS) oznaava specinu kategoriju infor-
macionih sistema koja opsluuje srednji menadment. Ovaj sistem obezbeuje srednjim
menaderima izvetaje o tekuim performansama organizacije. Ove informacije se ko-
riste za nadzor i kontrolu poslovanja i izradu predvianja njihovog trenda.
Menadmentski informacioni sistem je projektovan da generie informacije na
periodinoj osnovi umesto na dnevnoj osnovi kako to rade Sistemi za obradu transakci-
ja. Srednji menaderi takoe zahtevaju informacije koje se odnose na odstupanja. Oni
ele da znaju ukoliko je proizvodnja vea ili manja nego to je planirano, ili da li su im
dodeljeni budeti prekoraeni ili ne u nekom vremenskom periodu. esto ih vie zanimaju
trendovi nego iste brojke.
Ovaj sistem sumira i izvetava o kompanijskim osnovnim operacijama koristei podatke
prikupljene pomou Sistema za obradu transakcija. Osnovni transakcioni podaci iz TPS-a
se kompresuju i obino prezentuju u obliku izvetaja koji se pravi u regularnim intervalima.
Danas, mnogi od ovih izvetaja se isporuuju online.
Menadmentski informacioni sistem slui menaderima primarno zainteresovanim za ne-
deljne, mesene i godinje rezultate, mada neki sistemi ovog tipa omoguavaju menaderima
da vide dnevne ili ak asovne podatke ukoliko je to potrebno. MIS generalno obezbeuje
171
odgovore na rutinska pitanja koja su specicirana unapred, i za ije odgovaranje pos-
toji unapred denisana procedura. Ovi sistemi uglavnom nisu eksibilni i poseduju malo
analitikih sposobnosti. Veina koristi jednostavne rutine, kao to su rezimei ili komparacije,
a veoma retko sosticirane matematike modele ili statistike tehnike.
SISTEMI ZA PODRKU ODLUIVANJU
Sistemi za podrku odluivanju (Decision Support Systems DSS) podravaju nerutinsko
odluivanje srednjeg menadmenta. Oni se fokusiraju na probleme koji su jedinstveni i brzo
promenljivi, za koje procedure njihovog reavanja nisu u potpunosti pripremljene unapred.
Oni pokuavaju da odgovore na pitanja kao to su kakav bi bio udar na plan proizvodnje
ako treba da dupliramo prodaju u mesecu decembru?, ili ta bi se desilo sa naim povra-
tom na investiciju ukoliko novi proizvodni program kasni est meseci?.
Ovaj sistem takoe slui srednjem menadmentu jedne organizacije kao i MIS, ali na
neto drugaiji nain. MIS koristi interne podatke da snabde menadere sa korisnim in-
formacijama. DSS koristi interne podatke takoe, ali ih dodatno kombinuje sa eksternim
podacima da potpomogne analiziranje razliitih odluka koje menadment mora doneti.
Analiziranje kompleksnih, interaktivnih odluka je primarni razlog upotrebe DSS-a u kom-
panijama.
Sistemi za podrku odluivanju koriste mnotvo modela za analiziranje podataka, ili
saimaju veliku koliinu podataka u oblik u kojem ih menaderi mogu apsorbovati i ana-
lizirati. DSS se tako projektuju da korisnici rade sa njima direktno, tj. ovi sistemi eksplicitno
ukljuuju user-friendly softver.
Dakle, Sistemi za podrku odluivanju se koriste za kompleksna ta ako pitanja
koja zahtevaju interne i eksterne podatke. Odluke na ovom menadmentskom nivou su
uglavnom polustrukturisane tako da informacioni sistem mora odgovariti na jedinstvene
zahteve rukovodioca.
SISTEMI ZA OBRADU TRANSAKCIJA
Operativni menaderi imaju potrebe za sistemima koji uvaju tragove osnovnih aktivnosti i
transakcija organizacije, kao to su prodaje, depoziti gotovine, priznanice, platni spiskovi,
reenja o kreditima, ili kretanje materijala u fabrici. Sistemi za obradu transakcija (Trans-
action Processing Systems TPS) obezbeuju ovu vrstu informacija na dnevnom nivou. To
je raunarski sistem koji na operativnom nivou organizacije izvodi i belei dnevne rutinske
transakcije (poslovne aktivnosti ili procese, promene, zakljuke, operacije) neophodne za
voenje poslovanja, kao to su knjienje prodajnih naloga, hotelske rezervacije, platni spi-
sak, uvanje dosijea zaposlenih, otprema robe. Osnovna svrha sistema na ovom nivou je da
odgovori na rutinska pitanja i da prati tok transakcija kroz organizaciju. Pri tome, podaci
koje belei TPS su vrlo brojni i vrlo detaljni.
Na operativnom nivou, zadaci, resursi i ciljevi su prethodno denisani i visokostrukturi-
sani. Odluku da se odobri kredit klijentu, na primer, donosi slubenik nieg nivoa u skladu
sa prethodno postavljenim kriterijumima. Sve to je potrebno odrediti je da li je klijent
ispunio te kriterijume.
172
Menaderi koriste TPS da nadziru status internih operacija i odnose rme sa eksternim
okruenjem. TPS je takoe glavni generator informacija za druge tipove informacionih
sistema. Dakle, TPS belei podatke iz svakodnevnih operacija kroz svaku diviziju ili sek-
tor u jednoj organizaciji. Sve divizije/sektori su povezani zajedno preko TPS-a kako bi
obezbeivali korisne informacije menadmentskim nivoima u celoj kompaniji.
13.3. SVEOBUHVATNI INFORMACIONI SISTEMI PREDUZEA
Nije neobino pronai organizaciju sa tri ili vie razliitih informacionih sistema koji deluju
kao ostrva. U tom sluaju sistemi ne razmenjuju informacije na potrebnom nivou, a u nekim
sluajevima ne razmenjuju uopte. Sektor nansija moe imati sistem koji ih slui veoma
dobro, ali on ne prikuplja informacije od sistema koji se koristi u sektoru prerade i proiz-
vodnje. Isto tako, prodaja i marketing imaju svoj sistem bez mogunosti dobijanja veoma
vrednih informacija od druga dva pomenuta sistema. U stvari, oigledno se u strukturi
informacionih tehnologija u preduzeu postavlja kao imperativ da svi tipovi informacionih
sistema rade zajedno kako bi stvorili koherentnu sliku preduzea. Reenja ovog zahteva
ima nekoliko.
Ukoliko se eli da sve funkcije preduzea budu integrisane i da sva ostrva informacija
budu ukinuta primenjuju se aplikacije za preduzee (enterprise applications), ija je ar-
hitektura prikazana na slici 13.4. To su informacioni sistemi koji obuhvataju sve poslovne
funkcije, fokusiraju se na izvrne poslovne procese kroz celu privrednu organizaciju, i
ukljuuju sve nivoe menadmenta. Aplikacije za preduzee pomau preduzeima da
postanu eksibilnija i produktivnija putem vre koordinacije njihovih poslovnih procesa
i integrisanja grupa procesa tako da se ona mogu fokusirati na ekasan menadment
resursa i usluge korisnicima.
Postoje etiri glavne aplikacije za preduzee:
1. Sistemi za preduzea,
2. Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja,
3. Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima, i
4. Sistemi za upravljanje znanjem.
Svaki od ovih sistema integrie srodan komplet funkcija i poslovnih procesa sa ciljem
unapreenja performansi organizacije kao celine.
173
Slika 13.4. Arhitektura aplikacija za preduzea. Aplikacije za preduzea automatizuju procese koji obu-
hvataju vie poslovnih funkacija i organizacionih nivoa i mogu se proiriti i izvan organizacije.
SISTEMI ZA PREDUZEA
Sistemi za preduzea (Enterprise systems) koji su poznati i pod imenom Sistemi za
planiranje resursa preduzea (Enterprise Resource Planning ERP systems) sakupljaju po-
datke iz mnotva kljunih poslovnih procesa u preradi i proizvodnji, prodaji i marketingu,
nansijama i raunovodstvu, i ljudskim resursima i skladite ih u jedinstveno spremite
centralnih podataka. Zahvaljujui tome, informacije, koje su ranije bile rascepkane po
razliitim sistemima, se mogu lako deliti du cele rme kako bi pomogle da razliiti delovi
preduzea rade blie jedno drugome.
Sistemi za preduzea premostili su komunikacioni gep izmeu organizacionih jedinica
i svih korisnika informacija unutar kompanije. Ovaj sistem stvarno dozvoljava kompaniji
da koristi informacije kao vitalni resurs i podie kljune performanse preduzea. Najvea
primamljivost sistema za preduzea je ansa da se smanje trokovi irom kompanije i una-
predi prostiranje informacija kroz celu kompaniju. Najvei nedostatak izgradnje ovog
sistema su znaajni materijalni trokovi i dugo vreme instaliranja. Ne samo da je potrebno
instalirati veliku koliinu hardvera i softvera i povezati ih na prilino invazivan nain, ve je
potrebno obuiti zaposlene za sloene zadatke njegovog korienja i prepraviti pojedine
poslovne procese u skladu sa konceptom ERP-a.
SISTEMI ZA UPRAVLJANJE SISTEMOM SNABDEVANJA
Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja (Supply Chain Management SCM Systems)
pomau preduzeima da upravljaju odnosima sa svojim snabdevaima. Ovi sistemi pomau
snabdevaima, velikim kupcima, distributerima, i logistikim kompanijama da zajedniki ko-
174
riste informacije o porudbinama, proizvodnji, nivoima zaliha, i isporuci roba i usluga, tako
da svi oni mogu donositi ispravnije odluke o organizovanju i rasporeivanju snabdevanja,
proizvodnje i distribucije. Krajnji cilj je dobiti pravu koliinu proizvoda razliitih proizvoaa
iz njihovih skladita do skladita preduzea za najkrae vreme i sa najniom cenom.
Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja su jedan tip multikompanijskog informa-
cionog sistema zato to oni automatizuju protok informacija preko kompanijskih granica.
Ovakav primer informacionog sistema javlja se i kod formiranja mrea rmi i njihovih koris-
nika ili kad jedna kompanija izvodi radove po modelu outsourcing-a drugoj kompaniji.
SISTEMI ZA UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KORISNICIMA
Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima (Customer Relationship Management CRM
Systems) pomae rmama da upravljaju odnosima sa svojim korisnicima. CRM sistemi
obezbeuju informacije za koordinisanje svih poslovnih procesa koji se odnose na korisnike
u prodaji, marketingu i uslugama sa ciljem optimiziranja prihoda, zadovoljstva korisnika i
zadravanja korisnika. Ove informacije pomau rmama da identikuju, privuku, i zadre
najprotabilnije korisnike, obezbede bolju uslugu za postojee korisnike, obezbede end
to end brigu za korisnike, i poveaju prodaju.
Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima konsoliduju i integriu informacije o koris-
nicima iz vie komunikacionih kanala telefona , e-mail-ova, beinih sredstava, prodajnih
mesta ili sa Web-a. Detaljno i tano saznanje o korisnicima i njihovim sklonostima pomae
rmi da povea efektivnost svoje marketinke kampanje i obezbedi visokokvalitetnu uslugu
i podrku korisnicima. CRM, konano, pomae rmi da smanji trokove uvanja atraktivnih
korisnika snabdevajui celu organizaciju sa konsolidovanim pogledom na potrebe koris-
nika. Neprotabilni korisnici se mnogo lake identikuju pomou CRM-a tako da se vreme
i energija zaposlenih u sektoru prodaje i marketinga mogu preusmeriti na korisnike koji
donose najvee prihode kompaniji.
SISTEMI ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM
Vrednost proizvoda ili usluga neke rme se bazira ne samo na zikim resursima, ve i na
nematerijalnoj intelektualnoj imovini. Neke rme su uspenije od drugih samo zato to ima-
ju bolje znanje o tome kako stvarati, proizvoditi i isporuivati dobre proizvode i usluge.
Znanje ovakvih rmi je teko imitirati, ono je jedinstveno, i moe se svrstati u dugoronu
strateku korist rme.
Sistemi za upravljanje znanjem (Knowledge management systems KMS) omoguavaju
organizaciji da bolje upravlja procesima stvaranja ili prikupljanja, skladitenja i primene
znanja i ekspertiza. Ovi sistemi prikupljaju sva relevantna znanja i iskustva u rmi i ine ih
permanentno dostupnim kad god su potrebna za poboljavanje poslovnih procesa i odlu-
ka menadmenta. Oni, takoe, povezuju rmu sa eksternim izvorima znanja. U poreenju
sa prethodno navedenim sistemima, KMS su najmlai informacioni sistemi koji su se pojavili
krajem 20. veka.
175
INTRANET I EKSTRANET
Aplikacije za preduzea su esto veoma zahtevne za implementaciju. Kompanije koje nisu
u stanju da izdvoje potrebne resurse za investiranje u aplikacije za preduzea i nemaju
snage za, ponekad, zamane promene kod njihove implementacije, ipak imaju mogunosti
da postignu neki vid integracije informacija korienjem intraneta i ekstraneta. Intranet i
ekstranet koriste Internet tehnologiju i standarde da formiraju korisne informacije iz vie
sistema i predstave ih korisniku u Web formatu. Obe alatke omoguavaju kompanijama
da veoma jednostavno ire informacije kroz standardnu platformu koja ne zahteva mno-
go rada oko odravanja. To je relativno jeftin nain da se zaposleni poveu meusobno
ili eksterni korisnici poveu sa kompanijskim informacijama.
Intranet je interna mrea sagraena sa istim alatkama i komunikacionim standardima
kao Internet i koristi se za internu distribuciju informacija zaposlenima. Ekstranet je Intra-
net proiren do ovlaenih korisnika izvan kompanije. To su obino korisnici, distributeri ili
snabdevai kompanije.
13.4. FUNKCIJA INFORMACIONIH SISTEMA U PREDUZEU
Poto danas preduzea imaju potrebu za informacionim sistemima i poto ona koriste vie
razliitih vrsta ovih sistema, neophodna im je organizaciona jedinica koja je odgovorna za
rukovanje ovim sistemima i za ispravnost hardvera, softvera i druge tehnologije u okviru
tih sistema. U svim srednjim i velikim preduzeima sektor informacionih sistema (ili sek-
tor informacionih tehnologija) je formalna organizaciona jedinica odgovorna za usluge
informacionih tehnologija. Ovaj sektor je odgovoran za odravanje hardvera, softvera,
skladitenje podataka i mree koji ine kompanijsku IT infrastrukturu. Sektor u svom sasta-
vu moe imati vie manjih organizacionih jedinica koje se nazivaju grupe za informacione
sisteme (ili grupe za informacione tehnologije).
SEKTOR INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
Sektor informacionih sistema sastoji se od specijalista, kao to su programeri, sistem
analitiari, voe projekta i menaderi informacionih sistema. Programeri su visokoobueni
tehniki specijalisti koji piu softverske instrukcije za raunare. Sistem analitiari formira-
ju glavne veze izmeu grupa za informacione sisteme i ostatka organizacije, odnosno,
oni su most izmeu tehnikog i netehnikog osoblja rme. Njihov je posao da prevedu
poslovne probleme i potrebe u adekvatne informatike forme. Menaderi informacionih
sistema su lideri timova programera i analitiara, projekt menadera, telekomunikacionih
menadera, ili specijalista za baze podataka. Pored njih, u dnevnim operacijama i izradi
dugoronih planova rada ove organizacione jedinice esto uestvuju i eksterni specijalisti,
kao to su proizvoai i prodavci hardverske opreme i softverske rme i razni konsultanti.
Vanost ovih menadera za preduzea raste istim tempom kojim raste i uloga tehnologija
unutar organizacije
U mnogim kompanijama, sektorom informacionih sistema rukovodi Chief Information
Ofcer CIO koji kao stariji menader upravlja korienjem informacionih tehnologija
176
u rmi suoavajui se sa bezbrojnim problemima i prilikama koja sustiu preduzea u
dananjem, tehnologijom pokretanom, okruenju. CIO treba da igra lidersku ulogu u in-
tegrisanju informacionih tehnologija u kompanijsku poslovnu strategiju. Chief Security Of-
cer CSO je pozicija koja se sree u veim kompanijama, i osoba koja je zauzima je
odgovorna za sigurnost informacionih sistema u rmi, kao i za sprovoenje kompanijske
politike zatite u oblasti informacionih tehnologija. CSO je takoe odgovoran za eduka-
ciju i obuku korisnika i specijalista informacionih sistema o sigurnosti informacionih sistema,
za odravanje menadmenta rme svesnim postojanja pretnji bezbednosti informacionih
sistema i njihovih kvarova, i za odravanje alata i programa izabranih da obezbede
sigurnost sistema.
Slika 13.5. Organizaciona ema funkcije informacionih sistema u velikim korporacijama predstavlje-
na je IT grupama u svakom sektoru/diviziji korporacije ali pod centralizovanom upravom.
Krajnji korisnici su predstavnici svih ostalih sektora u rmi za koje su aplikacije razvijane.
Ovi korisnici igraju veliku ulogu u projektovanju i razvoju informacionih sistema, jer je
odgovornost za uspenu integraciju informacionih sistema postala deo odgovornosti sva-
kog radnog mesta. Niko vie nije izolovan od efekata raunara i informacionih tehnologi-
ja u celini. U ranim godinama nastanka informacionih tehnologija grupa za informacione
sisteme (obino vezana za nansijski sektor) bila je veinom komponovana od programera
koji su izvodili vrlo specijalizovane, ali ograniene tehnike funkcije. Danas, veinski deo
ljudstva su sistem analitiari i specijalisti mree koji su u stanju da uzmu ekasno uee u
177
tehnolokim promenama kompanije. Sektor informacionih sistema sugerie nove poslovne
strategije i nove proizvode i usluge zasnovane na informacijama, i koordinira sa drugim
sektorima na razvoju tehnologija i planiranju promena u organizaciji.
U prolosti, rme su uglavnom same izraivale softver za svoje potrebe i same upra-
vljale svojim raunarskim kapacitetima. Danas su rme uglavnom okrenute velikim pro-
davcima hardvera i softvera i njihovim odeljenjima informacionih sistema kako bi obez-
bedile ove usluge.
Slika 13.6. Organizaciona ema funkcije informacionih sistema u preduzeu smetene unutar svakog
sektora preduzea. Prednost ovakvog reenja je da se informacioni sistemi izgrauju maksimalno u
saglasnosti sa poslovnim potrebama odnosnog sektora, a nedostatak je slab uticaj centralne uprave i
opasnost izgradnje mnogih nekompatibilnih sistema.
ORGANIZOVANJE FUNKCIJE INFORMACIONIH SISTEMA
Postoji mnogo naina na koji je IT funkcija organizovana unutar rme. Veoma mala
preduzea nee imati formalnu grupu za informacione sisteme. Ona mogu imati jedno
lice koje je odgovorno za odravanje njihovih mrea i funkcionisanje aplikacija, ili mogu
koristiti i usluge konsultanata za ove aktivnosti. Vee kompanije e imati odvojeni sektor
informacionih sistema, koji moe biti organizovan du nekoliko razliitih linija, u zavisnosti
od prirode i interesa rme, kako je prikazano na slici 13.5.
178
Ponekad se moe sresti decentralizovana organizaciona ema gde svaki sektor pre-
duzea ima svoju grupu za informacione sisteme i svoj menadment koji obino izvetava
starijeg menadera ili CIO, kako je prikazano na slici 13.6. Drugim reima, sektor mar-
ketinga bi imao svoju sopstvenu grupu za informacione sisteme, kao to bi to imao sektor
prerade i proizvodnje i ostali sektori rme. U tom sluaju, nadlenost CIO je da pregleda
investicije i odluke iz oblasti informacionih tehnologija u svakoj poslovnoj funkciji. Prednost
ovakvog organizacionog reenja je da se informacioni sistemi izgrauju direktno u saglas-
nosti sa poslovnim potrebama odnosnog sektora. Meutim, centralna uprava je tada slaba
i postoji opasnost da e se izgraditi nekompatibilni sistemi, poveavajui time trokove, jer
e svaka grupa nezavisno od drugih nabavljati svoje informacione tehnologije.
U treoj organizacionoj emi, funkcija informacionih sistema smetena je u odvojeni sek-
tor slian drugim sektorima preduzea sa brojnim ljudstvom, grupom srednjih menadera
i grupom starijih menadera, kako je prikazano na slici 13.7. Ovo reenje organizacije
moe se sresti u mnogim velikim rmama. Ovakav centralizovani sektor informacionih
tehnologija donosi odluke vezane za tehnologiju na nivou itave rme, to za posledicu
ima kompatibilnost informacionih sistema unutar rme i koherentnije dugorone planove
razvoja informacionih sistema.
Slika 13.7. Organizaciona ema funkcije informacionih sistema u preduzeu kao posebnog sektora
pod centralnom upravom. Ovakav centralizovani sektor informacionih sistema donosi odluke vezane
za tehnologiju na nivou itave rme.
179
14.1. EFEKTI PRIMENE INFORMACIONIH SISTEMA U PREDUZEIMA
Informacioni sistemi su postali integralne, online, interaktivne alatke duboko ukljuene u
minute-to-minute operacije i odluivanje u velikim organizacijama. Tokom protekle dekade,
informacioni sistemi su fundamentalno promenili ekonomiju preduzea i znaajno poveali
mogunosti za organizaciju rada. Teorije i koncepti iz ekonomije i sociologije pomau nam
da razumemo promene koje su donele informacione tehnologije.
EKONOMSKI EFEKTI
Sa ekonomske take gledita, informacione tehnologije menjaju i relativne trokove kapi-
tala i trokove informacija. Informacione tehnologije se mogu posmatrati kao faktor proiz-
vodnje koji moe da supstituie tradicionalni kapital i rad. Kako trokovi informacionih teh-
nologija opadaju one zamenjuju radnu snagu, iji trokovi, istorijski gledano, rastu. Stoga,
informacione tehnologije treba da dovedu do opadanja broja srednjih menadera i ad-
ministrativnih radnika jer zamenjuju njihov rad.
Kako trokovi informacionih tehnologija opadaju, one takoe zamenjuju i druge forme
kapitala kao to su graevine i maine, iji trokovi uglavnom ostaju na istom nivou. Stoga,
moe se oekivati da e menaderi nastaviti investiranje u informacione tehnologije zbog
stalnog pada trokova njihovog uvoenja u odnosu na druge kapitalne investicije.
Informacione tehnologije oigledno imaju uticaja na trokove i kvalitet informacija i
menjaju ekonomiju informacija. Informacione tehnologije pomau rmama da se smanju-
ju u veliini, zato to one mogu da smanjuju transakcione trokove trokove trinih
transakcija kojima se izlae rma kada kupuje (prodaje) neto na tritu (ovo su trokovi
prikupljanja informacija o predmetu razmene, trokovi pregovaranja kupca i prodavca
i trokovi koji nastaju da bi se postignuti dogovor ispunio). Umesto da rma smanjuje
transakcione trokove putem vertikalne integracije rastom organizacije, zapoljavanjem
vie ljudi, kupovinom svojih dobavljaa, sopstvenom proizvodnjom ona, primenom infor-
macionih tehnologija a ponajvie korienjem mrea, sklapa ugovore sa eksternim do-
bavljaima. Na taj nain, rma smanjuje broj zaposlenih, jer je daleko jeftinije putem
outsourcing-a doi do odreenih proizvoda ili usluga nego ih razvijati u sopstvenoj rmi.
XIV
INFORMACIONI SISTEMI I
STRATEGIJA PREDUZEA
G
l
a
v
a
180
Tako se transakcije obavljaju unutar preduzea, a ne preko trita.
Informacione tehnologije mogu takoe smanjiti trokove internog menadmenta. U
skladu sa teorijom agencije, rma se posmatra pre kao ugovorna veza izmeu
samozainteresovanih pojedinaca nego kao objedinjen protno orijentisan entitet. Prin-
cipal (vlasnik) zapoljava agente (zaposlene) i prenosi im ovlaenja da rade u nje-
govu korist. Meutim, agenti moraju stalno biti pod kontrolom supervizije i menadmenta,
drugim reima, oni e imati prirodnu tendenciju da tee svojim sopstevnim interesima
pre nego interesima principala. Kako rme rastu u ljudstvu i prostoru, trokovi agencije
odnosno trokovi koordinacije rastu zato to principali moraju ualagati sve vie napora u
nadgledanje i upravljanje agentima.
Informacione tehnologije, reducirajui trokove sakupljanja i analiziranja informacija,
smanjuju organizacijama trokove agencije jer omoguuju menaderima nadgledanje
veeg broja zaposlenih. Dakle, reduciranjem sveukupnih trokova menadmenta, informa-
cione tehnologije omoguavaju rmama da poveaju prihode, a istovremeno smanje broj
srednjih menadera i slubenika.
S obzirom da informacione tehnologije smanjuju i transakcione trokove i trokove
agencije u rmi, treba oekivati da se broj zaposlenih smanjuje onim tempom kojim se
poveavaju investicije u informacione tehnologije.
ORGANIZACIONI EFEKTI
Velike, birokratizovane organizacije koje su se razvile pre doba informacionih tehnologija,
su esto neekasne, spore sa promenama, i manje konkurentne nego novostvorene orga-
nizacije. Neke od ovih velikih organizacija se smanjuju u veliini, redukujui broj zaposlenih
i broj nivoa u svojoj organizacionoj hijerarhiji.
Istraivai ponaanja su utvrdili da informacione tehnologije olakavaju ravnanje hi-
jerarhije putem proirenja raspodele informacija na ovlaene zaposlene nieg nivoa
i poveanja ekasnosti menadmenta, slika 14.1. Informacione tehnologije zapravo
sputaju prava odluivanja nanie, jer se sada zaposlenima nieg nivoa prosleuju infor-
macije neophodne za samostalno odluivanje. Pored toga, poto menaderi sada primaju
tanije i potpunije informacije, i to pravovremeno, oni postaju bri u odluivanju, te ih je
potrebno manje za isti obim posla nego ranije. Trokovi menadmenta izraeni kao pro-
centi ukupnih prihoda padaju, a hijerarhija postaje ekasnija.
Ove promene znae da se domet menaderske kontrole iri, omoguavajui mena-
derima visokog nivoa da upravljaju i kontroliu vie radnika raspodeljenih na veoj or-
ganizacionoj povrini. Mnoge kompanije su eliminisale hiljade srednjih menadera kao
rezultat ovih promena.
181
Slika 14.1. Ravnanje organizacija. Tradicionalna hijerarhija organizacije (levo) i poravnata orga-
nizacija smanjenjem broja nivoa menadmenta (desno). Informacioni sistemi mogu smanjiti broj nivoa
menadmenta u organizaciji obezbeujui menaderima informacije za nadgledanje veeg broja rad-
nika i davanjem veih ovlaenja zaposlenima nieg nivoa za donoenje odluka.
Postindustrijske teorije takoe podravaju stav da informacione tehnologije ravnaju
hijerarhiju. U obrazloenju, istiu da profesionalni radnici imaju tendenciju da samoup-
ravljaju, a da odluivanje postaje decentralizovano jer znanje i informacije se sve vie
ire kroz organizaciju. Sa druge strane informacione tehnologije mogu ohrabrivati radne
grupe specijalista koji se okupljaju na odreeno vreme radi izvrenja nekog posebnog
zadatka (na primer, projektovanja novog proizvoda). Njihovo okupljanje moe biti i ziko
ali i elektronsko i traje samo dok traje zadatak. Po njegovom zavretku, radna grupa se
rastura i formira se neka druga.
Informacioni sistemi su vrsto isprepletani sa strukturom, kulturom i poslovnim proce-
sima organizacije. Njihovo uvoenje u organizaciju remeti ustanovljena radna pravila i
raspodelu moi, tako da se esto javlja znaajan otpor uvoenju informacionih sistema.
Stoga se mora veoma paljivo upravljati kompleksnim odnosima izmeu informacionih
sistema, organizacionih performansi i sistema odluivanja.
Sama tehnologija nee automatski transformisati organizaciju. Ljudi koji koriste tehno-
logiju ekasno i efektivno, meutim, mogu transformisati organizaciju. Stoga promena
tehnologije zahteva i promenu zadataka, strukture i ozbiljan rad sa ljudima (preobu-
ku, premetaj, kompenzaciju). Ipak, otpor organizacije promenama je toliko snaan da
nije mali broj primera da su mnoge investicije u informacione tehnologije zapele i nisu
poveale produktivnost.
Teorija ponaanja integracije informacionih sistema u neku organizaciju kae da se
politika struktura neke organizacije menja kroz pristup informacijama. Uobiajeni sta-
tusni simbol u nekoj organizaciji u prolosti bio je zasebna kancelarija u uglu velike radne
prostorije, danas simbol politikog statusa je proporcionalan koliini informacija kojoj
osoba ima pristup.
182
14.2 INFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEA
U skoro svakoj delatnosti, moemo pronai neke rme koje rade bolje nego veina
drugih, koje se po neemu istiu. U automobilskoj industriji, Tojota se smatra superiornim
proizvoaem. U isto online prodaji Amazon je lider, u ofine prodaji Wal-Mart, najvea
maloprodajna kua na svetu, je lider. U online muzici, Apple-ov iTunes se smatra liderom
sa vie od 75 % trita skinute muzike, a u oblasti digitalnih muzikih plejera iPod je lider.
U Web pretraivanju, Google se smatra liderom.
Za rme koje rade bolje od drugih se kae da ostvaruju konkurentske prednosti u
odnosu na druge, one ili imaju pristup posebnim resursima koje druge rme nemaju, ili su
u stanju da koriste uobiajene resurse na mnogo ekasniji nain obino zbog posedova-
nja superiornog znanja i vanih informacija. U svakom sluaju, one rade bolje u smislu
porasta prihoda, protabilnosti ili porasta produktivnosti, to sve dugorono vodi ka vioj
vrednosti njihovih akcija na tritu nego akcija njihovih konkurenata.
Odgovore na pitanja zato neke rme rade bolje od drugih, kako one postiu ko-
nkurentsku prednost, kako se analizira preduzee i identikuju njegove strateke prednosti
moemo dobiti uz pomo Porterovog modela konkurentskih sila. Ovaj model daje opti
pogled na preduzee, njegove konkurente i njegovo okruenje. U njemu, pet konkurentskih
sila oblikuju sudbinu preduzea i to su: (1) rivalitet sa tradicionalnim konkurentima, (2)
mogunost ulaska novih konkurenata na trite, (3) pojava substituta (proizvoda ili usluga),
(4) mo korisnika/kupaca i (5) mo snabdevaa. Porter svojih 5 konkurentskih sila pred-
stavlja, zapravo, kao 5 pretnji koje preduzee svojom strategijom treba da neutralie
kako bi ostvarilo konkurentsku prednost. Strategija je nain da se pretnje pretvore u pri-
like.
STRATEGIJE ZA NEUTRALISANJE KONKURENTSKIH SILA PRIMENOM INFORMACIONIH SISTEMA
ta preduzee treba da radi kada se suoi sa svim ovim konkurentskim silama? I kako
preduzee moe da koristi informacione sisteme da dejstvuje protiv nekih od ovih sila.
Postoje etiri opte strategije, od kojih je svaka esto potpomognuta primenom infor-
macionih tehnologija i sistema:
Liderstvo pomou niskih cena,
Diferencijacija proizvoda,
Fokusiranje na trinu niu, i
Jaanje povezanosti sa korisnicima i snabdevaima.
Liderstvo pomou niskih cena. Primenom informacionih sistema mogu se smanjiti opera-
tivni trokovi proizvoda ili usluga, i sniziti njihove cene. Klasini primer je Wal-Mart sa svojim
niskim cenama i dobro sortiranim policama zahvaljujui legendarnom sistemu za popunja-
vanje polica. Sistem funkcionie tako to se snabdevau alje automatska narudbina za
novi proizvod im kasa registruje prodaju istog takvog proizvoda. Zbog ove automati-
zovane procedure Wal-Mart nema potrebu za velikim lagerom proizvoda koji bi, ako se
183
uzme u obzir broj i veliina njegovih marketa, zamrznuo velika materijalna sredstva. Pored
toga, sistem omoguava Wal-Mart-u da prilagoava nabavku proizvoda za svoje mar-
kete sa zahtevima kupaca. Ovo je i primer ekasnog sistema odgovora kupaca, tj. sistem
direktno prenosi ponaanje kupaca distribuciji, proizvodnji i lancu snabdevanja.
Diferencijacija proizvoda. Primenom informacionih sistema mogu se stvarati novi
proizvodi ili usluge koji su toliko razliiti od postojeih da stvaraju barijeru za konkurente.
Ponekad je sa istim ciljem dovoljna i velika promena korisnikih pogodnosti u korienju
postojeih proizvoda ili usluga. Na primer, Google stalno predstavlja nove i jedinstvene
pretraivake usluge na svojoj Web stranici, kao to je na primer Google Maps. Diferen-
ciranje proizvoda je u srcu uspenog pojavljivanja, ali i povratka Apple Computers. Od
predstavljanja raunara Apple 1 proizvodi ove kompanije su se razlikovali od drugih
slinih proizvoda. Kako onda, tako i danas, Apple je mogao da naplauje premijsku cenu
za svoje proizvode. Danas je Apple kreirao iPod, jedinstveni portabl digitalni muziki
plejer ije ga tehnike mogunosti u potpunosti diferenciraju od proizvoda konkurencije
stvarajui barijeru koju njegovi konkurenti teko mogu da savladaju.
Pojedini proizvoai koriste informacione sisteme da kreiraju proizvode ili servise koji
su prilagoeni kupcu/korisniku i personalizovani u meri da potpuno odgovaraju preciznim
specikacijama pojedinanih kupaca. Kompanija Dell Inc. prodaje na taj nain raunare
preko svoje Web stranice omoguavajui kupcu izbor izmeu velikog broja opcija za svaku
vanu karakteristiku raunara. Ovakav nain prodaje tehnike robe, ili prodaja garder-
obe kompanije Lands End na nain da putem Web stranice uz narudbinu poaljete svoje
telesne mere kako bi vam kupljena roba maksimalno odgovarala, omoguava kupcu da
se dobro osea. Ljudi vole da se oseaju kao jedinstvene individue sa svojim sopstvenim
potrebama i eljama. Ovo je jedna od najboljih strategija za borbu sa konkurentima
koja nudi kupcima tano ono to oni ele, kada oni to ele, i kako oni to ele. Internet
omoguava ovaj novi outlet za masovno prilagoavanje kupcima koji im nudi individualno
skrojen raunar, pantalone, koulju, ili ve neto drugo.
Tabela 14.1. prikazuje nekoliko kompanija koje su razvile nove proizvode i usluge zas-
novane na informacionim tehnologijama a koje njihovi konkurenti teko mogu da kopiraju,
ili im bar treba jako dugo vremena za to.
Fokusiranje na trinu niu. Ukoliko se neka organizacija nalazi na surovom, irokom,
optem konkurentskom tritu ona moe izabrati strategiju da se fokusira na vrlo uski
segment trita i opsluuje ovo trite bolje nego drugi konkurenti. Informacioni siste-
mi podravaju ovu strategiju tako to generiu i analiziraju podatke za no podeene
prodajne i marketinke tehnike. Oni pomau kompaniji da prikuplja vrlo specine infor-
macije o svojim kupcima koristei data mining tehnike i tako analizira strukturu kupovine
kupaca, njihove ukuse i sklonosti. Potom kompanija moe uspeno da prilagoava reklam-
nu i marketinku kampanju na sve manje i manje ciljno trite. Tako je kreirana fokusirana
diferencijaciona poslovna strategija za prodaju direktno izabranim kupcima. Osposoblja-
vanje kompanije da se vrlo precizno obraa potrebama i eljama veoma malog trinog
segmenta je cilj koji se postie sakupljanjem informacija o kupcima iz razliitih izvora.
184
TABELA 14.1. Novi proizvodi i usluge razvijeni na bazi informacionih tehnologija koji obezbeuju
konkurentsku prednost svojim kompanijama
Amazon: Kupovina sa
jednim klikom
Amazon dri patent na kupovinu sa jednim klikom. Licenca na
ovaj patent je prodata drugim online prodavcima.
Online muzika: Apple
iPod i iTunes
Integrisani portabl plejer podran sa online muzikom
bibliotekom od preko 6 miliona pesama.
Golf klub prilagoavanje
korisnicima: Ping
Korisnici mogu izabrati jednu od preko milion razliitih opcija
golf kluba; Sistem sagradi pa narui isporuuje prilagoene
klubove za najvie 48 asova.
Online plaanje rauna:
CheckFree.com
63 miliona domainstava plaa raune online (2008).
Online plaanje osoba
osobi: PayPal.com
Omoguava transfer novca izmeu bankarskih rauna dva zika
lica i izmeu bankarskih rauna i rauna kreditne karte.
Potrebne informacije o potencijalnim kupcima dolaze od transakcija kreditnim karticama,
demografskih podataka, prodajnih podataka sa itaa kodova u prodavnicama i hiper-
marketima, i od podataka o pristupanju korisnika Interneta razliitim Web stranicama.
Sosticirane softverske alatke su u stanju da iz ove ume podataka pronau zakonitosti
i potom izvedu zakljuke koji omoguuju pravilno odluivanje. Analiza ovakvih podataka
vodi ka marketingu jedan na jedan koji sadri linu poruku baziranu na individualnim
prioritetima.
Apple Computers koristi fokusiranu diferencijaciju da pomogne prodaju svojih raunara
uskom ciljnom tritu grakih dizajnera i edukatora pre nego optoj populaciji korisnika
raunara. Hilton hoteli analiziraju detaljne podatke o svojim aktivnim gostima da bi otkrili
prioritete svakog gosta. Hilton koristi naknadno ove informacije da bi svojim atraktivnim
gostima pridodao odreene privilegije, kao kasnije naputanje sobe, ili slino.
Jaanje povezanosti sa korisnicima i snabdevaima. Informacioni sistemi se mogu
koristiti za jaanje povezanosti sa snabdevaima i razvijanje prisnosti sa korisnicima. Pri-
menom Sistema za upravljanje lancem snabdevanja (SCM) kompanija poveava pove-
zanost sa svojim snabdevaima, dok pomou Sistema za upravljanje odnosima sa koris-
nicima (CRM) ona to isto radi sa svojim korisnicima. SCM sistemi znaajno poveavaju
trokove prebacivanja (switching costs), to su trokovi prebacivanja sa jednog proiz-
voda na konkurentski proizvod. Ovo poveanje je rezultat znaajnih investicija preduzea
i snabdevaa u hardver i softver neophodne za uspeno funkcionisanje sistema SCM. CRM
sistemi omoguavaju kompanijama da saznaju detalje o svojim korisnicima to im daje
konkurentsku prednost u odnosu na tradicionalne konkurente, pa i nove konkurente koji
mogu ui na isto trite. Amazon.com permanentno prati kupovinu knjiga i CD-ova i na os-
novu tih podataka je u stanju da preporui najtraenije naslove posetiocima svoga sajta.
185
Tabela 14.2. sumira etiri navedene komparativne strategije. Neke kompanije su se
fokusirale na jednu od ovih strategija, ali esto se mogu sresti kompanije koje primenjuju
i vie od jedne strategije simultano. Na primer, Dell Inc. pokuava da istakne strategiju
niskih cena, ali i sposobnost da prilagodi kupcima svoje personalne raunare.
TABELA 14.2. etiri osnovne konkurentske strategije
STRATEGIJA OPIS PRIMER
Liderstvo pomou
niskih cena
Korienje informacionih sistema za proizvodnju
proizvoda i usluga sa niom cenom u odnosu
na konkurenciju a sa boljim kvalitetom i nivoom
usluga.
Wal-Mart
Diferencijacija
proizvoda
Korienje informacionih sistema za diferencijaciju
proizvoda, i stvaranje novih proizvoda i usluga.
Google, eBay,
Apple, Lands End.
Fokusiranje na
trinu niu
Korienje informacionih sistema za omoguavanje
strategije fokusiranja na pojedinanu trinu niu;
specijalizacija.
Hilton Hotels,
Harrahs
Jaanje
povezivanja
sa korisnicima i
snabdevaima.
Korienje informacionih sistema za razvijanje
vrstih i lojalnih veza sa korisnicima i
snabdevaima.
Chrysler
Corporation,
Amazon.com
EFEKTI INTERNETA NA KONKURENTSKU PREDNOST
Internet je nedavno unitio neke delatnosti i opasno preti jo nekima. On je stvorio pot-
puno nova trita i formirao osnovu za hiljade novih preduzea. Internet je stvorio aveniju
sa niskim cenama za ulazak novih konkurenata na trite. Prvi talas e-komerca transformi-
sao je poslovni svet knjiga, muzike, i avionskih putovanja. U drugom talasu, osam novih
delatnosti se suoavaju sa slinim scenarijom transformacije: telefonske usluge, lmovi,
televizija, nakit, nekretnine, hoteli, plaanje rauna i softver. irina e-komerca nudi rast,
posebno u putovanju, zabavi, prodaji odee, prodaji ureaja i kunog nametaja. Internet
e transformisati mnoge delatnosti, prisiljavajui rme da menjaju nain na koji rade svoj
posao.
Zbog Interneta, tradicionalne konkurentske sile jo funkcioniu, ali je rivalstvo konkure-
nata postalo jo intenzivnije. Internet tehnologija se zasniva na univerzalnim standardima,
to izjednaava rme kod upotrebe Interneta i olakava rivalima da konkuriu samo sa
cenom, ali i omoguava novim konkurentima da brzo ulaze na trite. Kako su informacije
dostupne svakome, Internet podie pregovaraku mo korisnika, koji mogu veoma lako
i brzo da pronau najpovoljnije ponuae na tritu. To dovodi do smanjenja prota,
posebno kod turistikih agencija i u oblasti nansijskih usluga. Tabela 14.3. daje neke od
potencijalno negativnih efekata Interneta na privredne organizacije.
186
TABELA 14.3. Efekti Interneta na konkurentske sile i strukturu delatnosti
KONKURENTSKA SILA EFEKTI INTERNETA
Pozicioniranje i rivalitet
sa tradicionalnim
konkurentima
irenje geografskih trita, poveanje broja konkurenata, i
smanjenje razlika meu konkurentima oteava zadravanje
operativne prednosti i nadmetanje sa cenom
Pretnja ulaska novih
konkurenata na trite
Internet smanjuje barijere za ulazak novih konkurenata na
trite, i to posebno potrebu za prodajnom snagom i pristupom
prodajnim kanalima i potrebu za zikom imovinom; Internet
obezbeuje tehnologiju za pokretanje poslovnih procesa koji
olakavaju odraivanje drugih stvari
Pojava substituta
(proizvoda ili usluga)
Omoguava da se novi substituti pojave na tritu sa novim
prilazima za zadovoljavanje potreba i izvoenje funkcija
Pregovaraka mo
korisnika/kupaca
Raspoloivost globalnih informacija o proizvodima i cenama
pomera pregovaraku mo ka korisnicima.
Pregovaraka mo
snabdevaa
Snabdevanje preko Interneta tei da povea pregovaraku mo
snabdevaa; snabdevai mogu takoe imati koristi od smanjenja
barijera za ulazak novih konkurenata na trite, i od eliminacije
distributera i drugih posrednika izmeu njih i njihovih korisnika
Meutim, nasuprot negativnim efektima iznetim u tabeli Internet stvara nove prilike za
izgradnju brendova i gradi veoma velike i lojalne baze korisnika koji su spremni da plate
premijsku cenu za brend koji im odgovara. Na kraju, kao i kod svih inicijativa zasnovanih
na informacionim tehnologijama, neke rme su daleko bolje u iskoriavanju Interneta od
drugih rmi, to stvara nove strategijske prilike za uspene rme.
14.3 INFORMACIONI SISTEMI I KONKURENTSKA PREDNOST
Strateki informacioni sistemi esto menjaju i samu organizaciju kao i njene proizvode,
usluge, i radne procedure, vodei je u pravcu novih pravila ponaanja. Uspeno korienje
informacionih sistema radi ostvarivanja konkurentske prednosti je izazov i zahteva pre-
ciznu koordinaciju tehnologije, organizovanja i menadmenta.
ODRIVA KONKURENTSKA PREDNOST
Konkurentska prednost koju daju strateki sistemi ne traje obavezno dovoljno dugo da
osigura dugoronu protabilnost. Poto konkurenti mogu reagovati i kopirati strateki
sistem, konkurentska prednost nije uvek odriva. Trita, oekivanja korisnika i tehnoloke
promene oduvek se menjaju. Globalizacija je uinila ove promene jo brim i nepred-
187
vidljivijim. Internet moe uiniti da konkurentska prednost nestane veoma brzo jer virtuelno
sve kompanije koriste ovu istu tehnologiju. Klasini strateki sistemi, kao raunarski sistem
rezervacija Amerikog vazdunog prevoznika SABRE, ATM sistem Citybank-a (automati
za podizanje gotovog novca), i sistem za praenje paketa FedEx-a, ubiru koristi zato to
su bili prvi u svojoj oblasti. Potom su se pojavili rivali. Amazon.com-u, lideru u e-komercu,
su zapretili eBay, Yahoo, i Google. Sami informacioni sistemi ne mogu obezbediti trajnu
poslovnu prednost. Sistemi koji su u poetku imali strateku vanost esto postaju alatke
za preivljavanje, potrebne rmi da ostane u poslu, ili ak postaju konica organizaciji
da naini strateke promene vane za budui uspeh. Odravanje konkurentske prednosti
konstantno zahteva promene procesa i metoda voenja posla. Tehnologije se menjaju
takvom brzinom, da im zaposleni i menaderi postanu komforni sa jednim sistemom, znak
je da je doao trenutak da otponu pripreme za nove promene.
USKLAIVANJE INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA SA POSLOVNIM CILJEVIMA
Istraivanja o IT i poslovnim performansama pokazala su da (a) to je rma uspenija
u usklaivanju informacionih tehnologija i poslovnih ciljeva, to je vie protabilna, i (b)
samo jedna etvrtina rmi postie usklaivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem.
Pokazuje se, takoe, da se oko pola prota poslovnih rmi moe objasniti usklaivanjem
informacionih tehnologija sa poslovanjem.
Veina preduzea ini greku. Informacione tehnologije uzimaju svoj ivot u svoje
ruke i ne slue mnogo interesima menadmenta i vlasnika. Umesto da poslovni ljudi pre-
uzmu aktivnu ulogu u oblikovanju informacionih tehnologija na korist preduzeu, oni ih
ignoriu, tvrdei da ne razumeju IT, i stoga toleriu greke u IT oblasti. Takve rme plaaju
krupnu cenu za skromne performanse. Uspene rme i menaderi razumeju ta IT moe
da uradi, i kako radi, uzimaju aktivnu ulogu u oblikovanju njihove primene, i mere njihov
uticaj na prihode i prot.
Za usklaivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem i efektivno korienje info-
rmacionih sistema za ostvarivanje konkurentske prednosti, menaderi treba da urade
strateku analizu sistema. Da bi identikovali tipove sistema koji obezbeuju strateku
prednost njihovoj rmi, menaderi treba da postave sledea pitanja:
1. ta je struktura privredne delatnosti kojoj rma pripada?
Koje su neke od konkurentskih sila na snazi u toj delatnosti? Ima li pojave novih
konkurenata u delatnosti? Kolika je mo snabdevaa, korisnika/kupaca, i substi-
tutivnih proizvoda i usluga?
Da li je osnova konkurentnosti u delatnosti kvalitet, cena ili brend?
Koji su pravci i priroda promena unutar privredne delatnosti? Odakle dolaze
podsticaji i promene?
Kako se trenutno u delatnosti koriste informacione tehnologije? Da li je posma-
trana organizacija iza ili ispred pripadajue delatnosti u primeni informacionih
sistema?
188
2. Kakvi su lanci vrednosti poslova, rme i pripadajue delatnosti?
Kako kompanija stvara vrednost za korisnika cenom ili kvalitetom? Da li postoji
neko mesto u lancu vrednosti gde se moe stvoriti vie vrednosti za korisnika i
tako ostvariti dodatni prot za rmu?
Da li rma razume i upravlja svojim poslovnim procesima koristei najbolju raspo-
loivu praksu? Da li rma izvlai najvie iz SCM, CRM i sistema za preduzea?
Da li rma iskoriava svoje kljune kompetentnosti?
Da li rma moe imati koristi od stratekog partnerstva i Web-a?
Gde e u lancu vrednosti informacioni sistemi donositi najveu vrednost rmi?
3. Da li su informacione tehnologije usklaene sa poslovnom strategijom i ciljevima
rme?
Da li je rma korektno artikulisala svoju poslovnu strategiju i ciljeve?
Da li IT poboljava prave poslovne procese i aktivnosti?
Da li rma koristi prave indikatore da meri progres u pravcu ovih ciljeva?
UPRAVLJANJE STRATEKIM PRELAZIMA
Usvajanje stratekih informacionih sistema oz odeljka 14.2 zahteva promene u denisanju
poslovnih ciljeva, odnosima sa korisnicima i snabdevaima, i poslovnim procesima. Ove
promene, zbog uticaja na socijalne i tehnike elemente organizacije, nazivaju se strateki
prelazi kretanje izmeu razliitih nivoa sociotehnikih sistema ka ostvarenju konkurentske
prednosti. Uvoenje promena u informacione sisteme zahteva pregled pripadajuih poslo-
vnih procesa i proveru njihove sinhronizacije sa softverom sistema. Stvaranje alijansi sa
konkurentima mogu biti mudri poslovni potezi, a sprovoenje pravovremenih tehnolokih
promena otvara put ka odrivoj konkurentskoj prednosti.
189
STUDIJA SLUAJA 1

15.1. THE OSBORNE COMPUTER COMPANY
ISTORIJA SLUAJA
Trite personalnih raunara formirano je sredinom 70-tih godina. Adam Osborne je
uzeo uee u tome tako to je napisao uputstvo za upotrebu prvog mikroprocesora Intel
4004. Januara 1981. godine on registruje The Osborne Computer Company sa idejom
da sklapa sve PC elemente zajedno (raunar, monitor, tastatura), kao portabl PC raunar.
Ovakav raunar predstavljen je kao model Osborne 1 aprila 1981. godine na Sajmu
raunara na Zapadnoj obali.
To je bio prvi, pravi portabl personalni raunar mase 12 kilograma, inovacija koja
je omoguila istraivaima i poslovnim ljudima da nose svoj rad sa posla kui, i obrnuto.
Raunari Osborne 1 su brzo postali veoma popularni kod populacije koja je bila famili-
jarna sa ovim tehnologijama.
Osborne je isporuio prvi portabl raunar jula 1981. godine po ceni od 1795 USD.
Septembra 1981. godine, nakon svega 2 meseca prodaje, kompanija je dostigla mesenu
prodaju vrednu 1 milion USD. U 1982. godini prodato je vie od 125 000 ovih raunara,
a do jula 1983. godine, tj. za dve godine rada, ukupni prihodi su dostigli ak 100 miliona
USD. Dva meseca kasnije, septembra 1983., kompanija je bankrotirala.
ANALIZA SLUAJA
ta je krenulo tako loe, tako brzo? Bilo je nekoliko velikih problema vezanih za nain na
koji se upravljalo ovom inovacijom: Portabl raunar Osborne 1 imao je 5-inni ekran (di-
jagonala oko 12,5 cm) za displej da bi sauvao kompaktnost raunara, ali ova dijagona-
la je dozvoljavala prikazivanje samo 52 karaktera u jednom redu, umesto 80, uobiajeno
korienih od strane ljudi koji su migrirali sa starih modela raunara na PC raunare.
XV
STUDIJE SLUAJEVA
G
l
a
v
a
190
Tehnike karakteristike ovog PC raunara bile su: displej 3x4 ina, 52 istovremeno
vidljiva karaktera u jednom redu, a 128 karaktera ukupno sa skrolovanjem (pomeranjem)
levo-desno pomou tastature, dvostruki opi drajv 5 ina, izlaz za eksterni monitor, pro-
cesor Z80A na 4 MHz, 64 k Ram-a, i operativni sistem CP/M.
Dakle, da bi se to pre pojavio na tritu Osborne je napravio kompromis sa raspoloivom
tehnologijom unutar kompanije i izaao na trite sa malim displejom. Sa druge strane,
iako su kupci bili jako zainteresovani za ovaj proizvod, traili su vei, standardni displej
sa 80 karaktera.
Zadovoljan poetnim uspehom, Osborne je zaostao u svojim istraivako-razvojnim na-
porima i tek krajem 1982. godine predstavlja sledei model Executive sa veim disple-
jom od 7 ina (dijagonala oko 17,5 cm) i 80 karaktera. To je bilo kasno, jer je Kaypro,
konkurentska kompanija, ve iskoristila slabu taku Osborne-a i avgusta 1982. izbacila
na trite poboljanu tehnologiju, portabl raunar Kaypro II (marketinki trik kompanije
jer Kaypro I nije postojao) sa displejom od 9 ina (dijagonala od 22,5 cm) i punih 80
karaktera.
Prva greka kompanije bilo je kanjenje unapreenja tehnologije.
Da bi se sa jedne strane suprostavio Kaypro-voj novoj tehnologiji, a sa druge strane
suoen sa nadolaskom IBM PC raunara podranih operativnim sistemom MS DOS,
Osborne veoma brzo nakon Executive-a najavljuje super model Vixen zasnovan
na operativnom sistemu MS DOS. Bio bi to IBM kompatibilan PC raunar. Meutim,
najava super modela bila je prerana jer je Osborne imao veliki lager neprodate
robe, a zavretak Vixen-a nije bio tako blizu. Mnogi potencijalni kupci, imajui u
vidu najavu novog i modernijeg modela odluili su prirodno da ne kupuju postojei
model, nego da saekaju novi Vixen. Tako su magacini Osborne-a ostali puni ne-
prodatih portabl raunara Executive.
Druga greka kompanije bio je prerani tajming najave super modela Vixen.
Pored toga, Osborne je kasnio i sa prikupljanjem potrebnog kapitala za razvoj
Vixen-a, to je nameravao da uini putem izdavanja akcija svoje kompanije.
Meutim, poetak izdavanja akcija je stalno odlagan, i to od leta 1982. do prolea
1983., tj. kanjenje je iznosilo oko 7 meseci. Na dinaminom nansijskom tritu to
je bilo znaajno i nenadoknadivo kanjenje. Bankrotiranje kompanije bilo je nemi-
novno.
Trea greka kompanije bilo je proputanje optimalnog trenutka poetka izda-
vanja akcija.
Kada je Compaq krajem 1983. godine izbacio na trite IBM 100 % kompatibilan
portable PC raunar sa MS DOS operativnim sistemom postigao je ogroman us-
peh.
191
VANE LEKCIJE
ta je bio glavni razlog Osborne-ovog spektakularnog uspeha i potom iznenadnog pada?
Da li je to bio neprikladan displej? Da li je to bio problem sa I&R? Da li je to bilo kanjenje
u prikupljanju neophodnih nansijskih resursa? Da li je to bio lo tajming najave novog
modela? Da li je to bilo neobaziranje na konkurente? Bilo koji od ovih razloga mogao je
imati presudan uticaj na sposobnost kompanije da odri uspeh.
Izvucimo neke vane lekcije iz ovog sluaja:
1. Ulaenje na trite sa novom inovacijom daje kompaniji poetnu prednost u
prodaji svog proizvoda. Osborne-ova prodaja se irila dramatino u kratkom pe-
riodu vremena.
2. Konkurisanje na tritu sa jednom inovacijom mora predviati nastavak nad-
metanja sa tom inovacijom. Osborne je, ini se, podcenio vanost unapreenja
inovacije kada je zakasnio da predstavi poboljani proizvod sa veim displejom.
Kaypro-vo izbacivanje proizvoda sa veim displejom promenilo je Osborne-ovu do
tada oigledno snanu trinu poziciju.
3. Novi koncept proizvoda stvara nova trita ili menja postojea. Predstavl-
janje portabl PC raunara promenilo je koncepte ljudi i njihove navike u radu sa
raunarima.
4. Svi proizvodi imaju ivotni vek. ivotni ciklus proizvoda je uglavnom denisan
konkurencijom i tritem. Pravovremena inovacija proizvoda treba da bude sa-
stavni deo svake tehnoloke strategije menadmenta. Kompanije moraju oslukivati
potroae i moraju reagovati bre od konkurencije. Osborne nije sluao niti pra-
vovremeno reagovao na primedbe potroaa kada su oni izraavali elju za veim
displejem. Uspena kompanija mora osmisliti sistem za oslukivanje trita sa ciljem
da bude blia svojim potroaima. Jedan primer reenja ovog sistema je prikupljan-
je povratnih informacija od svojih prodavaca sa terena.
5. Tajming najavljivanja novih modela proizvoda je vrlo vaan. Kompanija ne
treba da najavljuje novi model dok ima veliki lager neprodate robe. Potroai nisu
voljni da kupuju stari model nekog proizvoda ako su upoznati da e se poboljani ili
potpuno novi model uskoro pojaviti na tritu.
6. Formiranje akumulacije, nansijski izvori i tok gotovine su vrlo vani za rastui
biznis. Tempiranje izdavanja akcija u trenutku kada je kompanija lider u tehnologiji
i na tritu poveava vrednost njenih akcija i donosi nove nansijske resurse za kapi-
talnu potronju. Ovi resursi su neophodni za nansiranje istraivanja i razvoja i dalju
ekspanziju proizvodnje.
7. Uspeni novi poduhvati moraju biti u stanju da izau na kraj sa brzim poras-
tom prodaje i sa narastanjem konkurencije. Tajming inovacija je vaan u tri faze
ivotnog ciklusa proizvoda:
poetak sa inovacijom obezbeuje dobru polaznu trinu poziciju;
unapreenje proizvoda odrava tehnoloku konkurentnost proizvoda;
unapreenje proizvodnog procesa smanjuje jedinine trokove proizvodnje i
zadrava cenu proizvoda konkurentnom.
192
STUDIJA SLUAJA 2

15.2. IBM I RAZVOJ PC RAUNARA
Kada kompanija ima jaku trinu poziciju i kada su njeni prihodi visoki, menadment kom-
panije ima prirodnu tendenciju da previdi promene u okruenju koje mogu imati uticaj na
konkurentsku poziciju kompanije, a ponekad i na njeno preivljavanje. Uobiajeno je za
menadere da u tom sluaju budu uvueni u rutinske svakodnevne probleme voenja biz-
nisa. To ih moe zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije.
Kratkoroni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. U dananjem svetu vrlo brzih
tehnolokih promena ovakvo ponaanje moe biti vrlo opasno po kompaniju.
ISTORIJA SLUAJA
International Business Machines (IBM) je jedna od najveih svetskih korporacija, koja je
stekla i uspeno odrala lidersku poziciju u oblasti tehnologije centralnih (srednjih i velikih)
raunara. Kompanijski spektakularan uspeh i dominacija u oblasti centralnih raunara stvo-
rili su kod menaderskog sloja kompanije internu kulturu koja se karakterisala samopouz-
danjem, nepobedivou i otpornou prema promenama pod uticajem ideja odozdo.
Kada se tokom druge polovine 70-tih godina 20. veka razvijalo trite PC raunara,
IBM nije imao potrebnu tehnologiju da bude lider na ovom novom tritu. Njegov uspeh
sa centralnim raunarima, kombinovan sa inercijom velike kompanije, umanjio je odlunost
kompanije da ue na narastajue trite PC raunara. Izgledalo je kao da je uspeh
kompanije u jednoj tehnologiji uinio organizaciju nesposobnom da prepozna potrebu za
investiranjem u slinim, ali ipak konkurentnim tehnologijama u razvoju.
Ishod je bio ogroman uspeh prvih proizvoaa PC raunara, kao to je, na primer,
bio Apple, to je odmah dovelo u opasnost IBM-ovu dominantnu poziciju u informacionim
tehnologijama u celini. IBM nije bio blizu gubljenja svoje pozicije, ali je bio po strani u
trenucima naleta nove obeavajue tehnologije.
Sa zakanjenjem od skoro 5 godina, menadment IBM-a je, shvativi teinu proputenog
trenutka, preduzeo mere da se oporavi od zakanjenja u odnosu na ve odmakle lidere
razvoja PC raunara i ue na PC trite. Pri tome se oslanjao na svoje ime i druga komple-
mentarna preimustva, kao to su veliki proizvodni kapaciteti i snani nansijski resursi.
IBM je, u nameri da se to bre ukljui u trku za PC trite, morao da iskoristi ve razvijene
tehnologije u drugim kompanijama. Zbog toga, IBM nikada nije posedovao sopstvenu PC
tehnologiju, niti ju je u potpunosti kontrolisao. Nakon svega neto due od godinu dana
razvoja, IBM je predstavio svoj prvi PC raunar avgusta 1981. godine.
193
ANALIZA SLUAJA
Njegov propust da pravovremeno promeni strategiju kompanije, tj. da na vreme inve-
stira u stvaranje i posedovanje sopstvene PC tehnologije, ima i danas posledice po IBM.
Procenjeno je da proputanje ekspeditivnog i pravovremenog pokretanja I&R procesa u
kompaniji u pravcu PC tehnologije kota IBM oko 90 milijardi USD. Ova greka ocenjena
je kao jedna od najveih kompanijskih stratekih greaka kasnih 70-tih godina (Byrne,
1996).
VANE LEKCIJE
IBM-ov sluaj ilustruje vane principe koji se odnose na viziju promene strategije i zakoni-
tost uporednog kretanja tehnolokih i trinih promena. Lekcije iz ovog sluaja ukljuuju
sledee:
1. Kada nova tehnologija preti staroj, bolje je prihvatiti rizik investiranja u novu teh-
nologiju nego ostati privren staroj, sigurnoj, ali opadajuoj tehnologiji. Zadatak je
menadmenta da odri konkurente na rastojanju i zatiti posao svoje kompanije i
njene kljune tehnologije.
2. Menadment mora uvek biti na strai za nove ili tehnologije koje dolaze, a koje
mogu postati pretnja ili otvoriti nove prilike za biznis.
3. Kompanija nema potrebe da izmilja tehnoloku promenu da bi primenila inovacije.
Potrebno je samo da prigrli promenu i formulie strategiju za sticanje nove teh-
nologije. IBM je bio u mogunosti da se vrati u trku za PC trite, ali koristei teh-
nologije sa police.
4. Kada se tehnologija istrauje i razvija izvan kompanije, ili nije dobro zatiena,
teko je za kompaniju da odri lidersku poziciju na tritu.
194
STUDIJA SLUAJA 3

15.3. MICROSOFT I INTERNET
ISTORIJA SLUAJA
Microsoft korporacija, gigant softverske industrije, bio je suoen 1996. godine sa slinom
dilemom kao IBM kasnih 70-tih godina. Microsoft je bio dominantan u PC softveru. Upra-
vo je razvio uspean i koristan softverski paket - Windows 95, koji je znaajno doprineo
velikom poveanju Microsoft-ovog prota i pomogao kompaniji da dalje proiri svoju do-
minaciju na PC tritu.
Meutim, postojala je tehnologija u razvoju koja se pomaljala na horizontu - Internet.
Rast ove mrene tehnologije ekploatisali su Netscape, Yahoo i Sun Microsystems. Net-
scape je razvio browser (pretraiva) koji je bio veoma popularan meu Internet korisnici-
ma. Yahoo je razvio softver koji je omoguavao korisnicima da pretrauju po World Wide
Web-u koristei kljune rei. Prilikom prvog izdavanja akcija kompanije Yahoo na berzi
NASDAQ poetna vrednost jedne akcije iznosila je 12 USD, da bi se na kraju istog dana ta
vrednost popela na 40 USD. Sun Microsystems je izdao JAVA softver koji je ubrzo postao
jedan od standardnih jezika Web-a u 1996. g.
Pred Bill Gates-om i Microsoft-om je stajala teka dilema. Ostati dominantan u sigurnim
vodama PC softvera ili se okrenutu Internetu i pridruiti kompanijama koje se ve zauzele
mesta u eksploataciji ove nadolazee tehnologije.
Naravno, Gates je doneo teku odluku. Jednog dana, javljeno je: Gates se saglasio
da je Internet poeo da diriguje zahteve za PC raunare i softver. Oigledno je, da je on
izabrao novu opciju u kojoj e igrati po pravilima Interneta, a ne kao do sada po pravilima
PC raunara koje je upravo napisao njegov Microsoft sa svojim Windows-ima. Gates je
naredio da Microsoft postane Web-centrian, otarasivi se svega to nije odgovaralo toj
viziji, a preoblikujui sve ostalo. U terminologiji Silikonske doline, Gates je time pokazao
da je spreman da pojede svoju mladunad da bi ostao na vrhu (Business Week, 15. juli
1996., 98. strana).
Pitanja su: (1) kako je Bill Gates, osniva i CEO Microsoft-a i ampion uspeha u PC
poslovima, mogao imati viziju da promeni pravac svoje kompanije i prigrli nadolazeu
Internet tehnologiju. i (2) kako je mogao zaboraviti sve prote koje je ostvario u poslovima
vezanim za PC i ui u potencijalno rizinu investiciju da bi razvio novu tehnologiju.
ZAKLJUAK
Pravi tehnoloki menadment zahteva:
donoenje tekih odluka,
spremnost prihvatanja promena,
pokret u susret novim tehnologijama i
investiranje u budunost.
Ovo su istovremeno karakteristike uspenih menadera.
195
STUDIJA SLUAJA 4

15.4. 3M: INOVATIVNA KORPORACIJA
U jedan vek dugoj istoriji, korporacija Minnesota Mining and Manufacturing - 3M podra-
vala je kreativnost i davala zaposlenima slobodu da preuzimaju rizike i isprobavaju nove
ideje. Ovakva korporativna kultura rezultirala je stalnom bujicom novih proizvoda. Bez
granica u mati i bez prepreka u saradnji, jedna dobra ideja brzo je vodila ka drugoj.
Do danas, u kompaniji je registrovano vie od 60 000 inovacionih proizvoda.
ISTORIJA SLUAJA
Kompaniju 3M osnovalo je pet biznismena 1902. godine u Lake Superior town of Two
Harbours, Minnesota radi eksploatacije rudnika korunda. Mineral je bio loeg kvaliteta pa
su potraili drugi rudnik. Dve godine kasnije napravili su prvi mirgl papir. Lucius Ordway
1910. godine preseljava 3M u grad St. Paul u istoj dravi. Od samog poetka, kompanija
je polagala panju na tehnike i marketinke inovacije, to je odmah davalo dobre rezul-
tate. Ve 1916. godine kompanija je izala iz dugova i platila prvu dividendu od 6 centi
po akciji.
William McKnight (roen 1887, pristupio kompaniji 1907, postao predsednik kom-
panije 1929, preao na mesto predsednika Upravnog odbora 1949, a otiao u penziju
1967. godine), koji se smatra duhovnim ocem korporacije, bio je predsednik i CEO kada
je 1948. godine manifestovao svoje principe upravljanja reenicom: Ako je menadment
netolerantan i destruktivno kritian kada se naine greke, ja mislim da time ubija inicijati-
vu. (Mitchell, 1989). Od tada 3M postaje svetski poznata kompanija po podrci koju njeni
zaposleni imaju kada su u pitanju inovacije.
Proizvodi koje je 3M u poetku proizvodila pripadali su sredstvima za bruenje,
glaanje i seenje metala.
Primenivi 1914. godine aluminijum oksid za abrazivni sloj, 3M je stekla prednost nad
konkurencijom u proizvodima za seenje metala. Glavni kupci su im tada bili automobilska
i mainska industrija, a od 1917, kada su SAD ule u Prvi svetski rat, potranja za njihovim
proizvodima je porasla radi rashodovanja neupotrebljivih vozila iz ratnih operacija.
Nakon nekoliko vanih inovacija koje su poveale primenljivost proizvoda za bruenje u
automobilskoj industriji prodaja je 1917. godine dostigla 1 milion USD, a 1919. 1,4 milio-
na USD. Sledea velika inovacija nastala je 1921. g., i bio je to vodootporni mirgl papir,
a 1925. g. samolepljiva traka koja je izbaena na trite kao Scotch brand lepljiva traka,
prvobitno namenjena za zatitu delova automobila pri farbanju. Godine 1930., inovacije
su izbacile na trite Scotch celofansku traku za pakovanje.
196
Tokom 40-tih godina, 3M je uestvovala u ratnim naporima SAD, iz ega su proizali
reeksni markeri za autoputeve, magnetofonska traka, vlaknasta lepljiva traka i ulazak
3M u graku umetnost sa ofset tampanim ploama.
Tokom 50-tih godina, 3M predstavlja tritu Termo-Fax kopir aparat, video traku, i niz
elektromehanikih aparata.
U vreme 60-tih godina, 3M iznosi na trite suvi srebrni mikrolm, fotografske proiz-
vode, grafoskop, papir bez ugljenika, medicinske i stomatoloke proizvode.
Tokom 70-tih i 80-tih godina, 3M ulazi u farmaceutsku industriju, radiologiju, kontrolu
energije i kancelarijsku opremu rairivi se po skoro svim zemljama sveta.
PADOVI I USPONI 3M
a) Uprkos izrazitoj diversikaciji, 3M se suoila sa problemima ranih 80-tih godina.
Trokovi su izmakli kontroli i kvalitet je opadao. Tadanji CEO Allen Jacobson sa
ciljem da oivi nansijske tokove odustajanjem od nekih istraivakih operacija i
planskim seenjem trokova. Njegov program redukcije trokova, nazvan J-35,
imao je za cilj smanjenje radne snage i proizvodnih trokova za 35 % u narednih 5
godina (1985-1990). Istovremeno, plan je predviao i skraivanje razvojnog cik-
lusa proizvoda. Poboljanje kvaliteta postignuto je redizajniranjem pozicija u fab-
rikama i dodeljivanjem vee odgovornosti radnicima.
b) Poetkom 1989. godine, Jacobson je insistirao na programu poveanja prihoda,
tj. na kreiranju proizvoda koji generiu vee prihode. Stratezi 3M su se fokusirali
na 45 novih proizvodnih oblasti, svaka sa potencijalnom godinjom prodajom od
po 50 miliona USD u narednih 3 do 5 godina. Pri tome, pojavilo se pitanje kako
uravnoteiti prioritete razvoja proizvoda baziranih na potrebama potroaa sa
usvojenom klimom slobode. Praksa je pokazala da prioriteti i sloboda ne moraju
biti a priori u suprotnosti, ve da je utvrivanje prioriteta povealo produktivnost
proizvodnje, i ak omoguilo istraivaima da se vie posvete projektima po svom
izboru.
Kako je 3M 40 % svojih proizvoda isporuivala industriji, postala je osetljiva na
recesiju privrede. Stoga je korporacija uloila napore da proiri svoje poslovanje
u oblast zdravstva. 3M je, takoe, bila osetljiva na jak dolar, jer je polovinu svojih
poslova obavljala sa prekomorskim zemljama.
c) U prvoj polovini 1991. godine, korporacija se ponovo suoila sa nansijskim prob-
lemima. ist dohodak opao je za 11,5 % na 600 miliona USD bez oporavka na
vidiku. Jacobson-ov prilaz krizi ovaj put nije ukljuivao uobiajeno seenje trokova,
ni klasino poveanje prihoda, ve program ubrzanog lansiranja novih proizvo-
da. U tom trenutku, korporacija je jo uvek u okviru plana J-35 investirala program
od 1,3 milijarde USD u modernizaciju 101 fabrike irom sveta. Projekat je ukljuivao
proirenje automatizacije, rekonguraciju fabrikih planova, i primenu just-in-time
kontrole inventara. Godinji trokovi I&R aktivnosti bili su 890 miliona USD ili 6,6 %
od prodaje, to je bilo duplo vie od proseka industrije SAD (Kelly, 1991).
197
d) Jacobson je lansirao sledei petogodinji program nazvan Challenge 95, sa ciljem
smanjivanja trokova proizvodnje za 10 % i skraivanja vremena proizvodnog cik-
lusa za 50 % u odnosu na nivo iz 1985. godine (Kelly, 1991).
Tokom 90-tih godina, 3M je postavila novi rekord prodaje od 15 milijardi USD na
godinjem nivou, od ega je 30 % prihoda dolazilo od prodaje proizvoda lansi-ranih
u poslednje etiri godine. Korporacija 3M je ostvarila porast zahvaljujui elji da uzme
uee na mnogim tritima gde njene kljune tehnologije mogu napraviti znaajan do-
prinos, a ne samo na tritima gde bi ostvarili dominantnu poziciju. Korporacijske akcije
su se delile 8 puta, a 1996. godine su imale pojedinanu trinu vrednost od 55 USD,
da bi 1999. godine dostigle 97 USD. Cena jedne akcije na dan 10. marta 2003. g.
iznosila je 121 USD.
POSLOVNA STRUKTURA 3M
3M je raznovrsna korporacija ija proizvodnja obuhvata vie od 45 glavnih proizvodnih
linija sa hiljadama pojedinanih modela. Zapoljava ukupno oko 86 000 lica, od ega je 12
000 lica stacionirano u seditu korporacije u St Paul-u.
Poslovne jedinice 3M su grupisane u tri glavna sektora i to: (1) industrijski i potroaki sek-
tor, (2) informatiki, video i elektronski sektor i (3) zdravstveni sektor, slika 15.1. Ova organi-
zaciona struktura ukljuuje oko 50 meunarodnih kerki rmi i vie od 50 divizija u SAD, to
su osnovne poslovne jedinice korporacije koje imaju svoju sopstvenu tehniku, proizvodnu,
prodajnu i marketinku funkciju. Kao rezultat ove organizacione strukture 3M je veliki, ali je u
stanju da deluje i kao mali.
Svaka 3M divizija moe preuzeti iskustvo, znanje i druga vredna preimustva steknu-
ta unutar globalne organizacije. Dok svaka jedinica deluje autonomno, istovremeno je deo
irokog stratekog trinog bloka. Interna sinergija je ono to ini korporaciju 3M jedinstve-
nom, jer ona omoguuje da se u njenom trinom proizvodu reektuje znanje dobijeno iz
njenog globalnog poslovanja.
3M takoe uvodi novine kroz organizaciju. I&R aktivnosti se vode na tri nivoa, sa projekti-
ma aktivnim na jednom, dva ili tri nivoa. Korporativna istraivaka laboratorija radi na pro-
jektima planiranog trajanja od 10 ili vie godina. Tri sektorske laboratorije rade na srednjim
projektima od 5 do 10 godina, dok 50 divizijskih laboratorija fokusiraju aktivnosti na tekuim
programima ije je trajanje od 1 do 5 godina. Korporacija takoe ima 12 centara tehnoloke
izvrsnosti i 5 analitikih resursnih centara gde istraivai mogu nai specijalizovanu pomo u
specinim oblastima.
Godine 1994., na I&R aktivnosti potroena je 1 milijarda USD ili 7 % od ukupnih prihoda.
Rezultat tih ulaganja su iznoenje na trite iste godine 500 novih proizvoda. Ve do kraja
godine prodato je tih novih proizvoda za 1 milijardu USD. Pored toga, registrovano je 543
patenta. Inovacije se podstiu politikom kue da 25 % prihoda treba da dolazi od proizvoda
razvijenih u poslednjih pet godina.
Taj zadatak se sada ispunjava sa 30 % prihoda od proizvoda lansiranih u poslednje etiri
godine i ima tendenciju daljeg porasta uzrokovanog, pre svega, globalnom konkurencijom.
198
INDUSTRIJSKI
I POTROAKI
SEKTOR
- Abrazivni, hemijski i
lmski proizvodi
- Automatizacioni
sistemi
- Kancelarijski i
potroaki materijali
-Trake
INFORMATIKI,
VIDEO
I ELEKTRONSKI
SEKTOR
- Elektro sistemi
- Komunikacioni
sistemi
- Sistemi slike
- Memorijska
tehnologija
ZDRAVSTVENI
SEKTOR
- Medicinski proizvodi
- Farmaceutski
proizvodi
- Stomatoloki
proizvodi
- Proizvodi za linu
brigu
-Proizvodi za
saobraajnu i linu
sigurnost
Slika 15.1. Proizvodna (organizaciona) struktura 3M
KORPORACIJSKA KULTURA 3M
Najvanije karakteristike korporacijske kulture (Mitchell, 1989 i Mitsch, 1990) su:
Korporacijska pravila su retka;
Kontrola se ostvaruje stalnim pregledima i povratnim reakcijama;
Plate i unapreenja su tesno vezani sa uspesima novih proizvoda;
ampionima proizvoda je dozvoljeno da upravljaju novom poslovnom inicijativom,
u uslovima kao da je to njihov lini posao;
Veliina divizija je ograniena i podrazumeva prodaju od 200 do najvie 300
miliona USD godinje;
Od divizije se oekuje da dele tehnologiju i ljudske resurse;
Informacije neformalno protiu meu ljudima;
Po pravilu, zaposleni se unapreuju u srednje menadere (retko se uzimaju spolja,
a za top menadere nikada);
Inovacije ne zapoinju sve dok zaposleni ne budu obaveteni da su one prvi prio-
ritet, dok menadment tome nije posveen, i dok se resursi ne dodele inovatorima.
Sistem inovacija 3M se zasniva na (1) podsticanju, (2) priznanju i (3) nagraivanju.
1. Podsticanje. Postoje razliiti programi koji podstiu inicijativu i preduzetnitvo.
Tipian projekat izgleda na sledei nain:
Zaposleni dolazi sa novom idejom koja moe da se pretvori u proizvod.
Zaposleni formira radni tim regrutujui lanove tima sa punim radnim vremenom
i razliitim profesionalnim prolima iz razliitih sektora.
199
Radni tim projektuje proizvod i osmiljava marketinki nastup.
Kako proizvod na tritu donosi sve vie prihode, lanovi radnog tima stiu sve
vea unapreenja. Na primer, ako ukupna prodaja dostigne 5 miliona USD,
inicijator postaje projekt menader, ako dostigne 25 miliona USD on postaje
menader sektora, a sa 75 miliona USD on postaje menader divizije. Naravno,
istraivai koji ne ele da preuzmu rizik menaderskog posla mogu izabrati
drugu trasu nagraivanja.
3M olakava inovatorima da iskoe sa svojim idejama i da neformalno razmenjuju
informacije. U tom cilju pomau:
Tehniki Forum korporacije kao institucija koja okuplja naunike, inenjere i
tehniare radi formalnog i neformalnog komuniciranja sa ciljem ukrtanja ide-
ja. Forum organizuje seminare koje ponekad vode istaknuti svetski naunici (u
prolosti Wernher fon Braun ili Edward Teller). Forum ima specijalistike odseke
koji se bave pojedinim tehnikim specijalnostima, kao i svoje asopise, edicije, i
slino.
Program Genesis je sud poslednje anse za naunike ili strunjake koji trae
poetni kapital. Ako nigde ne mogu da obezbede novac za realizaciju svoje ide-
je u koju vrsto veruju, oni mogu podneti zahtev korporaciji po osnovu programa
Genesis. Cilj ovog programa je da im se omogui samo polazni korak realizacije
ideje odobravanjem pomoi do 85 000 USD.
Program 15 %. Svim tehnikim kadrovima odobreno je da 15 % svog radnog
vremena koriste za rad na projektima sopstvenog izbora. Ovih 15 % izleglo je
mnoge ideje koje su potom dobile podrku iz Genesis programa.
2. Priznanja. Lino priznanje je veoma vano. Najvee priznanje koje 3M dodeljuje
svojim naunicima i istraivaima je izbor u Carlton drutvo (nazvano po 5. pred-
sedniku 3M). Izbor se zasluuje znaajnim doprinosom pojedinca, a meu lanovima
su pronalaza lepljive i providne trake, ili pronalaza ortopedskog pomagala od
berglasa. Konkurencija je velika, jer meu 8400 naunika, inenjera i tehniara,
ak 718 njih su vlasnici bar jednog patenta.
Nagradu Golden Step Award dobija multidisciplinarni tim koji stvori i iznese na
trite proizvod koji zaradi najmanje 4 miliona USD od prodaje u jednoj godini
3. Nagraivanje. Vaan element kulture je i nagraivanje inovatora. Korporacija 3M
to radi na dva naina, i to tako to inovator moe biti unapreen u sastav tehnikog
menadmenta ili ak generalnog menadmenta (to se esto deava), ili ukoliko to
ne eli, ostaje u laboratoriji dobijajui dalja struna specijalistika zvanja (korpo-
rativni naunik) bez dodatnih ogranienja ili uslovljavanja radei na vanijim pro-
jektima.
200
INOVACIONA PRIA I Scotch Masking Tape
Sredinom 1920-tih svako je eleo da kupi dvobojna kola to je upravo dizajnirala auto-
mobilska industrija. S obzirom da je bilo potrebno obezbediti otru i ravnu ivicu izmeu
dve razliito obojene povrine kola, jedna povrina kola se morala prekrivati dok se dru-
ga farbala. Za prekrivanje su se uglavnom koristile stare novine. Pri tome, veliki problem
su pravili lepak za privravanje ovih novina, kao i trake, neka vrsta medicinskih astera
- za istu namenu.
Richard Drew, laboratorijski asistent iz 3M, uoio je ovaj problem 1925. godine
prisustvujui farbanju kola. Nakon razmiljanja predloio je menadmentu kompanije novu
maskirajuu traku (podloga papir utomrke boje) koja se na pritisak snano vezivala sa
podlogom, ali i lako odvajala, bez ostavljanja svojih tragova ili odvajanja delova podlo-
ge, tj. boje sa povrine kola. U nalnoj verziji, lepku je dodat i glicerin kako bi ivica trake
bila izuzetno otra i jasna.
Kompanija je novi proizvod nazvala Scotch Brand - maskirajua traka. Kako je iz
ekonomskih razloga traka od dva ina irine bila premazivana lepkom samo delimino
do ivica dok je sredina trake bila bez lepka, pristigle su prve primedbe korisnika u stilu
Zato ste toliki koti (Scotch) sa lepkom?. Tako se trademark Scotch jo vie prouo,
a traka, naravno, dobila lepak celom svojom povrinom. U prvoj godini prodaje, traka
je donela 164 000 USD, rastui do 1 150 000 USD u 1935. godini. Od ove osnovne
maskirajue trake, kompanija 3M je razvila i izbacila na trite stotine vrsta samolepivih
traka za kune potrebe i industriju.
INOVACIONA PRIA II Post-it Notes
Istraiva u 3M dr Spencer Silver izumeo je 1968. g. novi lepak koji je, umesto da
bude superlepak, samo delimino prianjao za druge materijale. Godinama je Silver
je bezuspeno traio primenu za svoj polulepak. Godine 1974. drugi naunik Art Fry
koristei pravilo 15 % zainteresovao se za ovu inovaciju. On je pevao u crkvenom horu
i stalno se muio sa obeleavanjem pesama u pesmaricama koje je koristio. Odluio je da
Silver-ov polulepak nanese na jednu stranu papira kako bi dobio nalepnicu koja bi se do-
bro drala za podlogu, ali i lakim povlaenjem odvajala od nje bez oteenja podloge.
S obzirom da su kolege inenjeri ocenili njegov zahtev neizvodljivim, Fry je sam napravio
alat i ostvario svoju zamisao u sopstvenom podrumu.
Sada je Fry imao problem kako da zainteresuje top menadment za novi proizvod, pa
je svakom ponaosob slao uzorke svog proizvoda po nekoliko puta. Kada su se oni navikli
na upotrebu novog proizvoda, Fry je zaustavio besplatne isporuke i uputio ih na redovnu
nabavku. Tako je izazvao panju top menadmenta na svoj proizvod i dobio zeleno svetlo
da izvri marketinke pripreme. Ubrzo, proizvod je bio pripremljen za predstavljanje
tritu, i to je bilo 1978. godine. Ali potranja na tritu bila je skoro zanemarljiva, jer
niko nije imao pojma emu slui nalepnica od papira lepljiva sa jedne strane. Bilo je to jo
jedno reenje koje je trailo zadatak. Divizija 3M-a u dravi Idaho hrabro je prihvatila da
201
organizuje seriju prezentacija u bankama, kancelarijama, prodavnicama i poalje hiljade
uzoraka kako bi potroai sami u igri pronalazili primene novog proizvoda. Kampanja je
bila skupa, ali se isplatila. Potroai su zavoleli Post-it-Notes ( prilepiti zabeleku) kako je
glasio njegov brand jer je on doneo revoluciju u komunikacijama porukama.
Predstavljanje tog proizvoda na nacionalnom nivou obavljeno je 1980. godine. Post-it-
Notes (u originalu veliine 3x3 ina u kanarinac utoj boji) je izrastao u familiju proizvoda
razliitih oblika za oznaavanje fascikla, telefonske poruke, trakaste zastavice, kao i za
polulepljivu verziju providne trake. Fry je prvo postao divizijski naunik, a potom 1986.
korporativni naunik, to je bio najvii rang za tehniki kadar u 3M.
FAKTORI KORPORATIVNE KULTURE 3M KOJI PODSTIU INOVACIJE
Odgovarajua unutranja organizacija korporacije moe olakati proces tehnolokih ino-
vacija i poboljati konkurentnost. 3M daje odlian primer kako je jedna korporacija post-
ala uspena organizujui se tako da omogui razmah inovacija. To je uraeno zahvaljujui
sledeem:
3M je velika korporacija sa vie od 50 divizija i ona moe nastaviti da raste ali
deluje kao da je mala. Ona dozvoljava da ideje zaposlenih cirkuliu u sredini u kojoj
postoje odline prilike za inovatore.
Uspeh 3M u osvajanju kljunih tehnologija i potom izlaenje na trite sa varijaci-
jama tih proizvoda odralo je 3M na liderskoj poziciji po pitanju inovacija.
3M je uvela pravilo da 25 % prihoda od prodaje u bilo kojoj diviziji mora dolaziti
od proizvoda lansiranih u poslednjih pet godina. Poznato kao pravilo 25 %, ono
pokazuje kako se podstie politika konkurisanja na tritu sa novim proizvodima.
Sada je na vanosti pravilo da 30 % prihoda od prodaje mora dolaziti od proiz-
voda lansiranih u poslednje etiri godine.
Pravilo je i da se dostizanje prethodnog pravila nagrauje odgovarajuim nagra-
dama.
Korporacija ima i pravilo koje dozvoljava da zaposleni provode 15 % svog rad-
nog vremena na projektima koje sami izaberu. Poznato kao pravilo 15 % ono
omoguuje zaposlenima vreme za kreativan rad i pronalazatvo. Mnogi projekti su
zapoeti zahvaljujui ovom pravilu.
Korporacija 3M podrava inovacije, bilo da se one uklapaju ili ne u poslovni portfo-
lio korporacije, i bez obzira na njihovu potencijalnu trinu veliinu. Ako je inovacija
prihvatljiva za neku od divizija inovator e se usmeriti ka toj diviziji, a ako nije, ino-
vator e se podrati u nameri da istrai atraktivnost svog proizvoda izvan 3M.
Korporacija prua nansijsku pomo inovatorima kroz razliite institucije, na primer
Genesis program.
Tehnoloki savet istraivaa iz razliitih divizija sastaje se redovno da razmeni infor-
macije na horizontalnom nivou i obezbedi tehniku podrku kome je potrebna.
202
Zaposleni koji ima ideju o inovaciji moe da formira akcioni tim od korporacijskih
eksperata iz tehnike, proizvodnje, marketinga, prodaje i nansija. Delujui kao
projektni tim oni prate proizvod od idejnog projekta do trita. Ako proizvod bude
prihvaen na tritu slede unapreenja i nagrade.
VANE LEKCIJE IZ 3M
Istorijski pregled korporacije 3M pokazuje menaderima tehnologije mnoge lekcije o
uspenom balansiranju izmeu inovacija i prodaje, i izmeu inovacija i poslovanja, koje
je imalo za cilj dostizanje odrivog uspeha i ostajanje snanim na globalnoj industrijskoj
pozornici.
Sledee take sumiraju faktore koji su doprineli uspehu 3M-a i mogu biti generalizo-
vane kao lekcije za druge:
1. Inovacije se u jednoj korporaciji mogu ohrabrivati kroz odgovarajuu politiku.
2. Uspena rma mora izbalansirati svoje elje za vrstom upravljakom kontrolom sa
potrebom da dozvoli slobodu zaposlenima da kreiraju nove proizvode.
3. I&R je skupa aktivnost. ak je i 3M bio vrlo paljiv u odobravanju I&R trokova.
Ipak, uprkos nansijskim pritiscima, menadment ne sme dozvoliti da programi
seenja trokova utiu negativno na inovacione tokove.
4. Dobra komunikacija izmeu razliitih elemenata korporacije je krucijalna za
tehnoloki transfer.
5. Analiza trita nije uvek korisna za lansiranje novih proizvoda. Neki od kasnije
uvenih proizvoda bili bi zaboravljeni na samom poetku da je ispitivanje trita
odluivalo o njihovoj sudbini. Jedan od primera je i Post-it-Notes kome istraivanje
trita nije bilo naklonjeno.
6. Iako je nauka gura vaan izvor mnogih inovacija, mora se obezbediti generisanje
inovacija i na osnovu zahteva trita. Samo kombinacija ova dva pokretaa ino-
vacija omoguava korporaciji da lansira proizvode koji u potpunosti zadovoljavaju
potrebe trita.
7. Inovacije potekle od zahteva trita su efektivnije ako tehniki kadar korporacije
kontaktira kupce i neposredno utvrdi njihove zahteve.
8. Iako su I&R izvor inovacija unutar korporacije, druge funkcije dodavanja vrednosti
kao proizvodnja ili distribucija su kljuni za trini uspeh proizvoda. ak i najbolja
ideja nee biti prihvaena na tritu bez dobrog kvaliteta i razumne cene.
9. Tehnologija na polici nema vrednost. Lepak za Post-it-Notes stajao je na polici 10
godina ekajui primenu.
3M je kontinualno uspena korporacija zbog:
1. Podsticanja preduzetnikog duha;
2. Zasnivanja poslovanja na inovacijama;
3. Zauzimanja prvog mesta na tritu;
4. Odravanja duha obnavljanja i unapreenja;
5. Formiranja organizacije koja podstie kreativnost.
203
STUDIJA SLUAJA 5

15.5. RAZVOJ PC INDUSTRIJE
Pria o industriji personalnih raunara i kompanijama koje su u to bile ukljuene izvanred-
no ilustruje uzbuenje pobednika i agoniju poraenih kod glavnih uesnika ove velike
igre. To je bilo sredino mesto dogaanja revolucionarnih promena u informacionim teh-
nologijama.
Pregled razvoja PC industrije od samog poetka, sredinom 70 tih godina do danas,
prua pogled na jednu od najmlaih, ali i najimpresivnijih tehnolokih promena u mod-
ernoj istoriji. Izuavanje pojedinaca koji su pokrenuli ovu revoluciju i kompanija koje su je
vodile nudi vredne lekcije za menadere tehnologije.
Da bi izvukli pravilne pouke moramo se vratiti na poetak i pregledati stavove, akcije
i odluke koje su omoguile raanje ove, danas tree industrije sveta.
ISTORIJA SLUAJA: POETAK
Poetkom 50-tih godina centralni raunari su bili ogromnih razmera i esto su zauzimali
celu prostoriju, a ne retko i celu zgradu. Prvi raunar napravljen je 1946. g. na Univer-
zitetu Pensilvanija i zvao se Electronic Numerical Integrator And Calculator (ENIAC).
Sainjavalo ga je 18 000 elektronskih cevi, bio je teak 30 tona, a zahvatao je 154 m2.
IBM je 1952. godine, na bazi elektronskih cevi, konstruisao svoj prvi elektronski raunar
nazvan model 701 koji je pripadao I generaciji raunara.
Pronalazak tranzistora U Bel laboratorijama 1947. godine i razvoj poluprovodnika i
kasnije integralnih kola u dvema kompanijama, Schockley Semiconductor i Fairchild Semi-
conductor, omoguili su krajem 50-tih izgradnju brih tranzistorskih centralnih raunara II
generacije i doprineli jo jednom revolucionarnom tehnolokom koraku.
Aktivnost velikih kompanija: IBM je stekao enormno bogatstvo na izradi, prodaji,
a kasnije i na lizingu centralnih raunara. IBM, UNIVAC, Digital Equipment Corporation
(DEC) i drugi veliki proizvoai posedovali su odline tehnoloke i nansijske resurse, ali
prema Cringely-ju (1996) nisu imali neophodnu viziju da bi napravili PC raunar. IBM-ov
CEO Tom Watson, Jr., i predsednik Al Williams nisu bili bliski tehnologijama i posveivali
su mnogo vie vremena na marketinke i nansijske aktivnosti. Oni su izabrali da veruju
kako ameriki izvrni direktori nee nikada biti zainteresovani za PC raunare. Pored
toga, sigurno je da su oni jo manje mogli da predvide mo mree PC raunara kao na-
rednog tehnolokog uda.
204
Aktivnost malih kompanija. Kompaniju Schockley Semiconductor je osnovao Wil-
liam Schockley 1955.g., jedan od pronalazaa tranzistora, koji se iz linih razloga vratio
iz Bel laboratorije u New Jersey-ju u svoj dom u Palo Alto, California. Schockley je bio
odlian naunik i radio je na primeni nove tranzistorske tehnologije. Ali on nije bio dobar
menader, i nije bio u stanju da motivie i odri sjajnu grupu mladih istraivaa koju je sam
okupio u svojoj kompaniji. Robert Noyce i jo sedam zaposlenih ga naputaju i osnivaju
1957.g. novu kompaniju nazvanu Fairchild Semiconductor. Noyce je kasnije osnovao i
Intel 1968. godine, zajedno sa Gordon Moore-om.
Pronalazak integralnog kola. Jedan od najveih pronalazaa u elektronici Jack Kilby
u kompaniji Texas Instruments 1959. g. je realizovao ideju o privrenju vie otpornika
i kondenzatora zajedno na jednu ploicu od germanijuma koristei pri tome zlatne ice
kao vezu. To je bila realizacija ideje o integrisanom kolu koje se moralo sklapati runo. U
skoro isto vreme, Robert Noyce je u mladoj kompaniji Fairchild Semiconductor razvio za
korak dalje ovu ideju reavajui problem sporog i skupog runog sklapanja velikog broja
elektronskih komponenti u jedinstvenu celinu. Njegovo reenje bilo je spajanje kompone-
nata na malom paretu silikona, to je predstavljeno 1959. g. kao koncept integrisanih
kola u silikonskom ipu. Ta inovacija dala je Silikonskoj dolini ime. Nakon udruivanja
dve kompanije, komercijalna proizvodnja integrisanih kola zapoela je 1961. godine u
Fairchild-u.
Gordon Moore je 1965. g. predvideo da e se broj tranzistora koji se mogu ugraditi
na pare silikona udvostruavati svakih 18 meseci. Moore-ovo predvianje se ispunjavalo
i jo uvek je vaee u poluprovodnikoj industriji. Intel-ovi memorijski ipovi sadravali su
1972. godine najvie 1024 bita podataka, a 1990. godine 1 024 000 bita podataka.
U Intel-ovom prvom mikroprocesoru na ploicu je bilo ugraeno 2000 tranzistora, dok je
mikroprocesor Pentijum 4 iz 2000. godine imao 42 miliona tranzistora.
Promaaj Intel-a. Ted Hoff je u Intel-u 1971. g. izumeo prvi mikroprocesor nazvan
model 4004, ip koji sadri logike elemente tako da moe biti programiran da izvodi
razliite zadatke u razliitim ureajima. Meutim, Intel je predstavio mikroprocesor sa
namerom da ga koristi u kalkulatorima i saobraajnim semaforima. U tom trenutku, Intel
nije adekvatno cenio briljantnost svog sopstvenog proizvoda. On nije shvatio da je upra-
vo sa mikroprocesorom zaokruio sve neophodne elemente za pronalazak PC raunara i
poetak PC biznisa. Tako je Intel propustio svoju istorijsku ansu.
Promaaj velih kompanija. Najvee tadanje raunarske kompanije, kao IMB ili DEC,
takoe su propustile priliku da iskoriste Intel-ov mikroprocesor za izradu PC-ja. Mogunost
da se raunar moe izgraditi na bazi malog mikroprocesora, kao suprotnost njihovim
ogromnim centralnim raunarima nije pobuivala njihovu matu ili nije odgovarala njiho-
vom imidu proizvoaa velikih, impresivnih i skupih maina. Stav menadmenta o zatiti
statusa quo oigledno je tada provejavao u ovim kompanijama. Bilo je potrebno da
male kompanije i mladi preduzetni ljudi preuzmu na sebe zadatak da promene pejza
raunarske industrije i pokrenu PC industriju.
205
ISTORIJA SLUAJA: PRVI PC RAUNAR
Krajem 1974. godine, Ed Roberts u kompaniji MITS u Albuquerque, drava Novi Meksiko,
razvio je prvi PC raunar. Kako je rekao Cringely 1996. godine, to ak nije ni bio pravi
raunar, nego nesklopljeni kit (komplet delova) elektronskih komponenata sa cenom od
395 USD. Kupci su to morali da sklope sami, a deavalo se potom da neki ak ni ne pro-
rade. Nije bilo tastature, nije bilo monitora, niti raunarskog jezika koji ide uz raunar.
Njegovo ime bilo je Altair 8800 mikroraunar.
Altair je bio hobi maina koja je privukla veliku grupu zanesenjaka inenjera, pro-
gramera, naunika, preduzetnika koji su prvi prepoznali potencijal nove tehnologije.
Maina Ed Roberts-a izgledala je kao kutija sa prekidaima i svetleim lampicama i
posluila je mnogim tadanjim hakerima kao test oprema. Kako je mogla da se progra-
mira samo u mainskom jeziku, oni su promenom pozicija prekidaa (ulaz Altair raunara)
odreivali kodove posmatrajui potom rezultate kodiranja na svetleim lampicama (izlaz
Altair raunara). Govorilo se da je upravo velika beskorisnost Altaira podsticala korisnike
da lupaju glavu, nude predloge, ili trae reenja.
Informacije o primeni Altaira su se slobodno razmenjivale na lokalnim okupljanjima
entuzijasta koje je organizovao Homebrew raunarski klub u studentskom gradu Stanford
univerziteta. Tome su prisustvovali mnogi mladi, a meu njima i Steve Jobs i Steve Woz-
niak, koji su, podstaknuti onim to su uli, neto kasnije napravili Apple raunar i osnovali
Apple Computer Company.
Kada se fotograja Altair-a pojavila na naslovnoj strani januarskog broja 1975. go-
dine tehnikog magazina Popular Electronics, to je video mladi Paul Allen. Allen je od-
mah pozvao svog prijatelja Bill Gates-a, koji je u tom trenutku bio student na Harvardu.
Zakljuili su da odmah treba da napiu nedostajui BASIC programski jezik za raunar
Altair. Njihova ideja bila je pun pogodak i njihov napor je bio uspean. BASIC programski
jezik pomogao je lansiranje PC industrije u novu eru progresa, a podstakao je i Gates-a
i Allen-a da stvore Microsoft iste 1975. godine.
LEKCIJE IZ RAZVOJA PC INDUSTRIJE
Razvoj PC industrije nudi mnoge vredne lekcije iz tehnolokog menadmenta:
1. Pronalazak tranzistora stvorio je polazne uslove za revoluciju u raunarskoj indus-
triji.
2. Dalje promene u poluprovodnikoj tehnologiji uinile su ostvarljivim pojavu mikro-
procesora. Bio je to trijumf minijaturizacije i redukcije trokova sklapanja elek-
tronskih komponenti. Mikroprocesor je omoguio razvoj PC raunara, ime je mo
raunara postala iroko dostupna ljudima.
3. Silikonska dolina je bila centar svih vanih dogaanja, jer je u njoj postojala pre-
duzetnika groznica i izvrsni tehnoloki resursi.
206
4. U poetnoj fazi PC industrije svako je sa svakim delio saznanja, i svako je zbog
toga bio pobednik. Slobodna razmena informacija u Homebrew raunarskom klubu
doprinela je proboju u PC tehnologiji.
5. Ukljuivanje Stanford univerziteta i korienje njegovih tehnikih resursa izazvali su
dodatno interesovanje javnosti za PC industriju.
6. Tehnolozi, kao to je Steve Wozniak, postali su zaarani ovom tehnologijom,
uivajui u njenom razvoju, i posmatrajui sve kao izazov, igru i nain za impresioni-
ranje prijatelja.
7. Izvrni direktori i predsednici velikih kompanija i njihovi upravni odbori bez tehni-
kog obrazovanja koncentrisali su se na njima lake aktivnosti kao to su marketing
i nansije, zanemarujui njima tee tehnoloke inovacije.
8. Posedovanje tehnologije nije dovoljno za optimalnu primenu tehnologije. Intel je
razvio mikroprocesor i marketinki ga predstavio kao deo kalkulatora i kontrolnih
ureaja. Intel u poetku nije predvideo niti eksploatisao mikroprocesor za razvoj
PC-ja.
9. Tehnologija moe stii pre nego to je njena primena evidentna. Altair je bio reenje
koje je trailo zadatak.
10. Nove tehnologije mogu biti potopljene od strane velikih birokratizovanih korpo-
racija iz razliitih razloga. Male kompanije i preduzetnici ih mogu uspenije izneti.
11. Softver oekuje razvoj hardvera, ali se hardver oslanja na softver da bi uspeo. To
je pokazao razvoj Altaira, ali i kasnije razvoj IBM-ovog PC-ja.
207
STUDIJA SLUAJA 6

15.6. APPLE: VIZIJA PROMENE SVETA
Nastajanje, razvoj i pad Apple kompanije je pria za knjigu uspeha i promaaja u uprav-
ljanju tehnologijom. Apple je doneo ljudima u kue PC raunar kasnih 70-tih i ranih 80-tih
godina, i time podstaknuo promenu sveta zauvek. Danas se Apple bori da preivi u suro-
vom konkurentskom tehnolokom okruenju koje je on sam velikim delom stvorio.
ISTORIJA SLUAJA: POETAK
Dva mlada entuzijasta Steve Jobs i Steve Wozniak osnovali su Apple 1976. g. u jednoj
garai u Silikonskoj dolini u Kaliforniji. Wozniak je bio tehniki arobnjak, a Jobs pun
preduzetnikog duha. Wozniak je prethodno zavrio programerski kurs i poeo da radi u
Hewlett&Packard-u. Takoe, redovno je poseivao Homebrew Computer Club. Uivao je
radei sa raunarskim komponentama i programskom logikom, redovno donosei u klub
nova i nova reenja.
Godine 1976. Wozniak je razvio osnovni programski jezik za mikroprocesor MOS
6502. Potom je dao kopiju toga rada svojim prijateljima u klubu, a onda su zajedno
konstruisali prvu mainu. Jobs je takoe bio zaljubljenik u raunare, ali je dodatno imao
i viziju da stvori svoju marku za svet. Zajedno, bili su odlian tim. Najzad, Jobs nagovara
Wozniaka da se udrue i oni poinju da prave Wozniak-ov raunar i prodaju ga u delo-
vima pod imenom Apple I 1976. g. Garaa Jobs-ovih roditelja tako postaje uveno mesto
gde je nastao Apple raunar.
Jobs je naslutio poslovnu priliku. Susree i trai pomo od Mike Markkula, izvrsnog
nansijskog i marketinkog strunjaka iz Intel-a, koji mu pravi neophodne marketinke
ekspertize. Takoe, Jobs trai nansijera i nalazi Arthura Rock-a koji je prethodno ve
pomogao Intel. Godine 1977. Wozniak je upakovao nekoliko komponenata raunara
zajedno i Apple II se pojavio kao pravi potroaki elektronski proizvod. Sa kolor grakom
bio je to trenutan uspeh na godinjoj raunarskoj izlobi. Jobs je odmah naruio u lokalnoj
fabrici izradu 1000 maina. Markkula je ugovorio prodajnu mreu sa prvom dilerskom
grupom i plasirao prve reklame. Apple se preselio iz garae u zgradu u mestu Cupertino
u Kaliforniji.
Sada je Apple-u trebala samo poslovna aplikacija da bi se interesovanje za PC
raunar usmerilo sa zanesenjaka na poslovne ljude. Ova aplikacija se pojavila 1979. go-
dine pod imenom VisiCalc, a izradio ju je Dan Bricklin, student Harvarda. Bricklin i njegov
profesor razvili su jedan program za svoje potrebe, ali se pokazalo da je to ba ono to
je u tom trenutku trebalo kompaniji Apple.
208
Sa time, PC je bio osposobljen da radi korisne funkcije. Porast prodaje i prota kom-
panije bio je impresivan. Jobs je pokrenuo Apple kada je imao 21 godinu, u svojoj 23.
godini zaradio je prvi milion USD, u 24. godini prvih 10 miliona USD, a u svojoj 25. godini
prvih 100 miliona USD.
ISTORIJA SLUAJA: PERIOD RASTA
Poetkom 80-tih svet je bio svedok izuzetnog rasta PC industrije. To je bilo podstaknuto
jednom lavinom softverskih programa koji su preokrenuli PC raunare u specijalizovane
alate. Do 1980. godine bilo je prodato 25 000 Apple II raunara. Godine 1982. ve je
bila izgraena Apple-ova svetska prodajna mrea koja je te, pete godine, postojanja
kompanije donela prihod od 583 miliona USD. Naredne, 1983. godine, Apple je postao
prva PC kompanija ija je kumulativna prodaja dostigla 1 milijardu USD.
Mnoge kompanije posmatrale su uspeh Apple-a i odluile da uu na isto trite sa
sopstvenim PC-jem, a pre svih IBM, DEC i AT&T. Proizvoai softvera pojurili su da stvaraju
proizvode za IBM maine, a COMPAQ i drugi strani proizvoai, posebno oni sa Tajva-
na i Koreje, poeli su da prave IBM kompatibilne klonove. U takvoj situaciji dominacija
Apple-a poela je da slabi.
Marketinka i prodajna strategija Apple-a do tada je bila uspena. Ona nije predvi-
ala slanje raunara putem pote, ve iskljuivo prodaju preko ovlaenih dilerskih kua
koje su bile odlino uvebane i opremljene za taj posao. Posedovale su dobru tehniku
podrku i imale obezbeeno odravanje raunara. Ostvaren je nastup u osnovnim i sred-
njim kolama kojima je poklonjeno 10 000 raunara, deljene su nagrade za doprinos
razvoju softvera, itd.
Steve Jobs nije izgubio oseaj za vanost kontinualne inovacije. Znao je da je IBM
ozbiljan konkurent i da lidersku poziciju moe da zadri samo sa novim proizvodima.
Godine 1983. Apple izbacuje dva nova PC raunara, i to model Apple IIe i model Lisa.
Napredan, ali preskup raunar Lisa nije postigao komercijalni uspeh. Ipak, on je pripre-
mio teren za Macintosh, izvanredan raunar lansiran 1984. g. Ideju za raunar Lisa, Jobs
je dobio 1979. godine prilikom posete Xerox kompaniji, tj. njenom Palo Alto Research
Center (PARC). Tada se prvi put susreo sa grakim korisnikim interfejsom (Graphical
User Interface - GUI), koji je Xerox razvijao sa ciljem komfornog i prijateljskog interfejsa
izmeu maine i oveka. Sjajni Xerox-ovi istraivai su prvi osmislili ovakav interfejs, ali
njihov menadment nije razumeo ogroman potencijal GUI-a. Jobs je to odmah shvatio i
Apple je brzo investirao 100 miliona USD u dvogodinji razvoj slinog softvera, koji e
omoguiti jednostavno, lako i svima razumljivo rukovanje raunarom. Danas svi koristimo
graki korisniki interfejs.
ISTORIJA SLUAJA: APPLE POD SCULLEY-jem
Steve Jobs je zahtevao perfekciju u radu, to je kompaniju kotalo kanjenja u razvoju i
dodatnih trokova, posebno u projektu Lisa. Sa druge strane, Apple je prebrzo rastao i
209
Jobs je trebao pomo u upravljanju kompanijom. Doao je John Sculley izvrni direktor
Pepsi Cola, i to nakon poziva Jobs-a reima: Da li eli da provede ostatak ivota
prodajui zaeerenu vodicu ili eli da mi se pridrui da menjamo svet? Aprila 1983.
g., Sculley postaje predsednik i CEO kompanije. Sculley je eleo vre upravljanje, manje
trokove I&R, te su nesuglasice sa Jobs-om sve vee, tako da 1985. g. Jobs naputa Upra-
vni odbor kompanije.
Iako je raunar Lisa bio skup, on je bio prekretnica, jer je doneo tehnoloku promociju
grakog korisnikog interfejsa koji je ukljuivao ikone, prozore, mi i meni gore-dole.
Ovako opremljen raunar postao je novi standard na tritu. To je, naravno, privuklo
panju Microsoft-a koji odmah najavljuje Windows, svoju verziju user-friendly softvera.
Ona e se na tritu pojaviti tek dve godine kasnije, tj. 1985. godine.
Godine 1984. Apple predstavlja Macintosh, bri i jeftiniji raunar od Lise. Meutim,
ve sledee 1985. godine Apple upada u tekoe. Odlazak Jobs-a i Wozniaka osnivaa
Apple-a odnosi i njihov preduzetniki duh. Zahtevi za Apple raunare se smanjuju, proda-
ja Apple-a opada, a IBM duboko ulazi u PC trite. Sculley zatvara tri fabrike, otputa
1200 ljudi i reorganizuje kompaniju.
Sledea, 1986. godina donosi oporavak. Sculley cilja na ofce-raunare i izdaje na-
log za izradu biznis aplikacija. Novi softveri su stvoreni, a usavreni PC raunar Macintosh
izlazi na trite namenjeno poslovanju. Uspeh je potpun, i prihodi skau sa 2 milijarde USD
u 1986. g. na 5,3 milijardi USD u 1989. g.
Godine 1990. kompanija posluje dobro, ali IBM klonovi raunara se ubrzano ire. Mi-
crosoft izbacuje uveni Windows 3.0 namenjen IBM raunarima, ali i njegovim klonovima.
PC industrija dostie svoju zrelost. Sculley-eva politika upravljanja bila je uspena u toku
stabilnog rasta PC industrije, meutim, nakon sve veeg irenja konkurencije IBM klonova,
Apple nije u stanju da zadri ritam kontinualnih inovacija koji je, do tada, tako uspeno
sprovodio.
ISTORIJA SLUAJA: PAD APPLE-a
Apple je bio veoma uspean sa svojom GUI tehnologijom. Kompanija nije prodavala li-
cence za svoj Macintosh operativni sistem drugim proizvoaima raunara. Apple je iza-
brao da uva svoje softversko vlasnitvo i da ga eksploatie samo u svojim proizvodima.
Ova superiorna tehnologija davala je Apple-u veliku prednost na tritu raunara.
Tada se pojavio Microsoft sa svojim Windows softverom dozvoljavajui njegovu upot-
rebu u IBM-u i svim IBM kloniranim proizvodima. To je razbilo Apple-ovo uvanje tehnolo-
gije. Kada je Apple 1993. g. shvatio greku, objavio je da namerava da prodaje licencu
svoje superiorne tehnologije, ali je ponuda dola kasno. Microsoft je ve uspostavio vrstu
kontrolu trita i de facto postao industrijski standard.
Dve godine ranije, 1991. g. Apple je uao u konzorcijum IBM-Apple-Motorola sa ciljem
da razbiju Intel-ov i Microsoft-ov nadolazei monopol. Ova alijansa imala je 5 zada-
taka:
210
bolju integraciju sa IBM kompatibilnim proizvodima;
novu familiju Reduced Instruction Set Computers (RISC raunari);
novi otvoreni sistem okruenja nazvan AIX izveden iz IBM-ovog UNIX standarda;
multimedijalni Joint Venture;
sledeu generaciju softvera operativnog sistema.
Intel i Microsoft nisu sedeli skrtenih ruku, ve su ubrzali sa svojim inovacijama i novim tehno-
logijama. Igra se nastavila. Takav proces i jeste sutina upravljanja tehnologijom.
Michael Spindler preuzima 1993. g. upravljanje Apple-om. Suoio se sa padom pro-
daje, gubljenjem prota, smanjenim ueem na tritu sa 14 % na 10 %. Spindler otputa
2500 radnika, zaustavlja projekte, redukuje I&R aktivnosti za vie od 100 miliona USD
godinje, zamrzava menaderske plate. On takoe reorganizuje kompaniju i vri promene
u marketinkoj strategiji. Sve ove mere, meutim, nisu adekvatne, ukoliko konkurencija ima
superiornu tehnologiju, ili vrsto dri trite.
Gilbert Amelio februara 1996. g. zamenjuje Spindler-a. Ponovo dolazi vreme seenja
trokova, promene strategije, i otputanja radnika. Samo u II kvartalu iste godine App-
le ima gubitak od 740 miliona USD. Prodaja i udeo kompanije na tritu nastavljaju
sa opadanjem. Godine 1997. akcije kompanije na berzi padaju na najnii nivo za 12
godina. Amelio podnosi ostavku, kao i potpredsednik kompanije za tehnologije. Jobs se
vraa 1997. godine u kompaniju kao savetnik sa namerom da pronae pravu formulu
za Apple-ovu poziciju na tritu. Apple postie 8 uzastopnih uspenih kvartala i zavrava
1999. godinu sa neto dobiti od 601 milion USD. Januara 2000. godine Steve Jobs prih-
vata mesto CEO sa punim radnim vremenom. Januara 2001. godine on najavljuje sledei
veliki uspeh Apple-a Power Macintosh G4. Apple se i dalje bori.
LEKCIJE IZ APPLE-a:
1. Slobodan protok informacija i razmenjivanje ideja podstiu inovacije. Dokaz je Ho-
mebrew Computer Club.
2. Sinergija izmeu pronalazaa i preduzetnika vodi ka uspenoj inovaciji.
3. Razvoj aplikacionog softvera bio je vaan faktor kod postizanja uspeha PC indus-
trije na tritu (na primer, VisiCalc). Aplikacija je klju rasta PC tehnologije.
4. Sklapanje proizvoda doprinosi njegovom uspehu a ne prodaja u delovima. Skla-
panje i prezentacija Apple-a kao potroakog proizvoda doprineli su Apple-ovom
poetnom uspehu i prihvatanju PC-ja na tritu.
5. Nagrada ne ide uvek pronalazau, ve ponekad onome ko eksploatie pronala-
zak. Tako su Dan Bricklin i njegov profesor projektovali i napisali kod za VisiCalc.
Ali, oni nisu zatitili svoju tehnologiju, ve su je prodali Apple-u, kome je to bilo
vitalno za uspeh raunara Apple II.
6. Strunjaci Xerox PARC-a prvi su predstavili mnoge karakteristike modernog PC-ja,
ukljuujui graki korisniki interfejs - GUI. Top menadment Xerox-a je propustio
211
da komercijalizuje ovu sjajnu tehnologiju. Jobs je to shvatio, iskoristio i ugradio GUI
u Apple raunar ostvarivi time ogroman uspeh.
7. Apple je bio lider inovacija. Lansirao je prvi komercijalni PC raunar za proseno
potroako trite. Ponovio je veliki uspeh iznoenjem GUI tehnologije na trite jer
je sa njim oslobodio ljude straha od raunara.
8. Apple-ovi inovatori Jobs i Wozniak imali su svoju viziju promene sveta i radili su
predano u skladu sa tom lozojom. Inovacije, radikalne ili inkrementalne, bile su
njihov credo. Bili su apsolutno uspeni.
9. Inkrementalne inovacije treba da budu podsticane sa istom energijom kao i radi-
kalne inovacije. Kada jednom radikalna inovacija izae na trite, ona mora biti
praena serijom inkrementalnih inovacija da bi se odrala atraktivnost proizvoda.
Apple je razvio irok spektar proizvoda koji podravaju sistem, kao to su: monitor,
softver, dodatne kartice, mreni proizvodi, itd.
10. U nekom trenutku ivotnog ciklusa tehnologije potrebno je da preduzetniki stil
menadmenta bude zamenjen upravnikim stilom menadmenta. John Sculley je
napravio dobre organizacione poteze, reducirao trokove i automatizovao proiz-
vodnju Macintosh-a. Sve je to bilo neophodno za tehnologiju koja je dostigla zrelost
i situaciju u kojoj je konkurencija pretila i cenom i kvalitetom.
11. Sculley je shvatio vanost formiranja alijansi sa konkurentima. Sa IBM-om i Mo-
torola-om eleo je da razvije snani PC RISC mikroprocesor 1991. g. Time bi
snizio trokove razvoja i iskoristio prednosti kljunih kompetentnosti dva gigantska
saveznika.
12. Apple je 1993. g. odluio da prodaje licence za svoj operativni sistem i arhitekturu
raunara u pokuaju da proiri Apple-ovu platformu u PC industriji. Naalost po
Apple, punuda je zakasnila. Microsoft i klonovi su osvojili GUI tehnologiju i razbili
Apple-ovu superiornost u softverskoj tehnologiji pre nego to je Apple stigao da je
u potpunosti iskoristi.
ZAVRNI KOMENTAR
Timing je najkritiniji faktor za uspeh kompanije. Verovatno najsudbonosnija greka Ap-
ple-a bila je odluka o zabrani irenja svoje tehnologije, tj. odluka o zabrani prodavanja
licenci za svoj operativni sistem i arhitekturu raunara. uvanjem tehnologije, kompanija je
morala nansijski da podrava sve segmente razvoja svoje PC tehnologije, to je stvaralo
velike trokove i odraavalo se na cene njenih proizvoda. Da je uinio suprotno, Apple
bi prodavanjem licenci za svoju tehnologiju drugim proizvoaima raunara, poveao
svoj udeo na tritu, reducirao svoje trokove, i preuzimao i koristio rezultate tehnolokih
pokuaja konkurencije da razvije slinu tehnologiju.
212
STUDIJA SLUAJA 7

15.7. MICROSOFT: IZAZOVI PC ERE
UVOD
Istorija Microsofta odvijala se paralelno sa razvojem PC industrije. Bili su lideri u softver
tehnologiji za PC raunare od samog poetka, od Intel-ovog mikroprocesora 8080 do
dananje Pentium tehnologije. Osnivai kompanije su umeli da iskoriste inovacije u PC
hardveru i da prilagode svoje softverske proizvode za nekoliko generacija tehnologije.
Microsoft je uvek uspevao da kontrolie industrijske standarde za PC softver, posebno za
korporativno trite. Menadment Microsofta je pokazivao zapanjujuu sposobnost da
prihvati promene kao odgovor na nove zahteve trita i tehnoloka unapreenja.
Ova studija izlae rane preduzetnike dane Microsoft-a i uspostavljanje DOS-a i Win-
dows-a kao industrijskih standarda u oblasti PC softvera.
BASIC ZA ALTAIR
Istorija Microsoft-a zapoela je na raunarskom terminalu u srednjoj koli u Sijetlu gde su
Bill Gates (roen 1955.)i Paul Allen (1952) razvijali strast prema raunarskom softveru.
Kasnije, Allen odlazi da studira raunarske nauke na Univerzitetu u Vaingtonu, a Gates
odlazi na Univerzitet Harvard. Allen je od samog poetka verovao u prednosti Intel-ovih
mikroprocesora, ubeen da e jednog dana na bazi njih biti projektovan mali raunar.
Decembra 1974. g., dok je radio za Honeywell, Allen je u asopisu Popular Electronics
ugledao fotograju PC raunara Altair koji je razvio Ed Roberts u MITS-u Albuquerque,
na bazi Intel-ovog mikroprocesora 8080. Alen je pokazao lanak Gates-u, brzo su ra-
zumeli ta je nedostajalo Altair-u, i oni su ponudili Roberts-u BASIC programski jezik za
Altair. Meutim, u tom trenutku oni nisu imali BASIC, nisu imali Altair, niti su imali mikro-
procesor 8080. Stoga je Allen morao da razvije simulator (imitaciju) Altair-ovog mikro-
procesora na Honeywell-ovoj maini PDP-10, kao i asembler za njegovo programiranje.
Potom je Gates napisao BASIC na jednom od centralnih raunara na Harvardu. Trebalo
im je ukupno tri meseca.
Tada su bili spremni da ponude Roberts-u demonstraciju svog softvera i Allen je doao
u MITS u Albuquerque, New Mexico. Kada se transfer fajlova okonao, teleprinter po-
vezan sa Altair-om odtampao je Ready> pokazujui da je maina spremna da primi
instrukciju. Na komandu PRINT 2+2 odgovorila je 4. Ovo je iznenadilo Allen-a vie
nego Roberts-a. Iako je demonstracija ipak imala manju greku, MITS je odmah otkupio
prava na BASIC. Allen i Gates su sjajno prepoznali potencijal nastupajue tehnologije i
odluili da joj se u potpunosti posvete. Prvo to su potom uradili bilo je osnivanje kompa-
nije Micro-soft aprila 1975. g.
213
MICROSOFT-ov DOS I IBM
Bil Gates-ov stil upravljanja odlikovao se vizijom i izvanrednim tehnikim znanjem koje
mu je omoguavalo da razvija softver za najnovije modele hardvera. Kada mu je Intel u
aprilu 1978 predstavio novi mikroprocesor 8086, Gates je odmah odluio da sledi novu
tehnologiju i razvije BASIC za njega. U tom trenutku jo nijedna kompanija u svetu nije
zapoela izradu PC raunara na bazi tog novog ipa. Ovaj put izrada BASIC-a potraja-
la je 6 meseci, znatno due nego to je to Gates predviao. Bio je to trijumf Gates-ove
privrenosti tehnologiji i upornosti dovravanja posla do kraja.
Godine 1979. Microsoft premeta sedite iz Albuquerque u Seattle i ima godinju
prodaju od 2,5 miliona USD, a BASIC postaje industrijski standard.
Godine 1980. IBM konano shvata da je propustio priliku da se ukljui u PC industriju i
nudi Microsoft-u da razvijaju Projekt Chess iji je cilj bio razvoj i proizvodnja PC raunara
baziranog na Intel-ovom ipu 8080., mada Gates sugerie primenu naprednijeg ipa
8086. Za razvoj softvera za IBM-ov PC raunar jo nedostaje prvi korak - operativni
sistem. IBM nudi Gates-u da razvije novi operativni sistem, ali Gates preporuuje IBM-u
Gary Kildall-a iz kompanije Digital Research koja ve ima razvijen tada dominantni ope-
rativni sistem CP/M (Control Program/Monitor for Microcomputer). Mnogi su ve koristili
CP/M, pa i Microsoft za svoje softvere FORTRAN i COBOL. Meutim, veoma zauzeti
Kildall nije prepoznao znaaj te ponude, niti veliinu posla koji mu se nudio, a njegova
ena Dorothy, potpredsednik kompanije, je ak odbila da potpie sa IBM-om ugovor o
tajnosti razgovora - Nondisclosure agreement.
IBM se ponovo obraa Microsoft-u, koji ovaj put preuzima stvar u svoje ruke tako to
Allen pronalazi rmu Seattle Computer Products koja je razvila operativni sistem QDOS.
On sklapa ekskluzivni ugovor sa ovom rmom i otkupljuje za Microsoft sva prava za
QDOS za svega 50 000 USD. Ovo je bio posao stolea! Sada je Microsoft mogao ponu-
diti IBM-u operativni sistem MS DOS za njegov PC raunar i uspeva da mu proda i licence
za softvere BASIC, FORTRAN i COBOL.
IBM je odluio da ugradi Intel-ov 8088 mikroprocesor u svoj prvi PC i konano ga
izbacuje na trite 12. avgusta 1981. godine sa cenom u opsegu 1500 do 6000 USD.
Razvoj IBM-ovog PC raunara bio je u potpunosti u saglasnosti sa Gates-ovim i Allen-ovim
davnim snom o raunaru u svakoj kui.
Mada dosta zakasneo na tritu, IBM-ov PC pratila je snaga IBM-ovog imena i
preimustva ogromne kompanije. IBM se odluio za otvorenu arhitekturu raunara, to je
omoguilo softveraima da stvaraju brojne aplikacije za mainu, koja je zbog toga po-
stala veoma popularna.
Za Microsoft, najbolji deo ugovora sa IBM-om bio je pravo Microsoft-a da prodaje MS
DOS i ostalim proizvoaima PC raunara. Microsoft je time predvideo rast IBM kompati-
bilnih raunara. Naravno, sa druge strane, bila je to velika greka IBM-a, jer bez klauzule
o ekskluzivnosti prava na DOS operativni sistem, softversku tehnologiju upotrebljenu u
svojim PC raunarima IBM ustvari nije ni posedovao niti zatitio. Ova odluka e kasnije
kao duh obilaziti IBM.
214
Jo dve godine trajala je bitka CP/M i DOS-a za liderstvo u operativnim sistemima.
Gates je u tom periodu ubedio mnoge proizvoae softvera da izrade softver za MS
DOS znajui da e pobednika odluiti broj aplikacija za operativni sistem. Faktor koji je
pomogao dominaciju Microsoft-a bilo je lansiranje LOTUS-a 1-2-3 1983. g. koji je bio ek-
skluzivno razvijen za rad pod DOS-om. Do kraja 80-tih godina, 30 miliona PC raunara
koji rade pod DOS-om nalo se na tritu.
Shvativi strateku vanost posedovanja sopstvenog operativnog sistema za izradu PC
raunara, IBM je krenuo u razvoj OS/2 operativnog sistema. Da bi bre proirio broj apli-
kacija koje se oslanjaju na OS/2, IBM kupuje tada atraktivnu softversku kompaniju LOTUS
sredinom 1995. godine. Cilj je bio preuzimanja liderske pozicije u tehnologiji softvera PC
raunara. Pokuaj je zakasneo, jer je MS DOS de facto ve postao industrijski standard.
UVOENJE WINDOWS-a
Mada je DOS bio standardni operativni sistem ranih 80-tih godina, to nije bio user-friendly
program, nije bio konforan za primenu. Sistem je bio zasnovan na tekstu i monohro-
matskom sadraju. Nasuprot tome, odgovarajui sistem Apple-a je imao grako reenje,
to je bilo mnogo jednostavnije za upotrebu, posebno za manje iskusne korisnike. Gates
je shvatio znaaj Graphic User Interface (GUI) tehnologije i septembra 1981. Microsoft
pokree projekat razvoja grakog okruenja, koji nije smeo da ugrozi uspenost DOS-a,
niti ve izraene aplikacije za DOS.
Gates je vie puta najavljivao lansiranje svog grakog okruenja pod nazivom Win-
dows. Prvi put je to uinio novembra 1983. kada ga je najavio za kraj 1984., pokuavajui
tako da sprei kupce da se opredele za softver neke od konkurentskih kompanija (Visi-
Corp, na primer). Konano, Microsoft izbacuje Windows 1.0 novembra 1985. Sreom po
Microsoft, pokuaji konkurenata da u meuvremenu lansiraju svoju verziju GUI-a nisu dali
rezultate.
Windows se u startu susreo sa problemom nedostatka aplikacija za njega i tehnikim
nesavrenostima tadanjih PC raunara (to je bilo vreme jo uvek skromnih PC AT modela),
zbog ega on nije mogao u potpunosti da se iskoristi. Stoga je odziv trita u poetku
bio skroman. Poboljanje je usledilo u jesen 1987. u verziji Windows 2.0. Do 1989. g,.
aplikacije za Windows preplavile su trite.
Maja 1990., lansiran je Windows 3.0 i prodat u 1 milion primeraka iste godine. Te
godine Microsoft postaje prva softverska kompanija u svetu iji ukupni prihodi od prodaje
dostiu 1 milijardu USD. Znatno poboljana i vrlo uspena verzija Windows 3.1 izlazi na
trite aprila 1992. g.
Windows 95 izlazi na trite u avgustu 1995. godine, koristi prednosti 32-bitne teh-
nologije i ukljuuje Intel-ov Pentium procesor. I ovaj projekat je kasnio godinu i po dana,
ali je jo jednom Microsoft imao sree, jer niko od konkurenata nije uspeo da uskoi
na trite u tom periodu. Prednost Windows-a 95 bila je potpuna integracija grakog
okruenja sa operativnim sistemom i prihvatanje veine aplikacija Windows-a 3.1, to mu
je u startu obezbedilo bogatu bazu aplikacija. Iako su mnogi kritikovali Windows 95 da
215
je primitivan kao rani Macintosh, Microsoft je 1995. godine drao 90 % trita softvera
za poslovnu primenu.
Juna 1998. izlazi odlian Windows 98 koji ukljuuje Web Browsing, aktivni Desk-
top, Internet explorer 4.0 i jo mnogo toga. Najzad, februara 2000. Microsoft izbacuje
Windows 2000 sa impresivnom Internet platformom, aktivnim direktorijumom i vrhunskim
dizajnom. Oktobra 2001. godine ocijelno se predstavlja Windows XP, sjajan i danas
veoma raireni softverski paket za PC raunare.
LEKCIJE IZ ALIJANSE IBM-a I MICROSOFT-a
Poslovni odnos koji se razvio izmeu IBM-a i Microsoft-a u ranim danima razvoja PC rau-
nara nudi mnoge vredne lekcije:
1. Za poslovni svet 70-tih godina sve je bilo fokusirano na centralne raunare. IBM je
bio veliko ime na tom tritu. Pravio je velike raunare za velike kompanije.
2. Microsoft je brzo shvatio da je za ozbiljno voenje velikog biznisa kao to je PC
industrija potrebna kompanija kao to je IBM koja bi stajala iza njega. Gates i
njegove kolege bili su odluni da sve urade to je potrebno za ulazak IBM-a na PC
trite.
3. IBM-u je bio potreban operativni sistem za njegov PC. Digital Research nije iskori-
stio ansu da sarauje sa IBM-om. Iako je bio dobar u tehnologiji, Digital Research,
oigledno, nije bio uspean u velikom biznisu. Bil Gates je, iz druge, ugrabio ivotnu
priliku, doao do QDOS-a. i prodao IBM-u licencu za MS DOS. Pored DOS-a, on
je prodao IBM-u i licence za BASIC, FORTRAN, COBOL Assembler, Typing Titor i
Venture.
4. U upravljanju tehnologijom timing je kritian. Na PC tritu je izgledalo da vreme
istie za IBM. Da je IBM ekao samo jo jednu godinu, PC industrija bi suvie po-
rasla, ak i za IBM. IBM je morao da proizvede svoj PC za godinu dana. Umesto
radikalnih inovacija, IBM je krenuo najlakim putem, kupio je komponente sa police
i sklopio ih. Iao je protiv svoje tradicije. Iao je sa otvorenom arhitekturom, ne-IBM
tehnologijom, ne-IBM softverom, ne-IBM prodajom i ne-IBM servisom. To je bila
cena brzog uspeha u tehnologiji i brzog ulaska na trite.
5. IBM-ov ulazak na trite PC industrije legitimizovalo je ovu industriju. Korpora-
tivna Amerika je razumela da je IBM odobrio poetak kupovina i korienja PC
raunara. Javnost je razumela: Ako je to dobro za korporativnu Ameriku, mora biti
dobro za svakoga. PC-ju je bio irom otvoren put.
6. Do kraja 80-tih, IBM je pravio PC raunar koji je svako mogao da kopira. Njegov
spor korak i visoki opti trokovi dodatno su pogodovali pojavi kloniranja. IBM je
konano izgubio dominantnu poziciju na tritu.
7. IBM nije otkupio ekskluzivno pravo na MS DOS, pa je Microsoft mogao da prodaje
licencu za DOS bilo kome. Kada su drugi proizvoai poeli da izrauju IBM klon-
irane PC raunare, Microsoft je poeo da im prodaje licence za DOS operativni
216
sistem. IBM nije mogao ni da zamisli da e Gates prodavati DOS nekom drugom,
ali je on to uradio.
8. Alijanse i zajedniko korienje tehnologije mogu odigrati vanu ulogu u uspehu
kompanije. Mnoge kompanije su imale korist od kombinovanja tehnologija. ak je
i veliki IBM mogao imati korist od alijanse sa malom kompanijom kao to je mogla
biti Digital Research.
9. Nagrada ne ide uvek pronalazau, ve onome ko eksploatie pronalazak. Gary
Kildall iz Digital Research-a stvorio je CP/M, Tim Patterson iz Seattle Computer
Products-a sastavio je QDOS, ali su korist prigrabili Paul Allen i Bill Gates iz Micro-
soft-a uspenim sticanjem i eksploatacijom tue tehnologije.
10. Samozadovoljstvo nije dozvoljeno u high-tech industriji. Stalni uspeh pripada samo
onima u prvom redu inovacija. Ovo je istinito i za IBM, i za Microsoft, i za Digital
Research. Veliina kompanije, ili njen rano zabeleeni uspeh nisu garancija stalnog
uspeha, ak niti samog preivljavanja.
11. Microsoft je bio u stanju da uspostavi trinu dominaciju i industrijski standard sa
DOS-om, i kasnije sa Windows-om. Kau da je Gates rekao: Novac se pravi post-
avljanjem de facto standarda
217
STUDIJA SLUAJA 8

15.8. MICROSOFT: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE
Ova studija sluaja opisuje Microsoft-ove napori i strategije da odri liderstvo u oblasti
informacionih i komunikacionih tehnologija u vreme nove tehnoloke faze PC raunara
pojave novih tehnologija.
MICROSOFT U MULTIMEDIJIMA I MRENIM SERVISIMA
Druga polovina 90-tih godina bila je od izuzetne vanosti za rast Microsoft-a. PC raunari
su ve nali svoje mesto u svakodnevnom ivotu, a raunarske mree su pokazivale spo-
sobnost da prenesu mogunosti raunara na bilo koje mesto inei hardver manje vanim
i premetajui dodatu vrednost ka vlasnicima mrea i njihovim sadrajima.
Microsoft je ciljao na trita kao to su kuno obrazovanje, zabava i bankarstvo lansi-
rajui igrice, preglede lmova, sportske statistike servise, ili on-line enciklopedije. U sas-
tav Windows-a 95, Microsoft je ukljuio softver za pristupanje Microsoft Network (MSN).
Ova mrea je tada bila konkurent drugim on-line provajderima kao America Online ili
CompuServe.
Osnova Microsoft mree bio je Windows NT server. Windows NT je operativni sistem
servera razvijen da koristi prednosti 32-bitne tehnologije, sa ciljem da konkurie UNIX-u,
poznatijem klijent/server operativnom sistemu.
Microsoft ponovo pritiska softver kompanije, ovaj put upuujui ih da razvijaju kompat-
ibilnost izmeu Windows-a 95 ili 98 i Windows-a NT, stvarajui im tako ozbiljan problem,
jer su ova dva paketa bila bazirana na razliitim tehnologijama, prvi na Intel tehnologiji,
a drugi na sistemima tipa UNIX-a. Pored toga, ni zahteva za NT aplikacijama nije bilo
mnogo. Bitka za dominacijom na tritu ove tehnologije jo traje.
TRKA ZA TEHNOLOKIM INOVACIJAMA U MICROSOFT-U
U 1994. godini Microsoft-ova strategija fokusirala se na pet glavnih oblasti (Brandt, 1994):
Potroaki softver. Razvoj multimedijalnih tehnologija za trite kunih raunara
ukljuujui niz programa za decu.
Napredna tehnologija. Budue aplikacije tipa inter-aktivne TV i elektronskog
bankarstva.
On-line servisi. Microsoft Network (MSN).
Mrene komunikacije. Transformacija Windows-a NT kao osnove za nosioca ko-
munikacionih programa.
Ofce oprema. PC raunari sa kopir aparatima, faksovima i telefonima.
218
NT je sluio kao osnova za niz naprednih mrenih sistema, bio je osnova za server ap-
likacije, programe elektronskih poruka, upravljanje mreama. Ukratko, Windows NT se
pokazivao fundamentalnim za Gates-ov plan izgradnje Microsoft-ovog komunikacionog
giganta.
Sledea vana oblast u kojoj je kompanija nameravala da pokae svoju snagu bilo
je upravljanje bazom podataka. Ideja, kao gigantski mreni distributivni sistem digitalnih
lmova zahtevala je visokososticirani softver za bazu podataka za isporuku signala na
hiljade adresa, kao i billing sistem za naplatu. Ovolika baza podataka bila je izazov i
za lidera u ovoj oblasti kompaniju Oracle.
POSLOVNA STRATEGIJA MICROSOFT-a
Microsoft je agresivno traio nove ciljeve i vizije. Da bi to bila u stanju, kompanija je
poev od 1987. godine dovodila svaki talenat, od ziara i raunarskih eksperata do
sociologa i lingvista (Brandt, 1994). Sa druge strane, jo 1994. g. budet za I&R dostigao
je 600 miliona USD.
Selby i Cusumano (1996) su identikovali sedam strategija koje Microsoft koristi da
izae na kraj sa izazovima tehnolokih promena:
Nai pametne ljude koji znaju tehnologiju i biznis;
Organizovati male timove sastavljene od specijalista ije se funkcije preklapaju;
Razvijati masovna trita krenjem puta i sinhronizovanjem koordinacije;
Fokusirati kreativnost razvijanjem karakteristinih i specijalizovanih resursa;
Raditi sve paralelno sa estom sinhronizacijom;
Poboljavati dostignuto sa stalnom samokritikom, povratnom reakcijom i razmenom
informacija;
Napadati budunost!
Isti autori daju i sledeu ocenu o kompaniji: Microsoft je visoko zavistan od svog lidera
Bill Gates-a. On planira da vodi kompaniju i u sledeih deset godina, a naslednik nije
izabran, niti ima kandidata. Microsoft ima slabost u svom srednjem menadmentu i njego-
voj prevelikoj razliitosti, kao i u opadajuem trinom fokusu. Kompanija ima tendenciju
da stvara proizvode sa mnogo vie karakteristika nego to potroaima stvarno treba.
Takoe, kompanija upotrebljava trinu taktiku koja joj stvara probleme. Konkurenti
Microsoft-a su izdejstvovali dvoipogodinje istraivanje Federalne trgovake komisije
o trinoj taktici Microsoft-a. Microsoft je optuen za bezkrupuloznu taktiku, ukljuujui
(1) najavu proizvoda godinama unapred, (2) nuenje licencnih ugovora za DOS koji
onemoguavaju kupca licence da prodaje drugi operativni sistem i (3) korienje nep-
oznatog unutranjeg znanja svojih operativnih sistema za pisanje boljih aplikativnih pak-
eta. Bill Gates je odgovorio da je pravo kompanije da ne daje podatke o svom opera-
tivnom sistemu konkurentima.
Kako Microsoft iri svoje operacije u svaku moguu tehnologiju iz informacione i
raunarske industrije, on je u otroj konkurenciji sa kompanijama AT&T, Oracle, Novell, Sun
219
Microsystems i Netscape. Jedine partnerske ugovore ima za jezik JAVA sa Sun Microsy-
stems-om i za pristup mrei u Windows-u 95 sa kompanijom America Online.
Ipak, Bil Gates je pokazao vrhunsku sposobnost u upravljanju kompanijom. Njegovo bo-
gatstvo se kretalo od 18,5 milijardi USD 1996. g., 36,5 milijardi USD u 1997.i 90 milijardi
USD u 1999. g., inei ga najbogatijim Amerikancem i danas, mada sa umanjenim ciframa.
Paul Allen je u tome pratio Gates-a, a i mnogi top menaderi Microsoft-a su takoe na
slinim spiskovima.
LEKCIJE IZ MICROSOFT-a: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE
Istorija i strategija Microsoft-a daju prave udbenike primere tehnolokog menadmenta.
Najvanije lekcije su:
1. Gates-ova rana preduzetnika linost, vizija, sposobnost predvianja budunosti
tehnologije i njenog uticaja, estok konkurentski duh i izvanredne marketinke
vetine kombinovane sa njegovim tehnolokim znanjem su samo neki od najvanijih
faktora koji su doprineli uspehu Microsoft-a.
2. Paul Allen je istrajao u svom snu o PC raunaru. On je predvideo potencijal ove
tehnologije, i podsticao je njen razvoj punom snagom.
3. Gates i Allen su prihvatali rizike, koji su ipak bili proraunati rizici bazirani na
tehnikom samopouzdanju i trinim potrebama.
4. Tehnike obrazovanost oba osnivaa i Gates-ova poslovna sposobnost bili su vani
faktori Microsoft-ovog uspeha.
5. Srea je inila znaajan faktor. Moe biti da ponekad, neki ljudi, mogu stvarati
svoju sopstvenu sreu.
6. Tendencija kanjenja predstavljanja nove tehnologije ima svoje opasnosti. Microsoft
je ulazio u takvu situaciju nekoliko puta. Gates je ili potcenjivao tekoe projekata
ili je bio uveren da je sa svojim resursima uvek u poziciji da pobedi konkurenciju.
7. Najava novih tehnologija mora biti uraena u pravo vreme. Gates je najavio razvoj
Windows-a odmah nakon najave VisiCorp-a za slian proizvod. Tako je pokuavao
da sprei irenje prodaje VisiCorp-a. To je mogao biti mudar potez. Meutim,
problemi u sopstvenom razvoju Windows-a umanjili su poverenje u Microsoft.
8. Svaka nova tehnologija zahteva odgovarajue okruenje za svoj razvoj. Softver
tehnologija zavisi od raspoloivog hardvera. Microsoft je uvek tako razvijao svoj
softver da iskoristi zadnju hardver tehnologiju.
9. U startu svakog ciklusa PC industrije postojao je problem nedostatka aplikaci-
ja ili smanjene baze naprednih korisnika hardvera. Gates je umeo da predvidi
tehnoloke trendove i da potom projektuje svoje proizvode tako da iskoriste pred-
nosti tih trendova.
10. Godine 1996. PC tehnologija je ve zrela tehnologija. Inovacije su bile samo ink-
rementalnog tipa fokusirane vie na multimedijalne karakteristike, kao zvuk i slika.
220
Intel-ov mikroprocesor Pentijum koristi 32-bitnu tehnologiju i Microsoft je prisutan sa
svojim Windows-om 95. Ali tehnologija moe uzeti drugi pravac. Pojavljuje se za
Microsoft potpuno nova tehnologija u razvoju - Internet. Nadmetanje sa liderima u
toj tehnologiji kao to su Netscape, Sun Microsystems, ili Novell bio je pravi izazov.
Gates pravi zaokret u strategiji kompanije i hrabro ulazi u Internet tehnologije.
Jo jednom pokazuje da ima viziju i hrabrost da napravi dramatinu promenu
kursa svoje kompanije. Taj potez je odlika velikih korporacija-lidera i tajna stalnog
preivljavanja i prosperiteta vodeih kompanija.
11. Dinamian razvoj DOS-a u Microsoft-u bio je mogu zahvaljujui preduzetnikoj
centralizaciji odluivanja i relativno maloj veliini kompanije. Kada je DOS pos-
tao standardni operativni sistem, organizacija Microsoft-a zahtevala je stabilniji,
upravniki stil upravljanja kompanijom sa ciljem konsolidacije liderske pozicije na
tritu. Nedugo zatim, grako okruenje za PC u fazi razvoja i fazi lansira-nja
trailo je ponovo preduzetniki duh i manje rigidan nain upravljanja. Micro-
soft je bio u stanju da pomiri ove suprostavljene stilove upravljanja i ostane vi-
sokokonkurentan na tritu.
12. Microsoft je bio vrlo uspean u prelascima iz jedne tehnologije u drugu, stalno
lansirajui inkrementalne inovacije u svojim novim proizvodima. Promena sa DOS-a
na grako okruenje nije bila brza, ve je dala vremena softverskim kompanijama
da reaguju i korisnicima da steknu nove raunare. Sa druge strane, Gates-ove
prerane najave novih verzija softvera uticale su na kupce da kasne sa kupovinama
drugih reenja, blokirajui tako napore konkurenata da uzmu deo Microsoft-ovog
trita.
13. Microsoft je stvorio ogromno bogatstvo za svoju naciju, region, svoje osnivae,
akcionare i sve zaposlene.
221
STUDIJA SLUAJA 9

15.9. INTEL: STVARANJE TRINOG PULA
UVOD
U trenutku lansiranja IBM-ovog PC raunara 1981. godine, postojale su dve kompanije
koje su mogle da pomrae slavu IBM-a i postanu lideri i kreatori industrijskih standarda:
Microsoft i Intel.
Prvi znak njihove dominacije bio je da se re Wintel (odnosi se na Windows i Intel)
koristila za oznaavanje ne-Apple PC industrije. Drugi znak njihove dominacije bila je
praksa da se mikroprocesor koristio da oznai tip raunara, pa se govorilo: Ja imam
raunar 486!
Tajna Intel-a bila je u razvoju specijalne strategije za brzo iznoenje tehnologije na
trite koristei inovacije i de facto dominaciju.
ISTORIJA SLUAJA: RANI DANI INTEL-a
Intel su jula 1968. godine osnovali Gordon Moore i Robert Noyce, koji su pre toga bili
saradnici u kompanijama Shockley Semiconductors, a potom u Fairchild Semiconductors.
Robert Noyce je ve bio dobro poznat kao ovek koji je 1959. prvi razvio industrijsku proiz-
vodnju integrisanih kola na silikonskom ipu. Gordon Moore je bio poznat po predvianju
iz 1965. godine da e se broj tranzistora ugraen u silikonski ip udvostruava svakih 18
meseci. To je zapameno kao Moore-ov zakon koji je doprineo nadmetanju u mikropro-
cesorskoj industriji.
Iako je u poetku Intel proizvodio memorijske ipove, ova kompanija se proslavila,
pre svega, pronalaskom i proizvodnjom mikroprocesora. Ted Hoff, inae u tom trenutku
inenjer sa Stanford-a, je 1969. g., reavajui u Intel-ovim laboratorijama zahtev japans-
ke kompanije kalkulatora Busicom, osmislio ideju mikroprocesora opte namene koji bi se
mogao programirati za razliite zadatke. Ideja je realizovana 1971. godine, kada je In-
tel proizveo svoj prvi mikroprocesorski ip 4-bitne tehnologije oznaen kao model 4004.
Godine 1972. Computer Terminals Corporation se obratio Intel-u sa zahtevom za
monijim mikroprocesorom. Tako je nastala sledea generacija mikroprocesora oznaenih
sa 8008, koji su ukljuivali 8-bitnu tehnologiju i bili dvostruko jai od prve generacije
4004.
Izgledalo je da se stvari odvijaju dobro za Intel. Meutim, kupci su traili i drugog
isporuioca ipova, ime su doprineli da se na tritu pojavi Texas Instruments. Konkuren-
cija dva proizvoaa mikroprocesora spustila je cenu ipova i proirila polje primene.
222
Intel-ov ip je bio manji i stoga jeftiniji, s obzirom da je cena ipa bila funkcija njegove
veliine. Intel je izraivao irok spektar mikroprocesora, dok se Texas Instruments fokusi-
rao na mikroprocesore za trite kalkulatora.
Godine 1974., na trite izlazi novi Intel-ov mikroprocesor model 8080, koji je bio 20
puta bri od prvog modela 4004. Intel 8080 je bio odlian mikroprocesor i postao je prvi
industrijski standard meu mikroprocesorima. Ovaj ip je otvorio vrata razvoju personal-
nih raunara, jer ga je Ed Roberts ugradio u prvi PC raunar - Altair. Gorine 1979., izlazi
Intel-ov novi model 8088, koji postaje drugi industrijski standard meu mikroprocesorima.
Ovaj ip primenjen je u prvom IBM-ovom PC raunaru. Uspeh ovog modela konano je
lansirao kompaniju Intel u svet uspenih.
ISTORIJA SLUAJA: UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Tokom ranih 80-tih godina Intel je sprovodio agresivnu politiku izdavanja licenci, prodavi
vie od 20 licenci sa namerom da rairi svoju tehnologiju i uspostavi industrijski standard.
Godine 1982. pojavljuje se mikroprocesor 80286, ali dolazi i do zaustavljanja rasta zah-
teva za licence, tako je za ovaj model mikroprocesora Intel izdao samo 6 licenci.
Godine 1985., Intel izbacuje na trite 32-bitni ip 80386, i sa njim dri monopol
do kraja te godine, kada se pojavljuju jeftiniji i bri klonovi izraeni u Advanced Micro
Devices (AMD) i Cytrix, smanjujui Intel-ov udeo na tritu sa 90 % na manje od 30 %
(Chang, 1994). Tada menaderi u Intel-u odluuju da u borbi protiv konkurenata svo-
ga modela 80386 koriste strategiju agresivnog nadmetanja uvodei este inovacije i
skraeno vreme do trita, tj. izbacivanje nove generacije mikroprocesora svake dve
do tri godine. Time su stvorili situaciju da je konkurentima trebalo nekoliko meseci, ili ak
i godina da sa klonom odgovore na lansiranje novog Intel-ovog ipa.
Pokazalo se da je ovo bila uspena strategija. Da bi se postigli kompanijski ciljevi,
razliiti timovi u Intel-u morali su da rade paralelno, stvarajui sistem koji je poveao
razvojno-istraivake trokove, ali koji je odravao lidersku poziciju Intel-a na tritu.
Godine 1989., godinu dana nakon to su klonovi apsorbovali trite modela 386, Intel
je ubedio proizvoae raunara da se prebace na novi i superiorniji model 486 ime bi
dobili brzinu potrebnu za rad Windows-a, i uinili model 386 zastarelim.
Tokom 1993. godine, kompanija je dostigla prihode u vrednosti od 5 milijardi USD, od
ega je preko 1 milijarda USD bio neto prot. Ovako visok prot ostvaren je zahvaljujui
margini prota od ak 75 % kod modela 486. U nameri da izbegne davanje bilo koje
anse konkurentima, Intel je izbacio na trite ak 25 varijanti mikroprocesora 486. To
je plaeno sa 2,9 milijardi USD u 1993. godini, a sa 3,5 milijardi USD u u 1994. g. za
trokove istraivakog rada.
ANALIZA SLUAJA
U vreme ranih 90-tih, kompanija se suoila sa nekoliko vanih izazova i problema. Prema
Moore-u (1996) to su bili:
223
Iako je veina PC-ja imala Intel-ov mikroprocesor, krajnji potroa to nije shvatao.
U cilju promocije svog proizvoda, Intel je u kampanji Intel Inside 1991. godine.
isticao svoje glavne prednosti - ipove visoke tehnologije, prvo mesto na tritu,
kompatibilnost i pouzdanost. Mnoge od popularnih aplikacija (npr. tekst procesor)
nisu uopte zahtevale visoke raunarske sposobnosti koje je Intel sa svojim mikro-
procesorima nudio. Meutim, Intel-ova strategija protiv klonova bila je stalna ino-
vacija i unapreenje brzine i snage mikroprocesora, ime je izbacivao konkurente
izvan ravnotee kada su oni pokuavali da idu u korak sa Intel-ovim ipovima.
Porast trita PC raunara prevaziao je kapacitete Intel-ovih proizvodnih pogona.
Broj mikroprocesora koje je Intel proizvodio bio je nedovoljan za sve proizvoae
raunara, tako da su neki veliki proizvoai raunara, meu kojima Compaq i Dell,
morali da budu predusretljivi i prema drugim isporuiocima mikroprocesora. To je
omoguilo konkurentima Intel-a da uzmu deo njegovog trita.
Tehnoloki sjajni Intel-ovi ipovi nisu u potpunosti iskoriavani, tj. njihova ugradnja
nije adekvatno rezultirala boljim preformansama PC raunara, jer je standardna
arhitektura raunara ugraena u PC bila usko grlo tehnolokog sistema.
Kako je svaki novi model mikroprocesora zahtevao izmene u projektu raunara,
neki proizvoai su poeli da se opiru usvajanju sve novijih i snanijih ipova.
Radi prevazilaenja ovih potekoa, Intel je morao da igra veoma aktivnu ulogu u us-
meravanju PC industrije prema naprednijim raunarskim primenama, na primer, onima u
oblasti medija. U tom cilju Intel je preduzeo sledee:
Oformio je Intel Architecture Laboratories, sa misijom: (a) istraivanja arhitekture
raunara za privredu i (b) olakavanja usvajanja novih razvoja.
Stimulisao je zahteve za nove proizvode. Marketing strategija se sastojala od niza
prezentacija promotivnih maina sa ugraenim top modelom mikroprocesora, ime
se vrio pritisak na proizvoae raunara da ugrade te nove ipove u svoje nove
PC raunare.
Obnovio je poslovnu jedinicu Intel System Business, ija je uloga bila olakavanje
usvajanja novih generacija ipova putem prodaje kompleta ipova, osnovnih ploa,
ili ak kompletnih sistema proizvoau u vreme lansiranja novog modela mikropro-
cesora.
Intel je, takoe, pokrenuo PC industriju u pravcu Pentijuma, ipa koji se pojavio u prolee
1993. godine. Ovaj mikroprocesor imao je preko 3 miliona tranzistora i posedovao je
dvostruko veu brzinu nego ip 486. Pentijum tehnologija se mogla umreiti sa ostalim
ipovima. Umreeni PC raunari sa Pentijumom mogli su se takmiiti na tritu radnih
stanica, na kojem su tada suvereno dominirale kompanje Sun Microsystems, DEC i Silicon
Graphics, i to sa niom cenom i mogunou da pokreu Microsoft-ov softver.
Pentijum je bio baziran na RISC (Reduced Instruction Set Computers) mikroprocesoru,
koji je bio bra tehnologija nego X86 familija. Iako nije bio 100 % pravi RISC, Pentijum
je bio prvi ip na bazi RISC koncepta koji je doiveo uspeh na PC tritu zahvaljujui
mogunosti da pokree irok spektar softvera razvijen za prethodne generacije.
224
Intel nije bio jedini u RISC tehnologiji. Mnoge druge kompanije, kao Sun Microsystems,
Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, i Hewlett&Packard tragale su za
ovom tehnologijom. Konzorcijum Apple, IBM i Motorola takoe je pokuao da proizvede
snani PC na bazi RISC ipa i da ugrozi dominantnu poziciju Intel-a u mikroprocesorskom
biznisu. Meutim, niko od njih nije uspeo da na due staze ugrozi lidersku poziciju Intel-a
na tritu.
Godine 1997. Intel je drastino smanjio cenu Pentijum mikroprocesora, i to za oko 50%
sa namerom da smanji zalihe i otvori put za novu generaciju mikroprocesora. Konkurencija
na to odgovara sa jo jednim pregrupisavanjem radi novog pokuaja razbijanja Intel-ove
dominacije na tritu PC mikroprocesora. Strategija ovog pokuaja je integrisanje manjih
proizvoaa ipova i predstavljanje tehnologije zamene.
Meutim, Intel je odgovorio zatitnom strategijom diversikujui proizvodnju u pov-
ezane proizvode i poslove, radei na novim tehnikim standardima i proizvodima za fax
i modem usluge, i video-konferensing, i radei paralelno na super-raunarskim operaci-
jama (Chang, 1994).
LEKCIJE IZ INTEL-a:
Intel-ova istorija i poslovne i tehnoloke strategije koje je primenjivao pruaju izvanredan
primer sluaja upravljanja kompanijom visoke tehnologije:
1. Intel je koristio strategiju primene mikroprocesora na raznovrsnijem tritu nego to
su to radili njegovi konkurenti. Ova strategija je bila odluujua u primeni ekonomi-
je obima koja dozvoljava kompaniji da se takmii ne samo u tehnologiji, nego i u
ceni.
2. Eksploatacija tehnologije kroz izdavanje licenci omoguava kompaniji da rairi
svoju tehnologiju i uspostavi dominantno tehniko reenje - de facto industrijski stan-
dard.
3. Intel-ov uspeh i visok prot od novog proizvoda, kao to je to bilo u sluaju ipa
386 doveo je do njegovih klonova. Meutim, Intel je bio spreman da se konfrontira
sa konkurentima ulaui velike investicije u razvojno-istraivaki rad.
4. Intel se nadmetao i drao prvo mesto na tritu pomou inovacija. Bila je to
pobednika strategija.
5. Kompatibilnost je vaan faktor Intel-ove dominacije. Iako je svaki novi model dono-
sio sve novije i naprednije tehnologije, kompanija je poev od modela 80286
uspevala da odri kompatibilnost sa osnovnim hardverom i softverom toga vre-
mena, dozvoljavajui korisnicima laganu tranziciju sa jedne generacije tehnologije
na sledeu.
6. U kreiranju novih poslova Intel zavisi od svojih kljunih kompetentnosti. Iako je da-
nas to primarno mikroprocesorska kompanija, ona se stalno diversikuje u nove
poslove koji se baziraju na integrisanim kolima.
225
7. Tehnoloka unapreenja ne mogu cvetati u izolaciji. Da bi jedna tehnologija bila
komercijalno uspena, potrebna joj je komplementarna tehnologija u okruenju.
(Klasian primer ove tvrdnje je konstrukcija portabl radio aparata. Iako je tranzis-
tor pronaen u SAD, Japanci su bili u stanju da prvi minijaturizuju ostale elektron-
ske komponente ostvarujui tako pretpostavke za izradu portabl radio aparata
tranzistora). Dakle, Intel je morao da se suoi i savlada prepreke izvan oblasti
mikroprocesora da bi uspeno eksploatisao svoju mikroprocesorsku tehnologiju.
8. Biti uspean u tehnolokom poslu ne zavisi samo od naprednog I&R programa,
nego i od planirane strategije i njenog savrenog izvrenja. Planovi i strategije
moraju ukljuiti pametan marketin g. Intel ne samo da je morao da koristi trini
pul, ve je morao i da ga stvori.
226
STUDIJA SLUAJA 10

15.10.REVOLUCIJA U GENERAL ELECTRIC-U
UVOD
Kompanija General Electric osnovana je 1892. godine spajanjem rmi Edison General
Electric Company i Thomson-Houston Electric Company. General Electric (GE) je jedna od
najveih i najprestinijih kompanija u SAD. Ona ima vie od 310 000 zaposlenih, koji rade
u vie od 100 zemalja u svetu. Njen bruto prihod iznosio je u 1993. godini preko 60 mili-
jardi USD, dok u 2005. godini iznosi 150 milijardi USD, uz prot od 18 milijardi USD.
Kompanija proizvodi veliki broj proizvoda od sijalica do lokomotiva, i od kunih
aparata do mlaznih motora, pri emu je proizvodnja podeljena u 20 divizija. Svaka od
ovih divizija mogla bi sama za sebe biti na listi Fortune 500.
JACK WELCH
Jack Welch je pristupio kompaniji 1960. godine nakon sticanja doktorata iz hemijskog
inenjerstva. Dvadeset godina se penjao na dugakoj lestvici rukovodstva kompanije.
Godine 1981., General Electric je postavio Jack Welch-a na mesto CEO, u njegovoj 44.
godini, kao najmlaeg koji je ikada zauzeo poziciju broj 1 u kompaniji.
Welch je jedna od ikona izvrne vlasti amerike privrede. Kao poslovna legenda,
ne samo da je pomogao kompaniji GE da bude najuglednija u svetu, ve je pomogao
mnogim amerikim kompanijama koje su sledile njegove poteze. On je inicirao vie pro-
mena i dao vie doprinosa stilu i praksi proizvodnog menadmenta nego veina izvrnih
direktora u SAD zajedno tih godina. Ono po emu se pamti Jack Welch-ovo upravljanje
General Electric-om je:
Welch je bio vizionar i veliki borac : Bio je spreman da sve uradi to bi donosilo
pobedu, bilo to u poslu, bilo u golfu, bilo u partiji pokera.
On je doneo odluku da e svaka poslovna jedinica GE biti broj 1 ili 2 na svakom
tritu na kome se pojavi. Ukoliko to nije, bie prodata ili zatvorena , i on je naterao
zaposlene i svet da budu svesni toga. Oko 100 000 ljudi izgubilo je posao u ovim
promenama.
Welch je bio lider u menadmentu inovacija tokom dve dekade, predviajui trend
porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: Biti lider na domaem tritu nije
dovoljno. Globalizacija je vana!
Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakoj prilici kada nastupaju, uspevajui
da od njih iscedi maksimum, i da sa njima postigne najbolje mogue rezultate.
227
Delio ih je na zvezde i limune, i one izmeu. Limune je otputao. Welch je priznao
da je njegov glavni talenat razvoj ljudi: Njegova sposobnost da stvara star per-
formers i da ih puta da izvode svoj sopstveni show je ono to je uinilo GE monom
korporacijom. Jo je umeo da kae: Nikada nisam vezivao strast za re menader, i
nikada nisam video lidera bez toga ili Kompanije ne mogu zaposlenima garantovati
zaposlenje, samo korisnik ili kupac to moe.
Rukovodio se sa tri pravila (1) ne plai se promena, (2) oslobodi se menadera
neradnika i birokratije, i (3) prestani upravljati i poni voditi.
Uveo je program Six Sigma sa idejom ostvarenja proizvodnje vrhunskog kvaliteta
proizvoda bez karta.
Poslednja inicijativa Welch-a bila je pretavaranje GE u e-korporaciju. Uvoenje
elektronskog poslovanja smanjilo je trokove korporacije za skoro 3 milijarde USD
godinje.
ISTORIJA SLUAJA: REINENJERING GE-a
Kada je preuzeo kormilo u GE, Welch je zapoeo proces restrukturiranja kompanijskog
poslovanja. To je bio verovatno prvi proces reinenjeringa u privredi SAD, i to pre nego
to je termin reinenjering nastao.
Godine 1985., Welch je angaovao Noel Tichey-a, profesora sa Univerziteta u
Miigenu da mu pomogne u realizaciji ideje da trening centre kompanije pretvori u
pokretae promena! Tichey je kasnije (1993. g. sa Stratford-om) objavio knjigu o revo-
lucionarnim promenama u GE iji je inicijator bio Welch. Knjiga predstavlja GE sluaj u
formi drame sa tri ina sa protagonistima, antagonistima i zapletom. Protagonisti su bili
Welch i njegovi saradnici, odluni da pokrenu revoluciju, menjaju kompaniju i uvedu je u
novo stanje. Antagonisti su bili ljudi koji su se borili za ouvanje kompanije kakva je bila,
opirui se promenama.
Kada je Welch preuzeo kontrolu 1981. godine, GE je imala solidan bilans stanja,
uz prosean porast zarada. Produktivnost se poveavala po stopi od 1 do 2 procen-
ta godinje, a kompanija je imala permanentne probleme sa cash-ow-om zbog sku-
pog kapitala i velikih investicija. GE tehnologija je bila zrela u nekoliko oblasti glavnog
poslovanja, kao to su bili elektrini i potroaki proizvodi. Ove oblasti su dominirale
kompanijom, ali su ve poele da oseaju pritisak strane konkurenacije.
Welch-ova lozoja u to vreme bila je: automatizovati, iseliti se, ili ispariti. On je
bio spreman za akciju, iako je organizacija u dui bila strogo regulisana, birokratizovana,
spora u odluivanju, i sa nedostatkom inovacija.
Prvi in drame bio je spreman da zapone.
IN I: BUENJE
U ovom inu potreba za promenom organizacije bila je jasno saoptena. Liderski tim je
paljivo izabran na bazi liderskih kvaliteta i sposobnosti shvatanja osnovnih postavki
revolucije.
228
U kompaniji je objanjeno da su promene neophodne iz sledeih razloga:
zadovoljiti izazove globalne konkurencije,
iskoristiti prednosti globalnog trita,
skratiti vreme razvojnog ciklusa proizvoda,
postati okretna organizacija,
poboljati odziv na reakciju korisnika/kupaca,
iskoristiti prednost prilika nastalih rastom kompanije.
Welch je morao da se bavi sa etiri tipa otpora promenama:
1. Politiki. Otpor dolazi od rukovodilaca postojeih organizacionih jedinica iji je sta-
tus ugroen. Energetski i elektrini poslovi, koji su bili dominantni 1980-tih godina,
bili su na putu da izgube svoj znaaj u strukturi upravljanja kompanijom. Bitka za
resurse postala je drugi politiki problem, s obzirom da je Welch traio od svojih
divizija i zaposlenih da urade vie sa manje resursa, zaduujui ih istovremeno da
poveavaju produktivnost.
2. Kulturni. Organizacija mora da ubedi svoje menadere i zaposlene da veruju u
neophodnost stalnih promena. Bilo je teko za menadere da uoe konkurentsku
opasnost po njihove, tradicionalno dominantne proizvode.
3. Tehniki. Kada jedna organizacija zatrai od svojih ljudi da promene svoj dotadanji
nain rada, zaposleni postaju zabrinuti zbog gubljenja znaaja njihovih prethodnih
investicija u sopstvenu obuku i uenje. Welch-ovi zaposleni su smatrali da je njihov
nain - GE nain najbolji.
4. Emocionalni. Ljudi imaju strah od nepoznatog. GE menaderi se nisu bavili glo-
balnim tritem, a Welch je traio od njih upravo da idu globalno. Welch je morao da
prevazie probleme koji su nastajali usled navika i inercije uvek prisutnih u birokra-
tizovanim sredinama. Izjavio je Koji posao je zreo posao kada imate ekonomije sa
vie od 2 milijarde ljudi u Indiji, Kini i Jugoistonoj Aziji?
IN II: PREDVIANJE
Vizija je prevedena u grupni napor radi primene. Primena se odnosila na tri osnovna
stuba organizacije:
Politikom sistemu. Ovde, mo, prilike za napredovanje, i nagrade kontroliu
funkcionisanje i rad organizacije.
Kulturnom sistemu. Ovde, svaki lan organizacije treba da uzme udela u nor-
mama, uverenju i vrednostima izraenim vizijom.
Tehnikom sistemu. U ovom sistemu, tehnoloka preimustva kompanije, ukljuujui
tehnologiju, ljude, kapital, i informacije su tako organizovani da optimiziraju proiz-
vodnju dobara i usluga.
229
Generalno, u nameri da izvedu revoluciju, revolucionari obaraju postojei sistem tako to
preuzimaju kontrolu u (1) policiji, (2) medijima i (3) obrazovnim sistemima. Welch je uradio
isto.
U GE policija je bila interna revizija kompanije, predvoena izvrnim direktorom
za nansije, koja je kontrolisala poslovanje GE. Welch ih je prisilio da promene svoj
fokus i eliminiu mnoge kontrolno-nansijske mere. Takoe, od njih je traio da uvedu
benmarking. Njihov osnovni zadatak se tako stavio u slubu poslovanja kompanije, a ne
kao do tada, u slubu kontrolisanja kompanije.
Welch je indirektno kontrolisao medije koristei ih da ire njegove ideje kroz kom-
paniju.
Welch je preuzeo direktnu kontrolu nad glavnim kolskim kapacitetima u Crotonville,
drava New York, na reci Hudson. Rekao je: Ja elim revoluciju i elim da ona zapone u
Crotonville-u. On je ponitio stari vodi za trening centar i promovisao svoje nove ideje.
Pojaviljivao se lino svake druge nedelje i zahtevao je od svih u kompaniji da prou novu
obuku u trening centru.
IN III: REKONSTRUKCIJA ARHITEKTURE
Revolucije rue postojee sisteme i zamenjuju ih novim. Welch je to uradio sa svojom orga-
nizacijom. Radi pozicioniranja kompanije u 21. veku, on je uklonio sve unutranje granice
i neproduktivne strukture. Cilj je bio da se najbolje ideje i procesi prenose iz jednog dela
kompanije u ostale delove, kako bi tamo podsticali unapreenja. Tako bi se znanje jedne
poslovne jedinice koristilo u svim poslovnim jedinicama unutar GE.
Njegova nova organizacija bila je opisana kao organizacija bez granica u sledeem
smislu:
Vertikalne granice su bile uklonjene uproavanjem hijerarhije, reduciranjem be-
necija izvrnim direktorima, i olakavanjem napredovanja zaposlenih. Broj mena-
derskih nivoa smanjio se sa 29 na 6.
Horizontalne granice su ukljonjene uvoenjem koncepta partnerstva, formiranjem
projektnih timova, i podravanjem meusektorske saradnje.
Eksterne granice izmeu kompanije i njenih snabdevaa, korisnika i konkurena-
ta bile su izmenjene u pravcu stvaranja: (a) partnerstava sa snabdevaima, (b)
praenja zadovoljstva kupaca/korisnika, (c) formiranja timova sa kupcima/koris-
nicima, i (d) alijansi sa konkurentima,
Ova organizacija bez granica je dozvoljavala da informacije slobodno protiu kroz
organizacione jedinice i celu organizaciju, to je omoguavalo bre reagovanje na
promene na tritu. Fleksibilnost i vreme do trita novih proizvoda i usluga su znatno
poboljani u novim uslovima. Socijalna arhitektura kompanije, tj. ljudski meusobni odnosi
i naini donoenja odluka, takoe su se unapredili. U kompaniji su pravi ljudi izabrani na
odgovarajue dunosti. Kompletiranje strukture upotpunjeno je izdavanjem uputstava za
sprovoenje strategije i nadgledanja operativnih aktivnosti.
230
EPILOG
Welch je znao da e, kada se jednom sve postavi na mesto i proces od tri ina zavri,
to biti trenutak poetka novog procesa, jer se promene nikada ne zavravaju. Danas GE
investira 500 miliona USD godinje u treninge i edukacione programe svih vrsta. GE je
nastavio da napreduje pod njegovim rukovodstvom tokom niza godina, i ostao je jedna
od korporacija kojoj se Amerika najvie divi. Nakon dvadeset godina upravljanja kom-
panijom General Electric, Jack Welch je 2001. godine otiao u penziju.
231
STUDIJA SLUAJA 11

15.11. XEROX - POETAK
UVOD
Vie od 50 godina postojanja, poev od 1938. godine kada je Chester Carlson u svojoj
laboratoriji u Astoriji u Njujorku napravio prvu kserograku kopiju 10.-22.-38 Astoria,
pokazalo je da je kserograja jedna od najuspenijih tehnolokih inovacija u istoriji (Mort,
1989).
Danas, ova tehnologija proizvodi milijarde dolara prihoda i vie od 1000 milijardi do-
kumenata irom sveta u jednoj godini. Samo ove dve injenice su dovoljne da kserograju
proglase paradigmom uspene inovacije.
Kserograja takoe prua priliku za istraivanje kako se jedna inovacija moe razvijati
i obnavljati. Iako je nastala sa ciljem jednostavnog kopiranja dokumenata, kserograja je
danas glavna komponenta u oblasti stvaranja, obrade i stonog izdavatva dokumenata.
TERMINOLOGIJA
Po J. Mort-u iz Xerox-a, pronalazak nije nita vie ni manje nego jedna ideja za bolji nain
rada ili korienja neega, mada esto ukljuuje i osnovni dokaz izvodljivosti. Tehnoloki
razvoj se odnosi na (1) pretvaranje originalnog pronalaska u materijale i (2) specikacije
ureaja dovoljno jasne za osmiljavanje proizvoda i denisanje proizvodnog procesa.
Tehnoloka inovacija znai protabilni plasman proizvoda na tritu.
Uloge nauke i tehnologije u inovacijama su est predmet diskusija, jer se nauno-
istraivake aktivnosti esto oznaavaju sa osnovna ili ista nauka, primenjena nauka,
i tehnologija. Ovakvi termini mogu biti dvosmisleni ako se izvlai zakljuak da postoje
fundamentalne razlike u ovim metodologijama. U ovom kontekstu, nauka mora da se bavi
sticanjem razumevanja, na kraju i o samoj sebi, dok je tehnologija sticanje i primena znanja
potrebnog za izradu proizvoda. Metodi mogu biti isti, ali su ciljevi razliiti.
Nauno razumevanje moe biti primarni katalizator za tehnoloke inovacije, kao to je
to bio sluaj za poluprovodniku elektroniku, ali je pogreno razumevanje da je nauka neo-
phodan prethodnik tehnologije. Ustvari, esto su isto empirijski prilazi bez jasnog razume-
vanja osnovnih principa vodili do inovacija; takav je upravo bio sluaj sa kserograjom. Ali,
kada je neka inovacija postala uspena, empirizam moe biti neekasan i skup, posebno
u konkurentnom okruenju. U takvoj situaciji, uspostavljanje sistema naunog razumevanja
koji vodi ka kvantitativnoj specikaciji kritinih parametara za materijale, procese, rad
ureaja, ili ponaanje trita postaje vitalno za dalje unapreenje ili odravanje trinog
liderstva. U nastavku, pokuaemo da opiemo uloge svakog od ovih elemenata u prii o
kserograji.
232
PRONALAZAK: STVARANJE KSEROGRAFIJE
Najvanija odrednica uspene inovacije je da ona zadovoljava evidentnu potrebu ili st-
vara zahtev. Iako je u sluaju kserograje bila identikovana trino-tehnoloka sprega, tj.
trino vuenje, postignut je enormni komercijalni uspeh iako se u startu nije u potpunosti
prepoznao trini potencijal proizvoda. tavie, na unapreenje kopiranja se gledalo
vie kao na pogodnost nego kao neophodnost.
Kao i veina pronalazaka, kserograja se nije pojavila niotkuda. Jo tokom 1930-tih
godina bili su u upotrebi razliiti kopir aparati, dodue sloeni, spori i skupi. Sa tehnikog
aspekta, izrada slike bazirala se na sposobnosti elektrostatiki naelektrisanih izolatora
da privuku prah naelektrisan triboelektrikim postupkom. Triboelektricitet, pojava naelek-
trisanja kao posledica trenja, bila je zabeleena jo u Staroj Grkoj. Posmatrana je kao
nauni kuriozitet sve do poetka 20. veka kada je prvi put primenjena za razvoj elektro-
graje, tj. reprodukovanja slika.
Selenyi i drugi naunici istraivali su koncept naelektrisanja izolatora sa rasporedom
naelektrisanih jona u skladu sa slikom. Ovo je zahtevalo skeniranje originalnog doku-
menta, liniju po liniju, sa skenerom osetljivim na svetlost, ime je generisan analogni napon,
koji se potom koristio za modulisanje izlaza jonskog izvora. Kopije su tako mogle biti
izraivane pomeranjem izolacionog sloja veliine dokumenta ispod nepokretnog jonskog
izvora i zatim uspostavljanjem vidljivosti tako dobijene naelektrisane slike ili razvijanjem
putem zapraivanja sa prakom naelektrisanim pomou triboelektrinog efekta.
Carlson-ov pronalazak sastojao se u kombinovanju takvog elektrostatikog naelek-
trisanja i razvijanja pomou fenomena fotoprovodnosti koji je prvi put otkriven u sele-
novim kristalima 1870-tih godina. Fotoprovodnost, tj. poveanje elektrine provodnosti
materijala pomou osvetljavanja sa svetlou, prua mogunost da se slika dokumenta
koji se kopira jednostavno projektuje na fotoprovodni sloj - fotoreceptor, koji je uniformno
naelektrisan jonima.
U toku procesa kopiranja, svetlost reektovana od dokumenta proizvodi selektivno
fotopranjenje fotoreceptora i to proporcionalno intenzitetu upadne svetlosti. Rezultantna
slika sastoji se od preostale naelektrisane povrine koja tako replicira sadraj dokumenta.
Razvijanje slike obavlja se potom elektrostatikim privlaenjem naelektrisanog praha.
Zavrna faza ovog prvobitnog Carlson-ovog procesa bila je preslikavanje prakaste
slike sa povrine receptora na votani papir putem jednostavnog pritiska ime se formira-
la konana kopija. Carlson je svoj pronalazak nazvao elektrofotograja,
TEHNOLOGIJA: RAZVOJ KSEROGRAFIJE
Carlsonov prvi prototip bio je daleko od toga da bude tehnologija. Fotoreceptor je bio
slabo osetljiv na svetlost, inicijalno naelektrisanje se ostvarivalo na primitivan nain, to je
davalo lo kvalitet kopije. Carlson je proveo 6 dodatnih godina pokuavajui da pronae
podrku za dalji razvoj, ali uprkos mnogim kontaktima, niko nije bio dovoljno impresioni-
ran tim pronalaskom.
233
Prvi znaajan korak Carlson je ostvario 1944. godine tokom posete Battelle Memo-
rial Research Institute u Columbus, Ohio u svojstvu advokata za patente. U toku razgo-
vora, Carlson je pomenuo i svoje sopstvene patente iz oblasti kopiranja. Nedugo zatim,
Battelle je otkupio ekskluzivno pravo na Carlson-ove patente i dao mu pravo uea u
raspodeli naknadne eventualne dobiti. Za uzvrat, Carlson je iznos od 3000 USD uloio
u razvoj svog pronalaska. Cilj je bio traganje za boljim fotoprovodnim materijalima i
boljim razvijaem, boljim izotravanjem ivica kopije i nainima za uspostavljanje vidljivosti
skrivenih elektrostatikih slika.
Iste godine, lanak o Carlson-ovom pronalasku objavljen u Radio News magazinu privu-
kao je panju Haloid kompanije, malog proizvoaa fotografskog papira u Rochester-u,
New York. Predsednik kompanije Joseph Wilson posetio je ubrzo Battelle-a kako bi se
upoznao sa novim pronalaskom. Prvi utisak je bio dovoljan da narui istraivanje trita
sa ciljem utvrivanja postojanja potencijalnog trita za novi proizvod.
Iako su rezultati istraivanja bili nejasni zbog hipotetinosti proizvoda i nedostatka
osnovnih podataka o njegovim prednostima, trokovima, veliini i brzini rada, preovla-
dalo je uverenje predstavnika Haloida da bi novi proizvod unapredio njihove poslovne
rezultate.
Nakon dve godine dogovaranja, Haloid i Battelle su 1946. godine potpisali sporazum
kojim Haloid ulae u razvoj kopir aparata 25 000 USD godinje, poev od 1947. godine.
To je bio vrlo riskantan potez uprave Haloida, s obzirom da je 1947. godine neto dobit
kompanije bila svega 137 000 USD, a ukupna prodaja oko 7 miliona USD.
U periodu 1944-1948. ostvaren je odreeni napredak na projektu, posebno u pogle-
du poveanja fotoosetljivosti fotoreceptora, i to nakon otkria visokosetljivog amorfnog
oblika selena, simultano i nezavisno u RCA Laboratories i institutu Battelle. Visoka otporn-
ost ovog materijala omoguila je da u mraku napon na krajevima fotoreceptorskog lma
ne proizvodi nikakvo pranjenje. Druga poboljanja postignuta su u postupku jonskog
naelektrisanja, kod elektrostatikog transfera i procesa proizvodnje materijala za mastilo
ili toner.
INOVACIJA: MARKETING KSEROGRAFIJE
Ova poboljanja pomerila su komercijalizaciju Carlson-ovog pronalaska blie realnosti.
Tako je i re elektrofotograja proglaena nedovoljno atraktivnom pa je uvedena grka
re xerox (suv), te je nova tehnologija nazvana kserograja, a trgovako ime proizvoda
Xerox.
Prvi proizvod Xerox Copier Machine, Model A, najavljen 1949. godine, dat je na
testiranje u 4 velike kompanije. Zakljuak testa bio je da je kopir aparat Model A male
vrednosti jer je runi rad maine sloen, kvalitet kopija prihvatljiv, ali zavistan od opera-
tora. Oigledno reenje bila je automatizacija procesa kopiranja, to je zahtevalo nove
napore i unelo zabrinutost kod spoljnih investitora. Ipak razvoj je nastavljen.
234
Sledei kserograki proizvod bio je CopyFlo tampa, predstavljen 1955. godine, prvi
automatski kserograki proizvod koji je izraivao kopije na neprekidnoj rolni obinog
papira. Kompanija Haloid promenila je ime u Haloid-Xerox Inc., a 1955. godinja proda-
ja dostigla je 21 milion USD, od ega je ve 50 % dolazilo od kserograkih proizvoda.
Takoe, Haloid je otkupio od Battelle originalne Carlson-ove patente plativi ih sa 50
000 akcija Haloid-Xerox kompanije vrednih 4 miliona USD. Ove transakcije, kao i odluka
Haloid-a da iznajmljuje (oblik leasing-a), a ne da prodaje kserograke maine imala je
pozitivan uticaj na cash-ow kompanije.
Godine 1958. odlueno je da se otvori trite kancelarijskih kopir aparata i to sa
modelom Xerox 914 (ime je dobio po papiru kopije dimenzija 9x14 ina). Njegov proto-
tip rezultat je izuzetno znaajnih istraivanja koji su doneli optiki sistem, voicu papira,
transportni sistem papira, selenski dobo, itd.
Proizvodnja Xerox-a 914 zahtevala je ogromna ulaganja, a procene sa trita go-
vorile su da bi bilo prodato ukupno oko 3000 ovih kopir aparata. Ove procene su bile
bazirane na injenici da su na tritu ve postojali automatski kopir aparati proizvodnje
RCA koji su koristili papir premazan cink-oksidom. Ovaj papir je nailazio na otpor kod
korisnika, i zbog estetike i zbog cene, tako da se ukupno trite kopir aparata u 1958.
godini smanjilo na svega oko 100 miliona USD.
Iako je Xerox 914 predstavljao radikalni pomak u odnosu na konkurente, pre sve-
ga RCA, u startu mu se zameralo na glomaznosti i velikoj teini od preko 300 kg, kao
i na visokoj ceni. Stoga, za njim nije bilo euforije ni na tritu ni meu kompanijama,
proizvoaima ovakve opreme. Nekoliko velikih kompanija je razmiljalo da preuzme
proizvodnju Xerox-a 914 za Haloid-Xerox u zamenu za podelu prota, ali su se svi po-
vukli nakon rezultata istraivanja trita. Haloid-Xerox je ostao sam sa dilemom da sam
organizuje proizvodnju ili da napusti projekat. Oni su izabrali prvo i ostalo je istorija.
Carlson-ov veliki pronalazak i vetina tehnikog kadra Haloida i Battelle-a bili su
sjajno nadograeni kreativnim marketingom neophodnim da dovri svaku uspenu inova-
ciju. Glavnu ulogu u razvoju i implementaciji novog marketinkog prilaza imao je Peter
McColough, kasniji predsednik Xerox korporacije.
Koncept prilaza bio je dvostepeni sistem cena za rentiranje kopir aparata zasnovan
na premisi da je konana cena za korisnika funkcija broja napravljenih kopija, tj. kom-
binacija osnovne (ksne) cene i dodatne (promenljive) cene. Osnovna cena od 95 USD
ukljuivala je rentiranje i jedan broj besplatnih kopija. Ova cena bila je dovoljno visoka
da obezbedi pristojnu nadoknadu za rentiranje aparata, ali i dovoljno niska po jednoj
kopiji da bi korisnici smatrali Xerox 914 vrednim rentiranja. Dodatno, naplaivalo se ko-
piranje preko besplatne koliine. Dakle, to je bilo vee korienje kopir aparata, on je
bio isplativiji za korisnika.
Ovakav sistem naplate opravdavao je uspostavljanje i odravanje velike prodajne i
servisne mree za kopir aparate. Ove i druge marketinke inovacije bile su u mnogo emu
evolucione jer su se zasnivale na ranijim iskustvima Haloid-a u direktnom marketingu.
235
USPON
Kopir aparat Xerox 914, prikazan prvi put septembra 1959. godine. Bio je to potpuno
automatski aparat ije opsluivanje nije zahtevalo posebnu vetinu. Radio je sa brzi-
nom od 7 kopija u minuti na ravnom papiru i sa fotoreceptorom za viekratnu upotrebu.
S obzirom da je kopija bila formirana od karbonski crnog impregniranog polimernog
tonera i otporna na degradaciju hemikalijama ili svetlou bila je idealno pogodna za
arhivsku namenu.
Udar na trite bio je impresivan i prouzrokovao je revoluciju, kako u kopir industriji,
tako i u kancelarijskom radu. Umesto predvienih 3000 aparata, u 6-godinjem ivotnom
ciklusu ovog proizvoda prodato je ukupno 200 000 aparata sa vrnom godinjom proda-
jom od 65 000 primeraka. Broj mesenih kopija od 50 miliona septembra 1961. popeo
se na 500 miliona marta 1966.
Prihodi Haloid-Xerox-a su 1960. bili 37 miliona USD, od ega svega 3 miliona USD
od kserograje. Godinu dana kasnije, 1961., kompanija je promenila ime u Xerox Cor-
poration, a njeni prihodi su narasli na 60 miliona USD, a 1966. su dostigli 428 miliona
USD. Ukupna vrednost kopir biznisa u svetu stalno je narastala, da bi 1986. dostigla 20
milijardi USD.
Iza ovih cifara lei pria o stalnom istraivanju i razvoju materijala, procesa, i konce-
pata proizvoda, koji su doveli do dramatinog poboljanja kserografske tehnologije i
poveanja vrednosti ovih proizvoda za korisnike.
NAUKA: UNAPREENJE KSEROGRAFIJE
Geneza kserograje nije leala u nauci, sem u meri u kojoj se svi progresi grade na
akumuliranom znanju. Dakle, ovde su praktini rezultati, pre svega, bili zasnovani na
empirijskim, iskustvenim saznanjima. U pojedinim fazama koriena je, ak, kombinacija
pronicljivosti i intuicije.
Na takvim osnovama stiglo se do aparata Xerox 914. Ipak, kompaniji je bilo jas-
no da se dalje unapreenje kopir aparata mora zasnivati na drugim metodologijama,
mnogo bliim sistematskim prilazima. Stoga se moe zakljuiti da je kserograja primer
tehnoloke inovacije koja je rodila novi nauni prilaz prouavanja.
Amorfni selen je igrao glavnu ulogu u velikom uspehu kserograje. Iako je on imao
odreene nedostatke, na primer, slabu osetljivost na crvenu svetlost ili nedovoljnu ek-
sibilnost, velikim naporima tehnikog kadra dalje unapreenje kopir aparata ostvareno
je primenom selenskih remena, na ijoj osnovi je 1970-tih proizveden brzi aparat Xerox
9200.
Tenja da se smanji cena aparata naterala je kompaniju da traga za jeftinijim fo-
toreceptorom i umesto amorfnog selena panja istraivaa se okrenula ka organskim
polimerima.Uspeh je bio potpun, i danas se fotoreceptori na bazi polimera iroko koriste
u kserograkoj industriji.
236
EVOLUCIJA: PROIRENJE KSEROGRAFIJE
Evolucija kserograje, kao i kod drugih inovacija, bila je pod znaajnim uticajem raz-
voja i inovacija u drugim oblastima, mada je relevantnost tih novina bila u poetku mala
zbog neprepoznavanja njihovih uloga. Na primer, primena kserograje u elektronskom
izdavatvu nije bio gigantski korak sve dok kserografski raunarski tampa krajem
1950-tih godina nije ukazao na takvu mogunost. Meutim, nedostajala su dva kritina
elementa: (1) sposobnost za efektivnom eksploatacijom ideje i (2) potreba i motivacija
da se to uradi. Ovo prvo zahtevalo je sredstvo za lako i ekasno pisanje velikom brzinom
sa svetlosnim zrakom.
To je moralo da saeka laser otkriven 1960. godine. Tek sredinom 1970-tih godina
nastao je kserografski laserski tampa. Meutim, njegova masovna primena morala je
da saeka poveano korienje obrade elektronskih podataka u svetu teksta i grake.
Pored toga, bilo je potrebno uvoenje raunarske tehnologije u kancelarije. Za ispunjenje
ovih uslova ekalo se priblino 10 godina.
Kserografsko tampanje i njegova uloga u stonom izdavatvu bili su, dakle, posledica
zrelosti dve tehnologije, raunarske i kserografske.
ZAKLJUCI: LEKCIJE IZ KSEROGRAFIJE
Kserograja je klasian primer uspene tehnoloke inovacije i stoga vredna da se anali-
zira. Pitanje je koje lekcije treba uzvui iz ovog primera. Po nekim kriterijumima, inovacija
kserograje je bio izuzetan dogaaj, i teko je i zamisliti da taj jedinstveni skup okolnosti
moe biti predodreen.
Najbolje je osvetliti pojedinane sastojke koji su se sinergetski dokazali tako uspenim.
I logino je poi od kraja procesa, jer ma koliko inovacija bila uzbudljiva i tehnologija
impresivna, inovacija se nije desila ukoliko nije bila uspena na tritu. Dakle,odluujui
faktor oigledno je bio korisnik.
Meutim, uzimajui ovo u obzir, teko je pronai odgovor, jer niz istraivanja trita nije
pokazao latentni marketinki potencijal kserograje. Moda je upravo zato inovativna
marketinka strategija zasnovana na iznajmljivanju olakala prihvatanje kopir aparata
Xerox 914 od strane korisnika i potom njegovo irenje.
Kae se da je kserograja bila pronalazak koji niko nije eleo. Dokaz su dva od-
bijanja ove tehnologije, prvi put jer se pojavila kao pronalazak sa malim tehnolokim
obeanjima, a drugi put jer je stvorila proizvod bez trita, proizvod koji je nastao iz
isto racionalnih tehnikih i poslovnih razloga, na bazi injenica koje su bile poznate u to
vreme.
Stoga, da bi takva tehnoloka inovacija imala anse za uspeh mora imati jednog ili
dva ampiona koji veruju. Kserograja je imala dvojicu, i to, prvog zauvek, Carlson-a,
i kasnije Wilson-a. Individualno ili kolektivno, takvi ampioni moraju imati kombinaciju
tehnikog i poslovnog umea, dobar intuitivni oseaj, kompletnu kontrolu nad projektom i
naklonjenu sudbinu. U sluaju kserograje, sve je bilo prisutno.
237
LEKCIJE IZ XEROX-a: POETAK
Izloena studija sluaja demonstrira, prvo, anatomiju inovacionog procesa i, drugo, ilustruje
kompleksnost takvog procesa analizirajui mnoge faktore koji vode ka inovaciji. Takoe,
ona demonstrira razlike izmeu naunih otkria i tehnolokih inovacija, pokazujui kako
isto empirijski prilaz bez jasnog razumevanja osnovnih principa moe uspeno voditi ka
inovaciji. Ipak, kada inovacija postigne prvi uspeh, isti empirizam postaje nedovoljan.
Sledea zakljuna razmatranja su:
Pronalaza je bio advokat za patente, preduzetnik, ne inenjer, niti naunik, ali
ovek sa vizijom, sa idejom, sa strastvenom voljom i istrajnou. Carlson je proveo
6 godina pokuavajui da obezbedi podrku za svoju ideju. Njegov prvi pomak se
desio kada je Battelle postao zainteresovan za njegovu ideju. Battelle je uneo u
projekat vano znanje, talenat i naune prilaze.
Wilson iz Haloid-a saznao je o projektu sluajno. Meutim, kako je i sam bio vizi-
onar, preduzetnik, i nansijer naunih poduhvata za koja je imao sopstvena prava,
on je pourio da podri Battelle-va istraivanja sa 25 000 USD. Kako je bio i
biznismen, Wilson, i Haloid su pourili da zatite tehnologiju koja se pomaljala,
dajui joj trgovako ime.
Vojska SAD-a, est oslonac osnovnih i primenjenih istraivanja za koja je imala in-
teres, podrala je Haloid-ov razvoj projekta u kljunom trenutku izrade prototipa
Modela A sa 120 000 USD. Ovakva nansijska podrka sa tree strane koja je
obino dolazila iz pravca vladinih tela esto je umela da bude pravi katalizator
koji u pravom trenutku pogura nove ideje u pravcu uspenog razvoja i market-
inga.
Prvi Xerox-ov kopir aparat Model A bio je najavljen 1949. godine. Ipak bilo je
potrebno jo nekoliko inovacija da se on pobolja i da tehnologija na kojoj se ba-
zirao dostigne nivo prihvatljiv za trite. Marketinke slube predvidele su da e
prva generacija kopir aparata za kancelarije Xerox 914 biti plasirana u ukupno
najvie 3000 primeraka. Po bilo kojoj metodi tipa povraaja investicije (ROI) ili
slinoj, to nije bio obim koji bi opravdao dalja ulaganja u razvoj proizvoda. Danas
znamo da je prodato ukupno 200 000 primeraka ovog kopir aparata.
Revolucionarna inovacija za koju se govorilo da je koncept proizvoda bez trita
kreirala je neoekivanu i zaprepaujuu promenu na tritu. Zakljuujemo, da
kada se radi o revolucionarnim inovacijama, trina istraivanja i predvianja ne
mogu biti sigurni u pogledu procena oekivanih promena. Pored toga, postojala je i
marketinka inovacija koja je olakala prihvatanje proizvoda od strane korisnika.
Iznajmljivanje (leasing) i struktura cene koje je uveo Peter McColough pomogli
su da se prevaziu prepreke koje je napravila visoka poetna cena aparata u
klasinoj prodaji. Ovakva strategija svakako je pomogla difuziju Xerox aparata
914 i zadrala vlasnitvo nad aparatom sa znaajnim poreskim prednostima ve-
zanim za amortizaciju.
238
Jednom kada je tehnologija bila razvijena i prihvaena od strane trita, a potom
rairena, nastala je snana eksplozija u broju proizvedenih kopija. Naravno, prihodi
kompanije su se multiplicirali.
Osnovne lekcije iz oblasti tehnolokog menadmenta koje se mogu izvui iz ovog sluaja
su:
1. Uspeh neke inovacije zavisi od njene sposobnosti da se proda na tritu.
2. Ponekad su neophodne viestruke generacije inovacija da bi neki proizvod postao
prihvatljiv za korisnike.
3. Istraivanja trita imaju ogranienja kada se koriste za predvianje udara revolu-
cionarnih tehnolokih inovacija.
4. Pronalasci i inovacije zahtevaju jednog ili vie ampiona da ih kreiraju i predstave
tritu.
5. Uspene inovacije zahtevaju kombinaciju faktora, ukljuujui viziju, istrajnost, tehniku
i poslovnu vetinu, dobar intuitivni oseaj i dobru sreu.
239
1. AIMOVI, S. i ostali: Ekonomski renik, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Be-
ograd, 2001.
2. BARRON, F.: Creative Person and Creative Process, Holt, Reinhart&Winston, NewYork, 1969.
3. BETZ, F.: Managing Technology: Competing through New Ventures, Innovation and Corporate
Research, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.
4. BHALLA, S.: The Effective Management of Technology, Battelle Press, Columbus, OH, 1987.
5. BODDY, D., BOONSTRA, A., KENNEDY, G.: Managing Information Systems, III Edition, Pearson
Education Limited, Harlow, England, 2009.
6. BOSKIN, M. J., LAU, J.: Capital, Technology and Economic Growth, in Rosenberg, Landau, Tech-
nology and the Wealth of Nations, Stanford University Press, Stanford, CA, 1992.
7. BURGELMAN, R., MAIDIQUE, M., WHEELWRIGHT, S. : Strategic Management of Technology
and Innovation, McGraw Hill, 2001.
8. CHANG, I.: The Economics of Dominant Technical Architectures: The Case of the Personal Com-
puter Industry RAND, Santa Monica, CA, 1994.
9. COHEN, G.: Technology transfer, Sage Publications Inc., New Delhi, India, 2004.
10. CRINGELY, R.: Accidental Empires, 2
nd
ed., Harper Collins, New York, 1996.
11. DAVID, F.: Strategic Management, 6
th
ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997.
12. DURAND, T. et al.:: Bringing Technology and Innovation into the Boardroom, European Institute
for Technology and Innovation Management & Palgrave Macmillan, NewYork, 2004.
13. URIIN, D., JANOEVI, S.: Menadment i Strategija, Ekonomski fakultet u Beogradu, Be-
ograd, 2006.
14. GARCIA-ARREOLA, J.: Technology Effectiveness Audit Model: A Framework for Technology Au-
diting., Masters thesis, University of Miami, 1996.
15. HARRISON, N., SAMSON, D.: Technology Management, McGraw Hill, 2002.
16. HUDIBURG, J.: Winning with Quality: The FPL Story. Quality Resources, A Division of the Krauss
Organization, White Plains, NY, 1991.
17. ISAACSON, W.: Driven by the Passion of Intels, Time, Dec 29, 1997-Jan. 5, 1998.
18. JAIN, R. K., TRIANDIS, H. C.: Management of R&D Organizations, Wiley Interscience, New
York, 1990.
19. KELLY, K.: 3M Run Scared?Forget about it. Business Week. September 16, 1991. pp. 59-60.
20. KHALIL, T.: Management of Technology, McGraw Hill, 2000.
21. KHALIL, T.: Management of Technology: Future Directions and Needs of the New Century, UM/
NSF Workshop Report, University of Miami, 1999.
LITERATURA
240
22. LAUDON, K., LAUDON, J.: Management Information Systems, IV Edition, Prentice Hall Interna-
tional Inc., New Jersey, 2001
23. LAUDON, K., LAUDON, J.: Management Information Systems, XI Edition, Pearson Education,
Inc., New Jersey, 2010.
24. MAHAYAN, V., EITAN, M., BASS, F.: New Prodact Diffusion Models in Marketing a Review and
Directions for Research, Journal of Marketing, vol 54, pp 1-26, 1990.
25. MALONE, M.: Betting It All The Entrepreneurs of Technology, John Wiley, New York, 2002.
26. MAI, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
27. MILISAVLJEVI, M.: Savremeni strategijski menadment, IEN Press, Beograd, 2002.
28. MITCHELL, G. R.: R&D Strategy for the Service Sector, In Khalil, T., Bayraktar, B. Management
of Technology II, Engineering and Management Press, Atlanta/Norcross, GA, 1990.
29. MITCHELL, R.: Masters of innovation. How 3M keeps Its New Products Coming. Business Week.
April 10, 1989. pp. 58-63.
30. MITSCH, R.: Three Roads to Innovation , The Journal of Business Strategy. September/October
1990, pp. 18-21.
31. MOORE, J.: The Death of Competition, Harper Business, New York, 1996.
32. MORT, J.: The Anatomy of Xerography, Jefferson, NC, McFarland&Company Inc., 1989.
33. MUNRO, H., NOORI, H.: Measuring Commitment to New Manufacturing Technology: Integrat-
ing Push and Pull Concepts, IEEE Transactions on Engineering Management, vol 2, pp 63-70,
1988.
34. NARAYANAN, V. K. : Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage , Pren-
tice Hall, New Jersey, 2001.
35. NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION: Technology Transfer and You.
NASA Center for Aerospace Information, Linthnicum Heights, MD, 1995.
36. NATIONAL RESEARCH COUNCIL: Management of Technology: The Hidden Competitive Adva-
natage, National Academy Press, Washington, DC. Report No. CETS-CROSS-6, 1987.
37. NORD, W., TUCKER, S.: Implementing Routine and Radical Inovations, Lexington Books, Lexing-
ton, MA, USA, 1987.
38. PORTER, M.: Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
39. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G.: The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, May-June, pp. 79-91, 1990.
40. PRITCHETT, P.: New Habits for Radically Changing World, Pritchett & Associates, Dallas,
1994.
41. ROBERTS, E.: Innovation Driving Product, Process and market Change, Jossey-Bass, 2002.
42. ROGERS, E. M.: Diffusion of Innovation, 4
th
ed., Free Press, New York, 1995.
43. SAVI, N.: Ekonomija, Todorov, Beograd, 2001.
44. TEECE, D.: Capturing Value from Technological Inovation: Integration, Strategic Partnering, and
Licensing Decisions, in Guile, B., Brooks, H.: Technology and Global Industry, pp 65-95, National
Academy of Engineering, National Academy Press, Washington, DC, 1987.
45. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Managing Innovation, 2
nd
ed., John Willey, UK, 2001.

46. ZELENY, M.: High Technology Management, Human Systems Management, Vol. 6, pp 109-120,
1986.

Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008,
ovaj udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji
se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.
CIP -
,
005:[007:004
007:004
, , 1947-
Menadment informacionih tehnologija /
Ivan Bagari. - 1. izd. - Beograd :
Univerzitet Singidunum, 2010 (Loznica :
Mladost grup). - VIII, 240 str. : graf.
prikazi, tabele ; 25 cm
Tira 250. - Napomene i bibliografske
reference uz tekst. - Bibliograja: str.
239-240.
ISBN 978-86-7912-242-1
a) -
b)
COBISS.SR-ID 173139980
2010.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.

US - Menadžment Informacionih Tehnologija

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Menadžment Informacionih Tehnologija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ivan Bagari

You might also like