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ADMINISTRACIÓN

UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y
respeto de la personalidad humana. Las Relaciones Públicas por su parte,
buscan insertar a la organización dentro de la comunidad, haciéndose
comprender, tanto por sus públicos internos como externos, de sus objetivos
y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas
partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.


INTEGRANTES DEL EQUIPO.


CASTELLANOS IBÁÑEZ JOSEPH ALAN
CRUZ MORALES LÁZARO DE JESÚS
MARTÍNEZ JIMENEZ ISAÍ
OLEA LÓPEZ VICTOR HUGO
PERLA CRUZ HUGO ISMAEL
SOTO ESCALERA JULIO
VALDEZ PÚLIDO JESÚS DARÍO
2011
Lic. Claudia Roldán Gómez
Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos
09/11/2011
9 de noviembre de 2011 [ADMINISTRACIÓN]


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3.1 HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristóteles definió al hombre como un zoonpolitikon, es
decir como un animal social. Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de
matemáticas y de aplicación universal. Tal vez por eso nadie tenga éxito total en sus
relaciones. Y quien dijera lo contrario de sí mismo, mentiría o se engañaría. Una ayuda para
ubicarnos en este mare mágnum es distinguir las grandes esferas del existir y del actuar: la
familia, el trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado, en un examen de
conciencia. Toda comunicación además de un contenido determinado, incluye determinada
información sobre cómo debe tomarse dicho contenido. Nunca afinaremos demasiado
nuestras antenas receptoras y emisoras para salir airosos de la difícil y eterna tarea.
Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy concretas de
raza, edad, sexo, jerarquía, ideología, normas sociales, épocas históricas, tradiciones
culturales, situaciones ecológicas y expectativas personales. Cada relación humana es única.
Cada relación humana podría repetir la célebre expresión de Ortega y Gaste: ―yo soy yo y mis
circunstancias‖.
Una persona egoísta no se comunica igual que una persona altruista y servicial. Tampoco son
iguales las relaciones de la persona dominante y de la sumisa; la energética y la apática; la
audaz y la tímida. Aunque tenemos una limitada capacidad para fingir, nos comunicamos
como lo que somos, más que con los que decidimos. Para bien o para mal. Las ciencias
psicológicas y psiquiátricas nos enseñan que muchos de los trastornos de la personalidad se
fraguan en la interacción interpersonal. Existen facilitadores de las relaciones humanas, las
cuales van en sentido opuesto de las barreras. Concientizarnos de las complejidades de la
comunicación interpersonal; No vivir en la ingenuidad de que lo que la persona quiere
expresar, lo captarán de la misma manera; ni de que la forma en que otros me perciben, es
toda mi realidad, y mi sola realidad, y la forma única en que los demás me van a percibir.
Cultivar actitudes genuinas de interés por los demás, aceptación, respeto y apertura; superar
el egoísmo y el desmedido egocentrismo para que nazca la empatía, que es entrar en el
mundo de otro ―ponerse en su lugar ―. Decidirnos a vivir con espontaneidad y con deseo de
comunicación; aceptar el riesgo de expresar los propios sentimientos, quitarse las mascaras y
tender puestos en vez de levantar bardas y murallas.
Las relaciones humanas no son un asunto técnico, ni son temas meramente académicos que
se aprendan en el aula como se aprende geometría o historia de china. El seminario de
relaciones humanas no está hecho de teorías, conceptos brillantes ni de recetas mágicas.
Esta hecho de vivencias impactantes y reflexiones profundas que propician una pre-educación
de las actitudes hacia así mismo, hacia los demás y hacia la vida.

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Condiciones de las Relaciones Humanas
Apertura:
Ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los demás y los nuestros
debido a su edad, sexo, educación, cultura, valores etc. mantener nuestra opinión frente a
las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.
Sensibilidad:
Es la capacidad de entender el contenido lógico y emotivo de las ideas y opiniones de
otros.
Sociabilidad:
Comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la que pertenecemos.
Respeto a Autoridad:
Reconocer y respetar la jerarquía de mandos, responsabilidad, autoridad, status de las
personas en la organización de la que formamos parte y comprender el impacto que dicha
jerarquía tiene sobre el comportamiento humano, incluido el nuestro.
Adaptación:
Prever y aceptar las consecuencias de las medidas prácticas que toma la empresa ante
determinadas situaciones.
Objetividad:
Comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver con la intención
de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad.



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Conclusiones
El hombre, como dice Aristóteles, es un animal social, pues siempre esta relacionándose
con varias personas y no es posible que se aislé totalmente de la sociedad o de la
comunidad, por mas que se desee ser independiente o querer estar aislado, no es algo
que se pueda hacer al 100%, ya que siempre existirá la relación interpersonal por mas
pequeña que sea. Así mismo, gracias a estas relaciones y a la comunicación que se da
en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las tradiciones y demás aspectos de
la sociedad, ya que sin una comunicación no se podría transmitir de una generación a
otra, todos estos relatos que hoy constituyen el patrimonio de la humanidad.
No existe una relación entre dos o mas personas que sea exactamente igual a otra,
porque las relaciones se basan en las personas, en su forma de ser y no hay una persona
que sea igual a otra en ningún sentido, si bien se pueden parecer, pero no ser
exactamente igual. Es asi como la comunicación entre ellas es diferente, pues cada
individuo se comunica de forma única y de ahí es que se busca la afinidad de
interpretaciones. Es por esto mismo, que no existe una relación perfecta, una en la que
nunca se den desigualdades, malinterpretaciones o desavenencias, de ahí es que se
hace tan necesaria la comunicación abierta, sincera y honesta para que de algún modo
sea más fácil la convivencia.

3.2 - LAS CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA
Las contribuciones que desde el campo sociológico se han realizado al enfoque de la
Modernización provienen normalmente desde posicionamientos neo evolucionistas.
Desde dicha perspectiva se considera que las sociedades humanas, invariablemente,
evolucionan hacia la complejidad desde las formas más simples, en un lento proceso de
―diferenciación‖ (Spencer). Durante el proceso de diversificación las instituciones que
nuclean la sociedad devienen más y más complejas ampliando sus funciones y campos
de actividad.
Desde las posiciones neo evolucionistas resulta hasta cierto punto ―natural‖, que por
razones históricas unas sociedades sean más avanzadas, en términos de complejidad,
que otras. Para que las menos avanzadas en las dimensiones sociales económicas y
culturales puedan alcanzar a las de mayor nivel, tienen que transitar de forma acelerada
por el camino que recorrieron en su día, las sociedades actualmente desarrolladas. La
transición debería ser consciente y planificada de manera que se acorten sustancialmente
los tiempos de transito.

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Aunque en las raíces de las contribuciones sociológicas a la modernización destaque la
figura de Durkheim, como origen ultimo de las propuestas evolucionistas, el verdadero
artífice de la construcción es el sociólogo norteamericano Talcott Parsons, figura señera
de la corriente funcionalista estructural, que en sus ensayos ―Development like action‖, ―la
estructura de la acción social‖ (1937), ―El sistema social (1951) y sobre todo en
―Estructura y proceso en las sociedades modernas‖ (1966), define las condiciones
necesarias para alcanzar los niveles de las sociedades industrializadas. Entre estas,
destaca el rol centralizador y promotor del gobierno y el rol de la libre empresa como
factores sine qua non en el proceso de desarrollo. Asimismo, resalta el rol de la familia,
entendida como empresa familiar como agente de cambio y transformación social.
Para Parson, el hecho industrial y la existencia de una economía industrial localizada en
determinadas partes del globo supone un indicador de cómo hay que hacer las cosas, un
modelo a seguir por otros. Parsons, entiende que un factor muy importante de cara a la
aceleración del proceso de desarrollo va ser la aparición de una nueva elite, lejana de los
grupos de poder tradicionales, junto a la aparición de nuevas instituciones. Dado que los
obstáculos fundamentales a la implementación o aceleración del proceso pueden provenir
del campo de los intangibles, es decir de los valores y creencias atávicos de que después
se transforman en normas institucionales de comportamiento, las políticas
modernizadoras tienen que privilegiar la alfabetización y las dinámicas que apoyen
cambios en la mentalidad colectiva.
Otra contribución de relieve es la realizada por Hoselitz (1960) , para quien no puede
omitirse que las naciones avanzadas de hoy, tuvieron que transitar también por fases
iníciales de subdesarrollo, entendiendo a éste como una suerte de infancia del desarrollo.
Para Hoselitz el hecho de que los valores de las sociedades modernas no estén
presentes en las sociedades atrasadas supone un obstáculo fenomenal en el proceso.
La contribución de Smelser (1963) también resulta muy significativa, por cuanto que
supone un modelo definido en sus puntos fundamentales del transito desde una sociedad
tradicional no desarrollada, caracterizada por sus bajos niveles de diferenciación a otra
desarrolla y moderna, tipificada por una estructura altamente diferenciada. Por ello, el foco
de interés recae en los procesos de diferenciación. Entendiendo por diferenciación, el
proceso a través del que las unidades sociales (familia, sistema político. sistema
institucional) se van, progresivamente, especializando y autonomizando.
Smelser (1971), define el proceso de cambios, corazón del desarrollo económico en una
serie de esferas, descritas en el cuadro nº 2, procesos que usualmente aparecen
interrelacionados y paralelos en el tiempo, aunque no necesariamente.
La sociología del conocimiento consiste en el estudio de los orígenes sociales de las
ideas y del efecto que las ideas dominantes tienen sobre las sociedades (comparar con la
historia de las ideas).

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El conocimiento científico no es solo el término empezó a generalizarse en la década de
1920, cuando varios sociólogos de lengua alemana escribieron sobre el tema: entre ellos
destacan Karl Mannheim, con su obra Ideología y utopía, y Max Scheler. El dominio del
funcionalismo a mediados del siglo XX supuso que la sociología del conocimiento
permaneciese en un lugar secundario dentro del pensamiento sociológico. En gran
medida, fue reinventada y aplicada a los estudios sobre la vida diaria en la década de los
sesenta, en especial por Peter L. Berger y Thomas Luckmann en La construcción social
de la realidad (1966) y sigue estando en la base de los métodos de comprensión
cualitativa de las sociedades humanas (comparar con construcción social de la realidad).
Aunque resulta muy influyente en la sociología contemporánea, la sociología del
conocimiento ha tenido un impacto más significativo sobre la ciencia, especialmente por
su contribución a la discusión y comprensión de la propia naturaleza de la ciencia, sobre
todo a través de la obra de Thomas Kuhn, sobre La estructura de las revoluciones
científicas (véase también el concepto de paradigma). El trabajo de Manuel Aliaga
Rosello: Metateoría y sociología contemporánea en 'Internet'; puesta al día en las
corrientes sociológicas del pensamiento. Las comunidades de práctica es una aplicación
sobre el terreno para un caso o grupo concreto con un alcance de microsociología de las
ideas compartidas sobre un tema específico.
Escuelas
Karl Mannheim
Los filósofos políticos Karl Marx (1818–1883) y Friedrich Engels (1820–1895) afirmaron en
Die Deutsche Ideologie (1846, La ideología alemana) y en otras obras que la ideología de
la gente, incluidas sus creencias y opiniones políticas y sociales, derivaban de sus
intereses de clase, y más en general en las condiciones sociales y económicas en que
vivían: "Es el hombre, quien en el desarrollo de sus intercambios materiales, cambia, junto
con su existencia real, su pensamiento y los productos de su pensamiento. La vida no
está determinada por la conciencia, sino que la conciencia lo está por la vida" (Marx-
Engels Gesamtausgabe 1/5).
Bajo la influencia de esta doctrina y de la Fenomenología, el sociólogo alemán (nacido en
Hungría) Karl Mannheim (1893–1947) impulsó el desarrollo de la sociología del
conocimiento con su Ideologie und Utopie (1929, Ideología y utopía), aunque el término
había sido utilizado por primera vez cinco años antes por el co-fundador del movimiento,
el filósofo y teórico social alemán Max Scheler (1874–1928), en Versuche zu einer
Soziologie des Wissens (1924, Ensayo de una sociología del conocimiento). Una
interpretación fuerte diría que todo el conocimiento y las creencias son resultado de las
fuerzas socio-políticas, pero esta versión es autodestructiva, pues de ser cierta, resultaría
ser también un simple producto de las fuerzas socio-políticas, perdiendo su valor de
verdad y su fuerza persuasiva. Mannheim intentó evitar esta paradoja excluyendo a los
intelectuales del sistema, pues los consideraba apenas vinculados a las tradiciones
sociales, relativamente liberados del sistema de clases y capaces de evitar las
dependencias de las ideologías totales y de forjar una "síntesis dinámica" de las
ideologías de los demás grupos.
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La sociedad determina el contenido mismo del pensamiento. Basándose en la
fenomenología filosófica de Edmund Husserl, Alfred Schütz propuso una aproximación
micro-sociológica también llamada fenomenología. Schutz observó el modo en el que los
miembros comunes de la sociedad constituían y reconstituían el mundo en el que vivían,
su mundo vital. Para Schutz, era importante poner entre paréntesis las cuestiones
fácilmente asumidas sobre la vida para poder entender correctamente el mundo vital de
aquéllos entes sociales estudiados.
Michel Foucault
Una línea especialmente importante de la sociología del conocimiento deriva de la obra
crítica de Michel Foucault. En su Historia de la locura en la época clásica (1961), afirma
que las concepciones de locura y de lo que se consideraba "razón" o "conocimiento"
estaban culturalmente determinadas, y a este respecto, refleja críticas similares de
Thomas Szasz, en la época, uno de los máximos críticos de la psiquiatría. Foucault y
Szasz coincidían en que los procesos sociológicos tenían un papel fundamental en la
definición de la "locura" como "enfermedad" y en la prescripción de "curas" para la misma.
En El nacimiento de la clínica (1963), Foucault extendió su crítica a toda la medicina
científica moderna, en la que trata el metáfora conceptual central de la ―observación‖, con
sus implicaciones en la educación médica, el diseño de prisiones y el estado carcelario.
Por último, en Las palabras y las cosas (1966) y en La arqueología del saber (1969),
Foucault introdujo los conceptos abstractos de mathesis y taxonomía. Según él, estos
conceptos transformaron los estudios, propios de los siglos XVII y XVIII, sobre "gramática
general" convirtiéndolos en la moderna "lingüística", la "historia natural", en la "biología"
moderna, y el "análisis de la riqueza", en la "economía" actual. Todo ello, apuntó Foucault,
sin pérdida de sentido. El siglo XIX transformó lo que había sido hasta entonces el
conocimiento. Quizá la más famosa y controvertida afirmación de Foucault ha sido que,
según él, antes del siglo XVIII, "el hombre no existía". Los conceptos de humanidad y de
humanismo fueron invenciones o creaciones de esta transformación acaecida en el siglo
XIX. Del mismo modo, se introdujo un prejuicio o sesgo cognitivo en la ciencia, al
conceder total confianza a la capacidad del científico individual para ver y representar las
cosas objetivamente. Este estudio aún sirve de guía para la sociología del conocimiento y
se considera que está en el origen del postmodernismo.
Bruno Latour
Bruno Latour es un sociólogo de la ciencia francés, conocido por sus obras Nunca hemos
sido modernos, La vida en el laboratorio y La ciencia en acción, que describen el proceso
de investigación científica desde la perspectiva de una construcción (constructo) social,
basada en la observación de campo del trabajo de los científicos.
Los estudios sobre la práctica matemática y ciertos sectores de la filosofía de la
matemática (cuasi-empirismo) también se consideran parte de la sociología del
conocimiento, pues centran su objeto de estudio en la comunidad de los investigadores en
matemáticas y en sus prejuicios asumidos comúnmente.
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Desde que en 1960 Eugene Wigner se preguntase por qué ciertos campos como la física
y la matemática tenían que concordar perfectamente, cuestión que Hilary Putnam trató de
un modo más riguroso en 1975, se ha tratado de un asunto muy debatido. Las soluciones
propuestas señalan que los constituyentes fundamentales del pensamiento matemático:
espacio, estructura formal y proporción numérica, también lo son de la física. Además, la
física no es otra cosa que un modelo de la realidad y la observación de relaciones
causales que gobiernan fenómenos observados y repetibles, mientras que gran parte de
las matemáticas se han desarrollado con el fin de servir a estos modelos de forma
rigurosa. Otra aproximación consiste en sugerir que no hay tal problema, que la división
del pensamiento científico con términos como 'matemáticas' y 'física' sólo tiene utilidad en
su función práctica diaria de categorización y distinción.
Se han realizado contribuciones fundamentales a la sociología del conocimiento
matemático por parte de autores como Sal Restivo y David Bloor. Restivo parte de las
obras de Oswald Spengler (La decadencia de Occidente, 1926), Raymond L. Wilder y
Lesley A. White, así como de sociólogos contemporáneos. Bloor, en cambio, se basa en
Ludwig Wittgenstein. Pero ambos defienden que el conocimiento matemático es una
construcción social y en su esencia se encuentran factores históricos y contingentes
irreducibles. Últimamente, Paul Ernest ha propuesto una visión del conocimiento
matemático desde una perspectiva socio-constructivista, basándose en la obra de ambos
sociólogos. Por otra parte, un curioso artefacto de la sociología del conocimiento es el
número de Erdős (la menor distancia en la red de matemáticos hasta Paul Erdős).
3.3. LAS RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

Las relaciones humanas dentro de una empresa dependen directamente de las
personalidades de los integrantes de la misma. Siguiendo con el trabajo anterior, se toma
nuevamente al Decano comunicaciones para realizar la influencia que tienen las
relaciones humanas en esta determinada empresa, comenzando por la teoría de las
relaciones humanas.

Los tipos de personalidades

Para poder manejar correctamente al personal de una empresa y evitar conflictos en el
relacionamiento es indispensable conocer las diferentes personalidades que pueden
caracterizar a nuestros compañeros, subordinados y jefes.

Si bien el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, también lo son
edad, salud, familia, educación, aficiones, creencias, y por supuesto, el temperamento de
cada individuo. Por ello, un buen jefe deberá de tener en cuenta TODOS estos puntos
para evitar los conflictos en la empresa. Pues un buen ambiente laboral otorga mayores
beneficios, y el ambiente está directamente relacionado a las relaciones humanas entre
los compañeros.
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Capacitaciones del temperamento humano.

Las reacciones del personal ante las diferentes circunstancias dependen del
temperamento de cada uno. Muchos teóricos afirman que un buen jefe debe ser un
dictador que no permita el libre desenvolvimiento del temperamento de cada empleado.
Antiguamente, se enseñaba que un buen empleado era aquel que dejaba fuera de la
empresa sus sentimientos, problemas, frustraciones y acomodaba su temperamento a un
sumiso ejecutor de órdenes.

Hoy en día, sabemos que estas teorías han fracasado, pues el ser humano no consigue
separar ni sus problemas ni su temperamento por mucho tiempo y a la larga remata por
en el lugar del trabajo. Por esta razón, es importante conocer la escala del temperamento
humano las cuales comenzaremos por la escala tradicional.

Las escalas del temperamento humano:

1. a) Normal

Primordialmente es un mecánico de control que proporciona el equilibrio racional y el
temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad,
con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

2. b) Histeroide

El individuo histeroide posee defectos de carácter, como motivación éticamente inferior,
que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales.

3. c) Maníaco

Se caracteriza por una fuerte reacción emocional, por la fluctuación en sus actividades y
por las interferencias en su atención voluntaria, por cierto grado de exaltación, prisas en
hacer las cosas y tendencia a la distracción, justamente con manifestaciones de
exaltación como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

4. d) Depresivo

Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de
preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.

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5. e) Autistico

Se caracteriza por una imaginación exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer
lo impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.

6. f) Paranoide

Se caracteriza por su obstinación por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por
el desprecio de la opinión de los demás. Conduciéndose en conformidad con esas
características.

7. g) Epileptoide

Su característica es el ansia de perfección, que se lleva a cabo en realizaciones
meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

El carácter del empleado

Así como un buen jefe debe conocer el temperamento de sus empleados, también debe
conocer los caracteres de los mismos y su estructura de formación a fin de utilizarlos en el
mejor provecho de la empresa.

Estructura del carácter

Según Santos (2004) los tres componentes de la estructura del carácter son la
emotividad, la actividad, y la resonancia o respuestas ante las impresiones que nos
manifiesta como primarios o secundarios. Al combinar los componentes aparecen ocho
tipos caracterológicos:

La emotividad — consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) repercusión
emocional del sujeto ante un acontecimiento.

La actividad — consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) inclinación del
sujeto a responder a un estímulo mediante la acción.

En donde tenemos que las personas que poseen los rasgos indicados como primarios son
personas cambiables y volubles, así como los que presentan la forma secundaria son
constantes y organizados.


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Colérico Emotivo, Activo y Primario

Apasionado Emotivo, Activo y Secundario

Sanguíneo No Emotivo, Activo y Primario

Flemático No Emotivo, Activo y Secundario

Nervioso Emotivo, No Activo y Primario

Sentimental No Emotivo, No Activo y Secundario

Amorfo No Emotivo, No Activo y Primario

Apático No Emotivo, No Activo y Secundario

Los diferentes tipos de carácter manifestados en las personas dependen entonces, de la
presencia o ausencia en el carácter de los tres componentes principales dados por el
autor.

Clasificación de carácter.

El carácter de una persona influye mucho en el estudio, en el trabajo y en la vida diaria, o
lo facilita o lo dificulta. Es importante que las personas conozcan su carácter. Que
conozcan sus puntos fuertes y débiles, para que puedan saber qué pueden esperar de
ellos. Y también, cómo deben ayudarse y estimularse en la vida.

Veremos, más adelante como es el carácter lo que influye en los conflictos de la empresa
El decano comunicaciones y también como es éste el que puede ser un puente para
solucionar los conflictos.
3.3.1 CAPACITACIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS
Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con
diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en busca de actividades que la
saquen del estrecho ambiente hogareño.La nueva técnica operativa situacional está
mostrando un potencial en la capacitación en relaciones humanas que nos ha impulsado
a mostrar sus resultados.

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Efectivamente, nos parece de utilidad examinar las ventajas que presenta este tipo de
capacitación tanto en sus posibilidades en pro de mejorar las relaciones humanas como
en cuanto a desarrollo personal.
Ahora bien, la técnica misma difiere claramente de lo que se hace normalmente en cuanto
a capacitación en relaciones humanas. Desde luego no hace uso de las típicas dinámicas
y vivenciales ni de los juego de roles que se acostumbra normalmente en las técnicas
tradicionales. Sólo se aporta información respecto de lo que somos los seres humanos y
los grupos humanos. Y se presta atención especialmente a la dinámica o procesos que se
desarrollan en la vida social. Para ello los cursantes han de esforzarse usando sus
propios recursos. Lo que se obtiene planteándoles preguntas que apuntan a
problemáticas centrales dentro de los respectivos conocimientos. En esta tarea trabajan
tanto en pequeños grupos o de manera individual. Y sus resultados son comentados en
discusión de grupo por todos los participantes del respectivo seminario-taller.
Efectivamente, el curso-taller de relaciones humanas con técnica operativa situacional
consta de dos actividades íntimamente relacionadas.
Una es el aprendizaje teórico de materias necesarias para comprender los procesos
básicos que se presentan en relaciones humanas. Destacan allí los siguientes temas:
- Interacción social y conflictos.
- Emociones y síndrome de emergencia.
- Sociedad y grupos: orden social, bien común y control social.
3.3.2 LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de
1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las
organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.Su
interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que
no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos fijados.
El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con
quien tendrá dos hijas.En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque
desarrollará la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947),
donde fue profesor de investigación industrial en el departamento, que fundó en 1926, de
investigación del factor humano.
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Durante esos años en Harvard realizó estudios acerca del comportamiento que tenía el
ser humano en su trabajo con respecto al ámbito sentimental en el que este mismo se
encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidían en el desarrollo de diferentes
actividades.
El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en
una fábrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotación de
personal en un departamento donde el trabajo era particularmente monótono y
extenuante. Al poco tiempo de habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores
mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga
llegaban a tornarse irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a
su empleo. Antes de la llegada de Mayo, habían fracasado de modo rotundo numerosos
intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones
mediante distintos proyectos de pago de incentivos. Al principio, Mayo creyó que la razón
para tal comportamiento de los obreros debía ser la fatiga física, por lo que instituyó una
serie de periodos de descanso durante el día de trabajo. En el proceso de tratar de
programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia experimentó con la idea de
permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programación. El efecto fue
violento: la rotación de personal descendió considerablemente hasta casi el mismo nivel
de los demás departamentos de la planta, la productividad creció y las muestras de
melancolía desaparecieron. Mayo interpretó estos resultados como consecuencia, en
parte, de la eliminación de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los
empleados que participaran en la dirección de su propio trabajo. El desánimo, según
intuyó Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador,
es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de máquinas impersonales. Una
vez que la monotonía no solo se rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el
cual los mismos trabajadores desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima
transición. Aquellos hombres que con anterioridad se habían sentido "solitarios"
(incapaces de comunicarse entre sí y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses
comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es más, este grupo se
movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en
oposición a ella. Así pues, Mayo había dado con las mismísimas piedras clave de lo que
posteriormente se convirtió en la teoría de las relaciones humanas. Su gran contribución
fue su reconocimiento de que la emergencia de un espíritu de grupo no era un mero
accidente, sino más bien una pieza crítica del rompecabezas de la emotividad que con
anterioridad faltaba.El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los
talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inició con una serie de esfuerzos,
relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compañía, para incrementar la
producción mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento experimental
corriente, modificaron el sistema de iluminación en ciertos salones de trabajo,
manteniendo fija la atención en el ritmo de producción en tales salones experimentales así
como en una sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación. A pesar de la
nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo
exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o constante, la
producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio. Fue entonces
cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard.
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Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza
en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación. Sin
embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de Chicago, pero esta vez
variando los periodos de descanso y la duración del día de trabajo, en vez del alumbrado.
A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la motivación,
influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un esfuerzo especial para que los
trabajadores cooperaran uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes
de variar las condiciones experimentales se pidió a los obreros que dieran su
aquiescencia. Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin conexión
alguna con la duración de los periodos de descanso o de los días de trabajo. Resultaba
claro que lo que estaba sirviendo de aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del
control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener
constantes todas las cosas, excepto la duración del trabajo y los periodos de descanso.
Entonces, ¿qué era precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador
comprendió que al tratar de mantener la puridad científica del experimento,
inadvertidamente habían despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido,
Mayo escribe: El cambio experimental más importante se introdujo cuando los encargados
buscaban la forma de mantener la situación humanamente estable .. , pidiendo la
cooperación de los trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se
convirtieron en equipo y este equipo se mostró de todo corazón y espontáneamente
cooperador con el experimento. Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre
muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les había despertado
una especie de sentimiento de "élite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se
combinó dándoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable,
la moral se acrecentó y, junto con ella, la producción. El grupo experimental estaba
trabajando bajo condiciones de motivación que eran vastamente distintas de las que
existían en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran
elementos importantes y de tipo único. Poseían una importante voz en la decisión de
cómo manejar su propio tiempo y se sentían a salvo (por los investigadores) contra las
demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo parecía indicar
que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y
relevados de controles impersonales daba pábulo a motivos que podrían mejorar
violentamente la producción. Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de
tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarcó en la fase de entrevistas
del estudio de Hawthorne, lo que constituía en verdad un proyecto heroico, ya que
requería más de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente
de los trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su productividad.
Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de los confines de los
pequeños grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente habían
creado el espíritu de grupo. Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores
descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente
distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes
eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como
un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían
ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban
de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado.
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La ausencia de preocupación clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la
productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propósito.
Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron muchas personas
que evidentemente eran neuróticas (es decir, personas cuya ineptitud para buscar un
ajuste de comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo insistía en que
aun con tales personas la dificultad básica estribaba en su situación de trabajo y no en
sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia
de las diferencias individuales, fue característica de las primeras fases del movimiento de
relaciones humanas, cuyo interés completo se ponía en la influencia determinante del
medio ambiente. Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de
la conducta se hallaba en pleno apogeo y los sicólogos estaban seguros de que era
factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con solo controlar de modo
adecuado las experiencias de su infancia.
3.4 LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo
de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro
de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional. Otras
definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través
del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: ―El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado
líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o
varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben
incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las
personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que
pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre
liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a
la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia
que históricamente se le había otorgado y que también hay otros factores que son más
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo
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El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de
un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o
seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente serían irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder sobre los demás y es quien decide
que se debe hacer.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras .
El cuarto es la combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores y principios de la persona que es lider.
Tipos de liderazgo
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
 Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
 Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad
a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
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La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la
clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define
como tener la cualidad de ser creíble o parecer verdadero. La credibilidad es
importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a seguir
a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que
hay una gran diferencia entre dirección y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a sí mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propósito
6. Sostener la esperanza
Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo
Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge",
introduce cuatro estrategias fundamentales para líderes que buscan efectividad:
1. Atención mediante visión - Un líder debe captar la atención de los
colaboradores mediante una visión clara y simple.
2. Sentido mediante comunicación - Un líder debe crear significado sobre su
vison mediante una comunicación clara y concisa.
3. Confianza mediante posicionamiento - Un líder debe transmitir confianza a
sus colaboradores mediante el posicionamiento estratégico de sus acciones.
4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores, un líder
debe primero conocerse a sí mismo.



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3.4.1 LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN
Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y
actividades que se conocen actualmente como ―participación‖.
Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la
Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo
la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10
años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. De esta forma,
participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado,
diseño de aviones de juguete, etc.). Los grupos estaban a cargo de adultos con
instrucciones precisas para regular su acción (―liderazgo‖) conforme a determinados
modelos de actuación. En efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros
―laissez-faire‖. En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía
con ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor,
quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final
quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes
completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un
miembro más del grupo. Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus
grupos los acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el
mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era
producto de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En
estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que
correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar
las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una
actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste
con los monitores democráticos. Los monitores ―laissez-faire‖ permitieron que los niños
hicieran lo que les gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó
el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo
pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron
información y menos aún, ayuda. Los resultados de estas experiencias muestran notorias
diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático
tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban
formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban
las normas ―por equivocación‖, se iban antes de la hora indicada y estropeaban los
materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la
intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que
trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga. La agresión
no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba
el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían cooperar.
En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con
pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).

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En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que habían
hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de
trabajo.
En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en
entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aquí no hubo
expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y
apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba,
suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión. Los grupos
―laissez-faire‖ tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que
les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.
Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien
del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y
esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de
―nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)‖… Admiraban los trabajos de los más hábiles
sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos era justa y
objetiva. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos,
muchos se los ofrecieron al monitor. Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin
problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos,
y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales
de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de
los niños.
K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes
aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus
resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de
liderazgo realizados con niños. En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la
práctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la
participación se preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en
reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo
Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el
―Adiestramiento dentro de la industria‖ (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e
Inglaterra. Esto se concretó en un curso de 10 horas (―Adiestramiento en las relaciones
del trabajo‖) en que se enseñó a los supervisores que ―la buena supervisión equivale a
obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga
cuando el quiera y en la forma que el dice, porque ellos quieren hacerlo‖
El Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así de que hay una
autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser
humano como algo central en la actividad de las empresas.

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3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más
personas reunidas por una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia
y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los
procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de
la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en
adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos
los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere
para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como
lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el
D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el
rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así
como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en
evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos.
- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además
en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional
como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la
investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entretenimiento en el
laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una
forma óptima" de administrar las empresas.
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Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro
tipos de sistemas de administración, los cuales son:
 Sistemas autoritarios explotadores
 Sistemas autoritarios benevolentes
 Sistemas consultivos
 Sistemas de grupos anticipados
- Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseñados en
Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una
década después de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década
después. Con bbase en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock
Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de
Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología
y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos
para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran
discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso
su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la
modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo. En la según definición se le considera
como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se
mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los siguientes: enriquecimiento del
trabajo, equipos auto dirigidos y comités de administración del trabajo. Tal orientación
técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad
de la vida laboral.
- Cambio estratégico Este precedente ha influido recientemente en la evolución del
desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico,
político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la
magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una
perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.
El campo del desarrollo organizativo el cual nació en la primera mitad del siglo XX, ha sido
influenciado por muchas personas, incluyendo:
 Kurt Lewin
 Edgar Schein
 Fred Emery & Eric Trist
 Richard Beckhard
 Roger Harrison
 Rensis Likert
 Robert R. Blake & Jane Mouton
 William Bridges
 Kathie Dannemiller
 David Cooperrider