La Comunicacion y Las Relaciones Humanas

ADMINISTRACIN
UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y
respeto de la personalidad humana. Las Relaciones Pblicas por su parte,
buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose
comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos
y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas
partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

INTEGRANTES DEL EQUIPO.

CASTELLANOS IBEZ JOSEPH ALAN
CRUZ MORALES LZARO DE JESS
MARTNEZ JIMENEZ ISA
OLEA LPEZ VICTOR HUGO
PERLA CRUZ HUGO ISMAEL
SOTO ESCALERA JULIO
VALDEZ PLIDO JESS DARO
2011
Lic. Claudia Roldn Gmez
Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos
09/11/2011
9 de noviembre de 2011 [ADMINISTRACIN]

Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos | EXPOSICIN UNIDAD III

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3.1 HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristteles defini al hombre como un zoonpolitikon, es
decir como un animal social. Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de
matemticas y de aplicacin universal. Tal vez por eso nadie tenga xito total en sus
relaciones. Y quien dijera lo contrario de s mismo, mentira o se engaara. Una ayuda para
ubicarnos en este mare mgnum es distinguir las grandes esferas del existir y del actuar: la
familia, el trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado, en un examen de
conciencia. Toda comunicacin adems de un contenido determinado, incluye determinada
informacin sobre cmo debe tomarse dicho contenido. Nunca afinaremos demasiado
nuestras antenas receptoras y emisoras para salir airosos de la difcil y eterna tarea.
Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy concretas de
raza, edad, sexo, jerarqua, ideologa, normas sociales, pocas histricas, tradiciones
culturales, situaciones ecolgicas y expectativas personales. Cada relacin humana es nica.
Cada relacin humana podra repetir la clebre expresin de Ortega y Gaste: yo soy yo y mis
circunstancias.
Una persona egosta no se comunica igual que una persona altruista y servicial. Tampoco son
iguales las relaciones de la persona dominante y de la sumisa; la energtica y la aptica; la
audaz y la tmida. Aunque tenemos una limitada capacidad para fingir, nos comunicamos
como lo que somos, ms que con los que decidimos. Para bien o para mal. Las ciencias
psicolgicas y psiquitricas nos ensean que muchos de los trastornos de la personalidad se
fraguan en la interaccin interpersonal. Existen facilitadores de las relaciones humanas, las
cuales van en sentido opuesto de las barreras. Concientizarnos de las complejidades de la
comunicacin interpersonal; No vivir en la ingenuidad de que lo que la persona quiere
expresar, lo captarn de la misma manera; ni de que la forma en que otros me perciben, es
toda mi realidad, y mi sola realidad, y la forma nica en que los dems me van a percibir.
Cultivar actitudes genuinas de inters por los dems, aceptacin, respeto y apertura; superar
el egosmo y el desmedido egocentrismo para que nazca la empata, que es entrar en el
mundo de otro ponerse en su lugar . Decidirnos a vivir con espontaneidad y con deseo de
comunicacin; aceptar el riesgo de expresar los propios sentimientos, quitarse las mascaras y
tender puestos en vez de levantar bardas y murallas.
Las relaciones humanas no son un asunto tcnico, ni son temas meramente acadmicos que
se aprendan en el aula como se aprende geometra o historia de china. El seminario de
relaciones humanas no est hecho de teoras, conceptos brillantes ni de recetas mgicas.
Esta hecho de vivencias impactantes y reflexiones profundas que propician una pre-educacin
de las actitudes hacia as mismo, hacia los dems y hacia la vida.



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Condiciones de las Relaciones Humanas
Apertura:
Ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los dems y los nuestros
debido a su edad, sexo, educacin, cultura, valores etc. mantener nuestra opinin frente a
las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.
Sensibilidad:
Es la capacidad de entender el contenido lgico y emotivo de las ideas y opiniones de
otros.
Sociabilidad:
Comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la que pertenecemos.
Respeto a Autoridad:
Reconocer y respetar la jerarqua de mandos, responsabilidad, autoridad, status de las
personas en la organizacin de la que formamos parte y comprender el impacto que dicha
jerarqua tiene sobre el comportamiento humano, incluido el nuestro.
Adaptacin:
Prever y aceptar las consecuencias de las medidas prcticas que toma la empresa ante
determinadas situaciones.
Objetividad:
Comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver con la intencin
de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad.



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Conclusiones
El hombre, como dice Aristteles, es un animal social, pues siempre esta relacionndose
con varias personas y no es posible que se aisl totalmente de la sociedad o de la
comunidad, por mas que se desee ser independiente o querer estar aislado, no es algo
que se pueda hacer al 100%, ya que siempre existir la relacin interpersonal por mas
pequea que sea. As mismo, gracias a estas relaciones y a la comunicacin que se da
en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las tradiciones y dems aspectos de
la sociedad, ya que sin una comunicacin no se podra transmitir de una generacin a
otra, todos estos relatos que hoy constituyen el patrimonio de la humanidad.
No existe una relacin entre dos o mas personas que sea exactamente igual a otra,
porque las relaciones se basan en las personas, en su forma de ser y no hay una persona
que sea igual a otra en ningn sentido, si bien se pueden parecer, pero no ser
exactamente igual. Es asi como la comunicacin entre ellas es diferente, pues cada
individuo se comunica de forma nica y de ah es que se busca la afinidad de
interpretaciones. Es por esto mismo, que no existe una relacin perfecta, una en la que
nunca se den desigualdades, malinterpretaciones o desavenencias, de ah es que se
hace tan necesaria la comunicacin abierta, sincera y honesta para que de algn modo
sea ms fcil la convivencia.

3.2 - LAS CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGA
Las contribuciones que desde el campo sociolgico se han realizado al enfoque de la
Modernizacin provienen normalmente desde posicionamientos neo evolucionistas.
Desde dicha perspectiva se considera que las sociedades humanas, invariablemente,
evolucionan hacia la complejidad desde las formas ms simples, en un lento proceso de
diferenciacin (Spencer). Durante el proceso de diversificacin las instituciones que
nuclean la sociedad devienen ms y ms complejas ampliando sus funciones y campos
de actividad.
Desde las posiciones neo evolucionistas resulta hasta cierto punto natural, que por
razones histricas unas sociedades sean ms avanzadas, en trminos de complejidad,
que otras. Para que las menos avanzadas en las dimensiones sociales econmicas y
culturales puedan alcanzar a las de mayor nivel, tienen que transitar de forma acelerada
por el camino que recorrieron en su da, las sociedades actualmente desarrolladas. La
transicin debera ser consciente y planificada de manera que se acorten sustancialmente
los tiempos de transito.



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Aunque en las races de las contribuciones sociolgicas a la modernizacin destaque la
figura de Durkheim, como origen ultimo de las propuestas evolucionistas, el verdadero
artfice de la construccin es el socilogo norteamericano Talcott Parsons, figura seera
de la corriente funcionalista estructural, que en sus ensayos Development like action, la
estructura de la accin social (1937), El sistema social (1951) y sobre todo en
Estructura y proceso en las sociedades modernas (1966), define las condiciones
necesarias para alcanzar los niveles de las sociedades industrializadas. Entre estas,
destaca el rol centralizador y promotor del gobierno y el rol de la libre empresa como
factores sine qua non en el proceso de desarrollo. Asimismo, resalta el rol de la familia,
entendida como empresa familiar como agente de cambio y transformacin social.
Para Parson, el hecho industrial y la existencia de una economa industrial localizada en
determinadas partes del globo supone un indicador de cmo hay que hacer las cosas, un
modelo a seguir por otros. Parsons, entiende que un factor muy importante de cara a la
aceleracin del proceso de desarrollo va ser la aparicin de una nueva elite, lejana de los
grupos de poder tradicionales, junto a la aparicin de nuevas instituciones. Dado que los
obstculos fundamentales a la implementacin o aceleracin del proceso pueden provenir
del campo de los intangibles, es decir de los valores y creencias atvicos de que despus
se transforman en normas institucionales de comportamiento, las polticas
modernizadoras tienen que privilegiar la alfabetizacin y las dinmicas que apoyen
cambios en la mentalidad colectiva.
Otra contribucin de relieve es la realizada por Hoselitz (1960) , para quien no puede
omitirse que las naciones avanzadas de hoy, tuvieron que transitar tambin por fases
inciales de subdesarrollo, entendiendo a ste como una suerte de infancia del desarrollo.
Para Hoselitz el hecho de que los valores de las sociedades modernas no estn
presentes en las sociedades atrasadas supone un obstculo fenomenal en el proceso.
La contribucin de Smelser (1963) tambin resulta muy significativa, por cuanto que
supone un modelo definido en sus puntos fundamentales del transito desde una sociedad
tradicional no desarrollada, caracterizada por sus bajos niveles de diferenciacin a otra
desarrolla y moderna, tipificada por una estructura altamente diferenciada. Por ello, el foco
de inters recae en los procesos de diferenciacin. Entendiendo por diferenciacin, el
proceso a travs del que las unidades sociales (familia, sistema poltico. sistema
institucional) se van, progresivamente, especializando y autonomizando.
Smelser (1971), define el proceso de cambios, corazn del desarrollo econmico en una
serie de esferas, descritas en el cuadro n 2, procesos que usualmente aparecen
interrelacionados y paralelos en el tiempo, aunque no necesariamente.
La sociologa del conocimiento consiste en el estudio de los orgenes sociales de las
ideas y del efecto que las ideas dominantes tienen sobre las sociedades (comparar con la
historia de las ideas).



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El conocimiento cientfico no es solo el trmino empez a generalizarse en la dcada de
1920, cuando varios socilogos de lengua alemana escribieron sobre el tema: entre ellos
destacan Karl Mannheim, con su obra Ideologa y utopa, y Max Scheler. El dominio del
funcionalismo a mediados del siglo XX supuso que la sociologa del conocimiento
permaneciese en un lugar secundario dentro del pensamiento sociolgico. En gran
medida, fue reinventada y aplicada a los estudios sobre la vida diaria en la dcada de los
sesenta, en especial por Peter L. Berger y Thomas Luckmann en La construccin social
de la realidad (1966) y sigue estando en la base de los mtodos de comprensin
cualitativa de las sociedades humanas (comparar con construccin social de la realidad).
Aunque resulta muy influyente en la sociologa contempornea, la sociologa del
conocimiento ha tenido un impacto ms significativo sobre la ciencia, especialmente por
su contribucin a la discusin y comprensin de la propia naturaleza de la ciencia, sobre
todo a travs de la obra de Thomas Kuhn, sobre La estructura de las revoluciones
cientficas (vase tambin el concepto de paradigma). El trabajo de Manuel Aliaga
Rosello: Metateora y sociologa contempornea en 'Internet'; puesta al da en las
corrientes sociolgicas del pensamiento. Las comunidades de prctica es una aplicacin
sobre el terreno para un caso o grupo concreto con un alcance de microsociologa de las
ideas compartidas sobre un tema especfico.
Escuelas
Karl Mannheim
Los filsofos polticos Karl Marx (18181883) y Friedrich Engels (18201895) afirmaron en
Die Deutsche Ideologie (1846, La ideologa alemana) y en otras obras que la ideologa de
la gente, incluidas sus creencias y opiniones polticas y sociales, derivaban de sus
intereses de clase, y ms en general en las condiciones sociales y econmicas en que
vivan: "Es el hombre, quien en el desarrollo de sus intercambios materiales, cambia, junto
con su existencia real, su pensamiento y los productos de su pensamiento. La vida no
est determinada por la conciencia, sino que la conciencia lo est por la vida" (Marx-
Engels Gesamtausgabe 1/5).
Bajo la influencia de esta doctrina y de la Fenomenologa, el socilogo alemn (nacido en
Hungra) Karl Mannheim (18931947) impuls el desarrollo de la sociologa del
conocimiento con su Ideologie und Utopie (1929, Ideologa y utopa), aunque el trmino
haba sido utilizado por primera vez cinco aos antes por el co-fundador del movimiento,
el filsofo y terico social alemn Max Scheler (18741928), en Versuche zu einer
Soziologie des Wissens (1924, Ensayo de una sociologa del conocimiento). Una
interpretacin fuerte dira que todo el conocimiento y las creencias son resultado de las
fuerzas socio-polticas, pero esta versin es autodestructiva, pues de ser cierta, resultara
ser tambin un simple producto de las fuerzas socio-polticas, perdiendo su valor de
verdad y su fuerza persuasiva. Mannheim intent evitar esta paradoja excluyendo a los
intelectuales del sistema, pues los consideraba apenas vinculados a las tradiciones
sociales, relativamente liberados del sistema de clases y capaces de evitar las
dependencias de las ideologas totales y de forjar una "sntesis dinmica" de las
ideologas de los dems grupos.


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La sociedad determina el contenido mismo del pensamiento. Basndose en la
fenomenologa filosfica de Edmund Husserl, Alfred Schtz propuso una aproximacin
micro-sociolgica tambin llamada fenomenologa. Schutz observ el modo en el que los
miembros comunes de la sociedad constituan y reconstituan el mundo en el que vivan,
su mundo vital. Para Schutz, era importante poner entre parntesis las cuestiones
fcilmente asumidas sobre la vida para poder entender correctamente el mundo vital de
aqullos entes sociales estudiados.
Michel Foucault
Una lnea especialmente importante de la sociologa del conocimiento deriva de la obra
crtica de Michel Foucault. En su Historia de la locura en la poca clsica (1961), afirma
que las concepciones de locura y de lo que se consideraba "razn" o "conocimiento"
estaban culturalmente determinadas, y a este respecto, refleja crticas similares de
Thomas Szasz, en la poca, uno de los mximos crticos de la psiquiatra. Foucault y
Szasz coincidan en que los procesos sociolgicos tenan un papel fundamental en la
definicin de la "locura" como "enfermedad" y en la prescripcin de "curas" para la misma.
En El nacimiento de la clnica (1963), Foucault extendi su crtica a toda la medicina
cientfica moderna, en la que trata el metfora conceptual central de la observacin, con
sus implicaciones en la educacin mdica, el diseo de prisiones y el estado carcelario.
Por ltimo, en Las palabras y las cosas (1966) y en La arqueologa del saber (1969),
Foucault introdujo los conceptos abstractos de mathesis y taxonoma. Segn l, estos
conceptos transformaron los estudios, propios de los siglos XVII y XVIII, sobre "gramtica
general" convirtindolos en la moderna "lingstica", la "historia natural", en la "biologa"
moderna, y el "anlisis de la riqueza", en la "economa" actual. Todo ello, apunt Foucault,
sin prdida de sentido. El siglo XIX transform lo que haba sido hasta entonces el
conocimiento. Quiz la ms famosa y controvertida afirmacin de Foucault ha sido que,
segn l, antes del siglo XVIII, "el hombre no exista". Los conceptos de humanidad y de
humanismo fueron invenciones o creaciones de esta transformacin acaecida en el siglo
XIX. Del mismo modo, se introdujo un prejuicio o sesgo cognitivo en la ciencia, al
conceder total confianza a la capacidad del cientfico individual para ver y representar las
cosas objetivamente. Este estudio an sirve de gua para la sociologa del conocimiento y
se considera que est en el origen del postmodernismo.
Bruno Latour
Bruno Latour es un socilogo de la ciencia francs, conocido por sus obras Nunca hemos
sido modernos, La vida en el laboratorio y La ciencia en accin, que describen el proceso
de investigacin cientfica desde la perspectiva de una construccin (constructo) social,
basada en la observacin de campo del trabajo de los cientficos.
Los estudios sobre la prctica matemtica y ciertos sectores de la filosofa de la
matemtica (cuasi-empirismo) tambin se consideran parte de la sociologa del
conocimiento, pues centran su objeto de estudio en la comunidad de los investigadores en
matemticas y en sus prejuicios asumidos comnmente.


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Desde que en 1960 Eugene Wigner se preguntase por qu ciertos campos como la fsica
y la matemtica tenan que concordar perfectamente, cuestin que Hilary Putnam trat de
un modo ms riguroso en 1975, se ha tratado de un asunto muy debatido. Las soluciones
propuestas sealan que los constituyentes fundamentales del pensamiento matemtico:
espacio, estructura formal y proporcin numrica, tambin lo son de la fsica. Adems, la
fsica no es otra cosa que un modelo de la realidad y la observacin de relaciones
causales que gobiernan fenmenos observados y repetibles, mientras que gran parte de
las matemticas se han desarrollado con el fin de servir a estos modelos de forma
rigurosa. Otra aproximacin consiste en sugerir que no hay tal problema, que la divisin
del pensamiento cientfico con trminos como 'matemticas' y 'fsica' slo tiene utilidad en
su funcin prctica diaria de categorizacin y distincin.
Se han realizado contribuciones fundamentales a la sociologa del conocimiento
matemtico por parte de autores como Sal Restivo y David Bloor. Restivo parte de las
obras de Oswald Spengler (La decadencia de Occidente, 1926), Raymond L. Wilder y
Lesley A. White, as como de socilogos contemporneos. Bloor, en cambio, se basa en
Ludwig Wittgenstein. Pero ambos defienden que el conocimiento matemtico es una
construccin social y en su esencia se encuentran factores histricos y contingentes
irreducibles. ltimamente, Paul Ernest ha propuesto una visin del conocimiento
matemtico desde una perspectiva socio-constructivista, basndose en la obra de ambos
socilogos. Por otra parte, un curioso artefacto de la sociologa del conocimiento es el
nmero de Erds (la menor distancia en la red de matemticos hasta Paul Erds).
3.3. LAS RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

Las relaciones humanas dentro de una empresa dependen directamente de las
personalidades de los integrantes de la misma. Siguiendo con el trabajo anterior, se toma
nuevamente al Decano comunicaciones para realizar la influencia que tienen las
relaciones humanas en esta determinada empresa, comenzando por la teora de las
relaciones humanas.

Los tipos de personalidades

Para poder manejar correctamente al personal de una empresa y evitar conflictos en el
relacionamiento es indispensable conocer las diferentes personalidades que pueden
caracterizar a nuestros compaeros, subordinados y jefes.

Si bien el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, tambin lo son
edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, y por supuesto, el temperamento de
cada individuo. Por ello, un buen jefe deber de tener en cuenta TODOS estos puntos
para evitar los conflictos en la empresa. Pues un buen ambiente laboral otorga mayores
beneficios, y el ambiente est directamente relacionado a las relaciones humanas entre
los compaeros.


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Capacitaciones del temperamento humano.

Las reacciones del personal ante las diferentes circunstancias dependen del
temperamento de cada uno. Muchos tericos afirman que un buen jefe debe ser un
dictador que no permita el libre desenvolvimiento del temperamento de cada empleado.
Antiguamente, se enseaba que un buen empleado era aquel que dejaba fuera de la
empresa sus sentimientos, problemas, frustraciones y acomodaba su temperamento a un
sumiso ejecutor de rdenes.

Hoy en da, sabemos que estas teoras han fracasado, pues el ser humano no consigue
separar ni sus problemas ni su temperamento por mucho tiempo y a la larga remata por
en el lugar del trabajo. Por esta razn, es importante conocer la escala del temperamento
humano las cuales comenzaremos por la escala tradicional.

Las escalas del temperamento humano:

1. a) Normal

Primordialmente es un mecnico de control que proporciona el equilibrio racional y el
temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad,
con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

2. b) Histeroide

El individuo histeroide posee defectos de carcter, como motivacin ticamente inferior,
que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales.

3. c) Manaco

Se caracteriza por una fuerte reaccin emocional, por la fluctuacin en sus actividades y
por las interferencias en su atencin voluntaria, por cierto grado de exaltacin, prisas en
hacer las cosas y tendencia a la distraccin, justamente con manifestaciones de
exaltacin como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

4. d) Depresivo

Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de
preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.



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5. e) Autistico

Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer
lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.

6. f) Paranoide

Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por
el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en conformidad con esas
caractersticas.

7. g) Epileptoide

Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en realizaciones
meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

El carcter del empleado

As como un buen jefe debe conocer el temperamento de sus empleados, tambin debe
conocer los caracteres de los mismos y su estructura de formacin a fin de utilizarlos en el
mejor provecho de la empresa.

Estructura del carcter

Segn Santos (2004) los tres componentes de la estructura del carcter son la
emotividad, la actividad, y la resonancia o respuestas ante las impresiones que nos
manifiesta como primarios o secundarios. Al combinar los componentes aparecen ocho
tipos caracterolgicos:

La emotividad consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) repercusin
emocional del sujeto ante un acontecimiento.

La actividad consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) inclinacin del
sujeto a responder a un estmulo mediante la accin.

En donde tenemos que las personas que poseen los rasgos indicados como primarios son
personas cambiables y volubles, as como los que presentan la forma secundaria son
constantes y organizados.



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Colrico Emotivo, Activo y Primario

Apasionado Emotivo, Activo y Secundario

Sanguneo No Emotivo, Activo y Primario

Flemtico No Emotivo, Activo y Secundario

Nervioso Emotivo, No Activo y Primario

Sentimental No Emotivo, No Activo y Secundario

Amorfo No Emotivo, No Activo y Primario

Aptico No Emotivo, No Activo y Secundario

Los diferentes tipos de carcter manifestados en las personas dependen entonces, de la
presencia o ausencia en el carcter de los tres componentes principales dados por el
autor.

Clasificacin de carcter.

El carcter de una persona influye mucho en el estudio, en el trabajo y en la vida diaria, o
lo facilita o lo dificulta. Es importante que las personas conozcan su carcter. Que
conozcan sus puntos fuertes y dbiles, para que puedan saber qu pueden esperar de
ellos. Y tambin, cmo deben ayudarse y estimularse en la vida.

Veremos, ms adelante como es el carcter lo que influye en los conflictos de la empresa
El decano comunicaciones y tambin como es ste el que puede ser un puente para
solucionar los conflictos.
3.3.1 CAPACITACIN DE LAS RELACIONES HUMANAS
Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con
diversas responsabilidades sociales hasta dueas de casa en busca de actividades que la
saquen del estrecho ambiente hogareo.La nueva tcnica operativa situacional est
mostrando un potencial en la capacitacin en relaciones humanas que nos ha impulsado
a mostrar sus resultados.



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Efectivamente, nos parece de utilidad examinar las ventajas que presenta este tipo de
capacitacin tanto en sus posibilidades en pro de mejorar las relaciones humanas como
en cuanto a desarrollo personal.
Ahora bien, la tcnica misma difiere claramente de lo que se hace normalmente en cuanto
a capacitacin en relaciones humanas. Desde luego no hace uso de las tpicas dinmicas
y vivenciales ni de los juego de roles que se acostumbra normalmente en las tcnicas
tradicionales. Slo se aporta informacin respecto de lo que somos los seres humanos y
los grupos humanos. Y se presta atencin especialmente a la dinmica o procesos que se
desarrollan en la vida social. Para ello los cursantes han de esforzarse usando sus
propios recursos. Lo que se obtiene plantendoles preguntas que apuntan a
problemticas centrales dentro de los respectivos conocimientos. En esta tarea trabajan
tanto en pequeos grupos o de manera individual. Y sus resultados son comentados en
discusin de grupo por todos los participantes del respectivo seminario-taller.
Efectivamente, el curso-taller de relaciones humanas con tcnica operativa situacional
consta de dos actividades ntimamente relacionadas.
Una es el aprendizaje terico de materias necesarias para comprender los procesos
bsicos que se presentan en relaciones humanas. Destacan all los siguientes temas:
- Interaccin social y conflictos.
- Emociones y sndrome de emergencia.
- Sociedad y grupos: orden social, bien comn y control social.
3.3.2 LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de
1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las
organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.Su
inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan
producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que
no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos fijados.
El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con
quien tendr dos hijas.En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque
desarrollar la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947),
donde fue profesor de investigacin industrial en el departamento, que fund en 1926, de
investigacin del factor humano.


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Durante esos aos en Harvard realiz estudios acerca del comportamiento que tena el
ser humano en su trabajo con respecto al mbito sentimental en el que este mismo se
encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidan en el desarrollo de diferentes
actividades.
El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en
una fbrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotacin de
personal en un departamento donde el trabajo era particularmente montono y
extenuante. Al poco tiempo de habrseles asignado para trabajar all, los trabajadores
mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga
llegaban a tornarse irritables, sin razn aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a
su empleo. Antes de la llegada de Mayo, haban fracasado de modo rotundo numerosos
intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones
mediante distintos proyectos de pago de incentivos. Al principio, Mayo crey que la razn
para tal comportamiento de los obreros deba ser la fatiga fsica, por lo que instituy una
serie de periodos de descanso durante el da de trabajo. En el proceso de tratar de
programar estos periodos de manera ms eficaz, la gerencia experiment con la idea de
permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programacin. El efecto fue
violento: la rotacin de personal descendi considerablemente hasta casi el mismo nivel
de los dems departamentos de la planta, la productividad creci y las muestras de
melancola desaparecieron. Mayo interpret estos resultados como consecuencia, en
parte, de la eliminacin de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los
empleados que participaran en la direccin de su propio trabajo. El desnimo, segn
intuy Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador,
es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de mquinas impersonales. Una
vez que la monotona no solo se rompi, sino que esto se hizo por un proceso mediante el
cual los mismos trabajadores desempeaban un papel activo, ocurri una importantsima
transicin. Aquellos hombres que con anterioridad se haban sentido "solitarios"
(incapaces de comunicarse entre s y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses
comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es ms, este grupo se
movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en
oposicin a ella. As pues, Mayo haba dado con las mismsimas piedras clave de lo que
posteriormente se convirti en la teora de las relaciones humanas. Su gran contribucin
fue su reconocimiento de que la emergencia de un espritu de grupo no era un mero
accidente, sino ms bien una pieza crtica del rompecabezas de la emotividad que con
anterioridad faltaba.El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los
talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inici con una serie de esfuerzos,
relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compaa, para incrementar la
produccin mediante una mejor iluminacin. Utilizando el procedimiento experimental
corriente, modificaron el sistema de iluminacin en ciertos salones de trabajo,
manteniendo fija la atencin en el ritmo de produccin en tales salones experimentales as
como en una sala "testigo" donde no se haba cambiado la iluminacin. A pesar de la
nitidez y buena intencin del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo
exasperantes. Sin importar que la luz fuera ms brillante, ms opaca o constante, la
produccin se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio. Fue entonces
cuando se solicit la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard.


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Aventurndose por entre el cmulo de factores que podran haber sido la causa del alza
en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminacin. Sin
embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de Chicago, pero esta vez
variando los periodos de descanso y la duracin del da de trabajo, en vez del alumbrado.
A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la motivacin,
influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un esfuerzo especial para que los
trabajadores cooperaran uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes
de variar las condiciones experimentales se pidi a los obreros que dieran su
aquiescencia. Nuevamente la curva de produccin se elev, en apariencia sin conexin
alguna con la duracin de los periodos de descanso o de los das de trabajo. Resultaba
claro que lo que estaba sirviendo de aguijn a la productividad se hallaba an fuera del
control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener
constantes todas las cosas, excepto la duracin del trabajo y los periodos de descanso.
Entonces, qu era precisamente lo que haba salido mal? El grupo investigador
comprendi que al tratar de mantener la puridad cientfica del experimento,
inadvertidamente haban despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido,
Mayo escribe: El cambio experimental ms importante se introdujo cuando los encargados
buscaban la forma de mantener la situacin humanamente estable .. , pidiendo la
cooperacin de los trabajadores. Lo que ocurri en realidad fue que seis individuos se
convirtieron en equipo y este equipo se mostr de todo corazn y espontneamente
cooperador con el experimento. Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre
muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les haba despertado
una especie de sentimiento de "lite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se
combin dndoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio da laborable,
la moral se acrecent y, junto con ella, la produccin. El grupo experimental estaba
trabajando bajo condiciones de motivacin que eran vastamente distintas de las que
existan en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran
elementos importantes y de tipo nico. Posean una importante voz en la decisin de
cmo manejar su propio tiempo y se sentan a salvo (por los investigadores) contra las
demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo pareca indicar
que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y
relevados de controles impersonales daba pbulo a motivos que podran mejorar
violentamente la produccin. Con objeto de determinar con mayor precisin la ndole de
tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarc en la fase de entrevistas
del estudio de Hawthorne, lo que constitua en verdad un proyecto heroico, ya que
requera ms de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qu exista en la mente
de los trabajadores y qu relacin tena esto, si es que la haba, con su productividad.
Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho ms all de los confines de los
pequeos grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente haban
creado el espritu de grupo. Extendindose a otros departamentos, los entrevistadores
descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevaleca un clima radicalmente
distinto. Encontraron apata, enemistad y frustracin. En opinin de Mayo, estas actitudes
eran resultado de una administracin impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como
un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan
ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban
de cualquier razn para querer cooperar ms de lo que estaba obligado.


15
La ausencia de preocupacin clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la
productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propsito.
Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron muchas personas
que evidentemente eran neurticas (es decir, personas cuya ineptitud para buscar un
ajuste de comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo insista en que
aun con tales personas la dificultad bsica estribaba en su situacin de trabajo y no en
sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia
de las diferencias individuales, fue caracterstica de las primeras fases del movimiento de
relaciones humanas, cuyo inters completo se pona en la influencia determinante del
medio ambiente. Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de
la conducta se hallaba en pleno apogeo y los siclogos estaban seguros de que era
factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con solo controlar de modo
adecuado las experiencias de su infancia.
3.4 LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo
de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro
de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Otras
definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado
lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o
varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben
incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las
personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que
pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre
liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a
la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia
que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores que son ms
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo


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El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de
un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o
seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente seran irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide
que se debe hacer.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras .
El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores y principios de la persona que es lider.
Tipos de liderazgo
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad
a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.


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La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la
clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define
como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es
importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir
a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que
hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a s mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propsito
6. Sostener la esperanza
Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo
Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge",
introduce cuatro estrategias fundamentales para lderes que buscan efectividad:
1. Atencin mediante visin - Un lder debe captar la atencin de los
colaboradores mediante una visin clara y simple.
2. Sentido mediante comunicacin - Un lder debe crear significado sobre su
vison mediante una comunicacin clara y concisa.
3. Confianza mediante posicionamiento - Un lder debe transmitir confianza a
sus colaboradores mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones.
4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores, un lder
debe primero conocerse a s mismo.



18
3.4.1 LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN
Kurt Lewin desarroll y orient los estudios sobre el llamado liderazgo democrtico y
actividades que se conocen actualmente como participacin.
Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la
Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo
la orientacin de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10
aos de edad, los que asistan en forma voluntaria despus de clases. De esta forma,
participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado,
diseo de aviones de juguete, etc.). Los grupos estaban a cargo de adultos con
instrucciones precisas para regular su accin (liderazgo) conforme a determinados
modelos de actuacin. En efecto, hubo grupos democrticos, otros autocrticos y otros
laissez-faire. En los grupos democrticos los monitores reunan a los nios y discuta
con ellos lo que haba de hacerse. Los nios recibieron varias sugestiones de su monitor,
quin se ofreci para proporcionarles mayor informacin si lo desearan. La decisin final
qued siempre en manos de los nios. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes
completos y dispusieron que miembros trabajaran juntos. Y el monitor actu como un
miembro ms del grupo. Los monitores de los grupos autocrticos impusieron en sus
grupos los acuerdos logrados en los grupos democrticos, de manera que se haca el
mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era
producto de una decisin del grupo y en los autocrticos, era impuesto por el monitor. En
estos ltimos el monitor les dijo que hacer a los nios en cada paso, sin revelar lo que
corresponda en el paso siguiente. Organiz subgrupos para trabajar juntos sin considerar
las preferencias de los nios. Diriga a todos, pero mantenindose al margen en una
actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste
con los monitores democrticos. Los monitores laissez-faire permitieron que los nios
hicieran lo que les gustase. Podan pedir la informacin que quisieran y se les proporcion
el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecan ayuda a menos que se lo
pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo dems, los nios rara vez pidieron
informacin y menos an, ayuda. Los resultados de estas experiencias muestran notorias
diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrtico
tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Teman al monitor y por ello empleaban
formas indirectas de agresin. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban
las normas por equivocacin, se iban antes de la hora indicada y estropeaban los
materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedan a menudo la
intervencin de su profesor de la escuela. Pero este se neg a intervenir dicindole que
trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estall la huelga. La agresin
no slo era contra el monitor sino tambin entre los mismos nios. Cada cual despreciaba
el trabajo de los dems haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No queran cooperar.
En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandon el grupo con
pretexto mdico (aparentemente por problemas de la vista).



19
En una reunin en que se les dijo que podan quedarse con los modelos que haban
hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de
trabajo.
En otro grupo con un monitor autcrata, estaban tan alterados como en el anterior y en
entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aqu no hubo
expresiones abiertas de agresin, los nios aparecan tensos, torpes, sometidos y
apticos, no sonrean, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba,
suspendan el trabajo, corran por la sala y gritaban, como aliviando la tensin. Los grupos
laissez-faire tuvieron un ambiente catico. Haba all gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensin detectada en los grupos autoritarios. Los nios hacan lo que
les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prcticamente no trabajaban.
Los nios de los grupos democrticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien
del monitor. Fueron ms productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y
esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de
nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.) Admiraban los trabajos de los ms hbiles
sin mostrar envidia. Las crticas que se hacan entre s sobre sus trabajos era justa y
objetiva. Y cuando se les dijo que podan guardar para s mismos los trabajos hechos,
muchos se los ofrecieron al monitor. Si el monitor dejaba la sala, el trabajo prosegua sin
problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambi a los nios de grupos entremezclndolos,
y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las caractersticas personales
de los nios. Se concluy entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de
los nios.
K. Lewin aplic igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes
aparentemente con xito, aunque desde un punto de vista estrictamente cientfico sus
resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de
liderazgo realizados con nios. En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la
prctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrtico y la
participacin se prepar al efecto especialistas que quedaban en condicin de obtener, en
reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo
Departamento Tcnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo dems el
Adiestramiento dentro de la industria (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e
Inglaterra. Esto se concret en un curso de 10 horas (Adiestramiento en las relaciones
del trabajo) en que se ense a los supervisores que la buena supervisin equivale a
obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga
cuando el quiera y en la forma que el dice, porque ellos quieren hacerlo
El Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando as de que hay una
autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser
humano como algo central en la actividad de las empresas.



20
3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms
personas reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia
y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la
Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los
procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de
la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en
adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos
los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere
para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una
necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como
lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el
D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el
rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.
Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as
como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en
evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinmica de grupos.
- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems
en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional
como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la
investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entretenimiento en el
laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se
acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una
forma ptima" de administrar las empresas.


21
Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro
tipos de sistemas de administracin, los cuales son:
Sistemas autoritarios explotadores
Sistemas autoritarios benevolentes
Sistemas consultivos
Sistemas de grupos anticipados
- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseados en
Europa durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una
dcada despus de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada
despus. Con bbase en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock
Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de
Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa
y las personas. Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos
para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los empleados gran
discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso
su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la
modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo. En la segn definicin se le considera
como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se
mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del
trabajo, equipos auto dirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin
tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad
de la vida laboral.
- Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del
desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico,
poltico y social se han vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la
magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una
perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.
El campo del desarrollo organizativo el cual naci en la primera mitad del siglo XX, ha sido
influenciado por muchas personas, incluyendo:
Kurt Lewin
Edgar Schein
Fred Emery & Eric Trist
Richard Beckhard
Roger Harrison
Rensis Likert
Robert R. Blake & Jane Mouton
William Bridges
Kathie Dannemiller
David Cooperrider

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UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS

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