Hvad er en leder

gjort af?




Af 'DQLHO *ROHPDQ

















2
Af: 'DQLHO *ROHPDQ

+YDG HU HQ /HGHU JMRUW DI"


Intelligens og faglig viden er vigtige kvaliteter, men emotionel intelligens er alfa og
omega indenfor ledelse.

Enhver forretningsmand m/k kender en historie om en yderst intelligent, fagligt
dygtig person i en hj stilling, som blev forfremmet til en lederstilling og derefter
mislykkedes. De kender ogs en historie om en person med solide men ikke
ekstraordinr intellektuelle og faglige frdigheder, som blev forfremmet til en
lignende stilling og der opnede succes. Sdanne anekdoter understtter den udbredte
opfattelse af, at kunne udpege personer der indeholder the right stuff til at lede,
nrmere er en kunstart end en videnskab. Nr det kommer til stykket, varierer den
personlige stil hos fortrinlige ledere; nogle ledere er stilfrdige og analytiske, andre
skriger deres manifest ud fra bjergtoppen. Og liges vigtigt er det at forskellige
situationer krver forskellige typer ledere. Nr virksomheder skal fusionere, krves
der en flsom forhandler ved roret, hvorimod virksomheder der skal vendes p ret kl
forudstter en mere kraftfuld autoritet.

Jeg har dog erfaret at de mest effektive ledere ligner hinanden p n afgrende mde:
de besidder alle en hj grad af hvad der kaldes emotionel intelligens. Det skal ikke
forsts p den mde at intelligens og faglige viden er irrelevant. Det er af stor
betydning, men hovedsagelig som drstoppere, hvilket vil sige at de udgr
adgangskravene for at kunne bestte en hj stilling. Min research viser tydeligt,
sammen med andre nylige undersgelser, at emotionel intelligens er altafgrende
indenfor ledelse. Uden den kan en person have den bedste uddannelse i verden, vre
skarpsindig, analytisk og bidrage med en uendelig strm af gode ideer, men han vil
stadig ikke blive en fremragende leder.

I lbet af det sidste r har mine kolleger og jeg fokuseret p hvorledes emotionel
intelligens opererer i praksis. Vi har undersgt forholdet mellem emotionel intelligens
og en effektiv prstation, i srdeleshed hos ledere. Vi har observeret hvordan
emotionel intelligens kommer til udtryk p arbejdspladsen. Hvordan kan man for
eksempel udpege personer der besidder en hj grad af emotionel intelligens og
hvordan opdager du det hos dig selv?

P de flgende sider vil vi g i dybden med disse sprgsml ved at gennemg hver
bestanddel af emotionel intelligens selvindsigt, impulskontrol, selvrealisering,
empati og sociale frdigheder, i denne rkkeflge.





3
$W 9XUGHUH (PRWLRQHO ,QWHOOLJHQV

De fleste store virksomheder har i dag ansat uddannede psykologer til at udvikle hvad
er kendt som kompetence-modeller. Disse skal hjlpe virksomheden til at udpege,
uddanne og forfremme mulige stjerner indenfor ledelsespotentialet. Psykologerne har
ogs udviklet lignende modeller for stillinger p mellemniveau. I de senere r har jeg
analyseret kompetence-modeller fra 188 virksomheder, hvoraf strstedelen er store,
globale virksomheder og inkluderer Lucent Technologies, British Airways og Credit
Suisse.
Under udfrelsen af dette arbejde var mit ml at fastsl hvilke personlige kvaliteter
der baner vejen for fremragende prstationer i disse virksomheder, og i hvilken grad
de gr det. Jeg grupperede kvaliteterne i tre kategorier; rent tekniske evner, som for
eksempel regnskabsfring og forretningsplanlgning, kognitive kompetencer som
analytisk rsonnering, og evner der udviser emotionel intelligens som evnen til at
samarbejde og kunne lede en virksomhed i forandring.
Til udarbejdelsen af nogle af kompetencemodellerne, spurgte psykologerne de verste
ledere i virksomhederne at pege p kvaliteter der var fllesnvnere for
organisationens dygtigste ledere. Til udarbejdelsen af andre modeller benyttede
psykologerne sig af objektive kriterier som for eksempel en afdelings rentabilitet for
at kunne adskille de fremragende ledere fra de middelmdige. Disse personer blev
derefter grundigt testet og deres frdigheder blev sammenlignet. Denne proces
resulterede i udarbejdelsen af lister over hvad effektive ledere indeholder. Listerne
varierede i lngde fra 7 til 15 punkter og indeholdt kvaliteter som initiativtagen og
strategiske evner. Analyseresultaterne af dette materiale var overraskende. Kognitive
frdigheder, ssom evnen til at kunne tnke i store linier og fremtidsvisioner var
srlig vigtige. Men da jeg udregnede vigtighedsgraden af henholdsvis faglige
frdigheder, intelligens og emotionel intelligens, viste det sig at emotionel intelligens
var dobbelt s vigtig som de andre, i jobs p alle niveauer.

Derudover viste min analyse at betydningen af emotionel intelligens stiger i takt med
du bevger dig op i en virksomheds hierarki, hvor variationen i medarbejdernes
faglige kvalifikationer er ubetydelige. Sagt p en anden mde; jo hjere en dygtig
leder rangerer, desto mere viste emotionel intelligens sig at vre grunden til denne
persons effektivitet. Da jeg sammenlignede dygtige leder p hjeste ledelsesniveau
med middelmdige ledere p samme niveau, viste det sig at 90% af forskellene i
deres profiler skyldtes faktorer forbundet med emotionel intelligens, snarere end
kognitive frdigheder.

Andre forskere bekrfter at emotionel intelligens ikke kun kendetegner fremragende
ledere, men at den ogs forbindes med store prstationer. Afdde David McClellands
vrker, han var en bermt forsker indenfor menneskelig og organisatorisk adfrd, er
et godt eksempel. I en undersgelse fra 1996 af en global fde- og drikkevare
virksomhed, opdagede McClelland, at nr en leder besad en hj grad af emotionel
intelligens, overgik deres afdeling det rlige indtjeningsml med 20%. Samtidig l
afdelinger med en leder uden disse evner 20% under det rlige indtjeningsml.
McClellands konklusioner viste sig interessant nok at gre sig lige s gldende i
virksomhedens afdelinger i USA som i afdelingerne i Asien og Europa. Kort sagt
fortller undersgelser overbevisende sammenhngen mellem en virksomheds
4
succes og dens lederes emotionelle intelligens. Lige s vigtigt er det, at undersgelser
ogs viser at det er muligt at udvikle sin emotionelle intelligens hvis man griber det
rigtigt an.


6HOYLQGVLJW (Selvbevidsthed)

Selvindsigt er den frste bestanddel af emotionel intelligens hvilket er logisk nr
man tnker p at Oraklet i Delphi gav rdet Kend dig selv for tusindvis af r siden.
Selvindsigt betyder at have en dyb forstelse af sine flelser, styrker, svagheder,
behov og motivation. Mennesker med en dyb selvindsigt er hverken overkritiske eller
urealistisk hbefulde. I stedet er de rlige - overfor dem selv og andre.
Mennesker med en dyb selvindsigt anerkender hvordan deres flelser pvirker dem
selv, andre mennesker, og deres arbejdsprstation. Derfor vil en person med
selvindsigt der er klar over at stramme deadlines bringer det vrste frem i ham,
planlgge sin tid omhyggeligt og f sit arbejde gjort i god tid. En anden person med
selvindsigt vil vre i stand til at arbejde med en krvende kunde. Hun vil have
forstelse for kundens indflydelse p hendes humr og de underliggende grunde for
hendes frustrationer. Hun vil mske sige; deres trivielle krav flytter fokus fra det
egentlige arbejde der skal udfres. Og hun vil tage det et skridt videre og vende sin
vrede til noget konstruktivt.

Selvindsigt rkker s langt som en persons forstelse for hans eller hendes vrdier og
ml. En person med dyb selvindsigt ved hvor han eller hun er p vej hen og hvorfor.
For eksempel vil han derfor vre bestemt nr han afslr et jobtilbud der er konomisk
fristende, men som ikke stemmer overens med hans principper eller langsigtede ml.
En person der ikke besidder selvindsigt er tilbjelig til at tage beslutninger der
medfrer indre oprr, da de strider imod ubevidste vrdier. Pengene var gode, s jeg
skrev under, ville en person mske sige efter to r p en arbejdsplads, men arbejdet
betyder s lidt for mig, at jeg keder mig hele tiden. Mennesker med god selvindsigt
trffer beslutninger der stemmer overens med deres vrdier og de finder derfor
energi i deres arbejde. Hvordan kan man udpege selvindsigt? Frst og fremmest viser
det sig som oprigtighed og en evne til at vurdere sig selv realistisk. Mennesker med
selvindsigt er i stand til at ytre sig prcist og bent dog ikke ndvendigvis
overstrmmende eller alt afslrende - omkring deres flelser og den indflydelse deres
flelser har p deres job. For eksempel var en manager jeg kender, skeptisk overfor
en ny personlig indkber-service, hendes virksomhed, der var en stor indkbscenter-
kde, skulle til at introducere. Uden tilskyndelse fra hendes afdeling eller hendes
chef, tilbd hun dem en forklaring: det er svrt for mig at sttte udfrelsen for dette
projekt, indrmmede hun, fordi jeg ville virkelig gerne have ledet projektet, men
jeg blev ikke valgt. Jeg hber I vil bre over med mig mens jeg bearbejder det.
Hendes overordnede respekterede hendes flelser, og en uge senere bakkede hun fuldt
op om projektet. Sdant et selvkendskab kommer ofte til udtryk under
ansttelsesprocessen. Bed en ansger om at beskrive et jeblik i hans liv hvor han var
i flelsernes vold og gjorde noget han senere fortrd. Jobansgere med god
selvindsigt, er rlige omkring at indrmme deres fejl og de vil ofte fortlle deres
historie med et smil p lben. Et af kendetegnene ved selvindsigt er en selvironisk
sans for humor.
5

Selvindsigt kan ogs komme til udtryk under evalueringer af prstationer. Personer
med god selvindsigt ved og er veltilpasse med at tale om - deres begrnsninger og
styrker, og de udviser ofte et behov for konstruktiv kritik. I modstning er mennesker
med en lav selvindsigt, tilbjelige til at fortolke budskabet om at de skal forbedre sig
som en trussel eller et tegn p nederlag. Mennesker med god selvindsigt kan ogs
genkendes p deres selvtillid. De har en strk bevidsthed om deres evner og de er
mindre tilbjelige til at bevge sig ud i situationer hvor de kan mislykkes, ved for
eksempel at overbebyrde sig p en arbejdsopgave. De er ogs klar over hvornr de
skal bede om hjlp. De vil ikke ptage sig en udfordring de ved de ikke kan klare
alene. De spiller p deres styrker.

Forstil dig en ansat i midten af en virksomheds hierarki, som blev inviteret til at
overvre et strategimde med topledelsen. Selvom hun var den der rangerede lavest i
virksomhedens hierarki under mdet, sad hun ikke bare lyttede tavst i refrygt. Hun
vidste at hun havde en logisk tankegang og evnen til at prsentere sine ideer
overbevisende. Samtidig stoppede hendes selvindsigt hende fra at bevge sig ind p
omrder hvor hun vidste hun var svag.

P trods af vrdien i at have mennesker med god selvindsigt p en arbejdsplads, tyder
min research p, at topledere sjldent tillgger selvindsigt den betydning den
fortjener, nr de sger potentielle ledere. Mange ledere forveksler rlighed omkring
deres flelser for at vre et tegn p svaghed og de viser ikke medarbejdere der er
bevidste om deres mangler den fortjente respekt. Sdanne mennesker bliver for
hurtigt affrdigede som ikke strke nok til at lede andre. I virkeligheden forholder
det sig stik modsat. For det frste beundrer og respekterer mennesker generelt
rlighed. For det andet befinder ledere sig ofte i situationer, hvor de er tvunget til at
oprigtigt at vurdere evner deres egne og andres. Har vi ledelsesekspertisen til at
opkbe en konkurrent? Kan vi lancere et nyt produkt p seks mneder? Mennesker
som vurderer dem selv rligt hvilket vil sige mennesker med selvindsigt er godt
udstyret til at gre det samme for deres virksomhed.

,PSXOVNRQWURO (Selvkontrol)

Biologiske impulser styrer vores flelser. Vi kan ikke ignorere dem eller blive af med
dem, men vi kan gre meget for at hndtere og styre dem. Impulskontrol, der er
ligesom en vedvarende indre dialog, er den bestanddel af emotionel intelligens der
frigr os fra at vre fanger af vores flelser. Mennesker i en sdan indre dialog fler
drlige sindsstemninger og emotionelle impulser som alle andre, men de finder mder
at kontrollere dem p og formr endda at kanalisere dem til noget nyttefuldt. Forestil
dig en leder der netop har set sine medarbejdere fremlgge mangelfuld analyse for
virksomhedens bestyrelse. I den tristhed der flger, vil lederen mske fle sig fristet
til sl p bordet i vrede eller sparke til en stol. Han kunne fare op og rbe ad
medarbejderne. Eller han vil mske g rundt, trykkende tavs og stirre olmt p de
ansatte fr han stormer ud. Men hvis han besad impulskontrol, ville han vlge en
anden tilgang. Han ville veje sine ord nje og anerkende medarbejdernes prstation
uden at drage hurtige konklusioner. Han ville derefter trkke sig tilbage for at
overveje grundene til fiaskoen. Er det af personlige grunde eller mske en mangel p
6
indsats? Hvilken rolle spillede han i miseren? Efter en nje overvejelse af disse
sprgsml, ville han kalde medarbejderne sammen, fremlgge konsekvenserne af
hndelsen og dele sine flelser omkring det. Han ville derefter prsentere sin analyse
af problemet og en velovervejet lsning p det.

Hvorfor er impulskontrol s vigtig en kvalitet for ledere at besidde? For det frste er
mennesker der kan kontrollere deres flelser og impulser det vil sige mennesker der
optrder med fornuft i stand til at skabe et milj der er kendetegnet ved tillid og
retfrdighed. I sdant et milj er politik og indbydes kampe kraftig reduceret og
produktiviteten er i top. Talentfulde mennesker stimler til virksomheden og de fler
sig ikke fristet til at forlade den igen. Impulskontrol har ogs en tendens til at
forplante sig nedefter i systemet. Ingen vil vre kendt for at have et hidsigt
temperament hvis chefen er kendt for sin rolige tilgang. Mindre drligt humr p
ledelsesniveau medfrer mindre drligt humr i hele organisationen. For det andet er
impulskontrol vigtig af konkurrencemssige rsager. Alle ved at forretningslivet i
dag er kendetegnet ved flertydighed og forandring. Virksomheder fusionerer og gr
konkurs regelmssigt. Teknologien forandrer arbejdet i en svimlende hastighed.
Mennesker der har kontrol over deres flelser, har evnen til at flge med
forandringer. Nr et nyt udviklingsprogram introduceres, gr de ikke i panik, men de
er i stedet i stand til ikke at dmme p forhnd, sge informationer og lytte til chefen
forklare om det nye program. Som initiativet rykker fremad er de i stand til at rykke
med det. Sommetider er det endda dem der baner vejen frem. Dette var tilfldet for
en manager i en stor fabriksvirksomhed. Som hendes kolleger har hun de sidste fem
r benyttet et bestemt softwareprogram. Programmet styrede hvordan hun indsamlede
og rapporterede data og hvordan hendes indstilling var til virksomhedens strategi. En
dag meddelte en af toplederne, at et nyt program skulle installeres, der i hj grad ville
ndre den proces hvorved information blev indsamlet og vurderet i virksomheden.
Der hvor mange medarbejdere i organisationen bitterligt beklagede sig over hvor
forstyrrende og besvrlig, ndringen ville blive, overvejede manageren derimod
grundene til installeringen af det nye program og hun blev overbevist om dets
potentiale for at forbedre virksomhedens prstation. Hun deltog aktivt og interesseret
i undervisningen i dette program nogle af hendes kolleger ngtede at deltage og
blev til sidst forfremmet til at lede flere afdelinger, til dels p grund af hendes
effektive udnyttelse af den nye teknologi. Jeg vil understrege betydningen og
vigtigheden af impulskontrol endnu mere og pst at det forhjer integriteten, hvilket
ikke kun er en personlig dyd men ogs en organisatorisk styrke. Mange af de drlige
hndelser i virksomheder er en flge af impulsiv opfrsel. Mennesker planlgger
sjldent at overdrive indtjeningen, dkke over omkostningskontoen, tage fra kassen
eller misbruge magt til personlig vinding. I stedet viser en mulighed sig og mennesker
med en lav impulskontrol siger bare ja.

Forestil dig som kontrast en top leder i en stor fdevarevirksomheds opfrsel.
Lederen var yderst rlig i hans forhandlinger med lokale distributrer. Han fremlagde
jvnligt sine omkostninger ned til mindste detalje, og gav dermed distributrerne en
realistisk forstelse for virksomhedens prisfaststtelse. Denne fremgangsmde
medfrte at lederen ikke altid kunne kre hrde forhandlinger. Til tider flte han
behov for at hjne indtjeningen ved at tilbageholde informationer om virksomhedens
udgifter. Men han overvandt denne impuls han inds at det p lngere sigt var mere
7
meningsfuldt at bekmpe den. Hans emotionelle impulskontrol gav bonus i form af
strke vedvarende forbindelser til distributrer, der gavnede virksomheden mere end
en hvilken som helst kortvarig indtjening kunne have gjort.

Indikatorerne p at en person besidder impulskontrol er derfor svre at overse; en
tilbjelighed til at reflektere og handle med omtanke og en evne til at fle sig tilpas
med flertydighed og forandring. Mennesker der kan kontrollere deres flelser bliver
til tider anset for at vre kolde, deres velovervejede tilbagemeldinger misfortolkes
som mangel p indlevelse. Personer med iltre temperamenter anses for at vre
klassiske ledere deres udbrud anses for at vre kendetegnet for deres karisma og
styrke. Men nr sdanne mennesker nr helt til tops arbejder deres impulsivitet ofte
imod dem. Min research viser at ekstreme udbrud af negative flelser aldrig har vist
sig som faktorer medvirkende til god ledelse.

6HOYUHDOLVHULQJ (Motivation)

Hvis der er t karaktertrk som praktisk talt alle effektive ledere har, er det evnen til
at realiserer sig selv. De gr mlrettet efter at prstere udover de forventninger der
stilles til dem af dem selv og andre. Kodeordet i denne forbindelse er at prstere.
Mange menneskers motiveres af eksterne faktorer som for eksempel en hj ln, den
status der flger med at have en imponerende titel eller vre en del af en prestigefyldt
virksomhed. Mennesker med lederpotentiale motiveres derimod af et dybtliggende
nske om at prstere for prstationens skyld.

Hvis man er p udkig efter ledere, hvordan kan man s genkende mennesker som
motiveres af et nske om at prstere snarere end eksterne belnninger? Det frste
tegn en passion for selve arbejdet. Sdanne mennesker sger kreative udfordringer,
elsker at lre og stter en re i et veludfrt stykke arbejde. De udviser ogs en
utrttelig energi i forsget p at forbedre tingene. Mennesker med en sdan energi
synes ofte rastlse med status quo. De er vedholdende i deres sprgsml om hvorfor
tingene gres p den ene mde og ikke den anden og de er ivrige efter at sge nye
indfaldsvinkler til deres arbejde. En manager i en kosmetikvirksomhed, for eksempel,
var frustreret over at skulle vente to uger p at modtage omstningsresultaterne fra
hans medarbejdere i marken. Det lykkedes ham til sidst at finde frem til et
automatiseret telefonsystem der ville bippe en besked ind til hans medarbejdere hver
dag klokken fem. En automatisk besked tilskyndede dem derefter til at sende en
besked tilbage med deres tal hvor mange opkald og hvor mange salg de havde haft
den dag. Systemet forkortede tiden p feedback om omstning fra uger til timer.

Denne historie illustrer to andre karaktertrk hos mennesker der er drevet af at
prstere. De hjner igen og igen prstationsniveauet og de kan lide at holde regnskab
med det. Hvis vi tager prstationsniveauet frst. Under evalueringer af prstationer,
beder mennesker med en hj grad af selvrealisering mske deres overordnede om at
f udvidet deres arbejdsomrde og ansvar. Naturligvis vil en medarbejder der kan
kombinere selvindsigt med selvrealisering vre i stand til at kunne se sine
begrnsninger men hun vil ikke stille sig tilfreds med at skulle n en mlstning
der synes for nem at opfylde. Som en naturlig konsekvens for mennesker der drives af
at hjne deres prstationer er, at de samtidig nsker en metode til at holde regnskab
8
med deres fremskridt deres egne, deres afdelings og deres virksomheds. Hvor
mennesker hvis selvrealisering ikke er drevet af prstationer, ofte er uklare omkring
deres resultater, holder mennesker der drevet af at prstere derimod ofte regnskab
ved at vre ajourfrt med kontante indikatorer af deres prstationer, som for
eksempel indtjeningsevne og markedsandele. Jeg kender en konomichef som
begynder og slutter sin dag p nettet, hvor han sammenligner sin aktiekapitals
prstationer imod fire standarder sat af den industrielle sektor.

Det er interessant at mennesker der er kendetegnet ved hj selvrealisering, forbliver
optimistiske selv nr alle odds er imod dem. Under sdanne omstndigheder
forbindes impulskontrol med prstations-motivation for at overvinde den frustration
og depression der flger i klvandet p et tilbageslag eller en fiasko. Tag eksemplet
med en anden konom ved en investeringsvirksomhed. Efter adskillige succesrige r
mindskedes hendes kapital tre kvartaler i trk hvilket medfrte at tre store
institutionelle klienter valgte at tage deres forretninger et andet sted hen. Nogle ledere
ville have lagt skylden for det bratte fald i indtjeningen p eksterne omstndigheder
uden for deres kontrol, andre ville mske have anset tilbageslaget som en personlig
fiasko. Denne konom jnede imidlertid en mulighed for at bevise at hun evnede at
lede virksomheden tilbage p rette kurs. To r senere, da hun blev forfremmet til en
meget hj lederstilling i virksomheden, beskrev hun hndelsen som det bedste der
nogensinde er sket for mig, jeg lrte s mange ting af denne oplevelse.

Ledere der forsger at udpege medarbejdere med en strk selvrealisering kan sge
efter et sidste bevis; dybt engagement i organisationen. Nr mennesker elsker deres
job for arbejdet i sig selv, fler de ofte et strkt engagement i virksomheden der gr
dette arbejde muligt. Engagerede medarbejdere er tilbjelige til at blive i en
virksomhed, selv nr de bliver opsgt af headhuntere der tilbyder store penge. Det er
ikke vanskeligt at forst hvordan en hj grad af prstationsrealisering udmnter sig i
strk ledelse. Hvis du stter prstationsniveauet hjt for dig selv, vil du gre det
samme for din virksomhed hvis str i en situation hvor det er muligt for dig.
Ligeledes er et drive til overg mlstningen og en interesse i at holde regnskab med
prstationer smitsom. Ledere med disse karaktertrk er ofte i stand til at opbygge et
team omkring dem med de samme karaktertrk. Og selvflgelig er optimisme og
organisatorisk engagement grundlggende for ledelse prv bare at forestil dig at
lede en virksomhed uden dem.

(PSDWL

Af alle dimensioner af emotionel intelligens, er empati den kvalitet der er nemmest at
genkende. Vi har alle oplevet en flsom lrers eller vens empati og vi er alle blevet
ramt af dens fravr hos en uflsom trner eller chef. Men nr det kommer til
forretningslivet hrer man sjldent mennesker blive rost, for slet ikke at nvne
belnnet, for deres empati. Ordet i sig selv virker ikke srlig forretningsmssigt, og
virker malplaceret i forretningslivets hrde realiteter.

Men empati betyder ikke en jeg er okay du er okay rrstrmskhed. For en leder
betyder det ikke at pdrage sig andre menneskers flelser som sine egne og forsge at
tilfredsstille alle. Det ville vre et mareridt og det ville umuliggre handling. I
9
stedet betyder empati at respektere medarbejderes flelser med omtanke sammen
med andre faktorer i processen at tage intelligente beslutninger. Som et eksempel p
hvordan empati fungerer i praksis, overvej hvad der skete med to gigantiske kurtage
virksomheder da de fusionerede og denne fusion medfrte at mange medarbejdere
skulle afskediges. En afdelingsleder kaldte sine medarbejdere sammen og gav en
dyster tale der understregede det store antal af medarbejdere der snart skulle
afskediges. Lederen af en anden afdeling gav sine medarbejdere en anden slags tale.
Han var rlig omkring sine egne bekymringer og sin forvirring, og han lovede at
holde medarbejderne informerede og at behandle alle retfrdigt. Forskellen mellem
disse to chefer var empati. Den frste leder var for bekymret omkring sin egen
skbne til at tage hensyn til sine kollegers nervsitet og angst. Den anden vidste
instinktivt hvad hans medarbejdere flte og anerkendte deres frygt med sine ord. Er
det nogen overraskelse at den frste ledere s sin afdeling g ned i takt med at mange
demoraliserede mennesker, specielt de mest talentfulde, tog deres afsked.? I
modstning til den frste, fortsatte den anden leder med at vre en strk leder, hans
bedste folk blev og hans afdeling var produktiv som aldrig fr.

Empati er specielt vigtigt i dag som en bestanddel af ledelse af mindst tre grunde; den
stigende benyttelse af teams, hastigheden af globaliseringen og det voksende behov
for at fastholde talenter. Forestil dig udfordringen i at lede et team. Som enhver der
har vret en del af et team kan bevidne, er det en kedel af kogende flelser. Det
bliver ofte stillet overfor at skulle n til enighed hvilket kan vre svrt nok med to
personer og tiltagende svrt i takt med at antallet forges. Selv i grupper p s f som
fire eller fem medlemmer, formes der alliancer og modstridende dagsordner. Et teams
leder skal vre i stand til at fornemme og forst alle medlemmernes synspunkter.
Dette er njagtig hvad en marketing manager i en stor IT-virksomhed var i stand til,
da han blev udpeget som leder for et vanskeligt team. Gruppen var i oprr,
overbebyrdet med arbejde og kunne ikke overholde deadlines. Spndingerne mellem
medlemmerne var store. At lave ndringer i procedurerne var ikke tilstrkkeligt til at
bringe gruppen sammen og gre den til en effektiv del af virksomheden. S
manageren lavede flere forskellige ndringer. Under en rkke mder med hver
enkelt medarbejder, tog hun sig tid til at lytte til alle medlemmer af gruppen. Hun
fandt ud af hvad der frustrerede dem, hvordan de vurderede og rangerede deres
gruppemedlemmer, og hvorvidt de havde flt at de blev overhrt. Og derefter
instruerede hun teamet p en mde der fik dem bragt sammen igen. Hun opfordrede
medlemmerne til at fortlle bent om deres frustrationer og hun hjalp dem med at
komme med konstruktiv kritik under mder. Kort sagt tillod hendes empati hende at
forst teamets flelsesmssige sammenstning. Resultatet var ikke kun get
samarbejde mellem medlemmerne, men det gavnede ogs forretningen, idet en
bredere vifte af interne kunder benyttede teamet til at assistere dem. Globaliseringen
er en anden grund til at empati bliver en stadig vigtigere kvalitet for ledere i
erhvervslivet. Tvrkulturelle dialoger kan nemt lede til fejlagtige antagelser og
misforstelser. Empati er midlet mod dette. Mennesker der besidder det er
opmrksomme p diskrete tegn i menneskers kropssprog, de hrer det budskab der
ligger bag ordene. Derudover har de en dyb forstelse af vigtigheden og eksistensen
af kulturelle og etniske forskelle.

10
En amerikansk konsulents team havde netop givet et bud p et projekt for en potentiel
japansk kunde. Under deres forhandlinger med amerikanske kunder var teamet vant
til at blive bombarderet med sprgsml efter at have givet sdant et tilbud, men denne
gang blev det modtaget med lang tavshed. Nogle medlemmer af teamet fortolkede
tavsheden som misbilligelse og de var parat til at pakke deres ting og g. Konsulenten
der ledede teamet gav tegn til dem at de skulle blive. Selvom han ikke var srligt
bekendt med japansk kultur, lste han kundens ansigtsudtryk og kropsholdning og
fornemmede ikke afvisning men interesse endda dyb overvejelse. Han havde ret. Da
kunden omsider talte, var det for at give jobbet til konsulentvirksomheden.

Endelig spiller empati en central rolle i bibeholdelsen af talent, specielt i vores
informationssamfund. Ledere har altid benyttet sig af empati for at udvikle og
fastholde dygtig arbejdskraft, men i dag er indsatserne hjere. Nr dygtige
medarbejdere forlader en virksomhed tager de virksomhedens viden med sig.
Det er her coaching og vejledning kommer ind i billedet. Det er gentagne gange
blevet bevist at coaching og vejledning betaler sig. Ikke kun i form af bedre
prstationer men ogs i en forget jobtilfredshed og mindsket udskiftning i
medarbejderstaben. Men det der gr coaching og vejledning mest effektivt er
relationens udformning. Dygtige coaches og vejledere kommer ind under huden p de
mennesker de hjlper. De fornemmer hvordan de skal give effektive
tilbagemeldinger. De ved p hvilke tidspunkter de skal skubbe p for bedre
prstationer og hvornr de skal holde tilbage. De demonstrerer hvordan empati
fungerer i praksis nr de coacher deres proteger.

Som sagt fr empati ikke meget respekt i erhvervslivet. Folk undrer sig over hvordan
ledere kan tage svre beslutninger hvis de fler med alle de mennesker der
pvirkes af deres beslutning. Men ledere med empati gr mere end at sympatisere
med mennesker omkring dem, de bruger deres viden til at forbedre deres
virksomheder p diskrete, men vigtige mder.

6RFLDOH IUGLJKHGHU (Relations-evne, Social Ansvarlighed)

De tre frste komponenter af emotionel intelligens er alle frdigheder der omhandler
evnen til selvadministration. De to sidste, empati og sociale frdigheder, omhandler
en persons evne til at hndtere relationer til andre. Som en bestanddel af emotionel
intelligens er sociale frdigheder ikke s enkelt som det lyder. Det er ikke bare et
sprgsml om venlighed, selvom mennesker med stor social intelligens sjldent er
usympatiske. Sociale kompetencer er nrmere evnen til at vre venlig med et forml,
det vil sige at udvikle mennesker i den retning du nsker, hvad enten det er enighed
omkring ny marketingstrategi eller entusiasme omkring et nyt produkt.

Socialt intelligente mennesker har en tendens til at have en stor omgangskreds. De har
en evne til at finde noget tilflles med alle slags mennesker en evne til at opbygge
forhold. Dette betyder ikke at de konstant socialiserer, det betyder at de arbejder efter
filosofien at intet vigtigt kan gres alene. Sdanne mennesker kan stole p deres
netvrk nr det bliver tid til action.

11
Sociale frdigheder er kulminationen af de vrige dimensioner af emotionel
intelligens. Mennesker har en tendens til at vre srdeles effektive til forvalte
relationer nr de kan forst og administrere deres egne flelser og kan sympatisere
med andre menneskers flelser. Selv selvrealisering bidrager til social intelligens.
Husk p, at mennesker der er drevet af at prstere har en tendens til at vre
optimistiske, selv under omstndigheder hvor de oplever tilbageslag eller fiasko. Nr
mennesker er optimistiske, prger deres varme og gld, deres samtaler med andre og
deres fremtrden i andre sociale sammenhnge. De er populre og af god grund. Da
social intelligens er resultatet af de vrige dimensioner af emotionel intelligens, vil
dens kendetegn sikkert lyde bekendte p nuvrende tidspunkt. Mennesker der er
socialt intelligente er mestre i at lede teams det er den mde hvorp deres empati
fungerer. De er samtidig eksperter i overtalelsens kunst hvilket er en manifestation
af selvindsigt, impulskontrol og empati kombineret. Hvis en person rder over disse
frdigheder, vil han vre i stand til at vide hvornr han skal benytte flelsesmssig
argumentation og hvornr en argumentation der appellerer til fornuft vil fungere
bedst. Motivation, nr den er synlig, medfrer at sdanne mennesker er fortrffelige
til at samarbejde, idet deres passion for deres arbejde breder sig til andre og de er
fokuseret p at finde lsninger.

Men til tider kommer social intelligens til udtryk p mder, de andre komponenter af
emotionel intelligens ikke gr. For eksempel vil socialt intelligente mennesker ofte
give det indtryk at de ikke arbejder nr de er p job. De ser ud til fordriver tiden med
hyggesnak de smsnakker med kollegerne p gangene eller joker med medarbejdere
der ikke engang arbejder med deres omrde. Socialt intelligente mennesker er dog
ikke af den opfattelse at det er logisk at stte begrnsninger p deres relationer. De
knytter bnd til mange mennesker fordi de ved, at i disse omskiftelige tider har de
mske p et tidspunkt behov for hjlp fra en de netop i dag er ved at lre at kende.

Overvej for eksempel situationen for en leder af strategiafdelingen i en global
virksomhed indenfor computerhardware. I 1993 var han overbevist om at
virksomhedens fremtid l indenfor IT. I lbet af det nste r, skabte han alliancer
med andre der delte hans opfattelse. Han benyttede sig af sine sociale kompetencer til
at stte et virtuelt samfund i vrk der opererede p tvrs af niveauer, afdelinger og
nationer. Han benyttede derefter dette de facto team til at udforme en hjemmeside for
virksomheden. Virksomheden var blandt de frste store organisationer, der havde en
hjemmeside. P eget initiativ, uden budgetmssige befjelser og uden virksomhedens
vidende, tilmeldte han virksomheden til at deltage i en rlig kongres for IT industrien.
Han bad sine allierede om hjlp og overtalte forskellige afdelinger til at donere
penge. Han rekrutterede mere end halvtreds mennesker fra forskellige afdelinger til at
reprsentere virksomheden ved kongressen. Ledelsen bemrkede hans anstrengelser.
Indenfor et r efter kongressen, dannede lederens team basis for virksomhedens frste
internetafdeling og lederen blev officielt udpeget til at lede afdelingen. For at n s
langt havde lederen ignoreret de konventionelle grnser, skabt og plejet forbindelser
med mennesker i alle afkroge af organisationen.

Bliver social intelligens opfattet som en afgrende kvalitet indenfor ledelse? Svaret er
ja. Specielt nr man sammenligner med de andre bestanddele af emotionel intelligens.
Det lader til, at mennesker instinktivt er klar over at en leder skal vre i stand til
12
skabe og bibeholde vellykkede relationer ingen leder kan klare sig alene. Nr alt
kommer til alt er det en leders job at f udfrt et stykke arbejde gennem andre
mennesker, og social intelligens muliggr dette. En leder der ikke er i stand til at give
udtryk for sin empati kan liges vel vre foruden denne evne. Og en leders
motivation er nyttels hvis han ikke kan kommunikere sin passion videre til sine
medarbejdere. Social intelligens gr ledere i stand til bruge deres emotionelle
intelligens p arbejdspladsen.

Det ville vre tbeligt at hvde at god gammeldags intelligens og faglige viden ikke
er vigtige ingredienser i strk ledelse. Men opskriften ville ikke vre fuldendt uden
emotionel intelligens. Opfattelsen var engang at emotionel intelligens var godt at
have for ledere i erhvervslivet. Nu ved vi, med henblik p prstationer i
erhvervslivet, at det er ingredienser der er ndvendigt at have. Det er derfor heldigt
at emotionel intelligens kan lres. Processen er ikke nem. Den tager tid og, mest af
alt, engagement. Men goderne der flger med at have en veludviklet emotionel
intelligens, bde for individet og organisationen, gr det umagen vrd.






























13

*ROHPDQCV )HP .RPSRQHQWHU IRU (PRWLRQHOOH LQWHOOLJHQV


'HILQLWLRQ .HQGHWHJQ

6HOYLQGVLJW
Evnen til at anerkende selvtillid
og forst dine sindsstemninger, realistisk selvbedmmelse
flelser og drives, svel som selvironisk form for humor
deres effekt p andre

,PSXOVNRQWURO
Evnen til at kontrollere eller tillidsfuldhed og integritet
kanalisere impulser og
sindsstemninger. veltilpashed med
flertydighed
En tilbjelighed til at undg
at dmme for hurtigt ben for forandring
at tnke fr man handler

6HOYUHDOLVHULQJ
En passion for arbejdet der strkt nske om at prstere
gr ud over penge eller status
optimisme, selv nr de str
En tilbjelighed til at sge opnelse overfor nederlag
af ml med energi og vedholdenhed engagement i virksomheden

(PSDWL
Evnen til at forst menneskers ekspertise i at udvikle
flelsesmssige sammenstning og fastholde talent

Evne til at behandle mennesker tvrkulturel forstelse
i overensstemmelse med deres
flelsesmssige reaktioner servicemindet overfor
klienter og kunder


6RFLDOH
IUGLJKHGHU
Dygtighed i at administrere og effektive i at skabe
opbygge netvrker forandring

En evne til at finde flles interesser en evne til at overtale
skabe et fundament for relationer
ekspertise i at opbygge og
lede teams






14
.DQ PDQ OUH HPRWLRQHO LQWHOOLJHQV"

Mennesker har i umindelige tider debatteret hvorvidt evnen til at lede er medfdt eller
tillrt. P samme mde debatteres emotionel intelligens. Bliver mennesker fdt med
bestemte grader af for eksempel empati eller tilegner man sig empati gennem
livserfaringer?. Svaret er begge dele. Videnskabelige undersgelser tyder strkt p at
genetikken spiller ind p emotionel intelligens. Psykologisk og udviklingsmssig
research indikerer at opdragelse ogs spiller en rolle. Hvad der spiller den strste rolle
vil mske aldrig blive fastlagt, men research og praksis viser tydeligt at emotionel
intelligens kan tillres.

En ting ligger fast og det er at emotionel intelligens tiltager med alderen. Der findes et
godt gammeldags ord for fnomenet: modenhed. Men selv med modenhed har visse
mennesker behov for trning for at hjne deres emotionelle intelligens. Desvrre er
alt for mange uddannelsesprogrammer der har til hensigt at opbygge
ledelseskompetencer, deriblandt emotionel intelligens spild af tid og penge.
Problemet er simpelt: der fokuseres p den forkerte del af hjernen.

Emotionel intelligens dannes i neurotransmitterne i hjernens limbiske system der
styrer flelser, impulser og handlekraft. Research viser at det limbiske system lrer
bedst gennem motivation, velse og feedback. Sammenlign dette med den lring der
foregr i neocortex, der styrer analytiske og tekniske evner. Neocortex rder over
abstrakt tankegang og logik. Det er den del af hjernen der forstr hvordan man bruger
en computer eller hvordan man foretager et salgsopkald ved at lse en bog. Ikke
overraskende men fejlagtigt er det den del af hjernen der rettes fokus p ved de
fleste uddannelsesprogrammer der har til hensigt at hjne emotionel intelligens. Nr
sdanne programmer benytter en neocortikal fremgangsmde viser min research ved
Konsortiet for Forskning i Emotionel Intelligens i Organisationer, at de endda kan
have en negativ effekt p menneskers arbejdsprstationer. For at hjne emotionel
intelligens, skal virksomheder ndre deres fokus til ogs at omfatte det limbiske
system. De m hjlpe deres medarbejdere til at bryde med gamle handlingsvaner og
etablere nye. Dette tager ikke blot langt mere tid end de konventionelle
uddannelsesprogrammer, det krver ogs en tilgang der tager hensyn til individet.

Forestil dig en leder der anses af hendes kolleger for ikke at besidde empati. En del af
denne mangel viser sig i manglen p evnen til at lytte, hun afbryder folk og er ikke
opmrksom p hvad medarbejderne siger. For at rette op p problemet skal lederen
motiveres til at nske forandring, og hun har behov for velse og feedback fra andre i
virksomheden. En kollega eller coach kunne blive benyttet til at fortlle lederen nr
hun ikke lytter. Hun vil derefter vre ndt til at gennemg hndelsen igen og give en
bedre respons, det vil sige demonstrere hendes evne til at tage ind hvad andre siger.
Lederen kunne ogs blive bedt om at observere andre ledere der er dygtige til at lytte
og derefter efterligne deres opfrsel.

Med vedholdenhed og velse kan en sdan proces medfre vedvarende resultater. Jeg
kender en direktr p Wall Street der nskede at forbedre sin empati specielt hans
evne til at lse menneskers reaktioner og se tingene fra deres synsvinkel. Fr han
pbegyndte sin mission, var direktrens medarbejdere skrmt fra vid og sans af at
15
arbejde sammen med ham. Folk gik endda s langt som til at skjule drlige nyheder
for ham. Naturligvis var han chokeret da han blev konfronteret med dette. Han tog
hjem og fortalte det til sin familie og de understttede hvad han havde erfaret p
arbejde. Nr deres holdninger p ethvert givet emne ikke stemte overens med hans,
var ogs de bange for ham. Med hjlp fra en coach tog direktren p arbejde for at
hjne sin empati gennem velse og feedback. Hans frste skridt var at tage en ferie til
et fremmed land hvor han ikke talte sproget. Under hans ophold var han opmrksom
p sine reaktioner overfor det ukendte og hans benhed overfor mennesker der var
anderledes end ham selv. Da han vendte hjem, ydmyg over sin uge i udlandet, bad
direktren sin coach om at flge ham tavst dele af dagen, adskillige gange om ugen
for at kunne give kritik p hvordan han behandlede mennesker med nye eller andre
perspektiver. Samtidig benyttede han interaktioner p arbejde som muligheder for at
ve sig i at lytte til ideer der adskilte sig fra hans. Til sidst videooptog han sig selv
under mder og bad dem der arbejdede for og med ham om at give kritik p hans
evne til at anerkende og forst andre menneskers flelser. Det tog adskillige mneder,
men direktrens emotionelle intelligens blev i sidste ende hjnet. Forbedringen
afspejledes i hans overordnede arbejdsprstation.

Det er vigtigt at understrege at en hjnelse af emotionel intelligens ikke kan ske og
ikke vil ske uden en et rligt nske om forandring og en helhjertet indsats. Et
kortvarigt kursus vil ikke hjlpe og man kan heller ikke kbe en instruktionsmanual.
Det er meget svrere at lre hvordan man empatiserer hvordan empatien bliver en
del af ens reaktionsmnster som en naturlig respons p mennesker end det er at
blive dygtig til regressionsanalyse. Men det kan lade sig gre. Store bedrifter er
aldrig opnet uden entusiasme skrev Ralph Waldo Emerson. Hvis dit ml er at blive
en gte leder kan disse ord fungere som dit vejskilt i dine anstrengelser for at
udvikle en hj grad af emotionel intelligens.