Professional Documents
Culture Documents
JAK ZVLÁDAT
KONFLIKTY
A NESHODY
ČÁST I
KONCEPCE A STRATEGIE
Autor této příručky
FRED FISHER
na její tvorbě spolupracoval s odborníky z organizací
• Partners Hungary
• Partners Slovakia
• Partners Romania
• Partners for Democratic Change International
• University of Texas, Arlington
• United Nations Centre for Human Settlements UNCHS (Habitat) – /Centra Spojených
národů pro lidská sídla/
• experty vzdělávacích institucí zemí střední, východní a jižní Evropy.
Zpracování příručky řídila Nadace pro místní rozvoj /Foundation for Local Development/ při
Partners Romania / s finanční podporou:
• LGI -Local Government Initiative Programme of the Open Society Institute /programu
Institutu Open Society pro rozvoj místních iniciativ/
• UNCHS (Habitat), United Nations Centre for Human Settlements, v rámci vzdělávacího
programu pro vedoucí pracovníky orgánů místní samosprávy /Local Leadership and
Management Training Programme/, financovaného vládou Nizozemského království.
• Autorem celkového uspořádání /Layout/ je Paul Popescu.
2
OBSAH
PŘEDMLUVA 5
PROLOG 7
KAPITOLA 1. ÚVOD 11
Konflikt a demokracie 13
Umění demokracie 14
Proč je konflikt důležitý pro demokratickou samosprávu 15
Zvládání konfliktů a participativní plánování 15
Vyjednávání a mediace (zprostředkování) 16
Jste zmateni? 17
Otázky moci a kultury 18
Nejdůležitější body 19
Poznámky 20
3
Nejdůležitější body 54
Poznámky 55
KAPITOLA 6. MEDIACE 74
Definice procesu mediace 75
Otázka neutrality 76
Perspektivy mediace 77
Kde a kdy používat mediaci (a kdy nikoliv!) 77
Role mediátora 79
Několik modelů k úvaze 81
Mediace může být mocným prostředkem utváření komunit 90
Nejdůležitější body 90
Poznámky 91
4
PŘEDMLUVA
Tato edice příruček pro školitele vychází v době, kdy Centrum Spojených národů pro
lidská sídla (United Nations Centre for Human Settlements, UNCHS) zahajuje celosvětovou
kampaň na téma samosprávné řízení městských sídel, jehož se účastní všichni jejich
obyvatelé. Myšlenka zapojení všech občanů, vyjadřující cíle a strategii této kampaně, je pevně
zakotvena i v tématech a vzdělávacích strategiích, o nichž tyto příručky pojednávají. Byly
připraveny a napsány s účelem sloužit rozvojovým potřebám nevládních, komunitních
organizací, jejich vedoucích činitelů i řadových zaměstnanců, a rámec pro jejich praktické
použití je nastíněn v důsledném souladu s duchem a realitou široké spolupráce.
Dnes stále jasněji vyvstává a všeobecně se uznává několik témat, která vymezují náplň
a tvoří rámec městské samosprávy v novém století a tisíciletí. První z nich, pro které se vžívá
termín „inkluzivita“, znamená, že orgány místní samosprávy a občanská společenství, která
chtějí stát v čele společenských a ekonomických změn, si musí uvědomit význam zapojení
všech občanů, bez ohledu na jejich majetkové poměry, pohlaví, věk, rasový původ nebo
náboženské vyznání, do rozhodování o záležitostech, které ovlivňují jejich kolektivní kvalitu
života.
Jak se uvádí v Prologu, tato řada nástrojů pro realizaci uvedených myšlenek ve
vzdělávací praxi je výsledkem spolupráce Nadace pro místní rozvoj při organizaci Partners
Romania Foundation, Centra Spojených národů pro lidská sídla (UNCHS – Habitat) a Open
Society Institutu. Významnou částí finančních prostředků pro tento projekt přispěl program
Open Society Institutu pro rozvoj místních iniciativ (Local Government Initiative
Programme); další podporu poskytlo Centrum Spojených národů pro lidská sídla (UNCHS –
Habitat) a vláda Nizozemského království. Rumunská organizace Partners řídila projekt
v rámci regionálního programu rozvoje kapacit místní samosprávy v zemích Střední a
Východní Evropy (Regional Programme for Capacity Building in Governance and Local
Leadership for Central and Eastern Europe). Tato práce zahrnovala též odzkoušení příruček
pro participativní plánování, zvládání konfliktů a neshod „v terénu“ – v rámci programu
školení školitelů, jehož se zúčastnilo 18 osob ze 13 zemí střední a východní Evropy a
Společenství nezávislých států.
Nápad zpracovat tuto řadu příruček vznikl ve dvou různých částech světa. Řídící výbor
regionálního programu rozvoje kapacit místní samosprávy v zemích střední a východní
Evropy (Regional Capacity Building Programme for Central and Eastern Europe) při svém
zasedání v roce 1997 označil problematiku zvládání konfliktů a participativního plánování za
dvě oblasti, v nichž občané zemí tohoto regionu potřebují vyškolit. Tato dvě témata – spolu
s dalšími, o nichž pojednává tato edice – označila za důležitá a vyžadující školení též skupina
rozmanitých nevládních a komunitních organizací a vedoucích představitelů orgánů místní
samosprávy zemí subsaharské Afriky v roce 1998.
5
Konečně bych ráda poděkovala Fredovi Fisherovi, hlavnímu autorovi této edice, a
vynikajícímu týmu spolupracovníků, který svedl dohromady k práci na těchto materiálech.
Patří k nim Ana Vasilache, ředitelka Partners Rumania, která řídila práce probíhající
v Rumunsku; Kinga Goncz a Dušan Ondrušek, ředitelé Partners v Maďarsku a na Slovensku;
David Tees, který se v průběhu let podílel na mnoha publikacích UNCHS; školitelé, kteří se
účastnili praktického odzkoušení příruček; a tým profesionálních pracovníků UNCHS, který
pod vedením Tomasze Sudry svými značnými odbornými znalostmi a zkušenostmi přispěl
k doladění konečných produktů.
6
PROLOG
Vznik těchto materiálů má zajímavou historii. Stojí za to věnovat pár chvil tomu, že si
ji připomeneme. Jak bylo řečeno v Předmluvě, tento projekt má své kořeny ve dvou
významných oblastech světa – střední a východní Evropě a afrických státech na jih od Sahary
– na konci 90. let minulého století. První snahy vytvořit a poskytnout širokému okruhu
uživatelů školicí materiály, s nimiž se dobře pracuje, se však objevily o mnoho let dříve –
když se Centrum Spojených národů pro lidská sídla ( UNCHS - Habitat) rozhodlo vypracovat
materiály pro školení pracovníků orgánů místní samosprávy v rozvojových zemích.
Zvlášť velké oblibě se těšila edice UNCHS pod názvem „Elected Leadership“
(„Volené vedení“) vytvořená v rámci programu školení vedoucích představitelů a řídících
pracovníků místní samosprávy (Local Leadership and Management Training Programme).
Sestává ze 13 příruček, jejichž účelem je pomoci voleným činitelům místní samosprávy
zdokonalit se ve znalostech a dovednostech potřebných pro výkon jejich zásadně důležitých
úloh a povinností. Tato edice je k dispozici ve více než patnácti jazycích a používají ji ve
všech částech světa nejen volení představitelé místní samosprávy, ale i vedoucí činitelé
nevládních a komunitních organizací. Její úprava pro účely sociálního sektoru byla pro
UNCHS (Habitat) podnětem k vydání ediční řady, kterou vám předkládáme nyní.
Jelikož tyto materiály původně určené pro vzdělávání volených představitelů se začaly
používat i v sociálním sektoru, a v reakci na jeho časté žádosti o pomoc při pořádání
vzdělávacích akcí, se v rámci programu školení vedoucích představitelů a řídících pracovníků
místní samosprávy sešla ve dnech 23.-28. listopadu 1998 skupina vybraných vedoucích
činitelů nevládních a komunitních organizací z 15 zemí subsaharské Afriky, aby informovala
Habitat o svých vzdělávacích potřebách. Setkání se zúčastnila též řada řídích pracovníků
místní samosprávy z Keni, protože jedním z témat, které se neustále objevuje v diskusích o
efektivním řízení nevládních a komunitních organizací, jsou právě jejich vztahy s orgány
místní samosprávy. Účastníci tohoto pracovního semináře, který se konal v keňském městě
Nakuru, se shodli na potřebách vzdělávání řídících pracovníků svých organizací. Ty pak
promítli do nástinu náplně tohoto vzdělávání (osnov) s doporučením, aby se zvážilo jeho
podrobné zpracování s ohledem na budoucí finanční možnosti.
Více než rok před seminářem v Nakuru Řídící výbor výše zmíněného regionálního
programu rozvoje kapacit místní samosprávy v zemích Střední a Východní Evropy označil
participativní plánování a zvládání konfliktů za dvě hlavní prioritní oblasti z hlediska potřeby
vzdělávání pracovníků. Tento program je sice určen především představitelům a
7
zaměstnancům místní samosprávy, jejich vzdělávací potřeby se nicméně shodují s potřebami
nevládních a komunitních organizací, které se zúčastnily semináře v Nakuru.
Jelikož UNCHS spolupracuje se všemi těmito institucemi, bylo zcela logické sdružit
veškeré tyto snahy. Zpracování dvou příruček této ediční řady je tedy značnou měrou
financováno z prostředků programu reformy místní samosprávy a veřejných služeb (Local
Government and Public Service Reform Initiative), který realizuje Institut Open Society,
s pomocí vlády Nizozemského království a ve spolupráci s UNCHS.
V jiných částech světa, kde místní samospráva často existuje jen na papíře a ústřední
vláda si snadno udržuje kontrolu nad obecními záležitostmi tím, že ovládá veškeré zdroje,
jsou občané nespokojení a dokonce rozzlobení. Stále důrazněji požadují, aby měli větší slovo
a vliv na to, jak fungují jejich obce. Ústřední vláda tam ztrácí kontrolu, protože neplní své
sliby, a ocitá se pod rostoucím tlakem občanů, kteří si přejí, aby se moc a zdroje vrátily do
rukou orgánů místní samosprávy a komunitních institucí. Nevládní a komunitní organizace
účinně prosazují myšlenku obecní samosprávy v mnoha regionech světa. Tento projekt je
projevem uznání symbiotického vztahu, který často existuje mezi institucemi obecní
samosprávy a kolektivními sítěmi nevládních a komunitních organizací místní úrovně.
8
Tomuto kolektivnímu publiku potenciálních uživatelů doporučujeme, aby tyto
materiály používali tvořivě a tvůrčím způsobem též hledali možnosti, jak je využít ke
vzdělávání výše uvedených cílových skupin. Vzdělávací materiály tohoto typu jsou
považovány za základní stavební kameny při koncipování a realizaci praktických seminářů
zaměřených na rozvoj dovedností, jejich potenciál je však mnohem větší. Tak například
účelem příruček o participativním plánování a zvládání konfliktů je usnadnit realizaci
plánovaných změn v životě občanské komunity. Jiné příručky této edice mohou posloužit jako
účinné nástroje pomoci vedoucím činitelům nevládních a komunitních organizací při realizaci
programů rozvoje organizací. Tvořivý lektor/konzultant na ně pak bude nahlížet jako na
komplexní soubor nástrojů využitelných mnoha různými způsoby pro strukturované zásahy
do života komunity na různých úrovních v zájmu uspokojení potřeb klientů.
Konečně pak tato edice potvrzuje naši snahu pomoci organizacím základní úrovně a
lidem, kteří stojí v jejich čele, jejichž schopnost sloužit občanské společnosti přímo závisí na
jejich odhodlání neustále se učit. Stejně významné je uvědomit si, že povinností nevládních a
komunitních organizací a orgánů místní samosprávy je též pomáhat ostatním při jejich
vzdělávání. Literatura na téma řídící schopnosti a dovednosti je plná odkazů na vzdělávací
organizace. Vyzýváme vás všechny, kterým se dostane informací a námětů uvedených v této
edici, abyste se zamysleli nad možnostmi utvářet společenství lidí, kteří se budou vzdělávat, i
nad svojí zodpovědností za to, že tak budete činit. Začněte tím, že vytvoříte podmínky, aby
tyto materiály mohly využívat manažerské týmy, skupiny občanů, kteří se sdružují za
konkrétním účelem, nevládní organizace v raných stádiích své existence i jednotlivci, kteří
chtějí účinněji sloužit občanské komunitě, v níž žijí.
• zlepšení znalostí a dovedností lidí, kteří již v těchto pozicích působí a věří, že jim prospěje
další vzdělávání
• řízení informativních schůzek úředních činitelů a občanů, kteří se chtějí dozvědět něco více o
možnostech zvládání konfliktů ve svých organizacích a komunitách
9
S rizikem, že budeme obviněni z přílišného zjednodušování a zlehčování nelehkého úkolu
osvojit si a uplatňovat složitou metodiku zvládání konfliktů, chtěli bychom se s vámi podělit o
zkušenost jednoho z autorů. Navštívil kterousi venkovskou základní školu a dověděl se, že
desetiletí až dvanáctiletí žáci, dívky i chlapci, se tu učí napomáhat urovnání sporů mezi svými
vrstevníky. Než dokončí povinnou školní docházku a přejdou na školu vyššího stupně,
pomáhají vyškolit své nástupce. Od těchto dětí se neočekává, že se okamžitě stanou
odborníky na řešení závažnějších konfliktů, k nimž dochází na hříšti, v sousedství či v obci;
to, že se učí být prostředníky mezi znesvářenými stranami, má však dvojí význam. Za prvé
poznávají možnost řešení sporu pomocí dialogu a diskuse, a ještě důležitější je, že jim to
pomáhá stanovovat si normy a uvědomovat si hodnoty řešení konfliktu na místě a v čase
jejich vzniku samotnými spornými stranami. Je to zřejmě dobrá investice do jejich
budoucnosti.
Část I nabízí podrobný přehled řady uznávaných přístupů ke zvládání konfliktů a neshod
při výkonu místní samosprávy a v občanských společenstvích. Je rozvržena tak, abyste se čas
od času mohli zamyslet nad tím, co jste si přečetli a jak byste mohli uvedené náměty využít ke
zlepšení kvality života ve vaší komunitě. Obrazně řečeno je jakýmsi průvodcem po krajině,
který vás nabádá, abyste se občas zastavili na svém putování a potěšili se z vůně květin, které
lemují vaši cestu.
Záměrem Části II je pomoci vám uvést tyto koncepce, teorie a strategie do praxe. Najdete
v ní náměty pro vzdělávací aktivity, které vám i jiným uživatelům pomohou naučit se zvládat
tuto fascinující oblast našeho života trochu méně „stresově“ a úspěšněji. Dozvíte se v ní i o
nástrojích, které můžete použít pro překonání konfliktů a neshod v různých situacích. Konflikt
nebo spor může kupříkladu nastat mezi jednotlivci nebo pracovními útvary v určité
organizaci, mezi úředníky místní samosprávy a komunitními organizacemi, nebo mezi
různými skupinami občanů. Možnosti vzniku konfliktu jsou zřejmě nekonečné. Typy
konfliktu či neshod, které budete chtít zvládat, určí i typ nástroje či nástrojů, které použijete
k jejich řešení. Volte je proto rozvážně.
Abyste z této cesty za novými objevy měli co největší užitek, budeme čas od času
vydávat Cestovní zprávy, abychom vás upozornili na určité skutečnosti, o nichž se dozvíme
z poznatků terénních zkoušek našich materiálů a od mnoha lidí, kteří nám pomohli zpracovat
tuto i jiné příručky této ediční řady. Doufáme, že se vám tato plavba za poznáním bude líbit.
V neposlední řadě bychom chtěli upřímně poděkovat všem, kdo se podepsali pod toto
dílo (jejich podpisy najdete pouze v „papírové“, nikoliv elektronické verzi příručky) a
zúčastnili se programu školení lektorů v červnu roku 2000, jehož účelem bylo odzkoušet
příručku „v terénu“.
Fred Fisher
10
KAPITOLA 1
ÚVOD
Pokud jste dosud neviděli žádnou naši CESTOVNÍ ZPRÁVU a dost dobře nevíte, co
obnáší, doporučujeme vám znovu si přečíst předchozí stránku, kde jsme se pokusili popsat
tento metaforický „hrbol“ na naší cestě za novými objevy. Zde je tedy první zápis z našeho
putování.
Je těžké obsáhnout problematiku zvládání konfliktů a neshod ve stručné příručce pro účely
školení. Za prvé existuje mnoho různých myšlenkových směrů zabývajících se touto
tématikou a každá má jak se zdá řadu odnoží. V této publikaci jsme se pokusili představit vám
některé z významnějších přístupů ke zvládání konfliktů.
Za druhé záměrně používáme výraz zvládání konfliktů a neshod, raději než řešení
konfliktů, protože konflikty a neshody jsou podle našeho názoru důležitými rysy každé
dynamické organizace, komunity a společnosti. Jsou kořením našeho života, které nám
pomáhá překonávat daný stav věcí a postupovat kupředu. Kdybychom se pokoušeli řešit
konflikty a spory předtím, než k nim opravdu dojde, výsledek by mohl být opakem toho, čeho
jsme chtěli dosáhnout. Autoritářské vlády a organizace se obvykle snaží zabránit tomu, aby
tyto tendence vypluly na povrch. Konflikty a spory bohužel mohou být někdy zhoubné. Ve
většině případů je však lze účinně zvládat.
Konečně pak není záměrem této příručky připravit čtenáře na řešení konfliktu mezi
posádkou letadla a bandou únosců ve výšce desetitisíc metrů nad zemí nebo v mezinárodních
konfliktech mezi etnickými skupinami zmítanými emocemi a přesahujících hranice států.
Takové situace přenechejme profesionálním mediátorům a vyjednavačům.
S výše uvedenými výhradami má tato publikace trojí účel: (1) Pomoci manažerům a jiným
lidem, kteří se již ocitli v konfliktní situaci, lépe ji zvládnout, (2) pomoci čtenářům lépe
pochopit alternativní možnosti zvládání konfliktů a neshod za různých okolností a (3) pomoci
lidem, kteří se rozhodnout vyhledat profesionální pomoc (využít například služeb mediátora),
rozhodovat uvážlivěji, na základě lepších informací a poté sledovat, jaké jim odborná pomoc
přináší výsledky.
11
Crumm dále říká: Nejde o to, zda se ve svém životě dostáváte do konfliktů, důležité je,
jak se s nimi vyrovnáte. 1 Tato příručka pomůže čtenářům, kteří ji budou používat k lepšímu
pochopení toho, co to vlastně je konflikt a jak ho lze efektivněji vyřešit. Zaměřuje se na velice
zvláštní publikum: lidi, kteří chtějí budovat silnější, životaschopnější a produktivnější
občanská společenství. Mluvíme tu o komunitách, které si cení rozmanitosti, umožňují přístup
k lidským a jiným typům zdrojů všem svým členům a pěstují kulturu demokracie. Konkrétně
řečeno je určena:
• voleným a jmenovaným činitelům orgánů místní samosprávy, lidem, jimž občané svěřují
správu místních veřejných zdrojů
• občanům usilujícím o změnu ve své komunitě, ať již tak činí jako jednotlivci nebo členové
týmů, v nichž se dobrovolně sdružují
Pozn.: Čas od času vás požádáme, abyste na chvilku přestali číst, (1) se zamysleli nad tím,
co jste si přečetli a (2) stručně si zapsali, jak to odpovídá vašim vlastním zkušenostem.
Obrazně řečeno po vás budeme chtít, abyste se zamysleli nad úsekem cesty, který jste právě
urazili. První taková chvíle zamyšlení nastává právě teď:
Konflikt má špatnou pověst. Jaké máte pocity, když se ocitnete v konfliktní situaci? Co
vás okamžitě napadne, když vidíte nebo slyšíte slovo KONFLIKT? Do tohoto rámečku si
několika slovy zaznamenejte své myšlenky a pocity.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
12
Vaše reakce na slovo konflikt se pravděpodobně podobá reakci většiny lidí – nejspíš ve
vás budí smíšené pocity. Víme, že konflikt je nevyhnutelný, přirozený a dokonce důležitý
prostředek změny. Může však bolet, může poškozovat vztahy mezi lidmi, zneklidňovat nás,
vyvolávat v nás úzkost, a vyústit do situace, kdy jedna strana je vítězem a druhá poraženým.
Vítězství a porážka: přesně to se stává, když se konflikty řeší právní cestou, formou soudní
pře. Někdo vyhrává a někdo jiný prohrává. Přitom jen jediná věc je horší než prohra ve sporu:
totiž vítězství. Vítězové se neustále musí ohlížet přes rameno v očekávání odvety. Poraženým
radíme: „Nezuřte, vyrovnejte si účty.“
Často se ze všech sil snažíme vyhnout se přímému konfliktu. Naháníme do houfu lidi
různého náboženství, etnického původu, barvy pleti a ekonomického postavení a vytváříme
z nich enklávy v naději, že tak zabráníme střetům. Zastáváme-li vedoucí funkci,
zaměstnáváme raději lidi, kteří „nedělají rozruch“. Jsme zdvořilí ke svým nadřízeným, když
odmítnou náš dobrý nápad, a když přijdeme domů, vybijeme si zlost na rodině. Však to
znáte.
Konflikt však má také dobrou pověst. Přispívá ke změně. Právě konflikt nám pomáhá
ujímat se nových úkolů, přicházet s novými myšlenkami a utvářet si nové vztahy. Konflikt je
přirozenou součástí života – není ani pozitivní, ani negativní. Je to prostě zápas, a záleží na
nás, zda v něm vyhrajeme nebo prohrajeme. Konflikty utvářejí náš přirozený svět; jsou
vzedmutím energie, která vytvořila naše pohoří a pláže a nakreslila naše obzory. Konflikt je
dar energie, která dává vzniknout novým možnostem a novým začátkům. V konfliktu jde jen
málokdy o to, co je správné a co špatné. Jde v něm o přiznání a ocenění hodnoty rozdílnosti.
Umění demokracie je konfliktem v akci.
Konflikt a demokracie
Francis Lappe a Paul Du Bois se vydali na americký venkov, aby tam hledali příklady
demokracie v každodenním životě. Objevili společnost „na pokraji zásadního průlomu
v uznání příspěvku obyčejných lidí k řešení veřejných problémů“.2 Našli občany, kteří se
chopili moci a nově definovali, co funguje a co nikoliv. Zjistili též, že v mnoha případech
občané nevědí, jak se dát dohromady a společně řešit problémy. Doufejme, že příručka
Building Bridges through Participatory Planning (Stavíme mosty pomocí participativního
plánováná), která vzešla z této cesty, pomůže řešit tento problém i v jiných částech světa.
Lappe a DuBois zaznamenali i konflikt. Našli lidi, kteří se domnívali, že veřejný život,
aktivní účast na správě obecních záležitostí se neobejdou bez konfrontace. Jiní uváděli, že
účast na veřejném životě je zdrojem poznání rozdílů, hlubšího pochopení sebe sama a
objevením nových možností řešení problémů. Demokratická správa věcí veřejných – pokud
dobře funguje – podněcuje a opravňuje soutěživost a občanskou konfrontaci. Demokracie
nám umožňuje zvolit si, jaké místo chceme zaujmout ve společnosti a kterým směrem se
chceme ubírat. Tento proces obnáší i střet myšlenek, hodnot a představ o budoucnosti.
13
tématu této příručky: úspěšného zvládání konfliktů. Konflikt a demokracie jsou neoddělitelné.
Společně tvoří jakési silové pole či hnací sílu samosprávného uspořádání a produktivní
změny. Za chvíli se vrátíme se k těmto pěti „uměním“ a budeme se podrobněji zabývat jejich
významem při zvládání konfliktů a zachování demokracie. Nejdříve se však podívejme na
konflikt a demokracii z pohledu zemí a společností procházejících obdobím transformace
(k nimž mimochodem patříme více méně všichni).
Umění demokracie
Vraťme se nyní k Uměním demokracie, jak je popsali Lappe a DuBois. Tato umění, nebo
chcete-li aplikované dovednosti, pomáhají vytvářet ono nepostradatelné a produktivní pojítko
mezi demokracií a konfliktem. Pro naše účely je podstatných pět z nich.
• Aktivní naslouchání. Má zásadní význam pro zvládání konfliktů a neshod. Pokud si všechny
sporné strany nejsou ochotny a schopny aktivně naslouchat, je jen malá naděje, že najdou
společnou platformu pro řešení.
• Mediace (zprostředkování). Jednoduše řečeno při mediaci hraje neutrální posluchač roli
facilitátora (základní význam slova „facilitovat“ je „usnadňovat“). Řečeno slovy Edwarda de
14
Bono je to proces využívající účasti třetí strany „k přeměně dvojrozměrného boje na
trojrozměrné hledání podoby výsledku“. 4 Mediace je naučené chování; později o tomto
delikátním procesu vyžadujícím značnou obratnost pojednáme do větší hloubky.
• Vyjednávání. Je to způsob řešení problémů, které uspokojuje některé zásadní potřeby každé
ze sporných stran. V životě vlastně vyjednáváme neustále, každý den. Někteří lidé to umí
lépe, jiní hůře. Demokracie poskytuje rovné hřiště pro všechny, kdo chtějí vyjednávat
z principiálního stanoviska. Vyjednáváním se též budeme později zabývat podrobněji.
• Veřejný dialog. Veřejný dialog je veřejná diskuse, v níž se přikládá váha rozdílným názorům
na záležitosti, které se dotýkají nás všech. Často je produktivnější, využívají-li její účastníci
služeb neutrálních facilitátorů.5
• Konflikt pomáhá odhalit nové perspektivy a porovnat úzce vymezená stanoviska. Konflikt
nám může pomoci uvědomit si důsledky našich stanovisek očima těch, kteří s nimi
nesouhlasí.
• Konflikt nám může pomoci lépe pochopit způsoby, jimiž definujeme problémy, a důsledky
řešení, která navrhujeme.
• Konflikt dává fungování komunity (způsobu, jakým je vedena, jejím schopnostem) hlubší
rozměr.
15
Hranice mezi zvládáním konfliktů a participativním plánováním nejsou sice jasně vymezeny
a splývají i úlohy, které mají plnit, přesto se však v některých ohledech liší.
První rozdíl spočívá v tom, jaké podněty, motivy či události je uvádějí v chod. Participativní
plánování má kořeny v potřebě zvýšil účast občanů na vládě. V kontextu místní samosprávy
se slovo „participace“ někdy používalo a dosud používá ve smyslu lepší komunikace mezi
zvolenými a jmenovanými úředními činiteli a občany: tj. jak úřady informují veřejnost a
naopak, jak si opatřují od občanů informace, které pak využívají při správě věcí veřejných.
Toku informací od úřadů obecní samosprávy k občanům napomáhaly taktiky jako například
organizování informačních akcí, veřejných shromáždění, vydávání informačních bulletinů,
využívání sdělovacích prostředků nebo pořádání „dnů otevřených dveří“. Občané
komunikovali s obecními úřady pomocí veřejných projednávání otázek dotýkajících se života
obce, průzkumů veřejného mínění, prostřednictvím poradních skupin a výborů, zájmových
sdružení, ombudsmanů místní působnosti nebo středisek zabývajících se stížnostmi občanů.
Vyjednávání a mediace
Terirorium zvládání konfliktů vymezují především dvě specifické role a disciplíny:
mediace (zprostředkování) a vyjednávání. V rámci každého z těchto přístupů ke zvládání
konfliktů najdeme stále širší škálu názorů a doporučení, jak je používat v praxi. Jelikož o
každém pojednáme podrobněji v dalších kapitolách, prozatím se o nich jen stručně zmíníme.
16
Úlohou mediátorů (prostředníků) je pomáhat řešit konflikty. V typickém případě jejich
služeb využívají účastníci sporu v situaci, kdy vymezili své pozice, avšak nejsou schopni
postoupit dále a dohodnout se na řešení, s nímž se dokáží vyrovnat. Mediátoři sice v zásadě
předpokládají, že sporné strany se setkají a budou spolu jednat tváří v tvář, jak známo však
někdy používají metodu „kyvadlové diplomacie“ („shuttle diplomacy“) – když je těžké
přimět strany zasednout ke společnému stolu. Mnozí mediátoři používají normativnější
metodiku a dodržují přísnější pravidla při zprostředkování v konfliktech; zatímco facilitátoři
pomáhající při plánování používají prvky různých teoretických a praktických přístupů – tak
řečeno „od každého něco“. Tato poznámka nejspíš vyvolá palbu kritiky z řad zastánců nově
vznikajících teorií mediace, je však oprávněná. Většina mediátorů v občanských sporech,
kteří tvoří hlavní skupinu, jíž je tato příručka určena, skutečně ve své praxi používá metodiku
značnou měrou normativní.
Podívejme se, zda dokážeme několika slovy vyjádřit podstatu těchto různých rolí
třetích stran vstupujících do konfliktu s cílem pomoci ho zvládnout. Samozřejmě si
uvědomujeme, že jakoukoliv zevšeobecňující charakteristiku těchto profesí (včetně té naší)
vždy někdo bude považovat za chybnou.
• Zastánci účasti občanů na věcech veřejných vidí svoji úlohu především v tom, že brání vzniku
konfliktů v komunitách tím, že občanům je umožněna větší účast na moci a rozhodování.
Někdy jsou zapojeni do řešení konfliktů, raději však plní proaktivní (tj. preventivní) úlohu.
• Mediátoři a mediační dovednosti tradičně nacházejí uplatnění tam, kde konflikt již vznikl.
Klienti mediátorů se již zabarikádovali a zamrzli ve svých pozicích a žádají pomoc při řešení
svých sporů. Uznávají význam zásahu třetí strany – díky němu nemusí svůj spor řešit soudní
cestou a ztratit tak přímý vliv na proces řešení a jeho výsledek.
17
• Od vyjednávačů se očekává, že pro své klienty vyjednají co nejlepší výsledek, který pro ně
bude mít co nejmenší okamžité a dlouhodobé nepříznivé důsledky. Do konfliktů jsou
zapojování proto, aby překonali neshodu a minimalizovali nebezpečí budoucích konfliktů.
(2) jev v mezilidských vztazích, tj. schopnost jednoho člověka uvést do pohybu určité síly
v nitru jiného člověka
(3) zboží, které lidé získávají a spotřebovávají tím, že ho smění za něco jiného (třeba
výhodnou dohodou), což je něco stojí a má to své důsledky
(5) filosofický problém, nastolující otázky morálky, hodnot a vztahu mezi mocí a
zodpovědností6
Chvíle zamyšlení
Jistě existují i mnohé jiné náhledy na moc; zavřete však na chvilku oči a představte si
jednoduchý konflikt, který jste nedávno zažili na vlastní kůži. Zamyslete se nad MOCÍ,
nebo řekněme silou motivace každé sporné strany vyřešit konflikt – nebo v něm možná
pokračovat – a nad dynamikou různých mezilidských interakcí, a nad tím, jak ovlivnily
výsledek konfliktu. Cítili jste například, že jste vůči druhé straně v podřazené nebo
nadřazené pozici? A což moc finančních, emočních a dalších nákladů na zachování
konfliktu nebo jeho vyřešení, a moc hodnot, které byly v sázce při hledání řešení? A
případně moc toho, že jste se rozhodli na konflikt nijak nereagovat? I tato strategie
může být někdy velice „mocná“.
18
Další z důvodů, proč je tak těžké napsat příručku o tom, jak zvládat konflikty, souvisí
s otázkou rozdílnosti kultur – oněch souborů hodnot, norem, předpokladů a chování,
které rozhodují o tom, kdo jsme v té či oné chvíli a situaci, a vnášejí do našich životů
důstojnost, směr a pocit sounáležitosti. Předpokládáme-li, že tato příručka se dostane do
rukou čtenářům v různých zemích a regionech, můžeme též předpokládat, že prakticky
všechna naše doporučení, jak zvládat konflikty, bude někdo někde považovat za nevhodná.
Toto dilema nám ponechává výběr z několika možností. Některé jsou horší než jiné
z hlediska své použitelnosti. Mohli bychom například volit velice obecný, akademický a
abstraktní styl. Byl by asi bezpečný, pak by však nejspíš výsledkem bylo dosti nudné čtení,
plné výrazů typu „ano, ale …“, „na druhé straně …“, „avšak …“ a „nicméně …, které by sice
zakryly naši předpojatost – ale příručka by asi připomínala zpovědní knihu.
Nejdůležitější body
• Nejde o to, zda ve vašem životě dochází ke konfliktům. Důležité je, jak s konflikty naložíte.
• Konflikt může být ničivý, konstruktivní nebo poučný. To, jak se k němu postavíme, často
záleží na naší vlastní volbě.
• Ve veškerém svém úsilí zvládat konflikty a neshody byste měli též zvažovat, jak se moc
uplatňuje v rozmanitých kulturních prostředích. Pochopení těchto rozdílů je prvním krokem
k tomu, aby působily ve váš prospěch, nikoliv proti vašim zájmům, při hledání takových
řešení konfliktů a sporů, která jsou přijatelná pro všechny strany.
19
Poznámky
• 1Crum, Thomas F., The Magic of Conflict /Kouzlo konfliktu/ (New York: Simon and
Schuster, 1987), str. 29.
• 2Lappe, Frances Moore a Paul Martin DuBois, The Quickening of America /volně přeloženo
Obrozená Amerika/ (San Francisco Jonsey-Bass Publishers, 1994, str. 1)
• 4De Bono, Edward, Conflicts – A Better Way to Resolve Them /Konflikty: lepší způsob
jejich řešení/ (London: Penguin Books, 1986)
20
KAPITOLA 2
POCHOPENÍ POVAHY KONFLIKTU
Když se dva lidé hádají, málokdy
za to může jen jeden z nich.
-ŠVÉDSKÉ PŘÍSLOVÍ
Definice
Jelikož se odborníci liší v náhledu na konflikt, bude možná dobré vymezit hranice naší
diskuse tím, že se pokusíme ho jasně definovat. Mimochodem velice záleží na tom, jak
konflikt vnímáme ( o čemž opět pojednáme později).
Další úhel pohledu nabízí John Crawley: „Konflikt je výrazem střetu rozdílností
(rozdílných názorů, postojů …)“2
Konečně pak Hocker a Wilmont definují konflikt jako „výraz boje mezi nejméně
dvěma nezávislými stranami sledujícími neslučitelné cíle, přičemž prostředky k dosažení
těchto cílů jsou omezené a do jejich uskutečnění zasahují další (třetí) strany“.5
Mohli bychom uvést i mnoho dalších definicí a zvětšit tak úhel pohledu na konflikt.
Všimněte si, jak individuální vnímání konfliktu dává různý nádech způsobu, jak ho různí
autoři definují. Pro některé je konflikt „výrazem boje …“, pro jiné je „zdrojem energie …“.
Crawly tvrdí, že konflikt pramení z projevů neshod, které působí v protichůdných směrech.
21
Chvíle k zamyšlení
Dohadujeme se tu o vztahu příčin a následků – nebo o co vlastně jde? Co si myslíte o
názoru, že problémem není konflikt jako takový, nýbrž konflikt neřešený? Než budeme
pokračovat, zapište si svoji vlastní definice konfliktu.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Srovnejte svoji definici s výše uvedenými definicemi různých autorů. Je podobná? Nebo
jiná?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Konflikt obnáší nezávislé vztahy mezi lidmi odlišných názorů či postojů. I když
teoreticky může být pro některou stranu takový vztah „konfliktní“, pokud ho tak nevnímá i
druhá strana, konflikt pravděpodobně neexistuje. Ze všech konfliktů, v nichž se ocitáme, je
možná nejtěžší zvládnout ty, které vytváříme sami, bez pomoci jiných lidí.
Kromě vnitřních konfliktů, které všichni občas zažíváme, si brzy uvědomíme, že konflikty
nastávají na všech úrovních společnosti:
• mezi jednotlivci
• v rodinách
• mezi organizovanými skupinami, například odbory a vedením firem
• mezi zeměmi, náboženstvími a politickými ideologiemi
• v komunitách.
Konflikt je výsledkem:
• neslučitelnosti cílů
• chybných informací, nedostatku informací, a dokonce i způsobu, jak si informace vykládáme
• rozdílnosti hodnot životního stylu, náboženského vyznání, politických ideologií atd.
• zásad, o nichž jsme přesvědčeni, že jsou správné a je nutno je hájit
22
• skutečně nebo zdánlivě nespravedlivého rozdělování nejrůznějších zdrojů
• potřeby „zachovat si tvář“
• moci, autority a vlivu, způsobu, jakým jsou používány – a zneužívány
• zásahu do naší snahy získat něco, co nám dle našeho názoru oprávněně náleží, nebo co
chceme od jiné osoby, i když nám to po právu nepatří
• a dlouhé řady dalších příčin
Jistě byste k tomuto výčtu mohli z vlastní zkušenosti dodat několik situací, které vedly ke
konfliktu.
Konflikt není vždy oprávněný, ne vždy vzniká kvůli něčemu důležitému. Známe případy
válek rozpoutaných kvůli nepodstatným státním záležitostem nebo něčemu, co se jiným, třeba
jiné zemi, jeví jako nevhodné chování. Konflikty mohou mít své kořeny v rozdílnosti hodnot,
norem chování, distribuci podstatného zboží, dokonce i ve vysněných představách. Konečně
pak konflikt vždy najde úrodnou půdu a ochotné spojence v nespravedlivých mocenských
vztazích, kulturních rozdílech, v našich představách o ostatních a o okolním světě. Právě to,
jak vnímáme jiné lidi a svět kolem nás bývá velmi silným podnětem pro vznik konfliktu, o
němž se však mluví nejméně. Zamysleme se na chvíli nad smyslem a důležitostí slova
vnímání (percepce).
Vnímání (percepce)
Říká se, že vnímání (percepce) představuje devadesát devět procent skutečnosti. No –
možná trochu méně. Jelikož je však vnímání tak důležité, bude užitečné začít právě jimi, když
se pouštíme do nelehkého úkolu zvládnout konflikt. Jestliže si myslíme, že něco je skutečné,
pak to skutečné je, přinejmenším dokud to nezačneme vnímat jinak. Do té doby se ve svém
jednání budeme řídit svým původním vnímáním (percepcí).
Pak je potřeba udělat dvě věci – nebo možná více, podle toho, kolik lidí se konfliktu
účastní. Chceme-li jim účinně pomoci vyřešit konflikt, musíme pochopit, co si myslí a co se
skrývá za jejich způsobem uvažování. Pokud používáte metodu vyjednávání a působíte
jakožto vyjednavači, musíte se také snažit pochopit, jak vy sami vnímáte příčinu konfliktu. To
znamená nejen se vžít do situace sporných stran, představit si sami sebe v jejich kůži, ale také
strávit chvíli před zrcadlem.
Fisher a Ury ve své známe knize Getting to Yes (Jak se dohodnout), pojednávající o
řešení sporů pomocí vyjednávání, uvádějí:
Pochopení způsobu uvažování druhé strany vám nejenom pomůže vyřešit váš problém.
Jejich uvažování je problémem samo o sobě. Neshodu vymezuje rozdíl mezi vaším a jejich
uvažováním …v konečném efektu; konflikt nespočívá v objektivní skutečnosti, nýbrž v myslích
lidí. Pravda je prostě jen jedním dalším argumentem – možná dobrým, možná nikoliv – který
používáme ve snaze se s tímto rozdílem nějak vyrovnat. Samotný rozdíl existuje proto, že
existuje v lidském uvažování.6
23
přispět k řešení problému. Ano – vnímání (percepce) je onou realitou, kterou vidíme a často
podle ní jednáme. Rozhodneme-li, že začneme zvládat konflikty v nějakém jiném bodě, naše
vnímání (percepce) se vrátí a bude nás pronásledovat, ačkoli se nám to může zdát divné.
Zvlášť těžkým problémem jsou etnické konflikty. Jak nám připomíná Glen Fisher:
„Etnický konflikt pramení ze situací, v nichž se lidé zřejmě nejsou schopni dohodnout na tom,
co je ve své podstatě racionální a rozumné. Vnímání (percepce) a uvažování se neřídí
jednotnými normami… Vysvětlení vnímání, zvláště specifického vnímání v etnických
souvislostech, tvoří velkou část umění diagnostikovat etnické konflikty.“7 Jakožto „řešitelé“
konfliktů čelíme nejen naší vlastní etnické předpojatosti (nebo balastu), ale i nutnosti
interpretovat etnický konflikt tím, že se na něj podíváme očima a prismatem kultury těch,
kteří v něm uvízli. Jinými slovy, z hlediska toho, jak oni vnímají svět ve vztahu k ostatním
účastníkům konfliktu. K tématu etnických konfliktů se vrátíme v následujících oddílech,
protože je tak nesmírně složité a důležité pro život v občanské společnosti a pro to, aby obecní
samospráva splnila své poslání.
1. Máme sklon prosívat to, co vidíme, sítem svých předchozích zkušeností. Jedno cvičení běžně
používané při školení v komunikačních dovednostech, mezilidských vztazích nebo konkrétně
v metodách zvládání konfliktů, které jsou tématem této příručky, spočívá v tom, že účastníci
popisují, co vidí na obrázku. Jejich popis se liší, protože vychází z jejich minulých zkušeností.
Na obrázku je například pláž. Někomu připomíná hezkou dovolenou u moře, jinému se
vybaví smutná vzpomínka na to, jak se mu před očima v příboji utopil nejlepší přítel. Jejich
vnímání stejné scény je zabarveno jejich individuálními zážitky. Všichni si v životě s sebou
neseme celou zásobárnu vizuálních dojmů, zvuků, vůní a doteků, které uvádějí v chod naše
uvažování a utvářejí naše vnímání v okamžicích, kdy čelíme nové situaci. Toto smyslové
vnímání (percepce) souvisí s našimi minulými zážitky a zkušenostmi s lidmi, místy, prostory,
tvary, světlem a stínem. Je připraveno aktivovat naše „síta“ a ovlivňuje, co momentálně
vidíme, cítíme, slyšíme a prožíváme.
Jeden z autorů výše zmíněné publikace při vzpomínce na své dětství popisuje něco, co by
se dalo nazvat vizuálním a čichovým zážitkem chudoby. I když jistě není správné
chudobu automaticky spojovat se špínou a zápachem, nutno přiznat, že máme neustále sklon
k iracionálním asociacím tohoto druhu. V tomto případě výrazně páchl malý keř někde
v sousedství, autor však nadále tento pach spojoval nikoliv s oním keřem, ale s bídou a špínou
Pak jednoho dne ucítil stejný „zápach“ poblíž velmi honosného sídla – přesně řečeno hradu.
Dovede si představit, s jakým úžasem si uvědomil, že jeho vnímání (percepce) z dětství
naprosto neodpovídá tomuto novému zážitku.
2. Tím se dostáváme k druhému faktoru, který ovlivňuje naše vnímání: prvním dojmům. Naše
první dojmy mají velký dopad na to, jak posléze vnímáme okolní svět. Proč mají takovou
moc? John Crawley se domnívá, že
• mají nesmírnou emocionální váhu. Mnohdy musíme na základě prvního dojmu činit
těžká, pevná rozhodnutí
24
• představují způsob, jak nové a neznámé učinit známějším. Ať již je to správné či nikoliv,
to, jak vnímáme minulé vlivy, jak nahlížíme na přítomnost, spolu s našimi prvními dojmy,
vytváří jakýsi vzorec, kterým se řídí naše budoucí vnímání (percepce)
3. Naše vnímání (percepci) ovlivňuje také to, jak si uspořádáme to, co vidíme. Neustále si
spojujeme jednu představu s druhou a vnímáme pak obě představy a jejich spojení jako
reálné. Všichni si například spojujeme určité představy s lidmi v uniformě a s jejich
chováním. Pokud máme negativní předchozí zkušenosti, budeme je často promítat do své
reakce. Potřebujeme-li například pomoc od policisty, vzhledem ke svým předchozím
zkušenostem s muži zákona o ní možná nepožádáme. Naše vnímání (percepce), založené na
minulých zkušenostech, se uspořádá tak, že ovlivní naše současné chování.8
4. Je-li naše vnímání (percepce) posíleno, stává se z něj stereotyp: zevšeobecněné názory na
skupinu lidí, na něž pak nahlížíme jako na skupinu vykazující podobné rysy – obvykle
negativní. Stereotypy se pak mění v předsudky, postoje k určitému člověku nebo skupině lidí
založené jen na částečných znalostech. Předsudky těsně souvisí s pocity a postoji, které jsou
nějakým způsobem posíleny třeba v našem dětství, nebo tím, že na základě vnímání se nám
neustále dostává negativního nebo emočně zabarveného sdělení o těchto lidech. V případě
etnických konfliktů si musíme být zvláště dobře vědomi toho, jak si uspořádáváme své
vnímání (percepci) pramenící z předchozí zkušenosti, které určitou měrou upevňují naše
předsudky a stereotypní názory o okolním světě.
Co dělat
Uvádíme několik námětů, jak se postavit tváří v tvář svému vnímání a získat přesnější
představu o tom, co je skutečné a co se nám jako skutečné pouze jeví, nebo své vnímání
(percepci) přehodnotit tak, aby lépe odpovídalo obecnému pojetí reality. Opět děkujeme
autorům Fisherovi a Urymu za to, že nám umožnili čerpat z jejich poznatků.
• Nevyvozuje závěry o jejich úmyslech ze svých vlastních obav. Kolikrát jste měli něco do
činění s příslušníky etnické menšiny ve své obci a mysleli jste si o jejich motivech a chování
jen to nejhorší? Nahradíte-li strach zvědavostí, často se dostanete k jádru tohoto typu
percepčních dilemat.
25
• Hledejte příležitosti jednat v rozporu s tím, jak vás vnímá protistrana. Pokud vás protistrana
vnímá jako dogmatika, chovejte se pružně avšak upřímně. Pokud na ní působíte dojmem, že
při vyjednávání nejste ochotni ani o píď ustoupit, nabídněte jí něco, co její dojem změní.9
Vnímání (percepce) je, obrazně řečeno, velký štětec, kterým si malujeme každodenní
realitu. Udělejte si inventuru ve své paměti a najděte nějaký zdánlivě důležitý vjem,
který jste v ní dlouho uchovávali a posléze ho vymazali, protože jste zjistili, že pozbyl
platnosti nebo vám již k ničemu není. Zkuste si vzpomenout, jak se vám zapsal do
paměti a usadil se tam, protože ho neustále potvrzovala „realita“. Stručně si zapište,
proč jste si je uložili do paměti a co vás přimělo, abyste ho z paměti vyřadili.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Příčiny konfliktu
Konflikty vznikají na všech úrovních lidské interakce. Dochází v nich v mezinárodních
vztazích i vnitrostátních záležitostech, na místní úrovni mezi různými samosprávnými celky a
skupinami občanů, v organizacích a v rodinách, mezi jednotlivci – dokonce i v našem nitru.
Toto konstatování by někoho mohlo vést k závěru, že takto pronikavý a vše prostupující rys
lidstva nemůže být zas tak špatný. Co však vyvolává konflikt? V programech kvakerské
náboženské společnosti (Society of Friends – odtud „Friends Conflict Resolution Program“)
jsou příčiny konfliktů popsány takto: „Konflikt vzniká, když 1) nesouhlas, 2) rozpory, 3)
trampoty či mrzutosti, 4) konkurence a 5) nespravedlnost ohrožují něco důležitého.“10
Uveďme několik příkladů, které lze zařadit do následujících pěti kategorií:
• Rozdílné cíle, v jejichž uskutečnění doufáme. Okamžitě nás napadnou politické cíle – může
však jít i o cíle méně vyhraněné.
• Rozdílné definice rolí: „Myslel(a) jsem, že uklidit nepořádek v kuchyni je tvojí povinností.“
• A překrývání rolí: „Myslel(a) jsem, že vrata zamkneš ty!“ – hněvivě řečeno poté, co někdo
vykradl garáž.
26
• Vymezení teritoria: „Koukejte vypadnout z mého pozemku!“ Nebo může problém spočívat
v tom, že se o stejný prostor dělí příliš mnoho lidí.
• Nedostatek informací: „Proč jsi/jste mi neřekl(a), co ode mne chceš/chcete…“ Nebo chybné
informace: „Říkal(a) jsi, že máš v bance peníze.“ A také nejednoznačná sdělení. V některých
organizacích tyto typy informačních konfliktů pramení ze samotného jejich uspořádání.
• Popření: „Mám chuť tě uhodit, ale ty nepřipustíš, že s naším vztahem není něco v pořádku.“
• Potřeba mít vliv, mít věci pod kontrolou: „Můj názor už nikdo nerespektuje.“
• Osobní – nebo spíše osobnostní styl: „Proboha odvaž se trochu! V životě se mi nestalo, že
bych musel(a) pracovat s takovým sucharem!“
• Omezené zdroje: konflikty kolem finančních záležitostí, nemovitostí, půdy, prostoru, zařízení,
zboží, kvalifikovaných pracovníků, moci, autority a řady dalších problémů
• Postupy: „Proč jsi to udělal(a) takhle?“ „Protože‘s mi řekl(a), abych to tak udělal(a).“ V tomto
případě může jít také o poruchu komunikace.
• Zlá vůle: „Za žádnou cenu nemůžeme připustit, aby se tu tihle lidé usadili.“
• HODNOTY! „Myslím, že ženy by měly mít právo na potrat, jenže ty si myslíš, že je to hřích.“
• A samozřejmě špatné pochopení na základě chybného prvního dojmu. Ale o tom snad už bylo
řečeno dost.
27
Chvíle k zamyšlení
Zkuste sami zařadit uvedené příklady konfliktů do pěti kategorií, které pro popis příčin
konfliktů používají kvakerské mediační programy (Friends Conflict Resolution
Programs) řešení konfliktů. Ve kterých jde o:
• nesouhlas
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
• konkurenci
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
• nespravedlnost
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Teď se zamyslete nad situacemi, v nichž jste se dostali s někým do rozporu, nebo jste
se ocitli v konfliktu. Do které kategorie patří tyto vaše osobní zkušenosti? Stručně
popište konflikt a jeho potencionální příčiny.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
28
Konflikt může mít a často mívá více příčin – mnohdy složitých a propletených. Proč
se například obecní úřad „X“ v životě nedohodne s obecním úřadem „Y“, nebo proč si
obyvatelé jisté městské čtvrt neustále „jdou po krku“? Chceme-li se dopracovat skutečné
příčiny či příčin konfliktu, musíme proniknout pod povrch zjevných symptomů – odstranit
vnější slupku, jako když loupeme cibuli, a dobrat se jádra věci.
Možná jste si všimli, že příčiny, které jsme uvedli, nejsou všechny stejně závažné a ani
jejich řešení není stejně složité. Nejsnáze se pravděpodobně řeší konflikty, jejichž příčinou je
chybné pochopení faktů. Nedorozumění lze často odstranit pomocí racionálního uvažování, a
je též méně „osobní“. Vyhlídky na řešení se naopak zhoršují právě v případech, kdy se
konflikt stává více osobním a do hry vstupují různé osobní hodnoty a úsudky.
Na příčiny konfliktu lze nahlížet mnoha různými způsoby, a každý autor, který píše o
konfliktech a vlastně se živí tím, že je pomáhá řešit, má svůj vlastní styl a koncepci. My
budeme používat koncepci, která je popsána ve druhé části této příručky. Tam najdete více
informací a myšlenek na téma příčiny konfliktů a jak se s nimi vyrovnat.
Dynamika konfliktu
Konflikt se vyvíjí v určitých předvídatelných stádiích. Naučíme-li se je rozpoznávat,
může se nám často podařit konflikt zvládnout před tím, než se stane kontraproduktivním nebo
nezvladatelným. Odborníci na zvládání konfliktů definují tato stádia různě: John Crawley
mluví o výbušných a konstruktivních konfliktech. Za konstruktivní považuje ty, které jsou
zvládnuty v časných fázích neshody. Oba tyto druhy konfliktu začínají stejně: přechodem od
složek ke kombinacím a od podmínek k podnícení konfliktu. Složkami, nebo řekněme
„přísadami“ konfliktu jsou rozdíly přítomné v dané situaci (například ženské oproti mužským
rolím a postojům, věk, rasový původ, společenské postavení, náboženské přesvědčení, různé
hodnoty a řada dalších rozdílů). Kombinacemi a podmínkami se rozumí kontakty mezi lidmi,
okolní struktury a prostředí, v nichž tito lidé žijí a pracují. K podnícení („zážehu“) dochází,
když tyto rozdíly vyvolají střet.
V této fázi popisu dvou druhů konfliktu Crawley dochází k bodu, kde se cesta
rozvětvuje. Jedna pěšina, vedoucí k výbušnému konfliktu, prochází roznětkou, místem, kde
konflikt doutná: účastníci sporu zaujímají defensivní postoje, jsou zmateni, nastolují nové
sporné otázky a nejsou schopni nalézt řešení. Pěšina vede dál k místu výbuchu, po němž
následuje vyčíslení nákladů a náprava škod. Druhá pěšina vede ke konstruktivnímu konfliktu.
V některých zastávkách je horko, po němž rychle následuje ochlazení a opětovné oteplení ve
vztazích účastníků sporu a urovnání konfliktu. Vypadá to jako cesta z daleké pouště na vrchol
vysoké hory a odtud na mořské pobřeží.
2. Nevyjádřená neshoda. Napětí roste, konflikt však ještě otevřeně nepropukl. Někteří autoři
tuto fázi nazývají skrytým (latentním) konfliktem.
29
3. Diskuse. Účastníci sporu začínají sdělovat své rozdílné názory či postoje, často těm, kdo
uvažují podobně, aniž by se snažili jasně pojmenovat nebo vyřešit své neshody. Pořád ještě
nejde o „cílený“ konflikt, jasně zaměřený na určitý problém.
4. Otevřený konflikt. Neshody se vyjasní. Všichni účastníci sporu jsou přesvědčeni, že pravdu
mají oni a druhá strana je v neprávu.
Analýza konfliktu
Jeden způsob, jak konflikt lépe pochopit, je rozebrat ho na kousky, projít se kolem něj,
vlézt pod něj a podívat se, na čem spočívá, a postavit se na nejvyšší kopec, odkud na něj
máme lepší výhled. Jinými slovy konflikt analyzovat na základě toho, co již o něm víme a co
o něm můžeme, s notnou dávkou zvědavosti a určitými detektivními schopnostmi, říct.
Uvádíme některé otázky, které je dobré si klást a zvažovat, abychom konflikt pochopili, než
se rozhodneme pomoci ho vyřešit.
• KDO za konfliktem stojí? Kdo se v něm přímo neangažuje, avšak dodává munici?
• CO je ústředním problémem působícím konflikt? Rychle zjistíte, že není lehké zjistit a přesně
pojmenovat ústřední příčinu konfliktu. Stejně jako cibule má i konflikt mnoho „slupek“ –
různých vrstev složitosti.
• JAKÉ důsledky by mělo řešení konfliktu? Zavládl by mír a pokoj – na úkor čeho? Přijmeme-
li názor, že konflikt není vždy špatný - co bude obětováno na cestě k jeho řešení?
• JAKÉ má tato situace případné kulturní aspekty, kterým prostě nerozumím? Pokud nějaké
má, kdo mi pomůže je pochopit?
• JAK dlouho již konflikt trvá? Je dlouhodobě udržitelný, nebo lze předpokládat, že se brzy
zhroutí pod vlastní vahou? Není potřeba vyhlašovat křižácké tažení, které nemá naději na
dlouhé trvání.
• JAK se konflikt projevuje? Pouličním násilím, při němž umírají lidé? Útoky proti druhé
straně ve sdělovacích prostředcích? Jízlivými poznámkami na adresu opozice při
společenských akcích? Totální válkou?
30
• Tento seznam by mohl donekonečna pokračovat, nejdůležitější analytická otázka však zní:
PROČ? PROČ konflikt existuje? A další PROČ? PROČ? PROČ? A zase PROČ? Je
úžasné, co tato prostá otázka odhalí, budeme-li si ji neustále klást.
Pro reportéry a detektivy jsou právě tyto otázky kdo? co? kdy? kde? jak? a zvláště proč?
nejlepšími přáteli v jejich snaze dobrat se podstaty určité události či příběhu a prapříčin
zločinu. Stejně tak lidé, kteří se zabývají řešením konfliktů, zjistí, že tyto otázky jim nejvíce
pomohou dostat se k jádru konfliktů a neshod. Je úžasné, jak daleko je možno pokročit
k řešení konfliktů a neshod, najdeme-li odpovědi na tyto otázky.
Cesta do Abilény
V závěru této diskuse o pochopení povahy konfliktu bychom rádi uvedli jedno velké
podobenství z nedávné doby. Přenáší nás do jednoho podivného, temného zákoutí konfliktu,
v něm jsme se všichni někdy ocitli. Jerry Harvey, autor díla Abilénský paradox,12 tvrdí, že
naše neschopnost dohody působí neštěstí se stejnou pravděpodobností jako naše neschopnost
zvládat konflikty.
Takhle nám Harvey vypráví o výletu své rodiny, žijící v Texasu, do města nesoucího
biblické jméno Abiléna (stejně by mimochodem mohla dopadnout jakákoliv jiná rodina, která
by se vydala vlakem odjinud a jinam): Je horké letní odpoledne, všude plno prachu. „Co
kdybychom sedli do auta, jeli do Abilény a dali si někde v restauraci večeři,“ navrhuje tchán.
Jerry není zrovna nadšen představou víc než stokilometrové jízdy ve starém sedanu bez
klimatizace za třicetistupňového vedra. Jeho manželce se však nápad líbí, a tak se Jerry
rozhodne neodporovat. V chabém pokusu odvrátit chybné rozhodnutí poznamená: „Jen
doufám, že chce jet také tvoje matka.“ „Samozřejmě, že chci jet,“ odpovídá matka. A tak se
vydají do Abilény. Večeře nestojí za nic a po čtyřech hodinách se rodina vrací domů. Všichni
jsou zpocení, unavení a pokrytí jemným texaským prachem. Usadí se kolem kuchyňského
stolu a po dlouhém, hlubokém a napjatém mlčení Jerry prohlásí: „Byl to príma výlet, že jo?“
Odpovědí mu je hrobové ticho – takové to ticho, které by šlo krájet nožem. Jerryho tchyně
připouští, že se jí výlet nelíbil. Vlastně se jí ani moc nechtělo jet. Souhlasila jen proto, že na ní
tlačili. Jerry nevěří svému sluchu. On byl přece ten, kdo neměl chuť jet, chtěl však vyhovět
tchánovi a tchyni. Pak se ozve Jerryho manželka: „Já jsem souhlasila jen proto, že jsem tobě a
dědovi s babičkou chtěla udělat radost“. Konečně promluví tchán: „Sakra, já nikdy do
Albieny jet nechtěl! Jen se mi zdálo, že se všichni doma nudíte.“
31
Thomas Jefferson prý kdysi prohlásil, že „rozdílné názory vedou ke zkoumání jejich
podstaty a tím k poznání pravdy“. Harvey toto konstatování postavil na hlavu tvrzením, že
„zkoumání (kladení otázek) může vést k odhalení rozdílů v názorech, a právě pravda může
být osvobozující“.
Chvíle k zamyšlení
Zamyslete se nad některým „výletem to Abilény“, který jste nedávno podnikli, protože
jste nebyli schopni dohodnout se svými kolegy, přáteli apod. Jaké měl následky? Jak se
za podobných okolností zachováte příště?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Nejdůležitější body
• Konflikt se definuje mnoha různými způsoby. Může být přímý, nepřímý, pozitivní, negativní,
vnitřní, vnější, individuální nebo společný (sdílený).
• To, jak se vyrovnáváme s konflikty a spory, závisí na tom, jak konflikt vnímáme a jakou
úlohu hraje v našem životě.
• Naše vnímáni konfliktu, a tedy i způsoby, jakými ho zvládáme, ovlivňuje řada faktorů: „síta“,
jimiž prosíváme své předchozí zážitky a zkušenosti ; naše první dojmy a to, jak si je
uspořádáme; a stereotypy, předsudky o ostatním lidech a postoje k nim, které si vytváříme ve
svých myslích.
• Při zvládání konfliktů jsou nám nejlepšími přáteli otázky: Kdo? Co? Proč? Kde? Kdy? Jak? –
po nichž následuje opakovaná otázka Proč? Proč? Proč?
32
Poznámky
1
Slaikeu, Karl A. a Ralph H. Hasson, Controlling the Costs of Conflict /Jak udržet pod
kontrolou cenu, kterou za konflikt platíme/ (San Franciso: Jossey-Bass Publishers, 1998), str.
4-6.
2
Crawley, John, Constructive Conflict Management /Konstruktivní zvládání konfliktů/
(London: Nkcholas Vrealey Publishing, 1992), str. 10.
3
Block, Peter, Tony Petrella a Marvin Weisbord, Managing Differences and Agreement
/Jak zvládat neshodu a shodu/ (Plainfield, NJ: 1985), str. 10.
4
Likert, Rensis a Jane Gibson Likert, New Ways of Managing Conflict /Nové způsoby
zvládání konfliktu/ /New York: McGraw-Hill, 1976), str. 7-8.
5
Hocker, J. a W. Wilmont, Interpersonal Conflict /Mezilidský konflikt/ /Dubuque, IA:
William Brown Press, 1991), str. 12.
6
Fisher, Roger a William Ury, Getting to Yes: Negotiation agreement without giving in
/Jak se dohodnout: vyjednávání bez kapitulace/ /Boston: Houghton Mifflin Company, 1981),
str. 22-3.
7
Fisher, Glen, The Mindsets Factor in Ethnic Conflict /Stav mysli jakožto faktor
v etnických konfliktech/ /Yaemouth, ME: Intercultural Press, 1998), str. 20-21.
8
Crawley, op. cit., str. 21-3.
9
Fisher a Ury, op. cit., str. 25-9.
10
Friends Conflict Resolution Programs, The Conflict Core /Jádro konfliktu/, snímek # 11
(1997).
11
Block, Petrella a Weisbord, op. cit., str. 130.
12
Harvey, Jerry, The Abilene Paradox /Abilénský paradox/, Organization Dynamics, 3,
1974, str 63-80.
33
KAPITOLA 3
PŘEHLED STRATEGIÍ ZVLÁDÁNÍ KONFLIKTU
Nezměníme-li směr,
nejspíš dojdeme tam, kam míříme.
-STARÉ ČÍNSKÉ PŘÍSLOVÍ
Tato příručka je určena především těm, kdo se chtějí stát mediátory, zásadovými
vyjednavači, chtějí napomáhat dosažení smíru a účinnému řešení každodenních problémů.
Některé alternativy zvládání konfliktů lidstvo používá už po staletí; patří k nim válka,
královské výnosy, deportace lidí působících potíže na nový světadíl, diplomacie a spoléhání
na vyšší autoritu. Většina těchto strategií byla bohužel do značné míry jednostranná – často
ujařmovaly lidi, kteří měli nižší společenské postavení, menší majetek, moc, charisma nebo
konexe. Pak přišel věk psychologického osvícenství. Osvícené přístupy ke zvládání konfliktu
samozřejmě existovaly dávno před koncem čtyřicátých a počátku padesátých let dvacátého
století. Byly však zřejmě méně uspořádané nebo institucionalizované. Anebo snad lidé neměli
dostatečné možnosti uplatnit své myšlenky.
Britský Tavistock Institute ve 40. letech začal zkoumat otázky moci a autority,
faktory, které jsou v jádru konfliktů mezi jednotlivci, organizacemi a státy. National Training
Laboratories (NTL) ve Spojených státech začaly nabízet „výcvik v citlivosti“ (sensitivity
training) – semináře, během nichž se účastníci mohli z vlastní vůle spolu pohádat a pak
společně vymyslet, jak dát do pořádku nepříjemnou situaci, kterou sami vytvořili. Říkalo se
tomu „learning by doing“ (učení prostřednictvím praktické zkušenosti). Objevila se role
facilitátora, člověka, který pomáhá jiným efektivněji se rozhodovat a řešit problémy.
Tyto různorodé snahy o lepší pochopení lidského chování brzy nabyly podobu
výzkumu skupinového procesu – toho, jak jednotlivci mohou efektivněji spolupracovat. A
tento výzkum zase začal měnit způsob fungování organizací – soukromých, veřejných i
34
neziskových. Nedílnou součástí těchto nových „sociálních technologií“ byla otázka zvládání
konfliktů na různých úrovních lidské interakce. Hledání nových způsobů zvládání konfliktů a
zvýšení efektivnosti starých metod se stalo svébytným, rychle se rozvíjejícím odvětvím.
Jak již bylo řečeno, mezi účastí na věcech veřejných a mediací jakožto metodou řešení
konfliktů je jasná spojitost. Podle Susan Carpenterové tyto dva přístupy k demokratičtějšímu a
efektivnějšímu rozhodování a řešení problému vlastně vznikly jako příbuzné profese
v sedmdesátých letech. 1 Mediace se sice jako profese etablovala teprve nedávno, jakožto
proces, při němž znesvářené strany přivolají třetí stranu, aby jim pomohla dosáhnout
rozhodnutí, se používala již ve 14. století. Brzy následovala arbitráž a smírčí řízení, které se
ujaly v praxi v 15. století.2
Podívejme se, jak tyto různé strategie vidí a popisují různí současní autoři a praktici
zabývající se zvládáním konfliktů. Pole jejich působnosti se dělí na dvě samostatné avšak
vzájemně propojené části. První se týká alternativ chování a jednání, z nichž si můžeme
vybrat, když se ocitneme v konfliktní situaci – můžeme se například konfliktu vyhnout nebo
s protistranou spolupracovat. Druhá se týká dovedností a strategií řešení konfliktu. Je mezi
nimi rozdíl sice jen jemný, bude však užitečné věnovat mu trochu času v našem pojednání.
35
4. Spolupráce. Asertivní a kooperativní chování, s důrazem na spolupráci s druhou stranou
s cílem uspokojit její zájmy stejně jako zájmy vlastní.
5. Kompromis. Postoj někde mezi asertivitou a spoluprací, často označovaný jako rozdělení
rozdílu (neshody, rozporu), ve snaze rychle najít střední cestu.
Soutěž, Spolupráce
konkurence (4)
(1)
Kompromis
(5)
Vyhnutí se Přizpůsobení
(3) se (2)
Náměty k úvaze
Existuje tendence tyto alternativy „oznámkovat“, přiřadit jim různou hodnotu, při zvládání
neshod a konfliktů mají však svůj význam všechny. Podívejme se, co říká Kenneth Thomas o
tom, kdy uvažovat o použití té které strategie a kdy ji zavrhnout. Vzpomeňte si na proměnné,
které vstupují do hry. Tak například soutěž se pojí s asertivitou a neochotou spolupracovat,
snaha vyhovět naopak obnáší velkou ochotu spolupracovat a malou míru asertivity.
36
• Chcete se ze situace poučit – ověřit si například své předpoklady, pochopit hledisko
protistrany a možná též své vlastní.
Kulturní rozdíly
V úvodní kapitole jsme uvedli, že kulturní prostředí, v němž se pohybujeme, ovlivňuje
způsob, jak zvládáme konflikty. „Kulturou“ míníme hodnoty, předpoklady, normy a chování,
které vymezují, jaká reakce na určité životní situace za určitých okolností se považuje za
vhodnou. Aby byl náš život zajímavější, docela dobře se může stát, že tyto atributy jsou
definovány různě i v rámci stejného (z fyzického hlediska) společenství. Tak například
„kultura“ nadnárodní společnosti podnikající v dané komunitě se může lišit od organizační
kultury zdejšího obecního úřadu. A studenti nové vysoké školy ve stejném městě si mohou
„vynalézt“ nový , odlišný soubor norem a vzorců chování daných tím, že se na této škole učí
podle mezinárodních osnov, škola má mezinárodní profesorský sbor a studují na ní lidé
z mnoha různých zemí.
Když se podíváme na model, který jsme právě popsali, uvědomíme si, že vymezuje
několik alternativních způsobů zvládání konfliktu, které se odlišně používají a každý je tu
více, tu méně přiměřený okolnostem, v nichž je použit. V tomto smyslu by se na tento model
nemělo pohlížet jako na normativní, i když jeho autoři jsou svým způsobem „předpojati“ ve
prospěch spolupráce. Susan Schneiderová a Jean-Louis Barsoux uvádějí zajímavý příklad
toho, jak asi s konfliktem či neshodami naloží manažeři z několika různých částí světa.
Například manažer ze země, kde je moc nerovnoměrně rozložena, se nejspíš bude snažit
vyhnout se konfliktu a postoupí spornou záležitost vyšším instancím mocenské hierarchie,
37
kde dříve či později dojde ke střetu. Jiný manažer ze země, kde se přikládá větší význam
vztahům mezi lidmi, se v konfliktní situaci bude asi snažit druhé straně vyhovět.4
Chvíle zamyšlení
Všichni více či méně používáme tyto alternativní způsoby zvládání konfliktů.
Vzpomeňte si na jeden případ z každé kategorie, který jste zažili tak řečeno na vlastní
kůži, a stručně ho popište:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Další variace
Jak již bylo řečeno, tento dvojrozměrný model obnášející pět alternativ se stal
odrazovým můstkem pro další teoretiky řešení konfliktů. Robert Quinn a jeho spolupracovníci
zredukovali pět výše uvedených strategií na tři:
38
2. Snaha mít věci pod kontrolou , („mít hlavní slovo“): soutěživý přístup
Mnohé koncepční modely, které vytvořili jiní autoři ve snaze pomoci nám pochopit
zásady a postupy zvládání konfliktů, též spojují uvedené alternativy s formalizovanými a
často specifickými strategiemi založenými na dovednostech. Karl Slaikeu a Ralph Hasson
například popisují čtyři alternativy a několik strategií.6
2. Spolupráce
• Individuální iniciativa
• Sporné strany vyjednávají
• Mediace (zprostředkování za účasti třetí strany)
3. Vyšší instance
• Postoupení sporné záležitosti na vyšší místa interní mocenské hierarchie, interní odvolací
řízení a formální šetření – tj. reakce v rámci dané organizace
• Soudní spor nebo posouzení sporné záležitosti správními orgány vyšší úrovně
Vyhýbavé alternativy
Někdy má smysl „počkat, jak se věci vyvinout“, nebo jednoduše od konfliktu utéci –
pokud je to však naše vědomé rozhodnutí. Můžeme například usoudit, že postupem času
konflikt snad ztratí na intenzitě. Samozřejmě by se také mohl vyhrotit. Třeba jsou jiné
způsoby řešení konfliktu z nějakého důvodu zablokovány Nebo možná potřebujeme více
informací. Rozhodnutí vyhnout se konfliktu ovšem má své značné stinné stránky. Tím, že nic
nepodniknete, můžeme ztratit kontakt se situací a o to těžší bude předvídat výsledek. Můžeme
také ztratit možnost ovlivnit vývoj situace.
39
Alternativy spočívající ve spolupráci
Ke spolupráci směřuje řada strategií, kterými se budeme zabývat podrobněji
v následujících kapitolách. Patří k nim:
• Vyjednávání, při němž účastníci mohou, ale nemusí použít služeb profesionálního
pomocníka. Pokud tak učiní, tento odborník zastupuje vždy jen jednu spornou stranu, nikoliv
obě nebo všechny. Vyjednávání se často považuje za mezilidskou dovednost; manažeři a jiní
lidé ji využívají k tomu, aby se dopracovali rozhodnutí, které se jim z jejich individuálního
hlediska jeví jako nejlepší. My na něj nahlížíme jako na záměrnější a strukturovanější proces
řešení sporů.
• Smír. Tohoto procesu se účastní přijatelná, neutrální a nepředpojatá třetí strana. Často
představuje fázi vyjednávání a mediace, jejímž účelem je snížit napětí, zlepšit komunikaci a
nastolit atmosféru důvěry. Ve skutečnosti je těžké smír jasně rozlišit od vyjednávání a
mediace jakožto svébytný proces řešení konfliktů s pomocí třetí strany. Většinou jde o
průběžné úsilí zachovat vzájemnou důvěru a otevřenou komunikaci mezi účastníky konfliktu.
40
• K externím mechanismům patří arbitráž, další krok předcházející soudnímu řízení. Obvykle
je to dobrovolný, soukromý proces, kdy znesvářené strany požádají o pomoc nezaujatou a
neutrální třetí stranu, která vynese rozhodnutí. Toto rozhodnutí může mít povahu doporučení
(rady) nebo může být závazné. Velký rozdíl mezi mediací a arbitráží spočívá v procesu
rozhodování. Při mediaci třetí strana působí jako prostředník mezi účastníky sporu a pomáhá
jim rozhodnout se. Při arbitráži je rozhodnutí v rukou arbitra, nikoliv účastníků sporu, kteří se
nicméně mohou dohodnout na výběru osoby či osob, která/které budou jednat jménem obou
nebo všech stran. Výsledkem je bohužel výhra pro jednu stranu a porážka pro druhou, nebo
prohra pro obě. V prvním případě je jedna strana s rozhodnutím spokojena nebo méně
nespokojena než strana druhá. V druhém případě jsou nespokojené obě strany.
Existují dvě další cesty, opět odkazující na vyšší instanci, jimiž se znesvářené strany
mohou dobrat rozhodnutí. Prvním je soudní spor, který může účastníky sporu stát hodně
peněz a času a poškodit jejich pověst. Druhou představuje zákonodárný proces – v případě
závažných sporů týkající se širších vrstev obyvatelstva. V obou případech jsou obvykle přijatá
rozhodnutí typu „buď a nebo“, někdo jimi získává a někdo jiný ztrácí.
Na obou koncích tohoto kontinua jsou způsoby zvládání konfliktů, jejichž výsledky jsou
s velkou pravděpodobností buď nepředvídatelné (například úhybné strategie), nebo obnášejí
použití síly a moci. Mezi nimi se na pomyslné stupnici nachází řada alternativ, které neumožňují
nesouhlasícím nebo znesvářeným stranám přímo ovlivňovat rozhodování – jako například verdikt
vyšší instance. Konečně máme k dispozici alternativy a strategie založené na spolupráci, které
účastníkům sporu umožňují mít pod kontrolou nebo řídit rozhodování a řešení problémů. 7 Právě
na ty se v následujících oddílech soustředíme.
Společná východiska
John Crawley svůj přístup ke zvládání neshod, rozdílných názorů a postojů nazývá
„konstruktivním zvládáním konfliktů“. Tento přístup se sice nijak podstatně neliší od jiných,
použitím slova „konstruktivní“ však Crawley zasazuje své koncepce a strategie do účelného a
vývojového rámce. Jeho recept na konstruktivní zvládání konfliktů má čtyři přísady – zásady
a akce.8
1. Dobrý postřeh a úsudek. Mějte jasno v tom, co vidíte, jaký si činíte úsudek, jak reagujete
na lidi a situace. Důležité je umět si odpovědět na otázku: Co se to vlastně děje?
2. Vědomí sebe sama a sebeovládání. Pochopte své pocity a chování a ovládejte je. Položte si
otázku: Jaké (daná situace) ve mně budí pocity?
41
3. Schopnost analyzovat a vyvažovat různé názory a postoje. Podívejte se na věci
s odstupem a položte si otázku: Vidím věci ve všech souvislostech a posuzuji je
spravedlivě?
Nejdůležitější body
• Konflikt může být složitý. Stejně tak jsou složité některé strategie zvládání konfliktů.
• Na to, jak jednotlivci, organizace a společnosti zvládají své konflikty a neshody, mají
vliv též kulturní souvislosti.
42
• Když účastníci konfliktu nebo sporu postoupí řešení svého případu vyšší instanci,
například advokátovi, arbitrovi, soudci, ztrácejí přímý vliv na jeho výsledek.
Poznámky
1
Carpenter, Susan, The blurring of Roles between Public Participation and Conflict Resolution
Practioners /Splývání rolí účastníků veřejného dění a řešitelů konfliktů/, Interact: the Journal of
Public Participation, Fall 1995, sv. 1, č. 1, str. 37
2
Moore, Christopher, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict
/Proces mediace: Praktické strategie řešení konfliktů/ (San Franciso, Jossey-Bass Publishers, 1986)
str. 19-21
3
Thomas, Kenneth, Conflict and Conflict Management /Konflikt a jak ho zvládat/, The Handbook
of Industrial and Organizational Psychology: sv. II, Marvin Dunnette, ed. (Chicago: Rand
McNally, 1975), str. 234
4
Schneider, Susan C., a Jean-Louis Barsoux, Managing across Cultures /Řízení v různých
kulturních prostředích/ (New York: Prentice Hall, 1997), str. 200-1.
5
Quinn, Robert, Sue Faerman, Michael Thompson a Michael McGrath, Becoming a Master
Manager /Jak se stát prvotřídním manažerem/ (New York: John Wiley and Sons, 1990), str. 223-4.
6
Shaikeu, Karl a Ralph Hasson, Controlling the Costs of Conflict /Jak si udržet kontrolu nad
cenou, kterou platíme za konflikt/ (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998), str. 24.
7
Alternativy, které uvádějí Slaikeu a Hasson, jsou podobné těm, které popisuje Christopher
W.Moore v publikaci The Mediation Process /Proces mediace/ (San Franciso: Jossey-Bass
Publishers, 1986). Vítáme příležitost začlenit jejich myšlenky to této diskuse o alternativních
metodám zvládání konfliktu.
8
Crawley, John, Constructive Conflict Management /Konstruktivní zvládání konfliktu/ (London:
Nicholas Brealey Publishing, 1992), str. 51
43
KAPITOLA 4
UMĚNÍ DIALOGU A DALŠÍ DOVEDNOSTI
DŮLEŽITÉ PRO MEZILIDSKÉ VZTAHY
Postavte pro svého protivníka zlatý most,
aby po něm mohl ustoupit.
-SUN TZU
Umění dialogu
Myšlenka dialogu je stará několik století – a dosud má svůj význam i v dnešním
chaotickém světe, kde komunikace v podstatě jen klouže po povrchu skutečného smyslu věcí.
Robert A. Baruch a Joseph P. Folger napsali knihu, kterou nazvali Transformativní přístup
k mediaci, a která dle našeho názoru ztělesňuje duch a proces smysluplného dialogu a
vysvětluje jeho význam pro zvládání konfliktů. Jejich přístup k mediaci je po pravdě řečeno
natolik vzdálen běžným přístupům (dle definice většiny praktiků), pro něž se v těchto i
v jiných souvislostech vžívá označení „střední proud“, že na něj nahlížíme především jako na
dialog. O transformativním přístupu k řešení neshod se vrátíme v jedné z následujících
kapitol. Nejdřív se však důkladněji podívejme na samotné umění dialogu.
Definice
William Isaacs ve svém významném díle Dialogue and the Art of Thinking Together
/Dialog a umění společného uvažování/ používá výraz „fire of conversation“ („plamen
konverzace“), který dobře vystihuje intenzitu a potenciální energii dialogu.1 Isaacs definuje
dialog jako pronikavé zkoumání, způsob společného uvažování a reflexe.2 Dále uvádí:
44
Dialog naplňuje hlubší a obecnější potřeby než jen potřebu dosáhnout shody. Cílem
vyjednávání je dosáhnout dohody mezi stranami, které se liší ve svých názorech a postojích.
Záměrem dialogu je dosáhnout nového pochopení a přitom vytvořit zcela nové základy
uvažování a konání. V dialogu nejenom řešíme problémy, ale vlastně je rozpouštíme.
Nesnažíme se jen dosáhnout dohody; snažíme se vytvořit kontext, z něhož může vzejít mnoho
nových dohod. A snažíme se odhalit základ společného smyslu, který nám může velice
pomoci koordinovat a sladit naše počínání s hodnotami, které zastáváme.
Dialog je konverzace, při níž lidé uvažují společně a ve vzájemném vztahu. Společné
uvažování znamená, že přestáváte považovat svůj postoj za konečný. Začnete si jím být méně
jisti a nasloucháte možnostem, které pramení ze vztahu s ostatními – a které by vás možná
jinak ani nenapadly. 3
Druhý „zákulisní“ dialog spolu po dlouhá léta vedli severoirský politik John Hume
a Gerry Adams, vůdce strany Sinn Fein, politického křídla Irské republikánské armády. Hume
uvádí: „Dvacet pět let jsme bojovali proti násilí. Pěti vládám se nepodařilo ho zastavit.
Nepodařilo se to ani dvaceti tisícům vojáků a patnácti tisícům policistů. Usoudil jsem tedy, že
je načase zkusit něco jiného: dialog.“4
Toto jsou dramatické příklady dialogu mezi vůdci, kteří měli hodně co získat, ale i
ztratit tím, že se společně pokusí vyřešit své individuální neshody a pomoci tak ukovat nové
vztahy pro lid své země. Jeden z autorů má zkušenost, která je mnohem prozaičtější,
prokazuje však potenciál dialogu na obecní úrovni. Právě nastoupil do manažerské funkce na
magistrátu jistého menšího města, kde zcela selhala komunikace a spolupráce se
samosprávnými úřady pěti okolních obcí. Se souhlasem a podporou městského zastupitelstva
strávil nesčetné hodiny v průběhu mnoha měsíců schůzkami s volenými představiteli těchto
obcí, se záměrem naslouchat jim a pochopit hloubku jejich zájmů a problémů, které nejen
zavřely, ale přímo zabouchly dveře pro efektivní komunikaci mezi samosprávnými orgány.
Poté, co tyto individuální rozhovory mezi čtyřma očima dveře opět pootevřely, zapojili se do
dialogu i radní onoho města. Postupem času si tito místní politikové opět začali vzájemně
důvěřovat a pochopili, co bylo příčinou jejich rozporů – aniž by k tomu potřebovali nějaký
oficiální program nebo úřední úkony.
Jádrem konfliktu byly právní postupy, které magistrát léta používal vůči okolním obcím
při zabírání pozemků v jejich vlastnictví, velice hodnotných svojí polohou, pro účely
výstavby. Pro město byly sice tyto postupy z krátkodobého hlediska výhodné, jejich
dlouhodobé důsledky však byly na úkor celkového rozvoje kraje. Při neformálních
45
rozhovorech, kdy se neřešily konkrétní problémy, se obě strany dohodly, že magistrát uvalí na
záběry půdy dočasné moratorium. Toto formální rozhodnutí opět otevřelo dveře pro průběžný
dialog o regionální spolupráci. Dnes, po třiceti letech, během nichž se mnohokrát vyměnilo
politické vedení města i všech pěti obcí, moratorium dosud platí a dialog pokračuje.
Daniel Yankelovich čtyřicet let sledoval změny v americké kultuře a veřejném mínění.
Zúčastnil se nebo pozoroval bezpočet veřejných i soukromých dialogů. Poznal, že dialog je
cenný prostředek úspěšného budování vztahů, který – pokud je správně používán – vede ke
vzájemnému porozumění a úctě, jejichž výsledkem pak mohou být netušené úspěchy. Stejně
jako Isaacs i Yankelovich jasně rozlišuje mezi dialogem, diskusí, jejímž účelem je učinit
rozhodnutí, a vyjednáváním s cílem dosáhnout dohody vedoucí k akci. Dialog vymezují tři
zřetelné rysy:5
46
V průběhu let Yankelovich poznal a zaznamenal řadu strategií, které dle jeho názoru
napomáhají dialogu. Doporučuje:
• Ověřte si, zda jsou splněna a fungují tři výše uvedená kritéria.
Podle Isaacse je dialog rozhovorem, při němž lidé uvažují společně a ve vzájemném
vztahu. Nyní se zabývejme některými aspekty vztahů, které vstupují do hry při zvládání
konfliktů.
Budování vztahů
V závěru předchozí kapitoly jsme uvedli recept Johna Crawleyho na konstruktivní
zvládání konfliktů. Crawley uvádí čtyři zásady – čtyři základní přísady svého receptu: (1)
dobrý postřeh a úsudek; (2) vědomí sebe sama a sebeovládání; (3) schopnost analyzovat a
vyvažovat různé názory a postoje; (4) otevřenost vůči ostatním.
Roger Fisher a Scott Brown také zdůrazňují konstruktivní povahu zvládání konfliktů.
Tvrdí dokonce, že mají-li vzniknout vztahy, které odolají neshodám a konfliktům, je nutné
používat při jejich budování bezpodmínečně konstruktivní strategii. Bezpodmínečnost
neponechává moc prostoru pro nejednoznačnost, dvojsmyslnost. Fisher a Brown uvádějí, že
chovat se ve vztazích k jiným lidem „bezpodmínečně konstruktivně“ znamená, že děláme
jen to, co je dobré pro nás a pro daný vztah bez ohledu na to, zda totéž činí i ostatní strany.8
Zdůrazňují, že výsledek určité transakce závisí nejen na vyjednávacích dovednostech, ale i
schopnostech jejích účastníků vytvořit si „dobrý“ pracovní vztah, který jim umožní
zvládnout neshody.
Co je tedy dobré pro nás samotné i naše vztahy s lidmi? Fisher a Brown uvádějí šest
takových „bezpodmínečností“. Pečlivě si je přečtěte.
47
(1) Racionalita (logické uvažování). Dbejte na to, aby emoce nepřevládly nad
rozumem – i když se druhá strana chová emocionálně. Emoce jsou pro vztahy
s jinými lidmi důležité, musí však být vyváženy rozumným uvažováním. Přehnané
emoce mohou zamlžit rozumný úsudek, příliš střízlivé, racionální uvažování však
na druhé straně potlačuje naši motivaci a brání vzájemnému pochopení. Vyvážíme-
li emoce rozumem, uděláme nejspíš méně chyb.
2. Zamýšlejte se nad tím, jak uvažují druzí: vždy vycházejte z předpokladu, že toho o
nich potřebujete vědět více.
3. Začněte tím, že si položíte otázku“ „Na čem mi opravdu záleží?“
4. Nebojte se nového poznání.
5. Nepovažujte za samozřejmé, že ostatní lidé mají stejné zájmy, problémy a priority
jako vy.
9. Akceptace (uznání, přijetí). I když druhá strana odmítá uznat vaše zájmy a
problémy, vy jí dejte najevo, že její zájmy a problémy považujete za hodné toho,
abyste je zvážili. Lidi, kteří sedí na opačné straně stolu, by vás měli zajímat, mělo
by vám na nich záležet a měli byste stát o to, abyste se od nich něco dověděli.
48
Chvíle zamyšlení
Toto jsou velmi tvrdá, „bezpodmínečná“ pravidla chování v situacích neshody a
konfliktu. Mohou sice znít poněkud nerealisticky, autoři nám však připomínají, že
jejich účelem je efektivní chování. Vzpomeňte si, kdy jste se naposled s někým vážně
nepohodli. Vybavujete si živě tu situaci? Dobře. Tak teď se „oznámkujte“ – jak jste se
chovali v níže uvedených ohledech, které tvoří základní kameny vytvoření vztahu,
který je předpokladem efektivního zvládání konfliktů? 1 = žalostně; 10 = překvapivě
dobře.
• Vyvažovali jste emoce rozumem …
• Chovali jste se s porozuměním pro druhou stranu …
• Komunikovali jste, radili jste se s druhou stranou …
• Neklamali jste ji (spolehlivost) …
• Snažili jste se ji přesvědčit, ale nevyvíjeli jste na ni nátlak
• Dávali jste najevo, že vás zajímá, záleží vám na ní
(akceptace) …
• Chovali jste se ohleduplně a otevřeně …
Celkový počet bodů
Co uděláte pro to, abyste dosáhli lepšího skóre, až se příště dostanete do sporu nebo
konfliktu?
….………………………………………………......…………………………………………
……………………………………………………......……………………………………….
……………………………………………………......……………………………………….
………………………………………………......…………………………………………….
…………………………………………………......………………………………………….
49
Maska odporu
• „Hněvivá maska.“ Tuto masku si lidé nasazují, když se odpor stane osobním, což je častý
případ při vyjednávání zaměřeném na pozice, nikoliv zájmy; nebo na lidi, nikoliv
problémy. Pojednáme o ní obšírněji v souvislosti s uměním vyjednávat.
• „Detailová maska.“ Ta je oboustranná. Jedna strana žádá o více podrobností a druhá vás
jimi zaplaví. Tady platí známý příměr „Zeptej se ho, kolik je hodin, a on ti řekne, jak
sestrojit hodiny“. Důsledkem samozřejmě je reakce typu „Mne nezajímá, kolik je hodin,
ale rád bych si s vámi pohovořil o různých druzích hodin a hodinek, které mi můžete
nabídnout“.
• „Maska bez úst.“ Peter Block uvádí, že tato maska se sundává nejobtížněji. Druhá strana
je pasivní, nereaguje, zdá se, že souhlasí a spolupracuje, přičemž ve skutečnosti je možná
hněvem bez sebe a panicky se dává na útěk. Mlčení není radno považovat za souhlas.
• „Maska teologa.“ Ta je přímo posetá výrazy „ měl(a) byste … měli bychom… mělo by
se …“ Dalším signálem jsou poznámky typu „Copak nechápete …“ Musíte si uvědomit
…“, apod.
• „Řešitelská maska.“ „Nemá smysl bavit se o minulosti: jaké řešení navrhujete?“ Jinými
slovy, „Už o tom problému nediskutujme. Já chci vědět, jak ho podle vás řešit?“ Čímž
mluvčí samozřejmě implicitně míní „a já vám pak řeknu, jak by to mělo být!“
Když do diskuse vstoupí jedna nebo více takovýchto masek, snažte se pochopit, proč
se v ní objevily, a nahlédnout pod ně. Možná zjistíte, že lidé, s nimiž pracujete na společném
řešení, se z nějakého důvodu cítí zranitelní, nebo možná mají pocit, že ztrácejí kontrolu nad
věcmi. Odpor je běžnou reakcí na neshodu nebo konflikt. Všichni máme po ruce krabici
s maskami pro případ, že pocítíme potřebu postavit se na odpor. Odpor však může stát
v cestě konstruktivnímu zvládání konfliktů; brání nám řešit konflikty rychleji a účinněji.
Pochopíme-li, jaké jsou tyto masky a proč je používáme, možná je spíše necháme
v krabici.10
50
Chvíle zamyšlení
Jakou zásobu takovýchto masek máte ve skříni? Které z nich používáte? Jestliže
byste měli demaskovat svoji zásobárnu odporu, které masky byste okamžitě vyhodili?
A které byste dokázali vyřadit postupně?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Reakce na odpor
Peter Block doporučuje tři kroky, které bychom měli učinit, když se střetneme
s některou z těchto mnoha podob odporu.
2. Pojmenujte odpor. Řekněte, jak prožíváte odpor protistrany, jaké pocity ve vás budí –
používejte přitom neutrální výrazy a tón, nečiňte soudy, nevyčítejte. Když si
například druhá strana nasadí „detailní masku“, reagujte slovy: „Říkáte mi více
podrobností, než potřebuji znát.“ Nebo když si nasadí masku hněvivou, zeptejte se:
„Vy se zlobíte?“ A použije-li „masku bez úst“, poznamenejte: „Proč nic neříkáte?“
nebo „Jste nějak zaražený …“ apod.
Konečně si pak neberte odpor osobně. Není vyjádřením pocitů či postojů vůči vaší
osobě. Block též doporučuje, abychom svým „odporujícím“ partnerům v dialogu odpověděli
dvěma způsoby, které nazývá reakcí v dobré víře. Jinými slovy, považujte odpor za upřímné
vyjádření postoje nebo za jakýsi dotaz, pokus zjistit váš názor, a podle toho „dvojnásobně“
reagujte. Když například protistrana zpochybňuje váš zdroj informací, odpovězte na její
pochybnosti. Ne jednou, ale dvakrát, a „v dobré víře“. Poté odpor pojmenujte. A pak mlčte.
Nevěřili byste, jak účinná je někdy tato trojdílná strategie.
Pak jsou ovšem lidé, s nimiž je prostě těžké pořízení, když se snažíme o kolektivní
rozhodnutí. Vrátíme se k těmto případům v části věnované vyjednávacím strategiím. Teď se
podívejme na další důležitý rys a dovednost mezilidských vztahů – asertivitu.
51
Asertivita
Asertivita je dovednost, která hraje důležitou úlohu při zvládání konfliktů, a metoda,
která má zásadní význam při vyjednávání. Je to též dovednost, která není moc dobře
přenosná – velice závisí na kulturním prostředí. Asertivita se rozhodně střetává se zásadou,
že člověk by si měl vždy „zachovat si tvář“, která platí v mnoha kulturách. Výzkum, který
proběhl před mnoha lety ve třech různých zemích světa, nicméně ukázal, že asertivita je
jednou ze sedmi hlavních strategií, které používají lidé v řídících funkcích, aby zvýšili svůj
vliv. Jen pro zajímavost - dalšími dominantními strategiemi jsou rozumová argumentace,
vytváření koalic, dohadování (smlouvání), jednání z pozice vyšší pravomoci a používání
sankcí.
Soudě dle těchto důvodů prokázaných před téměř dvaceti lety se na asertivitu tehdy
nahlíželo jako na další zdroj moci. Tím bezesporu je, v nedávných letech jsme se však hodně
poučili o tomto jevu v mezilidských vztazích a o tom, jak ho využívat v zájmu lepšího
kolektivního rozhodování. Právě z tohoto úhlu pohledu pojednáme o problémech spojených
s asertivním chováním.
52
3. Manipulativní nebo pasivně-agresivní chování. Je založeno na nedostatky sebeúcty i
úcty k druhým; manipulativním chováním porušujeme práva druhých, přičemž
zdánlivě popíráme svá vlastní. Člověk, který se chová tímto způsobem, obviňuje
ostatní, ustupuje (stahuje se) nebo nereaguje, pronáší nevhodné výroky a vysílá příval
smíšených sdělení s cílem mít ostatní pod kontrolou. Je to vynikající způsob, jak se
stát diktátorem nějaké obskurní republiky, buďte si však jisti, že vaše okolí bude
takovéto chování nejspíš považovat za poněkud nechutné.
Asertivní lidé znají své silné stránky i omezení, umějí zvládat své pocity i pocity
ostatních. Máte-li jakékoliv pochybnosti, doporučujeme vám asertivitu jako vhodnou
dovednost, typ chování a strategii pro zvládání konfliktů. Doporučujeme ji též pro společné
rozhodování a řešení problémů založené na vědomí vlastních silných stránek spojeném
s vědomím hodnoty ostatních lidí. 13
Chvíle zamyšlení
Asertivita je natolik důležitá dovednost při zvládání konfliktů, že vás chceme
požádat, abyste se znovu zamysleli nad atributy každého z výše uvedených typů chování,
které jsme s ní srovnávali. Zapište si některé ze specifických rysů asertivity, v nichž se
chcete zdokonalit.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
53
Zaznamenejte si také prvky, které byste napříště rádi ve svém chování co možná
nejvíce potlačili v zájmu spolupráce s ostatními při zvládání konfliktů a řešení
problémů.
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Nejdůležitější body
• Dialog je způsob společného uvažování a hledání řešení.
• Odpor proti řešení konfliktů bývá maskován mnoha různými způsoby. Je těžké ho
překonat, nepoznáme-li masku, za níž se skrývá.
• Asertivita je důležitým nástrojem zvládání konfliktů, těžko však někdy překonává kulturní
hranice.
54
Poznámky
1
William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking Together /Dialog a umění společného
uvažování/ (New York: Currency Books, 1999), str. 1.
2
Ibid., str. 9.
3
Op. cit., str. 19.
4
The New York Times, 24. srpna 1994, str. 24.
5
Daniel Yankelovich, The Magic of Dialogue /Kouzlo dialogu/ (New York: Simon and
Schuster, 1999), str. 41-44.
6
Isaacs, op. cit., str. 83.
7
Yankelovich, op. cit., str. 127-8.
8
Fisher, Roger a Scott Brown, Getting Together /Setkávání/ (Boston: Houghton Mifflin
Company, 1988), str. xiv.
9
Ibid., str. 38-40.
10
Rádi bychom poděkovali Peterovi Blockovi za to, že nám pomohl tak řečeno dát této
diskusi dobrou tvář. Viz jeho kniha Flawless Consulting /Bezchybné poradenství/ (San
Diego: University Associates, 1981), kapitoly 8 a 9.
11
Ibid., str. 132-37.
12
Kipnis aj., Patterns of Managerial Influence /Vzorce manažerského vlivu/, Organzation
Dynamics, 1984, str. 43.
13
Mnohé z myšlenek o asertivitě jsme čerpali ze dvou vynikajících zdrojů:
Block, Peter, Tony Petrella a Marvin Weisbord, Managing Differences and Agreements
/Jak zvládat neshodu a shodu/ (Plainfield, NJ: Designed Learning, 1985) a
Crawley, John, Constructive Conflict Management /Konstruktivní zvládání konfliktů/
(London: Nicholas Brealey Publishing, 1992).
55
KAPITOLA 5
VYJEDNÁVÁNÍ: METODA DOSAŽENÍ
VÝSLEDKŮ BEZ ÚČASTI TŘETÍ STRANY
Nikdy nevyjednávejme ze strachu,
nemějme však nikdy strach vyjednávat.
-JOHN F. KENNEDY
Vyjednávání. Proces, při němž se za určitých podmínek snažíme získat to, co chceme,
od lidí, kteří chtějí něco od nás. (Gavin Kennedy: The Perfect Negotiaiton /Dokonalé
vyjednávání/, 1992, str. 1.)
56
Vyjednávání. Základní způsob, jak získat od jiných to, co chcete. Je to obousměrná
komunikace s cílem dosáhnout dohody v situaci, kdy máte s druhou stranou některé zájmy
společné a jiné opačné./Roger Fisher a William Ury: Getting to Yes /Jak se dohodnout/, 1981,
str. xi.)
Zásady
Někteří australští praktici v tomto oboru považují vyjednávání za životní dovednost a
„nepostradatelný atribut, který nám umožňuje proplouvat životem a vstupovat do interakce
s nejrůznějšími typy lidí“. V jejich pojetí je vyjednávání velice uvědomělá činnost, vyžadující
pozorovací schopnosti, pružný přístup, vytříbený smysl pro správné načasování a neustálé
chápání rozdílů mezi lidmi. Nejde při něm prostě jen o to uzavírat výhodné obchody a
vyhrávat bitvy.1 Tito autoři také nastiňují řadu důležitých zásad, které by podle nich měli
dodržovat „dobří vyjednavači.“
5. Uznejte oprávněnost postoje druhé strany. Druhá strana má právo na své zájmy a
názory, i když pro vás jsou momentálně nepřijatelné. To, že je uznáte, ještě
neznamená, že s nimi souhlasíte.
57
7. Formulujte vhodně otázky. Tzv. otevřené otázky (na něž nelze odpovědět jednoduše
jen „ano“ nebo „ne“), pomáhají oběma stranám získat více informací a námětů a nalézt
nové alternativy a řešení. Naopak uzavřené otázky byste měli klást ve fázi, kdy
potřebujete uzavřít jednání o určitém bodu a pokročit dál. Autoři uvádějí zajímavou
poznámku o používání uzavřených otázek. Neznáte-li odpověď na uzavřenou otázku,
s padesátiprocentní pravděpodobností nedosáhnete shody. Typické uzavřené otázky
uvozují výrazy typu „Můžete …?“ „Uděláme … (to či ono)?“, zatímco otevřené
otázky obvykle začínají slovy „Co…?“, „Jak …?“ a „Proč…?“
10. Vždy mějte jasno v tom, jaká je vaše „nejlepší alternativa dohody“.2 To je vlastně
vaše „rezervní řešení“. Může třeba spočívat v tom, že vyjednávání prostě raději
odložíte, než abyste usilovali o dohodu, která je momentálně zcela evidentně
nemožná.
• Jsou ochotni vyjednávat ti správní lidé? Pokud při jednání chybí některý zásadně
důležitý zainteresovaný subjekt, zvyšuje se pravděpodobnost nezdaru.
• Scházejí se strany u jednacího stolu proto, že jedna bez druhé nemůže dosáhnout
uspokojení svých potřeb? Pokud nikoliv, má vůbec význam se scházet? Možná udělají
lépe, když budou své potřeby a zájmy prosazovat každá sama. Vědomí vzájemné
závislosti je naprosto nezbytné i v případech, kdy jsou problémy, o nichž se má jednat, pro
jednu stranu důležitější než pro druhou.
• Jsou obě strany schopny prosazovat své názory či postoje, a přicházejí na jednání
vybaveny potřebnými informacemi a argumenty na jejich podporu? Pokud nikoliv,
může se vyjednávání stát jednostrannou záležitostí, skončit pro jednu stranu vítězstvím a
pro druhou hořkou porážkou.
58
samozřejmost, nutno však mít na paměti, že je-li předem jasné, o čem bude řeč, zvyšuje
se naděje na jasný a úspěšný výsledek. To neznamená, že se předem dohodnutý program
jednání nemůže změnit. Mohou se změnit i klíčové body jednání, pokud jsou obě strany
ochotny seriózně řešit problémy a dospět k rozhodnutí.
• Chtějí strany opravdu vyřešit své neshody, nebo jim jde spíše o to se hádat a
pokračovat v tirádě vzájemného obviňování a výčitek? Konflikt může mít různé
důvody. Často bývá lepší se pohádat, než spolu vůbec nekomunikovat.
• Bude se vyjednávat pod časovým tlakem – je třeba vyřešit neshody, aby bylo možno
pokročit dál? Stanovení lhůty pro vyřešení sporu je nejlepší způsob, jak přimět
znesvářené strany, aby se upřímně snažily o dohodu.
• I když kompromis není vždy nutným předpokladem úspěšného vyjednávání, jsou strany
ochotné ke kompromisu?
• A konečně – mají ti, kdo chtějí vyjednávat, patřičné dovednosti a vůli tak činit?
Úspěch vyjednávání v konečném důsledku závisí na mnoha věcech, které se stanou předtím,
než strany usednou k jednacímu stolu, aby vyřešily své neshody a dospěly ke kvalitnímu
rozhodnutí, které bude pro všechny vítězstvím. Existují správné podmínky pro vyjednávání?
Mají vyjednavači potřebné dovednosti a vůli vyjednávat?
Prvky vyjednávání
Ellen Raiderová a Susan Colemanová vytvořily řadu velice užitečných a inovativních
vzdělávacích materiálů o vyjednávacích dovednostech založených na spolupráci. Uvádějí šest
prvků, které by vyjednávači měli mít na paměti:
3. Jaké mají potřeby a zájmy? Pozice (stanoviska) jsou obrazně řečeno první, vnější
slupkou cibule, symptomem hlubších potřeb nebo zájmů. Dobří vyjednavači dokáží
rozlišit mezi pozicemi a potřebami a zaměřit se na potřeby. Umějí „oloupat cibuli“ a
59
klást otázky, jimiž se dostávají problému na kloub, přičemž nevyčítají, neobviňují.
Znalost potřeb a zájmů druhé strany pomáhá odemknou dveře vedoucí k možných
řešením, která tyto potřeby a zájmy uspokojí. Je potřeba uznat stanovisko druhé strany,
vzít ho na vědomí, propracovat se však k jeho kořenům.
4. Jaké ovzduší panuje mezi znesvářenými stranami? Je bouřka, nebo je jen pod
mrakem? Soutěží mezi sebou strany, konkurují si, nebo jsou ochotny spolupracovat?
Začněte tím, že se zamyslíte nad svými vlastními pocity. Nejste nervózní z toho, že
máte vyjednávat, nevadí vám to? Nejste „naježeni“? Důvěřujete druhé straně? A jak
vnímáte „nastavení mysli“ a emoce těch, se kterými máte zasednout k jednacímu
stolu?
6. Jaké alternativy lze „naservírovat“? Opět obrazně řečeno – jaká příloha a jaké maso
se objeví na stole? Za předpokladu, že pozicemi, z nichž strany zahajují vyjednávání,
jsou jejich počáteční potřeby, které má vyjednávání naplnit, „přílohu“ tvoří to, co
můžeme nabídnout, abychom uspokojili potřeby protistrany. Její hodnota závisí na
tom, jak ji vnímá strana nabízející nebo přijímající. Na druhé straně „maso“
představují hrozby a urážky, které následují, když ze stolu odneseme něco, na čem
druhé straně opravdu záleží, nebo uděláme něco, co je na úkor její snahy uspokojit své
vlastní potřeby.
• připraví se půda pro seriózní diskusi, udržuje se pozitivní atmosféra; sporné strany
nově formulují své nezbytné potřeby – zasadí je do nového kontextu, a
60
Raiderová a Colemanová používají tyto předjímané prvky při tvorbě strukturovaného
plánu vyjednávání. Doporučují, aby se strany výše uvedeného scénáře držely při přípravě na
vyjednávání. Úspěšní vyjednavači postupují při plánování svých „vstupů“ do vyjednávání
takto:
• definují si svoji výchozí pozici a snaží se co nejvíce zjistit o pozici druhé strany
• snaží se odpovědět si na řadu otázek „proč …?“ – oloupat cibuli a přijít na kloub
skutečným zájmům a potřebám
• zasadí konflikt do nového kontextu a přistupují k němu jako ke společné snaze vyřešit
problémy; tj. činí si názor na to, jak lze uspokojit potřeby a zájmy obou stran
• uspořádají si „přílohu“ a „maso“ – tj. alternativní způsoby, jak uspokojit potřeby druhé
strany nebo se jim v případě nutnosti postavit na odpor v zájmu uspokojení svých
vlastních potřeb
• zváží „přílohu“ a „maso“, které jim asi nabídne protistrana, a svoji potenciální reakci
na tuto nabídku.
Chvíle zamyšlení
Kdy jste naposled s někým o něčem vyjednávali? Třeba o tom, aby vám šéf dal den
volna, nebo o zvýšení rozpočtu pro svůj odbor či vyšším honoráři za své poradenské
služby, nebo třeba o tom, kam pojedete na dovolenou s přáteli. Vzpomeňte si na jedno
takové vyjednávání a zapište si, jakou „přílohu a maso“ jste druhé straně naservírovali.
PŘÍLOHA MASO
61
„pokud ty vyhraješ, já prohraji“, přičemž na „výhru“ se soustřeďuje veškerá energie,
pozornost a odhodlání, nejspíš budeme slepí k možnostem rozšířit škálu možných
alternativních řešení neshod či konfliktu. Tyto alternativy by měly brát ohled na to, do jaké
míry lze očekávat, že obě strany budou z jednání odcházet s pocitem, že byly uspokojeny
jejich potřeby a že se jim podařilo dohodnout se na řešení, které je pro všechny
zainteresované strany výhrou. Tento přístup pomáhá překonat naivní názor, že vyjednávání
může skončit pouze tím, že jeden zvítězí a druhý je poražen.
Když jsme tyto vzdělávací materiály ověřovali „v terénu“, kdosi použil termín „stín
budoucnosti“ ve smyslu toho, co se stane „vítězi“ poté, co odejde z vyjednávání založeném na
zásadě „jedna strana vítězí, druhá prohlrává“ – neboli na strategii „nulového bodu“. Dobrá
zpráva zní, že vyhrává. Špatná zpráva zní, že na jeho budoucnost padne stín, neboť poražená
strana začne přemýšlet o pomstě.
• Moc (síla) závazku. Vždy se snažte přimět druhou stranu či strany, aby nadcházející
vyjednávání „vzaly za své“ - pojaly ho jako svého druhu závazek, který na sebe berou.
Učiní tak tehdy, budou-li mít pocit, že opravdu „mají slovo“- mohou ovlivnit průběh a
výsledek vyjednávání. Závazek je plodem angažovanosti a pramenem (pravo)moci.
*
Slovo „agresivní“ nemá v angličtině vždy ony negativní konotace, které mu přičítá čeština. Často mu více sluší
překlad „iniciativní, smělý a aktivní!. – Pozn. překl.
62
• Moc (síla) odbornosti (odborných znalostí, zkušeností, kvalifikace), v této souvislosti
znalost vyjednávacích metod, praktické dovednosti a zkušenosti s jejich používáním.
Stádia vyjednávání
Mnoha způsoby jsme se dotkli různých stádií procesu vyjednávání, aniž bychom o
nich hovořili přímo. Uvedli jsme, že Ellen Raiderová a Susan Colemanová definují
vyjednávání jako proces sestávající ze čtyř kroků: první spočívá v tom, že obě strany se
dohodnou na „rituálech“, které budou respektovat a používat; poté si definují problémy, které
jsou předmětem vyjednávání; v dalším stádiu je nově formulují a rozhodnou se, v jakém
pořadí o nich budou jednat s ohledem na jejich význam (stanoví si priority); a konečně se
pustí do jejich řešení s cílem dosáhnout dohody.
Stádia vyjednávání lze též definovat z hlediska toho, jaké schopnosti a dovednosti
potřebujeme v každém z nich.
o A pak nastává stádium číslo pět, jehož účelem je přezkoumat – či chcete-li „otestovat“
dosažený výsledek a případně znovu vyjednávat o jeho úpravě. Poté, co dohoda tak
řečeno vstoupí v platnost, je potřeba ji čas od času přehodnotit a ověřit si, zda nadále
odpovídá potřebám všech zúčastněných stran.6
63
Harvardský přístup k vyjednávání
Kniha Jak dosáhnout dohody (Getting to Yes), která vychází ze zásad a dovedností
spojovaných s projektem Harvardské university zabývajícím se tématikou vyjednávání
(Harvard University Negotiation Project), sehrála průkopnickou úlohu při koncipování a
realizaci programů vzdělávání v metodách vyjednávání a cenným vodítkem pro ty, kdož
zasedají u jednacího stolu, aby se zúčastnili rozhodování založeného na vzájemné spolupráci.
Metoda, kterou zastávají a v celosvětovém měřítku uplatňují Fisher a Ury, je označována jako
zásadové vyjednávání a oceňována jakožto proces, který pomáhá znesvářeným stranám
rozhodovat se na základě skutkové podstaty konfliktu. Ve snaze dobrat se jádra strategie
zásadového vyjednávání nás autoři této knihy vedou oklikou přes dva další přístupy –
„měkký“ a „tvrdý“. Obě odbočky jsou zajímavé a pomáhají nám rozhodnout se, zda bychom
se při vyjednávání měli vydat onou „zásadovou“ dálnicí. První dvě objížďky se nazývají
poziční vyjednávání. Na začátku obou najdeme výstražné znamení: Nevyjednávejte o pozice.
Rozšiřme trochu tuto metaforu a zvažme nejprve měkkou cestou pozičního vyjednávání:
zjistíme, že nás zavede na písečnou pláž, odkud se však budeme muset vydat dál tvrdou
stezkou přes kamenité úbočí na vrchol skály. Uvádíme několik námětů, jaké společníky si
vybrat s ohledem na podmínky, s nimiž se na své cestě setkáme, a jaké „pohonné hmoty“
volit, abychom dosáhli cíle své cesty.
• Činí vzájemné ústupky, aby postoupili vpřed. „Vadilo by ti (vám), kdybych trochu
otevřel okénko?“ „Ale vůbec ne!“
• Vzájemně si důvěřují. „Já si teď chvíli zchrupnu. Probuď(te) mě, až tak budem.“
• Snadno mění stanoviska. „Klidně jeď(te) po téhle polní cestě.“ „Príma, tak jedem.“
• Vzájemně si sdělí své minimální požadavky (minimální cíle, jichž chtějí dosáhnout).
„Do pěti odpoledne se s tebou (vámi) musím dohodnout aspoň na tom, že (jestli, jak … )“
64
• Snaží se zabránit střetu názorů, přání, zájmů. „Jste všichni pro? (Vyhovuje vám to
všem?)“
• Ustupují tlaku. „No dobře, tak bychom asi měli radši jet dál.“
• Jejich cílem je vítězství. „Nikoho nezajímá, že ti (vám) umírá matka. Já to prostě dneska
do pěti odpoledne potřebuji mít vyřešené.“
• Vyžadují ústupky jakožto podmínku další společné jízdy. „Řídit budeš ty.“
• Nejsou ochotni ke smíru a na sporný problém „jdou zhurta“. „Nebudeme brát žádné
stopaře a nebude se zastavovat na oběd.“
• Nesdělují si upřímně své minimální požadavky (cíle). „Mně je vlastně jedno, kdy tam
dojedeme.“
• Podmiňují dohodu svým jednostranným prospěchem. „Já vím, že jsme mluvili o tom,
že oba přispějeme na benzín, ale podle mne bys ho měl zaplatit ty.“
• Snaží se dospět k jediné odpovědi, na kterou druhá strana přistoupí. „Tak dobře, ty
koupíš benzín, já koupím nějaké pití a dohustím pneumatiky.“
• Snaží se zvítězit ve střetu názorů, přání, zájmů. „Víckrát s tebou nikam nepojedu.“
Hrozná cesta, ale dojeli včas. Řidič zaplatil prakticky veškerou útratu a zapřísáhl se, že
tohohle člověka už v životě nesveze. A spolujezdec si řekl: „No a co – hlavně že jsem se
dostal, kam jsem potřeboval.“ Až však tento pasažér bude muset příště vyjednávat o pozice,
nejspíš ho najdeme na autobusové zastávce.
65
Nejlepší alternativní řešení
Fisher a Ury samozřejmě nabízejí lepší cestu. Nevede k pozičnímu vyjednávání (ani
přes něj), ale po zásadové trase přímo směřuje, k Řešení. Naši fiktivní cestovatelé změnili své
plány na základě skutkové podstaty problému.
• Tito cestovatelé jsou řešiteli problémů. Uvědomili si, že k Řešení dospějí levněji a
rychleji letecky. Momentálně se jen ještě nedohodli, kdo a na kdy koupí letenky.
• K sobě se chovali vlídně, „měkce“, problém však „chytli za pačesy“. „Já dnes vezmu
manželku na večeři, ty půjdeš za maminkou do nemocnice, takže oba můžeme odletět
zítra ráno v sedm hodin.“
• Chovali se bez ohledu na to, zda si důvěřují či nikoliv – letenku si každý koupil sám.
• Soustředili se na společný zájem, nikoliv na pozice. I když jeden chtěl jet autem a druhý
vlakem, rychle se dohodli, že žádný z těchto dopravních prostředků není pro jejich účel
nejvhodnější.
• Zkoumali vzájemně své zájmy. „Nebude ti vadit, že budeš muset vstávat tak brzo?“
• Hledali možnosti, jak dohodnuté řešení učinit pro obě strany zvlášť výhodným.
„Když mě v Řešení vezmeš na večeři do mé oblíbené restaurace, můžeš si na svoje konto
připočítat i moje ‚nalétané kilometry‘ s těmihle aerolinkami.“ „Bezva! Potřebuji jich už
jen 500 a dostanu jeden let zadarmo.“
Jak vidíte, tentokrát se naši cestovatelé chovali velice zásadově a rozumně, přičemž si
ponechali prostor pro různá alternativní řešení. V zájmu společného řešení problému se
podřídili zásadě, nikoliv tlaku. Hledali nová řešení ku vzájemnému prospěchu, bylo jim jasné,
jaké společné a jaké svoje vlastní cíle cestou sledují, a dohodli se na kritériích, jimiž se budou
na cestě řídit, a na tom, jaké pro ně budou mít důsledky.
Za daných okolností (viz nemocná matka, náročná manželka, fakt, že jednomu z nich se
v letadle obvykle dělalo špatně a druhý mnohem raději cestoval vlakem) si cestu naplánovali
a uskutečnili velice úspěšně.
66
Chvíle zamyšlení
To je sice všechno moc pěkné, řeknete si, ale věci se nedají vždy řešit tak snadno a
jednoduše. Někdy proti nám u jednacího stolu zasednou lidé, s nimiž se velmi těžko
vychází – není-li pravda? Zamyslete se na chvilku nad tím, jak jste si někdy v minulosti
počínali, když jste narazili na takového člověka. Jakou hlavní strategii jste zvolili?
Zapište si své odpovědi a pak čtěte dál.
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Vstoupili do místnosti, kde uzřeli skupinu lidí sedících kolem stolu, na němž stál
ohromný hrnec s gulášem. Všichni byli velice hladoví a zoufalí. Každý se stolovníků měl lžíci
s držadlem dost dlouhým na to, aby dosáhl do hrnce, avšak příliš dlouhým na to, aby mohl
potravu dopravit do úst. Jejich utrpení bylo ukrutné.
„Pojď, teď ti ukáži nebe“, pravil po chvíli Pán.
Vstoupili do další místnosti, kde se jim naskytl naprosto stejný obrázek: na stole hrnec
s gulášem, kolem stolu skupina lidí třímajících stejné lžíce s dlouhým držadlem. Všichni však
byli sytí a šťastní.
„Tomu nerozumím“, řekl rabín. „Proč jsou lidé v této místnosti sytí a šťastní, když lidé
v první místnosti byli za úplně stejných podmínek hladoví a zoufalí?“
William Ury nám nabízí pro vyjednávání s tvrdohlavými partnery, kteří svým chováním
maří veškeré snahy o dohodu, strategii sestávající z pěti kroků. Stejně jako v uvedeném
podobenství lze tuto strategii nazvat „kontraintuitivní“. Vyžaduje po nás, abychom dělali
naprostý opak toho, co by podle nás mělo fungovat, a reagovali naprosto opačně, než za
67
podobných okolností běžně činíme. Obvykle síle čelíme opět silou, a dostaneme-li ránu,
vrátíme ji. Uryho průlomová strategie spočívá v nepřímé akci. Pokuste se odpor protistrany
obejít. Namísto toho, abyste se snažili svému protivníkovi mermomocí vtlouct do hlavy
dobrou myšlenku, povzbuzujte ho a pomozte mu, aby sám prolomil bariéru svého odporu.
Podstatou tohoto „průlomového vyjednávání“, jak říká Ury, je umění nechat protivníka, aby
prosadil vaši vůli.
4. krok – Usnadněte protistraně dohodnout se. Ury toto doporučení dokládá citátem,
jehož autorem je Sun Tzu: „Postavte svému protivníkovi zlatý most, po kterém bude moci
ustoupit.“ Učiníte tak tím, že začnete z jeho stávající pozice – bez ohledu na to, kam ho chcete
dovést. Jeho odpor možná pramení z hlubokých pochybností. Například proto, že určitá
možnost řešení není jeho nápad – a pokud jste na ni přišli vy, tím hůře. Možná se bojí, že
ztratí tvář – třeba před svými voliči, půjde-li o politika – nebo má strach z příliš rychlého
tempa vyjednávání a z rychlého rozhodnutí. Jestliže na trati k dohodě stojí překážka tohoto
nebo třeba jiného typu, jejíž příčinou je strach, pomozte mu „přehodit výhybku“ a pokračovat
po jiné koleji.
68
Při vyjednávání se ne vždy hraje čistě
Střet s tvrdým vyjednavačem je jedna věc; něco naprosto jiného však je, když
protistrana začne hrát nečistou hru. Uvádíme několik dosti běžných špinavých triků, s nimiž
se můžete setkat na cestě k dohodě.
Překrucování fakt Záměrná snaha klamat druhou stranu uváděním nepravdivých údajů
o situaci, svých pravomocích (pověření vyjednávat) nebo úmyslech
Stresující podmínky Záměrná volba takového prostředí pro vyjednávání, v němž se
budete cítit pod stresem a proto budete chtít brzy skončit nebo
přistoupíte na příliš velké ústupky
Osobní útoky Různé druhy chování s účelem nahlodat vaši sebeúctu a sebedůvěru,
takže začnete pochybovat, zda dokážete účinně hájit své zájmy
Výhružky Neoprávněné pokusy činit na vás nátlak, které vás často přinutí
„oplácet stejnou mincí“, což může vážně narušit vyjednávání a
zničit vzájemné vztahy
Přehnané požadavky Nereálné návrhy, které mohou podkopat důvěryhodnost
navrhovatelů a zmařit jakoukoliv možnost úspěšného vyjednávání
Stupňování sporu Vznášení nových požadavků za každý ústupek ve snaze donutit
druhou stranu, aby se rychle dohodla, pokud nechce čelit dalšímu
neočekávanému požadavku
Neústupný partner Vymlouvání se na nekompromisního společníka, který by
nesouhlasil s podmínkami dohody
„Zamykací taktika“ Hra spočívající v tom, že se jedna strana záměrně vzdá kontroly nad
(možná též přeložitelné jako situací a „zabarikáduje se“ ve své pozici, aby druhou stranu
„barikádní taktika“) přesvědčila, že nemůže přijmout její požadavky
Prvním obranným mechanismem v situaci, kdy druhá strana začne hrát nečistou hru, je
schopnost rozpoznat, že švindluje, a nazvat věci pravým jménem. Různými typy odporu,
s nímž se lze setkat v konfliktních situacích, jsme se zabývali v předchozí kapitole. Dívejte se
na nečistou hru jako na další formu odporu. Doporučení Petera Blocka, jak překonat odpor,
platí i pro případy, kdy vyjednavači používají nepoctivé taktiky. Vzpomeňte si na Blockovy
rady: uvědomte si, že druhá strana nehraje fér, pojmenujte její počínání – a pak mlčte. Pokud
vás dál klame, opět to nahlas konstatujte. Block tomuto postupu říká reakce v dobré víře.
Spojte si Blockův přístup s prvními třemi kroky dle Uryho: nereagujte, odzbrojte protivníka a
začněte hrát jinou hru. Pak si nejspíš váš protihráč dobře rozmyslí, zda takovou taktiku
používat.
69
pojímány jen jako další z nekonečných darů energie, kterou bychom měli využívat tvořivě a
harmonicky. … Jednou z důležitých zásad Aikido je schopnost uvědomit si a ocenit energii,
která nám je dána, namísto toho, abychom se jí vzpírali … schopnost „vyrovnat krok“ s jejím
směřováním a intenzitou. … Dalším významným prvkem bojového umění Aikido je zásada
akceptace … to znamená schopnost ovlivňovat směr, kterým se tato energie ubírá, a
nepřipustit, aby námi vláčela. Jestliže protivník přijde významným stimulem, který nám může
pomoci pokročit kupředu, prostě mu ustupme z cesty a spojme svoji energii s jeho …
Zásadním předpokladem umění Aikido je citlivá reakce na energii protivníka a správné
načasování reakce na ní.
Útočník se asi nebude vždy chovat tak, jak očekáváte, a může v kterémkoliv momentě
změnit formu svého útoku. Rozhodnete-li se vždy „vyrovnat krok“ s jeho taktikou – a vlastně
tak využít jeho energii ve svůj prospěch, budete s větší pravděpodobností schopni pružně
reagovat. Nebudete se pak zuby nehty držet určité strategie řešení, i když evidentně nebude
fungovat.10
Postřehli jste dosti zřejmou podobnost mezi tím, co Ury říká o vyjednávání s tvrdým
protivníkem, a strategií bojových umění? Toto je ideální příležitost na chvíli se zastavit a
zamyslet se nad všemi těmito nejrůznějšími strategiemi, které můžeme použít při zvládání
konfliktů – ať již fyzických, intelektuálních nebo psychologických.
Chvíle zamyšlení
Zamyslete se nad výše uvedenými úvahami a zapište si, jaké rozdíly a podobnosti vidíte
mezi tím, co říká Thomas Crum o starověkém bojovém umění Aikido, a výroky
harvardského odborníka na vyjednávání.
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Rozdílné názory
Možná bychom měli spíše hovořit o tom, „jak se možná nebo případně či snad
dohodnout“. Autoři harvardského projektu a jejich přístup k vyjednávání se stali terčem
sžíravé kritiky ze strany jiných teoretiků a praktiků vyjednávání. Stejně dopadly i další
přístupy ke zvládání konfliktů. Podívejme se však nejprve na to, co tito kritici říkají o
vyjednávání obecně a zvláště pak o metodách, které doporučují Fisher a Ury.
Kevin Avruch ve svém díle Culture and Conflict Resolution (Kultura a řešení
konfliktů) Fisherovi a Urymu vytýká, že při zkoumání a aplikaci různých koncepcí a strategií
70
zvládání konfliktů neberou dostatečný ohled na kulturní rozdíly. Z této pozice však Avruch
útočí pouze na jejich první a populární dílo na toto téma, již tolikrát zmiňovanou knihu
Getting to Yes (Jak se dohodnout). Nutno přiznat, že úspěch jejich „zásadového přístupu“
zplodil cosi, co by se dalo nazvat zcela novým oborem domácí výroby publikací o tom, jak
vyjednávat – tu na úrovni, jindy snad až příliš na úrovni. Problémů s knihou Getting to Yes a
následujícími díly těchto autorů je několik. Zaprvé jsou jejich knihy orientovány
etnocentricky: autoři vycházejí z charakteristik „Američana mužského pohlaví a bílé pleti,
příslušníka střední třídy“, a podle nich usuzují na to, jak funguje celý svět. 11 Tak například
jejich doporučení „oddělit lidi od problému“ (odhlédnout od osobních sympatií či antipatií,
zájmů, názorů, postojů … a soustředit se na problém) je založeno na předpokladu, že účastníci
sporu v podstatě uvažují racionálně a jen sem tam ve vhodné chvíli přimíchají do svého
chování určitou dávku emocí. 12 Za druhé byly tyto knihy v zemi svého původu až příliš
úspěšné a jako infekce se rozšířily do jiných částí světa, kde byly aplikovány bez ohledu na
kulturní rozdíly.
Alan Tidwell vyjadřuje své výhrady ke knize Getting to Yes a dalším podobných
publikacím typu „jak na to“ konkrétněji. Podle něj jejich autoři „mají sklon podceňovat
souvislosti a situaci, v níž ke konfliktu dochází … příliš se zaměřují na to, jak znesvářené
strany vnímají konflikt.“ Tidwell soudí, že tento přístup „naneštěstí“13 nepřispívá k pochopení
konfliktu a slouží spíše jako přesvědčovací nástroj. Přístup typu „nechť všichni
zvítězí“označuje za triviální. „Obecně vzato, všechny souvislosti, v nichž dochází ke
konfliktu a vyjednávání s cílem dát všem stranám pocit vítěze, nevede ke skutečnému řešení
konfliktu. Je to spíše mechanismus vzájemného přesvědčování, že všichni prosadili své, aniž
by se kterákoliv strana musela čehokoliv vzdát. Je to metoda chytrá, avšak z hlediska
dlouhodobého, trvalého řešení konfliktu nepříliš produktivní.“
Nejdůležitější body
• Vyjednávání je přímým rozhovorem „z očí do očí“ mezi stranami, které se dostaly do
sporu, založeným na očekávání, že dospějí k řešení.
• Všichni vlastně každý den vyjednáváme tím či oním způsobem, abychom uspokojili své
potřeby. Někteří lidé to prostě jen umí lépe než jiní.
• Při vyjednávání odhlédněte od osobních sympatií či antipatií, osobních zájmů, cílů apod.,
a soustřeďte se na problém, který je jádrem sporu.
71
• Vyjednávejte o svých zájmech a podstatě sporu, nikoliv o pozice.
• Poznejte svého „konkurenta“ – jeho náhled na svět, jeho potřeby, postoje a zájmy; a
snažte se zjistit, do jaké míry je ochoten „zásadově vyjednávat“.
• Očekávejte neočekávané a buďte připraveni na to, že druhá strana může hrát nečistou hru.
• Usilujte o řešení, které bude pro všechny vítězstvím (vyjádřeno vzorcem 1 + 1 = 3).
• Pokud budete někomu radit a snažit se mu pomoci lépe zvládat konflikty, mějte na
paměti, že co funguje v jednom případě či jednom prostředí nemusí fungovat v jiném.
• Poté, co jste si přečetli všechna tato moudra, si zformulujte svůj vlastní přístup
k vyjednávání – a nezapomeňte, že tu hovoříme o celoživotní dovednosti. Ověřte si svůj
přístup, dále ho rozvíjejte a vylepšujte, podělte se o něj s ostatními a vytvořte si jeho
novou verzi.
Poznámky
1
Fritz, Peter, Allen Parker a Sherry Stumm, Beyond Yes /Více než souhlas/ (Sydney: Harper-
Collins Publishers, 1998), str. xi.
2
Ibid. str. 87-102.
3
Raider, Ellen a Susan Coleman, Collaborative Negotiation: Skills Training /Vyjednávání
založené na spolupráce: výcvik v dovednostech/ (New Platz, NY: Ellen Raider Internaitonal,
1992), str. 2-2/2-7.
4
Cohen, Herb, You Can Negotiate Anything /Všechno se dá vyjednat/ (New York: Bantam
Books, 1980), str. 50.
5
Ibid, str. 54.
6
Block, Pettrella a Weisbord, op. cit., str. 122-3.
7
Omlouváme se a zároveň děkujeme autorům publikace Getting to Yes /Jak se dohodnout/
za poněkud bizarní příklad, který jsme použili k vysvětlení rozdílů mezi jejich verzemi
„tvrdého“, „měkkého“ a „zásadového“ vyjednávání. Samozřejmě máme na mysli dílo Roberta
72
Fishera a Williama Uryho – viz Getting to Yes (Boston: Houghton Mifflin Company, 1981)
– od začátku do konce.
8
Shain, Merle, Hearts That We Broke Long Ago /Srdce, která jsme zlomili již dávno/ (New
York: Bantam Books, 1985).
9
Ury, William, Getting Past No /Jak překonat nesouhlas/ (New York: Bantam Books, 1991),
str. 8-122.
10
Crum, Thomas, The Magic of Conflict /Kouzlo konfliktu/ (New York: Simon and
Schuster, 1987), str. 42.
11
Avruch, Kevin, Culture and Conflict Resolution /Kultura a řešení konfliktů/
(Washington, DC: United States Institute of Peace Press, 1998), str. 78.
12
Ibid, str. 78.
13
Tidwell, Alan C. Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution
/Vyřešený konflikt? Kritická analýza řešení konfliktů/ (London: Pinter, 1998), str. 26.
14
Ibid. str. 27
73
KAPITOLA 6
MEDIACE
Nestačí zkoumat lidi jako brouky pod mikroskopem.
Je třeba poznat na vlastní kůži, jaké to je – být brouk.
FISHER A URY
• Mediace se běžně používá v novodobé Číně; jako mediátoři tu působí Lidové smírčí
komise.
• Země Latinské Ameriky a hispánské kultury obecně mají dlouhou historii řešení sporů,
která má své kořeny ve Španělsku.
74
v ekologii, v komunitních záležitostech, sousedských vztazích a na všech úrovních vlády.
Dokonce i malé děti se učí být mediátory mezi svými vrstevníky, ve konfliktech vznikajících
ve škole a na hřišti.
Než budeme pokračovat na této objevitelské cestě, je podle našeho názoru třeba vydat
svého druhu CESTOVNÍ ZPRÁVU. Mediace jako samostatný obor se tak velice rozvíjí
nejspíše proto, že na světě je tolik konfliktů. Stále více lidí a organizací se věnuje mediaci
profesionálně. To nelze než přivítat. Domníváme se, že jednotlivci, organizace, obce, regiony
a země, které se ocitají v hluboce zakořeněných, dlouhodobých, nenávistných konfliktech,
vyžadují, potřebují a dokonce si i zaslouží co nejlepší pomoc, aby pokročili v řešení svých
neshod. Tato publikace není určena k vyškolení lidí, kteří se chtějí stát profesionálními
mediátory. V nejlepším případě ji snad shledají zajímavou.
Na druhém konci mediačního spektra jsou lidé, kteří působí jako „amatérští“
prostředníci ve sporech na pracovišti, zprostředkovávají tak řečeno přes plot (mezi sousedy),
mezi přáteli a kolegy, kteří zabřednou do konfliktu a jsou ochotni požádat někoho jiného, aby
jim pomohl dohodnout se na řešení. Mediace je životní a pracovní dovednost, která přijde
vhod ve světě, kde se neshody a konflikty staly normou individuálního a kolektivního
chování. Toto pojednání o mediaci by proto mělo sloužit jako pomůcka těm, kteří se ujímají
úlohy mediátora, aby si v ní počínali ještě lépe.
Jejím účelem je též pomoci řídícím pracovníkům a lidem, kteří chtějí řešit své konflikty
profesionálněji, při rozhodování, zda se obrátí o pomoc na externí odborníky. Toto pojednání
by jim mělo takové rozhodnutí usnadnit tím, že definuje roli třetí strany (mediátora), podstatu
mediace a její parametry.
Mediací se rozumí jakýkoliv proces řešení sporů, při němž další osoba pomáhá stranám
vyjednat urovnání sporu. (Jennifer Beerová: 1997, str. 3)
Mediace je efektivní vyjednávání, které vede třetí, neutrální strana v důvěrném rámci.
(Raiderová a Colemanová: 1992, str. 7-2)
Mediace je zásah přijatelné, nestranné a neutrální strany, která nemá žádné oficiální
rozhodovací pravomoci, do sporu nebo vyjednávání mezi znesvářenými stranami s cílem
pomoci jim dobrovolně se dohodnout na vzájemně přijatelném řešení sporných problémů.
(Moore: 1986, str. 14)
Mediace je praktický proces, při němž facilitátor pomáhá sporným stranám ověřit si
fakta, podělit se o své pocity, vnímání (percepce) a myšlenky a snažit se o dohodu. (Crawley:
1992, str. 177)
Uvedené definice opět vyjadřují různé náhledy na to, co tento proces vlastně obnáší;
v jednom ohledu se však naprosto shodují: mediace se účastní třetí strana, která je neutrální,
dokud se neprokáže opak. Jinými slovy a v terminologii, které používá naše skupina expertů,
spočívá role mediátora v tom, že je nestranný, dbá na důvěrný charakter celého procesu, je
75
přijatelný pro obě strany a oběma jim pomáhá. Pokud jde o samotný proces mediace, je
důvěrný, praktický, intervenční, dobrovolný; obě strany v jeho průběhu zjišťují fakta,
uvědomují si podstatu svého sporu, rozhodují se a řeší problémy.
Otázka neutrality
Všimněte si, že mnohé z definicí mediace obsahují slova „neutralita“ nebo „neutrální“ a
označují je za zásadně důležitou hodnotu tohoto procesu. I my jsme právě pojednali o
používání těchto výrazů jakožto normy mediace. Mnozí teoretici i praktici však pochybují,
zda je neutralita skutečně tak samozřejmá a typická právě pro mediaci, a zpochybňují ji i jako
praktickou zásadu, kterou by se měl celý tento proces řídit. Jeden z jejich argumentů zní, že
pro mediátora je těžké – ne-li nemožné – zapomenout na veškeré své životní zkušenosti,
předpojatosti a osobní hodnoty, když se ujímá této role. Proto je pro něj též těžké zůstat
neutrálním.
V některých částech světa mezi mediátory stále více převládá pocit, že neutralita již
není platnou nebo prakticky použitelnou normou. Z našeho pohledu tato situace nutí
znesvářené strany, které uvažují o mediaci jakožto alternativním způsobu řešení sporů,
76
zvažovat jeho důvěryhodnost. Zvažte i tento problém při úvahách o úloze mediace při
zvládání konfliktů ve vaší komunitě.
Perspektivy mediace
V jistém smyslu mediace není nic převratného. Lidé ji vlastně začali používat, jakmile
spolu začali bojovat, a většinu z nás přinutily naučit se mediačním dovednostem naše
každodenní zkušenosti. V jiném smyslu se mediace jakožto formální proces stala běžnou
praxí i v jiných než pracovně právních a mezinárodních sporech teprve nedávno … Její
využívání k řešení osobních, organizačních a dalekosáhlejších veřejných konfliktů je teprve
v počátcích.
Mediace může být někdy obdivuhodně účinná. Znesvářeným stranám, které se pro ni
rozhodnou, se daří řešit problémy, odhlédnout od svých „bolístek“ a napravit pokažené
vztahy. Někdy ovšem mediace selhává a působí zúčastněným stranám ještě větší rozhořčení a
pocit beznaděje, než zakoušely předtím, než se do ní pustily.
Výsledek je však obvykle méně dramatický: sporné strany se zbavují alespoň některých svých
obav a odcházejí s pocitem úlevy a odhodláním, že ve většině ohledů dodrží dosaženou
dohodu.
• situace, kdy jsou v sázce veřejné zájmy - kdy spor přesahuje politické a zeměpisné
hranice: jedná-li se například o trasu nové dálnice, umístění skládky odpadu nebo
ochranu vodních zdrojů
• situace, kdy se oběť trestného činu ocitá tváří v tvář pachateli; řešení případů
domácího nebo pouličního násilí
77
• snaha pochopit a řešit případy občanské neposlušnosti
• jakékoliv jiné nevyřešené konflikty, kdy jsou znesvářené strany ochotny přijmout
pomoc neutrální třetí strany, která chce a je schopna jim pomoci dospět ke vzájemné
dohodě a řešení daného problému
• účastníci konfliktu spolu žijí, pracují, nebo si jsou z nějakého jiného důvodu blízké
• pro jednu stranu je těžké postavit se druhé straně v přítomnosti třetí strany
• sporné strany mají pocit, že k vyřešení svých neshod potřebují pomoc (mediační
dovednosti) třetí strany a její podporu
• stranám záleží na tom, aby se jejich spor nestal veřejnou záležitostí (zachování
důvěrného charakteru všeho, co mezi nimi proběhne)
• jedna strana chce mediaci evidentně využít k vyhrocení konfliktu nebo jí sleduje
postranní cíle
78
• při předběžných diskusích se ukáže, že jedna strana není schopna druhé straně
naslouchat nebo je příliš rozrušená na to, aby se dokázala dohodnout na řešení
• právě se stalo něco, co je pro jednu ze stran nebo obě strany příliš traumatickým
zážitkem, který jí (jim) znemožňuje účastnit se konstruktivní diskuse
• pro jednu stranu nebo obě strany je vhodnější jiná, například soudní forma řešení.
• hlavní problém nebo předmět sporu zjevně nelze vyřešit pomocí mediace
Role mediátora
Úspěšný mediátor sehrává několik rolí. Je to vlastně obrazně řečeno člověk mnoha řemesel:
• Tento příměr bude nejspíš znít humorně – ale mediátor je jakýmsi komunikačním
instalatérem: činí průchodnými a udržuje průchodné kanály komunikace mezi
spornými stranami.
• Dodává procesu probíhajícímu mezi stranami legitimitu: pomáhá stranám uvědomit si,
že mají právo účastnit se mediace.
• Je kontrolorem reality: dbá na to, aby sporné strany při hledání řešení nezabloudily do
říše fantazie.
• Plní podobnou úlohu jako vojenský instruktor: v případě potřeby se ujímá iniciativy,
aby jednání pokročilo kupředu.
• V úloze mistra tesaře tesá trámoví tvořící nový kontext, do kterého zasazuje sporné
problémy.
79
• Působí jako facilitátor, který usnadňuje řešení tím, že sporným stranám nabízí
procesy, které jim pomáhají dosahovat výsledků a zlepšovat své vzájemné vztahy.
• V úloze krejčího si šije žíněnou košili: když je potřeba, kaje se, bere na sebe vinu a
zodpovědnost za nápady, které „vyšumí“, a návrhy, které se neosvědčí, aby tak chránil
a povzbuzoval sebevědomí účastníků sporu.
Má-li mediátor dostát všem těmto rolím, musí mít řadu osobních vlastností a
dovedností:
80
Chvíle zamyšlení
Podívejte se znovu na výše uvedených 12 rolí a „oznámkujte se“: nakolik dobře si
dle svého názoru počínáte v těchto různých rolích? Jedničku si dejte, máte-li pocit, že
v dané roli se vám vůbec nedaří, desítku si zasloužíte, pokud danou roli vykonáváte
velmi zdatně. Sečtěte body, které si přidělíte, a pak zvažte, v kterých ohledech se jakožto
mediátoři asi budete chtít zlepšit.
„Komunikační instalatér“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Objevitel“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Kontrolor reality“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Průzkumník a spojař“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Stavitel“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Vojenský instruktor“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Mistr tesař“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Facilitátor“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Krejčí“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
„Tajný agent“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Celkové skóre:
Jestliže jste dosáhli více než 100 bodů, jste dobře připraveni vstoupit do řad mediátorů
světového kalibru. Pokud jste dosáhli 50 až 100 bodů, je načase, abyste uvažovali o nějakém
dalším vzdělávání zaměřeném na oblasti, v nichž máte největší nedostatky. Při skóre méně
než 50 bodů bude asi nejlepší, když si najdete jiný způsob, jak trávit svůj volný čas. Třeba
byste mohli své přátele provozující mediaci naučit šít žíněné košile …
81
podobnost mezi mediací a vyjednáváním. Dobrý mediátor je i úspěšným vyjednavačem –
sledujícím dění očima diváka tenisového utkání, s dobře vyvinutými šíjovými svaly.
82
2. STÁDIUM – Definice sporného problému: pochopení náhledu obou/ všech
zúčastněných stran
• Pozorně vyslechněte náhled obou/všech stran.
• Pokládejte jim otázky, které vám pomohou dostat se k jádru problému, sumarizujte,
formulujte podstatu sporu z různých úhlů pohledu.
• Zdůrazňujte styčné body, společná východiska.
• Naplánujte si tři výsledky:
o Hovořící strana má pocit, že jí mediátor skutečně naslouchá a chápe jí.
o Naslouchající strana bude s větší pravděpodobností naslouchat problémům
druhé strany, když je mediátor zopakuje.
o Svým vlastním chováním všem účastníkům názorně předveďte, jak by se
měli chovat v úvodu následující fáze mediace.
83
Dle tohoto pojetí mediace sestává ze sedmi fází:
1. FÁZE – Úvod
Mediace se koná na neutrální půdě v době vyhovujícím oběma stranám. Schůzky trvají
přibližně dvě hodiny. Mediátoři (obvykle dva) zahájí schůzku tím, že účastníky přivítají a
vysvětlí jim, co se bude dít. Úvodní proslov má tyto body:
• přivítání a povzbuzení
• účel mediace; úloha mediátora
• „logistické“ (organizační) aspekty mediace; formuláře, které bude třeba vyplnit
• důvěrný charakter jednání (mediátoři se zavazují k mlčenlivosti o jeho průběhu)
• Co se bude dít?
• vysvětlení, že v případě potřeby se mediátoři poradí bez účasti sporných stran nebo se
sejdou s každou stranou zvlášť, což je zcela normální součást mediace
• konečně se pak mediátor účastníků zeptá, mají-li nějaké dotazy nebo připomínky, a
jsou-li ochotni zahájit vlastní jednání - bez souhlasu účastníků ho nezahajuje.
84
3. FÁZE – Diskuse (výměna názorů)
Teď začíná diskuse a dohadování. Mediátoři diskusi usměrňují, dbají na to, aby všichni
účastníci byli vyslechnuti, a chrání je před útoky nebo porušování jejich práv. Diskutuje se
především o to, jak je možno stranám pomoci ke smíru – tedy momentu, kdy začnou
vzájemně uznávat své různé pohledy na problém a své potřeby. Ve fázi diskuse byste měli
postupovat takto:
• Zahajte diskusi.
• Mějte ji neustále pod kontrolou.
• Dbejte na to, aby se do ní zapojili všichni účastníci sporu.
• Akceptujte emoce, nevyvolávejte je však.
• Ptejte se.
• Naslouchejte, abyste zjistili, o co účastníkům vlastně jde (jejich zájmy) a v čem
spočívá problém.
• V této fázi se ještě nesnažte najít řešení.
• Neomezujte diskusi, „neutínejte“ ji.
• Dávejte pozor na momenty pochopení nebo smíru.
• Sumarizujte zájmy, starosti či obavy sporných stran.
Oddělené schůzky
Potřeba pohovořit si s každou stranou zvlášť může vyvstat v kterémkoliv momentě, a
taková schůzka slouží mnoha účelům; můžete si tak ověřit, zda správně chápete pocity,
problémy, starosti atd. jednotlivých účastníků sporu, „zarazit“ jejich chování, které ničemu
neprospívá, nebo jim pomoci promyslet si různé alternativy řešení. Hovořit s každou stranou
zvlášť je vhodné, je-li potřeba
• je podpořit
• udržet si kontrolu nad celým procesem
• vyřešit určitý problém
• v určitých momentech se také budete potřebovat poradit se bez účasti sporných stran
s kolegou, s nímž vedete mediaci
85
4. FÁZE – Nastínění dalšího postupu při řešení problému
Diskuse se postupně zaměřuje na budoucnost – na to, co se bude dít dál:
• Shrňte, čeho bylo doposud dosaženo.
• Sestavte si seznam bodů, o kterých je ještě nutno vyjednávat.
o Uveďte témata, o nichž je třeba diskutovat.
o Používejte pozitivní, nestranný jazyk.
o Dbejte na to, abyste vyjádřili zájmy a potřeby všech účastníků sporu.
o Pokud možno prezentujte problémy jako společné všem účastníkům.
o Vyjadřujte se stručně a jasně – tak aby bylo snadné si vše zapamatovat.
• Ověřte si, zda jste dohodnutý další postup vyjádřili přesně a úplně.
• Dohodněte se na pravidlech, tj. na tom, jak budete o jednotlivých bodech diskutovat, a
jaká kritéria budou muset splňovat rozhodnutí, k nimž dospějete, aby byla přijatelná.
86
Model Christophera Moora
Moore uvádí, že „kroky mediátora jakoby splývají v nepřetržitou, jednolitou interakci“.7
Poté nastiňuje dvanáct specifických stádií mediace: prvních pět se odehrává předtím, než
mediátor svolá znesvářené strany k jednacímu stolu, a následujících sedm se odehrává poté,
co s nimi začne pracovat.
87
6. STÁDIUM Začátek vlastní mediace
• Mediátor zahájí jednání mezi znesvářenými stranami.
• Nastolí otevřený, pozitivní tón mediace.
• Stanoví spolu se stranami základní pravidla postupu a chování při mediaci
• Pomáhá stranám „ventilovat“ své emoce
• Vymezí témata a otázky, o kterých se bude diskutovat
• Pomáhá stranám udělat si jasno v tom, o co jim jde a k čemu jsou ochotny se zavázat,
jaká jsou jejich východiska, a jaké vlivy se budou při mediaci uplatňovat.
88
Moorův přístup k mediaci nám připadá poněkud složitý a „právnický“. Snad to lze
přičítat jeho práci v arbitráži. Moore například věnuje hodně času přípravě mediace –
shromažďování informací, úsilí o hlubší pochopení podstaty konfliktu, ověřování správnosti
dat a snaze minimalizovat účinek nepřesných informací nebo nedostupnosti některých
informací (viz 3. stádium mediace dle jeho popisu).
Jelikož věnuje takovou pozornost detailům a jeho přístup je tak složitý, mediace v jeho
pojetí asi bude trvat déle a bude nákladnější než v případě dvou výše uvedených modelů.
Podle Moora je mediace „spásonosná“ ze dvou důvodu: (1) je schopna „dobrat se jádra
konfliktu“ dosti rychle, s minimální časovou ztrátou, a (2) je ve srovnání s alternativními
metodami řešení konfliktů poměrně levná. Tyto dva důležité atributy mediace v Moorově
pojetí však možná popírá věrná replikace jeho modelu.
Snad se divíte, proč tento model vůbec uvádíme, když k němu máme takové výhrady.
Činíme tak proto, že dle našeho názoru Moore upozorňuje na některé důležité prvky, které by
mediace nikdy neměla postrádat. Tak například 5. stádium mediace v Moorově pojetí se týká
vytváření vztahů vzájemné důvěry a spolupráce. Tyto atributy se sice implicitně předpokládají
u všech modelů, Moore je však výslovně uvádí jakožto nepostradatelnou podmínku smíru.
Než uzavřeme toto pojednání o mediaci, rádi bychom uvedli ještě jedno pojetí mediace:
jeho zastánce J. Haynes konstatuje, že pro lidi, kteří se ocitají v konfliktu, bývá těžké
dohodnout se na tom, v čem vlastně spočívá jejich problém a jaké jsou jeho příčiny. Pokud si
problém nedefinují způsobem přijatelným pro všechny znesvářené strany, těžko ho vyřeší.
V takové situaci by měl mediátor
• Selektivně sumarizovat, tzn. předat pro využití v dalších fázích pouze ty myšlenky,
nápady, náměty, informace atd., které dle jeho názoru pomohou pokročit v řešení
sporu.
Tyto dovednosti však budou mediátorovi k užitku pouze pokud dokáže vysledovat
společné prvky v náhledu sporných stran na daný problém – společná východiska jeho řešení.
89
Proto se mediátor musí hodně ptát a opatřit si co nejvíce informací, než vyzve znesvářené
strany ke vzájemnému dialogu.9
Jak jsme již uvedli, v následující kapitole uvedeme několik dalších modelů zvládání
konfliktů pomocí mediace nedávného data. Jsou natolik rozdílné, že si zaslouží zvláštní
zmínku předtím, než ukončíme toto pojednání o metodách zvládání konfliktů a neshod.
Nejdůležitější body
• Mediace jakožto způsob řešení neshod a konfliktů má dlouhou tradici.
• Mediace je metoda řešení konfliktů za účasti třetí strany, která je pro všechny
účastníky konfliktu přijatelná, je nepředpojatá a neutrální, a nemá žádné formální
rozhodovací pravomoci.
• Mediace není universálním nástrojem, který se hodí pro každou situaci. Viz oddíl
„Kdy používat mediaci a kdy nikoliv.“
• Tato všeobecně uznávaní metoda řešení konfliktů má mnoho různých podob a variací.
90
• Mediace se stává autonomní profesí, což by ovšem nemělo odradit „laiky“, kteří chtějí
svým spoluobčanům pomoci vyřešit neshody nebo konflikty méně formálními
prostředky.
• Přitom by si však měli být vědomi, jak daleko mohou jít ve své jistě chvályhodné
snaze: konec konců ne každý se může jen tak z ničeho nic vrhnout do jámy lvové!
Poznámky
1
Moore. Christopher W., The Mediation Process: Practical Strategies for
Resolving Conflict /Mediace: praktické strategie řešení konfliktu/ (San Francisco:
Jossey-Bass), str. 19-24.
2
Raider, Ellen a Susan Coleman, Collaborative Negotiations: Skill Training
/Kolaborativní vyjednávání: nácvik dovedností/ (New Platz, NY: Ellen Raider
International, 1992), str,. 7, 3 a 4.
3
Moore, op. cit., str. 6.
4
Bush, Robert A. Baruch a Joseph P. Folger, The Promise of Mediation /Slibná
mediace/ (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), str. 22.
5
Beer, Jennifer a Eileen Stief, The Mediator‘s Handbook: Developed by
Friends Conflict Resolution Programs /Příručka mediátora, vytvořená v rámci
Friends Conflict Resolution Programs/ (Gabriola Island, BC, Canada: New Society
Publishers, 1997), str. iii.
6
Raider, op. cit., str. 7 a 4 až 8.
7
Beer, op. cit., str. 4-61.
8
Moore, op. cit., str. 29
9
Haynesk J. a G. Haynes, Mediating Divorce /Mediace v rozvodových sporech/
(San Francisco: Jossey-Bass Publishers), str. 193-207.91.
91
KAPITOLA 7
DALŠÍ TÉMATA SOUVISEJÍCÍ
SE ZVLÁDÁNÍM KONFLIKTŮ
Ani ten nejsilnější trám sám
o sobě neunese dům.
-ČÍNSKÉ PŘÍSLOVÍ
Walton nastínil řadu technik a strategií zvládání konfliktů v organizacích. Patří k nim
dialog, při němž se sporné strany setkávají tváří v tvář a soustřeďují se na konflikt, který
mezi nimi vypukl, i na různé aspekty svých vzájemných vztahů; vyjednávají o pevně
stanoveném okruhu otázek; snaží se řešit problém a strukturují své vztahy. Walton sice
připouští, že žádný z těchto přístupů nevyžaduje účast třetí strany, zároveň však vidí v její
účasti jasnou výhodu. To, zda třetí strana působí spíše jako facilitátor skupinového procesu a
dialogu nebo jako mediátor závisí na souvislostech konfliktu. „Pokud hlavní procesy mají
jasný charakter vyjednávání nebo kombinace vyjednávání a řešení problémů, úloha třetí
strany by měla spočívat v mediaci.“ 2
92
„Role and image exchanges“*
Jedna z oblíbených technik řešení konfliktů nebo neshod mezi jednotlivci či skupinami
v organizacích se v angličtině někdy nazývá „role negotiation“ („vyjednávání o rolích“,
přičemž důležité je tu právě slovo „negotiation“ = vyjednávání). V podstatě spočívá v tom,
že znesvářené strany uvažují o příčině konfliktu z hlediska změn, kterých by podle nich měl
doznat jejich vzájemný vztah. V typickém případě každá strana uvede, co by podle jejího
názoru druhá strana měla dělat více, co méně nebo jinak; a co je ochotna více, méně nebo
jinak dělat ona sama. O těchto změnách strany poté vyjednávají a dohodnou se na nich.
Někdy sepíší písemnou dohodu o tom, jak budou sledovat pokrok na cestě k nastolení nového
vztahu. V mnoha ohledech se tento typ vyjednávání podobá technikám, které jsme popsali
v předchozí kapitole o mediaci.
Obdobou této metody je tzv. „exchange of images“ (při němž si sporné strany sdělují,
jak se vzájemně vnímají, jak na sebe nahlížejí – jakou „image“ má jedna strana v očích druhé
strany). Takto se často řeší konflikty mezi menšími útvary v organizacích nebo mezi
organizacemi. Tak například volení činitelé úřadů obecní samosprávy a jejich vedoucí
pracovníci s pomocí třetí strany – kterou budou asi nazývat facilitátorem spíše než
mediátorem - analyzují své vztahy a dohodnout se na novém uspořádání svých pracovních
vztahů.
Jeden z autorů této příručky v roli „facilitátora“ pomáhal dvěma úřadům městské
samosprávy vyřešit hluboce zakořeněné konflikty mezi pracovníky na různých úrovních. Ze
zeměpisného hlediska tato dvě města dělila jen řeka, panovala v nich však odlišná organizační
kultura a odlišné vztahy v občanském společenství - což značnou měrou přispívalo
k vyhrocení konfliktu. V jednom z těchto měst žila početná enkláva příslušníků jisté etnické
menšiny, zdejší občané měli v průměru nižší příjmy a nižší úroveň vzdělání, a obecní
samospráva tu fungovala těžkopádně, v městském zastupitelstvu spolu soupeřili příslušníci
různých politických stran. Občané druhého města měli většinou vyšší příjmy a lepší vzdělání,
a panovala tu jednolitá třídní struktura. Místní samospráva tu pracovala profesionálně, bez
ohledu na politickou příslušnost členů zastupitelstva.
Obrátili se tedy na jistou instituci veřejných služeb při jedné vysoké škole a najali
faciliátory, kteří se specializují na rozvoj organizací, aby vedli semináře (jeden dvoudenní a
druhý půldenní) o řešení konfliktů a plánování organizačních změn pro vedoucí pracovníky
orgánů místní samosprávy a představitele občanského společenství obou měst. Účastníci si
řekli, jak na sebe vzájemně nahlíží (= „image exchange“), obšírně hovořili o tom, v čem se
shodují a ve kterých ohledech se jejich názory liší, a o konkrétních krocích, které by mohli
podniknout, o spolupráci s cílem znovu získat své ztracené výhody v hospodářské konkurenci
s jinými regiony.
*
Pokus o stručný a výstižný překlad tohoto výrazu by nejspíš dopadl neobratně a nevýstižně: nutně by musel být
delší, popisnější a tím i nepřesnější. Bude tedy lepší se nepokoušet o překlad, neboť z textu jistě vyplyne, co se
těmito termíny míní – pozn. překl.
93
Seminář měl významné výsledky, které skupina pracovníků oné vysoké školy po určitou
dobu sledovala a zaznamenávala. I když se nepodařilo vyřešit všechny konflikty, obě městská
zastupitelstva dokázala negativní energii přeměnit na konstruktivní sílu tím, že začala
spolupracovat v mnoha různých bodech svého programu.
Tato zkušenost asi zaujme čtenáře, kteří se potýkají s podobnými konflikty mezi
různými organizacemi nebo obcemi. V uvedeném případě byli zástupci obou měst požádáni,
aby si připravili tři seznamy informací: (1) o tom, jak oni sami vnímají obecní samosprávu ve
svém městě a komunitě; (2) jak vnímají místní samosprávu a komunitu druhého města; a
konečně (3) jak podle jejich názoru vnímají obecní samosprávu a komunitu jejich města
občané druhého města. Tyto seznamy účastníci semináře napsali na velké archy papíru,
vyvěsili je a pak se o nich diskutovalo v plénu.
Obě skupiny prezentovaly své seznamy a odpovídaly na otázky. Poté následoval dlouhý
dialog za účasti facilitátora, který účastníkům pomohl pochopit rozdíly v jejich náhledech a
uvědomit si, jak samosprávné orgány a občané obou měst sami přispěli k vyhrocení
vzájemným konfliktů a napětí. Z této diskuse vyplynulo, kterými spornými záležitostmi je
třeba se zabývat a ve kterých oblastech spolupracovat v zájmu zlepšení kolektivní
ekonomické konkurenceschopnosti obou měst. Ustavily se malé pracovní skupiny a byly
pověřeny vypracováním akčních plánů, které byly posléze předloženy k úvaze celé skupině.
Srovnání
Podíváme-li se na různé teorie a praktické zkušenosti a pokusíme se definovat obor
alternativního sporů (ADR – Alternative Dispute Resolution), tak jak se vyvíjel v posledním
čtvrtstoletí, a vývoj v oblasti rozvoje organizací a plánované změny, zjistíme že jejich
základní východiska a vyvíjející se sociální technologie se v mnohých ohledech překrývají.
Termínem „alternativní řešení sporů“ se dle Johna Burtona označuje „zprostředkované
mimosoudní urovnání nebo interakce mezi účastníky sporu nebo konfliktu před soudem“.3
Rozdíl byl ovšem v motivaci. Metoda alternativního řešení sporů byla vyvinuta s účelem
hledat nové způsoby řešení sporů mezi znesvářenými stranami a ulevit formálnímu právnímu
systému od případů, které lze alternativními způsoby řešit lépe a mnohdy též efektivněji.
Teoretici i praktici organizačního rozvoje a plánované změny se spíše zabývali tím, jak
pomoci řídícím pracovníkům a organizacím k větší výkonnosti a efektivitě pomocí aplikace
koncepcí a strategií behaviorální vědy. Alternativní řešení sporů se zaměřovalo
bezprostředněji na nevyřešené konflikty mezi jednotlivci a skupinami se záměrem jim pomoci
vyřešit vzájemné problémy, zatímco teorie a praxe organizačního rozvoje se více
soustřeďovala na individuální a kolektivní produktivitu. Odborníci v záležitostech
organizačního rozvoje věnovali pozornost především procesům a systémům rozhodování a
řešení problémů a zastávali názor, že konflikt je třeba řešit tehdy, když je na překážku
rozhodování a řešení problémů.
94
nálepkou „vzdělávání (nebo výcvik) v lidských vztazích.“ (Vynikající historický pohled na to,
jak byla tato témata pojímána v posledních čtyřech desetiletích z hlediska interaktivního
řešení konfliktů, najdeme v knize Ronalda J. Fishera, která nese stejný název (Interactive
Conflict Resolution).4
Bush a Folger nabízejí čtyři scénáře pro popis pluralistické povahy mediační profese.
Ten, který má nejbližší vztah dovednostem spojovaných s řízením lidí, organizací obecně a
s organizačním rozvojem, tito experti někdy nazývají (v doslovném překladu) „Příběh o
spokojenosti“ („Satisfaction Story“). Záměrně přehánějí úspěchy mediace při řešení konfliktů,
a označují ji za „mocný nástroj uspokojování skutečných lidských potřeb účastníků
individuálních sporů. … Mediace může napomoci integrujícímu řešení problémů ve vzájemné
spolupráci více, než konfrontační, distributivní smlouvání (z pozice protivníků). Může proto
vést k oboustrannému pocitu vítězství – výsledku, který přesahuje rámec formálních práv
stran při řešení problémů a uspokojuje jejich skutečné potřeby v dané situaci.“5 Sotva který
poradce v otázkách organizačního rozvoje by to vyjádřil lépe, nemyslíte?
John Paul Lederach, který působí jako mediátor a poradce při řešení konfliktů
v mezinárodním měřítku, označuje tento „žánr“ zvládání konfliktů jako normativní model.
„Redukuje řešení konfliktů na techniku a dovednost, na něž se klade největší důraz při výuce
tomuto modelu a jeho následné aplikaci.“ 6 Normativní přístup předpokládá přenosnost a
univerzálnost. Jinými slovy, lze ho používat kdekoliv, za jakýchkoliv podmínek, kdykoliv je
potřeba řešit konflikty mezi jednotlivci, skupinami nebo institucemi – obecně řečeno.
K celému procesu mediace se pak přistupuje jako ke vzdělávací akci, jejíž formu a program
určuje především lektor/mediátor s ohledem na předem definované potřeby.
Kevin Avruch uvádí pojem tzv. „řešitelské dílny“ (problem-solving workshop), který
velice těsně souvisí s Lederachovým normativním modelem. Tato strategie zvládání konfliktů
spočívá v tom, že „třetí strana svádí dohromady sporné strany v neutrálním prostředí, v němž
se necítí ohroženy, aby jim pomohla analyzovat hluboce zakořeněné nebo skryté příčiny
konfliktu; usnadnila jejich nerušnou komunikaci; a povzbudila je k tvůrčímu zamyšlení nad
možnými způsoby řešení“. 7
95
nabízí poměrně málo námětů, jak toto dilema pragmaticky „dát do pořádku“, Lederach má
alespoň toto nebezpečí na paměti při zprostředkování v konfliktech v různých částech světa.
Přetvářející smír
Ve slovníku těch, kdo se snaží pomáhat ostatním řešit konflikty v jejich osobním životě,
životě jejich komunit a celé společnosti, se objevil nový deskriptivní termín: conflict
transformation (nebo podobná kombinace těchto slov), nejspíš přeložitelný jako „přeměna“ či
„přetvoření“ prostřednictvím konfliktu. Lederach popisuje vývoj této fáze „mírotvorných
snah“ podobně jako řada dalších autorů.
Před několika lety se výraz conflict management (který překládáme jako „zvládání
konfliktů“) stal součástí žargonu praktiků. Slovo „management“, svým pojetím velice
„západní“, naznačuje, že konflikt se vyvíjí podle určitého předvídatelného vzorce a dynamiky,
které lze pochopit a usměrňovat. Stejně jako když stavíme most přes rozbouřenou řeku nebo
přehradu, která má sloužit výrobě elektřiny, mohli bychom i energii konfliktu nasměrovat
k produktivním výsledkům. Vznikající koncepce představovala snahu vzít v úvahu povahu a
úlohu konfliktu v lidských vztazích; podle ní je konflikt přirozený a je třeba ho „řídit“
(zvládat) - nikoliv řešit v tom smyslu, že se ho zbavíme: důraz se kladl na ovlivnění
destruktivních složek a následků konfliktu. 9
V průběhu let se při hledání adekvátního jazyka, který by toto úsilí vystihl, objevil
pojem conflict transformation. Použití slova „transformace“ (přeměna, přetvoření) vede
k holističtějšímu chápání, které lze ztvárnit na několika úrovních. Na rozdíl od řešení a
zvládání či usměrňování (konfliktů) transformace neznamená, že konflikt prostě eliminujeme
nebo ho dostaneme pod kontrolu, avšak poukazuje na jeho inherentní dialektickou povahu …
společenský konflikt prochází určitými předvídatelnými fázemi, v nichž se přetvářejí vztahy a
společenské uspořádání. 10
Zplnomocnění a uznání
Nikdo nemůže obvinit Bushe a Folgera, že jsou ve své víře v přetvářející schopnosti
mediace liknaví. „Proces mediace je nadán jedinečným potenciálem přetvářet lidi a přispívat
k jejich morálnímu růstu tím, že jim pomáhá poprat se s těžkými okolnostmi a překlenout
96
neshody v nejvyhrocenějších momentech konfliktu“. 11 Podle těchto autorů tento přetvářející
potenciál pramení z toho, že mediace má dva důležité účinky: říkejme jim zplnomocnění a
uznání.
Mediace lidi zplnomocňuje tím, že jim vrací vědomí vlastní ceny a síly a víru, že se
dokáží vypořádat se svými životními problémy. Uznáním míníme stav, kdy si lidé připustí
skutečný stav věcí a jsou schopni empatie se situací a problémy druhých. Bush a Folger věří,
že když se tyto kvality stanou jádrem mediační praxe, znesvářené strany začnou nahlížet na
konflikt jako na příležitost k morálnímu růstu, a realizuje se tak přetvářející (transformační)
potenciál mediace.
Cíle normativního a satisfakčního modelu mediace jakožto metody řešení problémů se
významně liší od cílů mediace přetvářející (transformativní). Hlavním cílem řešení problémů
je dohoda, která uspokojí všechny zainteresované strany a zlepší jejich situaci ve srovnání
s předchozím stavem. Hlavním cílem přetvářející mediace je naproti tomu zlepšit strany
samotné. Konkrétně řečeno je podle těchto autorů přetvářející mediace úspěšná tehdy, pocítí-
li strany, že vzrostla jejich důvěra ve vlastní síly i jejich schopnost soucítit, komunikovat a
vycházet s druhými. Jinými slovy – když dosáhnou zplnomocnění a uznání ve výše uvedeném
smyslu těchto slov. 12
Výhodou Lederachova přístupu (jak sám vysvětluje) je pozice, z níž vychází: totiž že
výcvik (ve zvládání konfliktů) je především příležitostí k objevení, vytvoření a zpevnění
modelů, které mají základ v určitém prostředí a reagují na jeho potřeby. 13 Jinými slovy,
Lederach začíná intervenci tím, že vytváří model pro zásah do konfliktu z materiálů, které
přinášejí samotní účastníci konfliktu, hlavně z jejich životních dovedností a zkušenosti.
97
koncepčního postupu vycházejícího ze stavu vztahů mezi spornými stranami, nikoliv z toho,
jak by se tyto vztahy měly změnit, jsou přinejmenším dvě. Zaprvé staví onu archu
z osvědčeného materiálu, a za druhé ji konstruuje tak, aby úspěšně plula ve známých vodách.
Elicitivní model obnáší přinejmenším pět vzájemně propojených druhů činnosti. I když
se pokusíme popsat je jako sled určitých charakteristických prvků, stejně jako při akčním
výzkumu i v jednotlivých fázích tohoto procesu bude někdy nutné některé přeskočit nebo se
naopak vracet zpátky. Při výcviku v Lederachově elicitivní metodě se rozlišují následující
fáze:
98
Při výuce tomuto přístupu se respektují kulturní rozdíly mezi lektorem a účastníky a
využívají se jako východisko zkoumání nových koncepcí a strategií řešení konfliktů. Úloha
lektora se v těchto souvislostech posunuje: nespočívá již tolik ve výkladu látky a rozvoji
dovedností při aplikaci uznávaného modelu řešení konfliktů, ale spíše v podpoření, usnadnění
procesu objevování a poznávání na základě vlastních zkušeností účastníků.
Lederach však varuje před tendencí „facilitátorů citlivých na kulturní prostředí“, v němž
o tomto modelu učí, neuvádět jiné modely zvládání konfliktů ze strachu, že jim budou
přisuzovány zvláštní schopnosti jen proto, že pocházejí ze zahraničí (což se často stává).
Lederach zastává názor, že pracuje-li lektor s účastníky z jiného prostředí, jiné země, je
nejlepší kombinovat normativní a elicitivní model.
Pohled do budoucna
Ať již chcete tyto obory nazývat řešení konfliktů či alternativní řešení sporů, nebo
dáváte přednost jiným nálepkám, v každém případě jsou zpochybňovány na mnoha frontách a
proto se mění. I mediace, která je snad nejstabilnější jakožto disciplína a proces řešení sporů,
se začíná měnit v mnoha ohledech – počínaje základními předpoklady a hodnotami a konče
operačním stylem.
Doufáme, že poté, co jste získali nové poznatky o tom, jak se tento obor mění, budete
mít pocit, že máte právo vytvořit si svoji vlastní strategii, založenou na vašich jedinečným
poznatcích a zkušenostech, kterou přispějete k této službě pramenící z potřeby řešit vleklé
spory, které oslabují potenciál harmonických vztahů mezi lidmi.
Chvíle zamyšlení
Najděte si chvíli na zamyšlení o různých strategiích zvládání konfliktů, které jsme
probrali. Naučili jste se něčemu, co ovlivní váš přístup ke zvládání konfliktů s lidmi,
s nimiž se setkáváte a jednáte v organizaci, v níž pracujete, a v občanském společenství,
v němž žijete? Zapište si odpovědi, které se z vás snažíme „vyloudit“. A pak uveďte, jak
se podle svého názoru můžete změnit tak, abyste dokázali tyto nové myšlenky uvést do
života.
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
99
Nejdůležitější body
• Zvládání konfliktů má dva historické kořeny: jedním je plánovaná změna a druhým
organizační rozvoj.
• Dvě „historické“ a dosud relevantní strategie zvládání neshod mezi lidmi a organizacemi
jsou známy pod názvy „role exchange“ a „image exchange“ (viz vysvětlení v příslušném
oddíle).
• Elicitivní mediace je jeden z nejnovějších přístupů, který uhnětli umíněnci hledající nové
způsoby, jak pomáhat svým bližním zvládat konflikty v jejich životě.
Poznámky
1
Walton, Richard, Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third Party Roles:
second edition /Zvládání konfliktů: mezilidský dialog a role třetí strany: druhé vydání/
(Reading, MA. Addison-Wesley Publishing, 1987), str. 4.
2
Ibid., str. 11.
3
Burton, John, Conflict Resolution: Its Language and Processes /Řešení konfliktů: jeho
jazyk a procesy/ (Lanham, Maryland: Scarecrow Press, 1996), str. 15.
4
Fisher, Ronald J., Interactive Conflict Resolution /Interaktivní řešení konfliktů/ (Syracuse,
NY: Syracuse University Press, 1997).
5
Bush, Robert A. Baruch a Joseph P. Folger, The Promise of Mediation /Co slibuje
mediace/ (San Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1994), str. 16.
6
Lederach, John Paul, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures
/Příprava na smír: přetvářející potenciál konfliktu v různých kulturách/ (Syracuse, NY:
Syracuse University Press, 1995), str. 52.
7
Avruch, Kevin, Culture and Conflict Resolution /Řešení konfliktů v různých kulturách/
(Washington DC: United States Institute of Peace Press, 1998), str. 85.
100
8
Ibid., str. 102.
9
Lederach, op. cit., str. 16-7.
10
Ibid., str. 17.
11
Bush a Folger, op. cit., str. 2.
12
Ibid., str. 84.
13
Lederach, op. cit., str. 55.
14
Ibid., str. 70.
101
KAPITOLA 8
BUDOUCÍ TRENDY A NAVRHOVANÉ KROKY
Jsou-li mysli zajedno,
ta vzdálená přijde.
-VÝCHODOAFRICKÉ PŘÍSLOVÍ
• změny základních systémů vlády, při nichž se „staré způsoby“ střetávají s novými
• přeshraniční spory
102
Růst a rozvoj, nutnost a popularita se pojí s řadou dalších věci
V mnohých částech světa mají dnes osobnosti stojící v čele občanských komunit i řada
dalších lidí výrazně lepší možnosti osvojit si dovednosti a získat zkušenosti s alternativním
řešením sporů. Vynikajícím příkladem je činnost organizace Partners for Democratic Change
/„Partneři v úsilí o demokratickou změnu“/ (Partners). Tato nevládní nezisková organizace
s celosvětovou působností usiluje o vytvoření takových struktur na místní, obecní úrovni,
které budou trvale udržitelné a schopné posunout kupředu rozvoj občanské společnosti,
prosadit kulturu přející změně a smírnému řešení konfliktů. Od svého vzniku v roce 1989
Partners prostřednictvím svých poboček v různých zemích poskytují informace a učí
příslušníky tisíců občanských sdružení, nevládních organizací, vedoucí činitele místní
samosprávy i ústřední státní správy v téměř 40 zemích světa dovednostem a technikám
vyjednávání a kooperativního plánování. Tato organizace je zvláště aktivní a úspěšná
v zemích střední a východní Evropy, kde ustavila národní centra a vyškolila jejich pracovníky
v dovednostech potřebných pro to, aby mohli přispívat k podstatným změnám nejrůznějších
procesů tak a umožňovat skutečně demokratické rozhodování a řešení konfliktů.
Rostoucí využívání a popularita této nové sociální techniky (kterou nazýváme zvládání
konfliktů) podnítila i snahy o její zdokonalení, Jak jsme uvedli v předcházejících kapitolách,
znalosti o procesu vyjednávání a dovednostech potřebných k efektivnějšímu vyjednávání
v posledních letech doznaly dramatických změn poté, co se o tento obor začaly zajímat
významné univerzity a instituce aplikovaného výzkumu. Mediaci sice v celém světě již
odedávna používá zvláště náboženská a diplomatická elita, v posledních letech však nabyla
nového významu. Dnes se mediačním dovednostem učí a uplatňují je v praxi i třeba firmy,
obce a občanská společenství – díky organizacím jako Partners for Democratic Change.
Totéž platí o „umění smíru“ – smírčí metodě řešení neshod a zvládání konfliktů, která
má stejně dlouhou tradici. Podle jedné definice je smírčí proces „aplikovanou psychologickou
taktikou, jejímž cílem je opravit mylné představy, zmírnit neopodstatněný strach a zlepšit
komunikaci natolik, aby mohla proběhnout rozumná diskuse a bylo možno racionálně
smlouvat“.1 Z jakéhosi podivného důvodu většina literatury o zvládání konfliktů se zmiňuje o
smírčím procesu (conciliation) a často ho i popisuje, téměř nikdy se však nezabývá pojmem
reconciliation (opětovný smír, obnova smíru).* Jednou výjimkou jsou Bush a Folger, kteří
reconciliation definují jako „obnovu vztahů mezi stranami v plném rozsahu“.2 S konečnou
platností se tedy obnovuje vztah, který se zhatil. Úkolem smírčí komise, která působila v Jižní
Africe, bylo zahojit staré rány a znovu nastolit etnický a rasový soulad.
V poslední době nabylo smírčí řízení či jednání na významu jakožto nedílná a zásadně
důležitá součást vyjednávání a mediace tam, kde je potřeba uklidnit emoce, které konflikt tak
často vyvolává. Smírčí řízení se též stává autonomní metodou posilování vzájemné důvěry a
produktivních vztahů – abychom uvedli alespoň dva z jeho zamýšlených důsledků.
*
Čeština má bohužel pro oba tyto výrazy jen jeden překlad („smír“) – v druhém případě (reconciliation) si
nanejvýš může vypomoci přívlastkem („opětovný smír“) nebo popisnějším vyjádřením – pozn. překl.
103
Smír: další zásadně důležitý nástroj zvládání konfliktů
Smírčí řízení vede třetí strana a jeho účelem je pomoci znesvářeným stranám vyřešit
problémy v jejich vzájemných vztazích – nikoliv nějaký věcný, praktický problém. Moore
považuje tuto metodu za „psychologickou složku mediace, při níž se třetí strana pokouší
vytvořit ovzduší důvěry a spolupráce, které napomáhá vyjednávání“. 3 Smírčí proces pomáhá
zmírnit napětí, zlepšit komunikaci a prozkoumat možná řešení. Lidé často někoho požádají,
aby jim pomohl(a) chovat se k sobě smířlivěji a dokázat tak dohodnout se na věcných,
praktických záležitostech. Smiřování znesvářených stran není přímo mediací, připravuje však
pro ni půdu nebo podmínky.
Mezilidské dimenze konfliktu s sebou nesou několik problémů. Často není možné
pohnout se z místa v řešení podstatných aspektů sporu, pokud nevěnujeme pozornost
mezilidským vztahům. Tyto „vztahové problémy“ mívají pět příčin:
1. Silné emoce. K těm patří hněv, pocit osobní křivdy, frustrace, odcizení,
beznaděj, zášť, rozmrzelost, nedůvěra, strach a další. Má-li proběhnout rozumná
diskuse o podstatných otázkách, je nutno zabývat se těmito citovými proudy a
nějakým způsobem je uklidnit. Louis Coser před téměř padesáti lety definoval
rozdíl mezi nereálnými a reálnými konflikty. Za nereálné konflikty považoval
situace, kdy si strany počínají jako kdyby byly ve sporu, přičemž neexistují
žádné objektivní předpoklady pro vznik konfliktu. Reálné konflikty pak pramení
ze skutečného střetu zájmů.4 Pro vyjednavače a mediátory je důležité umět
rozlišovat mezi reálnými a nereálnými konflikty.
3. Problémy s legitimitou. Jestliže jedna strana nepovažuje druhou stranu nebo její
zájmy a starosti za „legitimní“, je jen malá naděje, že s ní kdy zasedne
k jednacímu stolu. Výrazem tohoto druhu bariér jsou slovní výbuchy typu
„Nemají právo stávkovat!“
4. Nedůvěra. Na dně jámy problémů zralých na to, aby s jejich řešením pomohl
prostředník, je nedůvěra. Kde chybí důvěra a schopnost svým způsobem se
vydat všanc druhé straně a spolehnout se na její důvěryhodnost, tam musí
vyjednávání/mediace šplhat po velice strmém svahu, aby se dostala k podstatě
konfliktu. Důvěra se obvykle buduje kousek po kousku dlouhou dobu.
104
reklama, ale zamyslete se chvíli nad ním. Kdyby spolu lidé, kteří se dostanou do
konfliktu, mluvili jasně, jednoznačně a upřímně, a kdyby jejich komunikaci
nezamlžovalo nepochopení a nedůvěra a nezatěžovaly ji emoce jako například
strach a hněv, mnozí vyjednavači a mediátoři by museli odejít do předčasného
důchodu. 5
Nezisková organizace Community Boards (Komunitní rady), založená před lety v San
Francisku, rozšířila původní pojetí smírčího procesu tak, aby „přesahoval hranice nepřátelství,
podezírání a neochoty řešit spory, které lidi rozdělují“.
Smírčí proces v pojetí této organizace především staví nebo přestavuje vztahy, aby se
samotní účastníci sporu mohli dohodnout, že budou řešit své neshody. Jsme přesvědčeni, že
konflikt náleží sporným stranám, jimž náleží i zodpovědnost za jeho řešení. Smírčí řízení je
nejvhodnější v případech, kdy sporné strany spolu mají nebo chtějí mít trvalý vztah. Pokud
smírčí proces dosáhne svých cílů, položí základy pro řešení nejen současného problému ale i
jakýchkoliv problému budoucích. … V ideálním případě strany získají nové dovednosti a
znalosti, které je „zplnomocní“ efektivně jednat ve svém vzájemném vztahu i v napjatých a
konfliktních vztazích s jinými lidmi. V ideálním případě smírčí proces nejen řeší spory, ale
posiluje též společenské vztahy a může zlepšit kvalitu života v občanském společenství. 6
Na první pohled se přístup, který zastává tato organizace, velice podobá mediaci.
Sestává z následujících šesti kroků:
1. krok: Komunitní rada je požádána, aby pomohla v řešení konfliktu v dané komunitě.
2. krok: Někdo z pracovníků Komunitní rady a zástupce dané komunity si pohovoří se
všemi účastníky konfliktu.
3. krok: Pokud všichni souhlasí, dohodne se datum a čas skupinové schůzky.
4. krok: Koná se skupinová schůzka.
5. krok: Ve většině případů se lidé dohodnou.
6. krok: Pracovník Komunitní rady nebo někdo ze skupiny, která se sešla, aby řešila
konflikt, poté sleduje, jak dohoda funguje.
105
Zvládání konfliktů: „rozpracovaný produkt“
Pojednali jsme o tom, jak se mění a nadále se budou měnit techniky zvládání konfliktů.
Zmínili jsme se též o hnutí, které činí zvládání konfliktů jakožto základnu dovedností a
znalostí demokratičtějším, to znamená dostupným stále většímu počtu lidí. Rostoucí vědomí
důležitosti a nutnosti vnést důmyslnější strategie zvládání konfliktů do rozvoje komunit a
snah o zachování slušných vztahů mezi občany přináší také potřebu nějak regulovat činnost
těch, kdo se tomuto oboru věnují, a propůjčit jim určitý formální mandát. Tato dvě hnutí,
usilující (1) o zvýšení počtu těch, kdo mohou efektivně působit při řešení konfliktů jakožto
zprostředkující třetí strana a (2) o regulaci a aprobaci těch, kdo poskytují mediační služby,
jsou v přímém rozporu.
Mediátor, který se chce stát tzv. mentorem (poradcem a školitelem kandidátů a méně
zkušených kolegů), musí splnit další požadavky. Každoročně musí absolvovat minimálně šest
hodin dalšího vzdělávání, aby si udržel svůj základní status a aprobaci. Podle našeho názoru
se tato praxe bude stále více prosazovat a v budoucnu se stane závaznou, protože lidé, kteří
praktikují umění mediace, chtějí dosáhnout většího oficiálního uznání své práce jakožto
samostatné profese a zajistit větší exkluzivitu tohoto oboru. Tady dochází k zajímavému
konfliktu s hodnotami a normami lidí „rovnostářštějšího“ smýšlení, podle nichž by
poskytování služeb při zvládání a řešení konfliktů nemělo být výlučnou doménou
profesionálů.
O umění a praxi zvládání konfliktů by se toho nepochybně mohlo napsat ještě mnohem
víc, my bychom však chtěli uzavřít tento dialog připomínkou některých praktických námětů:
Ne vždy sami vyvoláváme konflikty, které vstupují do našeho života. Vždy si však
můžeme sami zvolit, jak na ně budeme reagovat.
Navrhované kroky
Ti, kdo si přečetli tuto příručku, budou reagovat tím, že zaujmou aktivní roli ve zvládání
konfliktů, dovedou spory k úspěšnému řešení a potřebné znalosti a dovednosti předají
ostatním, aby i oni mohli pomáhat při zvládání neshod, sporů a konfliktů ve svém oboru či
oblasti působnosti.
106
Pracujete-li v nevládní organizaci, Komunitní radě nebo ve vedoucí funkci v místní
samosprávě, doporučujeme vám, abyste zvážili následující kroky, založené na myšlenkách
uvedených v této příručce.
1. Rozvíjejte své schopnosti vést a řídit ostatní lidi tím, že se budete zlepšovat ve
vyjednávacích dovednostech. Mějte na paměti, že hodně z toho, co bylo v této příručce
řečeno o vyjednávání, mediaci a dalších způsobech intervence ve sporech a konfliktech, je
podmíněno kulturním a společenských prostředím země, v níž žijí a pracují její autoři.
Neodmítejte však šmahem jejich myšlenky. Vyberte si z nich náměty a taktiky, které
podle vás budou fungovat i ve vašem prostředí, a upravte si je tak, aby vyhovovaly vašim
potřebám. Zamyslete se nad vyjednáváním jako nad nástrojem, který dává lidem
pravomoc a sílu zvládat konflikty i zodpovědnost za jejich řešení („zplnomocňuje“ je), a
podělte se o něj s ostatními. Peter Block nám připomíná, že toto „zplnomocnění“ je
alternativou negativní politiky a byrokracie. Jakožto veřejní činitelé a manažeři můžeme
vytvářet příležitosti pro ostatní, aby i oni mohli převzít pravomoc a větší díl
zodpovědnosti za své počínání, na všech úrovních organizací a ve všech oblastech
komunitního života. Možná k tomu využijete i své nové vyjednávací dovednosti.
Nemůžete zčista jasna začít „zplnomocňovat“ ostatní. Nejste tím, kdo jim dává
svobodu. Nemůžete jim naordinovat sebeúctu. Začněte u sebe. Nemůžete ostatním dávat
něco, co jste si neopatřili sami. Uplatněte svůj nárok na autonomii, vyhlaste svoji
představu o tom, jaká by měla být organizace, v níž pracujete, a též komunita, v níž žijete.
A podle toho se chovejte a počínejte si v každém momentě svého života. Teprve potom
budete moci usnadnit jiným lidem, aby učinili totéž. Je to věc svobodné volby každého
člověka, nikoliv nástroj.7
V předchozích oddílech jsme nastínili různé modely mediace. Pokud máte pocit, že
žádný z nich nevyhovuje vaší kultuře nebo potřebám, vymyslete si nový. Jakmile budete
mít k dispozici mediační proces, které dle vašeho názoru může fungovat ku prospěchu
komunity a občanů, vyškolte si mediátory a ustavte systémy, které umožní uvést tento
alternativní mechanismus řešení sporů v život.
107
3. Uskutečněte řadu dialogů přetvářejících vztahy mezi lidmi. O umění dialogu a jeho
významu jakožto procesu zvládání konfliktů a uskutečnění hlubokých změn jsme
pojednali v jednom z předchozích oddílů. Tato příručka není určena lidem, kteří se chtějí
angažovat v řešení závažných geopolitických konfliktů. Na obecní úrovni, ve většině
komunit, však také dochází k vážným, úporným konfliktům a sporům, které mají hluboké
kořeny. Je jich navíc tolik, že nikdo, kdo se rozhodne dát své dovednosti do služeb
dialogu a smíru, s největší pravděpodobností nebude zahálet a nudit se.
Nebo byste se mohli pokusit pomoci vyřešit spor kolem provozu továrny, která vážně
znečišťuje ovzduší: jedna strana požaduje její uzavření, druhá argumentuje obavami, že
by tím mnoho občanů přišlo o práci. Nebo by příčinou konfliktu mohlo být hluboce
zakořeněné nepřátelství a nedůvěra mezi občany, místními nevládními organizacemi a
komunitními radami na jedné straně a úřady obecní samosprávy na straně druhé. Jistě
nemusíme uvádět další příklady - ve většině komunit najdete mnoho příležitostí uplatnit
své vyjednávací a mediační dovednosti.
Isaacs dále uvádí, že „mnozí z nás ztratili schopnost skutečně zapálené, nadšené
konverzace. Když spolu hovoříme, jen zřídkakdy se dostáváme pod povrch věcí. Považujeme
rozhovory se svými spoluobčany prostě za příležitost získat informace a „zabodovat“. 9
Vzpomeňme si na příklad vyjednávání mezi Nelsonem Mandelou, který se v době, kdy byl
politickým vězněm, scházel s Frederickem de Klerkem, tehdejším presidentem Jihoafrické
republiky uplatňující politiku rasové segregace, aby spolu vpravdě zapáleně jednali o
budoucnosti své země. Inspirací nám může být též vyjednávání, které spolu po mnoho let
„v zákulisí“ vedli John Hume a Gerry Adams, jejich zápal pro věc a upřímné úsilí učinit přítrž
násilí v Severním Irsku. Toto jsou neuvěřitelné příběhy lidí, kteří měli vizi a trpělivost velice
citlivě a ohleduplně rozčeřit popel nespokojenosti ve snaze posílit naději ve smír a přimět
znesvářené strany, aby se zavázaly společně usilovat o blaho širšího společenství svých
spoluobčanů.
108
Poučení z těchto příběhů je jednoznačné: za prvé potvrzuje, že záleží na každém z nás.
Za druhé je důkazem, že konflikty, které po desetiletí vyrůstají ze semene nenávisti, nelze ani
při nejlepší vůli a s pomocí velice dobře honorovaných mediátorů rozplést a vyřešit ze dne na
den nebo při několika schůzkách s účastí mediátora. Za třetí potvrzuje, že zatímco vyvolat
konflikt a neshody v podstatě nic nestojí, tak zapálené úsilí ho urovnat, jaké prokázali
vyjednavači v konfliktech v Severním Irsku a Jižní Africe, je naprosto neocenitelné.
Konečně pak zatímco zapálená konverzace je živena zevnitř, umění společně uvažovat
může využívat několika základních nástrojů dialogu a chování vedoucího k dohodě. Isaacs
uvádí čtyři:
• Všichni by měli mít jasnou představu, jaké má kdo pravomoci, „kdo je kdo“ a co si
myslí
• Z naší účasti na dění kolem nás: jsme součástí světa, v němž žijeme, a tento svět je
pevně zakotven v našem nitru – našem myšlení a konání
Nejdůležitější body
• Zvládání konfliktů, neshod a sporů bude nadále zaměstnávat mysli mnoha teoretiků a
praktiků, kteří hledají lepší způsoby, jak dostát svému mandátu a napomáhat míru
v mnoha částech světa; a nadále bude třeba mu věnovat hodně času, úsilí i jiných
prostředků.
• Smírčí řízení (nebo méně formálně řečeno smírčí proces – či chcete-li smiřování) je
strategie založená na účasti třetí strany, jejímž účelem je pomoci lidem, kteří se ocitli
v konfliktní situaci spíše v důsledku problémů v jejich vzájemných vztazích než
nějakého věcného, praktického problému.
109
• Ve snaze smířit znesvářené strany je často nutné nejprve překonat silné emoce,
nepochopení, stereotypy, problémy s legitimitou účastníků sporu, nedůvěru a špatnou
komunikaci, než je možné pustit se do řešení podstatných, věcných problémů
• Zažehněte oheň cílevědomé diskuse. Naučte se vést dialog o otázkách, které jsou
důležité pro naše občanská společenství a naší společnost.
Chvíle zamyšlení
Dospěli jsme k cíli svého putování. Než se rozejdeme a půjdeme každý svou cestou,
zamyslete se na chvíli nad tím, jak byste mohli nastolit dialog ve své komunitě a pomoci
tak vyřešit dlouhodobé, hluboce zakořeněné konflikty. S čím začnete? Koho z celé škály
zainteresovaných stran přizvete k dialogu? Jste připraveni věnovat svůj čas této
společné objevné cestě? Jste ochotni naučit se umění společného uvažování, a pomoci
jiným, aby se mu naučili? Přijmete zásady, které je nutno dodržet, aby vzplál oheň
smysluplného dialogu překonávajícího rozpory? Dokážete-li bez váhání odpovědět na
tyto otázky, jste na dobré cestě.
Poznámky
1
Curle, A., Making Peace /Smíření/ (Lonson Tavistock, 1971), str. 177.
2
Bush a Folger, op. cit., str. 97.
3
Moore, Christopher W., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving
Conflict /Mediace: praktické strategie řešení konfliktů/ (San Franciso: Jossey-Bass,
1986), str. 124-52.
4
Coser, L., The Functions of Social Conflict /Funkce společenského konfliktu/
(Glencoe, IL: Free Press, 1956), str. 42
5
Moore, op. cit.
6
Conciliation Handbook /Příručka pro smírčí řízení/ (San Francisco: Community
Boards, 1993), str. 1.
7
Block, Peter, The Empowered Manager /Plnomocný manažer/ (San Francisco:
Jossey-Bass, 1987), str, xv.
8
Issacs, William, Dialogue and The Art of Thinking Together /Dialog a umění
společného uvažování/ (New York: Currency Books, 1999), str. 9.
110
111