ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

(APO)
Christian Felipe Rodrguez Torres.
2010
Organizacin Bsica Empresarial
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el
concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el
estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las
empresas (The practice of management).
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clara
filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en
errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de
administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin
objetivos.
Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo: La
direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos
claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar
por objetivos.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de
evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituy un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el
enfoque global de la empresa trajo como consecuencia
una distorsin profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organizacin social y humana. La respuesta de los
niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta direccin.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralizacin de las
decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
"servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.
DEFINICIN.
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado,
parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la
organizacin establecidas en grupo por la alta administracin,
identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a
alcanzar, as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de
lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y a los resultados
alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en
funcin de los mismos.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que
los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como
expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se
traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin,
departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de
la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una
pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera
tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito. Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo. En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de
modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo
del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la
idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con
nfasis en la medicin y el control.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin.
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que
al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho
ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs
del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para
sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser:
Cuantificable,
Complejo,
Relevante,
Compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible
con los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes
aspectos:
1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande
de necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relacin con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a
la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos:
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el
alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el
efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente
alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la
jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones;
b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda
las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa;
e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado,
sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin
atenta de los fines previstos por la organizacin.
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios.
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a la organizacin como una totalidad.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de
objetivos. Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por
ejemplo, son generalmente los siguientes:
a) Posicin competitiva en el mercado;
b) Innovacin y creatividad en los productos;
c) Productividad e ndices de eficiencia;
d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (lucro); o
calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos;
f) Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Objetivos financieros:
a) Crecimiento rpido de los ingresos.
b) Crecimiento rpido de las ganancias.
c) Mayores dividendos.
d) Mrgenes de ganancias ms amplios.
e) Crditos ms altos sobre el capital invertido.
f) Calificaciones ms altas para finanzas y crditos.
g) Mayores flujos de efectivo.
h) Un precio creciente de las acciones.
i) Reconocimiento como compaa de acciones selectas.
j) Una base de ingresos ms diversificada.
k) Ganancias estables durante periodos de recesin.
Objetivos estratgicos:
a) Una mayor participacin de mercado.
b) Un rango industrial ms alto y seguro.
c) Una calidad ms alta del producto.
d) Costos ms bajos en relacin con los competidores clave.
e) Una lnea de productos mas amplia o mas atractiva.
f) Una reputacin ms slida entre los consumidores.
g) Un servicio superior al cliente.
h) Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de
productos.
i) Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales.
j) Expansin de las oportunidades de crecimiento.
Determinacin tradicional de objetivos :
Objetivo de la alta gerencia: Necesitamos mejorar el rendimiento de
la compaa.
Objetivo del gerente de divisin: Quiero ver una mejora significativa
en las ganancias de esta divisin.
Objetivo del gerente de departamento: Incrementar las ganancias sin
importar los medios.
Objetivo del empleado individual: No te preocupes por la calidad;
solo trabaja rpidamente.
Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta
claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que
se conoce como la cadena de medios y fines.
Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con
objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro
de los primeros.
En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben
alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio
para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y as
sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la
organizacin.
Como lograr los objetivos propuestos:
Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar.
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente.
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
1. Los mercados atendidos por la empresa.
2. La competencia.
3. Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas.
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o
medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin
estratgica son los siguientes:
1. Objetivos organizacionales globales.
2. Las actividades seleccionadas.
3. El mercado previsto por la empresa.
4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
6. Integracin vertical.
7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
Desarrollo de los planes tcticos:
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los
objetivos globales.
2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado
de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a
travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de
la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.
1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su
vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio
trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Ventajas de la Administracin Por
Objetivos
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en
la (APO):
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar
los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes
estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas:
1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se
pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada
hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para
obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o
trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige
tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y
los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir
en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas
que los desempean.
3. Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un
trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son
personas con propsitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva,
tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.
Desventajas de la Administracin
Por Objetivos
Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas:
1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo,
dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer
el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa
de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que
requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una
empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:
1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos,
los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo
trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La
filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las
metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los
gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en
armona con ellas.
3. Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular
si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras
trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que ser difcil
que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se
necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables
que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos
planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de
poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo.
Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada
frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado,
de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados
de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
Los diez pecados capitales de Humble de la APO.
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO.
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo
en los objetivos de la empresa.
Criticas de Levinson.
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente
pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco
etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hechas por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,
para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos
y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por
estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que
intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo
que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales
procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas
personales de los funcionarios.
Crticas de Lodi.
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder
aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos
inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un
conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo.
La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante
para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras.
A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el
desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas.
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y
no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan,
la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias
sociales.
Conclusiones.
Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal
de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la
organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al
grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de
las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad
que el individuo cambie su personalidad.
Da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas
comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el
mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se
organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la
Administracin Por Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas
puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia
y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir
las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.
Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica
importante de este modelo administrativo: la Administracin Por
Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a
la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que
sufre la sociedad mundial.
Bibliografa:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-
objetivos.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraci
onporobjetivos
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm
Gracias por su
Atencin.
Felipe Rodrguez Torres
Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio