Professional Documents
Culture Documents
Inventario de Competencias
2
Índice
3
Competencia: Autoconfianza
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el
enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar
confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades),
decisiones y opiniones.
1. Se muestra seguro de sí mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisión,
requiere poco apoyo de otros. Muestra confianza en sí mismo, aparece seguro ante
los demás.
2. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Se define como un experto,
alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en
comparación con otros. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en
situaciones con clientes internos y externos.
3. Es decidido. Es capaz de tomar decisiones aún en situaciones difíciles de alta
incertidumbre o con poca información.
4. Tiene presencia. Actúa con plena confianza, transmitiendo una imagen de seguridad
ante las demás personas. Se presenta a sí mismo de manera segura, impactante y
sin vacilación.
5. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Disfruta con los cometidos desafiantes,
ve los problemas como retos y los asume con actitud de “puedo hacerlo”. Busca
nuevas responsabilidades. Expresa sus puntos de vista, aunque no esté de acuerdo
con seguridad aún frente a sus superiores, clientes, pares.
4
Qué no es la Autoconfianza
5
Ejemplos de Autoconfianza
Nivel 2 Nivel 3
“Yo te diría que en la empresa me “Yo sé lo que peso y sé que por eso
aprecian bastante, llevo suficiente estoy donde estoy, si me pusieron
tiempo acá para que no me hagan aquí es porque confían en lo que
leso, pero al mismo tiempo, He hago… Se produjo un problema... yo
tomado capacitaciones de finanzas, no podía preguntarle a Juan, el tenía
de contabilidad y de marketing. En un montón de cosas, tenía yo que
eso me basé para hacer mi decidir, aunque los costos de un error
presentación, respondí con seguridad fueran altos… así que le di el ‘vamos’
todas las preguntas y me felicitaron”. a mi gente y nos lanzamos con el
proyecto… y no me equivoqué, o sea
nos ha costado un montón, pero ahí
seguimos…”
6
Competencia: Autocontrol
7
Qué no es Autocontrol
8
Ejemplos de Autocontrol
Nivel 2 Nivel 3
“La misma gente que había estado en la “Entre esos dos proyectos yo estuve casi
mañana en la reunión (y que sabía lo dos meses que no dormía, y lo mismo
que yo iba a proponer), empezó a mi equipo, estábamos tan estresados
aportillar y la verdad es que cuando que dos personas se fueron con
los vi me quedé callado, dejé que licencia y yo no podía traer a otra
dispararan. Uno del grupo me decía – gente… y ahí hay que resistir, seguir
¿crees que todo lo haces tú?-, -..Ok- no más y no perder la mira de tu
le decía yo- quieres agregar algo objetivo… porque si te caes tú,
más... -Habían personas que imagínate el resto… después cité al
atornillaban al revés, pero como yo equipo y les expliqué que esto era una
atornillaba en la puerta de acá... no etapa, que saldríamos adelante, pero
me hacía mala sangre, me quedé que todos debíamos poner de nuestra
tranquilo, no les contesté”. parte… fue difícil, pero sacamos los
proyectos… pero igual la presión
nunca baja mucho, pero así es esta
pega, hay que seguir…”
9
Competencia: Búsqueda de Información
Es intención de conocer, representada por el fuerte deseo de saber más sobre las cosas,
personas o temas. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones
o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden.
10
Qué no es la Búsqueda de Información
11
Ejemplos de Búsqueda de Información
Nivel 1 Nivel 2
“Le pedí a él que me explicara cómo lo "Bueno, se me ocurrió que no podía tomar
hacía y qué resultados lograba con una decisión yo solo, que necesitaba
esa forma de hacer las cosas. Lo que ideas de otra gente del equipo, en la
quería descubrir era cómo lo teníamos cual yo tuviera confianza, como para
que hacer para lograr un resultado participar en este trabajo, bueno, y
mejor, qué había que cambiar”. tuve que preparar este escenario e
invitar a harta gente, de forma tal que
fueran preparados para estar 5 - 6
horas para desarrollar e intercambiar
opiniones ".
12
Competencia: Desarrollo de Personas
1. Confía en las capacidades de las otras personas. Cree que las personas pueden y
quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Hace
comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás delante de otras
personas.
2. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. Invierte
tiempo en hacer demostraciones prácticas a los colaboradores a nivel individual o en
grupo sobre cómo hacer un trabajo; respaldándolas con explicaciones en detalle sobre
las razones del cómo y del porqué se hace el trabajo de una determinada manera,
como vía para facilitar el aprendizaje. Se asegura por distintos medios que han
comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. Comparte su propia experiencia o
maestría (experticia) para ayudar a otros a aprender. Facilita la disponibilidad de
tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación.
13
Competencia: Desarrollo de Personas
3. Identifica las capacidades. Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus
colaboradores y en función de éstas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su
desarrollo. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Ej. Asigna personas
a trabajos particulares para que se desarrollen. Considera las necesidades de la
empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su
desarrollo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los
demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias, intereses
profesionales y de las necesidades de la organización, buscando generar beneficios.
4. Da retroalimentación. Comunica a sus colaboradores la evolución de su desempeño en
función de las acciones de desarrollo emprendidas. Da una retroalimentación
balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos.
5. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y
habilidades personales en su equipo. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial
(asignándoles nuevos desafíos, invitándolos a participar en acciones de capacitación
ofrecidas en el área).
6. Desarrolla capacidad organizacional. Asigna a las personas a proyectos, entrenamiento
formal u otras experiencias interunidades con el propósito de responder a las
necesidades de desarrollo a más largo plazo. Tiene una visión amplia de la capacidad
organizacional: evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes
gerencias, teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar los
talentos requeridos. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos
profesionales, aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso
del equipo. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia para apoyar el
aprendizaje de sus colaboradores u otros.
14
Qué no es Desarrollo de Personas
• Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a través
de un desarrollo dirigido.
• Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo.
• Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas específicas de su área sin
conexión con resultados organizacionales.
• No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la
planificación de su desarrollo.
• No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo.
• Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa cuando ésta
puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas.
• Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo.
• Evitar dar retroalimentación a las personas, negando así una oportunidad de mejora.
• Criticar a otros en términos personales sin brindar sugerencias para mejorar.
• Confiar sólo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeño.
• No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol.
15
Ejemplos de Desarrollo de Personas
Nivel 2 Nivel 3
“Me reuní con mis colaboradores para “Los asistentes quieren ser algún día
explicarles de qué se trataba, paso a ejecutivos... entonces cuando yo
paso cómo tenían que hacerlo, para detecté a Juan, que es súper vivo, que
que en el fondo no haya dudas y no capta más, lo tomé y le estoy
pierdan tiempo tampoco. Me interesa enseñando: cómo hacer las cosas,
que sean capaces de entender, igual verificar los procesos, y cuál es el
es medio complicado seguir la lógica, sentido también de hacerlo, cuál es el
pero no es nada del otro mundo objetivo... lo llamé, me junto con él y le
tampoco, y yo sé que igual les explico paso a paso cada acción, yo veo
interesa”. que él tiene competencias para llegar a
ser un ejecutivo, entonces cada vez que
nos juntamos voy viendo sus progresos,
me acerco cuando está trabajando y lo
observo, le voy diciendo lo que le falta y
cómo tiene que hacer las cosas para
mejorar, también le pregunto a su
supervisor directo cómo va...."
16
Competencia: Desarrollo de Relaciones
17
Qué no es Desarrollo de Relaciones
• No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar
negocios.
• No aprovechar las relaciones con personas de otras áreas de la empresa para
conocer el negocio con mayor profundidad.
• No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas.
• No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes
aspectos de la empresa.
• No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras áreas de la
empresa.
18
Ejemplos de Desarrollo de Relaciones
Nivel 2 Nivel 4
"Para mí es súper enriquecedor trabajar “Mi labor fue contactarme con amigos o
con gente de otra área, por eso me conocidos del área internacional, de
ofrecí para ese proyecto. La idea era modo de obtener información de otros
generar ideas para la nueva mercados. Yo en esa oportunidad llamé
campaña... compartir puntos de vista, y hablé con un amigo de Buenos Aires,
discutir un tema, o sea, ya el poder con otro de Lima... porque ellos te
relacionarte con ellos es súper pueden dar datos que sirven... así que
valioso". generamos una especie de red de
contactos. También nos relacionamos
mucho con otros expertos, para
intercambiar ideas y llegar a definir el
escenario más probable y en función de
eso tomar una decisión”.
19
Competencia: Facilitar la vida al cliente
20
Competencia: Facilitar la vida al cliente
21
Qué no es Facilitar la vida al cliente
22
Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente
Nivel 2 Nivel 3
"Yo tuve que negociar para que la Empresa “Tenía un ejecutivo que quería captar a
pusiera la cara, o sea era una cuestión de una persona de una empresa que
ética: mi cliente necesitaba el crédito para operaba con otro banco, pero no lo
noviembre y se demoraron tanto, pero yo recibían. Era un cliente importante, así
logré que saliera para el 27 de nov... Al que le dije al ejecutivo que me dejara
final firmó en dic. con fecha de nov., si yo atenderlo directamente. Investigando
lo firmaba en dic. significaba pagar 3 me fijé en que el cliente operaba
meses de intereses, pero no pagaba mucho con el dólar, así que lo llamé y
impuestos, pero como se cursó con fecha le ofrecí información gratuita respecto
nov. Al final la clienta tenía que pagar los del dólar. El aceptó. Cada tres días lo
impuestos y los intereses, y yo ahí dije llamaba para conversar acerca de las
que no, o lo uno o lo otro, pero no las dos fluctuaciones del dólar, hasta que
cosas... el cliente no puede irse con la aceptó operar con nosotros.”
sensación que le están jugando chueco;
llamé al gerente regional, al jefe
hipotecario, mandé mails, hasta que logré
solucionar el requerimiento del cliente."
23
Competencia: Impacto e Influencia
Implica la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a
alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los
demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.
1. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Muestra preocupación por la
reputación, el status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna acción concreta.
2. Utiliza la persuasión directa. Aplica la persuasión para convencer a otros (ya sea en reuniones,
con pares, negociaciones, etc.). Ej. hace referencia a razones, datos, sus motivaciones
personales, indicadores, cantidades, etc.
3. Se prepara para influir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para
convencer a otros (ya sea en reuniones, con pares, negociaciones, etc.) Ej. Datos de desarrollo
en el tiempo, tendencias, plazos, estadísticas, etc.
4. Adapta su enfoque a su interlocutor. Adapta los argumentos para atraer el interés de los demás.
Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen
que los demás tienen de él. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente
pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de
los demás. Ej. Presenta la información a través de diferentes medios, gráficos de diferentes
formas, proyecciones, piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas.
5. Influye a través de otras personas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los demás, adaptando cada acción al interlocutor implicado. Utiliza
expertos u otras personas para influir. Ej. Persuade a través de las personas que están más
cerca de una decisión. Si es una decisión financiera lo hace a través de personas de esa área.
24
Qué no es Impacto e Influencia
25
Ejemplos de Impacto e Influencia
Nivel 2 Nivel 4
“…Yo te diría que di argumentos, unos 2 ó “…Era una cuestión complicada, entonces
3… yo le planteé que no podíamos yo tenía que saber muy bien qué iba a
seguir haciendo lo mismo, le mostré decir para manejar la situación,
los porcentajes de crecimiento entonces me preparé bien, sabía de
histórico, le decía que probablemente antemano cómo iban a reaccionar si
esas tasas iban a ir bajando, porque la yo daba una señal de debilidad...
competencia también reacciona... ahí preparé bien mis argumentos para
me tuve que reunir con los distintos vender el proyecto… En la reunión yo
líderes de esas unidades, explicarles creo que los pillé de improviso, no se
el concepto de fábrica, y que también imaginaron que yo iba a decir algo así,
participaran, y una vez que logré como que no tuvieron argumentos
convencerlos, bueno, el gerente para rebatirme, así que termine
comercial me pidió que los invitara a convenciéndolos”.
todos a una reunión y ahí él dio la
bendición al área...”
26
Competencia: Innovación
Implica esforzarse en realizar cosas nuevas, modificando actividades, tareas y procesos con la intención
de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeño.
1. Aplica el pensamiento crítico. Al diagnosticar un problema, analiza la información, ve los patrones y
tendencias que no son obvios para otros. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha
información para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeño individual, de equipo o
de la empresa.
2. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para así aportar
las mejores soluciones posibles. Reta al status quo. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para
producir resultados. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos.
3. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeño
significativamente diferentes de las soluciones típicas. Puede explicar los beneficios de las soluciones
nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones
alternativas. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el
desempeño. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones más allá de su propia área.
Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia área.
4. Propicia un ambiente innovador. Actúa como un modelo de creatividad para otros. Crea espacio y
estímulos para las personas que piensan de forma diferente. Reta a otros a buscar oportunidades de
maneras nuevas. Recompensa la innovación que busca la rapidez, flexibilidad o efectividad.
Promueve compartir el aprendizaje, las ideas y la disciplina entre el equipo.
5. Impacto Innovador. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organización que
conduzca a un mejor manejo de la gente, capacidades y procesos. Dichas iniciativas crean sinergias
en toda la compañía. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los
problemas.
27
Qué no es Innovación
• No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un
enfoque creativo que mejore el desempeño.
• No cuestionar el status quo.
• No detenerse a pensar de qué manera podemos hacerlo diferente para poder
encontrar mejores soluciones a las actuales.
• No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el
desempeño organizacional.
• No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas
que aporten a la organización.
• No reconocer, ni recompensar las soluciones creativas.
28
Ejemplos de Innovación
Nivel 2 Nivel 4
“...siempre lo habíamos hecho de la …”hace 6 meses estábamos con mucho trabajo, y
misma manera y nadie había estábamos como autómatas haciendo y
analizado ni siquiera la posibilidad de haciendo y yo me daba cuenta que nadie se
hacerlo distinto, porque siempre se estaba dedicando a pensar, ya que estábamos
había hecho igual, yo sé que eso pasa respondiendo a las necesidades de manera
a veces en las empresas, más cuando formateada… y yo sabía que podíamos hacer
la gente lleva tanto tiempo, quizás las cosas mejor, con valor agregado, entonces
como yo era más nueva podía mirar que hice… estábamos en la sala de reuniones
las cosas de manera distinta, así y les dije, paren en lo que están haciendo,
como de afuera… entonces yo pensé vamos a tomarnos una hora para pensar en lo
en la situación, en el proceso, en que necesita el cliente más allá de lo que nos
cómo se hacía… y si podría haber una está pidiendo… tenemos que revisar qué es
manera distinta de hacerlo por muy de verdad lo que le va aportar… por supuesto
rara que sonara, no? y encontré una que hubieron caras casi de espanto cuando
solución que haría el proceso distinto dije eso… pero mantuve la idea y traté de
pero mucho más eficiente”. generar un ambiente, lo hicimos y pasados 20
minutos ya teníamos dos soluciones distintas
que no habíamos visto… por supuesto los
felicité…
29
Competencia: Iniciativa
Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el
futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
30
Qué no es Iniciativa
31
Ejemplos de Iniciativa
Nivel 1 Nivel 2
"Ella tenía 1500 millones para invertir, “Yo no sabía en realidad cómo iba a
pero los tenía en un campo, entonces reaccionar el proveedor, podía
mi desafío era lograr que se armarse un gran problema por la
hipotecara para que ella pudiera demora, pero tampoco estaba en mis
invertirlos en un colegio. Entonces manos la solución, así que llamé y
empecé a llamar por teléfono, a conseguí hablar con el jefe de área
insistir, insistir, porque más encima en para ver si lo podíamos arreglar
el depto. hipotecario nos retrasaban la internamente, me junté con él y logré
operación, pero yo iba para allá, me que accediera a arreglarlo mediante
quedaba esperando los papeles... pronto pago sin tener que recurrir al
hablé con alguien de fiscalía, con los cliente, hicimos un montón de
abogados... hasta que lo logré, trámites, pero logramos arreglar el
solucione el problema" asunto”.
32
Competencia: Liderazgo para la Ejecución
33
Competencia: Liderazgo para la Ejecución
3. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. Comprende los estadios de
desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explícitas para promover la moral y la
productividad del equipo (por ejemplo, días libres, talleres de equipo, entrenamiento en
diferentes áreas, etc.). Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar
y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Elimina los
obstáculos y las barreras que impidan el éxito del equipo. Obtiene el personal, los
recursos y la información que sean necesarios para el equipo.
4. Mejora la productividad del equipo. Dirige el proceso de interacción de grupo para
consolidar el equipo, anima a las personas a superar las diferencias personales entre
los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. Promueve
mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados
organizacionales relacionadas con la ejecución de la estrategia (Ej. Define la
arquitectura organizacional, diseña la organización y estructura de sus equipos
basados en información correcta con indicadores alineados, determina quien toma qué
decisiones, diseña prácticas de trabajo y coordinación, etc.). Se asegura que los
colaboradores se identifiquen con la visión, estrategia y objetivos del negocio.
5. Se posiciona como Líder. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan
con la misión, objetivos y políticas de la Empresa. Son un modelo de actuación para
los demás; es para los demás un líder que transmite credibilidad y compromiso. Está
dispuesto a enfrentar nuevos retos, aún si los mismos involucran un alto nivel de riesgo
en lo personal o si pudieran comprometer su reputación o popularidad. Comunica una
visión convincente que genera entusiasmo, emoción y compromiso con respecto a la
misión de la unidad. 34
Qué no es Liderazgo para la Ejecución
35
Ejemplos de Liderazgo para la Ejecución
Nivel 3 Nivel 4
“Analice los resultados de la encuesta de "Cuando hice el rediseño, creé una segunda
clima laboral, y me di cuenta que tenía unidad y puse a una jefa y al que estaba a
evaluaciones más o menos, en cargo lo dejé con otra parte del proceso.
Se produjo una situación de quiebre
términos de ambiente interpersonal y
tremenda entre ellos. Dediqué mucho
de liderazgo... hablé con mi jefe, el tiempo a conversarles… Yo supe que él
Gerente del Área… él me propuso un estaba tramitando los convenios para que
plan para solucionar las debilidades a ella no le contara para la meta. Entonces
más importantes… así que generé lo llamé y le pregunté -¿por qué estás
conversaciones con cada una de las haciendo esto?-, aunque a mí me
jefaturas que me reportan, cuando los resultaba más fácil llamarle la atención. Él
tuve a todos alineados con mi me dijo que yo estaba siendo súper
propósito, los junte en grupo y les injusto, porque ahora ella tiene todo el
poder y se ha llevado los mejores
expliqué qué teníamos que hacernos
ejecutivos. Lo fui escuchando y
cargo del problema, qué en la consiguiendo que entendiera, luego hice lo
empresa nos preocupamos por las mismo con ella y traté de limar asperezas.
personas, que si existen problemas de Les pedí que hablaran entre ellos, porque
relaciones los tenemos que arreglar...” no sirve de nada que yo les diga cosas si
no logran resolver sus diferencias entre
ellos”.
36
Competencia: Orientación a la Oportunidad
Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado, estando alerta a las
tendencias del negocio a nivel local, regional, nacional y global para anticiparse a otros
en la generación de nuevas ideas rentables con un espíritu emprendedor y sopesando
tanto los riesgos como los beneficios.
38
Ejemplos de Orientación a la Oportunidad
Nivel 1 Nivel 3
“La Empresa diseñó un sistema para que “Entendí que nuestro desafío pasaba
cada ejecutivo conociera en detalle la también por aumentar el número de
historia financiera de los clientes. Lo clientes. Traté de pensar en
que ocurre normalmente es que a la oportunidades para que las
gente no le gusta utilizar los sistemas, Sucursales captaran más clientes y
así que aunque no me lo pidieron, me di cuenta que había una estrategia
diseñé un procedimiento interno para que no habíamos aprovechado.
que todos analizaran, para todos los Entonces diseñé un sistema que
clientes asignados, las oportunidades consistió en premiar con
de venta cruzada que tenían, no podía bonificaciones a los clientes que
desaprovechar la oportunidad de acercarán a clientes nuevos. Armé un
aumentar participación en productos y equipo, fijé las metas de crecimiento
aumentar los ingresos, ya que esto es para los productos que más nos
lo que estamos buscando” interesaban y partimos con algunas
Sucursales con mayor potencial de
colocación. Hasta ahora el resultado
fue un éxito”
39
Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución
Implica tener una pasión profundamente arraigada por alcanzar estándares de excelencia,
en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los
resultados del negocio. Así como centrar su propia estrategia y esfuerzos, como también
los del equipo, en el logro de las metas que apoyan el éxito a largo plazo de la Empresa.
1. Trabaja para lograr las metas cruciales. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor
forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. Desea ejecutar un buen
trabajo; desea ser el mejor. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia,
como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja
de las barreras existentes para logro de las metas cruciales.
2. Cumple con lo esperado. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial, haciendo
seguimiento, venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para cerrar los
procesos a su cargo. Monitorea su desempeño, solicitando feedback, contra niveles de
excelencia que involucran objetivos o comportamientos, establecidos por él/ella o por la
Empresa. Cuando asume un compromiso, no descansa hasta que el mismo sea
completamente EJECUTADO. Define de manera clara criterios de éxito, objetivos y
metas para sí mismo, así como para su propio equipo o área del negocio.
40
Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución
3. Actúa para mejorar el desempeño. Identifica mejores formas de hacer las cosas para
incrementar los resultados del negocio (por ejemplo, hace cambios en los sistemas o
procesos para mejorar la calidad, la satisfacción del cliente, el clima de su unidad, las
ganancias, etc.). Mide el desempeño de acuerdo a los objetivos internos y externos.
Logra la ventaja competitiva concentrándose en elevar la calidad.
4. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Trabaja con las
metas cruciales claramente establecidas, realistas y desafiantes para su equipo.
Define de manera clara criterios de éxito, objetivos y metas para sí mismo, así como
para su propio equipo o área del negocio.
5. Promueve la optimización del desempeño del negocio y toma acciones en pro del
beneficio comercial. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando
"recursos a utilizar y resultados posibles”. Hace continuas referencias al beneficio
potencial, a la rentabilidad o al análisis costo-beneficio de sus acciones. Logra
gestionar y organizar de una manera altamente eficiente, los recursos que le han sido
asignados. Logra mejoras significativas en áreas del negocio con bajo desempeño.
Busca lograr lo imposible. Empresarialmente asigna inversiones significativas para
cosechar frutos de gran importancia.
41
Qué no es Orientación a Resultados y Ejecución
Nivel 2 Nivel 3
“Tenía que cumplir como fuera la meta del “…Me planteé el desafío de cómo, en forma
15%, hice una reunión con los grupal, poder dar un salto cuántico en
ejecutivos, les expliqué la situación, nuestra gestión... invité a mi equipo a una
dónde estábamos y cuánto nos faltaba reunión de una tarde... y así estuvimos
y generé con ellos una lluvia de trabajando unas horas, y llegamos a una
ideas… generé planillas, medidas de propuesta absolutamente distinta de
control, incluso mecanismos de cómo habíamos estado haciendo las
motivación y seguimientos… todo esto cosas, propuesta que fue adquiriendo
iba con copia al Comité… de esa forma más valor, producto de hacer reuniones
es que llegamos a la meta”. con unidades de apoyo, y al final me tocó
presentar al comité de dirección, con el
apoyo incondicional de todos, en donde
nos dieron carta abierta… lo que ha dado
como resultado en el plan piloto, es que
los números han mejorado, las reuniones
con clientes han aumentado, etc.”
43
Competencia: Pensamiento Analítico
Es la capacidad de entender una situación, desglosándola en pequeñas partes o
identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye establecer prioridades de una forma
racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o
causales para asegurar la implementación exitosa del plan.
1. Desglosa los problemas o situaciones. Separa los problemas sin atribuirles ninguna
valoración concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o
prioridad determinados. Ej. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad.
Descompone los problemas en partes.
2. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Identifica los pro y contra de un
enfoque o de opciones o decisiones. Jerarquiza prioridades en las tareas según su
orden de importancia. Ej. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o
proyecto en pasos lógicos.
3. Desglosa un problema complejo en varias partes. Identifica vínculos causales
complejos. (Si A, entonces B, entonces C, entonces D). Reconoce varias posibles
causas de un hecho, o varias consecuencias de una acción o una cadena de
acontecimientos (A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas
partes de un problema o situación. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes
pasos.
4. Planifica previendo. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de
contingencia. Piensa en los pasos siguientes. Identifica una gama de opciones y de
manera sistemática evalúa a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el
enfoque más efectivo. Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas
complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor
de cada una.
44
Qué no es Pensamiento Analítico
45
Ejemplos de Pensamiento Analítico
Nivel 1 Nivel 3
“Yo sabía que estaba súper escasa de “Me puse en los pantalones de él, pensé
tiempo, entonces para esta cuestión en cuáles son los objetivos del
yo dije, son 600 carpetas necesito tres Central, que es lo que persigue y cuál
días para hacer los informes, para es su rol, entonces, si yo me pongo en
recaudar información y tener el los zapatos del Presidente del Banco
consolidado de todo lo que se ingresó Central y digo: “a ver, mi pega es que
en el computador, porque todo eso no haya inflación, entonces lo que
hay que vaciarlo en el computador y tengo que hacer es bajar la tasa todo
no es fácil, entonces que hago yo, son lo posible si hoy día no tengo
600, tengo tantos días, tanta gente, presiones inflacionarias, o sea lo que
dividí y tal es la meta diaria". tenemos que ver es cuáles variables
explican las presiones inflacionarias...
entonces con ese ejemplo le expliqué
a la gente el asunto.”
46
Competencia: Pensamiento Conceptual
1. Aplica reglas básicas. Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias
vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una situación presente es igual
a una situación pasada.
2. Identifica patrones. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la información que
maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que
ocurrió en el pasado.
3. Aplica conceptos aprendidos. Analiza las situaciones presentes utilizando los
conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta
adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Ej. el control de
procesos estadísticos, los análisis demográficos, los estilos de dirección, el clima
laboral.
4. Simplifica ideas. Hace que las situaciones, datos clave, observaciones e ideas
complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Lleva a una forma sencilla de
entender conceptos complejos.
5. Crean conceptos nuevos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla
conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no
resultan obvios para los demás.
47
Qué no es Pensamiento Conceptual
48
Ejemplos de Pensamiento Conceptual
Nivel 1 Nivel 2
"En este proyecto, empezamos a darle “Yo quería maximizar el retorno y
vuelta al nombre, habíamos pensado minimizar el riesgo, entonces percibí
en ponerle "Banco Electrónico", pero que dada la situación actual ameritaba
no podíamos ponerle banco, porque seguir de alguna manera arbitrando
no es un banco. Entonces de ahí nos tasas y plazos. Evalué con mis
acordamos que el Gerente General compañeros la duración de una
una vez nos dijo: “oye , no le puedes cartera, comprando papeles,
poner banco si no es un banco vendiéndolos cortos, comprando largo
propiamente tal. Esto no es un banco y aumentando por otro lado la
es una unidad de negocio dentro de exposición al monto. Entonces fui
un banco, pero sí le puedes poner analizando, viendo, preguntando,
"Banc", y no con "K“. Efectivamente, si contrastando ideas con el resto del
tú te fijas es igual que "redbanc”. Por mercado afuera, con el resto de los
eso, acordamos que el nombre fuera bancos, testeando, de modo de tener
“E-banc". una visión global de la situación.”
49
Competencia: Preocupación por el Orden y la Calidad
Es la preocupación por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Implica también una
insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras.
1. Muestra preocupación por el orden y la calidad. Conoce y comprende las normas y
procedimientos establecidos.
2. Busca calidad en las funciones. Prefiere trabajar con calidad en las tareas, datos,
expectativas, y si es posible, tenerlos por escrito. Niega firmemente acciones que van
en contra de las normas y procedimientos de la Empresa.
3. Comprueba su propio trabajo. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la
información que maneja o de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y
procedimientos establecidos.
4. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Vigila la calidad del trabajo de los
demás para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un
registro detallado de las actividades propias o de los demás. Ej. Revisa doblemente la
información que le envían los clientes. Se preocupa por dejar claras las normas y
procedimientos para los demás.
5. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Realiza un seguimiento de la
información para detectar errores y suplir lagunas. Busca documentar procesos y
procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Tiene una preocupación general
por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
50
Qué no es Preocupación por el Orden y la Calidad
51
Ejemplos de Preocupación por el Orden y la Calidad
Nivel 2 Nivel 4
"Esta cuestión nunca estuvo muy "Hacía una revisión de lo que tenían que
respaldada. De hecho la persona que hacer para la semana. Tenía una
estaba a cargo anteriormente, cuando carta Gant, y después en conjunto
se fue, me pasó unos papeles así hacíamos una revisión de las
volando y cuando los agarré no actividades que teníamos que tener y
entendía nada, no había algo como lo que teníamos que superar, con
formal. Entonces fue como recrear, quién había que hablar, cómo había
repensar esta cuestión y hacer los que moverse para poder cumplir".
documentos, cosa que si tú el día de
mañana no estás, otra persona sea
capaz de tomarlo".
52
Competencia: Responsabilidad Organizacional
53
Qué no es Responsabilidad Organizacional
54
Ejemplos de Responsabilidad Organizacional
Nivel 3 Nivel 5
“Enrique es un ejecutivo que siempre "Cuando me pidieron ceder a uno de mis
sobrepasa las metas y ha demostrado colaboradores más cercanos y
un buen desempeño. No obstante, confiables, me pusieron en una
cuando lo escuché hablando por
disyuntiva. Yo le habría dicho que no,
teléfono con el cliente y me di cuenta
que estaba descalificando a otro pero entendí que la Empresa
departamento y en particular a un ganaba... Bien objetivamente le
colaborador, debí reaccionar expliqué al otro gerente los problemas
inmediatamente. Hablé con él y le que su ausencia tendría no sólo en mi
expliqué que “el fin no justifica los área... juntos tomamos medidas
medios” y que somos uno sólo y preventivas y cedí a José. Después de
debemos velar por nuestra reputación. 2 años, fíjate, esta persona es el
Los errores que se cometan frente al segundo de abordo; mi partner sale en
cliente hay que asumirlos como propios
febrero de vacaciones, y el que lo
y solucionarlos, luego internamente se
da el feedback necesario a las áreas reemplaza es él, y eso me gratifica,
involucradas y se buscan acciones de habría sido realmente un error que se
mejora para que los errores no se hubiera quedado".
vuelvan a repetir".
55
Competencia: Responsabilizando a las Personas
Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeño están claros y que las personas son
consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de
competencias, dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y
participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las
políticas de la organización.
1. Confía en sus colaboradores. Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar
decisiones y en que saben lo que están haciendo. Delega explícitamente tareas rutinarias para
poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración.
2. Permite la participación. Abre espacios de participación y permite que las personas respondan por
sí mismas. Se asegura de que las personas estén claras sobre qué se espera de ellas.
3. Delega con autonomía. Deja a sus colaboradores actuar con autonomía y establece
consistentemente elevados estándares de desempeño de acuerdo al cargo. Da retroalimentación
sobre el desempeño para que las personas conozcan a qué distancia están de los objetivos
definidos y los niveles de competencia esperados. Provee oportunidades para aprender de los
errores en situaciones no críticas.
4. Crea espacios para la toma de decisiones. Después de valorar la capacidad de las personas a su
cargo, les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus
capacidades, facultándolos para maximizar su contribución, dentro de su ámbito de acción.
5. Promueve la mejora continua. Identifica y crea nuevos estándares organizacionales para impulsar
el proceso de mejora continua. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los más altos niveles
de desempeño. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo
desempeño.
56
Qué no es Responsabilizando a las Personas
57
Ejemplos de Responsabilizando a las Personas
Nivel 3 Nivel 4
“Delegué en los ejecutivos la facultad para "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo
generar ellos sus propios planes en el de abordo, en el cual confío parte de
área de convenios. En la reunión les mis cosas... o sea la persona que me
decía a ellos ‘vamos a definir juntos reemplaza cuando no estoy… En el
esos planes... Les aclaraba que eran tiempo, fui alimentando eso
los responsables de llevar a cabo lo sucesivamente, sabía cuáles eran sus
que se acordaba, cada uno en sus capacidades y de acuerdo a eso le fui
funciones, y que semanalmente se iba dando más responsabilidad. Después
a tener que reportar. Instauramos un ocurrió que me enfermé... fue una
seguimiento semanal, donde circunstancia ajena, pero él se hizo
revisábamos las fichas de lo que cada cargo y lo hizo muy bien, en los 2 o 3
uno debía lograr, conforme a las meses que estuve fuera, ni se notó mi
visitas realizadas, las reuniones para ausencia, lo cual es el ideal".
conseguir apoyo... se exponía: por
ejemplo, ‘yo tenía que haber hecho
200, hice 100...’, y ahí nos dábamos
feedback y nos felicitábamos.”
58
Competencia: Sinergia Organizacional
• Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qué hacer para que no se repitan
en el futuro.
• Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente, sin
cuestionarlos.
• Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global.
• Reforzar en su equipo de trabajo la visión de silo organizacional.
• Establecer nuevos procesos burocráticos.
• Proponer soluciones de ganancia unilateral.
• No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes
externos.
• Mantener exceso de foco en la situación presente.
60
Ejemplos de Sinergia Organizacional
Nivel 1 Nivel 2
"Yo descubrí que había varias fallas en el “Yo intervengo en lo que puede impactar
cálculo que hacen del memo que nos positiva o negativamente el índice de
entregan en el área, me di cuenta que eficiencia, ya sea por el lado de los
había un error pionero en la ingresos o por el lado de los gastos…
concepción de la planilla. Fui a hablar Hice un estudio de distintas unidades,
con el Gerente Regional y calculé observé su funcionamiento y
datos estadísticos y variantes y estructura, determiné sus márgenes y
expliqué por qué estaba mal y cómo cómo podían incrementarlos a través
había que corregirlo... hice ver que de mecanismos más eficientes, luego
había un error en la información que me reuní con el Área de Gestión y
estábamos manejando en nuestra acordamos las intervenciones que
área y que si querían seguir creciendo debían hacerse. Al final logré generar
tenían que arreglarlo”. más ingresos para la Empresa en
esas unidades”.
61
Competencia: Trabajo en Equipo
62
Qué no es Trabajo en Equipo
• Atender a reuniones de equipo pero sin compartir información relevante con los
demás.
• Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo.
• Llevarse los créditos por los esfuerzos del grupo.
• Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones.
• Limitarse a su propio trabajo.
• Fallar en reconocer quiénes son los miembros del equipo.
• Valorar el trabajo independiente.
• Pensar que su perspectiva es más valiosa que la perspectiva de otros.
• Guiar al equipo a través de órdenes.
• Dejar que el equipo funcione sin orientación y objetivos.
• No aclarar los roles de los miembros, ni las reglas de funcionamiento.
63
Ejemplos de Trabajo en Equipo
Nivel 1 Nivel 3
“Me reuní con el Jefe a cargo de la otra “Entonces para este proyecto, me coordiné con
parte del Área, porque quería mis pares y llamé al responsable de cada
escuchar su opinión y planificar tema: a uno de la base de datos, a uno de
conjuntamente como íbamos a ingeniería de sistemas, a otro de
alcanzar los planes de nuestra telecomunicaciones, al de la parte PC, a un
Gerencia. Nos sentamos en mi oficina responsable experto de los sistemas
y le pregunté - ¿qué podemos hacer? contables, y al de administración de
Yo tenía ideas, él me planteaba las plataforma central que era el que veía la
suyas, entonces de manera conjunta implementación. Con ese equipo tirábamos
fuimos definiendo las acciones a los problemas, los tipificábamos y
implementar, porque él tenía más empezaban a salir cosas; generábamos
experiencia, porque yo también era un tareas, y los reportes se veían y se
Jefe relativamente nuevo en esta analizaban ahí. A partir de esa experiencia,
área”. además, tomé una decisión: ningún cambio
que fuera a implantarse en producción que
afectara a los clientes se podía hacer si
este equipo no estaba informado y
opinando de todo...”
64
Competencia: Visión Estratégica de Cliente y Mercado
65
Qué no es Visión Estratégica de Cliente y Mercado
66
Ejemplos de Visión Estratégica de Cliente y Mercado
Nivel 2 Nivel 3
“Me di cuenta que la campaña que tenía “Cuando se promulgaron incentivos tributarios
nuestra competencia para ese para la asignación de créditos hipotecarios y
producto era muy fuerte. Por eso se preveía un incremento del área de
decidí generar un plan de terreno vivienda más o menos fuerte, había que
especial con mis ejecutivos. Me alinee trabajar mucho sobre la cartera. Entonces lo
con Ventas e implementamos el que tuve que hacer fue un diseño de cómo
programa. Nos fue bastante bien... Le podíamos manejar esto que se nos venía
presentamos las acciones y encima… El producto hipotecario es muy
resultados a las otras Regionales y complejo en términos operativos, y además
también la implementaron” es un producto que tiene muchos productos
asociados, entonces tuve que integrar a
distintas áreas. Hice un prediseño y busqué
la forma de estandarizar el producto para
agilizar el proceso, hice una reunión con las
áreas involucradas, para decirles lo que
venía y definimos conjuntamente el plan de
acción” .
67
Competencia: Visión de Negocio
Es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día. Incluye
dimensionar el impacto de los eventos y la dinámica del mercado sobre la estrategia y cómo éstos
afectan las posibilidades de éxito.
1. Comprende la Estrategia de la Empresa. Analiza y comprende los objetivos y estrategia.
Relaciona dicha comprensión a su área y a sus metas.
2. Relaciona sus acciones con la estrategia. Establece las prioridades de su trabajo, en línea con
los objetivos y planes de la Empresa. Evalúa las decisiones y las acciones del día a día en
términos de cómo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y, con base
en dicha evaluación, desarrolla iniciativas, crea productos o servicios y utiliza los recursos
asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios.
3. Piensa estratégicamente. Basándose en los objetivos globales, desarrolla una estrategia de
negocios para que su área incorpore la perspectiva global de la Empresa, identificando las
acciones requeridas, rediseñando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia
estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. Desarrolla objetivos, estrategias y
metas a largo plazo.
4. Desarrolla escenarios y planes alternos. Tiene una visión global cuando surgen oportunidades o
proyectos. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemáticos
para el logro de objetivos estratégicos. Modifica la estrategia en su propia área a medida que
ocurren cambios en el ambiente externo. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse
a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su
ejecución.
5. Planifica acciones a largo plazo. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en
función de la estrategia de la Empresa. Define planes alineados con la Misión, a fin de alcanzar los
objetivos del negocio y crear una visión en el largo plazo.
68
Qué no es Visión de Negocio
• Dar énfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales
de la organización.
• Concentrarse sólo en las operaciones diarias del área.
• Considerar sólo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones.
• Visualizar la visión estratégica como responsabilidad de sólo un área de la
organización.
• Hacer propuestas que contradicen las metas estratégicas.
• Hacer que la operación del día a día no vaya alineada a los objetivos estratégicos.
• Menospreciar el impacto del entorno en el negocio.
69
Ejemplos de Visión de Negocio
Nivel 2 Nivel 3
“Mis colaboradores estaban muy “Todos percibían a Marketing como el área
preocupados por captar la mayor dedicada a diseñar los productos y
cantidad de fondos posibles, el servicios que la Empresa requería, siendo
contexto del momento nos permitía siempre el vagón de cola del tren, que
jugar con los spreads para que los reacciona cuando las cosas ya ocurrieron.
saldos nos fueran lo más favorables Yo quería otra cosa para la Gerencia y era
posibles y así asegurarse muy buenos que estuviera conversando de igual a igual
bonos. Esa no era mi idea, ya que lo con las otras Gerencias sobre la estrategia
que para mí estaba claro es que de negocios, sobre lo que el mercado
teníamos que seguir en este negocio estaba pidiendo o podía pedir en el futuro,
por mucho tiempo, así que hice dos y proponer qué servicios, a través de qué
cosas, por un lado comencé a canales debíamos comercializar si
convencerlos de que esto nos queríamos ser exitosos, así que inicié una
hipotecaba el futuro, e inicié acciones reestructuración del área, definí mi visión
para cambiar el sistema de premios” del área y le comuniqué a todos mis
colaboradores la estrategia que debíamos
ejecutar. Teníamos que contar con una
estructura que pudiera anticiparse a lo que
el mercado iba a demandar, y como
ejemplo de esto hoy tenemos servicios de
vanguardia”
70