SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Dosen: Prof. DR. Arif Suadi, MBA)

Analisa Kasus:
Vershire Company 4-1
Abrams Company 5-4
Oleh:
Cahyo Priyatno - 358460
Fransisca Melati - 359712





Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2013
1

Analisa Kasus: Vershire Company
Oleh : Cahyo Priyatno dan Fransisca Melati

A. Pendahuluan
Vershire Company merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan di
Amerika yang memiliki beberapa divisi utama. Kasus ini berfokus pada sistem kontrol termasuk
proses penganggaran dan pengukuran kinerja.didivisi kaleng aluminium. Divisi ini merupakan
salah satu produsen terbesar kaleng minuman alumunium di Amerika Serikat. Namun, produsen
yang ada di pasar Amerika Serikat tidaklah sedikit, sehingga jika harapan pelanggan atas harga,
kualitas, dan pelayanan tidak terpenuhi, mereka dapat dengan mudah membeli dari produsen
lain. Oleh karena itu, penting bagi Vershire untuk senantiasa memberikan pelayanan yang
terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas yang baik serta mencapai efesiensi
yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya. Cara yang dilakukan oleh Vershire
Company adalah dengan menggunakan anggaran secara ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya
dan dalam hal efisiensi dan efektivitas.
Anggaran tahun depan disusun pada bulan Mei sampai Desember. Proses penganggaran
dimulai dari kepala divisi di bagian penjualan yang memberikan laporan secara garis besar
sebagai landasan pembuatan anggaran. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian
diajukan kepada staff riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar
yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan
demikian, staff riset perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh divisi yang ada di
Vershire Company. Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur.
Bagian Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain
sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dan
cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya.
Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi,
controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar
anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.
Setelah anggaran diputuskan oleh BOD, akan sulit dilakukan revisi. Perusahaan
mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang terkait.
Insentif untuk manajemen, perusahaan hanya mempertimbangkan kinerja manajer pabrik yang
2

berhasil mencapai target laba anggaran. Sehingga, manajer pabrik akan berlomba-lomba untuk
mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara.

B. Pertanyaan
1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada system perencanaan dan pengendalian
Vershire Company
2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir
pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Jelaskan aktivitas pada setiap langkah
dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa
tidak?
4. Bagaimana system evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?
5. Apakah perlu mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company?
Jika ya, bagaimana dan mengapa?

C. Pembahasan
1. Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire
Company
a. Sistem Perencanaan
Kekuatan
Ketika merumuskan anggaran penjualan, manajer divisi diminta untuk memprediksi
kondisi pasar dan belanja modal lima tahun dan mempersiapkan perkiraan untuk dua
tahun berikutnya. Ini adalah cara yang baik bagi divisi dan perusahaan secara
keseluruhan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal yang
diperlukan untuk membuat keputusan masa depan agar tetap kompetitif. Pendekatan ke
depan memungkinkan perusahaan untuk merancang tujuan jangka panjang.
Proyeksi dilakukan pada tingkat perusahaan dan kemudian dikirim ke manajer divisi
untuk dipelajari dan disesuaikan. Hal ini memungkinkan manajer divisi memiliki
gambaran atas tujuan anggaran, dan meningkatkan kualitas anggaran untuk tahun
mendatang.
Setiap bagian ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga akan terciptanya
komitmen yang jelas
3

Pengendali perusahaan mengunjungi setiap pabrik sebelum penyerahan akhir anggaran.
Selama kunjungan ini, manajer pabrik memiliki kesempatan untuk menjelaskan situasi
mereka dan membahas secara rinci spesifik yang mempengaruhi plant mereka. Hal ini
akan memungkinkan untuk anggaran yang lebih akurat dan lengkap untuk diproduksi.
Kelemahan:
Awal perkiraan penjualan menggunakan asumsi yang berasal dari analisis kantor pusat
perusahaan. Sebaiknya, karena manajer divisi bertanggung jawab mengelola operasi
dari masing-masing divisi, mereka harus diberi tanggung jawab membuat sendiri
perkiraan penjualan secara rinci yang kemudian diuji oleh kantor pusat. Hal ini akan
meningkatkan akurasi keseluruhan dari perkiraan awal.
Metode forecasting/peramalan sama untuk semua lini produk. Ini bukan cara yang
efektif untuk peramalan karena setiap divisi atau lini produk memiliki berbagai faktor
yang mempengaruhi penjualan seperti permintaan dari basis pelanggan, tren industri,
karakteristik produk.
Manager pabrik tidak dapat mengkontrol penjualan, namun manajer pabrik yang
bertanggung jawab untuk nomor keuntungan dianggarkan sebagai kinerja mereka
terkait dengan keuntungan pabrik yang mereka menghasilkan. Hal ini seperti tidak adil
ketika mereka tidak memiliki kontrol atas semua komponen keuntungan, terutama sisi
penjualan.
Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal anggaran
tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat disusun lebih
cepat.

b. Sistem Pengendalian
Kekuatan
General Manajer divisi diberikan kontrol penuh atas divisi mereka kecuali di bidang
meningkatkan modal dan hubungan kerja. Proses ini efisien karena memungkinkan
para manajer divisi yang berbeda untuk mengambil tanggung jawab penuh untuk
divisi dan membuat keputusan yang terbaik dapat mencapai tujuan divisi
Komunikasi yang tepat waktu antara berbagai hierarki perusahaan karena tingkatan
tidak terlalu banyak sehingga manajer pabrik hanya melaporkan kepada manajer
divisi yang kemudian melapor ke kantor perusahaan.
4

Kelemahan:
Laba merupakan ukuran utama untuk menilai kinerja manajer pabrik 'dan
menentukan bonus. Ini bukan pengukuran insentif yang efektif karena ada faktor lain
yang menentukan kemampuan seorang manajer pabrik. Bahkan jika penjualan jatuh
di bawah tingkat yang dianggarkan, itu masih tanggung jawab manajer pabrik untuk
mencapai tingkat keuntungan yang dianggarkan. Selain itu, menentukan efisiensi
manajer pabrik dengan membandingkan divisi yang berbeda tidak memberikan
langkah-langkah akurat karena setiap pabrik memiliki lini produk yang berbeda.

2. Proses Penganggaran Profit di Vershire
Berikut adalah aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran Vershure Company
yang terjadi di bulan Mei sampai bulan Desember
Mei - September
a. Divisional General Manager, meringkas prospek penjualan, pendapatan, dan
kebutuhan modal untuk tahun anggaran berikutnya; mengevaluasi tren untuk
mengantisipasi setiap kategori selama dua tahun berikutnya, menyampaikan laporan
awal untuk Manajemen Perusahaan. Langgkah awal ini diambil karerna General
Manager Divisi dianggap memiliki pengetahuan luas tentang wilayahnya; Dengan
mengevaluasi prospek, area untuk perbaikan atau investasi dapat diidentifikasi
b. Staf penelitian pasar di kantor pusat memeriksa tahun anggaran berikutnya secara
rinci, memeriksa angaran dua tahun sebelumnya secara umum, menyiapkan perkiraan
penjualan untuk setiap divisi dengan mertimbangkan kondisi ekonomi dan
dampaknya terhadap pelanggan, dan pangsa pasar untuk produk yang berbeda
berdasarkan wilayah geografis. Kemudian membuat asumsi untuk harga, produk
baru, perubahan dalam rekening tertentu, persediaan, tren kemasan, tren dan atau
produk alternatif. Kemudian Menyerahkan perkiraan untuk masing-masing General
Manajer Divisi
c. Setelah menerima analisa dari staf peneliti, Divisional General Manager
mengkompilasi perkiraan penjualan baru, meminta masukan dari Distrik Manajer
Penjualan dan meentukan kebutuhan investasi tambahan
d. District Sales Manager menindak lanjuti dengan membuat perkiraan penjualan untuk
tahun mendatang, jika diperlukan dapat pula meminta bantuan dari Kantor Pusat atau
5

staf divisi terkait dangan perkiraan penjualan. District Sales Manager memiliki paling
pengetahuan tentang penjualan sehingga perkiraan yang lebih baik dapat dibuat.
Kemudian menyerahkan perkiraan penjualan untuk Divisi General Manager.
e. General Manager divisi, kemudian mengknsolidasikan perkiraan penjualan dan
kemudian mengiirimkannya ke Wakil Presiden Pemasaran
f. Wakil Presiden Pemasaran meninjau perkiraan penjualan konsolidasi. Ia perlu
memastikan bahwa konsolidasi yang dibuat adalah konsisten dengan tujuan
perusahaan. Jika diperlukan, Wakil Presiden Pemasaran akan membuat perubahan
dengan persetujuan manajer distrik (jika perlu) kemudian mengirim ke tingkat
korporasi.
g. Pada tingkat korporasi, direview kembali dan dilakukan konsolidasi penjualan
konsolidasi untuk seluruh divisi. memastikan bahwa perkiraan sejalan dengan strategi
perusahaan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan. Membuat perubahan
perubahan yang diperlukan kemudian menyetujui anggaran sebagai tujuan setiap
divis. Terjemahan anggaran konsolidasi ke dalam anggaran penjualan untuk setiap
plant, karena ini adalah di mana pendapatan dihasilkan.Kinerja diukur terutama oleh
keuntungan.
h. Plant Manager kemudian mengkategorikan anggaran menurut penggunaan harga,
volume. Lini produk terpisah sehingga biaya dapat dianggarkan sesuai dengan
masing-masing produk. Bersama dengan bagian teknik industry, mengembangkan
standar biaya dan target pengurangan biaya termasuk pengurangan biaya yang
dianggarkan, varians tidak menguntungkan dari standar, dan biaya tetap seperti
tenaga kerja pemeliharaan.
i. Staf Kontroler melakukan kunjungan ke setiap plant dan mengulas Anggaran dengan
manajer pabrik dan setiap supervisor. Dengan cara ini maka memberikan waktu bagi
manajer pabrik untuk menjelaskan dasar dari anggaran mereka, memastikan bahwa
Manajer Pabrik sejalan dengan tujuan perusahaan dan memperkuat hubungan plant
dan komunikasi dengan Kantor Pusat
September - Desember
a. Plant Manager menyerahkan anggaran plant untuk dikonsolidasikan menjadi
anggaran plant untuk anggaran divisi kemdian mengirimkan ke General Manager
Divisi yang kemudian menentukan daerah mana efisiensi biaya dapat ditingkatkan
sehingga ada margin kotor yang lebih besar. Setelah semuanya telah sesuai, maka
6

General Manager Divisi dapat menyetujui anggaran dan mengajukan anggaran
kepada Chief Executive Officer
b. Chief Executive Officer akan memodifikasi permintaan anggaran dan memastikan
bahwa anggaran konsisten dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan tujuan,
setelah itu menyetujui anggaran di bulan Desember dan Menyerahkan anggaran akhir
untuk Dewan Direksi untuk meminta persetujuan anggaran akhir

3. Haruskah Manajer Pabrik Bertanggung jawab untuk mencapai profit
Laba terdiri dari dua komponen, pendapatan dan beban. Manajer pabrik harus
bertanggung jawab hanya untuk tindakan yang dapat diontrol secara langsung olehnya,
yaitu berupa biaya, termasuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya variabel
manufaktur dan anggaran overhead tetap. Pabrik itu sendiri harus dianggap sebagai pusat
beban karena tidak ada pendapatan langsung yang dihasilkan dari plant. Karena pendapatan
dihasilkan di departemen penjualan. Ini merupakan faktor penting ketika pemantauan
kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik. Manajer pabrik dianggap
bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan bahkan jika penjualan aktual jatuh di
bawah tingkat yang diproyeksikan.
Departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, bauran penjualan dan
pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada
profitabilitas, lebih khusus pendapatan. Vershire ingin memuaskan pelanggan karena
mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing. Hal ini mengurangi kemampuan manajer
pabrik untuk mempertahankan kontrol atas profitabilitas di pabrik karena produksi bisa
terganggu oleh manajer penjualan dan efisiensi tidak dapat optimum yang kemudian
mengakibatkan biaya tinggi.
4. Penilaian atas Sistem Evaluasi Kinerja di Ex. 2/3
Fokus utama Plant 2 adalah laba bersih, yang dipengaruhi oleh penjualan dan beban.
Yang meliputi varians mengenai harga jual, campuran penjualan, dan volume penjualan
Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada
tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual
saja untuk melihat berapa variansnya. varians biaya akan menjadi ukuran kinerja yang lebih
relevan, karena sebagai manajer pabrik tidak dapat mengendalikan penjualan, varian ini
kemudian menjadi tidak relevan.
7

Laporan tingkat individu plant yang terkandung dalam Plant 3 memberikan analisis
yang lebih rinci dari varians dalam exhibit 2. Exhibit 3 juga demikian, tidak perlu ada
analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian
prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah
disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak
manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.
Laporan tingkat divisi manufaktur juga merupakan laporan evaluasi kinerja yang tidak
memadai; karena membandingkan plant yang menghasilkan produk yang berbeda. Hal ini
membuat setiap analisis tidak dapat diandalkan.
5. Redesign Struktur Pengendalian Manajemen di Vershire
Rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengendalian manajemen di
Vershire diantaranya:
1. Lebih meningkatkan komunikasi dan pertemuan antara HQ perusahaan dan antar
General Manager divisi dengan cara mengadakan pertemuan seluruh general manajer
perusahaan divisi dan pejabat HQ untuk membahas anggaran penjualan tahun
mendatang agar terbentuk saluran komunikasi antar manajer umum divisi yang lebih
baik sehingga mengingatkan singkronisasi antar manajer umum divisi dari tujuan
perusahaan secara keseluruhan, memfasilitasi Brainstorming produk atau ide-ide
baru, mendiskusikan isu-isu serupa yang mengganggu beberapa divisi, memfasilitasi
transfer pengetahuan dan berbagi sumber daya antar divisi dan HQ perusahaan dan
memfasilitasi proses penganggaran penjualan dengan meminimalkan kesalahan
2. Mengubah cara kompensasi manajer pabrik dan menetapkan kembali tanggung jawab
atas sebagian besar biaya atau efisiensi manufaktur, melindungi manajer pabrik
terhadap faktor-faktor yang merugikan di luar kendalinya, memungkinkan manajer
pabrik dan manajer penjualan untuk berkolaborasi untuk memaksimalkan bottom line
(laba) sehingga terncapainya keselarasan tujuan yang lebih baik
3. Proses anggaran tahunan dipercepat dengan cara merekut tenaga peneliti pasar
maupun produksi secara mandiri, dan penerapan target dari pusat tidak secara
terperinci. Sehingga rincian sepenuhya berada di setiap divisi dibawah General
Manager.