Copyright by Grzegorz Szczerba, rok 2014

Autor: Grzegorz Szczerba

Tytu: Menader doskonay. Rozwizywanie problemw
Wydanie I
ISBN: 9788377018491
Projekt okadki: Janusz Skierkowski
Redakcja: Magdalena Kosek, Sylwia Fortuna
Skad: Magda Wasilewska
Zote Myli sp. z o.o.
44117 Gliwice
ul. Toszecka 102
www.ZloteMysli.pl
e-mail: kontakt@zlotemysli.pl
Autor oraz Wydawnictwo Zote Myli dooyli wszelkich stara, by zawarte
w tej ksice informacje byy kompletne i rzetelne. Nie bior jednak adnej
odpowiedzialnoci ani za ich wykorzystanie, ani za zwizane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo Zote
Myli nie ponosz rwnie adnej odpowiedzialnoci za ewentualne szkody
wynike zwykorzystania informacji zawartych wksice.
Niniejsza publikacja, ani adna jej cz, nie moe by kopiowana, ani wjakikolwiek
inny sposb reprodukowana, powielana, ani odczytywana wrodkach publicznego
przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii metod kserograficzn,
fotograficzn, a take kopiowanie ksiki na noniku filmowym, magnetycznym
lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszelkie prawa zastrzeone.
All rights reserved.

Spis treci

Wstp. ......................................................................................... 5
Mam problem........................................................................ 11
Rodzaje problemw........................................................ 19
Dostrzeganie problemw................................................ 27
Reakcja na problem......................................................... 41
Fazy rozwizywania problemw..................................... 44

Cykl rozwizywania problemw. .................................. 51

Identyfikacja iwybr....................................................... 56
Analiza............................................................................. 62
Poszukiwanie................................................................... 79
Wybr rozwizania.......................................................... 88
Wdroenie..................................................................... 101
Ocena............................................................................ 109

Metody, techniki inarzdzia......................................... 111

PDCA............................................................................ 113
Raport 8D...................................................................... 120
Pomoc wwalce zproblemem........................................ 133

Gdy efektw brak............................................................... 151

Utrudnienia zewntrzne............................................... 156
Utrudnienia wewntrzne.............................................. 167

Zakoczenie......................................................................... 178
Bibliografia. .......................................................................... 186

M e to d y, tec h n i k i i n a r z d z i a

W proces rozwizywania problemw wkomponowane s

rnego rodzaju narzdzia, techniki imetody. Kady zwymienionych tutaj elementw ma na celu tylko jedno: uczyni proces rozwizywania problemw atwiejszym ibardziej
efektywnym. Nadszed czas, by zapozna si szczegowo
zwybranymi spord dostpnych na rynku pomocami.
Zanim jednak do tego przejdziemy, odpowiedzmy sobie
na jedno pytanie: wjakim celu jest to robione? By dokadnie zrozumie wszystkie zmuszajce nas do tego przesanki, wcielmy si na moment w rol pracujcego nad jakim
zagadaniem pracownika. W swojej pracy wykorzystuje on
przernego rodzaju narzdzia, wrd ktrych mona wymieni:
1. komputer,
2. jego oprogramowanie,
3. specjalistyczny sprzt,
111

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

4. przernego rodzaju zaawansowane urzdzenia kontrolne,

5. szereg innych, znanych tylko jemu przyrzdw, pomocy,
Po co mu to wszystko? Odpowied na tak sformuowane pytanie nasuwa si sama: by mg zrealizowa powierzone mu
do wykonania zadania. Podobnie jest wsprawach zwizanych
zrozwizywaniem problemw. Kadej wyranie zaniepokojonej obecnym stanem rzeczy osobie, na dodatek podejmujcej prb zmiany czego, naley udostpni szereg majcych
jej pomc narzdzi, technik imetod. Ich istnienie zostao ju
zasygnalizowane wczci dotyczcej analizy wcyklu rozwizywania problemw. Teraz nadszed czas by zrozumie zasady wice si zich uywaniem bd ignorowaniem.

Po r a d a n r 4 6
Wszystko jest moliwe. Icho wprac woono wiele serca iwysiku, efekt majcy zwieczy jej zakoczenie wcale nie musi wpeni satysfakcjonowa ludzi
prbujcych wyeliminowa problem. W takim wypadku istniej dwie moliwoci:
prace zostaj zatrzymane,
prace zostaj wznowione.
Wymieniony na pierwszym miejscu tej listy punkt
nigdy nie powinien mie miejsca. Gdzie w caym

112

Metody, techniki inarzdzia

procesie tkwi bd, ktrego efekty wida na samym

kocu. Naleao si liczy zczym takim ju od pocztku ioile tylko nie powsta on wskutek racych
zaniedba, to powinien zosta moliwie najszybciej
usunity.
Od czego zaczniemy? Moe od alternatywy dla okrelonego wpoprzedniej czci cyklu rozwizywania problemw.
Zdefiniowany bowiem przed momentem model pracy, nie
jest jedyn znan na wiecie metod radzenia sobie zutrudnieniami. Wiele organizacji nie stosuje (aprzynajmniej nie
w sferze werbalnej) tego typu szeciostopniowego podejcia do problemw. Sposb ten jest zastpowany innymi,
rwnie skutecznymi metodami. Tutaj mona na moment
pochyli si nad dwiema z nich. Mowa o cyklu Deminga
iraporcie 8D.

P D CA
William Edwards Deming, amerykaski statystyk, ktry wsawi si midzy innymi znaczcym rozwojem metod
statystycznych, oprcz sformuowania swoich Czternastu
Zasad, powoa do ycia twr nazywany koem Deminga. Wnaukach dotyczcych zarzdzania jakoci nazywany
jest on cyklem cigego doskonalenia lub po prostu PDCA
(Plan-Do-Check-Act).

113

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Za p a m i t a j
Cykl Deminga, nazywany PDCA, opiera si na czterech bezporednio po sobie nastpujcych fazach.
Cho zdefiniowany on zosta gwnie zmyl oproblemach jakociowych, znajduje zastosowanie wprzypadku utrudnie onieco odmiennym charakterze.
A

Plan (P)
Identyfikacja, przyjrzenie
si problemowi, poprzez
analiz dotarcie do przyczyny
Do (D)
Opracowanie iwdroenie
rozwizania
Check (C)
Sprawdzenie stopnia
skutecznoci rozwizania
Act (A)
Standaryzacja itworzenie
planw dziaa na przyszo

Dla uproszczenia nazwijmy go procedur idodajmy, i przybiera ona form cyklu. Analizujc jej zakres, mona wychwyci
kady ze wspomnianych elementw. Podstawow rnic, ktra jawi si przed zamierzajcym j zastosowa wpraktyce, jest
ograniczenie si do czterech, nastpujcych po sobie krokw:
1. planowania,
2. wykonywania,
3. weryfikacji,
4. dziaania.
114

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 4 7
Zgodnie z ide wskazywan przez Deminga, prb
dowiedzenia si czego o problemie naley rozpocz od przeledzenia jego wystpowania wrnych
aspektach. Tylko prby wychwycenia zmiennoci
pomog wykry jego specyficzne cechy. Oczym dokadnie myla autor cyklu doskonalenia? Na pewno
obadaniu:
rnic wystpujcych w cigu dnia czy te tygodnia,
wszystkich, wystpujcych pomidzy poszczeglnymi produktami lub partiami anomalii,
znanych i nieznanych rnicach pomidzy miejscami, osobami lub samym stanowiskami pracy.
Postpujc wzgodzie zjego sowami, naley gruntownie zapozna si zmiejscem wystpowania problemu,
zbierajc podczas tego badania wszelkie dostpne informacje.
Cao rozpoczyna zidentyfikowanie problemu. Zgodnie
zzaleceniami obowizujcymi wtej czci procesu, naley na
pocztek zyska pewno co do znaczenia problemu, ktry
ma zosta wyeliminowany. By stao si to moliwe, rzucajcemu si woczy utrudnieniu naley przypatrze si zrnych
perspektyw. Interesujce wedug Deminga moe si okaza
badanie sytuacji, wktrych dany problem wystpuje.
115

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Obserwacja powinna ujawni take rzeczywisty poziom

strat, ktry stanie si punktem odniesienia do badania przeprowadzanego po zakoczeniu prac. Gdy problem zostanie
ju dokadnie okrelony, naley zdefiniowa cel, ktrym bdzie si kierowaa osoba (osoby) powoana lub wyznaczona
do zajcia si danym tematem. Spraw koczy zdefiniowanie
harmonogramu i okrelenie koniecznego do zrealizowania
zadania budetu.
Dopiero po rozpoznaniu problemu, zebraniu wystarczajcej iloci danych, mona przystpi do analizy. Ta ograniczy si ma do odnalezienia przyczyny powstania problemu.
Wtrakcie poszukiwa tego typu naley ustali przyczyn rdow problemu. Pomocne wtym celu stan si:
1. karty kontrolne,
2. diagramy,
3. wykresy rozproszenia
4. iinne narzdzia.
Postpujc w zgodzie z zaleceniami autora, naley zyska
pewno czy na pewno przyczyna inicjujca dane utrudnienie zostaa waciwie okrelona. Zgodnie zjego wizj metody rozwizywania problemw, pewno wtej mierze mona
zyska jedynie dziki odpowiednio zaprojektowanym eksperymentom, ktrych nadrzdnym celem staje si potwierdzenie postawionej hipotezy.
Tutaj koczy si pierwsza cz cyklu Deminga. Wmomencie zyskania pewnoci co do jej susznoci, mona przystpi do opracowania iwdroenia rozwiza. Praca wdrugiej fazie sprowadza si do:
116

Metody, techniki inarzdzia

1. zaplanowania dziaa, ktrych celem jest usunicie przyczyn rdowych,

2. rozwaenia rnych wariantw dziaa, dokonywanych
na drodze porwna,
3. wyboru najlepszego znich,
4. przedyskutowania opracowanej metody usunicia
utrudnienia zrnymi podejmujcymi decyzje osobami,
5. weryfikacji rodzaju i skali skutkw ubocznych wybranego rozwizania, a w przypadku ich powstawania,
wprowadzenia odpowiednich dziaa korygujcych,
6. na koniec wdroenia tego, co zostao zaplanowane.

Po r a d a n r 4 8
Sprawdzenie skutecznoci danego rozwizania winno
zosta rozpoczte od zebrania danych dotyczcych
problemu. Musz one zosta zgromadzone w tej samej formie irodzaju, co przed wdroeniem. Gdy zostan ju skompletowane, naley porwna obydwa
zestawienia idodatkowo zweryfikowa je pod ktem:
stopnia realizacji zaplanowanego celu,
osignitych efektw wformie (jeli skwantyfikowanie tego typu jest tylko moliwe) pieninej.
Sprawdzanie koczy ustalenie, na ile zostay zmienione pocztkowe warunki badanego wycinka ycia organizacji interesujce jest bowiem to, czy wskutek

117

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

prowadzonych prac powstay jakie niezamierzone

wczeniej, nowe warunki, ajeli ich obecno zostaa stwierdzona, to wjakim stopniu oddziauj one na
procesy. Interesowa si naley zarwno ich pozytywnymi, jak inegatywnymi aspektami.
Deming niejednokrotnie wskazywa na potrzeb weryfikacji isprawdzenia skutecznoci kadego wdraanego rozwizania. Znalazo to oddwik wzdefiniowanym przez niego
cyklu doskonalenia. Krok trzeci tej procedury rozwizywania problemw zmusza do tego kad pragnc si do niej
zastosowa osob po zakoczeniu dziaa wdroeniowych winno bowiem nastpi okrelenie ich skutecznoci.
Gdy oka si one suszne imwi mona osukcesie, warto podj prb ich ustandaryzowania. Tylko przerobienie
wypracowanych rozwiza wmetod powszechnie stosowan w organizacji przyniesie zadowalajcy rezultat. Zatem
naley okreli: kto, kiedy, gdzie, co, jak wykonuje,
wnowych lub zmienionych warunkach. Gdy ten fundament
bdzie ju gotowy, stosowne, wymienione wnim osoby naley poinformowa onowych warunkach iwsposb naleyty
przeszkoli. To jeszcze nie staje si gwarantem prowadzcym
do przestrzegania nowych zasad. Dlatego okresowo naley
przeprowadza kontrol i weryfikowa funkcjonowanie
utworzonego wanie standardu.
Odnalezienie dowodw zarwno obiektywnych, jak
i potwierdzajcych stosowanie przez wszystkich nowych
118

Metody, techniki inarzdzia

metod pracy nie prowadzi od razu do zakoczenia prac. By

do szczliwego finau doj, po pierwsze, naley monitorowa to wszystko, co si znimi wie. Wprzypadku powstania problemw w trakcie przeprowadzania teje zmiany,
naley wysnu wnioski na przyszo. Zazwyczaj prowadzi
to do zainicjowania nowego cyklu, ktry uruchomiony raz,
nie koczy si ju nigdy, przeradzajc si w kolejny po zakoczeniu wanie rozpocztego. Na tym etapie powinny si
pojawi konkluzje dotyczce tego, co zostao zrobione iwypracowa naley zupenie nowe dziaania. Ich zadaniem jest
udoskonalenie osignitego wanie rezultatu.
Z punktu widzenia nieustannego doskonalenia wane
jest, by pokusi si opodsumowanie. Jeli organizacja chce zyska miano uczcej si, powinna za kadym razem zadawa
sobie pytanie: gdzie jeszcze moe zastosowa wprowadzone
w ycie rozwizania? Warto jest take powici chwil na
analiz zdarze, ktre poszy nie do koca po myli osb prowadzcych prace. Sprowadza si to do okrelenia izapisania
problemw zidentyfikowanych wtrakcie caego procesu, co
do ktrych nie zostay jeszcze podjte odpowiednie dziaania. Pozostajc wzgodzie zideami goszonymi przez autora
tego podejcia, teraz nadszed czas, by zaj si inimi.
Cykl Deminga znalaz swoje uznanie wznaczcej wikszoci firm. Dowodem na to niech bdzie obowizek jego
stosowania, wyraony wwielu midzynarodowych normach
(choby zrodziny ISO). Drug zwymienionych wczeniej
opcji dla cyklu rozwizywania problemw mia by pewien
specyficzny raport. Moe by on alternatyw dla wymienionych wczeniej metod pracy idlatego warto powici nieco
119

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

czasu na zaznajomienie si zt now dla wielu menaderw

metod.

Ra p o r t 8 D
Struktura raportu 8D jest szczeglnie znana wkrgach zwizanych zprzemysem motoryzacyjnym. Ale nie dla tego segmentu rynku zosta on opracowany. Wroku 1974 wDepartamencie Obrony USA zostaa powoana do ycia norma:
MIL-STD 1520 Corrective Action and Disposition System
for Nonconforming Material. Oficjalnie zostaa zlikwidowana w1995 roku, jednake opisywana na jej kartach metodologia zacza y wasnym yciem izostaa wykorzystana
przez koncern Forda. To wanie dziki praktykom teje firmy zostaa rozpowszechniona wbrany motoryzacyjnej.
Podstawow ide, ktrej ma suy 8D, jest prawidowe
zidentyfikowanie przyczyny rdowej problemu. Nastpstwem tego kroku staje si wprowadzenie dziaa majcych
zduszenie wsamym zarodku powstaego utrudnienia. Proces
ten dokonywany jest przy pomocy dwch rodzajw dziaa:
1. natychmiastowych
2. korygujcych.
Dziki nim dy si do cakowitego zapobiegnicia ponownemu wystpieniu problemu wprzyszoci. Zgodnie zprzemycon wnazwie tego podejcia cyfr, spodziewa si mona, e
skada si ono bdzie zomiu czci. Kady, skaniajcy si ku
temu przypuszczeniu czowiek, powinien odetchn zulg,
gdy ma to oparcie wfaktach rzeczywicie procedur t
120

Metody, techniki inarzdzia

spisano w omiu, kolejno po sobie nastpujcych krokach.

Ale by zostaa ona zainicjowana konieczne jest wystpienie
problemu ijego pniejsze dostrzeenie/wykrycie.
Gdy warunek pocztkowy zostanie speniony, naley na
samym pocztku zawiza zesp roboczy. Jego odpowiedzialno wiza si bdzie zrealizacj poszczeglnych etapw raportu, aposzczeglne, wchodzce wjego skad osoby,
rozpoczn prace prowadzce do likwidacji istniejcego wfirmie ograniczenia. Nie ma sztywnych zasad okrelajcych
wielko teje grupy. Niech pomocne bdzie stwierdzenie,
e optymalna wielko zespou pracujcego nad problemem
powinna zawiera si wzakresie trzech do szeciu osb. Tym
niemniej warto nadmieni, e ostateczna jego wielko powinna zosta nakrelona dziki znajomoci problemu to
jego charakter i rodzaj podejmowanych dziaa powinien
definiowa liczb koniecznych do jego usunicia ludzi. Zatem niech nikogo nie dziwi, i w niektrych przypadkach
moe zatem ona zawiera si wnieco szerszym zakresie
od dwch do nawet dziesiciu osb.
Grupa robocza powinna spenia nastpujce kryteria:
1. by zbiorem osb dokadnie znajcych temat, ktrym ta
ma si zaj,
2. kada zosb powinna reprezentowa odmienne podejcie iwiedz,
3. dobrze, gdy w skad grupy wchodzi kto znajcy si
na projektowaniu itechnologii,
4. oprcz tego wymagana jest obecno ludzi posiadajcych najwiksze dowiadczenie szeregowych pracownikw, ktrzy na co dzie yj zproblemem,
121

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

5. grupa moe zosta uzupeniona take o inne osoby

(przedstawicieli zakupw, jakoci, serwisantw itd.),
ktre pojawiaj si w jej szeregach jako odpowied na
specyfik danego problemu,
6. musi mie okrelonego lidera w jego gestii pozostaje zamknicie inadzorowanie 8D,
7. zesp powinien posiada uprawnienia umoliwiajce mu sprawne dziaanie.
Kady problem, do ktrego zostaje powoana grupa robocza,
powinien zosta dokadnie opisany. Wykonuje si to wsposb umoliwiajcy uzyskanie tego samego rozumienia utrudnienia. Waciwie opisany problem staje si potem punktem
wyjcia dla prowadzenia analiz iwprowadzania dziaa. Jeli
co wtym momencie zostanie przedstawione niewaciwie,
cao dziaa wzasadzie moe doprowadzi donikd.
Na tym etapie ograniczmy si jednak do stwierdzenia,
e problem opisuje si celem ujednolicenia wiedzy dotyczcej zagadnienia przekazanego do zaatwienia powoanemu
wtym celu zespoowi. Dlaczego? Nie bez znaczenia dla sukcesu jest rozumienie samego problemu przez osoby zarwno
postronne, jak inad nim pracujce.
Co powinno zosta zawarte wopisie problemu? Na pewno nie powinien on ogranicza si do lakonicznych stwierdze na jego temat. Wane jest:
1. miejsce wykrycia,
2. skala problemu (ilo wystpie, wad, zakres odchyki od
standardu).

122

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 4 9
Prace przebiegajce podczas dziaa prowadzonych
w oparciu o model 8D inicjuje odkrycie problemu.
By proces przebiega pynnie, musi w nim wystpi
osiem kolejno po sobie nastpujcych krokw:
powoanie grupy roboczej w zalenoci od
skali problemu dwie do dziesiciu osb zrnych
dziaw wraz zliderem,
opisanie problemu wmoliwie najlepszy sposb zostaje zdefiniowane wszystkie aspekty zjawiska uznawanego za problem,
podejmowanie akcji natychmiastowej jeli jest
to konieczne, zatrzymuje si proces, wprowadza
specjalne kontrole, inspekcje, testy,
badanie przyczyny gdy klient jest zabezpieczony przed problemem, podejmuje si prb faktycznego ustalenia przyczyny wystpienia i niewykrycia utrudnienia,
podejmowanie dziaa korygujcych fizyczna
poprawa stanu rzeczy dokonywana poprzez wdroenie rozwiza,
weryfikacja ocena stanu rzeczy po wdroeniu
rozwiza,
akcja zapobiegawcza dokonanie prby uniknicia problemu wprzyszoci,
ocena izamknicie.

123

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Niezwykle istotna jest sama metoda jego definiowania. Jeli

uyte wtrakcie tej fazy tworzenia raportu sowa umoliwiaj
zmierzenie bd te ubranie problemu wkonkretny parametr (np. liczba zdarze, warto, wjakiej ten si porusza),
znacznie atwiej jest si odnie do tego, czy wprowadzane
dziaania przyniosy zamierzony efekt.
Trzecim etapem prowadzenia prac nad problemem
w formie 8D jest sprawa podejmowania natychmiastowych dziaa. Oile moe okaza si to kopotliwe zpunktu widzenia samej organizacji, otyle zperspektywy klienta ma to sens. Na czym bowiem zaley mu najbardziej?
Na otrzymaniu dobrych jakociowo produktw, zgodnie
zustalonym harmonogramem, dokadnie wmiejsce, gdzie
te s potrzebne. Zatem ju na samym pocztku prac wduchu raportu 8D naley zapewni, by jego oczekiwania zostay zaspokojone.

Po r a d a n r 5 0
Nie tylko podczas wykrycia problemu wystpujcego
w trakcie prowadzenia seryjnej produkcji potrzebna jest chwila na zastanowienie. Wkadym procesie
warto przez moment zatrzyma si na dwik sowa
problem i dokona prby okrelenia innych, rwnie na to zjawisko naraonych miejsc. Sprawdzenie,
czy wpodobnych wyrobach lub procesach wystpu-

124

Metody, techniki inarzdzia

je ryzyko powstania danego utrudnienia, zazwyczaj

kosztuje niewiele. Dziki temu jednak zyskuje si
pewno co do tego, e za moment may problem nie
przybierze skali kataklizmu.
Cel podejmowanych dziaa natychmiastowych jest jeden
maj zapobiec dalszej eskalacji problemu. adne dziaanie natychmiastowe nie stanowi jeszcze ojego rozwizaniu.
Sprowadzaj si one bowiem do zatamowania wykrytego zjawiska izapobiegaj jego przedostaniu si do klienta. Wnajgorszym zmoliwych przypadkw sprowadzaj si nawet do
zatrzymania produkcji bd wysyek.
Gdy potrzeby klienta zostan ju zabezpieczone, mona przystpi do dziaa zdefiniowanych wczci czwartej
procedury 8D. Dopiero teraz wychwycony problem poddaje si analizie. Iznowu warto podkreli pewn, rzdzc
rozwizywaniem problemw prawidowo: aby wykryte
utrudnienie zostao wcaoci wyeliminowane, naley okreli wsposb perfekcyjny jego przyczyn rdow. Czy jest
to proste? Niestety wwielu przypadkach wymaga to bdzie
sporego wysiku. Idmy krok dalej: czy jawice si na tym
etapie utrudnienia w jej poszukiwaniu zwalniaj kogokolwiek z denia do identyfikacji tego inicjatora zdarze?
Tym razem odpowied bdzie krtka: nie.

125

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Po r a d a n r 5 1
Gdyby kto zamierza si zastosowa do zalece zawartych w trzecim etapie procesu 8D, powinien ju
na samym pocztku rozway konieczno:
wprowadzenia dodatkowych kontroli (nawet
wformie wizualnej),
przekazania klientowi informacji o wykrytym
problemie (wjego magazynie bowiem mog take znajdowa si wyroby nim dotknite),
zweryfikowania iloci i lokalizacji zagroonych
problemem elementw (ile jest ju w drodze do
klienta, gdzie iwjakiej iloci znajduj si jeszcze
na terenie firmy),
podjcia dziaa kontrolnych kadego produktu,
co do ktrego istnieje przypuszczenie, i jego wasnoci nie speniaj oczekiwa klienta,
rozpoczcia kampanii informacyjnej na temat
problemu wrd pracownikw ich wiadomo i wiedza o kadym odkrytym zagroeniu
moe mie kluczowe znaczenie wprzypadku ponownego wystpienia.
Jeli po pierwszym rozeznaniu organizacja nie jest
w stanie zatrzyma, czy te zastopowa zjawiska
wmiejscu jego powstania, naley rozway zablokowanie dalszej produkcji i/lub wysyki.

126

Metody, techniki inarzdzia

Cho wwielu przypadkach denie do jej wykrycia zostanie

okupione znacznym wysikiem, tylko ono moe pomc skutecznie zlikwidowa problem. Pomimo i raport 8D zosta
stworzony z myl o rozwizywaniu problemw jakociowych wobszarach produkcyjnych, nie ogranicza si jedynie
do nich. Ma zastosowanie w kadego typu organizacjach,
wktrych dostrzeono jakikolwiek problem.
Osobom zniechconym nakrelonymi na tym etapie
trudnociami warto udzieli drobnej wskazwki: zpomoc
moe przyj tutaj oparta na pracy zespoowej metoda rozwizywania problemu. To wniej twrcy raportu 8D upatrywali rdo sukcesu. Nie byli wbdzie. Grupa, ktra zostaje
powoana do uporania si zdanym problemem ju na samym
pocztku procesu, ma znacznie wiksze szanse na doprowadzenie spraw do satysfakcjonujcego kad ze stron finau
ni jakikolwiek samotny mistrz wiata.

Po r a d a n r 5 2
Zanim pokusimy si o podanie najpopularniejszej
w wielu krgach przyczyny rdowej (mowa tutaj
o bdzie czowieka), zastanwmy si przez moment nad kwestiami zwizanymi zinnymi, wymagajcymi wikszej dociekliwoci sprawami. Jakimi? Moe
popatrzmy na sprawy zwizane z:
dostpnoci narzdzi, maszyn, urzdze;

127

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

wykorzystywaniem tutaj wymienionych elementw wsposb naleyty;

tempem pracy, iloci nadgodzin lub te zmczeniem ludzi;
ich kompetencjami, stopniem wyszkolenia lub
wiedz na temat procesu;
dopasowaniem procesu do wymaga jakociowych;
szeregiem innych, niewymienionych czynnikw.
Zesp ludzi ma znacznie wiksze moliwoci itym samym
zyskuje na skutecznoci. Ma to szczeglne znaczenie wprzypadku docierania do gboko ukrytych przed wzrokiem
czowieka przyczyn. Dostrzeenie tych bywa mocno utrudnione zarwno dziki ich naturze, jak irodowisku wystpowania. Przykad? Cz znich dotyczy nawet spraw zwizanych zmetodami zarzdzania. Atych wykry nie mona ani
atwo, ani szybko
Gdy etap ten zostanie zwieczony sukcesem, pracujcy
nad problemem ludzie mog przej do kolejnej kwestii. T
staje si podjcie naleytych dziaa korygujcych. Na podstawie analizy pracownicy podejmuj decyzj co do ich charakteru. Kade znich powinno by moliwe do wprowadzenia
wkrtkim czasie. Uwagi zespou nie powinny zaprzta sprawy wymagajce przeprowadzenia duych inwestycji okres
oczekiwania na efekty wynikajce ztego typu dziaa wyduaby proces 8D. Na tym etapie okrela si sprawy moliwe do
wdroenia wcigu godzin, awnajgorszym wypadku, dni.
128

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 5 3
Co mona uzna za odpowiednie dziaanie korygujce? Kady czynnik pozwalajcy na stwierdzenie, i
organizacja ponownie zyskuje kontrol nad danym
procesem. Wrd nich mona wyrni:
dodatkowe, majce poprawi wykrywalno kontrole;
rozpoczcie wsppracy zdostawc;
zainicjowanie innego procesu wstrukturach zainfekowanych problemem (naprawy, testy, koprodukcja);
usunicie usterek wwyrobach/produktach;
wprowadzenie dziaa majcych na celu ponowne
uruchomienie produkcji.
Po ich zakoczeniu naley pokusi si ozweryfikowanie skutecznoci przeprowadzonych dziaa. Wtym miejscu przechodzi si ju do szstego etapu procesu 8D. Wczasie jego przeprowadzania nastpuje ocena skutecznoci wdroonych wczeniej
dziaa. Te nie zawsze musz przynosi wpeni satysfakcjonujce organizacj rezultaty. Dlatego warto zyska pewno, i
zmierza si w odpowiednim kierunku. Do przeprowadzenia
akcji weryfikacyjnej naley zebra odpowiednie dane.
Dotyczy one mog:
1. iloci wystpie danego problemu,
2. rezultatw przeprowadzonych kontroli,
129

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

3. wynikw testw,
4. innych, wskazujcych na aktualn sytuacj w procesie dowodw.

Po r a d a n r 5 4
Jaki jest charakter dziaa zapobiegawczych? Rozwizania tego typu maj za zadanie uzupeni to wszystko, co zostao ju wypracowane, o dziaania prowadzce przykadowo do:
zmiany parametrw procesu, wsposb uniemoliwiajcy pojawienie si problemu wprzyszoci,
modyfikacji istniejcego lub wykonania nowego
oprzyrzdowania,
wprowadzenia zmian wtechnologii, stosowanych
narzdziach, dostarczanych podzespoach i czciach,
zmodyfikowania istniejcych procedur, instrukcji
lub te organizacji pracy,
rozwinicia szkole itreningw onowe, wymagane zaistniaym zdarzeniem elementy,
dokonania koniecznych zmian w dokumentacji
technicznej.
Najwaniejsze jest, by nie opiera si jedynie na opiniach zaangaowanych wrozwizywanie problemu osb. Oceny ge130

Metody, techniki inarzdzia

nerowane przez ludzi pracujcych nad danym utrudnieniem

zazwyczaj s pozbawione obiektywizmu icho wynikaj ze
szczerych chci, nie zawsze oddaj rzeczywisto.
Gdy akcja charakterystyczna dla tego etapu procesu zostaje zwieczona sukcesem, naley podj dziaania zmierzajce do ograniczenia moliwoci pojawienia si podobnych
zdarze wprzyszoci.

Po r a d a n r 5 5
Prawidowe poprowadzenie sesji burzy mzgw wymaga odpowiedniego przygotowania. W tym celu
warto przyswoi kilka zasad:
sprawy zwizane zwiedz wszyscy musz rozumie mie takie samo rozumienie celowoci prowadzenia danej sesji. Inaczej rzecz ujmujc, osoby
uczestniczce w tym procesie powinny mie dokadnie ten sam obraz rozwizywanego problemu;
zesp uczestniczcy wsesji burzy mzgw powinien zosta odpowiednio dobrany (liczebno od
czterech do dwunastu osb, wtym przynajmniej
jedna nie do koca zwizana zproblemem pomaga to przyjrze si sprawie z odmiennej dla
ekspertw perspektywy);
atmosfera sesji powinna nabra nieformalnego
charakteru (np. dziki poprowadzeniu burzy wlo-

131

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

kalizacji innej ni miejsce wypeniania zwykych

obowizkw);
cao prac powinna by moderowana przez jedn
osob, ktrej zadaniem stanie si dopilnowanie,
by sesja przebiegaa wsposb prawidowy;
wszystkie pomysy musz zosta zapisane.
Zazwyczaj sprowadza si to do poprowadzenia odpowiednich dziaa systemowych, ktrych zadaniem jest poprawa
stanu funkcjonowania organizacji wzakresie:
1. wykrywania tego typu problemw wprzyszoci,
2. zapobiegania ich powstawaniu.
Skd tego typu rozbicie iczy to ma sens? Organizacja pragnca
udoskonali swoje metody pracy powinna zadawa sobie pytanie: jak doszo do tego, i problemu nie wykrylimy wczeniej?
Skuteczny system kontroli iwprowadzanie wycie odpowiednich procedur, testw czy rnego rodzaju rozwiza majcych na celu tylko odnalezienie problemu wnajwczeniejszych
stadiach, zawsze okazuje si tasze ni czekanie na zauwaenie
go przez klienta. To jedna strona medalu. Po drugiej znajduje
si wszystko, co moe utrudni jego powstanie wprzyszoci.
Niekiedy nie jest moliwe wprowadzenie odpowiednich dziaa. Wprzypadku gdy organizacja nie jest wstanie upora si
zdanym utrudnieniem, niezajmowanie si jego wykrywaniem
prowadzioby do kompletnego braku dziaania wrazie jego
wystpienia. Ana to nikt nie moe sobie pozwoli.
132

Zote Myli polecaj

Menader doskonay. Komunikacja

Grzegorz Szczerba
Umiejtnoci komunikacyjne, swoboda nawizywania kontaktw w ocenie autora i nie
tylko jego samego, staj si praktycznie najwaniejszym elementem
pracy menadera. Dlaczego? Jeli ten nie bdzie w stanie porozumie
si z zarzdzanymi przez siebie pracownikami, nie osignie niczego.
Gdy ludzie nie pjd za stojcym na czele przywdc lub rusz za nim
tylko z przymusu, nie bdzie moliwe wykorzystanie peni drzemicego w nich potencjau.
Dziki ksice Menader doskonay. Komunikacja m.in:
poznasz zasady dobrego komunikowania,
nauczysz si likwidowa bariery komunikacyjne,
dowiesz si, jak skutecznie komunikowa z zespoem,
nauczysz si lepiej rozumie i lepiej przekazywa konieczne informacje.
Wedug najprostszego podziau menaderw mona podzieli na dwie
kategorie: 1) grupa mwicych o sobie, podkrelajcych wasne umiejtnoci, zasugi i osignicia; 2) grupa, o ktrej mwi inni, podkrelajc ich wasne umiejtnoci, zasugi i osignicia. Warto zastanowi
si, do ktrej z nich pragnie si nalee. Jak sprawi, by Twj potencja
ujrza wiato dzienne, dowiesz si z tej publikacji.

))
))
))
))

Ksik moesz zamwi na stronie wydawnictwa Zote Myli:

http://menadzer-doskonaly-komunikacja.zlotemysli.pl