("Teora X" y "Teora Y".

Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos

consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.)
En adicin a los tipos de motivacin (a empleados) de la Teora X y Teora Y, nuevo estilo y teora
de la Administracin Japonesa se ha vuelto popular.
Teora Z es el nombre dado tambin a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el
"boom" econmico y con la Teora Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente
de satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en
incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por
vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De
acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administracin de la Teora Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados.
Esta teora fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial (19 guas de sitaciones)
Situacin del hombre:
La razn que lo motiva.
La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.
La interaccin es la unidad social del hombre de importancia.
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de
empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados


La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en
las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de
las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se
encuentre comprometida con su gente.


Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Teora Z -> Cultura Z

La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a
tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la
tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el
rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo
puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una
cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y
esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.

1. Teora Z de laadministracin
2. Mtodo japons Basada en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador que no
puede separar su vida laboral de la personal.
3. Condiciones que evoca esta teorason:. La confianza. El trabajo en equipo. Empleo de por vida.
Estrechas relaciones personales. Toma de decisiones de manera colectivaPara obtener un buen
rendimiento en el recurso humano.
4. Desarrollada por William Ouchi y RichardPascale.Se quiere: Que la Compaaeste ms
comprometida con la gente
5. Se dice que: El empleo es una parte estructural de la vida de los empleados es lo quepermiten
vivir donde viven
6. Principio fundamentales Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales
estrechas
7. Pasos para una empresa Z1. Comprender principalmente el tipo Z de organizacin y el papel que
han de jugar los participantes en la transformacin2. Revaluar la filosofa establecida en la
organizacin a punto de transformarse3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer participe
a la directiva de la nueva direccin a
8. 4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos5. Desarrollar los lazos
personales entre los participantes de la nueva organizacin6. Revaluar el progreso hasta este
punto7. Participar al sindicato en el proceso8. Estabilidad o estabilizar el numero y categoras de
empleados
9. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores11. Implementacin final hasta este
punto12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin13.
Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados
10. Estructuras x,y z-Teora X, Y - Teora ZProduccin Ser HumanoBurocracia No burocracia Uno El
que quiere Pocas TodasMucho personal Poco personalAutocracia DemocraciaRecursos Humanos
Produccin
11. Metas Comunes-Trabajar en equipo- Compartir los mismos objetivos- Disfrutar lo que se hace-
La satisfaccin por la tarea cumplida
12. Claves del xito- Productividad creciente- Importacin de tecnologa- tica laboral distinta
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin vino a significar una
nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias
del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y
prescriptitas de las teoras anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la burocracia)
y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la
dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas.
Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.

Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos
si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que
individualmente jams conseguiran.
Por esa razn la organizacin se caracteriza por una divisin racional del trabajo y por una
determinada jerarqua.

En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teora del comportamiento
en la administracin: el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo
gran repercusin, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teora clsica y a la
aceptacin con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teora de las
relaciones humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teora de las desiciones.

La teora behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el
behaviorismo de watson trajo a la psicologa una metodologa objetiva y cientfica basada y
cientfica en la comprobacin experimental, en oposicin al subjetivismo de la poca pero
centrndose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relacin a factores
externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo,
reacciones de respuesta hbitos etc.)


ORIGENES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes:

Oposicin fuerte y definitiva de las teoras anteriores.
Critica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica.
La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa ( influenciada por la teora
del comportamiento).

En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo maquina.



PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACION HUMANA

Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la administracin es la
motivacin humana, campo en el que la teora administrativa recibi voluminosa contribucin.

Con el transcurrir de la teora de las relaciones humanas, vemos que el hombre es un animal
complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el
comportamiento humano en direccin a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se
suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde
el nacimiento hasta la muerte de las personas.


TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Para Maslow las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles de importancia:

Necesidades de Autorrealizacin
Necesidades de Estima Necesidades Secundarias
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas Necesidades Primarias


Necesidades Fisiolgicas: constituyen el nivel mas bajo de todas las necesidades humanas, pero
son de vital importancia. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las mas
apremiantes de todas, ya que estn relacionadas con la supervivencia
Del individuo y con la preservacin de la especie.

Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las
necesidades de seguridad o estabilidad, la bsqueda de la proteccin contra la amenaza. Las
necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento. Y pueden ocasionar daos a la organizacin si esta no brinda al individuo el nivel
de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.

Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades mas bajas (fisiolgicas
y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociacin,
participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de intercambios amistosos, de afecto y
amor. Cuando no son suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagnico y
hostil con relacin alas personas que lo rodean. La frustracin de estas conducen a falta de
adaptacin social y a la soledad, por ello el dar y el recibir afecto son importantes fuerzas
motivadoras del comportamiento humano.

Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala.
La satisfaccin conlleva a valor, fuerza prestigio y poder. Su frustracin a complejos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.
Necesidades de Autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas, estn en la cima de
la jerarqua. Tienen que ver con realizar su propio potencial y de auto-desarrollarlo
continuamente. La persona debe ser cada vez mas todo lo que pueda ser.


TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
Factores Higinicos: son de valor extrnseco, o externo, abarcan las condiciones dentro de las
cuales las personas desarrollan su trabajo. Los principales son: el salario los beneficios sociales, el
tipo de supervisin recibida, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las relaciones
interpersonales etc. Son profilcticos y preventivos, evitan la insatisfaccin pero no provocan
satisfaccin.

Factores Motivacionales: son de valor intrnseco, o interno, estn relacionados con e contenido del
cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta, estn bajo el control del individuo. Estos
factores involucran los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y de
autorrealizacin pero dependen del trabajo realizado por la persona. Malos resultados psima
motivacin y desempeo, apata generada. Buenos resultados excelente motivacin y desempeo
y empata y crecimiento generados.

ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS
Consiste en una constante sustitucin de tareas mas simples y elementales del cargo por tareas
mas complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen
condiciones de desafi y de satisfaccin profesional en el cargo, debe hacerse de acuerdo con sus
caractersticas individuales. Para Herzberg el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables como aumento de la motivacin, falta de ausentismo y aumento de la productividad.
Para algunos crticos, efectos indeseables, como aumento de la ansiedad por el constante
enfrentamiento con nuevas tareas, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los
resultados, sentimientos de explotacin, y reduccin de las relaciones interpersonales.

TEORIA X y TEORIA Y
Mc Gregor, representante behaviorista, comparo dos estilos opuestos y antagnicos de
administrar. El estilo x basado en la teora tradicional excesivamente mecanicista, el estilo y
basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano.


TEORIA X
Se baso en convicciones errneas como:
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza
No le gusta asumir responsabilidad prefiere ser dirigido
Es egocntrico esta siempre en oposicin a los objetivos de la organizacin
Se resiste al cambio
Es dependiente, por ello no posee autocontrol ni autodisciplina

Esta teora refleja un estilo de administracin, duro rgido y autcrata, se limita a hacer que las
personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados en
exclusividad con los objetivos de la organizacin. Se basa en una administracin de controles
externos impuestos al individuo.

Representa el estilo de administracin definido por Taylor y Fayol y en diferentes estadios con la
teora de Weber. La teora X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organizacin pide
que haga, ya que se da en forma de imposicin.



TEORIA Y

Se basa en ideas y premisas actuales, con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo.
Depende de ciertas condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin
para el individuo.
Las personas no se resisten por naturaleza, asumen esta actitud como resultado de experiencias
laborales negativas previas.
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, capacidad de autocontrol, sobre
lo que le es confiado.
El control externo y la menaza de castigo no son los nicos medios que lleven a los objetivos
empresariales.


La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y extremadamente democrtico, a
travs del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover
obstculos e impulsar el crecimiento individual. Se basa en valores humanos y sociales.


SISTEMAS DE ADMINISTRACION SEGN LIKERT

Likert otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin
como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios validos para todas las
circunstancias y ocasiones. La administracin segn Likert nunca es igual en todas las
organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, define cuatro diferentes perfiles
organizacionales, caracterizado en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de
comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.

a. Sistema 1. Autoritario coercitivo: autocrtico, fuerte, control absoluto y arbitrario, cerrado

1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en sentido vertical descendente
3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las conversaciones informales
4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen, predominancia
en castigos y nfasis en estos.


b. Sistema 2. Autoritario benevolente: es condescendiente y menos rgido que el sistema 1

1. Proceso decisorio: permite una pequea negacin en cuanto a desiciones de pequeo tamao
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen comunicaciones verticales
descendentes, pero con retroaccin de niveles bajos.
3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero es pequea.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en medidas de castigo pero las medidas son
menos arbitrarias.


c. Sistema 3 Consultivo: se inclina ms hacia lo participativo, representa un gradual
ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.

1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo
2. Sistema de comunicaciones: prevaleca de comunicacin vertical, descendente pero tambin
ascendente.
3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creacin de una organizacin informal,
pero aun no completa y definitiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, rara
existencia de castigos.


d. Sistema 4. Participativo: democrtico por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores.

1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. Nivel
institucional define polticas y directrices.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. La
empresa hace nfasis en ello, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formacin de grupos espontneos y
efectiva relacin entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, aunque
no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen, son decididos y
definidos por el grupo.


PRINCIPALES CRITICAS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento presenta debilidades, puntos crticos y aspectos bien caractersticos:

Marcado nfasis en las personas.
Exagerada psicologizacin de ciertos aspectos organizacionales.
Enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo.
Extremada preocupacin por explicar y describirlas caractersticas del comportamiento
organizacional.
Falta en la creacin de modelos y principios de aplicacin practica.
Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de satisfaccin
fueron:
Delegacin real de responsabilidades para objetivos conjuntos.
La utilizacin de grupos de trabajo semiautonomos
Ampliacin del cargo
Retroaccin (feedback) como elogios y criticas constructivas sobre el desempeo
Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
Entrenamiento ms amplio para el cargo.
Simplificacin del cargo por el propio desempeante.