Unidad 3: Procesos alternos de reorganizacin administrativa

En las ltimas dcadas la Administracin del mundo de los negocios ha evolucionado en

funcin de los distintos enfoques utilizados en la orientacin de la estrategia de las empresas.
Todo esto lleva a las empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la
eficiencia. Por esta razn las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar xito en el
mundo de sus negocios. Es por ello que estn ms propensas a entender y aceptar la inversin
de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas tcnicos y comerciales,
a todos aquellos que producen ingresos , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado
esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administracin.
Es claro que se puede hacer frente al desafo si se tiene capacitacin y entrenamiento
constantes. La decisin de llevar a cabo una reorganizacin administrativa parte generalmente
de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeo de
una organizacin y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.

3.1 Empowerment
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar calidad,
productividad y servicio al cliente.
Caractersticas

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad de desempeo.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad de las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas
Ventajas
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo
El aporte del trabajo significa un reto para cada individuo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en
nombre de la empresa
Los empleados participan en la toma de decisiones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Desventajas
Son resistentes al cambio
Pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima
Pueden ser aceptadas en forma irreflexiva
Cundo aplicar el Empowerment Cuando las organizaciones se enfrentan a
situaciones drsticas como:
Competencia global.
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin.
Tecnologa.
En la eficiencia y eficacia.

Lo que se requiere para alcanzar el empowerment
Alcanzar una visin clara.
Polticas
Procedimientos y sistemas orientados al servicio.
Capacitacin.
Equipos de trabajo.


Factores que pueden bloquear el Empowerment
Por parte de los lderes:
1. Que no estn preparados.
2. Que no tienen tiempo de capacitar al personal.
3. Que presenten prdida de poder o control.

Por parte del equipo de trabajo:
1. Exceso de trabajo.
2. Actitud negativa al realizar su actividad.
3. Temor a equivocarse.



3.2 Benchmarking

Proviene del ingls bench marck que significa marca o punto de referencia; es
decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por
los dems.
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar
como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro
negocio.
Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para
llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de caractersticas
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor cada da.
Esta herramienta servir a las empresas porque se basa en la creatividad y en la
innovacin. Entendiendo por creatividad la generacin de ideas y por innovacin
la materializacin de stas.

Etapas del Benchmarking
1.- Planteamiento del proyecto de benchmarking. Algunas personas creen que no
se trata de otra cosa que de aplicar el sentido comn a una rigurosa secuencia
de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de
hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un
gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que
permite a una compaa evaluar una direccin para la subsiguiente orientacin
en el exterior.

2.- Recopilacin de los datos necesarios. La secuencia en la fase de recopilacin
de datos est ms orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar
proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking.
Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del
equipo acerca de la bsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas
de los participantes de la encuesta hacia temas especficos, utilizando una
referencia comn. As, esta herramienta proporciona una base de comparacin
para la seleccin entre las diferentes compaas. La segunda etapa del modelo
de benchmarking que se concentra en la recoleccin de datos incluye tres fases:

3.- Anlisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" del performance:
Anlisis de los datos,
Presentacin de los datos
Anlisis de las causas fundamentales
Proyeccin de los resultados
Identificacin de los "facilitadores".
La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten
adaptables y que son candidatos para la implantacin.

4.- Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso:
Proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de
administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir
mejoramientos seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el
conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking.
En esta etapa final del modelo, el esfuerzo de investigacin se convierte en
"accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin
tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico.
Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la
implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede
una compaa verse motivada para el cambio.

Ventajas
Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de
nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejores producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de estas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados.
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

Desventajas
Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida
con los resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que
rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples
divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de
operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar
estas operaciones internas.

Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente
no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en
los temas crticos, adems de definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o
deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas
y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Benchmarking funcional: Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias distintas.
Este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
Benchmarking genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura,
es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico requiere de
una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del
proceso genrico.


3.3 Reingeniera

Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicios y rapidez.

Definicin de Reingeniera de Procesos
Es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los
procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en
productividad, tiempos de ciclo y calidad.

Importancia de la Reingeniera

La reingeniera de procesos es una HERRAMIENTA DE GESTION que le permite a
una empresa optimizar sus recursos, a travs de un manejo adecuado del tiempo,
del personal y de los recursos, obtenindose procesos internos adecuados y
eficientes, para lograr productos de calidad que satisfagan a las necesidades del
cliente.
La reingeniera de procesos requiere un cambio radical en los procesos que
actualmente realiza una empresa, debe concebirse como una nueva
oportunidad para que la empresa se convierta el lder en el mercado.

Objetivos

El objetivo fundamental de todo programa de reingeniera es la mejora
radical de procesos.
Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.

Caractacteristicas

Unificacin de tareas
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacin)
Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura
organizativa)
El responsable de proceso es el nico punto de contacto
Cuando se necesita la reingeniera
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

3.4 Outsourcing

Outsourcing es la subcontratacin de terceros para hacerse cargo de ciertas
actividades complementarias a la actividad principal.
Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su
actividad, es decir, contrata a una empresa externa para gestionar una parte de
la compaa.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.Consiste bsicamente en la
contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.

Por qu utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos
de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

Ventajas
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos
fijos.

Desventajas
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los
tipos ms comunes:
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.

3.5 Downsizing
Etimologa
Down = bajar, disminuir Sizing = tamao

Antecedentes.
Fue adoptado por Estados Unidos a finales de la dcada de los ochenta, con la
intencin de identificar determinadas prcticas empresariales de gestin,
destinadas a la reduccin de personal, con mucha frecuencia acompaadas de
reestructuraciones.
Surgi como necesidad de solucionar:
Los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones.
El exceso de burocracia, que dificultaba la toma de decisiones.
El aumento de la competitividad.
Por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones
como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de
adaptacin.
Qu es el Downsizing?
Es la estrategia de gestin usada para reducir el tamao y el mbito de un
negocio y mejorar as su rendimiento financiero. Gmez-Meja y Balkin
(2002)
Es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el
rediseo de los procesos de trabajo. Cross y Travaglione (2004)
Es una prctica de reduccin planificada y permanente de la fuerza de
trabajo, que puede implementarse mediante diversas modalidades y que
est dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad de la empresa.
Snchez y Surez (2005)
Tipos de Downsizing
Segn Freeman y Cameron,(1993) destacan :
Downsizing reactivo son aqullos que se realizan como una respuesta defensiva,
sin estudio de la situacin
Downsizing proactivo proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno de la organizacin, busca el tamao correcto y se
presentan como estrategia para mejorar la competitividad.
De acuerdo con algunos estudios, los despidos proactivos son los que ofrecen
mejores resultados.
Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido
masivo de empleados, sino que va ms all, destacando tres tipos, en funcin
de la estrategia seguida:
Reestructuracin numrica: Es una estrategia a corto plazo la cual se
basa en la reduccin del nmero de recursos.
Reestructuracin funcional: Es una estrategia a mediano plazo
con la cual se pretende lograr una reestructuracin de procesos a
travs de diversos mtodos tales como: redefinicin de tareas,
eliminacin de niveles y modificacin de algunas funciones.
Reestructuracin estratgica: Estrategia a largo plazo que tiene como
objetivo la reconfiguracin de la organizacin y de sus parmetros, con la
cual se consideran aspectos como: cambio de las responsabilidades,
recomposicin de la fuerza de trabajo, mejora continua y una revisin
de la validez del actual sistema de valores y normas de la organizacin.
Factores que determinan el Downsizing
El despido masivo ha sido una tendencia constante en las empresas, motivado
por factores como:
competencia mundial.
fusiones corporativas.
avances tecnolgicos.
evolucin de la filosofa empresarial.
ahorro de costos y rejuvenecimiento de la plantilla.
La perspectiva terica econmica o racional sostiene que el downsizing es
originado por la bsqueda de productividad y eficiencia, como respuesta a crisis
econmicas, para una mejor utilizacin del personal que realiza el mismo trabajo
con un menor nmero de empleados.
La perspectiva terica institucional considera que las empresas reducen su
tamao debido a la obtencin de la legitimacin en su entorno, ms que la de
eficiencia.
Ventajas
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
Mejora la productividad y competitividad de la organizacin.
Las empresas son ms eficientes y rentables a travs de la eliminacin de
funciones y procesos que no agregan valor.
Toma de decisiones ms rpidas y mejor comunicacin.
Aumento en el rendimiento de personal en la empresa.

Desventajas
El aumento del desempleo.
Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la
incertidumbre laboral conlleva a las malas prcticas por parte de los
empleados.
Baja la moral de empleados que permanecen, preocupndose por su familia, sus
finanzas y su futuro.



3.6 Clusters
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus
procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de
otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en
torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen
ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que,
con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.




Ventajas
Logra una visin compartida de todos los agentes econmicos
involucrados.
Generan mayor derrama econmica en la regin o zona de influencia.
Prestigio de la regin al elaborar el producto con mejor calidad.
Respuesta rpida a los cambios de la industria.
Fortalece las cadenas productivas.
Aprovecha las vocaciones productivas regionales, estableciendo una
planeacin estratgica de mediano y largo plazos.
Eleva los niveles de competitividad de las empresas mediante su
integracin en las cadenas productivas.
Generan economas de escala en las actividades en grupo.
Logra la especializacin de las empresas en los productos, procesos y
maquinaria relacionada a la actividad.

Beneficios
Los beneficios de un clster son el desarrollo de las economas de escala, elevar la
competitividad y la permanencia en los mercados ; no hay desventajas de
participar en un clster. Sin embargo, s existen riesgos en el proceso de
implementacin. Es decir, si no hay un estudio previo y un plan de accin bien
diseado, el empresario puede desmoralizarse y decidir no participar, esto, en
lugar de ayudar, desanima a otros participantes, si esto sucede es difcil de
revertir.






3.7 Teletrabajo
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la
oficina. La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor
comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no
presencial.
El concepto a distancia significa que se puede trabajar desde su casa, la de un
familiar o amigo, un hotel, un restaurante, un mnibus, un auto, un ciber o
cualquier otro lugar.
Las TICs necesarias para estas tareas son bsicamente PC, Internet, celular,
telfono y cmara digital, entre otras. Dentro de Internet se engloba
principalmente la navegacin web y el correo electrnico. Y, segn el caso,
blogs, sitios web, software de traduccin, mensajera instantnea (chat) y
telefona IP (voIP).
Las diferencias con el trabajo habitual son:
Permite trabajar desde cualquier lugar (no dispone un lugar fijo de trabajo).
Permite trabajar en cualquier momento (no requiere un horario fijo de
trabajo).
Se utilizan siempre las TIC como apoyo
En la mayora de los casos no se tienen jefes
En la mayora de los casos no se conoce personalmente a los empleadores
o clientes.
Ventajas
Aporta ventajas especficas tanto para las organizaciones que lo aplican, como
para los propios teletrabajadores, su entorno familiar y a la sociedad en su
conjunto.
Mejora la calidad de vida.
Ahorra dinero y tiempo de traslado.
Facilita la insercin de grupos vulnerables.
Permite disponer de mayor tiempo para otras actividades extra laborales.
Es una opcin para evitar la excedencia y acompaar a la mujer durante
la lactancia.
Es apta para padres con hijos pequeos o para aquellas personas que por
alguna razn deben estar ms tiempo en sus hogares.
Facilita a la mujer luego de su licencia por embarazo, continuar trabajando
y cuidando

Principios del teletrabajo
Voluntariedad.
Igualdad respecto de los trabajadores presenciales.
Aplicabilidad de la libertad sindical.
Modalidad mixta con distribucin del tiempo de trabajo.
Requerimientos de prevencin en materia de seguridad e higiene.

Tipos de teletrabajo
Tipos segn el lugar dnde se realiza
Teletrabajo desde casa. El domicilio es el principal centro de la persona
teletrabajadora, ya sea si acta por cuenta propia como por cuenta de otro. Una
parte del domicilio se destina especficamente a funciones de oficina, con los
recursos habituales en una oficina como por ejemplo una mesa de trabajo,
telfono profesional, fax y ordenador, adems de acceso a la red de
telecomunicaciones.
Teletrabajo itinerante. Las personas teletrabajadoras que practican el trabajo
itinerante no tienen un puesto de trabajo fsico claramente identificado.
Equipadas con un telfono mvil y/o un ordenador porttil, su oficina es all
dnde hay la conexin telefnica adecuada (o cualquier lugar si usan las
comunicaciones sin hilos). Su trabajo es independiente del lugar dnde se lleva a
cabo.
Teletrabajo en oficinas a distancia. Se trata de teletrabajo que se lleva a cabo en
una oficina distante del centro de trabajo habitual. Incluye tanto actividades
individuales como equipos enteros de trabajo. En estos casos las personas
teletrabajadoras suelen tener acceso remoto a los ordenadores de la sede
central de la empresa de forma que no hay ninguna diferencia entre trabajar en
la empresa o en la oficina a distancia.
Pueblo digital o vecindario digital. Se trata de una extensin del trmino
"telecottage" o telecentro rural y est relacionado con estilos de vida y
preferencias. Un vecindario digital es una comunidad entera dirigida a estilos de
vida y de trabajo del futuro. Toda la poblacin est conectada y cada casa se
encuentra totalmente equipada con una red interna conectada a travs de
banda ancha con la red global.
Telecomercio. Se trata esencialmente de hacer negocios por la va de la red.
Utiliza las TIC adelantadas (como Internet) para vender y comprar productos o
servicios, para reforzar las relaciones con el cliente y para llegar a mercados
fsicamente lejanos sin la sobrecarga de presencia fsica local.
Telecooperacin, teleactividad. Las actuaciones basadas en la telecooperacin
o teleactividad representan la aplicacin de las TIC en el mbito individual o de
las organizaciones y hacen posible reforzar la relacin, la informacin y la
colaboracin mutua.
Tipos segn el estatus de las personas trabajadoras
Dentro de la modalidad de trabajo a domicilio hay dos posibilidades:
Personas que trabajan por cuenta propia. Las profesiones liberales teletrabajables
son aquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el tratamiento
de datos y tambin aquellas que suponen una labor de estudio y diseo.
Personas que trabajan por cuenta ajena. Dentro de este grupo encontramos
diferentes situaciones:
Personas trabajadoras que dentro de una empresa con jornada de
trabajo convencional necesitan, por circunstancias personales,
llevar a cabo el trabajo desde su casa.
Personas trabajadoras que se incorporan al teletrabajo por la
poltica propia de la empresa que lo ve conveniente.
Personas teletrabajadoras mviles o itinerantes; grupo de personas
que deben realizar su trabajo con desplazamientos muy frecuentes,
para mejorar la prestacin de servicios al cliente. Estn equipadas
con la denominada oficina mvil: telfono, fax, ordenador porttil...
(ejemplo: profesionales que se dedican al mantenimiento,
periodistas, polticos, consultores, etc.)


3.8 Redes de trabajo

Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin.
La red se forma cuando dos o ms personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia.
La red se mantiene activa en la medida en que la informacin
intercambiada sea relevante a los propsitos de cada participante.
El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas de ministerio
resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de
una Red de Trabajo.
Conocida tambin como Estructura Organizacional en Red (EOR), network,
Es la unin de dos o ms personas que se relacionan para intercambiar,
permitir y favorecer el flujo de informacin y as avanzar en el desarrollo de su
trabajo.
Es la representacin de la forma o diseo organizacional que sirve de base
para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado
e integrado de ms de una organizacin, presenta las diversas relaciones
interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la
conforman.

Alianza Estratgica
Habiendo identificado el propsito que unifica una Red de Trabajo, los distintos
miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especfico que
ayude a alcanzar este propsito.




Valores fundamentales de una Redes de trabajo

Propsito unificador que aglutina y sirve de gua.
Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes,
mantienen unida a una Red de Trabajo.
Miembros independientes:
La independencia es un prerrequisito. Cada miembro, cualquier persona,
organizacin o pas contribuye a una Red de Trabajo de su propia y particular
experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente
su independencia y caractersticas propias.
Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a
llevar adelante la visin.
Inicio de una red que genera inters y comparte informacin.
Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han compartido
informacin.
Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las actividades
de cada Red de Trabajo.