Case 3

The coors case

Balanced scorecard
Hugh Grove, School of Accountancy
Daniels College of Business, University of Denver
Tom Cook, Deartment of !inance
Daniels College of Business, University of Denver
"en #ichter, $roduct %uality Control &anager
Coors Bre'ing Comany
Pada akhir 1997, Coors selesai pelaksanaan tiga tahun proyek Komputer Terpadu
Logistik (CIL) untuk meningkatkan manajemen supply hain terse!ut" Coors dide#inisikan
rantai pasokan se!agai setiap kegiatan yang terli!at dalam memindahkan produksi dari
pemasok pemasok untuk pelanggan pelanggan" (" Karena oleh hukum $ederal, Coors tidak
!isa menjual langsung ke konsumen, Coors pelanggan distri!utor yang pelanggan pengeer
yang pelanggan adalah konsumen) rantai pasokan Coors termasuk proses%proses !erikut&
pem!elian, penelitian dan pengem!angan, rekayasa, pem!uatan !ir, 'C,
#ermentasi, pengemasan, gudang, logistik, dan transportasi"
Proyek CIL merupakan inisiati# lintas #ungsional untuk merekayasa ulang proses
!isnis dengan yang Coors logistik atau rantai suplai dikelola" Proyek rekayasa ulang
meningkatkan proses rantai suplai dan menerapkan teknologi in#ormasi untuk mem!erikan
in#ormasi yang tepat (aktu dan akurat kepada mereka yang terli!at dalam manajemen rantai
pasokan" Tujuan proyek adalah untuk meningkatkan pro#ita!ilitas perusahaan dengan
mengurangi (aktu siklus dan !iaya operasi dan meningkatkan pelanggan (distri!utor)
kepuasan"
)endor perangkat lunak yang digunakan untuk proyek ini adalah perusahaan *erman,
+istem 'plikasi , Produk (+'P), yang menyediakan keuangan dan !ahan perenanaan
modul perangkat lunak"Perangkat lunak perenanaan +'P menjadi Coors !e!an perangkat
lunak kon#igurator yang mengam!il perkiraan permintaan distri!utor dan jad(al produksi
dan meniptakan jad(al pengiriman untuk minggu !erikutnya" -asalah pasokan utama
!erikut rantai dikoreksi oleh proyek CIL&
1" memenuhi permintaan musiman,
." memenuhi permintaan lonjakan dari promosi penjualan,
/" mendukung pengenalan le!ih dari tiga merek !aru setiap tahun,
0" mengisi rutin pelanggan (distri!utor) perintah,
1" mengisi perintah ter!uru%!uru, dan
2" !ergerak !ir dari produksi melalui gudang ke distri!utor se!elum !ir manja" (3ak
kehidupan ini untuk Coors produk adalah 24 hari untuk tong !ir dan 11. hari untuk semua
paket !ir lainnya")
-att )ail, kepala Pelanggan Coors Layanan departemen, telah menjadi pemimpin
proyek CIL sejak a(al proyek ini" 5ia telah mengem!angkan keahlian terse!ut dengan
manajemen rantai pasokan !ah(a ia !aru saja dise(a oleh se!uah rantai pasokan, perusahaan
konsultan" Pada a(al 1996 pada hari terakhir kerja untuk Coors, dia !er!iara dengan Ken
3ider, kepala Coors 5epartemen *aminan Kualitas"
7alaned soreard adalah seperangkat ukuran #inansial dan non%keuangan yang
!erkaitan dengan misi perusahaan, strategi, dan #aktor penentu ke!erhasilan" 7alaned
soreard menempatkan 8isi dan strategi di pusat sistem pengendalian manajemen")isi dan
ukuran hard strategi kinerja, yang !ertentangan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional
yang disediakan sendiri, langkah%langkah ter!atas untuk manajemen apakah mereka
di!utuhkan atau tidak" Tujuannya adalah untuk menjaga keselarasan antara, strategi 8isi
organisasi, program, pengukuran, dan penghargaan"
'spek ino8ati# adalah !ah(a komponen soreard diranang seara integrati# untuk
memperkuat satu sama lain se!agai indikator prospek !aik saat ini dan masa depan !agi
perusahaan" 7alaned soreard memungkinkan manajemen untuk mengukur pendorong
utama kinerja seara keseluruhan, daripada !er#okus pada jangka pendek, hasil keuangan" Ini
mem!antu manajemen tetap #okus pada seluruh proses !isnis dan mem!antu memastikan
!ah(a kinerja operasi aktual saat ini sejalan dengan strategi jangka panjang" Kaplan dan
9orton (199.) umumnya di!erikan kredit untuk meniptakan 7alaned +oreard dalam
tahun 1994%an"
+e!uah sur8ei ter!aru menemukan !ah(a menemukan !ah(a 64: perusahaan !esar
'merika ingin mengu!ah sistem pengukuran kinerja mereka (!irhard 1991)" Lain sur8ei
ter!aru menemukan !ah(a 24: dari $ortune 1444 perusahaan telah atau sedang meno!a
se!uah !alaned soreard (+ilk 1996)" Peru!ahan terse!ut telah didorong oleh #okus
!erkem!ang pada sistem !er!asis tim, !erorientasi proses pengendalian manajemen" 'da
empat perspekti# atau kuadran dalam !alaned soreard yang menghasilkan ukuran kinerja
untuk menilai kemajuan 8isi perusahaan dan strategi se!agai !erikut&
Perspekti# pelanggan& !agaimana pelanggan melihat kita;
Perspekti# !isnis internal& apa yang harus kita unggul;
Ino8asi dan perspekti# pem!elajaran& dapatkah kita terus meningkatkan dan
meniptakan nilai;
Perspekti# keuangan& !agaimana kita melihat ke pemegang saham;
7+C adalah seperangkat diskrit, langkah%langkah terkait yang mem!erikan
manajemen e8aluasi yang komprehensi# dan tepat (aktu kinerja" 7+C meno!a untuk
meminimalkan in#ormasi yang !erle!ihan dengan menyediakan sejumlah langkah%langkah
yang #okus pada proses !isnis utama dengan tingkat manajemen" -isalnya, manajemen
punak perlu diringkas, moneter komprehensi# sementara tingkat le!ih rendah dari
manajemen dan karya(an mungkin perlu kedua moneter dan non moneter seara le!ih
sering" *uga, tindakan terse!ut perlu untuk melaak kemajuan mengenai kesenjangan antara
kinerja perusahaan dan target !enhmarked"
7+C menganggap #rekuensi pengukuran tergantung pada jenis ukuran" +eara umum,
langkah%langkah non%moneter dilaporkan le!ih sering dari moneter" +e!agai ontoh, non%
moneter, langkah%langkah operasi, sperti do(ntime mesin, persentase kapasitas digunakan,
dan penyimpangan dari jad(al, dapat diukur sehari%hari" Tindakan non%moneter , seperti
siklus (aktu manu#aktur, akurasi pengiriman, keluhan pelanggan, dan kerugian dapat diukur
mingguan" 7e!erapa non%moneter dan tindakan moneter, seperti hari persediaan, rekening
hari piutang, retur produk, dan !iaya garansi, mungkin diukur setiap tri(ulan" Langkah%
langkah non%moneter dan moneter, seperti produk !aru yang diperkenalkan, pangsa pasar,
total !iaya kualitas yang !uruk, la!a atas in8estasi dan karya(an pelatihan dapat diukur
setiap tahun"
(atar Belakang $erusahaan
Coors telah dimiliki dan dioperasikan menjadi !isnis keluarga, yang didirikan pada
tahun 167/ sampai tahun 199/, ketika pertama anggota !ukan keluarga menjadi Presiden dan
Che# <perating <##ier" 9amun, anggota keluarga Coors masih memegang posisi Ketua
5e(an 5ireksi dan Chie# =>euti8e <##ier dan semua 8oting stok" ?anya non8oting, kelas
7 saham !iasa yang diperdagangkan" Coors telah di!iayai terutama oleh ekuitas dan hanya
meminjam modal dua kali dalam sejarah perusahaannya" @tang jangka panjang pertama, A
..4 juta, atatan 6,1: dikeluarkan pada 1991 dan A 04 juta akhir pokok akan dilunasi pada
akhir 1999" @tang jangka panjang kedua, A 144 juta, tanpa jaminan atatan 7:, dikeluarkan
pada tahun 1991 pihak s(asta" Pokok ini, A 64 juta dise!a!kan pada tahun .44. dan A .4 juta
terakhir ini dise!a!kan tahun .441"
Kita harus terus mem!angun pondasi ini dan !ahkan menjadi le!ih e#ekti# dengan
menyelaraskan dan menyatukan manusia, keuangan dan aspek #isik perusahaan kami untuk
mem!a(a !ir rasa !esar, merek yang !esar dan pelayanan yang superior kepada disti!utor
kami, pengeer dan konsumen dan menjadi senilai tetangga di masyarakat kita" Ke!erhasilan
kami akan memerlukan kinerja tim dan dedikasi yang le!ih kuat oleh setiap orang dalam
organisasi kita untuk tujuan yang sama, yaitu 8isi kami" -enapai 8isi kami mengharuskan
kita memulai perjalanan ini segera dan dengan urgensi untuk itu akan mem!utuhkan
peru!ahan yang signi#ikan untuk kita !erjuang dan menang dalam industri kami"
-enggunakan pernyataan 8isi, manajemen punak harus memutuskan untuk #okus
pada empat #undamental& meningkatkan kualitas, meningkatkan pelayanan, meningkatkan
pro#ita!ilitas, dan mengem!angkan ketrampilan karya(an" 5alam laporan tahunan 1997
Coors, !aik C=< dan Presiden mem!ahas strategi !isnis umum atau Benam papanC !erikut
untuk mendorong #undamental ini di masa depan&
1" '(al pertum!uhan& kuni pertum!uhan yang menguntungkan yaitu merek dan pasar"
." Pertum!uhan tam!ahan& kita selekti# akan !erin8estasi untuk tum!uh tinggi pada
potensi pasar, saluran, demogra#i, dan merek"
/" Kualitas produk& kami akan terus meningkatkan kualitas persepsi konsumen dengan
meningkatkan rasa, kesegaran, paket integritas dan paket penampilan pada saat
pem!elian"
0" Layanan 5istri!utor& kami seara signi#ikan akan meningkatkan layanan distri!utor
yang diukur dengan kesegaran meningkat, kerusakan yang !erkurang, meningkat pada
(aktu kedatangan, dan mengisi keterti!an akurat dengan !iaya le!ih rendah untuk
Coors
1" -eningkatkan produkti8itas & kami akan terus menurunkan jumlah !iaya per !arel
perusahaan sehingga Coors dapat menyeim!angkan pro#ita!ilitas, pertum!uhan
8olume in8estasi, pangsa pasar dan pendapatan, dan dana untuk sum!er daya yang
di!utuhkan untuk mendorong produkti#itas jangka panjang dan sukses"
2" <rang & kita akan terus meningkatkan !isnis kami melalui kinera yang terli!at dan
mengem!angkan orang%orang kami"
5epartemen <perasi dan Teknologi (< , T) Coors !ertanggung ja(a! dari
manajemen rantai pasokan dan telah mengem!angkan 8isi sendiri untuk menguraikan 8isi
keseluruhan Coors dengan pernyataan se!agai !erikut&
Kami adalah mitra dengan para pemangku kepentingan internal !isnis, dengan pemasok
kami dan dengan masyarakat kita" 5engan mitra kami, kami telah mengem!angkan
selaras dan terintegrasi rantai pasokan yang mem!erikan komitmen kami dan memenuhi
persyaratan yang menyenangkan distri!utor, pengeer, dan konsumen, memilih
perusahaan kami se!agai pemasok pilihan" Proses yang diperlukan untuk meranang,
produk yang aman dan mem!erikan !ir rasa !esar dan paling segar, dengan integritas
kemasan yang unggul, !iaya yang kompetiti#, yang dide#inisikan dengan !aik, dipahami,
konsisten diikuti, dan terus ditingkatkan oleh setiap orang dalam organisasi kita" Kualitas
dan ino8asi kami memperkerjakan dalam semua per!uatan kita mendorong peminum !ir
untuk menari merek kita dan mem!uat pesaing Coors ini" Kami menggunakan in#ormasi
yang akurat dan teknologi tepat guna memungkinkan semua indi8idu dalam organisasi
kita untuk memantau dan mengendalikan pekerjaan mereka, #leksi!el dan !ergerak
dengan keepatan" Kami menghargai pem!elajran dan latihan pendekatan ulet untuk
menghilangkan lim!ah dan mengurangi !iaya" Kita menyadari !ah(a dalam dunia yang
kompetiti#, kita harus mem!a(a nilai untuk merek kamu dan terus !erita%ita untuk
tingkat kinerja yang le!ih tinggi untuk !ersaing dengan sukses"
5epartemen < , T juga telah diadopsi dan memperpanjang rantai pasokan !erikut
prinsip%prinsip panduan dari karya tim rantai pasokan proyek CIL untuk meniptakan strategi
sendiri !isnis&
D -enyederhanakan dan mensta!ilkan proses
D -enghilangkan non%nilai tam!ah (aktu dan lim!ah
D Tanpa 'mpun mengejar per!aikan terus%menerus
D Persediaan adalah se!uah ke(aji!an, !ukan aset
D <rang yang melakukan pekerjaan sangat penting untuk per!aikan a!adi
D Eaktu siklus pendek F G kehandalan #leksi!ilitas
D Cari dan memper!aiki akar penye!a!
D Ketahui !iaya 'nda
D -engetahui harapan pelanggan 'nda
D -em!uat keputusan di mana pekerjaan dilakukan
D +aldo dan mengoptimalkan keseluruhan proses
D 'pa yang dapat diukur akan dilakukan
B)*CH &A#"+*G DA* "+*)#,A GA$S
?anya in#ormasi pem!andingan ter!atas ini tersedia sejak Coors !elum memutuskan
untuk !erga!ung dengan salah satu data!ase pem!andingan komersial" (Hang ter!esar di
'merika +erikat, +tudi ?akett Iroup, disponsori oleh 'merian Institute o# CP' itu,
memiliki sekitar 744 perusahaan yang !erpartisipasi") Kesenjangan Kinerja dengan Coors dua
pesaing utama telah diatat oleh in#ormasi keuangan !erikut diperoleh dari laporan tahunan&
Ta-el .
'da per!edaan signi#ikan dalam harga per !arel se!agai ' J 7 itu harga pemimpin
industri dan pesaing lainnya diikuti keputusan harga ' J 7" ' J 7 punya kekuatan harga
karena pangsa pasar domestik le!ih dari dua kali lipat dari -iller dan le!ih dari empat kali
lipat dari Coors"
-oti8asi utama untuk proyek rantai pasokan CIL !erasal dari kekurangan dalam
kinerja rantai pasokan" Proyek CIL telah menjadi !eroperasi penuh pada akhir tahun 1997
tetapi le!ih !anyak (aktu diperlukan untuk menyadari man#aat penuh dari proyek semaam
itu" -asih ada sejumlah !esar 8olatilitas dalam proses produksi yang mem!erikan kontri!usi
ke pusat redistri!usi Colorado menjadi ham!atan ter!esar dalam rantai pasokan" +e!agai
ontoh, Coors sering tidak !isa memenuhi tujuannya untuk memuat produk !ir langsung dari
jalur produksi ke dalam mo!il menunggu kereta api"
5engan demikian, tim proyek Ken telah menam!ahkan tiga !aru non%moneter kinerja
mengukur seperti dijelaskan di !a(ah dan meniptakan target kinerja menantang !agi
langkah%langkah untuk melaak e#isiensi tam!ahan diantisipasi dari proyek CIL" *uga,
manajemen punak telah meniptakan tujuan keuangan untuk kuni ukuran kinerja !erikut
moneter dalam upaya untuk menjadi le!ih kompetiti#" Langkah%langkah kinerja utama
menunjukkan kesenjangan !erikut dalam kinerja saat ini di akhir 1997&
Ta-el /
Kesenjangan kinerja menunjukkan masalah dengan Coors tradisional, !iaya
pengukuran !er!asis kinerja" +e!agai ontoh, 8arians tenaga kerja langsung yang menjadi
kurang penting karena si#at sangat otomatis dari garis !ir produksi" *uga, ukuran kinerja saat
ini adalah ter#ragmentasi dan tidak konsisten antara tanaman, tidak jelas, tidak
menghu!ungkan proses !isnis yang terpisah untuk tujuan organisasi, tidak seim!ang untuk
menegah kele!ihan penekanan di satu daerah dengan mengor!ankan yang lain, tidak
ditindaklanjuti di semua tingkatan, dan digunakan untuk menghukum ketim!ang per!aikan
pahala terus menerus"
BA(A*C)D SC0#)CA#D DA* +SU $)#UBAHA* &A*A,)&)*
Ken !erpikir !ah(a ia dapat mengem!angkan moti8asi krisis untuk proyek !alaned
soreard%nya, mirip dengan strategi yang digunakan oleh -att untuk proyek CIL%nya" Ken
tahu !ah(a Coors tradisional, !er!asis !iaya ukuran kinerja tidak mengemudi hasil yang
diinginkan seperti yang ditunjukkan oleh !er!agai kesenjangan kinerja" 5ari pernyataan 8isi
dan analisis strategi !isnis, ia !erpikir !ah(a ke!erlanjutan jangka panjang dan peningkatan
kinerja dapat diapai dengan menghu!ungkan !alaned soreard dengan proses perenanaan
tahunan strategis" 5ia juga !erpikir !ah(a per!aikan terus%menerus di!utuhkan jelas, proses
!isnis selaras dan langkah%langkah kegiatan yang mendukung 7alane +ore Card"
Ken telah mengadakan pertemuan pendahuluan tentang proyek 7+C dengan
karya(an yang terli!at dalam manajemen rantai pasokan" 5ia telah mengem!angkan da#tar
pertanyaan yang sering diajukan ($'K ini)" 5ia !erpikir !ah(a itu $'K mungkin mem!antu
mem!im!ing dia dalam menerapkan !alaned soreard untuk Coors" Ini kuninya $'K
terantum di sini&
1" 'pakah !alaned soreard dikaitkan dengan renana insenti#;
." 7agaimana jika ukuran tidak mendorong perilaku yang !enar setelah implementasi; 'pa
proses akan digunakan untuk !ere8olusi soreard; 7agaimana masukan saya didengar;
/" Tidak akan langkah%langkah mengurangi kemampuan kita untuk !ersikap #leksi!el
dengan distri!utor kami dan mem!uat peru!ahan menit terakhir untuk mereka;
0" -engapa jendela pada ukuran *ad(al 7e!an Kinerja !egitu ketat; 'pa !edanya jika kita
mendapatkan !e!an keluar dalam plus J minus dua jam; *ika kita mendapatkannya hari
itu dijad(alkan, tidak akan !e!an ti!a di distri!utor seperti yang direnanakan;
1" Kita sudah memiliki langkah%langkah tanaman yang !ekerja" -engapa kita ingin
mengu!ahnya;
2" @kur +ta!ilitas Produksi tidak inent lini produksi untuk menjalankan depan" Tidak
masuk akal untuk memungkinkan kita untuk !erjalan di depan pada merek utama se!agai
!antalan untuk saat%saat ketika kita memiliki masalah; *adi apa yang harus kita lakukan
ketika kita le!ih dari satu jam ke depan, tutup !aris ke !a(ah;
7" -engapa 'nda mendasarkan +ta!ilitas Produksi, Kinerja 7e!an *ad(al, dan Load
'kurasi 7arang pada jad(al mingguan a(al; *ad(al !eru!ah seara konstan" -engapa
mengukur saya terhadap jad(al mingguan yang telah !eru!ah se!agai aki!at dari sesuatu
yang saya tidak memiliki kontrol atas;
6" 'pakah !alaned soreard digunakan untuk mem!andingkan kinerja tiga pa!rik '+;
Karena setiap tanaman !er!eda, !agaimana kita diharapkan untuk menggunakan
soreard yang sama;
9" 7auran produk dapat mempengaruhi !iaya per !arel" 'pakah ini akan dipertim!angkan
dalam ukuran ini;
14" -ungkin ada !e!erapa langkah penting dikeluarkan dari soreard" *ika demikian,
mereka akhirnya akan ditam!ahkan ke soreard;
11" 'pakah akan menjadi ukuran throughput pada soreard; +aya tidak dapat
mempengaruhi jumlah !arel datang melalui pa!rik saya" Itu ditentukan oleh penjualan
dan penjad(alan yang menggeser produksi antara tanaman"
1." 7agaimana 'nda !isa memegang aku !ertanggung ja(a! untuk mengukur ketika saya
!ukan satu%satunya yang dapat mempengaruhi itu;
1/" +e!erapa sering soreard diper!arui;
10" 'pakah soreard digunakan se!agai se!uah klu!;
11" +iapa yang akan menyusun soreard ini;
BA(A*C)D SC0#)CA#D $#01)"2 $+"+#A* TA&BAHA* 345
Ken !ertanya%tanya apakah ia harus melakukan analisa =)' menunjukkan potensinya
untuk ukuran kinerja 7+C keuangan" Coors operasi la!a !ersih se!elum pajak penghasilan
meningkat dari A 71 juta pada 1992 menjadi A 141 juta pada 1997" -enurut kedua surat
pemegang saham C=< dan analisis )alue Line, alasan utama untuk kenaikan ini adalah
peningkatan produkti8itas dari proyek manajemen rantai pasokan yang harganya A .4 juta"
Peningkatan A /4 juta la!a operasi !ersih se!elum pajak penghasilan juga diprediksi akan
menjadi per!aikan permanen untuk operasi kedua 1996 dan 1999" Tim proyek Ken telah
disusun lima penyesuaian tahunan se!agai !erikut (semua meningkat) dan in#ormasi
keuangan lainnya !erjaga%jaga Ken memutuskan untuk melakukan analisis =)'"
Ta-el 3
Pada akhir 1997, Coors memiliki ekuitas pemegang saham total A 7/4"444"444 dan
ke(aji!an total A 274"444"444" *umlah ke(aji!an termasuk A 174,444,444 utang !unga serta
ke(aji!an lanar, pajak penghasilan tangguhan, dan ke(aji!an pensiun" 7iaya rata%rata
tertim!ang Coors o# apital adalah 14:"
Ken penasaran tentang apa yang mungkin ada kesenjangan antara pernyataan 8isi dan
strategi !isnis saat ini untuk kedua Coors dan < , T departemen" 9amun, ia tidak ingin hal
ini analisis gap untuk angin o8erloading 7+C dengan ukuran kinerja terlalu !anyak" 5ia juga
prihatin tentang apa target kinerja dan #rekuensi pelaporan untuk menetapkan ukuran kinerja
untuk !er!agai 7+C" Tantangan lain adalah !agaimana menghu!ungkan langkah%langkah
7+C kinerja dan !agaimana untuk mendapatkan penerimaan karya(an dari 7+C"
Ken menyadari !ah(a ia memiliki !e!erapa tantangan serius di depannya untuk
meniptakan dan menerapkan !alaned soreard untuk Coors" +ekarang sudah *anuari 1996
dan manajemen punak telah menekan untuk instalasi epat dari !alaned soreard untuk
menggunakannya untuk menge8aluasi kinerja tahun 1996"
$)#TA*1AA*
1" -enghu!ungkan pernyataan 8isi Coors untuk kuni satrategi !isnis Coors atau Lpapan
enamL" 'pakah ada kesenjangan;
." -enghu!ungkan <perasi dan Teknologi (< , T) departemen Coors dengan
pertanyaan 8isi untuk strategi < , T atau Bprinsip mem!im!ing rantai pasokanC"
'pakah ada kesenjangan;
/" -em!erikan penjelasan atas kesenjangan kinerja diidenti#ikasi dengan analisis
per!andingan Coors
0" -enja(a! pertanyaan yang sering diajukan ($'K) sudah diajukan oleh karya(an
tentang proyek 7+C Coors"
1" +e!elum mempertim!angan kesenjangan dan analisis !enhmarking, ukuran desain
kinerja tertentu dengan target !enhmarked (jika memungkinkan) dan #rekuensi
pelaporan untuk meniptakan operasional 7+C yang dapat diterima untuk Coors"
2" -elakukan analisis nilai tam!ah ekonomi (=)') untuk menilai potensinya se!agai
ukuran kinerja keuangan 7+C untuk Coors"