Gobierno de Portafolio-1

GOP050 Curso Gestin de Portafolios
Sesin 2: Material de Lectura N 2

1

SESION

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

PROCESOS :

o IDENTIFICAR COMPONENTES
o CATEGORIZAR COMPONENTES
o EVALUAR COMPONENTES
o SELECCIONAR COMPONENTES
o PRIORIZAR COMPONENTES

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

Gobierno de Portafolio incluye los procesos para:

Seleccionar y financiar el portafolio de inversin,

Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,

Comunicar las decisiones acerca del portafolio de inversin y los
componentes constituyentes dentro del portafolio, y

Asegurar que el portafolio de inversin contine alineado a los ob!etivos
estrat"gicos#

$os procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversin sean tomadas
para identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y para
cumplir los ob!etivos de performance#

$os procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes:

4.1 Identific! C"#$"nente%: Crear una lista actuali%ada de componentes
calificados que ser&n gestionados a trav"s de la gestin de portafolios#

4.& Cte'"!i(! C"#$"nente%: 'rgani%ar los componentes en grupos relevantes
de negocios a los cuales se puede aplicar un con!unto comn de filtros de
decisiones y criterios de evaluacin, seleccin, priori%acin, y balance#

4.) E*+,! C"#$"nente%: (ecopilar la informacin para la revisin de los
componentes del portafolio en preparacin para el proceso de seleccin#

4.4 Se+ecci"n! C"#$"nente%: )esarrollar un subcon!unto de componentes de la
2



*

organi%acin, basados en los criterios de seleccin de la organi%acin, que ser&n
considerados para la priori%acin posterior#

4.- P!i"!i(! C"#$"nente%: Clasificar los componentes dentro de categor+as de
acuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio#

4.. B+nce! P"!tf"+i": Crear un mi, de componentes con el mayor potencial
para apoyar colectivamente a las iniciativas estrat"gicas de la organi%acin, y lograr
los ob!etivos estrat"gicos#

4./ C"#,nic! A0,%te de+ P"!tf"+i": -stablecer las e,pectativas de los
sta.e/olders y proporcionar una comprensin clara del impacto de los cambios en
las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de la
organi%acin#

4.1 A,t"!i(! C"#$"nente%: Asignar recursos necesarios para desarrollar casos
de negocios o e!ecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente las
decisiones de balance del portafolio#

4.2 Re*i%! 3 Re$"!t! Pe!f"!#nce de+ P"!tf"+i": (eunir y reportar los
indicadores de performance en comparacin con los criterios establecidos para el
",ito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada para
asegurar la alineacin tanto con la estrategia organi%acional como con el uso
efectivo de los recursos#

4.14 M"nit"!e! C#5i"% en + E%t!te'i de+ Ne'"ci": Mantener un
conocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para as+
permitir que el proceso de gestin de portafolios responda como corresponda#

-stos procesos interactan entre s+ y con los procesos de otras 0reas de
Conocimiento# Cada proceso implicar& el esfuer%o de una o m&s personas o grupos
de personas, bas&ndose en las necesidades del proceso y del portafolio# Cada
proceso ocurre por lo menos una ve% durante cada ciclo de revisin del portafolio y
es probable que ocurra varias veces durante cada a1o, dependiendo del nmero de
ciclos de revisin que se llevar&n a cabo# Aunque los procesos son presentados
aqu+ como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la pr&ctica estos
procesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no est&n detalladas
en este documento# $as interacciones de los procesos se discuten en detalle en el
Cap+tulo 2 3ver 4igura 561 y 56*7#



2

Fi',! 461. De%c!i$ci7n Gene!+ de+ G"5ie!n" de P"!tf"+i"



5

-l enfoque b&sico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este cap+tulo,
tiene la intencin de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionar
un portafolio de componentes para desarrollar beneficios y ma,imi%ar valor para la
organi%acin# $os procesos abordados son reconocidos como pr&cticas
generalmente aceptadas para la mayor+a de los portafolios de proyectos en la
mayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de ",ito a largo pla%o# Sin
embargo, cada equipo de gestin de portafolios siempre debe determinar, el
proceso apropiado para una organi%acin determinada y el grado apropiado de rigor
para cada proceso# Por lo tanto, el proceso implementado de gestin de portafolio
de proyectos, variar& de una organi%acin a otra#

N"t: 8o se muestran todas las interacciones y flu!os de datos entre los procesos

Fi',! 46&: Di'!# de F+,0" de +"% P!"ce%"% de G"5ie!n" de P"!tf"+i".



9

4.1 Identific! C"#$"nente%

-l propsito de :dentificar Componentes calificados es mantener una lista de
componentes del portafolio que son relevantes para un espec+fico portafolio, con
suficiente informacin para que puedan ser gestionados 3ver 4igura 5627#

-ntre las principales actividades tenemos las siguientes:

-valuar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos
contra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas y
descriptores claves relacionados,

(ec/a%ar los componentes que no enca!an dentro de la definicin3es7
predeterminada; y

Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como;
proyecto, programa, portafolio, y otros traba!os#

.1 Lista de componentes
.2 Descriptores claves para
cada componente
rechazados
Salidas
.1 Plan estratgico
.2 Definiciones de los
componentes
.3 Descriptores claves de los
componentes
.4 Inventario de todos los
componentes existentes
.5 Propuestas de nuevos
componentes
Entradas
.1 Documentacin de todos
los componentes
inventariados, basados
en los descriptores claves
.2 Comparacin de todos los
componentes
inventariados con la
definicin de componentes
.3 Identificacin de
componentes
.4 Juicio de expertos
Herramientas y Tcnicas

Fi',! 46). Identific! C"#$"nente%: Ent!d%8 9e!!#ient% 3 T:cnic%8 3 S+id%

4.1.1 Identific! C"#$"nente%: Ent!d%

.1 P+n E%t!t:'ic"

<na organi%acin utili%a el plan estrat"gico para alinear su estructura
organi%acional y financiera con las prioridades, misin, y ob!etivos de la
organi%acin# =+picamente, un plan estrat"gico incluye un enunciado de su
visin y misin, una descripcin de las metas de la organi%acin a largo
pla%o, ob!etivos, y m"todos por los cuales la organi%acin tiene previsto
alcan%ar sus metas y ob!etivos generales# -l plan estrat"gico tambi"n puede
identificar los factores e,ternos que puedan afectar el logro de las metas a
largo pla%o# $a planificacin estrat"gica es un proceso usado por una
organi%acin, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos# $a gerencia
desarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o en
curso de la organi%acin# -stos planes pueden estar poco o muy integrados
con el plan estrat"gico de la organi%acin#



>

.& Definici"ne% de +"% C"#$"nente%

$a definicin de componentes est& basada en las metas y ob!etivos de los
planes operacionales y?o estrat"gicos# $a definicin de componentes es til
para /acer una primera proyeccin en la lista de componentes# Por e!emplo,
para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tama1o
m+nimo predeterminado y debe estar en concordancia con los ob!etivos
estrat"gicos b&sicos# Algunos e!emplos de definicin de componente pueden
incluir, pero no est&n limitados a:

Alineacin de la estrategia,
Clase de componente,
=ama1o 3por e!em#, presupuesto, recursos7,
)uracin,
:mpacto de beneficio,
:mpacto de riesgo, y
<rgencia

.) De%c!i$t"!e% C+*e% de +"% C"#$"nente%

Se utili%an los descriptores claves de componentes para categori%ar, evaluar,
y seleccionar componentes a trav"s del portafolio# $os descriptores claves,
tambi"n proveen conte,to para el monitoreo y control de performance de los
componentes, y asegurar la entrega de beneficios# Cada descriptor es
definido y los niveles de aceptacin correspondientes son predeterminados#

$os descriptores claves pueden incluir, pero no est&n limitados a:

8mero de componente,
)escripcin de componente,
Clase de componente,
Plan de Alto nivel,
'b!etivos estrat"gicos apoyados,
@eneficios cuantitativos,
@eneficios cualitativos,
Cliente del componente,
Sponsor del componente,
Sta.e/olders claves, y
(ecursos requeridos#

.4 In*ent!i" de t"d"% +"% C"#$"nente% E;i%tente%

-l inventario de todos los componentes en curso es una lista de
componentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autori%ados y
est&n siendo e!ecutados a trav"s del proceso de gestin de programas o
proyectos, o fueron colocados en lista de espera#

.- P!"$,e%t% de N,e*"% C"#$"nente%

$a recopilacin de todas las propuestas de nuevos componentes presentados
desde el ciclo de portafolio anterior# -l ciclo del portafolio puede incluir
propuestas nuevas como parte del proceso de revisin, para asegurar que el



A

portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las
metas estrat"gicas#

4.1.& Identific! C"#$"nente%: 9e!!#ient% 3 T:cnic%

$as /erramientas y t"cnicas para la identificacin de componentes ayudan a la
organi%acin a producir una lista de componentes caracteri%ados por un con!unto
comn de descriptores claves, para una me!or comparacin, evaluacin y seleccin#
Algunos de estos descriptores claves, tambi"n pueden ser utili%ados como filtros
preliminares, permitiendo la aceptacin o rec/a%o de componentes para una me!or
evaluacin y aplicacin#

-n esta fase del proceso de gestin de portafolios, las /erramientas y t"cnicas
disponibles incluyen:

.1 D"c,#entci7n de t"d"% +"% C"#$"nente% In*ent!id"% B%d"%
en +"% De%c!i$t"!e% C+*e%

-l sponsor de un componente usa un con!unto de est&ndares de descriptores
claves a la /ora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente o
un cambio de un componente e,istente# $os descriptores claves aseguran
que todos los componentes se puedan comparar# Se pueden usar algunos
descriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles de
aceptacin asociados#

.& C"#$!ci7n de t"d"% +"% C"#$"nente% In*ent!id"% c"n +
Definici7n de C"#$"nente%

Se utili%a una comparacin preliminar de todos los componentes
inventariados con la definicin de componente, para identificar componentes
que renan los requisitos para ser considerados# Como se mencion en la
Seccin 5#1#1#*, se utili%a la definicin de componente para /acer una
primera proyeccin en la lista de componentes# Por e!emplo, para ser parte
del portafolio, un componente debe ser m&s grande que un tama1o m+nimo
predeterminado y debe estar alineado con los ob!etivos estrat"gicos b&sicos#

.) Identificci7n de C"#$"nente%

$a identificacin de componentes calificados determina si un componente en
particular califica o no para ser parte del portafolio en cuestin#

.4 <,ici" de E;$e!t"%

4recuentemente se utili%a el !uicio de e,pertos para identificar los
componentes# =ales !uicios y e,periencias se pueden aplicar a cualquier
detalle t"cnico y de gestin durante este proceso#

4.1.) Identific! C"#$"nente%: S+id%

.1 Li%t de C"#$"nente%

$a lista de componentes comprende todos los componentes calificados que



B

cumplan con la definicin identificada en la Seccin 5#1#1#*#, !unto con la
documentacin apropiada# -sto puede incluir una lista de relaciones entre
varios componentes#

.& De%c!i$t"!e% C+*e% $! cd C"#$"nente

$os descriptores claves para cada componente consiste en la documentacin
completa para cada calificacin de componente, presentado en plantillas
apropiadas#

.) Li%t de C"#$"nente% Rec=(d"%

$a lista de componentes rec/a%ados comprende todos aquellos componentes
que no cumplan con la definicin de componente o que no est&n correcta ni
completamente documentados# Como se mencion en la Seccin 5#1#1#*, se
utili%a la definicin de componente para /acer una primera proyeccin en la
lista de componentes# Por e!emplo, para ser parte del portafolio, un
componente debe ser m&s grande que un tama1o m+nimo predeterminado y
estar alineado con los ob!etivos estrat"gicos b&sicos# -l equipo de gestin de
portafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estas
propuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio 3u a
otro proceso7#

4.& Cte'"!i(! C"#$"nente%

Categori%ar Componentes, implica asignar componentes a categor+as relevantes, a
los cuales se puede aplicar un con!unto comn de criterios y filtros de decisin para
la evaluacin, seleccin, priori%acin, y balance 3ver 4igura 5657# $as categor+as son
definidas sobre la base del plan estrat"gico# $os componentes de una categor+a
determinada tienen ob!etivos comunes y pueden ser medidos ba!o las mismas
condiciones, independientemente de su origen en la organi%acin# $a categori%acin
de los componentes permite a la organi%acin balancear sus inversiones y riesgos
entre todas las categor+as estrat"gicas y metas estrat"gicas#

$as principales actividades incluyen:

:dentificar las categor+as estrat"gicas relevantes usadas para categori%ar
componentes relevantes basados en el plan estrat"gico,
Comparar a los componentes identificados con los criterios de
categori%acin, y
Agrupar cada componente en una sola categor+a#

categorizados
Salidas
cada componente
.3 Definiciones de categoras
.4 Plan de gestin del
portafolio
Entradas
.1 Categorizacin de
componentes

Fi',! 464. Cte'"!i(! C"#$"nente%: Ent!d%8 9e!!#ient% 3 T:cnic%8 3 S+id%



C

4.&.1 Cte'"!i(! C"#$"nente%: Ent!d%

.1 Li%t de C"#$"nente%

Se describe en la Seccin 5#1#2#1#

.& De%c!i$t"!e% C+*e% $! cd C"#$"nente

Se describe en la Seccin 5#1#2#*#

.) Definici"ne% de Cte'"!>%

$a organi%acin utili%a el plan estrat"gico 3Seccin 5#1#1#17 para alinear su
estructura organi%acional y de presupuesto con las prioridades, misiones y
ob!etivos de la organi%acin#

$as categor+as de componentes agrupan a los componentes que poseen
metas estrat"gicas y criterios de medicin en comn# $os e!ecutivos de la
organi%acin y el equipo de gestin de portafolios, utili%an el plan estrat"gico
para determinar las categor+as de componentes# $as categor+as procedentes
de diversos departamentos o unidades de negocio de la organi%acin,
tambi"n pueden ser incluidas# $as categor+as necesitan ser definidas y
entendidas ampliamente en toda la organi%acin, ellas pueden cambiar o
evolucionar si el plan estrat"gico tambi"n cambia o evoluciona#
Generalmente el nmero de categor+as es limitado, dentro de los cuales se
pueden incluir:

Aumento de rentabilidad 3incremento?generacin de ingresos,
reduccin de costos7,

(educcin de riesgos,

Me!ora de la eficiencia,

'bligaciones legales o regulatorias,

:ncremento de la participacin en el mercado,

Me!oramiento de los procesos,

Me!ora continua,
4undamental 3por e!emplo, las inversiones para construir la
infraestructura para /acer crecer el negocio7, e

:mperativos del negocio 3por e!emplo, .it de /erramientas internas,
compatibilidad de la tecnolog+a de informacin, o actuali%aciones7#

Cada categor+a tambi"n puede incluir sub6categor+as para generar tablas,
gr&ficos o diagramas comparativos, tales como:

=ama1o 3por e!em#, esfuer%o, presupuesto, recursos7,



1D

)uracin,

8ivel de atraccin para los clientes8 tales como el Edebe6tenerF
b&sico, que tiene una diferenciacin de performance en el mercado, y
componentes emocionantes ? de gran aceptacin ? e,celentes,

=ipo de componente 3por e!em#, proyectos, programas, otros
traba!os7, y

4ase#

.4 P+n de + Ge%ti7n de P"!tf"+i"%

-l plan de gestin de portafolios es un equivalente al plan maestro del
proyecto definido en la Gua del PMBOK
G Cuarta Edicin y representa la

coleccin de los planes para gestionar un portafolio#

4.&.& Cte'"!i(! C"#$"nente%: 9e!!#ient% 3 T:cnic%

$as /erramientas y t"cnicas para la categori%acin de componentes, ayudan a la
organi%acin a facilitar la evaluacin de componentes mediante la asignacin de
componentes a categor+as predeterminadas# -sto ayuda a comparar componentes
que abordan las mismas necesidades y?o intereses estrat"gicos dentro de la
organi%acin# -stas /erramientas tambi"n facilitan el posterior balance del
portafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionados
dentro de un con!unto de categor+as que abordan todos los ob!etivos estrat"gicos
de la organi%acin#

disponibles, incluyen:

.1 Cte'"!i(ci7n de C"#$"nente%

Cada componente identificado con los descriptores claves, es comparado con
los criterios de categori%acin y es asignado a una categor+a determinada
con el propsito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entre
componentes similares#

.& <,ici" de E;$e!t"%

-l equipo de gestin de portafolios utili%a a menudo el !uicio de e,pertos
para evaluar las entradas necesarias para categori%ar componentes# =ales
!uicios y e,periencias se aplican a cualquier detalle t"cnico y de gestin
durante este proceso#

4.&.) Cte'"!i(! C"#$"nente%: S+id%

.1 Li%t de C"#$"nente% Cte'"!i(d"%

-l resultado es una lista de componentes agrupados por categor+as,
comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro de
todas las categor+as estrat"gicas# Cuando un componente no puede ser



11

categori%ado, corresponde al grupo de gestin portafolios decidir si se
mantiene en la lista para proseguir con su evaluacin y seleccin#

4.) E*+,! C"#$"nente%

Se evalan a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin de
facilitar el proceso de seleccin 3ver 4igura 5697# =oda la informacin pertinente se
recopila y resume para cada componente del portafolio# $a informacin puede ser
cualitativo y?o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a trav"s de la
organi%acin# -l equipo de gestin de portafolios podr& revisar los datos varias
veces /asta alcan%ar el nivel de informacin requerido# $os gr&ficos, diagramas,
documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de seleccin
posterior#

$as actividades claves dentro de este proceso incluyen:

-valuar los componentes con un modelo de puntuacin que consta de
criterios claves ponderados,

Producir representaciones gr&ficas para facilitar la toma de decisiones en el
proceso de seleccin, y

(eali%ar recomendaciones para el proceso de seleccin#

evaluados
.2 Valor de puntuacin para
cada componente
.3 Representaciones grficas
.4 Recomendaciones del
proceso de evaluacin
Salidas
.1 Plan estratgico
categorizados
cada componente
Entradas
.1 Modelo de puntuacin
basado en criterios claves
ponderados

Fi',! 46-. E*+,! C"#$"nente%: Ent!d%8 9e!!#ient% 3 T:cnic%8 3 S+id%

4.).1 E*+,! C"#$"nente%: Ent!d%

.1 P+n E%t!t:'ic"


.& Li%t de C"#$"nente% Cte'"!i(d"%

Se describe en la Seccin 5#*#2#1#

.) De%c!i$t"!e% C+*e% $! cd C"#$"nente




1*

4.).& E*+,! C"#$"nente%: 9e!!#ient% 3 T:cnic%

$a etapa de evaluacin es un facilitador para la seleccin del portafolio, /aciendo
los componentes comparables# Por lo tanto, las /erramientas y t"cnicas para la
evaluacin, permiten la comparacin de los componentes del portafolio bas&ndose
en criterios seleccionados cuidadosamente#

-l equipo de gestin de portafolios, puede aplicar una serie de criterios de
evaluacin, asociados con diversos aspectos del negocio# -stos criterios deben
permitir la medicin de la contribucin del componente para los ob!etivos
estrat"gicos del negocio, y tambi"n podr+an permitir el seguimiento de la
contribucin de beneficios esperados del componente#

Algunos e!emplos de criterios de evaluacin pueden incluir, pero no est&n limitados
a:

Criterios generales de negocios,
Criterios financieros,
Criterios relacionados con riesgos,
Criterios de conformidad regulatoria?legal,
Criterios relacionados con los (ecursos Humanos 3((HH7,
Criterios de mar.eting, y
Criterios t"cnicos#

-s importante seleccionar los criterios de evaluacin que me!or apoyen el logro de
los ob!etivos estrat"gicos# =ales criterios tambi"n permitir&n medir la contribucin
de beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos de
alineamiento, y monitoreo y control#

disponibles que pueden utili%arse, pueden ser entre otras:

.1 M"de+" de P,nt,ci7n 5%d" en C!ite!i"% C+*e% P"nde!d"%

$os modelos de puntuacin constituyen un posible m"todo utili%ado para
evaluar los componentes y /acerlos comparables# Como se ilustra en la
4igura 56>, un modelo de puntuacin consiste en una serie de criterios de
evaluacin que tienen un punta!e y un peso e,presado como porcenta!e# -l
peso para cada criterio se e,presa en porcenta!es 3que en total debe sumar
1DDI7 y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluacin
del componente# $a puntuacin se aplica a cada criterio 3por e!em#, D, 9 y
1D7# $a puntuacin mide si cada criterio se cumple o no# Cada nivel de
puntuacin debe estar claramente definido, para asegurar la evaluacin
co/erente de los componentes# -l resultado multiplicado por el peso,
proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores de
estos criterios es el valor total del componente#



12

MODELO DE PUNTUACION Evaluacin
Lista de Criterios Peso Bajo Mediano Alto Puntuacin Total

Criterio 1 20% 0 5 10 10 2
I
n
d
i
c
a
d
o
r

Criterio 2 20% 0 5 10 10 2
Criterio 3 10% 0 5 10 5 0.5
Criterio 4 15% 0 5 10 10 1.5
Criterio 5 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 6 5% 0 5 10 0 0
Criterio 7 5% 0 5 10 10 0.5
I
n
d
i
c
a
d
o
r

Criterio 8 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 9 10% 0 5 10 0 0
Criterio 10 5% 0 5 10 5 0.25
PE"O TOTAL # $%%& PUNTUACI'N TOTAL 7.25

Indicador Y (0 a 1) 0.83
Indicador X (0 a 1) 0.4

Fi',! 46. M"de+" de P,nt,ci7n M,+ti6C!ite!i"%

<n modelo t+pico de puntuacin puede ser dise1ado y utili%ado
efectivamente siguiendo estos pasos:

-stablecer una lista de criterios alineados con los ob!etivos del negocio o;
)efinir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construir
indicadores claves espec+ficos que necesiten m&s de un criterio para ser
evaluados adecuadamente 3por e!em#, los criterios del 1 al > J :ndicador
EKE7 o;
-stablecer un peso relativo entre los criterios,
)eterminar la evaluacin del modelo de puntuacin que ser& utili%ado,
por e!emplo:

o 6D, 9, 1D,
o 61 a 1D,
o 61 a 9#

Proporcionar una orientacin de puntuacin para cada clasificacin en el
modelo de puntuacin;
-valuar el componente3s7 por cada criterio;
Multiplicar la evaluacin por el peso para obtener el total por criterio;
Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuacin total del
componente3s7; y
Comparar los resultados de los componentes#



15

$os criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos
regulatorios u operacionales, y que deben ser satisfec/os, merecen una
atencin especial# $os componentes que se requieren para cumplir con tales
obligaciones necesitan ser pre6seleccionados para asegurar su inclusin en el
portafolio final#

.& Re$!e%entci"ne% G!?fic%

)iversas representaciones gr&ficas tambi"n pueden utili%arse para facilitar
las comparaciones entre los componentes que est&n siendo evaluados# $as
representaciones gr&ficas incluyen /istogramas, gr&ficos de pastel, gr&ficos
de l+nea y gr&ficos de burbu!a# $a cuadrilla de comparacin de dos criterios,
como el e!emplo ilustrado en la 4igura 56A, es la /erramienta gr&fica m&s
utili%ada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir m&s de un
criterio de seleccin# <n t+pico par de criterios utili%ados por las
organi%aciones son beneficios 3Criterio 17 versus alineamiento estrat"gico
3Criterio *7#

Fi',! 46/: C"#$!ci7n G!?fic B%d en d"% C!ite!i"%

Se puede dise1ar y utili%ar efectivamente la cuadrilla de comparacin de dos
criterios usando los siguientes pasos de implementacin:

-legir dos criterios,
-valuar cada componente contra cada criterio,



19

Colocar cada componente en la cuadrilla, por e!emplo, para un
componente LKM: Criterio 1 J mediano y Criterio * J mediano,
Componentes evaluados como A$=' tienen una puntuacin alta,
Componentes evaluados como @AN' tienen una puntuacin ba!a, y
$a cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar qu"
combinaciones de valores de criterios son preferidos por la organi%acin
y cuales se tienen que evitar, por e!emplo:

o $os componentes posicionados en la E%ona inferior i%quierdaE
3CA8C-$A(7 tienen un ba!o valor para la organi%acin, y
o $os componentes posicionados en la E%ona superior derec/aE
3P('C-)-(7 tienen un alto valor para la organi%acin#

<sualmente, las representaciones gr&ficas son elaboradas para comparar
componentes slo dentro de la misma categor+a, con el fin de evitar
comparar componentes que no abordan intereses y?u ob!etivos similares en
la organi%acin#

.) <,ici" de E;$e!t"%

-l equipo de gestin de portafolios utili%a frecuentemente el !uicio de
e,pertos para evaluar las entradas necesarias para comparar los
componentes y aplicarlos a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante
este proceso#

-l equipo de gestin de portafolios tambi"n aplica el !uicio de e,pertos para
identificar las relaciones entre los componentes que est&n ba!o
consideracin# =ales relaciones podr+an ser componentes independientes o
componentes interdependientes y pueden incluir:

)ependencias,
(edundancias,
Superposicin parcial, y
-,clusividad mutua de componentes#

4.).) E*+,! c"#$"nente%: S+id%

.1 Li%t de C"#$"nente% E*+,d"%

Se produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cada
categor+a# $os componentes pueden ser comparados por categor+as o por
todo el portafolio#

.& V+"! de P,nt,ci7n $! cd C"#$"nente

Se calcula un valor total de la puntuacin con el modelo de puntuacin para
cada componente#

.) Re$!e%entci"ne% G!?fic%

-l equipo de gestin de portafolios produce una serie de representaciones



1>

gr&ficas 3por e!em#, matrices de puntuacin y gr&ficos de burbu!a7 para
apoyar la toma de decisiones#
.4 Rec"#endci"ne% de+ P!"ce%" de E*+,ci7n

-l equipo de gestin de portafolios formula recomendaciones a la comisin
de gestin de portafolios al final del proceso de evaluacin# -l equipo de
gestin de portafolios, puede /acer recomendaciones para un componente,
una categor+a, o para todo el portafolio, bas&ndose en el valor de cada
componente o grupo de componentes#

4.4 Se+ecci"n! C"#$"nente%

-ste proceso es necesario para producir un subcon!unto de componentes de la
organi%acin basados en las recomendaciones del proceso de evaluacin y en los
criterios de seleccin de la organi%acin 3ver 4igura 56B7# $a evaluacin determina
el valor de cada componente y produce una lista de componentes que est&n listos
para la priori%acin#

$as actividades claves dentro de este proceso, incluyen:

Comparar los componentes con los criterios de seleccin,
Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluacin, y
-laborar una lista de componentes para la priori%acin#

categorizados, evaluados,
seleccionados, y
rechazados
proceso de seleccin
Salidas
.1 Plan estratgico
evaluados
.3 Valor de puntuacin para
cada componente
.5 Recursos de la
organizacin
proceso evaluacin
Entradas
.1 Anlisis de capacidad de
recursos humanos
.2 Anlisis de capacidad
financiera
.3 Anlisis de capacidad de
activos

Fi',! 461. Se+ecci"n! C"#$"nente%: Ent!d%8 9e!!#ient% 3 T:cnic%8 3 S+id%

.4.1 Se+ecci"n! C"#$"nente%: Ent!d%

.1 P+n E%t!t:'ic"


.& Li%t de C"#$"nente% E*+,d"%


.) V+"! de P,nt,ci7n $! cd C"#$"nente




1A

.4 Re$!e%entci"ne% G!?fic%


.- Rec,!%"% de + O!'ni(ci7n

$os recursos de la organi%acin pueden incluir recursos /umanos internos o
e,ternos, recursos financieros, equipamiento y otros activos#

.. Rec"#endci"ne% de+ P!"ce%" de E*+,ci7n


4.4.& Se+ecci"n! C"#$"nente%: 9e!!#ient% 3 T:cnic%

$a organi%acin puede utili%ar /erramientas y t"cnicas para crear una lista corta de
componentes que ser&n considerados para una futura priori%acin# -sto podr+a
incluir el uso de los resultados del modelo de puntuacin para eliminar aquellos
componentes que no cumplan con los umbrales de calificacin aceptados con
respecto a uno o varios criterios y?o indicadores predeterminados# Aunque este
proceso se centra en el valor de los componentes individuales, el an&lisis de
capacidad tambi"n restringir& la e,tensin de los componentes en el portafolio a las
restricciones de capacidad organi%acional#

-l equipo de gestin de portafolios aplica /erramientas y t"cnicas disponibles para
asegurar que la mayor+a de los componentes deseables sean seleccionados para
incluirlos en el portafolio# Algunas de estas pueden incluir:

.1 An?+i%i% de C$cidd de Rec,!%"% 9,#n"%

-l equipo de gestin de portafolio debe llevar a cabo un an&lisis de
capacidad de los recursos /umanos para comprender la capacidad de la
organi%acin y e!ecutar los proyectos seleccionados# -l equipo de gestin de
portafolios debe reali%ar el an&lisis en un con!unto de capacidades
organi%acionales para determinar las restricciones generadas por ciertas
limitaciones del con!unto de capacidades# $a capacidad de los recursos
internos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos e,ternos debe ser
establecida, para as+ tener una idea completa# $a capacidad de recursos
/umanos ser& un factor limitante para el nmero de proyectos o para el
tama1o de proyectos que la organi%acin pueda e!ecutar#

.& An?+i%i% de C$cidd Finncie!

-l equipo de gestin de portafolio debe reali%ar un an&lisis de capacidad de
los recursos financieros para comprender la capacidad de la organi%acin
para financiar los proyectos seleccionados# Se debe reali%ar el an&lisis a
trav"s de los procesos de presupuestos y?o financieros de la organi%acin#
$a capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de los
recursos financieros e,ternos debe ser establecida para as+ tener una idea
completa# $a capacidad de los recursos financieros ser& un factor restrictivo
para el nmero de proyectos o para el tama1o de los proyectos que la
organi%acin pueda e!ecutar# $a capacidad financiera interacta con el



1B

An&lisis de Capacidad de los (ecursos Humanos y con el An&lisis de
Capacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos de
capacitacin, contratacin de recursos e,ternos, y decisiones de fabricacin
propia o compra#

.) An?+i%i% de C$cidd de Acti*"%

Se debe llevar a cabo un an&lisis de capacidad de recursos de activos para
comprender las necesidades f+sicas de la organi%acin para apoyar los
proyectos seleccionados# -l an&lisis debe /acerse por tipo de activos
3equipos, edificios, etc#7 para comprender las restricciones generadas por
ciertas limitaciones de activos# $a capacidad de activos ser& un factor
limitante para el nmero de proyectos y para el tama1o de los proyectos que
la organi%acin pueda e!ecutar#

.4 <,ici" de E;$e!t"%

A menudo, el equipo de gestin de portafolios utili%a el !uicio de e,pertos
para evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes# -l
equipo de gestin de portafolios utili%a el !uicio de e,pertos para asignar una
calificacin a los componentes que proporcionar& fundamentos para
determinar la lista de componentes que ser&n seleccionados para la
priori%acin y el balance# -l equipo de gestin de portafolio aplica tales
!uicios y e,periencias a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este
proceso#

4.4.) Se+ecci"n! C"#$"nente%: S+id%

.1 Li%t de C"#$"nente% Cte'"!i(d"%8 E*+,d"%8 Se+ecci"nd"%8 3
Rec=(d"%.

Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayor
an&lisis# $os componentes pueden ser comparados por categor+a o en el
portafolio total#

.& Rec"#endci"ne% de+ P!"ce%" de Se+ecci7n

$as recomendaciones son /ec/as al final del proceso de seleccin# Ostas
pueden /acerse para un componente, una categor+a o para todo el
portafolio# -stas recomendaciones pueden incluir la priori%acin,
segmentacin de componentes, y la aceptacin o rec/a%o de un
componente

4.- P!i"!i(! C"#$"nente%

-l proceso de priori%acin permite a una organi%acin comparar ob!etivamente cada
componente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criterios
definidos por la organi%acin 3ver 4igura 56C7# -l proceso de priori%acin genera
informacin que ser& usada por la organi%acin para decidir cu&l de los
componentes puede ser acomodado por los recursos financieros, /umanos y
tecnolgicos de la organi%acin, as+ como la capacidad de la organi%acin para



1C

asimilar los cambios de la organi%acin# $a priori%acin de los componentes del
portafolio es una actividad previa para balancear el portafolio#

$as actividades claves incluyen:

Confirmar la clasificacin de los componentes conforme a las categor+as
estrat"gicas predeterminadas,

Asignar una calificacin o criterios de ponderacin para los componentes
ordenados, y

)eterminar qu" componentes deben recibir la m&s alta prioridad dentro del
portafolio#

.1 Lista de los componentes
priorizados dentro de cada
categora estratgica
.2 Documentos de soporte a
la lista de componentes
priorizados
Salidas
seleccionados
proceso de seleccin
Entradas
.1 Clasificacin ponderada
.2 Tcnicas de puntuacin

Fi',! 462. P!i"!i(! C"#$"nente%: Ent!d%8 9e!!#ient% 3 T:cnic%8 3 S+id%

4.-.1 P!i"!i(! C"#$"nente%: Ent!d%

.1 Li%t de C"#$"nente% Se+ecci"nd"%.


.& Rec"#endci"ne% de+ P!"ce%" de Se+ecci7n


4.-.& P!i"!i(! C"#$"nente%: 9e!!#ient% 3 T:cnic%

$as /erramientas y t"cnicas para la priori%acin de componentes est&n dise1adas
para ayudar a miembros de la organi%acin en su priori%acin de componentes del
portafolio# $os criterios podr+an ser los mismos que los utili%ados en el modelo de
puntuacin para evaluar y seleccionar componentes# Para la priori%acin, los
componentes ser&n comparados con entidades separadas y combinadas, en un
esfuer%o de priori%arlos de manera co/erente para asegurar un ptimo alineamiento
con el plan estrat"gico#

.1 C+%ificci7n P"nde!d

-ste es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categor+a,
bas&ndose en los valores asignados# Se clasifican a los componentes de
acuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las 4iguras 561D y 5611#



*D

P
!
Y
"
C
#
!

$

P
!
Y
"
C
#
!

%

P
!
Y
"
C
#
!

C

P
!
Y
"
C
#
!

&

P
!
Y
"
C
#
!

"

P
!
Y
"
C
#
!

'

P
!
(
I
C
I
!
)

P!Y"C#! $ 1 1 1 1 1 5 Pri*era Prioridad
P!Y"C#! % 0 0 1 1 0 2
P!Y"C#! C 0 1 1 1 0 3
P!Y"C#! & 0 0 0 1 0 1
P!Y"C#! " 0 0 0 0 0 0 +,ti*a Prioridad
P!Y"C#! ' 0 1 1 1 1 4

Fi',! 4614: M"de+" de P!i"!i(ci7n c"n ,n %7+" C!ite!i"

-l enfoque de un slo criterio, como se ilustr en la 4igura 561D, es usualmente
una comparacin en pares de proyectos diferentes con algn otro proyecto,
para ordenarlos !er&rquicamente desde aquel que tiene la prioridad m&s alta
/asta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio# -n
el e!emplo presentado en la 4igura 561D, se compara cada proyecto con cada
uno de los dem&s, luego se da una puntuacin, y se priori%a utili%ando los
siguientes pasos:

Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto @, la puntuacin es 1#
Si el Proyecto @ tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuacin es D#
Sumar las puntuaciones /ori%ontalmente para cada proyecto, y
-l proyecto con la puntuacin m&s alta se convierte en el de primera
prioridad

P(OYECTO"
Criterio $
Criterio )*
Pro+a+ilidad de ,-ito
Criterio . Criterio / P(IO(IDAD
Medida Posicin Medida Posicin
Nivel de
I01ortancia
Posicin Medida Posicin (esultado Prioridad
Pro2ecto $ 16.0 2
8.8
(-11. X 80%)
2 5 (//) 1 -2. 1 1.50 1
Pro2ecto ) 14.0 4
18.9
(-21. X 90%)
1 4 2 -2.5. 2 2.25 2
Pro2ecto . 15.5 3
8.45
(-13. X 65%)
3 2 4 -3. 3 3.25 3
Pro2ecto / 19.0 1
5.95
(-7. X 85%)
4 1 (00) 6 -4.3. 4 3.75 4
Pro2ecto 3 10.0 6
5.4
(-6. X 90%)
5 3 3 -5.2. 6 5.00 5
Pro2ecto 4 12.0 5
2.1
(-3. X 70%)
6 1.5 5 -4.6. 5 5.25 6
Fi',! 4611: C+%ificci7n P"nde!d c"n C!ite!i"%6 M@+ti$+e%



*1

<n modelo de criterios mltiples para la clasificacin ponderada, como se
muestra en la 4igura 5611, puede ser dise1ado y utili%ado de manera efica%
utili%ando los siguientes pasos:

-legir un con!unto de criterios de evaluacin,
Medir cada proyecto para cada criterio,
'rdenar los proyectos para cada criterio,
Para cada proyecto, sumar los nmeros de posicin y dividir entre el nmero
de criterios medidos para producir el resultado, y
)eterminar la prioridad bas&ndose en el resultado 3al resultado m&s ba!o se
le dar& mayor prioridad7#

.& T:cnic% de P,nt,ci7n

$os m"todos num"ricos que son utili%ados para consolidar los componentes
clasificados dentro de cada categor+a, son mostrados en la 4igura 5611#

.) <,ici" de E;$e!t"%

A menudo, el !uicio de e,pertos se utili%a para evaluar las entradas necesarias y
determinar cmo priori%ar cada componente# =ales !uicios y e,periencias son
aplicados a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso#

4.-.) P!i"!i(! C"#$"nente%: S+id%

.1 Li%t de +"% C"#$"nente% P!i"!i(d"% dent!" de cd Cte'"!>
E%t!t:'ic

-sta lista es la lista priori%ada de componentes para ser usada en el balance
del portafolio !unto con la documentacin apropiada#

.& D"c,#ent"% de S"$"!te + Li%t de C"#$"nente% P!i"!i(d"%

-n el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la lista
priori%ada de componentes dentro de cada categor+a estrat"gica#

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Sesin 2: Material de Lectura N 2

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