CULTURA ORGANIZAIONAL

I STRUCTURA ORGANIZATORIC







Obiective

1. Definirea conceptului de cultur organizaional i componentele acesteia.
2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaionale.
3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea i schimbarea
culturii unei organizaii.
4. Prezentarea avantajelor i limitelor unei culturi organizaionale puternice.
5. Structura organizatoric-concept, scop, elemente componente.
6. Tipuri de structuri organizatorice.


4.1 Cultura organizaional

4.1.1 Conceptul de cultur organizaional i componentele acesteia

Cultura organizaional reprezint un sistem complex de simboluri, eroi,
ritualuri i ceremonii, norme i atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile,
mprtite, mai mult sau mai puin, de toi membrii organizaiei, care influeneaz
comportamentul acestora.
Pentru a nelege cultura unei organizaii se poate recurge la
urmtorii pai:
Observai elementele fizice din mprejurimi. Uitai-v la felul n care
angajaii sunt mbrcai, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile
i fotografiile de pe perei, la tipul de mobilier i modul n care este aranjat
i la orice alte semne (cum ar fi o list lung de activiti care sunt
catalogate drept interzise aici!)
Participai la o edin n cadrul echipei. Cum se comport angajaii unii cu
alii? Exist diferene evidente n modul n care fiecare angajat este tratat,
avnd n vedere postul pe care l deine? Este comunicarea deschis sau
strict unilateral?
Cultura organizaional i structura organizatoric

Ascultai limbajul. Se vorbete mult despre calitate, perfecionism i
obiective greu de atins? Sau se pune un mai mare accent pe nu deviai
de la subiect, nu spunei celorlali oameni ce facem sau fii politicoi.
Observai cror oameni suntei prezentat i cum reacioneaz acetia. Este
persoan dezinvolt sau este formal, este delstoare sau serioas?
Aflai prerile celor din afar, inclusiv a vnzatorilor, clienilor i a fotilor
angajai. Ce cred ei despre firm? Primii rspunsuri de genul au o astfel
de birocraie c dureaza un an s obii un rspuns? Sau spun lucruri
precum sunt deschii i flexibili i ntotdeauna dispui s se adapteze?

Componentele culturii organizaionale sunt:
Simbolurile sunt cuvinte n jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte
fizice, care au un sens particular n cadrul firmei. De exemplu, la McDonalds
circul expresia: Le curge ketch-up prin vine. Aceast sintagm este un simbol al
ataamentului fa de firm.
Eroii sunt persoane n via sau decedate, care posed caracteristici nalt
apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma
Chrysler, ntruct a salvat firma de la faliment.
Ceremoniile sunt reuniuni desfurate dup un anumit rit, care au un sens
cultural important pentru organizaie. De exemplu, unele firme organizeaz
ceremonii pentru celebrarea angajailor cu performane nalte.
Normele i atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care
constituie principii de conduit. Atitudinea reprezint poziia pe care o adopt un
individ fa de o alt persoan, un grup, sau anumite evenimente. Normele i
atitudinile, ca o component a culturii organizaionale, sunt larg mprtite de
membrii firmei.
Regulile jocului exprim modalitile de a soluiona problemele, inclusiv
dedesubturile, adic partea ascuns, tinuit a acestor modaliti. De exemplu:
Eu te acopr pe tine, tu m acoperi pe mine!
Filozofia firmei exprim atitudinea organizaiei fa de angajai i
consumatori, care reprezint un ghid pentru formularea politicii. De exemplu:
Consumatorul este rege pentru organizaie!
Valorile, constituie esena culturii organizaiei, care const n crezuri,
nclinaii, puncte de vedere i supoziii colective asupra a ceea ce este bun, ru,
normal, raional, valoros privind procesele, fenomenele i comportamentele din
cadrul organizaiei.
Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezint cultura
organizaiei, dar luate mpreun reflect i dau sens conceptului i coninutului de
cultur organizaional.



Factorul uman i performanele organizaiei

Mai concret, cultura organizaional se concretizeaz n valori, atitudini i
norme, care influeneaz comportamentele personalului, referitor la urmtoarele
elemente i aciuni:
Iniiativa individual: gradul de responsabilitate, libertate i independen
pe care le au angajaii.
Toleran la risc: gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi,
inovatori i s-i asume riscuri.
Direcionarea: gradul n care se stabilesc obiective precise pentru
organizaie i verigile ei organizatorice, precum i niveluri de performan
prestabilite pentru fiecare individ.
Sistemele de recompense: gradul n care recompensele se acord n
funcie de rezultate i performane, n contrast cu vechimea, favoritismul sau alte
criterii.
Tolerana la conflict: gradul n care executanii sunt ncurajai la critici i
preri diferite fa de cele exprimate de manageri.
Controlul: numrul de reguli i prescripii, precum i relevana aspectelor
controlate.
Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor n relaiile cu
subordonaii i gradul de informare a lor n fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit
verigilor organizatorice.
Identitatea: gradul n care salariaii se identific cu organizaia ca ntreg,
mai degrab dect cu un grup particular sau n domeniul profesional.
Modelele de comunicare: gradul n care comunicarea este restrns la
canalele structurii formale.
Aspecte sociale: mbrcmintea, maniera de adresare, reelele sociale,
accent pe pregtire profesional, participare la activiti distractive comune.
Totodat, cultura organizaional conine mituri, ritualuri i eroi, care
perpetueaz valorile culturale apreciate de organizaie.
Fiecare firm are o anumit personalitate, un anumit fel de a face lucrurile.
Felul de a soluiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezint sufletul
unei organizaii, ce acioneaz dincolo de reguli i proceduri scrise, organigrame i
regulamente. Cultura influeneaz felul de a gndi, simi, mbrca, vorbi i aciona
a membrilor unei organizaii.


4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general

Cultura solid este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un
manager l poate folosi. Cu ct organizaia se dezvolt, cu att mai repede devine
imposibil pentru managerul general s se implice personal n fiecare decizie. Cel
mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii n organizaie o vor
face ntr-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor
deciziilor individuale luate de diferii angajai trebuie s aib efect cumulativ
Cultura organizaional i structura organizatoric

asupra direciei n care managerul dorete s conduc organizaia. Singurul mod de
realizare al acestui deziderat este ca organizaia s dezvolte valori puternice pe care
angajaii s le foloseasca instinctiv drept criteriu n activitile lor de luare a
deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solid este esenial pentru luarea de
decizii consistente pe masur ce mrimea organizaiei se extinde.

n mod similar, devine imposibil pentru managerul general s participe sau
sa coordoneze fiecare proces ce rezolv probleme i creeaz valori n organizaie.
Inevitabil, ct timp o organizaie se dezvolt, aceste lucruri trebuie fcute de ct
mai multe persoane, managerul fiind necesar s asigure armonizarea ieirilor
fiecrui proces cu scopurile strategice ale companiei.
De aceea, o cultur solid n cadrul creia cele mai bune moduri de
rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de ctre toi membrii organizaiei
este un instrument puternic prin care manageri buni asigur implementarea
strategiei firmei.


4.1.1.2 Cultur, capaciti i incapaciti

Dilema managerului general este aceea c n timp ce cultura este un
instrument puternic pentru atingerea consecvenei unui set de scopuri particulare,
ea poate constitui totodat o incapacitate atunci cnd schimbarea este critic.
Urmrirea unei noi strategii cere, adesea, modaliti de lucru i criterii de luare a
deciziilor care nu concord cu credinele pe care membrii organizaiei le dezvolt
prin munca anterioar de succes.


4.1.2 Cnd este important nelegerea culturii organizaionale

Schein discut diverse situaii n care este foarte important ca managerul s
neleag cultura organizaional, n mod clar, riguros i detaliat. Aceasta trebuie s
se ntmple cnd el sau ea ader la o nou organizaie ca manageri, cnd o
companie achiziioneaz alta, i cnd managerul coordoneaz eforturile diferitelor
grupuri funcionale n cadrul organizaiei.


4.1.3 Tipuri de culturi organizaionale

Cultura organizaional a fost clasificat de diveri specialiti dup mai
multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative:
n funcie de tipul unei organizaii, Ouchi distinge trei tipuri de cultur: (1)
cultura specific firmelor japoneze tipice; (2) cultura specific firmelor americane
tipice; (3) cultura specific firmelor americane de tip Z.
Factorul uman i performanele organizaiei

Principalele orientri culturale ale celor trei tipuri de firme se prezint n
tabelul urmtor.

Orientri culturale
Tabelul 4.1
Valori i aciuni
manageriale
Orientare cultural
n firma japonez
tipic.
Orientare
cultural n firma
american de tip
Z.
Orientare cultural
n firma american
tipic.
Pstrarea
angajailor
Angajare pe via Angajare pe
termen lung
Angajare pe
termen scurt
Evaluarea
angajailor
Dup o perioad
lung i dup criterii
cantitative i
calitative.
Promovare lent.
La fel ca n firma
japonez.
Dup o perioad
scurt, pe baz de
criterii cantitative.
Promovare mai
rapid.
Cariera
angajailor
Pregtire larg n
6-7 domenii diferite.
Pregtire
moderat n 3-4
domenii diferite.
Pregtire
specializat n 1-2
domenii distincte.
Control Informal i orientat
pe realizarea
obiectivelor.
La fel ca n firma
japonez
Control
administrativ i
formal riguros
asupra respectrii
regulilor i
procedurilor.
Adoptarea
deciziilor
Adoptarea n grup
prin consens.
Ca la firma
japonez.
Individual
Responsabilitate De grup Individual Individual
Preocupare
pentru angajaii
organizaiei
Holistic
*)
Holistic
*)
Concentrat
asupra locului de
munc.
*) Orientarea holistic este focalizat att asupra condiiilor i stimulentelor atribuite la
locul de munc, ct i asupra familiei, condiiilor de locuit, hobbyurilor i talentelor
speciale ale angajailor i membrilor de familie. Totodat, n orientarea holistic se
urmresc nu numai comportamentele i performanele angajailor, ci i aspiraiile,
speranele i crezurile lor.

b) n funcie de impactul culturii asupra performanelor, Tom Peters i
Robert Waterman, n best seller-ul lor n cutarea excelenei, au prezentat
principalele valori i practici ale firmelor performante. Acestea sunt:
nclinarea spre aciune.
Orientare puternic asupra consumatorilor.
ncurajarea autonomiei i spiritului ntreprinztor.
Orientarea spre oameni ca principal cale de cretere a performanelor.
Cultura organizaional i structura organizatoric

Pstrarea legturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele
tehnice ale industriei n care firma i desfoar activitatea i ale
domeniului condus. De exemplu, preedintele unei mari companii de
automobile cunoate att problemele economico-financiare ale firmei, dar
i problemele industriei automobilelor tendine, noi orientri tehnologice,
intensitatea competiiei, noi produse .a. eful departamentului de
marketing, de asemenea, cunoate aspectele teoretice i practice ale
marketingului industriei automobilelor, dar i problemele generale ale
industriei automobilelor.
Renunarea la dezvoltarea unor afaceri n care firma nu are experien. n
consecin, firmele nalt performante resping conceptul diversificrii, i, n
special, al diversificrii n domenii nenrudite.
Orientare spre o structur organizatoric simpl, aplatizat, descentralizat,
cu puine reguli i proceduri scrise. Aceste firme ns au o cultur
puternic, nlocuind politicile, regulile i procedurile scrise.
c) n funcie de contribuia la performanele firmei culturile organizaionale
pot fi:
Culturi organizaionale pozitive, ale cror orientri culturale conduc la
nalte performane ale firmei. Acest tip de cultur rspunde, n mare
msur, cerinelor specifice ale mediului extern i contribuie la meninerea
unitii interne.
Culturi organizaionale negative, ale cror orientri culturale
influeneaz negativ performanele firmei. De regul, aceste culturi nu se
adapteaz cerinelor mediului i nu menin unitatea intern a organizaiei.


4.1.4 Formarea, dezvoltarea i schimbarea culturii organizaionale

Vom aborda, n mod distinct, aspectele formrii i dezvoltrii culturii
organizaiei i cele specifice schimbrii culturii.

Formarea i dezvoltarea culturii organizaiei
Potrivit concepiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaiei se
formeaz i se dezvolt sub impactul a dou grupe de factori: (1) factori interni ai
organizaiei sau variabile endogene i (2) factori ai mediului ambiant extern
organizaiei sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:
Istoria firmei cu ct istoria este mai ndelungat, cu att influena ei
asupra culturii organizaional este mai puternic, ntruct cultura se
consolideaz n timp.
Proprietarii firmei i, ndeosebi, fondatorii acesteia ei au modelat
pentru prima dat cultura i au vegheat la respectarea culturii.
Factorul uman i performanele organizaiei

Managerii de vrf ei contribuie la consolidarea culturii i, uneori, la
schimbarea unor valori n concordan cu schimbrile care intervin n
mediul extern.
Mrimea firmei n firmele mici exist, de regul, o cultur unitar i
puternic; n firmele mari exist o cultur dominant i mai multe
subculturi.
Situaia economic a organizaiei consolideaz valorile n cazul
unor performane nalte sau se schimb anumite valori n cazul unor
performane slabe.
Faza ciclului de via al firmei natere, tineree, maturitate,
btrnee. n fiecare faz se promoveaz valori parial diferite, ntruct
apar o serie de modificri structurale.

Principalele variabile exogene sunt:
Mediul juridico-instituional cnd acest mediu este insuficient
dezvoltat, cultura organizaional devine esenial, situndu-se pe
primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se nlocuiesc
prin valori culturale.
Mediul economic extern al firmei acesta poate fi slab competitiv sau
puternic competitiv. n condiiile unui mediu slab competitiv se
formeaz o cultur de monopol, n care se pune accent pe vechimea
angajailor i loialitatea lor. Totodat nu se ncurajeaz iniiativa,
asumarea de riscuri i respectul fa de consumatori, ntruct firma i
poate impune produsele, aproape, n orice condiii, datorit lipsei de
concuren. n condiiile unui mediu puternic competitiv se formeaz o
cultur de competiie, care promoveaz alte valori, cum sunt:
ncurajarea creativitii i a iniiativei, asumarea de riscuri i aprecierea
performanelor.
Cultura naional oamenii cresc i se dezvolt ntr-o anumit cultur
naional, cu valori i obiceiuri specifice, care sunt aduse i n cadrul
organizaiei. Dimensiunile culturii naionale diferenierea mare a
puterii ntre grupuri sociale, tolerana fa de risc, orientare colectivist
sau individualist, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt
influeneaz puternic cultura organizaional.

Schimbarea culturii organizaionale

Experii sugereaz urmtoarele tactici:
Explicai-le clar angajailor la ce anume acordai atenie, ce evaluai i ce
controlai. De exemplu, orientai atenia angajailor spre controlul
costurilor sau serviciile oferite clienilor dac acestea constituie valorile
pe care dorii s punei accentul. Folosii politici i practici de
management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este
i a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, calitatea i
Cultura organizaional i structura organizatoric

lucrul n echip sunt valorile principale. De aceea, nc din procesul de
selecie i instruire a angajailor, la Toyota se pune accent pe orientarea
candidailor spre calitate i munca n echip.
Reacionai, n mod adecvat, la incidentele importante i la crizele cu
care se confrunt organizaia. De exemplu, o greeala fcut de mai
multe firme prin mesajele mixte i confuze transmise angajailor se
refera la felul n care au fost transmise anumite valori. Dac se dorete s
se accentueze valoarea potrivit creia ne aflm cu toii n aceeai
situaie, nu promovai aciuni de genul concedierii angajailor din
producie i a managerilor intermediari, n acelai timp cu premierea
managerilor din conducerea superioar.
Folosii semne, simboluri, poveti, pilde i ritualuri pentru a v
semnala valorile. La Ben & Jerrys, semnele i simbolurile ajut la
susinerea culturii companiei. Echipa vesel distribuie recompense
echipelor merituoase. Existena echipei este un simbol concret a valorilor
firmei, care pune accentul pe aciuni caritabile, distracie i bunvoin.
La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea i tradiia. Pentru a veni n
sprijinul lor, firma implic angajaii noi din conducere n Parteneriatul
Penney la conferine oficiale, unde acetia se angajeaz s respecte
valorile fundamentale ale firmei, acelea de onoare, ncredere, servicii i
cooperare.
Comunicai prioritile dumneavoastr referitor la modul de alocare a
recompenselor. Liderii comunic prioritile lor prin modul n care fac
legtura dintre mririle salariale i promovri, pe de o parte, i
comportamentul angajatului, pe de alt parte. De exemplu, General
Foods a decis cu civa ani n urm s-i reorienteze strategia de la
controlul costurilor la diversificare i creterea vnzrilor. Ca atare, a
revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotrt s acorde
prime n funcie de volumul vnzrilor i crearea de noi produse.
Conferii politicilor i procedurilor de resurse umane un caracter de
compatibilitate cu valorile pe care le susinei. Cnd a devenit director
executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare i
planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra
performanelor obinute.


4.1.5 Avantaje i limite ale unei culturi organizaionale puternice

Cultura organizaional puternic este aceea care este mprtit, n mare
msur, de toi angajaii firmei. O cultur puternic, de tip pozitiv, care rspunde
cerinelor mediului extern i intern, este un factor care contribuie la creterea
performanelor firmei prin influena benefic pe care o are asupra sistemului de
management. Cultura influeneaz concepia asupra raportului centralizare-
descentralizare, asupra delegrii, toleranei la risc, implicrii personalului n
Factorul uman i performanele organizaiei

procesul decizional, orienteaz deciziile strategice, orienteaz concepia cu privire
la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.
Cultura organizaional puternic, de tip negativ, ntruct nu rspunde
cerinelor obiective ale mediului extern i intern, este un factor care contribuie la
scderea performanelor firmei.
De reinut c nu exist un tip de cultur care s se potriveasc tuturor
organizaiilor. Dei, o cultur puternic orientat spre promovarea de schimbri
tehnice, economice i manageriale este benefic pentru multe firme, aceasta poate
fi duntoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonalds se
explic prin meninerea meniului i respectarea unor proceduri de organizare foarte
precise. n alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbri frecvente, ceea
ce impune promovarea altui sistem de valori.
De regul, o limit important a unei culturi puternice este aceea c reduce
flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazeaz pe schimbare, iar schimbarea este
temporar blocat de unele valori i practici manageriale specifice actualei culturi,
care nu sunt n concordan cu noile cerine impuse de schimbare.


4.2 Structura organizatoric

4.2.1 Structura organizatoric: concept, scop, elemente componente

Structura organizatoric reprezint un sistem de angajai care ocup
anumite posturi i care sunt grupai n compartimente constituite dup anumite
criterii, precum i relaiile care se stabilesc ntre angajai i compartimente n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Scopul structurii organizatorice este de a divide activitile organizaiei n
sarcini care sunt efectuate de anumii angajai pentru a realiza obiectivele
organizaiei. Premisa efortului organizat este aceea c oamenii pot realiza mai mult
dac lucreaz mpreun dect dac lucreaz separat. Orice structur organizatoric
trebuie s rspund la dou cerine fundamentale: diviziunea muncii i
coordonarea.

Structura organizatoric cuprinde urmtoarele elemente:

a) Postul
Postul este veriga organizatoric primar a structurii organizatorice, care
conine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin
permanent i organizat titularului de post.
Obiectivele postului reprezint o definire cantitativ sau calitativ a
scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale
compartimentului, care deriv din obiectivele generale ale firmei.
Sarcinile postului au la baz diviziunea muncii n cadrul organizaiei.
Aceasta poate fi ngust sau larg. De exemplu, asamblarea unui pix implic, n
Cultura organizaional i structura organizatoric

principal, patru pai distinci: ncrcarea cartuului cu past, introducerea cartuului
n corpul pixului, nurubarea capului i introducerea pixului asamblat n cutie.
Muncitorii individuali pot fi repartizai s efectueze aceste patru sarcini n diferite
modaliti. Ei pot fi specializai ngust, efectund doar o sarcin, sau pot fi
specializai, mai larg, realiznd dou sau mai multe sarcini.

b) Funcia
Ansamblul posturilor care au aceleai caracteristici principale formeaz o
funcie. De exemplu, pentru funcia de contabil pot exista o mulime de posturi de
contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate i responsabilitate similare.

c) Compartimentul
Diviziunea muncii genereaz specialiti care trebuie coordonai. Aceast
coordonare este facilitat prin gruparea specialitilor n compartimente sub
coordonarea unui manager.
n concepia clasic constituirea compartimentelor avea la baz funciunile
firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal.
Pornind de la aceste funciuni s-au constituit compartimente care efectueaz
activitile componente ale acestor funciuni.
n concepia contemporan s-au diversificat modalitile de constituire a
compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clieni, pe
piee difereniate pe zone geografice, a structurii matriciale i n reea.

d) Ponderea ierarhic
Numrul de angajai care sunt n subordinea direct a unui manager
reprezint ponderea ierarhic sau norma de conducere a managerului respectiv.
Ponderea ierarhic reprezint aria de coordonare i control atribuit managerului.
Mrimea ponderii ierarhice este influenat de unii factori, cum ar fi: natura
activitilor, pregtirea profesional, experiena i calitile managerului, pregtirea
profesional, calitile i experiena executanilor. Dimensiunea ponderii ierarhice
este difereniat pe niveluri ierarhice.
Mrimea ponderii ierarhice influeneaz numrul de niveluri ierarhice i
numrul de manageri. S presupunem c dou organizaii au acelai numr de
angajai la nivelul operativ de 4096 executani. Una are o pondere ierarhic de 4,
iar cealalt 8. Numrul de niveluri ierarhice i de manageri se prezint n figura
urmtoare:








Factorul uman i performanele organizaiei
























Fig. 4.1 Influena ponderii ierarhice asupra numrului de niveluri
i manageri


Aa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhic uniform
de opt angajai la un manager, are dou niveluri ierarhice mai puin i aproximativ
800 de manageri mai puin, dect firma cu o pondere ierarhic uniform de patru.

e) Nivelul ierarhic
Distana la care sunt plasai managerii compartimentelor aflate pe aceeai
linie orizontal fa de conducerea superioar a organizaiei reprezint nivelul
ierarhic.
Numrul de niveluri ierarhice influeneaz operativitatea i calitate
informaiilor i a deciziilor.
n concepia contemporan se recomand conceperea unor structuri
aplatizate, cu un numr mai mic de niveluri ierarhice.

f) Relaiile organizaionale
Legturile ntre posturi i compartimente care unesc elementele structurii
ntr-un tot unitar reprezint relaiile organizaionale. Ele pot fi relaii de autoritate,
cooperare, control, reprezentare.

1
2
3
4
5
6


7
1
4
16
64
256
1.024


4.096
1
8
64
512


4.096
1
2
3
4


5
Pondere ierarhic: 8
Executani: 4.096
Manageri: 585
(nivel 1-4)
Niveluri ierarhice: 5
Pondere ierarhic: 4
Executani: 4.096
Manageri: 1.365
(nivel 1-6)
Niveluri ierarhice: 7
Cultura organizaional i structura organizatoric

Relaiile de autoritate sunt ierarhice i funcionale.
Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre efi i angajaii
subordonai direct acestora. Ele asigur unitatea de decizie i aciune a ntregului
organism.
Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre compartimentele
funcionale (prognoz, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor
umane, financiar, vnzri .a.) i cele operaionale secii, ateliere. Autoritatea
funcional se bazeaz pe experiena i pregtirea de specialitate ntr-un anumit
domeniu. n baza relaiilor de autoritate funcional se emit indicaii, regulamente
i se acord consultan de specialitate ntr-un anumit domeniu.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre funcii din compartimente diferite,
situate la acelai nivel ierarhic. Ele mresc operativitatea n soluionarea unor
probleme.
Relaiile de control se stabilesc ntre persoane i compartimente investite
cu autoritate de control asupra altor persoane.
Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre conducerea administrativ i
reprezentani ai salariailor.


4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice pot fi clasificate dup mai multe criterii.
Dup modalitatea de constituire i combinare a compartimentelor
deosebim: structura organizatoric de tip funcional, structura organizatoric pe
produs, structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice, structura
organizatoric pe consumatori, structura mixt, structura organizatoric matriceal,
structura organizatoric n reea.


4.2.2.1 Structura organizatoric funcional

Aceast structur organizatoric se bazeaz pe funciunile tradiionale ale
firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal.
Pentru fiecare funciune se constituie unul sau mai multe compartimente. n firmele
mici, activitatea mai multor funciuni se dezvolt ntr-un compartiment. Figura de
mai jos ilustreaz sintetic acest tip de structur organizatoric.

Factorul uman i performanele organizaiei


Fig. 4.2 Structura organizaional funcional
1 Managementul Resurselor Umane
2 Prognoz, Planificare, Dezvoltare
3 Control Tehnic de Calitate
4 Atelier proiectare produse i tehnologii
5 Programarea, Pregtirea i Urmrirea Produciei
6 Management
7 Marketing
8 Aprovizionare
9 Vnzri
10 Administraie, Secretariat, Protocol, Paz
11 Financiar, Preuri
12 Contabilitate

Acest tip de structur se folosete cu prioritate n firmele mijlocii care ofer
o gam restrns de produse. Avantajul major al structurii funcionale este acela c
angajaii sunt specializai ntr-o arie ngust de sarcini, ca baz pentru creterea
eficienei.
Structura funcional are i unele dezavantaje:
(1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu,
dac un nou produs eueaz, cine este vinovat cercetarea-dezvoltarea, producia
sau marketingul?
(2) Frneaz, ntr-o oarecare msur, colaborarea ntre compartimente.
Aceste dezavantaje ale structurii funcionale au determinat firma IBM s
renune la acest tip de structur i s treac la structura organizatoric pe produs.

Director General
Director Tehnic
i de producie
Director
comercial
Director
economic
1
2 3 4 5 6 7 8 9
10
11 12
Secia A Secia B
Secia C
Consiliu de Administraie
Cultura organizaional i structura organizatoric

4.2.2.2 Structura organizatoric pe produs

Firmele mari care fabric i comercializeaz o gam larg de produse au o
structur organizatoric pe produs. n acest tip de organizare se creeaz divizii
semiautonome care proiecteaz, fabric i comercializeaz un produs sau o gam
restrns de produse. Totodat, la nivel central se stabilesc directori pe funciuni,
asistai de colaboratori specializai pentru anumite activiti. n figur se prezint
sintetic acest tip de structur.




























Fig. 4.3 Structura organizatoric pe produs

Structurarea pe produse sau servicii ntrete comunicarea ntre
compartimentele fiecrei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce
mrete eficiena fiecrei divizii. Totodat, pot fi msurate performanele fiecrei
divizii n termeni de profit i pierderi.


Director General
Director
Secii i
ateliere
producie
Alte comp.
funcionale
Marketing Cercetare-
Dezvoltare


Divizie
Produs Q
Divizie Produs P
Financiar Marketing
Specialiti
Manag.
Resurse
Umane
Prognoz,
planificare
Director
Economic
Director
Comercial
Director Cercetare-
Dezvoltare
Consiliul de Administraie
Factorul uman i performanele organizaiei

Acest tip de structur are i unele dezavantaje:
(1) Genereaz conflicte ntre divizii cu privire la alocarea resurselor.
(2) Cresc cheltuielile de administraie, ntruct pe lng personalul
funcional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente
funcionale.
IBM s-a reorganizat trecnd de la structura funcional la structur
organizatoric pe produs, constituind urmtoarele divizii semiautonome: computere
personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaie i
componente.


4.2.2.3 Structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice

Acest tip de structur se folosete n industria extractiv, companii de
prelucrare a petrolului, companii de distribuie a produselor i companii orientate
pe servicii financiare. Aceast form de organizare este logic dac o firm trebuie
s fie plasat n apropierea resurselor de materii prime. Totodat, grupurile de
vnzri i marketing pot fi organizate pe zone geografice. n figura 4.4 se prezint
organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie
multinaional.












Fig. 4.4 Organizare geografic

Acest tip de organizare asigur o reducere a costurilor prin plasarea firmei
n apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bun a nevoilor
consumatorilor prin constituirea de grupuri de vnzri pe zone geografice.
Globalizarea competiiei exercit presiuni pentru extinderea acestei forme de
organizare care permite companiilor multinaionale s satisfac mai bine nevoile
diferitelor piee locale.
Un dezavantaj posibil al acestui tip de structur organizatoric const n
conflictul care poate aprea ntre diferite divizii i grupuri constituite pe diverse
zone geografice.


Divizia de marketing
Grup de vnzri
pe piaa
internaional
Grup de
vnzri pe
piaa sudic a
SUA
Grup de
vnzri pe
piaa nordic
a SUA
Grup de
vnzri pe
piaa de vest
a SUA
Grup de
vnzri pe
piaa estic a
SUA
Cultura organizaional i structura organizatoric

4.2.2.4 Structura organizatoric pe consumator

Acest tip de structur se folosete cnd firma are clieni difereniai din
punct de vedere al cerinelor fa de unele produse. De exemplu, unele firme
electronice pot avea divizii separate pentru armat, pentru consumatori industriali
sau consumatori individuali. n figura 4.5 se prezint organizarea pe clieni a
diviziei de credite a unei bnci.










Fig. 4.5 Structura organizatoric pe consumatori

Acest tip de structur satisface mai bine necesitile anumitor grupuri de
consumatori. Pot aprea ns conflicte ntre diferitele divizii i grupuri organizate
pe tipuri de consumatori.


4.2.2.5 Structura organizatoric mixt

Multe organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea divizii de
producie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing i vnzri pe diferite
zone geografice i compartimente pe funciunile firmei la nivel central pentru a
armoniza conflictele dintre divizii i a elabora o strategie global a firmei i politici
n diferite domenii cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o
asemenea organizare.


4.2.2.6 Organizarea matriceal

Aceast form a aprut prima dat n industria aerospaial. n esen, n
aceast form de organizare se constituie echipe de proiect cu specialiti din
diferite compartimente funcionale care finalizeaz proiecte privind asimilarea de
produse noi, perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i modernizarea produselor
existente .a. Dup aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolv iar membrii
echipei pot fi repartizai n alte proiecte. n figura 4.6 se prezint schematic
organizarea matriceal.

Divizia de credite
Grup credit comercial
pentru firme din
industria petrolului
Grup credit comercial
pentru agricultur
Grup pentru acordarea de
credite pentru comerul cu
amnuntul
Factorul uman i performanele organizaiei





ECHIPA DE PROIECT A

















Compartimentul
de marketing
Compartimentul
cercetare-dezvoltare
Compartimentul
Aprovizionare
Compartimentul
Producie



ECHIPA DE PROIECT B
ef echip
proiect A
S
S S S S
S S S
ef echip
proiect A
S = specialist

Fig. 4.6 Organizarea matriceal

Aceast form de organizare asigur o mai bun cooperare ntre specialitii
din diferite compartimente i soluionarea, mai rapid i mai eficient, a unor
probleme complexe care necesit mult munc creativ. Specialitii ns au un rol
dual fiind membri n echipa de proiect i n compartimente funcionale primind
dispoziii din partea a doi efi, ceea ce ncalc principiul unitii de decizie i de
aciune.


4.2.2.7 Organizarea n reea

Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz
pe alte organizaii pentru a efectua activiti de producie, distribuie, pregtire
cadre, financiare i chiar proiectare produse. De exemplu, firma de jucrii Gallub
are civa angajai care au rolul de a constitui o reea de organizaii i liber
profesioniti. Salariaii firmei Gallub angajeaz inventatori independeni care
concep noi jucrii; proiectanii independeni proiecteaz noile jucrii; cteva firme
din Hong Kong fabric jucriile, apoi unele firme specializate n distribuie se
ocup de distribuia jucriilor, iar o banc se ocup de ncasarea contravalorii
jucriilor i efectuarea de pli. n figura 4.7 se prezint organizarea n reea.





Cultura organizaional i structura organizatoric

















Fig. 4.7 Organizarea n reea

Acest tip de structur se folosete n ramurile cu schimbri rapide ale
modei. Structura n reea asigur o mare flexibilitate, o reducere a costurilor.
Dezavantajul principal este acela c slbete controlul asupra activitilor de
producie i a altor activiti.


Studiul de caz

Schimbarea culturii la un departament de la AT&T

La nceputul anilor 1990 AT&T a ncercat s-i schimbe strategia i
cultura, de la o firm orientat pe servicii n domeniul comunicaiilor la o firm
orientat pe fabricarea i comercializarea de produse n funcie de cerinele pieei.
Aceast schimbare este determinat n cea mai mare parte de cunoaterea rapid a
oportunitilor n industria comunicaiilor i informaiilor i a fost generat de
separarea de compania Bell. Dup aceast reorganizare s-a constituit n cadrul
AT&T o unitate organizatoric care fabric i comercializeaz sisteme informatice
i de comunicaii. Aceast unitate era organizat n dou departamente: Sisteme
generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreedinte William
Buehler, care comercializeaz sisteme mici dar n volum mare, i Sisteme
naionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializeaz
sisteme de mare capacitate.
Cultura de la AT&T, nainte de separarea de compania Bell, se baza pe
centralizarea excesiv i structura organizatoric rigid. Un personal numeros
furniza elemente de planificare, n mod centralizat, pentru ntreaga organizaie.
Cultura de la AT&T era un exemplu de cultur Club (sau Templu) n care
Factorul uman i performanele organizaiei

angajaii erau apreciai dup vechime, iar promovarea se fcea lent. Conductorii
de la nivelul mediu i de supraveghere aveau o autonomie foarte restrns i erau
apreciai dup cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodat, era o cultur
de monopol generat de obinerea unui profit rezonabil i protecie mpotriva
competiiei.
n ncercarea de a crea o cultur organizaional a unei firme orientate ctre
o pia competiional, n cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri,
Buehler s-a inspirat din bestseller-ul n cutarea excelenei, scris de Tom Peters
i Robert Waterman. Buehler a scris i a nmnat salariailor care se ocupau cu
comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: Ce dorim s fim?;
Consumatorul este regele; Recompensm rezultatele; Menine lucrurile
simplu. Buehler spunea: Eu vreau ca echipa s tie de la nceput c suntem un
departament intreprenorial i c membrii echipei nu trebuie s se dea napoi de la
spiritul de ntreprinztori.
nc de la nceput Buehler a fost puternic implicat n schimbarea culturii.
El era un lider charismatic cruia i plcea s fie n centrul ateniei i care domina
edinele cu mesajele sale privind orientarea ctre pia i apreciere n funcie de
rezultate. Renunnd la viaa de familie i la hobby-uri, Buehler a nceput s
lucreze cte 16 ore pe zi. El cltorea spre cele 27 de filiale ale sectorului su ca s
ntlneasc oamenii. Pentru muli salariai el a fost primul vicepreedinte de la
AT&T pe care l-au vzut. n timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prnz
cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic
cu standardele de la AT&T.
Buehler a instituit un numr de schimbri organizaionale ca suport al noii
culturi. Astfel, el a redus memoriile fr sfrit care circulau la AT&T i numrul
de edine. De asemenea, adesea el ignora lanul strict al autoritii din cadrul
firmei. Totodat, el a renunat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a
nlturat testele pentru salariaii care comercializau produsele i a introdus sistemul
de salarizare n funcie de nivelul vnzrilor. El afia vnzrile lunare ale fiecruia
ntr-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, n fiecare lun s-a debarasat de aceia
care nu puteau s-i realizeze cotele programate. n primul an, aproape, o treime
din personalul comercial a prsit firma, a fost transferat sau a fost concediat.
n schimbarea culturii, Buehler a cerut audien deplin din partea
colaboratorilor. Cnd unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de
el, Buehler le cerea s le respecte ca i cnd ar fi fost adoptate de ei. Adesea
spunea: Dac descopr c unul dintre manageri ncearc s saboteze unele decizii
pe care le iau, atunci i tai nasul.
Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la nceput a
avut probleme cu nsuirea noii culturi i cu realizarea obiectivelor. n primul
trimestru vnzrile au fost mici, sub nivelul programat, n timp ce departamentul de
Sisteme naionale pentru afaceri, condus de Robert Casale dup elementele
tradiionale ale culturii de la AT&T i-a realizat i depit nivelul programat.
Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmrea cu interes rezultatele obinute
de departamentul condus de Buehler i se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.
Cultura organizaional i structura organizatoric

Buehler spunea: Angajaii din diferite pri ale AT&T s-au bucurat vznd eecul
nostru. n acelai timp, eful lui Buehler i principalul lui sprijinitor, Archie
McGuill, a prsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la
AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total
diferit de managerii tradiionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanele
i ncuraja colaboratorii s fie ntreprinztori. Se vorbea n firm c el dorete s
prseasc AT&T, ntruct i s-a propus s treac ntr-o funcie inferioar, deoarece
efii mari apreciaz c McGuill este greu de controlat.
La scurt timp dup plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler
a devenit mai performant. Personalul comercial a depit nivelul programat al
vnzrilor, iar managerii s-au obinuit cu noua cultur. Un manager din sectorul
condus de Buehler a spus: Decizii care la Bell se luau n doi ani, acum erau
adoptate de Buehler n cteva zile. Rezultatele au fost impresionante;
departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant dect rivalul tradiional
din cadrul firmei, Sisteme naionale de afaceri.
Dup un an de la funcionarea noii culturi, Buehler a fost trecut ntr-o
funcie important la sectorul de planificare. Aceasta a slbit cultura de la
departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament
spunea: Noi toi am fost suprai i ngrijorai c am pierdut noua noastr cultur.
n cadrul firmei erau mai multe preri n ceea ce privete mutarea lui
Buehler ntr-o funcie mai important. Oficial, se spunea c Buehler a fost trecut
ntr-o alt funcie pentru a ntri sectorul la care a fost mutat. Totui, muli au
apreciat c el a fost mutat ntruct a reprezentat o ameninare pentru cultura
tradiional de la AT&T. n ciuda succesului obinut, Buehler era apreciat mai mult
ca un nonconformist dect ca un vizionar.


ntrebri


4. Descriei i comentai vechea cultur de la AT&T.
5. Descriei i comentai noua cultur de la departamentul de Sisteme generale de
afaceri (SGA).
6. Cum explicai c noua cultur de la SGA din cadrul AT&T a dus la
mbuntirea performanelor acestui departament?
7. Se pare c Buehler a ctigat o btlie, dar a pierdut rzboiul. De ce?
Apreciai comportamentul politic al lui Buehler. Cum ai fi acionat dvs. dac ai
fi fost n locul lui Buehler?

Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenan