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MELHORIA DO TEMPO-PADRO DE PRODUO EM UMA INDSTRIA DE MONTAGEM

DE EQUIPAMENTOS ELETRNICOS



Juliana Martins da Cruz



MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO.



Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Chirsto, D.Sc.


________________________________________________
Prof. Roberta Pereira Nunes, D.Sc.


________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.







JUIZ DE FORA, MG - BRASIL
NOVEMBRO DE 2008
ii










CRUZ, JULIANA MARTINS
Melhoria do Tempo-Padro de Produo
em uma Indstria de Montagem de
Equipamentos Eletrnicos.
[Juiz de Fora] 2008
VI, 38P. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao,
Engenharia de Produo, 2008)
Monografia - Universidade Federal de Juiz
de Fora, Departamento de Engenharia de
Produo.
1- Melhoria de Processos
I - EPD/UFJF II Ttulo/serie













iii

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo
como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.



MELHORIA DO TEMPO-PADRO DE PRODUO EM UMA INDSTRIA DE MONTAGEM
DE EQUIPAMENTOS ELETRNICOS

Juliana Martins da Cruz

NOVEMBRO/2008

Orientador: Prof. Eliane da Silva Chirsto, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produo

Este trabalho trata de uma proposta de aplicao do estudo de tempos, dando capacidade
para a determinao de sistemas e mtodos de trabalho, determinando o mtodo ideal ou o
que mais se aproxima do real para ser usado na prtica. O trabalho traz a importncia da
definio do melhor mtodo de realizao da tarefa e sua padronizao. Apresenta um estudo
de caso em uma empresa de montagem de equipamentos eletrnicos; dando exemplos e
utilizao da melhoria de operaes com a implementao de novas ferramentas e mtodos
de trabalho. O trabalho utiliza de Grficos de Controle para comprovar os benefcios
alcanados com a melhoria dos mtodos.

Palavras-chaves: mtodos, padronizao, tempo padro, controle de produo.










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Abstract of work presented to Department of Production Engineering as a partial
fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineering.

IMPROVING THE STANDARD TIME FOR PRODUCTION IN AN INDUSTRY OF ASSEMBLY
OF ELECTRONIC EQUIPMENT

Juliana Martins da Cruz

NOVEMBER/2008

Advisor: Eliane da Silva Chirsto, D. Sc.

This work deals with a proposal for implementation of the study from time, giving ability to
establish systems and methods of work, determining the optimal method or the closest to the
real to be used in practice. The work brings the importance of defining the best method of
carrying out the task and its standardization. It presents a case study on one company for the
assembly of electronic equipment, giving examples of the use and improvement of operations
with the implementation of new tools and methods of work. The work uses graphs of Control to
demonstrate the benefits achieved through improved methods.

Keywords: methods, standards, standard time, control of production

v

Sumrio
Captulo I ............................................................................................................................... 1
INTRODUO ...................................................................................................................... 1
1. CONSIDERAES INICIAIS .....................................................................................1
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................1
1.2 JUSTIFICATIVAS ...................................................................................................1
1.3 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO ..............................2
1.4 METODOLOGIA .....................................................................................................2
Captulo II .............................................................................................................................. 3
FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................................. 3
2.1 CONTEXTUALIZAO ...........................................................................................3
2.2 MELHORIA DOS PROCESSOS .............................................................................3
2.3 MTODO DE TRABALHO ......................................................................................4
2.4 TEMPO PADRO ...................................................................................................5
2.5 COLETA DE DADOS ..............................................................................................6
2.6 PROCESSO DE CLCULO DO TEMPO PADRO ................................................6
2.7 CAPACIDADE DE PROCESSOS ...........................................................................7
2.8 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO .........................................................8
2.8.1 Histogramas .................................................................................................8
2.8.2 Folha de Controle ou Folha de Verificao ...................................................9
2.8.3 Grfico de Pareto .........................................................................................9
2.8.4 Diagrama de causa-e-efeito ....................................................................... 10
2.8.5 Diagrama de concentrao de defeito ........................................................ 11
2.8.6 Diagrama de disperso .............................................................................. 12
2.8.7 Grfico de controle ..................................................................................... 12
2.9 INTERPRETAO DO GRFICO DE CONTROLE .............................................. 13
2.9.1 Variabilidade .............................................................................................. 13
2.9.2 Elementos de um Grfico de Controle ........................................................ 14
2.10 ESTUDO DE TEMPO ........................................................................................... 15
2.10.1 Tempo Padro ............................................................................................ 15
Captulo III ........................................................................................................................... 16
O ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 16
3.1 O SETOR DE PRODUO ELETRNICA ........................................................... 16
3.2 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA ................................................................ 16
3.3 SISTEMA DE PRODUO DA PROVEU ............................................................. 18
3.4 A PRODUO DA PROVEU ................................................................................ 18
vi
3.5 REA DE COLETA DE DADOS ........................................................................... 27
3.6 MTODOS UTILIZADOS PARA REDUO DO TEMPO DE PROCESSO .......... 27
3.7 RESULTADOS ALCANADOS ............................................................................ 30
Captulo IV ........................................................................................................................... 34
CONCLUSO ...................................................................................................................... 34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: .................................................................................... 35
ANEXOS: ............................................................................................................................ 38
ANEXO I Procedimento de Preenchimento de Ordens de Produo ............................ 38
ANEXO II Resumo da Base de Dados .......................................................................... 38
1
Captulo I
INTRODUO
1. CONSIDERAES INICIAIS
Os estudos de tempos e mtodos hoje se tornam cada vez mais importantes, devido
grande cobrana neste mundo globalizado, fazendo parte de um pacote requerido pelas
empresas, com nfase s necessidades de racionalizao, produtividade e qualidade.
As empresas e/ou indstrias para se tornarem eficazes e competitivas no mercado
necessitam de um bom controle de seus processos produtivos, refletindo diretamente ao
cliente suas melhorias em qualidade, custos, cumprimentos de prazos, segurana e etc.
Pois uma das causas de problemas junto a empresas de ter os vrios operrios
executando a mesma tarefa de forma diferente. Motivos estes que justificam um sistema
de padronizao dos processos produtivos. (Schumacher,2000)
Uma forma de controle da padronizao do processo atravs do estudo do
tempo. De acordo com Slack at.al (2002), o estudo de tempo uma tcnica de medida do
trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa
especializada, realizada sob condies especificadas, e para analisar os dados de forma
a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho com o nvel definido de
desempenho.

1.1 OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho comprovar, atravs do clculo de tempos de produo, os
resultados alcanados devido mudanas de melhoria do processo.

1.2 JUSTIFICATIVAS
Se um produto deve corresponder s exigncias do cliente, deve, em geral, ser
produzido por um processo que seja estvel ou replicvel. Mais precisamente o processo
deve ser capaz de operar com pequena variabilidade em torno das dimenses-alvo ou
nominais das caractersticas de qualidade do produto. O controle estatstico do processo
uma poderosa coleo de ferramentas (este trabalho utilizar principalmente a ferramenta
grficos de controle) de resoluo de problemas til na obteno de estabilidade do processo
e na melhoria da capacidade atravs da reduo da variabilidade. Dessa forma, esse trabalho
trata da estabilidade do processo atravs do monitoramento do tempo de produo de cada
operador para determinada operao, identificando as possveis influncias de causas
comuns ou especiais que possam alterar a qualidade e a capacidade de produo, dizendo
respeito sua uniformidade de produo.
2
A importncia deste controle levou escolha deste tema, que trar a quantificao da
variabilidade do processo, para anlise em relao s exigncias ou especificaes do
produto, para ajudar o desenvolvimento e a fabricao com eliminao ou reduo dessa
variabilidade, sempre acompanhando o controle do processo, visando qualidade e
produtividade.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO
definido como escopo do projeto a anlise de melhorias de processo com a
implementao de novas ferramentas.

1.4 METODOLOGIA
Para a realizao deste trabalho foi realizada uma etapa de pesquisa bibliogrfica
atravs de auxlio do orientador.
Paralelo a isto foi feita a coleta de dados na operao de montagem de cabos do bloco
transformador. Esta coleta de dados envolve o tempo gasto para esta etapa da montagem do
relgio de ponto. O objetivo obter os indicadores de qualidade e produtividade da tarefa,
que a princpio foi tratado com a utilizao do Microsoft Excel.
Aps realizada a anlise os resultados foram comparados, buscando demonstrar os
ganhos com a melhoria do processo.


3
Captulo II
FUNDAMENTAO TERICA
2.1 CONTEXTUALIZAO
Para se reduzir a influncia de variveis nos processos de produo, a padronizao
das tarefas operacionais uma atividade condicional efetiva implantao do Controle
Estatstico do Processo (CEP). Em outras palavras, a mo-de-obra (causa), para a maioria
dos processos, exerce grande influncia sobre a qualidade do produto (efeito) e a
"padronizao das tarefas operacionais", nesta metodologia, uma ferramenta gerencial
utilizada para reduzir a variabilidade deste fator de manufatura antes da prtica efetiva do
CEP, garantindo a estabilidade do processo em relao a esta varivel.
A eficincia da padronizao dos mtodos operacionais pode ser assim explicada:
quanto mais adequados forem os mtodos de trabalho e executados da mesma forma por
diferentes pessoas menor ser a parcela da variabilidade da mo-de-obra na variao total do
processo. No entanto, na prtica, os mtodos de trabalho nem sempre so adequados, e
mesmo quando razoavelmente adequados, apresentam diferenas quando executados por
diferentes pessoas na mesma mquina ou posto de trabalho. Estas diferenas podem ocorrer
em diferentes turnos de trabalho, ou at mesmo dentro do mesmo turno quando praticada a
rotatividade de pessoas em diferentes postos de trabalho. O fato que os mtodos no
adequados ou diferenas entre os mesmos so os fatores responsveis pelas variaes no
processo devidas a causas especiais, representada por falhas operacionais.
Assim, a aplicao da "padronizao das tarefas operacionais" tem como objetivo
bsico a confeco dos procedimentos relativos as tarefas operacionais, garantindo a
repetibilidde de sua prtica, e reduzindo de forma significativa a variao da mo-de-obra na
variao total do processo. Em outras palavras, a padronizao uma atividade essencial
quando a inteno garantir repetibilidade e consistncia nos resultados.
Como meio para comprovao da eficincia da Melhoria dos Processos, o CEP pode
utilizar a Coleta de Dados referentes ao tempo gasto para o desenvolvimento das atividades
referentes ao processo, fazendo comparaes ao Tempo Padro para diferentes situaes.

2.2 MELHORIA DOS PROCESSOS
A maior produtividade conseqncia da organizao e da utilizao de medidas
adequadas para a realizao do trabalho. Produzindo com produtividade so obtidos produtos
de boa qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade. Isso
conseguido graas ao desempenho do trabalhador, utilizao de mtodos corretos e
tambm com a aquisio de ferramentas que facilite e agilize a funo desempenhada.
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A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos
fabricados numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que numa certa
fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo. J a
produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa
qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade. A
produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os
usurios do produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo.
Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E
ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso
profissional. Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios
para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social
e econmico.
A simplificao do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a
produtividade. Essa simplificao se relaciona com a melhoria de um mtodo de trabalho,
seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se com o
objetivo de aumentar a produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que
o trabalho se torne:
mais simples
mais barato
menos fatigante
mais rpido
com melhor qualidade
Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos humanos e
materiais da empresa e poucos recursos financeiros. Para a melhoria de mtodo de trabalho,
a simplificao d resultados altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo
existente e no pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so de
competncia de outro departamento. (COSTA, 2000)

2.3 MTODO DE TRABALHO
Para Costa (2000), se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que
se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferente para fazer
sua tarefa. Como conseqncia, os trabalhos podero ser feitos em tempos diferentes, com
custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um mtodo de trabalho.
Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e
tcnicas, adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha. (COSTA, 2000)
Para adotar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas sejam
treinadas no seu uso, at se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada. A
5
durao do treinamento vai depender dos operrios e do nvel de dificuldade das mudanas
feitas. No incio, o emprego de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades. Isto
normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e fora de vontade para os
operrios se adaptarem ao novo mtodo.
importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o
trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais, sem prejuzo da
qualidade. A simplificao do trabalho liga-se diretamente ao mtodo de trabalho com o
objetivo de que ele fique melhor para se alcanar maior produtividade. Portanto, quando
vamos simplificar um trabalho, s vamos modificar o modo como se trabalha, podendo ser
utilizado a troca de equipamentos velhos, a reviso de projetos etc.

2.4 TEMPO PADRO
O tempo padro um recurso que permite analisar a capacidade produtiva de um
processo levando-se em considerao uma srie de aspectos presentes na realidade de uma
rotina de trabalho que tm um grande impacto no tempo necessrio para fabricao de um
produto. Analisar este impacto torna-se imperativo em anlises de capacidade de produo,
tempo planejado de operao.
O processo de clculo do tempo padro, padronizado na literatura, impe que o
analista consulte tabelas, alm da aplicao de filtros estatsticos no processo de nivelamento
dos tempos coletados. A programao deste processo otimiza o clculo, alm de permitir
simular situaes diversas, contribuindo em ambientes industriais.
O uso do tempo padro como forma de analisar a capacidade produtiva de um sistema
produtivo est inserido nos princpios e conceitos da Administrao Cientfica, conhecida
como Teoria X, que visa aumentar os nveis de produtividade a partir da racionalizao do
trabalho. A idia bsica da Administrao Cientfica foi baseada no entendimento de que
deveria haver um mtodo adequado de se executar uma dada tarefa, a qual deveria ser
estudada de tal forma a poder ser realizada com rapidez, segurana e economia.
A determinao do tempo gasto em uma operao deve ser obtida atravs da anlise
de uma situao em condies normais de trabalho, ou seja, dentro de uma rotina. Este
tempo, alm de servir de base para mensurar a capacidade de um sistema produtivo, passa a
ser um tempo referencial para o treinamento de novos funcionrios que iro desempenhar a
operao.
Este tempo passa a ser denominado de tempo padro. Segundo Junior (1989), tempo
padro o tempo necessrio para executar uma operao de acordo com um mtodo
estabelecido, em condies determinadas, por um operador apto e treinado, possuindo uma
habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio, durante todas as horas do servio.
6
No seria interessante determinar o tempo padro tendo como base um funcionrio de
habilidade acima da mdia, capaz de demonstrar um esforo superior ao normal. Este tipo de
situao no representaria a realidade da maioria dos funcionrios. Da mesma forma no
seria interessante ter como base um funcionrio com pouca habilidade, com pouco esforo
demonstrado.
Portanto, o tempo padro deve ser determinado a partir de algumas correes nos
tempos coletados.

2.5 COLETA DE DADOS
De acordo com Werkema (2006) os principais objetivos da coleta de dados para o
controle da qualidade de produtos e servios esto relacionados a seguir:
_ Desenvolvimento de novos produtos
_ Inspeo
_ Controle e acompanhamento de processos produtivos
_ Melhoria de processos produtivos

Quando for coletar os dados importante disp-los de forma clara para facilitar o
posterior tratamento. Primeiramente precisa se deixar claro origem destes dados, como dia
da semana, mquinas utilizadas, operrios e materiais envolvidos. Quanto mais estratificado
a informao melhor ser para se gerar a anlise destes dados. (SILVA, 2002).

2.6 PROCESSO DE CLCULO DO TEMPO PADRO

O primeiro passo do processo consiste na determinao das tarefas a serem
analisadas. As tarefas devem estar definidas em seus limites, possibilitando uma correta
definio dos pontos de batida de cronmetro.
Nesta fase, a reunio de informaes sobre o processo (atividades interligadas) pode
ser obtida atravs de um mapeamento do processo (LEAL, 2003). A diviso do processo em
unidades menores deve ser realizada at o ponto de detalhamento desejado pelo analista do
processo.
Aps a prvia definio das tarefas a serem analisadas dentro de um processo, os
tempos so levantados. Neste caso, quanto mais freqente ocorre a coleta de tempos, maior
a qualidade do resultado. Alguns tempos podem estar fora da rotina, indicando
acontecimentos espordicos, como queda de algum instrumento, interferncia externa, etc.
Estes tempos s passam a ser considerados caso estes acontecimentos sejam freqentes,
passando a ser uma caracterstica do processo, caso contrrio, eles devem ser eliminados.
7
Aps eliminados os tempos fora dos limites pr-determinados, diz-se que os tempos esto
nivelados (SILVA E COIMBRA, 1980).
Com os tempos nivelados, calculada a mdia aritmtica dos tempos para cada
tarefa. Na prxima etapa, chamada de normalizao dos tempos, os tempos mdios de cada
tarefa so corrigidos. De acordo com a observao de pessoas mais experientes no processo
em anlise, o operador pode ser classificado segundo a habilidade e o esforo demonstrado
durante a fase de coleta de tempos. Esta classificao recebe o nome de avaliao de ritmo
(SILVA E COIMBRA, 1980).
De acordo com a definio de tempo padro (JUNIOR, 1989), o operador deve possuir
habilidade e esforo mdios. No seria correto estudar o operador ou a pessoa que trabalha
muito rapidamente e submeter, como padro para o grupo, os resultados de tal estudo.
Entretanto, o estudo sobre o trabalhador de baixa produtividade pode resultar num padro
frouxo e num custo excessivo de mo de obra para o produto.
A avaliao do ritmo depende do julgamento do cronometrista e infelizmente no h
maneira alguma de estabelecer-se um tempo padro para uma operao sem ter que se
basear no julgamento do mesmo.

2.7 CAPACIDADE DE PROCESSOS
De acordo com Montgomery,(2004) a capacidade do processo diz respeito sua
uniformidade. Obviamente, a variabilidade no processo uma medida da uniformidade da
produo. H duas maneiras de encarar essa variabilidade:
1. A variabilidade natural ou inerente em um instante especfico; isto , a variabilidade
instantnea
2. A variabilidade ao longo do tempo
Werkwma (2006) destaca que a capacidade do processo definida a partir da faixa
3 (sendo a mdia populacional e o desvio padro), a qual denominda faixa
caracterstica do processo. Se o processo estiver sobre controle a suposio de normalidade,
99,73% dos valores da varivel x de interesse devem pertencer a esta faixa. Para estudar
capacidade de processo devemos ento comparar esta faixa com as especificaes.
Como a mdia populacional e o desvio padro so desconhecidos, eles devero
ser estimados por meio de dados amostrais para que a capacidade do processo possa ser
avaliada.
importante lembrar que um processo pode estar em controle e ser pouco capaz; ou
pode estar fora de controle e ainda assim ser capaz; de modo que no h relao direta e
obrigatria entre estabilidade e capacidade, no sentido de que uma implique a outra e vice-
versa, embora seja verdade que a causa especial sempre piora (reduz) a capacidade do
processo. Essa uma das razes pelas quais desejvel que o processo seja muito capaz: o
8
aparente excesso de capacidade funciona como margem de segurana, para o caso de
ocorrncia de causas especiais, principalmente se elas demoram a ser detectadas.

2.8 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO
O Controle Estatstico de Processo (CEP) uma poderosa coleo de ferramentas de
resoluo de problemas til na obteno da estabilidade do processo e na melhoria da
capacidade atravs da reduo da variabilidade (MONTGOMERY,2004).
As ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas com a finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho
dos processos de trabalhos.
As sete ferramentas principais so: (MONTGOMERY,2004)
_ Apresentao em histogramas ou ramo-e-folhas
_ Folha de controle
_ Grfico de controle
_ Diagrama de causa-e-efeito
_ Diagrama de concentrao de defeito
_ Diagrama de disperso
_ Grfico de controle

2.8.1 Histogramas
O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios
pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para
cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao
nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.
(WERKEMA, 2006)
O Grfico 2.1 apresenta um histograma simtrico ou em forma de sino. Este grfico
comprova que para a situao em que foi coletado os dados, a amplitude do rudo tem uma
distribuio normal com relao ao nmero de contagens.


9

Grfico 2.1 Exemplo de histograma (amplitude do rudo x contagem)
Fonte: Werkema 2006

2.8.2 Folha de Controle ou Folha de Verificao
Segundo Lins (1993) a folha de verificao , essencialmente, um quadro para o
lanamento do nmero de ocorrncias de um certo evento. A sua aplicao tpica est
relacionada com a observao de fenmenos. Observa-se o nmero de ocorrncias de um
problema ou de um evento e anota-se na folha, de forma simplificada, a sua freqncia
(tabela 2.2). A tabela 2.2 mostra a concentrao de cada tipo de defeito num processo de
montagem com uma amostra de 1000 peas.

Tabela 2.2 Exemplo de Folha de Controle
Fonte: Werkema 2006

2.8.3 Grfico de Pareto
O Grfico de Pareto um grfico para indicar qual problema, relacionado com a
variabilidade dos dados, deve ser solucionado primeiro a fim de se eliminar defeituosos e
melhorar o processo (LOPES, 2000).
10
Para Pamplona ET AL (2004), de acordo com a Regra de Pareto, 20% de um conjunto
de variveis independentes responsvel por 80% do resultado (Grfico 2.2).(PAMPLONA at
AL, 2004)


Grfico 2.2 Exemplo de Grfico de Pareto
Fonte: Werkema 2006

O grfico 2.2 indica que 20% das escolas (escolas 2, 3, 6 e 5) acumulam quase 80%
dos salrios (77,5%).

2.8.4 Diagrama de causa-e-efeito
Para Lins (1993), utilizado quando precisamos identificar as causas de um problema.
O diagrama permite, a partir dos grupos bsicos de possveis causas, desdobrar tais causas
at os nveis de detalhe adequados soluo do problema. Os grupos bsicos podem ser
definidos em funo do tipo de problema que est sendo analisado (Figura 2.1).

11


Figura 2.1 Exemplo de Diagrama de causa e efeito
Fonte: Werkema 2006
A figura 2.1 identifica as possveis causas para a insatisfao de um cliente de um
determinado restaurante; detalhando provveis aes que podem levar ao efeito indesejado.

2.8.5 Diagrama de concentrao de defeito
De acordo com Alonso (2005), diagrama de concentrao de defeito um desenho da
unidade, mostrando todas as vises relevantes, onde os vrios tipos de defeitos so
assinalados no desenho. O diagrama serve ento para determinar se a localizao do defeito
na unidade direciona qualquer informao til sobre a causa potencial dos defeitos. A figura
2.2 exemplifica um diagrama de concentrao de defeito, mostrando um circuito eletrnico
com pontos de defeito plotados. A regio em vermelho onde localiza a maior parte dos
defeitos da placa.

Figura 2.2 Exemplo de Diagrama de concentrao de defeito
Fonte: Werkema 2006

12
2.8.6 Diagrama de disperso
Montgomery (2004) define diagrama de disperso como um grfico til para a
identificao das relaes potenciais entre duas variveis. Os dados so coletados aos pares
sobre as duas variveis, (y
i
, x
i
) para i = 1. 2. ..., n. Assim, y
i
plotado versus x
i
. a forma de um
diagrama de disperso em geral indica que tipo de relao pode existir entre as duas
variveis (Grfico 2.3).

Grfico 2.3 Exemplo de Diagrama de Disperso
Fonte: Werkema 2006
O grfico 2.3 demonstra claramente a correlao negativa entre o consumo de
vegetais e a mdia da taxa de mortalidade para o sexo feminino. Quanto maior o consumo de
vegetais menor se torna a taxa de mortalidade.

2.8.7 Grfico de controle
De acordo com Werkema (2006) os grficos de controle so ferramentas para o
monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo. O grfico
de controle permite a distino entre os dois tipos de causas de variao (comuns ou
especiais), eles informam se o processo est ou no sob controle estatstico (Grfico 2.4).
O grfico de controle a seguir demonstra um processo com duas causas especiais
(destacadas em vermelho), caracterizando um processo fora de controle.
13

Grfico 2.4 Exemplo de Grfico de controle
Fonte: Werkema 2006

2.9 INTERPRETAO DO GRFICO DE CONTROLE
Os grficos de controle estatstico so meios grficos que atravs de uma amostra
seqencial revelam quando um processo se altera e necessita de ao corretiva. Alm de
oferecer uma exposio visual dos dados que representam um processo, o principal foco do
grfico de controle a tentativa de separar as causas de variaes especiais ou identificveis
das causas de variaes comuns ou devidas ao acaso.(ALVES,2003)
Por ser uma ferramenta de fcil visualizao e por possuir recursos que permitem
identificar possveis anormalidades durante o processo, o Grfico de Controle se tornou a
ferramenta mais indicada para ser utilizada no desenvolvimento do trabalho.

2.9.1 Variabilidade
Todo produto ou servio est sujeito a uma variabilidade inevitvel devido a variaes
provenientes de fatores que compem um processo. De modo geral, podemos dizer que a
variabilidade o resultado de alteraes nas condies sob as quais as observaes so
tomadas. Estas alteraes representam as fontes de variaes existentes entre matrias
primas, condies dos equipamentos, mtodos de trabalho, condies ambientais e o fator
humano envolvido no processo. Cada um desses elementos (causas de variao) contribui
em certo grau na variabilidade do processo.(ALVES,2003)
Essa variabilidade conseqncia de causas comuns ou causas especiais que podem
estar agindo sobre o processo. As variaes causadas por causas comuns inerente ao
processo considerado e estar presente mesmo que todas as operaes sejam executadas
empregando mtodos padronizados (WERKEMA, 2006). Segundo Montgomery (2004)
quando um processo opera apenas com as causas comuns ele est sob controle estatstico
(Grfico 2.5).
14
Montgomery (2004) afirma que as causas especiais de variao surgem
esporadicamente, devido uma situao particular que faz com que o processo se comporte de
um modo completamente diferente do usual, o que pode resultar em um deslocamento do seu
nvel de qualidade. (WERKWMA, 2006) Quando um processo opera na presena de causas
especiais significa que ele est fora de controle (Grfico 2.6).

Grfico 2.5 Processo sob controle
Fonte: Werkema 2006


Grfico 2.6 Processo fora controle
Fonte: Werkema 2006

2.9.2 Elementos de um Grfico de Controle
De acordo com Werkema (2006) um grfico de controle consiste de:
_ Uma linha mdia (LM)
_ Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de
controle LIC) e outro acima (limite superior de controle LSC) da linha mdia
_ Valores da caracterstica da qualidade traados no grfico

A especificao dos limites de controle uma das decises crticas que devem ser
tomadas no planejamento de um grfico de controle. Ao afastarmos o limite de controle da
tempo
tempo
erro
erro
15
linha central, diminumos o risco de um erro do tipo I isto , o risco de um ponto cair fora dos
limites de controle, quando nenhuma causa atribuvel est presente. No entanto, ao
aumentarmos o espao entre os limites de controle, estaremos aumentando o risco do erro do
tipo II isto , o risco de um ponto cair dentro dos limites de controle quando o processo est
na verdade, fora de controle (MONTGOMERY, 2004).

2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10
2.10 ESTUDO DE TEMPO
uma tcnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho
para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies especificadas, e
para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho
com um nvel definido de desempenho.(SLACK at AL., 2002)

2.10.1 Tempo Padro
Segundo SLACK at AL. A maioria das tcnicas de medida do trabalho envolve a
diviso do trabalho a ser estudado em elementos. Para cada um desses elementos, so
determinados tempos-padro separados. O tempo padro do trabalho todo a soma de todos
os tempos-padro de seus elementos constituintes.
Quando se estabelece um tempo-padro para uma tarefa, o operador dever executar
a operao exatamente como especificada no registro do mtodo padronizado ou na folha de
instrues (BARNES,2004).
















16
Captulo III
O ESTUDO DE CASO

3.1 O SETOR DE PRODUO ELETRNICA
A importncia crescente da eletrnica na vida do homem moderno, seja como setor
econmico, seja como elemento transformador de outras cadeias produtivas, tem sido
largamente noticiada. Alm disso, a tendncia de concentrao de parcela cada vez maior do
valor dos bens eletrnicos fez com que estes fossem eleitos pelo governo, durante 2003,
como setores prioritrios para a formulao de uma poltica industrial, tecnolgica e de
comrcio exterior, ao lado de frmacos e bens de capital.
O complexo eletrnico possui uma importncia que em muito extrapola os seus limites,
estando a eletrnica presente em quase todas as atividades da vida humana moderna. Ela
surge na base de outros setores econmicos, do controle de processos produtivos aos bens
de capital, das atividades agropecurias ao comrcio, dos servios de sade ao mercado
financeiro, dos projetos de engenharia mecnica. Alm disso, um grande nmero de
dispositivos tradicionais vm sendo rapidamente substitudos, tecnologicamente atualizados
pela incorporao de mdulos eletrnicos, que adicionalmente lhes conferem a realizao de
novas funes. Tal disseminao da eletrnica tem sido possibilitada por fenmenos como a
miniaturizao e o barateamento dos produtos eletrnicos.


3.2 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA
A Proveu uma indstria eletrnica focada no desenvolvimento de solues para o
mercado de gesto de pessoas, tendo como base uma linha de relgios de ponto
informatizados, chamada de Kurumim. A empresa, com pouco mais de 4 anos de fundao,
atualmente encontra-se na Incubadora de Base Tecnolgica IBT do Centro Regional de
Inovao e Transferncia de Tecnologia - CRITT da Universidade Federal de Juiz de Fora,
com graduao prevista para o ano de 2009. Seus produtos so fabricados com tecnologia
prpria e distribudos aos clientes finais atravs de revendedoras autorizadas espalhadas por
todo o territrio nacional. A linha Kurumim composta por modelos de equipamentos que
atendem a vrias formas de comunicao: atravs de cartucho de memria USB, cabo serial
ou ethernet (rede local). A Proveu foi a primeira empresa brasileira a utilizar um cartucho de
memria com a tecnologia USB Universal Serial Bus.
Em setembro de 2007 a empresa incrementou a linha Kurumim com o lanamento de
relgios de ponto biomtricos. Esses identificam os colaboradores atravs da leitura ptica
das impresses digitais.
17
Na figura 3.1 podemos ver a rea de produo atual da Proveu.


Viso Geral


Montagem final


Expedio
Figura 3.1 rea de Produo da Proveu
Fonte: arquivos da empresa
18
3.3 SISTEMA DE PRODUO DA PROVEU
O sistema de produo da Proveu utiliza o MRP como planejamento de necessidade
de materiais. Assim, a Proveu trabalha com um sistema de produo empurrado; isto ; o
estoque empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo,
calculados para cada item (SLACK, 2002).
De acordo com Slack (2002), o MRP movido por uma programao-mestra de
produo, ele modela um ambiente de lead time (perodo entre o incio de uma atividade e
seu trmino) fixo, permitindo que as empresas calculem quanto material de determinado tipo
necessrio e em que momento. Entretanto, as condies de carga de trabalho e outros
fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante variveis.

3.4 A PRODUO DA PROVEU
A produo realizada pela Proveu, utiliza processos em lotes. Todas as etapas de
produo so atravs de operaes manuais, o que justifica a importncia da implantao de
novas ferramentas e mtodos de trabalho capazes de simplificarem o processo e diminuir a
possibilidade de erros. Cada parte da operao tem perodos em que se est repetindo, pelo
menos enquanto o lote est sendo processado. A figura 3.2 exibe o ciclo de produo da
Proveu.
19
Embalagem
Montagem
Chassis
ESTOQUE
Montagem
Relgios
Montagem
Tampas Burn-in 220V
Burn-in 110V
Inspeo Final
Inspeo das
peas do Chassi
Inspeo das
peas da Tampa
Produo das
peas do Chassi
Produo das
peas da Tampa
Embalagem
ESTOQUE
Embalagem
ESTOQUE
Embalagem
ESTOQUE
Burn-in 220V
Burn-in 110V
Inspeo Final
Produo de Cabos
Produo de Cabos
Montagem
Chassis
Montagem
Relgios
Montagem
Tampas
Burn-in 110V
Inspeo das
peas do Chassi
Inspeo das
peas da Tampa
Produo das
peas do Chassi
Produo das
peas da Tampa
DIA 01 DIA 02 DIA 03 DIA 04 DIA 05 DIA 06 DIA 07
Montagem
Chassis
Montagem
Relgios
Montagem
Tampas Burn-in 220V
Burn-in 110V
Inspeo Final
Inspeo das
peas do Chassi
Produo Cabos/Tampa Cabos/Tampa Cabos/Tampa Cabos/Tampa Chassi Chassi Chassi
Chassis/Relgios Chassis/Relgios Chassis/Relgios
Chassi Chassi Chassi Chassi Tampa
Tampas
Testes 110V
Embalagem Inspeo Final Inspeo Final Inspeo Final Embalagem Embalagem Embalagem
Testes 220V Testes 220V Testes 220V Testes 110V Testes 110V Testes 110V
Tampas Tampas Tampas
Tampa Tampa Inspeo
Montagem
Burn-in
Final

Figura 3.2 Ciclo de Produo da Proveu
Fonte: arquivos da empresa
20
A produo de um equipamento pode ser representada pela Figura 3.3.

Produo de Cabos
Pr o d u o d a s
p e a s d a Ta m p a
P r o d u o d a s
p e a s d o C h a ss i
In s p e o d a s
p e a s d a Ta m p a
In s p e o d a s
p e a s d o C h a s s i
M o n t a g e m
T a m p a s
M o n t a g e m
C h a s s i s
M o n t a g e m
R e l g i o s
Burn-in110V Burn-in220V I nsp e o F i n al E m b a l a g e m
SUB-MONTAGEM
MONTAGEM FINAL

Figura 3.3 processo produtivo para um equipamento
Fonte: elaborado pela autora
O processo pode ser dividido em duas etapas principais: Sub-montagem e Montagem Final.
Estas etapas pode ser sub-divididas e descritas pelas seguintes fases:

SUB-MONTAGEM
Produo de Cabos: nesta etapa que se inicia a produo dos equipamentos. Nesta fase
so produzidos os cabos que faro a conexo das peas placa me, e a conexo do relgio
fonte de energia. A figura 3.4 demonstra a produo de cabos para peas da tampa. J a
figura 3.5 demonstra a produo de cabos para peas do chassi.


Medio dos cabos da tampa

Separao das vias do cabo
Figura 3.4 produo de cabos da tampa
Fonte: arquivos da empresa
21

Crimpagem dos cabos

Estanhagem dos cabos
Figura 3.5 produo de cabos do chassi
Fonte: arquivos da empresa

Produo de Peas da Tampa: aqui so produzidas as peas que compem a tampa do
equipamento: display, teclado, e para alguns equipamentos, leitor de cdigo de barras e leitor
biomtrico. Nesta etapa os cabos so soldados aos mdulos correspondentes, encerrando a
montagem dos mdulos da tampa. A figura 3.6 exibe a produo de algumas peas da tampa.


1 formatao dos componentes do teclado
2 soldagem dos componentes do teclado
3 soldagem do cabo do teclado

Montagem do display
Figura 3.6 produo de peas da tampa
Fonte: arquivos da empresa

Inspeo de Peas da Tampa: depois de montados e soldados, cada mdulo passa por uma
etapa de inspeo visual e de teste de funcionamento, para depois de resultados positivos
serem liberados para comporem o equipamento montado. No caso de no apresentarem os
resultados esperados, estes mdulos so encaminhados para manuteno interna ou
externa, dependendo da poltica de cada um. Na figura 3.7 temos um teclado aprovado pela
22
inspeo e pelo teste, o seu cabo est sendo colado na placa para garantir que ele no se
quebre ou solte por mau uso.


Figura 3.7 Inspeo de peas da tampa
Fonte: arquivos da empresa

Produo de Peas do Chassi: aqui so produzidas as peas que compem o chassi do
equipamento: placa principal, bloco transformador e para alguns equipamentos, placa
controladora e placa de comunicao. Nesta etapa encerra-se a montagem dos mdulos do
chassi. Na figura 3.8 destaca-se a montagem e a soldagem do bloco transformador.


Montagem do bloco transformador

Soldagem do bloco transformador
Figura 3.8 montagem de peas do chassi
Fonte: arquivos da empresa

Inspeo de Peas do Chassi: depois de montados e soldados, cada mdulo passa por
uma etapa de inspeo visual e de teste de funcionamento, para depois de resultados
positivos serem liberados para comporem o equipamento montado. No caso de no
apresentarem os resultados esperados, estes mdulos so encaminhados para manuteno
interna ou externa, dependendo da poltica de cada um. Na figura 3.9 uma placa principal esta
sendo testada para que nenhum erro ocorra depois de instalada no relgio.
23


Figura 3.9 inspeo de peas do chassi
Fonte: arquivos da empresa

MONTAGEM FINAL
Montagem da Tampa: depois de montados, inspecionados e testados, os mdulos comeam
a ser parafusados na tampa do gabinete. nesta fase tambm que cada mdulo recebe uma
etiqueta com o Part number e o nmero de srie de cada um. Durante esta etapa, a tampa
recebe o painel referente a cada modelo e a fechadura do relgio. As peas so fixadas na
tampa e identificadas como representado na figura 3.10.


Fixao das peas na tampa

Identificao das peas da tampa
Figura 3.10 montagem da tampa
Fonte: arquivos da empresa

Montagem do Chassi: depois de montados, inspecionados e testados, os mdulos comeam
a ser parafusados no chassi do gabinete. nesta fase tambm que cada mdulo recebe uma
etiqueta com o Part number e o nmero de srie de cada um. Os chassis so montados como
na figura 3.11; so fixados a bateria e o bloco transformador e por ltimo, a placa principal.

24

Fixao do bloco transformador e da bateria

Depois de bateria e bloco transformador
fixados, os relgios recebero a placa
principal
Figura 3.11 montagem do chassi
Fonte: arquivos da empresa

Montagem do Relgio: depois da tampa e do chassi serem montados independentemente,
h a montagem do relgio, onde tampa e chassi so unidos e o relgio est fisicamente
pronto. O chassi e a tampa so unidos atravs de um pino, como mostrado abaixo, na figura
3.12.


Figura 3.12 montagem do relgio
Fonte: arquivos da empresa

Burn-in 110v: aps todos os relgios serem montados, eles so ligados a uma tenso de
110v, onde ficaram ligados por no mnimo 18 horas e receberam testes de funcionamento e
performance dos mdulos.
Burn-in 220v: terminados os testes sob a tenso de 110v, os equipamentos so ligados a
uma tenso de 220v, onde, no dia seguinte, passaro novamente por testes de
funcionamento e performance. Os burn-ins so realizados como na figura 3.13, primeiro
ficam ligados para depois receberem uma seqncia de testes.
25

Relgios ligados no burn-in


Testes do burn-in
Figura 3.13 testes de burn-in
Fonte: arquivos da empresa

Inspeo Final: com o fim dos testes, cada equipamento recebe uma inspeo fsica para
garantir a inexistncia de alguma no-conformidade no gabinete, de problemas de
fechamento, de erros de identificao ou qualquer outro erro visual. Feita a inspeo cada
relgio recebe uma etiqueta de OK que afirma que o equipamento foi liberado pelo controle
de qualidade. A figura 3.14 mostra o resultado desta etapa.


Figura 3.14 inspeo final
Fonte: arquivos da empresa

Embalagem: com o relgio funcionando perfeitamente e sem nenhum erro fsico, pode-se
iniciar a ltima etapa de seu ciclo, a embalagem. Nesta etapa o relgio recebe seu kit manual
e seu cartucho USB e embalado num caixa de papelo com uma etiqueta que identifica o
modelo do equipamento e seu nmero de srie. Embalados, os relgios so encaminhados
26
para o estoque e ficam liberados para a expedio. A figura 3.15 demonstra algumas etapas
da embalagem.



Relgios inspecionados espera da
embalagem



Identificao do relgio embalado




Relgios embalados e estocados aguardando a expedio
Figura 3.15 embalagem
Fonte: arquivos da empresa

O tamanho do lote sempre estimado com mltiplos de 6, variando de 18 a 36
equipamentos por lote, que pode ter produtos do mesmo modelo ou produtos de modelos
diferentes; dependendo da demanda. O nmero de lotes depende da quantidade de dias teis
disponveis no ms e a quantidade de equipamentos por lote calculada a partir da
capacidade de produo.
Todos os produtos da Proveu fazem parte de uma nica linha/ grupo de produtos de
relgio de ponto informatizado chamada de Kurumim.
27
O processo de produo de todos os produtos da linha semelhante, diferenciando
apenas no processo de montagem, pois cada modelo possui algumas peas que diferenciam
o produto.

3.5 REA DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita durante todo o processo produtivo no perodo de 12 meses.
Cada colaborador recebeu uma ordem de produo (devido um pedido da empresa, o
documento no pode ser demonstrado) na qual so anotados todos os tempos de produo
especificando as paradas ou motivos pelos quais possa ter ocorrido um atraso ou uma no-
conformidade durante o processo de montagem ou inspeo. As instrues de preenchimento
das ordens de produo foram passadas em reunio para todos os montadores atravs de
uma apresentao em Power Point e podem ser checadas pelo Anexo I.
Os responsveis pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP), como forma de
armazenamento de dados, alimentou uma planilha em Excel (Anexo II) com os dados
fornecidos pelos montadores. Essa planilha tornou-se a base de dados para que atravs do
software Minitab, sejam feitos grficos comparativos com a finalidade de estabelecer-se um
tempo padro e mensurar os ganhos com a utilizao da melhoria do processo.

3.6 MTODOS UTILIZADOS PARA REDUO DO TEMPO DE PROCESSO
A padronizao traz grandes vantagens para os supervisores do processo. Eles passam a
avaliar resultados, acabam com a interferncia freqente dos subordinados no trabalho,
supervisionam sem a necessidade de ordens freqentes da chefia, eliminam o esforo de
procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes, passam a ter mais tempo para
melhorar os resultados junto com a equipe de trabalho, tm uma ferramenta para o exerccio
de controle e passam a ter previsibilidade dos resultados. E para o executante traz vantagens
de fazer o melhor e com o menor esforo, ter confiana na execuo das tarefas sem a
necessidade de ordens constantes da chefia, reduz as perdas e trabalhos, passa a saber
como evitar a anomalia, estimula a participao, o envolvimento e motivo de conforto e
segurana no posto de trabalho.
Para obter melhores resultados foram utilizados mtodos que aperfeioassem a
realizao de cada operao. O exemplo utilizado para o Estudo de Caso foi a produo de
cabos para o bloco transformador que com a aquisio de novas ferramentas (figura 3.16):
(1) - alicate para crimpar terminais responsveis pela conexo do bloco transformador na
placa principal;
(2) - alicate para crimpar os terminas responsveis pela conexo do bloco transformador
na bateria;
28
(3) cadinho, recurso utilizado para estanhar as pontas de todos os cabos do bloco
transformador.


Ferramentas utilizadas para a melhoria da
colocao dos terminais

Recurso utilizado para a melhoria da
estanhagem dos cabos
Figura 3.16 ferramentas adquiridas
Fonte: arquivos da empresa

A figura 3.17 demonstra como era feito o processo de estanhagem dos cabos antes e
depois da aquisio do Cadinho. Antes da aquisio da ferramenta os cabos eram
estanhados um a um com o uso de um ferro de solda e solda em fio depois da aquisio do
cadinho o processo passou a ser mais uniforme e rpido; vrios cabos so estanhados de
uma s vez de forma simples e gil. Processos antes feitos manualmente passaram a
produzir resultados com maior qualidade e produtividade.















29



CARACTERSTICAS:
- processo lento
- cabos estanhados um a um
- exigncia de treinamento e experincia



CARACTERSTICAS:
- processo rpido
- vrios cabos estanhados de uma s vez
- no exige treinamento nem experincia
Figura 3.17 antes x depois
Fonte: arquivos da empresa

Estas ferramentas foram implementadas depois de pesquisadas e estudadas, com a
proposta dos benefcios que seriam alcanados com a utilizao destes equipamentos. A
implementao de Procedimentos Operacionais Padro tambm foi um meio de estabelecer
que todos os montadores realizassem as mesmas tarefas da mesma forma, confirmando a
padronizao de todo processo produtivo.
Uma vez que o mtodo melhorado foi padronizado e colocado em execuo, tornou-se
necessria vigilncia constante a fim de que o padro seja mantido. Uma forma de
acompanhamento da execuo das operaes foi atravs do tempo gasto para a realizao
de cada tarefa.
O estudo de tempos usado na determinao do tempo necessrio para uma pessoa
qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa especfica. O
resultado do estudo de tempos o tempo, em minutos, que uma pessoa adaptada ao trabalho
e completamente treinada no mtodo especfico levar para executar a tarefa trabalhando em
um ritmo considerado normal. Este tempo considerado o tempo padro para a operao.
30
atravs do tempo padro que comprovaremos os benefcios da melhoria em relao
agilidade e qualidade do processo.

3.7 RESULTADOS ALCANADOS
Todo acompanhamento dos resultados foi feito atravs de grficos de controle. O
grfico 3.1 tem como base de dados os tempos gastos por diferentes colaboradores para
montagem dos cabos do bloco transformador. O grfico foi traado com tempos gastos antes
da aquisio de novas ferramentas que agilizaram a produo. Neste grfico podemos
perceber a presena de causas especiais sobre o processo. Podemos considerar como
causas especiais: erro de anotao (para mais ou para menos), matria-prima danificada,
retrabalhos, falta de treinamento, erros de lanamento.


Grfico 3.1 Cabo do Bloco 1

Para esta situao temos um tempo mdio (ou neste caso, um tempo padro) de
0,00801 que corresponde a 00:11:32, para produzir os cabos necessrios para um bloco
transformador. Retirando as causas especiais do processo temos como resultado o grfico
3.2, e neste caso, o tempo mdio passa a ser 0,007445 que corresponde 00:10:43. Este
resultado, por sujeito apenas causas comuns se torna mais confivel que o resultado
proposto pelo grfico 3.1.
31

Grfico 3.2 Cabo do Bloco 2

Da mesma forma que no primeiro caso, agora temos grficos para depois do processo
de melhoria. Neste caso j foram implementadas as trs novas ferramentas: um alicate para
crimpar terminais responsveis pela conexo do bloco transformador na placa principal; um
alicate para crimpar os terminas responsveis pela conexo do bloco transformador na
bateria e tambm, um cadinho, recurso utilizado para estanhar as pontas de todos os cabos
do bloco transformador.
No grfico 3.3 temos a influncia de causas especiais, que neste caso foram
identificadas como anotaes incompletas por parte do operador. Com resultado temos um
tempo mdio de 0,005732 que corresponde 00:08:15. Como h grande influncia de erros,
este resultado no poder ser considerado, j que no so oferecidos resultados verdadeiros.









32



Grfico 3.3 Cabo do Bloco 3

Retirando as causas especiais, observamos o processo estvel com um tempo padro
de 0,006118 ou 00:08:49.

33

Grfico 3.4 Cabo do Bloco 4
Devido s novas ferramentas adotadas, pode-se dizer que houve um ganho de
00:01:54 na produo dos cabos de cada bloco. Como a maioria dos lotes so de 18
unidades, o ganho foi de 00:34:19 para cada lote, ou seja, um ganho de 17,79%.

















34
Captulo IV
CONCLUSO

Novas ferramentas de trabalho emergem da adoo de tecnologias, provocando
mudanas no cenrio das organizaes. A cultura organizacional passa a ter de considerar a
volatilidade nos processos produtivos. Em muitos casos, os operadores encaram a aquisio
de novas ferramentas, ou qualquer outro tipo de mudana como um fator negativo. Nestes
casos necessrio um projeto de implantao para aceitao de novos mtodos,
demonstrando as vantagens para a gerncia (qualidade e produtividade) e para os
operadores (agilidade e facilidade).
Para a Empresa em questo, devido s mudanas implantadas os resultados
alcanados podem ser qualificados como satisfatrios, tendo em vista que, alm das
economias propiciadas pela reduo do tempo e da mo-de-obra necessria para a
fabricao dos equipamentos, o aumento da produtividade e conseqentemente da
capacidade de produo da empresa.
Devido aos resultados positivos oferecidos pela implantao da novas ferramentas, a
Empresa mostra o interesse de implantao de novas melhorias, procura da reduo dos
custos de produo (conseqncia da reduo do tempo de produo) e do aumento da
qualidade e da produtividade.
Para a situao atual da empresa, a melhoria de processo ser implantada para o
estudo do layout da nova sede e para a introduo de novos produtos na linha de produo.













35
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Vacina Contra Hmophilus influenz TIPO B HIB. 2005. Dissertao (Programa de Ps-
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36
LEAL, F. Um diagnstico do processo de atendimento a clientes em uma agncia
bancria atravs de mapeamento do processo e simulao computacional. Dissertao de
mestrado em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Itajub, MG, 2003.

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Belo Horizonte: Werkema, 2006. 290p.





















38
ANEXOS:

ANEXO I Procedimento de Preenchimento de Ordens de Produo





Exemplo: Montar Tampa
Ti1 Tf1 Ti2 Tf2 Ti3 Tf3
Preparao
Leitor e
Display
Preparao
Teclado e
Painel
Preparao Fechadura Finalizao
Exemplo: Soldar/Colar Display
Ti Tf
Preparao

Soldar /Colar Display

Finalizao




40




























40
ANEXO II Resumo da Base de Dados
Registro Colaborador Operao Lote Etapa Incio Fim Volume
Tempo
Unitrio
6520 A 1 39G 1 10:56 12:00 24 0:02:40
6520 A 1 39G 2 13:15 13:46 24 0:01:18
6520 A 1 39G fim 15:12 16:48 24 0:04:00
6521 B 2 39B 1 15:04 16:00 9 0:06:13
6521 B 2 39B 2 8:02 9:30 45 0:01:57
6521 B 2 39B fim 9:42 10:12 18 0:01:40
6522 B 2 39C 1 10:42 12:00 22 0:03:33
6522 B 2 39C fim 13:16 14:15 14 0:04:13
6523 A 2 39G 1 15:20 15:38 18 0:01:00
6523 A 2 39G 2 16:34 18:00 33 0:02:36
6523 A 2 39G 3 7:15 7:35 6 0:03:20
6523 A 2 39G fim 7:59 8:10 9 0:01:13
6524 B 2 39F fim 8:10 10:20 24 0:05:25
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