Professional Documents
Culture Documents
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Managementul proiectelor de marketing
Student:
Profesor Coordonator:
2008
1
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Cuprins
Introducere………………………………………………………………..………….2
Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice…………………………..……..3
1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii
turistice…………………………………………………………..…...3
1.1.1. Procesul de creativitate în turism………….…....3
1.1.2. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de
turism…………………………………………..…4
1.2. Serviciile în industria ospitalităţii…………………………………7
1.2.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei
ospitalităţii
………………………………….……7
1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii……...9
1.2.3. Funcţiile hotelurilor…………………………….12
1.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere………….……………16
Capitolul 2: Managementul proiectelor…………...………………………………20
2.1. Caracterizare……………….……………………………………….20
2.2. Strategia şi planul de marketing…………………………………..24
2.3. Formularea concluziilor…………………………………… ……..24
2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing……………25
2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final………...….26
Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier………………....27
Capitolul 4: Studiu de caz – proiect de marketing privind satisfacerea clientilor
pentru hotelul Prahova Plazza, Ploiesti……………...............................................31
Concluzii…………………………………………………………………………….47
Bibliografie………………………………………………………………………….48
2
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Introducere
3
Managementul proiectelor de marketing hotelier
unei ţări moderne, cu o economie şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure
la nivel globalizat.
4
Managementul proiectelor de marketing hotelier
1
Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a
creativităţii: a) creerea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.
5
Managementul proiectelor de marketing hotelier
2
Scopul acestei tehnici urmăreşte, prin dezbateri de grup, găsirea unor variante optime de
rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o întreprindere. Condiţiile de
desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de OSBORN şi privesc următoarele:
1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.
2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi analizată şi
dezbătută.
3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.
4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.
Şedinţa de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de deschidere, în
care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează faza productivă propriu-
zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de clarificare a ideilor emise.
Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La
încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor emise,
precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului de selecţie. Se
precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise, şedinţa de brainstorming
şi-a atins scopul. În figura următoare se prezintă schema de desfăşurare a unei şedinţe de
braistorming.
Tehnica are adepţii ei, dar în aceeaşi măsură şi opozanţi. Opozanţii sunt adepţii
gândirii creative individuale şi susţin că o persoană care acţionează individual poate să-şi
formuleze şi să-şi concretizeze mai bine ideile dacă lucreazăde unul singur, decât atunci
când participă la o dezbatere de grup.
În schimb, adepţii brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei
serviciilor (unde se încadrează şi industria turismului), fiecare membru al grupului
participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experienţă în procesele
prestaţiilor de servicii şi, ca atare, poate contribui în mai mare măsură la activităţile
creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenţial în favoarea acestei tehnici rezidă
din faptul că, dacă o decizie de aplicare a unei noi idei este elaborată de un colectiv,
gradul de acceptare a soluţiei de adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă
emană de la o singură persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează
2
OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaţie aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediţia a
treia revizuită, 1963.
6
Managementul proiectelor de marketing hotelier
3
Literatura străină consemnează Cercetarea şi Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and
Development)
4
Pentru susţinerea acestei afirmaţii sunt convingătoare lucrările unor colective de analişti ca de exemplu:
STEINER G.A., MINER J.B., şi GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing
Company Inc. New York, 1982, pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. şi GUSTAFSON
D.H.: Group Tehniques for Programm Planning (Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).
7
Managementul proiectelor de marketing hotelier
- pot exista şi presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja exprimarea
unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia formulată de grup;
- tentaţia de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai puternică
decât nevoia de a explora alte alternative pentru soluţionarea unei probleme care ar putea
fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;
- în final, urgenţa impusă pentru găsirea unei soluţii ar putea conduce la
acceptarea primei alternative de idei noi, fără a continua forturile de căutare şi a altor
soluţii care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru decizia cerută.
8
Managementul proiectelor de marketing hotelier
5
CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie publică şi catering, pag. 18.
9
Managementul proiectelor de marketing hotelier
6
Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de
turism în România.
10
Managementul proiectelor de marketing hotelier
11
Managementul proiectelor de marketing hotelier
12
Managementul proiectelor de marketing hotelier
7
Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid, noiembrie, 1999) şi
http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html
13
Managementul proiectelor de marketing hotelier
14
Managementul proiectelor de marketing hotelier
depun eforturi pentru a asigura clienţilor servicii de informare şi de asistenţă în cele mai
diverse domenii, ca acelea privind :
programele obiectivelor cultural artistice (adresa şi programele de vizitare a
muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);
adresa şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei publice
locale, ale ambasadelor şi consulatelor - îndeosebi necesare pentru clientela din
categoria oamenilor de afaceri;
programele teatrelor, concertelor etc.;
programele manifestărilor sportive;
profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;
programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care colaborează unităţile
hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes turistic;
din arealele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente de evenimente
speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);
orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu avionul,
inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a
ajunge la destinaţiile din ţară sau din străinătate solicitate de pasageri;
profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter special
(cabinete dentare, policlinici etc) ;
alte informaţii cu caracter ocazional; dacă recepţiile nu dispun de documentaţia la
zi pentru a satisface asemenea solicitări de informaţii cu caracter personalizat, ele
depun eforturi pentru obţinerea informaţiilor necesare clientului, care apreciază în
mod deosebit asemenea forme de asistenţă.
• funcţia de intermediere; unităţile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienţilor
serviciile oferite de alţi prestatori din industria călătoriilor şi turismului
(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în
hotelurile din alte localităţi etc).
Activitatea hotelieră este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii, menite
să asigure condiţiile de confort necesare căminului temporal al turiştilor în timpul
sejurului lor.
15
Managementul proiectelor de marketing hotelier
16
Managementul proiectelor de marketing hotelier
17
Managementul proiectelor de marketing hotelier
18
Managementul proiectelor de marketing hotelier
9
De regulă hotelurile eliberează gratuit clienţilor cazaţi carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în
unitatea respectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea
solicita, - în schimbul unei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.
19
Managementul proiectelor de marketing hotelier
20
Managementul proiectelor de marketing hotelier
2.1. Caracterizare
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o
asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele
(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai
proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând cont de resurse, de performanţele
cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii
proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu
performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai
scurt timp (termen scurt de răspuns).
21
Managementul proiectelor de marketing hotelier
22
Managementul proiectelor de marketing hotelier
23
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Să se informeze şi să informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea internă a proiectului
Controlul continuu al activităţilor
Legătura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi monitorizare a
proiectului Autoevaluarea activităţilor
Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi monitorizării
Pentru ca un proiect să devină un succes, managerul de proiect şi comitetul decizional al
proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie să aplice următoarele
principii privind managementul proiectului:
1) adaptarea după o analiză corespunzătoare a unei metodologii privind
managementul proiectului şi utilizarea ei cu consecvenţă;
2) implementarea unei filozofii de proiect care să conducă consorţiul proiectului
către un management de proiect performant şi comunicarea ei către toţi cei care au acest
drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunzător, la începutul fiecărui proiect;
4) minimizarea modificărilor scopului proiectului în timpul desfăşurării lui, prin
adoptarea de obiective realiste;
5) recunoaşterea faptului că programarea şi urmărirea proiectului sunt strâns
legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunzătoare drept manager de proiect care să aibă
competenţe profesionale în domeniul proiectului, competenţe manageriale, cât şi
capacitatea de a lucra în echipă;
7) diseminarea de informaţii restrictive privind proiectul şi nu informaţii detaliate
referitoare la proiect sau la managementul de proiect;
8) susţinerea şi implicarea totală a managementului de proiect adoptat;
9) direcţionarea atenţiei în mod predominant către realizarea activităţilor şi a
rapoartelor de activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie să fie
adapatabile cerinţelor;
10) adoptarea comunicării efective, a cooperării şi a încrederii reciproce în cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;
24
Managementul proiectelor de marketing hotelier
25
Managementul proiectelor de marketing hotelier
26
Managementul proiectelor de marketing hotelier
27
Managementul proiectelor de marketing hotelier
28
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Luând în considerare aceste aspecte teoretice, se pot trasa următoarele idei legate
de managementul proiectelor în industria hotelieră.
Trainingul managerial în gestionarea, coordonarea şi controlul unui hotel este
deosebit de important, fără de care multe unităţi de cazare au cunoscut eşecul. Potrivit
specialiştilor, pentru o afacere de succes în domeniul ospitalităţii, un director de hotel
trebuie să aibă câteva abilităţi cheie. Astfel, gestionarea de relaţii şi situaţii din cele mai
diverse, cu persoane de orice condiţie, în minim două limbi de circulaţie, stabilirea unei
relaţii cursive a hotelului cu piaţa mondială şi naţională de profil, cu oaspeţii, partenerii,
media, sunt câteva criterii de bază pe care hotelierul trebuie să le stăpânească. Totodată,
coordonarea strategiilor de optimizare a veniturilor, coordonarea activităţii echipei
manageriale, monitorizarea gradului de realizare a obiectivelor şi criteriilor de
performanţă sunt câteva puncte de care directorul de hotel trebuie să ţină cont.
În ceea ce priveşte relaţia angajaţi - director - oaspeţi, managerul hotelului are
responsabilitatea de a pregăti şi motiva resursele umane, de a oferi training continuu
pentru dezvoltarea afacerii şi depăţirea concurenţei. De asemenea, managerul ar trebui să
aibă o viziune clară asupra identităţii de imagine a hotelului, supravegherea aplicării
corecte a celor mai noi acte legislative şi norme cu impact asupra afacerii. Verificarea
derulării eficiente a contractelor comerciale, programelor de fidelitate pentru oaspeţi,
prezentarea către proprietar a rapoartelor de analiză a performanţelor proprietăţii în raport
cu bugetul, resursele alocate sunt şi ele factori cheie pentru derularea unei afaceri
competitive în industria hotelieră.
Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă,
cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă,
respectiv comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de
sistemul utilizat în prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit,
de măsurat, de comparat şi de conştientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele,
metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile.
Ceea ce îşi doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta
calitativă este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul
cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere.
29
Managementul proiectelor de marketing hotelier
30
Managementul proiectelor de marketing hotelier
31
Managementul proiectelor de marketing hotelier
32
Managementul proiectelor de marketing hotelier
33
Managementul proiectelor de marketing hotelier
stim ce sa mijloace
alegem financiare
necesare
1 stea 1 - - - - -
2 stele 3 - - 2 2 2
3 stele - - - 3 3 -
4 stele - - - 2 2 -
Total 4 - - 7 7 2
34
Managementul proiectelor de marketing hotelier
35
Managementul proiectelor de marketing hotelier
36
Managementul proiectelor de marketing hotelier
alegerea meniului;
ziarul zilnic
Alte servicii
serviciu bar- bauturi;
salon
Promovarea turistică a oraşului, a regiunii
prezenţa unui birou de informare turistică;
promovare personailzata, informare orala;
documentatie oras;
brosura hotel, lanţ hotelier.
Toate acestea au fost încadrate intr-o grilă de observare calitativă, sub forma unui
chestionar. Fiecărei caracteristici i s-a alocat un coeficient, în funcţie de importanţa
caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristică se alege o notă de la 0 la 3, în
funcţie de îndeplinirea ei în cadrul unităţii respective, 3 reprezentând satisfacţia maximă
pentru caracteristica în cauză, iar 0 neindeplinirea ei.
Fiecare notă se înmulţeşte cu coeficientul alocat, iar la sfărşit se realizează totalul
obţinut. În funcţie de rezultat şi încadrarea lui intre anumite limite, se înregistrază
următoarele situaţii :
37
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit între
1970-1972 având destinaţii de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg pentru acest gen
de construcţii.
Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:
Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălţime S+P+11E şi o
construcţie dezvoltată pe o suprafaţă cu regim de înalţime S+P.
”Lama” are structura de rezistenţă realizată din cadre de beton armat, diafragma
de beton armat la exterior, în zona subsolului şi cu cadre de beton pe ambele direcţii în
zona parterului.
Hotelul Prahova Plazza aparţine din anul 2002 S.C VALDOR SRL, principalul
operator pe piaţa turistică prahoveană, societatea deţinând mai multe hoteluri, restaurante,
vile, spaţii comerciale în judeţ, şi a fost preluat de la SC Anteprima Braşov într-o stare
avansată de degradare.
La data preluării, hotelul se prezenta astfel:
Finisajele interioare erau realizate din zugrăveli simple pe tencuială, mochete în
camere şi pe holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi.
Utilităţile de care dispunea hotelul:
• instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;
• instalaţii de gaze;
• centrală termică pentru producerea agentului termic, subdimensionată;
• instalaţii de apă rece şi caldă, vechi şi ruginite;
• canalizare ;
• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.
Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere single+104
camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate cu un mobilier
învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcţionare, lenjeria şi prosoapele
uzate şi îngălbenite, starea pereţilor şi a pardoselilor necorespunzătoare, izolarea fonică a
spaţiilor neadecvată.
Complexul a fost pus în funcţiune în 1973 şi deşi seismele din 1977, 1986 şi 1990
i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparaţie capitală din lipsă de fonduri.
38
Managementul proiectelor de marketing hotelier
39
Managementul proiectelor de marketing hotelier
40
Managementul proiectelor de marketing hotelier
41
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Astfel, în anul 2005, etajele 5 şi 6 sunt complet transformate, iar în 2006 sunt date
în folosinţă si etajele 7, 8, 9 şi 10.
Spaţiile renovate şi modernizate sunt prezentate în imaginile următoare:
Din momentul dării în folosinţă a etajelor 5 şi 6, hotelul a început să atragă un nou
segment al clientelei. Astfel, cei mai importanţi clienţi ai societăţii au devenit marile
companii ce îşi desfăşoară activitatea în Ploieşti şi în afara sa: Coca – Cola, Efes,
Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson Controls,
Unilever, Petrom, Plus.
În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de cazare,
repartizate în 76 de camere şi apartamente, după cum urmează : 11 în apartamente, 25 în
camere double, 94 în camere single.
• Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice
1. Structura cererii şi circulaţia turistică
Tabel: 2.7
Numărul şi structura turiştilor în perioada 2005-2007, la Hotel”Prahova Plazza”
Număr turişti 2005 2006 2007
Total 5270 4231 4552
Români 4561 2737 2568
Străini 709 1494 1984
Evoluţia în structură %
Total 100 100 100
Români 86,54 64,69 56,42
Străini 13,45 35,31 43,58
*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.
42
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Tabel: 2.8
Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006
Sejur mediu 2005 2006 2007
total 1,83 2.20 2.30
Români 1,78 2,06 1,42
Străini 1,88 2,34 3,18
*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.
Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile în 2004 şi 2,30 zile în 2007. Deşi numărul
de turişti a scăzut, a crescut perioada petrecută de turist în cadrul hotelului.
43
Managementul proiectelor de marketing hotelier
44
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Tabel:2.10
Cifrǎ de afaceri şi cheltuieli cu forţa de muncǎ
Se poate constata că, dacă în anul 2006 ponderea cea mai mare a încasărilor
provenea din activitatea de alimentaţie, în 2007 raportul este inversat, activitatea de
cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.
În ceea ce priveşte productivitatea muncii, cheltuielile cu forţa de muncă au
crescut în 2006 faţă de 2007, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna februarie
2007. Cu toate acestea, cheltuielile cu forţa de muncă la 1000 lei CA au scăzut, ceea ce
exprimă o situaţie pozitivă pentru productivitatea muncii.
Tabel: 2.11
Situaţia indicatorului de gestiune
45
Managementul proiectelor de marketing hotelier
46
Managementul proiectelor de marketing hotelier
47
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Concluzii
48
Managementul proiectelor de marketing hotelier
Bibliografie
1. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing,
scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA
2. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A
comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York
3. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA,
Bucureşti; Romania
4. Michael LeBOEUF, 1987How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed.
Berkeley Books, New York,
5. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi
implementarea proioectelor; Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”,
Departamentul ID, editura comunicare.ro
6. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi
implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
7. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania
8. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
49
Managementul proiectelor de marketing hotelier
50