UNIVERZITET SINGIDUNUM

Milenko Heleta
MENADMENT KVALITETA
Beograd, 2008.
MENADMENT KVALITETA
Autor:
Doc. dr Milenko Heleta
Recenzenti:
Prof. dr Jovan Filipovi
Prof. dr Branislav Mai
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2008.
Tira:
300 primeraka
tampa:
UGURA print, Beograd
www.cugura.rs
ISBN: 978-86-7912-120-2
SADRAJ
1. UVODNI DEO 1
1.1 Znaenje kvaliteta 3
1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta 8
2. KVALITET - VIZIJA BUDUNOSTI 13
2.1 Osnovna obeleja sadanjeg vremena 15
2.2. Osnovna pitanja i obeleja budunosti 25
2.3 etiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta 30
2.3.1 Demingovih etrnaest taaka 30
2.3.2 Juranovih deset koraka 32
2.3.3 Faingenbaumov TQC koncept 33
2.3.4 Krozbijevih etrnaest taaka 33
2.4 Nacionalne strategije unapreenja kvaliteta 35
2.4.1 Japanska strategija 35
2.4.2 Amerika strategija 38
2.4.3 Evropska strategija 41
3. RAZVOJ KVALITETA 47
3.1 Evolucija kvaliteta 49
3.2 Evolucija menadmenta kvaliteta 62
3.2.1 Kvalitet i novi menadment stil 62
3.2.2 Strukturni odnosi u menadmentu kvaliteta 71
3.3 Evolucija kvaliteta menadmenta 78
3.3.1 Nova globalna struktura organizacije 78
3.3.2 Nova organizaciona kultura 81
3.3.3 Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju 94
3.3.4 Filozofija kvaliteta menadmenta 98
3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji 100
3.3.6 Struktura TQM 102
3.3.7 Menadment pristup odrivog uspeha 107
3.4 Novi pristup poboljanjima i inovacijama 109
3.4.1 Proces kontinualnih poboljanja i inovacija 109
3.4.2 Evolucija od kontrolisanja do poboljanja kvaliteta 115
4 KVALITET PROIZVODA 119
4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda 121
4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta 123
4.3 Zadovoljstvo kupaca 126
4.3.1 Zajedniki elementi zadovoljstva kupca 126
4.3.2 Odnos izmeu performansi proizvoda i oekivanja kupaca 127
4.4 Lojalnost kupca 130
4.4.1 Koncept lojalnosti 130
4.4.2 Definicija i efekti lojalnosti 132
4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti 134
4.4.4 Proces lojalnosti 135
4.5 Veza izmeu unapreenja kvaliteta i razvoja proizvoda 137
5. STANDARDIZOVANI MENADMENT SISTEMI 143
5.1 Razvoj menadmenta kvaliteta 145
5.2 Parcijalni menadment sistemi 148
5.3 Zahtevi pojedinih standarda}sistema 152
5.3.1 Procesni model QMS 152
5.3.2 Menadment sistem ivotne sredine EMS 159
5.3.3 Menadment sistem zdravlja i bezbednosti
na raduOH&S MS 165
5.3.4 Menadment sistem socijalne odgovornosti korporacije
CSRMS po SA 8000 168
5.3.5 Menadment sistem bezbednosti hrane
FSMS HACCP i ISO 22000:2005 168
5.3.6 Finansijski menadment sistem Sarbanes Oxley Act 171
5.4 Veza izmeu zahteva razliitih standarda}sistema 171
5.5 Razlozi za integrisanje menadment sistema 176
5.6 Osnov integrisanja menadment sistema 178
5.7 Metodologija i proces integrisanja 181
5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije 190
6. INTEGRISANI MENADMENT SISTEMI - IMS 193
6.1 Procesni model IMS 195
6.2 Dokumentacija IMS 200
6.2.1 Hijerarhija dokumenata 200
6.2.2 Poslovnik o IMS 201
6.2.3 Upravljanje dokumentima 201
6.2.4 Upravljanje zapisima 202
6.3 Odgovornost menadmenta 202
6.3.1 Obaveze menadmenta 202
6.3.2 Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane 202
6.3.3 Orijentacija na strategiju 203
6.3.4 Ciljevi kvaliteta, zatite ivotne sredine
i zdravlja i bezbednosti na radu 209
6.3.5 Planiranje IMS 214
6.3.6 Odgovornosti, ovlaenja i komunikacije 220
6.3.7 Menadment resursima 234
6.4 Procesi za realizaciju proizvoda 239
6.4.1 Planiranje realizacije proizvoda 239
6.4.2 Procesi koji se odnose na kupca (korisnika) 242
6.4.3 Projektovanje i razvoj 243
6.4.4 Nabavka 245
6.4.5 Proizvodnja ili realizacija usluga 247
6.4.6 Upravljanje ureajima za praenje i merenje 250
6.5 Merenje, analize i poboljanja 251
6.5.1 Opte 251
6.5.2 Zadovoljstvo kupaca 251
6.5.3 Interna provera 252
6.5.4 Praenje i merenje performansi procesa 252
6.5.5 Praenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga 253
6.5.6 Upravljanje neusaglaenostima 253
6.5.7 Analiza podataka 255
6.5.8 Poboljavanje 256
6.6 Sertifikacija IMS-a 258
7. MODELI IZVRSNOSTI 263
7.1 Osnovni oblik modela izvrnosti 265
7.2 Malkolm Beldrid (MB) model izvrsnosti 266
7.3 EFQM model izvrsnosti 271
7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost 275
7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela 276
7.6 Oblik MH modela izvrsnosti 278
7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti 282
7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti 285
8. PUT KA IZVRSNOSTI 289
9. ALATI I TEHNIKE 297
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment 299
9.2 Alati i tehnike za strateki menadment 301
9.3 Alati i tehnike za menadment procesa 307
9.4 Alati i tehnike za timski rad 317
10. LITERATURA 321
O nu:ouu 329
POGLAVLJE
1
UvooI ovo
Sadraj:
1.1 Znaenje kvaliteta
1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta
3
1. UVODNI DEO
1.1 Znaenje kvaliteta
Kvalitet civilizacijski odgovor. Revolucija kvaliteta, koja je zapoeta u prvoj polovini
20-tog veka, a koja se dramatino iri i poetkom 21-og veka, predstavlja civilizacijski
odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi infromatiko drutvo.
Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko
25 godina nakon to je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je roen novi kon-
cept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je
kvalitet klju japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je okirao Za-
pad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u ijoj je osnovi
bila nova lozoja kvaliteta.
Kvalitet danas oznaava globalni fenomen, koji je u svom punom znaenju nakon
Japana i Amerike osvojio i Evropu, a u poslednju deceniju i po pokuava da osvoji i nau
zemlju. Integracija kvaliteta se danas u Svetu ostvaruje u programe vlada zemalja, regija
i gradova, u privredu, zakonodavstvo, privredne asocijacije, obrazovne i zdravstvene
institucije, sredstva informisanja, politike partije i kod svakog graanina.
Od 1984. godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Nakon to je
denisana amerika strategija za unapreenje kvaliteta, 20. avgusta 1987. godine usvojen
je dravni zakon 100-107 u kome su date osnove za kreiranje Malkolm Beldrid (Malcolm
Baldrige) nacionalne nagrade za izvrsnost, koja predstavlja ameriki model izvrsnosti.
Danas se ve smatra da je kvalitet postao klju za Ameriko lidertsvo u svetu.
Evropska zajednica je projektom Evropa 92 ugradila kvalitet i tehnike standarde
u svoje temelje. Belom knjigom od 1985. godine, te Novim i Globalnim pristupom
utvreni su jednakost u primeni tehnikih propisa i standarda i principi akreditacije,
sertikacije i ispitivanja. Na taj nain standardi, kvalitet proizvoda i sistem kvaliteta
organizacije po standardu ISO 9001 postaju barijera za pristup evropskom tritu.
Evropska unija je promocijom nove evropske politike kvaliteta ostvarila dalju evolu-
ciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta, kao kljunog faktora za nansijske per-
formanse poslovanja i ostvarivanje konkurentnosti evropskih organizacija. Evropski
model izvrsnosti kreirala je Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) 1992.
godine i prema tome se svake godine dodeljuje evropska nagrada za kvalitet (EQA).
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) je 2000-te godine promovisala evropsku
viziju kvaliteta kojom se kvalitet integrie u opte drutvenu sferu na kojoj poiva
sutina opstanka i razvoja evropske integracije.
Kvalitet proizvoda. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome to je to u osnovi pozi-
tivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi ele da ga imaju. U isto vreme pojam
kvaliteta po pravilu dovodi do konfuzije i pogrenog tumaenja, zato to je teko, a neki
kau i nemogue, denisati njegovo tano znaenje, tako da preovladava prevazieni
tradicionalizam u pogledu njegovog tumaenja.
4
Kva/itet proi:voda predstavlja prvu, a esto i poslednju misao ljudi, kada govore o
kvalitetu. Ovaj koncept kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa
savrenstva, predstavlja deo reklame kada je re o sopstvenom proizvodu. Ovakvo
korienje termina kvalitet, za izraavanje stepena savrenstva u komparativnom
smislu, je davno ve prevazieno i u suprotnosti je sa savremenim korienjem termina
kvalitet.
Prema miljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna znaenja kvaliteta sa aspekta
svake organizacije |1, str. 18-25|:
"Marketinki orientisano :naene kva/iteta predstavlja karakteristike koje stvaraju
elju kod ljudi da kupe ono to je ponueno od organizacije pre nego ono to je ponud-
jeno od konkurencije. To su karakteristike koje ine kupce spremnim da kupe.
Trokovno orientisano :naene kva/iteta se odnosi na manjkavosti u proizvodima,
nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korienja
proizvoda.
U istoj rei kvalitct postoje razliita znaenja. Po jednom miljenju smatra se da vii
kvalitet znai i vie trokove - razvoj proizvoda i bolje karakteristike znae poveane
trokove. To je investicija. Po drugim se smatra da manje nedostataka, otkaza i ak-
tivnosti koje moramo ponavljati znae nie trokove. Trokovi siromanog kvaliteta
su nepovratni trokovi.
Mi ne bi trebalo da koristitmo istu re ako ima razliita znaenja, ali mi to inimo...
time stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja.
Kao osnova za denisanje novog koncepta kvaliteta uzima se pogled kupca odnosno
korisnika proizvoda ili usluga, umesto tradicionalnog pogleda proizvoaa odnosno
isporuioca. Ostvarenje kvaliteta je orijentisano na planiranje, preventivu i poboljanja
kojima se spreavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim
procesima organizacije, to vodi istovremenom snienju ukupnih trokova poslovanja i
poboljavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je
superioran u odnosu na sve druge i omoguuje dugoroan razvoj organizacije.
Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje inteligentnih napora i radikalnu promenu
postojeih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on, iako jed-
nostavan, nije lagan za primenu.
Kvalitet i odrivi razvoj. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na seoskoj
pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaniji pokazatelj svih vidova
poslovanja meu ljudima. Karakteristika dva poslednja veka je nagli industrijski razvoj,
u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim i produktivnost postali
vodei pokazatelji uspenog poslovanja.
Industrijskom revolucijom ovek je ovladao prirodom, ali je u borbi za protom
ugrozio neobnovljive prirodne resurse, dramatino naruio prirodnu ravnoteu i ugro-
zio ivotnu sredinu. Preterana emisija tetnih gasova poremetila je do te mere prirod-
nu ravnoteu da je dovela do globalnog zagrevanja koje preti planetarnoj kataklizmi.
5
Vodee industrijske drave jo zatvaraju oi pred ovim dramatino velikim problemon
zbog svojih egoistinih interesa u sticanju bogatstva. Iako je ovaj problem stigao na
dnevni red Ujedinjenih nacija, radikalan pozitivan pomak jo nije mogu zbog nje-
govog ignorisanja od strane vodeih industrijskih zemalja, koje su glavni zagaivai
ivotne sredine.
Ogranienost prirodnih resursa sa jedne strane vodi ka geopolitikim sukobima
za ovladavanje svetskim rezervama energetskih, sirovinskih i drugih reursa, a sa dru-
ge strane tera proizvoae da tragaju za vetakim sirovinama ili za genetski modi-
kovanim prehrambenim proizvodima, koji imaju vee prinose, ne vodei dovoljno
rauna o dugoronom uticaju na zdravlje ljudi ili na ivotnu sredinu.
Polovina stanovnitva na planeti nee imati dovoljno vode do 2025. godine. U
narednih 20-tak godina prosena koliina vode kojom e ljudi raspolagati bie manja
za treinu.
Svv:si svv: z voou, zoo.
oveanstvo se sada sudarilo sa injenicom da su svetski ekosistemi i resursi ipak
ogranieni. U predstojeim decenijama ili treba da pronaemo naine da potrebe
ispunimo korienjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti,
ili e globalna ekonomija poeti da propada. |139, strana 4|.
Kina i SAD su sredinom 2008, godine sklopile strateki sporazum o svestranoj sara-
dnji u energetici iji su ciljevi: ekonomino korienje energije, uz ouvanje resursa, raz-
voj obnovljive energije i aktivno prilagoavanje globalnim klimatskim promenama.
Kvalitet predstavlja koncept za odrivi razvoj koji uspostavlja balans izmeu
tehnolokog razvoja neophodnog za ekonomski prosperitet i opstanka ivotne sredine
i drutva u celini.
Kvalitet i drutvena odgovornost. Informatikom revolucijom ovek e ovladati in-
formacijama i komunikacijama na globalnom nivou to predstavlja veliko civilizaicijsko
dostignue. Istvremeno postoji opasnost da e Ve/iki brat staviti pod svoju kontolu
svakog pojedinca, to u krajnjem moe ugroziti samu civilizaciju.
Sve vea mo medija ostavlja veliki prostor za (ne)kontrolisano informisanje iiili
oblikovanje javnog mnjenja u neureenom podruju izmeu njihove slobode i odgov-
ornosti. Praksa agresivnih medijskih kampanja u politike svrhe, uz primenu korisnih
nanipu/acia, postaje do te mere opasna da moe pokrenuti za raun neke interesne
grupe neopravdan rat protiv bilo koga na svetu.
Kvalitet ima ulogu da standardizuje doputeni nivo oblikovanja miljenja i kontrole
graanina od strane drave, da se ne bi ugrozilo pravo privatnosti, sloboda kretanja i
miljenja, kao i izbora naina ivljenja.
Kvalitet i marketing proizvoda. Filozoja potroakog drutva stvara oseaj bla-
gostanja u kome je sve na prodaju i iluziju da je sve na dohvat ruke(!). Stvara se
psihoza potroake groznice u kojoj se kupuje nekoliko puta vie od potreba. Kupovina
6
tako postaje strast koja je sama sebi svrha. Umesto da ulau u razvoj i kvalitet mnoge
kompanije, biraju laki nain da osvoje kupce, ulaui samo u marketing i minku svojih
proizvoda. Vano je da proizvod postane prepoznatljiv brand. Koristei mone medije
za reklamu mnogi proizvodi bez vrednosti, ak i opasni, mogu da postanu prolazni
modni hit i da osvoje trite. Marketing najee cilja na emocije potencijalnih kupaca,
ne vodei rauna o svrsi samih poruka. Na taj nain nisu samo opasne prevare koje te
poruke mogu da sadre, ve i formiranje nerealnih oekivanja lakovernih potroaa ili
pak mogui negativan uticaj na njih.
Jedna od najagresivnijih marektinkih kampanja danas je ponuda bankarskih uslu-
ga. Pri tome se esto atraktivnost ponude za razne vrste kredita ostvaruje kroz isticanje
trenutnih pogodnosti uz preutkivanje opasnosti koje oekaju klijenta dugorono. Nije
retka pojava da se krediti za godinji odmor nude po ekstra povoljnim uslovim, ali na
rok otplate od sedam, osam godina (!).
Bi/o da e wi/d div/i narketing koi koristi hotnai/ kao konunikacione a/ate i/i
peer- to- peer narketing koi uk/uue ci/eve ne edne osobe ve ce/e grupe vrnaka
(koa e atraktivna :a osta/e grupe) ci/ savrenenog narketinga e da Vas svrsta u sh
streaning rib/i tok (tok rib/eg ata) koe fornira sopstvenu dinaniku i donosi grupne
od/uke na ba:i internog dia/oga be: pack /eader voe opora ia e u/oga nekada
bi/a da fornira osnovna pravi/a :a s/edbenike |132 str3|
Mv:i Lios:vor, zoo
Sve se vie stvara potreba za novi prodor kvaliteta u podruja samog marketinga.
Kvalitet u marketingu mora da predstavlja garanciju kvaliteta proizvoda i proizvoaa
koje promovie. Uporedo sa zatitom kupaca od opasnih proizvoda, potrebno je pokre-
nuti akcije za zatitu kupaca od neodgovornog marketinga. Marketing koji prestaje
da se oslanja na nove tehnologije, dizajn i kvalitet postaje neodgovoran u odnosu na
potroae.
Kvalitet i organizacija. Dugo vremena je trebalo da u svetu preovlada shvatanje
da g/avni prob/en kva/iteta nie u tehnici ve u nenadnentu. U trci za protom, koji je
bez sumnje najvei pokreta razvoja biznisa, kvalitet je rtvovan, jer se tradicionalno
posmatrao iskljuivo kao luksuz i troak. Novi koncept kvaliteta locira odgovornost
za kvalitet na menadment organizacije. Kada je novi koncept kvaliteta pokazao, na
primeru Japana, da kvalitet i prot mogu biti komplementarni, a ne koniktni ciljevi,
tog momenta je dolo do eksp/o:ie kva/iteta
Masovna primena koncepta kva/iteta kao novog pristupa nenadnenta je poela
zahvaljujui mogunostima koje on prua u ostvarenju nansijskih i nenansijskih
ciljeva organizacije. Novim pristupom mogue je ostvariti, tradicionalno gledano, su-
prostavljene ciljeve ekasnosti i protabilnosti sa ciljevima zadovoljstva kupaca, zatite
ivotne sredine, bezbednosti na radu, dobitnih odnosa sa isporuiocima i drugih aspe-
kata kvaliteta.
7
To je dovelo do standardizacije zahteva za menadment sisteme i obaveze da se
sertikuje njihova usklaenosti sa tim zahtevima.
Standardizacija i sertikacija menadment sistema organizacije predstavlja kljuni,
pa ak i formalni uslov njenog uspenog poslovanja na globanom tritu.
Kvalitet, trina barijera. Opte je prihvaen trend na svetskom tritu da se
stvaraju zajednice drava za slobodnu trgovinu ije su osnovne karakteristike ukidanje
ili sniavanje administrativno-carinskih barijera, uz istovremeno postavljanje barijera
u pogledu zadovoljenja propisa i standarda kao i utvrenog nivoa kvaliteta proizvoda i
menadment sistema isporuilaca. Od organizacija se zahtevaju uporedno:
potvrde o kvalitetu proizvoda i
potvrde o kvalitetu standardizovanih menadment sistema.
Bez obzira da li standarde ISO 9001 posmatramo kao prolazni modni hit, novi
vid protekcionizma Zapada ili kao najdemokratskiji razvojni globalni projekat u isto-
riji oveanstva, efektivan menadment sistem kvaliteta stvara od rme potencijalno
svetsku rnu u bilo kom delu sveta se ona nalazila.
1i ;r si rtxixst;st 1uzts1r
Na tritu kapita/a gde se deavau skanda/i ve/ikih korporacia potrebno e us-
postaviti nora/ne standarde Ce/okupna poruka Sanita vodeih nansiskih nenadera
Anerike e da sno ekononski sasvin u redu a/i etiki o uvek nisno sasvin i:a/i i:
une
;:n CFO Surri:, Pnovix, USA, 16-1; Novvrnvv zoo.
Kvalitet, nova drutvena vrednost. U istoriji, razliita drutva i pokreti promovi-
sali su vrednosti kao to su: sloboda, individualizam ili pobonost. Meunarodni pokret
za kvalitet je promovisao kvalitet kao opte drutvenu vrednost.
Kvalitet kao nova drutvena vrednost predstavlja sinonin :a i:vrsnost i sinbo/
oekivana i ostvarena nabo/eg :ahva/uui profesiona/i:nu /epoti i vetinana |104|.
Umetnost kvaliteta ivljenja. Budunost, koja poinje novim milenijumom,
promovie kvalitet ivljenja u kome humana dimenzija kvaliteta dobija puni znaaj. U
tom pogledu se razmilja o BEST node/u i:vrsnosti koji integrie izvrsnost i odrivi raz-
voj, tako to denie nove principe odrivosti za: Bioziku i okolinu (ivotnu sredinu),
Fkonomiju, Drutvo (Socaity) i Tehniku. BEST odrivost je vie od borbe za opstanak,
to je stvaranje uslova za odrivi razvoj civilizacije usklaen sa ouvanjem ivotne sre-
dine i raspoloivih resursa na Zemlji. Kvalitet budunosti se razvija u pravcu integri-
sanja razliitih standardizovanih menadment sistema u cilju redenisanja usklaenog
odrivog razvoja drutva i okoline |105|, a da nova dimanzija totalnog kvaliteta dolazi
iz svere umetnosti. Totalni kvalitet drutva e sve vie insistirati na porastu drutvene
odgovornosti za biznis i njegovu praksu u cilju unapreenja ivotne sredine i odrivosti
drutva.
8
Zbog razaranja i unitavanja, priroda poinje estoko da se buni, a globalno otoplja-
vanje najavljuje novo apokaliptiko ledeno ili arko doba. Kvalitet predstavlja poslednju
ansu nae civilizacije za opstanak i odrivost na Zemlji.
1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta
Jedna od osnovnih karakteristika dananjeg sveta su promene koje se sve vie ubrza-
vaju. Ekonomije, najpre Japana, zatim Azijskih tigrova, a potom Kine, na primer, poka-
zale su, ne samo neverovatno ubrzano ovladavanje tehnologijom, ve i nove dimenzije u
pristupu organizaciji, menadmentu i drutvenom ivotu u odnosu na iskustva i praksu
Zapada. Vidljive su promene u kojima Zapad posle vievekovne dominacije gubi tempo
razvoja, to otvara mnogobrojna pitanja mogueg gubitka njegove dominacije.
Nova znanja i tehnologije, nove informatike i komunikacione mogunosti, novi
konkurenti i isporuioci, programi vlada, novi propisi i tehnike barijere, porast
potreba i oekivanja kupaca, novi socijalni zahtevi uslovljavaju novi stil menadmenta
koji na sve to mora da pronae brze odgovore. Samo organizacije koje su kontinua/no
pobo/ava/e svoje sposobnosti i performanse mogle su u poslednje vreme da sauvaju,
pa ak i poprave svoje poslovanje i poloaj na globalizovanom tritu.
Novi koncept kva/iteta obuhvata znaajnim delom napore za prilagoavanje orga-
nizacija promenama. Menadnent kva/iteta opisan u ovoj knjizi temelji se u celosti
na elementima novog koncepta kva/iteta. Osnova nenadnenta kva/iteta je postizanje
konkurentnosti menjanjem naina poslovanja bre nego to se promene dogaaju u
okruenju.
Najvii nivo novog koncepta kvaliteta je tota/ni (potpuni) kva/itet poznat kao TQM
(tota/ qua/ity nanagenent). Po svom pristupu TQM je istovremeno vrhunski nivo kon-
cepta unapreenja kvaliteta sa jedne strane i vrhunski nivo koncepta menadmenta sa
druge strane.
Dramatina promena u konceptu kvaliteta je nastala prebacivanjem teita napora
sa kvaliteta proizvoda na kvalitet menadmenta, sa ciljem da unapreenje performansi
proizvoda i svih ostalih sposobnosti i rezultata organizacije budu komplementarni.
Usklaivanje kvaliteta svih performansi organizacije je mogue ako se primeni koncept
tota/nog kva/iteta. U njemu nema bitnih i manje bitnih elemenata, a efekat je ravan lancu
koji je vrst onoliko koliko je vrsta najslabija karika u njemu. U poslednje vreme govori
se o unetnosti kva/iteta i kva/itetu iv/ena.
Smatra se da je i na poetku 21-og veka TQM jo uvek najbolji menadment metod
za istovremeno ostvarivanje sledeih ciljeva organizacije:
- anticipiranje i kreiranje budunosti organizacije,
- oduevljenje i lojalnost kupca,
- organizaciono i tehnoloko restrukturiranje organizacije,
9
- snienje trokova, poveanje produktivnosti i prota
- drutveno odgovorno poslovanje i
- dugoroan rast i razvoj organizacije usklaen sa ivotnom sredinom.
TQM nije nikakva svemirska nauka, kako ga neki teoretiari prikazuju, ve dobra i
logina strategija i praksa organizacije. Ne postoji jedinstvena denicija ta je to TQM
koncept. Mnogi ga opisuju na razliite naine kao: nain za..., lozoja za..., kultu-
ra... , pristup za... , nova religija... . Svi se slau da je TQM orijentisan na dugoroan
uspeh, kroz zadovoljstvo kupaca i svih ostalih zainteresovanih strana za rezultate orga-
nizacije. U unapreenju procesa, proizvoda, usluga i kulture organizacije ukljuuju se
svi njeni lanovi.
Da bi se bolje razumeo pojam menadmenta kvaliteta i TQM-a potrebno je deni-
sati:
- dimenzije i aspekte koncepta TQM-a i
- vrednosti, metodologiju i alate strukture TQM-a.
Koncept TQM-a. ire znaenje termina nenadnent kva/iteta sve vie u celosti
obuhvata i zamenjuje po svom znaenju termin TQM (slika 1.2-1). Menanent kva/iteta
opisan u ovoj knjizi u potpunosti se temelji na konceptu TQM.
Dinen:ie koncepta kva/iteta. Metodoloki nenadnent kva/iteta je viedimenzionalni
koncept za dugoroni odrivi uspeh u poslovanju (sustainab/e success) i za ostvarivanje
izvrsnosti (excellence) organizacije sastoji se od sledeih dimenzija:
a. Koncept oduevljenja kupca.
b. Koncept ostvarivanja rezultata koji omoguuju postizanje balansa u ispunje-
nju potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana (ija se oekivanja stalno
poveavaju):
kupaca,
akcionara, vlasnika ili investitora,
zaposlenih,
partnera i
drutva.
c. Koncepta koji kombinuje visoke performanse organizacije, ekonomsku
odrivost i odrivi razvoj.
d. Koncepta procesno i sistemski voene organizacije.
e. Dinamikog koncepta kontinualne inovativnosti kroz:
generisanje internih promena,
bre od eksternih promena, kao odgovor na njih.
f. Koncepta zasnovanog na ukljuivanju svih lanova organizacije.
10
Aspekti koncepta kva/iteta Po svom sadraju koncept nenadnenta kva/iteta obuh-
vata sledee aspekte:
- tehniko-tehnoloki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa,
- organizacioni aspekt menadment sistema,
- kulturni i bezbednosni aspekt lanova organizacije,
- moralni i etiki aspekt poslovanja,
- ekonomski aspekt odrivosti uspenih rezultata organizacije i
- drutveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta ivljenja i
- ekoloki aspekt odrivog razvoja.
Novi koncept kvaliteta se razvijao u nekoliko paralelnih tokova zasnovanih na kon-
ceptu TQM, kako je prikazano na slici 1.2-1. Primena koncepta TQM u praksu orga-
nizacija je bila dosta teka usled koncepcijskih, terminolokih, strukturnih i mentalnih
razloga.
Dugo je postojala konfuzija u vezi mogunosti koje prua koncept TQM. Dok su mno-
gi smatrali da TQM radikalno poveava konkurentnost i poslovni uspeh, drugi su tvrdili
da je TQM nova moda menadmenta. Neki TQM zamenjuju sa modelom izvrsnosti ili
est sigma, dok su ga drugi svodili na primenu mnogobrojnih alata i tehnika. Dolazi ak
do zamene samog pojma kva/itet sa pojmom i:vrsnost (EFQM).
Struktura TQM-a. Zbog svih navedenih razloga bilo je neoohodno da se razviju pri-
hvatljivi strukturni modeli za primenu koncepta TQM. Struktura TQM se razvijala kao
struktura menadment sistema koji je u stalnim promenama. Ova struktura menadmenta
zasnovana na novom koncpetu kvaliteta ima svoje: vrednosti, metodologije i alate.
Gsnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept i svi strukturni modeli
menadment sistema koji su razvijeni kao metodologije unutar TQM strukture su
sledee:
- Stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama.
- Liderstvo i participacija - nosioci vrednosti organizacione kulture: svi mena-
deri, svi nivoi, svi zaposleni, svo vreme.
- Odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inova-
tivno angaovanje za poboljavanje: vizije, misije, strategije i prakse.
- Procesni i sistemski pristup organizacije.
- Razvoj partnerstva i kooperativnosti.
Metodo/ogie TQM strukture se zasnivaju na sledeim zajednikim elementima pri-
menjenim kod svih modela:
- Demingovom P-D-C-A ciklusu,
- proaktivnom delovanju i
- obuhvatanju potencijalnih mogunosti i rezultata organizacije.
11
Slika 1.2-1: Koncept i struktura menadmenta kvaliteta
Metodologije TQM-a se razvijaju u dva meusobno odvojena, ali uticajna pravca i
to (slika 1.2-1):
- Metodo/ogie unutar TQM strukture predstavljene u obliku modela izvrsnosti kao
kreativnog okvira za celokupnu strukturu menadment sistema i za rezultate
organizacije. Ovaj metod se u praksi primenjuje u manjem broju naprednih
organizacija iji je cilj ostvarenje izvanrednih performansi po svim aspektima,
kako sposobnosti interne organizacije, tako i rezultata poslovanja.
- Metodo/ogie kao de/ovi TQM strukture predstavljene u obliku standarda za
pojedinane menadment sisteme koji se mogu integrisati kako meusobno
tako i sa postojeim sistemima u organizaciji. Ovaj metod se u praksi masovno
primenjuje u organizacije sa ciljem da se standardizuju i unaprede pojedini
aspekti njihovih performansi (kvalitet procesa i proizvoda, smanjenje rizika
uticaja na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, itd.).
12
Standardi za pojedine menadment sisteme sadre daleko detaljnije zahteve od kri-
terijuma za modele izvrsnosti celokupnog menadment sistema. Razlozi za razvoj met-
odologije primene TQM-a u dva paralelna pravca pre svega lee u nemogunosti da se
detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celokupan menadment sistem, kao i
nespremnosti organizacija da toliko detaljno uskladi svoj sistem.
Veza izmeu ove dve metodologije se ostvaruje tako to se kroz primenu modela
izvrsnosti u napredne organizacije gradi najbolja svetska praksa koja slui kao iskustvo
za standardizaciju pojedinih sistema za masovnu primenu.
TQM a/ati i tehnike se koriste u velikom broju u primeni TQM-a i svake njegove
strukture. Praktina primena koncepta kvaliteta bez njih bi bila menogua. Alati i teh-
nike koji se koriste u primeni TQM-a se mogu svrstati u sledee grupe:
- alati i tehnike za opti menadment,
- alati i tehnike za strateki menadment,
- alati i tehnike za menadment procesa,
- alati i tehnike za timski rad.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Uporedite marketinko i trokovno orijentisano znaenje kvaliteta kada
unapreenje kvaliteta poveava, a kada sniava trokove
2. Navedite na ta sve utie kvalitet u okviru svog novog znaenja
3. Koje ciljeve organizacije moe da ostvari TQM
4. Graki predstavite koncept i stukturu menadmenta kvaliteta.
5. U koja dva pravca se razvijala metodologija TQM-a i kakvi su odnosi izmeu
njih.
POGLAVLJE
2
KvnII:n: - vIzI)n suoucos:I
Sadraj:
2.1 Osnovna obeleja sadanjeg vremena
2.2 Osnovna pitanja i obeleja budunosti
2.3 etiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta
2.4 Nacionalne strategije unapreenja kvaliteta
15
2. KVALITET - VIZIJA BUDUNOSTI
2.1 Osnovna obeleja sadanjeg vremena
Selim se u Aziju, jer ii danas u Aziju je isto kao
kad se 1807. ilo u London, a 1907. u Njujork
DZir RooZvvs, risiisi ro: i v:uvis:,
6iNINi1i11izoo;.
Vreme u kome ivimo slobodno moemo nazvati periodon dranatinih istoriskih
pronena. Osnovna obeleja kraja drugog i poetka treeg milenijuma su:
- neprestane pronene i g/oba/i:acia koje je donela industrijska revolucija iz osnova
menjajui civilizaciju i omoguujui da ovek potpuno ovlada planetom Zeml-
jom i da krene u osvajanje svemira,
- konunikacie i infornatike tehno/ogie koje postaju dominantne u svim sferama
rada i ivota,
- ogranienost resursa i ekolokog kapaciteta Zemlje postaju vodilja daljeg odrivog
razvoja,
- nanotehno/ogie koje pruaju anse za jeftinu energiju, utedu resursa, istu vodu,
itd.,
- p/anetarna kri:a zbog poveanja, a ne smanjenja, kontrasta izmei bogatih i
siromanih, koja je dovela do kolapsa mnogih optedrutvenih principa i pravila
uz bespotednu borbu za nova i
- kva/itet koji dobija znaaj i u netradicionalnim oblastima: obrazovanju, zdravst-
venoj zatiti i politikoj vlasti.
U toku je tran:icia industriske ka infornatiko ekononii, a prema predvianjima 21.
vek e biti vek informatike, komunikacija, medija i znanja sa jedne strane i borbe za op-
stanak i odrivi razvoj sa druge strane. U tabeli 2.1-1 je dat pregled civilizacijskih ansi
i pretnji koje nose promene na kraju drugog i poetku treeg milenijuma.
Svet postaje sve vie urbanizovan u kome graani na prvi pogled ive u blagostanju
zahvaljujui tehnolokim dostignuima.
Demografsku eksploziju prati, sa jedne stane intenzivna urbanizacija, a sa druge
strane bela kuga. 2000-te godine preko 50 populacije je inila urbana populacija, a
broj gradova sa preko milion stanovnika 2010. godine sa dananjih 125, dostii e 300
|6, str. 89|. Dalja predvianja idu ka stvaranju gigametropolisa od po nekoliko desetina
pa do nekoliko stotina miliona stanovnika u kojima je lake obezbediti infrastrukturu
i primeniti tehnoloke inovacije. ivot u megapolisima e biti lagodan ali neprirodan i
16
sterilan, a ivot van njih e biti sve tei i tei zbog naruavanja ivotne sredine koju e
zagaivati upravo ovi megapolisi. Veliki gradovi su postali najvea opasnost po prirodu
i odrivi razvoj. Osnovno pravilo prirode, da ona funkcionie bez otpada, u velikim
gradovima je potpuno narueno, poto su veliki gradovi najvei proizvoai opasnog
otpada koji se ne moe prirodnim putem preraditi.
Tabela 2.1 1: Period dramatinih istorijskih promena - civilizacijske anse i pretnje
nsv Puv:)v
Tranzicija industrijske u informatiku
ekonomiju
Planetarna kriza
- Globalizacija utemeljena na unuverzalnim
principima
- Promene u tehnologiji, proizvodnji,
menadmentu, sticanju znanja...
- Komunikacije i informatike tehnologije
21. vek e biti:
- Vek informatike, komunikacija i medija
- Vek kvaliteta
- Era e-biznisa
- Era nanotehnologija ansa za istu vodu,
jeftinu energiju, utede resursa...
- Demografska eksplozija i bela kuga
- Preterana urbanizacija i automatizacija
- Poveanje kontrasta izmeu bogatih i
siromanih
- Preko po/a svetskog stanovnitva sironano
15 do/ar dnevno
- Ranjivost drutva, terorizam i megateror-
izam
- Virtualizacija duhovnog ivota
- Opasnost da Veliki brat stavi pod kon-
trolu svakog pojedinca
- Ekonomski, zdravstveni, ekoloki, socijalni,
etiki aspekti kontrole nanotehnologija
Na sceni su Novi svetski poredak i EU Borba za prot i potroako drutvo
- Uspostavljanje slobodnog protoka roba,
ljudi, ideja i kapitala
- Ruenje starih i uspostavljanje novih bari-
jera
- Nadmetanje i uspostavljanje novih
drutvenih vrednosti
Globalizacijski bumerang:
- Ekspanzija trita u razvoju Kina i Indija
- Radikalna destrukcija cena proizvoda
- Nove vrednosti azijskog drutva
- Novo oblikovanje biosfere
- Kolaps univerzalnih principa i pravila
- Grubo nametanje drutvenih vrednosti
- Zagaenje ivotne sredine i globalno oto-
pljavanje
- Iscrpljenost prirodnih resursa i borba za
njih
- Ve e prenaen eko/oki kapacitet Zen/e :a
20`
- 2025. polovina stanovnitva ostae bez
vode
- Poplava opasnih i genetski modikovanih
proizvoda
- Rast proizvodnje i potronje u Kini i Indiji
e dramatino ugroziti ekoloki kapacitet
Zemlje
Period borbe za opstanak i odrivi razvoj
Drutvo srlja u propast, a prirodi preti apo-
kalipsa
17
Porast ivotnog standarda do odreenog nivoa znai i porast kvaliteta ivljenja. Ma-
terijalno i duhovno bogatstvo po pravilu ne idu zajedno.
Preterana urhanizacija je posledica visokog ivotnog standarda. Ljudi su okrueni
betonom, asfaltom, raznim inteligentnim ekranima, koriste savremena transportna
i komunikaciona sredstva tako da prestaje potreba za kretanjem i neposrednim kon-
taktima sa prirodom i drugim ljudima. Sve to vodi otuenosti i virtua/i:acii ivota
to u krajnjem znai katastrofalan kvalitet ivljenja. Gubei kontakt sa zdravom priro-
dom postoji opasnost da ovek postane duhovno isprazan i siromaan do te mere da e
poeti gubiti ljudske osobine.
Istovremeno sa urbanizacijom i blagostanjem na jednoj strani, poveava se
siromatvo na drugoj strani, 2003.godine je bilo vie od polovine ljudi u Svetu
siromano, preivljavajui sa manje od 1,5 dolara dnevno. Materijalno siromatvo st-
vara kod ljudi jedinstvo i odlunost u odnosu prema vrednostima razvijenog Sveta. U
bliskoj budunosti ovo vodi ka velikim planetarnim antagonizmima sa nepredvidivim
ishodom.
Tehnoloki razvoj, globalizacija, urbanizacija i rastui antagonizmi dovode do velike
ranjivosti modernog drutva. Poremeaji u energetici, komunikacijama i snabdevanju
velikih urbanih celina mogu dovesti do velikih katastrofa. Terorizam ili megaterorizam
kako ga zovu, postaje rastua opasnost u Svetu, a na meti terorista su sve ee neduni
graani. Nepostojanje jedinstvenih standarda za razgranienja izmeu terorista i bora-
ca za slobodu, kao i izmeu borbe protiv terorizma i agresije na druge drave, umanjuje
ekasnost borbe protiv ove velike globalne opasnosti.
Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je poivala za-
visno od drutvenog ureenja. Danas ivimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti
potroakog drutva zapadne civilizacije: slobodno trite sa meunarodnom konkuren-
cijom, privatna svojina i prot kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetnitva,
individulane i kolektivne slobode, graanska prava, vladavina prava, viestranaki par-
lamentarizam kao demokratske vrednosti politikog ureenja i tehnoloka dominacija.
Zapadna civilizacija, koja svoju vertikalu nalazi u kontinuitetu sa kulturom stare Grke
i Rimskog carstva nastavljenu kroz Evropu i Ameriku, postala je na prelazu izmeu
drugog i treeg milenijuma superiorna u politikom, ekonomskom, kulturnom,
tehnolokom i vojnom pogledu.
Moderno potroako drutvo zapadnog tipa, uz obilje ansi za prosperitet, dono-
si i mnoge opasnosti kao rezultat bespotedne borbe za prot kroz nemilosrdno
unitavanje prirode i iscrpljivanje neobnovljivih prirodnih resursa, gaenje tradiciona-
lnih i moralnih vrednosti na kojima poiva duhovni ivot oveka i kroz nepotovanje
meunarodnih normi u ijem kreiranju je imalo kljunu ulogu. Na sceni je sukob sa
pojedinim drutvima koja neguju drugaije tradicionalne vrednosti, pri emu zapadna
civilizacija namee svoje vrednosti, kao superiornija i vojno nadmoija, gazei u toj
borbi elementarna pravila i principe na kojima i sama poiva i za koje se bori.
18
Sve ovo na globalnom nivou dovodi do dramatinih promena koje su toliko sve-
obuhvatne i temeljne da menjaju postojee i kreiraju nove drutvene vrednosti. Razvija
se globalna trka izmeu:
Amerike predvoene SAD
Azije predvoene Kinom i
Evrope predvoene...
Ova trka donosi nadmetanje tri vodee dimenzije vrednosti modernog drutva, koje
se mogu iskazati kao:
- Ameriki san koi se tene/i na uspostav/anu potpuno novih unifornnih vrednosti
sa ci/en da obe:bede anerikon nu/tiku/turnon drutvu ouvane steenog /iderstva
u svetu Novi svet e deceniana predstav/ao svet/ost i perspektivu :a ce/o oveanstvo
u pog/edu /udskih s/oboda i ekononskog progresa Danas kada e ostvario nesunnivo
/iderstvo Novi svet dovodi u pitane svou da/u perspektivu stavljajui se iznad, a ne
ispred drugih daui sebi posebna prava u odnosu na druge os/oncen na svou su-
periornu si/u Anerika e sa po:icia edine svetske supersi/e utvrdi/a svou nisiu da
uspostavi Novi svetski poredak isk/uivo voena svoin interesina naneui svoe
vrednosti drugina esto ga:ei pri tone nihove tradiciona/ne vrednosti a/i i vrednosti
na koina sana poiva (s/oboda pravo na ra:/iitost suverenitet) i ne vodei rauna
o odrivon ra:vou (!) Hpa/a e u prob/en uprav/ana vikon noi koi e :bog aro-
gancie i gubitka kriteriuna uruio i sve dosadane civi/i:acie
- Azijske tradicionalne vrednosti :asnovane na duhovnin vrednostina istonih re-
/igia (budi:an hindui:an i is/an) i ra:/iitin odnosina prena novin v/adauin
vrednostina Zapada od usk/aivana do potpunog odbacivana Mnoga od a:iskih
drutava se ponaau kao civi/i:acie koe do/a:e traei svou ansu u propasti :apad-
nog drutva Neka drutva se osposob/avau :a osvaane svetskog trite sa proi:vodi-
na iu konkurentnost u pog/edu cena :apadna ekononia ne noe postii dok druga
drutva u/a:e u otvoreni konikt sa :apadnin drutvon Br:ina koon se ra:via no-
derna Kina denonstrira pred oina ce/og sveta tiho preu:inane svetskog /iderstva
od SAD
- Vrednosti nove Evrope :asnovane na integracii ra:/iitih vrednosti evropskih naci-
a i novih evropskih vrednosti sadranih u stvaranu Evropske unie Evropa e kao
vodea civi/i:acia na vrhuncu svoe noi kro: dva svetska rata ce/i 20-ti vek potroi/a
u neusobno borbi vodeih nacia :a doninacion ruei pri tone svoe tene/ne
hrianske duhovne vrednosti. Evropska unia danas istina be: dovo/no edinstva
irine (be: Rusie) i sveine a u senci Anerike pokuava da integrie postoee drutvene
vrednosti i nove vrednosti kva/iteta u stvaranu edne nove civi/i:aciske perspektive
Pos/e poetnog entu:ia:na Evropa sve vie upada u kri:u sopstvenog /iderstva
Uporedo sa pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se elje, iskuenja i
19
mogunosti pojedinih nacija ili grupacija za dominacijom, vladanjem i eksploatacijom
nad drugim zasnovane na moi i iskljuivosti, to su u 20-tom veku pratila dva svetska
rata. Blokovska konfrontacija izmeu Sjedinjenih Drava i Sovjetskog Saveza koja je
vladala u poslednjoj polovini prolog veka u vidu hladnog rata pripada istoriji.
Dananji period je karakteristian po stvaranju Evropske unije na teritoriji Evrope.
Na globalnom planu u toku je stvaranje Novog svetskog poretka uz liderstvo Amer-
ike, u kome su na probi: sa jedne strane pozitivna civilizacijska dostignua, a sa druge
strane iskuenja za dominacijom, kao merila njegove vrednosti. Istovremeno se javljaju
protivtenje za stvaranjem viepolarnog sveta od strane ostalih velikih sila. U senci ovih
zbivanja javlja se trina ekspanzija Kine i Indije koje, obzirom na svoje potencijale,
predstavljaju pravi ok za ponovno buenje zapadnog biznisa. U toku je oporavak i
povratak nove Rusije na svetsku scenu od koje e u velikoj meri zavisiti ishod borbe
izmeu Istoka i Zapada. Svaka nacija i drava, a posebno male, trai svoje mesto pod
kiobranom, integrisanjem u Evropsku uniju ili u osvajanju pozicije na lestvici Novog
svetskog poretka.
Glohalizacija i amerikanizacija su kljune iroko rasprostranjenje odrednice
dananje epohe. Raste uverenje da je sadanja globalizacija ravna amerikanizaciji. Oni
koji misle da to nije tano podseaju da je japanski pokret za kvalitet u devedesetim
godinama 20-tog veka imao veliki uticaj na globalni menadment stil. Danas je to pozi-
tivno globalno iskustvo koje je iz temelja transformisalo menadment. Oni koji misle
da je to tano nalaze mnoge pozitivne, ali i negativne primere amerike dominacije:
poev od interneta, tehnologije, kulture transferisane kroz masovne medije, korienje
sile u nametanju svoje volje, ignorisanje globalnih napora na ouvanju ivotne sredine
jer bi to usporilo njenu privredu (!), stvaranje pozicije izabrane nacije u odnosu da dru-
ge, itd.
Danas ne postoji biznis koji nije globalizovan. Najobinija tezga na buvljoj pijaci
predstavlja globalni izlog proizvoda iz celog sveta. ta znai globalizacija Mnogi ovu
re koriste u razliite svrhe, ali kada se radi o globalnom biznisu to znai pre svega
|104|:
- integraciju povezivanje u neku poslovnu mreu kroz kooperaciju i partnerstvo,
- korienje globalnih resursa u biznisu,
- izvoz - plasman proizvoda na globalno trite i
- optimizaciju u ostvarenju balansa izmeu lokalne i globalne odgovornosti.
Praktino, globalizacija se doivljava kao ekspanzija amerikog, japanskog i
evropskog biznisa i drugih civilizacijskih vrednosti u svaki deo sveta i kod svakog
pojedinca korienjem resursa iz celog sveta. To je mogue razvojem velikih multi-
nacionalnih korporacija. Mnoge multinacionalne korporacije otvaraju irom sveta
svoje proizvodne jedinice, takozvane kompanije kerke u cilju trinog irenja i
postizanja visokih prota, koristei jeftine lokalne resurse. Zajedno sa kapitalom
korporacije donose sa sobom i pravila koja diktiraju zakonske propise, u zemljama
lokalnog trita.
20
Pravila koja donose multinacionalne korporacije, odnosno njihove vlade kroz re-
gionalne ili meunarodne standarde, pokuavaju da se ire i na podruja koja pred-
stavljaju oblast tradicionalnih vrednosti lokalnih drava kao to su kultura, umetnost,
religija i slino.
Uporedo sa globalizacijom javlja se i sve vei pokret antiglobalista kao otpor novom
vidu potinjavanja siromanih i slabijih od strane bogatih i monih. Pred nama je veliko
pitanje ta e ovaj pokret doneti novo u bliskoj budunosti
HN G/oba/ Conpact Ieaders Sunnit
Bi:nis /ideri i: ce/og sveta su se susre/i u enevi u/a 2007 godine i usvoi/i
enevsku deklaraciju,
koa i:raava nihovo verovane da g/oba/i:acia ako e utene/ena na univer:a/nin
principina ina snagu da tene/ito unapredi svet pruaui ekononske i socia/ne
koristi /udina drutveno :aednici i tritu na svakon nestu u svetu
Bustrss Irurs Auov1 Drct1to o Rrsvostotr Bustrss Pc1tcrs
Grr\ o /ut. :oo;
Globalizacijski bumerang predstavlja svojevrstan odgovor Kine i Indije na globali-
zaciju. To se manifestuje kroz njihovu trinu ekspanziju i kroz nove civilizacijske vred-
nosti koje donose sa sobom. Kina i Indija uspevaju da ovladavaju visokom tehnologi-
jom i potrebnim znanjima za proizvodnju i isporuku vrhunskih, ali ekstremno jeftinih
proizvoda i usluga. Imaju jeftinu i radno sposobnu radnu snagu, pristup sirovinama i
nove organizacione kvalitete. Zapad je ostao bez dovoljno energije, sirovina i bez vi-
talne radne snage, a ne dri vie monopol u tehnologiji i kapitalu. Jaanje Rusije koja
poseduje ogromne prirodne resurse i vojnu sposobnost da ih kontrolie, stvara pomet-
nju u globalnoj ekonomiji.
Ponavlja se istorija od pre pola veka, u kojoj je glavnu ulogu imao Japan, ali sada
sa Kinom i Indijom u glavnim ulogama. Kineski esktremno jeftini, a sve kvalitetniji i
veoma atraktivni proizvodi, osvajaju svetsko trite. Kada se ima u vidu da je potencijal
Kine deset puta vei od potencijala Japana, uz jo toliki potencijal Indije, onda se ve
sada nazire njihova uloga u skoroj budunosti.
Pored ekonomske ekspanzije oekuje se neslueni obim iscpljivanja prirodnih resur-
sa, proizvodnje otpada i zagaenja majke Zemlje. Alarmantnost odrivog razvoja je tim
vea kada se zna da je ve danas ekoloki kapacitet Zemlje premaen za 20.
21
U emu je tajna njihovog uspeha i kako uiti iz njihovog iskustva
Zapad je u velikom oku, kako u eri nanotehnologija u koju ulazimo, i dalje zadrati
konkuretnost proizvoda i globalno liderstvo u svetu pred naletom Kine i Indije
Kakvi su mogui odgovori Zapada na ove promene
- Trino zatvaranje, uvozne kvote i druge barijere mogle bi da budu plodotvorne
u kratkom periodu, ali su suprotne sa osnovnim principima trine privrede i
dugorono vode slabljenju konkurentske sposobnosti zapadne ekonomije.
- Pritisci na vlade Kine i Indije da izvre revalvaciju lokalnih valuta, kako bi nji-
hovi proizvodi postali skuplji teko da e uspeti i mogu imati ogranieno dej-
stvo.
- Lansiranje konkurentnih proizvoda radikalno niih cena je jedini pravi odgovor
zapadne ekonomije na globalizacijski bumerang. Pri tome je veliko pitanje na
raun ega e to biti Mogui pravci poveanja konkutentnosti proizvoda su:
dalje tehnoloke inovacije proizvoda korienjem nanotehnologija koje pra-
ti destrukcija cena,
promene u organizaciji proizvodnje i vrenja usluga kroz eksibilnu, ali
ekasnu organizaciju, priblienu kupcu korienjem lokalnih mrea, ali i
vrstih pravila, procedura i IT,
vea diversikacija klasa proizvoda, sa veim izborom:
- standardnih, a radikalno jeftinijih i
- luksuznih, a skupih varijanti,
znaajno snienje protne stope,
radikalno snienje plata zaposlenih,
potpuno nov pristup odrivom razvoju stavljanjem u prvi plan ouvanja
ivotne sredine.
Da li je zapadna ekonomija spremna da dobrovoljno ide na programirano sniavanje
ivotnog standarda njenih graana u cilju poveanja svoje konkurentnosti veliko je pi-
tanje Hoe li Svet smoi snage da narastajue antagonizme reava dijalogom ili e i
dalje srljati u apokalipsu
22
PnIn u EvuovI
Da li Evropa jaa ili poinje da slabi
Budunost evropskog biznisa
EFQM Forum 2005. koji je odran u Kardifu od 3-5. oktobra 2006. godine imao
je za temu GLOBALNU KONKURENTNOST sa ciljem da nae odgovore na
pitanje: kuda ide evropski biznis povodom ekspanzije kineskih proizvoda.
Snatra se da e odgovor u stratekin pronenenana u tehno/ogii i proi:vodni u
sticanu :nana sposobnosti i vetina :a ekononiu ba:iranu na :nanu Efektivnost
pronena e u gradni vrih pravi/a i transparentnosti u kontekstu odrivog ra:voa
Evropski /ideri norau pronai put evropskog bi:nisa i:neu pretni i ansi trita u
ra:vou kao to su Kina i India u eri novih NANGTEHNGIGGI/A
EIQM Iou :oo,
!
H predstoein deceniana i/i treba da pronaeno naine da potrebe /udi ispunino
korienen novih tehno/ogia i drugih node/a po/itike i ku/turnih vrednosti i/i e g/o-
ba/na ekononia poeti da propada
Kina i India su sada i p/anetarne si/e koe ob/ikuu g/oba/nu biosferu i od naveeg
:naaa u i:gradni :drave prosperitetne eko/oki odrive budunosti :a s/edee gene-
racie
----------
Kada su Mahatnu Gandia prvog predsednika Indie nakon sticana ne:avisnosti od
Ve/ike Britanie pita/i da /i e India s/editi strategiu ra:voa kou ina Ve/ia Britani-
a tada vodea svetska si/a on e odgovorio apso/utino ne Kada e Britanii treba/o
da ko/oni:ira po/a oveanstva da bi ostvari/a ovakav svo ra:vo ta nis/ite ko/iko
bi p/aneta India treba/a da ko/oni:ira da dostigne nen nivo poto ina oko dvadeset
puta vie stanovnika od Britanie Mi norano traiti nove pristupe i puteve ra:voa
---------
Gd nu/tinaciona/nih korporacia se sada oekue da budu /ideri u pronovisan-
u novih iniciativa u pog/edu tedne prirodnih resursa i ouvana ivotne sredine
da/eko i:nad :akonskih obave:a
THE WORLDWACH INSTITUTE, S::v or :nv Wovio zoo6.
NovI ocvv: ouus:vvv oooovouos:I
Kapita/i:an e anora/an uko/iko se ne uspostave stroga pravi/a i odgovorno
ponaane Nastroia pravi/a i ponaana stroia od :akona su paradoksa/no u sa-
non kapita/i:nu kro: ve/iku transparentnost kou nude nedii internet korisnike
grupe i druge :ainteresovane strane
Movrv: Fous Avvii zoo.
23
U svetu je trend da se odgovornost za mnoga pitanja prenose sa vlade na profesio-
nalna udruenja kroz dobrovoljne eme, gde se u krugu profesionalaca vri standardi-
zacija, akreditacija i sertikacija kvaliteta proizvoda, interne organizacije, obrazova-
nja, razna licenciranja itd. Koncept zainteresovanih strana podrazumeva, smanjenje
dravne regulative i nadzora i postavljanje zainteresovanih strana u funkciju:
- kreiranje pravila koja ukljuuju njihove zahteve i interese,
- ocene ponaanja organizacija u skladu sa tim pravilima.
Kriterijumi koje uspostave zainteresovane strane u svakom sluaju su stroiji od
dravnih zakona i inspekcija.
Ovaj koncept se direktno temelji na koncptu TQM iji je cilj da organizacija u svom
poslovanju uspostavi balans u ostvarivanju ciljeva i oekivanja svih zainteresovanih
strana, korisnika rezultata (stakeholders) njenog poslovanja.
Meutim kao i sve drugo i ovaj koncept donosi opasnosti ako se primeni nepoteno.
Naime primena ovog koncepta u oblasti politike gde ne vlada snaga argumenata, ve
argument snage, moe dovesti do toga da interes jaeg neargumentovano preovlada, a
da interes slabijeg bude zanemaren i da ne bude uopte zadovoljen.
Tradicija i tranzicija
Tamo gde bih izvrio promene, to bi bilo zato da se neto sauva.
Nasleivanje i ouvanje uopte ne iskljuuju naelo unapreivanja.
Bvvo, Rzrisiii o Rvvoiuciii u Fvcusoi
J.Avuviovic, Moc riiozoriiv, Poii:i z. rv:.zoo.
Tranzicija naih organizacija dominantno se odvijala izvan njih, najpre izvlaenjem
kapitala, a potom promenom njihove vlasnike strukture. Taj proces traje oko deceniju
i po. Tranzicija je bila toliko destruktivna da je uspela unititi veliki deo rmi. Ruko-
vodstvo rmi je u svemu tome uestvovalo, a samo neki direktori su nali motiv i snagu
da, uprkos iskuenjima tranzicije, izvre unutranje restruktuirajne svojih organizacija.
Drugima je bilo vanije lino bogaenje. Zbog toga je vano osvetliti drutveni ambi-
jent u poslednje dve dekade u kojima su poslovale nae organizacije.
Prethodna Jugoslavija je u periodu blokovske podele zastupala princip miroljubive
koegzistencije, sa odravanjem prividno podjednake udaljenosti prema u to vreme dva
vojnopolitika bloka u svetu socijalistikom istonom i kapitalistikom zapadnom
kroz politiku nesvrstavanja. Gradila je modikovani liberalni socijalistiki sistem Is-
toka, radila po tehnologiji Zapada, a trite nalazila u transferu tehnologija sa Zapada
na Istok i u zemlje Treeg sveta gde je izgradila lidersku poziciju. U periodu hladnog
rata bila je vana i Istoku i Zapadu. Izgradila je ugled koji je potovan u celom svetu.
U uslovima blokovske podele i razliitih trinih uslova ostvarivan je prosperitet i sa
proizvodima nieg kvaliteta uz neto nie cene. Multietniko drutvo i prosperitetna
drava su izgraeni na osnovama drutvene svojine, bratstva i jedinstva i socijalistikog
24
samoupravljanja, zamenjujui duhovne vrednosti sa ideolokim. Pokazalo se da ovakav
koncept razvoja, nestankom ideologa i raspadom ideolokih vrednosti, nije mogao dugo
opstati i reiti nagomilane protivrenosti. Za njenu tranziciju prema kapitalistikim
vrednostima nije bilo dovoljno motiva i snage u zemlji i inostranstvu.
Padom berlinskog zida i raspadom Sovjetskog Saveza dolo je do poremeaja u in-
teresnim sferama na globalnom planu, to je dovelo do koniktnog raspada prethodne
Jugoslavije, sa katastrofalnim posledicama po stanovnike i privrede njenih delova.
Drave nastale na tlu hive }ugoslavije provode tranziciju prema trinoj privredi,
privatnoj svojini i kapitalistikim vrednostima i standardima poslovanja sa razliitim
uspehom. Stepen uspeha svake od njih zavisi od intenziteta konikta, izazavanog u
procesu raspada, izmeu naroda koji ive u novonastaloj dravi, od nivoa poslovne
kulture i spremnosti novonastale drave da prihvati zapadne vrednosti i evropske stan-
darde i od javnog ili preutnog pomaganja ili odmaganja Zapada njenom procesu tran-
zicije obzirom na meusobnu podudarnost interesa.
Izuzimajui Sloveniju (!) sve ostale drave su dalje od Evropske unije nego to je to bila
zajednika drava 1992. godine. Trebalo bi oekivati da Zapad, koji je bez proraunatog
rizika i celovite strategije bio veoma aktivan u procesu kreiranja raspada SFRJugoslavije
SRJugoslavije, a potom i Srbije prui vee anse dravama nastalim od njenih delova,
ukoliko bude imao snage obzirom na samoizolacionizam u koji neosetno upada.
Izlaskom iz izolacije nae drutvo ulazi u tranziciju drutvenog sistema to dovodi do
celovitih promena, pri emu se vri temeljno usklaivanje naih vrednosti sa postojeim
i novim civilizacijskim drutvenim vrednostima. Sudbinsko strateko pitanje na koje
treba pronai odgovore, a od koga e zavisiti budunost, je kako uskladiti razvoj:
- naih tradicionalnih vrednosti, nacije, jezika, kulture, vere i obiaja,
- optecivilizacijskih vrednosti kao to su, demokratija, ljudska prava, slobo-
da, jednakost i privatna svojina i
- prolaznih, trenutno vladajuih zapadnih vrednosti u ta spadaju, tehnologi-
je, menadment, liberalna trina privreda, prot i druge.
25
2.2. Osnovna pitanja i obeleja budunosti
Zapadna predvianja. Globalizacija, informatike tehnologije i nove drutvene
vrednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predvianja, koje je Tin budunosti
anerike organi:acie :a kva/itet (ASQC) jo 1996. godine oznaio kao kljune faktore u
neposrednoj budunosti |6, str. 91-93|.
irenje komunikacija putem elektronskih medija e dovesti do nesluenih
mogunosti, tako da se previaju izmeu ostalog:
+ Elektronska obuka na udaljenost to e dovesti do dramatinog napretka u
uenju.
+ Elektronska demokratija kroz politiku participaciju i elektronsko glasanje.
+ Elektronski novac i plaanja preko Interneta.
+ Elektronske kupovine preko Interneta koje e omoguiti da kupac u svakom
momentu direktno govori sa proizvoaem.
Na slici 2.2-1 je pokazan broj internet korisnika u Svetu u martu 2008. godine, koji
iznosi oko 1,4 milijarde. To pokazuje da su predvianja, koja su raena 1996. godine,
bila dobra. Nesluena ekspanzija mobilne telefonije premaila je sva predvianja. Kra-
jem 2007. godine broj korisnika mobilne telefonije u svetu je bio preko 3,3 milijarde,
to iznosi pola svetske populacije. U toku je potpuno integrisanje mobilne telefonije,
interneta i raunara.
Slika 2.2-1 Broj Internet korisnika u martu 2008. godine
26
Preduzetnitvo mikropreduzea i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili
grupa ispod 20 ljudi postae vodei u kreiranju poslova irom sveta. Danas 25 svetske
ekonomije potie od velikih korporacija koje zapoljavaju <0.005 populacije.
U ovakvim uslovima poslovanja moi e da opstane samo proizvodnja po zahtevu
korisnika. Danas se ve koristi termin custoni:ation kao simbol izrade proizvoda po
zahtevu kupca. To zahteva evoluciju fabrike proizvodnje sa radikalnim unapreenjem
osnovnih karakteristika, kako je prikazano na u tabeli 2.2-1.
Za ovakav vid proizvodnje predivia se razvoj nove virtua/ne organizacije, orijen-
tisane na trine napore koji nisu ogranieni organizacionim barijerama i infrastruk-
turom.
Poslovna lozoja se menja tako da se mogu identikovati tri karakteristina
gledita:
+ Gledite industrijske ekonomije - Mi sno odvoeni i norano konkurisati
+ Gledite informatike ekonomije - Mi sno pove:ani i norano kooperisati
+ Gledite ekonomije budunosti - Mi sno edno i i:abra/i sno :aedniko kreirane
Tabela 2.2-1: Evolucija fabrike proizvodnje
Tip proizvodnjc
-
Tipian broj
Masovna proizvod-
nja
1900-1970
Flcksibilna proiz-
vodnja
1971-2000
Masovna custom-
azation
2001-2020
Alatne maine 150 50-30 25-20
Broj izraenih
proizvoda
10-15 100-1.000 neogranieno
Trokovi dorada
zbog niskog kvaliteta
>25 <0.02 <0.0005
Izvov : A.Dionv, C.Bvzoio, Quii:v Pvoovvss, Juiv 1,,6.
Socijalna sigurnost sve vie postaje briga organizacije. Od ljudi se oekuje individu-
alni doprinos u zajednikom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na
35 asova oekuje se poveanje volonterskog rada u slobodnom vremenu.
Posebno se rauna sa merama zatite od kriminala i terorizma uz korienje
informatikih tehnologija (IT).
IT e se sve vie koristiti u merama zatite intelektualne svojine u elektronskom
izdavatvu i spreavanju neovlatenog korienja informacija.
U svim navedenim elementima utvruje se mogui uticaj na kvalitet i uloga kvaliteta
u stvaranju odreenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom ureivanju.
27
}apanska predvianja. Mnogi eksperti stepen razvoja japanskog kapitalizma direk-
tno povezuju sa razvojem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno sigu-
ran nain pod amerikom zatitom u periodu blokovske konfrontacije. Danas, kada je
uspostavljena Evropska unija i kada je okonan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove
vrednosti i fundanenta/na pravi/a.
Kreativno ni/ene je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da
zadri vodeu ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan od-
govor Japana na novu svetsku realnost je predu:inane akcia u sk/adu sa situacion.
Poto ivimo u procesu dinamikih promena, ne moemo odgovoriti na aktuelnu situ-
aciju dok je potpuno ne shvatimo.
K.Iikava (Ichikawa) smatra da je japansko drutvo danas u opasnosti i da ono
zasluuje paljivu reviziju [8, str. 5]. Prvi prioritet je revizija istorije u kolama. Mno-
gi istoriju doivljavaju kao jednostavno memorisanje prolih dogaaja sa njihovim
glorikovanjem. Neophodno je verikovati novi koncept po kome je istoria teoria
dinanikih pronena.
ta je nacija po novom konceptu
Nacia e socia/na ko/ektivna organi:acia i organski drutveni sisten u koen se stvara
i distribuira bogatstvo. Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogat-
stva, veoma brzo moe doi do opasne dominacije kriminala. Posebno se istie svest o
potrebi uk/uivana kreativnog ni/ena u budue aktivnosti unapreenja kvaliteta.
K.Sasaoka koji je denisao tri posleratne revolucije u kvalitetu kao kljune za ja-
panski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledita za koja smatra da e uticati na kvalitet
u budunosti |7, str. 5|:
- Tranzicija TQC u TQM.
- TQM predstavlja viziju za 21 vek.
Sa gledita praktinog menadmenta isti autor predvia tri mogunosti:
- TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim performansama u fazi
kupevih zahteva kao superiornih vrednosti.
- Kupeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateki i siste-
matski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih
vrednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozi-
tivna, a ne kao negativna povratna sprega.
- Reinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi alat industrijske
inovacije uz korienje informatikih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu
meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa i procesa
kontinualnih poboljanja u tradicionalnom TQC.
28
H.Kratsu smatra da je stereotipni imid o tehnolokom razvoju Japana prevazien.
Vladalo je miljenje da su Japanci imitatori-reproduktivci i da stvaraju prot na za-
padnim inovacijama. Krajem dvadesetog veka su ukupne investicije u R&D u Japanu
iznosile 1,1 triliona jena, to iznosi 3 od BND. To je dovelo do naglog porasta broja
patenata. U 1993. godini jedino USA i Japan imaju sucit u meunarodnoj tehnolokoj
trgovini. Pet japanskih kompanija su na listi prvih deset koje imaju najvei broj patenata
zatienih u USA |9, str. 2|.
Tehnoloko znanje i iskustvo (know-how) je preduslov za uspenu izradu proiz-
voda, a samo adekvatni marketinki napori vode proizvod do korisnika.
U razvoju novog proizvoda postoje tri povezane etape, bez kojih nema uspeno raz-
vijenog proizvoda, koje ako se dosledno primene, vode tehnolokom progresu i radi-
kalnom snienju strukture cena novog proizvoda. Te etape su |9, str. 3|:
1. TA PRAVIMO (RAZVOJ)
2. KAKO PRAVIMO (PROIZVODNJA)
3. KAKO PRODAJEMO (MARKETING)
Tehnoloki progres sniava cene. Termin destrukcia strukture cene je bio jedan od
najpopularnijih poslednjih godina u Japanu. Ekonomisti su smatrali da to moe ima-
ti negativan efekat na ekonomiju. Tradicionalno prot opada kada se cene sniavaju.
Meutim, nove forme tehnologija ne smeju biti primenjene ako prave vee trokove,
ve samo one koje sniavaju proizvodnu cenu proizvoda. Ilustracije iznesenih stavova
su |9, str. 3|:
Kvalitet kao vizija hudunosti. Vizionarski izazov usklaivanja industrijskog razvoja
sa ouvanjem svetskog mira, zatitom prirodne okoline i stvaranjem drutva slobodnih
i zadovoljnih ljudi se moe ostvariti uz znaajnu pomo kvaliteta. Prema irem po-
imanju kvaliteta to podrazumeva sledee:
- TQM predstavlja ansu za fundamentalno unapreenje poslovnih funkcija i
poslovnih procesa u kompaniji, iji su rezultat vrhunski proizvodi koji zadovo-
ljavaju potrebe kupaca, i poslovni rezultati koji zadovoljavaju vrhunske potrebe
svih drugih zainteresovanih strana.
- U informatikom drutvu znanje je najvaniji faktor uspeha, a znanje se usme-
rava na ljude. Menadment mora stvoriti atmosferu u kojoj se mogu razvijati
najbolji talenti, tako to e im se ostaviti sloboda za lini razvoj i time to im se
ukazuje toliko poverenje da se ne boje da e pogreiti.
- Za razliku od konkurentnosti mora se razvijati nova poslovna lozoja pos/ov-
no i ra:vono partnerstvo - zajedniki rad kupaca i isporuilaca na razvoju novih
proizvoda, koji se moraju razlikovati od konkurentskih koliko je mogue.
- Recept za uspeh je u kombinaciji postojeih vrednosti vie razliitih proizvoda
obuhvaenih jednim (automobil koji je kombinacija elemenata transportera,
limuzine i pick-up kola, konsalting usluge se spajaju u jednu ponudu, muldi-
medijalni komunikator sadri televizor, PC, telefon, telefaks, CD, video...i
slino).
29
- Uspeh mogu postii samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih
promena. Menadment mora biti orijentisan na budunost u traganju za od-
govorima:
^ Kako predvideti promene
^ Kako upravljati promenama
^ Kako se prilagoditi promenama
^ Kako da promene donesu korist ljudima
- Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Ali, istovremeno zapo-
slenim moramo pruiti priliku da se prilagode promenama i da postanu njihovi
kreatori. To znai da moramo ukljuiti radnike u razradu strategije i kreiranje
novih proizvoda i procesa.
- U tranziciji industrijske u informatiku ekonomiju dolazi do drutvenih pro-
mena u celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima kljuno
mesto u uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi.
- Proboj kvaliteta u dravnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i
u javnu administraciju treba da obezbedi da lozoja poslovne izvrsnosti i
kreativnosti postane vodea veliina kod stvaranja nove nacionalne politike.
30
2.3 etiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta
2.3.1 Demingovih etrnaest taaka
Deming je najpoznatiji pionir u kreaciji i popularizaciji menadmenta kvaliteta u Ja-
panu, ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Tvorac
je poznate Demingove nagrade za kvalitet koja je u Japanu ustanovljena 1951. godine.
To se smatra za prvi TQM pristup u svetu.
Deming denie kvalitet kao predvidivi stepen jednoobraznosti i pouzdanosti koji
zadovoljava trine potrebe sa niskim trokovima. On je razvio sistem za statistiko
upravljanje procesom (SPC).
Njegov doprinos je fokusiran na proces unapreenja kvaliteta menadmenta i svih
aktivnosti u organizaciji kroz poznati P-D-C-A ciklus, koji je prikazan na slici 2.3.1-1.
Slika 2.3.1-1: Demingov P-D-C-A ciklus
Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod realizacije
svake aktivnosti u poslovnom procesu. To znai da svaku aktivnost, proces ili projekat
treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mere
za poboljanje. Planom se u irem smislu, pored klasinog plana resursa, smatra stan-
dard, pravilo propis, ili procedura po kome se izvode odreena aktivnost, proces ili
proizvod. Nakon realizovanog P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje
uz ukljuivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljanja.
Deming smatra da se stil menadmenta mora transformisati. Prvi korak u tome
je lina transformacija. Ova transformacija predstavlja diskontinuitet sa dosadanjim
miljenjem o njegovom ivotu, dogaajima, vrednostima, vezama meu ljudima itd.
Lideri transformacije moraju uiti o psihologiji linosti, psihologiji grupe, psihologiji
drutva i o psihologiji promena.
31
Deming je postavio etrnaest univerzalnih taaka za menadment koje su postale os-
nova za obrazovanje menadmenta u Japanu 1950-tih, a unekoliko adaptirane posluile
su i za transformaciju amerike privrede mnogo godina kasnije.
Demingovih 14 taaka (adaptiranih za Zapadne organizacije):
1. Konstantno kreiranje odlunosti prema poboljanju proizvoda i usluga, sa
ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede posao.
2. Usvojiti novu lozoju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. Za-
padni menadment se mora probuditi za promene, mora nauiti ta je nje-
gova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama.
3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta.
Eliminisati potrebu za kontrolisanjem na masovnoj osnovi, blagovremenom
ugradnjom kvaliteta.
4. Prekinuti sa praksom biranja dobavljaa jedino na osnovu cene. Umesto
toga minimizirati ukupne trokove. Ii prema jednom dobavljau za jednu
stavku, orijentisati se na dugorone odnose, lojalnost i poverenje.
5. Unapreivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vrenja usluga, tako
to treba poboljavati kvalitet i produktivnost uz konstantno snienje
trokova.
6. Ustanoviti obuku na poslu.
7. Ustanoviti liderstvo. Cilj nadzora treba da bude pomo zaposlenima i
opsluivanje maina tako da posao urade bolje. Nadzor menadmenta je
potreban isto kao i nadzor proizvodnih radnika.
8. Isterati strah, tako da svi zaposleni mogu da rade efektivno za kompaniju.
9. Slomiti barijere izmeu sektora. Zaposleni u istraivanju, projektovanju, pro-
daji i proizvodnji moraju raditi kao tim, da predviaju probleme u proiz-
vodnji i u upotrebi, koji se mogu pojaviti na proizvodu ili usluzi.
10. Eliminisati slogane. Zaustaviti zahteve za nula defekt ili novi nivo produk-
tivnosti bez odgovarajuih metoda za to.
11. Eliminisati norme. Eliminisati barijere za isticanje sposobnih radnika.
Odgovornost poslovoa mora biti promena sa besmislenih brojeva na
kvalitet.
12. Ukloniti barijere koje spreavaju isticanje sposobnih menadera i ine-
njera.
13. Uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljanja.
14. Postaviti svima u kompaniji cilj da ostvare svoju transformaciju. Trans-
fromacija je zajedniki posao. Menadment mora da istie svih etrnaest
taaka svaki dan.
32
2.3.2 Juranovih deset koraka
Juran je, kao i Deming, bio pozvan u Japan 1954. godine. Svojim predavanjima uvodi
nove dimenzije menadmenta u planiranje, organizaciju i upravljanje koje su fokusirane
na odgovornostima za kvalitet. Suprotno Demingu, isticao je vertikalni menadment i
tehnike metode ispred ponosa i zadovoljenja.
Juran denie kvalitet kao pogodnost :a upotrebu. Ovaj koncept je blizak ukljuivanju
pogleda kupca na kvalitet.
Juran denie metod i sadraj radikalnih promena u menadmentu, to predstav-
lja diskontinuitet u odnosu na postojei nivo znanja i performansi kompanije i proboj
prema novim vrednostima.
Juranova trilogija denie univerzalni proces i nain ostvarivanja kvaliteta koji
obuhvata sve funkcije, sve nivoe i sve proizvodne linije |3|. Trilogija obuhvata tri pro-
cesa kvaliteta (slika 2.3.2-1):

Izvor: J.M.Juran, "Juran
,
s Quality Control Handbook
Slika 2.3.2-1: Juranova trilogija
- P/anirane kva/iteta identikuje karakteristike kvaliteta koje treba postii kod
isporuke bez nedostataka.
- Hnapreene kva/iteta smanjuje ili eliminie nedostatke na tekuim proizvodi-
ma, uslugama ili procesima.
- Hprav/ane kva/iteton odrava rezultate postignute planiranjem i unapreenjem
kvaliteta.
33
Juran je denisao unapreenje kvaliteta u deset koraka:
1. Graditi svest o prilikama za poboljanja.
2. Kompletirati ciljeve za poboljanja.
3. Organizovati ispunjenje ciljeva.
4. Obezbediti obuku.
5. Realizovati projekte za reavanje problema.
6. Izvetavati o progresu.
7. Davati priznanja.
8. Saoptavati rezultate.
9. uvati rezultate.
10. Odravati zamah pravei godinje programe unapreenja, kao deo regu-
larnog sistema i procesa u kompaniji.
2.3.3 Faingenbaumov TQC koncept
A. Faigenbaum je stekao priznanje, kao i Deming i Juran, svojim radom u Japanu.
Suprotno njima dvojici, koristio je pristup TQC (upravljanje totalnim kvalitetom), to
je dobra pretea dananjeg TQM.
Promovisao je sistem za integraciju napora u razvoju, odravanju i unapreenju
kvaliteta od strane razliitih grupa u kompaniji.
2.3.4 Krozbijevih etrnaest taaka
F. Krozbi je postao poznat nakon to je objavio knjigu Kva/itet e besp/atan. On
naglaava da se motivacija i planiranje ne odnose na statistiko upravljanje procesom
ili na reavanje problema po Demingu i Juranu. Smatra da je kvalitet besplatan zato to
e mali trokovi prevencije uvek biti nii od trokova utvrivanja i eliminisanja greaka
i trokova samih greaka. Osnov njegove lozoje kvaliteta je sadran u sledeem kon-
ceptu:
+ Kvalitet se denie kao usaglaavanje sa zahtevima, a ne kao "dobar ili lo".
+ Sistem za postizanje kvaliteta je prevencija, a ne ocena.
+ Standardna performansa je "nula defekt", a ne "da je to dovoljno blizu".
+ Mera kvaliteta je cena neusaglaenosti, a ne indeksi kvaliteta.
Krozbi, kao i Deming denie svojih etrnaest taaka:
1 Gbave:a nenadnenta Najvii menadment mora biti ubedljiv u potrebi za
isticanjem kvaliteta i mora ovo jasno saoptiti kroz pisanu politiku.
2 Tinovi :a unapreene kva/iteta Formirati timove sastavljene od efova sektora
za nadgledanje unapreenja u sektorima i u kompaniji u celini.
34
3 Merene kva/iteta Uspostaviti odgovarajue merenje svake aktivnosti u cilju
identikacije podruja za poboljanje.
4 Trokovi kva/iteta Proceniti trokove kvaliteta u cilju utvrivanja podruja gde
poboljanja mogu biti protabilna.
5 Svest o kva/itetu Podii nivo svesti meu zaposlenima. Oni moraju razumeti
vanost neusaglaenosti proizvoda i trokova neusaglaenosti.
Korektivne nere Preduzeti korektivne mere kao rezultat koraka 3 i 4.
7 P/anirane nu/a defekata Formirati odbor sa odgovarajuim planom i pro-
gramom za kompaniju i njenu kulturu.
8 Gbuka nenadera Svi nivoi menadmenta moraju biti obueni kako da primene
svoj deo programa unapreenja kvaliteta.
9 Dan nu/a defekta Odrediti dan u kome se obavetavaju zaposleni o primeni
novih standarda.
10 Ko/ekcia ci/eva Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za individualno
poboljanje i za poboljanje svoje grupe.
11 E/ininisane u:roka greaka. Zaposleni moraju biti ohrabrivani da informiu
menadment o svakom problemu, da bi se izvrila njegova prevencija u cilju
postizanja rada bez greke.
12. Pri:nana Davanje publiciteta, nenansijskih zahvalnosti svakome ko ispuni
ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvri posao.
13 Gdbor :a kva/itet Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima menadera,
odbor za kvalitet treba da omogui irenje iskustava i ideja za reavanje prob-
lema.
14 inite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja da proces
unapreenja kvaliteta nikad nije zavren.
Svaki guru veruje da su menadment i sistem, pre nego zaposleni, uzrok siromanog
kvaliteta. Nasuprot mnogim razlikama izmeu ovih eksperata, njihovi zajedniki stavo-
vi su |2|:
1. Kontrolisanje nikada nije odgovor na unapreenje kvaliteta.
2. Ukljuivanje i liderstvo najvieg menadmenta je sutina odgovornosti za kva-
litet.
3. Program za kvalitet zahteva napore unutar cele kompanije i dugoronu obave-
zu, podranu sa neophodnim investiranjem i obukom.
4. Kvalitet je prvi prioritet u kompaniji.
35
2.4 Nacionalne strategije unapreenja kvaliteta
2.4.1 Japanska strategija
Moderan koncept kvaliteta je prvi put primenjen u Japanu posle Drugog svetskog
rata. Japanci su ideju bolje primenili nego njeni tvorci na Zapadu.
Nakon okonanja Drugog svetskog rata koji se zavrio kapitulacijom Japana,
amerike okupacione vlasti su elele da razbiju velike industrijske konglomerate i da
uspostave novi kadar koji e biti lojalan i spreman da naui nove tehnike menadmenta.
Ohrabreni od savetnika amerikog generala Mek Artura (Mac Artur) koji je upravljao
Japanom, japanski inenjeri su 1946. godine osnovali Japansko udruenje naunika i
inenjera (JUSE) koje je trebalo da pomogne industriji da se podigne iz pepela. Za gen-
eralnog sekretara je imenovan Kaora Iikava (Kaoru Ishikawa).
Meu savetnicima iz Amerike koji su dolazili u Japan da dre predavanja iz novih
tehnika menadmenta, jedan od prvih je bio Edwards Deming 1947. godine, koji je
govorio o menadmentu kvaliteta. Deming se ponovo vraa u Japan 1950. godine, na
poziv JUSE, gde dri seminare iz menadmenta kvaliteta inenjerima, istraivaima,
proizvodnim menaderima i najviim industrijalcima.
Deming je govorio da e JUSE-u pomoi sve to moe, ali - To e biti gubitak vrenena
dok top nenadnent ne bude s/uao negove seninare o kva/itetu |18str4|
Ko sv oooooiio cuoo vii:v: u Jvu:
Deming je govorio ono to je menadment u Americi ignorisao.
Zato su ga sluali kao nijednog vodeeg strunjaka do tada
Prvo, kao oveka sa strane sluali su ga sa veim respektom nego lokalne eksperte.
Drugo, on je doao kao prijatelj, a ne kao neprijatelj.
Jula 1954. u Japan je pozvan dr Juran da dri predavanja iz upravljanja kvalitetom.
Njegova predavanja su imala takoe uspeh sa velikim odjekom. Juran pomae da se
deniu metode unapreenja kvaliteta koje su razumljive i pristupane veem broju
ljudi. Deming i Juran su u to vreme bili ignorisani u Americi.
ta je bilo odluujue da Japan prihvati novi koncept kvaliteta
1. Na seminare o kvalitetu su dolazili generalni direktori kompanija.
2. Japanci su mislili da se tako radi u Americi.
3. Taj koncept je bio blizak japanskoj tradiciji i kulturi koja se ogleda u
potovanju starijeg i partnera.
4. Japan je bio siromaan prirodnim resursima.
5. eleli su da izgubljeni rat protiv Amerike pretvore u pobedu na polju bi-
znisa.
36
Smatra se da je ogromna energija promaenog militarizma bila jedan od najveih
motivacionih faktora za Japance da snano krenu u gradnju poslovnog uspeha.
Na slici 2.4.1-1 su prikazane moderne tehnike kvaliteta koje su se razvile u Japanu.
Ove tehnike imaju svoje termine koji predstavljaju metodoloku osnovu za razvoj no-
vog koncepta kvaliteta u Japanu |19, str. 4|.
Kao znak zahvalnosti prema Demingovom prijateljstvu i doprinosu razvoju Japana
uspostavljena je 1951. Demingova nagrada, kojom se svake godine nagrauju kom-
panije (srednja i mala preduzea i sektori) koje su postigle unapreenje u aktivnostima
upravljanja kvalitetom primenom koncepta i metoda statistikog upravljanja kvalite-
tom.
Nagrada za kvalitet se bazira na Demingovih 14 taaka unapreenja kvaliteta.
Menadment JUSE realizuje proceduru razliitih nagrada koje se dodeljuju svake go-
dine u novembru - mesecu kvaliteta u Japanu.
Slika 2.4.1-1: Moderne tehnike kvaliteta-podloga za razvoj kvaliteta u Japanu
Legenda znaenja japanskih tehnika kvaliteta:
Kanbah
Hoshin-Kanri
Kai:en
5 Ss
- Seiri
- Seiton
- Seiso
- Seiketsu
- Shitsuke
TPM
QCC
QID
CE Diagran
/IT
- Vizuelni zapis kao deo Kanbah sistema u JIT
- Menadment politikom
- Unapreenje
- Organizacija
- Urednost
- istoa
- Standardizacija i
- Disciplina
- Totalno odravanje proizvodnje
- Kruoci (krugovi) upravljanja kvalitetom
- Razvijanje (rasprostiranje) funkcije kvaliteta
- Cause & Eect Diagram
- Just - in -Time menadment sistem prozvodnje
37
Godine 1956. Iikava je poeo da dri predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta
- kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade slubenika, menadera i radnika
sluaju predavanja ujutro pre odlaska na posao.
Japanci su bili posveeni novom konceptu kvaliteta verovali su da im njegova
primena moe doneti uspeh.
Nakon toga Iikava poziva poslovoe da oforme male grupe radnika dobrovoljaca
(krugovi ili kruoci kvaliteta) za izuavanje metoda upravljanja kvalitetom. Godine
1970. u Japanu postoji dvadeset hiljada kruoka kvaliteta, a 1980. celih sto hiljada.
CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije (Company Wide Quality
Control), predstavlja japanski koncept unapreenja kvaliteta. Obuhvata obezbeenje
kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje unapreenje kvaliteta ne samo
kroz njegovo usaglaavanje u procesu proizvodnje ve i u razvoju.
Juran smatra da je jedna od najradikalnijih promena koja je omoguila da Japanci
izgrade moderan koncept kvaliteta bila izrada masovnih programa obuke. Oni su u
periodu od 1950. i 1970. obuavali stotine hiljada menadera i milione zaposlenih. Za-
posleni u svakoj naprednoj organizaciji imaju u proseku 50 dana obuke u godini, bilo
na radnom mestu ili u obrazovnim centrima. Pri tome, pola vremena obrazovanja se
obavlja u radno, a pola u slobodno vreme zaposlenih.
Juran je 1981. godine sumirao sledee aktivnosti koje su dovele do revolucije u
kvalitetu u japanskoj industriji |3|:
1. Masovni programi obuke iz kvaliteta
2. Godinji programi unapreenja kvalitetom
3. Liderstvo najvieg menadmenta u funkciji kvaliteta.
/apanske konpanie su istinskin provoenen unapreena kva/iteta ostvari/e s/edee
direktne pogodnosti
- porast produktivnosti
- unapreene kva/iteta
- snanene trokova
- notivaciu :apos/enih
- bo/u konkurentnost |21|
Perfekcija i izvrsnost postaju standardi u postizanju kvaliteta. Kolika se vanost
zaista pridaje kvalitetu proizvoda slikovito moe da poslui poznata izjava generalnog
direktora Matsushita E/ectric Conpany koji kae: Niedan TV aparat ne sne da bude sa
grekon! Kupac kupue sano edan aparat i: nae proi:vodne od ni/ion proi:vedenih Ako
e ta edan sa grekon kupac vie nikada nee inati poverene u Macuita |22|
38
2.4.2 Amerika strategija
Dok je revolucija kvaliteta uzimala maha u Japanu, u Americi su se stvari pogoravale.
Iako su prvi radovi vezani za novi koncept kvaliteta nastali u Americi, nisu imali iru
primenu u amerikoj proizvodno orijentisanoj industriji.
Godine 1924. tehnika uprava Be// Te/ephone Iaboratories je osnovala posebno
odeljenje za obezbeenje kvaliteta, iji je cilj bio postizanje najbolje proizvodnje uz
istovremeno zadovoljenje potroaa.
Godine 1931. evart (Shewart) je objavio prve rezultate istraivanja kontrole kvalite-
ta sa teitem na statistikoj kontroli kvaliteta.
Radovi Deminga i Jurana iz tridesetih godina, kako smo videli, primenjeni su tek
nakon Drugog svetskog rata u Japanu.
Tokom Drugog svetskog rata amerika industrija je imala cilj da proizvede to vie
proizvoda za vojsku, pri emu je dolo do unapreenja postojeih i do razvoja novih
tehnologija. Meutim, osnovni nain upravljanja kvalitetom ostao je nepromenjen.
Svaka proizvodna funkcija je izvravala svoje obaveze i isporuivala svoje rezultate
sledeoj u lancu. Na kraju, nalnim kontrolisanjem i ispitivanjem vreno je izdvajanje
dobrih od loih proizvoda.
Vojni kupci su radi obezbeenja kvaliteta vrili dodatna kontrolisanja i ispitivanja.
Posle Drugog svetskog rata, iako je amerika industrija dominirala u svetu, stvari se
nisu menjale. Evropa nije bila u poziciji da konkurie. Bila je velika potranja za proiz-
vodima i glavni napori su se odnosili na brzinu, obim proizvodnje i prodaju. Jeftina
nafta i drugi prirodni resursi uvali su niske cene. Nije bilo potrebe da amerika indu-
strija ulae velike napore na unapreenju kvaliteta.
Kada su kupci traili vii kvalitet, industrija na Zapadu je koristila stare metode spo-
jene sa novim proizvodnim tehnikama. Dobar nivo kvaliteta uvek moe biti postignut
inten:ivnin kontro/isanen i/i skupin nainana. Sve dok kupci nisu oekivali neto vie,
ovo se moglo uraditi ali uz odgovarajuu cenu. To nije moglo dovesti do istovremenog
sniena trokova unapreena produktivnosti i vieg kva/iteta kao u Japanu.
Kada su sedamdesetih godina, nakon naftnog oka, japanski automobili, a za njima
i drugi proizvodi, preplavili trite, u Americi se tome nije pridavala vanost. Japanski
proizvodi su bili jeftiniji od amerikih. Smatralo se da je nieg kvaliteta sve to je jeft-
inije, tako da e kupci prestati da kupuju takve proizvode.
Meutim, ok je nastao kada je ustanovljeno da su japanski proizvodi vieg kvaliteta.
Kupci su ludili za japanskom robom.
Osetivi japansku opasnost i ne nalazei odgovor na paradoks kvalitet - cena, gru-
pa za grupom amerikih biznismena je odlazila u Zen/u i:/a:eeg sunca da pronikne u
tajne japanskog kvaliteta.
39
Kako su se tano prove/i?
Deming je to, 20 godina kasnije, opisao ovako:
- Oni nisu znali ta da gledaju.
- Oni nisu znali ta treba da pitaju.
- Oni nisu nita videli.
Krozbi ih je opisao, Kao kada bi eksperti :a hoke na /edu oti/i na hokeaku utaknicu
sa :adatkon da e ana/i:irau Na nihovo :aprepaene pred nina bi se unesto hokea po
onone to su vide/i odviao ba/et na /edu - a to e istinski bio hoke
Zapanjujui uspeh japanske industrije poinje da bude potovan, neke ideje se
poinju inltrirati povratno, mada veina posetilaca Japana vidi samo re:u/tate Denin-
gove teorie a ne sanu teoriu. Na primer, oni su gledali kruoke kva/iteta u akciji i pret-
postavljali su da se iste stvari mogu raditi i kod njih u Americi.
Obino su gubili iz vida da su kruoci kvaliteta samo jedan deo korporativnog siste-
ma baziranog na Demingovoj lozoji menadmenta. Kruoci kvaliteta su retko bili
efektivni na Zapadu, gde sistemi nagrada, i programa kvaliteta ohrabruju radnike na
takmienje. Niko nee da ustupi svoje ideje drugome, da bi taj drugi postao Radnik
Meseca ili poveao svoj rejting u kompaniji.
Pokuaji kopiranja japanskih metoda kruoka kvaliteta, ili just-in-time sistema nisu
imali uspeha, to je Demingova teorija predviala.
Sjedinjene Drave su bile u oku od japanskog poslovnog uspeha sedamdesetih go-
dina, trebalo im je desetak godina da ga deifruju i da izaberu strategiju za unapreenje
kvaliteta.
Koncept kvaliteta koji je osmiljen u Americi posle Prvog svetskog rata, nije tada
mogao biti primenjen u proizvodno orijentisanoj industriji, tako da je uspeh ovog kon-
cepta u Japanu naterao amerike biznismene da razmiljaju o njegovoj primeni.
Ameriki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta. Najvei efekat japanske revolu-
cije kvaliteta je bio masovan izvoz proizvoda u Ameriku. Ameriki odgovor je sadrao
niz mera od kojih neke nisu bile usmerene na unapreenje amerike konkurentnosti
|3|. Meu prvim merama koje nisu dale oekivane rezultate bile su sledee:
1 B/okirane uvo:a i: /apana to nije izazvalo simpatije javnosti i potroaa, a nije
doprinosilo ni poveanju konkurentnosti amerikih kompanija
2 Zaednika u/agana u kojima je najee japanski partner imao dominantnu
ulogu u proizvodnji, a ameriki u marketingu, to je dalo bolji rezultat od
zabrane uvoza iz Japana.
3 Hnapreene kva/iteta u emu ameriki top menadment nije imao iskustva,
pa je angaovao razliite eksperte za kvalitet sa kojima su denisali razliite
strategije za unapreenje kvaliteta, kopirajui japanska iskustva. Rezultati su
generalno bili nezadovoljavajui usled nedostatka ispravne dijagnoze, ta su
potrebe kompanije pre primene temeljitih popravki
40
Iekcija je nauena. Osamdesetih godina kvalitet postaje modni hit u Americi. Od
1984. godine kvalitet postaje nacionalni prioritet u Sjedinjenim Dravama, kada je okto-
bar proglaen kao mesec kvaliteta. 20. avgusta 1987. godine je donesen poznati Dravni
zakon 100-107, kojim je kreirana Melkolm Baldridova Nacionalna nagrada za kvalitet
kao najvie priznanje za izvrsne performanse amerikih kompanija. Zakon je donesen
poto su u Sjedinjenim Dravama postali svesni sledeih injenica |24|:
- Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu proizvoda i procesa
na tritu Sjedinjenih Drava.
- Da je rast produktivnosti bio manji nego kod strane konkurencije u posled-
nje dve dekade.
- Ameriki biznis je poeo da shvata da su trokovi siromanog kvaliteta u
kompanijama dostigli vie od 20 procenata nacionalnog prihoda od prodaje.
- Da unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapre-
enjem produktivnosti, snienjem trokova i porastom protabilnosti."
Menadment nagradom i razvoj TQM modela na kome se ona zasniva vri Naciona-
lni institut za standardizaciju i tehnologiju (NITS) u saradnji sa Amerikim udruenjem
za upravljanje kvalitetom (ASQC). Nagradu za kvalitet na originalnom TQM modelu
tradicionalno svake godine dodeljuje Predsednik Sjedinjenih Drava na ceremoniji u
Vaingtonu.
Sedinene Drave su nakonkurentnia nacia na svetu Kva/itet e k/u :a
:adravane ove titu/e Me/ko/n Ba/dridova Naciona/na nagrada :a kva/itet ponae
konpaniana SAD da :adovo/e kupce i unaprede ce/okupne perfornanse i nogunosti
konpanie |24|
Pvvosvoi SAD, 1,,;.
Ameriki Kongres je inicirao studiju o ekasnosti TQM za nacionalnu ekonomiju.
Amerika Fondacija za kvalitet formirana 1987. godine, dala je dugoronu podrku raz-
voju i promociji TQM modela.
Iskustva koja su amerike kompanije stekle na unapreenju kvaliteta su dala od-
govor: koja strategija omoguava najbolje rezultate i zato, odnosno koja je strategija
loa i zato. Neke od ovih nauenih lekcija predstavljale su dobru polaznu osnovu za
buduu veliku ameriku strategiju.
Kada je J.M.Juran pre etiri decenije prognozirao da e Japan postati svetski lider u
kvalitetu, svi su se udili i nisu verovali u to. On je izneo ovakvu prognozu na osnovu
injenica o prihvatanju njegovih i Demingovih ideja o kvalitetu, imajui u vidu vreme
kada su pre pet decenija boravili u Japanu.
Na konferenciji EOQ u Dablinu 1990.godine Juran se odvaio da prognozira da e u
narednoj dekadi svetski lider u kvalitetu biti Sjedinjene Drave |25|. Made in HSA opet
e postati simbol svetskog kvaliteta. ak ako SAD i ne stigne Japan, on oekuje veliki
napredak u konkurentnosti. Svoje najnovije prognoze zasniva na injenici da sree sve
vie amerikih direktora koji kau: Na g/avni prioritet e kva/itet ako e kva/itet u redu
tada e sve drugo biti u redu
41
Prema miljenju dr Jurana: Kada e 30` anerikih proi:voda bi/o neuspe/o nasuprot
3` apanskih to e bi/a ogronna ra:/ika A/i sa odnoson 03` i 003` ra:/ika vie nee biti
tako ve/ika.
Ameriki Motoro/a Inc bi uskoro mogla da ostvari neverovatan cilj - 60 defekata ili
ak manje na milijardu proizvoda koje izbacuje.
Sve vie zapadnih kompanija, jedna za drugom uvode mesto potpredsednika za
kvalitet - kvalitet postaje poslovna funkcija na nivou prve linije menadmenta.
2.4.3 Evropska strategija
Poto se evropska industrija oporavila nakon Drugog svetskog rata, ona je radije
sledila ameriki nego japanski model naina rada i unapreenja kvaliteta.
Evropa je sa zakanjenjem od desetak godina za Amerikom svoju strategiju
unapreenja kvaliteta ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske unije.
Shvativi opasnost od japanske i amerike privredne ekspanzije, a posebno znaaj
unapreenja kvaliteta, EZ je u temelje svoje dravne zajednice ravnopravno ugradila:
1. politike elemente
2. ekonomske elemente i
3. tehnike elemente.
Proekat Evropa 92 je bio odgovor Evrope Japanu i Americi u podizanju nivoa kvalite-
ta i konkurentnosti stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000
dobio centralno mesto |25|.
Bela knjiga, (Milano, 28. i 29. juni 1985.) dokument EZ u kome su precizirane os-
novne postavke jedinstvenog unutranjeg trita, a program akcija Evropske zajednice
za njegovo ostvarivanje grupie se u tri poglavlja:
- uk/anane :ikih granica u kontro/i robe i /ica trgovini i saobraau
- uk/anane tehnikih prepreka s/obodnon kretanu robe kapita/a i radne snage
- ukidane poreskih bariera u pronetu
Unutranje meudravne zike, tehnike i poreske granice su potisnute na spoljne
granice Zajednice odnosno Unije kojima se ona granii sa ostatkom sveta. Za sposobne
to znai pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cele Unije, za sve ostale je nesa-
vladiva barijera. Spoljne granice Unije pri tome dobijaju potpuno novi sadraj u emu
dominantnu osnovu ine tehnike barijere u ijoj je osnovi kvalitet.
Aajvea ulaganja u periodu pripreme za uspostavljanje jedinstvenog unutranjeg
trita vrena su u cilju savladavanja tehnikih prepreka, jer je izvesno da se njihovim
uklanjanjem ostvaruju najvee utede. Na slici 2.4.3-1 su prikazani procenti oekivanih
uteda |25|.
42
Uuvv us:v:ov
o riiiivoi DEM

Legenda:
A - trgovinske barijere
B - tehnike barijere
C - snienje cena
D - smanjenje konkurencije
Slika 2.4.3-1: Mogunosti uteda uvoenjem
jedinstvenog evropskog trita
Ovakav ekonomski motiv bio je dovoljan generator da kva/itet eksp/odira u Evropi.
Eksplozija je bila tolika da je dala novi zamah globalnom unapreenju kvaliteta u celom
svetu.
Osnovno naelo Bele knjige u delu koji se odnosi na uklanjanje tehnikih prepreka
se svodi na to da proi:vod :akonski puten u prodau u edno od drava /anica nora da
ina s/obodan pristup na tritu svih /anica Evropske :aednice
Odabrana strategija EZ u realizaciji postavljenog cilja je podrazumevala ujednaenost
regulative za kvalitet proizvoda i za isporuioce na tritu EZ, ali i svih proizvoda koji
se uvoze na to trite.
Komisija Evropske zajednice je donela tri dokumenta u kojima su postavljeni prin-
cipi za realizaciju evropske strategije.
Aovi pristup usaglaavanja tehnikih propisa i standarda, dokument u kome se
denie nain ostvarivanja jednakosti tehnike regulative predvia:
- usag/aavane nornativnih akata - tehnikih propisa u osnovnim zahtevima u po-
gledu bezbednosti, zatite zdravlja ljudi i domaih ivotinja i zatite potroaa,
koje proizvod mora da zadovoljava,
- donoene evropskih standarda i tehnikih specikacia od evropskih regionalnih or-
ganizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i dr.),
- neusobno prihvatane naciona/nih norni i priznavanje razliitosti sadranih u
njima u nedostatku vaeih evropskih standarda,
- ispitivane i sertikacia proi:voda i proi:voaa na principu meusobnog prizna-
vanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertikacije, a na osnovu vaeih pravila
i uslova za nadlene laboratorije i organizacije za sertikaciju.
43
Glohalni pristup tehnikim specikacijama, ispitivanju i sertikaciji, dokument u
kome su denisani principi za akreditaciju, prema EN 45000 standardima |27|:
1. Sertikacionih tela za sertikaciju:
- proizvoda,
- kadrova i
- sistema kvaliteta po ISO 9000 i
2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda.
U istom dokumentu su denisani principi za sertikaciju:
- proizvoda
- kadrova i
- sistema kvaliteta po ISO 9000.
Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i sertikacione eme sa resur-
sima za provoenje ovog projekta.
Evropska politika za promociju kvaliteta. Savet ministara Evropske komisije je us-
voio, a Generalni direktorat III za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku
politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost, u kojoj se postavlja za cilj
IZVRNOST |16|.
Na slici 2.4.3-2 je prikazana evolucija evropske politike za slobodno kretanje robe
od starog pristupa, koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i dravnoj regulativi i
intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa trino orijentisanim inici-
jativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje dobrovoljne i obavezujue
mere usaglaavanja ocenjivanja sa standardima i kupevim specikacijama.
Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su sledee:
- Novin pristupon je utvrena obavezna tehnika harmonizacija evropskih stan-
darda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata
koje se odnose na bezbednost, zatitu okoline i zatitu zdravlja ljudi.
- G/oba/nin pristupon je utvrena obaveza usaglaenosti ocenjivanja (akredi-
tacija i sertikacija) ispitnih laboratrija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema
kvaliteta.
- Zahtevi :a CE :nak su postali uslov za izlazak na trite i vidno su istakli regu-
lativu bezbednosti Zajednice.
- Sertikacia sistena kva/iteta uspostavljena za kompanije, posebno za sred-nja i
mala preduzea, postala je vaan nain demonstriranja usaglaenosti sa zahte-
vima kupca (regulisanim i privatnim).
Navedene mere kao dominantno tehniko-tehnoloke obezbedile su zatitu evrop-
skog trita, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i konkurentnost
evropskih kompanija na otvorenom meunarodnom tritu.
44
N
O
V
I

P
R
I
S
T
U
T

-

N
E
R
E
G
U
L
I
S
A
N
E

D
O
B
R
O
V
O
L
J
N
E

T
R

N
O

O
R
I
J
E
N
T
I
S
A
N
E

M
E
R
E
1980
ZAKONSKE
MERE
TRINE
MERE
Carinske i
administrativne
mere
Usaglasavanje
Tehnickih propisa i
Standarda
Akreditacija
(EN 45000)
Sertifikacija
Ocena
Ispitivanja
( ISO 9000: 87/94)
Poslovna izvrsnost za
evropsku konkurentnost
(EFQM Model BE - EQA)
Novi pristup
Globalni pristup
1985 1990 1995 2000
Nova politika
kvaliteta
Evropska vizija
kvaliteta
S
T
A
R
I

P
R
I
S
T
U
P

-

R
E
G
U
L
I
S
A
N
E

Z
A
K
O
N
S
K
E

M
E
R
E
E
V
R
O
P
S
K
I

N
I
V
O

K
O
N
K
U
R
E
N
T
N
O
S
T
I
- Raznolikost
- "Made in Europe" = Izvrsnost
- Kultura "Zajednicke pobede"
(EFQM BE:2000
ISO 9000:2000
Bela knjiga
2005
Slika 2.4.3-2: Evolucija evropske politike kvaliteta
Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadmenta
kvaliteta - TQM (kao to je odreeno u Evropskoj nagradi za kvalitet), koja je orijen-
tisana prema zadovoljenju kupca, bazirana na kontinualnim poboljanjima i podrana
sa odgovornou celog osoblja, moe dati kompanijama instrument za porast njihove
konkurentnosti.
Evropska po/itika kva/iteta e /ogian korak na putu od usag/aavana sa :ahtevina be:-
bednosti (posebno kro: direktive CE :naka) prena ekononsko konkurentnosti i pos/ovno
i:vrsnosti kro: strategiu nenadnenta kva/iteta
Evropska po/itika kva/iteta e ob/ikovana da ra:via okruene u kone konpanie i avna
adninistracia u Evropi inau :a ci/ da ostvare i:vrsnost svoih i:/a:a i interne organi:acie
:a korist drutva u ce/ini Gva po/itika treba da ra:vie evropski inid i ku/turu kva/iteta
reaktiviranen i ra:voen instrunenata i resursa (tehnikih i /udskih) :a kreirane svesti
i da pronovie kva/itet u partnerstvu sa industrion i drugin de/ovina u hori:onta/non
pristupu
45
Pet specinih akcija u okviru evropske politike kvaliteta:
a) Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM
b) Evropska benmarking kua i privatne i javne benmarking inicijative
c) Evropska nedelja kvaliteta
d) Evropski monitoring kvaliteta za trinu ocenu progresa kvaliteta
e) Evropski sistem za kvalikaciju profesionalaca za kvalitet.
Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za kontinualno ukljuivanje
tehnike infrastrukture (obezbeenje kvaliteta, sertikacija, akreditacija) u industrijske
i ekonomske inicijative (benmarking, nagrade kvaliteta, samoocenjivanje, kvalitet u
razvoju...) i za podizanje oseaja veza na evropskom nivou prema razliitim lokalnim,
nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti
(dravna pomo, regionalni programi razvoja, razliiti tipovi vladinih institucija, za-
konodavna politika...).
Fvropska vizija kvalitcta. Na predlog Evropske organizacije za kvalitet (EOQ) us-
vojena je 2000. godine evropska vizija kvaliteta.
Vizija kvaliteta ide znaajan korak dalje ka integrisanju kvaliteta u opte drutvenu
sferu na kojoj poiva sutina opstanka i razvoja evropske integracije iji je krajnji cilj
IZVRSNOST. Vizija se zasniva na prednostima Evrope kao drutva sa mnotvom
individualnih kultura, religija, nacija, jezika itd. i na obezbeenju sinergije njihovog
kreativnog i inovativnog delovanja, uz ouvanje tradicionalnih vrednosti.
Fvropska vizija kvalitcta se moe sumirati kroz tri glavna elementa:
1. Raznolikost kritina komponenta sposohnosti evropske konkurentnosti, koja
armie svoje potencijale kroz vie individualnih pristupa, pre nego kroz jedan
uniformni. To se moe ostvariti ako se obogate i primene savremeni koncepati kao
to su: inovativnost, kreativnost, konkuretnost i solidarnost.
Raznolikost znai podrka razliitim jezicima, kulturama, verama, razmenama in-
formacija i sluanje drugaijih miljenja.
2. Evropske vrednosti kreiranje evropske mitologije hazirane na postojeim os-
novama i novim vrednostima. Tradicionalni pristup evropskih organizacija zas-
novan na kopijama drugih pristupa, treba da bude zamenjen novim koji predstav-
lja novi evropski mit sa znaenjem: Madc in Furopc = Izvrsnost
Evropske vrednosti treba da budu razvijene na osnovu integracije postojeih i mode-
rnih vrednosti koncepta TQMiizvrsnosti. Evropski model izvrsnosti, benmarking,
samoocenjivanje i ostale inicijative kvaliteta pomau promociju evropskih vrednosti.
Kljune vrednosti su dignitet, jednakost, liberalna demokratija, ljudska prava, razno-
likost i bogatstvo miljenja kod stvaranja jedinstvenog evropskog verovanja.
3. Razvoj kulture zajdnike pohede. Pobednika formula je primena novih formi
rada kroz partnerstvo, grupisanje i saradnju. Originalna karakteristika evrop-
ske kompetentnosti treba da bude balans izmeu meusobne kooperativnosti i
konkurentnosti.
46
Made in Europe treba da bude sinonim za visoke standarde, izvrstan dizajn, etiki
menadment i jedinstveno kvalitetno partnerstvo izmeu javnog, privatnog i treeg sektora.
Evropska vizija kvaliteta doprinosi da se nakon uniformnosti, standardizovanosti i
hijerarhijskih odnosa, aktivira novo shvatanje dinamike snage raznolikosti. Zasnova-
na na zajednikim osnovama, iri vrednosti i razvija institucije koje omoguuju mirnu
saradnju i meusobno obogaivanje ideja i prakse.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Navedite neke civilizacijske anse i pretnje vremena u kome ivimo.
2. Koje su tri vodee dimenzije civilizacijskih vrednosti modernog doba na globa-
lnom nivou i u emu se nadmeu
3. Globalizacija znaenje, koristi, opasnosti, amerikanizacija, ekspanzija Kine i
Indije.
4. Koja su karakteristina gledita nove poslovne lozoje i kako se vri evolucija
fabrike proizvodnje
5. Koje promene obuhvataju japanska predvianja za 21 vek, kao odgovor na novu
svetsku realnost
6. Koja su etiri najpoznatija gurua kvaliteta Po emu su poznati njihovi pristupi
7. ta je bilo odluujue da Japan prihvati novi koncept kvaliteta
8. Kako je izgledao ameriki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta
9. Evropska strategija unapreenja kvaliteta bela knjiga, novi i globalni pristup,
evropska politika kvaliteta
POGLAVLJE
3
Rnzvo) vnII:v:n
Sadraj:
3.1 Evolucija kvaliteta
3.2 Evolucija menadmenta kvaliteta
3.3 Evolucija kvaliteta menadmenta
3.4 Novi pristup poboljanjima i inovacijama
49
3. RAZVOJ KVALITETA
3.1 Evolucija kvaliteta
Denicije iz oblasti menadmenta kvaliteta
Re kvalitet ima viestruko znaenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje
iz oblasti kvaliteta denisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U
ovom poglavlju se daju samo one denicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. Da bi se
shvatila evolucija teorije kvaliteta daju se uporedno denicije termina prema standardu
ISO 8402:1994 - Renik termina iz oblasti kvaliteta i ISO 9000:2005 Menadment
sistem kvaliteta Osnove i renik.
Termini u standardu ISO 8402:1994 godine veinom su denisani po principu
odozdo-nagore, tj. svaki pojam je denisan opisno tako to su opisani svi njegovi sasta-
vni delovi i veze meu njima. Samo neki termini su denisani po principu odozgo-
nadole.
Termini u standardu ISO 9000:2005 |130| denisani su hijerarhiski odozgo-nado-
le, polazei od najekonominijeg opisa jednog pojma, imenovanjem njegovih grupa i
opisivanjem karakteristika koje ga razlikuju od njegovog nadreenog termina ili nje-
mu srodnih termina. Na slici 3.1-1 je dat graki prikaz pojmova koji se odnose na
menadment, a obuhvataju menadment sistem (sistem menadmenta), menadment
kvaliteta, menadment sistem (sistem menadmenta) kvaliteta itd.
Ovaj princip je postavljen otvoreno i prua mogunosti za ukljuivanje termina
drugih menadment sistema koji nisu denisani ovim standardom. Na taj nain je au-
tor u ovoj knjizi (slika 3.1.1-1) ukljuio EMS Menadment sistem ivotne sredine
(okoline) i OH&SMS Menadment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih po nave-
denoj terminolokoj analogiji.
Denicije termina sisten i nenadnent po ovom principu (slika 3.1-1) su osnova iz
kojih se izvode sve ostale.
Sistem Skup neusobno pove:anih i de/uuih e/enenata
Denicija termina sisten je univerzalna i moe se primeniti za sve poznate ureene
sisteme u kojima postoji vie elemenata meusobno povezanih i sa uzajamnim dejs-
tvom. Navode se primeri nekih optepoznatih sistema:
sunev sisten se sastoji od sunca i planeta meusobno povezanih silama
privlaenja, usklaenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, to omoguava
da ovaj sistem funkcionie i da je na jednoj od planeta Zemlji stvoren ivot,
e/ektroenergetski sisten se sastoji od proizvoaa, prenosnika, distributera,
potroaa elektrine energije i samog toka elektrine energije, koja ini osnovu
funkcionisanja savremene civilizacije,
obra:ovni sisten se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja,
uila, nastave, ocena, itd., koji obezbeuje korisnicima sticanje i verikaciju
znanja potrebnih u njihovom buduem radu.
50
Slika 3.1-1: Graki prikaz pojmova vezanih za menadment |130, strana 23|
Kada se radi o sistemima menadmenta (menadment sistemima) vano je utvrditi
svrhu samih sistema, odrediti njihove elemente i uspostaviti to bolje veze i delovanje
meu njima. Menadment kvaliteta je usredsreen na denisanje menadment sistema
organizacije, ne ograniavajui se iskljuivo na nju.
Menadment Kordinisane aktivnosti :a voene organi:acie i uprav/ane none
Naponene Na eng/eskon e:iku ternin nenadnent ponekad o:naava /ude na
priner poedine osobe i/i grupe /udi sa ov/aenina i odgovornostina :a voene i up-
rav/ane organi:acion Kada se nenadnent koristi u ton :naenu uvek e se koris-
titi sa nekon o:nakon da bi se i:beg/a konfu:ia sa koncepton nenadnent koi e ovde
denisan Na priner navie rukovodstvo sredne rukovodstvo itd
H prevodu na srpski e:ik u standardu /HS ISG 90002000 i 2005 ternin nanagenent
se prevodi na dvoak nain
+ Kada se ternin nanagenent koristi u snis/u navedene denicie (koordinisane
aktvinosti) u srpskon e:iku se koristi re nenadnent
+ Kada se ternin nanagenent koristi da o:nai poedine osobe i/i grupe /udi sa
ov/aenina i odogovrnostina u srpkson e:iku se prevodi sa reu rukovodstvo
51
Menadment sistem Sisten :a uspostav/ane po/itike i ci/eva i :a nihovo ostvarivane
Naponena Menadnent sisten edne organi:acie noe uk/uiti ra:/iite nenadnent
sistene kao to su nenadnent sisten kva/iteta nansiski nenadnent sisten i/i
nenadnent sisten ivotne sredine
Kao to se sa slike vidi, cela pria oko menadmenta se svodi na to da se efektivno i
ekasno ostvare politika i ciljevi organizacije.
Efektivnost irina do koje su realizovane planirane aktivnosti i ostvareni planirani
rezultati.
Ekasnost odnos izmeu ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa.
Kvalitet - denicija po ISO 84021994 Celokupnost karakteristika nekog entiteta,
koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumevaju.
Entitet moe biti:
+ aktivnost i/i proces
+ proi:vod
+ konpania sisten i/i osoba i/i
+ bi/o koa konbinacia od napred navedenog
NAPOMENE:
1) U ugovornim okolnostima, ili zakonom regulisanim okolnostima, kao to je na
primer nuklearna bezbednost, potrebe su specicirane, dok u drugim okolnostima
potrebe koje se podrazumevaju treba da budu identikovane i denisane.
2) U mnogim sluajevima potrebe se mogu menjati tokom vremena, to podrazume-
va periodino preispitivanje zahteva za kvalitet.
3) Potrebe su obino prevedene u karakteristike sa speciciranim kriterijumima.
Potrebe mogu obuhvatiti, na primer, aspekte performansi, upotrebljivost, sigurn-
ost funkcionisanja (raspoloivost, pouzdanost, pogodnost odravanja), bezbe-
dnost, uticaj okoline, zahteve drutva, ekonominost i estetiku.
4) Termin kvalitet ne treba da se koristi kao jedini termin za izraavanje stepe-
na savrenosti u komparativnom smislu, niti treba da se koristi u kvantitativnom
smislu za tehnika vrednovanja. Da bi se izrazilo ovo znaenje, treba da se koristi
kvalikacioni pridev. Na primer, mogu se koristiti sledei termini:
a) relativni kvalitet kada su entiteti rangirani na relativnoj osnovi prema
stepenu savrenosti ili komparativnom smislu (ovo ne treba zameniti kla-
som),
b) nivo kvaliteta u kvantitativnom smislu (kako je korieno kod uzorkova-
nja za prihvatanje) i mera kvaliteta kada se sprovode precizna tehnika
vrednovanja.
52
5) Postizanje zadovoljavajueg kvaliteta obuhvata sve faze petlje kvaliteta u celini.
Doprinosi ovih razliitih faza kvalitetu se ponekad radi isticanja odvojeno iden-
tikuju, na primer: kvalitet u odnosu na deniciju potreba, kvalitet u odnosu na
projektovanje proizvoda, kvalitet u odnosu na usaglaenost, kvalitet kao podrka
proizvodu tokom njegove upotrebe.
6) U nekim referencama, kvalitet se denie kao:
+ pogodnost :a upotrebu i/i
+ pogodnost :a nanenu i/i
+ :adovo/avane kupca i/i
+ usag/aenost sa :ahtevina
Ovo predstavlja samo neke vidove kvaliteta, kao to je gore denisano.
Kvalitet - denicija po ISO 90002005 Nivo do koeg skup svostvenih karakteristika
ispunava :ahteve
NAPOMENA 1 Termin kvalitet moe se koristiti sa pridevima kao to su:
nedovoljan, dobar ili izvrstan.
NAPOMENA 2 Svojstven, za razliku od pridodat, znai postojanost u
neemu, naroito kao trajna karakteristika.
Aspekti kvaliteta, denisani u evropskoj viziji kvaliteta, obuhvataju sledee oblasti
[104]:
- komercijalni kvalitet odnos kupac proi:voa koji se primarno odnosi na
razmenu proizvoda i usluga na tritu,
- organizacioni kvalitet odnos organi:acie i nene oko/ine nain kako se stvari
rade, kako su procesi i sistemi organizovani i kako se koriste resursi,
- kvalitet vlasti odnos graanin v/ast koji se odnosi na ispunjenje politike
misije i ostvarenje optih drutvenih vrednosti kao to su zakonitost, jedna-
kost, sigurnost i bezbednost.
Da bi se obezbedilo denisanje i merenje navedenih aspekata kvaliteta potrebno je
izvriti njihovu detaljizaciju po vie elemenata. U tom smislu je neophodno dati odgo-
vore na sledea pitanja proistekla iz denicije kvaliteta:
- Ko denie zahteve
- Ko ocenjuje ispunjenje zahteva
- ta su objekti ili entiteti na koje se odnose zahtevi i karakteristike
U tabeli 3.1-1 su date zainteresovane strane koje denuu zahteve i ciljeve kvalite-
ta i ocenjuju njihovo ostvarenje. Kod tradiconalnog, trokovnog poimanja kvalite-
ta isporuilac ili proizvoa je taj koji denie i ocenjuje kvalitet proizvoda. Kod
marketinkog znaenja kvaliteta kupac je taj koji denie i ocenjuje kvalitet proizvoda.
Kod totolanog kvaliteta, pored kupca, obuhvaeni su zahtevi i ocene kvaliteta ukupnih
rezultata ili izlaza (outputs) jedne organizacije od strane svih zainteresovanih strana ili
korisnika (stakeholders).
53
Tabela 3.1-1: Zainteresovane strane koje deniu i ocenjuju ispunjene zahteva
Tradicionalno, trokovno
znaenje kvaliteta
Marketinko znaenje
kvaliteta
Totalni kvalitet
Isporuilac - proizvoa Kupac - korisnik
(customer)
Kupac - korisnik
Vlasnik, akcionar
Zaposleni
Partenri
Drutvo
(stakeholders)
Na slici 3.1-2, prema konceptu totalnog kvaliteta, dat je odnos izmeu aspekata
ciljeva i zahteva zainteresovanih strana i entiteta na koje se odnose zahtevi kvaliteta,
a koji predstavljaju aspekte perfomansi jedne organizacije. Takoe je prikazan odnos
imeu performansi interne organizacije odnosno njenog menadment sistema i per-
formansi rezultata koje organizacija postie.
Slika 3.1-2: Odnos izmeu aspekata ciljeva, zahteva i performansi organizacije
Rezultati organizacije (kompanije, rme,...) u trenutku posmatranja su posledica
dotadanjih mogunosti njene interne organizacije, tako da se sa pravom mogu posma-
trati kao performanse prolosti. Performanse interne organizacije su uzrok postignutih
rezultata i smatraju se za performanse budunosti jer su indikator ulaganja napora u
reusurse i procese koji e se iskazati tek u narednom periodu.
54
Evolucija koncepta od tradicionalnog do totalnog kvaliteta se poklapa sa evolucijom
industrijskog razvoja i sa razvojem koncepta organizacije i menadmenta.
Na slici 3.1-3 je prikazana evolucija kvaliteta kroz razvoj dominantnih metoda i
tehnika u pojedinim periodima nakon industrijske revolucije, kada su prihvaeni na
globalnom nivou[32]. Vano je istai da svaki naredni metod ne iskljuuje prethodni
ve ga ukljuuje, svodei ga na prihvatljivu meru.
Objanjenje svake od navedenih etapa je dato kroz predstavljanje njihovih denicija
i objanjenje znaenja svakog od navedenih pojmova.
I&T (Inspection & Test)-Kontrolisanje i ispitivanje.
Denicija po ISO 84021994 Aktivnosti kao to su nerene ispitivane provera-
vane nerene edne i/i vie karakteristika nekog entiteta i nihovo poreene sa speci-
ciranin :ahtevina radi odreivana usag/aenosti :a svaku karakteristiku
Denicija po ISO 90002000 Kontro/isane vrednovane usag/aenosti posna-
tranen i procenivanen u: kada e to pogodno nerene ispitivane i/i procenivane
prinenon ab/ona
Ispitivane utvrivane edne i/i vie karakteristika po proceduri
elja za kvalitetom kod kupaca se nije razvila sada. U ljudskoj istoriji interesovanje
oveka za kvalitet je daleko starije od interesovanja za novac. Tri najvanija pokazatelja
poslovanja u istoriji oveanstva kojima se poklanjala najvea panja prema Dr Kondou
su (11):
- kva/itet 1000000 godina
- trokovi 10000 godina
- produktivnost 200 godina
Davanjem znaaja trokovima i produktivnosti znaaj kvaliteta je opadao. Danas
smo u eri kada kvalitet ponovo postaje najznaajniji faktor poslovanja. Kako je dolazilo
do ovih promena
Prema Dr Juranu, kod prve razmene koja se ostvarivala direktno izmeu ljudi na
seoskoj pijaci, kvalitet je bio implicitno sadran kao opredeljujui faktor u izboru par-
tnera i proizvoda. U ovom sluaju vlasnik proizvoda bio je istovremeno menader,
proizvoa i prodava, a kupac je bio i krajnji korisnik tog proizvoda. Poto je dolazilo
do razmene, oba partnera su bila istovremeno u obe uloge.
U sluaju neposredne razmene poizvoda do nesporazuma nije dolazilo poto je ku-
pac:
+ nogao da bira proi:vod
+ bio i krani korisnik
+ neposredno iska:ivao svoe :ahteve prodavcu
+ inao ugraene kriteriune prihvat/ivosti
+ nogao vratiti proi:vod prodavcu ako se utvrde nedostaci
55
Slika 3.1-3: Evolucija kvaliteta
Kvalitet je ubijen industrijskom revolucijom kojom se uspostavlja proizvodno ori-
jentisan koncept sa panjom ka obimu proizvodnje i produktivnosti. Javlja se maso-
vna proizvodnja sa potranjom veom od ponude. Isporuuju se proizvodi u koje se
kupci ne razumeju, tako da proizvoai poinju da diktiraju njihove karakteristike i
performanse. Kompanije postaju sve vee tako da vlasnici, u ime prota, predaju vlast
menaderima. U tehnolokom lancu jednog proizvoda ima sve vie uesnika i krajnji
korisnik se sve vie udaljava od proizvoaa.
U takvim uslovima, kupac je srean da uopte moe dobiti bilo kakav proizvod i
kvalitet prestaje biti vaan faktor za prodaju. Menadement u borbi za poveanje pro-
ta skree svoju panju i napore sa kvaliteta na kvantitet i produktivnost.
56
Industrijska revolucija rezultirala je rastom velikih proizvodnih kompanija sa
viestrukim proizvodnim linijama. Prva velika, ak katastrofalna greka koja se desila
u takvim uslovima, bilo je davanje odogovornosti za kvalitet kontroli kvaliteta - jedinoj
funkciji u kompaniji koja ga ne stvara. Kontrolisanje i ispitivanje je obuhvatalo samo
kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje.
Na slici 3.1-4 prikazana je organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama gde su kon-
trolori bili u organizacionoj jedinici proizvodnje, bez sopstvene celine, a podnosili su
izvetaje direktno poslovoama |33|.
Rezultat ovakvog kontrolisanja i ispitivanja su bili kart, dorade i ozbiljne greke i
skandali u kvalitetu. Kontrolori, bez znanja i obrazovanja, bili su obini brojai mrt-
vaca.
Dalji nastavak ove katastrofe u oblasti kvaliteta odvijao se u pravcu stvaranja neza-
visnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. Tvorac produktivistike teorije, koja je zasnivala
produktivnost na skupom kvalitetu, je bio Frederik Tejlor (Frederick Taylor). Odeljenja
za kontrolisanje su bila organizovana za proveru kvaliteta na kraju proizvodne linije.
Slika 3.1-4: Organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama
Kao ekstreman primer takvog pristupa bila je Western Electric Company, koja je
1928. godine imala 40 000 zaposlenih, od ega 5200 u odeljenju kontrolisanja. Kon-
trola kvaliteta je fokusirana na nalno kontrolisanje proizvedenog proizvoda, a brojne
tehnike su razvijene za potrebe procesa kontrolisanja.
Mnogobrojni kontrolori su bili ukljueni u vizuelno kontrolisanje proizvoda tokom
procesa proizvodnje. Poto se radilo samo o kontroli kvaliteta proizvoda, nije se moglo
uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa.
57
QC (Quality Control) - Upravljanje kvalitetom
Denicija po ISO 84021994 Gperativne tehnike i aktivnosti koe se koriste da bi se
ispuni/i :ahtevi :a kva/itet
Denicija po ISO 90002005 Deo nenadnenta kva/iteta usredsreen na ispuna-
vane :ahteva kva/iteta
Upravljanje kvalitetom obuhvata operativne aktivnosti usmerene na praenje pro-
cesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajueg rada uz primenu statistikih metoda i
tehnika.
Upravljanje kvalitetom je uglavnom obuhvatalo proces proizvodnje. Ove aktivnosti
realizuju ne samo kontrolori ve i tehnolozi, koji primenjuju Statistic Process Contro/
(SPC) metode za upravljanje tehnolokim proizvodnim procesima. Ove metode su
nale veliku primenu u Americi za upravljanje pojedinim tehnolokim procesima. U
Japanu su SPC metode poele da se primenjuju kako u tehnolokim tako i u poslovnim
procesima van proizvodnje, te kao alati za menadment.
QA (Quality Assurance) - Obezbeenje kvaliteta
Denicija po ISO 84021994 Sve p/anirane i sistenatske aktivnosti ugraene u
sisten kva/iteta i prika:ane kao potrebne :a obe:beene odgovaraueg poverena
da e entitet da ispuni :ahteve :a kva/itet
Denicija po ISO 90002005 Deo nenadnenta kva/iteta usredsreen na
stvarane poverena da e :ahtevi kva/iteta biti ispuneni
QS (Quality System)- Sistem kvaliteta (1994) QMS (Quality management
system) - Menadment sistem kvaliteta (2000)
Denicija po ISO 84021994 Grgani:aciona struktura postupci procesi i resursi
koi su potrebni :a ostvarivane nenadnenta kva/iteta
Denicija po ISO 90002005 Menadnent sisten (sisten nenadnenta) koin
se sa stanovita kva/iteta vodi organi:acia i none uprav/a
Znaajna promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta obezbeenja
kvaliteta, koji se karakterie prevencijom otkaza, a ne njegovim kontrolisanjem.
Obezbeenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove lozoje kvaliteta, a praktina prime-
na dolazi do punog izraaja uvoenjem sistema kvaliteta po ISO 9000.
Za razliku od ranijih metoda, QA obuhvata ceo poslovni proces organizacije, a ne
samo proizvodnju. Primenom ovog metoda ostvaruje se poverenje da e svi zahtevi
kupca biti ispunjeni.
Standard ISO 9000:2005 denie sistem kvaliteta kao menadment sistem orijenti-
san na kvalitet procesa i resursa u kojima se realizuju proizvodi po zahtevu kupca. U
strukturi sistema kvaliteta su zadrani svi elementi iz njegove denicije iz 1994. godine.
Potpuno znaenje pojma menadment sistem kvaliteta se odnosi na ukupno uprav-
ljanje i voenje organizacije.
58
Analogno sa denisanjem QMS denisani su i EMS po standardu ISO 14001:2004
i OHSMS po standardi OHSAS 18001:1999 kao deo ukupnog menadment sistema.
koji obuhvataju njegove pojedinane aspekte ili stanovita. Ve itanjem na prvi pogled
uoava se nivo metodoloke usklaenosti denicija za pojedine menadment sisteme
zavisno od godine izdanja standarda u kojima su denisane.
EMS (Envinronmnetal Managment System) - Menadment sistem ivotne sredine
Dcnicija po ISO 14001:2004: Deo ukupnog menadment sistema organizacije
koji se koristi za razvijanje i primenu politike ivotne sredine i upravljanje aspektima
ivotne sredine.
NAPOMENA 1 Menadment sistem je skup meusobno povezanih elemenata ko-
jima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja.
NAPOMENA 2 Menadment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti
planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse.
OHSMS (Occupational Helath and Safety Managment System) - Menadment
sistem zdravlja i hezhednosti na radu
Dcnicija po OHSAS 18001:2007: - Deo menadmenta sistema organizacije koji se
koristi za razvijanje i primenu OH&S politike i upravljanje OH&S rizicima.
NAPOMENA 1 Menadment sistem je skup meusobno povezanih elemenata ko-
jima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja.
NAPOMENA 2 Menadment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti
planiranja (ukljuujui na primer, ocenu rizika i kolekciju ciljeva), odgovornosti,
praksu, procedure, procese i resurse.
QM (Quality Management) - Menadment kvaliteta
Denicija po ISO 84021994 Sve aktivnosti opte funkcie nenadnenta koi
odreue po/itiku kva/iteta ci/eve i odgovornosti a ostvaruu se puten p/anirana
kva/iteta uprav/ana kva/iteton obe:beena kva/iteta i pobo/ana kva/iteta u ok-
viru sistena kva/iteta
Denicija po ISO 90002005 Koordinisane aktivnosti :a voene organi:acie u
odnosu na kva/itet i uprav/ane none u ton snis/u
NAPOMENA: Voenje i upravljanje u odnosu na kvalitet po pravilu obuhvata us-
postavljanje politikc kvalitcta i ciljcva kvalitcta, planiranjc kvalitcta, upravljanjc
kvalitctom, obczbccnjc kvalitcta, kao i poboljanjc kvalitcta.
Aapomena autora
Napomena 1: U prevodu terminologije sa engleskog za termine Quality Man-
agement i Qualuty Management System na srpski jezik u standardu JUS ISO
9000:2001 koriste se izrazi: nenadnent kva/iteton i sisten nenadnenta kva/iteton
dok autor koristi izraze: nenadnent kva/iteta i nenadnent sisten kva/iteta (sisten
nenadnenta kva/iteta).
Izraz nenadnent sisten i/i sisten nenadnenta ima isto znaenje i moe se koristiti
ravnopravno.
59
Ternin nenadnent kva/iteton (management by quality) bi se mogao koristiti kada
bi se menadment odnosio samo na neposredno operativno upravljanje kvalitetom kao
objektom upravljanja (quality control).
Ternin nenadnent kva/iteta (management of quality) predstavlja daleko ire
znaenje od termina nenadnent kva/iteton poto u sebi sadri p/anirane operativno
uprav/ane (contro/) obe:beene i pobo/avane kva/iteta
Menadnent kva/iteta je analogan termin kao to su nenadnent ra:voa, nenadnent
nedia, nansiski nenadnent nenadnent :drav/a strateki nenadnent i mnogi
drugi.
Napomena 2: U naoj praksi se umesto termina Menament kvaliteta jos masovno koristi
termin Upravljanje kvalitetom. Da bi se bolje objasnio smisao pogreke, koja nije samo
jezika ve i duboko smisaona, u tabeli 3.1-2 je pokazana uporedna skala termina koji se
meusobno meaju.
1
Tabela 3.1-2: Uporedna skala termina koji se meusobno meaju
Engleski termin Hohiajen srpski termin Preporuen srpski termin
1
Managenent Hprav/ane Menadnent
Contro/ Kontro/a Hprav/ane
Inspection Kontro/a i/i inspekcia Kontro/isane
Napomena 3: Kod prevoda termina QMS, EMS i OHSMS na srpski jezik u razliitim JUS
standardima, postoji potpuna konfuzija. Pored nepravilnosti iznesene u napomeni 1, postoje
i druge jezike i smisaone nepravilnosti. Kod QMS se za enegleski termin management ko-
risti srpski termin menadment, a kod EMS i OHSMS se koristi srpski termin upravljanje
zatitom (tabela 3.1-3)
2
Tabela 3.1-3: Uporedni prevodi termina za razliite menadment sisteme.
Engleski termin po
meunarodnim standardima
Srpski termin po
nacionalnim standardima
Preporuen
srpski termin
2
ISG 90002005
Qua/ity Managenent Systen
/HS ISG 90002001 Sisten
menadmenta kva/iteton
Menadnent sisten (sisten
nenadnenta) kva/iteta
ISG 140012004
Environnenta/ Managnent
Systen
/HS ISG 140012005
Sisten upravljanja zatitom
ivotne sredine
Menadnent sisten (sisten
nenadnenta) ivotne
sredine
GHSAS 180012007
Gccupationa/ He/th and Safe-
ty Managenent Systen
GHSAS 180012007
Sisten upravljanja zatitom
:drav/a i be:bednou na radu
Menadnent sisten (sisten
nenadnenta) :drav/a i
be:bednosti na radu
1 Preporuen srpski termini - Termini koji koristi autor
2 Preporuen srpski termini -Termini koje koristi autor
60
Primer: Upravljanje automobilom, avionom ili termoelektranom je operacija
vonje odnosno voenja koju vri voza odnosno operator.
Menadment automobila, aviona ili termoelektrane obuhvata pored upravljanja
i planiranje putovanja odnosno rada, nabavku energenata i rezervnih delova,
odravanje, kontrolisanje ispravnosti, registraciju i pribavljanje potrebnih doz-
vola, itd.
Dalji razvoj kvaliteta odvijao se ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Dola-
zi do jaanja funkcije kvaliteta koja je po svemu u prvoj liniji menadment funkcija.
Pored toga funkcija kvaliteta obogauje menadment novim tehnikama i alatima (QFD,
FMEA, SPC, Auditing, Trokovi kvaliteta...). U ovoj fazi dolazi do ukljuivanja svih
poslovnih funkcija u postizanje eljenog kvaliteta.
ISO 9000:2005 prebacuje teite sa obezbeenja ka menadmentu kvaliteta, tako
to denie menadment sistem kvaliteta, integriui u velikoj meri kvalitet u celoku-
pan menadment, ukljuivanjem ekonomskih ciljeva i efekata kvaliteta. Denisanjem
zahteva za merenje, analize i poboljanja, standard ISO 9000:2005 predstavlja korak ka
TQM u delu koji se odnosi na zadovoljstvo kupaca.
Dalja evolucija kvaliteta ide od nenadnenta kva/iteta ka kva/itetu nenadnenta u
ispunjenju postavljenih ciljeva i zadataka.
TQM (Total Quality Manangement) - Totalni kvalitet menadmenta.
Denicija po ISO 8402 Menadnent pristup u konpanii usredsreen na kva/itet
:asnovan na ueu svih nenih /anova usneren na dugoroan uspeh kro: :ado-
vo/stvo kupca a u korist svih /anova konpanie i drutva
ISO 9000:2005 ne denie termin TQM. Danas se smatra da svaki vodei autor ili
organizacija ima svoju deniciju TQM. Modeli izvrsnosti predstavljaju kreativan okvir
za primenu koncepta TQM u organizacije.
Evolucija TQM ili njegovih delova obuhvatala je sledee nazive:
+ TQ - totalni kvalitet,
+ CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije,
+ CWQI - unapreenje kvaliteta unutar cele kompanije,
+ TQC - totalno upravljanje kvalitetom,
+ TQM - menadment totalnim kvalitetom (termin koji koristi JUSK),
- totalni menadment kvaliteta (termin u JUS ISO 8402) i
-totalni kvalitet menadmenta (tumaenje koje je dala EFQM)
+ TQL totalni kvalitet liderstva.
TQM je poznat kao vaan subjekat u teoriji i praksi menadmenta tokom poslednjih
nekoliko dekada. TQM se zasniva na brojnim idejama u ijoj je osnovi menadment u
organizaciji sa orijentacijom na kvalitet. Postoje mnogobrojna znaenja pojma TQM.
61
Prema J.E.Rosu (Ross), TQM znai sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama or-
ganizacie i u svim delovima procesa od poetka do kraja, uz istovremenu integraciju
meusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup menadmenta
koji ostvaruje veze izmeu razliitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efe-
ktivnost sistema vea od zbira izlaza pojedinih delova |2|.
H. Ericsson i J. Hansson |123| daju pregled denicija TQM-a od strane vie autora.
Tako Oakland opisuje TQM kao pristup za unapreenje konkurentnosti, ekasnosti i
eksibilnosti za celu organizaciju. Dale i Huxtable opisuju TQM kao vanu menadment
lozoju, koja odrava organizaciju u njenim naporima da dobije zadovoljne kupce.
Hellsten i Klefsjo deniu TQM kao menadment sistem u stalnim promenama, koji
se sastoji od vrednosti, metodologije i alata iji je cilj porast zadovoljstva eksternih i
internih kupaca uz reduciranu koliinu resursa.
Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) postavlja fundamentalan kon-
cept TQM kao metod menadmenta u organizaciji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti
baziran na: fokusu na kupca, partnerstvu sa isporuiocima (dobavljaima), razvoju i
ukljuivanju zaposlenih.
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) denie koncept TQM, kao sveobuhvatan
pristup kvalitetu i konkurentnosti, a ne standardizovani opte prihvaeni model. TQM
je viedimenzionalan i dinamian, uzima u obzir sve znaajnije parametre naglaavajui
uee ljudi i trajno poboljanje. Ukljuenje svih zaposlenih u organizaciji takoe znai
da kulturoloki aspekti moraju biti deo tog koncepta. Prema tome, globalnom TQM
standardu nema mesta.
Postoji vie razlika izmeu TQM metoda i klasinog menadment metoda, ali se
osnovna razlika sastoji u tome to se klasini menadment metod zasniva na pristupu
p/anira -konandu i/i rea/i:u - kontro/ii, a TQM metod ovome dodaje novu aktivnost
poholjaj uz ukljuivanje svih zaposlenih.
U ovoj knjizi se koristi termin i znaenje TQM kao tota/ni kva/itet nenadnenta
|129| za koji se uvodi sledea denicija:
Menadment pristup:
- ba:iran na uk/uivanu svih :apos/enih
- :a posti:ane i:vrsnosti organi:acie i nenih re:u/tata
- u ispunenu :ahteva svih :ainteresovanih strana
- kro: proces sta/nih pobo/ana
Odrivi uspeh organizacije (Sustainable success of an organization)
Denicija po ISOiCD 9004: Sposobnost organizacije ili akitivnosti da odrava
ili razvija svoje performanse dugorono.
Napomena 1: Odrivi uspeh istie potrebu za balansom izmeu ekonomskihinan-
sijskih interesa organizacije i interesa njenog drutvenog i ekolokog okruenja.
Napomena 2: Odrivi uspeh se odnosi na zainteresovane strane organizacije (kao
to su akcionari, zaposleni, kupci, korisnici, intresne grupe i drutvena zajednica).
62
Baziran na principima koncepta TQM, a koristei iskustva procesnog modela QMS
i modela izvrsnosti, ISOiCD 9004 |158| denie novi menadment pristup odrivog
uspeha organizacije. On treba da omogui da organizacija kombinovano koristi ISO
9001, ISO 9004 i modele izvrsnosti kako bi postigla balans performansi svih aspekata
dugoronih ciljeva organizacije. Pristup se moe koristiti u svim fazama uspenosti i
zrelosti organizacije, od poetnih do naprednih koji ukljuuje i izvrsne performanse.
TQS- (Total Quality Society) - Totalni kvalitet drutva
Kvalitet ivljenja i odrivog razvoja, predstavlja drutveni aspekt kvaliteta, odnosi se
na budunost, a zasniva se na:
- irokon drutvenon ra:unevanu kva/iteta
- ku/turi kva/iteta organi:acie
- potovanu etikih norni pos/ovnog nora/a tradiciona/nih vrednosti i duhovnos-
ti oveka
- odgovornost organi:acie :a :drav/e be:bednost i prava :apos/enih
- respektu oko/ine i
- tedni prirodnih resursa
Best node/ odrivosti bi trebao da objedini izvrsnost i odrivi razvoj organizacije sa
drutvom i okolinom za ostvarenje ciljeva kvaliteta ivljenja svih graana i buduih
generacija.
3.2 Evolucija menadmenta kvaliteta
3.2.1 Kvalitet i novi menadment stil
Dok trepne okon odigra se be:bro pronena
S:v ivs vosiovic
Teiti izvrsnosti u poslu i savrenstvu u ivotu najvii je cilj
koji ovek moe sebi da postavi.
Rast je kljuna strategija za organizacije u 21. veku. Stagnacija i odravanje stacio-
narne pozicije za kompaniju nisu mogui kao ni za ljudski organizam - kompanija koja
ne raste poinje da se smanjuje. Primena koncepta menadmenta kvaliteta se zasniva
na premisi da kompanija ne moe da opstaje odravanjem statusa-kvo. Poto se sve oko
nje menja odravanje statusa-kvo znai slabljenje kompanije, tako da organizacija mora
uspostaviti proces poboljanja i inovacija, da bi imala odrivu uspenost i rast. U pro-
tivnom nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom propadanju.
63
Koi e tip nenadnenta vaa organi:acia - krokodi/ i/i dinosaurus?
Krokodi/ i dinosaurus inau dosta :aednikog
+ oba su repti/i
+ nisu top/okrvne ivotine
+ oba su nase/ava/i Zen/u u ne:o:oiku
Zato su donosaurusi ie:/i pre neko/iko ni/iona godina a krokodi/i su o tu?
Krokodi/ e bio u stanu da se pri/agodi us/ovina pronena dok su katastrofa/ni
dogaai nena/i oko/inu bre nego to e odgovara/o dinosaurusu
ta to :nai u kontekstu nenadnent ku/ture 21 veka?
Svet u/a:i u infornatiku ekononiu
+ konputeri postau be/enice
+ sate/itske ve:e koriste svi
+ internet e u nain kuana
Sve oko nas se strahovito nena
+ nove tehno/ogie
+ vrene isporuka se skraue
+ /ogistika se usavrava
Kupci i korisnici trae infornaciu i proi:vod ust-in-tine Da /i vaa organi:acia
i da/e uva svou br:inu kretana u pronene ?
Iz\o RRootr Qutt1. Poorss Irou 1,,;
Odrivi razvoj, uspeh i rast organizacije zavisi od brojnih makro i mikro faktora. Na
makro nivou ostvaruje se prosperitet drutva u celini uz egzistenciju kulturnih razlika i
slinosti, uz velike tehnoloke skokove i vizije ta drutvo i biznis treba da budu za 2 ili
20 godina, ali i ugroenost ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti ljudi. Mikro elementi
unutar organizacije obuhvataju liderstvo, promene menadment stila, veze izmeu za-
poslenih i kupaca, samoocenjivanje, benmarking, menadment znanjem i motivaciju
u cilju ispoljavanja potencijala zaposlenih |11, str. 5|.
U svetu u kome ivimo sve se dramatino menja, tako promene ne samo da nisu
stalne ve se vrtoglavo ubrzavaju. Promene su voene porastom liberalizacije i ogromnih
politikih i socio-ekonomskih preokreta u celom svetu. Tehnologija se menja dramatino
brzo. Ovo ima snaan efekat skoro na sve, a posebno na komunikacije |12, str. 4|.
Kako je mogue odgovoriti na promene i obezbediti dugoroan razvoj i rast kom-
panije
64
Razvoj, rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar kom-
panije uspostavi dinamian proces internih promena, koji daje odgovore na vanjske
promene i obezbeuje njenu trinu konkurentnost. Kljuni elementi tog procesa,
koji daje odgovore na vrtoglave promene i obezbeuje rast kompanije, su kontinualna
poboljanja i inovacije, koji obuhvataju:
- proces uenja (od drugih i iz sopstvenih iskustava),
- skokovita poboljanja i proboje,
- priratajna poboljanja i
- inovacije.
Kontinualna poboljanja i inovacije su interni odgovor na promene u okruenju,
a predstavljaju promene u sredini gde radimo, promene u upravljanju i merenju per-
formansi poslovnih procesa, promene na proizvodima i u samim poslovnim perfor-
mansama. To znai da sve to se radi nikada nije dovoljno dobro i da se uvek mogu
prevazii nekada najbolje performanse ili ushienja kupaca. Cilj ovakvih promena je
odriva uspenost u ostvarivanju dugoronih ciljeva organizacije, a kada je mogue i
izvrsnosti interne organizacije i izlaznih rezultata |11, str. 7|.
Apsolutno savrenstvo u materijalnom svetu ne postoji. Kada se radi o duhovnom
savrenstvu Hristos je postavio apsolutni vrhovni ideal: Budite savreni kao to e savren
Gtac va nebeski Izvrsnost u materijalnom svetu denie dinamiki cilj, koji je realan,
merljiv i ne tako teko uoljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju.
Koncept izvrsnosti se temelji na i:vanredno praksi (EFQM Termini). Termin i:-
vanredan znai: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna,
nacionalna ili regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a
ukljuuju sledee koordinate:
- Visok nivo performansi poslovanja u poredjenju (benmarking) sa domaom
i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi.
- Pokazivanje dugoronih trendova poboljanja u svim aspektima poslovanja.
- Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM.
Da bi cilj poslovne izvrsnosti bio realan za organizacije iz drava u tranziciji, one
moraju izvriti radikalne promene koje predstavljaju skokovita pobo/ana i proboe u
svim njenim delovima. Ova skokovita poboljanja se mogu ostvariti ako se uspostavi
proces uena od drugih korienjem vanjskih mentalnih modela. Cilj ovih prome-
na je da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadment sistema, sa novim
menadment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postii vii nivo poslovnih
performansi.
Probo znai promene i dinaminost, odluno kretanje prema novom viem nivou
performansi uz primenu u svetu poznatih mentalnih modela |13, str. 3|. Tek nakon
ovih promena organizacije su u stanju da uspostave proces kontinua/nih priratanih
pobo/ana uz uee svih zaposlenih.
65
Rast znai da organizacija mora da funkcionie na globalnoj osnovi, mada global-
izacija ne znai samo prisustvo u mnogim dravama. Organizacija mora da iskoristi
najbolje mogunosti:
- da proizvodi tamo gde su trokovi najnii,
- da prodaje tamo gde su cene najvie,
- da razvija proizvode visokog kvaliteta,
- da se razvoj obavi za to je mogue krae vreme i
- da uoi prostor na tritu i iskoristi ga.
Put ka izvrsnosti koji svaka organizacija mora da savlada je prikazan na slici 3.2.1-1,
sa etiri strateka jaza: poslovno-tehnoloki, organizacioni, kulturni, i jaz drutvene
odgovornosti izmeu krajnjih taaka HAOSA i IZVRSNOSTI, odnosno JEDINST-
VENOSTI I ODRIVOG RAZVOJA I USPEHA. |107, str. 17|
Najnii nivo prinitivne organi:acie je improvizacija, koja se moe okarakterisati kao
rad bez pravila i u kojoj je kvalitet u bilo kom obliku suvian i nepoeljan. Takav vid
organizacije je vezan za protekcionistiku i monopolsku privredu koja se uvek svodi na
pekulativnu. Njene odlike su progresivno generisane prob/ena i nankavi proi:vodi koje
je vode u haos i propadanje. Iako pripadaju dalekoj prolosti, ovakve organizacije su
naalost kod nas dominantne.
Tradicionalni stil menadmenta je orijentisan na reavanje problema, na im-
provizacije i na kratkorone ciljeve. On je statian, zadrava kurs status-kvo i vri pre-
venciju promena. ak i kada se ostvaruje potpuno upravljanje u skladu sa utvrenim
standardima i kada se nita ne menja organizacija je statina i mogla bi opstati samo u
svetu koji se ne menja.
U takvim organizacijama kontinualna poboljanja, proboji, primena vanjskih men-
talnih modela i inovacije su tabui. Takav nenadnent e takoe prob/enski orientisan.
On nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi ekonomsku konkurent-
nost, dugoroan opstanak i regularan rast organizacije. Njegov najvii domet je da u
okviru odreenih monopolskih povoljnosti, uz velike ali ne sistemske napore, zadovo-
ljava trenutne planske potrebe kupaca - bez obzira na kvalitet i inovativnost proizvoda,
ne vodei rauna o ekonominosti poslovanja i ouvanju kapitala kompanije, ne tedei
neobnovljive prirodne resurse i neispunjavajui obaveze prema drutvu. Smatra se da
problemski orijentisani menadment, ma koliko bio ekasan, dugorono gledano vodi
kompaniju u haos i sigurnu propast.
66
Slika 3.2.1-1: Put organizacije od haosa do izvrsnosti i jedinstvenosti
Za ukljuivanje u globalnu trinu privredu prinitivne organi:acie isto kao i or-
ganizacije sa tradiciona/nin nenadnent sti/on moraju pre svega napraviti radika-
lan strateki zaokret od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom
menadment stilu. To je stil menadmenta koji je orijentisan na dugorone mere, na
prevenciju problema i gradnju sistema, uz istovremeno upravljanje promenama kroz
kontinualna poboljanja i inovacije. Takav menadment treba da obezbeuje kom-
paniji stalna poboljanja i odrivi rast uz neprestano pribliavanje ciljevima poslovne
izvrsnosti.
Sav/adavane pos/ovno-tehno/okog a:a znai da organizacija uspostavi kulturu
potovanja pravila koja mogu biti u obliku: obaveznih propisa, navedenih standarda i
ugovornih obaveza ili datih izjava. Kva/itet proi:voda mora biti usklaen sa tehnikim
propisima, standardima, zahtevima kupca odnosno deklarisanim karakteristika-
ma, uslovi isporuke prema ugovorenim zahtevima kupca, a plaanje obaveza prema
isporuiocima i dravi u skladu sa ugovornim i zakonskim obavezama. Kontrolisanje
kvaliteta proizvoda i upravljanje procesom proizvodnje su bili dominantni pristupi, a
danas su u kombinaciji sa savremenim pristupima, elementi praenja procesa i veri-
kacije kvaliteta proizvoda.
67
MI n)vvcI ouuoI n)soI)I
U prodavnicama zdrave hrane irom Amerike doze od oko 170 grama svee
maline iz ilea prodaju se po 4,98 dolara. Iako smo mi najvei proizvoai maline
na svetu, iako su nai plodovi neuporedivo krupniji i ukusniji, ni izbliza nam ne
uspeva da postignemo tu cenu. Jenostavno zbog toga to moemo samo napamet
da tvrdimo, ali i ne da dokaemo, da su nae maline ekoloki ispravne.
panija proizvodi oko 8.000 tona svee maline, za ta inkasira 48 miliona dola-
ra. Mi sa 90.000 tona, od ega oko 95 izvozimo u smrznutom stanju, uzimamo
oko 90 miliona dolara.
i/eanska na/ina ina robnu narku o koo ni noeno sano da sanano Dok ne
budeno napravi/i standardi:aciu i sani poneno i da pratino i kontro/ieno sve od
natine bi/ke i: koe se proi:vodi sadnica od toga kako se ta sadnica unnoava kako
se da/e prodae kako se podie i kontro/ie :asad pa do p/oda koi bereno prevo:ino
sk/aditino :anr:avano i/i pakueno kao sveu robu sa posebnin osvrton na kritine
take u koina se nogu :apatiti virusi i/i teki nata/i i sve dok ne budeno uspe/i to da
dokaeno s/abo eno naveu proi:vodnu na svetu adekvatno nap/atiti
A na uzgajiva namiri stoku, ne opere ruke i ide da bere maline. Iako podelimo
40.000 istih gajbica sa oznakom Stefani, ne moemo do kraja da kontroliemo
ko je u njima naklijavao krompir, a kome su kokoke etale pa ih posle prao u nekoj
bari.
Ako negde treba upotrebiti 0,3 rastvora neke komponente, za polovinu
uzgajivaa je to 300 grama, za drugu polovinu 30 grama i niko nije siguran da je
stavio pravu dozu...
ovuv S:vvovic, Mozi Poii:i,
Bvoi z,8, 1. iu zoo.
Sav/adavane organi:acionog a:a znai da organizacija ima organizacionu kult-
uru ija je karakteristika usklaen menadment sistem sa odgovarajuim standardi-
ma. Ovaj jaz predstavlja i trinu barijeru ijim savladavanjem organizacija postaje
pouzdan isporuilac na meunarodnom tritu. To je potvrda da u organizaciji pos-
toji menadment sistem koji garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno
tehniki jaz.
Poto se radi o zahtevima vie standarda za razliite menadment sisteme, potrebno
je izgraditi integrisani menadment sistem (IMS) koji obuhvata sve standardizovane i
postojee parcijalne menadment sisteme.
Na prvom mestu organizacija treba da primeni sistem kvaliteta prema zahtevima
standarda ISO 9000, ija je svrha obe:beene :ahtevanog kva/iteta proi:voda i osta/ih
:ahteva kupca. To vodi ka promeni pristupa u organizaciji od dominantno kontrolnog
ka preventivnom. Obezbeenje kvaliteta se primenjuje na poslovne procese, a za rezul-
tat ima proizvode koji ispunjavaju ulazne zahteve.
68
QMS prema zahtevima standarda ISO 9001:2000 dovodi do tranzicije obe:beena
kva/iteta u nenadnent kva/iteta. To znai da sistem treba da omogui efektivnost i
ekasnost u ostvarivanju dugoronih ciljeva organizacije, da zadovolji zahteve kupca
i drugih zainteresovanih strana i da ima ugraene mehanizme za odriva kontinualna
poboljanja primenom PDCA ciklusa i alata kvaliteta. Ovakav sistem mora da bude us-
postavljen na procesnoj osnovi i da bude kompatibilan sa ostalim menadment sistemi-
ma u organizaciji.
QMS se postavlja kao osnova u koji se integriu menadment sistem ivotne sre-
dine prema standardima ISO 14001:2004, menadment sistema zdravlja i bezbednosti
zaposlenih prema standardima OHSAS 18001:2007 kao i ostali parcijalni menadment
sistemi u organizaciji.
Novi standard ISO 9004, koji je u izradi, denie pristup menadmenta kvaliteta
koji treba da omogui dugorono odrivi uspeh u ostvarivanju ciljeva prema svih zain-
teresovanim stranama, a koje zahtevaju razliiti standardiisistemi, odnosno modeli iz-
vrsnosti. Menadment kvaliteta koji denie ovaj standard sadri vrednosti koncepta
totalnog kvaliteta (TQM).
Sav/adavane ku/turnog a:a znai da je kultura organizacije razvijena do te mere da,
pored ostalog to je navedeno, ona primenjuje koncept TQM koji dovodi do tranzicije
nenadnenta kva/iteta u kva/itet nenadnenta koristei kriterijume modela izvrsnosti.
Model izvrsnosti nije standard ve kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste me-
tod benmarkinga poreenja sa drugima i uenju na njihovim iskustvima za ocenu
postignutog nivoa i kreiranje puta ka viim nivoima izvrsnosti. Cilj primene modela iz-
vrsnosti je ostvarenje svih aspekata i:vrsnih perfornansi interne organizacije i rezultata
organizacije.
Organizacija treba da ima liderstvo koje kreira viziju i strategiju, ukljuuje sve za-
poslene (vodei rauna o njihovim kulturnim i mentalnim osobinama) u kreiranje
budunosti i poboljanja i inovacije poslovnih procesa, te ostvaruje rezultate koji us-
postavljaju balans u zadovoljenju potreba i interesa svih zainteresovanih strana za re-
zultate organizacije (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i drutva).
Sav/adavanen a:a ra:no/ikosti i drutvene odgovornosti znaie primenu nove strate-
gije totalnog kvaliteta koji se temelji na veem porastu drutvene svesti za zajednicu u
kojoj organizacija deluje. To obuhvata sa jedne strane podsticanje tradicionalnih razlika
izmeu ljudi i razliitih zajednica, a sa druge strane porast drutvene odgovornosti za
poslovnu praksu i unapreenje performansi ivotne sredine.
TQS treba da omogui oduevljenje korisnika kroz jedinstveni kvalitet i kvalitet
ivljenja kroz drutvenu odgovornost i odrivost drutva za sve graane.
BEST model izvrsnosti, iji je razvoj u toku, treba da sadri kriterijume odrivog
razvoja, kao i humane dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ivljenja
sadanjih i buduih generacija.
69
ta posle izvrsnosti?
}edinstvenost je novi koncept ije se koordinate naziru u zamiljenom prostoru
izmeu relativne izvrsnosti i apsolutnog savrenstva. Kada neko ili neto ima neupo-
redive karakteristike u odnosu na druge, iz nove nematerijalne dimenzije, tada je malo
rei da je izvrstan ili odlian on je jedinstven. D.Pavlovi |138| iznosi primer jedin-
stvenosti poznatog beogradskog saobraajca Todora Bulje, koji je pre tridesetak go-
dina oduevljavao beograane svojom umetnou u regulisanju saobraaja. Ljudi su se
okupljali da bi uivali u njegovoj virtuoznosti. To to je on radio bilo je neuporedivo
za to zanimanje u celom svetu. Britanci su ga pozvali u London. On je na Trafalgar
Skveru (Trafa/gar Square) izvodio svoj performans na oduevljenje hiljada londonaca.
Todor Bulja je bio vie nego izvanredan jer je bio neuporediv on je svoje mehanike
pokrete u regulisanju saobraaja preveo u umetnost pokreta dirigenta, pod ijom se
palicom odvijao saobraajni tok velegrada.
ta su koordinate jedinstvenosti
Autentinost kao karakteristika i:van standarda to je skup osobina koje sadre
najvie standarde izvrsnosti sinhronizovane sa umetnou. Autentinost je unetnost
kva/iteta.
Gduev/ene korisnika je jedinstvena ocena korisnika koja se ne moe izmeriti, ali
se moe opisati.
RnzIIn Izmvou Iovn:Ivos:I I ImvuovIzncI)v
esto kod /udi u nain organi:aciana postoi nera:unevane :a preva:ienost in-
provi:acia a nnogi se ponose svoin inprovi:atorskin sposobnostina Naine po:nato
e da su nai /udi veona kreativni a/i oni tu svou kreativnost neni/ice rasipau na
inprovi:acie ne ra:/ikuui e od inovativnosti
Inovativnost predstav/a proces organi:ovanog kreirana pobo/ana i/i inovacia
proi:voda procesa i/i nenadnent sistena koi su ranie struktuirani Inovativnost
:nai redi:anirane neke strukture be: ob:ira da /i se radi o (ne):natnon poveanu
postoeih perfornansi i/i o radika/non redi:anu i: neke nove dinen:ie vrednosti
Kada se uspostavi proces kontinua/nih pobo/ana i inovacia do/a:i se do i:vrsnog
proi:voda procesa i/i nenadnent sistena /asno e da su :a inovativnost potrebni sa
edne strane kreativni /udi a sa druge strane dobra ak i:vrsna organi:acia :a krei-
rane se/ekciu rea/i:aciu i prinenu pobo/ana i inovacia kao i eksibi/na struktura
proi:voda i/i procesa koi se inovira Za sve navedeno e potreban dug koordinisan i
sistenatian rad na gradni sistena i podsticanu inovativnosti
70
Improvizacija predstav/a haotian proces kreirana uvek i:nova neke :ani/ene
a/i do kraa nedenisane strukture nenadnent sistena To e organi:acia u hodu po
principu reagovana na situaciu be: sistena be: pravih podataka :a donoene od-
/uka be: potovana preu:etih obave:a i sa ad-hock utvrenin prioritetina G/avni
proi:vod ovakve organi:acie su greke na ie isprav/ane se troi ogronna kreativna
energia
Moda e navei prob/en inprovi:ovana gubitak ogronne energie u sudaru sa
drugin inprovi:atorina koe ine :apos/eni rukovodioci isporuioci bankari kupci
svi sa koina se do/a:i u pos/ovni odnos Inprovi:acia e ednopote:na prinitivna orga-
ni:acia be: p/ana neusk/aena u koo sudarana postau sti/ rada a suna gubitaka
us/ed toga vrenenon postae katastrofa/na
Generator inprovi:acia su inprovi:atori koi svou energiu crpe i: /ikovana u
pobedana u koniktina sa oko/inon Inprovi:atori uvek ure govore o br:in
reenina ne ispunavau obave:e inau i:govor :a sve de/uu pre:apos/eno oko nih e
uvek ve/ika guva okrueni su po/tronina koriste snagu autoriteta :a donoene od/uka
i to e nagore snrtni su nepriate/i gradne sistena pravi/a i bi/o kakvog dugoronog
p/ana Nabo/i na:iv :a nih e tetoina a nihov re:u/tat e katastrofa
Izvrsnost - haos u konici
Razlika izmeu izvrnosti i haosa u nekoj organizaciji za nepoznavaoca na prvi po-
gled nije uoljiva.
Isto kao to bi za posmatraa sa druge planete, ili sa poetka prolog veka, odvi-
janje saobraaja u nekom velegradu izgledalo haotino, uz uenje kako tee bez maso-
vnih sudaranja, tako za nekoga ko doe u ureenu rmu ili dravu njeni procesi deluju
haotino.
Sa ove take gledita izvrsnost se zaista moe denisati kao haos u konici. Kada
stojite ispred konice letovi pela deluje haotino. Meutim pele se nikada ne sudare,
svaka pela se zna vratiti sa livade u svoju konicu, zna svoje mesto u konici gde
odlae med, sae je izgraeno idealno, tehnologija rada i podela posla su saveeni. To
tako funkcionie vekovima. Rezulat ovakvog haosa su velike koliine meda i ostalih
pelinjih proizovda. Mi ne znamo u emu je tajna haosa u konici i ko tim upravlja.
Moda smo nepravedno trutove proglasili trutovima.
Izgled esto vara! Ono to mi vidimo je samo zavrni in jedne velike predstave, koja
je rezultat oiglednog talenta i napora na sceni, i ogromnog, nevidljivog truda koji je
uloen iza scene.
71
3.2.2 Strukturni odnosi u menadmentu kvaliteta
3.2.2.1 Kvalitet proizvoda
Za razumevanje odnosa izmeu kvaliteta proizvoda, kvaliteta procesa, sistema
kvaliteta i TQM potrebno je analizirati njihovu logiku i funkcionalnu vezu.
U novom standardu ISO 9000:2005. proizvodi se deniu kao Rezultati procesa,
(slika 3.2.2.1-1).
Postoje etiri kategorije proizvoda:
- usluge (na primer transport, konsalting, trgovina),
- hardver (na primer maina, nametaj, odea),
- procesni materijal (na primer sredstvo za podmazivanje, elektrina energija),
- softver (na primer raunarski program, renik) ili
- kombinacija napred navedenih kategorija (na primer automobil koji se sastoji
od hardvera - pneumatika, karoserija, mehaniki delovi motora, procesnog
materijala - gorivo, tenost za hlaenje softvera - upravljaki softver motora,
prirunik za vozaa i usluge objanjenja o radu koja daje prodavac, servis...
Slika 3.2.2.1-1: Proizvod kao rezultat procesa
Ovako denisan proizvod predstavlja osnovu za primenu novog koncepta kvaliteta,
iji je fokus na kupcu, a teite na ureenju poslovnih procesa.
3.2.2.2 Kvalitet procesa
Proces se denie kao skup meusobno delujuih aktivnosti, koji pretvara ulazne
elemente u izlazne dodavanjem procesnih vrednosti. Aktivnosti moraju da budu op-
remljene resursima koji mogu obuhvataju osoblje, nansije, pogone, opremu, tehnike,
tehnologije i metode.
Proces se sastoji od niza funkcionalno i logiki povezanih pojedinanih aktivnosti
- procesnih koraka. Dispozicija jednostavnog procesa je prikazana na slici 3.2.2.2-1.
72
Aktivnost - procesni korak je sastavljen od sledeih osnovnih elemenata:
1. ULAZ koji mora biti:
+ denisan
+ asan i
+ usag/aen sa propisina i navedenin standardina odnosno :ahtevina
2. PROCESNI KORAK koji predstavlja aktivnost merljivih performansi sa:
+ denisanin KG TA KAKG KADA i GDE radi
+ opren/en neophodnin resursina :nanen i sposobnostina
+ utvrenin kriteriunina prihvat/ivosti
+ odreenin povratnin ve:ana
+ :a svaki korak treba da bude provereno da /i e neophodan
Slika 3.2.2.2-1: Dispozicija jednostavnog procesa
3. IZLAZ koji mora biti:
+ denisan
+ asan i
+ usag/aen sa propisina i navedenin standardina odnosno :ahtevina
Odvijanje poslovnih procesa je horizontalno usmereno na operativnom nivou gde
se odvijaju poslovne aktivnosti. Procesna organizacija je multifunkcionalna, poto se
odvija kroz razliite sektore i poslovne funkcije. Takva organizacija se ne poklapa sa
klasinom sektorskom organizacijom, koja je vertikalna u okviru odreene funkcije.
To dovodi do konikta izmeu nadlenosti koja je dodeljena vertikalnim poslovnim
funkcijama i nadlenosti koje su denisane u okviru procesa.
73
3.2.2.3 Odnos kvaliteta proizvoda, procesa i QMS-a
Na slici 3.2.2.3-1 je prikazana jednostavna veza izmeu ulaznih zahteva za konkret-
nim proizvodom denisanih u specikaciji zahteva (tehnika specikacija i zahtevi
kupca), procesa u kome se realizuje taj proizvod i samog proizvoda kao rezultata proc-
esa. Ulazni zahtevi se utvruju na bazi internih tehnikih specikacija koje obuhvataju
zahteve propisa i zakona, kao i navedenih standarda i ulaznih zahteva za proizvod koje
denie kupac. Kada se radi o neprotnim organizacijama ili organizacijama javne ad-
ministracije umesto tehnike specikacije proizvoda koristi se specikacija usluge, a
kod prehranbenih proizvoda koristi se termin proizvoaka specikacija proizvoda.
Prekretnica u odnosima kupca i isporuioca nastaje kada kupac, pored zahteva za
proizvodom, formulie i zahteve za sam sistem rada organizacije, da bi bio siguran da
e organizacija ispuniti sve njegove zahteve za proizvodom.
Sistem kvaliteta po ISO 9001 se primenjuje na procese uz uee resursa koji se
koriste u realizaciji aktivnosti. On obezbeuje denisanje, strukturiranje i efektivno
upravljanje procesima. Sistem kvaliteta obezbeuje da se kroz procese konstantno os-
tvaruju zahtevane karakteristike i performanse proizvoda, koje su denisane u ulaznim
zahtevima na poetku procesa, te da se vri njihova verikacija.
Ukoliko proizvodi koje isporuuje organizacija ne zadovoljavaju po svom nivou
kvaliteta i inovativnosti, neophodno je pre uvoenja sistema kvaliteta unaprediti nivo
performansi proizvoda, denisanih u tehnikim specikacijama.
Slika 3.2.2.3-1: Jednostavna veza izmeu procesa, sistema kvaliteta i proizvoda
Uvoenje sistema kvaliteta, na novi nivo denisanih specikacija proizvoda, stvara
osnovu za obezbeenje konkurentnog kvaliteta proizvoda. U protivnom, postoji opas-
nost da se sistemom kvaliteta betonira postojei nivo kvaliteta proizvoda koji ne
zadovoljava.
Na slici 3.2.2.3-1 procesi su prikazani pojednostavljeno. Strukturu realnog pro-
cesa ine aktivnosti u kojima ljudi (zaposleni) dodaju odreene procesne vrednosti,
koristei resurse organizacije (opremu, tehnologiju, nansije..), kako je prikazano na
slici 3.2.2.3-2. Ovako struktuirani procesi, organizovani ljudi (organizacija) i resursi
ine nenadnent sisten organizacije.
74
Slika 3.2.2.3-2.: Struktura procesa
Postoji jako mnogo denicija menadment sistem (sistem menadmenta). Prema
standardu ISO 9000:2005 menadment sistem se denie kao:
Sisten :a uspostav/ane po/itike i ci/eva i :a ostvarivane tih ci/eva
H: ovu deniciu ide i s/edea naponena
Menadnent sisten edne organi:acie noe da uk/ui ra:/iite nenadnent sistene
kao to su nenadnent sisten kva/iteta nansiski nenadnent sisten i/i nenadnent
sisten ivotne srdine
EFQM Evropska fondacija za menadment kvaliteta ija je misija promocija ev-
ropskog modela izvrsnosti koristi sledeu denicju za meandment sistem: Struktura
procesa resursa i procedura koi se koriste da organi:acia noe ispuniti sve postav/ene :a-
datke u ostvarivanu svoih ci/eva |131|
Navedena denicija je opisna i zasniva se na denisanju odozdo na gore u kojoj se
navode elementi menadment sistema.
Na elu menadment sistema (na mestu ulaznih zahteva kojom se denie samo
odreeni proizvod na slici 3.2.2.3-1) nalazi se menadment, koji vodi organizaciju u
realizaciji svih planiranih proizvoda u uem smislu i postavljenih ciljeva u irem smi-
slu. Sistem kvaliteta obuhvata celi menadment sistem sa orijentacijom na kvalitet,
izuzimajui nansijske procese.
Na bazi iznesene analize potvrena je strkturna denicija sistema kvaliteta prema
ISO 8402, po kojoj on obuhvata organizacionu strukturu, postupke (procedure kojima
se denu procesi), procese i resurse koji su potrebni za ostvarivanje menadmenta
kvaliteta.
Ako strukturu procesa sa slike 3.2.2.3-2 ukljuimo u strukturu sistema kvaliteta na
slici 3.2.2.3-1, dobijamo potpunu vezu izmeu proizvoda, procesa, sistema kvaliteta i
menadment sistema organizacije. Ova veza prikazana je na slici 3.2.2.3-3, na kojoj se
vidi da sistem kvaliteta predstavlja deo menadment sistema organizacije koji ini nje-
govu osnovu strukturu usklaenu sa standardom ISO 9001.
75
Kao to se vidi na slici 3.2.2.3-3 strategija organizacije je denisana samo sa poli-
tikom (i ciljevima) kvaliteta, a ne i vizijom, misijom, politikom, strategijom i ciljevima
koji sadre aspekte prema ostalim korisnicima rezultata organizacije (stakeholders).
Takoe je jasno da su denisani samo poslovni procesi za realizaciju proizvoda koji se
isporuuje kupcu, a ne i procesi orijentisani prema ostalim korisnicima rezultata orga-
nizacije kao to su nansijski procesi, procesi bezbednosti, procesi zatite ivotne sre-
dine itd. Potpuno odreenje navedenih elemenata menadment sistema e se ostvariti
tek u baznom modelu TQM.
Slika 3.2.2.3-3: Veza izmeu menadment sistema, sistema kvaliteta i proizvoda
Na slici 3.2.2.3-4 je prikazana stuktura procesnog modela menadment sistema
kvaliteta denisanog standardom ISO 9001:2000. Iako je vizuelno neto drugaiji, ovaj
model je potpuno u skladu sa ovde predstavljenim razmatranjem veza izmeu proiz-
voda, menadment sistema kvaliteta i osnovnog menadment sistema organizacije.
Model je orijentisan horizontalno izmeu zahteva i zadovoljstva kupca i vertikalno
izmeu menadmenta i poslovnih procesa.
Pored poslovnih procesa u kojima se realizuju proizvodi, procesni model sadri
procese iz odgovornosti rukovodstva, procese menadmenta resursima (koji obuh-
vataju ljude i ostale resurse sa slika 3.2.2.3-2 i 3.2.2.3-3), te procese merenja analize i
poboljanja. Svi elementi (procesi) modela su postavljeni u jedinstven glavni proces na
nivou organizacije. Svi navedeni procesi su podreeni ispunjenju zahteva i zadovoljstvu
kupca. Model se moe proiriti na ostale zainteresovane strane (vlasnike, zaposlene,
partnere i drutvo), ime ovaj model predstavlja stepenicu ka modelu izvrsnosti.
76
Slika 3.2.2.3-4: Procesni model menadment sistema kvaliteta
3.2.2.4 Elementarni model TQM
Osnovni cilj svake organizacije na otvorenom tritu je da njegov proizvod zadovolji,
pa ak i prevazie zahteve, potrebe i oekivanja, kako bi se postigla dugorona lojalnost
kupca. Da bi se to ostvarilo poslovni proces u kome se realizuje svaki proizvod mora
biti postavljen u elementarni horizontalni TQM model prikazan na slici 3.2.2.4-1.
Poetna taka svakog poslovnog procesa je na tritu gde se moraju utvrditi zahtevi,
potrebe ili oekivanja kupaca (kako u pogledu njegovih rezultata tako i njegove struk-
ture). U kompaniji se vri prevoenje utvrenih oekivanja sa jezika kupaca, na jezik
kompanije (tehnike specikacije, karakteristike, performanse, programi, planovi i
slino).
Sistem kvaliteta po ISO 9001 ima cilj da strukturira poslovne procese, i veze meu
njima, koji e obezbediti da zahtevi kupca budu u potpunosti utvreni, preneseni i
zadovoljeni u skladu sa denisanom politikom kvaliteta. Menadment kvaliteta u tom
pogledu podrazumeva preventivne mere koje se preduzimaju i koje unapred garantuju
da e se sve planirane aktivnosti zaista i realizovati.
Zavretak, ovako postavljenog TQM modela, je ponovo na tritu, na kome proizvod
treba da rezultira zadovoljenjem kupca. To zadovoljstvo kupca za organizaciju znai -
nansijski rezultat, lojalnost kupca i ponavljanje narudbi, kao i dalje trino irenje.
77
Slika 3.2.2.4-1: Elementarni model TQM
Odnosi izmeu kvaliteta, protabilnosti i trinog irenja su prikazani na slici
33.2.2.4-2, |2|. Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi je modikovan ra-
sporedom odgovarajuih poslovnih merila u njemu.
Slika 3.2.2.4-2: Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi
78
Tehnika neri/a. Kupac denie zahteve za performanse proizvoda koje dopunjuju
interne tehnike specikacije proizvoda.
Grgani:aciona neri/a Menadment poslovnih procesa i menadment resursima uz
primenu sistema kvaliteta po ISO 9001 vodi ka snienju trokova kvaliteta, poveanju
produktivnosti i snienju ukupnih trokova poslovanja.
Trina neri/a. Kvalitet i inovativnost proizvoda ispred svih drugih faktora vode ka
zadovoljenju kupca, ka superiornim trinim cenama i trinom irenju.
Ekononska neri/a. Superioran kvalitet i trino irenje sa jedne strane, i poveanje
produktivnosti uz snienje trokova sa druge strane, kada su zajedno prisutni, garan-
tuju protabilnost kompanije.
Etika i nora/na neri/a Drutvena odgovornost obavezuje kompaniju da njeni
proizvodi, proizvodnja i sistem poslovanja zadovoljavaju drutveni moral i profesio-
nalnu etiku.
3.3 Evolucija kvaliteta menadmenta
3.3.1 Nova globalna struktura organizacije
Na slici 3.3.1-1 prikazana je jedinstvena interna i eksterna osnovna g/oba/na struk-
tura menadmenta organizacije, bazirana na konceptu kvaliteta. Nova menadment
struktura organizacije procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama.
Ova sturktura predstavlja osnov za detaljno struktuiranje kako modela izvrsnosti orga-
nizacije, tako i menadment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000, odnosno integrisanog
menadment sistema.
Predstavljena menadment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata:
- menadmenta (liderstva),
- resursa i
- procesa,
u kojima se realizuju proizvodi i poslovnih rezultata koji uspostavljaju balans u
zadovoljenju oekivanja svih zainteresovanih strana:
- kupaca,
- vlasnika (akcionara),
- partnera,
- zaposlenih i
- drutva.
Prikazano je mesto i buduih generacija iji je interes odrivi razvoj.
79
Iiderstvo. Liderstvo je vii nivo menadmenta. Menadment se moe posmatra-
ti kao: ulaganje napora na odravanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i
odravanju odreenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji:
obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost. Dobro liderstvo je klju za podsti-
canje najboljeg u ljudima. Zaposleni ele lidere u organizaciji. Menaderi ele da budu
tehniari.
Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo
u organizaciji. Lideri ukljuuju izvrni tim, sve druge menadere i sve one koji imaju
lidersku poziciju ili ulogu lidera u organizaciji |111|.
U ovakvoj strukturi lideri u ulozi stratekih menadera sa jedne strane imaju za-
datak da anticipiraju i kada je mogue kreiraju budunost organizacije denisanjem i
realizacijom strategije kroz elemente stratekog menadmenta koje ine: vizija, misija,
dugorona politika, strateki ciljevi i strateki plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju
resursa, kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.
Slika 3.3.1-1: Osnovna globalna struktura menadmenta organizacije
80
Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadera imaju zadatke da realizuje
sadanjost kroz poslovne procese, koristei resurse, kako bi se realizovali proizvodi kroz
realne ugovore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i oekivanjima korisnika.
Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva, da se pored denisanja
strategije i izgradnje operativnog menadment sistema uspostavi dinamika interak-
cija izmeu stratekog i operativnog menadmenta. To znai da proizvodi i procesi
kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za trinu valorizaciju u korist svih
korisnika organizacije.
Na slici 3.3.1-2 je prikazana klasina hijerarhija stratekog i operativnog
menadmenta, a na slici 3.3.1-3 strukturna veza stratekog i operativnig menadmenta,
koja se sastoji od usklaene vizije, misije, politike, stratekih i taktikih ciljeva i opera-
tivnih planova i zadataka za delatnost organizacije.
Slika 3.3.1-2: Hijerarhija stratekog i operativnog menadmenta
Prikazana struktura na slici 3.3.1-3 pokazuje da svaki entitet stratekog i operativnog
menadmenta odreen sa tri dimenzije:
- dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje,
- dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i
- vremenskom dimenzijom kada se oekuje njihovo ostvarenje.
Vizija organizacije. Vizija znai dalekosean pogled i nov nain reagovanja na
znaajne probleme. Lideri posmatraju sadanjost i vide drugaiji put ka budunosti,
tako to odbacuju nain kojim su stvari reavane do tada i matovito sagledavaju sve
oblasti posla [51, str. 179].
81
Prema Nakui Satoi (Satoshi) Vizija organizacije predstavlja strateki cilj ta ona
eli da bude, a ne ono to ona jeste [52, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva orga-
nizacija eli da bude u budunosti [114, str. 30].
Vizija mora da bude i mobilizirajua za sve zaposlene, koji e uestvovati u njenoj
realizaciji. U skladu sa ovim zadatkom vizija je organizaciona, usmerujua sila, koja
kanalie energiju zaposlenih u organizaciji u odreenom smeru, jer se u toj meri obraa
njihovom srcu i razumu. Vizija se moe uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u
pustinji u kojoj se okolina stalno menja, orijentie se prema zvezdanom nebu. Zvezde
nisu cilj putovanja, ali su sigurna orijentacija za put u oazu [15, str. 4.6].
Slika 3.3.1-3: Struktura stratekog i operativnog menadmenta
82
Slika 3.3.1-4: Tri komponente vizije
S. Dobs (Jobs) i S.Vozniak (Wozniak) su imali viziju demokratizacije kompjutera.
Osnivanjem App/e kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personal-
nih kompjutera. G.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku
vuu. Ta vizija je dovela do osnivanja poznatog deoniarskog drutva Daimler-Benz.
Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vostvom. Njegova vizija
je uskoro postala iluzija.
Vizija je rezultat tri komponente (slika 3.3.1-4), otvorenosti, spontanosti i smisla za
realnost. Otvorenost je usmerena prema vani, prema duhu vremena i stvarnim potre-
bama oveka. Spontanost je okrenuta prema unutra i predstavlja sposobnost da se pri-
hvate razne pozicije sa kojih se posmatraju stvari.
Vizija e uspeti samo kao sinteza otvorenosti i spontanosti, kada se temelji na real-
nosti. Smisao za realnost znai stvari videti onakvim kakve jesu, a ne onakvim kakve
bismo eleli da budu.
Misija organizacije. Misija ukljuuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao
njena verovanja pri realizaciji vizije. Misija je orijentisana prema korisnicima. esto
postoji konfuzija izmeu vizije i misije. Misija daje odgovor na pitanje: Zato ste u ton
pos/u i denie Svrhu i ra:/og postoana organi:acie
Jednostavna izjava misije moe biti: Ispunjenje potreba svih korisnika organizacije
odnosno zainteresovanih strana.
Misija organizacije treba da bude vodi za budue akcije organizacije, u pravcu koji
je denisan vizijom, pri emu se deniu akcije koje se odnose na odreene proizvode,
trita i tehnologije, bitne za delatnost organizacije.
83
Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [53, str.75-76]:
- novi proizvod moe zadovoljiti potrebe kupaca,
- novi proizvod moe obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni,
- tehnologija koja se koristi u realizaciji moe obezbediti proizvod sa konkurent-
nim kvalitetom i trokovima,
- posao moe obezbediti vie od samog opstanka, on moe obezbediti prota-
bilnost i rast,
- e se stvoriti pozitivan imid organizacije i da e se obezbediti povrat inves-
ticija,
- koncept preduzimaa posla moe biti prihvaen i od akcionara i od zapo-
slenih.
Vrednosti organizacije. Vrednosti predstavljaju nain ponaanja ljudi u organizaciji
i odnose na kojima je to ponaanje zasnovano. Ukupan nivo ponaanja, etike i vrednos-
ti koji se prenose, praktikuju i podravaju od strane lanova organizacije ine kulturu
organizacije.
Danas se veina ljudi slae da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne
demonstriraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOS-
TIMA kao to su poverenje, iskrenost, integritet, potenje, podrka, istinoljubivost i
saradnja. [161].
- Vrednosti se ne prave za ljude, ve ih prave ljudi.
- Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti
organizacije.
- Vrednosti, pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu, mogu dovesti do
udruivanja pozitivne energije, da bi sluili nekom viem cilju.
- Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao to su:
o Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje e im pomoi da se ponose
kompanijom
o Da li misija i vrednosti zaista obezbeuju osnovu za svakodnevnu komu-
nikaciju i donoenje odluka u celoj organizaciji
o Da li misija i vrednosti obezbeuju nova pravila podele resursa i reavanje
poslovnih problema i problema zaposlenih
Politika organizacije. Politika predstavlja vezu izmeu denisane misije organizaci-
je i konkretnih stratekih i taktikih ciljeva. Politika je izjava kojom se, na neodreeno
vreme, deniu namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije.
Znaaj poslovne politike najbolje ilustruje misao: Recite mi Vau politiku, pa u Vam
rei Vau strategiju [2, str.101].
84
Pored opte poslovne politike, deniu se i funkcionalne politike kao to su:
- razvojna politika,
- nansijska politika,
- kadrovska politika,
- politika kvaliteta,
- politika ivotne sredine,
- politika zdravlja i bezbednosti na radu, i druge.
Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za
denisanje funkcionalnih ciljeva.
Strateki i taktiki ciljevi. Piter Draker smatra da organi:acia ina sano edan
strateki ci/ da kreira kupca
Klasina teorija stratekog menadmenta, za svaku organizaciju formulie tri
strateka ekonomska cilja: opstanak kroz odrivi rast i protabi/nost, [53, str.100]. Novi
pristup u denisanju ciljeva tei ka ostvarivanju balansa izmeu nansijskih i nenan-
sijskih ciljeva organizacije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije, ali i njene interne
mogunosti.
Ciljevi produbljuju denisanu misiju organizacije u njenim kljunim oblastima, a
zasnivaju se na politici organizacije. Ciljevi imaju vremensku dimenziju i dele se na
strateke, taktike i operativne ciljeve. Oni imaju i prostornu dimenziju tako to pored
optih ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije.
Ciljevi nisu samo izjava, kao vizija, misija i politika, ve sadre merljive elemente
pomou kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje. Ciljevi moraju da:
- budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani, prema proizvodima,
procesima i sistemima organizacije,
- budu izazovni, tako to poveavaju nivo performansi entiteta za koji su
utvreni,
- budu ostvarivi sa raspoliivim resursima,
- imaju merljive indikatore za utvrivanje njihovog ostvarenja,
- budu proverljivi, kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ost-
varenja.
Organizacija mora da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao
to su MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard)
Strategija organizacije. Strategija utvruje sadraje aktivnosti, alokaciju resursa,
vreme i nain za ostvarivanje ciljeva organizacije.
Strategija treba u sebi da sadri kreativan i intuitivan proces predvianja kao rezultat
prirodne pronicljivosti, sa jedne strane i strateke analize i planiranja, sa druge strane.
Strateki ciljevi i strategija su kaskadno povezani za realizaciju nekog stratekog
cilja fomulie se strategija u obliku jednog ili vie projekata, dok svaka strategija u svojoj
razradi sadri vie stratekih ciljeva nieg nivoa.
85
Moderne organizacije formuliu strategije za tri glavna nivoa:
+ korporacijski nivo na kome se formulie generalna ili opta strategija,
+ poslovni nivo za strateke poslovne delatnosti ili divizione i
+ funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije.
Za formulisanje strategije potrebno je koristiti razliite alate kao to su Metod sce-
narija, SWOT analize, itd.
Operativni planovi, aktivnosti i zadaci. Dok strateki menadment ima zadatak da
anticipira i ako je mogue kreira budunost organizacije, operativni menadment ima
zadatak da realizuje njenu sadanjost. On obuhvata taktike ciljeve, operativne planove,
aktivnosti i zadatke u realizaciji postojeih proizvoda, koji treba da zadovolje zahteve
kupaca. Operativni menadment obuhvata sledee elemente:
- denisanje taktikih ciljeva organizacije ija su osnova:
o strateki ciljevi sa jedne strane i
o operativni planovi sa druge strane,
- denisanje specikacije proizvoda sa verikovanim i validovanim karakteris-
tikama,
- denisanje poslovnih procesa koji sadre rutinske aktivnosti i resurse za real-
izaciju proizvoda,
- denisanje procesa za integrisanje operativnih zahteva kupca u specikacije
proizvoda,
- denisanje procesa za uvoenje novih proizvoda, procesa i resursa razvijenih
strategijom organizacije u rutinske poslovne procese,
- denisanje metodologije za praenje ostvarivanja taktikih ciljeva i operativnih
planova.
Menadment politikom i strategijom. Svaka organizacija mora da rei glavni problem
stratekog menadmenta, uspostavljanje efektivnih mostova izmeu razliitih hijerar-
hijskih nivoa organizacije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadment proces (proces
menadmenta). Ovaj proces obuhvata denisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misije,
politike i stratekih ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktike ciljeve, opera-
tivne aktivnosti i zadatke organizacije. Identikacija, prenoenje i ugradnja ukupnih
zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strnana, sa jedne strane i operativnih perfor-
mansi, sa druge strane u kratkorone (1-2 godine) i dugorone (preko 3 godine) planove,
vri se kroz strateko planiranje.
Najvei problem vizionara je kako pretvoriti viziju u realnost - realnost
koja donosi korist ljudima. Philipsov odgovor na pitanje kako je u sloganu:
Radimo stvari bolje .
J.D.Tirvv, Pvvosvoi Pniiivs
86
Strateke odluke donosi najvie rukovodstvo organizacije, a potrebno ih je provesti
na svim nivoima organizacije. Menadment politike i strategije uspostavlja efektivne
mostove izmeu razliitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadment
proces (proces menadmenta).
Strategija organizacije se formulie i razvija kroz funkcionalne strategije, a realizuje
kroz projekte u okviru viefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. To zahteva
integraciju vertikalnog menadment procesa koji obuhvata denisanje i razvijanje viz-
ije, misije, politike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u
kojima se realizuju strateki projekti.
Dugoroni i kratkoroni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i pro-
jekte sa denisanim podciljevima na niem nivou, sa paljivo denisanim detaljima,
uesnicima, dinamikon i kontrolnim takama. Kada jedan globalni proizvoa auto-
mobila razvija novi model, njegov cilj da to bude automobil Nabo/i u k/asi deli se
u vie od 400 specinih ciljeva svaki se odnosi na specine karakteristike koje se
zahtevane za preko 1.500 projektnih timova [133].
Boravei u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku
da razgovaram sa vodeim ljudima tog centra, koji broji preko 4.500 zaposlenih.
Saznao sam da oni proceno imaju 4-5 razvojnih projekata godinje, a da u sva-
kom projektu uestvuje 8-10 hiljada ljudi. Bio sam impresioniran menadmentom
razvojnih projekata. Da bi razvili novi tip vozila, organizacija rada ovolikog broja
ljudi na projektu mora biti savrenija od same maine koju razvijaju.
------
Da su Japanci ljudi koji ue uverio sam se tokom razgovora sa njihovim
strunjacima, ali i obinim ljudima. Kada im postavite neko pitanje oni vas
veoma paljivo sluaju, a onda mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da
vi znate o tom problemu, ljubomorno uvajui znanje i ne otkrivajui dimenzije
problema koje nisu sadrane u vaem pitanju. Tako sam stekao utisak da Japanci
vie naue iz vaeg pitanja nego vi iz njihovog odgovora, poto ono otkriva mnogo
informacija o samom problemu (!).
Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje stratekih vrednosti u operativne ak-
tivnosti organizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese, potrebno je
ukljuivati zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja, pa sve do primene
tih vrednosti. Svaki zaposleni treba da ima denisane individualne strateke ciljeve koji
su usklaeni sa ciljevima najvieg menadmenta. Veoma je bitno da se na vreme izvre
sve neophodne promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene stratekih
vrednosti, koje treba da obezbede poveanje ekasnosti poslovnih procesa.
Napred navedno pokazuje da su za realizaciju stratekih elemenata svake orga-
nizacije potrebne viedimenzionalne promene u svim delovima organizacije.
87
Prva dimenzija ovih promena je orijentisana vertikalno od najvieg menadmenta
koji je formulisao viziju, misiju, politiku i strategiju ka zaposlenima koji e je reali-
zovati.
Druga dimenzija ovih promena je orijentisana horizontalno od kupca ka procesima
organizacije u kojima e se realizovati novi proizvod, a koji je rezultat strategije sa
vrha menadment piramide.
Trea dimenzija ove promene se odnosi na uspostavljanje procesa stalnih poboljanja
i inovacija svih parametara organizacije.
etvrta dimenzija ovih promena se odnosi na resurse koji slue kao podrka reali-
zaciji strategije i proizvoda kroz operatine aktivnosti.
Razvijanje politike i strategije predstavlja proces kreiranja, formulisanja, primene i
monitoringa njihove primene u svim delovima organizacije. Dvosmerne komunikacije
su neophodne u svim fazama od kreiranja do primene vizije, misije, politike i strategije.
Svaki zaposleni treba da uestvuje u njihovom kreiranju i da zna zahteve koje one stav-
ljaju pred njega, kako bi bio spreman da ih realizuje. Poto organizacija ima vie nivoa,
potrebno je uspostaviti kaskadnu hijerarhijsku i funkcionalnu vezu izmeu korporacij-
ske, divizionih i funkcionalnih politika i strategija.
Ocena shvatanja ljudi o viziji, misiji, politici, ciljevima i strategiji predstavlja kljuni
element za njenu uspenu primenu. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno
je utvrditi miljenje zaposlenih, kupaca, vlasnika, partnera i drugih. Veoma vano je
strukturiranje forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije
i zainteresovanih strana. Strategija je dugoroni dokument koji se mora menjati na os-
novu kreativnog reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. Ocena priklad-
nosti i efektivnosti utvrene strategije organizacije se mora vriti redovno. Najvie ru-
kovodstvo preispituje strategiju i vri njeno auriranje u skladu za realnim okolnostima.
Unapreenje strategije predstavlja deo stalnih poboljanja i inovacija u organizaciji koji
se realizuje na osnovu ocena i prespitivanja, kao i u procesu samoocenjivanja u kome se
utvruju sposobnosti i podruja za poboljanja.
3.3.2 Nova organizaciona kultura
Organizacija mora da ima ekasnu i efektivnu organizacionu strukturu koja
obezbeuje maksimalno korienje resursa. Nova organizaciona struktura mora da
zadovolji zahteve standradizovanih menadment sistema. Od menadmenta se zahteva
da ovlada novim tehnikama organizovanja. Menadment treba da ostvari sinergiju
razliitih formi organizovanja.
88
3.3.2.1 Vertikalna organizaciona struktura
Ideja o piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji. Ona je opisana
u Bibliji, u poglavlju o Egzodusu masovnom odlaenju naroda, gde David imenuje
efove i denie njihovu, misiju, budui da je svaki ef desetorici drugih. Sa tri nivoa
komandovanja, jedna jedina osoba moe upravljati, hiljadom (mnotvom) ljudi. Ver-
tikalna ili klasina organizaciona struktura prema veliini, diversikaciji delatnosti i
geografskoj rasprostranjenosti, obuhvata tri organizacione forme.
+ Funkcionalna organizacija grupie poslovne funkcije sa istovrsnim resursima
koje predstavljaju riznicu znanja i iskustva.
- /ednostavna organi:acia se sastoji od vlasnika menadera i zaposlenih (slika
3.3.2.1-1). Ona se primenjuje u malim organizacijama, u kojima je mogue ostvariti
neposredni menadment svim funkcijama i poslovima. ak i takva mala organizacija
mora imati razvijene sve poslovne funkcije, ako eli opstati na tritu. Te funkcije su
grupisane kod vlasnika menadera.
Slika 3.3.2.1-1: Jednostavna organizaciona struktura
PREDNOSTI:
- Olakana kontrola svih poslovnih aktivnosti
- Brzo donoenje odluka i mogunost promena na trine signale
- Jednostavan i neformalan sistem motivacijeinagrada
NEDOSTACI:
- Veoma zavisna od zahteva vlasnika menadera
- Postaje konica funkcionisanja sa porastom veliine organizacije
- Ne olakava razvoj novih menadera
- Orijentacija vlasnika menadera na dnevno operativne aktivnosti, a ne
buduu strategiju
89
Ra:viena funkciona/na organi:acia podrazumeva decentralizaciju poslovnih funk-
cija i razvoj funkcionalnih menadera (slika 3.3.2.1-2).
Slika 3.3.2.1-2: Funkcionalna organizacija
PREDNOSTI:
- Uspostavlja vrstu vertikalnu organizaciju
- Grupie sline resurse
- Ekasno koristi istovrsne resurse
- Ekasna je za vertikalni menadment politike i strategije.
NEDOSTACI:
- Uspostavlja neprobrojne organizacione betonske zidove izmeu funkcija
- Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa
- Zapostavlja zahteve kupca i celinu realizacije ugovoraiprojekta
- Naglaava ciljeve svake funkcije, a ne ugovoraiprojekta
- Ne obezbeuje integraciju ugovorenog poslaiprojekta.
Divizionalna organizacija se primenjuje kod sloenih poslovnih sistema tipa hol-
ding, korporacija ili grupa (group), koja grupie poslovne jedinice preduzea koji
su prostorno dislocirani prema lokaciji geografskog podruja, trinim podrujima i
slino.
Organizacija prema stratekim delatnostima se primenjuje kod sloenih poslovnih
sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupie poslovne jedinice
preduzea jedinstvene strateke delatnosti.
Na slici 3.3.2.1-3 je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura
prema geografskim podrujima i organizaciona struktura prema stratekim delatnos-
tima.
90
Slika 3.3.2.1-3 : Divizionalna organizacijaiorganizacija stratekih delatnosti
PREDNOSTI:
- Unapreenje koordinacije izmeu grupa poslovnih jedinica-preduzea
unutar divizijeijedinstvene strateke delatnosti
- Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateki menadment unutar
grupe preduzea
- Zadravanje funkcionalne specijalizacije unutar divizijeistrateke delat-
nosti
NEDOSTACI:
- Dodatni nivo izmeu korporativnog menadmenta i menadmenta poslovnih
jedinica
- Potencijalna meufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa
- Potencijalna neusklaenost u politici izmeu divizijaijedinstvenih stratekih
delatnosti
- Teko denisati potpredsednika za grupu (divizijeijedinstvene strateke de-
latnosti)
U praksi se kombinuju sva tri tipa vertikalne organizacije.
91
3.3.2.2 Matrina organizacija
Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije, a
primenjuje se na poslove koji se ne mogu raditi iskljuivo u okviru jedne poslovne funk-
cije (slika 3.3.2.2-1). Postoji vie tipova matrine organizacije u zavisnosti od stepena
ovlaenja rukovodioca projekta i autonomije projektnih timova.
Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledeim sluajevima:
+ kod razvojnih projekata,
+ kod kompleksnih poslova kao to su inenjering poslovi i slino i
+ kod realizacije programa unapreenja kvaliteta.
Slika 3.3.2.2-1: Matrina organizacija
PREDNOSTI:
- Uravnoteava projektne i funkcionalne ciljeve
- Koordinira i integrie projekat
- Ekasno koristi resurse u timu
- Fleksibilna je.
NEDOSTACI:
- Pozicija tima je uvek nedovoljno denisana - tim je pod lupom svih
- Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru
- Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva efa"
- Mogunost sukoba funkcionalnih i projekt menadera
- Stvaraju se dodatni trokovi menadmenta
- Ne unapreuje se odvijanje procesa - barijera vie.
92
3.3.2.3 Procesna organizacija
Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda, ugovora ili poslova (slika
3.3.2.3-1). Ona obezbeuje ostvarenje ekasnosti kroz horizontalne meufunkcionalne
procese logino sledei procesne aktivnosti.
Klasina funkcionalna i matrina organizacija nisu u stanju da prate zahteve TQM,
koji su orijentisani ka sve veoj ekasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proiz-
vodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Kupac, umesto efa, postaje vrhovni na-
redbodavac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene.
Slika 3.3.2.3-1: Procesna organizacija
Ovo zahteva da se u celom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave
interne relacije kupac - isporuilac i da se proces u celini dri pod kontrolom.
PREDNOSTI:
- Postavlja zahteve kupca u prvi plan
- Uspostavlja se meufunkcionalni menadment
- Deniu se vlasnici procesa
- Aktivnosti se odvijaju logino
- Zaposleni su rastereeni suvinih aktivnosti
- Uspostavlja interne relacije - kupac isporuilac.
NEDOSTACI:
- Konikt sa funkcionalnim menaderima
- Teko je uspostaviti ujednaenost odvijanja procesa
- Sporo se vre korekcije procesa.
93
3.3.2.4 Virtualna organizacija
Ova organizacija je privremena, eksibilna kooperativna mrea organizacionih ce-
lina i nezavisnih organizacija (slika 3.3.2.4-1) povezanih sa svojim osnovnim sposob-
nostima na bazi zajednikih ciljeva [44].
Slika 3.3.2.4-1: Virtualna organizacija
Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa veom eksibilnou
i globalnim prisustvom. Kljuna mogunost perspektive virtualizacije je informatika
infrastruktura. Korienje informatikih tehnologija omoguuje lokalno odvojenim
partnerima, projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim napori-
ma koordinacije. Virtualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove
zahteve. Koncept virtualne organizacije, koji je razvijen sredinom 80-tih prenoenjem
principa virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept, kombinuje dve per-
spektive virtualizacije:
- eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mrea
- internu virtualizaciju kroz dizajniranje eksibilne organizacione strukture.
PREDNOSTI:
- Nizak stepen formalizacije
- Kombinacija osnovnih sposobnosti
- Meusobno poverenje
- Kooperacija na ogranieno vreme.
94
NEDOSTACI:
- Mala protabilnost privremene kooperativne mree u odnosu na trokove
transakcija
- Sloena procedura raunanja trokova u virtualnoj organizaciji
- Znaajna razlika izmeu virtualne organizacije i drugih kooperantskih
mrea
- Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske
mree.
Menadment mora da obezbedi komplementarnost i sinergiju postojee funkciona-
lne ili matrine organizacije sa novom procesnom i virtualnom organizacijom.
3.3.3 Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju
Klasina funkcionalna i matrina organizacija nisu u stanju da prate zahteve koji su
orijentisani ka sve veoj ekasnosti i efektivnosti poslovnih procesa, u uslovima kada
se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Ovo zahteva da se u celom
poslovnom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave interne relacije
kupac - isporuilac i da se proces u celini dri pod kontrolom. To se moe ostvariti
primenom procesne organi:acie.
Procesna organi:acia se denie kao horizontalna i multifunkcionalna organizacija
poslovnih procesa sa sledeim osobinama:
+ kupac je na poetku i kraju procesa,
+ potrebe kupca su dovoljno vidljive u celom procesu,
+ uspostavljene su interne relacije kupac-isporuilac,
+ utvreni su vlasnici delova procesa,
+ imenovani su rukovodioci procesa.
Ova organizacija je u otroj suprotnosti sa klasinom funkcionalnom i divizional-
nom organizacijom na ijem je vrhu uvek menader u koga je uperen pogled zapo-
slenih, umesto u kupca ije su potrebe obino slabo vidljive.
Kod procesne organizacije u prvi plan u kompaniji izbija poslovni proces na ijem je
poetku kupac i na ijem je kraju takoe kupac. Postojei poslovni procesi su fragmen-
tirani na delove u kojima se rade odreene aktivnosti pod komandom odelenjskih ru-
kovodilaca koji nikada nisu videli kupca. Njihov pogled je okrenut prema gore, prema
efovima i tako redom. Svako se brine da zadovolji svog efa.
Novi organizacioni pogled ima u vidu poslovne procese, odnosno kako se sva-
ki posao realizuje. Ovaj pogled je horizontalan, a ono to se najpre vidi su debeli
armirano - betonski organizacioni zidovi postavljeni izmeu sektora, ispred kojih
stoje meusektorske provalije. Problem, koji klasina organizacija nije reila kod reali-
zacije poslova, je prelaz izmeu dve aktivnosti koje pripadaju razliitim sektorima ili
95
slubama. Obino tada dolazi do zastoja ili poremeaja u poslovnom procesu. Oni su
vezani za probleme u prenoenju potpunih informacija, nedenisanih meunadlenosti
ili razliitih sektorskih prioriteta.
Na slici 3.3.3-1 su prikazana dva procesa koji se odvijaju kroz klasinu funkcionalnu
sektorsku organizaciju. Organizacija kompanije je predstavljena sa n sektora od kojih
svaki ima u svom sastavu po m slubi.
Slika 3.3.3-1: Odvijanje poslovnih procesa kroz sektorsku organizaciju
Procesi A i B se sastoje od po pet aktivnosti. Proces A startuje sa aktivnou broj 1,
koja se odvija u slubi 1 sektora 1, potom se nastavlja na aktivnost 2, koja se odvija u
slubi 2, sektora 2, zatim na aktivnost 3 u slubi 1 sektora 3, aktivnost 4 u slubi 1 sekto-
ra 2 i na kraju aktivnost 5 u slubi 3 sektora n. Analogno sa ovim se moe rekonstruisati
i tok procesa B. Kao to se vidi, oba ova procesa su multifunkcionalna tako da je njihov
tok veoma teko pratiti, a pogotovo njime upravljati u okviru sektorske organizacije u
kojoj odgovornosti i ovlaenja kao i sistem planiranja nisu orijentisani procesno ve
sektorski.
Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju predstavlja veliku promenu
vertikalnog ka horizontalnom organizacionom pristupu. Organizacija kompanija pred-
stavlja sistem meufunkcionalnih procesa koji presecaju njenu vertikalnu sektorsku or-
ganizaciju.
96
Slika 3.3.3-2 Prelaz sa sektorske na procesnu organizaciju
Na slici 3.3.3-2 je prikazan prelaz sa funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Procesi
A i B, koji su denisani u funkcionalnoj organizaciji na slici 3.3.3-1, su izdvojeni tako
da se moe pratiti sled njihovih aktivnosti, koje se realizuju u odreenim slubama
funkcionalnih sektora (oznake S
nm
, gde je n-redni broj sektora, a m-redni broj slube).
Ovakav prelaz istie veze izmeu pojedinih aktivosti to omoguuje da se utvrdi kon-
tura procesa, sa denisanim prelazima izmeu sektora.
Slika 3.3.3-3: Procesna organizacija
Na slici 3.3.3-3 je prikazan izgled procesne organizacije na primeru Procesa A i B.
Aktivnosti koje su sadrane u procesima su horizontalno orijentisane sa uspostavlje-
nim vezama. Aktivnosti su odreene tako da se jasno vidi pripadnost svake aktivnosti
odreenom sektoru i slubi, koji su denisani u funkcionalnoj organizaciji. Na ovaj
nain se omoguuje koegzistencija i sinergija vertikalne funkcionalne organizacije sa
horizontalnom procesnom organizacijom. Ovo treba da omogui rad menadment
procesa, koji eliminie konikte i zastoje izmeu pojedinih funkcija.
Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju ne znai ukidanje funkciona-
lne organizacije. Naprotiv, funkcionalna organizacija dobija svoj puni smisao. Na slici
3.3.3-4 je prikazana integracija funkcija i procesa.
97
Slika 3.3.3-4: Integracija procesa i funkcija
Sposobnost procesa obezbeuju rezultat procesa u vidu proizvoda i usluga koji pred-
stavljaju vrednosti za kupca.
Konpetentnost funkcia obuhvata funkcionalne vetine sadrane u istovrsnim resursi-
ma (zaposleni, oprema, znanje i iskustvo u funkcijama), neophodne za reavanje proble-
ma i za odvijanje aktivnosti. Kompetentnost se izgrauje kroz razvoj specijalizacija unu-
tar funkcija. Kompetentnosti funkcija podupiru sposobnosti procesa.
U razvoju organizacione kulture kompanije potrebne su dramatine promene od
funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Proces promena organizacione kulture orijen-
tisane prema procesima oznaava se savremenim pojmom reinenjering.
Reinenering pos/ovnih procesa prema Hameru i empiju (MHanner /Chanpy)
predstavlja: Iundanenta/nu promenu naina razmiljanja, radika/an redizajn po-
slovnih procesa, za postizanje dranatinih unapreenja po kritiki savremeno izme-
renim performansama kao to su kvalitet, trokovi, uslunost i brzina. Ova denicija
sadri etiri kljune rei koje odreuju puni znaaj pojma reinenjeringa. [71]
Kljuna re: FUNDAMENTALAN
Radei na reinenjeringu, zaposleni u poslovnim procesima moraju nai odgovore
na kljuna pitanja: Zato ni radino to to radino? Zato ni radino to to radino na
ova nain?
Reinenjering ne daje nove zadatke, on preuzima postojee ali trai poboljanje.
Osnovni zadatak je da odredimo ta da radimo, a potom kako da to uradimo, to
ekasnije. Pri tome treba ignorisati ono to jeste, a koncentrisati se na ono to treba
da bude.
Kljuna re: RADIKALNO
Reinenjering nije unapreenje, poveanje ili modikacija delatnosti - reinenjering
je ponovno pronalaenje delatnosti. Radikalan redizajn znai, neobraanje panje
na sve postojee srtukture i procedure, ve pronalaenje kompletno novih naina
za izvrenje poslova.
98
Kljuna re: DRAMATINO
Reinenjering se ne odnosi na marginalna unapreenja performansi kompanija,
koje se kreu u 10 - 15. On se odnosi na dramatina unapreenja. Iznose se
primeri tri vrste kompanija koje zahtevaju reinenjering. Prve su kompanije koje su
u dubokim nevoljama. Druge su kompanije koje jo nisu u dubokim nevoljama, ali
iji menadment predvia dolazak nevolja. Tree su kompanije koje su na vrhuncu i
koje ne vide nevolje, ali koje zahtevaju reinenjering kao priliku za poboljanje svoje
liderske pozicije ispred konkurenata.
Kljuna re: PROCESI
Ova re je najvanija u deniciji reinenjeringa, a istovremeno je re koju najtee
razumeju menaderi kompanija. Veina zaposlenih nisu procesno orijentisani, oni
su fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na organizacionu strukturu, ali ne na
proces. Svaki individualni zadatak u procesu je vaan, ali nijedan od njih nije ni
najmanje znaajan za kupca, ako se celi proces ne realizuje - ako se proizvod, koji je
rezultat procesa ne isporui kupcu.
Savremeni biznis ne zadovoljavaju klasine reorganizacije koje se zasnivaju na
piramidalnoj organizaciji vlasti. Ova koncepcija menadmenta bila je verovatno
zadovoljavajua u antikom vremenu, kada su bazu stanovnitva inili robovi. Danas u
kompanijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje esto prevazilaze
zahteve posla.
Nova organizaciona kultura, koja daje teite poslovnim procesma, podrazumeva
da se zaposleni ukljuuju u kreiranje tih poslovnih procesa, da su deo njih i da ih ra-
zumeju i kreativno unapreuju.
3.3.4 Filozoja kvaliteta menadmenta
Da bi orijentacija na kvalitet postala integralni deo kulture organizacije u celini,
potrebno je da se nova lozoja kvaliteta implementira u sve dimenzije organizacije
(slika 3.3.4-1).
Radite prave stvari - formulacija lozoje stratekog menadmenta, koji utvruje
viziju, misiju i strateke ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost.
Zadatak stratekog menadmenta je da predvia i utvruje strategiju - prave ci/eve
prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi pos/ovni
sisten koji e obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ukoliko se ne izaberu prave stvari, bez
obzira to ih operativni menadment bude realizovao ispravno prvi put, kompanija ne
moe ostvariti poslovni uspeh.
Navedimo poznati primer mosta i reke, koji pokazuje da je najvea greka ako se
rade ispravno, pogrene stvari. Zamislimo da se gradi most. Pri tome su bili ukljueni
najbolji arhitekti, korieni su najbolji materijali. Most je izgraen izvrsno, bez ijedne
greke. Meutim, most je sagraen na mestu gde ne postoji reka jer je u meuvremenu
promenjen njen tok.
99
Slika 3.3.4-1: Nova lozoja kvaliteta menadmenta
Jedan od najveih zadatka stratekog menadmenta je da utvrdi stvari koje nisu
uraene, a morale su biti uraene. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled neinjenja,
koji mogu biti daleko vei od gubitaka, ak i pogrenog injenja.
Radite stvari ispravno prvi put (od prve) - formulacija lozoje operativnog - taktikog
menadmenta, iji je posao menadment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda.
Praktian iskaz lozoje operativnog menadmenta se svodi na rad be: greke. To je u
suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: Iudski e greiti
Radite stvari bo/e - formulacija lozoje menadmenta ocenom i poboljanjima.
Menadment mora na organizovan nain vriti stalnu ocenu mera koje provodi i re-
zultata koji se postiu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti proces stalnih
poboljanja. Istovremeno se mora promeniti stav prema grekama. Promena koja se
mora ostvariti odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se slabosti, propusti i
greke moraju posmatrati kao PRILIKA ZA POBOLJANJE, a ne za sankcionisanje
poinioca.
Japanci slave pojavu greke, zato to greka predstavlja osigura za detekciju sla-
bog mesta u poslovnom procesu. Na taj nain se nakon to se greka otkloni preduzi-
manjem korektivnih mera, eliminiu i uzroci njene pojave. Tom prilikom se vri analiza
tog dela poslovnog procesa, sa ciljem da se on unapredi. Greka je bila veoma jeftin
metod za detekciju slabog mesta i za unapreenje kvaliteta poslovnog procesa.
Za razliku od japanaca, kod nas se greke skrivaju iz straha da e se poonioc greke
ili onaj ko je otkrije provesti, kao glasnik loe vesti u srednjem veku koga su identi-
kovali sa tom veu i pogubljivali. Zbog toga se svako ko otkrije graku, trudi da je
stavi pod tepih i da je alje dalje sledeem u procesu. Ovaj poremeaj predstavlja na
mentalni problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provoenje krilatice
na grekana ne ui
100
3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji
Klasina organizacija koja se zasniva na piramidalnoj vlasti ne zadovoljava savreme-
ni biznis. Ova koncepcija menadmenta (1-10-1.000) bila je verovatno zadovoljavajua
u antikom vremenu, kada su bazu radnog stanovnitva inili robovi. Danas u orga-
nizacijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje esto prevazilaze
potrebe posla, to zahteva multidimenzionalan stil menadmenta.
TQM gradi efektivnu vezu izmeu kljunih elemenata redizajnirane organizacije,
uspostavljajui vie vrsta glavnih procesa. Postoje razliite podele procesa po vrstama.
Po malo starijoj podeli, prema amerikom modelu izvrsnosti, oni obuhvataju|24|:
- proizvodne procese,
- poslovne procese i
- procese za podrku.
Po drugoj podeli, prema standardu ISOiCD 9004 koja jo nije postala zvanina, oni
obuhvataju |158|:
- procese menadmenta,
- procese realizacije proizvoda,
- procese za podrku i
- procese za merenje i ocenu.
Oigledno je da procesni pristup postepeno evoluira sa proizvodnih i poslovnih pro-
cesa prema procesu menadmenta, ne obuhvatajui zvanino i procese poboljanja.
U standardu ISO 9001 se proces poboljanja ne navodi eksplicitno ali se implicitno po-
drazumeva poto se u taki 8.5.1 denie zahtev za stalno poboljavanje tako to: or-
ganizacija mora stalno da poboljava efektivnost sistema kvaliteta, korienjem politike
kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka, korektivnih i preven-
tivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva. Povezivanje navedenih elemenata
je mogue izvriti kroz proces poboljanja. Procesi merenje i ocena po ISOiCD 9004 su
osnova za procese poboljanja.
Imajui u vidu sve navedene potrebe mogu se denisati etiri vrste glavnih procesa
u organizaciji prikazane na slici 3.3.5-1.
101
Slika 3.3.5-1: Glavni procesi u organizaciji
1. Procesi menadmenta su vertikalni procesi koji prolaze kroz poslovne funkcije,
grade mostove izmeu razliitih nivoa :a rasprostirane vi:ie po/itike i strategie,
to zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake poslovne funkcije
po vertikali. Ovi procesi sadri akcie pronena potrebnih za prevoenje utvrene
vizije, misije i stratekih ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim pocesi-
ma. Menadment vizije i politike ne znai samo prenoenje utvrenih stratekih
vrednosti meu zaposlene, ve i blagovremeno ukljuivanje svih zaposlenih u
kreiranje tih vrednosti. To znai da su male anse da se uspeh postigne prome-
nama, ako svaki pojedinac ne zna svrhu napora koje ulae za njihovo provoenje
i koje su oekivane koristi od toga.
2. Poslovni (radni) procesi su horizontalni i meufunkcionalni procesi koji grade
mostove izmeu poslovnih funkcija, to zahteva multifunkcionalni timski rad
razliitih rukovodioca. Poslovni procesi su orijentisani prema kupcu u realizaciji
proizvoda u kojima se neposredno kreiraju dodate vrednosti za njega. Ovi procesi
obuhvataju: marketing, projektovanje i razvoj, nabavku, proizvodnju ili isporuku
usluga i posleprodajne usluge. Njihovi rezultati treba da zadovolje potrebe kupca,
izazovu njegovo oduevljenje i stvore elju da ponovo kupuje proizvode orga-
nizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za druge zainteresovane strane.
3. Procesi poholjanja i inovacija se sastoji od aktivnosti praenja, merenja i oce-
njivanja performansi interne organizacije i postignutih rezultata, poreenja sa
performansama drugih organizacija, uenja, skokovitih i priratajnih poboljanja
i inovacija,
102
Proces poboljanja i inovacija je multidimenzionalan proces orijentisan na trajna
reenja, poveanje konkurentnosti organizacije i na dugorone rezultate. Trajna
sistemska reenja su viedimenzionalna, tako da problemi moraju biti analizirani
sa svih uglova - tehnikog, organizacionog i iskustvenog. To znai da u nalaenju
trajnih reenja moraju biti organizovano ukljueni svi iz organizacije, a ne samo
odreeni pojedinac ili jedna funkcija, ve viefunkcionalni timovi.
Da bi se prelo sa pojedinanih unapreenja i inovacija i da bi se uspostavio proces
kontinua/nih pobo/ana i inovacia potrebno je uspostaviti regu/arna i redovna pre-
ispitivana i pobo/ana postojeih sistemskih reenja kao deo redovnih planskih i
operativnih aktivnosti.
4. Procesi za podrku pomau da se poslovni procesi odvijaju efektivno i ekasno, te
da ne ugroavaju ivotnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podrku su:
- prijem i razvoj kadrova,
- obrazovanje i obuka,
- nansijski procesi,
- odravanje opreme,
- informacioni sistem,
- ocena isporuioca,
- ocena aspekata ivotne sredine i rizika opasnosti na radu.
etiri navedena glavna procesa u organizaciji su presudna za njen trini opstanak,
dugoroan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. Pitanje je KAKO uskladiti
trodimenzionalne procese u organizaciji u kojima je tradicionalno prisutan samo jedan
vertikalni proces.
TQM predstavlja koncept koji dovodi u meusobni sklad kvalitet horizontalnih i
vertikalnih procesa, kao i kontinualna poboljanja i inovacije, koji unose promene i
nered u ureenu piramidu organizacije.
3.3.6 Struktura TQM
3.3.6.1 Osnove TQM strukture
Struktura organizacije kreirana prema konceptu TQM temelji se na sistematskom
usklaivanju i balansiranju ispunjenja potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana
za rezultate organizacije, koji se neprestano menjaju. Potrebe i oekivanja glavnih zain-
teresovanih strana su sledee:
- za kupce: kvalitet i trokovi proizvoda (ukljuivo i podrku),
- za akcionare, vlasnike ili investitore: odrivi rast, vrednost i prot, kao i agil-
nost organizacije da odgovori na promene u okruenju u kome posluje (termin
agilnost ukljuuje nivo brzine, eksibilnost i inovativnost),
103
- za zaposlene: kvalitet njihovog radnog okruenja (koji moe biti oznaen kao
sigurnost posla, stepen autonomije, priznanja, odgovarajue kompenzacije i
koristi, pripadnost rmi, uee u odluivanju, progres i razvoj karijere, ziki
i kulturni radni uslovi i dignitet),
- za drutvo: drutvena odgovornost i dobar ugled, zatita ivotne sredine,
odrivo korienje prirodnih resursa,
- za partnere i isporuioce: poveanje obostrane koristi i odrivo partnerstvo.
Kupac je centralna gura i njegove potrebe i oekivanja su prioritetni u odnosu na
ostale korisnike organizacije.
TQM struktura se razvijala u dva osnovna pravca:
1 Pravac od poedinanog ka opten - zasnovan na vrstim zahtevima kroz detaljnu
standardizaciju pojedinanih aspekata menadment sistema. On je nastao stan-
dardizovanjem parcijalnih menadment sistema, a potom njihovim intgrisanjem
u osnovni menadment sistem organizacije.
2 Pravac od opteg ka poedinanon - zasnovan na mekim kriterijumima modela iz-
vrsnosti koji obuhvataju sve elemenate organizacije i njene rezultate. Model izvrs-
nosti nije strandard ve kreativni okvir koji se sastoji od kriterijuma i podkriteri-
juma za sve elemente organizacije.
3.3.6.2 Integrisanje standardizovanih menadment sistema
Struktura uspostavljena integrisanjem standardizovanih menadment sistema pri-
kazana je na slici 3.3.6.2-1.
Realizacija ovakvog koncepta, koji se esto temelji na oprenim interesima glavnih
korisnika organizacije, predstavlja veliki izazov, a zahteva izuzetnu sposobnost
menadmenta. Za ispunjenje zahteva svakog od korisnika treba izgraditi integrisani
menadment sistem kojim se ostvaruju razliiti aspekti ciljeva, a sastoje se od:
+ QMS - menadment sistema kvaliteta usklaenog sa zahtevima standarda ISO
9001 i FSMS - menadment sistema bezbednosti hrane (za organizacije iz ove
oblasti delatnosti) usklaenog sa zahtevima standarda ISO 22000 ili HACCP,
za zadovoljenje zahteva kupaca,
+ Parcijalnog menadment sistema nansija za zadovoljenje zahteva vlasnika,
+ Stratekog menadmenta, menadmenta politike i menadmenta poboljanja
i inovacija za ostvarivanje ciljeva razvoja i rasta, to su interesi vlasnika,
+ EMS - menadment sistema ivotne sredine usklaenog sa zahtevima stan-
darda ISO 14001, to je interes drutva,
+ OHSMS - menadment sistema zdravlja i bezbednosti na radu usklaenog sa
zahtevima standarda OHSAS 18001 to je interes zaposlenih,
+ Menadment sistem drutvene odgovornosti prema zaposlenim usklaenog
sa zahtevima standarda SA 8000,
+ Menadment sistema razvoja i motivacije kadrova i sl.
104
Slika 3.3.6.2-1: StrukturaTQM integracijom menadment sistema
Struktura TQM koncepta pokazuje relacije izmeu parcijalnih menadment sistema
u organizaciji u odnosu na njene korisnike. Ovo predstavlja prvi korak ka gradnji inte-
grisanih menadment sistema kojim se mogu ostvariti ciljevi TQM-a.
TQM koncept zahteva od rukovodilaca potpunu transformaciju stila menadmenta
u smeru u kom e se isticati sledee odlike:
+ liderstvo - novi tip lidera u kome je kupac na vrhu piramide kompanije, a
menader na njenom dnu,
+ anticipativost u pogledu predvianja buduih potreba kupaca,
+ razvoj nove organizacione kulture,
+ ukljuivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva TQM,
+ sistemska orijentacija umesto orijentacije na reavanje problema,
+ korienje Demingovog kruga "P-D-C-A" u realizaciji poslova,
+ aktivno uee u procesu kontinualnih poboljanja koja obuhvataju uenje,
skokovita i priratajna poboljanja i inovacije,
+ komunikacije ne samo sa lanovima menadment tima,
+ intenzivno korienje TQM alata.
105
3.3.6.3 Bazni model izvrsnosti
Razvoj strukture TQM u pravcu kreiranja modela izvrsnosti organizacije pred-
stavlja meki, ali komleksniji i kreativniji put, koji u jednom modelu obuhvata kriteri-
jume i podkriterijume za sve elemente organizacije. Umesto standardizovanih zahteva
koristi se metod benmarkiga pomou kojeg se utvruju perfromanse konkurencije
ili najboljih rmi u brani po pojedinim kriterijumima, vri se poreenje sa njima i
utvrivanje mogunosti za uenje od njih.
Menadment obuhvata viedimenzionalne mere, koje se po svojoj prirodi kreu od
sistemskih do izvrnih i od dugorono orijentisanih do mera sa trenutnim dejstvom.
Totalni kvalitet menadmenta podrazumeva, da su sve ove mere meusobno povezane
i usklaene i da omoguavaju postizanje rezultata, koji obezbeuju zadovoljenje svih
zainteresovanih strana, dugoroan odrivi rast i ostvarivanje ciljeva izvrsnosti.
Bazni model izvrsnosti (slika 3.3.6.3-1) predstavlja strukturnu konguraciju
menadment sistema i poslovnih rezultata sa logikim vezama izmeu njih. Bazni
model je nastao razvijanjem elementarnog modela (slika 3.2.2.4-1) primenom kon-
cepta TQM.
Slika 3.3.6.3-1: Struktura TQM - bazni model izvrsnosti
106
Za razliku od elementarnog modela TQM, prikazanog na slici 3.2.2.4-1, koji se odnosi
na pojedinaan posao ili proizvod, na rezultate ostvarene tim poslom ili proizvodom, i na
sadanje operativno stanje organizacije, bazni model sadri i dugoronu strategiju orga-
nizacije sa ponavljanjem narudbi. Pored kupca uvode se i druge zainteresovane strane
koje formuliu svoje zahteve i kojima se meri ispunjenje oekivanja, kako u pogledu re-
zultata organizacije, isto tako i u pogledu njenog sistema rada (menadment sistema).
Kod strukture menadment sistema kvaliteta na slici 3.2.2.3-3 menadment je na
elu organizacije iji je cilj zadovoljenje zahteva kupaca
Kod baznog modela izvrsnosti na elu organizacije je liderstvo sa menadment
sistemom iji je cilj ostvarenje balansa u ispunjenju interesa svih korisnika organizacije.
Liderstvo obuhvata izvrni menadment tim i sve ostale rukovodioce, kao i sve ostale
sa liderskom ulogom u organizaciji.
Totalni menadment sistem organizacije, kao element TQM, denisan je sa strate-
gijom, ljudima, procesima (ukljuivo i nansijske procese) i resursima koji ostvaruju
rezultate prema svim korisnicima ija je tenja ka izvrsnosti.
Postoji sutinaska razlika izmeu integrisanog i totalnog menadment sistema:
- Integrisani menadment sistem obuhvata standardizovane menadment sis-
temem, QMS po ISO 9001, EMQ po ISO 14001 i OH&SMS po OH-
SAS 18001 i druge) kao i postojee parcijalne menadment sisteme u orga-
nizaciji (proizvodni, nansijski, kadrovski, strateki) iji je cilj zadovoljstvo
odreenog korisnika (stakeholder),
- Totalni menadment sistem obuhvata sve mogunosti organizacije (liderstvo,
vizija, ljudi procesi, resursi) sa njihovom velikom meusobnom sinergijom i
izbalansirane rezultate prema svim korisnicima (stakeholders), pri emu sve
mogunosti i svi rezultati organizacije tee izvrsnosti.
U baznom modelu je denisana distribucija rezultata organizacije na njene koris-
nike sa povratnim vezama:
prema kupcima sa ciljem da se kroz ispunjenje i prevazilaenje njihovih
oekivanja ostvari lojalnost - ponavljanje narudbi i trino irenje kroz pre-
poruke drugim kupcima,
pema podugovaraima kroz pokrivanje trokova komponenti
prema zaposlenima kroz plaanje rada, zatitu zdravlja i bezbednosti na radu
i razvoj kadrova
prema akcionarima kroz prot, dividende i rast akcija i
prema drutvu kroz poreze, zatitu okoline i dodatne vrednosti.
Bazni model izvrsnosti, prikazan na slici 3.3.6.3-1, se moe opisati na sledei nain:
Grientacia na kupca i druge :ainteresovane strane e po/a:na taka i vodea ve/iina :a
sve akcie u organi:acii koa ina /iderstvo sa tota/nin nenadnent sistenon ii proi:vodi
nansiski i nenansiski re:u/tati treba da :adovo/e oekivana svih nih
107
Rezultat zadovoljenja potreba svih korisnika organizacije su investicije i napori na
razvoju i unapreenju kvaliteta, razvoju kadrova i novih proizvoda kroz proboje prema
novim vrednostima, proces uenja, kontinualnih poboljanja i inovacija.
Ba:ni node/ i:vrsnosti predstavlja teoretsku osnovu za kreiranje node/a i:vrsnosti
koji obuhvata sve navedene elemente kao pojedinane kriterijume izvrsnosti, da ih
preglednije meusobno povee i da ih kvantikuje.
Model izvrsnosti treba da odgovori na osnovno pitanje rukovodilaca KAKO ost-
variti izvrsnost i rast organizacije primenom njegovih kriterijuma.
Model izvrsnosti treba da denie menadment stil i kulturu organizacije, koji su
neophodni za njegovu primenu. U okviru modela utvruju se indikatori i metod me-
renja performansi svakog od kriterijuma, kao i proces kontinualnih poboljanja i ino-
vacija.
3.3.7 Menadment pristup odrivog uspeha
Na slici 3.3.7-1 je prikazan procesni model pristupa nenadnenta :a odrivi uspeh
organi:acie prema standardu ISOiCd 9004 |158|. To je pristup nenadnenta kva/iteta
ija se koncepcija bazira na TQM konceptu, a struktura na procesnom modelu QMS-a.
Njegova metodologija se zasniva na kombinovanoj primeni modela QMS (i drugih
menadment sistema) i modela izvrsnosti. Osnov ovog pristupa je poznati PDCA cik-
lus, odnosno Demingov krug.
Slika 3.3.7-1: Menadment odrivog uspeha baziran na PDCA ciklusu
108
U poreenju sa procesnim modelom QMS-a glavne promene se odnose na deo
ciklusa P koji sadri elemente:
- Menadment pristup za odrivi uspeh
- Okruenje organizacije i
- Politiku i strategiju,
kao i na deo ciklusa A koji sadri elemente:
- Poboljanja
- Inovacije i uenje.
Ovde emo izneti osnovne karakteritike elemenata koji se odnose na deo ciklusa
P, poto one nose najvei deo razlika u odnosu na procesni model QMS-a.
Menadment pristup za odrivi uspeh se zasniva na sledeim elementima:
- Iokus na sve :ainteresovane strane koje ukljuuju kupce, vlasnike ili akcionare,
zaposlene, partnere i drutvo.
- Metodo/ogia nenadnenta koja obuhvata,
o sposobnosti organi:acie da odgovori na promene, anse i rizike u internom
i eksternom okruenju,
o fokus na strategiu koja se zasniva na oekivanju zainteresovanih strana,
o procesni pristup koji obuhvata menadment stratekih i operativnih proce-
sa, kao i procesa za poboljanja i podrku,
o kontinua/na pobo/ana zasnovana na primeni ciklusa PDCA.
- Gdgovornost rukovodstva da razvija i primeni menadment sistem koji ispunjava
oekivanja zainteresovanih strana.
- Gcenivane odrivog uspeha.
Okruenje organizacije mora biti analizirano po sledeim elementima:
- Poronene u okruenu se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za
promene i inovacije unutar organizacije kako bi ona odravala i poboljavala
svoje perfromanse.
- Praene sadanjih i buduih oekivanja zainteresovanih strana, SWOT analize
sadanjeg trita i novih proizvoda, promene u zakonodavstvu, razumevanje
trita rada, socijalnih, ekonomskih, politikih, ekolokih i lokalnih kulturnih
uslova, identikovanje resursa, novih tehnologija, organizacionih mogunosti
i prepoznavanje ueeg procesa za primenu dobre prakse.
- Ana/i:irane ocena rizika koji se odnose na interno i eksterno okruenje i pred-
laganje scenarija za eliminisanje, smanjenje ili upravljanje njim.
Politika i strategija sadri sledee elemente:
- Iornu/isane po/itike i strategie obuhvata njihovo denisanje i periodinu reviz-
iju sa ciljem da zadovolje tekuu viziju i misiju, ali i da se deniu neophodne
sposobnosti da zadovolje vanredne prilike i rizike.
109
- P/anirane i ra:viane politike i strategije obuhvata,
o p/anirane koje obuhvata prevoenje politike i strategije u ciljeve za razliite
nivoe organizacije, planiranje aktivnosti i resursa za ostvarenje ciljeva i oce-
na stratekih rizika,
o scenarii i strateki ri:ici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija
identikuje, analiza i priprema razliitih scenarija kao odogovora na izvesnu
budunost. Faktori koji se analiziraju obuhvataju:
nove tehnologije,
socio-ekonomsko okruenje (trite, konkurencija, itd.),
politiko okruenje,
raspoloive resurse,
poremeaji u balansu izmeu potreba i oekivanja zianteresovanih
strana.
- Ra:viane unutar procesa i strukture organi:acie se vri kroz mapu procesa koja
sadri i vertikalne procese menadmenta, tako to se komunicira politika,
strategija i ciljevi kroz sve nivoe organizacije.
3.4 Novi pristup poboljanjima i inovacijama
3.4.1 Proces kontinualnih poboljanja i inovacija
U Tajlorovom (Taylor) sistemu proizvodnje, koji se najvie primenjivao u Sjedin-
jenim Dravama pre drugog svetskog rata, menaderi i inenjeri su denisali planove
i standarde posla, dok su radnici bili odgovorni za izvrenje posla u skladu sa tim pla-
novima i standardima. Obrazovni nivo radnika, koji su uglavnim bili imigranti iz Ev-
rope, a uz to uglavnom nisu znali ni engleski jezik, bio je takav da su oni bili zadueni
iskljuivo za rad po denisanim uputstvima. Rukovodiocii inenjeri su bili odgovorni
za proveru rezultata rada u skladu sa utvrenim standardima, kao i za preduzimanje
korektivnih mera. Prema tome rukovodioci i inenjeri su bili odgovorni za planiranje,
proveru i preduzimanje mera dok su radnici bili odgovorni samo za fazu uradi u
PDCA ciklusu. Ovaj metod bi mogao da se primenjuje bez zamerki, kada bi planovi i
standardi bili idealni od samog poetka.
Savremene tendencije u menadmentu se kreu ka tome da se zaposlenima ne
daju prosti standardizovani zadaci i metodi ve ciljevi, a oni imaju slobodu da izaberu
nain za ostvarenje tih ciljeva. Na ovaj nain se savremeno znaenje P-D-C-A ciklusa
kree od klasinog usklaivanja sa precizno utvrenim standardima, do poboljanja i
kreiranja inovacija ka viim nivoima performansi. Ovo zahteva vii nivo obrazovanja i
obuke zaposlenih, razvoj individualizma, kreativnost i posebno osetljiv menadment
kod njihove participacije u realizaciji utvrenih ciljeva.
110
Kuvn:Ivos: I mvnozmv:
Kreativnost predstavlja pobedu navika sa originalnou. To znai raditi st-
vari drugaije i prekinuti sa rutinama. Sa druge strane rme ne ine skup sluajno
izabranih ljudi koji pokuavaju da na najbolji nain slue kupcima i da naprave
novac. Firme grade vste menadment sisteme koji su struktuirani, organizovani
i rutinirani.
Kako omoguiti da kreativne ideje budu primenjene u organizacijama Ako to
elite, morate razumeti da kreativnost predstavlja antikontrolu, antiorganizaciju
i antirutinu. A vi trebate da uspostavite kontrolu, menadment i organizovanje
kreativnosti.
Za ohrabrenje i odrivost kreativnosti i inovativnosti, trebate da inite neto
tee stvari u menadmentu. Kao prvo ne optereujte ljude u cilju ekasnosti. Ako
su ljudi zauzeti ceo dan radei, kada oni mogu misliti A, da li elite da platite
njima za ono to upravo misle Vi ne moete to meriti i time upravljati. Kako znate
ta oni misle i da li misle o pravim stvarima U redu, morate imati poverenje u njih
i morate im dati kreativni prostor i vreme.
Jo neto, trebate ljude nagraivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu
kulturu i vidno je isticati u rmi.
An1u Kors1tr |1,;|
Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve izvrsnosti, a posebno da bi mogla da ostva-
ruje dugorono odrive postignute parformanse, nije dovoljno da izgradi menadment
strukturu ve je nuno da je neprestano poboljava i inovira zajedno sa ostvarenim
rezultatima. Poboljavanje i inoviranje sposobnosti organizacije ima za cilj da ostvari
balans i porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. To znai da
organizacija mora da primeni poboljanja i inovacije svojih:
- proizvoda,
- procesa,
- organizacione strukture (ukljuivo veze izmeu procesa),
- sopstvenog naina na koji se operativno vodi organizacija i
- QMS-a i drugih integrisanih menadment sistema (EMS, OHSMS, HACCP, itd.).
Na slici 3.4.1-1 je prikazan novi pristup integralnih poboljanja, koji se sastoji od
kombinacije skokovitih poboljanja ili proboja primenom ueeg procesa, priratajnih
poboljanja i inovativnih skokova. Navedeni periodi (kriza, stabilan period, nova znanja
itd.) mogu se ponavljati bez ogranienja.
111
Sam pristup kontinualnih (priratajnih) poboljanja nije mogue primeniti u
organizacijama koje su u krizi i koje zaostaju u pogledu tehnolokog nivoa, stila
menadmenta, ureenosti menadment sistema, inovativnog nivoa i kvaliteta proiz-
voda, poslovnosti i kulture zaposlenih. Kada se tome dodaju i problemi u okruenju,
kao to je to sluaj za privrede u razvoju i tranziciji, organizacijama su potrebna radi-
kalna poboljanja ili proboji u potpuno novu sferu metoda i sadraja poslovanja, koja
predstavljaju diskontinuitet u odnosu na postojee stanje.
Slika 3.4.1-1: Novi pristup kontinulanih poboljanja i inovacija
Prohoji ili skokovita (strateka) poholjanja. Ova vrsta stratekih poboljanja treba
da obezbede izlazak organizacije iz krize, primenom eksternih mentalnih modela, i
proboj prema novim performansama, tako to organizacija ui od drugih i iz svojih
iskustava i to se osposobljava da nakon toga samostalno unapreuje svoje perfor-
manse. Poto se oekuje skok od neuee ka ueoj organizaciji, uz promenu kulture,
primenom eksternih mentalnih modela, podrazumeva se aktivan odnos zaposlenih i
njihovo kreativno ukljuivanje u ovaj proces. Izbor eksternog mentalnog modela je
voen kreativno i intuitivno, a ne ablonski i logiki, pri emu se identikuje komple-
ksna, a ne linearna meuzavisna veza izmeu uzroka i rezultata koji se oekuju.
112
Za pokretanje i ostvarivanje skokovitih poboljanja potrebna je velika pozitivna ene-
rgija menadmenta, koja se mora preneti na zaposlene, jer se radi o korenitim prome-
nama. Poseban problem pokretanja skokovitih poboljanja je, ukoliko je organizacija
dospela u krizu, zbog neblagovremenog odgovora na promene. Prvo se mora promeniti
menadment koji je organizaciju doveo u krizu jer je on ne moe izvesti iz nje.
Skokovita poboljanja treba da obezbede da organizacija savlada krizu, ogranienja i
zaostatke za konkurencijom i da doe u stabilno podruje svog poslovanja.
Proboj se obino preduzima u formi projekta koji sadri sledee elemente |158|:
- denisanje ciljeva,
- analiza postojeeg proizvoda, procesa ili sistema koji se eli poboljati,
- identikacija prilike za promene,
- izbor eksternog mentalnog modela koji donosi promene,
- analiza moguih nansijskih i nenansijskih koristi ovih promena,
- planiranje projekta,
- analiza rizika koji se odnosi na ukljuene zainteresovane strane,
- identikacija potrebnih resursa,
- primena poboljanja,
- verikacija i validacija poboljanja,
- ocena projekta i izvlaenje pouka.
Priratajna (operativna) poboljanja. Nakon skokovitih poboljanja ili proboja or-
ganizacija postepeno dolazi u stabilno podruje sa izmenjenim nainom rada. Mogue
je primeniti u kontinuitetu pristup malih priratajnih poboljanja kao deo redovnih
radnih aktivnosti svih zaposlenih. Ova poboljanja predstavljaju suptilna poboljanja
uz ukljuivanje svih ljudi. Njihov efekat u odnosu na celinu rezultata organizacije nije
vidljiv u kratkom vremenskom periodu, ali nakon odreenog vremena njihova suma
postaje veoma znaajna.
Priratajna poboljanja se baziraju na sledeim ulazima |158|:
- praenje, merenje i analiza povratnih informacija od kupca i drugih zain-
teresovanih strana,
- praenje, merenje i analiza procesa,
- interne provere i samoocenjivanja,
- sugestije od ljudi iz organizacije i partnera,
- preispitivanje od strane rukovodstva na operativnom i stratekom nivou.
Poboljanja moraju postati deo poslovne kulture organizacije, tako to se:
- obezbeuju prilike za ukljuivanje svih ljudi u aktivnosti poboljanja,
- obezbeuju neophodni resursi,
- dodeljuju priznanja i nagrade,
- kontinualno poboljava sam proces poboljanja.
113
Organizacija treba da bude osposobljena da reava nove nepoznate krize, koje
menadment predvia primenom pristupa skokovitih poboljanja na tom nivou i da
pree u stabilno podruje.
Inovacije. Novi pristup obuhvata u kontinuitetu i inovacije koje nastaju na osnovu
kreacije originalnih znanja, inicijativa ili reenja zaposlenih.
EFQM je dala znaenje inovacija, kao kreirane i prinena neega novog to nena vred-
nost posnatranu od strane kupca odnosno korisnika organi:acie inovacia :nai prinenu
idea u nov proi:vod us/ugu proces i sisten [92, str.11]. U ovom znaenju se daje para-
lela sa poboljanjima, koja za razliku od inovacija znae poveane nivoa neega to ve
postoi.
Proces inovacija se odreuje kao formalan i neformalan proces za otkrivanje i
primenu ideja na tradicionalan i netradicionalan nain. Utvruje se razlika izmeu
kreativnosti kao generisane idea :a nove i/i pobo/ane prosece i/i proi:vode i inovacija
kao praktino pretvarane idea u nov proces proi:vod i/i sisten. Za organizaciju ICL
inovacia e na/aene kreativnog i efektivnog reena :a prob/ene kupaca[92, str.9].
Da bi inovacije predstavljale deo kontinualnih poboljanja, pored toga to daju nova
reenja, treba da promoviu kolektivno miljenje i kreativnu klimu, koji su potrebni za
kontinualna priratajna i za diskontinualna skokovita poboljanja.
Proces inovacija se zasniva na razliitim izvorima |158|:
- kreativnim idejama ljudi iz organizacije, kupaca i zainteresovanih strana,
- rezultatima preispitivanja strategije,
- rezultatima poboljanja u QMS-u,
- organizacionim performansama kao to su trino uee, prodaja, prot,
itd.,
- rezultatima razliitih ocena,
- internim sposobnostima i znanju dobijenom od isporuilaca, partnera, ku-
paca i drugih zainteresovanih strana,
- raspoloivim naunim i tehnolokim informacijama,
- ponaanju proizvoda u upotrebi u toku ivotnog veka.
Primenom novog kombinovanog pristupa kontinualnih poboljanja i inovacija or-
ganizacija moe ostvariti odrivi uspeh performansi, ukljuivo i izvrsnih performansi i
u uslovima klasino nepredvidivog ambijenta.
Uenje. Uenje predstavlja proces sticanja novih znanja, iskustava i vetina neo-
phodnih za primenu u operativnim i stratekim procesima, a naroito u procesi-
ma poboljanja i inovacija. Organizacija koja ne ui nije u stanju da razvije procese
poboljanja i inovacija. U ovoj knjizi se koristi denicija procesa uenja [89, str. 103],
koja je bazirana na stavovima vie autora kao to su Kolb (1985.), Piaget (1970.), Levin
(Lewin) (1951.) i Nonaka (1995.), kao:
114
Nikada zavren konstantno ponavljajui proces izmeu ni/ena i akcia, gde se
znanje kreira kroz transformaciju iskustva.
Koristei prethodnu deniciju daje se denicija neuee organizacije, uee orga-
nizacije i mentalnog modela [90 str. 65-70].
Grgani:acia koa ne ui (neuea organi:aica) je organizacija bez sposobnosti da
kreira znanje, da sistemski ui od drugih i da sagledava nepoznate promene, koje se
neprestano deavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija nema iskustvo za budue
odluke i upravljanje, tako da se njene performanse stalno pogoravaju.
Grgani:acia koa ui (uea organi:acia) je organizacija sa sposobnou da kreira
znanje kroz sistemsko uenje od drugih i sagledavanje nepoznatih promena, koje se
neprestano deavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija stie iskustvo za budue
odluke i upravljanje, tako da se njene performanse postepeno poboljavaju.
Hene predstavlja proces sticanja i razumevanja informacija koje mogu voditi ka
poboljanjima, inovacijama ili promenama [114, str. 29].
Znane je deo hijerarhije koju ine podaci, informacije i samo znanje. Podaci su
sirove injenice. Informacije su podaci sa kontekstom (objanjenjima i komentarima)
i perspektivom (podloge za korektivne i preventivne mere). Znanje je informacija sa
uputstvom za akciju [114, str. 29].
Kroz proces uenja organizacija razvija znanje, sposobnosti i iskustvo osoblja
i integrie ih u opti nivo sposobnosti organizacije. Izvori za proces uenja se mogu
podeliti na interne i eksterne|158|.
a) Interni izvori:
- promene u tehnolokim sposobnostima organizacije koje treba da zadovolje
oekivanja zainteresovanih strana,
- veze sa isporuiocima, kupcima, partnerima i drugim zainteresovanim stranama,
- najbolja praksa unutar organizacije,
- problemi, greke i mogue greke,
- ponaanje i vladajui modeli miljenja u organizaciji.
b) Eksterni izvori:
- potrebe kupaca i drugih zainteresovanih strana i promene njihovih potreba,
- promene i trendovi u okruenju,
- promene i trendovi u novoj tehnologiji,
- benmarking od uspenih organizacija,
- politike i demografske promene i trendovi,
- saradnja sa univerzitetskim, akademskim i drugim obrazovnim institucijama.
Menadment organizacije mora da uspostavi kulturu organizacije koja ui
promoviui uenje zasnovano na autonomiji osoblja i sposobnosti da ire naueno
znanje.
115
3.4.2 Evolucija od kontrolisanja do poboljanja kvaliteta
Da bi se mogli primeniti pojedini elementi u procesu poboljanja na slici 3.4.1-1 i
da bi se shvatila sutina novog pristupa kvalitetu neophodno je denisati cikluse u tom
pristupu. Na slici 3.4.2-1 je simbolino prikazana evolucija pristupa od kontrolisanja
i upravljanja do poboljanja kvaliteta i inovacija u odnosu na performanse proizvoda,
procesa i rezultata organizacije.
Slika 3.4.2-1: Evolucija pristupa od kontrolisanja do poboljanja [88, str.14].
Za svaki pristup je denisan odgovarajui ciklus kroz koji se ostvaruje data veza sa
odreenim performansama. Ciklusi su denisani po ugledu na Demingov P-D-C-A
ciklus koji se primenjuje za kontinualna poboljanja i cikluse S-D-C-A i N-K-E-P koje
je denisao oji iba (Shoji Shiba) za upravljanje kvalitetom i za skokovita poboljanja
ili proboje [88, str.13-14].
116
Za oznaavanje ciklusa PDCA i SDCA koriste se prva slova engleskih rei koja
oznaavaju faze ciklusa, poto su meunarodno prepoznatljivi, dok se za ostale cikluse
koriste prva slova srpskih rei koja oznaavaju faze ciklusa. Deniu se sledei ciklusi:
+ S-D-C-A ciklus (Standard, Do, Check, Action) se koristi kod kontrolisanja,
ispitivanja iiili upravljanja kvalitetom gde je standard element ciklusa u kom se
deniu (planiraju) aktivnosti provere kvaliteta proizvoda iiili procesa.
+ ISO 9000-D-C-A ciklus (ISO 9000 standard, Do, Check, Action) se koristi
kod obezbeenja i menadmenta kvaliteta organizacije gde je standard ISG
9001 element ciklusa u kom se deniu (planiraju) aktivnosti obezbeenja i
menadmenta kvaliteta.
+ N-K-F-P ciklus (Identikacija Neuee organizacije, Kreiranje mobilizacije,
Selekcija Fksternog mentalnog modela, Primena eksternih metoda) se koristi
kod skokovitih poboljanja i proboja.
+ P-D-C-A ciklus (Plan, Do, Check, Action) se koristi kod svih redovnih radnih
aktivnosti iz kojih se kreiraju priratajna poboljanja u fazi A.
+ P-K-S-P ciklus (Posmatranje, Kreiranje reenja, Selekcija, Primena) se koristi
kod inovacija.
U tabeli 3.4.2-1 je prezentovana evolucija paradigme kvaliteta za svaki ciklus prika-
zan na slici 3.4.2-1. Ona pokazuje na ta se svaki od ciklusa moe primeniti, ta je mera
rezultata ciklusa, kome slui i koje su osobine tog novog koncepta.
Tabela 3.4.2-1: Evolucija paradigme kvaliteta [88, str.27].
Pristup
kvalitetu

Kontro-
lisanje i
ispitivanje
Upravljanje
kvalitetom
Obezbeenje i
menadment
kvaliteta
Skokovita
poboljanja
(Proboji)
Priratajna
poboljanja
Inovacije
Ciklus

SDCA SDCA
ISO
9001-DCA
NKEP PDCA PKSP
Kreiran za: Proizvod
Proizvod
i proces
proizvodnje i
realizacije
Menadment
sistem
Nove vie
performanse
-kompetencija
Menadment
sistem i
poslovne
rezultate
Nova znanja i
reenja
Pogodnost
u odnosu
na:
Standard
Standard i
SPC
ISO 9001
Stalne
promene i
reavanje
kriza
Upotrebne
performanse
i trokove
Nove origi-
nalne ideje
Slui:
Kupcu
Organizaciji i
kupcu
Isporuiocu,
organizaciji i
kupcu
Svim
korisnicima
organizacije
Krajnjem
korisniku
Kreativnom
kapacitetu
organizacije
Novi
koncept:
Varijacije i
odstupanja
na proiz-
vodu
Varijacije i
odstupanja u
procesu
Preventiva,
poboljanje i
poverenje
Prelaz od
neuee ka
ueoj orga-
nizaciji
Svaka
aktivnost
je prilika za
poboljanje
irenje ino-
vacija kroz
komunikacije
117
Pristup kvalitetu je u poetku bio kreiran samo za proizvode (kontrolisanje i ispiti-
vanje) da bi se proirio na proces proizvodnje i ceo poslovni proces, a nakon toga na sve
performanse organizacije, ukljuujui sve parametre menadment sistema i poslovnih
rezultata. Najnoviji trend u evoluciji pristupa kvalitetu je njegova kreacija za inovacije
novih znanja i reenja.
Novi koncept kvaliteta je evoluirao od reavanja neusaglaenosti na proizvodu ili
procesu, preko postizanja poverenja da e svi zahtevi biti zadovoljeni, ka ostvarivanju
skokovitih poboljanja od neuee ka ueoj organizaciji dostizanjem ciljeva novih
viih performansi.
Evolucija kvaliteta se dalje nastavlja ka osposobljavanju svih zaposlenih da svaku
aktivnost posmatraju kao priliku za poboljanje, a svaku inovaciju za irenje inovativne
klime kroz komunikacije.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Objasniti nain denisanja termina iz oblasti menadmenta kvaliteta po prin-
cipu odzgo-nadole, dati graki prikaz pojmova vezanih za menadment
2. Kako glasi denicija kvaliteta uz objanenje ko denie zahteve za kvalitet,
ko ih ocenjuje i na ta se sve kvalitet odnosi
3. Evolucija kvaliteta od kontrolisanja do totalnog kvaliteta.
4. Objasniti put koji svaka organizacija mora da savlada od haosa do izvrsnosti i
jedinstvenosti.
5. Odnos izmeu kvaliteta proizvoda, procesa i sistema kvaliteta.
6. Osnovna globalna struktura organizaicje i njeno znaenje.
7. Hijerarhija i struktura stratekog i operativnog menadmenta.
8. Prednosti i nedostaci razliitih organizacionih formi vertikalne, matrine,
procesne i virtualne.
9. Nain transformacije funkcionalne u procesnu organizaciju i odnos funkcija i
procesa.
10. Osnovne glavne vrste procesa u organizaciji i njihove osobine.
11. Struktura TQM - tranzicija elementarnog u bazni model izvrsnosti.
12. Novi pristup kontinualnih poboljanja i inovacija.
POGLAVLJE
4
KvnII:v: vuoIzvoon
Sadraj:
4.1 Vrednosti kvaliteta proizvoda
4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta
4.3 Zadovoljstvo kupca
4.4 Lojalnost kupca
4.5 Veza izmeu unapreenja kvaliteta i razvoja proizvoda
121
4. KVALITET PROIZVODA
4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda
Pojam kvalitet ima viestruko znaenje. Kvalitet samog proizvoda, a to je ono to
kupac kupuje od organizacije, je vremenom takoe menjao svoj smisao. Za kupca, a to
je danas presudno, kvalitet proizvoda znai pravu vrednost koju je dobio za novac koji
je dao. To je novi trini, kupcu orijentisani, pristup denicije kvaliteta proizvoda.
U prolosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloeni novac, ali
proizvoa je bio taj koji je odreivao standarde. Tako je i denisao kvalitet proizvoda
kao nivo usklaenosti sa internim specikacijama. Iskazane ili neiskazane potrebe ku-
paca su se bazirale na tumaenju proizvoaa. Kvalitet je uglavnom znaio tehnike
karakteristike proizvoda. To je bio proizvodni pristup deniciji kvaliteta proizvoda.
Postoji anegdota da, je u vreme takozvanog proizvodnog pristupa kvalitetu proiz-
voda, predsednik jednog vodeed svetskog proizvoaa automobila na redovnom
godinjem sastanku sa kupcima izjavio: ... gospodo kupci vi moete kupiti automobil
nae marke bilo koje boje koju vi elite, samo pod uslovom da je crna. To znai da
kupci nemaju ta da razmiljaju o boji, proizvoa zna da je crna boja najbolja za njegov
automobil i taka.
Za razliku od tradicionalnog miljenja da kvalitet denie proizvoa ili isporuilac,
novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je po-
gled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji denie i potvruje nivo kvaliteta proizvoda.
Opte je prihvaen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen ispunjenja:
- iskazanih zahteva kupca,
- potreba koje kupac esto i ne zna iskazati u obliku zahteva i
- oekivanja kupca koja esto mogu imati skrivene potrebe da ih on i nije svestan.
Tako dolazimo do dve kljune ocene kvaliteta proizvoda:
- Zadovoljstvo kupca predstavlja oseaj do kog su nivoa karakteristike proizvoda
i uslunost isporuioca ispunile oekivanja kupca u celom ivotnom ciklusu.
Ako je kupac zadovoljan to znai da on posmatra svog isporuioca na poziti-
van nain, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.
- Lojalnost kupca predstavlja ponaanje u kom on ponavlja kupovinu iste marke
proizvoda ili daje preporuku njegovog imena, znaka ili isporuioca nekom po-
tencijalnom kupcu.
122
Poto danas kvalitet znai vrednost za kupca, jedina merljiva ocena kvaliteta je lino
miljenje kupca. Prema H.D. Segeziju (Seghezzi) [17] ovakvo znaenje kvaliteta moe
biti interpretirano kao:
+ kvalitet ne moe biti meren samo objektivno,
+ kvalitet mora biti razmatran relativno, da ispuni oekivanja kupca,
+ kvalitet ima integralni karakter, kao sveukupnost karakteristika, a ne kao jedna
presudna karakteristika.
Ovaj koncept kvaliteta je radikalno nov.
Prva dva stava novog znaenja kvaliteta su, na prvi pogled, u suprotnosti sa raspros-
tranjenim pristupom kvalitetu proizvoda koji se zasniva na objektivnoj oceni i veri-
kaciji usaglaenosti njegovih karakteristika sa utvrenim zahtevima (propisima, stan-
dardima) putem kontrolisanja i ispitivanja ili drugih provera i posedovanje sertikata
ili drugih potvrda.
Pogreno bi bilo prihvatiti prva dva stava navedenog kocepta bez razumevanja njiho-
vog punog znaenja. To bi bilo tragino, pogotovo u organizacijama zemalja u razvoju,
iji proizvodi ne poseduju potvrde (sertikate) o objektivnoj usaglaenosti sa tehnikim
propisima i standardima. Navedeni kocept predstavlja dogradnju objektivnog kvalite-
ta. To znai da proizvod svojim karakteristikama najpre mora da zadovolji objektivne
kriterijume denisane u tehnikim popisima i navedenim standardima da bi mogao biti
iznet na trite, a da nakon toga ispuni i subjektivna oekivanja kupca, ako eli da ga
neki kupac izabere i kupi.
Objektivna ocena i verikacija kvaliteta proizvoda je potpuno denisana na sledei
nain:
- Gbave:ni deo obektivnog kva/iteta. Proizvod se ne sme staviti u promet na trite
ako ne poseduje neophodna uverenja (ateste, sertikate) da ispunjava zahteve
denisane u odgovarajuim propisima (koji su obavezni za to trite), koje je
izdala drava i iju primenu kontroliu njeni inspekcijski organi. Propisima se
ne deniu upotrebne karakteristike proizvoda ve samo one koje se odnose
na uticaj proizvoda na:
o zdravlje potroaa,
o bezbednost potroaa i
o ivotnu sredinu.
- Dobrovo/ni deo obektivnog kva/iteta Kao potvrda da proizvod ispunjava
zahteve koje se odnose na upotrebne karakteristike neophodni su sertikati o
usaglaenosti sa zahtevima denisanim u odgovarajuim standardima (koji su
dobrovoljni). Isporuilac je obavezan da na proizvodu ili prateoj dokumen-
taciji navede standarde sa kojima je proizvod usaglaen. Kada isporuilac na-
vede standarde na proizvodu sa kojima su karakteristike proizvoda usaglaene,
oni za njega vie nisu dobrovoljni, ve obavezujui.
123
4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta
Profesor N.Kano [84, str. 105] je objedinio pristup objektivnog kvaliteta koji se zas-
niva na proveri usaglaenosti sa utvrenim zahtevima i pristup relativnog subjektivnog
kvaliteta koji se zasniva na ispunjenju oekivanja kupca, uvodei koncept atraktivnog
kva/iteta proi:voda.
Slika 4.2-1: Koncept atraktivnog kvaliteta [84, str. 107]
Koncept atraktivnog kvaliteta polazi od evoluiranog znaenja kvaliteta po kome, nije
vie pitanje da li proizvod zadovoljava zahteve, potrebe ili oekivanja kupca, poto to is-
punjavaju skoro svi renomirani proizvodi na svetskom tritu, ve ta je to to odluuje
da kupac izabere odreeni proizvod u izobilju drugih i da ba njega kupi.
Denicija atraktivnog kvaliteta proizvoda, na bazi iznesenih stavova, se moe for-
mulisati kao nivo svostvenih karakteristika koi e od/uuui :a kupca da ga kupi odnosno
optina/no koristi
Koncept atraktivnog kvaliteta je prikazan na slici 4.2-1. On denie kvalitet mora
biti koji obuhvata stepen zadovoljenja karakteristika koje odreuju ziko stanje proiz-
voda i atraktivan kvalitet koji obuhvata stepen ispunjenja oekivanja kupca.
Oigledno je da se svaki proizvod moe kategorisati po ovom konceptu tako to se
moe smestiti u neki od etiri kvadranta u koordinatnom sistemu na slici 4.2-1.
Kvalitet mora biti, koji denie preteno objektivno ziko stanje proizvoda, ba-
zira se na usklaenosti proizvoda sa vrsto strukturiranim zahtevima koji su utvreni u
propisima iiili tehnikim standardima i iskazanim zahtevima kupca. Atraktivan kvalitet
predstavlja kreaciju koja je zasnovana na istraivanju trita ili na inovacijama usme-
renim prema subjektivnim moguim oekivanjima kupaca. Krajnji cilj je da se ova dva
pristupa dovedu na jednodimenzionalni pristup koji obuhvata istovremeno obadva.
124
Ako eli da izae na trite organizacija mora da utvrdi interne zahteve za proizvod
koji u sebi sadre sve zahteve kvaliteta mora biti i atraktivnog kvaliteta. Interni zahtevi
se formiraju na osnovu rezultata istraivanja trita i sadraja zahteva u tehnikim
propisima i tehnikim standardima za taj proizvod. Tehnika specikacija, odnosno
deklaracija proizvoda, zavisno od vrste proizvoda, su dokumenti u kojima se deniu
karakteristike proizvoda sa performansama za svaku od njih.
U tabelama 4.2-1 i 4.2-2 su date specikacije osnovnih karakteristika proizvoda tipa
hardver i karakteristika proizvoda tipa usluge, koje se mogu delimino ili u celosti pri-
meniti u zavisnosti od vrste proizvoda..
Tabela 4.2-1: Karakteristike proizvoda tip-hardver
Karakteristike koje zadovoljavaju kupca i obezbeuju pogodnost
proizvoda pri upotrebi u ivotnom veku
(primenjivo za proizvode zavisno od vrste)
- nazivne (osnovne) karakteristike
- tolerancije
- atributivne karakteristike
- uslovi upotrebe
- uslovi uvanja
- nain pakovanja
- uslovi distribucije
- trajnost
- pouzdanost
- raspoloivost
- ulne karakteristike
- dizajn
- estetika
- bezbednost pri upotrebi
- uticaj na ivotnu sredinu
- opremljenost uputstvima
za upotrebu
Za svaku od denisanih karakteristika utvruju se performanse odnosno kvanti-
kovane vrednosti koje odreuju klasu proizvoda. Osnova za denisanje ovih vrednos-
ti su propisi, standardi, performanse konkurencije, marketinka istraivanja zahteva i
oekivanja kupaca i mogunosti organizacije.
Propisima se deniu zahtevi koji se odnose na aspekte uticaja proizvoda na zdrav-
lje, bezbednost i ivotnu sredinu, koje svaki proizvod mora obavezno zadovoljiti. Stan-
dardima se deniu zahtevi za funkcionalne karakteristike, koje nisu obavezne sve dok
proizvoa ne deklarie da ih njegov proizvod ispunjava.
125
Tabela 4.2-2: Karakteristike proizvoda tip-usluga
Karakteristike koje korisnik moe neposredno uoiti
i koje se podvrgavaju njegovom ocenjivanju
Kva/itativne uporedive
- raspoloivost
- kompetentnost
- pristupanost
- pouzdanost
- sigurnost
- odgovornost
- uslunost
- udobnost
- imid
- ljubaznost
- estetika
- zatita ivotne sredine
- higijena
Kvantitativne ner/ive
- vreme ekanja
- vreme isporuke
- procesna vremena
- tanost isporuke
- kompletnost usluge
- tanost obrauna
Tabela 4.2-3: Primeri performansi proizvoda
Karakteristike
i vrste i
Performanse
i nivo i
Nazivne (osnovne)
karakteristike
Pouzdanost
Trajnost
Uslunost
Estetika
Opaajne
karakteristike
Uticaj na ivotnu
sredinu
Dolazak aviona na vreme
Naponski nivo dalekovoda 400 kV
Vreme ubrzanja automobila 7,5 sec od 0 do 100 km
Kapacitet memorije raunara 200 GB
Kamatna stopa kredita 3,5
Izostanak kvarova unutar garancije
Isporuka pice za 10 minuta
Srednje vreme izmeu otkaza 2 godine
ivotni vek TV aparata 10 godina
Rok trajanja smrznutog mesa 6 meseci
Stalna linija za prijavu kvarova otvorena 24 h
Brzina reavanja reklamacija 4 sata (2 dana)
Produeni rad obdanita do 18h
Vreme zamene line karte 20 min
Ambijent u restoranu
Miris parfema
Japanski automobili u odnosu na amerike i evropske
Doktor A je bolji od doktora B
Sadraj olova i sumpora u izduvnim gasovima automobila <x
Procenat reciklae materijala ugraenih u proizvod > 95
Procenat vraenog starog motornog ulja u odnosu
na novokupljeno > 85
Procenat reciklae tonera i stare raunarske opreme 100
126
U tabeli 4.2-3 su dati ilustrativni primeri performansi odreenih karakteristika
razliitih tipova proizvoda.
Potvrda usagaleenosti proizvoda sa osreenim zahtevima se vri sa sertikatima,
nakon provere usagalaenosti u ovlaenim institucijama. Postoje razliite vrste sreti-
kata, od tipskih u kojima se potvruju sve karakteristike na izabranom predstavniku
proizvoda, do sertikata za konkretan proizvod i njegove odreene karakteristike.
Kada se radi o proizvodima koji u svom sastavu sadre opasne materije (zapaljive,
otvrovne, kancoragene, radioaktivne, itd.) tada se uz proizvod dostavlja i sigurnosni list
proizvoda (safety data sheet) koji denie nain rukovanja, uvanja, upotrebe, odlaga-
nja na otpad, postupanja u sluaju opasnosti, itd.
4.3 Zadovoljstvo kupaca
4.3.1 Zajedniki elementi zadovoljstva kupca
Za utvrivanje stepena zadovoljstva kupaca potrebno je sistematski prikupljati po-
datke od kupaca, raditi analize njihovog zadovoljstva i praviti preglede tih analiza. Me-
renje zadovoljstva kupca je kontinualan proces koji sadri sledee elemente [47, str.
11-12]:
Odreivanje atributa zadovoljstva kupca
- Model za voenje pregleda zadovoljstva kupaca treba da obuhvati:
^ ukljuivanje potencijalnih kupaca i ne-kupaca gde god je mogue,
^ ukljuivanje internih kupaca isto kao i eksternih,
^ postavljanje pitanja i van delokruga delatnosti kupca,
^ merenja kako dobro konkurenti isporuuju u ista podruja,
^ korienje eksterne agencije.
- Vredne informacije se mogu dobiti u odgovorima osoblja organizacije, ako se
postave ista pitanja kao i kupcu.
- Poeljno je praviti preglede na bazi ponavljanja i praenja trendova.
- Podatke treba statistiki vrednovati, kada je mogue.
- Povratne informacije u obliku reklamacija i komentara kupaca treba da budu
ukljuene u preglede podataka o zadovoljenju kupaca u cilju kreiranja stepena
vrednovanja.
- Kupcu esto treba pomoi da iskae svoja oekivanja ili njegovo miljenje treba
pravilno interpretirati.
- Sam in postavljanja pitanja kupcu poveava nivo njegovih oekivanja.
127
Uspene komunikacije i povratne informacije
- Osigurati proces koji obuhvata menadment i preduzimanje mera za povratne
informacije od kupca.
- Povratne informacije od kupca mogu da sadre zahteve koji se ne mogu ispu-
niti. Ovo e pomoi da se upravlja njihovim oekivanjima koja su na razum-
nom nivou.
- Pronai odgovarajui metod komunikacija sa kupcem.
- Osigurati da se istraivaki podaci i ostale povratne informacije redovno
sobrauju za odgovarajue slube u organizaciji.
Razvoj i primena reenja zasnovanih na povratnim informacijama od kupca
- Kod promena u organizaciji voditi rauna da su ljudi i sistem podjednako
vani.
- Ovlastiti ljude za povezivanje sa kupcima.
- Uvoditi priznanja i nagrade za ljude koji su orijentisani na zadovoljstvo kupca.
4.3.2 Odnos izmeu performansi proizvoda i oekivanja kupaca
Organizacija i njeni proizvodi poseduju odreene performanse, koje su objektivno
verikovane. Kvalitet organizacije i njenih proizvoda, koji se deniu kao stepen zado-
voljstva oekivanja kupca, predstavlja odnos izmeu njihovih performansi i oekivanja
kupca [47, str. 20]:
Kvalitet =
Objektivne performanse
Ocekivanja kupca
= Zadovoljstvo kupca

Svaki kupac e na razliite naine ocenjivati i vrednovati odreene performanse
kvaliteta organizacije i njenih proizvoda. Poto kupac posmatra i ocenjuje performanse
organizacije i njenih proizvoda, potrebno je znati po kojim elementima kupac ocenjuje
i vrednuje te performanse. Na slici 4.3.2-1 je prikazan odnos performansi kvaliteta
proizvoda i organizacije i stepena zadovoljstva kupca proizvodom i uslunou orga-
nizacije.
Da bi performanse kvaliteta proizvoda sadravale u sebi vii nivo oekivanja kupaca,
nije dovoljno zadovoljiti, pa ak ni prevazii samo oekivane potrebe, ve je potrebno
utvrditi i ispuniti i skrivene - nepoznate potrebe kupca.
Visok nivo kva/iteta. Cilj je da isporuilac utvrdi to vie oekivanih, a neiskazanih
potreba kupca, kao i skrivenih njemu nepoznatih potreba i da ih jasno denie i za-
dovolji. Na taj nain e podii nivo svih performansi koje zadovoljavaju ili prevazilaze
oekivanja kupca.
128
Slika 4.3.2-1: Odnos performansi kvaliteta i zadovoljstva kupca [47, str. 21]
Ni:ak nivo kva/iteta. Ukoliko isporuilac ne utvrdi skrivena oekivanja kupca, ma ko-
liko poveavao performanse koje zadovoljavaju samo oekivane potrebe moe da vodi
nepotrebnom preteranom kvalitetu (i ceni) pojedinih karakteristika, ali da ukupan nivo
kvaliteta bude nizak. (To bi na primer znailo da poveava brzinu automobila preko
300 kmih, ne vodei rauna o potronji goriva, izdrljivosti guma, ili ogranienjima
brzine na autoputevima.)
Ovaj proces otkrivanja skrivenih potreba u cilju njihovog zadovoljenja mora biti
dinamian i stalan iz sledeih razloga:
- ivotni vek proizvoda se stalno skrauje,
- denicija potreba: oekivana iska:ana i skrivena, je dinamina jer se vremenom
menja,
- promene od skrivene ka oekivano potrebi su veoma brze i zavise od vrste de-
latnosti,
- sve je tee i tee upravljati poslovima pod ovim uslovima.
Na slici 4.3.2-2 su prikazane komponente performansi kvaliteta organizacije i njenih
proizvoda koje utiu da se stvori vrednost sa to veom trinom cenom. Komponente
se dele na opipljive (novac i materijal) i neopipljive (pouzdanost, brzina reagovanja,
uverljivost i privlanost).
Sa take gledita kupca, sve vie preovladavaju neopipljive komponente performansi
kod izbora proizvoda ili ulaska u posao.
129
Slika 4.3.2-2: Komponente performansi [47, str. 23]
Na slici 4.3.2-3 je prikazan odnos izmeu zadovoljstva kupaca i zadovoljstva za-
poslenih u organizaciji Internationa/ Service Systen iz Danske [48, str.20]. Taj odnos je
linearan to znai da poveanjem zadovoljstva zaposlenih raste i zadovoljstvo kupaca.
Slika 4.3.2-3: Odnos izmeu zadovoljstva kupca i zaposlenih [48, str.20].
130
4.4 Lojalnost kupca
4.4.1 Koncept lojalnosti
Dugo vremena se smatra da je klju uspeha u poslu, na otvorenom tritu, zadovoljst-
vo kupca. I zaista, ako je kupac zadovoljan to znai da on posmatra svog isporuioca na
pozitivan nain, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.
Meutim, brojne organizacije koje godinama ili decenijama imaju uspostavljeno
zadovoljstvo kupca moraju priznati da uspeh vie ne zavisi samo od zadovoljstva kupca
i unapreenja u procesima i nuenju.
Na slici 4.4.1-1 je data matrica odnosa izmeu zadovoljenja i lojalnosti kupca.
Z

A

D

O

V

O

I
J

S
T
V
O
V
i
s
o
k
o
- visoka dinamika i
konkurentnost trita
- niska diferencijacija
proizvoda
- posebna pravila i
navikei potrebe kupaca
- ograniena
raspoloivost proiz-
voda
- oduevljenje kupca
- karakteristikamai
kvalitetom
- cenom
- servisomipodrkom
- odnosima
- dobar program lojalnosti
N
i
s
k
o
- bez vrednosti u oima
kupca
- nizak kvalitet
- nekonkurentna cena
- loa reputacija
- nepogodnost itd.
- raspoloiva alterna-
tivna ponuda
- posebna trina pravila
(monopol)
- interni kupci
- pogodnost i navika
- nemanje alternativne
ponude
- suvini trokovi promene
- izvrstan program lojal-
nosti
Niska Visoka
IOJAINOST

Slika 4.4.1-1: Matrica zadovoljstva - lojalnost [49, str. 5]
131
Glavna karakteristika matrice je da ne postoji sistematian i automatski uticaj zado-
voljstva kupca na lojalnost i obrnuto. Naprotiv, odnos je veoma razliit i esto promen-
ljiv. Interesantno je da u nekim sluajevima nezadovoljan kupac moe zadrati lojal-
nost usled kompleksnosti ili intenziteta odnosa sa dobavljaem. Promena dobavljaa
u ovom sluaju bi bila teka i skupa, tako da kupac moe da nastavi kupovinu od istog
dobavljaa iako je potencijalno na gubitku. Meutim njegove rei mogu imati izuzetno
lo efekat na poslovanje dobavljaa.
Primeri [49, str. 5]:
^ ATT e i:gubio ` od trinog ude/a uPMKos stanu od 95` nivoa :adovo/stva
kupaca
^ G/ivetti potvrue da trite persona/nih raunara postae potpuno nesigurno
uPMKos visokon nivou :adovo/ena :ato to postoi niska proi:vodna ra:no-
/ikost
^ Iandis Gyr e ustanovio da se do 40` negovih veona :adovo/nih kupaca
snabdeva od drugih organi:acia
^ Danski Rank Xerox e u svoo ana/i:i :adovo/stvo kupca u ska/i od pet taaka
(gde e 1 veona ne:adovo/ava a 5 veona :adovo/ava) utvrdio da se u
proseku 93` kupaca koi su bi/i veona :adovo/ni ponovo vraau kao kupci dok
se sano 0` onih koi inau 4 ponovo vraa
Poenta sa zadovoljenjem kupca je da ono nije ponaanje, ve samo oseaj, koji vai
izmeu kupevih opaanja i oekivanja. Ako se iskustvene performanse isporuioca
posmatraju od strane kupca kao jednake ili su vie od oekivanih vrednosti, tada je
kupac zadovoljan.
Zadovoljstvo je samo jedan mogui motivator (iako esto najvaniji) ponaanja, to
se tie samo naeg kupca, bez uzimanja u obzir evolucije:
- trine dinamike i pravila,
- performansi konkurenata i njihovih ponuda.
Posebno u veoma konkurentskim tritima ili tamo gde raznolikost izmeu ponuda
nije jasno saglediva, zadovoljstvo kupca nije dovoljno da osigura uspeh: glavni zadatak
isporuioca je da sauva lojalnost kupca.
Zadovoljstvo kupca je centralni uslov za uspeh ali to ne mora biti dovoljno. Orga-
nizacija mora promeniti svoje strateke ciljeve od zadovoljenja ka lojalnosti.
132
4.4.2 Denicija i efekti lojalnosti
Lojalnost kupca je dvostruko ponaanje kupca iji je rezultat u efektivnom
produenju i razvoju poslovnih odnosa, sa jedne strane i preporuci isporuioca, njego-
vog imena i znaka, njegovih proizvoda nekom potencijalnom kupcu, sa druge strane
[49, str. 7].
Na slici 4.4.2-1 su prikazani razliiti aspekti uticaja lojalnosti kupca na poslovni re-
zultat organizacije.
Efekti lojalnosti kupca se ogledaju kroz sledee aspekte ponaanja kupca [49, str. 7]:
- zadravanje kupca je prvi i osnovni efekat znaenja lojalnosti koji osigurava
ponovnu kupovinu od strane kupca,
- dugovenost lojalnosti kupca predstavlja zadravanje kupca ali i vie od toga,
to zahteva specine akcije (istraivanja pokazuju da kupci postaju prot-
abilni za isporuioca nakon druge godine odnosa kupac-isporuilac),
- cenovna premija - kada se razvije pouzdan i dugoroan poslovni odnos, moe
se desiti da su kupci toliko oduevljeni sa iskustvom bez problema, da su za to
spremni platiti cenu viu od trine, to ima direktan uticaj na prihod i prot
isporuioca,
- penetracija kod kupca predstavlja porast udela prodaje kod kupca tokom raz-
voja poslovnih odnosa (primer prodavca raunara koji poinje sa odnosom
prodaje samo raunara, da bi odnos razvio sa dodatnim reenjima, servisom,
drugom opremom itd.),
- preporuke predstavljaju veoma snaan alat za sticanje novih kupaca i to bez
komercijalnih trokova (u proseku oko pola novih kupaca se stie preporukom
od strane aktivnih kupaca nekom potencijalnom kupcu ili njihovoj porodici,
prijateljima i kolegama), isto kao to negativan glas kupaca moe razoriti imid
organizacije u poslovanju.
Mogu se izdvojiti etiri najvanija poslovna indikatora koja su posledica lojalnosti
kupca, a koja vode ka poveanju prota organizacije:
+ prihod od postojeih kupaca,
+ porast trinog udela,
+ snienja trokova sticanja novih kupaca i
+ snienja operativnih trokova.
133
Slika 4.4.2-1: Uticaj efekata lojalnosti na rezultate organizacije [49, str. 8]
Efekat nelojalnosti na poslovni rezultat je veoma opasna trenutna i potencijalna
opasnost za ivot organizacije. Trenutne posledice su smanjenje prodaje i gubitak ku-
paca, to vodi ka gubitku prihoda, trinog ugleda i prota.
Kada je nelojalnost posledica nezadovoljstva kupca, situacija se pogorava, poto
se negativan glas iri, te utie na imid i potencijalnu prodaju organizacije. Ovaj ciklus
mora biti identikovan i moe se zaustaviti jedino ako se denie program lojalnosti i
njegovi motivatori.
134
4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti
Za ostvarivanje lojalnosti kupca veoma je vano razumevati mehanizme lojalnosti:
kako se generie i ta su motivatori lojalnosti
Kod identikacije motivatora lojalnosti treba poi od analize kupevog procesa
donoenja odluke: zato e ponovo kupiti ili nee, ponekad ne zavisi od zadovoljenja.
Na slici 4.4.3-1 su data tri izvora lojalnosti: kupac, isporuilac i trite [49, str. 9].
Sika 4.4.3-1: Izvor motivatora lojalnosti [49, str. 9]
+ Sa strane kupca, lojalnost moe biti rezultat sledeih motivatora:
^ ODUEVLJENJE: Kupac je iznenaen performansama, reenjima, inovati-
vnou i idejama isporuioca, koje prevazilaze njegova oekivanja.
^ ZADOVOLJENJE: Aktuelne performanse ispunjavaju standardne zahteve,
tako da su korektivne akcije redukovane skoro na nulu.
^ PRAVILA ORGANIZACIJE: Interna pravila mogu uticati na lojalnost:
+ Interna politika za sistematian otvoren poziv za ponude mogu biti prevencija
za uspostavljanje dugoronih odnosa.
+ Spremnost za partnerstvo, dug proces kvalikacija mogu da budu, sa druge
strane, podrka razvoju odnosa sa isporuiocem.
^ INERCIJA: Rezultat nebrige, nevanosti ili "lenjosti" ponaanja koje nalae
neprihvatljiv nivo performansi. Ovakva situacija ne stvara potrebu za prom-
enama kod isporuioca.
+ Specine osohine isporuioca mogu uticati na ponaanje kupca kroz:
^ KONKURENTNOST PONUDE: moe biti analizirana u odnosu na
tehnologijeirazliitostiispecina reenjaicene...
^ TRINA POZICIJA: jako ime (naziv marke), jak imid, obezbeuje trinu
poziciju u odnosu na deo tehnolokog liderstva, uvek utie na stav kupca.
^ POGODNOST: ukljuuje geografsku poziciju, kulturu, jezik kao i tehniku
stranu, zajednike alate, opremu ili softver koji su u upotrebi.
135
+ Kreirane veze, mogu izgraditi posebne odnose izmeu kupca i isporuioca
kroz:
^ LINE ODNOSE: opte je poznato da nema dobrog poslovnog odnosa bez
visokog kvaliteta odnosa izmeu partnera.
^ MEUZAVISNOST: obino se startuje sa jednostavnim poslovima, ali se iri
u razliite poslovne aktivnosti kao to su razvoj novih proizvoda, uspostav-
ljanje specinih logistikih reenja, zajednike investicije u proizvodne
pogone itd.
+ Tritc moe uticati na lojalnost i mora biti uzeto u obzir kroz njegovu:
^ VELIINU: udruene snage (prodavanja ili kupovine) svakog od partnera.
^ DINAMINOST: lojalnost je apsolutno potrebna u fazi sazrevanja ili kod
trine recesije, dok kod brzog rasta trita druge strateke alternative mogu
biti uzete u obzir prilikom uspostavljanja trine pozicije.
^ STRUKTURA I ORGANIZACIJA: veliki lanci maloprodaje ili specijalizo-
vani lanci imaju dubok uticaj na tradicionalne odnose maloprodaja - odnos
izmeu dilera i isporuilaca u prolosti.
4.4.4 Proces lojalnosti
EFQM je utvrdila sedam motivatora za uspostavljanje procesa lojalnosti [49, str. 10]
i to (slika 9-12):
+ ODUEVLJENJE
+ ZADOVOLJENJE
+ PRAVILA I INERCIJA
+ PARTNERSTVO
+ MEUZAVISNOST
+ TRINA POZICIJA
+ KONKURENTA PONUDA
136
Slika 4.4.4-1: Proces lojalnostiinelojalnosti [49, str. 10]
Na slici 4.4.4-1 je prikazan proces (ne)lojalnosti sa uslovnim vezama izmeu poje-
dinih motivatora. On pomae isporuiocu da odri lojalnost kupca.
137
4.5 Veza izmeu unapreenja kvaliteta i razvoja proizvoda
U trinoj ekonomiji samo je jedan put do uspeha: morate da budete bolji i bri od
svojih rivala. Samo oni koji mogu da pobede na tritu pomou izuzetnih proizvoda,
moi e due vreme da na tom tritu budu prisutni.
Prema miljenju Noriaki Kanoa za opstanak u 21. veku, organizacija mora imati tri
paralelne strategije [84, str. 105]:
1) Brzo poboljavanje i odravanje kvaliteta postojeih proizvoda i procesa.
2) Redukcija pojedinih delova organizacije u cilju drastinog snienja trokova
postojeih proizvoda i procesa.
3) Proirenje pojedinih delova organizacije za razvoj epohalno novih proizvoda
i procesa.
Prva strategija predstavlja priratajno poboljanje, dok poslednje dve predstavljaju
skokovito poboljanje i proboj prema novim vrednostima. Strategija proboja mora biti
komplementarna sa strategijom priratajnih poboljanja.
Unazad nekoliko godina, irom sveta deava se drastino smanjivanje pojedinih or-
ganizacija. Takva strategija, koja je esto neophodna da bi organizacija opstala, vodi ka
problemu nezaposlenosti i stvara viak radnika. Za prevazilaenje tog problema i za
dostizanje prosperiteta, organizacija mora da primeni strategiju kreiranja novih proiz-
voda i procesa sa epohalnim atraktivnim kvalitetom. To obezbeuje kreiranje novih
delatnosti i trita, osigurava zaposlenost i poveava organizaciju.
Na slici 4.5-1 je prikazan primer razlike izmeu unapreenja kvaliteta postojeeg
proizvoda i kreiranja novog proizvoda sa originalnim atraktivnim kvalitetom. Koordi-
natni sistem predstavlja tri pretpostavljene karakteristike proizvoda [84, str. 106].
Unutar oznaenog prostora su smetene vrednosti karakteristika koje predstavljaju
varijacije istog proizvoda. Rastojanja izmeu pojedinih vrednosti karakteristika pred-
stavljaju razlike izmeu pojedinih varijanti postojeeg proizvoda.
Slika 4.5-1: Prostor postojeeg i novog proizvoda originalnog kvaliteta
138
Kreacija origina/nog atraktinvog kva/iteta se denie kao generisane proi:voda koi
e predstav/en i:van prostora postoeeg proi:voda. Sledea stepenica je generisanje
kvaliteta po kome se, sa jedne strane jasno razlikuje novi proizvod od postojeeg, a sa
druge strane jasno deniu njegove karakteristike koje ga u potpunosti promoviu kao
nov proizvod sa take gledita zadovoljenja odreenih potreba kupaca.
Jedan od principa kreacije proizvoda atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim
poboljanjima je da se grupiu karakteritike vie klasinih proizvoda u jedan novi proiz-
vod, pri emu se mora ostvariti drastina destrukcija cena kotanja.
PuImvu KoIcn - Rnzvo) vvounIv ovv nmvuv 1;o.
Prema objanjenju Takanori Jonejme (Yoneyme), predsednika Konica [84, str.
106], planirano je da se razvije nova kamera i da to bude skokovito poboljanje proiz-
voda u poreenju sa drugim kamerama. Projekat je poeo tako to su R&D i market-
ing odeljenja zajedno intervjuisali korisnike da bi pronali koju vrstu kamere ele.
Meutim, informacije koje su dobili kroz intervjue vodili su samo malim promenama
postojeih modela, a ne skokovitim. Poto su postavili pitanje Zato korisnici ku-
puju kamere, inenjeri Konice su posetili laboratoriju koja razvija lmove i prove-
rili kvalitet razvijanja lmova. Ustanovili su da postoje mnoge manjkavosti, meu
kojima su:
+ nedovo/na osvet/enost /na er korisnici kada s/ikau esto :aborave b/ic
+ s/ike nisu fokusirane poto korisnici nisu u stanu da koriste kanere sa internin neha-
ni:non :a fokusirane
+ ro/ne /nova su esto be: sninaka poto ih pogreno postave u kaneru
Kako bi reili ove probleme, Konica je razvila kameru sa auto fokusom, ugraenim
blicem i sa funkcijom auto postavljanja i premotavanja lma. Ovaj pronalazak je izaz-
vao kupce da kupe drugu pa ak i treu kameru. To je dovelo do kompletne promene u
razvoju kamera u svetu.
Na osnovu iskustva iz Konica-e, Kano izvodi dva osnovna pincipa za kreiranje novih
proizvoda atraktivnog kvaliteta:
1) Istraiti podatke koji odreuju razlog kupca za kupovinu proizvoda, a ne samo
podatke koji se odnose na sam proizvod.
2) Obratiti panju na upotrebu proizvoda, a ne samo na njegovu kreaciju.
Ako se malo bolje uporede kakrakteristike savremenih digitalnih fotoaparata i kam-
era, vidi se da oni jo vie eliminiu navedene manjkavosti koje su utvrdili inenjeri iz
Konica laboratorija ovi aparati ne sadre uopte lm kao medij, ve memoriju.
Razvoj multimedija, danas, na najbolji nain ilustruje tezu o integrisanju vie proiz-
voda u jedan fotoaparat, kamera, kompjuter, TV, mobilni telefon, internetpri emu
se cena svake nove generacije proizvoda neprestano sniava. Virtuelne konferencije
139
sa uesnicima projekta koji su meusobno udaljeni po nekoliko hiljada kilometara su
danas dostupne svakoj i najmanjoj mikro organizaciji i pojednicu. Na taj nain je tzv.
SOHO (Small o ce, home o ce) organizacijama omogueno da uestvuju u velikim
projektima, ukoliko imaju visokospecijalizovana znanja.
Na slici 4.5-2 je prikazan ilustrativan primer mogue kreacije novog proizvoda
atraktivnog kvaliteta, koji bi predstavljao skokovito epohalno poboljanje. Porede se
performanse automobila i aviona prema tri karakteristike: eksibi/nost upotrebe konfor
i br:inauda/enost prevo:a. Uoava da se svi automobili mogu smestiti u jedan prostor
sa omeenim perfromansama, a da se svi avioni mogu smestiti u drugi takav prostor.
Bitne razlike izmeu ova dva proizvoda su u brzini i eksibilnosti, dok je avion letei
kroz vazduh u stanju da prevaljuje velike udaljenosti, ali je neeksibilan (potreban je
aerodrom, ne moe dovesti putnike do krajnjeg cilja i nije na usluzi u svakom mo-
mentu), dotle automobil ima sve ove osobine izuzev to ne moe voziti van puta, ali
ima manju brzinu.
Slika 4.5-2: Primer kreacije novog proizvoda atraktivnog kvaliteta
Nov proizvod atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim poboljanjem bi
bio proizvod ije su performanse izvan prostora u kojima su omeene performanse
postojeeg aviona i automobila: to bi bio automobil koji moe da vozi, da leti kad za-
treba i da sleti na svako eljeno mesto.
140
Sa take gledita kvaliteta, Y.Kondo je izvrio klasikaciju razvoja novog proizvoda
u etiri grupe, prema stepenu njihove inovativnosti [85, str. 123].
1) Proizvodi koji su prvi u svetu.
2) Proizvodi koji su novi u jednoj dravi (koji postoje u drugim dravama).
3) Proizvodi koji su novi u jednoj organizaciji (koji postoje u drugim organizaci-
jama).
4) Proizvodi koji predstavljaju varijacije postojeih modela.
Prema ovoj emi stepen inovativnosti novorazvijenih proizvoda raste od grupe 4
prema grupi 1. Ako je razvijen proizvod iz grupe 1, tada e dodatna vrednost i prof-
itabilnost biti najvea i moe se oekivati komercijalni uspeh. Sa druge strane, ljudi
nemaju prethodno iskustvo u korienju takvog proizvoda. ak iako imaju neka iskust-
va sa korienjem slinih proizvoda, moraju se preduzeti paljiva istraivanja i ispiti-
vanja koja e osigurati kvalitet proizvoda, pouzdanost i bezbednost, analizu rezultata,
preduzimanje poboljanja i slino.
Kada se radi o razvoju proizvoda iz grupa 2 do 4, tada se mogu koristiti informacije
stranih ili domaih konkurenata sa slinim proizvodima u cilju skraenja ili eliminisanja
jedne ili vie faza u procesu razvoja proizvoda. Cilj je da se denie proces razvoja koji
se moe brzo realizovati. Osnovne faze u procesu razvoja za sve etiri grupe novoraz-
vijenih proizvoda su sledee:
1) Utvrivanje potreba i ulaznih zahteva kroz istraivanje trita i benmarking
2) Izrada koncepta i planiranje razvoja proizvoda
3) Preispitivanje koncepta i plana razvoja proizvoda
4) Idejno reenje prorauni i oblikovanje novog reenja
5) Razvoj i projektovanje izrada dokumentacije
6) Preispitivanje i verikacija idejnog reenja i dokumentacije
7) Izrada prototipa
8) Ispitivanje i verikacija prototipa
9) Preispitivanje i verikaicja rezultata razvoja
10) Pilot proizvod, nulta serija ili probni uzorak
11) Vrednovanje (valorizacija) proizvoda kod kupca ili u uslovima upotrebe
12) Razvoj procesa proizvodnje i tehnologije
13) Potpuno ispitivanje i verikacija procesa i proizvoda
14) Kompletiranje proizvoda za trite
15) Masovna proizvodnja
16) Razvoj servisne mree
141
Proces razvoja se odvija kroz razliite organizacione celine u organizaciji, a ne samo
u sektoru razvoja, tako da uspeh zavisi od organizacije kompletnog procesa. Pri tome
se moraju primeniti tehnike kao to su: QFD u cilju prenoenja zahteva kupca na sve
uesnike u razvoju, konkurentnog inenjeringa u cilju paralelnog odvijanja odreenih
faza, menadment razvojnim timom projekta (project management), CAD i druge teh-
nike koje pomau ekasnijem razvoju.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. ta je to koncept atraktivnog kvaliteta proizvoda
2. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip hardver, sa unesenim konkre-
tnim performansama za neki vama poznati proizvod.
3. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip usluga, sa unesenim konkre-
tnim performansama za neku vama poznatu uslugu.
4. Kako biste denisali ta je to zadovoljstvo kupca Napravite upitnik od pet
pitanja za ocenu zadovoljstva kupca sa proizvodom i organizacijom po vaem
izboru.
5. Koje su glavne komponente performansi organizacije i kako utiu na zado-
voljstvo kupca
6. Odnos izmeu zadovoljstva i lojalnosti kupca.
7. Koji su to efekti lojalnosti kupca i kako utiu na rezultate organizacije
8. ta su glavni motivatori lojalnosti kupca
9. Kakva je razlika izmeu unapreenja kvaliteta postojeeg proizvoda i kreiranja
novog proizvoda originalnog atraktivnog kvaliteta prikaite neki va primer
novog proizvoda atraktivnog kvaliteta
POGLAVLJE
5
S:nonuoIzovnI mvnozmv: sIs:vmI
Sadraj:
5.1 Razvoj menadmenta kvaliteta
5.2 Parcijalni menadment sistemi
5.3 Zahtevi pojedinih standarda i sistema
5.4 Veza izmeu razliitih standarda i sistema
5.5 Razlozi za integrisanje menadment sistema
5.6 Osnov integrisanja menadment sistema
5.7 Metodologija i proces integrisanja
5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije
145
5. STANDARDIZOVANI MENADMENT SISTEMI
5.1 Razvoj menadmenta kvaliteta
Razvoj kvaliteta je doiveo svoju punu ekspanziju na kraju drugog i poetkom
treeg milenijuma. Polazei od tehnike kontrole kvaliteta proizvoda, koju su obavljali
kontrolori kvaliteta, pa sve do totalnog kvaliteta menadmenta, zahtevao je primenu
razliitih sredstava i alata za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan ubler
ili voltmetar za kontrolisanje kvaliteta proizvoda, danas je potrebno posedovati kom-
pleksna sredstva i alate za ostvarenje kvaliteta menadmenta.
Menaderi koji se bore sa dramatinim porastom sloenosti trinih, tehnolokih,
organizacionih i socijalnih problema, teko mogu da shvate moderne trendove u raz-
voju sistema menadmenta (menadment sistema) zasnovane na konceptu totalnog
kvaliteta. Pojava standarda ISO 9000 i modela izvrsnosti dovela je do masovne primene
ovog koncepta: sa jedne strane postavljenog kao trine barijere, to menaderi odlino
vide, a sa druge strane, kao superiornog metoda za unapreenje konkuretnosti i ekas-
nosti, smanjenje trokova i dugoroan odrivi razvoj organizacije, za ta su menaderi
veinom veliki skeptici.
Standardizacija menadment sistema postaje prvorazredno pitanje poslovanja or-
ganizacija na globalnom tritu u dvadeset prvom veku. Pored vlasnika organizacija
iji su prioritet prot i to bra oplodnja uloenog kapitala, razliite zainteresovane
strane: kupci, drutvena zajednica, zaposleni, isporuioci i vlada, na organizovan nain
vre sve vei pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju svoj menadment
sistem prema razliitim standardima kako bi unapred bili sigurni da e ispuniti njihova
oekivanja.
Sertikacija razliitih standardizovanih menadment sistema (standardaisistema):
kva/iteta (QMS) prema standardu ISO 9001, ivotne sredine (EMS) prema ISO 14001,
:drav/a i be:bednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socia/ne odgovornosti korporacie
(CSRMS) prema standardu SA 8000, be:bednosti hrane (HACCPiISO 22000) i drugih,
postaje prioritet organizacija.
Integracija svih navedenih sistema sa postojeim sistemima u organizaciji u jedan
operativan menadment sistem predstavlja prvorazredno pitanje za njihove menadere.
Proirenje fokusa panje sa kvaliteta proi:voda i us/uga na kvalitet nenadnent
sistena (sistena nenadnenta) u kome se realizuju ovi proizvodi i usluge mnoge
menadere zatie potpuno nespremne. Primena i sertikacija razliitih sistemaistan-
darda zahteva jedan potpuno nov menadment stil. Ovaj stil podrazumeva dugorono,
a ne kratkorono, proaktivno, a ne reaktivno delovanje, te sistemski, a ne problemski
orijentisan nain rada. To znai gradnju interne organizacije koja treba unapred da
obezbedi poverenje da e se ostvarivati izbalansirani rezultati prema svim zainterso-
vanim stranama, korisnicima rezultata organizacije.
146
Ovo moe na prvi pogled da bude u suprotnosti sa potrebom za brzim i ekas-
nim odgovorima na trine i tehnoloke izazove koji stoje pred organizacijom. Pose-
ban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolau sa dovoljno resursa da
same izgrade zahtevane sisteme. Angaovanje razliitih konsultanata esto dovodi do
konfuzije usled njihovih razliitih pristupa u kreiranju sitema. Sa druge strane ni sami
standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti meusobno usklaeni.
U ovakvoj situaciji organizacije se nalaze pred dilemom ta i kako da rade ().
Gledano sa strane pojedinih grupa korisnika rezultata organizacije (kupci, akcionari,
zaposleni, isporuioci i drutvo), svaka od njih zahteva samo odreeni sistem, prema
odreenom standardu. Gradnja i primena svakog sistema parcijalno dovela bi do mul-
tiplikovanja resursa, nadlenosti, planova, dokumenata, obuka, provera, poboljanja,
sertikacija, itd. Organizacija bi mogla doi u situaciju da zadovolji u pogledu strukture
sistema svako sretikaciono telo, ali da je ta glomazna struktura paralie njeno funk-
cionisanje u osnovnoj delatnosti za koju je formirana.
Gledano sa strane organzacije, ona ima osnovni menadment sistem i nju interesuje
kako da ga to jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima razliitih standarda, ali
sa integrisanim resursima, nadlenostima, planovima, dokumentima, obukama, prove-
rama, poboljanjima i sertikacijama.
Razliiti sistemi, zavisno od pritiska koji vre pojedine zainteresovane strane kao i
od strategije same organizacije, mogu se kreirati i primenjivati pojedinano ili simul-
tano. Za menadere nije bitno da li se vie sistema kreira simultano ili pojedinano,
bitno je da se u oba sluaja mogu jednostavno integrisati.
Da paradoks bude vei ni kreatori razliitih standarda za menadment sisteme, a ni
sertikaciona tela ne pokazuju veliki entuzijazam da integriu zahteve u jedan standard.
Trud standardizera se svodi na terminoloko i formalno horizontalno usklaivanje
zahteva pojedinih standarda meusobno. Na kraju ostaje organizacijama, da uz pomo
konsultanata samostalno integiru razliite sisteme u svoj jedinstveni menadment
sistem.
Teoretski, integraciju razliitih menadmet sistema je mogue komforno ostvariti
ako se deniu zajedniki principi, vrednosti, metodologija i osnove strukture na koji-
ma svi oni poivaju. Praktino, to znai primenu koncepta TQM koji sadri sve nave-
dene elemente i predstavlja okvir u koji se mogu smestiti svi menadment sistemi.
Na slici 5.1-1 je prikazan mogui izbor pristupa u razvoju menadmenta kvaliteta.
147
Slika 5.1-1: Izbor fokusa menadmenta kvaliteta [155, str. 26-30].
Stara k/asina percepcia nenadnenta kva/iteta fokusira menadment kvaliteta na
njegovu usagalenost sa zahtevima standarda koja se manifestuje kroz interne i eksterne
provere i preispitivanja od strane rukovodstva. Tim proverama se utvruje normativna
usagaleenost procedura sa zahtevima standarda i demonstracija primene kroz proveru
zapisa. Efektivnosti QMS-a podrazumeva korist za neke zainteresovane strane (kupce,
isporuioce,...) u ostvarenju politike i ciljeva organizacije.
Nova percepcia nenadnenta kvaliteta fokusira menadment sistem u celini na kon-
tinualno ostvarivanje ciljeva organizacije koji ispunjavaju oekivanja svih zaintereso-
vanih strana. Efektivnost QMS podrazumeva ostvarivanje poslovnih ciljeva koji polaze
od vizije i misije organizacije i obuhvataju kako ciljeve prema kupcima, tako i ekonom-
ske ciljeve.
Problem je to na nivou standardizacije jo nije uinjen korak u pravcu integrisanja
razliitih standarda u jedan. Svaka organizacija ima samo jedan menadment sistem
tako da je potreban samo jedan standard za menadment sistem orijentisan istovre-
meno za performanse (ISO 9004) i verikacije (modeliran u ISO 9001) za sve poslovne
izlaze odnosno rezultate.
148
5.2 Parcijalni menadment sistemi
U svakoj organizaciji postoji vie parcijalnih menadment sistema kao to su:
- proizvodni menadment sistem,
- nansijski menadment sistem,
- kadrovski menadment sistem,
- strateki menadment sistem,
- informacioni menadment sistem i drugi.
Veina ovih menadment sistema je nestruktuirana i nepotpuno denisana. Na slici
5.2-1 je ilustrovana konfuguracija neureenih parcijalnih menadment sistema u jed-
noj organizaciji koji su po pravilu usklaeni kao rogovi u vrei
Pored ovoga u svetu je trend da se standardizuju odreeni parcijalni menadment
sistemi orijentisani prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana - ko-
risnika organizacije.
Standardi serije ISO 9000 su prvi put doneseni 1987. godine. Godine 1994. uraena
je njihova prva revizija, a 15.decembra 2000. godine je usvojena njihova nova verzija,
kao velika revizija ovih standrda od 1994. Nacionalne verzije ovog strandarda predstav-
ljaju njihov prevod i sadre u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu
izdavanja (na primer: JUS ISO 9000:2001, BAS ISO 9000:2001, EN ISO 9000:2000, itd.)
Standardi serije ISO 9000:2000 sastoji se od sledeih standarda:
- ISO 9000:2000 Menadment sistemi kvaliteta Osnove i renik
- ISO 9001:2000 Menadment sistemi kvaliteta Zahtevi
- ISO 9004:2000 Menadment sistemi kvaliteta Smernice za poboljanje per-
formansi.
Godine 2005. je izalo novo izdanje standarda ISO 9000:2005 u kome je izvreno
terminoloko usklaivanje ovog standarda sa standardom ISO 19011:2002 i standar-
dom ISO 14001:2004.
- 1996. godine je donesen, a 2004. je usvojena nova verzija standarda ISO 14001
za EMS - menadment sistem ivotne sredine, orijentisan prema zadovoljenju
zahteva drutva,
- 1999. godine je donesen standard OHSAS 18001 za OHSMS - menadment
sistem zdravlja i bezbednosti na radu, koje je izdala GSHA Hea/th and Safety
Managenent Group
- 2007. godine Britanski institut za standardizaciju je izdao standard BS OHSAS
18001:2007 koji je usaglaen sa standarom ISO 14001:2004, a u veliko meri i sa
standardom ISO 9001:2000, i koji ima rastuu primenu.
149
- 2001. godine je donesen standard SA 8000, za CSRMS - menadment sistem
koji sadri etike norme za drutvenu odgovornost korporacije prema zapos-
lenima, koje je izdala meunarodna organizacija SAI Socia/ Accountabi/ity In-
terantiona/ U toku je izrada meunarodnog standarda ISO 26000 za socijalnu
odgovornost.
Slika 5.2.1: Parcijalni menadment sistemi
- 1997. godine Codex A/inentarius Connission je adaptirana HACCP principe za
analizu opasnosti i upravljanje kritinim takama u procesu proizvodnje hrane,
a 2005 godine je donesen standard ISO 22000 za uspostavljanje menadment
sistema za bezbednost hrane, usklaenog sa standardima ISO 9001.
- 2005. godine je donesen standard ISOiPAS 28000:2005 za SMS menadment
sistem sigurnosti koji e pomoi u borbi protiv pretnji bezbednom i mirnom
toku meunarodne trgovine.
- 2005. godine je donesen standard ISOiIEC 27001:2005 za ISMS - menadment
sistem sigurnosti informacija koji se ne odnosi samo na aspekt informacionih
tehnologija, ve takoe i na ljude i procese, kao pomo organizacijama da
zapue postojee pukotine i da izvre prevenciju buduih pretnji.
U pripremi je novo izdanje standarda ISO 9001 koji bi trebao da izae do kraja 2008.
godine sa ciljem da se unapredi kompatibilnost QMS-a sa drugim menadment sistemi-
ma, a prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je da se kreira jedan standard za menadment
sistem koji sadri sve njegove aspekte: aspekt kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bez-
bednosti zaposlenih, ekonomski aspekt, itd.
150
Planirana revizija standarda ISO 9001 se zasniva na ideji da se ostvarenje odrivog
zadovoljstva kupca i ekonomske performanse organizacije vri istovremeno. [156, 157].
Meutim posle osme godina primene korisnici su izgubuli interes ili imaju smozado-
voljstvo za promene i ele status-kvo. Promene su usmerene na unapreenje kompati-
bilnosti izmeu ISO 9001 i ISO 14001 [155, str. 26-30]. Bez obzira ta e se desiti u
skoroj budunosti organizacije oekuju integrisanje svih standardizovanih sistema i
uspostavljanje jedinstvenog menadment sistema koji zadovoljava sve standarde.
Novo izdanje standarda ISO 9004 koje bi takoe trebalo da izae 2008. godine
donosi sutinske novine [158]. Sam naziv standarda Menadnent :a odrivu uspenost
pristup nenadnenta kva/iteta (Managing for sustainable success A quality man-
agement approach) govori da on ne daje smernice za primenu standarda ISO 9001, kao
to je to sluaj sa izdanjem iz 2000-te godine. Odriva uspenost se denie kao rezultat
sposobnosti organizacije da dugorono odrava i ra:via svoe perfornanse tako to os-
tvaruje svoje ciljeve vodei rauna o balansu potreba i oekivanja svih zainteresovanih
strana.
Novo izdanje ISO 9004 se preporuuje kao smernica za organizacije ije najvie
rukovodstvo eli da proiri koristi od ISO 9001 ostvarujui sistematino i kontinualno
poboljavanje sveukupnih performansi organizacije. Preporuuje se da se budue novo
izdanje standarda ISO 9004 koristi zajedno sa nekim od modela izvrsnosti, posebno u
ranim fazama primene. U pripremi su posebni dodaci standardi ISO 9004 za samoo-
cenjivanje ostvarenja stepena odrivog uspeha organizacije koji slue samo u informa-
tivne svrhe.
Pored ovoga denisano je vie standardaisistema za bezbednost, bezbednost infor-
macionih tehnologija, pouzdanost proizvoda, kompetentnost ispitnih i metrolokih
laboratorija, kao i za nansijski menadment.
U tabeli 5.2-1 je dat pregled standardaisistema, a njihove osnovne karakteristike su
date u nastaku.
151
Tabela 5.2-1: Standardizovani menadment sistemi (standardiisistemi)
Mvnozmv1 s:s1vm S1nonuo Kou:s:
Oznaka Naziv Oznaka Zintcrcsovana strana
QMS
Quality Management System
Menadnent sisten kva/iteta
ISO 9001:2000 Kupac
EMS
Environmental Management
System
Menadnent sisten ivotne
sredine
ISO
14001:2004
Zajednica - Community
OHSMS
Occupational Health and Safety
Management System
Menadnent sisten :drav/a i
be:bednosti :apos/enih
OHSAS
18001:2007
Zaposleni
CSRMS
Corporate Responsibility Social
Management System
Korporaciski nenadnent sisten
socia/ne odgovornosti
SA 8000 i
ISO 26000:
2010 (plan)
Zaposleni
Drutvo - Society
FMS
Financial Management System
Iinansiski nenadnent sisten
Sarbanes
Oxley Act
Akcionari
FSMS
Food Safety Management System
Menadnent sisten be:bednosti
hrane
HACCP i
ISO
22000:2005
Kupac
SMS
Security Management Systems
Menadnent sisten be:bednosti
ISOiPAS
28000:2005
Akcionari
Zajednica - Community
ISMS
Information Security Manage-
ment Systems
Menadnent sisten be:bednosti
infornacia
ISOiIEC
27001:2005
Akcionari
CTCL
Competence of the Testing and
Calibration Laboratories
Konpetentnost ispitnih i
netro/okih /aboratoria
ISO i IEC
17025:1999
Kupac
DMS
Dependability Management
System
Menadnent sisten pou:danosti
IEC 60300 Kupac
152
Pored ovoga Tehniki komitet ISOiTC 176 - Qua/ity nanagenent and qua/ity as-
surance, koji je odgovoran za razvoj i odravanje familije standarda ISO 9000 izdao
je vie sektorskih standarda koji proiruju zahteve standarda ISO 9001 sa specinim
zahtevima, kao to su [161, str. 9].:
- ISOiTS 16949:2002 za sektor automobilske industrije
- ISO 13485:2003 za sektor medicinske opreme,
- ISO 29001:2003 za sektor nafte i gasa,
- ISO 28000:2007 za sigurnost u lancu snabdevanja
- IWA 2:2007 za obrazovanje,
- IWA 1:2005 za zdravstvenu zatitu,
- IWA 4:2005 za lokalnu samoupravu, itd.
Parcijalni menadment sistemi su koncentrisani na izolovana menadment podruja
koja su esto meusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene moe doi do
konikata nadlenosti u organizaciji.
Evropska unija je najvie uinila za poetnu primenu standarda serije ISO 9000, a
potom i ostalih standarda za menadment sisteme, tako to je trinim mehanizmima,
stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od svog isporuioca sistem kvaliteta po ISO
9001. Na ovaj nain se stvorila lanana reakcija zahteva, poto je svako nekome kupac
odnosno isporuilac, tako da je sistem kvaliteta postao opte prihvaeni zahtev za SVE
ISPORUIOCE.
5.3 Zahtevi pojedinih standarda}sistema
5.3.1 Procesni model QMS
Standard ISO 90012000 sadri osnovne zahteve za menament sistem organizacije
iz sledeih oblasti:
- Menadment sistem kvaliteta
- Opti zahtevi
- Zahtevi za dokumentaciju i zapise
- Odgovornost rukovodstva
- Obaveze i delovanje rukovodstva
- Usresreenost na kupce
- Politika kvaliteta
- Planiranje i ciljevi kvaliteta
- Odgovornosti, ovlaenja i komunikacije
- Preispitivanje od strane rukovodstva
153
- Menadment resursima
- Obezbeivanje resursa
- Ljudski resursi
- Infrastruktura
- Radna sredina
- Procesi za realizaciju proizvoda
- Procesi orijentisani prema kupcu
- Razvoj i projektovanje
- Nabavka
- Proizvodanja i realizacija usluga
- Oprema za praenje i merenje
- Merenje, analize i poboljanja
- Merenje zadovoljstva kupca
- Interne provere
- Praenje i merenje procesa
- Praenje i merenje proizvoda
- Upravljanje neusaglaenim proizvodom
- Analize podataka
- Poboljanja
Menadment sistem kvaliteta - QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda
ISO 9001:2000, uspostavlja se unutar organizacije sa ciljem da omogui:
- formiranje, zadovoljenje i prevazilaenje zahteva i oekivaja kupca,
- ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta,
- kontinualno poboljavanje samog sistema i
- balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika,
zaposlenih, partnera i drutva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadment
sistemima.
Osnovu QMS-a ine sledei principi:
- fokus na kupca razumevanje sadanjih i buduih potreba kupaca, njihovo
ispunjavanje i tenja da se prevaziu njihova oekivanja,
- lidcrstvo uspostavljanje jedinstva izmeu svrhe i usmerenja organizacije
uz puno ukljuivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,
- ukljuivanjc ljudi koristi se puno ukljuivanje sposobnosti ljudi na svim
nivoima,
- proccsni pristup eljeni rezultati se ostvaruju ekasnije kada se aktivnos-
tima i odgovarajuim resursima upravlja kao procesima,
154
- sistcmski pristup mcnadmcnta bolja efektivnost i ekasnost u ost-
varivanju ciljeva organizacije se postie kada su procesi povezani u sistem,
- kontinualna poboljanja permanentan cilj organizacije su kontinualna
poboljanja celokupnih performansi organizacije,
- donocnjc odluka na bazi injcnica efektivne odluke su bazirane na ana-
lizi podataka i informacija,
- obostrano dobitni odnosi sa isporuiocima organizacija i njeni isporuioci
su meuzavisni i meusobno dobitni odnosi stvaraju mogunost za obostra-
no kreiranje dodatnih vrednosti.
Sistem se kreira, uspostavlja, odrava i unapreuje primenom procesnog mode-
la sa razliitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za odravanje i
poboljavanje samog sistema. Procesi su povezani u jedinstven sistem po pravilu je
izlaz iz jednog ulaz u drugi. Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi
veoma je vano da se uspostavi njihova struktura i hijerarhija:
- po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i
- po sadraju i znaaju samih procesa.
Aivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima
razliitog nivoa detaljizacije potrebno je izvriti razgranienje izmeu procesa, ak-
tivnosti i zadataka (operacija).
Procesi se sastoje od logiki ureenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu
dalje segmentirati na zadatke (ili operacije u tehnolokom procesu) koji predstavljaju
detaljizaciju aktivnosti.
Osnovna podela izmeu aktivnosti i zadataka se vri prema vrsti resursa koji se ko-
riste u ostvarenju njihovih funkcija (slika 5.3.1-1). Vie zadataka ili operacija koji se
obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komuni-
kacije u okviru jedne slube, pogona, linije) ine jednu procesnu aktivnost.
Slika 5.3.1-1: Odnos izmeu aktivnosti i zadataka
155
Kriterijumi za razgranienje izmeu procesa i aktivnosti:
- Proces sadri vie aktivnosti kojima se upravlja u razliitim slubama (multi-
funkcionalni procesi).
- Proces se posmatra kao lanac reakcija meusobno zavisnih aktivnosti pokrenu-
tih eksternim dogaajima (reavanje reklamacija).
- Proces moe biti denisan u odnosu na kupce i isporuioce.
Podela procesa prema sadraju. Procesi u menadment sistemu organizacije se
dele, prema sadraju aktivnosti, na sledee tipove:
- Procesi nenadnenta vertikalni procesi za menadment vizije, misije, poli-
tike, ciljeva, strategije, kao i operativnih aktivnosti, zadataka, resursa i admini-
stracije na nivou cele organizacije.
- Pos/ovni procesi horizontalni, viefunkcionalni procesi za realizaciju proiz-
voda iiili usluga koji se isporuuju kupcu iiili korisniku.
- Procesi pobo/ana procesi u kojima se vre provere, analize, ocene i generiu
poboljanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezul-
tata organizacije.
- Procesi :a podrku procesi koji pomau da se poslovni procesi odvijaju efek-
tivno i ekasno.
Na slici 5.3.1-2 je prikazana konguracija procesnog modela QMS, prema stan-
dardu ISO 9001:2000, kao osnove integrisanog menadment sistema organizacije.
Model obuhvata sve zahteve ovog meunarodnog standarda, ali ne prikazuje procese
u detaljima.
Napomena: Brojevi znae take zahteva u standardu ISO 9001:2000 za pojedine grupe procesa
Slika 5.3.1-2: Procesni model QMS-a
156
Metodologija poznata kao Demingov PDCA krug, planirajte uradite prov-
erite - delujte moe se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu
QMS-a moe se, ukratko, opisati na sledei nain.
Planirajte utvrdite ci/eve i uspostavite procese potrebne :a dobiane re:u/tata u sk/adu
sa :ahtevina korisnika i po/itikon organi:acie
Hradite prinenite procese u rea/i:acii proi:voda
Proverite pratite i nerite procese i proi:vod poredei ih sa po/itikon ci/evina i :ahtevi-
na :a proi:vod i i:vetavate o re:u/tatina
Delujte predu:nite akcie :a sta/no pobo/avane perfornansi procesa
U daljnoj razradi procesni model QMS-a moemo posmatrati kao glavni proces or-
ganizacije sastavljen od sledeih pet grupa procesa:
- Grupa procesa 4 - kontinua/ana pobo/ana QMS sadri administrativne pro-
cese menadmenta koji slue za denisanje, odravanje i administrativno
poboljavanje QMS.
- Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadri strateke procese menadmenta
politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem
QMS-a.
- Grupa procesa - nenadnent resursina sadri procese za podrku resursima
koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca.
- Grupa procesa 7 - rea/i:acia proi:voda sadri poslovne procese za realizaciju
proizvoda prema zahtevima kupca.
- Grupa procesa 8 - nerene ana/i:e i pobo/ana sadri procese za merenje, analize
i poholjanja proizvoda, procesa i QMS-a.
Podela procesa po znaaju i nivou detaljizacije. Po svom znaaju i nivou detaljizaci-
je procesi se dele na:
- Kljune procese koji su bitni u odreenoj organizaciji i u kojima se neposredno
kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Odreena procesna
aktivnost moe da se sastoji od vie zadataka ili operacija pod uslovom da se
obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme).
- Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (kljunih) procesa (u dubini tree di-
menzije), sastavljene od tehnolokih, administrativnih ili logistikih zadataka
ili operacija.
U tabeli 5.3.1-1 je dat primer specikacije svih procesa jedne tipine organizacije
koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve
standarda ISO 9001:2000. U tabeli su date ifre vlasnika procesa, kao i oznake dokume-
nata sistema kvaliteta DSK u kojima su ovi procesi denisani.
U klasinoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je denisati menadment
procesa.
157
Menadment procesa obuhvata:
- imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,
- denisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa,
veze izmeu aktivnosti u procesu i izmeu procesa, neophodne resurse i in-
formacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume pri-
hvatljivosti aktivnosti i izlaza, povratne veze i izlaz),
- denisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,
- planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapreenje procesa,
- verikaciju izlaza iz svih kljunih procesa.
Tabela 5.3.1-1 Primer specikacije procesa, vlasnika procesa, zahteva ISO
9001:2000 i odgovarajuih DSK u kojima su denisani [134].
Specikacija procesa
Org.
ifra
vlasnika
procesa
Zahtevi ISO
9001:2000
Oznake DSK
ISO 9001:2000
Poslovnik Procedure Uputstva
4. Sistcm za mcnadmcnt kvalitcta
- Proces upravljanja dokumentima
- Podproces zatite podatak na raunaru
- Proces upravljanja zapisima
400
400
300
400
4.1, 4.2.1, 4.2.2
4.2.3
4.2.3
4.2.4
QM.422.01
B
B
B
-
PR.423.01
-
PR.424.01
-
-
IN.423.01
-
- Odgovornost rukovodstva
- Proces poslovnog planiranja i
izvetavanja
100
100
5.1, 5.2, 5.3,
5.5
5.4
A
B
-
PR.540.01
-
-
6. Mcnadmcnt rcsursima
- Proces razvoja kadrova
100
700
6.1, 6.3, 6.4
6.2
B
B
PR.540.01 ()
PR.620.01
-
-
7. Rcalizacija proizvoda
- Procesi orijentisani prema kupcu
- Podproces planiranja kvaliteta
- Proces razvoja i projektovnja -
- Podproces planiranja projekta -
- Proces nabavke
- Proces ocene isporuilaca
- Proces realizacije proizvoda i usluga
- Podproces transporta
- Podproces pakovanja
- Podprocesi radni i tehnoloki
- Proces odravanja opreme
- Proces skladitenja
- Podproces oznaavanja skladita
- Proces upravljanja mernom opremom
-
-
200
200
300
300
200
400
500
500
500
500
500
500
500
200
7.1
7.2, 8.2.1
7.1, 7.2
7.3
7.1, 7.3
7.4
7.4
7.5, 8.2.3
7.5
7.5
7.5
7.5
7.5.5
7.5.5
7.6
A
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
-
PR.720.01
-
PR.730.01
-
PR.740.01
PR.740.02
PR.750.01
-
-
-
PR.750.02
PR.755.01
-
PR.760.01
-
-
IN.720.01
-
IN.730.01
-
-
-
IN.750.01
IN.750.02
IN.750.xx
-
-
IN.755.01
-
158
Specikacija procesa
Org.
ifra
vlasnika
procesa
Zahtevi ISO
9001:2000
Oznake DSK
ISO 9001:2000
Poslovnik Procedure Uputstva
8. Mcrcnjc, analizc i poboljanja
- Proces merenja zadovoljstva kupca
- Proces interne provere
- Praenje i merenje procesa
- Proces za monitoring i merenje
proizvoda
- Podprocesi - kontrolisanja i ispitivanja
- Proces upravljanja neusaglaenim
proizvodom
- Proces analize podataka
- Proces poboljanja
-
200
400
500
400
400
400
400
100
8.1
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.4
8.3
8.4
8.5
-
A
C
C
C
C
C
C
C
C
C
-
PR.720.01 ()
PR.822.01
PR.750.01 ()
PR.824.01
-
PR.830.01
PR.840.01
PR.852.01i
PR.540.01
().
-
-
-
IN.750.xx
-
IN.824.xx
-
-
-
-
Oznake: A- Potpuna denisanost u QM bez poziva na DSK nieg nivoa, B-delimina
denisanost sa pozivom na DSK nieg nivoa, C-potpuna desanost u DSK nieg nivoa,
() DSK koji obuhvata vie zahteva, () - DSK koji se primenjuju samo u rganizaci-
jama koje imaju dotine procese. Napomena: Podela na kljune procese i procese
zavisi od delatnosti organizacije.
Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine u
kojoj se najvei deo tog procesa odvija) ije su obaveze:
- obezbeenje operativnog menadmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zado-
voljenja zahteva eksternog kupca i internih kupaca u organizaciji,
- praenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrivanja njegove
efektivnosti i ekasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa,
- stalno predlaganje i realizacija poboljanja i inovacija samog procesa i neo-
phodnih resursa,
- usklaivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menademnt
sistem organizacije.
Menader procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projek-
ta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praenje i merenje performansi parame-
tara procesa, da reava neusaglaenosti i da vlasniku procesa predlae poboljanja i
inovacije u procesu.
Vlasnik procesa je najee i menader procesa, dok kod sloenijih procesa vlasnik
procesa moe da imenuje jednog ili vie rukovodilaca procesa.
159
5.3.2 Menadment sistem ivotne sredine EMS
Porast brige drutva i drugih zainteresovanih strana za pitanja zatite ivotne sredine
kroz donoenje sve stroijih zakona, razvoja ekonomskih i drugih mera za unapreenje
ivotne sredine, ukljuujui i odrivi razvoj, doveo je u mnogim organizacijama do
potrebe za delotvornim menadment sistemom ivotne sredine.
RIo DvInuncI)n UN o zIvo:o) suvoII I unzvo)u, 1z.
Pviiciv 1
Ljudska bia su u centru brige za odrivi razvoj. Ljudi imaju pravo na zdrav i
produktivan ivot, u harmoniji sa prirodom.
Pviciv z
... drave imaju suvereno pravo da eksploatiu svoje sopstvene resurse, potujui
svoju politiku ivotne sredine i razvojnu politiku, a takoe imaju odgovornost da
obezbede da aktivnosti koje se obavljaju unutar njihove jurisdikcije i kontrole ne
prouzrokuju tetu za ivotnu sredinu drugih zemalja ili podruja izvan granica
nacionalne jurisdikcije.
Pviciv
Pravo na razvoj mora biti ostvareno tako da se u istoj meri zadovolje potrebe raz-
voja i zatite ivotne sredine sadanjih i buduih generacija.
Pviciv
Radi postizanja odrivog razvoja, zatita ivotne sredine mora initi sastavno deo
procesa razvoja i ne moe se razmatrati odvojeno od njega.
Serija meunarodnih standarda za menadment ivotne sredine obezbeuje ele-
mente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadmenta. Ovu seriju
ine sledei standardi:
ISO 14001:2004 EMS Specikacija sa uputstvom za primenu,
ISO 14004:2004 EMS Opte smernice za principe, sisteme i postupke,
ISO 14010:1996 EMS Opti principi,
ISO 14011:1996 EMS Postupci proveravanja.
160
Standard ISO 14001 je:
specikacija zahteva za efektivan-delotvoran menadment sistem ivotne
sredine,
standard se moe primeniti u organizacije svih,
vrsta i
veliina
standard se moe prilagoditi za razliite,
geografske,
kulturne i
drutvene uslove
elementi EMS se mogu integrisati sa zahtevima drugih menadment siste-
ma (ISO 9001, OHSAS 18001...),
postavljen za sertikacijuiregistraciju od tree strane.
Standard ISO 14001:
Ne stvara necarinske (tehnike) barijere u trgovini,
Ne namee nove ili menja postojee zakonske obaveze organizacije,
Ne utvruje zahteve u pogledu uinka ivotne sredine.
ISO 14001:2004 sadri sledee zahteve za menadment sistem:
- Politika ivotne sredine
- Planiranje
- Uvoenje i sprovoenje
- Proveravanje i korektivne mere
- Preispitivanje od stane rukovodstva
- Kontinualna poboljanja.
Ovaj standard sadri principe menadment sistema koji vae za QMS prema ISO
9001. U standardu se denie da organizacija moe da koristi postojei menadment
sistem prema ISO 9001 kao osnovu za svoj EMS. Pri tome se mora voditi rauna o
razliitim ciljevima i razliitim zainteresovanim stranama (kupac - drutvo) ova dva
menadment sistema.
161
Koristi od EMS po ISO 14001:
Sticanje poverenja zainteresovanih strana da organizacija:
ispunjava zahteve iz politike ivotne sredine
ostvaruje opte i posebne ciljeve ivotne sredine
nagalaava preventivu vie nego korektivne mere
prua dokaze o predostronosti i usaglaenosti sa propisima
EMS ukuljuuje i proces stalnog poboljavanja
EMS omoguava balans izmeu ekonomskih i ekolokih interesa
Sticanje poverenja kod kupaca da postoji obaveza EM
Odravanje dobrih odnosa sa javnou i drutvenom zajednicom
Zadovoljavanje kriterijuma investitora i laki pristup kapitalu
Zakljuivanje osiguranja uz podnoljive trokove
Poveanje trinog ugleda i udela
Zadovoljavanje kriterijuma za sertikaciju od tree strane
Poboljanje kontrole trokova
Smanjenje broja nezgoda za koje se snosi odgovornost
Pokazivanje osnovne predostronosti
Utede osnovnog materijala i energije
Olakano dobijanje dozvola i ovlaenja
Poboljanje odnosa izmeu privrede i vlade.
Politika ivotne sredine ima sledee osobine:
Objavljena od najvieg rukovodstva
Odgovara prirodi, vrsti i uticaju aktivnosti i proizvoda na ivotnu sredinu
Orijentisana na preventivu i predostronost i stalna poboljavanja
Ukljuuje obavezu spreavanja zagaivanja
Usaglaena sa zakonskim i drugim propisima i drugim prihvaenim zahtevi-
ma o ivotnoj sredini
Okvir za opte i posebne ciljeve ivotne sredine
Usklaena sa politikom kvaliteta, zdravlja i bezbednosti zaposlenih i dru-
gim politikama
Ukljuuje specine lokalne i regionalne uslove
Dokumentovana, primenjena i odravana
Komunicirana prema svim zaposlenim
Dostupna javnosti
Periodino preispitivana.
162
Planiranje ivotne sredine (Tabele 5.3.2-1 i 5.3.2-2) sadri:
- Identikovanje aspekta ivotne sredine koji mogu da budu u uzajamnom
odnosu sa ivotnom sredinom i njihov uticaj na ivotnu sredinu.
- Utvrivanje zakonskih i drugih zahteva.
- Denisanje optih i posebnih ciljeva ivotne sredine.
- Usvajanje programa upravljanja ivotnom sredinom.
Model EMS je prikazan na slici 5.3.2-1.
Slika 5.3.2-1: Model EMS po ISO 14001
163
Tabela 5.3.2-1: Identikovanje aspekata ivotne sredine i uticaja na ivotnu sredinu |134|
R
B
r
A
k
t
i
v
n
o
s
t

u

p
r
o
c
e
s
u
,

p
r
o
i
z
-
v
o
d

i
l
i

u
s
l
u
g
a
A
s
p
e
k
t
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

i
u
z
a
j
a
m
n
i

o
d
n
o
s

s
a

i
v
o
t
n
o
m

s
r
e
d
i
-
n
o
m
i
U
t
i
c
a
j

n
a

i
v
o
t
n
u

s
r
e
d
i
n
u
i

p
r
o
m
e
n
a

i
v
o
t
-
n
e

s
r
e
d
i
n
e

k
o
j
a

j
e

r
e
z
u
l
t
a
t

d
a
t
o
g

a
s
p
e
k
t
a

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

i
V
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

z
n
a

a
j
a

u
t
i
c
a
j
a
Z
a
h
t
e
v
i

p
r
o
p
i
s
a
I
n
t
e
r
n
i

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
i
1
2
3
4
5
6
7
1

i
:
a
b
r
a
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

p
r
o
i
:
v
o
d

i
/
i

u
s
/
u
g
a

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
u

d
o
v
o
/

n
o

o
b
i
n
n
i

d
a

i
s
p
i
t
i
v
a
n

e

i
n
a

s
n
i
s
/
a

i

d
o
v
o
/

n
o

n
a
/
i

d
a

s
e

n
o
g
u

r
a
:
u
n
e
t
i
2

p
o
t
r
e
b
n
o

e

i
d
e
n
t
i

k
o
-
v
a
t
i

a
)

s
v
e

u
/
a
:
e

s
i
r
o
v
i
n
e

i

e
n
e
r
g
e
n
t
e

k
o

i

s
e

p
r
o
c
e
-
s
u
i
r
a

u

i
/
i

s
e

k
o
r
i
s
t
e

u

t
o
k
u

i
v
o
t
n
o
g

c
i
k
/
u
s
a

p
r
o
i
:
v
o
d
a

(
p
r
o
c
e
s

p
r
o
i
-
:
v
o
d
n

e

i

f
u
n
k
c
i
o
n
i
s
a
n

e

p
r
o
i
:
v
o
d
a
)
b
)
s
v
e

i
:
/
a
:
e

(
p
r
o
i
:
v
o
d

e
n
i
s
i

e

u

v
a
:
d
u
h

v
o
d
u

i

:
e
n
/

u

i

o
d
/
a
g
a
n

e

n
a

o
t
p
a
d
)

k
o

i

n
a
s
t
a

u

u

r
a
:
/
i

i
t
i
n

f
a
:
a
n
a

p
r
o
i
:
-
v
o
d
n

e

i

f
u
n
k
c
i
o
n
i
s
a
n

a

p
r
o
i
:
v
o
d
a
c
)

s
v
e

s
n
e
t
e
n

e

u

p
r
o
c
e
s
u
3

t
r
e
b
a

i
d
e
n
t
i

k
o
v
a
t
i

t
o

e

n
o
g
u

e

v
i

e

a
s
p
e
k
a
t
a

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

v
e
:
a
n
i
h

:
a

i
:
a
b
r
a
n
u

a
k
t
i
v
n
o
s
t

i
/
i

p
r
o
c
e
s
H
n
o
s
e

s
e

k
o
n
k
r
e
t
n
i

a
s
p
e
k
t
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

k
o

i

o
b
u
h
-
v
a
t
a

1
-

e
n
i
s
i

e

u

v
a
:
d
u
h

2
-

i
s
p
u

t
a
n

a

u

v
o
d
u

3
-

p
o
s
t
u
p
a
n

e

s
a

o
t
p
a
d
o
n

i

o
d
b
a

e
n
i
n

p
r
o
i
:
-
v
o
d
i
n
a

4
-

:
a
g
a

i
v
a
n

e

:
e
n
/

t
a

5
-

:
a
g
a

e
n

e

b
i
o
s
f
e
r
e

-
b
u
k
a

v
i
b
r
a
c
i

r
a
d
i

a
c
i

a
7
-

u
p
o
t
r
e
b
a

s
i
r
o
v
i
n
a

p
r
i
r
o
d
n
i
h

r
e
s
u
r
s
a

8
-

k
o
r
i

e
n

e

i

p
o
t
r
o

a

e
n
e
r
-
g
e
n
a
t
a

9
-

r
e
c
i
k
/
a

1
0
-

d
r
u
g
a

/
o
k
a
/
n
a

p
i
t
a
n

a

:
a

t
i
t
e

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

i

p
i
t
a
n

a

d
r
u

t
v
a
T
r
e
b
a

i
d
e
n
t
i

k
o
-
v
a
t
i

t
o

e

n
o
g
u

e

v
i

e

s
t
v
a
r
n
i
h

i

p
o
t
e
n
c
i
-

a
/
n
i
h

p
o
:
i
t
i
v
n
i
h

i

n
e
g
a
t
i
v
n
i
h

u
t
i
c
a

a

n
a

i
v
o
t
n
u

s
r
e
d
i
n
u
-

i
s
c
r
p
/

e
n
o
s
t

p
r
i
r
o
d
-
n
i
h

r
e
s
u
r
s
a

-

:
a
g
a

e
n

e

v
o
d
e

-

:
a
g
a

e
n

e

v
a
:
d
u
h
a

-

s
n
o
g
-

r
a
:
a
r
a
n

e

o
:
o
n
s
k
o
g

o
n
o
t
a

a
-

:
a
g
a

e
n

e

:
e
n
/

e

-

p
r
o
n
e
n
a

k
/
i
n
e

i

p
e

:
a

a
-

:
a
g
a

e
n

e

b
i
o
s
f
e
r
e
-

p
r
o
n
e
n
a

s
t
a
n
i

t
a
-

u
t
i
c
a

n
a

n
a
t
e
r
i
-

a
/
n
a

d
o
b
r
a

i

k
u
/
t
u
r
n
o

n
a
s
/
e

e
Z
n
a

s
v
a
k
o
g

u
t
i
c
a

a

s
e

i
s
k
a
:
u

e
-

h
r
o
j

a
n
o

p
o

s
t
e
p
e
n
u

z
n
a

a
j
a

-

o
b
i
n
u

u
t
i
c

a
-

i
n
i

u
t
i
c
a

a
-

t
r
a

a
n

e

u
t
i
c
a

a

-

p
o
d
/
e
g
a
n

e

p
r
o
p
i
s
i
n
a
-

t
e

k
o

e

p
r
o
n
e
n
e

u
t
i
c
a

a
-

o
c
e
n
o
m

r
i
z
i
k
a

-

v
e
r
a
v
o
t
n
a

a


p
o

a
v
-
/

i
v
a
n

a

u
t
i
c

a
-

o
c
e
n
a

u
t
i
c
a
j
a

l
o
k
a
c
i
j
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
-
u
t
i
c
a

o
p
a
s
n
i
h

n
a
t
e
r
i

a

i

t
e
h
n
o
/
o
g
i

a

-

p
o
d
r
u

a

s
a

o
s
e
t
/

i
v
o
n

i
v
o
t
n
o
n

s
r
e
d
i
n
o
n
-

d
e
j
s
t
v
o

p
r
o
m
e
n
e

n
a


d
r
u
g
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

i


p
r
o
c
e
s
e
-

s
t
a
v
o
v
i

:
a
i
n
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
h


s
t
r
a
n
a
-

d
e
j
a
s
t
v
o

n
a

j
a
v
n
i

u
g
l
e
d


o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
-

d
o
:
v
o
/
e

:
a

r
a
d

:
a

d
a
t
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
-

p
r
o
p
i
s
i

v
e
:
a
n
i

:
a

p
r
o
i
:
v
o
d
e
-

p
r
o
p
i
s
i

v
e
:
a
n
i

:
a

i
n
d

g
r
a
n
u
-

o
p

t
i

:
a
k
o
n
i

o

:
a

t
i
t
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e
-

o
v
/
a

e
n

/
i
c
e
n
c
e

i

d
o
:
v
o
/
e
M
e
r
e

k
o

e

o
r
g
a
n
i
:
a
c
i

a

p
r
e
d
u
:
i
n
a

i
:
n
a
d

:
a
h
t
e
v
a

p
r
o
p
i
s
a
-

n
e
r
e

p
r
e
d
o
s
t
r
o

n
o
s
t
i

i

s
p
r
e
n
n
o
s
t
i

n
a

r
e
a
g
o
v
a
n

a

u

s
/
u

u

n
e
:
g
o
d
e
-

s
n
a
n

e
n

e

r
i
:
i
k
a

p
r
o
c
e
s
a
1
.

P
r
i
m
e
r

-

A
k
t
i
v
n
o
s
t
:

R
u
k
o
v
a
n
j
e

o
p
a
s
n
i
m

m
a
t
e
r
i
-
j
a
m
a
P
o
t
e
n
c
i
j
a
l
n
o

i
z
l
i
v
a
n
j
e

u

s
l
u

a
j
u

u
d
e
s
a
Z
a
g
a

e
n
j
e

z
e
m
l
j
i

t
a

i
l
i

v
a
z
d
u
h
a
V
e
o
m
a

z
n
a

a
j
n
o
2
.

P
r
i
m
e
r

-

P
r
o
i
z
v
o
d
:

P
o
b
o
l
j

a
n
j
e

p
r
o
i
z
v
o
d
a
R
e
k
o
n
s
t
r
u
k
c
i
j
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a

r
a
d
i

s
m
a
n
-
j
e
n
j
a

z
a
p
r
e
m
i
n
e
O

u
v
a
n
j
e

p
r
i
r
o
d
n
i
h

r
e
s
u
r
s
a
Z
n
a

a
j
n
o
3
.

P
r
i
m
e
r

-

U
s
l
u
g
a
:

O
d
r

a
v
a
n
j
e

m
o
t
o
r
n
o
g

u
l
j
a
E
m
i
s
i
j
a

i
z
d
u
v
n
i
h

g
a
s
o
v
a
S
m
a
n
j
e
n
j
e

e
m
i
s
i
j
a

u

v
a
z
d
u
h
u
Z
n
a

a
j
n
o
164
Tabela 5.3.2-2: Program upravljanja ivotnom sredinom |134|
R
.
B
.
P
o
l
i
t
i
k
a

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e
S
t
r
a
t
e

k
i

-

d
u
g
o
r
o

n
i

c
i
l
j
e
v
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e
T
a
k
t
i

k
i

i

o
p
e
r
a
-
t
i
v
n
i

c
i
l
j
e
v
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e
I
n
d
i
k
a
t
o
r

i

p
o
k
a
-
z
a
t
e
l
j
M
e
r
e
N
o
s
i
l
a
c
R
e
s
u
r
s
i

i

d
o
k
u
m
e
n
t
i
R
o
k
1
.

2
.

3
.

4
.

5
.

6
.

7
.

8
.

9
.

P
o
/
i
t
i
k
a

d
e

n
i
s
a
n
a

u

p
o
s
/
o
v
n
i
k
u

n
a
v
o
d
i

s
e

o
d
r
e

e
n
i

p
r
i
n
c
i
p

p
o
/
i
t
i
k
e

v
e
:
a
n

:
a

o
d
r
e

e
n
i

c
i
/

C
i
/

e
v
i

d
e

n
i
s
a
n
i

u

p
o
s
/
o
v
n
i
k
u

n
a
v
o
d
i

s
e

p
o

e
d
i
n
a

n
i

c
i
/

v
o
d
e

i

r
a

u
n
a

o

n
a
/
a
:
i
n
a

d
o
b
i

e
n
i
n

p
r
e
i
s
p
i
t
i
v
a
n

i
n
a

s
t
a
n

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

i

a
s
p
e
k
t
i
n
a

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e
P
o
s
e
b
n
i

c
i
/

e
v
i

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

s
e

u
t
v
r

u

u

c
i
/

u

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n

a

o
p

t
i
h

c
i
/

e
v
a

u

t
o
k
u

o
d
r
e

e
n
o
g

v
r
e
n
e
n
-
s
k
o
g

p
e
r
i
o
d
a

P
o
s
e
b
n
i

c
i
/

e
v
i

n
o
r
a

u

i
n
a
t
i

n
e
r
/

i
v
e

i
n
d
i
-
k
a
t
o
r
e

M
e
r
e

k
o

e

p
r
e
d
u
:
i
n
a

o
r
g
a
n
i
:
a
c
i

a

:
a

o
s
t
v
a
-
r
e
n

e

c
i
/

e
v
a
K
a
d
r
o
v
s
k
i

i

t
e
h
n
i

k
i

r
e
s
u
r
s
i

(
p
o
s
t
r
o
-

e
n

u
r
e

i
)

:
a

s
p
r
o
v
o

e
n

e

p
o
/
i
t
i
k
e

i

c
i
/

e
v
a
1
.

P
r
i
m
e
r

-

O

u
v
a
n
j
e

p
r
i
r
o
d
n
i
h

r
e
s
u
r
s
a
S
v
o

e
n
j
e

u
p
o
t
r
e
b
e

v
o
d
e

n
a

n
a
j
m
a
n
j
u

m
e
r
u

g
d
e

g
o
d

j
e

t
o

t
e
h
n
i

k
i

i

e
k
o
n
o
m
-
s
k
i

m
o
g
u

e
S
m
a
n
j
e
n
j
e

p
o
t
r
o

n
j
e

v
o
d
e

n
a

o
d
a
b
r
a
n
i
m

l
o
k
a
c
i
j
a
m
a

z
a

1
5

u

o
d
n
o
s
u

n
a

p
o
s
t
o
j
e

i

n
i
v
o

u

t
o
k
u

j
e
d
n
e

g
o
d
i
n
e
K
o
l
i

i
n
a

s
m
a
n
j
e
n
e

p
o
t
r
o

n
j
e

v
o
d
e

1
5

P
o
n
o
v
n
o

k
o
r
i

e
n
j
e

v
o
d
e

p
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
e
m

p
o
s
t
r
o
j
e
n
j
a

v
o
d
e

k
o
r
i

e
n
e

z
a

i
s
p
i
r
a
n
-
j
e

u

p
r
o
c
e
s
u

A

r
a
d
i

p
o
n
o
v
n
e

u
p
o
t
r
e
b
e

u

p
r
o
c
e
s
u

B
2
.

P
r
i
m
e
r

-

O

u
v
a
n
j
e

p
r
i
r
o
d
n
i
h

r
e
s
u
r
s
a
S
m
a
n
j
e
n
j
e

p
o
t
r
o

n
j
e

e
n
e
r
g
i
j
e

p
o
t
r
e
b
n
e

z
a

o
p
e
r
a
c
i
j
e

p
r
o
i
z
-
v
o
d
n
j
e
P
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
m
a
n
-
j
e
n
j
a

e
n
e
r
g
i
j
e

o
d

1
0

u

o
d
n
o
s
u

n
a

p
r
e
t
h
o
d
n
u

g
o
d
i
n
u
K
o
l
i

i
n
a

g
o
r
i
v
a

i

e
l
e
k
t
r
i

n
e

e
n
e
r
g
i
j
e

p
o

j
e
d
i
n
i
c
i

p
r
o
i
z
-
v
o
d
a
165
5.3.3 Menadment sistem zdravlja i bezbednosti na raduOH&S MS
Vanost upravljanja zdravljem i bezbednou na radu se prepoznaje, ne samo od
zaposlenih, ve od svih zainteresovanih strana poslodavaca, kupaca, isporuilaca,
osiguravajuih drutava, akcionara i drutva. Standard OHSAS 18001 za OHSMS -
menadment sistem zdravlja i bezbednosti na radu, je izdala GSHA Hea/th and Safety
Managenent Group 1999. godine OHSAS 18001:1999 (Gccupationa/ Hea/th and Safety
Assessnent Series) je standard za menadment sistem koji omoguava organizaciji da
upravlja rizikom zdravlja i bezbednosti i da pobolja svoje performanse u tom pogledu.
OHSAS ini serija sledeih standarda:
OHSAS 18001:1999 OH&S MS Specikacija
OHSAS 18002:1999 - OH&S MS Smernice za primenu OHSAS 18001.
Britanski instritut za standardizaciju je 2007. godine izdao novo izdanje standarda
OHSAS 18001:2007 horizontalno usaglaenog sa standardom ISO 14001:2004 i u ve-
likoj meri sa standardom ISO 9001:2000.
OHSAS 18001 je odlino reenje i odgovor na porast izazova pred kojima stoje
organizacije u pogledu porasta povreda na radu, bolovanja, izgubljenih radnih dana,
pootravanja propisa iz ove oblasti, porasta medicinskih trokova, itd.
OHSAS 18001:2007 sadri sledee elemente:
OH&S politika
Planiranje
Uvoenje i sprovoenje
Proveravanje i korektivne mere
Preispitivanje od stane rukovodstva
Kontinualna poboljanja.
Osobine OH&S Politike:
Sadri sve OH&S ciljeve
Objavljena od najvieg rukovodstva
Odgovara prirodi i nivou OH&S rizika
Dokumentovana, primenjena i odravana
Komunicirana prema svim zaposlenim
Prihvatljiva za sve zainteresovane strane
Periodino preispitivana.
Principi OH&S Politike:
Unapreenje performansi() zdravlja i bezbednosti
Kontinualno poboljavanje
Najmanje usklaenost sa postojeim zakonima iz oblasti zdravlja i bez-
benosti
() Perfronanse merljivi rezultati nenadnent sistena :drav/a i be:bednosti
(GHS) koi se odnose na uprav/ane ri:ikon :drav/a i be:bednosti organi:acie i
koi su ba:irani na neno GHS po/itici i ci/evina
166
Planiranje OH&SMS (Tabele 5.3.3-1) sadre:
Identikaciju opasnosti koje mogu dovesti do tete u vidu povrede ili
naruenog zdravlja, oteenja imovine, naruavanja radne srdine
Ocenu rizika i upravljanje rizikom koji predstavlja kombinaciju verovatnoe
i posledice(a) specinog opasnog dogaaja koji se deava,
Zakonske i druge zahteve,
Ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu,
Program uptavljanja zdravljem i bezbednou.
OHSAS 18001 se moe primeniti kao poseban standard ili se moe integrisati u
menadment sistem kvaliteta i ivotne sredine QEMS. Njegov model je identian
modelu za EMS sa slike 5.3.3-1.
Slika 5.3.3-1: Model OH&SMS po OHSAS 18001
167
Tabela 5.3.3-1: Identikacija opasnosti, ocena rizika i upravljanje rizikom po bez-
bednost i zdravlje na radu |134|
R
B
r
A
k
t
i
v
n
o
s
t

-

k
o
r
a
k

u

p
r
o
c
e
s
u
I
d
e
n
t
i

k
a
c
i
j
a

o
p
a
s
n
o
s
t
i

O
c
e
n
a

n
i
v
o
a

r
i
z
i
k
a

p
o
j
a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

p
r
i

t
e
k
u

e
m

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u
Z
a
h
t
e
v
i

p
r
o
p
i
s
a
M
e
r
e

z
a

s
m
a
n
j
e
n
j
e

r
i
z
i
k
a
O
c
e
n
a

n
i
v
o
a

p
r
e
o
s
t
a
l
o
g

r
i
z
i
k
a

p
o
j
a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

p
r
i

i
n
o
v
i
r
a
n
o
m

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u
D
o
d
a
t
n
e

m
e
r
e

z
a

p
r
e
o
s
t
a
l
i

r
i
z
i
k
1
2
3
4
6
7
1

A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

o
b
u
h
-
v
a
t
a

r
u
t
i
n
s
k
e

i

n
e
r
u
-
t
i
n
s
k
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
2

p
o
s
t
r
o

e
n

a

s
a

r
a
d
n
i
n

n
e
s
t
i
n
a

k
o

e

o
b
e
:
b
e

e

o
r
g
a
n
i
:
a
c
i

a

i
/
i

n
e
k
o

d
r
u
g
i
-

H
n
o
s
e

s
e

k
o
n
k
r
e
t
n
i

o
p
a
s
n
o
s
t
i

i

n

i
h
o
v

u
t
i
c
a

n
a

:
d
r
a
v
/

e

i

b
e
:
b
e
d
n
o
s
t

k
o
n
p
/
e
t
n
o
g

o
s
o
b
/

a

u
k
/

i
v
o

:
a
p
o
s
/
e
n
e

k
u
p
c
e

i

p
o
s
e
t
i
o
c
e
-

T
r
e
b
a

i
d
e
n
t
i

k
o
-
v
a
t
i

t
o

e

n
o
g
u

e

v
i

e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

k
o

e

u
t
i

u

n
a

:
d
r
a
v
/

e

i

b
e
:
b
e
d
n
o
s
t

v
e
:
a
n
i
h

:
a

i
:
a
b
r
a
n
u

a
k
-
t
i
v
n
o
s
t

i
/
i

p
r
o
c
e
s
G
c
e
n
a

n
i
v
o
a

r
i
:
i
k
a

o
p
a
s
n
o
s
t
i

s
e

b
r
o

a
n
o

i
s
k
a
:
u

e

p
r
e
n
a

s
/
e
d
e

i
n

k
r
i
t
e
r
i

u
n
i
n
a

-

v
e
r
a
v
o
t
n
a

i

p
o

a
v
-
/

i
v
a
n

a

o
p
a
s
n
o
s
t
i

-
o
b
i
n
u

u
t
i
c

a

o
p
a
s
-
n
o
s
t
i

n
a

:
d
r
a
v
/

e

i

b
e
:
b
e
d
n
o
s
t
-

i
n
i

u
t
i
c
a

a

n
a

:
d
r
a
v
/

e

i

b
e
:
b
e
d
-
n
o
s
t
-

t
r
a

a
n

u

u
t
i
c
a

a

-

p
o
d
/
e
g
a
n

e

p
r
o
-
p
i
s
i
n
a
-

d
o
:
v
o
/
e

:
a

r
a
d

:
a

d
a
t
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
-

p
r
o
p
i
s
i

v
e
:
a
n
i

:
a

p
r
o
i
:
v
o
d
e
-

p
r
o
p
i
s
i

v
e
:
a
n
i

:
a

i
n
d

g
r
a
n
u
-

o
p

t
i

:
a
k
o
n
i

o

:
d
r
a
v
/

u

i

b
e
:
b
e
d
-
n
o
s
t
i
-

o
v
/
a

e
n

/
i
c
e
n
c
e

i

d
o
:
v
o
/
e
M
e
r
e

n
o
r
a

u

d
a

o
b
u
h
v
a
t
a

-

r
a
:
v
i

e
n
e

d
o
k
u
n
e
n
t
o
v
a
n
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
-

o
p
e
r
a
t
i
v
n
e

k
r
i
t
e
r
i

u
n
e

s
a

k
/

n
i
n

k
o
r
a
c
i
n
a

i

:
a
h
t
e
v
i
n
a
-

p
o
v
e
:
i
v
a
n

e

p
r
o
-
c
e
d
u
r
a

k
o

e

g
o
v
o
r
e

o

r
i
:
i
k
u

s
a

p
r
o
i
:
-
v
o
d
i
n
a

i

u
s
/
u
g
a
n
a

p
o
d
u
g
o
v
a
r
a

a
-

u
s
p
o
s
t
a
v
/

a
n

e

p
r
o
c
e
d
u
r
e

r
a
:
-
v
o

a

k
o

e

r
e
d
u
k
u

e
/
i
n
i
n
i

u

u
:
r
o
k
e

r
i
:
i
k
a

V
e
r
o
v
a
t
n
o

a

p
o

a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i
P
o
s
/
e
d
i
c
e
M
e
r
e

k
o

e

o
r
g
a
-
n
i
:
a
c
i

a

p
r
e
d
u
:
i
n
a

i
:
n
a
d

:
a
h
t
e
v
a

p
r
o
p
i
s
a
-

n
e
r
e

p
r
e
d
o
s
t
r
o

n
o
s
t
i

i

s
p
r
e
n
n
o
s
t
i

n
a

r
e
a
-
g
o
v
a
n

a

u

s
/
u

u

n
e
:
g
o
d
e
-

s
n
a
n

e
n

e

r
i
:
i
k
a

p
r
o
c
e
s
a
168
5.3.4 Menadment sistem socijalne odgovornosti korporacije
CSRMS po SA 8000
Rastue pojave nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, a u poslenje vreme i
u zemljama u tanziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etikih standarda za radne
uslova u organizacijama. Standard SA 8000 je izdala meunarodna organizacija SAI
Socia/ Accountabi/ity Interantiona/ 2001. godine. Standard SA 8000 denie zahteve
za menadment sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Cor-
porate socia/ responsibi/ity nanagenent systen)
Standard SA (Socia/ Accountabi/ity) 8000 je baziran na brojnim meunarodnim stan-
dardima za ljudska prava ukljuujui Konvencie neunarodne organi:acie :a rad Hni-
ver:a/nu dek/araciu HN :a /udska prava i Konvenciu HN o pravina dece
SA 8000 sadri zahteve iz devet kljunih podruja:
- Rad dece
- Prisila na rad
- Zdravlje i bezbednost
- Sloboda udruivanja
- Diskriminacija
- Praksa odravanja discipline
- Radno vreme
- Kompenzacije
- Menadment sistem.
SA 8000 se primenjuje u organizacije koje su ve uspostavile menadment sisteme
kvaliteta i ivotne sredine prema standardima ISO 9001 odnosno ISO 14001. Svrha
sertikacije po standardu SA 8000 je da kupci i druge zainteresovane strane steknu
poverenje da organizacija primenjuje neophodne interne procese koji obezbeuju os-
novna ljudska prava za zaposlene. ISO planira da 2010. godine donese standard ISO
26000 za menadment sistem socijalne odgovornosti.
5.3.5 Menadment sistem bezbednosti hrane
FSMS HACCP i ISO 22000:2005
HACCP sisten za analizu opasnosti i upravljanje kritinim takama (Ha:ard Ana/ysis
and Critica/ Contro/ Point) adaptiran je od strane Codex A/inentarius Connission tokom
1997. godine (revizija 3), kao odgovor na sve vee zahteve kupaca u pogledu bezbed-
nosti hrane.
HACCP sistem je baziran na sistematinoj indentikaciji opasnosti i mera za nji-
hovu kontrolu u cilju postizanja bezbednosti hrane, fokusom na preventivu radije nego
oslanjanje na ispitivanje na kraju proizvodnje. Primena HACCP sistema je kompati-
bilna sa primenom QMS po ISO 9001 i moe biti primenjen kao drugi aspekti kvaliteta
hrane.
169
HACCP sistem sadri sledeih sedam principa:
1. Provoenje analize opasnosti (Tabela 5.3.5-1)
2. Utvrivanje kritinih kontrolnih taaka CCP
3. Uspostavljanje kritinih granica
4. Uspostavljanje sistema za praenje upravljanja CCP
5. Uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praenjem
utvrdi da odreena CCP nije pod kontrolom
6. Uspostavljanje procedure za verikaciju potvrde da HACCP sistem radi
efektivno
7. Uspostavljanje dokumentacije koja sadri sve procedure i zapise odgovarjue
sa ovim principima i njihovom primenom.
Krajem 2005. godine usvojen je novi standard ISO 22000 iji su ciljevi:
- usaglaenost sa principima Kodeksa HACCP i drugih nacionalnih standarda
za bezbednost hrane i
- usaglaenost strukture sa standardima ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004.
ISO 2200:2005 sadri zahteve za menadment sistem bezbednosti hrane (Iood
safety nanagnent systen) gde jedna organizacija u lancu ishrane treba da demonstrira
svoju mogunost da upravlja opasnostima bezbednosti hrane sa ciljem da hrana bude
bezbedna svo vreme upotrebe za ljudsku ishranu.
Standard ISO 22000:2005 sadri zahteve u vezi mogunosti organizacije da:
- planira, primeni, upravlja, odrava i aurira menadment sistem bezbednosti
hrane sa ciljem dobijanja proizvoda koji su, u skladu sa njihovom namerava-
nom upotrebom, bezbedni za ishranu,
- demonstrira usaglaenost sa primenjivim propisima za bezbednost hrane,
- oceni i odredi zaheve kupca i da demonstrira usaglaenost sa zahtevima koji
se odnose na bezbednost hrane, dogovorenim sa kupcem, u cilju ostvarenja
zadovoljstva kupaca,
- efektivno komunicira izdanja iz bezbednosti hrane sa isporuiocima, kupcima
i odgovarajuim zainteresovanim stranama iz lanca ishrane,
- obezbedi da se organizacija ponaa u skladu sa svojom politikom bezbednosti
hrane,
- demonstrira prilagoavanje odgovarajuim zainteresovanim stranama,
- trai sertikaciju ili registraciju svog menadment FSMS od eksternih orga-
nizacija ili da vri samoocenjivanje ili samodeklarisanje usaglaenosti sa stan-
dardom ISO 22000:2005.
170
Tabela 5.3.5-1: Analiza rizika pojave opasnosti po bezbednost hrane |134|
H
A
C
C
P

p
l
a
n

b
r
o
j
:
P
o
g
o
n
:
G
r
u
p
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a
:

P
r
o
i
z
v
o
d
:
R
b
A
k
t
i
v
n
o
s
t

o
p
c
r
a
c
i
j
a

k
o
r
a
k

u

p
r
o
-
c
c
s
u
M
o
g
u

a

o
p
a
s
n
o
s
t
(
B
,
H
,
F
)
O
c
c
n
a

n
i
v
o
a

r
i
z
i
k
a

-

v
c
r
o
v
a
t
n
o

c

p
o
j
a
v
c

o
p
a
s
n
o
s
t
i
O
p
r
a
v
d
a
n
o
s
t

o
d
l
u
k
c
i
m
c
r
c

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
c

i
d
c
n
t
i

k
o
v
a
n
o
m

o
p
a
s
n
o

u
i
M
c
r
c

z
a

s
m
a
n
j
c
n
j
c

r
i
z
i
k
a
K
r
i
t
i

n
a

k
o
n
t
r
o
l
n
a

t
a

k
a

(
C
C
P
)
-
1
.

2
.

3
.

4
.

5
.

6
.

H
p
i
s
u

e

s
e

t
a

a
n

n
a
:
i
v

s
v
a
k
o
g

k
o
r
a
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

i

o
p
e
r
a
c
i

e

u

p
r
o
c
e
s
u
H
p
i
s
u

e

s
e

o
:
n
a
k
a

:
a

v
r
s
t
u

o
p
a
s
n
o
s
t
i

(
B

I
)

A
k
o

t
a
k
a
v

r
i
:
i
k

n
i

e

p
r
e
p
o
:
n
a
t
/

i
v

u
p
i
s
u

e

s
e

n
i

e

p
o
t
v
r

e
n
o

G
:
n
a
k
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

B
i
o
/
o

k
a
H

H
e
n
i

s
k
a
I

-

I
i
:
i

k
a
H
p
i
s
u

e

s
e

o
c
e
n
a

n
i
v
o
a

r
i
:
i
k
a

o
d
n
o
s
n
o

v
e
r
o
v
a
t
n
o

e

p
o

a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

(
v

n
)

G
c
e
n
a

o
b
u
h
v
a
t
a

i

i
n
u

n
e
g
a
t
i
v
n
i
h

u
t
i
c
a

a

n
a

:
d
r
a
v
/

T
a
k
o

e

s
e

u
p
i
s
u

e

d
a

/
i

s
e

r
i
:
i
k

n
o

e

s
v
e
s
t
i

n
a

p
r
i
h
v
a
t
/

i
v

n
i
v
o

H
p
i
s
u

u

s
e

r
a
:
/
o
:
i

o
b

e
n

a

:
a

s
v
a
k
u

v
r
s
t
u

o
c
e
n
e

i
:

k
o
/
o
n
e

3

A
k
o

e

o
c
e
n
a

u

k
o
/
o
n
i

3

d
a

r
i
:
i
k

p
o

a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

n
e

p
o
s
t
o

i

u

p
r
a
k
s
i

i
/
i

n
o

e

d
a

s
e

s
v
e
d
e

n
a

p
r
i
h
v
a
t
/

i
v
u

n
a
/
u

n
e
r
u

p
r
i
n
e
n
o
n

n
e
r
a

u

t
e
h
n
o
/
o

k
o
n

p
r
o
c
e
s
u

u
p
i
s
u

e

s
e

o
:
n
a
k
a

t
e
h
n
o
/
o

k
o
g

p
o
s
t
u
p
k
a

(
T
P
)

u

k
o
n
e

s
u

u
t
v
r

e
n
i

p
a
r
a
n
-
e
t
r
i

p
r
o
c
e
s
a

b
i
t
n
i

:
a

o
d
r

a
v
a
n

e

p
r
o
c
e
s
a

u

p
r
i
h
v
a
t
/

i
v
i
n

g
r
a
n
i
-
c
a
n
a

H
p
i
s
u

u

s
e

d
i
r
e
k
-
t
n
e

n
e
r
e

:
a

s
n
a
-
n

e
n

e

n
i
v
o
a

r
i
:
i
k
a

o
d

o
d
r
e

e
n
e

v
r
s
t
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

u
t
v
r

e
n
e

u

k
o
/
o
n
i

3

i

n
a
:
i
v

t
e
h
n
o
/
o

k
o
g

p
o
s
t
u
p
k
a

u

k
o
n
e

s
u

n
e
r
e

p
r
o
-
v
e
d
e
n
e

A
k
o

n
e
r
a

i
:

k
o
/
o
n
e

5

d
o
v
o
d
i

d
o

e
/
i
n
i
n
i
s
a
n

a

i
/
i

s
n
a
n

e
n

a

r
i
:
i
k
a

p
o

a
v
e

o
p
a
s
n
o
s
t
i

n
a

p
r
i
h
v
a
t
/

i
v

n
i
v
o

o
v
a

k
o
r
a
k

s
e

o
:
n
a

a
v
a

s
a

C
C
P

(
p
o

r
e
d
o
s
/
e
d
u
)
171
Pored ovih postoje zahtevi i za druge standardizovane menadment sisteme u or-
ganizaciji:
- Menadment sistem za ispitne i metroloke laboratorije po standardu ISO i
IEC 17025.
- Menadment pouzdanosti po standardu IEC 60300.
- Menadment sigurnosti informacija (IT) po standardu ISOiIEC 17799:2000,
itd.
!
5.3.6 Finansijski menadment sistem Sarbanes Oxley Act
U cilju prevencije ponavljanja u budunosti nansijskih skandala velikih korporacija
(ENRON), predsednik Sjedinjenih drava je u julu 2002. godine potpisao zakon naz-
van Sarbanes Oxley Act. Ovaj zakon primenjuju sva javna trgovinska preduzea u
Americi, a zakon je kreiran da obezbedi nezavisnu proveru (audit) i kanjavanje za ob-
manjivanja od strane novoosnovanog borda (Public Company Accounting Oversight
Board). Zakon sadri moralne i etike standarde za nansijski menadment koji treba
da obezbede zatitu interesa radnika i akcionara od korupcije i drugih malverzacija.
5.4 Veza izmeu zahteva razliitih standarda}sistema
Pojavom verzije standarda ISO 9001:2000 stvaraju se uslovi za usklaenu integraciju
pojedinanih menadment sistema, koji su razliiti, u integrisani menadment sistem
organizacije zasnovanom na konceptu TQM.
Standardi ISO 9001:2000 su denisali zahteve za QMS, koji su kompatibilni sa zahte-
vima ostalih standardizovanih menadment sistema (EMS i OH&S MS), iako ne pos-
toji horizontalna integrisanost zahteva standarda. Kompatibilnost se ne moe postii
automatski, ve zahvaljujui istoj TQM koncepciji na kojoj se svi ovi menadment
sistemi grade.
U Tabeli 5.4 -1 je prikazana veza izmeu zahteva standarda ISO 9001:2000 i ISO
14001:2004 i OHSAS 1801:2007 zahvaljujui kojoj se moe vriti integrisanje ovih
menadment sistema u praksi.
172
Tabela 5.4 -1 - Veza izmeu zahteva ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007.
ISO 9001:2000 ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999
0.1
0.2
0.3
0.4
Uvod
Opte odredbe
Procesni pristup
Veza sa drugim stan-
dardima
Kompatibilnost sa
ostalim sistemima
menadmenta
- Uvod - - Uvod
1
1.1
1.2
Prcdmct i podrujc
primcnc
Opte odredbe
Primena
1 Prcdmct i podrujc
primcnc
1 Prcdmct i podrujc
primcnc
2 Normativnc rcfcrcncc 2 Normativnc rcfcrcncc 2 Normativnc rcfcrcncc
3 Tcrmini i dcnicijc 3 Tcrmini i dcnicijc 3 Tcrmini i dcnicijc
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Mcnadmcnt sistcm
kvalitcta
Opti zahtevi
Zahtevi koji se odnose
na dokumentaciju
Opte odredbe
Poslovnik o kvalitetu
Upravljanje dokumen-
tima
Upravljanje zapisima
4
4.1
4.4.4
4.4.5
4.5.4
Zahtcvi za
mcnadmcnt sistcm
ivotnc srcdinc
Opti zahtevi
Dokumentacija
Upravljanje dokumen-
tima
Upravljanje zapisima
4
4.1
4.4.4
4.4.5
4.5.4
Flcmcnti mcnadmcnt
sistcm zdravlja i bcz-
bcdnosti na radu
Opti zahtevi
Dokumentacija
Upravljanje dokumen-
tima i podacima
Upravljanje zapisima
5 Odgovornost ruko-
vodstva
5.1 Obaveze i delovanje
rukovodstva
4.2
4.4.1
Politika ivotne sredine
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
4.2
4.4.1
Politika zdravlja i
bezbednosti na radu
(OH&S Politika)
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
5.2 Usresreenost na
korisnika
4.3.1
4.3.2
4.6
Aspekti ivotne sredine
Zakonski i drugi
zahtevi
Preispitivanje od strane
rukovodstva
4.3.1
4.3.2
4.6
Identikacija opas-
nosti, ocene rizika i
upravljanja rizikom
Zakonski i drugi
zahtevi
Preispitivanje od strane
rukovodstva
5.3 Politika kvaliteta 4.2 Politika ivotne sredine 4.2 Politika zdravlja i
bezbednosti na radu
(OH&S Politika)
5.4 Planiranje 4.3
4.3.1
Planiranje
Aspekti ivotne sredine
4.3
4.3.1
Planiranje
Identikacija opas-
nosti, ocene rizika i
upravljanja rizikom
173
5.4.1 Ciljevi kvaliteta 4.3.3 Opti i posebni
(strateki i neposredni)
ciljevi i program(i)
4.3.3 Ciljevi i programi (i)
5.4.2 Planiranje
menadment sistema
kvaliteta
4.3.3 Opti i posebni
(strateki i neposredni)
ciljevi i program(i)
4.3.3 Ciljevi i programi (i)
5.5 Odgovornosti,
ovlaenja i komuni-
kacije
5.5.1
5.5.2
Odgovornosti i
ovlaenja
Predstavnik rukovod-
stva
4.4.1
4.4.1
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti, ovlaenja
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti, ovlaenja
4.4.1
4.4.1
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
5.5.3 Interne komunikacije 4.4.3 Komunikacija 4.4.3 Komunikacije,
ukljuivanje i konsul-
tacije
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
Preispitivanje od strane
rukovodstva
Opte odredbe
Ulazni elementi pre-
ispitivanja
Izlazni elementi pre-
ispitivanja
4.6 Preispitivanje od strane
rukovodstva
4.6 Preispitivanje od strane
rukovodstva
6
6.1
6.2
6.2.1
Mcnadmcnt rcsur-
sima
Obezbeivanje reusrsa
Ljudski resursi
Opte odredbe
4.4.1
4.4.2
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti, ovlaenja
Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.1
4.4.2
Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
Obuka, svest i kompe-
tentnost
6.2.2 Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.2 Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.2 Obuka, svest i kompe-
tentnost
6.3
6.4
Infrastruktura
Radna sredina
4.4.1 Resursi, zadaci, odgo-
vornosti, ovlaenja
4.4.1 Resursi, zadaci, odgo-
vornosti i ovlaenja
7 Rcalizacija proizvoda 4.4 Primena i sprovoenje 4.4 Priprema i sprovoenje
7.1 Planiranje realizacije
proizvoda
4.4.6 Kontrola nad oper-
acijama (Operativno
upravljanje)
4.4.6 Kontrola nad oper-
acijama (Operativno
upravljanje)
7.2 Procesi koji se odnose
na korisnika (kupca)
174
7.2.1 Utvrivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
4.3.1
4.3.2
4.4.6
Aspekti ivotne sredine
Zakonski i drugi
zahtevi
Kontrola nad opera-
cijama (Operativno
upravljanje)
4.3.1
4.3.2
4.4.6
Identikacija opas-
nosti, ocene rizika i
upravljanja rizikom
Zakonski i drugi
zahtevi
Operativno upravljanje
(Operativno uprav-
ljanje)
7.2.2 Preispitivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
4.3.1
4.4.6
Aspekti ivotne sredine
Kontrola nad opera-
cijama (Operativno
upravljanje)
4.3.1
4.4.6
Identikacijaopasnosti,
ocena rizika, odredj-
ivanje upravljanja
Operativno upravljanje
7.2.3 Komunikacije sa koris-
nicima (kupcima)
4.4.3 Komunkacije 4.4.3 Komunkacije
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
Projektovanje i razvoj
Planiranje projek-
tovanja i razvoja
Ulazni zahtevi projek-
tovanja i razvoja
Izlazni podaci projek-
tovanja i razvoja
Preispitivanje projek-
tovanja i razvoja
Verikacija projek-
tovanja i razvoja
Validacija projektovan-
ja i razvoja
Upravljanje izmenama
projektovanja i razvoja
4.4.6 Kontrola nad opera-
cijama (Operativno
upravljanje)
4.4.6 Kontrola nad oper-
acijama (Operativno
upravljanje)
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
Nabavka
Proces nabavke
Informacije o nabavci
Verikacija proizvoda
koji se nabavlja
4.4.6 Kontrola nad opera-
cijama (Operativno
upravljanje)
4.4.6 Kontrola nad oper-
acijama (Operativno
upravljanje)
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
Proizvodanja i real-
izacije usluge
Upravljanje prizvodnj-
om i realizacioj usluge
Validacija procea
proizvodnje i realizaci-
je usluge
Identikacija i sledlji-
vost
Imovina korisnika
Ouvanje proizvoda
4.4.6 Kontrola nad opera-
cijama (Operativno
upravljanje)
4.4.6 Kontrola nad oper-
acijama (Operativno
upravljanje)
7.6 Upravljanje ureajima
za praenje i merenje
4.5.1 Praenje i merenje 4.5.1 Merenje i praenje
performansi
8 Mcrcnjc, analizc i
poboljanja
4.5 Proveravanje 4.5 Proveravanje
175
8.1
8.2
8.2.1
Opte odredbe
Praenje i merenje
Zadovoljstvo korisnika
(kupca)
4.5.1 Praenje i merenje 4.5.1 Merenje i praenje
performansi
8.2.2 Interna provera 4.5.5 Interna provera 4.5.5 Interna provera
8.2.3 Praenje i merenje
performansi procesa
4.5.1 Praenje i merenje 4.5.1 Merenje i praenje
performansi
8.2.4 Praenje i merenje per-
formansi proizvoda
4.5.1
4.5.2
Praenje i merenje
Ocena usaglaenosti
4.5.1
4.5.2
Merenje i praenje
performansi
Ocena usaglaenosti
- - - - 4.5.3.1 Istraivanje incidenta
8.3 Upravljanje
neusaglaenim proiz-
vodom
4.5.3
4.4.7
Neusaglaenost, kore-
ktivne mere i preven-
tivne mere
Pripravnost za rea-
govanje u vanrednim
situacijama i odgovori
na njih
4.5.3.2
4.4.7
Neusaglaenost, ko-
rektivne i preventivne
mere
Pripravnost za rea-
govanje u vanrednim
situacijama i odgovori
na njih
8.4 Analiza podataka 4.5.1 Praenje i merenje 4.5.1
Merenje i praenje
performansi
8.5 Poboljanja
8.5.1 Kontinualna
poboljanja
4.2
4.3.3
4.6
Politika ivotne sredine
Opti i posebni
(strateki i neposredni)
ciljevi i program(i)
Preispitivanje od strane
rukovodstva
4.2
4.3.3
4.6
Politika zdravlja i bez-
bednosti na radu
Ciljevi i programi (i)
Preispitivanje od strane
rukovodstva
8.5.2
8.5.3
Korektivne mere
Preventivne mere
4.5.3 Neusaglaenost, kore-
ktivne mere i preven-
tivne mere
4.5.3.2
Neusaglaenost i ko-
rektivne i preventivne
mere
Sistem kvaliteta se moe kreirati i uspostaviti tako da bude osnova za integrisa-
nje ostalih parcijalnih menadment sistema bilo standardizovanih (ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti zaposlenih, laboratorija...) ili nestandardizovanih (proizvodni,
kadrovski, nansijski, strateki...).
176
5.5 Razlozi za integrisanje menadment sistema
Parcijalni menadment sistemi su koncentrisani na izolovana menadment podruja
koja su esto meusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene moe doi do
konikata nadlenosti u organizaciji.
Ve postoje iskustva koja potvruju da je totalni integrisani menadment sistem
kvaliteta (sa integrisanim nestandardizovanim parcijalnim menadment siste-
memima), ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti, itd. daleko produktivniji i ekas-
niji od pojedinanih standardizovanih sistema. Unapreenjem komunikacija izmeu
razliitih organizacionih celina, primenom IT, boljom kooperacijom, radom u procesi-
ma, a ne samo u funkcijama, stvoreni su uslovi da zaposleni tee totalnom menadment
sistemu.
Na slici 5.5 -1 je ilustrativno prikazana konguracija ureenih parcijalnih
menadment sistema koji ine IMS organizacije. Osnovu ovakvog IMS ini QMS po
ISO 9001.
Slika 5.5-1. Integrisani menadment sistemi
177
Koristi od integracije parcijalnih menadment sistema:
- Privrenost, panja i ukljuivanje najvieg rukovodstva daleko je izvesnija kada
su integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vri jedno zajedniko preispiti-
vanja MS od vie odvojenih.
- Integracija menadment sistema omoguuje efektivnije odvijanje dnevnih
operacija bez ukljuivanja najvieg rukovodstva, ostavljajui mu vremena za
strateke aktivnosti.
- Adaptacija osnovnog menadment sistema prema razliitim standardima je
ekasnija i jeftinija od gradnje i primene pojedinanih MS.
- Ekasniji je integrisan menadment sistem sa vie fokusa od vie parcijalnih
menadment sistema sa po jednim fokusom.
- Utede u broju politika, dokumenata i zapisa kroz njihovu integraciju vodi ka
racionalizaciji resursa i napora.
- Jednostavnije i efektivnije upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju vie as-
pekata od upravljanja ciljevima pojedinih MS.
- Efektivnije je integrisanje integrisanih nenadnent sistena u strategiju i praksu
organizacije od integrisanja pojedinanih MS.
- Primena i odravanje sistema kroz integrisana ispitivanja, verikacije, preispi-
tivanja i valorizacije tedi vreme i novac.
- Ekasniji je jedinstven proces poboljanja sa vie aspekata nego vie odvojenih
procesa poboljanja.
- Jetiniji i efektivniji je reinenjering procesa koji sadri vie aspekata od
viestrukih reinenjeringa sa odreenog aspekta.
- Jeftiniji i efektivniji je interni audit i priprema za sertikaciju IMS od pojedinanih
za svaki MS.
- Sticanje poverenja kod kupaca i pozitivan imid na tritu i u drutvu
- Integrisani sistem obezbeuje vei nivo menadment kontrole nego kada ima-
mo menadment vie razliitih sistema.
- Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i
zaduen za integrisani menadment sistem u odnosu na vie osoba zaduenih
za razliite sisteme koji imaju svoje fokuse i prioritete.
- Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji meufunkcionalni konikti i vea
motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana.
- Jedinstveni program obuka za integrisani menadment sistem tedi novac i
vreme, a smanjuje pojavu konfuzije kod zaposlenih porukama iz odvojenih
obuka za razliite sisteme.
178
5.6 Osnov integrisanja menadment sistema
Da bi se uspeno izvilo integrisanje razliitih standardizovanih menadment
sistema u jedinstven menadmet sistem potrebno je uspostaviti sledee elemente za
integraciju:
- TQM koncep - osnov integrisanja
- Metodologija i proces integrisanja
- Veza izmeu zahteva razliitih standarda data u tabeli 5.4 -1.
Na slici 5.6-1 je prikazana koncepcija integrisanja razliitih menadment sistema.
Ona se bazira na zajednikoj osnovi svih standardizovanih menadment sistema (stan-
dardaisistema) sadranoj u konceptu TQM.
Slika 5.6-1: Koncepcija integrisanja menadment sistema |144|
Na ovu osnovu se dodaju specinosti svakog od integrisanih standardizovanog
menadment sistema. Proces integracije se moe uprostiti ako se specinosti svakog
standardaisistema posmatraju kao razliiti aspekti totalnog kvaliteta.
TQM koncept - osnov integrisanja. TQM vrednosti sadre osnovne ciljeve i kulturu
organizacije. Osnovni elementi koncepta TQM su:
a) liderstvo i participacija,
b) orijentacija na korisnike i balans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije,
c) kontinualna poboljanja i tenja ka izvrsnosti,
d) procesni i sistemski pristup interne organizacije,
e) interno i eksterno partnerstvo i kooperacija i
f ) drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa.
179
a) TQM koncept se :asniva na /iderstvu i participacii u kojoj su nosioci vrednosti
organizacione kulture svi menaderi, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano svo
vreme. Njegova prva vrednost je stroga posveenost kupcima. Liderstvo nije
menadment. Premisa menadmenta je raditi stvari ispravno, a liderstva raditi
prave stvari i raditi stvari bolje. Menadment odrava operativnu efektivnost,
kreira stabilnost i odrava odreeno stanje u organizaciji. Liderstvo je orijentisano
prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost. Dobro lide-
rstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima i u stvaranje klime za kreativno
miljenje i inovacije.
b) Gsnov TQM koncepta predstav/a orientacia na korisnike i posti:ana ba/ansa u
zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizaci-
je (stakeholders), ija oekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari,
zaposleni, partneri i drutvo. Ne sme se zaboraviti da je uvek kupac na prvom
mestu.
c) TQM e dinaniki koncept kontinua/nih pobo/ana generisanjem internih pro-me-
na kao odgovora na brze eksterne promene primenom PDCA ciklusa. To znai
kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angaovanje
za poboljavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije. Krajnji cilj je ost-
varivanja izvrsnosti koja se temelji na i:vanredno praksi i re:u/tatina (EFQM
Termini). Termin i:vanredan znai: biti superioran u odnosu na druge u istoj
grupi, kategoriji ili brani.
d) Nova struktura organi:acie se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu ori-
jentisanom prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe ko-
risnika moraju biti posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu
kojih se za njih kreiraju rezultati superiornih vrednosti. Reinenjering poslovnih
procesa se javlja kao dinamian novi alat industrijske inovacije uz korienje
informatikih tehnologija. Gradi se efektivna veza stratekog menadmenta,
meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa i procesa kon-
tinualnih poboljanja.
e) Interno i eksterno partnerstvo i kooperacia mora se graditi u cilju boljeg ostvarivan-
ja ciljeva organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih spo-
sobnosti unutar slubi organizacije, kao i prema kupcima, isporuiocima i vlas-
nicima. Partnerstvo zahteva poverenje i odgovarajuu integraciju u generisanju
poboljanja i razvoju novih vrednosti.
f ) Drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova
odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost
proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, tednji neobnovljivih prirodnih
resursa i uvanju ivotne sredine.
180
Aspekti totalnog kvaliteta. EFQM, promoviui evropski model izvrsnosti, zame-
nila je pojam tota/nog kva/iteta sa pojmom i:vrsnost Pojam kva/itet je tako u praksi sve-
den samo:
- na funkciona/ne i/i upotrebne karakteristike proi:voda, koje zadovoljavaju zahteve
kupca i
- na QMS prena standardu ISG 9001, koji obezbeuje kvalitet procesa i resursa u
kojima se realizuju proizvodi navedenih karakteristika pod a).
Ostale karakteristike koje se zahtevajuiostvaruju kroz druge standardeisisteme su iz
(ne)razumljivih razloga i:gubi/e pripadnost kva/itetu.
U cilju potpunog razumevanja integrisanja standardaisistema u IMS nuno je de-
niciju znaenja redukovanog pojma kva/itet proiriti na pojam tota/ni kva/itet. Za to je
dovoljno poi od postojee denicije za kvalitet.
Postojee znaenje kvaliteta (denisano u ISO 9000:2005): nivo do koeg skup svost-
venih karakteristika ispunava :ahteve potpuno logino obuhvata sve aspekte karakte-
ristika:
- funkciona/ne i/i upotrebne karakteristike proi:voda koje zadovoljavaju zahteve kup-
ca, to se ostvaruje kroz QMS
- karakteristike koe utiu na ivotnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, so-
cijalnu odgovornosti, bezbednost hrane itd., koje zadovoljavaju zahteve i ostalih
korisnika organizacije (to pokrivaju ostali standardiisistemi, tabela 5.2 -1) i
- osta/e organi:acione ekononske i druge kakrakteritike organizacije i njenih rezul-
tata.
Radi lakeg razumevanja usvojiemo temeljno znaenje pojma kva/itet kao pojam
tota/ni kva/itet (pisaemo ga sa KVALITET). Skup svih karakteristika moemo posma-
trati kao razliite aspekte KVALITETA (slika 5.6-2).
Aspekti KVALITETA proizvoda su denisani zahtevima odgovarajuih tehnolokih
propisa, standarda i samih kupaca.
Aspekti KVALITETA resursa, procesa i menadment sistema su denisani zahtevi-
ma odgovarajuih standardaisistema prikazanih u tabeli 5.4-1, odnosno zainteresovanih
strana za taj aspekt.
Sistemski deo zahteva svakog standardaisistema je koncepcijski identian i temelji
se na konceptu TQM. Ovako znaenje omoguava da se primeni identian pristup kod
usklaivanja osnovnog MS sa bilo kojim od navedenih standarda.
Specinosti nekog standardaisistema se mogu iskazati kroz zahteve koji predsta-
vljaju aspekte KVALITETA fokusirane na odreenu oblast.
181
Slika 5.6-2: Struktura aspekata KVALITETA sa IMS |144|
Standard ISO 9001:2000 u celosti sadri sve elemente TQM kocepta koje se odnose
na kupca i kao takav predstavlja osnovu za kreatore standarda ostalih sistema.
5.7 Metodologija i proces integrisanja
Proces integrisanja standardizovanih menadment sistema (standardaisistema) u
osnovni MS organizacije sari dva aspekta:
- integrisanje parcijalnih standardaisistema u IMS i
- integrisanje IMS u strategiju i praksu osnovnog MS organizacije.
182
Mv:oooIooI)n I:vouIsn)n
Integrisanje vie razliitih standardizovanih menadement sistema moe se ostva-
riti kroz etiri dimenzije integrisanja.
a) integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proi:voda
b) integrisanje svih aspekata ci/eva organizacije,
c) integrisanje svih aspekata pos/ovnih procesa,
d) integrisanje elemenata za odrivost sistena.
Metodologija integrisanja je prikazana kroz analizu integrisanja etiri standardai
sistema, QMS, EMS, OHSMS i FSMS.
a) Integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda
Dodate i upotrebne vrednosti Svaka aktivnost u procesu i svaki proizvod imaju karak-
teristike iji aspekti predstavljaju dodatu vrednost, odnosno upotrebnu vrednost za ko-
risnika.
Kod uspostavljanja QMS-a deniu se dodatne vrednosti za svaku aktivnost
i upotrebne karakteristike za proizvod, kao i mere za smanjenje rizika pojave
neusaglaenosti.
Ri:ik negativnog uticaa Svaka aktivnost i proizvod sadre takoe i karakteristike
iji aspketi predstavljaju rizik njihovog uticaja na zdravlje i bezbednost za realizatore
aktivnosti, korisnike proizvoda i za okolinu.
Kod uspostavljanja EMS, OHSMS i FSMS prvi korak za svaku aktivnost i proizvod je:
- identikacija aspekata koji utiu na ivotnu sredinu, i opasnosti koje utii na
zdravlje i bezbednost na radu i zdravstvenu bezbednost proizvoda i
- procena nivoa rizika njihovog dejstva.
Denicije aspekata, opasnosti i rizika ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP
Aspekt ivotne sredine - E/enent aktivnosti proi:voda i/i us/uga date organi:acie koi
noe da bude u u:aannon odnosu sa ivotnon sredinon
NAPGMENA Znaaan aspekt ivotne sredine este ona aspekt koi ina i/i noe da
ina :naaan utica na ivotnu sredinu
Opasnost Hazard Izvor, situacija ili in koji mogu dovesti do tete u vidu povrede
ili naruenog zdravlja ili kombinacije istih.
Rizik Kombinacija verovatnoe pojave sluaja opasnog dogaaja ili izloenosti
i ozbiljnost povrede ili oteenja zdravlja koje mogu biti uzrokovane dogaajem ili
izloenou.
Opasnost nogui i:vor bio/oke heniske i/i :ike kontaninacie koa noe biti tetna
po :drav/e korisnika
Analiza opasnosti (ri:ika) postupak prepo:navana potencia/ne opasnosti i odreivane
o:bi/nosti noguih pos/edica po be:bednost hrane i:vrena u HACCP p/anu
183
Veoma je vano da se identikacija svih aspekata i opasnosti, kao i procena svih
rizika vri simultano za odreenu aktivnost i proizvod. Na slici 5.7-1 je islustrativno
prikazano integrisanje performansi razliitih aspekata karakteristika za odreenu ak-
tivnost i proizvod.
Slika 5.7-1: Integisanje aspekata KVALITETA u aktivnosti i proizvode |154|
Na slici 5.7-2 su prikazani simultani koraci kod integrisanja ocene razliitih rizika
u jednu procesnu aktivnost i proizvod koji je izlaz iz te aktivnosti. Ocena rizika obuh-
vata:
- sve zadatke ili operacije,
- svu opremu, postrojenja, maine, itd. i njihove energente,
- sve sirovine, repromaterijale i energente koji se procesuiraju,
- sve elemente proizvoda u njegovom ivotnom veku,
- sav otpad i emisije u vazduh, vodu i zemlju.
Simultanu ocenu rizika svih aspekata kvaliteta mogue je da izvri multifunkciona-
lan tim strunjaka. Prva ocena se vri kao deo programa uspostavljanja sistema. Na-
kon toga to postaje rutinska aktivnost kod uvoenja svake nove tehnologije, sirovine
ili proizvoda.
Sistem treba da omogui da se utvrene mere za smanjenje ili eliminisanje rizika
svih uticaja ugrade u procedure, uputstva, specikacije ili druge dokumente kojim se
deniu aktivnosti odnosno karakteritistike proizvoda u okviru QMS-a.
184
Slika 5.7-2: Koraci u integisanju ocene rizika u procesnu aktivnost i proizvod
b) Integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije
Nakon identikacije aspekata, opasnosti i procene rizika svake aktivnosti i proizvo-
da (ulazne sirovine, repromaterijali, energenti i izlazi iz aktivnosti) utvruju se politika i
ciljevi kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i bezbednosti hrane. Za
utvrivanje integrisane politike i ciljeva potrebno je da sistem omogui:
- identikaciju i razumevanje sadanjih i buduih potreba i oekivanja kupaca,
- identikaciju i ocenu sadanjih i buduih potreba i oekivanja ostalih zainteres-
ovanih strana,
- utvrivanje prioritizacije utvrenih potreba i oekivanja,
- utvrivanje snaga, slabosti, ansi i pretnji postojeih i novih proizvoda, trita
i konkurenata.
Veoma je vano da su politika i ciljevi kvaliteta horizontalno usklaeni sa politikom i
ciljevima ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, odnosno bezbednosti hrane.
Za ostvarenje efektivnosti svih ciljeva organizacije potrebno je oceniti strateke riz-
ike ili prilike koji se mogu javiti u budunosti sa izborom razliitih scenarija koji e
odgovoriti na ove izazove.
185
Na osnovu procene rizika i utvrenih ciljeva utvruje se program upravljanja
ivotnom sredinom, zdravljem i bezbednou na radu, kao i HACCP plan kada se radi
o hrani. Ovaj program sadri ciljeve, mere, resurse i plan za njihovu realizaciju sa ciljem
eliminisanja ili snjienja na prihvatljiv nivo svih rizika. Veoma je vano kreiranje rad-
nog ambijenta za ukljuivanje punog potencijala ljudi da ostvare utvrenu politiku i
ciljeve.
c) Integrisanje svih aspekata poslovnih procesa
Poslovni procesi za realizaciju proizvoda se uspostavljaju tokom primene QMS-a.
Oni obezbeuju da se realizuju proizvodi ije karakteristike zadovoljavaju zahteve ko-
risnika.
Nakon procene rizika (uticaja na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu
iiili na bezbednost proizvoda) tipinih aktivnosti i proizvoda, utvruju se mere koje e
obezbediti prevenciju njegovog poveanja, kako je prikazano na slici 5.7-2.
Svaka mera se dokumentuje kao dodatak opisa zadataka odreene aktivnosti
denisane u oviru dokumenata QMS-a.
Specini zahtevi za pojedine menadment sisteme se ugrauju u posebne procese
koji se dodaju u IMS.
d) Integrisanje elemenata odrivosti sistema
Svi elementi za odrivost i poboljavanje sistema rade se jedinstveno za sve integri-
sane menadment sisteme. Ovi elementi obuhvataju:
- razvoj ciljeva i planiranje mera i resursa za njihovo ostvarenje,
- upravljanje dokumentima,
- upravljanje zapisima,
- razvoj kadrova,
- odravanje infrastrukture,
- upravljanje mernom i kontrolonom opremom,
- interne provere,
- SPC analize podataka,
- poboljanja korektivne i preventivne mere i
- preispitivanje od strane rukovodstva.
Parametri koji se prate i mere, te podaci koji se anliziraju u okviru QMS-a, se
proiruju obzirom da se iri krug zainteresovanih strana ije se zadovoljstvo mora os-
tvariti.
186
Puocvs I:vouIsn)n
Teoretski je mogue da se bilo koji standardisistem uspostavi prvi ili simultano sa
nekim drugim. Praktino najei primeri redosleda uspostavljanja standardaisistema
su sledei:
- QMS prvo, pa potom neki drugi MS EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CS-
RMS,...
- EMS prvo, pa potom neki drugi MS QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS,...
- FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS QMS, EMS, OHSMS, CS-
RMS,...
- Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.
Integrisanje parcijalnih standardaisistema se moe ostvariti:
- ukljuivanjem, tako to se uradi dokumentacija osnovnog standardaisistema
(QMS po ISO 9001), a potom se proiruje prema zahtevima ostalih standardai
sistema i
- dodavanjem, tako to svaki standardisistem ima svoju dokumentaciju koja se
meusobno povezuje.
Da bi bilo koji standardizovani PMS bio efektivan i da bi se mogao integrisati sa
nekim drugim MS, njegovo kreiranje i primena u praksu organizacije se moraju reali-
zovati kao adaptacija postojeeg MS sa zahtevima odgovarajueg standarda. To znai
da se postojea politika, ciljevi, planiranja, organizacija, procesi, dokumenti, resursi,
praenja i merenja proiruju i usklauju sa zahtevima standarda za odreeni MS.
Praksa naih organizacija je takva da su svi navedeni elementi osnovnog MS slabo
razvijeni i nestruktuirani. Kreiranje standardizovanog MS se mora iskoristiti kao pri-
lika da se paraleno uspostave svi navedeni elementi, prvo za osnovni MS, a potom i za
dati parcijalni MS. Ukoliko se to ne uradi, a to je est sluaj, tada svi elementi kreiranog
MS predstavljaju strukturu za sebe, koja egzistira paraleno uz nepromenjenu praksu
organizacije, samo za potrebe sertikacije. Ovakav MS, pored toga to nije efektivan,
ne moe se integrisati sa drugim standardizovanim MS, a pogotovo ne u osnovni MS
organizacije.
Viegodinja iskustva autora potvruju da QMS zaista moe da poslui kao osnova
za integraciju postojeih nestandardizovanih menadment sistema u organizaciji, na
sledei nain:
- Proi:vodni nenadnent sisten se u celosti integrie u QMS, sve procedure, rad-
na uputstva, tehnoloki postupci, obrasci za planiranje, lansiranje i praenje
proizvodnje, odravanje opreme, itd. su sastavni deo procesa proizvodnje u
QMS.
- Kadrovski nenadnent sisten se integrie u QMS u delu koji se odnosi na iz-
radu interne organizacije, sistematizacije, opisa poslova, planiranja kadrova,
njihovog izbora, obuke, osposobljavanja, uvoenja u posao, ovlaivanja,
187
ukljuivanja u procese poboljanja i inovacija, komunikacija, praenja njihove
kompetentnosti i razvoja karijere. QMS ne sadri deo koji se odnosi na plate
zaposlenih ali je napred navedeno komplementarno sa ovim delom.
- Strateki nenadnent sisten u celosti nije deo QMS, ali deo koji se odnosi na
politiku i ciljeve kvaliteta je deo QMS-a. Razvojem QMS-a prema izvrsnosti,
strateki menadment se u celosti ukljuuje u sistem kvaliteta.
- Iinansiski nenadnent sisten nije deo QMS-a, ali procesi prodaje i nabavke
obezbeuju sve potrebne dokumente za realizaciju naplate i plaanja. QMS
obuhvata nansijske ciljeve i nansijske resurse.
- Infornacioni nenadnent sisten koji predstavlja implementaciju IT u procese
denisane dokumentima sistema kvaliteta na najbolji mogui nain moe da
ostvari svoju efektivnost.
U Tabeli 5.7-1 su date kljune faze simultanog kreiranja, primene, odravanja i
poboljavanja QMS, EMS, OHSMS i HACCP. Navedene faze prolaze kroz P-D-C-A
ciklus integriui elemente logikog modela IMS.
Od dvadeset i dve faze, njih dvanaest se izvode istovremeno i jedinstveno ukljuu-
jui aspekte KVALITETA koji se odnose na sva tri MS, dok ostalih deset sadre kom-
plementarne aktvinosti koje se ili nadovezuju jedna na drugu (npr. tokovi procesa i
identikovanje aspekata ivotne sredine odnosno opasnosti po zdravlje i bezbednost
u tim procesima) ili im je samo predmet vrenja razliit (npr. interne komunikacije i
komunikacije).
Na slian nain se mogu simultano kreirati i primeniti i drugi sistemiistandardi.
Najekasniji i najekonominiji nain integrisanja MS je svakako onaj koji poinje od
faze njihovog kreiranja i primene.
188
Tabela 5.7-1 PDCA ciklus simultanog kreiranja, primene i poboljavanja QMS,
EMS, OHSMS i HACCP |144|
RB QMS EMS OHSMS FSMS - HACCP
PLANIRAJ
1. Seminar za rukovodstvo o QMS, EMS, OHSMS andior HACCP
2.
Utvrivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
Zahtevi propisa Zahtevi propisa Zahtevi propisa
3.
Inicijalna provera
kvaliteta
Poetno preispitiva-
nje uticaja na ivotnu
sredinu
Poetno preispiti-
vanje zdravlja i bez-
bednosti zaposlenih
Inicijalna provera
bezbednosti hrane
4. Denisanje plana projekta i Q,E, OHS iiili HACCP tima
5.
Denisanje mape
procesa
Specikacije karak-
teristika i ziko-
hemijske strukture
proizvoda
Izbor aktivnosti,
proizvoda ili usluga,
sirovina i materijala
Izbor procesa,
aktivnosti, postro-
jenja (obuhvata
zaposlene, kupce i
posetioce)
Opis proizvoda
Identikacija name-
ravane upotrebe
proizvoda
Izrada dijagrama
toka procesa (svi
koraci u operaci-
jama)
Potvrda dijagrama
toka u praksi
6.
Denisanje tokova
procesa i podprocesa
Identikovanje
aspekata ivotne sre-
dine za sve procese i
proizvode
Identikacija OHS
opasnosti, ocena
rizika i upravlja-
nje rizikom za sve
izabrane procese,
aktivnost...
Lista svih potenci-
jalnih opasnosti za
bezbednost hrane
koje se odnose na
svaki korak
Analiza opasnosti
i razmatranje mera
za upravljanje
identikovanim
opasnostima...
7.
Denisanje vizije, misije, vrednosti i politike kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti
i bezbednosti hrane
8.
Denisanje ciljeva
kvaliteta i integ-
risanje u godinje
poslovne ciljeve
Denisanje optih
i posebnih ciljeva
ivotne sredine
Denisanje optih
i posebnih ciljeva
zdravlja i bezbed-
nosti zaposlenih
Denisanje
kritinih kontrolnih
taaka CCP
Denisanje
kritinih limita za
svaku CCP
Uspostavljanje
sistema praenja za
svaku CCP
9.
Plan unapreenja
QMS
Integrisanje plana u
godinji biznis plan
Program
menadmenta
ivotne sredine
Program
menadmenta
zdravlja i bezbed-
nosti zaposlenih
HACCP plan
189
URADI
10.
Poslovnika o kvalitetu, ivotne sredine, bezbednosti i zdravlja zaposlenih i bezbednosti hrane
- struktura odgovornosti i ovlaenja, predstavnik rukovodstva za Q, E, OHS
iiili HACCP
- menadment resursima, mapa kljunih procesa, lista i hijerarhija dokumenata
11. Obuka timova za izradu dokumenata
12.
Interne komunikacije
Komunikacije sa
korisnikom
Komunikacije Komunikacije Komunikacije
13. Denisanje i izrada dokumenata
14. Upravljanje dokumentima
15. Realizacija proizvoda kroz procese primena dokumenata
Operativno uprav-
ljanje EMS, OHSMS
andior HACCP- pri-
mena dokumenata
16.
Valorizacija sprem-
nosti procesa
Pripravnost ivotne
sredine
Vanredna spremnost
i odgovori
Vanredna sprem-
nost i odgovori
PROVFRI - Koriguj
17.
Merenje, analize i
poboljanja
Praenje i merenje Praenje i merenje Uspostavljanje
sistema praenja za
svaku CCP
18.
Upravljanje
neusaglaenim proiz-
vodom
Korektivne mere,
Preventivne mere
Neusaglaenosti
korektivne i pre-
ventivne mere
Nesree, incidenti,
neusaglaenosti
korektivne i pre-
ventivne mere
Uspostavljanje
korektivnih mera
19. Upravljanje zapisima
20. Interna provera QMS, EMS, OHSMS andior HACCP ISO 19011:2002
PRFDUZMI MFRF - Poboljaj
21.
SPC analize podataka praenja i merenja o ostvarenju politike, ciljeva i zahteva za proiz-
vodima
22.
Preispitivanje od strane rukovodstva
Preduzimanje mera za kontinualna poboljanja
190
5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije
Navedeni sistemiistandardi jo ne pokrivaju u celosti kompletno podruje os-
novnog MS organizacije kao to su nansijski i strateki menadment sistem, sistem
stimulisanja zaposlenih, itd. Iz tih razloga, koliko god je bitno da se pojedini standardi-
zovani MS meusobno integriu, jo je vanije da se svaki od njih, odnosno zajedniki
IMS uspeno integrie u osnovni MS organizacije.
Integrisanje integrisanih nenadnent sistena u osnovni menadment sistem orga-
nizacije podrazumeva:
- integrisanje IMS u poslovnu strategiju organizacije i
- integrisanje u svakodnevnu praksu menadmenta.
U Tabeli 5.8-1 su prikazane tipine karakteristike organizacije u zavisnosti od nivoa
integrisanja KVALITETA u njenu poslovnu strategiju i praksu.
Tabela 5.8-1 - Stepen integrisanja KVALITETA i poslovne strategije i prakse organizacije
Organiza-
cione karak-
teristike
Nivo 1
Godinje
budetiranje
Nivo 2
Dugorono
planiranje
Nivo 3
Planiranje
orijentisano
prema spolja
Nivo 4
Strateko
planiranje
KVALITETA
Nivo 5
Strateki
menadment
kvaliteta
Aivo
integracije
izmeu
strategije
KVAIITETA i
poslovanja
Nema
strategije
unapreenja
KVAIITETA.
Nekoliko
ciljeva
KVAIITETA
Nema
integracije
strategije i
KVAIITETA
Zadovoljstvo
korisnika tan-
gira izabrane
ciljeve.
Mala
integracija
izmeu
strategije
poslovanja
i ciljeva
KVAIITETA
Koriste
se kolek-
cije ciljeva,
analize potreba
korisnika i
benmarking
konkurencije.
Ciljevi
KVAIITETA se
integriu u po-
slovne ciljeve
organizacije.
KVAIITET
kao strateko
orue.
Strategija
KVAIITETA
povezana
sa perfor-
mansama
ekonomskih
rezultata.
KVAIITET
integrisan sa
poslovnom
strategijom.
Poboljanja
u celosti
fokusirana na
performanse
ostvarenih
rezultata.
Sistem
stratekih
vrednosti
Borba za
opstanak.
Predvianje
budunosti.
Od predvianja
budunosti
do stratekog
miljenja.
Strateko
miljenje.
Kreiranje
budunosti.
Stil najvieg
rukovodstva
Improvizacija.
Usmena
predanja
Delegiranje
funkcija.
Sistemska
orijentacija
Liderstvo i
participacija.
Lidersto i
inovativnost.
191
Sistem
vrednosti
KVAIITETA
Nisu specici-
rane vrednos-
ti i dugoroni
ciljevi
KVAIITETA
Pouzdani
proizvodi ili
usluge i nula
defekt.
Fokus na
sistem
-KVAIITET
svih poslovnih
procesa.
Ugradnja
KVAIITETA
u strukturu
biznisa.
KVAIITET
kao izvrsnost
u svim ostva-
renjima.
Svrha sistema
upravljanja i
merenja
Provere
KVAIITETA i
Sertikat
Sistem
upravljanja
KVAIITE-
TGM.
Unapreenje
KVAIITETA
menadmenta
(odluivanja).
Brzi odgovori
i proaktivno
zadovoljstvo
kupca.
Balans u zado-
voljstvu svih
zainteresovanih
strana (srake-
holders).
Izvov: Aov:ivo iz MBE, V;, Noz, zoo.
Pojma KVALITET u tabeli obuhvata sve denisane aspekte kvaliteta fokusirane na
odreene korisnike organizacije.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Uticaj razvoja standardizacije menadment sistema na izbor fokusa u razvoju
menadmenta kvaliteta.
2. Koji parcijalni menadment sistemi postoje u organizaciji, a koji su standardi-
zovani menadment sistemi
3. Procesni model QMS-a.
4. Model EMS.
5. Izvrite indetikaciju aspekata ivotne sredine i rizike uticaja na nju za vae
tipine jednodnevne aktivnosti.
6. Model OH&SMS.
7. Izvrite identikaciju opasnosti i ocenu rizika po bezbednost i zdravlje na radu
za menaderske poslove.
8. Navedite razloge za integrisanje razliitih menadment sistema.
9. Teoretski osnov integrisanja menadment sistema.
10. Metodologija integrisanja menadment sistema.
POGLAVLJE
6
I:vouIsnI mvnozmv: sIs:vmI - IMS
Sadraj:
6.1 Procesni model IMS
6.2 Dokumentacija IMS
6.3 Odgovornost menadmenta
6.4 Procesi za realizaciju proizvoda
6.5 Merenje, analize i poboljanja
6.6 Sertikacija IMS-a
195
6. INTEGRISANI MENADMENT SISTEMI - IMS
6.1 Procesni model IMS
Menadment sistemi (sistemi menadmenta), koji su ovde opisani, obuhvataju
QMS prema standardu ISO 9001:2000, EMS prema standardu ISO 14001:2004
i OHSMS prema standardu OHSAS 18001:2007. Navedeni menadment sistemi se
uspostavljaju sa ciljem:
- da omogue zadovoljstvo, a kada je to mogue i prevazilaenje zahteva i
oekivanja kupca,
- da omogue ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta, ivotne sredine i zdravlja i
bezbednosti na radu,
- da omogue kontinualno poboljavanje samog sistema i
- da zajedno sa ostalim parcijalnim menadment sistemima omogue balans u
ispunjenju zahteva kupca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, zaposlenih,
partnera i drutva.
Sistem se kreira, uspostavlja, odrava i unapreuje primenom procesnog modela,
to znai da su denisani i uspostavljeni razliiti procesi za:
- realizaciju proizvoda ili usluga koji ispunjavaju zahteve kupaca,
- prevenciju neeljenog uticaja na ivotnu sredinu,
- prevenciju oprasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,
- kao i za odravanje i poboljavanje samog sistema.
Procesi su formirani kao skupovi meusobno povezanih aktivnosti, koje transformiu
odreeni ulaz u izlaz korienjem odreenih resursa. Procesi su dalje meusobno pove-
zani u jedinstven sistem, tako to je po pravilu izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi.
Procesi u menadment sistemu organizacije se dele, prema sadraju aktivnosti, na
sledee tipove:
Procesi nenadnenta vertikalni procesi za menadment vizijom, misijom,
politikom, ciljevima, strategijom i administracijom na nivou cele organizacije.
Pos/ovni procesi horizontalni, viefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda
iiili usluga.
Procesi pobo/ana procesi u kojima se vre provere, analize, ocene i generiu
poboljanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezul-
tata organizacije.
Procesi :a podrku - pomau da se poslovni procesi odvijaju efektivno i ekasno,
te da ne ugroavaju ivotnu i radnu sredinu.
196
Realni procesi su najee kombinacija navedenih tipova procesa.
Sa druge strane po svom znaaju procesi svih tipova se dele na:
- K/une procese sastavljene od kljunih aktivnosti u kojima se neposredno
generiu dodate vrednosti za korisnike i ostale zainteresovane strane.
- Podprocese koji predstavljaju tehnoloke, administrativne ili logistike delove
kljunih procesa.
Na slici 6.1-1 je prikazana konguracija procesnog modela IMS. On je nastao tako to
su u procesni model QMS-a graki i logiki integrisani modeli EMS-a i OHSMS-a.
Slika 6.1-1: Procesni model IMS-a
3
Model IMS-a predstavlja jedinstven (P-D-C-A) glavni proces organizacije sastavljen
od sledeih pet grupa procesa.
- Grupa procesa 4 - kontinua/ana pobo/ana IMS sadri administrativne pro-
cese menadmenta koji slue za denisanje, odravanje i administrativno
poboljavanje IMS.
- Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadri procese menadmenta poli-
tikom i ciljevima kvaliteta, ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu,
internim komunikacijama i preispitivanjima IMS.
- Grupa procesa - nenadnent resursina sadri procese za podrku koji su potrebni
za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu.
3 Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugaije, ali su logiki i procesno potpuno identini sa
modelom EMS.
197
- Grupa procesa 7 - rea/i:acia proi:voda sadri poslovne procese za realizaciju
proizvoda prema zahtevima kupca, a u koje su integrisane aktivnosti i kriteri-
jumi rada (za primenu i sprovoenje) za prevenciju uticaja znaajnih aspekata
ivotne sredine, kao i za prevenciju opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu.
- Grupa procesa 8 - nerene ana/i:e i pobo/ana sadri procese za merenje, pro-
veravanje, analize i poholjanja proizvoda, procesa i IMS.
Menadment procesa obuhvata:
- imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,
- denisanje procesnih zahteva (denisan ulaz, procesne aktivnosti, aktivnosti i
kriterijume rada za koje su vezani znaajni aspekti ivotne sredine i opasnosti
po zdravlje i bezbednost na radu, parametre procesa merljivih performansi,
veze izmeu aktivnosti u samom procesu i izmei procesa, neophodne resurse
i informacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume
za kontrolu procesa, povratne veze i denisan izlaz) koji omoguuju ralizaciju
denisanih proizvoda,
- efektivno i ekasno korienje resursa,
- upoznavanje isporuilaca sa zahtevima koji se odnose na znaajne aspekte
ivotne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, vezano za robe i
usluge koje se nabavljaju,
- planiranje aktivnosti za unapreenje procesa,
- verikaciju izlaza iz svih kljunih procesa.
Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine)
u kojoj se najvei deo tog procesa odvija ije su obaveze:
- obezbeenje operativnog menadmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zado-
voljenja zahteva eksternog kupca i internih kupaca u organizaciji,
- praenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrivanja njegove
efektivnosti i ekasnosti,
- stalno predlaganje poboljanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa,
- usklaivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadment
sistem organizacije,
- usklaivanje performansi procesa sa ciljevima poslovne funkcije i organizacije u
celini.
Menader procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projek-
ta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praenje i merenje performansi parame-
tara procesa, da reava neusaglaenosti i da predlae poboljanja i inovacije u procesu
vlasniku procesa.
Vlasnik procesa je najee i menader procesa, dok kod sloenijih procesa vlasnik
procesa moe da imenuje jednog ili vie menadera procesa. Za svaki proces u orga-
nizaciji ABC se imenuje vlasnik i rukovodilac procesa.
Primer specikacije procesa sistema za IMS denisanih u procenom modelu na slici
6.1-1 i DIMS u kojima su detaljno denisani je data u Tabeli 6.1-1.
198
Tabela 6.1-1 Primer specikacije procesa, zahteva ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 i
OHSAS 1801:2007 i odgovarajuih DIMS
S
p
c
c
i

k
a
c
i
j
a

p
r
o
c
c
s
a
Z
a
h
t
c
v
i

I
S
O

9
0
0
1
:
2
0
0
0
Z
a
h
t
c
v
i

I
S
O

1
4
0
0
1
:
2
0
0
4
Z
a
h
t
c
v
i

O
H
S
A
S

1
8
0
0
1
:
1
9
9
9
H
i
j
c
r
a
r
h
i
j
a

i

o
z
n
a
k
c

d
o
k
u
m
c
n
a
t
a
P
o
s
l
o
v
n
i
k
P
r
o
c
c
d
u
r
c
P
l
a
n
o
v
i
U
p
u
t
s
t
v
a
4
.

M
c
n
a
d

m
c
n
t

s
i
s
t
c
m

o
p
i
s

s
i
s
t
c
m
a

u

c
c
l
i
n
i
4
.
1
,

4
.
2
.
1
,

4
.
2
.
2
4
.
1
,

4
.
4
.
4
4
.
1
,

4
.
4
.
4
Q
M
.
4
2
2
.
0
1
-
-
P
r
o
c
e
s

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

d
o
k
u
m
e
n
-
t
i
m
a

4
.
2
.
3
4
.
4
.
5
4
.
4
.
5
B
P
R
.
4
2
3
.
0
1
-
K
o
r
i

e
n
j
e

i

z
a

t
i
t
a

p
o
d
a
t
a
k
a

n
a

r
a

u
n
a
r
i
m
a
4
.
2
.
3
4
.
4
.
5
4
.
4
.
5
C
-
I
N
.
4
2
3
.
0
1
P
r
o
c
e
s

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

z
a
p
i
s
i
m
a
4
.
2
.
4
4
.
5
.
4
4
.
5
.
4
B

P
R
.
4
2
4
.
0
1
-
5
.

O
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

r
u
k
o
v
o
d
s
t
v
a
5
.
1
,

5
.
2
,

5
.
3
,

5
.
5
4
.
2
,

4
.
4
.
1
,

4
.
2
,

4
.
4
.
1
,

A
-
-
P
r
o
c
e
s

i
z
r
a
d
e

b
i
z
n
i
s

p
l
a
n
a
(
C
i
l
j
e
v
i

i

p
r
o
g
r
a
m

i
v
o
t
n
e

s
r
e
-
d
i
n
e

i

b
e
z
b
e
d
n
o
s
t
i

n
a

r
a
d
u
)
5
.
4
,

5
.
6
,

6
.
1
,

7
.
1
,

8
.
4
,

8
.
5
4
.
3
.
3
,

4
.
4
.
1
,

4
.
6
4
.
3
.
3
,

4
.
4
.
1
,

4
.
6
B
P
R
.
5
4
0
.
0
1
B
i
z
n
i
s

p
l
a
n
P
r
o
g
r
a
m

E
M
S
,

O
H
S
M
S
-
P
r
o
c
e
s

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a
5
.
5
.
3
4
.
4
.
3
4
.
4
.
3
B
P
R
.
5
5
3
.
0
1
6
.

M
c
n
a
d

m
c
n
t

r
c
s
u
r
s
i
m
a
6
.
1
,

6
.
3
,

6
.
4
4
.
4
.
1
4
.
4
.
1
B
P
R
.
5
4
0
.
0
1

(

)
-
P
r
o
c
e
s

r
a
z
v
o
j
a

k
a
d
r
o
v
a
6
.
2
4
.
4
.
2
4
.
4
.
2
B
P
R
.
6
2
0
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

o
d
r

a
v
a
n
j
a

i
n
f
r
a
s
t
r
u
k
-
t
u
r
e
6
.
3
4
.
4
.
1
4
.
4
.
1
B
P
R
.
6
3
0
.
0
1
P
r
o
c
e
s

i
d
e
n
t
i

k
a
c
i
j
a

a
s
p
e
k
a
t
a

i
v
o
t
n
e

s
r
e
d
i
n
e

i

o
p
a
s
n
o
s
t
i

i

r
i
z
i
k
a

p
o

z
d
r
a
v
l
j
e

i

b
e
z
b
e
d
n
o
s
t

n
a

r
a
d
u
5
.
2
,

7
.
2
.
1
,

7
.
2
.
2
4
.
3
.
1
4
.
3
.
1
B
P
R
.
6
3
0
.
0
2
V
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

a
s
p
e
k
a
t
a

E
P
r
o
c
e
n
a

r
i
z
i
k
a

H
&
S
-
P
r
o
c
e
s

i
d
e
n
t
i

k
a
c
i
j
e

z
a
k
o
n
s
k
i
h

i

d
r
u
g
i
h

z
a
h
t
e
v
a

z
a

E

i

H
&
S
5
.
2
,

7
.
2
.
1
4
.
3
.
2
4
.
3
.
2
B
P
R
.
6
3
0
.
0
3
P
r
o
c
e
s

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

o
t
p
a
d
o
m
6
.
3
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
B
P
R
.
6
3
0
.
0
4
199
7
.

R
c
a
l
i
z
a
c
i
j
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a

-

u
s
l
u
g
a
7
.
1
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
A
P
r
o
c
e
s

r
e
l
a
c
i
j
a

s
a

k
u
p
c
e
m

-

k
o
r
i
s
n
i
k
o
m

7
.
2
,

8
.
2
.
1
4
.
3
.
1
,

4
.
3
.
2
,

4
.
4
.
6
4
.
3
.
1
,

4
.
4
.
2
,

4
.
4
.
6
C
P
R
.
7
2
0
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

p
r
o
j
e
k
t
o
v
a
n
j
a

i

r
a
z
v
o
j
a
7
.
3
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
C
P
R
.
7
3
0
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

n
a
b
a
v
k
e
7
.
4
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
C
P
R
.
7
4
0
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
e

r
e
a
l
-
i
z
a
c
i
j
e

u
s
l
u
g
a
7
.
5
,

8
.
2
.
3
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
C
P
R
.
7
5
0
.
0
1
-
T
e
h
n
o
l
o

k
i

p
o
d
p
r
o
c
e
s
7
.
5
.
1
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
C
-
I
N
.
7
5
0
.
x
x
T
e
h
n
o
l
o

k
i

p
o
d
p
r
o
c
e
s
7
.
5
.
5
4
.
4
.
6
4
.
4
.
6
C
-
I
N
.
7
5
0
.
x
x
P
r
o
c
e
s

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

m
e
r
n
o
m

o
p
r
e
m
o
m
7
.
6
4
.
5
.
1
4
.
5
.
1
C
P
R
.
7
6
0
.
0
1
-
M
c
r
c
n
j
c
,

a
n
a
l
i
z
c

i

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
8
.
1
4
.
5
.
1
4
.
5
.
1
A
-
-
P
r
o
c
e
s

i
n
t
e
r
n
e

p
r
o
v
e
r
e
8
.
2
.
2
4
.
5
.
5
4
.
5
.
5
C
P
R
.
8
2
2
.
0
1
-
P
r
a

e
n
j
e

i

m
e
r
e
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a

i

v
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

u
s
a
g
l
a

e
n
o
s
t
i

z
a

z
a
k
o
n
s
k
i
m

z
a
h
t
e
v
i
m
a
8
.
2
.
3
4
.
5
.
1
4
.
5
.
1
C
P
R
.
8
2
3
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

z
a

m
o
n
i
t
o
r
i
n
g

i

m
e
r
e
n
j
e

p
r
o
i
z
v
o
d
a
8
.
2
.
4
4
.
5
.
1
4
.
5
.
1
C
P
R
.
8
2
4
.
0
1
-
P
r
o
c
e
s

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

n
e
u
s
a
g
l
a

e
n
o
s
t
i
m
a
8
.
3
4
.
4
.
7
4
.
5
.
3
.
2
C
P
R
.
8
3
0
.
0
1
P
r
o
c
e
s

r
e
a
g
o
v
a
n
j
a

u

v
a
n
r
e
d
n
i
m

s
i
t
u
a
c
i
j
a
m
a
8
.
3
4
.
4
.
7
4
.
4
.
7
P
R
.
8
3
0
.
0
2
P
r
o
c
e
s

i
s
t
r
a

i
v
a
n
j
a

i
n
c
i
d
e
n
a
t
a
-
-
4
.
5
.
3
.
1
C
P
R
.
8
3
0
.
0
3
-
P
r
o
c
e
s

a
n
a
l
i
z
e

p
o
d
a
t
a
k
a
8
.
4
4
.
5
.
1
4
.
5
.
1
C
P
R
.
5
4
0
.
0
1
(

)
-
P
r
o
c
e
s

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

-

k
o
r
e
k
t
i
v
n
e

i

p
r
e
v
e
n
t
i
v
n
e

m
e
r
e
8
.
5
,

8
.
5
.
1
,

8
.
5
.
2
,

8
.
5
.
3
4
.
2
,

4
.
3
.
3
4
.
5
.
3
4
.
2
,

4
.
3
.
3
4
.
5
.
3
C
P
R
.
5
4
0
.
0
1

(

)
i

P
R
.
8
5
2
.
0
1
--
O
z
n
a
k
e
:

A
-

P
o
t
p
u
n
a

d
e

n
i
s
a
n
o
s
t

b
e
z

p
o
z
i
v
a

n
a

D
I
M
S

n
i

e
g

n
i
v
o
a
,

B
-
d
e
l
i
m
i

n
a

d
e

n
i
s
a
n
o
s
t

s
a

p
o
z
i
v
o
m

n
a

D
I
M
S

n
i

e
g

n
i
v
o
a
,

(

D
I
M
S

k
o
j
i

o
b
u
h
v
a
t
a

v
i

e

z
a
h
t
e
v
a
,

(

)

-

D
I
M
S

k
o
j
i

s
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

s
a
m
o

u

p
r
o
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
m
a

k
o
j
e

i
m
a
j
u

d
o
t
i

n
e

p
r
o
c
e
s
e
.

N
a
p
o
m
e
n
a
:

U

d
a
l
j
o
j

d
e
t
a
l
j
i
z
a
c
i
j
i

p
r
o
c
e
s
a

m
o
g
u

s
e

u
r
a
d
i
t
i

i

d
r
u
g
i

D
I
M
S
.

M
a
s
t
e
r

l
i
s
t
a

s
v
i
h

D
I
M
S

s
a

v
a

i
m

i
z
d
a
n
j
i
m
a

i

r
e
v
i
z
i
j
a
m
a

s
e

v
o
d
i

u

s
e
k
t
o
r
u

I
M
S
.
200
6.2 Dokumentacija IMS
6.2.1 Hijerarhija dokumenata
IMS je opisan u DIMS ija je hijerarhija data na slici 6.2.1-1. DIMS je raena slojevi-
to sa orijentacijom od optih dokumenata ka dokumentima sa progresivno veim ste-
penom detaljizacije. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je princip
pozivanja na dokumente nieg nivoa i prenoenje svih osnovnih principa i pravila iz
dokumenta vieg nivoa u referencirane dokumente nieg nivoa.
Dokumentaciju sistema za menadment kvaliteta ine:
a) Dokumenti prvog nivoa
- Izjava i politici i ciljevima kvaliteta,
- Izjava o politici zatite ivotne sredine,
- Izjava o politici zdravlja i bezbednosti na radu,
- Poslovnik o IMS dokument koji omoguuje potpune infomacije o IMS u
celini kako unutar organizacije tako i van nje.
b) Dokumenti drugog nivoa
- Procedure IMS dokumenti koji deniu kljune aktivnosti povezane u
tok pojedinih procesa (kljunih procesa i podprocesa), nosioce aktivnosti,
potrebne resurse i zapise koji se generiu kao i kljune aktivnosti i kriterijume
rada za koje su vezani znaajni aspekti ivotne sredine i opasnosi po zdravlje i
bezbednost na radu ili spremnost za reagovanje u sluaju opasnosti.
c) Dokumenti treeg nivoa
- radna usputstva dokumenti koji detaljno opisuju:
o nain odvijanja pojedinih kljunih aktivnosti u odreenom procesu, kao
i aktivnosti
o tehnolokih podprocesa,
o administrativnih podprocesa,
o logistikih podprocesa,
o podprocesa vezanih za znaajne aspekte ivotne sredine i opasnosti po
zdravlje i bezbednost na radu,
o podprocesi vezani za identikaciju potencijalnih udesa i sluajeva op-
sanosti, za reagovanje u tim sluajevima i spreavanje i ublaavanje uticaja
na ivotnu sredinu i zdravlje i bezbednost na radu.
- uputstva kontrolisanja i ispitivanja dokumenti koji detaljno opisuju nain
verikacije - kontrolisanja i ispitivanja proizvoda i i ili procesnih aktivnosti
(opis primenjenih metoda)
- planovi kvaliteta dokumenti koji deniu nain primene sistema kvaliteta
tokom realizacije specinog ugovora, projekta ili razvoja novog proizvoda,
- program upravljanja ivotnom sredinom i zdravljem i bezbednou na radu,
- preporuke dokumenti koji sadre preporuke i sugestije,
- specikacije i recepture i tehnologije dokumenti koji sadre specicirane
201
zahteve i komponente i operacije za proizvod ili tehnoloki proces i
- crtee dokumente koji sadre podatke koji deniu proizvod ili proces.
d) Dokumenti etvrtog nivoa
- zapisi dokumenti koji sadre objektivnu evidenciju o izvrenim aktivnostima
ili ostvarene rezultate aktivnosti kao i o zatiti ivotne sredine i zdravlja i bez-
bednosti na radu, na formatizovanim ili neformatizovanim obrascima.
6.2.2 Poslovnik o IMS
Poslovnik o IMS je osnovni dokument koji iskazuje politiku i ciljeve kvaliteta, ivotne
sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i opisuje IMS u celini. Obim i podruje primene
poslovnika je dato u taki 1. ovog poslovnika.
6.2.3 Upravljanje dokumentima
Upravljanje dokumentima koji su bitni za funkcionisanje IMS se primenjuje na in-
terne i na eksterne dokumente.
Slika 6.2.1-1- Hijerarhija DIMS
- Interni dokumenti ukljuuju:
- DIMS denisane u taki 4.2 ovog poslovnika i
- dokumenta razvoja i projektovanja.
- Eksterni dokumenti dobiveni od kupca ukljuuju:
- Specikacije proizvoda
- Crtee proizvoda
- Tendere
- Eksterni nadodreeni dokumenti ukljuuju:
- Nacionalne i meunarodne propise i
- Nacionalne i meunarodne standarde.
202
6.2.4 Upravljanje zapisima
Zapisi obezbeuju evidenciju koja pokazuje stepen ostvarenja zahtevanog kvaliteta
proizvoda i ekasnosti primene sistema kvaliteta.
Vlasnik procesa upravljanjima zapisima je PMK (PMIMS), a operativni rukovodioci
su: QA admnistrator za voenje master liste zapisa, a operativni rukovodioci u pro-
cesima za upravljanje konkretnim zapisima koji se generiu u njihovim procesima.
Zapisi obuhvataju:
- formatizovane zapise koji su denisani kao obrasci u okviru ovog poslovnika ii
ili odgovarajuih procedura iiili uputstava u kojima se generiu,
- neformatizovane zapise koji se koriste u praksi organizacije i
- eksterne zapise koji se kao obrasci ili zapisi dobijaju van organizacije (administra-
tivni obrasci, sertikati, zapisi eksternih provera kvaliteta, otpremnice, fakture).
Zapisi se rade na papirnatom, elektronskom ili nekom drugom mediju.
6.3 Odgovornost menadmenta
6.3.1 Obaveze menadmenta
Najvii menadment tim razvija IMS kao deo osnovnog menadment sistema sa
ciljem kontinualnih poboljanja i inovacija interne organizacije i poslovnih rezulata i sa
krajnjim ciljem ostvarenja poslovne izvrsnosti. U tom cilju rukovodstvo:
- kreira i odrava svest u organizaciji o vanosti ispunjavanja, a po mogunosti
i prevazilaenja zahteva, potreba i oekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih
strana, kao i zahteva utvrenih zakonom i propisima,
- uspostavlja viziju, misiju, politiku, strateko i operativno planiranja u koje su
ukljueni politika i ciljevi kvaliteta,
- uspostavlja QMS kao sredstvo za osvarivanje ciljeva organizacije koji zadovo-
ljavaju zahteve kupaca,
- provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrivanja njegove efektivnosti i
ekasnosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrivanje mera za
poboljanje i inovacije kako sistema tako i ciljeva,
- ulae napore i sredstva za unapreenje odgovarajuih resursa za realizaciju
proizvoda iiili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije.
6.3.2 Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane
Utvrivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najvii
menadment postavlja kao kljune elemente pri denisanju, realizaciji i poboljanjima
odgovarajuih procesa i razvoja proizvoda. Kada je mogue rukovodstvo se zalae za
prevazilaenje oekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vr-
hunskim krakteristikama proizvoda i etikim normama organizacije.
203
Najvii menadment se zalae za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i
oekivanja svih zainteresovanih strana: kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i
drutva.
Najvii menadment tim redovno preispituje, kao deo preispitivanja IMS, efek-
tivnost utvrenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zaintereso-
vanih strana i preduzima odgovarajue mere za poboljanja.
6.3.3 Orijentacija na strategiju
Direktor organizacije formulie izjave vizije, misije i vrednosti na neodreeno vreme,
u kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. Predstavnik menadmenta za
IMS formulie, a direktor odobrava politiku i ciljeve IMS, kao delove navedenih ele-
menata stratekog planiranja.
U elemente stratekog planiranja su ukljuene:
- preispitivanje i izmene vizije, misije, politike i ciljeva,
- ocene promena potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana,
- odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba
i oekivanja zainteresovanih strana,
- procene dobiti, trokova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog
ivotnog ciklusa proizvoda, poev od razvoja do upotrebe.
Deo stratekog planiranja u kome se formulie strategija organizacije nije sastavni
deo IMS, iako su meusobno povezani, dok je izrada i praenje godinjeg plana po-
slovanja ukljuena u sistem poto ovaj plan sadri godinje ciljeve kvaliteta.
6.3.3.1 Vizija
Izjava na neodreeno vreme - ta organizacija eli da bude u budunosti
Vizija organizacije moe da sadri sledee izjave: (alternativno)
- da bude vodea organizacija u isporuci (stalni isporuilac) proizvoda abc atrak-
tivnog kvaliteta na trite D,
- da bude vodei (stalni) isporuilac za prvu ugradnju svetskih proizvoaa xyz
ili
- da bude vodei (stalni) ugovorni podisporuilac u oblasti abc na trite xyz.
204
PuImvuI vIzI)n:
+ EDHCTA Naa vi:ia e da budeno vodea organi:acia :a irene ku/ture to-
ta/nog kva/iteta i i:vrsnosti u organi:acie i drutvo :ena/a u tran:icii
+ Durace// Internationa/ Biti vodea konpania :a prodau bateria iroke
potrone u svetu
+ Iuka Beograd Vi:ia Iuke Beograd e fornirane ednog od na:naaniih
/ogistikih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora
+ Essen banka Posveenost rastu- privrenost kva/itetu
+ IIB irene ku/ture hunanog koriena infornatikih tehno/ogia
+ D2D (Design to Distribution) e Biti vodei evropski ugovorni podi:voa u
ob/asti e/ektronike na svoin i:abranin tritina
6.3.3.2 Misija
Izjava na neodreeno vreme svrha i razlog postojanja organizacije pri realizaciji
njene vizije
Tipina misija organizacije je da kreiramo i isporuujemo proizvode (usluge) koji
zadovoljavaju potrebe i oekivanja naih kupaca i ostvarujemo poslovne rezultate koji
ispunjavaju oekivanja naih vlasnika, zaposlenih, partnera i drutva.
PuImvuI mIsI)n:
+ EDHCTA Naa nisia e da ra:viano i vrino konsu/tantske us/uge :a
unapreene ku/ture kva/iteta nenadnenta
+ Iuka Beograd ad Pruane kva/itetnih /ukih us/uga u ci/u :adovo/ena
potreba naih korisnika koe e :asnovano na prineni savrenenih tehno/ogia
kao i ostvarene pos/ovnih re:u/tata i oekivana akcionara :apos/enih partnera
i drutva
+ NCR Mi kreirano vrednosti :a nae korisnike
+ Goodyear Naa nisia e konstantno unapreene proi:voda i us/uga koi treba
da ispune potrebe naih kupaca
+ Nissan - Ra:voni centar Gbe:bediti us/uge da :adovo/e nau organi:aciu
tako da noe da obe:bedi proi:vode i us/uge koi e :adovo/iti kupce
+ Essen banka Posveueno se posti:anu re:u/tata svetske k/ase :a nae k/iente
akcionare i :apos/ene kro: kva/itet inovacie i protabi/no reinvestirane
205
6.3.3.3 Vrednosti
Posveenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se
temelje na oekivanjima kljunih interesnih grupa organizacije.
Ostvarenje trajnih poboljanja se bazira na privrenosti svih zaposlenih sledeim
vrednostima:
Voenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa oekivanjima kupaca
Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama
Pruanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda
Usklaen odrivi razvoj sa drutvom i okolinom
Postizanje ekasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada
Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih
Brz odziv zasnovan na eksibilnoj, trino orijentisanoj organizaciji
Donoenje odluka na bazi injenica
Gradnja partnerskih odnosa sa isporuiocima
Odgovoran odnos prema zajednici
Dugorono odravanje uspenosti i tenja izvrsnosti.
6.3.3.4 Politika kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu
Najvii menadment tim mora da obezbedi da politike kvaliteta, ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti na radu budu deo poslovne politike organizacije i da |130, 159,
160|:
a. odgovaraju:
svrsi organizacije,
vrsti obimu i uticaju na ivotnu sredinu njenih aktivnosti, proizvoda i us-
luga,
prirodi i novou OH&S rizika,
b. obuhvataju opredeljenost menadmenta:
da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljava efektivnost menadment
sistema kvaliteta,
stalnom poboljavanju i prevenciji zagaenja,
prevenciji povreda i obolenja i stalnom poboljavanju OH&S menadmenta
i performansi,
c. obuhvataju opredeljenost menadmenta:
usaglaenosti sa odgovarajuim zakonskim i drugim zahtevima o ivotnoj
sredini, koji se odnose na aspekte ivotne sredine,
najmanje usaglaenosti sa odgovarajuim zakonskim i drugim zahtevima
koji se odnose na OH&S opasnosti,
d. daju okvir za utvrivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta, ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti na radu,
206
e. budu dokumentovane, primenjene i da su odravane,
f. budu saoptene (komunicirane) i objanjene na sledei nain:
politika kvaliteta svima u organizaciji,
politka ivotne sredine svim osobama koje rade za organizaciju ili u njenu
korist,
politika zdravlja i bezbednosti svim osobama koje rade pod kontrolom or-
ganizacije sa ciljem da shvate njene obaveze,
g. budu dostupne i to:
politika ivotne sredine javnosti,
politika zdravlja i bezbednosti svim zainteresovanim stranama,
h. budu preispitivane da bi stalno bile adekvatne.
PuImvu Iz)nvv voII:Iv vnII:v:n
Politika kvaliteta je sastavni deo stratekog planiranja organizacije i okvir za
denisanje ciljeva kvaliteta, a zasniva se na uspostavljanju marketinki orjen-
tisanog poslovnog sistema koji se kontinualno poboljava iji je cilj ostvarenje
odrive uspenosti i poslovne izvrsnosti.
1. Aai proizvodi i usluge potpuno :adovo/avau :ahteve propisa standarda i
oekivana kupaca
2. Vrhunski kvalitet se rea/i:ue u: istovreneno sniene trokova poveane efek-
tivnosti ekasnosti produktivnosti i prota
3. Menadent kvaliteta e :adatak i odgovornost rukovodi/aca svih nivoa i svakog
:apos/enog
4. Timski rad rukovodilaca obe:beue besprekorno odviane hori:ont/anih
pos/ovnih procesa
5. Planiranje, preventiva i poholjanja su prepo:nat/iv sti/ rada u organi:acii
6. Hspostavljanje partnerskih odnosa sa isporuiocima e trana ra:vona or-
entacia organi:acie
7. Hsklaen odrivi razvoj, :atita ivotne sredine tedna prirodnih resursa
be:bednost i :atita :drav/a /udi od procesa proi:vodane i proi:oda pri up-
otrebi predstav/u vi:iu rukovodstva i svih :apos/enih
8. Klima saradnje, poverenja i pripadnosti rmi se :asniva na uk/uivanu :a-
pos/enih u kreirane i pobo/ane pos/ovnih procesa i proi:voda
9. Sprovoenje ove politike i dosti:ane nove organi:acione ku/ture i konpetent-
nosti se podrava odgovarauin progranina obra:ovana obuke i notivacie
svih :apos/enih
10. Preispitivanje sistema kvaliteta po ISO 9000 od strane rukovodstva se
odvia sa ci/en posti:ana kontinu/anih pobo/ana i prinene koncepta tota/nog
kva/iteta nenadnenta (TQM) ii e krani ci/ pos/ovna i:vrsnost
207
PuImvu Iz)nvv voII:v zIvo:v suvoIv
Politika ivotne sredine je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za
denisanje ciljeva ivotne sredine u pogledu nivoa odgovornosti i uinka zatite
ivotne sredine.
U tom cilju utvruju se sledei principi politike ivotne sredine:
1. Aai proizvodi, usluge i procesi u koina se oni rea/i:uu se kontinuirano
usag/aavau sa :ahtevina propisa i :ainteresovanih strana u pog/edu nihovog
uticaa na ivotnu sredinu
2. Hticaj aspekata ivotne sredine naih proi:voda us/uga i procesa na pronenu
ivotne sredine svodi se na nananu noguu neru u svin fa:ana rea/i:acie
proi:voda i us/uga
3. Svoenje na najmanju moguu meru svih :naanih tetnih uticaa na ivotnu
sredinu naih proi:voda i procesa se ostvarue kro: EMS integrisan u proi:vodne
specikacie redovne procesne aktivnosti i i:abranu tehno/ogiu.
4. Ohaveza je svih vlasnika procesa da ko/iko e nogue spreavau :agaene
snanuu otpad i potronu resursa (nateria/ energia gorivo) na raun niho-
vog recik/irana ii/i obnav/ana
5. Hsklaen odrivi razvoj organizacije u pog/edu ouvana ivotne sredine
:drav/a i be:bednosti na radu kao i tedne prirodnih resursa predstav/a vi:iu
rukovodstva i svih :apos/enih
6. Sprovoenje ove politike e praeno podi:anen eko/oke svesti :apos/enih kro:
provoene odgovarauih prograna obra:ovana obuke i notivacie svih :apo-
s/enih
7. Kroz partnerske odnose vri se sta/no podsticane isporuilaca :a uvoene
EMS-a kako bi konponente proi:voda i procesi u koina se rea/i:uu ispunava/i
:ahteve ove po/itike
8. Specini lokalni i regionalni uslovi u pog/edu ouvana ivotne sredine se
prate i ugrauu u EMS a konunikacie sa svin :ainteresovanin stranana
obe:beuu avnost infornacia o stanu ivotne sredine
9. Politika ivotne sredine se ostvarue u koordinacii sa po/itikon kva/iteta po/i-
tikon :drav/a i be:bednosti na radu kao i osta/in po/itikana u organi:acii
10. Kontinualna poholjanja ove po/itike i EMS-a se ostvaruu puten redovnih
preispitivana od strane rukovodstva sa ci/en ostvarena odrivog ra:voa
odrivog uspeha i i:vrsnosti
208
PuImvu Iz)nvv voII:v zounvI)n I svzsvoos:I n unou
Politika zdravlja i bezbednosti na radu je sastavni deo poslovne politike orga-
nizacije i okvir za denisanje ciljeva zdravlja i bezbednosti na radu u pogledu nivoa
odgovornosti i ostvarenih performansi menadment sistema zdravlja i bezbednos-
ti na radu.
U tom cilju utvruju se sledei principi politike zdravlja i bezbednosti na radu:
1. Procesi i resursi koina se rea/i:uu nai proi:vodi u potpunosti :adovo/avau
:ahteve propisa kao ninina/ne i druge re/evantne :ahteve u pog/edu :drav/a i
be:bednosti na radu
2. Aai proizvodi i procesi se razvijaju tako to se opasnosti po :drav/e i be:-
bednost na radu svode na nananu noguu neru do nivoa prihvat/ivog ri:ika
koin se noe uprav/ati
3. Svoenje na najmanju moguu meru ri:ika od bo/esti nesrea i incidenata na
radnon nestu se ostvarue kro: progran uprav/ana :drav/en i be:bednou
na radu i kro: integrisane odgovarauih nera u redovne procesne aktivnosti.
4. Ohaveza je menadmenta i svih vlasnika procesa da obe:bede resurse i u/oe
potrebne napore :a ostvarivane ci/eva :drav/a i be:bednosti na radu
5. Hsklaen odrivi razvoj organizacije u pog/edu ouvana ivotne sredine
:drav/a i be:bednosti na radu kao i tedne prirodnih resursa predstav/a vi:iu
rukovodstva i svih :apos/enih
6. Ostvarenje efekata OHSMS i podi:ane kva/iteta radnog okruena se :asni-
va na aktivnon uk/uivanu :apos/enih u kreirane i provoene nera :atite
:drav/a i be:bednosti na radnon nestu
7. Sprovoenje ove politike e praeno podi:anen konpetentnosti i svesti :apos-
/enih :a i:vrene postav/enih :adataka na ouvanu :drav/a i be:bednosti na
radnon nestu kro: provoene odgovarauih prograna obra:ovana obuke i
notivacie :apos/enih
8. Svi partneri, podizvoai, saradnici, posetioci i druge zainteresovane
strane, koi su pove:ani i/i su pod uticaen perfornansi :drav/a i be:bednosti
na radu b/agovreneno se upo:nau sa sadraen ove po/itike
9. Politika zdravlja i hezhednosti na radu se ostvarue u koordinacii sa po/itikon
kva/iteta po/itikon ivotne sredine kao i osta/in po/itikana u organi:acii
10. Kontinualna poholjanja ove po/itike i GHSMS-a se ostvaruu puten re-
dovnih preispitivana od strane rukovodstva sa ci/en ostvarena odrivog ra:-
voa odrivog uspeha i i:vrsnosti
209
Izjave o politici kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu potpisuje
glavni direktor organizacije. Ove izjave se vidno izlau na reprezentativnim mestima u
organizaciji kako bi se svi zaposleni upoznali sa njenim sadrajem. Navedene politike
se mogu postaviti na Web sajt organizacije i dostaviti zainteresovanim stranama van
organizacije.
Tokom preispitivanja IMS vri se preispitivanje i politike kvaliteta ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti na radu u cilju njihovog poboljavanja.
6.3.4 Ciljevi kvaliteta, zatite ivotne sredine i zdravlja
i bezbednosti na radu
Organizacija utvruje, uspostavlja i odrava za svaku poslovnu funkciju (i proces) i
svaki nivo u okviru organizacije dokumentovane opte ili strateke (obectives) i posehne
ili taktike ciljeve (goa/s) kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu.
Opti ciljevi su ukupni ciljevi organizacije za postizanje efektivnosti sistema kvalite-
ta, uinka ivotne sredine i performansi zdravlja i bezbednosti na radu, usklaeni sa
odgovarajuim principima politike kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na
radu.
Posebni (funkcionalni) ciljevi kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na
radu se utvruju u cilju ostvarivanja optih ciljeva u toku odreenog vremenskog pe-
rioda. Posebni ciljevi moraju biti merljivi, proverljivi, izazovni i ostvarivi. Svaki cilj je
odreen sa tri dimenzije:
- dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje
4
,
kroz koju se deniu aspekti ciljeva,
- dimenzijom performansi cilja iskazanog kroz merljive indikatore i
- vremenskom dimenzijom kada se oekuje ostvarenje cilja.
Opti i posebni ciljevi uzimaju u obzir i nalaze dobijene preispitivanjima sistema
kvaliteta, stanja ivotne sredine i aspekte ivotne sredine, kao i performanse zdravlja i
bezbednosti na radu odnosno rezultate identikacije opasnosti, procene rizika i uprav-
ljanja rizikom.
U poslovniku se utvruju opti krovni ciljevi za celu organizaciju na period od etiri
godine. Posebni deo godinjeg Biznis plana integrisani u godinji biznis plan zajedno sa
ostalim nansijskim i nenansijskim ciljevima organizacije.
Godinji taktiki ciljevi sa realnom kvantikacijom merljivih indikatora na godinjem
nivou se utvruju kao osnova za izradu godinjeg plana poslovanja (biznis plan).
Izjavu o godinjim ciljevima predlae PMIMS, a odobrava Generalni Direktor.
4 Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac).
Zainteresovana strana za ciljeve ivotne sredine su budue generacije, tako da se u ciljevima otvara
poseban aspekt.
Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenstveno zaposleni.
210
Godinji taktiki ciljevi se ugrauju u neposredne ili operativne ciljeve (taregets)
pojedinih funkcija i procesa, u daljem toku izrade godinjeg plana.
Primeri optih, stratekih ciljevi kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na
radu:
Opti strateki ciljevi kvaliteta
- zadovoljstvo korisnika,
- lojalnost korisnika,
- reklamacije korisnika,
- ispunjenje rokova isporuke,
- konkurentnost ponuda,
- trini udeo i trino irenje,
- inovativnost proizvoda,
- ekasnost procesa,
- efektivnost procesa,
- trokovi kvaliteta,
- pouzdanost opreme,
- produktivnost,
- stalnost isporuilaca,
- ispunjenje rokova isporuilaca,
- reklamacije isporuiocima,
- kompetentnost zaposlenih,
- zadovoljstvo zaposlenih,
- ulaganja u odrivi razvoj
Opti strateki ciljevi ivotne sredine
- smanjenje i propisno odlaganje i odvoenje otpada,
- tednja neobnovljivih sirovina,
- plansko obnavljanje obnovljivih i sporoobnovljivih sirovina,
- tednja energije i goriva,
- smanjenje isputanja zagaujuih materija u vazduh,
- smanjenje isputanja zagaujuih materija u vodu,
- eliminisanje isputanja zagaujuih materija u zemlju,
- razvoj proizvoda bez (sa minimalnim) uticajem na ivotnu sredinu u toku
proizvodnje, upotrebe i odlaganja na otpad,
- upravljanje uticajem sirovina na ivotnu sredinu,
- jaanje ekoloke svesti zaposlenih i drutvene zajednice u kojoj posluje orga-
nizacija.
211
Opti strateki ciljevi zdravlja i bezbednosti na radu
snienje nivoa rizika opasnosti a,b,c,
eliminisanje incidenata,
smanjenje uestalosti incidenata,
smanjenje povreda na radu,
smanjenje izgubljenih radnih sati usled povreda,
smanjenje bolovanja,
smanjenje buke,
smanjenje broja prekraja primene zatitnih mera,
smanjenje broja nedostataka na opremi,
nedostatak dozvola na opasnim radnim mestima,
obuenost radnika za opasna radna mesta,
porast radne discipline,
porast svesti i zadovoljstva zaposlenih,
smanjenje oteenja opreme i zgrada,
smanjenje prekida proizvodnje i kanjenja.
212
Tabela 6.3.4-1: Primer ciljeva kvaliteta jedne inenjering organizacije |134|
Iv)vxIo CII)vvI
oxonIzncI)n vnIIivin
R
Br
Ciljevi
2006 2007
Na-
pom-
ena
Ostva-
reno
Indikatori
Cilj Vrsta indikatora Planirano
Ostva-
reno
1 2 3 4 5 6 7
1 CII)vvI xvmn II)viImn
a)
Zadovoljstvo
klijenata
Srednja ocena 8,44 > 8.5
b) Lojalnost klijenata Ponavljanje ugovaranja 0 > 2 ugovoraigod
c)
Reklamacije
kupaca
Iznos u odnosu na isporuene
usluge
Nije
bilo
< 3
d) Rokovi isporuke Procenat ispunjenja 86 > 95
e) Struktura prodaje
Ugovorenost:
a)Engineering
b) Trgovina
100
0
> 80
-
2 CII)vvI xvmn ouxvcI)I
a)
Konkurentnost
ponude
Cene: 1-3 mesta 50 >80
b)
Tehnike performanse: 1-2
mesto
90 >90
c) Prihvatljivost ponuda 30 >20
d) Sertikacija QMS ne Poetak 2007.
e) Trino irenje Trini udeo novih delatnosti 60 >25
3 CII)vvI xvmn Ivou xoIzvoon - usIuon
a) Novi proizvodi Nova oblast - godinje 1 1
4 CII)vvI xvmn sIsivmu I xocvsImn
a)
Ekasnost pro-
cesa
-
odnos planiranih i ostvarenih
sati na projektima
- 70
b)
iznos plaenih penala zbog
kanejnja
- < 2
c)
Proaktivno
sistemsko de-
lovanje
Odnos P i PM kroz ukupna
poboljanja
13 > 50
d)
Efektivnost ostva-
renja ciljeva
Procenat ostvarenih 67 >75
e)
Efektivnost
QMS-a
Stepen zrelosti QMS - >65
213
5 CII)vvI xvmn znosIvIma
a) Poveanje broja zaposlenih Broj zaposlenih 16 21
b)
Kompetentnosti
Velika licenca
Firme
0 1
c)
Licence Br. 5 i
Br. 6
0 10
d)
asova obuke i
zaposlenom
15,75 >15
e) Bolovanja (izuzev porodiljskog)
U odnosu na
broj radnih
asova
-2 < 2
f )
Odsustvo sa posla usled povrede
na radu
U odnosu na
broj radnih
asova
0 < 1
g) Zadovoljstvo zaposlenih Srednja ocena - > 8.5
6 CII)vvI xvmn vInsIcImn - ncIonxImn
a) Dividende
Na uloeni
kapital
5 >5
b) Protabilnost Operativn a 7 5 7
c) Produktivnost
Ukupan prihod
u EUR po
zaposlenom
UP bez uea
opreme
-
>400.000
>120.000
d)
Obaveze ulaganja u razvoj i
odrivi razvoj
Procenat na
prihod
12 5 10
e) Finansijski ciljevi
Naplata i
Plaanje
60-
90
>75 Ugovore-
nosti

7 CII)vvI xvmn IsoxucIocImn snxnoIcImn
a) Partnerstvo
Stalnost
isporuioca
5 > 6
b) Reklamacije
Procenat od
isporuke
0 < 3
c) Rokovi isporuka isporuilaca
Procenat ispu-
njenja
90 > 85
d)
Redovnost plaanja
isporuiocima
Procenat ispun-
jenja
75 > 75
e) Zajedniki razvoj
Strateko
partnerstvo sa
renomiranom
rmom
1 1
8 CII)vvI xvmn oxusivu
a) Ispunjenje zakonskih obaveza PDV i ostalo 100 100
b) Pomaganje zajednice
Broj humanitar-
nih organizacija
0 2
c) Vraanje potronih sredstava
Reciklaa
(toneri i slino)
- 100
214
6.3.5 Planiranje IMS
Planiranje IMS je sastavni deo godinjeg poslovnog plana (annual business plan) i
obuhvata:
- Godini p/an unapreena kva/iteta ce/okupnog integrisanog nenadnent sistena
i re:u/tata pos/ovana koi obuhvata sve pos/ovne funkcie i procese integrisan u
godini bi:nis p/ana
- Prograne uprav/ana EMS i GHSAS nasta/i na osnovu identikacie aspekata
ivotne sredine i ri:ika opasnosti po :drav/e i be:bednost na radu
P/an unapreena kva/iteta i prograni uprav/ana EMS i GHSMS sadre deta/ne ak-
tivnosti i/i proekte i resurse :a ostvarivane odgovarauih ci/eva
Primeri planova kvaliteta za odreeni ugovor, projekat ili proizvod prikazani su u
tabelama 6.3.5-2, 3 i 4.
215
T
a
b
e
l
a

6
.
3
.
5
-
1
:

P
r
i
m
e
r

c
i
l
j
e
v
a

i

p
l
a
n
o
v
a

k
v
a
l
i
t
e
t
a

d
i
s
t
r
i
b
u
i
r
a
n
i
h

n
a

n
e
k
e

f
u
n
k
c
i
j
e

i

p
r
o
c
e
s
e

|
1
3
4
|
R
B
r
.
C

I

L
J

E

V

I
F
u
n
k
c
i
j
e

i

P
r
o
c
e
s
i
I
n
d
i
k
a
t
o
r
i
O
s
t
v
a
r
e
n
j
a
M
e
r
e

I
n
d
i
k
a
t
o
r
a
A

k

t

i

v

n

o

s

t

i

i

r

e

s

u

r

s

i
U
k
u
p
n
a
U
l
a
g
a
n
j
a

2
0
0
7
P
l
a
n
i
r
a
n
o

i

O
s
t
v
a
r
e
n
o

p
o

k
v
a
r
t
a
l
i
m
a
P
l
a
n
O
s
t
v
a
r
e
n
j
e
Q

-

1
Q

-

2
Q
-
3
Q

-

4
1
R
A
Z
V
O
J

P
O
S
I
O
V
A


-



M
A
R
K
F
T
I
N
G
1
.
1
U
G
O
V
A
R
A
N
J
F

Z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
o

k
l
i
j
e
n
a
t
a
S
r
e
d
n
j
a

o
c
e
n
a
>

8
.
5
-

A
n
k
e
t
n
i

u
p
i
t
n
i
k
-

A
n
k
e
t
i
r
a
n
j
e

R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
L
o
j
a
l
n
o
s
t

k
l
i
j
e
n
a
t
a
P
o
n
a
v
l
j
a
n
j
e

U
g
o
v
a
r
a
n
j
a
>

2

u
g
o
v
o
r
a
i
g
o
d
-

O
s
t
v
a
r
e
n
j
e

e
f
e
k
a
t
a

l
o
j
a
l
n
o
s
t
i
-

L
o
b
i
r
a
n
j
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
R
e
k
l
a
m
a
c
i
j
e

k
u
p
a
c
a
I
z
n
o
s

u

o
d
n
o
s
u

n
a

i
s
p
o
r
u

e
n
e

u
s
l
u
g
e
<

3

-

P
r
a

e
n
j
e

i

r
e

a
v
a
n
j
e

r
e
k
l
a
m
a
c
i
j
a
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
R
o
k
o
v
i

i
s
p
o
r
u
k
e









P
r
o
c
e
n
a
t

i
s
p
u
n
j
e
n
j
a
>

9
5

-

P
r
a

e
n
j
e

r
o
k
o
v
a

i
s
p
o
-
r
u
k
e
S
t
r
u
k
t
u
r
a

p
r
o
d
a
j
e

-
u
g
o
v
o
r
e
n
o
s
t
i
























a
)
E
n
g
i
n
e
e
r
i
n
g















b
)

T
r
g
o
v
i
n
a









































>

8
0

<

2
0

-

I
z
b
o
r

t
e
n
d
e
r
a
-

S
a
r
a
d
n
j
a

s
a

m
a
t
i

n
o
m

r
m
i
m

R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
K
o
n
k
u
r
e
n
t
n
o
s
t

p
o
n
u
d
e
C
e
n
e
1
-
3




m
e
s
t
o

>
9
0

-

K
a
l
k
u
l
a
c
i
j
a

c
e
n
a
,

S
P
C

a
n
a
l
i
z
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
T
e
h
n
i

k
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n
s
e
1
-
2

m
e
s
t
o
>
9
0

-

A
n
a
l
i
z
a

o
d
b
i
j
e
n
i
h

p
o
n
u
d
a
-

U
p
o
r
e
d
n
o

p
r
e
i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
e

u
g
o
v
o
r
a

s
a

k
l
i
j
e
n
t
o
m

i

i
s
p
o
r
u

i
o
c
i
m
a
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

P
r
i
h
v
a
t
l
j
i
v
o
s
t

p
o
n
u
d
a


>
2
0

-

S
t
a
b
i
l
n
o
s
t

p
r
o
c
e
s
a

n
u

e
n
j
a
T
r

n
o

i
r
e
n
j
e
T
r

n
i

u
d
e
o

n
o
v
i
h

d
e
l
a
t
-
n
o
s
t
i
>
2
5

-

P
r
e
z
e
n
t
a
c
i
j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t
i
-

W
e
b

s
a
j
t
-

S
W
O
T

a
n
a
l
i
z
e
B
P

2
0
0
7
1
.
2
N
A
B
A
V
K
A
P
a
r
t
n
e
r
s
t
v
o

S
t
a
l
n
o
s
t

i
s
p
o
r
u

i
o
c
a
>

6
-

P
a
r
t
n
e
r
s
k
i

u
g
o
v
o
r
i
R
e
k
l
a
m
a
c
i
j
e













P
r
o
c
e
n
a
t

o
d

i
s
p
o
r
u
k
e
<

3

-

P
r
a

e
n
j
e

r
e
k
l
a
m
a
c
i
j
a
R
o
k
o
v
i

i
s
p
o
r
u
k
a

i
s
p
o
r
u

i
l
a
c
a
P
r
o
c
e
n
a
t

i
s
p
u
n
j
e
n
j
a

>

8
5

P
r
a

e
n
j
e

r
o
k
o
v
a

i
s
p
o
r
u
k
a
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
R
e
d
o
v
n
o
s
t

p
l
a

a
n
j
a

i
s
p
o
r
u

i
o
c
i
m
a
P
r
o
c
e
n
a
t

i
s
p
u
n
j
e
n
j
a
>

9
5

-

F
i
n
a
n
s
i
j
s
k
a

d
i
s
c
i
p
l
i
n
a
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
Z
a
j
e
d
n
i

k
i

r
a
z
v
o
j
S
t
r
a
t
e

k
o

p
a
r
t
n
e
r
s
t
v
o

s
a

r
e
n
o
m
i
r
a
n
o
m

r
m
o
m
1
-

U
g
o
v
o
r

o

s
t
r
a
t
e

k
o
m

p
a
r
t
e
n
r
s
t
v
u
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
S
v
e
g
a
216
RB
r
.
C

I

L
J

E

V

I
F
u
n
k
c
i
j
e

i

P
r
o
c
e
s
i
V
r
s
t
a

i
n
d
i
k
a
t
o
r
a
V
r
e
d
n
o
s
t

i
n
d
i
k
a
t
o
r
a
A

k

t

i

v

n

o

s

t

i

i

R

e

s

u

r

s

i
U
k
u
p
n
a
u
l
a
g
a
n
j
a

2
0
0
_
P
l
a
n
i
r
a
n
o

i

O
s
t
v
a
r
e
n
o

p
o

k
v
a
r
t
a
l
i
m
a
P
l
a
n
O
s
t
v
a
r
e
n
j
e
Q

-

1
Q

-

2
Q
-
3
Q

-

4
2
I
N

F
N
J
F
R
I
N
G


-

P
R
O
C
F
S

P
R
O
J
F
K
T
O
V
A
N
J
A
N
o
v
i

p
r
o
i
z
v
o
d
i













N
o
v
a

o
b
l
a
s
t

1
-

R
a
z
v
o
j

n
o
v
e

u
s
l
u
g
e
B
P

2
0
0
7
E

k
a
s
n
o
s
t

p
r
o
-
c
e
s
a
:
O
d
n
o
s

p
l
a
n
i
r
a
n
i
h

i

o
s
t
v
a
-
r
e
n
i
h

s
a
t
i

n
a

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a
>
7
0

-

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

i

p
r
a

e
n
j
e

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

n
a

p
r
o
j
e
k
-
t
i
m
a
-

S
P
C

a
n
a
l
i
z
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
I
z
n
o
s

p
l
a

e
n
i
h

p
e
n
a
l
a

z
b
o
g

k
a

n
e
j
n
j
a
<

2

-

A
n
a
l
i
z
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
S
v
e
g
a
3
I
N

F
N
J
F
R
I
N
G


-

P
R
O
C
F
S


R
F
A
I
I
Z
A
C
I
J
F
E

k
a
s
n
o
s
t

p
r
o
-
c
e
s
a
:
O
d
n
o
s

p
l
a
n
i
r
a
n
i
h

i

o
s
t
v
a
-
r
e
n
i
h

s
a
t
i

n
a

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a
>
7
0

-

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

i

p
r
a

e
n
j
e

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

n
a

p
r
o
j
e
-
k
t
i
m
a
-

S
P
C

a
n
a
l
i
z
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
I
z
n
o
s

p
l
a

e
n
i
h

p
e
n
a
l
a

z
b
o
g

k
a

n
e
j
n
j
a
<

2

-

A
n
a
l
i
z
e
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
R
o
k
o
v
i

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
e

P
r
o
c
e
n
a
t

i
s
p
u
n
j
e
n
j
a
>

9
5

-

P
r
a

e
n
j
e

i
s
p
u
n
j
e
n
j
a

r
o
k
o
v
a

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
e
S
v
e
g
a
217
4
K

V

A

I

I

T

F

T
S
e
r
t
i

k
a
c
i
j
a

Q
M
S

S
e
r
t
i

k
a
t

T
U
V
P
o

e
t
a
k

2
0
0
7
.
-

S
e
r
t
i

k
a
c
i
j
a
-

P
r
o
v
o

e
n
j
e

m
e
r
a

B
P

2
0
0
7
P
r
o
a
k
t
i
v
n
o

s
i
s
t
e
m
s
k
o

d
e
-
l
o
v
a
n
j
e

O
d
n
o
s

P

i

P
M

k
r
o
z

u
k
u
p
n
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
>

5
0

-

P
r
o
v
o

e
n
j
e

i
n
t
e
r
n
e

p
r
o
-
v
e
r
e

s
a

n
o
v
i
m

p
r
i
s
t
u
p
o
m
-

P
r
o
v
o

e
n
j
e

K
M
,

P
M
,

P

i

I
-

S
t
i
m
u
l
i
s
a
n
j
e

p
r
e
d
l
o
g
a

z
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
-

D
e

n
i
s
a
n
j
e

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

p
o

z
a
k
l
j
u

c
i
m
a

p
r
e
i
s
p
i
t
i
-
v
a
n
j
a

Q
M
S
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
E
f
e
k
t
i
v
n
o
s
t

o
s
t
v
a
-
r
e
n
j
a

c
i
l
j
e
v
a

P
r
o
c
e
n
a
t

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

>

7
5

-

D
e

n
i
s
a
n
j
e

c
i
l
j
e
v
a

k
v
a
l
i
t
e
t
a

i

i
n
t
e
g
r
i
s
a
n
j
e

u

g
o
d
i

n
j
i

b
i
z
n
i
s

p
l
a
n
-

E
d
u
k
a
c
i
j
a

o

m
e
n
a
d

m
e
n
t
u

p
o
m
o

u

c
i
l
j
e
v
a
-

S
P
C

a
n
a
l
i
z
e
-

I
n
t
e
g
r
i
s
a
n
j
e

a
n
a
l
i
z
e

o
-
s
t
v
a
r
e
n
j
a

c
i
l
j
e
v
a

u

i
z
v
e

t
a
j
e

o

p
r
e
i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
u

Q
M
S
-
a

o
d

s
t
r
a
n
e

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
-

I
z
r
a
d
a

p
l
a
n
o
v
a

k
v
a
l
i
t
e
t
a

z
a

v
e

e

u
g
o
v
o
r
e
-

A
n
a
l
i
z
a

p
o
s
l
o
v
a
n
j
a

i

p
r
e
i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
e

Q
M
S
-
a

o
d

s
t
r
a
n
e

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
E
f
e
k
t
i
v
n
o
s
t

Q
M
S
-
a

S
t
e
p
e
n

z
r
e
l
o
s
t
i

Q
M
S
>
6
5

-

D
e

n
i
s
a
n
j
e

m
e
t
o
d
o
l
o
g
i
j
e

z
a

o
c
e
n
u

e
f
e
k
t
i
v
n
o
s
t
i

u
k
u
-
p
n
o
g

Q
M
S
-
a
-

O
c
e
n
a

e
f
e
k
t
i
v
n
o
s
t
i

u
k
u
p
-
n
o
g

Q
M
S
-
a
D
e

n
i
s
a
n
j
e

m
o
d
e
l
a

z
a

m
e
r
e
n
j
e

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
R
e
d
o
v
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
218
T
a
b
e
l
a

6
.
3
.
5

-
2

P
l
a
n

k
v
a
l
i
t
e
t
a

p
l
a
n

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
e

s
a

t
a

k
a
m
a

p
r
o
v
e
r
e
B
r
:
N
a
z
i
v

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

-

z
a
d
a
t
k
a
O
d
g
o
-
v
o
r
n
o
s
t

P
r
o
c
e
d
-
u
r
a

i
l
i

u
p
u
t
-
s
t
v
o
Z
a
p
i
s
I
T
P



b
r
o
j
G
l
o
b
a
l
n
i

d
i
n
a
m
i

k
i

p
l
a
n

u

m
e
s
e
c
i
m
a
I
I
I
I
I
I
I
V
V
V
I
V
I
I
V
I
I
I
I
X
X
X
I
X
I
I
I
1
.

C
P
1
1
2
.

C
P
1
2
3
.

4
.

5
.

6
.

7
.

8
.

9
.

1
0
.

N
a
p
o
m
e
n
a
:

-

C
P

x
,

n

C
h
e
c
k

p
o
i
n
t

T
a

k
a

p
r
o
v
e
r
e
,

x
-

r
e
d
n
i

b
r
o
j

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
,

n
-
r
e
d
n
i

b
r
o
j

p
r
o
v
e
r
e

u

o
k
v
i
r
u

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
T
a
b
e
l
a

6
.
3
.
5

-

3

P
l
a
n

k
v
a
l
i
t
e
t
a

p
l
a
n

p
r
o
v
e
r
a

u

t
a

k
a
m
a

p
r
o
v
e
r
e
O
z
n
a
k
a

t
a

k
e

p
r
o
v
e
r
e
C
P
S
a
d
r

a
j

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

p
r
o
v
e
r
e
O
d
g
o
v
o
r
a
n
D
a
t
u
m

p
r
o
v
e
r
e
O
v
l
a

e
n

z
a

p
r
o
v
e
r
u
P
r
o
c
e
d
u
r
a
i
l
i

u
p
u
t
s
t
v
o

z
a

p
r
o
v
e
r
u
S
t
a
n
d
a
r
d
,

s
p
e
c
i

k
a
c
i
j
a
i
l
i

p
r
o
j
e
k
t
n
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
a
I
z
v
e

t
a
j
Z
a
p
i
s

e
k

l
i
s
t
a
S
p
e
c
i

k
a
c
i
j
a

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
a

i

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a
O
v
e
r
a
i
z
v
r

e
n
e

p
r
o
v
e
r
e
I
s
p
o
r
u

i
l
a
c
K
u
p
a
c
T
r
e

a

s
t
r
a
n
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
N
a
p
o
m
e
n
a
:

o
z
n
a
k
e

v
r
s
t
e

p
r
o
v
e
r
a

k
o
j
e

s
e

s
t
a
v
l
j
a
j
u

u

k
o
l
o
n
e

5
,

6

i

7
:
I

I
n
s
p
e
c
t
i
o
n

p
o
i
n
t
T

T
e
s
t

p
o
i
n
t
W

W
i
t
n
e
s
s

p
o
i
n
t

H

H
o
l
d

p
o
i
n
t
R

R
e
v
i
e
w
V

-

V
e
r
i

c
a
t
i
o
n
V
l

-

V
a
l
i
d
a
t
i
o
n
A

-

A
u
d
i
t
219
T
a
b
e
l
a

6
.
3
.
5

-

4

P
l
a
n

k
v
a
l
i
t
e
t
a

s
p
e
c
i

k
a
c
i
j
a

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
a

i

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a
R
e
d
.
B
r
o
j
N
a
z
i
v

k
a
r
a
k
t
e
r
i
s
t
i
k
e
A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
a

i

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a
P
r
o
c
e
d
u
r
a

i
l
i

u
p
u
t
s
t
v
o

z
a

k
o
n
r
o
l
i
s
a
n
j
e

i

i
s
p
i
t
i
-
v
a
n
j
e
S
t
a
n
d
a
r
d
P
a
r
a
m
e
t
r
i

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
a

i

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a
M
e
t
o
d

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
a

i

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a
D
e

n
i
s
a
n
e

v
r
e
d
n
o
s
t
i
K
r
i
t
e
r
i
j
u
m
i

p
r
i
h
v
a
t
l
j
i
-
v
o
s
t
i
I
z
v
e

t
a
j

o

i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
u
M
e
t
o
d

m
e
r
e
n
j
a
O
p
r
e
m
a

i

L
a
b
o
r
a
t
o
-
r
i
j
a
N
a
p
o
m
e
n
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
220
6.3.6 Odgovornosti, ovlaenja i komunikacije
6.3.6.1 Odgovornosti i ovlaenja
Opte i posebne odgovornosti, ovlaenja i meusobne organizacione veze svih
kadrova, koja se odnose na IMS u organizaciji se precizno deniu. U tabeli 6.3.6.1-1
je dat tipian primer matrice odgovornosti i ovlaenja postojeih menadera u orga-
nizaciji sa zahtevima QMS-a.
Tabela 6.3.6.1-1 - Matrica odgovornosti i ovlaenja
Odgovornosti
i ovlaenja
Zahtevi
sistema kvaliteta

D
i

r
e
k
t
o
r

M
a

r

k
e

t

i

n
g
R
a

z

v
o

j

P

r

o

i
z

v
o
d
n
j
a
F

i
n
a
n

s

i

j

e
P
M
I
M
S

K
a
d
r
o
v
i
4.1 Menadment sistem kvaliteta B B B B C A B
4.2 Upravljanje dokumentima B B B B C A B
5. Odgovornost rukovodstva A B B B B B B
6.1 Obezbeenje resursa A B B B A B B
6.2 Kadrovski resursi B B B B B B A
6.3 Infrastruktura A B B B B B B
6.4 Radni uslovi B B B B B B A
7.1 Planiranje realizacije proizvoda B B B A B B B
7.2 Relacije sa kupcima B A B B B B B
7.3 Razvoj i projektovanje B B A B B B C
7.4 Nabavka B A B B B B B
7.5 Realizacija proizvoda B B B A B B C
7.6.Oprema za praenje i merenje B C B B C A C
8.1 Merenje, analize, poboljanja B B B B B A B
8.2.1 Zadovoljstvo kupca B A B B C B B
8.2.2 Interna provera B C C C C A B
8.2.3 Praenje i merenje procesa B B B A C B C
8.2.4 Praenje i merenje proizvoda B B B B C A C
8.3Upravljanje neus. proizvodom B B B B C A B
8.4 Analize podataka B B B B B A B
8.5 Poboljanja A B B B B B B
A-primarna odgovornost za razvoj i primenu zahteva,
B-odogovrnost za primenu zahteva,
C-odgovornost za uee u primeni zahteva.
221
Na slikama 6.3.6.1-1, 6.3.6.1-2, 6.3.6.1-3, 6.3.6.1-4 i 6.3.6.1-5 prikazani su ilustrativni
primeri organizacionih ema proizvodne organizacije, male inenjering organizacije,
rene luke, spoljnotrgovinske organizacije i sloene organizacije tipa korporacija sa
fukcijama koje zadovoljavaju zahteve standarda za menadment sisteme. |134| Opisi
odgovornosti i ovlaenja rukovodilaca i zaposlenih su denisani u sistematizaciji rad-
nih mesta. Vano je istai da su ovi opisi u potpunosti usklaeni sa denisanim odgo-
vornostima i ovlaenjima nosilaca kativnosti u DIMS (procedurama i uputstvima).
Slika 6.3.6.1-1: Organizaciona ema proizvodne organizacije
222
Slika 6.3.6.1-2: Organizaciona ema inenjering organizacije
Slika 6.3.6.1-3: Organizaciona ema rene luke
223
Slika 6.3.6.1-4: Organizaciona ema spoljnotrgovinske organizacije
Slika 6.3.6.1-5: Organizaciona ema sloene organizacije
224
6.3.6.2 Funkcija IMS - predstavnik menadmenta za IMS
Nijedan standard za IMS ne zahteva eksplicitno da u organizaciji postoji posebna
funkcija za IMS, ukljuivo tradicionalnu konstrolu kvaliteta. Standardi zahtevaju da
postoji predstavnik menadmenta za IMS. Ovaj zahtev je razumljiv imajui u vidu da
se standard odnosi i na mini i mikro organizacije (koje su u daleko veem broju od sred-
njih i velikih organizacija) kod kojih su mnoge funkcije integrisane u jednoj ili nekoliko
osoba i koje nisu u stanju da imaju posebnu funkciju za IMS.
Prcdstavnik mcnadmcnta za IMS (PMIMS), nezavisno od drugih odgovor-
nosti, ima izvrna ovlaenja i odgovornosti za primenu, odravanje, preispitivanje i
poboljanje IMS. Direktno je odgovoran Generalnom Direktoru, lan je kolegijuma di-
rektora i ima sva izvrna ovlaenja i odgovornosti za:
a) obezbeivanje procesa potrebnih za utvrivanje, primenu, odravanje i pre-
ispitivanje IMS-a,
b) izvetavanje najvieg rukovodstva o performansama i delotvornosti IMS i o
svim potrebama za poboljanjem i
c) osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima zainteresovanih strana koja se tiu
IMS, na svim nivoima u organizaciji.
PMIMS ima odgovornosti i ovlaenja za predstavljanje orgnaizacije prema
eksternim stranama po pitanjima, koja se odnose na IMS.
PMIMS je vlasnik procesa za denisanje ciljeva IMS, interne provere, preispitvanje
IMS, preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, upravljanja DIMS i zapisima.
PMIMS-u su odgovorni direktori ostalih poslovnih funkcija za funkcionisanje inte-
grisanih menadment sistema.
PuImvu vucI)v vnII:v:n zn sIozvv ouonIzncI)v
Gvde eno ana/i:irati noguu strukturu funkcie kva/iteta koa e kod veih orga-
ni:acia ra:viena kao ne:avisna /iniska funkcia H ovu funkciu se nogu integrisati od-
govrnosti i ov/aena specia/ista :a osta/e integrisane nenadennt sistene
Predstavnik menadmenta za kvalitet PMK Nabo/e reene :a sve organi:acie
e da direktor kva/iteta kao /an i:vrnog nenadnent tina bude predstavnik rukovod-
stva :a kva/itet Kod na/ih organi:acia gde e nenogue inenovati posebnog direktora
kva/iteta potrebno e da PMK bude neki od naviih nenadera koi ne:avisno od drugih
ina i:vrna ov/aena i odgovornosti :a kva/itet i :a prinenu odravane preispitivane
i pobo/ane nenadnent sistena kva/iteta
Predstavnik menadmenta za kvalitet (PMK) je direktno odgovoran direktoru,
lan je najvieg menadment tima i ima sva izvrna ovlaenja za kvalitet kroz:
225
- osiguranje da se menadment sistem kvaliteta uspostavlja, primenjuje i
odrava u skladu sa standardima ISO 9001,
- provoene periodinog internog audita prinene sistena kva/iteta
- i:vetavane direktora o prefornansana sistena kva/iteta kao pod/oge :a preispi-
tivane i priprenu pred/oga :a pobo/ane
- osigurane da se :ahtevi kupca shvate u svin de/ovina organi:acie
- obe:beene ekasnog rada kontro/isana i ispitivana
- raspo/oivost oprene kadrova i netoda :a kontro/isane nerene i ispitivane
- unapredene kva/iteta isporui/aca
- i:radu prograna unapreena nenadnent sistena kva/iteta kao i kva/iteta pro-
cesa i proi:voda
- provoene obra:ovnih i notivacionih prograna :a kva/itet
- predstav/ane organi:acie prena drugo i treo strani po pitanina kva/iteta
- organi:aciu sertikacie nenadnent sistena kva/iteta od tree strane
- uprav/ane rea/i:acion korektivnih i preventivnih nera i pobo/ana
Funkcija kvaliteta. Iako to standard ISG 90012000 ne :ahteva inaui u vidu
da navei bro organi:acia spada u nini i/i nikro rne :a rea/i:aciu utvrene po/i-
tike kva/iteta organi:ace i :a unapreene kva/iteta koe uk/uue uvoene i prinenu
sistena kva/iteta potrebno e uspostaviti funkciu kva/iteta Da bi nog/a ostvariti postav-
/ene ci/eve u organi:acii i da bi :adovo/i/a :ahteve standarda funkcia kva/iteta treba
da bude na nivou navaniih pos/ovnih funkcia
- /iniska pos/ovna funkcia koa ide od vrha organi:acie do svakog predu:ea ako
se radi o s/oenin pos/ovnin sistenina tipa ho/dinga i/i korporacie sa vrston
vertika/non hierarhion
- potpuno ne:avisna u odnosu na sve druge pos/ovne funkcie kada se radi o ve/ikin
i srednin organi:aciana
- integrisana u odgovornosti i ov/aena PMK sa tapskin e/enetina kada se radi
o na/in i nikro organi:aciana
Osnovni delovi funkcije kvaliteta su:
- PMK
- odbor :a kva/itet kada se radi o ve/ikin i s/oenin organi:aciana
- sektor kva/iteta kada se radi o srednin i ve/ikin organi:aciana
PMK je dominantno SISTEMSKI, A NE PROBLEMSKI orijentisan rukovodi-
lac, tako da je njegova aktivnost usmerena ka promeni stila rada celog menadment
tima.
Odbor za kvalitet predstavlja akumulator pozitivne Q-energije, koja se mora up-
umpavati konstantno u sistem i to sa visokog nivoa, jer se otpori uvoenju sistema
kvaliteta sami generiu.
226
Odbor za kvalitet je telo menadment tima za pitanja kvaliteta, koje ima zadatak da
inicira, predlae, podstie, preispituje, verikuje i ocenjuje mere i aktivnosti unapreenja
kvaliteta, ukljuivo i sistema kvaliteta.
Iskustvo pokazuje da postoje dva pristupa kod formiranja odbora za kvalitet:
1. Kada se radi o sloenim kompanijama tipa holdinga ili korporacije, odbor je
telo u okviru funkcije kvaliteta sa sledeim karakteristikama:
- predsednik odbora e pononik genera/nog direktora :a kva/itet korporacie
- /anovi odbora su direktori kva/iteta predu:ea i/i de/ova korporacie
- odbor uspostav/a vrste vertika/ne nenadnent ve:e i konunikacie unutar
funkcie kva/iteta i:neu korporativnog nivoa i nivoa predu:ea
2. Kada se radi o prostim organizacijama ili lanicama holdinga, odnosno de-
lovima korporacije, odbor je telo direktora sa sledeim karakteristikama:
- predsednik odbora je direktor organizacije,
- lanovi odbora su funkcionalni direktori,
- odbor uspostavlja horizontalne multifunkcionalne komunikacije izmeu svih
poslovnih funkcija.
Odbor je telo koje preispituje planove uvoenja sistema kvaliteta u fazama njihovog
predlaganja, realizacije i primene u praksi.
Odbor je verikaciono telo za sve dokumente u sistemu kvaliteta koje nakon toga
verikuje PMK, a odobrava direktor organizacije.
Odbor ne donosi izvrne odluke ve:
- zakljuke,
- ocene i
- stavove
koji slue PMK-u da formulie predloge direktoru za donoenje odluka.
Kooperativnost u radu Odbora se zasniva na principima:
- participacije svih lanova u kreiranju i realizaciji pojedinih akcija unapreenja
kvaliteta, tako da svi stiu ponos zbog pripadnosti programu unapreenja
kvaliteta,
- komunikacije koje se ostvaruju izmeu predstavnika razliitih funkcija ili nivoa
funkcije kvaliteta u otklanjanju prepreka za realizaciju akcija unapreenja
kvaliteta,
- koordinacija akcija unapreenja kvaliteta izmeu razliitih delova organizaci-
je i izmeu samih akcija, kako bi se ostvarila optimizacija i sklad sistema.
Odbor za kvalitet svojim praktinim radom treba da bude primer jednog novog
menadment stila u organizaciji za formiranje i drugih funkcionalnih odbora i da svo-
jom efektivnou pokae prednosti tog stila rada.
227
Funkcija odbora za kvalitet se moe utopiti u funkciju izvrnog odbora ili kolegiju-
ma direktora, unapreenjem kulture kvaliteta u organizacije, kada se nakon primene ISO
9001:2000 pree i na primenu koncepta TQM. To je trenutak kada najvii menadment
tim teite sa operativnih tema i reavanja problema prebaci na sistemske i strateke
teme u svom radu. Praktino to znai da unapreene kvaliteta pree sa povremenih
tema pod takom razno na redovne teme koj su meu prvim takama dnevnog reda
izvrnog menadment tima.
Sektor kvaliteta se formira kao podrka funkciji kvaliteta, za obavljanje strunog
rada na denisanju, uspostavljanju i funkcionisanju sistema kvaliteta.
Sektor kvaliteta poseduje ekspertska znanja i iskustva za razvoj i uspostavljanje kul-
ture kvaliteta i sistema kvaliteta u kompaniji uz korienje tehnolokih znanja akumu-
liranih u ostalim sektorima kompanije.
Kada se radi o sloenim poslovnim sistemima tipa holding ili korporacija, sektor
kvaliteta se formira na korporativnom nivou i u svakom preduzeu ili delu korporacije.
Korporaciski sektor kva/iteta se sastoi od (s/ika 32 -)
biroa :a ra:vo sistena kva/iteta
biroa :a ocene provere i ana/i:e kva/iteta
biroa :a pronociu IMS i TQM
koje popunjavaju eksperti za kvalitet iji je zadatak da obezbeuju razvoj, deniu mo-
dele, obrazuju, projektuju i nadziru provoenje pojedinih elemenata sistema kvaliteta.
Slika 6.3.6.2 -6: Korporacijski sektor kvaliteta
228
Sektor kva/iteta prostih organi:acia u nara:vienien s/uau se sastoi od s/edeih
ode/ena (biroa) (s/ika 32 -7)
1. QA - GDEI/EN/E ZA GBEZBEEN/E KVAIITETA sa QA ininerina ii e os-
novni :adatak
- uspostav/ane odravane i unapreene sistena kva/iteta
- uprav/ane dokunentina sistena kva/iteta
- i:rada radnih uputstava
- ra:vo netoda i tehnika u kva/itetu
- praene paranetara kva/iteta i
2. QC - ODELJENJE ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM sa QC inenjerima, iji
je osnovni zadatak:
- uprav/ane kva/iteton rea/i:acie ugovora
- uprav/ane kva/iteton proekta
- uprav/ane kva/iteton radnog na/oga
- i:rada p/anova kva/iteta
- i:rada prograna kontro/isana i ispitivana
- uprav/ane internin proverana
- uprav/ane pobo/anina
3. GDEI/EN/E ZA KGNTRGIISAN/E I ISPITIVAN/E sa kontro/orina koi su
rasporeeni u
- priennon kontro/isanu i ispitivanu
- procesnon kontro/isanu i ispitivanu i
- :avrnon kontro/isanu i ispitivanu
iji je zadatak:
- kontro/isane i ispitivane prena progranu kontro/isana i ispitivana
- ra:vo netoda i tehnika kontro/isana i ispitivana
4. LABORATORIJE - ODELJENJE sa:
- ispitnon /aboratorion i
- netro/okon /aboratorion
Za mini i mikro organizacije sektora kvaliteta se moe organizovati na sledei nain:
- QAQC biro kao tapska funkcia u kabinetu PMK
- Merene i praene (kontro/isane i ispitivane) paranetara proi:voda se noe de/e-
girati i:vriocina u procesu koi ta proi:vod rea/i:uu (sanokontro/ori) prinau i
uvau (sk/aditari) nontirau (nonteri) ob/ikuu (di:aneri) odnosno oni koi ga
nabo/e po:nau (verikatori) itd Bitno e da postoe p/anovi i :apisi provere kao i
da se i:vetai provere dostav/au direktno do PMK
229
Slika 6.3.6.2 -7: Sketor kvaliteta kod proste organizacije
6.3.6.3 Komunikacije i konsultovanja
Proces komunikacija predstavlja prvenstveno razmenu informacija izmeu
menadmenta i svih zainteresovanih strana: korisnika usluga, zaposlenih, akcionara,
partnera i drutva. Postoji vie vrsta razmena informacija koje se primenjuju u orga-
nizaciji, a obuhvataju sledee:
- Interne konunikacie koje obuhvataju:
vertika/ne konunikacie izmeu razliitih nivoa ukljuivo sve zaposlene,
hori:onta/ne konunikacie izmeu razliitih funkcija unutar organizacije.
- Eksterne konunikacie sa zainteresovanim stranama izvan organizacije.
- Proaktivne konunikacie predstav/au dostavljanje informacija zainteresovanoj
strani na inicijativu organizacije, pre dogaaja ili situacije na koje se odnosi.
- Reaktivne konunikacie predstav/au dostavljanje informacija zainteresova-
noj strani na njen zahtev ili nakon dogaaja koji zahteva informisanje zain-
teresovane srane o njemu.
Hk/uivane i konsu/tovane zaposlenih u procese identikacije opasnosti, procene
rizika i istraivanje incidenata, kao i kod denisanja OH&S politike i ciljeva.
230
Interne komunikacije obuhvataju sledee oblike komunikacionih tehnika:
- redovni sastanci izvrnog odbora iiili kolegijuma direktora koji omoguavaju
horizontalne komunikacije i informisanja izmeu rukovodilaca funkcija i pro-
cesa i vertikalne sa direktorom,
- redovno izdavanje internog informativnog biltena,
- OTVORENA VRATA DIREKTORA - jedanput meseno (sedmino) za
razgovor sa svakim zaposlenim,
- oglasne table, isticanje politike kvaliteta na reprezentativnim mestima,
- popularizacija kvaliteta prigodnim natpisima i sloganima,
- informativni sastanci i kreativne radionice timova unapreenja IMS (poboljanja
i inovacija) i razvoja novih proizvoda,
- vizuelne aktivnosti menadmenta obilasci radnih prostora, pogona i direktni
razgovori sa zaposlenima o njihovom poimanju politike i ciljeva organizacije
i o efektivnosti sistema kvaliteta, neposredni rukovodioci svakodnevno, ruko-
vodioci sektora i slubi sedmino, a direktor meseno,
- organizovanje sastanaka sa zaposlenima o pojedinim temama sa ciljem da se
utvrde predlozi za poboljanja, neposredni rukovodioci meseno, rukovodioci
sektora i slubi tromeseno, a direktor godinje,
- individualna miljenja i sugestije zaposlenih putem anketnih upitnika, predloga
putem INTRANET-a ili na drugi nain sakupljena miljenja,
- jedanput u dve godine snimanja zadovoljenja zaposlenih sa: razvojem kari-
jere, kvalitetom komunikacija, stepenom ovlaivanja, radnom disciplinom,
istoom i urednou, jednakim prilikama (ansama) za sve, dodelom prizna-
nja, vizijom, misijom, politikom i ciljevima organizacije, stepenom obuke,
ekasnou administracije organizacije, zdravstvenim i bezbedonosnim uslo-
vima rada, sigurnou na poslu, platama i pogodnostima, meusobnim odno-
sima, liderstvom i menadmentom promenama, politikom zatite ivotne sre-
dine, ulogom organizacije u druvenoj zajednici i slino.
6.3.6.4 Preispitivanje IMS-a od strane menadmenta
Opte
Kolegijum direkotra obavlja preispitivanje IMS-a kao deo procesa izrade i analize
ostvarenja godinji biznis plana.
Cilj preispitivanja je utvrivanje ekasnosti u primeni politike kvaliteta, zatite
ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu i ostvarivanju utvrenih ciljeva kvalite-
ta, zatite ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu. Poseban naglasak daje se
na preduzimanje korektivnih i preventivnih mera od strane najvieg rukovodstva sa
ciljem uspostavljanja procesa poboljanja i inovacija.
231
Preispitivanje se obavlja redovno najmanje dvaput godinje i to krajem tekue godine
kada se vri preispitivanje ostvarenja ciljeva i godinjeg plana organizacije i u mesecu
pred sertikaciju i nadzornu proveru IMS-a od strane sertikacionog tela. Podruja
koja zahtevaju posebnu panju, preispituju se prema potrebi ee.
Direktor moe na preispitivanje, pored navieg rukovodstva, ukljuiti i druge kom-
petentne kadrove iz organizacije iiili kompetentne tree strane (eksperti ili konsul-
tante). Preispitivanjem se ceni potreba za promenama politike i ciljeva organizacije i
samog IMS-a koji slui za ostvarivanje te politike i ciljeva.
Ulazni elementi preispitivanja
Ulazni elementi preispitivanje obuhvataju sledee informacije:
analize nansijskih i nenansijskih rezultata poslovanja, kada je preispitivanje
IMS-a deo analize poslovanja,
nalaze internih audita, audita od strane kupca i tree strane o stepenu primene i
efektivnosti svih elementa QMS, EMS, OHSMS u ostvarenju utvrenih ciljeva,
ocenu usaglaenosti primene zakonskih i drugih zahteva iz oblasti ivotne sre-
dine i zdravlja i bezbednosti na radu,
rezultate eksternih komunikacija sa zainteresovanim stranama ukljuivo rekla-
macije korisnika i rezultate merenja zadovoljstva i lojalnosti korisnika,
rezultate internih komunikacija, ukljuivanja i konsultovanja zaposlenih,
performansi operativnih aktivnosti poslovnih procesa i usaglaenosti usluga, kao
i performanse EMS i OH&SMS,
irinu i efektivnost ostvarenja ciljeva,
rezultate reavanja neusaglaenosti i istraivanja incidenata,
rezultate izvrenih korektivnih i preventivnih mera,
planirane promene u organizaciji, promene obzirom na nove tehnologije, re-
zultate istraivanja i razvoja, koncepte menadment sistema, strategije trita,
nansijske i socijalne uslove i uslove okruenja, kao i promene u zakonima i pro-
pisima, koje mogu uticati na IMS,
predlozi za poboljanja i inovacije,
rezultate mera preduzetih tokom ranijih preispitivanja od strane menadmenta.
Veoma je vano da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistiki
obraeni. Na slici 6.3.6.4 -1 su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva klijena-
ta jedne inenjering organizacije merene sa deset kriterijuma. Rezultati predstavljaju
srednju ocenu po kriterijumima.
232
Ciljna ocena: 8.5
Srednja ocena: 8.92
LEGENDA: NIVO OCENA:
Q1 OPTE MILJENJE O FIRMI 5 VEOMA LOE
Q2 KVALITET PROJEKTNE DOKUMENTACIJE 6 LOE
Q3 KVALITET OBRADE PONUDE 7 SREDNJE
Q4 ISPUNJENJE UGOVORENIH ROKOVA 8 DOBRO
Q5 ISPUNJENJE ZAHTEVA KVALITETA PROIZVODA 9 VEOMA DOBRO
Q6 NIVO CNA 10 IZVRSNO
Q7 KOMPETENTNOST
Q8 USLUNOST
Q9 BRZINA REAGOVANJA
Q10 ODNOS PREMA INVESTITORU
Slika 6.3.6.4 -1: Rezultati merenja zadovoljstva klijenata prikaz
ocena po kriterijumima |134|
Na slici 6.3.6.4 -2 su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva kupaca jedne proiz-
vodne organizacije merene takoe sa deset kriterijuma. Rezultati su dati po kupcima.
Kod ocene ostvarenja ciljeva organizacije pored pojedinanih, veoma je vano
izvriti ocenu efektivnosti ostvarenja ciljeva u celini i njihov balans prema razliitim
zainteresovanim stranama.
Slika 6.3.6.4 -2: Rezultati merenja zadovoljstva klijenata prikaz ocena po kupcima |134|
233
Na slici 6.3.6.4 -3 je prikazan odnos izmeu broja ciljeva po razliitim aspektima
jedne nae organizacije. U prvoj godini primene QMS-a logino je bilo da preovla-
davaju ciljevi prema akcionarima i klijentima, dok je broj ciljeva prema proizvodu i
procesu marginalan.
Slika 6.3.6.4 -3: Balans aspekata ciljeva |134|
Na slici 6.3.6.4 -4. je prikazan isti odnos izmeu broja ciljeva po razliitim aspektima
za dve godine. Oigledna je vea uravnoteenost broja ciljeva, a posebno se istie skok
kod ciljeva orijnetisanih prema procesima organizacije. To je logian sled unapreenja
efektivnosti i ekasnosti procesa koji su denisani i uspostavljeni u prethodnoj godini.
Slika 6.3.6.4 -4: Balans aspekata ciljeva za dve godine |134|
Izlazni elementi - rezultati preispitivanja
Rezultati preispitivanje sadre neke od sledeih odluka i mera koje se odnose na:
- adaptaciju poslovne politike i ciljeva kao i politike i ciljeva IMS-a,
- unapreenje performansi i efektivnosti i ekasnosti IMS-a
- unapreenje usluga sa ciljem poveanja zadovoljenja korisnika,
- denisanje, obezbeenje i alokaciju potrebnih resursa za poboljanje i inovacije.
234
6.3.7 Menadment resursima
6.3.7.1 Opte
Organizacija kreira i primjenjuje plan za razvoj resursa baziranih na njenoj viziji,
misiji i strategiji. Sastavni deo ovog plana su i resursi za:
- uspostavljanje i odravanje IMS-a i kontinualno poboljanje njegove efek-
tivnosti,
- ostvarenje zadovoljstva i lojalnosti kupaca ispunjenjem njegovih zahteva,
potreba i oekivanja, kao i oekivanja ostalih korisnika organizacije: akcionara,
zaposlenih, partnera i drutva.
Resursi se planiraju u okviru godinjeg plana poslovanja, a obuhvataju kadrove
(ljude), isporuioce, informacije, znanje, infrastrukturu, radnu okolinu i nansijske
resurse za marketing, razvoj kadrova, razvoj novih proizvoda i unapreenje kvaliteta.
Preispitivanje resursa je i deo preispitivanja IMS-a strane menadmenta.
6.3.7.2 Kadrovski resursi
Menadement organizacije planira, odrava i unapreuje kadrovsku strukturu sa
kvalikovanim, osposobljenim i kompetentnim kadrovima neophodnim za obavljanje
delatnosti, multifunkcionalnim timovima za poboljanja i inovacije, kao i auditorima
IMS-a za interni audit i ocenu isporuilaca.
Kompetetnost kadrova se ostvaruje na osnovu uspostavljanja ueeg procesa u or-
ganizaciji i kod svakog zaposlenog koji obuhvata:
- denisanje potrebnog nivoa kompetentnosti za svako radno mesto,
- planiranje prijema, prijem i uvoenje u posao zaposlenih,
- planiranje i izvoenje redovnog i dopunskog obrazovanje zaposlenih,
- planiranje i izvoenje obuke zaposlenih za potrebe konkretnih poslova koje obav-
ljaju,
- planiranje i izvoenje obuke zaposlenih o ciljevima kvaliteta, ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti na radu, primeni DIMS i ukljuivanju u eme poboljanja
i inovacije,
- osposobljavanje sa neophodnim vetinama,
- evidentiranje iskustava steenih u drutvu ili na osnovu benmarking aktivnosti,
- ocena preduzetih akcija i ostvarenog nivoa kompetentnosti.
235
6.3.7.3 Odgovornost prema zaposlenim
Menadment organizacije je obavezan da primenjuje najvie etike norme koji se
odnose na drutvenu odgovornost prema zaposlenima usklaene sa meunarodnim
pravima zaposlenih iz sledeih podruja (prema zahtevima standarda SA 8000 koji nisu
deo zahteva ISO 9001:2000, ali su komplementarni sa njima):
- zabrana rada dece ispod 15 godina,
- zabrana prinudnog rada pod bilo kojim uslovima,
- obezbeenje osnovnih uslova za zdravlje i bezbednost radnog ambijenta koji
ukljuuju, pitku vodu, prostor za odmor, odgovarajuu zatitnu opremu i obu-
ku za rad,
- zatita prava radnika da formiraju sindikat i da kolektivno pregovaraju bez
straha od represije,
- zabrana diskriminacije na osnovu: pripadnosti rasi, kasti, naciji, religiji, invali-
dima, polu, lanstva u udruenjima i politikih aniteta,
- zabrana telesnog kanjavanja, mentalne ili psihike prinude i verbalnih zlostav-
ljanja zaposlenih,
- radna nedelja iznosi 42 radnih asova (maksimalno 48 radnih asova), sa dva
slobodna dana (minimalno jedan), sa gornjom granicom od 12 prekovremenih
asova sedmino koji se plaaju,
- plate moraju zadovoljiti minimalne zakonske standarde koje obezbeuju dovo-
ljan dohodak na bazi potreba zaposlenih.
6.3.7.4 Kompetentnost, svest i obuka
Plan prijema novih kadrova i plan sredstava za razvoj kadrova, usklaen sa poslovnim
ciljevima organizacije, se mora utvrivati u godinjem planu poslovanja
Procedurom razvoja kadrova mora biti denisana:
- izrada organizacione strukture, usklaene sa ciljevima organizacije,
- struktura sistematizacije radnih mesta, gde se odreuje nivo kompetentnosti
radnih mesta,
- opisi odgovornosti i ovlaenja radnih mesta,
- nain prijema i uvoenja zaposlenog u posao,
- nain izrade plana obrazovanja i obuke,
- nain realizacije obrazovanja i obuke,
- kadrovska evidencija.
Kolektivnim ugovorom, koji nije deo DIMS, predvia se ohrabrivanje, stimulisanje i
nagraivanje zaposlenih za ukljuivanje u donoenje odluka i za predlaganja poboljanja
i inovacija.
236
6.3.7.5 Infrastruktura
Organizacija mora da poseduje odgovarajuu infrastrukturu (radni prostor,
skladita, opremu za realizaciju i ispitivanje proizvoda, transportna sredsta, komu-
nikacionu opremu, itd.) koja je neophodna za odvijanje procesa, u kojima se realizuju
proizvodi po utvrenim zahtevima.
Infrastruktura treba da bude denisana, odabrana i obezbeena u skladu sa savre-
menim tehnologijama vezanim za delatnost organizacije, na osnovu uvida u vodee
organizacije u svetu iz iste oblasti i zahteve trendova razvoja. Mora se voditi rauna da
oprema, tehnologije i energenti koji se primenjuju u procesima ne sadre visok nivo
rizika u pogledu ugroavanja ivotne ili radne sredine u svom normalnom radu.
Oprema sa kojom se radi mora da bude standardna i da prati trendove razvoja u
svetu kako po karakteristikama, tako i po nivou automatizacije i raunarske podrke
za delatnost kojom se bavi organizacija. Nabavka nove opreme mora da prati uvoenje
novih proizvoda.
6.3.7.6 Radni ambijent
Radni ambijent treba da bude prilagoen potrebama realizacije proizvoda po
utvrenim zahtevima u uslovima produktivne klime meu zaposlenim.
U skladu sa potrebama vri se stalna ocena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost
na radu i prilagoavanje uslova rada uz potovanje svih zakonskih odredbi, kako u po-
gledu prevencije povreda, tako i tetnih uticaja na ula mirisa, ukusa i vida, zagaenja,
hladnoe, radijacije itd.
Za svaku aktivnost, upotrebljeni rezervni deo ili opremu vri se vrednovanje znaaja
njihovih aspekata ivotne sredine. Prevencija uticaja na ivotnu sredinu se vri kroz
integrisanje ogovarajuih mera u procedure IMS-a koje deniu procese u kojima se
odvijaju ove aktivnosti.
U radnim prostorima mora da bude zabranjeno puenje, a rukovodstvo mora odre-
diti prikladan prostor za puae. Moraju se provoditi planirane mere koje obezbeuju
bespekornu istou, urednost, prijatan ambijent i raspoloenje zaposlenih u svim de-
lovima organizacije.
Kada se radi o proizvoaima ili distributerima hrane i lekova potrebno je da se
primenjuju metode za procenu i upravljanje mikrobilokim rizikom po zdravlje ljudi od
kontaminenata hrane (HACCP) i dobre proizvoake prakse (GMP), odnosno dobre
distributivne prakse (GDP).
Industrijska higijena pored istoe, urednosti i prohodnosti transportnih puteva
znai da svaka pozicija, alat ili neko drugo sredstvo za rad mogu biti u pogonu iskljuivo
kada su na efektivnom radnom nalogu, u svakom drugom sluaju su u skladitu.
Svaki zaposleni je duan da vri selekciju otpada koji proizvodi i da ga svakodnevno
odlae na propisana mesta u organizaciji, odakle se organizovano odnosi na mesta za
prkupljanja ili odlaganja. Predaja otpada je organizovana preko ovlaenih organizacija
237
sa kojima postoje dugoroni ugovori, koje vre njegovu kategorizaciju, odvoenje i pro-
pisno odlaganje, odnosno reciklau.
Svaki entitet u radnom ambijentu mora da bude odgovarajuee oznaen: sedite or-
ganizacije, radni i proizvodni pogoni, kancelarije, skladita, oprema, pozicije koje se re-
alizuju, prostori za kontrolisanje, neusaglaeni proizvodi, odbaeni proizvodi, ormari,
registri dokumenata i zapisa, osoblje i ostalo.
Oznaavanje entiteta mora da bude denisano odgovarajuim procedurama, a
grakim standardima indentiteta treba da bude denisano oznaavanje entiteta u
celini.
6.3.7.7 Informacioni sistem
Nivo informatizacije poslovnih procesa nije denisan zahtevima standardaisistema.
Treba teiti da se stalno poveava usaglaenost informacionog sistema i IMS-a. Procesi
se najee podravaju informacionim tehnologijama su:
- nansijski procesi,
- kadrovi,
- prodaja,
- realizacija,
- skladitenje,
- nabavka, itd.
6.3.7.8 Finansije
Finansijski procesi nisu deo IMS-a, ali nansijski resursi jesu. Pored podmirenja
trokova poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u:
- marketing (istraivanje trita, reklamu, PR),
- razvoj novih proizvoda i tehnologija,
- razvoj i obuku kadrova,
- unapreenje IMS-a i
- infrastrukturu.
6.3.7.9 Intelektualna svojina znanje, informacije i tehnologije
Razvijanje i unapreenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih ak-
tivnosti razvoja, preispitivanja i poboljanja sistema kvaliteta. Organizacija raspolae
intelektualnom svojinom koja se nalazi u:
- Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji
- Dokumentima IMS-a
238
- Patentima
- Recepturama
- Tehnologijama izrade
- Metodama ispitivanja i kontrolisanja
- Licencama
- Softverima
Organizacija je obavezna da vri zatitu intelektualna svojine kroz upravljanje
DIMS.
6.3.7.10 Prirodni resursi
Ekasna upotreba prirodnih resursa (kao to su voda, nafta, minerali, sirovine itd.)
je neophodna za odrivost organizacije i za ouvanje ivotne sredine. Organizacija
dugorono utvruje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloivost resursa.
Plan sa merama za odgovorno korienje energije, zatitu ivotne sredine i ouvanje
resursa je sastavni deo plana unapreenja IMS-a.
Minimalizacija uticaja na ivotnu sredinu tokom celog ivotnog ciklusa proizvoda i
infrastrukture organizacije su kljuni kriterijumi za razvoj, projektovanje, proizvodnju,
distribuciju i korienje proizvoda, odnosno za realizaciju usluga
Integracija aspekata ivotne sredine se vri u toku procesa razvoja i projektovanja
proizvoda. Kod nabavke nove opreme i sirovina procedurom je denisano integrisanje
aspekata ivotne sredine u specicikacije karakteristika opreme i sirovina koji se nabav-
ljaju.
239
6.4 Procesi za realizaciju proizvoda
6.4.1 Planiranje realizacije proizvoda
Organizacija razvija poslovne procese za realizaciju proizvoda. Svaka organizacija
ima etiri kljuna poslovna procesa (slika 6.4.1-1):
- Proces koji se odnosi na kupce,
- Proces projektovanja i razvoja, samo za organizacije koje samostalno vre ove
aktivnosti:
- Proces nabavke i
- Proces proizvodnje ili realizacije usluge.
Pored ovoga svaka organizacija mora da ima svoj upravljaki (controling) proces za
planiranje i praenje realizacije godinjeg biznis plana u kojima se deniu ciljevi za
svaki proces.
Slika 6.4.1-1: Mapa procesa sa tipinim kljunim procesima
Hijerarhija poslovnih procesa se sastoji od k/uih procesa koji sadre procese po
zahtevu standarda ISO 9001 i podprocesa koji sadre tehnoloke i administrativne pro-
cese, a odvijaju se u okviru kljunih procesa, kao i procese nenadnenta (uprav/ake i/i
contro/ing) procese i procese :a podrku.
Na slikama 6.4.1-2, 6.4.1-3, 6.4.1-4 i 6.4.1-5 su dati primeri mapa poslovnih procesa
i njihove veze sa ostalim procesima za sluajeve konkretne proizvodne organizacije,
inenjering organizacije, rene luke i spoljnotrgovinske organizacije, ije su organiza-
cione eme date na slikama 6.3.6.1.1-1, 2, 3 i 4.
240
Slika 6.4.1-2: Mapa poslovnih procesa proizvodne organizacije |134|
Slika 6.4.1-3: Mapa poslovnih procesa inenjering organizacije |134|
241
Slika 6.4.1-4: Mapa poslovnih procesa rene luke |134|
Slika 6.4.1-5:Mapa poslovnih procesa spoljnotrgovinske organizacije |134|
242
6.4.2 Procesi koji se odnose na kupca (korisnika)
6.4.2.1 Utvrivanje zahteva koji se odnose na proizvod
Zahtevi kupca (korisnika) se utvruju kroz marketinke analize koje obuhvataju
istraivanja trita i benmarking aktivnosti ili direktne kontakte sa kupcem kroz pri-
jem i obradu zahteva, izradu ponude ili ugovora.
Sadraj zahteva obuhvata sledee elemente:
- zahteve koje je specicirao korisnik, ukljuujui i zahteve za aktivnosti isporuke
i aktivnosti posle isporuke,
- zahteve koje korisnik nije iskazao, ali ko ji su neophodni za speciciranu ili na-
meravanu upotrebu, kada je poznata,
- zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, koji se odnose na proizvod,
a koje obuhvataju zahteve za zatitu ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti od
proizvoda, njegovih delova, energenata i otpada i
- sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija u koje spadaju zahtevi za zatitu
ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu u procesima.
6.4.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod
Preispitivanje svih zahteva koji se odnose na proizvod ili uslugu se vri bez obzira da
li su primljeni u pisanoj ili usmenoj formi. Ovo preispitivanje se obavlja pre prihvatanja
obaveze da se proizvod isporuuje korisniku (npr., dostavljanje ponuda, prihvatanje
ugovora ili narudbe, prihvatanje izmena u ugovorima ili narudbama).
Ocena i preispitivanje zahteva obezbeuje:
- da zahtevi za proizvod budu denisani i kompletirani,
- da usmeni zahtevi korisnika budu potvreni u pisanoj formi pre prihvatanja,
- da zahtevi korisnika koji nisu potpuno denisani u pisanoj formi budu komple-
tirani,
- da se razree kontradiktornosti izmeu ugovora ili narudbe i prethodnih ko-
munikacija (npr. tender, ponuda ili ugovor) sa korisnikom,
- da organizacija ima mogunosti da ispuni denisane zahteve (uee u pre-
ispitivanju gde je primenjivo: projektovanja, realizacija, nabavka sposobnosti
isporuilaca,...).
Ovo zahteva provoenje sledeih mera:
- Ponuda se moe poslati samo nakon kompletiranja i preispitivanja.
- Za svaku narudbu kupca ili ugovor se proverava da li je specikacija proiz-
voda identina sa ponuenom. Kada nije vri se preispitivanje zahteva koji se
odnose na proizvod.
- Narudba ili ugovor, bez prethodne ponude, se preispituju pre prihvatanja.
243
- Zahtevi za proizvod se preispituju kada doe do izmene narudbe ili ugovora.
- Sve izmene se dokumentuju i dostavljaju odgovarajuem osoblju (interno i
eksterno).
Sluba prodaje odrava zapise o rezultatima ovog preispitivanja i merama, koje
proistiu iz preispitivanja.
NAPOMENA: Kada se radi o prodaji standardnih proizvoda preispitivanje zahteva ili
narudbe kupca obuhva potvrdu odgovarajuih informacija o proizvodu denisanih
u katalogu i cenovniku, kao i stanje proizvoda na skladitu.
6.4.2.3 Komuniciranje sa korisnicima
Svi delovi organizacije su odgovorni da odravaju kontakt sa kupcem koji obezbeuje
efektivnu kooperaciju sa njim.
Efektivne komunikacije sa kupcem obuhvataju sledee:
a) odravanje evidencija o upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudbama,
ukljuujui i izmene,
b) prijem, evidentiranje i reavanje reklamacija kupaca,
c) merenje zadovoljstva i nezadovoljstva kupaca,
d) praenje pojave graka na isporuenim proizvodima, ukljuivo i incidenata ili
udesa koji utiu na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost korisnika, itd.
6.4.3 Projektovanje i razvoj
Da bi se osvarili ciljevi odrivog razvoja, potrebno je da svi elementi proizvoda
(sirovine, delovi, energenti, emisije, otpad, itd.) koji se kreiraju u procesu razvoja budu
usklaeni sa zahtevima propisa za ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost pri upotrebi
proizvoda.
6.4.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja
Elementi plana projektovanja i razvoja su sledei:
a) Planiranje faza projektovanja i razvoja sa denisanim izlazima.
b) Utvrivanje aktivnosti preispitivanja, verikacije i validacije za svaku fazu projek-
tovanja i razvoja.
c) Utvrivanje odgovornosti i ovlaenja za aktivnosti (faze) pro jek to va nja i razvoja.
d) Obezbeenje potrebnih alata, metodologija iiili softvera i drugih dokumenata.
e) Nain auriranja plana, tokom progresa projektovanja i razvoja.
f) Uspostavljanje veza izmeu razliitih grupa, koje su ukljuene u projektovanje i
razvoj, kako bi se obezbedilo efektivno komuniciranje i jasna raspodela odgovor-
nosti.
244
Konkretne faze projektovanja i razvoja sa odgovornostima, ulazima, izlazima,
meusobnim vezama i proverama date su u Planu projekta.
6.4.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja
Ulazni zahtevi sadre sledee elemente:
a) Kriterijume za verikaciju i validaciju projektovanja i razvoja.
b) Funkcionalne zahteve i zahteve za performanse.
c) Odgovarajue zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, ukljuivo
zahteve u pogledu zatite ivotne i radne sredine u kojoj e biti upotrebljen
proizvod.
d) Gde je primenljivo, informacije dobijene na osnovu prethodnih slinih projekata.
e) Ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.
Adekvatnost ovih ulaznih podataka se preispituje. Zahtevi moraju biti kompletni,
nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.
6.4.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja
Izlazni elementi (rezultati) projektovanja i razvoja moraju da:
a) ispune ulazne zahteve projek tova nja i razvoja kroz planirane verikacije,
b) obezbede odgovarajue informacije za nabavku, proizvodnju i pruanje usluga,
c) sadre ili se pozivaju na kri te ri ju me prihvatanja proizvoda i
d) speciciraju karakteristike proizvoda, bitne za njegovo bezbedno i pra vilno
korienje, usklaeno sa ivotnom i radnom sredinom.
Rezultati projek tova nja i razvoja se odobravaju pre upotrebe.
Rezultati projektovanja i razvoja se dokumentuju u obliku (zavisno od vrste orga-
nizacije):
elaborata prorauna, analiza i studija izvodljivosti,
crtea i liste delova,
receptura,
specikacija performansi proizvoda,
uputstava za upotrebu i odravanje,
SDS (safety data sheet) sigurnosne liste za elemente proizvoda koji spadaju u
opasne materije,
krakteristika proizvoda bitnih za bezbedno funkcionisanje,
model ili prototip proizvoda,
zahteve za proces proizvodnje ili izvoenja itd.
245
6.4.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja
Preispitivanje rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u denisanim fazama sa
ciljem:
vrednovanja mogunosti rezultata projektovanja i razvoja, da ispunjavaju
zahteve i
identikovanja problema i preduzimanja mera za njihovo reavanje.
Preispitivanje obavljaju pred stav nici funkcija kojih se tiu rezultati pro jek tovanja i
razvoja.
Moraju se odravati zapisi o pre ispitivanju i o svim neophodnim merama.
6.4.3.5 Verikacija projektovanja i razvoja
Verikacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u denisanim fazama da bi se
obezbedila ispunjenost ulaznih zahteva.
Moraju se odravati zapisi o verikaciji i o svim neophodnim merama.
6.4.3.6 Validacija projektovanja i razvoja
Validacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u denisanim fazama, da bi se
obezbedilo da rezultujui proizvod moe da ispuni zahteve za nameravanu upotrebu
ili primenu.
Moraju se odravati zapisi o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama.
6.4.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja
Izmene u projek to va nju i razvoju moraju da se identikuju i dokumentuju. Ove
izmene moraju da se preispituju, verikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre
pre primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vredno-
vanje, o tome kako izmene utiu na sastavne delove i isporueni proizvod.
Moraju se odravati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim
merama.
6.4.4 Nabavka
6.4.4.1 Proces nabavke
Neophodno je obezbediti da nabavljeni proizvod ili usluga bude usaglaen sa speci-
ciranim zahtevima nabavke. Proizvodi, materijali, sistemi ili usluge koji se nabavljaju
moraju se procesuirati zavisno od uticaja na nalni proizvod koji se isporuuje kupcu.
246
Prosec nabavke ukljuuje mere za:
ocenu i izbor isporuilaca,
obezbeenje kompletnosti podataka za nabavku proizvoda ili usluge,
verikaciju nabavljenog proizvoda ili usluge.
Svaki isporuilac od koga se nabavljaju proizvodi i usluge mora biti prethodno oce-
njem i odobren (predkvalikovan) za ukljuivanje u registar isporuilaca.
Izbor i ocena isporuilaca sadri sledee kriterijume:
ocena karakteristika i performansi proizvoda ili usluge koji se nabavlja, ukljuivi
i one koje se odnose na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu,
ocena performansi procesa u kome se realizuje proizvod, ukljuivo opremu,
procedure i kvalikacije odnosno sposobnosti za osoblje
5
,
pouzdanost isporuioca u pogledu ispunjenja zahteva efektivan IMS i nje-
gove nansijske sposobnosti.
Kod isporuilaca koji isporuuju proizvode drugih proizvoaa (npr. trgovina, i sl.),
vri se kombinovana ocena: performanse proizvoda i proces usluge isporuioca (npr.
trgovine).
Ocena isporuioca tokom isporuka obuhvata sledee kriterijume:
nivo reklamacija na isporuenim proizvodima ili uslugama,
nivo kanjenja isporuke, itd.
Sluba nabavke odrava zapise o rezultatima ocene i o svim neophodnim merama,
koje proistiu iz ocena.
6.4.4.2 Informacije o nabavci
Svaka organizaciona celina denie proizvod koji eli da nabavi, ukljuujui, gde to
ima smisla sledee zahteve:
naziv, kataloki broj ili drugu identikaciju proizvoda,
koliinu, tip, verziju, klasu proizvoda,
propise, standarde, zahteve za klasu,
karakteristike kvaliteta i zahteve za ispitivanje,
nain i mesto verikacije proizvoda i potrebne sertikate,
SDS sigurnosne liste kada se radi o opasnim materijama,
kvalikacije i sposobnosti osoblja,
radne procedure koje se koriste u izradi proizvoda,
potrebne garancije i servis,
rok i mesto isporuke,
cenu i nain plaanja, itd.
5 Kada se radi o isporuiocima intelektualnih usluga deniu se posebni kriterijumi za njihove sposobnosti.
247
Proces nabavke obuhvata sledee aktivnosti:
Presipitivanje adekvatnosti speciciranih zahteva o nabavci pre njihovog
saoptavanja isporuiocu,
Slanje zahteva za nabavku potencijalnim isporuiocima, koji moraju biti iz regis-
tra odobrenih isporuilaca, a ako nije, zahtev za nabavku se proiruje sa elemen-
tima za ocenu isporuioca,
Ocena i izbor ponuda,
Ugovaranje i naruivanje proizvoda,
Realizacija nabavke ukljuivo uvoz, pediciju, carinu, garancije za plaanja, itd.
Prijem i verikacija proizvoda.
6.4.4.3 Verikacija proizvoda koji se nabavlja
Svaki nabavljeni proizvod se verikuje pre ulaska u skladite ili pre ugradnje u -
nalni proizvod koji se isporuuje kupcu.
Verikacija nabavljenog proizvoda obuhvata:
proveru sadraja dokumenata narudbe i otpremnice i paking liste,
proveru isporuenih koliina proizvoda u odnosu na sadraj otpremnice i pak-
ing liste,
kontrolisanje oteenja u transportu,
proveru uverenja o ispitivanju isporuenih proizvoda kod isporuioca,
ispitivanje proizvoda prema zahtevima propisa, uz obezbeenje odgovarajuih
dozvola za stavljanje proizvoda u promet, ako se to zahteva.
Kada je dokumentima za naruivanje denisano, verikacija proizvoda se moe
obaviti u prostoru isporuioca uz ili bez prisustva predstavnika organizacije iiili kupca.
Zapisi o naruivanju i nabavci se vode u slubi nabavke.
6.4.5 Proizvodnja ili realizacija usluga
6.4.5.1 Upravljanje proizvodnjom i realizacijom usluga
Upravljanje procesom ukljuuje sledee elemente:
Obezbeenje raspoloivosti informacija koje deniu karakteristike proizvoda
ili usluge.
Raspoloivost radnih uputstava, gde je neophodno.
Integrisanje mera zatite ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu u re-
dovne radne aktivnosti u okviru radnih uputstava.
Korienje odgovarajue opreme.
Preventivno odravanje opreme.
248
Raspoloivost i korienje opreme za praenje i merenje procesa i proizvoda.
Planiranje i praenje aktivnosti proizvodnje i realizacije usluge.
Odobrenje i isporuka proizvoda ili usluga ostvarenih karakteristika.
Servisne aktivnosti posle isporuke, gde su primenjive.
6.4.5.2 Validacija procesa
6
proizvodnje i realizacije usluga
Validacija procesa za proizvodnje i realizacije usluga se vri kada rezultujui izlazni
elementi ne mogu biti verikovani naknadnim praenjem ili merenjem. Ovo ukljuuje
sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi tek posle upotrebe proizvoda ili posle
izvrene usluge.
Validacija mora pokazati sposobnost ovih procesa da postiu planirane rezultate.
Menadment ovih procesa, ukljuuje, gde je mogue:
denisane kriterijume za preispitivanje i odobrenje procesa,
odobrenje opreme i kvalikacije osoblja,
korienje posebnih metoda i procedura,
zahteve za zapise i
ponovnu validaciju.
6.4.5.3 Identikacija i sledljivost
Primenjuje se sistem identikacije dokumenata i komponenti proizvoda od nabavke,
preko proizvodnje odnosno realizacije, transporta, skladitenja, montae i putanja u
pogon.
Identikacija operativnih dokumenata u cilju jasne pripadnosti ugovoru ili seriji
obuhvata oznaavanje zapisa kao to su specikacije, narudbe, radni nalozi, otpremne
dokumente, zapisnike o prijemu itd.
Tehnika dokumentacija se oznaava tako da se obezbeuje jasna pripadnost nal-
nom proizvodu. Izmene dokumenata se jasno oznaavaju kroz status revizija.
Identikovanje komponenti kao i statusa proizvoda u odnosu na zahteve praenja
i merenja vri se ponou oznaka (ID karton ili nalepnica) na proizvodu od prijema
proizvoda, preko njegovog skladitenja, pa kroz faze proizvodnje ili realizacije usluge
do nalnog ispitivanja.
Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, uspostavlja se upravljanje jedinstvenom
identikacijom proizvoda i o njoj se vode zapisi.
6 U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi
249
6.4.5.4 Imovina kupca
Neophodno je obezbediti da materijali, komponente, intelektualna svojina (elabo-
rati, crtei, itd.) i druga dobra koje su imovina kupca, a koja se ugrauje u proizvod ili
uslugu, bude identikovana, verikovana, zatiena od gubitka i oteenja, da se uva i
proverava pre ugradnje.
Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio koris-
nik ili trea strana trebaju biti specicirana u ugovoru. Ugovorom se mora denisati
nain verikacije ovih proizvoda, skladitenje, oznaavanje, nain tovarenja, procedura
u sluaju oteenja, bezbednost, osiguranje od tete i garancije.
Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio ko-
risnik ili trea strana su predmet iste procedure kao i nabavljeni proizvodi od strane
organizacije u pogledu prijemnih ispitivanja, skladitenja i provere kvantiteta i kvaliteta
pre upotrebe.
Ako se bilo koja imovina korisnika izgubi, oteti ili ako se na neki drugi nain ut-
vrdi da je nepogodna za korienje, o ovome mora da se obavesti korisnik i o tome
odravaju zapisi.
6.4.5.5 uvanje proizvoda
Organizacija mora da sauva usaglaenost proizvoda i njegovih delova u toku real-
izacije internih procesa i isporuke do planiranog odredita.
Proizvodi i njegovi delovi se uvaju u skladitu u uslovima koje je denisao proizvoa
tako da ne doe do oteenja ili degradacije njihovih karakteristika. Svako skladite ima
najmanje tri odvojene celine:
prijemni i otpremni deo skladita,
deo skladita za uvanje verikovanih proizvoda u kome postoje celine,
o za verikovane proizvode bez posebnih zahteva,
o za verikovne proizvode sa specijalnim zahtevima za uvanje,
o za proizvode koje je nabavio kupac,
deo skladita za neusagaleene proizvode u kome postoje celine:
o za oteene i kontaminirane proizvode,
o za proizvode kojima je istekao rok trajanja,
o za povuene proizvode.
Kada se radi o skladitenju prehrambenih proizvoda ili lekova, u skladine prosto-
rije je zabranjeno ulaziti nepropisno odeven i uvoditi ivotinje. Lica koja su bolesna ne
smeju ulaziti u skladini prostor.
Na prozorima skladita su postavljene mreice za spreavanje ulaska insekata.
Primenjuju se mere DDD za spreavanje pojave glodara i drugih tetoina.
250
Medicinski proizvodi se uvaju odvojeno od ostalih proizvoda i pod uslovima speci-
ciranim od strane proizvoaa, u nameri da se izbegne kvarenje proizvoda zbog uti-
caja svetla, vlage i temperature. Proizvodi koji zahtevaju specijalne uslove uvanja (kao
narkotici, proizvodi koji zahtevaju posebnu temperaturu pri uvanju), odmah se iden-
tikuju i uvaju u skladu sa pisanim instrukcijama i zahtevima propisa.
Kada uslovi skladitenja zahtevaju, u skladinom prostoru se meri i prati tempera-
tura ambijenta o emu se vodi periodina evidencija. Izvetaji o temperaturi se moraju
redovno raditi da se demonstrira da ne postoje prekomerne temperaturne oscilacije.
Adekvatne mere opreza moraju biti preduzete da ne bi dolo do rasipanja ili lom-
ljenja, kontaminacije mikroorganizmima i kroskontaminacije.
U skladitu postoji primena sistema FIFO koji osigurava pravilnu rotaciju proizvoda
po pravilu (prvo ulo, prvo izalo) sa estim i redovnim proverama da li sistem tano
funkcionie. Proizvodi kojim je istekao rok trajanja, ziki se odvajaju od ostalih proiz-
voda u prostor za neusaglaene proizvode, posebno oznaavaju i takvi se ne prodaju
niti isporuuju kupcu.
Kada se to zahteva opremanje i distribucija proizvoda obuhvata mere zatite od
oteenja i atmosferskih uticaja. U tom sluaju proizvodi se isporuuju na takav nain
da se sauva njihova identikacija (naziv, proizvoa, rok trajanja, itd.) i da se obez-
bede od mogue kontaminacije drugim proizvodima ili materijalima. Tokom isporuke
i transporta preduzimaju se adekvatne mere opreza u pogledu rasipanja, lomljenja ili
krae, te zatititi proizvoda od neprihvatljive temperature, hladnoe, svetla, vlage i
drugih nepoeljnih uticaja, kao i od delovanja mikroorganizama ili tetoina. Proizvo-
di koji zahtievaju kontrolisanu temperaturu moraju biti transportovani na specijalan i
adekvatan nain.
6.4.6 Upravljanje ureajima za praenje i merenje
Utvrena su praenja i merenja procesa i proizvoda, kao i neophodni ureaji za to,
da bi se obezbedili tani rezultati.
Denisan je proces koji obezbeuje da je opremu za merenje neophodno:
- etalonirati ili verikovati u speciciranim intervalima ili pre upotrebe, etal-
onima sledljivim do meunarodnih ili nacionalnih etalona.
- podeavati ili ponovo podeavati ako je potrebno,
- identikovati, da bi se omoguilo da se odredi status etaloniranja,
- zatititi od podeavanja koja bi rezultat merenja uinila pogrenim i
- zatititi od oteenja ili kvara u toku rukovanja, odravanja i skladitenja.
Kada se utvrdi da oprema nije usaglaena sa zahtevima mora se oceniti i zapisati
validnost prethodnih rezultata merenja. U tom sluaju preduzimaju se odgovarajue
mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Odravaju se zapisi o rezul-
tatima etaloniranja i verikacije.
251
6.5 Mcrcnjc, analizc i poboljanja
6.5.1 Opte
Organizacija je obavezna da planira i primenjuje neophodne procese praenja, me-
renja, analize i poboljanja koji treba da budu:
integrisani u procese realizacije usluga, (kljune procese i tehnoloke ili admin-
istrativne podprocese) tako to prate ili mere podatke o parametrima procesa
tokom njihovog odvijanja,
denisani kao procesi verikacije proizvoda, (kontrolisanja i ispitivanja) u pri-
jemu, procesu realizacije i kod isporuke usluge,
integrisani u proces menadmenta ciljevima, kao deo procesa izrade godinjeg
biznis plana, kroz:
izbor performansi kao indikatora ostvarenja ciljeva, kao i kroz
- izvetaje o ostvarenju tih ciljeva, njihovo preispitivanje od strane rukovod-
stva,
- preduzimanje poboljanja i novacija na osnovu provedenih analiza i pre-
ispitivanja.
denisani kao posebni procesi za:
- provere IMS-a,
- vrednovanje usaglaenosti zakonskih i drugih zahteva iz oblasti ivotne i
radne sredine,
- preduzimanje korektivnih mera na osnovu istraivanja neusaglaenosti us-
luga, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti i IMS-a, odnosno istraivanja
incidenata ili vanrednih situacija,
- preduzimanje preventivnih mera da ne doe do neusaglaenosti, incidenata
ili vanrednih situacija,
- preduzimanje poboljanja i inovacija na osnovu provedenih analiza ili ideja
zaposlenih.
Ovi procesi koriste statistike tehnike za graki prikaz trendova analiziranih po-
dataka.
6.5.2 Zadovoljstvo kupaca (korisnika)
Kao jedno od merenja performansi IMS-a prate se informacije o zapaanju kupaca
ili korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve.
Ocena reklamacija kupaca je primarni kriterijum za ocenu zadovoljstva korisnika.
Pored ovoga denie se metod za utvrivanje kriterijuma za ocenu, za dobijanje ocena
i za njihovu analizu.
Podaci merenja zadovoljstva kupaca se ukljuuju u preispitivanje IMS od strane
menadmenta.
252
6.5.3 Interna provera
Interne provere se provode jedanput godinje kao deo kontinualnih poboljanja
primene i efektivnosti IMS. Cilj je da se utvrdi usaglaenost sa DIMS i zahtevima ovog
standarda.
Procedura interne provere denie odgovornosti, planiranje, primenu i dokument-
aciju za internu proveru prema standardu ISO 19011:2002.
PMIMS je odgovoran za planiranje, primenu, ocenu, dokumentaciju i nadzor
provoenja korektivnih i preventivnih mera i poboljanja, kao rezultat nalaza interne
provere. On vodi listu internih proveravaa.
PMK kompletira plan provere i dostavlja ga rukovodiocima oblasti koje se prove-
ravaju dovoljno vremena pre provere.
Proveravai su odgovorni da formiraju listu pitanja za proveru baziranu na zahtevi-
ma ovog standarda i usaglaenu sa DIMS. Tokom provere proveravai utvruju
usaglaenosti, neusaglaenosti, potencijalne neusaglaenosti, a zajedno sa rukovodio-
cima oblasti koje se proveravaju i podruja za poboljanja.
Rukovodioci oblasti koja se proveravaju su odgovorni za kooperativnost sa
proveravaima, za primenu mera, bez nepotrebnog odlaganja, za otklanjanje utvrenih
neusaglaenosti i njihovih uzroka.
Naknadne aktivnosti moraju da obuhvate i verikaciju preduzetih mera i izvetavanje
o rezultatima verikacije.
Rezultati interne provere se dokumentuju u izvetaju o proveri, koji se ukljuuju u
preispitivanje IMS od strane menadmenta.
6.5.4 Praenje i merenje performansi procesa
Svaki proces ima denisane performanse koje se prate i mere tokom odvijanja pro-
cesa:
Performanse procesa obuhvataju, gde je primenjivo:
parametre koji predstavljaju indikatore ciljeva kvaliteta , ivotne sredine, zdrav-
lja i bezbednosti koji se odnose na procese,
koji se odnose na proces,
parametre ekasnosti i efektivnosti odvijanja procesnih aktivnosti (rokovi,
procesna vremena, iskorienost kapaciteta, ostvareni rezultati, itd.),
tehnoloke parametre kod proizvodnih procesa (kada postoje) i
parametre uinka ivotne sredine i efektivnosti performansi zdravlja i bezbed-
nosti na radu.
Za svaku performansu koji se prati i meri primenjuje se odgovarajua me toda. Pred-
stavljeni rezultati moraju pokazati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate.
253
Kada se planirani rezultati ne postignu, preduzimaju se korekcije ili korektivne mere,
gde je mogue, da bi se osigurala usaglaenost proizvoda ili usluge.
Planiranje praenja i merenja performansi procesa je denisano u procedurama koje
opisuju odreeni proces, u ciljevima kvaliteta i u operativnim dokumentima koji slue
za upravljanje procesom (planovi, radni nalozi, tehnologije, itd.).
6.5.5 Praenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga
Praenje i merenje karakteristika proizvoda se vri u fazama prijema komponenti, u
procesu izrade ili montae i na nalnom proizvodu pre isporuke ili putanja u rad, da
bi se verikovalo da su ispunjeni zahtevi za proizvod.
Planom kvaliteta odnosno planom kontrolisanja i ispitivanja denie se sadraj kon-
trolisanja i ispitivanja proizvoda. Planom se deniu mogunosti kada se prijemno ispi-
tivanje proizvoda vri kod isporuioca, kada ispitivanje proizvoda vri trea nezavisna
strana i kada ispitivanje obavlja korisnik.
Kao dokaz o usaglaenosti proizvoda sa kriterijumima za prihvatanje odravaju se
zapisi iz kojih se vidi koje osobe su ovlaene za putanje proizvoda.
Svaki projekat se proverava i verikuje pre njegovog odobravanja za primenu. Ovu
proveru obavlja osoba koja ne uestvuje u njegovoj izradi (kada projektovanje vri sama
organizacija), koja ima strunost za proveru takvog dokumenta.
Putanje proizvoda i usluge ne smeju se obaviti sve dok se na zadovoljavajui nain
ne kompletiraju planirane provere, osim ukoliko nije drugaije odobreno od relevant-
nog organa i, gde ima smisla, od korisnika.
6.5.6 Upravljanje neusaglaenostima
6.5.6.1 Upravljanje neusaglaenim proizvodom i ispunjenjem zahteva
EMS-a i OH&SMS-a
Principi
Neusaglaenost podrazumeva odstupanje:
U odnosu na zahteve za proizvod koja se utvruje merenjem karakteristika
proizvoda i performansi procesa.
U odnosu na zahteve sistema ivotne sredine i na efektivnost sistema.
U odnosu na odgovarajue radne standarde, praksu, procedure, zahteve pro-
pisa, itd, i zahteve OH&S menadment sistema.
Svaka neusaglaenost sa utvrenim zah te vi ma, identikuje se i sa njime se upravlja,
kako bi se spreila neeljena upotreba ili isporuka, odnosno odvijanje procesa.
Svaki zaposleni je odogovoran da izvesti nadreenog rukovodioca o neusaglaenosti
koju je utvrdio.
254
Reavane neusag/aenosti
Neusaglaenost se reava na jedan ili vie sledeih naina:
- zaustavljanje procesa iiili uklanjanje resursa koji moe dovesti do stvaranja
novih neusaglaenosti na proizvodu, ili do ugroavanja radne i ivotne sre-
dine,
- prihvatanje proizvoda u postojeem stanju odobravanjem njegovog korienja,
putanja ili prihvatanja na osnovu naknadne dozvole za odstupanje od koris-
nika, ako je potrebna,
- preduzimanjem mera za otklanjanje utvrene neusaglaenosti proizvoda
ukljuivo i reklamacije isporuiocu,
- preduzimanjem mera za spreavanje originalno planirane upotrebe ili primene
proizvoda, tako to se odbacuje,
- obustavljanje primene dokuemnta iiili parametra procesa iiili sistema dok se
izvri istraivanje uzroka neusaglaenosti i ne provedu korektivne mere.
Moraju se odravati zapisi o prirodi neusaglaenosti i o svim naknadno preduzetim
merama, ukljuujui naknadne dozvole za odstupanja.
Kada se neusaglaenost rei, proizvod se mora podvrgnuti ponovnoj verikaciji, da
bi se pokazala usaglaenost sa zahtevima, a kada se radi o promenama koje dovode do
pojave novih aspekata ivotne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,
preduzimaju se ocene njihovog rizika.
Kada se radi o neusaglaenosti na tehnikoj dokumentaciji, dokument sa grekom se
dalje dostavlja autoru da ga kroz reviziju ispravi, po utvrenoj proceduri za izmenu do-
kumentacije. Kada se neusaglaenost otkrije izvan organizacije, dokument sa grekom
se dostavlja rukovodiocu projekta koji obezbeuje njegovu daljnu zamenu. Dokument
sa grekom se oznaava da bi se izbegla njegova upotreba.
6.5.6.2 Istraivanje incidenta
Svaki zaposleni je odgovoran da trcnutno rcagujc i da u najkraem moguem roku
i na najprikladniji nain obavesti o pojavi incidenata dogaaja povezanog sa radnim
aktivnostima koji je doveo ili moe da dovede do povrede, oteenja zdravlja ili smrtnog
ishoda.
Istraivanje i analiza incidenta sadri sledee elemente:
- vrstu povrede ili oteenja zdravlja,
- osnovne uticajne faktore koji mogu biti uzrok pojavi incidenta,
- detaljan opis dogaaja,
- identikovanje potrebe za korektivnim merama,
- identikovanje podruja za preventivne mere,
- identikovanje podruja za poboljanja i inovacije.
255
6.5.6.3 Reagovanje u vanrednim situacijama
Organizacija utvruje potencijalne neeljene dogaaje koji mogu dovesti u opasnost
zdravlje i bezbednosti lica, ivotnu sredinu i imovinu preduzea i mogu dovesti do van-
redne situacije, kao to su:
Nekontrolisane emisije ili izlivanja opasnih gasova ili otpadnih voda iz procesa
u atmosferu, na tlo ili u vodu.
Poari veih razmera izazvani nehatom, nepanjom, atmosferskim pranjenjem,
neispravnim ureajima i instalacijama, davima zavarivanja, seenja i lemljenja i
sl. Mesta sa izraenom opasnou za pojavu poara mogu biti:
- kotlarnice,
- trafostanice,
- mesta gde se vri pretakanje goriva
- mesta sa zapaljivim tenostima u kotlarnicama,
- skladita zapaljivih materia, itd.
Poplave.
Udesi sa prevrtanjem iiili izlivanjem goriva i drugih opasnih materija iz trans-
portnih sredstava (drumski, elezniki, vodni), itd.
Kada se radi o dogaajima koji prema utvrenim kriterijumima predstavljaju vanre-
denu situaciju proglaava se vanredna situaicja, i aktiviraju sve nadlene slube u orga-
nizaciji i van nje neophone za reagovanje u vanrednim situacijama.
Svi zaposleni, zavisno od nivoa proglaene vanredne situacije, duni su da se
ponaaju i da provode mere u skladu sa planovima za datu vanrednu situaciju i odlu-
kama tima za vanredne situacije.
6.5.7 Analiza podataka
Podaci se prikupljaju i analiziraju da bi se ocenilo u kojoj je meri IMS pogodan i
efektivan i da se utvrde podruja za poboljanja.
Analiza podataka obuhvata informacije na sledeim takama:
- zadovoljstvo korisnika,
- ocena ispunjenja ciljeva,
- usaglaenost sa zahtevima propisa, standarda i korisnika,
- istraivanje incidenata i reagovanja u vanrednim situacijama,
- karakteristikama i procesa i proizvoda, ukljuujui trendove,
- mogunosti za preventivne i korektivne mere i
- ocena isporuilaca.
256
Jedanput godinje, u okviru godinjeg biznis plana, deniu se ciljevi za navedene
podatke. Podaci i informacije se statistiki obrauju. Njihovi trendovi se analiziraju
kroz zajednike izvetaje za preispitivanje IMS-a od strane menadmenta i o ostva-
renju godinjeg biznis plana. Tada se utvruje progres ostvarivanja ciljeva organizacije,
svake funkcije i procesa, kao mera efektivnosti IMS-a.
6.5.8 Poboljavanje
6.5.8.1 Stalno poboljavanje
Sistematino otklanjanje uzroka (potencijalnih) neusaglaenosti ostvaruje se kroz
preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, a poboljavanje perfomansi proizvoda,
procesa i IMS-a ostvaruje se kroz stvaranje prilika za poboljanja i inovacije.
Polazna taka za kontinualna poboljanja ukljuuje:
- politiku kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti,
- ciljeve kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti,
- rezultate internih i eksternih provera,
- analize podataka,
- korektivne i preventivne mere,
- poboljanja i inovacije i
- preispitivanja od strane rukovodstva.
Generisanje kontinualnih poboljanja se vri u okviru godinjg biznis plana u koga su
integrisani ciljevi kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti. Analiza ostvarenja
godinejg biznis plana sadri i analizu ostvarenja ovih ciljeva sa merama poboljanja.
6.5.8.2 Korektivne mere
Uzrok utvrene neusaglaenosti se moe otkloniti preduzimanjem korektivne mere.
U tom cilje je denisana procedura, kojom se utvruju sledee aktivnosti za:
- preispitivanje neusaglaenosti (ukljuujui albe korisnika), istrivanja incide-
nata i analize vanrednih situaicja,
- utvrivanje uzroka neusaglaenosti, incidenata i vanrednih situacija,
- vrednovanje potrebe za merama koje e osigurati da se neusaglaenosti, inci-
dent ili vanredna situacija ne ponove,
- denisanje i primenu neophodnih mera,
- zapisivanje rezultata preduzetih mera i
- preispitivanje preduzetih korektivnih mera.
257
6.5.8.3 Preventivne mere
Uzrok potencijalne neusaglaenosti se moe otkloniti preduzimanjem preventivne
mere. U tom cilju denisana je procedura, kojom se utvruju sledee aktivnosti za:
- utvrivanje potencijalnih neusaglaenosti i njihovih uzroka,
- vrednovanje potrebe za merama, da bi se spreilo pojavljivanje neusagla-
enosti,
- utvrivanje i primenu potrebnih mera,
- zapise o rezultatima preduzetih mera i
- preispitivanje preduzetih preventivnih mera.
Menader svake organizacione celine je odgovoran za preduzimanje korektivnih i
preventivnih mera. Ovi su obavezni da motiviu sve zaposlene da utvruju potencijalne
uzroke neusaglaenosti i podruja za poboljanja i inovacije, da ih analiziraju i da pre-
duzimaju mere za njihovo eliminisanje odnosno ostvarivanje.
Svaki zaposleni je obavezan da izvesti o neusaglaenostima u podruju svoga rada i
da predlae korektivne i preventivne mere, a prema svojim mogunostima i poboljanja
i inovacije.
Inicijativa za preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, odnosno poboljanja i
inovaicja moe doi od:
- reultata internih provera,
- rezultata eksternih provera, posebno od sertikacione provere,
- neusaglaenosti na proizvodu, procesu, IMS-u,
- istraivanja incidenata,
- analize vanrednih situacija,
- reklamacija kupaca,
- predloga rukovodstva,
- istraivanja trita,
- benmarking aktivnosti,
- predloga zaposlenih, itd.
258
6.6 Sertikacija IMS-a
Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati, da bi se utvrdilo njegovo
funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeenje kvaliteta. Na slici 6.6-1 su prikazane
razliite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Provere sistema kvaliteta se organi-
zuju i vode po standardu ISO 19011:2002, koji slui za provere menadment sistema
kvaliteta po ISO 9001:2000 i ivotne sredine po ISO 14001:2005. Isti standard se moe
primeniti i za proveru menademt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OH-
SAS 18001.
Provera prve strane. Redovna interna provera sistema kvaliteta, koju obavljaju os-
posobljeni kadrovi iz organizacijeinterni proveravai, je obaveza odravanja samog
sistema. Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja
sistema, njegovog uvoenja da bi se utvrdio stepen primene, pa sve do merenja efeka-
ta sistema kvaliteta. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje
poboljanja i deo su izvetaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje
sistema kvaliteta.
Interna provera se esto provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funk-
cionisanja pojedinih delova poslovnog procesa u koji je uveden sistem kvaliteta. In-
terna provera obuhvata pored sistema kvaliteta i proveru proizvoda, procesa i sl.
Slika 6.6-1: Vrste provere i ocene
Pored interne provere koja odreuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001, u
kompanijama se primenjuje i samoocenjivanje kao mera dostizanja ciljeva TQM.
259
Provera druge strane. Svaki kupac moe da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga
isporuioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se
izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere tree ovlaene strane.
Provera tree strane. Provera tree ovlaene strane se provodi u cilju ocene sistema
kvaliteta i dobijanja sertikata, ukoliko je sistem kvaliteta usklaen sa zahtevima stan-
darda ISO 9001. Taj sertikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju opera-
tivnog sistema kvaliteta, ime se stie naziv priznati isporuilac. Sertikaciju sistema
kvaliteta vri ovlaena trea strana, koja mora zadovoljiti uslove za to.
Hticaj provere na efektivnost sistema. Rasprostranjenost zahteva za sertifkaci-
ju QMS je u najveoj meri doprinela irenju primene standarda ISO 9001. Sa druge
strane, svoenjem svrhe primene QMS samo na zadovoljenje zahteva sertikacije (to
je est sluaj), postavlja se pitanje da li se time ostvaruje i efektivnost takvog sistema.
Odgovornost sertikacionih tela postaje sve vea. Sertikaciona tela u elji da osvoje
to vei deo trita, esto upadaju u konikt interesa tako to sami vre konsultacije u
hodu i pripreme rmi buduih klijenata, koje onda sertikuju (!). Istovremeno se
regrutuju ocenjivai, koji imaju formalna zvanja i obuke, ali bez dovoljno iskustva, to
vodi neujednaenosti kriterijuma kod sertikacije, te formalnoj, a ne sutinskoj oceni
sistema kvaliteta. Sve to esto dovodi do kontraproduktivnih efektata koji se svode na
to da se QMS uvodi i poboljava samo za sertikaciju.
U ovakvoj situaciji, mnoge ozbiljne rme, preduzimaju dodatnu proveru svojih
isporuilaca iako su oni sertikovani.
Interna provera QMS i samoocenjivanje prema kriterijumima modela izvrsnosti
predstavljaju najbolji nain da se proveri efektivnost sistema i da se utvrde mere za
ostvarivanje sutinskih kontinualnih poboljanja.
Menadment provere. Na slici 6.6-2 je prikazan dijagram toka jednog programa
provere uspostavljenog na najviem nivou rukovodstva. Ovaj dijagram (prema ISO
19011:2002) se odnosi podjednako na interne provere, provere druge strane kod prov-
ere isporuilaca ili za provere koje radi trea strana kod sertikacije.
Program provere je istovetan kod provere QMS-a i EMS-a, a moe se primeniti i
kod provere drugih menadment sistema, procesa ili proizvoda.
Provera ima za cilj obezbeenje samoodravanja i poboljavanja odgovrajueg
menadment sistema. Tokom provere se utvruju usaglaenosti i neusaglaenosti
menadment sistema sa zahtevima odgovarajueg standarda (ISO 9001 ili ISO 14001),
kao i mogunosti za poboljanja. Preduzimanjem korektivnih i preventivnih mera za
eliminisanje uzroka (potencijalinih) neusaglaenosti, te realizacijom poboljanja sistem
se kontinualno unapreuje.
260
Slika 6.6-2: Upravljanje programom provere
U praksi se program provere jedne organizacije, u toku jedne godine, sastoji od
jedne sertikacione odnosno kontrolne provere od strane sertikacionog tela i obino
dve interne provere koje vre interni proveravai. Program sadri i planske provere
isporuilaca u okviru njihove ocene za ulazak u registar odobrenih isporuilaca. Pored
ovoga mogue su delimine provere organizacije od strane kupaca, bez obzira da li ona
poseduje sertikat ili ne.
Za proveru je vano osposobiti proveravae. Na slici 6.6-3 je prikazan koncept
kompetentnosti proveravaa za menadment sistem kvaliteta i ivotne sredine, koji
se sastoji od opteg obrazovanja, radnog iskustva iz oblasti za koju se osposobljava,
obuke za proveru i iskustva u proverama. Pored optih sistemskih znanja, potrebna su
i specina znanja i vetine iz oblasti koja se proverava.
261
Slika 6.6-3: Koncept kompetentnosti proveravaa
ema akreditacije. Pristup tritu Evropske unije praktino nee biti mogu bez
sertikata za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih, meunarodno
priznatih sertikacionih tela.
Na slici 6.6-4 je prikazana tipina ema za:
- akreditaciju sertikacionih tela i laboratorija,
- sertikaciju menadment sistema (kvaliteta i ivotne sredine), kadrova i proizvoda i
- ispitivanje i kontrolu proizvoda.
Slika 6.6-4: ema akreditacije
262
Sve aktivnosti akreditacije, sertikacije i ispitivanja prikazani na ovoj emi spadaju
u oblast dobrovoljnih mera za verikacju menadment sistema, kadrova i proizvoda.
Navedena ema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrenim strandardima,
tako da prestavlja element evropske kue kvaliteta. Ispunjavanjem utvrenih zahteva
svako telo iz eme moe da postane lan udruenja evropskih i meunarodnih akredi-
tacionih i srtikacioni tela, ime potvruje svoju kompetentnost.
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Kako su integrisani modeli QMS, EMS i OH&SMS u procesni model IMS
2. Hijerarhija dokumenata IMS-a.
3. Politika kvaliteta, ivotne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu.
4. Deniite za va proces studiranja zainteresovane strane i ciljeve prema svakoj
zainteresovanoj strani za tekuu godinu.
5. Izraunajte stepen efektivnosti i ekasnosti vaeg dosadanjeg studiranja
uzimajui u obzir prolaznost na ispitima, vreme studranja i druge indikatore.
6. Uradite plan kvaliteta aktivnosti realizacije sa takama provere, plan provere
i specikaciju kontrolisanja i ispitivanja u takama provere za izvoenje manjeg
inenjering projekta po vaem izboru.
7. Uloga predstavnika za kvalitet i integrisane standardeisisteme u uspostavljanju
IMS-a.
8. Koje resurse organizacija treba da razvija za uspostavljanje i odravanje IMS-a i
ostvarivanje zadovoljstva zainteresovanih strana
9. Navedite kljune poslovne procese i predstavite tipinu mapu procesa.
10. Opiite jedan od kljunih poslovnih procesa procesi prema kupcima, projek-
tovanje i razvoj, nabavka ili realizacija.
11. ta se sve prati i meri u IMS-u
12. Koje vrste provere IMS-a postoje i predstavite emu akreditacije
POGLAVLJE
7
MoovII Izvusos:I
Sadraj:
7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti
7.2 Malkolm Beldrid (MB) model izvsnosti
7.3 EFQM model izvrsnosti
7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost
7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela izvrsnosti
7.6 Oblik MH modela izvrsnosti
7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti
7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti
265
7. MODELI IZVRSNOSTI
7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti
Poto ne postoji meunarodni standard za TQM, u praksi se deniu modeli iz-
vrsnosti koji se zasnivaju na konceptu TQM. Model izvrsnosti nije standard ve kreativ-
ni okvir sa kriterijumima koji koriste metod benmarkinga poreenja sa drugima i
uenju na njihovim iskustvima za ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka viim
nivoima izvrsnosti.
MODEL IZVRSNOSTI
ORGANIZACIJE
MOGUNOSTI REZULTATI
A P
C D
Slika 7.1-1: Osnovni oblik modela izvrsnosti
Model izvrsnosti predstavlja metodologiju TQM-a koja sadri kriterijume po ko-
jima se ceni do kog nivoa izvrsnosti je stigla organizacija, KAKO (mogunosti) i TA
(rezultati) treba raditi da taj nivo povea (slika 7.1-1). Struktura modela izvrsnosti je
smetena unutar strukture TQM-a i ne moe je zameniti. Kriterijumi modela izvrsnosti
predstavljaju operacionalizaciju i kvantikaciju elemenata TQM-a. Oni su razliiti u
razliitim modelima izvrsnosti, a zasnivaju se na kulturnim, tehnolokim, organiza-
cionim i drutveno - ekonomskim osobenostima odreene zemlje, njenih organizacija
i ljudi.
Mogunosti (sposohnosti) organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanja
kako organizacija pristupa unapreenju svojih performansi. Mogunosti organi:acie
se sastoje od razliitih kriterijuma interne organizacije. Zavisno od pojedinog modela
obuhvataju: /iderstvo orientaciu na kupca i partnerstvo procese resurse /ude kontinu-
a/na pobo/ana i inovacie. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume, koji
omoguuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu infor-
macija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i irinu razvijanja (rasprostiranja) tog pristu-
pa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim
produrjima i procesima, moe se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije.
266
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je organizaci-
ja ostvarila i ta ostvaruje. Re:u/tati organi:acie sadre kriterijume: proi:vod i nansi-
jske i nenansijske re:u/tate prema svakom od korisnika organizacije rezultate prema
kupcima, zaposlenima, drutvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne
potkriterijume.
Kriterijumi re:u/tata organi:acie treba da obezbede pokazatelje o:
+ aktuelnim performansama organizacije,
+ sopstvenim ciljevima organizacije,
i ako je mogue:
+ performanse konkurencije
+ performanse proseka delatnosti i
+ performanse najboljih organizacija u brani.
Pokazatelji re:u/tata organi:acie treba da sadre trendove performansi i ciljeva i nji-
hovo poreenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.
Odnos izmeu mogunosti i rezultata, koji se primenjuje u modelima se kree
oko 50:50. Kod amerikog MB modela taj odnos je 55:45, dok je kod evropskog
EFQM modela taj odnos 50:50. To govori da amerike organizacije zahtevaju jae
lidersvo, orijentaciju na kupca, trite, informacije i analize od evropskih. Evropske or-
ganizacije veu panju posveuju zadovoljenju kupaca, zadovoljenju zaposlenih i uti-
caju na drutvo.
Dok se standardizovani menadment sistemi sertikuju od strane akreditovanih ser-
tikacionih tela, modeli izvrnosti se koriste za ocene nivoa izvrsnosti organizacije i za
dodele nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade predstavljaju vrhunsko priznanje
organizaciji i njenim performansama.
7.2 Malkolm Beldrid (MB) model izvrsnosti
1987. godine je iniciran model koji se koristi kao osnova za nacionalnu Malkolm
Beldrid nagradu za kvalitet u SAD |24|. Nagradu tradicionalno dodeljuje svake godine
predsednik Sjedinjenih Drava na specijalnoj ceremoniji u Vaingtonu. Nagrada se daje
kao godinje priznanje amerikim kompanijama za performanse izvrsnosti. Nagrada
moe biti dodeljena za:
+ prozvodne organizacije
+ uslune organizacije
+ mali biznis
+ obrazovne organizacije
267
+ zdravstvene organizacije
+ neprotne organizacije.
MB model ima znaajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti amerikih orga-
nizacija tako to:
+ pomae unapreenju performansi organizacija,
+ omoguuje komunikacije i iri informacije o najboljoj praksi meu svim tipo-
vima organizacija u SAD,
+ slui kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i oce-
nom.
Na slici 7.2-1. je prikazan radni okvir MB modela za performanse izvrsnosti sa re-
lacijama izmeu pojedinih kategorija kriterijuma |124|.
Slika 7.2-1: Relacije izmeu kriterijuma MB modela - sistemska perspektiva
Ciljevi kriterijuma MB modela
- Kupcu se uvek isporuuje poboljana vrednost kao rezultat uspeha na
tritu.
- Poboljanje celokupnih performansi i sposobnosti organizacije.
Glavne vrednosti i koncept MB modela
1. Vizionarsko liderstvo
2. Izvrsnost voena od strane kupca
268
3. Organizaciono i lino uenje
4. Vrednovanje radne snage i partnera
5. Agilnost
6. Fokus na budunost
7. Menadment za inovacije
8. Menadment na bazi injenica
9. Drutvena odgovornost
10. Fokus na rezultate i kreiranje vrednosti
11. Sistemska perspektiva
Bazni elementi MB modela
1. Grgani:acioni pro/
Organizacioni prol (na vrhu slike 7.2-1) pokazuje nain na koji organizacija
funkcionie. Okruenje, kljuni odnosi, strateki izazovi i prednosti su putokaz za per-
formanse menadment sistema organizacije.
2. Gperativni sisten
Operatvini sistem se sastoji od est kategorija koje deniu organizaciju, njenu op-
eracionalizaciju i rezultate. Kriterijumi liderstvo (1), strateko planiranje (2) i fokus na
kupce i trite (3) predstavlja trojstvo liderstva. Kriterijumi fokus na radnu snagu (5),
menadment procesima (6) i rezultati (7) predstavljaju trojstvo rezultata. Horizontalna
stelica u centru modela povezuje trojstvo liderstva sa trojstvom rezultata, prestavljajui
kritinu vezu za uspeh organizacije.
3. Gsnova sistena
Merenje, analize i menadment znanjem (kategorija 4) su kritini za efektivnost
menadmenta organizacije i na injenicama zasnovan, znanjem voen sistem za
unapreenje performansi i konkurentnosti. Merenje, analize i menadment znanjem
obezbeuju osnovu za performanse menadment sistema.
Kriterijumi za performanse izvrsnosti
1. Iiderstvo Sistem liderstva, vrednosti, oekivanja i javne odgovornosti kompanije.
2. Strateko p/anirane Efektivnost stratekog i poslovnog planiranja, odnosno razvoj
planova sa fokusom na performanse zahteva kupca i na performanse operativnih
zahteva.
3. Iokus kupca i trite: Kako kompanija odreuje zahteve i oekivanja kupca i trita,
kako uspostavljaju odnose sa kupcima i odreuje njihovo zadovoljenje.
4 Merene ana/i:e i nenadnent :nanen Efektivnost kompletiranih informacija i
analiza za podrku izvrsnosti i trinom uspehu od kupca voenim performansi.
269
5 Iokus na radnu snagu Uspenost napora da se ostvari pun potencijal radne snage u
kreiranju visoke performanse organizacije.
Menadnent procesina Efektivnost sistema i procesa za obezbeenje kvaliteta
proizvoda i usluga.
7 Pos/ovni re:u/tati Trendovi performansi rezultata i poreenje sa konkurentima u
kljunim poslovnim podrujima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i usluge orga-
nizacije, nansijske i tritne perfromanse, rezultati prema radnoj snazi, rezultati
sistema liderstva i drutvene orgovornosti, i rezultati svih kljunih procesa i pro-
cesa poboljanja.
Sistem ocenjivanja
Postoje dve dimenzije ocenjivanja: (1) Procesi i (2) Rezultati.
1 Procesi se odnosi na metode koje organizacija koristi za prvih est kriterijjuma.
etiri faktora (ADLI) se koriste za ocenu procesa:
- Pristup se odnosi na metode koje se koriste u procesu u odnosu na zahteve
kriterijuma i efektivnost njihove primene.
- Razvijanje se odnosi na irinu primene pristupa i vanost koju daje orga-
nizacija zahtevima kriterijuma.
- Uenje se odnosi na pristup kroz ciklus ocena i poboljanja i ohrabrivanje
proboja kroz inovacije.
- Integracija se odnosi na irinu na kojoj je pristup usklaen sa organizacionim
potrebama identikovanim u prolu organizacije i kriterijumima.
2. Rezultati se odnose na rezultate i izlaze iz organizacije, a primenjuju se na sedmi
kriterijum. etiri faktora (LeTCI) se koriste za ocenu rezultata:
- Nivo se odnosi na tekui nivo performansi.
- Trend se odnosi na nivo poboljanja performansi ili odrivost dobrih perfor-
mansi.
- Poreenje se odnosi na konkurente, sline organizacije ili industrijske lidere.
- Integracija se odnosi na irinu performansi rezultata u odnosu na postavljene
ciljeve.
Nivo izvrsnosti organizacije
U tabeli 7.2-1 su dati karakteristini nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti kod ocene
procesa (prvih est kriterijuma) u okviru MB modela izvrsnosti. Za svaki nivo je data
ilustracija naina voenja operacija u organizaciji u odnosu na strateke i operativne
ciljeve, sa opisom tipinih karakteritika tog naina rada.
270
Tabela 7.2-1: Nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti procesa u organizaciji |124|.
R.
br.
Stepen
izvrsnosti
Ilustracija naina rada Karakteristike organizacije
(1) Reakcija na
probleme
(025)
Operacije se mogu okarak-
terisati pre kao pojedinane
aktivnosti nego kao procesi, a
rasrpostranjen je odgovor na
trenutne potrebe ili probleme.
Ciljevi su slabo denisani.
(2) Poetni
sistematini
pristupi
(3045)
Organizacija je u poetnom
stadijumu voenja operacija
kroz procese sa ponavljanjima,
ocenama i poboljanjima kroz
organizacione celine. Strategija
i kvantitativni ciljevi se poinju
denisati.
(3) Potpuni pris-
tupi
(5065)
Operacije se karakteriu pro-
cesima koji su ponavljajui i
koji se redovno ocenjuju u cilju
poboljanja, sa irenjem uenja
i koordinacije unutar organiza-
cionih celina. Procesi su us-
mereni kljunim strategijama i
ciljevima organizacije.
(4) Integrisani
pristupi
(70100)
Operacije se karakteriu pro-
cesima koji su ponavljajui i
koji se redovno ocenjuju u cilju
promena i poboljanja u sarad-
nji svih organizacionih celina
kojih se tiu. Ekasnost kroz
organizacione celine se ost-
varuje kroz analize, inovacije,
i irenje informacja i znanja.
Procesi i merenja pokazuju
progrese u kljunim stratekim
i operativnim ciljevima.
271
7.3 EFQM model izvrsnosti
Na slici 7.3-1 prikazan je oblik evropskog modela izvrsnosti, koji je razvila EFQM
- Evropska fondacija za menadment kvaliteta 1992. godine, a koji je unapreen 1999.
godine. Model slui kao osnova za dodelu evropske nagrade za kvalitet. Nagrada se
dodeljuje za |5|:
+ velike kompanije i
+ mala i srednja preduzea.
Slika 7.3-1: EFQM model izvrsnosti |111|
Premisa modela izvrsnosti
EFQM Model izvrsnosti je kreativni okvir zasnovan na 9 kriterijuma. Pet od njih su
MOGUNOSTI a pet REZULTATI. MOGUNOSTI pokazuju ta organizacija
radi. REZULTATI pokazuju ta organizacija ostvaruje. REZULTATI su uzrokovani
sa MOGUNOSTIMA, a MOGUNOSTI se unapreuju koristei povratne infor-
macije od REZULTATA.
Model, koji poznaje vie pristupa za ostvarivanje odrive izvrsnosti u svim aspekti-
ma performansi, zasnovan je na premisi da:
Izvrsni rezultati sa respektom na Performanse, Kupce, Ljude i Drutvo ostvaruju se
kroz Liderstvo voeno Politikom i Strategijom, a isporuuju se kroz Ljude, Partnerstvo i
Resurse, i Procese.
272
Fundamentalni koncept izvrsnosti
EFQM model izvrsnosti namenjen je da pomogne kompanijama da izgrade sop-
stveni pristup u postizanju izvrsnosti. Unutar ovog modela ima nekoliko baznih kon-
cepata koji su obavezni za njegovu primenu:
1. Orijentacija na rezultate
Izvrsnost predstavlja ostvarivanje rezultata koji oduevljavaju sve korisnike (stake-
holders).
2. Fokus na kupca
Izvrsnost je kreiranje odrive vrednosti za kupaca.
3. Liderstvo i postojanost odlunosti
Izvrsnost je vizionarsko i inspirativno liderstvo, povezano sa postojanost odlu-
nosti.
4. Menadment procesima i injenicama
Izvrsnost je upravljanje organizacijom kroz skup meusobno nezavisnih i poveza-
nih sistema, procesa i injenica.
5. Razvoj i ukljuivanje zaposlenih
Izvrsnost je maksimiziranje doprinosa zaposlenih kroz njihov razvoj i ukljuivanje.
6. Kontinulano uenje, inovacije i poboljanja
Izvrsnost je bacanje izazova statusu-kvo i ostvarivanje promena korienjem uenja
za kreiranje inovacija i prilika za poboljanja.
7. Razvoj partnerstva
Izvrsnost je razvoj i odravanje partnerstva u kom se dodaju vrednosti.
8. Drutvena odgovornost
Izvrsnost je prevazilaenje minimalnih propisanih obaveza u drutvu u kome orga-
nizacija radi i tenja ka razumevanju i odgovaranju na oekivanja korisnika iz drutva.
Kriterijumi za ostvarenje poslovne izvrsnosti
1 Iiderstvo
Kako ponaanje i mere izvrnog menadment tima i ostalih lidera inspiriu,
podravaju i promoviu kulturu TQM.
Potrebna je evidencija:
1a. kako lideri vidno demonstriraju svoju odgovornost prema kulturi TQM,
1b. kako podravaju poboljanje linim ukljuivanjem obezbeujui
odgovarajue resurse i svoju linu pomo,
1c. kako se ukljuuju u relacije sa kupcima, dobavljaima i drugim eksternim
organizacijama,
1d. kako priznaju i nagrauju napore i rezultate zaposlenih.
273
2 Po/itika i strategia
Kako organizacija formulie, razvija, i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je
pretvara u planove i akcije.
Potrebna je evidencija o tome kako su politika i strategija bazirane na informacijama
koje su:
2a. relevantne i potpune,
2b. razvijene,
2c. komunicirane i primenjene,
2d. redovno aurirane i poboljavane.
3 Iudi
Kako organizacija postie pun potencijal svojih zaposlenih.
Potrebna je evidencija o zaposlenima, odnosno kako se:
3a. planiraju i razvijaju kao resursi,
3b. podravaju u razvijanju sposobnosti,
3c. kontinualno preispituju njihove performanse, u ispunjavanju ciljeva,
3d. kako su ukljueni, ovlaeni i priznati,
3e. kako organizacija ostvaruje efektivan dijalog sa njima,
3f. kako se vodi briga o zaposlenima.
4 Resursi i partnerstvo
Kako organizacija upravlja efektivno i ekasno sa resursima.
Potrebna je evidencija kako se upravlja:
4a. nansijskim resursima,
4b. informatikim resursima,
4c. odnosima sa dobavljaima i materijalima,
4d. zgradama, opremom i drugom imovinom,
4e. tehnologijom i intelektualnom svojinom.
5 Procesi
Kako organizacija identikuje, upravlja i poboljava procese.
Potrebna je evidencija:
5a. kako su identikovani kljuni procesi za uspeh u poslovanju,
5b. o sistematskom upravljanju procesima,
5c. kako su preispitivani i kompletirani ciljevi za poboljanje procesa,
5d. kako su procesi poboljavani korienjem inovativnosti i kreativnosti,
5e. kako su procesi menjani i kakvi su efekti toga menjanja.
274
6. Rezultati prema kupcima
ta je organizacija ostvarila u odnosu na zadovoljenje eksternih kupaca.
Potrebna je evidencija o:
6a. miljenju kupaca o proizvodima i uslugama kompanije i odnosima prema
kupcu,
6b. dodatnim merama za zadovoljstvo kupaca.
7. Rezultati prema ljudima
ta je organizacija postigla u odnosu na zadovoljenje zaposlenih.
Potrebna je evidencija o:
7a. miljenju zaposlenih i o njihovom vienju kompanije,
7b. dodatnim merama za zadovoljenje zaposlenih.
8 Re:u/tati prena drutvu
ta je organizacija ostvarila za zadovoljenje potreba i oekivanja lokalne, nacionalne
i meunarodne zajednice-dobrovoljno i izvan zakonskih obaveza. Ovo ukljuuje po-
glede kompanije na kvalitet ivljenja, ivotnu okolinu i ouvanje globalnih resursa, kao
i odnose sa vlastima i telima koja reguliu njeno poslovanje.
Potrebna je evidencija o:
8a. tome kako drutvo vidi i ceni kompaniju,
8b. dodatnim merama o uticaju kompanije na drutvo.
9. Poslovni rezultati
ta je organizacija ostvarila u odnosu na planirano poslovanje i za zadovoljenje
potreba i oekivanja svih koji imaju nansijski interes u organizaciji.
Potrebna je evidencija o:
9a. nanisijskim merenjima performansi organizacije,
9b. dodatnim merenjima performansi organizacije.
275
7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost
Ranih pedesetih godina (1951.) u Japanu je uspostavljena Demingova nagrada
za izvrsnost u primeni koncepta TQC. Za razliku od MB i EFQM modela, japanski
model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje. Japansko udruenje inenjera
i naunika (JUSE) upravlja dodelom nagrade. Efekti japanske nagrade su identikacija
kompanije koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da je slede u
tome.
Novi japanski TQM model (slika 7.4-1) je kreiran 1997. godine kao rezultat trans-
formacije koncepta TQC u TQM [125].
Slika 7.4-1: Novi japanski model TQM
276
Denicija modela
TQM je menadment pristup koji u svakom menadment okruenju tei za
sledeim:
+ Pod jakim liderstvom najvieg menadmenta (1), uspostavljanje jasne
srednjorone i dugorone vizije i strategije (1).
+ Jasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naunih metoda (3) TQM.
+ Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione
infrastrukture.
+ Pod odgovarajuim menadment sistemom (6) efektivno realizovati sistem
obezbeenja kvaliteta (7) i meufunkcionalni menadment sistem koji obuh-
vata trokove, isporuku, okolinu i bezbednost (8).
+ Uz podrku fundamentalnih organizacionih snaga kao to su tehnologija,
brzina i vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenim,
drutvom, isporuiocima i akcionarima (9b).
+ Kontinualno realizovati ciljeve organizacije kroz misiju u gradnji respekta pre-
ma njoj i kontinualnog obezbeenja prota (10).
7.5 Bazni konccpt i vrcdnosti MH modcla
Koncept novog modela izvrsnosti sastoji se od deset osnovnih vrednosti, kako sledi:
Orijentacija na rezultate
Izvrsnost organizacije zavisi od sklada u zadovoljavanju interesa svih korisnika or-
ganizacije: kupaca, isporuilaca, zaposlenih, akcionara i drutva. To zahteva da planovi
i akcije obezbede zadovoljenje razliitih potreba korisnika. Strategija organizacije mora
da sadri eksplicitne zahteve svih korisnika organizacije, kako bi se moglo ostvariti ba-
lansiranje u sluaju moguih konikata ili promena.
Orijentacija na kupca
Kvalitet poinje i zavrava sa kupcem. Kupac je nalni sudija kvaliteta proizvoda
i usluga. Cilj organizacije je da ispuni sve iskazane i neiskazane potrebe i oekivanja
sadanjih i potencijalnih kupaca. Zadovoljstvo kupca se meri i analizira, sa ciljem da
se postigne njegova lojalnost. Svi zaposleni moraju raditi tako da zadovolje eksterne i
interne kupce.
277
Liderstvo
Lideri razvijaju kulturu organizacije. Rukovodioci svih nivoa kreiraju kupcu ori-
jentisan menadment sistem, sa funkcijama i procesima, koje vode prema izvrsnos-
ti. Najvaniji zadatak lidera je da, u okviru morala i etike delatnosti razvijaju viziju i
strategiju, uz uee zaposlenih, na nain da bude primenjena u svim aktivnostima or-
ganizacije. Odgovornost lidera je da ohrabruju participaciju, uenje i kreativnost svih
zaposlenih.
Razvoj i participacija zaposlenih
Konkurentnost i uspeh organizacije zavise od znanja, sposobnosti i motivacije njen-
ih ljudi. Svaki zaposleni treba da ima mogunost za razvoj i unapreenje svojih sposob-
nosti.
Pun potencijal zaposlenih se moe realizovati kroz irenje poverenja prema njima
i kroz njihovo ovlaivanje. Svi zaposleni moraju oseati poverenje i uvaavanje od
strane organizacije, uestvujui u razvijanju i realizaciji njenih ciljeva. Kultura komu-
nikacija, kreativnosti i timskog rada treba da bude prepoznatljiv i privlaan stil za sve
zaposlene.
Dugorona perspektiva
Marketinko liderstvo zahteva dugoronu orijentaciju, razvoj i odgovornost prema
svim korisnicima organizacije - kupcima, zaposlenim, isporuiocima, partnerima, ak-
cionarima i drutvu. Odrivi proces poboljanja i rasta vodi ka promenama, kao to
su nove poslovne prilike, razvoj tehnologije, unapreenje produktivnosti i ekasnosti,
bolja zatita okoline, porast zadovoljstva kupaca i dugorona protabilnost.
Orijentacija na procese i preventivu
Aktivnosti u organizaciji se sistematski odvijaju kroz procese, u kojima se kreiraju
vrednosti za kupca. Procesi su postavljeni na osnovama prevencije moguih greaka u
realizaciji proizvoda i usluga atraktivnog kvaliteta.
Orijentacija na procese i prevenciju stimulie aktivnosti analiza i poboljanja u sva-
kodnevnom radu svih zaposlenih.
Kontinualno uenje, poboljanja, proboji i inovacije
Ostvarivanje najviih nivoa performansi organizacije zahteva uspostavljanje kulture
kontinualnog uenja, skokovitih poboljanja uz korienje spoljnih mentalnih modela i
uz oslobaanje od nepotrebne prolosti, priratajnih poboljanja i kreacije originalnog
miljenja i inovacija uz uee svih.
Menadment na osnovu injenica i brz odziv
Kritini faktori uspeha na konkurentskom tritu su skraenje vremena odziva or-
ganizacije i brze i eksibilne reakcije na potrebe kupaca. To zahteva skraenje ciklusa
razvoja, proizvodnje iiili realizacije usluga i isporuke proizvoda i usluga, kao i vremena
odvijanja administrativnih i nansijskih procesa. Vano je integralno ostvariti skraenje
vremena odziva, zahtevani kvalitet i produktivnost.
278
Savremen biznis zavisi od merenja i analize njegovih performansi. Odluke ruko-
vodstva moraju biti bazirane na dokumentovanim i pouzdanim injenicama, koje su
predstavljene kroz objektivne podatke i informacije.
Partnerstvo
Da bi bolje ostvarivala svoje ciljeve organizacija mora da gradi interno i eksterno
partnerstvo. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih sposobnosti unutar
slubi organizacije, kao i prema kupcima, podisporuiocima i vlasnicima. Partnerstvo
zahteva poverenje i odgovarajuu integraciju u generisanju poboljanja i razvoju novih
vrednosti.
Drutvena odgovornost
Organizacija ima dugoronu drutvenu odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi
zahteve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, od-
govornosti za bezbednost proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, tednji neob-
novljivih prirodnih resursa i uvanju prirodne okoline.
Organizacija i njeni zaposleni moraju aktivno doprinositi unapreenju drutva i
okoline u kom deluju.
7.6 Oblik MH modela izvrsnosti
Potreba za razvojem novog modela izvrsnosti, koji se moe efektivno primeniti
na nae organizacije, a da pri tome predstavlja superioran metod za unapreenje nji-
hovih celokupnih performansi, zasniva se na kulturnim, tehnolokim, organizacionim i
drutveno - ekonomskim osobenostima nae zemlje, naih organizacija i ljudi. Pri tome
se ne radi o negiranju postojeih trendova u razvoju kvaliteta u svetu, ve o kreativnoj
primeni najnovijih svetskih iskustava iz ove oblasti, na na ambijent i uslove. MH mo-
del izvrsnosti predstavljen u ovoj knjizi, zasniva se na tri osnovna polazita:
+ Reenjima najpoznatijih svetskih modela izvrsnosti - amerikog MB modela
koji se koristi za ameriku nacionalnu nagradu za kvalitet, evropskog EFQM
modela koji se koristi za evropsku nagradu za kvalitet, ostalih modela [35,36],
kao i iskustava unapreenja kvaliteta u Japanu i drugim dravama i organizaci-
jama u svetu.
+ Iskustvima sopstvenih istraivanja koja se odnose na razvoj i primenu pro-
grama unapreenja kvaliteta u naim organizacijama, koja ukljuuju nae
drutvene, ekonomske, tehnoloke i kulturne osobenosti, kao i karakteristike
postojee krize.
+ Trendovima daljeg razvoja TQM u svetu.
279
U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to Mogunosti orga-
nizacije i Rezultati organizacije iji je odnos graki prikazan na slici 7.6-1.
Slika 7.6-1: Odnos izmeu mogunosti i rezultata u MH modelu izvrsnosti
Odnos izmeu mogunosti i rezultata, koji se primenjuje u modelu je 55:45. Taj
odnos proistie iz sume vrednosti elemenata (kriterijuma) koji ulaze u mogunosti,
odnosno rezultate. Poto su nae organizacije na optem niem nivou, potrebno je
pokloniti veu panju unapreenju njihovih mogunosti. Kod MB modela taj odnos je
takoe 55:45, dok je kod EFQM modela taj odnos 50:50. To govori da amerike
organizacije zahtevaju jae lidersvo, orijentaciju na kupca, trite, informacije i analize
od evropskih. Evropske organizacije veu panju posveuju zadovoljenju kupaca, zado-
voljenju zaposlenih i uticaju na drutvo.
Mogunosti organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanja kako orga-
nizacija pristupa unapreenju svojih performansi. Mogunosti organi:acie se sastoje od
sledeih kriterijuma: /iderstvo orientacia na kupca i partnerstvo, (nenadnent) sisten i
kontinua/na pobo/ana i inovacie. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume,
koji omoguuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu in-
formacija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i irinu razvijanja (rasprostiranja) tog pris-
tupa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim
produjima i procesima, moe se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije.
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je organizaci-
ja ostvarila i ta ostvaruje. Re:u/tati organi:acie sadre kriterijume: proi:vod i nansi-
jske i nenansijske re:u/tate prema svakom od korisnika organizacije rezultate prema
kupcima, zaposlenima, drutvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne
potkriterijume.
280
Kriterijumi re:u/tata organi:acie treba da obezbede pokazatelje o:
+ aktuelnim performansama organizacije,
+ sopstvenim ciljevima organizacije,
i ako je mogue:
+ performanse konkurencije,
+ performanse proseka delatnosti i
+ performanse najboljih organizacija u klasi.
Pokazatelji re:u/tata organi:acie treba da sadre trendove performansi i ciljeva i nji-
hovo poreenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.
Na osnovu poreenja vrednosti pojedinih elemenata sa MB i EFQM modelom,
denisan je sadraj elemenata i vrednosti svakog od njih za MH model izvrsnosti (slika
7.6-2).
Slika 7.6-2: Vrednovanje elemenata MH modela izvrsnosti
281
Na slici 7.6-3 je graki prikazan principijelni izgled MH modela izvrsnosti.
Slika 7.6-3: Graki prikaz razvijenog MH modela izvrsnosti
MH model za ostvarivanje izvrsnosti je baziran na sledeoj premisi:
Izvrsne rezultate prema kupcima, zaposlenim, akcionarima i drutvu ostvaruje or-
ganizacija sa izvanredim proizvodima atraktivnog kvaliteta, liderstvom zasnovanom
na orijentaciji na kupca i na partnerstvo, na ukljuivanju svih zaposlenih, na viziji i
strategiji, resursima i procesima koji se kontinualno poboljavaju i inoviraju.
MH model ima tri elementa koji nisu sadrani u EFQM modelu:
+ Orijentacija na kupca i partnerstvo
- Veza izmeu onoga to inimo i rezultata koje moramo ostvariti.
U okviru navedena tri kriterijuma u dobroj meri su sadrani zahtevi koji proistiu
iz potrebe bazirane na kulturnom, tehnolokom i razvojnom nivou naih organizacija
odnosno njihovih proizvoda.
282
7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti
Izvrsnost predstavlja dinamian cilj ije su koordinate identine koordinatama po-
jedinih parametara organizacija, koje se mogu oceniti kao najbolja svetska praksa u
klasi.
Koristi se kombinacija dva osnovna metoda za utvrivanje ciljeva izvrsnosti i za
uspostavljanje procesa kontinualnih poboljanja i inovacija kojim se ostvaruju ti ciljevi
[5, str. 11]:
benmarkinga za utvrivanje performansi konkurencije i najbolje svetske
prakse u klasi (to se moe denisati kao ciljevi izvrsnosti organizacije) i za
poreenje sa njom, kao najbolji nain za podsticanje i ostvarenje sopstvenih
napora i rezultata ,
samoocenjivanja za utvrivanje aktivnosti i rezultata u ostvarivanju stepena
izvrsnosti, koji se odnose na model izvrsnosti i podruja u kojima se mogu
izvriti poboljanja i inovacije, kao i za planiranje mera poboljanja i inovacija
iji se progres dugorono posmatra.
Benmarking predstavlja aktivnosti poreenja pojedinanih procesa ili rezultata sa
slinim u drugim organizacijama. Na taj nain se formira baza podataka za odreivanje
ciljeva, za prioritizaciju akcija poboljanja i inovacija i za kvantikaciju potencijala za
to. Metod benmarkinga se koristi za uenje od najbolje prakse u klasi iz drugih or-
ganizacija uz adaptaciju njihovih modela za korienje u organizaciji. To se ostvaruje
stalnim poreenjem sa procesima konkurencije i kompletnim razumevanjem rada sop-
stvenih sistema u organizaciji.
Benmarking proces obuhvata identikaciju, razumevanje i adaptaciju eksterne
prakse za primenu u organizaciji, da bi ona unapredila svoje performanse.
Samoocenjivanje je pozitivan i konstruktivan nain fokusiranja i prioritizacije na-
pora u kontinualnim poboljanjima i inovacijama i nain merenja ostvarenja progresa,
koji se stalno ponavlja. Metod je orijentisan na trajna reenja, poveanje konkurent-
nosti i na dugorone rezultate.
Samoocenjivanje je multidimenzionalan metod stalnog i sistematinog preispiti-
vanja u procesu kontinualnih poboljanja i inovacija:
- ta smo postigli
- Mogunosti koje imamo za budua poboljanja i inovacije.
- Veza izmeu onoga to inimo i rezultata koje moramo ostvariti.
Model je baziran na konceptu da e organizacija postii najbolje rezultate
ukljuivanjem zaposlenih u organizaciju kontinualnih poboljanja i inovacija sopst-
venih procesa i proizvoda.
283
Tabela 7.7-1: Razlike izmeu provere i samoocenjivanja [123, str. 4]
Provera
(Audit)
Samoocenjivanje
(Self-assessment)
- Provera usklaenosti sa standardima
- Pozicioniranje prema utvrenom
radnom okviru
- Tendencija ka negativnostima - isti-
canje neusklaenosti
- Identikacija dostignua i podruja
za poboljanja i inovacije
- Obino se vri od eksternih ekspera-
ta ili specijalista koji se doivljavaju
kao policijske snage
- Obino se vri samostalno, uz pomo
specijalista
- Traganje za grekama, to moe biti
demotivaciono
- Cilj je postizanje poboljanja i ino-
vacija, to moe biti motivaciono
U tabeli 7.7-1 je dato poreenje izmeu provere (audita) i samoocenjivanja. Samo-
ocenjivanje ne slui za reavanje pojedinanih problema koji se javljaju u kvalitetu ili
u radu organizacije. Samoocenjivanje omoguuje da se uspostavi koordinacija i veza
izmeu sistemskih menadment napora koji se ine u organizaciji za ostvarivanje iz-
vrsnosti i stepena izvrsnosti primenom koncepta kontinualnih poboljanja i inovacija.
7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti
MH model ne propisuje ta treba, a ta ne treba initi da se ostvare ciljevi izvrsnosti
organizacije. Umesto toga, svaki od dvanaest elemenata (kriterijuma) predstavlja uput-
stvo koje se moe koristiti kod izbora aktivnosti (ta radimo i kako to dobro radimo) i
kako se ostvaruje progres u ostvarivanju izvrsnosti.
Svaki kriterijum sadri niz podkriterijuma koji slue za ocenu stepena ostvarenja iz-
vrsnosti. Kriterijumi se mogu koristiti kod samoocenjivanja, tako da sama organizacija
oceni gde se nalazi u odnosu na denisanu izvrsnost. Ovi kriterijumi se istovremeno
mogu koristiti i kod ocene organizacija za nacionalnu nagradu za kvalitet.
Kod ocenjivanja mogunosti i rezultata koristi se model PROPR, sastavljen od pris-
tupa ra:viana ocene preispitivana i re:u/tata koji se primenjuje na MH model (ta-
bela 7.8-1). Ovaj model je uraen po ugledu na model RADAR koji koristi EFQM, uz
odreene modikacije [114, str. 34-37]. Logika modela PROP je data na slici 7.8-1.
284
Tabela 7.8-1: Denicije modela PROPR
Pristup
Obuhvata sve to organizacija planira da ini i razloge za to.
U izvrsnoj organizaciji pristup e biti jasan postoji racionalan,
dobro denisan i razvijen proces i fokus na potrebe korisnika, i
intcgrativan politika i strategija koje ga podravaju su povezane
sa drugim odgovarajuim pristupima.
Razvijanje
Obuhvata sve to organizacija ini da razvije pristup.
U izvrsnoj organizaciji pristup e biti primcnjcn u sva
odgovarajua podruja na sistcmatian nain.
Ocena i
Preispitivanje
Obuhvata sve to organizacija ini na oceni i preispitivanju pris-
tupa i razvijanja.
U izvrsnoj organizaciji, pristup i razvijanje e biti predmet regu-
larnih mcrcnja, preduzimae se aktivnosti ucnja, a rezultati
jednog i drugog e biti korieni za identikaciju, prioritizaciju,
planiranje i primenu poboljanja i inovacija.
Rezultati
Obuhvata sve to organizacija ostvaruje.
U izvrsnoj organizaciji rezultati e pokazivati pozitivne trcndovc
iiili odrive dobre performanse, ciljcvi e biti odgovarajui i
bie ispunjeni ili prevazieni, performanse e pokazivati dobro
porccnjc sa drugima i imae uzronu vezu sa pristupima.
Dodatno, obim rezultata e se odnositi na sva odgovarajua
podruja.
Slika 7.8-1: Logika PROPR-a
285
Logika PROPR-a pokazuje da organizacija treba da:
- Planira i razvija integrisane Pristupe koji treba da ostvare zahtevane rezul-
tate, kako trenutno tako i u budunosti.
- Razvija pristupe na sistematian nain i da obezbedi njihovu potpunu
primenu.
- Ocenjuje i Preispituje pristupe na osnovu praenja i analiza ostvarenih re-
zultata i aktivnosti uenja od drugih. Na kraju identikuje prioritete, planira
i primenjuje poboljanja i inovacije gde su potrebne.
- Odreuje Rezultate kao deo procesa njene vizije i strategije. Rezultati
sadre performanse organizacije, kako nansijske tako i operacionalne, kao
i opaanje njenih korisnika.
Elementi PROPR logike: Pristup, Razvijanje, Ocena i Preispitivanje odnose se na
svaki podkriterijum nogunosti i: MH node/a, a element Rezultati na svaki podkriteri-
jum re:u/tata i: MH node/a.
Na slici 7.8-2 prikazan je sadraj modela PROPR, koji utvruje aspekte svakog od
elemenata denisanog u tabeli 7.8-1, i procenat izvrsnosti, kako sledi:
1. Pristup se ocenjuje po sledeim aspektima - u kojoj je meri:
- Denisan i jasan
- Integrativan
- Inovativan
- Fokusiran na korisnike
2. Razvijanje (primena, monitoring, informisanje) se ocenjuje po sledeim aspe-
ktima u kojoj je meri:
- Primenljivo
- Sistematino
3. Ocena i Preispitivanje se ocenjuje po sledeim aspektima u kojoj je meri
zasnovano na:
- Merenjima
- Uenju od drugih
- Poboljanjima
- Inovacijama.
4. Rezultati se ocenjuju po sledeim aspektima u kojoj meri:
- Rezultati pokazuju trendove
- Se ostvaruju ciljevi
- Su poreeni sa konkurencijom i najboljim u klasi
- Su posledica primene kriterijuma modela izvrsnosti
286
Slika 7.8-2: Sadraj modela PROPR
U tabeli 7.8-2 je data klasikacija organizacija prema ukupnoj oceni stepena izvrs-
nosti. Ona pokazuje njenu poziciju u odnosu na ciljeve izvrsnosti. Obraun je izvren
prema denisanom mehanizmu [140, str. 432-463].
Tabela 7.8-2 Klasikacija organizacija prema ukupnoj oceni
R.
br.
Klase organizacije
Broj ukupnih
poena
1. Slaha u svim podrujima 0-100
2. Poetnik u nekim podrujima 101-200
3. Prvi rezultati u nekim podrujima 201-300
4. Pozitivan trend u nekim podrujima 301-400
5. Prosena u veini podruja 401-500
6. Dohra u veini podruja 501-600
7. Aadprosena u veini podruja 601-700
8. Vrlo dohra u veini podruja i izvrsna u nekim podrujima 701-800
9. Izvrsna u veini podruja i model za ugled u nekim podrujima 801-900
10. Izvrsna u svim podrujima i Nabo/a u k/asi u nekim podrujima 901-1000
287
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Kako izgleda i od ega se sastoji osnovni oblik modela izvrsnosti
2. Oblik, vrednosti i kriterijumi amerikog MB modela izvrsnosti.
3. Koji su nivoi zrelosti organizacije prema kriterijumima amerikog modela iz-
vrsnosti
4. Oblik, vrednosti i kriterijumi evropskog EFQM modela izvrsnosti.
5. Oblik, vrednosti i kriterijumi japanskog modela izvrsnosti.
6. Oblik, vrednosti i kriterijumi MH modela izvrsnosti.
7. Kriterijumi za ocenu izvrsnosti.
POGLAVLJE
8
Pu: n Izvusos:I
Sadraj:
8.1 Veza izmeu IMS-a i izvrsnosti
8.2 Osobine razliitih pristupa i struktura menadment sistema
8.3 Uporedni pregled modela QMS i modela izvrsnosti
8.4 Nivoi zrelosti prema odrivom uspehu organizacije
291
8. PUT KA IZVRSNOSTI
Na slici 8-1 su prikazana dva mogua puta organizacije ka izvrsnosti zasnovana na
primeni novog koncepta kvaliteta [135, str: 5 - modikovano]. Oba puta su postavljena
u trodimenzionalni koordinatni sistem, u kome apscisa predstavlja vremensku dimen-
ziju, ordinata predstavlja dimenziju mogunosti-sposobnosti i rezultata organizacije, a
trea je dimenzija korisnika - zainteresovanih strana organizacije.
Slika 8-1: Veza izmeu integrisanih menadment sistema i izvrsnosti
Polaznu taku A(0) predstavlja menadment sistem organizacije koji ima QMS
usklaen sa zahtevima standarda ISO 9001. Ovakav menadment sistem je u stanju da
demonstrira i sertikuje svoje mogunosti i rezultate u zadovoljenju zahteva, potreba i
oekivanja svojih kupaca, ali ne i ostalih korisnika organizacije.
Klasian, dosadanji put organizacije ka izvrsnosti je marutom A(0) C(0) D(0).
Nakon to uskladi menadment sistem kvaliteta sa standardom ISO 9001, organizacija
primenjuje model izvrsnosti (EM excellence model), baziran na konceptu TQM. Na-
kon uspene primene modela izvrsnosti, kao kreativnog okvira za unapreenje svojih
mogunosti i rezultata, organizacija se moe osposobiti za isporuku izvrsnih proiz-
voda svojim kupcima i za zadovoljenje zahteva ostalih korisnika organizacije vlas-
292
nika, zaposlenih, partnera i drutva. To je taka C(0) na putu ka izvrsnosti. Primena
benmarkinga je potrebna, ali esto nije dovoljna da bi organizacija mogla struktuirati i
druge menadment sisteme, pored QMS-a, koji e omoguiti isporuku izvrsnih rezul-
tata u celosti ostalim korisnicimazainteresovanim stranama. To znai da organizacija
na ovaj nain teko moe stii u taku D(0).
Novi put koji vodi ka izvrsnosti je put marutom A(0) B(0) D(0). Nakon us-
postavljanja QMS-a usklaenog sa ISO 9001 - taka A(0), organizacija vri integraciju
EMS po ISO 14001, O&HS MS po OHSAS 18001, CSR MS po SA 8000 itd taka B(0).
Na ovaj nain se organizacija osposobljava da zadovolji zahteve, potrebe i oekivanja ne
samo kupca ve svih zainteresovanih strana.
Pojedini standardizovani menadment sistemi i njihova sertikacija podiu nivo za-
dovoljstva svih zainteresovanih strana na standardima utvren svetski nivo. Uspostav-
ljanjem IMS - integrisanih menadment sistema, organizacija tei ka balansu zadovljst-
va svih zainteresovanih strana. Od vlasnika se na primer zahteva da deo prota ulae
u odrivi razvoj kroz menadment sistem ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti zapo-
slenih. Organizacija se verikuje da ne kri prava radnika ili da ne zloupotrebljava rad
dece u svom radu. Nakon standardizovanja FMS - nansijskog menadment sistema
organizacija e stei poverenje kod vlasnika i drave da u celosti zadovoljava njihove
zahteve kroz legalne i transparentne novane tokove.
Kao to QMS po ISO 9001:2000 predstavlja osnovu za ispunjenje kriterijuma ME
modela izvrsnosti iz podruja menadmenta kvaliteta, tako IMS predstavlja osnovu za
izvrsne mogunosti i rezultate organizacije u celini.
Nakon uspostavljenog IMS (taka B(0)), organizacija se osposobljava da zadovoljava
zahteve vie zainteresovanih strana. U ovom sluaju put od take B(0) do take D(0)
postaje jednostavniji. Kada svi korisnici budu zahtevali izvrsne rezultate, IMS moe da
tei kriterijumima novog MEmodela izvrsnosti. Taj novi model izvrsnosti predstavlja
BEST model izvrsnosti [105, 135] sa respektom na odrivost ivotne sredine i korpo-
racijske odgovornosti (za zdravlje i bezbednost, kao i za primenu etikih normi prema
zaposlenim).
Sledei vreme progresa neki od zainteresovanih strana (na primer investitori) mogu
imati zahteve za dodatne menadment sisteme ili standarde koji predstavljaju doda-
tak na postojei IMS. Taka B(1) na slici 5-6 predstavlja novi IMS koji odgovara ovim
zahtevima. Na isti nain e nove sposobnosti organizacije biti dodate BEST modelu
izvrsnosti (taka D(1) na slici 8-1).
U svetu se vodi velika rasprava o standardima za IMS. Dilema je da li ii na
usklaivanje posebnih standarda za pojedinane menadment sisteme koji ine IMS ili
e se kreirati jedinstven standard ISO 9001 (smatra se 2008. godine) koji e objediniti
zahteve pojedinih standarda (kvalitet, ivotna sredina, zdravlje i bezbednost ljudi, itd.).
Prema najnovijim informacijama sa kraja 2007. godine jo ne postoji spremnost da za
jedinstven standard ISO 9001 [155], tako da se oekuje samo pribliavanje standarda
ISO 9001 i ISO 14001.
293
U tabeli 8-1 je dat uporedni pregled osobina razliitih pristupa menadmenta
kvaliteta, a u tabeli 8-2 pregled principa na kojima poiva model QMS-a i razliiti mo-
deli izvrsnosti. Svi principi QMS-a sadani su u principima modela izvrsnosti. Principi
koje ne sadri model QMS, a sadre svi modeli izvrsnosti su principi koji se odnose
na rezultate organizacije, na drutvenu odgovornost, budunost i dugoronu perspe-
ktivnu organizacije. Princip agilnost je sadran samo u amerikom modelu izvrsnosti.
Navedeni uporedni pregled principa razliitih modela pokazuje njihovu horizontalnu
usaglaenost, to potvruje mogunost kombinacije primene razliitih modela.
Tabela 8.1 Osobine razliitih pristupa i struktura menadmenta kvaliteta
Pristupi
mcnadmcnta
kvalitcta
Osobinc pristupa
QMS ISO
9001:2000
ISO i CD 9004
Odrivi uspch
Modcl izvrsnosti
Fokus na Kupce
Sve zainteresovane
strane
Sve zainteresovane
strane
Cilj Zadovoljstvo kupca
Balans zadovoljstva
zaintersovanih strana
Balans zadovoljstva
zaintersovanih strana
Koordinatc
krajnjcg cilja
Lojalnost kupca
Dugorono
odravanje i razvijanje
performansi
Izvrsnost iz-
vanredne performanse
u nekim podrujima
Mogunosti
organizacijc
Deo menadment
sistema
Deo menadment
sistema uz mogunost
proirenja na ceo
sistem
Ceo menadment
sistem
Rczultati organizacijc
Rezultati prema
kupcima
Rezultati prema kup-
cima uz mogunost
proirenja na sve
rezultate
Svi rezultati
Predlog novog standarda ISOiCD 9004 sadri metod menadmenta odrivog us-
peha organizacije. Ovaj metod preporuuje kombinaciju modela QMS-a sa modelima
izvrsnosti, kako bi organizacija ostvarila dugoroni odrivi uspeh po svim aspektima i
nivoima performansi, uskljuivo i performanse izvrsnosti.
U tabeli 8-3 su pokazani karakteristini koraci prema odrivom uspehu svake orga-
nizacije. Ovi koraci su istovremeno i nivoi zrelosti organizacije. Oni mogu posluiti za
samoprocenu gde se neka organizacija nalazi na lestvici nivoa dugorone odrivosti.
294
T
a
b
e
l
a

8
.
2

U
p
o
r
e
d
n
i

p
r
e
g
l
e
d

p
r
i
n
c
i
p
a

m
o
d
e
l
a

Q
M
S

i

r
a
z
l
i

i
t
i
h

m
o
d
e
l
a

i
z
v
r
s
n
o
s
t
i
Q
M
S

I
S
O

9
0
0
1
:
2
0
0
0
M
H

M
o
d
c
l

i
z
v
r
s
n
o
s
t
i
F
v
r
o
p
s
k
i

F
F
Q
M

M
o
d
c
l

i
z
v
r
s
-
n
o
s
t
i
A
m
c
r
i

k
i

M
B

M
o
d
c
l

i
z
v
r
s
n
o
s
t
i
1
.

O
r
i
j
e
n
t
a
c
i
j
a

n
a

r
e
z
u
l
t
a
t
e
O
r
i
j
e
n
t
a
c
i
j
a

n
a

r
e
z
u
l
t
a
t
e
F
o
k
u
s

n
a

r
e
z
u
l
t
a
t
e

i

k
r
e
i
r
a
n
j
e

v
r
e
d
n
o
s
t
i
2
.

F
o
k
u
s

n
a

k
u
p
c
a
O
r
i
j
e
n
t
a
c
i
j
a

n
a

k
u
p
c
a
F
o
k
u
s

n
a

k
u
p
c
a
I
z
v
r
s
n
o
s
t

v
o

e
n
a

o
d

s
t
r
a
n
e

k
u
p
c
a
3
.

L
i
d
e
r
s
t
v
o
L
i
d
e
r
s
t
v
o
L
i
d
e
r
s
t
v
o

i

p
o
s
t
o
j
a
n
o
s
t

o
d
l
u

n
o
s
t
i
V
i
z
i
o
n
a
r
s
k
o

l
i
d
e
r
s
t
v
o
4
.

U
k
l
j
u

i
v
a
n
j
e

l
j
u
d
i
R
a
z
v
o
j

i

p
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i
j
a

z
a
p
o
-
s
l
e
n
i
h
R
a
z
v
o
j

i

u
k
l
j
u
c
i
v
a
n
j
e

z
a
p
o
-
s
l
e
n
i
h
V
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

i

p
a
r
t
n
e
r
a

(

)
5
.

P
r
o
c
e
s
n
i

p
r
i
s
t
u
p
O
r
i
j
e
n
t
a
c
i
j
a

n
a

p
r
o
c
e
s
e

i

p
r
e
v
e
n
t
i
v
u
M
e
n
a
d

m
e
n
t

p
r
o
c
e
s
i
m
a

i

i
n
j
e
n
i
c
a
m
a

(

)
6
.

S
i
s
t
e
m
s
k
i

p
r
i
s
t
u
p

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
S
i
s
t
e
m
s
k
a

p
e
r
s
p
e
k
t
i
v
a
7
.

K
o
n
t
i
n
u
a
l
n
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

(

)
K
o
n
t
i
n
u
a
l
n
o

u

e
n
j
e
,

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
,

p
r
o
b
o
j
i

i

i
n
o
-
v
a
c
i
j
e

(

)
K
o
n
t
i
n
u
l
a
n
o

u

e
n
j
e
,

i
n
o
v
a
c
i
j
e

i

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

(

)
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o

i

l
i

n
o

u

e
n
j
e
8
.

K
o
n
t
i
n
u
a
l
n
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

(

)
K
o
n
t
i
n
u
a
l
n
o

u

e
n
j
e
,

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
,

p
r
o
b
o
j
i

i

i
n
o
-
v
a
c
i
j
e

(

)
K
o
n
t
i
n
u
l
a
n
o

u

e
n
j
e
,

i
n
o
v
a
c
i
j
e

i

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

(

)
M
e
n
a
d

m
e
n
t

z
a

i
n
o
v
a
c
i
j
e
9
.

D
o
n
o

e
n
j
e

o
d
l
u
k
a

n
a

b
a
z
i

i
n
j
e
n
i
c
a
M
e
n
a
d

m
e
n
t

n
a

o
s
n
o
v
u

i
n
j
e
n
i
c
a

i

b
r
z

o
d
z
i
v
M
e
n
a
d

m
e
n
t

p
r
o
c
e
s
i
m
a

i

i
n
j
e
n
i
c
a
m
a

(

)
M
e
n
a
d

m
e
n
t

n
a

b
a
z
i

i
n
j
e
n
i
c
a
1
0
.

O
b
o
s
t
r
a
n
o

d
o
b
i
t
n
i

o
d
n
o
s
i

s
a

i
s
p
o
r
u

i
o
c
i
m
a
P
a
r
t
n
e
r
s
t
v
o
R
a
z
v
o
j

p
a
r
t
n
e
r
s
t
v
a
V
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

i

p
a
r
t
n
e
r
a

(

)
1
1
.

D
r
u

t
v
e
n
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
D
r
u

t
v
e
n
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
D
r
u

t
v
e
n
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
1
2
.

A
g
i
l
n
o
s
t
1
3
.

D
u
g
o
r
o

n
a

p
e
r
s
p
e
k
t
i
v
a
F
o
k
u
s

n
a

b
u
d
u

n
o
s
t
N
a
p
o
m
e
n
a
:

(

P
r
i
n
c
i
p

k
o
j
i

s
e

o
d
n
o
s
i

n
a

v
i

e

a
s
p
e
k
a
t
a
295
T
a
b
l
e

8
.
3

O
p
i
s

k
o
r
a
k
a

p
r
e
m
a

o
d
r

i
v
o
m

u
s
p
e
h
u

-

n
i
v
o
i

z
r
e
l
o
s
t
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

[
1
5
8
]
K
a
r
a
k
t
e
r

i

n
i
v
o

z
r
e
l
o
s
t
i
:

E
l
e
m
e
n
t
n
i

z
r
e
l
o
s
t
i
:
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

p
o

e
t
n
i
k
P
r
o
a
k
t
i
v
n
a

o
r
g
a
-
n
i
z
a
c
i
j
a
F
l
e
k
s
i
b
i
l
n
a

o
r
g
a
-
n
i
z
a
c
i
j
a
I
n
o
v
a
t
i
v
n
a

o
r
g
a
-
n
i
z
a
c
i
j
a
O
d
r

i
v
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
N
i
v
o

1

N
i
v
o

2




(
n
i
v
o

1

+

.
)

N
i
v
o

3




(
n
i
v
o

2

+

.
)

N
i
v
o

4



(

n
i
v
o

3

+

.
)

N
i
v
o

5



(

n
i
v
o

4

+

.
)

F
o
k
u
s

n
a

P
r
o
z
v
o
d
e

K
u
p
c
e
,

z
a
h
t
e
v
e

i
z

z
a
k
o
n
a

i

p
r
o
p
i
s
a
N
e
k
e

d
o
d
a
t
n
e

z
a
i
n
-
t
e
r
e
s
o
v
a
n
e

s
t
r
a
n
e
B
a
l
a
s
i
r
a
n

f
o
k
u
s

n
a

p
o
s
t
o
j
e

e

z
a
i
n
-
t
e
r
e
s
o
v
a
n
e

s
t
r
a
n
e
B
a
l
a
s
i
r
a
n

f
o
k
u
s

n
a

d
o
l
a
z
e

e

z
a
i
n
-
t
e
r
e
s
o
v
a
n
e

s
t
r
a
n
e

P
r
i
s
t
u
p

R
e
a
k
t
i
v
a
n

Z
a
s
n
o
v
a
n

n
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
u

p
r
o
c
e
s
a


P
r
o
c
e
s
s

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t

b
a
s
e
d

M
e
n
a
d

m
e
n
t

p
r
o
c
e
s
a

o
m
o
g
u

u
j
e

e
k
s
i
b
i
l
-
n
o
s
t

P
r
i
s
t
u
p

e
f
e
k
t
i
v
n
i
h

m
e

u
s
o
b
n
o

p
o
v
e
z
a
n
i
h

p
r
o
c
e
s
a

z
a
s
n
o
v
a
n
i
h

n
a

i
n
o
v
a
c
i
j
a
m
a

P
r
i
s
t
u
p

e
f
e
k
t
i
v
n
i
h

m
e

u
s
o
b
n
o

p
o
v
e
z
a
n
i
h

p
r
o
c
e
s
a

k
o
j
i

u
k
l
j
u

u
j
e

v
e
z
e

s
a

b
i
t
n
i
m

z
a
i
n
-
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
h

s
t
r
a
n
a
m
a
O
k
i
d
a

i

k
o
j
i

s
e

k
o
-
r
i
s
t
e

z
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a
R
e
k
l
a
m
a
c
i
j
e
&

n
a
n
s
i
-
j
s
k
i

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i

P
o
d
a
c
i

o

z
a
d
o
v
l
j
s
t
v
u

k
u
p
c
a
U
l
a
z
i

o
d

i
s
p
o
r
u

i
l
a
c
a
,

p
a
r
t
n
e
r
a

i

s
o
p
s
t
v
e
n
i
h

l
j
u
d
i
U
l
a
z
i

o
d

n
e
k
i
h

d
r
u
g
i
h

z
a
i
n
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
h

s
t
r
a
n
a
U
l
a
z
i

o
d

s
v
i
h

p
r
e
o
s
t
a
l
i
h

z
a
i
n
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
h

s
t
r
a
n
a
A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

i

s
i
s
t
e
m
i

O
s
n
o
v
n
e

r
a
d
n
e

p
r
o
-
c
e
d
u
r
e
Q
M
S

p
r
i
m
e
n
j
e
n

E
f
e
k
t
i
v
a
n

i

i
n
t
e
g
r
i
s
a
n

m
e
n
a
d

m
e
n
t

s
i
s
t
e
m
A
g
i
l
n
o
s
t

(
b
r
z
i
n
a
,

e
k
s
i
b
i
l
n
o
s
t

i

i
n
o
v
a
c
i
j
e
)

p
o
d
r

a
n
e

m
e
n
a
d

m
e
n
t

s
i
s
t
e
m
o
m
M
e
n
a

m
e
n
t

s
i
s
t
e
m

p
o
d
r

a
n

s
a

b
e
n

m
a
r
k
o
m

R
e
z
u
l
t
a
t
i

Z
a
n
e
m
a
r
l
j
i
v
a

(
s
l
u

a
j
n
a
)

e
v
i
d
e
n
c
i
j
a

r
e
z
u
l
t
a
t
a
N
e
k
i

i
s
k
a
z
i
v
i

r
e
z
u
l
t
a
t
i

I
s
k
a
z
i
v
i

r
e
z
u
l
t
a
t
i

D
o
s
l
e
d
n
i
,

p
o
z
i
t
i
v
n
i

r
e
z
u
l
t
a
t
i

i

o
d
r

i
v
i

t
r
e
n
-
d
o
v
i
P
e
r
f
o
r
m
a
n
s
e

r
a
z
v
i
j
e
n
e

i

o
d
r

a
v
a
n
e

d
u
g
o
r
o

n
o
U

e
n
j
e
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

i

z
a
n
e
-
m
a
r
l
j
i
v
o
S
i
s
t
e
m
a
t
i

n
o

u

e
n
j
e

n
a

g
r
e

k
a
m
a

i
r
e
n
j
e

u

e
n
j
a

u
n
u
t
a
r

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
K
o
n
t
i
n
u
a
l
n
a

p
o
b
o
l
j

a
n
j
a

z
a
s
n
o
v
a
n
a

n
a

u

e
n
j
u

i

k
u
l
t
u
r
i

i
r
e
n
j
a

z
n
a
n
j
a
U

e
n
j
e

i
r
e
n
o

s
a

b
i
t
n
i
m

z
a
i
n
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
m

s
t
r
a
n
a
m
a
P
r
i
m
e
n
a

P
D
C
A

S
l
u

a
j
n
o

k
o
r
i

e
n
j
e

p
o
j
e
d
n
i
h

P
D
C
A

k
v
a
d
r
a
n
a
t
a

P
o

e
t
n
o

k
o
r
i

e
n
j
e

P
D
C
A

c
i
k
l
u
s
a

u

n
e
k
i
m

p
r
o
c
e
s
i
m
a
P
D
C
A

c
k
l
u
s

s
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

i

p
o
t
p
u
n
o

j
e

s
a
d
r

a
n

u

k
l
j
u

n
i
m

p
r
o
c
e
s
i
m
a
S
a
m
o
-
p
o
k
r
e

i

P
D
C
A

c
i
k
l
u
s

j
e

p
r
i
m
e
n
j
e
n

u
n
u
t
a
r

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
,

p
o
d
r

a
n

s
a

i
n
o
v
a
c
i
j
a
m
a
P
D
C
A

c
i
k
l
u
s

s
e

p
o
k
r
e

e

o
d

s
t
r
a
n
e

z
a
i
n
-
t
e
r
e
s
o
v
a
n
i
h

s
t
r
a
n
a
296
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Kakva je veza izmeu IMS-a i modela izvrsnosti na putu ka izvrsnosti
2. Uporedite osobine razliitih pristupa i struktura menadment sistema.
3. Uporedni pregled principa modela QMS i modela izvrsnosti.
4. Deniite nivoe zrelosti prema odrivom uspehu organizacije.
POGLAVLJE
9
AIn:I I :vuIv
Sadraj:
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment
9.2 Alati i tehnike za strateki menadment
9.3 Alati i tehnike za menadment procesa
9.4 Alati i tehnike za timski rad
299
9. ALATI I TEHNIKE
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment
Liderstvo podrazumeva da rukovodioci svih nivoa koriste savremene alate i tehnike.
Alati i tehnike se koriste u svim fazama, od stratekog planiranja i svakodnevnog opera-
tivnog menadmenta koji obuhvata planove, informacije, podatke i odluke, do ocene i
stalnih poboljanja.
Ovde se daje lista osnovnih alata i tehnika sa dencijama. Neki alati i tehnike su
detaljno opisani u pojedinim poglavljima ove knjige gde se koriste, neki su islustrativno
opisani u nastavku ovog poglavlja, a neki su dati samo na nivou denicije.
Informacione tehnologije
Informacione tehnologije, sa adekvatnim informacionim procesima, su kritian ele-
ment kreiranja izvrsne menadment prakse. One su nezamenjiv element u procesu raz-
vijanja kompanije primenom koncepta TQM, poto obezbeuju adekvatne i objektivne
informacije, njihovu analizu i distribuciju.
Samoocenjivanje
Samoocenjivanje predstavlja sistematino i regularno preispitivanje aktivnosti kom-
panije i rezultata koji su ostvareni prema modelu izvrsnosti.
Proces samoocenjivanja omoguuje kompaniji da jasno opie ostvarenja i podruja
za poboljanja, koja mogu biti ostvarena i planirane mere poboljanja iji e se progres
posmatrati.
Benmarking
Benmarking predstavlja sistematino poreenje performansi kompanije prema is-
tim iz drugih organizacionih celina ili kompanija unutar sloenog poslovnog sistema
(interni benmarking) ili kompanija, konkurenata ili vodeih kompanija u industriji
(eksterni benmarking).
Poreenje moe biti orijentisano na proizvode, procese ili praksu, sa ciljem
pronalaenja mogunosti da se pozitivna iskustva primene u sopstvenu praksu, kroz
proces stalnih poboljanja.
U literaturi se koriste termini poreenja sa najboljom u klasi ili sa svetskom kla-
som prakse, sa ciljem utvrivanja najbolje prakse.
Razvijanje (rasprostiranje, rasporeivanje) funkcije kvaliteta
Pristup razvijanja funkcije kvaliteta ili kua kvaliteta se koristi u procesu razvoja i
proizvodnje proizvoda. Koristi se korelaciona matrica koja prevodi zahteve kupca u
tehnike specikacije proizvoda. Pristup treba da obezbedi prenoenje zahteva kupca
na sve nivoe kompanije.
300
SWOT analiza ansi i pretnji
SWOT analiza se koristi u istraivanju trita, kod utvrivanja ansi i opasnosti koje
se predviaju za plasman odreenih proizvoda na ciljno trite.
Portfolio matrica
Tehnika koja se koristi za dobijanje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti
u relativnom trinom ueu u odnosu na vodeeg konkurenta.
Metod scenarija
Metod za kvalitativno predvianje budunosti zasnovan na opisu nekih buduih
stanja koja su naizgled prihvatljiva i verovatna, sa vie alternativa.
Dijagram toka procesa
Tehnika koja se koristi za graku vizuelizaciju poslovnog procesa, pomou koga
se identikuju slabosti i konikti u procesu. Proces se ralanjuje na aktivnosti, sa
denisanim ulazima, izlazima, delatnostima, nosiocima odgovornosti i vezama izmeu
njih.
Gantogram
Gantogram ili pert-dijagram predstavlja graki prikaz zadataka u vremenu sa
denisanim poetkom, trajanjem i zavretkom. Alat slui kao pomo pri planiranju.
Brainstorming
Tehnika koja se koristi za promovisanje kreativnosti, pri produkciji vie ideja na
zadatu temu. Primenjuje se na grupe koje imaju najvie 12 lanova. Pravila moraju biti
denisana, a atmosfera sastanka mora biti ugodna i oputena.
Statistike tehnike
Statistike tehnike se koriste u procesima koji su predvidivi i u kojima su varijacije
rezultat normalnih, a ne specijalnih uzroka.
Metod statistikog upravljanja procesom (SPC) koristi informacije za analizu i up-
ravljanje parametrima procesa i proizvoda.
U okviru statistikih tehnika koristi se tradicionalnih sedan a/ata i sedan novih a/-
ata
Sedan a/ata ine:
- dijagram uzrok-posledica (riblja kost)
- lista provera (ek lista)
- pareto-analiza
- kontrolne karte
- dijagram toka
- histogram
- dijagram rasipanja.
301
Sedan novih a/ata ine:
- metod relacionog dijagrama
- KJ metod (metod dijagrama srodnosti)
- metod sistematskog dijagrama
- metod matrinog dijagrama
- PDCP-programirane karte za proces odluivanja
- metod strela dijagrama.
est sigma
est sigma je poslovna strategija iji je cilj skoro potpuno eliminisanje defekata u
svakom proizvodnim, uslunom i transakcionom procesu. Koncept et signa je uveden
i popularisan od strane Motorole u cilju smanjenja defekata u proizvodnji elektronskih
komponenti. Iako je originalni fokus est signa na proizvodne procese, danas se pri-
menjuje i u procese u marketingu, nabavci, nansijama, zatiti zdravlja, itd.
Balanced scorecard (BSC) Karta za blansiranje rezultata
BSC obezbeuje potrebni jezik za povezivanje vizije i strategije u dnevne akcije
zaposlenih prevoenjem apstrakne strategije u jasne strateke prioritete i inicijative i
odgovarajue opipljive strateke rezultate organizacije.
9.2 Alati i tehnike za strateki menadment
Strateki menadment se moe denisati kao proces usmeravanja aktivnosti kom-
panije u kreiranju i realizaciji njene strategije. Strateki menadment koristi alate i teh-
nike pomou kojih ostvaruje efektivnost i ekasnost u ostvarivanju svojih ciljeva. Alati
i tehnike koji se najee koriste u stratekom menadmentu su:
A) SWGT natrica, metod za razvojno ponaanje kompanije u uslovima spoljnih
ansi i pretnji i unutranjih sposobnosti i slabosti.
B) Metod scenaria, metod za predvianje budunosti.
C) Portfo/io natrica alat za utvrivanje pozicije proizvoda i delatnosti stratekog
poslovanja.
D) Ba/anced Scorecard za uspostavljanje veze izmeu strategije i merenja perfor-
mansi ostvarenih rezultata.
302
A) SWOT MATRICA
Sinonimi i varijante naziva: TOWS analiza
Svrha alata: Pomo kod utvrivanja sadanjih i buduih ansi i pretnji iz okruenja
i slabosti kompanije
Bazina ideja SWOT analize je da omogui razvojno ponaanje kompanije koje
obezbeuje maksimalno korienje ansi i sposobnosti i da nae nain da minimizira
slabosti i pretnje.
Opis alata: Analiza se obavlja kroz sledee faze:
1. Izvriti interne analize
- glavnih internih sposobnosti (snaga)
- kritinih internih slabosti.
2. Izvriti eksterne analize
- ansi iz okruenja
- glavne pretnje iz okruenja
Slika 9.2-1: SWOT matrica
Sueljavanjem eksternih (pretnji i ansi) i internih (slabosti i sposobnosti) mogu se
identikovati etiri tipa strategija:
1. Mini - mini strategija (WT) koja trai nain da minimizira interne slabosti i
pretnje iz okruenja.
2. Mini - maksi strategija (WO) koja trai nain da minimizira interne slabosti i
maksimiriza anse koje prua okruenje.
3. Maksi - mini strategija (ST) koja trai nain da minimizira pretnje iz okruenja
i da maksimizira svoje sposobnosti.
4. Maksi - maksi strategija (SO) koja trai nain da maksimiziranjem svojih in-
ternih sposobnosti maksimalno koristi sve anse iz okruenja
Kljuni faktori uspeha:
Poeljno je da SWOT analizu vre menaderi koji dobro poznaju kompaniju.
303
B) MFTOD SCFNARIJA
Sinonimi i varijantc naziva: Nema
Svrha mctoda: Kvalitativno predvianje budunosti zasnovano na verovatnoi da
je budunost teko meriti i kontrolisati.
Opis mctoda: Scenario opisuje neka stanja budunosti koja su naizgled prihvatlji-
va i verovatna, sa vie alternativa.
U scenarijima budunost se opisuje:
- veom ili manjom verovatnoom deavanja,
- sa razliitim ocenama ansi i opasnosti i
- sa razliitim stavovima prema budunosti (optimistika, normalna i pesi-
mistika)
Koraci u planiranju scenarija su:
1. Razvoj baze podataka
2. Razvoj stratekih mogunosti (prola) kompanije
3. Razvoj mogunosti (prola) okruenja
4.Testiranje verovatnoe uticaja faktora okruenja na faktore kompanije
5. Uporeivanje kljunih faktora kompanije i okruenja
6. Testiranje verovatnih uticaja faktora iz take 5
7. Primena izabrane strategije.
Slika 9.2-2: Priroda stratekog planiranja
Kljuni faktori uspeha:
Kompanija mora biti u stanju da odgovori na svaki scenario.
304
C) PORTFOIIO MATRICA
Sinonimi i varijantc naziva:
BCG - Rast tritaitrino uee, Poslovne mree, Tehnoloke mree, ADL matrica...
Svrha alata: Slui za dobijaje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti
stratekog poslovanja.
Opis alata: Odredi se strateka pozicija posla na osnovu:
- relativnog trinog uea u odnosu na vodeeg konkurenta i
- stope rasta trita u celini.
Proizvodi (delatnosti) se smetaju u etiri kvadranta sa razliitim stratekim pozici-
jama (krave muzare, zvezde, znaci pitanja i psi).
Poeljan je balansiran portfolio proizvoda (delatnosti).
Slika 9.2-3: BCG-portfolio matrica
Kljuni faktori uspcha:
Matrica je pojednostavljena. Pojavile su se matrice sa devet blokova.
305
D) BALANCED SCORECARD (BSC) - KARTA ZA BALANSIRANJE REZULTATA
Istorija nastanka BSC
Ranih 1990-tih, No/an Norton Institut sponzorisao je studiju Merenje performansi
u organizaciji budunosti. David Norton, CEO Instituta je bio voa projekta, a Robert
Kapalan kao akademski konsultant. Nakon viegodinjeg istraivanja u 12 kompanija,
denisan je kreativni okvir nazvan Balanced Scorecard, u kome se misija organizacije
i strateki ciljevi prevode u komplet merenja performansi. (Kaplan, Norton, 1996).
Cilj BSC okvira je da menaderi dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno
tome fokusiraju na kritina podruja, vodei strategiju organizacije napred.
Koncepcija BSC
Svrha BSC je da pomogne u komunikacijama o primeni strategije organizacije.
Ona je most izmeu strategije i sposobnosti zaposlenih za kontinualna poboljanja. Za
razliku od tradicionalne orijentacije na kratkorone prote, nansijski aspekt u BSC
uvodi tri dodatne kategorije merenja koje obuhvataju ne-nansijske aspekte. To su za-
dovoljstvo kupaca, interni poslovni proces i uenje i rast.
Tri dodata kategorije predatavljaju skup mera koje vode rmu prema performansa-
ma budunosti, dok nansijska perspektiva predstavlja performansu prolosti.
BSC okvir ukljuuje etiri glavne perspektive:
1. nansijska perspektiva
2. perspektiva prema kupcima
3. perspektiva prema internim poslovnim procesima
4. perpektiva prema uenju i rastu.
Glavna snaga BSC je isticanje veza izmeu poslovne strategije i merenja perfomansi.
Ona sadri etiri specina procesa:
1. Razjanjenje i prevoenje vizije i strategije
Denisanje stratekih ciljeva i naina merenja podudarnosti ciljeva u podruju
nansijskih aspekata i aspekata zadovoljstva korisnika (stakeholders). Strateki
ciljevi obuhvataju etiri podruja:
- nansije,
- kupci,
- interni poslovni procesi i
- inovacije i uenje.
2. Komuciranje i povezivanje stratekih ciljeva i mera
Formulisanje i primena planova. Korienje strateke mape u povezivanju
svake mere sa strategijom (ciljevi i mere). Posle vizionarskih ciljeva, denisanih
u prvom koraku, menaderi, administratori i izvrioci prave plan kako da
dostignu korporacijske ciljeve i kako da primene strategiju kroz organizaciju.
3. Planiranje, kompletiranje taktikih ciljeva (targets) i postavljanje stratekih
inicijativa

Kolekcija taktikih ciljeva (targets) iji je cilj porast ostvarenja stratekih ciljeva
306
i smanjenje upotrebe resursa. Kolekcija nivoa performansi taktikih ciljeva je
obino vezana sa benmarkingom i obezbeuje prilike za poreenje nivoa per-
formansi kompanije sa drugima iz brane.
4. Poveanje vrednosti kroz strateke povratne veze i uenje
Motivacija i inicijative su glavni koncept ove take. Kao to su nagrade i
priznanja esto vezani za kratkorone podsticajne eme, davanje eksplicitnih
nansijskih nagrada (bilo kroz poveanje plata ili kroz jednokratne dopunske
plate) se smatra najboljim motivacionim instrumentom za unapreenje per-
formnasi ljudskih rsursa.
Povratne informacije daju podrku i odreuju kordinate procesa donoenja
odluka i preduzimanja akcija unutar organizacije. One se koriste za ocenu
tekuih operacija bilo kod utvrivanja kolekcije ciljeva (targets), bilo za korek-
tivne mere.
Tabela 9.2-1: BSC strateka mapa
BSC
perspektive
- podruja
BSC procesi
Finansijska pers-
pektiva
iporast vrednosti
akcionarai
Perspektiva
kupaca
iproizvodi per-
fektnog kvaliteta,
na vreme i
najniih cena i
Perspektiva in-
ternih poslovnih
procesa
i kako se vred-
nosti kreirajui
Perspektiva rasta,
inovacija i uenja
iuloga ljudi,
sistema i kulture
motivacija
radne snagei
Denisanje
stratekih ciljeva
Strategija rasta
prihoda
- novi kupci
- porast udela
kupaca
Strategija
produktivnosti
- postati lider u
cenama
- maksimizi-
rati upotrebu
resursa
Isporuilac
sa najniin
trokovima
Perfektan
kvalitet
Brza kupovina
Odgovarajua
selekcija
Inovacije
- proces ino-
vacija
- upravljanje
kapitalnim
projektima
Odnosi sa kup-
cima
- obezbeenje
odgovarajueg
procesa
naruivanja
- obezbeenje
eljenih vari-
janti proizvoda
Operacije
- izvanredan
odnos sa
isporuiocima
- ekasna distri-
bucija
- servis
- upravljanje
rizikom
Dobar sused
- smanjenje
incidenata
Konkurantnost
- proces
poboljanja
sposobnosti
Tehnologija
- kreiranje
elektronskih
odnosa sa
kupcima i
isporuiocima
Klima za akcije
- menadment
znanjem i
procesom
poboljanja
- proce irenja
znanja kroz
funkcije
Formulisanje i
primena planova
za ostvarenje
cileva
Kolekcija
taktikih ciljeva
(targets) iji je
cilj porast ostva-
renja stratekih
ciljeva
Poveanje
vrednosti
kroz strateke
povratne veze i
uenje
- motivacija
- povratne veze
307
9.3 Alati i tehnike menadment procesa
Unapreenje procesa zavisi od primene savremenih alata i tehnika kod kreiranja pro-
cesa, upravljanja njegovim tokom i kod analize podataka preko kojih se mogu reavati
problemi u procesu. Osnovni alati i tehnike koji se mogu primeniti u procesima su:
A) Diagran toka procesa, koji slui za vizuelno prikazivanje odvijanja procesnih
koraka, sa denisanim nosiocima aktivnosti, izlaznim dokumentima i mestima
preispitivanja i odluka.
B) Matrica ra:viana funkcie kva/iteta (QID) koja slui za ra:viane zahteva
kupca u karakteristike proizvoda, njihovo rasprostirane u sve funkcije koje
uestvuju u procesu razvoja i njihovo stalno pobo/ane, uz uee predstavni-
ka svih funkcija koje uestvuju u procesu razvoja.
C) Proektovane eksperinenata (Taguchi netod) koji slui za dizajniranje eks-
perimenta u cilju smanjenja promenljivih na proizvodu ili u procesu, tako
to se identikuju i optimizuju koniktni ulazni faktori, da bi se omoguilo
unapreenje kvaliteta i smanjenje trokova.
D) Konkurentni inenering (CE) koji slui za donoenje odluka u ranim fazama
razvoja i za paralelno odvijanje vie faza razvojnog projekta korienjem mul-
tidisciplinarnog projektnog tima sastavljenog od predstavnika svih funkcija, u
cilju skraenja potrebnog vremena da se proizvod razvije i iznese na trite.
E) Statistiko uprav/ane proceson (SPC), koje se koristi za merenje promenljivih
u procesu i za utvrivanje njegovih mogunosti da ostvaruje rezultate (proiz-
vode) odreenih performansi. SPC tehnike se mogu grupisati u tri osnovne
grupe, koje slue za:
sakupljanje podataka,
predstavljanje podataka i
analizu i reavanje problema.
I) Iikava diagran, koji slui za istraivanje svih moguih uzroka koji mogu
dovesti do odreenih posledica.
G) est signa za eliminisanje defekata u procesima organizacije.
308
A) DIJAGRAM TOKA PROCESA
Varijante i sinonimi naziva: Nema
Svrha alata:
Vizuelizacija procesa na graki nain, koja omoguuje identikaciju slabosti i konf-
likata u procesu.
Opis alata:
1. Ralanjivanje procesa na aktivnosti. Za svaku aktivnost identikovati ulaze,
izlaze, delatnosti, naine meusobnog povezivanja i utvrditi odgovornosti.
2. Utvrditi oznake za proste aktivnosti, aktivnosti preispitivanja i aktivnosti veri-
kacije i odobravanja.
3. Denisati nosioce svake aktivnosti.
4. Povezati aktivnosti sa nosiocima aktivnosti.
5. Povezati razliite elemente dijagrama.
Slika 9.3-1: Dijagram toka procesa
Kljuni faktori uspeha:
Ne treba suvie komplikovati dijagram ralanjivanjem procesa na mnogo detalja.
309
B) RAZVIJANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD)
Varijante i sinonimi: Kua kvaliteta
Svrha alata:
Razvoj ili redizajn proizvoda zasnovano na zahtevima kupaca. Promovie
viefunkcionalni timski rad i konkurentni inenjering u kompaniji. Skraenje vremena
razvoja proizvoda.
Opis alata:
QFD je sistem planiranja kroz proces razvoja proizvoda, od inicijalnog planiranja
proizvoda, kroz detaljan plan razvoja proizvoda, proces planiranja i nalno planira-
nje proizvodnje. Sistem obezbeuje procesno fokusiranje na kupce i njihove zahteve u
svim fazama.
QFD koristi liste, esto u matrinoj formi, za dokumentovanje procesa razvoja
proizvoda. Prva i najbolje znana matrica (esto zvana Kua kvaliteta), se koristi za
prevoenje kupevih zahteva u tehnike performanse karakteristika proizvoda.
Slika 9.3-2: Kua kvaliteta
Kljuni faktori uspeha:
Precizne marketinke informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad
i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.
310
C) PROJEKTOVANJE EKSPERIMENTA
Varijante i sinonimi naziva: Tagui (Taguchi) metod, DOE (Design of Experiment)
Svrha alata:
Optimizacija ekasnosti eksperimenta ispitivanjem maksimalnog broja faktora
i njihovih povezanih nivoa u minimalnom broju eksperimenata. Slui za smanjenje
promenljivih na proizvodu i u procesu u cilju utede vremena i resursa.
Opis alata:
Po tradicionalnoj metodologiji eksperimentisanja, pojedinani parametari se me-
njanju u toku vremena. Korienjem tehnike Proektovane eksperinenta vie para-
metara moe biti menjano tokom svakog eksperimenta u skladu sa odreenim pla-
nom.
Proces moe biti podeljen u nekoliko koraka:
Denisati faktore koji e biti prouavani F1, F2...
Za svaki faktor denisati nivo koji treba da bude ispitan.
Napraviti tabelu faktora i njihovih odgovarajuih nivoa kao kolone i broj eks-
perimenta sa odgovarajuim rezultatima eksperimenata kao redovi.
Za tabelu kaemo da je ortogonalna ako je, za svaki nivo bilo kog faktora, bilo
koji nivo drugog faktora, predstavljen isti broj puta.
Sprovesti eksperiment i analizirati rezultate.
Primer:
Razmotriti vreme izdrljivosti automobilskih guma kao funkcije: marke gume (A i
B), brzine automobila izmeu 120 i 140 kmih i pritiska u gumama izmeu 1.8 i 2 bara.
Tabela 9.3-1: Ortogonalna tabela eksperimenata
Broj eksperimenta Brzina Pritisak Marka gume Vreme izdrjjivosti
1
2
3
4
5
6
7
8
120
140
120
140
120
140
120
140
1.8
1.8
2.0
2.0
1.8
1.8
2.0
2.0
A
A
A
A
B
B
B
B
Y1
Y2
Y3
Y4
Y5
Y6
Y7
Y8
Y9
Kljuni faktori uspeha:
Proces mora biti voen od nekoga ko ima iskustvo u radu sa DOE. Vano je posvetiti
dovoljno vremena poetnoj fazi identikacije svih faktora, koji mogu uticati na rezul-
tate eksperimenta.
311
D) KONKURENTNI INENJERING (CE)
Varijante i sinonimi naziva: Simultani (istovremeni) inenjering
Svrha alata:
Integracija razliitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa. Za
razvoj visokokvalitetnog proizvoda pri niskim trokovima i za kratak vremenski pe-
riod.
Opis alata:
Konkurentni inenjering je skup principa, metoda, tehnika i alata. Uspenost imple-
mentacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti izmeu razliitih
funkcija kompanije, u prvom redu razvoja i proizvodnje.
CE zavisi od korienja mnogih drugih alata kvaliteta kao to su QFD i DOE.
Slika 9.3-3: CE u kombinaciji sa QFD i DOE
Kljuni faktori uspeha:
Timski rad i denisan proces razvoja.
312
E) SPC STATISTIKO UPRAVLJANJE PROCESOM - SAKUPLJANJE PODATAKA
Tabela za proveru
Pomae pri kompletiranju podataka koji se odnose na odreeni problem. Koristi
se u cilju odreivanja nekih neuobiajenih ili neoekivanih elemenata, koji se pojave u
procesu. Funkcije tabela za proveru su sledee:
- provere proizvodnih procesa,
- provere nedostataka,
- provere lokacije nedostataka,
- provere uzroka nedostataka i
- pregled potvrenih provera.
Tabela 9.3-2: Provera doradnih poslova u National Machine Tool Company [2]
Sedmice
O
d
e
l
e
n
j
e
No.1
11
No.2 No.5 No.3 No.4 No.6 No.7 Ukupn. No.8
66
55
22
Drugi
I II
I
I
I
I I
I I
I
I
I
I
II II
II II II
II II
III
III
IIII IIII
4
7
20
10
4 II
313
SPC - PREDSTAVLJANJE I ANALIZA PODATAKA
Varijante i sinonimi naziva: Nema
Svrha alata:
Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu.
Najei alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka su zajedniki predstav-
ljeni na slici 11-7.
a) Kontrolne karte
Slue za svakodnevno praenje parametara procesa i za signalizaciju kada pro-
ces pree utvrene granice.
b) Bar dijagram
Predstavlja sumarno podatke na jednostavan i razumljiv nain u obliku grakih
kolona.
c) Dijagram rasipanja
Odreuje odnose izmeu razliitih vrsta podataka.
d) Histogram
Predstavlja vertikalni bar grak koji prikazuje distribuciju podataka u obliku
frekfencija pojavljivanja za specine vrednosti podataka.
e) Pareto dijagram
Najee korieni statistiki alat za analizu problema. On graki sumira po-
datke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge pojave odreenog rezultata i
utvrivanje odnosa izmeu uzroka i posledice.
f) Pareto dijagram sa kumulativnom krivom
Kumulativna distribuciona linija (cum linija) je dodatna dimenzija Pareto an-
alize. Cum linija pokazuje kumulativnu distribuciju dogaaja u procentima
(ukupan procenat dogaaja je 100).
314
Slika 9.3-4: Alati za predstavljnaje i SPC analizu podataka [2]
Kljuni faktori uspeha:
Korienje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakava posao.
315
F) IIKAVA (ISHIKAWA) DIJAGRAM
Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost.
Svrha alata:
Sistematino istraivanje svih moguih uzroka koji mogu dovesti do odreenih pos-
ledica.
Opis alata:
1. Jasno denisati posledice.
2. Nacrtati "riblju kost" koristei odgovarajue familije uzroka, npr. ljudi,
okruenje...
3. Razmotriti podfamilije uzroka (koristei metodu Brainstorming) i zabeleiti
ih na dijagramu.
Pet preporuenih familija uzroka:
+ okruenje
+ materijal
+ ljudi
+ oprema
+ organizacijaimetode
Slika 9.3-5: Iikava dijagram
Kljuni faktori uspeha:
Rad u grupama. Izvriti izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok
pripadne u nekoliko podfamilija.
316
G) EST SIGMA
est signa revolucija je ostvarila veliki uticaj na polju operacionalne izvrsnosti. Sma-
tra se da je est signa vie poslovna lozoja nego samo skup nekoliko alata i tehnika
za unapreenje kvaliteta. Meutim ako se eli primeniti komplementarno sa TQM
modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom lozojom tada se moe svrstati u alate i
tehnike.
Alati i tehnike koji se koriste u est signa metodologiji nisu novi, ali su nova dva
kljuna aspekta koji razlikuju est signa lozoju od bilo koje druge metodologije
unapreenja kvaliteta. Jedan aspekt je fokus na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi
je disciplinovan i struktuiran pristup u korienju statistikih alata i tehnika.
U statistikom smislu est signa znai 3,4 defekta na milion mogunosti (DMPO
defects per million opportunities), gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju
vrednost procesa.
U poslovnom smislu est signa se denie kao: pos/ovna strategia koa se koristi :a
unapreene pos/ovne protabi/nosti e/ininisanen greaka snienen trokova sironanog
kva/iteta i unapreenen efektivnosti i ekasnosti svih operacia tako to ispunavau i/i pre-
va:i/a:e potrebe i oekivana kupaca.|136, str. 57-60|
Kritini faktori uspeha (CSFs critical success factors) u primeni est signa su:
- Ukljuivanje i privrenost rukovodstva - kontinuirana podrka, entuzijazam i
aktivno ukljuivanje najvieg rukovodstva u est signa inicijative.
- Kulturne promene est signa predstavlja proboj nove strategije menadmenta
u organizaciju.
- Komunikacije plan komunikacija je vaan za ukljuivanje osoblja u est signa
inicijative pokazujui im uticaj na njihove poslove i koristi od toga.
- Organizaciona infrastruktura timski rad u okviru viefunkcionalnih timova je
osnovni element primene est signa.
- Obuka krucialni faktor uspene primene projekata est signa.
- Veza est signa sa poslovnom strategijom cilj projekata est signa je unapreenje
procesa i proizvoda sa nansijskim i operativnim efektima.
- Veza est signa sa kupcima est signa treba da poinje i zavrava sa kupcima.
- Veza est signa sa ljudskim resursima da bi promena ponaanja bila istinska na
dui period, potrebno je da se est signa spusti na individualni nivo.
- Veza est signa sa isporuiocima jedini nain da se redukuju trokovi i vari-
jacije u kvalitetu je da se ima nekoliko isporuilaca iji su performanse na ni-
vou est signa.
317
- Razumevanje alata i tehnika za primenu est signa.
- Vetine upravljanja projektima est signa.
- Prioritet projekata est signa projekti est signa imaju najvii prioritet, a bi-
raju se tako da pomau unapreenju konkurentnih prednosti, protabilnosti,
ciklusa procesnih vremena, itd.
9.4 Alati i tchnikc za timski rad
Timski rad predstavlja klju za kreiranje novih ideja. Tehnike, koje se koriste za
poboljanje efektivnosti timskog rada, orijentisane su na razvijanje komunikacija
izmeu lanova tima, u cilju podsticanja njihovih inspiracija za kretivno miljenje. U
prilogu se daju dve osnovne tehnike koje se koriste kod olakavanja timskog rada.
A) Radni tin tim za poboljanje i inovacije ili kruok kvaliteta, predstavlja
razliite forme timskog rada na poboljanju i inovacijama.
B) Brainstorning, metod koji slui za generisanje i prikupljanje ideja.
A) RADNI TIM
Varijanta i sinonim naziva:
Kruoci kvaliteta. Timovi za poboljanja i inovacije
Svrha alata:
Skupljanje razliitih miljenja o pojedinim temama u cilju pronalaenja reenja.
Poboljanje analiza kompleksnih problema, odnosa izmeu lanova, komunikacija u
kompaniji uz favorizovanje konsenzusa.
Opis alata:
Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 lanova sa zajednikim
ciljevima. Timski rad se vri pod nadzorom facilitatora (osobe koja olakava rad tima).
esto su facilitator i lider tima ista osobe.
Proces moe biti podeljen na sledei nain:
- Priprcma - odreivanje ciljeva tima, lanova tima, datum sastanka i dnevni red
za prvi sastanak.
318
- Vocnjc sastanaka - facilitator obezbeuje da se sastanci obavljaju na pozitivan
nain i da su dobro organizovani. Sekretarijat treba da osigura da su zapisnici
uraeni. Ako tim ne moe postii konsenzus, tada je lider tima ulitimativno
odgovoran da donese odluku.
- Zakljuci - mere do kojih je tim doao, treba da budu primenjene to je mogue
pre.
Slika 9.4-1: Organizacija radnog tima
Kljuni faktori uspeha:
Radni tim mora biti kompatibilan sa lozojom kompanije koja osigurava punu
podrku timu i njegovim naporima na konkretnim poboljanjima i inovacijama.
Pravila voenja satanaka moraju biti jasno kompletirana i svi ih se moraju pridravati.
Facilitator mora biti iskusan u voenju radnog tima, a predstavnik sekretarijata mora
biti pripravan da belei zakljuke. Viefunkcionalni timovi su najefektivniji.
319
B) BRAINSTORMING
Sinonimi i varijantc naziva :
Nema
Svrha alata:
Pomo pri produkciji vie ideja na zadatu temu. Za promovisanje kreativnosti.
Opis alata:
Posao se obavlja u etiri faze:
1. Denisanje teme
2. Produkcija i skupljanje ideja
3. Grupisanje ideja
4. Validacijairangiranje ideja.
Brainstorming moraju pratiti izvesna praktina pravila:
- nema kritikovanja ideja
- nema diskusije, izuzev razjanjavanja ideje
- sve ideje, pa makar bile i bizarne, su dobrodole
- samo jedna ideja po oveku
- govori se po redu
- svaka ideja se zapisuje na tabli
- ukoliko onaj na kome je red nema ideju, proputa svoj red.
Kljuni faktori uspcha:
Grupe moraju biti sastavljene od maksimalno 12 lanova. Pravila moraju biti
potovana. Atmosfera sastanka mora biti ugodna i oputena.
320
PI:n)n zn oIsusI)u I vvzsv:
1. Koje se tehnike i alati koriste za poboljanje efekitvnosti timskog rada
2. Pokaite primenu dva SPC alata za analizu podataka po vaem izboru.
3. Napravite SWOT analizu svojih sposobnosti i slabosti, kao i ansi i pretnji iz
okruenja i izvrite izbor scenarija i strategije kod pronalaenja svog budueg
posla.
4. Zamislite sa ste vlasnik i direktor male rme (vrsta delatnosti po vaoj elji).
Napravite PORTFOLIO MATRICU proizvoda ili usluga rme sa razliitim
stratekim pozicijama.
5. Napravite dijagram toka procesa kljunih aktivnosti (ne vie od deset koraka)
jednog vaeg radnog dana.
6. Primenite Iikava dijagram izvite istraivanje svih moguih uzroka (najman-
je pet familija uzroka sa po dve podfamilije) koji mogu imati za posledicu da vi
poloite ovaj ispit u prvom ispitnom roku.
7. Izaberite jednu od sledeih poznatih linosti: Madonu, Maradonu ili Novaka
okovia. Primenite iikava dijagram izvrite istraivanje svih moguih uz-
roka (najmanje pet familija uzroka sa po dve podfamilije) koji su doveli do toga
da je oniona postao(la) planetarna zvezda.
8. ta je to EST SIGMA i koji su kritini faktori za njegovu primenu
9. ta je to dijagram rasipanja Napravite dijagram rasipanja izmeu vaeg pret-
postavljenog broja dolazaka na predavanje i verovatnoe da ete ovaj ispit
poloiti u prvom ispitnom roku.
10. ta je to BALANCED SCORECARD (BSC) i kako se pravi BSC strateka
mapa
321
10. LITERATURA
1. J. M. Juran,Jurans Message for Europe, European Quality, V1, N1, 1994.
2. Joel E. Ross,Total Quality Management, Florida Atlantic University, 1994.
3. J. M. Juran Quality and the National Culture, Jurans Quality Control Hand-
book, Fourth Edition,
4. EFQM - Small and Medium sized Enterprises, Application Brochure, 1997.
5. EFQM - Self Assessment, Guidelines for Application, 1997.
6. A. Dighe, C. Bezold, Trends and Key Forces Shaping the Future of Quality, Qual-
ity Progress i July 1996.
7. K. Sasaoka, Te QC circle evolution from TQC to TQM, a management perpec-
tive JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.4. Sept i Oct 1995.
8. K. Ichikawa, President Touka Henkau Sozo Gakkai, Toughts on risk manage-
ment Creativity and risk management, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.3 Julyi
Aug 1995.
9. H. Kratsu, Tokai University, Concept engineering points in developing hit prod-
ucts, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.2 MayiJune 1995.
10. Richard S. Robie, Crocodile or Dinosaur, Quality Progress i February 1997.
11. Forum Report, Te 1997 European Business Excellence Forum, Stockholm, Swe-
den, 18-19-September, 1997, Quality Link, V9, N50, Nov 1997.
12. Remo L. Hcki, Te way organisations get smart, Business Excellence, V1 N3,
1997.
13. J. M. Juran, Managerial Breakthrougth, McGraw-Hill, Inc., Revised Edition
14. M. Heleta, V. Majstorovi, D. Stanivukovi, Quality system as a base for TQM
development-Yugoslav road toward TQM, International Conference for Quality,
Yokohama, Japan, October, 1996.
15. M. Heleta, Kvalitetom u svet-sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta, Beograd,
1995.
16. A European Quality Promotion Policy for improving European Competitiveness,
Directorate-General III Industry, European Commission, 1996.
17. H. D. Seghezzi, Top Management and Quality, 1992.
18. D. and S. Kerridge, A Beginning, not Te End -Te Deming Legacy, European
Quality, V1, N3, 1994.
19. K. S. Stephens, Quality System and Certication - Some Observations and
Toughts, EOQ Quality, 1i1993.
20. Te competitiveness of nations, Measuring Business Excellence, V2 N2, 1998
322
21. S. M. Lee, M. Ebrahimpour. An analysis of Japanese Quality Control System : Im-
plications for American Manufacturing Firms , SAM ADVANCED MANAGE-
MENT JOURNAL, Spring 1985.
22. Y. Kondo, Quality Trough the Millennia, Quality Progress, Vol.21,No.12,
1988,p.83
23. Womac, Jones&Roos, Te Machine Tat Changed Te World Rawson Associates,
New York, 1990, pg. 85 - C 1991 Juran Institute. Inc.
24. Malcolm Baldrige, National Quality Award, Criteria for Performance Excellence,
2005.
25. M. Heleta, Kvalitetom u Evropu, Privredna tampa, Sarajevo, 1991.
26. H. Mc Phorson, Quality Must Have Highest Priority, Production, February 1985.
27. Global Approach to certication and testing, Commission of the European
Communities,Brussels, 24 July 1989.
28. ISO Bulletin , Volume 26, No 3, March 1995.
29. M. Heleta, D. Stanivukovi, R. Uzunovi, B. Jaki. Program for Quality Improve-
ment in Serbia, Te Ninth International Conference of the Israel Society for Qual-
ity Assurance, Jerusalem, November 17-19, 1992.
30. M. Heleta, TQM Program LOLA Korporacije, Savetovanje, Kopaonik mart 1997.
31. M. Heleta, Nova nacionalna politika kvaliteta, Drugo jugoslovensko savetovanje
Kvalitetom u trinu privredu, Kopaonik, 17-20.- mart 1998.
32. M. Mayrhofer, U. Schoer. Te multiplicity of links between TQMiQ-System and
environmental protection, EOQ, Quality 4i1992.
33. J. J. Zeccardi, Inspection and Test, Juran,s Quality Control Handbook, Fourth Edi-
tion
34. SIEMENS, Energy&Automation, IX, No 6, 1987.
35. Swedish Quality - Value Judgements, European Quality Award 1997
36. T. Engstrom, TQM across company borders - networking in the freght forwarding
business in Norway, 41sr Congress, of the EOQ, 1997.
37. Te EFQM Model Development and Deployment, EFQM December 1997
38. D. Pavlovi, Ne moete ih kupiti moete ih zadobiti, Zatita rada, januar 1998.
39. M. Heleta, TQM globalni metod za reformu menadmenta, Direktor, 9 i 96
40. What is Self-Assessment , Handbook, TQM International, 1995.
41. New EFQM Model, Te Model Development Steering Group, April 23, 1998.
42. EFQM, People management & People satisfaction, QWG to benchmark Human
Resource Management practices, March 1993-1994.
323
43. David T. Kearns, Leadership through Quality, Academy of Management Execu-
tive, Vol. 4 No. 2, 1990, p.87
44. H. D. Seghezzi, M. Merkle, Virtual Organisations - How Quality Management
Paves Way, 41st Congress of the EOQ, 1997.
45. Angela Chambers, Stephen Parkinson, Harnessing Marketing to the Bottom Line,
Measuring Business Excellence, V2, N1, 1998.
46. EFQM, Customer satisfaction - Quality Working Group, Section One, March -
October 1994.
47. EFQM, Customer satisfaction - Quality Working Group, Section Two, March -
October 1994.
48. Jens Dahlgaard, Kai Kristensen,Progressive Measures of Quality, Measuring Busi-
ness Excellence, V2, N1, 1998.
49. EFQM, Customer Loyalty, A key to business growth and protability, Customer
Loyalty Team, March 1996.
50. R. Bittlestone, From Performance Measurement to Performance Management,
MBE, VI, N4, 1997.
51. B. Mai, Strategijski menadement, BK Institut, 1996.
52. Nakui Satoshi, Strategic Planning in TQM Integrated Quality Dynamics,1996.
53. J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Tird Edition, Illinois, 1988.
54. EFQM, Company Self Assessment, Scorebook, Te European Quality Award,
1995.
55. Roger Oldcorn, Menadment, Svjetlost, Sarajevo, 1990.
56. Arnoud De Meyer, Where next for Europe, Measuring Business Excellence, V2
N1, 1998.
57. W. Skinner, Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy, Harvard Busi-
ness Review, May-June 1997.
58. B. Todorovi, D. uriin, S. Janoevi, Strategijski menadment, Institut za
istraivanje trita, 1997.
59. People management & People satisfaction, A Quality WG to benchmark Human
Resource Management practices, EFQM, March 1994.
60. Sakuru Koryo, rev.ed.1990. edited by QC Cirkle Headquaters, Tokyo, JUSE Press.
61. NML-s QC Circle Activities, NISSAN Motor CO.,LTD., Product Design Admin-
istration Department, 1996.
62. Slobodan Jovanovi, Srpski nacionalni karakter, Vindzor, Kanada, 1964.
63. Vladimir Kari, Narodni duh i oseanje, iz knjige Srbija: opis zemlje, naroda i
drave, Beograd,1887.
324
64. ivojin Pavlovi, Sudbina gladijatora, NIN, 19. mart 1998.
65. Bojan Jovanovi, Karakterologija Srba, Nauna knjiga, Beograd, 1992.
66. M. Heleta, P. Dragoslavi, Unapreenje kvaliteta kao strateki cilj, II Jugoslovenski
simpozijum kvaliteta, EVROPA JUGINSPEKT, Beograd, Novembar 1996.
67. T. W. Hardjono, S. ten Have, W. D. ten Have, Te European Way to Excellence,
Directorate-General III Industry, European Commission, 1996.
68. Y. Kondo, Work, Sports, and QC Circles (in Japanese). FQC.no.141:33
69. A. H. Maslow, A Teory of Human Motivation. Psychological Review, 1953.
70. Editorial Committee of Reminiscences of Ishikawa, 1993, Reference (69).444
71. M. Hammer, J. Champy, Reengineering Te Corporation, Nicholas Brealy, Lon-
don 1993.
72. Frank J. A. M. Hoes, Jean-Claude G. Simon, Toward the Horizontal Organisation:
Te Post-TQM Paradigm, 39th EOQ Congress, Lausanne, 1995.
73. Per-Olof Engell, Bengt Klefsjo, Experiences from Process Management in Swedish
Organisation, 39th EOQ Congress, Lausanne, 1995.
74. Harrington, J. H. Business Process Improvement - Te Breakthrough Strategy for
Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw-Hill, Inc.
1991.
75. Aavo Kokk, TQM and Business Development How to Integrate Quality Activities
into an Organisation, 41st EOQ Congress, Trondheim, 1997.
76. M. Heleta, Program unapreenja kvaliteta LOLA Korporacije, 1994-1998.
77. Poslovnik o kvalitetu LOLA Korporacije, Izdanje 2, 1996.
78. William Band, Richard Hout, Quality & Functionality Equal Satisfaction, Canada,
March 1990.
79. Pam Nazaruk, Commitment to Quality: Test Process Not Product, Orders Penta-
gon, Electronicbusiness, Oct. 15. 1990.
80. Ronald Fortuna, Beyond Quality: Taking SPC Upstream, Quality Progress, June
1988.
81. Robert Haaving, Helwett-Packard Unravels the Mistries of Quality, Electronic
Business, Oct. 16, 1989.
82. George P. Huber, Organisational learning: a guide for executives in ethnology-crit-
ical organisations, IJTM, Vol.11,Nos. 7i8, 1996.
83. Self-Assessment Guidelines for Public Sector, EFQM, 1997.
84. Noriaki Kano, Business Strategies for the 21sr Century and Attractive Quality
Creation, ICQ, Yokohama, 1996.
325
85. Yoshio Kondo, Companywide Quality Control, 3A Corporation, 1995.
86. Sistem osiguranja kvaliteta Energoinvest-Sarajevo, 1989.
87. M. Heleta, Kvalitet u razvoju, Nedelja kvaliteta, -Kvalitet, 1i1995.
88. Shoji Shiba, Evolution of Quality from Control to Breakthrough TQM,Vol.1, 41st
EOQ Congress, Trondheim, Norway, 1997.
89. J. H. McHenry, G.C.Husvik, Continuous Improvement and Types of Learning in
Organisations, Vol.1, 41st EOQ Congress, Trondheim, 1997.
90. V. V. Chaalam, Adaptive Control Systems, Techniques Applications, Marccel
Dekker,Inc. New York, 1987.
91. EFQM - Successful approach to the Management of Innovation, 1998.
92. EFQM - Common Interest Day Workshops - Management of Innovation, Quality
Link Vol.9, No 51, December 1997.
93. K. S. Stephens. Quality System and Certication - Some Observations and
Toughts, EOQ Quality, 1i1993.
94. ISO 9000 for Small Business, ISO Central Secretariat,1996.
95. E. W. Deming, Some Obstacles to Improvement in Quality and E ciency. Danish
Society for Quality Corneal, 1987.
96. M. Heleta, B. Heleta, D. Bonjak, TQM pristup upravljanja trokovima kvaliteta,
Savetovanje JUSK 1995.
97. Institute of Industrial Engineers, Productivity and Quality in the USA Today,
Management Service (UK), Jan. 1990, pp. 27-31.
98. W. E. Deming, Quality, Productivity, and Competitive Position, Cambridge, Mass:
Centre for Advanced Engineering study, Massachusetts Institute of Technology,
1982, pp. 1-2.
99. R. C. Cole, L. H. Hales, How Monsanto Justied Automation, Management Ac-
counting, Jan. 1992, pp. 39-43.
100. D. Carr, I. Littman, Quality in the Federal Government, Quality Progress, Sep.
1990, pp. 49-52
101. C. G. Tor, How to Measure Organizational Productivity, CMA Magazine,
March 1991, pp. 17-19.
102. B.Maskell, Performance Measurement for World Class Manufacturing, Manage-
ment Accounting (UK), JulyiAug. 1989.
103. Working Draft of ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000, ISOiTC 176iSC 2iN 399,
8 June 1998
104. European Vision of Quality European Organization for Quality , 2000.
105. Rick L. Edgeman, BEST Business Excellence: An expanded view, Mesuring Busi-
ness Excellence, V4, N4, December 2000.
326
106. Vesa Suutari, Developing your global leaders, Mesuring Business Excellence, V7,
N1, 2003.
107. M.Heleta Vizija kvaliteta za novi milenijum, JUSK, Savetovanje, 2000.
108. H. William Dettmer, Te Conict Resolution Diagram: Creating Win-Win Solu-
tions, Quality Progress, March, 1999
109. EFQM Excellence Model Launch, Quality Link, Vol. 11, No. 59, April 1999
110. ISO 9001:2000 & ISO 9004:2000
111. Te EFQM Excellence Model 2008
112. Introducing Excellent, EFQM July 1999
113. Eight Essentials of Excellence, Te Fundamental Concept and ther Benets, July
1999
114. Te EFQM Excellence Model Changes, July 1999
115. Malcolm Baldrige, NQA, Criteria for Performance Excellence, 1999
116. Ch. Hakes & D. Reed, Organisational Self Assessmnet, BQC, Bristol, 1997
117. Ch. Hakes, Te Corporate Self Assessment Handbook, BQC, Bristol, 1997
118. Quality Link, EFQM August 1999
119. Te IML Organisation, Business Excellence Workbench CD ROM. Made with
Macramedia, 1999, UK
120. EFQM Self-Assessment Training Course, 1996
121. EFQM Memebership Quality Link, August 1999
122. M.Heleta,Model za ostvarivanje i ocenjivanje izvrsnosti,III Meunarodni kon-
gres JUSK, maj 2000.
123. H. Ericsson, J. Hansson, Te impact of TQN on nancial performance, Mesuring
Business Excellence, V7, No 1, 2003.
124. Baldrige National Quality Program Criteria for Perfromace Excellence, 2008
125. A manifesto of TQM (1), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 10 No. 6 1997, Japan
126. A manifesto of TQM (2), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 1 1997, Japan
127. A manifesto of TQM (3), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 2 1997, Japan
128. A manifesto of TQM (4), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 3 1997, Japan
129. M.Heleta, Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom koncepta
TQM Doktorska disertacija, 2000.
130. ISO 9000:2000 serija standarda.
131. EFQM Te European Quality Award Information Brochure, 1999.
132. Martin Lindstrom BRANDchild, Inerview, Mangement Focus, July i August
2003.
133. Joseph A. De Feo and Alexander Janssen: Implementing a strategy successfully,
MBE, V5, N4, 2001
327
134. Modeli dokumenata sistema kvaliteta, EDUCTA, Beograd, 2007.
135. S.Karapetrovic, Musings on integrated management systems, Mesuring Business
Excellence, V7, N1, 2003.
136. Viewpoint: Six sigma implementation - Mesuring Business Excellence, V7, N3,
2003.
137. Management Matters, Management Focus, January i February 2004.
138. D.Pavlovic, Te Flow of Excellence - 6th QMOD Conference on Quality Manage-
ment and Organizational Development - focusing on Sustainable Development,
Paris 1-3 October 2003.
139. Te Worldwach Institute, Knjiga: Stanje sveta 2006, u fokusu Kina i Indija, Pre-
vod, Politika, Beograd, 2006
140. Knjiga: M.Heleta, TQM - Model izvrsnosti, Izdanje EDUCTA, Beograd, 2004.
141. Global Competition Does Europe Shape up, EFQM Forum 2005
142. Management Focus, MarchiApril 2004.
143. M.Heleta, Integrisani menadment sistem, www.educta.co.yu, e-learning, 2005
144. S. Wongrassamee, P.D. Gardiner and J.E.L. Simmons Pefromace measurement
tools: the Balanced Scorecard and EFQM Excellence Model , MBE, Vol. 7, No. 1,
pp 14-29
145. Andre A. de Waal, Te future of the BSC: an interview with Professor Dr Robert S.
Kaplan, MBE, Vol. 7, No. 1, pp 30-35
146. Heinz Ahn, Hhow to individualise your blanced scorecard, MBE, Vol. 9, No. 1,
2005, pp 5-11
147. M.Heleta, TQM - Koncept, elementi, proces uvoenja i samocjenjivanje, Fojnica,
2005
148. M.Heleta, TQM Model izvrsnosti, integrisani menadment sistemi i model iz-
vrsnosti, Knjiga, EDUCTA, Beograd, 2004.
149. Rick L. Edgeman, BEST Business Excellence: An expanded view, Measuring Busi-
ness Excellence, V4, N4, December 2000.
150. management systems, Measuring Business Excellence, V7, N1, 2003.
151. Management Matters, Management Focus, MarchiApril 2004.
152. M.Heleta, Integrisani menadment sistem I BEST model izvrsnosti, Savetovanje
JUSK, Bograd, 2004
153. M.Heleta, Koncept TQM osnov za IMS, BK Savetovanje, 2006
154. M.Heleta, Balans u ostvarivanju ciljeva organizacije, Nauni skup, Univerzitet Sin-
gidunum, Beograd, 2007
328
155. David Hoyle and John Tompson Critical look at the road from intent to realiza-
tion, ISO Management system, Vol 7, No 5, Sept - Oct 2007
156. QSU-s Exclusive Analysis of Next ISO 9001, Quality System Update, Vol 17, No
5, 2007-10-25, 2007
157. Reginald Shaughnessy, Andy Hofmann, Richard Tompson and Colin Molovean,
Managing Your Management Review Process, Quality System Update, Vol 17,
No 5, 2007-10-25, 2007
158. ISOiCD 9004 ISOiTC 176iSC 2iWG 18 - ISO 2007
159. ISO 14001:2004
160. BS OHSAS 18001:2007
161. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000 fam-
ily, ISO Management Systemy, V6, No4, July- August 2008.
(Footnotes)
1. Termini koje koristi autor
2. Termini koje koristi autor
3. Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugaije, ali su logki i procesno
potpuno identini sa modelom EMS.
4. Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac).
Zainteresovana strana za ciljeve ivotne sredine su budue generacije, tako
da se u ciljevima otvara poseban aspekt.
Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenst-
veno zaposleni.
5. Kada se radi o isporuiocima intelektualnih usluga deniu se posebni kriteri-
jumi za njihove sposobnosti.
6. U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi
329
Au:ou
Dr Milenko N. Heleta spada u red vodeih eksperata iz oblasti kvaliteta sa pros-
tora bive Jugoslavije. Roen je 05.10.1949. godine u Goradu, BiH. Diplomirao je i
magistrirao na Elektrotehnikom fakultetu u Sarajevu iz oblasti elektroenergetike.
Doktorirao je na Fakultetu za menadment BK Univerziteta u Beogradu iz oblasti
dizajniranja modela izvrsnosti organizacije prema konceptu TQM.
Bio je lan Studijskog Komiteta 13 - Sklopni aparati JUKO CIGRE od 1984.-1992.
i predsednik JEK Jugoslovenskog elektrotehnikog komiteta od 1989. do 1993. go-
dine. Koautor je programa Vlade Republike Srbije za unapreenje kvaliteta 1992.
Bio je lan Saveta za kvalitet Vlade Republike Srbije i Odbora za kvalitet Privrednih
komora BiH, Jugoslavije, Srbije, Vojvodine i Beograda u vie saziva. Bio je lan saveta
JUSK od 1990. do 1998. godine i predsednik Odbora za kvalitet od 1990. do sada.
lan je vie meunarodnih institucija za kvalitet, EOQ Evropska organizacija
za kvalitet - Komitet za razvoj politike kvaliteta i EFQM - Evropska fondacija za
menadment kvaliteta. Ocenjiva je sistema kvaliteta italijanskog sertikacionog
tela CSQ. Registrovani je konsultant EOQ i EFQM - za menadment kvaliteta za
period od 1992 do 1995.
Radio je na poslovima inenjera ispitivaa, rukovodioca istraivako-razvojnih
projekata i rukovodioca laboratorije velike snage u Institutu za elektroenergetiku
u sastavu Energoinvest iz Sarajeva od 1975. do 1987. godine. Obavljao je dunost
pomonika generalnog direktora za kvalitet Energoinvesta - Holding iz Sarajeva
od 1987. do 1992. i LOLA Korporacije iz Beograda od 1993. do 1998. godine. Sada
je direktor konsultantske kue EDUCTA Konsalting iz Beograda, iji je osniva i
predava na predmetu Upravljanje kvalitetom na Univerzitetu Singidunum u
Beogradu.
Objavio je vie od 100 naunih i profesionalnih radova na domaim i
meunarodnim skupovima i u asopisima iz oblasti elektromagnetnih prelaznih po-
java i menadmenta kvaliteta.
Autor je etiri knjige iz oblasti kvaliteta:
- Kvalitetom u Evropu, Sarajevo, 1991.
- Kvalitetom u svet - sistem kvaliteta osnova za TQM, Beograd, 1995.
- TQM - Model za poslovnu izvrsnost, Beograd, 1998.
- TQM Model izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Beograd, 2004.
M.Heleta uspeno integrie vrhunske naune principe sa realnom praksom iz
oblasti kvaliteta.