UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACION
MBA- ESTRATEGIA
INOCENCIO MELENDEZ JULIO
PROF. HUMBERTO SERNA GOMEZ.
POSICIN PAPER SOBRE:
COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA IMPLEMENTAR
SU ESTRATEGIA, E INDICES DE GESTION.
El primer contacto que he tenido con el tema, lo sostuve en el desarrollo del curso de
GERENCIA DE MERCADEO, cuando analizamos la formulacin e implementacin de un
!lan de Mercadeo" All# conoc# las primeras nociones $%sicas, pero ha sido en el curso de
&ORM'(ACION E IM!(EMN)ACION E*)ARE)GICA, donde a trav+s de todo el
desarrollo terico , pr%ctico so$re el tema, he aprendido de manera concreta el tema de
estrate-ia, en tanto la formulacin es el paso previo para la implementacin de la misma"
!ara mi, las lecturas so$re implementacin , -estin estrat+-ica ha sido un e.ercicio de
e/ploracin que me han permitido en especial, el li$ro INDICE* DE GE*)ION 0 COMO
')I(I1AR E( C'ADRO DE MANDO IN)EGRA( !ARA IM!(EMEN)AR 0
GE*)IONAR *' E*)RA)EGIA, identificar , analizar casos , e/periencias
or-anizacionales, hasta lo-rar construir el cuadro de mando inte-ral, al i-ual que la visin
contempor%nea con relacin al pasado"
As# las cosas, o$servo que el cuadro de mando inte-ral es un nuevo instrumento o
herramienta que tiene la utilidad de medir la actividad , los resultados de una or-anizacin"
Dicho concepto ha venido evolucionando cada vez mas, pues en el pasado ten#a la utilidad
de considerar la estrate-ia desde la perspectiva financiera como estrate-ia de crecimiento, ,
de creacin de valor" )am$i+n desde el punto de vista de la renta$ilidad , de ries-o, vista
desde la perspectiva del accionista2 desde la perspectiva del cliente, para crear valor , como
elemento de diferenciacin2 desde el punto de vista del proceso interno, en tanto crea
satisfaccin al cliente , a los accionistas2 , desde la perspectiva del aprendiza.e ,
crecimiento, para crear un clima de apo,o al cam$io, innovacin , crecimiento de la
or-anizacin"
)am$i+n aprend#, que frente al tema de formulacin e implementacin , -estin estrat+-ica,
tanto del cuadro de mando inte-ral como de cualquier otra estrate-ia, no e/iste un modelo
o patrn a se-uir, ,a que el consultor de$e conocer cada caso en particular, que desde lue-o
es distinto" )am$i+n porque lo que hace e/itoso la implementacin de una estrate-ia es su
naturaleza de diferenciacin, , este concepto es el que hace crear valor"
3o, por ho,, los directivos a trav+s del cuadro de mando inte-ral pueden medir sus
unidades de ne-ocios, esta$leciendo de qu+ manera se crea valor para los clientes actuales ,
futuros" Aprend# que medir tiene como consecuencias centrar la atencin en el futuro,
porque los indicadores que eli-en las directivas dan a conocer a la or-anizacin todo
aquello que es importante, desechando la informacin irrelevante" Estos indicadores de$en
inte-rarse en un sistema de control de -estin, de modo que el tema central sea el dise4o
del cuadro de mando inte-ral, su formulacin, implementacin , -estin, , que se pueda
traducir en la visin, en la planificacin del ne-ocio, en la vinculacin , comunicacin , en
el aprendiza.e del proceso"
(os procesos estrat+-icos no de$en partir de la perspectiva financiera, en tanto ella se
convierte en una limitacin que impide que la or-anizacin desarrolle todas las
potencialidades, que es capaz de desarrollar" !or eso se requiere que parta del proceso
inverso, es decir, desde la estrate-ia"
*i $ien cada empresa en razn a sus actividades detecta sus necesidades, sus o$.etivos ,
formula su propia estrate-ia, es necesario que el estrate-a, ten-a en cuenta que de$e
traducir o llevar la estrate-ia a t+rminos operativos, , desde lue-o analizar la perspectiva
financiera, sin que parta de ella cuando constitu,a una limitante" De$e entonces, analizar la
perspectiva del cliente, los procesos internos, el crecimiento , aprendiza.e or-anizacional,
alinear la or-anizacin a la estrate-ia, hacer que la estrate-ia sea un tra$a.o diario de todos
los miem$ros de la or-anizacin, inclu,endo a quienes realizan alianzas estrat+-icas, hacer
de la estrate-ia un proceso continuo, movilizar el lideraz-o para lle-ar al cam$io ,
mantener el cuadro de mando inte-ral, , as# es capaz de poner a tono la or-anizacin con el
desaf#o , le reto que de$e asumir"
De otra parte, es importante aprender a valorar los activos de las or-anizaciones, en tanto
no toda estrate-ia implica apalancarse en activos tan-i$les, porque e/isten otros activos
intan-i$les no financieros, que al momento de tomar una decisin so$re la utilizacin del
cuadro de mando inte-ral para implementar , -estionar una estrate-ia, pesan mas que los
activos tan-i$les" Es por ello que decimos que la estrate-ia transforma los activos
intan-i$les en factores de +/ito or-anizacional" El apalancamiento de una or-anizacin
puede $asarse en la ma/imizacin de los activos intan-i$les tales como el posicionamiento
de la or-anizacin, la calidad del producto, la marca, la u$icacin estrat+-ica del ne-ocio,
la representacin e/clusiva, los derechos de autor, los derechos so$re dise4os industriales ,
de patentes de invencin" )raducir, entonces la estrate-ia en t+rminos operativos si-nifica,
invertir en formacin del personal ,a que me.ora la calidad del servicio, una ma,or calidad
del servicio lleva a una ma,or satisfaccin del cliente, una ma,or satisfaccin del cliente
lleva a una ma,or fidelidad, , una ma,or fidelidad del cliente lleva ma,ores in-resos ,
m%r-enes de utilidad" As# mismo, de$e tenerse en cuenta el valor conte/tual, ,a que
dependen del conte/to , la estrate-ia de la or-anizacin2 el valor potencial, en tanto los
intan-i$les tienen valor potencial pero no de mercado2 , los activos de$en estar a-rupados,
,a que no tienen valor por s# mismos, sino que los tan-i$les de$en estar a-rupados con los
intan-i$les para poder crear valor en tanto los se-undos se incorporan en el primero"
De otra parte, me pareci interesante la metodolo-#a de los mapas estrat+-icos que sirven
para descu$rir una estrate-ia, , su utilidad a mi .uicio consiste en que le permite conocer a
fondo la or-anizacin hasta comprender de manera inte-ral cuales son sus puntos claves de
+/ito, , los tpicos so$re los cuales es necesario comenzar a formular e implementar la
estrate-ia" En este orden de ideas, se resumen cada uno de los elementos del mapa
estrat+-ico, tales como5 Misin5 !orqu+ e/istimos2 6alores &undamentales5 En qu+
creemos2 6isin5 7u+ queremos ser2 Estrate-ia5 Nuestro plan de .ue-o2 Cuadro de mando
inte-ral5 Implementacin , enfoque2 Iniciativas estrat+-icas2 7ue necesitamos hacer2
O$.etivos personales5 7u+ necesito lue-o" (a ela$oracin de un $uen mapa estrat+-ico,
de$e lo-rar resultados, en el sentido que los accionistas de$en estar satisfechos, los clientes
contentos , los procesos de$en ser efectivos"
Con todo, es necesario se4alar entonces, que la estrate-ia es una hiptesis, que nos conduce
hacer las cosas de manera diferentes a lo que la hacen los competidores, , a esto le
podemos llamar estrate-ia con $ase en la diferenciacin, ,a que su o$.etivo es el de
descri$ir una proposicin de valor diferenciada"
As# mismo, es importante considerar las relaciones causa 8efecto de la estrate-ia, pues nos
permite analizar de manera precisa, la visin estrat+-ica soport%ndonos en los si-uientes
#tems5 !erspectiva financiera, en el sentido de pre-untarnos como nos ven los accionistas si
tenemos +/ito2 desde la perspectiva del cliente, responder a la pre-unta como nos ven los
clientes2 desde la perspectiva interna, responder a la pre-unta de qu+ procesos de$o
destacar para satisfacer a mi cliente2 , desde la perspectiva de aprendiza.e , crecimiento,
se4alar la forma como vo, a alcanzar mi visin, , cmo de$o aprender , me.orar mi
or-anizacin"
En cuanto a aprendiza.e personal , quiero se4alar que el saldo peda--ico que me queda del
cuadro de mando inte-ral, consiste en que +stos no de$en ser la suma de indicadores
financieros , no financieros" Ellos de$en refle.ar la estrate-ia de la or-anizacin que
proporcionan en sus mapas estrat+-icos una forma l-ica , completa de descu$rir una
estrate-ia que comunican a la or-anizacin los resultados esperados"
De otra parte, es interesante la afirmacin que hace el !rofesor 3um$erto *erna Gmez,
cuando plantea que la planeacin estrat+-ica no puede quedarse slo en planes, sino que
de$en ser e.ecutados , causar impacto ente el mercado , el cliente, , sus resultados tienen
que avaluarse , medirse" !ara que esto sea una realidad, de$e contarse con un modelo
inte-ral de -estin, para lo cual es necesario tener en cuenta modelo de medicin de
cascada, cuadro de mando, medicin , componentes del *IMIG , las premisas para la
definicin de #ndices de -estin"
Es as# como anota5 9El dise4o de un modelo de medicin de -estin de$e realizarse
teniendo en cuenta la estrate-ia de la empresas, sus factores de +/ito, sus competencias
$%sicas, sus o$.etivos , las estrate-ias definidas por la or-anizacin para el lo-ro de su
misin , visin" (os #ndices entonces, miden los lo-ros alcanzados en la e.ecucin de las
estrate-ias frente a los factores claves de +/ito en el mercado:"
El *IMIG, es un sistema inte-rado de medicin de la -estin, compuesta por un con.unto
de indicadores medi$les, derivados del plan estrat+-ico que permitan evaluar #ndices, el
alineamiento entre estrate-ias, los o$.etivos, las acciones , los resultados para determinar el
desempe4o de la or-anizacin frente a su direccionamiento estrat+-ico" El #ndice es una
e/presin cuantitativa que permite medir el comportamiento o desempe4o de una
determinada varia$le de ne-ocio , que al ser comparado con una referencia, permite
identificar desviaciones so$re las cuales tomar acciones correctivas"
El modelo de medicin de -estin de cascada se realiza inici%ndose en el nivel corporativo,
lue-o si-ue en las unidades estrat+-icas de ne-ocios, de all# pasa a los planes de accin,
si-uiendo la misma secuencia , niveles de planeacin estrat+-ica, permitiendo construir los
cuadros de mando por niveles"
!ara que la medicin sea eficiente de$e tener atri$utos, tales como, la pertinencia, la
precisin, la medicin operativa, eleccin de un instrumento de medicin con el nivel de
apreciacin adecuado, ase-urar que el dato suministrado por el instrumento de medicin
sea corre-ido2 la oportunidad en tanto la medicin de$e hacerse .usto a tiempo2 econom#a ,
confia$ilidad"
(os componentes del *IMEG, como sistema, son el direccionamiento estrat+-ico de la
empresa, las perspectivas, en cuanto a dimensiones que se seleccionan para monitorear el
desempe4o or-anizacional" 'n modelo inte-ral de medicin de -estin, de$e tener una
visin sist+mica de la or-anizacin, de tal manera que los indicadores no sean
independientes uno de otro , es como lo u$icamos en una relacin causa efecto" (a relacin
din%mica entre estas dimensiones or-anizacionales es la que produce renta$ilidad" (os
indicadores pueden ser -en+ricos o de desempe4o o indicadores impulsores o motores de
desempe4o" El primero es aqu+l que mide los resultados de o$.etivos de corto plazo so$re
cu,o resultado puede modificarse mu, poco" El se-undo, es el con.unto de indicadores que
impulsan o lideran acciones parea -enerar resultados en el lar-o plazo, como los
indicadores e #ndices relacionados con el desempe4o de la or-anizacin frente al cliente ,
el mercado2 ;ndices relacionados con el me.oramiento de la productividad de la
or-anizacin , los relacionados con la -eneracin de conocimiento de la or-anizacin" (os
impulsores del desempe4o -eneran resultados en el lar-o plazo, pero e/isten acciones de
intervencin en el lar-o plazo"
&inalmente, el *IMIG nos ense4a la utilidad de medir, , nos muestra que lo que se mide se
administra, se controla , se me.ora, , es por ello que los planes de me.oramiento continuo
se soportan en #ndices" No se puede controlar lo que no se mide , no se puede -erenciar lo
que no se controla" (as mediciones condicionan el comportamiento de los individuos ,
midiendo se puede cam$iar la cultura or-anizacional"
(a medicin trae $eneficios como reduccin de costos, incremento de productividad,
me.oramiento de planeacin , cumplimiento de crono-ramas, compromisos , metas2
incentivos pa-os por productividad2 $enchmar<in-, identifica necesidades , requerimientos
de educacin , desarrollo, , reportes =tiles para la toma de decisiones"
&inalmente, quiero se4alar que definitivamente el me.or aprendiza.e fue conocer la utilidad
de la estrate-ia, la conceptualizacin del tema, , las herramientas de formulacin e
implementacin , de -estin estrat+-ica, a trav+s del dise4o de un cuadro de mando
inte-ral , de los mapas estrat+-icos" 'n $uen plan estrat+-ico le se4ala a la empresa el
Norte, el camino a se-uir para lo-rar los o$.etivos que slo se lo-ra si pasamos de la
planeacin estrat+-ica a la formulacin, implementacin, -estin, identificacin de
indicadores e #ndices , de un sistema de medicin inte-ral que nos permita medir, -erenciar
, controlar las or-anizaciones"