Vote 78279

VOTE 78279
ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

DI J OHOR

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS
IN THE STATE OF J OHORE

RESEARCH VOTE NO:
78279

J ABATAN ASAS PENDIDIKAN
FAKULTI PENDIDIKAN
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

2008

VOTE 78279

DI J OHOR

IN THE STATE OF J OHORE

LOKMAN MOHD TAHIR
HAMDAN SAID
ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK
M. AL-MUZAMMIL YASSIN
SANITAH MOHD YUSOF

RESEARCH VOTE NO:
78279

J abatan Asas Pendidikan
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia

2008

PENGAKUAN

Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana dan
segala rujukannya telah saya nyatakan.

Tanda Tangan : ________________________
Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD
Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN

Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan mental dan
fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini Setinggi perhargaan saya rakamkan
kepada Dekan Pusat Pengurusan Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini.
Pada kesempatan ini juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor
Universiti Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua
pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri J ohor kerana sudi menjawab
soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang tidak terhingga turut
ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri atas kerjasama yang diberikan
dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana
membantu menganalisis data-data kajian.

ABSTRAK
DI JOHOR

(kata kunci : kepemimpinan, pengetua sekolah menengah, demografi)

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan warga
negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut supaya memimpin
sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam kepemimpinan pengetua.
Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail kepemimpinan pengetua dan secara khusus
objektif kajian adalah menghuraikan stail kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan
Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail
kepemimpinan iaitu kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan
politik dan kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang
dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35 buah sekolah
menengah di J ohor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan.
Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan
Orientasi Kepemimpinan (Sendiri). adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan
34 orang pengetua yang dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah
mengamalkan keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan
kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan
manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang paling jarang digunakan.
Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua adalah
disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri latar belakang pengetua tidak mempengaruhi
stail kepemimpinannya. Implikasi kajian menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas
amalan kepemimpinan politik ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri
pengetua sebagai suri teladan dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan
kepengetuaan.

PENYELIDIK:
Dr. Lokman Bin Mohd Tahir (Ketua)
Dr. Hamdan Said
Dr. M. Al-Muzammil Yassin
Encik Rosni Zamuddin Shah Sidek
Puan Sanitah Mohd Yusof
Email : p-lokman@utm.my
Tel No: 07-5534290
Vote No: 78279

IN THE STATE OF JOHORE

ABSTRACT
Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally outstanding and
highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are expected to lead the school
effectively. However, there are discrepancies in the quality of our school leadership. General aim
of this study is to ascertain the main leadership style used by the principals; specifically to
develop understanding of the various leadership styles practiced based on the Bolman and Deal
Four Frames Leadership Model. This model presents four leadership styles: the human resource,
structural, political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on
the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that, the
principals background and types of schools are also studied in order to gather information on
how these factors affect the principals leadership styles. Thirty five secondary schools in J ohore
that are categorized as technical school, religious school, boarding school, urban and rural-
located school and sports school participate in the study. The instrument incorporated two main
sets of questionnaires namely Leadership Orientations (Self) and Leadership Orientations
(Others). A total of 1,705 teachers and 34 principals are selected through stratified sampling
method as respondent for this study. The study proves that the principals practice all the four
styles of leadership as presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource
style is the most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the
least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant predictor on
the different styles of leadership of the principals whereas the principals background does not
have any impact on various leadership styles. Some implications of this study is that school
principals need to widen the usage of political styles of leadership into their administration task,
improved their professionalism in order to be the role model for teachers and trainers need to
incorporate emotional management knowledge in the principals training modules

KANDUNGAN

Halaman
PENGAKUAN ii
PENGHARGAAN iii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
KANDUNGAN vi
SENARAI ILUSTRASI xiv
SENARAI SINGKATAN

xv
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan 1
1.2 Masalah Kajian 3
1.3 Tujuan Kajian 11
1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 11
1.5 Kepentingan Kajian 13
1.6 Definisi Istilah 14
1.6.1 Kepemimpinan 15
1.6.2 Rangka kepemimpinan 15
1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 15
1.6.4 Pengetua sekolah 15
1.6.5 J enis sekolah 15
1.6.6 Pengalaman pentadbiran 16
1.6.7 Latihan pengurusan 16
1.6.8 Perjawatan pengetua

16
1.10 Rumusan

17

BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN
2.1 Pengenalan 18
2.2 Konsep Kepemimpinan 18
2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

19
2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 24
BAB III KAEDAH KAJIAN

3.1 Pengenalan 28
3.2 Reka Bentuk Kajian 28
3.3 Lokasi Kajian 29
3.4 Populasi dan Sampel Kajian 30
3.5 Soal Selidik Kajian 31
3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 32

3.6 Kajian Rintis 34
3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 34
3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi
Kepemimpinan

35
3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 37
3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 39
3.9.1 Pengujian hipotesis kajian

104
3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney 39
3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis 40
3.9.1.3 Analisis Regresi Berganda

40
3.10 Rumusan 41

BAB 1V HASIL KAJIAN
4.1 Pengenalan 42
4.2 Profil Responden 43
4.2.1 Profil guru 44

4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 44
4.4. Pengujian Hipotesis Kajian 51
4.4.1 Pengujian hipotesis nul pertama 51
4.4.2 Pengujian hipotesis nul kedua 56

4.5 Rumusan 59

BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN
5.1 Pengenalan 60
5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 61
5.3 Perbincangan 64
5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 64
5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 67

5.4 Implikasi dan Cadangan 70
5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 71
5.4.2 Implikasi kepada dasar 72
5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 73
5.4.5 Implikasi model kepengetuaan

74
5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 76
5.6 Penutup 77

RUJUKAN

78
LAMPIRAN

A Senarai Sekolah Menengah dan J umlah Sampel Kajian 114
B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 115

C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri)

122

SENARAI JADUAL

No J adual

Halaman
2.1 Model empat rangka kepemimpinan

21
3.1 Taburan sampel guru dan pengetua.

31
3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 35
3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 36
3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 37
4.1 Profil pengetua 43
4.2 Profil guru. 44
4.3 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan
pengetua
45
4.4 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis
sekolah.
50
4.5 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 52
4.6 Ujian KruskalWallis berdasarkan latihan pengurusan 53
4.7 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 54
4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 55
4.9 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 56
4.10

5.1
Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi
berganda
Model Kepengetuaan

57
75

SENARAI RAJAH

No. Rajah

Halaman

2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat
organisasi.

23
3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 29
4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 47
4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 48
4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 49
4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 49
4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 50
4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua

51

VOT 78279

DI J OHOR


RESEARCH VOT NO:
78279

J ABATAN ASAS PENDIDIKAN
FAKULTI PENDIDIKAN

2008

VOTE 78279

DI J OHOR


LOKMAN MOHD TAHIR
HAMDAN SAID
ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK
M.AL-MUZAMMIL YASSIN
SANITAH MOHD YUSOF

RESEARCH VOTES NO:
78279

J abatan Asas Pendidikan
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia

2008

PENGAKUAN

Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana
dan segala rujukannya telah saya nyatakan.

Tanda Tangan : ________________________
Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD
Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN

Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan
mental dan fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini
Setinggi perhargaan saya rakamkan kepada Dekan Pusat Pengurusan
Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini. Pada kesempatan ini
juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor Universiti
Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua
pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri J ohor kerana sudi
menjawab soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang
tidak terhingga turut ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri
atas kerjasama yang diberikan dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih
juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana membantu menganalisis data-data kajian.

ABSTRAK
DI JOHOR

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan
warga negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut
supaya memimpin sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam
kepemimpinan pengetua. Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail
kepemimpinan pengetua dan secara khusus objektif kajian adalah menghuraikan stail
kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan Model Empat Rangka
Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail kepemimpinan iaitu
kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan
kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang
dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35
buah sekolah menengah di J ohor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan,
Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah
Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan. Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik
utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Orientasi Kepemimpinan (Sendiri).
adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua yang
dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah mengamalkan
keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan
kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim
diamalkan manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang
paling jarang digunakan. Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri
latar belakang pengetua tidak mempengaruhi stail kepemimpinannya. Implikasi kajian
menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas amalan kepemimpinan politik
ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri pengetua sebagai suri teladan
dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan kepengetuaan.


ABSTRACT
Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally

outstanding and highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are
expected to lead the school effectively. However, there are discrepancies in the quality
of our school leadership. General aim of this study is to ascertain the main leadership
style used by the principals; specifically to develop understanding of the various
leadership styles practiced based on the Bolman and Deal Four Frames Leadership
Model. This model presents four leadership styles: the human resource, structural,
political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on
the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that,
the principals background and types of schools are also studied in order to gather
information on how these factors affect the principals leadership styles. Thirty five
secondary schools in J ohore that are categorized as technical school, religious school,
boarding school, urban and rural-located school and sports school participate in the
study. The instrument incorporated two main sets of questionnaires namely Leadership
Orientations (Self) and Leadership Orientations (Others). A total of 1,705 teachers and
34 principals are selected through stratified sampling method as respondent for this
study. The study proves that the principals practice all the four styles of leadership as
presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource style is the
most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the
least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant
predictor on the different styles of leadership of the principals whereas the principals
background does not have any impact on various leadership styles. Some implications
of this study is that school principals need to widen the usage of political styles of
leadership into their administration task, improved their professionalism in order to be
the role model for teachers and trainers need to incorporate emotional management
knowledge in the principals training modules

KANDUNGAN

Halaman
PENGAKUAN ii
PENGHARGAAN iii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
KANDUNGAN vi
SENARAI ILUSTRASI xiv
SENARAI SINGKATAN

xv
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan 1
1.2 Masalah Kajian 4
1.3 Tujuan Kajian 14
1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 15
1.5 Kepentingan Kajian 23
1.6 Definisi Istilah 25
1.6.1 Kepemimpinan 25
1.6.2 Rangka kepemimpinan 26
1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 26
1.6.4 Pengetua sekolah 26
1.6.5 J enis sekolah 27
1.6.6 Pengalaman pentadbiran 27
1.6.7 Latihan pengurusan 27
1.6.8 Perjawatan pengetua

28
1.10 Rumusan

28

BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN
2.1 Pengenalan 29
2.2 Konsep Kepemimpinan 29
2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

36
2.3.1 Kepemimpinan struktural 41

2.3.2 Kepemimpinan sumber manusia 48
2.3.3 Kepemimpinan politik 55
2.3.4 Kepemimpinan simbolik

60
2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 65
2.5 Rumusan

81

BAB III KAEDAH KAJIAN
3.1 Pengenalan 82
3.2 Reka Bentuk Kajian 82
3.3 Lokasi Kajian 83
3.4 Populasi dan Sampel Kajian 84
3.5 Soal Selidik Kajian 87
3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 87
3.5.3 Tata cara menterjemah dan menjana semula soal selidik
kajian

91

3.6 Kajian Rintis 92
3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 94
3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi
Kepemimpinan
95
3.7.3 Analisis faktor soal selidik Orientasi Kepemimpinan 98
3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 99
3.8.1 Tata cara pentadbiran soal selidik 100
3.8.2 Tata cara pengumpulan data temu bual dan pemerhatian

101
3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 103
3.9.1 Analisis statistik deskriptif 104
3.9.2 Pengujian hipotesis kajian

105
3.9.2.1 Ujian Mann-Whitney 106
3.9.2.2 Ujian Kruskal-Wallis 106

106
3.10 Rumusan 111

BAB 1V HASIL KAJIAN
4.1 Pengenalan 112
4.2 Profil Responden 113
4.2.1 Profil guru 114
4.2.2 Peserta kajian kualitatif

115
4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 116
4.5. Pengujian Hipotesis Kajian 162
4.5.1 Pengujian hipotesis nul pertama 162
4.5.2 Pengujian hipotesis nul kedua 167
4.5.3 Pengujian hipotesis nul ketiga

170
4.6 Rumusan 177

BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN
5.1 Pengenalan 178
5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 179
5.3 Perbincangan 182
5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 183
5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 186

5.4 Implikasi dan Cadangan 202
5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 202
5.4.2 Implikasi kepada dasar 204
5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 205
5.4.4 Implikasi kepada usaha peningkatan komitmen guru 206
5.4.5 Implikasi model kepengetuaan

207
5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 209
5.6 Penutup 210

RUJUKAN

211
LAMPIRAN

A Senarai Sekolah Menengah dan J umlah Sampel Kajian 250

B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 251

C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri)

261

SENARAI JADUAL

No J adual

Halaman
2.1 Model empat rangka kepemimpinan

38
3.1 Taburan sampel guru dan pengetua.

86
3.2 Item soal selidik OCQ yang dipositifkan.

91
3.4 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 95
3.5 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 96
3.6 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 96
3.7 J ulat loading item soal selidik orientasi kepemimpinan 99
3.8 J ulat loading item soal selidik komitmen OCQ
99
3.9 Tarikh temu bual, pemerhatian dan pengesahan pengetua. 103
3.10 Tata cara penganalisisan soalan kajian 104
3.11 Perkembangan dari temu bual dan pemerhatian hingga
penulisan laporan.
108
3.12 Skala nilai kebolehpercayaan Kappa. 110
3.13 Nilai persetujuan antara penilai. 111
4.1 Profil pengetua 113
4.2 Profil guru. 114
4.3 Latar belakang pengetua yang ditemu bual dan
diperhatikan.
115
4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan
pengetua
116
4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis
sekolah.
121

4.6 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 163
4.7 Ujian KruskalWallis berdasarkan latihan pengurusan 164
4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 165
4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 166
4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 167
4.11 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi
berganda

168

SENARAI RAJAH

No. Rajah

Halaman

2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat
organisasi.

40
3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 84
4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 118
4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 119
4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 120
4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 120
4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 121
4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua

122

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 PENGENALAN

Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang
berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil
cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat
Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak
langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah
negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan
gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma
rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan
Wawasan 2020. J usteru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan
proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,
menentukan jatuh bangun dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,
masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).

Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,
mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri
kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai jentera utama
pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan
jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;
berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana
Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan
perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya

mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang
lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam
konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan
yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap
perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk
kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti
kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.

Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai
hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau
Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan
pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan
berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan
dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan
sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini
bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi
aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.
Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah
sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas
pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah
mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah
tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan
komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut
bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah
penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar
umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.

Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh
Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua
tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan

dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.
Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail
kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina
hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi
motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein
Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara
tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada
tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,
kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam
menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap
sekolah.

Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan
pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua
sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan
profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,
mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin
ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek
pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah
(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua
dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan
dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru
yang komited terhadap sekolah dan profesion.

1.2 MASALAH KAJIAN

warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson
2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang

dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih
teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam
memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal
dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa
terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya
mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara
kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada
model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai
pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,
Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan
kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong
model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,
mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,
mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik
dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang
berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert
2006).

Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin
Baada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua
di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan
guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan
pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap
sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,
dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya
sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan
oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,
pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih
komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).

Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang
kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,
berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.
Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi
jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model
birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam
kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab
soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di J ohor
secara khusus.

Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model
kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata
adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi
(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.
Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang
sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja
(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor
Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan
kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan
kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,
adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai
ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan
sahaja? J awapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang
stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar
negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan J ohn (2002) turut

berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar
belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah
adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; J ury et al. 1999;
Pounder et al. 2005; Fauske & J ohnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci
tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya
dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan
terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan
terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.

Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail
kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih
kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.
Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan
pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue
Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang
dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan
Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss
(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan
J ohnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung
menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan
pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan jawatan. Oleh itu, kajian ini cuba
mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua
sekolah di J ohor.

Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa
mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan
pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua

lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa
mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang
pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et
al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai
guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan
adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal
beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan
visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh J emaah
Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus
sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi
daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap
ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.

Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan
Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan
yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan
ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).
Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan
sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.
Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah
menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua
sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem
lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik
daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:
taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada
jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan
pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang
mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti
latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di

sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka
sendiri

Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran
sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan
pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati
kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang
menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat
perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans
2003).

Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada
latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati
bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah
(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua
dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula
menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih
mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak
mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran
yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan
terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,
persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang
stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan
pengurusan.

Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua
sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis
sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang

pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.
Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad
Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi
oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blas et al.
(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis
sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai
contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan
sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap
amalan kepemimpinan pengetua. J usteru, penelitian terperinci tentang kesan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah
perlu dikaji dengan terperinci.

Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred
jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama
perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap
dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat
nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan
sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan
pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan
perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga
tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna
pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada
berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan
yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi
memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan
kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah
keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran
Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir
Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG

54) di Malaysia. J adi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan
dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.

Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering
mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat
membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)
yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset
utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana
pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan
penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang
berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan
Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang
pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.
Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara
praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.
Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua
yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain
itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan
kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama
kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan
mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan
pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara
stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti
dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada
komitmen guru terhadap sekolah.

1.3 TUJUAN KAJIAN
Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah
di Negeri J ohor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan
kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)
yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di
samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar
belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan
terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru
mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:
1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan
menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka
kepemimpinan.

2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar
belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman
pentadbiran dan faktor jenis sekolah.

3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada
faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.

1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN
Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:
1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua
berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?

Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H
0
1 dibina iaitu:
H
0
1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan
kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua
berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman
pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.

H
0
1
1
: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan
jantina
H
0
1
2
latihan pengurusan
H
0
1
3
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
pengalaman pentadbiran
H
0
1
4
perjawatan pengetua
H
0
1
5
jenis sekolah

3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina
pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?

H
0
2 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:
H
0
2: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H
0
2
1
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina
terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H
0
2
2
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan
pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H
0
2
3
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor pengalaman
pentadbiran terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H
0
2
4
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan
H
0
2
5
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

1.6 KEPENTINGAN KAJIAN
Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan
panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.

Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman
berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian
ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan
setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.
Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya
ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan
keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.

Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada
pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan
negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta
menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).
Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis

panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya
Malaysia.

Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah
iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan
komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga
dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka
terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah
yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.

Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan
Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang
kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan
struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan
pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat
berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,
dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai
pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang
kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.

1.7 BATASAN KAJIAN

1. Kajian ini dilaksanakan menggunakan kaedah kualitatif dan kuantitatif. Menerusi
kaedah kuantitatif, kajian terhad kepada 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua
yang melibatkan sekolah menengah di bawah pengurusan J abatan Pelajaran Negeri
J ohor sahaja. Oleh yang demikian, maklum balas tentang kepemimpinan pengetua

adalah mengikut penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua berdasarkan soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (1991; 1998).

2. Melalui kaedah kualitatif, data temu bual dan pemerhatian adalah terhad kepada
pandangan, pendapat dan tingkah laku kepemimpinan pengetua yang dilihat,
diperhatikan serta melalui penceritaan oleh subjek kajian.

1.8 DEFINISI ISTILAH

Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi
yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.
1.8.1 Kepemimpinan

Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada
sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain
dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et
al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara
kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner
(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang
lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.
Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah
proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan
langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.
Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada
proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk
mencapai objektif.

1.8.2 Rangka Kepemimpinan Utama

Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim
diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail
kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.

1.8.4 Pengetua Sekolah

Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan
pentadbiran untuk mentadbir sekolah.
1.8.5 Jenis Sekolah

Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada
enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,
dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah
yang terdapat di J ohor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah
Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.

1.8.7 Pengalaman Pentadbiran

Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir
sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan
(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.

1.8.8 Latihan Pengurusan

Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik
tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut
Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran J abatan

Pelajaran Negeri J ohor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti
tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut
diambil kira.

1.8.9 Perjawatan Pengetua

Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada
dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. J awatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua
Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.

1.9 RUMUSAN

Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada
pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka
kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi
oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian
Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan
pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat
menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya
Malaysia.
31

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 PENGENALAN

Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang
berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil
cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat
Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak
langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah
negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan
gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma
rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan
Wawasan 2020. J usteru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan
proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,
menentukan jatuh bangun dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,
masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).

Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,
mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri
kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai jentera utama
pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan
jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;
berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana
Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan
2

perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya
mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang
lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam
konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan
yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap
perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk
kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti
kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.

Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai
hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau
Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan
pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan
berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan
dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan
sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini
bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi
aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.
Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah
sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas
pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah
mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah
tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan
komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut
bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah
penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar
umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.

Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh
Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua
3

tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan
dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.
Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail
kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina
hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi
motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein
Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara
tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada
tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,
kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam
menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap
sekolah.

Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan
pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua
sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan
profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,
mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin
ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek
pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah
(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua
dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan
dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru
yang komited terhadap sekolah dan profesion.

1.2 MASALAH KAJIAN

warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson
4

2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang
dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih
teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam
memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal
dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa
terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya
mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara
kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada
model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai
pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,
Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan
kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong
model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,
mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,
mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik
dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang
berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert
2006).

Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin
Baada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua
di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan
guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan
pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap
sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,
dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya
sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan
oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,
pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih
komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).
5

Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang
kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,
berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.
Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi
jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model
birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam
kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab
soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di J ohor
secara khusus.

Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model
kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata
adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi
(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.
Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang
sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja
(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor
Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan
kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan
kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,
adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai
ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan
sahaja? J awapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang
stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar
negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan J ohn (2002) turut
6

berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar
belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah
adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; J ury et al. 1999;
Pounder et al. 2005; Fauske & J ohnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci
tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya
dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan
terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan
terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.

Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail
kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih
kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.
Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan
pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue
Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang
dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan
Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss
(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan
J ohnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung
menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan
pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan jawatan. Oleh itu, kajian ini cuba
mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua
sekolah di J ohor.

Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa
mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan
pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua
7

lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa
mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang
pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et
al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai
guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan
adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal
beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan
visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh J emaah
Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus
sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi
daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap
ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.

Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan
Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan
yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan
ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).
Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan
sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.
Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah
menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua
sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem
lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik
daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:
taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada
jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan
pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang
mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti
latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di
8

sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka
sendiri

Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran
sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan
pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati
kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang
menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat
perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans
2003).

Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada
latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati
bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah
(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua
dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula
menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih
mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak
mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran
yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan
terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,
persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang
stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan
pengurusan.

Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua
sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis
sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang
9

pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.
Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad
Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi
oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blas et al.
(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis
sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai
contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan
sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap
amalan kepemimpinan pengetua. J usteru, penelitian terperinci tentang kesan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah
perlu dikaji dengan terperinci.

Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred
jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama
perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap
dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat
nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan
sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan
pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan
perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga
tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna
pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada
berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan
yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi
memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan
kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah
keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran
Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir
Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG
10

54) di Malaysia. J adi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan
dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.

Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering
mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat
membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)
yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset
utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana
pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan
penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang
berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan
Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang
pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.
Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara
praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.
Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua
yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain
itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan
kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama
kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan
mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan
pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara
stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti
dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada
komitmen guru terhadap sekolah.
11

1.3 TUJUAN KAJIAN
Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah
di Negeri J ohor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan
kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)
yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di
samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar
belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan
terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru
mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:
1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan
menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka
kepemimpinan.

2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar
belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman
pentadbiran dan faktor jenis sekolah.

3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada
faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.

1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN
Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:
1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua
berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?

12

Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H
0
1 dibina iaitu:
H
0
1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan
kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua
berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman
pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.

H
0
1
1
jantina
H
0
1
2
latihan pengurusan
H
0
1
3
pengalaman pentadbiran
H
0
1
4
perjawatan pengetua
H
0
1
5
jenis sekolah

3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina
pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?

H
0
2 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:
H
0
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.
13

H
0
2
1
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina
H
0
2
2
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan
pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H
0
2
3
H
0
2
4
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan
H
0
2
5
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis

1.5 KEPENTINGAN KAJIAN
Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan
panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.

Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman
berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian
ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan
setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.
Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya
ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan
keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.

Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada
pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan
negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta
menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).
Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis
14

panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya
Malaysia.

Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah
iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan
komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga
dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka
terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah
yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.

Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan
Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang
kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan
struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan
pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat
berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,
dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai
pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang
kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.

1.6 DEFINISI ISTILAH

Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi
yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.

15

1.6.1 Kepemimpinan

Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada
sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain
dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et
al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara
kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner
(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang
lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.
Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah
proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan
langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.
Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada
proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk
mencapai objektif.

1.6.2 Rangka Kepemimpinan Utama

Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim
diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail
kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.

1.6.3 Pengetua Sekolah

Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan
pentadbiran untuk mentadbir sekolah.

16

1.6.4 Jenis Sekolah

Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada
enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,
dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah
yang terdapat di J ohor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah
Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.

1.6.5 Pengalaman Pentadbiran

Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir
sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan
(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.

1.6.6 Latihan Pengurusan

Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik
tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut
Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran J abatan
Pelajaran Negeri J ohor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti
tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut
diambil kira.

1.6.7 Perjawatan Pengetua

Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada
dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. J awatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua
Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.

17

1.7 RUMUSAN

Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada
pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka
kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi
oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian
Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan
pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat
menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya
Malaysia.
18

18

BAB II

ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 PENGENALAN

Setiap kajian memerlukan ulasan kepustakaan sebagai panduan ke arah memperincikan lagi
kajian. Dalam konteks kajian kepemimpinan pengetua di J ohor, perincian ulasan
kepustakaan difokuskan terhadap teori dan pendekatan kepemimpinan dan beberapa konsep
serta definisi berkaitan yang menjadi tunjang utama kepada kajian ini. Bab ini turut
mengupas dan menganalisis Kerangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) yang
menjadi asas teori kajian. Kupasan terperinci dilakukan untuk memberi gambaran yang jelas
tentang kepemimpinan pengetua di J ohor. Menerusi bab ulasan kepustakaan juga, perkaitan
antara kepemimpinan dengan komitmen terhadap organisasi turut disentuh.

2.2 KONSEP KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan amat mustahak untuk menjadikan sebuah organisasi itu berkesan malah
kepemimpinan menjadi begitu penting kepada sesebuah negara, masyarakat malah
organisasi kerana ia sering dikaitkan dengan aspek kecemerlangan dan keberkesanan
(Shahril 2000; Kouzes & Posner 2003). Dalam erti kata lain, sebuah organisasi tidak akan
berjaya jika tidak mempunyai pemimpin yang mampu membawa organisasi ke arah
kecemerlangan. Dalam konteks pendidikan pula, banyak kajian dan literatur menegaskan
bahawa kejayaan sebuah sekolah terletak di bahu pengetua yang mempunyai amalan
kepemimpinan yang berkesan (Drake & Row 1999; Speck 1999; Seyfarth 1999; Lunenberg
2001; Portin et al. 2003; Amoroso 2003; Miller & Rowan 2003; Lim Lee Hean 2005 ;
Sergiovanni 2003). Oleh itu, kajian kepemimpinan dalam bidang pendidikan di luar negara
dan di Malaysia sentiasa menegaskan bahawa kepemimpinan pengetua secara signifikannya
adalah tunjang utama terhadap keberkesanan sesebuah sekolah. Namun begitu, Musa
19

Mohamad (2002), Dunford et al. (2000) dan Seremet et al. (2003) menyarankan supaya
setiap amalan kepemimpinan perlu diamalkan berdasarkan tiga situasi utama iaitu matlamat
entiti, individu yang dipimpin dan budaya sekolah. Pendek kata, dapatlah dirumuskan
bahawa kepemimpinan pengetua adalah tunjang utama kepada merealisasikan hasrat dan
misi pendidikan nasional (Zaidatol Akmaliah Lope Pihie 2003; Ayob J antan 2005; Ross
2006; Creech 2006; Blas et al. 1995).

Banyak definisi telah dikemukakan oleh para penyelidik tentang definisi kepemimpinan.
Kajian awal Stodgill (1950) melihat kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktiviti
kumpulan yang terancang ke arah penetapan dan pencapaian matlamat. Beliau juga
menekankan bahawa kepemimpinan tidak hanya terhad kepada konteks formal malah dalam
situasi tidak formal, individu boleh menjadi pemimpin. Hughes et al. (2002) pula
mentakrifkan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mengubah
tingkah laku pengikut. Manakala, Harris et al. (2003) pula mendefinisikan kepemimpinan
sebagai tingkah laku yang dikongsi secara kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah
organisasi. Takrifan Gardner (2000) tentang kepemimpinan adalah merujuk kepada proses
pujukan iaitu mempengaruhi orang lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara
pemimpin dengan pengikut. Berry (1997) juga mentakrifkan kepemimpinan sebagai konsep
yang menerangkan tindakan ke arah mewujudkan penambahbaikan serta berkaitan
pembangunan organisasi. Bagaimanapun, Yukl (2002; 2006) telah merumuskan takrifan
kepemimpinan adalah berkisar tentang proses bagaimana pemimpin mempengaruhi
pengikut melakukan tugas melalui matlamat organisasi.

2.3.4 Pendekatan Rangka Kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

Model dan pendekatan rangka kepemimpinan telah diperkenalkan oleh Profesor Lee
Bolman dan Profesor Terence Deal pada 1991 dan dikemaskini semula pada tahun 2003.
Melalui buku mereka, Reframing Organizations dan Path to School Leadership, Bolman
dan Deal (1997) mengemukakan Model Empat Rangka Kepemimpinan atau Four Frames
Leadership Model (1991; 2003) kerap digunakan untuk menganalisis kepemimpinan
organisasi. Empat rangka kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991)
dibina berlandaskan dua andaian utama iaitu:
20

(a) Organisasi yang kompleks masa kini memerlukan pemimpin mengamalkan lebih
daripada dua gelagat kepemimpinan untuk memahami organisasi di samping
mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai berlandaskan situasi (Morgan 1997, Abdul
Shukor Abdullah 2004; Hawkins 2001).

(b) Stail kepemimpinan yang pelbagai juga menyumbang kepada keberkesanan
kepemimpinan berbanding amalan satu atau dua stail kepemimpinan yang dianggap
kurang dinamik, tidak relevan malah menghadkan perkembangan organisasi. Di samping
itu, ia turut menggambarkan keupayaan pemimpin menggunakan integrasi pemikiran
ketika menyelesaikan masalah dan membuat keputusan (Pisapia 2005 dipetik dalam
Muzzamil Yassin 2006; Leithwood et al. 2006; Yukl & Lepsinger 2004).

Berlandaskan andaian di atas, Bolman dan Deal (1991) telah mengemukakan Model Rangka
Kepemimpinan iaitu hasilan proses penambahbaikan terhadap model dua dimensi oleh teori
tingkah laku, model Tannenbaum dan Schmidt serta model Grid Pengurusan oleh Blake dan
Mouton. Model Bolman dan Deal (1991; 2003) juga telah diuji oleh para penyelidik
peringkat ijazah doktor falsafah di Amerika Syarikat, Belize, Taiwan, Thailand dan Puerto
Rico. Dari aspek kajian pula, model ini berupaya memberi gambaran yang lebih tepat,
komprehensif dan holistik tentang kepemimpinan organisasi berbanding model dua dimensi.
Dengan itu, dapat dikatakan bahawa Model Bolman dan Deal (1991; 2003) lebih berupaya
memberi gambaran menyeluruh bagaimana pemimpin memahami dan mentafsir masalah
organisasi. Di samping itu, model ini juga memberi panduan bagaimana stail kepemimpinan
yang pelbagai digunakan berlandaskan situasi dan keperluan yang berbeza sebagai strategi
membentuk iklim organisasi yang harmoni. Malahan, Model Bolman dan Deal (1991; 2003)
juga didapati relevan dengan ciri organisasi masa kini yang semakin kompleks dan dinamik
(Thomas 2002; Hawkins 2001).

Melalui modelnya, Bolman dan Deal (1997) mengandaikan bahawa tingkah laku
kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat rangka atau stail kepemimpinan yang
dirujuk sebagai kepemimpinan politik, sumber manusia, simbolik dan struktural. Secara
21

asasnya, setiap rangka kepemimpinan adalah gabungan daripada empat teori pengurusan
utama. Kepemimpinan stuktural adalah refleksi daripada teori pengurusan klasik. Manakala,
kepemimpinan sumber manusia adalah lebih mirip kepada teori keperluan manusia oleh
Maslow (1957) dan Herzberg (1964). Rangka kepemimpinan politik pula diasaskan kepada
perspektif politik, manakala kepemimpinan simbolik pula berasal daripada teori
sosiobudaya. Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah
ditunjukkan dalam J adual 2.1.

Struktural Sumber Manusia Politik Simbolik
Asas Teori Teori
pengurusan
klasik
Teori Keperluan
Manusia
Perspektif
Politik
Perspektif
Sosiobudaya
Metafora
Organisasi
Mesin atau
kilang
Kekeluargaan Persaingan

Teater,
keagamaan
Peranan
Pemimpin
arkitek sosial Pemotivasi Penyokong dan
perunding
Ketua, penghulu
Konsep utama Peraturan, polisi,
Matlamat,
kemahiran dan
hubungan baik
Kuasa, konflik,
politik
Budaya, upacara,
perayaan
Imej
kepemimpinan
Arkitek sosial Menggalakkan
pengupayaan
Memberikan
sokongan
Sumber Inspirasi
Asas
kepemimpinan
Tumpuan kepada
tugas dan
struktur.
Tumpuan kepada
keperluan manusia
dan organisasi
Membina asas
politik dan
agenda kuasa
Membina
matlamat dan
misi organisasi

Berdasarkan J adual 2.1, Bolman dan Deal (1997) percaya bahawa pemimpin akan
menggunakan rangka kepemimpinan sama ada struktural, sumber manusia, politik atau
simbolik dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah organisasi. Mengikut
Bolman dan Deal (2003) lagi, setiap rangka kepemimpinan mempunyai peranan dan proses
kepemimpinan yang perlu diamalkan oleh pemimpin dalam situasi yang berbeza. Empat
rangka kepemimpinan yang telah dibina oleh Bolman dan Deal (1991) adalah:

a) Kepemimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang
mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap. Organisasi yang cekap dianggap
mempunyai matlamat yang jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugas dan
hubungan yang formal. Pemimpin juga memberi penjelasan tentang sesuatu tugas serta
Sumber: Bolman dan Deal. 2003

J adual 2.1 Model empat rangka kepemimpinan
22

menuntut akauntibiliti pengikut terhadap hasilan. Pemimpin turut menguatkuasakan
peraturan organisasi sebagai proses penghasilan tenaga kerja yang berdisiplin dan
dedikasi. Proses penilaian pula dilakukan bertujuan memastikan setiap tugas dilaksana
menurut piawaian dan kerangka yang betul.

b) Kepemimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang
menumpukan perhatian kepada keperluan pengikut. Ini adalah kerana pengikut dianggap
sumber terpenting dalam mencapai kejayaan organisasi. Oleh itu, pemimpin perlu
menitikberatkan hubungan dengan pekerja melalui gelagat kepemimpinan seperti
memberi motivasi, membimbing dan mempraktikkan autonomi pekerja dalam tugas.
Pemimpin juga melatih pengikut dengan mendelegasi beberapa tugas melalui
pelaksanaan pengupayaan.

c) Kepemimpinan Politik iaitu merujuk kepada pemimpin menganggap organisasi sebagai
arena untuk menguasai sumber yang terhad. Dalam kepemimpinan politik, konflik dalam
organisasi tidak dapat dielakkan manakala kuasa adalah sumber utama kepada pemimpin
untuk meluaskan pengaruh. Pemimpin organisasi kerap menggunakan kemahiran politik
untuk menyelesaikan masalah organisasi melalui sokongan, melakukan perundingan,
membina hubungan, melakukan penyatuan dengan staf dan menjana hubungan dengan
individu berpengaruh dan institusi sekitar. Tindakan kepemimpinan politik juga dirujuk
sebagai keperluan mengurus dan menyelesaikan konflik dalam organisasi.

d) Kepemimpinan Simbolik pula merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat
organisasi sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi dianggap
beroperasi seperti pentas dan pemimpin serta pengikut adalah watak utamanya.
Pemimpin juga berperanan membina kepercayaan, menerapkan nilai murni dan ketaatan
melalui budaya organisasi yang membawa kepada perkongsian matlamat melalui upacara
organisasi. Pemimpin juga menekankan konsep kesatuan identiti melalui matlamat dan
upacara organisasi.

23

Berdasarkan empat rangka kepemimpinan, Bolman dan Deal (1997) juga menjelaskan
bahawa setiap rangka kepemimpinan perlu diamalkan mengikut situasi dan keperluan
organisasi. Bagaimanapun, Daft (1999) pula berpendapat bahawa setiap rangka
kepemimpinan harus digunakan selari dengan jangka hayat organisasi seperti ditunjukkan
dalam Rajah 2.1 di bawah.

Rajah 2.1 Stail kepemimpinan berdasarkan jangka hayat organisasi

Berdasarkan Rajah 2.1, Daft (1999) mengandaikan bahawa setiap rangka
kepemimpinan perlu diamalkan mengikut jangka hayat organisasi yang digambarkan seperti
tangga. Pada peringkat awal penubuhan, pemimpin perlu mengamalkan kepemimpinan
struktural untuk membina struktur dan asas organisasi yang mantap melalui pengurusan yang
efektif (Bolman & Deal 1991). Pada tahap kedua, apabila asas pengurusan organisasi telah
mantap, kepemimpinan sumber manusia perlu diamalkan untuk menanamkan kesetiaan staf
terhadap organisasi. Setelah itu, kepemimpinan politik digunakan untuk menyelesaikan
konflik dan mengesahkan kekuasaan pemimpin dalam organisasi. Akhir sekali,
kepemimpinan simbolik digunakan untuk membina ketaatan, kesetiaan, pembinaan identiti
dan penerapan nilai dalam kalangan warganya.

Kajian Bolman et al. (1997) di Singapura, Venezuela dan Amerika Syarikat turut
mendapati bahawa amalan empat stail kepemimpinan yang dipanggil rangka
Perancangan,
Peraturan,
Tata cara,
Pemantauan

Kekeluargaan
Kepercayaan pada
pekerja,
Pengupayaan,
Memberi sokongan
Kuasa dan autoriti
Kawalan kepada
sumber,
Perbincangan,
Pengurusan Konflik.

Matlamat dan etos,
Sumber inspirasi,
Keseragaman dari segi,
nilai, budaya dan
identiti.

Struktural
Sumber
Manusia
Politik
Simbolik
Sumber: Daft 1999
24

kepemimpinan mempunyai perkaitan dengan keberkesanan kepemimpinan berbanding
amalan satu stail kepemimpinan. Bagaimanapun Bolman dan Deal (1997) serta Deal (2005)
berpendapat amalan kepemimpinan politik, sumber manusia dan simbolik lebih
menyumbang kepada keberkesanan kepemimpinan. Manakala, kepemimpinan struktural
pula menjurus kepada pengurusan yang berkualiti. Perbincangan seterusnya berfokus
kepada setiap tindakan dalam stail atau rangka kepemimpinan iaitu kepemimpinan
struktural, sumber manusia, politik dan simbolik.

2.3 KAJIAN BERKAITAN MODEL BOLMAN DAN DEAL (1991; 2003)

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah model kepemimpinan yang sering dijadikan
kerangka konseptual kajian dalam banyak kajian kepemimpinan. Secara umum, kajian
tersebut menilai stail kepemimpinan daripada pelbagai sampel iaitu dekan dan presiden
universiti di Amerika Syarikat (Beck-Frasier 2005; Griffin 2003); pegawai hal ehwal pelajar
(Pellerigno 2003); pentadbir organisasi sukarela (Knudsen 2000); pengarah program
pendidikan hospital (Shushawna 2005) dan penyelia pendidikan (Moss 2002).
Bagaimanapun, perbincangan bahagian ini tertumpu kepada dapatan kajian tentang stail
kepemimpinan pengetua sekolah yang menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003).

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) telah digunakan dengan meluas untuk
menganalisis kepemimpinan pengetua sekolah di Amerika Syarikat melalui kajian Ross
(2006); Fears (2004); Ulmer (2002), dan Bigham dan Reavis (2001). Ross (2006) yang
meninjau kepemimpinan pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan sumber
manusia dan politik adalah stail kepemimpinan utama pengetua di Florida hasil daripada
penilaian 349 orang guru. Maklumat daripada kajian Fears (2004) pula menunjukkan
bahawa kepemimpinan utama 20 orang pengetua sekolah berpencapaian tinggi dan
berpencapaian rendah adalah stail kepemimpinan sumber manusia. Ulmer (2002) pula
mendapati bahawa kepemimpinan simbolik adalah kepemimpinan utama 105 orang
pengetua sekolah di Connecticut iaitu pengetua kerap menggunakan budaya dan nilai
sekolah dalam pembentukan jati diri pelajar. Dalam konteks yang lain, kepemimpinan
sumber manusia pula diiktiraf sebagai stail kepemimpinan yang sering digunakan oleh 114
25

orang pengetua di Texas ketika melaksanakan proses penilaian melalui kajian Bigham dan
Reavis (2001).

Perkaitan antara kepemimpinan pengetua dengan faktor latar belakang pengetua turut
diteliti dengan menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) oleh Oliff (2006);
Escoffery (2004); Fleming (2003); Messer (2002), Thompson (2000) dan Duncan (2004).
Tinjauan Oliff (2006) mendapati bahawa kepemimpinan struktural sebagai gelagat
kepemimpinan utama pengetua sekolah serta tidak terdapat hubungan antara faktor latar
belakang pengetua dengan amalan kepemimpinan pengetua sekolah. Kajian Escoffery
(2004) berdasarkan maklum balas 115 orang pengetua sekolah awam di selatan Miami turut
mengutarakan bahawa kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan utama. Selain itu,
kepemimpinan pengetua adalah tidak dipengaruhi oleh faktor latar belakang mereka.
Fleming (2003) turut meneliti stail kepemimpinan 313 orang pengetua daripada 19 buah
sekolah di Maryland mendapati kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan yang lazim
digunakan oleh pengetua. Di samping itu, terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan
berasaskan jantina, tempoh memegang jawatan dan pengalaman pentadbiran. Begitu juga,
dapatan Messer (2002) yang menganalisis 249 orang pengetua sekolah di Florida
menemukan bahawa kepemimpinan sumber manusia sebagai stail kepemimpinan yang
kerap digunakan di samping terdapat perbezaan dalam kepemimpinan pengetua
berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran.

Tinjauan oleh Cote (1999) yang menggunakan model Bolman dan Deal (1991; 2003)
cuba menganalisis kepemimpinan pengetua berasaskan faktor jantina hasil reaksi daripada
382 orang pengetua di Florida dipilih melalui persampelan rawak berstrata. Berdasarkan
dapatan kajian, kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan yang lazim
digunakan diikuti oleh simbolik, struktural dan politik. Di samping itu, pengetua wanita
dilihat lebih dominan dalam amalan tiga rangka kepemimpinan iaitu struktural, politik dan
simbolik berbanding pengetua lelaki yang lebih lazim menggunakan kepemimpinan sumber
manusia. Durocher (1995) turut menganalisis kepemimpinan 70 orang pengetua sekolah
awam mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan utama
pengetua diikuti oleh kepemimpinan simbolik dan struktural. Berdasarkan dapatan kajian
26

ini, pengetua wanita juga lebih kerap menggunakan kepemimpinan struktural dan sumber
manusia berbanding pengetua lelaki. Selain itu, tidak wujud hubungan antara pengalaman
pentadbiran pengetua dengan kepemimpinan pengetua. Kajian J ohn (2002) terhadap
kepemimpinan 126 orang pengetua sekolah awam di Iowa juga meletakkan kepemimpinan
sumber manusia sebagai kepemimpinan utama dan tidak terdapat perkaitan antara faktor
latar belakang pengetua dengan stail kepemimpinan.

Duncan (2004) pula menyelidik perkaitan antara kepemimpinan 400 orang pengetua
sekolah dengan budaya sekolah. Dapatan kajian beliau menemui bahawa tidak terdapat
hubungan antara kepemimpinan pengetua dengan budaya sekolah. Namun begitu, terdapat
perkaitan antara faktor jantina dengan kepemimpinan pengetua. Kajian turut mendapati
bahawa kepemimpinan sumber manusia kerap diamalkan oleh pengetua wanita manakala
pengetua lelaki kerap mengamalkan kepemimpinan struktural. Kajian Thompson (2000)
pula menganalisis kepemimpinan 57 orang pengetua iaitu 31 orang pengetua lelaki dan 26
orang pengetua wanita yang dilabelkan sebagai pengetua berkesan berdasarkan faktor
jantina. Hasilnya, tidak terdapat perbezaan berdasarkan faktor jantina pengetua dalam
penentuan keberkesanan kepemimpinan. Dapatan kajian Thompson (2000) ini turut
menyangkal andaian bahawa pengetua lelaki adalah pemimpin yang lebih efektif berbanding
dengan pengetua wanita. Tinjauan Creech (2006) terhadap hubungan kepemimpinan
pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan simbolik, politik, struktural dan sumber
manusia mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja guru walaupun kepemimpinan
struktural dinilai sebagai stail kepemimpinan utama.

Kegunaan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) tidak terhad hanya kajian di Amerika
Syarikat sahaja malah telah digunakan untuk menganalisis kepemimpinan pengetua di
Taiwan, Puerto Rico, Belize dan Thailand (Chen 2004; Cruz 2003; Ratsamee 2002). Kajian
tinjauan Chen (2004) pula tertumpu kepada hubungan antara amalan kepemimpinan
pengetua dengan atribut organisasi pembelajaran di Taiwan berdasarkan penilaian 201 orang
guru. Kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan
utama diikuti oleh sumber manusia, politik dan simbolik serta terdapat perkaitan antara
kepemimpinan pengetua dengan peranan sekolah sebagai organisasi pembelajaran. Model
27

Bolman dan Deal (1991; 2003) juga diteliti oleh Cruz (2003) ketika menganalisis hubungan
antara kepemimpinan pengetua dengan kecerdasan emosi 155 orang pengetua sekolah di
Puerto Rico. Hasil kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah
stail kepemimpinan yang paling kerap digunakan dan ia didapati tidak berbeza berdasarkan
jenis sekolah dan jantina. Kajian Ratsamee (2002) pula meneliti stail kepemimpinan 10
orang pengetua sekolah mubaligh di Thailand berdasarkan penilaian 992 orang guru.
Hasilnya, kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan yang paling digemari di
samping kepemimpinan simbolik. Secara keseluruhan, perbezaan dalam amalan
kepemimpinan pengetua adalah berasaskan jantina pengetua tetapi tidak berdasarkan
pengalaman pentadbiran.

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) turut digunakan oleh White (2003) dalam
mengenal pasti kepemimpinan 8 orang pengarah pusat pendidikan vokasional yang dinilai
efektif dan tidak efektif di Tenneesse. Penilaian kendiri pengetua mendapati kepemimpinan
sumber manusia adalah stail kepemimpinan yang lazim digunakan. Manakala, penilaian staf
akademik pula menunjukkan bahawa kepemimpinan politik adalah stail kepemimpinan
utama pemimpin pusat pendidikan vokasional yang dinilai efektif. Penilaian oleh staf pusat
pendidikan vokasional yang dinilai tidak efektif mendapati kepemimpinan sumber manusia
adalah stail kepemimpinan utama.

Di Malaysia, kajian menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) masih belum
begitu menyeluruh. Namun, Samsudeen Abdul Aziz (2005) telah menggunakan Model
Bolman dan Deal (1991; 2003) ketika menganalisis tahap kepemimpinan pengetua sekolah
menengah swasta mendapati bahawa pengetua sekolah swasta telah mengamalkan empat
rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003) iaitu
kepemimpinan kemanusiaan, struktural, politik dan budaya. Namun begitu, tahap
penggunaan kesemua empat rangka kepemimpinan adalah hanya pada tahap sederhana
menurut penilaian guru.

Dalam konteks kepemimpinan pengetua di Malaysia, pengetua dituntut supaya proaktif
dan mengamalkan kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah. Dalam hal ini,
28

pengetua memerlukan panduan sebuah model konseptual yang dapat membantu mereka
memahami, mentafsirkan situasi dan masalah yang pelbagai. J adi, kajian berasaskan Model
Bolman dan Deal (1991; 2003) amat sesuai dilaksanakan dalam menentukan sama ada
pengetua di Malaysia mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai ketika mengurus
sekolah. J usteru, kajian ini dijangka dapat menjadi pembuka ruang dan berupaya memberi
gambaran yang mendalam melalui data empirikal tentang kepemimpinan pengetua di
Malaysia berasaskan Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003).

28

BAB III

KAEDAH KAJIAN

3.1 PENGENALAN

Kajian ini dilaksana untuk menilai fenomena pengurusan pendidikan dengan hasrat
melakukan perubahan dan menyelesaikan masalah yang berlaku terutama yang berkait
dengan bidang kepengetuaan. Oleh yang demikian, bab ini secara keseluruhannya cuba
memperinci dan memperjelaskan lagi kaedah utama kajian meliputi reka bentuk kajian,
lokasi kajian, populasi dan sampel kajian, alat kajian dan kajian rintis. Perbincangan dalam
bab ini turut menyentuh tentang kesahan dan kebolehpercayaan, tata cara pemungutan serta
penganalisisan data untuk menjawab semua persoalan kajian.

3.2 REKA BENTUK KAJIAN

Secara khusus, kajian ini menggunakan tiga kaedah utama atau tringulasi iaitu soal selidik,
temu bual, dan pemerhatian. Kaedah tinjauan dilaksanakan dengan menggunakan soal
selidik sebagai instrumen utama. Soal selidik dipilih sebagai alat kajian utama kerana
melalui pentadbiran soal selidik, data penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua
terhadap stail kepemimpinannya dapat diperolehi secara serentak. Di samping itu, soal
selidik adalah kaedah termudah dan berkesan dalam memperolehi data piawai daripada saiz
sampel kajian yang besar dan menyeluruh (Norasmah Othman 2002; Barbie 2001; Gay
1996; Mitchell & Jolley 2004; Neumann 2003; Frankel & Wallen 2003).

29

3.3 LOKASI KAJIAN

Kajian ini secara keseluruhannya melibatkan lima jenis sekolah menengah di Johor iaitu
Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar bandar), Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama Penuh.
Berdasarkan perangkaan Jabatan Pelajaran Negeri Johor pada tahun 2004, negeri Johor
mempunyai 232 buah sekolah menengah meliputi 4 buah Sekolah Menengah Kebangsaan
Agama, 10 buah Sekolah Menengah Teknik, 5 buah Sekolah Berasrama Penuh, sebuah
Sekolah Sukan, 101 buah Sekolah Menengah Kebangsaan di bandar dan 112 buah Sekolah
Menengah Kebangsaan di luar bandar. Dalam kajian ini, pengkelasan dilakukan melalui
kaedah persampelan berstrata iaitu setiap sekolah dikelompokkan mengikut jenis sekolah
yang ditetapkan oleh Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Namun, pemilihan Sekolah
Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) dilakukan melalui cabutan Jadual
Nombor Rawak. Bagi pemilihan Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah
Sukan pula, semua sekolah dipilih kerana jumlahnya yang sedikit.

Pemilihan Latar Negeri
Populasi Guru dan Pengetua di Johor
Pengetua : 232 orang
Guru : 14,058 orang
Sekolah Menengah : 232 buah
Klasifikasi Mengikut Jenis
Sekolah di Johor
(Persampelan Berstrata)
Lima Jenis Sekolah:
Sekolah Menengah Kebangsaan
Sekolah Berasrama Penuh
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama
Sekolah Sukan
Sekolah Menengah Teknik
Pemilihan Sekolah
SMK Di Bandar (10 buah)
SMK Di Luar Bandar (10 buah)
SM Teknik (6 buah )
Sek Berasrama Penuh (4 buah )
SMK Agama (4 buah )
Sekolah Sukan Malaysia (1 buah )
Jumlah (35 buah)
Rajah 3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian
Melaksanakan
Kajian
30

3.4 POPULASI DAN SAMPEL KAJIAN

Populasi kajian meliputi semua guru dan pengetua yang berkhidmat di 232 sekolah
menengah di negeri Johor. Pada tahun 2004, populasi guru di Negeri Johor adalah 14,058
orang manakala, populasi pengetua adalah seramai 232 orang. Guru telah dipilih sebagai
responden kajian kerana mereka dianggap golongan yang menerima proses kepemimpinan
pengetua. Di samping itu, guru juga adalah golongan yang dapat memberi gambaran yang
tepat tentang rutin pengurusan dan gelagat kepemimpinan pengetua di sekolah (McNulty et
al. 2005).

Dalam kajian ini, kaedah persampelan berstrata dipilih sebagai teknik persampelan
memandangkan populasi kajian tidak seragam dari segi jantina, kategori perkhidmatan dan
pengalaman pentadbiran. Mengikut Neumann (2003) dan Wiersma (2000), persampelan
strata adalah kaedah terbaik untuk mendapatkan gambaran menyeluruh kerana setiap strata
mempunyai wakil yang dapat mengelak berlakunya pemilihan sampel yang tidak tepat.
Bagi Bryman dan Cramer (2005) pula, persampelan berstrata mampu memberikan kesahan
sampel yang lebih tepat kerana agihan saiz sampel yang agak sama untuk setiap strata. Atas
rasional itu, sampel kajian iaitu guru dan pengetua distratakan mengikut lima jenis sekolah
iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah
Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama
Penuh.

Bagi tujuan penentuan jumlah dan saiz sampel kajian, pendapat Krejcie dan Morgan
(1970) serta Sekaran (2003) dirujuk sebagai panduan. Mengikut Sekaran (2003), saiz
sampel antara 30 sehingga 500 responden adalah mencukupi untuk kajian tinjauan. Krejcie
dan Morgan (1970) pula menetapkan jumlah sampel untuk populasi guru seramai 14,058
orang guru adalah 375 orang berasaskan jadual penentuan saiz sampel (Lampiran N).
Dalam pada itu, Haase dan Nilson (1998) yang dipetik daripada Baharom (2004) pula
berpendapat saiz sampel perlu melebihi jumlah minimum jika mahu dapatan yang
signifikan. Berdasarkan justifikasi tersebut, pemilihan saiz sampel ditentukan pada kadar
minimum sekurang-kurangnya 10 peratus untuk Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar
31

dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Berasrama Penuh manakala,
semua guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan telah dipilih
sebagai sampel kajian. Proses pemilihan sampel sekolah, guru dan pengetua adalah seperti
dalam Jadual 3.1.

Jadual 3.1 Taburan sampel guru dan pengetua

Jenis Sekolah
Populasi
Sekolah
Populasi
Guru
Pemilihan
Sekolah
Sampel
Guru
Sampel
Pengetua
Agama 4 buah 203 orang 4 buah 203 orang 4 orang
Berasrama Penuh 5 buah 276 orang 4 buah 205 orang 4 orang
Teknik 10 buah 823 orang 6 buah 528 orang 6 orang
SMK (Bandar) 101 buah 6102 orang 10 buah 610 orang 10 orang
SMK(Luar Bandar) 112 buah 6654 orang 10 buah 665 orang 10 orang
Sukan 1 buah 58 orang 1 buah 58 orang 1 orang
Jumlah 232 buah 14058 orang 35 buah 2,269 orang 35 orang

Melalui Jadual 3.1, sebanyak 35 buah sekolah dipilih daripada jumlah keseluruhan
sekolah menengah iaitu dikelompokkan kepada lima jenis sekolah berdasarkan maklumat
daripada Unit Data, Jabatan Pelajaran Negeri Johor (Lampiran A). Semua guru dan
pengetua yang berkhidmat di 35 buah sekolah dipilih sebagai responden kajian menjadikan
jumlah keseluruhan sampel kajian ialah seramai 2,269 orang guru dan 35 orang pengetua.
Jumlah ini adalah melebihi 10 peratus daripada saiz sampel guru dan pengetua di Johor dan
jumlah yang disaran oleh Sekaran (2003) serta Krejcie dan Morgan (1970). Semua 2,269
orang guru diminta memberi maklum balas melalui soal selidik Orientasi Kepemimpinan
(Lain).

Responden pengetua pula diminta menjawab soal selidik Leadership Orientations (Self)
yang telah diterjemahkan ke versi bahasa Melayu iaitu soal selidik yang membolehkan
pengetua melakukan penilaian terhadap stail kepemimpinannya. Dalam menganalisis
perjawatan pengetua, ditegaskan juga bahawa jumlah keseluruhan pengetua Kanan di Johor
hanya tiga orang sahaja.
32

3.5 SOAL SELIDIK KAJIAN

Soal selidik adalah alat kajian utama untuk mengumpul data tentang kepemimpinan
pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah. Soal selidik juga dipilih kerana kajian ini
berbentuk kuantitatif dan melibatkan sampel yang besar. Secara keseluruhan, kajian ini
menggunakan tiga soal selidik iaitu soal selidik Leadership Orientations (Self) adalah
untuk pengetua menilai kepemimpinannya secara refleksi. Leadership Orientations
(Others) yang dijawab oleh guru untuk menilai stail kepemimpinan pengetua dan soal
selidik Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Soal selidik untuk pengetua
(Lampiran C) dibahagikan kepada dua bahagian iaitu enam item tentang faktor latar
belakang pengetua dan 56 item penilaian tentang stail kepemimpinan. Manakala, soal
selidik untuk guru pula (Lampiran B) mempunyai tiga bahagian iaitu tiga item tentang
faktor latar belakang guru, 56 item tentang penilaian stail kepemimpinan pengetua. Semua
soal selidik adalah dalam versi Bahasa Melayu iaitu hasil proses terjemahan Bahasa
Inggeris ke Bahasa Melayu melalui kaedah terjemahan terbalik.

3.5.1 Soal Selidik Leadership Orientations (Others) / (Self)

Soal selidik Leadership Orientations yang telah dibina oleh Bolman dan Deal merupakan
soal selidik yang telah digunakan dengan meluas dalam kebanyakan kajian kepemimpinan
terutamanya di Amerika Syarikat. Soal selidik ini turut dilaporkan mempunyai ketekalan
dalaman yang baik dan boleh dipercayai (Oliff 2006; Ross 2006; Creech 2006; Welch
2002; Bigham 1999; Fears 2004; Beck-Frazier 2005; Ulmer 2002) iaitu nilai alfa antara
0.82 hingga 0.93. Soal selidik Leadership Orientations juga telah diterjemahkan ke dalam
versi bahasa lain melalui kajian Chen (2004) di Taiwan, kajian Ratsamee (2002) di
Thailand dan kajian Samsudeen Abdul Aziz (2005) ketika mengukur stail kepemimpinan
pengetua sekolah swasta di Malaysia.

Soal selidik Leadership Orientations mempunyai dua versi utama iaitu Leadership
Orientations (Self) dan Leadership Orientations (Others). Kedua soal selidik apabila
diterjemahkan menjadi Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan
(Lain). Secara khusus, kedua soal selidik ini kerap digunakan dalam menilai stail
33

kepemimpinan organisasi berdasarkan empat stail atau rangka iaitu kepemimpinan sumber
manusia, struktural, simbolik dan politik.

Secara keseluruhan soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) mengandungi 59 item
iaitu tiga item tentang faktor latar belakang guru dan 56 item tentang stail kepemimpinan
pengetua mereka. Bahagian A mengandungi item tentang faktor latar belakang guru iaitu
jantina, status pendidikan guru dan jenis sekolah di mana guru berkhidmat. Bahagian B
menyentuh intipati kajian tentang stail kepemimpinan mengandungi 56 item dicerakinkan
menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item; Bahagian II secara
keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan
Deal (1991; 2003) menjadi enam item sahaja. Item a mewakili kepemimpinan struktural,
item b untuk kepemimpinan sumber manusia, item c dikhaskan untuk kepemimpinan
politik dan item d mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya, item tentang stail
kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan struktural, 14 item tentang
kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan simbolik dan 14 item
tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I adalah berdasarkan skala
Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-
kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Manakala,
Bahagian II juga menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima
mata), (b) bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata)
dan (e) sangat tidak bersetuju (satu mata).

Soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) pula membolehkan pengetua
memberi penilaian tentang stail kepemimpinannya mengandungi 62 item. Bahagian A
mengandungi enam item tentang faktor latar belakang pengetua iaitu jantina; perjawatan
pengetua; jenis sekolah; pengalaman pentadbiran; dan jenis latihan pengurusan pengetua.
Bahagian B soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) adalah sama dengan Bahagian B
soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) iaitu mempunyai 56 item serta dicerakinkan
menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item manakala Bahagian II secara
keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan
34

Deal (1991; 2003) menjadi 6 item sahaja. Item a adalah mewakili kepemimpinan
struktural, item b adalah untuk kepemimpinan sumber manusia, item c dikhaskan untuk
kepemimpinan politik dan item d mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya,
penilaian tentang stail kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan
struktural, 14 item tentang kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan
simbolik dan 14 item tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) juga adalah berdasarkan maklum balas skala
Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-
kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Bahagian II
pula menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima mata), (b)
bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata) dan (e)
sangat tidak bersetuju (satu mata). Kebenaran untuk menterjemah dan menjana semula soal
selidik juga telah diperolehi daripada Profesor Lee Bolman, Marion Bloch/Missouri Chair in
Leadership, Bloch School of Business and Public Administration, University of Missouri at
Kansas City telah diperolehi

3.6 KAJIAN RINTIS

Kajian rintis telah dilaksanakan bagi menguji kesahan, kebolehpercayaan alat kajian iaitu
soal selidik dan protokol temu bual yang digunakan (Sekaran 2003; Frankel & Wallen
2003). Melalui kajian rintis juga, penyelidik dapat memantapkan dan memurnikan isi
kandungan, penggunaan bahasa dan maksud item supaya difahami oleh guru-guru
(Norasmah Othman 2002). Di samping itu, kajian rintis juga memberi pendedahan awal
tentang kemungkinan masalah dan membolehkan penyelidik bersedia menangani masalah
yang timbul dalam konteks kajian yang sebenar.

Kajian rintis bagi soal selidik telah dilaksanakan dalam dua fasa. Fasa pertama kajian
rintis dilakukan pada Ogos 2004 iaitu melibatkan 40 orang guru daripada Sekolah
Menengah Kebangsaan Banang Jaya namun hanya 20 soal selidik yang dikembalikan.
Tujuan kajian rintis dilakukan adalah untuk mendapatkan indeks kebolehpercayaan,
maklum balas tentang kemantapan item yang mungkin mengelirukan dan laras yang tidak
35

dapat difahami oleh guru. Untuk itu, setiap guru diberikan borang lampiran yang disertakan
bersama soal selidik. Berdasarkan komen dan cadangan guru melalui kajian.

3.7 KEBOLEHPERCAYAAN DAN KESAHAN

Kebolehpercayaan dan kesahan adalah ukuran yang merujuk kepada kestabilan dan
ketekalan alat kajian sama ada ia dapat menjawab soalan kajian yang telah dibina (Hardy &
Bryman 2004). Dalam kajian ini, kebolehpercayaan alat kajian ditentukan berdasarkan nilai
alfa dan korelasi antara item dengan jumlah skor. Kesahan kajian pula ditentukan melalui
ujian faktor analisis untuk mendapatkan kesahan konstruk manakala kesahan kandungan
diperolehi melalui persetujuan pakar tentang ketekalan soal selidik (Lampiran D). Dalam
mencari nilai kebolehpercayaan melalui nilai alfa, nilai 0.00 hingga 1.0 adalah nilai
kebolehpercayaan dengan 0.70 atau 0.60 dianggap sebagai nilai terendah untuk indeks
kebolehpercayaan yang diterima pakai (Mitchell & Jolley 2004; Mohd Majid 1990).
Manakala, nilai korelasi skor item dengan jumlah skor yang diterima pakai pula adalah
melebihi nilai 0.25 iaitu nilai yang ditetapkan oleh Nunally & Bernstein (1994).

Bagi memperolehi kesahan untuk protokol temu bual pula, soalan-soalan temu bual telah
dikemukakan kepada seorang pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan iaitu subjek rintis
untuk mendapatkan maklum balas, cadangan dan idea tentang ketepatan ayat serta soalan
protokol temu bual agar proses penambahbaikan dapat dilakukan segera sebelum kajian
sebenar dilaksanakan. Kesahan temu bual juga diperolehi melalui proses penilaian tiga
orang penyelidik yang pernah melaksanakan kajian berbentuk kualitatif.

3.7.1 Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal Selidik Leadership Orientations

Soal selidik Leadership Orientations versi Bahasa Melayu telah diuji oleh Shamsuden
Abdul Aziz (2005) dan didapati mempunyai nilai alfa antara 0.82 hingga 0.93. Bagi
memperolehi indeks kebolehpercayaan soal selidik ini, pekali nilai alfa dan korelasi antara
item dengan jumlah skor akan digunakan. Nilai alfa untuk soal selidik ini adalah di antara
0.93 hingga 0.96 untuk soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan nilai 0.91 hingga 0.96.
36

Jadual 3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik

Jadual 3.2 menunjukkan bahawa nilai alfa soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan OCQ
mempunyai kebolehpercayaan yang baik iaitu antara 0.91 hinga 0.96. Manakala, nilai alfa
setiap rangka kepemimpinan diperoleh daripada kajian rintis 1 dan 2 ditunjukkan melalui
Jadual 3.3.

Jadual 3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan

Rangka
Kepemimpinan
Nilai Alfa
( Kajian Rintis 1)
Nilai Alfa
(Kajian Rintis 2)
Sumber Manusia 0.9271 0.9271
Politik 0.9283 0.9072
Simbolik 0.9266 0.9535
Struktural 0.9318 0.9285

Jadual 3.3 menunjukkan nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa berdasarkan rangka
kepemimpinan adalah di antara 0.91 hingga 0.97 iaitu melebihi nilai 0.60 seperti yang
ditetapkan oleh Mitchell dan Jolley (2004). Kepemimpinan sumber manusia mencatatkan
nilai alfa iaitu 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian rintis 2); kepemimpinan politik
mencatatkan nilai alfa 0.94 (kajian rintis 1) dan 0.91 (kajian rintis 2); kepemimpinan
simbolik pula mencatatkan nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.95 (kajian rintis 2) dan nilai
alfa untuk kepemimpinan struktural pula adalah nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian
rintis 2). Berdasarkan nilai alfa tersebut, dapat disimpulkan bahawa semua item dalam soal
selidik ini mempunyai indeks kebolehpercayaan yang baik.

Hasil korelasi antara item dengan jumlah skor turut menunjukkan nilai untuk
kepemimpinan sumber manusia adalah antara 0.71 hingga 0.90; kepemimpinan politik
Bahagian Soal Selidik Nilai Alfa
(Kajian Rintis 1)
Nilai Alfa
(Kajian Rintis 2)
Bahagian Orientasi Kepemimpinan 0.9306 0.9645
Bahagian Stail Kepemimpinan 0.9682 0.9647

37

mencatatkan nilai korelasi antara 0.44 hingga 0.80; nilai korelasi kepemimpinan simbolik
pula ialah antara 0.65 hingga 0.80; nilai kepemimpinan struktural pula adalah diantara 0.45
hingga 0.85 (Lampiran E). Ini bermakna, semua item dalam soal selidik ini mempunyai
nilai kebolehpercayaan yang baik, konsisten iaitu melebihi nilai 0.30 yang diperkatakan
oleh Mitchell dan Jolley (2004) adalah ditunjukkan melalui Jadual 3.4.

Jadual 3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan

** Signifikan pada p<0.01, *Signifikan pada p<0.05

Berdasarkan Jadual 3.4, nilai korelasi item antara rangka kepemimpinan mencatatkan
nilai antara 0.56 hingga 0.79 iaitu nilai yang menunjukkan perkaitan yang kuat dan
melebihi 0.25 serta selari dengan tafsiran korelasi Hopkins (2002). Hopkins (2002) telah
mensyaratkan nilai korelasi adalah 0.25 hingga 0.90 adalah nilai yang diterima dan
mempunyai hubungan yang baik antara item-item dalam soal selidik.

Hasil ujian rintis soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) turut mencatatkan indeks
kebolehperpercayaan alfa yang baik iaitu 0.98 iaitu nilai kebolehpercayaan yang baik serta
boleh dipercayai (Cates 1990). Nilai korelasi antara item dengan jumlah skor pula ialah
antara 0.26 hingga 0.97 iaitu nilai korelasi yang diterima dan melebihi nilai 0.25 seperti
saranan oleh Nunnally dan Berstein (1994).

3.8 TATA CARA PEMUNGUTAN DATA

Penyelidik terlebih dahulu mendapatkan kebenaran untuk menjalankan kajian daripada
pelbagai pihak sebelum kajian dijalankan. Pada peringkat pertama, kebenaran daripada
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan, Kementerian Pelajaran
Malaysia dipohon sebelum melaksanakan kajian rintis dan kajian sebenar di sekolah.
Setelah surat kebenaran diperolehi, penyelidik turut mendapatkan kebenaran daripada
Kepemimpinan Sumber Manusia Politik Simbolik Struktural
Sumber Manusia 1.0 0.752** 0.693** 0.560**
Politik 1.0 0.789** 0.705**
Simbolik 1.0 0.759**
Struktural 1.0
38

Jabatan Pelajaran Negeri Johor untuk melakukan kajian di sekolah menengah yang telah
dipilih secara persampelan berstrata.

Tindakan seterusnya adalah penyelidik menghubungi pengetua sekolah yang dipilih
menjadi responden untuk mendapatkan kebenaran menjalankan kajian. Ketika bertemu
dengan pengetua, penyelidik menjelaskan bahawa objektif kajian tidak akan menyentuh
beberapa isu sensitif seperti prestasi tugas pengetua, hubungan etnik di sekolah serta
keberkesanan sesuatu dasar pendidikan. Penyelidik turut membawa bersama surat iringan,
surat kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan,
Kementerian Pelajaran Malaysia dan Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Berdasarkan kepada
35 buah sekolah yang dipilih, pengetua daripada dua buah sekolah tidak membenarkan
kajian dilaksanakan di sekolah mereka. Oleh itu, penyelidik terpaksa menghubungi dua
buah sekolah dalam senarai simpanan untuk menjadikan jumlah sekolah yang menjadi
lokasi kajian iaitu sebanyak 35 buah sekolah menengah.

3.8.1 Tata cara Pentadbiran Soal Selidik

Pentadbiran soal selidik telah dilaksanakan oleh penyelidik dengan mengunjungi setiap 35
sekolah yang menjadi lokasi kajian. Soal selidik kajian mulai dihantar kepada semua
pengetua dan guru mulai Februari 2005 iaitu waktu yang tidak sibuk dengan pendaftaran
pelajar, peperiksaan mahupun aktiviti ko-kurikulum. Menurut Mitchell dan Jolley (2004),
pentadbiran soal selidik yang dilakukan pada waktu yang tidak sibuk dan dihantar sendiri
oleh penyelidik berupaya memberi kadar pulangan yang baik iaitu sekurang-kurangnya 50
peratus sama seperti saranan Ary et al. (1985) dan Barbie (2001). Semua guru dan pengetua
diberikan masa selama dua minggu untuk menjawab soal selidik dan proses pungutan soal
selidik dilakukan setelah tamat tempoh dua minggu melalui kunjungan kedua. Kunjungan
ketiga terpaksa dilakukan oleh penyelidik kerana terdapat beberapa buah sekolah yang
belum memulangkan soal selidik walaupun tempoh waktu telah tamat. Pada Mac 2005,
penyelidik berjaya mengumpulkan sebanyak 34 (97 peratus) soal selidik pengetua dan
1,705 (76 peratus) soal selidik daripada guru iaitu merangkumi 146 (72 peratus) soal
selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, 171 (83 peratus) soal selidik
39

daripada Sekolah Berasrama Penuh, 427 (81 peratus) soal selidik daripada Sekolah
Menengah Teknik, 464 (80 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan
(Bandar), 472 (71 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan (Luar
Bandar) dan 44 (73 peratus) soal selidik daripada guru Sekolah Sukan. Jumlah keseluruhan
pulangan soal selidik adalah melebihi 50 peratus dan telah memenuhi keperluan kajian
tinjauan.

3.9 TATA CARA PENGANALISISAN DATA

Data kajian ini telah dianalisis dengan menggunakan pakej Statistik untuk Sains Sosial 11.5
berdasarkan analisis statistik bagi menganalisis data kajian, menjawab soalan kajian yang
dibina serta menguji hipotesis kajian.

3.9.1 Pengujian Hipotesis Kajian

Bahagian ini secara keseluruhannya berperanan untuk menguji hipotesis yang telah
dimajukan dalam Bab 1. Bagaimanapun, sebelum pengujian hipotesis dilakukan,
penyelidik perlu menentukan sama ada data kajian adalah normal atau sebaliknya. Menurut
Hair et al. (1998), jika taburan data tidak normal, proses transformasi data perlu dilakukan.
Setelah itu, barulah pengujian hipotesis boleh dibuat oleh penyelidik.

Analisis statistik inferensi digunakan untuk melihat perbezaan dalam amalan
kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang, pengaruh faktor latar belakang
terhadap stail kepemimpinan pengetua serta kesan kepemimpinan pengetua kepada
komitmen guru terhadap sekolah. Untuk menganalisis perbezaan skor min dalam stail
kepemimpinan pengetua, ujian tidak berparameter (non-parametric) iaitu ujian Mann-
Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan atas alasan utama iaitu saiz sampel antara strata
pengetua jenis sekolah adalah tidak sama serta jumlah saiz sampel pengetua yang kecil
iaitu seramai 34 orang sahaja. Manakala, untuk menguji kesan kepemimpinan kepada
komitmen guru terhadap sekolah dan penentuan peramal yang terdiri daripada faktor latar
belakang dan jenis sekolah, analisis regresi berganda digunakan kerana jumlah sampel
yang mencukupi iaitu 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua di Johor.
40

3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney

Mengikut Cooper dan Schindler (2003), ujian Mann-Whitney adalah ujian tidak
berparameter yang bermatlamat untuk menguji perbezaan skor min antara dua kumpulan
sampel. Menurut mereka lagi, ujian Mann-Whitney berfungsi seperti Ujian t iaitu
menganalisis perbezaan antara dua skor min walaupun ia lebih sesuai digunakan dalam
menguji data yang bersifat ordinal. Dalam kajian ini, ujian Mann-Whitney digunakan
dalam menguji perbezaan skor min faktor latar belakang (jantina, perjawatan dan
pengalaman pentadbiran) kerana jumlah pengetua yang menjadi responden kajian hanya 34
orang dan tidak melebihi jumlah 10 orang untuk setiap strata sekolah. Secara khusus, ujian
MannWhitney digunakan untuk menjawab soalan kajian 3 dan menguji hipotesis nul
H
0
1
1
, H
0
1
3
, dan H
0
1
5
.

3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis

Ujian Kruskal-Wallis pula adalah ujian statistik inferensi tidak berparameter yang kerap
digunakan untuk menilai perbezaan skor min kumpulan yang mempunyai tiga kategori atau
lebih. Bagi Sekaran (2003) dan Cohen et al. (2007), ujian Kruskal-Wallis turut mempunyai
fungsi seperti ANOVA iaitu penentuan perbezaan skor min yang mempunyai tiga kategori
bagi tujuan penolakan atau penerimaan hipotesis nul. Menurut Cohen et al. (2007) lagi,
nilai yang akan dirujuk dalam penentuan sama ada terdapat perbezaan yang bererti
merupakan nilai Khi Kuasa Dua yang diwakili oleh simbol
2
.

Dalam kajian ini, ujian
Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis serta menentukan perbezaan skor min
kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latihan pengurusan dan jenis sekolah iaitu
soalan kajian 3 serta menguji hipotesis nul kecil H
0
1
2
dan H
0
1
4
.

Ujian analisis regresi berganda adalah ujian statistik yang berperanan mencari peramal
terbaik, menunjukkan nilai hubungan, dan nilai sumbangan (R
2
) antara pemboleh ubah
kajian secara serentak (Howell 1997; Howitt & Cramer 2003; Hair et al. 1998; Tabachnick
41

& Fidell 2001; Pedhazur 1982). Dalam kajian ini, nilai beta () dalam jadual regresi
dirujuk sebagai penentu peramal pemboleh ubah bebas terhadap pemboleh bersandar.
Model regresi yang dirujuk dalam menerangkan persamaan garis lurus adalah:

Y = a + b
1
X
1
+ b
2
X
2
+ + b
k
X
k
+ e.

Berdasarkan model regresi, pemboleh ubah bersandar diwakili oleh nilai Y. Manakala X
1
,
X
2
dan X
a
adalah diwakili oleh pemboleh ubah bebas. Nilai a dan e adalah nilai pemalar.
Pemboleh ubah bebas kajian ini adalah faktor latar belakang pengetua, faktor jenis sekolah
dan empat stail kepemimpinan pengetua. Manakala pemboleh ubah bersandar ialah
komitmen guru terhadap sekolah. Sebelum pengujian hipotesis, penyelidik terlebih dahulu
menentukan data kajian adalah normal dan linear. Oleh itu, plot normal regresi dan graf
taburan reja adalah dirujuk sebagai panduan. Dalam kajian ini, kaedah regresi berganda
yang digunakan adalah kaedah linear dalam usaha menjawab soalan kajian 4 dan 5 iaitu
menentukan peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua, penentu komitmen guru
terhadap sekolah serta menguji keseluruhan hipotesis nul H
0
3.

3.10 RUMUSAN

Bab Tiga secara keseluruhannya berperanan menjelaskan reka bentuk dan perkaedahan
yang digunakan dalam kajian. Melalui bab ini juga, lokasi kajian, populasi dan sampel
kajian, alat kajian, kajian rintis, kesahan dan kebolehpercayaan serta tata cara pemungutan
dan penganalisisan data turut dihuraikan. Statistik deskriptif adalah kaedah yang
dilaksanakan dalam menentukan stail kepemimpinan utama. Dalam menguji hipotesis
kajian yang telah dimajukan, statistik inferensi digunakan dalam menguji perbezaan dalam
kepemimpinan pengetua berdasarkan ujian tidak berparameter iaitu ujian Kruskal-Wallis
dan Mann-Whitney. Manakala, ujian regresi berganda digunakan dalam mengenal pasti
peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang dan jenis
sekolah. Akhir sekali, analisis regresi berganda turut digunakan dalam meneliti kesan stail
kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah.

60

BAB V

PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN

5.1 PENGENALAN

Perkembangan sistem pendidikan kebangsaan yang pesat telah menjadikan proses
pengurusan dan pentadbiran sekolah semakin kompleks. Sebagai pentadbir di sekolah,
pengetua dituntut supaya tidak hanya menumpukan kepada tugas pentadbiran sahaja tetapi
perlu meliputi aspek pembangunan guru selaras dengan hasrat Kementerian Pelajaran
Malaysia. Dalam merealisasikan harapan ini, pengetua dituntut mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai mengikut situasi iaitu sekolah dan guru. Kajian ini dilakukan
untuk menganalisis kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan komitmen guru
terhadap sekolah. Oleh itu, tujuan utama kajian adalah stail kepemimpinan yang lazim
digunakan, peramal kepada kepemimpinan pengetua dan kesan kepemimpinan pengetua
terhadap psikologi guru iaitu komitmen terhadap sekolah.

Kerangka kajian dibina berasaskan Model Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003)
yang mengusulkan bahawa orientasi kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat
yang utama iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural. Setiap
rangka atau stail kepemimpinan mempunyai dua dimensi yang menyokongnya seperti
kepemimpinan sumber manusia dibina berdasarkan dimensinya iaitu terlibat sama dan
memberi sokongan kepada guru dan staf sokongan, manakala dimensi yang menyokong
kepemimpinan struktural adalah terdiri daripada analitikal dan tersusun. Dimensi inspirasi
dan karismatik pula menjadi asas kepada kepemimpinan simbolik serta dimensi cekap serta
berkuasa adalah tergolong dalam kepemimpinan politik.

61

Maklumat kajian dikumpul berdasarkan kaedah tinjauaN. Kaedah tinjauan dilakukan
melalui pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain), Orientasi Kepemimpinan
(Sendiri) dan Komitmen Guru Terhadap sekolah. Seramai 1,705 guru-guru dan 34 orang
pengetua daripada 35 buah sekolah yang berkhidmat di negeri J ohor telah dipilih sebagai
responden kajian. Guru-guru dipilih sebagai responden utama kajian kerana guru
merupakan golongan yang menerima proses kepemimpinan pengetua. Pengetua dalam
kajian ini telah diminta menjawab soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) yang
membolehkan mereka menilai stail kepemimpinan mereka sendiri.

Bab ini akan mengupas, merumus dan membincangkan dapatan kajian yang telah
dilaporkan dalam Bab IV. Bab ini mengandungi lima bahagian utama iaitu ringkasan
dapatan kajian, perbincangan, implikasi dapatan kajian, cadangan kajian dan penutup.

5.2 RINGKASAN DAPATAN KAJIAN

Secara keseluruhan, kajian ini mendedahkan bahawa kepemimpinan pengetua merupakan
faktor utama yang mempengaruhi komitmen guru terhadap sekolah. Namun begitu,
kepemimpinan pengetua sekolah di J ohor didapati tidak mempunyai pola yang seragam.
Ketidakseragaman pola kepemimpinan pengetua adalah berpunca daripada amalan
kepemimpinan pengetua yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.
Walaupun pola kepemimpinan pengetua didapati tidak seragam, namun pengetua didapati
telah mengamalkan empat rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Kepemimpinan
Bolman dan Deal (1991; 2003). Kepemimpinan yang dimaksudkan ialah kepemimpinan
sumber manusia, kepemimpinan struktural, kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan
politik. Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa pengetua sekolah telah mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai sewaktu memimpin sekolah. Kebolehan pengetua dalam
mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai merupakan penyumbang kepada iklim
sekolah yang berkesan dan peningkatan komitmen guru terhadap sekolah.

Ketika memimpin sekolah, kepemimpinan pengetua dapat dikelompokkan kepada dua
kategori utama iaitu kepemimpinan yang lazim digunakan dan kepemimpinan yang jarang
62

dilakukan oleh pengetua. Dalam melaksanakan kepemimpinan yang lazim diamalkan,
pengetua lebih cenderung mengamalkan kepemimpinan sumber manusia dan
kepemimpinan struktural. Pengetua akan mengamalkan kepemimpinan sumber manusia
apabila beliau mahu membina iklim sekolah yang kondusif dan ceria untuk tujuan
pembelajaran dan pengajaran. Melalui gelagat kepemimpinan sumber manusia juga,
pengetua didapati begitu perihatin dan peka terhadap masalah yang dihadapi oleh guru-
guru. Tujuan utama pengetua berbuat demikian adalah untuk menghasilkan guru yang
komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang diberikan. Sebagai seorang pengurus
sekolah, pengetua juga dituntut supaya mengutamakan tugas profesional, iaitu berkaitan
kurikulum dan kokurikulum serta bukan profesional, iaitu berkaitan hal-hal pentadbiran.
Dalam melaksanakan tugas profesional dan bukan profesional, kepemimpinan struktural
telah diamalkan oleh pengetua untuk memastikan guru-guru dan staf sokongan menunaikan
setiap tugas yang diberikan. Di samping itu, kepemimpinan struktural juga digunakan oleh
pengetua apabila menguatkuasakan peraturan sekolah supaya dipatuhi oleh semua guru dan
pelajar. Sebagai pemimpin pengajaran di sekolah, pengetua adalah perancang segala
program akademik yang bertujuan memperbaiki kualiti pencapaian sekolah dalam setiap
peperiksaan kebangsaan.

Berdasarkan amalan kepemimpinan yang jarang dilakukan pula, pengetua didapati tidak
lazim mengamalkan kepemimpinan politik dan simbolik ketika menjalankan
tanggungjawab sebagai pentadbir di sekolah. Apabila berperanan sebagai pemimpin
simbolik, pengetua adalah sumber inspirasi dan model yang baik kepada para guru dan
pelajar. Pengetua sentiasa mengingatkan, menterjemahkan misi sekolah dan matlamat
pendidikan kebangsaan supaya dihayati dan diterapkan ke dalam jati diri guru-guru dan
pelajar. Pengetua juga menyampaikan misi dan matlamat tersebut melalui upacara-upacara
sekolah contohnya, ketika perhimpunan pagi Isnin, majlis menyampaikan hadiah dan
program membudayakan Al-Quran. Dalam merealisasikan misi dan matlamat tersebut,
pengetua cuba menerapkan matlamat dan misi ke dalam budaya sekolah supaya menjadi
sebahagian daripada matlamat diri guru dan pelajar. Kepemimpinan politik pula tidak
berperanan besar dalam kepemimpinan pengetua di J ohor kerana pengetua hanya kelihatan
63

proaktif dalam membina rangkaian atau hubungan antara pihak sekolah dengan organisasi,
masyarakat setempat seperti ibu bapa dan ahli politik.

Pengetua yang dikaji juga menyatakan bahawa kepemimpinan mereka tidak dipengaruhi
oleh faktor latar belakang sama ada jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
dan perjawatan pengetua. Bagaimanapun, pengetua memberi maklum balas bahawa
kepemimpinan mereka perlu diamalkan berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak dipengaruhi
oleh faktor latar belakang tetapi berkait dengan jenis sekolah yang ditadbir. J usteru itu,
pengetua telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza mengikut jenis sekolah
yang ditadbir. Misalnya, pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar
Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan didapati lebih kerap mengamalkan
kepemimpinan sumber manusia ketika memimpin sekolah, manakala, pengetua Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama pula cenderung mengamalkan kepemimpinan simbolik.
Kepemimpinan struktural pula adalah kepemimpinan utama dalam kalangan pengetua
Sekolah Berasrama Penuh. J elas sekali bahawa perbezaan dari segi prasarana dan budaya
sekolah merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepemimpinan pengetua ketika
memimpin sekolah.

Dalam situasi yang sama, rata-rata guru-guru memberi penilaian bahawa kepemimpinan
pengetua mempunyai impak terhadap peningkatan komitmen mereka terhadap sekolah.
Hasil ujian analisis statistik juga menunjukkan bahawa kepemimpinan utama pengetua
mengikut jenis sekolah memberi pengaruh terhadap peningkatan komitmen guru terhadap
sekolah. Pengujian lima hipotesis yang dimajukan juga mengukuhkan dapatan ini. J usteru
itu, dapat dikatakan bahawa terdapat pertalian yang kuat antara kepemimpinan pengetua
dengan komitmen guru terhadap sekolah.

Secara umum boleh dirumuskan bahawa pengetua telah berupaya mempelbagaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi ketika melaksanakan tanggungjawab sebagai pemimpin
sekolah. Lazimnya, pelaksanaan dan amalan kepemimpinan dipengaruhi oleh jenis sekolah
64

yang ditadbir. Setiap sekolah mempunyai masalah dan budaya yang berbeza yang
memerlukan pentadbirannya tersendiri dan berbeza daripada jenis sekolah yang lain.

5.3 PERBINCANGAN

Keseluruhannya, pengetua di J ohor telah melaksanakan empat gelagat kepemimpinan
ketika mentadbir iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural.
Berdasarkan empat stail kepemimpinan tersebut, kepemimpinan sumber manusia dinilai
sebagai rangka kepemimpinan utama iaitu gelagat kepemimpinan yang berfokus kepada
memenuhi keperluan dan kebajikan guru. Amalan kepemimpinan pengetua turut berbeza-
beza berdasarkan jenis sekolah yang dipimpin dan tidak dipengaruhi oleh faktor latar
belakang. Di samping itu, kepemimpinan pengetua turut berperanan sebagai penggerak
utama kepada peningkatan komitmen guru terhadap sekolah. Bahagian ini cuba
merumuskan dapatan kajian yang diperolehi mengikut topik-topik kecil iaitu
kepemimpinan yang sering diamalkan dan pelaksanaan setiap ciri dalam kerangka
kepemimpinan secara terperinci, faktor penyebab gelagat kepemimpinan pengetua serta
kesan kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah. Kupasan
mengenai aspek-aspek tertentu akan dihuraikan dengan terperinci.

5.3.1 Kepemimpinan Yang Sering Diamalkan

Sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan diberikan mandat oleh pihak Kementerian
Pelajaran Malaysia untuk merealisasikan aspirasi pendidikan negara. Dalam memenuhi
hasrat tersebut, sekolah memerlukan pengetua yang berupaya memenuhi matlamat malah
bijak mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai berdasarkan situasi, tuntutan
mahupun keperluan organisasi.

Secara keseluruhan guru dan pengetua yang berkhidmat di J ohor bersetuju bahawa
pengetua sekolah menengah telah mengamalkan empat stail kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003). Stail kepemimpinan yang dimaksudkan
adalah kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik
65

dan kepemimpinan struktural. Oleh kerana itu dapatlah dikatakan bahawa pengetua di
J ohor telah mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah.
Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa pengetua di J ohor
sebenarnya berupaya menyesuaikan stail kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan,
mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Dapatan kajian ini adalah sama dengan
dapatan Maimunah Muda (2005) di Malaysia, dapatan Dunford et al. (2000) di Britain,
dapatan Ross (2006), Creech (2006), Oliff (2006) di Amerika Syarikat, dapatan Chen
(2004) di Taiwan, dapatan Cruz (2003) di Puerto Rico serta dapatan Ratsamee (2002) di
Thailand.

Dilihat daripada perspektif yang lain pula, pengetua mempunyai stail kepemimpinan
yang sering diamalkan dan kepemimpinan yang jarang digunakan. Kajian menunjukkan
stail kepemimpinan utama atau kerap diamalkan oleh pengetua adalah kepemimpinan
sumber manusia dan kepemimpinan struktural manakala kepemimpinan yang jarang
digunakan adalah kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan politik. Namun daripada
empat stail atau rangka kepemimpinan yang disenaraikan, kepemimpinan sumber manusia
merupakan stail kepemimpinan yang paling kerap diamalkan. Oleh itu, dapatan kajian ini
adalah selari dengan dapatan kajian oleh Ross (2006), Messer (2002), Cote (1999) di
Amerika Syarikat dan Cruz (2003) di Puerto Rico. Secara tidak langsung, ini
membuktikan bahawa pengetua di J ohor kerap memfokuskan tindakan kepemimpinan
mereka untuk memenuhi keperluan guru supaya mereka mempunyai komitmen atau iltizam
untuk memajukan sekolah. Ia juga adalah bukti nyata bahawa pengetua sekolah tidak lagi
menjadikan model birokratik sebagai rujukan utama kepemimpinan mereka. Melalui
amalan kepemimpinan sumber manusia juga, dapatlah dikatakan teras utama
kepemimpinan pengetua adalah untuk mempertingkatkan kualiti guru dari aspek
profesionalisme dan personaliti diri.

Amalan kepemimpinan sumber manusia juga bermakna pengetua turut memberikan
sokongan moral yang berterusan kepada guru sebagai bukti penghargaan dan rasa terima
kasih mereka kerana guru telah menjalankan tugas dengan baik dan berkualiti. Dengan cara
ini juga, motivasi guru dapat dipertingkatkan supaya dapat melipatgandakan usaha dan
66

kualiti kerja pada masa hadapan. Ia juga turut menjadi bukti akan aspirasi Kementerian
Pelajaran Malaysia bahawa pengetua perlu mengamal sikap terbuka dan berupaya
membimbing guru-guru (Chan Yuen Fook & Sathimoorthy Kannan 2003).

Kepemimpinan struktural adalah rangka kepemimpinan yang kedua kerap diamalkan oleh
pengetua di J ohor. Matlamatnya adalah untuk menghasilkan pengurusan sekolah yang
cekap, berkualiti dan sistematik. Dapatan ini bermakna pengetua di J ohor turut memberi
keutamaan kepada amalan pengurusan sekolah yang berkualiti di samping menitikberatkan
keperluan guru-guru. Amalan kepemimpinan struktural pengetua ini secara tidak langsung
memberi gambaran bahawa pengetua di J ohor masih merujuk kepada prosedur dan
peraturan yang mementingkan hasilan tugas terutama untuk meningkatkan prestasi
akademik pelajar. Secara keseluruhan, gelagat kepemimpinan struktural pengetua
tergambar jelas melalui aktiviti perancangan strategik akademik dan pembentukan struktur
sekolah yang mantap.

Pengetua di J ohor juga didapati kurang berminat berperanan sebagai pemimpin simbolik.
Pengetua tidak mengamalkan kepemimpinan simbolik dengan meluas kecuali apabila
berperanan sebagai ketua atau pemimpin di upacara penting sekolah seperti perhimpunan
pagi, ketika menyampaikan amanat dan menerapkan nilai dan etos ke dalam budaya
sekolah. Rata-rata, kepemimpinan simbolik dalam kalangan pengetua di J ohor dinilai
sebagai stail atau rangka kepemimpinan yang jarang dilaksanakan. Maklum balas ini
menunjukkan bahawa pengetua di J ohor belum begitu berjaya merangsang atau mencari
peluang baru untuk menggerakkan pembaharuan di sekolah malahan pengetua dikatakan
berorientasi hala tuju jangka pendek iaitu mementingkan pencapaian dalam bidang
akademik dan kurang berperanan sebagai agen perubahan. Pengetua yang kurang
melaksanakan kepemimpinan simbolik membuktikan mereka hanya bertugas sebagai
pengurus di sekolah dan bukan pemimpin di sekolah.

Akhir sekali, maklum balas guru menunjukkan bahawa kepemimpinan politik pula dinilai
sebagai stail kepemimpinan yang paling jarang diamalkan oleh pengetua di J ohor. Ini
bererti, pengetua amat jarang atau tidak kerap menggunakan kuasa dan autoriti ketika
67

mentadbir dan gagal mengesan dan melerai konflik sesama guru. Stail ini tidak dipilih
untuk diamalkan mungkin kerana ia memerlukan asas kemahiran politik, kemahiran
mengurus dan melerai konflik serta kemahiran memujuk guru untuk mengikut arahannya.
Implikasi daripada dapatan kajian bolehlah dikatakan bahawa pengetua di J ohor masih lagi
belum berupaya membentuk pasukan kerja sekolah yang mantap. Dalam jangka masa
panjang, kelemahan pengetua dalam kemahiran politik ini mungkin menyebabkan sekolah
lambat berkembang. Realitinya, kepemimpinan politik adalah kepemimpinan yang
dianggap tidak penting pada masa sekarang seperti yang pernah diperkatakan oleh Bolman
dan Deal (2006), Deal (2005) dan Shamsuddin Abdul Aziz (2005).

5.3.2 Perbezaan Dalam Kepemimpinan Pengetua

Penyelidikan dalam bidang kepemimpinan sering mengaitkan faktor latar belakang sebagai
angkubah yang menyebabkan timbulnya perbezaan dalam stail kepemimpinan pentadbir
ketika mengurus sekolah (Oliff 2006). Berdasarkan premis tersebut, kajian ini cuba untuk
mengenal pasti sejauhmana faktor peribadi pengetua iaitu jantina, perjawatan, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran dan faktor jenis sekolah menimbulkan perbezaan
dalam amalan kepemimpinan pengetua di J ohor. Kajian juga cuba menentukan menerusi
ujian analisis regresi berganda kesan faktor-faktor itu ke atas amalan kepemimpinan
pengetua.

Secara keseluruhan, pengetua yang dikaji memberi maklum balas bahawa stail
kepemimpinan mereka adalah tidak berbeza berdasarkan faktor latar belakang jantina,
perjawatan, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran. Ujian hipotesis yang dibuat
mendapati bahawa secara statistikal tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan
kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang. Dengan itu, dapatlah
dirumuskan bahawa faktor latar belakang bukanlah angkubah yang boleh menyebabkan
berlakunya perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua yang diamalkan. Sebaliknya,
guru-guru dan pengetua menyatakan bahawa stail kepemimpinan pengetua adalah berbeza
mengikut jenis sekolah yang ditadbir iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah
Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Sukan mahupun Sekolah Menengah
68

Kebangsaan Agama. Ini bermakna, bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua
adalah disebabkan oleh faktor budaya atau jenis sekolah yang berlainan mengikut jenis
latar belakang sekolah itu dan bukan dipengaruhi oleh faktor latar belakang pengetua.

Walaupun analisis statistik menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak
dipengaruhi oleh faktor gender, namun apabila diperhalusi, pengetua wanita didapati
lebih kerap mempelbagaikan stail kepemimpinan berbanding kepemimpinan pengetua
lelaki. Mereka didapati selalu menggunakan stail kepemimpinan struktural,
kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan sumber manusia. Ini membuktikan bahawa
pengetua wanita adalah lebih berupaya menyesuaikan kepemimpinannya mengikut
situasi, tuntutan organsasi malah latar dan keadaan guru yang ditadbir. Pendek kata,
pengetua wanita lebih menitikberatkan keperluan guru, mempunyai akauntibiliti tinggi
dalam memegang jawatan yang disandang, dan mereka mampu mentadbir sekolah secara
sistematik. Pengetua lelaki pula cenderung mengamalkan kepemimpinan politik ketika
mentadbir iaitu kerap memanipulasikan kuasa dan autoriti dan yang meraih sokongan
daripada guru serta masyarakat setempat. Rata-rata, dapatan ini secara konsistennya
adalah sama seperti yang pernah diperkatakan oleh Hodge (2003), Coleman (2002; 2003)
dan Lim Sue Lee (2003) iaitu pengetua wanita adalah lebih mengutamakan nilai
kemanusiaan dan menitikberatkan pengurusan yang berkualiti apabila mengurus sekolah.
Namun begitu, Pounder et al. (2005) berpendapat bahawa faktor jantina bukanlah
penentu utama keberkesanan sesuatu kepemimpinan itu. Sikap dan komitmen terhadap
tugas dilihat sebagai penentu yang lebih penting.

Apabila dikaji sama ada terdapat perbezaan dalam stail kepemimpinan yang ditentukan
oleh faktor latihan pengurusan, pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan kerap
mempelbagaikan keempat stail kepemimpinan yang dirujuk. Mungkin ini berpunca
daripada pendedahan tentang teori dan konsep pengurusan yang dipelajari sewaktu
mengikuti kursus dan latihan seperti yang diakui oleh Ishak Sin (2007) dalam tulisan beliau
tentang pengaruh latihan pengurusan terhadap kepemimpinan pengetua. Secara
keseluruhan, dapatan begini menyokong dapatan penyelidik mengenai kepemimpinan yang
dibuat di dalam dan di luar negara seperti oleh Maimunah Muda (2005), Deal dan Peterson
69

(2000), Goldrings dan Sallis (1993) serta Restine (1997). Penyelidikan mereka menegaskan
bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan didapati lebih luwes untuk
mempelbagaikan stail kepemimpinan mereka dalam menyesuaikan diri dengan budaya
sekolah, dan adalah lebih bersedia untuk mengambil alih tugas sebagai seorang pengetua

Analisis Mann-Whitney yang dibuat memperkukuhkan dapatan bahawa stail
kepemimpinan pengetua adalah tidak berbeza mengikut pengalaman pentadbiran seseorang
pengetua. Namun, kajian menunjukkan pengetua yang mempunyai pengalaman
pentadbiran melebihi lapan tahun adalah lebih kerap menggunakan keempat stail
kepemimpinan mereka berbanding pengetua yang terletak dalam berpengalaman kurang
daripada tujuh tahun. Mengikut Maimunah Muda (2005), pengalaman berkhidmat sebagai
pentadbir merupakan proses pembelajaran yang amat berguna kepada pengetua dalam
mengenali budaya sekolah dan watak guru yang dipimpin. Dapatan ini secara langsungnya
adalah tidak berbeza dengan dapatan Messer (2002), J amaliah Abdul Hamid (1999),
Daresh (2001) dan Hodge (2003) yang menyatakan bahawa pengetua yang telah
berkhidmat melebihi lapan tahun adalah lebih yakin dalam mempelbagaikan stail
kepemimpinan mereka malah analitikal dalam merangka strategi tentang masa depan
sekolah. Namun begitu, dapatan J ohn (2002), Ratsamee (2002) dan Durocher (1999)
menyangkal premis di atas dengan menyatakan tidak wujud hubungan yang kuat antara
faktor pengalaman pentadbiran dengan stail kepemimpinan pengetua.

Dilihat daripada perspektif perjawatan pula, pengetua Kanan (DG 54) lebih cenderung
mengamalkan tiga stail kepemimpinan iaitu stail kepemimpinan simbolik, struktural dan
politik berbanding pengetua gred DG 48 yang lebih cenderung menggunakan
kepemimpinan sumber manusia. Ini menunjukkan pengetua Kanan kerap menggunakan
kemahiran politik seperti membina hubungan dengan masyarakat setempat, bijak
menyelesaikan konflik dan lebih menjadi sumber inspirasi kepada guru-guru di sekolah.
Sebagai pakar rujuk kepada pengetua yang lain, pengetua Kanan turut menitikberatkan
ketelitian serta kualiti dalam penghasilan tugas oleh guru-guru. Secara tidak langsung,
dapatan ini menjadi bukti akan kredibiliti pengetua Kanan yang dianggap mempunyai
kualiti peribadi dan stail kepemimpinan yang berkesan berbanding pengetua DG 48 (Norlia
70

Goolamally & J amil Ahmad 2006). Rata-rata, dapatan kajian adalah selari dengan dapatan
Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) yang telah membuat kajian tentang
stail kepemimpinan pengetua Kanan iaitu mereka mempunyai kualiti peribadi dan stail
kepemimpinan yang lebih berkesan kerana lebih berpengalaman dalam mentadbir sekolah.

Bagi mengenal pasti faktor yang boleh dianggap sebagai peramal untuk menentukan
kepemimpinan pengetua, secara keseluruhannya kajian telah menunjukkan bahawa faktor
latar belakang pengetua tidak memberi kesan utama sebaliknya, faktor jenis sekolah yang
merangkumi perkara-perkara seperti budaya sesebuah sekolah, iklim, prasarana dan sikap
guru didapati lebih berfungsi sebagai peramal utama untuk menentukan akan berlakunya
perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua seperti yang pernah didakwa oleh ramai
pengkaji lain seperti Maimunah Muda (2005), Ratsamee (2002), Cruz (2003), Oliff (2006),
Escoffery (2004), dan Pellerigno (2003). Bagaimanapun, dapatan ini berbeza dengan
dapatan Messer (2002), Pierce dan Newstrom (2006), Rosser (2003) serta Leithwood et al.
(2005) yang menyatakan bahawa perbezaan dalam kepemimpinan pengetua adalah
disebabkan oleh faktor peribadi pengetua dan bukan berpunca daripada iklim sesebuah
sekolah.

Sejajar dengan itu majoriti guru yang berkhidmat di Sekolah Menengah Kebangsaan di
bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan turut berpendapat bahawa pengetua
telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang
ditadbir. Berdasarkan dapatan kajian, pengetua-pengetua di Sekolah Menengah
Kebangsaan di bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan
didapati selalu mengamalkan kepemimpinan sumber manusia manakala kepemimpinan
simbolik adalah gelagat kepemimpinan yang kerap diamalkan oleh pengetua-pengetua
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama. Pengetua-pengetua Sekolah Berasrama Penuh
pula cenderung kepada amalan kepemimpinan struktural ketika melaksanakan
tanggungjawab. Secara umum, dapatan ini adalah selari dengan dapatan dan pandangan
Abdul Shukor Abdullah (2004), Mohd Zambri et al. (2002) dan Maimunah Muda (2005)
serta Chen (2004) yang menjelaskan bahawa faktor jenis sekolah adalah peramal atau
71

penyebab terhadap perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di
Taiwan.

5.3 IMPLIKASI DAN CADANGAN

Hasil kajian ini secara keseluruhannya telah menimbulkan beberapa implikasi khususnya
kepada pembentukan sebuah model kepengetuaan untuk tujuan kajian lanjutan. Kajian ini
juga telah menimbulkan implikasi kepada pihak Kementerian Pelajaran Malaysia sebagai
penggubal dasar, kepada Institut Aminuddin Baki sebagai institusi yang berperanan melatih
bakal pengetua dan kepada pengetua dalam usaha mempelbagaikan stail kepemimpinan
yang dapat menjana modal insan yang komited dan berkualiti.

5.4.1 Implikasi Kepada Stail Kepemimpinan Pengetua

Secara keseluruhan, pengetua sekolah di J ohor didapati kurang menggunakan kemahiran
politik dan kepemimpinan simbolik ketika mengurus sekolah. Dalam hal ini, pengetua
disaran agar memperluas amalan kemahiran politik dan kepemimpinan simbolik dengan
lebih menyeluruh seperti sering memujuk guru, sentiasa berunding dengan guru, menjadi
suri teladan dan agen perubahan malah lebih kerap menggunakan asas kuasa terutama
dalam mengiktiraf kebolehan guru. Cadangan ini juga telah dikemukakan oleh Bolman dan
Deal (2006) kerana organisasi masa kini kebanyakannya telah dipimpin menggunakan
kepemimpinan sumber manusia dan struktural.

Berdasarkan dapatan kajian juga, pengetua disaran supaya sentiasa peka kepada
keperluan menyelesai konflik di sekolah. Rasionalnya, konflik dapat dianggap barah
kepada sekolah jika tidak ditangani dengan baik oleh pengetua. Konflik juga membawa
konotasi perpecahan jika tidak diurus dengan bijak oleh pentadbir sekolah. Oleh itu,
pengetua perlu sentiasa memikirkan strategi dan kaedah untuk menyelesaikan masalah
konflik daripada berleluasa dan menyebabkan perpecahan dalam kalangan guru.

72

Hasil penilaian guru turut memberi gambaran bahawa pengetua tidak analitikal serta
kurang berpengetahuan dalam menilai tugas guru terutamanya prestasi tahunan. Malahan,
mereka dinilai sering tersilap memilih calon untuk Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
yang secara langsung dapat menurunkan tahap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam
hal ini, pengetua disaran supaya sering mengambil kira pandangan dan pendapat barisan
pentadbir pertengahan dalam menentukan calon guru yang sesuai untuk diberikan
pengiktirafan. Hasilnya, guru akan merasa berpuas hati dan lebih komited kerana setiap
usaha mereka telah diberikan penghargaan oleh pengetua.

Sebagai pentadbir di sekolah, pengetua perlu mengenali atau menganalisis latar belakang
sekolah, sikap dan watak guru sebelum menggunakan stail kepemimpinan yang sesuai.
Stail kepemimpinan yang tidak serasi dengan ciri dan jenis sekolah serta sikap guru akan
memberi tekanan kepada guru-guru malah menurunkan produktiviti mereka. Dalam hal ini,
Abdul Shukor Abdullah (2004) berpendapat stail kepemimpinan akan dianggap berkesan
sekiranya amalan kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh setiap warga sekolah. Stail
kepemimpinan yang berjaya di sesebuah sekolah juga tidak semestinya berjaya di sekolah
yang lain hasil daripada pengaruh budaya dan ciri guru yang berbeza.

5.4.2 Implikasi kepada Dasar

Berdasarkan dapatan kajian, faktor kekananan dalam lantikan pengetua perlu difikirkan
semula oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia kerana mereka sering menghadapi
masalah kekangan masa untuk merealisasikan matlamat kerana tinggal beberapa tahun
untuk bersara. Mengikut Bottery (2000), pengetua yang dilantik berdasarkan kekananan
ketika menjangkau umur persaraan ditakrifkan tidak lagi efektif untuk mentadbir dan
kurang proaktif dalam menangani masalah disiplin di sekolah serta tekanan kerja. J usteru,
disarankan agar lantikan jawatan pengetua bermula daripada umur yang lebih awal iaitu
sekitar 40-an kerana mereka masih bertenaga dan proaktif terutama dalam menangani
masalah disiplin di sekolah. Rasionalnya, lantikan pengetua pada umur yang muda turut
memberi lebih peluang kepada pengetua menjadi pentadbir di pelbagai jenis sekolah
73

(Maimunah Muda 2005) serta dapat memberi lebih pengalaman secara praktikal serta ilmu
dalam penghasilan profesionalisme pengetua yang berkesan.

Pihak Kementerian Pelajaran Malaysia perlu meneliti kembali perlantikan jawatan
Pengetua Kanan kerana kajian mendapati bahawa stail kepemimpinan Pengetua Kanan
adalah tidak berbeza dengan pengetua DG 48. Ini adalah kerana pengetua Kanan (DG 54)
adalah pakar rujuk pengurusan kepada pengetua yang lain. J usteru itu, Kementerian
Pelajaran Malaysia disaran merangka piawaian yang dapat dijadikan penanda aras dalam
lantikan jawatan Pengetua Kanan sama ada daripada aspek kepemimpinan, pengurusan dan
kecekapan dalam mentadbir.

Dalam usaha menjadikan pengetua sebagai sumber inspirasi kepada guru, pengetua juga
perlu memperkasa profesionalisme diri sebagai pentadbir yang cemerlang, aktif dan
berilmu. Untuk itu, pengetua perlu didedahkan kepada konsep budaya ilmu yang meliputi
ilmu komunikasi, pengucapan awam dan penampilan diri supaya mereka kelihatan hebat
pada penilaian pelajar dan guru. Malahan, mereka perlu diberi peluang melanjutnya
pelajaran ke peringkat sarjana dan doktor falsafah kerana mengikut Herbert (2006) bahawa
salah satu kriteria pengetua yang cemerlang adalah pengetua yang tidak jemu menimba
ilmu dan berkongsi pengalaman dengan rakan sejawat untuk memperbaiki kualiti
kepemimpinan mereka.

Dalam usaha menjana kualiti kepemimpinan sekolah, aspek pemilihan, pelantikan dan
latihan pengetua harus diberikan perhatian. Cadangan turut dikemukakan supaya
pemilihan jawatan pengetua dilaksanakan dengan lebih ketat. J awatan pengetua perlu diberi
kepada calon yang berpengalaman, berminat, mempunyai personaliti peribadi yang baik,
berupaya memimpin sekolah dan tekal dalam menerima tekanan kerja. Rasionalnya,
kecekapan ketika memimpin, berpengetahuan dalam bidang pengurusan serta mampu
mengurus emosi guru adalah kriteria utama dalam pemilihan jawatan pengetua.

Hasil penilaian guru terhadap kepemimpinan pengetua juga mendapati bahawa pengetua
bukanlah suri teladan kepada guru. Isu suri teladan mungkin berpunca daripada sistem
74

pendidikan berpusat yang memerlukan peranan pengetua hanya sebagai pelaksana tugas
rutin pentadbiran dan segala keputusan muktamad ditentukan oleh Kementerian Pelajaran
Malaysia. Situasi di Malaysia adalah selari dengan pendapat Walker dan Dimmock (2002)
yang menyatakan bahawa peranan pengetua di sesetengah negara hanya sebagai pelaksana
rutin pentadbiran setiap dasar yang ditentukan oleh pihak atasan. Dalam usaha memperkasa
karisma pengetua, pemberian autonomi kepada sekolah melalui kewujudan 30 sekolah
kluster berdasarkan Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006 - 2010 dianggap langkah
postif dalam menyerlahkan kuasa autonomi pengetua berlandaskan lima teras utama iaitu
pengurusan sumber manusia, penilaian, pengajaran dan pembelajaran, pengurusan
kewangan dan pengambilan murid.

5.4.3 Implikasi Kepada Latihan Kepengetuaan.

Pihak Institut Aminuddin Baki (IAB) selaku institusi yang melatih pengetua perlu
menitikberatkan aspek pengurusan emosi dengan matlamat memperkasa ilmu psikologi
bakal pentadbir. Bakal pentadbir yang didedahkan dengan ilmu psikologi dijangka lebih
berupaya mewujudkan suasana kerja yang harmoni, peka kepada keperluan dan perasaan
guru. Melalui latihan dalam bidang psikologi juga, pengetua dijangka lebih berupaya
mengurangkan bebanan dan tekanan kerja guru malah mampu mengseimbangkan nilai
kemanusiaan dengan pengurusan yang berkualiti untuk penghasilan persekitaran sekolah
yang lebih cemerlang.

Di samping itu, pihak IAB disaran supaya meneliti kembali program latihan pengurusan
pendidikan yang tidak memberi kesan kepada amalan kepemimpinan pengetua. Pihak IAB
turut disaran supaya mewajibkan kehadiran kursus dan latihan yang seragam sebelum
dilantik menjadi pengetua. Secara ideal, latihan formal yang seragam kepada pengetua
dijangka dapat menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan kerana mempunyai
pendedahan tentang teori dan latihan pengurusan seperti yang telah dikuatkuasakan dalam
sistem lantikan pengetua di Singapura dan United Kingdom (Sharp & Gopinathan 2002;
Ishak Sin 2007).

75

5.4.4 Implikasi Kepada Pembentukan Model Kepengetuaan

Keseluruhan kajian telah menggunakan maklum balas daripada pengetua dan guru bagi
menilai keberkesanan kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal
(1991; 2003). Penilaian daripada dapatan kajian mampu dimanfaatkan oleh pengetua ketika
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru terhadap sekolah.
Untuk itu, satu model kepengetuaan cuba diketengahkan oleh penyelidik dan semua
tindakan kepemimpinan yang tersenarai adalah reaksi daripada guru-guru melalui edaran
senarai semak serta pandangan daripada enam orang pengetua yang telah ditemu bual.
Model teoritikal adalah ditunjukkan melalui J adual 5.1 di bawah.

KOMPONEN ATRIBUT TINDAKAN KEPEMIMPINAN
Pembangunan
Sumber
Manusia
Mudah didekati,
Bersifat luwes
Tolenransi
Percaya kepada kemampuan guru
Mengutamakan kebajikan
Bersikap terbuka
Mahir berkomunikasi
Mendengar dan menerima ide guru
Berkomunikasi secara terbuka
Partisipatif dalam penghasilan kerja
Melibatkan guru dalam dasar sekolah
Memberikan pengiktirafan
Melaksanakan pengupayaan.
Memotivasikan staf

Pengajaran dan
Pembelajaran
Mahir Mengurus kurikulum
Menjadi pakar rujuk
Berpengalaman sebagai guru
Terlibat sama dalam pengajaran
Pembangunan staf

Menguasai instruktional
Responsif kepada keperluan guru
Mementingkan aspek kreativiti
Menanamkan semangat berpasukan
Menggerakkan guru dan sumber
Memantau perkembangan pelajar
Menyelia pengajaran guru
Membimbing dan memberi tunjuk ajar

Pengurusan
Organisasi
Menguasai matlamat sekolah
Mahir menyelesai masalah dan
membuat keputusan
Menyokong peningkatan kerjaya
Perancangan strategik
Mengggunakan kuasa dalam
situasi yang sesuai.
Menilai pelaksanaan program
Membina matlamat yang jelas
Membina dasar yang diterima guru
Memberi pemahaman matlamat
Melaksanakan perancangan
Terperinci dalam menilai tugas guru
Mampu mengatasi masalah organisasi
Menyampaikan visi organisasi
Mampu mengatasi konflik dalaman

Kualiti
Peribadi
Berdisiplin, berkomitmen tinggi
Berilmu pengetahuan, beretika,
Tegas, Proaktif, sahsiah tinggi,

Menerapkan nilai-nilai murni
Menjadi suri teladan kepada guru

J adual 5.1 Model kepengetuaan
76

Secara ideal, model kepengetuaan mengambarkan kepemimpinan multi-dimensi pengetua
yang menjadi asas teori yang dijangka berupaya menjana komitmen guru terhadap sekolah.
Ia turut mengusulkan bahawa terdapat empat dimensi utama kepemimpinan yang perlu
dikuasai oleh pengetua iaitu kualiti diri dan peribadi pengetua, pengurusan pengajaran dan
pembelajaran, pengurusan organisasi dan pembangunan sumber manusia.

Berdasarkan komponen pembangunan sumber manusia, tindakan yang dijangka
mempengaruhi komitmen guru adalah melaksanakan pengupayaan, memotivasi guru,
membuat keputusan secara kolektif bersama guru malah terlibat sama dalam penghasilan
program akademik di sekolah. Manakala komponen pengurusan kurikulum pula
menyerlahkan peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran melalui tindakan seperti
menguasai pedagogi dan pembelajaran, responsif kepada masalah dan keperluan guru,
mengalakkan perubahan dan kreativiti dalam pengajaran, menanamkan semangat
berpasukan serta melaksanakan penyeliaan yang berterusan. Malahan, pengetua juga
mampu menjadi pakar rujuk kepada guru supaya tugas yang berkualiti dapat dihasilkan.

Tindakan kepemimpinan yang tergolong dalam komponen pengurusan organisasi pula
menggambarkan peranan pengetua sebagai pengurus sekolah melalui tindakan seperti
membina matlamat sekolah yang jelas, membina dasar dapat diterima guru, memberi
pemahaman tentang matlamat sekolah, melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu
yang cukup, memberikan penelitian terperinci kepada tugas guru, mampu mengatasi
masalah sekolah, bijak mencari peluang baru dalam membina kemajuan sekolah,
menyampaikan matlamat, mampu menyelesai konflik serta memantau dan menilai
perkembangan program akademik. Akhir sekali, pengetua sebagai pentadbir pendidikan
juga perlu mempunyai ciri keperibadian dan personaliti yang dapat dijadikan suri teladan
yang berupaya menerapkan nilai murni dan sumber inspirasi kepada warga sekolah. Ciri
peribadi tersebut adalah berdisiplin dan berkomitmen tinggi, berilmu pengetahuan,
berpengalaman luas sebagai pendidik, tegas, proaktif, bijak berkomunikasi, dan beretika
dan bersahsiah tinggi.

77

5.5 CADANGAN KAJIAN LANJUTAN

Kajian yang telah dilaksanakan telah berperanan sebagai wadah utama tentang stail
kepemimpinan pengetua di J ohor. J usteru, kajian ini perlu diperluaskan dan beberapa
saranan untuk tujuan kajian lanjutan iaitu:

1. Kajian ini hanya melibatkan guru-guru dan pengetua di negeri J ohor sahaja. Oleh
itu, kajian ini boleh diperluaskan dengan melibatkan sampel yang lebih luas iaitu guru
dan pengetua di Malaysia. Kajian lanjutan kelak lebih berupaya memberi gambaran yang
mendalam, terperinci tentang stail kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru di Malaysia.

2. Penyelidik juga mencadangkan agar kajian kualitatif sepenuhnya dilaksanakan
terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;
2003) iaitu dengan melaksanakan kaedah temu bual, pemerhatian dan analisis dokumen
yang dilihat mampu memberikan gambaran yang lebih menyeluruh dan terperinci.

5.5 PENUTUP

Kajian secara keseluruhannya telah berjaya mengenal pasti stail kepemimpinan utama
pengetua di J ohor iaitu kepemimpinan sumber manusia walaupun stail kepemimpinan
pengetua adalah berbeza-berbeza mengikut lima jenis sekolah. Dapatan kajian juga telah
berupaya memperlihatkan pengaruh faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan 34
pengetua di J ohor.

42

BAB IV

HASIL KAJIAN

4.1 PENGENALAN

Kajian ini bertujuan mengkaji kepemimpinan pengetua sekolah menengah di Johor
dengan menggunakan kaedah utama iaitu kuantitatif. Data kuantitatif diperolehi daripada
pentadbiran soal selidik kepada 34 orang pengetua dan 1,705 orang guru bertujuan
memberi gambaran terperinci bagaimana pengetua mengamalkan setiap ciri dalam stail
kepemimpinan berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) yang mengenal pasti
empat stail atau rangka kepemimpinan iaitu sumber manusia, politik, simbolik dan
struktural.

Soal selidik telah dianalisis berpandukan hipotesis kajian dengan menggunakan analisis
statistik iaitu Ujian Mann-Whitney, Ujian Kruskal-Wallis dan Regresi berganda. Ujian
Mann-Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis perbezaan dalam
kepemimpinan berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Analisis regresi
berganda pula digunakan untuk menguji peramal yang mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua yang diuji berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Akhir sekali,
analisis regresi berganda turut digunakan untuk mengenal pasti peramal yang terdiri
daripada stail kepemimpinan pengetua ke atas komitmen guru terhadap sekolah. Data
kualitatif dianalisis menggunakan pakej QSR*NUDIST iaitu pakej yang memberi indeks,
membina dan menghasil teori daripada data kualitatif (Qualitative Solutions and Research
for Non-numerical Unstructured Data Indexing, Searching and Theorizing).

Bab ini dibahagikan kepada beberapa bahagian utama iaitu profil responden dan dapatan
kajian berdasarkan soalan-soalan yang dibangkitkan serta ujian hipotesis nul. Profil
responden digambarkan mengikut jantina, perjawatan pengetua, pengalaman pentadbiran,
43

latihan dalam bidang pengurusan pendidikan dan jenis sekolah. Ujian hipotesis nul
dilakukan untuk mengenal pasti perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua serta
peramal terhadap kepemimpinan pengetua serta peramal kepada komitmen guru terhadap
sekolah.

4.2 PROFIL RESPONDEN

Latar belakang pengetua yang menjadi responden kajian ditunjukkan dalam Jadual 4.1.

Jadual 4.1 Profil pengetua

Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%)
Jantina
Lelaki
Wanita

24
10

70
30
Jenis Sekolah
SMK Agama 4 12
Sekolah Berasrama Penuh 4 12
SM Teknik 6 18
SMK (Kategori Bandar) 9 27
SMK (Kategori Luar Bandar) 10 29
Sekolah Sukan 1 3
Pengalaman Pentadbiran
0 hingga 7 tahun
8 hingga 14 tahun

16
18

47
53
Perjawatan Pengetua
Pengetua (DG 48)
Pengetua Kanan (DG 54)

32
2

94
6
Jenis Latihan Pengurusan
Sarjana Pendidikan/Kepengetuaan
Sarjana Program Kembar IAB
Kursus Pengurusan Sekolah
Tidak Pernah Menghadiri Kursus

3
2
18
11

9
6
53
32

Jadual 4.1 menunjukkan pengetua lelaki adalah lebih ramai daripada pengetua wanita
manakala, lebih ramai pengetua mempunyai pengalaman pentadbiran antara lapan hingga 14
tahun. Lebih ramai responden adalah terdiri daripada pengetua DG 48 berbanding pengetua
Kanan (DG 54) iaitu seramai dua orang sahaja. Ini adalah kerana hanya tiga orang pengetua
sahaja yang menjawat jawatan pengetua Kanan (DG 54) di negeri Johor. Akhir sekali, dari
44

segi jenis latihan pengurusan pelbagai jenis latihan pernah dihadiri oleh 34 orang pengetua
iaitu paling ramai pengetua pernah menghadiri Kursus Pendek Pengurusan Sekolah anjuran
Jabatan Pelajaran Negeri Johor manakala 11 orang pengetua tidak pernah menghadiri
sebarang latihan atau kursus tentang kepengetuaan atau pengurusan sekolah.

4.2.1. Profil Guru

Profil guru ditunjukkan dalam Jadual 4.2 adalah berdasarkan status pendidikan dan jantina
guru sahaja memandangkan fokus kajian adalah tentang kepengetuaan dan bukan tentang
guru.
Jadual 4.2 Profil guru

Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%)
Status Pendidikan
Siswazah
Bukan Siswazah
Jantina
Lelaki
Wanita

1482 orang
223 orang

743 orang
962 orang

86
14

44
56

Jadual 4.2 menunjukkan bahawa bilangan guru yang paling ramai terlibat dalam kajian
adalah guru dalam perkhidmatan siswazah iaitu 1,482 orang (86 peratus) manakala
bilangan guru bukan siswazah hanya 223 orang (14 peratus). Guru wanita lebih ramai
berbanding dengan guru lelaki yang menjadi responden kajian.

4.3 RANGKA KEPEMIMPINAN UTAMA PENGETUA

Fokus soalan pertama kajian menyentuh tentang stail atau rangka kepemimpinan utama
pengetua ketika mentadbir sekolah. Soalan kajian adalah seperti berikut: Apakah rangka
kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

Dalam menentukan stail atau rangka kepemimpinan utama, maklum balas daripada
pengetua dan guru terhadap item soal selidik mengenai amalan rangka kepemimpinan
telah dianalisis. Penganalisisan dilakukan berdasarkan skor min setiap item hasil penilaian
45

guru dan pengetua. Analisis untuk setiap item dan rangka kepemimpinan adalah
ditunjukkan melalui Jadual 4.4. Untuk tujuan penentuan tahap skor min pula, jadual
interpretasi skor min Nunally dan Bernstein (1994) akan digunakan iaitu tahap skor min
yang rendah ialah antara 1.00 hingga 2.00, tahap skor min yang sederhana rendah ialah
antara 2.01 hingga 3.00, tahap skor min sederhana tinggi ialah antara 3.01 hingga 4.00 dan
tahap skor min yang dinilai sebagai tinggi ialah 4.01 hingga 5.00. Nilai skor min tertinggi
menunjukkan rangka kepemimpinan utama dan skor min yang kedua tertinggi
menunjukkan rangka kepemimpinan kedua yang lazim diamalkan oleh pengetua. Analisis
penentuan rangka kepemimpinan utama hasil maklum balas 1,705 orang guru dan 34
orang pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.

Jadual 4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan pengetua

Pernyataan Item dan Rangka Kepemimpinan
Skor Min
(Guru)
(n=1,705)
Skor Min
(Pengetua)
(n = 34)
Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Sumber
Manusia
1. Memberi sokongan yang tinggi
2. Responsif kepada masalah guru
3. Membina kepercayaan melalui kolaboratif
terbuka
4. Menerima idea guru
5. Memberi pengiktirafan untuk kerja yang baik
6. Pemimpin sering terlibat sama
3.9322

3.9426
4.0580
3.8834

4.0085
3.9408
4.0101
4.5121

4.6765
4.4412
4.7647

4.6471
4.6471
4.5588
7. Galakan penglibatan guru dalam proses buat
keputusan
8. Tunjuk sensitiviti tinggi dengan mengambil berat
33b. Berkemahiran interpersonal
34b Pendengar yang baik
35b. Membimbing guru.
36b. Mengambil berat tentang masalah guru
37b. Memberi sokongan
38b. Pemimpin yang mempunyai nilai kemanusiaan

Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Politik
9. Mahir dalam kemahiran politik
10. Menduga berlakunya konflik
11. Meraih sokongan daripada individu berpengaruh
12. Seorang yang pandai memujuk
13. Perunding yang sangat mahir
4.0580**

3.9897
3.8356
3.8042
3.7405*
3.9064
3.8737
3.9701

3.7221
3.5976
3.5934
3.8846**
3.5650*
3.7577
4.4412

4.5000
4.4118
4.4118
4.3245
4.3824
4.4706
4.5294

3.9411
3.6765
3.7353
3.7059
3.8235
3.8235
46

14. Bijak meraih sokongan daripada guru
15. Mampu menggerakkan staf dan sumber
16. Bijak menyelesai konflik
33c. Berkemahiran politik (mendapatkan sokongan)
34c. Perunding yang berkemahiran
35c. Membina pakatan yang kukuh
36c. Keupayaan untuk menghadapi konflik
37c. Pemimpin yang kental
38c. Pemimpin berkemahiran politik

Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Simbolik
17. Menekankan matlamat dan budaya sekolah
18. Role model dalam penerapan nilai-nilai murni
19. Inspirasi kepada staf melakukan kerja terbaik
20. Sumber inspirasi / role model kepada guru
21. Membina peluang baru
22. Sangat kreatif
23. Menanamkan nilai ketaatan di kalangan guru
24. Sangat berkarisma
33d. Berkemahiran merangsang
34d. Mempunyai inspirasi
35d. Menginspirasi guru
36d. Berkarisma
37d. Individu yang kreatif dan berimaginasi
38d. Berwawasan dan bermatlamat

Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Struktural
25 Sangat berhati-hati.
3.8647
3.6876
3.7879
3.5752
3.7009
3.8489
3.8816
3.8417
3.6199

3.8512
4.0979**
3.9994
3.9921
3.7740*
3.8060
3.7749
3.9776
3.8608
3.8767
3.9807
3.8816
3.9063
3.8832
4.0943

3.8612
3.9595
4.0000
3.9412
4.0294
3.9118
4.0588
4.4412
4.1176
4.1176
3.9076

3.8732
4.3529
4.2941
4.4412
4.2353
4.1471
3.9706
4.5588
3.8529
4.3529
4.3529
4.4118
4.2059
4.1471
4.4118

4.2212
4.2353
26. Menangani masalah berdasarkan fakta
27. Beri penjelasan tentang arahan dengan terperinci
28. melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu
yang sesuai.
29. Berfikir secara logik
30. Kerap melaksanakan penyeliaan dan pemantauan
31. Berpegang kepada struktur hiraki
32. Memastikan staf bertanggung terhadap hasilan
33a. Berkemahiran analitikal ketika menilai
34a. Seorang pakar teknikal
35a. Bijak membuat keputusan yang terbaik
36a. Beri tumpuan kepada perincian
37a. Berfikiran jelas dan logikal.
38a Pemimpin yang berkemahiran analisis
3.9305
3.9789**
3.9843

3.0369
3.8332
3.9003
3.9576
3.6728*
3.6854
3.8804
3.8737
3.9238
3.8689
4.2353
4.5294
4.5294

4.4412
4.0588
4.0000
4.3529
4.0882
3.7941
4.1471
4.1176
4.2059
4.3529

Nota:
** Skor Min Tertinggi Berdasarkan Penilaian Guru
* Skor Min Terendah Berdasarkan Penilaian Guru
47

3.93
3.86
3.72
3.85
4.51
4.22
3.94
3.97
3.5
3.7
3.9
4.1
4.3
4.5
4.7
Sumber Manusia Strukt ural Pol iti k Si mbol ik
RANGKA KEPEMIMPINAN
Skor Min Guru
Skor Min Penget ua

Jadual 4.4 menunjukkan nilai skor min keseluruhan, tertinggi dan terendah untuk setiap
item dan rangka kepemimpinan berdasarkan penilaian guru dan pengetua. Untuk tujuan
penentuan rangka kepemimpinan utama, kedua dan ketiga tertinggi adalah berdasarkan
kepada nilai skor min yang ditunjukkan melalui rajah 4.1 di bawah

Rajah 4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua.

48

Analisis skor min menunjukkan bahawa rangka kepemimpinan utama pengetua di lima
jenis sekolah hasil penilaian guru dan pengetua secara refleksi. Berdasarkan Rajah 4.1,
kepemimpinan sumber manusia (skor min 3.93 guru; 4.51 pengetua) adalah rangka
kepemimpinan utama. Rangka kepemimpinan yang kedua tertinggi pula dicatatkan oleh
kepemimpinan struktural (skor min 3.86 guru; 4.22 pengetua). Manakala, rangka
kepemimpinan yang ketiga tertinggi hasil penilaian guru dan pengetua ialah
kepemimpinan simbolik (skor min 3.85 guru; 3.97 pengetua). Akhir sekali, rangka
kepemimpinan yang paling tidak kerap digunakan hasil penilaian guru dan pengetua di
Johor adalah kepemimpinan politik (skor min -3.72 guru; 3.94 pengetua). Analisis
mengikut faktor jantina, pengalaman pentadbiran, jenis sekolah, latihan pengurusan dan
perjawatan pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.2 hingga 4.7.

Rajah 4.2 Rangka kepemimpinan utama: jantina

Analisis skor min berdasarkan faktor jantina menunjukkan amalan rangka kepemimpinan
antara pengetua lelaki dengan pengetua wanita hanya terdapat sedikit perbezaan. Pengetua
wanita didapati mempunyai skor min yang lebih tinggi dalam kepemimpinan simbolik,
sumber manusia dan struktural manakala, pengetua lelaki pula mempunyai skor min yang
lebih tinggi dalam kepemimpinan politik. Namun, rangka kepemimpinan utama untuk
kedua-dua jantina adalah rangka kepemimpinan sumber manusia. Berdasarkan faktor
latihan pengurusan pula, analisis skor min menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang
ketara antara kepemimpinan pengetua yang mempunyai latihan dengan pengetua yang
tidak pernah menghadiri sebarang latihan pengurusan. Oleh itu, boleh dikatakan bahawa
4.36
4.26
3.98
4.23
4.29
4.14
4.01
4.14
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik
RANGKA KEPEMIMPINAN
Wanita
Lelaki

49

tidak terdapat perbezaan dalam amalan rangka kepemimpinan pengetua mengikut faktor
latihan pengurusan seperti ditunjukkan dalam Rajah 4.3 di bawah.

Rajah 4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan

Analisis penggunaan rangka kepemimpinan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran
pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.

Rajah 4.4 Rangka kepemimpinan utama: pengalaman pentadbiran.

4.31
4.27
4.03
4.17
4.26
4.19
3.94
4.09
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
RANGKA KEPEMIMPINAN
Latihan
Tiada latihan

4.41
4.22
3.81
4
4.62
4.43
4.21
4.32
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
RANGKA KEPEMIMPINAN
0-7 Tahun
8- 14 Tahun
50

Analisis skor min mendapati bahawa pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran
melebihi lapan tahun mempunyai skor min yang lebih tinggi sedikit dalam amalan empat
rangka kepemimpinan berbanding pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran
kurang daripada lapan tahun. Analisis perbezaan rangka kepemimpinan utama mengikut
jenis sekolah ditunjukkan Jadual 4.4 dan Rajah 4.5.

Jadual 4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis sekolah.

Rangka
Kepemimpinan
SMK
(Bandar)
SMK
(LBandar)
Teknik

SBP

Agama

Sukan

Sumber
Manusia

4.04*

4.03*

3.72*

3.99

3.94

3.45*

Struktural

3.99

4.01

3.65

4.12*

3.81

3.18

Politik

3.82

3.83

3.52

3.85

3.73

3.33

Simbolik

4.03

4.00

3.64

4.11

3.99*

3.28
*Rangka Kepemimpinan Utama.

Rajah 4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah

Berdasarkan rajah dan jadual di atas, pengetua di Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Sukan, Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) didapati memilih
kepemimpinan sumber manusia sebagai rangka kepemimpinan utama. Kepemimpinan
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
Sumber Manusia Struktual Politik Simbolik
RANGKA KEPEMIMPINAN
Teknik
SBP
Bandar
L.Bandar
Agama
Sukan

51

simbolik dicatatkan sebagai rangka kepemimpinan utama pengetua Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan kepemimpinan struktural pula sebagai rangka kepemimpinan
utama pengetua Sekolah Berasrama Penuh. Kepemimpinan politik pula adalah rangka
kepemimpinan yang paling kurang diamalkan oleh pengetua berdasarkan penilaian guru
dan pengetua. Analisis rangka kepemimpinan utama berdasarkan perjawatan pengetua
adalah ditunjukkan melalui Rajah 4.6 di bawah.

Rajah 4.6 Rangka kepemimpinan utama: perjawatan pengetua

Analisis skor min berdasarkan perjawatan pengetua iaitu antara pengetua (DG 48) dengan
pengetua Kanan (DG 54) menunjukkan tidak ada perbezaan dan kepemimpinan sumber
manusia masih merupakan rangka kepemimpinan utama yang sering digunakan dalam
kalangan pengetua DG 48 dan pengetua Kanan.

4.4 PENGUJIAN HIPOTESIS KAJIAN

4.4.1 Pengujian Hipotesis Nul Pertama

Soalan tiga adalah tentang sejauhmanakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam
amalan rangka kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang pengetua iaitu
4.49
3.95
3.73
3.99
4.45
3.99
4.18
4.39
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
RANGKA KEPEMIMPINAN
DG48 DG54

52

jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah.
Hipotesis nul yang diuji ialah hipotesis nul H
0
1 dinyatakan seperti di bawah:

H
0
1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia,
politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor latar belakang
pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan
dan mengikut jenis sekolah.

Bagi menjawab soalan kajian ketiga, maklumat diperoleh daripada soal selidik Orientasi
Kepemimpinan (Sendiri) yang dijawab oleh 34 orang pengetua untuk menguji perbezaan
skor min berdasarkan faktor latar belakang. Manakala untuk menguji perbezaan skor min
berdasarkan jenis sekolah, maklum balas daripada 34 orang pengetua melalui soal selidik
Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) yang dijawab oleh
1,705 orang guru. Untuk menjawab soalan kajian ini, ujian Mann-Whitney dan ujian
Kruskal-Wallis digunakan dalam menguji hipotesis kecil H
0
1
1
, H
0
1
2
H
0
1
3
, H
0
1
4
dan H
0
1
5

iaitu:

H
0
1
1
: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber
manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor
jantina.

Jadual 4.6 Ujian Mann-Whitney berdasarkan faktor jantina

Sumber N Min
Pangkat
Nilai
Mann-Whitney U
Z Sig
Struktural
Lelaki
Wanita

25
9

9.355

66.500

-.339

0.77
Sumber Manusia
Lelaki
Wanita

25
9

16.959

83.320

-.343

0.74
Simbolik
Lelaki
Wanita

25
9

10.306

77.112

-.412

0.22
Politik
Lelaki
Wanita

25
9

4.518

54.320

-.157

0.68
*p<0.05; N= 34 (pengetua)
53

Maklumat ujian Mann-Whitney pada Jadual 4.6 menunjukkan bahawa tidak terdapat
perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor
jantina pada aras p<0.05. Nilai untuk stail kepemimpinan struktural (U = 66.500; Sig =
0.77), kepemimpinan sumber manusia (U = 83.320; Sig = 0.74), kepemimpinan politik (U
= 54.320; Sig = 0.68) dan kepemimpinan simbolik (U = 77.112; Sig = 0.22). Oleh itu, H
0
1
1

didapati benar dan diterima. Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang bererti
dalam kepemimpinan pengetua lelaki dengan pengetua wanita. Secara rumusannya, tidak
terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor jantina.

H
0
1
2
: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan
sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan latihan
pengurusan.

Jadual 4.7 Ujian Kuskal-Wallis berdasarkan latihan pengurusan

Sumber Skor Min Nilai
Khi Kuasa Dua
Dk Sig

Struktural

23.007

0.301

2

0.37
Sumber Manusia 13.315 1.151 2 0.54
Politik 11.152 3.131 2 0.48
Simbolik 13.953

3.956 2 0.58
* p<0.05; N= 34 (pengetua)

Berdasarkan Jadual 4.7 iaitu perbezaan berdasarkan latihan pengurusan, ujian Kruskal-
Wallis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
pengetua pada aras p<0.05. Berdasarkan faktor latihan pengurusan, nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (
2
= 0.301; Sig = 0.37), kepemimpinan sumber manusia (
2
=
1.15; Sig=0.54), kepemimpinan politik (2 = 3.131; Sig=0.48) dan kepemimpinan simbolik
(
2
= 3.95; Sig = 0.58). Secara amnya, H
0
1
2
adalah diterima. Ini bererti tidak terdapat
perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua yang telah menerima
latihan pengurusan dengan pengetua yang tidak menerima latihan pengurusan.

54

H
0
1
3
: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia,
politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan pengalaman pentadbiran
pengetua.

Jadual 4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran
Sumber N Skor
Min
Nilai
Mann-Whitney U
Z Sig
Struktural
0 7 Tahun
8 14 Tahun

16
18

15.328

89.710

-.133

0.68
Sumber Manusia
0 7 Tahun
8 14 Tahun

16
18

10.439

65.210

-.471

0.27
Simbolik
0 7 Tahun
8 14 Tahun

16
18

14.623

12.882

-.926

0.18
Politik
0 7 Tahun
8 14 Tahun

16
18

10.422

76.652

-.345

0.92
* p<0.05; N= 34 (pengetua)

H
0
1
4
: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber
manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua mengikut perjawatan
pengetua.
Jadual 4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua
Sumber N Min Nilai
Mann-Whitney U
Z Sig.
Struktural
DG 48
DG 54

32
2

18.983

24.460

-.035

0.221
Sumber Manusia
DG 48
DG 54

32
2

26.685

49.760

-.932

0.594
Simbolik
DG 48
DG 54

32
2

17.611

87.902

-.236

0.763
Politik
DG 48
DG 54

32
2

17.235

97.711

-.446

0.516
55

Jadual 4.8 menunjukkan pengujian hipotesis nul H
0
1
3
melalui ujian Mann-Whitney
berdasarkan pengalaman pentadbiran juga menunjukkan keputusan yang tidak signifikan
dalam setiap amalan rangka kepemimpinan pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (U = 89.710; Sig = 0.68), kepemimpinan sumber manusia (U =
65.210; Sig = 0.27), kepemimpinan politik (U = 76.652; Sig = 0.92) dan kepemimpinan
simbolik (U = 12.882; Sig = 0.18). Sehubungan dengan itu, H
0
1
3
adalah didapati benar dan
diterima. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
pengetua yang mempunyai pengalaman 0 hingga 7 tahun dengan pengetua berpengalaman
pentadbiran antara 8 hingga 14 tahun. Oleh itu, pengalaman pentadbiran yang berbeza
dalam kalangan pengetua juga tidak menunjukkan perbezaan dari segi amalan
kepemimpinan pengetua.

Analisis ujian MannWhitney melalui Jadual 4.9 pula menunjukkan dapatan bahawa
tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail kepemimpinan pengetua pada aras
p<0.05 berdasarkan perjawatan pengetua. Berdasarkan faktor perjawatan, nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (U = 24.460; Sig = 0.221), kepemimpinan sumber manusia (U =
49.760; Sig=0.594), kepemimpinan politik (U = 97.711; Sig = 0.516) dan kepemimpinan
simbolik (U = 87.902; Sig = 0.763). Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang
signifikan dalam setiap amalan kepemimpinan antara pengetua DG 48 dengan pengetua
Kanan (DG 54). Sehubungan dengan itu, H
0
1
4
adalah didapati benar dan diterima. Oleh itu,
amalan kepemimpinan pengetua juga didapati tidak berbeza berdasarkan perjawatan
pengetua.

H
0
1
5
: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan sumber
manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jenis sekolah.

56

Jadual 4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah

Sumber Skor Min Nilai
Khi Kuasa Dua
Dk Sig

Struktural

127.446

25.591

5

0.00*
Sumber Manusia 64.153 12.831 5 0.00*
Politik 88.781 17.781 5 0.00*
Simbolik

95.151 19.213 5 0.00*
* p<0.05, N= 34 (pengetua), 1705 (guru).

Maklumat daripada Jadual 4.10 iaitu ujian Kruskal-Wallis berdasarkan faktor jenis
sekolah menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan dalam setiap stail kepemimpinan
pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk kepemimpinan struktural (
2
= 25.591; Sig = 0.00),
kepemimpinan sumber manusia (
2
=12.831; Sig = 0.00), kepemimpinan politik (
2
=
17.787; Sig = 0.00) dan kepemimpinan simbolik (
2
=19.213; Sig=0.00). Secara amnya,
H
0
1
5
adalah ditolak. Ini bererti terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail
kepemimpinan pengetua berdasarkan jenis sekolah.

4.4.2 Pengujian Hipotesis Kedua

Soalan kajian keempat pula meneliti adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang
pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan pengetua
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua.

Untuk mendapatkan jawapan kepada soalan kajian ini, maklumat diperoleh daripada soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) hasil maklum balas daripada 34 orang pengetua
dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) dijawab oleh 1,705 orang guru untuk faktor jenis
sekolah. Untuk penentuan kesignifikanan peramal faktor latar belakang pengetua dan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, hipotesis nul utama telah dibentuk dan
diuji. Hipotesis nul yang dibina adalah yang tersenarai di bawah.

57

H
0
(jantina, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan latihan pengurusan) dan jenis

Untuk menjawab soalan kajian peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, analisis regresi berganda
digunakan untuk menunjukkan indeks hubungan iaitu dengan merujuk kepada nilai beta
(). Jadual 4.11 menunjukkan keputusan ujian regresi berganda antara jenis sekolah dan
faktor latar belakang terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Jadual 4.11

Peramal terhadap kepemimpinan pengetua : analisis regresi berganda

Faktor Latar Belakang
dan Persekitaran
B Beta () Nilai T Sig
Jenis Sekolah 0.530 0.243 10.124 0.00*
Jantina 0.356 0.148 4.711 0.19
Pengalaman Pentadbiran 0.315 0.113 2.012 0.37
Perjawatan -0.205 0.064 0.658 0.50
Latihan Pengurusan -0.108 0.006 0.301 0.71
Konstan 22.146 102.431 0.00
* p<.05; n = 34 pengetua; 1705 guru; R
2
Diselaras= 0.277; R Berganda = 0.074.

Untuk tujuan pengujian hipotesis utama H
0
2 telah diperincikan menjadi lima hipotesis
kecil iaitu H
0
2
1
, H
0
2
2
, H
0
2
3
, H
0
2
4
dan H
0
2
5
. Di samping itu, Jadual 4.11 adalah dirujuk
untuk tujuan penerimaan dan penolakan hipotesis nul H
0
2
1
, H
0
2
2
, H
0
2
3
, H
0
2
4
dan H
0
2
5
.

H
0
2
1
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina terhadap
stail kepemimpinan pengetua.

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jantina tidak memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua pada aras signifikan p<0.05. Nilai beta ()
antara kepemimpinan pengetua dengan faktor jantina adalah (=0.148; t = 4.711;
Sig=0.19). Oleh itu, faktor jantina adalah tidak berperanan sebagai penyebab atau peramal
terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, keputusan ini bermakna H
0
2
1,
adalah benar
dan diterima.
58

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 turut menunjukkan bahawa faktor latihan
pengurusan (=0.006; t = 0.301; Sig=0.71) turut tidak mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor latihan pengurusan merupakan bukan
peramal yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor. Jadi, hipotesis
H
0
2
2
didapati benar dan diterima.

H
0
2
3

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 iaitu analisis berdasarkan faktor
pengalaman pentadbiran juga menunjukkan bahawa faktor pengalaman pentadbiran tidak
memberi kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan nilai beta (=0.113; t =
2.012; Sig=0.37). Dengan itu, pengalaman pentadbiran adalah bukan peramal yang
signifikan kepada stail kepemimpinan pengetua pada aras signfikan p<0.05. Jadi, hipotesis
H
0
2
3
adalah benar dan diterima.

H
0
2
4
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan terhadap
stail kepemimpinan pengetua.

Hubungan antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor perjawatan pengetua
(=0.064; t = 0.658; Sig=0.50) yang dirujuk melalui Jadual 4.11 juga mendapati bahawa
faktor perjawatan pengetua tidak berperanan sebagai peramal yang signifikan pada aras
signifikan p>0.05. Oleh itu, hipotesis H
0
2
4
adalah benar dan diterima.

H
0
2
5
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis sekolah

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jenis sekolah
(=0.243; t = 10.124; Sig=0.00) adalah angkubah yang mempengaruhi stail kepemimpinan
H
0
2
2
: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan pengurusan
terhadap antara stail kepemimpinan pengetua.

59

pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor jenis sekolah merupakan peramal
yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, hipotesis H
0
2
5
adalah tidak
benar dan ditolak.

4.5 RUMUSAN

Secara keseluruhan, pengetua didapati telah menggunakan empat rangka kepemimpinan
ketika mengurus sekolah. Namun, stail kepemimpinan pengetua didapati berbeza mengikut
jenis sekolah yang ditadbir. Ini menggambarkan bahawa perlunya adunan antara stail
kepemimpinan dengan budaya sekolah. Faktor jenis sekolah pula adalah peramal yang
signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor..

78

RUJUKAN

Abas Awang & Balasundran A. Ramaiah. 2002. Peranan pengetua & guru besar
dalam menentukan kecemerlangan akademik pelajar. Kertas Kerja Seminar
Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran
Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting
Highlands, 16 19 Disember.

Abd. Kadir Nordin. 2000. Gaya kepemimpinan pengetua cemerlang di dua buah
Sekolah Menengah Kebangsaan di Negeri Sembilan. Tesis Sarjana
Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Abdullah Ahmad Badawi. 2006. J adikan guru modal insan bermartabat. Ucapan
sempena sambutan perayaan Hari Guru Peringkat Kebangsaan Kali Ke 35.
Utusan Malaysia, 17 Mei: 2.

Abdullah Ahmad Badawi. 2004. Ke arah perkhidmatan awam yang bertaraf dunia.
Ucapan Perdana Kelima. Berita Harian, 10 J anuari: 2.

Abdul Ghani Ishak. 1993. Kepemimpinan pengetua sekolah menengah agama di
negeri Selangor dan kaitannya dengan kepuasan kerja di kalangan guru.
Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Abdul Rafie Mahat. 2002. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &
kepimpinan pendidikan Ke 11. Kertas Ucap Utama Seminar Nasional
Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands,
16 19 Disember.

Abdul Shukur Abdullah. 2004. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &
Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Kertas Kerja Seminar Nasional
Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands,
14 17 J ulai .

Adams, K., & Christenson, S. 2000. Trust and family-school relationship.
Examination of parent-teacher differences in elementary and secondary
grades Journal of school psychology 38: 477 487.

Adler, P.,& Borys, B. 1996. Two types of bureaucracy: enabling and coercive.
Administrative science quarterly 41: 61- 89

Alexeeff, V. 2001. Montoring public employee to change: use of organizational
commitment and job satisfactions measures. Disertasi DPA. University of
Southern California.

79

Alias Baba. 1992. Statistik penyelidikan dalam pendidikan dan sains sosial.
Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia

Alias Baba. 1998. Model linear dalam penyelidikan sains sosial. Bangi: Penerbit
Universiti Kebangsaan Malaysia.

Allen, N., & Meyer, J . 1990 The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to organization. Journal of
occupational psychology 63: 1 18.

Allen, N., & Meyer, J . 1993. Organizational commitment: Evidence of career stage
effect. Journal of business research 26: 49 61.

Amer Hamzah J antan & Khuan Wai Bing. 2004. Malaysian windows to leadership
excellence. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Fatt Hee (pnyt.),
Principalship and school management. hlm 93 117. Kuala
Lumpur:Universiti Malaya.

Amoroso, P. 2002. The impact of principals transformational leadership behaviors
on teachers commitment and teacher job satisfaction. Disertasi Ed.D.
Seton Hall University.

Andermann, E. 1991. Teacher commitment and job satisfaction: The role of
school culture and principal leadership. Kertas kerja Seminar American
Educational Research Association.

Andermann, E., Belzer, S., & Smith, J . 1991. Teachers commitment and job
satisfaction: The role of school culture and principal leadership. Kertas
kerja Seminar American Educational Research Association.

Anafara, V., Brown, K., Mills, R., Hartman, K & Mahar, R. 2000. Middle level
leadership for the 21
st
century: Principals views on essential skills and
knowledge: implications for successful preparation. Dlm Anafara, V.
(pnyt.). The handbook of research in middle level education. hlm 107- 121.
Greenwich: Information Age Publishing and NASSP.

Ariffin Baada. 2001. Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya
kepada kepuasan kerja guru. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan
Malaysia.

Arnold, K., Barling, J ., & Kelloway, K. 2005. Transformational leadership or the
iron cage: which predicts trust, commitment and team efficacy?
Leadership and organization development journal 22(7): 315 320.

Arshad Aliman. 1999. Kesan gaya kepemimpinan ke atas keberkesanan
pentadbiran sekolah. Tesis Sarjana Pengurusan. Universiti Malaya.
80

Ary, D., J acobs, L. & Razavieh, A. 1985. Introduction to research in education.
Ed ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.

Argyis, C., & Schon, D. 1996. Organizational learning II: Theory, method and
practice. Reading: Addison-Wesley.

Awang Had Salleh. 1987. Tuntutan ke atas guru dalam mencapai usaha membina
insan. Ucapan pengantar Kursus Bina Insan untuk guru sekolah rendah
kebangsaan anjuran J abatan Pendidikan Negeri Kedah & Universiti Utara
Malaysia. 8 November.

Awamleh, R., & Gardiner, W. 1999. Perceptions of leader charisma and
effectiveness: the effects of content, delivery, and organizational
performance. Leadership quarterly 10: 345 373.

Ayob J antan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: Penerbitan
PTS

Azlin Norhaini Mansor. 2006. Amalan pengurusan pengetua: satu kajian kes.
Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Azlinzuraini Ahmad, Khatijah Omar & Marhana Mohamad Anuar. 2005. A
comparative study on demographic and job satisfaction of fast food
workers between east coast and three selected cities of peninsular Malaysia.
Prosiding seminar 2
nd
Asia Pacific Business Conference, hlm 107 116.
Anjuran Fakulti Pengurusan Perniagaan, Universiti Teknologi Mara,.
Putrajaya, 1 3 September.

Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. 2004. Kajian pengetua
kanan: satu penilaian. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Baharin Abu. 2000. Teaching effectiveness and staff professional development at a
higher learning institution in Malaysia, Tesis Ph.D. University of
Birmingham.

Baharom Mohamad. 2004. Persepsi guru terhadap kepemimpinan pengajaran
dalam celik computer di sekolah-sekolah negeri J ohor. Tesis Dr.Falsafah.

Balfour, D., & Weschler, B. 1991. Commitment, performance and productivity in
public organizations. Public productivity and management review 14(4):
355 367.

81

Balfour, D., & Weschler, B. 1996. Organizational commitment, antecedents and
outcomes in public organizations. Public productivity and management
review 19(3): 256 277.

Barbie, E. 2000. Survey research methods. California:Wordsworth.

Barth, R. 2000. Learning by heart. San Francisco: J ossey-Bass.

Bass, B. 1990. Bass and Stodgills handbook of leadership. New York: Free Press

Bass, B. 1999. The multifactor leadership questionnaire report. California: Mind
Garden.

Barnett, K., & McCormick, J . 2003. Vision, relationship and teacher motivation: a
case study. Journal of educational administration 41 (1): 55 73.

Barnett, K., McCormick, J , & Corners, R. 2000. Leadership behaviors of
secondary school principals, teachers outcomes and school learning
cultures. Kertas kerja Seminar Australian Association for Research in
Educational Administration, Sydney 2000.

Bateman, T., & Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents of
organizational commitment. Academy of Management Journal 27 (1): 95
112.

Beck-Frazier, S. 2005. Perceptions of selected university deans leadership
behaviors. Disertasi Ed.D. East Carolina University.

Becker, T. 1960. Notes on the concept of commitment. American journal of
sociology 66: 32-42

Becker, T., Billings, R., Eveleth, D., & Gilbert, N. 1996. Foci and bases of
employee commitment: Implications for job performance. Academy of
management journal 39: 464 482.

Beh Foon Choo. 2004. Komitmen organisasi di kalangan guru-guru sekolah
menengah teknik di Kedah. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti
Teknologi Malaysia.

Benkhoff, B. 1997. Disentangling organizational commitment. Personnel review
26: 114 131.

Benson, Y., Shamir, B., Avolio, B., & Popper., M. 2001. The relationship between
vision strength, leadership style, and context. Leadership quarterly 12:
419- 450.

82

Berg. K. 2002. Qualitative research for social research. Massachussets: Allyn
Bacon.
Berry, G. 1997. Leadership and the development of quality culture in schools.
International journal of educational management 11(2): 52-64.
Bigham, G. 1999. Preferred leadership frames of the Texas principals in
implementing the professional development and appraisal system. Disertasi
Ed.D. Texas Tech University.
Bigham, R., & Reavis, C. 2001. Preferred leadership frames of principals in
implementing a statewide teacher appraisal system. Contemporary
education 72(2): 52 57.

Blake, R. & Mouton, J . 1985. The managerial grid III: a new look at the classic
that has booted productivity and profits for thousands of corporations
world wide. Houston: Gulf Publishing.

Blanchard, K. 2001. Situational leadership II: the article. California: The Ken
Blanchard Companies.
Blankstein, A. 1992. Lessons from enlightened corporations. Educational
leadership, Mac : 71-75.
Blas, J ., dan Blas, J . 1997. The micro political orientation of facilitative school
principals and its effects on teachers sense of empowerment. Journal of
educational administration 35 (2): 138 164.

Blas, J ., Blas, J ., Anderson, G., & Dungan, S. 1995. Democratic principals in
action. Newbury Park: Corwin Press.

Bolman, L., & Deal, T. 2006. The wizard and the warrior. San Francisco: J ossey-
Bass

Bolman, L. 2004. Validity and reliability of leadership orientation questionnaire.
http://bloch.ukmc.edu/classes/bolman/leadership research.html [18 Oktober
2004]

Bolman, L., & Deal, T. 2000. The manager as politician dlm Fullan, M (pnyt.)
Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 164 182. San
Francisco: J ossey-Bass.

Bolman, L., & Deal, T. 2000. People in organization. dlm Fullan, M (pnyt.)
Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 59 73. San

83

Bolman, L., Bloch, H., & Granell, E. 1999. Versatile leadership: A comparative
analysis of reframing in Venezuelan managers. Kertas kerja yang
dibentangkan di Persidangan World Wide Bilingual di Universiti Madrid,
Sepanyol. http: www.bloch.ukmc.edu/classes/bolman. html [ 19 Oktober
2004]

Bolman, L., & Deal, T. 1998. Leadership orientations survey. Cambridge:
National Center for Educational Leadership.

Bolman, L & Deal, T. 1997. Reframing organization: artistry, choice and
leadership. Ed ke 2. San Francisco: J ossey-Bass.

Bolman, L., & Deal, T. 2003. Reframing organization: artistry, choice and
leadership Ed. Ke 3. San Francisco: J ossey-Bass.

Bolman, L., & Deal ,T. 1993. Everyday epistemology in school leadership:
patterns and prospects. Dlm Hallinger, P., Leithwood, K., & Murphy, J .
(pnyt.). Cognitive perspectives on educational leadership, hlm 106 115.
New York: Teachers College Press.

Bolman, L., & Deal, T. 1991. Leadership and management effectiveness: multi-
frame, multi-sector analysis, Human resource management 30 (4): 509 -
534.

Borem, E. 2004. Perspectives on the leadership styles of West Virginia extension
service county program coordinators. Disertasi Ed.D. University of West
Virginia.

Bottery, M. 2000. Education, policy and ethics. London: Continuum
Boylan, C., & McSwan, D. 1998. Long-staying rural teachers: who are they?
Australian commitment to the organization. Journal of managerial issues
15 (4) : 498 510.
Brienkerhoff, R. 1987. Using evaluation to transform training. Evaluation training
program in business and industry. San Francisco: J ossey- Bass.
Brislin, W. 1971. Back-translation for cross-cultural research. Journal of cross-
cultural psychology. 1 : 185 216.
Bryman, J . & Cramer, D. 2005. Quantitative data analysis with SPSS 12 and 13:
A guide for social scientist. Hove: Routledge.
Brown, B. 2003. Employees organizational commitment and their perceptions of
supervisors relations-oriented and task-oriented leadership behaviours.
Disertasi Ph.D. Virginia Polytechnic Institute and State University.
84

Brown, K., Anfara, V., & Hartman., J . 2002. Professional development of middle
level principals: pushing the reform forward. Leadership and policy in
schools 2(1): 107 -143.
Burns, J . 1978. Leadership. New York: Harper and Rows

Bush, T. 2003. Theories of educational leadership and management: Ed.ke 3.
London: Sage.
Bush, T & Middlewood, D. 2005. Leading and managing people. London: Sage

Catano, V., Pond, M., & Kelloway, K. 2001. Exploring commitment and
leadership in volunteer organizations. Leadership and organizational
development journal 22(6): 256 263.

Chan Yuen Fook, 2000. Apakah aspek penting dalam latihan kepengetuaan pada
abad ke 21. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan & Kepimpinan
Pendidikan ke 9. Amjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 1
3 Ogos.

Chan Yuen Fook & Sathiamoorthy, K. 2003. Cabaran dan keperluan latihan
pengetua kanan dalam alaf baru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan
Memperkasakan Sistem Pendidikan. Anjuran Fakulti Pendidikan,
Universiti Teknologi Malaysia. J ohor Bahru, 19 hingga 21 Oktober.

Chan Yuen Fook. 2004. Kepemimpinan transformasional dan inovasi pendidikan.
Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan
Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan
Malaysia. Genting Highlands, 14 17 J ulai .

Chan Yuen Fook & Gurnam Saur Sidhu. 2006. Investigating leadership
characteristics of an excellent principal in Malaysia. Kertas kerja seminar
nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 13. Anjuran Institut
Aminuddin Baki. Putrajaya, 4 hingga 8 Disember.

Cheemers, M. 2001. Leadership effectiveness: an integrative view. Dlm Hoggs, M
& Tindale, S. (pnyt.) Blackwell handbook of social psychology: group
processes. hlm 25 44. Masschussets: Blackwell.

Chen, H. 2004. A study of the relationship between the learning organization and
principal leadership styles in Taiwan. Disertasi Ed.D. University of
Massachussets at Lowell.

Cherrington, D. 1994. Organizational Behavior: The management of individual
and organizational performance.Ed. Ke 2 . Massachussets: Allyn Bacon.

85

Choy, S., Chen, X., & Ross, M. 1998. Towards better teaching: professional
development in 1993- 1994. Washington: US Department of education.
OERI.

Chrispeels, J . 2004. The dynamics of sharing and distributing leadership. Dalam
Chrispeels, J (pytg). Learning to lead together: the promise and challenge
of sharing leadership. Thousand Oaks: Sage Publication.
Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. 2007. Research methods in education. Ed.
ke-6. London: RoutledgeFalmer.

Cohen, A. 1996. On the discriminant validity of the Meyer and Allen measure of
organizational commitment: How does it fit with the work commitment
construct? Educational and psychological measurement 56: 494 503.

Coladarci, T. 1992. Teachers sense of efficacy and commitment to teaching.
Journal of experimental education 60 (4): 323 347.

Coleman, M. 2002. Women as headteachers: striking the balance. Stroke-on-trent.
Trentham.

Coleman, M. 2003. The female secondary headteachers: leadership and
management styles. Dalam Kydd, L., Anderson, L., & Newton, W (pnyt.).
Leading people and teams in education. hlm 45 67. Milton Keynes: Paul
Chapman Publishing.

Collins, J . 2002. Good to great. Why some companies make the leapand the
others dont. New York: Harper Business.

Comer, J . 2003. Transforming the lives of children. Dalam Elias, M., Arnold, H.,
& Hussey, C (pytg). EQ + IQ = Best leadership practices for caring and
successful schools. Thousand Oaks : Sage.

Conger, J ., & Kanungo, R. 1994. The Charismatic leader. dlm Conger, J ., &
Kanungo, R., (pytg) Charismatic leadership in organization: perceived
behavioral attributes and their measurement. Journal of organizational
behavior September: 439 452.

Cooper, J . 2003. Leadership for follower commitment. Burlington: Butterworth-
Heinemann.

Cooper, J ., & Schindler, M. 2003. Business research methods. New J ersey:
Prentice Hall.

Cossentino, J . 2005. Leadership as a master class: joining role and talk in the
practice of educational administration. Dalam Hoy, W & Miskel, C.,
86

(pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 117 149. Connecticut:
Information Age.

Cote, A. 1999. Leadership orientation frames of Florida elementary principals in
relationship to school context and principals characteristics. Disertasi Ed.D.
University of Florida.

Cotton, K. 2003. Principals and student achievement: what research says.
Alexandria, WA: Association for Supervision and Curriculum
Development.

Cremeers, B., & Reetzig, G. 1996. School level conditions affecting the
effectiveness of instruction. School effectiveness and school improvement 7
(3): 197 228.

Cramer, D. 2003. Advanced quantitative data analysis. Bershire : Open University
Press.

Cresswell, J . 2001. Research design, qualitative, quantitative and mixed methods
approaches. Thousand Oaks : Sage.

Crow, G & Glascock, C. 1995. Socialization to a new conception of the
principalship. Journal of educational administration 33 (1) : 22 43.

Crreech, F. 2006. Assessing the efficacy of perceived principal leadership frames
and teacher satisfaction. Disertasi Ed.D. University of North Carolina at
Chapel Hill.

Cruz, G. 2003. Relationship of leadership orientations to emotional intelligence of
public elementary, intermediate and high school principals in Puerto Rico.
Disertasi Ed.D. Dowling College, New York.

Cullen, J ., Parboteeah, K., & Victor, B. 2003. The effects of ethical climates on
organizational commitment: a two-study analysis. Journal of business
ethics 46 (2): 127 143.

Cunningham, W., & Cordiero, P. 2000. Educational administration: a problem-
based approach. Needham Height: Allyn & Bacon.

Curry, R. 2003. A metacognitive analysis of leadership frames used by principals
to increase student achievement in Chicago Public Schools on academic
probation. Disertasi Ph.D. Loyola University, Chicago.

Daft, R. 1999. Leadership: theory and practice. Orlando, Florida: Harcourt
Brace.

87

Dannetta, V. 1999. Factor influencing secondary teachers commitment to the
academic welfare of their students. Ontario Institute Studies of
Education/University of Toronto. Canada. Manuskrip yang tidak
diterbitkan.

Darling-Hammond, L. 1997. The right to learn. San Francisco: J ossey-Bass.

Daresh, J . 2001. Beginning the principalship: a practical guide for new school
leaders. Ed. Ke 2. Thousand Oaks: Corwin Press.

Darwish, A. 2000. Organizational commitment: a mediator of the relationships of
leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western
country. Journal of managerial psychology 15(1): 6 28.
Davis, T. 1996. The ways administrative work: A study of the theoretical frames of
leadership used by female and male secondary school principals in
Pennslvania. Disertasi Ed.D. Temple University.

Day, C. 2003. The changing needs of heads dlm Harris, A., Day, C., Hopkins, D.,
Had field, M., Hargreaves, A., Chapman, C. (pnyt.) Effective leadership for
school improvement hlm 108 132. London: RoutledgeFalmer.

Day, C., Harris. A., Hadfield, M., Tolley, H., & Beresford, J . 2000. Leading
schools in times of change. Milton Keynes : Open University Press.

Deal, T., & Kennedy, A. 1982. Corporate cultures. Reading: Addison-Wesley.

Deal, T., & Peterson, K. 1991. The principals roles in shaping the school culture.
San Francisco: J ossey-Bass.

Deal, T., & Peterson, K. 2000. The Leadership paradox: balancing logic and
artistry in schools. San Francisco: J ossey-Bass.

Deal, T., & Peterson, K. 1999. Shaping the school culture: the heart of leadership.
San Francisco: J ossey-Bass.

Deal, T., & Peterson, K. 2000. Eight roles of symbolic leaders. Fullan, M (pytg)
Educational leadership: The Jossey-Bass reader series hlm 202 217. San

Deal, T. 2005. Poetical and political leadership. Dalam Davies, B. (pnyt.). The
essentials of school leadership hlm 110 122. London : Paul Chapman
Publishing.

Dee, J ., Henkin. A., & Duemer, L. 2003. Structural antecedents and psychological
correlates of teacher empowerment. Journal of educational administration
41(3): 257 277.
88

Dimmock, C. 1999. Principals and school restructuring: conceptualizing
challenges as dilemmas. Journal of educational administration 37 (5):
441- 462.

Dimmock, C. 1996. Dilemmas for school leaders and administrators in
restructuring. Dalam Leithwood, K., Chapman, J ., Corson, D., Hallinger, P.
& Hart, A.(pnyt.). International handbook of educational leadership and
administration hlm 321 335. Netherlands : Kluwer Academic Publishers.

DiPaola, M., Tarter, J ., & Hoy, W. 2005. Measuring organizational citizenship of
schools: The OCB Scale. Dalam Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.),
Educational leadership and reform hlm 319 343. Connecticut :
Information Age Publishing.

Duncan, A. 2004. School culture: exploring its relationship with mental models
and leadership behaviors in schools. Disertasi Ph.D. Florida State
University.

Dunford, J ., Fawcett, R., & Bennett, D. 2000. School leadership. London: Kogan
Page

Dunklee, J ., Dennis, K & Shoop, R. 1993. A primer for school risk management.
Boston: Allyn & Bacon.

Dulewicz, V., & Higgs, M. 2005. Assessing leadership styles and organizational
context. Journal of managerial psychology 20 (2): 105 123.

Donaldson, G. 2006. Cultivating leadership in schools:connecting people, purpose
and practice. New York: Teachers College Press.

Dorucher, E. 1996. Leadership orientations of school administrators: A survey of
nationally schools leaders. Disertasi Ed.D. Teachers College, Columbia
University.

Drake, T., & Row, W. 1999. The principalship. Ed. ke-4. Columbus, Ohio: Merrill.
Dvir, T., Kass, N., & Shamir, B. 2004. The emotional bond: vision and
organizational commitment among high-tech employees. Journal of
organizational change management 17(2): 126 143.

Eagly, A., Karau, S., & J ohnson, B. 1992. Gender and leadership style among
school principals: A meta-analysis. Educational administration quarterly
28(1): 76 102.

89

Eagly, A., & J ohnson, B., 1990. Gender and leadership style: a meta-analysis.
Psychological bulletin 108 : 233 256.

Ebmeier, H. 2003. How supervision influences teacher efficacy and commitment:
an investigation of a path model. Journal of curriculum and supervision
76(1): 110 140.

Eckley, M. 1998. The relationship between teacher empowerment and principal
leadership styles (school organization). Disertasi Ed.D. The University of
Pennsylvania.

Eden, D. & Hertz- Lazarowitz, R. 2002. The political power of school principals in
Israel: a case study. Journal of educational administration 40 (3) : 211
229.
Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived organizational
support and employee diligence, commitment and innovation. Journal of
applied psychology 3 : 51- 59.

Elliot, B., & Croswell, L. 2002. Teachers commitment and engagement: the
dimensions on ideology and practice associated with teachers commitment
and engagement within an Australian perspective. Kertas Kerja Seminar
Australian Association of Research in Education. Brisbane, Disember.

Elloy, D. 2005. The influence of super leader behaviors on organization
commitment, job satisfaction and organization self-esteem in a self-
managed work team. Leadership and organizational development journal
26(2): 120 127.

Elmore, R. 2000. Building structure for school leadership. New York: Albert
Shanker.

Erhart, M., & Klein, K. 2001. Predicting followers preferences for charismatic
leadership: the influence of follower values and personality. Leadership
quarterly 12: 153- 179.

Escoffery, L. 2004. Relationship among school characteristics, principals
characteristics and leadership style, and achievement. Disertasi Ph.D.
University of Miami.

Etzioni, A. 1975. A Comparative analysis of complex organization. New York:
Free Press.

Evans, L. 2003. Managing morale, job satisfaction and motivation. DlmBurnham,
J . & Davies, B., (pnyt.). Handbook of educational leadership and
management. hlm 606 613. London: Pearson Education.

90

Evans, L.1998. Teacher morale, job satisfaction and motivation. London: Paul
Chapman.

Evans, R. 1996. The Authentic leader. Dlm Evans, R., (pnyt.) The human side of
school change, hlm 221 - 242. San Francisco: J ossey-Bass.

Faenkel, J ., & Wallen, N. 2004. How to design and evaluate research in education.
Ed. ke- 6. New York:McGraw-Hill.

Fauske, J . & J ohnson, B. 2003. Principals respond to the school environment.
Dalam Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.). Studies in leading and organizing
schools hlm 91 - 121 . Connecticut : Information Age Publishing.

Fauziah Noordin & Williams, T. 2004. Cross-cultural on organizational
commitment: a further review and application of Hofstedes value survey
module. Journal of international business and entrepreneurship 10 (1): 1 -
26.

Fawcett, R. 2000. All good experience. Dlm Dunford, J ., Fawcett, R., & Bennett,
D. (pnyt.). School leadership hlm 119 - 131. London: Kogan Page.

Fayol, H. 1949. General and industrial management. London: Pitman.

Fears, A. 2004. A study of school-based leadership and the school improvement
process for elementary schools that demonstrated high and low student
achievement. Disertasi Ph.D. Union Institute University.

Fidler, B. & Atten, T. 1999. Poorly performing staff in school and how to manage
them: capability, competence and motivation. London: RouledgeFalmer.

Fink, A. 1995. The survey handbook: Volume 1. Thousand Oaks: Sage.

Fink, E., & Resnick, L. 2001. Developing principals as instructional leaders. Phi
Delta Kappa 82(8): 598 626.

Firestone, W., & Rosenblum, S. 1988. Building commitment in urban high
schools. Educational evaluation and policy analysis 10 : 285 299.

Firestone, W., & Pennell, J . 1993. Teacher commitment, working conditions, and
differential incentive policies. Review of educational research 63 (4): 489
525.

Fleming, J . 2003. A study of principals and teacher judgements of principals
leadership orientations. Disertasi Ed.D. University of Maryland.

91

Fresko, B., Kfir, D., & Nasser, F. 1997. Predicting teacher commitment. Teaching
and teacher education 13 (4): 429 438.

Fletcher, K., Gant, M., Lee, D.& Sholl, M. 2002. Power and politics in schools.
www. coe.ohio-state.edu/whoy [ 23 J anuari 2005]

Foo Say Fooi. 2003. Pengurusan dan keberkesanan sekolah. Dalam Zaidatol
Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan
kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 166 180.
Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Foskett, N., & Lumby, J . 2003. Leading and managing education: international
dimensions. London : Paul Chapman Publishing.

French, J ., & Raven, B. 1968. The bases of social power dlm Cartwright, D. (pytg),
Studies of social power. hlm 301 332. Ann Arbor, MI: Institute of social
research.

Frankel, J ., & Wallen, N. 2003. How to design and evaluate research in
education. Ed. ke-6. New York : McGraw Hill.

Fullan, M. 2001. Leading in a culture of change. San Francisco: J ossey-Bass.

Fullan, M. 2003. The moral imperative of school leadership. Thousand Oaks:
Corwin.

Gardner, J . 1990. On leadership. New York: Free Press.

Gay, L. 1996. Educational research: competencies for analysis and application.
Ed. ke-5. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Ghazali Othman. 2001. Sekolah berkesan dan program pembaikan sekolah di
Malaysia. Past issues of educators digest 1 ( 2/2001). 1- 6.

Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood., K., & J antzi, D. 2003. Transformational
leadership effects on teachers commitment and effort toward school
reform. Journal of educational administration 41 (3): 228 256.

Gibson, J ., Ivancevich, J ., & Donnelly, J . 1997. Organizations: Behavior, structure
and processes. Ed ke 9. Chicago: Irwin.

Gilson, J . 1994. A leadership study: Public higher educational administrator in
Missouri compared with the Bolman-Deal database on multi frames-multi
sector leadership. Dissertation abstracts international 55 (05A), hlm 119.

92

Goffman, E. 1974. Frame analysis: an essay on the organization of experience.
New York: Harper & Row.

Goldring, E., & Rallis, S. 1993. Principals of dynamic schools: taking charge of
change. Newbury Parks: Corwin Press.

Goldring, E., & Sullivan, A. 1996. Beyond the boundaries: principals, parents and
communities shaping the school environment. Dlm Leithwood, K.,
Chapman, J ., Corson, D., Hallinger, P. & Hart, A. (pnyt.). International
handbook of educational leadership and administration hlm 195 217
.Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Goldring, E., & Greenfield, W. 2002. Understanding the evolving concept of
leadership in education: roles, expectations, and dilemmas. Dlm Murphy, J
(pnyt.), The Educational leadership challenge: Redefining leadership for
the 21
st
Century. hlm 96 128. Chicago, Illinois: National Society for
Education.

Goldrings, E., & Vye, N. 2004. We must model how we teach: learning to lead
with compelling models of professional development. Dlm Hoy, W., &
Miskel, C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform:
research and measurement hlm 121 132. Connecticut: Information Age.

Gorton, R. & Snowden, P. 1993. School leadership and administration: important
concepts, case studies and simulations. Madison: Brown and Benchmark.

Greenleaf, T. 1991. On servant leadership. New York: Free Press.

Griffeth, R., & Horn, P. 1995. Employee turnover. Cincinnati: South-Western.

Griffin, M. 2005. A comparison of the leadership orientation of chairperson of
Biology and English department at baccalaureate and masters institutions in
southern region. Disertasi Ed.D. University of West Virginia.

Gronn, P. 2000. Distributed properties: a new architecture for leadership.
Educational management and administration 28 (3): 317 338.

Hair, J ., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. 1998. Multivariate data analysis:
Ed. ke-5. New J ersey: Prentice-Hall.

Halidah Mohd Yunos, 1998. Aspects of professional support on teachers
commitment to the teaching profession. Projek Sarjana Pendidikan,
Universiti Islam Antarabangsa Malaysia.

93

Hallinger, P., & Heck, R. 1998. Exploring the principals contribution to school
effectiveness: 1980 1995. School effectiveness and school improvement 9
(2): 157 191.

Halverson, R., Kelley, C. & Kimball, S. 2004. Implementing teacher evaluation
systems: how principals make sense of complex artifacts to shape local
instructional practice. Dlm Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational
administration, policy and reform: research and measurement hlm 142
155. Connecticut: Information Age.

Hardacre, M. 2000. Thorough winning clarity. Dalam Dunford, J ., Fawcett, R., &
Bennett, D (pnyt.). School leadership hlm 70 82. London: Kogan Page.

Hardy, M., & Bryman, A. 2004. Handbook of data analysis. Thousand Oaks, CA:
Sage.

Hargreaves, A. 2004. Inclusive and exclusive educational change: emotional
responses of teachers and implications for leadership. School leadership
and management. 24 (2): 287 309.

Harlow, J . 1994. Educational leadership: A frame analysis. Disertasi Ed.D. Seattle
University.

Harsat Abd. Rahman. 2001. Proses pengupayaan dan hubungannya dengan
kepuasan kerja guru sekolah menengah daerah Pontian, J ohor. Tesis
Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Harris, A. 2003a. The changing context of leadership Dalam Harris, A., Day, C.,
Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A. & Chapman. C., (pnyt.)
Effective leadership for school improvement hlm 43 74. London:
Routloudge-Falmer.

Harris, A. 2003b. Teacher leadership: a new orthodoxy? Dlm Burnham, J .W. &
Davies, B.,(pnyt.) Handbook of educational leadership and management
hlm 56 77. London: Pearson Education.

Harris, A. 2003c. Teacher leadership and school improvement. Dalam Harris, A.,
Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A., & Chapman. C.,
(pnyt.). Effective leadership for school improvement hlm 72 84. London:
Routloudge-Falmer.

Harris, A. & Chapman, C. 2001. Democratic leadership for school improvement in
challenging contexts. Kertas Kerja International Congress on School
Effectiveness and Improvement. Copenhagen, Denmark 2001.

94

Hartle, F & Hobby, R. 2003. Leadership in a learning community: your job will
never be the same again. Dlm Burnham, J .W & Davies, B.,(pnyt.).
Handbook of educational leadership and management. hlm 375 381.
London: Pearson Education.

Harrison, J . & Bridges, S. 2003. Employee perceptions of stakeholder focus and
commitment to the organization. Journal of managerial issues 15 (4): 498
511.

Hawkins, T. 2001. Principal leadership and organizational climate: a study of
perceptions of leadership behavior on school climate in international
schools. Disertasi Ed.D. University of Minnesota.

Hebert, E. 2006. The boss of the school: effective leadership in action. New
York: Teachers College Press.

Heffron, F. 1989. Organization theory and publics organizations: The political
connection. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Heimovics, R., Herman, R., & Coughlin, C. 1993. Executive leadership and
resource dependence in nonprofit organizations: a frame analysis. Public
administration review. September/October 53 (5): 419 428.

Hernendez, A. 1996. A comparative study of leadership orientations frames of
public and non-public special education principals and teachers. Disertasi
EdD. University of Le-Verne.

Higgs, M., & Rowland, D. 2003. Is change changing?. An examination of
approaches to change and its leadership. Kertas kerja Henley Management
College. www. henleymc.ac.uk [ 32 Mac 2005 ]

Hodge, E. 2003. School leadership in Belize: the interrelationship of context,
cognitive frames and leader characteristics. Disertasi Ph.D. University of
Florida.

Hogan, R. 2000. The role of big five personality traits in executive selection.
Kertas kerja 15
th
Annual Conference of the Society of Industrial and
Organizational Psychology, New Orleans.

Hogan, R., & Hogan, J . 2001. Assessing leadership: a view from the dark side.
International journal of selection and development 9(1/2) : 40 51.

Honig, M. 2004. District Central Office: Community partnership from contract to
collaboration to control. Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational
administration, policy and reform: research and measurement hlm 172
192. Coonecticut: Information Age.
95

Hooijberg, R., & Choi, J . 2001. The impact of organizational characteristics on
leadership effectiveness model: an examination of leadership in a private
and public sector organization. Administrative & society 33(4): 403 431.

Hollingworth, C. 1995. Leadership characteristics and work ethics of Tennessee
agricultural extension home economist. Tesis Ph.D. University of
Tennessee.

Hopkins, W. 2002. A scale of magnitude for effect statistics. Dalam a new view
statistics. www.sportsci.org/resource/stats/effectmag.html [ 2 Oktober
2005]

House, R. 1977. The theory of charismatic leadership dlm Hunt, J .G. & Larson,
L.L (pnyt.) Leadership: the cutting edge hlm 71 102. Carbondale: SIU
Press.
House, R., Hanges, P., J avidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. 2004. Culture,
leadership and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand
Oaks: Sage Publications.

Hoy, W., & Miskel, C. 2001. Educational administration: theory, research and
practice. Ed. Ke 6. New York: McGraw Hill.

Hoy, W., & Sweetland, S. 2000. Designing better schools: The meaning and
nature of enabling school structure. Educational administration quarterly
37 : 296 321.

Howell, D. 1997. Statistical methods for psychology. Ed. Ke 6. Belmont: Duxbury
Press.

Howitt, D., & Cramer, D. 2003. An introduction to statistics in psychology. Essex:
Prentice Hall

Huberman, M . 1997. The lives of teachers. London: Cassell Villiers House.

Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. 2002. Leadership: enhancing lessons of
experience. Boston: McGraw Hill/Irwin.

Hughes, L. 1997. The principal as leader. New York : Macmillan Publishing.

Humphreys, J ., Weyant, L., & Sprague, R. 2003. Organizational commitment: the
roles of emotional and practical intellect within the leader/follower dyad.
Journal of business management 9 (2): 189 200.

Hung, C., Shape, F., & McCormick, J . 1996. Vision and leadership of principals
in Hong Kong. Journal of educational administration 34(3): 30 48.
96

Hussein Haji Ahmad. 2001. Kesepaduan pengurusan & kepimpinan pendidikan:
keperluan & tuntutan. Ucap Utama Seminar Kepimpinan & Pengurusan
Pendidikan Nasional ke 9. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting
Highlands, 1 3 Ogos.

Hussein Mahmood. 1993. Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.

Hutchings, M., Mentor, I., Ross, A., & Thomson, D. 2000. Teachers supply and
retention in London. London: School of Education, University of North
London.

Infante, D., & Gorden, W. 1993. How employee see the boss: test of
argumentative and affirming model of supervisors communicate behavior.
Western journal of speech communication 56 : 294- 304.
Ingersoll, R. 2001. Teacher turnover and teacher shortages: an organizational
analysis. American educational research journal 38(3): 499- 525.
Institut Aminuddin Baki. 1998. Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan Menurut
Model Malaysia. Mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan. Manuskrip yang
tidak diterbitkan.
Institut Aminuddun Baki. 2002. J ejakjejak kecemerlangan dalam pengurusan
sekolah:koleksi catatan kejayaan pengetua-pengetua Kanan memajukan
sekolah. Manuskrip yang tidak diterbitkan.
Institut Aminuddin Baki. 2004. Amalan pengurusan dan kepemimpinan terbaik di
sekolah cemerlang. Institut Aminuddin Baki: Kementerian Pelajaran
Malaysia. Manuskrip yang tidak diterbitkan.
Ishak Sin. 2001. Pengaruh kepimpinan pengajaran, kepimpinan transformasi dan
gantian kepada kepimpinan ke atas komitmen terhadap organisasi, efikasi
dan kepuasan kerja guru. Tesis Dr.Falsafah, Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Ishak Sin. 2004. Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret,
tingkah laku dan tindakan yang diperlukan untuk menjadi seorang pengetua
yang berkesan? Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki,
Genting Highlands, 6 9 Disember.
Ishak Sin. 2007. Mengurus dan memimpin sekolah: adakah latihan profesional
sebelum memegang jawatan pengetua diperlukan oleh penyandangnnya?
Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan Negara Ketiga: dasar
97

dan pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan Universiti Kebangsaan
Malaysia. 13 14 Februari.
J amali Basri. 2001. Pengurusan konflik di sekolah menengah: satu kajian kes.
Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.
J amaliah Abdul Hamid. 2003. Pengupayaan dalam pengurusan pendidikan:
perspektif teori agensi. Dalam Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Foo Say
Fooi (pnyt.), Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke
hadapan hlm 30 48. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

J amaliah Abdul Hamid. 2007. Knowledge management for school development.
Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

J amaliah Abdul Hamid & Norhasimah Ismail. 2006. Pengurusan dan
kepemimpinan pendidikan: teori, aplikasi dan praktis. Serdang: Penerbit
Universiti Putra Malaysia.

J arvis, M. 2000. Creating colorado winners. Dlm Dunford, J ., Fawcett, R., &
Bennett, D. (pnyt.). School leadership hlm 82 97. London: Kogan Page.

J emaah Nazir Sekolah. 2001. Pernyataan dasar standard tinggi kualiti pendidikan
(SKTP). Kuala Lumpur: J emaah Nazir Sekolah.

J ingping, S. 2004. Understanding the impact of perceived principal leadership style
on teacher commitment. International studies of educational
administration 32(2): 18- 31.

J offres, C., & Haughrey, M. 2001. Elementary teachers commitment declines:
antecedents, process and outcomes. The qualitative repot. http:www.nova.
edu/ssss/QR/QR6-1/joffres.html [ 23 Mac 2005]

J ohn, T. 2002. A study of the multiple perspective approach to leadership used by
elementary and secondary public school principals in urban Iowa. Disertasi
Ed.D. University of Northern Iowa.

J ohnson, B., & Harper, G. 2005. Becoming a leader: the Annapolis way. New
York: McGraw-Hill.

J urkerwicz, C. 1998. Motivation in public and private organization: a comparative
study. Public productivity and management review 21 (3) : 230 250.

J ury, J ., Reis, S., & Young, I. 1999. Female administrators: A crack in the glass
seiling. Journal of personnel evaluation in education 13: 71 82.

98

Kanter, R. 1996. The Change masters: innovative for productivity in the American
Corporation. New York: Simon & Schuster.

Kaplan, L., Owing, W., & Nunnrey, J . 2005. Principal quality: a Virginia study
connecting interstate school leaders licensure consortium standards.
National association of secondary school principals, NASSP Buletin. J un.

Kauffman, E. 1996. Creating the uncommon company. Dlm R.W.Smilor &
Sexton, D.L. (pytg) Leadership and entrepreneurship: personal and
organizational development in entrepreneurial values. hlm 86
93.Westport: Quorum/Greenwood.

Kelloway, E., & Barling, J . 1993. Members participation in local union activities
measurement, prediction and replication. Journal of applied psychology 78:
262- 279.

Kelloway, E., Sivanathan, N., Francis, L., Barling, J . 2005. Poor leadership. Dalam
Barling , J ., Kelloway, E & Frone, M. (pnyt.), Handbook of work stress.
hlm89 113. Thousand Oaks: Sage.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 1982. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf
pelajaran di sekolah-sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Laporan tahunan 2000. Pusat Bandar
Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Perangkaan pendidikan 2001. Pusat
Bandar Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2003. Anugerah perlantikan pengetua kanan
2003. Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2007. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan.
http: www. emoe.gov.my [ 23 Disember 2004 ]
Kent, R., & Moss, S. 1994. Effects of sex and gender role on leader emergence.
Academy of management journal 37 (5) : 1335 1346.
Kerlinger, F. 1992. Foundations of behavioral research. Ed ke-3. New York:
Harcourt Brace.
Kersaint, G., Borman, K., & Boydstan,T. 2002. The principals role in supporting
professional development http:www.usi.edu/education. [ 16 Ogos 2004 ]

Khairil Anwar Mahmmod. 1999. Hubungan antara gaya komunikasi pengetua
dengan komitmen guru terhadap sekolah. Tinjauan di beberapa buah
sekolah menengah agama (Arab) kerajaan Kelantan. Projek Sarjana
Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

99

Khalidah Khalid. 2001. Tahap penglibatan guru dalam membuat keputusan di
daerah Kluang, J ohor: satu tinjauan. Projek Sarjana Pendidikan, Universiti
Teknologi Malaysia.

Kinnear, P., & Gray, C. 1997. SPSS for windows made simple. Wisconsin:
Psychology Press.

Knudsen. C. 2000. Leadership orientations of chief executives on nonprofit
organizations in central Florida: A frame analysis. Disertasi Ed.D.
University of Central Florida.

Koh, W. 1990. An empirical validation of the theory of transformational leadership
in secondary schools in Singapore. Disertasi Ph.D. University of Oregon.

Koh, W., Steers, R., & Terborg, J . 1995. The effects of transformational leadership
on teachers attitudes and student performance in Singapore. Journal of
organizational behavior 16: 319 333.

Kotter, J . 1985. Power and influence: Beyond formal authority. New York: Free
Press.

Kotter, J . 1988. The leadership factor. New York: Free Press.

Kottler, J . 1997. Whats really said in the teachers lounge: Provocative ideas
about cultures and classrooms? Thousand Oaks: Corwin Press.

Kouzes, J ., & Posner, B. 2003. The leadership challenge. San Francisco: J ossey-
Bass.

Kowalski, T. 2005. Case studies in educational administration. Ed. ke-4. Allyn &
Bacon.

Krejcie, R. & Morgan, D. 1970. Determining sample size for research activities.
Educational and psychology measurement 30(3): 607 610.

Kvale, S. 1996. Interviews: an introduction to qualitative research interviewing.
Thousand Oaks: Sage.

Kvale, S. 1995.The social construction of validity. Qualitative inquiry 1 (1) : 19
40

Lai C., & Yin, C. 1997. Perceptions of women principals leadership and teachers
work attitudes. Journal of educational administration 35(2): 165 177.

Lambert, L. 2003. Shifting conceptions of leadership: towards a redefinition of
leadership for the twenty-first century. Dlm West-Burnham, J , & Davies,
100

B.(pnyt.), Handbook of educational leadership and management hlm 5
16. London: Pearson.

Laporan Audit Sekolah Tahun 1998. 2001. Dibentangkan dalam mesyuarat
J awatankuasa pengurusan kewangan dan akaun Kementerian Pelajaran
Malaysia. Bil 2.

Lashway, L. 2000. Leading with vision. Eugene, Oregon: ERIC.

Latip Muhammad. 2006. Pelaksanaan Kepemimpinan Pengajaran di kalangan
Pengetua Sekolah Menengah di Negeri Selangor. Tesis Dr. Falsafah.

Lawler, E. 1992. The ultimate advantage: Creating the high involvement
organization. San Francisco: J ossey-Bass.

Leithwood, K., J antzi, D., & Steinbach, R. 2006. Changing leadership for
changing times. Philadelphia: Open University Press.

Leithwood, K. 2005. Understanding successful principal leadership: process on a
broken front. Journal of educational administration 43 (6) : 619 629.

Leithwood, K., J antzi, D., & Steinbach, R. 1998. Leadership and other conditions
which foster organizational learning in schools. Dlm Leithwood, K &
Louis, K.S. (pnyt.). Organizational learning in schools: context of learning
hlm 67 93. The Netherlands: Swets & Zeitlinger Publishers.

Lim Sue Lee. 2003. Women school principals: representations and leadership
styles. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Sains Malaysia.

Lim Lee Hean. 2005. Leadership mentoring in education: the Singapore practice
Singapore: Marshall Cavendish.

Lincoln, Y., & Guba, E.G. 1990. J udging the quality of case study research.
Qualitative studies in education 3 (1): 53 59.

Likert, R. 1961. New patterns of management. New York: McGraw Hill.

Liu Chun-Hhong, Yu., Zi-You., & Tjosvold, D. 2003. Production and people
values: their impact on relationships and leader effectiveness in China.
Leadership and organization development journal 23(3): 134 144.

Loh Cher Ting. 2005. Hubungan iklim sekolah dengan kepuasan kerja dan
komitmen guru di sekolah-sekolah menengah perempuan daerah Batu
Pahat. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

101

Lok, P., & Crawford, J . 2004. The effect of organizational culture and leadership
style on job satisfaction and organizational commitment: a cross-national
comparison. Journal of management development 23(4): 321 338.

Louis, K. 1998. Understanding employee commitment in the public organization:
A study of the juvenile detention center. International journal of public
administration 18 (8): 1269 1295.

Loveless, T., & J asin, C. 1998. Starting from scratch: political and organizational
challenges facing charter schools. Educational administration quarterly, 34
(1): 9 30.

Lowe, W., & Barnes, F. 2002. An examination of the relationship between
leadership practices and organizational commitment in the fire service.
Journal of applied management and entrepreneurship, 7: 30 56.
Levin, H. 1991. Building school capacity for effective teacher empowerment:
application for elementary schools with at-risk students. Brunswick, NJ :
Consortium for Policy Research in Education.

Lieberman, A.,& Miller, L. 2004. Teacher leadership. San Francisco: J ossey Bass.

Lussier, R., & Achua, C. 2001. Leadership: theory, application and skills
development. New J ersey: Prentice Hall.

Maehr, M., Midgley, C., & Urdan, T. 1992. School leader as motivator.
Educational administration quarterly 28(3) : 410 429.

Mahathir Mohamad. 1996. Leadership: a comples interaction of qualities. New
Straits Times , J anuari 23: 3.

Maimunah Muda. 2005. Kepemimpinan situasi di kalangan pengetua sekolah
menengah di Malaysia. Tesis Dr.Falsafah. Universiti Kebangsaan
Malaysia.

Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan. 2005. Panduan pengurusan sekolah ke arah
pendidikan cemerlang. Selangor: Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan.

Mansor Abd. Aziz. 2001. Persepsi pengetua dan guru penolong terhadap
pengupayaan dalam pengurusan sekolah. Tesis Sarjana Pendidikan.
Universiti Teknologi Malaysia.

Marshall, E., & Rossman, J . 1995. Designing qualitative research. Thousand
Oaks: Sage.

Maslow, A. 1954. A theory of human motivation: motivation and personality.
New York: Harper & Brothers.
102

Masih Charan, J ., & Taylor, W. 2002. Leadership approach, school climate, and
teacher commitment: a Philippine perspective. Education Christian
journal 6 (1): 83 111.

Masi, R., & Cooke, R. 2000. Effects of transformational leadership on subordinate
motivation, empowering norms and organizational productivity. The
international journal of organizational analysis 8 (1) : 16 47.

Mathiau, J ., & Zajac, D. 1990. A meta-analysis of the antecedents, and
consequences of organizational commitment. Psychological bulletin 108:
171-194.

Mathis, S. 1999. The relationship of leadership frames use of departmental chairs
to faculty job satisfaction as perceived by selected departmental faculty
members. Disertasi Ed.D. West Virginia University.
McGuire, E. 2003. Transformational and transactional leadership characteristics
of nurse managers in the relationship to the organizational commitment of
registered nurse followers. Disertasi Ph.D. University of Cincinnati.

McNulty, B., Waters, T., & Marzano, R. 2005. School leadership that works: from
research to results. Virginia: Association for Supervision and Curriculum
Development.
Menzies, T. 1995. Teacher commitment in colleges of applied arts and technology:
Objects, sources, practices and influences. Disertasi Ed.D. Ontario Institute
for Studies in Education (OISE), University of Toronto, Canada.
Merriam, S. 2001. Qualitative research and case studies in education: revised and
expanded from case study research in education. San Francisco: J ossey
Bass.
Messer, J . 2002. Elementary school principal orientations and selected profesional
and school variables. Disertasi Ed.D. University of Central Florida.
Meyer, J ., Allen, N., & Smith, C. 1993. Commitment to organizations and
occupations: Extension and test of a three-component conceptualization.
Journal of applied psychology 78: 538 551.
Meyer, J ., & Allen, N. 1997. Commitment in the workplace: theory, research and
application. Thousand Oaks: Sage.
Micheals, R., Cron, W., Dubinsky, A., & J oachimsthaler, E. 1998. Influence of
formalizationon the organizational commitment and work alienation of
salespeople and industrial buyers. Journal of marketing research 4(25):
375-383.
Miles, M., & Huberman, J . 1994. Qualitative data analysis. Ed. ke-2. Thousand
Oaks: Sage.
103

Miller, D., & Salkind, N. 2002. Handbook of research design and social
measurement. Ed. ke-6. Thousand Oaks: Sage.

Miller, R & Rowan, B. 2003. Sources and consequences of organic management in
secondary and elementary schools. Dalam Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.),
Studies in leading and organizing schools. hlm 51 91. Connecticut :
Information Age Publishing.

Minztberg, H. 1983. Structure in fives: designing effective organizations. New
J ersey: Prentice Hall

Mintzberg, H. 1979. The structuring of organizations. New J ersey: Prentice Hall.

Mitchell, M., & J olley, J . 2004. Research design explained. Ed. ke-5. New York:
Thompson Learning.
Mohammed Sani Ibrahim, Mohd Izham Mohd Hamzah, J ainabee Md Kassim.
2007. Pengurusan konflik di kalangan guru besar-guru besar dan guru-guru
di sekolah rendah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan
Negara Ketiga: Dasar dan Pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan,
Universiti Kebangsaan Malaysia. 13 14 Februari.
Mohd Ismail Othman. 2004. Panduan undang-undang untuk pengetua dan guru
besar. Petaling J aya: Penerbitan PTS.
Mohd Majid Konting. 1990. Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mohd Majid Konting. 2003. Dasar dan perancangan pendidikan. Dalam Zaidatol
Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan
kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 3 18. Serdang:
Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Mohd Musleh Yunos. 1996. Stail kepemimpinan pengetua Sekolah Berasrama
Penuh & kaitannya dengan kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana Pendidikan.
Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.

Mohd Roodzi Aziz. 1997. Komitmen terhadap organisasi di kalangan guru sekolah
rendah bandar & luar bandar. Disertasi Sarjana Sains (Pengurusan),
Universiti Utara Malaysia.

Mohd Yusof Othman. 1991. Komitmen guru terhadap organisasi: satu tinjauan di
kalangan guru sekolah menengah di daerah Bandar Bahru, Kedah
Darulaman. Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Utara Malaysia.

104

Mohd Zambri J aafar, Sulaiman M. Yassin, & Wan Salihin Wong Abdullah. 2002.
Suatu analisis impak fiil pengetua/guru besar terhadap tanggapan guru
tentang kepemimpinan pengupayaan. Kertas Kerja Seminar Nasional
Pengurusan & Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut
Aminuddin Baki. Genting Highlands.
Morris, J ., & Sherman, J . 1993. Generalizability of an organizational commitment
model. Academy of management journal 24: 512 526.
Morgan, J . 1997. Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage
Morse, J ., Barrett, M., Mayan, M., Olson, K., & Spiers, J . 2003. Verification
strategies for establishing and validity in qualitative research.
International journal of qualitative methods 1 (2): 21 30.
Mortimore, P. 1995. Key Characteristics of Effective School. Kertas kerja Seminar
Sekolah Efektif Institut Aminuddin Baki. Manuskrip tidak diterbitkan.
Moss, W. 2002. Superintendent leadership orientations and its relationship to
school board satisfaction. Disertasi Ed.D. University of Missouri-
Columbia.
Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1979. The measurement of organizational
commitment. Journal of vocational behavior 14 : 224 247.

Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1982. Employee-organization linkages.
Dalam P. Warr (pnyt.), Organizational and occupational psychology. hlm
71 98. New York: Academic Press.

Mowday, R. 1998. The reflections on the study and relevance of organizational
commitment. Human resource management review 8: 387 402.

Murphy, J . & Beck, L. 1995. School-based management as school reform: Taking
stock. California: Corwin Press.

Musa Sulaiman & Amidin Zain. 2000. Kepengetuaan: cabaran dan penentu
halatuju dalam bingkai pendidikan. Jurnal pengurusan pendidikan Institut
Aminuddin Baki. 10 (02) : 93 111.

Muzammil Yasin. 2006. The use of strategic leadership actions by deans in
Malaysian and American public universities. Disertasi Ph.D. Florida
Atlantic University.

National Foundation of British Educational Research. 2001. The quality of
teachers working lives. Slough: British National Foundation of
Educational Research.
105

Nancy, D. 1993. Webers social history and Etzionis structural theory of charisma
in organizations:implications for thinking about charismatic leadership.
Leadership quarterly 4 (3): 257-275.

Nelson, B., & Hammerman, J . 1996. Reconceptualizing teaching. Moving toward
the creation of intellectual communities of students, teachers, and teacher
educators. Dlam Laughlin, M., & Oberman, I. (pnyt.) Teacher learning,
new policies, new practices. hlm 14 32. New York: Teachers College
Press.

Neumann, W. 2003. Social research methods: qualitative and quantitative
approaches. Ed. ke- 5. Boston : Allyn and Bacon.

Nir, A. 2002a. Schools health and its relation to teacher commitment. Planning
and Changing 33 (1 & 2): 106 26

Nir, A. 2002b. School-based management and its effect on teacher commitment.
International Journal of leadership in education 5 (4): 323-341.

Noor Azam Saat. 2003. Tinjauan pelaksanaan program standard tinggi kualiti
pendidikan (SKTP) di sekolah menengah daerah Rompin, Pahang.
Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Noran Fauziah Yaakob & Ahmad Mahzan. 1993. Guru dan perguruan Ed. ke-2.
Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.

Norasmah Othman. 2002. Penilaian program keusahawanan remaja di sekolah
menengah. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Putra Malaysia.

Norazilah Dahan. 2001. Teachers commitment, leadership vision, leadership
practices. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Islam Antarabangsa
Malaysia.

Norizan Mohamed Nasir & Mohd Taib Ariffin. 2002. Amalan komunikasi di
kalangan pentadbir pendidikan di daerah Kuala Muda, Kedah. Kertas Kerja
Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan ke 11.
Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands: 16 19 Disember.

Norlia Goolamally & J amil Ahmad. 2006. Kajian pengetua kanan: satu penilaian.
Kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan
ke 13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 4 hingga 8
Disember.

Northouse, P. 2001. Leadership: theory and practice. Newbury Park, CA: Sage

106

Nunally, J ., & Bernstein, I. 1994. Psychometric theory. Ed. ke-3. New York:
McGraw Hill.

Nunnelly, J ., Whaley, J ., Mull, R., & Hott, G. 2003. Brain compatible secondary
schools: the visionary principals role. Bulletin 87(637): 48 59.

Nurosis, M. 1993. SPSS for windows base system users guide release. Michigan :
SPSS.

Oliff. R. 2006. Framing leadership and belonging: an analysis of frames utilization
by middle school principals and the relationship to students and teachers
sense of belonging to school. Disertasi Ph.D. Temple University.

Organ, D., & Ryan, K. 1995. Meta-analytic review of attitudinal and dispositional
predictors of organizational citizenship behavior. Personnel psychology 48
: 775 802.

Ouchi, W. 1981. Theory Z: How American business can meet the Japanese
challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.

Owens, R. 1998. Organizational behavior in education. Boston: Allyn & Bacon.

Pang, N. 1996. School values and teachers feelings: LISREL model. Journal of
educational administration 34(2): 64 83.

Parington, P. & Brown, G. 1997. Quality assessment, staff development and
cultural change. Quality assurance in education 5 (4) : 208 217.

Park, S., & Henkin, A., Egly, R. 2005. Teacher team commitment, teamwork and
trust: exploring association. Journal of educational administration 43 (5):
462 479.

Parker, J ., & Wall, K. 1998. Job and work design: organizing work to promote
well being and effectiveness. London: Sage Publication.

Patterson, B., Bottorff, J ., & Hewat, R. 2003. Blending observational methods:
possibilities, strategies and challenges. International journal of qualitative
methods 2 (1): 14 26.

Patton, M. 2003. Qualitative evaluation and research methods. Ed. ke-3. Newbury
Park, CA: Sage.

Pedhazur, E. 1982. Multiple regressions in behavioral research: explanation and
prediction. Ed. ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.

107

Pellegrino, T. 2003. Time management and leadership orientation: an empirical
study of student affairs administrators at four-year colleges and universities
in Connecticut and Massachusetts. Disertasi Ph.D. University of
Connecticut.

Perrow, C. 1986. Complex organization: a critical essay. New York : McGraw-
Hill.

Peters, T., & Waterman, R. 1995. In search of excellence: lessons from Americas
best-run companies. London: HarperCollins.

Pfeffer, J . 1981. Power in organizations. Marshfield : Pitman Publishing.

Pfeffer, J . 1996. Managing with power: politics and influence in organizations.
Boston: Harvard Business School Press.

Pfeffer, J ., & Veiga, F. 1999. Putting people first for organizational success.
Academy of management executive 13 (2): 37 48

Pichault, F. 1993. Human resources and strategic change: Toward a political
approach to management. Brussels: De Bock.

Pierce, J ., dan Newstrom, J . 2006. Leaders and the leadership process: reading,
self-assessment and applications. New York : McGraw-Hill.

Pillai, R., & Williams, E. 2004. Transformational leadership, self efficacy, group
cohesiveness, commitment and performance. Journal of organizational
change management 17(2): 144 159.

Pisapia, J ., Reyes-Guerra, D. & Yasin, M. 2006. Successful leaders think
differently than less successful leaders. Kertas Kerja Seminar American
Education Research Association, Chicago.

Pope, C., Ziebland, S., & Mays, N. 2000. Qualitative research in health care: Ed.
ke-2 London: BMJ .

Portin, B., Schneider, P., DeArmond, M., & Gundlach, L. 2003. Making sense of
leading schools: A study of the school principalship. Center on reinventing
public education, Daniel J . Evans School of Public Affairs, University of
Washington, Seattle. Tidak diterbitkan.

Pounder, D., King, D., Hausman, C., & Bowles, B. 2005. The complexity of
gender-role stereotyping effects in high school principals selection. Dlm
Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 65
87. Connecticut: Information Age Publishing.

108

Quinn, R. 1989. Beyond rational management: mastering the paradoxes and
competing demands of high performance. San Francisco: J ossey-Bass.

Rahimah Haji Ahmad. 2003. Malaysian school prinsipalship: predicament of
leadership and management. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Ee Fatt
(pnyt.), Principalship and school management. hlm 1 17. Kuala Lumpur:
Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.

Ramaiah, T. 1992. Kepimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: IBS Books.

Ratsamee Dangsuwon. 2002. Leadership orientation frames used by principals as
perceived by teachers in the schools under the foundation of Church of
Christ in Thailand. Disertasi Ph.D. Illinois State University.

Razik, T. & Swanson, A. 2001. Fundamental concepts of educational leadership.
Ed. ke-2. New J ersey: Prentice Hall.

Reyes, P. 1992 Organizational commitment of teachers. Dlm Reyes, P. (pnyt.).
hlm 87 - 99. Teachers and their workplace. Newbury Park, CA: Sage.

Reynolds, D., Bollen, R., Creemers, B., Hopkins, D., Stoll, L., & Lagerweij, M.
1996. Making good schools: linking school effectiveness and school
improvement. Routledge: London.

Reidman, M. 1991. A comparative study of leadership orientations frames of
administrators in private J apanese and Americans institutions of higher
education (private institutions). Disertasi Ed.D. University of Le Verne.

Reitzug, U., & Reeves, J . 1992. Miss Lincoln doesnt teach here. A descriptive
narrative and conceptual analysis of a principals symbolic leadership
behavior. Educational administration quarterly 28 (2) : 185 219.

Restine, L. 1997. Experience, meaning dan principal development. Journal of
educational administration 35 (3) : 253 266.

Riehl, C., & Sipple, J . 1996. Making the most of time and talent: secondary school
organization climates, teaching task environment, and teacher commitment.
American journal of educational research 33 (4): 873 901.

Rivers, P. 1996. A frame analysis of principals leadership orientations (multi-
frame thinking). Disertasi Ed.D. University of Central Florida.

Robiah Sidin. 1998. Pemikiran dalam pendidikan. Petaling J aya: Fajar Bakti.

Robiah Sidin. 2003. Teori pentadbiran pendidikan: satu pengenalan. Ampang:
Percetakan Asni.
109

Robie, C., Kanter, K., Nilsen, D., & Hazucha, J . 2001. The right stuff:
understanding cultural differences in leadership performance.
Minneapolis, Minnesota: Personnel Decision International.

Ross, D. 2006. Leadership styles of secondary school principals as perceived by
secondary school teachers. Disertasi Ed.D. Florida Atlantic University.

Rosser, V. 2003. Faculty and staff members perceptions of effective leadership:
are there differences between men and women leaders? Equity and
excellence in education 36(1): 71 81.

Rosser, V., J ohnsrud, L., & Heck, R. 2003. Academic deans and directors:
Assessing their effectiveness from individual and institutional
perspectives. Journal of higher education 74(1): 1 25.

Roymondo, J . 1999. Statistical analysis in the behavioral sciences. New York:
McGraw-Hill.

Rowden, R. 1999. The relationship between charismatic leadership behaviors and
organizational commitment. Leadership and organizational development
journal 21(1): 30 35.

Rue, L & Byars, L. 2000. Management: skills and application. New York:
McGraw Hill.

Rust, R., & Cooil, B. 1994. Reliability measures for qualitative data: theory and
implications. Journal of marketing research 31 (1): 1 14.

Samsudeen Abdul Aziz. 2005. Amalan pengurusan berasaskan sekolah di sekolah
swasta di Malaysia: Satu tinjauan. Tesis Dr.Falsafah. Universiti
Kebangsaan Malaysia..

San J eev, Agarwal., DeCarlo, T., & Shyam Vyas. 1999. Leadership behavior and
organizational commitment: A comparative study of American & Indian
personnel. Journal of international business studies 30(4): 727 743.

Sashkin, M., & Sashkin, M. 1998. Leadership and culture building in schools. Dlm
Rosenbach, W., & Taylor, R. (pnyt.). Contemporary issues in leadership.
hlm 132 152. Oxford: Westview Press.

Scheaffer, R., Mendenhall, W., & Ott, R. 1996. Elementary survey sampling. Ed.
ke-5. California: Duxbury Press.

Schein, E. 2004. Organizational culture and leadership. Ed. ke-3. San Francisco:
J ossey-Bass.
110

Scott, D. 1997. An exploratory study of leadership and organizational climate and
the culture of NCAA and NAIA finalist for the 1995 and 1996 Sears
Directors Cup. Disertasi Ed.D. University of Northern Colorado.

Sekaran, U. 2003. Research methods for business: a skill buildings approach. Ed.
ke-4. New York: J ohn & Wiley.

Seremet, C., Ward, B., Williamson, C., & Hall, L. 2003. Indicators for effective
principal leadership in improving student achievement. http: www.
maryland.edu/effective [ 12 J anuari 2004]

Sergiovanni, T. 2003. A Cognitive approach to leadership. Dlm Davies, B., &
West Burnham, J . (pnyt.). Handbook of educational leadership and
management. London: Pearson Education.
Sergiovanni, T. 2003. The principalship: a reflective practice perspective. Ed. ke-
4. Needham Heights : Allyn & Bacon.

Sergiovanni, T. 1986. Leadership as cultural expression. Dlm Sergiovanni, T., &
Corablly, K. (pnyt.) Leadership and organizational culture. hlm 23 41.
Urbana, IL: University of IIlinois Press.

Sergiovanni, T. 1999. Relationship in schools. Dlm Sizer,T.(pnyt.). Rethinking
leadership. hlm 32 56. Illinois: Skylight.

Seyfarth, J . 1999. The principal: New leadership for a new challenges. New
J ersey: Prentice Hall.

Shahril @ Charil Marzuki. 2002. Ciri-ciri kepimpinan pengetua/guru besar
berkesan yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21.
Jurnal pengurusan dan pendidikan Institut Aminuddin Baki. 10 (02) : 1-
17.

Shamir, B. 1995. Social distance and charisma: theoretical notes and an
exploratory study. Leadership quarterly 6: 19 47.

Sharifah Nor Syed Abdul Rahman. 2001. Gaya komunikasi pengetua dan
pengaruhnya terhadap komitmen guru. Persepsi guru-guru sekolah
menengah daerah J ohor Bahru. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti
Teknologi Malaysia.

Sharp, L., & Gopinathan, S. 2002. Leadership in high achieving schools in
Singapore. School leadership and administration: adopting a cultural
perpective. London: RoutledgeFalmer.

111

Sheilds, C. 2005. School leadership in the 21
st
century: broading the base. Dlm
Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational leadership and reform. hlm 76
92. Connecticut : Information Age Publishing.

Shushawna, S. 2005. leadership orientations of graduate medical education
program directors and residency training program effectiveness in teaching
hospitals: An exploratory study. Disertasi DPA. Central Michigan
University.

Silverstone, C. 2004. The impact of organizational culture and person-
organization fit on organization commitment and job satisfaction in
Taiwan. The leadership and organizational development journal 25(7): 592
599.

Singh, K., & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers
commitment. Journal of educational research 91(4): 229 239.

Skeese, M. 2002. An assessment of Florida public school district superintendents
leadership styles and the organizational commitment of district principals.
Disertasi DBA, Nova Southeastern University.

Skrla, L. 2003. Productive campus leadership responses to accountability. Dlm
Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.). Studies in leading and organizing schools.
hlm 27 51. Connecticut: Information Age Publishing.

Shamir, B., House, R., & Arthur, M. 2001. The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organizational science 4: 57 78.

Singh, K. & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers
commitment. Journal of educational research 91(4): 229 239.

St. J ohn, E., & Ridenour, C. 2002. School leadership in a market setting: The
influence of private scholarships on educational leadership in urban
schools. Leadership and policy in schools 1(4): 317 344.

Southworth, G. 2005. Learning-centered leadership. Dlm Davies, B (pytg), The
essentials of school leadership. London: Paul Chapman Publishing.

Speck, M. 1999. The principalship: a building community. New J ersey: Prentice-
Hall.

Splliane, J ., Halverson, R., & Diamond, J . 2004. Towards a theory of leadership
practice: distributed perspective. Journal of curriculum studies 36(1): 3
34.

112

Spindler, J . & Biot, C. 2000. Target setting in the induction of newly qualified
teachers: emerging colleagueship in the context of performance
management. Educational research 42 (3) : 275 285.

Starrat, R. 2005. Ethical and charismatic leadership. Dlm Davies,B.(pnyt.). The
essentials of school leadership. hlm 61 75. London: Paul Chapman
Publishing.

Steers, R. 1977. Antecedents and outcomes of organizational commitment.
Administrative science quarterly 22: 46 56.

Stodgill, R. 1974. Handbook of leadership. Ed. ke-1. New York: Free Press.

Stoll, L., & Fink, D. 1996. Changing our school, linking school effectiveness and
school improvement. Buckingham : Open University Press.

Sufaat Tumin, Mohamad Mahadi & Azman Adnan. 2001. Pengurusan sekolah oleh
pengetua yang sentiasa sibuk. Jurnal pendidikan PKSPM. Persidangan
Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia : 1- 7. J ulai.
Suzuki, Y. 1994. A comparative study of leadership orientations frames of
Californian Asian and other public schools principals. Disertasi Ed.D.
University of Le Verne.

Syed Idrus Syed Ahmad. 1993. Mewujudkan iklim pentadbiran yang sesuai bagi
perkembangan daya kreatif guru. Jurnal pendidikan 37 (79): 46 60.

Tabachnick, B., & Fidell, L. 2001. Using multivariate statistics. Ed. ke-4. Nedham
Heights: Allyn & Bacon.

Tampoe, M. 1998. Liberating leadership. London: The industrial society.

Tan Soo Yin. 1999. Relationship of school counsellors perceptions of supervision
needs with job performance and job involvement. Disertasi Dr.Falsafah.
Universiti Putra Malaysia.

Taylor, F. 1947. Scientific management. New York: Harper.

Taylor, S. & Bogdan, R. 1998. Introduction to qualitative research methods. Ed.
ke-3. New Yok: J ohn Wiley & Sons.

Thody, A., Papanaoum, Z., J ohansson, O.,& Pashiardis, P. 2007. School
preparation in Europe. International journal of educational management
21(1) : 37 53.

113

Thompson, M. 2000. Gender, leadership orientation and effectiveness: testing the
theoretical models of Bolman & Deal and Quinn. Sex roles: Journal of
research. J une : 143 151.

Tichy, N., & Devanna, M. 1986. The transformational leader. New York: Wiley

Tobe, D. 1999. The development of cognitive leadership frames among African
American female college presidents. Disertasi Ed.D. Teachers College,
Columbia University.

Townsend, J ., Phillips, J ., & Elkins, T. 2000. Employee retaliation: the neglected
consequence of poor leader-member exchange relations. Journal of
oocupational health psychology 5 : 457 463.

Tremblay, M., & Pare, G. 2000. The impact of human resources practice on
personnel commitment, citizenship behaviors and turnover intentions.
Scientific Series Research, University of Montreal, Canada. Manuskrip
yang tidak diterbitkan.

Tschannen-Moran, M. 2004. Trust matters: leadership for successful schools. San
Francisco : J ossey-Bass.

Tschannen-Moran, M. 2003. Fostering organizational citizenship behaviors in
schools: transformational leadership and trust. Dlm Hoy, W., & Miskel,
C.(pnyt.), Studies in leading and organizing schools. hlm 157 181.
Connecticut: Information Age.

Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. 2003. The conceptualization and measurement
of faculty trust in schools: the omnibus scale. Dlm Hoy, W., & Miskel,
C.,(pnyt.) Studies in leading and organizing schools. hlm 181 209.
Connecticut: Information Age.

Tunku Ismail Tunku Mohd J ewa. 1989. Ke arah darjah profesional yang lebih
tinggi dalam pentadbiran sekolah. Siri syarahan Professor Universiti Sains
Malaysia. http://www.lib.usm.my/press/index.html [ 18 Mac 2005 ].

Tyack, D. 2002. Forgotten players: how local school districts shaped American
education. Dlm Hightower, A., Knapp, M., Marsh, J . & Laughlin, M.
(pnyt.), school districts and instructional renewal. hlm 62 84. New
York: Teachers College Press.

Ubben, G., Hughes, L. & Norris, , C. 2001. The principal: creative leadership for
effective schools. Boston: Allyn & Bacon.

Ulmer, M. 2002. Principals leadership practices in the context of state assessments.
Disertasi Ph.D. University of Connecticut.
114

Ungku Norulkamar Ungku Ahmad, Hapriza Ashari., & Siti Aisyah Abd Rahman.
2005. Organizational commitment among academicians: its relationship
with stress. Vot Penyelidikan, Universiti Teknologi Malaysia. Tidak
diterbitkan.

Van Den Berg, R., & Sleggers, P. 1996. Building innovative capacity and
leadership. Dlm Leithwood, K. (pnyt.) International handbook of
educational leadership and administration. hlm 653 696. The
Netherlands: Kluwer Academics Publishers.

Vance, R., & Colella, A. 1990. Effects of two type of feedback on goal acceptance
and personal goals. Journal of applied psychology 75 : 68 76.

Vars, G. 1993. Interdisciplinary teaching: Why and how?. Columbus: Ohio:
National Middle School Association.

Villanueva, D. 2003. Framing leadership and commitment: an analysis of
perceived leadership frames and the relationship to organizational
commitment. Disertasi Ph.D. Our Lady of the Lake University, Texas.

Vishalache Balakrishnan. 2005. Work ethics and empowerment within Malaysian
schools. Kertas Kerja 2
nd
Asia Pacific Business Conference. Anjuran
Universiti Teknologi Mara. Putrajaya, 1 3 September.

Vulliamy, G. 1990. Doing educational research in developing countries:
Qualitative strategies. London: Falmer Press.

Wager, N., Fieldman, G., & Hussey, T. 2003. The effect of ambulatory blood
pressure of working under favourably and unfavourably perceived
supervisors. Occupational and environmental medicine 60 : 468 474.

Wallace, R. 1992. Leadership in schools. Dlm Thomson, S (pnyt.). School
leadership: A blueprint for change. hlm 33 56,.Newbury Park, CA:
Corwin Press.

Walker, A. & Dimmock, C. 2002. Cross-cultural and comparative insights into
educational administration and leadership. School leadership and
administration: adopting a cultural perpective. London: RoutledgeFalmer.

Wan Chik Rahman Wan Din. 2002. Ucap aluan Seminar Nasional Pengurusan &
Kepimpinan Pendidikan ke 11. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan
dan Kepemimpinan ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting
Highlands: Institut Aminuddin Baki.

115

Wasley, P. 1991. Teachers who lead: The rhetoric of reform and the realities of
practice. New York: Teachers College Press.

Wassik, H., Sleegers, P., & Imants, J . 2003. Cause maps and school leaders tacit
knowledge. Journal of educational administration 41(5): 524 546.

Wasti, S. 2003. Organizational commitment, turnover intentions and the influence
of cultural values. Journal of occupational and organizational behavior 76
(3): 303 318.

Webb, L. & Norton, M. 2003. Human resource administration: personnel issues
and needs in education. Ed. ke-4. New J ersey: Prentice-Hall.

Weber, M. 1947. Theory of social and economic organization. New York: Free
Press.

Weiss, E. 1999. Perceived workplace condition and the first-year teachers
morale, career choice commitment, and planned retention: a secondary
analysis. Teaching and teacher education 15: 861 879.

Welch, C. 2002. Leadership frames of female presidents of American research
universities. Disertasi Ed.D. University of North Texas.

West Burnham, J . & OSullivan, F. 1998. Leadership and profesional development
in schools: how to promote techniques for effective professional learning.
London: Pearson Education.

White, B. 2003. Tennessee technology center directors: organizational
effectiveness and leadership frames analysis. Disertasi Ed.D. University of
Memphis.

Wiersma, W. 2000. Research methods in education: an introduction. Ed. ke-7.
Needham Heights: Allyn and Bacon.

Yu, H., Leithwood, K., & J antzi, D. 2002. The effects of transformational
leadership on teachers commitment to change in Hong Kong. Journal of
educational administration 40 (4/5): 368 380.

Yu, H. 2000. Transformational leadership and Hong Kong teachers commitment
to change. Tesis Ph.D. Ontario Institute for Studies in Education,
University of Toronto. Canada.

Yukl, G. 2002. Leadership in organization. Ed. ke- 5 .New J ersey: Prentice Hall.

Yukl, G. 2006. Leadership in organization.Ed. ke- 6 .New J ersey: Prentice Hall.

116

Yukl, G. & Lepsinger, J . 2004. Flexible leadership. San Francisco: J ossey- Bass.

Yung Yu Lee. 2005. Teachers perceptions of principals transformational
leadership and teachers job satisfaction and school commitment. Disertasi
Ph.D. Fordham University.

117

LAMPIRAN A
Senarai Sekolah Menengah dan J umlah Sampel Kajian

Nama Sekolah Jenis Sekolah Daerah Jantina
Pengetua
Jumlah
Guru
Sek Men Sains Sultan Iskandar Asrama Penuh Mersing Lelaki 33 orang
Sekolah Tun Fatimah. Asrama Penuh J ohor Bahru Perempuan 59 orang
Sek Men Sains J ohor, Asrama Penuh Kluang Lelaki 56 orang
Sek Men Sains Kota Tinggi Asrama Penuh Kota Tinggi Lelaki 57 orang
SMK Agama Maahad Agama Muar Perempuan 53 orang
SMK Agama Bandar Penawar Agama Kota Tinggi Lelaki 46 orang
SMK Agama Segamat Agama Segamat Lelaki 51 orang
SMK Agama J ohor Bahru Agama J ohor Bahru Lelaki 51 orang
SMT Kluang Teknik Kluang Lelaki 102 orang
SMT J ohor Bahru Teknik J ohor Bahru Lelaki 52 orang
SMT Pontian Teknik Pontian Lelaki 20 orang
SMT Perdagangan Teknik J ohor Bahru Perempuan 80 orang
SMT Kota Tinggi
SMT (ERT) Azizah
Teknik
Teknik
Kota Tinggi
J ohor Bahru
Lelaki
Perempuan
105 orang
67 orang
Sekolah Sukan Bandar Penawar Sukan Kota Tinggi Lelaki 58 orang
Maktab Sultan Abu Bakar Bandar J ohor Bahru Lelaki 113 orang
SMK Convent Batu Pahat Bandar Batu Pahat Perempuan 52 orang
SMK Tun Habab Bandar Kota Tinggi Lelaki 67 orang
SMK (P) Temenggong Ibrahim Bandar Batu Pahat Perempuan 116 orang
SMK (P) Sultan Ibrahim Bandar J ohor Bahru Perempuan 80 orang
SMK Bandar Bandar Kota Tinggi Lelaki 91 orang
SMK Dato J aafar Bandar J ohor Bahru Lelaki 62 orang
SMK Cannosian Convent Bandar Kluang Perempuan 78 orang
SMK Mutiara Rini Bandar J ohor Bahru Perempuan 112 orang
SMK Taman Skudai Baru Bandar J ohor Bahru Lelaki 91 orang
SMK Mersing Luar Bandar Mersing Lelaki 69 orang
SMK Tongkang Pecah Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 84 orang
SMK Dato Yunus Sulaiman Luar Bandar Pontian Lelaki 65 orang
SMK Seri Menanti Luar Bandar Muar Lelaki 32 orang
SMK Lokman Hakim Luar Bandar Kota Tinggi Lelaki 71 orang
SMK Penghulu Saat Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 51 orang
SMK Pasir Putih Luar Bandar Pasir Gudang Lelaki 85 orang
SMK J alan Kota Tinggi Luar Bandar Kluang Lelaki 28 orang
SMK Sungai Abong Luar Bandar Muar Lelaki 74 orang
SMK Seri Gading Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 66 orang
J umlah

35 pengetua 2,269 guru

(Sumber: Senarai Sekolah-Sekolah Menengah di Negeri J ohor oleh Unit
Maklumat, J abatan Pendidikan Negeri J ohor, 2004)

118

kosongkan
LAMPIRAN B

SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (LAIN)

FAKULTI PENDIDIKAN

Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera.

Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka
kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan
telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan
dalam soal selidik. Nama dan pengenalan datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan
segala jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta
hanya digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan
datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta dapat
menjawab semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas
kerjasama dan masa yang telah diluangkan.

Sekian, terima kasih.

Lokman Mohd Tahir
Fakulti Pendidikan
119

BAHAGIAN A : MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG GURU

Arahan

Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu
jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri datin/tuan/puan dan BULATKAN
jawapan datin/tuan/puan berasaskan skala yang diberikan .

1. J antina 1. Lelaki
2. Perempuan

2. Status Pendidikan

1. Siswazah
2. Bukan siswazah

3. J enis sekolah anda

1. Sekolah Menengah Kebangsaan
(Bandar)
2. Sekolah Menengah Teknik
3. Sekolah Berasrama Penuh
Agama
(Luar Bandar)
6. Sekolah Sukan Malaysia

120

BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPEMIMPINAN

Arahan

Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi kepemimpinan
pengetua anda. Soal selidik ini meminta anda menilai pengetua anda berdasarkan
skala orientasi kepemimpinan yang telah diperlihatkan. Baca setiap pernyataan
dengan teliti dan kemudian, berikan respon anda terhadap pernyataan-pernyataan
tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan pengetua anda. Fikir dan amati sama
ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1
hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan pengetua anda dengan
MEMBULATKAN nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan.
Berasaskan skala yang diberikan, pilih sebagai respon anda berikut iaitu:-

5 - Selalu
4 - Kerapkali
3 - Kadang-kadang
2 - Jarang-jarang
1 - Tidak pernah

I. Tingkah laku kepemimpinan

No Pernyataan

Tidak
Pernah
Jarang
jarang
Kadang-
kadang
Kerap
kali
Selalu
1 Pengetua memberikan sokongan yang tinggi
kepada guru.

1 2 3 4 5
2 Pengetua responsif secara konsisten (tekal) kepada
masalah guru.

1 2 3 4 5
3 Pengetua membina kepercayaan melalui
kolaboratif terbuka

1 2 3 4 5
4 Pengetua menerima idea guru

1 2 3 4 5
5 Pengetua memberi pengiktirafan untuk kerja yang
dilakukan dengan baik

1 2 3 4 5
6 Pengetua merupakan pengurus yang sering terlibat
sama (berpartisipatif tinggi).

1 2 3 4 5
121

No Pernyataan

Tidak
Pernah
Jarang-
jarang
Kadang-
kadang
Kerap
kali
Selalu
7 Pengetua menggalakkan penyertaan guru dalam
proses membuat keputusan

1 2 3 4 5
8 Pengetua memperlihatkan sensitiviti tinggi dengan
mengambil berat keperluan dan perasaan staf

1 2 3 4 5
9 Pengetua sangat mahir dalam kemahiran politik
(contoh : peroleh sokongan, mengatasi konflik )

1 2

3 4 5
10 Pengetua boleh menduga berlakunya konflik

1

2 3 4 5
11 Pengetua sangat berkesan dalam memperolehi
sokongan daripada individu yang berkuasa dan
berpengaruh (Contoh: J abatan Pendidikan Negeri,
Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli politik)

1 2 3 4 5
12 Pengetua ialah seorang yang pandai memujuk

1 2 3 4 5
13 Pengetua ialah perunding yang sangat mahir
.
1 2 3 4 5
14 Pengetua bijak meraih sokongan daripada guru

1 2 3 4 5
15 Pengetua mempunyai kemampuan yang luar biasa
dalam menggerakkan guru dan sumber agar tugas
dilaksanakan.

1 2 3 4 5
16 Pengetua bijak menyelesai konflik

1 2 3 4 5
17 Pengetua memberi penekanan kepada matlamat
dan budaya sekolah.
.
1 2 3 4 5
18 Pengetua berperanan sebagai role model dalam
penerapan nilai-nilai murni organisasi

1 2 3 4 5
19 Pengetua dapat membangkitkan inspirasi untuk
penghasilan kerja yang terbaik
1 2 3 4 5
20 Pengetua merupakan sumber inspirasi/role model
kepada guru

1 2 3 4 5
122

No
Pernyataan
Tidak
Pernah
Jarang-
jarang
Kadang-
kadang
Kerap
kali

Selalu
21 Pengetua bijak membina peluang baru

1 2 3 4 5
22 Pengetua sangat kreatif

1 2 3 4 5
23 Pengetua berjaya menerapkan nilai ketaatan di
kalangan guru

1 2 3 4 5
24 Pengetua sangat berkarisma

1 2 3 4 5
25 Pengetua menggunakan analisis yang logikal dan
berhati-hati

1 2 3 4 5
26 Pengetua menangani masalah dengan fakta dan
logik

1 2 3 4 5
27 Pengetua memberi penjelasan mengenai arahan
dan tugasan

1 2 3 4 5
28 Pengetua merancang pada jangka waktu yang
sesuai

1 2 3 4 5
29 Pengetua berfikir secara logik

1 2 3 4 5
30 Pengetua memberikan perhatian kepada kualiti
tugasan dengan terperinci

1 2 3 4 5
31 Pengetua sangat berpegang kepada struktur
hiraki

1 2 3 4 5
32 Pengetua menentukan staf bertanggungjawab ke
atas kerja.

1 2 3 4 5

123

II. Stail (Gaya) Kepemimpinan

Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail (gaya)
kepemimpinan pengetua anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah
dan berikan respon anda terhadap stail (gaya) kepemimpinan pengetua anda. Fikir
dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. BULATKAN
nombor berkenaan mengikut skala yang diberikan. PILIH SATU RESPON
SAHAJA UNTUK SETIAP PERNYATAAN. Pilihan respon berasaskan skala
yang diberikan iaitu:

5 - Sangat Setuju
4 - Setuju
3 - Tidak Pasti
2 - Tidak Setuju
1 - Sangat Tidak Setuju

No

Pernyataan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Tidak
Pasti
Setuju Sangat
Setuju
33 Kemahiran terbaik pengetua anda ialah
a. kemahiran analitik ketika menilai
b. kemahiran interpersonal
c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan)
d. kemahiran merangsang

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
34 Cara terbaik untuk memperkatakan tentang
pengetua anda ialah
a.seorang pakar teknikal
b.pendengar yang baik
c.perunding yang berkemahiran
d.pemimpin yang mempunyai inspirasi (ilham)

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
35 Kemampuan terbaik beliau ialah :
a. bijak membuat keputusan yang terbaik
b. membimbing guru
c. membina pakatan yang kukuh
d. menginspirasi guru

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
36 Ciri-ciri yang dikaitkan dengan pengetua anda
ialah:
a. memberikan tumpuan kepada perincian
b. mengambil berat tentang masalah guru
c keupayaan menghadapi konflik
d. berkarisma

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
124

No

Pernyataan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Tidak
Pasti
Setuju Sangat
Setuju
37 Tret kepemimpinan terbaik pengetua anda
ialah:
a. berfikiran jelas dan logikal
b. memberi sokongan kepada guru
c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan
d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
38 Pengetua anda paling sesuai dinilai sebagai:
a. pemimpin berkemahiran menganalisis
b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan
c. pemimpin berkemahiran politik
d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

III. Penilaian Keseluruhan

Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian
anda terhadap pengetua ini adalah:

39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5

40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

125

LAMPIRAN C

SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (SENDIRI)

FAKULTI PENDIDIKAN

Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera.

Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka
kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan
telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan
dalam soal selidik. Nama dan identiti datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan segala
jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta hanya
digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan agar
datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta menjawab
semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas kerjasama
dan masa yang telah diluangkan.

Sekian, terima kasih.

Lokman Mohd Tahir
Fakulti Pendidikan

126

BAHAGIAN A
MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG PENGETUA

Arahan

Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu
jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri tuan/puan/datin dan BULATKAN
jawapan tuan/puan/datin berasaskan skala yang diberikan .

1. J antina 1. Lelaki
2. Perempuan

2. Pengalaman Pentadbiran (Sebagai Pengetua dan
Guru Penolong Kanan )

1. 0 5 tahun
2. 6 - 10 tahun

3 Menerima latihan pengurusan dan pentadbiran
( anjuran Institut Aminudin Baki/
Universiti tempatan)

1. Pernah
2. Tidak pernah

4. J ika pernah, jenis latihan pengurusan
dan kepengetuaan yang pernah diterima.
1. Diploma NPQH
2. Sarjana Pendidikan /Sarjana
Kepengetuaan
3. Program Kembar IAB
4. Kursus Pengurusan Sekolah

5 J enis Sekolah 1. SMK Bandar
2. SMK Luar Bandar
3. SM Teknik
4. Sekolah Berasrama Penuh
5. SMK Agama
6. Sekolah Sukan Malaysia

6 Gred Perjawatan Anda 1. Pengetua DG 48
2. Pengetua DG 54

127

BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPIMPINAN

Arahan : Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi
kepemimpinan anda sendiri. Soal selidik ini meminta anda menilai diri sendiri
berdasarkan skala orientasi kepemimpinan anda sendiri. Baca setiap pernyataan
dengan teliti dan kemudian, berikan respons anda terhadap pernyataan-pernyataan
tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan anda. Fikir dan amati sama ada
kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1
hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan anda dengan MEMBULATKAN
nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan. Berasaskan skala yang
diberikan, pilih sebagai respons anda berikut iaitu:-

5 - Selalu
4 - Kerapkali
3 - Kadang-kadang
2 - Jarang-jarang
1 - Tidak pernah

I. Tingkah laku kepemimpinan

No
Pernyataan
Tidak
Pernah

Jarang
jarang
Kadang-
kadang
Kerap
kali
Selalu
1 Anda memberikan sokongan yang tinggi
kepada guru
1 2 3 4 5
2 Anda responsif secara konsisten (tekal) kepada
masalah guru

1 2 3 4 5
3 Anda membina kepercayaan melalui kolaboratif
terbuka

1 2 3 4 5
4 Anda menerima idea guru.

1 2 3 4 5
5 Anda memberi pengiktirafan untuk kerja yang
dilakukan dengan baik

1 2 3 4 5
6 Anda merupakan pemimpin yang sering terlibat
sama (berpartisipatif tinggi).

1 2 3 4 5
7 Anda menggalakkan penglibatan dan
penyertaan guru dalam membuat keputusan

1 2 3 4 5
8 Anda menunjukkan sensitiviti tinggi dengan
mengambil berat keperluan guru
1 2 3 4 5
128

No Pernyataan
Tidak
Pernah
Jarang
jarang
Kadang-
kadang
Kerap
kali
Selalu
9 Anda ialah seorang yang mahir dalam
kemahiran politik (contoh : peroleh sokongan,
mengatasi konflik )

1

2

3

4

5
10 Anda boleh menduga berlakunya konflik

1

2 3 4 5
11 Anda sangat berkesan dalam memperolehi
sokongan daripada individu yang berkuasa dan
berpengaruh (Contoh: J abatan Pendidikan
Negeri, Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli
politik)

1 2 3 4 5
12 Anda adalah seorang yang pandai memujuk

1 2 3 4 5
13 Anda adalah perunding yang sangat mahir

1 2 3 4 5
14 Anda bijak meraih sokongan daripada guru

1 2 3 4 5
15 Anda berkemampuan menggerakkan staf dan
sumber agar tugas dilaksanakan.

1 2 3 4 5
16 Anda bijak menyelesai konflik

1 2 3 4 5
17 Anda memberi penekanan kepada budaya dan
matlamat sekolah.

1 2 3 4 5
18 Anda adalah role model dalam penerapan nilai-
nilai murni

1 2 3 4 5
19 Anda membangkitkan semangat untuk
melakukan kerja yang terbaik

1 2 3 4 5
20 Anda merupakan sumber inspirasi/role model
kepada guru

1 2 3 4 5
21 Anda bijak membina peluang baru

1 2 3 4 5
22 Anda sangat kreatif

1 2 3 4 5
23 Anda berjaya menerapkan nilai ketaatan di
kalangan guru

1 2 3 4 5
24 Anda sangat berkarisma

1 2 3 4 5
129

No Pernyataan

Tidak
Pernah
Jarang
jarang
Kadag-
kadang
Kerap
kali
Selalu
25 Anda sangat berhati-hati

1 2 3 4 5
26 Anda menangani masalah berdasarkan fakta

1 2 3 4 5
27 Anda memberi penjelasan mengenai arahan dan
tugasan yang diberikan

1 2 3 4 5
28 Anda merancang dengan jangka waktu yang
sesuai.
1 2 3 4 5
29 Anda sentiasa berfikir secara logik

1 2 3 4 5
30 Anda memberikan perhatian melalui penyeliaan
dan pemantauan

1 2 3 4 5
31 Anda sangat berpegang kepada struktur hiraki
.
1 2 3 4 5
32 Anda memastikan staf bertanggungjawab ke
atas kerja.
1 2 3 4 5

II. Stail Kepemimpinan

Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail kepemimpinan
anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah dan berikan respon anda
terhadap stail (gaya) kepimpinan anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu
benar mengikut penilaian anda. BULATKAN nombor berkenaan mengikut skala
yang diberikan. PILIH SATU RESPON SAHAJA UNTUK SETIAP
PERNYATAAN adalah berasaskan skala yang diberikan.

5 - Sangat Setuju
4 - Setuju
3 - Tidak Pasti
2 - Tidak Setuju
1 - Sangat Tidak Setuju

No
Pernyataan
Sangat
Tidak
Setuju

Tidak
Setuju
Tidak
Pasti
Setuju Sangat
Setuju
33 Kemahiran terbaik anda ialah
a. kemahiran analitikal ketika menilai
b. kemahiran interpersonal
c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan)
d. kemahiran merangsang.

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
130

No
Pernyataan
Sangat
Tidak
Setuju

Tidak
Setuju
Tidak
Pasti
Setuju Sangat
Setuju
34 Cara terbaik memperkatakan tentang diri anda ialah
a.seorang pakar teknikal
b.pendengar yang baik
c.perunding yang berkemahiran
d.pemimpin yang mempunyai inspirasi

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
35 Kemampuan terbaik anda ialah :
a. bijak membuat keputusan yang terbaik
b. membimbing guru
c. membina pakatan yang kukuh
d. menginspirasi guru

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
36 Ciri-ciri yang selalu dikaitkan dengan anda ialah:
a. memberikan tumpuan kepada perincian
b. mengambil berat tentang masalah guru
c keupayaan menghadapi konflik dan tentangan
d. berkarisma

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
37 Tret kepemimpinan terbaik tentang anda ialah:
a. berfikiran jelas dan logikal
b. memberi sokongan
c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan
d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5
38 Anda paling sesuai dinilai sebagai:
a. pemimpin mempunyai kemahiran menganalisis
b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan
c. pemimpin berkemahiran politik
d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

III. Penilaian Keseluruhan

Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian
anda terhadap pengetua ini adalah:

39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5

40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

131

Vote 78279

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Vote 78279

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VOTE 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally

You might also like