1

STRATEGIE D ENTREPRISE
1re anne de Master
Facult de sciences conomiques et de
gestion
Formation initiale
2011-2012
Albric Tellier Albric Tellier
2
Introduction gnrale : pourquoi un
enseignement de stratgie?
Le cours de stratgie est un complment Le cours de stratgie est un complment
indispensable aux enseignements indispensable aux enseignements
thoriques (conomie industrielle) et thoriques (conomie industrielle) et
fonctionnels (finance, marketing, fonctionnels (finance, marketing,
GRH). GRH).
Il a pour objectif de donner une Il a pour objectif de donner une
perspective globale de lentreprise qui est perspective globale de lentreprise qui est
dabord celle de la direction gnrale. dabord celle de la direction gnrale.
Les huit chapitres constitutifs du cours Les huit chapitres constitutifs du cours
permettent de cerner les spcificits de la permettent de cerner les spcificits de la
discipline, les principaux concepts et outils. discipline, les principaux concepts et outils.
3
Rfrences bibliographi ques
Strategor, Politique gnrale de lentreprise, 5me dition, Dunod, 2009.
J .M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group, Le
grand livre de la stratgie, Eyrolles, 2009.
G. J ohnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, Stratgique, 8me
dition, Pearson France, 2008.
Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratgie, EMS, 2007.
G. Koenig, Management stratgique, 3me dition, Dunod, 2004.
P. Baumard P., Analyse stratgique, Dunod, 2000.
T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et dcisions stratgiques, Dunod,
2me dition, 2002.
M. Marchesnay, Management stratgique, ditions de lADREG, 2004
http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions.htm.
Les stratgies dentreprise, La Documentation franaise,
Cahiers franais, n275, mars-avril 1996.
4
La stratgie: une discipline, des
mtiers, des associations
acadmiques, des revues
Des associ ati ons ddi es:
LAFPLANE: Association franaise de stratgie et de
dveloppement des entreprises, cre en 1972,
rassemble plus de 400professionnels de la stratgie des
entreprises (dirigeants et cadres spcialiss, consultants,
enseignants) reprsentant prs de 200entreprises.
Adresse : http://www.afplane.org/
LAIMS: Association internationale de Management
stratgique: organise un colloque annuel et des ateliers
thmatiques, met en ligne les travaux prsents.
Adresse : http://www.strategie-aims.com/
Des revues qui trai tent de l a stratgi e:
Francophones: FCS, RFG, Grer et Comprendre
lExpansion Management Review, Revue Internationale
de Gestion, M@n@gement
Anglophones: Strategic Management J ournal, Academy
of Management Review, California Management Review,
Harvard Business Review
5
Plan du cours
1
re
Parti e. Noti ons de stratgi e
Chapitre 1. Quest ce que la stratgie ?
Chapitre 2. Llaboration de la stratgie
Chapitre 3. La dcision stratgique
2
me
Parti e. Les stratgi es de croi ssance (corporate)
Chapitre 4.Gouvernance et responsabilit de lentreprise
Chapitre 5. Le management du portefeuille dactivits
Chapitre 6. Les modalits de la croissance
3
me
Parti e. Les stratgi es concurrenti el l es (business)
Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel
Chapitre 8. Lanalyse des ressources
6
1
re
Partie
Chapi t r e 1. Quest c e que l a st r at gi e ?
Chapi t r e 2. Ll abor at i on de l a st r at gi e
Chapi t r e 3. La dc i si on st r at gi que
Notions de stratgie
7
Chapitre 1. Quest-ce que la
stratgie ?
Le mot Le mot stratgie stratgie vient du grec vient du grec stratos stratos qui signifie arme qui signifie arme
et et agen agen qui signifie conduire . qui signifie conduire .
Pour les militaires la stratgie est l'art de coordonner l'action de Pour les militaires la stratgie est l'art de coordonner l'action de
l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre,
grer une crise ou prserver la paix. grer une crise ou prserver la paix.
-500 av J C: Sun Tzu dcrit les principes de la guerre
1810: Le mot stratgie entre dans le dictionnaire
dOxford
1832: Louvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz
est publi
1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratgie
dans la sphre conomique avec son ouvrage Strategy and
Structure
1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy
La stratgie: un peu dhistoire
Carl Von Clausewitz
Von Clausewitz
8
Source : Johnson G. et al. (2002)
La stratgie dentreprise:
dfinition
La stratgie est lorientation des activits dune
organisation long terme. Elle engage fortement
son avenir (notion dirrversibilit).
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel
grce la reconfiguration [en continu] des
ressources et comptences de lorganisation dans
un environnement changeant, afin de rpondre aux
besoins du march et aux attentes des diffrentes
parties prenantes (propritaires, employs,
financeurs, etc.).
9
Un dirigeant annonce sa stratgie:
Joachim Milberg, prsident de BMW
10
De lintention laction: larticulation
finalits objectifs - moyens
La stratgie consiste en la dtermination des buts et
objectifs long terme dune entreprise, ladoption des
moyens daction et dallocation des ressources
ncessaires pour atteindre ces objectifs.
La stratgie est l'ensemble des dcisions et des
actions relatives au choix et l articulation des moyens
en vue d'atteindre des objectifs prcis moyen et long
termes cohrents avec les finalits.
La stratgie, c est rendre possible ce qui est
ncessaire.
Chandler, 1962
Daprs R.A. Thitart, 1991.
Serge Tchuruk, 1995
11
La stratgie :
une reprsentation
Finalits/ Buts/Missions
Objectifs
Moyens
Parties prenantes
Actionnaires
Institutions financires
Salaris
Clients...
Attentes,
valeurs
Dirigeant
(quipe)
Ressources matrielles,
financires, humaines
Comptences...
Exprience,
Personnalit,
Analyses, Infos...
12
Le plan "Renault contrat 2009" ambitionne "de positionner durablement Renault comme le
constructeur automobile gnraliste europen le plus rentable", a dclar Ghosn, qui
s'est engag amener la marge oprationnelle du groupe 6%, contre 3,2% en 2005.
Renault prvoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modles en quatre ans,
avec comme objectif d'augmenter les ventes de 800.000 voitures, dont 250.000 en
Europe, en 2009 par rapport 2006. La majorit des nouveaux vhicules seront destins
aux marchs extrieurs l'Europe, a prcis Carlos Ghosn.. Cinq modles seront
fabriqus base de la voiture bas prix Logan, trois seront fabriqus en Core et cinq
autres destins l'Amrique latine. Le patron franco-brsilien a galement annonc un
renforcement de l'effort en faveur des voitures propres, notamment dans le domaine des
piles combustible ou des biocarburants.
Renault prvoit galement de "rduire (ses) cots dans toutes les fonctions" pour tre plus
comptitif. Le constructeur prvoit de rduire de 14% le cot de ses achats et de 12% les
cots de fabrication, "essentiellement par l'amlioration de notre productivit", a-t-il prcis.
Si le PDG de Renault table sur une croissance forte l'international, il a exclu
dans les trois ans venir un retour aux Etats-Unis. "Nous sommes centrs
sur ce qu'on a sem", a-t-il dclar.
Carlos Ghosn a galement annonc qu'une progression linaire du dividende,
passant de 1,8 euro par action aujourd'hui un objectif de 4,5 euros par
action en 2009, sera propose au conseil dadministration de Renault.
Le plan triennal de Ghosn pour
Renault
Dpche Reuters, 9 fvrier 2006 Dpche Reuters, 9 fvrier 2006
Finalit Finalit
Objectifs Objectifs
Moyens Moyens
13
Les finalits de lentreprise
Exister
Survivre
Se dvelopper
Se diversifier
Rechercher la rentabilit
Amliorer les conditions
de travail
Sassocier
Sinternationaliser
Conserver son indpendance
14
Les objectifs de lentreprise
OBJ ECTIFS
Directement conomiques Non directement conomiques
Croissance du C.A.
Volume de production
Parts de march
Nouveaux dbouchs
Prix et Cot
Profit
...
R&D
Emploi
Formation
Rmunration
Pollution
...
15
Linterdpendance des objectifs
Objectif Gnral
Objectif inter 3
Objectif inter 1 Objectif inter 2
Objectifs
oprationnels
Objectifs
oprationnels
Objectifs
oprationnels
Augmenter le profit
Augmenter la
Production
Diversifier les
canaux de distribution
Amliorer
lorganisation
du travail
Diminuer les taux
de rebut atelier A
Augmenter la
capacit atelier B
Rfrencement en
grandes surfaces
Partenariats avec
autres marques
Plan de formation
Amnagement
temps de travail
16
source : inspir d'Ansoff, 1965
Lintrieur
Management
administratif
(mobilisation
des moyens)
Un management dans
4 directions
Les rles du dirigeant
Steve Jobs, Steve Jobs,
co co--fondateur dApple fondateur dApple
Management
socital
(lgitimit et image
de l'entreprise
dans la socit)
Lextrieur
Management
entrepreneurial
(identification des
opportunits,
innovation)
Le futur
Management
concurrentiel
(transformation des
opportunits en
profits "rels")
Le march
Mintzberg
17
Lquipe dirigeante a pour
obligation datteindre les objectifs
fixs
Le vendredi 9 avril 1999, les dirigeants de Le vendredi 9 avril 1999, les dirigeants de
Compaq annoncent que les profits raliss sur Compaq annoncent que les profits raliss sur
les trois premiers mois de lexercice, sont les trois premiers mois de lexercice, sont
infrieurs de moiti aux prvisions. infrieurs de moiti aux prvisions.
Le 12 avril, les marchs sanctionnent Compaq Le 12 avril, les marchs sanctionnent Compaq
qui na pas tenu ses prvisions. A Wall Street, qui na pas tenu ses prvisions. A Wall Street,
laction Compaq chute de 24 % ! laction Compaq chute de 24 % !
Pour contrer cette vague de mcontentement Pour contrer cette vague de mcontentement
et rassurer les investisseurs, E. Pfeiffer, le et rassurer les investisseurs, E. Pfeiffer, le
patron de Compaq, annonce le 13 avril des patron de Compaq, annonce le 13 avril des
mesures doptimisation des cots et la mise en mesures doptimisation des cots et la mise en
uvre dune nouvelle stratgie largement uvre dune nouvelle stratgie largement
tourne vers les grandes et moyennes tourne vers les grandes et moyennes
entreprises et le commerce lectronique. entreprises et le commerce lectronique.
20
25
30
1/2 1/3 1/412/4
Cours de laction
New York en $
18
Les deux niveaux de la Stratgie
Haute Direction
Divisions
oprationnelles
Produits/
Marchs
Corporate
Strategy
Business
Strategy
19
Dsengagement Dsengagement Dveloppement Dveloppement
Politique gnrale et stratgies
dactivits
Gestion du portefeuille dactivits Gestion du portefeuille dactivits
Choix dallocation des ressources Choix dallocation des ressources
Activit A Activit A Activit B Activit B
Nouvelle Nouvelle
Activit Activit
Cession Partenariat/alliance Croissance interne Croissance externe
Politique
gnrale
Stratgies
dactivits
Options
stratgiques
Source: daprs Strategor, 2009, p. 14.
Mouvements stratgiques Mouvements stratgiques
Gestion des relations avec les parties prenantes Gestion des relations avec les parties prenantes
20
Chapitre 2. Llaborati on de la
stratgie
Dans son sens premier, la stratgie traite de
la survie de lentreprise et de son devenir.
Elle consiste s'engager durablement dans
une direction, c'est dire faire le choix des
demandes que l'entreprise veut satisfaire et
des offres qu'elle proposera cet effet.
Ce choix met en cause les dirigeants et Ce choix met en cause les dirigeants et
s'appuie sur l'analyse s'appuie sur l'analyse du potentiel de
l'entreprise et des mutations de
l'environnement.
21
La dmarche stratgique: une
reprsentation
Analyse Analyse
stratgique stratgique
Choix Choix
stratgiques stratgiques
Dploiement Dploiement
stratgique stratgique
Source: Johnson Scholes & Frry, 2000, p. 35 Source: Johnson Scholes & Frry, 2000, p. 35--40. 40.
Comprendre la situation Comprendre la situation
stratgique de lorganisation en stratgique de lorganisation en
termes denvironnement, de termes denvironnement, de
ressources, de comptences, ressources, de comptences,
davantages concurrentiels davantages concurrentiels
Intgrer les buts et attentes des Intgrer les buts et attentes des
parties prenantes. parties prenantes.
Mettre en vidence les critres Mettre en vidence les critres
susceptibles de dterminer la stratgie susceptibles de dterminer la stratgie
future. Evaluer et slectionner les future. Evaluer et slectionner les
options. options.
Traduire la stratgie en Traduire la stratgie en
actions oprationnelles, actions oprationnelles,
grer le changement et grer le changement et
valuer les rsultats. valuer les rsultats.
22
Les premiers outils de la
stratgie
des outils de formulation des buts des outils de formulation des buts
et objectifs et de planification et objectifs et de planification
des outils danalyse des forces et des outils danalyse des forces et
faiblesses de lentreprise et des faiblesses de lentreprise et des
opportunits et menaces de opportunits et menaces de
lenvironnement. lenvironnement.
Dans les annes 60 apparaissent, essentiellement
lUniversit de Harvard, les premiers outils d' aide
llaboration de la stratgie :
Igor Ansoff
23
La planification stratgique est le processus qui fixe les
grandes orientations permettant la firme damliorer,
modifier ou conforter sa position concurrentielle.
Le processus de planification stratgique passe par :
La ralisation dun diagnostic de la position concurrentielle
de lentreprise sur ses diffrentes activits
La rdaction dun plan stratgique qui prcise la place que
veut occuper lentreprise sur chaque activit
Llaboration de plans oprationnels qui programment et
coordonnent les actions mener pour raliser la stratgie
Lutilisation dun systme budgtaire pour mettre en uvre
et contrler les actions court terme et doutils financiers
classiques: comptes de rsultats et bilans prvisionnels...
La planification stratgique
Ansoff
24
La planificati on stratgique
chez Canon
En 1962, Canon dcide de ne plus se limiter la En 1962, Canon dcide de ne plus se limiter la
fabrication dappareils photos et de se diversifier. fabrication dappareils photos et de se diversifier.
Pour coordonner le dveloppement de plusieurs Pour coordonner le dveloppement de plusieurs
activits, faciliter linternationalisation et mettre en activits, faciliter linternationalisation et mettre en
place une structure place une structure divisionnelle divisionnelle, plusieurs plans vont , plusieurs plans vont
tre labors de 1962 1991. tre labors de 1962 1991.
Ce processus va aboutir une organisation en 8 Ce processus va aboutir une organisation en 8
Business Groups et 21 divisions. Business Groups et 21 divisions.
La planification stratgique mise en place chez La planification stratgique mise en place chez
Canon reposait sur trois types de plan. Canon reposait sur trois types de plan.
(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)
25
Les plans mis en place chez
Canon
Des plans de long terme (5 10 ans) dterminent les Des plans de long terme (5 10 ans) dterminent les
objectifs gnraux. objectifs gnraux.
Le premier fixa 20 % la part du CA raliser hors des appareils
photos.
En 1977, la suite dun chec dans les calculettes, un plan sur 10
ans rorienta la firme vers les photocopieurs, les imprimantes et
les tlcopieurs.
Des plans moyen terme (3 ans) oprationnalisent les Des plans moyen terme (3 ans) oprationnalisent les
plans LT. plans LT.
Ils sont rviss chaque anne aprs une analyse des forces,
faiblesses, opportunits et menaces.
Des plans court terme (1 an) permettent de concrtiser Des plans court terme (1 an) permettent de concrtiser
numriquement et budgtairement les plans MT. numriquement et budgtairement les plans MT.
Ils fixent des objectifs de rentabilit et de cot et donnent lieu
des mesures de contrle classiques.
(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)
26
Le modle LCAG
Il a t labor par 4 professeurs de Harvard : Il a t labor par 4 professeurs de Harvard :
Learned Learned, Christensen, Andrews et , Christensen, Andrews et Guth Guth(LCAG) (LCAG)
La dmarche des auteurs est trs logique : Les buts La dmarche des auteurs est trs logique : Les buts
sont fixs par les propritaires et mis en uvre par sont fixs par les propritaires et mis en uvre par
les dirigeants aprs examen de la situation interne et les dirigeants aprs examen de la situation interne et
externe externe
La politique gnrale consiste ainsi : La politique gnrale consiste ainsi :
formuler des objectifs gnraux
identifier les problmes les plus importants
choisir la meilleure solution et la mettre en uvre
K. Andrews
Andrews
27
La mthode de Harvard
1- Analyse de lenvironnement
Diagnostic externe
Environnement gnral et concurrence
Opportunits/menaces
Facteurs Cls de Succs
2- Analyse de lentreprise
Diagnostic interne
Actifs & Comptences distinctives
Etudes des rsultats passs
Forces et faiblesses
Capacits stratgiques
3- Synthse interactive
Avantages/Inconvnients
Analyse risques/rsultats
Recensement et valuation des possibilits
daction
Analyse compatibilit/incompatibilit
6- Formulation de la stratgie
Dfinitions des activits
Objectifs fonctionnels et oprationnels
Choix des moyens, affectation des ressources
4- Valeurs
socitales
5- Valeurs
dirigeants
ATTRAIT
ATOUT
28
Lanalyse Forces/faibl esses
Le 9 fvrier 2006 Carlos Ghosn, le prsident de Renault, dvoile son plan
stratgique visant faire du groupe le "constructeur gnraliste le plus rentable
en Europe .
Dtaillant le "diagnostic" qu'il a tabli avant de dfinir son plan, il a numr 5
faiblesses de Renault :
une image de marque qui se dgrade,
une gamme "trop troite",
des cots d'investissement peu comptitifs,
un systme de management l'international peu efficace,
un "centrage insuffisant" sur le client et le profit.
A ces carences, il a oppos les 5 atouts" du constructeur:
l'alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui
Carlos Ghosn a exclu toute fusion,
les bonnes performances du constructeur franais l'international,
le succs de la Logan,
le "bilan sain" de Renault,
sa "ractivit" et ses "comptences".
29
La synthse des diagnostics interne
et externe dans le modle LCAG
Analyse interne
de lorganisation
Analyse externe
de lenvironnement
Actions
entreprendre
Forces Faiblesses Opportunits Menaces
CAPACITES STRATEGIQUES FACTEURS CLES DE SUCCES
30
LCAG : La matrice dinteraction
L'entreprise se construit partir de ses forces, en
saisissant des opportunits selon ses savoirs-faire et en
se dfendant, avec ses atouts, contre les menaces
existantes.
FO FO
FACTEURS INTERNES FACTEURS INTERNES
F
A
C
T
E
U
R
S
F
A
C
T
E
U
R
S
E
X
T
E
R
N
E
S
E
X
T
E
R
N
E
S
Forces Forces
considrer (F) considrer (F)
Faiblesses (f) Faiblesses (f)
fO fO
Menaces (M) Menaces (M) Menaces (M) Menaces (M)
FM FM fM fM
Opportunits (O) Opportunits (O)
(+)
(-)
(?)
(?)
31
EVOLUTI ONS CLES DE L' ENVI RONNEMENT (Opportunits et menaces)
FORCES ET FAIBLESSES
Saturation des
marchs
dvelopps
Pression cologique
et fiscalecroissante
en Europe
Potentiel des marchs
mergents (Asie,
Amriquelatine)
Substitution des
berlines au profit
des monospaces et
vhicules deloisir
Principales forces
Gammedeproduits
Capacitdinnovation
Imageen Formule1
+
++
+
++
+
+
+++
+
+
6
4
3
Principales faiblesses
Ventes trs concentres en Europe
Taillerduitepar rapport aux
principaux concurrents
Echec dans lehaut degamme
(uneseulemarque)
- - -
- -
-
- - - -
-
-
7
3
2
+ 4 0 4 5
- 6 2 3 1
+ -
Lanalyse LCAG de Renault fin
1998
32
Depuis les 70s, les pratiques de planification ont t
remises en cause sous limpulsion de divers facteurs:
Les limites de la planificati on
La crise conomique qui montre les limites
des prvisions long terme.
Des changements technologiques brutaux.
Lenvironnement devient complexe et turbulent.
Des problmes qui redeviennent prioritaires
aprs les 30 glorieuses : emploi, formation,
conditions de travail...
La multiplication des interlocuteurs de la firme qui
ont une influence sur la dfinition de ses
objectifs: syndicats, Etats, organismes
internationaux, mouvement cologique...
33
La Stratgie et lhorizon de planification
10 10
ans ans
5 ans 5 ans
3 ans 3 ans
Un horizon qui Un horizon qui
se contracte se contracte
1960 1960
2010 2010
J ack Welch :
La stratgie nest pas un long plan daction mais lvolution dune ide centrale au
contact de circonstances changeant continuellement
34
INTENTION
STRATEGIQUE
STRATEGIE
DELIBEREE
STRATEGIE
REALISEE
(Source : Mintzberg et waters, 1985)
La conception actuelle de la
stratgie
Les stratgies purement dlibres (planifies) sont trs rares. Les stratgies purement dlibres (planifies) sont trs rares.
Le plus souvent, la stratgie rsulte dvnements qui ntaient Le plus souvent, la stratgie rsulte dvnements qui ntaient
pas pris en compte initialement dans le plan. pas pris en compte initialement dans le plan.
La stratgie emprunte donc la fois au dlibr et lmergent. La stratgie emprunte donc la fois au dlibr et lmergent.
Elle prend forme progressivement dans un flux continu Elle prend forme progressivement dans un flux continu
dactions. dactions.
35
Les limites du modle LCAG
Il est parfois difficile de dterminer la nature Il est parfois difficile de dterminer la nature
(bonne ou mauvaise) d'un phnomne. (bonne ou mauvaise) d'un phnomne.
Cette nature dpend de l'horizon temporel choisi Cette nature dpend de l'horizon temporel choisi
(court terme/long terme) et du point de vue des (court terme/long terme) et du point de vue des
acteurs. acteurs.
Finalement, une "menace" peut tout fait Finalement, une "menace" peut tout fait
devenir une "opportunit" ... devenir une "opportunit" ...
si l'entreprise s'y est prpare! si l'entreprise s'y est prpare!
L'opportunit ou la menace ?
36
Le cas de Heckel Scurit
Le march franais de la chaussure de scurit est domin par Le march franais de la chaussure de scurit est domin par
J allatte J allatte, , Bacou Bacou et le groupe Eram. et le groupe Eram.
Sur ce march, Sur ce march, Heckel Scurit est Heckel Scurit est une PME de 90 une PME de 90
personnes. personnes.
En 1995, une double menace est prendre en compte : En 1995, une double menace est prendre en compte :
la dvaluation de la lire italienne qui "casse" les prix
l'annonce dune norme europenne relative la
protection des chaussures contre les chocs qui
imposera terme de changer les modles fabriqus
La menace devient une opportuni t
Source : La Tribune, mai 1997
37
La Stratgie de Heckel
Heckel refuse de s'aligner sur les prix italiens et choisit la qualit Heckel refuse de s'aligner sur les prix italiens et choisit la qualit
et l'innovation: et l'innovation:
La Nitex Slick est le grand prix de l'innovation du salon Expoprotection en
1996.
En mai 1997, elle lance une nouvelle semelle qui absorbe l'humidit et qui
lui permet d'entrer sur le march du sport.
Ds 1995, Heckel a anticip la norme europenne Ds 1995, Heckel a anticip la norme europenne
et adapt sa stratgie qualit en consquence: et adapt sa stratgie qualit en consquence:
Au contraire de ses concurrents, elle n'a pas eu besoin de renouveler ses
quipements
La part de son CA l'exportation dpasse les 50%
Source : La Tribune, mai 1997
38
Chapitre 3. La dcision
stratgique
Faire Faire de de la la stratgie, stratgie, cest cest prendre prendre des des dcisions dcisions et et
oprer oprer des des choix, choix, compte compte tenu tenu de de lvolution lvolution de de
lenvironnement, lenvironnement, des des comptences comptences et et ressources ressources
de de lentreprise, lentreprise, portant portant sur sur ::
Les domaines sur lesquels lentreprise sengagera.
La nature et lintensit de cet engagement en termes
de ressources humaines, techniques et financires.
Les avantages concurrentiels dvelopper ou
acqurir pour russir.
Les orientations et modalits de mise en uvre de
ces choix.
39
Quest ce quune dcision
stratgique?
La dcision stratgique engage lentreprise dans le La dcision stratgique engage lentreprise dans le
long terme, les dcisions sont difficilement long terme, les dcisions sont difficilement
rversibles. rversibles.
La dcision stratgique concerne les relations de La dcision stratgique concerne les relations de
lentreprise avec son environnement: les partenaires, lentreprise avec son environnement: les partenaires,
les adversaires, les clients. les adversaires, les clients.
Les dcisions stratgiques sont du domaine de la Les dcisions stratgiques sont du domaine de la
Direction gnrale, concernent toute lorganisation et Direction gnrale, concernent toute lorganisation et
fixent de nouvelles orientations. fixent de nouvelles orientations.
Ne pas confondre stratgique et important !
40
La dcision dans
lorganisation
Lindividu prend une dcision quand il est face
un problme.
Un problme est un cart entre ce qui est
et ce qui devrait tre .
Pour Herbert Simon, 3 types de dcisions sont
prises dans les organisations:
Les dcisions programmables
Les dcisions semi programmes
Les dcisions non programmables
41
Les dcisions programmes
Le problme rsoudre est bien dlimit Le problme rsoudre est bien dlimit
Toutes les informations ncessaires sont disponibles Toutes les informations ncessaires sont disponibles
On peut identifier aisment des relations de cause effet On peut identifier aisment des relations de cause effet
Utilisation dune squence I-M-C
Intelligence du
problme,
recueil des
informations
pertinentes
Modlisation
du problme,
choix du modle
de dcision
Choix optimal
Dcisions rptitives, courantes,
ncessitant des informations simples
42
Les dcisions semi-
programmes
Ce sont les dcisions que rencontrent souvent les cadres Ce sont les dcisions que rencontrent souvent les cadres
Les informations ncessaires sont plus ou moins fiables, Les informations ncessaires sont plus ou moins fiables,
difficiles obtenir difficiles obtenir
Les informations doivent tre structures selon des Les informations doivent tre structures selon des
procdures, des grilles danalyses plus ou moins logiques procdures, des grilles danalyses plus ou moins logiques
Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce
choix sera optimal choix sera optimal
Achat auprs
de
fournisseurs
Info sur
prix,
qualit, dlais...
Choix
du
fournisseur
Utilisation
doutils daide
la dcision,
Exprience
43
Les dcisions non
programmables
Elles prsentent un grand degr dincertitude. Elles prsentent un grand degr dincertitude.
Les informations ncessaires un choix rationnel sont trop Les informations ncessaires un choix rationnel sont trop
nombreuses, biaises ou impossibles obtenir. nombreuses, biaises ou impossibles obtenir.
Ces dcisions sont complexes, un nombre important de Ces dcisions sont complexes, un nombre important de
variables entrent en jeu. variables entrent en jeu.
Les dcisions reposent sur le processus mental du dcideur, Les dcisions reposent sur le processus mental du dcideur,
lintuition et lapprentissage jouent un rle majeur. lintuition et lapprentissage jouent un rle majeur.
Dtection
du problme
Choix des informations
Analyse de
la situation
Intuition
Exprience
Dcision
Feed - Back
44
Le dirigeant face la dcision
stratgique
Elle prsente un grand degr dincertitude Elle prsente un grand degr dincertitude
Il est ncessaire de multiplier les scnarios pour intgrer tous les cas
possibles
Les informations ncessaires un choix rationnel son trop Les informations ncessaires un choix rationnel son trop
nombreuses, biaises ou impossibles obtenir. nombreuses, biaises ou impossibles obtenir.
Il est ncessaire de simplifier la situation en ne retenant que les variables
fondamentales
La dcision retenue va influencer celles des concurrents La dcision retenue va influencer celles des concurrents
On est en situation d interdpendance
Herbert Simon
La dcision stratgique est typiquement non
programmable
45
Lutilisation doutils dans la
dcision
Dcisions
programmes
Loutil est indispensable,
il donne la solution optimale
Ex: contrle de conformit
pices sur machine
Dcisions
semi-programmes
Loutil permet la synthse des info
rend la dcision plus rapide,
il peut donner la bonne solution
Ex: donnes statistiques
sur les fournisseurs
Dcisions
non programmables
Loutil simplifie la situation, limite le
nombre de variables,
il nest quun outil daide la dcision
Ex: outils de la thorie des jeux
46
Les mrites des outils de la
thorie des jeux
Une organisation doit gnralement choisir entre Une organisation doit gnralement choisir entre
plusieurs stratgies possibles. plusieurs stratgies possibles.
Il faut donc comparer les mrites relatifs des Il faut donc comparer les mrites relatifs des
diffrentes options stratgiques envisages. C diffrentes options stratgiques envisages. C est est
ce que l ce que l on appelle le on appelle le filtrage filtrage des options des options
stratgiques. stratgiques.
Des outils comme ceux de la thorie des jeux Des outils comme ceux de la thorie des jeux
peuvent tre intressants pour comparer des peuvent tre intressants pour comparer des
options, tablir des scnarios types, identifier les options, tablir des scnarios types, identifier les
rsultats les plus probables. rsultats les plus probables.
Deux exemples : Une fabrique de poteries & un Deux exemples : Une fabrique de poteries & un
cabinet d cabinet dexperts experts--comptables comptables
47
Le cabinet d experts-comptables
Activit actuelle
(certification de
comptes)
Croissance
Stabilit
Elev
Faible
Oui
1. Se diversifier dans le
conseil fiscal par acquisitions
2. Expansion gographique
par acquisitions
3. Se diversifier dans le
conseil fiscal par embauches
4. Gagner des parts de
march par embauches
5. Se diversifier dans le
conseil fiscal par la formation
et de nouveaux locaux
6. Rester dans la certification
et investir dans l informatique
7. Se diversifier dans le
conseil fiscal par la formation
8. Ne rien changer
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Faible
Elev
CONTEXTE INVESTISSEMENT DIVERSIFICATION EXEMPLES
Source: Johnson et Source: Johnson et al. al., 2005, p. 436. , 2005, p. 436.
48
La poterie prigourdine
1. Ne rien faire + - ? - - C
2. Consolider les
segments actuels + + ? + ? B
3. Conqute de
marchs trangers - - - - ? C
4. Lancer des produits
haut de gamme + + - ? + A
5. Ouvrir des magasins - ? - ? ? C
6. Se diversifier - ? ? ? ? C
Actionnaires Importations Pas de comp Faible Gots
familiaux bas prix Marketing mcanisation clients
Class
+: favorable
-: dfavorable
?: incertain ou hors propos
A: prfrable
B: possible
C: inadapt
Options
Critres cls
Source: Johnson et Source: Johnson et al. al., 2005, p. 435. , 2005, p. 435.
49
Henry Mintzberg
La stratgie est lorganisation ce que les illres sont aux
chevaux: un lment qui les force aller tout droit
Conclusion:
A quoi sert la stratgie?
La stratgie donne une orientation La stratgie donne une orientation
La fonction essentielle de la stratgie est de La fonction essentielle de la stratgie est de servir de boussole servir de boussole une une
organisation pour quelle maintienne son cap dans son environnement. (O organisation pour quelle maintienne son cap dans son environnement. (O
devons devons--nous aller ?) nous aller ?)
La stratgie concentre les efforts La stratgie concentre les efforts
La stratgie La stratgie favorise la coordination favorise la coordinationdes activits. Sans elle on risque de des activits. Sans elle on risque de
tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions diffrentes. tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions diffrentes.
(Qui fait quoi ?) (Qui fait quoi ?)
La stratgie est source de cohrence La stratgie est source de cohrence
La stratgie sert simplifier et apprhender le monde de lentreprise. En La stratgie sert simplifier et apprhender le monde de lentreprise. En
cela elle cela elle facilite laction facilite laction (Que devons (Que devons--nous faire ?) nous faire ?)
La stratgie dfinit lorganisation La stratgie dfinit lorganisation
Elle constitue pour les gens Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise un moyen pratique de comprendre leur entreprise
et de la distinguer des autres (Qui sommes et de la distinguer des autres (Qui sommes--nous? Quelle est notre mission ?) nous? Quelle est notre mission ?)