CLUSTER ECONMICO

Posteado por: clustereconomico | diciembre 8, 2008

Marco terico para el desarrollo los clusters productivo
MARCO TERICO PARA EL DESARROLLO DE CLUSTERS PRODUCTIVOS
Diversos enfoque tericos intentan responder la pregunta de por que se forman y desarrollan los
clusters productivos? entre ellas podemos encontrar:
1. Teora de la localizacin y de geografa econmica
2. La teora de los encadenamientos hacia atrs y hacia delante
3. La teora de la interaccin y los distritos industriales
4. El modelo de Michael Porter
5. Las referidas a los recursos naturales
6. Las referidas al sustrato comn
Teora de la localizacin y de geografa econmica
Esta teora trata de explicar por qu las actividades suelen concentrarse en ciertas reas y no se
distribuyen en forma aleatoria[i]. Es conocido que este enfoque hace hincapi en el peso relativo
del costo de transporte en el costo final, lo que explicara por qu algunas actividades suelen
ubicarse preferentemente cerca de los recursos naturales, otras se localizan cerca de los mercados
que van a abastece, en tanto que otras pueden establecerse en cualquier lugar. Menos conocido,
pero de creciente importancia, es que este enfoque subraya, asimismo las interdependencias de la
materia prima y el producto procesado y tambin los subproductos, que hacen ms fcil coordinar
sus movimientos en una sola ubicacin. Ejemplos: productoras de acero y las siderrgicas, pues
su gran interdependencia induce a la integracin vertical de estas producciones.
Otro ejemplo, son las actividades de procesamiento que disfrutan de importantes economas de
escala, especialmente en procesos complejos como los petroqumicos, tendern a instalarse en un
pas si este tiene un mercado nacional amplio o si est prximo a importantes mercados
regionales.
Aspectos crticos para la localizacin son la claridad, transparencia y tradicin de la legislacin
sobre derechos de propiedad, as como la estabilidad y competitividad de la legislacin tributaria.
La teora de los encadenamientos hacia atrs y hacia delante
Esta teora de Hirschman[ii] procura mostrar cmo y cuando la produccin de un sector es
suficiente para satisfacer el umbral mnimo o escala mnima para hacer atractiva la inversin en
otro sector que ste abastece (encadenamiento hacia atrs) o procesa (hacia delante). Por ciento,
toda actividad est eslabonada con otras. Estos encadenamientos adquieren significacin cuando
una inversin atrae o hace rentable otra en la misma regin.
Los encadenamientos dependen tanto de factores de demanda (la demanda derivada de insumos
y factores) como de su relacin con factores tecnolgicos y productivos (el tamao ptimo de
planta). Asimismo el desarrollo de los encadenamientos hacia delante depende en forma
sustancial de la similitud tecnolgica. Dado que el aprendizaje y dominio de una tecnologa tiene
externalidades si la tecnologa de procesamiento no es demasiado dismil.
La teora de la interaccin y los distritos industriales
La teora de la interaccin pretende explicar las condiciones ms propicias para que haya
aprendizaje basado en la interaccin, lo que, segn este enfoque, explicara el xito de los
llamados distritos industriales en muchas regiones de Italia y Alemania y en otras de Amrica
Latina. La interaccin da lugar a juegos repetitivos que elevan la confianza y reducen, por ende,
los costos de transaccin y de coordinacin. Asimismo, la interaccin acelera la difusin del
conocimiento y la innovacin, lo que es un bien social internalizado por el conjunto de empresas
en el distrito[iii].
La interaccin intensa en una localidad genera derrames tecnolgicos y economas externas y de
escala para el conjunto de empresas del distrito que no podran ser internalizados de estar cada
empresa interactuando con las otras a gran distancia.
El modelo de Michael Porter
Este autor sostiene en su obra la ventaja competitiva de las naciones [iv]que la diversidad e
intensidad de las relaciones funcionales entre empresas explican la formacin de un complejo
productivo y su grado de madurez. Estas relaciones se refieren a los cuatro puntos del diamante,
es decir, de las relaciones de apoyo, con productores de insumos complementarios y con
proveedores de insumos y factores especializados.
El diamante de la competitividad : Condiciones bsicas para la formacin de clusters
El enfoque conceptual que aqu se expone, se destacan cuatro aspectos bsicos en el clima de
negocios que determinan las ventajas competitivas de las empresas. Al operar de forma
simultnea en el tiempo y en el espacio, estos aspectos crean las condiciones para la formacin y el
desarrollo de los clusters en determinados lugares.
Son los siguientes:
Las condiciones de los factores;
La estructura de la industria a la cual pertenecen las empresas, incluyendo el esquema de las
rivalidades que tienen entre s;
Las condiciones de la demanda;
La situacin de las industrias relacionadas y de apoyo.
La forma como se manifiestan esas fuentes de competitividad y como interactan entre s, permite
explicar cmo hacen las empresas para generar, mantener, o perder sus ventajas competitivas. Al
poner la atencin en estos aspectos, se est reconociendo que las empresas no existen en una
especie de vaco social, sino que operan en entornos geogrficos, econmicos, sociales y culturales
especficos, y que el anlisis de sus estrategias de competitividad actuales o potenciales, debe
considerar ciertas caractersticas esenciales de esos entornos, para que tenga un verdadero poder
explicativo.
Es por ello que las categoras de anlisis de las empresas individuales, como pueden ser las cuatro
vas para el aumento de la productividad, no bastan para entender cmo fue que una empresa
determinada desarroll su competitividad. Antes, es preciso analizar las condiciones de la
competitividad que existen en el clima de negocios de la empresa, un clima de negocios que suele
estar estructurado por complejas redes de relaciones entre empresas y organizaciones pblicas y
privadas. Los cuatro aspectos que se destacan permiten encontrar y comprender los
determinantes esenciales de la competitividad, dentro de la multiplicidad de relaciones, actores y
causas que actan en el clima de negocios.
Las fuentes de la competitividad
A continuacin se explican los rasgos principales de las cuatro fuentes que, segn el modelo
conceptual de Porter, determinan la ventaja competitiva de las industrias en ubicaciones
geogrficas especficas.
Las condiciones de los factores
Los insumos de factores van desde los activos tangibles, tales como la infraestructura fsica, hasta
la informacin, el sistema legal y los institutos de investigacin de las universidades, a los cuales
recurren todas las empresas que compiten. Para aumentar la productividad, los insumos de
factores deben mejorar su eficiencia, su calidad y, en ltima instancia, su especializacin en reas
particulares del cluster. Los factores especializados generalmente son los que hacen posibles los
procesos de innovacin (ej., un instituto especializado de investigacin universitaria) no solo son
necesarios para alcanzar altos niveles de productividad, sino que tienden a ser menos
comercializables o menos fciles de encontrar en otras partes.
Los esquemas de estrategia y rivalidad
El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas tiene que ver con las reglas, los
incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local.
Las economas con baja productividad se caracterizan por tener poca rivalidad local. En esas
economas la mayor parte de la competencia, si es que siquiera est presente, proviene de las
importaciones. Adems, la rivalidad local, si es que ocurre, se sustenta en la imitacin. El precio es
la nica variable competitiva y las empresas mantienen bajos los salarios para competir en los
mercados locales y extranjeros. De esta forma, la competencia implica una inversin mnima para
esas empresas.
Para pasar a una economa adelantada es necesario que se desarrolle una vigorosa rivalidad local,
la cual debe desplazarse de los salarios bajos al costo total bajo, lo cual exige mejorar la eficiencia
de manufactura y la prestacin del servicio. Con el tiempo, ese tipo de rivalidad tambin debe
evolucionar, partiendo de las estrategias de reduccin de costo hacia estrategias de diferenciacin
de productos. La competencia debe desplazarse de la imitacin a la innovacin y de la inversin
baja a la inversin elevada, no slo en activos fsicos sino tambin en intangibles (ej.,destrezas,
tecnologa). Como se ver, evidentemente, los clusters juegan un papel integral en estas
transiciones.
El carcter de la rivalidad en una ubicacin est fuertemente influenciado por muchos aspectos
del ambiente empresarial (ej., los factores disponibles, las condiciones de la demanda local). Sin
embargo, el clima de inversin y las polticas sobre la competencia fijan el contexto. Cosas tales
como la estabilidad macroeconmica y poltica, el sistema tributario, las polticas del mercado
laboral que afectan los incentivos para que se desarrolle la fuerza de trabajo y las reglas de
propiedad intelectual y su aplicacin contribuyen a que las compaas estn dispuestas a invertir,
para mejorar su equipo de capital, sus destrezas y su tecnologa. La poltica antimonopolio, las
reglas del gobierno sobre propiedad y concesin de licencias, y la poltica sobre el comercio y la
inversin externa juegan un papel vital para establecer la intensidad de la rivalidad local.
Condiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda en la sede de las empresas tienen mucho que ver con el hecho de
que las empresas puedan y quieran pasarse de productos y servicios imitadores y de baja calidad,
a una competencia basada en la diferenciacin. Las economas de poca productividad se enfocan
fuertemente en los mercados extranjeros. Para progresar, se deben desarrollar mercados locales
ms exigentes. La presencia o surgimiento de clientes nacionales sofisticados y exigentes presiona
a las empresas para que mejoren y permite discernir sobre las necesidades existentes y futuras, lo
cual es difcil de hacer en los mercados externos. La demanda local tambin puede revelar
segmentos del mercado donde las empresas se pueden diferenciar. En una economa mundial, la
calidad de la demanda local importa mucho ms que su tamao.
Industrias afines y de apoyo
La ubicacin dentro de un cluster puede brindar un acceso superior o de menor costo a insumos
especializados, tales como componentes, maquinaria, servicios a empresas y personal, en
comparacin con la integracin vertical, las alianzas formales con entidades externas o la
importacin de insumos de lugares distantes. El cluster puede ser un medio inherentemente
ms eficaz de reunir insumos, siempre que se disponga de proveedores locales competitivos. Si no
se cuenta con ellos, puede que sea necesario abastecerse fuera del cluster, aunque ste no sea el
resultado ideal.
El acceso a insumos suministrados por integrantes del cluster puede implicar menores costos de
transacciones que si se obtienen de fuentes distantes. Abastecerse dentro del cluster minimiza los
costos de inventarios y elimina el costo y las demoras de la importacin. Frena el comportamiento
oportunista de los proveedores que cobran precios excesivos o no cumplen con los compromisos,
debido al efecto adverso que tiene un mal desempeo en la reputacin que se tenga entre los
dems participantes del cluster.
Abastecerse dentro del cluster facilita la comunicacin, reduce el costo de adaptar a la medida y
facilita la prestacin conjunta de servicios auxiliares o de apoyo, tales como instalacin,
depuracin, capacitacin de usuarios, deteccin y correccin de fallas y reparaciones oportunas.
Estos beneficios son especialmente valiosos para aquellos insumos avanzados y especializados
que implican tecnologa incorporada, informacin o servicios.
El acceso a los insumos dentro de un cluster tambin es, a menudo, ms eficiente o eficaz que la
integracin vertical. Las proveedores especializados externos suelen ser ms eficaces, en cuanto al
costo, y ms sensibles que las unidades propias de la compaa, no slo en la produccin de
componentes sino tambin en reas tales como capacitacin.
En la economa moderna, la mayor profundidad y especializacin de los proveedores que estn
dentro de los clusters surge, sobre todo, porque reconocen las oportunidades de mercado y
reducen sus riesgos, ms fcilmente, debido a la presencia de muchos clientes locales. Es ms, los
clusters desarrollados no slo consisten en una industria, sino en estas ms las industrias afines.
Estas industrias, frecuentemente, recurren a insumos comunes o muy parecidos que expanden las
oportunidades para los proveedores.
Despus de haber explicado las cuatro fuentes de competitividad que forman el diamante, hay
que preguntarse dnde se encuentran los clusters, dentro de este esquema? Lo expresado
permite comprender que los clusters son una manifestacin de estas cuatro aristas del diamante, o
para decirlo de otra forma, la interaccin de esas cuatro fuentes de competitividad es lo que crea
un conjunto de condiciones especiales que conducen a que en determinados espacios se formen
esos entramados de empresas y organizaciones a los que se les ha llamado clusters. A la vez, la
dinmica de los clusters influye en la estructura de la competencia, en la oferta de factores, en las
caractersticas de la demanda y en las industrias afines y de apoyo; en este sentido, se les debe
considerar como una quinta faceta del diamante de la competitividad.
En concreto, los clusters afectan la competencia en tres sentidos bsicos:
Aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales pertenecen;
Mejoran la capacidad de innovacin de empresas e industrias, y en ese tanto, aumentan su
productividad;
Y estimulan la formacin de nuevas empresas que amplen y profundicen las ventajas aportadas
por el cluster.
Las referidas a los recursos naturales
Esta teora explica el desarrollo econmico de Canad[v] a partir de los impulsos provenientes de
la exportacin de sus distintos recursos naturales pescado, pieles, minera, madera, papel y trigo
y a las inversiones en actividades relacionadas que ellos activan.
Las referidas al sustrato comn
Todas las hiptesis explicativas de formacin de complejos productivos tienen en comn la nocin
de que la competitividad de la empresa es potenciada por la competitividad del conjunto de
empresas y actividades que conforman el complejo al cual pertenecen[vi]. En efecto, esa mayor
competitividad deriva de importantes externalidades, economas de aglomeracin, derrames
tecnolgicos e innovaciones que surgen de la intensa y repetida interaccin de las empresas y
actividades que integran el complejo. Estas empresas y actividades se refuerzan mutuamente; la
informacin fluye casi sin estorbo, los costos de transaccin son menores, las nuevas
oportunidades se perciben ms tempranamente y las innovaciones se difunden con rapidez a lo
largo de la red. La fuerte competencia de precio, calidad y variedad da lugar a nuevos negocios,
fortalece la rivalidad entre empresas y contribuye a mantener la diversidad.
Bibliografa:

[i] The new geographical economics, natural resource-based development and some policy
challenges for Latin America, R. Santiago de Chile, CEPAL, abril, mimeo Borges Mndez,1997
[ii] The strategy of Economic Develoment, New Haven. Yale University. Hirschman A. 1957
[iii] Competencia dinmica, distritos industriales y, medidas locales, serie Industrializacin y
desarrollo tecnolgico, N13, LC/G.1752, Santiago de Chile, CEPAL. Bianchi, P. 1992
[iv] The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press Porter, M.E. 1990.
[v] The origins of American resource abundance, All Souls College, Oxford and Stanford
University, mimeo David, P. y G. Wright 1997
[vi] Collective Efficiency and Increasing Returns, IDS working paper N 50, Brighton, University of
Sussex, IDS. Schmitz, H. 1997
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/2b.htm
(http://www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/2b.htm)
http://www.sonami.cl/cgi-bin/procesa.pl?
plantilla=/boletinmensual_detalle.html&id_art=1114&nseccion=boletinmensual%3AEL%20CLUSTER%20COMO%20ESTRATEGIA%20DE%20DESARROLLO
(http://www.sonami.cl/cgi-bin/procesa.pl?
plantilla=/boletinmensual_detalle.html&id_art=1114&nseccion=boletinmensual%3AEL%20CLUSTER%20COMO%20ESTRATEGIA%20DE%20DESARROLLO)
http://www.sica.gov.ec/agronegocios/biblioteca/Ing%20Rizzo/azucar/cluster.htm
(http://www.sica.gov.ec/agronegocios/biblioteca/Ing%20Rizzo/azucar/cluster.htm)
http://www.cpn.gob.gt/NEW/index.php?option=com_content&view=article&id=138&Itemid=163
(http://www.cpn.gob.gt/NEW/index.php?option=com_content&view=article&id=138&Itemid=163)
http://www.liderempresarial.com/num136/13.php
(http://www.liderempresarial.com/num136/13.php)




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Posteado por: clustereconomico | diciembre 8, 2008
Ejemplo de Cluster Internacional
EL CLUSTER DEL CALZADO EN MXICO
La importancia del cluster en Mxico y su especializacin regional
La produccin de calzado se concentra mucho en pocas entidades, generalmente en lugares que
desarrollaron desde dcadas previas la curtidura del cuero. Los clusters regionales del calzado y
cuero de importancia se localizan en Guanajuato, Jalisco y la zona industrial entre el DF y Edo. de
Mxico. El primero supera con mucho a los otros, pues a la par de aprovechar su cercana con la
demanda final que son los mercados de las grandes poblaciones del centro del pas, tambin se
han dado con relativo xito los encadenamientos con la curtidura local o regional de manera
natural. Es otro caso de integracin desde industrias tradicionales aprovechando las capacidades
locales previamente existentes, tal como se ha anticipadoen otros contextos y experiencias (Katz
1999). No obstante la tradicin consolidada en esas regiones, el sector ha venido sufriendo de falta
de competitividad en los ltimos aos. La produccin de la industria cuero-calzado durante el
primer semestre de 2002 cay 5.1% respecto del ao anterior, producto en parte de la cada en las
exportaciones de 14.5% y del aumento de las importaciones en 38.1% durante el mismo perodo.
Las exportaciones de calzado de 2001 fueron menores en 12% a las del 2000, en tanto que las
importaciones de calzado han aumentado 30% en promedio en los aos 2000 y 2001, siendo las de
origen asitico (China en particular) las de mayor aumento (INEGI 2003). En el perodo entre
1993-1998 el cluster creci, aunque la produccin de calzado de cuero y tela se redujo en ritmos
entre -1.5 y -1.7% cada ao (cuadro 12).
La descripcin del cluster cuero-calzado es a partir de la integracin de la cadena de las industrias
que tienen que ver entre s con la provisin de materias primas y otros materiales y componentes
necesarios para la produccin de calzado. La relacin predominante es hacia la curtidura, aunque
las lneas de calzado juveniles y deportivas han estado desplazando la demanda hacia plsticos y
sintticos. Otras industrias como la textil y la de resinas tambin tienen relacin de proveedura
puntual con la del calzado, pero es difcil asignarle un peso especfico a estas interacciones. El
resto de las instituciones integrantes del cluster, que puede incluir a Universidades, tecnolgicos y
agentes de conocimientos, vinculacin y apoyos financieros y comerciales, son por lo general
instituciones de cobertura nacional o bien otras ms especficas a cada lugar como se ilustra en el
caso de Len que seguimos ms de cerca (ver Diagrama 2: Calzado en Guanajuato).
La identificacin de las regiones de importancia productiva del cluster cuero-calzado remite a
Guanajuato y Jalisco, las regiones ms tradicionales para las demandas de calzado tanto nacional
como de exportacin. Entre ambas entidades dan cuenta de cerca del 80% de las actividades de
cuero-calzado, y de ms de la mitad de otro tipo de calzado (cuadro 13). Guanajuato por s solo
representa dos terceras partes de la produccin nacional de cuero y calzado de cuero, que son los
rubros de peso en el cluster restringido de cuero-calzado. La importancia de otras industrias en
ese cuadro como la qumica y del plstico tambin es significativa para la actividad industrial
local, pero distan mucho de alcanzar el peso nacional que s tiene en aquel cluster.
El ndice de especializacin productiva (IEP) en el sector expresa la importancia que mantienen
las plantas del calzado en la produccin de los estados ms importantes de las regiones
tradicionalmente especializadas, es decir, Guanajuato (13.9) y Jalisco (2.1). El ndice tan
pronunciado del primero lo identifica como un estado muy especializado en el calzado, pues
indica las veces con que la importancia relativa de la industria en la entidad excede a la
participacin de la misma industria en el total del PIB industrial nacional.
El cluster de cuero calzado en Len, Guanajuato: unaintegracin modesta basada en la
experiencia.
El caso de Len como centro de la cadena de cuero-calzado ha sido abordado en un buen nmero
de estudios sobre agrupamientos y distritos industriales (vase Brown y Domnguez 1997; CECIC
2003b; Ortz y Martnez 2000; Rabelloti 1995). Todos ellos coinciden en calificarlo comoun caso de
relativo xito basado en fortalezas competitivas muy tradicionales. En una forma u otra, todos
acusan tambin que no ha desplegado toda su potencialidad, de una parte por sostener su
competitividad en productos y factores competitivos tradicionales que se ven amenazados por el
alcance de nuevos competidores (China ahora, antes Brasil), y por otra parte por no atender
consistentemente las conexiones ms dinmicas de innovacin, diseo y comercializacin que
podran hacer del conjunto un cluster integrado de especialidad y mayor valor agregado.
Parecera que estamos frente al caso tpico e ideal de ventajas competitivas de base que deberan
dar pie a una poltica industrial y tecnolgica de largo alcance. El sector del calzado ha
evolucionado en una direccin de compactacin. Pocas empresas cada vez ms grandes acumulan
una mayor proporcin de la produccin, siendo ellas las nicas con capacidad de presencia en los
mercados de exportacin. Al 2003, solo hay seis empresas grandes (con +250 empleados) en
Guanajuato: Andrea, Flexi, Emyco, Charlie, Concord y Au Petit Jean (CICEG 2003). Las de menor
tamao pueden llegar a la exportacin por va de las comercializadoras,14 que cada vez son
menos, pero el margen de accin va siendo cada vez ms reducido para quienes no transitan hacia
mayor integracin y rapidez de respuesta. No obstante el mayor poder de mercado de esas
empresas grandes, su comportamiento ante los grandes competidores mundiales an sigue siendo
modesto y conservador. Tampoco se distingue su efecto en la productividad laboral del cluster,
como se observa al comparar la productividad de Len (y su apndice vecino y zapatero San
Francisco del Rincn), con la de otros municipios representativos del pas (ver cuadro 14).
La inversin de esas empresas en capacidades de diseo y soluciones tecnolgicas propias es muy
limitada, no se invierte en I&D, aunque s se mantiene la importacin de maquinaria
relativamente moderna. Como en casi todas las industrias del pas, no hay claridad de percepcin
respecto de las ventajas competitivas de largo plazo que se asocian a las capacidades tecnolgicas,
de diseo y de produccin de equipos que bien ilustran el xito de los competidores lderes como
Italia, Brasil y la amenazante China, cuyos precios por unidad vendida en Estados Unidos revelan
amplios mrgenes de utilidad (cuadro 15). Del total de pares que se producen en Guanajuato solo
el 12% se destina a la exportacin, y el precio promedio de los pares exportados a Estados Unidos
es muy bajo comparado con el de los otros competidores importantes listados en ese cuadro.
Bibliografa:
http://www.eclac.org/ddpe/noticias/paginas/8/15078/KurtUnger.pdf
(http://www.eclac.org/ddpe/noticias/paginas/8/15078/KurtUnger.pdf)
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Publicado en Cluster Econmicos | Etiquetas: inversin Externa. Clusters y Competividad
Posteado por: clustereconomico | diciembre 7, 2008
Ejemplo de Cluster Nacional
CLUSTER EXPORTADOR REGIONAL DE DEL VINO SEXTA REGIN
El sector vitivincola es el que muestra mayores consistencias con los criterios definidos para
establecer si se est, o no, en presencia de un cluster. Se destaca para definirlo como un cluster, la
alta concentracin de empresas en el territorio (75 empresas exportadoras el 2005), la existencia de
un producto claramente diferenciable y con potencialidad de vinculacin con un territorio (y que
potencie, por tanto, su imagen) constituyndose, ello, en uno de sus principales valores. Esta
diferenciacin del producto eje, el vino, se expresa a travs del establecimiento de Denominacin
de Origen y Terroir. Adicionalmente existe otra cadena de valor vinculada al producto eje, que es
la del turismo enolgico con una cantidad importante de empresas vinculadas a ella. La debilidad
del cluster esta en la falta de experiencias asociativas y de cooperacin en la lnea de produccin
vitivincola, la cual se compensa con una buena cooperacin y experiencia asociativa en torno al
turismo enolgico.
Produccin Vitivincola regional
De acuerdo al ltimo Catastro Vitcola disponible (SAG, 2004), la superficie nacional plantada con
vides para vinificacin ha crecido exponencialmente durante la ltima dcada -y especialmente en
los ltimos 5 aos-, pasando de 53.093 ha en 1994 a 112.056 ha en 2004.
La Sexta Regin, a pesar de ser la segunda en trminos de superficie plantada con vides para
vinificacin -luego de la Sptima Regin, que cuenta con 43% de esta superficie y 48.274 ha-, es la
regin que muestra el mayor crecimiento, cuadriplicando su superficie entre 1995 y el 2004, al
pasar de 8.804,2 ha a 31.816ha, con un 28% del total nacional en el 2004 (Catastro Vitcola SAG,
2004). Con respecto a la produccin nacional de vino para 2005, el 80% fue producido entre las
regiones Sexta (32%) y Sptima (48%), en coherencia con la tendencia de la superficie antes
descrita hubo un mayor crecimiento de la produccin regional de la Sexta en comparacin a la
Sptima regin, y tambin en relacin con la produccin nacional.
Antecedentes de las Exportaciones de vino regional
Los buenos resultados de las exportaciones de la industria chilena del vino estn sostenidos,
principalmente, por el buen desarrollo de las exportaciones del vino con D.O. El volumen de vino
con D.O. exportado se increment entre 1995 y el ao 2005 en un 436,4% en volumen y en un
559,8% en valor en este perodo.
En relacin con el destino de las exportaciones hacia las grandes reas o pases del mundo sealan
En relacin con el destino de las exportaciones hacia las grandes reas o pases del mundo sealan
que la Unin Europea representa el principal destino, con un 51,5% de las exportaciones totales de
vino, mientras que Estados Unidos se sita en un segundo lugar, con un ms lejano 16,7% del
total. ALADI slo representa un 9,9% y Asia un 7,8% del total exportado en 2005. Respecto del
ao 2004 se produce, en general, un leve incremento de las exportaciones, del orden del 5 al 10%,
y slo Asia registra una disminucin de este valor, del orden del 10%. Con respecto a las
exportaciones de vinos con D.O. para el 2005 las dos principales destinaciones de las
exportaciones nacionales y regionales son el Reino Unido y Estados Unidos, mientras que los
pases de destino que se sitan a continuacin describen un orden similar tanto a nivel nacional
como regional, aunque en este ltimo destacan Dinamarca, Japn, Corea del Sur y Suiza.
Caractersticas de los territorios del cluster: Valles de Colchagua y de Cachapoal
-Valle de Colchagua
El valle de Colchagua ha tenido un explosivo crecimiento en la superficie plantada de vides
vinferas, lo cual se demuestra con el aumento que ha tenido en el transcurso de slo siete aos la
superficie plantada la cual creci desde las 5.768 ha registradas en 1997, a las 21.991 ha
cuantificadas en 2004, superficie que se distribuye en 933 propiedades. De las comunas que
integran el Valle de Colchagua, las que representan una mayor superficie para la produccin de
vino son: Peralillo, Palmilla, Santa Cruz, Marchigue y Nancagua, que en conjunto renen el 67,2%
de la superficie total del valle y al 58,9% del total de propiedades.
A partir del Diagnstico Tecnolgico del Rubro Vitivincola del Valle de Colchagua, elaborado
por INIA (2003), se establece que la gran mayora de la superficie destinada a la produccin de
vinos se corresponde con la modalidad DO (93% de la muestra considerada en el estudio), lo que
sera indicativo del grado de especializacin de los productores y del potencial comercial del
producto apuntando a mercados de vinos superiores situacin que, se indica, se reflejara slo
parcialmente, en la actualidad, lo que determina un potencial no explotado por la mayora de los
productores en el Valle. En trminos de la calidad del producto vino, el Valle de Colchagua
describe una situacin inmejorable. Dan prueba de ello el importante nmero de medallas que
han obtenido sus caldos, as como la designacin como el Mejor Valle Vincola del Mundo 2005,
por la revista americana Wine Enthusiast.
-Valle de Cachapoal
Segn los datos consignados en el Catastro Vitcola 2004, elaborado por el SAG, la Provincia de
Cachapoal concentra 3uy98 propiedades plantadas con vides para vinificacin, totalizando 9.276
ha plantadas, como puede observarse en el Cuadro 10. La mayor presencia de superficie con cepas
tintas es evidente, ya que sta representa el 89,3% de la superficie total de la provincia,
correspondiendo el restante 10,7% a cepajes blancos.
De las comunas que son parte del Valle, Requinoa es la ms importante, con 78 propiedades y
1.982 ha plantadas. Le siguen Rancagua, Rengo y San Vicente, en Colchagua Tierra Premium
(CORFO como institucin pblica promotora y COPEVAL, como operador).
El objetivo principal de este estudio es identificar y caracterizar los niveles tecnolgicos de las
El objetivo principal de este estudio es identificar y caracterizar los niveles tecnolgicos de las
empresas vitivincolas ubicadas en el Valle de Colchagua, en la VI Regin y determinar los puntos
crticos para el establecimiento de un Centro de Transferencia Tecnolgica (CTT) Vitivincola en el
Valle de Colchagua.
Definicin lnea base de productos y empresas del cluster
La cadena de valor base del CER del vino de la Sexta Regin, tiene su base en la lnea de
produccin principal que se forma en torno a la produccin vitcola y, posteriormente, a la
produccin vincola, vale decir, las empresas base de cluster son las vias y las bodegas, de tal
manera que se pueden visualizar tres tipos de empresas: empresas productoras de vino para
vindicacin (slo via), bodegas que se avocan slo a la produccin de vino (slo bodega) y, por
ltimo, empresas que llevan a cabo ambos procesos (via y bodega). Esta cadena de valor definir
dos grandes reas de accin. Por una parte, se considera la produccin vitivincola como tal (cuyo
producto final es el vino de exportacin), que en la figura se enmarca en tonos amarillos, mientras
que como una segunda gran rea de accin se ha especificado el turismo enolgico, que en la
figura se enmarca en tonos anaranjados. Para cada una de estas dos grandes reas se especificarn
las empresas proveedoras de servicios y proveedoras de insumos -y maquinarias e
infraestructura, segn sea el caso-. Hay ms empresas proveedoras de servicios afincadas en la
regin que proveedoras de insumos, lo que se sustenta en que stas habitualmente se originan a
partir de iniciativas personales de profesionales y tcnicos que conforman equipos de trabajo para
proveer de los servicios que se van requiriendo en el proceso productivo.
En trminos generales, la mayora de las empresas proveedoras de la industria vitivincola de la
Sexta Regin son empresas nacionales o importadoras que tienen ubicacin en Santiago o en la
Sptima Regin.
En relacin con la otra gran rea de desarrollo, el turismo enolgico, las empresas primarias de la
En relacin con la otra gran rea de desarrollo, el turismo enolgico, las empresas primarias de la
cadena de valor siguen siendo las vias y las bodegas, con la salvedad que, para efectos de esta
rea, debemos considerar estas empresas en forma individual y tambin asociativamente.
Lo anterior se da de esta manera ya que varias de las iniciativas ms importantes de la regin en
trminos de turismo enolgico responden a la asociacin de empresarios vitivinicultores -
especialmente aquellos de pequeo a mediano tamao-, siendo la Ruta del Vino de Colchagua un
buen exponente de esta situacin; la Ruta del Vino de Cachapoal, en tanto, constituye una
experiencia de menor data y notable menor desarrollo hasta el momento.
Potencial de competitividad del cluster (Anlisis segn Diamante de Porter)
Para un anlisis del potencial de competitividad del Cluster, se hizo un anlisis de cuatro
elementos claves, que segn Porter, son fundamentales para lograr la competitividad, estos
elementos son; las condiciones de los factores de produccin base del pas o territorio; la
estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas; las condiciones de la demanda a la que se
enfrentan las empresas; y la relacin con las empresas de apoyo o soporte. Realizado el anlisis de
los diferentes factores se puede concluir que el cluster vitivincola tiene un interesante potencial
de competitividad, sin perjuicio que hay que mejorar determinados aspectos. En primer lugar en
lo que se refiere a las condiciones que tienen los factores de produccin, se consideraron; los
recursos naturales, la infraestructura; los recursos humanos; y el nivel tecnolgico e innovacin.
Con respectos a los recursos naturales, se estableci que existe una condicin privilegiada para la
produccin vitivincola. El mayor punto de debilidad est en el tema medioambiental, que an
requiere de mayores y ms amplios esfuerzos, que se sumen a iniciativas como el proyecto de
Aguas limpias para Colchagua, promovido por los actores y la CONAMA. Con respecto a la
infraestructura, en lo que se refiere a Infraestructura productiva sta se consider apta pero debe
seguir desarrollndose, ya que aun existen un importante nmero de vias que todava no ha
realizado las nuevas inversiones requeridas para generar un producto de calidad, dado que no
han incorporado un enfoque comercial ms competitivo. En lo que se refiere a infraestructura vial,
sta es bastante adecuada, con cercana a centros de distribucin (Puertos y Aeropuerto Santiago),
y con modernas carreteras. En lo que se refiere a recursos humanos y Mano de Obra, se
advirtieron limitaciones en trminos de la existencia de mano de obra calificada en la regin. En
relacin con el rea vitivincola existen an pocos espacios de formacin y capacitacin,
especialmente para mandos medios y profesionales.
Y en lo que se refiere al nivel tecnolgico e innovacin se estableci que existen grandes avances
en este sentido, en los cuales se basa la industria vitivincola nacional y, especialmente, la que se
desarrolla en el Valle de Colchagua. Sin embargo, se establece como un elemento clave y crtico
aun por desarrollarse mucho ms.
En segundo elemento que compone el diamante de la competitividad de Porter, se refiere a la
estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Al respecto es posible sealar que la estrategia de
las empresas del sector vitivincola tiene una buena base en la experiencia adquirida, pero el
avance que requiere se debe sustentar no slo en la visin individualista de cada empresa, que es
la que ha primado hasta ahora, sino en la conjuncin de sus estrategias comunes. La rivalidad o
gran nivel de competencia entre las empresas asociadas al vino es una realidad, que ha facilitado
la perpetuacin de una gestin individual, especialmente en lo que a gestin de mercado se refiere
y a la mantencin del secreto industrial. Sin perjuicio de lo anterior, el turismo enolgico est
siendo un espacio para el encuentro de los diferentes actores vinculados al sector, viateros y
bodegueros, y para la generacin de visiones y objetivos comunes, y que tambin podra abrirse al
campo productivo y comercial.
El tercer elemento del diamante de la competitividad de Porter, se refiere a las condiciones de la
demanda. Al respecto se puede sealar que la demanda por productos asociados a un cluster del
vino, vale decir, un producto con D.O. de calidad superior, tiende a aumentar en el mundo, en la
medida que se va generando un nivel de consumo ms especializado y que busca, tambin
crecientemente, condiciones de diversidad e identificacin.
Frente a esta situacin, que promueve muy positivamente un cluster como el potencial de la
regin, se encuentra, sin embargo, con una fuerte competencia de otros mercados de origen de
condiciones similares a las chilenas, son los llamados mercados emergentes como Australia y
Argentina.
Ante lo indicado, las acciones deberan ser tanto para la generacin de una oferta competitiva,
como para buscar formas de incidir en la demanda, segn lo que han indicado a este consultor
tanto lderes de los empresarios como instancias de apoyo pblico y privado.
Finalmente el cuarto elemento del diamante de competitividad de Porter se refiere a las Industrias
de soporte y relacionadas. El hecho que una parte importante de las empresas proveedoras de
servicios y la mayor parte de las proveedoras de equipos e insumos se encuentren fuera de la
regin, constituye un elemento que limita la competitividad de un potencial cluster del vino en la
regin, ya que no permite la generacin de redes territoriales que optimicen la actividad
vitivincola propiamente tal, pero que tambin dinamicen al territorio en el que estn insertas.
Enlace al documento completo:
Estudio e identificacin de cluster exportadores regionales, Regin de OHiggins
(http://www.scribd.com/doc/8705021/Cluster-Ohiggins-Resumen)
Bibliografa
http://www.scribd.com/doc/8705021/Cluster-Ohiggins-Resumen
(http://www.scribd.com/doc/8705021/Cluster-Ohiggins-Resumen)
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Publicado en 1 | Etiquetas: Cluster Regin O'Higgins
Posteado por: clustereconomico | noviembre 6, 2008
Qu es un Cluster Econmico?

EL CONCEPTO DE CLUSTER

En los ltimos aos se ha puesto de moda el trmino CLUSTER cuando se habla de desarrollo
industrial. Mucho se dice y poco se entiende sobre este concepto.
Para iniciar, es importante sealar que la palabra Cluster no pertenece al idioma espaol y el
diccionario de la Real Academia Espaola no da cuenta de ella. Si recurrimos al Diccionario
Compacto Oxford vemos que define Cluster como: Un grupo de cosas similares posicionadas o
que ocurren de manera cercana entre si.
De esta ltima definicin podemos inferir que en el mbito del desarrollo industrial Cluster se
refiere a un grupo de industrias o establecimientos industriales avecindados y operando
cercanamente entre si o, de manera mas precisa: Una concentracin geogrfica de industrias que
obtienen ventajas en su desempeo a travs de la co-localizacin (Doeringer, P.B. y D.G. Terkla.
1995. Business strategy and cross-industry clusters. Economic Development Quarterly 9: 225-
37).
Los clusters alientan la competencia y la cooperacin y el vnculo informal entre las empresas y
las instituciones.
Algunos autores han propuesto definiciones de lo que constituye un cluster, su funcionamiento,
su aporte a la productividad y la competitividad y las opciones de poltica de organizacin y
desarrollo industrial que el concepto permite.


Joseph Ramos (1998), de la CEPAL, define el cluster como una concentracin sectorial y/o
geogrfica de empresas en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas,
con importantes y acumulativas economas externas, de aglomeracin y especializacin -de
productores, proveedores y mano de obra especializada, de servicios anexos especficos al sector-
con la posibilidad de accin conjunta en bsqueda de eficiencia colectiva.

El concepto de Cluster adquiri popularidad cuando Porter, el profesor de estrategia
norteamericano, propuso en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), el llamado
diamante de la competitividad en donde sostena que La competitividad de una regin se basa
en la competitividad de sus industrias que a su vez es mejorada si una industria esta sumergida
en una profunda red


Michael Porter (1999), de la Universidad de
Harvard, dice que los clusters son concentraciones
geogrficas de empresas e instituciones
interconectadas que actan en determinado campo.
A partir de Porter mucho se ha escrito sobre el
concepto de Cluster. Se dice por ejemplo que existen
Clusters integrados verticalmente en donde las
industrias se enlazan a travs de la cadena de
suministros y clusters integrados horizontalmente
en donde las industrias comparten una base comn
de conocimientos, un mercado similar para sus
productos y utilizan tecnologas, recursos humanos
y/o recursos naturales similares.
Los Clusters han sido, en los ltimos aos, un
instrumento de poltica industrial. Si en el pasado
los gobiernos enfocaban sus esfuerzos de desarrollo
a industrias especficas, en los ltimos aos se ha
considerado que una poltica de Clusters puede ser
ms eficaz puesto que enfoca el desarrollo de una manera sistmica y trata de aprovechar las
ventajas comparativas de una regin.
Agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes
para competir. Incluyen, por ejemplo, a proveedores de insumos crticos -como componentes,
maquinaria y servicios-, y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia,
tambin se extienden aguas abajo -hasta canales y clientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de
productos complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus
habilidades, tecnologas e insumos comunes.

Finalmente, muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones -
universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de
capacitacin y asociaciones de comercio- que proveen entrenamiento, educacin, informacin,
investigacin y apoyo tcnico. Agrega el autor que los clusters alientan la competencia y la
cooperacin y el vnculo informal entre las empresas y las instituciones representa una forma de
organizacin slida, que ofrece ventajas en trminos de eficiencia, eficacia y flexibilidad.


Las definiciones de Porter y Ramos, tomadas en conjunto, enumeran detalladamente los agentes
Las definiciones de Porter y Ramos, tomadas en conjunto, enumeran detalladamente los agentes
de los clusters y destacan las caractersticas que los hace importantes en trminos de
productividad, lo cual hace explcito la siguiente definicin.

Alejandro Salazar, actual asesor del Ministerio de Comercio Exterior de Colombia (1999), define
los clusters como agrupaciones de agentes econmicos, que participan de una manera directa
(cadena productiva) o indirecta (industrias relacionadas y de apoyo), en la creacin de bienes
finales. Los clusters son fbricas de competitividad, pues tienen tres caractersticas:

-Al estar organizadas alrededor de clientes y usos finales, enfocan mejor las necesidades de los
clientes que son el corazn de la ventaja competitiva.
-Crean mercados ms eficientes y menores costos transnacionales (e.g., costos de bsqueda) para
todos los jugadores del cluster y por ello dinamizan la productividad.
-Son centros de innovacin, simultneamente por la extrema rivalidad que se da en algunas reas
y por la cooperacin fluida que se da en otras.



Con respecto a la poltica de apoyo a las pequeas empresas, Rustam Lalkaka (1998), consejero de
las Naciones Unidas, relieva la importancia de hacerlo a travs de clusters, los cuales constituyen
el objeto o campo de trabajo de los programas de apoyo. Entiende estos clusters como la
agrupacin espontnea ( a veces deliberada) de grupos de empresarios en espacios geogrficos
cercanos, con el propsito de acometer esfuerzos colectivos para elevar y mantener la
competitividad. Las pequeas empresas se benefician de las economas externas locales y la
especializacin flexible. Se benefician, adems, por los centros de servicios, privados y pblicos,
de diseo, calidad, consultora, crdito, mercadeo y otras necesidades colectivas.

Previo al uso del trmino cluster, se utiliz la expresin distrito industrial, de amplia utilizacin
en la literatura europea.

Como lo seala Hubert Schmitz (1995), del Instituto de Estudios de Desarrollo de la Universidad
de Sussex en Inglaterra, el trmino distrito industrial fue utilizado por primera vez por Alfred
Marshall en el ao 1920, al sealar las economas que surgen de la concentracin de industrias
especializadas en una determinada localidad. El mismo Schmitz seala que el concepto
marshalliano distrito industrial fue retomado por el economista Becattini al analizar la
organizacin industrial de las regiones de Italia de Tuscani, Emilia Romagna y regiones vecinas,
dando origen a lo que ahora se conoce como el modelo de la tercera Italia. Becattini defini
distrito industrial como una entidad socioterritorial caracterizada por la presencia de tanto una
comunidad de personas como una poblacin de empresas, que tienden a unirse.

Un distrito industrial es una organizacin de la produccin con las siguientes caractersticas
(Rabellotti, 1995):

-Un conglomerado de empresas, principalmente pequeas y medianas concentradas
geogrficamente y especializadas sectorialmente.

-Un conjunto de encadenamiento hacia adelante y hacia atrs entre los agentes econmicos con
base en el intercambio de bienes, informacin y personas a travs de los mercados o por fuera de
ellos.

-Las relaciones de los agentes econmicos obedecen a un cdigo de conducta, a veces explcito
pero a menudo implcito, como resultado del medio social y la cultura predominante.
-El apoyo al conglomerado de instituciones de carcter privado y pblico.


Estas caractersticas se entienden como propias de los clusters con la particularidad de que hace
Estas caractersticas se entienden como propias de los clusters con la particularidad de que hace
nfasis en los aspectos culturales y sociales, que son factores determinantes en la confianza que
debe existir entre los agentes del cluster para que se d una cooperacin intensa, sin la cual slo
existiran concentraciones geogrficas de empresas sin mayores beneficios. Con confianza y
colaboracin entre los agentes econmicos podran desarrollarse en el conglomerado de empresas
hechos como la divisin del trabajo y especializacin entre las empresas con modalidades como la
subcontratacin, provisin de productos especializados, aumento de proveedores de materias
primas y componentes, aumento de proveedores de maquinaria nueva o de segunda, aumento de
proveedores de partes, el surgimiento de agentes comerciales que venden en mercados distantes
ya sean nacionales o externos, el aumento de productores especializados de servicios tcnicos,
financieros y contables, la formacin de asociaciones para proveer servicios y representar a los
miembros, surgimientos de medios para compartir informacin tales como boletines o pequeos
peridicos, cofinanciacin de institutos tcnicos y de capacitacin, organizacin de eventos como
ferias, etc.

Las posibles relaciones internas que acaban de describirse constituyen alianzas estratgicas entre
los actores del cluster que pueden ser de naturaleza formal o informal. Como consecuencia de
estos desarrollos se aumenta la eficiencia de las empresas, pues a la eficiencia interna de cada
empresa se suma la eficiencia colectiva del cluster. La eficiencia colectiva puede ser pasiva y
activa. La pasiva es el resultado de las economas externas propias de la concentracin geogrfica
y sectorial de las empresas y la activa de las alianzas estratgicas, formales e informales, producto
de la voluntad manifiesta de los jugadores pertenecientes al cluster.

Bibliografa:


http://www.sica.gov.ec/agronegocios/biblioteca/Ing%20Rizzo/azucar/cluster.htm
(http://www.sica.gov.ec/agronegocios/biblioteca/Ing%20Rizzo/azucar/cluster.htm)
http://www.liderempresarial.com/num136/13.php
(http://www.liderempresarial.com/num136/13.php)
http://www.vitalmed.com.co/portal/content/view/23/37/
(http://www.vitalmed.com.co/portal/content/view/23/37/)



Primer Seminario Pblico-Privado de Cluster Minero en la II Regin:
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