MANAGEMENT DE LA TERORIE LA PRACTICA -

Capitolul 1. Dezvoltarea manaementului mo!ern

"#oli !e $n!ire manaerial%
"#oala #la&i#% &au ra'ional%
"#oala (tiin'i)i#%
"#oala rela'iilor umane
"#oli #ontemporane !e $n!ire manaerial%
Di&#u'ie privin! (#oli le !e manaement
A#'iuni manaeriale
*un#'iile manaementului
Roluri manaeriale
Roluri in)orma'ionale
Mi+ul a,ilit%'ilor manaeriale
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul .. Plani)i#area
Importan'a unei plani)i#%ri e)i#a#e
Dezvoltarea manaerilor
-m,un%t%'irea (an&elor !e a avea &u##e&
Coor!onarea e)orturilor
Pre%tirea pentru &#/im,are
Dimen&iunile plani)i#%rii 0n oraniza'ie
Timpul
Domeniul
*re#ven'a
Nivelul manaerial
O,&ta#ole 0n )a'a plani)i#%rii e)i#iente
De #e e(ueaz% planurile1
Dep%(irea o,&ta#olelor
Manaementul prin o,ie#tive
Plani)i#area a#'iunii
Revizuiri perio!i#e
Evaluarea per)orman'elor
Cer#et%ri a&upra e)i#ien'ei MPO
Limitele MPO
Pun#tele )orte ale MPO
Implementarea o provo#are
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 2. Plani)i#area &tratei#%
Rolul (i !e)ini'ia plani)i#%rii &tratei#e
Dezvoltarea plani)i#%rii &tratei#e
*a#tori #are au #on!u& la !ezvoltarea plani)i#%rii &tratei#e
Pro#e&ul !e plani)i#are &tratei#%
Prima etap%3 )un!amentarea
Pa&ul 0nt$i3 !e#lararea mi&iunii
Etapa a !oua3 analiza
Pa&ul al .-lea3 )ormularea o,ie#tivelor
Pa&ul al 2-lea3 analizarea in!u&triei
Pa&ul al 4-lea3 analiza re&ur&elor interne
Pa&ul al 5-lea3 #ompararea analizelor
Etapa a treia3 !e#izia
Pa&ul al 6-lea3 op'iuni (i in&trumente &tratei#e
Pa&ul al 7-lea3 implementarea &trateiei
Pa&ul al 8-lea3 #ontrolul (i evaluarea &tratei#%
-ntre,%r i re#apitulative
Capitolul 4. De#izii manaeriale
Luarea !e#iziilor
Tipuri !e !e#izii
Con!i'ii !e me!iu 0n #are &e iau !e#iziile
Luarea !e#iziilor 0n oraniza'ii
Limite oraniza'ionale
Me!iul intern (i e+tern
Pro#e&ul ra'ional !e luare a !e#iziilor
-m,un%t%'irea e)i#a#it%'ii !e#iziilor manaeriale
O,&ta#ole 0n #alea lu%rii !e#iziilor
Dep%(irea o,&ta#olelor 0n rezolvarea pro,lemelor
O,'inerea impli#%rii3 luarea !e !e#izii !e rup
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 5. Manaementul ri&#ului
Pro#e&ul !e manaement al ri &#ului
Element !e ri&#
I!enti)i#area ri&#ului
Analiza ri&#ului
Rea#'ia la ri&#
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 6. Natura oraniza'iei
Teoria &i&temelor !e&#/i&e
9i&temele interne
Oraniza'ia o #ultur%
Men'inerea unei #ulturi a per)orman'elor ri!i#ate
E)i#a#itatea oraniza'ional%
Alte m%&uri ale e)i#a#it%'ii
Preo#up%ri a&upra oraniza'iilor
Temeri #u privire la oraniza'ii
:alori oraniza'ionale !orite
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 7. 9tru#tura oranizatori#%
9tru#tura oranizatori#%
A&pe#te ale plani)i#%rii oraniza'ionale
Aria !e #ontrol
Ierar/ia (i aria !e #ontrol
Proie#tarea oraniza'ional%
Mo!elul !i)eren'iere-interare
9tru#turi temporare
Reproie#tarea po&turilor
De&#entralizarea
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 8. Dezvoltarea (i &#/im,area oraniza'ional%
9#/im,area plani)i#at%
Pa(ii pro#e&ului !e &#/im,are plani)i#at%
A#'iuni !e &#/im,are
9trateii !e a#'iune
Analiza #$mpului !e )o'e
Mo!ele !e !i&paritate
Mo!elul lui Dalton
9#/im,are (i an+ietate
9ele#tarea unui plan !e a#'iune &au a unei interven'ii !e &#/im ,are
Interven'ia la nivel in!ivi!ual &au la nivelul &i&temului
E)e#tul !e r%&p$n!ire
-nt%rirea interven'iei
9#/im,area #ulturii ver&u& &#/im,area &i&temului
-ntrep%trun!erea #ultur%-&i&tem
Cum &unt &#/im,ate #ulturile (i &i&temele
9#/im,are #ultural% ver&u& &#/im,area &i&temului
Eti#a &#/im,%rii
Cerin'e pentru &#/im,area eti#%
Eti#a (i manipularea
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul ;. Lea!er&/ip
Cara#teri&ti#ile unui li!er
Patru #ara#teri&ti#i ale li!erilor puterni#i
A,or!%ri ale lea!er&/ip-ului
Cer#etarea #omportamentului li!erilor<manaerilor
Teoria = (i Teoria >
Grila manaerial%
9i&temele I-I:
Teoria &itua'ional% a lea!er&/ip-ului
Mo!elul #ale-o,ie#tiv
E(e#ul li!erilor
Dezvoltarea li!erilor
:alorile (i li!erul
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 1?. Motivarea
9trateii manaeriale !e motivare
Teorii motiva'ionale
Teoria nevoilor a lui Ma&lo@
Teoria ERG a lui Al!er)er
Teoria a(tept%rilor
Teoria #on&oli!%rii
9trateii !e motivare<in)luen'are
9trateii !ire#te
:alorile (i &trateia !e in)luen'are
9trateii !e aAu&tare &itua'ional%
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 11. Comuni#area
O,ie#tivul #omuni#%rii
Dire#'iile #omuni#%rii
Comuni#area oraniza'ional%
Comuni#area &tratei#% (i oraniza'ional%
Btilizarea a,ilit%'ilor !e a&#ultare
*ee!,a#C-ul3 meto!% !e 0m,un%t%'ire a #omuni#%rii
Te/ni#i !e aleere a )ee!-,a#C-ului
Dup% )ee!-,a#C
A#or!area !e )ee!-,a#C
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 1.. Manaementul re&ur&elor umane
De)inireD importan'aD prin#ipii (i o,ie#tive
*un#'iile manaementulu i re&ur&elor umane
A&iurarea re&ur&elor umane
Plani)i#area re&ur&elor umane
Re#rutarea (i &ele#'ia
Interarea noilor anaAa'i
Dezvoltarea re&ur&elor umane
*ormarea (i per)e#'ionarea
A!mini&trarea #arierelor
Dezvoltarea oraniza'ional%
Motivarea re&ur&elor umane
Evaluarea per)orman'elor
Re#ompen&area anaAa'ilor
AnalizaD proie#tarea (i reproie#tarea po&turilor
Men'inerea re&ur&elor umane
Di&#iplin%D &e#uritateD &%n%tate
Con&ilierea anaAa'ilor (i manaementul &tre&ului
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 12. Manaement (i marCetin
Ce e&te marCetinul 1
Etapele evolutive ale marCetinului
*un#'iile marCetinului
*un#'iunea !e marCetin a )irmei
Me!iul !e marCetin
9ementare (i pozi'ionare
Comportamentul #on&umatorului
Manaementul marCetinului
-ntre,%ri re#apitulative
Capitolul 14. Manaement (i lo,alizare
Tr%&%turi ale e#onomiei mon!iale a#tuale
Glo,alizareaD etap% a#tual% a mon!ializ%rii
Manaementul 0ntreprin!erii lo,ale
-ntre,%ri re#apitulative
Introducere

Lu#rarea noa&tr% 0(i propune &% prezinte #on#epteD teorii (i mo!ele manaeriale 0ntr-o viziune prin
#areD #ititorul &% poat% !e&#operi utilitatea a#e&tora 0n a#tivitatea pra#ti#%.
Am ale& o )orm% atra#tiv% pentru &tru#turarea lu#r%rii a&t)el 0n#$t a##e&ul la in)orma'ie &% &e )a#% rapi!.
Bn #apitol important e&te !e!i#at manaementului mo!ern. 9unt prezentate ai#i (#olile !e $n!ire
manaerial% #u punerea 0n valoare a )un#'iilor manaementului (i a rolurilor manaeriale.
Am #on&i!erat #% e&te util &% )ie prezentate pe lar3
E *un#'ia !e plani)i#are
E Manaementul prin o,ie#tive.
Bn #apitol !i&tin#t e&te !e!i#at pro#e&ului !e plani)i#are &tratei#% evi!en'iin!u-&e etapele a#e&tuia (i
in&trumentele &tratei#e.
Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reaciei economice la nivel de firm am
inclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes:
E Lea!er&/ipul
E Motivarea
E Comuni#area
E Manaementul re&ur&elor umane
prin #are &e !e)ine&# (i rela'iile !intre pro#e&ul !e #on!u#ere (i pro#e&ele !e3
E Re#rutare (i &ele#'ie
E Motivarea (i !e)inirea po&turilor
E Dezvoltarea (i evaluarea per&onalului
E Evolu'ia 0n #arier%.
Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol este
dedicat managementului riscului cu etapele sale:
E I!enti)i#area ri&#ului
E Analiza ri&#ului
E Rea#'ia la ri&#.
9#/im,area oraniza'ional% &urprin!e re&orturile interne (i e+terne #are impun mo!i)i#area unor
parametrii oraniza'ionali F#ulturaD &tru#turaD &ar#inileD oameniiD viziunea #ole#tiv% et#.G.
Me!iul !e a)a#eri a#tual impune #on!u#erii ori#%rei )irme #ompetitive !e&)%(urarea unor a#tivit%'i
per)ormante !e marCetin. De a#eea 0n o,'inerea avantaAului #on#uren'ial manaementul unei oraniza'ii
tre,uie &% anti#ipezeD &% i!enti)i#e (i &% &ati&)a#% nevoile unor #on&umatori !in #e 0n #e mai e+ien'i. -n a#e&t
&en& am in#lu& 0n lu#rarea noa&tr% un #apitol !e&pre manaement (i marCetin.
-n etapa a#tual% a mon!ializ%riiD lo,alizarea #on&tituie )%r% 0n!oial% marea &)i!are a zilelor noa&tre.
E#onomia mon!ial% a !evenit un &i&tem !e pie'e inter!epen!ente #eea #e impune noi priorit%'i
manaementului 0ntreprin!erilor !e &u##e&.
Lu#rarea &e a!re&eaz% tuturor #elor #are &unt intere&a'i !e !inami#a oraniza'iilorD !e #omple+itatea
#on!u#erii )a#torului uman (i !e a&iurarea !ezvolt%rii !ura,ile a a)a#erilor 0n #are &unt &au vor )i impli#a'i3
&tu!en'iD pro)e&oriD &pe#iali(tiD oameni !e a)a#eri.
9per%m #a viitoarele evolu'ii ale realit%'ii &% !emon&treze utilitatea !emer&ului no&tru pentru
in)ormarea (i pre%tirea #elor #are evolueaz% 0n !iver&e #onte+te oraniza'ionale.
Propunerile !e 0m,un%t%'ire a lu#r%rii &unt ,ine venite pentru #% ele ne vor !a po&i,ilitatea !e a v%
o)eri o e!i'ie viitoare 0m,un%t%'it%.
Dezvoltarea managementului modern
Obiective
H Di&#utarea &#/im,%rilor &urvenite 0n #a!rul oraniza'iilor (i 0n pra#ti#ile manaeriale !atorit% !ezvolt%rii
teoriilor mo!erne privin! manaementul.
H I!enti)i#area #ontri,u'iei !i)eritelor (#oli la !ezvoltarea $n!irii manaeriale.
H De&#rierea manaerului !in pun#tul !e ve!ere al )un#'iilorD rolurilor (i a,ilit%'ilor.
H -n'eleerea #auzelor pentru #are teoriile (i pra#ti#ile manaeriale &-au mo!i)i#at !e-a lunul timpului.
H -n'eleerea motivelor pentru #are prin#ipiile lui *aIol nu mai &unt vala,ile 0n toate &itua'iile 0n prezent.
H De&#rierea naturii unui &i&tem !e&#/i&.
H -n'eleerea lea!er&/ip-ului #a parte a rolului unui manaer.
Manaementul mo!ern impli#% un mare num%r !e a,ilit%'i (i orient%riD !intre #are multe pre&upun a,ilit%'i
leate !e &tati&ti#%D utilizarea te/noloiei in)orma'ieiD #onta,ilitate (i matemati#%. Manaementul pune a##ent
pe rezolvarea ra'ional% a pro,lemelor (i pe $n!irea loi#%. Cum manaementul impli#% 0n mo! ne#e&ar
oameniD e&te !e o mare importan'% !e'inerea !e a,ilit%'i interper&onale a,ilitatea !e a lu#ra #u in!iviziiD !ar
(i #u e#/ipe !e lu#ru. Pentru a avea &u##e&D un manaer tre,uie &% 0n!eplinea&#% mai multe roluri (i )un#'ii.
Domeniul manaementului &e inter&e#teaz% #u un mare num%r !e !i&#ipline (tiin'e &o#ialeD loi#%D )ilozo)ieD
matemati#%D te/noloie in)ormati#%D rela'ii interna'ionaleD linvi&ti#% (i #ultur%. Pentru a )i ,ine pre%titD
viitorul manaer are nevoie !e un ,aaA ,oat !e #uno(tin'e !in !omenii variate (i !e a,ilit%'i #are &% 0i
permit% &% 0n!eplinea&#% o &erie !e )un#'iiJ toate a#e&tea 0l vor aAuta &% 0(i 0m,un%t%'ea&#% !in pun#t !e ve!ere
#alitativ !e#iziile (i a,ilit%'ile.
Capitolul va urm%ri !ezvoltarea i&tori#% a manaementului mo!ern !e la )ormele ini'iale !e oranizare
&o#ial%D politi#% (i e#onomi#%D &pre apari'ia (#olilor !e $n!ire manaerial%. :or )i prezentate (#oala ra'ional%D
(#oala (tiin'i)i#%D (#oala rela'iilor umane (i mo!ele #ontemporane !e manaementD (i vor )i !i&#utate
#on#eptele !e ,az% ale )ie#%rui mo!el 0n viziunea prin#ipalilor teoreti#ieni (i #er#et%tori. :or )i prezentate !e
a&emenea !i)eritele roluri (i )un#'ii ale manaementului mo!ernD (i vom &ta,ili #% no'iunea !e manaement
!e&emneaz% at$t pro#e!uri ra'ionale &i&temati#eD #$t (i a,ilitatea !e a lu#ra #u in!ivizii (i #u rupurile.
Ori#e &o#ietate &au #ultur% prezint% !iver&e )orme !e oraniza'ii &o#ialeD politi#e &au e#onomi#e #are ne#e&it%
manaement (i manaeri. La nivel na'ionalD rolul !e manaeri 0l 0n!epline&# pre(e!in'iiD reiiD #an#elarii et#.
9o#ioloul (i e#onomi&tul erman Ma+ Ke,er a urm%rit evolu'ia oraniza'iilor !e la #on!u#erea !e&poti#%
p$n% la ,iro#ra'iile mo!erne. Oraniza'iileD a!mini&trate ini'ial !e #%tre #la&ele )avorizateD ai #%ror mem,ri &e
,u#urau !e le%turi )amiliale avantaAoa&eD au aAun& &% )ie #on!u&e !e un rup !e oameni #are &e ,azeaz% pe
#ompeten'ele lor 0n rezolvarea pro,lemelor. MaAoritatea oraniza'iilor o##i!entale )un#'ionauD la 0n#eputul
&e#olului al ==-leaD #a ,iro#ra'ii 0ra'ionale0. No'iunile re)eritoare la manaement au 0n#eput &% &e !ezvolte (i
au !evenit &u,ie#te !e #er#etare a,ia 0n anii 1;??.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Comple+ (i uneori !iverentD a#tul !e #on!u#ere e&te !e)init !e e)orturile !epu&e 0n pra#ti#a manaerial% a
mai multor !e#enii. Pe m%&ur% #e #on!i'iile e#onomi#e (i &o#iale &-au &#/im,atD &-au mo!i)i#at (i mo!alit%'ile
prin #are manaerii 0n'eleeau &% aAute la atinerea o,ie#tivelor oraniza'ionale. Cea mai ,un% mo!alitate !e a
0n'elee !ezvoltarea pra#ti#ii manaeriale a#tuale e&te analizarea (#olilor !e $n!ire manaerial% ap%rute !e la
0n#eputul &e#olului tre#ut.
"#oala ra'ional% !e $n!ire manaerial% a ap%rut 0n primele !e#enii ale &e#olului al ==-lea (i a )o&t #on!u&%
!e )ran#ezul Lenri *aIolD #are 0n 1;16 a pu,li#at Managementul general i industrial. *aIol privea
manaementul #a pe un &i&tem ra'ional (i #on&i!era #% 0n ori#e a)a#ere e&te nevoie #a a#tivit%'ileD )ie ele
te/ni#eD #omer#ialeD )inan#iareD #onta,ile &au leate !e &e#uritateD &% )ie #on!u&e pe ,aza unor prin#ipii
elementare ale manaementului.
Cele 14 prin#ipii ale manaementului enun'ate !e *aIol &unt3
1. Diviziunea muncii. 9pe#ializarea anaAa'ilor Fmun#itori (i mem,ri ai #on!u#eriiGD 0n ve!erea #re(terii
e)i#ien'ei (i 0m,un%t%'irii rezultatelor.
.. Autoritate i responsabilitate. Dreptul !e a !a or!ine (i puterea !e a pretin!e &upunerea.
2. Disciplin. Gra!ul 0n #are anaAa'ii &unt &upu(iD 0(i !au &ilin'aD 0(i #on&um% eneria (i mo!ul 0n #are &e
#omport% &unt in)luen'ate !e #ei #are 0i #on!u#.
4. Unitatea decizional. Ni#i o per&oan% nu tre,uie &% ai,% mai mult !e un (e).
5. Unitatea direciei. O oraniza'ie tre,uie &% ai,% un &inur plan !e atinere a o,ie#tivelor F!ezvoltarea
prin#ipiului unit%'ii !e#izonaleG.
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preo#uparea )a'% !e oraniza'ie e&te mai
important% !e#$t preo#up%rile in!ivi!uale.
7. Plata. A&iurarea #ompen&a'iilor #ore#te (i &ati&)%#%toare pentru to'iD re#ompen&area #ompeten'ei.
8. Centralizare. Con&oli!area )un#'iilor manaeriale 0n a#or! #u #ir#um&tan'ele !in me!iul 0n#onAur%tor al
oraniza'iei.
;. Ierarhie. Liniile !e autoritate tre,uie &% )ie #lar !e)inite !in&pre v$r)ul #%tre ,aza oraniza'iei.
1?. rdine. Oamenii (i materialele tre,uie &% &e a)le 0n lo#ul potrivit la momentul potrivitD iar oamenii tre,uie
&% o#upe po&tul #are li &e potrive(te #el mai ,ine.
11. !chitate. Loialitatea anaAa'ilor tre,uie &% )ie 0n#uraAat% prin tratamentul Au&tD #ore#t (i prin ,un%tate.
1.. Stabilitate. P%r%&irea oraniza'iei !e #%tre un num%r mare !e anaAa'i e&te !eopotriv% #auza (i e)e#tul
ine)i#ien'eiJ oraniza'iile ,une &unt #ele #are au #on!u#eri &ta,ile.
12. Iniiativ. Ne#e&itatea #re%rii unui plan (i a&iur%rii &u##e&ului a#e&tuia (i o)erirea oportunit%'ii
&u,or!ona'ilor !e a-l realiza.
14. !sprit de corps. Comuni#area oral% tre,uie )olo&it% pentru a a&iura #oeziunea e#/ipelor.
Prin#ipiile lui *aIol au )o&tD 0n mo! evi!entD utile 0n me!iul in!u&trial al momentului re&pe#tiv. -n prezentD 0n
#iu!a )aptului #% unele !intre ele 0(i !ove!e&# 0n#% apli#a,ilitateaD multe par !ep%(ite.
Cer#et%ri mai re#ente au !emon&trat #% manaementul reprezint% mai mult !e#$t pro#e&ul ra'ional !e urmare
pa& #u pa& a unor prin#ipiiD a(a #um 0l !e&#riau teoreti#ienii lui !e 0n#eput. Dr. Ren&i& LiCertD )o&t !ire#tor al
Centrului !e 9uprave/ere a Cer#et%rilor !e la Bniver&itatea !in Mi#/ianD a analizat timp !e !ou%ze#i (i
#in#i !e ani prin#ipiile manaementului (i le-a &intetizat 0ntr-unul &inurD pe #are l-a numit principiul relaiilor
de spri"in3
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s #ie capabile s asigure probabilitatea ma$im ca% &n
toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei% #iecare membru% &n lumina trecutului% valorilor%
dorinelor i ateptrilor sale% s considere e$periena ca #iind suportiv i c aceasta &i va dezvolta i
menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane'& FR. LiCertG
Orientarea manaementului #a (tiin'% a )o&t mai puterni# !e)init% 0n 9tatele Bnite !e #%tre *re!eri#C TaIlorD
#uno&#ut #a printe al managementului tiini#ic. TaIlor a &u,liniat nevoia o,&erv%rii pe #ale empiri#%
Fe+aminarea unor )enomene realeGD a analiz%rii (i e+periment%rii (i #on&i!era #% manaerului 0i revine rolul !e
a !e&#operi #ea mai ,un% mo!alitate !e !e&)%(urare a mun#ii &u, 0n!rumarea &a.
A,or!area lui TaIlor a )o&t a#eea !e a analiza )ie#are po&t 0n ve!erea i!enti)i#%rii elementelor &au mi(#%rilor
!i&tin#te #are al#%tuie&# mun#a )izi#%. Brm%toarea &ar#in% era a#eea !e a o,&erva mo!ul 0n #are a#e&te
elemente puteau )i reproie#tate &au mo!i)i#ate 0n a(a )el 0n#$t &% )ie !e)init% #ea mai ,un% &au mai rapi!%
meto!% !e a mun#i. La ,aza a#e&tor #er#et%ri &t%tea a##entul pu& pe e)i#ien'%.
TaIlor nu a 0n'ele& 0n 0ntreime nevoile umane !e intera#'iune &o#ial%D re&pe#t !e &ine (i 0mplinire Fa(a #um au
)o&t ele e+pli#ate !e Ma&lo@ &au Al!er)erG. Apli#area meto!elor lui TaIlor avea ten!in'a !e a &e #on&titui 0ntr-
un &i&tem me#ani# 0n #are totul avea !rept etalon !e m%&urare e)i#ien'a opera'iei. E)orturile lui TaIlor au )o&t
#ontinuate !e mai mul'i #er#et%toriD printre #are &unt !e notat *ranC (i Lillian Gil,ret/D !ar a##entul pu& 0n
manaement pe &i&temele (tiin'i)i#e a 0n#eput &% &#a!% o!at% #u apari'ia altor (#oli !e $n!ire manaerial%.
O variant% intere&ant% a taIlori&mului e+i&t% 0n#%D 0n #er#etarea manaerial% #ontemporan%3 0n enun'area
teoriei &ale ,azate pe 0m,o%'irea po&turilorD *re!eri#C Lerz,er analizeaz%D la )el #a (i TaIlorD elementele !e
,az% ale po&tului. -n timp #e TaIlor !orea &% )a#% mun#a mai &impl% Fmai mult% mun#% (i mai pu'in e)ortGD
Lerz,er #re!ea 0n #ara#terul !e provo#are al anumitor a&pe#te ale po&tuluiD #apa,ile &% 0i motiveze pe
mun#itori. AnaAa'ii #are &imt #% po&tul lor reprezint% o provo#are &imt #% 0(i a!u# 0n mo! real #ontri,u'iaD
)apt #e !etermin% #re(terea (i !ezvoltarea lor per&onal%. Lerz,er a )o&t printre primii #are au &u,liniat #% e&te
ne#e&ar #a manaerii &% a#or!e aten'ie #on!i'iilor elementare !e mun#%.
Pro)e&orul Elton MaIo !e la Larvar! a )o&t ruat &% realizeze o &erie !e &tu!ii privin! pro!u#tivitatea mun#ii
la uzina Ke&tern Ele#tri# !in La@t/orneD 0n Illinoi&. Rezultatul studiilor (a)thorne a !at na(tere (#olii !e
$n!ire manaerial% numit% (#oala rela'iilor umaneD #are &u,liniaz% importan'a pe #are rela'ia !intre
#on!u#ere (i mun#itori o are pentru #re(terea pro!u#tivit%'ii.
Inve&tia'ia ini'ial% !e la La@t/orne a analizat rezultatul mun#ii anaAa'ilor 0n !i)erite #on!i'ii !e iluminare.
-n anii M.? lumina ele#tri#% a,ia era r%&p$n!it%D iar #ompaniile ele#tri#e &u&'ineau #% mun#itorii pot pro!u#e
mai mult 0n #on!i'iile 0m,un%t%'irii iluminatului. Rezultatul &tu!iului lui MaIo a ar%tat 0n&% #% pro!u#tivitatea
mun#ii #re(tea in!i)erent !e inten&itatea luminii.
Analizarea a#e&tui &tu!iu ini'ial a !at na(tere termenului e#ectul (a)thorne' Cei #are au analizat &itua'ia au
o,&ervat #% motivul pentru #are pro!u#tivitatea #re(tea era )aptul #% mun#itorii &e &im'eau parte important% 0n
e+periment3 ei mun#eau mai mult !atorit% )aptului #% (tiau #% &unt o,&erva'i (i #% rezultatul e+perimentului
!epin!ea !e ei. De la !e&#operirea a#e&tei rea#'ii to'i #ei #are e)e#tueaz% #er#et%ri ,azate pe e+perimente
0n#ear#% &% evite apari'ia e)e#tului La@t/orne.
9-a #rezut !e a&emenea #% pro!u#tivitatea #re(tea !atorit% )aptului #%D pe perioa!a !e&)%(ur%rii e+perimentuluiD
&tilul manaerial &-a &#/im,at3 #ei !in #on!u#ere a#or!au o mai mare aten'ie mun#itorilor.
9tu!iul ini'ial a&upra ilumin%rii a #on!u& la o &erie !e &tu!ii apro)un!ate a&upra a #eea #e &e 0nt$mpla #u
mun#itorii 0ntr-o &erie !e #on!i'ii. Au )o&t ale(i (a&e operatori pentru #rearea unui rup &pe#ial !e te&tare a
#%rui &ar#in% era a&am,larea !e relee !e tele)onie. Timp !e #in#i ani au )o&t #ule&e !ate !e&pre a#e&t rup 0n
!i)erite #on!i'ii3 perioa!ele !e o!i/n% (i meto!ele !e re#ompen&are erau mo!i)i#ateD &-a te&tat (i e)e#tul
&#urt%rii &%pt%m$nii !e lu#ruD (i a(a mai !eparte.
Rezultatul i-a !eterminat pe #er#et%tori &% a)irme #% #el mai important )a#tor 0l #on&tituia #rearea unui
&entiment al i!entit%'ii !e rupD a unui &entiment !e &priAin &o#ial (i !e #oeziuneD !eterminate !e #re(terea
intera#'iunii !intre mun#itori. 9uperiorul ierar/i# a )o&t !e a&emenea o,&ervat (i &-a &ta,ilit #% )aptul #% a!opta
un anumit #omportament )a'% !e mem,rii rupului e+perimental a #on!u& la !ezvoltarea &piritului !e e#/ip%.
Iat% #$teva o,&erva'ii ale &tu!iului3
1. "e)ul Fo,&ervatorul (e)G era per&onal intere&at !e reu(itele )ie#%rei per&oane.
.. Era m$n!ru !e #eea #e )%#ea F0nrei&trarea per)or-man'elor rupuluiG.
2. A aAutat rupul &% 0(i &ta,ilea&#% propriile #on!i'ii !e lu#ru.
4. A a#or!at )ee!,a#C privin! per)orman'ele a)i($n!u-le la ve!ere.
5. Grupul era m$n!ru !e reu(ite (i era &ati&)%#ut !e intere&ul pe #are #ei !in a)ar% 0l mani)e&tau )a'% !e
realiz%rile mem,rilor lui.
6. Mem,rii rupului nu &im'eau #% au )o&t pre&a'i !e &#/im,are.
7. -nainte !e operarea unei &#/im,%riD mem,rii rupului erau #on&ulta'i.
8. -n #a!rul rupului &-a !ezvoltat un &entiment !e 0n#re!ere (i #an!oare.
9tu!iile La@t/orneD e)e#tuate la &)$r(itul anilor M.? (i 0n#eputul anilor M2?D au &ta,ilit un tipar #e a )o&t urm%rit
!e maAoritatea #er#et%rilor #are au )o&t e)e#tuate 0n urm%toarele !ou% !e#enii. -n manaementD a##entul nu mai
#%!ea pe e)i#ien'%D #i pe nevoile (i &entimentele mun#itorilor (i pe impa#tul rela'iilor &o#iale a&upra rupurilor.
A#e&te &tu!ii reprezint% ,aza preo#up%rilor prezente pentru mun#a 0n e#/ip%D #on&truirea e#/ipelorD pre#um (i
pentru in!ivi!.

coli contemorane de g!ndire managerial"

-n prezentD !omeniul manaementului nu mai e&te !ominat !e o &inur% (#oal% !e $n!ire manaerial%.
Preo#uparea a#tual% e&te a#eea !e a uni)i#a 0ntr-o per&pe#tiv% #oerent% !iver&ele a##ente pe #are &e a+eaz%
numeroa&ele (#oli !e $n!ire manaerial% e+i&tente.
A#ea&t% (#oal% #ontinu% o parte a tra!i'iei !e&#/i&e !e Lenri *aIolD prin importan'a a#or!at% )un#'iilor
manaementului a#tivit%'i #a plani)i#areaD oranizareaD 0n!rumareaD #oor!onarea (i #ontrolulD #are
#ara#terizeaz% mun#a unui manaer. -n a#ea&t% (#oal% !e $n!ire e&te in#lu&% (i nevoia !e a &tu!ia rolurile
manaerului.
Nazat% pe &tu!iile La@t/orneD a#ea&t% (#oal% 0n#ear#% &% in#lu!% rezultatele #er#et%rilor a#tuale !in (tiin'ele
#omportamentaleD (i a !at na(tere unei !i&#ipline numit% comportament organizaional. A##entul #a!e pe &tilul
manaerialD pe manaementul parti#ipativD mun#a 0n e#/ip%D !inami#a rupuluiD #omportamentul in!ivi!ualD
motivare (i #omuni#areD (i &e #on&i!er% #% e&te ne#e&ar% interarea 0ntr-o a,or!are #oerent% a unui mare num%r
!e #er#et%ri.
A#ea&t% (#oal%D #are a avut un impa#t puterni# a&upra manaementuluiD &u&'ine #% manaerii tre,uie &%
privea&#% oraniza'ia #a pe un &i&tem un &i&tem !e&#/i& #are intera#'ioneaz% #u me!iul (i #are e&te al#%tuit
!in &u,&i&teme interne leate 0ntre ele F&u,&i&temul te/ni#D &u,&i&temul &o#ial (i &u,&i&temul a!mini&trativG. O
&#/im,are &au o !erelare a unei p%r'i !in &i&tem a)e#teaz% #elelalte p%r'i. Manaerilor le revine rolul !e a
a#or!a aten'ie intr%rilor !in me!iul e+terior FleiD relement%riD a#or!uri #u &in!i#ateleD #on!i'ii e#onomi#eD
o)erta !e )or'% !e mun#% et#.GD pre#um (i rolul !e a #%uta meto!e prin #are &% in)luen'eze me!iul.
Bna !intre #ele mai re#ente ten!in'e 0n $n!irea manaerial% e&te a#eea !e a privi oraniza'ia #a o #ultur% &au
&u,#ultur%. A#e&t #a!ru !e re)erin'% opereaz% o !i&tin#'ie 0ntre a&pe#tul material (i a&pe#tul imaterial al
#ulturii3 a&pe#tul material in#lu!e )a#torii )izi#i F#l%!iriD a&pe#tD e#/ipament (i te/noloieGD 0n timp #e a&pe#tul
imaterial in#lu!e valorileD normeleD &im,olurile (i &#opurile #are !e)ine&# mo!ul 0n #are oamenii ar tre,ui &%
tr%ia&#% (i &% &e #omporte F#ore#t (i re(itD important (i neimportantG (i i!enti)i#% &#opurile pe #are oamenii le
#on&i!er% motivante pentru a mun#ii.

A#ea&t% (#oal% a##entueaz% ne#e&itatea utiliz%rii meto!elor #antitative 0n manaementD i!ee &u&'inut% !e
!ezvoltarea #al#ulatoarelor (i a unor mo!ele matemati#e (i &tati&ti#e #omple+e. Anumite !omenii ale unei
a)a#eri F#onta,ilitateD )inan'eD e#onomieG &unt at$t !e #omple+e 0n#$t nu pot )i &t%p$nite !e#$t prin utilizarea !e
mo!ele matemati#e. Plani)i#areaD previziunea (i luarea !e !e#izii ,azate pe analiza ra'ional% a !atelor &unt
a&pe#te importante pentru a!ep'ii a#e&tei (#oli.

-n perioa!a 1;6?-1;7? a##entul #%!ea pe 0n#er#area !e a !e&#operi un &til !e manaement uni#D univer&al
e)i#a#e. Doula& M#Greor #on&i!era #% manaerii pot )i #la&i)i#a'i 0n )un#'ie !e per#ep'ia pe #are o au a&upra
oamenilor (i !e #omportamentul pe #are a#ea&t% per#ep'ie 0l enereaz%. E+i&t% !e#i !ou% tipuri !e manaeri3
#ei #u o per&pe#tiv% neativ% a&upra oamenilor FTeoria =G (i #ei #u o per&pe#tiv% optimi&t% FTeoria >GD a#ea&t%
!in urm% teorie )iin! #on&i!erat% a )i #el mai potrivit mo! !e a #on!u#e. Ren&i& LiCertD NlaCe (i Mouton (i
A,ra/am Ma&lo@ au !e)init mo!alit%'i univer&ale !e a #on!u#eD 0n timp #e Koo!@ar!D Nurn& (i 9talCer F0n
Marea NritanieG (i La@ren#e (i Lor&#/ Fla Larvar!D 0n 9tatele BniteG 0n#er#au &% !emon&treze #% &tilul !e
manaement ne#e&ar 0ntr-o oraniza'ie e&te in)luen'at !e &ar#inile (i te/noloia utilizate. De e+empluD pro#e&e
te/noloi#e #ontinue !e !imen&iuni mariD #um ar )i #ele utilizate 0n ra)in%riile !e petrolD ne#e&it% un alt tip !e
manaement !e#$t #el utilizat 0n ateliere auto !e mi#i !imen&iuni. Tipul !e manaement utilizat !epin!e !e
natura &ar#inilorD !e tipul !e oameni impli#a'iD !e #a!rul temporal (i !e o,ie#tive.
A,or!area &itua'ional% &u&'ine #% nu e+i&t% un &til manaerial a #%rui e)i#ien'% &% )ie univer&al%D (i #% e&te
nevoie #a to'i )a#torii &% )ie analiza'i 0ntr-o &itua'ie !at%D iar apoi )ie &% )ie alea&% o per&oan% #u un &til #are &%
&e potrivea&#% &itua'ieiD )ie &% )ie in&trui'i oamenii !in pun#t !e ve!ere manaerial a&t)el 0n#$t &% r%&pun!%
#erin'elor &itua'iei re&pe#tive.

Di#cu$ie rivind %colile de g!ndire managerial"

Dat )iin! num%rul mare !e per&pe#tive a&upra manae-mentuluiD &e ri!i#% 0ntre,area #um poate )i !eterminat%
orientarea #u #ea mai mare valoare pentru o anumit% &itua'ie.
Ni#i una !intre (#olile !e $n!ire manaerial% nu a#oper% toate !omeniile #are 0l intere&eaz% pe un manaer.
Bnele !intre a#e&te orient%ri ale manaementului &unt puterni# mar#ate !e realit%'ile timpului 0n #are au
ap%rutD (i au )o&t mo!i)i#ate 0n momentul apari'iei unor &#/im,%ri ale realit%'ii.
O!at% #u apari'ia #omputerelor (i a prore&elor 0n !omeniul &i&temelor in)orma'ionale (i 0n tele#omuni#a'iiD
manaerii au )o&t nevoi'i &% a,or!eze un &til manaerial mai a##entuat orientat #%tre te/noloie. "#oala
&itua'ional% e&te o 0n#er#are !e a &u,linia importan'a )le+i,ilit%'ii manaementului 0n )un#'ie !e un num%r #$t
mai mare !e &itua'ii !e mun#%D !ar nu &pune manaerilor #um &% a#'ioneze pentru a )i #$t mai e)i#a#e. 9e pare
#% e+i&t% o &erie !e a#'iuni manaeriale apli#a,ile aproape ori#%rei &itua'ii Fa&#ultareaD a#or!area !e importan'%
oamenilorD utilizarea tuturor re&ur&elorGD 0n timp #e alte a#'iuni &unt &pe#i)i#e unor &itua'ii uni#e. A#e&t lu#ru
0n&eamn% #% manaerii !e &u##e& tre,uie &% ai,% #uno(tin'e !e&pre manaement 0n eneralD !ar (i &% 0n'elea%
anumite a&pe#te &pe#i)i#e ale oraniza'iei (i ale &itua'iei !e lu#ru 0n #are a#e&tea &unt pla&ate.
MaAoritatea #ur&urilor !e manaement 0n#ear#% &% tran&mit% #$t mai multe #uno(tin'e (i a,ilit%'i manaeriale
eneraleD ple#$n!u-&e !e la i!eea #% &tu!entul va )i #apa,il &% !e&#opere a&pe#tele parti#ulare ale in!u&triei (i
oraniza'iei 0n #are &e va anaAa. Bn element #entral pentru manaeri e&te 0n'eleerea !e #%tre a#e(tia a
mo!ului 0n #are oraniza'ia &au &u,!iviziunea oranizatori#% pe #are o #on!u# #reeaz% valoare. Pentru a#ea&ta
e&te e&en'ial% o ,un% #unoa(tere a te/noloiilor utilizate (i a mo!ului 0n #are )un#'ioneaz% a)a#erea #a (i
po&i,ilitatea !e a avea o viziune #$t mai #uprinz%toare. De a#eeaD #ei mai mul'i manaeri !e v$r) au o !u,l%
#ali)i#are3 o pre%tire !e ,az% #are poate apar'ine unor !omenii )oarte !i)erite3 ininerieD e#onomieD )ilozo)ieD
me!i#in%D (tiin'e &o#iale et#. (i una manaerial% Fo,'inut% 0n eneral prin #ur&uri po&tuniver&itareG.


AC&I'NI MANAGERIALE MODERNE


O meto!% util% !e 0n'eleere a manaementului e&te !eterminarea a#'iunilor pe #are manaerii ar tre,ui &% le
)a#% pentru a atine o,ie#tivele oraniza'ionale (i a a#'iunilor pe #are ei le )a# e)e#tiv.
Bn teoreti#ian al manaementului mo!ernD Lut/er Guli#CD 0n 0n#er#area !e a &ta,ili #e tre,uie &% )a#% un
manaer pentru a atine o,ie#tivele oraniza'ieiD a 0nto#mit urm%toarea li&t% !e )un#'ii ale manaementului3
1. Plani#icarea' Determin% ce tre,uie )%#ut (i cum va )i )%#ut pentru #a o,ie#tivele oraniza'ionale &% )ie
atin&e.
.. rganizarea' I!enti)i#area a#tivit%'ilor ne#e&are (i &ta,ilirea &tru#turii )ormale a unit%'ilor !e lu#ru (i a
autorit%'ii prin #are a#e&te o,ie#tive vor )i atin&e.
2. Anga"area' Pro#e&ul &ele#'ion%riiD in&truirii (i men'inerii per&onalului ne#e&ar )un#'ion%rii oraniza'iei.
4. Conducerea' 9ta,ilirea o,ie#tivelorD luarea !e#iziilorD tran&miterea !e#iziilor (i in&tru#'iunilor
&u,or!ona'ilor.
5. Coordonarea' A&iurarea intera#'iunii !intre !i)eritele p%r'i ale oraniza'iei a&t)el 0n#$t mun#a &% )ie
0n!eplinit% 0n mo! #oerent.
6. *aportarea' Bn pro#e& #are permite manaerilor &% a)le #e &e 0nt$mpl% 0n #a!rul oraniza'iei prin
interme!iul in)orma'iilor ve/i#ulate 0n 0nrei&tr%riD rapoarteD #er#et%ri &au in&pe#'ii.
7. +ugetarea' Plani)i#area &i&temati#% a utiliz%rii (i #ontrolul re&ur&elor )inan#iare.
*un#'iile !e raportare (i &ta,ilire a ,uetului &unt #om,inate !e o,i#ei 0n #eea #e &e nume(te )un#'ia !e
control.
Li&ta !e )un#'ii !e&#rie maAoritatea re&pon&a,ilit%'ilor unui manaer. Or!onat% a&t)el !in ra'iuni !i!a#ti#eD li&ta
0nto#mit% !e Gulli#C nu tre,uie per#eput% #a o 0n(iruire !e a#tivit%'i pe #are un manaer le !e&)%(oar% 0n mo!
ra'ionalD or!onat (i &i&temati#J a#tivitatea unui manaer &e !e&)%(oar% 0n mo! unitarD iar li&ta )un#'iilor
manaeriale &e #on&tituie #a !e&#riere a #a!rului 0n #are un manaer !etermin% #e tre,uie )%#ut.
-n opinia &pe#iali(tilor rom$ni 0n !omeniul manaementului FOvi!iu Ni#ole&#uD Ion :er,on#uD Euen Nur!u(G
)un#'iile manaementului &unt urm%toarele3 plani)i#areD oranizareD #oor!onareD antrenare (i #ontrol-relare.
-n opinia noa&tr% )un#'iile manaementului &unt3
1. Plani#icarea' E&te pro#e&ul !e &ta,ilire a o,ie#tivelor (i a #eea #e tre,uie )%#ut pentru a atine a#e&te
o,ie#tive.
.. rganizarea' E&te pro#e&ul !e &tru#turareD alo#are (i utilizare a re&ur&elor pentru atinerea o,ie#tivelor
&ta,ilite.
2. Coordonarea i antrenarea' E&te pro#e&ul !e in&pirareD motivare (i #oor!onare a oamenilor pentru
atinerea o,ie#tivelor.
4. Controlul' E&te pro#e&ul !e monitorizare a realiz%rii o,ie#tivelor viz$n! a!optarea unor a#'iuni
proa#tive &au #ore#tive #u #ara#ter !e relare &i&temi#%.
LenrI Mintz,er (i al'i #er#et%tori au !e!i#at o perioa!% #on&i!era,il% !e timp o,&erv%rii manaerilor (i
0nrei&tr%rii !e !ate 0n le%tur% #u a#tivit%'ile a#e&tora 0ntr-o zi o,i(nuit% !e mun#%. Ei au o,&ervat #%
maAoritatea manaerilor tre# #u rapi!itate !e la o a#tivitate la alta (i &e anaAeaz% 0ntr-o &erie !e )un#'ii pe #are
Guli#C nu le-a i!enti)i#at. Gue&t a !e&#operit #% un (e) !e e#/ip% era anaAat 0n .27-1?72 !e in#i!ente zilni#e
)%r% a avea o pauz% F#eea #e 0n&eamn% #% alo#a apro+imativ 48 !e &e#un!e )ie#%rei a#tivit%'iG. Ro&emarI
9te@art a !e&#operit #% manaerii au po&i,ilitatea !e a lu#ra ne0ntrerup'i timp !e #el pu'in o Aum%tate !e or%
!oar 0n ; momente !intr-o zi !e lu#ru.
Analiza lui Mintz,er arat% #% manaerii !e!i#% o mare parte a timpului lor 0nt$lnirilorD #onvor,irilor
tele)oni#eD lu#rului la ,irou (i rezolv%rii #ore&pon!en'ei 0ntr-un #uv$ntD #omuni#%rii. Con#luzia a#e&tor &tu!ii
a )o&t a#eea #% a#tivit%'ile !e&)%(urate !e un manaer !e)ine&# trei tipuri !e roluri3 roluri interper&onaleD roluri
in)orma'ionale (i roluri !e#izionaleD )ie#are !intre a#e&te rupuri )iin! !ivizate 0n &u,roluri.
-n a#e&t !omeniu e&te )oarte important #onta#tul manaerului #u #eilal'i. Mintz,er #ara#terizeaz% &itua'iile 0n
#are manaerulD 0n intera#'iunea lui #u #eilal'iD 0n!epline(te rolul !e reprezentareD li!er &au liant.
E Lider( Mintz,er #on&i!er% #% lea!er&/ip-ul reprezint% un rol )oarte important al manaeruluiD !eoare#e
impli#% intera#'iunea #u #eilal'iD !etermin$n!u-l pe manaer &% imprime enerie (i entuzia&m viziunii pe #are
!ore(te &% o tran&mit% oamenilor. Ca li!erD manaerul 0n#ear#% &% 0(i motiveze &u,alternii !evenin!u-le
mentorD aAut$n!u-i 0n rezolvarea pro,lemelor (i inter$n! nevoile in!ivizilor #u o,ie#tivele oraniza'iei 0n a(a
)el 0n#$t &% le a&iure &ati&)a#erea. Manaerul a#'ioneaz% 0n primul r$n! #a o re&ur&% a)lat% la !i&pozi'ia
rupului pe #are 0l #on!u#e. Manaerul )olo&e(te !e a&emenea puterea pe #are i-o #on)er% pozi'iaD #ompeten'a
(i #ara#terul &%u pentru a-i in)luen'a pe oameni &% lu#reze 0mpreun% pentru ,inele #ompaniei.
E Liant. Rolul !e liant &e re)er% la a#'iunea manaerului !e a men'ine rela'ii !e #ooperare #u oameni (i
&tru#turi !in a)ara unit%'ii oranizatori#e pe #are o #on!u#e. Puterea manaerial% e&te !e'inut% !oar 0n
#on!i'iile 0n #are manaerul o poate e+er#ita #a urmare a re#unoa(terii (i primirii unui &priAin !in partea
#elorlal'i. Pentru a avea putere (i in)luen'% (i 0n a)ara unit%'ii pe #are o #on!u#eD e&te important &% ai,% le%turi
puterni#e (i &priAin !in partea #elorlal'i.
E Rerezentare. A#ea&t% a#tivitate e&te #entrat% pe #alitatea !e &im,ol a manaerului. O mare varietate
!e &itua'ii &oli#it% #a manaerul &% reprezinte entitatea oranizatori#% pe #are o #on!u#e3 (e!in'eD 'inerea unui
!i&#ur& #u o#azia pen&ion%rii unui anaAatD parti#iparea la o &er,are oranizat% !e #ompanie et#. A#e&t rol
&oli#it% prezen'a manaerului nu at$t #a re&ur&%D #$t 0n virtutea pozi'iei pe #are o o#up% 0n #a!rul oraniza'iei.
C/iar !a#% a#e&t rol nu e&te )oarte important 0n pro#e&ele !e &#/im,are (i !ezvoltare oraniza'ional%D el e&te
#riti# pentru )un#'ionarea 0n ,une #on!i'ii a oraniza'ieiD pentru #rearea unui #limat )avorizant.
Manaerul a#'ioneaz% #a un !i&pe#er al in)orma'iilor !in #a!rul oraniza'iilorD o )oarte mare parte a timpului
&%u !e lu#ru )iin! utilizat% 0n re#ep'ionarea &au )urnizarea !e in)orma'ii. Mintz,er 0mparte a#e&t rol 0n trei
!omenii3
E Monitorizare. Cum manaerii &unt ,om,ar!a'i #u o multitu!ine !e !ate rapoarteD tele)oaneD zvonuriD
,$r)eD analize (i minute ale (e!in'elorD #ore&pon!en'%D revi&te !e &pe#ialitateD ma&& me!iaD 0nt$lniri !iver&e
#are al#%tuie&# un )el !e O&mo in)orma'ional0D ei tre,uie &% !e#i!% #e in)orma'ii tre,uie re'inute (i )olo&ite 0n
luarea !e#iziilor (i #e in)orma'ii tre,uie inorate. Manaerii #are nu reu(e&# &% 0n!eplinea&#% a#e&t rol 0n mo!
#ore#t &e la&% in)luen'a'i !e &ur&e !e in)orma'ii #are nu &unt !e 0n#re!ereD &unt #ople(i'i !e un volum )oarte
mare !e in)orma'ii #are le #on&um% un timp )oarte pre'io& (i iau !e#izii ina!e#vate.
E Di#eminare. Manaerul tre,uie &% a#'ioneze #a o pla#% turnant% a #omuni#a'iilor !in #a!rul unei
oraniza'ii. El tran&mite in)orma'ii )apteD opinii &au valori F&peran'eD i!ealuriD a&pira'iiG !in interiorul &au
!in a)ara oraniza'ieiD at$t !e &u& 0n Ao& #$t (i !e Ao& 0n &u& 0n #a!rul oraniza'iei. Da#% manaerul nu 0(i
0n!epline(te a#e&t rolD &u,or!ona'ii nu 0n'ele #%tre #e &e 0n!reapt% oraniza'ia iar &uperiorii &%i nu a)l% #are
&unt preo#up%rileD riAile (i opiniile anaAa'ilor.
E )urt"tor de cuv!nt. -n a#e&t rol manaerul )urnizeaz% in)orma'ii 0n a)ara oraniza'ieiD 0n me!iul
a#e&teia.
Cea mai important% a#tivitate manaerial% e&te luarea !e#iziilor. Mintz,er i!enti)i#% patru roluri 0n a#ea&t%
#ateorie3
E *ntrerinz"tor. -n a#e&t rolD manaerul tre,uie &% i!enti)i#e oportunit%'i (i &% ia !e#izii #are pre&upun
a&umarea unor ri&#uri (i realizarea unor &#/im,%ri. De e+empluD !a#% manaerul !e#i!e &% a#'ioneze 0ntr-un
nou !omeniu &au &% !emareze un nou proie#tD el poate !e#i!e &% !elee re&pon&a,ilitatea pentru o parte a
a#e&tei noi a#tivit%'i unei alte per&oane.
E Rezolvare crize( -n ori#e oraniza'ie apar evenimente neprev%zute #are !e#lan(eaz% #rize &au !erel%ri
0n oraniza'ie. -n a#e&te momente #riti#e manaerul tre,uie &% ia !e#izii (i &% a#'ioneze. Deoare#e e&te pra#ti#
impo&i,il% anti#iparea eventualelor !erel%ri F!e e+emplu !e)e#tarea e#/ipamentelorD in#en!iileD pier!erea
#lien'ilorD reveleGD manaerul tre,uie &% 0(i &ta,ilea&#% o anumit% !ire#'ie !e urmat 0n &itua'iile !e #riz%.
E Alocare re#ur#e( A,ilitatea !e a alo#a re&ur&e reprezint% pentru mul'i ,aza puterii manaerialeD
!eoare#e a#ea&t% a#tivitate impli#% alo#area !e ,aniD timpD e#/ipamentD )or'% !e mun#% (i &pa'iu. Rolul
manaerilor e&te a#ela !e a lua !e#izii 0n le%tur% #u utilizarea timpuluiD !e a autoriza a#'iuniD !e a &ta,ili
prorame !e alo#are (i utilizare a re&ur&elor. -n lip&a !reptului !e a alo#a re&ur&eD a,ilitatea manaerului !e a-
(i 0n!eplini rolurile e&te &u,&tan'ial re!u&%.
E Negociator( 9tr$n& leat !e rolurile &ale !e reprezentareD purt%tor !e #uv$nt (i !e a alo#a re&ur&eD
manaerului i &e poate #ere !e a&emenea &% ia !e#izii #u privire la neo#ieri !iver&e. A#e&te !e#izii prive&#
oraniza'ia (i in#lu! &itua'ii !e enul neo#ierii #ontra#telor #ole#tive !e mun#%D )uziunilor &au a#/izi'iilorD
rezolv%rii #on)li#telorD neo#ierii !e #ontra#te !iver&e.
Evi!entD nu to'i manaerii 0n!epline&# toate a#e&te roluri. Mi+ul rolurilor pentru )ie#are manaer !epin!e !e
nivelul pe #are manaerul 0l o#up% 0n #a!rul oraniza'ieiD !e natura &ar#inilor (i !e etapa 0n #are &e a)l% #ariera
manaerului.

MI+'L A,ILI-&ILOR MANAGERIALE

Bn alt mo! !e a analiza a#'iunile manaeriale e&te analizarea a,ilit%'ilor !e #are are nevoie un manaer. 9etul
!e a,ilit%'i !e #are au nevoie manaerii pentru a avea &u##e& !epin! !e nivelul manaerial la #are &unt &itua'i.
Privin! a,ilit%'ile manaeriale !rept un ame&te# !e a,ilit%'i interper&onaleD #onitive (i te/ni#eD Patz a
ela,orat un mo!el al mi+-ului a,ilit%'ilor manaeriale.
A,ilit%'ile !in !reapta !iaonalei reprezint% mi+-ul a,ilit%'ilor unui manaer !e pe primele nivele &au ale unui
&uprave/etor3 &unt !e o,&ervat orientarea #%tre a&pe#tele te/ni#e ale po&tului (i a##entul pu& pe a,ilit%'ile
interper&onaleD 0n #on!i'iile &#%!erii rolului a,ilit%'ilor #onitive F#are in#lu! rezolvarea a&pe#telor
a!mini&trative #um ar )i !eterminarea mi&iunii oraniza'ieiD &ta,ilirea rela'iei #u me!iul e#onomi# (i
plani)i#area pie'elorD )inan'elor (i altor re&ur&e (i &ervi#iiG.
-n eneralD un in!ivi! #are intr% 0n !omeniul manaerial &e &itueaz% 0n !reapta !iaonalei !in pun#tul !e
ve!ere al mi+-ului !e a,ilit%'iD )iin! !e o,i#ei re&pon&a,il pentru !e&)%(urarea unei a#tivit%'i #u #ara#ter te/ni#
F&uprave/erea unei e#/ipe !e pro!u#'ie &au !e v$nz%riD ela,orarea unui plan !e marCetin &au &ta,ilirea unui
,uetG. 9unt impli#ate a,ilit%'ile interper&onaleD !atorit% )aptului #% manaerul intr% 0n #onta#t #u &u,alternii
&%iD )ie ei privi'i #a in!iviziD )ie #on&tituin! o e#/ip% !e lu#ru. A,ilit%'ile #onitive nu &unt &oli#itateD ele
)%#$n!u-&e ne#e&are pe m%&ur% #e manaerul ur#% 0n ierar/ie.
Manaerii !e pe nivele ierar/i#e &uperioare au nevoie !e un mi+ al a,ilit%'ilor manaeriale a(a #um e&te
!e&#ri& 0n partea &t$n% a )iurii (i #are e&te mar#at !e tre#erea !e la a#tivit%'ile #u #ara#ter te/ni# #%tre #ele
#are impli#% plani)i#areD oranizare (i &ta,ilirea !e #onta#te #u me!iul e+tern al oraniza'iei F#lien'iD uvernD
&in!i#ateD pia'% (i in)luen'e &tr%ineG.
Manaerii au 0n prezent o pro)e&ie )oarte #omple+%D #are &oli#it% unei per&oane &% )ie e)i#a#e 0ntr-un mare
num%r !e a#tivit%'i. A#e&t )apt poate )i pu& mai #lar 0n evi!en'% !a#% &tu!iem inventarul a,ilit%'ilor
manaeriale pe #are &e ,azeaz% meto!a !e per)e#'ionare manaerial% utilizat% 0n #a!rul Centrului !e
#ompeten'e manaeriale !e la IE9E Nar#elona #are a ini'iat Proramul !e Con!u#ere 9%n%toa&%. 9pe#iali(tii
!in #a!rul a#e&tei pre&tiioa&e (#oli !e a!mini&trare a a)a#erilor rupeaz% a,ilit%'ile manaeriale a&t)elQ1R3
1. A,ilit%'i &tratei#e )a#iliteaz% enerarea !e valoare e#onomi#% pentru )irm% prin a!aptarea &uperioar% la
me!iu3
- viziunea a&upra a)a#erii
- orientarea &pre #lient
- luarea !e#iziilor
- e&tiunea re&ur&elor
.. A,ilit%'i oraniza'ionale )a#iliteaz% !ezvoltarea #apa#it%'ii anaAa'ilor (i ,una 0n'eleere !intre a#e(tia3
- #omuni#are
- lu#ru 0n e#/ip% (i #on!u#erea a#e&teia
- #oa#/in
- neo#iere
- oranizare
- rela'ionare
2. A,ilit%'i !e e)i#a#itate per&onal% )a#iliteaz% #on!u#erea propriei per&oane 0ntr-o manier% e)i#a#e3
- auto#unoa(tere
- ini'iativ%
- motiva'iei
- 0nv%'are
- auto#ontrol
- auto#riti#%
- e&tiunea timpului
- optimi&m
- #reativitate
- interitate
- e&tiunea &tre&&ului
- e&tiunea emo'iilor Fintelien'a emo'ional%G
Prin a,ilit%'i &au #ompeten'e 0n'eleem #omportamente o,&erva,ile (i o,i(nuiteD #u #ara#ter !e !eprin!eri. O
ve#/e #ontrover&% 0ntre &pe#iali(ti &e re)er% la e!u#a,ilitatea a,ilit%'ilor manaeriale. Alt)el &pu&D manaerii
&unt 0nn%&#u'i &au &e pot #rea prin e!u#a'ie1 Talentul (i 0n#lina'iile naturale au )%r% 0n!oial% un rol important.
-n opinia noa&tr% nu e&te po&i,il #a 0n urma unui #ur& !e manaement #ineva &a (i !evin% manaer. P%rerea
noa&tr% e&te #% a !eveni manaer e&te rezultatul unui pro#e& !e tran&)ormare per&onal%. L%rirea per&pe#tivei
(i #on#ep'iei !e&pre lume (i via'%D &porirea nivelului !e #on(tiin'%D mun#a #u &ine 0n&u(iD !e&#operirea
motiva'iilor (i prin#ipiilor #ore#te #reeaz% premi&e pentru a !eveni o per&oan% #apa,il% &%-i #on!u#% pe
#eilal'iD a!i#% o per&oan% #are &% merite &% )ie urmat% !e #eilal'i (i &% 0i ai,% 0n riA% (i nu 0n &u,or!ine.
Per&oanele optimi&teD #are &e rela'ioneaz% u(or #u #eilal'iD #are &unt oranizateD #omuni#% e+#elentD &unt !otate
#u intui'ie (i empatieD #are !au !ova!% !e )or'% !e #ara#terD #are au un !ezvoltat &entiment !e #omuniune
&o#ial% (i #are 0(i !ezvolt% #ompeten'ele te/ni#e ne#e&are &unt #lar avantaAate 0n o#uparea (i 0n!eplinirea #u
&u##e& a unor )un#'ii manaeriale.

ntrebri recapitulative

1. Ce &e 0n'elee prin coala raional !e manaementD coala tiini#icD coala relaiilor umane (i (#olile
#ontemporane !e $n!ire manaerial%1
.. Care &unt !i)eren'ele e&en'iale !intre a#e&te (#oli1
2. Cine &unt #ei #are au teoretizat #on#eptele #ara#teri&ti#e )ie#%rei (#oli1
4. Cum au in)luen'at 9tu!iile La@t/orne !omeniul manaementului1
5. E+pli#a'i e)e#tul La@t/orne.
6. Pentru #e e&te #uno&#ut *re!eri#C TaIlor1
7. Care &unt #ele pai&preze#e prin#ipii ale manaementului enun'ate !e *aIol1
8. E+pli#a'i pe &#urt #ele (apte )un#'ii manaeriale enun'ate !e Guli#C.
;. Rezuma'i rolurile manaeriale enun'ate !e Mintz,er.
1?. -n #e )el rezi&t% #ele pai&preze#e prin#ipii ale manaementului enun'ate !e *aIol 0n lumina teoriilor
manaeriale mo!erne1
11. -n #e )el &e poate #on&i!era #% (#oala (tiin'i)i#% a reprezentat o e+ten&ie a (#olii ra'ionale !e $n!ire
manaerial%1
1.. Ce #ara#teri&ti#i ale (#olii (tiin'i)i#e au !u& la !ezvoltarea (#olii rela'iilor umane1
12. Care #re!e'i #% vor )i ten!in'ele viitoare ale teoriei (i )ilozo)iei manaeriale1
14. -n evaluarea !umneavoa&tr% 0n rela'ie #u !i)eritele roluri (i )un#'ii prezentate 0n a#e&t #apitolD #e pun#te
)orte (i #e a&pe#te !e 0m,un%t%'it pute'i i!enti)i#a1
15. Comenta'i a,or!area propu&% !e &pe#iali(tii !e la IE9E Nar#elona 0n !omeniul #ompeten'elor
manaeriale1
)lani.icarea
Obiective
H -n'eleerea ne#e&it%'ii plani)i#%rii 0n #a!rul oraniza'iilor (i a ,ene)i#iilor pe #are le a!u#e.
H -n'eleerea plani)i#%rii #a a#tivitate manaerial% !e luare a !e#iziei #are !etermin% #re(terea oraniz%riiD
!ezvoltarea lea!er&/ip-ului (i &ta,ilirea !ire#'iilor !e urmat.
H I!enti)i#area #elor patru !imen&iuni ale plani)i#%rii oraniza'ionale.
H De&#rierea plani)i#%rii pe termen lunD me!iu (i &#urt (i a rolului )ie#%reia.
H E+pli#area !i)eren'elor !intre planurile &tratei#e (i #ele opera'ionale.
H De&#rierea rolurilor pe #are le au 0n pro#e&ul !e plani)i#are !i)eritele nivele manaerialeD prin prezentarea
pirami!ei plani)i#%rii.
H Di&#utarea avantaAelor (i !ezavantaAelor plani)i#%rii !e tip de sus &n "os Ftop-!o@nG (i a plani)i#%rii de "os
&n sus F,ottom-upG.
H -n'eleerea #elor #in#i pa(i ai pro#e&ului !e plani)i#are.
H I!enti)i#area o,&ta#olelor 0nt$lnite 0n pro#e&ul !e plani)i#are e)i#a#e (i !i&#utarea meto!elor prin #are pot
)i !ep%(ite.
H -n'eleerea manaementului prin o,ie#tiveD a #elor patru etape ale &ale (i a avantaAelor (i !ezavantaAelor
pe #are le are.
Plani)i#area e&te un pro#e& prin #are oraniza'iile 0n#ear#% &% anti#ipeze &#/im,%rile (i &% &e a!apteze 0n a(a
)el 0n#$t &% a&iure atinerea o,ie#tivelor oraniza'ionale. Mul'i teoreti#ieni ai manaementului #on&i!er% #%
plani)i#area reprezint% #ea mai important% &ar#in% a manaerilor.
Plani)i#area pe termen lun &e re)er% la a&pe#tele #ompeti'ionaleD te/noloi#e (i &tratei#e ale #on!u#erii unei
oraniza'ii (i impli#% 0n eneral un orizont temporal !e #el pu'in #in#i ani. Plani)i#area &tratei#% reprezint% un
tip &pe#ializat !e plani)i#are pe termen lun #are &e re)er% la a&pe#te #um ar )i mi&iunea oraniza'iei &au
&ta,ilirea !e o,ie#tive oraniza'ionale )inale. Planurile &tratei#e pe termen lun &unt realizate !e manaerii
!e pe nivelele ierar/i#e !e v$r) !intr-o oraniza'ieD toate #elelalte planuri !eriv$n! !in ele.
Plani)i#area pe termen me!iu &e re)er% !e o,i#ei la arii )un#'ionale ale manaementului F)inan'eD marCetin (i
pro!u#'ieG (i are un orizont !e plani)i#are !e 1-5 ani. Reprezint% 0n#er#area tran&punerii planurilor &tratei#e
0n pa(i (i o,ie#tive #on#rete (i &unt 0nto#mite !e manaerii !e pe nivele ierar/i#e me!ii #are au (i
re&pon&a,ilitatea apli#%rii lor.
Planurile pe termen &#urt impli#% urmarea unor etape prin #are &e a&iur% atinerea o,ie#tivelor !e zi #u zi ale
oraniza'iei (i &unt #reate (i pu&e 0n apli#are !e manaerii !e pe nivele ierar/i#e in)erioare.
Manaementul prin o,ie#tive FMPOG reprezint% unul !intre &i&temele !e plani)i#are (i #ontrol #u #ea mai lar%
utilizare 0n oraniza'ii. MPO #on&t% !in &ta,ilirea o,ie#tivelorD plani)i#area pentru atinerea a#e&toraD un
pro#e& !e auto#ontrol (i un &i&tem perio!i# !e revizuireD urmat !e o evaluare a per)orman'elor. Da#% anaAa'ii
&unt impli#a'i a#tiv 0n &ta,ilirea o,ie#tivelor (i !a#% e+i&t% un &i&tem !e a#or!are !e )ee!,a#CD per)orman'ele
&e 0m,un%t%'e&# 0n mo! evi!ent.
Lenri *aIol #on&i!era #% plani)i#area reprezint% #ea mai important% )un#'ie pe #are o 0n!epline&# manaerii.
Ori#e ora-niza'ie &e &#/im,% o!at% #u tre#erea timpuluiD a#e&te &#/im,%ri )iin! !eterminate !e me!iul
e#onomi#D politi#D te/noloi# (i #ompeti'ional a)lat 0ntr-o permanent% tran&)ormare.
)lani.icarea e&te o a#tivitate orientat% &pre viitor (i reprezint% pro#e&ul !e &ta,ilire a o,ie#tivelor (i a #eea #e
tre,uie )%#ut pentru a atine a#e&te o,ie#tive. Manaerii !e#i! ce trebuie #cut% c,nd trebuie #cut% cum
trebuie #cut i cine trebuie s o #ac' FGeore A. 9teinerG.
Provo#area 0n pro#e&ul plani)i#%rii #on&t% 0n a lua !e#izii #are &% a&iure #u &u##e& viitorul oraniza'iei.
Plani)i#area e&te un pro#e& #are nu &e 0n#/eie o!at% #u #rearea unui planD #i #ontinu% #u implementarea
a#e&tuiaD 'in$n!u-&e #ont !e )aptul #%D 0n etapa !e implementare (i #ontrolD planul poate ne#e&ita 0m,un%t%'iri
&au mo!i)i#%ri menite &% 0l )a#% mai e)i#ient. Plani)i#area e&te o a#tivitate !e luare !e !e#izii #are reprezint%
,aza pro#e&ului !e manaement (i #are 0i aAut% pe manaeri &% oranizezeD #on!u#% (i #ontroleze o)erin!
oraniza'iei o 'int% (i o !ire#'ie. Rela'ia !intre plani)i#are (i #elelalte )un#'ii ale manaementului e&te ilu&trat%
0n )iura urm%toare3
Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

IM)OR-AN&A 'NEI )LANI/ICRI E/ICIEN-E

Plani)i#area ar tre,ui &% e+i&te la toate nivelele manaeriale3 !e la manaerii !e pro!u#'ie #are tre,uie &%
&ta,ilea&#% )lu+urile !e mun#% 0n mo! e)i#ient (i p$n% la manaerii !e marCetin #are tre,uie &% &ta,ilea&#% 0n
mo! e)i#ient #analele !e !i&tri,u'ie &au manaerii &ervi#iilor a!mini&trativeD #are tre,uie &% &ta,ilea&#% tipurile
!e !o#umente (i )lu+urile in)orma'ionale. Plani)i#area e)i#ient% e&te e&en'ial% pentru &u##e&. *ie#are manaer
&ta,ile(te o,ie#tive (i !e&#rie #e tre,uie )%#ut pentru #a a#e&tea &% )ie atin&eD iar re&pon&a,ilitatea !e a
plani)i#a !epin!e !e )un#'ia e+a#t% pe #are manaerul o o#up% (i !e #ara#terul (i o,ie#tivele oraniza'iei 0n
#are a#e&ta lu#reaz%. -n&% in!i)erent !e !imen&iunile &au &#opurile oraniza'ieiD plani)i#area a!u#e ,ene)i#ii
printre #are !ezvoltarea !e a,ilit%'i manaerialeD #re(terea po&i,ilit%'ii !e a avea &u##e&D #oor!onarea
e)orturilor inter!epartamentale (i pre%tirea pentru &#/im,are.
Prin 0n&%(i natura &aD plani)i#area 0i in&truie(te pe manaeri &% &e $n!ea&#% la viitorul oraniza'ieiD la #um &%
0l 0m,un%t%'ea&#%D (i la rolul lor 0n &#/im,are. Plani)i#area pre&upune #a manaerii &% )ie proa#tivi oameni
#are )a# lu#rurile &% &e 0nt$mpleJ !e a#eeaD pro#e&ul plani)i#%rii 0i 0nva'% pe manaeri &% analizeze (i &% &e
$n!ea&#% la viitor #u aten'ie (i &% 0n'elea% mai ,ine rolul e&en'ial pe #are 0l are o &#/im,are ne#e&ar%.
Plani)i#area e&te leat% !e &u##e&ul oraniza'ieiD motiv pentru #are oraniza'iile #are au &i&teme !e plani)i#are
au mai mult &u##e& )inan#iar.
Planurile aAut% la !e)inirea &tan!ar!elor !e per)orman'% !atorit% )aptului #% a&iur% #lari)i#area o,ie#tivelor (i
atri,u'iilor F#e tre,uie &% )a#% )ie#are (i #$n! tre,uie &% o )a#%G. A#e&te &tan!ar!e &unt )olo&ite pentru evaluarea
per)orman'elor 0ntr-un mo! mai o,ie#tiv (i mai ra'ional.
Da#% o oraniza'ie nu are planuriD va )i o,liat% &% )a#% )a'% evenimentelor zilni#e pe m%&ur% #e a#e&tea apar.
Pe !e alt% parteD 0n #on!i'iile e+i&ten'ei planurilorD manaerii au po&i,ilitatea !e a &e #on#entra a&upra
o,ie#tivelor urm%rite (i a&upra a#'iunilor #e tre,uie )%#ute pentru atinerea a#e&tor o,ie#tive. A&t)elD prin
urm%rirea unor o,ie#tive plani)i#ateD mun#a in!ivizilor (i a rupurilor !in #a!rul unei oraniza'ii poate )i
#oor!onat% 0n mo! e)i#ient.
9#/im,area rapi!% e&te o #ara#teri&ti#% a &o#iet%'ii a#tuale. 9#/im,%rile &urvin !in #e 0n #e mai )re#ventD mai
ale& 0n !omeniul te/noloi#3 #omputerele (i ro,o'ii revolu'ioneaz% meto!ele !e pro!u#'ie 0n in!u&tria zilelor
noa&tre. 9#/im,%ri &unt re&im'ite 0n&% (i 0n e#onomieD 0n lei&la'ieD pre#um (i 0n normele (i a(tept%rile &o#iale.
Plani)i#area reprezint% prin#ipalul in&trument pe #are manaerii 0l au la 0n!em$n% 0n 0n#er#area lor !e a )a#e
)a'% &#/im,%rilor. Manaerul #are plani)i#% 0n mo! e)i#ient (i anti#ipeaz% &#/im,area va avea mai mult #ontrol
!e#$t #el #are nu anti#ipeaz% evenimentele viitoare.

DIMEN0I'NILE )LANI/ICRII *N ORGANI1A&IE

O!at% #u a##entuarea importan'ei pe #are plani)i#area o are 0n oraniza'iiD apar tot mai multe tipuri !e planuri.
Patru !imen&iuni ale planurilor utilizate !e manaeri &unt ilu&trate 0n )iura nr.4.
Orizontul temporal pentru #are e&te #on#eput un plan e&te importantD manaerii )olo&in! !e la planuri
#on#epute pentru #el mult un an Fplanuri pe termen &#urtG p$n% la planuri #on#epute pentru #el pu'in #in#i ani
Fplanuri pe termen lunG.
)lani.icarea e termen lung( Planurile pe termen lun &unt #ele #are a#oper% a&pe#te #ompetitiveD
te/noloi#e (i &tratei#e #omple+e ale #on!u#erii unei oraniza'ii (i #are impli#% (i alo#area re&ur&elor.
Plani)i#area pe termen lun #uprin!e #er#etarea (i !ezvoltareaD e+pan&iunea !e #apitalD !ezvoltarea
oraniza'ional% (i manaerial% (i &ati&)a#erea #erin'elor )inan#iare ale oraniza'iei.
)lani.icarea e termen mediu. Planurile pe termen me!iu &unt #on#epute !e o,i#ei pe unul p$n% la trei ani.
-n timp #e planurile pe termen lun &erve&# !rept 0n!rumare enerale !erivate !in pro#e&ul plani)i#%rii
&tratei#eD planurile pe termen me!iu &unt !e o,i#ei mai !etaliate (i au mai mult% relevan'% pentru manaerii
!e pe nivel me!iu (i in)erior.
Planurile pe termen me!iu &e re)er% !e o,i#ei la )un#'iile orani#e ale )irmeiD #um ar )i )inan'eleD marCetinul
&au pro!u#'ia. Datorit% )aptului #% planurile pe termen lun tre,uie &% ia 0n #al#ul un mare num%r !e varia,ileD
a##entul #a!e 0n multe oraniza'ii pe planurile pe termen me!iu.
)lani.icarea e termen #curt. Planurile pe termen &#urtD la )el #a (i #ele pe termen me!iuD !eriv% !in #ele pe
termen lun. Au un orizont temporal !e #el mult un an (i au un impa#t mai mare a&upra a#tivit%'ii zilni#e a
manaerilor !e#$t planurile pe termen me!iu &au lun. In#lu! anumite planuri !e atinere a o,ie#tivelor
)inan#iare F,uetulGD inventarD pu,li#itateD in&truirea anaAa'ilor.
Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii
)lanurile #trategice( A#e&tea in)luen'eaz% 0ntreaa oraniza'ieD &unt ela,orate !e o,i#ei !e manaerii !e pe
nivele ierar/i#e &uperioare (i &unt prin !e)ini'ie pe termen lun. Planurile &tratei#e !e&#riu mi&iunea (i &#opul
oraniza'iei (i !e#i! #are tre,uie &% )ie o,ie#tivele oraniza'ionale.
Pro#e&ul plani)i#%rii 0n#epe #u !e#lararea )ormal% a mi&iuniiD #are &ta,ile(te !ire#'ia (i premi&ele plani)i#%rii
)irmei. 9unt !eterminate apoi o,ie#tive &tratei#e ale #ompaniei (i e&te #reat% ,aza pentru planurile
opera'ionale ale oraniza'iei. 9ta,ilirea mi&iunii (i planurilor &tratei#e ale oraniza'iei reprezint% pun#tul !e
ple#are pentru pro#e&ul !e plani)i#are la nivelul 0ntreii oraniza'ii.
)lanurile oera$ionale. -n timp #e planurile &tratei#e &ta,ile&# #a!rul eneral al plani)i#%rii 0n oraniza'ieD
planurile opera'ionale a#oper% un !omeniu mai re&tr$n&D )iin! orientate &pre a#tivit%'ile zilni#e &au lunare #e
tre,uie e)e#tuate pentru 0n!eplinirea planurilor &tratei#e (i atinerea o,ie#tivelor &tratei#e. Planurile
opera'ionale &unt numite uneori planuri ta#ti#e (i au 0n eneral !rept o,ie#t alo#area !e re&ur&e (i proramarea
a#tivit%'ilor.
*irmele utilizeaz% 0n eneral urm%toarele planuri opera'ionale3
E Planuri !e marCetinD orientate &pre v$nzarea (i !i&tri,uirea pro!u&elor &au &ervi#iilor #ompaniei.
E Planuri !e pro!u#'ie (i aprovizionareD orientate &pre )a#ilit%'ileD a&pe#tulD meto!ele (i e#/ipamentele !e
#are e&te nevoie pentru #a pro!u&ul !e&tinat v$nz%rii &% )ie realizat.
E Planuri )inan#iareD orientate &pre e&tionarea )on!urilor !e #are o )irm% !i&pune (i &pre o,'inerea !e
)on!uri ne#e&are implement%rii planurilor &tratei#e.
E Planuri !e per&onalD orientate &pre re#rutareaD &ele#'iaD interarea (i in&truirea re&ur&elor umane !e #are
are nevoie oraniza'ia.
Planurile opera'ionale impli#% mai mult !e#$t altele #oor!onarea (i #ontrolul )lu+urilor !e re&ur&e interne.
Bna !intre #ele mai importante !imen&iuni ale plani)i#%rii o #on&tituie )re#ven'a utiliz%rii &au ra!ul !e
repetare.
)lanurile de unic" .olo#in$" &unt #reate pentru a rezolva o pro,lem% #are e&te pu'in pro,a,il #% va mai
ap%rea 0n viitor (i pot )i prorameD proie#te &au ,uete.
E Programele. Bn proram reprezint% un plan !e uni#% )olo&in'% #reat pentru a#tivit%'i #are in#lu! !i)erite
)un#'ii (i intera#'iuni. Pentru a )i e)i#ienteD 0nto#mirea proramelor ar tre,ui &% re&pe#te urm%toarele reuli
enerale3
1. -mp%r'irea &etului !e a#tivit%'i 0n etape &emni)i#ative.
.. 9tu!ierea rela'iei !intre etape (i &ta,ilirea !e &e#ven'e !e etape.
2. Atri,uirea re&pon&a,ilit%'ii pentru )ie#are etap% manaerilor (i<&au unit%'ilor potrivite.
4. Determinarea (i alo#area !e re&ur&e ne#e&are )ie#%rei etape.
5. E&timarea !atelor !e !emarare (i 0n#/eiere pentru )ie#are etap%.
6. Atri,uirea !atelor limit% pentru 0n#/eierea )ie#%rei etape.
E Proiectele. Bn proie#t reprezint% un plan !e uni#% )olo&in'% mai pun#tual !in pun#tul !e ve!ere al
orient%rii !e#$t un proramD !ar mai #omple+. *ie#are proie#t reprezint% re&pon&a,ilitatea unor in!ivizi
!e&emna'iD #%rora li &e pun la !i&pozi'ie re&ur&ele ne#e&are F&u, )orma unui ,uetG (i !ata 0n#/eierii.
E Bugetele. Cele mai multe prorame (i proie#te &e !ezvolt% (i &unt #ontrolate pe ,aza unui ,uetD #are
reprezint% un plan !e alo#are a unor re&ur&e )inan#iare unor unit%'i &au a#tivit%'i oraniza'ionale. Nuetele
0nrei&treaz% intr%rile (i ie(irile (i )urnizeaz% 'inte 0n &#opul #ontrol%rii a#tivit%'ilor (i<&au unit%'ilor.
)lanurile ermanente &unt #reate pentru #on!u#erea unor a#tivit%'i #are apar 0n mo! reulat. Datorit%
)aptului #% &itua'ii &imilare &unt rezolvate 0ntr-un mo! pre!eterminatD manaerii e#onomi&e&# timp (i enerie
0n pro#e&ul !e luare a !e#iziilor. Prin#ipalele tipuri !e planuri permanente &unt politi#ileD pro#e!urile !e
operare &tan!ar! (i reulile.
E Politicile reprezint% orient%ri enerale ale pro#e&ului !e luare !e !e#iziiJ ele &ta,ile&# limitele 0ntre #are
&unt luate !e#izii (i !e#ur !e o,i#ei !in o,ie#tivele (i &trateiile oraniza'ionale. Politi#ile &unt !e o,i#ei
!e)inite !e manaerii !e pe nivele ierar/i#e &uperioareD #are le &ta,ile&# !in mai multe motive3
pentru a elimina #on)uziile &au ne0n'eleerile la nivelele ierar/i#e in)erioare ale oraniza'ieiJ
pentru a #re(te nivelul !e e)i#ien'% 0n atinerea o,ie#tivelorJ
pentru a a&iura re)le#tarea unui anumit &i&tem !e valoriJ
pentru a permite manaerilor &% e+perimenteze re&pon&a,ilitatea !e a lua !e#izii 0n limitele #a!rului
&ta,ilit !e politi#%.
-n #on#luzieD politi#ile orienteaz% !e#iziile manaerilor (i permit implementarea planurilor &tratei#e. O
politi#% ,un% e&te3
#omuni#at% to'i #ei intere&a'i &unt 0n(tiin'a'iD !eoare#e o politi#% poate orienta 0n mo! e)i#ient
!e#iziile manaerilor !oar !a#% e&te #uno&#ut%J
u(or !e 0n'ele& o politi#% va in)luen'a #omportamentul manaerilor !oar 0n &itua'ia 0n #are a#e(tia
0n'ele &#opul politi#iiJ
#on&tant%D !ar nu in)le+i,il% )%r% a )i &#/im,ate prea !e&D politi#ile tre,uie &% )ie a!mini&trate #u
)le+i,ilitate (i tre,uie &% &uporte mo!i)i#%rile pe #are le imprim% &#/im,%rile.
E Procedurile standard reprezint% )orme !e planuri permanente. O pro#e!ur% !e&#rie 0n mo! e+a#t
a#'iunile #e tre,uie 0ntreprin&e 0n &itua'ii &pe#i)i#e (i reprezint% mo!ul 0n #are politi#ile &unt implementate 0n
mo! )re#vent. Pro#e!urile &tan!ar! reprezint% in&tru#'iuni !etaliate menite &% 0l orienteze pe anaAatul #are
tre,uie &% 0n!eplinea&#% o &ar#in% (i &% a&iure a,or!area #oerent% 0n #a!rul oraniza'iei a &itua'iilor re#urente.
E Regulile. O reul% reprezint% o )orm% !e plan permanent (i nu e&te menit% &% orienteze luarea unei
!e#iziiD #i &% &u,&tituie a#ea&t% a#'iune. Reulile orienteaz% a#'iunile anaAa'ilor #are tre,uie &% 0n!eplinea&#%
anumite &ar#iniD (i &inura lor aleere e&te 0ntre a apli#a &au nu reulile re&pe#tive.
Toate nivelele manaeriale &unt re&pon&a,ile !e plani)i#area !intr-o oraniza'ie. Manaerii !e pe nivelele
ierar/i#e in)erioare &unt impli#a'i 0n opera'iunile zilni#e (i petre# mai pu'in timp #u plani)i#area !e#$t
manaerii !e pe nivelele me!ii (i &uperioare. A#ea&t% orientare &pre pro,lemele operative #on!u#e la &ta,ilirea
unui orizont !e plani)i#are pe termen &#urt. Manaerii !e pe nivelele me!ii ale ierar/iei petre# 0n eneral mai
mult timp #u plani)i#areaD )iin! preo#upa'i !e plani)i#area pe termen me!iu F(a&e luni-un anG (i !e #ontri,u'ia
&u,or!ona'ilor la atinerea o,ie#tivelor oraniza'ionale. 9unt #ei #are o#up% !e o,i#ei rolul prin#ipal 0n
&ta,ilirea politi#ilorD pro#e!urilor (i ,uetelor. Prin#ipala re&pon&a,ilitate pentru &ta,ilirea planurilor &tratei#e
&au pe termen lun ale oraniza'iei o au manaerii !e v$r).
Planificarea de sus n !os intervine atun#i #$n! manaerii !e pe nivele ierar/i#e &uperioare &unt re&pon&a,ili
pentru plani)i#area la toate nivelele oraniza'iei. Datorit% &#/im,%rilor rapi!e &u)erite !e #on!i'iile &tratei#e
(i !e operareD manaerilor !e v$r) le e&te tot mai reu &% 'in% pa&ul. A&t)elD #/iar politi#ile #are par a )i #ele
mai reu(ite pot e(uaD !atorit% )aptului #% manaerii !e v$r) #are le ela,oreaz% nu reu(e&# &% 'in% #ont !e
oamenii (i<&au unit%'ile !e la ,aza oraniza'iei.
Pentru a evita a#e&te pro,lemeD e+per'ii re#oman!% implementarea unui pro#e& !e planificare de !os n sus. -n
a#ea&t% viziuneD manaerii !in v$r)ul oraniza'iei e+prim% i!eile !e #are &unt intere&a'iD iar planurile &unt
0nto#mite !e manaerii !e pe nivele mai Aoa&eD #are &unt mai aproape !e pro,lemele opera'ionale.
Bn avantaA al plani)i#%rii !e Ao& 0n &u& 0l #on&tituie #re(terea &entimentului !e apartenen'% (i impli#are al #elor
re&pon&a,ili #u plani)i#area. DezavantaAul #on&t% 0n a#eea #%D !u& la e+tremeD a#e&t pro#e!eu !etermin% o lip&%
a #oeren'ei (i pier!erea viziunii unitare la nivelul oraniza'iei. Pe !e alt% parteD plani)i#area !e &u& 0n Ao&
a&iur% unitate (i #omuni#% viziunea #on!u#erii oraniza'ieiD !ar nu a&iur% 0ntot!eauna impli#area #elor #are
tre,uie &% implementeze (i &% #on!u#% planul. Impli#area 0n pro#e&ul !e plani)i#are e&te !e o,i#ei ne#e&ar%
pentru #a &u,or!ona'ii &% &e &imt% parte important% 0n punerea 0n pra#ti#% a planului.
)iramida lani.ic"rii. Plani)i#area e&te #on&i!erat% !e mul'i !rept ,aza manaementului. Pentru a )i
e)i#ient%D tre,uie &% )ie realizat% la toate nivelele manaerialeD #/iar !a#% tipurile !e plani)i#are !i)er% !e la un
nivel la altul. Manaerii !e v$r) &e impli#% 0n plani)i#area &tratei#% Fpro#e&ul !e &ta,ilire a o,ie#tivelor pe
termen lun ale oraniza'iei (i !eterminarea mo!alit%'ilor !e atinere a a#e&toraGD manaerii !e pe nivele
ierar/i#e me!ii !etermin% o,ie#tivele unit%'ii &au ale rupului prin plani)i#area pe termen me!iu Fpro#e&ul !e
!eterminare a a#tivit%'ilor #e pot )i 0n!eplinite !e unit%'i in!ivi!uale 0n limitele re&ur&elor alo#ateGD iar
manaerii !e pe nivelele ierar/i#e in)erioare &e o#up% #u plani)i#area opera'ional% F#on#entrat% pe a#tivit%'ile
zilni#e &au lunare !e #are e&te nevoie pentru e+e#utarea planurilor &tratei#e (i opera'ionaleG. *ie#are nivel !e
plani)i#are e&te important (i nu poate e+i&ta !e#$t 0n #orela'ie #u #elelalte.
)roce#ul de lani.icare. Planurile !e a#'iune &unt rezultatul pro#e&ului !e luare !e !e#iziiJ plani)i#area
pre&upune luarea !e !e#izii #u privire la3
E Ce tre,uie )%#ut1
E C$n! tre,uie )%#ut1
E Bn!e tre,uie )%#ut1
E De #%tre #ine tre,uie )%#ut1
E Cum tre,uie )%#ut1
E Cu #e re&ur&e tre,uie )%#ut1
-n me!iul #ompetitiv (i 0n permanen'% &#/im,are al zilelor noa&treD o oraniza'ie nu poate avea &u##e& !e#$t
!a#% manaerii &%i (tiu #um &% r%&pun!% a#e&tor 0ntre,%ri 0n pro#e&ul !e plani)i#are. *ie#are per&oan% !in
oraniza'ie tre,uie &% (tie #e tre,uie &% realizezeD !ar (i #umD un!eD #u aAutorul #ui tre,uie &% )a#% a#e&t lu#ru (i
!e #e re&ur&e !i&pune 0n a#e&t &en&.
La )el #a rezolvarea pro,lemelorD plani)i#area poate )i privit% #a un num%r !e pa(i #are pot )i a!apta'i la toate
a#tivit%'ile !e plani)i#are !e pe toate nivelele oraniza'ionale3
E Pasul -3 Stabilirea scopurilor i obiectivelor. *un#'ia !e plani)i#are 0n#epe prin &ta,ilirea &#opurilor (i a
o,ie#tivelorD )%r% a #%ror !e#larare oraniza'ia poate e(ua 0n 0n#er#area !e a-(i &ta,ili priorit%'ile (i !e a alo#a
re&ur&e.
De-a lunul timpului au e+i&tat numeroa&e 0n#er#%ri !e a i!enti)i#a !omeniile pentru #are o oraniza'ie tre,uie
&% &ta,ilea&#% o,ie#tiveJ #ea mai #uno&#ut% li&t% !e !omenii-#/eie a )o&t 0nto#mit% !e Peter Dru#Cer F.he
Practice o# Management. Ne@ >orC3 M#Gra@-LillD 1;74D p.44G3
1. Pozi'ionarea pe pia'% tre,uie &ta,ilite o,ie#tive #are &% m%&oare rezultatele 0n raport #u #ele ale
#ompetitorilor. De e+empluD un o,ie#tiv poate )i #re(terea #otei !e pia'% #u 1.S 0n urm%torii !oi ani.
.. Inova'ia #alitatea e&te o #/eie a &u##e&uluiJ tre,uie &ta,ilite o,ie#tive !e 0m,un%t%'ire a pro!u&elor (i
&ervi#iilor a#tuale (i !e !ezvoltare !e noi pro!u&e. Bn e+emplu 0n a#e&t &en& poate )i #rearea unor
autove/i#ule #are &% nu ne#e&ite 0ntre'inere.
2. Pro!u#tivitatea pentru toate ariile opera'ionale tre,uie !eterminate &tan!ar!e !e pro!u#tivitate. Bn
e+emplu poate )i #re(terea #u 5S a pro!u#'iei 0n #on!i'iile men'inerii #on&tante a #o&turilor.
4. Re&ur&ele )izi#e (i )inan#iare tre,uie &ta,ilite o,ie#tive &pe#i)i#e pentru utilizarea re&ur&elor )izi#e (i
materiale (i a #apitalului. O,ie#tive 0n a#e&t !omeniu pot )i #/eltuirea a 2 miliar!e lei 0n urm%torii !oi ani
pentru o,'inerea unor #apa#it%'i !e !epozitare a!e#vateD re!u#erea #u .5S a !atoriilor pe termen lun &au
i!enti)i#area unor &ur&e mai )avora,ile !e materii prime (i materiale.
5. Pro)ita,ilitatea tre,uie &ta,ilite nivele minime a##epta,ile !e per)orman'e )inan#iare. De e+empluD o
#ompanie poate &% 0(i propun% #re(terea #u 1?S a ratei pro)itului 0n urm%torii !oi ani.
6. Per)orman'ele (i !ezvoltarea manaerial% tre,uie &ta,ilite o,ie#tive pentru !ezvoltarea talentului
manaerial prezent (i viitor. Bn e+emplu poate )i implementarea unui &i&tem !e evaluare a per)orman'elor
(i a unui plan !e )ormare (i per)e#'ionare.
7. Per)orman'ele (i atitu!inea mun#itorilor tre,uie &ta,ilite o,ie#tive re)eritoare la per)orman'ele (i
atitu!inea anaAa'ilor #are nu au )un#'ii !e #on!u#ere. De e+empluD &e pot &ta,ili o,ie#tive privin! nivelul
)lu#tua'iei per&onalului (i a,&entei&mului.
8. Re&pon&a,ilitatea pu,li#% F&o#ial%G oraniza'iile tre,uie &% !etermine ra!ul 0n #are vor &% &e impli#e
0n a#tivit%'i #are pre&upun &ervirea intere&elor #omunit%'ii 0n #a!rul #%reia a#'ioneaz%. Ai#i &e pot in#lu!e
o,ie#tive re)eritoare la a#tivit%'i !e prote#'ie a me!iuluiD !e &pon&orizare a unor prorame 0n )olo&ul
#omunit%'ii et#.
E Pasul al /0lea1 De#inirea situaiei prezente. A,ia !up% #e #on!u#erea a &ta,ilit pozi'ia #ompetitiv% a
)irmei 0n raport #u #ompetitorii eiD pot )i &ta,ilite planuri #u privire la !ire#'ia viitoare. -n a#ea&t% analiz% e&te
important% i!enti)i#area pun#telor &la,e (i )orte ale oraniza'iei (i a re&ur&elor #e pot )i utilizate pentru
atinerea &#opurilor.
E Pasul al 20lea1 Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare' -n a#ea&t% etap% manaerii
evalueaz% me!iul intern (i pe #el e+tern 0n 0n#er#area !e a i!enti)i#a a#ei )a#tori #are ar putea #rea pro,leme 0n
0n#er#area !e atinere a o,ie#tivelor. Apoi manaerii prev%! ten!in'e viitoare 0n )un#'ie !e a#e(ti )a#toriD
!eoare#eD !e(i !i)i#il%D anti#iparea pro,lemelor (i a o#aziilor e&te o parte e&en'ial% a pro#e&ului !e plani)i#are.
*ie#are alternativ% tre,uie &% )ie evaluat% #u aten'ie !in pun#tul !e ve!ere al ipotezelor luate 0n #al#ul pentru
#a a#ea alternativ% &% )ie e)i#a#e.
E Pasul al 30lea1 Crearea de alternative i stabilirea direciei. -n timpul a#e&tei etape manaerii !ezvolt%
alternative (i ale a#ea variant% #are pare #ea mai potrivit%. Evaluarea in#lu!e (i o #riti#% a premi&elor pe #are
&e ,azeaz% alternativa re&pe#tiv%D )iin! eliminate a#ele alternative #are &e ,azeaz% pe pre&upuneri nereali&te.
9unt luate !e#izii #u privire la a#'iunile viitoare'
E Pasul al 40lea1 Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Plani)i#area e&te prima !intre
)un#'iile elementare ale manaementului (i &t% la ,aza #elorlalte )un#'ii. A#ea&t% etap% a pro#e&ului !e
plani)i#are &u,liniaz% rela'ia !intre plani)i#are (i #ontrol3 planurile !e a#'iune reprezint% ,aza pro#e&ului !e
#ontrol.
Planurile !e a#'iune i!enti)i#% pa(ii &pe#i)i#i #are tre,uie urma'i 0n ve!erea atinerii &#opurilor (i o,ie#tivelor
&ta,ilite 0n pro#e&ul !e plani)i#areJ &unt &ta,ilite &tan!ar!e pentru )ie#are &#op &au o,ie#tiv. 9ta,ilirea
&tan!ar!elor reprezint% primul pa& al pro#e&ului !e #ontrolJ al !oilea pa& 0l reprezint% m%&urarea rezultatelor
reale (i #ompararea lor #u rezultatele plani)i#ate. Cel !e-al treilea pa& al pro#e&ului !e #ontrol 0l reprezint%
evaluarea #auzelor apari'iei eventualelor !i&#repan'e !intre rezultatele plani)i#ate (i #ele o,'inute. A#ea&t%
evaluare e&te trimi&% apoi la in!ivi!ul #are a 0n!eplinit &ar#ina. FA#e&te !i&#repan'e pot )i at$t pozitiveD #$t (i
neativeD (i tre,uie in#lu&e 0n pro#e&ul !e )ee!,a#CG. Pa&ul )inal e&te a#ela !e a lua m%&uri !e #ore#tare prin
mo!i)i#area o,ie#tivelor &au &#/im,area planurilorD #eea #e 0l repozi'ioneaz% pe manaer la 0n#eputul
pro#e&ului !e plani)i#are.
Devierea !e la rezultatele prev%zute poate )i e+pli#at% !e mai multe motive3 pre&upuneri eronate #u privire la
)a#torii e#onomi#iD &ta,ilirea !e &#opuri nereali&te &au implementarea ina!e#vat%. A##entul 0n )un#'ia !e
#ontrol ar tre,ui &% #a!% pe evaluarea #auzelor !evia'ieiD a#or!area !e )ee!,a#C #elor re&pon&a,ili #u
rezolvarea lor (i #ore#tarea pro,lemelor (i nu pe #%utarea unui vinovat.
Plani)i#area (i #ontrolul &e a)l% 0n permanent% le%tur% 0n pro#e&ul !e manaement. *%r% #ontrolD plani)i#area
nu ar putea )i implementat% #u &u##e&D 0n timp #e )%r% plani)i#areD a#tivit%'ile !e #ontrol ar )i lip&ite !e !ire#'ie3
#ontrolul )urnizeaz% in)orma'ii 0n le%tur% #u e)i#ien'a planurilor !e a#'iune (i a&iur% !ate !e intrare 0n
pro#e&ul !e plani)i#are.
Tin$n! #ont !e num%rul mare !e &tu!ii pu,li#ate (i !e !i&#u'ii #are &u,liniaz% importan'a plani)i#%riiD e&te
&urprinz%toare rezi&ten'a ri!i#at% a manaerilor 0n )a'a e)ortului !e a plani)i#a. Printre #auzele apari'iei a#e&tei
rezi&ten'e &e num%r% ezitarea manaerilor 0n )a'a re&pon&a,ilit%'ii !e a )a#e previziuni leate !e viitorD 0n
#on!i'iile 0n #are ne&iuran'a poate &#%!ea valoarea plani)i#%rii. Al'i manaeri &unt preo#upa'i !e o po&i,il%
!iminuare a #reativit%'ii &tilului lor manaerial.

O,0-ACOLE *N /A&A )LANI/ICRII E/ICIEN-E

-n oraniza'ii e+i&t% un num%r !e o,&ta#ole 0n #alea plani)i#%rii e)i#a#e. Da#% a#e&te o,&ta#ole &unt !ep%(iteD
plani)i#area poate a!u#e mari ,ene)i#ii manaerilor. Pe !e alt% parteD plani)i#area &la,% poate avea e)e#te
neative a&upra pro!u#tivit%'ii. E&te important% !e&#rierea #elor mai !e& 0nt$lnite o,&ta#ole (i i!enti)i#area
#$torva meto!e prin #are a#e&tea pot )i !ep%(ite.

De ce e%ueaz" lanurile

P. Rin,aCC a i!enti)i#at ze#e motive prin#ipale pentru #are oraniza'iile pot e(ua 0n 0n#er#area lor !e a
plani)i#a. Rin,aCC a o,&ervat .86 !e #ompanii ameri#ane (i europene prin utilizarea !e #/e&tionare #are
a#opereau #ele mai importante a&pe#te ale pra#ti#ii plani)i#%riiJ alte 65 !e #ompanii au parti#ipat la interviuri
pe a#eea(i tem%. Rezultatele &uereaz% #% plani)i#area e(ueaz% !e o,i#ei !in #auza erorilor !e per#epere (i<&au
#omuni#are #u privire la &#opurile plani)i#%rii (i !in #auza pro,lemelor 0nt$mpinate 0n )aza !e implementare.
Con#retD Rin,aCC a i!enti)i#at un num%r !e 1? )a#tori #u rol !e in/i,itori pentru plani)i#area e)i#ient%3
1. Plani)i#area nu e&te interat% 0n &i&temul lo,al !e manaement.
.. Bnele a&pe#te ale pro#e&ului )ormal !e plani)i#are nu &unt !eplin 0n'ele&e !e #%tre manaeri.
2. Manaerii !e la toate nivelele manaeriale nu au )o&t impli#a'i 0n mo! potrivit 0n a#tivit%'ile !e
plani)i#are.
4. Re&pon&a,ilitatea prin#ipal% pentru plani)i#are a )o&t a#or!at% unui &inur !epartament.
5. 9e #on&i!er% #% planurile pe termen lun nu pot )i &#/im,ate.
6. -n !emararea pro#e&ului !e plani)i#are au )o&t ale&e &i&teme mai &#umpe &au mai #omple+e !e#$t era
nevoie.
7. Con!u#erea nu a reu(it &% a#'ioneze 0n #on)ormitate #u planurile 0nto#mite.
8. Previziunile (i proie#tarea ,uetului au )o&t #on)un!ate #u plani)i#area.
;. Au )o&t )olo&ite !ate nepotrivite 0n pro#e&ul !e proie#tare.
1?. Manaerii nu au reu(it &% privea&#% planul 0n an&am,lu (i &-au pier!ut 0n !etalii.
-ntr-un alt &tu!iuD 9teiner (i 9#/oll/ammer au o,&ervat #% #ele mai !e& 0nt$lnite motive pentru #are un plan
poate e(ua &unt3 ne#on(tientizarea importan'ei &i&temelor !e plani)i#are 0n r$n!ul #on!u#erii (i e(e#ul 0n
enun'area o,ie#tivelor 0n temeni #lari (i opera'ionali.
Plani)i#area impli#% &#/im,areaD iar implementarea (i manaementul &#/im,%rii reprezint% !imen&iuni
importante ale mun#ii unui manaer. Multe !intre pro,lemele i!enti)i#ate !e Rin,aCC #uprin! 0n enun'
&uerarea mo!alit%'ii prin #are pot )i !ep%(ite. Iat% #$teva &ue&tii !e !ep%(ire a o,&ta#olelor 0nt$lnite 0n
pro#e&ul !e plani)i#are3
E A##entuarea importan'ei arti#ul%rii unei viziuni a&upra plani)i#%rii. 9unt !e aAutor pentru a#ea&ta
orientarea #%tre rezultat (i #omuni#area !e&#/i&%.
E Tre,uie e+pli#at% 0n permanen'% importan'a pe #are o au plani)i#area (i meto!ele !e plani)i#are. A#e&t
lu#ru poate )i )%#ut )ie )ormalD prin prorame !e in&truireD )ie in)ormalD prin revizuirea !e #%tre manaeri a
planurilor &u,alternilor.
E Mo!i)i#area pro#e&elor oraniza'ionale !e plani)i#are 0n a(a )el 0n#$t &% r%&pun!% nevoilor !e
implementare. E&te ne#e&ar% impli#area 0n pro#e&ul !e plani)i#are a a#elor manaeri #are vor )i re&pon&a,ili
pentru etapele !e implementare (i #ontrol.
E Impli#area manaerilor (i a &u,alternilor lor 0n pro#e&ul !e plani)i#areD iar nu apelarea la &pe#iali(tiD
!eoare#e #el mai ,ine pot 0nto#mi planuri #ei !ire#t impli#a'i 0n pro,lemele la #are &e re)er%.
E Proramarea !e revizuiri perio!i#e ale planurilor. Evaluarea (i revizuirea tre,uie )%#ute #el pu'in anual
(i tre,uie &% )a#% parte !in etapa !e #ontrol a plani)i#%rii.
E Demararea unor pro#e&e !e plani)i#are &impleD la #are pot )i a!%uate ulterior alte in)orma'ii.
E Comuni#area planurilor oraniza'iei tuturor manaerilor intere&a'i. A#e&t lu#ru poate )i )%#ut 0n &#ri&D
lu#ru #e permite (i !i&#utarea pro,lemelor 0n #a!rul (e!in'elor.
E -n timpul pro#e&ului !e plani)i#areD previziunea (i &ta,ilirea ,uetului tre,uie privite #a in&trumente
utileD #are permit &ta,ilirea premi&elor !e la #are &e plea#% 0n plani)i#are (iD re&pe#tivD implementarea (i
#ontrolul planului.
E I!enti)i#area in)orma'iilor #are &unt ne#e&are pentru a&iurarea e)i#ien'ei plani)i#%rii (i !elearea
in!ivizilor &au unit%'ilor re&pon&a,ili #u #uleerea a#e&tor in)orma'ii.
E Re'inerea o,ie#tivelor )inale ale plani)i#%rii (i evitarea pier!erii 0n !etalii.
Plani)i#area e&te una !intre )un#'iile e&en'iale ale manaementului (i eventualele pro,leme o pot )a#e mai
pu'in e)i#ient%D !a#% manaerii nu reu(e&# &% ia m%&urile ne#e&are pentru a-i #re(te utilitatea.

MANAGEMEN-'L )RIN O,IEC-I2E

Cel mai lar utilizat &i&tem !e plani)i#areD luare !e !e#izii (i #ontrol 0l reprezint% manaementul prin
o,ie#tive. Termenul management prin obiective FMPOG a )o&t intro!u& !e Peter Dru#Cer 0n 1;54 F.he
Practice o# ManagementG (i a mai )o&t numit manaementul &#opurilor &au manaement pe ,az% !e rezultate.
E&en'a tuturor proramelor MPO o reprezint% un &et !e pro#e!uriD #are 0n#epe #u &ta,ilirea o,ie#tivelor (i
#ontinu% #u o )az% !e plani)i#areD un pro#e& !e #ontrol (i un &i&tem perio!i# !e revizuireD urmat !e o evaluare
a per)orman'elor.
C/eia &u##e&ului unui proram MPO e&te ra!ul ri!i#at !e impli#are a manaerilor (i &u,or!ona'ilor !e la
)ie#are nivel al oraniza'iei. MPO e&te intere&at !e &ta,ilirea !e o,ie#tive pentru )ie#are manaer (i unitateD 0n
a#or! #u o,ie#tivele oraniza'ionale.
9#opul MPO e&te a#ela !e a o)eri &u,or!ona'ilor po&i,ilitatea !e a-(i e+prima p%rerea 0n &ta,ilirea o,ie#tivelor
(i !e a le o)eri o imaine #lar% a #eea #e au !e )%#ut 0ntr-o perioa!% ,ine !elimitat% 0n timp. Prin a#ea&taD &e
!ore(te &ta,ilirea !e le%turi &oli!e 0ntre )un#'iile !e plani)i#are (i #ontrol (i !ep%(irea eventualelor o,&ta#ole
#are ar putea &% #on!u#% la e)i#ien'a &#%zut% a plani)i#%rii.
Pentru #a pro#e&ul MPO &% )ie e)i#ientD tre,uie #a o,ie#tivele &% )ie i!enti)i#ate la trei nivele ale oraniza'iei.
La nivel 0naltD &unt #reate o,ie#tivele )inale (i planurile &tratei#e ale oraniza'ieiJ a#e&tea &unt !e)inite #a
r%&pun&uri la 0ntre,%ri #um ar )i Ce caracter are organizaia5% Spre ce se &ndreapt organizaia5 &au Ce clieni
are organizaia5. O!at% %&ite r%&pun&urile la a#e&te 0ntre,%riD a )o&t &ta,ilit% o !ire#'ie eneral% a oraniza'ieiD
)iin! )urnizat% ,aza pentru o,ie#tivele nivelului opera'ional. Al treilea pa& 0n pro#e&ul !e &ta,ilire !e o,ie#tive
0l reprezint% &ta,ilirea !e o,ie#tive in!ivi!uale a #%ror atinere e&te important% pentru atinerea o,ie#tivelor
oraniza'ionale. A#ea&ta e&te etapa &ta,ilirii 0n #ola,orare a o,ie#tivelorD ##are reprezint% e&en'a proramelor
MPO.
De.inirea o#turilor. 9ta,ilirea o,ie#tivelor in!ivi!uale e&te 0n eneral !i&#utat% #a o &erie !e &ar#ini. Prima
&ar#in% e&te !e)inirea po&tuluiD moment 0n #are &u,or!ona'ii !i&#ut% #u &uperiorul ierar/i# !e&pre #on'inutul
po&tului (i &ta,ile&# importan'a prin#ipalelor 0n!atoriri. Bnii manaeri #on&i!er% a#ea&t% etap% #a ne)iin!
e&en'ial%D !ar numeroa&e &tu!ii evi!en'iaz% e+i&ten'a unor ne0n'eleeri 0ntre (e) (i &u,altern #u privire la
re&pon&a,ilit%'ile po&tului. 9e poate aAune la 0n'eleere !oar prin #omuni#area valorilor (i a priorit%'ilor.
Obiective de er.orman$". Pa&ul urm%tor 0l reprezint% &ta,ilirea o,ie#tivelorD (i e&te e&en'ial% #ola,orareaD
!eoare#e a )o&t o,&ervat 0n pra#ti#% )aptul #% o,ie#tivele &ta,ilite e+#lu&iv !e #%tre manaer nu &unt a##eptate
!e #%tre &u,altern (i inver&. 9#opul e&te &ta,ilirea unui &et !e o,ie#tive #are &% &ati&)a#% am,ele p%r'i (i la #are
a#e&tea &% a!ere.
Manaerul are re&pon&a,ilitatea !e a a&iura a#or!ul !intre o,ie#tivele &ta,ilite 0n a#ea&t% etap% (i o,ie#tivele
oraniza'ionaleD pre#um (i !e a &e a&iura #% o,ie#tivele &unt &u)i#ient !e reu !e atin& pentru a-l motiva pe
&u,altern &% !epun% e)ort pentru atinerea lor. Pe !e alt% parteD a#e&te o,ie#tive nu tre,uie &% par% nerealiza,ile
&u,alternilor.
Redactarea obiectivelor reprezint% al treilea pa& 0n &ta,ilirea o,ie#tivelor (i are rolul !e a le )a#e veri)i#a,ile.
O,ie#tivele tre,uie &#ri&e 0n a(a )el 0n#$t la &)$r(itul unei perioa!e &ta,ilite !e timpD at$t manaerul #$t (i
&u,alternul &% poat% veri)i#a 0n #e m%&ur% au )o&t atin&e rezultatele !orite. De-a lunul timpuluiD pra#ti#ienii au
0nto#mit urm%toarea li&t% !e reuli utile 0n re!a#tarea o,ie#tivelor3
1. O,ie#tivele tre,uie &% )ie pre#i&e (i m%&ura,ile.
.. -n !e#lararea o,ie#tivelor tre,uie in#lu& elementul temporal.
2. O,ie#tivele tre,uie &% )ie #lare (i lip&ite !e am,iuit%'i.
4. O,ie#tivele tre,uie &% #on&tituie o provo#areD !ar &% nu !ep%(ea&#% po&i,ilit%'ile &u,alternului.
5. O,ie#tivele tre,uie &% )ie orientate &pre rezultat.
6. O,ie#tivele tre,uie &% )ie 0n a#or! #u o,ie#tivele (i politi#ile oraniza'iei.
7. Li&ta tre,uie &% #uprin!% #el mult #in#i o,ie#tiveD or!onate 0n )un#'ie !e prioritate.
Dup% #e manaerul (i &u,alternul #ola,oreaz% 0n &ta,ilirea !e o,ie#tiveD urm%torul pa& e&te plani)i#area
mo!ului 0n #are a#e&te o,ie#tive vor )i atin&eD a#e&t pa& reprezent$n! etapa !e plani)i#are a a#'iunii. -n a#ea&t%
etap% manaerul !etermin% !e #e e&te nevoie pentru atinerea unui anumit o,ie#tivD 0n paralel #u in#lu!erea
o,ie#tivului re&pe#tiv 0n planuri. Manaerii !e pe nivelele !e v$r) ale oraniza'iei au re&pon&a,ilitatea !e a
a&iura #oeren'a (i #ontinuitatea !intre planurile &u,alternilor lor.
A. P. Raio &uereaz% (apte pa(i #are pot )i urma'i pentru 0nto#mirea unui plan !e a#'iune3
1. 9ta,ilirea a #eea #e tre,uie realizat.
.. De)inirea prin#ipalelor a#tivit%'i menite &% &priAine o,ie#tivele.
2. 9ta,ilirea rela'iei !intre a#e&te a#tivit%'i.
4. Clari)i#area rolurilor (i a le%turilor (i !e&emnarea prin#ipalelor re&pon&a,ilit%'i pentru )ie#are a#'iune.
5. E&timarea termenelor pentru 0n#/eierea )ie#%rei a#tivit%'i prin#ipale (i a a#tivit%'ilor &e#un!are.
6. I!enti)i#area re&ur&elor ne#e&are pentru 0n!eplinirea )ie#%rei a#tivit%'i.
7. :eri)i#area termenelor limit% (i mo!i)i#area planului !e a#'iuneD 0n a(a )el 0n#$t &% e+i&te &u)i#ient%
)le+i,ilitate pentru eventualele mo!i)i#%ri.
Bn element important al &i&temului !e manaement prin o,ie#tive 0l reprezint% pro#e&ul !e revizuire (i
a##entul pu& pe auto#ontrol. MPO re#unoa(te importan'a pe #are o are #ontrolul (i a#or!% re&pon&a,ilitatea !e
a #ontrola in!ivizilor re&pon&a,ili #u 0n!eplinirea planului. Cei impli#a'i 0(i pot #ontrola per)orman'ele prin
monitorizarea prore&elor 0n raport #u o,ie#tivele &ta,ilite (i pot lua m%&uri !e #ore#tare !a#% e&te nevoie.
Pe l$n% a##entul pu& pe auto#ontrolD proramele MPO &oli#it% revizuirea perio!i#% a per)orman'elor.
Pra#ti#ienii re#oman!% 0nt$lniri 0ntre (e) (i )ie#are &u,altern al &%u la intervale !e treiD (a&e &au nou% luniD
0nt$lniri 0n #a!rul #%rora manaerii au o#azia !e a a#or!a )ee!,a#C.
-n eneralD manaerii (i &u,alternii lor &e 0nt$lne&# anual pentru a !i&#uta rezultatele e)orturilor !epu&e !e
&u,alterni pentru atinerea o,ie#tivelor !e per)orman'% &ta,iliteJ a#e&te 0nt$lniri poart% numele !e interviuri
de evaluare. Orientat &pre !i&#utarea rezultatelor (i purtat pe un ton #on&tru#tivD iar nu #riti#D a#e&te interviuri
au in)luen'% !ire#t% a&upra promov%rilorD primelorD &ta,ilirii ne#e&it%'ilor !e in&truireD o)eririi !e ,ene)i#ii &au
lu%rii !e m%&uri !i&#iplinare.
Datorit% )aptului #% e&te nevoie !e o perioa!% !e timp #on&i!era,il% (i !e !e&)%(urarea #$torva #i#luri ale
proramului !e manaement prin o,ie#tive pentru a &e aAune la 0nv%'area !in e+perien'a o)erit% !e a#e&teaD
e&te !e o,i#ei nevoie !e #el pu'in #in#i ani pentru in&talarea #u &u##e& a unui proram MPO 0ntr-o )irm% !e
!imen&iuni me!ii. E&te !e a#eea )olo&it% meto!a intro!u#erii proramului la nivelul !e v$r) al oraniza'iei (i
e+tin!erea lui prore&iv% #%tre nivelele in)erioare.
-n 0n#er#area !e a !emon&tra #% MPO reu(e(te &% #on!u#% la 0m,un%t%'irea per)orman'elorD U. N. Pon!ra&uC a
)%#ut o tre#ere 0n revi&t% a #er#et%rii 0n a#e&t !omeniu. El a !e&#operit #%D !in 141 !e &tu!ii !e #azD 1.2 au avut
rezultate pozitiveD 8 au avut rezultate in!e#i&eD (i !oar 1? au avut rezultate neative. MaAoritatea &tu!iilor au
)o&t #on#entrate pe trei a&pe#te ale MPO3 &ta,ilirea o,ie#tivelorD )ee!,a#C-ul privin! rezultatele (i parti#iparea
&u,alternilor la luarea !e#iziilor.
-n eneralD &ta,ilirea !e o,ie#tive &e re)le#t% 0n 0m,un%t%'irea per)orman'elorD !eoare#e in!ivizii #are 0(i
&ta,ile&# &inuri o,ie#tivele au ten!in'a !e a !ori &% 0(i #rea&#% nivelul per)orman'elor. -n plu&D !a#% a#e(ti
in!ivizi vor atine o,ie#tivele pe #are (i le-au &ta,ilitD vor !ori &% atin% o,ie#tive mai !ep%rtateJ !a#% 0n&%
e(ueaz% 0n atinerea o,ie#tivelorD vor )i reti#en'i 0n a &ta,ili o,ie#tive pe #are #on&i!er% #% nu le vor putea
atine. Cer#et%torii au ar%tat #% nivelul per)orman'elor poate &#%!eaD !a#% o,ie#tivele nu &unt pre#i&e (i nu
&unt per#epute #a rezona,ile !e #%tre &u,alterni.
*ee!,a#C-ul privin! nivelele !e per)orman'% are !e a&emenea o in)luen'% ,ene)i#% a&upra 0m,un%t%'irii
per)orman'elor. Pentru #a )ee!,a#C-ul &% ai,% un impa#t pozitivD e&te nevoie &% )ie a#or!at perio!i# (i &% )ie
relevant pentru mo!ul 0n #are &ar#inile &au o,ie#tivele au )o&t 0n!eplinite.
9tu!iile arat% !e a&emenea #% in!ivizii au per)orman'e mai ri!i#ate 0n &itua'ia 0n #are li &e a#or!% o#azia &%
parti#ipe la &ta,ilirea o,ie#tivelor pe #are tre,uie &% le atin%. E&te important #a manaerul &% apli#e e)e#tiv
&ue&tiile &u,alternuluiD iar nu &% 0i !ea a#e&tuia !oar impre&ia #% 0l a&#ult%.
Impli#area a#tiv% a anaAa'ilor 0n &ta,ilirea !e o,ie#tive #re(te pro!u#tivitatea !in !ou% motive3 parti#iparea la
&ta,ilirea o,ie#tivelor va !etermina &ta,ilirea !e o,ie#tive #u #are anaAatul e&te !e a#or! (i pentru a #%ror
atinere e&te !i&pu& &% !epun% e)ortD (i parti#iparea la &ta,ilirea o,ie#tivelor 0l motiveaz% pe anaAat &%
&ta,ilea&#% o,ie#tive mai reu !e atin&D #are #on!u# la per)orman'e mai ri!i#ate.
Cu toate #%D 0n eneralD MPO e&te &priAinit !e #er#et%toriD e+i&t% #$teva minu&uri ale a#e&tei te/ni#i
manaeriale.
MPO poate ne#e&ita prea mult timp (i e)ort (i enereaz% multe !o#umente3 tre,uie #ompletate multe
)ormulareD iar a#e&tea tre,uie a!aptate 0n permanen'% 0n )un#'ie !e &#/im,%ri.
Proramele MPO nu pot rezolva toate pro,lemele #u #are &e #on)runt% o oraniza'ieD ,a #/iar pot !a na(tere la
pro,leme3 !a#% evaluarea per)orman'elor nu e&te realizat% #ore&punz%torD a#e&t lu#ru poate #rea #on)li#te 0ntre
manaeri (i &u,alternii lorD !eoare#e a#ea&t% etap% are in)luen'e !ire#te a&upra &alariilor (i a promov%rilor.
Pentru unele oraniza'ii puterni# ierar/izateD &ta,ilirea !e rela'ii !e #ola,orare 0ntre (e)i (i &u,alterni poate )i
impo&i,il%D iar intro!u#erea !e prorame MPO nu ar putea avea e)e#tele &#ontate.
Al'i manaeri pot )olo&i )aptul #% pot m%&ura atinerea o,ie#tivelor pentru a &ta,ili o,ie#tive impo&i,il !e
atin& (i pentru a &ta,ili pe!ep&e pentru #ei #are nu le pot atineJ proramul MPO a&t)el #on!u& va avea un
impa#t neativ a&upra anaAa'ilor (i a&upra per)orman'elor lor.
L. L. To&i (i 9. Carrol au i!enti)i#at (a&e avantaAe ale proramelor MPO3
1. Permite in!ivizilor &% (tie #e &e a(teapt% !e la ei (i le #lari)i#% rolurile.
.. Permite i!enti)i#area pro,lemelor (i 0i 0n#uraAeaz% pe manaeri &% &ta,ilea&#% planuri !e a#'iune (i !ate
'int% !e rezolvare a pro,lemelor.
2. -m,un%t%'e(te #omuni#area 0ntre manaeri (i 0i motiveaz%.
4. In!ivizii aAun &% #unoa&#% o,ie#tivele oraniza'ionale (i 0(i orienteaz% a#tivitatea &pre atinerea lor.
5. O)er% #riterii !e evaluare mai o,ie#tive (i a&iur% e#/itatea pro#e&ului !e evaluare.
6. A&iur% !ezvoltarea per&onalului prin raportarea rezultatelor o,'inute la #ele &#ontate.
Din a#ea&t% analiz% reie&e #% &i&temele MPO au avantaAe nu !oar pentru in!iviziD #i (i pentru oraniza'ie. Prin
e+pli#area #lar% a a(tept%rilorD prin )aptul #% o)er% anaAa'ilor po&i,ilitatea !e a-(i &ta,ili o,ie#tivele (i prin
a(ezarea rezultatelor evalu%rii la ,aza &i&temului !e re#ompen&areD oraniza'iile #are implementeaz% &i&teme
MPO reu(e&# &% 0(i motiveze puterni# anaAa'ii.
Datorit% )aptului #% o,ie#tivele &unt &ta,ilite la toate nivelele oraniza'ieiD a#e&tea &unt mai reali&te (i mai
u(or !e a##eptat !e #%tre anaAa'iD (i vor )i mai u(or !e atin& !atorit% #re(terii ata(amentului anaAa'ilor )a'% !e
oraniza'ie (i 0m,un%t%'irii #omuni#%rii.
E+perien'a a !ove!it #% utilizarea potrivit% a proramelor MPO #on!u#e la &#/im,%ri pozitive !e atitu!ineD
#omportament (i per)orman'e.
Datorit% larii utiliz%ri a manaementului prin o,ie#tiveD manaerii au !e&#operit un mare num%r !e lu#ruri
#are pot a&iura e)i#ien'a a#e&tei te/ni#i.
Manaerii !e nivel 0nalt tre,uie &% !emon&treze #% &priAin% a#e&te prorame.
E&te !e a&emenea important% in&truirea manaerilor 0n le%tur% #u prin#ipiile (i pro#e&ele manaementului
prin o,ie#tive (i #u a,ilit%'ile ne#e&are pentru a&iurarea &u##e&ului implement%rii.
O,ie#tivele tre,uie &% )ie #lare (i pre#i&eD !eoare#e manaementul prin o,ie#tive 0(i !emon&treaz% e)i#ien'a
atun#i #$n! 0n evaluarea per)orman'elor &unt utilizate o,ie#tive reali&teD importante (i m%&ura,ileD (i !evine
ine)i#ient atun#i #$n! a#e&te o,ie#tive &unt lip&ite !e importan'%D &ta,ilite pe termen &#urt &au nu pot )i
m%&urate.
Impli#area anaAa'ilor poate )i a&iurat% !oar prin a#or!area perio!i#% !e )ee!,a#CD !eoare#e in!ivizii au
nevoie &% (tie 0n #e raport &e a)l% nivelul lor a#tual !e per)orman'e )a'% !e o,ie#tivele &ta,ilite.
Pentru #a proramele !e manaement prin o,ie#tive &% )un#'ionezeD e&te nevoie #a anaAa'ii &% )ie impli#a'i
e)e#tiv 0n &ta,ilirea !e o,ie#tive.
Da#% 0n!epline&# a#e&te #on!i'iiD &i&temele !e manaement prin o,ie#tive vor )un#'ionaD in!i)erent !e mo!ul
0n #are vor )i mo!i)i#ate pentru a &e potrivi pro,lemelor #u #are oraniza'ia &e #on)runt%.
ntrebri recapitulative
1. De #e au oraniza'iile nevoie !e planuri1
.. Cui ar tre,ui &% a#or!e oraniza'ia re&pon&a,ilitatea e)ortului !e plani)i#are1
2. Care e&te !i)eren'a !intre planurile opera'ionale (i #ele &tratei#e1
4. Numi'i #ele (a&e tipuri !e planuri !i&#utate 0n a#e&t #apitol #are variaz% 0n )un#'ie !e )re#ven'%.
5. Enumera'i #ele opt !omenii i!enti)i#ate !e Dru#Cer !rept ariile pentru #are oraniza'iile tre,uie &%
&ta,ilea&#% o,ie#tive.
6. Enumera'i #ei #in#i pa(i ai pro#e&ului !e plani)i#are !e&#ri(i 0n a#e&t #apitol.
7. De)ini'i manaementul prin o,ie#tive.
8. Care &unt #ei (apte pa(i ai #re%rii !e planuri !e a#'iune i!enti)i#a'i !e Raio1
;. *un#'ioneaz% manaementul prin o,ie#tive1 Arumenta'i.
1?. De #e &unt importante o,ie#tivele oraniza'ionale pentru pro#e&ul !e plani)i#are1
11. Arumenta'i i!eea #on)orm #%reia pro#e&ul plani)i#%rii e&te la )el !e important #a (i rezultatele.
1.. De&#rie'i #$t pute'i !e ,ine un pro#e& e)i#a#e !e plani)i#are.
12. Care &unt avantaAele (i !ezavantaAele plani)i#%rii top0do)n )a'% !e plani)i#area bottom0up1 Pe #are !intre
#ele !ou% a,or!%ri a'i re#oman!a-o (i !e #e1
14. E+pli#a'i intera#'iunea !intre pro#e&ul !e plani)i#are (i #el !e #ontrol.
15. Care !intre #ele ze#e motive pentru e(uarea planurilor enun'ate !e Rin,aCC e+pli#% #el mai ,ine e(e#ul
planurilor1
16. De #e #re!e'i #% parti#iparea anaAa'ilor la &ta,ilirea o,ie#tivelor e&te mai u(or !e !e#larat #a prin#ipiu
!e#$t !e pu& 0n pra#ti#%1
17. Ce #on!i'ii &unt ne#e&are pentru )un#'ionarea MPO1 Dat )iin! )aptul #% unele !intre a#e&te #on!i'ii
lip&e&# !e o,i#ei 0n oraniza'iiD #um e+pli#a'i !ovezile #ople(itoare #% MPO )un#'ioneaz%1
18. Pe #e ar tre,ui &% &e #on#entreze e)orturile !e plani)i#are1
)lani.icarea #trategic"
Obiectivele caitolului
H De)inirea plani)i#%rii &tratei#e (i a rolului pe #are 0l are 0n a&iurarea &u##e&ului oraniza'ional.
H -n'eleerea rela'iei !intre planurile &tratei#e (i #ele opera'ionale.
H De&#rierea &#/im,%rilor i&tori#e #are au #on!u& la utilizarea plani)i#%rii &tratei#e.
H I!enti)i#area #elor trei elemente e&en'iale ale pro#e&ului !e plani)i#are &tratei#%.
H In!i#area #ara#teri&ti#ilor prin#ipale ale !e#lar%rii mi&iunii (i a rolului lor 0n plani)i#area &tratei#%.
H -n'eleerea rolului analiz%rii in!u&triei (i a #ompetitorilorD a analiz%rii re&ur&elor (i a #ompar%rii analizelor.
H -n'eleerea in&trumentelor !e #reare a unei &trateii #orporati&te.
H Di&#utarea in&trumentelor &tratei#e !e&#ri&e !e Mi#/ael Porter (i a mo!elului #i#lului !e via'% al
pro!u&ului.
H De)inirea rolului plani)i#%rii &tratei#e )un#'ionale.
H De&#rierea importan'ei &i&temelor !e #ontrol a!aptate la o,ie#tivele planului &tratei#.
9trateia reprezint% #a!rul #are orienteaz% aleerile #e !etermin% natura (i !ire#'ia oraniza'iei (i reprezint%
viziunea a&upra imainii viitoare a oraniza'iei. Plani)i#area opera'ional% )urnizeaz% o &tru#tur% a !e#iziilor
zilni#e luate la nivelele in)erioare ale oraniza'iei.
De#lararea mi&iunii e&te o parte e&en'ial% 0n pro#e&ul !e plani)i#are &tratei#%J e)i#a#itatea &trateiei !epin!e
!e ata(amentul )a'% !e pun#tele )orte #e izvor%&# !in i!entitatea oraniza'iei. O !e#lara'ie !e mi&iune e)i#a#e
e&te realiza,il%D in&tru#tiv%D &pe#i)i#% (i re)le#t% valorile oraniza'iei.
Dup% !e#lararea mi&iuniiD oraniza'ia 0(i 0n!reapt% aten'ia &pre )ormularea o,ie#tivelor (i analizarea in!u&trieiD
a #on#uren'ilor (i a re&ur&elor &ale interne. Pun#tele )orte &unt a!e#vate #u oportunit%'ile e+i&tente (i &unt luate
!e#izii &tratei#e. Brmeaz% apoi implementarea &trateiei. Per)orman'ele &unt evaluate prin pro#e&ul !e
#ontrol (i &unt operate aAu&t%rile ne#e&are.
:om !i&#uta trei a&pe#te. -n primul r$n!D !e)inirea plani)i#%rii &tratei#e (i e+pli#area importan'ei pe #are o
areJ 0n al !oilea r$n!D va )i analizat% evolu'ia plani)i#%rii &tratei#e 0n oraniza'iiD !i)eren'ele )a'% !e
plani)i#area opera'ional%D (i pro#e&ul plani)i#%rii &tratei#eJ 0n al treilea r$n!D vor )i e+aminate #$teva #a!re
#ontemporane ale plani)i#%rii &tratei#e.

ROL'L I DE/INI&IA )LANI/ICRII 0-RA-EGICE
Multe oraniza'ii 0n)runt% &#/im,%rile pe #are le poate a!u#e viitorul nepre%tite. -ntr-un me!iu e#onomi# (i
#ompeti'ional a)lat 0n permanent% &#/im,areD #/eia &u##e&ului o reprezint% nu at$t #alitatea plani)i#%rii
opera'ionaleD #$t #laritatea $n!irii &tratei#e a unei oraniza'ii. E&te e&en'ial pentru o )irm% &% 0n'elea% tipul
a)a#erilor pe #are le !e&)%(oar% (i lo#ul pe #are vrea &% 0l o#upe la un anumit moment viitor Fplani)i#area
&tratei#%GD !ar (i mo!ul 0n #are poate atine a#e&te &#opuriD (i #are reprezint% re&pon&a,ilitatea plani)i#%rii
opera'ionale (i a lu%rii !e !e#izii.
9trateia e&te menit% &% !e&#rie imainea pe #are o oraniza'ie !ore(te &% o ai,% 0n viitor (i e&te orientat% #%tre
#eea ce vrea &% )a#% oraniza'iaD iar nu #%tre cum vrea &% a#'ioneze.
Manaerii )olo&e&# )re#vent termeni #a strategie de pia &au strategie #inanciar atun#i #$n! !e )apt &e re)er%
la un plan !e pozi'ionare a pro!u&elor lor pe o anumit% pia'% &au la un plan !e alo#are !e re&ur&e )inan#iareD
pentru a !e&emna !e#i planuri opera'ionale !e&tinate realiz%rii &trateiei oraniza'iei.
9trateia e&te !e)init% !rept #a!rul #e orienteaz% aleerile #are !etermin% natura (i !ire#'ia unei oraniza'ii.
9trateia aAut% la &ta,ilirea unei !ire#'ii unitare pentru oraniza'ie 0n termenii o,ie#tivelor &ale opera'ionale (i
)urnizeaz% ,aza alo#%rii re&ur&elor ne#e&are pentru orientarea oraniza'iei #%tre atinerea a#e&tor o,ie#tive.
Plani)i#area &tratei#% &ta,ile(te !ire#'ia (i o,ie#tiveleD 0n timp #e plani)i#area opera'ional% &e re)er% la luarea
!e !e#izii zilni#e la nivele mai Aoa&e ale oraniza'iei. Plani)i#area &tratei#% &e orienteaz% &pre a )a#e lucruri
bune Flu#rurile #are tre,uie &au e.icacitateGD iar plani)i#area opera'ional%D &pre a )a#e lucrurile bine Flu#rurile
#um tre,uie &au e.icien$"G.
*iura urm%toare ilu&treaz% rela'ia !intre planul &tratei# (i planurile opera'ionale Fplanul &tratei# e&te
implementat prin !ezvoltarea !e planuri opera'ionale 0n a#or! #u o,ie#tiveleD mi&iunea (i &trateiile
oraniza'ionaleG3
Figura nr. " - Relaia dintre planificarea strategic #i planificarea operaional
Prin#ipalele #ara#teri&ti#i ale plani)i#%rii &tratei#e &unt urm%toarele3
1. -(i propune armonizarea re&ur&elor (i a,ilit%'ilor e+i&tente 0n oraniza'ie #u oportunit%'ile (i ri&#urile !in
me!iul e+tern.
.. *urnizeaz% ,aza plani)i#%rii !e !etaliu (i a lu%rii !e !e#izii zilni#e.
2. Are lo# pe termen lun.
4. E&te realizat% !e manaerii !e pe nivelele !e v$r)D !atorit% )aptului #% a#e(tia !e'in in)orma'iile ne#e&are
(i pentru #% anaAamentul lor 0i motiveaz% pe &u,alternii r%&punz%tori #u implementarea.
5. De o,i#ei e&te !e)init% 0n termeni enerali.

DE12OL-AREA )LANI/ICRII 0-RA-EGICE

-n tre#utD 0n perioa!e mai pu'in !inami#e !e#$t #ea 0n #are tr%imD &i&temele !e plani)i#are )olo&ite !e
maAoritatea oraniza'iilor #on&tau 0n prin#ipal !in &ta,ilirea ,uetelor anuale (i e+trapolarea v$nz%rilor #urente
(i a ten!in'elor me!iului pe perioa!e !e #in#i p$n% la ze#e ani. Pe ,aza a#e&tor previziuni F0n eneral #ore#teD
!atorit% &ta,ilit%'ii me!iului e#onomi#GD manaerii alo#au re&ur&e.
-n prezentD 0n&%D nu &e mai poate vor,i !e&pre &ta,ilitatea )a#torilor !e me!iuD &inura #on&tant% )iin!
permanen'a &#/im,%rii.
Cre%terea ratei #c3imb"rilor te3nologice. -n #on!i'iile a#tuale ale !ezvolt%rii te/noloi#eD oraniza'iile
tre,uie &% )ie proa#tive 0n 0n#er#area !e a !e&#operi noi o#azii !e !ezvoltare (i nu &% a!opte o pozi'ie !e rea#'ii
0n repli#% la a!re&a #ompetitorilor.
Cre%terea comle4it"$ii muncii managerilor. Manaerii zilelor noa&tre tre,uie &% )a#% )a'% unor )a#tori mult
mai numero(i (i a)la'i 0n #ontinu% &#/im,are )a'% !e pre!e#e&orii lor. Comple+itatea #re(te #u #$t tre,uie lua'i
0n #on&i!erare )a#tori #um ar )i in)la'iaD &#/im,%rile !emora)i#e &au re&pon&a,ilit%'ile &o#ialeD !ar (i a#'iuni
menite &% !etermine !ezvoltarea intern% (i a#/izi'iile. Plani)i#area &tratei#% le permite manaerilor &%
anti#ipeze pro,lemele (i oportunit%'ile.
Cre%terea comle4it"$ii mediului e4tern. Datorit% !ezvolt%rii inter!epen!en'elor !in me!iul e+tern al
oraniza'iilorD manaementul a#tual nu mai poate lua !e#izii ,azate e+#lu&iv pe #on&i!erente interneD #i
tre,uie &% 'in% &eama 0n permanen'% !e relement%rile lei&lativeD !e a(tept%rile a#'ionarilorD !e opinia pu,li#%D
!e rela'iile !e mun#% (i !e alte elemente e+terne.
Cre%terea intervalului de tim dintre luarea deciziei %i aari$ia rezultatelor. Previziunile leate !e
varia,ilele luate 0n #al#ul 0n plani)i#are tre,uie )%#ute #$t mai !evreme (i pe termen #$t mai lunD !eoare#e
#on&e#in'ele a,or!%rii unei per&pe#tive pe termen &#urt pot )i !eza&troa&e.
A#e&te evenimente au !eterminat o evolu'ie a mo!ului 0n #are oraniza'iile &e orienteaz% #%tre viitorD
aAun$n!u-&e !e la pro#e&ul &implu al &ta,ilirii ,uetului la utilizarea !e in&trumente &o)i&ti#ate !e plani)i#areD
la o mai mare preo#upare )a'% !e me!iul e+tern (i la un nou mo! !e a $n!i &tratei#.

)ROCE0'L DE )LANI/ICARE 0-RA-EGIC

Plani)i#area &tratei#% reprezint% un pro#e& ra'ional #are poate F(i ar tre,uiG &% )ie utilizat (i mo!i)i#at !e
manaerii !in toate tipurile !e oraniza'ii. Pe )on!ul e+i&ten'ei unor !i&#repan'e 0ntre mo!elele #reate !e
!i)eri'i pra#ti#ieni &au teoreti#ieniD )iura urm%toare o)er% o imaine a #omponentelor pro#e&ului plani)i#%rii
&tratei#eD #are poate )i 0mp%r'it 0n trei etape enerale (i opt pa(i.

)RIMA E-A)5 /'NDAMEN-AREA

Atun#i #$n! 0n#ep pro#e&ul !e plani)i#are &tratei#%D manaerii tre,uie &% &ta,ilea&#% )un!amentul pe ,aza
#%rora &e vor !e&)%(ura #elelalte pro#e&e manaeriale. Prin#ipala temelie o #on&tituie &ta,ilirea viziuniiD a
!ire#'iei pe #are &e va orienta oraniza'ia. O,ie#tivele )inale ale oraniza'iei tre,uie e+primate 0n mo! #lar (i
#uprin&e 0ntr-o declaraie a misiunii oraniza'ieiD #are tre,uie &% 'in% #ont at$t !e valorile #on!u#eriiD #$t (i !e
nevoile anaAa'ilorD #lien'ilor &au #on&umatorilor.

Primul pa& al pro#e&ului !e plani)i#are &tratei#% 0l reprezint% i!enti)i#area (i enerarea mi&iunii oraniza'iei. O
Identitatea unei corporaii este mai important dec,t un plan strategic% deoarece o strategie e#icient depinde
de ataamentul #a de #orele eseniale care izvorsc din identitate'&
La !emararea unei a)a#eriD o,ie#tivul &au mi&iunea &unt ,ine #uno&#ute (i 0n'ele&e !e )on!atoriD 0n&% pe
m%&ur% #e oraniza'ia &e e+tin!eD p%trun!e pe noi pie'e &au )uzioneaz%D multe )irme 0(i mo!i)i#% mi&iunea
ini'ial%.
Con!u#erea poate &#/im,a per&pe#tiva a&upra mi&iunii oriinareD #a rezultat al ne0n'eleerii &au 0n'eleerii
re(ite a a#e&teiaD motiv pentru #are 0n'eleerea mi&iunii unei #ompanii reprezint% primul pa& 0n pro#e&ul
plani)i#%rii &tratei#e.
Declararea misiunii ar tre,ui &% reprezinte viziunea pe termen lun a&upra a #eea #e 0n#ear#% oraniza'ia &%
!evin%D a&upra &ementului !e pia'% #%ruia !ore(te &% i &e a!re&eze (i a&upra nevoilor pe #are 0n#ear#% &% le
&ati&)a#%. Ea are rolul !e a )o#aliza eneriileD !e a #on)eri un &entiment al orient%riiD &en&ului (i 'eluluiD e&te o
&ur&% !e putere leitim% 0n &itua'iile !i)i#ileD 0mpie!i#% iro&irea re&ur&elor 0n a#tivit%'i #are nu au le%tur% #u
ra'iunea !e a e+i&ta a oraniza'iei (i a#'ioneaz% pentru )ie#are mem,ru al oraniza'iei 0n m%&ura 0n #are e&te
internalizat% #a o in&tan'% #are in!i#% valorile (i prin#ipiile 0n virtutea #%rora !ore(te &% a#'ioneze 0n ori#e
&itua'ie.
O !e#lara'ie a mi&iunii e&te e)i#a#e !a#% e&te realiza,il%D in&tru#tiv%D pre#i&%D !a#% re)le#t% valorile (i #ultura
#ompaniei (i !a#% e&te orientat% &pre #lient.
Realizabil". Mi&iunea unei oraniza'ii tre,uie &% )ie a&t)el )ormulat% 0n#$t &% )ie realiza,il% #u aAutorul
#reativit%'ii (i #ompeten'elor oraniza'ieiD !ar &% &oli#ite un e)ortD &% #on&tituie o provo#are.
In#tructiv". De#lararea mi&iunii in!u#e un &entiment !e ata(ament )a'% !e valorile #omune tuturor anaAa'ilorD
in!i)erent !e )un#'iile o#upate &au !e a#tivit%'ile !e&)%(urateD (i are rolul !e a uni)i#a e)orturile. Rezultate
pre#um ma+imizarea pro)itului &au #re(terea v$nz%rilor pot )i privite !rept rezultate ale punerii 0n pra#ti#% a
unei !e#lara'ii a mi&iunii ,ine !e)initeD mai !era,% !e#$t rezultate propriu-zi&e ale mi&iunii.
)reci#". Pentru a-i aAuta pe manaeri 0n &ta,ilirea !ire#'iei &tratei#e a unei oraniza'iiD !e#lararea mi&iunii
tre,uie &% i!enti)i#e 0n mo! #lar #ara#teri&ti#ile e&en'iale ale oraniza'iei.
Re.lect" valorile %i cultura organiza$iei. E&te important #a !e#lararea mi&iunii &% re)le#te realit%'ile (i
i!ealurile unei oraniza'iiD &% e+prime inima (i &u)letul #ompanieiD &% )ie 0n a#or! #u valorile (i prin#ipiile
oamenilor. -n &ta,ilirea o,ie#tivelorD un manaer tre,uie &% 0n'elea% realit%'ile #ompeti'ionaleD !ar (i &%
#on(tientizeze valorileD prin#ipiile (i #ultura oraniza'ional%.
Orientarea c"tre client. Nevoile (i !orin'ele #lien'ilor ori#%rei oraniza'ii tre,uie &% )ie luate 0n #on&i!erare
#u o preo#upare &in#er% la &ta,ilirea mi&iunii oraniza'iei. Datorit% &#/im,%rilor rapi!e ale naturii pro!u&elor
(i &ervi#iilorD e&te nevoie #a !e#lararea mi&iunii &% )ie orientat% #%tre &ementul !e pia'%D iar nu #%tre pro!u&.
a#acere nu este de#init de numele companiei% de statut sau de articole% ci este de#init de nevoia pe care
un client i0o satis#ace atunci c,nd cumpr un produs sau un serviciu al companiei' 6ntrebarea #e e&te
a)a#erea noa&tr%1 poate primi rspuns doar prin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei
a#aceri din e$terior% adic din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de pia'& FP. *. Dru#CerG.
Prezent%m 0n #ontinuare #$teva 0ntre,%ri utile 0n !emer&ul !e 0nto#mire a !e#lara'iei !e mi&iune #areD 0n opinia
noa&tr%D ar )i ne#e&ar &% )ie unul lar parti#ipativ3
Care e&te &#opul no&tru e&en'ialD ra'iunea noa&tr% !e a e+i&ta1
Ce reprezent%m1 De #e e+i&t%m1
-n #e #on&t% valoarea noa&tr%D #are &unt #ompeten'ele noa&tre uni#e1
Care &unt valorile noa&tre1
Care &unt #ele mai importante lu#ruri pentru oraniza'ia noa&tr%1
Care e&te &emni)i#a'ia a #eea #e )a#em1
Cum putem &% ne a!u#em #ontri,u'ia1
Ce vrem &% )im (i &% )a#em Fpe&te 5-1? aniD !e e+empluG1
Re#oman!%m urm%torul pro#e& pentru )ormularea mi&iunii3
1. E#/ipa !e top manaement a&i&tat% !e un #on&ultant va mere 0ntr-un sta## retreat pentru a ela,ora mi&iunea
F.-2 zileG. 9e vor )olo&i #/e&tionare (i &e vor prezenta opiniile tuturor mem,rilor e#/ipei privin! viziuneaD
prin#ipiileD valorileD #ontri,u'ia per&onal% (i #a oraniza'ie pe #are !ore&# &% o a!u#%D #e anume 0i )a#e uni#i
et#. Apoi una &au !ou% per&oane vor )i !eleate &% ela,oreze un prim !ra)t al mi&iunii #are va )i &upu& apoi
!i&#u'iei (i 0m,un%t%'it #u #ontri,u'iile #elorlal'i.
.. 9e va repeta a#e&t pro#e& la nivelul )ie#%rui !epartamentD rup% &pe#ializat% !e anaAa'i &au la nivele
inter!epartamentale a&t)el 0n#$t &% &e ela,oreze mi&iuni la toate a#e&te nivele #are &% )ie inter#one#tate #u
mi&iunea lo,al% a oraniza'iei.
2. La anumite intervale !e timp mi&iunea va )i reanalizat% (i &priAinul pentru 0n!eplinirea ei rea)irmat.
Manaerii oraniza'iei tre,uie &% )ie primii #are &% 0(i mani)e&te 0n mo! #on&tant &u&'inerea (i #re!in'a 0n
mi&iunea #ompaniei.
4. Noii anaAa'i vor )i &ele#ta'i 0n a#or! #u valorile #uprin&e 0n mi&iune (i 0n#uraAa'i &% #ontri,uie #on&tru#tiv.
Toate &i&temele (i &tru#turile !in #a!rul oraniza'iei tre,uie &% )ie aliniate #u mi&iunea.
Bn mo!el eneri# !e !e#lara'ie a &#opurilor unei oraniza'ii e&te urm%torul3 O9% #re(tem ,un%&tarea e#onomi#%
(i #alitatea vie'ii tuturor !e'in%torilor !e ri&#.0 Deintorii de risc &unt to'i #ei #are ar avea !e &u)erit !a#%
a)a#erea e(ueaz%3 proprietariD anaAa'iD )urnizoriD #lien'iD ,%n#iD #omunitatea. Prin bunstare economic
0n'eleem o,'inerea !e pro)it pentru a#'ionariD &alarii (i alte re#ompen&e pentru anaAa'iD &ervi#ii #u un raport
,un #alitate<pre' pentru #lien'i. Calitatea vieii pre&upune &ati&)a#erea nevoilor umane )un!amentaleD #are
#on&tituie 0n a#ela(i timp &ur&e !e motiva'ie (i #apa#it%'i #are pot )i utilizate3
.abelul nr' 7
$evoile umane #i misiunea organi%aiei
-i de nevoi
Meta.ore
umane
2erb Dimen#iune 6n organiza$ie
*izi#e Trup < a#'iune A tr%i E#onomi#%
9o#iale
9u)let <
&entiment
A iu,i Apartenen'%
Mentale Minte < $n! A 0nv%'a Provo#are (i #re(tere
9pirituale 9pirit < #uv$nt
A l%&a o mo(tenire Fa
tran&#e!e &ineleD a
#ontri,uiD a )a#e #eva
pentru #eilal'iG
9#opD &en&D &emni)i#a'ie


-n#/eiem a#e&te #on&i!era'ii #u #$teva e+emple !e mi&iuni ale unor #ompanii3
O9untem !e!i#a'i 0m,un%t%'irii #alit%'ii vie'ii prin apli#area (tiin'ei (i te/noloiei pentru #rearea !e valoare 0n
!omeniul 0nriAirii &%n%t%'ii #ontri,uin! la #re(terea pro!u#tivit%'ii #lien'ilor no(tri.0 FMi&iunea 9mit/Pline
Ne#CmanG
O9untem o )irm% !e #on&ultan'% !e!i#at% pro!u#erii !e rezultate e+#ep'ionale (i !ura,ile #are &% o)ere #lien'ilor
no(tri un avantaA #ompetitiv. -n a#e&t &#op 0n#uraA%m &#/im,area (i &untem 0n permanen'% !i&pu(i &% 0nv%'%m
&% ne &#/im,%m noi 0n(ine. O premi&% )un!amental% a #ompaniei noa&tre e&te #% oamenii !in #a!rul unei
oraniza'ii (i oraniza'ia 0n&%(i pot &% mear% !in#olo !e &u##e& (i 0mplinireD pentru a atine m%re'ia.0
FMi&iunea Lan!marC E!u#ationG
OMi&iunea noa&tr% e&te &% )im o #ompanie #entrat% pe #lientD #are &% o)ere &ervi#ii )inan#iare la nivel lo,alD
&tr%!uin!u-&e &% atin% per)e#'iunea prin &ati&)a#erea nevoilor oamenilorD #ompaniilorD uvernelor (i
in&titu'iilor. O,ie#tivul no&tru e&te &% )im re#uno&#u'i #a li!eri 0n #eea #e prive(te valoarea pe #are o o)erim
#lien'ilorD pro)iturile pentru a#'ionari (i re#ompen&ele pentru anaAa'i. A#e&ta e&te anaAamentul (i mo(tenirea
noa&tr%.0 FMi&iunea Merrill LIn#/G
E-A)A A DO'A5
O!at% &ta,ilite )un!amenteleD pro#e&ul !e plani)i#are &tratei#% #ontinu% #u etapa !e analiz%. 9unt &ta,ilite
o,ie#tiveleD pentru a #%ror atinere &unt luate 0n #al#ul mai multe alternative. Pentru a#ea&ta e&te nevoie !e
analizarea pun#telor )orte (i &la,e ale re&ur&elor interne ale oraniza'ieiD pre#um (i a oportunit%'ilor (i
amenin'%rilor o)erite !e )or'ele #ompeti'ionale !in me!iul in!u&trial.
O,ie#tivele oraniza'ionale reprezint% #ontinuarea )irea&#% a mi&iunii oraniza'ieiD iar enun'area !e o,ie#tive
0n a#or! #u mi&iunea reprezint% un )un!ament important al #re%rii &trateiei.
-iuri de obiective. Nevoia evi!ent% !e &ta,ilire !e o,ie#tive pentru )ie#are !omeniu !e #are !epin!e
&upravie'uirea oraniza'iei a )o&t !e&#ri&% !e P. *. Dru#Cer3
a#acere trebuie s #ie &n primul r,nd capabil s creeze un consumator8 de aici nevoia stabilirii unui
obiectiv de mar9eting' A#acerile trebuie s #ie capabile s inoveze% pentru a nu #i depite de competitori8 de
aici nevoia pentru un obiectiv de inovare' .oate a#acerile depind de cei trei #actori de producie :munc%
resurse materiale i capital;% e$ist deci nevoia stabilirii de obiective pentru anga"area i dezvoltarea lor'
*esursele trebuie s #ie anga"at &ntr0un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a
asigura supravieuirea a#acerii% motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate' A#acerile e$ist
&n societate i trebuie s &i asume responsabilitatea pentru impactul pe care &l au% stabilind obiective care s
in cont de dimensiunile sociale ale a#acerii' 6n cele din urm% nevoia de pro#it% #r de care nici un obiectiv
nu ar putea #i atins% deoarece toate presupun e#ort% deci costuri% i nu pot #i #inanate dec,t din pro#it% care
poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi'&
O!at% #e a )o&t )ormulat% !e#lara'ia mi&iuniiD pa&ul urm%tor 0l reprezint% analizarea oportunit%'ilor (i
amenin'%rilor !in me!iul e+tern.
Oortunit"$i. Me!iul e+tern al unei a)a#eri &e a)l% 0ntr-o permanent% &#/im,areJ o oportunitate apare atun#i
#$n! &#/im,area #reeaz% o nevoie &au po&i,ilitatea !e a#operire a unei nevoi. De(i oraniza'iile nu re#uno&#
0ntot!eauna o#aziileD &au nu pro)it% !e eleD a#e&tea e+i&t% 0n me!iul e+tern (i le pot aAuta &% 0(i realizeze &au
#/iar &% 0(i !ep%(ea&#% o,ie#tivele.
Amenin$"ri. 9#/im,area poate pro!u#e 0n&% (i amenin'%ri3 noi pro!u&eD &#/im,area pre)erin'elor (i u&turilor
#on&u-matorilorD a preve!erilor lei&lative &au a #on!i'iilor e#onomi#e reprezint% !oar #$'iva !intre )a#torii
#are pot #rea amenin'%ri.
/or$e care orienteaz" cometi$ia. Analiza in!u&triei e&te e&en'ial%D !eoare#e le permite manaerilor &%
i!enti)i#e oportunit%'ile (i amenin'%rile e+i&tente 0n me!iul e+tern al oraniza'iei. Men'inerea pro)ita,ilit%'ii
&au &impla &upravie'uire a unei oraniza'ii !epin! !e #on#uren'a !in me!iul in!u&trial re&pe#tiv. Cu toate #%
)ie#are me!iu in!u&trial e&te orientat !e o &erie !e )or'e &pe#i)i#eD anumite &imilarit%'i permit #rearea unei li&te
!e )or'e #ompeti'ionale3
1. Con#uren'a !intre )irmele !intr-o in!u&trie &e mani)e&t% !e o,i#ei 0n termenii pre'uluiD #alit%'ii &au
&ervi#iilor.
.. Con#uren'a #u pro!u&ele &imilare e+i&ten'a unor pro!u&e !e &u,&titu'ie &ta,ile(te limite pentru pre'uriD
pro)it (i )or'e #ompeti'ionale.
2. Puterea !e neo#iere #u #lien'ii (i )urnizorii marii #ump%r%tori au putere !e neo#iere mai mare #eea
#e le permit% &% o,'in% pre'uri !e a#/izi'ie mai re!u&eD 0n timp #e marii )urnizori au puterea !e a #re(te
#o&turile &au !e a &#%!ea #alitatea 0n urma neo#ierii.
4. Apari'ia !e noi #ompetitori &#a!e v$nz%rile )irmelor e+i&tente (i<&au #re(te #o&turileD &#%z$n!
pro)ita,ilitatea.
-n ori#e in!u&trieD rivalitatea apare atun#i #$n! o )irm% #on#urent% )a#e o mi(#are &tratei#% #are are &u##e& (i
&e re)le#t% 0n #re(terea pro)itului. Competitorii vor rea#'iona 0n &itua'ia 0n #are mi(#area &tratei#% a )irmei
re&pe#tive le a)e#teaz% pozi'ia pe pia'% &au pro)itul. *or'a rea#'iilor #ompetitorilor e&te a)e#tat% !e urm%torii
)a#tori3
1. Competi'ia #re(te !ire#t propor'ional #u num%rulD !imen&iunile (i #apa#itatea )irmelor rivale.
.. Competi'ia e&te mai mare atun#i #$n! #ererea #re(te 0n#et.
2. Competi'ia #re(te atun#i #$n! #o&turile )i+e &unt mariD pro!u&ul e&te peri&a,ilD &au e+i&t% al'i )a#tori #are
pot !etermina &#%!erea pre'urilor.
4. Competi'ia #re(te atun#i #$n! pro!u&ele<&ervi#iile o)erite !e #on#uren'i !evin mai pu'in !i)eren'iate !in
pun#tul !e ve!ere al #ump%r%torului.
*irmele nu &e a)l% 0n #ompeti'ie !oar #u #elelalte )irme !in in!u&tria re&pe#tiv%D #i (i #u in!u&triile #are
)urnizeaz% pro!u&e #are pot )i )olo&ite !e #on&umatori #u a#eea(i 0ntre,uin'are Fpro!u&e !e &u,&titu'ieG.
Impa#tul pro!u& !e )or'ele #ompeti'ionale #reate !e &u,&titutele pro!u&elor &au &ervi#iilor e&te re&im'it 0n mai
multe mo!uri. -n primul r$n!D pro!u&ele (i &ervi#iile &u,&titute #reeaz% un pla)on pe&te #are pre'urile nu pot
#re(teD re!u#$n! a&t)el pro)itul poten'ialul al in!u&triei. Pe !e alt% parteD 0n #on!i'iile e+i&ten'ei pro!u&elor !e
&u,&titu'ieD v$nz%torii tre,uie &% a&iure #re(terea #alit%'ii &au &#%!erea pre'urilor pentru a-(i !i)eren'ia
pro!u&ele !e &u,&titutele lorD ri&#$n! a&t)el &% !etermine &#%!erea pro)itului.
Impa#tul pe #are 0l pot avea )urnizorii a&upra )or'elor #ompeti'ionale !intr-o in!u&trie !epin!e !e importan'a
pro!u&ului 0n pro#e&ul !e pro!u#'ie al in!u&triei re&pe#tive. C$n! pro!u&ul unui anumit )urnizor reprezint% o
parte &emni)i#ativ% !in #o&turile totale !e pro!u#'ie &au #$n! are o in)luen'% !ire#t% a&upra #alit%'ii pro!u&ului
)inalD #re(te puterea !e neo#iere a )urnizorului.
Gra!ul 0n #are )urnizorul &e )olo&e(te !e a#ea&t% putere !epin!e !e #$'iva )a#tori lea'i !e &tru#tura in!u&triilor
0n #are &e 0ntre# a#e(ti )urnizori. -n eneralD un rup !e )irme )urnizoare are mai mult% putere !a#%3
E In!u&tria )urnizorilor e&te !ominat% !e #$teva #ompanii (i e&te mai #on#entrat% !e#$t in!u&tria #%reia i
&e )urnizeaz%.
E Pro!u&ul e&te !i)eren'iat (i ar )i !i)i#il &au &#ump pentru #ump%r%tor &% &#/im,e )urnizorul.
E *urnizorul nu tre,uie &% )a#% )a'% unor pro!u&e &u,&titute &au )urnizorilor !intr-o alt% in!u&trie.
E Cump%r%torii nu &unt #lien'i importan'i pentru )urnizor.
E Pro!u&ul )urnizorului reprezint% o materie prim% important% pentru a)a#erea #ump%r%torului.
La )el #um )urnizorii pot in)luen'a pia'a #%reia i &e a!re&eaz%D #ump%r%torii 0i pot in)luen'a pe )urnizoriD mai
ale& !a#%3
E Cump%r%torii &unt )irme !e !imen&iuni mariD relativ pu'ine la num%rD (i #ump%r% 0n #antit%'i mariD motiv
pentru #are pot o,'ine re!u#eri !e pre'uri.
E Cump%r%torul preia o #antitate #on&i!era,il% !in o)erta )urnizorului.
E Pro!u&ul e&te relativ &tan!ar!izatD #eea #e le permite #ump%r%torilor &% %&ea&#% noi )urnizoriD )%r% a
avea pier!eri maAore.
E In!u&tria )urnizoare e&te )ormat% !intr-un num%r mare !e )irme !e !imen&iuni relativ mi#iD &au
#ump%r%torul are mai mult !e un )urnizor.
Bna !intre prin#ipalele preo#up%ri 0n manaementul &tratei# o reprezint% amenin'area noilor oraniza'ii
intrate pe pia'%. Noii intra'i pot veni #u o nou% #apa#itate (i !e o,i#ei #u re&ur&e &emni)i#ativeD put$n! &% preia
o parte a &ementului !e pia'% #%ruia i &e a!re&eaz% )irmele !eAa e+i&tente.
Gra!ul 0n #are un nou intrat pe pia'% reprezint% o amenin'are e&te !eterminat !e !oi )a#tori3 u(urin'a #u #are &e
poate intra 0n in!u&tria re&pe#tiv% (i rea#'ia )irmelor e+i&tente )a'% !e noul intrat.
Analiza me!iului permite manaerilor &% i!enti)i#e oportunit%'ile (i amenin'%rileJ o!at% #e a#ea&ta a )o&t
0n#/eiat%D manaerii tre,uie &% &e #on#entreze a&upra a #eea #e vor &% )a#% oraniza'ia lor. Analiza re&ur&elor
interne permite i!enti)i#area avantaAelor (i !ezavantaAelor #ompeti'ionale ale oraniza'ieiD a pun#telor )orte (i
&la,e 0n raport #u prin#ipalii #on#uren'i.
)unctele .orte ale unei oraniza'ii reprezint% #ompeten'ele &ale 0n termenii pro!u&elorD &ervi#iilorD talentului
manaerialD re&ur&elor )inan#iare (i a(a mai !eparte. A#e&tea permit unei )irme &% pro)ite !e #on!i'iile
)avora,ile !e me!iu (i &% evite e)e#tele #on!i'iilor ne)avora,ile.
)unctele #labe reprezint% in#apa#itatea oraniza'iei !e a )urniza &u)i#iente re&ur&e pentru a )ru#ti)i#a
oportunit%'ile (i a &e )eri !e amenin'%ri.
-n i!enti)i#area pun#telor )orte (i &la,e ale unei oraniza'ii &unt lua'i 0n #al#ul o &erie !e )a#toriD a #%ror
analizare permite manaerilor &% !e#i!% #are &trateii pot )i implementate pe ,aza re&ur&elor pe #are
oraniza'ia le are la !i&pozi'ie &au le poate o,'ine. Bnul !intre in&trumentele )olo&ite !e manaeri pentru a
i!enti)i#a pun#tele )orte (i &la,e ale oraniza'iei 0l reprezint% analiza resurselor interne Fvezi ta,elulG.
-n analizarea re&ur&elor interneD C.K.Lo)er (i D.9#/en!el &uereaz% par#urerea a patru )aze3
7( Crearea unui pro)il al re&ur&elor (i a,ilit%'ilor prin#ipale ale unei oraniza'ii 0n urm%toarele !omenii3
)inan#iarJ )izi#J oraniza'ional (i umanJ te/noloi#.
8( Determinarea #erin'elor e&en'iale pentru #a pro!u&ul &% ai,% &u##e& (i a &ementelor !e pia'% #%rora
oraniza'ia li &e a!re&eaz% &au li &e poate a!re&a.
9( Compararea pro)ilului re&ur&elor #u #erin'ele !e a avea &u##e& 0n ve!erea !etermin%rii prin#ipalelor
pun#te )orte pe #are poate &% &e ,azeze o &trateie (i a prin#ipalelor pun#te &la,e #are tre,uie !ep%(ite.
:( Compararea propriilor pun#te )orte (i &la,e #u #ele ale #ompetitorilor 0n ve!erea i!enti)i#%rii re&ur&elor
(i a,ilit%'ilor #are ar putea aAuta la o,'inerea unui avantaA pe pia'%.
Dup% 0n#/eierea analizei me!iului e+tern (i a re&ur&elor interneD e&te po&i,il% o,&ervarea potrivirii &au
nepotrivirii !intre oportunit%'i<amenin'%ri (i pun#te )orte<&la,e. Interarea analizelor intern% (i e+tern%
F#ompararea analizelorG le permite manaerilor &% preva!% rezultatele &trateiei e+i&tente &au ale &trateiei
viitoare. Da#% 0ntre per)orman'ele anti#ipate (i o,ie#tivele oraniza'ionale apar nepotriviriD #on!u#erea
oraniza'iei va 0n'elee mai ,ine ra!ul 0n #are tre,uie intro!u&% &#/im,area &tratei#%. Analiza pun#telor
)orteD &la,eD oportunit%'ilor (i amenin'%rilor e&te !enumit% !e o,i#ei analiza S<. F&tren/t&D @eeCne&&e&D
opportunitie& an! t/reat&G.
-n a#ea&t% analiz% #omparativ%D patru #on#epte &unt importante pentru manaerii #are !ore&# &% ia !e#izii
&tratei#e ,une3 a#or!D #on&tr$neriD vulnera,ilit%'i (i pro,leme.
Acordul apare atun#i #$n! )or'ele interne &unt potrivite #u o#aziile i!enti)i#ate 0n analizarea me!iului e+tern.
E+i&ten'a a#e&tei potriviri &priAin% o &trateie #are &% pro)ite !e a#e&te o#azii.
Con#tr!ngerile e+i&t% atun#i #$n! o#aziile e+i&tente 0n me!iu nu &e potrive&# #u pun#tele )orte ale
oraniza'ieiD iar pentru a pro)ita !e a#e&te o#aziiD oraniza'ia are nevoie !e re&ur&e &uplimentare.
2ulnerabilit"$ile apar atun#i #$n! #on!i'iile !e me!iu reprezint% o amenin'are la a!re&a pun#telor )orte ale
)irmei. De(i oraniza'ia are un #omportament potrivitD pun#tele &ale )orte 0i pot )i amenin'ate !e evenimente
!in a)ara )irmei.
)roblemele apar atun#i #$n! pun#tele &la,e ale unei oraniza'ii #oin#i! #u o amenin'are !in me!iul e+tern.
A#ea&t% pro,lem% poate )i &u)i#ient !e mare pentru a pune 0n peri#ol e+i&ten'a oraniza'ieiD &au poate a)e#ta
&trateiile e+i&tente p$n% 0n momentul 0n #are e&te rezolvat%.

E-A)A A -REIA5 DECI1IA

Dup% 0n#/eierea primelor !ou% etape importante ale pro#e&ului !e plani)i#are &tratei#%D urm%toarea )az% o
reprezint% luarea !e !e#izii &tratei#e. Da#% e&te ne#e&ar% o &#/im,are a &trateiei pentru rezolvarea
!i&#repan'ei !intre per)orman'ele plani)i#ate (i #ele realizateD &unt importante i!enti)i#areaD evaluarea (i
&ele#tarea !e alternative !e a,or!%ri &tratei#e Fop'iuni &tratei#eG. Oraniza'iile !e !imen&iuni mari !ezvolt%
!e o,i#ei &trateii la trei nivele3 al #orpora'ieiD al a)a#erii (i )un#'ional. Alternativa alea&% la )ie#are nivel
tre,uie apoi implementat%. Rezultatele &trateiei ale&e tre,uie apoi &% )ie evaluateD tre,uie )%#ute eventualele
mo!i)i#%riD iar pro#e&ul tre,uie #ontrolat.
9trateia la nivel !e #orpora'ie e+ploreaz% !e o,i#ei mo!urile 0n #are o )irm% 0(i poate !e)ini o &trateie !e
porto)oliu )avora,il% (i in#lu!e )a#tori #a !e#iziile 0n le%tur% #u tipul !e a)a#eri 0n #are )irma ar tre,ui &% &e
impli#e (i )lu+ul !e re&ur&e )inan#iare (i non-)inan#iare &pre (i !in&pre unit%'ile &aleD numite unit%'i &tratei#e
!e a)a#eri. A#e&tea au o mi&iune uni#%D o linie !e pro!u&eD #ompetitori (i &e a!re&eaz% unor pie'e !i&tin#te.
Dire#torii e+e#utivi ai #orpora'iei tre,uie &% !e)inea&#% o !ire#'ie &tratei#% eneral% Fnumit% (i &trateie
lo,al%G (i &% 0m,ine un porto)oliu !e unit%'i &tratei#e !e a)a#eri.
0trategia general" reprezint% planul eneral !e a#'iune prin #are o )irm% 0n#ear#% &% 0(i atin% o,ie#tivele pe
termen lun.
0trategia de orto.oliu e&te leat% !e rupul !e unit%'i &tratei#e !e a)a#eri #are o)er% un avantaA
#ompeti'ional #orpora'iei.
Modelele matriceale. Primul mo!el matri#eal a )o&t propu& !e No&ton Con&ultin Group FN. D. Len!er&onG.
Mo!elul e+amina pozi'ia pro!u&ului pe ,aza poten'ialului intern al pro!u&ului (i pe ,aza poten'ialului pe pia'a
e+tern%. Poten'ialul intern a )o&t !e)init #a )or'% #ompeti'ional% (i a )o&t m%&urat prin #ota !e pia'%J poten'ialul
pe pia'a e+tern% e&te &imilar #u mo!elul #i#lului !e via'% al pro!u&ului prin )aptul #% &e re)er% la #re(terea
#ererii pentru pro!u&. Prin )olo&irea unei #la&i)i#%ri !e la valoarea #ea mai 0nalt% p$n% la #ea mai Aoa&% a
a#e&tor !imen&iuni a rezultat matri#ea NCG.
1. Stea. Cot% !e pia'% ri!i#at% 0ntr-o pia'% #u #re(tere rapi!%. Poten'ial ri!i#at !e !ezvoltareD !ar poate
pre&upune in)uzie !e #apital pentru a &e !ezvolta.
.. Copil problem. Pozi'ie #ompetitiv% &la,% 0ntr-o pia'% #u #re(tere rapi!%. Ne#e&it% )inan'are pentru
0m,un%t%'irea pozi'iei #ompeti'ionale (i pentru a aAune pe pozi'ia stea. -n lip&a unei )or'e !at% !e pozi'ia
#ompetitiv%D 0(i poate pier!e pozi'ia pe pia'%.
2. =ac de muls. Cot% !e pia'% ri!i#at% 0ntr-o pia'% #u #re(tere lent%. Are nevoie !e inve&ti'ii limitate pentru
men'inerea pozi'iei #ompeti'ionale. E&te pozi'ia pe #are &e poate aAune !e pe pozi'ia steaD 0n &itua'ia
0n#et%rii #re(terii in!u&triale.
4. C,ine. Cu o pozi'ie #ompeti'ional% &la,% (i pie'e #u #re(tere lent%D a#e&te pro!u&e au un poten'ial
limitat.
Alte mo!ele matri#eale au )o&t #reate pornin! !e la !i)eri'i in!i#atori )olo&i'i pentru m%&urarea poten'ialului pe
pia'% (i a )or'ei #ompeti'ionale. *ie#are !intre a#e&te mo!ele 0n#ear#% &% &ta,ilea&#% pozi'ia #ompeti'ional% a
pro!u&elor evaluateD 0n ve!erea &ta,ilirii unei &trateii !e tre#ere !e pe o pozi'ie pe alta.
0elec$ia #trategiilor. Au )o&t propu&e #$teva tipuri !e &trateii pentru pro!u&ele in!ivi!ualeD pentru liniile !e
pro!u&eD !iviziile &au !epartamentele !in #a!rul unei oraniza'ii. Dup% #la&i)i#area )ie#%rei unit%'i &tratei#e
!e a)a#eri 0n a#or! #u matri#ea porto)oliu a a)a#eriiD #on!u#erea tre,uie &% !e#i!% #are !intre #ele patru
&trateii !e mar#% tre,uie a!optate !e )ie#are unitate. A#e&te &trateii &unt3
1. Con#truire. Potrivit% pentru unit%'ile #u poten'ial !e a aAune pe pozi'ia stea. Pro)iturile pe termen &#urt
&unt &a#ri)i#ate 0n ve!erea )urniz%rii re&ur&elor )inan#iare ne#e&are atinerii a#e&tui o,ie#tiv.
.. )"#trare. Potrivit% pentru unit%'ile !e pe pozi'ia vac de muls. Permite oraniza'iei &% pro)ite !e un )lu+
)inan#iar pozitiv )oarte ,un.
2. Recoltare. Potrivit% pentru toate pro!u&ele &au unit%'ileD #u e+#ep'ia #elor !e pe pozi'ia stea. O,ie#tivul
prin#ipal e&te #re(terea veniturilor pe termen &#urtD )%r% a )i luat 0n #al#ul impa#tul pe termen lun.
4. Aruncare. Renun'area la pro!u&e &au !ivizii #u #ote &#%zute pe pie'e #u rat% !e #re(tere lent%.
0trategia la nivelul a.acerii %i #trategiile generice. 9pre !eo&e,ire !e &trateia la nivel !e #orpora'ieD
&trateia la nivel !e a)a#ere e&te )olo&it% la nivel !e unitate &tratei#% !e a)a#eri &au la nivel !e !ivizii (i pune
a##ent pe 0m,un%t%'irea pozi'iei #ompeti'ionale a pro!u&elor &au &ervi#iilor unei #orpora'ii. Con!u#erea
prive(te unitatea &tratei#% !e a)a#eri #a o unitate autonom% #apa,il% &% 0(i !e)inea&#% propria &trateie 0n
a#or! #u o,ie#tivele #orporati&te (i #u &trateia eneral%. -n #rearea !e &trateii la nivel !e a)a#ereD e&te
important% 0n'eleerea &trateiilor #ompeti'ionale !e&#ri&e !e pro)e&orul M. Porter. Porter &uereaz% #%
&trateiile eneri#e &e 0mpart 0n trei #ateorii3 #ontrolarea #o&turilorD !i)eren'ierea (i orientarea.
E Strategia de controlare a costurilor. Manaerii #are a!opt% a#ea&t% &trateie &unt preo#upa'i !e
men'inerea #o&turilorD (i impli#it a pre'urilorD la nivele mai &#%zute !e#$t ale #ompetitorilor. Pentru #a &u##e&ul
a#e&tei &trateii &% )ie a&iuratD e&te nevoie !e o #ot% !e pia'% ri!i#at%D u(urin'a 0n a o,'ine )or'a !e mun#% &au
materia prim% (i !e o linie lar% !e pro!u&eD a&t)el 0n#$t &% )ie #reat un mare volum !e v$nz%ri.
E Strategia de di#ereniere. A#ea&t% &trateie e&te orientat% &pre #rearea uni#it%'ii pro!u&ului unei )irme 0n
raport #u pro!u&ele #ompetitorilor. 9#%!erea #o&turilor e&te un o,ie#tiv &e#un!ar. De o,i#ei e&te nevoie !e
&#%!erea #otei !e pia'%D !ar uni#itatea pro!u&ului permite )irmei &% #rea&#% pre'ul !e v$nzareD a&iur$n! a&t)el
#re(terea pro)itului marinal.
E Strategia de concentrare. Oraniza'iile #are a!opt% a#ea&t% &trateie &unt intere&ate !e o,'inerea unui
avantaA #ompetitiv prin #om,inarea #ontrolului #o&turilor #u orientarea #%tre un rup mai re&tr$n& !e
#on&umatoriD ple#$n!u-&e !e la i!eea #% a#e&ta poate )i &ervit mai ,ine.
Ciclul de via$" al rodu#ului. Bn alt a&pe#t important 0n #rearea !e &trateii la nivel !e a)a#ere e&te utilizarea
mo!elului #i#lului !e via'% al pro!u&elor. Pro!u&ele au o e+i&ten'% limitat%D motiv pentru #are 0n'eleerea
!i)eritelor )aze !in via'a unui pro!u& e&te e&en'ial% pentru aleerea &trateiei #ompeti'ionale potrivite. Ci#lul
!e via'% al pro!u&ului e&te ilu&trat 0n )iura urm%toare3
E !tapa de pionierat reprezint% etapa !e 0n#eput a !ezvolt%rii (i intro!u#erii unui pro!u&. Noul pro!u&
e&te pro,a,il uni# &au neo,i(nuit (i are pu'ini #on#uren'i. Compania tre,uie &% )a#% inve&ti'ii &emni)i#ative 0n
pro!u#'ieD #er#etare (i !ezvoltare (i 0n marCetin.
E !tapa de e$pansiune e&te etapa 0n #are pro!u&ul (i-a !ove!it &u##e&ulD (i pro!u&e #on#urente au )o&t
intro!u&e pe pia'% !e alte )irme. Pia'a #ontinu% &% &e e+tin!% !arD !atorit% #re(terea #ompeti'ieiD 0n#ep &% &#a!%
pre'urileD !ar #ompania #ontinu% &% 0nrei&treze pro)it. :$nz%rile #ontinu% &% #rea&#%. 9unt re!u&e #o&turile !e
!ezvoltareD !ar &unt 0n#% ne#e&are #/eltuielile #u pro!u#'ia (i marCetinul pro!u&uluiD 0n&% pe an&am,lu
inve&ti'iile &unt mai mi#i !e#$t 0n etapa anterioar%.
E !tapa de maturitate e&te etapa 0n #are #re(terea v$nz%rilor 0n#etine(teD #re(te pre'ul promovat !e
#ompetitori (iD #a rezultatD 0n#ep &% &#a!% veniturile nete. 9#a! toto!at% (i #/eltuielileD motiv pentru #are
pro!u&ul #ontinu% &% )ie pro)ita,il.
E !tapa de declin e&te etapa 0n #are 0n#ep &% &#a!% v$nz%rile. :enitul net #ontinu% &% &#a!% (i &e poate
aAune la pier!eri.
Durata !i)eritelor etape !i)er% !e la un pro!u& la altul. Ci#lurile !e via'% ale pro!u&ului re)le#t% natura (i
poten'ialul pe pia'% al pro!u&elor &au &ervi#iilor. O,&erv%m #a ten!in'% pentru viitor re!u#erea vie'ii
pro!u&elorD tre#erile !e la o etap% la alta )%#$n!u-&e !in #e 0n #e mai repe!e.
*ie#are etap% !in #i#lul !e via'% al pro!u&ului propune provo#%ri importante 0n !e)inirea unei &trateii. *oarte
ri&#ant% e&te etapa !e pionieratD !atorit% inve&ti'iilor mari )%#ute 0n materia prim%D )a#ilit%'i (i &alarii (i #are nu
&unt re)le#tate 0n venituri. -n a#ea&t% etap% prin#ipalele preo#up%ri &tratei#e &unt urm%toarele3 #on&truirea
unor rela'ii &oli!e #u )urnizoriiD plani)i#area )inan'%rii )lu+urilor neative !e li#/i!it%'iD !ezvoltarea pro!u#'iei
(i marCetinului (i anti#iparea (i plani)i#area rea#'iei )a'% !e #ompetitori. -n etapa !e e+pan&iuneD manaerii
pot #%p%ta impre&ia #% pro)itul mare (i num%rul mi# !e #ompetitori reprezint% o &itua'ie #are va !eveni
permanent%. -n a#ea&t% etap% &unt importante #ontinuarea #er#et%rii (i inov%rii pro!u&elor #urenteD men'inerea
e#onomiilor !e &#ar% 0n #eea #e prive(te pro!u#'iaD #on&oli!area loialit%'ii )a'% !e mar#a re&pe#tiv% (i &tu!ierea
#ompetitorilor.
9trateia a!optat% 0n )aza !e maturitate tre,uie orientat% &pre &#%!erea #o&turilor (i promovarea e)i#ien'eiD
!atorit% &#%!erii pro)itului #a urmare a #ompeti'iei. -n )aza !e !e#lin )irmele 0n#ear#% &% prelunea&#% #i#lul !e
via'% al pro!u&ului prin a!%uarea unor noi #ara#teri&ti#i (i prin inten&i)i#area preo#up%rilor 0n !omeniul
&ervi#iilor pentru #lien'i. Planurile !e retraere a pro!u&ului !e pe pia'% tre,uie &% a&iure #ompania #% nu va
r%m$ne #u #antit%'i importante !e materii primeD )a#ilit%'iD pro!u#'ie neterminat% &au nevan!a,il% 0n momentul
&#oaterii !e pe pia'% a pro!u&ului.
0tategia la nivel .unc$ional e&te orientat% 0n prin#ipal &pre #re(terea pro!u#tivit%'ii 0n #on!i'iile re&pe#t%rii
&trateiei la nivel #orporati&t (i a &trateiei la nivel !e a)a#ere (i e&te ela,orat% la nivelul !epartamentelor
)un#'ionale FmarCetinD pro!u#'ieD )inan'e (i per&onalG pentru e&tionarea re&ur&elor (i 0m,un%t%'irea
per)orman'elor.
O!at% #e planurile &tratei#e au )o&t #reateD e&te ne#e&ar% 0n#orporarea lor 0n opera'iunile oraniza'iei. *ormale
&au nuD !e#iziile &tratei#e tre,uie &% re)le#te planurileD proramele (i ,uetele opera'ionale a!e#vate.
-n pro#e&ul !e implementare a &trateiei manaerii tre,uie &% 0n #on&i!erare patru )a#tori3
E amenii. Pentru implementarea unei &trateii e&te e&en'ial #a oraniza'ia &% !i&pun% !e oameni #u
a,ilit%'i (i #ompeten'e potriviteD lu#ru #e &u,liniaz% importan'a #are tre,uie a#or!at% pro#e&elor !e re#rutareD
&ele#'ie (i per)e#'ionare.
E Cultura. Cultura pre!ominant% tre,uie &% &u&'in% implementarea &trateiei.
E Structura organizatoric. Manaerii !e la nivelele !e v$r) ale oraniza'iei tre,uie &% &e a&iure #%
&tru#tura oraniza'iei e&te #ompati,il% #u pro#e&ul !e plani)i#areD #u &tilul manaerial (i #u &trateia
re&pe#tiv%.
E Sistemele de control. A#e&tea permit atinerea o,ie#tivelor &tratei#e ale oraniza'iei prin o)erirea
po&i,ilit%'ii !e monitorizare a per)orman'elor (i interven'ie pentru #ore#tarea a,aterilor &emni)i#ative.
Dup% !e)inirea &trateiilor (i 0nto#mirea planurilorD prin#ipala &ar#in% a #on!u#erii e&te a#eea !e a a#'iona 0n
&en&ul a&iur%rii 0n!eplinirii a#e&tor planuri &au a e)e#tu%rii eventualelor mo!i)i#%ri. A#ea&ta reprezint% )un#'ia
manaerial% !e #ontrolD #are permite manaerilor &% veri)i#e !a#% #ei re&pon&a,ili )a# tot #eea #e e&te ne#e&ar
pentru implementarea e)i#ient% a planurilor.
-n pro#e&ul !e #ontrol tre,uie &% )ie &ta,ilite &tan!ar!eD &% )ie m%&urate per)orman'ele pe ,aza a#e&tor
&tan!ar!e (i &% )ie #ore#tate !evia'iile !e la &tan!ar!ele (i planurile &ta,ilite.
-n evaluarea unei &trateii Fprin #are &e veri)i#% !a#% o aleere &tratei#% permite atinerea o,ie#tivelor
oraniza'ieiG tre,uie apli#ate o &erie !e #riterii3
E Consecvena intern. 9trateia tre,uie &% )ie #on&e#vent% #u mi&iuneaD o,ie#tivele (i re&ur&ele interne
ale oraniza'iei.
E Consecvena e$tern. 9trateia #urent% tre,uie &% )ie #on&e#vent% #u #erin'ele me!iului e+tern.
E Avanta"ul competiional. 9trateia tre,uie &% a&iure un avantaA #ompeti'ional pe pia'% al pro!u&uluiD
#eea #e 0n&eamn% #% oraniza'ia tre,uie &% &e !e&#ur#e mai ,ine !e#$t #on#uren'ii &%i.
E *iscuri acceptabile. 9trateia nu tre,uie &% e+pun% oraniza'ia unor ri&#uri mai mari !e#$t #ele pe #are
e&te !i&pu&% &% le &uporte.
E Contribuia social. 9trateia tre,uie &% )ie #oerent% #u &#opurile &o#iale ale oraniza'iei.
ntrebri recapitulative

1. Care &unt #ele #in#i elemente prin#ipale ale plani)i#%rii &tratei#e1
.. Care e&te !i)eren'a !intre plani)i#area opera'ional% (i #ea &tratei#%1
2. De #e intr%ri e&te nevoie 0n pro#e&ul plani)i#%rii &tratei#e1
4. Ce )or'e #on!u# la #re(terea importan'ei plani)i#%rii &tratei#e1
5. -n #e )el !e#lararea mi&iunii e&te orientat% #%tre &ta,ilirea i!entit%'ii oraniza'ionale1
6. De #e i!entitatea #orporati&t% e&te mai important% !e#$t plani)i#area &tratei#%1
7. Care &unt #ele trei #ara#teri&ti#i oraniza'ionale !e&#ri&e !e !e#lararea mi&iunii1
8. Care &unt #ara#teri&ti#ile unei !e#lar%ri e)i#a#e a mi&iunii1
;. Care &unt #ei patru )a#tori #ompetitivi !e #are )irma tre,uie &% 'in% #ont 0n )ormularea planurilor &ale
&tratei#e1
1?. Ce )a#tori tin! &% !etermine #re(terea puterii )urnizorilor1 Dar a #ump%r%torilor1
11. Care &unt #ele #in#i #ateorii !e re&ur&e interne importante !e analizat 0n raport #u #ompetitorii1
1.. Care e&te &#opul #ompar%rii analizelor1
12. Ce &emni)i#a'ie are #i#lul !e via'% al pro!u&ului pentru plani)i#area &tratei#%1
14. Numi'i patru &trateii eneri#e (i !e&#rie'i mo!ul 0n #are &unt )olo&ite.
15. Care &unt #ei patru )a#tori oraniza'ionali #are ar tre,ui evalua'i 0n )aza !e implementare a plani)i#%rii
&tratei#e1
16. Care &unt #ei trei pa(i ai pro#e&ului !e #ontrol1
17. Comenta'i i!eea #on)orm #%reia 0ntr-o lume 0n rapi!% &#/im,are planurile &tratei#e &unt irelevante 0n
&en&ul #% nimeni nu poate plani)i#a un viitor at$t !e ne&iur.
18. Ce impa#t are !e#lararea mi&iunii a&upra planurilor &tratei#e (i !e #e1
1;. Analiza'i o a)a#ere pe #are o #unoa(te'i 0n termenii pun#telor )orte (i &la,e ale &ale )a'% !e #ele ale
#ompetitorilorD prin analizarea per&onaluluiD pro!u&elorD opera'iunilorD )inan'elor (i )a#torilor intani,ili.
.?. Ca o #ontinuare a r%&pun&ului la 0ntre,area anterioar%D !etermina'i #erin'ele pentru &u##e& ale #ompaniei
pe #el pu'in un &ement !e pia'%. Compara'i pun#tele )orte ale )irmei #u #erin'ele pie'ei #%reia i &e
a!re&eaz%
Decizii manageriale
Obiectivele caitolului
H -n'eleerea importan'ei lu%rii !e#iziilor #a a#tivitate !e ,az% 0n manaement.
H I!enti)i#area tipurilor !e !e#izii pe #are tre,uie &% le ia manaerii.
H De&#rierea #erin'elor preala,ile lu%rii !e#iziilor.
H Di&#utarea #on!i'iilor !e me!iu 0n #are manaerii tre,uie &% ia !e#izii.
H -n'eleerea rolului manaerilor 0n luarea !e#iziilor.
H -n'eleerea etapelor pro#e&ului ra'ional !e luare a !e#iziilor (i a mo!ului 0n #are a#e&ta poate )i utilizat
!e #%tre manaeri.
H Di&#utarea meto!elor !e 0m,un%t%'ire a e)i#a#it%'ii !e#iziilor manaeriale prin 0m,un%t%'irea #alit%'ii
!e#iziei (i impli#area #elor #are o vor implementa.
H De&#rierea arumentelor pro (i #ontra te/ni#ilor !e luare !e !e#izii 0n rup.
Manaerii e)i#a#e tre,uie &% ia !e#izii pentru a &olu'iona pro,lemele #are apar 0n #a!rul oraniza'iilor. E&te
ne#e&ar &% &e ia o !e#izie atun#i #$n! &unt 0n!eplinite urm%toarele #on!i'ii3 e+i&t% o !i&#repan'% 0ntre
rezultatele !orite (i &itua'ia a#tual%D !e#i!entul e&te #on(tient !e a#ea&t% !i&#repan'%D e&te motivat &% o
elimine (i !i&pune !e re&ur&ele ne#e&are pentru a#ea&ta.
De#iziile proramate &unt #ele repetitive (i !e rutin% (i &unt a!optate !in o,i(nuin'% &au pe ,aza politi#ilor
oraniza'iei. De#iziile neproramate &unt ne&tru#turate (i au #ara#ter !e uni#at.
Manaerii tre,uie &% ia !e#izii 0n #on!i'ii !e me!iu &#/im,%toare (i #omple+e #are au o in)luen'%
&emni)i#ativ% a&upra !e#iziilor prin #antitatea in)orma'iilor !i&poni,ile F#on!i'ii !e #ertitu!ineD ri&# (i
in#ertitu!ineGD o,ie#tivele oraniza'ionale (i #ele in!ivi!uale ale !e#i!entuluiD &i&temul !e valori al
manaerului (i #ultura oraniza'ional% pre#um (i o &erie !e alte #on!i'ii !e me!iu intern &au e+tern.
Bnele !e#izii tre,uie !eleate pentru a le permite manaerilor &% 0(i utilizeze timpul pentru rezolvarea
pro,lemelor #ele mai importante pentru realizarea o,ie#tivelor oraniza'ionale. E&te re#oman!a,il% utilizarea
unui pro#e& ra'ional !e luare a !e#iziilor #are #uprin!e 5 pa(i.
Manaerii tre,uie &% !e#i!% #$n! (i 0n #e m%&ur% 0(i vor impli#a &u,or!ona'ii 0n luarea !e#iziilor. Impli#area
&u,or!ona'ilor poate #on!u#e la #re(terea #alit%'ii !e#iziilor (i a ra!ului !e impli#are 0n implementarea
a#e&tora. Ea &e va realiza numai 0n anumite #on!i'ii (i pentru anumite !e#izii !eoare#e impli#% #o&turi
ri!i#ate.
Luarea !e#iziilor reprezint% a#tivitatea #entral% a unui manaerJ toate #elelalte a#tivit%'i &unt !e&)%(urate
pentru a &e a&iura luarea !e !e#izii #ore#te &auD !a#% !e#izia a )o&t !eAa a!optat%D pentru implementarea (i
monitorizarea e)i#ien'ei &ale.

L'AREA DECI1IILOR

-n me!iul a#tual a)lat 0n permanent% &#/im,areD pro#e&ul #omple+ al lu%rii !e !e#izii !evine tot mai !i)i#il.
Cei #are iau !e#izii &unt #on&tr$n(i !e me!iul 0n #are a#'ioneaz%. De(i luarea !e#iziilor reprezint% un pro#e&
!inami# (i 0n permanent% !ezvoltareD !e#iziile au #$teva elemente #omune. *ie#are !e#izie e&te luat% 0n me!iul
#ara#teri&ti# unei oraniza'ii (i toate !e#iziile pre&upun par#urerea #$torva pa(i elementari.
Manaerii iau !e#izii 0ntr-un mare num%r !e &itua'iiJ tipul !e#iziilor variaz% 0n )un#'ie !e nivelul pe #are 0l
o#up% manaerul 0n #a!rul oraniza'ieiD pre#um (i !e natura po&tului pe #are 0l !e'ine.
Putem i!enti)i#a !ou% tipuri !e !e#izii3 !e#izii proramate (i !e#izii neproramate.
Deciziile rogramate &unt !e#izii repetitive (i !e rutin%. -n #on!i'iile )re#ven'ei ri!i#ate a apari'iei unei
anumite &itua'iiD manaerul 0(i #reeaz% un o,i#ei Fo reul%D o pro#e!ur%G prin #are va rezolva a#ea&t% &itua'ie.
Oraniza'iile au politi#i &#ri&e (i ne&#ri&e #are au rolul !e a &impli)i#a luarea !e#iziilorD !e a e#onomi&i timp (i
!e a permite oraniza'iilor &% 0(i #oor!oneze (i #ontroleze a#tivitatea. Bn e+emplu !e !e#izie proramat% 0l
reprezint% !e#izia !e anaAare luat% !e !epartamentul !e re&ur&e umane al unei oraniza'ii.
De#iziile proramate &unt #el mai u(or !e luatD !atorit% )aptului #% manaerii au la !i&pozi'ie o &erie !e reuliD
pro#e!uri (i politi#i. -n luarea unei !e#izii manaerul tre,uie &% 'in% 0n&% #ont !e )aptul #% a#e&te planuri &unt
apli#a,ile !oar 0n anumite #on!i'ii.
De#iziile !e rutin% nu &unt neap%rat &imple (i &unt importante pentru oraniza'ie. -n &itua'ia 0n #are o pro,lem%
apare 0n mo! repetat (i !a#% elementele ei pot )i !e)initeD prev%zute (i analizateD atun#i poate )i !e)init% o
!e#izie proramat% 0n le%tur% #u pro,lema re&pe#tiv%.
Deciziile nerogramate &unt !e#iziile luate 0n #on!i'ii ne&ta,ilite &au 0n &itua'ii uni#e. Pentru rezolvarea
a#e&tor pro,leme nu e+i&t% pro#e!uri pre&ta,iliteD )ie !atorit% )aptului #% nu au mai )o&t 0nt$lniteD )ie pentru #%
&unt )oarte importante (i #omple+e. Bn e+emplu !e !e#izie neproramat% 0l #on&tituie !e#izia !e lan&are a
unei noi linii !e pro!u&e.
Pe m%&ur% #e un manaer ur#% 0n ierar/ia oraniza'ional%D !evine tot mai important% #apa#itatea lui !e a lua
!e#izii neproramateD iar timpul alo#at lu%rii a#e&tor !e#izii #re(te 0n !etrimentul timpului alo#at lu%rii !e
!e#izii proramateD #are reprezint% preo#uparea prin#ipal% a o#upan'ilor nivelelor manaeriale in)erioare.
Bnul !intre )a#torii !e #are &unt in)luen'a'i manaerii 0n pro#e&ul !e luare a !e#iziilor 0l reprezint% ra!ul !e
in#ertitu!ine al rezultatelor )ie#%rei alternative !e#izionale )ormulate. -n #a!rul oraniza'iilorD manaerii iau
!e#izii 0n #on!i'ii !e #ertitu!ineD ri&# &au in#ertitu!ine.
Decizii 6n condi$ii de certitudine. Atun#i #$n! manaerii (tiu #u &iuran'% #are &unt alternativele (i
rezultatele a&o#iate )ie#%rei alternativeD &punem #% e+i&t% #on!i'ii !e #ertitu!ine.
-n oraniza'iiD 0n&%D &unt pu'ine !e#iziile #are &unt luate 0n a&t)el !e #on!i'iiD !atorit% #omple+it%'ii (i naturii
&#/im,%toare a &o#iet%'ii. Bn #on#ept i!eal Fa&em%n%tor oare#um #elui !e #on#uren'% per)e#t%GD #on!i'ia !e
#ertitu!ine )urnizeaz% un #a!ru al evalu%rii #on!i'iilor !e ri&# 0n luarea !e#iziei.
Gra!ul 0n #are un manaer are 0n#re!ere 0ntr-o anumit% !e#izie !epin!e !e ra!ul !e #ertitu!ine 0n #are e&te
luat% !e#izia re&pe#tiv%. Cu alte #uvinteD #u #$t e&te mai &iur un manaer !e rezultatele unei !e#iziiD #u at$t
va avea mai mult% 0n#re!ere lu$n! a#ea !e#izie.
Decizii 6n condi$ii de ri#c. 9e apre#iaz% #% e+i&t% #on!i'ii !e ri&# atun#i #$n! tre,uie luat% o !e#izie pe ,aza
unor in)orma'ii in#omplete. De(i in)orma'iile &unt in#ompleteD manaerii au po&i,ilitatea &% #al#uleze
probabilitile evenimentelorD pre#um (i ale rezultatelor (i #o&turilor a#e&toraD &ele#t$n! apoi alternativa #ea
mai )avora,il%. Pro,a,ilit%'ile pot )i !eterminate 0n mo! o,ie#tiv !in !ate i&tori#eD &au 0n mo! &u,ie#tivD pe
,aza e+perien'ei tre#ute &au a intui'iei.
Luarea !e !e#izii pe ,aza pro,a,ilit%'ilor reprezint% o #ara#teri&ti#% a manaementului a#tual.
Decizii 6n condi$ii de incertitudine. -n multe &itua'ii manaerului 0i lip&e&# in)orma'iileD !eterminarea
o,ie#tiv% a pro,a,ilit%'ilor #u privire la eventualele rezultate !evenin! a&t)el !i)i#il%. Datorit% #omple+it%'ii
lumii a#tualeD a#ea&t% &itua'ie e&te !e& 0nt$lnit% !e manaeriD motiv pentru #are ,aza lu%rii !e#iziei o reprezint%
intui'ia a#e&tora. -n#re!erea 0n reu(ita !e#iziei luate 0n a&t)el !e &itua'ii e&te mai mi#%D !atorit% a,&en'ei
!atelor i&tori#e.
Cacane decizionale. Putem i!enti)i#a patru motive prin#ipale ale e(u%rii !e#iziilor3
1. Decizia &n sine. A#e&t tip !e )a#tori &e re)er% la natura a #eea #e urmeaz% a )i )%#utD #are poate enera
pro,leme temporare &au #u #ara#ter permanent.
.. Intuiia managerului. Bnii manaeri #on&i!er% #% reu(ita 0n vremuri rele va )i re#ompen&at% !e #%tre
oraniza'ieD al'ii au ten!in'a !e a nu lua 0n #on&i!erare !e#$t a&pe#tele #are &e potrive&# per#ep'iei lorD al'ii
pot ve!ea 0n o,&ta#olele #are apar un e(e# per&onalD 0n timp #e al'ii vor #ontinua &% inve&tea&#% timp (i
re&ur&eD !atorit% 0n#re!erii pe #are o au 0n intui'ia lor.
2. Presiuni sociale. Bneori manaerii #ontinu% &% apli#e o anumit% !e#izie nu !oar pentru #% re)uz% &%
a!mit% #% au e(uatD #i (i !atorit% )aptului #% nu vor #a al'ii &% va!% #% au !at re( &au #% &unt in#ompeten'i.
4. Ineria organizaional. Cel mai &implu )a#tor #are &t% 0n #alea renun'%rii la un anumit #ur& !e a#'iune 0l
reprezint% iner'ia oraniza'ional% pe #are o impli#% pro#e!urile e+i&tente (i !i)i#ult%'ile 0n 0n#er#area !e a
&#/im,a o !e#izie &tratei#%.
Pentru a )i e)i#a#eD manaerii tre,uie &% )ie #apa,ili &% renun'e la !e#iziile re(ite &au la a#tivit%'ile #are
!e#ur !in a#e&tea.

L'AREA DECI1IILOR *N ORGANI1A&II

Manaerii &uport% o mul'ime !e pre&iuni (i nu pot )i &inurii r%&punz%tori pentru toate &itua'iile-pro,lem%.
MaAoritatea manaerilor (tiu #$n! &% 0i impli#e pe &u,or!ona'i 0n luarea !e#iziilorD #$n! &% !elee (i #$n! &% nu
ia ni#i o atitu!ine. Pentru a#ea&ta manaerii tre,uie &% r%&pun!% urm%toarelor 0ntre,%ri3
E Problema este uor de rezolvat1 Bnele pro,leme #omple+e &au !i)i#ile ne#e&it% mai mult% aten'ieD 0n&%
maAoritatea pro,lemelor &unt mi#i (i mai pu'in &emni)i#ative. Manaerii e)i#ien'i evit% &% &e impli#e 0n a#e&te
!in urm% pro,leme (i le atri,uie altora. E&te important #a manaerii &% (tie &% &ta,ilea&#% priorit%'ile !e#iziilor
0n #are tre,uie &% &e impli#e.
E Se poate ca problema s dispar de la sine1 Bneori pro,lemele mai &imple &unt l%&ate ultimeleD (i &e
0nt$mpl% #a )ie &% &e rezolve !e la &ineD )ie &% )ie rezolvate !e al'ii. Da#% pro,lema re&pe#tiv% !evine mai
&erioa&%D va primi o prioritate mai mare (i va )i rezolvat%.
E !u sunt cel care trebuie s ia aceast decizie1 De#iziile #are in)luen'eaz% oraniza'ia 0n an&am,lu &au
#ele !e importan'% &tratei#% tre,uie &% )ie luate !e manaerii !e pe nivelele &uperioare ale ierar/ieiD 0n timp #e
luarea #elorlalte !e#izii tre,uie &% )ie !eleat% manaerilor #are &e a)l% #el mai aproape !e pro,lema #are
tre,uie &% )ie rezolvat%.
E .rebuie s iau decizia singur sau s &i implic i pe alii1 Manaerul tre,uie &% (tie !a#% !e'ine toate
in)orma'iile !e #are are nevoie pentru a a&iura #alitatea !e#iziei. De a&emeneaD tre,uie &% )ie #uno&#ut ra!ul
0n #are ata(amentul )a'% !e !e#izia re&pe#tiv% va in)luen'a implementarea a#e&teiaD pentru a &e &ta,ili !a#%
tre,uie impli#a'i 0n luarea !e#iziei oamenii a #%ror re&pon&a,ilitate va )i punerea ei 0n pra#ti#%. -n plu&D tre,uie
luat 0n #on&i!erare (i a&pe#tul leat !e )a#torul timp (tiut )iin! #% o !e#izie !e rup #on&um% mai mult timp
!e#$t una in!ivi!ual%.
-n eneralD manaerii &ta,ile&# o &erie !e o,ie#tive. 9e #reeaz% apoi planuri !e a#'iune (i politi#i pentru
atinerea a#e&tor o,ie#tive. De(i a#e&t pro#e& e&te ,ine 0n'ele&D o &erie !e )a#tori lea'i !e pro#e&ul &ta,ilirii !e
o,ie#tive pot impune limite oraniza'ionale pro#e&ului !e#izional.
Li#a de ata%ament .a$" de obiective. Bn manaer 0n!epline(te mai multe roluri el e&te (e)D &u,or!onatD
p%rinteD &o'<&o'ieD mem,ru al unei #omunit%'i (i are o,ie#tive #ore&punz%toare )ie#%ruia !intre a#e&te roluri.
Bn #on)li#t 0ntre o,ie#tivele unui in!ivi! apare atun#i #$n! o,ie#tivele &ale nu &unt 0n a#or! #u #ele
oraniza'ionaleD in!ivi!ul pierz$n!u-(i 0n )inal ata(amentul )a'% !e unele !intre a#e&tea. Bn manaer nu va )i
ata(at )a'% !e o,ie#tive #are intr% 0n #ontra!i#'ie #u propriile &ale intere&e.
Con.lictul de obiective. -ntre o,ie#tivele !i)eritelor unit%'i F!epartamenteD &e#'ii et#.G ale a#eleia(i oraniza'ii
pot ap%rea !e a&emenea #on)li#teD #are &e vor #on&titui #a limite 0n luarea !e#iziilor.
Obiective 6n #c3imbare. Nivelul la #are au )o&t &ta,ilite !i)eritele o,ie#tive ale oraniza'iei (i tipul a#e&tora
#reeaz% provo#%ri !eo&e,ite pentru manaeri. C/iar !a#% o,ie#tivele enerale ale oraniza'iei r%m$n
nemo!i)i#ateD o,ie#tivele &ta,ilite la nivel )un#'ional &e &#/im,% 0n timp.
2alori. Pro#e&ul !e#izional e&te in)luen'at !e a&emenea !e valorile per&onale ale manaerului Fi!ealuri
a,&tra#te #are mo!eleaz% mo!ul !e $n!ire (i #omportamentul in!ivi!uluiG. 9-a o,&ervat #% )irmele ,ine
#on!u&e au &i&teme !e valori puterni#e (i ,ine arti#ulateD !eoare#e manaerii #are lu#reaz% 0n a#e&te )irme &imt
nevoia &% a!opte a#e&te valori pentru a avea &u##e& FT/. L. Peter& (i R. L. KatermanG.
Teoreti#ienii (tiin'elor #omportamentale au i!enti)i#at !ou% tipuri !e &eturi !e valori. Primul tip !e)ine(te un
anumit #omportament #a )iin! potrivit ori#%rei &itua'ii valorile instrumentale (i #uprin!e #on#ep'ii #a
#in&teaD iu,irea (i &upunerea. Pe !e alt% parteD valorile #inale reprezint% #re!in'a #% o anumit% &tare merit%
e)ortul !e a te &tr%!ui pentru a o atine. De e+empluD un manaer poate #on&i!era #% merit% &% te &tr%!uie(ti
pentru a avea in!epen!en'% )inan#iar% iar altul #% o )amilie )eri#it% merit% toate e)orturile. *ie#are manaer
!e'ine valori in&trumentale (i )inale !i)eriteD #are le in)luen'eaz% 0n mo! !i)erit !e#iziile.
Din ne)eri#ireD mul'i manaeri nu 0(i i!enti)i#% 0n mo! &i&temati# valorile (i nu &unt preo#upa'i &% le
&ta,ilea&#% ra!ul 0n #are reprezint% priorit%'i.
Bn ,un pun#t !e 0n#eput 0n !ezvoltarea unei #ulturi orientate &pre valori o reprezint% !e#lararea &#ri&% a eti#ii
#u privire la maAoritatea a&pe#telor #u #are &e #on)runt% manaerii.
Cultura. E&te important% in)luen'a pe #are o au !i)eren'ele #ulturale 0n pro#e&ul !e#izional. Cer#et%torii
mo!erni &unt intere&a'i !e analizarea #omparativ% a &tilurilor !e #on!u#ere (i luare a !e#iziilor 0n !i)erite zone
ale lumiiD a#e&tea reprezent$n! o,ie#tul !e &tu!iu al manaementului #omparat.
Pro#e&ul !e#izional e&te in)luen'at (i !e o &erie !e )a#tori !e me!iu intern &au e+tern al oraniza'iei.

Mediul intern
1. Componenta uman% a oraniza'iei
tre#ut e!u#a'ional (i a,ilit%'iJ
a,ilit%'i te/ni#e (i manaeriale anterioareJ
ra!ul !e impli#are al mem,rilor (i ata(amentul lor )a'% !e atinerea o,ie#tivelor &i&temuluiJ
&til #omportamental interper&onalJ
e+i&ten'a !e )or'% !e mun#% utiliza,il% 0n #a!rul &i&temului.
.. Componenta )un#'ional% (i a rupurilor !e lu#ru oraniza'ionale
#ara#teri&ti#ile te/ni#e ale unit%'ilor oraniza'ieiJ
inter!epen!en'a unit%'ilor oraniza'ionale 0n atinerea o,ie#tivelorJ
#on)li#te 0n #a!rul unit%'ilor )un#'ionale (i al rupurilor !e lu#ruJ
#on)li#te 0ntre unit%'ile )un#'ionale &au 0ntre rupurile !e lu#ru.
2. Componenta nivelului oraniza'ional
o,ie#tivele (i intere&ele oraniza'ionaleJ
pro#e&ul !e impli#are a in!ivizilor (i rupurilor 0n !epunerea !e e)ort ma+im 0n ve!erea atinerii
o,ie#tivelor oraniza'ionaleJ
natura pro!u&ului &au &ervi#iului o)erit !e oraniza'ie.

Mediul e4tern
1. Componenta #lien'i
!i&tri,uitori ai pro!u&ului &au &ervi#iuluiJ
utilizatori propriu-zi(i ai pro!u&ului &au &ervi#iului.
.. Componenta )urnizori
)urnizori !e materii primeJ
)urnizori !e e#/ipamentJ
)urnizori !e &u,an&am,leJ
)urnizori !e )or'% !e mun#%.
2. Componenta #on#uren'i
#on#uren'i pentru )urnizoriJ
#on#uren'i pentru #lien'i.
4. Componenta &o#io-politi#%
lei&la'ia #u privire la in!u&trieJ
atitu!inea )a'% !e in!u&tria re&pe#tiv% &au pro!u&ul &%uJ
rela'ia #u &in!i#atele.
5. Componenta te/noloi#%
0n!eplinirea noilor #erin'e te/noloi#e ale in!u&triei 0n pro!u#erea ,unului &au &ervi#iuluiJ
0m,un%t%'irea &au #rearea !e noi pro!u&e prin intro!u#erea noilor !e&#operiri te/noloi#e.
Manaerii e)i#ien'i &unt a#eia #are nu 0n#ear#% &% rezolve toate pro,lemele #u #are &e #on)runt%D #i &unt
#apa,ili &% !elee altora re&pon&a,ilitatea lu%rii unor !e#iziiD rezolv$n! !oar pro,lemele #are au o in)luen'%
puterni#% a&upra atinerii o,ie#tivelor oraniza'ionale. E&te nevoie !e un pro#e& &i&tematizat !e luare a
!e#iziilor pentru rezolvarea &itua'iilor-pro,lem% neproramate !i)i#ile &au #omple+e.
De(i #on!i'iile 0n #are &unt luate !e#iziile &unt variateD e+i&t% o &erie !e elemente #omune ale tuturor !e#iziilor
manaeriale. O !e#izie reprezint% aleerea unei variante !intr-o &erie !e alternative. Pro#e&ul ra'ional !e luare
a !e#iziilor #on&t% !intr-o &erie !e pa(i pe #are manaerii 0i urmeaz%D )ie )ormalD )ie pe ,aza intui'ieiD 0n
aleerea alternativei #on&i!erate optim%.
A#e(ti pa(i &unt3 i!enti)i#area pro,lemeiD enerarea !e &olu'ii alternativeD &ele#tarea alternativei #elei mai
,ene)i#eD implementarea alternativei ale&e (i o,'inerea !e )ee!,a#C 0n ve!erea evalu%rii e)i#a#it%'ii !e#iziei.
)a#ul 6nt!i5 identi.icarea roblemei. Bna !intre !i)i#ult%'ile pe #are le ri!i#% rezolvarea !e pro,leme o
reprezint% i!enti)i#area #ore#t% a pro,lemei. 9e 0nt$mpl% uneori #a manaerii &% &e r%,ea&#% &% alea%
alternative 0nainte !e a )i i!enti)i#at pro,lema )un!amental%.
bstacole &n calea de#inirii corecte a problemei. Pro,lemele nu &unt 0ntot!eauna evi!enteD (i 0n #alea
i!enti)i#%rii lor pot &ta o &erie !e o,&ta#oleD a #%ror !ep%(ire permite manaerilor &% va!% #are e&te #u a!ev%rat
pro,lema. Printre a#e&te o,&ta#ole #ele mai 0nt$lnite &unt3
E Acordarea de atenie e#ectelor% iar nu cauzelor. Prea )re#vent &e 0nt$mpl% #a manaerii &% !e)inea&#%
pro,lemele 0n termenii &imptomelorD iar nu 0n termenii #auzelor.
E Percepia selectiv. Datorit% )aptului #% )ie#are !intre noi !e'inem o &erie !e per#ep'ii ,azate pe
e+perien'a per&onal%D manaerii au a!e&ea ten!in'a !e a !e)ini pro,lemele 0n termenii !i#ta'i !e tre#utul (i
in&truirea lor. Pentru a !ep%(i o,&ta#olul pe #are 0l #on&tituie per#ep'ia &ele#tiv%D manaerii tre,uie &% ia 0n
#on&i!erare mai multe pun#te !e ve!ere 0nainte !e a !e)ini pro,lema.
E De#inirea problemelor prin soluii. Pro,lemele tre,uie &% )ie !e)inite pre#i&D )%r% a&o#ierea lor #u
anumite &olu'ii.
Ce este o problem1 Pro#e&ul i!enti)i#%rii pro,lemelor e&te e&en'ial pentru &ele#tarea #elei mai ,une
alternative. Manaerii e)i#ien'i #aut% 0n permanen'% &% i!enti)i#e o#aziile (i pro,lemele #are apar 0n me!iu. -n
a#e&t &ta!iu al lu%rii !e#iziei manaerii &e pot aAuta !e una !intre urm%toarele a,or!%ri3
1. Abateri de la per#ormanele anterioare. Da#% e+i&t% un tipar &ta,ilit al nivelului &ati&)%#%tor !e
per)orman'e (i a#e&ta &e mo!i)i#%D manaerii &unt alerta'i !e apari'ia unei pro,leme.
.. Abaterea de la plan. Pro,lema &au pro,lemele pot )i &uerate !e apari'ia unei !i&#repan'e 0ntre
per)orman'e (i rezultatele prev%zute.
2. Primirea de #eedbac9. Manaerii pot !e&#operi e+i&ten'a unei pro,leme !in !i&#u'iile #u )urnizorii (i
#lien'ii oraniza'iei &au #u &u,alternii &au &uperiorii lor ierar/i#i.
4. Concurena. Per)orman'ele oraniza'iei !in #are )a#e parte manaerul 0n raport #u #ele ale #on#uren'ilor
&%i reprezint% un in!i#ator al e+i&ten'ei unor eventuale pro,leme.
)a#ul al 8;lea5 generarea de #olu$ii alternative. O!at% #e pro,lema a )o&t i!enti)i#at%D al !oilea pa& 0n
pro#e&ul !e luare a !e#iziilor 0l reprezint% enerarea !e &olu'ii alternative. -n a#ea&t% )az% a pro#e&ului
!e#izional e&te e&en'ial% #reativitatea.
O a,or!are #are permite &timularea #reativit%'ii 0n )aza !e enerare !e &olu'ii alternative o reprezint%
brainstormingul. -ntr-o (e!in'% !e ,rain&torminD un num%r !e in!ivizi #/eie &unt a!una'i #u &#opul !e a
enera a,or!%ri alternative pentru rezolvarea unei pro,leme !ateD in!i)erent !e #$t !e nepotrivite ar putea
p%rea a#e&te alternative. Bna !intre reulile ,rain&tormin-ului o reprezint% )aptul #% nu &unt permi&e
evaluarea &au #riti#area &ue&tiilorD a&t)el #% parti#ipan'ii &e &imt li,eri &% 0(i e+prime p%rerile. I!eile enerate
0n (e!in'ele ,rain&tormin reprezint% uneori alternative importante (i !emne !e luat 0n &eam% 0n pro#e&ul !e
luare !e !e#izii.
-n #%utarea !e alternativeD !e#i!en'ii &e #on)runt% #u o &erie !e #on&tr$neri #are limiteaz% num%rul !e
alternativeD (i #are pot )i #auzate !e re&ur&ele )inan#iare limitateD !e )a#torul uman !in oraniza'ieD #are poate
limita po&i,ilitatea !e implementare a anumitor alternativeD &au !e )a#ilit%'ile materiale nea!e#vate. E&te
important #a !e#i!en'ii &% #unoa&#% a#e&te #on&tr$neriD 0n a(a )el 0n#$t &% nu )ie #on&umat 0n mo! inutil
timpul #u evaluarea unor alternative #are nu &unt via,ileD (i &% )ie eliminat% po&i,ilitatea #a alternative
&emni)i#ative &% nu )ie luate 0n #al#ul !atorit% )aptului #% manaerii nu #uno&# o,&ta#olele pe #are a#e&te
alternative le pot 0nt$mpina.
)a#ul al 9;lea5 #electarea alternativei otime. Dup% i!enti)i#area &olu'iilor alternativeD a#e&tea tre,uie &% )ie
evaluate (i #omparate 0n termenii )eza,ilit%'ii (i #on&e#in'elor lor. E&te apoi alea&% #ea mai ,un% !e#izie pentru
o,ie#tivele oraniza'iei.
9ele#tarea alternativei optime poate p%rea un pro#e& !e i!enti)i#are a avantaAelor (i !ezavantaAelor )ie#%rei
alternative (i !e aleere a alternativei pre)erate &au a #elei optime. Din ne)eri#ireD aleerea e&te !i)i#il% atun#i
#$n! !e#izia e&te #omple+% (i impli#% mari ra!e !e ne&iuran'% &au ri&#. Iat% #$teva !intre a#e&te !i)i#ult%'i3
1. Dou% &au mai multe variante pot p%rea la )el !e atra#tive. -n a#e&te #on!i'ii e&te nevoie !e o mai atent%
analiz% (i evaluare a a#e&tor alternative !e #%tre !e#i!ent.
.. E&te po&i,il #a ni#i o alternativ% &% nu permit% atinerea 0n 0ntreime a o,ie#tivului &ta,ilit. -n a#e&te
#on!i'iiD e&te !e !orit implementarea a !ou% &au #/iar trei alternative.
2. -n &itua'ia 0n #are ni#i una !intre alternative nu ar permite atinerea o,ie#tivului &ta,ilitD e&te nevoie !e
o revenire la etapa #%ut%rii !e alternative.
4. De#i!entul poate )i #on)uz !in #auza num%rului mare !e alternative atra#tiveD )iin! nevoie 0n a#ea&t%
&itua'ie !e o mai atent% #omparare (i evaluare.
Datorit% )aptului #% manaerii nu au #uno(tin'% !e toate alternativele e+i&tente (i !e #on&e#in'ele a#e&toraD ei
pot alee prima alternativ% #are le va !a impre&ia #% poate rezolva pro,lema.
)a#ul al :;lea5 imlementarea #olu$iei ale#e. O!at% #e a )o&t alea&% o alternativ%D tre,uie luate m%&uri !e
implementarea a a#e&teiaD !eoare#e #/iar (i #ea mai ,un% !e#izie #u putin'% e&te inutil% !a#% nu e&te tran&pu&%
0n pra#ti#% 0n mo! e)i#ient.
C/eia implement%rii e)i#iente o reprezint% ,una #omuni#are (i plani)i#area a#'iunilor. In!ivizii #are &unt
a)e#ta'i !e !e#izie tre,uie &% )ie in)orma'i (i tre,uie &% li &e &oli#ite &priAinul pentru implementarea planului.
Re&ur&ele tre,uie o,'inute (i alo#ate F0mp%r'ite 0ntre !epartamente (i proie#te 0n a(a )el 0n#$t &% permit%
atinerea o,ie#tivelor oraniza'ionaleG. Manaerii &ta,ile&# ,uetele (i planurile opera'ionale !etaliateD
permi'$n! monitorizarea prore&elor. 9e atri,uie apoi re&pon&a,ilitatea 0n!eplinirii &ar#inilor anumitor
!epartamente (i per&oane.
ImplementareaD !e(i a )o&t i!enti)i#at% #a etap% !i&tin#t% a pro#e&ului !e#izionalD e&te leat% !e toate etapele
a#e&tuia (i reprezint% le%tura #u )ie#are !intre )un#'iile manaeriale.
)a#ul al <;lea5 urm"rire %i evaluare. Evaluarea e&te o etap% a pro#e&ului !e#izional neliAat% !e o,i#eiD !e(i
reprezint% un element e&en'ial. Manaerii e)i#ien'i vor !ori 0ntot!eauna &% #ompare rezultatele reale #u #ele
prev%zute pentru a ve!ea !a#% pro,lemele au )o&t rezolvate #u a!ev%rat.
Atun#i #$n! !e#izia alea&% nu pare &% )un#'ionezeD manaerul poate avea rea#'ii !i)erite. Poate )i a!optat% (i
implementat% una !intre alternativele i!enti)i#ate 0n etapele anterioareJ manaerul poate alee !e a&emenea &%
a(tepteD #on&i!er$n! #% nu a )o&t a#or!at &u)i#ient timp implement%rii planului. O alt% rea#'ie pe #are o poate
a!opta manaerul e&te a#eea !e a !e#i!e #% pro,lema a )o&t re(it i!enti)i#at% !e la 0n#eputD (i #% pro#e&ul
lu%rii !e#iziei tre,uie re0n#eput.
Evaluarea le permite manaerilor &% 0nve'e !in e+perien'%D #re&#$n!u-le a&t)el #apa#itatea !e a lua (i
implementa !e#izii e)i#a#e. De a#eea a#or!area !e aten'ie evalu%rii permite rezolv%rii !e pro,leme &% !evin% o
a#tivitate !inami#% (i #ontinu% pentru manaerii per)orman'i.

*M,'N-&IREA E/ICACI-&II DECI1IILOR MANAGERIALE

Manaerii #u e+perien'% (tiu #% e)i#a#itatea unei !e#izii e&te !eterminat% !e !ou% #riterii3 #alitatea !e#iziei (i
ata(amentul #elor #are tre,uie &% o implementeze. Calitatea !e#iziei e&te !eterminat% !e mo!ul 0n #are e&te
!e&)%(urat pro#e&ul !e luare a !e#iziilor. O !e#izie !e #alitate #are nu e&te implementat% potrivit e&te 0n&%
ine)i#a#e. Implementarea e&te !etermin% !e ata(amentD motiv pentru #are ra!ul !e impli#are a #elor #are vor
implementa !e#izia e&te vital pentru &u##e&ul pro#e&ului !e#izional.
MaAoritatea manaerilor &unt #on(tien'i #% !e#iziile &unt luate pe ,aza unor in)orma'ii imper)e#te !e&pre
evenimentele viitoare. Evenimentele neprev%zute pot in)luen'a #/iar (i rezultatele #elor mai atent $n!ite
!e#izii. Datorit% )aptului #% (tiu #% vor )i evalua'i !e #%tre &uperioriD parteneri (i &u,alterni 0n )un#'ie !e
e)i#ien'a (i e)i#a#itatea !e#iziilor lorD manaerii &unt !e o,i#ei ten&iona'i 0n momentul lu%rii !e#iziilor (i
implement%rii lor.
Iner$ia neconte#tat" apare atun#i #$n! manaerul nu #on&i!er% #on&e#in'ele a#'iunii &au ale !e#iziei #a )iin!
)oarte mari (i prin urmare !e#i!e &% nu )a#% nimi#.
0c3imbarea neconte#tat". Manaerul !e#i!e &% a#'ioneze !atorit% )aptului #% alt)el ar e+i&ta reper#u&iuni
nepl%#ute (i a!opt% prima alternativ% pe #are o #on&i!er% #a impli#$n! ri&#uri minime.
Evitarea de.en#iv". Atun#i #$n! o pro,lem% nu e&te rezolvat% rapi! (i manaerul 0n#ear#% &% evite
#on&e#in'ele e(e#ului prin evitarea &itua'ieiD a#ea&t% atitu!ine &e nume(te evitare !e)en&iv%.
=iervigilen$a. Atun#i #$n! in#apa#itatea !e a %&i o &olu'ie e&te #uplat% #u un termen limit%D manaerul e&te
)oarte &tre&at. E&te momentul 0n #are manaerul poate !eveni /iperviilentD !e!i#$n!u-(i 0ntreaa aten'ie unei
&inure pro,leme (i inor$n!u-le pe #elelalte.
Manaerii au la !i&pozi'ie o &erie !e meto!e prin #are pot !ep%(i o,&ta#olele ivite 0n #alea rezolv%rii e)i#a#e a
pro,lemelor.
0tabilirea riorit"$ilor. Manaerii &e #on)runt% #u multe &ar#ini (i re&pon&a,ilit%'i (i &e 0nt$mpl% a!e&ea &% nu
le poat% realiza pe toate. Pentru a atenua &enza'ia #% &unt !ep%(i'i !e pro,lemeD manaerii tre,uie &%
&ta,ilea&#% priorit%'i ri!i#ate pentru a#ele &ar#ini #are &unt #u a!ev%rat importanteD #a (i #elor #are &unt
urenteD !ar mai pu'in importante. Pro#e&ul &ta,ilirii !e priorit%'i e&te e&en'ial pentru manaementul timpului.
O reul% util% 0n a#e&t &en& e&te regula 8>?@>. E#onomi&tul :il)re!o Pareto a !e&#operit 0n &e#olul 1; #% .?S
!in popula'ie !e'ine 8?S !in avu'ia na'ional%. A#ea&t% lee poate )i apli#at% 0n )oarte multe !omenii3
E .?S !intre #lien'i enereaz% 8?S !in venituriJ
E .?S !intre re(elile !e pro!u#'ie enereaz% 8?S !in return%rile pro!u&elorJ
E .?S !intr-un ziar #uprin!e 8?S !in nout%'iJ
E 0n .?S !in timpul unei (e!in'e &e iau 8?S !intre !e#iziiD et#.
-n eneralD putem &pune #% .?S !intre e)orturi Ftimpul #on&umatG enereaz% 8?S !intre e)e#te FrezultateG.
E&te !e#i )oarte pro!u#tiv &% ne #on#entr%m a&upra a#elor a#tivit%'i F.?SG #are enereaz% #ea mai mare parte a
rezultatelor a(teptate F8?SG.
O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune
aceast metod:
1. -nto#mi'i mai 0nt$i o li&t% #u &ar#inile pe #are le ave'iD a(a #um v% vin 0n minte.
.. -mp%r'i'i &ar#inile i!enti)i#ate pe trei #ateorii3
E Cateoria A3 lu#ruri )oarte importante &au #are Otre,uie )%#ute0 (i nu pot )i !eleate &u, ni#i o )orm%
F#on&tituie #/iar ra'iunea !e a e+i&ta a po&tului re&pe#tivG.
E Cateoria N3 lu#ruri mai pu'in importante &au #are Oar tre,ui )%#ute0 (i #areD !a#% e&te po&i,ilD pot )i
!eleate.
E Cateoria C3 lu#ruri )oarte pu'in importante &au #are
O&-ar putea )a#e0 F&ar#ini !e rutin%D re!a#tare (i le#tur% !e materialeD #onvor,iri tele)oni#eD a#tivit%'i
a!mini&trative et#.G
2. Realiza'i o e#/ili,rare atent% a a#e&tor #ateorii !e &ar#ini 0n #a!rul zilei !e lu#ruD a&t)el3
E Plani)i#% numai una &au !ou% &ar#ini A pe zi Fapro+imativ 2 oreGJ
E :izeaz% . &au 2 &ar#ini N pe zi Fapro+imativ 1 or%GJ
E Alo#% (i #eva timp pentru &ar#inile C Fapro+imativ 45 minuteG.
Pon!erea a#e&tor #ateorii !e &ar#ini variaz% 0n )un#'ie !e nivelul ierar/i#. E&te )ire&# #a la nivelele ierar/i#e
in)erioare &% &e re%&ea&#% o pon!ere mare a &ar#inilor !e tip C. La nivelele ierar/i#e &uperioare reula e&te3
#on#entreaz%-te a&upra &ar#inilor AD !elea% &ar#inile ND &#ap% !e &ar#inile CV
Ac$ionarea cu aten$ie. Pro#e&ul ra'ional !e luare !e !e#izii e&te e)i#ient !a#% &e a#'ioneaz% #u aten'ie. Printre
pro,lemele !e& 0nt$lnite 0n apli#area a#e&tui pro#e& &e num%r% (i ten!in'a unor manaeri !e a !e)ini
pro,lemele prin &imptomele lorD ia nu prin #auze. Al'i manaeri &e #on#entreaz% pe o,ie#tive #u prioritate
&#%zut%. -n timpul #elei !e a !oua etapeD e+i&t% ten!in'a ener%rii unui num%r prea mi# !e alternative. -n etapa
!e evaluareD manaerii nu iau 0ntot!eauna 0n #on&i!erare plu&urile (i minu&urile )ie#%rei alternative. -n )inalD
&unt 0nt$lnite a!e&ea pro,leme 0n etapa !e implementareD #$n! manaerii nu 0(i #omuni#% inten'iile #elor
impli#a'i 0n implementarea !e#iziei.
Calitate %i imlicare. At$t #alitatea !e#izieiD #$t (i impli#area #elor #are o vor apli#a &unt elemente
importanteD iar manaerii tre,uie &% le ia 0n #on&i!erare atun#i #$n! 0(i #reeaz% pro#e!urile !e luare a
!e#iziilor. -n unele &itua'ii #alitatea e&te )oarte important%D iar impli#area nu a#e&te &itua'ii impli#% !e o,i#ei
!omenii mai te/ni#e FininerieD )inan'eD #omer'GD 0n #are manaerii in!ivi!uali )ie au #uno(tin'ele ne#e&areD )ie
au a##e& la a#e&tea atun#i #$n! iau !e#izii.
-n alte pro,lemeD 0n&%D impli#area e&te e&en'ial% (i #alitatea e&te mai pu'in important%. E&te important% 0n
a#e&te &itua'ii impli#area p%r'ilor intere&ate 0n luarea !e#iziei.
Bn mare num%r !e !e#izii ne#e&it% 0n eal% m%&ur% nivele ri!i#ate !e #alitate (i impli#are. A#e&te !e#izii &unt
!e o,i#ei e)i#a#e !a#% &unt luate 0n rup.
AvantaAe %i dezavantaAe ale deciziilor de gru
Avanta"e1
1. -n pro#e&ul !e#izional !e rup &unt enerate mai multe in)orma'ii (i &unt utilizate mai multe #uno(tin'e.
.. 9unt enerate mai multe alternative !e#izionale.
2. Impli#area 0n apli#area !e#iziei )inale va )i mai mare !in partea #elor impli#a'i.
4. 9e poate aAune la 0m,un%t%'irea #omuni#%riiD !atorit% )aptului #% manaerii impli#a'i 0(i in)ormeaz%
&u,alternii 0n le%tur% #u motivele lu%rii !e#iziei.
5. -n &ele#tarea alternativei optimeD rupurile pot )i mai !i&pu&e &% 0(i a&ume ri&#uri mai mari !e#$t
!e#i!en'ii in!ivi!uali.
6. Cre(terea #reativit%'ii rezultat% !in e+i&ten'a mai multor a,or!%ri (i pun#te !e ve!ere !i)erite.
7. 9u,alternii 0(i 0m,un%t%'e&# #apa#itatea !e a lua !e#izii.
Dezavanta"e1
1. Pro#e&ul !e#izional !e rup !ureaz% mai mult (i pre&upune !e#i #o&turi mai mari.
.. Datorit% )aptului #% rupurile nu pot r%&pun!e pentru &u##e&ul implement%riiD a#ea&t% a,or!are poate
!etermina apari'ia unei &itua'ii 0n #are nimeni nu e&te r%&punz%tor.
2. Mem,rii rupului pot )i pre&a'i &% a##epte !e#izia pre)erat% !e maAoritateJ !e a&emeneaD unul &au mai
mul'i mem,ri pot !omina rupulD re!u#$n!u-i e)i#a#itatea.
4. De#iziile !e rup pot )iD 0n unele &itua'iiD rezultatul #ompromi&ului &au al in!e#iziei unei p%r'i a
rupului.
5. In!ivizii pot 0n#epe &% #rea!% #% ar tre,ui &% )ie impli#a'i 0n toate !e#iziileD in#lu&iv 0n #ele #are 0n mo!
normal &unt unilaterale (i impu&e !in partea &uperiorilor.
6. Poate interveni )enomenul numit O$n!ire !e rup0.
G!ndirea de gru apare atun#i #$n! mem,rii rupului au o puterni#% !orin'% !e #on&en& (i #oeziune (i &unt
mai pu'in intere&a'i &% aAun% la #ea mai ,un% &olu'ie #u putin'%. Bnele #auze ale $n!irii !e rup &unt izolarea
rupului )a'% !e in)orma'iile e+terneD e+i&ten'a unui li!er puterni# (i !ominant (i lip&a !e pro#e!uri !e #%utare
potrivit% !e alternative (i a&iurare a lu%rii 0n #on&i!erare a tuturor p%rerilor.
Manaerii pot lua m%&uri prin #are &% evite apari'ia $n!irii !e rup. E&te ne#e&ar #a )ie#are mem,ru al
rupului &% evalueze toate alternativele (i &% ia 0n #on&i!erare at$t avantaAeleD #$t (i !ezavantaAele a#e&tora.
C!nd #" ne imlic"m #ubordona$iiB :. L. :room (i P/. K. >etton au )o&t primii #are au o)erit manaerilor o
&erie !e linii !ire#toare #are &% le permit% &% a)le #are &unt #on!i'iile 0n #are tre,uie &% 0(i impli#e &u,alternii 0n
pro#e&ul !e luare a !e#iziilor. Mo!elul :room->etton i!enti)i#% #in#i &tiluri manaeriale !e ,az%D )ie#are
impli#$n! 0ntr-un ra! !i)erit parti#iparea &u,alternilor. Literele reprezint% #ontinuitatea !e la &tilul autoritar
FAGD &pre #el #on&ultativ FCGD (i p$n% la #el #u parti#iparea #ea mai mareD !e#iziile !e rup FGG3
A
7
Manaerul rezolv% pro,lema &au ia !e#izia &inurD pe ,aza in)orma'iilor pe #are le are la !i&pozi'ie 0n
momentul re&pe#tiv.
A
77
Manaerul o,'ine in)orma'iile ne#e&are !e la &u,alterniD (i !e#i!e apoi &inur #e &olu'ie tre,uie &%
a!opte. Poate alee &% nu le &pun% &u,alternilor #are e&te pro,lema atun#i #$n! le &oli#it% in)orma'iileD
rolul a#e&tora )iin! a#ela !e a )urniza in)orma'iiD iar nu !e a enera &au evalua alternative.
C
7
Manaerul poate 0mp%r'i pro,lema #u anumi'i &u,alterniD !i&#ut$n! i!eile (i &ue&tiile lor pe r$n!D )%r%
a-i reuni 0ntr-un rup. De#izia luat% re)le#t% &au nu i!eile &u,alternilor.
C
77
Manaerul 0mparte pro,lemele #u &u,alternii reuni'i #a rupD o,'in$n! i!eile (i &ue&tiile lor #ole#tive.
De#izia luat% !e manaer poate &% nu re)le#te in)luen'a i!eilor &u,alternilor.
G
77
Manaerul 0mparte pro,lema #u &u,alternii reuni'i #a rup. Genereaz% (i evalueaz% alternativele
0mpreun% (i 0n#ear#% &% aAun% la o 0n'eleere a&upra unei &olu'ii. Rolul manaerului e&te mai !era,%
a&em%n%tor a#eluia !e mo!erator al !i&#u'iilorJ el nu 0n#ear#% &% 0i in)luen'eze pe mem,rii rupului &%
a!opte o anume &olu'ie (i e&te ata &% a##epte &% implementeze &olu'ia pe #are o &priAin% tot rupul.
-n aleerea unuia !intre &tilurile !e luare a !e#iziilorD :room (i >etton au i!enti)i#at trei #riterii !e evaluare a
&u##e&ului unei !e#izii3 #alitatea !e#izieiD impli#area &u,alternilor 0n implementarea !e#iziei (i perioa!a !e
timp ne#e&ar% lu%rii unei !e#izii. Ei au i!enti)i#at !e a&emenea #erin'a !e !ezvoltare a #apa#it%'ilor
!e#izionale la &u,alterni.
A#e&te #riterii au )o&t #om,inate 0ntr-o &erie !e (apte 0ntre,%ri pe #are manaerii ar tre,ui &% (i le pun% 0nainte
!e a alee un &til !e luare a !e#iziei.
Pro,lema po&e!% o #erin'% !e #alitate1
De'in &u)i#iente in)orma'ii pentru a lua &inur o !e#izie !e #alitate1
Pro,lema e&te &tru#turat%1
E&te a##eptarea !e #%tre &u,alterni a !e#iziei e&en'ial% pentru implementarea e)i#ient%1
Da#% a( )i luat !e#izia &inurD e&te &iur #% ar )i )o&t a##eptat% !e &u,alternii mei1
9u&'in &u,alternii o,ie#tivele oraniza'ionale #are urmeaz% &% )ie atin&e prin rezolvarea a#e&tei pro,leme1
E+i&t% #on)li#te 0ntre &u,or!ona'i #u privire la &olu'ia pre)erat%1
Mo!elul lui :room are o mare importan'% pentru pra#ti#a manaerial%D !eoare#e poate permite 0m,un%t%'irea
#alit%'ii !e#iziilor (i #re(terea impli#%rii &u,alternilor 0n implementarea lor.

-e3nici de luare a deciziilor de gru

Da#% a )o&t luat% !e#izia !e impli#are a mai multor per&oane 0n pro#e&ul !e#izionalD pot )i )olo&ite #$teva
te/ni#i !e luare !e !e#izii !e rup. A#e&te te/ni#i &unt rupul intera#tivD rupul Delp/i (i rupul nominal. De(i
&imilareD )ie#are !intre a#e&te te/ni#i au #ara#teri&ti#i !e)initorii #are le )a# mai potrivite pentru anumite
&itua'ii.
Gruurile interactive. Mem,rii unui rup intera#tiv au la !i&pozi'ie o aen!% (i o pro,lem% !e rezolvat.
A&t)el !e rupuri iau na(tere 0n eneral 0n momentul 0n #are li!erul !e)ine(te pro,lema (i &oli#it% i!ei.
Di&#u'iile &unt ne&i&tematizate (i neoranizate (i #on&tau !in enun'area !e alternative (i evaluarea a#e&tora.
9ar#ina li!erului e&te a#eea !e a rezuma la momente potriviteD !e a &e a&iura #% to'i mem,rii rupului
parti#ip% (i !e a #ontri,ui #u i!ei. 9e aAune !e o,i#ei la #on&en&D p%rerile )inale )iin! a!optate prin vot.
Gruul Del3i. Te/ni#a Delp/i reprezint% o meto!% !e #reare a unui #on&en& 0ntre opiniile unor e+per'i.
9oli#it% e+primarea &#ri&% a unui num%r !e p%reri ale unor e+per'i #are #ontri,uie 0n mo! in!ivi!ual. Dup%
a!unarea !e r%&pun&uri &#ri&e pe &u,ie#tul 0n !i&#u'ieD e&te realizat un rezumat al p%rerilor #are e&te !i&tri,uit
parti#ipan'ilor. -n a !oua run!%D parti#ipan'ii au avantaAul !e a #unoa(te p%rerile e+per'ilor (i !e a-(i putea
mo!i)i#a r%&pun&ul ini'ial 0n lumina noilor in)orma'ii. A#e&t pro#e& al rezum%rii propunerilor (i re!i&tri,uirii
!e noi #/e&tionare poate #ontinua p$n% &e aAune la un #on&en&.
Gruurile nominale. Te/ni#a rupului nominal a )o&t #reat% pentru a &e a&iura parti#iparea eal% a
mem,rilor rupului 0n pro#e&ul !e#izional. Pentru 0n#eputD manaerul a!un% un num%r !e oameni (i le e+pli#%
pro,lema. Mem,rii &unt rua'i apoi &% &#rie #$t mai multe alternativeD pe #are le e+pun pe r$n!. I!eile a&t)el
e+pli#ate &unt 0n&#ri&e pe un )lip #/art &au pe o ta,l%D pentru a putea )i vizualizate. Di&#u'iile &unt limitate la
&imple #lari)i#%ri. Dup% li&tarea tuturor alternativelorD au lo# mai multe !i&#u'ii !e&#/i&eD 0n urma #%rora &e
re#ure la vot. E&te alea&% #ea mai ,ine primit% !intre alternative.
ntrebri recapitulative

1. Care &unt #ele patru #on!i'ii ale apari'iei nevoii !e luare !e !e#izii1
.. Care e&te !i)eren'a !intre !e#iziile proramate (i #ele neproramate1
2. Care e&te !i)eren'a !intre valorile in&trumentale (i #ele )inale1
4. De&#rie'i #$teva ,ene)i#ii pe #are un manaer le poate o,'ine !in i!enti)i#area (i a#or!area !e priorit%'i
valorilor per&onale.
5. Ce &e 0n'elee prin pro#e& ra'ional !e luare a !e#iziilor1
6. Care &unt #ele patru 0ntre,%ri pe #are ar tre,ui &% (i le a!re&eze manaerii #are &e #on)runt% #u o
pro,lem% #are pre&upune luarea unei !e#izii1
7. Care &unt #ei patru pa(i ai pro#e&ului !e#izional1
8. De&#rie'i #$teva a,or!%ri ale i!enti)i#%rii pro,lemelor (i oportunit%'ilor.
;. E+pli#a'i evitarea !e)en&iv% (i motivele pentru #are #on!u#e la !e#izii re(ite.
1?. Ce )a#tori !etermin% /iperviilen'a (i !e #e manaerii #are atin a#ea&t% &tare &unt #ara#teriza'i !e
pani#%1
11. Pentru #e tip !e !e#izii e&te #ea mai potrivit% meto!a !e#iziei !e rup1
1.. Care &unt re(elile #ele mai 0nt$lnite 0n luarea !e#iziilor 0n rup1
12. Di&#uta'i rela'ia !intre #alitate (i impli#are 0n luarea !e#iziilor 0n rup.
14. De #e e&te util% #uanti)i#area ra!ului !e ri&# &au ne&iuran'% 0n luarea unei !e#izii (i #um poate )i )%#ut
a#e&t lu#ru1
15. Ce tip !e !e#izii &e preteaz% la analize o,ie#tive #um ar )i utilizarea pro,a,ilit%'ilor (i #e tip !e !e#izii &e
preteaz% la &olu'ii &u,ie#tive &au intuitive1
16. Ce impli#a'ii au #on)li#tele !e intere&e pentru manaeri1
17. Pute'i !e&#operi o &erie !e a&pe#te #ulturale rom$ne(ti #are au impa#t a&upra pro#e&ului !e#izional1 Ce
impa#t pot avea a#e&te tr%&%turi #ara#teri&ti#e a&upra manaerilor !in oraniza'iile nonpro)it &au #u #apital
maAoritar !e &tat1
18. -n #e mo! pot manaerii &% &e a&iure #% &unt #on(tien'i !e &#/im,%rile me!iului intern (i e+tern1 Care
!intre #ele !ou% me!ii e&te mai important 0n #eea #e prive(te pro,lemele (i oportunit%'ile viitoare1
Managementul ri#cului
Obiective
H De)inirea ri&#ului 0n #a!rul oraniza'iilor.
H I!enti)i#area )azelor pro#e&ului !e manaement al ri&#ului.
H De&#rierea unor meto!e !e i!enti)i#are a ri&#urilor.
H Btilizarea meto!ei valorii a(teptate pentru analiza ri&#ului.
H Prezentarea meto!elor !e &imulare (i a ar,orilor !e#izionali.
H E+pli#area !i)eritelor tipuri !e rea#'ii la ri&#.
Realizarea o,ie#tivelor )irmei pre&upune #unoa(terea (i a&umarea unor ri&#uri multiple. Pro#e&ul !e
manaement al ri&#ului #uprin!e trei )aze3 i!enti)i#area ri&#uluiD analiza ri&#ului (i rea#'ia la ri&#. I!enti)i#area
ri&#ului &e realizeaz% prin 0nto#mirea unor li&te !e #ontrolD oranizarea unor (e!in'e !e i!enti)i#are a ri&#urilor
(i analiza !o#umentelor ar/ivate. Analiza ri&#ului utilizeaz% meto!e #um &unt3 !eterminarea valorii a(teptateD
&imularea Monte Carlo (i ar,orii !e#izionali. Rea#'ia la ri&# #uprin!e m%&uri (i a#'iuni pentru !iminuareaD
eliminarea &au repartizarea ri&#ului.
Realizarea o,ie#tivelor (i proie#telor unei oraniza'ii pre&upune i!enti)i#area (i a&umarea unor ri&#uri
multipleD #um ar )i3 &#/im,%rile !e me!iu &au interneD #on#eperea unor &trateii nereali&teD erori (i omi&iuni 0n
proie#tare (i e+e#u'ieD et#.
Numim ri#c ne&iuran'a a&o#iat% ori#%rui rezultat. Ne&iuran'a &e poate re)eri la pro,a,ilitatea !e apari'ie a
unui eveniment &au la in)luen'aD la e)e#tul unui eveniment 0n #azul 0n #are a#e&ta &e pro!u#e. Ri&#ul apare
atun#i #$n!3
E un eveniment &e pro!u#e &iurD !ar rezultatul a#e&tuia e ne&iurJ
E e)e#tul unui eveniment e&te #uno&#utD !ar apari'ia evenimentului e&te ne&iur%J
E at$t evenimentul #$t (i e)e#tul a#e&tuia &unt in#erte.

)ROCE0'L DE MANAGEMEN- AL RI0C'L'I

Ri&#ul 0n a#tivitatea unei )irme &e re)er% la pro,a,ilitatea !e a nu &e re&pe#ta o,ie#tivele &ta,ilite 0n termeni !e
er.ormanta Fnerealizarea &tan!ar!elor !e #alitateGD rogram Fnere&pe#tarea termenului !e e+e#u'ieG &i co#t
F!ep%(irea ,uetuluiG.
Element de ri#c e&te ori#e element #are are o pro,a,ilitate m%&ura,il% !e a !evia !e la plan. A#ea&ta
pre&upune !e&iur e+i&ten'a unui plan. 9trateiileD planurile (i proramele )irmei #on&tituie elemente #are
permit pre)iurarea realit%'ii (i apoi #on)runtarea realiz%rilor e)e#tive #u rezultatele a(teptate. Pentru realizarea
o,ie#tivelor )irmei e&te ne#e&ar% !erularea unor &eturi !e a#tivit%'i. O a#tivitateD notat% FaGD poate )i #on&i!erat%
element !e ri&# !a#% &unt 0n!eplinite &imultan urm%toarele !ou% #on!i'ii3
? W PFaG W 1 F1G
LFaG X ? F.G
un!e3 PFaG X pro,a,ilitatea #a un eveniment FaG &% &e pro!u#%
EFaG X e)e#tul evenimentului FaG a&upra o,ie#tivelor
LFaG X evaluarea monetar% a lui EFaG
Manaementul ri&#ului e&te un pro#e& #i#li#D #u mai multe .aze !i&tin#te3 i!enti)i#area ri&#uluiD analiza
ri&#ului (i rea#'ia la ri&#.
-n )aza !e i!enti)i#are a ri&#ului &e evalueaz% peri#olele poten'ialeD e)e#tele (i pro,a,ilit%'ile !e apari'ie ale
a#e&tora pentru a !e#i!e #are !intre ri&#uri tre,uie prevenite. Pra#ti#D 0n a#ea&t% )az% &e i!enti)i#% toate
elementele #are &ati&)a# #on!i'iile F1G (i F.G.
Toto!at%D &e elimin% ri&#urile ne#on#or!anteD a!i#% a#ele elemente !e ri&# #u pro,a,ilit%'i re!u&e !e apari'ie
&au #u un e)e#t ne&emni)i#ativ. A#ea&ta 0n&eamn% #% pot )i neliAate a#ele elemente pentru #are PFaG &au LFaG
tin! #%tre zero.
I!enti)i#area ri&#urilor tre,uie realizat% 0n mo! reulat. A#ea&ta tre,uie &% ia 0n #on&i!erare at$t ri&#urile
interne #$t (i pe #ele e+terne. Ri&#urile interne &unt ri&#uri pe #are e#/ipa manaerial% le poate #ontrola &au
in)luen'aD 0n timp #e ri&#urile e+terne nu &e a)l% &u, #ontrolul a#e&teia.
Ri&#ul poate )i i!enti)i#at )olo&in! !i)erite meto!e3
E 0nto#mirea unor li&te !e #ontrol #are #uprin! &ur&e poten'iale !e ri&#D #um ar )i3 #on!i'ii !e me!iuD
rezultatele a(teptateD per&onalulD mo!i)i#%ri ale o,ie#tivelorD erorile (i omi&iunile !e proie#tare (i e+e#u'ieD
e&tim%rile #o&turilor (i a termenelor !e e+e#u'ie et#.J
E analiza !o#umentelor !i&poni,ile 0n ar/iva )irmeiD pentru i!enti)i#area pro,lemelor #are au ap%rut 0n
&itua'ii &imilare #elor #urenteJ
E utilizarea e+perien'ei per&onalului !ire#t pro!u#tiv F(e)i !e &e#'ii (i !e e#/ipeG prin invitarea a#e&tora la o
(e!in'% )ormala !e i!enti)i#are a ri&#urilor. De multe ori oamenii !e pe teren &unt #on(tien'i !e ri&#uri (i
pro,leme pe #are #ei !in ,irouri nu le &e&izeaz%. O #omuni#are e)i#ient% teren - ,irouri e&te una !intre #ele
mai ,une &ur&e !e i!enti)i#are (i !iminuare a ri&#urilorJ
E i!enti)i#area ri&#urilor impu&e !in e+terior Fprin lei&la'ieD &#/im,%ri 0n e#onomieD te/noloieD rela'ii #u
&in!i#ateleG prin !e&emnarea unei per&oane #are &% parti#ipe la 0ntrunirile a&o#ia'iilor pro)e&ionaleD la
#on)erin'e (i #are &% par#ur% pu,li#a'iile !e &pe#ialitate.
*aza !e analiz% a ri&#ului ia 0n #on&i!erare ri&#urile i!enti)i#ate 0n prima )az% (i realizeaz% o #uanti)i#are
apro)un!at% a a#e&tora. Pentru analiza ri&#ului &e )olo&e(te un in&trumentar matemati# !iver&D mer$n! !e la
analiza pro,a,ili&ti#% la analiza Monte Carlo. Aleerea in&trumen-tarului matemati# tre,uie &% )ie a!aptat%
ne#e&it%'ilor analizei (i &% 'in% &eama !e a#urate'ea !atelor !i&poni,ile.
Cea mai &impl% meto!% !e #uanti)i#are a ri&#urilor e&te a#eea a valorii a%tetate F:AGD #are &e #al#uleaz% #a
pro!u& 0ntre pro,a,ilit%'ile !e apari'ie ale anumitor evenimente (i e)e#tele a#e&tora3
:AFaG X PFaG + EFaG F2G
un!e3 :AFaG X valoarea a(teptat% a evenimentului FaG
PFaG X pro,a,ilitatea !e apari'ie a evenimentului FaG
EFaG X e)e#tul apari'iei )enomenului FaG
De e+empluD 0n #azul unei )irme !e #on&tru#'iiD !eterminarea ri&#ului are un impa#t maAor 0n #al#ula'ia #o&turilor (i impli#it 0n a#tivitatea !e o)ertare - li#itare. A&t)elD
!a#% 0n timpul pre%tirii !o#umenta'iei pentru parti#iparea la o li#ita'ie pentru a!Au!e#area unei lu#r%ri &-a i!enti)i#at ri&#ul !e a &e 0nt$lni un &trat !e ro#% !ur% 0n
timpul &%p%rii )un!a'ieiD antreprenorul &e poate a&iura 0mpotriva a#e&tui ri&# #al#ul$n! valoarea a(teptat% a pro!u#erii a#e&tui )enomen (i o poate in#lu!e 0n #al#ulele
pentru ela,orarea !evizului o)ert%. Con#retD !a#% #o&tul &uplimentar antrenat !e e)e#tuarea !e &%p%turi 0n ro#% !ur% pentru o anumit% lu#rare e&te !e 1??.??? milioane
leiD iar pro,a,ilitatea #a &% &e 0nt$lnea&#% ro#% !ur% a )o&t e&timat% la 2?SD valoarea a(teptat% a a#e&tui ri&# va )i3
:AFaG X ?D2? + 1??.??? X 2?.??? milioane lei
Antreprenorul poate &% in#lu!% 0n valoarea o)ertei &uma !e 2?.??? milioane lei pentru prevenirea a#e&tui ri&#D
(tiin! #% !up% un num%r &u)i#ient !e mare !e li#ita'iiD in!i)erent !e rezultatul a#e&toraD &e vor a#operi #o&turile
ri&#ului.
Av$n! 0n ve!ere )aptul #% e&timarea pro,a,ilit%'ilor e&te un pro#e& #u un ra! mare !e &u,ie#tivitateD
rezultatele o,'inute prin meto!a valorii a(teptate &unt !e o,i#ei utilizate #a !ate !e intrare pentru analize
ulterioare.
0imul"rile #on&tituie o meto!% avan&at% !e #uanti)i#are a ri&#urilor. 9imularea utilizeaz% un mo!el al unui
&i&tem pentru a analiza per)orman'ele &au #omportamentul &i&temului. Pentru proie#tele !e #on&tru#'ii #el mai
)re#vent &e )olo&e(te &imularea Monte Carlo a proramului !e e+e#u'ie (i a #o&turilor a&o#iate a#tivit%'ilor.
A#ea&t% te/ni#% &imuleaz% realizarea o,ie#tivelor !e un num%r mare !e ori )urniz$n! o !i&tri,u'ie &tati&ti#% a
rezultatelor.
A#ea&t% #ur,% 9 arat% pro,a,ilit%'ile #umulate ale realiz%rii o,ie#tivului p$n% la o anumit% !at%. De
e+empluD e+i&t% o pro,a,ilitate !e 5?S #a o,ie#tivul &% )ie atin& 0n 145 zile. Datele !e realizare a o,ie#tivului
!in partea &t$n% prezint% ri&#uri mai mari !e#$t #ele !in partea !reapt% a ra)i#ului.
Arborii decizionali &unt in&trumente #are !e&#riu intera#'iunile #/eie !intre !e#izii (i evenimentele aleatoareD
a(a #um &unt per#epute !e #%tre !e#i!en'i. Ramurile ar,orelui reprezint% )ie !e#izii Freprezentate #a p%trateGD
)ie rezultate aleatoare &au in#erte Freprezentate &u, )orma unor #er#uriG. *iura urm%toare prezint% un e+emplu
!e ar,ore !e#izional.
E :aloarea a(teptat% F:AG a unui e)e#t X E)e#t + Pro,a,ilitatea !e apari'ie a e)e#tului
E :aloarea a(teptat% a unei !e#izii X &uma valorilor a(teptate ale tuturor e)e#telor rezult$n! !in a#ea !e#izie
E Proramul Oare&iv0 are valoarea a(teptat% !e 26 milioane lei (i va )i pre)erat proramului O#on&ervator0
#are are o valoare a(teptat% !e ; milioane lei.
Rea#'ia la ri&# e&te )aza !e a#'iune !in #a!rul #i#lului manaementului ri&#uluiD 0n #are &e 0n#ear#%3 &% &e
elimine ri&#urileJ &% &e re!u#% ri&#urile (i < &au &% &e repartizeze ri&#urile.
Eliminarea ri#curilor are &#opul !e a 0n!ep%rta ri&#urile. E#/ipa manaerial% &au 0ntreprinz%torul poate3 &%
nu ini'ieze o anumit% tranza#'ie &au a)a#ereJ &% &ta,ilea&#% un pre' )oarte mareD #are &% a#opere ri&#urileJ &%
#on!i'ioneze o)ertaD et#.
Cele mai multe !intre op'iunile #are elimin% ri&#ul tin! &% &#oat% oraniza'ia !in a)a#eri. O oraniza'ie #u
aver&iune prea mare )a'% !e ri&# nu va &upravie'ui mult timp (i ar tre,ui &%-(i inve&tea&#% #apitalul 0n alt%
parte.
Diminuarea ri#curilor &e poate realiza printr-o &erie !e in&trumente #um &unt3
E programarea. Da#% ri&#urile &unt leate !e termenul !e e+e#u'ie proramarea (tiin'i)i#% a a#tivit%'ilor #u
aAutorul ra)i#elor re'ea poate !iminua ri&#urile 0n limite rezona,ile.
E instruirea. Multe ri&#uri &unt leate !e &e#uritatea mun#ii. A#ea&ta in)luen'eaz% pro!u#tivitatea (i
#alitatea lu#r%rilor. Prin prorame !e in&truire (i #on(tientizare 0n !omeniul &e#urit%'ii mun#ii &e poate
re!u#e pro,a,ilitatea pro!u#erii a##i!entelor (i e)e#tul a#e&tora.
E reproiectarea. Ri&#urile pot )i !e multe ori !iminuate printr-o reproie#tare Au!i#ioa&% a e#/ipelor !e
mun#%D )lu+urilor !e materialeD )olo&irii e#/ipamentelor (i a )or'ei !e mun#%.
Reartizarea ri#curilor e&te !e a&emenea un in&trument per)ormant !e manaement al ri&#ului. A#ea&ta &e
re)er% la p%r'ile #are vor a##epta o parte &au 0ntreaa re&pon&a,ilitate pentru #on&e#in'ele ri&#ului. Repartizarea
ri&#ului tre,uie &% &e )a#% 'in$n!u-&e &eama !e #omportamentul )a'% !e ri&# al !i)eritelor oraniza'ii impli#ate.
-n a#e&t &en& reula eneral% !e alo#are a ri&#ului e&te &% &e alo#e ri&#ul p%r'ii #are poate &% 0l &uporte (i &% 0l
#ontroleze #el mai ,ine.
9trateia !e #ontra#tare #on&tituie un me#ani&m e&en'ial 0n repartizarea ri&#ului. Ri&#urile pe #are (i le a&um%
)irma &unt 0n mo! o,i(nuit )ormalizate prin contracte cu bene.iciarii. Ri&#urile leate !e re&ur&ele umane
&unt a#operiteD #el pu'in par'ialD prin 0n#/eierea contractelor colective %i individuale de munc". -n
maAoritatea #azurilorD ri&#urile leate !e materiale (i e#/ipamente pot )i tran&)erate )urnizorilor a#e&toraD prin
garan$iile pe #are a#e(tia le o)er%. Bnele ri&#uri pot )i 0n!ep%rtate prin 0n#/eierea unor contracte de
a#igurare( Compania !e a&iur%ri 0(i a&um% o parte !in ri&#uri 0n &#/im,ul unui pre' Fprima !e a&iurareG.
Da#% ri&#ul &e pro!u#e 0n #on!i'iile &pe#i)i#ate prin #ontra#tul !e a&iurareD a&iuratorul va ram,ur&a partea
a&iurat% &au toate pier!erile &u)erite !atorit% ri&#ului. Da#% ri&#ul nu apareD a&iuratorul p%&treaz% prima !e
a&iurare.
Bn pro#e& )ormalizat !e manaement al ri&#ului va !a rezultate pozitive numai !a#% ia 0n #on&i!erare toate
a&pe#tele a#e&tuia. Per)orman'a 0n pro#e&ul !e manaement al ri&#ului e&te !at% !e #alitatea manaerilor (i a
per&onalului impli#atD (i anume !e #ea mai &la,% veri% !in #a!rul &%u. Manaerii )irmei tre,uie &% &e a&iure
#% e#/ipa #are realizeaz% manaementul ri&#ului e&te #ompetent% (i a %&it o #ale !e miAlo# 0ntre te/ni#izarea
e+#e&iv% a pro#e&ului (i a#'iunea pe ,az% !e intui'ie.
ntrebri recapitulative
1. La #e &e re)er% ri&#ul 0n a#tivitatea unei )irme1
.. Cum !e)inim un element !e ri&#1
2. Care &unt )azele pro#e&ului !e manaement al ri&#ului1
4. Ce meto!e !e i!enti)i#are a ri&#ului #unoa(te'i1
5. Care &unt prin#ipalele meto!e !e analiz% a ri&#ului1
6. De&#rie'i meto!a valorii a(teptate. Care &unt 0n opinia !umneavoa&tr% limitele a#e&tei meto!e1
7. Ce meto!e !e eliminare a ri&#ului #unoa(te'i1
8. Ce meto!e !e !iminuare a ri&#ului #unoa(te'i1
Natura organiza$iei
Obiective
H Crearea unui #a!ru per&onal pentru 0n'eleerea (i analizarea oraniza'iilor.
H De)inirea #on#eptelor (i terminoloiei oraniza'ionale.
H-n'eleerea mo!elului &i&temelor !e&#/i&e prin raportarea &a la oraniza'ii.
H I!enti)i#area elementelor #ulturii oraniza'ionale.
H Evaluarea #elor opt #ara#teri&ti#i ale unei oraniza'ii e)i#a#e 0n viziunea lui Peter& (i Katerman a&upra
#ompaniilor ,azate pe e+#elen'%.
H Di&#utarea mo!ului 0n #are oamenii per#ep oraniza'iile temerile (i !orin'ele lor #u privire la valorile
oraniza'ionale.
H Crearea unei ,aze pentru evaluarea e)i#a#it%'ii oraniza'ionale.
H Ilu&trarea #$torva rezultate po&i,ile ale implement%rii #on#eptelor oraniza'ionale inovative 0ntr-o )a,ri#%.
H Analizarea &itua'iilor 0n #are oraniza'iile &e #on)runt% #u pro,leme.
H -n'eleerea pun#telor )orte (i a #elor &la,e ale oraniza'iilor.
H Deprin!erea mo!ului 0n #are pot )i a!re&ate 0ntre,%ri inteliente oraniza'iilor 0n #are !ori'i &% intra'i.

A#e&t #apitol i!enti)i#% rolul &emni)i#ativ pe #are oraniza'iile 0l Aoa#% 0n vie'ile noa&tre (i prezint% #$teva
#on#epte !e ,az% #u privire la oraniza'ie. Mo!elul &i&temului !e&#/i& e&te prezentat prin interme!iul #elor
trei &u,&i&teme interne F&o#ialD te/ni# (i a!mini&trativG. De a&emeneaD e&te prezentat (i #on#eptul !e #ultur%
oraniza'ional%.
9o#ietatea mo!ern% reprezint% un an&am,lu !e oraniza'ii. Aproape toate a&pe#tele e+i&ten'ei umane &unt
relementateD a&i&tate &au )a#ilitate !e #%tre o oraniza'ie &au alta. Aproape to'i oamenii )a# parte !in
&tru#turile (i pro#e&ele unui tip !e oraniza'ieD )ie ea )amilieD (#oal%D uvernD ,i&eri#%D a)a#ereD 0ntreprin!ere
&au #lu,.
Con)orm unei !e)ini'ii &impleD o oraniza'ie reprezint% #om,inarea (i utilizarea !e re&ur&e umaneD
)inan#iare (i materiale 0n ve!erea atinerii unor o,ie#tive. Toate oraniza'iile in#lu! 0ntr-o )orm% &au alta un
&et !e o,ie#tive propriiD !i&tri,uirea puterii (i autorit%'iiD a(tept%rile #u privire la )un#'ii &au 0n!atoririD #anale
!e #omuni#are (i anumite meto!e !e a&iurare a atinerii o,ie#tivelor. Natura univer&al% a oraniza'iilor a
)%#ut #a ele &% )ie at$t &u,ie#tul a!mira'ieiD #$t (i al lumelor &au pove&tirilor neative. Pe !e o parteD !e&pre
unele oraniza'ii &e &pune )aptul #% Omerg ca unse&D 0n timp #e 0n altele oamenii &e pl$n #% &unt trata'i #a ni(te
numereD iar nu #a in!ivizi &au #% &e pier! 0n marea ,iro#ra'ie.
Am,ivalen'a re)eritoare la oraniza'ii reprezint% un a&pe#t #/eie pentru #ei a)la'i 0n po&turi !e #on!u#ereD #are
tre,uie &% &ta,ilea&#% !a#% oraniza'ia !in #are )a# parte e&te Ostp,nul0 &au Osclavul0 lor.
Da#% oraniza'ia e&te privit% #a un Ostp,n&D tot #eea #e e+i&t% 0n &i&tem e&te privit #a un !atD iar oamenii
tre,uie &% &e a!apteze &tru#turiiD politi#ilorD o,ie#tivelorD valorilor (i #erin'elor in&tituite !e oraniza'ie. Rolul
manaerului e&te a#ela !e a p%&tra oraniza'ia !rept #eva &a#ru (i !e a avea riA% #a to'i #ei !in &i&tem &% &e
#on)ormeze &i&temului !in #are )a# parte.
Oraniza'ia poate )i privit% (i #a un Osclav& &au mai !era,% #a un in&trument pe #are manaerii 0l au la
!i&pozi'ie pentru a a&iura atinerea unor o,ie#tive. Da#% o anumit% #om,inare !e )a#tori !e pro!u#'ie e&te
ine)i#ient% 0n a-i #on!u#e pe oameni un!e vor &% aAun%D a#'iunea #ea mai potrivit% e&te a#eea !e a &#/im,a
#eva 0n oraniza'ie.
I&toria e&te plin% !e e+emple !e manaeri #are au e(uat 0n 0n#er#area lor !e a &#/im,a oraniza'ia 0n a(a )el
0n#$t &% r%&pun!% #erin'elor &itua'iei e+i&tente.
-n !omeniul a)a#erilorD unele #ompanii pre#um Pro#ter an! Gam,le &au General *oo!& au #reat o nou% )orm%
oraniza'ional% numit% oraniza'ia matri#eal%D #are le-a o)erit un avantaA #on#uren'ial. A#ea&t% )orm% a #reat
e#/ipe !e pro!u& &au !e proie#t #are reuneau anaAa'i !in mai multe !epartamente. *ie#are mem,ru al e#/ipei
avea !oi (e)i li!erul e#/ipei !e pro!u& (i li!erul !epartamentului. A#ea&t% nou% )orm% !e oranizare a
permi& e#/ipei &% !i&pun% !e toate re&ur&ele ne#e&are pentru a pro!u#e (i a lan&a pe pia'% un nou pro!u& 0ntr-
un timp )oarte &#urtD !atorit% )aptului #% elimina )aza 0n #are pro!u&ul tre,uia &% primea&#% avizul tuturor
!epartamentelor 0nainte !e a )i lan&at pe pia'%.
A#e&ta e&te un e+emplu !e $n!ire manaerial% #on)orm #%reia oraniza'ia reprezint% un in&trument #are
poate )i &#/im,at (i )olo&it 0ntr-un mare num%r !e mo!alit%'i pentru a a&iura atinerea o,ie#tivelor &au
0n!eplinirea mi&iunii oraniza'iei.

-EORIA ORGANI1A&IEI CA 0I0-EM DE0C=I0

Pentru 0n'eleerea )un#'iei oraniza'iilorD e&te important #a oraniza'ia &% )ie per#eput% #a un sistem deschisD
#eea #e pre&upune #% oraniza'ia &e a)l% 0ntr-o intera#'iune !inami#% permanent% #u me!iul FK. DIerG.
MaAoritatea #er#et%rilor (i teoriilor #u privire la oraniza'ii &e ,azeaz% pe un mo!el al &i&temului 0n#/i&. Din
ra'iuni !i!a#ti#eD oraniza'ia e&te privit% #a )iin! )ormat% !in &tru#turile &ale )izi#e operative (i oranirama
e+i&tent% De e+empluD o )a,ri#% !e automo,ile e&te privit% #a o mul'ime !e mun#itori #are pro!u# ma(ini 0ntr-
o anumit% lo#a'ie. Da#% rezultatele &unt mi#(orate &au re&tri#'ionateD !iano&ti#area pro,lemei (i a#'iunea !e
#ore#tare a &itua'iei au lo# 0n eneral 0n limitele )a,ri#ii.
Aproape to'i teoreti#ienii oraniza'iilor re#uno&# )aptul #% o oraniza'ie e+i&t% 0ntr-un #a!ru mai lar (i #%
poate )i in)luen'at% #on&i!era,il !e #on!i'ii !in e+teriorul ei. *a,ri#a !e automo,ile e&te a)e#tat% !e #on!i'iile
e#onomi#e eneraleD !e relement%rile lei&lative #u privire la &iuran'a automo,ilelor (i la re!u#erea
polu%riiD !e relement%rile &in!i#aleD !e !i&poni,ilitatea (i #o&tul materiilor primeD !e ta+e (i impoziteD !e
pre'urile pro!u&elor #on#uren'ilor (i a(a mai !eparte. -n a#e&t &en&D oraniza'ia e&te un sistem deschis.
Plani)i#area a#tivit%'ilor oraniza'iei tre,uie &% 'in% #ont !e me!iul e+tern F)iura nr. 12G.
Me!iul e+tern )urnizeaz% intrri Fmaterii primeD )or'% !e mun#%G #are &unt pro#e&ate<#onvertite !e #%tre
oraniza'ie prin mun#a &a &au prin a#tivit%'i !e trans#ormareD 0n ieiri. Ie(irile Fpro!u&ele )inaleG tre# 0n me!iul
e+tern (i in)luen'eaz% noile intr%riD #are &unt !in nou #analizate #%tre &i&tem. A#e&ta e&te un #i#lu #ontinuu 0n
toate oraniza'iile FK. DIerG.
De e+empluD o )a,ri#% !e automo,ile preia !in me!iul e+tern )or'a !e mun#%D materiile prime (i
e#/ipamentele. -n plu&D !a#% e&te ,ine #on!u&%D preia (i eventualele in)orma'ii #u privire la #on!i'iile e+terneD
pre#um pre'urileD pie'eleD impoziteleD relement%rile 0n vioare (i a(a mai !eparte. A#e&te !ate &unt utilizate
pentru luarea !e !e#izii #u privire la3 &alariiD pre'uriD !e&inD !ivi!en!e pl%tite a#'ionarilorD a#tivit%'i !e rela'ii
pu,li#eD pie'e (i e+tin!erea<re!u#erea )a#ilit%'ilor. Partea intern% &au &nchis a oraniza'iei pro#e&eaz% intr%rile
prin a#tivit%'ile !e pro!u#'ie Flinia !e a&am,lareD rupurile !e mai(tri &au !epartamentele !e &ervi#eG (i le
tran&)orm% 0n pro!u&ul<&ervi#iul Fie(ireG #are e&te 0napoiat me!iului e+tern.
O pro#e!ur% &imilar% &e !e&)%(oar% zilni#3 mun#itorii a!u# !in me!iu atitu!iniD rea#'ii (i &entimente #are le pot
in)luen'a lu#rul 0n timpul a#tivit%'ii !e tran&)ormare. La &)$r(itul zileiD ei revin 0n #omunitate (i 0(i !e&#ar#%
&entimentele (i rea#'iile #u privire la #ompanie. La r$n!ul lorD a#e&te &entimente in)luen'eaz% mo!ul 0n #are
#eilal'i r%&pun! mun#itorului (i #ompanieiD #i#lul !evenin! #omplet3 #eea #e intr% in)luen'eaz% #eea #e ie&e (i
re#ipro#.
Atun#i #$n! o oraniza'ie e&te privit% #a un &i&temD a#ea&ta e&te #on&i!erat% #a o unitate )un#'ional% total%
)ormat% !in p%r'i interate ne#e&are #are permit unit%'ii &% )un#'ioneze<opereze 0n 0n#er#area !e
a-(i 0n!eplini o,ie#tivele F*. NaCerJ *. E. Pa&t (i U. E. Ro&en@eiG. O analoie !e& 0nt$lnit% e&te a#eea #are
#ompar% &i&temul oraniza'ional #u #orpul uman. Corpul e&te al#%tuit !intr-o &erie !e p%r'i &au &u,&i&teme
interateD toate tre,uin! &% &e a)le 0n inter!epen!en'% pentru a permite in!ivi!ului &% )un#'ioneze #a un
an&am,lu ,ine 0n#/eat. A&t)elD &i&temul nervo&D &i&temul en!o#rinD &i&temul re&pirator (i #el #ar!iova&#ular &e
#om,in% 0n mo! armonio& pentru a !a na(tere &i&temului uman total. *ie#are &u,&i&tem poate )i e+aminat 0n
mo! in!ivi!ual &au 0n #on#or!an'% #u #elelalte &u,&i&teme. Atun#i #$n! o per&oan% &e 0m,oln%ve(teD un pro#e&
!e !iano&ti#are e&te utilizat pentru i!enti)i#area &u,&i&temului #are nu )un#'ioneaz% 0n mo! a!e#vatD 0n
ve!erea punerii 0n apli#are a unui tratament. -ntr-o oraniza'ie a#e&te &u,&i&teme in#lu! &i&temul &o#ialD
&i&temul te/ni# &au opera'ional (i &i&temul a!mini&trativ F)iura nr. 14G.
Aproape 0n toate oraniza'iile a#e&te &i&teme !e ,az% e+i&t% (i intera#'ioneaz% 0ntr-o )orm% &au alta.
*ie#are oraniza'ie are propriul &%u univer& &o#ial a)lat 0ntr-o #ontinu% !inami#%D #are e&te al#%tuit !in oameni
&itua'i pe pozi'ii !i)eriteD !ar #are intera#'ioneaz% unii #u #eilal'i vor,in!D #ert$n!u-&eD aAut$n!u-&eD lu$n!
!e#izii 0mpreun%D rezolv$n! pro,leme (i mun#in! 0ntr-un )el &au altul 0mpreun%D 0n#er#$n! &% 0n!eplinea&#%
unele !in o,ie#tivele oraniza'iei (i &% 0(i &ati&)a#% o parte a nevoilor per&onale. *ie#are &i&tem &o#ial are
#$teva #omponente e&en'iale3
E climatulD a!i#% &tarea emo'ional% pre!ominant% 0mp%rt%(it% !e mem,rii &i&temului. Climatul poate )i
)ormalD rela+atD !e)en&ivD pre#autD ,azat pe a##eptare &au pe 0n#re!ere et#.J
E reeaua comunicaional. Tiparele )ormale &au in)ormale #are !etermin% #ine #u #ine vor,e(teD #$n!D
#$t !e !e& (i !e&pre #e &e nume&# re'ele #omuni#a'ionaleJ
E structura statut0rol. -ntot!eauna e+i&t% un tip !e !iviziune a mun#iiD oameni !i)eri'i 0n!eplinin! )un#'ii
!i)erite. Bnii oameniD !atorit% )un#'iei<pozi'iei lorD au un &tatut mai 0nalt !atorit% rolului pe #are 0l Aoa#% 0n
#a!rul oraniza'iei !e#$t al'iiD prin urmare au mai mult% putere (i in)luen'%J
E tiparul managerial. Bnii oameni !in oraniza'ie lu#reaz% pe pozi'ii relativ &u,or!onate altoraD av$n!
&ar#ina !e a-i aAuta pe &u,alterni 0n mun#a lor. Tiparul manaerial &pe#i)i# F!e e+empluD autoritar ver&u&
parti#ipativG #are &e !ezvolt% 0n &i&temul &o#ial 0n#epe !e la v$r)ul oraniza'iei (i tin!e &% )ie a!optat !e
0ntreaa oraniza'ieJ
E metoda de adoptare a deciziei. Datorit% )aptului #% pro#e&ul !e ,az% 0n ori#e oraniza'ie 0l reprezint%
rezolvarea pro,lemelor (i luarea !e !e#iziiD o meto!% !e a!optare a !e#iziilor pentru rezolvarea pro,lemelor
e&te &ta,ilit% 0n #a!rul &i&temului &o#ial. Ea e&te 0n!eaproape leat% !e tiparul manaerialD !ar ri!i#% (i
0ntre,area !a#% !e#iziile au 0n ve!ere mai multe &au mai pu'ine a&pe#teD !a#% &e re)er% la utilizarea tuturor
re&ur&elor relevante 0n rezolvarea pro,lemelorD la #reativitatea !e#iziilor (i la ra!ul !e impli#are 0n
implementarea !e#iziilorJ
E indivizii. Numeroa&e pro#e&e ale &i&temului &o#ial variaz% 0n )un#'ie !e tipul !e oameni #are )ormeaz%
&i&temul. De e+empluD e&te !e a(teptat #a un rup )ormat !in mun#itori mai 0n v$r&t% &% &e #omporte !i)erit
)a'% !e un rup !e a!ole&#en'i.
*ie#are oraniza'ie 0(i implementeaz% propria meto!% pentru a-(i realiza &ar#inile !e mun#%. 9i&temul te/ni#<
opera'ional reprezint% pozi'ionarea uni#% a e#/ipamentuluiD materialelorD oamenilor (i pro#e&elor )olo&ite
pentru 0n!eplinirea &ar#inilor. Bn &i&tem opera'ional in!u&trial !e& 0nt$lnit e&te linia !e a&am,lareD 0n #are
mun#itorii &unt aranAa'i !e-a lunul unei ,enzi rulante !e un anumit tipD iar pro!u&ul #e tre,uie a&am,lat tre#e
pe ,an!% prin )a'a lorD )ie#are 0n!eplinin! o anumit% &ar#in%. 9i&temul opera'ional poate )i mo!i)i#at o !at% #u3
Y &#/im,area e#/ipamentuluiJ
Y utilizarea unor materii prime !i)eriteJ
Y aranAarea !i)erit% a oamenilorJ
Y &#/im,area &ar#inilor !e mun#%.
E&te evi!ent #% &i&temul &o#ial e&te #one#tat interal #u &i&temul te/ni#D !eoare#e pozi'ionarea oamenilor
!etermin% mo!alitatea !e a #omuni#a unii #u al'ii. 9ar#inile !e lu#ru (i )lu+ul !e lu#ru in)luen'eaz% tiparele
manaeriale utilizate (i pro,a,ilD (i mo!ul 0n #are &unt luate !e#iziile. Le%tura !intre &i&temul &o#ial (i
a&pe#tele te/ni#e ale mun#ii a #on!u& la apari'ia !enumirii !e sistem socio0tehnic.
Totu(iD unele elemente ale &i&temului te/ni# &unt &eparate !e &i&temul &o#ial (i pot )i in)luen'ate 0n mo!
!i&tin#tD !e(i pot )i o,&ervate o &erie !e in)luen'e a&upra &i&temului &o#ial. 9i&temul te/ni# poate )i
mo!i)i#at<&#/im,at 0n ori#e oraniza'ie. Bn &i&tem te/ni# univer&itar pre&upune prezen'a unui pro)e&or pe un
po!ium 0ntr-o &al% !e #ur&D vor,in! 0n )a'a &tu!en'ilor. Da#% rupa !e &tu!en'i e&te !i&pu&% #ir#ularD 0n timp #e
pro)e&orul &t% 0n miAlo#ul #er#uluiD e&te !e a(teptat #a pro#e&ul !e 0nv%'are &% &e mo!i)i#e. Pro)e&orul poate
!omina 0n #ontinuare &itua'iaD #ontrol$n! &i&temul &o#ial. Pentru #a &#/im,%rile &% &e pro!u#% #u a!ev%ratD
e&te nevoie #a at$t &i&temul &o#ialD #$t (i #el te/ni# &% &e mo!i)i#e. Pro)e&orului i &e va p%rea pro,a,il
impo&i,il &% &#/im,e natura in&truirii 0n &itua'ia 0n #are nu &urvin mo!i)i#%ri 0n &i&temul te/ni#.
-n &tr$n&% #one+iune #u &i&temul &o#io-te/ni# e+i&t% o re'ea !e politi#iD pro#e!uriD veri)i#%riD rapoarte (i
&tru#turi )ormale #are reprezint% &i&temul a!mini&trativ. *ie#are oraniza'ie 0(i #reeaz% anumite pro#e!uri
)ormalizate pentru &ta,ilirea !e &tan!ar!eD reuli (i relement%ri #are in)luen'eaz% !e&)%(urarea pro#e&elor !in
&i&temul &o#ial (i #el te/ni#. Printre elementele )un!amentale ale &i&temului a!mini&trativ &e num%r%3
E a!mini&trarea &alariilor. Oraniza'iile ini'iaz% pro#e!uri prin #are &unt &ta,ilite treptele !e &alarizare (i
&unt &tipulate mo!alit%'ile prin #are pot )i a#or!ate #re(teri &alarialeD prime &au alte ,ene)i#ii &pe#ialeJ
E anaAare-#on#e!iere-promovare. *ie#are oraniza'ie 0(i &ta,ile(te meto!ele !e re#rutareD !e promovare
(i !e #on#e!iere a anaAa'ilor toate a#e&tea )iin! 0n &ar#ina &i&temului a!mini&trativJ
E raportare-au!itare. Numeroa&e oraniza'ii #ole#teaz% in)orma'ii re)eritoare la utilizarea miAloa#elor
materiale (i a re&ur&elor )inan#iareD la rezultatul mun#ii (i la #ontrolul #alit%'ii. De reul%. a#e&tea 0m,ra#%
)orma rapoartelor (i a pro#e!urilor !e #ontrol pentru !eterminarea mo!ului 0n #are &unt utilizate re&ur&eleJ
E ,ene)i#iile &uplimentare )a'% !e &alariu. Oraniza'iile &ta,ile&# #riterii (i meto!e !e alo#are a
,ene)i#iilor #um ar )i #on#e!iul !e o!i/n%D #on#e!iul me!i#alD )on!urile !e pen&ii (i a&iur%rileJ
E ,uetele. 9ta,ilirea ,uetului reprezint% un a&pe#t e&en'ial al !etermin%rii priorit%'ilor (i a#tivit%'ilor
)ie#%rei unit%'i !in #a!rul oraniza'iei.
-n ta,elul nr. 15 &unt prezenta'i )a#tori apar'in$n! #elor trei &u,&i&teme #are pot in)luen'a 0n mo! pozitiv
atinerea o,ie#tivelor oraniza'ionale. Re&pon&a,ilitatea manaerilor e&te (i a#eea !e a 'ine #ont !e a#e(ti
)a#tori a&t)el 0n#$t &% &e a&iure #re(terea pro,a,ilit%'ii !e atinere a o,ie#tivelor oraniza'ionale. Mo!elul
prezentat 0n ta,el reprezint% un mo!el !e &i&tem !e&#/i& al#%tuit !in trei &u,&i&teme inter#one#tate- &o#ialD
te/ni#<opera'ional (i a!mini&trativ.

ORGANI1A&IA ; O C'L-'R

-n literatura !e &pe#ialitate !in ultimele !e#eniiD o oraniza'ie e&te privit% (i #a o #ultur% &au #a o unitate
#ultural% av$n! propriile elemente #ulturale. Antropoloii au operat o !i&tin#'ie 0ntre #ultura material%
Farte)a#tele (i o,ie#tele )izi#eG (i #ultura nematerial% F&i&temele e&en'iale !e #re!in'e 0mp%rt%(iteD #are
orienteaz% $n!ireaD &entimenteleD per#ep'iile (i #omportamentul oamenilor !intr-o #ultur%G.
Pentru a !etermina !e #e oamenii aveau pro,leme !e #e erau pe!ep&i'i &au re&pin(i a )o&t ne#e&ar%
analizarea &i&temului !e #re!in'e (i a normelor #are le orientau #omportamentul. -n a#e&t &en& au )o&t
i!enti)i#ate patru elemente ale #ulturii unei oraniza'ii- arte)a#teleD per&pe#tiveleD valorile (i pre&upozi'iile FK.
*. DIer Ur.G !up% #um urmeaz%3
E arte#actele reprezint% a&pe#tele mai Otani,ile0 ale #ulturii unei oraniza'ii (i pot )i3 )izi#e Fa&pe#tul
o)i#ialD loo-ul #ompanieiD uni)ormele anaAa'ilorGD #omportamentale FritualuriD #eremoniiG (i ver,ale Flim,aAD
pove&tiri (i mituri 0mp%rt%(ite !e #%tre mem,rii oraniza'ieiG. Arte)a#tele reprezint% mani)e&t%rile !e &upra)a'%
&au &im,olurile per&pe#tivelorD valorilor (i pre&upozi'iilor 0mp%rt%(ite #are )ormeaz% &i&temul !e #re!in'eJ
E perspectivele &unt i!eile (i a#'iunile 0mp%rt%(ite #are 0i aAut% pe oameni &% a#'ioneze 0n mo! a!e#vat
0ntr-o anumit% &itua'ie. De e+empluD per&pe#tivele &e !ezvolt% !e o,i#ei 0n Aurul reulilor !e rezolvare #ore#t%
a unor &itua'ii &tru#turate F#um ar )i evaluarea per)orman'elorG &au a unor &itua'ii mai ne#lare F#um ar )i
o,'inerea unei promov%riG. -ntr-o oraniza'ie per&pe#tiva #omun% poate )i a#eea #% oamenii tre,uie &% )ie
inovativi (i are&iviD a&um$n!u-(i #$t mai multe re&pon&a,ilit%'i #u putin'% pentru a avan&aD 0n timp #e 0ntr-o
alt% oraniza'ie #on)ormarea la normele impu&e !e rup poate )i per&pe#tiva #omun% a&upra mo!alit%'ii !e a
o,'ine &u##e&. A&emenea !i)eren'e !e per&pe#tiv% reprezint% !ou% #ulturi oraniza'ionale )oarte !i)eriteJ
E valorile reprezint% prin#ipii enerale #are !ep%(e&# evenimentele parti#ulare. A#e&tea !enot% i!ealurileD
&tan!ar!ele &au Opcatele& enerale ale unei oraniza'ii #um ar )i !ezvoltarea #ariereiD promovarea !in interiorD
prote#'ia me!iuluiD one&titatea )a'% !e #on&umatori et#. De o,i#eiD a&emenea valori &unt e+primate 0ntr-o
!e#lara'ie )ormal% a #ilozo#iei de conducere a oraniza'iei.
E presupoziiile de baz reprezint% Omiezul0<partea #entral% a unei #ulturiD re&pe#tiv #re!in'ele luate !e
,une pe #are mem,rii oraniza'iei le au !e&pre ei 0n(i(iD !e&pre #eilal'i (i !e&pre lumea 0n #are tr%ie&#. Datorit%
)aptului #% pre&upozi'iile &unt #on&i!erate !rept un O!at0D a#e&tea &unt rar &au #/iar !elo# pu&e la 0n!oial%. 9etul
!e pre&upozi'ii ta#ite )ormeaz% un tipar &au o para!im% #are #reeaz% o #ultur% uni#%. 9tu!ierea unei #ompanii
pro!u#%toare !e #al#ulatoare a relie)at urm%toarele pre&upozi'ii )un!amentale3
1. a!ev%rul (i #unoa(terea &unt !e&#operite prin #on)li#tJ
.. oamenii &unt 0n prin#ipiu ,uni (i #apa,ili &% &e #on!u#% &inuriJ
2. rela'iile &unt #olaterale 0n natur% #a o )amilie.
Datorit% a#e&tui &et !e pre&upozi'iiD arte)a#teleD per&pe#tivele (i valorile a#e&tei oraniza'ii erau re)le#tate !e o
)or'% !e mun#% #ompetitiv% (i in!epen!ent%D #ara#terizat% printr-un 0nalt &priAin re#ipro# 0ntre mem,rii &%i.
Prin utilizarea mo!elelor !e mai &u& e&te po&i,il #a oraniza'ia &% )ie privit% #a un &i&tem &au #a o #ultur%D
!eoare#e toate oraniza'iile au at$t #alit%'i &i&temi#eD #$t (i #ulturale. Da#% #ineva #on&i!er% oraniza'ia !rept
un &i&tem &au o #ultur%D a#ea&ta !epin!e !e propria &a #on#ep'ie.
Da#% oamenii &unt pli#ti&i'iD &e &imt apati#i (i nemotiva'i !atorit% mun#ii !e rutin%D e&te ,ine #a oraniza'ia &%
)ie #on&i!erat% !rept un &i&temD 0n parti#ular #a &i&tem te/ni#. Prin urmareD mo!i)i#area &i&temului te/ni#
poate #on!u#e la 0m,un%t%'irea &itua'iei e+i&tente.
Pe !e alt% parteD !a#% !e e+empluD unul !in anaAa'i 0n(eal% #on&umatorii &au 0i trateaz% 0n mo! nepotrivitD e&te
re#oman!a,il #a oraniza'ia &% )ie privit% !rept o #ultur%. Pro,a,il #% nu e+i&t% &tan!ar!e eti#e #lar &ta,ilite 0n
#a!rul oraniza'iei #are &% relementeze importan'a pe #are o au #on&umatorii.
Dup% &ta,ilirea #a!rului propi#e 0n'eleerii elementelor #are al#%tuie&# o oraniza'ieD tre,uie lua'i 0n
#on&i!erare )a#torii #are )a# #a o oraniza'ie &% )ie e)i#a#e &au nu.
O #ultur% puterni#% un &et !e valoriD norme (i #onvineri 0mp%rt%(ite #are une(te o #ompanie (i 0i orienteaz%
pe to'i #%tre a#ela(i o,ie#tiv e&te !e& 0nt$lnit% 0n #ompaniile #are o,'in per)orman'e 0nalte. E!i)i#area unei
#ulturi puterni#e impli#% rezolvarea unei !ileme3 0n timp #e un anumit ra! !e uni)ormitate permite
oraniza'iei &% )un#'ioneze mai e)i#a#eD manipularea in!ivizilor (i pier!erea i!entit%'ii in!ivi!uale &e a)l% 0n
opozi'ie #u valorile &o#iale puterni#e. -n a#ea&t% &itua'ieD 0n #e mo! pot #ompaniile puterni#e &% 0(i tran&mit%
valorile noilor anaAa'iD )%r% &% (i-i 0n&tr%ineze1
Cer#etarea #ompaniilor puterni#e #are au reu(it a#e&t lu#ru a &#o& la iveal% )aptul #% noii anaAa'i tre# prin
urm%toarele (apte etape ale &o#ializ%rii3
E pasul &nt,i > #an!i!atul la anaAare e&te &upu& unui pro#e& &u)i#ient !e riuro& 0n#$t &% 0i #reeze mai
!era,% &enza'ia #% nu &e !ore(te &% primea&#% po&tul. 9#opul a#e&tui e+er#i'iu e&te #aD 0n &itua'ia 0n #are
&i&temul lui !e valori nu #oin#i!e #u #el al #ompanieiD #an!i!atul &% &e e+#lu!% &inurJ
E pasul al doilea > #ompania 0i &upune pe noii re#ru'i la e+perien'e !e&tinate &% le in!u#% umilin'a (i &% 0i
)a#% &% 0(i pun% la 0n!oial% #omportamentulD #onvinerile (i valorile anterioare. 9e 0n#ear#% prin a#ea&ta #a
re#ru'ii &% !evin% mai !e&#/i(i la reulile (i valorile oraniza'ieiD )%#$n!u-i &% &e &imt% mai pu'in #on)orta,ili
0n pielea lorJ
E pasul al treilea > re#ru'ii &unt trimi(i &% lu#reze 0n !omenii 0n #are &% &e a&iure 0nt%rirea orient%rii lor
#%tre rezolvarea pro,lemelor (i #imentarea #on#eptelor 0nv%'ate 0n proramul !e in&truire. 9e a(teapt% !e la ei
&% &t%p$nea&#% unul !intre a&pe#tele e&en'iale ale a)a#erilor #ompanieiD iar promovarea lor e&te leat% !e
&u##e&ul o,'inut 0n !emer&ul lorJ
E pasul al patrulea > rezultatele &unt evaluate la )ie#are pa& (i &unt a#or!ate re#ompen&e pe m%&ura
per)orman'elor o,'inute. 9i&temele !e m%&urare a per)orman'elor &unt ,ine )un!amentate (i u(or !e 0n'ele&D
orient$n!u-&e &pre a&pe#tele a)a#erii #are permit perpetuarea valorilor e&en'iale ale #ompaniei (i &u##e&ul &%u
#on#uren'ialJ
E pasul al cincilea > #ompania promoveaz% mereu i!eea a!eren'ei la valorile &ale e&en'ialeD #are
&u,&umeaz% o,ie#tive mult mai importante !e#$t pre&iunea zilni#% !e Oa )a#e ,ani0. A!eren'a la a&emenea
valori permite re#ru'ilor &% )a#% mai u(or &a#ri)i#iile #are li &e #er !e-a lunul #arierei lorJ
E pasul al aselea > #ompania )a#e re)erire la evenimente importante !in tre#utul &%u #are rea)irm%
importan'a (i vali!itatea #ulturii #ompanieiJ
E pasul al aptelea > #ompania )urnizeaz% re#ru'ilor e+emple !e urmatD #are rea)irm% importan'a valorilor
&ale e&en'iale.
-n timp #e maAoritatea #ompaniilor urmeaz% unul &au mai mul'i !intre pa(ii #are #on!u# la #rearea unei #ulturi
&oli!e !e !urat%D p%&trarea #on&e#ven'ei pe par#ur&ul tuturor #elor (apte pa(i &epar% )irmele #u #ulturi
puterni#e !e #elelalte )irme. Atun#i #$n! o #ompanie imprim% un &et puterni# !e valori 0mp%rt%(ite !e to'i
mem,rii &%iD a#e&te valori #ap%t% &tatut !e lee (i aAut% la #lari)i#area am,iuit%'ilor !in &i&temul )ormal !e
reuliD politi#i (i pro#e!uriD #are permite #on!u#erii &% 0(i !e&)%(oare a#tivitatea.
Lip&a unei #ulturi puterni#e poate avea un e)e#t opu&. Bnii &e pot teme #% o #ultur% puterni#% #on!u#e la
!iminuarea in!ivi!ualit%'ii (i la pier!erea li,ert%'ii. MaAoritatea )irmelor #u #ulturi puterni#e 0n#ear#% &% &e
proteAeze 0n )a'a ri&#ului !e a !eveni prea preo#upate !e #eea #e &e 0nt$mpl% 0n interiorul lorD pierz$n! a&t)el
!in ve!ere ne#e&itatea !e a &e a!apta la &#/im,%rile me!iului e+ternD prin orientarea a #el pu'in unei p%r'i a
#ulturii lor la #onte+tul e+tern. De o,i#eiD a#ea&ta ia )orma unei o,&e&ii )a'% !e un anumit a&pe#t al
per)orman'ei pe pia'%. De e+empluD 0n #azul INM &ervi#e-ul a#or!at #lien'ilor &%iD iar 0n #azul M#Donal!M&
#ontrolul #alit%'ii.

ORGANI1A&IA E/ICACE

Con&ultan'ii !in !omeniul manaementului T/. U. Peter& (i R. L.Katerman au i!enti)i#at 8 #ara#teri&ti#i
#omune 0n 4. !e #ompanii ameri#ane !e mare &u##e& Fprintre #are LPD Pro#ter Z Gam,leD General Ele#tri#
et#.G3
1. orientarea &pre a#'iune. A#e&te oraniza'ii nu &unt paralizate !e in!e#izieD )iin! orientate &pre a#'iune.
A#ea&t% orientare 0mpine pra#ti# #ompania &pre e+perimentD 0n#er#are !e noi i!eiJ
.. apropierea )a'% !e #on&umator. A#e&t atri,ut re)le#t% o puterni#% preo#upare )a'% !e #on&umatoriD o
pra#ti#% a p%&tr%rii !ialoului permanent #u ei (i a primirii !e )ee!-,a#C !in partea lor. I!eile pentru noi
&ervi#ii<pro!u&e le vin a&#ult$n!u-i pe #on&umatoriJ
2. autonomie (i &pirit 0ntreprinz%tor. A#e&te #ompanii pun a##ent pe inova'ie (i promoveaz% &piritul
0ntreprinz%tor 0n #a!rul oraniza'iei. Ele permit autonomiaD 0n#uraAeaz% (i &priAin% noile i!eiD #a (i
a&umarea !e ri&#uriJ
4. pro!u#tivitate prin oameni. Companiile #are promoveaz% e+#elen'a 0n a)a#eri #on&i!er% oamenii !rept
#ea mai valoroa&% re&ur&% a lor. 9entimentul eneral e&te #% oamenii &unt importan'i #a in!iviziD 0n
interalitatea lorD (i nu #a ni(te &imple numere. Elementele #/eie &unt 0n#re!erea (i tratarea oamenilor #u
!emnitate (i re&pe#tJ
5. manaementul orientat &pre valori. A#e&t lu#ru 0n&eamn% #% manaerii !in oraniza'ie nu &unt izola'i !e
a#tivit%'ile !e zi #u zi. Oamenii !in oraniza'ie o,&erv% mo!ul 0n #are manaerii #u valori 0nalte intr% 0n
#onta#t #u ei. C$teva !intre valorile #are orienteaz% a#e&te oraniza'ii &unt3
#re!in'a #% &unt #ele mai ,uneJ
#re!in'a #% lu#reaz% ,ineD a#or!$n! aten'ie !etaliilorJ
#re!in'a #% oamenii &unt importan'i #a in!iviziJ
#re!in'a 0n &uperioritatea #alit%'ii pro!u&elor<&ervi#iilor lorJ
#re!in'a 0n &priAinirea inova'ieiJ
#re!in'a 0n importan'a #omuni#%riiJ
#re!in'a 0n re#unoa(terea importan'ei #re(terii e#onomi#e (i a pro)itului.
6. p%&trarea !omeniului. A#e&te oraniza'ii 0(i #uno&# tipul a)a#erilor (i 0(i p%&treaz% !omeniul !e
a#tivitateD a!i#% #eea #e #uno&# #el mai ,ine &% )a#%J
7. &tru#tur% &impl% (i #on!u#ere re&tr$n&%. De(i a#e&te #ompanii &unt mari (i pro)ita,ileD &tru#tura lor
oraniza'ional% e&te &impl%D iar num%rul per&oanelor !in #on!u#erea !e v$r) Ftop manaementulG e&te
p%&trat #$t mai mi# #u putin'%D pentru a permite )le+i,ilitatea pe #are me!iul o impune. Peter& (i Katerman
au &impli)i#at )orma oraniza'ional% (i au #reat un mo!el !e &tru#tur% oraniza'ional% i!eal% 0n #on!i'iile
!e atun#i F)iura nr. 16GD ilu&tr$n! nevoile )un!amentale ale oraniza'iei Fnevoi leate !e e)i#ien'%D !e
inovare #ontinu% (i !e )le+i,ilitateG. Pilonul &ta,ilit%'ii a&iur% e)i#ien'aD pilonul &piritului 0ntreprinz%tor
r%&pun!e nevoii !e inovareD iar pilonul )le+i,ilit%'ii evit% in&taurarea rii!it%'iiJ
8. &tru#turi &imultan 0nu&te (i lari. Companiile #are promoveaz% e+#elen'a 0n a)a#eri &unt oranizate at$t
0n mo! #entralizatD #$t (i 0n mo! !e&#entralizat. Ele 0n#ear#% &% o)ere autonomie (i &% #o,oare autoritatea
F0n &en&ul a!u#erii lo#ului !e a!optare a !e#iziilor la un nivel ierar/i# in)eriorGD 0n&% 0n #on!i'iile
men'inerii #entraliz%rii )un#'iilor lor )un!amentale. Oraniza'iile !eopotriv% O0nu&te (i lari0 &untD pe !e o
parteD #ontrolate 0n mo! riuro&D mai ale& 0n #eea #e prive(te valorile lor e&en'ialeD iarD pe !e alt% parteD
permit mani)e&tarea autonomieiD inova'iei (i &piritului antreprenorial.
Analiza lui Peter& (i Katerman a avut un puterni# impa#t a&upra $n!irii manaeriale a !e#eniului al nou%lea
al &e#olului ==. Au )o&t #ule&e pu'ine !ate 0n mo! &i&temati# Faproape toate !in intervievarea per&oanelor
&ele#tateGD iar #ele opt #ara#teri&ti#iD !e(i au un anumit ra! !e vali!itateD nu au un )un!ament &oli!D ne)iin!
&priAinite 0n mo! #lar !e rezultate &tri#te ale #er#et%rii. Totu(iD multe #ompanii au )olo&it a#e&te atri,ute pentru
a revizui )un#'ionarea lor a&t)el 0n#$t &% (tie #eea #e ar tre,ui &#/im,at 0n ve!erea #re(terii e)i#a#it%'ii lor.
Peter& (i Katerman prezint% o viziune proprie a&upra e)i#a#it%'ii oraniza'ionale (i a&upra a #eea #e reprezint%
e)i#a#itatea. -n literatura !e &pe#ialitate e+i&t% )ormulate (i alte pun#te !e ve!ere #u privire la e)i#a#itatea
oraniza'ional%.
O mo!alitate !e a analiza e)i#a#itatea oraniza'ional% o reprezint% !eterminarea ra!ului 0n #are &unt
0n!eplinite o,ie#tivele oraniza'ionale. Cu #$t &unt atin&e mai multe o,ie#tiveD #u at$t e&te mai mare nivelul
e)i#a#it%'ii. Da#% o oraniza'ie 0(i poate #uanti)i#a o,ie#tivele 0n termeni !e pro)itD v$nz%ri &au #ot% !e pia'% (i
poate !emon&tra 0n #i)re #% a#e&te o,ie#tive &unt atin&eD mul'i anali(ti vor apre#ia #% re&pe#tiva oraniza'ie
e&te e)i#a#e.
-n!eplinirea o,ie#tivelor e&te un pro#e& !i)i#il !e utilizat 0n evaluarea anumitor tipuri !e oraniza'ii. Bnele
oraniza'ii au o,ie#tive reu !e #uanti)i#at. O,ie#tivul unei oraniza'ii #are pre&teaz% &ervi#ii poate )i O
#urnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii&. -n #e )el pot )i m%&urate
!ezvoltarea (i prore&ul 0n a#e&t #onte+t1 Cum &e poate (ti #% &ervi#iile o)erite au #ontri,uit &au nu 0n a#ea&t%
!ire#'ie1
De a&emeneaD oraniza'iile pot avea o,ie#tive o)i#iale &au neo)i#iale Fale mem,rilor lorG. Care &unt 0n a#ea&t%
&itua'ie a!ev%ratele o,ie#tive ale oraniza'iei #ele o)i#iale &au #ele neo)i#iale1
O alt% mo!alitate !e evaluare a e)i#a#it%'ii oraniza'ionale e&te !e a #on&i!era oraniza'ia !rept un ve/i#ul
prin #are &e atine per)orman'a in!ivi!ual%. Gra!ul !e e)i#a#itate e&te !eterminat #a urmare a analiz%rii
tuturor in!ivizilor (i a i!enti)i#%rii ra!ului 0n #are )ie#are !intre ei 0(i 0n!epline(te o,ie#tivele per&onale.
Da#% un mare num%r !e in!ivizi nu 0(i atin o,ie#tiveleD atun#i oraniza'ia nu e&te e)i#a#e. A#ea&t% meto!%
prezint% anumite !e)i#ien'e. Bnele oraniza'ii )un#'ioneaz% mai ale& 0n e#/ipe<unit%'iD iar &u##e&ul lor poate )i
m%&urat !oar prin analizarea rezultatelor e#/ipei (i nu ale in!ivi!ului. Da#% per)orman'ele rupului &unt
m%&urateD &e ri!i#% a#eea(i pro,lem%D !eoare#e unii in!ivizi nu &unt mem,ri ai rupuluiD iar unele rupuri pot
)i analizate !oar 0n lumina propriei lor #ontri,u'ii la #rearea &ervi#iului &au pro!u&ului.
-ntr-o a,or!are &i&temi#%D e)i#a#itatea e&te !eterminat% prin evaluarea mo!ului 0n #are oraniza'ia )a#e )a'%
#erin'elor (i inter!epen!en'elor<#one+iunilor e+terne. Da#% o oraniza'ie nu reu(e(te &% )a#% )a'%
#on#uren'ilorD &in!i#atelor &au )a#torilor<#on!i'iilor e#onomi#eD atun#i ea poate )i #on&i!erat% !rept un &i&tem
!e&#/i& ine)i#a#e.
-n #eea #e prive(te a&pe#tele interne ale &i&temuluiD !a#% o oraniza'ie nu poate a&iura intr%ri a!e#vate &au nu
poate pro#e&a intr%rile 0n mo! a!e#vat a&t)el 0n#$t ie(irile &% )ie realizateD atun#i &e poate apre#ia )aptul #%
oraniza'ia re&pe#tiv% e&te ine)i#a#e. -n #on!i'iile 0n #are ie(irile #on&tituieD !e reul%D o,ie#tive ale
oraniza'ieiD 0n&eamn% #% intervin elemente ale a,or!%rii O0n!eplinirii o,ie#tivelor0.
Datorit% )aptului #% analiza &i&temi#% i!enti)i#% !omeniile !in interiorul &au !in e+teriorul oraniza'iei #are-i
in)luen'eaz% ie(irileD unul !intre avantaAele prin#ipale ale a#e&tei a,or!%ri 0l reprezint% po&i,ilitatea !e a
!iano&ti#a a#ei )a#tori #are in)luen'eaz% 0n mo! neativ rezultatele o,'inute !e #%tre oraniza'ie.
A patra a,or!are po&i,il% a e)i#a#it%'ii o reprezint% evaluarea )or'ei #ulturii unei oraniza'ii. A#ea&ta
pre&upune !eterminarea ra!ului 0n #are oamenii !in oraniza'ie 0n'ele (i urmeaz% normeleD &tan!ar!ele (i
valorile oraniza'iei. -n #azul unei #ulturi &la,eD oamenii )ie nu 0n'ele valorile a#e&teiaD )ieD 0n'ele$n!u-leD
nu &unt !e a#or! #u ele. -ntr-o #ultur% puterni#%D oamenii a##ept% (i tr%ie&# !up% valorile #ulturale #lar
evi!en'iate 0n oraniza'ie. O oraniza'ie e)i#a#e are o #ultur% puterni#%3 normele (i valorile &unt #lare (i
0mp%rt%(ite pe &#ar% lar% !e #%tre to'i mem,rii &%i- oamenii !e pe toate nivelele ierar/i#e le 0n'ele (i le
a##ept%D #omport$n!u-&e #on)orm a#e&tora.
-n urma #elor prezentate anteriorD apare nevoia !e a m%&ura #eea #e &e 0n'elee prin e)i#a#itate. Iat%D 0n
#ontinuareD #$'iva !intre in!i#atorii utiliza'i !e #%tre oraniza'ii3
7( roductivitateaC #are arat% #apa#itatea unei oraniza'ii !e a tran&)orma intr%rile 0n ie(iri 0n #antitatea (i
#alitatea !orite. Pro!u#tivitatea &e e+prim% #a volum )izi# al pro!u#'iei pe om<or%D pe ma(in%<or%J
8( #ati#.ac$ia membrilorC #are &e re)er% la ra!ul 0n #are oraniza'ia &ati&)a#e nevoile mem,rilor &%i (i le
men'ine moralul. 9ati&)a#'ia mem,rilor oraniza'iei &e re)le#t% 0n veniturile o,'inute !e anaAa'iD num%rul
revelor (i rata a,&entei&muluiJ
9( co#tul. O oraniza'ie #are #on&um% mai multe re&ur&e !e#$t e&te ne#e&ar nu e&te e)i#a#e. Datorit% )aptului
#% unele oraniza'ii nu &unt orientate &pre pro)itD uneori e&te mai util% per#eperea lor !rept #entre !e #o&t (i nu
!rept #entre !e pro)it. E)i#a#itatea 0ntr-un #entru !e pro)it e&te m%&urat% prin #ompararea veniturilor o,'inute
#u #/eltuielile. E)i#a#itatea 0ntr-un #entru !e #o&t e&te m%&urat% prin #ompararea per)orman'elor realizate #u
,uetul &ta,ilit. O mo!alitate !e a m%&ura e)i#a#itatea #o&turilor o reprezint% e.icien$a m%rimea
e)e#tului<rezultatului o,'inut raportat la o unitate !e re&ur&e )olo&ite. O oraniza'ie poate &% )ie e)i#ient% F!e
e+empluD &% 0nrei&treze o pro!u#tivitate 0nalt% a mun#iiGD !ar &% )ie ine)i#a#e. Da#% 0n a#tivitatea pe #are o
!e&)%(oar% anaAa'ii urmeaz% o li&t% re(it% !e priorit%'iD ei pot )i )oarte e)i#ien'i mun#in! )oarte multD !ar )%r%
&% atin% o,ie#tivele #u a!ev%rat importante.
:( adatabilitateaC #are reprezint% inter)a'a #u me!iul e+tern (i urm%re(te ra!ul 0n #are oraniza'ia )a#e )a'%
)a#torilor e+terni #are in)luen'eaz% oraniza'ia. Da#% oraniza'ia nu poate )a#e )a'% )or'elor e+terne (i a&t)elD
nu-(i poate a&iura intr%rileD nu poate realiza tran&)orm%rile (i nu poate o,'ine ie(irile a!e#vateD atun#i
oraniza'ia e&te ine)i#a#e.
)REOC')RI RE/ERI-OARE LA ORGANI1A&II
O an#/et% e)e#tuat% a#um !ou% !e#enii pe un e(antion !e 1?8. !e &tu!en'i a evi!en'iat o &erie !e preo#up%ri
ale a#e&tora #u privire la viitorul #are 0i a(teapt% 0n momentul 0n #are 0(i vor !e&)%(ura mun#a 0ntr-o
oraniza'ie. Ta,elul nr. 17 prezint% #ele 11 preo#up%ri maAore i!enti)i#ate la &tu!en'ii #/e&tiona'i FK. G. DIerD
U. L. DIer pro#entele nu 0n&umeaz% 1?? S !eoare#e nu au r%&pun& to'i #ei #/e&tiona'iG.
E&te intere&ant !e o,&ervat #% prin#ipala preo#upare pentru &tu!en'i era a#eea #% vor )i nevoi'i &% lu#reze 0n
&u,or!inea unui (e) pe #are nu 0l re&pe#t%. 9tu!en'ii aveau o imaine #lar% !e&pre &tilul !e #on!u#ere pe #are 0l
pre)er%D motiv pentru #are &e temeau !e eventualitatea !e a lu#ra &u, &uprave/erea unui om !e al #%rui &til nu
ar )i )o&t mul'umi'i. A !oua preo#upare maAor% o reprezint% temerea leat% !e nivelul veniturilor )inan#iare
viitoareD mai pre#i& )aptul #% &tu!en'ii nu vor #$(tia &u)i#ient pentru a tr%i la &tan!ar!e normale. A#e&tei
temeri i &e a&o#iaz% a#eea !e a nu r%m$ne 0ntr-o oraniza'ie #are nu le-ar pl%#ea !oar pentru )aptul #% le o)er%
un venit a!e#vat. De(i &tu!en'ii 0(i !oreau &% lu#reze pentru oraniza'ii #are realizeaz% #eva !e valoareD &% )ie
#ompeten'i (i &% ,ene)i#ieze !e (an&e !e !ezvoltareD nevoia !e ,ani 0i putea !etermina &% renun'e la a#e&te
i!ealuri.
Temerile !e a lu#ra &u, &uprave/erea unui (e) pe #are nu l-ar putea re&pe#ta (i !e a nu #$(tia &u)i#ient erau
urmate !e o alt% preo#upare maAor% a#eea #% &e vor pier!e 0n oraniza'ie. A#ea&t% preo#upare era leat% !e
teama #% vor intra 0ntr-o oraniza'ie 0n #are nu vor putea )a#e nimi# important (i &e vor pier!e O0n mul'ime0.
De a#eeaD ar putea !eveni in#apa,ili &% 0(i !emon&treze a,ilit%'ile &au li &e va re)uza o#azia !e a 0nv%'a (i !e a
&e !ezvolta. Bn alt &tu!iu a ar%tat #% a#ea&t% temere era &pe#i)i#% (i mem,rilor oraniza'iilor.
La #ealalt% e+trem%D &tu!en'ii &e temeau #el mai pu'in !e a renun'a &au !e a )i inora'i. Apro+imativ o treime
!in &tu!en'i a in!i#at )aptul #% era relativ pu'in preo#upat% #% va renun'aD #% va tre#e prin via'% )%r% a )i
remar#at% &au #% nu va )a#e nimi# important. DarD #/iar (i 0n a#e&t &ement o alt% treime a ar%tat #% a#ea&ta
e&te 0ntr-a!ev%r o pro,lem% #are o preo#up%. AparentD maAoritatea &tu!en'ilor &e #on)runta #u teama !e
oraniza'ii mariD imper&onaleD !ar o treime !intre re&pon!en'i nu &e ve!ea renun'$n! (i ni#i iro&in!u-(i via'a 0n
oraniza'ii 0n #are e)orturile !epu&e ar )i inutile.
A#eea(i an#/et% a evi!en'iat pre)erin'a &tu!en'ilor pentru urm%toarele valori oraniza'ionale3
7( ori#ine (tie #%D #eilal'i mem,ri ai oraniza'iei pot )i ori#$n! !e aAutorD &unt loiali (i 0(i o)er% &priAinul 0n
&itua'ii !e #riz%J
8( oamenii lu#reaz% 0n me&erii #are &unt importanteD (i 0(i a!u# #ontri,u'ia la realizarea a #eva !e valoareJ
9( #ompeten'a e&te re#uno&#ut% (i re#ompen&at%. F#on!i'ie opu&% enun'ului !e& auzitD #on)orm #%ruia Onu
#onteaz% #e (tiiD #i pe #ine (tiiD pentru a aAune 0n v$r)0GJ
:( (e)ii 0(i trateaz% &u,alternii #u riA%D 0n'eleere (i re&pe#tJ
<( !e(i oamenii pot )i !i)eri'i !in mai multe pun#te !e ve!ereD !i)eren'ele !intre ei &unt !ep%(ite a&t)el 0n#$t
intervin &piritul !e e#/ip% (i loialitateaD !eoare#e to'i lu#reaz% pentru atinerea unor o,ie#tive #omune
importante (i &untD !e reul%D #ompeten'iJ
D( oamenii a#'ioneaz% 0n &itua'ii !i)i#ile p%&tr$n!u-(i &im'ul umorului. Glumele pot )i privite #a &u,ie#t !e
,un% !i&pozi'ieD !ar nu &unt #on&i!erate !rept parte unui #omportament oraniza'ional !orit.

.abelul nr' -4
Condiiile sistemului care influenea% po%itiv obiectivele organi%aiei
0i#temul #ocial 0i#temul te3nic 0i#temul admini#trativ
Mun#itorii &unt
impli#a'i 0n &ta,ilirea !e
o,ie#tive (i luarea !e
!e#izii.
Con!i'iile )izi#e &unt
#on)orta,ile (i nu &oli#it%
mun#% 0n e+#e&J
#on!i'iile !e mun#% &unt
pe primul lo#.
Reulile (i relement%rile
&unt &ta,ilite !e #omun
a#or! !e #on!u#ere (i
mun#itori.
Comuni#area e&te
!e&#/i&%J oamenii &unt
in)orma'i 0n le%tur% #u
#e &e 0nt$mpl% 0n
&i&tem.
9i&temul permite
mun#itorilor &%
intera#'ioneze unii #u
al'ii (i #on&truie(te
&priAinul &o#ial.
Politi#ile (i pro#e!urile nu
re&tri#'ioneaz% !ezvoltarea
a!e#vat% a &i&temului
&o#ial.
E+i&t% nivele ri!i#ate !e
0n#re!ere (i a##eptare.
Mun#itorii &unt
re&pon&a,ili pentru
#alitatea rezultatelor
&i&temului te/ni#.
9unt a#or!ate re#ompen&e
)ormale pentru
#omportamentul a##epta,il
al mun#itorilor (i
#on!u#erii.
Con!u#erea e&te
orientat% #%tre
per&oaneD #a (i #%tre
pro!u#'ie.
Mun#itorii #ontroleaz%
0ntr-o anumit% m%&ur%
&i&temul te/ni#.
Toate ,ene)i#iile &unt
!i&tri,uite e#/ita,il.
Mun#itorii &e &imt utili
(i &imt #% )a# #eva
important.
Cerin'ele &i&temului
te/ni# &e potrive&# unui
anumit ra! re&ur&elor
Pro#e!urile (i reulile &unt
in)le+i,ile (i pot )i
mo!i)i#ate.
per&onale ale
mun#itorilor.
9e !ezvolt% &piritul !e
e#/ip% (i mun#itorii
&unt m$n!ri !e rupul
!in #are )a# parte.
Mun#itorii au o#azia !e a
)olo&i o varietate !e
a,ilit%'i 0n mun#a lorD
!up% #um !ore&#.
Mun#itorii &unt impli#a'i 0n
&ta,ilirea !e o,ie#tive (i 0n
plani)i#area mun#ii.
Mun#itorii &e &imt
&priAini'i (i &imt #% &e
,u#ur% !e re#unoa(tere
!in partea #on!u#erii (i
#oleilor.
9i&temul te/ni# nu
ne#e&it% prea multe
inter)eren'e #on)li#tuale.
Nu &unt )olo&ite rapoartele
re&tri#tive (i m%&urile !e
#ontrol.
Mun#itorii au o#azia &%
0i 0n!rume &au &% 0i
aAute pe #ei #are au
nevoie.
Autoritatea (i
re&pon&a,ilit%'ile &unt
!eleate potrivit.
Nu e&te e+er#itat%
pre&iune a&upra
mun#itorilor.
Avan&%rile (i promov%rile
rezult% !in evaluarea
!e&#/i&% !intre (e) (i
&u,altern.


.abelul nr' -7
Preocupri cu privire la organi%aii
Nr(
crt(
-emeri de#re viitorul 6n organiza$ie
/oarte
ridicate
Mari Mici
1.
:oi lu#ra pentru &uperiori pe #are nu i-
a( putea re&pe#ta (i urma #u ata(ament.
1;S 54S 15S
..
Nu voi putea #$(tia &u)i#ient pentru a
avea un &tan!ar! !e via'% normal.
.. 45 .7
2.
:oi )i nevoit &% lu#rez 0ntr-o oraniza'ie
#are nu 0mi pla#e !oar pentru #% 0mi va
o)eri (an&a &% #$(ti &u)i#ient.
18 48 .?
4.
Nimeni nu 0mi va apre#ia a!ev%rata
mea valoareD nu voi putea ni#io!at% &%
0mi !emon&trez a,ilit%'ileD nu voi )i
re#ompen&at pentru #eea #e &unt #apa,il
&% )a#.
1; 4. .8
5.
:oi renun'aD !evenin! o parte a unui
&i&tem #are nu 0mi pla#e.
16 41 25
6.
:oi mun#i p$n% la moarte 0ntr-o
oraniza'ieD (i toat% via'a mea nu voi
#ontri,ui #u a!ev%rat la nimi#.
16 4? 22
7.
M% voi pier!e 0n mul'imeD !evenin! un
om )%r% numeD un num%r )%r% )a'%.
16 2; 2.
8.
Oraniza'ia nu va avea un proram
!e#ent #are &% m% aAute &% #re&#D &% m%
!ezvolt pentru a !eveni o per&oan% mai
util% (i mai pro!u#tiv%.
14 41 .8
;.
:oi )i a#aparat !e o oraniza'ie Oproa&t%0
(i nu voi putea &% &#ap &au &% )a# vreo
&#/im,are.
14 4? 21
1?.
Doar tipul !emaoului ie&e 0n )a'% (i
e&te re#ompen&at.
14 28 .;

ntrebri recapitulative
1. E+pli#a'i #on#eptul !e &i&tem !e&#/i&.
.. Care &unt #ele trei &u,&i&teme ale unui &i&tem !e&#/i&1
2. Care e&te rela'ia !intre #ele trei &u,&i&teme1
4. Cum poate &% )ie o oraniza'ie e)i#ient%D !ar ine)i#a#e1
5. Ce 0n&eamn% a avea propor'ii 0nu&tate-l%rite1
6. E+pli#a'i #e &e 0n'elee prin oraniza'ie #u )orm% &impl%.
7. Cum &unt )olo&ite o,ie#tivele in!ivi!uale pentru m%&urarea e)i#a#it%'ii oraniza'ionale (i #are e&te
pro,lema inerent% a#e&tei a,or!%ri1
8. Cum poate )i )olo&it mo!elul &i&temi# al oraniza'iei pentru a-i m%&ura e)i#a#itatea (i #are e&te avantaAul
evi!ent al a#e&tei apli#a'ii1
;. Care e&te prin#ipalul neaAun& al !atelor #ule&e !e Peter& (i Katerman !e&pre oraniza'iile #are
promoveaz% e+#elen'a1
1?. Cum a'i evalua<!etermina #ultura unei oraniza'ii1
11. -n #e mo! &e lea% #on#eptul !e #ultur% !e #ara#teri&ti#ile #ompaniilor #are promoveaz% e+#elen'a (i #um
a'i intera a#e&te !ou% #a!re enerale1
1.. Da'i un e+emplu !e o,ie#tive o)i#iale (i neo)i#iale !i)erite ale unei oraniza'ii.
12. -n #e mo! #ontri,uie o #ultur% puterni#% la e)i#a#itatea unei oraniza'ii1
14. De #e e&te important% &ati&)a#'ia mem,rilor pentru e)i#a#itatea oraniza'ional%1
15. Ce le%tur% au #on#eptele O#ultur%0D O&i&teme0 (i Opropor'ii l%rite00nu&tate0 #u pro!u#tivitatea1
16. OA!apta,ilitatea0 reprezint% un #riteriu !e evaluare a e)i#a#it%'ii oraniza'ionale. Cum &e lea% a#e&t
#on#ept !e no'iunea !e &i&tem !e&#/i&1
0tructura organizatoric"
Obiectivele capitolului
* Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de funcionare a
unei organizaii.
* Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra proiectrii structurii
organizaionale.
* !nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale.
* !nelegerea modului n care managerii e"ercit controlul.
* #"plicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt eseniale n
proiectarea organizaional.
* Discutarea abordrii difereniere$integrare i a motivelor pentru care funcii separate trebuie s
fie organizate diferit.
* Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea organizaional.
* Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la nivel
organizaional.
%tructura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. &rganizaiile evolueaz de la uniti
funcionale singulare la uniti comple"e implicate ntr$un mare numr de activiti, motiv pentru
care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al
cror loc i rol trebuie s fie stabilite. 'evoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei
ierar(ii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra
organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor anga)ailor i s ia decizii mai bune. *om discuta
diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a$i atinge
obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii
activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr$un mod care s permit organizaiei s i
ating obiectivele.
& organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse +umane, materiale i financiare, n
vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu
sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a$i atinge
obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau
proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast abordare dual:
organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie.
#"ist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre structur i funcie. -nii consider c
trebuie stabilit nti structura organizaional +forma,, i c apoi structura va genera modul n care
organizaia va opera +funcia,. Alii adopt prerea conform creia forma este generat de funcie,
adic structura trebuie ntocmit pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei.

S!"C"!A O!#A$I%AO!IC&

.a)oritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o persoan
+ntreprinztorul, are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. /rincipalele
sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii, obinerea de materii
prime, crearea sau cumprarea ec(ipamentelor care vor fi folosite, anga)area muncitorilor,
producerea i apoi vnzarea produsului.
0oate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de
organizare pe care 1enr2 .intzberg a numit$o structur simpl. & structur simpl este
caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile angajailor.
/uterea este deinut aproape n e"clusivitate de o singur persoan. 3uarea deciziilor este simpl
i eficient4 directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea
mai riscant structur.
/entru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul
c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i
cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune.
3iteratura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor +1. .intzberg,:
5. Gruparea dup cunotine sau abiliti. .a)oritatea universitilor sunt organizate dup arii
disciplinare. 6unciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine +de la preparatori
pn la profesori universitari,. -n alt gen de organizaii astfel grupate sunt spitalele.
7. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). .a)oritatea
organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. -n numr de oameni sunt
implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau mar8eting, alii n finane
i contabilitate, i alii n funciile legate de personal.
9. Gruparea n funcie de timp. -neori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz
+sc(imburi,. Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile.
:. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
;. Gruparea n funcie de client. -nele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre
diferite categorii de clieni.
<. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord cu
aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.
!n unele cazuri ntr$o organizaie pot aprea mai multe tipuri de grupare. =ruparea trebuie s
determine o mai strns interdependen ntre flu"urile de lucru i procese4 oamenii lucreaz mai
uor i mai repede dac sunt grupai. -neori gruparea duce la interaciuni sociale i comunicare
mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun.
Figura nr. 18 Organigrama ierarhic-funcional
>ndiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post
individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i
responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu
celelalte posturi din grupul de munc. &dat stabilite posturile, este important s se determine dac
postul trebuie s fie simplu +ct mai puine sarcini, sau s fie mai comple". 0endina actual n
proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul.
Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale organizaiei, iar cele
care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora +contabilitate, resurse umane,
aprovizionare etc., sunt numite funciunile de susinere.
%e pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor funciunilor +producie i
administraie,, cu e"cepia vnzrilor, n amplasamentul central al organizaiei +centralizare, sau
crearea de filiale care s desfoare operaii autonome +descentralizare,.
& modalitate de reorganizare a afacerii n )urul noilor produse este combinarea acestora cu
funciunile principale de)a stabilite. /roblema pe care o ridic acest tip de organizare const n
faptul c fiecare anga)at ar avea doi efi +un ef de producie i un ef funcional,. Aceast dubl
subordonare prezint un dezavanta), pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi
trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. /entru ca acest tip de organizare s
funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale
similare i s acorde recompense i sanciuni corecte anga)ailor.
Figura nr. 19 Organizare matriceal

AS'(C( A)( ')A$I*IC&!II O!#A$I%A+IO$A)(

Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie direct
responsabil. -nii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase
pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s
stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni,
managerul poate deveni prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta4 n unele situaii este mai potrivit
ngustarea ariei de control, iar n altele, lrgirea acesteia. !n determinarea ariei de control trebuie
luai n considerare o serie de factori, printre care:
? omple!itatea sarcinilor. -nele activiti mai comple"e pot necesita implicarea direct a
managerului ntr$o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie
diminuat n cazul activitilor mai comple"e.
? "!periena i capacitile celor condui. Anga)aii cu e"perien sau capaciti mai reduse au
nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv
pentru care aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi e"tins pe parcurs.
? #ilozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de
control ntr$o organizaie n funcie de orientarea spre centralizare +arie de control redus, sau
descentralizare +arie de control e"tins,.
? apacitile i e!periena managerului. .anagerul poate fi lipsit de e"perien sau de
capaciti, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic. #ste important s nu se considere
c toi managerii de la acelai nivel ierar(ic trebuie s aib aceeai arie de control.
? ererea pentru produsul sau ser$iciul oferit. -nele domenii pot avea nevoie de o arie de
control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De e"emplu, ntr$o
universitate mare, rectorul poate avea 7@ de faculti n subordine, n timp ce n una de dimensiuni
reduse numai dou sau trei.
-n alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierar(iei +numrul de nivele
ierar(ice, organizaiei. -nele organizaii sunt relativ plate +au relativ puine nivele ierar(ice,, n timp
ce altele au mai multe nivele ierar(ice +organizaii puternic ierar(izate,. !n general, organizaiile cu
arii de control mai largi au mai puine nivele i pot fi considerate plate.
>at cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierar(izate:
ORGANI1A&IE )'-ERNIC
IERAR=I1A-
ORGANI1A&IE )LA-
1. Arie !e #ontrol 0nu&t%. 1. Arie !e #ontrol lar%.
.. Cre(terea lunimii liniilor !e
#omuni#are.
.. Linii !e #omuni#are mai &#urte.
2. 9u,alternii &unt mai pu'ini numero(i
(i pot )i #on!u(i mai 0n!eaproape.
2. 9u,alternii &unt prea numero(i (i
nu pot )i #on!u(i 0n!eaproape.
4. -mp%r'irea autorit%'ii 0ntre manaerii
!e pe mai multe nivele.
4. Autoritatea e&te lo#alizat% pe mai
pu'ine nivele.
5. Delearea nu e&te la )el !e important%
#a &uprave/erea !ire#t%.
5. Delearea e&te e&en'ial%.
3iniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de bloca)e informaionale este mai mare
n organizaiile puternic ierar(izate. De asemenea, n organizaiile mai plate managerii apeleaz de
obicei la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor.
Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbunti
comunicarea, pentru a introduce practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui
anga)at, n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. /rintre dezavanta)ele aplatizrii
organizaiilor se numr i nemulumirea managerilor de pe nivele ierar(ice inferioare care,
vzndu$i eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc. /entru a funciona
eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentai.
6actorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii:
Sarcinile individuale. -nitatea de baz n orice organizaie o reprezint sarcina individual.
%arcinile sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. & sarcin este de
obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei
ec(ipe.
!n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o ec(ip,
o secie sau un departament.
,epartamentele. /e msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n
subuniti sau departamente. %tabilirea numrului de departamente reprezint o decizie
organizaional important.
!n unele organizaii e"ist posibilitatea organizrii departamentelor n )urul unor elemente comune.
Diferitele sarcini individuale pot fi mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup
consumator sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n funcie de o
dimensiune central +de e"emplu, dup funcie, i apoi s se structureze celelalte uniti dup o
alt dimensiune +produs, locaie sau consumator,.
>deea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel
nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i
luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putin.
/lecnd de la ideea c organizaiile care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n
mod diferit, /.R. 3aArence i B.C. 3orsc( au creat modelul difereniere$integrare al organizaiilor. #i
au observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n
mod diferit, ci c(iar subunitile sau departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini,
obiective, oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri diferite.
%iferenierea dintr$o organizaie trebuie s fie planificat. Aceste uniti diferite au ns caracteristici
unice, i ar trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
#ste o provocare pentru organizaie s permit diferenierea necesar n condiiile integrrii. -nele
organizaii creeaz comitete responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt
alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp ce alte organizaii anga)eaz o persoan
responsabil cu coordonarea, i care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi
ntre ele.
-neori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu permite
rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu
caracter temporar. Del mai des sunt utilizate ec&ipele dedicate unei sarcini (tas' force) i comitetul,
termeni confundai adesea. #c(ipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li
se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. -n comitet poate fi creat pe o
perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. -nele organizaii au comitete
permanente a cror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit.
#"ist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni c(iar o regul n structurarea
afacerii. #ste cazul or-anizrii pe proiecte. #c(ipele de proiect sunt constituite i funcioneaz
doar pe durata realizrii proiectului. 0otui, n multe cazuri, e"periena astfel dobndit conduce la
utilizarea ec(ipei i n cadrul altor proiecte similare urmtoare. #ste cazul activitii de construcii,
proiectare i cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula.
/roiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i
vizeaz ncadrarea ntr$un termen de e"ecuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite.
#"ist de asemenea cercul de calitate +iniial numit cercul de control al calitii,, care reprezint un
grup de oameni, de obicei din diferite uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru e"aminarea i
furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona
c(iar i civa ani.
!n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile e"istente nu reprezint cel mai
bun mod de a proiecta organizaia. /entru eficientizarea activitii, este uneori necesar
restructurarea sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale.
.mbo-/irea postului. -nul dintre modurile de reproiectare a organizaiei l reprezint
restructuarea sarcinilor indivi$duale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri
dintr$o sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete mbogirea postului iar
importana sa a fost subliniat de 6rederic8 1erzberg. #l a susinut faptul c oamenii sunt
demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere
i un slab sentiment c au o contribuie important. .odul prin care poate fi determinat o cretere
a motivrii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz.
Dreterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt
c fac un lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. .uncitorii se simt
satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi.
0oate acestea semnific mbogirea postului E mai mult autonomie, varietate i ansa creterii
contactelor interpersonale.
)r-irea postului. & abordare apropiat de mbogirea postului o reprezint lrgirea postului,
care reprezint creterea ntinderii postului adic mrirea cantitii sarcinii de e"ecutat. -n post
poate fi lrgit fr a fi mbogit. De e"emplu, o persoan care se ocup de ntreinerea birourilor,
poate beneficia de o lrgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de < birouri n
loc de :. Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru
companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la evoluie personal sau profesional dar
poate fi eficace n condiiile n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient de
lucru.
-n alt mod de a reproiecta o organizaie l reprezint descentralizarea sa prin mutarea autoritii i
responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii
posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale.
/e msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea
managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti
care trebuie descentralizate i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat.
De e"emplu, n cazul unui lan de standuri cu rcoritoare aflat n cretere, managementul poate
decide s pstreze centralizate activitile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare,
verificarea calitii produselor i cureniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitile
de control a veniturilor i c(eltuielilor, anga)area i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a
diminua ncrcarea cu activiti a managerilor de pe nivelele ierar(ice superioare, a reduce costurile
la nivelul departamentelor centrale i a asigura creterea implicrii anga)ailor de la nivelele
ierar(ice inferioare n operarea afacerii.
ntrebri recapitulative

5. De reprezint abordarea structur$funcie a analizei organizaionaleF
7. Domentai ideea forma urmeaz funciei.
9. De se nelege prin locaia unei funciiF
:. De aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare ntr$o
organizaieF
;. Dare este principala caracteristic a unei organizaii cu structur matricealF
<. Dare este scopul unei organizaii cu structur matricealF
G. Dare este principala problem cu care se confrunt o organizaie cu structur matriceal i
care este principalul su beneficiuF
H. !n ce fel aria de control este legat de e"agerarea controluluiF
I. De factori trebuie luai n seam n determinarea ariei de control potriviteF
5@. Dare sunt avanta)ele i dezavanta)ele unei organizaii cu multe nivele ierar(iceF
55. Dare sunt avanta)ele i dezavanta)ele unei organizaii aplatizateF
57. De aspecte trebuie luate n seam n organizarea departamentelorF
59. Dare sunt elementele comune n )urul crora pot fi organizate departamenteleF
5:. Descriei modelul integrare$difereniere al unei organizaii.
5;. 'umii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. !n ce fel de situaii sunt
ele potriviteF
5<. !n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocupF
5G. De tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de organizareF
5H. Dum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizareF
5I. De tip de structur temporar ai organiza pentru rezolvarea urmtoarelor probleme i de ce:
+a, pentru asigurarea respectrii standardelor anti$poluare4 +b, pentru formularea unei strategii
de ac(iziionare4 +c, pentru verificarea competitivitii compensaiilor i beneficiilor acordate
anga)ailor4 +d, pentru crearea i lansarea unui produs nou n termen de un anF
7@. De indicatori ar putea arta nevoia pentru reproiectarea posturilorF De factori pot a)uta la
alegerea ntre lrgirea posturilor i mbogirea posturilorF
Dezvoltarea %i #c3imbarea organiza$ional"
Obiectivele capitolului
* >dentificarea pailor de baz ai procesului sc(imbrii planificate.
* !nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea sc(imbrii dup implementare.
* #"plicarea diferenei dintre sc(imbarea individual i sc(imbarea colectiv.
* Discutarea contribuiei studiilor 1aAt(orne la strategia sc(imbrii.
* #"plicarea diferitelor metode prin care se ncearc sc(imbarea prin analiza cmpului de fore, i
identificarea metodei eseniale pentru sc(imbarea de succes.
* !nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru care aceste
elemente sunt eseniale pentru sc(imbarea de succes.
* #"plicarea motivelor pentru care rentrirea interveniei este important dup implementarea unei
sc(imbri.
* Recunoaterea diferenelor i similaritilor sc(imbrii culturii i a sistemului.
* Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de sc(imbare, i a modului n care se
ncearc sc(imbarea etic.
* !nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de sc(imbare i a modului n care poate
fi evitat.
* #"plicarea importanei identificrii corecte a problemelor nainte de implementarea sc(imbrii.
* !nelegerea conceptului de efect de mprtiere, i a motivelor pentru care este necesar
planificarea lui.
.anagementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n direcia cea bun i
trebuie operate sc(imbri. Acest capitol prezint modul n care este condus procesul sc(imbrii
planificate.
/entru ca sc(imbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate i ca
rezultatele oricrei aciuni de sc(imbare s fie evaluate n mod adecvat. Dulegerea de informaii i
analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi urmrite n
etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu$zise. Alegnd criteriul potrivit,
aciunile ce vizeaz sc(imbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
%c(imbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. >ndiferent de nivelul ctre care
este orientat sc(imbarea, strategiile de sc(imbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
%c(imbarea implic de obicei un nivel ridicat de neliniteJan"ietate. Dei un numr de motive pot
e"plica rezistena la sc(imbare, nelinitea poate persista c(iar n ciuda acordului cu privire la nevoia
de sc(imbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. !n acest caz, managementul
nelinitiiJan"ietii este la fel de important ca managementul sc(imbrii n sine.
-neori managerul este contient de nevoia de sc(imbare, dar ceilali membri ai organizaiei nu
contientizeaz acest fapt. .odelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina diferenei
dintre condiiile e"istente i cele ideale. >nstrumentele de creare a contiinei acestei dispariti
includ filme, prezentri, literatur de specialitate, feedbac8 interpersonal, sonda)e i rapoarte.
/entru iniierea sc(imbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii: +5, nevoia resimit de
sc(imbare i +7, implicarea celorlali. /entru meninerea sc(imbrii se impune respectarea a patru
condiii: +5, planurile s fie specifice, +7, o mai mare satisfacie a celor care ntreprind aciunea de
sc(imbare, +9, rentrirea sc(imbrii n sistemul de spri)in social i +:, anga)amentul pe plan intern
fa de sc(imbareJimplicarea n sc(imbare.
!n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei problemei,
observarea constrngerilor temporale i a celor financiare, i obinerea spri)inului oamenilor c(eie.
De asemenea, este important contientizarea faptului c sc(imbarea planificat poate avea efecte
secundare, fiind util anticiparea efectului de mprtiereJrspndire.
Dele mai multe aciuni de sc(imbare implic sc(imbri n sistemele organizaiei. %istemele includ
toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale. Dultura, pe de alt parte, reflect
convingerile fundamentale mprtite de membrii organizaiei. !n timp ce sc(imbarea sistemelor
organizaiei este relativ uor de fcut, sc(imbarea culturii implic lucrul cu valorile, fiind un proces
mult mai dificil.
!n finalul capitolului este analizat etica sc(imbrii. Accesul la informaie i recunoaterea
drepturilor celorlali de a acceptaJrefuza sc(imbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al
conducerii de a face sc(imbri. >gnorarea acestor drepturi creeaz sentimentul de manipulare.
Dea mai critic funcie a unui manager trebuie e"ercitat atunci cnd obiectivele organizaionale nu
sunt ndeplinite i se impune o sc(imbare. -neori, poate s apar o condiie care impune o
modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele organizaionale nu sunt
atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie aciunea sistematic
menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea anga)ailor dintr$o organizaie.
%c(imbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de
rezolvare a problemelor organizaiei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au o
mare importan. .anagerii sunt cei c(emai s conduc i s direcioneze acest efort al sc(imbrii
planificate.
!n planificarea sc(imbrii, trebuie avut n vedere distincia e"istent ntre sc(imbarea planificat i
sc(imbarea neplanificat. %c(imbrile neplanificate survin frecvent, uneori n mod aleator, n toate
organizaiile. Dele mai multe accidente, decese, sc(imbri economice sau rzboaie nu pot fi
prevzute, aa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea l pot avea asupra rezultatelor
obinute de organizaie. %c(imbarea planificat reprezint o strategie contient, predeterminat de
aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite. /rovocarea creia trebuie s$i fac fa
managerul este conducerea sc(imbrii planificate.
%c(imbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau
mbuntit. & strategie general de sc(imbare este ilustrat n figura nr. 7@, care evideniaz cei
apte pai considerai importani n procesul de sc(imbare.
Figura nr. 20 - a!ii "chimbrii planificate
'asul nt0i: Identificarea problemei
0oate strategiile de sc(imbare planificat ncep cu o situaieJmpre)urare a crei mbuntire este
cerut de cineva. %uccesul unui plan de sc(imbare depinde de gradul n care toi cei implicai
contientizeaz e"istena problemei, o definesc n acelai fel i cad de acord c este necesar
mbuntirea strii de fapt. /rogramele de sc(imbare eueaz rapid dac oamenii privesc n mod
diferit problema sau nu admit e"istena acesteia. >dentificarea problemei presupune consensul
general cu privire la natura i la cauza acesteia. %trategia ncepe cu identificarea problemei ntr$un
mod ct mai clar posibil4 pasul al patrulea al procesului de sc(imbare permite redefinirea problemei
dup culegerea unor informaii i nc(eierea analizrii datelor.
'asul al doilea: Cule-erea informa/iilor
>nformaii precise sunt eseniale pentru producerea sc(imbrii deoarece acestea permit descrierea
naturii i cauzei problemei. Dei e"ist surse de date primare i secundare, informaiile culese din
sursele primare tind s fie mai precise.
? (ursele primare de date. Dea mai bun surs primar de date este observarea direct.
Aceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor, i este orientat ctre culegerea de
informaii directe despre evenimentele curente. Dei nu este foarte sofisticat, observarea direct
realizat de o persoan competent este de obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei
probleme.
De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicai n situaia e"aminat
constituie o surs primar de date. -tilizarea interviurilor, c(estionarelor i a sonda)elor nu reflect
ns ntotdeauna n totalitate adevrul. Dac cel care ofer informaiile se simte ameninat de
intervievator sau se teme c datele ar putea fi utilizate greit sau n detrimentul su, informaiile pot
fi imprecise. -neori, cei situai pe poziii ierar(ice superioare sunt percepui ca surse de ameninare
i nu ar trebui s culeag date. !n aceste condiii, este de preferat s se utilizeze o persoan din
afara organizaiei +un consultant sau un specialist n resurse umane, pentru realizarea interviului
sau a sonda)ului.
? (urse secundare de date. Acestea includ alte surse de date dect observarea direct sau
discuia cu cei direct implicai, cum ar fi de e"emplu, obinerea de informaii de la o persoan
neimplicat direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat n problem. %ursele secundare de
date sunt de obicei folosite din motive bine ntemeiate, dar nu sunt ntotdeauna precise.
!nregistrrile i rapoartele reprezint surse secundare care reflect realitatea, dar pot fi falsificate,
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
.anagerii i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor furnizate de unele surse secundare
inadecvate. Atunci cnd la o edin este ridicat o problem, de obicei cineva ntreab care este
cauza problemei. !n acel moment, oamenii furnizeaz date secundare care pot fi total eronate sau
imprecise, precum: )m auzit c o mulime de angajate lucreaz doar at*t timp c*t este ne$oie
pentru a se califica i a primi apoi ajutorul de omaj sau +i s-a spus c femeilor nu le plac efii.
De aceea, se recomand culegerea direct de date nainte de planificarea sau desfurarea
aciunii.
'asul al treilea: Analizarea informa/iilor
!n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea frecvenei +de cte ori s$a spus
ceva sau de cte ori a aprut o situaie, i a intensitii +ct de puternice sunt sentimentele
oamenilor n raport cu ceva,. %onda)ele i interviurile indic de obicei faptul c anumite aciuni apar
mai rar dar au un impact mai puternic. & cercetare efectuat n cadrul unei organizaii a scos la
iveal faptul c muncitorii erau foarte nfricoai de posibilitatea declanrii unei e"plozii emoionale
din partea unui manager e"ecutiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori pe an,
dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a
mitologiei organizaiei, iar noii venii erau pui n tem. !n identificarea motivelor pentru care
respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de msurat nivelul
intensitii sentimentelor subordonailor cu privire la comportamentul su, i nu doar frecvena
izbucnirilor sale.
Dup msurarea frecvenei i a intensitii, este util clasificarea informaiilor n trei categorii: tipul A
E o situaie care poate fi sc(imbat sau asupra creia se poate aciona n mod direct4 tipul K E o
situaie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influenat de cel care culege informaiile i
tipul D E situaii de nesc(imbat crora trebuie s li se fac fa.
'asul al patrulea: !eformularea problemei
Dup analizarea informaiilor, problema este privit din perspectiva noilor informaii, i este
reformulat. Reformularea arat c planul de aciune trebuie s in seama de aspectele
te(nologice, de conflictele dintre departamentele organizaiei i trainingul inadecvat.
'asul al cincilea: 'lanul de ac/iune pentru rezolvarea problemei Dup determinarea motivelor
care e"plic e"istena problemei, este posibil crearea unui plan de aciune pentru rezolvarea
situaiei problem. De e"emplu, dac problema este identificat n cadrul sistemului social la un
nivel intergrupuri +conflict interdepartamental,, planul de aciune trebuie s includ unele aciuni
care s conduc la reducerea tensiunilor e"istente ntre departamente.
De obicei, planificarea aciunii reprezint un mi" de procese empirice i creative. Aspectul empiric
implic studierea literaturii de specialitate i e"aminarea tipurilor de aciuni de sc(imbare care au
fost utilizate n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare i a gradului lor de succes. -neori
e"periena trecut nu este de folos. /rocesul creativ se adreseaz tipului de aciune de sc(imbare
care va trebui desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere sau eliminare a
problemei.
'asul al aselea: ,esfurarea ac/iunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie, acesta trebuie s fie implementat. %uccesul
programului de sc(imbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp i
de anga)area personalului implicat n asigurarea impactului optim. .anagerii e"perimentai
consider aceast faz drept cea mai dificil.
'asul al aptelea: (valuarea ac/iunii
/rogramele de sc(imbare omit adesea determinarea n avans a modului n care poate fi msurat
succesulJeecul. !n mod ideal, planul ar trebui s fie monitorizat cu atenie pentru a evalua impactul
real al aciunii asupra celor implicai. #valuarea poate nsemna revizuirea performanelor productive
pentru o perioad de timp, urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor, sau realizarea
unui alt sonda) asupra atitudinii sau climatului organizaional. #valuarea poate indica faptul c
problema nc e"ist datorit faptului c secvena iniial diagnostic$planificarea aciunii a fost
greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.
&amenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea +planificarea aciunii i desfurarea
aciunii, folosind termenul de sc(imbare planificat, dar sc(imbarea efectiv implic toi cei apte
pai. #ste important ca managerii s se ntrebe de ce , nainte de a se ntreba ce ,. Atunci
cnd apare o problem, managerii ar trebui s se ntrebe %e ce apare o asemenea problem , i
s gseasc un rspuns nainte de a se ntreba e aciune trebuie ntreprins pentru rezol$area
acestei probleme,. De asemenea, este important de a lua n considerare inta sc(imbrii.
.anagerul poate fi interesat n a modifica fie performanele realizate de o anumit persoan, fie
nivelul mediu al performanelor nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint inta
sc(imbrii, efortul pe care l presupune sc(imbarea poate fi diferit fa de cel de care este nevoie
pentru sc(imbarea colectiv. !n ncercarea de a sc(imba comportamentul unei anumite persoane,
este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de sc(imbare
trebuie adaptat n concordan cu nevoile, valorile, trecutul i interesele sale. Dac inta sc(imbrii
o reprezint ns performanele grupului +rezultatele zilnice ale activitii desfurate, prezena, rata
absenelor i a renunrii la munc, veniturile obinute,, strategia se orienteaz spre sc(imbarea
colectiv a unui numr de oameni.
Du aspectul sc(imbare colectiv versus sc(imbare individual se confrunt un mare numr de
oameni i de organizaii. De e"emplu, oficialitile responsabile cu sigurana traficului sunt
preocupate de rata accidentelor i a deceselor n prea)ma srbtorilor. !n acelai timp, aceste
persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s fie n siguran.
%trategiile de sc(imbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate
oamenilor. Atunci cnd intervine o sc(imbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de
performane al oamenilor a sczut. -neori, oamenii vorbesc i scriu ca i cnd organizaia este o
entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. !n acest sens, este des ntlnit formularea
organizaia a suferit o scdere a ni$elului $*nzrilor sau a produciei. Dar, organizaia este o
abstracie E organizaiile nu i sc(imb comportamentul, dei o sc(imbare a structurii organizaiei
sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizaional. De fapt,
ceea ce apare este un colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau incontient
aceleai orientri comune i (otrsc s$i sc(imbe comportamentul. & strategie de producere a
sc(imbrii este ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.
!n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important operarea unei distincii ntre un
colectiv de oameni care sunt legai interactiv ntr$un sistem denumit grup i un colectiv de oameni
care mprtesc anumite valori comune, dar nu au legturi sau interaciuni specifice grupului
+colecti$itate,. Anga)aii care lucreaz mpreun pentru realizarea unui produs, care vorbesc,
planific i iau decizii mpreun, fie ele formale sau informale, formeaz un grup. .ilioanele de
oameni care i conduc mainile n zilele de srbtoare sunt parte a unei colectiviti, dar nu
constituie o parte a unui grup. %trategiile de sc(imbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de
aplicat n cazul unei colectiviti generale. De e"emplu, membrii unui grup pot discuta o problem i
se pot influena unii pe alii, dar asupra colectivitii nu se poate obine un impact dect prin diferite
procese de influenare cum ar fi mass media +televiziune, radio, ziare etc.,.
& dat cu elaborarea studiilor 1aAt(orne +5I9@,, s$a descoperit c grupurile pot i de obicei c(iar
influeneaz )udecile, deciziile i aciunile indivizilor prin modul n care membrii grupului se
manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for puternic n producerea sc(imbrii, nu
este ntotdeauna posibil ca sc(imbarea unui anumit membru al grupului s fie prevzut, iar
presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr$o colectivitate interconectat. De
aceea, strategia sc(imbrii depinde de inta sc(imbrii E individul, grupul sau o colectivitate
general de oameni.

S!A(#II ,( AC+I"$(: 1O,()( 2I C(!C(A!(

%tudiile 1aAt(orne nu reprezint programe de sc(imbare planificat, ci eforturi ale cercettorilor de
a determina forele care influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au artat
c sc(imbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificarea
stimulilor e"terni cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odi(n sau recompensa
bneasc. -n factor c(eie a fost ceea ce simea grupul de anga)ai fa de sc(imbri i deciziile cu
a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot
fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a$i controla munca, dac sunt tratai cu respect i
dac pot institui spri)inul de grup.
!n urma efecturii unei cercetri, profesorul L. 3eAin de la -niversitatea din >oAa, a descoperit c
diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai
subiecii studiului se datorau:
5, gradului de implicare al oamenilor n discuie4
7, motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei4
9, influenei i spri)inului grupului n rentrirea acestei decizii.
!n urma realizrii mai multor studii, 3eAin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de
sc(imbare planificat. #l a prevzut condiiile e"istente ca o stare de ec(ilibru +cu anumite fluctuaii,
ntre urmtoarele dou seturi de fore:
$ fore de restr*ngere, care menin status -uo$ul4
$ fore conductoare, care se orienteaz ctre sc(imbare.
#l a denumit acest model de fore opuse +ilustrat n figura nr. 75, analiza c*mpului de fore.
Figura nr. 21 - #naliza c$mpului %e fore
.odelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de sc&imbare. dup cum urmeaz:
5. creterea forelor conductoare4
7. reducerea forelor de constrngere4
9. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.
Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un
nivel crescut al rezistenei, iar sc(imbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat
o presiune constant. /otrivit lui 3eAin, sc(imbrea survine atunci cnd situaia e"istent este
dezg&eat, mutat la un alt nivel, i apoi reng&eat n noua poziie. %impla cretere a presiunii
nu pare a fi potrivit pentru reng(earea sc(imbrii la noul nivel.
.ai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau c(iar convertirea forelor de
constrngere n fore conductoare.
D(iar i cei care sunt entuziasmai de sc(imbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut.
>nstituiile, ritualurile i tradiiile care i a)ut pe anga)ai s accepte sc(imbarea merit cele cteva
ore de care este nevoie pentru a$i face pe acetia s depeasc pragul sc(imbrii organizaionale.
/robabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor dect aceea de a$i a)uta
pe oameni s se obinuiasc cu sc(imbarea.
'rocedee specifice analizei c0mpului de for/e
+etode de depire a rezistenei la sc&imbare
!n lucrrile sale, R. .. Lanter a a)uns la concluzia c e"ist urmtoarele motive datorit crora
managerii se confrunt cu rezistena la sc(imbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce
trebuie fcut pentru a o micora:
? pierderea controlului. %c(imbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne
pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Du ct este mai mare numrul de posibiliti
de a alege pe care un manager le poate oferi anga)ailor, cu att ei se vor simi mai stpni pe
situaie, i cu att se vor opune mai puin sc(imbrii.
? nesigurana n e!ces. %implul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil
senzaia de confort. !mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea sc(imbrii astfel
nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra sc(imbrii i a unui anga)ament fa de
sc(imbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
? surpriza. &amenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe
nepregtite. De e"emplu, un manager e"ecutiv poate veni la lucru ntr$o zi i poate gsi o list cu
oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De
aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la
sc(imbare.
? diferena. %c(imbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii
rutine i obiceiuri familiare. .inimalizarea diferenelor ntr$o situaie supus sc(imbrii reprezint o
modalitate de reducere a acestui efect. >nvocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a sc(imbrii,
ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.
? pierderea imaginii. Dac acceptarea sc(imbrii nseamn c modul n care erau fcute
lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. !n sc(imb, dac se
recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt
potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe sc(imbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor
adopta cu mai mult fle"ibilitate.
? preocupri cu pri$ire la competena $iitoare. !ndoielile anga)ailor cu privire la capacitatea de
a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea
ansei de a deprinde noi abiliti.
? efectele ondulatorii. Acestea reprezint sc(imbrile anticipate n afara postului, n viaa
personal sau de familie a anga)atului. >ntroducerea sc(imbrii cu suficient fle"ibilitate, inndu$se
cont de efectele ondulatorii, i poate a)uta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i s se
simt implicai, i nu reticeni, fa de sc(imbare.
? mai mult munc. #fortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este
multiplicat atunci cnd lucrurile se sc(imb. &ferirea de recunoatere i de recompense E de la
prime pn la aniversri speciale E i de suport E cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus E fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.
? resentimentele trecute. &amenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea sc(imbrii,
i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vec(i
resentimente i a repara unele vec(i rupturi.
? ameninarea este real. %c(imbarea poate nate nvingtori i nvini. 0rebuie evitate
promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu
s se ngri)oreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s
se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.
Analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de rezolvare a
problemelor organizaionale i constituie un important proces de sc(imbare. #"ist ase pai
principali.
? pasul nt*i/ definirea problemei i determinarea obiecti$elor sc&imbrii. !n sc(imbarea
planificat, se ncepe cu identificarea problemei sau a situaieiJcondiiei care trebuie modificat.
.odelul lui 3eAin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea clar a situaiei e"istente
ca i a celei a crei atingere este urmrit.
? pasul al doilea: culegerea informaiilor. /entru identificarea forelor reale specifice situaiei
ntlnite, este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la
forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice forele care sunt mai importante i
care dintre ele pot fi influenate de sc(imbare. -nii factori pot fi desc(ii sc(imbrii, fr a fi
importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de sc(imbat de ctre oameni. >nformaiile pot fi
obinute prin interviuri, c(estionare sau prin observare direct. &ricum ar fi ns obinute, acestea
sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a sc(imbrii.
? pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor. >nformaiile culese sunt puse ntr$o
form sintetizat. !n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza
statistic. !n ceea ce privete interviurile i observaia direct, trebuie identificate temele sau
aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. !n analizarea cmpului de fore, accentul ar
trebui s cad pe nelegerea comple"itii factorilor, incluznd determinarea celor mai importani
factori care pot fi influenai de sc(imbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor
care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o sc(imbare de succes.
? pasul al patrulea/ planificarea aciunii. -n bun plan de aciune trebuie s ia n considerare
urmtoarele aspecte:
$ care sunt oamenii importani care trebuie s spri)ine
$ programul de sc(imbare4
$ unde ar trebui s aib loc aciunea4
$ cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea4
$ cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
$ revizuire4
$ ce resurse +timp, bani, ec(ipament i personal, sunt
$ necesare pentru programul de sc(imbare4
$ care este termenul limit estimat.
? pasul al cincilea/ desfurarea aciunii. !n punerea n aplicare a planului, modelul lui 3eAin
sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
$ depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere4
$ implicarea oamenilor n planificarea propriei lor sc(imbri4
$ dezvoltarea suportului social pentru sc(imbare4
$ convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la sc(imbare.
? pasul al aselea: e$aluarea. &rice program eficace de cercetare cu privire la aciune conine
criteriul dup care este evaluat succesul. &biectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de
evaluare s fie clare i uor de aplicat. De e"emplu, dac o organizaie i$a stabilit drept obiectiv
pentru sc(imbare mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte greu de msurat.
&rice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca mbuntire a comunicrii. Ar trebui
stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare manager trebuie s conduc
o edin de comunicare i de e$aluare cu fiecare subaltern al su o dat la trei luni. .surarea
acestui obiectiv al sc(imbrii este posibil. Dac obiectivul nu a fost ndeplinit, modelul de cercetare
a aciunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul
proces trebuie repetat.
.ulte dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind n enun
condiii de disparitate. 0oate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de
sc(imbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre obiectivul sau idealul unui individ i
ceea ce face, gndete sau realizeaz el de fapt. Dnd un model prezint o stare sau un stil
managerial ideal care este prezentat e"plicit sau implicit ca obiectiv, cei care e"amineaz modelul
i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual este
perceput ca fiind inferioar n comparaie cu acest ideal, apare prin urmare, o condiie de
disparitate care inspir mbuntirea acesteia. 0abelul nr. 77 prezint mai multe teorii manageriale
mpreun cu condiiile lor minimale i ma"imale. 0oate aceste modele afieaz o condiie de
disparitate. 0oi managerii se situeaz ntre tipul nalt +ideal, i cel )os i de aceea sunt motivai s$i
mbunteasc performanele.
oziii minimale !i ma&imale 'n teoriile manageriale ale"e
-eoreticianul )ozi$ia minim" )ozi$ia ma4im"
Doula&
M#Greor
Teoria =3 oamenilor nu le pla#e mun#a. Ei !ore&#
&e#uritate (i &% )ie 0n!ruma'i<!ire#'iona'i 0n
a#tivit%'ile lor. Tre,uie &% e+i&te #oer#i'ie.
Teoria >3 oamenilor le pla#e &%
mun#ea&#%D &unt auto-motiva'i (i a##ept%
re&pon&a,ilit%'ile.
Ren&i& LiCert
9i&temul I3 &til !e #on!u#ere e+ploatatorD autoritar.
Control 0nalt al anaAa'ilor !e #%tre manaer.
9i&temul I:3 rup parti#ipativ.
Manaerul le permite &alaria'ilor &%
parti#ipe la pro,lemele oraniza'ionale.
Ro,ert NlaCe (i
Uane Mouton
9tilul 1D13 preo#upare &#%zut% )a'% !e nevoile !e
pro!u#'ie &au )a'% !e rezultate.
9tilul ;D;3 preo#upare ri!i#at% at$t pentru
pro!u#'ieD #$t (i pentru rezultate ,une (i
oameni.
A,ra/am Ma&lo@
Con!u#erea e&te preo#upat% !oar !e nevoile
)izioloi#e &au !e &iuran'%.
Manaerii #are &e auto-realizeaz%
lu#reaz% #u oameni #are &e auto-
realizeaz%.
Proramele !e !ezvoltare manaerial% ,azate pe una &au mai multe !intre teoriile !e mai &u& 0n#ear#% !e
o,i#eiD printr-o varietate !e meto!eD &% 0i !etermine pe manaeri &% &e #on&i!ere 0ntr-un pun#t &ituat 0ntre
pozi'ia !e &u& (i #ea !e Ao& (i apoiD &% 0n#er#e &% aAun% #$t mai aproape !e nivelul i!eal. De o,i#eiD &unt
)olo&ite mai multe meto!e pentru a #rea #on(tiin'a !i&parit%'ii<!i)eren'ei 0ntre #on!i'iile i!eale (i #ele realeD
pre#um3
? sondare cogniti$. Dele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n programele
de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a$l direciona pe asculttor, cititor sau
privitor s se implice n analiza personal i ctre sc(imbare spre direcia preferat +sondare
cognitiv,. .anagerii, prin dialogul lor interior, se auto$analizeaz i se consider situai undeva sub
nivelul ideal. /rezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis, putnd crea o
disparitate care nu este conform cu realitatea. 6aptul c un director e"ecutiv citete despre un nou
instrument managerial +de e"emplu, crearea de ec(ipe, mbogirea postului sau managementul
prin obiective, se reflect de obicei ntr$un program de mbuntire a performanelor de care
organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie4
? feedbac' interpersonal. & alt metod de creare a disparitii este aceea de a asigura ca o
persoan s obin feedbac8 direct, imediat, precis i util despre stilul sau performanele sale
manageriale din partea celor cu care a interacionat +feedbac8 interpersonal,. %c(imbul desc(is de
feedbac8 verbal este n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de
disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. /resupoziia este fie c persoana care
primete feedbac8 nu este contient de impactul pe care l are asupra celorlali, fie c percepia
asupra propriei persoane este diferit de realitate. !n orice caz, feedbac8$ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre sc(imbare4
? instrumente de supra$eg&ere sau de culegere a datelor. !n practic, se ntlnesc mai multe
instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanele i impactul pe care l au asupra performanelor i atitudinilor celorlali
membri ai organizaiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile culese
sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu$se de la presupunerea c acestea vor
da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de sc(imbare. %onda)ele sunt utilizate i pentru a
culege informaii despre organizaie$ descoperirea faptului c, condiiile nu sunt optime poate crea
nevoia de sc(imbare la nivel organizaional.
? rapoartele. Dele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dac
un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt mai
sczute dect s$a prevzut, disparitatea va crea energia necesar sc(imbrii.
=. C. Dalton, unul dintre specialitii din domeniul organizaional, a analizat cercetrile efectuate
asupra factorilor legai de sc(imbarea comportamentului, i a descoperit e"istena urmtoarelor
dou condiii n momentul n care oamenii iniiaz sc(imbarea:
? ne$oia resimit. &amenii nu se anga)eaz ntr$un comportament de sc(imbare dect n
situaia n care se confrunt cu o nevoie de sc(imbare. 'evoia resimit este o senzaie de
disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. -nul dintre aspectele
importante n sc(imbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbunti rezultatele,
dar subalternii nu au aceeai nevoie. #ste posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la
ceilali oameniF !n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de
sc(imbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, criz sau recompense$pedepse. Atunci
cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu
aceea de a sc(imba comportamentul pentru a mbunti performanele. #ste mai uor de a genera
o nevoie de sc(imbare a rezultatelor dac managerul:
5, furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de sc(imbare4 7, le permite celorlali s se
implice n planificarea sc(imbrii4
9, le permite oamenilor s e"perimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n
sc(imbare4
? implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s se
sc(imbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. 'u este ceva obinuit ca
oamenii s adopte singuri un comportament de sc(imbare. Acest fapt este adevrat mai ales n
ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din
organizaie spri)in ideea de sc(imbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari n situaia n care sc(imbarea
este meninut:
? trecerea de la planuri generale la planuri particulare. D(iar i dup nceperea procesului de
sc(imbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar sc(imbrii. #ste important ca
planul de sc(imbare s fie clar i precis. De obicei, planul de sc(imbare ncepe la un nivel foarte
general, dup cum urmeaz/ 01rebuie s comunicm mai mult sau "ste ne$oie ca edinele cu
membrii conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea succes dect dac sunt
transpuse n etape precise de aciune. !ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbunti dect
dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee E programri clare, sinteze precise, stabilirea
unor responsabiliti clare, obiective clare ale edinelor. .anagerii trebuie s identifice e"act ceea
ce trebuie fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al sc(imbrii planificate.
? creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c sc(imbarea va
conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul
sc(imbrii s continue. &amenii nu resping att ideea de sc(imbare, ct durerea pe care ar resimi$
o n urma sc(imbrii. De aceea, este nevoie de dovada c sc(imbarea va determina creterea
satisfaciei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.
? trecerea de la $ec&ile legturi sociale la altele noi. D(iar dac oamenii ncep s se sc(imbe,
noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social. /rogramele de
instruire managerial au uneori drept rezultat sc(imbri imediate care sunt ntrerupte deoarece
sistemul social nu spri)in sc(imbarea. !n consecin, ntreaga ec(ip sau, cel puin, sistemul social
apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de sc(imbare.
? trecerea de la angajamentul e!tern la cel intern. &amenii pot ncepe s se sc(imbe la
cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele sc(imbrii, este puin probabil ca
noul comportament s fie continuat. Anga)amentul personal apare pe msur ce oamenii
acioneaz conform programului de sc(imbare, se implic n dezvoltarea etapelorJpailor aciunii i
a)ung s cread c sc(imbarea le aparine.
-n aspect important al implementrii unui plan de sc(imbare l reprezint stpnirea an"ietii
rezultate, mai ales atunci cnd sc(imbarea determin la nceput scderea productivitii. 3. Doc( i
B. R. /. 6renc( au descoperit c, c(iar i n cele mai bune condiii de sc(imbare, producia scade
atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou, necunoscut. De obicei, aceast
scdere a nivelului performanei este nsoit de o cretere a an"ietii celor care ncep programul
de sc(imbare +figura nr. 79,.
Figura nr. 2( - )iferena %e an&ietate 'n "chimbare
!n punctul an"ietii ma"ime i a performanei sczute, e"ist o dorin puternic de a anula ntregul
efort de sc(imbare i de a reveni la stadiul iniial. !n acest punct, c(iar dac stadiul iniial era
intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. -neori trebuie s se renune la un program de
sc(imbare deoarece este conceput greit. Dar dac planul s$a bazat pe informaii, cei implicai au
ales sc(imbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa de ele, atunci principala
problem o reprezint managementul an"ietii, nu sc(imbarea. %tudiul Doc($6renc( a a)uns la
concluzia c este nevoie de apro"imativ dou sptmni pentru creterea nivelului performanelor
celor cu abiliti te(nice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca
mbuntirea s fie vizibil.
&amenii fac cel mai bine fa an"ietii vorbind sincer despre preocuprile lor, analizndu$i
progresele i planurile, i fcnd modificrile necesare. 'imeni nu poate garanta succesul unui
program de sc(imbare. #lementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna prezente. -n
manager planific sc(imbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac
planul este bine conceput, iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.
S()(CA!(A "$(I I$(!V($+II ,( SC3I1BA!(4 "$"I ')A$ ,( AC+I"$(
#ste posibil ca pentru orice problem, c(iar pentru una diagnosticat precis, s poat fi
implementate mai multe planuri de aciune. /entru a decide ce aciune de sc(imbare trebuie s
aleag dintre variantele posibile, managerul trebuie s in cont de:
5. cauza problemei. Dac e"ist o singur cauz, este important ca planul de sc(imbare s o
vizeze.
7. constrngerile de timp. -nele aciuni de sc(imbare cer prea mult timp pentru a fi demarate
sau pot dura prea mult. /entru unele probleme, este esenial s se acioneze imediat, i nu s
se atepte pn cnd oamenii vor fi mai puin ocupai sau ali factori vor fi mai favorabili.
Aciunile care pot fi demarate ct mai rapid pot fi cele mai eficace.
9. resursele financiare. -nele planuri de sc(imbare pot fi considerate ca avnd un grad sporit
de eficacitate, dar costurile pe care le implic pot face imposibil implementarea lor n condiiile
bugetului e"istent. .anagerii trebuie s in n permanen cont de realitile financiare.
:. spri)inul din partea oamenilor c(eie. Deoarece faptele arat c procesul sc(imbrii este
demarat atunci cnd este spri)init de persoane importante, i este continuat atunci cnd este
spri)init de un sistem social, un criteriu de selectare important l reprezint spri)inul de care se
bucur fiecare variant de aciune.
Dac limitele impuse de timp i de resursele disponibile sunt elemente importante n alegerea
tipului de intervenie, este necesar stabilirea nivelului la care trebuie s se intervin la nivel
individual sau de sistem. De obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau
performanelor individuale reprezint o variant de producere a sc(imbrii care cere timp i
conduce la costuri ridicate.
De e"emplu, cum poate iniia o universitate un program de eliminare a copiatuluiF .otivele pentru
care studenii copiaz sunt, pe de o parte, nevoia de a lua note mari pentru a mplini ateptrile
prinilor i ale prietenilor i, pe de alt parte, obinerea unui avanta) concurenial n ntrecerea
pentru un post sau pentru admiterea la cursuri postuniversitare. & presiune asupra studenilor care
copiaz o reprezint i ideea c toi ceilali copiaz. Dum poate nfptui o universitate un plan de
aciune menit s elimine copiatulF 3a nivel individual, o metod este identificarea fiecrui student
care copiaz i implicarea lui ntr$un program de consiliere E proces lung i complicat. >ntervenia la
nivel de grup ar putea fi mai eficient E un tip de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli
pentru comportamentul de grup. Alt posibilitate o reprezint creterea controlului asupra
studenilor E e"amene alternative, monitorizare, aezarea lor la distan unii de alii. & alt abordare
const n sc(imbarea ntregii politici sau a programului care prevede modalitile de testare i
notare.
6iecare din variantele anterior prezentate ridic anumite probleme i ofer posibiliti diferite. Dac
sunt eliminate notele n sensul obinuit al cuvntului, nu mai e"ist nevoia de a copia4 posibilitile
de a copia sunt de asemenea serios reduse prin trecerea de la e"amenele scrise la cele orale.
.odul de aezare a studenilor la e"amen i supraveg(erea lor poate fi modificat uor, ns
motivele pentru a copia e"ist nc, i asemenea sc(imbri vor determina probabil crearea de noi
metode de copiere. %c(imbarea politicii administrative generale cu privire la notare va reduce fr
ndoial copierea, dar o asemenea sc(imbare este puin probabil c va fi fezabil date fiind
realitile politicilor universitare. Aceste aspecte sunt importante indiferent de varianta aleas.
!n general, interveniile la nivel individual necesit mai mult timp i mai multe resurse dect
modificrile aspectelor mai ample ale ntregului sistem. !n orice caz, programele orientate spre
modificarea comportamentului individual sunt de obicei mai uor acceptate de cei care
administreaz o organizaie. Acest fapt rezult n demararea de programe de sc(imbare la nivel
individual care produc de obicei rezultate globale slabe. -nii indivizi se pot sc(imba, dar ansamblul
factorilor legai de problema copiatului rmn nemodificai.
-n alt aspect semnificativ n alegerea interveniei la nivelul unei pri a sistemului se refer la
reacia pe care ceilali membri ai ntregului sistem o au fa de sc(imbare +efectul de rspndire,.
%e poate anticipa corect faptul c unele intervenii au un impact local i un efect de rspndire
redus sau nul asupra celorlalte pri ale sistemului. Alte intervenii pot avea un efect de rspndire
mai mare, care poate fi anticipat. 0otui, unele intervenii sunt ns imprevizibile. -nele intervenii
sunt respinse din cauza efectelor de rspndire negative anticipate, n timp ce altele sunt respinse
datorit faptului c nu au suficient efect potenial de rspndire pozitiv.
#fectele de rspndire pot aprea att n cadrul sistemelor formale, ct i al celor informale.
%c(imbarea nu este produs ntr$un vid$ oamenii vorbesc. .anagerii ar trebui s anticipeze efectele
de rspndire i s se asigure de faptul c, cei care vor fi afectai neleg sc(imbarea i o spri)in
nainte de a depune efortul de sc(imbare.
Donceptul de sta'e&olders +pri interesate4 deintori de interes, a fost lansat cu referire la efectul
de rspndire. (ta'e&olders sunt toi cei care pot afecta sau pot fi afectai de deciziile
organizaionale. Dercetrile n acest domeniu s$au a"at pe analizarea sta'e&olders n raport cu
anumite strategii de sc(imbare. /entru anumite decizii specifice, un manager ar trebui s se ntrebe
nu numai cine este afectat, dar i cui dintre cei afectai i pas mai mult de sc(imbare, cine are
puterea de a promova sau de a obstruciona procesul de sc(imbare, i cine i$ar putea influena pe
cei situaii n poziii de putere +R. 3. Leele, L. Kuc8ner i %. Kus(ell,. #ste important ca managerii
s nu fac presupuneri atunci cnd vine vorba de spri)inul sau obieciile sta'e&olders. Acetia
trebuie informai n legtur cu procesul sc(imbrii i trebuie aflat cum l percep$ sta'e&olders pot fi
refractari fa de sc(imbare numai din cauza faptului c nu au fost consultai nainte ca sc(imbarea
s demareze.

.$&!I!(A I$(!V($+I(I

-n factor important n obinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei intervenii efectuate l
reprezint ntrirea venit din partea celorlalte componente ale sistemului +ntrirea interveniei,.
.a)oritatea oamenilor care a fost implicat ntr$un program de instruire a trecut prin e"periena
nefericit de a descoperi c programul, aparent reuit, nu a fost aplicat n nici un fel la locul de
munc. 6aptele arat c acele comportamente pe care se pune accent n programele de instruire
nu sunt acceptate i spri)inite de ctre colegii din sistemul social i nici recunoscute i
recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar trebui ca un individ s fie idealist, prost sau naiv
s persiste ntr$un comportament care nu este nici acceptat i nici recompensat de ctre
organizaie. Adesea, interveniile sunt planificate i implementate fr a se ine seama de
importana introducerii n planul de sc(imbare a ntririi de care este nevoie din partea celorlalte
componente ale sistemului, care trebuie s spri)ine i s susin noile aciuni.
'umeroase organizaii se entuziasmeaz n faa crerii de ec(ipe, mbogirii posturilor sau
managementului bazat pe obiective i ncep noile activiti. 0otui, pe msur ce se desfoar
procesele obinuite, managerul care se implic n activitatea de creare de ec(ipe descoper ns
uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. Meful lui nu l ntreab nimic despre
respectiva activitate, iar succesul acesteia nu este reflectat n creteri salariale sau promovri.
/ractica crerii de ec(ipe a demonstrat c managerii se implic n aceast activitate cu o mai mare
anga)are dac se simt spri)inii i recompensai de ceilali membri ai organizaiei.
#"perii n managementul sc(imbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc sc(imbarea
culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. &rientarea ncercrii de a sc(imba un
aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar pentru
teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director e"ecutiv numit pe un post influent simte
c unele lucruri sunt greite n organizaie E oamenii nu sunt loiali organizaiei, e"ist o slab
preocupare fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avanta)e personale
sau departamentale, iar mi)loacelor de comunicare n mas le sunt oferite doar )umti de adevr,
care s asigure o imagine public pozitiv E i dac el dorete s modifice aceste valori i credine
fundamentale, va avea trebui s se preocupe de aspectul dificil al sc(imbrii culturale. & sc(imbare
a sistemelor sau o sc(imbare a structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al
sc(imbrii culturale. De e"emplu, o firm poate iniia reproiectarea structurii sale organizaionale n
scopul e"ploatrii mai eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz.
#"ist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. /rocesul de rezolvare a problemelor n
colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. &rganizaia ncorporeaz n mod
formal deine valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care sunt
sc(imbri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i
sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distincii
clare, dup cum urmeaz:
a, sistemele reflect cultura. 'umeroase aspecte ale sistemelor organizaiei +social, te(nic i
administrativ, reflect convingerile culturale mai adnci4
b, sc(imbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edine i ia, mai ales,
decizii autoritare nva printr$un anumit proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice
subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va sc(imba sistemul social sau culturaF
/oate amndou E s$ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea oamenilor i
despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic. /rogramul de
instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager s
sc(imbe sistemul social i s i e"prime credinele sale fundamentale. .anagerul i poate
modifica o credin fundamental despre oameni, sc(imbndu$i apoi modul n care desfoar
edinele. prin urmare, o sc(imbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului
social.
.a)oritatea sc(imbrilor organizaionale curente reprezint sc(imbri de sistem i nu sc(imbri ale
culturii. 'umeroase intervenii de sc(imbare izvorsc din problemele observate datorit unor
disfuncionaliti ale sistemului. Diclul n apte pai al sc(imbrii reprezint nc un model potrivit de
sc(imbare a sistemelor organizaionale.
Dulegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele
funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie
urmat. %c(imbarea culturii presupune implicarea ntr$o aciune care vizeaz sc(imbarea credinelor,
valorilor i perspectivelor fundamentale.
'u este clar dac sc(imbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. 'u se tie
dac credinele fundamentale dintr$o organizaie pot fi modificate pornind de la sc(imbri ale
sistemului i trecnd apoi la sc(imbarea culturii. Dercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele
culturii organizaionale sunt sc(imbate, se vor sc(imba i aspectele e"terne, dar nu este clar dac
prin sc(imbarea sistemelor e"terne poate fi modificat esena culturii. Dea mai bun dovad a
sc(imbrii culturii o reprezint sc(imbarea semnificativ a liderilor c(eie ai organizaiei.
-n studiu efectuat asupra sc(imbrii culturii a evideniat principalele condiii n care are loc aceast
sc(imbare +C. =. Dr2er i =. D2er,. 6igura nr. 7: prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale.
Acest model de sc(imbare cultural sugereaz c sc(imbrile culturii unei organizaii n timpul unei
crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a leaders(ip$ului organizaional. 'oul
leaders(ip ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a
organizaiei dup ce i$a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul, vec(ea gard este
epurat n timpul procesului sc(imbrii. 'oii lideri trebuie s ntreasc aceast nou cultur cu
simboluri, credine i structuri care s le spri)in sistemul de valori.
Figura nr. 2* - +iclul evoluiei culturale
!n timp ce ciclul sc(imbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce pot fi urmai pentru a
produce sc(imbarea, paii ciclului sc(imbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte.
%c(imbri ma)ore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai adaptabil la
noile condiii ale mediului su. Asemenea sc(imbri revoluionare nu sunt ns uor de programat,
iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care
poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.
#"ist o serie de diferene semnificative ntre sc(imbarea cultural i sc(imbarea sistemului. Dintre
acestea merit evideniate urmtoarele:
a) (c&imbare de sistem
5. orientat spre problem4
7. mai uor de controlat4
9. implicat n sc(imbri progresive ale sistemelor4
:. orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei4
;. diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor e"istente ntre sisteme4
<. sc(imbarea leaders(ip$ului nu este esenial.
b) (c&imbarea culturii
5. orientat ctre valori4
7. n mare msur necontrolabil4
9. preocupat de transformarea credinelor fundamentale4
:. orientat spre calitatea vieii dintr$o organizaie4 progresul este greu de msurat4
;. diagnosticul implic preocuparea pentru e"aminarea efectelor disfuncionale ale credinelor
fundamentale4
<. sc(imbarea leaders(ip$ului este esenial.
%c(imbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din disfuncionalitile
e"istente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi
pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. !n general, sc(imbarea leaders(ip$ului nu este
necesar n aceast abordare sistemic.
%c(imbarea culturii este ns orientat ctre valori E efortul de sc(imbare este orientat ctre
socializarea indivizilor pentru a$i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se
comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea
sc(imbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte
negative. /rocesul de sc(imbare implic crize i conflicte ma)ore i de obicei nu este previzibil.
%c(imbarea leaders(ip$ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a$i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile
considerate corecte.
%tudiile efectuate asupra sc(imbrii culturii descriu crizele, tranziiile leaders(ip$ului i luptele
pentru putere care nsoesc aceast sc(imbare. #le subliniaz caracterul revoluionar al procesului
de sc(imbare cultural i dificultatea controlului su.

(ICA SC3I1B&!II

!nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele,
managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. /robabil ntrebarea fundamental cu privire
la etic este urmtoarea: )re cine$a dreptul s ncerce s sc&imbe comportamentul unei alte
persoane,. !n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a
mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un ctig n urma acestei
sc(imbri. Aspectul moral implic analiza drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are
conducerea dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii muncitorilorF Au
muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite s i fac mai productiviF Aceast problem a
drepturilor se afl n centrul disputelor muncitori$conducere de mult vreme i nu s$a a)uns nc la
un rezultat universal acceptat.
!n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c
dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o
modificare a performanelor:
5. oamenii implicai n sc(imbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a
participa sau nu la planul de sc(imbare4
7. toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de sc(imbare sunt
mprtite tuturor celor interesai4
9. persoanele implicate n procesul sc(imbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa
cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru sc(imbare.
0rebuie subliniat faptul c anumite tipuri de sc(imbare sunt acceptate de toat lumea. Dac
muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i
conducerea sc(imb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei sc(imbri. & sc(imbare
care are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz creterea productivitii
muncitorilor cu 5@N, fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
.anipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei, atunci cnd oamenii se simt
manipulai acesta este rezultatul punerii lor ntr$o situaie n care acioneaz fr a primi toate
informaiile i afl ulterior acest lucru.
De e"emplu, dac se dorete ca muncitorii s lucreze n sc(imburi de zece ore, patru zile pe
sptmn i li se descriu doar consecinele pozitive ale unei astfel de sc(imbri, fr a li se
prezenta efectele negative, muncitorii se vor simi manipulai. !n general, manipularea reprezint
folosirea informaiilor de ctre una dintre prile implicate, n propriul interes. Dac managerii
ascund informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct muncitorii adopt decizii pe baza unor
informaii incomplete sau greite, acetia din urm se vor simi manipulai. Donducerea poate evita
s fie etic(etat ca manipulativ prin mprtirea de informaii precise anga)ailor, acordnd i
celorlali dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz.
ntrebri recapitulative
5. Dare este diferena dintre sc(imbarea planificat i sc(imbarea neplanificatF
7. Dare sunt cele trei condiii necesare pentru succesul unui plan de sc(imbareF
9. Dare sunt cele mai precise informaiiF
:. #numerai cteva dintre obstacolele ntmpinate n ncercarea de a obine informaii primare.
;. Dare sunt cteva dintre problemele care determin imprecizia datelor din surse secundareF
<. De ce este important reformularea unei probleme dup ce au fost culese i analizate
informaiileF
G. !n cadrul cror sisteme organizaionale apar problemeF
H. De ce se consider c determinarea modului n care va fi msurat eeculJsuccesul reprezint
o parte important a implementrii unei aciuni de sc(imbareF
I. De factori sunt avui n vedere atunci cnd aciunea de sc(imbare este orientat ctre
modificarea comportamentului unui individF
5@. Dare este diferena dintre grup i colectivitateF
55. Dare sunt cele trei strategii de producere a sc(imbrii n cadrul modelului analizei cmpului de
foreF
57. #numerai cei ase pai ai rezolvrii problemelor din analiza cmpului de fore.
59. De au descoperit Doc( i 6renc( n studiul lorF
5:. Dum fac fa oamenii strii de an"ietate n situaiile de sc(imbareF
5;. Dare este presupoziia fundamental de la care se pleac n toate modelele de disparitateF
5<. #numerai patru moduri diferite de a crea contiina disparitii.
5G. #"plicai condiiile de care este nevoie pentru a iniia i menine sc(imbarea n accepiunea lui
Dalton.
5H. De factori sunt luai n considerare n alegerea unor planuri de sc(imbare alternativeF
5I. De cauzeaz efectul de rspndireF
7@. #numerai cteva dintre diferenele e"istente ntre sc(imbrile culturale i sc(imbrile de
sistem.
75. !n ce condiii se consider c managementul are dreptul moral de a ncerca s obin o
sc(imbare a performanelor anga)ailorF
77. De ce este important consensul n termenii definirii problemelorF
79. #numerai cteva din problemele inerente utilizrii analizei cmpului de fore pentru obinerea
sc(imbrilor n obiceiurile de munc ale anga)ailor. De ce s$ar putea simi manipulai acetiaF
7:. Dum leag modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a crea o dorin
de sc(imbareF
7;. Dum ar trebui s fie utilizat efectul de rspndire n aciunile de sc(imbare planificatF
7<. Dum ai msura eficacitatea aciunilor de sc(imbare pentru a produce urmtoarele valori
culturale: +a, relaii muncitori$conducere mai bune4 +b, ataament mai mare fa de calitate4 +c,
creterea eficacitii comunicrii4 +d, relaii cu consumatorii mai buneF
7G. De ce se afirm c sc(imbrile culturale sunt adesea legate de noul leaders(ipF
7H. De se ctig i ce se pierde n decizia de a nfptui o aciune de sc(imbare la nivel de grup i
nu la nivel individualF
Leader#3i
Obiective
* Discutarea sc(imbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit
dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
* >dentificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale
* Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor
* !nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s$au modificat de$a lungul
timpului
* !nelegerea motivelor pentru care principiile lui 6a2ol nu mai sunt valabile n toate situaiile n
prezent
* Descrierea naturii unui sistem desc(is
* !nelegerea leaders(ip$ului ca parte a rolului unui manager
3eaders(ip$ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. 3iderii au ncredere
n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. !n prea)ma adevrailor lideri, anga)aii se simt mai
competeni i gsesc munca mai interesant. 3eaders(ip$ul se afl n relaie direct cu capacitatea
de a influena comportamentul oamenilor.
3eaders(ip$ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n
acelai timp. Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor
comportamentale, scriau urmtoarele:
2Obiecti$ul nostru (n studierea a 34 de manageri e!ecuti$i) a fost acela de a gsi oameni cu abiliti
de leaders&ip. nu doar managerii buni 5 lideri ade$rai care imprim cultur. care sunt ar&itecii
sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin $alori. 6iderii sunt oameni care fac lucrurile
care trebuie7 managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. )mbele roluri sunt eseniale. dar
profund diferite.
!n acelai sens, 0. /eters i '. Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n
domeniul managementului:
onceptul de leaders&ip este crucial pentru aceast re$oluie- at*t de crucial nc*t credem c c
ar trebui s se renune la cu$*ntul management.
-nii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod
alternativ. !ns, leaders(ip$ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: leaders(ip$ul reprezint capacitatea de a determina oameni s
acioneze. .anagerul, n sc(imb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale
prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. /rin urmare, o persoan poate fi un
manager eficient fr a avea capacitile unui lider. !n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare
atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leaders(ip.
3eaders(ip$ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la
managerii lor. 3iderii:
O sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora4
O inspir ncredere i au ncredere n ei nii4
O au suficient e"perien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre
succes4
O i fac pe oamenii s se simt mai puternici n prea)ma lor. &amenii se simt mai competeni i
mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De$a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a e"plica modul n care ia natere
leaders(ip$ul, punndu$se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este
influenat de un factot situaional. -nii specialiti consider c leaders(ip$ul este rezultatul
carismei, n timp ce alii susin c leaders(ip$ul reprezint suma comportamen$telor care pot fi
deprinseJnvate.
Dercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
P o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea
oamenilor4
P mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
Dei unele abiliti din leaders(ip pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a$i instrui pe
cei care nu consider c au o nevoie de a$i mbunti aceste abiliti.

CA!AC(!ISICI)( "$"I )I,(!

/roblematica comple" a leaders(ip$ului reprezint un punct de interes de cteva decenii,
specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a$i imprima viziunea lor
organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale
sau pot fi dezvoltate. /entru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori,
dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider.
!ntr$una din cercetrile sale, C. Kennis a intervievat <@ de lideri ai unor corporaii importante, avnd
o vrst medie de ;< de ani. Din acest eantion, :H erau brbai albi, numai < erau femei i <
brbai negri. 0oi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Kennis a
descoperit e"istena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv:
Q managementul ateniei4
Q managementul semnificaiei4
Q managementul ncrederii4
Q managementul propriei persoane.
.anagementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:
P a atrage oamenii prin crearea unei viziuni4
P a comunica aceast viziune celorlali4
P a$i determina pe oameni, prin puterea propriului e"emplu, s ncerce s mplineasc
mpreun aceast viziune.
.anagementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria
viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor
pe care aceasta le implic. 3iderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n
semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.
.anagementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. -n
element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui
sentiment. &amenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, c(iar dac nu le mprtesc
punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i sc(imb poziia. !ncrederea are
n vedere i capacitatea liderului de a$i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor
ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit.
.anagementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg
pe ei nii +i cunosc punctele tari i punctele slabe, i acioneaz n limitele capacitilor lor.
Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.
!n opinia lui Kennis, n prezena liderilor, oamenii:
R se simt importani4
R se simt competeni i au ncredere n ei nii4
R se simt parte a unui ntreg, a unei ec(ipe4
R consider munca drept o provocare interesant.
!n trecut, studiul leaders(ip$ului a fost dominat de patru abordri principale. !n opinia lui
D.=.KroAne i 0.%. Doltor se disting:
? teoria omului mare4
? abordarea situaional4
? abordarea liderului carismatic4
? abordarea comportamental.
0eoria omului mare reprezint o abordare a leaders(ip$ului bazat pe presupoziia conform creia
unii oameni s$au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice,
atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere
urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria F #"emplele sunt numeroase,
precum *. >. 3enin sau A. 1itler.
Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaiei
determin cine va conduce. -nind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan
nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. De e"emplu, >.
=and(i.
Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, bazndu$se pe ideea c
anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite$ c(iar selectate de intervenia Divinitii$
astfel nct ceilali i urmeaz. De e"emplu, .oise sau >sus 1ristos. !n perioada modern, conceptul
de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune,
entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin. #"emplele sunt numeroase, precum
B.6. Lenned2 sau R. Reagan.
Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leaders(ip$ului, pornind de la
ncercarea de a observa:
P ce fac liderii eficieni4
P ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor4
P cum i motiveaz pe ceilali.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri
n desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avanta)ul acestei abordri este acela c sunt
considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n sc(imb importante comportamentele
observabile. /rin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n
leaders(ip, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi
selectai oamenii care le posed, instruirea devenind irelevant.

C(!C(A!(A CO1'O!A1($")"I )I,(!I)O!41A$A#(!I)O!

Dintr$o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 7 grupe de lucru cu grade diferite de
productivitate i cu stri diferite de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac
i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt comparate n vederea evidenierii unor
deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe.
!n anii 5I<@, doi cercettori americani de la -niversitatea .ic(igan, R.3. La(n i D. Latz au
identificat caracteristicile unui manager eficient +n acea perioad era n vog termenul de
manager,:
? i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu$i, rezolvnd
problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu$i pe oameni n legtur cu munca lor n
cadrul companiei4
? ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. .anagerii de pe nivelele
inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai
ndeaproape de efii lor au tendina de a$i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii4
? este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in
la curent cu privire la nivelul performanelor lor4
? determin creterea productivitii i a moralului, determinndu$i pe anga)ai s se implice
mai mult n activitile lor. /roductivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil
variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este
ntrirea coeziunii ec(ipei.
-n alt studiu realizat de B. 1all a analizat datele oferite de o anc(et realizat pe un eantion de
peste 55.@@@ de manageri dintr$un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierar(ice i n
diferite situaii. #antionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri +nalte,
medii i sczute,. .anagerii care obin performane ridicate:
5. utilizeaz ntr$o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de
managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr$o foarte mic msur4
7. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind
desc(ii n comunicare i dornici s e"perimenteze noi idei i concepte cu subalternii4
9. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari
subalternilor. /entru a$i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte
legate de securitate4
:. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Dei cu
realizri medii nu au aceste caracteristici. &rientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile
sunt direcionate spre activitile care produc rezultate E planificare, atribuirea de responsabiliti i
stabilirea de obiective. &rientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le
permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea
subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii.
0eoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele
cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz
termeni ca management eficace sau leaders(ip eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. .c=regor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament
ineficace. .anagerii eficace au o teorie a managementului +0eoria S,, n timp ce managerii ineficace
au o teorie diferit +0eoria T,.
.c=regor a sugerat c liderii care adopt premisele 0eoriei T folosesc n grad ridicat controlul
asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de
creterea i dezvoltarea anga)ailor. !n opoziie, managerii care pleac de la premisele 0eoriei S
acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de
decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea anga)ailor. /resupoziiile care stau
la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:
0eoria T:
5. &amenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.
7. /entru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i
ameninai.
9. &amenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea
responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
0eoria S:
5. .unca este la fel de natural ca i )ocul sau odi(na E oamenii nu manifest aversiune
inerent fa de munc.
7. Dontrolul e"tern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a
comportamentului.
9. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor.
%atisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin
munc n cadrul organizaiei.
:. &amenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai
mult responsabilitate.
;. Dapacitatea de a$i manifesta ntr$o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea
n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
-nii manageri care accept noiunile lui .c=regor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i
e"ercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. !n realitate,
ceea ce spune .c=regor este c premisele 1eoriei 8 nu neag utilitatea autoritii. dar neag
ideea conform creia este potri$it utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
R. Kla8e i B. .outon de la -niversitatea din 0e"as au elaborat un model mai comple" de msurare
a eficacitii manageriale dect cel al lui .c=regor. =rila managerial msoar preocuparea
managerului fa de dou elemente eseniale E rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii
care muncesc. Dele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic
ntr$o gril bidimensional.
!n leaders(ip problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultateJproducie cu
preocuparea fa de oameni. Kla8e i .outon au identificat cteva stiluri de leaders(ip:
5. 567 /reocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. /roblema o
reprezint integrarea E preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect negli)area
oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.
7. 765 /reocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezec(ilibru
n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul
desfurrii activitilor de producie.
9. 767 %emn al unui leaders(ip pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr$o slab
preocupare fa de oameni i producie deopotriv.
:. 868 Acesta este cel mai utilizat stil de leaders(ip n #uropa i America, reprezentnd o
abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea
status -uo$ului.
;. 565 %tilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. 3iderul ncearc, prin ncura)area efortului ntregii
ec(ipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. 6iecare membru al
ec(ipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.
!n grila managerial a lui Kla8e i .outon, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este
stilul I,I. /roductivitatea i starea de spirit, moralul ec(ipei sunt n ec(ilibru la un nivel optim.
Aceast nalt stare de ec(ilibru este de obicei atins prin alctuirea unei ec(ipe n care sunt
implicai toi anga)aii. .unca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni
n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. &amenilor le sunt furnizate toate
informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar
managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o
strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. %tilul ;,; creeaz ec(ilibru, ns nu i la
nivelele nalte ale organizaiei.
!n timp ce .c=regor a mprit stilurile manageriale n dou categorii +T i S,, R. 3i8ert considera c
e"ist un continuum. 3a un capt, el stabilea e"istena unui sistemJstil managerial profund autoritar
+%istemul >,, iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ +%istemul >*,. !ntre cele dou
e"treme e"ist alte dou stiluri manageriale: %istemul >> este autoritar, dar creeaz o legtur
binevoitoare sau paternal cu subalternii +liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul
lor, dar o fac cu bunvoin,, iar %istemul >>> E cel mai des ntlnit de 3i8ert E este adoptat de ctre
liderii consultativi +liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua
decizii finale,.
Figura nr. 2, +ele patru "i"teme ale lui -i.ert
0eoria S, stilul managerial I,I i %istemul >* au cteva trsturi comune. 0oate aceste modele pun
accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. 3iderii ncearc s lucreze
cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i a)ute s se
dezvolte prin munca lor.
.odul n care susintorii acestor modele le$au prezentat studenilor i tinerilor manageri a fcut ca,
de multe ori, acetia s perceap c le$a fost prezentat un stil universal valabil +0eoria S, %istemul
>*, i un altul universal greit +0eoria T, 5,5, %istemul >,. .ai trziu, apariia teoriei situaionale a pus
accentul pe importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. #ste posibil ca, ntr$o anumit situaie,
%istemul > sau stilul managerial I,5 s fie potrivit i eficient.
>nfluenat la nceput de cercetrile psi(ologului 6. 6iedler, modelul teoriei situaionale a beneficiat de
mult atenie. Argumentul principal este acela c nu e"ist un stil de leaders(ip care s i poat
dovedi eficacitatea n orice situaie E este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i
a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului
de leaders(ip care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. !ntr$o situaie de criz ntr$
un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai
rela"at.
-n model de leaders(ip situaional a fost creat de psi(ologul R. 1ouse. /rincipalul rol pe care l are
liderul n modelul lui 1ouse este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c
este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate
importante de ctre subalterni.
/rimul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel
care, indicndu$le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dac e"ist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea
ctre obinerea recompenselor personale.
Apoi, dac este liber calea i e"ist structurile adecvate n funciune, atunci liderul trebuie s se
asigure c au fost eliminate structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea
performanelor.
>deea c(eie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului.
3iderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. %tilul de leaders(ip
care i$a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel
mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele
stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. 3iderul trebuie s cunoasc
obiectivele organizaiei sau ale grupuluiJec(ipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s
elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
%e pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest eec produce uneori
rezultate pe termen lung.
-n rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Dentrul pentru
3eaders(ip Dreativ din Darolina de 'ord, pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de
dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n
organizaie, euaser +fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s promoveze,. Au
fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar comportamental. Dele mai des
ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup
cum urmeaz, subliniindu$se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur
factor:
5. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz4
7. rceala, pstrarea distanei i arogana4
9. trdarea ncrederii E eecul n respectarea anga)a$mentelor4
:. ambiia e"agerat E (otrrea de a a)unge n vrf cu orice pre4
;. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza
acest eec sau de a arunca vina pe altcineva4
<. 2o$ermanaging E incapacitatea de a delega sau de a construi o ec(ip4
G. incapacitatea de a seleciona i dezvolta anga)ai4
H. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic E acordarea unei atenii e"agerate
detaliilor i problemelor te(nice4
I. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului4
5@. dependena e"agerat fa de ef sau mentor.
-n factor esenial n eecul acestor indivizi l$a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu ali
oameni. 3iderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. /uterea
reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.
3iderii inteligeni acord atenie reelei de spri)in care le permite s obin rezultate. 3iderii care
eueaz distrug baza de spri)in a oamenilor i le pun n pericol carierele. 'ici unul dintre cele zece
motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena te(nic. /e msur ce oamenii
urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre e"ercitarea unor competene
te(nice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin
ngust ctre probleme administrative comple"e. 3iderii care au euat nu au reuit s fac aceast
trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau
managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. /resupunerea
de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de
a munci cu alii.
.sura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc
un aspect dezbtut. -nii teoreticieni +n primul rnd 6. 6iedler de la -niversitatea din Cas(ington,
susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta,
motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei
persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot sc(imba
dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit.
#"ist tot mai multe dovezi n spri)inul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori, c ader la o
serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului.
C. %c(midt i K. /osner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat
+anagerial 9alues and "!pectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 5:<@
de manageri. !n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii:
5. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n %-A,
<5N au ales re$enirea la $alorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i
mbuntirea comunitii umane n ansamblu4
7. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i
competena4
9. <IN au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii
lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori4
:. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular4
;. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: <@N dintre femei au
ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 9GN dintre brbai au
declarat acest lucru4
<. aproape H@N au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i
orienteaz dect erau cu cinci ani n urm4
G. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei c(estionai au rspuns c ei sunt
cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
>at n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor comune mprtite i a
realitii cu privire la acestea:
9alori i prioriti organizaionale/
? +anagerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiecti$elor organizaionale.
/rofitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea
ridicat, leaders(ip$ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena
organizaional.
? )cionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dec*t clienii. 6als E clienii sunt
privii ca fiind mult mai importani dect acionarii.
? +anagerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat E mai mult de G@N dintre
managerii c(estionai in cont de aceste presiuni.
? +anagerii pri$esc ser$iciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiecti$e
ale unei organizaii. Acesta este ntr$adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al
treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale.
? +anagerii de pe ni$elul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale $alorilor diferite de
cele ale managerilor de pe ni$elele de $*rf. .anagerii de pe toate nivelele au un sistem de valori
bine pus la punct.
%espre munc i familie
? ei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dec*t de $iaa
particular. 6als E viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal.
? ei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de post dec*t
responsabilitilor legate de familie. !n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul
presupune o sc(imbare a stilului de via.
? ei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i
prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n )umtate din cazuri.
? +unca induce n mare msur stresul i n $iaa de familie a managerilor. & prere care
reflect realitatea n )umtate dintre cazuri.
? +anagerii de se! brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dez$oltarea unei cariere dec*t
femeile manager. 6als E n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s$a
observat e"act contrariul acestei opinii.
:efi i subalterni/
? +anagerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierar&ici s fie de ncredere i de ajutor.
6als E cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de
competen.
? +anagerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. 6als E managerii
doresc de la subalternii lor integritate, (otrre i competen.
9alorile personale
? )mbiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia
se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie
i logic.
? +ajoritatea managerilor sunt mai puin contieni de $alorile personale pe care le au n
prezent dec*t de cele pe care le deineau cu c*i$a ani n urm. 6als E ma)oritatea sunt mai
contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm.
? ongruena dintre $alorile personale ale unui manager i $alorile organizaionale crete
odat cu naintarea n $*rst i cu cea ierar&ic. Adevrat.
omportament moral/comportament imoral
? ;uini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ce$a imoral. 0rei
din patru manageri au declarat acest lucru.
? +ajoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n
munc o are climatul social. 6als E ma)oritatea consider c e"ist o strns legtur ntre
comportamentul imoral i climatul organizaional.
? onfruntai cu o problem etic. cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat
pentru ndrumare. 6als E aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu
eful.
9iitorul
? +anagerii au tendina de a fi optimiti cu pri$ire la tendinele $iitoare. De obicei, optimismul
se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s
adopte fa de tendinele economice, sociale i politice.
? +anagerii mai tineri i managerii mai $*rstnici au perspecti$e diferite asupra e$oluiilor
politice i sociale. *rsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu
aceste aspecte.
? ei mai muli manageri consider c progresul te&nologic influeneaz puternic calitatea
$ieii. 6als E mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale.
? +anagerii consider c tendinele pri$itoare la aspectele umane sunt cel mai greu de
controlat. .uli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi
controlate.
ntrebri recapitulative
5. Dare sunt cele patru competene pe care Kennis le$a identificat ntr$un liderF
7. Donform analizei lui Kennis, care manifestri ale adepilor indic eficacitatea leaders(ip$uluiF
9. De similariti e"ist ntre perspectivele celor care spri)in teoria omului mare i cele care
spri)in teoria situaionalF
:. Donsiderai c, n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul n care publicul
i mprtete convingerile politiceF
;. De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercetrii subiectului leaders(ip$
uluiF
<. De implicaii au abordarea comportamental a leaders(ip$ului i instruirea pe probleme de
leaders(ip pentru manageri i ce o deosebete de celelalte teorii ale leaders(ip$uluiF
G. Dare sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. La(n i D. LatzF
H. Dare sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de B. 1allF
I. Ai prefera s lucrai sub conducerea unui manager care este adeptul 0eoriei T, sau a unui
manager care este adeptul 0eoriei SF De ceF
5@. /utei descrie o situaie n care leaders(ip$ul bazat pe 0eoria T este mai potrivit dect
leaders(ip$ul bazat pe 0eoria SF De consider teoria situaional despre acest lucruF
55. Domparai %istemul >*, stilul managerial I,I i leaders(ip$ul 0eoriei S.
57. >dentificai trei aspecte ale personalitii dvs. care ar putea determina eecul unei carieri
manageriale n situaia n care nu v$ar preocupa controlul lor.
59. De similariti e"ist ntre leaders(ip$ul de la nivel nalt i cstorie n termenii celor patru
competene identificate de KennisF
5:. De rspuns ar da un adept al urmtoarelor abordri ale studiului leaders(ip$ului la afirmaia
liderii sunt nnscui. nu fcui +adevrat sau fals,: teoria omului mare, teoria situaional, teoria
situaional, teoria carismei, teoria comportamental.
5;. -n numr de companii care au ncercat sau au reuit s produc o sc(imbare cultural ma)or
a operaiunilor lor de producie au observat c nu muncitorii, ci membrii conducerii trebuie
sc(imbai din posturi. /utei oferi o e"plicaie a acestui fenomen n termenii 0eoriei T i ai 0eoriei
SF
5<. 0eoria situaional sugereaz c, n funcie de cerinele situaiei, sunt potrivite diferite stiluri
manageriale. Dum e"plicai accentul pus pe consensul dintre membrii conducerii din marile
organizaieiF
Motivarea
Obiectivele capitolului
H -n'eleerea mo!ului 0n #are manaerii pot in)luen'a motivarea anaAa'ilor.
H De&#rierea !i)eritelor rea#'ii pe #are anaAa'ii le pot avea 0n raport #u un anumit tratament.
H In!i#area !i)eritelor meto!e )olo&ite !e manaeri pentru re!u#erea &au #ontrolarea mo!ului 0n #are e&te
per#eput% o amenin'are.
H E+pli#area )elului 0n #are e&te )olo&it% vina pentru a motiva.
H De&#rierea elementelor teoriei nevoilor a lui Ma&lo@ (i i!enti)i#area mo!ului 0n #are poate )i utilizat% 0n
pra#ti#%.
H -n'eleerea teoriei ERG a lui Al!er)er (i a &imilarit%'ilor (i !i)eren'elor !intre a#ea&ta (i teoria lui
Ma&lo@.
H Di&#utarea teoriei a(tept%rilorD a !i)eren'elor a#e&teia )a'% !e teoria lui Ma&lo@ (i !e #ea a lui Al!er)er (i
a motivelor pentru #are nu re#unoa(te e+i&ten'a unor nevoi interne.
H E+pli#area mo!ului 0n #are poate )i apli#at% teoria #on&oli!%rii 0ntr-o oraniza'ie.
H De&#rierea !i)eritelor &trateii !e motivare !ire#t% &au in)luen'are a anaAa'ilor.
H -n'eleerea rela'iei !intre &i&temul !e valori al unui manaer (i &trateia !ire#t% !e in)luen'are pe #are o
a!opt%.
H E+pli#area mo!ului 0n #are un manaer poate in)luen'a un anaAat prin aAu&tarea me!iului !e lu#ru.
H Re#unoa(terea pro,lemelor a&o#iate #u utilizarea #ompeti'iei interne #a &trateie !e motivare.
Pentru a 0n'elee motivareaD manaerii tre,uie 0nt$i &% 0n'elea% motivele pentru #are in!ivizii &e #omport%
0ntr-un anume )el (i pentru #are au anumite rea#'ii 0n &itua'ii amenin'%toare &au prin #are &e 0n#ear#%
in)luen'area. Motivarea e&te un pro#e& internD iar nu un imperativ #are poate )i impu& !in e+terior.
Manaerii tre,uie &% 0n'elea% &trateiile !e motivareD mo!ul 0n #are a#e&tea au &u##e& &au e(ueaz% pe ,aza
mo!ului 0n #are reu(e&# &% in)luen'eze motiva'iile interne ale anaAa'ilor. Teoriile nevoilor umane )urnizeaz% o
privire !e !etaliu a&upra a #eea #e 0n&eamn% motivarea. Dup% p%rerea lui Ma&lo@D anumite nevoi interne &unt
&ituate mai aproape !e ,aza unei ierar/ii per&onale !e#$t alteleD iar oamenii urm%re&# &ati&)a#erea unor nevoi
!e pe nivele mai ri!i#ate !oar 0n momentul &ati&)a#erii nevoilor !e ,az%. Prin urmareD manaerii tre,uie &%
o)ere #%i #%tre 0mplinirea !e &ineD &au 0n #az #ontrar anaAa'ii lor vor r%m$ne nemotiva'i.
9trateiile motiva'ionale &unt 0mp%r'ite 0n !ou% #ateorii3 in)luen'area !ire#t% (i aAu&t%rile &itua'ionale. Teoria
motiva'ional% a lui Lerz,er e&te util% 0n 0n'eleerea a#e&tor !in urm% &trateiiJ el a)irm% #% &alariul (i
,ene)i#iile au !rept e)e#t in!u#erea &ati&)a#'ieiD iar nu a motiv%rii. Motivarea e&te leat% !e &entimente mai
a!$n#i !e #re(tere (i !ezvoltare. Cre(terea parti#ip%rii poate aAuta la #re(terea nivelului !e motivare al
anaAa'ilor.
Manaerii &unt 0n permanen'% preo#upa'i !e mo!ul 0n #are 0(i pot motiva Fin)luen'aG oamenii &% lu#reze mai
,ineD ple#$n!u-&e !e la i!eea #% un manaer poate lua m%&uri #are vor avea un e)e#t a&upra #antit%'ii (i
#alit%'ii per)orman'elor anaAa'ilor. De e+empluD un manaer poate )i preo#upat !e #um &% 0(i !etermine
anaAa'ii &% pro!u#% mai multD poate )i intere&at &% !etermine o #re(tere a #alit%'ii mun#ii lorD &au &% 0i
#onvin% &% petrea#% mai pu'in timp re#re$n!u-&e (i mai mult timp $n!in!u-&e la mun#a (i la #arierele lor.
Puterea !e a-(i &#/im,a #omportamentul apar'ine per&oanei al #%rui #omportament 0n#ear#% &% 0l mo!i)i#e
#on!u#ereaJ motivarea e&te !e#i un pro#e& #are &e !e&)%(oar% 0n interiorul unei per&oane. Pro,lema
manaerului e&te &% %&ea&#% o &trateie prin #are &% intre 0n #onta#t #u &tarea interioar% a anaAatuluiD
!etermin$n!u-l &% )ie motivatD &% a#'ioneze &u, impul&ul propriilor &entimente. De(i manaerii &e 0ntre,%
a!e&ea #um pot motiva pe #inevaD nu ei &unt #ei #are 0i motiveaz% pe &u,alterni. Oamenii &unt motiva'i &au
!emotiva'i 0n )un#'ie !e &tarea lor interioar%. -n 0n#er#area manaerilor !e a in)luen'a a#ea&t% &tare interioar%D
#ea mai potrivit% a,or!are e&te a#eea !e a 0n#er#a &% in)luen'eze motivarea oamenilor.
Pentru a )un#'iona (i a )i via,ile 0ntr-o lume #ompetitiv%D oraniza'iile tre,uie &% 0(i motiveze oamenii &% )a#%
urm%toarele lu#ruri3
1. 9% &e al%ture oraniza'iei (i &% r%m$n% 0n ea.
.. 9% 0n!eplinea&#% &ar#inile pentru #are au )o&t anaAa'i.
2. 9% a!opte un #omportament #reativD &pontan (i inovativ.
Da#% toate oraniza'iile !intr-un !omeniu au te/noloii &imilareD ,ene)i#iaz% !e un avantaA oraniza'ia #are
rezolv% #el mai ,ine pro,lema motiv%rii. Da#% anaAa'ii !e pe toate nivelele &unt motiva'i &% r%m$n% 0n #a!rul
oraniza'ieiD &% 0(i )a#% trea,a la #el mai 0nalt nivel !e e)i#a#itate po&i,il (i &% 0n#er#e &% )a#% lu#rurile mai
,ineD oraniza'ia re&pe#tiv% e&te e)i#a#e 0ntr-o mai mare m%&ur% !e#$t #ele 0n #are per)orman'ele &unt &u,
&tan!ar! (i 0n #are nimeni nu 0n#ear#% &% inoveze &au &% %&ea&#% mo!alit%'i !e #re(tere a nivelului !e
per)orman'e.

0-RA-EGII MANAGERIALE '1'ALE

Aproape !e la 0n#eputul e+i&ten'ei &o#iet%'ii umaneD &uperiorii F)ie ei p%rin'iD preo'iD rei &au manaeriG au
)olo&it !i)erite meto!e !e in)luen'are a motiv%rii interne a &u,or!ona'ilor. Brm%toarele meto!e au )o&t )olo&ite
0n a#e&t &en& !e-a lunul timpuluiD !eoare#e &e #on&i!era #% &unt #ele mai e)i#a#e3
-eama. 9uperiorii pre&upun #% teama !etermin% o &#/im,are a per)orman'elor. Da#% oamenii &imt &u)i#ient%
team%D 0(i vor mo!i)i#a mo!ul !e a a#'iona. 9uperiorii #are )olo&e&# a#ea&t% a,or!are tin! &% &e anaAeze 0n
anumite a#'iuni #apa,ile &% in!u#% &entimentul !e team%D #um ar )i peri#litarea interit%'ii #orporaleD pier!erea
&tatutuluiD mo!i)i#area per#ep'iei #elorlal'i &au eventuale #on&e#in'e e+terne. Da#% oamenii &e tem &u)i#ient
&au au o &tare !e !i&#om)ortD &e e&timeaz% #% vor a#'iona 0n a#or! #u preve!erile &uperiorilor pentru a elimina
&enza'ia !e team%.
)edea#a. 9tr$n& leat% !e utilizarea temerilor e&te utilizare pe!ep&ei. Oamenii &e tem !e multe lu#ruri #are
nu reprezint% !e )apt pe!ep&e F!e e+empluD !e )antomeD !e ne#uno&#utD !e 0n%l'imiG. Dar #ei mai mul'i oameni
&e tem &% nu )ie pe!ep&i'i &au #/iar &% nu )ie amenin'a'i #u pe!eap&a. Oamenilor le pot )i apli#ate pe!ep&e
)izi#e F!e e+emplu p%lmuire &au lovireG &au pe!ep&e p&i/oloi#e F!e e+emplu re&pinerea !in partea unei
per&oane &au a unui rup &au ratarea unei promov%ri &au a unei #re(teri &alarialeG. 9uperiorii #are utilizeaz%
a#ea&t% &trateie apli#% pe!ep&e p$n% 0n momentul 0n #are per&oana re&pe#tiv% 0(i &#/im,% #omportamentul
&au amenin'% #u pe!eap&a 0n &itua'ia 0n #are in!ivi!ul nu &e &upune.
Recomen#a. A#or!area &au promiterea unor re#ompen&e reprezint% una !intre #ele mai )olo&ite pra#ti#i 0n
0n#er#area !e a-i motiva pe oameni &% 0(i 0m,un%t%'ea&#% per)orman'ele. 9e ,azeaz%D 0n parteD pe unul !intre
#ele mai ve#/i prin#ipii enun'ate 0n !omeniul p&i/oloiei3 principiul plcere0durere. Pe &#urtD #on)orm a#e&tui
prin#ipiuD oamenii au ten!in'a !e a !ori &% e+perimenteze pl%#erea (i !e a evita !urerea. Ceea #e 0n'elee un
rup !e oameni prin pl%#ere (iD re&pe#tivD !urereD e&te !e)init !e o,i#ei !e #ultur%. Aproape to'i oamenii tin! &%
evite a#ele lu#ruri pe #are le #on&i!er% !ureroa&e (i &% 0n#er#e &% o,'in% re#ompen&ele &au pl%#erea. Cre(terea
e)ortului 0n mun#% 0n ve!erea o,'inerii unei note ,uneD a o,'inerii unui rezultat #$t mai ,un la un e+amen !e
a!mitere &au 0n ve!erea o,'inerii unei promov%ri &au a unei #re(teri &alariale reprezint% e+empli)i#%ri ale
a#e&tui prin#ipiu.
2ina. O alt% &trateie #u ve#/ime )olo&it% pentru in!u#erea motiv%rii e&te #rearea &entimentului !e vin%. Da#%
oamenilor li &e e+pli#% )aptul #% per)orman'ele lor &unt mai Aoa&e !e#$t au promi& &au 0n #ompara'ie #u #eea #e
&e )a#e pentru ei &au &e a(teapt% !e la eiD !eze#/ili,rul &e re)le#t% 0n &entimente !e vinov%'ie. Cre(terea
nivelului !e per)orman'e reprezint% o mo!alitate !e a re!u#e &entimentul !e vinov%'ie.
9entimentul !atoriei &au re#ipro#it%'ii e&te prezent 0n in!u#erea unor &entimente !e vinov%'ie. Manaerul
poate )olo&i a&t)el arumente !e enul3 Uite ce a #cut compania pentru tine &au Datorezi mai mult e#ort
companiei% &n raport cu plata care &i este acordat.
Ca (i 0n #azul #elorlalte &trateii tra!i'ionaleD in!u#erea vinov%'iei nu rezult% neap%rat 0n #re(terea
per)orman'elorD !eoare#e re&pinerea preten'iilor emi&e !e #ei #are 0n#ear#% &% in!u#% &entimentul !e
vinov%'ie poate !etermina re!u#erea !eze#/ili,rului intern la )el !e u(or #a (i #re(terea nivelului !e
per)orman'e. Repli#a mun#itorului poate )i a#eea #% plata nu e&te e#/ita,il%D prin urmare nu are !e #e &% &e
&imt% vinovat.
Criza. A#ea&t% &trateie &e ,azeaz% pe premi&a #% !a#% o #riz% ne#e&it% nivele mai ri!i#ate !e per)orman'%D
oamenii vor rea#'iona 0n &itua'ia !e #riz% !epun$n! mai mult e)ort. De e+empluD un manaer poate #ere
&u,alternilor &%i aAutorul pentru 0n!eplinirea unei #omenzi &uplimentare pentru a #%rei realizare e&te nevoie !e
mai mult e)ort. 9e plea#% !e la premi&a #% 0n &u,alterni &e #reeaz% un !eze#/ili,ru !atorat #rizeiD motiv pentru
#are a#e(tia ar )i motiva'i &% !epun% mai mult e)ort.
Mun#itorii pot re&pine !e a&emenea premi&a unei #rize ne#e&areD motiv$n! #% #ei !in #on!u#ere &e )olo&e&#
!e apari'ia #rizei pentru
a-i !etermina &% mun#ea&#% mai mult pentru a#eia(i ,aniD &au #% a#ea&t% #riz% a ap%rut !atorit% proa&tei
plani)i#%ri e)e#tuate !e #on!u#ere (i pot #ere &% )ie pl%ti'i 0n a#or! #u e)ortul pe #are 0l vor !epune.

-EORII MO-I2A&IONALE

Brmeaz% prezentarea unor a&pe#te importante la #are &e )a#e apel 0n 0n#er#area !e a 0n'elee motivarea
uman%.
Teoria nevoilor po&tuleaz% #% )iin'ele umane au nevoi #ara#teri&ti#e (i #% oamenii pot )i motiva'i o)erin!u-le
#eea #e au nevoie 0n &#/im,ul e)ortului pe #are 0l !epun. Cu alte #uvinteD oamenii &unt motivai &% 0(i &ati&)a#%
nevoile #ele mai importante. P&i/oloul ameri#an A,ra/am Ma&lo@ a #reat un mo!el numit ierar/ia nevoilor.
Ma&lo@ #on&i!era #% unele nevoi interne &unt mai &trinente !e#$t alteleD (i #% e&te nevoie !e &ati&)a#erea
nevoilor !e ,az% F!e pe nivele in)erioareG 0naintea eli,er%rii eneriei ne#e&are 0mplinirii nevoilor !e or!in mai
0nalt.
Nevoi .iziologice. Pe nivelul #el mai !e Ao& al ierar/iei lui Ma&lo@ &e a)l% nevoile !e ,az%D ,ioloi#e &au
)izioloi#e. Corpul uman are nevoie !e aerD m$n#areD ap%D o!i/n%D 0m,r%#%minteD &e+. Mo!elul &uereaz% #%
oamenii #%rora le e&te )oame &au #are &e #on)runt% #u peri#olul pier!erii elementelor !e ,az% ne#e&are
e+i&ten'ei umane &unt mai pu'in preo#upa'i !e via'a &o#ial% &au !e &ati&)a#erea nevoilor eu-lui interior. Doar 0n
momentul &ati&)a#erii nevoilor )un!amentale ale ,ioloi#ului oamenii &e pot orienta &pre alte nevoi #are au
)o&t latente 0n a(teptarea 0mplinirii #elor !e pe nivelul in)erior. -n oraniza'ii a#e&te nevoi &unt &ati&)%#ute prin
a#or!area unui nivel al &alariului #are &% a&iure &u,zi&ten'a (i printr-un proram !e lu#ru #are &% permit% un
nivel &u)i#ient al re)a#erii #apa#it%'ii !e mun#%.
Figura nr. &' - (erar)ia nevoilor a lui *aslo+
Nevoi de #ecuritate. O!at% #e nevoile ,ioloi#e au )o&t &ati&)%#uteD oamenii !evin preo#upa'i !e &iuran'a lor
)izi#% (i p&i/i#%. 9e#uritatea reprezint% anumite #on!i'ii #are amenin'% interitatea )izi#% a unei per&oane. -n
oraniza'ii a#e&te nevoi &e re)er% la3 &e#uritatea mun#ii Fperi#ol !e a##i!ente (i ,oli pro)e&ionale #$t mai
re!u&GD &e#uritatea lo#ului !e mun#% Fpro,a,ilitate #$t mai mi#% !e pier!ere a lo#ului !e mun#% re&pe#tivGD
plata unor &alarii pe&te nivelul minim !e &upravie'uireD li,ertatea !e a &e 0n&#rie 0ntr-un &in!i#atD prorame !e
pen&ii (i a&iur%ri.
Nevoi de aartenen$". Da#% o per&oan% e&te &ati&)%#ut% !in pun#t !e ve!ere )izioloi# (i &e &imte 0n
&iuran'%D e&te po&i,il #% a#ea per&oan% va !eveni intere&at% &% 0(i &ati&)a#% nevoia !e #onta#t &o#ial. Mo!elul
in!i#% )aptul #% oamenii au nevoie &% intre 0n #onta#t #u al'ii (i &% &e ,u#ure !e &priAin &o#ial. -n &itua'ia 0n #are
oamenii &unt izola'i &au &inuriD nevoia !e a&o#iere nu va )i &ati&)%#ut% (i 0(i vor )olo&i eneria pentru a 0n#er#a
&% o &ati&)a#%.
Cu &iuran'% #% nevoile &o#iale &unt mai pro)un! #on!i'ionate #ultural !e#$t nevoile )izioloi#e (i !e
&iuran'%D !eoare#e unele #ulturi pre&upun mai mult #onta#t &o#ial #u #eilal'i !e#$t altele (i oamenii 0nva'% &%
ai,% nevoie !e tot mai mult% intera#'iune (i &priAin &o#ial. -n aproape toate #ulturileD 0n&%D pu&tni#ii #ei #are
&e izoleaz% !e #eilal'i &unt privi'i #a e+#ep'ii.
-n oraniza'ii a#e&t nivel &e re)le#t% 0n &e#uritatea (i m$n!ria pe #are un anaAat le poate re&im'i #a urmare a
)aptului #% )a#e parte !intr-o anumit% #ompanie &au apar'ine unei anumite e#/ipeD prin po&i,ilitatea !e a
intera#'iona #u al'ii la lo#ul !e mun#%D !e a !ezvolta noi rela'ii &o#iale.
Nevoi de #tim". A#e&te nevoi &e re)er% la nevoia !e a )i ,ine #uno&#ut !e #%tre #eilal'i (i la nevoia in!ivi!ului
!e a &e &im'i valoro&D #ompetent (i re&pe#tat. -n &itua'ia 0n #are in!ivi!ul e&te ri!i#ulizatD !e)%imatD !i&#re!itat
&au evaluat neativD &e va &im'i r%nit (i nevoile !e pe a#e&t nivel nu &unt &ati&)%#ute. -n oraniza'iile mo!erneD
0n #are nevoile !e ,az% &unt &ati&)%#uteD manaerii tre,uie &% a#or!e mult% aten'ie (i enerie nevoilor !e &tim%.
-n oraniza'ii un mare num%r !e &itua'ii pot amenin'a eoul3 evalu%rile anuale &au ,ianuale ale per)orman'elorD
promov%rile &au #re(terile &alariale F#a (i lip&a a#e&toraGD tipul !e &ar#ini a#or!ate (i ori#e tip !e )ee!,a#C #u
#ara#ter #riti#.
Nevoi de auto6mlinire. Ma&lo@ a po&tulat #%D !a#% toate nevoile !e&#ri&e anterior ar )i &ati&)%#ute F#eea #e
nu e&te 0n&% #azul !e o,i#eiGD oamenii &-ar a)la 0n &itua'ia &% 0(i !ezvolte poten'ialul ma+im. Ei ar &im'i nevoia
!e a-(i a#tualiza poten'ialul (i !e a-(i atine #ele mai 0nalte o,ie#tive (i a&pira'ii. Ma&lo@ a !e&#operit #% mul'i
oameniD $n!in!u-&e la propriul lor poten'ialD pot )i &peria'i !e #eea #e ar putea !eveni. Bnii !intre ei 0n#ear#%
&% &e )erea&#% !e a-(i !ezvolta poten'ialul &au #on(tiin'a mi&iunii per&onale. Ma&lo@ a numit a#ea&t% ten!in'%
comple$ul lui Iona F!up% numele pro)etului ,i,li# #areD 0n#er#$n! &% )u% !e mi&iunea &a per&onal%D a )o&t
0n/i'it !e o ,alen% (i eli,erat apoi pentru a-(i 0mplini !e&tinulG.
Din teoria nevoilor reie& #$teva impli#a'ii intere&ante pentru manaeri. Da#% oamenii au nevoi interne #are 0i
orienteaz% &pre anumite mo!uri !e &ati&)a#'ieD 0n oraniza'ii pot ap%rea o &erie !e pro,lemeD !eoare#e a#e&tea
nu )urnizeaz% miAloa#ele &ati&)a#erii a#e&tor nevoi.
Pro)e&orul C/ri& ArIri& FLarvar!G o,&erva #%D !atorit% )aptului #% nevoile &o#iale (i !e re#unoa(tere &unt
a!e&ea inorate 0n oraniza'ii (i #% &inurul !omeniu !e&#/i& neo#ierii 0l #on&tituie &alariul (i ,ene)i#iileD
mun#itorii neo#iaz% inten& 0n a#e&te !omeniiD #a (i #$n! ar 0n#er#a &% pe!ep&ea&#% impunerea !e limite 0n )a'a
0mplinirii nevoilor !e pe nivelele &uperioare. E&te mai u(oar% neo#ierea pentru ,aniD timp (i ,ene)i#ii !e#$t
neo#ierea 0n ve!erea o,'inerii !e intera#'iune &o#ial%D &tatutD &tim% (i 0mplinire !e &ine. Manaerii &imt uneori
#%D !atorit% )aptului #% mun#itorii neo#iaz% 0n prin#ipal pentru o,'inerea !e )a#tori materialiD &unt inora'i
)a#torii #u a!ev%rat importan'i.
O variant% mai re#ent% a teoriei nevoilor a )o&t enun'at% !e ClaIton Al!er)er a #%rui a,or!are re!u#e ierar/ia
nevoilor a lui Ma&lo@ la trei #ateorii !e nevoi3 e+i&ten'iale FE-e$istenceGD rela'ionale FR-relatednessG (i !e
prore& FG-gro)thG. Mo!elul lui Al!er)er reprezint% o 0n#er#are !e #re(tere a ra!ului !e apli#a,ilitate a
teoriei nevoilor la #on!i'iile oraniza'ionale.
Nevoile e4i#ten$iale. Al!er)er in#lu!e nevoile !e pe primele nivele ale ierar/iei nevoilor a lui Ma&lo@D
tra!u#$n!u-le 0n termenii #a!rului oraniza'ionalD (i &e re)er% la nevoia !e a )i pl%titD !e a primi ,ene)i#ii (i !e
a ,ene)i#ia !e #on!i'ii !e mun#% !e#ente.
Nevoile rela$ionale. 9unt &imilare nevoilor &o#iale !e)inite !e Ma&lo@D iar 0n me!iul !e lu#ru &e re)er% la
nevoia !e intera#'iune &o#ial% (i !e a intra 0n #onta#t #u al'ii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint% #om,inarea nevoilor !e &tim% (i auto-!ep%(ire !e)inite !e Ma&lo@ (i &e
re)er% la nevoia !e a )i #reativ (i !e a e+perimenta #re(terea (i !ezvoltarea prin a#tivitatea !erulat% 0n
oraniza'ie.
Di.eren$e 6ntre teoriile lui Alder.er %i Ma#loE. -ntre teoria lui Ma&lo@ (i #ea a lui Al!er)er e+i&t% !ou%
!i)eren'e. Ma&lo@ prive(te ierar/ia nevoilor !rept pro#e& !e &ati&)a#ere prore&iv% a nevoilor3 o!at% #e nevoile
!e pe un nivel au )o&t &ati&)%#uteD in!ivi!ul !evine intere&at !e &ati&)a#erea nevoilor !e pe nivelul &uperior.
Al!er)er po&tuleaz% nu numai prore&ia nevoilorD #i (i o #omponent% rere&iv%3 !a#% e&te )ru&trat !e
&ati&)a#erea unei nevoi !e pe un nivel &uperiorD preo#uparea in!ivi!ului pentru &ati&)a#erea nevoilor !e pe
nivele in)erioare #re(te.
Cea !e a !oua !i)eren'% maAor% impli#% num%rul !e nevoi a#tive la un moment !at. Ierar/ia lui Ma&lo@
&uereaz% #% oamenii &e !epla&eaz% !e la un nivel la altulD o &inur% nevoie )iin! a#tiv% la un moment !at.
Mo!elul ERG &u&'ine #% toate #ateoriile !e nevoi pot )i a#tive la un moment !at. Prin urmareD o per&oan%
poate avea nevoie la un moment !at at$t !e #re(terea &alariuluiD #$t (i !e un po&t #are &% 0i o)ere mai multe
po&i,ilit%'i !e !ezovltare.
Motivarea poate )i privit% (i 0n termenii rezultatelor &au re#ompen&elor a(teptate. A#ea&t% orientareD !ezvoltat%
0n prin#ipal !e :i#tor :roomD &e nume(te teoria a(tept%rilor. A#e&t mo!el po&tuleaz% #% oamenii 'in #ont !e
rezultatele la #are &e pot a(tepta (i !e &trateiile !e la #are &e pot a(tepta #% vor #on!u#e la rezultatele !orite.
Oamenii vor )i !e#i motiva'i &% alea% &trateiile #ele mai potrivite pentru pro!u#erea #elor mai )avora,ile
rezultate. -n a#e&t mo!elD !a#% o per&oan% !ore(te o promovare (i &e a(teapt% #% pentru a#ea&ta e&te nevoie &%
mun#ea&#% mai mult (i pentru mai mult timpD atun#i per&oana re&pe#tiv% va )i motivat% &% !epun% mai mult
e)ort pentru a aAune la rezultatul !orit. *a#torii importan'i 0n mo!elul lui :room &unt3
A%tetarea per#ep'ia #uiva #are &e a(teapt% #% un anumit rezultat va )i o,'inut #a urmare a unei anumite
a#'iuni.
2alen$a reprezint% ata(amentul &au pre)erin'a unei per&oane pentru un anumit rezultat. :alen'ele pot )i
pozitive FplataD promov%rile (i &ar#inile intere&anteG &au neative Fmu&tr%rile &au tran&)erurileG.
Rezultatul &e re)er% la )inalitatea #omportamentului ale&. Pot ap%rea rezultate !e nivel prim &au &e#un!. Bn
rezultat !e nivel prim reprezint% !e o,i#ei un anumit tip !e per)orman'%D 0n timp #e rezultatul !e nivel &e#un!
reprezint% rezultatul per)orman'ei re&pe#tive. De e+empluD un mun#itor poate !e#i!e &% lu#reze mai mult
pentru a-(i termina trea,a mai !evreme Frezultatul !e prim nivelGD #eea #e va #on!u#e la o evaluare &uperioar%
Frezultatul !e nivel &e#un!G.
In#trumentalitatea reprezint% rela'ia per#eput% !intre rezultatele !e pe primul (i al !oilea nivel. A#e&t lu#ru
poate )i #uanti)i#at #u valori #uprin&e 0ntre [1 (i 1. Da#% rezultatul !e pe primul nivel Fterminarea mun#ii
mai !evremeG #on!u#e 0ntot!eauna la o evaluare pozitiv% Frezultatul !e nivel &e#un!GD in&trumentalitatea unuia
)a'% !e #el%lalt e&te [1. A#e&t rezultat &e poate apropia !e ? atun#i #$n! nu e+i&t% ni#i o rela'ie per#eput% &au
in&trumentalitateD &au !e 1D atun#i #$n! &e #on&i!er% #% rezultatul !e pe nivel &e#un! nu poate )i atin& #a
urmare a rezultatului !e nivel prim.
Abilitatea reprezint% #apa#itatea unei per&oane !e a 0n!eplini &ar#ina #are #on!u#e la !i)erite rezultate.
Lip&a a,ilit%'ii poate a)e#ta motiva'ia. De e+empluD o per&oan% #are are o a(teptare 0n raport #u rezultatul unei
anumite a#'iuni poate alee &% nu 0n!eplinea&#% a#'iunea re&pe#tiv% pentru #% (tie #% nu are a,ilitatea !e a o
0n!eplini #u &u##e&.
Alegerea reprezint% preroativa unei per&oane !e a alee #omportamentul #el mai avantaAo& pentru
o,'inerea rezultatului !oritD !at% )iin! pro,a,ilitatea #a rezultatul !orit &% poat% )i atin&.
Pro#e&ele impli#ate 0n teoria a(tept%rilor in#lu! analizarea unei &itua'ii (i !eterminarea valen'ei &au valorii
anumitor rezultate. Da#% valen'a e&te mareD (i per&oana re&pe#tiv% #on&i!er% #% 0ntre a#'iune (i rezultatul !orit
e+i&t% o rela'ie &tr$n&% (i #% are a,ilitatea !e a 0n!eplini a#'iunea re&pe#tiv%D va avea o puterni#% motiva'ie !e a
alee (i 0n!eplini a#'iunea alea&%. Pe !e alt% parteD #/iar !a#% valen'a unui anumit rezultat e&te mareD !a#%
per&oana nu poate i!enti)i#a a#'iunea prin #are 0l poate o,'ine &au &imte #% nu are a,ilit%'ile ne#e&are pentru a
o 0n!epliniD motiva'ia !e a &e impli#a 0n a#'iunea re&pe#tiv% va )i previzi,il &la,%.
Potrivit teoriei a(tept%rilorD multe pro,leme leate !e po&t apar !atorit% )aptului #% a(tept%rile leate !e rol
variaz% 0n )un#'ie !e per)orman'ele leate !e rol. Da#% #eea #e a(teapt% (e)ul !e la un &u,or!onat !i)er% !e
#eea #e #on&i!er% &u,or!onatul #% tre,uie &% )a#%D e&te po&i,il &% apar% o 0n#%l#are a a(tept%rilor (e)uluiD mai
ale& !a#% a#e&ta nu a a#or!at &u)i#ient timp !e)inirii a(tept%rilor pe #are le are !e la &u,altern. Perioa!ele !e
&#/im,are a mem,rilor unei oraniza'ii Fnoi anaAa'i &au noi manaeri veni'i !in e+teriorG #on!u# !e o,i#ei la
apari'ia unor nepotriviri 0n a(tept%ri. -n #azul nepotrivirii &au 0n#%l#%rii a(tept%rilor oamenii &e pot !emotiva
&erio&D #/iar p$n% la a p%r%&i oraniza'ia.
Teoria 0nt$ririi reprezint% ver&iunea mo!ern% a prin#ipiului pl%#ere-!urere (i mai e&te #uno&#ut% !rept
behaviorism &au condiionare operativ. Cel mai puterni# &u&'in%tor al ei e&te p&i/oloul N.*. 9Cinner #are
#on&i!er% #omportamentul #a rezultat !ire#t al &timulilor la #are e&te &upu&% o per&oan%. Da#% a#e(ti &timuli
pot )i #ontrola'iD atun#i poate )i #ontrolat (i #omportamentul a&o#iat. Teoria #on&oli!%rii nu re#unoa(te nevoile
interneD motiveleD !e#lan(atorii &au atitu!inileD #are nu pot )i v%zute. Doar #omportamentul poate )i v%zut (i
o,&ervatD motiv pentru #are e&te important !e a)lat #e tip !e &timuli vor pro!u#e #omportamentul !orit.
Manaerii apli#% a#ea&t% teorie 0n oraniza'ii prin i!enti)i#area #lar% a rezultatelor &au rea#'iilor a(teptate (i
prin re#ompen&area &i&temati#% a #omportamentelor !orite. Con!i'ionarea poate )i o,'inut% )ie prin
#on&oli!area pozitiv% Fre#ompen&area #omportamentuluiGD )ie prin #on&oli!are neativ% Fpe!ep&irea
#omportamentuluiGD )ie prin evitare Finorarea #omportamentuluiG. Da#% &e re#ure la re#ompen&area
#omportamentuluiD a#e&ta e&te #on&oli!at (i e&te pro,a,il #% va #ontinuaJ !a#% &e re#ure la pe!ep&irea &au
inorarea #omportamentuluiD a#e&ta va !i&p%rea pro,a,il. Con&oli!area neativ% reprezint% un #az &pe#ial.
Bnele !ovezi &uereaz% #% !a#% o per&oan% !ore(te &% atra% aten'ia (i un anumit #omportament 0i a&iur%
a#e&t lu#ruD #/iar !a#% e&te neativD aten'ia e&te per#eput% #a re#ompen&% (i #on!u#e la men'inerea
#omportamentului re&pe#tiv.

0-RA-EGII DE MO-I2ARE?IN/L'EN&ARE

E+i&t% !ou% tipuri prin#ipale !e &trateii prin #are un manaer poate 0n#er#a &% in)luen'eze #omportamentul
#elorlal'i3 in#luenarea direct F&trateiile #are reprezint% intera#'iunea !ire#t% !intre manaeri (i #ei pe #are
!ore&# &% 0i in)luen'ezeG (i a"ustrile situaionale Fa#ele &trateii proie#tate &% mo!i)i#e natura &itua'iei 0n #are
lu#reaz% o per&oan%D ple#$n!u-&e !e la i!eea #% &itua'iile mo!i)i#ate vor in)luen'a motiva'iile interneG.
Recomen#a?edea#a. Pro,a,il ni#i o alt% meto!% nu e&te mai ,ine 0n'elea&% (i pu&% 0n pra#ti#% !e#$t #ea !e
tipul3 0m,un%t%'irea per)orman'elor va !etermina a#or!area unor re#ompen&e F#re(teri &alarialeD primeD
promov%ri et#.GJ 0n #azul 0n #are a#e&t lu#ru nu va avea lo#D vor )i apli#ate pe!ep&e F#on#e!ieriD tran&)er%riD
re)uzarea #re(terilor &alariale &au a promov%rilorG. A#ea&t% meto!% reprezint% !e )apt un tro#3 0m,un%t%'irea
#omportamentului anaAatului 0n &#/im,ul re#ompen&elor o)erite !e anaAator. Pentru a &e anaAa 0ntr-un
a&emenea &#/im,D e&te e&ten'ial #a mun#itorul &% poat% avea per)orman'e mai ,uneD iar manaerul &% poat%
o)eri re#ompen&ele &au &% apli#e pe!ep&ele anun'ate.
)lata ca recomen#". Dintot!eauna &-a pu& pro,lema ,anilor #a motivatorD ple#$n!u-&e !e la 0ntre,area !a#%
oamenii mun#e&# mai ,ine 0n &itua'ia 0n #are &unt pl%ti'i mai ,ine. *re!eri#C TaIlor a )olo&it plata #a element
e&en'ial la 0n#eputurile manaementului (tiin'i)i#. Cer#et%rile au ar%tat 0n&% #% e+i&t% )a#tori mai importan'i
oamenii mun#e&# mai ,ine 0n #on!i'iile 0n #are li &e o)er% mai mult% autonomieD o mai mare a,ilitate !e a
in)luen'a #on!i'iile !e mun#% &au o mun#% mai &ati&)%#%toare. Cer#et%rile arat% #% ,anii &unt importan'i !in
!ou% motive3 puterea lor !e #ump%rare !e ,unuri &au &ervi#ii #are &unt ne#e&are oamenilor (i )aptul #%
reprezint% un &im,ol al valorii unei per&oane 0ntr-o oraniza'ie. Nanii pot )i )olo&i'i #a motivator 0n anumite
#on!i'ii3 !a#% &e poate !emon&tra e+i&ten'a unei le%turi 0ntre per)orman'e (i plat%J !a#% plata e&te #u a!ev%rat
important% pentru oameni (i !a#% per)orman'ele ri!i#ate &unt #u a!ev%rat re#uno&#ute (i re#ompen&ate.
Nanii 0i motiveaz% !oar pe unii oameni. Bn manaer tre,uie &% 0n'elea% &i&temul !e nevoi al &u,or!ona'ilor (i
&% ai,% a,ilitatea !e a &ati&)a#e a#e&te nevoi 0n limitele impu&e !e oraniza'ie.
Bneori manaerii )olo&e&# re#ompen&ele (i pe!ep&ele )%r% a !etermina !a#% mun#itorul poate &% 0(i
0m,un%t%'ea&#% per)orman'ele &au !a#% pot 0ntr-a!ev%r &% #ontroleze re#ompen&ele (i pe!ep&ele. C/iar !a#%
a#e&te #on!i'ii &unt 0n!eplinite &e ri!i#% 0ntre,area !a#% pe!ep&ele &au re#ompen&ele re&pe#tive &unt &u)i#ient
!e importante pentru mun#itori pentru a-i !etermina &% 0(i 0m,un%t%'ea&#% per)orman'ele. 9trateiile #are pun
a##ent pe team%D vinov%'ie &au amenin'%ri &unt orientate &pre pe!eap&% (i intr% 0n a#ea&t% #ateorie.
Dovezile #er#et%rilor #u privire la mo!i)i#area #omportamentului arat% #% o)erirea !e re#ompen&e pentru
0m,un%t%'irea #omportamentului are rezultate vizi,ileD !ar #% &trateiile ,azate pe pe!ep&e nu &unt motivante.
Rela$ii er#onale. -n timp #e aproape toate &trateiile !e in)luen'are &unt a&o#iate unui anumit tip !e
re#ompen&eD !i)eren'a !intre o)erirea unui &et !e re#ompnen&e &au pe!ep&e e+terne (i apelarea la rela'ii e&te
&emni)i#ativ%. Re&pe#tul )a'% !e o per&oan% &au o !atorie )a'% !e a#ea per&oan% pot )i motiva'ii &u)i#ient !e
puterni#e #$t &% !etermine pe #ineva &% a#'ioneze la #erere.
A&pe#tul &#/im,urilor interper&onale e&te intere&ant3 #a (i #$n! a #ere &au a )a#e un &ervi#iu reprezint% o
intrare &au o ie(ire operat% 0n #ontul interper&onal al unei per&oaneD unii oameni pre)er% &% nu 0(i )olo&ea&#%
creditul pentru #/e&tiuni pe #are nu le #on&i!er% &u)i#ient !e importante.
E&te po&i,il% #om,inarea in)luen'ei interper&onale #u re#ompen&ele &au pe!ep&ele. Da#% rela'ia #u &uperiorul
FmanaerD p%rinteD pro)e&orG e&te &u)i#ient !e important%D &u,alternul va rea#'iona la amenin'area pier!erii
prieteniei &au a re&pe#tuluiD a#'ion$n! a(a #um i &e &oli#it%.
Legitimitatea cererii. Bneori oamenii &unt in)luen'a'i &% 0(i mo!i)i#e per)orman'ele !atorit% )aptului #%
#ererea are sens (i pentru #% o 0n'ele Fe&te 0n a#or! #u valorile (i intere&ele lorG &e anaAeaz% 0n &#/im,area
#omportamentului.
Pentru a putea )olo&i a#ea&t% &trateieD manaerul tre,uie &% !e'in% !ate (i in)orma'ii pe ,aza #%rora &% poat%
e+pli#a ne#e&itatea &#/im,%rii #omportamentului. Pentru a-(i &#/im,a #ompor-tamentulD oamenii tre,uie &%
0n'elea% motivele a#e&tei &#/im,%ri. -i poate )i reu unui (e) autoritarD #are #erea oamenilor &% &e &#/im,e
pentru #% a(a &pune elD &% &e a!apteze unei &trateii 0n #are tre,uie &% &e a&iure #% mun#itorii 0n'ele (i
a##ept% #ererea.
Bnii manaeri )olo&e&# 0nt$i a,or!area ,azat% pe !ate ra'ionale. Ei prezint% in)orma'iile pe #are &e ,azeaz%
#erin'a !e &#/im,areD iar !a#% &u,alternii nu rea#'ioneaz% la ra'ionamenteD manaerii tre# la &trateia !e
rezerv%3 re#ompen&eD pe!ep&e &au in)luen'% interper&onal%. Da#% a#e&t lu#ru &e 0nt$mpl% prea !e&D mun#itorii
vor !a impre&ia #% a##ept% pozi'ia manaerului pentru #% &e tem &% nu )ie )or'a'i mai t$rziuD !ar &#/im,area
#omportamentului nu va )i !e !urat%.
9trateia !e in)luen'are !ire#t% pe #are o a!opt% un manaer !epin!e par'ial !e &i&temul !e valori al
manaerului. Da#% manaerul pune pre' pe rela'iile per&onaleD &e va )olo&i 0n mo! #on(tient &au in#on(tient !e
a#e&t pun#t !e pornire 0n in)luen'area &u,alternilor. Al'i manaeri nu )olo&e&# ni#io!at% rela'iile per&onale #a
mo!alitate !e in)luen'are.
Rever&ul 0l #on&tituie &i&temul !e valori al &u,alternului F&au al per&onei #are &e !ore(te a )i in)luen'at%G. Da#%
&u,alternii pun pre' pe primirea !e !ate #ore#te (i pe permi&iunea !e a parti#ipa la luarea !e !e#izii #u privire
la mo!i)i#area per)orman'elorD atun#i re#ompen&ele &au pe!ep&ele #a miAloa#e !e in!u#ere a &#/im,%rii le vor
!i&pl%#ea. De e+empluD o #ompanie a )olo&it un &i&tem !e #a!ouri aniver&are #u rol !e )i!elizare a anaAa'ilor3
un a# !e #ravat% pentru anaAa'ii #u #in#i ani ve#/ime 0n #a!rul #ompanieiD o pla#% aniver&ar% pentru
aniver&area a ze#e ani 0n #a!rul #ompaniei (i a#or!area unui #ea& !e aur 0n #a!rul unei #ine )e&tive pentru #ei
#are atineau !ou%ze#i (i #in#i !e ani ve#/ime. Bnii anaAa'i au )o&t motiva'i &% r%m$n% 0n #a!rul oraniza'iei
(i &% 0i )ie loialiD 0n timp #e al'iiD per#ep$n! re#ompen&ele #a )iin! &im,oluri !e re#unoa(tere Auvenile (i
nepotriviteD le-au ironizat.
Poate interveni !e a&emenea un tip !e prore&ie a valorilor. Atun#i #$n! &unt tineriD ne&iuri (i 0n#ear#% &%
r%z,at%D oamenii pot pune pre' pe lu#rurile #are reprezint% nevoile !e pe primele nivele ale ierar/iei nevoilor
lui Ma&lo@. O!at% #e aAun &% #ontroleze a#e&te nevoiD !evin mai preo#upa'i !e &ati&)a#erea nevoilor !e pe
nivelele &uperioare. Manaerii tre,uie &% )ie la #urent #u a#e&te &#/im,%riD pentru a nu ri&#a &% &e a!re&eze
unor nevoi !eAa &ati&)%#ute (i #are nu 0i mai preo#up% pe anaAa'i.
Manaerii pot in)luen'a #omportamentul anaAa'ilor nu !oar prin utilizarea intera#'iunii !ire#teD #i (i prin
mo!i)i#area naturii me!iului !e lu#ruD pe ,aza pre&upunerii #% )a#torii &itua'iei &#/im,ate vor intra 0n #onta#t
#u )or'ele motiva'ionale ale anaAa'ilorD !etermin$n! #re(terea per)orman'elor.
Imlicare?articiare. O mo!alitate !e a mo!i)i#a me!iul !e lu#ru e&te #re(terea parti#ip%rii la pro#e&ul !e
plani)i#areD &ta,ilire !e o,ie#tive (i luare !e !e#izii. Bn a&t)el !e &i&tem e&te manaementul prin o,ie#tive.
*mbog"$irea o#tului. Bn alt mo! !e 0m,un%t%'ire a unui me!iu !e lu#ru monotonD lip&it !e provo#%ri (i
nemotivant 0l reprzint% proramul !e l%rire a po&turilor al lui Lerz,er. Lerz,er a 0mp%r'it )a#torii !e mun#%
0n )a#tori !e &ati&)a#'ie (i )a#tori !e motivare. Oamenii pot )i &ati&)%#u'i &au ne&ati&)%#u'i !e )a#tori #a &alariulD
,ene)i#iile &au #on!i'iile !e mun#%D !ar a#e&tea nu 0i pot motiva pe mun#itori. Motivarea )a#e apel la
&entimente mai a!$n#i !e #re(tere (i !ezvoltare. A#or!area unei mai mari aten'ii )a#torilor !e &ati&)a#'ie !intr-
o &itua'ie Fplat%D #on!i'ii !e mun#%D rela'ii umaneG 0i pot !etermina pe oameni &% )ie mai &ati&)%#u'i F&au mai
pu'in ne&ati&)%#u'iGD !ar nu va !etermina #re(terea per)orman'elor !e#$t !a#% are lo# 0m,o%'irea po&tului.
Po&tulD prin &tru#tura &aD tre,uie &% o)ere mai multe provo#%riD po&i,ilitatea !e !ezvoltare per&onal% &au
pro)e&ional%D mai mult% re#unoa(tere (i o &enza'ie mai puterni#% a #ontri,u'iei.
Manaerul e&te #on)runtat #u luarea unei !e#izii &tratei#e 0n 0n#er#area !e a in)luen'a &#/im,area
per)orman'elor3 tre,uie &% &ta,ilea&#% !a#% e&te mai e)i#ient% in)luen'area !ire#t% &au !a#% ar !a rezultate mai
,une 0m,o%'irea po&tului.
Da#% e&te alea&% varianta 0m,o%'irii po&tuluiD manaerul tre,uie &% !e#i!% 0n #ontinuare &% le permit%
oamenilor &% 0(i revizuia&#% mun#a (i &% va!% !a#% 0(i pot #rea &inuri un me!iu !e lu#ru mai ,oatD &au e&te
nevoie !e anaAarea unui e+pert 0n 0m,o%'irea po&tului. Cer#et%rile 0n p&i/oloia &i&temelor !e valori au
ar%tat #% oamenii !i)er% prin lu#rurile pe #are pun pre'. Ceea #e unor oameni le pare 0m,o%'irea po&tului nu
o)er% a#eea(i impre&ie altora. A(a &t$n! lu#rurileD un pro#e& #u o mai mare e)i#a#itate 0n 0m,o%'irea
po&turilor pre&upune &% permitem oamenilor &% &ta,ilea&#% #e &#/im,%ri ale po&tului ar #on&titui provo#%ri
pentru ei.
A #ere mun#itorilor &% rezolve a#e&t a&pe#t pre&upune #one#tarea lor #u !ou% pro#e&e motivatoare
impli#area (i 0m,o%'irea po&tului. Da#% manaerul alee a#e&t tra&euD e&te imperativ &% )ie pre%tit &% a##epte
mo!i)i#%rile re#oman!ate. -n &itua'ia 0n #are oamenii !epun timp (i enerie pentru a )urniza noi i!eiD iar #ei
#are au autoritate le re&pinD a#e&t lu#ru va !etermina !ezam%iri. Limitele &#/im,%rilor #are urmeaz% a )i
)%#ute tre,uie &% )ie &ta,ilite 0n#% !e la 0n#eputD a&t)el 0n#$t oamenii &% #unoa&#% parametrii 0n #are pot a#'iona.
Cercurile de calitate. Btilizarea #er#urilor !e #alitate pentru mun#itori reprezint% o &#/im,are &itua'ional%
maAor%. Mun#itorilor li &e permite &% &e rupeze 0n e#/ipe !e #$te !oi&preze#e oameniD !e o,i#ei &u,
#on!u#erea unui li!er !e rup in&truit Fun (e) !e e#/ip% #%ruia i &-a )%#ut in&truirea &pe#ial% 0nainteG. E#/ipa
&au #er#ul !e mun#itori &e a!un% pentru a !i&#uta !e&pre #ompanieD !epartamentD po&t &au pro,leme &pe#i)i#eD
pentru a inve&tia )a#torii #are !etermin% &#%!erea rezultatelor (i pentru a )a#e re#oman!%ri #on!u#erii.
Aproape toate proramele #are pre&upun #rearea !e #er#uri !e #alitate ne#e&it% luarea 0n &erio& a tuturor
&ue&tiilor mun#itorilor. Proramele #er#urilor !e #alitate in#lu! !imen&iunea impli#are<parti#ipare (i pot
#on!u#e la &#/im,%ri ale mun#ii 0n a#or! #u orient%rile 0m,o%'irii po&tului.
Cometi$ia. O &trateie )olo&it% 0n mo! uzual 0n anumite arii ale oraniza'iilor pre&upune a(ezarea pe pozi'ii
!e #on#uren'% a unor in!ivizi &au a unor unit%'i. 9e plea#% !e la i!eea #% oamenii vor )i motiva'i &% 0(i #rea&#%
per)orman'ele 0n &itua'ia 0n #are li &e va o)eri po&i,ilitatea !e a #$(tia.
Dovezile privin! e)i#a#itatea #ompeti'iei interne &unt ne#on#lu!ente. In!ivizii #u &pirit !e #ompeti'ie !ezvoltat
&unt motiva'i !e oportunitatea !e a &e &upune unui te&t prin raportare la al'ii (i !e a #$(tia. Al'ii &unt
intimi!a'i !e #ompeti'ieD !evin nelini(ti'i (i au per)orman'e &#%zute 0n &itua'ii !e #ompeti'ie.
Au )o&t &tu!iate e)e#tele a,or!%rii #$(ti<#$(ti )a'% !e #ea #$(ti<pier!ere ale #ompeti'iei. O
#ompeti'ie<0ntre#ere !e tipul #$(ti<pier!ere e&te o #ompeti'ie 0n #areD pentru #a #ineva &% #$(tieD e&te nevoie
#a alt#ineva &% piar!%. -n a#ea&t% #ateorie intr% #ompeti'iile !e v$nz%ri !a#% #ei 2?S !intre v$nz%tori F#ei
#u #ele mai ,une v$nz%riG mer 0ntr-o e+#ur&ieD #eilal'i 7?S nu mer.
Competi'iile #$(ti<pier!ere pot !eenera u(or 0n &itua'ii !e tip pier!ere<pier!ere #$n! unii !intre #on#uren'i
!e#i! #% !a#% ei tre,uie &% piar!%D &e vor a&iura #% vor avea !e pier!ut (i #eilal'i. Pentru a#ea&ta vor evita &%
)urnizeze in)orma'ii !e&pre #lien'iD !e&pre te/ni#ile !e v$nzare et#. -n timp #e unii aen'i !e v$nzare #$(ti%D
#ompania pier!eD !eoare#e nimeni nu a 0n#er#at &% 0i aAute pe #eilal'i &% &e !e&#ur#e. -n opozi'ieD 0n
oraniza'iile #omer#iale #are a!opt% o &trateie !e #ola,orare (i &priAin puterni#D !e 0mp%rt%(ire !e in)orma'ii
0n #a!rul unor 0nt$lniri (i !e plani)i#are e)e#tiv%D #re&# v$nz%rile tuturor.
O &trateie alternativ% e&te #rearea !e oportunit%'i pentru &itua'ia #$(ti<#$(tiD 0n #are toat% lumea are (an&a !e
a #$(tia. De e+empluD o 0ntre#ere 0n v$nz%ri ar putea )i &tru#turat% 0n a(a )el 0n#$t to'i v$nz%torii #are 0(i
0m,un%t%'e&# per)orman'ele 0n raport #u perioa!a anterioar% F)ie prin 0n#a&%ri mai mariD )ie prin o,'inerea !e
noi #lien'iG &% poat% primi re#ompen&e. Bn a&t)el !e proram permite #ola,orareaD elimin$n! in!ivi!ualizarea.
/eedbacF #au #trategii de .urnizare de in.orma$ii. O alt% mo!alitate !e mo!i)i#are a &itua'iei o reprezint%
tre#erea !e la o &itua'ie privativ% !e in)orma'ii la o &itua'ie !e 0m,o%'ire a in)orma'iilor. *urnizarea !e
in)orma'ii poate #on&titui ,aza unui tip !e #ompeti'ie in)ormal% 0ntre unit%'i &au per&oaneD &au poate #on&titui
,aza re#ompen&elor pentru #ei impli#a'i #are pot &im'i &ati&)a#'ia !e a o,&erva o #re(tere a nivelului !e
per)orman'e.
MaAoritatea proramelor !e mo!i)i#are a #omportamentului )olo&e&# )urnizarea !e in)orma'ii #a element
important 0n o,'inerea !e per)orman'e mai ri!i#ate. Pe m%&ur% #e oamenii !e)ine&# o,ie#tive !e 0m,un%t%'ire a
per)orman'elorD manaerul urm%re(te &#/im,area 0n #eea #e prive(te rezultateleD prezint% mun#itorului a#e&te
rezultate (i 0l 0n#uraAeaz%D lau!% (i &priAin%. Pra#ti#a uzual% a 0m,in%rii lau!elor (i re#unoa(terii #u )urnizarea
!e in)orma'ii reprezint% o &#/im,are a &tilului pentru mul'i manaeriD #are petre# mai mult timp intera#'ion$n!
#u &u,alternii. A#e&t lu#ru e&te o e+pli#a'ie &u)i#ient% pentru &u##e&ul proramelor !e mo!i)i#are a
#omportamentului.
*urnizarea !e in)orma'ii poate )i #om,inat% #u a,or!area intera#'iunii !ire#te &itua'ie 0n #are vor,im !e&pre
)ee!,a#C-ul !ire#t a#or!at !e (e) &u,alternuluiD #a 0ntr-o (e!in'% !e evaluare a per)orman'elorD &au !atele
a!unate !e la &u,alterniD #olei (i &uperiori !e&pre per)orman'ele unei per&oaneD (i )olo&ite pentru plani)i#area
per)orman'elor.
Pre&upunerea !e la #are &e plea#% 0n )urnizarea !e in)orma'ii e&te a#eea #% )ee!,a#C-ul #reaz% o anumit%
ten&iune intern% per&oanei #are 0l prime(te. Da#% )ee!,a#C-ul in!i#% )aptul #% per&oana &e !e&#ur#% mai pro&t
!e#$t #re!ea e&te nevoie !e #re(terea nivelului !e per)orman'e. De(i )ee!,a#C-ul o)er% o motiva'ie pentru
&#/im,are nu e+i&t% #er#et%ri #are &% !ove!ea&#% #lar e)i#a#itatea &a #eea #e ri!i#% pro,lema )olo&irii #u
aten'ie a a#e&tei &trateii.
Interviurile .a$";6n;.a$". Bn alt mo! !e mo!i)i#are a &itua'iei Fal%turi !e unele elemente ale in)luen'%rii
!ire#teG e&te !e&)%(urarea unor interviuri )a'%-0n-)a'% #u &u,alternii. KaIne No&& !e la Bniver&itatea !in
Colora!o a oranizat o &erie !e e+perimente a&upra impa#tului pe #are un interviu o,i(nuit 0l are a&upra
per)orman'elor. El a proie#tat un pro#e& pe #are l-a numit interviu managerial personal FPersonal Mnagement
Intervie)-PMIG. No&& a !e&#operit #%D 0n )ie#are #az 0n #are PMI era apli#atD per)orman'ele &e 0m,un%t%'eauD
a#ea&t% 0m,un%t%'ire men'in$n!u-&e pe o perioa!% !e mai mul'i ani. A#olo un!e PMI nu aveau lo#D
per)orman'ele &#%!eau invaria,il.
Pentru a&iurarea e)i#a#it%'ii PMID No&& a o,&ervat #% e&te nevoie #a a#e&ta &% ai,% lo# 0n mo! reulat F#el
pu'in o !at% pe lun%D !e pre)erat &%pt%m$nal &au !e !ou% ori pe &%pt%m$n%G (i #% tre,uie &% urmeze un anumit
tipar. *ormatul PMI in#lu!e3
1. -n prima (e!in'%D manaerul (i &u,alternul #a! !e a#or! a&upra a(tept%rilor re#ipro#eD &ta,ile&# #e
a(teapt% unul !e la #el%lalt 0n le%tur% #u po&tul (i #u interviurile.
.. Dup% &ta,ilirea a(tept%rilorD manaerul (i &u,alternul i!enti)i#% (i !i&#ut% pro,lemele #u #are &u,alternul
&e #on)runt% 0n mo! #urent.
2. -n!urmare-in&truire. Dup% i!enti)i#area pro,lemelor )re#venteD manaerul prezint% &ue&tii (i i!eiD (i
#/iar meto!e !e rezolvare a a#e&tora.
4. Manaerul (i &u,alternul i!enti)i#% (i 0n#ear#% &% rezolve ori#e pro,lem% e+i&tent% 0ntre ei.
5. *urnizare !e in)orma'ii. Manaerul o)er% &u,alternului in)orma'iile leate !e oraniza'ie &au !e unitate
a #%ror 0n'eleere e&te important% pentru a#e&ta.
6. Di&#utarea nevoilor (i preo#up%rilor per&onale. 9u,alternului i &e o)er% po&i,ilitatea !e a vor,i !e&pre
preo#up%rile &ale (i poate primi &priAin manaerial pe #$t po&i,il.
7. 9unt &ta,ilite (i revizuite &ar#inile. -n )ie#are (e!in'%D manaerul (i &u,alternul !e!i#% timp &#rierii
&ar#inilorD a#'iunilor (i &#opurilor pe #are a#e&ta !in urm% tre,uie &% le !u#% la 0n!eplinire 0ntre (e!in'e. La
(e!in'a urm%toare &e #a!e !e a#or! a&upra prore&elor 0nrei&trate.
Bna !intre pl$nerile ini'iale 0nt$lnite la implementarea pro#e!urii PMI a )o&t a#eea #% manaerii aveau
impre&ia #% nu pot avea timpul ne#e&ar #on!u#erii (e!in'elor. O!at% #e au 0nv%'at 0n&% #um &% !e&)%(oare
interviuri #are &% #on!u#% la #re(terea motiv%rii (i a per)orman'elorD au 0n#eput &% realizeze #% !e )apt a#e&te
interviuri e#onomi&e&# timpul.
ntrebri recapitulative

1. -n #e mo! poate )i )olo&it% )urnizarea !e in)orma'ii pentru motivarea anaAa'ilor (i #e &e pre&upune a#e&t
#on#ept !e&pre natura uman%1
.. -n #e mo! e&te leat prin#ipiul pl%#ere-!urere !e &trateia motiva'ional% a re#ompen&%rii 0n )un#'ie !e
per)orman'e1
2. Care &untD !up% p%rerea lui Ma&lo@D nevoile )izioloi#e ale )iin'ei umaneD (i #e alte nevoi 0n#ear#% &% 0(i
&ati&)a#% omul !up% &ati&)a#erea a#e&tora1
4. Ce impli#a'ii !e#ur pentru manaeri !in ierar/ia nevoilor a lui Ma&lo@1
5. De #e &e pune at$t !e mult a##ent 0n oraniza'ii pe neo#ierea pentru o,'inerea &alariului (i a
,ene)i#iilor1
6. Ce rol au rezultatele a(teptate 0n teoria a(tept%rilor a lui :room1
7. Care &unt rezultatele !e prim nivel (i rezultatele !e nivel &e#un!D 0n teoria a(tept%rilor1
8. Care e&te rela'ia !intre a(tep%ri (i per)orman'e (i !e #e !i&#repan'a !intre ele !etermin% apari'ia !e
pro,leme1
;. Ce reprezint% #on&oli!area neativ%D (i 0n #e mo! !i)er% !e evitare1
1?. Ce )a#tori tre,uie &% )ie lua'i 0n #al#ul pentru a&iurarea &u##e&ului &trateiei motiva'ionale
re#ompen&%<pe!eap&%1
11. De #e e&te important #a manaerii &% r%&pun!% re#oman!%rilor propu&e !e #er#urile !e #alitate ale
mun#itorilor1
1.. De #e e&te ne#e&ar% analizarea &t%rii interioare a unei per&oane 0n ve!erea motiv%rii ei1
12. De #e #re!e'i #% oamenii )u !e propriul poten'ial !e !ezvoltare (i !e auto0mplinire (i !e #e &e tem !e
#eea #e pot !eveni1
14. De #e nevoile palpa,ile F&alariuD primeG &unt per#epute #a )iin! mai importante !e#$t #ele nepalpa,ile
F&tatutD &tim%G1
15. Care !intre teoreti#ienii nevoilor umane &e apropie #el mai mult !e propria !umneavoa&tr% e+perien'%1
16. E+pli#a'i teoria motiva'ional% a lui Lerz,er 0n termenii ierar/iei nevoilor a lui Ma&lo@.
Comunicarea
Obiectivele caitolului
H Di&#utarea motivelor pentru #are #omuni#area e(ueaz%
H E+pli#area &trateiilor !e 0m,un%t%'ire a a,ilit%'ilor !e #omuni#are
H De&#rierea #ara#teri&ti#ilor #omuni#atorului !e &u##e&
H Evi!en'ierea mo!ului 0n #are inten'iile in#on(tiente &e pot re)le#ta 0n me&aA
H -n'eleerea !i)eritelor &trateii !e #omuni#areD a mo!ului 0n #are pot )i oranizate (i a momentului 0n #are
pot )i utilizate
H De&#rierea arumentelor pro (i #ontra politi#ii u(ii !e&#/i&e 0n'eleerea motivelor pentru #are poate )i
#ontrapro!u#tiv%
H -n'eleerea )or'elor (i &l%,i#iunilor #omuni#%rii &#ri&e (i a #elei orale
H E+pli#area prin#ipiului )ee!-,a#C-ului (i a pro#e&ului !e #omuni#are
H I!enti)i#area !i)eritelor mo!uri prin #are poate )i a#or!at )ee!-,a#C-ul
H -n'eleerea meto!elor potrivite !e a#or!are a )ee!-,a#C-ului
Comuni#area reprezint% unul !intre #ele mai !i)i#ile a&pe#te ale mun#ii unui manaer. 9ur&a maAorit%'ii
pro,lemelor !e #omuni#are o #on&tituie !i)eren'a !intre #on'inutul me&aAului &au impa#tul pe #are manaerul
inten'ioneaz% &%-l tran&mit% (i mo!ul 0n #are #eilal'i mem,ri ai oraniza'iei re#ep'ioneaz% me&aAul. A#e&t
#apitol prezint% #$teva !intre mo!alit%'ile prin #are manaerii pot re!u#e !i)eren'a !intre me&aAul tran&mi& !e
ei (i me&aAul re#eptat !e anaAa'i.
Bna !intre #ele mai potrivite #%i prin #are manaerul poate !eveni mai e)i#ient e&te &% a)le #e impa#t au
a#'iunile (i #uvintele lor a&upra #elor !in Aurul &%u. C/eia pentru a #unoa(te impa#tul me&aAului a&upra
#elorlal'i rezi!% 0n provo#area unei rea#'ii !in partea lorD )ee!-,a#C-ul.D #eea #e impli#% un ri&#. -n rela'iile
per&onaleD oamenii &unt !in #e 0n #e mai !e&#/i(i )a'% !e #eilal'i pe m%&ur% #e #ap%t% mai mult% 0n#re!ere unii
0n al'ii. -n #onte+t oraniza'ionalD lu#rurile &e &#/im,% !atorit%D pe !e o parteD )aptului #% manaerul !e'ine
putereaD iar pe !e alt% parteD )aptului #% in)orma'iile &unt !i&tor&ionate la tre#erea lor prin #analele in)ormale
!e #omuni#are. E+i&t% meto!e !e !ezvoltare a unei &trateii #omuni#a'ionale e)i#iente #are le )a#iliteaz%
manaerilor a&iurarea re#ept%rii #ore#te a me&aAelor lorD #a (i meto!e !e o,'inere a )ee!-,a#C-ului ne#e&ar.
De a&emeneaD e+i&t% )ee!-,a#C nu numai 0ntre manaer (i &u,alterniD #i (i 0ntre manaer (i al'i manaeri.
Atun#i #$n! !i&#ut% #u &uperiorii lor ierar/i#iD manaerii &e #on)runt% #u multe !intre pro,lemele #u #are &e
#on)runt% &u,alternii lor atun#i #$n! li &e a#or!% po&i,ilitatea )ee!-,a#C-ului. atun#i #$n! !i&#ut% #u
&u,alternii lorD manaerii tre,uie &% #unoa&#% &tan!ar!ele pe #are &u,alternii tre,uie &% le atin%D ra!ul 0n #are
un anaAat tre,uie &% 0(i 0m,un%t%'ea&#% per)orman'ele (i #on&e#in'ele unui eventual e(e#. Comuni#area av$n!
!rept &u,ie#t a(tept%rile manaerului #u privire la per)orman'e ar tre,ui &% 0n#eap% 0nainte !e anaAarea
&u,alternului.
Comuni#area &e a)l%D )%r% 0n!oial%D 0n topul primelor #in#i pro,leme #u #are &e #on)runt% ori#e manaerD
!eoare#e #omuni#area reprezint% unul !in prin#ipalele &ale motive !e 0nriAorare.
Oamenii #omuni#% ver,al unii #u al'ii F)a'% 0n )a'% &au tele)oni#GD prin me&aAe &#ri&e F&#ri&oriD memo-uri &au
rapoarteGD nonver,al Fe&turi &au mimi#%G &au prin interme!iul unei a treia per&oane Fprintr-un me&aerG. Pot
ap%rea o &erie !e o,&ta#ole 0n 0n#er#area unei per&oane !e a-(i e+pune i!eile 0n #uvinte 0n )a'a #elorlal'i.
Oamenii !e#lar% a!e&ea #% nu #omuni#% unii #u al'ii. Motivul e&te #% ei nu au )%#ut apel la un pro#e&
#ola,orativD !e #ooperare ei nu au #%zut !e a#or! a&upra &#/emelor !e #omuni#areD nu au a!optat 0mpreun%
!e#iziiD au !at vina unii pe al'ii 0n #azul e(e#urilor (i &-au evitat unii pe al'ii #$t au putut !e mult. Prin urmareD
lip&a !e #omuni#are e&te a!e&ea un &imptom al altor pro,leme. A,ilit%'ile !e #omuni#are nu numai #% &unt
importanteD !ar nevoia pentru ele e&te univer&al%. Ori#ine are nevoie &% #omuni#e 0n mo! e)i#ient #u #eilal'i.

O,IEC-I2'L COM'NICRII

Comuni#area 0(i propune &% #on!u#% la 0n!eplinirea inten'iilor unui in!ivi! prin intera#'iune #u al'ii. -n
eneralD &e #on&i!er% #% un manaer e&te un #omuni#ator !e &u##e& !a#%3
1. oamenii &imt #% au primit &u)i#iente in)orma'ii !e la el. A#e&t lu#ru 0n&eamn% !e o,i#ei #% &u,alternii
0n'ele #e &e 0nt$mpl% 0n oraniza'ie (i 0n e#/ipa<unitatea 0n #are lu#reaz%D mai ale& a&pe#tele leate !e
lo#urile lor !e mun#%J
.. oamenii &imt #% me&aAele (i in)orma'iile pe #are le prime&# &unt #lare (i pre#i&eJ
2. oamenii &imt #% manaerul 0i a&#ult% (i 0n'elee #e vor &% &pun%.
-n #ontra&tD &e poate &pune !e&pre un manaer #% nu #omuni#% 0n mo! a!e#vatD 0n &itua'ia 0n #are urm%toarele
#on!i'ii &unt 0n!eplinite3
1. nu &unt tran&mi&e &u)i#iente in)orma'ii. Oamenii &unt #on)uziD &e &imt O0n #ea'%0D apar &#/im,%ri &au
tre,uie a!optate !e#izii<0n!eplinite a#tivit%'i !e&pre #are nu &unt in)orma'i &au nu le 0n'eleJ
.. me&aAele tran&mi&e &unt ne#lareD #on)uze &au #ontra!i#torii. Atun#i #$n! &unt repartizate &ar#iniD
oamenii &imt #% nu 0n'ele pe !eplin #eea #e li &e &pune &au &imt #% nu au po&i,ilitatea !e a 0n'elee
#on'inutul me&aAuluiJ
2. )lu+ul #omuni#a'ional nu e&te repartizat 0n mo! eal. Bnii oameni a)l% !e&pre 0nt$mpl%riD evenimente
&au &#/im,%riD iar al'ii nuJ
4. a#'iunile<a#tivit%'ile e)e#tuate nu re)le#t% #on'inutul me&aAului #omuni#at. Ne0n#re!erea apare atun#i
#$n! oamenilor li &e &pune un lu#ruD !ar o,&erv% #% a#'iunile lor &unt 0n #ontra!i#'ie #u me&aAul tran&mi&J
5. #omuni#area e&te ,lo#at%. *ru&tr%rile apar atun#i #$n! oamenii &oli#it% in)orma'ii (i nu prime&# ni#i un
r%&pun&D !atorit% )aptului #% #ererea lor a )o&t ,lo#at%D pier!ut% &au !eviat%J
6. nimeni nu a&#ult%. Datorit% )aptului #% pro#e&ul !e #omuni#are impli#% !ou% p%r'i Fun emi'%tor (i un
re#eptorGD )lu+ul #omuni#a'ional e&te 0ntrerupt 0n &itua'ia 0n #are re#eptorul nu e&te !i&poni,il &au nu e&te o
per&oan% !i&pu&% &% petrea#% timp a&#ult$n!u-i pe #eilal'i.
Comuni#area poate urma o &erie !e !ire#'ii !e &u& 0n Ao&D !e Ao& 0n &u& (i !in<pe lateral. Comuni#area !e &u&
0n Ao& e&te )olo&it% pentru tran&miterea me&aAului &uperiorilor (i poate 0m,r%#a o varietate !e )ormeD pre#um ar
)i memo-urileD manualele !e politi#i ale oraniza'ieiD ,uletineD or!inele !ire#te (i !e#lara'iile #u privire la
mi&iune. A#e&t tip !e #omuni#are e&te e&en'ial pentru ,una )un#'ionare a unei oraniza'iiD put$n! )i !%un%tor
pentru &upravie'uirea a#e&teia 0n &itua'ia 0n #are !evin &inurul mo! a##epta,il !e tran&mitere a in)orma'iilor.
A#e&t tip !e #omuni#are unilateral% poate 0nr%!i inova'ia (i poate !etermina #re(terea in&ati&)a#'iei
&alaria'ilor 0n #a!rul oraniza'iei.
Tre,uie &ta,ilit un e#/ili,ru 0ntre #omuni#area !e &u& 0n Ao& (i #omuni#area !e Ao& 0n &u&. AnaAa'ii &unt
)amiliariza'i #u !i)eritele a&pe#te ale me!iului oraniza'iei (i au nevoie !e un #anal #omuni#a'ional prin #are
#uno(tin'ele lor &% )ie 0mp%rt%(ite &uperiorilor. Pra#ti#a re#ent% a !emon&trat )aptul #% manaerii #are prime&#
)ee!-,a#C !e la &u,alternii lor &unt mai e)i#ien'i 0n 0n!eplinirea &ar#inilor lor !e#$t #eilal'i.
-ntr-o oraniza'ie mai pot )i 0nt$lnite #omuni#area 0n plan orizontal (i #ea 0n !iaonal%<0n plan o,li#D #a
mo!alit%'i !e 0nt%rire a #oor!on%rii 0ntre !i)eritele &ale !epartamente. 9e poate 0nt$mpla #aD #ei !in pro!u#'ie
&% 0(i #oor!oneze a#tivit%'ile (i &% )a#% &#/im, !e in)orma'ii #u inineriiD #eea #e #reeaz% nevoia !e
#omuni#are 0n plan orizontal F#omuni#area 0ntre per&oane #u )un#'ii eale 0n ierar/ia oraniza'ieiG.
Comuni#area o,li#% reprezint% #ea mai pu'in )olo&it% mo!alitate !e #omuni#areD !atorit% )aptului #%
traver&eaz% liniile ierar/i#e tra!i'ionale !e autoritate. AnaAa'ii &itua'i pe pozi'ii ierar/i#e ineale 0n !i)erite
!epartamente pot &im'i totu(i nevoia !e a #omuni#a !ire#t 0ntre ei mai ale& atun#i #$n! a#e&t lu#ru permite
evitarea pier!erii !e timp. Comuni#area o,li#%D !atorit% )aptului #% 0i pune 0n le%tur% !ire#t% pe emi'%tor (i pe
re#eptorD &e poate !ove!i mai e)i#ient% (i mai pre#i&%D 0n unele &itua'iiD !e#$t mo!alit%'ile tra!i'ionale !e
#omuni#are.
E+i&t% o &erie !e #on!i'ii #are pot !etermina nereu(ita pro#e&ului !e #omuni#are. De o,i#ei manaerii
#omuni#% per&onal prin #onta#t !ire#tD interper&onalD !ar (i 0ntr-un mo! mai )ormalD prin memo-uriD !ire#tiveD
!i&#ur&uri &au alte meto!e.

COM'NICAREA ORGANI1A&IONAL

La nivelul oraniza'iilorD #omuni#area e&te mai ampl%D !e o,i#ei mai )ormal% (i mai &tru#turat%. Pe l$n%
#analele )ormale !e o,'inere a in)orma'iilor F0n &u&D 0n Ao& (i pe<!in lateralGD 0n oraniza'ii e+i&t% (i o re'ea
in)ormal%.
Prin interme!iul #er#et%rilor au )o&t !eterminate o &erie !e elemente re)eritoare la #omuni#are. A&t)elD 0n urma
#er#et%rilor e)e#tuate &-a &ta,ilit #% !e&#/i!erea 0n #omuni#are e&te !ire#t leat% !e e)i#a#itatea oraniza'ional%
FN. P. In!iCD N. 9. Georopolo& (i E. 9ea&/oreGD iar #omuni#area !e&#/i&% !intre (e)i (i &u,alterni e&te
e&en'ial% pentru #limatul oraniza'ional FK. :. LaneIG. 9pe#i)i# &u,alternilor e&te )aptul #% ei !i&tor&ioneaz%
in)orma'iile atun#i #$n! le tran&mit (e)ilor lor FK. L. Rea!G (i &e tem !e repre&alii 0n &itua'ia 0n #are le
tran&mit a#e&tora in)orma'ii ne)avora,ile FP. N. Nlau an! K. 9#ottG. De(i &u,alternii pre)er% &tilul #on&ultativ
atun#i #$n! au !e a )a#e #u &uperiorii lorD tot ei &unt !e p%rere #% e&te pu'in pro,a,il #a a#e&t &til &% poat%
#on!u#e la o,'inerea rezultate mai ,une !e#$t amenin'area !ire#t% atun#i #$n! ei &unt (e)i FL. M#Calli&terG.
Ca (i 0n #omuni#area interper&onal%D manaerul tre,uie &% &e $n!ea&#% la impa#tul !orit (i la &trateie atun#i
#$n! #omuni#% prin #analele oraniza'ionale. Inten'iile unui manaer pot &% nu )ie #omuni#ate 0n memo-ul &au
0n me&aAele pe #are le tran&miteD iar me&aAulD la r$n!ul &%uD poate )i !i&tor&ionat &au re(it 0n'ele& #/iar !a#%
e&te #lar prezentat. -n ela,orarea unei &trateii pentru #omuni#area e)i#ient% la nivel oraniza'ional tre,uie
avute 0n ve!ere urm%toarele a&pe#te3
a. Comuni#area 0ntr-un &en& ver&u& #omuni#area 0n am,ele &en&uri
Nu !e pu'ine oriD manaerii omitD #a parte a &trateiei lor #omuni#a'ionaleD &% !ea oamenilor po&i,ilitatea !e a
pune 0ntre,%ri (i !e a #lari)i#a in)orma'iile )ormale. E&te !e la &ine 0n'ele& #% un manaer o#upatD 0n !orin'a !e
a tran&mite in&tru#'iuni<in)orma'ii unui mare num%r !e oameniD poate trimite un memo )%r% a &e $n!i #%
a#e&ta ar putea )i 0n'ele& &au interpretat re(it (i #% oamenii nu ar (ti #um &%-(i #lari)i#e nel%muririle. De
e+empluD iat% un memo re(it 0n'ele&D a!re&at !e #%tre un manaer tuturor mem,rilor unei oraniza'iiD (i #are a
)o&t primit #u o rea#'ie ime!iat% !e )urie- oamenii au 0n#eput &% &e 0m,ulzea&#% 0n ,irouri (i la #antin% (i &%
!ea )r$u &entimentelor3
C\TRE3 To'i anaAa'ii
DIN PARTEA3 Dire#torului General
RE*.3 -m,un%t%'irea per)orman'elor per&onalului
DATA3 A&t%zi
Am o,&ervat re#ent #% un mare num%r !e oameni &-au impli#at 0ntr-o &erie !e pra#ti#i #are #reeaz% pro,leme
#ompaniei. A#e&tea &unt3
1. Rapoartele nu au )o&t pre!ate la timp. Prea !e& un raport important e&te pre!at #u o 0nt$rziere !e !ou%
&au trei zile. A#e&t lu#ru tre,uie evitat #u ori#e pre'.
.. 9-a o,&ervat #% mul'i &alaria'i plea#% !e la &ervi#iu mai !evreme &au &o&e&# mai t$rziu. Nimeni nu
tre,uie &% ple#e p$n% #$n! nu 0(i termin% trea,a.
2. Bnii anaAa'i iau a#a&% e#/ipamentele !e ,irou pentru a le utiliza 0n &#opuri per&onale &au utilizeaz%
a#e&te e#/ipamente 0n &#op per&onal 0n timpul proramului !e lu#ru. A#e&t )apt #re(te uzura
e#/ipamentelor (i le mi#(oreaz% !urata !e )un#'ionare. A#ea&t% pra#ti#% nu tre,uie &% mai #ontinue.
Memo-ul e+pu& anterior a !e#lan(at urm%toarele rea#'ii !in partea &alaria'ilor3
1. Da#% nu putem o,'ine in)orma'iile ne#e&are )inaliz%rii raportuluiD ar tre,ui &% 0l l%&%m ne0n#/eiatD &%
)al&i)i#%m !atele &au &% )a#em pre&upuneri pe ,aza #%ruia &% 0l )inaliz%m 0n timp util1 Ce 0n&eamn% &%
evit%m 0nt$rzierea )inaliz%rii unui raport #u ori#e pre'1 Ar tre,ui #a per&oana #are nu reu(e(te &% )inalizeze
raportul la timp &% &e &imt% amenin'at%1 De #e nu &e &#/im,% termenul pre!%rii rapoartelorD !a#%
0nt$rzierile au la ,az% motive 0ntemeiate1
.. Care poate )i un motiv 0ntemeiat 0n ,aza #%ruia o per&oan% poate 0nt$rzia &au poate ple#a mai !evreme
!e la lo#ul !e mun#% 1 E&te mai ,ine #a un anaAat &% tele)oneze (i &% 0(i ia o zi !e #on#e!iu me!i#alD !e#$t
&% 0nt$rzie1 Ce vrea &% &pun% !ire#torul eneral atun#i #$n! &pune #% nimeni nu ar tre,ui &% ple#e p$n% nu
0(i termin% trea,a &e a(teapt% #a o per&oan% &% lu#reze toat% noaptea1 Are #ompania re&pon&a,ilitatea !e
a ne re#ompen&a 0n vreun )el pentru orele &uplimentare1 Are !reptul #on!u#erea #ompaniei &% ne #ear% &%
mun#im ori#$te ore !ore(te1
2. Ce reprezint% utilizarea 0n &#opuri per&onale a e#/ipamentului #ompaniei1 Da#% o per&oan% petre#e timp
0n )a'a #al#ulatorului pentru a-(i 0m,un%t%'i per)orman'eleD a#e&t )apt reprezint% utilizare 0n &#op per&onal1
E&te evi!ent )aptul #% a#e&t memo ri!i#% mai multe pro,lemeD 0ntre,%ri (i ne!umeriri !e#$t &olu'ioneaz%.
Cazul !e mai &u& reprezint% un e+emplu !e #omuni#are unilateral%D 0ntr-un &inur &en&D 0n #are in)orma'iile vin
!e &u& 0n Ao&D (i 0n #are nu e+i&t% ni#i o po&i,ilitate #a &u,alternii &% 0(i #lari)i#e nel%muririle. C/iar (i o
!i&#u'ie a a#e&tora #u &uperiorul &au manaerul poate )i nerelevant%D at$t timp #$t ei nu #uno&# inten'iile
!ire#torului.
Rezultatul )inal al a#e&tui memo a )o&t apari'ia unor &entimente !e )urieD re&entimenteD vin% (i &u&pi#iune 0n
r$n!ul &u,alternilorD al%turi !e min#iun% (i !orin'a !e a-(i #%uta un nou lo# !e mun#%D !e a-(i ap%ra pielea &au
!e a arun#a vina unii pe #eilal'i. Ni#i un !ire#tor eneral nu urm%re(te inten'ionat &% 0(i in)luen'eze anaAa'ii
a&t)el. -n a#e&t e+empluD !ire#torul eneral 0(i mani)e&t% unele riAi leitimeD !ar me&aAul &%u tran&mi& 0ntr-un
&inur &en& )%r% a !a po&i,ilitatea apari'iei unui !ialo #u &u,alternii nu rezolv% pro,lemele e+i&tente.
,. *al&itatea politi#ii Ou(a !e&#/i&%0
O &trateie alea&% uneori #a miAlo# !e !e&#/i!ere !e #anale !e #omuni#are o reprezint% a(a-numita politi#% a O
u(ii !e&#/i&e0. Bn manaer anun'% &au trimite o noti)i#are &#ri&% #on)orm #%reia a )o&t &ta,ilit% o nou% politi#%
!e a#um 0nainte u(a manaerului va )i !e&#/i&% pentru ori#ine are !e !i&#utat o pro,lem%. O!at% #e a anun'at
implementarea unei a&emenea politi#iD manaerul poate pre&upune 0n mo! re(it #% au )o&t rezolvate toate
pro,lemele !e #omuni#are.
A#e&t lu#ru &e 0nru!e(te #u ve#/ea &noav% !e&pre iepurele #areD o !at% aAun& pe malul unui la# 0ntin&D nu (tia
#um &% 0l traver&eze. A mer& la ,%tr$na ,u)ni'% 0n'eleapt% (i a 0ntre,at-o #um poate &% traver&eze la#ul. Dup% #e
&-a $n!itD ,u)ni'a i-a r%&pun&3 O.rebuie s &i creasc aripi i s traversezi lacul &n zbor&' Perple+D iepurele a
0ntre,at-o1 Cum s &mi creasc aripi5& La #are ,u)ni'a i-a r%&pun&3 O?i0am o#erit principiul general8 e treaba
ta s te ocupi de detalii&.
O politi#% a u(ii !e&#/i&e tre,uie &% &e o#upe !e !etaliiD !eoare#e &impla &a implementare nu va rezolva
pro,lemele #omuni#a'ionaleD mai ale& 0n urm%toarele #on!i'ii3
E lip&a !e 0n#re!ere. Da#% &u,alternii nu au 0n#re!ere 0n (e)ul lorD vor ezita &% trea#% prin u(a !e&#/i&%.
Oamenii tre,uie &% &imt% #% manaerul !ore(te #u a!ev%rat &% 0i a&#ulteD &% le a#or!e timp (i &% le !ea
r%&pun&uri la 0ntre,%ri. Da#% anaAa'ii nu au 0n#re!ere 0n inten'iile manaerului !e a ela,ora o politi#% a u(ii
!e&#/i&e &au nu au 0n#re!ere 0n impli#area manaerului 0n implementarea a#e&tei politi#iD atun#i a#ea&t%
politi#% nu va #on!u#e la 0m,un%t%'irea #omuni#%riiJ
E ina##e&i,ilitatea. Da#% oamenii &imt #% manaerul nu e&te ni#io!at% li,er<!i&poni,il &% 0i a&#ulte &au
e&te tot timpul prea o#upatD atun#i a#ea&t% politi#% nu are ni#i un impa#t real a&upra a#tivit%'ilor. Bn manaer
tre,uie &%-(i prorameze timpul a&t)el 0n#$t &% 0(i 0n!eplinea&#% &ar#inile (i &% poat% !i&#uta (i #u &u,alternii
&%iJ
E &u,minarea lan'ului !e #oman!%. Politi#a u(ii !e&#/i&e poate !i&true lan'ul !e #oman!%. Da#% oamenii
!e pe ori#e nivel !intr-o oraniza'ie &imt #% politi#a u(ii !e&#/i&e le !% !reptul !e a tre#e pe&te pozi'ia (e)ilor
lor !ire#'iD manaerii pot )i &upraalomera'i #u &oli#it%riD )iin! &u,minat%D 0n a#ela(i timpD autoritatea (e)ilor
!ire#'i.
Lan'ul !e #oman!% reprezint% un a&pe#t real atun#i #$n! e&te )olo&it% o politi#% a u(ii !e&#/i&e. Da#% oamenii
&imt #% nu &unt trata'i #ore#t !e #%tre (e)ul lor !ire#tD atun#i tre,uie &% e+i&te po&i,ilitatea !e a )i primi'i 0n
au!ien'% !e #%tre o per&oan% &ituat% mai &u& 0n ierar/ia oraniza'iei. O politi#% !e& utilizat% 0n #a!rul marilor
#orpora'ii e&te a#eea !e a permite #a un anaAat &% poat% !i&#uta #u #ineva &ituat mai &u& 0n ierar/ie 0n &itua'ia
0n #are 0(i e+prim% !in timp a#ea&t% !orin'%. Bneori e&te ne#e&ar #a (e)ul !ire#t &% )ie 0n(tiin'at !e a#ea&t%
0nt$lnire.
#G Comuni#area ver,al% ver&u& #omuni#area &#ri&%
Bn alt a&pe#t al &trateiei #omuni#a'ionale 0l reprezint% a!optarea !e#iziei !e a #omuni#a oralD 0n &#ri& &au 0n
am,ele mo!uri. De a&emeneaD &e pune pro,lema !e#iziei !e a #omuni#a )a'% 0n )a'%<unu la unu &au 0ntr-un
rup mai lar. De e+empluD e&te po&i,il% tran&miterea unui me&aA per&onalD 0n &#ri& )ie#%rei per&oane #u #are &e
!ore(te a &e #omuni#aD !ar a#e&t lu#ru #ere mult timp. Alternativa e&te trimiterea a#eluia(i me&aA &#ri& tuturor
per&oanelor. Cu e#/ipamentele !e pro#e&are a#tualeD a#ea&t% !in urm% pro#e!ur% ne#e&it% pu'in timpD !ar are
!rept e)e#t pier!erea impa#tului per&onal pe #are 0l pro!u#e un me&aA )a'% 0n )a'%<unu la unu.
Pe !e alt% parteD e&te po&i,il !a#% &e alee o &trateie #omuni#a'ional% oral% #a manaerul &% vor,ea&#% #u
)ie#are &u,altern 0n parte. De a&emeneaD manaerul ar putea !e#i!e &% 0i a!une pe oameni laolalt% (i &% le
)urnizeze in)orma'iile 0n #a!rul unei (e!in'e.
E+i&t% arumente pro (i #ontra a#e&tor &trateii #omuni#are &#ri&% &au oral%D )a'% 0n )a'%<unu la unu &au 0n
rup.
Da#% e+i&t% o pro#e!ur% !e&#/i&%D oral% !e !i&#utare #u rupulD avantaAul evi!ent al #omuni#%rii 0n am,ele
&en&uri e&te 0n&% pier!ut !a#% nu e&te permi& anaAa'ilor &% pun% 0ntre,%ri pentru #lari)i#are. Manaerul ar
tre,ui &% 'in% #ont !e urm%torii )a#tori 0n luarea unei !e#izii #u privire la a#ea&t% &trateie3
F1G timpul !i&poni,ilJ
F.G importan'a me&aAuluiJ
F2G ra!ul !e re#eptivitate<!e&#/i!ere a re#eptoruluiJ
F4G a,ilitatea manaerului !e a prezenta 0n &#ri& &au ver,al.
Bneori e&te re#oman!a,il% tran&miterea unor anumite me&aAe importante oamenilor 0naintea unei 0nt$lniri
!e&#/i&e. A#e&t lu#ru le permite oamenilor &% #itea&#% me&aAul (i &% &e pre%tea&#% pentru 0nt$lnire. O a&t)el !e
pro#e!ur% ar putea )i )olo&it% (i 0n #azul 0nt$lnirilor )a'% 0n )a'%<unu la unu.
O alt% pro#e!ur% !e& utilizat% o reprezint% purtarea unei !i&#u'ii !e&#/i&e a&upra unui a&pe#tD #lari)i#area
nel%muririlor (i 0n#/eierea unei 0n'eleeriD urmate !e re!a#tarea rezumatului a#e&tei 0n'eleeri.
!G Btilizarea re'elei in)ormale
-n#% !e la 0n#eputurile i&toriei umanit%'iiD oamenii (i-au tran&mi& 0n mo! in)ormal me&aAe unii altora. A#e&t
lu#ru a )o&t #ara#terizat !rept ,$r)%D #omuni#are<re'ea in)ormal%D pove&tireD r%&p$n!ire !e zvonuri &au Ora!io
(an'0. A#e&t pro#e& e&te prezent 0n unit%'ile militareD ,i&eri#iD (#oliD #artiere !e lo#uin'e (i oraniza'ii.
Da#% un me&aA e&te tran&mi& unei per&oane (i apoi retran&mi& alteia )%r% a e+i&ta o#azia !e a-l repeta &au !e a-l
#lari)i#aD me&aAul &e &#urteaz% (i e&te !i&tor&ionat. Anumite elemente #$(ti%<pier! 0n importan'%D altele &unt
!i&tor&ionateD iar impa#tul me&aAului &e mo!i)i#%.
Elementele reale &unt a!e&ea prezente 0ntr-un me&aA in)ormal. Cineva au!e o #onver&a'ieD #ite(te un memo
#on)i!en'ial &au ve!e un !o#ument (i apoi tran&mite at$t )apteD #$t (i &emni)i#a'ii. Bneori )lu+ul in)orma'ional
0n &ine #reeaz% pro,leme. De e+empluD 0ntr-o oraniza'ieD !ire#torul eneral &e 0nt$lne(te 0n )ie#are luni #u
mem,rii #on!u#erii. In)orma'iile &unt 0mp%rt%(ite tuturor (i nu &-au pu& re&tri#'ii 0n le%tur% #u a#e&te
in)orma'ii re)eritor la mo!ul #are pot )i tran&mi&e mai !eparte. Bnii !intre parti#ipan'ii la 0nt$lnire au tran&mi&
a#e&te in)orma'ii &u,alternilor lorD 0n timp #e al'ii nu au )%#ut a#e&t lu#ru. Cei #are au auzit in)orma'iile le-au
tran&mi& #elor #are nu le-au auzit. Prin tran&mitereD in)orma'iile &-au &#urtat (i au )o&t !i&tor&ionate. -n &#urt
timpD #ei #are le primeau au !evenit nemul'umi'i !e tran&miterea prin #anale in)ormale !eoare#e in)orma'iile
primite nu re)le#tau realitatea. A&t)elD me&aAul !ire#torului eneral a avut un impa#t nea(teptat. Tran&miterea
in)orma'iilor !e &u& 0n Ao& nu a o)erit !ate #lare (i pre#i&e mem,rilor oraniza'iei. Pro,lema a )o&t !ep%(it%
prin trimiterea !e rezumate &#ri&e ale (e!in'ei per&onalului !e #on!u#ere la toate !epartamentele oraniza'iei
put$n! )i #itite !e ori#e anaAat.
Re'eaua in)ormal% poate )i )olo&it% prin )urnizarea reulat% !e in)orma'ii reale (i #ore#te. -n #azul meto!ei
!enumit% O(e!in'% !e in)ormare<0mp%rt%(ire !e in)orma'ii0D manaerul invit% un rup !e 6-1. anaAa'i pentru o
(e!in'% #u o !urat% !e !ou% ore. *ie#%rei per&oane i &e #ere &% &pun% #eea #e &e petre#e 0n aria &a !e a#tivitate
#e )a# oameniiD #e 0ntre,%ri punD #u #e pro,leme &e #on)runt%. A#e&t lu#ru 0i permite manaerului at$t &% a)le
#eea #e &e petre#e 0n #a!rul oraniza'iei prin 0nrei&trarea !i&#u'ieiD #$t (i &% o)ere in)orma'ii pre#i&e #are pot )i
tran&mi&e #elor #are parti#ip% la (e!in'%.
-n marea maAoritate a #azurilorD a##entul #a!e prea mult pe a,ilit%'ile !e vor,ire (i nu pe #ele !e a&#ultare. -n
&o#ietatea a#tual%D e)i#ien'a #omuni#%rii e&te e#/ivalat% #u e)i#ien'a vor,iriiD !ar #omuni#area reprezint% o
mone!% #u !ou% )e'e. Aproape to'i oamenii e(ueaz% 0n a )olo&i latura a&#ult%rii 0n avantaAul lor. Motivele &unt
variateD in#luz$n! mul'i )a#tori !i&tur,atori3
] e+terni F!e pil!%D &unetul tele)onuluiGJ
] interni F!e e+empluD pre&iuni p&i/i#e )amilialeG.
-n plu&D a&#ultarea e&te o a#tivitate !i)i#il%D #are &oli#it% mai mult e)ort !e#$t vor,ireaD )iin! un pro#e& a#tiv (i
nu unul pa&iv.
A!ev%rul e&te #% oameniiD )%r% &% vreaD !epun e)orturi &erioa&e pentru a !eveni &la,i a&#ult%tori. Ei nu vor &%
)ie nepoliti#o(iD a(a #% !evin mae(tri 0n arta pre)%#%toriei F!e e+empluD emit #$te un Oaha@oho& &au !au !in
#apG. Pe &#urtD oamenii !evin mae(tri 0n Oa !ormi #u o#/ii !e&#/i(i0.
Printre meto!ele prin #are pot )i !ep%(ite o,i#eiurile a&#ult%rii pa&ive &e num%r% urm%toarele3
1. Urmrirea sensului% a &ntregului sens al mesa"ului. A auzi #eea #e &pune #ineva nu e&te a#ela(i lu#ru #u
a 0n'elee #e vrea &% &pun% a#ea per&oan%. A&#ult%torul tre,uie &% )ie a#tivJ
.. *einerea de la evaluri. Bn a&#ult%tor e)i#ient nu #omenteaz% !e o manier% #riti#% i!eile vor,itorului.
Evaluarea tre,uie )%#ut% !up% e+primarea unei i!ei #ompleteD alt)el &e rupe (irul i!eilor vor,itoruluiJ
2. Colaborarea cu vorbitorul. R%,!area 0n a&#ultare (i aAutorul !at vor,itorului 0n e+primarea i!eilor &unt
e&en'iale. Di&#ur&ul e&te un pro#e& ine+a#t !e #omuni#areD 0n'ele&ul #uvintelor<)razelor ie(in! mai ,ine la
iveal% 0n urma unei #onver&a'ii !intre vor,itor- a&#ult%torJ
4. =eri#icarea perceperii &nelesului mesa"ului. A#e&t lu#ru permite veri)i#area a#urate'ii a&#ult%rii. Bn
vor,itor poate re)ormula unele #uvinte<)razeD a#operin! a&t)el olurile e+i&tente 0n #omuni#are.
R. Ni#/ol& &u,liniaz% importan'a a&#ult%rii pentru manaeriD i!enti)i#$n! o,i#eiurile proa&te pe #are manaerii
tre,uie &% le !ep%(ea&#% pentru a )i #omuni#atori e)i#ien'i. El re#oman!% urm%toarele trei meto!e mentale !e
manipulare #are pot )a#ilita a&#ultarea e)i#ient% FP. R. Timm (i N. R. Peter&onG3
1. Anti#iparea urm%toarei i!ei a vor,itorului. A#e&t lu#ru a&iur% a&#ultarea are&iv% (i 0nv%'area prin
#ompara'ie (i #ontra&tJ
.. I!enti)i#area elementelor #/eie ale unei #onver&a'ii. I!enti)i#area elementelor !e &priAin ale pun#telor
prin#ipale ale !i&#u'iei va m%ri #apa#itatea a&#ult%torului !e a re'ine i!eile e&en'ialeJ
2. Ela,orarea !e rezumate mentale. Atun#i #$n! vor,itorul ia o pauz%D a&#ult%torul e)i#a#e re#apituleaz%
#eea #e &-a &pu&D oraniz$n!u-(i mental i!eile e+primate.

/EED,ACG;'L5 ME-OD DE *M,'N-&IRE A COM'NICRII

-n via'a oraniza'ional% a#tual%D anaAa'ii au 0nv%'at &% 0(i ma&#/eze (i &% 0(i a&#un!% &entimenteleD 0n &pe#ial
)a'% !e #ei #are o#up% pozi'ii ierar/i#e 0nalte. De a#eeaD e&te a!e&ea !i)i#il !e (tiut #are a )o&t a!ev%ratul
impa#t al me&aAului a&upra #elorlal'i. Rezultatul poate )i numai un z$m,et politi#o&D a#or!ul ver,al &au
#on&en&ul aparentD emi'%torul pre&upun$n!D 0n mo! eronatD #% a#e&te &emne !e )ee!,a#C e+tern !in partea
re#eptorului reprezint% a!ev%rul. O per&oan% #are !i&pune !e ,une a,ilit%'i !e #omuni#are interper&onal% poate
!etermina (i veri)i#a impa#tul real pe #are &pu&ele &ale l-au avutD put$n! &ta,ili !a#% eventuala pro,lem%
!eriv% !intr-o ina,ilitate !e #omuni#are &au !in &i&temul !e )iltrare al #elorlal'i.
-n pro#e&ul 0m,un%t%'irii per)orman'ele leate !e #omuni#areD pro,a,il #% ni#i o a,ilitate nu e&te mai important% !e#$t a#eea !e a primi )ee!,a#C pre#i& (i #ore#t
0n #eea #e prive(te impa#tul propriului me&aA a&upra #elorlal'i. A#e&t lu#ru ne#e&it% &en&i,ilitateD !atorit% )aptului #%D #ei mai mul'i oameni &e temi 0n )a'a
#on)runt%rii !ire#te #u #ineva #are 0i 0ntrea,% !e&pre per)orman'ele lor. Nu e&te u(or pentru o per&oan% a)lat% pe o pozi'ie ierar/i#% in)erioar% 0ntr-o oraniza'ie
&% &e #on)runte #u o per&oan% #u un &tatut mai 0naltD pentru a-i a#or!a un )ee!,a#C ne&oli#itat (i pro,a,il ne!orit. Ri&#urile impli#ateD !in per&pe#tiva per&oanei
!e pe nivelul mai &#%zutD &unt at$t !e mariD 0n#$tD !a#% &itua'ia r%m$ne intolera,il%D #ea mai &iur% &trateie e&te a#eea !e a t%#ea (i !e a &pera #% tre#erea
timpului va 0m,un%t%'i #on!i'iile e+i&tente.
A#ea&t% &trateie t%#ut% a &#/im,%rii minimaleD lar utilizat% pentru rezolvarea pro,lemelor #u #ei #are au un
impa#t neativ a&upra noa&tr%D ma&#/eaz% realitatea (i 'ine a&#un&e )ru&tr%rile. -n&%D p$n% 0n momentul 0n #are
a!ev%rul ie&e la iveal%D #on&e#in'ele neative ale unei rela'ii &la, !ezvoltate &unt !i)i#il !e monitorizat. Rolul
#on&ultan'ilor 0n #omuni#are poate )i uneori a#ela !e a-i #onvine pe mem,rii oraniza'iei &% a!une !ate #are
&% reprezinte )ee!,a#C-ul ne#e&ar e)ortului !e a &#oate a!ev%rul la &upra)a'%.
Prin #rearea unui #limat oraniza'ional 0n #are #eilal'i &% &e &imt% 0n &iuran'% &au &% &e &imt% re#ompen&a'i
prin 0mp%rt%(irea !e in)orma'iiD e&te mai pro,a,il% primirea unui )ee!,a#C pre#i
O meto!% &impl% e&te a#eea !e a invita &u,ie#tul la o !i&#u'ie )a'% 0n )a'%<unu la unu. -n mo! i!ealD a#ea&ta e&te
pre#e!at% !e un memo &#ri& &au !e o &oli#itare ver,al% #are &pe#i)i#% &#opul 0nt$lniriiD pentru a-i o)eri
&u,ie#tului po&i,ilitatea !e a &e pre%ti. Iat% un e+emplu3
Domnule A%
Doresc #oarte mult s cunosc opiniile dvs' re#eritoare la per#ormanele mele manageriale' Considerai
c ceva din ceea ce #ac creeaz probleme celorlali5 Avei vreo sugestie &n legtur cu modul &n care
mi0a putea crete nivelul e#icienei5 A dori% mai ales% s aud prerile dvs' &n legtur cu modul &n care
am putea &mbunti edinele de evaluare a per#ormanelor% metoda de stabilire a sarcinilor i
procedurile de stabilire a obiectivelor' Mi0ar plcea s ne &nt,lnim sptm,na viitoare pentru a discuta
aceste lucruri' Secretara mea v va tele#ona pentru a stabili data i ora &n care pot veni &n biroul dvs'
pentru o discuie'
= mulumesc%
B
Numero(i manaeri pre)er% #a &uperiorii lor &% vin% 0n ,irourile lor pentru o a&t)el !e !i&#u'ie. Al'ii #on&i!er%
#% e&te potrivit #a pro,lemele &% )ie !i&#utate 0n ,iroul (e)ului 0n #a!rul unor 0nt$lniri reulate. Oamenii &e pot
pre%ti mai ,ine pentru a#e&te !i&#u'ii !a#% &unt la #urent #u a&pe#tele (i !omeniile &pe#i)i#e #are vor )i
!i&#utate.
O alt% meto!% utilizat% e&te a#eea !e a &oli#ita &u,ie#tului F)ie ver,alD )ie printr-un memoG &% 0(i e+prime 0n
&#ri& pun#tele !e ve!ere re)eritoare la anumite #/e&tiuni. Iat% un e+emplu3
Domnule A%
6ncerc s &mi &mbuntesc e#iciena managerial' Ai putea s v #acei timpul necesar pentru a scrie
sugestiile pe care le avei &n legtur cu domeniul revizuirii per#ormanelor% al stabilirii de sarcini i al
stabilirii de obiective5 6ncercai s #ii c,t mai cinstit cu putin' Consider c este important
determinarea impactului pe care &l am asupra celorlali% at,t pozitiv c,t i negativ'
= mulumesc%
B
-ntr-o &oli#itare !ire#t% a )ee!,a#C-ului ver,al &au 0n &#ri&D per&oana ruat% poate #on&i!era #% e&te urm%rit%D
#er#etat%. Da#% (e)ul e&te #el #are )a#e #erereaD &u,alternul &e poate &im'i o,liat &% #ooperezeD !ar nu 0i e&te
u(or !atorit% ri&#ului impli#at. Datorit% )aptului #% a#e&te #ereri !ire#te nu &unt anonimeD &u,alternul &e poate
0ntre,a #$t !e tran(ant poate )i )%r% a !a impre&ia !e rea voin'%. -n eneralD e&te mai pu'in amenin'%toare
a#or!area !e )ee!,a#C prin &ue&tii !e#$t prin !e#lararea unor opinii neative.
Bn ra! mai mare !e anonimat rezult% !in 0mp%r'irea anaAa'ilor 0n &u,rupuri !e 2-4 oameni #are &e 0nt$lne&#
pentru a !i&#uta 2?-45 !e minute 0n urma unei &oli#it%ri !e a#e&t en. Iat% un e+emplu 0n a#e&t &en&3
9unt )oarte preo#upat !e pro,lema e)i#a#it%'ii mele #a manaer. A( apre#ia !a#% a'i putea &% m% aAuta'i la
urm%toarea (e!in'% prin )ormarea !e &u,rupuri #are &% i!enti)i#e tipul meu !e #omportament &au ori#e
alt% pro#e!ur% #are pare &% re!u#% e)i#a#itatea opera'iunilor noa&tre. De a&emeneaD a( !ori &% 0nto#mi'i o
li&t% a lu#rurilor pe #are #on&i!era'i #% le )a# ,ine (i pe #are a'i !ori &% le )a# 0n #ontinuare. A'i )i !e aAutor
!a#% mi-a'i o)eri &ue&tii #on#rete pentru 0m,un%t%'ire Fi!enti)i#a'i !omeniile pre#i&e !e luat 0n
#on&i!erareG. Nu voi )i prezent la 0nt$lnirea !intre !v&. Pute'i !epune un rezumat &#ri& la &e#retara mea.
Nu e&te ne#e&ar% pre#izarea numelor !eoare#e &unt mai intere&at !e in)orma'ii !e#$t !e &ur&%. Da#% un
anumit &u,rup ar !ori &% vor,ea&#% !ire#t #u mineD a( apre#ia a#ea&t% oportunitate.
O alt% meto!% e&te #a manaerul &% &e 0nt$lnea&#% #u to'i anaAa'ii pentru a le &oli#ita &olu'ii pentru
0m,un%t%'irea a#tivit%'ilor lor. O a&t)el !e !i&#u'ie e&te !e o,i#ei !inainte plani)i#at% (i !ialoul e&te mai
!e&#/i& !e#$t 0n )ormatul &u,rupJ o atmo&)er% !e preo#upare (i aAutor re#ipro# va #on!u#e la #el mai util
&#/im, !e in)orma'ii. O meto!% )olo&itoare o reprezint% e+primarea opiniilor manaerului #u privire la
anumite pro,leme (i &oli#itarea opiniilor &u,alternilor.
*ormatul poate varia !e la #az la #az. Manaerul 0(i poate &intetiza #on&i!era'iile &ale #u privire la &tilul &%u
manaerial (i poate #ere opiniile !e la )ie#are anaAat 0n parte. AnaAa'ii pot )orma &u,rupuri temporare (i
apoiD pot &intetiza !i&#u'ia eneral%. C$n! manaerul (i<&au &u,alternii nu pot anti#ipa e)e#tele 0mp%rt%(irii !e
in)orma'ii #u privire la &u,ie#te mai !eli#ateD e&te re#oman!at% &oli#itarea prezen'ei unui #on&ultantD al #%rui
rol e&te a#ela !e a aAuta la orientarea a#tivit%'ilor (i evitarea !ire#'ion%rii !i&#u'iei #%tre teme<&u,ie#te
nepro!u#tive.
In&trumentele &#ri&e reprezint% o alt% #ale !e o)erire !e )ee!,a#C 0n #on!i'ii !e anonimat. Manaerul &au #ei
!e la Departamentul Per&onal pune 0n #ir#ula'ie un #/e&tionar 0n ve!erea #ole#t%rii !e !ate !e la anaAa'i #u
privire la per)orman'ele manaerului. Printre in&trumentele e+i&tente &e num%r% matri#ea NlaCe-MoutonD
9i&temele I-I: ale lui LiCertD in&trumentele telemetri#e ale lui Lall (i pro)ilul manaementului re&ur&elor
enun'at !e (tiin'ele #omportamentale.
Datele #ole#tate pot #on!u#e la i!enti)i#area mo!ului 0n #are manaerul e&te per#eput (i a mo!ului 0n #are 0(i
poate 0m,un%t%'i &tilul manaerial. Bnele in&trumente #uprin! 0ntre,%ri !e&#/i&e F!e e+emplu3 Ce trebuie s
#ac aceast persoan pentru a0 &mbunti per#ormanele &n acest domeniu5G #are )urnizeaz% !i)erite
variante &pe#i)i#e !e &#/im,are.
AvantaAele utiliz%rii !e in&trumente !e a#e&t tip &unt a#elea #% pot )i a!mini&trate pe &#ar% lar%D &e
#on#entreaz% pe pro,leme )re#venteD pot )i repetate la o !at% ulterioar% (i p%&treaz% anonimatul #elor
#/e&tiona'i. Bneori e&te potrivit% anaAarea unei e#/ipe e+terne &pe#ializat% 0n &#/im,areD #are &% #ole#teze
!atele (i apoiD &% le e+pun% #elor !in &i&tem pentru a )i utilizate 0n plani)i#area proramului !e &#/im,are.
Btilizarea a#e&tei te/ni#i pre&upune #a manaerul &% &#rie o evaluare a per)orman'elor &ale (i apoi &% le #ear%
#elorlal'i &% o #on)irme &au &% o in)irmeD &% 0mp%rt%(ea&#% eventualele rea#'ii (i &% )a#% &ue&tii pentru
0m,un%t%'ire. Bn e+emplu #are poate )i utilizat e&te memo-ul !e mai Ao&J &u, )ie#are enun' tre,uie l%&at un
&pa'iu li,er pentru rea#'iile (i &ue&tiile evaluatorului3
Am &#ri& urm%toarea evaluare a per)orman'elor mele manaeriale. A'i puteaD v% roD &% in!i#a'i !a#%
&unte'i &au nu !e a#or! #u !i)eritele pun#te e+primate (i &% in!i#a'i rea#'iile pe #are le ave'i 1
Con&i!er #% )a# ,ine urm%toarele lu#ruri3
-' Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la &nt,lniri i nu &i #ac pe oameni s m atepte'
/' Sunt dependent de &ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor'
2' Sunt o persoan muncitoare% care mani#est o mare loialitate #a de companie i de obiectivele
acesteia'
Am identi#icat de asemenea urmtoarele aspecte negative &n stilul meu managerial1
-' Sunt mai degrab o persoan &nchis% nu comunic #oarte mult sau #oarte uor cu ceilali' =reau s
schimb aceast stare de lucruri% dar nu tiu e$act cum s #ac'
/' Am tendina de a respinge ideile noi i de a &ntrerupe oamenii &n edine' Cu sunt sigur cum
reacioneaz oamenii la acest lucru'
2' amenii se tem puin de mine i nu se simt bine discut,nd cu mine' Cu tiu din ce cauz provoc
aceste reacii i nici cum le0a putea evita'
O )orm% a evalu%rii 0mp%rt%(ite e&te )olo&it% 0n evaluarea per)orman'elor atun#i #$n! anaAatul 0(i evalueaz%
per)orman'ele (i apoiD e&te veri)i#at !e &uperiorii &%i ierar/i#i. A#ea&t% te/ni#% #on&tituie ,aza plani)i#%rii
#re(terii per)orman'elor FG. MIer
De o,i#ei #on&ultan'ii e+terni &unt )olo&i'i pentru a #ole#ta !ate #u privire la )ee!,a#C. A#e&te per&oane )ie pot
veni !in e+teriorul #ompanieiD )ie pot )a#e parte !in Departamentul !e In&truire< Trainin &au !in
Departamentul Per&onal al oraniza'iei.
Con&ultantul poate utiliza o varietate !e meto!e pentru a o,'ine )ee!-,a#C. -l poate o,&erva pe manaer la
(e!in'eD 0n rezolvarea pro,lemelor &au la lu#ru. Con&ultantul poate !e a&emenea &% 0i intervieveze pe
#olei<&u,alterni &au &% a!mini&treze in&trumente #u aAutorul #%rora &% 0nto#mea&#% un pro)il &umar.
AvantaAul utiliz%rii unei per&oane !in e+terior e&te a#ela #% !e o,i#ei poate ve!ea lu#ruri #u #are #ei !in
interior &-au o,i(nuit (i poate p%trun!e 0n !omenii #are nu &unt a##e&i,ile manaerului. DezavantaAul poate )i
a#ela #% manaerul (i &u,alternii &%i pot !eveni !epen!en'i !e #on&ultant (i nu 0nva'% &% !ea (i &% primea&#%
)ee!-,a#C-ulD #are reprezint% o #omponent% prin#ipal% a rela'iei lor !e lu#ru.
Pentru maAoritatea oamenilorD )urnizarea !e in)orma'ii &uperiorilor e&te o a#tivitate ri&#ant%. Atun#i #$n!
0n#ear#% pentru prima !at% a#e&t lu#ruD anaAatul urm%re(te 0n!eaproape rea#'ia (e)uluiD pentru a ve!ea !a#% va
mai a#or!a vreo!at% &au nu )ee!,a#C.
aG A&#ultareaD 0n lo#ul e+pli#a'iilor (i Au&ti)i#%rilor
Ten!in'a !e a e+pli#a &au !e a Au&ti)i#a a#'iunile la primirea )ee!-,a#C-ului ar tre,ui evitat%. Atun#i #$n!
&oli#it% )ee!,a#CD &ar#ina !e a a&#ulta (i !e a 0n'elee #a!e 0n riAa manaerului. A#e&t lu#ru nu 0n&eamn% #%
manaerul e&te o,liat &% #rea!% &au &% a##epte in)orma'iileJ re&pon&a,ilitatea &a e&te a#eea !e a 0n#er#a &%
0n'elea% !e #e #ealalt% per&oan% &e &imte &au rea#'ioneaz% 0ntr-un anumit )el. Comportamentul !e)en&iv
0ntrerupe )lu+ul #omuni-#a'ional !eoare#e oamenii 0n'ele #% manaerul e&te mai intere&at &% &e Au&ti)i#e
!e#$t &% 0n'elea% impa#tul pe #are 0l are a&upra #elorlal'i.
,G Cerere pentru mai multe in)orma'ii
-n &pe#ial 0n pro#e&ul !e&#/i& !e a#or!are !e )ee!-,a#C ver,alD pot )i o,'inute mai multe in)orma'ii !a#%
per&oana #are le prime(te 0n#uraAeaz% (i &priAin% )lu+ul #ontinuu al )ee!-,a#C-ului prin remar#i !e enul3 Acest
lucru &mi este de a"utor' Spune0mi mai mult' Ai putea s &mi spui i altceva despre asta5
#G :eri)i#area !atelor
Pentru a &e a&iura #% a 0n'ele& #e vrea &% &pun% #ealalt% per&oan%D manaerul ar tre,ui &% &intetizeze #eea #e a
auzit (i &% &e a&iure #% #ealalt% per&oan% a 0n'ele& ,ine.
!G E+primarea apre#ierii (i plani)i#area viitorului
Dup% )ee!,a#CD manaerul tre,uie &% #on(tientizeze ri&#ul pe #are (i l-a a&umat per&oana #are i-a a#or!at )ee!-
,a#C-ul (i &% 0(i e+prime re#uno(tin'a pentru e)ortul !epu& !e a#ea&ta. De a&emeneaD e&te un moment potrivit
pentru a plani)i#a viitoarea (e!in'% !e primire a )ee!,a#C-uluiD #are are toate (an&ele &% )ie mai pu'in &tre&ant%
pentru &u,altern (iD prin urmareD mai pro!u#tiv% !e#$t prima.
Manaerii &unt impli#a'i a!e&ea 0n a#or!area !e )ee!,a#C &u,alternilor lor (i nu !oar !e a-l primi !e la a#e(tia.
Din #$n! 0n #$n!D 0n #iu!a e)orturilor mari !epu&e !e #on!u#ere pentru anaAarea (i in&truirea &alaria'ilorD &e
0nt$mpl% #a un anaAat &% e(ueze 0n 0n#er#area &a !e a-(i 0n!eplini o,ie#tivele minimale &ta,ilite pentru
#ontinuarea #ontra#tului &%u !e mun#%. Interviul !e evaluare a per)orman'elor e&te o o#azie potrivit% pentru
tran&miterea a#e&tor in)orma'ii. Interviul ar tre,ui &% in#lu!% o !e)inire a !ire#'iei #e tre,uie urmat% pentru
reme!ierea a#e&tor neaAun&uri. Tre,uie &ta,ilite o,ie#tive #lare (i o pro#e!ur% !e monitorizare a prore&ului
anaAatului. 9itua'ia i!eal% pre&upune #a manaerul &% i!enti)i#e pun#tele tari ale anaAatului #a ,az% pentru
&ta,ilirea o,ie#tivelor (i a #on&e#in'elor pe #are le-ar putea avea e(e#ul. Toate a#e&tea tre,uie &#ri&e 0n #$te un
e+emplar pentru anaAatD manaer (i Departamentul Per&onalD #are o va in#lu!e 0n !o&arul anaAatului. A#ea&t%
0nt$lnire tre,uie a,or!at% #a o 0nt$lnire #on&ultativ%D !arD 0n anumite #azuriD e&te nevoie !e enun'area #lar% a
eventualelor #on&e#in'e ale e(e#ului 0n o,'inerea &#/im,%rii !orite FL. M#Calli&terG.
ntrebri recapitulative
1. Ce tre,uie &% )a#% un manaer pentru a )i #on&i!erat un #omuni#ator !e &u##e&1
.. Care e&te &#opul intera#'iunii umane1
2. Ce reprezint% !i&#repan'ele #omportamentale (i #e impa#t pot avea ele a&upra a,ilit%'ii noa&tre !e a
#omuni#a1
4. Ce e&te un &i&tem !e )iltrare (i 0n #e mo! ne in)luen'eaz% per#eperea me&aAelor #omuni#ate !e al'ii1
5. Cum a'i !e)ini #omuni#atorul in#ompetent 0n termenii inten'iei (i ai impa#tului1
6. Ce rezultate are #er#etarea &tilului #omuni#a'ional (i a e)i#a#it%'ii manaeriale1
7. Pot oamenii #u &tiluri #omuni#a'ionale !i)erite &% implementeze #u &u##e& &trateii #omuni#a'ionale
&imilare1
8. Care &unt pa(ii ela,or%rii unei &trateii #omuni#a'ionale !e &u##e&1
;. Ce reprezint% #omuni#area neinten'ionat% (i 0n #e mo! ne re)le#t% &entimentele1
1?. Care &unt #ele mai !%un%toare re(eli !e #omuni#are pe #are le )a# tinerii manaeri !up% p%rerea lui P.
Dru#Cer1
11. Prin #e meto!e pot !ep%(i manaerii teama &u,alternilor !e a 0mp%rt%(i in)orma'ii &uperiorilor lor1
1.. Ce pre&upun unii manaeri atun#i #$n! in&tituie politi#a u(ii !e&#/i&e 1 De #e e&te nevoie pentru #a a#ea&t%
politi#% &% )un#'ioneze1
12. -n #e mo! a&pe#tul lan'ului !e #oman!% poate intra 0n #on)li#t #u politi#a u(ii !e&#/i&e1
14. Ce e&te o Osesiune de &mprtire&D #are e&te &#opul ei (i #e avantaAe are )a'% !e utilizarea re'elei in)ormale1
15. Care &unt #ele trei &itua'ii 0n #are manaerilor li &e #ere &% a#or!e )ee!,a#C (i #e rol are interviul !e
evaluare a per)orman'elor pentru )ie#are !intre a#e&tea1
16. Care &unt )a#torii !e lua'i 0n &eam% 0n 0n#/eierea #ontra#tului !e mun#% (i #e le%tur% au ei #u
#omuni#area1
1. Lua'i !rept e+emplu un manaer #uno&#ut !v. 0n termeni #ompeten'elor &ale #omuni#a'ionale (i
i!enti)i#a'i #e )a#e ,ine (i un!e re(e(te !in a#e&te pun#te !e ve!ere.
.. -n #e )el in)luen'eaz% &tru#tura nevoilor unui in!ivi! #omuni#area neinten'ionat% (i inten'iile 1
Managementul re#ur#elor umane
Obiective
* >lustrarea problemelor anga)rii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor.
* Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel
organizaional.
* Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i
selecia candidailor calificai
* #valuarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de anga)are.
* Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de anga)are de succes.
* /rezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor anga)ai.
* Discutarea instruirii i dezvoltrii anga)ailor i a unor aspecte ale acestor procese.
* #"plicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate
eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
* Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea anga)ailor.
* Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu anga)aii sau reprezentanii
acestora.
.anagementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii
cu eficien ma"im a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor anga)ailor. %unt prezentate n
acest curs definiii, principii, metode i te(nici de management al resurselor umane grupate pe
activitile specifice domeniului
/e msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. .anagerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. >mplementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite
i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele
organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
/lanul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. /e msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile
de care este nevoie n organizaie. /roblema const n recunoaterea tipului de instruire de care
anga)aii au nevoie. 0oate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea anga)atului supus
formrii. #"ist un numr de te(nici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
!n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea ec(itabil a recompenselor.
/entru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i anga)ai se desfoar o serie de activiti
cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii anga)ailor
i consilierea anga)ailor.
/e msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i anga)are de oameni care s
posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr$o form de planificare a resurselor
umane. Analizndu$se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de
oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. & parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea
numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni
talentai care s$i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. /rima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. -rmtorul pas l constituie
recrutarea E o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit
procedura de selec/ie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie
i care vor fi anga)ai.
&amenii nou anga)ai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru
aceasta este folosit un tip de program de inte-rare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai
n sistem, de obicei este necesar s fie a)utai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu$le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul
instruirii i dezvoltrii anga)ailor. &dat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. %unt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i
procedura potrivit de evaluare a performan/elor prin care conducerea poate lua decizii corecte
de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
/e msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile +asigurri de
sntate, concedii medicale i de odi(n, fonduri de pensii, care le sunt oferite.
Anga)aii pot s$i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a$i prote)a drepturile
i a$i promova interesele i prin urmare apare necesitatea anga)rii unei colaborri cu aceste
structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i
rezolva constructiv. /ot fi de asemenea acordate anga)ailor servicii de consiliere n diverse aspecte
din partea managerilor sau a unor specialiti. 0oate aceste activiti constituie substana rela/iilor
an-a9a/i:conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de mana-ement al resurselor umane.

,(*I$I!(6 I1'O!A$+&6 '!I$CI'II 2I OBI(CIV(

.anagementul resurselor umane constituie comple"ul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta
a personalului unei organizaii, urmrindu$se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea
nevoilor anga)ailorU5V.
Donceptul de resurse umane nu este nou. /. Druc8er n lucrarea sa 0(e /ractice of .anagement
atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si
managementul muncitorilor i al muncii. &mul e singura resurs aflat la dispoziia omului care
poate fi dezvoltat afirma el, i &amenii trebuie considerai ca resurse... .anagerii i muncitorii
reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
>ndividul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin
contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv,
putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
0otodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din
anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i e"ercitnd influene asupra altora. /rin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr$o msur
covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
#voluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul
material ctre resursa umana. %$a a)uns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide
ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului
economic. 'umai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s
conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a$i cunoate i nvinge
propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.
Donceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la cone"iunile de esen ce
e"ist ntre ele. %upralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz ec(ilibrul
dinamic al organizaiei.
'umai prin satisfacerea nevoilor an-a9atului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea
obiectivelor or-aniza/iei i numai contribuind la succesul organizaiei anga)aii vor putea s$i
satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. 'umai atunci cnd cei implicai neleg
aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i
poate contribui la succesului acesteia.
/rincipiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
5. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital4
7. Dorelarea, ntr$o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei4
9. /reocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale
n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite4
:. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
&biectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
5. Dreterea eficienei i eficacitii personalului +sporirea productivitii,4
7. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste4
9. Dreterea satisfaciei n munc a anga)ailor4
:. Dreterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i sc(imbare a organizaiei.

*"$C+II)( 1A$A#(1($")"I !(S"!S()O! "1A$(

1ana-ementul resurselor umane este un proces care const n e"ercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
Figura nr. &, - Functiile *R-
!n centrul sc(emei se afl influen/ele e;terne: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele,
conte"tul cultural +inclusiv filozofia i practicile manageriale,, con)unctura economic, care au un
impact important asupra mana$gementului resurselor umane. Dercurile din e"terior reprezint flu"ul
principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASI#"!A!(A !(S"!S()O! "1A$(
*unc/ia de asi-urare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. lanificarea re"ur"elor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii.
!ntrebarea c(eie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie,
att n prezent ct i n viitorF
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n ob/inerea:
? oamenilor potrivii
? n numrul necesar
? cu cunotinele, abilitile i e"periena necesare
? n posturile potrivite
? la locul i timpul potrivit
? cu un cost adecvat.
Figura nr. &. - Planificarea resurselor umane
2. /ecrutarea !i "elecia sunt activiti complementare n procesul anga)rii de personal.
? Recrutarea : se refer la procesul confirmrii nevoii de a anga)a personal nou, localizrii si
atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite4
? %elecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile
i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
circumscrise anumitor posturi.
*azele acestei activiti sunt urmtoarele:
a. %efinirea postului care se concretizeaz ntr$o descriere de post n care sunt prezentate
detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor
cerine i a profilului candidatului ideal.
b. )tragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau e"tern organizaiei. Recrutarea
e"tern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a
personalului +aa numitele (ead$(unters,, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass
media, pe baza recomandrilor fcute de anga)ai ai firmei.
c. (elecia. Dandidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae +D*,, o scrisoare de
motivare +de intenie, i scrisori de recomandare. D*$ul poate fi n format liber sau standardizat, iar
scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei
e"pertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru
firm poate fi invitat:
$ la un interviu +prin telefon sau fa n fa, dup care pot avea loc teste +medicale, de aptitudini, de
inteligen, profesionale etc.,. .ulte companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate
pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. -nul dintre cele mai
cunoscute i utilizate astfel de teste este .K0> +.2ers Kriggs 02pe >ndicator,4
$ la o serie de interviuri +cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general,.
!n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii +0abelul nr. 9@,: abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat
spre rezolvarea de probleme +interviu situaional,, abordarea care vizeaz crearea unui climat
stresant. !n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
1abelul nr. <4
0tructura interviului

/aza Obiective Activit"$i
De&#/i!ere
Rela+area
#an!i!atuluiD
&ta,ilirea unui raport
#u a#e&ta
- &aluta'i #an!i!atul utiliz$n! numele &%u
- prezenta'i-v%
- e+pli#a'i &#opul interviului
- prezenta'i elementele #are vor permite
atinerea &#opului (i veri)i#a'i
0n'eleerea lor !e #%tre #an!i!at
Derulare
Cole#tarea !e
in)orma'ii
- pune'i 0ntre,%ri re)eritoare la ,iora)ieD
#ompeten'e relevante pentru po&tD
a&pe#te !in C:
- a&#ulta'i
- r%&pun!e'i la 0ntre,%ri
-n#/eiere -n#/eierea interviului
(i #on)irmarea
- rezuma'i a&pe#tele !i&#utate
a#'iunilor viitoare
- veri)i#a'i !a#% #an!i!atul mai !ore(te &%
pun% 0ntre,%ri &uplimentare
- pre#iza'i #e urmeaz% &% &e 0nt$mple (i
#$n!


/rintre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca
metod de selecie se numr:
5. >nterviurile structurate ofer o mai mare siguran.
7. >nterviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.
9. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce
cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
:. !nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de
obicei.
;. >nteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
<. >ntervievatorii pot e"plica de ce un candidat d impresia c va fi un anga)at nesatisfctor,
dar nu i de ce ar putea fi un anga)at satisfctor.
G. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n )udecarea candidatului, iar
acest lucru depinde de e"periena intervievatorului.
H. >ntervievatul este evaluat ntr$un grad e"trem atunci cnd este precedat de un candidat cu
valoare opus.
I. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de
selecie.
5@. A$i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate
pe prima impresie i observarea comportamentului.
55. Daracteristicile personale ale intervievatorului influen$eaz comportamentul celui intervievat.
57. >ntervievatorii cu e"perien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o e"perien
ndelungat.
Dum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii
bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. -nii candidai cu pregtire te(nic bun se pot
descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie
nepotrivit. Dercetrile arat c e"periena intervievatorului i permite acestuia s depeasc
aceti factori i s ia decizii corecte.
Dandidaii se pot atepta la ntrebri de genul e tii despre industria n care i desfoar
acti$itatea compania,4 e contribuie poi aduce la atingerea obiecti$elor organizaiei,7 u ce
probleme crezi c se $a confrunta compania n urmtorii ani, e punte forte i ce punte slabi ai,
"ti satisfcut de cariera ta de p*n acum, e situaie de criz ai nt*mpinat recent i cum ai
rezol$at-o, are sunt deciziile care i se par greu de luat, %e ce $rei s pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de munc, %e ce $rei s lucrezi la aceast companie,
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile +D*, teste, scrisori de recomandare, interviuri,, este
luat n final o decizie. #ste fcut o ofert de anga)are candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge. !n procesul de anga)are se ncearc armonizarea cerinelor postului cu
abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua
poziie.
(. 1ntegrarea anga2atilor E are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. >ncludem
aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
/entru integrarea personalului de e"ecuie se recurge la stabilirea unui g(id +mentor, tutor, n
persoana unui coleg mai e"perimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al
anga)atului care conine informaii referitoare la:
? prezentarea firmei
? condiii de munc
? proceduri disciplinare
? organizare sindical
? faciliti medicale, de transport, cantina
? politici de instruire
? salarizare
? parcursuri de carier etc.
/entru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului anga)at persoanelor c(eie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

,(%VO)A!(A !(S"!S()O! "1A$(

*unc/ia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea !i perfecionarea anga2ailor E are drept scop identificarea, aprecierea, i E prin
instruire planificat E facilitarea dezvoltrii competentelor c(eie care permit indivizilor s performeze
sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un anga)at a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se
permite s i actualizeze abilitile. /entru unii, accentul cade pe instruirea te(nic +persoana este
a)utat s i mbunteasc abilitile de folosire a ec(ipamentelor sau programelor te(nice,.
/entru alii, instruirea implic abiliti interpersonale +abilitatea de a munci cu alii, sau cognitive
+abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme,. Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este e"tinderea
viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru
dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
&biectivele formrii i perfecionrii anga)ailor sunt:
? a)utarea acestora n atingerea unui ma"im de performan n realizarea muncii lor4
? pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
6ormarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n
afara firmei, utilizndu$se o diversitate de metode i te(nici cum sunt:
? Rezolvarea de probleme
? %tudiile de caz
? /rezentrile
? Demonstraia
? 6ilmele i te(nica video
? Discuia n cadrul grupului
? #"erciii de lucru cu documente
? >nterpretarea de roluri
? Bocurile
? >ncidentele critice
? %imulrile
? !nvarea e"perienial out$door
/entru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
Figura nr. 3/ Planificarea instruirii
0ermenul de antrenorat (coac&ing) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri
munca sportivului, de a$i evalua performanele n timpul competiiei, de a$i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a$i reintroduce n )oc. /erformana este revizuit la sfritul
competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vec(i principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens
fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi c(ief coac(ing officer sau 8noAledge manager. &
form a sa este relaia mentor$discipol n cadrul creia un manager cu puin e"perien este dat n
gri)a unui manager e"perimentat, care are rolul de a$l instrui. !n unele situaii se apeleaz i la
furnizori e"terni ai unor astfel de servicii.
& form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr$o serie de posturi
pentru a cpta e"perien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. /ractica
uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor )ocuri de
rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Dei instruii practic prin roluri comportamentul
observat.
2. #%mini"trarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre
nevoile de evoluie n carier ale anga)ailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in
cadrul organizaiei. /resupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii
doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
/utem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

? .1 Cre(tereD )anteziiD e+plorare
16 .5 Intrarea 0n lumea mun#ii
16 .5 E!u#a'ia !e ,az%
17 2? Etapa !e 0n#eput a #arierei
.5 [ Etapa !e miAlo# a #arierei
25 45 Criza !e miAlo# a #arierei
4? [ Etapa !e )inal a #arierei
5? [ De#linD pen&ionare
Dintre &trateiile utilizate pentru a!mini&trarea #arierelor enumer%m3
? Drearea de oportuniti prin pregtire profesional4
? #"tinderea i mbogirea coninutului muncii4
? &ferirea de consiliere n domeniul carierei 4
? &rganizarea unor centre de evaluare i dezvoltare 4
? &rganizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
(. )ezvoltarea organizaional E are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i a)utorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce sc(imbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune e"istena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de
a face fa ritmului accelerat al sc(imbrilor.

U5V D. 0orrington, 3. 1all, /ersonnel .anagement, #diia a 9$a, /rentice 1all, 5II;
1OIVA!(A !(S"!S()O! "1A$(
*unc/ia de motivare are drept scop stimularea anga)ailor n obinerea de performane. #a ncepe
cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c te(nicile motivaionale trebuie s se adapteze
la nevoile fiecrui individ. Duprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea
anga)ailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
.otivaia individual este ma"im atunci cnd subordonatul este contient de propria sa
competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De
aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. !n acest sens se
recomand parcurgerea urmtoarelor ; etape:
a $ analiza teoriilor motivaionale4
b $ studierea obiectivelor strategice ale firmei4
c $ elaborarea variatelor de strategii motivaionale4
d $ realizarea de consultri la toate nivelele manage$mentului precum i ntre management i
subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei care va fi implementat4
e $ aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.
3iteratura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia +se studiaz
aprofundat n cursurile de management al resurselor umane E trimiterile n nota de subsol se refer
la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor,:
? teoria ierar(iei nevoilor +A. 1. .asloA,U7V
? modelul modificat al ierar(iei nevoilor +D. /. Alderfer,U9V
? teoria motivatori $ igienizatori +6. 1erzberg,U:V
? modelul realizrii nevoilor +D. D. .c Dlelland,U;V
? teoria ateptrilor +*. 1. *room,U<V
? modelul ateptrilor +3. C. /orter i #. #. 3aAler,UGV
? teoria ec(itii +B. %. Adams,UHV
? teoria stabilirii obiectivelor +#. A. 3oc8e,UIV
? modelul ranforsrii +K. 6. %8inner,U5@V
? teoria atribuirii +6. 1eider,U55V
1. 3valuarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor anga)atilor4
#valuarea performanelor este necesar din dou motive principale:
5. /ermite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le
remedieze.
7. #valueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaii.
#valuarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar
managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor4
? !mbuntirea performanelor
? /lanificarea resurselor umane
? %alarizare
? /romovare
? /erfecionare
/entru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:
? Driteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor4
? %tandardele de performan trebuie comunicate +n scris, anaga)ailor4
? #ste necesar s e"iste un sistem de apel pentru cazurile n care anga)aii nu sunt de acord
cu rezultatele evalurii4
? #valurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al anga)atului.
5eto%e %e evaluare
a. =nter$iul de e$aluare
6iecare ef ierar(ic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare
+vezi Ane"a 5, la finalul capitolului,.
b. entrul de e$aluare
-n centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple te(nici de evaluare pentru o varitate
de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. .etoda are urmatoarele elemente caracteristice
:
5. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii
predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv4
7. metoda utilizeaz multiple instrumente i te(nici de evaluare : interviuri, teste, simulri4
9. e"ercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt
adesea simulari partiale ale continutului postului4
:. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit
post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia4
;. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierar(ice superioare4
<. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.
#"ercitii de evaluare :
a, (;erci/iile <in : bas=et sunt e"erciiile individuale cele mai utilizate. /articipantului i se da un cos
cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite
situaii E problema i s ia o serie de decizii ntr$un interval de timp limitat.
b, >ocurile de mana-ement i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei
si sunt utile ca e"erciii de simulare. Dandidatilor li se poate cere, spre e"emplu, s elaboreze
mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici
pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c, Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
#valuatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru
preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.
d, ,iscu/ii libere n -rup. #"ist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite.
/articipanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme )ucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu$li$se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin.
e, (;erci/ii de identificare a faptelor. /articipantului i se d o informaie general, ca de e"emplu
faptul c un anumit anga)at a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului +care e bine informat
n aceast problem, trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f, (;erci/ii de realizare i prezentare a unor analize. /articipantului i se furnizeaz informaii
comple"e pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele
realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g, Simulri de interviuri. Dandidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de
superior ierar(ic. &ponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
#"emplu de program tip centru de evaluare:
1(O,(
CRI-ERII
In ; ba#Fet
H interviu
Realizarea %i
rezentarea unor
analize H di#cu$ii
libere in gru
0imul"ri de
interviuri
Interviu bazat pe
criterii
comportamentale
?cu un psi@olo-A
(;erci/ii de
identificare
a faptelor
- Plani)i#are (i
oranizare
+ +
- Deleare +
- Analiza
pro,lemelor
+ + + +
- Rationament + + + +
- Per&ua&iune + +
- A&#ultare + +
- *le+i,ilitate + +
- Cooperare +
- Rezi&tenta la
&tre&&
+ + + +
- Motivatie + +
- Initiativa + + +
TIMP ./ 1/ 2?min 1/ 1/

'!O#!A1
'ro-ram %iua 7
@H.9@ a.m. /rimirea candidailor, introducere general
@I.@@ a.m.
/articipanii se pregtesc pentru e"erciiul
in $ bas8et
55.@@ a.m.
/articipanii completeaz formularul de
evaluare pentru in $ bas8et
55.5; a.m.
/articipanii se pregtesc pentru e"erciiul
de realizare i prezentare a unor analize
#valuatorii se pregtesc pentru interviul in $
bas8et +>K,
57.9@ p.m. %ervirea mesei de pranz
5.5; p.m.
/articipantul 5 e intervievat pentru >K de
ec(ipa AK
/articipantul 9 e intervievat pentru >K de
ec(ipa DD
/articipantul ; e intervievat pentru >K de
ec(ipa #6
/articipantul G e intervievat pentru >K de
ec(ipa =1
/articipantul I e intervievat pentru >K de
ec(ipa >B
/articipantul 7 e intervievat de psi(ologul T
/articipantul H e intervievat de psi(ologul S
7.5; p.m.
/articipantul : e intervievat de psi(ologul T
/articipantul G e intervievat de psi(ologul S
9.5; p.m.
/articipantul 9 e intervievat de psi(ologul T
/articipantul 7 e intervievat pentru >K de
ec(ipa KA
/articipantul : e intervievat pentru >K de
ec(ipa DD
/articipantul < e intervievat pentru >K de
ec(ipa 6#
/articipantul H e intervievat pentru >K de
ec(ipa 1=
:.@@ p.m.
/articipantul 5 se pregateste pentru discutia
in grup
:.7@ p.m. /articipantul 5 e intervievat de psi(ologul T
;.@@ p.m.
/articipanii 7 $ I se pregtesc pentru
discuia n grup
;.7@ p.m.
/articipanii 5 $ : prezinta analizele i
conduc discuia n grup
#valuatori AK i >B
/articipanii ; $ I prezint analizele i
conduc discuia n grup
#valuatori DD, #6 si =1
'ro-ram %iua B
@H.9@ a.m. /articipantul 7 susine simularea de interviu
cu ec(ipa =1
/articipantul : susine simularea de interviu
cu ec(ipa >B
/articipantul < susine simularea de interviu
cu ec(ipa AK
/articipantul H susine simularea de interviu
cu ec(ipa DD
/articipantul ; e intervievat de psi(ologul T
@I.9@ a.m.
/articipantul 5 susine simularea de interviu
cu ec(ipa 1=
/articipantul 9 susine simularea de interviu
cu ec(ipa B>
/articipantul ; susine simularea de interviu
cu ec(ipa KA
/articipantul G susine simularea de interviu
cu ec(ipa DD
/articipantul I susine simularea de interviu
cu ec(ipa 6#
/articipantul < e intervievat de psi(ologul T
5@.9@ a.m.
/articipantul 7 rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa #6
/articipantul : rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa =1
/articipantul < rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa >B
/articipantul H rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa AK
/articipantul I e intervievat de psi(ologul T
55.9@ a.m.
/articipantul 5 rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa 6#
/articipantul 9 rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa 1=
/articipantul ; rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa B>
/articipantul G rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa KA
/articipantul I rezolv e"erciiul de
identificare a faptelor cu ec(ipa DD
57.:; p.m. %ervirea mesei de pranz
9.@@ p.m.
#valuatorii se ntlnesc pentru a realiza
evaluarea final
H.@@ p.m. >nc(idere
Dercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele
de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar anga)aii
nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.
.otivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt
urmtoarele:
5. 3ipsa de feedbac8, revizuire i spri)in coerente. /entru mbuntirea performanelor, aceste
lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an.
7. .anagerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
9. Derina de a face evaluri provoac an"ietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct
mai repede i fr dureri cu putin.
:. .anagerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde
feedbac8, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
9. /ecompen"area anga2ailor : are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
nonfinanciare consistente, ec(itabile i motivante4
Figura nr. (2 /ecompen"area anga2ailor
%alarizarea este componenta central a sistemului de recompense. %alariile acordate trebuie s fie
corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca
ritm, n urma creterii productivitii.
/rincipiile sistemelor de salarizare:
? %alariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin
mecanismele pieei4
? /rincipiul negocierii salariilor4
? /rincipiul salariilor minime4
? /rincipiul la munc egal, salariu egal4
? /rincipiul liberalizrii salariilor4
? %alarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc4
? Daracterul confidenial al salariului.
%isteme de salarizare:
? Dup rezultate +n acord,4
? Dup timpul lucrat +n regie,4
? !n funcie de randamentul individual sau colectiv4
? %isteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii
randamentului.
6ormele de salarizare folosite n Romnia sunt:
a. salarizarea n regie 4
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv 4
c. salarizarea n acord indirect 4
d. salarizarea prin cote procentuale 4
e. salariul de merit i premii.
1otivarea nonfinanciar include ac/iuni cum sunt:
? construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute +lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in ec(ipamentul de lucru,4
? asigurarea unor finaluri de cariera constructive4
? multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a
solicita intregul potenial productiv al anga)atilor4
? nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc4
? organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la
potentarea cooperrii.
(. #naliza6 proiectarea !i reproiectarea po"turilor : are drept scop definirea modului n care
obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul
posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i
realizarea unor corecii necesare periodice.

1($+I$(!(A !(S"!S()O! "1A$(

*unc/ia de men/inere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de anga)ai ca
necesare pentru a$i determina s rmn n cadrul organizaiei. Duprinde urmtoarele activiti:
1. )i"ciplina6 "ecuritate6 "ntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie
a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc +diminuarea oboselii, programe de
dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile anga)ailor i cele ale organizaiei etc.,
2. +on"ilierea anga2ailor !i managementul "tre"ului const n prestarea unor servicii pentru
anga)ai, consilierea lor n diferite domenii E inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
!n organizaii e"ist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii anga)ailor, indiferent
de nivelul ierar(ic la care acetia activeaz. %tresul este rspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente e"terne ce solicit individului
un efort psi(ic iJsau fizic deosebit. %tresul poate fi att pozitiv +eustres, ct i negativ +distres,. 'u
ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. 6ilozoful grec #pictet spunea c
oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
.anagementul stresului const n:
a. >dentificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:
$ modificarea responsabilitilor individuale +reducerea sau sporirea lor,4
$ creterea autonomiei n realizarea sarcinilor4
$ stabilirea de comun acord a obiectivelor anga)atului4
$ oferirea unei instruiri adecvate +e"emplu: n domeniului te(nicilor de management al
timpului,4
$ permiterea adoptrii unui program fle"ibil4
$ oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale4
$ mbuntirea condiiilor de munc4
$ mutarea anga)atului4
$ asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive +'ota bene: .ulte firme )aponeze insist
ca anga)aii lor s fac e"erciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr$un mod organizat,.
b. A)utarea anga)ailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:
$ oferirea de servicii de consiliere4
$ organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului4
$ sport i activiti sociale4
$ instruirea n domeniul te(nicilor de rela"are4
$ asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odi(n adecvate.
Donsilierea anga)ailor const, n esen, ntr$o discuie +o serie de discuii, ntre persoana care are
nevoie de a)utor +clientul, i o alt persoan care stpnete te(nicile de consiliere. .anagerii ar
trebui s cunoasc astfel de te(nici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele
subordonailor i s obin rezultate ma"ime cu a)utorul acestora.
Donsilierea este un proces care a)ut clientul s:
5, identifice problema4
7, s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile4
9, s e"ploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
& ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: <Cine realizeaz
mana-ementul resurselor umaneC. !n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse
umane +economiti, sociologi, psi(ologi, un rol e"trem de important revine managerilor de la toate
nivelele ierar(ice, de la managerii de vrf la efii de ec(ip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz
direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu
spi)inul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.
.ntrebri recapitulative

5. Dare sunt funciile managementului resurselor umaneF
7. Dum se realizeaz planificarea resurselor umaneF
9. De activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umaneF
:. De nelegei prin dezvoltare organizaionalF
;. Dare este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umaneF
<. Dum se realizeaz recrutarea E selecia resurselor umaneF
G. Dare sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluareF
H. !n ce const motivarea nonfinanciarF
I. De este i cum se realizeaz managementul stressuluiF
5@. !n ce const analiza managementului resurselor umaneF

Ane;a 7
6ormulare pentru realizarea interviului de evaluare

7. ,escrierea postului

>nterviul ncepe prin compararea ntr$o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de
titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierar(ic, favoriznd o clarificare a atribuiilor, sarcinilor
i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie de modificrile survenite n
mediu.

*I$A)I&+I
Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv +productivitate,
cifra de afaceri, etc.,
SA!CI$I '!I$CI'A)(
%unt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru indeplinirea
finalitatilor postului.
C"$O2I$( 2I CO1'(($+( $(C(SA!(
'otai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod
ideal.

B. Bilan/ul activit/ii

(V($I1($( I1'O!A$( A)( A$")"I
%unt situaiile e"ceptionale cu care s$a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot
e"plica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate.
*I$A)I&+I +rezultate obinute E analize i comentarii,
#ste important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii obiectivelor.
SA!CI$I '!I$CI'A)( +rezultate obinute E analize i comentarii,
#ste important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia
rezultatele obinute +legate de principalele sarcini,.
SI$(%A ACIVIAII
Donst n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n
elaborarea noilor obiective.

D. Bilan/ personal

I. C!I(!II
.surarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat.
/rezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:
a, +apaciti profe"ionale
O!#A$I%A!(
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale ale postului, de
a$i organiza i gestiona timpul.
.surare : $ planificarea i utilizarea timpului
$ respectarea termenelor
$ timp pierdut sau lucrari inutile e"ecutate
$(#OCI(!(
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii.
.surare : $ frecvena solicitrii de interventii
$ eecuri comerciale
C"$O2I$+( (3$IC(
/oseda cunostintele profesionale necesare e"ercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. %e tine la
curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
.surare : $ cererea de sfaturi te(nice
$ numar de interventii de spri)in necesare
S'I!I A$A)IIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
.surare : $ frecvena erorilor de apreciere
$ situaii dificile la care nu a fcut fa
b, +apaciti manageriale
A$!($A!(A (C3I'(I
Aptitudinea de a favoriza lucrul n ec(ip, comunicarea i crearea unei ambiane psi(ologice
pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a$i dinamiza colaboratorii.
.surare : $ rezultate obinute de colaboratori
$ numr de conflicte n cadrul ec(ipei

I$*O!1A!(
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a
organiza i conduce sedintele.
.surare : $ numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori
,()(#A!( 2I 1OIVA!(
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv
coninutul muncii acestora.
.surare : $ organizarea i eficacitatea ec(ipei
$ interviuri anuale realizate
$ evoluia personal a colaboratorilor
c, +aliti umane
I1')ICA!( 2I !(S'O$SABI)IA(
Aptitudinea de ine seama de constrngerile e"istente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod
)ust libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur anumite probleme.
.surare : $ frecvena solicitrilor de intervenii
$ frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului,
serviciului, formaiei de lucru
S'I!I ,( (C3I'& 2I CO1"$ICA!(
Dalitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor ec(ipe de lucru.
.surare : $ numrul i natura conflictelor
$ starea de spirit general
$ participarea la viaa de ec(ip
A"O$O1I( : I$I+IAIV&
Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce$i revin.
.surare : $ numrul problemelor rezolvate singur
$ sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
$ frecvena acordrii de asistena colaboratorilor
II. SI$(%A BI)A$+")"I '(!SO$A)
#videnierea punctelor forte i acelor slabe.

E. Bilan/ de ansamblu

Duprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul trecut.
Alegei una din urmtoarele definiii :
A
/erformante e"cepionale, net deasupra cerinelor
postului din numeroase puncte de vedere
K
0oate dimensiunile eseniale ale funciei sunt
stpnite n mod satisfctor
D
/ostul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele
ameliorri
D
>ntampin dificulti n mai multe aspecte ale
postului
#
Rezultate net insuficiente care trebuie rapid
ameliorate

8. 'lan de ac/iune pentru anul urmtor

OBI(CIV( )(#A( ,( ACIVI&+I
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau principalele
activiti.
OBI(CIV( )(#A( ,( A'I",I$I)( '(!SO$A)(
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.

F. (;emplar adresat compartimentului !esurse "mane

AS'I!A+II )(#A( ,( CA!I(!&
Dolaboratorul i e"prim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care
superiorul ierar(ic poate aduga comentariile sale.
1OBI)IA(
5. 6uncional
#ste vorba despre identificarea posibilitilor de sc(imbare a funciei, meseriei, specializrii
7. =eografic
'otai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FO/5#/3
/recizai nevoile de formare i indicai obiectivele.

U7V A. 1. .asloA, A 0(eor2 of 1uman .otivation, /s2c(ological RevieA, iulie 5I:94 .otivation and /ersonalit2,
#diia a 9$a, 1arper W RoA, 5IHG
U9V D. /. Alderfer, #"istence, Relatedness and =roAt(, Dollier .acmillan, 5IG7
U:V 6. 1erzberg, K. .ansner, K. K. %2nderman, 0(e .otivation at Cor8, D(apman and 1all, 5I;I
U;V D. D. .c Dlelland, 0(e Ac(ieving %ocietz, *an 'ostrand Rein(old, 5IG5
U<V *. 1. *room, Cor8 and .otivation, Cile2, 5I<:
UGV 3. C. /orter, #. #. 3aAler, .anagerial Attitudes and /erformance, >rAin, 5I<H
UHV B. %. Adams, 0oAard an -nderstanding of #Xuit2, Bournal of Abnormal and %ocial /s2c(olog2, noiembrie 5I<9
UIV #. A. 3oc8e, 0oAards a 0(eor2 of 0as8 .otivation and >ncentives, &rganizational Ke(avior and 1uman
/erformance, vol. 9, 5I<H
U5@V K. 6. %8inner citat de C. D. 1ammer, Reinforcement 0(eor2 and Dontingenc2 .anagement in &rganizational
%ettings, Bo(n Cile2 and %ons, 5IG:
U55V 6. 1eider, 0(e /s2c(olog2 of >nterpersonal Relations, Bo(n Cile2 and %ons, 5I;H
Management %i marFeting
Obiective
* !nelegerea importanei mar8etingului n lumea actual a afacerilor i legtura sa intrinsec cu
managementul
* Dunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de mar8eting
* >dentificarea contribuiei mar8etingului la crearea utilitii
* Dunoaterea funciilor mar8etingului
* Descrierea funciunii de mar8eting a firmei
* !nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia
* Dunoaterea semnificaiei conceptului de management al mar8etingului
* >dentificarea politicilor i strategiilor de mar8eting
Donsiderat de muli specialiti drept o funcie a managementului, mar8etingul a devenit o disciplin
de sine stttoare, dar se afl ntr$o strns relaie cu managementul. .ar8etingul reprezint att
un concept, ct i un proces. .ediul actual de afaceri impune conducerii oricrei firme
desfurarea n condiii ct mai bune a activitii de mar8eting. De aceea, managementul
mar8etingului )oac un rol esenial n obinerea avanta)ului competitiv de ctre orice ntreprindere.
%uccesul n afaceri al oricrei ntreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile
consumatorilor i de a oferi produse iJsau servicii care s le satisfac. /entru ntreprindere,
rezultatele e"ist numai n e"terior, n timp ce n interiorul su nu e"ist dect costuri. !n opinia lui /.
Druc8er, rezultatul unei ntreprinderi este un client satisfcut U5V. De e"emplu, n declaraia de
intenie oficial a companiei /rocter W =amble se precizeaz urmtoarele: *om oferi produse de o
calitate i valoare superioar, ce vor mbunti viaa consumatorilor din toat lumea. Da rezultat,
consumatorii ne vor rsplti cu vnzri sporite i creteri ale profitului.... & dat cu apariia unei noi
generaii, nevoile consumatorilor se sc(imb. Astfel, un produs des ntlnit astzi precum telefonul
celular era necunoscut generaiei anilor 5I<@.
/e msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 5IG@, piaa vnztorului a devenit o pia a
cumprtorului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Dlientul$rege
a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi pentru servirea sa la standarde ct mai nalte
de performan a nceput s fie din ce n ce mai dur. !ntr$adevr, clientul este cel care alege, cel
care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme, cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De
mai multe decenii, satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de activitile de
vnzri i de mar8eting ale ntreprinderii, ci influeneaz toate activitile acesteia. De aceea,
numeroase ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce dup client. !n acest
sens, un fost preedinte al companiei 6ord .otors, D. 3. /etersen, afirma: Dac noi nu suntem
condui de clieni, nici mainile noastre nu vor fi, iar conducerea corporaiei /epsi Dola considera
c ...dac suntei total orientai spre client i oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul
vine de la sine.U7V
Donsiderat de unii specialiti drept funcie a managementului, iar de alii o disciplin de sine
stttoare, mar8etingul )oac un rol important n lumea afacerilor. Donform definiiei Asociaiei
Americane de .ar8eting +A.A,, mar'etingul este procesul de planificare i de e"ecutare a
activitilor de concepere, stabilire a preului, promovare i distribuire a ideilor, produselor i
serviciilor n scopul crerii i meninerii unor relaii care s satisfac obiectivele individuale i
organizaionale.
1ar=etin-ul este:
5. un concept E o atitudine economico$social orientat spre client4
7. un proces E o serie de decizii strategice asupra modalitii optime de a satisface clientul.
onceptul de mar'eting reprezint o atitudineJorientare a ntreprinderiiJfirmei ce aeaz
consumatorul n centrul procesului su decizional. !n cadrul unei cuvntri susinut n anul 5I;7,
preedintele corporaiei americane =eneral #lectric a e"plicat ideile de baz ale conceptului de
mar8eting i a propus ca mar8etingul s devin o funcie important la nivelul companiei, afirmnd:
'u suntem mulumii dac dumneavoastr nu suntei satisfcui.
Donceptul de mar8eting are la baz urmtoarele trei principii fundamentaleU9V:
5, ntreprindereaJfirma e"ist pentru a identifica i a satisface nevoile consumatorilor si4
7, satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat depus de toate
compartimenteleJdepartamentele ntreprinderiiJ firmei4
9, firma trebuie s$i focalizeze eforturile spre obinerea succesului pe termen lung.
/rin urmare, conceptul de mar8eting subliniaz importana a trei trsturi c(eie care ar trebui s se
afle la baza activitii oricrei ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia,
respectiv:
>. orientarea spre client4
>>. efortul integrat4
>>>. focalizarea scopurilor.
;rocesul de mar'eting este cel care ofer modalitile precise prin care se poate ctiga ncrederea
clienilor. /rocesul de mar8eting implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se
materializeaz noua orientare a firmei, precum:
$ investigarea pieei i a consumului4
$ testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor4
$ activiti promoionale4
$ urmrirea comportrii produselor n consum etc.
.ar8etingul reprezint o activitate comple", ce afecteaz viaa tuturor oamenilor, cci mar8etingul
este pretutindeni n )urul nostru. 3a urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client .
!n esen, prin mar8eting se creeaz utilitate. sub mai multe forme, respectiv cele legate de form,
de loc, de timp, de posesie i de informaie. .ai ales n zilele noastre, n era te(nologiei
informaionale i telecomunicaionale +>0W0,, utilitatea legat de informaie este e"trem de
important.
De$a lungul e"istenei sale de peste un secol, mar8etingul a parcurs mai multe etape. %pecialitii
din domeniul mar8etingului au identificat patru ereJepoci +tabelul nr. 99,.

1abelul nr. <<
3rele mar.etingului
$r.
crt.
(ra *ocalizarea filosofiei de afaceri
5. produciei +5I@@$5I7:, pe eficiena procesului de producie: -n produs bun se vinde singur.
7. vnzrii +5I7;$5I;@,
pe vnzarea produselor e"istente: *nzarea i publicitatea creativ vor
nvinge rezistena consumatorilor i i vor convinge s cumpere.
9.
mar8etingului +5I;5$
5II@,
pe nevoile consumatorilor: Donsumatorul este rege Y =sete o nevoie
i satisface$o.
:.
mar8etingului relaional
+din 5II@ pn n
prezent,
pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu furnizorii: Relaiile pe
termen lung conduc la succes.
!n opinia lui /(. LotlerU:V, e"ist ; orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza activitile
lor de mar8eting. Aceste orientri corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum
urmeaz:
a, orientarea spre producie4
b, orientarea spre produs4
c, orientarea spre $*nzri4
d, orientarea de mar'eting4
e, orientarea de mar'eting societal +tabelul nr. 9:,.
3a rndul su, 1. .effert identific < etape ale dezvoltrii activitii de mar8eting +tabelul nr. 9;,. !n
practic, se ntlnete, nu de puine ori, confuzia dintre mar8eting i vnzri. & posibil analiz
comparativ a orientrilor spre vnzri i spre mar8eting este sintetizat n tabelul nr. 9<.
1abelul nr. <>
3tapele %ezvoltrii activitii %e mar.eting 'n viziunea lui h. 7otler
$r.
crt.
Orientarea Con/inut
5. spre
producie
E susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate prin
disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se
concentreze asupra mbuntirii eficienei produciei i distribuiei4
E reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce urmrete
optimizarea folosirii factorilor de producie n interiorul ntreprinderii pentru
obinerea ma"imului de rezultate economice +produse sau servicii,, n condiiile
unui nivel determinat al costurilor totale4
E este util atunci cnd:
a, cererea pentru un anumit produsJserviciu depete oferta, fiind necesar
creterea produciei4
b, costul produsului J serviciului este prea mare, fiind necesar creterea
productivitii pentru a$l reduce4
$ s$a dezvoltat n condiiile e"istenei unei piee a vnztorului4
$ prezint unele dezavanta)e, precum:
5, depersonalizarea activitii4
7, calitatea sczut a produselor J serviciilor oferite
7.
spre
produs
E susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai bun
calitate, cele mai bune performane sau care au caracteristici noi, astfel nct
conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a
produsului J serviciului4
E presupune c un client preuiete produsele bine realizate i apreciaz calitatea i
performanele acestora4
E prezint unele dezavanta)e, precum:
5, genereaz obsesia conducerii firmei fa de te(nologie4
7, conduce la aa$numita miopie de mar8eting, adic la o concentrare a firmei
asupra produsului Jserviciului n detrimentul nevoilor consumatorului
9. spre
vnzri
E se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra suficiente
produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o politic agresiv de vnzare i
promovare a produselor4
E reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i
concentreaz eforturile asupra metodelor i te(nicilor de stimulare a desfacerilor,
accentund avanta)ele propriei oferte fa de cea a concurenilor4
E este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a cumprtorului4
E i gsete aplicabilitate:
a, n cazul bunurilor fr cutare4
b, atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie$ obiectivul lor este s vnd
ceea ce produc i nu s produc ceea ce dorete piaa4
c, atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe termen scurt
+profituri prin vnzri imediate,4
E prezint unele dezavanta)e, precum:
5, pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va plcea produsul
pe care a fost convins s$l cumpere, iar dac nu i va plcea, el nu se va
plnge &ficiuluiJAutoritii pentru /rotecia Donsumatorului sau prietenilor si4
7, orienteaz eforturile firmei pe termen scurt4
9, ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre e"terior, pornind de la firm
i concentrndu$se pe nevoile acesteia
:.
de
mar8eting
E consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea nevoilor i
dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea acestora ntr$un mod mai eficient
i mai operativ dect concurena4
E reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i propune
studierea nevoilor i preferinelor consumatorilor, pentru a$i orienta structura i
nivelul calitativ al fabricaiei i desfacerilor n concordan cu e"igenele pieei4
E ofer o perspectiv dinspre e"terior ctre interior, pornind de la o pia$int bine
definit i concentrndu$se asupra nevoilor consumatorilor$ firmele produc ceea ce
doresc consumatorii, grupai n segmente de pia4
E se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv:
5, piaa$int4
7, nevoile consumatorilor4
9, mar8etingul integrat4
:, rentabilitate4
E are de depit urmtoarele trei obstacole ma)ore pentru a fi implementat n cadrul
firmei:
a, rezistena organizat4
b, ritmul lent al nvrii4
c, tendina de a uita repede
;. de
mar8eting
social
+societal,
E susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i interesele pieelor$
int i de a oferi satisfacie ateptat ntr$un mod mai eficient dect concurena,
astfel nct s menin sau s sporeasc bunstarea consuma$torilor i a
societii4
E reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie drept sarcin
principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor unei piee$int pentru
satisfacerea mai eficient a acestora dect concurena, dar ntr$o manier n care
s fie prote)at att consumatorul, ct i mediul ambiant4
E se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv:
5, profiturile firmei4
7, interesul public + interesul societii ,4
9, satisfacerea dorinelor consumatorilor4
E lrgete numrul participanilor la activitatea de mar8eting i ia n considerare
efectele sale pe termen lung
1abelul nr. <?
3tapele %ezvoltrii activitii %e mar.eting 'n viziunea lui 8. 5effertU;V
$r. crt. Orientarea Concentrarea con/inutului mar=etin-ului asupra:
5. spre distribuie ntreprinderii
7. spre consum consumatorului
9. spre comer comerului
:. spre concuren concurenilor
;. spre mediu mediului ncon)urtor
<. relaional cadrului relaional

1abelul nr. <3
+omparaie 'ntre orientarea "pre v$nzri !i orientarea %e mar.eting
(lement de
compara/ie
Orientare spre v0nzri Orientare de mar=etin-
/unct de plecare firmaJntreprinderea piaa
Doncentrare produse e"istente nevoile consumatorilor
.i)loace vnzare i promovare mar8eting integrat
&biectiv de atins profit prin vnzri
profit prin satisfacerea
consumatorului
& conducere performant a activitii de mar8eting presupune identificarea i cunoaterea funciilor
mar8etingului. Activitile legate de a)ungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt
considerate drept funcii ale mar'etingului. !n viziunea colii romneti de mar8eting, funciile
mar8etingului pot fi grupate dup cum urmeazU<V:
a, investigarea pieei, a necesitilor de consum E funcie premis4
b, conectarea dinamic a firmei la mediul economico$social E funcie mijloc4
c, satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum E funcie obiecti$4
d, ma"imizarea eficienei economice E funcie obiecti$.
3a rndul lor, D(. 6. /(illips i D. B. DuncanUGV realizeaz urmtoarea tipologie a funciilor
mar8etingului:
>, funcii implicnd transferul titlului de proprietate: cumprarea, vnzarea4
>>, funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitareaJ stocarea4
>>>, funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i dozarea, finanarea,
asumarea riscului.
Funciunea %e mar.eting a firmei are rolul de a prospecta piaa i de a proiecta eforturile firmei
astfel nct aceasta s obin ma"imizarea profitului, n condiiile satisfacerii ct mai complete a
cererii. %pre deosebire de funciunea comercial care are o valoare tactic, funciunea de mar8eting
a firmei are o valoare strategic si se refer cu consecven la viitor. 6unciunea de mar8eting
reunete un evantai de activiti, dintre care se pot evidenia urmtoarele:
$ elaborarea de studii de pia4
$ animarea forelor de vnzare4
$ realizarea promovrii produselor4
$ determinarea sistemului optim de distribuie4
$ identificarea unor modaliti competitive de plat4
$ realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de public etc.
6unciunii de mar8eting i revine un rol decisiv n elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii prin
fundamentarea programelor de aciune n ceea ce privete politicile de produs, pre, distribuie i
promovare. !n concluzie, funciunea de mar8eting este cea care reunete ansamblul metodelor i
te(nicilor de adaptare i anticipare la constrngerile i oportunitile pieei.
/lecnd de la afirmaia conform creia mediul de mar'eting al firmei cuprinde oportuniti i
prime)diiUHV, nseamn c rezultatele activitii ntreprinderii depind de:
a, msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului su4
b, capacitatea sa de a fructifica oportunitile i de a evita prime)diile pe care le ntlnete.
#naliza me%iului trebuie " fie punctul %e plecare al managementului oricrei activiti %e
mar.eting %eoarece "chimbrile %e me%iu 9at$t interne6 c$t !i e&terne:6 pot afecta
capacitatea firmei %e a crea !i a menine clieni profitabili.
.ediul e"tern al firmei cunoate urmtoarele trei forme de manifestareUIV:
P mediul stabil4
P mediul instabil4
P mediul turbulent +tabelul nr. 9G,.
1abelul nr. <@
Formele %e manife"tare ale me%iului e&tern
'r. crt.
6ormele de manifestare a
mediului e"tern
Daracteristici eseniale
5. .ediul stabil
$ modificri lente i uor previzibile ale componentelor
mediului4
$ conducerea firmei are puine probleme de adaptare
7. .ediul instabil
$ frecvente modificri ale ma)oritii componentelor
mediului4
$ conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv
9. .ediul turbulent
$ modificri brute i imprevizibile ale componentelor
mediului4
$ conducerea firmei este pus n faa unor probleme
dificile de adaptare sau c(iar de supravieuire a firmei
Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al firmei impune identificarea i buna
cunoatere a componentelor mediului de mar8eting al firmei. .ediul e"tern cuprinde dou
componente principale +tabelul nr. 9H,, respectiv:
5 micromediul. care include agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei4
5 macromediul, care include agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei.
.abelul nr' 2D
Componentele mediului e;tern al firmei
Nr. #rt. Componentele me!iului e+tern al )irmei
1. .icromediul firmei:
a, furnizorii de mrfuri 5 sunt reprezentai de diverse firmeJpersoane fizice care, n
baza unor relaii de vnzare$cumprare, asigur firmei resursele necesare de materii
prime, materiale, ec(ipamente, maini i utila)e etc. >nformaiile de care ntreprinderea
are nevoie, despre aceti ageni de mediu, se refer la:
$ dimensiunile i calitatea ofertei4
$ preurile practicate4
$ politicile comerciale utilizate4
$ localizarea geografic4
$ climatul intern +greve, starea de disciplin, etc.4
b, prestatorii de ser$icii 5 sunt reprezentai de firmeJpersoane particulare care
realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al
firmei, precum:
$ firmele de comer4
$ firmele de transport4
$ ageniile de publicitate4
$ bncile etc.4
c, furnizorii forei de munc 5 sunt reprezentai de:
$ unitile de nvmnt4
$ oficiile de for de munc4
$ persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc4
d, clienii$ ocup un loc central n tematica studiilor de mar8eting, ce sunt a"ate pe
cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum. !n
funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produseleJserviciile firmei, pot fi
grupai n:
$ consumatori4
$ utilizatori industriali4
$ firme distribuitoare4
$ agenii guvernamentale etc.4
e, concurenii E sunt reprezentai de firmeleJpersoanele particulare care E i disput
aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. #i se
deosebesc ntre ei prin:
$ rolul pe care$l )oac n raporturile cu clienii4
$ atitudinea fa de nouti4
$ formele de comunicare cu consumatorii4
$ stilul interveniei pe pia etc.,
putnd fi considerai drept:
$ lideri4
$ inovatori4
$ conservatori4
$ timizi4
f, organismele publice$ sunt categorii de public ce manifest un interes
efectivJpotenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a$i atinge obiectivele,
precum:
$ organismele financiare +bnci, societi de investiii,, ce influeneaz capacitatea
firmei de a obine fondurile necesare4
$ mi)loacele de informare n mas4
$ organele de stat +organe financiare, vamale, de )ustiie etc.,4
$ organele ceteneti +organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste etc.,4
$ organismele publice locale +rezidenii din vecintatea firmei,
organizaii obteti,4
$ marele public4
$ personalul propriu +muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al
firmei,.
..
.acromediul firmei:
a, mediul cultural E include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele sociale,
opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile interpersonale,
naionalism, tiin i te(nologie4
b, mediul te&nologic 5 se refer la gradul de dezvoltare tiinific i te(nologic la nivel
de societate, inclusiv baza material +utila)e, ec(ipamente, faciliti, i baza teoretic
te(nologic, la msura n care comunitatea tiinific i te(nologic este capabil s
creeze noi cunotine i s le aplice4
c, mediul educaional 5 are n vedere gradul de instruire general a populaiei, gradul
de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de populaie cu
nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat4
d, mediul politic E se refer la climatul general politic al societii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor politice4
e, mediul legal E are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului legislativ,
)urisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale4
f, mediul natural$ include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor naturale,
clima4
g, mediul demografic E are n vedere natura resurselor umane disponibile n societate,
concentrarea sau urbanizarea populaiei4
(, mediul social 5 se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale4
i, mediul economic 5 se refer la cadrul general economic, centralizareaJ
descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul
investiiilor etc.
/iaa reprezint o component fundamental a mediului de mar8eting al firmei. Aelaiile de pia
sunt relaiile care se desfoar ntre firm i ageni ai mediului su e"tern. 6irma se afl n relaii
de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate disputa aceleai surse de aprovizionare i
debuee.
oncurena comercial reprezint confruntarea desc(isJliber, cu mi)loace oneste, desfurat
ntre agenii economici ofertani pentru a atrage n favoarea lor consumatorii. Donform legislaiei
-niunii #uropene +-#,, concurena e"prim situaia de pe o pia, n care firmele sau vnztorii se
lupt n mod independent pentru a ctiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic
+profituri, vnzri iJsau mprirea pieei,. !n acest conte"t, concurena este adesea ec(ivalent cu
rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la preuri, calitate, servicii sau combinaii ale
acestora sau a altor factori, pe care clienii o preuiesc. =radele diferite de intensitate ale
concurenei variaz n funcie de:
>. raportul cerere$ofert4
>>. raportul de fore n care se afl agenii de pia.
Doncurena propriu$zis desfurat ntre firme mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei. !n
cadrul relaiilor de concuren, mi)loacele i instrumentele utilizate se pot delimita n )urul celor patru
piloni ai mi"ului de mar8eting +politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica de
promovare,.
%pecialitii din domeniul mar8etingului consider c se pot distinge : niveluri ale concureneiU5@V,
bazate pe gradul de substituire a produsuluiJserviciului, respectiv:
5, concurena de marc E firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer
produseJservicii similare, la preuri similare, aceleiai categorii de consumatori4
7, concurena la ni$el de industrie +Z un grup de firme ce ofer un produsJo clas de produse
substituibile ntre ele, E firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs
sau aceeai clas de produse4
9, concurena formal E firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate
s satisfac aceeai nevoie4
:, concurena generic E firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai
venituri ale consumatorilor.
De aceea, conceptul de concuren poate fi abordat din doua puncte de vedere:
E al industriei4
E al pieei.
.anagementul activitii de mar8eting a firmei trebuie s aib n vedere formele pe care le mbrac
concurena dintre ntreprinderi. Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz:
$ concurena direct,
$ concurena indirect +tabelul nr. 9I,.
1abelul nr. <B
Forme ale concurenei
'r. crt. 6orme ale concurenei Daracterizare
5. oncuren direct
E firmele se adreseaz aceleai nevoi cu produseJservicii
similareJidentice
7. oncuren indirect
E firmele se adreseaz acelorai nevoiJunor nevoi diferite
cu produseJservicii diferite

Activitile de mar8eting ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economic a pieei. !ntr$o
abordare specific mar8etingului se opereaz ntotdeauna cu o pia concret, care poate fi
localizat din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic, individualizat n mod
precis n raport cu o anumit firmJun anumit produsJserviciu i msurabil sub aspectul
dimensiunilor sale.
!n mar8eting, se considerU55V c piaa global cuprinde urmtoarele dou principale subdiviziuni:
a, piaa mrfurilor de larg consum, format din totalitatea consumatorilor finali care ac(iziioneaz
produse i servicii destinate consumului personal4
b, piaa bunurilor comerciale, alctuit din totalitatea organizaiilor ce ac(iziioneaz produse i
servicii pentru a le utiliza n vederea realizrii altor produseJservicii care vor fi ulterior vndute,
nc(iriate sau furnizate altora.
3a rndul su, i piaa firmei constituie o subdiviziune a pieei globale, compunndu$se din diferite
segmente de pia, ce reprezint grupri omogene de consumatori delimitate dup anumite criterii
+de e"emplu, dup vrst, se", nivelul veniturilor etc.,. &rict de comple" ar fi structura sa, piaa
trebuie vzut ca un tot unitar, n cadrul cruia segmentele de pia nu sunt dect nite elemente
interdependente.
/iaa firmei poate fi e"tins prin mai multe modaliti. Dintre acestea se remarc:
$ intensificarea activitii n zonele n care firma de)a opereaz4
$ abordarea de noi zone geografice etc.
apacitatea pieei indic ce cantitate s$ar putea consumaJutiliza anual dintr$un produs, dac acesta
nu ar avea pre sau dac veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. #a poate fi e"primat cu a)utorul
unor indicatori fizici i valorici, precum:
$ volumul ofertei4
$ volumul cererii4
$ volumul tranzaciilor de pia +vnzrilor,4
$ cota de pia4
$ numrul de consumatori ai produsuluiJnumrul de clieni ai firmei.
ota de pia absolut e"prim raportul dintre volumul vnzrilor firmeiJmrcii i volumul vnzrilor
totale nregistrate pe piaa de referin +acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia
firmaJmarca intervin ca elemente componente,. ota de pia relati$ indic raportul dintre cota de
pia absolut a firmei i cota de pia absolut a celui mai puternic concurent al su.
!n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de consumatori, identificabile n cadrul pieei,
niele de pia sunt grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii speciale de
avanta)e. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca ntreprinderea s identifice
segmenteleJniele pieei pe care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de
mar'eting (1; +Zsegmentare, intire, poziionare,U57V, ce red esena mar8e$tingului strategic
modern.
0egmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuriJcategorii distincte de
consumatori, ce necesit elaborarea de ctre conducerea firmei a unor mi"uriJ submi"uri de
mar8eting specifice. De e"emplu, segmentarea clasei mi)locii din Rusia anului 7@@@U59V se
prezenta astfel:
5. segmentul inferiorJde )os al clasei mi)locii:
E venitul mediu: H@@$5;@@[ +.oscova,, 9@@E;;@[ +n provincie,4
E ocupaii: recepionist (otelier, ofer, gard de corp4
E automobil: ultimul model de 3ada4
E vacana de var petrecut n staiuni de pe coasta .rii 'egre4
7. segmentul mediuJde mi)loc al clasei mi)locii:
E venitul mediu: 5;@5$9;@@[ +.oscova,, ;;5E5;@@[ +n provincie,4
E ocupaii: programator calculatoare, contabil, )unior manager4
E automobil: 0o2ota Dorolla +nou,4
E vacana de var petrecut n Antalia +0urcia,4
9. segmentul superiorJde sus al clasei mi)locii:
E venitul mediu: 9;@5$G@@@[ +.oscova,, 5;@5E9;@@[ +n provincie,4
E ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor4
E automobil: &pel Dadet +nou, sau K.C +la mna a doua,4
E vacana de var petrecut pe Riviera spaniol.
!ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete capacitatea conducerii lor de a
satisface nevoile unor segmente diferite de pia. Dompania /rocter W =amble a creat urmtoarele
opt mrci distincte de detergeni pe piaa %-A, pentru a satisface nevoi diferite ale consumatorilor:
>. 0ide$ dac e s fie curat, atunci s fie 0ide4
>>. D(eer$ pstreaz culorile strlucitoare4
>>>. Kold$ mblsmeaz pe msur ce cur 4
>*. =ain$ mprospteaz pe msur ce cur 4
*. #ra$ instrumentul puternic mpotriva petelor4
*>. &"2dol$ nlbete pe msur ce cur 4
*>>. >vor2 %noA$ pentru rufe delicate4
*>>>. Dreft$ nu irit pielea delicat a copilului.
6ilosofia afacerilor la /rocter W =amble este una a"at pe mar8eting deoarece consumatorul, i nu
conducerea companiei, (otrte ce marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer
situaia n care una din mrcile sale este ng(iit de o alta, dar tot a sa, tocmai pentru a$i
mpiedica pe concureni s preia procente din cota sa de pia.
%egmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre presupunerea greit conform creia
toi oamenii sunt identici i cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie de
un efort special de mar8eting
5,
. #. /feiffer a fost cel care a reuit s modifice orientarea corporaiei
DompaX, ce postula necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu performane nalte
i comercializarea lor la preuri ridicate. #l a luat aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi
segmente de consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de mar8eting viznd:
E identificarea segmentelor de pia4
E cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce privete funcionalitatea, preul i
calitatea calculatoarelor4
E proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor solicitate de consumatoriU5:V.
;oziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor produsuluiJserviciului i crearea
unei imagini distincte a acestuia, care s se adreseze cu precdere segmentuluiJsegmentelor int
selectate. Du alte cuvinte, poziia unui produsJserviciu indic locul pe care acesta l ocup n
concepia consumatorilor, n raport cu produseleJserviciile concurenei. De e"emplu, la sfritul lunii
aprilie 7@@@, compania 0uborg Romnia a lansat un nou produs, i anume berea la cutie E cutia
de bere se difereniaz prin fanta mai mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de
desc(idere a cutiei, n concordan cu poziionarea /remium a berii 0uborg =old 3abel.
/rin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea cumprtorilor poteniali fa de
produsulJserviciul pe care$l ofer pe pia. 3a sfritul anului 7@@@, o anc(et efectuat pe piaa
romneasc a camerelor video digitale +*D, a condus la urmtorul clasamentU5;V:
ipul camerei V,
Canon %!
7G
>VC #!:
,V)HG8"
'anasonic
'V:,VFGG
S@arp
V):S,BG"
SonI
,C!:'C8
Daracteristici +filtru infrarou,
zoom optic, e"punere automat,
viteza obturatorului, mediul de
stocare,
9 : : 7 ;
-urina de utilizare ; 9 : 9 :
Dalitatea video : : ; 9 9
Dalitatea instantaneelor 7 7 : 9 ;
0otal puncta) general : 9 : 9 :
%$au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: ;$e"celent, :$foarte bine, 9$bine, 7$acceptabil, 5$
slab.
&rientarea de mar8eting a managementului ntreprinderii, ndreptat spre nevoile consumatorilor,
impune cunoaterea temeinic, urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui
instrumentar tiinific de cercetare. !nc din anul 5I79, compania /rocter W =amble i$a creat
propriul departament de cercetri economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de
larg consum. Departamentul a fost opera lui /. %melser, cel care i$a propus i a reuit s
realizeze primele cercetri sistematice ale nevoilor consumatorilor. De asemenea, /rocter W
=amble s$a numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile 2in situ . n care
specialitii si de mar8eting locuiesc o perioad de timp n casele consumatorilor pentru a$i observa
n timpul activitilor obinuite.
6irmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum:
$ cine cumpr F
$ ce cumpr F
$ de ce cumpr F
$ cum cumpr F
$ cnd cumpr F
$ de unde cumpr F
$ ct de des cumpr F etc.
>at de ce nelegerea comportamentului con"umatorului reprezint un element fundamental al
managementului mar8etingului. /arte component a comportamentului economic al oamenilor i
concept operaional esenial al mar8etingului, comportamentul consumatorului poate fi definit n
sens:
a, restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii iJsau consumului de bunuri materiale
i servicii4
b, larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale i nemateriale.
Da abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentnd
totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i
utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd
procesele decizionale care preced i determin aceste acteU5<V sau drept totalitatea actelor,
atitudinilor i deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri de mrfuri,
servicii i pentru economiiU5GV.
Dintre tipurile de consumatori studiate n mar8eting se disting:
>. consumatorii indi$iduali, care ac(iziioneaz produseJ servicii pentru ei nii sau pentru familiile
lor4
>>. consumatorii organizaionali, care cumpr produseJ servicii n numele organizaiei pentru care
lucreaz.
.ar8etingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care indiviziiJgrupurile de indivizi
obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i sc(imbul de produse avnd o
anumit valoare. .anagementul mar8etingului apare atunci cnd cel puin una din prile unui
sc(imb potenial analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate de la celelalte
pri.
Asociaia American de .ar8eting definete managementul mar8etingului drept procesul de
planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor produse,
servicii i idei destinate sc(imburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele
organizaiei.
>mplicnd analiz, planificare, implementare i control, managementul mar8etingului are ca scop
influenarea nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr$un mod care s permit
firmei s$i realizeze obiectivele propuse. 0rebuie reinut faptul c, managementul mar8etingului se
ocup nu numai de identificarea cererii, ci i de creterea sau scderea acesteia. De fapt, se
ncearc influenarea nivelului, manifestrii n timp i caracteristicilor cererii, astfel nct firma s$i
poat atinge obiectivele E altfel spus, managementul mar8etingului este managementul cererii
+tabelul nr. :@,.

U5V /. 6. Druc8er $ Aealitile lumii de m*ine, #d. 0eora, Kucureti, 5III
U7V 1. B. 1arrington, B. %. 1arrington E +anagement total n firma secolului CD, #d. 0eora, Kucureti, 7@@@
U9V .. R. Dzin8ota, /. R. Dic8son +coord., E +ar'eting/ Eest ;ractices, Dr2den /ress, 6ort Cort(, 7@@@
U:V /(. Lotler$ +anagementul mar'etingului, #d. 0eora, Kucureti, 5IIG
U;V 1. .effert E +ar'eting, G Auflage, =abler, Ciesbaden, 5IIH
U<V D. 6lorescu, +ar'eting, >ndependena #conomic, /iteti, 5IIG
UGV D(. 6. /(illips, D. B. Duncan, +ar'eting/ ;rinciples and +et&ods, >rAin, >llinois, 5I<H
UHV /(. Lotler, =. Armstrong, B. %aunders, *. Cong$ ;rincipiile mar'etingului, #d. 0eora, Kucureti, 5IIH
UIV B. %toner$ +anagement, /rentice$1all, 3ondra, 5IGH
U5@V /(. Lotler, op. cit.
U55V /(. Lotler, =. Armstrong, B. %aunders, *. Cong, op. cit.
U57V /(. Lotler, op. cit.
U59V /. %tarobin, &. Lravc(en8o$ Aussia s +iddle lass , Kusiness Cee8, 5<.5@.7@@@
U5:V '. .. 0ic(2 E 1&e 6eaders&ip "ngine- FoG Hinning ompanies Euild 6eaders at "$erI 6e$el, 1arper Dollins, 'eA
Sor8, 5IIG
U5;V B. &zer E amere $ideo digitale, /D .agazine Romnia, decembrie 7@@@
U5<V >. Dtoiu, '. 0eodorescu E omportamentul consumatorului. 1eorie i practic, #d. #conomic, Kucureti, 5IIG
U5GV B. 1. .2ers, C. 1. Re2nolds E onsumer Ee&a$ior and +ar'eting +anagement, 1oug(ton .ifflin, Koston, 5I<G
5anagementul mar.etingului 'n funcie %e tipul cererii
'r.crt. 0ipul cererii Caracteristici
5. Derere negativ
$ cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau
este posibil c(iar s plteasc un anumit pre pentru a$l evita +de
e"emplu, vaccinurile, centurile de siguran, lucrrile dentare, cei ce
fac anga)ri n cazul persoanelor cu cazier,4
$ directorul de mar8eting trebuie s analizeze motivele pentru care
piaa nu agreeaz produsul i s vad dac printr$un program de
mar8eting constnd din reproiectarea produsului, practicarea unor
preuri mai mici i o publicitate adecvat, ar putea sc(imba atitudinea
i prerile consumatorilor
7.
Derere zero +lipsa
cererii,
$ consumatorii sunt indifereni fa de produs +de e"emplu, ranii nu
sunt interesai de un nou ngrmnt c(imic, conductorii auto nu
sunt atrai de o main electric pe trei roi,4
$ managerul de mar8eting trebuie s identifice modalitile prin care
s lege avanta)ele produsului de nevoile i interesele consumatorului
9. Derere latent
$ consumatorii au o nevoie care nu este satisfcut de nici unul din
produsele e"istente pe pia +de e"emplu, cererea pentru igri
neduntoare sntii, pentru ambala)e biodegradabile,4
$ managerul de mar8eting trebuie s evalueze dimensiunile pieei
poteniale i s propun bunuri i servicii care s satisfac cererea
:. Derere n scdere
$ n timp, orice firm se confrunt cu scderea cererii pentru unul din
produsele sale +de e"emplu, unele biserici i pierd enoriaii, unele
universiti au mai puin candidai,4
$ directorul de mar8eting trebuie s afle cauza declinului pieei i s
restimuleze cererea prin gsirea de noi piee, prin modificarea
caracteristicilor pieei sau prin realizarea unei comunicri mai
eficiente
;.
Derere fluctuant
+neregulat,
$ firmele se pot confrunta cu situaia n care cererea variaz de la un
anotimp la altul, de la o zi la alta sau c(iar de la o or la alta,
cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a capacitilor
de producie +de e"emplu, n transportul public, mi)loacele de
transport sunt mult mai puin solicitate n afara orelor de vrf,
muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul sptmnii,4
$ managerul de mar8eting trebuie s apeleze la sincromar8eting, ce
const n gsirea unor modaliti de modificare a manifestrii cererii
n timp, prin preuri fle"ibile, prin promovare i alte stimulente
<. Derere acoperit
$ firma se confrunt cu o cerere e"act pe msura dorinelor i
capacitilor sale de a o satisface4
$ directorul de mar8eting trebuie s menin cererea la acelai nivel,
n condiiile diversificrii preferinelor consumatorilor i a concurenei
tot mai acerbe. 6irma trebuie s meninJridice nivelul calitativ al
produselor sale i s msoare n permanen gradul de satisfacie al
clientelei
G. %upracerere $ firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau
dorina ei de a o satisface +de e"emplu, multe autostrzi suport un
trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost proiectate, parcul
Disne2 este supraaglomerat vara,4
$ directorul de mar8eting trebuie s apeleze la demar8eting, ce
const n gsirea soluiilor de a diminua temporarJ permanent
cererea. Demar8etingul general caut s descura)eze cererea n
totalitatea ei, prin creterea preurilor i restrngerea publicitii i
prestrilor de servicii. Demar8etingul selectiv const n ncercarea de
a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia ce sunt mai puin
profitabile sau pentru consumatorii ale cror necesiti pentru
produsul respectiv sunt mai sczute
H.
Derere pentru
produse
contraindicate
$ produsele duntoare sntii impun o serie de eforturi
organizate pentru descura)area consumului lor +de e"emplu,
campanii de interzicere a vnzrilor de alcool, igri, droguri, arme,4
$ directorul de mar8eting are sarcina de a$i face pe oameni s
renune la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor duntoare
ale acestora, prin preuri foarte mari
!ntreprinderea modern acioneaz ntr$un mediu dinamic, care$i ridic frecvent probleme de
adaptare. De aceea, ea trebuie s aib o viziune de larg perspectiv, impus att de condiiile sale
interne +te(nice, organizatorice etc.,, ct i de cele e"terne +instabilitatea surselor de aprovizionare,
modificarea te(nologiilor etc.,.
&rientarea activitii economice a ntreprinderii este o orientare strategic, o caracteristic a politicii
sale de mar8eting.
/olitica de mar8eting ncorporeaz un set de strategii, adecvate condiiilor n care firma i
desfoar activitatea i potrivit opiunilor acesteia. %trategia de mar8eting desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective.
%trategia i politica de mar8eting se afl n strns legtur, n raporturi de la parte la ntreg.
%trategia poate mbrca diferite forme, precum:
E strategia de pia E considerat drept nucleu al politicii de mar8eting, ea indic atitudinea i
conduita conducerii firmei fa de fizionomia, e"igenele i tendinele evoluiei pieei. Doordonatele
eseniale ale strategiei de pia sunt: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice a
firmei la aceste cerine, satisfacerea lor i obinerea unei eficiene ma"ime4
E strategia de produs4
E strategia de pre etc.
i trebuie s indice, n esen, ce urmrete firma i cum intenioneaz s a)ung la scopul vizat.
Da stri viitoare dezirabile pentru firm, obiectivele e"prim n termeni operaionali +cot de pia,
volum de vnzri, rata profitului etc., performanele vizate de firm.
/unctul de plecare tradiional al unei strategii de mar8eting l constituie analiza nevoilor
consumatorilor, ceea ce conduce la segmentarea pieei. /rintre principalele variabile de
segmentare a pieei se numr variabilele geografice +regiune, ora, climat,, demografice +vrst,
se", venit, ocupaie,, psi(ografice +clasa social, stil de via, personalitate, i comportamentale
+fidelitate, rata de utilizare,. !n funcie de segmentulJsegmentele vizate, adic de selecia
pieeiJpieelor$int, strategia de mar8eting a firmei poate fi:
5. strategie de mar8eting nedifereniat, atunci cnd firma ignor diferenele dintre segmentele de
pia i ptrunde pe ntreaga pia cu o singur ofert4
7. strategie de mar8eting difereniat, atunci cnd firma are oferte distincte pentru fiecare segment
de pia4
9. strategie de mar8eting concentrat, atunci cnd firma are n vedere un singurJcteva segmente de
pia.
Apoi, urmeaz poziionarea firmei pe pia. !n msura n care firma se poate poziiona pe o pia
oferind o valoare superioar consumatorilor, fie prin practicarea unor preuri mai mici, fie prin
avanta)e mai mari pentru a )ustifica preul ridicat, ea obine un avanta) concurenial.
Astzi, datorit unei concurene acerbe, strategia bazat doar pe segmentarea consumatorilor nu
mai asigur succesul durabil al firmei. /rin urmare, mar8etingul agresiv, de rzboi a luat progresiv
locul abordrii clasice de mar8eting. Aceasta semnific faptul c, n locul tradiionalei analize a
nevoilor clienilor, o strategie eficace trebuie s se concentreze asupra definirii regulilor )ocului n
materie de comportament al ntreprinderii fa de concurenii si, ca i fa de ali actori$c(eie
prezeni sau influeni pe pia. %trategia trebuie astfel definit nct concurenii s poat fi pui sub
observare, iar manevrele lor de)ucate. -nii specialiti consider c principalele substrategii ale unei
strategii de mar8eting sunt urmtoareleU5HV:
>. substrategia legat de mediul ntreprinderii, n general4
>>. substrategia legat de nevoile consumatorilor4
>>>. substrategia legat de reaciile concurenilor.
Dac n mar8etingul clasic, nevoile consumatorilor constituie aspectul predominant, n mar8etingul
de rzboi, accentul principal este pus pe strategia concurenilor, ca i pe manevrele indirecte ce
trebuie s creeze condiiile propice efecturii de aciuni eficace specifice acestui tip de mar8eting
agresiv. !n mar8etingul de rzboi, aciunile ndreptate mpotriva concurenilor trebuie considerate
drept factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o pia.
%copul final al oricrei strategii const n a ne aduce adversarul acolo unde dorim noi s fie, de a ne
impune voina asupra acestuia. Bocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial
de lupt, oricare ar fi natura acesteia. -n strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o
manier ct mai economic, pentru a$i impune voina sa asupra adversarului, atingndu$i astfel
obiectivele.
&biectivele strategiei de mar8eting pot fi ierar(izate n felul urmtor:
a, obiectiv strategic general +obiectiv de rzboi,4
b, obiective strategice, pe termen lung +9$< luni,4
c, obiective operaionale, pe termen mediu +cteva sptmni,4
d, obiective tactice, pe termen scurt +oreJzile,.
.odalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de mar8eting. 0actica implic
aciuni practice prin care firma i pune n valoare potenialul, adaptndu$se totodat condiiilor
concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice propuse.
0acticile se afl n relaie de subordonare fa de strategie. 3uate izolat, unele mi)loace tactice ar
putea s se ndeprteze de linia strategic, atunci cnd condiiile concrete ale pieei o cer. 0otui,
dac aceasta ndeprtare se transform ntr$o neconcordan cronic, tacticile urmate ar putea
compromite strategia.
.odul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i
aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei,
caracterizeaz politica sa de mar8eting. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de
mar8eting desemneaz un anumit stil propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier
specific de abordare i rezolvare a problemelor sale.
>deea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s permit firmei realizarea unui
contact eficient cu piaa a condus la naterea conceptului de mar8eting$mi", al crui creator a fost
profesorul american '. 1. Korden.
.i"ul privete modul n care sunt antrenate resursele firmei, proporiile, doza)ul n care vor intra ele
n efortul global al firmei pentru a se a)unge la efectele dorite. Dar, coninutul particular al mi"ului de
mar8eting iese n eviden nu prin intermediul eforturilor antrenate, ci al instrumentelor pe care
firma le utilizeaz n contactele sale cu piaa, respectiv:
a, dezvoltarea produsuluiJserviciului4
b, determinarea preului4
c, adoptarea mrcilor4
d, canalele de distribuie4
e, vnzarea direct4
f, publicitatea4
g, promovarea la locul vnzrii4
(, condiionarea4
i, e"punerea n raft4
), serviciile etc.
!n prezent, s$a a)uns aproape la un consens n ceea ce privete delimitarea coninutului mi"ului,
prin gruparea tuturor instrumentelor n )urul celor patru piloni ai activitii de mar8eting:
produsulJserviciul, preul, distribuia i promovarea.
/rin conceptul de mar8eting$mi" se nelege orientarea activitii de mar8eting a firmei E n funcie
de resursele sale i de mediul e"tern E prin combinarea ntr$un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare.
!n ceea ce privete natura elementelor care intr n compunerea mi"ului, se pot face urmtoarele
precizri:
E produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de firm4
E preul poate la fel de bine s fie (otrt de firm sau s$i fie impus din e"terior +de ctre
concuren, de diferite organisme ale statului etc.,4
E de cele mai multe ori firma productoare nu dispune de o reea proprie de distribuie, ci apeleaz
la cea e"istent n cadrul pieei.
Att n privina preului, ct i a distribuiei, firma are ns posibilitatea alegerii din mai multe
variante ce i se ofer$ aici, se gsete, de altfel, e"plicaia includerii lor n mi"ul de mar8eting.
%tructura concret a mi"ului, poziia ocupat de fiecare dintre elementele sale componente depind
de:
E posibilitile firmei4
E solicitrile pieei4
E optica decidentului +managerului,4
E capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate combinaii de instrumente,
corespunztoare condiiilor concrete n care$i desfoar activitatea ntreprinderea etc.
6iecare din cele patru componente ale mi"ului poate constitui o adevrat constelaie de
instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condiiilor date i se alctuiete o combinaie, un
submi" +de e"emplu, submi"ul promoional,. De obicei, accentul cade asupra politicii de produs,
cci aceasta este principalul mi)loc de comunicare a ntreprinderii cu piaa.
/oziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n funcie de condiiile concrete ale
implementrii mi"ului, de specificul strategiei n slu)ba creia este pus. .i"ul de mar8eting nu
conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, ci se poate limita la dou$trei
sau c(iar la unul singur. De fapt, n ultim instan, mi"ul de mar8eting nu reprezint dect
modalitatea practic de promovare a unei strategii de pia, de a$i concretiza cile i atinge
obiectivele.
/entru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive de mar8eting a ntreprinderii,
s pornim de la e"emplul dat de K. =ates, cel mai bogat om din lume la ora actual. #l a creat
mpreun cu /. Allen limba)ul soft pentru Altair, primul /D din lume, n ciuda pesimismului afiat de
specialitii companiei >ntel, care produseser microcipul H@H@ pentru Altair i care susineau c era
imposibil s se realizeze un limba) elementar pentru acel /D. Mi totui, .icrosoft Kasic a fost creat
n opt sptmni, fr ca =ates i Allen s beneficieze de vreun computer Altair. !ntr$o industrie cu
un mediu turbulent, n care astzi e"ist peste G;.@@@ de firme concurente n lumea ntreag i de$a
lungul a dou decenii dificile, .icrosoft i$a dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat
nalt a profitului. Dup numai 5G ani de e"isten, .icrosoft a depit valoarea de pia a lui >K..
De ce a avut i are un att de mare succes .icrosoft F >at cteva e"plicaiiU5IV:
5. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre anga)aii si + .icrosoft softAare pe orice
/D,4
7. compania anga)eaz un anumit gen de indivizi, avnd solide cunotine de specialitate, cu un
coeficient nalt al inteligenei +>\,, animai de dorina reuitei i avnd mentalitate de nvingtori4
9. compania are un stil propriu de conducere, construit n )urul informalului, vitezei, provocrilor
dure i )ocului bursier, focalizat spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes4
:. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel E ea se lupt cu concurenii si att pe pia,
ct i n slile de )udecat ale tribunalelor. Dorina de victorie este foarte puternic4
;. compania investete enorm n activitatea de cercetare$dezvoltare4
<. nc(eierea de nelegeri, aliane, c(iar i cu firme concurente, a reprezentat ntotdeauna un punct
tare al companiei4
G. compania i asum riscuri controlate i acord prioritate vitezei de reacie la solicitrile
mediului.
.ar8etingul ofensiv, c(iar agresiv, specific managementului companiei .icrosoft, are la baz un set
de strategii competitive de mar8eting, care combin vec(ile virtui ale asumrii riscului cu o
abordare modern de mar8eting.
!n esen, mar8etingul ofensiv se bazeaz pe dorina de inovare, pe creativitate. #l presupune ca
firma s aib o strategie clar, s investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile
viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine dect concurenii si astfel nct
s stabileasc relaii strnse cu consumatorii pe termen lung. /entru a obine o valoare superioar
a produselorJserviciilor companiei fa de cele ale concurenei, mar8etingul ofensiv face apel la
fiecare anga)at al companiei. .ar8etingul ofensiv are la baz trei elemente c(eie:
a, orientarea spre consumator4
b, orientarea spre profit4
c, anga)area tuturor departamentelor companiei fa de punerea n aplicare a celor dou orientri.
/e scurt, fiecare anga)at al companiei este un ]om de mar8eting.
& strategie competitiv de mar8eting impune obinerea unui ec(ilibru ntre dou grupuri separate4
consumatorii i concurenii. !n trecut, specialitii de mar8eting i$au ndreptat atenia numai asupra
unui singur grup, ignorndu$l pe cellalt sau acordndu$i puin atenie. De obicei, specialitii de
mar8eting au pus consumatorii n centrul tuturor aciunilor lor, iar strategii au pus concurenii n
centrul ateniei lor.
Astzi, n condiiile globalizrii, a devenit i mai limpede faptul c accentul pus numai pe unul din
cele dou grupuri este insuficient, fiind necesar o fuziune a celor dou orientri ntr$o abordare
complet a strategiei de mar8eting. & gndire strategic competitiv de mar8eting presupune
trecereaU7@V:
5, de la previziune la avanta) competitivJconcurenial. 3egtura dintre strategie i avanta)ul
competitiv este att de puternic i de direct nct strategia este adesea definit drept cutarea
avanta)ului competitiv. Avanta)ul competitiv este acel ceva care permite firmei s obin profituri
peste media domeniuluiJramurii de activitate n care opereaz4
7, de la elitism la egalitarism. !n mod ideal, fiecare anga)at ar trebui s aib o gndire strategic
despre nevoile consumatorilor, concureni i avanta) competitiv4
9, de la concureni la concureni i consumatori. =ndirea strategic ofer o abordare mai
ec(ilibrat att asupra consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avanta)ului
competitiv4
:, de la c(ibzuin i prevedere la creativitate. Da i mar8etingul nsui, strategia este mai degrab
considerat mai mult art i mai puin tiin. /rovocrile care apar n faa strategiei de mar8eting
sunt ntr$o continu sc(imbare. 6r a renuna la control, este necesar creterea importanei
creativitii, ca parte a capitalul uman4
;, de la rigid la fle"ibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte nseamn a e"clude procesele de
nvare i de adaptare. =ndirea strategic este una fle"ibil deoarece sunt puine reguli de
respectat i ritualuri de ndeplinit.
!n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de mar8eting nseamn mai repede, mai
bine, mai mult.
& serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii au reconfirmat importana
mar8etingului pentru succesul ntreprinztoruluiJfirmei n afaceri, oferind indicii certe c
ntreprinztorulJfirma i mbogete n mod continuu competenele de mar8eting, fapt concretizat,
n principal, n orientarea activitii spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe
obinerea de profit. =lobalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra
activitii de mar8eting. Dumprtorii i furnizorii de produse i servicii adopt o poziie din ce n ce
mai global, iar noiunea de piee separate din punct de vedere naional nu mai este relevant, cu
e"cepia cazurilor n care e"ist diferene evidente de gusturi i preferine, rezultat al unei anumite
culturi. Drearea unei piee unice europene +care aduce cu ea standarde comune, cerine te(nice i
de siguran foarte precise, a grbit i favorizat aceast tendin. Din punct de vedere al
mar8etingului, problema care se pune este restructurarea activitilor de mar8eting la nivel naional,
pentru a putea concura pe plan internaional pe piee mai mari i mai disparate. & alt problem
specific mediului de afaceri o constituie clienii actuali, avizai, sofisticai i puternici #i devin pe zi
ce trece mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i durabilitatea
produselorJserviciilor crescnd nencetat.
A aprut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe <mar'etingul relaional, care se
constituie ntr$un rspuns la provocarea creia trebuie s$i fac fa companiile +pstrarea clienilor
e"isteni,. #l este considerat cel mai adesea drept practica de a construi relaii pe termen lung, date
de satisfacie, cu parteneri c(eie +clieni, distribuitori, furnizori etc., pentru a pstra preferina
acestora +pe termen lung, i a menine astfel afacerea. .ar8etingul actual trebuie s in seama de
impactul puternic al te(nologiilor informaionale i telecomunicaionale asupra economiei mondiale.
!n prima )umtate a anilor 5II@, comerul electronic +e$commerce, a fost definit de corporaia
american >K. drept cea mai important component a afacerilor electronice +e$business,, ulterior
sfera de cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.
#$business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor 7@@@ se bazeaz pe utilizarea
unor infrastructuri >0 deosebit de puternice, precum accesul la reeaua >nternet i la alte reele de tip
CA' +Cide Area 'etAor8,, aplicaii softAare i servicii de comunicaii oferite de furnizorii de servicii
>nternet +>%/, i de aplicaii la distan +A%/,, n scopul derulrii eficiente a afacerilor. 3a sfritul
anilor 5II@, a aprut comerul mobil +m$business,, avnd acelai neles cu cel de e$business,
numai c activitile sunt efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv mobil cu
acces la >nternet.
/iaa de aplicaii softAare pentru comerul electronic i activiti cone"e este format din afacerile
de interes comun sau reciproc dintre cumprtori$furnizori la nivel de firme +K7K$ Kusiness to
Kusiness,, precum i pentru atragerea i satisfacerea clienilor prin vnzri i servicii prin Ceb
+K7D$ Kusiness to Donsumer,U75V. Aceste componente ale industriei >nternet se ndreapt cu mare
rapiditate spre noi ci de profit +/7/$ /at( to /rofit,, pe baza te(nologiilor (ardAareJsoftAare oferite
prin >nternet.
!n prezent, aplicaiile softAare pentru e$business +tabelul nr. :5, la nivel de organizaie cuprind
urmtoarele componente:
$ crearea portalurilor sistemelor de informaii ale firmeiJorganizaiei i ale e"tranet$urilor,
referitoare la afacerile sale4
$ planificarea resurselor organizaiei +#R/,, nelegnd ciclul primar al acesteia4
$ serviciile de informaii financiar$bancare necesare n derularea afacerilor prin Ceb4
$ prelucrarea on$line a tranzaciilor financiar$bancar$contabile, a tranzaciilor K7K i a celor
K7D4
$ serviciile de orice natur centrate pe Ceb i oferite prin servere de ctre diferite firme
specializate.
1abelul nr. >D
0egmentele pieei aplicaiilor "oft;are pentru e-bu"ine""
'r. %egmentele pieei aplicaiilor softAare
crt.
5.
#$commerce$ aceste aplicaii permit firmelorJorganizaiilor s i construiasc cataloage de
produse, scolecteze plile i s controleze livrrile ctre beneficiari. %e estimeaz c volumul
lor va crete de la 7@I: de milioane [ n anul 5III, la <:<7 milioane [ n anul 7@@7.
7.
#$mar8eting$ cu a)utorul acestor programe, specialitii de mar8eting i pot fi"a i mai sus
tac(eta nivelului estimat al vnzrilor, precum i al reclamelor de publicitate, prin asocierea
intereselor clienilor cu produsele cutate i previziuni despre momentele la care vor cumpra
anumite produseJservicii.
9.
#$mar8etplaces$ acest softAare este utilizat pentru asamblarea pieelor on$line, interconectnd
foarte muli cumprtori cu foarte muli vnztori.
:.
#$procurement$ programele pentru acest domeniu permit organizaiilor s i automatizeze
sistemele de ac(iziie i s se coordoneze cu furnizorii.
;.
#$support$ aceste servicii on$line pentru clieni permit automatizarea sarcinilor de servicii pentru
clieni cum ar fi cele de rspuns la ntrebrile trimise prin Ceb sau ntrebrile trimise prin e$mail
referitoare la facturri, la furnizri de produseJservicii, la caracteristicile diferitelor
produseJservicii.
<.
#$management pentru coninutul Ceb$ aceste programe permit organizaiilor s i creeze i
e"ploateze miile de pagini localizate pe site$urile Ceb.
!ntr$o societate din ce n ce mai informatizat, tot suportul (ardAareJsoftAare i de comunicaii va
putea fi oferit de specialitii de mar8eting sub forma aa$numitelor servicii la robinet +>nternetul
Zun robinet,, e"trem de simplu de utilizat i pltite n funcie de ct s$a consumatJct a curs la
robinet, fcnd practic din >nternet o parte integrant a vieii oricrui consumator. Donsumatorii vor
putea apela la orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas, pltind la sfritul fiecrei luni o
factur pentru te(nologie.
Danalul de distribuie denumit pota electronic +e$mail, constituie unul dintre cele mai utile
instrumente de mar8eting datorit faptului c este ieftin, rapid i relativ uor de folosit. !n opinia lui
1. /. KrondmoU77V, e"ist 57 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de mar8eting prin e$
mail a firmelor +tabelul nr. :7,.
1abelul nr. >C

+ele 12 reguli %e aur ale e-mail mar.etingului
'r. crt. Denumirea regulii Daracteristici
5.



Dezvoltai i practicai
o politic de
confidenialitate Y



E adoptarea unei politici de confidenialitate mrete sensibil rata
rspunsurilor pozitive4
E pe pagina gazd a site$ului dumneavoastr prezentai o descriere
a procedurilor de e$mar8eting i o declaraie despre modul n
care vei folosi sau nu informaiile clienilor$ pentru a fi siguri c
aceasta este vizibil i accesibil, adugai lin8$uri att pe prima
pagin a site$ului, ct i n orice e$mail pe care l trimitei
clienilor4 c(iar dac poate muli dintre ei nu o vor citi niciodat,
vznd acest document de fiecare dat cnd v vor contacta, vor
fi ncredinai c vei folosi datele lor n mod corect
7.
=arantai c
informaiile personale
ale clienilor sunt n
siguran Y
E creai pagini de profile pentru securitate4 dac informaiile sunt
valabile la un sign$up sau la o pagin de profil, asigurai$v c
acestea vor fi prote)ate cu o parol, care vor garanta clienilor faptul
c ei vor fi mpreun cu dumneavoastr singurii care vor avea
acces la datele lor personale
9.
&ferii clienilor acces
la profilurile lor
personale Y
E una din cele mai bune metode de a obine informaii de bun
calitate despre clieni este de a$i lsa pe acetia s le controleze4
ncura)ai$i la un management activ al profilelor lor, adugnd noi
ntrebri sau editndu$le pe cele e"istente ct mai des
:.
3sai clienii s tie
ceea ce tii despre
ei Y

E n timp ce v lansai programul de e$mail mar8eting, ai putea
completa unele formulare cu informaii de)a e"istente de la
clienii din baza de date4
E putei trimite urmtorul mesa): /agina cu profilul clientului
conine informaii furnizate c(iar de dumneavoastr n momentul
n care ai nregistrat produsul la noi. * rugm s revedei
aceste date i s facei orice sc(imbare dorii. E acest mesa) v
ofer avanta)ul de a v rennoi informaiile despre clieni fr alte
eforturi
;.
'u distribuii niciodat
informaiile clienilor
fr permisiunea
acestora Y
E clienii v ofer informaii pentru un scop anume, declarat4 dac
dorii s folosii aceste informaii, ntotdeauna trebuie s cerei
permisiunea acestora, altfel, putei s le pierdei ncrederea, pe
care se fundamenteaz e$mail mar8etingul
<.
Dorelai ntrebrile
actuale cu necesitile
zilei de mine Y


E e$mail mar8etingul se fundamenteaz pe principiul sc(imbului
corect de valori: clienii i ofer informaii valoroase n sc(imbul
altor informaii, produse iJsau servicii folositoare pentru acetia4
gestionai numai informaiile necesare i e"plicai cum vei
proceda cnd anumite informaii poart marca delicat4
E putei trimite un asemenea mesa) clienilor dumneavoastr: *
rugm s ne confirmai data de natere a soieiJsoului
dumneavoastr pentru a v putea trimite un cadou care s v
aduc aminte de acest eveniment deosebit. E aflai n acest fel
un amnunt foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva
acest avanta)
G.
&ferii cu gentilee, nu
forai facerea de
bine Y

E contactai doar acei clieni care i$au e"primat interesul n
primirea anumitor mesa)e electronice i care i$au lsat n mod
e"pres adresele de e$mail4
E asigurai$v c mesa)ele dumneavoastr e"plic clienilor de
unde le$ai luat numele i reamintii$le c acetia au acceptat o
eventual contactare prin e$mail
H. 'u solicitai informaii
neeseniale Y

E mar8etingul meninerii relaiilor prin e$mail depinde numai de
voluntariatul clienilor, deci construii$v formularele pentru nscrieri
cu mare gri), adugnd cmpuri ce trebuie neaprat completate,
doar atunci cnd informaiile respective c(iar sunt eseniale4


e"plicai clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a
crete astfel dorina lor de a completa formularele E de e"emplu,
dac un client solicit s fie contactat prin telefon, dar omite
numrul, trimitei$i un astfel de mesa) pe un ton politicos: 'e$ai
rugat s v contactm prin telefon atunci cnd produsul pe care ni
l$ai cerut se va afla n stocurile noastre. * rugm s ne trimitei un
numr de telefon pentru a v putea contacta ct mai repede posibil.

I.
Adoptai o procedur
de renunare la
serviciile dumnea$
voastr ct mai rapid
i mai facil Y
E afiai pe site$ul dumneavoastr modalitile de tergere a unui
client din lista de e$mail$uri, repetnd aceste instruciuni n toate
mesa)ele pe care le trimitei4 dai curs acestor cereri n ma"im de 7:
de ore i fr greeli
5@.
%curt i la obiect Y

E ntotdeauna trimitei pentru clienii dumneavoastr mesa)e
concise, la obiect4
E deoarece adeseori cunoatei interesele clienilor, poate fi c(iar
uoar trimiterea unor mesa)e ce i$ar putea interesa
55.
%olicitai sugestii Y


E mesa)ele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor clienilor
dumneavoastr despre activitatea pe care o desfurai i despre
modul n care ai putea s o mbuntii4 stabilii o csu de
sugestii on$line pe
site$ul dumneavoastr i rspundei fiecrei mesa) n ma"im 7: de
ore4
E clienii care tiu c sunt ascultai vor deveni rapid avocaii
dumneavoastr
57.
Rmnei onest pn
la capt Y


E pentru a v asigura clienii c firma dumneavoastr activeaz n
deplin concordan cu politica de confidenialitate, anga)ai o a
treia parte pentru realizarea unui audit anual4 aceasta va a)uta firma
s se concentreze asupra unuia dintre cele mai importante principii
de atragere a clienilor E respectarea confidenialitii E iar
colaborarea cu o firm de audit de prestigiuJ tradiie v poate a)uta
foarte mult n construirea unor relaii durabile, de ncredere cu
clienii
>mpactul economiei prin >nternet asupra vieii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce n
ce mai puternic. !n prezent, <economia Internet se dezvolt n )urul a cel puin G domenii de
activitate, respectivU79V:
5. furnizorii de servicii pentru aplicaii softAare +%A%,. Acetia furnizeaz, menin i actualizeaz
aplicaiile softAare ale unei firmeJorganizaii pentru o ta"Jrat lunar fi"at prin contract. Dreterea
anual a pieei de desfacere pentru %A% este estimat la IH N4
7. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor +%%/,. !ntruct marile firmeJorganizaii investesc
sume uriae i consum foarte mult timp cu stocarea i crearea de duplicate ale unor volume de
date interne din ce n ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme e"terne.
Acestea asigur procedurile amintite pe baza te(nologiilor oferite de aplicaiile prin >nternet +oferite,
la rndul lor, de >%/JA%/,, n special n site$urile cu sisteme de memorare de mare capacitate.
Dreterea anual a pieei %%/ este de circa 9G: N4
9. furnizorii de operaiuni generale >0 i la nivel de Aeb$site +netsourcing,. Acetia cuprind o gam
mai larg de firme ofertante, pornind de la nc(irieri de spaii n centrele lor de calcul i pn la
firmele ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reelele firmeiJorganizaiei, inclusiv
>nternet. Aceste firme prestatoare de servicii pot prelua toate operaiunile >0 din cadrul unei mari
companii, pentru o ta" lunar de pn la 5@@.@@@[, garantnd clienilor servicii$superprofesioniste,
creterea anual a pieei este de circa ;I N4
:. furnizorii de servicii de reea +'%/,. Acetia sunt firme ce c(eltuiesc miliarde de dolari
americani pentru a putea oferi serviciilor publice reele de band larg E cum este >nternet 7 E
pentru transportul tuturor aplicaiilor i serviciilor Ceb. creterea anual a pieei '%/ este de 5G N4
;. aparatura informatic personal. !ntruct >nternetul a devenit esenial att n activitatea
profesional, ct i n comunicaiile personale, prin reelele la domiciliu sau din oricare alt loc,
dispozitivele personale mobile pentru accesul la Ceb +laptop$uri cu sisteme =%. ncorporate,
palmtop$uri,
video$telefoane mobile =%. din generaia 7,; = i 9 = cu ecran mrit i protocol CA/, cunosc o
dezvoltare foarte rapid. creterea anual a pieei ec(ipamentelor mobile este de ;< N4
<. furnizorii de servicii K7K i K7D. Aceste firme pot gestiona orice, ncepnd de la punerea n
legtur a furnizorilor de produse, utiliti i servicii$ via >nternet sau alte reele CA' E cu orice tip
de clieni pn la serviciile on$line pentru clienii de pretutindeni. %erviciile K7K i K7D tind s se
transforme n /7/, cu profit ntr$un timp scurt, mai puin de
5 an. Dreterea anual a pieei este prevzut la 5@@ N4
G. #$consulting. 6irmele care se specializeaz n acest domeniu anga)eaz personal de foarte
nalt profesionalism, persoane care sunt denumite i strategi$Ceb. Acetia pot oferi consultan
prin >nternet, ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Ceb pn la transformarea
organizaional n direcia afacerilor orientate Ceb, astfel nct conceptul de organizaie n reea s
poat fi aplicat practic, n totalitate. .arile organizaii prefer acest nou gen de servicii de
consultan, nemaifiind nevoite s apeleze la prezena fizic a consultanilor clasici i s le pun la
dispoziie faciliti de lucru costisitoare.
/entru consumatori, >0 la robinet are urmtoarea semnificaie: pe msur ce >nternetul va fi e"tins
din punct de vedere al capacitii i al vitezei de transmisie, el se va transforma ntr$un tot digital
coninnd orice se poate digitiza +muzic, cri electronice, televiziune interactiv etc.,.
3umea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive fr fir cu suport CA/ pentru
a:
E accesa datele clienilor4
E e"trage informaii de mar8eting4
E gsi produse i servicii de la furnizori i comerciani.
!n acest sens, omenirea ateapt generalizarea urmtoarelor progreseU7:V:
5. micropli. Acestea sunt pli foarte mici care se fac pe siturile e$commerce, pentru cantiti
mult preamici pentru a fi acceptate tranzaciile cu cri de credit$pli cum ar fi o fraciune dintr$un
cent. -n astfel de proiect funcional este Dommon .ar8up pentru micropli per ta"$legtur la
T.3.com. .ulte companii, inclusiv DompaX i >K., au lucrat mpreun pentru perfecionarea
acestei te(nologii4
7. 3inu"J&pen %ource. .ai puin de 7 N din vnzrile totale cu amnuntul au acum loc pe Aeb,
lsnd un spaiu mare pentru e"tindere. te(nologiile multiplatform de la 3inu" i din zonele de
activitate open$source pot nflori ca mi)loace de reducere a costurilor +asociate cu platformele
proprietare,, deoarece siturile de comer de toate soiurile i vor e"tinde platformele te(nologice n
anii care vor urma4
9. /9/. /latform for /rivac2 /references >nitiative +/9/, este un set de standarde i specificaii
te(nologice propuse pentru siturile i broAserele de comer, cu scopul de a oferi cumprtorilor de
pe Aeb mai mult control asupra cantitii de informaii personale pe care o ofer cnd viziteaz
siturile.
/rintre alte caracteristici, o component client a te(nologiei propuse e"trage i citete politicile de
intimitate care sunt deservite printr$o component corespunztoare a siturilor Ceb participante.
CindoAs i >nternet #"plorer vor suporta /9/4
:. #$mone2 i #K//. 0e(nologia #K// +#lectronic Kill /resentment and /a2ment, este
prognozat s desc(id o pia de mai multe miliarde de dolari americani n urmtorii civa ani
pentru nlturarea (rtiei din procedeele de plat cu bonuri. Dompanii ca D(ec8$6ree i 0ranspoint
sunt e"emple de dezvoltatori ai acestei te(nologii4
;. .eta$reele. %c(imburile K7K i vortalurile au nflorit de curnd, dar unii prezic c noile meta$
reele nu vor afecta vec(ile sc(imburi practicate n reea de care ne bucurm azi. .eta$reelele E
reelele de reele E ofer acces utilizatorilor >nternet la mai multe sc(imburi n acelai timp.
Donsolidatorii licitaiilor ca Auction Catc(, i c(iar site$uri /7/ ca 'apster, sunt e"emple ale
modului n care o te(nologie meta$reea poate oferi utilizatorilor acces la mai multe sc(imburi4
<. Ageni. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz, vei dori ageni softAare pentru a le
coordona pe toate. Dezvoltatorii de ageni softAare sper c acetia s se dezvolte treptat din soft
utilitar n soft principal. Dar nu ateptai s avei ageni ntr$adevr inteligeni care anticipeaz
nevoile dumneavoastr i negociaz n locul dumneavoastr E cel puin n urmtorii ; ani.
%tandardele sunt nc necesare pentru elementele de comunicare i securitate4
G. >ndependena limba)ului prin unicod. %c(ema de codare de facto a datelor >nternetului este
nc A%D>> pe G bii. Dar unicod E un sistem de codare a caracterelor pe 7 octei care poate
manevra toate limbile din lume, inclusiv c(ineza i )aponeza ideografic, plus scrierile care se citesc
de la dreapta la stnga, ca ebraica$ are un suport tot mai mare n standarde i softAare. *a fi
engleza nc limba dominant pe net n ; ani F
H. 0iprirea pe >nternet. >nternet /rinting /rotocol +>//, v permite s v conectai uor la orice
imprimant i s tiprii documente prin specificarea -R3$ului dispozitivului. /rotocolul este de)a
acceptat de 1eAlett$/ac8ard, >K., 3e"mar8, Cero" i CindoAs 7@@@. 0iprirea pe un CA' sau
>nternet devine mult mai uoar cu >//. Du el putei trimite o lucrare de tiprire la o imprimant din
alt ar la fel de uor ca la o imprimant din biroul propriu4
I. >magini /'=. 6ormatul /ortable 'etAor8 =rap(ics ctig suport ca o alternativ la formatele
=>6 i B/#= care domin Ceb$ul. /'= ofer multe din avanta)ele B/#=$urilor +cum ar fi suportul
true$color, i ale =>6$urilor +compresia fr pierderi,, plus capaciti noi sofisticate, cum sunt
gradele variate de transparen. Mi este scutit de ta"a pentru dreptul de autor4
5@. >nternetul interplanetar. & idee ntr$adevr radical: creai un protocol de tip >/ care permite
comunicarea cu ve(icule spaiale i alte dispozitive oriunde n sistemul solar. 'A%A a produs de)a
dispozitive de recepie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de te(nologie, pe care o
consider c va suporta comunicaiile prin ntregul sistem solar c(iar n condiii adverse. -itai$v
din cnd n cnd, n deceniul urmtor, dup nume de domenii ca #art(, .ars sau Bupiter.
Domerul i mar8etingul electronic au determinat mutaii semnificative n ceea ce privete
strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. !n acest sens, merit subliniate urmtoarele
caracteristici ale firmelor ce$i desfoar astzi activitile ntr$un mediu de afaceri deosebit de
dinamic:
>. firmele, companiile i organizaiile utilizeaz un arsenal comple" de te(nologii >nternet pentru a
ocupa o poziie ct mai avanta)oas pe pia. #le pun accent pe comunicarea de mare vitez a
informaiilor4
>>. gestionarea relaiei cu vizitatorul +*R., reprezint una dintre cele mai mari oportuniti oferite
de Ceb firmelor. -na din te(nologiile *R. este Dommerce 0rends i permite realizarea unor
analize comple"e de comportament al vizitatorilor site$urilor. De e"emplu, corelnd informaiile
despre clieni cu date demografice, unele companii au reuit prin intermediul site$urilor de comer
electronic s$i sporeasc semnificativ cifra de afaceri.
0otui, cercetrile efectuate arat c apro"imativ )umtate din vizitatorii care a)ung pentru prima
oar pe unul site$urile de comer l abandoneaz datorit faptului c este prea dificil de navigat pe
ele4
>>>. te(nologia gestionrii lanului de furnizori i distribuitori permite firmelor s se
aprovizioneze prin cataloage de produse de pe >nternet, ceea ce permite reduceri semnificative ale
costurilor4
>*. dispozitivele cu suport Ceb faciliteaz clienilor posibilitatea de a discuta n direct cu
reprezentanii serviciuluiJ departamentului pentru clieni al firmei. De e"emplu, muli angrositi de pe
Ceb ofer de)a acest serviciu prin te(nologiile *o>/ +*oice over >/,.
*n ultimele deceniiC au a"rut c!teva .enomene care au in.luen$at 6n mod #emni.icativ evolu$ia
activit"$ii de marFeting a 6ntrerinderiiC recum5
a, fenomene referitoare la mutaiile intervenite n viaa societii:
E creterea e"ponenial a populaiei globului +populaia >ndiei i cea a D(inei reprezint o treime
din populaia planetei,4
E modificarea continu a structurii populaiei pe vrste + mbtrnirea unor societi, precum cele
nipone, suedeze, germane etc. aging societ2, i profesii +apariia unor noi meserii, precum
merc(andiser, administrator de reele etc.,4
E creterea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce conduce la sporirea i diversificarea
nevoilor4
E transformarea continu a modului de via +urbanizare, motorizare etc.,4
b, fenomene legate de te(nologiile comerciale:
E apariia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de aprovizionare4
E mbuntirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare, robotizare4
E creterea ponderii studiilor de pia i a celor motivaionale n adoptarea deciziilor de mar8eting
etc.
'oul sau neo$mar8etingul este, fr ndoial, e"presia profundelor transformri ale societii
umaneU7;V. /rincipiile noului mar8eting se aplic n condiiile sociale i economice create de
te(nologiile avansate ale energiei nucleare, ale comunicaiilor prin satelii, informaticii, biroticii,
biote(nologiei etc.
Revoluia produs de te(nologia informaional i comunicaional a impulsionat desfurarea unor
sc(imbri profunde n practica mar8etingului. De e"emplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor
dintre telefon i calculator, dintre telecomunicaii i teleprocesare asupra activitii de mar8eting a
ntreprinderii. #"plozia informaional nseamn o mulime de relaii reciproce i interdependente
ntre e"pansiunea tiinei, legarea acesteia de noi te(nologii, ca i crearea crescnd de tiri,
informaii promoionale i modaliti de petrecere a timpului liber, n conte"tul unei populaii n
rapid cretere, mai alfabetizat i mai instruit + puterea nseamn cunoatere,.
#voluia mar8etingului trebuie corelat cu:
E infrastructurile legate de mi)loacele de transport pentru oameni i mrfuri4
E infrastructurile energetice de ap, gaze naturale, electricitate etc.4
E infrastructurile legate de comunicaiile tiparului i cele electronice, ce au stat la baza dezvoltrii
mi)loacelor de informare n mas +apariia marilor moguli ai presei, precum R. .urdoc(, 0.
0urner,.
/enetrarea noilor te(nologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate are efecte considerabile
pentru mar8eting deoarece:
E teoriile convenionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt acum demodate, ca i
diviziunea internaional a muncii4
E ciclurile de via ale produselorJserviciilor devin tot mai scurte4
E natura inovaiilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare sunt sensibil diferite fa de
trecut E inovaia prin invazie este acum ceva obinuit4
E inovaia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod de a progresa n prezent
+de e"emplu, ingineria mecanic s$a unit cu electronica pentru a da natere roboticii,. /entru ca o
industrie s supravieuiasc, ea trebuie s rein ct mai mult timp avanta)ul de mar8eting conferit
de inovaia te(nologic E aceasta impune o reinvestire a profiturilor n programe continue de
cercetare$dezvoltare pentru a$i putea conserva avanta)ul competitiv.
%pre deosebire de activitile tradiionale internaionale ale unor mari firme, apare tot mai evident
ideea unui nou mar8eting, specific globalizrii. %untem martorii unui nou mondialism, ai unei
economii globale i ai unei piee globale n care distanele nu mai reprezint un obstacol. &ricine,
oriunde i oricnd va putea avea acces la reeaua electronic global.
/arafrazndu$l pe A. .alrau", am putea spune c economia secolului al TT>$lea va fi digital,
virtual sau nu va fi deloc.
!n esen, noul mar8eting poate fi redus la dou teme fundamentale:
5, clientul i relaiile cu el E vocea clientului i valorile consumatorilor constituie principala for
care catalizeaz piaa4
7, te(nologia informaional i aplicaiile ei$ un cert factor de succes al firmelor l reprezint
legturile dintre te(nologia informaional i orientarea sa spre pia +de e"emplu, e"pansiunea
mar8etingului direct, a studiilor de pia asistate de calculator i a c2bermar8etingului,.
!n concluzie, ntreprinderileJfirmele sau organizaiile utilizeaz un arsenal de te(nologii >nternet
pentru a ocupa o poziie ct mai competitiv pe pia, rspunznd astfel dezvoltrii constante a
Ceb$ului, determinat de creterea i diversificarea continu a nevoilor umane. 'oua economie
nseamn ntotdeauna funcional, ntotdeauna conectat, iar firmele de succes au nvat aceast
lecie. De aceea, putem afirma c mar8etingul actual este unul ofensiv, uneori c(iar agresiv, bazat
pe rapiditatea reaciei ntreprinderii, pe viteza sa de rspuns la solicitrile consumatorilor.
ntrebri recapitulative
5. De reprezint mar8etingul n viziunea Asociaiei Americane de .ar8etingF
7. Definii:
$ conceptul de mar8eting4
$ procesul de mar8eting.
9. #numerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de mar8eting.
:. Dare sunt cele 9 trsturi c(eie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei firme care se
pretinde a fi orientat spre pia.
;. Dai e"emple de activiti practice specifice procesului de mar8eting.
<. De forme de utilitate creeaz mar8etingul F
G. #numerai cele : ere ale mar8etingului.
H. Dare sunt, n opinia lui /(. Lotler, cele ; orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza
activitile lor de mar8eting F
I. /rin ce se caracterizeaz orientarea de:
$ mar8eting4
$ mar8eting social.
5@. #numerai funciile mar8etingului.
55. De activiti cuprinde funcia de mar8eting a firmei F
57. De cuprinde mediul de mar8eting al firmei F
59. /rezentai caracteristicile eseniale ale mediului:
$ stabil4
$ instabil4
$ turbulent.
5:. De cuprinde micromediul F
5;. De cuprinde macromediul F
5<. De reprezint concurena comercial F
5G. #numerai cele : niveluri ale concurenei, bazate pe gradul de substituire a
produsuluiJserviciului.
5H. De e"prim cota de pia absolut F
5I. De reprezint conceptul de mar8eting %0/ F
7@. Definii conceptul de comportament al consumatorului.
75. De reprezint managementul mar8etingului F
77. De relaie e"ist ntre politica i strategia de mar8eting F
79. De reprezint mi"ul de mar8eting F

U5HV R. Duro, K. %andstrom$ (trategies guerrieres en mar'eting, 3es #ditions d &rganisation, /aris, 5IHH
U5IV 1. Davidson E "$en +ore Offensi$e +ar'eting. )n "!&ilarating )ction Guide to Hinning in Eusiness, /engiun
Koo8s, 3ondra, 5IIG
U7@V %. /. %c(naars E +ar'eting (trategI. ) ustomer-%ri$en )pproac&, .acmillan, 'eA Sor8, 5II5
U75V .. %deanu E 1e&nologiile =1 5 robinet pentru e-business n anii C444, Domunicaii .obile, nr. HJ7@@@
U77V 1. /. Krondmo$ 1&e #ng^ged ustomer, 1arper Kusiness, 'eA Sor8, 7@@@
U79V .. %deanu, op. cit.
U7:V %. Ruple2 E "-business, /D .agazine Romnia, noiembrie 7@@@
U7;V B. D. Drgan, .. D. Demetrescu E Joul mar'eting n mileniul ===, #d. #uropa 'ova, Kucureti, 5IIH