Skrivene vrijednosti avio-operacijama

Stephen J Doig, Adam Howard i Ronald C Ritter

U drugim procesima-, radu-, i kapitalno intezivnim industrijama, najbolji operator pobijeuje. Zato bi
avio-kompanije trebale biti drugaije?

Postoje dvije velike krajnosti predstavljene u avionskim-operacijama. Svaki dan, avio-kompanije
postiu iznimne rezultate tako to transportuju sigurno blizu 5 miliona ljudi preko 40 miliona zranih
milja preko cijelog svijeta. Meutim esto oni ne uspiju u osnovnim stvarima. Kada avion sleti,
previe njih vozi do avio-mosta za izlaz i eka- moda na neku ekipu na tlu da stigne i otvori vrata ili
na zavretak nekog zastoja prouzrokovanog kanjenjem odravanja nekog drugog aviona. ak i
kompanije koje se istii, niskotarifni izvoai, gube torbe, dre vrijedne zaposlenike uspavanim, kasno
kredu, i imaju milijarde dolara u kronino neiskoritenim avionima i drugim ogromnim sredstvima.

Ove krajnosti koegzistiraju zato to su se avio-kompanije kroz historiju fokusirale na sigurnost,
avionske tehnologije, brzinu, geografska dostignuda, i na atribute usluga u toku leta, na odreena
regulatorna ogranienja i pitanjia radne snage, i na nepredviene stvari poput vremenskih prilika i
brzo mijenjanje potranje. U isto vrijeme, problemi kao to su struktura ruta, nadmaeni kapaciteti,
cijena, i pruanje upravljakih usluga se takmie sa operacijama za panju avio-kompanija.
1
Kao
rezultat, avio-kompanije nisu dale operacijama industrijsko- ininjersku panju.

2 strana

Veliki operatori u drugim tekim industrijama su proli kroz ove izazove da bi postigli niske cijene,
visok kvalitet i zadovoljne klijente.

Ipak do 45% strukture trokova avio-kopanija se sastoji od trokova odravanja, operacija na zemlji,
usluga za vrijeme leta, centara za pozive, i nabavki aviona (koji su uvjetovani od operativnih
promijenljivih karakteristika kao to su vrijeme sputanja aviona). Stotinu godina nakon prvog
motorizovanog leta, vrijeme je da ponemo gledati na avio-kompanije kao zrele industrijkse
kompanije i da primjenimo dokazane prakse proizvodnje koje mogu unaprijediti njihove aktivnosti
koje su najzahtjevnije. U pitanju je prilika da se dramatino smanje ukupni trokovi koristedi radnu
snagu, materijale, i osnovna sredstva efikasnije, da se pojaa pouzdanost usluge, i da se pojaa
sigurnost leta.

(podebljan je podnaslov)

Na skoranji rad na odravanju i drugim operacijama u nekoliko avio-kompanija je pokazao da oni
mogu simultano napraviti iskorak u trokovima i kvalitetu dok konstantno poboljavaju u dva polja-
uspjeh poznat kao prvi paradoks u Toyotinom sistemu ekonomine proizvodnje (Lean production).
Pristupi ekonominosti i racionalizacije, primjenjeni od brojnih industrijskiha i uslunih kompanija
(ukljuujudi mnoge sindikalizovane i neke koje su jako kontrolisane, kao to su bolnice i proizvoai
medicinskih ureaja) vrlo dobro odgovaraju izazovima avio-kompanija. Kao to ekonomine tehnike
eliminiraju otpad, one takoer iskorjenjuju nestandardizovano radno vrijeme, promjenljive strukture
timova i visoko nesinhronizirane radne tokove, stvari koje mnogi izvrni funkcioneri avio-kompanija
vide kao neizbjene.


1
Za istraivanje izazova industrije poledajte Peter R Costa et al i Rethinking the aviation industry The
McKinsey Quarterly 2002...
Pristupi ekonominosti i racionalizacije su se poeli prvo primjenjivati u radionici za odravanje u
avio-kompanijama, koje funkcioniu kao pokretna traka za sastavljanje i rastavljanje sa ogromnim
stepenom varijable i odpada. Impresivni rezultati odravanja- 30 do 50 % poboljanja u zamjenama
avionskih komponenti i 25 do 50% poboljanja u produktivnosti (izloak 1)- su ohrabrujudi znaci za
druge zaguene kritine take avio-kompanija kao to su utovar i istovar prtljaga, ukrcaj putnika,
pruanje usluga klijentima. Primjenjivajudi filozofiju i metode ekonominog pristupa takoer stvara
nove prilike za koritenje usluga spoljnih kompanija i osiguranje posla za vlastitu kompaniju
(outsourcing/insourcing).

U svakoj industriji kompanije koje primjene ekonomine tehnike suoavaju se sa potekodama, kao
to su pridobijanje menadmenta da se posveti tome, razvijanje talenata koji de to voditi, i
izbjegavanje biranja alatki dostupnih u okviru ovog pristupa to na kraju zavrava neuspjehom u
suoavanju sa korjenom problema. Ipak, upravo zato to je put teak, dobijeni dobici, kod avio-
kompanija koje budu uporne i izdre na tom putu, de biti istinski odrivi i razlikovati de se od onih koji
su rezultat primjenjivanja imitiranih taktika, kao to su dobijanje ustupaka na platama ili skradivajudu
usluge.

Strana 3

Bududi da industrija prolazi kroz najvedi pad u historiji, sada je vrijeme da se pone.

Od Camry (toyotina marka auta) do pilotske kabine (cockpit)

Kada izvrioci avio-kompanija razgovaraju o operacijama, vie nego o bilo emu drugom, oni se
fokusiraju na karakteristike koje izdvajaju njihovu industriju od drugih. Ipak, avio-kompanije naruuju
materijale kao i bilo koja druga tvornica, i one prave red posla, alju radnike na specijalizirane
zadatke, posveduju se odreenom stepenu kvalitete i u redovnim intervalima izbacuju ekvivalent
proizvodima- servisirane i vrijedne avione. S druge strane, tvornice kao avio-kompanije se suoavaju
sa problemima kada velike narudbe dou neoekivano, kada se oprema pokvari, ilimkada snjene
oluje prekinu opskrbu.

Iz svih ovih razlog, tvornike hale kriju vane lekcije za avio-kompanije. Toyotin ekonomini sistem je
legendaran: auta ove kompanije rutinski dobijaju nagrade, glavna efikasnost je izvanredna, i veliki
broj njihovih tvornica ima granicu rentabilnosti na 30 do 40% kapaciteta. Mnogi bliski srodnici
kompanija u avionskoj industriji- Airbus UK, Boeing, Bombardier, Lockhead Martin, Pratt & Whitney,
Sikorsky Aircraft- imaju spremne strateke ekonomine programe.

Ekonomine tehnike imaju etiri principa: eliminaciju otpada, kontrolu varijabilnosti, fleksibilnost i
potpuno iskoritavanje ljudskog talenta.

Izloak 1

Strana 4

Ovi principi imaju ogromnu relevantnost za organizacije koje se brinu za sigurnost, usluge klijentima, i
nepredviene dogaaje kao to su vremenske prilike. Kompanije koje prihvate ekonominost stvarno
poinju da vide stvari na drugaiji nain. Na rad sa nekoliko meunarodnih prevoznika i sa
evropskim pruaocem usluga odravanja drugim licima nam je pruio mali uvid u ovu ogromnu
priliku.

Uprkos snanim naporima u smanjivanju trokova avio-kompanija, one jo uvijek kriju velike koliine
onoga to korisnici principa ekonominosti vide kao otpad: sve to ne dodaje vrijednost za krajnjeg
klijenta. Otpad poinje sa koritenjem aviona i drugih vidova infrastukture koje esto pada ispod 50%.
Putnici vide dio ovog problema u obliku praznih sjedita, kanjenja dok su putnici u avionu a koje se
moe izbjedi , i mirujudih aviona. Iza scene stvari stvarno postaju zanimljive: motori vrijedni 20$
miliona nestanu na 40-todnevnim putovnjima na remontnim trakama, hangari pate od kaotinih
rasporeda, udni plesovi u hangaru ukljuuju avione vrijedne i do $150 miliona.

Vrijedni i vrlo vjeti radnici rutinski provode veliki dio svog vremena na niskoprofintnim aktivnostima
ili jednostavno ekajudi (izloak 2). Putnik koji stie gleda u frustraciji dok traka za prtljag stoji prazna
30minuta zbog manjka osoblja. Tuce zaglavljenih putnika stoji dok ih jedan jedini slubenik ne obradi.
U hangarima za odravanje, mehaniari provode vie vremena ganjajudi dijelove nego popravljajudi
avione. tavie, avio-kompanije imaju potekode da efikasno usklade broj osoblja ili brzinu rada za
zahtjeve usluga- uprkos predvidljivodu vedine zadataka. kao to je uklanjanje tokova. U nekim
radionicama, 20-30% vremena mehaniara se potroi na pauzu, u drugima, radno vrijeme je 30 %
manje nego to je to planirano.

Standardne procedure u svim ovim operacijama postoje, ali avio-kompanije se fokusiraju na ono to
regulatori kao to je Savezna avionska uprava SADa (FAA) zahtjevaju od njih, a ne na efikasnost.
Debele knjige sa uputstvima potcrtavaju radnje ali bez standardizovanih redoslijeda, vremena
obrade, ili najboljih naina da se neto uradi. Putnici iskuse ovo iz prve ruke u obliku procedura
ekiranja i ukrcavanja koje se razlikuju od aerodroma do aerodroma ili ak od izlaza do izlaza.
Odsustvo operacionih standarda esto stvara neefikasnost uprkos najboljem trudu radnika da izvre
zahtjevane zadatke i da ispune regulatorne standarde. Mi smo vidjeli dva mehaniara koji koristedi
isti alat da bi odvrnuli plou sa donjeg dijela aviona ne postiu isti rezultat- jedan je upola efikasan
kao drugi.

injenica da tehnike ekonominosti odgovaraju potrebama ovih i drugih izazova prua avio-
kompanijama traak nade. Kako bi tano ekonomine operacije u avio-kompaniji izgledale i ta bi
donijele?

Strana 5

Izloak 2

Pogled iz rovova

Kada organizacije primjenjuju ekonomini pristup, one vradaju u ivot izvorne principe kroz jedan
izraen operativni sistem, upravljaku infrastrukturu i razmiljanje. Da to sve proradi potrebno je
vremena. Toyota je krenula na put prije 50 godina i tek u 1970im godinama je dostigla nivo koji bi
prepoznali kao ekonomian, a to je uspjelo uz dobro poznate specifine, praktine alate kao to je
kanban, brza promjena, standardni rad, i hoshin kanri.
2
Avio-kompanije tek poinju. Pioniri u ovom
polju se fokusiraju prvo na odravanje, to je obino drugi najvedi troak nakon goriva. Odravanje
ima dramatiu ulogu i efekat na druge operacije kroz svoju sposobnost ili nesposobnost da servisira
avion na vrijeme.

Kljuna taka u odravanju

Cilj odravanja je naravno da osigura vrijednost i sigurnost aviona kroz inspekcije , rastavljanje i
sastavljanje struktura aviona (krila, glavnog dijela, repa, kabine) i sistema ( ukljuujudi avioniku,

2
kanban karte omogudavaju glatko naruivanje i pradenje dijelova, brza promjena oznaava brzu promjenu
dijelova i opreme, standardni rad propisuje i odreuje redoslijed radnji, vrijeme potrebno za izvrenje i metode
za svaku radnju, hoshin kanri je sistemsko stepenovanje pravila i normi sve do proizvodne trake
kidrauliku i elektroniku). Odravanje granii od brze kontrole izmeu letova do A provjera koje se
obavljaju preko nodi a nakon svakih 500 sati letenja te i do tekh operacija koje mogu izgledati kao
pokretna traka za sastavljanje Boeing ili Airbus aviona. Tu su generalne C i D provjere koje se
obavljaju svakih 18 mjeseci ili 5 godina, koje

Strana 6

mogu izbaciti avion iz uotrebe danima, sedmicama ili mjesecima. Dravni regulatorni organi
kontroliu sve standarde za odravanje i tehnike vjetine koje su traene da bi ih zadovoljili.

Da bi pokazali primjenu tehnika ekonominosti, mi demo blie pogledati jednu jedinu operaciju- A
provjeru, koja je uporediva, ali ne u sloenosti, sa servisiranjem auta. Zamislite scenu, avion ulazi u
hangar kasno uvee. Osobe zaduene za planiranje popiu na papir svaki posao i zadatak koji se treba
obaviti i koordiniraju upotrebu alata, potrebne rezervne dijelove, i osoblje. Ininjeri definiraju koliko
vremena treba za pojedini posao i zadatak. Odjeljenja za pruanje podrke i radionice, kao to su one
za upravljanje materijalima i avionikom, dostavljaju dijelove. Kao da nije dovoljno to to broj onih
ukljuenih u ovu operaciju stvaraju ogromne komplikacije i kompleksnost, mnogi ne-rutinski
problemi se stvaraju zbog lomova, curenja, sistemskih greaka, i velikih otedenja ( na primjer,
otedenje motora od udara ptica). Cilj je prevazidi iznenaenja i spremiti avion za polijetanje do
jutra.

Novi operativni sistem.
Primjena ekonominog operativog sistema kao prvo zahtjeva organizaciju traenja obrazaca
potranje klijenata (u ovom sluaju operacije letenja). Kada se uvede disciplina u radionicu za
odravanje, samo tredina A provjera se pokae kao nerutinska. Od tog ne-rutinskog rada, skoro jedna
etvrtina se odnosi na odravanje krila, koje preteno ukljuuje samo 4 podruja (izloak 3).
Standardne

Strana 7

pripreme za te sluajeve pretvaraju skoro 20% svih nerutinski a provjera ponovo u rutinske provjere.
Bolji sistem za mijenjanje sijalica skoro 5 % od svih trenutno nepredvidivih A provjera pretvara
ponovo u rutinske operacije. Vedina organizacija za odravanje ved zna da se nerutinski poslovi
pojavljuju vedinom u jednoj grupi ili podruju ali samo nekoliko organizacija ima pouzdane
informacije o tome ili analize koje mogu objasniti te obrasce.

Takva saznanja pomau operatoru da stvori standardne zadatke i nacrte za radno mjesto. Oslanjajudi
se na ukupno znanje svojih mehaniara, operator bi mogao napraviti standardne radne rutine,
upotrebljavajudi unaprijeene alate a to sve bi znaajno uvedalo efikasnost rada i radnog vremena. U
toku A provjera, na primjer, mehaniari nekada podmazuju dijelove koristedi pitolj za podmazivanje
koji se pokrede runo i za ije koritenje su potrebne dvije osobe dok jedan hidraulini model za ije
koritenje je dovoljna jedna osoba stoji u doku neiskoriten. Aranirajudi takve alate na pravom
mjestu i pri ruci u jednom jako organizovanom radnom okruenju bi povedalo efikasnost. Priprema
dijelova, kao to su filteri za zamjenu, eliminira izvor greke tako to de se osigurati da oni nede biti
zaboravljeni. Mehaniari moraju postati hirurzi, sa svom svojom opremom i alatima paljivo
smjetenom unaprijed i sa pouzdanim procedurama spremnim za sva iznenaenja. (podnaslov)
Jednostavnom eliminacijom traenja dijelova, alata i papirologije, jedan prevoznik moe poboljati
produktivnost operacija popravljanja za vie od 30%.

Standardizacija napreduje kada operatori odrede vrijeme potrebno za svaki zadatak, uz izvore
varijacije. Umjesto da odstupi i da trai alat, mehaniari ostaju kraj aviona i vizualno signaliziraju
svoje zahtjeve za alatima i dijelovima. Dok rade, oni biljee svaku greku u postupku i usavravaju isti
za ubudude.

Dobro definisane, standardizovane radne prakse omogudavaju rigoroznije planiranje. Standardna
vremena za zavravanje i najkvalitetniji redosijedi radnji pomau operatorima na podijele i
balansiraju teinu radnih zadataka tako da mogu planirati pomicanje aviona u toku A provjera. (U
dobro planiranom ekonominom sistemu, svako zna da de 767 prodi kroz vrata u odreeno vrijeme
pa de izade, recimo 2 sata i 40 minuta kasnije). Taj nivo planiranja pomae kompanijama da tanije
usklade broj svog osoblja sa redoslijedom rada. U meuvremenu, opskrba materijalima u skladu sa
potranjom, to omogudavaju kanban signali koji direktno povezuju aktivnosti sa koritenjem-
osigurava zamjenske dijelove i minimizira iznenaenja.

Unaprijeeni tokovi informacija i standardne radne prekse se kombinuju da bi dobili stabilnije
rasporede i da bi uveli ritam operacija, koji je prije bio novitet

Strana 8

u operacijama popravljanja. Drati prvu liniju informiranom je od vitalnog znaaja, naroito u
radionicama za odravanje gdje se avioni kredu sporo i gdje nema zvanine pokretne trake koja daje
ritam i disciplinu. U A provjeri u ekonominoj tehnici, crte na podu hangara informiu operatora i
mehaniare gdje de se avion zaustaviti, gdje de se drati oprema, i gdje de se poslati radnici. Table za
upravljanje i pradenje izvrenih radnji postavljene blizu aviona prenose status svakog zadatka i tako
pomau timu da iskoristi resurse efikasno i u stvarnom vremenu. Radnici koriste ove table, vizuelni
nain komunikacije koji ukljuuje cijeli tim, da prenose informacije vrlo brzo. Kroz prikaz vizuelnih
kartica, mehaniari mogu vidjeti brzinu posla i nauiti redoslijed radnji za posao. Tim broji svoje
vrijeme za zavravanje vizuelno. Kada se provjera zavri, tim gleda na tablu sa infromacijama o
izvrenju da bi vidio gdje se moe popraviti.

Upravljanje i navika

U vedini uspjenih transformacija, ef izvrne slube i ef operativne slubei predsjednik odjeljenja ne
samo da razgovaraju o ekonominosti nego i odu u etnje da provjere realnost radionica za
odravanje. Predsjednik jedne komercijalne kompanije za odravanje koja je vrila remont vojnih
aviona je poeo program ekonominosti tako to je odravao dnevne sastanke u hangaru.
Produktivnost je porasla za 50% u roku od 18 mjeseci zbog toga to je itava organizacija- od obinog
radnika do prethodno skeptinih menadera- prepoznala vanost kontinuiranog unapreenja. U
drugom sluaju, mi smo vidjeli dramatina poboljanja u vremenu zamjene kada su timovi iz A
provjere saznali od uprave da de dostizanje jednog cilja omoguditi osiguranje jo poslova.

Ali u rovovima napori za postizanje ekonominosti ili uspijevaju ili propadaju. Supervizori za
odravanje koji su u prvim linijama naputaju svoje stolove da bi bili sa svojim timovima. Oni vide
sebe kao planere, kao one koji rjeavaju probleme i kao trenere koji su odgovorni za stvaranje
okruenja u kojem de mehaniari razgovarati rado o otpadu i varijablama. Jedan vaan efekat je to
to radici obino postaju svjesniji rezultata te da se vie ukljue i manje protive.

Danas, vedina avio-kompanija nema menadere operacija sa industrijsko-ininjerskim i proizvodnim
znanjem i iskustvom i vedinom ih nau tako to iz reda svojih radnika nekoga unaprijede. Dok talenat
za ove tehnike moe da se u nekoj mjeri razvije prirodno, pokretanje transformacije ka
ekonominosti esto zahtjeva dovoenje svjee krvi iz povezanih industrijskih grana (kao to je
proizvodnja aviona) da bi se stvorio i pokrenuo disciplinovan program. Vremenom, sr tima de se
pojaviti da bi istrenirao i podrao krug pobornika ekonominosti koji de se stalno iriti. Boeing ima
veliki broj vrlo talentovanih ljudi u svojoj Lean Enterprises Group. Alcoa ima neke od najboljih
operatera, koji izvjetavaju nadreene operatere voe, koji razvijaju ekonomini sistem proizvodnje
u Alcoa-i.

Strana 9

Izloak 4

Proirivanje ekonominosti

Ne treba svaka avio kompanija vriti remont motora. One koje to pak rade, mogu da stvore znaajan
priliv zarade tako to de servisirati avione za druge prevoznike. Takav trud ne bi trebao biti
instinktivna reakcija na oslobaanje hangara kada ekonomino odravanje dobije popularnost.
Kritino pitanje za svakog prevoznika je da li on ima vjetine i opseg da pokrije puni spektar zahtjeva
odravanja- ukljudujudi strukture, avioniku, hidrauliku, motore, i elektroniku- kroz itav spektar
tekih, laganih, i tranzitnih provjera. Avio-kompanije manjim mogudnostima mogu uraditi bolju stvar
da se specijaliziraju te ukoliko su im nedostaci dovoljno veliki, mogu dopustiti da im vlasnici
kompanija za odravanje ispune njihove potrebe dok u isto vrijeme oni zatvore hangare koji im
predstavljaju viak. Za one koji grade posao u polju odravanja sa druge strane, ekonomino
orijentirani hangari koji su dizajnirani za tok rada kao na pravoj pokretnoj traci, mogu biti isplativi.

Kada voe operacija prenesu svoju nvonaenu viziju ekonominosti preko granice odravanja, oni
vide dodatne mogudnosti. Razmislite o operacijama na zemlji. Avioni vrijedni $100 miliona ili vie
rutinski stoje mirni na izlazima. Vrijeme pretovara izmeu letova obino varira do 30% prema gore.
Ekonomine tehnike skraduju sate do minuta sa sistemom promjene koji imitira A provjeru. Proces je
disciplinovan do standarda: jedna osoba je odgovorna za

Strana 10

posao; svaka funkcija je na mjestu i spremna za pokret prije nego avion stigne, putnici su upoznati
prije nego to se ukrcaju; stjuardese pomau sklanjanje prtljaga koji putnici unose u avion da bi
ubrzali sjedanje putnika. Mi smo vidjeli da je vrijeme pretovara na ovaj nain smanjeno za 20-40%
kod 2 meunarodna prevoznika. (Izloak 4, prethodna strana)

Utovar i istovar prtljaga je tako je takoer kandidat za tehnike ekonominosti. Vedina poslovnih ljudi,
putnika, bi radije nosao torbu teku 10 kg preko cijelog aerodroma i kroz sigurnosne promjene nego
da je preda u sadanji sistem. Ali ba kao i u odravanju, tehnike ekonominosti i racionalizacije mogu
reorganizovati tok rada, standardizovati zadatke, i unaprijediti vidljivost. Na vedini aerodroma, nema
fizikog razloga zato avio-kompanije ne mogu dostaviti prtljag sa 100% tanodu i u onom vremenu
koje je potrebno da putnik izae do prostora za preuzimanje prtljaga- i kako bi to tek ubrzalo
ukrcavanje!

Tehnike ekonominosti i racionalizacije mogu takoe unaprijediti usluge za klijente. Jedan
ekonomian i racionalan check-in sistem bi podigao prohodnost tako to bi rasporedio putnike:
vedina bi bila tretirana rutinski, a ostali bi bili obraeni od strane posebnih agenata za usluge. Taj
sistem bi takoe uskladio broj osoblja broju putnika koji pristiu, standardizova najbolju raksu i pratio
vrijeme obrade. ( Pregled jednog check-in pulta otkriva da vremena obrade izmeu agenata variraju i
do vie od 50%). Uz to, ovakav sistem bi sistematski eliminisao korijen sluaja usporavanja i donio set
dobro uvjebanih protokola za koritenje u sluaju nekontrolisanih situacija kao to su otkazivanja
zbog vremena.

Put do velikih operacija
Ideja o prilici za poboljanje od 25 do 50% je primamljiva, ali avio-kompanije ne trebaju podcijeniti
veliinu zadatka, istinski ekonomine i racionalizovane kompanije kao to je Toyota su rijetke iz
dobrih razloga. Projekti i dogaaji koji nisu inspirisani irim ciljem za transformaciju vode do onoga
ta smo vidjeli u jednoj avio- kompaniji: jedna radionica za odravanje koja je dramatino smanjila
broj alata koji joj je trebao ali nije znala kako de to uticati na vrijeme pretovara ili na stopu
iskoristivosti aviona. Mnogo bolje od odreivanja koliko jo avio kompanija moe drati avion u zraku
je identifikovati uska grla (moda u C provjeri) i postidi taj nivo izvrenja, i dizajnirati sistem
ekonominosti oko uskih grla (recimo uklanjanje sjedita).

ak i sa pravim ciljevima na mjestu, primjeniti individualne tehnike ekonominosti i racionalizacje
nede avio-kompaniju dovesti daleko ako se ne suoi sa vedim problemima kao to su
standardizovanje rada i mijenjanje uloge supervizora u prvoj liniji.

Strana 11

Podrka tom trudu je posvedenost vrha da se promijeni prije svega identifikacija otpada, rjeavanje
rigoroznih problema na licu mjesta u prvim linijama, i fokus na iskoritenju aviona i drugih osnovnih
sredstava. Po naem iskustvu, dvije stvari su glavne u postizanju promjene navike: proba koja slui
kao dokaz koncepta za cijeli sistem i rigorozan razvoj vjetina ekonominosti i racionalizacije meu
srednjim menaderima.

Ipak ove potekode dolaze sa neim dobrim: potencijal da postignu istinski znaajno razliite
strukture trokova i kvaliteta kod onih koji uspjeno primjene ove tehnike.
Kada avio kompanije prave rezove one obino fokus stavljaju na smanjenje plata, hrane i drugih
trokova materijala koje lahko mogu kontrolisati, i koje njihova konkurencija lahko moe pratiti.
Koliko god veliki rezovi da su bili u SADu i Evropi u posljednje vrijeme, avio kompanija koja je istinski
prihvatila tehnike ekonominosti i racionalizacije je to mogla nadmaiti sa dodatnih 5-10%. ak i kad
se konkurencija takmii sa istekom ustupaka na radnu snagu, ekonomini operatori de podidi svoju
prednost uz konstantno poboljanje. U drugim procesima-, radu-, i kapitalno intezivnim industrijama,
najbolji operator pobijeuje. U avio industriji, zastava najboljeg jo eka da je neko dosegne.

Avio kompanije nisu unikatne, one mogu krenuti na isto putovanje koja je vodede operatere u drugim
industrijama dovela do velikih visina. Nede biti lahko ali de to izdvojiti nekoliko odlunih koji su uspjeli
istrajati.