INTRODUCCION AL TPM Mantenimiento preductivo total Seiichi Nakajima Originalmente publicado por el Japan Institute for Plant Maintenance Productivity Press Cambridge, Massachusetts Norwalk, ConnecticutOriginalmente publicada como TPM Nyumon por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta, Copyright® 1984 de Seiichi Nakajima . Edicién en inglés: copyright? 1988 Productivity Press. Inc. ‘Titulo en espaiiol: Introduccién al TPM ©1991, Tecnologias de Gerencia y Produccidia, S.A. Madrid. Teléfono, 553 19 37 ISBN ; 84 - 87022 - 81-2 D.L. M+ 30454-1991 ww Contenido Lista de figuras.. xl Lista de tabla xi Prélogo del editor en lengua inglesa... xv Prélogo 3 XIX 1 ELTPM es rentable... Larnueva direccién en produccién. ceewee * E1 logro del cero averias: "La Fabrica salén de recibir” 4 2 ELTPM -Desafiansdo los limites .. 1 Del PM al TPM... z ‘Cuatro fases del desarrolo del TPM nnn 8 Definicién y caractertscas distintivas de! TPM ..... 10 El esfuerzo por la efectividad global del equipo n ZD y TPM: sisternas de prevencidn de defectos 18 EI sistema de produccién de Toyota y cl TPM... Ib Relacign entre el TPM, la teroteenoogta y la logistica I~ 3 Maximizaci6n de la efectividad del equipo a Equipo usado a la mitad de efectividad aVIL termequceros a. TPM Las averias y paradas menores impiden la automatiza: CIOM nee Las paradas accleran el deteriora det equipo Solamente el manenimiento preventive ao puede ct ‘minar las averias Cinco comsamedidas para €l Cero avErtas .... Operavida incompetente de equipo autannitico Errores en la inversida en cyuipo c Las cinco uctividades de desarrollo del T PM 4 Organivacién para {a imptantacién del TPM... Los doce pasos ge! desarrollo del TPM... Paso |: anuncio de la alta dirceeién de la decisién de introducic ¢l TPM Paso 2: lanzamiento de campaila educacional Paso 3: crear organizaciones para promover el TPM., Pase 4: establecer politicas y metas para el TPM.. Paso $: formular un plan maestro para el desarrollo Wet TPM: cermin Paso 6: el “disparo de sal Paso 7; mejorar la efectividad del equipo. Paso 8: establecer un programa de miantenimiento aulénomo para los operarios. Paso 9: establecer un programa de mantenisniento pa~ ra cl departamemto de mantenimietiO.... re Paso 10: conducir entienueniento pari mejorar capa dades de operacion y mantemimicntu.... Paso IL: desarrollo temprano dé wi programma de ges- i6n de equipos.... Paso 12: implantacidn plena del TPM y contemplar metas mds elevadas § Actividades de pequeiios grupos TPM Integracion de las aclividides de peuuie os grupos en a Bi 6 x” at 45 30 35 55 38 60 ot 64 68 14 88 oF oo low ino Comrenioa 1X Ja estructura organizacional. Las metas de los pequeflos grupos coinciden con |3s metas de la compart e Evaluaeién de la madurez de las actividades de los ppequefios grupos La funcidn de la alta direceién en fas acti Jos pequefios grupos. "Apéndice ~ El premio-PM para plantas con un TPM sobresaliente Procedimienias aplicudos para el premio PM Sobre et autor 109 13 n6 tt? i= 122 1Figura L Figura Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figuraé Figura7 Figura 8 Figuce 9 Figura 10 Figura it Figura 12 Figura 13. Figura 14 Lista de figuras Relaciones enure TPM, mantenimienco produc tivo y mantenimiento preventivo. : Relasign entre input y omputen actividades Sistema de produccién de Toyota y el PM. Relacién entze TPM, Terotecnologia y Logts- tiea Efectividad global del equipo Medicina preventiva para el equipo = nimiento preventive... - ‘Caracterfsticas de perfodos de vida y contra- medidas d¢ aVETBS nm Relaciones entre medidas contra. averfas. Responsabllidades de departamentas de opera ones y de manteniti¢ Ato nn wo Persecucién del coste del ciclo de vida eeand- mica... Bjempio de desarollo TPM . Estructura promocional TPM. oi peau Ejemplo de estructura promocional del TPM Ejemplo de pottcas y metas basics del TPM xXII brneouecion a TPM Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Plan maestro para promocién TPM. Ejemplo de estindares de limpicza y lubrica- ci6n (Tokai Rubber Industries)... Procedimientos para desarrollar educaci cenirenamiento en inspeccisn... Pauta de programacién para educacin y en- trenamiento en inspecci6n general. Ciclo de auditoria del mantenimjento auténo- MO. Ejempo de sistema de manteniiento produc- V0. Ejemplo de peo de tiga de control mante- sadas en EDP. Ejemplo de entrenamiento ‘mediante simul ccién para operarios... Factores de nebocios que influencian el coste del ciclo de vids... Gréfico de contfol tests mantenimiento paso llos arranque (Tokai Rubber Industries) Metas organizacionales Caves para el éxito de las activ ‘queiios grupos les de pe- 0 82 84 85 90 94 95 96 8 102 107 108 id ug Tabla 1 ‘Tabla 2 Tabla 3 Tablad Tablas Tabla 6 Tabla7 Tabla 8 Tabla Tabla 10 Tabla 1 Tabla 12 Tabla A Lista de tablas Ejemplos dé efectividad del TPM (Recepto- res del Premio PM).. Desarrollo del PM en Japén. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situa- cign actual en Japon. Los cuatro absolutos de la dreccign de calidad Caloulos de Ia efectividad global del equipo. Calculos de la efectividad global del equipo. Una comparacién de costes de ciclo de vida del equipo. st Los doce pasos del desarrollo del TPM Ejemplo de andlisis PM... Ejemplos de siete pasos para desarrol mantenimiento aut6nomo. Ejemplo de estindaes de organizacin y or- den en mantenimiento auténomo. Curriculum para el curso de entrenamicnto en mantenimiento técnito bésico de equipos.....- Compas ganar: del Premio TPM M (es 1971 xanrw Prdlogo del editor en lengua inglesa Estoy sumamente complacido de la oportunidad de publicar ta versi6n en inglés de TPM: Introduction to Total Productive Maintenance, de Seiichi Nakajima, Vicepresidente del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. EI TPM es un enfoque innovativo para el mantenimiento que optimiza la efeccividad del ‘equipo, elimina las averias, y promueve cl mantenimiento auic tomo por los operarios a través de actividades dia a dia que incluyen a todo el personal. Este libro introduce esos concepios para los directores y bosqueJa un programa de tres afios para do clasificaciones de tareas exclusivas, Ademds, aceptamos negligemtemente las pérdidas de productividad que ocurren cuan- do no estin disponibles wabajadores capacitados para reparar un ‘equipo que funciona mal o tratar los primeros sintomas de fallo inminente, Enel emtorno compenitivo de hoy no prdemos conformarnos Gon metas inferiores a ta eliminaci6n wots! de las averias y otras Pétdidas y el mantenimicmto productivo continuo, Esto significa mis que periGdicas paradas para evitar los fallos de las mquinas EL mantenimiento productivo combina creativamente técnicas de mejora de prevenci6A, prediccién y manteaibilidad con princi- dios de diseflo para el coste del cicko de vida (DTLCC) para ase- Gurar la flabilidad en cl funcionamiento y la facilidad del muanteni- ‘Mento, Esto es especialmente importante en nuestros entomos de Prencieo oe tones / XVII Fabricacién crecientemente automatizados. Pero esta tarea es dema- siads grande para ua grupo singular de ingenieros y trabajadores, no importa lo adiesados que estén; y si lo imtentdsemos hacer con tal grupo singular, perderfamos la sinergia productiva que se desa- rrolla enue personas que trabajan para una meia comin, Cieramente, cada micmbro del equipo Gene destrezas espe cializadas, pero en una empresa verdaderamentc cooperativa, ¢$35 destrezas se comparten, y cada uno ¢rece en conocimientos y “expertise”. Este enfoque, practicado por todos los depariamentos ‘en cada fase del programa del desarrollo del TPM, ¢s una conti- ‘bucidn japohesa dnica en ¢l drea del mantenimiento de fabricas, ‘TPM: Introduction to Total Productive Maintenance es el primer libro en inglés sobre este importante tema; un volumen mds extenso sobre las aplicaciones précticas, TPM Develop- ment Program, estar disponible en 1989. Estamos orgullosos de facilitar la disponibitidad de estos libros. Esioy agradecido a Seiichi Nakajima y su staff por su asistencia en la preparncign de los manuscrios. Me complace dar asimismo las gracias al waductor, Keiko Nakamura, y a las editoras Connie Dyer, Camilla England, y Diane Asay por revisar el texto orginal y hacerlo mds accesible para una audiencia de habla inglesa. Gracias también a Esmé McTighe, nuestro director de pro- uccién, y al excelente equipo de produccida de Rudra Press Norman Bodek Presidente Productivity, lnc.XX r betmequecion ac TPM tlon to TPM comenzé hace dos afos, la i 1a publicacién se ha retra- sado por varias razones. Sin embargo, estimo que como el interés americano en ef TPM se ha ampliado considerablemente en ef pasado reciente, ahora puede ser el mej i — ‘Mejor momento para publicar i EI concepto bsico del TPM y del desarrollo del TPM no ha cambisdo en los citco aftos wanscurridos dens tat Cl libro se publied en J4péa, pero se ha incrementado el nimero y variedad de industias que han implantado el TPM y el sistema se €st4 aplicando también fuera de Japén, Por ejemplo, el Premio PM para las i i en: tes del TPM se ha otorgado a St ties Sete aoe ee corresponde a una medig ligeramente superior a mes companias Por afio durante los primeros 12 alos, pero a una media tres veces superior durante os éhimos cinco aflos. Adicionalmente, I nivel de resultados logrados por muchas compafias ha mejora. ‘40 cada aflo. La productividad por trabajador se ha incrementado ‘en el 60 por ciento, y las averias accidentales se han reducido al 100 0 1/500 -cerea de cero. Ahora cada ganador std suficiene emente preparado para ser denominado como una fdbrica “que habia", \ishin Seiki, eee Aishin Seiki, el primer ganador destacado en esia EI sesenta por ciento de las 116 fibricas recor ¢1 premio en los sikimos 17 aiios son compafifas ares Toyo © de sus suministadores de piczas, Esto demuestra la estrecha ‘slaciGn enue ta produccién “just-in-time” y el TPM. Sin embar- 480, una encuesta sobre tas fabricas ganadoras del premio en los pasados cinco aos revela que mientras continda creciendo en la ustria del automévil, ¢! TPM se difunde también en otras industrias, tales como los semiconductores, alimentacién, fara. Prexooo ! XX! cettica, papel, impresién, cemenio, cerdmica, petroquimica, con tun desarrollo particularmente significativo en las industrias de proceso. Junto con esta expansign intersectorial, el perfil de las implantaciones TPM ha crecido dentro de las compaiias. Ahora, incluye a todos en todas las divisiones de negocios y R&D, ade- ris de la fabricaci6n. En efecto, el TPM mejora la eficiencia de la organizacién total, no solamente de las instalaciones de pro- duccién, Conforme se incrementa el uso de la automatizacién y las operaciones sin manipulacién humana, adquiere mayor importancia"que as instalaciones funcionen con una eficiencis ptima. Claramente, para lograr una producciéa verdaderamente cficiente, el desarrollo del producto debe pantcipar en el esfuerzo “TPM y la divisin de negocios deber apoyarlo log(sticamente con un flujo eficiente de informacién y recursos. Et movimiento hacia el desarrollo TPM ha sido también evi- dente en otros pafses. La regiGn oriental y sudoriental de Asia ha sido la primera en importa el concepto como consecuencia de su proximidad geogréfica. He dirigido seminarios en Tailandia, ‘China, Corea y Taiwan, y ¢l TPM sc esté implantando en fSbricas de esos patses. (Este libro se ha publicado en Corea en 1985 y en China en 1986). La comunicacién con fabricantes curopcos ha continuado desde 1970, cuando se establecié ta European Fede- ration of National Maintenance Societies (EFNMS). El Instituto Japonés de Mantcnimiemto de Plantas(5IPM) hace una presenta- cidn cada dos afos en las Conferencias de la EFNMS, De los 16 palses miembros de la EFNMS, Francia es la que ha hecho mds progresos; actualmente muchas compaifas france- sas han comenzado programas de desarrolio TPM. (Este libro se ha publicado en francés en 1987). Finalmente, en respuesta a unaXI nrneouecion a TPM elevada demanda, he dirigido seminarios en Brasil durante los iltimos dos aiios, y este libro pronto estard disponible en ese pais. En Jap6n, he atendido « muchos grupos de estudio de esos ¥ fons paises, lo que nos estimula a creer que el TPM esté pasando rdpidamente a ser un sistema reconacido internacionalmente, {Por que este Exo? Permftanbe que explique mis observa: cioned sobre por qué el TPM esaplicable en USA y otros palses: tas caracier(sticas més importantes del TPM son 1) actividades para maximizat la efectividad del equipo; 2) manrenimiento tuténomo por los operarios, y 3) actividades de pequefios grupos de la compafifa. La maximizacién de Ja efectividad del equipo requicre Ia completa eliminacign de los falles, defectos y otros fenémenos negativos -en otras palabras, las pérdidas y desperdicios incur dos en 1a operacin del equipo. Esia meta es consistente con la filosofta del cero-defectos dé Philip Crosby, un enfoque de direc- cién de calidad de creeiente popularidad en todo el mundo, Las empresas que han adoptado la filosofia ZD (cero -defectos) deben aceptar fécilmente el TPM. El segundo eoncepto, mantenimiento auiénomo por los ope- ratios, puede ser menos aceptoble en algunas compafias, depen~ diendo de la prevaleciente organizacién del personal. Incluso en Japdn hubo resistencia en este aspecto del TPM en plantas en las aque la operacién y el mantenimiento eran funciones claramente separadas, Aunque puede haber algunas diftculiades paea intro- duc cl TPM en indusirias americanas con fuerte sindicatas, la tradicional divisin del trabajo puede cambiar naturalmente con- forme més compaifas implanian sistemas de automatizacién de fabricas, Si los sindieatos aceptan estos incvitables cambios esructurales, el TPM no deberd ser dificil introducir, Prax # XXII La fetividad de pequetios grupos, ampliamente aeptada en Japén, es eonsisente con el modelo de direccin participativa de Likert, con la Teorla Z de direccién de Quichi, y con la defini ide de Peters y Waterman de la excelencia en In Search of Encellenee (Nueva York: Harper & Row, 1982) Si les ‘modelos de direcei6n orientados al personal adquieren rfee® 6A Estados ‘Unidos las industrias ameicanas pods implantar fécilmente eh TPM. Espero qu este libro served como une. gu ineroduetoria, pa os que planifiquen¢ implantes el TPM Y av ayudard 2 1os verores a encontrar nuevos meds de sobrevivir en estos UemPlS de intenge tompetencia internacional. Gracias a Steven C, Ott, director general de Productivity press, y a todos los ots miembros del staff qué har ayudado a producirta vesién en lengua inglesa de est libro. Seiichi Nakajima Vicepresidente ‘Japan Institute of Plant Maintenance1 El TPM es rentable [El mantenimiento produetivo total (TPM) es ef mantenimien- to produetivo realizado por todos los empleados a través de act vvidades de pequetios grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda In compaifa, eb TPM es mantenimiento del ‘equipo realizado sobre una base de toda la compaiia. LA NUEVA DIRECCION EN PRODUCCION EI TPM es una nueva direecién para la produccién, En esta época, cvando los robots producen robots y ¢5 una realidad Ia produccién automatizada dé 24 horas, la Fabrica sin manipulacio nes manuales es una posibilidad realista, Al describir el contol de calidad, a menudo s¢ dice que 1a calidad depends del proceso, ‘Ahora, con la creciente robotizacim y automatizacién, puede ser mds apropiade decir que Ia calidad depende del equipo. Producti vridad, coste, stock, seguridad, y dienestar, y output de produc ¢i6n -asf eomo Ia calidad- todo depende del equipo.2 beRonuce.oN ALTA El equipo de produccién esté legando a ser inimaginable- mente sofisticado, Vemos equipos de aviomatizacién, tales como robots y produccién sin manipulacién humana; vemos también equipo para proceso superpreciso de articulos del temaiio de micrones y procesamiento que exige velocidad, presién, y ternpe- raturas que desaffan a ta iecnologia actu El ineremento ide 1a automatizacién y tx produccién sin manipulacién de personas no acabarén con la necesidad de ‘areas humanas solamente las operaciones s¢‘automatizan; el manteni- riento ain depende pesadamente de! input humano. Sin embar- go, la automatizacién y el equipo de tecnotogta avanzada requie- re conocimientos que estén mas allé de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso electivo requieren una orgenizacién de mantenimicnto apropiada. EI TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direc: cidn a los trabajadores de la Iinea de produccién, es un sistema de mantenimiento de! equipo a nivel de compatifa que puede apoyar las instalaciones de producciGn sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averias y el cero defectos. Cuando se eliminan las averias y defectos, las tasas de operacién del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede mini. mizarse y, como coasecuencia, Ia productividad del personal ‘aumenta, Como ilustra la Tabia 1, unst compa ha reducido el rnimero de averias a 1/50 del niimero original. Algunas cory 38 muestran incrementos en la tasa de operacién del equipo del 17-26 por ciento mieniras otras muesirun una reduccién del 90 For ciento en los defectos de proceso. La producticidad del per- Sonal generalmente se incrementa en ¢1 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche 1a mafiana. Tipicamente, toma una media de tres aos desde la EL TPM eseenmaate /9 Gatagore Tjomplos de aleciiviced del TPM e |Proauvigad) a ‘eon Span EE aomernom ey ees ES resem as san eee Qa (Cateae) . aie A i cE cate compat 1 “Ba one = Beas ee eas, ce (Coatey mere FES meen eae 2, ‘0% loompana N ~Consonace ‘30% (compefia C) o (Envregss) = Rduceién stocks (en das) ‘50% (11 lag ~5 dias) (companla T) ineremerto fotacién invenlares: 250% (d+ 6 vacasimes) (compara C) 8 (Soquicavan- = Garo accents: (compania M) ~Gecpouctn {aad an compan) “ (Moral) Tamar do eas do nora ons g wo G0 Ba. pmsona yah) ‘orpanany Renee fevriones pequens gtUpos Sane eeonbronmes|eomapsla C] ‘Tablet. EJompics 6 ft Prarno PN vlad del TPM (Receptore4) burnqove cin at TP introduecién del TPM logear resuliados premiables. Adicional: ‘neal, en las fases tempranas del TPM, la compatia debe temer ¢] gasto adicional de restavrar cl equipo hasta una condiciGn pre gia y los de educacién de! personal sobre et equipo. Ei coste ‘tual depende de In calidad del equipo y de lz calidad del man- tenienienta, Sin embargo, conforme st increments fa product dnd estos costes se reemplazan répiéamente por los beneficios Por esta sazdn, el TPM se denomina a mequdo coma un “PM rentable” FL LOGRO DEL CERO AVERIAS: "LA FABRICA SALON DE RECIBIR™ En a fabrica de bombas Nishio de Aishin Seiki, que es deno- minada una "fétrica salén de recibir", debe quitarse fos zapatos cna entrada, ( En Japén, nunca se debe entrar con los zapaios puesios mas alld de la entrada). En el imerior, cada seccion etd lan limpia que puede encontrar dificil de creer que est en wna Hibrica que mecaniza metales. Por tanto, la denominacién es apmopieda. La zashiki o sata de recibir es lo habitacign en la que tos japaneses atienden a sus invitados, y usvalmente se mantiene jnmaculadamente limpia, Aunque wna atenta mirada a la fébeica revela e] mecanizada de piczas para bambas de auiaredvil, asi come aceite y virutas de metal, no: hay manchas de aceite ai polvo 0 virutes sobre el suelo. El suelo rehuee. Desde 1972, Aishin Seiki ha recibida una prestigiosa recam- ensa cada cineo sos: el Premio Deming en 1972, <1 Premio de Control de Calidad del Japén en 1977, y el Premio PM en 1982. shin Sein inno el TPM <1 1979 con ta idea de que wna (scicacion automatizada éeberfa comenzar con wna fabricarién Sn polve 6 desechos"*#n las éreas de trabajo. El plan de la comn- Ex TPM es pewnme 5 pia para reorgaian a fabiea y mejorar Ys sisenas de dies: ‘cidn de operaciones cred una oportumidad part ofrecer la {ébriea de bombas como modelo de una “idbrica sali de secibit” Adicionaimente, una campata exitosa de participacton de los trabajadores balo cl lema “Creemos nuestro propio Weer de we trjo con auesuas manos”, coniribuy@ inicislmente a una ffs ‘ais Himpia. Los trabajadores sterificaron fines de semana y vweaciones para ayadar en este cifuerza. Em Aishin Sciki tos tetindares para un fogar de tabsjo mis limpio se basan en Is 6 5, es decir, las tadicionales 9 § (selri-organizacién, seiton- orden, selso-pureza, seiketsu-li y shitsuke-disciplias) nds una sexta 5, shikkari-yarou, o “ipermiannos ensay2r Garo!” to que significa que cada persona debe movarsniciativa yyhacer un esfuerzo especial Los esfucreos de los uabajadores en Aishin Seiki eventual mente fueron frecwwosos. Desde mayo de 1982 no ha habide ave- fias en fas méquinas; anes de a implantacign del TPM se conta bilizaban pds de 700 averiss por mcs! Adicionalmente, el nivel actual de calidad es extraordinario -Imeramente once defectos teada millén de bombas producidas! Verdaderamente, {2 planta std ahora preparada para la produecién awromatizada del fututn Dilereanes Gefen pe Saullo SNe les Boe cle Kae ggg aoe2 EL TPM Desafiando los limites Despuds de Ia Segunda Guerra Mundial, 1s sectors indus: wiles japonesestomaron prestadoy medion lt COE } cs apetos de dicci6a yfabicaion de los Estds Unidos Tpeapus, ts productos fabrieados en Tape han reace A Conscigos por su superior calidad y se Nan exporado on grandes aaa csa Teg nacanesindusiales de Ooeident,Uarande It an sobre Is téorcas de dreeeion de eal japonés. DEL PM AL TPM Lo mismo ha ocurido en el campo del mantesimiento és cequipes, Han pasado mis de trelata aor desde a el Fapon Gmmporté ef mantenimlento preventivo (PM) de fo Estados Uni- eerie adopeiones postenores incluyen el mantenimicn’ Pr Relive (Pa), prevencin del mantenimiento (ME), ¥ 19 MBE ate Mpildad. Lo qe shora denominamos come TPM <5, de eho, el mantenimiento productivo de esta america, modifi edo y ampliada para ajustarse al enterno industria} jeponés.6 F waraovece a TPM E| TPM estd ahora sSlidamente aceplado por el sector indus- tral japonds, y estd atrayendo la atencién de las naciones indus- triales oocidentales, China, y varios pises de Asia CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPM El mantenimicnto preventivo s¢ inrodujo-cn los aes 50, Ile ando 9 estar el mantenimienia productive bien establecido durante los aftos 60. (Vedse tabla 2). El desurrollo del TPM comeneé ef los uaas 70. El periodo previo a 1950 puede seferirse como el period de “mantenimienio de avertas”. ‘Como se ilusira en fa tabla 3, ¢! erecimicnto del PM en Japon puede dividirse en kis siguientes cuatro fases de desarolio: Fase |: Mantenimie nto de averas Fase 2: Mantenimiento preventivo Fase 3: Mantenimiento productive Fase 4: TPM Mis recientemente,{ant0 ¢1 mantenimiento preduetiva coma fas tdenicas de diagnsstico de equipas han atraido considerable ‘uencién. Estas técnicas indican la direccidn del fvruro desarrollo cl PM. En una compatia, el TPM se logra en faves correspondiemtes, las fases del desarrollo del TPM en Japcn enire 1950 y 1980, La informacign de la tabla 3 se basa ent datos recogidos en 1976 7 1979 de 124 Fabricas pertenecientes al JIPM. En tes afos, el fuimero de fbricas que practican activamente el TPM se ho Sado, Ahora ms de na qin pede ia bias paican aLTPM, Hasta los aos 70. ei PM japonés vonsistia principalmene en Monienimiente preventive, o un mantenimienta periedificuda EL TAM. Desaruena vos ues! wey bt Tareoringm aera na oem seas atets cower Sromrera bunts nian e 8 ovpocncoecn cules Gaoawons Pa plan saa igenen on Sua a ‘te enya (air bose ean et ean Set (on oop ese Seamer ru Pier Faas {8 Dec spent emai oC dn i tin in pr mera HGS Sgetatam os beunt nrns dPaconm Uses SEINE net Earpsan non Arcot ce Heart Taba 2 Dsante dal PM wa Japb0$07 Weracoucciom at TPM 138 77 | Fase | Manterinlono de aus Farea | Mawtohaons pevetne | aes Fated | samen pase 47h mat ob} Lenovo aes el srl cel PM yc Atul en apn on examen y strvicto periédicos. Durame los afos 80, e! mante- rimienta peeventivo estd siendo ripidamente reermplazsdo por el rmantenieniente predictivo, o mantenimienio basado cn condicio- nes. Ei muntenimiento predictivo usa modemnas enicas de andl sis y verificacién para diagnosticar Ja condiciéa del equipo drs a operat -para erie los elas de dein © fallo inminente, ° geniicion Y CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DEL af ee Eat meet etn cone aor producti- so que implice ura partcipavion tout’. Frecucmtement, la feescgn event, que ev sgific qe solamente fs abo Sef fai ausenane s sees EM propia tan. Sin embargo, pata se efeciva, el TPM debe ingles fe sabre una base que abuts la cami, Desaorunadamen i shunae compas ha sbondorada cl TPM porguc ban flo fosa spe: peeiment a loa mbajeor onan implicado a Una d i js anges Staci Completa del TPM neaye los siguientes 1. EL-TPM contempls masimmizar Ia e (efectivided global) eRe ELTPM Destrunno ios unis TT 2. EL TPM establece un sistema completo de PM para ja ‘vida entea del equife 3, EV TPM se implementa por varios departamentor (196 nierta, operaciones, mantenimicn'0} 4 SY TPM incluye a cada empleado paniculay, desde le alte ‘Breocidn hasta los wabajadores de plants, 5, EI TPM ae Basu en la promocién del PM a tavés de is ireccién de la motivaciOn: actividades auténormas pequeios grupos. En" manteniminto praductivo total” la palabra “cota!” iene ures signfcados que efeiben as caactertcs principales deh 1PM: 1. efecividad wal referds en el punto Lantern) indica ue “liTPM persigu la eficiencia ccondmica rentabilided, iema de mantenimienco ral (punto 2) incloye preven ‘dn del mantenimiento (MP) y tiejora del mantcaimien- to(tMD) asf come mantenimiento preventiva, 4 Pantcipacidn rota de tadas los empleados (puntos 3, 4 Y 3} ineluye manienimiento aucosomo por los opersnios & craves de las actividades de pequefos grupos. La caraccerfsticn principal primera del TPM, “efectividad total” 0 "PM rentable”, se enfatiza también en el mantenimienio predietvo y produaiva, La segunda coretetics, un “sistema se namenimento total”, #3 ot76 cancepto introdueido primero eronte La era del mantenimienta productive. Establece un plan Se cnaneenimiento para la vida entera del equipo 6 incluye Ts pre~ sencidn de manteaimiento (ME: disefo libre de manteniniento), Coneepo qoe se sigue durante las feses de disefo del equipo. {Ua vez ue el equipo ead ensamblado, un sistema de mancenl ‘alento total requiere manteaimiento prevendvo (PM: medicina prevenciva para el equipo) y mejor del manteimieno (© 3¢ reemrenibihded)(Ml; reparar o modifier el equipo para evitar earas y Faclar un fill mantenimiemto). La Gina caraetets-12) prinoouccan a TPM ¢a, “mantenimiealo auténome po los operarias”(peividades de pequetios grupos), es dnica del TPM (frgura 1). En va PM eitilo smericano, ¢| department de manicni> miento eg generalmente responsable de realizar el PM, Esto rele el concept de la vist de trees. una importante > rerfstica de los sindicatos americanos. £1 PM estilo japonés, © TPM, por otto lado, descansa en Iz participscién de eada uno, particularmente cl mantenimienta autGnorne por los operarios, ee ad ‘oitenoe o}]o [Seer e mur aT Mawnan wiinena por Geewge eredaot onpectan poe a TPM = Manienimianie producinor aclvdad paawaras guns onal “MP « pravencién manianimiarsa PH « manienimianin pesvactve Mi = majara manteitibdad Figure 1, Rulnciones enire TPM, mante Ruaclones ante FPU, manteninienta praguctlvo, y manta mianig preventivo. . phon ae Si una compaiifa estd practicando ya el mantenimicnia dusivo,e TPM puede alors feitmete Male d ol wmieato autdnoma por los operarios al sistema existeae, $i una opantins ts jplantada adn ef mantenimiento preventive o pro- Savoie implanein sia del TEM a pvt del mancenimienco averfas serd extremadamente diffeil, aunque-a0 imposible. EL TPM. Dessrunna tos cnumes! 13 EL ESFUERZO POR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIFO th objeto de las actividades de mejora de Ln produccn inet er Ta productvided minimizando ep y Mexia areal, Mids que paramente cancidad, “output (ncleye inejorar ta exldad, reduc los eostes, ¥ cumplis ss echas de vega miceras se increment fa meal y se elon 1s ‘condi- clones de seguridad y bienestar, y el entorno de wrabajo en gene- fal x Larelacion ene inpun y output-en las act cion puede usage con una mati igure 2), Input consi personal, méquinss, y materiales, ‘mientras output comprende produceién (P), calidad. (Q), coste (C), entregn (D), seguridad. salud y emtomo(S), y moral (M). La comelaceida de estos factores eo rminas de) manteni. riento del equipo dersuesira caramzote que todos lot specs Ge POCDSM se relacionan con el ouput. Con Inercions robo. tizacida y autoniatizacién, cuanto més se reconivierten los proce: edz 10s trabajadores a las méquinas, mayor th equipo en sf en el control del output, ° OSM Productividad, calidad, coste, y enwrege, as! com seguridad y salud, enromo moral, todos ellos dependen de la condicién del equip0- EL-TPM se esfuer2a eit maximizar el ourput (PQCDSM) snangniendy las condiefones operativas (eles y manejande ¢} ‘vig efeeivamente Una pieza del equipo que she ors averia, SI sen pevdidas pens de velocidad, oe falta pesi6a Siprovee defecios y 00s etd operando con efertvidad El coste del elelo de vida (LOC) fess incurrido darasie[b wide eT eslpo) requenido para mantener eequipa em syst Satimo es limita, EY TPM se esfuerza en logs Ta efectividad14 J wacouccon TPM global del equipo maximizande el ouspwy misauras se minimiza elinput, pe, el LCC. repucoe |) amaiay earn |) manana ‘ion Figuta 2. Relecloa ¢ntza input y output en aciivie Prevcind (9 fa Ute Para lograe la eftesividad globsl del equipo, el TPM wabaja pura eliminar tas “seis grandes pérdidas”, que son formidables obstéeulos para la efectividad del eyuipo, Ess son: Tiempo de parada: L. Fallos del equipo -de aver 2. Cambios de dtles y ajustes -camblo de moldes en las indquinas de iayeccidn, etc EL TPM Desananon 108 wrest 15 Pérdidas de velocidad: 4. Tiempos en vacio y paradas menores ~debidas a operacién anormal de sensores, bloquen-de piezas en rampas. ete 4, Reduceidn de velocidad -debida a discrepancia entre velocidad de diseio y a actual del equigo Defecias: 4, Defectos de proceso -debidos a desechos y defectos de calidad a reparar ‘6 Reduceidn de rendirmignio «desde el arranque de la iéquins a la produccién enable 2D Y TPM; SISTEMAS DE PREVENCION DE DEFECTOS El movimiento 2D (cero defectos) Hegé al Japon desde los Estados Unidos en 1965, cuando all se difundieron tas caraparas 2D. En’1979, Philip Crosby, creador del 2D, publicd «1 “best- seller" Quality is Free (New York: McCray Hill, 1979), en cl que definié Ia calidad como 1a “conformidad con los requeri- mrienios" y wrafa 8 Is implaniacién del ZD sobre una base amplia de compaiia o “direecién de calidad”. Sus cuatro principios de direccidn de calidad se relacionan en la tabla 4, La meta del cero defecios es crear medios-de promoves fa prevencidn -um elemen: tw esencial en la persccuciva de la calidad, Ei cero defectos y el mantenimiento productive tienen und filosofia comin, Mientras ¢1 cero defectos se esfuerza en preve- nit los defectos, el mantenirrienia, productive en Japén ha enfat ido 1a imporancia de evitar las averfas durante 20 afios. Como €l fallo del equigo es un tipo de defecto, ef ZD y el PM son, ¢9 efecto, sistemas preventivos enderezados a eliminardefectos16 / htsooueconeas TPM EL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA Y EL TPM E4 sistema de produccién de Toyota és bien canacido en apén y en otros patses, Se fa argumentido que los fabricames japoneses de automéviles consiguen su superior productividad 2 través de la préctice del 2 por los fabricantes de componentes y automéviles. ‘Al contrario que el esfuerao tradicional de calidad basado en ¢l descubrimiento de defectos, el ZD estilo japonés se bast ea la prevencién de defeetos. En Japén, los eperariog mismos son tox ‘nspectores responsables de asegurar la calidad. Oe Phiip B, Crosby, Gually Wrinet Fears, wee yy Wrineut Fears, (McG Hal Book Co., New Thoin 4. Lorcuntia sbvoivios de la diveccién de cailtad El ZD esié considerado un factor significasivoen el éxito de sm sistema de producciéa “just-in-time”. Realmeme, si hay dates ene fs pezas suns, ct impowible [prod én just-in-time” y sin stocks. Gracias ol ZD, en Japén se man “even stacks de piezas o companentes para dos horas dos dias, ‘fesmparaelin eon las meas #8 Occidenle superiores a 103 10 {a figura 3 ilusra la gelacidn entre el TPM < r id y las principales ‘ecrsicas del sistema ce produccién de Toyats. De acuerdo 2 creado, Tlichi Ohne snes de produecin de Toyota 88 en la eliminacin absolura del despilfaro, particularmen- EC TPM Degsrunco 10s unres! VF se la eliminacin de defects y stocks en una producciin (ine para product “les abjtos necesarios, cuando se necesian. arc eaniadades necezarias. El sistema de produecién de Toyo- ar steraa en obtener niveles de cero defects y cero stocks lo ue, encesencia, es ZD, Como 5 iustra en el lado derecho de la figura, el propésiio de} TPM es eliminr I85 ses grandes pétdidas, Esto conesponde absolute ellminacign del despilfiro en el sisteme-de produc cida de Toyota. Esforcdndose por tas cero avertas, el TPM promueve la oro duccién tipre de defectos, ba produccién “jast-inetime”, y la sut0- muizacién, Es juicioso decir que sin el TPM, el sistema de pro- Guecién de Toyota no padrfa funcionar. El hecho de que las ompafias relacionadas con Toyota Rayan implentado rhpids: Feeage el TPM confirma la imporancia de éste en el sistema de produccién de Toyota. RELACION ENTRE EL TPM, LA TEROTECNOLOGIA, ¥ LA LOGISTICA r . Desde 1972, la European Federation of National Maintenace Societies (EFNMS) ha putrocinado una conferentia internacional tinnual, lap6n es un pastcipante regular en estas reuniones. Duranve la quinta conferencia imernacional EFNMS, que juve lugar en Opaiija, Yugoeslavia, Dennis Parkes (ereador dela Terotecnbtogfa en el Reiso Unido) entregé un papel de trabajo fhutado “Progress Report on Terotechnology”” En su presenta- ids, Mr Parkes explicaba la creciemte importancia de la teratec- olegla a nivel iatemucionaly sefalaba que el TPM en Japén y Te logitien en Estados Unidos tenfan las mismas metas que [2 terorecnologsa.1B Phueesouccxon 4 TPR [in ett Fn inde care oc pee] T ‘iva 3. SIstema de produccida de Toyots y ol TPM E, TPM Degaranoo tos wunes! 19, "Terotecnologla” es un nuevo térming acuitado en e! Reino Unido en 1970. De acuerdo con Ia definicién endosada por la British Standards Institution, e “una comibineci6n de direcci finanzas, ingenierfa y ovas pricticas aplicadas a los activos fi cos persiguiendo la economla de los costes del ciclo de vida (LCC). Su prictica concieme a la especificaci6n y disciio para la fiabilidad y mantenimicnia de la maquinaria de plants, e} equipo. tos edificins y esiructuras, con su instalacibn, autorizacin, moci- fFicacién y reemplazo y texroaccién de ta informacién sobse el disefio, rendimicato y castes” ‘EI TPM en Japdn contempla maximizar ls efectividad de! equips. En efecto, esto es lo mismo que te meta de la terotecno logis de obtener un coste econdmico del ciclo de vida, Actual. mente, el Departamento de Defensa de los Bstados Unidos fue el primerp en propaner el concepto de geste del ciclo de vida eco: émice, y en 1966 se embared en el desarrollo de un programa de coste del ciclo de vida. Adicionslmente, desde 1976, el Depar amento de Defensa ha estado basando sus contratos de compra de armas y-atros sistemas en gran escala sobre el concepia LCC. “Logistica” ex un antiguo término militar que se re(iere al apayo a le Ifoea de frenie desde las compras, el almaccaaie, ¢l. uransporte y el mantenimiento de articulos manufacturados y sis. temas, Loj métodos actuales de logistiea han actualizado viejas rociones del ciclo de vida de tos anfoulos y equipos a través de log conceptos de LCC, ingenierfa de fiabilidad, ¢ Ingenieria de ‘manienimicnio, ‘Aunque es verdad que cl TPM, la terotecnologia y Ia logisu- ca Genen como meta comin el LCC econdmico, difieren en tér mminos de la meta precisa y la localizacidn de sesponsabilidad. (¥éase fig, 4), La logistica apunid 6 vn frea extremsdamente eatensa, incluyendo anticulos fabricados, sistemas, programas. informacién y equipo. Cenirada solamente sobre ef equipo {act wos disponibles), la terotecnologls ineluye al praveedor del eqsi20 F rpoguecion at TPM po, compas de Ingenieria y vsuario del equipo, mientras cl "TPM se prictica solamente por el usuario-de! equipo, Fara promaver el TPM (el logra del coste del ciclo de vida scordmico) en Japon, debemos ampliar su campo de aplicacién nds all4 de los usuarios del equipo, como han hecho fa teratee rologfa y la logistica. wee aa [Pereomin ance mcrorcsicoe au oe dl 4, Rilaclon entra TPM, Tereleenatagia y Logistics at 3 Maximizacion de la efectividad del equipo Si se nos dice que lxefectividad del equipo en la planta X es superior al BS porciento, pademos asumit razonablemence qve el equipo se csid operando eficiente y efectivamente. Pero, squé método de cfléulo se ha empleada para determinar la tasa de clectividad del equipo y sobre qué datos se han hecho los edleu- ox? Muchas compahias usan el térming “asa de efectividad del equipo”, pero los métodos de célculo verian ampliamente, EQUIPO USADO A LA MITAD DE SU EFECTIVIDAD A menudo, Yo que se indica come tasa de efectividad de! equipo fa tasa de operacisn o disponibilidad. Medictén da fa disponibllidad La tase de operacién se basa en la relacidn enme et tiempo22 f wrapauscon a. TPM de operacién, excluido el viempo de parada, y el tiempo de carga a para estos: liemo de aperaciin Diaper « ‘empo de cuge siemgo de urge —ternpo de parade Sane de yg apl, “Tyo toy En este caso, tiempo de carga, 0 tiempo disponible por dia {o mes), se deriva restando el tiempo de parada planificado del tiempo total disponible por dia (o mes). El tiempo ptanificado de parada sc refiere a la cantidad de tiempo de parada oficial- mente programado en cl plan de produecién, que incluye tiempo de parada para mantcnimicnto programado y actividades de ges- tin (tales como reuniones de mafiana). Por ejemplo, asumamos 4que el tumo de trabajo por dia ¢s de echo horas, 0 480 minutos. Si el tiempo planificado de parada por dfa ¢s 20 minutos, enton- ces el tiempo de carga por dfa seré 460 minutos. El tiempo de operacidn se deriva susitayendo el tiempo de parada (tiempo sin operacién) de! tiempo de carga: en oras pala- ba, se refiere al tiempo durante el cual el equipo ests operand retwalmente, El tiempo de parada del equipo incluye péritidas de paradas de miquinas debidas a falls, procedimientos de cambio fe tuiles/ajustes, preparacién de maquina, etc. Por ejemplo, asu- mamos de nuevo un tiempo de carga por dia de 460 minutos. Si ‘tiempo de parada por dia se compone de averias (20 minutos) sambio de tiles (20 minutos) y ajustes (20 minutos), con un ‘cl de 60 minutos, el liempo de operacién por dia seria 400 ‘rinuios, En este caso, [a disponibilidad 0 tasa de operacion se ‘aleularia como sigue Manunzscon 08 UA EFECTIVDAD OEL EOUIFO! 23 400 mins sponibiidade — aoe EE — 1 1002 7% Dispel tnte — Se manor Es esenclal ta precisisn de los datos ‘Si los datos primarios recogidos en ¢l lugar de trabajo fuesen! precigos, un porcentaje de disponibilidad del 87 por ciento seria tina cifra confiable; sin embargo, ta precisién de los registros Sobre |e operacién actual del equipo varia de una compahfa a ora. A menudo, tales cifras incluso no se registran. Algunos directores sienten que el tiempo que gastan los tabajedores registrando datos se desperdicia y debe emplearse en procedi- mienios operacionales, Sin embargo, deben mantenerse registros minimos de operacién, y los.procedimientos de registro deben ser simples y expeditives. ‘Asumamos, como en ¢l ejemplo anterior, que ¢! tiempo de parada planificado es 20 minutos, y el tiempo de parada registra, Eo es 60 minutos, supuestamente consccuencia de avertss (20 minutos), cambio de dtiles (20 minutos), y ajusies (20 minutos). Es diffeil determinar la precisién de estos registros de tiempo. ‘Obviamente, no hay necesidad de medir iempos al segundo, pero en Ia prictiea, los registros a menudo varfan los tiempos reales de los registrados hasta diez minutos. Algunas compahfas incluso no segistran el tiempo de parada por falios del equipo & menos que excedan de los teinta minutos. Esta no €s una pricti- ca sana, Los tiempos de operacién basados en tales datos crudos, fn los que no se registran tiempos de parada por fallos de diez 0 veinte minutos, pueden solamente conducir a una direcci6n tam: bien crud. Si deseamos practicar un "TPM rentable” y perseguit una optima efectividad det equipo, son cruciales los dos factores siguientes. Primero, debemos mantener registros precisos de 1a24 ! wrpoouccion a. TPM ‘operacién del equipo de forma que puedan proveerse direccion y controles apropiados (con metas mas estrictas) y. segundo, debe: mos disediar una eseala precisi para medi las condiciones de operacién det equipo. Debe considerarse un rango mas amplio de factores Las condiciones de operacién del equipo no se reflejan prect- samente cuando se basan solamente en la cantidad de disponibili- dad (ratio de tiempo de operacién) mencionada anteriormente, De las seis grandes pérdidas del equipo, solamente las pérdidas de tiempo de parada se computan para determinar ta disponibili- dad. Otras pérdidas del equipo, tales como Ias pérdidas de veloc dad y defecios, no se tienen en cuenta, Para representar precisa- menie las condiciones de operacidn actuales del equipo, deben ineluirse en los célculos lasiseis pérdidas del equipo. Como se mucstra en la figura S, el TPM incluye en sus cdl- culos las seis grandes pérdidas asociadas con el equipo. Mide la efectividad global del equipo multiplicando Ia disponibilidad y ta cficiencia del rendimiento por !a tasa de calidad de los productos. Esta medidy de Ia efectividad global del equipo combina los fac- tores de tiempo, velocidad. y calidad de ty operaci6n del equipo y mide como estos factores pueden increments el valor aiadido, Egustinided fell pr le = scan ee Bic Ruel.» Eliclencia del rendimiento La eficiencia del rendimiento es el producto de fa tasa de velocidad de operacién y Ia tasa de operacién neta. La rasa de Ylocidad de operacién de! equipo se refiere a la discrepancia tne fa velocidad ideal (basada 2n Ia capacicad del equipo pre- vista en su diseno) y su velocidad de operacion actual, La formu- 2 matematica para la tasa de velocidad de operacion es: Epic Bord. Wer feivk Caidys Manuuzacion 0 (A erection eet £00901 25 “Tempo de cielo tetreo Tad cidade fe a Por ejemplo, si el tiempo de ciclo tedrico (0 toveKion cnunas TEM) 115 logran a.aravés de 1a cooperacién y el trabajo en equipo. Esto eleva los resultados de negocio de la compafia y promueve acti- vidades que satisfacen las necesidades individuales de los cempleados (autosatisfaccidn, éxit0, motivacin) y las necesidades de la organizacién. Las actividades de los pequefios grupos TPM son represeniativas de este tipo. En su/libro New Pauterns of Management (New York McGraw-Hill Book Co., 1961), el cientifico de ta conducta Ren sis Likert compara las compatias y fabricas de elevada producti vidad con las de baja productivicad. Estdia et impacto de dife rentes politicas de direccién y niveles de concienciacton de tow empleados y resultados en productividad, Likert deseubrio que las compamias altamente productivas se estuerzan en mejorar las variables de producto (facrores tales como el volumen de ventas y los beneficios) asi como tambien las variables intermedias (particularmente los recursos humanos. que sirven como imtermediarios para los resultados de negocio! (véase figura 27). Estas compafifas inientan mejorar los resulta dos de negocios y las condiciones de trabajo, Las compatias y fbricas poco productivas, por otto lado, ignoran el factor hurna no y s¢ enfocan solamente sobre las variables de producto, Likert califica la direccida de las primeras como “participativa” y a la de fas ultimas como “autoritaria” Likert arguments gue lt diceccién participative ideal por ‘que estimula la confianza envie tos empleados y promueve com sistentemente una eievada productividad. Por otro lado, lu dires cin autoritaria estinul la s el temar entie fos empleados, Consecueniememe, incluso si durinte an corte peri do de tiempo puede lograrse une productividnd mnis eleva, baja moral de los empleados conducir’ eventustmente uns declinacidn de la productive . Las actividades de los pequefios yrupos en la faibetea debe tabogt Like bas basarse en [a direccion participativa ta como116 ! mimoovcciow a TEM metas de los pequefios grupos deben ser las mismas que las de la compaiifa -mejorar la productividad y las condiciones de trabajo. En Japon, la direecién participativa se logra a wavés de las activi. dades de pequeftos grupos que han producido resultados sobresa- fientes. Irénicamence, las compaffas americanas solamente ahora ‘estén empezando a estudiar las actividades de los pequetios gru Pos japoneses, El control de calidad se ha desarroilado con mucho de un modo similar: muchas compaiifes amcricanas no han reconocido la importancia de las ensefanzas de Juran, Deming y Crosby hasta que los japoneses aplicaron sus métodos ¥ sobrepasaron la calidad de los productos americanos. EVALUACION DE LA MADUREZ DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PEQUENOS GRUPOS Si las metas de los pequetios grupos son las mismas que las de la compania, podemos evaluar su progreso midiendo el grado ‘en el que las actividades de los grupos contribuyen al logro de las metas de la compafta, El progreso de las actividades de los Pequeiios grupos puede dividirse en cvatro etapas: Etapa I Autodesarrolto, Al principio, los miembros det grupo, deben adquirir maesiria en lis técnicas; su motivacién sumenta conforme se reconoce la importancia de cada persona Fase 2: Actividades de mejora. Se realitan ¢ implantan zeti- vidades de mejosa del grupo, Io que conduce a un sentimiento de autosutisfaccion, Fase 3: Resolucitin de prblemas. Gx esta fase, pueden selec ionarse las metas de lox pequeiios zripos que complementaa las metas de la compania y Ios grupos Matsventa lotr Ind Tare (ngura) Tene Indusiies {olan Nar) Hocuses tuobor + ‘tan Mandacturiog 182 ‘Aisha Seve Co 1975 FujiPhoxo Fim ‘Cental Motor Wheel (Giana Otamara) “ToyohuniIndusties {plana Toyaca) 1078 Promio Especial Prema Espacah spoon Zeon Co ‘Toyoda Const Surehi Gnowical ndutios ise Rawasai, Tohoku Sat Fscacca, (ayaa y Kawasaki Siot Ksiyo Rubber Misha} (plants Chiba) : Shiota Kasei Co Fi Pow Fim Yokohama Rubber {plana Yeshia Minny (plane Nisha) ‘Yokoyama Spang TiS al ears ‘Tabla A. Companies genadores del Premio PM (desde 197%) Fuk Prose Film iptiws Feyneyamal ——Yamaka Co Yokohama RuDde! iplnce ey Wake Cheavea! hdvstnes 1s Gre Son {plana Monthan) ‘np Donk: TSE Naan gusts | Tope Seal Woks (nogura)Sobre el autor Seiichi Nakajima se gradué en ingenieria mecénica en 1939 en el Colegio Técnico Kanazawa, Desde su ingreso ea la Japan Management Association en 1949 ha trabajado como consultor de direccién para mis de un centenar de compesiias, El Sr. Naka jima introdujo ¢1 PM en Japén en 1951 y ha continuado como lider y educador det mismo durante los pasados ireinta afos. Fs actualmente Vicepresidente del Instituto Japonés de Mancen. mmicato dc Plantas asi como Vicepresidemte Ejecutive de la Japan Management Association El St. Nakajima fa escrito numerosos libros y articulos sobre el tema de Ia ingenierfa de plantas y Ii direceién, FI presente libro es el primera ie se publica en ingles y espaial