A Actitude Innovadora PDF

O IGAPE pon a coleccin Pocket Innova a disposicin dos
empresarios e emprendedores galegos, co convencemento

de que a difusin de ideas innovadoras, dar a coecer
alcance e posibilidades dentro do mbito da innovacin, son
pasos previos, necesarios para un avance firme e sustentable
na competitividade das nosas empresas. Esperamos que
o formato electrnico e a axilidade dos textos escollidos
contriba sa fcil asimilacin.
Pode descargar os libros de forma gratuta
a travs do enderezo
http://aprendeainnovar.igape.es
aprende
Innovar
a
Biblioteca Prctica
de Innovacin
de Galicia
A actitude innovadora
Antonio Flores
A actitude innovadora
Cinco principios para xerar
unha nova forma de xestin
A ACTITUDE INNOVADORA
Calquera forma de reproducin, distribucin, comunicacin pblica ou
transformacin desta obra s pode ser realizada coa autorizacin dos seus
titulares, salvo excepcin prevista pola lei. Dirxase a CEDRO (Centro Espaol
de Dereitos Reprogrfcos, www.cedro.org) se necesita fotocopiar ou
escanear algn fragmento desta obra.
Non est permitida a reproducin total ou parcial deste libro, nin o seu
tratamento informtico, nin a transmisin de ningunha forma ou por calquera
medio, xa sexa electrnico, mecnico, por fotocopia, por rexistro ou outros
mtodos, sen o permiso previo e por escrito dos titulares do Copyright.
QR code unha marca rexistrada por Denso Wave, inc.
DEREITOS RESERVADOS 2011, respecto primeira edicin en galego, por
Netbiblo, S. L.
NETBIBLO, S. L.
Ra Rafael Alberti, 6 baixo esq.
Sta. Cristina 15172 Oleiros (A Corua) Spain
tlf: +34 981 91 55 00 fax: +34 981 91 55 11
www.netbiblo.com
editorial@netbiblo.com
Membro do Foro Europeo de Editores
ISBN: 978-84-9745-905-1
Directora Editorial: Cristina Seco Lpez
Editora: Mara Martnez
Imaxe interior: Photosani
Imaxe cuberta: Sylvie Thenard
Producin Editorial: Gesbiblo, S. L.
Impreso en Espaa Printed in Spain
coordinadores da coleccin:
Juan Vicente Garca Manjn e
Jos Luis Marn de la Iglesia
Antonio Flores experto na creacin de novos mo-
delos de negocio. relator e articulista habitual sobre
estratexia, competitividade e innovacin de produtos e
servizos. Liderou proxectos para empresas como Hewlett
Packard, Imaginarium, Inditex, Indra, Caja Madrid, BBVA e
Bosch Siemens, entre outras.
En 2009 recibiu o Premio ao Directivo Plus na categora
de peme. Ademais, participou como coautor en varias
obras sobre innovacin. Na actualidade, o fundador e
conselleiro delegado de Loop Business Innovation, compa-
a referente en Europa de novos modelos de negocio.
O autor
A serie POCKET INNOVA nace co obxectivo de achegar a disciplina da
innovacin a directivos, acadmicos, estudantes e tcnicos de empresa
interesados en coecer o que e o porqu da innovacin nos nosos das.
Nun mundo en constante cambio e evolucin, a innovacin converteuse
na resposta natural daqueles que desexan achegar solucins creativas,
baseadas no coecemento e que proporcionen valor s organizacins
e sociedade.
POCKET INNOVA pretende abordar, con proximidade e rigor, as distintas
temticas que compoen a innovacin. Para isto, a coleccin estrutrase
en cinco grandes bloques temticos:
Tecnoloxa. Esta seccin ten como obxectivo achegar aos lectores a
informacin sobre as tecnoloxas emerxentes, os ltimos avances e as
aplicacins a novos produtos e servizos.
Financiamento. Dende as subvencins ata o capital risco, os business
angels, o VII Programa Marco de I+D e un longo etctera, conforman
os mecanismos de financiamento da I+D+i, os cales sern abordados
na serie dun xeito claro e prctico.
Actores. Existen multitude de organismos e expertos que traballan
en materia de innovacin en Espaa, dende os organismos pblicos
ata os privados, fundacins, centros tecnolxicos, expertos, redes
O quen quen da innovacin en Espaa e en Europa o obxectivo
desta seccin.
Xestin da innovacin. Seccin central da serie, a cal incle metodo-
loxas prcticas que se poden aplicar xestin da innovacin nas
organizacins. Dende a implantacin de sistemas de I+D+i ata a
xestin de proxectos tecnolxicos; dende a vixilancia tecnolxica ata
a propiedade industrial e a transferencia tecnolxica, todos eles son
temas cruciais para a posta en marcha de organizacins innovadoras.
Capital humano e creatividade. As persoas son o elemento central da
innovacin, o seu coecemento, a creatividade, o traballo en equipo,
o liderado para a innovacin e moitos outros temas compoen unha
atractiva temtica que todos aqueles que queiran adentrarse no
mundo da innovacin deben coecer.
Pocket Innova
n
d
i
c
e
Por que este libro sobre innovacin? ........ 11
1_ Algunhas reflexins previas
1_1 O valor e a innovacin ........................ 16
1_2 Emprender e innovar .......................... 21
1_3 A espiral do valor:
Por que se perde valor? ...................... 24
1_4 A lei dos mnimos mximos e
a resistencia ao cambio ....................... 33
1_5 Como se producen
as oportunidades ................................ 38
1_6 Economa de estrutura versus
economa de oportunidades ............... 43
1_7 Das tipoloxas de persoas:
Iniciadores e executores ...................... 48
1_8 A innovacin unha actitude
das persoas que se irradia
organizacin .................................... 53
2_ Cinco principios para crear
unha nova actitude
2_1 Habituarse a vivir
na incomodidade ................................ 58
2_2 Ter sempre unha actitude de
punto de sada .................................... 63
2_3 Os innovadores actan como
filtro de coecemento ......................... 67
2_4 Os innovadores son aplicadores
de coecemento ................................. 71
2_5 Os innovadores necesitan colaborar
con outras empresas e persoas ........... 74
Bibliografa ..................................................... 81
10 A actitude innovadora
Por que este libro
sobre innovacin?
C
ada da mis, e sobre todo na conxuntura
presente de crise local e internacional pola que
atravesamos, os medios de comunicacin xerais
e especializados estn cheos da palabra innovacin.
Presntase a innovacin como a Va, con maisculas,
para que o pas supere a presente situacin e reto-
me a senda do desenvolvemento. Enxlzase como a
panacea para revigorizar o maltreito tecido industrial
e empresarial do pas. Considrase indispensable para
mellorar a produtividade e a competitividade interna-
cional da nacin
E, con todo, existe ao redor da innovacin unha ma-
raa de confusins e indefinicins que estn prximas
a converter o termo no que o lingista Samuel I. Ha-
yakawa denominou purr-words ou palabras-ronroneo
1
:
termos cuxa sobreutilizacin os rende baleiros de signi-
ficado literal e acaban por comunicar unicamente unha
louvanza pouco definida (ou, no caso dos snurl-words
ou palabras-gruido, un escarnio inconcreto). Liber-
dade, igualdade ou democracia son purr-words
pertencentes ao mbito do poltico. Todo o mundo as
utiliza sen sentir en absoluto a necesidade de especificar
con claridade a que se refire cando fala delas e parece
que s os filsofos e os politlogos se empean anda
en distinguir entre as distintas versins da liberdade, a
igualdade ou a democracia e as desiguais consecuencias
que a defensa de cada unha delas pode carrexar. E que
dbida cabe de que, por exemplo, democracia signi-
fica cousas ben distintas en boca de Berlusconi ou de
Chvez, por nomear a dous personaxes.
As pois, como se dunha palabra-ronroneo se tratase,
hoxe falamos de produtos innovadores, deseos inno-
vadores, empresas innovadoras, estratexias innovadoras,
clusters innovadores ou rexins innovadoras ignorando
en moitos casos o que innovar significa realmente en
cada caso. En ocasins, desaparecen no discurso as di-
ferenzas entre investigacin e innovacin, e esta ltima
queda reducida ao parente pobre (e en minscula) da tan
cacareada familia da I+D+i. A innovacin circunscrbese
entn ao mundo da biotecnoloxa, a tecnoloxa elec-
trnica e informtica, a industria farmacutica e todos
1
Samuel I.
Hayakawa (1906-
1992). Educador
e senador dos
Estados Unidos,
cuxo libro Language
in Thought and
Action (1938) foi
amplamente lido.
Por que este libro sobre innovacin? 13
aqueles sectores vinculados s ciencias duras, como
algns adoitan denominalas. Outras veces, a innovacin
fndese coa moda, e innovador aquilo que, simple-
mente, responde a novas tendencias estticas.
En materia de innovacin, pois, imprescindible
que algun acuda a pr os puntos sobre os is. Porque
innovar non sempre pasa por desenvolver novas paten-
tes tecnolxicas. Porque innovar no deseo de moda
non o mesmo que innovar no modelo de negocio
e, no entanto, si que certo que ambas as prcticas
pertencen ao terreo da redefinicin estratxica das
empresas para manterse con vida no mercado. Porque,
en definitiva, se seica certo que fomentar a innova-
cin pode axudar a unha sociedade a progresar, antes
necesario entender correctamente que innovar,
como se innova e cales son exactamente os trazos que
debemos fomentar para avanzar cara a unha estrutura
socioeconmica mis innovadora.
O presente libro, por tanto, aspira a resolver algunhas
das citadas confusins e, por encima de todo, a ofrecer
unha visin estruturada, consecuente, razoada e princi-
palmente prctica de en que consiste a innovacin e
como leva a cabo.
Quixemos, ademais, que o libro tea unha dobre lec-
tura: en clave persoal e en clave empresarial. Noutras
palabras, quixemos dirixirnos tanto aos individuos dos
que, en ltima instancia, parten as iniciativas innovadoras,
como s organizacins que optan pola va da innovacin
como unha estratexia de xestin. Con profesionais e em-
presas, queremos compartir o que aprendemos na nosa
dilatada experiencia profesional no campo da innovacin.
Non se trata, insistimos, de presentar un material terico-
tcnico, senn mis ben de presentar algunhas das cousas
que a prctica da innovacin nos ensinou, algunhas das
conclusins s que chegamos despois de mis de vinte
anos de trato directo co tecido empresarial e profesional
do pas. As pois, a obra pretende ter un ton mis vivencial
que terico.
O primeiro captulo da obra dedcase a reflexionar
sobre algns conceptos xerais e distincins conceptuais
que mis adiante sern fundamentais para preconizar as
cinco actitudes que cremos que debe ter todo innova-
dor. Abordaremos cuestins como que o valor e cando
e por que o valor se volve obsoleto; que emprender
e que innovar; que son os mnimos mximos e como
estes condicionan o valor percibido por un grupo ou
unha sociedade; como se producen as oportunidades e
que fai falta para explotalas a tempo.
A mensaxe central da obra est contida no segundo
captulo, no que abordamos os trazos que deben ter
individuos e organizacins se desexan facer da inno-
vacin unha forma de xestin da sa vida profesional
ou o seu negocio. Segundo sostemos, as persoas e
organizacins innovadoras:
1. Estn habituadas a vivir na incomodidade.
2. Teen sempre unha actitude de punto de partida.
3. Actan como filtro de coecemento.
4. Mis que investigadoras, son aplicadoras de coecemento.
5. Estn habituadas a colaborar e relacionarse dentro
dun ecosistema.
Como veremos, eses cinco puntos pretenden ser non
s unha descricin, senn sobre todo un conxunto de
recomendacins a aqueles profesionais e organizacins
que desexan facer da innovacin unha ferramenta de
futuro, co obxectivo ltimo de fomentar unha sociedade
verdadeiramente innovadora.
Non esquezamos que a innovacin parte sempre dos
individuos, pero irrdiase despois s organizacins, e
destas, a toda a sociedade.
1_Algunhas
reflexins previas
1_1 O valor e a innovacin
A necesidade de innovar e emprender , en realidade,
a necesidade de facer evolucionar o valor, atopmolas
nunha situacin de crise, sexa esta persoal ou empre-
sarial, o problema de fondo sempre un problema de
valor. Dito doutra forma, o valor do que facemos o
que ditamina se estamos ou non en crise, se estamos
actualizados ou non, se somos rendibles sociedade ou
se somos rendibles economicamente.
En ocasins, a perda de valor ten a sa orixe na propia
persoa ou organizacin, cuxa forma de facer deixou de
achegar valor sociedade na que se desenvolve. Outras
veces, ademais, dita perda vese resaltada pola conxun-
tura que, coa sa evolucin, deixou sen valor aquilo que
antes si o tia (como parece suceder no caso da situacin
pola que agora estamos a atravesar). Sempre, con todo,
as crises son un problema de valor.
Para entender mellor isto, pensemos nun exemplo
que probablemente a todos nos resulta prximo. Can-
do somos adolescentes, idade na que anda estamos
a formar a nosa personalidade, contamos s veces un
chiste ou dicimos algo gracioso dentro do grupo e os
amigos acptano e recbeno cunhas cantas gargalladas.
Iso fainos destacar; outrganos un certo prestixio ou
valor entre os amigos. Co tempo, se unha persoa se
apalanca nesa actitude e o seu discurso acaba consis-
tindo basicamente en ir soltando grazas de cando en
vez, probable que acabe convertndose no gracioso
do grupo, o chistoso, e as sas grazas xa non se re-
ciben do mesmo xeito que antes. A mesma habilidade
que nun primeiro momento fixera sobresar persoa,
e que o grupo percibira como un valor interesante,
acaba deixndoa obsoleta debido falta de evolucin.
A persoa quedou atrapada no bucle de ser o gracioso
do grupo e perdeu o seu valor inicial.
Do exemplo desprndese, pois, que o valor non
unha constante obxectiva, senn un constructo variable
que depende de diversos factores. Depende das circuns-
tancias nas que nos movemos, do contorno no que nos
achamos, dos actores a quen nos diriximos
Algunhas reflexins previas 17
Agora ben, se reflexionamos un pouco mis sobre
o exemplo, non tardaremos en darnos conta de que
en realidade entran en xogo distintos tipos de valor.
En primeiro lugar, est o que denominamos o valor
ofertado. Neste caso, este sera o que ns estamos
convencidos de achegar ao grupo en forma de chis-
tes, de diversin. Evidentemente, a opinin que nos
merecen os nosos propios chistes, o valor que lles
atribumos, non independente da recepcin que ob-
servamos, de se a xente ri ou non cando os contamos.
Anda as, fcil que, se seguimos insistindo en tentar
facer rir xente, pensemos que as nosas grazas teen
un certo valor.
En segundo lugar, est o valor percibido, que sera
aquilo que o grupo apreciou en primeira instancia, can-
do os chistes lle parecan graciosos, e que despois se
perdeu ao converterse en mis do mesmo; aquilo que
ao principio sorprenda e que, co tempo, talvez chegou
a resultar case inoportuno. O grupo madurou, os seus
intereses e o seu sentido do humor tamn variaron e as
relacins dentro del xa non se estruturan unicamente
en torno ao humor. Ademais de ser gracioso, hai que
saber ser serio cando o tema o require. As pois, os
chistes por si ss xa non son un factor de xito dentro
do grupo de amigos. Evidentemente, cando iso sucede
o valor percibido diminuu ata ser moito menor que o
valor ofertado.
Figura 1.1. Tres tipoloxas distintas de valor.
Fonte: Loop Business Innovation (www.loop-cn.com).
En terceiro lugar, poderiamos falar dun valor real da
nosa habilidade. O valor real sera a calidade intrnseca
dos nosos chistes. Con todo, real non significa en nin-
gn caso que sexa un feito obxectivo e universal. O valor
real depender aqu da cantidade de persoas fra do
noso grupo que estean dispostas a botarse a rir coas no-
sas grazas e que, probablemente, non sexan nin tantas
como ns cremos (valor ofertado), nin tan poucas como
dentro do grupo dos nosos amigos (valor percibido polo
noso conxunto inicial de destinatarios).
As pois, podemos distinguir tres nocins distintas de
valor: valor ofertado, valor percibido e valor real. Se pouco
mis arriba diciamos que o valor un constructo depen-
dente de mltiples factores, vemos agora que nin sequera
un constructo nico, senn mis ben tres tipos distintos
de constructo que interactan entre si, e todos eles deter-
minados de forma diferente polas circunstancias.
En definitiva, o que sucede que aquilo que ten
valor para un colectivo talvez non o tea para outro
conxunto de persoas. Aquilo que ten valor nun mo-
mento determinado fcil que careza del noutro
momento. Ao final, o valor sera a moeda de cambio
dunha conxuntura que est en perpetuo movemento,
en constante evolucin. Nese caso, o valor daranos un
factor desa conxuntura, de como analizala e de cal a
sa presente situacin evolutiva.
Para insistir neses tres aspectos do valor valor ofertado,
percibido e real, outro exemplo podera ser o mercado
de valores. Ao final, o mercado de valores flucta sempre
entre o valor real, que sera o prezo real e mesurable dunha
accin, o valor ofertado, que sera o que eu pido por ela, e
o valor percibido, que o que o comprador est disposto
a pagar. As circunstancias son diferentes para a persoa ou
empresa que oferta e para a persoa ou empresa que vai
comprar. Nese xogo de circunstancias distintas onde se
define o valor definitivo. Pero iso, o mercado de valores
moi reactivo a todo tipo de circunstancias e tendencias
sociais, econmicas e culturais, a calquera desastre que
poida ter lugar, etc.
Con outros valores menos reactivos que a bolsa, como
pode ser o valor da nosa actividade laboral, da nosa
carreira profesional ou o valor da nosa empresa, sucede
exactamente o mesmo, anda que o mercado de valores
no que nos movemos neste caso est mis afectado por
tendencias a mis longo prazo ou macrotendencias, ou
por unha lei de mnimos mximos que explicaremos mis
adiante e que fai que o que ten moito valor nun pas non
tea valor algn noutros lugares.
Volvamos agora sobre a idea de que as crises son
sempre un problema de valor. No terreo profesional,
entramos en crise cando deixamos de achegar valor
empresa. Unha persoa que achega valor difcil que se
vexa despedida ou que tea dificultades para atopar un
novo traballo. certo que pode haber casos nos que
as sexa porque existen conxunturas difciles nas que o
mercado laboral se contrae drasticamente. Con todo, a
persoa que fai evolucionar o seu valor en consonancia
cos cambios da sociedade sempre ter menos dificulta-
des para recolocarse no mercado laboral. Cando non
facemos evolucionar o noso valor, como o que si evolu-
ciona sempre a sociedade, a conxuntura, o ecosistema
en que vivimos, corremos o perigo de quedar fra de
valor. Hai que ser consciente de que o que hoxe moi
valorado non necesariamente o ser ma; o que ten
valor nunha empresa, ou nun pas, non necesariamente
o vai ter noutra empresa ou noutro pas.
En resumidas contas, o valor depende do contexto,
do contorno, e sempre un constructo que vn de-
terminado por tres factores: o valor real (tanxible,
mesurable, obxectivable), o valor ofertado (o prezo
que eu outorgo s cousas que fago en funcin da
mia percepcin do valor) e o valor percibido (o
que un comprador ou analista externo considera
que vale unha habilidade, un ben ou, tamn, unha
carreira profesional). Anda que o tres factores
estn intimamente conectados, o que mis incide
sobre o xito profesional e empresarial , sen dbida,
o valor percibido.
Explicado isto, cabe dicir que estratexias como a
innovacin traballaran moito sobre o valor percibido,
mentres que estratexias como a I+D centraranse mis
sobre o valor real. Por iso, ns dicimos que a innovacin
pon en valor a I+D. Noutras palabras, a innovacin
pon en valor o coecemento, dado que traballa sobre
o valor percibido das cousas. E como fai tal cousa?
Buscando aplicacins ao coecemento. Cantas mis
aplicacins directas lle atopamos a un coecemento,
a unha tecnoloxa, a unha temtica, a unha carreira
profesional mis valor lle outorgamos. A innovacin
e o emprendedurismo serven para pr en valor o
coecemento que outros desenvolven.
No plano persoal, unha das consecuencias do que
estamos a dicir a necesidade de facer evolucionar cons-
tantemente o propio currculo, anda que cun matiz: o
coecemento polo mero coecemento non ten valor.
dicir, hai momentos nos que un currculo debe deixar de
captar novo coecemento para empezar a interpretar en
clave de valor todo o coecemento xa acumulado. Existe
un momento no que acumular mis coecemento deixa
de ter valor e o que realmente engade valor o feito de
atopar aplicacin a todo o que un debe ir aprendendo
ao longo da vida. Iso sera innovar no plano profesional.
Tamn na empresa, nun momento no que hai moito
coecemento, o que fai falta innovar, no sentido de
atopar aplicacins ao coecemento acumulado.
No nivel individual, existen dous extremos na relacin
entre coecemento e aplicacin do coecemento da que
estamos a falar. Nun extremo est o individuo que suma
moitas carreiras universitarias pero xamais as pon en
valor, nunca as pon en contexto. No outro polo estara o
emprendedor total, a persoa que non conta sequera cuns
estudos recoecidos pero, en cambio, ten unha capaci-
dade superior para rendibilizar o coecemento que capta
por calquera outra va. O emprendedurismo que antes
citabamos sera a capacidade de captar coecemento e
polo rapidamente en valor.
Se miramos agora un momento cara ao modelo
acadmico do noso pas, parece ser que este promove
moito a captacin de coecemento por parte dos indi-
viduos (tanto docentes como estudantes), mentres que,
en cambio, non fomenta tanto a procura de aplicacins
ao devandito coecemento.
Como veremos, todo o que exporemos neste libro vi-
rar en parte en torno ao tema que agora comentamos.
Innovar, emprender, sempre captar coecemento,
interpretalo e polo en valor (ou rendibilizalo). Como
acabamos de ver, dous polos ben ilustrativos dese dile-
ma seran, por unha banda, a persoa que cultiva ttulos
(ou a organizacin que cultiva coecemento) sen darlles
gran utilidade e, por outra banda, o emprendedor sen
grandes titulacins (ou a empresa que non xera patentes
tecnolxicas) pero que capaz de crear valor. A pesar
diso, o emprendedor sen coecemento ten unha base
de aplicacin moi estreita, mentres que o emprendedor
cun gran coecemento ten unha base de aplicacin
moito mis ampla.
E anda as, para innovar non s se trata de ter un
gran coecemento, senn tamn de estar exposto a
moitos coecementos de ndole moi diversa. Un bo
exemplo seran as persoas ou as empresas que, pola
sa actividade, estn en contacto con gran nmero de
persoas e empresas que atesouran coecementos moi
distintos. Iso sitaos en condicins de comparar, filtrar e,
en definitiva, hibridar
2
o que reciben do seu contorno
para crear a partir diso novos coecementos.
1_2 Emprender e innovar
Dito en poucas palabras, innovar pr en valor o
coecemento de forma acelerada. Cando iso se fai sis-
tematicamente, como froito dunha metodoloxa, dunha
actitude profesional e dun grupo de persoas que se
moven de forma estruturada, falariamos propiamente de
innovacin. Cando se fai de maneira persoal, dentro do
mbito individual, chamarimolo emprender.
O emprendedurismo consecuencia directa dunha
actitude vital, algo co que a persoa nace, por dicilo dalgn
modo. A innovacin, en cambio, o resultado dunha es-
truturacin profesional e empresarial, cousa coa que non
necesariamente se nace, senn que mis ben se crea. Evi-
dentemente, dentro dun ecosistema de innovacin pode
haber persoas de actitude emprendedora. A pesar diso,
dicimos que o emprendedor nace e o innovador faise.
2
Cornella, Alfons e
Flores, Antonio (2007):
La alquimia de la
innovacin. Deusto,
Barcelona.
En que consiste esa actitude vital do emprendedor que
acabamos de mencionar? Carlos Barrabs
3
descrbea en
clave ntima, vivencial, e di que o emprendedor unha
persoa que, sexa mis ou menos feliz, sente un baleiro
interior que ten que encher e ncheo creando conceptos.
Iso o que o fai ditoso. Est claro que cando unha persoa
obtn a felicidade do feito de crear conceptos porque
ten os mnimos ben garantidos.
Dito doutro xeito, os emprendedores son persoas que
adoitan ter a vida solucionada, polo menos polo que
respecta s sas mnimas expectativas de calidade da
existencia. E anda as, as actitudes emprendedoras son
tamn actitudes que te fan conquistar mnimos cada vez
mis altos. Por iso, polo que cando colocas a persoas
cuns mnimos moi baixos en sociedades moi evolucio-
nadas (como sucede, por exemplo, cos inmigrantes),
adoitan resultar altamente emprendedoras, xa que, ao
feito de partir dunhas necesidades baixas smaselle un
ecosistema social que lles permite ir alcanzando rapida-
mente niveis de evolucin cada vez mis elevados.
As pois, o emprendedurismo unha actitude
vital, unha va persoal cara felicidade.
3
Carlos Barrabs,
entrevista en
Emprendedores TV
(10/12/2007), www.
emprendedorestv.
com.
Figura 1.2. Innovar vs. emprender .
Ao final, os emprendedores son xente que lle
gusta estar sempre en movemento. algo compa-
rable ao impulso que regula o proceso de evolucin
das especies descrito por Darwin: a tendencia cara
mellora constante da especie; unha mellora que
constante movemento.
No plano persoal, o do emprendedor, o factor de ig-
nicin dunha idea pode ser calquera cousa, dende unha
observacin casual ata o coecemento que achega a
prctica profesional individual. A persoa emprendedora
pode permitirse una certa anarqua no modo de proce-
der xa que, en definitiva, trtase do eu o guiso, eu o
como. Pola contra, na innovacin a xeracin de ideas
depende do grupo, do equipo, e esa anarqua est fra
de lugar (entre outras razns, porque existen unhas nor-
mas mnimas de relacin interpersoal). Na innovacin
entra en xogo un verdadeiro ecosistema de coecemen-
tos, formado polas achegas dos diversos membros do
equipo, que interactan de forma complexa.
Innovar consiste en centrar o foco dun problema
e buscar unha solucin adaptada s circunstancias,
mediante un proceso pautado de anlise e un exercicio
sereno de prospectiva nas diversas esferas que inciden
nos resultados dunha organizacin: a tecnoloxa, o mo-
delo de negocio e a cultura e a sociedade.
As entendida, a innovacin un modelo de xestin
organizativa cuxo obxectivo captar novo coecemento
e pr en valor o coecemento xa posudo, todo iso coa
mxima rapidez e coa consecuencia ltima de evitar a
perda de valor e preservar a vixencia das entidades que
a poen en prctica.
A innovacin, en cambio, unha prctica que se
instaura dentro das organizacins e que depende
do traballo dun equipo de persoas. Trtase dun
proceso estruturado, cunha filosofa (perdurable)
e unha metodoloxa (renovable como resultado da
propia prctica).
Por iso, se queremos entender mis exactamente
cal o papel que desempea a innovacin dentro da
prctica empresarial, imponse agora regresar cuestin
do valor coa que iniciabamos esta primeira parte e tratar
de entender como e por que perden valor as empresas
e os profesionais.
1_3 A espiral do valor:
Por que se perde valor?
Acabamos de describir ao emprendedor nato como unha
persoa a quen lle gusta estar sempre en movemento.
O concepto de movemento clave para entender ao
emprendedor e ao innovador, as como s empresas que
fan da innovacin un modelo de xestin. Unha das fr-
mulas mis coecidas que fan referencia ao movemento
a que describe a velocidade como espazo partido por
tempo. A velocidade, a rapidez da evolucin, aumenta
cando se incrementa o espazo percorrido nun tempo
dado ou, o que o mesmo, cando dimine o tempo que
tardamos en efectuar un percorrido. Innovar moverse
Figura 1.3. A espiral contracturada.

ou evolucionar con rapidez: percorrer o mximo espazo
no mnimo tempo.
Un dos trazos mis significativos da sociedade na
que vivimos a sa continua e veloz evolucin. Mis
adiante profundaremos algo mis nesta apreciacin.
De momento, con todo, faremos unha observacin:
anda que poida parecer paradoxal, a evolucin algo
que se leva mal coas sociedades moi establecidas. As
sociedades moi estruturadas adoitan ser pases pouco
dinmicos, pouco innovadores. Por que? Porque a estru-
turacin corta a velocidade. Cando unha persoa ou
unha empresa ten os mnimos cubertos, se sente
cmoda, segura, normalmente perde a capacidade de
evolucionar. Como xa vimos, unha excepcin a isto sera
o emprendedor que describa Carlos Barrabs.
Se combinamos esa idea da rpida evolucin da so-
ciedade actual co concepto de valor que desenvolviamos
antes, obtemos unha explicacin de por que as persoas
e as empresas perden valor. Ao final, o que sucede que
se non somos capaces de facer evolucionar o valor que
posumos de maneira compasada coa evolucin do noso
contorno, chega un momento no que dito valor queda
contracturado e acaba por desvanecerse.
Unha vez mis, podemos recorrer aqu ao exemplo
do gracioso do grupo. Chega un punto en que o grupo
deixa de ser adolescente e pasa a ser adulto, mentres
que el contina ancorado na adolescencia. O seu valor
de partida, despois de que o tempo pase sen que a per-
soa experimente evolucin algunha, acaba disipndose.
Iso mesmo sucede cos currculos profesionais, coas
carreiras, e tamn coas empresas e as sociedades. A so-
ciedade espaola, nun momento de crise global, ten unha
crise superior se cabe porque non fixo evolucionar o seu
valor inicial e este quedou contracturado.
Outro exemplo. Un universitario ten un valor de
sada outorgado pola carreira cursada. Ao iniciar a
sa carreira, coloca dito valor no mercado e obtn
por el unha certa remuneracin. Con todo, a socie-
dade, o coecemento e as necesidades evolucionan
e, se o universitario non fai evolucionar o seu valor
de partida, ao final, como profesional, acabar tendo
pouca remuneracin, pouca responsabilidade social,
pouca transcendencia. E a causa que ese valor inicial
que era estudar unha carreira determinada, non o
soubo combinar con outros valores, con outros coe-
cementos, aplicalo en distintos mbitos e adaptalo
evolucin mis xeral das necesidades sociais.
No caso das empresas sucede algo parecido. Pensemos
nunha empresa dedicada fabricacin de televisores de
tubo catdico que logrou unha boa posicin no mercado.
A tecnoloxa dos televisores evolucionou ultimamente
con gran rapidez (plasma, LCD), ata o punto no que a
empresa, para sobrevivir, ou ben atopa novas aplicacins
para a tecnoloxa de tubo que constite a base do seu
coecemento, ou ben incorpora novas tecnoloxas aos
seus televisores, ou ben deriva a sa producin cara a
pases nos que os tubos catdicos anda teen vixencia,
ou En definitiva, chega un momento en que a empre-
sa ou ben innova nos seus produtos, no seu modelo de
negocio, na sa tecnoloxa ou desaparece.
En termos xerais, podemos describir a traxectoria que
adoitan seguir empresas e profesionais como funcin
de das variables que denominaremos coecemento/
intelecto e adaptacin/intelixencia. O coecemento ou
intelecto o que a empresa ou a persoa saben facer, o
seu oficio: fabricar un produto, ofrecer un servizo deter-
minado, etc. A adaptacin ou intelixencia a capacidade
de transformar dito coecemento en valor para a socie-
dade, algo que, como veremos, depender fortemente
do feito de saber utilizalo para satisfacer necesidades
concretas dos usuarios nun momento especfico.
Ao iniciar unha carreira profesional ou un negocio, o
grfico da interaccin entre coecemento e adaptacin
(Figura 1.4) adoita debuxar unha espiral incipiente con
tres fases ben definidas:
A. Fase inicial de progreso, fundamentada nun slido
coecemento e nunha boa adaptacin da actividade
empresarial ou profesional ao seu contorno.
A disxuntiva est, pois, entre adaptar continuamente
o coecemento incesante evolucin do contorno
ou, no medio ou longo prazo, botar o peche.
B. Segunda fase, na que se produce un descenso da
adaptacin provocado pola evolucin xeral do con-
torno, coa consecuente perda de valor; no entanto,
segue producndose un avance do coecemento en
forma de experiencia.
C. Terceira fase, na que a adaptacin da actividade
contina a pendente descendente e, ademais, o
coecemento do contorno econmico, tecnolxico
e/ou cultural queda sensiblemente desfasado, co que
dimine anda mis a capacidade de xerar valor.
D. Cuarta fase, na que, a pesar do descenso constante do
coecemento, a empresa ou o profesional logra xerar
estratexias parciais para elevar o seu valor.
Chegados a ese punto, unha das traxectorias posibles
que empresas e profesionais teen ante si o que ns
denominamos a espiral contracturada de coece-
mento/adaptacin, cuxo resultado a medio prazo ser
a comoditizacin do valor. Para entender claramente
como se entra en dita espiral, regresemos un momento
ao exemplo do fabricante de televisores.
Figura 1.4. Interaccin entre coecemento e adaptacin.
Segundo vimos, a aparicin da tecnoloxa de
pantalla plana colocou empresa nunha situacin
insustentable a curto prazo se non se realizan axustes
importantes. Presntanselle agora diversas opcins
para poder continuar operando. Se o que se decide
desviar a producin cara a novos mercados e nichos
de negocio nos que a pantalla de plasma anda queda
lonxe no tempo, a empresa recuperar temporalmente
valor, pero xamais regresar fase inicial de progreso
e as catro fases que acabamos de describir repetiranse
unha vez mis, nun nivel inferior, ata que os televisores
de pantalla plana penetren tamn nos mercados mis
distantes e se produza o peche definitivo da empresa.
Graficamente, a traxectoria da empresa describir unha
espiral que representa a cada en barrena do valor do
negocio (Figura 1.5).
A empresa pode optar tamn por incorporar nos
seus produtos a tecnoloxa do plasma ou do LCD. Con
todo, a desvantaxe competitiva con respecto aos que
desenvolven esas tecnoloxas evidente e, probable-
mente, a supervivencia da empresa non ir mis al do
Figura 1.5. Espiral contracturada .
perodo no que a nova tecnoloxa se mantea dentro
do mercado de gama alta. Novamente, o grfico de
evolucin da empresa describir a espiral contracturada
que conduce desaparicin.
Por ltimo, a mesma empresa podera tamn optar
por buscar aplicacins distintas da tecnoloxa de tubos
catdicos. A estas alturas, tratndose dunha tecnoloxa
relativamente antiga e amplamente coecida, a tarefa
quizais non sexa nada fcil. Talvez sexa directamente
imposible. En todo caso, pensemos por un momento
en clave de ciencia-ficcin e imaxinemos que os tubos
catdicos, en combinacin con outras tecnoloxas ta-
mn coecidas, resultasen ser de aplicacin en novas
tcnicas de diagnstico mdico, ou en sofisticados
instrumentos para a investigacin cientfica, ou en
certos robots para uso domstico ou industrial. Supo-
amos, ademais, que se tratase de usos especficos e
novos, de gran valor engadido, nos que as tecnoloxas
competidoras non fosen unha alternativa. A empresa
podera transformar o seu modelo de negocio e pro-
ducir outro tipo de produtos con novas utilidades para
cubrir outras necesidades.
Se iso fose posible, a compaa experimentara un
salto cualitativo cara a unha nova era de desenvolve-
mento, apoiada nun coecemento xa antigo, pero cunha
adaptacin renovada nun novo sector. O grfico da sa
traxectoria evolutiva describira entn un loop (Figura 1.6)
que conducira ao negocio a un novo eixe de valor.
Como se desprende dos exemplos aducidos, o valor
dunha empresa ou dun profesional non depende uni-
camente do seu coecemento senn, sobre todo, da
adaptacin do devandito coecemento a un contorno
tecnolxico, econmico e sociocultural en constante
cambio. A perda de valor non necesariamente o re-
sultado dunha diminucin do coecemento, senn
do desfasamento dese coecemento, da sa perda de
vixencia, de aplicacin, da sa inadaptacin a unhas
circunstancias en perpetuo movemento.
Nuns novos termos, poderiamos dicir agora que o pa-
pel da innovacin consiste en achar a forma de propiciar
repetidamente, e no nivel adecuado, ese loop adaptativo
que acabamos de describir, mediante a procura incesante
Figura 1.6. Loop adaptativo.
de novas aplicacins do noso coecemento, mediante
a hibridacin con outros coecementos, mediante a
localizacin de novas formas de satisfacer necesidades,
mediante a identificacin de novas tendencias sociais,
econmicas, tecnolxicas, etc.
Innovar non pode ser, por tanto, unha accin que
leve a cabo illadamente en momentos crticos para
a empresa ou para o profesional. Nun ecosistema en
constante evolucin, o verdadeiro sentido da inno-
vacin renovar unha e outra vez o valor social e de
mercado do noso coecemento para, as, evitar caer
na espiral contracturada que, a medio ou longo prazo,
acaba por destrur todo valor. Para iso, a innovacin
debe ser unha prctica constante: unha filosofa e
unha forma de xestin persoal e empresarial.
Poderiamos engadir tamn aqu que cada nova apli-
cacin, cada novo loop na nosa traxectoria evolutiva,
ademais de renovar o valor do coecemento co que xa
contabamos, suma a este novo coecemento. No en-
tanto, e simultaneamente, ese novo coecemento xera
tamn un novo descoecemento, no sentido de que nos
fai conscientes do que anda non sabemos e do camio
que nos queda por percorrer. Unha vez mis, regresamos
ao concepto de evolucin. En definitiva, atopmonos
dentro dun ecosistema dinmico. Se eu me deteo, o
movemento do contorno excdeme e quedo fra de
valor. O valor podera describirse, pois, como a crista
da onda do movemento no que estamos inmersos.
Teilhard de Chardin
4
, cientfico evolucionista contem-
porneo de Darwin e sacerdote xesuta, ten unha visin
moi especial, moi espiritual, da evolucin, que vai mis
al das sas crenzas catlicas ou cristis. Como cientfico,
defende a teora da evolucin das especies de Darwin e
faina extensiva materia e ao pensamento: o universo
evoluciona cara a maiores niveis de complexidade e de
conciencia, en pos da perfeccin. Nese camio cara
perfeccin, o home un estadio mis; de momento, o
ser mis complexo e perfecto, pero non o fin da evolu-
cin. Como cristin, pregntase tamn en que consiste
o pecado, que o mal. E responde: cando poo freo
conscientemente ao movemento da sociedade cara a
formas mis perfectas, estou a pecar contra o universo.
Se mato, corto a evolucin dunha vida. Se teo certas
posibilidades como persoa e me deixo arrastrar pola
inercia cara inactividade, estou a pecar contra a mia
especie porque poso unhas habilidades que non poo
en prctica e, por tanto, hai algn aspecto da sociedade
que non fago evolucionar. Se teo, por exemplo, uns
estudos e non os exploto, estou a consumir uns recursos
que despois non retorno.
Esa interpretacin do pecado en clave evolucionista e
finalista, que vai mis al da moral relixiosa para propor
unha moral de corte racional e universalista, resulta moi
suxestivo para o tema que aqu nos ocupa. Poderiamos
establecer un certo paralelismo entre o deber moral de
evolucionar constantemente de Teilhard de Chardin e a
4
Pierre Teilhard de
Chardin (Orcines,
1881-New York, 1955).
Sacerdote xesuta e
cientfico evolucionista,
xelogo e paleontlogo.
Destacan entre as sas
obras El medio divino
(1957) e El corazn de
la materia (1976).
necesidade de constante evolucin das persoas e as orga-
nizacins para manter o seu valor dentro dun ecosistema
que est el mesmo en perpetua evolucin.
Insistimos, as pois, na necesidade, para profesionais e
empresas, de manterse sempre na crista da onda. Como
os surfeiros, se non sabemos evolucionar sobre a onda,
acabarmonos afundindo.
Iso entndese moi ben en clave persoal. Ns, en
canto persoas, somos como somos porque debemos ir
evolucionando. Hai pocas nas que evolucionamos mis
rapidamente; outras, con maior lentitude. No entanto,
ao longo da vida houbo algns fitos que nos marcaron
como persoas e nos fixeron tal e como hoxe somos. Eu
son desta maneira porque son consecuencia, ademais
do meu xenoma, duns feitos vitais determinados: os
meus estudos, a forma en que me ensinaron os meus
pais, as cousas que me sucederon no amor ou na vida
sentimental, aquilo no que tiven xito e aquilo no que
non. Todo iso fxome sentir, por exemplo, mis ou me-
nos seguro. Como empresa, sucede o mesmo. Unha
empresa como en funcin desa mesma clase de
fitos. Se, como individuo, como profesional ou como
organizacin, me enrosco nalgn deses puntos, se
entro nunha espiral que non avanza, ao final podo
acabar sendo totalmente obsoleto, profesionalmente
ou en canto persoa ou organizacin.
Vnnos aqu mente a ancdota do Como diciamos
onte... con que comezou a sa clase na universidade
Frei Lus de Len o mesmo da que regresaba despois
de pasar uns anos en prisin. Como se todos aqueles
anos non pasasen! Se despois de vinte anos sen ver a
unha persoa, nos atopamos con ela e prodcenos exac-
tamente a mesma impresin que nos produce entn,
como se o tempo non pasase. como se padecese a
estancia de Frei Lus de Len no crcere. Evidentemente,
hai a unha falta de evolucin e, por tanto, probable
que haxa tamn unha falta de valor.
Innovar, emprender, evolucionar, pr en valor
sempre analizar o coecemento acumulado na nosa
traxectoria vital, en cada un dos loops que antes
describiamos, e revalorizalo de maneira acorde coas cir-
cunstancias que vivimos no presente. construr, a partir
dun coecemento pasado, unha evolucin futura.
Existe, en conclusin, unha conexin ntima entre
evolucin e valor. Nun contorno cambiante, este ltimo
s se pode preservar a travs da primeira.
1_4 A lei dos mnimos mximos
e a resistencia ao cambio
Comezaremos este epgrafe cun exemplo ilustrativo. Se
un est cun grupo de persoas e cae ao chan unha moe-
da de cinco cntimos, ningun se agachar a recollela.
Se a moeda de dez ou vinte cntimos, probable que
tampouco se agache ningun. Tristemente, en segundo
que grupos, podera caer un euro e ningun se inclinara.
Pero iso si, se o que cae un billete de cinco euros, al-
gun o recoller. Ese sera o mnimo mximo dese grupo:
o lmite por encima do cal calquera membro do grupo
se sentira movido a actuar; neste caso, a agacharse para
recoller o billete.
Figura 1.7. A lei dos mnimos mximos .
Explicado dunha forma mis social, os nosos avs, ou
mesmo os nosos pais, se se lles estragaba a batedora,
levbana a reparar. Ns tirmola ao lixo e compramos
outra nova. O posible aforro non compensa as molestias
de efectuar varias viaxes e estar varios das sen o elec-
trodomstico.
En definitiva, os mnimos mximos conforman unha
lei que determina a resistencia ao cambio, evolucin,
das sociedades e das persoas. A lei rezara do seguinte
modo: por baixo dunha determinada relacin entre
a accin requirida e o beneficio obtido, un individuo
medio dun grupo particular renuncia a perseguir o dito
beneficio. Noutras palabras, por baixo dun limiar mni-
mo, entra en accin o que vimos que Teilhard de Chardin
denominaba a inercia dos seres humanos que os leva
a instalarse na inactividade.
Como consecuencia desa lei, e en termos xerais, pode-
riamos conclur que canto mis estruturada, evolucionada
e rica unha sociedade, mis altos son os seus mnimos
e, en consecuencia, mis difcil de mover. Canto mis
bsica unha sociedade (en termos da sa infraestrutura,
do seu nivel material), mis baixos son os seus mnimos.
Desafortunadamente, nun pas do Terceiro Mundo,
onde todo est anda por facer, includas as necesidades
bsicas das persoas, os mnimos son moi baixos. Os mni-
mos son comer, durmir e asegurar a propia seguridade. En
lugares como Europa ou os Estados Unidos, os mnimos
son moi altos, porque polo xeral temos todas as necesida-
des bsicas cubertas. Aqu, a evolucin da sociedade vn
mis ben determinada pola resolucin das necesidades de
sempre de formas distintas, mis eficientes.
A lei dos mnimos mximos permite avaliar a resis-
tencia ao cambio das sociedades cando do que se trata
O mnimo mximo , no mbito da resistencia dos
grupos a actuar, o equivalente ao limiar mnimo
na psicoloxa da percepcin: o nivel mnimo de es-
timulacin nerviosa necesario para que os sentidos
rexistren dito estmulo.
de crear un novo concepto, de introducir unha nova
evolucin ou de crear un novo negocio. Se a accin que
o usuario potencial ten que realizar est por baixo do
seu nivel de resistencia ao cambio, esta non a realizar.
Anda que un comercio ofreza a mellor roupa do mundo
aos mellores prezos a vinte metros de casa, se teo que
subir unha forte pendente para chegar a ela, non irei
al a comprar, sempre que me poida permitir comprar
noutro comercio que non me esixe subir a costa.
moi importante ter presente que os mnimos mxi-
mos varan entre sociedades pero tamn entre colectivos
distintos dentro dunha mesma sociedade. Por pr un
exemplo, nun mesmo pas o colectivo de inmigrantes
e o dos poboadores orixinais teen mnimos mximos
diferentes. Ao final, os mnimos mximos dun colectivo
determinan a sa capacidade para avanzar mis ou
menos rpido. Se formo parte dun colectivo que parte
de mis atrs, aproveitarei oportunidades que outros
non ven como tales e avanzarei con moita rapidez. Se
son unha persoa moi asentada, moi acomodada, terei
menos necesidade de correr. Iso especialmente impor-
tante en Espaa, onde os mnimos mximos non estn
anda consolidados.
E aqu poderiamos facer das observacins respecto
diso. En primeiro lugar, habitual que os colectivos inmi-
grantes nos pases desenvolvidos sexan moi emprende-
dores porque teen un longo traxecto que percorrer.
vez, a infraestrutura que lles brinda o novo pas, onde os
habitantes estn mis acomodados, permtelles avanzar
anda con maior rapidez se cabe. No seu pas de orixe,
os inmigrantes adoitan carecer desa infraestrutura. O
resultado final que os inmigrantes achegan a un pas
enerxa potencial. En definitiva, os mnimos mximos
dunha sociedade descrbennos a sa enerxa potencial
para evolucionar. En Espaa, por exemplo, as persoas
autctonas temos pouca enerxa potencial porque
somos unha sociedade relativamente opulenta. A inmi-
gracin, en termos xerais, eleva a enerxa potencial dos
pases. Non en balde os Estados Unidos, un dos pases
con maior velocidade de cambio, forxouse en sucesivas
ondas migratorias que anda non tocaron ao seu fin.
En segundo lugar, con respecto situacin actual do
noso pas, est claro que vivimos recentemente un mo-
mento eufrico no terreo econmico, con cuantiosas e
veloces ganancias nalgns sectores. En consecuencia,
os nosos mnimos mximos elevronse de forma moi
considerable. Iso representa un grave problema
hora de evolucionar. As na encrucillada presente, ou
volvemos reducir eses mnimos ou perderiamos a capa-
cidade de correr como sociedade, e iso o que significa
que deberiamos ser capaces de actuar agora al onde
durante un tempo ningun pareca disposto a moverse.
As sociedades tamn se esgotan e entran en crises en
canto sa velocidade de evolucin. O pas necesita
un tempo de repouso para volver baixar os mnimos.
Poderiamos comparar a presente situacin lei dos
vasos comunicantes: ao final, anda que un recipiente
estea moito mis encho que o outro, o sistema acaba
por nivelarse.
Algunhas noticias destes das suxiren que o fenmeno
xa est a ter lugar: os mnimos estn a baixar. Por exemplo,
nalgunhas rexins nas que os traballadores novos haban
abandonado as tarefas agrcolas a mans dos traballadores
inmigrantes, abandonaran tamn os estudos que podan
proporcionarlles unhas mellores perspectivas laborais a
longo prazo e tomaran empregos ben remunerados no
florecente sector da construcin, agora eses mesmos
mozos estn a regresar ao campo ou, mellor anda, s es-
colas profesionais. Os seus mnimos, pouco consolidados,
baixaron coa nova conxuntura.
De igual forma, as empresas tamn dan sntomas de
estar a recuperar nestes momentos nichos que ata hai
pouco parecan carecer de todo atractivo. Un exemplo
seran as empresas construtoras que agora crecen por
desprazar o seu negocio ao estranxeiro, mentres durante
moitos anos nin sequera expuxronllo, condicionadas
sen dbida pola bonanza do mercado nacional. As cons-
trutoras espaolas han explotado ata agora de forma
intensiva un modelo econmico e, dende ese punto
de vista, foilles mis rendible construr aqu. Con todo,
cando o modelo esgotouse e xa non deu mis de si, a
actividade das empresas paralizouse. Chegou para elas o
momento de reducir os seus mnimos mximos.
Os mnimos mximos inciden tamn de forma directa
sobre o tema do valor, ao que dedicabamos os epgrafes
anteriores: o valor dos profesionais, do seu coecemento
e as sas capacidades, e o valor dos produtos e os servi-
zos. Como viamos, agora raro que un individuo decida
reparar un pequeno electrodomstico. Os seus mnimos
son mis elevados que outrora e prefire substitulo. En
consecuencia, anda que antes os talleres de reparacin
proliferaban por todas as poboacins do pas, na ac-
tualidade moitos deles vronse forzados a reconducir a
sa actividade ou botar o peche. O valor dun tipo de
profesional e de negocio desvaneceuse coa elevacin
dos mnimos mximos da sociedade.
Outra dimensin da incidencia dos mnimos mximos
sobre o valor o que ilustraremos co seguinte exemplo.
Imaxinemos que un grupo de estudantes de mster en
Harvard celebra o fin dos estudos cun cruceiro. O navo
naufraga e, de speto, temos a cen eminencias, todas
elas mster de Harvard, nunha illa deserta. Nesa illa
deserta, ser mster de Harvard non reviste ningunha
importancia: o mnimo mximo. As pois, profesional-
mente, nunha sociedade que tende excelencia como a
nosa, os mnimos son tamn moi altos. No terreo acad-
mico, estamos a asistir a unha proliferacin de msteres
nunha carreira que parece non ter fin, xa que o valor dos
ttulos, en ltima instancia, est en funcin dos mnimos
mximos dunha sociedade.
o que o socilogo estadounidense Randall Collins
5

describa como a inflacin dos ttulos universitarios. O
ascenso de capas cada vez mis numerosas ao sistema
universitario leva diminucin do valor das titulacins
inferiores, que xa non supoen un factor distintivo entre
profesionais. Imponse, por tanto, un nivel superior de
titulacins de mis difcil acceso, ata que tamn este
segundo nivel se democratice e se impa a creacin
dun terceiro nivel, e as sucesivamente.
As pois, a lei dos mnimos mximos non s nos permi-
te avaliar o nivel de resistencia das persoas a emprender
determinadas accins, senn que tamn nos d unha
nova dimensin da espiral de valor que describiamos no
epgrafe anterior.
5
Randall Collins (1941),
licenciado en Psicoloxa
no Harvard College,
Mster en Psicoloxa
pola Universidade de
Standford e Doutor en
Socioloxa por Berkeley.
Actualmente profesor
de Socioloxa na
Universidade
de Pennsylvania.
En canto relevancia da lei para a innovacin, o
primeiro que parece claro que, se o que se desexa
implantar un novo concepto no mercado, unha empre-
sa non pode obrigar ao usuario a realizar un esforzo
que se site por baixo dos seus mnimos mximos. De
feito, as innovacins de maior xito tenden a elevar os
mnimos mximos das persoas. Pensemos na Internet.
A aparicin da Internet permitiu s persoas realizar
accins a distancia con menos esforzo, aparentemente,
que ata entn. Axilizou as comunicacins e as relacins
interpersoais de toda clase, proporcionou novas formas
mis veloces e cmodas de obter e xestionar informa-
cin, creou novas formas de difusin, etc. certo que
moitas persoas tiveron que introducirse nun novo me-
dio que antes lles resultaba totalmente alleo. Anda as,
despois da Internet os mnimos mximos dos usuarios
elevronse de maneira considerable.
1_5 Como se producen
as oportunidades
Nunha sociedade moi opulenta ou sofisticada como a
nosa, as oportunidades xa non son unha simple cuestin
de causa-efecto, de necesidade-solucin. Estas presn-
tanse agora dentro dun ecosistema complexo no que
actan diversas variables.
Insistimos: vivimos nunha sociedade sistmica, un
ecosistema. Nel, as oportunidades non xorden exclusiva-
mente dun gremio, como podera ser o tecnolxico, que
o mbito especfico da I+D. Tampouco proceden uni-
camente de analizar e comprender a evolucin dos usos
sociais e culturais para as adaptarse mellor ao usuario.
Igualmente, non se producen tan s polo feito de atopar
un modelo de negocio que nos permita, por exemplo,
exceder momentaneamente competencia. Xorden
mis ben de entender o mundo como ecosistema que
e achar os momentos en que conflen as tendencias que
gobernan a evolucin desas tres esferas: a tecnolxica, a
sociocultural e a econmica.
Todo o coecemento do mundo podera agruparse
en tres planetas: un planeta tecnolxico, un planeta
social e un planeta econmico. Os planetas estn en
constante movemento no espazo, un movemento que
no noso smil poderiamos equiparar s tendencias de
evolucin que poden detectarse nesas tres esferas de
coecemento. posible predicir o movemento de cada
un deses planetas, como cando afirmamos, por exem-
plo, que de aqu a x anos teremos a cura ou a vacina para
unha determinada enfermidade. Se somos capaces de
predicir o movemento simultneo dos tres planetas (non
s do planeta tecnolxico, senn tamn dos planetas
social e econmico), seremos entn capaces de predicir
o momento no que os tres astros conflen e se forma,
dese modo, unha oportunidade. Do mesmo xeito que
para predicir unha eclipse hai que estudar o despraza-
mento simultneo da Terra, o Sol e a La, para detectar
Utilizando un smil, poderiamos comparar a loca-
lizacin dunha oportunidade predicin dunha
determinada aliacin de astros, por exemplo,
unha eclipse.
Figura 1.8. Como se producen as oportunidades?
unha oportunidade sustentable necesario atender s
tendencias (ou movementos) da tecnoloxa, a sociedade
e a economa.
Mis en concreto, o planeta ou esfera da economa/
mercado do noso smil englobara as tendencias nos
modelos de negocio ou intercambio de valor, e inclui-
ra os fenmenos que teen lugar en mbitos como
o econmico, dos negocios e o financeiro. A esfera
da tecnoloxa/ciencia, pola sa banda, comprende as
tendencias nos mbitos cientfico e tecnolxico, dos es-
tados da tcnica (state of the art). Por ltimo, a esfera
da sociedade/cultura abarca as tendencias do compor-
tamento, hbitos, usos, percepcins e emocionalidade
das persoas.
Algns enfoques para a procura de oportunidades
atenden preferentemente a unha soa desas tres categoras,
e as obtemos enfoques tecnocentristas ou technology-
push oriented; econocentristas ou business-oriented e
usuariocentristas ou user-needs oriented. Nunha visin
verdadeiramente sistmica e holstica (global), ningn do
tres mbitos por si s constite unha oportunidade de
innovacin e evolucin. Por tanto, as oportunidades non
responden a unha soa tendencia lineal, senn que son
cruces ou interaccins de tendencias.
Noutras palabras, as oportunidades presntanse
cando se identifica un modelo tecnolxico (ciencia/
tecnoloxa) para aplicalo a un momento social de uso
(cultura/sociedade) por medio dun modelo de negocio
(economa/mercado). A ausencia ou desfasamento dun
deses factores dimine a probabilidade de acharnos
realmente ante unha oportunidade.
A explotacin dun modelo de negocio apoiado
nunha soa das tres esferas adoita xerar unha burbulla.
Pensemos na explotacin da Internet s dende o punto
de vista da mellora tecnolxica: acabou provocando
un crash. Explotar a vivenda dende un punto de vista
unicamente econmico, de riqueza rpida, acabar ta-
mn, tarde ou cedo, por provocar un colapso. Sempre
imos necesitar tecnoloxas das comunicacins e sempre
imos necesitar vivenda, pero a explotacin de ambos
os sectores debe ter en conta tamn as outras esfe-
ras. na interseccin das tres esferas onde atopamos
unha tecnoloxa madura, cunha economa de escala
suficiente e que os consumidores van entender. Cando
actuamos na devandita interseccin, estamos a actuar
no nivel mximo de sustentabilidade dunha estrutura
de negocio, que o que agora se nos repite como un
mantra salvador.
Debemos resaltar unha vez mis que esas tres esferas
estn en continuo movemento. Ademais, como veremos
mis adiante, parece que a velocidade dese movemen-
to, mis que diminur, non deixa de acelerarse. Iso ten
das consecuencias importantes para profesionais e
empresas. En primeiro lugar, a aliacin dos planetas
sempre un fenmeno temporal, dicir, as oportunidades
nacen e extnguense. En segundo lugar, a aceleracin
dos cambios que teen lugar nesas tres esferas esenciais
de coecemento conleva que o tempo da aliacin sexa
cada vez mis breve, dicir, as oportunidades caducan
cada vez con maior rapidez. A distincin entre as tres
esferas de coecemento, sumada rapidez de evolucin
de ditas esferas, permtenos trazar una ntida distincin
entre dous conceptos que suelen aparecer unidos e
que, en ocasins, parecen confundirse: a I+D o desen-
volvemento de novas tecnoloxas, e a +i, ou innovacin
propiamente dita.
A I+D ten lugar dentro dun s dos tres planetas cita-
dos, en particular, dentro do planeta tecnolxico. Pero
a I+D por si soa non representa unha oportunidade de
negocio. A innovacin, pola sa banda, ou o emprende-
durismo no terreo persoal, sera a capacidade de detec-
tar a conxuncin do tres planetas, de predicir eclipses.
O desenvolvemento de tecnoloxas necesario, pero
por si s non leva a ningn sitio. A innovacin pon en
valor a I+D, as tecnoloxas, e faino a travs da localiza-
cin de aplicacins para ditas tecnoloxas que resulten
tamn viables dende as outras das esferas: o modelo
de negocio e as necesidades dos usuarios finais.
En canto a ditas necesidades, fcil ver que, agora
mesmo, como sociedade, son poucas as necesidades
que anda nos quedan por cubrir. O que a innovacin fai
buscar novas maneiras para satisfacer as necesidades
de sempre. Por exemplo, a necesidade de comunicarse
estivo sempre presente. Fixmolo a travs de sinais de
fume, por correspondencia, por telgrafo, por telfono e
agora facmolo pola Internet. A necesidade non variou,
pero si a maneira de solucionala. As pois, anda que
certo que non temos moitas necesidades novas, o que
si temos sempre son oportunidades de atopar novas
maneiras de satisfacer as necesidades habituais. Para iso,
con todo, non basta con atender esfera tecnolxica.
A innovacin, dixemos, pon en valor as tecnoloxas
a travs da sa aplicacin satisfaccin de necesidades
por medio dun modelo de negocio viable. Pero non s
pon en valor as novas tecnoloxas, senn que tamn
pode revalorizar tecnoloxas previamente coecidas. E
a onde a innovacin mostra toda a sa potencia: cando
capaz de renovar un coecemento que xa posuamos
grazas a cruzalo con outros coecementos e outorgarlle
un valor renovado, un novo uso.
Nespresso, por exemplo, non inventou o caf, nin o
feito de envasalo en atmosfera controlada. Tampouco
inventou a cafetera exprs. O que si descubriu un novo
uso de tomar caf e deulle forma dun novo modelo de
negocio. Utilizou tecnoloxas perfectamente coecidas
para satisfacer outras necesidades cunha frmula eco-
nmica de xito. Por tanto, innovar pr en valor o
coecemento tecnolxico, como xa dixemos, pero tamn
o coecemento social e o coecemento econmico.
Vale a pena insistir aqu na utilidade da innovacin
para outorgar novo valor ao coecemento que xa existe.
Hai empresas (e tamn profesionais) que posen un
stock de coecemento moi potente, moi amplo, pero
que neste momento non o estn amortizando. Innovar,
emprender, pode ser tamn algo comparable a cando
unha compaa discogrfica reedita as gravacins dun
artista que acaba de falecer e, con iso, volve obter un
rendemento dun stock que xa posua.
A innovacin unha prctica bastante recente, da
que se fala moito pero que se practica mis ben pouco.
Con tanto discurso sobre innovacin, o resultado que
esta se banalizou e parece que perdese potencia.
Se innovar facer algo novo, do que se trata pois de
buscar cousas realmente novas e iso pode ser indepen-
dente de se se utilizan tecnoloxas de ltima xeracin ou
se revitalizan tecnoloxas xa coecidas. As, as polticas
que fomentan exclusivamente o I+D non adoitan levar
a ningunha parte, porque non aseguran que devandito
I+D se poa en valor, porque non teen en conta o mo-
vemento, as tendencias, das esferas econmica e social.
Tampouco estamos a innovar moito cando, como s
veces sucede, confiamos a innovacin a especialistas en
calidade ou en desenvolvemento: non buscamos nada
novo, senn que seguimos facendo o de sempre, anda
que o fagamos mellor. En definitiva, a innovacin non s
consiste en estar na crista da onda tecnolxica, senn
que basicamente require que sexamos capaces de ver as
cousas dun modo novo.
Unha ltima distincin importante que podemos
establecer entre I+D e innovacin (+i) a que incumbe
dimensin temporal de ambas. Comentamos antes
que, co aumento visible da velocidade de evolucin das
tres esferas de coecemento, as oportunidades, en-
tendidas como a confluencia de tendencias nesas tres
esferas, son cada vez mis breves, dicir, o seu perodo
de vida reduciuse notablemente. As, a innovacin
curtopracista, e debe ser constante se non queremos
perder o tren da evolucin.
A I+D, pola sa banda, unha estratexia mis lar-
gopracista, e produce os seus froitos s despois de
esforzos prolongados, sostidos, normalmente con axuda
dun notable investimento e, en ltima instancia, non sen
o coadxuvante da innovacin.
1_6 Economa de estrutura versus
economa de oportunidades
A aceleracin dos cambios nas tres esferas do coece-
mento que acabamos de comentar leva asociada que,
unha vez detectadas as oportunidades, a sa xanela de
explotacin sexa cada vez mis breve. As oportunidades
son cada vez mis efmeras.
A iso debemos sumar o feito de que, nos ltimos
tempos, entramos nunha espiral de novos produtos os
cales, dada a rapidez de evolucin actual, se queiman e
se tornan obsoletos moi rapidamente. Xa antes da crise
econmica estabamos inmersos nunha conxuntura de
sobreoferta de produtos e servizos que o decaemento
do consumo s veu a agravar.
Mis complexos anda, se cabe, son os problemas
nunha poca na que estamos a asistir dixitalizacin
dunha cantidade progresivamente maior de produtos.
Vivimos nun mundo cada vez menos corpreo e mis
dixital. Todo o que traducible en cdigo numrico
trnase virtual e acaba convertndose mis nun servizo
que nun produto.
Fixarse nos coches. A tendencia hoxe en da a
posur menos o coche e gozar mis del. En lugar de
compralo, apntome a unha compaa de car-sharing
ou de renting. No caso da msica, en lugar de adquirir
un CD, afliome a unha pxina de descargas, como
iTunes. A casa, non a compro; algoa. O dieiro
cada vez vmolo menos: traduciuse en informacin
dixital. O libro dixital anda un negocio incipiente,
pero en crecemento. Incluso o ensino dixitalizouse co
e-learning, e iso est a cambiar o papel do mestre e a
forma de ensinar. Agora o importante aprender a
aprender, porque, cando existe tanto coecemento
ao noso alcance, o importante non tanto o coece-
mento en si mesmo como a capacidade de discriminar
a validez do dito coecemento.
A dixitalizacin ou virtualizacin transforma o
concepto de velocidade. Un produto dixital prodcese
dunha forma moi fcil, mentres que un produto fsico
prodcese de maneira comparativamente mis lenta.
Tamn o seu consumo mis rpido. Por iso, a msica
cada vez mis efmera; a arte dixital tamn o , as como
a sociedade dixital en xeral. Consumimos conceptos con
moita mis velocidade.
Figura 1.9. A frmula da velocidade .
Algns target en particular son especialmente sen-
sibles a esa tendencia, como os adolescentes. Estes
funcionan por uns cdigos de xito que en ocasins
escapan s persoas que supostamente deben marcar as
leis do xito.
Por ltimo, outra das caractersticas do contorno dixital
que permite crear un produto para cada consumidor: o
mximo grao de personalizacin. Os bancos, por exem-
plo, cada vez comuncanse mis cos seus clientes en clave
persoal. Tenden ao binomio un produto, un consumi-
dor. E iso posible grazas dixitalizacin. A dixitaliza-
cin permtenos, entre outras cousas, coecer mellor os
nosos usuarios e desear produtos sa medida.
Ante a situacin que acabamos de describir, ns cre-
mos que, cando saiamos da presente inflexin do ciclo
econmico e as cousas regresen a unha certa normalida-
de, nada volver ser igual que antes. A nova normalidade
non ser a mesma que tiamos. Ese tamn un dos
efectos das crises econmicas.
Iso vainos obrigar a visualizar os negocios en clave
de oportunidades e en tempo real, algo para o que as
empresas normalmente non estn adaptadas. Mesmo
hai moita xente que considera pexorativo falar de
negocios en termos de oportunidade. Aditanse or
afirmacins tales como: este s un oportunista; eu
non, eu son mis de estrutura. Pexorativamente ou
non, insistimos: imos ter que visualizar os negocios
en clave de oportunidade.
A nosa hiptese que o novo escenario ser moi
dinmico e curtopracista. Hai quen cre que non, que
unha das cousas que imos aprender desta crise
que a velocidade actual excesiva. Ns pensamos o
contrario, cremos que a velocidade vai ir en aumento
e o que nos espera un contorno de rpidos cambios
cun tempo moi curto de amortizacin dos produtos e
servizos que atopemos.
O aumento da velocidade vainos afectar moitsimo en
aspectos como a estrutura que necesitamos, a captacin
de coecemento, a captacin de recursos. Nun tempo
moi curto, imos ter que pr en xogo moitos recursos
vez, e non principalmente econmicos.
A nova situacin lvanos a reflexionar sobre a oposi-
cin entre estrutura e oportunidade (vxase a Figura 1.10),
que igual que a reflexin sobre rixidez e elasticidade
ou velocidade. En moitas empresas, os seus produtos ou
servizos son a consecuencia dunha estrutura: estrutura
de coecemento, de distribucin, de producin, da sa
relacin cos provedores A partir de todo iso, a empresa
configura o seu negocio. Pensar en clave de oportunida-
de e en tempo real seguir o proceso inverso: pensar no
modelo de negocio, pensar nos produtos e servizos dese
modelo de negocio e, a partir de a, salientar a estrutura
que sexa necesaria para explotar ese modelo de negocio
nun perodo de tempo moito mis curto. Hai que pen-
sar, ademais, en como logo me desestructurarei para
enfrontarme seguinte oportunidade. Nun pas como o
Figura 1.10. Estrutura vs. oportunidade .
noso, cunha longa traxectoria industrial, iso pode soar
tremendo, pero non mis que a diferenza entre Inditex
e, por exemplo, o sector txtil verticalizado.
Resulta que o mercado moi radical. Temos unha
estrutura de algodn pero resulta que este ano o que
est de moda o lio e o consumidor nada quere saber
da nosa estrutura. Paradoxalmente, somos capaces de
manifestarnos contra a deslocalizacin industrial, pero
ningn de ns compra produtos locais tan s polo feito
de que son locais.
Ese cambio expn unha multitude de interrogantes, a
algns dos cales queremos responder neste libro. Onde
est o valor? Cal o valor da estrutura? Cal o valor da
transcendencia das cousas? En que medida estas poden
ser ou non efmeras? Cal a mestura idnea entre ideas
e estrutura? Son reflexins fundamentais, moitas das ca-
les posible que non tean unha resposta clara porque,
en definitiva, son cuestin de evolucin.
O feito que, fronte a esa situacin que prevemos,
moitas empresas non estn a cambiar o seu modelo de
negocio. Simplemente, estn a cambiar o seu formato:
estn a facerse mis lixeiras, mis pequenas, con menos
persoas. Pero, en realidade, cren que cando isto se acabe
mantern igual o negocio que posuan. Cremos que iso
non vai ser as.
O preocupante que moitas empresas non se estn
adaptando ao que vir. O reto vai ser adaptarnos e fa-
celo a algo que complexo e descoecido. As empresas
espaolas non estn afeitas a detectar e acoutar, senn
tan s a desenvolver. Detectar e acoutar unha tarefa
complexa, que dificilmente se pode facer s. As em-
presas teen un capital humano, pero dificilmente este
basta para detectar, acoutar e, ademais, desenvolver as
oportunidades a curto prazo.
Todo iso significa que imos ter que compartir a
oportunidade con outros socios: socios aceleradores da
oportunidade que nos permitan capilarizala de forma
moi rpida para que ningun mis ocupe o territorio,
anda que, iso si, compartindo o beneficio. Haber que
compartir con eles a oportunidade mediante o uso in-
tensivo de recursos: recursos de coecemento, recursos
produtivos, recursos de distribucin, recursos de marca
Algns poden ser nosos e outro non; outros os captare-
mos s para esa oportunidade que se nos presenta.
Por que estruturas efmeras? Porque a xanela de ex-
plotacin con marxe das oportunidades cada vez mis
curta. Iso sera a anttese dun mercado regulado. Nos
anos setenta, neste pas, unha empresa tia un mercado
limitado (o Estado espaol), pero moita profundidade,
moito tempo para explotar ese mercado. Hoxe en da
ao revs: temos o mundo como mercado, pero con
pouco tempo para explotalo. Por que moi pouco tem-
po? Porque o coecemento fle moi rpido. A mesma
oportunidade que vimos ns tamn a viron os demais.
Dende o momento en que localizamos conxuntamente
unha oportunidade, o cronmetro pxose en marcha.
Probablemente algn outro estar a traballar nela. Por
iso, a rapidez con que poo en marcha a oportunidade e
capilarizo ese mercado decisiva.
Est claro que tamn hai especialistas en explotar
oportunidades santes, que xa non ofrecen moita
marxe. Fano a travs de economas de escala. Con
todo, a, a innovacin ten pouco que dicir. Pola contra,
a innovacin como actitude persoal e como prctica
sistemtica e sistematizada nas empresas si que vai
resultar fundamental hora de desenvolvernos no
contorno que nos espera.
1_7 Das tipoloxas de persoas:
Iniciadores e executores
Se no futuro imos ter que relacionarnos mis con outras
persoas e empresas para ser capaces de explotar as oportu-
nidades que detectemos coa maior velocidade, a distincin
entre iniciadores e executores pdenos ser til para saber
en cada momento de quen debemos rodearnos.
Poderiamos dividir o mundo en das grandes cate-
goras de persoas: as que teen capacidade para iniciar
proxectos e as que teen a habilidade de executalos. Hai
persoas especialmente estruturadas que son autnticas
mquinas de executar. Hai outras mellor dotadas para
xerar conceptos que, en cambio, non teen esa habilida-
de para executalos. Pola sa banda, moitas das persoas
que estn ben dotadas para a execucin carecen da
capacidade de crear novas ideas.
esta unha reflexin previa moi elemental, pero un
tanto polmica. Ao iniciar as conferencias, a mido pre-
guntamos ao auditorio: Ti a que categora pertences?.
As persoas adoitan responder: Eu son de ambas. Non
imposible, certamente, pero, igual que hai persoas que
se desenvolven mellor coa man dereita ou coa esquerda,
o normal que a xente sexa mis hbil na execucin ou
na iniciacin.
O importante disto, ademais de saber de que lado
estou eu, ser consciente de que as persoas que teen
unha capacidade superior para iniciar proxectos necesi-
tan s persoas con capacidade executora. E, de forma
inversa, as persoas dotadas para a execucin, para
despregar o seu valor, deben rodearse de persoas con
capacidade de iniciacin.
A primeira reflexin que deben facer tanto as per-
soas fsicas como as empresas para dirixir o seu futuro
: que tipo de persoa ou empresa son? Iniciadora ou
executora? Cando un sabe a que bando pertence, sabe
tamn con quen debe relacionarse, ou con quen debe
complementarse. Pode parecer unha cuestin trivial,
pero algo transcendental. De feito algunhas das
Figura 1.11. Das tipoloxas de persoas.
aberracins empresariais mis graves que puidemos
observar derivan do feito de presentar habilidades
cruzadas, non complementarias.
Un exemplo diso cando a unha persoa con gran
capacidade executora a premian cun posto propio dun
iniciador. E, inversa, tamn s veces prmiase a xen-
te con capacidade superior para iniciar con postos de
execucin. Dous exemplos. No mundo da innovacin hai
moitos responsables de departamentos de innovacin
que foron nomeados por ser capaces de implantar a nor-
mativa ISO con gran eficiencia dentro da sa empresa.
Anda as, iso equivale a colocar a dita persoa no seu
mximo nivel de incompetencia dentro da organizacin.
Tamn hai persoas que tiveron ideas brillantes e, en
recompensa, foron colocadas en postos de responsabili-
dade na xestin. A elas tamn as situaron en lugares de
incompetencia. En ambos os casos, as capacidades das
persoas estn cruzadas co posto que ocupan.
Polo xeral, as persoas e empresas que posen unha
gran capacidade para iniciar proxectos, para xerar novos
conceptos, adoitan perderse no esforzo. Carecen de
capacidade de focalizacin. Pola contra, as empresas
cunha gran capacidade de execucin pero escasa capa-
cidade para xerar conceptos acaban entrando na espiral
contracturada que antes definiamos. Nese cruzamento
de capacidades radica con frecuencia a orixe de moitos
problemas, as como a solucin tamn a moitos deles,
tanto dentro das empresas como das persoas. Por
tanto, o primeiro que hai que facer cobrar conciencia
de quen son eu como persoa ou que son eu como em-
presa. iso o que me dar a primeira pista sobre con
quen debo relacionarme.
Apple, por exemplo, unha empresa netamente
iniciadora, e por iso relacinase con moitas empresas
que posteriormente executan os seus proxectos e am-
plan o seu ecosistema. Ambos os tipos de empresas
necestanse mutuamente. Outro exemplo: se s veces
posible atopar practicamente a teenagers fronte
de empresas como Google porque detrs hai unha
tremenda capacidade executiva. Non debemos crer
que son eses mozos os que posen, de entrada, esa tal
capacidade de execucin.
Outra das consecuencias desa necesidade mutua de
iniciadores e executores est directamente relacionada
coa xestin dos recursos humanos dentro das empresas.
Que mix de persoas necesito dentro da mia empresa?
Anda que poida parecer paradoxal, se desexo ter unha
empresa innovadora, necesitarei en realidade menos
persoas iniciadoras que executoras. Por que? Porque a
facultade de xerar conceptos moito mis rpida que a
de executalos.
As pois, saber a que tipoloxa de persoa pertenzo
e que mestura de ambas as tipoloxas debe ter a mia
empresa esencial para estruturar unha compaa en
clave de innovacin ou, no plano individual, para sar ao
mercado laboral e acertar coa propia carreira profesio-
nal. Hai que dicir que non mellor unha categora que
outra. Ambos os grupos son valiosos e indispensables na
mesma medida. O que fai falta que se relacionen entre
si e sumen os seus lados mis positivos.
Nun momento como o actual, no que se est pro-
mocionando a sociedade emprendedora ou innovadora,
existen moitos programas de emprendedurismo que
acoden s escolas de negocios ou de enxeera en busca
de persoas recentemente licenciadas e convrtenas en
emprendedoras. Facer un emprendedor dunha persoa
recentemente licenciada cruzar as sas habilidades.
coller a unha persoa no seu mximo nivel de enerxa
e o seu mnimo nivel de experiencia e condenala. Por
que? Porque o seis ou sete primeiros anos de carreira
profesional vainos dedicar a unha ocupacin na que,
na maiora dos casos, o seu destino fracasar por falta
de experiencia, falta de percorrido evolutivo, falta de
exposicin a toda unha diversidade de coecementos
de ndole variada que capacitan persoa para xerar
novos conceptos a partir da hibridacin de conceptos
xa existentes.
Hai que ter coidado, pois, cos programas de empren-
dedurismo. Se son un mozo emprendedor, necesitarei
rodearme de persoas mis maduras con outros ele-
mentos de reflexin, as como de persoas cunha slida
capacidade de execucin.
Existe outro problema de carcter inverso vinculado
mestura de tipoloxas nas compaas: son as prexubi-
lacins. O problema cobra anda maior relevancia nun
momento no que a primeira reaccin fronte crise foi
soltar lastre e desfacerse de empregados. Prexubilar a
unha persoa supn baleirar a empresa de contido, de
coecemento, pero non dunha clase calquera de coe-
cemento, senn de coecemento levado prctica ou,
noutras palabras, de experiencia.
Para poder innovar sen correr riscos innecesarios,
necesario contar en todo momento coa mestura adecua-
da de enerxa e experiencia. Sempre dicimos que sera
moi positivo que, igual que cando un estudante se gra-
da ten que facer unha tese, ao xubilarse os profesionais
fixesen a tese da sa traxectoria. Sera como deixar
por escrito o que un aprendeu ao longo da sa carreira
profesional, aquilo que a experiencia lle achegou e que
tanto tanxible como intanxible.
De todo iso desprndese que, antes de prexubilar
sen mis criterio que o econmico, as empresas debe-
ran considerar detidamente cal a mestura ideal de
enerxa e coecemento, de iniciadores e executores,
que necesitan para afrontar o futuro sen desperdiciar
o valor que lles outorga a sa traxectoria pasada e a
experiencia desenvolvida.
A mesma reflexin axdanos tamn a decidir como
debemos premiar a cada tipo de persoa. Non podo nin
debo truncar a carreira dunha persoa asignndoa a pos-
tos con funcins cruzadas coas sas capacidades.
En resumidas contas, saber a que tipoloxa perten-
cemos, como persoa ou como empresa, permtenos
saber con quen debemos relacionarnos; permtenos
analizar cal o noso valor e, no caso das empresas,
srvenos como un primeiro filtro hora de afrontar a
nosa poltica de recursos humanos: por cada persoa
con capacidade de emprender, necesitarei n persoas
con capacidade de executar.
1_8 A innovacin unha actitude
das persoas que se irradia
organizacin
No nivel mis fundamental, a innovacin unha actitude
das persoas. Son as persoas as que deben ter esa acti-
tude e irradiala organizacin. As persoas innovadoras
irradian a sa actitude dentro da sa empresa, pero as
empresas cunha predisposicin innovacin tamn irra-
dian a sa enerxa a outras empresas. Xa falamos antes
de Apple como empresa tractora, xeradora de ideas,
que innova constantemente e se rodea de empresas
executoras que poen en funcionamento as sas ideas,
s cales tamn irradian a sa propia enerxa e involucran
no desenvolvemento dos seus conceptos.
Pensemos un momento nalgns grandes focos
mundiais de innovacin: Silicon Valley, en California, e
Figura 1.12. A actitude innovadora.
o MIT de Massachusetts. Son poucas as universidades,
gobernos autonmicos e estatais, organizacins empre-
sariais e demais que non enviasen unha delegacin a un
deses centros de innovacin coa intencin de captar a
sa esencia e reproducir o modelo.
Con dieiro, parece que todo poida ter a sa rplica.
E despois, por moito que se invista, resulta imposible
reproducir Silicon Valley. O que non se pode comprar
a enerxa das persoas. Mis al da infraestrutura, o
que eses polos de innovacin representan O Doura-
do para xente con moitas ganas de evolucionar, unha
gran inquietude por crear conceptos. Son ese tipo de
persoas as que se renen en Silicon Valley e no MIT e se
contaxian mutuamente, os uns aos outros, de enerxa
emprendedora e innovadora. Os valores tanxibles tamn
estn presentes e teen a sa importancia, pero, cando
un pode escoller, ao final son os intanxibles os que aca-
ban decantando a balanza.
Emprender, innovar, como intua Carlos Barrabs,
unha filosofa de vida, unha filosofa profesional. ta-
mn un reto constante e unha incomodidade constante.
E iso require persoas especiais. A innovacin parte dos
individuos, pero, ademais, normalmente os individuos
con esa capacidade atraen a outras persoas, a persoas
inquedas. Igualmente, as empresas inquedas atraen a
outras empresas con calidades similares. Dese modo, a
innovacin irrdiase: das persoas organizacin, da or-
ganizacin a outras organizacins e, destas, sociedade
en xeral.
A cuestin fundamental aqu sera: como esa
calidade innovadora das persoas e como podemos
fomentala? O que vn a continuacin son cinco re-
comendacins, cinco formas de potenciar a actitude
emprendedora e innovadora. Como podo ser unha
persoa mis emprendedora? Como podo estar mis
aberto ao valor das cousas? Como podo ser algun
que capte mellor os cambios e as tendencias e a poa
en valor? Como podo reactivar o meu currculo? Como
podo reactivar a mia empresa?
Nalgns casos, as nosas observacins podern pare-
cer moi rompedoras co que a sociedade valora hoxe en
da. A sociedade tende a asentarse, a acomodarse, e
os valores da innovacin acaban sendo bruscos.
O que a continuacin pretendemos captar a alma
da innovacin, a sa esencia, aquilo que fai que Silicon
Valley, tal e como comentabamos, non tea rplica.
2_Cinco principios para crear
unha nova actitude
2_1 Habituarse a vivir
na incomodidade
A primeira actitude que deben posur as persoas em-
prendedoras ou as empresas que desexen potenciar a
innovacin estar habituadas a vivir na incomodidade.
Pode parecer unha afirmacin brusca, xa que persoas e
organizacins, canto maiores son os xitos, mis buscan
a comodidade.
Poderiamos establecer aqu unha comparacin coa
conquista do Oeste americano. Que papel xogaban
nela os pioneiros? Eran os que se encargaban de des-
prazar as fronteiras; neste caso, as fronteiras fsicas.
Exploraban territorios virxes en busca de oportunida-
des, establecanse neles e eran os primeiros en explotar
as sas riquezas. Con todo, para iso vanse obrigados
a pasar toda clase de penurias, dende durmir ao raso
e carecer do mnimo confort, ata ter que defenderse
constantemente dos indios e as alimaas. Mesmo haba
os que perecan no intento. Tras os pioneiros chegaban
os colonos, cuxas penalidades eran algo menores e que
anda obtian bos terreos para explotar. Por fin, tras
todos eles, chegaban os poboadores, que atopaban
un contorno moito mis amable pero no que as novas
oportunidades eran xa moi escasas.
No terreo da innovacin sucede algo parecido ao Far
West: o innovador, ou o emprendedor, coloniza novos
territorios mentais. Como pioneiro nestes, atpase nas
mellores condicins para obter o mximo beneficio dos
novos territorios de oportunidade que explora, pero
o prezo a pagar tamn a mxima incomodidade.
posible que, igual que na conquista do Oeste, a mellor
posicin aqu sexa tamn a do colono, para quen as
oportunidades son anda boas e a incomodidade
algo menor.
Outra metfora moi popular para describir o papel do
innovador a dos ocanos azuis, creada por W. Chan
Kim e Rene Mauborgne no seu best seller La estrategia
del ocano azul. Segundo os autores, a innovacin debe
perseguir o descubrimento de novas ideas de negocio
anda descoecidas (os ocanos azuis): mares virxes
Cinco principios para crear unha nova actitude 59
de competencia. Trtase de buscar oportunidades nas
que a empresa non se limite a competir coas demais
empresas pola demanda xa existente, senn que se cree
unha nova demanda. En definitiva, a verdadeira inno-
vacin debe romper os lmites dos negocios existentes
ou, en termos do noso smil do Far West, desprazar as
fronteiras dos negocios xa coecidos.
A incomodidade do innovador, do explorador de
novos territorios mentais ou ocanos azuis, orixnase
no feito de que, tras descubrir un novo territorio, se ve
forzado a crear tamn todo un novo coecemento a
fin de poder explotar as oportunidades que nel se lle
presentan. Mentres ese novo coecemento se afianza,
o innovador mvese no terreo da incerteza, e iso pode
resultar angustiante para moitos.
As pois, se certo que nos encamiamos cara a unha
economa cada vez mis de oportunidades e menos de
estrutura, empresas e profesionais deben habituarse a
vivir na incomodidade, a xestionar a incerteza e aceptar
Figura 2.1. Afeitos a vivir na incomodidade.
continuamente o reto que representa explorar ideas de
negocio realmente novas.
Especialmente en momentos como os que agora
estamos a vivir, se fixsemos unha enquisa entre empre-
sarios e lles preguntamos como se sente vostede?, a
resposta sera: angustiado. O motivo desa angustia
a incapacidade de xestionar a incerteza. E, a pesar diso,
canta maior sexa a nosa capacidade para administrar a
incomodidade que produce o descoecemento, maiores
posibilidades teremos de aproveitar as oportunidades
que a evolucin simultnea das tres esferas de coece-
mento vaian xerando.
Non saber xestionar a incerteza chegar a converterse
nun problema grave, porque vivimos nun mundo no que
as oportunidades sern rpidas, cun percorrido de ex-
plotacin cada vez mis curto e, por tanto, teremos que
estar preparados para montar e desmontar organizacins
e currculos individuais a fin de aproveitar as ocasins
que se nos presenten. Nese montar e desmontar, vivire-
mos instalados nun certo caos, polo menos segundo os
parmetros de comodidade que tiamos ata agora.
En consecuencia, imponse un cambio na forma que
hoxe temos de entender a comodidade. necesario que
aprendamos a ser mis elsticos, por exemplo, no terreo
profesional: a ter mis traballos na nosa vida laboral, a
ter mis vocacin e menos profesin, xa que a voca-
cin o que nos mantn vivos dentro da profesin. Se
queremos vivir nun espazo moi controlado, careceremos
sempre de oportunidades, xa que na incerteza onde
estas se atopan.
Insistimos novamente en que se trata dun feito
contracultural. o cando pensamos nas sociedades
e o tamn cando pensamos no deseo dos currculos
acadmicos. Que o que, en definitiva, implica o Pacto
de Boloa? Que os currculos particularizados, adapta-
dos s circunstancias do momento, xeran incerteza se
os comparamos cos que antes estudaban e tian a vida
asegurada. Os nosos pais e avs, se puideran estudar,
tian a vida garantida porque estabamos nunha socie-
dade que avanzaba dunha forma moi lineal. Hoxe en da
estamos nunha sociedade de caos, de oportunidades,
onde a fronteira se despraza a un ritmo trepidante e
onde as oportunidades son como un buraco negro: ou
as atrapas ou non as atrapas, pero pasan velozmente.
Volvamos por un instante ao que xa diciamos antes:
estamos a pasar dunha sociedade analxica a unha
sociedade dixital, co que a velocidade de evolucin
moito mis rpida e o percorrido das oportunidades
moito mis curto.
Estrutura e seguridade contraponse a oportunidade
e velocidade. As pois, estamos obrigados a cambiar os
nosos parmetros. Imponse agora transformar a nosa
estrutura empresarial e apoiarnos menos nela e mis no
valor real da empresa. imprescindible que saibamos
moi ben cal o valor esencial da nosa empresa porque,
se queremos aproveitar as oportunidades, temos que
ser unha organizacin rpida e xil. E, para iso, canta
menos infraestrutura teamos, mellor. Anda as, hai que
calcular moi ben cal a infraestrutura que si debemos
ter. Debe ser unha infraestrutura de coecemento? Unha
infraestrutura de producin? Unha infraestrutura comer-
cial? Que o que nos fai mis rpidos e que o que nos
lastra hora de aproveitar as oportunidades?
Nun paralelismo co mundo da educacin actual,
poderiamos dicir que, mis que unicamente aprender,
captar novo coecemento, agora cada vez mis ne-
cesario aprender a aprender, no sentido de aprender
a xestionarme dentro da incerteza. Aprender a apren-
der o que implica asimilar estratexias para buscar,
seleccionar e aplicar en cada momento o coecemento
que necesito, e esas son xustamente as estratexias que
proporciona a innovacin aplicada no sentido no que
ns a entendemos.
No plano individual, iso traducirase en aprender a
aprender a partir da propia vocacin e dentro da pro-
pia profesin, anda que, como xa insinuamos antes,
son dous conceptos distintos. No mundo da empresa,
do que se tratara de aprender a evolucionar e revo-
lucionar constantemente apoindonos no valor real da
nosa compaa.
Por exemplo, o gremio do sector txtil reflexionou
mis ben sobre avances tecnolxicos e acabou des-
compndose, cando o que tera que facer reflexionar
mis sobre valores sociais, que o que fixo Inditex. Se
un queda ancorado no coecemento ou a seguridade
que lle proporcionan os aspectos tanxibles que pose
(como, por exemplo, unha fbrica), afstase do feito
de que estamos nun mundo cada vez mis dixital, me-
nos analxico: un mundo de coecemento mis que
de fbricas.
As fbricas desprzanse coa fronteira. Hoxe estn en
Asia, ma ou pasadoma estarn noutro lugar; anda
que iso tampouco significa que unha fbrica non poida
representar unha oportunidade. Producir, algun ten que
producir, e debe facelo a partir de valores loxsticos. Son
eses valores loxsticos os que nos levarn a producir pre-
to ou a distancia. O valor dunha fbrica, o coecemento
que esta pose para fabricar determinadas cousas, pode
empregarse igualmente para a manufactura doutras
cousas que ofrecen marxes maiores. Por exemplo, o
coecemento necesario para fabricar parafusos , po-
amos, un 80% do coecemento que se require para
producir prteses dentais. O valor de ambas as cousas,
en cambio, completamente distinto.
este o tipo de reflexin que hai que facer. Se non
actualizo constantemente a reflexin sobre o meu valor,
este queda obsoleto. Reflexionar sobre onde est a fron-
teira do meu coecemento, das mias oportunidades,
axdanos a entender que en cada momento o que
debo producir eu e o que debo deixar que produzan
outros. Noutras palabras, axdanos a decidir cal o valor
que eu poso e que se apoia tanto sobre a base do meu
coecemento como sobre a base da mia infraestrutura.
As persoas ou empresas inquedas desprazan continua-
mente as sas fronteiras cara a territorios descoecidos.
Para resumir este primeiro punto, as organizacins
que desexan implantar a innovacin e recorrer ao
emprendedurismo como elemento de competitivi-
dade, o primeiro que teen que facer aprender
a vivir na incomodidade, unha incomodidade que
deriva do descoecemento.
O descoecido xera incerteza e a innovacin, tal e como
a describimos, unha boa ferramenta para xestionar a
incerteza. Por ltimo, hai que sinalar que fuxir da incer-
teza vai resultar imposible nun futuro non afastado, xa
que xustamente na devandita incerteza onde aniarn
as oportunidades.
Para conclur este apartado, seranos til un smil
marieiro: cando o vento sopra con forza, o barco
avanza con rapidez, pero o mar mis inseguro; pola
contra, cando non hai vento, o mar est tranquilo, pero
o barco non avanza. Na incomodidade da incerteza, as
empresas e os profesionais colonizan novos territorios e
explotan sempre novas oportunidades. Na comodidade
da certeza, persoas e organizacins perden vixencia e
trnanse obsoletas.
2_2 Ter sempre unha actitude
de punto de sada
As persoas emprendedoras e as empresas que queren
ser innovadoras teen sempre unha actitude de punto
de sada. Que quere dicir iso? A ns gstanos explicalo
co exemplo que xa mencionamos antes dos nosos avs.
Na sa xeracin, os que tiveran a sorte de estudar unha
carreira universitaria podan pasar toda a sa vida pro-
fesional amortizando o coecemento que adquiriran na
universidade. Por tanto, acabar unha carreira era entn
un punto de chegada. Xa o logrei! Xa estou aqu! Xa
teo o que desexaba!
Hoxe en da, en cambio, quen termina unha carreira,
cre que est no punto de chegada, afndese, porque o
feito de acabar uns estudos tan s te coloca no punto de
sada cara a outras etapas, novas singraduras. E por que
agora as cousas son as? Porque estamos nunha socieda-
de que evoluciona veloz e constantemente, e que esixe
esa actitude de punto de sada, de constante visin do
que nos est esperando mis adiante.
Para ser excelente, e non s en termos econmicos (xa
que a presente obra non pretende falar en termos exclu-
sivamente econmicos) hai que ter sempre unha actitude
de punto de sada. O pasado non serve para xustificar
o futuro. O pasado serve para traernos ata o lugar que
hoxe ocupamos e conferirnos a visin que temos nestes
momentos, pero debemos estar sempre preparados para
tomar novamente a sada cara a novas fronteiras e intro-
ducirnos outra vez en espazos de incomodidade.
Esa disposicin a partir constantemente cara a no-
vas metas trae a colacin diversos puntos. O primeiro
que cada novo coecemento xera tamn un novo
descoecemento. Cando Coln descubriu que a Terra
era redonda, deixou obsoleto todo o coecemento
cartogrfico anterior, que parta do feito de que a
Terra era plana. As pois, facase indispensable volver
profundar no coecemento da Terra. Tamn Einstein,
ao formular a teora da relatividade, non s invalida o
coecemento que lle serviu de punto de partida, senn
que xera un novo campo de exploracin, un mundo
descoecido que hai que ir desvelando. Nun sentido
moi parecido, cada vez que desprazaban a fronteira, os
pioneiros do Oeste dos que falabamos no epgrafe an-
terior necesitaban novos coecementos para explotar
as oportunidades asociadas.
Figura 2.2. Sempre no punto de sada.
A evolucin do coecemento xera, pois, novas ne-
cesidades de coecemento. Poderiamos dicir que cada
vez que ampliamos o noso coecemento o nico que
en realidade aprendemos o que anda nos queda por
saber. En consecuencia, as empresas centradas na inno-
vacin estn obrigadas a ser moi intensivas na captacin
e a aplicacin de novo coecemento. Non se trata tanto
de que sexan intensivas no seu desenvolvemento como
de que o sexan na captacin e aplicacin do que outros
desenvolven e que elas son capaces de trasladar a sec-
tores distintos.
Con todo, e a pesar do que acabamos de dicir, ta-
mn certo que cobrar conciencia do que anda nos
queda por aprender tamn ter un indicio do que
nos espera por diante, do camio polo que debemos
seguir avanzando. As pois, cada novo fito, cada nova
conquista, ponnos tamn na pista de cal debe ser a
seguinte. algo parecido ao paradoxo da lia do hori-
zonte: canto mis cres que te achegas a ela, mis lonxe
se despraza.
este un aspecto moi interesante dende a perspec-
tiva do empresario e a tica empresarial. Os fitos, as
conquistas, vannos marcando o camio a seguir. Est
claro que sempre podemos escoller se imos ou non a
pola seguinte conquista. Con todo, se decidimos non ir,
non s estamos a renunciar a unha oportunidade, senn
que estamos a cortar vez a nosa senda de evolucin:
estamos a perder de vista as prximas conquistas.
Algun podera crer que non necesario ir a por to-
das as oportunidades, pero, dalgunha forma, o proceso
de evolucin da empresa como o da especie: se cortas
un elo, cortas a evolucin e, ao final, desapareces. O
problema aqu que a nova conquista non s a vimos
ns, senn tamn os nosos competidores. Se ns non
imos por ela, algun ir. Ao final, ser a evolucin dos
competidores a que nos far quedar obsoletos.
Un novo elo leva ao seguinte. Sguese de a outra
conclusin esencial sobre a dinmica das empresas e
os profesionais: a necesidade de evolucin continua
para sobrevivir, que simultaneamente a necesidade
de crearnos perpetuamente novas incomodidades. S
a posicin do pioneiro permtenos ver un pouco mis
al e colcanos en posicin de atisbar antes as novas
oportunidades. Un novo coecemento, como dicia-
mos, xera novo descoecemento, novas incertezas.
E iso esixe delas que sexan capaces de xestionar tal
incerteza para aprender a evolucionar nun mundo de
descoecemento.
Debemos volver aqu sobre a oposicin entre eco-
noma de estrutura e economa de oportunidades que
describiamos na primeira parte. Unha actitude de punto
de sada, de asuncin constante de novos retos e procura
de novas oportunidades, obrganos a priorizar as ideas
por diante da estrutura. Esta ltima debe ser o bastante
flexible como para poder adaptarse con velocidade a
cada novo desafo e, en ningn caso, pode converterse
nun lastre capaz de determinar que oportunidades per-
seguimos e cales non.
As empresas que evolucionan deben ser capaces nun
momento dado de desprenderse da sa estrutura para
concentrarse naquilo que realmente lles achega valor.
Un exemplo paradigmtico sera aqu o de IBM. Contra o
que calquera podera pensar entn, no momento en que
a competencia empezaba a resultarlle asfixiante, IBM foi
capaz de desmontar unha estrutura mastodntica que
lastraba a sa evolucin para centrarse no que verdadei-
ramente lle outorgaba valor: o talento dos seus expertos
para xerar novas ideas e crear unha gran diversidade de
produtos e servizos centrados en necesidades especficas
dos usuarios.
En definitiva, tomar unha e outra vez a sada esixe
que sexamos capaces de montar e desmontar rpida
e sucesivamente a nosa infraestrutura para adaptala
a cada nova oportunidade que detectemos e queira-
mos explotar. Nas empresas centradas na innovacin,
as ideas preceden estrutura, e esa a nica va para
explorar continuamente novos terreos.
2_3 Os innovadores actan como
filtro de coecemento
As persoas e empresas innovadoras non son tanto crea-
doras de novo coecemento como persoas e empresas
capaces de filtrar todo o coecemento que reciben a
travs do seu propio ADN.
A sa excelencia radica nesa capacidade de filtrar,
na calidade do filtro. Insistimos unha vez mis: non
se trata tanto de que sexan capaces de desenvolver
novo coecemento (iso sera I+D) como de que saiban
asimilar informacin, filtrala e producir novo coece-
mento: o seu propio punto de vista. Volvemos ao que
sinalabamos anteriormente de que chega un punto
Unha persoa, ou unha organizacin, todo o que
lle sucedeu na vida. Iso o que a configurou tal e
como e a dotou dunha caracterstica particular.
En definitiva, os suxeitos e as organizacins inno-
vadores o que son un filtro persoal e irrepetible
capaz de producir novo coecemento a partir do
coecemento recibido.
Figura 2.3. Filtro de coecemento.
na carreira dunha persoa na que mis aconsellable
parar de formarse (de recibir coecemento) e empezar
a emitir coecemento. xustamente esa emisin de
coecemento (entendida como o filtro da formacin
recibida a travs da propia experiencia vital irrepetible)
o que caracteriza persoa excelente.
Un exemplo deste tipo de actitude sera a iniciativa
de recoller o coecemento prctico, a experiencia, de
cada mdico adquirida co tratamento dos pacientes nos
hospitais e sistematizala para xerar novo coecemento.
Tratarase dun modelo de investigacin mdica no que
o filtro persoal de cada profesional do medicamento se
aproveita para chegar a novas conclusins.
Vivimos nunha sociedade que tende excelencia. Todos
recibimos unha formacin esplndida. Por tanto, o feito
de recibir unha boa formacin deixou de ser diferencial.
En clave de empresa, podemos dicir que todas as empre-
sas poden permitirse a contratacin de profesionais ben
formados. Por tanto, a calidade da formacin xa non un
factor diferenciador. En realidade, mis ben o contrario.
Un dos defectos de tanto MBA en economa que o ra-
ciocinio empresarial est excesivamente unificado e todas
as empresas actan segundo unhas pautas moi similares.
Como diciamos antes, a uniformidade do coecemento
anula a excelencia. Se todos somos mster de Harvard, a
titulacin xa non particulariza ao individuo. O que marca a
diferenza entn a capacidade de actuar como filtro.
Un tema moi vinculado a este o de cal o currculo
que deberan valorar actualmente as empresas centradas
na innovacin ou como debera configurarse o currculo
dun innovador.
Poderiamos comparar persoa innovadora cun barco
de vela. O innovador debera posur unha excelente
formacin nunha certa rea, o que lle outorgara un
liderado natural. Pensemos, por exemplo, nun individuo
que fose un gran fsico cuntico. Esa formacin sera o
equivalente quilla do barco: o que lle confire a capaci-
dade de direccin. Con todo, o que lle d velocidade ao
veleiro a superficie da vela. Nun currculo, esta sera o
coecemento transversal: se son fsico cuntico e ade-
mais son empresario, son emprendedor, podo innovar
nos modelos de negocio do medicamento.
Iso tan vlido para as persoas como para as em-
presas. As empresas de innovacin son empresas cun
liderado moi potente e coa velocidade que lles outorga o
coecemento acumulado sobre mltiples materias, que
o que lles permite extraer ideas de toda unha diversi-
dade de mbitos para aplicalas a outros campos e xerar
coecementos hbridos.
Na dcada dos noventa, o que se valoraba nas
empresas era a quilla do veleiro: o feito de ser un bo
experto nun tema. Por tanto, agora estamos repletos
de currculos hiperespecializados. Neste momento, o
que fai falta compensar eses currculos con coece-
mentos transversais.
Poderiamos regresar neste punto sobre a relacin
entre emprender e executar. Para ter un bo currculo,
o ideal sera presentar un bo equilibrio entre ambas as
capacidades. En termos de coecemento, insistimos en
que a uniformidade anula a excelencia. Que , entn, o
que far de min unha empresa superior, ou un profesio-
nal diferente? A capacidade de analizar a informacin
e o coecemento do que dispoo nun momento en
particular en funcin das mias circunstancias vitais. Iso
o que me far ser excelente.
Iso non significa que a formacin represente un
problema en ningn caso. Evidentemente, canta mis
preparacin, mellor. O problema aqu pensar que a
formacin o fin, cando o que necesito ser simulta-
neamente moi transversal (coecemento variado) e moi
vertical (formacin especializada).
Ao final, o resultado de combinar un currculo trans-
versal cun currculo vertical un novo coecemento,
un terceiro coecemento. Por exemplo, en termos de
produto: MP3 + xestin de msica = iPod. Hibridar
coecemento xera cousas novas. Cando xuntamos dous
materiais, o resultado un terceiro material, con novas
propiedades e caractersticas.
Todo iso ten repercusins sobre a capacidade de
risco das persoas. Vimos dun mundo no que arriscarse
non estaba ben visto. Era preferible non destacar e
asegurar o posto antes que porse un mesmo en perigo.
Con todo, aplicar o coecemento en funcin da propia
experiencia vital, actuar como filtro de coecemento,
implica comprometerse e asumir riscos. dicir eu
vxoo as, eu farao desta forma.
O carcter efmero das oportunidades actuais, con
perodos de amortizacin moi breves en comparacin
con pocas pasadas, fai que no presente sexa impres-
cindible asumir riscos. Hoxe en da danse dous fenmenos
distintos. Por unha banda, o mercado est moi seg-
mentado en grupos distintivos de consumidores ou
targets. Por outro, a vida dos produtos moi curta.
A suma de ambos os factores provoca que, por unha
banda, sexa necesario renovar moi rapidamente os
produtos e, por outra, que se tea que adaptar o mes-
mo produto a moitos targets distintos. Antes, crebase
un produto para un target moi amplo; agora fanse dez
produtos similares para dez targets diferentes (unha
vez mis, unha forma de facer produtos efmeros e de
calidade dixitalizalos e converter o mundo fsico nun
mundo de servizos).
Esa focalizacin do cliente do mercado supn que,
na actualidade, o retailer sexa quin mellor controle a
situacin. Un retailer o distribuidor (e as empresas
que actan con esa mentalidade) que ten claramente
identificado o seu cliente, entende as sas necesidades,
anticpase aos seus cambios e crea estruturas (marca,
produtos, etc.) que evolucionan co cliente. Por ese
motivo pode colocar o produto con intelixencia porque
coece directamente o usuario. O distribuidor distribe
sen pensar especificamente no usuario. Segundo esta
diferenciacin, Decathlon sera un retailer, mentres que
Carrefour sera mis ben un distribuidor.
Esa necesidade de produtos de vida mis efmera o
que comporta que a capacidade empresarial non se
basea xa na tecnoloxa que se pose nin no investimen-
to que un capaz de realizar (na estrutura da empresa),
senn na capacidade da compaa para interpretar as
necesidades do seu target e dos seus usuarios, un pou-
so de coecemento continuo encarado ao mercado.
E a onde intervn decisivamente a capacidade de
exercer de filtro de coecemento grazas combinacin
de verticalidade e transversalidade da que falabamos.
A idea de actuar como filtro de coecemento non
est exenta de polmica. Se a aplicamos formacin
do propio currculo, esta vn marcada por dous grandes
momentos: o momento de adquirir liderado e a fase de
cobrar velocidade.
Outra causa de polmica o feito de que vivimos
nunha sociedade onde se est potenciando a I+D. Sen
restarlle importancia, hai que ser consciente de que hai
unha cota engadida xeracin de coecemento, que a
aplicacin dese coecemento, e de que dita aplicacin
a que permite avanzar con rapidez, xa que a I+D supn
tan s coecemento vertical (a quilla do veleiro) e non
incle o factor transversal que outorga velocidade (a vela
do barco). En definitiva, a evolucin persoal e da em-
presa debe vir determinada por unha forza composta: a
combinacin de liderado e velocidade.
Como vimos, vivimos nun mundo altamente esixente.
Antes, un individuo estudaba unha carreira e tia a vida
resolta. Mis tarde, bastaba con pagar un mster unha
escola de prestixio para ter a vida solucionada. Hoxe en
da, nada diso serve por si s. Trtase de ir constante-
mente a mis. Afortunadamente, iso o que supn que
a excelencia algo que pertence s persoas. a persoa
fsica a que cobra protagonismo mis al da formacin
recibida. a sa capacidade de raciocinio, de discrimina-
cin, de sentido comn, de sentido da oportunidade, de
anlise das circunstancias, o que leva persoa a pr en
valor o coecemento adquirido.
2_4 Os innovadores son aplicadores
de coecemento
Os individuos e as organizacins innovadores son mis
aplicadores que creadores de coecemento. Tomemos
a Apple como exemplo. Actualmente, ningun dira
que Apple unha empresa de informtica, nin unha
compaa de msica, nin unha empresa de telefona
En certa maneira, o que Apple unha compaa de
xestin do lecer, a tecnoloxa e a Internet. Tamn po-
deriamos dicir que se trata dun retailer que o que fai
xestionar a capital confianza dun grupo de persoas
que entenden a interfaz de uso e a tecnoloxa dunha
maneira distinta. En calquera caso, hai tempo que non
diriamos que Apple unha empresa de computadores,
como Dell ou Acer, porque o que a empresa fai basi-
camente aplicar coecementos de distintos mbitos
para achar solucins para os seus usuarios.
esa unha mentalidade propia dun retailer, inde-
pendentemente de que se tean tendas ou non. Como
diciamos mis arriba, o retailer quen coece ben os
seus clientes, os seus gustos e preferencias, as sas
necesidades particulares e busca o produto que mis se
axusta a cada persoa. Esa xustamente a mentalidade
de empresas como Apple.
Sobre o emprendedor como aplicador de coece-
mento, poderiamos volver aqu sobre as tres esferas de
coecemento que configuran unha oportunidade (vxase
o epgrafe 1.5). O coecemento dunha das tres esferas
(tecnolxica, econmica ou social) o que lle confire a
un profesional o seu liderado, pero o que lle outorga
realmente valor, o que o fai excelente, a aplicacin de
dito coecemento s outras das esferas.
Maximizar este aspecto da aplicacin do coece-
mento condcenos a unha prctica profesional e a un
tipo de empresa diferentes. Por iso, aparece unha clase
de profesionais chamados innovadores que se espe-
cializaron en aplicar o coecemento e aparece un tipo
de empresa, como Apple ou como as compaas de
low cost, cunha mentalidade particular de aplicadores
esenciais de coecemento.
Pensemos por un momento no que representa o
fenmeno low cost na aviacin. Nun momento no que
o feito de voar est ao alcance de todos, as compaas
de low cost potencian o desprazamento por encima do
luxo. En realidade, o que fixeron descompor o que
antes era un nico produto en produtos distintos que o
usuario selecciona segundo as sas necesidades. O eixe
central de valor dun voo consiste en viaxar dun lugar a
outro con rapidez, e ese o servizo bsico que a em-
presa ofrece. Ademais, algun pode desexar comer no
avin, para as aproveitar mellor o tempo. Outra persoa
talvez necesita levar consigo determinados obxectos, que
deber facturar. Unha terceira persoa pode aproveitar a
viaxe para ambas as cousas. En todos os casos, o usuario
pode elixir a medida o servizo que necesita, sen ter que
pagar por aquilo que considera superfluo. Unha vez mis,
aflora aqu o coecemento do usuario que propio dun
retailer: a cada cliente o que desexa.
Dalgunha forma, non mundo da innovacin e a
aplicacin do coecemento hai moito diso: entender as
circunstancias de cada da, a conxuntura, e aplicar o co-
ecemento que a sociedade pose. Iso si, o coecemento
que se aplica poderiamos dicir que mis humanista
despois de que mis transversal. Estou onde estou
grazas ao meu liderado, ao meu coecemento dunha
das tres esferas, pero consigo avanzar grazas ao coece-
mento que recibo doutras fontes.
Unha alegora desa faceta de aplicador de coe-
cemento da persoa innovadora podera ser a pelcula
Groundhog Day, que en Espaa se titulou Atrapado
en el tiempo, protagonizada por Andie McDowell e
Bill Murray. A pelcula trata dun cmara de televisin
e unha presentadora que acoden a un pobo a filmar
a tradicin de predicir o da en que acabar o tempo
invernal a partir do comportamento dunha marmota.
Figura 2.4. Aplicadores de coecemento.
O cmara est namorado da presentadora, mentres
que, para ela, el a anttese do home que lle gustara.
O filme ten un elemento de ciencia ficcin que con-
siste en que, cada da, se levantan e repiten o mesmo
da, anda que cada vez que iso sucede os personaxes
incorporan o coecemento adquirido o da anterior.
Para el, iso supn un proceso sostido de aprendizaxe
do que a ela lle gusta. Finalmente, chega o da en
que se levantan e ela namrase del. A pelcula retrata
un proceso continuo de aprendizaxe e aplicacin do
coecemento que o home vai recibindo cun fin en
particular: namorar a moza.
2_5 Os innovadores necesitan colaborar
con outras empresas e persoas
Regresamos aqu sobre a distincin que expuamos
anteriormente entre persoas e empresas iniciadoras e
executoras. Aceptar a necesidade de colaborar con outros
implica aceptar que, como persoa ou como empresa,
estamos mis capacitados para iniciar ou para executar e,
por tanto, necesitamos relacionarnos con quen est mis
dotado para a actividade complementaria.
Ao final, os grandes xitos empresariais dos ltimos
tempos triunfaron tanto polo propio valor da marca
bandeira como polo valor dos actores da sa cadea.
O xito de Inditex, por exemplo, dbese tamn aos
seus provedores. Hai unha empresa que inicia, Inditex,
e unha gran cantidade de empresas que executan, e
sen as cales Inditex non podera subsistir. Por que?
Porque as empresas de innovacin tamn teen unha
caracterstica: non son autosuficientes. Elas achegan o
En certo xeito, como sucede na pelcula, o innovador
a persoa que pose un bo coecemento transversal,
adquirido a travs da experiencia laboral, da vida coti,
das sas afeccins, dos seus coecidos e de calquera
outra fonte, e o aplica en cada momento consecu-
cin dun obxectivo particular.
seu propio valor, o valor que se recoecen a si mesmas,
pero, para ofrecer un valor final ao consumidor, nece-
sitan rodearse doutras empresas que as complementen
con outros valores. As pois, o que acabamos tendo en
todos os casos de xito son ecosistemas de innovacin,
ecosistemas de valor.
Por tanto, partimos aqu de das reflexins iniciais. A
primeira que hai empresas (e persoas) de dous tipos:
iniciadoras e executoras. A segunda que ningun pose
todo o valor; necesitamos complementarnos con outros
valores para ofrecer un valor completo.
Cabera reflexionar aqu sobre o concepto de cluster.
Un ecosistema de innovacin non un cluster ao uso, xa
que o cluster mis habitual est limitado polas fronteiras.
Un exemplo o seguinte. Nunha rexin en concreto de
Espaa hai un cluster do autombil. Se abrimos o foco,
vemos que no resto de Espaa existen tamn outros
clusters do autombil: en Catalua, no Pas Vasco, en
Galicia, en Madrid ou en Valencia. Se abrimos anda
mis o foco, veremos outros clusters automobilsticos en
Europa: en Portugal, en Francia, en Italia, en Escandi-
navia O que unifica a todos eses clusters o factor
vertical (son do mesmo sector) e a fronteira (atpanse
circunscritos a un territorio).
Antes, cos conceptos de competencia por eficiencia,
iso era bo. Hoxe en da, en cambio, as cousas xa non
son as. Na actualidade imposible illar a excelencia.
Para ser realmente excelente preciso aproveitar toda a
Figura 2.5. Habituados a relacionarse.
excelencia que existe no mundo. As pois, cal o cluster
que agora funciona? O que acaba conflundo no retai-
ler, por exemplo IKEA, que busca en todo o mundo as
mellores vantaxes competitivas para os seus clientes.
Nun caso, o que une s empresas o seu coecemento
vertical. No outro, o que as une o coecemento
transversal para darlle ao cliente xustamente o que
necesita. O cluster tradicional maximizaba as vantaxes
competitivas dun gremio e dunha zona concreta. Iso est
ben cando a competencia limitada e as ferramentas
de competencia tamn o son. Na actualidade, con
todo, as empresas dese tipo de cluster son prisioneiras
e teen problemas para competir con empresas que se
abastecen en todo o mundo. A longo prazo, as primeiras
van desaparecendo (o txtil tradicional), mentres que as
segundas son as que prosperan (Inditex).
O ecosistema actual non s un ecosistema de
proximidade fsica (como sera o cluster tradicional),
senn un ecosistema de coecemento. Trtase de algo
similar a Facebook, a pertenza ao cal non depende do
lugar de residencia. Por iso ns, cando falamos da rede
de relacins dunha empresa, mis que falar da sa ca-
dea de valor preferimos falar do conxunto de relacins
que esta pose e que lle outorgan un valor completo.
O cluster moderno debe priorizar outras proximidades
cos actores da sa cadea por encima da proximidade
xeogrfica, anda que non por iso esta ltima deixou de
ser vlida e, nalgns casos, mesmo necesaria.
Iso lvanos novamente distincin entre empresas
iniciadoras e executoras, e importancia desa distincin
para entender a propia relacin coa rede de provedores
dunha empresa ou, tamn, dunha persoa. Ao final, o
coecemento tamn se pode prover. A cuestin aqu :
como tratamos aos nosos provedores de coecemen-
to? Igual que a un provedor mis? Como a un socio
estratxico? Aqu ponse de manifesto a forma de facer
negocios. Existe unha maneira de facer negocios na que
todos os participantes se nutren do beneficio, pero na
que os investimentos tamn son mis reducidos. Neste
caso, as empresas non establecen tanto unha relacin
de comprador a provedor, onde ti me pagas vendas ou
non vendas, senn que invisten conxuntamente nun
negocio co obxectivo de vender xuntos. Ese tipo de
estrutura axdanos a desenvolvernos e rendibilizar as
oportunidades nun mundo no que o mercado cada vez
mis reducido e est mis enfocado nun target, ademais
de ofrecer tempos de amortizacin cada vez menores.
Pero, cal o verdadeiro valor das empresas e persoas
innovadoras? O valor pertence a unha idea ou capa-
cidade para producir ideas? Son moitas as persoas que
tiveron unha idea e condenaron toda a sa traxectoria a
esa idea. Con todo, o xenuno valor dos innovadores non
ter esta ou aquela idea en particular, senn a capacida-
de mesma de xerar ideas e utilizalas como instrumento.
Por iso, as persoas que traballan no mundo da xeracin
de ideas o que fan saltar dunha idea a outra. Chega
un momento no que hai que abandonar unha idea para
emprender outra. Non hai que caer na escravitude das
ideas. En definitiva, as ideas son como os fillos: dende o
momento en que nacen, camian cara independencia.
Por iso, ao final o valor das persoas e empresas innova-
doras non radica en explotar unha idea, senn en xerar
constantemente novas ideas.
Cando algun carece de perspectiva, fcil que sen-
tencie a sa vida por unha idea e morra con ela. como
o capitn do barco que se afunde coa sa nave. Con
todo, o que un debe saber que, se tivo unha idea,
pode ter moitas mis, e o seu valor non ter aquela
idea, senn a capacidade mesma de ter ideas.
En calquera caso, igual que a carga positiva necesita
da carga negativa para crear enerxa elctrica, unha
empresa iniciadora necesita rodearse de empresas
executoras e unha persoa iniciadora necesita a per-
soas executoras ao seu ao redor. Unha vez mis, tal
necesidade garda relacin co valor: eu s non teo
todo o valor e necesito outros valores para poder
levarme parte do valor final que me corresponde.
As empresas e as persoas cunha gran capacidade para
crear conceptos relacinanse cun elevado nmero doutras
empresas e persoas. A razn que as necesitan para que
acaben de facer realidade os seus proxectos mentres elas
xa estn a pensar en novas ideas, noutros negocios.
O factor tempo tamn decisivo para a necesidade
de colaboracin. Como vimos, o xito depende, en de-
finitiva, da habilidade para xestionar as oportunidades
nun contorno econmico onde estas cada vez son mis
breves. Se teo unha idea e a quero desenvolver s ne-
cesitarei moito tempo para facelo e talvez cando estea
en disposicin de explotala xa sexa demasiado tarde.
En cambio, se elixo desenvolvela en compaa, o tempo
para a explotacin redcese moi notablemente. Gaarei
menos, pero lograrei explotala antes.
Ns aconsellamos sempre aos nosos clientes que
tean mentalidade de retailer e exerzan o mesmo papel
que exerce un produtor musical, que algun que ten
unha idea e busca e coordina a un grupo de persoas para
crear ese produto que el ten na cabeza. As empresas que
actan desta maneira son as que, en ltima instancia,
teen o valor final, e saben como rodearse dun pool de
persoas e empresas que o fan realidade.
Acabemos cun exemplo. Cada vez mis atopmonos
con empresas que o que en realidade xestionan un
patrimonio marca, como Mercadona, e empresas que
xestionan un patrimonio tecnolxico, como os provedo-
res de Mercadona. A primeira o retailer, a entidade
que coece aos seus clientes e tenta satisfacer as sas
necesidades de forma cada vez mis personalizada. O
activo de Mercadona, por exemplo, dominar a canle; o
dos seus provedores dominar os medios de producin.
seica certo que quen ten a canle ten a tixola polo man-
go? Nun sentido as , pero non absolutamente. certo
que a empresa iniciadora a que coece o consumidor e
se estrutura ao redor das sas demandas. Con todo, sen
as demais empresas, esta unha caixa baleira. Tamn
certo que podera cambiar de provedores en calquera
momento, pero a ningun se lle escapa que se trata dun
cambio moi custoso, e non s en termos econmicos.
En conclusin, a economa futura virar ao redor de
como se presentan as oportunidades e cal a mellor
forma de aproveitalas. Dado que as oportunidades
mostran unha tendencia a ser cada vez mis efmeras,
ser necesario explotalas con moita maior rapidez e con
estruturas que sexan tamn o bastante efmeras como
para podelas montar e desmontar en pouco tempo. Se
o meu valor como persoa ou como empresa consiste
en xerar ideas, o que debera facer pr en marcha a
producin e ir a pola seguinte idea. Como innovador
ou emprendedor, a mia tarefa , por tanto, xestionar
ideas, para o que necesitarei sempre ao meu redor a
persoas ou organizacins executoras.
Ao longo desta obra ocupmonos mis lado innova-
dor que do executor. A quen desexa pertencer a dito
grupo, facmoslle cinco recomendacins que se derivan
de cinco conceptos bsicos: que o valor; como evo-
lucionan as empresas en funcin do seu coecemento
e a sa adaptacin; como se crean as oportunidades;
a diferenza entre unha economa de estrutura e unha
economa de oportunidades, e a complementariedade
de innovadores e executores.
O libro pretende ofrecer unhas regras mnemotcnicas
para desenvolver unha actitude emprendedora. Ese o
seu obxectivo primordial: fomentar a actitude innova-
dora nas persoas, convencidos, primeiro, de que esta
a mellor forma de desenvolverse na economa que, na
nosa opinin, se avecia e, segundo, de que a actitude
innovadora das persoas se irradie s organizacins e, en
ltima instancia, tamn s nacins.
Bibliografa
Anderson, Chris (2007), La Economa Long Tail. Empresa
Activa, Barcelona.
Cornella, Alfons e Flores, Antonio (2007), La Alquimia de
la Innovacin. Deusto, Barcelona.
Friedman, Thomas (2006), La Tierra es Plana. Ediciones
Martnez Roca, Madrid.
Kim, W. Chan e Mauborgne, Rne (2005), La estrategia
del Ocano Azul. Granica, Barcelona.
Nicholas Taleb, Nassim (2008), El Cisne Negro. Paids
Ibrica, Barcelona.
Porter, Michael E. (1999), Ser Competitivo. Deusto,
Barcelona.
Teilhard de Chardin, Pierre (1976), El corazn de la materia.
Sal Terrae, Santander.
www.antoniflores.com. Blog de Antonio Flores.

A Actitude Innovadora PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

A Actitude Innovadora PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

O IGAPE pon a coleccin Pocket Innova a disposicin dos

empresarios e emprendedores galegos, co convencemento

You might also like