KONSTRUKCIJA MJERNIH INSTRUMENATA ZA

BALANCED SCORECARD
Josip Brumec, FOI
Martina Tomii, FOI
Slaven Brumec, IN2
SAETAK
Strateka mapa ciljeva je temelj za izradu BSC-a za neku organizaciju. Ta se mapa obino
sastoji od 20 do 40 ciljeva rasporeenih po etiri ili vie perspektiva i meusobno povezanih
uzrono-posljedinim vezama. Razina ostvarenja tih ciljeva mjeri se barem jednakim ili veim
brojem mjernih instrumenata ije su veze usklaene s uzrono-posljedinim vezama ciljeva.
Pri tome sve mjerene varijable u stvarnosti ne moraju imati istu jedinicu mjere: neke se mjere
komadima, druge satima, neke novanim jedinicama, itd.
Ovaj se rad bavi nekim bitnim problemima koji se pojavljuju u izgradnji BSC-a za realne
organizacije, a koji nigdje dosad nisu opisani u literaturi:
- Koliko je mjernih instrumenata potrebno za mjerenje ostvarenja jednog cilja?
- Vrijednosti kojih varijabli treba upisivati u BSC model, a koje izraunavati?
- Kako konstruirati sloene mjerne instrumente ije komponente nemaju istu jedinicu
mjere te kako ih izraunavati pomou mjerenih varijabli?
- Kako graditi formule za izraunavanje sloenih mjera ako su mjerne jedinice njihovih
komponenata razliite?
- Kako validirati BSC model i kalibrirati mjerne instrumente?
Sva teoretska razmatranja ilustrirana su praktinim rjeenjima iz razliitih projekata
uspostavljanja BSC-a modeliranim u softverskom alatu Dialog Strategy.
ABSTRACT
MEASURE INSTRUMENT CONSTRUCTION FOR BALANCED SCORECARD
Strategic map of objectives, as a fundament for BSC construction in an organization, usually
contains 20 to 40 objectives, distributed through four or more perspectives and related by
cause-and-effect relations. The level of achieving these objectives has to be measured by at
least the equal or greater number of measuring instruments which relations match the
objectives' cause-and-effect relations. Thereby not all measuring instruments have the same
measurement unit: some of them are measured in pieces, other in hours, some in currency
units, etc.
This paper considers important problems which occur within the BSC construction in real
organizations, but have never been mentioned in existent publications:
- How many measuring instruments are needed for measuring the level of achievement
of one objective?
- Which measuring instruments should be entered in the BSC model and which of them
should be calculated?
- How to construct complex measuring instruments which components do not have the
same measurement unit and how to calculate them with instruments that have
already been measured?
- How to create equations for calculating a complex measuring instrument in case the
measurement units of its components are different?
- How to perform a validation of the BSC model and the calibration of measuring
instruments?
All theoretical conclusions are illustrated by practical solutions from different projects on
creating a BSC which have been modeled using the Dialog Strategy software tool.
2
1. Definicija problema
Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu: BSC) je metoda stratekog upravljanja poslovnim
sustavom. Autori metode su Kaplan i Norton [1], [2], [3] i [4]. Poslovni sustav moe biti
tvrtka, javna ustanova ili neprofitna organizacija koja djeluje u skladu s definiranom misijom
radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.
Za uspjeno koritenje BSC metode podrazumijeva se da je menadment u stanju iskazati
misiju, viziju i strategiju svoje organizacije [5] tako da:
1. definira poslovne ciljeve, nune za ostvarenje misije i strategije
2. odredi mjere kojima e mjeriti razina ostvarenja poslovnih ciljeva
3. postavi granine vrijednosti mjera za kvantifikaciju postignua poslovnih ciljeva
4. planira aktivnosti za postizanje zadanih poslovnih ciljeva
BSC metoda omoguava povezivanje vie ciljeva radi mjerenja ukupnog uspjeha poslovnog
sustava na uravnoteen i izbalansiran nain. Pojam uspjenosti organizacije odnosi se na
njenu dugoronu stabilnost te uspjenost provedbe strategije ostvarenja vlastite misije.
Specifinost BSC-a u odnosu na druge sustave mjerenja poslovnog uspjeha je to
uspjenost ne mjeri samo financijskim pokazateljima, nego i raznim drugim mjerilima koja
proizlaze iz razliitih pogleda ili perspektiva (perspectives). Broj i vrsta perspektiva ovise o
vrsti poslovnog sustava. Na primjer, perspektive profitnog poduzea najee su:
1. financijski uspjeh: profitabilnost, ostvarena dobit, povrat ulaganja
2. odnos s kupcima: zadovoljstvo korisnika, nazonost na tritu
3. interni procesi: kvaliteta, efikasnost, inovacije
4. uenje i rast: kompetentnost, tehnologija, organizacijska klima
Svaka perspektiva obuhvaa neke poslovne ciljeve. Budui da svaki poslovni cilj ima i jednu
ili vie mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaa i mjere pojedinih ciljeva. Zato
se BSC model moe prikazati grafikim nainom preko stratekih mapa ciljeva i mjera. Ciljevi
i mjere iz neke perspektive utjeu na ciljeve i mjere iz iste ili druge perspektive. Iz toga slijedi
da mjere izraene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili komadima) mogu utjecati na
mjere izraene nekom drugom mjernom jedinicom (npr. tisuama kuna). Zato se u
konstrukciji BSC modela i njegovoj primjeni neizbjeno javljaju slijedea dva povezana
problema:
1. Kako izraziti utjecaj jedne ili vie mjera na neku drugu mjeru tj. kako konstruirati
formulu za izraun sloenih mjera?
2. Kako ujednaiti mjerne jedinice tj. kako nekim mjerama, mjerenim jednim mjernim
jedinicama (npr. postocima ili komadima) izraziti neku drugu mjeru (mjerenu drugom
mjernom jedinicom, npr. kunama)?
Da bi BSC model posluio svojoj osnovnoj namjeni, stratekom upravljanju poslovnim
sustavom, potrebno je rijeiti i slijedea pitanja:
3. Kako provesti izraun BSC modela i njegovu validaciju?
4. Kako BSC model prevesti u raunalni oblik?
Problemi navedeni u tokama 1. i 2. uglavnom nisu opisani u postojeoj literaturi. U ovom e
lanku biti kratko opisano rjeavanje navedenih problema na primjeru jednog zamiljenog
profitnog poslovnog sustava nazvanog Tvrtka. Strateka mapa ciljeva virtualne Tvrtke
prikazana je slikom 1.
3

Slika 1 - strateka mapa ciljeva Tvrtke
Iz strateke mape ciljeva Tvrtke na slici 1 slijedi strateka mapa mjera tih ciljeva prikazana
slikom 2. Valja uoiti da se razina postignua nekih stratekih ciljeva mogu mjeriti s dva ili
vie mjernih instrumenata, kao to je to sluaj s ciljem C9 i njegovim mjerama M9 i M10.


Slika 2 strateka mapa mjera Tvrtke
4
Strateke mape ciljeva i mjera prikazuju model interakcije poslovnih ciljeva. Taj model
objanjava uzrono-posljedine veze izmeu poslovnih pojava i ciljeva koji pripadaju
razliitim perspektivama kao i izmeu ciljeva i akcija kojima se ti ciljevi mogu postii. Na
primjer, u tvrtki koja proizvodi i konfekcionira neku robu iroke potronje moe se uoiti da
kompletnost ponude i prikladnost ambalae utjee na pridobivanje novih kupaca.
Za odnos ciljeva i mjera u stvarnim poslovnim sustavima vai, prema [6], slijedee:
- Broj ciljeva: 20 35
- Raspored ciljeva po perspektivama bi trebao priblino slijediti shemu: 2f-3k-3p-2u,
npr. 6-9-9-6 ili 4-7-8-5
- Odnos izmeu ciljeva i mjera je uglavnom 1:1 (za barem 2/3 ciljeva). Za najvie 1/3
ciljeva odnos moe biti 1:m pri emu je m s 3
2. Mjere i veliine u BSC-u
Za rjeavanje problema opisanih u poglavlju 1 potrebno je prvo definirati pojmove vrsta mjere
i granine vrijednosti mjere. Te su definicije nune za konstrukciju formule za izraun
zavisnih mjera te za ujednaavanje mjernih jedinica.
2.1. Vrste mjera
Mjere mogu biti nezavisne ili zavisne.
Nezavisne mjere ne zavise o drugim mjerama. Matematiki gledano, nezavisne mjere su
poput nezavisnih varijabli. Znaajke nezavisnih mjera su slijedee:
- Nalaze se u listovima strateke mape mjera. U primjeru na slici 2 to su: M6, M7, M9,
M12, M13, M14, M15 i M16.
- Podaci za njih se prikupljaju (runo ili iz IS-a) i upisuju u BSC model.
- Koriste se za izraunavanje zavisnih mjera.
- Spadaju u vodee (leading) pokazatelje.
- Uglavnom se odnose na ciljeve u perspektivama Uenje i rast te Interni procesi.
Zavisne mjere zavise o jednoj ili vie nezavisnih mjera. Matematiki gledano, vrijednosti
zavisnih mjera su funkcijski ovisne o vrijednostima nezavisnih mjera. Znaajke zavisnih
mjera su slijedee:
- Nalaze se u granama strateke mape mjera.
- Pripadaju grupi prateih (lagging) pokazatelja.
- Uglavnom se odnose na ciljeve u perspektivama Kupci ili korisnici i Financije
- Dijele se na:
jednostavne koje zavise o samo jednoj (uglavnom nezavisnoj) mjeri
(u primjeru na slici 2 to su M5 i M11)
sloene koje zavise o vie zavisnih ili nezavisnih mjera
(u primjeru na slici 2 to su M1, M2, M3, M4, M8 i M10)
Zavisne mjere mogu se izraunavati na osnovu funkcijske ovisnosti o nezavisnim mjerama,
ali i izravno biljeiti na osnovu ostvarenja realnih pokazatelja. Tako je mogue dobiti dvije
skupine zavisnih mjera: planirane (izraunate) i ostvarene (realne). Usporedba tih dviju
skupina koristi se za ispitivanje formalne ispravnosti i validaciju modela to je detaljnije
opisano u poglavlju 4.
2.2. Granine vrijednosti mjera
Mjera svakog poslovnog cilja ima granine vrijednosti koje odreuju uspjenost ostvarenja
poslovnog cilja. Te su vrijednosti slijedee: gornja (G), srednja gornja (g), srednja donja (d) i
donja (D). Njihovo znaenje ilustrirano je slikom 3.
5

Slika 3 granine vrijednosti mjera
Tumaenje graninih vrijednosti mjera prikazanih slikom 3 jest slijedee:
- Vrijednost mjere u gornjem podruju, unutar granica G i g, definira dobro ostvarenje
cilja i ne trai poduzimanje nikakve upravljake akcije u poslovnom sustavu.
- Vrijednost mjere u srednjem podruju, unutar granica g i d, definira dovoljno
ostvarenje cilja, ali se oekuje da uprava ipak poduzima korake za poboljanje.
- Vrijednost mjere u donjem podruju, unutar granica d i D, definira loe ostvarenje cilja
i trai hitne akcije uprave radi stabiliziranja sustava radi ostvarenja planirane razine.
Granine vrijednosti mjera odreuje menadment poslovnog sustava koji sudjeluje u
konstruiranju BSC modela. Te vrijednosti moraju odraavati poslovne planove.
3. Izraun zavisnih mjera
U ovom poglavlju pokazan je izvod formule za izraun zavisne mjere. Opi prikaz
funkcionalne veze zavisne mjere o vie nezavisnih mjera prikazan je slikom 4.

Slika 4 funkcionalna veza zavisne mjere o sastavnim mjerama
Na vrijednost neke zavisne mjere mogu utjecati vrijednosti jedne ili vie drugih mjera,
zavisnih ili nezavisnih. U daljnjem razmatranju, mjere koje utjeu na drugu mjeru zvat e se
sastavne mjere. Zbroj koeficijenata utjecaja vrijednosti sastavnih mjera na vrijednost
zavisne mjere uvijek mora biti jedan.
6
Elementi prikazani slikom 4 su slijedei:
- M
S
zavisna mjera
- m
S
vrijednost zavisne mjere M
S

- M
i
sastavna mjera
- m
i
vrijednost sastavne mjere
Sve mjere imaju granine vrijednosti izraene u apsolutnom iznosu vrijednosti mjere s
pripadajuom mjernom jedinicom. U daljnjem razmatranju sve su granine vrijednosti
oznaene s D, d, g i G, u skladu sa oznakama na slici 3. Za izvod formule za izraun zavisne
mjere potrebno je definirati jo i ove vrijednosti:
- s indeks koji se odnosi na zavisnu mjeru
- i indeks koji se odnosi na sastavnu mjeru
- k koeficijent djelovanja jedne mjere na drugu
Izvod formule za izraun zavisne mjere zapoet emo zamiljajui sluaj u kojem na zavisnu
mjeru M
S
djeluje samo jedna sastavna mjera M
1
.
Neka su granine vrijednosti sastavne mjere M
1
: D
1
=0, d
1
=1, g
1
=2 i G
1
=5. Neka je mjerna
jedinica mjere M
1
broj strunih certifikata. Ako je ostvaren prosjeno 1 certifikat po
zaposlenom (M
1
=1), onda je trenutna vrijednost mjere M
1
na granici donjeg i srednjeg
podruja, tj. na rubu izmeu nedovoljne i dovoljne ostvarenosti.
Neka su granine vrijednosti zavisne mjere M
S
: D
S
=0, d
S
=40, g
S
=80 i G
S
=120. Neka je
mjerna jedinica mjere M
S
polaznik-sat.
Ako na M
S
utjee samo mjera M
1
, koeficijent tog utjecaja je 1. Meutim, mjerne jedinice ovih
dviju mjera su razliite. Zbog toga se utjecaj mjere M
1
na mjeru M
S
mora raunati preko
relativnog pomaka mjere M
1
. Drugim rijeima, ako je izmjerena vrijednost mjere M
1
jednaka
3, to je 3/5 opsega u kojem se vrijednost mjere M
1
moe kretati (od D
1
=0 do G
1
=5). Iz toga
slijedi da vrijednost mjere M
1
od 3 certifikata predstavlja pomak od 3/5 ukupnog opsega
domene ove mjere. Ako vrijednost mjere M
1
, prema hipotezi, jedina utjee na vrijednost
mjere M
S
, tada i izraunata vrijednost mjere M
S
u BSC modelu mora imati otklon od 3/5
punog opsega, odnosno poprimiti vrijednost od 72 odsluana polaznik-sata. Openito, neka
je izmjerena vrijednost mjere M
1
upravo m
1
. Tada je izraunati relativni pomak m
SR
(relativna
vrijednost) mjere M
S
jednak:
D G
D m
mSR
1 1
1 1

= (1)
gdje su D
1
i G
1
donja i gornja granina vrijednost mjere M
1
. Ovako dobiven relativni pomak
mjere M
S
moe se kretati u granicama od 0 do 1 i izraava se razlomkom. Da bismo utvrdili
apsolutnu vrijednost mjere M
S
, moramo uoiti da za njezinu relativnu vrijednost takoer
vrijedi:
D G
D m
m
S S
S S
SR

=
(2)
Ako se izrazi (1) i (2) izjednae, dobiva se:
( )
D G
D G
D m
D m S S S S

+ =
1 1
1 1
(3)
Uvrtavajui u (3) donje i gornje granine vrijednosti za obje mjere iz primjera, dobivamo:
m mS 1
24 = (4)
Pokuaju li se sada prema izrazu (4) izraunati granine vrijednosti mjere M
S
na temelju
graninih vrijednosti mjere M
1
, dobit e se sljedee vrijednosti:
7
D'
S
=0, d'
S
=24, g'
S
= 48, G'
S
= 120.
Meutim, one ne odgovaraju graninim vrijednostima mjere M
S
koje je postavio menadment
(D
S
=0, d
S
=40, g
S
=80, G
S
=120). Razlog radi kojeg granine vrijednosti d i g, dobivene
izrazom (4) ne odgovaraju vrijednostima koje je menadment odredio jest taj da funkcionalna
veza M
S
= f(M
1
) prema graninim vrijednostima nije linearna. Da bi izraz (4) u potpunosti
odgovarao graninim i bilo kojim drugim vrijednostima mjere M
S
, menadment bi pri
odreivanju graninih vrijednosti morao voditi brigu o odnosima graninih vrijednosti mjera
M
1
i M
S
na nain da bude zadovoljena slijedea jednakost:
G
G
g
g
d
d
D
D S S S S
1
1
1 1
= = = (5)
Meutim, ako je odnos (4) zbog prirode samih mjera M
1
i M
S
nemogue postii, tada se
preporua zamjena izraza (4) interpolacijskim polinomom drugog reda koji uzima u obzir sve
etiri granine vrijednosti mjera M
1
i M
S
. Takav bi polinom za sluaj zadanih graninih
vrijednosti mjera (iz gornjeg primjera) M
1
i M
S
izgledao ovako:
326 , 1 724 , 49 083 , 5
1
2
1
+ =
m m mS
(6)
Ako je ikako mogue, preporua se da menadment odredi granine vrijednosti mjera koje
su u uzrono-posljedinoj vezi potujui odnose (4). Ako je to nemogue, treba prihvatiti
polinomsku interpolaciju drugog reda kao dovoljno dobru.
Slijedom prethodnih razmatranja mogue je utvrditi openiti nain izraunavanja vrijednosti
m
S
za bilo koju sloenu mjeru M
S
. Odnosi na temelju kojih se moe izvesti proraun
definirani su slikom 4.
Proirenjem objanjenog postupka na opi sluaj kada vrijednost m
S
zavisne mjere M
S

funkcionalno ovisi o vrijednostima vie nezavisnih mjera m
i
, vrijedi:
( )
D G
D m
k D G D m
i i
i i
n
i
i S S S S

+ =

=1

(7)
...pri emu je:
1
1
=

=
n
i
i k
(8)
Prema izrazu (7), svaka se zavisna mjera moe izraziti preko sastavnih mjera koje
neposredno na nju utjeu. Te sastavne mjere mogu i same biti zavisne ili pak nezavisne. Ako
se svaka zavisna mjera eli izraziti samo nezavisnim mjerama, onda je izraz (7) potrebno
primijeniti sukcesivno za svaku razinu.
Za primjer Tvrtke, formule za izraun vrijednosti mjera (prikazanih slikom 2) te granine
vrijednosti tih mjera ispisane su u tablici 1.
Formula za izraun vrijednosti mjere Granina
vrijednost mjere
|
|
.
|

\
|

=
550 1200
550
4 , 0
600 1500
600
6 , 0 15
3 2
1
m m
m

15-8-5-0
|
|
.
|

\
|

+ + =
60 150
60
7 , 0
10
3 , 0 ) 600 1500 ( 600
4 5
2
m m
m

1500-1000-800-600
8
|
|
.
|

\
|

+ =
2 8
2
5 , 0
80 40
80
2 , 0
40 70
40
3 , 0 ) 550 1200 ( 550
12 11 7
3
m m m
m

1200-850-700-550
|
|
.
|

\
|

+ =
40 70
40
1 , 0
80 40
80
5 , 0
14 1
14
4 , 0 ) 60 150 ( 60
7 11 6
4
m m m
m

150-100-80-60
30
10
8
5
m
m
=
10-6-3-0
izravno
m

6

1-5-10-14
izravno
m

7

70-60-50-40
|
|
.
|

\
|
+ +

=
8
2 , 0
8
2 , 0
20 40
20
6 , 0 30
14 15 13
8
m m m
m

30-20-10-0
izravno
m

9

0-1-2-4
izravno
m

10

0-7-14-21
|
|
.
|

\
|

+ =
20 40
20
2 , 0
21
21
4 , 0
4
4
4 , 0 ) 80 40 ( 80
16 21 9
11
m m m
m

40-50-70-80
20 40
20
) 2 8 ( 2
16
12

+ =
m
m

8-7-4-2
izravno
m

13

40-30-25-20
izravno
m

14

8-4-2-0
izravno
m

15

8-5-3-0
izravno
m

16

40-30-25-20
Tablica 1 formule Tvrtkinih mjera i njihove granine vrijednosti
4. Izrada raunalnog modela BSC-a
Za izradu raunalnog modela BSC-a Tvrtke koriten je program Dialog Strategy [7], alat
specifino namijenjen raunalnom modeliranju BSC-a. Dialog Strategy (u daljnjem tekstu
DS) omoguava tri pogleda za rad s BSC-om:
- na model poslovnog sustava
- na organizacijske jedinice poslovnog sustava, u programu nazvane lokacijama
(location)
- na prikaze bodovnih kartica (scorecard)
4.1. Model
Primjena BSC-a zapoinje izradom modela poslovnog sustava. Neke komponente tog
modela (za primjer Tvrtke) prikazane su slikom 5 (u sklopu snimke dijela suelja DS-a
nazvanog Business Navigator).
9

Slika 5 programska definicija nekih komponenti BSC metode
Izrada BSC modela odvija se slijedeim redoslijedom:
1. Definiranje jedne ili vie vizija djelatnosti poslovnog sustava u budunosti. U primjeru
prikazanom slikom 5 definirana je vizija Tvrtke Biti najvei isporuitelj Proizvoda u
regiji.
2. Definiranje jedne ili vie misija poslovnog sustava usmjerenih ka realizaciji prethodno
definirane vizije. U primjeru na slici 5 definirana je misija Tvrtke Usreiti ljude naim
proizvodom.
3. Odreivanje jedne ili vie strategija djelovanja poslovnog sustava. U primjeru
prikazanom slikom 5 strategije su Unapreenje proizvodnje i Razvoj novih proizvoda.
4. Izrada SWOT analize. U primjeru na slici 5 snaga je Dobro poznavanje trita,
slabost je Dugi rokovi isporuke, prilika je Slaba konkurencija u ponudi artikala slinih
naem Proizvodu, a opasnost je Rast cijene kapitala. Iz SWOT analize izravno slijede
ciljevi.
5. Definiranje perspektiva. U primjeru prikazanom slikom 5 definicija perspektiva tipina
je za profitnu poslovnu organizaciju: financijska, korisnika, nutarnji procesi te uenje
i razvoj.
Komponente 1 5 su opisne. Nemaju numeriku vrijednost koja bi se koristila u
matematikim formulama BSC metode opisanima u poglavlju 3, ali je njihov upis nuan stoga
to treba definirati vrijednosti poslovnog sustava koje se ele ostvariti a da se pri tome
upravlja koritenjem BSC metode.
6. Upis ciljeva. Ovim korakom ciljevi se upisuju, smjetaju u neku perspektivu i (osim
krajnjeg) dodjeljuju odreenoj strategiji. U prozoru naslovljenom sa Objectives
Cause-and-effect slae se hijerarhijsko stablo ciljeva kojim se strateka mapa ciljeva
prikazana slikom 1 prevodi u raunalni model. Slikom 6 prikazano je suelje za
definiranje ciljeva, naslovljeno sa Objective properties i, "ispod" njega, suelje za
definiranje meudjelovanja ciljeva naslovljeno sa Objectives Cause-and-effect.
10

Slika 6 upis ciljeva i slaganje strateke mape ciljeva
7. Upis mjera. Ovim korakom se strateka mapa mjera prikazana slikom 2 prenosi u
raunalni model. Svaka mjera odnosi se na neki cilj i predstavlja mjerilo ostvarenja
tog cilja. Prozor za upis mjere ima vie kartica (tab). Tri kartice tog prozora prikazane
su slikom 7: kartica General gore lijevo, Target values gore desno i Formula dolje.

Slika 7 kartice prozora za upis mjere
11
Na kartici General prikazanoj upisuje se naziv mjere, mjera se dodjeljuje cilju,
odreuje se mjerna jedinica i jedinini vremenski period promatranja mjere. U
prikazanom primjeru naziv mjere je Poveanje plasmana, ta se mjera vee na
cilj Poveati opseg plasmana u korisnikoj perspektivi, mjerna veliina je kom
(komad), a vremenski period biljeenja mjere je godina to znai da e se
poveanje plasmana pratiti po godinama.
Na kartici Target values prikazanoj upisuju se granine vrijednosti mjere.
Prema oznakama na slici 3:
o gornja traka (na suelju obojana u crveno) oznaava podruje izmeu
D i d, tj. raspon loeg ostvarenja cilja
o srednja traka (na suelju obojana u uto) oznaava podruje izmeu d
i g, tj. raspon dovoljnog ostvarenja cilja
o donja traka (na suelju obojana u zeleno) oznaava podruje izmeu g
i G, tj. raspon dobrog ostvarenja cilja.
U prikazanom primjeru granine vrijednosti mjere su (od najloije prema
najboljoj): 60-80-100-150.
Na kartici Formula upisuje se formula ako se radi o sloenoj mjeri. Upis
formule mogue je izvesti runo ili koritenjem Formula Buildera.
Preko kartica Responsible i Chart treba izabrati odgovornu osobu odnosno
organizacijsku jedinicu svake mjere. Upis lokacije opisan je u poglavlju 3.2.
Za svaku mjeru se moe definirati akcijski plan. Akcijski plan je opisna vrijednost
koja definira konkretnu akciju koju treba poduzeti odgovorna osoba radi ostvarenja
cilja za kojeg je vezana mjera. Mjera s definiranim akcijskim planom ima kvaicu
pored svog naziva u Business Navigatoru.
Klikom na Cause-and-effect stavku unutar grane Measures u Business Navigatoru
otvara se suelje za definiranje meudjelovanja mjera prikazano slikom 8. Slaganjem
hijerarhijskog stabla mjera u tom suelju, strateka mapa mjera prikazana slikom 2
prevodi se u raunalni model.

Slika 8 slaganje strateke mape mjera
12
4.2. Lokacija
Nakon definiranja modela (poglavlje 4.1), treba upisati organizacijske jedinice poslovnog
sustava, u DS programu zvanih lokacija. U ovom primjeru, Tvrtka ima samo jednu
organizacijsku jedinicu nazvanu Nae malo mjesto. Svaka organizacijska jedinica moe imati
svoje perspektive, ciljeve i mjere, ali to u ovom primjeru nije sluaj pa Nae malo mjesto
nasljeuje perspektive, ciljeve i mjere iz ope definicije modela.
U svakoj organizacijskoj jedinici biljei se kretanje vrijednosti mjere (npr. poveanje
plasmana) po vremenskom periodu njenog biljeenja. Radi jednostavnosti, vremenski periodi
biljeenja svih mjera u ovom primjeru za Tvrtku postavljeni su na godinu. Mjera se moe
pratiti po vie pogleda, meu kojima su:
- Ostvareni: upisuju se ostvarene vrijednosti svih mjera, zavisnih i nezavisnih.
- Planirani: upisuju se ostvarene nezavisne mjere, dok se zavisne izraunavaju na
osnovi nezavisnih pokretanjem formula iz Tablice 1.
Izgled suelja DS-a sa pogledom na organizacijske jedinice te sa otvorenom tablicom
planiranih mjera prikazan je slikom 9.

Slika 9 upis vrijednosti mjera
Usporedbom stvarnih i planiranih mjera validira se BSC model odnosno strateke mape
ciljeva i mjera prikazane slikama 1 i 2. Validacija je detaljnije opisana u poglavlju 5.
4.3. Bodovna kartica (scorecard)
Bodovna kartica je graf koji prikazuje vrijednosti odabrane mjere BSC-a po eljenom broju
vremenskih perioda biljeenja. Bodovne kartice prikazuju razinu ostvarenja ciljeva poslovnog
sustava.
Dvije su vrste bodovnih kartica:
- Povijesni graf: prikazuje kretanje apsolutne vrijednosti mjere kroz odabran broj
vremenskih perioda njenog biljeenja.
- Statusni graf: prikazuje trend kretanja vrijednosti mjere (rast ili pad) unazad dva
vremenska perioda njenog biljeenja.
Slikom 10 prikazano je 6 grafova iz primjera sa Tvrtkom, po jedan povijesni i statusni za:
- mjeru krajnjeg cilja, udjela profita u ukupnom prihodu, na vrhu slike 10
- jednu zavisnu mjeru, Poveanje plasmana, u srednjem redu slike 10
- nezavisnu mjeru Pojaati standardnu ponudu u dnu slike 10
13

Slika 10 grafovi bodovnih kartica
Grafovi u DS-u prikazani su u bojama koje imaju ista simbolika znaenja kao i boje na
kartici Target values prozora za upis mjere opisanog u poglavlju 4.1, toki 7.
Iz povijesnog grafa vrijednosti krajnjeg cilja Tvrtke, udjela profita u ukupnom prihodu, vidi se
da je 2004. udjel profita u ukupnom prihodu iznosio 6,66%. To je samo dovoljno ostvarenje
cilja pa e zato stupac koji pokazuje vrijednost te mjere biti obojan u uto. Godine 2005. udjel
profita u ukupnom prihodu iznosio je 9,87%, a godine 2006. 12,49%. To su dobra ostvarenja
cilja pa e stupac koji pokazuje vrijednosti tih mjera u obje godine biti obojan u zeleno.
Statusni graf krajnjeg cilja Tvrtke, udjela profita u ukupnom prihodu, pokazuje dobro
ostvarenje mjerenog cilja i u godini 2005. i u godini 2006.
Povijesni graf zavisne mjere Poveanje plasmana pokazuje da je godine 2005. vrijednost
mjere bila samo dovoljna, a 2005. i 2006. dobra. Statusni graf zavisne mjere Poveanje
plasmana pokazuje stalni porast vrijednosti mjere (porast plasmana) unazad dvije godine te
dobro ostvarenje mjerenog cilja u oba ta razdoblja.
Iz povijesnog grafa nezavisne mjere Pojaati standardnu ponudu vidljivo je kako je udjel
standardnih proizvoda u prodanima bio lo u 2004., samo dovoljan u 2005. godini, a tek
2006. godine je vrijednost te mjere postala dobra.
Statusni graf nezavisne mjere Pojaati standardnu ponudu ukazuje na pozitivan trend
ostvarenja mjere pojaanja standardne ponude unazad dvije godine. Njen je cilj samo
dovoljno ostvaren u godini 2005., a dobro u godini 2006.
14
5. Validacija BSC modela
Formalna ispravnost BSC modela moe se provjeriti upisom testnih vrijednosti nezavisnih
mjera i izraunom zavisnih mjera na osnovu njih. Ako je model formalno ispravan, vrijednosti
svih izraunatih zavisnih mjera moraju biti unutar vlastite donje granine veliine D i gornje
granine veliine G.
Svaki BSC model potrebno je validirati. Logika svake validacije zasniva se na usporedbi
modelom izraunate veliine sa veliinom izmjerenom u realnosti. Iz toga slijedi da je
algoritam validacije BSC modela slijedei:
1. U tablicu planiranih mjera (poglavlje 4.2) treba upisati vrijednosti nezavisnih mjera te
na osnovi njih izraunati vrijednosti zavisnih mjera (pokretanjem formula iz tablice 1).
2. U tablicu ostvarenih mjera (poglavlje 4.2) treba upisati (u vremenskim razdobljima u
kojima se provodi mjerenje) vrijednosti svih mjera, i zavisnih i nezavisnih.
3. Vrijednosti izraunatih zavisnih mjera (iz tablice planiranih mjera) treba usporediti sa
vrijednostima ostvarenih zavisnih mjera (iz tablice ostvarenih mjera):
Ako se vrijednosti tih dviju skupina mjera statistiki signifikantno podudaraju,
onda je model strukturno i logiki dobar te se moe koristiti za voenje
organizacije u narednom razdoblju.
Ako se vrijednosti tih dviju skupina mjera razlikuju, onda BSC model nije
strukturalno ispravan, tj. modelom pretpostavljene uzrono-posljedine veze
nisu tone, te ga je potrebno restrukturirati.
Kontrolnu validaciju treba povremeno ponoviti kako bi se ustanovilo da li je prethodno
postavljeni model jo uvijek dobar.
Ako su se u poslovnom sustavu desile neke strukturne promjene (npr. promjena misije,
vizije, stratekih ciljeva ili okolnosti obuhvaenih prethodnom SWOT analizom) ili su nastale
bitne promjene u nainu poslovanja, model treba provjeriti i prema potrebi restrukturirati u
skladu s novom stvarnou.
6. Zakljuak
U lanku je pokazana konstrukcija mjera BSC-a i rjeenje problema izraunavanja sloene
mjere, izraene jednom mjernom jedinicom kao produkta utjecaja drugih mjera izraenih
drugim mjernim jedinicama. Ukratko je opisano modeliranje, izraun i validacija BSC modela
koritenjem DS-a. Da bi konstrukcija (i validacija) modela bila uspjena, tj. da bi BSC metoda
bila uspjeno primijenjena u praksi, moraju biti zadovoljeni slijedei uvjeti:
- Temeljito poznavanje strategije, misije, vizije, ciljeva i poslovnih procesa u poslovnoj
organizaciji za koju se stvara BSC model.
- U oblikovanju BSC modela mora sudjelovati management, ali za poslove modeliranja,
provjere, podeavanja modela i oblikovanja izlaznih izvijea treba zaduiti
profesionalnu osobu obrazovanu za BSC koja ima izravan pristup do menadmenta.
- Jednom postavljeni model nije nepromjenljiv, ve ga treba prilagoavati promjenama
u poslovanju.
Pri koritenju DS-a preporua se upis formula za izraun zavisnih mjera u izvornom
obliku kakav je napisan u Tablici 1. Pod izvornim oblikom smatra se onaj u kojem formula
nije pojednostavljenja mnoenjem, dijeljenjem i drugim raunskim operacijama. Jedina
promjena koju je nuno napraviti u odnosu na formule u Tablici 1 jest pretvorba decimalnih
brojeva (kojima su izraeni koeficijenti meudjelovanja mjera) u razlomke stoga to DS ne
doputa upis decimalnih brojeva u formulama. Ostavljanje formula u izvornom obliku znatno
pojednostavnjuje kontrolu ispravnosti formula i njihove eventualne preinake u sluajevima
netonog upisa ili restrukturiranja BSC modela.
15
7. Literatura
[1] Kaplan, R., Norton, P.: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, 92105, 1992
[2] Kaplan, R., Norton, P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review, 93505, 1993
[3] Kaplan, R., Norton, P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review, 96107, 1996
[4] Kaplan, R., Norton, P.: The Balanced Scorecard: translating strategy into action, HBS
Press, 1996
[5] Niven, P., Balanced Scorecard Step-by-step, John Wiley & Sons, New York, 2002
[6] Brumec J.: Mjerenje uspjenosti organizacije metodom Balanced Scorecard, Sedmi
financijski forum, Zagreb 21.-23. svibnja 2002. (The 7th Financial Forum, Infoforum
d.o.o., Zagreb, 2002.).
[7] http://www.dialogsoftware.com

Podaci o autorima
Prof. dr. Josip Brumec
Fakultet organizacije i informatike, Pavlinska ulica 2, 42000 Varadin
e-mail: josip.brumec@foi.hr
Dr. Josip Brumec je redoviti profesor na Fakultetu organizacije i informatike Sveuilita u
Zagrebu gdje predaje Projektiranje informacijskih sustava na dodiplomskom te Informacijsko
inenjerstvo i Strateko planiranje informacijskih sustava na poslijediplomskom studiju.
Njegov glavni istraivaki i struni interes usmjeren je na metodike projektiranja IS-a, CASE
alate, ERP-sustave te mjerenje uspjenosti primjene suvremenih IS/ICT. Objavio je preko 80
znanstvenih i strunih radova i vodio vie znanstvenih projekata. Prije dolaska na sveuilite,
preko 25 godina je radio u Konaru kao konstruktor, sistem-inenjer, direktor razvoja
organizacije i informatike te softverske tvrtke Rade Konar informacijski sustavi, gdje je
realizirao vie od 90 sloenih informatikih projekata. Rezultate svojih praktinih iskustava i
teoretskih istraivanja prenosi u praksu kao povremeni savjetnik za industriju i neprofitne
organizacije. Profesor Brumec je lan CROSSIM-a i AIS-a (Association for Information
Systems) te izabrani lan Akademije tehnikih znanosti Hrvatske (ATZH).
Slaven Brumec, dipl. ing.
IN2 d.o.o., Savska cesta 41/1, 10000 Zagreb
e-mail: slaven.brumec@in2.hr
Diplomirao je 2001. godine na Fakultetu elektrotehnike i raunarstva u Zagrebu, smjer
Raunarstvo. Zaposlen je u tvrtki IN2, Zagreb kao softverski inenjer. Sudjelovao je u
realizaciji vie sloenih projekata u razliitim MS tehnologijama. Pri zavretku je znanstvenog
poslijediplomskog studija Informacijske znanosti na Fakultetu organizacije i informatike u
Varadinu.
Martina Tomii, dipl. inf.
Fakultet organizacije i informatike, Pavlinska ulica 2, 42000 Varadin
e-mail: martina.tomicic@foi.hr
Diplomirala je na Fakultetu organizacije i informatike Sveuilita u Zagrebu. Za izvrsne
rezultate tijekom studija viekratno je nagraivana. Kao projektant IS-a i konzultant radila je
na vie projekata razvoja i stratekog planiranja informacijskih sustava te stekla znaajno
iskustvo u primjeni suvremenih CASE-alata. Godine 2003. je upisala poslijediplomski studij
Menadment poslovnih sustava, smjer korporativno upravljanje.