Identificarea miturile organizaionale

un nceput de diagnoz a instituiilor

incluzive?
Adrian Roan
a_rosan@yahoo.com
Mitul
Reprezentare mintal schematic
O simplificare a realitii avnd un caracter
subiectiv
O utilizare de cliee care elimin ceea ce
este profund emoional i reine vizibilul,
superficialul (Zlate, 2007).
Ex. Analizai din ac. perspectiv conceptele: educaie incluziv,
anse egale pentru toi, management educaional, nevoi
speciale
Povestiri organizionale
-teme comune-
Ct de uman este directorul ?
Poate o persoan umil ca mine s
progreseze ?
Cum va reaciona eful la greeli ?
Este posibil s fiu sancionat ?
M va ajuta cineva cnd va trebui s plec?
Cum se va descurca coala cnd va avea
o problem ?

Miturile organizaionale
sunt convingeri netestate
fundament ndoielnic
afecteaz puternic modul n care se comport
membrii organizaiei
pe termen lung au un rol mai mare n
determinarea i controlul comportamentului
dect toate variabilele legate de structur,
proceduri i alte eforturi manageriale utilizate n
acest scop
Miturile organizaionale
Convingeri cu o valoare netestat de
adevr, repetate sub forma povestirilor
generaiilor succesive de angajai, intrnd
astfel n memoria colectiv i avnd
influene majore, adesea implicite asupra
vieii n organizaie
Stereotipurile
Cogniii care se perpetuez ntre angajai
Caracter rigid
Au un puternic substrat atitudinal

Stereotipurile
Stereotipuri ale diferenelor de gen n
organizaii (Mullins, 1993)

Stereotipuri ale percepiei conducerii

Exemple:.......................
Tipuri de mituri organizaionale
a) de la individual la general-organizaional:
referitoare la omul organizaional (mitul muncitorului
docil, al satisfaciei n munc)
referitoare la echip
referitoare la activiti (mitul efului, al participrii, al fructului
rvnit, al interveniei n organizaii)
legate de tehnologie
legate de organizaie n ansamblu (mitul continuitii
organizaionale)
b) n funcie de efect:
mituri funcionale
mituri disfuncionale

Mitul lui Sisif (mitul muncitorului docil) = mitul
psihopedagogului ?????
se bazeaz pe concepia : s tac i s
fac i am aduga noi c oricum
progresele sunt insesizabile sau slab
sesizabile
acest mit devine disfuncional deoarece
mpiedic iniiativa i dezvoltarea
personal
Experimentele Hawthorne
Iluminare att de slab, nct muncitorii abia
vedeau ce fac
Au fost retrase privilegii de genul: pauze dup
scheme diferite, metode de plat variate,
amenajri ale spaiului, o mas
Conform acestor studii (Mayo i Roethlisberger)
iese n eviden c psihologii au permis
ideologiei promanagement sau procapitaliste s
distorneze nelegerea muncii.

Concluziile colii lui Mayo
muncitorii sunt docili, confunzi i iraionali
?!!!!
n anii 80 n psihologie muncitorii erau
percepui ca avnd un : nivel de inteligen
mai sczut, ca fcnd parte din subculturi
deviante i avnd modaliti deficitare de
cretere a copiilor ?
Oare cum sunt percepui azi profesorii n
Romnia ???????


Mituri legate de satisfacia n
munc
Mitul competiiei economice- Noi trebuie s fim cei mai buni
Mitul muncii ca surs a prosperitii i bunstrii psihologice- Cine
muncete are(85 % din fora de munc respinge ideea conform
munca poate fi un scop n sine)
Mitul naturii individualiste a fiinei umane-Fiecare pentru el
Mitul sopurilor comune, supraordonate- Noi avem acelai scop
Mitul distribuiei puterii- Toi suntem egali
Mitul complexitii motivaiei salariailor- Oamenii au att motivaii
inferioare la locul de munc, ct i superioare la locul de munc
Mitul complexitii motivaiei salariailor- Oamenii au att
motivaii inferioare la locul de munc, ct i superioare la
locul de munc

rata medie omajului este ntre 6-8%
milioane de oameni triesc sub limita
inferioar a srciei
satisfacia n legtur cu statutul
socioeconomic este un fenomen relativ
chiar i n societile dezvoltate ctigul
financiar reprezint motivaia principal n
munc

Limite ale cercetrilor asupra
satisfaciei n munc
Limitarea la un numr incomplet de variabile
independente
Organizaiile nu dispun de stimulente pentru a
experimenta moduri de cretere a satisfaciei n
munc- ele au mai multe motive de a pstra
starea de fapt
Satisfacia n munc este legat ntr-o oarecare
msur de calitatea produsului realizat
Insuficient atenie acordat relaiei dintre
control i putere, pe de o parte i satisfacie n
munc i alienare pe de alt parte

Alte mituri legate de omul
organizaional
Nu are rost s ncerci ceva nou, deoarece
tot timpul vei fi mpiedicat s-i pui ideile n
aplicare
Vei fi sancionat dac nu tii totul
S nu pui ntrebri
Mituri legate de munca n echip
Un sondaj realizat recent n companiile din
top 1000 Fortune arat c munca n echip
i eficientizarea ei sunt considerate
prioriti i aceast tendin se va menine
i n viitor
Care este sursa acestui mit de vreme ce
eficacitatea echipelor n organizaii este
controversat???
Un studiu realizat de Kerney (1995) arat c
apte din zece echipe nu reuesc s-i ating
obiectivele (Naquin i Tynan, 2003)
Echipele sunt utilizate excesiv n situaii n care
s-ar preta mai bine munca individual
Dinamica grupului (pierderi de proces, dificulti
de luare a deciziilor) poate reduce performana
la punctul pn n care este mai sczut dect a
unui singur individ
Naquin i Tynan (2003) numeau efectul de halo
al echipei
Naquin i Tynan (2003) numeau efectul de halo
al echipei drept:
Tendina sistematic de a recunoate echipele mai
mult pentru succesul lor i nu pentru eecuri,
susinnd pe baza experimentelor realizate c
acesta este un fenomen robust, avnd la baz
procese cognitive.
Cum funcioneaz munca n echip n instituiile
incluzive????
Mituri legate de fenomenul
conducerii- mitul efului


Cel care conduce organizaia are
dreptul de a controla aspecte
importante ale vieii angajailor
Managerul este un planificator
reflexiv i sistematic
Managerii lucreaz ntr-un ritm deosebit
de intens
Activitatea lor se caracterizeaz prin:
o Lips de timp
o Varietate
o Discontinuitate
o Sarcini scurte succesive
o Aciune
Managerul eficient nu are de
efectuat sarcini obinuite
Un numr mare de sarcini obinuite
Ritualuri, precum negocierile
Cnd ceva nu merge bine trebuie s
acioneze conform unor modele
neobinuite
Managerii au nevoie de
informaiile cele mai exacte
n realitate sistemul formal de circulaie a
informaiilor nu funcioneaz, chiar att de
bine, nct managerii s se poat baza pe
el
Comunicrile orale, observaiile i
ntlnirile informale ofer informaii mai
multe i n timp mai scurt

Managementul implic tiin i
profesionalism
Proceduri aplicate sistematic
Intuiie
Utilizarea capacitilor de persuasiune
Zlate (2004) consider c abordrile dispoziionale
i situaionale ale conducerii au lansat urmtoarele
mituri ale conducerii:
Capacitatea de a conduce este un talent
rar
Liderii se nasc nu se fac
Liderii sunt carismatici
Capacitatea de a conduce se afl numai
la vrful unei organizaii
Liderul controleaz, direcioneaz,
ndeamn, manipuleaz
Culturile occidentale pun accent:
Mai ales pe tipul de personalitate
Mai puin pe contextul situaional (eroarea
fundamental de atribuire)
Gemmil i Oakley (1992) consider fenomenul
conducerii un mit social care le ofer indivizilor
o surs de nvinuire pentru problemele sociale i
un sentiment de siguran ntr-o lume
nspimnttoare, impredictibil i incontrolabil
(apud Wielkiewicz i Stelzner, 2005)
Anxietile oamenilor sunt proiectate
asupra liderilor poziionali
Erorile de atribuire, gsirea apului
ispitor i stereotipurile ridic liderii la un
statut care depete cu mult capacitatea
de a influena i controla evenimentele cu
dou consecine importante
Dou consecine
I. Liderii vor fi capabili s-i accentueze
trsturile ce in de charism care i vor
determina pe oameni s-i urmeze
II. Liderii poziionali vor avea dificulti n
determinarea unui procent mai mare de
oameni s participe la procesul
conducerii.
Mitul participrii
Organizational Participation: Myth and Reality (Heller, Pusic, Strauss i
Wilpert, 1998)- miturile care nsoesc participarea sunt mai importante
dect realitatea
1. Modelul participrii idilice (conflictele de
interese sunt ignorate, sperndu-se ca
interesele comune s devin unica
preocupare a angajailor)
2. Modelul participrii conflictuale
(subminat de poziia intereselor)

Teoria evalurii cognitive (Ryan,
1987)

afirm c recompensele tangibile sunt forme
aversive de control social care duc la o
percepie sczut a autoaprecierii, reduc
plcerea realizrii activitilor (motivaia
intrinsec).
Recompensele financiare
erodeaz motivaia intrinsec
1. Ritmul muncii se reflect n recompensarea acesteia
2. Reducerea ritmului muncii duce la o reducere a plii
3. Costurile asociate plii angajailor reprezint cea mai
mare parte din costurile totale ale organizaiei
4. Meninerea sczut a costurilor muncii creeaz un
avantaj n competiie cu alte organizaii
5. Recompensele duc la creterea performanei
6. Oamenii muncesc n primul rnd pentru bani.
(Pfepfer, 1998)
Studii
Semnificaia simbolic i real a banilor
Promovri
Fluctuaie
Utilitatea banilor
Normele grupului
Recompensele mbuntesc
performana (+, -)
Efect negativ al banilor asupra motivaiei
intrinseci:
- se concentreaz exclusiv asupra unei
singure sarcini
- o ndeplinesc repede
- cu ct mai puine riscuri
- banii reduc insatisfacia fa de munc,
dar nu motiveaz
ntririle au dou efecte (Schwartz, 1990)
I. Dobndirea controlului asupra sarcinii,
ducnd la creterea frecvenei de
ndeplinire a acesteia
II. Dup retragerea ntririi angajaii se vor
angaja n sarcini mai rar, dect inainte
de a o primi.
Indivizii crora li s-au promis
recompense:

par s lucreze mai bine
s produc mai mult
calitatea muncii este mai sczut (vezi
orele suplimentare i opionalele)
erorile sunt mai numeroase
sunt mai puin creativi (Eisenberger i
Cameron, 1996).
Implicaii practice
Studiile avertizeaz asupra pericolelor
programelor de modificare a
comportamentului sau a sistemelor de
plat n condiiile n care se dorete
obinerea unui interes ridicat fa de
sarcin i soluii creative.
Implicaii practice
Kohn (1993) susinea c un sistem de plat n
acord cu performana i determin pe oameni s
fie mai puin entuziati n legtur cu munca lor
i prin urmare nu vor obine performane
ridicate.
Studiu metaanalitic (Jenkins, 1998) conchidea
c recompensele finaciare sunt legate de
cantitatea muncii, nu de calitatea ei. (se ofer
credit teoriei ateptrilor i recompenselor dect
teoriei cognitive a lui Ryan).
Implicaii practice
Sunt puse sub semnul ntrebrii o serie de studii
ale lui Khon care concluzionaser c oamenii nu
valorizeaz banii
Un alt studiu metaanalitic realizat de Cameron i
Pierce (1994) a artat c efectele negative ale
recompenselor asupra interesului fa de
sarcin i a creativitii au devenit un mit, fiind
doar sitauii particularizate care pot fi uor
remediate
Teme de reflexie
1. Care credei c sunt ateptrile angajailor din
instituiile incluzive n raport cu propria munc
? Dar a managerilor ?
2. Ce recompense sau sistem de recompense ar
determina creterea motivaiei intrinseci n
instituiile incluzive ?
3. Cum interpretai raportul dintre cantitatea de
munc depus n recuperarea persoanelor cu
nevoi speciale i rezultatele obinute ?
4. Alegei trei mituri legate de fenomenul
conducerii i le exemplicai n coala incluziv
?