As 3R Do Seu Negocio PDF

aprende
a
Innovar
Biblioteca Prctica
de Innovacin
de Galicia
O IGAPE pon a coleccin Pocket Innova a disposicin dos

empresarios e emprendedores galegos, co convencemento
de que a difusin de ideas innovadoras, dar a coecer
alcance e posibilidades dentro do mbito da innovacin, son
pasos previos, necesarios para un avance firme e sustentable
na competitividade das nosas empresas. Esperamos que
o formato electrnico e a axilidade dos textos escollidos
contriba sa fcil asimilacin.
Pode descargar os libros de forma gratuta

a travs do enderezo
http://aprendeainnovar.igape.es
As 3R do
seu negocio
Fernando Senz-Marrero
As 3R do
seu negocio
Re-pensar, Re-desear e
Re-emprender
coordinadores da coleccin:
Juan Vicente Garca Manjn e
Jos Luis Marn de la Iglesia
AS 3R DO SEU NEGOCIO
Calquera forma de reproducin, distribucin, comunicacin pblica ou
transformacin desta obra s pode ser realizada coa autorizacin dos seus
titulares, salvo excepcin prevista pola lei. Dirxase a CEDRO (Centro Espaol
de Dereitos Reprogrficos, www.cedro.org) se necesita fotocopiar ou
escanear algn fragmento desta obra.
Non est permitida a reproducin total ou parcial deste libro, nin o seu
tratamento informtico, nin a transmisin de ningunha forma ou por calquera
medio, xa sexa electrnico, mecnico, por fotocopia, por rexistro ou outros
mtodos, sen o permiso previo e por escrito dos titulares do Copyright.
QR code unha marca rexistrada por Denso Wave, inc.
DereITos reservados 2011, respecto primeira edicin en galego, por
Netbiblo, S. L.
Netbiblo, S. L.
Ra rafael alberti, 6 baixo esq.
sta. cristina 15172 oleiros (A corua) spain
tlf: +34 981 91 55 00 fax: +34 981 91 55 11
www.netbiblo.com
editorial@netbiblo.com
Membro do Foro Europeo de Editores
ISBN: 978-84-9745-913-6
Directora Editorial: Cristina Seco Lpez
Editoras: Lorena Bello e Mara Martnez
Imaxe interior: Photosani
Imaxe cuberta: svl861
Producin Editorial: Gesbiblo, S. L.
Impreso en Espaa Printed in Spain
O autor
Fernando Senz-Marrero Enxeeiro Industrial,

Economista e Diplomado en Marketing (IMD). Con mis
de 30 anos de experiencia profesional, compatibiliza
a sa actividade como Profesor Asociado do DEDE na
ULPGC, coas tarefas de investigacin, desenvolvemento
de proxectos e consultora estratxica de organizacins na
firma EDEI CONSULTORES, S.A. da que Socio-Director.
Participou ou dirixiu mis de 300 estudos e investigacins
en distintas reas de economa, marketing, xestin da
innovacin, emprendedura, deseo de novos modelos
de negocio, viabilidade empresarial e xestin de recursos
das organizacins pblicas ou privadas. Participou como
co-creador xunto a 470profesionais de 45pases no
libro: Business Model Generation (2010).
Pocket Innova
A serie POCKET INNOVA nace co obxectivo de achegar a disciplina da

innovacin a directivos, acadmicos, estudantes e tcnicos de empresa
interesados en coecer o que e o porqu da innovacin nos nosos das.
Nun mundo en constante cambio e evolucin, a innovacin converteuse
na resposta natural daqueles que desexan achegar solucins creativas,
baseadas no coecemento e que proporcionen valor s organizacins
e sociedade.
POCKET INNOVA pretende abordar, con proximidade e rigor, as distintas
temticas que compoen a innovacin. Para isto, a coleccin estrutrase
en cinco grandes bloques temticos:
Tecnoloxa. Esta seccin ten como obxectivo achegar aos lectores a

informacin sobre as tecnoloxas emerxentes, os ltimos avances e as
aplicacins a novos produtos e servizos.
Financiamento. Dende as subvencins ata o capital risco, os business

angels, o VII Programa Marco de I+D e un longo etctera, conforman
os mecanismos de financiamento da I+D+i, os cales sern abordados
na serie dun xeito claro e prctico.
Actores. Existen multitude de organismos e expertos que traballan

en materia de innovacin en Espaa, dende os organismos pblicos
ata os privados, fundacins, centros tecnolxicos, expertos, redes
O quen quen da innovacin en Espaa e en Europa o obxectivo
desta seccin.
Xestin da innovacin. Seccin central da serie, a cal incle metodoloxas prcticas que se poden aplicar xestin da innovacin nas
organizacins. Dende a implantacin de sistemas de I+D+i ata a
xestin de proxectos tecnolxicos; dende a vixilancia tecnolxica ata
a propiedade industrial e a transferencia tecnolxica, todos eles son
temas cruciais para a posta en marcha de organizacins innovadoras.
Capital humano e creatividade. As persoas son o elemento central da

innovacin, o seu coecemento, a creatividade, o traballo en equipo,
o liderado para a innovacin e moitos outros temas compoen unha
atractiva temtica que todos aqueles que queiran adentrarse no
mundo da innovacin deben coecer.
Con agradecemento ao meu novo mestre e

alquimista amigo Alex Osterwalder
e aos meus pacientes colegas de EDEI Consultores.
Nunca cambiars as cousas loitando contra a realidade

existente. Para cambiar algo, constre un NovoModelo
que faga o actual modelo obsoleto.
R. Buckminster Fuller (1895-1983)
Deseador, Enxeeiro, Visionario, Inventor
Prlogo
fortunadamente esta crise non conseguiu paralizar

nin diminur a actividade pensante daqueles que
consideran que a xestin empresarial o camio
para tentar aumentar o benestar da nosa sociedade. E
un exemplo claro da mia afirmacin est neste libro que
estou seguro servir para albiscar luces neste momento
de desconcerto e pesimismo.
un libro de teora, e de exemplos prcticos, cousa
lxica se temos en conta a traxectoria profesional do
seu autor. Por unha banda un profesional que estivo, dende que terminou a sa carreira, na docencia e
a teora da organizacin empresarial, pero en lugar de
andar s por este camio, compaxinouno coa creacin
e direccin dunha das mis importantes consultoras de
asesoramento empresarial de Canarias. Da conxuncin
destes dous empeos sae este libro e espero que moitos
mis nun futuro prximo.
Vern que o libro est cheo de exemplos, de tcnicas
e de modelos de como debe de ser o futuro das empresas. O seu fin non mostrar que debemos de facer para
sar desta crise. Desgraciadamente podemos pensar que
xa non estamos en crise, pois o tempo trascorrido dende
que abandonamos aquela poca de crecemento, fai que
as caractersticas dunha crise momento puntual de
cambio se transformasen nun estado de situacin que
esperemos non sexa longo. Por iso, en lugar de prepararnos para un momento puntual, este no que estamos,
o libro dnos ideas, pensamentos e tcnicas para que
poidamos establecer, cada un no seu campo, na sa
actividade, as empresas do ma.
E faino dunha maneira ilusionante, dunha forma que
nos embarca na aventura sempre interesante da creacin
de novas empresas. Como di o autor hai que conseguir
que o valor dunhas poucas palabras xeren mis de
mil imaxes en quen as escoita. E, neste caso estou
seguro de que o que as lea tamn o conseguir.
Claramente o autor, como non poda ser doutra maneira, alase coas novas tendencias que marcan que xa
o novo mundo nos obriga a crear empresas non individualistas, non desconectadas dos nosos partners, sexan
estes clientes, empregados, a sociedade que vivimos e
mesmo a natureza que nos rodea.
E como di o autor, parafraseando a Schumpeter,
non hai creacin se antes non houbo destrucin, neste
caso para preconizar e configurar unha emprendedura
creativa. E estou seguro que, tras a lectura e meditacin
das ideas expostas neste libro, entraranlles ganas de
proceder a impulsar nas sas empresas xa existentes ou
naquelas a crear, non s as 3R que dan nome ao libro,
senn toda as R que poidan imaxinar.
O meu agradecemento a Fernando Senz-Marrero na
mia condicin de representante de APD, un ente de
empresarios e directivos que sempre quixo transmitir a
idea de que o nico camio que teen os pases e as
sociedades o das ideas e a innovacin.
Juan Miguel Sanjun e Jover
Presidente de APD Canarias
Vicepresidente APD Espaa
Presidente do Grupo Satocan
ndice
Introducin:
Non esperemos a que as cousas cambien. .
15
1_ Re-pensando o negocio.........................
19
1_1
1_2
1_3

Os negocios xa non son o que eran.....

Modelos de negocio e estratexia..........
Algunhas clasificacins de modelos
de negocio..........................................
35
2_ Re-deseando o negocio. .....................
39
2_1

2_2

2_3

A tarefa mis importante: Co-desear

o/os novos modelos de negocio...........
A caixa de ferramentas:
Porcas, parafusos e moito aceite..........
Procesos e xogos. Desencadeando
o poder dos seus colaboradores...........
3_ Re-emprendendo o negocio. ...............

3_1
3_2

3_3

Se funciona, hora de cambialo..........

Do plan de negocio ao modelo
de negocio. Un e outro........................
Un plan B sempre lean e en beta
para o desenvolvemento de clientes.....
20
25
40
43
53
57
58
62
67
4_ Seis casos de diferente

textura e sabor. .......................................
73
Caso 1. Blacksocks......................................
Caso 2. Enterprise Rent-a-car......................
Caso 3. CitizenM Hotels..............................
Caso 4. Niiu................................................
Caso 5. Spotify...........................................
Caso 6. Smartour........................................
75
79
83
86
89
93
5_ Mis que conclusins,

continuacins...........................................
99
Bibliografa....................................................... 103
Introducin:
Non esperemos a que
as cousas cambien
16
As 3R do seu negocio
Trtase do ltimo
libro de Richard
Florida, experto en
desenvolvemento e
xeografa econmica, coecido polas
sas teoras sobre a
clase creativa.
2
Thomas Friedman,
xornalista do New
York Times que
publicou no ano
2005 The world
is flat.
ste libro unha introducin innovacin en modelos de negocio. Non est condicionado pola
conxuntura e o seu contido quere situarnos na era
poscrise, dando por feito que algn da esta chegar.
Non ser pronto, nin ser fcil, nin nestas datas temos
moi claro con que perfil de recuperacin, pero hai un
relativo consenso de que para o mundo das empresas
nada ser igual que antes, de que estamos nun momento de cambio sistmico, dun Gran Reinicio (Great
Reset)1 segundo Richard Florida (2010).
Unha transformacin profunda de onde e como
vivimos, traballamos, consumimos e nos organizamos.
O sistema, reinicindose sobre novas bases e valores,
brese as a novas oportunidades nunha situacin econmica e de alto impacto polos cambios tecnolxicos
e a reorganizacin das infraestruturas de mobilidade e
comunicacins. Son un panorama e unhas perspectivas
mis parecidos aos devidos tras a longa Depresin de
1873 que dos anos 30 do sculo pasado, redefinindo
novas paisaxes fsicas e sociais.
As lias e escenarios que definen a era poscrise non
estn suficientemente debuxados, mis al dalgns bosquexos bsicos: un novo modelo produtivo flexi-global
baseado nas tecnoloxas limpas, a green-economy, a economa sustentable e creativa baseada no coecemento.
Trtase dunha fase estendida de difusin das innovacins
producidas ao redor da tripla converxencia info-bionano, nun mundo non s plano (flat ao Friedman2 , onde
a globalizacin e a Internet reducen as limitacins da xeografa), senn sobre todo e cada vez mis, concentrado
nos seus nodos xeo-metro-urbanos (spiky ao Florida,
onde os lugares relevantes para innovar aumentan o seu
poder de atraccin do talento).
O ttulo deste libro pon a sa vista mis al do inmediato. Ollea por encima do valo, o gran rudo e os fogos
de artificio, xa que a evolucin da conxuntura, o mareo
das cifras macroeconmicas, os sobresaltos continuos
ocasionados por calquera revoloteo dunha bolboreta
global, desvannos do que resulta relevante: que facer,
como actuar, que priorizar hora de levar adiante o
noso proxecto empresarial.
17
Introducin
Os libros de management sobre como abordar os tempos de crises viran ao redor dos aspectos mis psicolxicos
dun liderado forte e/ou fludo para afrontar unha situacin
de extrema gravidade e de rupturas xeneralizadas.
Adoitan centrarse nas reestruturacins (coa perspectiva de axustar baixa a nosa oferta en custos) ou ben na
introducin de innovacins de produto, de procesos, de
frmulas comerciais ou de sistemas de xestin (coa perspectiva de revitalizar ou conectar con novas demandas).
A nosa perspectiva a de que nun perodo de cambio
estrutural e de longo alcance como o que afrontamos,
para calquera empresa vialle temporalmente ben ou
mal, sexa madura ou de nova creacin, as medidas
xenricas convencionais sendo adecuadas non resultan
suficientes para afrontalo. Protexer a liquidez, defender o
posicionamento, investir en I+D, explorar novas fontes de
ingresos, reter talento, internacionalizarse, etc., est ben
pero, hai algo mis que nos estamos perdendo?
Se cre que as cousas van cambiar facendo o mesmo
que via facendo anteriormente no seu negocio, retocndoo aqu e al para adaptalo aos malos tempos e ir
tirando, mellor non siga lendo.
Todas as empresas estn a buscar onde aumentar
os seus ingresos por vendas e diminur os seus gastos,
contendo ou redirixindo os seus investimentos, accedendo s fontes de renovacin do seu crdito, reducindo a
sa dbeda e mellorando a sa liquidez. As que poden
aguantan, confiando en que a marea volva subir e se
reinicie o ciclo econmico convencional.
Esperar volta de os negocios como sempre, obvia o
feito de que toda a economa se est reseteando e que s
aqueles que tean a audacia de cuestionalo conservando
o que saben para renovar o seu modelo de negocio e/ou
recrear os da nova xeracin poscrise, podern superar o
abismo que se abre aos nosos ps.
As tcnicas e as elaboracins son moi importantes,

pero a clave para o negocio o formato.
Ferran Adri
1_Re-pensando
o negocio
20
1_1 Os negocios xa non son

o que eran
3
Outsourcing:
externalizacin
eficiente e rendible
de actividades
empresariais que
non son claves.
4
Insourcing: internalizar unha actividade

empresarial crtica.
5
Crowdsourcing:
externalizacin de
tarefas empresariais
a un grupo numeroso de persoas ou
unha comunidade
a travs dunha
convocatoria aberta.
O mundo cambiou moito dende os anos oitenta, nos

que Porter (1985) achegando un gran salto conceptual,
introduciu o modelo de cadea de valor, amplamente
aceptado dende entn para descompor, sintetizar e
comprender o que haba dentro da caixa negra de
calquera negocio.
Del extraanse importantes prescricins estratxicas de
como os directivos deban actuar para diferenciarse e alcanzar unha rendibilidade superior, desenvolvendo unha
vantaxe competitiva sostible no tempo.
Hoxe, 25 anos mis tarde e en plena era dixital e de
economa-rede, segue sendo unha excelente ferramenta
para entender a empresa como un conxunto de actividades, pero hai que recoecer que a cadea de valor, coa
sa secuencia lineal de actividades primarias, axstase
mellor a formatos de manufactura de produtos fsicos,
dominantes nun pasado de sociedade industrial, que
debemos ir deixando atrs.
En contrapartida, calquera que tentase aplicala a
empresas dos hoxe dominantes sectores de intanxibles
(telecomunicacins, finanzas, sade, lecer, servizos
intensivos en coecemento, etc.) atopara as dificultades derivadas da sa baixa adaptacin exuberancia,
complexidade e diversidade de empresas que nacen e
compiten nos mercados globalizados e con tecnoloxas
atravesadas pola Internet.
As actuais estruturas econmicas evolucionan cara a
unha visin e realidades de empresa en rede, ao redor
do que veen denominando ecosistemas de mltiples
actores e roles, mis que de cadeas de valor. En efecto,
a propia evolucin e difusin da Web est a transformar
a idea convencional de empresa, con varios conceptos
ou axustes que tenden sa apertura e reconexin con
outros actores, como os de partenariados, outsourcing3 ,
insourcing4 , crowdsourcing5 , mercados on-line, etc.
Xa en 2003, Fjeldstad e Andersen, autores da escola
nrdica de management, propuxeron anticipadamente
Re-pensando o negocio
21
Figura 1.1. Cadea de valor, Value Shop e Value Net.
Fonte: Elaboracin propia a partir de Fjeldstad e Andersen (2003) e Harris e Burgman (2005).
outros dous modelos adicionais para entender os novos

formatos que estaban a emerxer de creacin de valor
baseados no coecemento e as redes, con empresas
de tamaos cada vez maiores e en mercados crecentes
e desregulados.
O modelo Value Shop o que explica como un
crecente nmero de empresas crean valor usando coecementos para resolver os problemas dos seus clientes.
Fano caso a caso en forma de proxectos a travs
dun conxunto de actividades primarias relacionadas
22
co diagnstico, desenvolvemento, test e eleccin de

solucins alternativas, pechando o bucle coa sa posta
en funcionamento e avaliacin. Empresas de enxeera,
consultora, avogados, hospitais e investigacin farmacutica seran exemplos claros da sa aplicacin.
O modelo Value Net describe aquela ampla categora de empresas que crean valor permitndolle aos seus
clientes en rede intercambiar bens, informacin e capital. Fano a travs de conectar aos seus clientes mediante
as sas actividades primarias de marketing e xestin de
contratos, provisin de servizos e mantemento e desenvolvemento da sa infraestrutura de rede. Empresas de
brokerage (intermediacin), servizos financeiros, telecomunicacins, transporte e de comercio electrnico ou
puntocom, funcionan baixo este formato.
Ambos os modelos conceptuais recollen aspectos
esenciais das empresas de novo tipo, que se corresponden mellor con arquitecturas de negocios moi flexibles,
con altos compoentes intanxibles e pondo a innovacin
continua como eixe estruturador das sas actividades.
As mesmo, permiten un mapeado mis comprensible
das complexas relacins que a empresa nuclear establece
con outros dinmicos actores externos imprescindibles
para a creacin de novas ofertas de valor.
Na Tboa 1.1 pdense observar as principais diferenzas entre estes modelos.
De acordo a Carlota Prez (2010), profesora experta en
historia da innovacin e cambio tecnolxico, a crise actual
transcorre en plena fase de despregamento da Sexta
Revolucin Tecnolxica (vxase a Tboa 1.2). un perodo
de transicin no que as economas mis desenvolvidas
estn lideradas por unha gran variedade de empresas, ao
redor dos servizos avanzados. O que antes era pequeno
ou excepcional, hoxe tende a ser a nova normalidade nas
tipoloxas de empresas que pasan a ser dominantes nos
novos sectores e actividades.
Un bo nmero das empresas do actual ranking das mis
grandes empresas globais Fortune500, naceron en anteriores tempos de crises. Cada vez incorpranse s listaxes
de empresas grandes, empresas de alto crecemento mis
mozos, con menor perodo de vida. Cada vez desaparecen mis rpido grandes dinosauros que parecan
23
Tboa 1.1. Diferenzas entre cadea de valor, Value Shop e Value Net.
Cadea de valor
Value Shop
Value Net
Actividades
Manufactura.
Resolucin de
problemas.
Intermediacin.
Enfoque de
negocio
Baseado en
producin.
Transforma inputs
en outputs.
Baseado en ideas.
Mobiliza recursos
e capacidades
para resolver
problemas nicos
dos clientes.
Baseado en
relacins.
Facilita os
intercambios
directos e indirectos
entre clientes.
Ofrece
Produtos.
Solucins.
Servizos, capacidade
e oportunidade.
Tecnoloxa
Integrada.
Intensiva.
Mediadora.
Xestiona
Produtos.
Proxectos.
Redes.
Crea e combina
Compoentes.
Competencias.
Conexins.
Lxica e mtodo
de negocio
Coordinacin
secuencial de
actividades.
Correalizacin de
actividades cclicas
recprocas e de
valor incremental.
Sincronizacin
de actividades
simultneas e
en paralelo.
Valor percibido de
Marca.
Reputacin.
Expectativas de rede.
A escala
proporciona
Eficiencia
en custos.
Acomodo do
coecemento.
Rendemento
da rede.
Optimizando
Fluxo de
compoentes vs.
variacin
de produtos.
Profundidade
vs. amplitude de
coecementos.
Conectividade vs.
condutividade =
= quen pode
ser alcanzado
e que pode ser
transportado.
Fonte: Elaborado a partir de Fjeldstad e Andersen (2003) e Harris e Burgman (2005).
imperecedoiros. Nunha recente conferencia, o coecido

experto en estratexias de tecnoloxas da informacin,
John Hagel III, sinalou que segundo un estudo recente,
a esperanza de vida das empresas do S&P500 decrecera
dramaticamente, dos 75 anos (en 1937) aos 15 anos. O colapso de slidos e a creacin de novos modelos de negocio
que os superan en mltiples sectores, est orde do da.
Novas tecnoloxas e
industrias novas ou redefinidas
Fonte: Adaptado de Prez (2009).
6: 2003, Era das Tecnoloxas Limpas e

Biotecnoloxas , os Estados Unidos e Europa
globalizndose.
Enerxas renovables, solar, elica e

biocombustibles.
Eficiencia enerxtica.
Tecnoloxas de almacenamento enerxtico.
Vehculos elctricos.
Nano-materiais.
Bioloxa sinttica.
5: 1971, Era da Informacin e as telecomunicacins, Microelectrnica barata.

os Estados Unidos e difusin
Ordenadores e software.
a Europa e Asia.
Telecomunicacins.
Instrumentos de control.
Biotecnoloxa e novos materiais.
4: 1908, Era do petrleo, autombil e producin

en masa, os Estados Unidos e difusin a Europa.
3: 1875, Era do aceiro, electricidade e enxeera

pesada, os Estados Unidos e Alemaa, superando
a Gran Bretaa.
2: 1829, Era do vapor e os ferrocarrs, Gran Bretaa

e difusin a Europa e aos Estados Unidos.
1: 1771, A Revolucin Industrial, Gran Bretaa.
Revolucin Tecnolxica
Tboa 1.2. Clean-Tech: A Sexta Revolucin Tecnolxica.
Telecomunicacins dixitais mundiais (cable,

fibra, radio e satlite).
Internet/correo electrnico e outros e-servizos.
Redes elctricas, mltiples fontes, uso flexible.
Redes de transporte fsico de alta velocidade
(terra, mar e aire).
Infraestruturas novas ou redefinidas
24
Capacidades aumentadas de transmisin
de electricidade.
Descentralizacin da xeracin de enerxa
elctrica.
Conexin das infraestruturas de
electricidade e transporte de enerxa.
Xestin da demanda/resposta.
Aumento da dispoibilidade de auga
e enerxa.
Bancos de datos xenticos extensivos.
Neste contexto de transformacin sistmica, parece

moi pouco conveniente aplicar un modelo conceptual
nico diversidade de frmulas de creacin de valor en
pleno auxe. O mundo est a cambiar substancialmente
e para re-pensar o noso negocio,
necesitamos utilizar
novas ferramentas.
Se s temos un martelo, en cada problema veremos

un cravo.
Mark Twain
Para afrontar a poscrise hai que re-pensar o negocio

porque:
Os negocios xa non sern mis do mesmo.
As empresas estn mutando, os seus vnculos con
outros actores estanse expandindo e as barreiras
sectoriais estanse desvanecendo.
As novas TIC e os seus desenvolvementos emerxentes
son transversais a todos os negocios.
As oportunidades estn ocultas e destpanse ao ver
as cousas doutra maneira.
1_2 Modelos de negocio e estratexia

Cando en 1964 o meu querido to Lus Zamorano, o
recoecido empresario da industria tabaqueira canaria,
abriu para asombro e novidade de mozos e grandes, as
portas do primeiro supermercado na illa de Tenerife, o
xornal local dedicoulle unha pxina enteira explicando
con detemento en que consista tal cousa.
Al detallbase (o front office), o que poda esperar
un consumidor (non atopar un mostrador co seu dono
fronte) e como usar (como moverse entre seccins e
andeis ordenados por categoras e sar pola zona de
caixeiros cun carrio cheo) aquel novo artefacto para
compras de alimentacin e fogar. Introduca as cambios
substanciais en como o vian facendo os tendeiros de
toda a vida e recombinando de forma nova as pezas (o
conxunto de recursos e actividades) de como organizar
25
26
a sa oferta de produtos e servizos para o consumo

domstico (o backoffice). O meu to, probablemente
por comprender nalgunha das sas viaxes ao estranxeiro as sas claves non explcitas, estaba a ir mis al
da innovacin de produtos, procesos e xestin, para
adaptar ao mercado local unha autntica innovacin
no modelo de negocio.
Co tempo, os Sper, Hper, Discount, etc. pasaron a
pertencer paisaxe comercial das nosas cidades coma
se fosen simples creacins da natureza. Con todo, todos
e cada un deles supoen, como complexas creacins
humanas, non unha evolucin no tamao dun mesmo
negocio, senn modelos substancialmente distintos, de
como crear, distribur e reter valor para o cliente.
Na mellor versin coloquial que nos ofrece Magretta,
que foi recoecida editora de HBR, no seu fantstico
libro Qu es el management (2003), un modelo de
negocio non outra cousa que a historia que explica
como funciona unha empresa, como gaa (ou pretende
gaar) dieiro, como se autosostn financeiramente.
As, Magretta remtenos s xa clsicas preguntas
expostas por Peter Drucker, pai do management
como disciplina, s que un bo modelo de negocio ha
de responder: Quen o cliente e que valor espera?
Respondendo as mesmo s preguntas fundamentais
que todo directivo debe de facerse: como facer dieiro
neste negocio? Cal a lxica econmica subxacente
que explica como proporcionar valor aos clientes a un
custo apropiado?.
Hai das comprobacins esenciais que explican por
que os modelos de negocio non funcionan (ou non van
funcionar):
O Test da narrativa: o argumento non se ratifica na
prctica (a historia non ten sentido).
O Test dos nmeros: as cifras non se materializan (a
conta de resultados non os achega).
Cando nos contan como o fan Zara, Dell, Ikea, Easy-Jet
ou Amazon, cada un deles alterando no seu momento as
regras convencionais do seu sector para imporse como
lderes neles, resulta bastante fcil de entender.
E ese o problema central: ex-post un modelo de

negocio de xito na sa simplificacin dunha realidade
complexa comprensible por calquera, mentres que
idear ex-novo, un modelo de negocio innovador, resltanos extraordinariamente difcil e non sabemos por
onde empezar.
O termo modelo de negocio, que apareceu con
profusin na primeira dcada deste sculo coa eclosin
e picada da primeira onda de empresas puntocom, vn
sendo utilizada de forma confusa e susceptible de todo
tipo de interpretacins simplificatorias do que un negocio achega de novo.
Est a utilizarse mis nos medios de comunicacin
empresarial, por parte de directivos, consultores e potenciais emprendedores de proxectos baseados en novas
tecnoloxas, para chamar a atencin e propor novos negocios dificilmente explicables, que por parte do mundo
acadmico, ata hai ben pouco, refractario hora de dar
un estatuto a un concepto diferente aos xa consolidados
de estratexia ou arquitectura organizativa.
De feito, podera apreciarse una certa moda pasaxeira no seu uso indiscriminado, ligada ao feito dos
mltiples intentos que se estn despregando en todos
os sectores por explorar novos formatos empresariais,
que aproveiten as oportunidades que se abren coa
difusin das ondas de novas tecnoloxas que chegan
ao mercado.
Picando en Google aparecen varios miles de referencias significativas sobre o concepto modelo de negocio.
Ten a sa propia entrada na Wikipedia e nunha recente
investigacin de Zott, Amit e Massa (2010) identificronse un total de 1.177 papers publicados entre 1995 e
2009 en revistas acadmicas reputadas sobre o mesmo.
No seu artigo destacan que, a pesar das diferenzas
entre os distintos autores hora de explicitar o concepto
de modelo de negocio, hai uns certos fundamentos
comns, polos que queda claro que estamos ante:
1. A aparicin dunha nova unidade para realizar anlises empresariais.
27
28
2. Un enfoque que salienta o carcter sistmico e

holstico hora de explicar como as empresas fan
negocios.
3. Unha consideracin importante do papel que xogan
as actividades organizativas.
4. A procura de como o valor creado e capturado.
Mis anda, podera entenderse que despois de tantos
cambios, reinxeeras, reestruturacins e innovacins
parciais, a maior parte dos directivos non entenden o
seu modelo de negocio actual. Realmente, anda que
como explicamos todas as empresas teen un modelo
de negocio (s veces de difcil viabilidade), a maiora dos
seus directivos non saben como describilo e cando o fan
non dispoen dun mtodo adecuado e comprensible.
Na Tboa 1.3 resumimos algunhas das principais e
mis recentes definicins que existen do concepto de
modelo de negocio.
Para uns e outros autores, o importante que no
panorama competitivo descrito, as posibilidades de
subsistencia daquelas empresas en sectores abertos
dinmica competitiva (potencial e crecentemente todos),
xa non se basea en pequenas melloras incrementais na
sa forma de operar, nin en limitarse s innovacins de
produto, procesos ou xestin.
dicir, resulta insuficiente buscar a diferenciacin
nalgn mbito illado do negocio e, pola contra, resulta
urxente transformar o ncleo esencial do mesmo. Iso
supn estender a innovacin sistemtica totalidade
dos seus compoentes e interrelacins, co obxectivo de
dispor dun modelo de negocio nico e perseverar, creativa e eficientemente, no seu refinamiento continuo.
Podera pensarse que, ao final, o concepto de modelo
de negocio non achega nada novo ao xa recoecido de
estratexia empresarial, confundndose de feito con este.
Un resumo bsico das diferenzas entre un e outro pode
atoparse na Tboa 1.4, aprecindose un certo consenso
sobre as especificidades de cada cal. Entenderemos as
que o deseo dun modelo de negocio e dunha estratexia
corporativa ou de produto-mercado son actividades
complementarias e non sustitutivas.
29
Tboa 1.3. Definicins do concepto de modelo de negocio.

Autores
Un modelo de negocio
Timmers (1998)
a arquitectura dos fluxos de produto, servizo e

informacin, inclundo unha descricin dos varios
actores do negocio e os seus roles; unha descricin dos
beneficios potenciais para os mesmos e unha descricin
das fontes de ingresos.
Pigneur (2000)
a arquitectura dunha firma e a sa rede de partners

para crear, comercializar e entregar valor e capital
relacional a un ou varios segmentos de clientes, en orde
a xerar correntes de ingresos rendibles e sostibles.
Gill (2000)
Desenvolve a lxica subxacente s operacins de

negocio dunha organizacin. Debe permitirnos
entender e predecir como unha empresa est
organizada, o que vende, como ofrece e entrega os
seus produtos e servizos e como engade valor.
Zott e Amit (2001)
Mostra o contido, a estrutura e a gobernanza das

transaccins deseadas para crear valor a travs da
explotacin das oportunidades de negocio.
Chesbrough e
Rosenbloom (2002)
a lxica heurstica que conecta o potencial tcnico

coa realizacin do valor econmico.
Afuah (2004)
A serie de actividades que executa unha empresa, como

e cando as fai, para ofrecer aos seus clientes os beneficios
que estes queren con ganancias para a mesma.
Shafer e Smith (2005)
A partir dun exame da literatura relevante e

clasificando as diferentes definicins, organizaron
os compoentes dun modelo de negocio que
foron citados con mis frecuencia en catro grandes
categoras: eleccins (choices) estratxicas, creacin de
valor, captura de valor e a rede de valor.
Morris et al. (2005)
a representacin concisa de como unha serie

interrelacionada de variables de decisin nas reas
empresariais da estratexia, arquitectura e economa
tratan de crear vantaxe competitiva sostible en
mercados especficos. Ten seis compoentes
fundamentais: proposta de valor, cliente, procesos
internos/competencias, posicionamento externo,
modelo econmico e factores persoais do investidor.
Casadesus-Masanell e
Ricart (2010)
Unha reflexin da estratexia realizada.
Teece (2010)
Articula a lxica, os datos e outras evidencias que

soportan unha proposta de valor para o cliente e unha
estrutura viable de ingresos e custos para a xeracin
deste valor por parte da empresa.
Fonte: Elaboracin propia.
30
Tboa 1.4. Diferenzas entre os conceptos de estratexia e modelo de negocio.

Estratexia
Construr unha vantaxe
competitiva sostible.
Proporcionar valor ao
accionista.
Chesbrough e
Depender dun maior nivel
Rosenbloom (2002) de complexidade que
require maior certeza no
coecemento do contorno.
Magretta et al.
(2003)
Maior nfase na
competencia e apropiacin
de valor por parte da
empresa, a travs da
vantaxe competitiva.
Modelo de negocio
Creacin de valor e
como ser retido
pola empresa.
Unha arquitectura para
converter innovacin en
valor econmico para
a empresa.
Asume un coecemento
limitado do contorno.
Maior nfase na
cooperacin, partenariado,
creacin de valor conxunto
e distribucin entre todos os
participantes stakeholders.
Reflexin sobre a estratexia

Casadesus-Masanell Proceso de escoller entre
varios modelos de negocio. escollida-realizada.
e Ricart (2010)
Maior nfase na anlise de
micro e macro-contorno.
Outras diferenzas
Maior nfase na
creatividade e innovacin.
Mis definida en termos de Mis definido en termos

dinmica e en que
de encaixe, axuste e
non facer.
interrelacins entre
compoentes.
Complexidade e detalle
das accins a desenvolver.
Sinxeleza e utilidade comunicativa para a cocreacin.
Un modelo de negocio podera considerarse como

un elo intermedio entre a estratexia e os procesos de
negocio, sendo a arquitectura conceptual daquela e
representando os fundamentos para a posta en funcionamento destes ltimos.
Por tanto, resulta necesario ter un esquema claro de
como o seu modelo de negocio e que o describa nos
seus fundamentos esenciais para poder re-pensalo.
Dos mltiples intentos de atopar un sistema de formulacin e/ou representacin que sirva para operativizar o
concepto de modelo de negocio, seleccionamos os tres
que nos parecen mis relevantes, tal e como se reflicte
nos cadros 1.1, 1.2 e 1.3.
31
Cadro 1.1. O modelo de negocio segundo Chesbrough.
Para moitas ideas de novos negocios/produtos/servizos, os modelos tradicionais

non poden ser aplicados.
Os modelos de negocio converten novas tecnoloxas en valor econmico.
Unha innovacin mediocre cun bo modelo de negocio resultar mis rendible
que unha gran innovacin cun mediocre modelo de negocio.
O modelo de negocio conecta os dominios, tcnicos e econmicos, convencionalmente separados, nun sistema comprensible.
Os compoentes e funcins dun modelo de negocio son:

Articular a proposta de valor: descricin do problema do cliente, do produto que resolve o problema e do valor do produto dende a perspectiva deste.
Identificar o segmento de mercado: o grupo de clientes a servir, recoecendo a especificidade das sas necesidades.
Definir a estrutura da cadea de valor: a posicin e actividades da empresa na cadea de valor e como capturar parte do valor creado.
Especificar os mecanismos de xeracin de ingresos e marxes: como se
xeran os ingresos (vendas, subscricins, leasing, soporte, etc.), estrutura de
custos e potencial de beneficios.
Describir a posicin na rede de valor: tamn denominado ecosistema
vinculando provedores, clientes, as como potenciais complementadores e
competidores, identificando calquera efecto de rede que pode ser aproveitado para proporcionar mis valor ao cliente.
Formular a estratexia competitiva: como desenvolver a empresa vantaxe competitiva sostible fronte aos seus rivais a travs de estratexias de
custo, diferenciacin ou enfoque.
Fonte: Elaboracin propia a partir de Chesbrough (2003, 2006).
32
Cadro 1.2. O modelo de negocio segundo Johnson, Christensen e Kagermann.
Un modelo de negocio est composto por catro elementos interrelacionados,

que tomados no seu conxunto, crean e proporcionan valor. O mis importante
de todos eles o primeiro.
Proposta de valor ao cliente: unha empresa de xito aquela que encontra unha maneira de crear valor para os seus clientes-obxectivo; dicir, unha
maneira de axudalos a facer unha tarefa importante, a solucionarlles un
problema fundamental nunha situacin determinada.
Frmula de beneficios: define como a empresa crea valor para si mesma
ao proporcionar valor ao cliente. Componse de: un modelo de ingresos (prezo X volume), unha estrutura de custos, un modelo de marxe e velocidade
na utilizacin dos recursos.
Recursos claves: necesarios para proporcionar a oferta de valor de maneira
rendible. Incle: persoas, tecnoloxa, produtos, equipos, informacin, canles,
alianzas, marcas
Procesos claves: regras, mtricas e normas que permiten facer repetible
e escalable a proposta de valor que se proporciona de forma rendible ao
cliente.
Fonte: Elaboracin propia a partir de Johnson, Christensen e Kagermann (2008).
33
Cadro 1.3. O modelo de negocio segundo Osterwalder e Pigneur.
Un modelo de negocio describe a maneira e a forma lxica de como unha

organizacin crea, distribe e retn valor.
Como gaa (ou intenta gaar) dieiro pode ser sinxelamente descrito a
travs de nove bloques construtivos bsicos que cobren as catro reas principais
de calquera negocio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade econmicofinanceira. Responde as de forma integrada s cinco cuestins de: que?-para
quen?-como?-con quen? e canto?
Os nove bloques ordenados e interrelacionados conforman un sistema de
representacin, unha ferramenta til que permiten ilustralo graficamente no
que os autores denominan: O lenzo do modelo de negocio.
Trtase de dispoer dunha linguaxe compartida para describir y manipular
os compoentes dun modelo de negocio, facilitando o proceso de exploracin
e creacin de alternativas innovadoras, de forma sinxela, relevante, sistemtica, intuitiva, creativa, visual e robusta dende o punto de vista da sa fundamentacin. Vxanse os exemplos da sa utilizacin nos casos presentados no
Captulo 4*.
(*) O propio proceso de co-creacin, autofinanciacin e inicial autoedicin do libro Business

Model Generation a travs dunha plataforma virtual, liderada polos seus autores co apoio
dun equipo de deseo e a participacin de 470 profesionais de 45 pases, no que tiven a
oportunidade de participar e implicarme persoalmente ao longo de 2009 e o impacto e
extensin que est alcanzando na actualidade, foi unha demostracin autoexplicativa do
carcter rompedor dos novos modelos de negocio no sector editorial.
Fonte: Elaboracin propia a partir de Osterwalder e Pigneur (2010).
34
Figura 1.2. O lenzo do modelo de negocio segundo Osterwalder e Pigneur.
TheBusinessModel Canvas
Key Partners
Designedfor:
Key Activities
Key Resources
Cost Structure
www.businessmodelgeneration.com
Fonte: www.businessmodelgeneration.com.
On:
Designedby:
Day
Iteration:
ValuePropositions
Customer Relationships
Customer Segments
Channels
RevenueStreams
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Month
No.
Year
1_3 Algunhas clasificacins

de modelos de negocio
De todo o exposto ata aqu, recollendo a ampla variedade de aproximacins que se lle d ao concepto de
modelo de negocio, parece claro resaltar o seu carcter
polivalente na medida en que seguindo a Badn-Fuller e
Morgan (2010), serve para:
Exemplificar modelos de rol a ser copiados.
Presentar descricins resumidas da organizacin dun
negocio como se fosen modelos a escala.
Servir de arquetipos ideais procedentes da observacin e o traballo emprico de abaixo-arriba
(taxonomas) ou do traballo abstracto e terico de
arriba-abaixo (tipoloxas).
Funcionar como modelos orgnicos para ser investigados como representacins mediadoras e manipulables da realidade.
Por ltimo, como analoxas de receitas susceptibles
de ser usadas como guas orientativas, con combinacins innovadoras nos ingredientes, por parte dos
directivos nas sas preparacins ou experimentos
de cambios estratxicos.
Todas estas posibilidades estn a ser utilizadas, s veces ao mesmo tempo, para comprender a proliferacin
de modelos de negocio emerxentes e abrir novas vas
para a sa replicacin e/ou extensin.
Neste sentido, algunhas clasificacins poden ser tiles
para entender onde se sita o seu modelo de negocio
actual e que outras especies hai que lle sirvan de referencia asimilable ou antagnica.
Malone et al. (2006), no mbito dunha investigacin
sobre en que medida uns modelos de negocio obteen
mellores rendementos que outros, estableceron unha
tipoloxa xenrica que incluira a calquera empresa. A
partir de catro modelos de negocio bsicos, definidos
polo tipo de dereitos sobre os bens que se venden
(creadores, distribuidores, donos e brokers) e de catro
variacins de cada un deles baseados no distinto tipo
de activos que estn involucrados (Financeiros, Fsicos,
Intanxibles e Humanos), a combinacin dos mesmos
xeraron unha clasificacin de dezaseis tipos diferentes
35
36
(algns moi raros e dous deles legalmente imposibles na

maior parte dos pases).
Por ser o mbito onde mis se estn visualizando
novos modelos de negocio, nos e-business negocios
baseados na Internet ou que usan intensivamente as
potencialidades que esta presenta para as transaccins
comerciais con partners e clientes onde mis se presentaron distintas tipoloxas.
Por exemplo, Rappa (2001) presntanos unha extensiva
clasificacin dos modelos de negocio electrnicos de acordo
natureza da sa proposta de valor e ao seu modo de xerar
ingresos: brokerage, publicidade, comerciante, fabricante,
afiliacin, comunidade, subscricin e utility.
Osterwalder (2010) segue un camio distinto ao propornos, no canto de clasificacins, o uso de patrns
para identificar modelos de negocio con caractersticas,
compoentes ou funcionamento similares. Os patrns,
como descricins de arquetipos repetidos e reutilizables serven, mis que para simplemente clasificar, para
identificar modelos de negocio innovadores emerxentes
dos que tomar nota, aprender deles, inspirarse e extraer
implicacins para explorar futuros modelos. O cinco
patrns propostos, procedentes de distintos conceptos
ben asentados na literatura de negocios, pdense ver
na Tboa 1.5.
Tanto os distintos tipos como os patrns de modelos
de negocio non teen por que aparecer en estado puro
e de feito frecuente identificar novas empresas que
presentan formas hbridas ou variantes modificadas,
innovando a partir de mesturar de forma creativa, pero
coherente, aspectos de distintos modelos de negocio
preexistentes ou procedentes doutros sectores econmicos non necesariamente prximos.
No contexto de re-pensar o noso negocio, a utilizacin de tipoloxas ou patrns aconsella tomar como
base a diversidade de receitas dispoibles, que resolveron de modo satisfactorio e eficiente problemas dos
clientes configurando empresas con resultados probados. Pero hai que ir mis al elaborando preparacins
propias, recombinando os compoentes con novos ingredientes, afrontando novas demandas ou restricins
competitivas, achegando novos valores enraizados en
contextos distintos e con novas perspectivas definidas
polas tendencias globais.
37
Tboa 1.5.Patrns de modelos de negocio innovadores

segundo Osterwalder e Pigneur.
Modelos de
negocio
Descricin
Exemplos
Segregacin
Separar, profundar e escoller entre os

Empresas de
tres tipos de negocio, convencionalmente
telefona mbil.
unidos e complementarios, pero que
Empresas de
posen lxicas diferentes: os de relacins
banca privada.
cos clientes, os operativos ou de xestin de
infraestrutura e os de deseo
e innovacin de produto.
Longa cola
(Long Tail)
Simplemente vender menos de mis:

Cntrase en ofrecer unha gran cantidade
de produtos/contidos de nicho, os cales se
venden con menor frecuencia e volume.
Nunha expresin moi grfica: Mis hots
e menos hits. Requiren de baixos custos
de inventario e de robustas plataformas
para facelos facilmente accesibles aos
compradores interesados.
Plataformas
mltiples
Renen a dous ou mis grupos de clientes Empresas con

distintos pero independentes. Estas
redes amplas:
plataformas son de valor para un grupo
Visa; plataformas
determinado de clientes s se os outros
propias como
grupos de clientes tamn estn presentes.
Apple iTunesA plataforma crea valor a travs de facilitar
iPod-iPhone e/ou
as interaccins entre os diferentes grupos.
clientes distintos:
O seu valor aumenta na medida na que
prensa peridica.
atrae mis usuarios (efecto rede).
De balde
(Freemium)
Baseados en que polo menos un segmento Empresas

importante de clientes pode beneficiarse
puntocom como:
continuamente do producto ou servizo
Skype, Flickr e
de maneira gratuta. Diferentes patrns
convencionais
fan posible a oferta de balde e os clientes
como Prensa
que non pagan son financiados por outra
gratuta ou moparte do modelo ou por outro segmento
delos de cebo
de clientes.
e anzol como
Gillette.
Abertos
Utilizados polas empresas para crear e

capturar valor a partir da colaboracin
sistemtica cos clientes e socios externos.
Pode darse tanto dende dentro cara a
fra, explorando novas ideas ou activos
propostos pola empresa ou de fra cara a
dentro aplicando na empresa
ideas externas.
Fonte: Elaboracin propia a partir de www.businessmodelgeneration.com.
Empresas
puntocom de
gran volume:
eBay e/ou moi
enfocadas:
Blacksocs
(vxase Caso 1).
Empresas con
gran capacidade
de I+D como
Procter&Gamble
ou Lego.
2_Re-deseando
o negocio
40
2_1 A tarefa mis importante:

Co-desear o/os novos modelos
de negocio
Son tempos de preocupacins, de urxencias, de facer
en pouco tempo o que se deixou para ma, porque
o negocio a ben, esporeado pola demanda crecente
e prolongada, pola repeticin eficaz dos modelos de
negocio convencionais. Agora algo vai mal. Mellor dito,
demasiadas cousas van mal. E sendo honestos non s
un problema de demanda solvente, de dispoibilidade
de crdito, de mala regulacin, de competidores asiticos de baixo custo e demais factores esxenos, macro
ou globais.
En calquera sector de actividade mis dunha peza
do quebracabezas cambiou: os clientes queren outras
cousas, as tecnoloxas de base sufriron grandes transformacins, os recursos clave incrementaron a sa
escaseza. Por iso o momento de deterse e utilizar o
poder de cuestionar os propios fundamentos do noso
negocio para renovalo.
Tampouco un problema de falta de novas ideas.
Todo indica que probablemente esteamos nun perodo
histrico de sobreabundancia das mesmas, nun contexto
de escaseza de atencin. Dun sen nmero de solucins
en busca de problemas. Pense en calquera idea de negocio, dea unha volta por Google e comprobar que
nestes momentos en algures do mundo xa haber quen
se puxo en marcha para ofrecer unha proposta de novo
produto ou novo proceso. Nalgns casos con asombroso
xito e alta velocidade de expansin.
Atopmonos ante o problema central da crecente
complexidade e enorme dificultade que supn hoxe en
da darlle un formato que funcione s novas ideas de
negocio ou mesmo s antigas, pero nun contexto social
novo e aproveitando as novas pancas tecnolxicas
nosa disposicin. Trtase dun problema de deseo do
seu modelo de negocio. Non s de deseo industrial,
de deseo de imaxe ou de deseo organizativo. Para
as empresas cunha pasada traxectoria de xito, trtase
Re-deseando o negocio
do re-deseo do seu modelo de negocio. Da revisin e

actualizacin sobre novas bases do que foron os fundamentos do seu xito anterior.
Seguindo a afortunada e precisa definicin do Presidente de Infonoma.com, Alfons Cornella (2010), sobre
a innovacin, trtase de re-desear o motor interno da
empresa que fai posible de forma sistemtica a conversin de ideas (novas) en valor (para os clientes) e este en
resultados (cash-flow).
Para encarar a era poscrise, os mximos responsables
do negocio deben de desenvolver as sas destrezas
como deseadores, pensando como estes, enfrontndose ao non coecido, utilizando as sas perspectivas e
ferramentas, engadndoas propia bagaxe de liderado
cun enfoque creativo.
As o afirma Roger Martin (2010), Decano da Rotman
School of Management e un dos principais inspiradores da corrente de Pensamento de Deseo na Xestin.
Entre o pensamento puramente intuitivo, dificilmente
replicable e o pensamento analtico baseado en datos
e evidencias, que s pode repetir o pasado, o pensamento de deseo exponse como unha va intermedia
entre ambos. Este modo de pensar permtenos mirar
cara ao futuro, para crear novas e mellores formas de
valor para o cliente, non existentes na actualidade,
axudando a imaxinalas.
Iso supn, no canto de limitarnos ao idioma de se
non o podes medir, non o podes xestionar, amplialo
ao de se non o podes imaxinar, nunca o poders
crear. Aprobando o exame de administrar con eficacia o existente, o que sempre funcionou, liderando
organizacin en territorio coecido, trtase de explorar e atreverse a preguntarse o que podera ser
certo, dando pasos lxicos no descoecido. dicir,
compartir e colaborar con diversos actores no deseo
de pequenos experimentos, predicindo os seus resultados e aprendendo do que realmente sucede, sobre
o terreo en conexin co mercado. Este o verdadeiro
camio innovacin.
41
42
En cada industria ou sector posible, necesario e

evidente a existencia de mltiples oportunidades que
s poden ser aproveitadas explorando, descubrindo e
ensaiando unha gran diversidade de opcins, variantes
e alternativas mis ou menos radicais aos modelos de
negocio existentes, dominantes ou en declive.
As, seguindo a Wikipedia o pensamento de deseo defnese como un proceso prctico e creativo, ao
redor da construcin de ideas, para a resolucin de
problemas, que buscan un mellor resultado. Unha metodoloxa que imbe a todo o proceso de innovacin
dunha perspectiva de deseo centrada na persoa no
usuario final.
Neste sentido, o proceso do pensamento de deseo
desenvlvese a travs de sete etapas: definir, investigar,
idear, prototipar, escoller, poer en funcionamento e
aprender. Neste proceso, non lineal, pdense enmarcar
os problemas, expor as cuestins adecuadas, crear mis
ideas e escoller as mellores respostas.
Tim Brown (2008), o presidente da recoecida empresa
de deseo e innovacin IDEO, define as caractersticas a
desenvolver por parte dos directivos que queiran pensar
como deseadores:
Empata: ver o mundo dende as mltiples perspectivas
persoais.
Pensamento integrador: non s analtico, senn que
xere novas alternativas.
Optimismo: asumendo as restricins do problema, ver
polo menos unha solucin potencial como mellor que
as existentes.
Experimentalismo: no s sobre melloras graduais,
senn abrindo novas direccins nas que ensaiar
solucins.
Colaboracin: con entusiasmo interdisciplinar, combinando e enriquecendo achegas de campos diferentes.
Por parte da alta direccin da empresa, a tarefa de
co-desear o/os novos modelos de negocio require,
mis al dunha certa predisposicin natural, vontade,
actitude e adestramento.
2_2 A caixa de ferramentas: Porcas,

parafusos e moito aceite
Dispomos ao noso alcance dun bo nmero de ferramentas para desear modelos de negocio. cuestin de
coecelas, practicar con elas, aprender a usalas segundo
o caso e o contexto e escollelas segundo as nosas habilidades e preferencias persoais.
Como xa indicamos, todas teen en comn o seu
carcter experimental, creativo, artesn, predominantemente cualitativo e visual. Foron desenvolvidas e
utilizadas amplamente, en moitos casos na sa orixe
no campo dos deseadores, en mltiples sectores e
proxectos empresariais. Sempre nun formato de taller,
de apertura e ampliacin dos lmites do posible, de
forma colaborativa e en procesos de traballo intensivos
en informacin, con retos claros, retroalimentacin e
aprendizaxe sobre o inesperado.
Osterwalder proponnos utilizar o seu lenzo como o
que : un espazo en branco sobre o que situndonos
e sentndonos como pintores crear algo novo, partindo
dunha interpretacin do existente. Usndoo non s para
representar o modelo de negocio actual (coecido e
compartido internamente), senn tamn para desear
os posibles modelos de negocio futuros (descoecidos e
susceptibles de mltiples achegas).
Para iso, propn seis conxuntos de tcnicas bsicas
de deseo: perspectiva centrada no cliente (Customer
Insight), ideacin, pensamento visual, prototipado,
narracin (storytelling) e escenarios.
Antes de comentalas brevemente, presentamos a
Tboa 2.1 que establece unha comparativa sobre os
conceptos de xeracin de ideas e de insights, termos
polmicos e susceptibles de distintas interpretacins
sobre que papel xogan hora de disparar e impulsar o
proceso de innovacin no modelo de negocio.
Da lectura desta tboa debera quedar claro o carcter complementario, iterativo, de ida e volta en longos
procesos de incubacin: de ambos os conceptos. Das
ideas de negocio en orixe aos insight do consumidor
43
44
ou viceversa, para enfocar novas ideas e desenvolver

insights mellorados, co obxectivo de ir definindo as
posibles caractersticas dos compoentes do modelo
de negocio.
Tboa 2.1.Ideas vs. insight no proceso de re-deseo do modelo

de negocio.
Ideas
Insight
Xrase nas mentes humanas con

ou sen relacin sa aplicabilidade,
utilidade e xustificacin.
elixir unha idea correcta do problema

que conduce a unha solucin.
Sinnimos: concepto, abstraccin,

imaxe.
Sinnimos: percepcin, sagacidade,

intuicin.
Expresin de algo novo.
Reformulacin de algo coecido,

implcita ou explicitamente.
Cntrase no obxecto.
Cntrase nas interrelacins.
Son libres e de balde.
Son o resultado de comprender a

verdadeira natureza dunha situacin.
Son o resultado do proceso creativo.

Son a fonte na que explorar as
posibilidades do non existente.
Son os que impulsan a innovacin.

a forza que ten unha idea e convrtea
nunha realidade comercial.
fcil xerar ideas.
difcil desenvolver insight.
Necestase predisposicin, actitude,

contorno e mtodos adecuados.
Necestase traballo duro, habilidades

analticas e de pensamento
multidimensional.
O infantil e inverosmil contan.
A experiencia e inmersin contan.
Ocurrencia sen lmites: Out of the box.
Visin focalizada: Inside the box.
Superficial Aaaa!
Profundo Ummm!
Abre novos territorios.
Orienta e focaliza as ideas.
Mis mellor.
Menos pode ser mis.
Business idea: do negocio, do mercado

ao cliente.
Consumer Insight: do mercado, do

cliente ao negocio.
Fonte: Elaboracin propia a partir de varias fontes.
45
Vexamos de forma sucinta os conxuntos, estreitamente

relacionados, das distintas tcnicas propostas.
T1. Perspectiva centrada no cliente

Todo debera empezar dende aqu, na comprensin
detallada das tarefas importantes que o cliente quere
que lle axuden a resolver na terminoloxa de Johnson
et al. (2008). Trtase de visualizar e percibir o modelo de
negocio actual ou potencial sempre, de maneira principal anda que non exclusiva, dende os cinco sentidos
do cliente. Dende o seu razoamento funcional ata o seu
imaxinario emocional. Dende as rutinas que segue para
resolver o seu problema ata o contorno socio-tcnico no
que se desenvolve a adquisicin, consumo e goce dos
bens, servizos e experiencias asociados oferta.
Hai que facer unha inmersin profunda no mundo
do cliente actual, potencial ou non cliente, indo mis
al do uso extensivo de datos e informacin estruturada
proporcionada pola investigacin de mercados externa.
Para iso conveniente utilizar as tcnicas de observacin,
escoita activa, representacin grfica e outras tcnicas
cualitativas, que enriquecen as tcnicas cuantitativas. Iso
levaranos a responder as preguntas crave de, que valor e
de que maneira est disposto a recibilo e pagar o cliente.
O mapa de empata de Xplane6 ou o mtodo das
cartas de IDEO7 seran ferramentas apropiadas para
desenvolver estas tcnicas, dada a sa sinxeleza e ampla
difusin aplicada.
Este ltimo (dispoible nun App do iPhone) est
orientado a empatizar coas persoas, situndoas no
centro do proceso de deseo mediante o uso como
fonte de inspiracin, intelixente e respetuosa, dun xogo
de 51cartas que contn distintas tcnicas adaptadas
de varios mtodos de investigacin humana e social.
Estas estn divididas en catro categoras: aprender
(analizar a informacin recolectada para identificar
patrns e insights), mirar (observar a persoas-obxectivo
para descubrir o que fan, en vez do que din que fan),
preguntar (conseguir a participacin das persoas para
achegar informacin relevante) e intentar (crear simulacins para facilitar a empata coas persoas e avaliar
deseos propostos).
www.xplane.com.
www.ideo.com.
46
T2. Ideacin
Trtase do proceso creativo de xerar un gran nmero de
ideas sobre o novo modelo de negocio e seleccionar as
mellores. Iso supn baixar as barreiras que o impiden e
quitar os freos que reducen o fluxo necesario de novas
ideas, abrndose a todos os campos posibles na sa
procedencia.
Para iso as recomendacins son obvias: desafiar o pensamento convencional e os negocios de toda a vida.
Partir dunha visin de helicptero, obviando detalles
ou os non se pode. Importar ideas de sectores distantes e negocios distintos, ao patrn establecido no noso.
Esquecer en principio os competidores directos e as tecnoloxas de base convencionais. Xerar mltiples opcins
de posibles novos compoentes do modelo de negocio
sen moitas ataduras, que xa haber tempo de analizalas
e cribalas despois. Explorar espazos de ofertas de valor
inditos, necesidades insatisfeitas ou non clientes, por
heterodoxos que parezan en principio.
En xeral, os procesos de xeracin de ideas responden
de maneira fluda ao poder das preguntas impertinentes, das obviedades incmodas por desatendidas, das
cuestins inusuais por ocultas, das mentes inquietas,
dos clientes sofisticados, expertos ou retadores. Que
pasara se?
Dirxense a responder feliz expresin matemtica
multiplicativa de Alfons Cornella (2010):
I2 = Enxeera * Inxenuidade =
= Como podemos facelo mellor? * Por que non?
Todo proceso de ideacin para o re-deseo de modelos de negocio dse nun marco organizativo e nun
proceso de traballo en equipo, incorporando nunha
ou outra medida e de forma selectiva tcnicas de tipo
brainstorming, aspectos aos que nos referiremos no
captulo seguinte.
T3. Pensamento visual

Entendemos por tal o fenmeno comn de pensar a travs do procesamento visual de informacin, usando as
47
partes emocionais e creativas do cerebro para organizala

dunha forma intuitiva e simultnea.
Dende unha perspectiva pragmtica, no re-deseo de
modelos de negocio resulta fundamental usar as mis
potentes armas de construcin creativa dispoibles: os
debuxos, esquemas, bosquexos, post-its, fotos, mediante rotuladores, cores, clips, e demais ferramentas visuais
e complementos. Iso permite expresar e discutir mellor
os conceptos complexos e os significados intuitivos,
dndolles vida.
Unha ferramenta de visualizacin de modelos de
negocio moi prctica e sinxela, a desenvolvida por De
Mey e De Ridder, que utiliza 16 iconas para representar os distintos actores, tipo de transaccins e fluxos que
os describen nun s marco (vxase un exemplo da sa
utilizacin no Caso 4. Niiu).
Figura 2.1. Como visualizar o modelo de negocio segundo

De Mey e De Ridder.
6 actores
A mia
empresa
Empresa
Cliente
Provedor
Institucin
non-profit
10 obxectos de
intercambio
produto
dieiro
servizo
algo de
dieiro
experiencia notoriedade reputacin
datos
dereitos
Fonte: Elaboracin propia a partir de www.boardofinnovation.com.
crditos
Goberno
48
O valor de usar ferramentas visuais no propio proceso

de deseo, non s na comunicacin posterior do modelo de negocio renovado, devn do carcter complexo e
abstracto do mesmo. As o seu uso:
Captura o esencial e nuclear do modelo.
Tanxibiliza as ideas propostas.
Explicita as interrelacins entre os compoentes do
modelo.
Facilita a comprensin e o dilogo co-creativo.
Permite experimentar, alterar e descubrir novos significados e combinacins.
Ben, si pero eu non sei debuxar e dnseme mal as
manualidades, mellor chamamos a un deseador grfico
e que o pinte el.
Esta frecuente obxeccin queda contrarrestada co
porse ao choio, a partir de sinxelos exercicios e aprendizaxes rpidas, deixando en evidencia que non se trata
de converternos en artistas por un da, senn que ata
os menos dotados pola natureza para as artes plsticas
poden de inmediato con vontade e mtodo contribur a
expresar graficamente as sas ideas.
No seu magnfico libro de The back of the napkin, Dan
Roam (2009) presntanos a sa caixa de ferramentas do
pensamento visual, para resolver problemas complexos e
vender ideas con simples debuxos ao alcance de calquera.
As mesmo, en Gamestorming, Dave Gray et al.
(2010), introdcenos dunha forma prctica e sistemtica
no emprego da linguaxe visual, a partir do seu alfabeto
visual reducido a 12 letras, para a sa utilizacin nos
procesos de innovacin.
Por ltimo, Alfons Cornella no seu recente libro
Visionomics (2010), ilstranos abrindo este campo con
cincuenta ideas e debuxos sobre a nova dinmica das
organizacins.
Un exemplo do bo uso dos sinxelos debuxos para
expoer unha extensa e complexa argumentacin podmola visualizar en YouTube no excelente texto: Where
good ideas came from de Steven Johnson (2010).
Unha demostracin de sinxeleza na visualizacin do
seu concepto o do Unreasonable Institute, dedicado
a promover e financiar a emprendedores globais de
alto impacto.
Figura 2.2. Oo negocio

alfabeto visual de Gamestorming.
Re-deseando
49
Fonte: Elaboracin propia a partir de Gray, D. et al. (2010).
Figura 2.3. Visualizando o concepto dunha innovadora start-up global.
El hombre razonable se adapta a su entorno.
El irrazonable persiste en intentar adaptar su entorno a s mismo.

Por lo tanto, todo progreso depende del hombre (y mujer) irrazonable.
George Bernard Shaw
unir
Ponerle piernas
a las ideas
Atraer
incubar
Fonte: http://unreasonableinstitute.org.
financiar
Ponerle alas a
las ideas
red global
50
T4. Prototipado
Un prototipo contn a visualizacin dunha solucin,
entre as moitas posibles. Fanse prototipos para ofrecer
respostas especficas a problemas complexos e isto s
ocorre cando visualizamos formas concretas de accin
e prcticas ao alcance das mans. Os prototipos deben
contribur a formular solucins de novos modelos de
negocio, tecnoloxicamente posibles, economicamente
viables e estratexicamente recomendables.
Prototipar tamn unha actividade vinculada con
debuxar, facer bosquexos provisionais, modelar ou modular algo coa intencin de, facndoo emerxer de forma
visible e tanxible, describndoo para outros.
A sa utilizacin no contexto do re-deseo de
modelos de negocio, debe ser aberta e tentativa.
Prototpase para que os involucrados participen e as
estimular a crtica, experimentar coas limitacins ou
contrastar as alternativas.
Realizar prototipos, xerar mltiples opcins para
escoller, ensaiar e manipular posibles modelos de
negocio unha poderosa ferramenta para pensar
conxuntamente. Unha clase maxistral da utilidade do
prototipado no proceso de deseo a pelcula documental, Apuntamentos de Frank Gehry, dirixida por
Sydney Pollack (2005)8.
Aos nosos efectos de re-deseo, trtase de explorar
con varios prototipos, facendo bosquexos visuais, establecer varios conxuntos de hipteses, trasladalas s
follas de clculo e prepararnos para testarlas mediante
un Business-Case ou simulacin a escala reducida sobre
o terreo, cos principais clientes e axentes involucrados.
O obxectivo non quedar atrapado coa primeira
idea que nos veu cabeza sobre o novo modelo de
negocio que queremos levar a cabo.
T5. Narracin
Dispoible subtitulada en espaol,

en YouTube.
A arte de narrar e a utilizacin dos mtodos de comunicacin persuasiva para xerar unha boa historia, unha
ferramenta potente para inspirar, tanxibilizar o futuro e
comprometer aos interesados no re-deseo de modelos
de negocio.
51
As ideas mis innovadoras, os insights mis brillantes

necesitan ser contados cunha boa historia, para que
sexan entendidos, aceptados e cobren forza. O conto
facilita a natural resistencia ao cambio e ao descoecido
dos seres humanos. Estimula a sar da zona de confort
aos afectados polo proceso innovador.
Un novo modelo de negocio debe poder contarse aos
empregados-colaboradores, aos investidores e demais
actores involucrados coa mellor historia posible.
O universo est feito de historias, non de tomos.

Muriel Rukeyser
As hora de prototipar e utilizar o pensamento visual, debemos dirixilo a formular o re-deseo do noso
modelo de negocio a travs dunha historia emocionante, provocadora de ideas frescas e retadoras, que
xustifique os cambios a introducir e faga que mereza a
pena embarcarse nesa viaxe. cuestin unha vez mis
de mtodo e de prctica, construndo credibilidade e
dando sentido a unha nova orde das cousas no negocio, que poa a atencin no relevante fronte ao rudo
e a confusin.
Hai que conseguir que o valor dunhas poucas palabras
xeren mis de mil imaxes en quen as escoita.
Unha clase maxistral de storytelling aplicado, dedicada a explicar un modelo de negocio de emprendedura
innovadora, a sa xnese, evolucin, compoentes,
procesos internos e as sas ramificacins, a serie sobre
Ferrn Adri El Bulli, historias de un sueo9.
T6. Escenarios
Pensar en diferentes escenarios, a comprensin das
tendencias subxacentes aos cambios sociais, tcnicos,
econmicos, polticos, etc., axdanos a reflexionar sobre os contornos posibles do noso modelo de negocio
a futuro.
Serie que consta

de nove captulos.
Dispoible en www.
rtve.es/mediateca/
videos.
52
Mis al do libre intercambio de ideas sobre o futuro no que se vai desenvolver o noso novo modelo
de negocio, mis conveniente e produtivo estruturar
escenarios concretos e ben fundamentados na informacin de tendencias dispoible.
Centros de recursos accesibles como www.trendwatching.com, www.trendhunter.com, entre outros,
permtennos observar e captar tendencias de consumo, de mercados, de produtos, de tecnoloxas, de
comportamentos, de materiais. Probablemente teamos que facer un exercicio de filtracin e depuracin
ante o exceso de informacin circundante, que pode
afectar tanto elaboracin de escenarios futuros de
compra, uso e consumo por parte dos clientes, como
a imaxinar os mis sofisticados escenarios posibles de
competencia que pode atopar o noso futuro modelo
de negocio.
Trtase de ir mis al do que sabemos, respecto do
que est a pasar globalmente no noso sector ou mbito competitivo e afectando progresivamente ao noso
mercado, para trasladar as novas tendencias e desenvolvementos cos seus impactos, ao noso modelo de
negocio. Podemos transformalas en valor para os nosos
potenciais clientes? Somos capaces de visualizar e analizar o impacto das tendencias mis contundentes sobre o
noso modelo de negocio? Podemos prototipar distintos
modelos de negocio para escenarios diferentes baseados
nun nmero limitado pero relevante de criterios?
un exercicio necesario de observacin, que debe
de combinar a mirada de detalle e a mirada do explorador, para contribur a un re-deseo do modelo de
negocio ben informado, preventivo nos seus posibles
variantes e manexable ante continxencias e riscos previamente identificados.
T7. Outras ferramentas tradicionais

As ferramentas provenientes doutros campos da xestin
da innovacin ou da direccin estratxica de negocios,
como: as anlises DAFO, PEST, ou cinco Forzas de
Porter, as distintas matrices dende a BCG ata a de Ocanos Azuis, ou xenricas como os Mapas Mentais, son
complementarias s descritas e permiten profundar en

distintos aspectos e/ou introducir mis factores competitivos no re-deseo de modelos de negocio.
Son todas elas ferramentas para:
Facernos pensar, non modelos para evitarnos facelo.
Estimular a intelixencia colectiva, non para resaltar a
nosa suposta competencia.
Profundar na coherencia, non para extendernos no
irrelevante.
Ao final a sa utilidade prctica depende do enfoque e
destreza adquirida no seu uso en cada contexto concreto.
2_3 Procesos e xogos. Desencadeando o

poder dos seus colaboradores
A era poscrise unha era co-creativa, de cooperacin
crecentemente aberta para a competencia, por parte
de axentes mltiples internos e externos ao propio
negocio. Iso require no que respecta aos seus colaboradores directos, responsables do re-deseo do
modelo de negocio, pr en marcha procesos claros e
conectados para facer posible a creacin e retencin
de novo valor.
O deseo (aplicado a produtos, procesos, etc.) foi
unha funcin lateral e moitas veces secundaria que
agora, e para renovar o modelo de negocio, devn
central. Non se pode comprar, delegar, automatizar ou
externalizar. Hai que traballala de forma deliberada e
sistemtica. Require reaprender unha linguaxe comn,
romper os silos internos das organizacins e das disciplinas unidimensionais, integrando perspectivas diversas
procedentes do marketing, das finanzas, da tecnoloxa,
das operacins, etc.
Esixe compromiso e humildade. Recoecer o que sabemos e o que non sabemos, estando dispostos a novos
descubrimentos. Ao que non sabemos que non sabemos.
As a constitucin dun equipo de proxecto para
impulsar o re-deseo do modelo de negocio, debe
exporse outorgndolle autoridade, capacidade e transversalidade para que renda os seus froitos. Liderado
53
54
pola alta direccin do negocio debe de estar integrado

por persoas de variada extraccin, que conten coa credibilidade da sa traxectoria, e acheguen a experiencia
dunha estrela e o entusiasmo dunha debutante. Nel
deben conflur as mellores enerxas do negocio, estando aberto a achegas e participacin activa de todos
os que poidan e queiran achegar aspectos relevantes
ao mesmo.
O re-deseo do modelo de negocio, ademais de
porcas e parafusos require moito aceite que facilite o proceso e pndolle orientacin, fitos, disciplina e
esixencias temporais, impulse con enerxa positiva o seu
despregamento e concrecin.
Seguindo e desenvolvendo algunhas recomendacins
de Tom Kelley (2001), de IDEO no seu libro The Art of
Innovation algunhas gotas de aceite para desencadear
o poder dos seus colaboradores, impulsndoos a contribur e xerar valor no proceso de creacin, seran:
Estimule as ideas salvaxes. Nunca sern o suficiente.
Constra sobre as ideas doutros. Copie, tome
prestado ou no seu caso roube para hibridalas con
descaro, agradecido.
Mantase enfocado sobre o tema. Mentres, estea
atento aos valiosos imprevistos.
Unha conversa cada vez. Pero non dea os dilogos
por concludos antes de tempo.
Sexa visual. As palabras e os nmeros virn no seu
momento.
Vaia pola cantidade. Moito mis posible, tamn
mellor e far que apareza a calidade.
Suspenda o xuzo. Xa haber tempo de facer rigorosas
avaliacins sobre se se pode ou non.
A innovacin en xeral e a de modelos de negocio en
particular un xogo de contacto as como un xogo de
equipo, nunca un entretemento, pois sobre todo un
xogo moi serio.
Usar os xogos no proceso de re-deseo esixe facelo
con regras e mtodos claros para alcanzar resultados
de impacto.
O mencionado libro Gamestorming de Dave Grey et

al. (2010), no que se expoen mis de oitenta xogos
para eliminar barreiras, comunicar mellor e xerar ideas,
insights e estratexias innovadoras, segue esta lxica:
As grandes cousas non ocorren no baleiro, os xogos

serios (games) axudan s organizacins, aos seus
equipos, a resolver problemas complexos a travs do
xogo (play) visual e colaborativo.
Crear na empresa un espazo para adestrarse e

practicar o xogo, como actividade dirixida a alcanzar
obxectivos, mediante artefactos, restricins espazotemporais e regras de interaccin predefinidas, tan
importante como contar e embarcar xente adecuada.
A emocin creativa compartida, compromete.
Adestrar antes de xogar. Xogar para crear. Crear
para producir novo valor con resultados. Ese o aliamento de produtividade que convn, a cadea lxica do
re-deseo dos modelos de negocio da era poscrise.
55
3_Re-emprendendo
o negocio
58
3_1 Se funciona, hora de cambialo

O seu negocio, ou o negocio que vostede dirixe, non
naceu s. Algun tivo que crealo. Vostede ou ese algun
foi no seu da un emprendedor. Trasladou con paixn,
unha idea accin, dndolle un formato de negocio
que no seu da foi total ou parcialmente innovador.
Penetrouse as, na feliz expresin de Octave Gelinier, un
dos pais fundadores da consultora de direccin europea, no que en esencia unha empresa: unha aventura
autofinanciada, ao que poderiamos engadir deseada
para durar.
Durante un tempo poida que gozase dun certo
monopolio temporal, poida que se beneficiase dunha
renda de posicin ou do acceso a un recurso escaso ou
estratxico. Sen dbida, para soster a sa rendibilidade
desenvolveu vantaxes competitivas, aproveitndose das
imperfeccins do seu mercado, sobre outros operadores
existentes ou que o retaron. O seu modelo de negocio
foise estruturando de forma adaptativa s presins do
contorno circundante, seguindo unha estratexia explcita
ou implcita. Seguiu o canon organizativo dos negocios
dominante no seu sector, o que proporcionaba mellores
rendibilidades e permita un crecemento orgnico. Superou a crise e introduciu melloras importantes en produtos,
procesos e tecnoloxas. Para sobrevivir tivo que cambiar,
pero mantivo e fortaleceu a sa esencia, os seus valores,
os seus coecementos, as sas capacidades.
Pero polo camio perdeuse o esprito emprendedor.
A paixn creativa cedeu o seu terreo eficacia operativa.
Hoxe o seu negocio vaia ben ou vaia mal, parcese
demasiado a todos os negocios iguais ao seu. Vai ir
organizando as sas actividades de acordo ao patrn
comunmente aceptado como normal ou estndar a todos os negocios do seu sector e da sa poca. Chegou a
ser indistinguible e mis pronto que tarde, chegar a ser
irrelevante e iso impactar nos seus resultados. Funcione
anda ou non, hora de cambialo. Ademais de re-pensar
e re-desear o seu negocio, a hora de re-emprender.
De re-iniciar a aventura de crear o seu novo e nico
modelo de negocio.
Re-emprendendo o negocio
Os modelos de negocio de toda a vida estn a mutar. Mis profunda e visiblemente estano facendo os de
base tecnolxica e intensivos en coecemento, sometidos
s novas ondas de cambio e difusin tecnolxica. Pero
sexan hoteis tursticos ou comercios txtiles, industrias
manufactureiras ou servizos persoais, compaas areas
ou empresas culturais, compaas agrcolas ou transportistas todos estn a entrar nese proceso de destrucin
creativa xeneralizada.
O mundo sempre estivo cambiando, pero agora alcanzou un punto no que os desafos globais afectan nalgunha
medida a todas as empresas e institucins e iso vaise ver
reflectido nos seus novos modelos de negocio:
O quecemento global e os seus mltiples retos.
O crecemento poboacional mundial e as tensins polos recursos limitados, polo que son necesarias novas
solucins sustentables.
A era do petrleo est a tocar ao seu fin e o seu
uso extensivo choca cos obxectivos de reducin de
carbono.
A China e a India estn a desenvolver grandes mercados de consumo.
Europa afronta unha crise de envellecemento poboacional.
A Internet cambiou as nosas vidas, sobre todo as
nosas mentes, e seguiraas cambiando.
Durante un longo tempo, cada modelo de negocio
establecase durante un amplo perodo como o nico
posible, de superior rendibilidade a longo prazo, no seu
xnero ou no seu sector. Hoxe asistimos a unha rpida
obsolescencia non s de produtos, senn de modelos
de negocio. Mltiples presins fan emerxer novas alternativas a cada un deles e empuxan a refinarse aos
existentes. Asistimos a unha explosin de diversidade
e de experimentos en procura de crecemento e estabilidade. Agora, nun mesmo contexto competitivo
podemos atopar modelos de negocio, de baixo custo
ou de alto valor, personalizados ou automatizados,
mis funcionais ou mis emocionais, mis enraizados
en valores locais ou mis nmades e globais, mis con
59
60
todo includo ou mis bsicos, mis de alta tecnoloxa

ou mis de alto contacto, etc.
Para re-emprender hai moitas mis opcins e mis
crtico o proceso de escoller sobre que novo modelo
construr.
Cara a onde re-emprender? Non hai demasiadas ideas
en liza, demasiados mercados saturados?
Os novos modelos de negocio debern de desenvolverse nun contorno poscrise no que algunhas tendencias
son xa perceptibles expresadas en simples termos:
Green: limpos, ecolxicos e sustentables.
Bio: aproveitar, agora si, a utilizacin dos avances
xeneralizados nas aplicacins da ciencia e a tecnoloxa
en organismos vivos.
Smart: intelixencia, non s automatizacin rutineira,
densa e ubicua nas cousas, as actividades, as relacins
e por que non, mesmo nas persoas.
Speed: velocidade en aproveitar as oportunidades, en
proporcionar respostas aos problemas expostos, na
circulacin da conversin de ideas en resultados.
Low: baixo custo por todas as partes, a onde non
resulta necesario, non valora o cliente ou algun pode
facelo mellor, pero tamn pola frugalidade, as baixas
emisins, residuos ou impactos negativos.
Rent: maior presenza do aluguer fronte compra,
do usar fronte a ter, do aqu e agora dos servizos e
experiencias nunha crecente mobilidade fronte acumulacin de obxectos inertes e infrautilizados.
Co: colaboracin estendida, dende a co-creacin cos
usuarios, co-producin cos consumidores e a cooperacin entre mltiples actores para obter novo valor.
Socio: relevancia do social sobre o meramente tcnico, do valor da responsabilidade, a compaixn e a
tolerancia como motores econmicos.
Realmente resulta acertado apoiarse nestas tendencias, pero a resposta de cara a onde re-emprender
debemos atopala no que mellor sabemos facer, en cales
son os activos e capacidades, s veces ocultos, do noso
negocio. Construr sobre o existente, sobre a traxectoria,

sobre o valor acumulado cos nosos equipos e persoas
nas interaccins cos nosos clientes, tal e como o expresamos na Figura 3.1.
Nun contorno de sustentabilidade esixente, de
produtos e servizos sustentables, haber que construr
modelos de negocio que sexan econmica, social e
ambientalmente sustentables.
Figura 3.1. Re-emprendendo o modelo de negocio.
61
62
3_2 Do plan de negocio ao modelo de

negocio. Un e outro
Vostede non un emprendedor accidental ou de fin de
semana. Probablemente, tampouco soa con investigar
nun garaxe como revolucionar as regras do sector e
crear a nova gran cousa tecnolxica. Vostede ten ou
dirixe un negocio, ten experiencia acreditada na xestin
do mesmo e, con todo, sabe que ten que re-emprender,
volver aos fundamentos do negocio e re-evolucionar
nunha direccin diferente.
O fomento e a formacin para a emprendedura, polos recursos e persoas que mobiliza, xa se converteu case
nun novo sector econmico. Cursos, publicacins, conferencias, asesores, axudas e servizos estndense pola
xeografa real e virtual. A importancia do emprendedor
para o desenvolvemento econmico, o seu papel para a
era poscrise, est xa fra de discusin.
Con todo, dende hai anos existe un malestar polos
resultados da formacin, do adestramento de capacidades para a emprendedura. Poderiamos resumir a orixe
dese malestar no que de forma predominante, se veu
trasladando mecanicamente nos textos e programas
formativos a lxica de xestionar, probada en empresas
existentes e con produtos/mercados coecidos, ignorando a lxica do emprendedor, baseada en experimentar
con produtos/mercados por crear.
Neste sentido, as investigacins de Saras Sarasvathy
(2008), experta en emprendedura e profesora da
Escola de Negocio de Darden (EE. UU.), sobre o
comportamento realmente observado e analizado de
emprendedores de xito levrona a acuar o concepto de efectual (effectuation en ingls), termo que
pode ser definido en oposicin a causal.
dicir, os emprendedores operan dunha forma, que
no canto de seleccionar os medios ptimos para un
fin predefinido, elaborando un plan estratxico (lxica
de xestin), optan en cambio por actuar en base aos
medios existentes no momento, deixando que os fins se
redefinan de maneira adaptativa e inventando fins completamente novos (lxica emprendedora). un proceso
inherentemente creativo.
As na analoxa que esta autora utiliza, o mtodo

causal de pensamento asemllase ao dos xenerais en
conquista de terras frtiles como Gengis Kan, conquistando dous terzos do mundo coecido, mentres que
o mtodo efectual faino ao dos exploradores, iniciando
viaxes en terras ou augas descoecidas como Cristbal
Coln, descubrindo o Novo Mundo.
Non que o razoamento efectual sexa mellor que o
causal, senn que o adecuado para as fases iniciais
do proceso de emprendedura innovadora, debendo dar
paso gradualmente ao razoamento causal a medida que
o negocio se consolida.
As, mentres mis impredicible e turbulento sexa o
contorno de mercado, mentres mis rompedora sexa a
idea de negocio, polo pouco probado ata a data dos
seus compoentes, menos sentido ten basear a posta en
funcionamento dun novo proxecto nun plan minucioso
e acabado que os feitos van converter rapidamente en
papel mollado.
O emprendedor comeza contando con tres tipos de
medios, baseados nos seus recursos persoais: quen son
(trazos persoais, preferencias, habilidades), que (educacin, expertise, experiencia) e a quen coezo (redes
sociais e profesionais). A partir destes recursos comzanse a imaxinar e poer en funcionamento accins,
a travs dun proceso de ensaio e erro, e sen destinar
grandes recursos nunha planificacin formalizada. O
mtodo efectual, a diferenza do causal, non supn
unha longa fase previa de planificacin pasiva, senn
que incorpora e transpira execucin dende principio a
fin. Os plans son feitos e refeitos a diario, a travs da accin e a interaccin con outros. As sorpresas non son a
desviacin dunha senda preestablecida, senn a norma
a partir da que un aprende a crear un novo camio.
O razoamento efectual concrtase en tres principios:
1. Perda custeable, polo cal no canto do que ensina
a lxica causal de empezar por analizar o mercado
e seleccionar o mercado obxectivo coa maior rendibilidade potencial esperada, o emprendedor busca
alcanzar ou crear o mercado co menor investimento
63
64
de recursos (tempo, dieiro e esforzo) posibles. De

acordo a este enfoque, bscase ao primeiro cliente potencial que se tea mis a man, mesmo se o
produto non est anda finalizado do todo. Se pode,
empezo por facer probar e vender. Just do it.
2. Alianzas estratxicas, polo que antes que facer
unha anlise sistemtica dos competidores, o emprendedor enfoca os seus esforzos en consolidar
alianzas con distintos axentes, sobre todo se se
trata de clientes clave, a quen se debe de prestar
unha atencin especial. Asumindo que non hai inicialmente un mercado predeterminado para a sa
oferta innovadora, establecer estas asociacins con
axentes clave dende o inicio, contribe reducin
de incerteza e ao descubrimento, paso a paso, do
mercado realmente atractivo.
3. Acomodo das continxencias, que situado no
centro do expertise do emprendedor, consiste na
habilidade para converter o inesperado en rendible.
A maiora das iniciativas emprendedoras de xito e
impacto teen a sa orixe e desenvolvemento en
continxencias impredecibles nun contexto temporal,
espacial e tecnolxico determinado os chamados
cisnes negros. O aproveitamento das sorpresas,
non interpretadas como feitos negativos, e usadas
como inputs do proceso de creacin empresarial
o mis distintivo do razoamento efectual respecto
ao causal.
En calquera manual ou clase sobre emprendedura
sitase o plan de negocio nun lugar central. Para emprender, como para re-emprender, suponse que hai que
elaborar, un plan de negocio.
Como resultado dun proceso sistemtico de reflexin,
a sa utilidade obvia. o ndice e itinerario completo, coa
sa anlise e xustificacin, das decisins tomadas, e das
accins a acometer para pr en marcha o novo proxecto
empresarial. o cartn de presentacin exhaustiva ante
axentes externos e internos interesados, investidores ou
financiadores, do que se vai a emprender, xustificando
a sa viabilidade comercial, operacional, tecnolxica,

econmico-financeira e estratxica.
Tiven que ler, avaliar ou colaborar en facer un bo nmero de plans de negocio. O seu formato, coas variacins
ou adaptacins pertinentes, ben coecido, dispoible
en mltiples centros de recursos e de xeral aceptacin.
Con todo, un bo nmero de plans, por non dicir
a maiora, carecen de reflexin e exposicin do que
denominamos o modelo de negocio. Ou ben non hai
un subxacente, coherente e explicitable, ou ben non
se organizou adecuadamente a sa comunicacin. A
maiora das veces a pretensin de exhaustividade que
pretende cubrir todos os puntos do guin e a fascinacin polos nmeros (a proliferacin das follas de
Excel), oculta a ausencia dun deseo claro e coherente
do modelo de negocio, con hipteses ben fundadas e
en proceso de validacin.
Utilizar unha representacin creativa e estruturada
vez do modelo de negocio, por exemplo o lenzo de
Osterwalder, complementa, sintetiza e enriquece o
contido do plan de negocio.
O modelo de negocio sera o contido nuclear ou a
short story do proxecto a emprender, mentres que o plan
de negocio sera a gua para a accin ou o seu full story.
Pero hai quen vai mis al e fala da morte dos plans
de negocio polas limitacins e axustes que impoen
nos procesos de innovacin baseados na tecnoloxa e
con alto potencial de crecemento, tipo start-ups. Steve
Blank (2005), o reputado experto e autor de Four Steps
to the Epiphany, parafraseando ao estratega xeral norteamericano McArthur, presntao dunha forma radical
baseada na sa experiencia: Ningn plan de negocio,
sobrevive ao primeiro contacto cos clientes.
As, os emprendedores desenvolven un plan de
negocio e escrbeno como unha coleccin de feitos,
como a culminacin do que saben e cren. esttico. En
contraste un modelo de negocio deseado, para ser
rapidamente cambiado, reflectindo o que un atopa e
aprende fra, falando cos clientes. dinmico.
Antes de estendernos no prximo apartado, neste enfoque flexible e en mltiples iteraciones para re-emprender,
65
66
un comentario final sobre a conveniencia de desenvolver

un bo elevator pitch.
Trtase dun concepto norteamericano, desenvolvido
nos anos da efervescencia das empresas puntocom, que
en espaol se podera traducir como o discurso do ascensor (elevator speech) e que naceu coa finalidade de
dar nome a como presentar adecuadamente, de forma
clara e en poucos minutos, unha idea ou un proxecto de
nova empresa. Basase en contar a sa idea de negocio
a un investidor, socio, cliente ou persoa potencialmente
interesada, de tal maneira que o enganche e queira saber
mis. Un esquema probado sera o que se mostra no
Cadro 3.1.
Cadro 3.1. Elevator pitch para novas ideas de negocio.
1. Para (segmento/s de clientes obxectivo).

2. Que non estn satisfeitos con (principais competidores/
oferta existente).
3. O noso produto/oferta de valor (nova categora).
4. Que proporciona (capacidade clave de resolver o problema
ou beneficio nico para o cliente).
5. A diferenza de (a actual alternativa de produto no mercado).
6. O noso produto (describir as utilidades/diferenciadores principais do produto).
7. Imos ganar dieiro de forma sostida, recuperando o
investimento a realizar, mediante o seguinte modelo de
negocio (describir as hipteses, compoentes bsicos e lxica
do mesmo que se propn).
8. E o noso modelo de negocio vai crecer (describir como se
vai escalar o negocio, vai crecer significativamente a demanda,
xerando novos clientes e rendibilidade).
Fonte: Elaboracin propia a partir de varias fontes.
67
Nun contexto de escaseza de atencin e abundancia de propostas, o discurso do ascensor debe ser
como un triler de trinta segundos, que impulse a ver a
pelcula completa.
3_3 Un plan B sempre lean10 e en beta11

para o desenvolvemento de clientes
Podemos describir, seguindo a Osterwalder, o proceso
de re-emprender acometendo un novo modelo de negocio, a travs dunha secuencia non lineal, con idas e
voltas, en cinco fases, da seguinte maneira:
1. Mobilizar: crear as condicins, preparando o terreo,
suscitando o interese e acumulando recursos, mtodo
e enerxa para lanzar a iniciativa.
2. Comprender: realizar unha inmersin completa por
parte do equipo do proxecto investigando e analizando
os compoentes do modelo de negocio nas sas condicins concretas de contorno, tecnoloxa e mercado.
3. Desear: xerar, explorar e testar distintas opcins de
prototipos de modelos de negocio, seleccionando a
mis satisfactoria para cumprir os obxectivos expostos.
4. Posta en funcionamento: pr en marcha o prototipo escollido e iniciar un proceso de aprendizaxe e
mellora sobre o terreo. No caso de facelo en paralelo
con outro modelo de negocio existente, avaliar a
mellor opcin sobre o nivel de integracin entre ambos e vixiar os conflitos e sinerxas potenciais entre
os seus compoentes.
5. Xestionar: axustar e/ou modificar o modelo de
negocio, en resposta s reaccins do mercado, monitorizando a sa evolucin e crecemento.
As pois, mellor que empearse en executar contra
vento e marea un s plan de negocio que se autolimita
a idea inicial e est baseado en asuncins e hipteses
non testadas, est a alternativa que nos ofrecen os
autores de Mejorando el modelo de negocio, Mullins
e Komisar (2010), de embarcarse nunha viaxe cara ao
plan B.
10
Lean: xil ou
flexible. Aplicacin
dos conceptos de
lean management
coa orixe en Toyota
creacin de
empresas con alto
potencial
de crecemento.
11
Unha versin ou
lanzamento beta
aquela fase do
desenvolvemento,
que representando
a primeira versin
completa, anda
que inestable,
dun programa
informtico ou
doutro produto,
est dispoible para
a sa demostracin
e proba e que
os creadores de
software de balde
ou de cdigo aberto
lanzan ao pblico.
68
Na medida en que o plan A como previsible non

funcionar, habera que prepararse para un proceso
de descubrimento e aprendizaxe, que incle as sorpresas emerxentes, na construcin gradual do novo
modelo de negocio a travs da rigorosa validacin das
hipteses, contando coas mtricas adecuadas e con
correccins continuas.
O sinxelo esquema que propoen para iso parte de
explicitar a idea e o problema inicial que lle resolve ao
cliente, identificar os compoentes do modelo de negocio, asociarlles os analogs e antilogs descubertos (partes
ou aspectos de modelos de negocios existentes a emular
ou evitar respectivamente, para incorporalos ao propio),
enunciar os actos de fe (crenzas que vostede ten,
como respostas plausibles ao que non sabe, por non ter
evidencias na realidade) e as hipteses cuantitativas que
permitan verificalos. A partir de a e a escala reducida
ou investimento limitado, empezar a testar as hipteses
lanzando un primeiro proxecto piloto ou versin en beta,
iniciar un camio que vai do plan B ao Z.
A descomposicin en elementos do modelo de negocio
que estes autores fan, eminentemente econmicofinanceira e cuantitativa, e distinguen os seguintes cinco
submodelos de:
Ingresos.
Marxe bruto.
Gastos de explotacin.
Capital circulante.
Investimento.
Na Tboa 3.1 expomos a modo de exemplo un esquema do submodelo de ingresos, para o modelo de
negocio inicial do Apple iTunes.
Unha lia prxima de argumentacin a desenvolvida polo xa mencionado Blank e mis recentemente por
Cooper e Vlaskovits (2010) co seu concepto e metodoloxa de desenvolvemento de clientes CustDev para
o proceso de construcin de start-ups e a sa consolidacin escalable como negocios de xito.
Prtese dun insight contrastado a maior parte das
start-ups fracasan, non porque non desenvolveran ben
69
Tboa 3.1.Exemplo de modelo para o submodelo de ingresos inicial

do Apple iTunes.
Elemento do
modelo de negocio
Modelo de
ingresos
Analogs relevantes
Napster
Antilogs relevantes
MusicNet
PressPlay
Actos de fe
Os consumidores pagarn por polo menos

algunha da sa msica baixada;
as discogrficas aceptarn participar no
negocio.
Hipteses a confirmar o rexeitar
Prezo: menos de 1
Fonte: Mullins e Komisar (2010).
o seu produto, senn porque non souberon desenvolver

o seu mercado. Para evitalo, proponse un proceso estruturado en catro pasos que permite:
1. Descubrir e validar que identificou o mercado adecuado
para o seu produto.
2. Construr as caractersticas correctas do mesmo que
resolven as necesidades dos clientes.
3. Testar os mtodos para adquirir e reter clientes.
4. Asignar os recursos adecuados para escalar o negocio.
CustDev sinxelamente un proceso para cuestionar
os seus supostos bsicos do negocio, utilizando o
mtodo cientfico, nun contexto distinto e de alta incerteza (crear unha empresa ou re-desear un modelo
de negocio).
O nivel de adopcin-desenvolvemento da tecnoloxa
e o tipo de mercado a escoller no que introducir a nova
oferta de valor do seu modelo de negocio, ben sexa
preexistente, re-segmentado (de nicho ou de baixo
custo) ou realmente un novo mercado, condicionar
todo o proceso.
70
Figura 3.2. O proceso de desenvolvemento de clientes CustDev.
Fonte: Cooper
e Vlaskovits (2010).
Este proceso flexible lean usado para xerar e

confirmar a seguinte informacin sobre o novo modelo
de negocio:
Descubrimento do cliente: identificar un grupo
de usuarios para os que o produto lles resolve un
problema.
Validacin do cliente: valorar a existencia dun mercado suficientemente grande e solvente, como para
construr un negocio viable.
71
Creacin de clientes: desenvolver a folla de ruta

de marketing e vendas repetidas facendo o negocio
escalable.
Construcin da empresa: crear os departamentos
e procesos operativos para soportar o escalado do
negocio.
Hai dous conceptos moi tiles neste proceso de
CustDev no que axilidade, flexibilidade e a comprobacin
rpida e con poucos recursos resultan claves:
Mnimo Produto Viable (MPV): na definicin orixinal
de Ries12, trtase de aquela versin do novo produto
que permita recoller o mximo de informacin validada dos clientes co mnimo esforzo. Coas menores
utilidades e caractersticas posibles, debe servir a un
obxectivo especfico de facilitar a aprendizaxe e pr en
evidencia a sa viabilidade, mediante a disposicin dos
clientes a usar e pagar por el, con algunha forma
dos seus escasos recursos (tempo, atencin, dieiro). O
proceso de descubrimento de clientes as unha serie
evolutiva de testeos de MPVs, cada un deseado para
responder a unhas hipteses especficas.
Pivotar: en baloncesto virar sobre un p para esquivar o contrario. No contexto de CustDev, pivotar
significa cambiar un ou varios elementos da sa trade
de hipteses: Cliente-Problema-Solucin (C-P-S) ou
do modelo de negocio, basendose na aprendizaxe
realizada. Fracase rpido, tome nota do aprendido,
cambie os elementos necesarios que non funcionaron
e volva probar.
Algunhas mensaxes finais contundentes seguindo
a Blank:
Sexa escptico sobre as sas suposicins acerca do
produto-mercado.
Faga o seu traballo de investigacin de mercado en
gabinete grazas a Google, pero saia canto antes da
oficina para probar e validar as sas ideas sobre
o C-P-S. o verdadeiro camio dos emprendedores
para comprender e aprender sobre o terreo, conversando cos clientes marcadores de tendencia (early
adopters), distribuidores, provedores, complementadores e aliados potenciais.
12
www.startuplessonslearned.com.
72
Admita que o contorno do seu negocio catico.

CustDev un mtodo para emprender e operar nel. O
obxectivo aprender rpido a cambiar as conxecturas
por feitos.
Pivote no camio de realizar a sa visin e deixe que o
mercado lle gue a conclusins diferentes.
Esta a perspectiva que mellor se adapta era poscrise, unha era en beta, de lanzar e aprender, centrndose en iteracins rpidas para construr, probar e alterar o
seu novo modelo de negocio cun plan B e ata o Z.
4_Seis casos de diferente

textura e sabor
74
scollemos os seguintes exemplos, baixo o epgrafe

de casos, de diferentes empresas que se caracterizan polos seus modelos de negocio innovadores
para ilustrar algns dos conceptos, formulacins e ferramentas expostos neste libro.
De forma explcita seleccionamos empresas que renen
perfs de proximidade ao tipo de negocios e oferta de
produtos e servizos que podemos atopar no noso contorno tecnolxico e tecido empresarial espaol. Aluguer de
coches, venda de txtiles, hoteis, entretemento musical,
prensa escrita, guas tursticas non parecen ser produtos
e servizos especialmente innovadores, de alta tecnoloxa,
nin expresivos de novos sectores econmicos. Con todo,
presentamos seis casos con modelos de negocio que
resultan altamente diferenciados nos seus compoentes
respecto dos convencionais e que conteen altas doses
de creatividade e coecemento aplicados. Non todas son
empresas da Internet, pero todas fan bo uso dela.
Trtase de empresas en distinto grao de madurez,
hainas de certo tamao, traxectoria e xito consolidado e
outras que estn anda en fase de proba e xito por confirmar, con situacins intermedias entre unhas e outras.
Propmolas non s polo interesantes que son, senn
como un exercicio de ancoraxe dos conceptos expostos
coa realidade circundante e de comprensin demostrativa
do itinerario proposto de re-pensar, re-desear e reemprender a partir dos negocios realmente existentes.
Serven para tomar boa nota e inspirar nesa viaxe.
Seis casos de diferente textura e sabor
Caso 1.
Blacksocks: Unha humillacin persoal
estimula un modelo de negocio innovador
Recentemente egresado da Universidade, Samy Liechti
acababa de empezar o seu primeiro traballo como
consultor junior nunha axencia de publicidade. Despois
dun breve perodo de tempo, os seus xefes pedronlle
que asistise a unha reunin de negocios con socios
xaponeses. Consciente da importancia desta reunin,
Samy decidiu que era conveniente coidar ao mximo
a sa vestimenta. Colleu un par de calcetns do seu
montn de calcetns negros, puxo unha camisa recentemente alisada e escolleu unha gravata adecuada para
a ocasin.
A reunin desenvolveuse segundo o previsto. Con
todo, unha vez concluda, toda a delegacin foi convidada a unha cerimonia do t tradicional xapons. Ao
entrar na casa de t, como costume en Xapn, todos
quitaron os zapatos e entn produciuse a vergoa total: os calcetns de Samuel Liechti estaban mal emparellados e eran de distinta cor e por se isto fose pouco,
o dedo gordo do p brillou a travs da tea. Sammy
avergoado sentouse tratando de ocultar os seus ps,
incapaz de seguir a conversacin.
Despois de sobrevivir a esta proba, viu claro que situacins como esta poderan evitarse. O destino elixrao
para acabar coa humillacin persoal de levar calcetns
inapropiados. En pouco tempo naceu a idea da 'Sockscription'. O aburrido e lioso traballo peridico de moitos
executivos do mundo de ir comprar, comparar e despois
emparellar calcetns negros, atopara unha solucin que
o eliminaba.
Proposta de valor nica para un hipernicho

de mercado
Samy decidiu pr en marcha unha empresa cun modelo de negocio innovador: comprar (vender en principio
s) calcetns negros a travs da Internet por medio
dunha subscricin.
75
Fonte: Elaboracin
propia a partir de varias fontes.
Figura 4.1.O lenzo do modelo de negocio de Blacksocks.
76
Con Sockscription, os executivos nunca mis tern

que preocuparse por uns calcetns. Varias veces ao ano
reciben por correo tres pares de calcetns negros dunha
calidade asegurada, sempre iguais.
Os ingresos, por tanto, proveen da aplicacin
nova da frmula de subscricin a esta categora de
produto. igual onde se atope o cliente, o prezo final
o mesmo en calquera parte do mundo, includos os
gastos de envo.
A Internet permite o acceso a nichos

dun mercado global
A Internet a forma lxica de acceder a segmento de
longa cola como o caso dos executivos de todo o
mundo, para o que se desenvolveu un portal con tenda
virtual que permite realizar a subscricin e pedidos
individualizados. Ademais, a distribucin dos calcetns
realzase a travs dun operador loxstico que leva a
mercadora a calquera lugar do mundo.
Relacin personalizada e na rede

cos clientes
Para rendibilizar o negocio era necesario escalalo rapidamente para conseguir un volume suficiente. Neste
sentido, ademais da relacin personalizada que se fai
de forma automatizada e on-line cos clientes, ponse en
marcha todo un proceso de comunicacin boca-orella no
cal as redes sociais xogan un papel esencial.
Vender e distribur calcetns sen fabricalos

nin transportalos
O acordo cunha fbrica italiana para a fabricacin dos
calcetns e co operador loxstico para a distribucin permtenlle empresa centrarse nas sas actividades clave,
que son a xestin dos pedidos e o desenvolvemento do
marketing de relacin necesario para o desenvolvemento
e escalabilidade do proxecto.
Por tanto, os recursos clave do modelo de negocio
son a plataforma da tenda virtual e a capacidade dos
recursos humanos (tcnicos da plataforma, persoal de
marketing e community manager).
77
78
Con que resultados

A actividade de Blacksocs iniciouse en 1999 e en 2008
xa venderan un milln de calcetns por todo o mundo
con mis de 40.000 clientes de 74 pases e ao mesmo
prezo. En 2009 as vendas alcanzaron os 3,4 millns
de euros e en 2010 recibiron o premio mellor pxina
web suza.
Desenvolvemento de novas propostas

de valor relacionadas
Ademais do formato inicial, Blacksocs ofrece entregas
individuais, que tamn estn dispoibles como un agasallo e a gama de produtos creceu un pouco sen alterar
a esencia da proposta de valor (calcetns curtos, non
s negros, tamn vermellos, camisetas e calzns). Iso
implicou tamn ampliar o pblico obxectivo a non s os
executivos usuarios das pezas, senn a outras persoas do
seu contorno que poden agasallar produtos individuais
ou subscricins a executivos (esposas, compaeiros,
amigos, empregados).
A innovacin non est s no que ofrece ou vende,

senn en como organiza todas as pezas do modelo
de negocio que a fan posible creando, compartindo e
retendo valor de forma duradeira para alcanzar unha
solucin nica para os clientes.
Para ampliar informacin

www.blacksocks.com
www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html
www.facebook.com/pages/BlackSockscom-US/
104641998453
http://en.wikipedia.org/wiki/Online_community_
manager
Caso 2.
Enterprise Rent-a-car: Hai outros modelos
de negocio mis al de Hertz e Avis
A pesar de non ser tan coecida globalmente como os
dous grandes, na actualidade a maior compaa de
aluguer de coches dos Estados Unidos cunha frota de
850.000 vehculos e o maior comprador de vehculos
do mundo.
Con base en St. Louis, Missouri e prestando servizos
nos Estados Unidos, o Canad, Alemaa, Irlanda, Porto
Rico e Inglaterra, trtase dunha empresa familiar fundada por Jack Taylor en 1957, que nas sas orxes e durante
moitos anos estivo dedicada ao negocio do leasing para
directivos de empresas.
A sa reputacin e recoecemento pblico impresionante:
Considerada por Business Week's como a compaa
nmero 9 da listaxe das top-25 en servizo ao cliente e
no posto 49 no ranking de Empresas mis respectadas dos Estados Unidos (2008).
Actualmente nmero 16 na listaxe Forbes das 500
compaas privadas mis grandes de Amrica.
O nmero 1 en Customer Service e o 95% dos seus
clientes declaran estar completamente satisfeitos
coa empresa.
Os dous grandes competidores, Hertz e Avis funcionan con modelos de negocio convencionais e maduros,
centrados na sa ampla cobertura en aeroportos.
Enterprise escolleu un modelo con compoentes substancialmente diferentes e que sendo mis consistente,
non est exposto aos ciclos e volatilidade do mercado
de viaxes areo.
Isto reflctese na sa superioridade en valor de mercado: o de Enterprise estmase en mis do dobre que o
valor de Hertz.
A sa proposta de valor, atender s necesidades temporais de substitucin do coche en ocasins especiais,
co concepto que identifica a Enterprise de recoller ao
cliente a domicilio levndolle o coche, foi unha innovacin descuberta sobre o terreo.
79
Fonte: Elaboracin
Figura 4.2. O lenzo do modelo de negocio de Enterprise.
80
Para materializar esta proposta de valor as claves do

modelo, ademais de contar cunha potente rede de partners
(compaas de seguros e rede de talleres de reparacin
prescritores) son as seguintes:
Contar cunha rede capilar de oficinas situadas nos barrios, prximas a onde os clientes viven ou traballan.
Unha oficina de Enterprise a menos de 24 quilmetros
do 90% da poboacin americana.
Prezos competitivos, estando en xeral por encima
dous seus competidores. Ou seu alto nivel de servizo
ao cliente compensa en valor.
Marketing baseado nun superior CRM e maiormente
non impulso da marca mediante a boca-orella.
Anuncios on-line e en televisin complementarios.
Unha poltica de RR.HH. baseada non desenvolvemento e promocin interna. A diferenza doutras
empresas do sector con base nos aeroportos, que teen un baixo nivel de clientes recorrentes, ou persoal
de Enterprise foi adestrado para manter un estreito
contacto directo coa sa base de clientes locais, ligando directamente o seu grao de satisfaccin cos
resultados da compaa.
O modelo de Enterprise substancialmente distinto

ao doutras empresas do sector. Defnese por todo un
conxunto integrado e coherente de decisins sobre
os distintos compoentes e accins estratxicas que
se reforzan mutuamente.
No medio da crise, o modelo debe ir evolucionando

rapidamente sen alterar os seus fundamentos cara a
novos retos e oportunidades.
Benefciase da maior tendencia austeridade, a
menos comprar e mis alugar, ao uso intensivo da
Internet para alugar coches, ao car-sharing (modalidade
de aluguer de vehculos por curtos perodos de tempo
e ocasionalmente, organizado por parte de empresas
81
82
ou por unha comunidade de usuarios) e demanda de

coches exticos/especiais.
Enterprise ofrece a frota de coches de baixo consumo
mis grande do mundo con mis de 440.000 vehculos e
est a investir fortemente nos clientes-verdes.
Pero as regras do sector seguen cambiando e hai
outros interesantes modelos de negocio, nacentes e
experimentais, por exemplo, Whipcar.

www.enterprise.com
http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_Holdings
http://blog.sustainablog.org/enterprise-rent-a-carmoves-towards-a-greener-business-model-part-1
www.wecar.com
www.whipcar.com
www.avancar.es
Caso 3.
CitizenM Hotels: Luxo accesible para
cidadns mbiles globais
Frmulas de hoteis de baixo custo e de hoteis urbanos
boutique ou de deseo hai un bo nmero de exemplos
ao longo da xeografa europea. O modelo de negocio
de CitizenM, que iniciou recentemente a sa actividade
con dous hoteis en msterdam e un en Glasgow, rene
un conxunto de decisins e realizacins que resultan
especialmente innovadoras e coherentes.
Esta cadea promovida por un grupo de profesionais-emprendedores con ampla experiencia no sector
enfocou a sa oferta cara ao que eles definen como
un novo tipo de viaxeiro: cidadns mbiles-intelixentes.
Individuos modernos que viaxan moito, exploradores
de novas reas e cultura, profesionais inquietos, independentes, nmades e con gusto por ir de compras,
cun desexo comn, o luxo accesible.
A sa proposta ofrecer o mellor servizo a baixo custo, reducindo todos os custos ocultos dende a etapa
de deseo conceptual do hotel e eliminando todo aquilo
que non realmente necesario e valorable por este tipo
de clientes, para proporcionarlles un toque de estilo por
un prezo mdico.
Para iso asocironse nunha aposta de cooperacin estratxica coa firma de arquitectura holandesa
Concrete, coa multinacional electrnica Philips e coa
recoecida empresa de deseo de mobiliario Vitra. Iso
permitiu desear e pre-fabricar en serie na sa planta
industrial, mediante un sistema de construcin modular
propio, as pezas dos cuartos. Estas teen unha dimensin axustada e transportable, coas sas instalacins
integradas, equipamento elctrico de baixo consumo
enerxtico e control central remoto achegando baixos
custos de construcin e de mantemento. Os hoteis, de
tamao variable e ampliable, incorporan amplas zonas
comns cun ambiente funcional, informal e do mellor
deseo para descansar, co-traballar temporalmente
e cunha rea de autoservizo dispoible 24 horas con
aperitivos e ensaladas frescas.
83
Fonte: Elaboracin
Figura 4.3. O lenzo do modelo de negocio de CitizenM Hotels.
84
Persoal preparado e o mnimo posible. Tecnoloxas

dixitais ltima: auto check-in, cuartos de confort, cor e
iluminacin personalizada, etc.
Comunicacin intensiva a travs da sa Web e das
redes sociais. Ambiente cool e lugar onde se proxecta
o ambiente creativo da escena urbana con eventos e
actividades continuas.
A ambicin de CitizenM despregar o seu modelo
con alcance global, para acoller aos cidadns mbiles de
todo o mundo, primeiro a travs dun plan de expansin
europeo con vinte aperturas en cinco anos, nas sas
principais capitais, para o que se estn identificando
localizacins clave e partners investidores.
As sas primeiras aperturas recibiron por parte dos
viaxeiros de TripAdvisor, o galardn de mellor hotel
mundial marcador de tendencia de 2010.

www.citizenm.com
85
86
Caso 4.
Niiu: Un xornal diario personalizado impreso
baixo demanda, entregado
en papel a domicilio
No convulso panorama da prensa escrita, Niiu unha
start-up alem que se define por ofertar contidos
carta, de maneira que cada usuario recibe un diario
diferente acorde coas sas preferencias editoriais. Os
seus lectores teen a posibilidade de seleccionar previamente os contidos das sas seccins. O resultado
fsico un mashup de informacin dunhas vinte pxinas escollidas de entre os dezaoito xornais, cos que Niiu
estableceu acordos para repartir ganancias.
Por exemplo: a primeira pxina do New York Times, a
seccin de opinin do Tagesspiegel, a seccin de poltica
do Komsomolskaya Pravda combinada coa seccin econmica do Handelsblatt Business e nada de deportes. Ao
usar tecnoloxas de impresin-baixo-demanda, Niiu crea
versins nicas de papel distribudas a domicilio s oito
da ma. O xornal complemntase con outras fontes de
noticias da Internet e blogs.
As segundo Wanja S. Oberhof, co-fundador de
InterTi Gmbh a empresa que desenvolveu o modelo de
negocio baseado nunha plataforma web de Niiu, a sa
oferta de valor mantn a romntica experiencia de
lectura sobre papel que segue sendo moi importante
para os lectores tradicionais e tamn para os mozos,
combinada coas tecnoloxas flexibles medida de producin dixital.
O seu prezo de 1,8 euros ou de 1,2 euros para
estudantes e pgase mediante un sistema de crditos
flexibles en paquetes de subscricin de 25, 75 ou 150
das. Co concepto de Niiu, pechamos a fenda entre a
Web e a impresin.
O proxecto alemn con ganas de estenderse a outros
pases europeos, ten a sa cobertura inicial en Berln
e est previsto que pronto se ample a outras cidades
como Hamburgo ou Munich.
Adicionalmente ao fluxo de ingresos proveniente dos
seus lectores, os anunciantes pagan un prezo maior por
Fonte: www.
boardofinnovation.com.
Figura 4.4. Visualizacin do modelo de negocio de Niiu.

87
88
anuncio, na medida en que estes poden ser axustados

aos intereses dos lectores aos que van dirixidos. Unha
parte destes ingresos redirixido aos provedores de
contidos, partners de Niiu, que ademais reciben un pago
fixo por pxina impresa.
O sector tradicional de noticias estivo centrado na
creacin de valor para os editores, publicando un xornal
de interese xeral a un prezo fixo que puidese ser impreso
e distribudo con facilidade. En contraste, o modelo de
negocio de Niiu est orientado ao usuario. Os seus lectores non estn atados a modelos de subscricin a longo
prazo a un provedor de contidos, podendo cambiar
dunhas fontes a outras.
Haber que ver como Niiu xestiona a futuro, este
distintivo e prometedor modelo de negocio, enfocado a
un novo nicho no sector da prensa.

www.Niiu.de
www.boardofinnovation.com
Caso 5.
Spotify: Un novo modelo para novos usuarios
da msica
Nun contexto onde o modelo de negocio clsico das
discogrficas se vn enfrontando a serias dificultades e
van ir aparecendo mltiples alternativas potenciais, en
outubro de 2008, dous mozos suecos, Daniel Ek e Martin Lorentzon lanzaron Spotify, unha forma de escoitar
msica adaptada s necesidades e caractersticas dos
novos usuarios.
As descargas de balde pola rede, iTunes a tenda
dixital de Apple, a rebelin dalgns coecidos artistas,
as radios pola Internet, os altos custos de promocin e
distribucin da msica, entre outros factores, puxeron
en xaque a un sector maduro que xa non responde as
expectativas dos usuarios, sobre todo os mis novos.
Estes novos usuarios escoitan a msica en streaming,
non escoitan lbums enteiros, senn cancins individuais, fan o seu propio mix e listaxes de cancins para
cada situacin, non aceptan o custo dun CD, estn afeitos a compartir os seus gustos e experiencias musicais
e comuncanse a travs de redes sociais. Spotify unha
nova forma de atender a esta demanda, a travs dun
modelo de negocio freemium, que admite usuarios
gratutos e de pago vez, nos que os de pago teen
acceso a mis funcionalidades e vantaxes.
Proposta de valor
Spotify permite escoitar msica por streaming de forma
gratuta pola Internet, organizando as cancins en listas
e compartilas con outros usuarios. Cada tres ou catro
cancins sae unha insercin publicitaria.
Os anunciantes estn interesados nun sistema de
publicidade segmentado, de forma que poden elixir
zona xeogrfica, sexo, idade e estado de nimo (gusto
musical), para inserir a publicidade e pagar polos impactos reais.
Os usuarios finais tamn poden subscribirse evitando
as molestias da publicidade: subscricins Premium con
89
Fonte: Elaboracin
propia.
Figura 4.5. O lenzo do modelo de negocio de Spotify.
90
acceso sen conexin e a travs do mbil (iPhone, Android),

Unlimited e incluso poder baixar unha determinada cancin a un prezo razoable.
Beneficios
Pdese ofrecer msica pola Internet baixo streaming
e obter beneficios. Todo depende da formulacin e da
posta en marcha do produto. Enfocar da forma adecuada, podar complementarse como unha plataforma de
promocin de artistas e discos, obtendo os beneficios de
difusin da Internet.
Os beneficios proceden das subscricins premium
(9,99 euros/mes), unlimited (4,99 euros/mes), venda de
cancins individuais (con prezos variables) e publicidade
dos anunciantes.
A empresa ve como ou seu negocio segue crecendo
dous anos despois do seu nacemento. No mes de marzo
de 2010, Spotify contaba con 320.000 usuarios que
dispuan dunha conta de pago e a finais de 2010 os
usuarios premium son xa 750.000, achegndose desta
forma zona de beneficios.
Partners
O primeiro paso que deu Spotifiy, foi levar a cabo unha
serie de acordos con importantes discogrficas e produtoras, coa finalidade de evitar problemas legais e restricins
por difusin de contido protexido, que en xeral son os
problemas que sofren este tipo de servizos. As principais
discogrficas (Sony BMG, Universal Music, Warner Music,
EMI e Merlin) entraron non accionariado.
Engadindo valor, escalando o negocio

Outras ofertas de msica por streaming tentaron imitar
esta nova proposta (Grooveshark, Yes.fm, etc.), non
entanto, a proposta de valor de Spotify evoluciona
constantemente e o modelo de negocio adptase de
forma continua aos cambios tecnolxicos e do contorno
que se producen a gran velocidade: listaxes de reproducin, compartir msica, msica non mbil, listaxes de
favoritos, modo sen conexin, comprar msica, usar en
calquera lugar, biografas de artistas, radio do artista,
artistas relacionados, agasallar msica
91
92
Spotify comezou en decembro de 2010 as emisins

de concertos en vivo, co que as posibilidades de novos
usuarios e ingresos estn vista.

www.spotify.com
http:// es.wikipedia.org/wiki/spotify
Caso 6.
Smartour: Unha start-up servi-info-turi-ticxeo-mvil, en busca do xito
A empresa creada polo enxeeiro canario Eduardo
Gonzlez, con inicial financiamento familiar, est a promover dende finais de 2009 o proxecto Smartour, cuxo
obxectivo o desenvolvemento e comercializacin de
vdeo guas intelixentes, baseadas en contidos audiovisuais xeo-referenciados mediante dispositivos dixitais
mbiles con GPS, para a realizacin de tours guiados
en destinos tursticos nacionais. O inicio das operacins
comerciais de Smartour tivo lugar a comezos de abril
de 2010.
O pblico-obxectivo son todos aqueles turistas
intelectualmente curiosos, que desexen profundar no
coecemento do seu destino turstico de maneira autnoma, mediante o uso de tecnoloxas innovadoras que
reproducen contidos audiovisuais interactivos de moi
alta calidade, en funcin da localizacin na que se atope
o visitante en cada momento.
O modelo de negocio concentra os seus ingresos no
aluguer directo dos dispositivos a travs de puntos de
distribucin propios ou de axentes comercializadores
e/ou distribuidores, e na concesin de licenzas a franquiciados. De maneira residual considranse ingresos
complementarios por publicidade e elaboracin de informes derivados da explotacin da informacin derivada
do uso dos dispositivos por parte dos turistas.
No seu primeiro ano de existencia e coa primeira versin do seu produto e formato de servizos, os resultados
de Smartour non se corresponderon coas expectativas
recollidas no seu plan de negocio inicial. por iso que
o promotor da iniciativa reformulou o modelo de negocio neste proceso de procura do xito, pivotando e
axustando compoentes do mesmo a medida que vai ir
aprendendo sobre o terreo.
De comprar tecnoloxa americana a desenvolver

tecnoloxa propia, 100% canaria
Inicialmente partase dunha tecnoloxa avanzada, madura e de ampla difusin en destinos tursticos relevantes
93
Fonte: Elaboracin
propia a partir de www.smartour.es.
Figura 4.6. O lienzo do modelo de negocio de Smartour.
94
nos Estados Unidos durante os ltimos cinco anos, que

foi introducida por primeira vez en Europa en 2010 da
man de Smartour. O uso e adaptacin desta tecnoloxa
estivo regulado por un contrato de uso de licenza e exclusividade en toda Espaa a cambio dun canon anual.
A partir dunha solucin tecnolxica preexistente,
Smartour apostou por facer un desenvolvemento tecnolxico propio en colaboracin co Instituto Universitario
de Microelectrnica Aplicada (IUMA) da ULPGC. O
resultado foi unha ferramenta que permite o desenvolvemento de guas tursticas virtuais baseadas en contidos
audiovisuais xeo-referenciados va GPS, tanto a travs
de telfonos mbiles intelixentes Smartphones, como
mediante descargas a travs destes terminais.
Mediante esta estratexia, a empresa conseguiu a finais
de 2010 substitur os terminais americanos baseados en
tecnoloxa pechada, por Smartphones cunha plataforma tecnolxica propia orientada inicialmente a terminais
iPhone. Entre os proxectos a medio prazo considrase
adaptar a plataforma para o seu funcionamento con
outros telfonos intelixentes que adquiran altos niveis de
relevancia nos mercados.
Do cruceirista ao turista de sol e praia

Nun primeiro momento considerbanse segmentos de
clientes con potencialidade alta aos cruceiristas e o turista
de cidade, aos que pensaba chegar a travs do punto
de venda propio da Terminal de Cruceiros do Porto das
Palmas de Gran Canaria e de acordos con hoteis destacados da cidade. Ambos os modelos fracasaron, o primeiro
porque a decisin de compra dos cruceiristas prodcese
xeralmente a bordo, onde Smartour non conseguiu ter
acceso dado que a toma de decisins sobre o catlogo de
venda a bordo de excursins realzase en departamentos
especializados nas sedes centrais das compaas internacionais de cruceiros; e o segundo polo escaso interese
mostrado polos empresarios hostaleiros da cidade.
A realidade que as vendas actuais concntranse en
turistas aloxados na zona sur turstica de Gran Canaria
que, no seu interese por coecer outros puntos do
destino, visitan por un da a capital; mis asimilados ao
95
96
turista tradicional de sol e praia e inicialmente considerados como clientes de potencial medio-baixo.
Da venda no punto propio venda mediante rede de

axentes comercializadores
Nas estimacins iniciais, unha parte importante dos
ingresos procedan polo aluguer de dispositivos directamente aos turistas a travs do punto de venda propio;
concentrndose o esforzo comercial na venda directa.
En xuo de 2010, o punto de venda da empresa no
porto das Palmas trasladouse estacin de autobuses da
capital, que acoden os turistas de maneira continuada
e estable (fronte variabilidade nos das de escalas de
cruceiros) procedentes do sur da illa coa informacin
sobre o servizo que lles facilitaron nos establecementos
onde se aloxan. Con moitos destes establecementos
alcanzronse ademais acordos de colaboracin para
a venda de billetes de aluguer dos terminais, labor de
intermediacin pola que reciben unha comisin da
venda final.
A finais de xaneiro de 2011 a empresa conta con
mis de medio centenar de puntos de venda de billetes/bonos de aluguer, nmero que espera ampliar a
curto prazo ata conseguir unha rede integrada por mis
de 100 axentes comercializadores no sur da illa que
realicen a venda. Isto permitir que o punto de venda
propio das Palmas se converta nun punto de atencin
ao cliente, as como de entrega e recollida de terminais
alugados en base aos billetes vendidos por terceiros;
concentrndose por tanto o esforzo comercial na captacin de axentes comercializadores.
Do desenvolvemento de contidos propios locais ao

desenvolvemento de contidos para outros globais
Gran parte da oferta de valor de Smartour concntrase
na calidade dos vdeos, tanto en termos de contidos
como audiovisuais. O plan de expansin do negocio contemplaba o desenvolvemento de guas virtuais doutros
destinos insulares durante os dous primeiros anos, con
participacin directa na comercializacin, e doutros destinos nacionais a partir do terceiro ano.

O elevado custo das producins e os ingresos limitados tamn frearon este plan de expansin, en termos de
nmero de novos destinos a desenvolver, temporalidade
dos mesmos e modelo de comercializacin. Co coecemento adquirido e a tecnoloxa propia, o negocio exterior
concbese agora como o desenvolvemento por encargo
de vdeo guas virtuais para terceiros, fundamentalmente
entidades oficiais de promocin turstica, ou operadores
privados do sector, interesados na comercializacin do
servizo Smartour para a promocin cultural e turstica
das sas respectivas reas de influencia.
Nun mercado global, moi disputado, de servizos de
informacin mbiles de asistencia ao turista no destino,
con modelos de negocio en plena proba e desenvolvemento, con grandes operadores e xeradores de contidos
con marcas reputadas en competencia, Smartour requirir novos axustes e cambios para alcanzar o xito.
97
5_Mis que conclusins,

continuacins
100
da no que acabo de escribir este libro, de primeira

parada e introducin Innovacin en modelos
de negocio, hai pouco que conclur e moito que
continuar, deixando de facer o mesmo de sempre.
Probablemente o da no que vostede est a acabar
de lelo, xa tomase a decisin de apertar o botn para
resetear o seu modelo de negocio.
Se as, lembre o mis importante:
1. Poa en valor o que contruu, o aprendido, experimentado ao longo da sa traxectoria persoal, profesional, empresarial e as sas redes de contacto con
clientes e partners. De a sairn as mellores ideas.
Das capacidades diferenciais do seu negocio, do que
saiba facer cos seus coecementos, facer que se faga
ou ofreza mellor que outros, sairn a orientacin e
recursos para levalas prctica con xito.
2. Represente graficamente, visualice, ordene, conecte
os compoentes que definen e explican o seu modelo de negocio actual. O lenzo unha boa opcin
para compartir unha linguaxe comn. Se non o pode
ver e contar, non o poder mellorar ou cambiar. Non
o faga s, incorpore aos seus colaboradores para
que acheguen diversas perspectivas.
3. brao e proxcteo cara ao futuro, analizando o impacto das tendencias mis relevantes sobre o mesmo
e explorando novas oportunidades no seu ecosistema para xerar valor para os seus clientes actuais ou
potenciais.
4. Estude e aplique os patrns emerxentes dos novos modelos de negocio. Aprenda e tome referencia doutros
modelos de negocio, por afastados que estean do seu
sector ou produto. Non reinvente a roda, insprese e
palle s ao seu modelo de negocio.
5. Non confe nun nico modelo novo, no primeiro que
se lle ocorreu. Prototipe, desenvolva varios modelos
en bosquexo, lance en beta, acurte o tempo de contacto co mercado, falle e aprenda rpido ao menor
custo posible, para ir refinando un modelo de negocio
viable e escalable.
6. Entenda a importancia e aplique criterios de sustentabilidade ao seu novo modelo de negocio. Non
cuestin de ir moda, senn de incorporar as
101
Mis que conclusins, continuacins
realidades dun mundo que se fixo mis vulnerable

e pequeno para todo e todos e require de modelos
de negocio auto-sustentables e contributivos sa
prosperidade a longo prazo.
7. Demostre a capacidade de monetizar do novo modelo de negocio. De xerar valor, ingresos e cash-flow.
Sen tesourera non hai aventura que se sostea, a
medio prazo.
E tea en conta que cada vez hai mis investidores e
emprendedores comprometidos con novos modelos de
negocio que se expoen ao seu impacto social, facndoo
incluso a sa principal misin. Toman en consideracin,
mis al do beneficio privado, os seus propsitos sociais:
facelo ben, facndoo o ben.
Pondo os temas sociais no centro, non na periferia
da sa responsabilidade. Indo mis al da filantropa e a
RSC. Propondo ofertas de valor netamente sociais, nas
que desdobrando a fila inferior do lenzo, ademais da
ecuacin de ingresos e custos do modelo de negocio, se
incorpore unha nova e importante lia de beneficios e
custos sociais. a nova onda dos emprendedores sociais,
dos atentos e comprometidos coa base da pirmide.
No seu recente artigo Porter e Kramer (2010), defneno
como a creacin de valor compartido. Reconectando
o xito da empresa co progreso social. Creando valor econmico de forma que tamn cree valor para a sociedade
abordando directamente os seus principais retos e necesidades. Achegando solucins apropiadas en alimentacin,
sade, auga, enerxa, vivenda, educacin, seguridade,
mobilidade, comunicacins, medio ambiente, etc.
Pero esa xa outra historia que require ser contada
con mis amplitude e profundidade.
Estamos nun cambio de poca caracterizable pola
schumpeteriana destrucin creativa e emprendedura
innovadora. Nestas datas cumpre os 100 anos con vida
Ronald Coase, que con s 26 publicou a sa obra fundamental The nature of the firm (1937)13, destapando
a ata entn ignorada e ben pechada, caixa negra da
empresa analizndoa na sa real existencia. hora de
abrir moitas caixas negras para re-pensalas, re-desealas e abrir novos sendeiros na era poscrise. Boa viaxe e
boa sorte.
13
Vxase o artigo
en: www.economist.
com/node/17730360.
Bibliografa
104
Libros
Afuah, A. (2004), Business Models: A strategic management
approach. Irwin. McGraw-Hill, New York.
Blank, S. (2005), The four steps to the epiphany. Cafepress.
com.
Cooper, B. e Vlaskovits, P. (2010), The Entrepeneurs Guide
to Customer Development. www.custdev.com.
Cornella, A. (2010), Visionomics. Zero Factory. Infonomia.com, Barcelona.
Chesbrough, H. (2003), Open Innovation. Harvard Business
School Press, Massachusetts.
Chesbrough, H. (2006), Open Business Models. Harvard
Business School Press, Massachusetts.
Davila, T.; Epstein, M. e Shelton, R. (2006), Making innovation work. Wharton School Publishing, New Jersey.
Florida, R. (2010), The Great Reset. Harper Collins, New
York.
Gray, D.; Brown, S. e Macanufo, J. (2010), Gamestorming.
OReilly Media. Sebastopol. CA.
Kelley, T. et al. (2001), The art of innovation. Broadway
Business, New York.
Magretta, J. (2003), Que es el management. Empresa
Activa. Ediciones Urano, Barcelona.
Mullins, J. e Komisar, R. (2010), Mejorando el modelo de

negocio. Profit Editorial, Barcelona.
Osterwalder, A. e Pigneur, Y. (2010), Business Model
Generation. Wiley, London.
Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.
Free Press, New York.
Roam, D. (2009), The back of the napkin. Marshall
Cavendish, London.
Artigos
Baden-Fuller, C. e Morgan, M.
(2010), Business models
as models, Long Range Planning, 43, 156-171.
Basalisco, B. (2010), It takes two to tango: The impact
of customer business model in the solution value
co-creation process. Paper Druid-Dime Academy
Winter PhD Conference, 1-36.
Bibliografa
Brown, T. (2008), Design Thinking, Harvard Business

Review, 84-92.
Casadesus-Masanell, R. e Ricart, J. (2010), From strategy
to business models and to tactics, Long Range
Planning, 43, 195-215.
Chesbrough, H. e Rosenbloom, R. (2002), The role
of the business model in capturing value from
innovation, Industrial & Corporate Change, 11(3),
529-555.
Fjeldstad, O. e Andersen, E. (2003), Casting of the
chains, EBF-Norwegian School of Management,
Issue, 14, 47-53.
Giesen, E. et al. (2007), Paths to success. Three ways
to innovate your business model, IBM Institute for
Business Value, 1-13.
Gill, H. (2000), The case for enterprise business model
management, Information Management Magazine.
Johnson, M.; Christensen, C. e Kagerman, H. (2008),
Reinventing your business model, Harvard Business
Review, 86, 50-59.
Malone, T. et al. (2006), Do Some Business Models
Perform Better than Others?, MIT, Sloan Research
Paper 4615-06.
Martin, R. e Riel, J. (2010), Thinking by design, Strategy
Magazine, 23, 8-11.
Morris et al. (2005), The entrepeneurs business model:
Toward a unified perspective, Journal of Business
Research, 58, 726-735.
Osterwalder, A.; Pigneur, Y. e Tucci, Ch. (2005), Clarifying business models: Origins, present and future of
the concept, Communications of the AIS, 15, 1-38.
Prez, C. (2009), Tecnological Revolutions and Financial
Capital, BofA Merrill Lynch Global Research, novembro 2009.
Prez, C. (2010), The financial crisis and the future of
innovation: A view of technical change with the aid
of history, Working Papers in Technology Governance and Economic Dynamics, 28. Tallinn University
of Technology, Estonia.
Pigneur, Y. (2000), The e-Business Model Handbook,
HEC Working Paper.
105
106
Porter, M. e Kramer, R. (2010), The Big Idea: Creating

Shared Value, Harvard Business Review. JanuaryFebruary 2011.
Rappa, M. (2001), Managing the digital enterprise-Business
models on the Web, http://ecommerce.ncsu.edu/
business_models. html.
Sarasvathy, S. (2008), What makes entrepreneurs
entrepreneurial?, UVA-ENT. 0065.
Shafer, S.; Smith, H. e Linder, J. (2005), The power of

business models, Business Horizons, 48, 199-207.
Sthler, P. (2002), Business Models as an unit of analysis
for strategizing, 1. Draft, Zrich. 1-12.
Teece, D. (2010), Business models, business strategy
and innovation, Long Range Planning, 43, 172-194.
Timmers, P. (1998), Business models for electronic
markets, Electronic Markets, 8(2), 3-8.
Zott, Ch. e Amit, R. (2001), Value creation in e-business,
Strategic Management Journal, 22, 493-520.
Zott, Ch. e Amit, R. (2009), Designing your future business
model: an activity system perspective, IESE Working
Paper WP-781, 1-11.
Zott, Ch.; Amit, R. e Massa, L. (2010), The business
model: theoretical roots, recent developments and
future research, Working Paper WP-862. IESE.
Monogrficos revistas
Harvard Business Review Paperback Series. 2010: On
Business Model Innovation.
Harvard Business Review. January-February 2011: Spotlight on Business Model Innovation.
Longe Range Planning. Volume 43, Issues 2-3. April
June 2010. Business Models. Dispoible en www.
sciencedirect.com.
Papers de Economa Industrial. N. 28.
OPTI. Generalitat
Catalunya 2009: Models de negoci per a una nova
organizatci industrial.
Universia Business Review, Monogrfico sobre Modelos
de Negocio, 23, 3er. trimestre 2009, dispoible en
http://ubr.universia.net/numero23009.htm.
Bibliografa
Recursos web
www.boardofinnovation.com
www.businessmodelcommunity.com
www.businessmodelgeneration.com
http://bmdesigner.com
www.gogamestorm.com
www.ideo.com
www.infonomia.com
www.xplane.com
www.businessmodelalchemist.com
http://blog.business-model-innovation.com
www.startuplessonslearned.com
http://steveblank.com
http://tbmdb.blogspot.com/2009/12/business-modelexamples.html
www.delicious.com/fsaenz/businessmodel
www.delicious.com/tag/businessmodel
www.slideshare.net/Alex.Osterwalder
www.slideshare.net/edeiconsultores/la-3r-de-tunegocio-para-la-postcrisis
www.slideshare.net/patrickpijl/10-tips-4-businessmodel-innovation
107

As 3R Do Seu Negocio PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

As 3R Do Seu Negocio PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

aprende

O IGAPE pon a coleccin Pocket Innova a disposicin dos

Pode descargar os libros de forma gratuta

Fernando Senz-Marrero Enxeeiro Industrial,

A serie POCKET INNOVA nace co obxectivo de achegar a disciplina da

Tecnoloxa. Esta seccin ten como obxectivo achegar aos lectores a

Financiamento. Dende as subvencins ata o capital risco, os business

Actores. Existen multitude de organismos e expertos que traballan

Capital humano e creatividade. As persoas son o elemento central da

Con agradecemento ao meu novo mestre e

Nunca cambiars as cousas loitando contra a realidade

fortunadamente esta crise non conseguiu paralizar

Os negocios xa non son o que eran.....

2_ Re-deseando o negocio. .....................

A tarefa mis importante: Co-desear

3_ Re-emprendendo o negocio. ...............

Se funciona, hora de cambialo..........

4_ Seis casos de diferente

5_ Mis que conclusins,

As tcnicas e as elaboracins son moi importantes,

1_1 Os negocios xa non son 

Insourcing: internalizar unha actividade

O mundo cambiou moito dende os anos oitenta, nos

Figura 1.1. Cadea de valor, Value Shop e Value Net.

outros dous modelos adicionais para entender os novos

co diagnstico, desenvolvemento, test e eleccin de

Fonte: Elaborado a partir de Fjeldstad e Andersen (2003) e Harris e Burgman (2005).

imperecedoiros. Nunha recente conferencia, o coecido

Fonte: Adaptado de Prez (2009).

6: 2003, Era das Tecnoloxas Limpas e

Enerxas renovables, solar, elica e

5: 1971, Era da Informacin e as telecomunicacins, Microelectrnica barata.

4: 1908, Era do petrleo, autombil e producin

3: 1875, Era do aceiro, electricidade e enxeera

2: 1829, Era do vapor e os ferrocarrs, Gran Bretaa

1: 1771, A Revolucin Industrial, Gran Bretaa.

Tboa 1.2. Clean-Tech: A Sexta Revolucin Tecnolxica.

Telecomunicacins dixitais mundiais (cable,

Infraestruturas novas ou redefinidas

Neste contexto de transformacin sistmica, parece

Se s temos un martelo, en cada problema veremos

Para afrontar a poscrise hai que re-pensar o negocio

1_2 Modelos de negocio e estratexia

a sa oferta de produtos e servizos para o consumo

E ese o problema central: ex-post un modelo de

2. Un enfoque que salienta o carcter sistmico e

Tboa 1.3. Definicins do concepto de modelo de negocio.

a arquitectura dos fluxos de produto, servizo e

a arquitectura dunha firma e a sa rede de partners

Desenvolve a lxica subxacente s operacins de

Zott e Amit (2001)

Mostra o contido, a estrutura e a gobernanza das

a lxica heurstica que conecta o potencial tcnico

A serie de actividades que executa unha empresa, como

Shafer e Smith (2005)

A partir dun exame da literatura relevante e

Morris et al. (2005)

a representacin concisa de como unha serie

Unha reflexin da estratexia realizada.

Articula a lxica, os datos e outras evidencias que

Fonte: Elaboracin propia.

Tboa 1.4. Diferenzas entre os conceptos de estratexia e modelo de negocio.

Reflexin sobre a estratexia

1_1 Os negocios xa non son

Figura 1.1. Cadea de valor, Value Shop e Value Net.

1_2 Modelos de negocio e estratexia

1_3 Algunhas clasificacins

Tboa 1.5.Patrns de modelos de negocio innovadores

2_1 A tarefa mis importante:

2_2 A caixa de ferramentas: Porcas,

Tboa 2.1.Ideas vs. insight no proceso de re-deseo do modelo

Figura 2.1. Como visualizar o modelo de negocio segundo

Figura 2.2. Oo negocio

Figura 2.3. Visualizando o concepto dunha innovadora start-up global.