Professional Documents
Culture Documents
GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Administraiei i
Inovaie n Administraie
Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii
Internelor
Administrative
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22
Fax (00) 40-264-59.19.06
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
CUPRINS
Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ ........................................... 3
Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL .......................................................................... 11
Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE ....................................... 17
Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI................................................................................. 35
Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI ............................................ 41
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ............ 53
Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I
MENTORING-UL .......................................................................................................................... 62
Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI .............................................................................. 78
Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI ....................................... 87
Bibliografie ..................................................................................................................................... 96
3. Kohn, Alfie, Why Incentive Plans Cannot Work. n Harvard Business Review on Compensation.
Boston: Harvard Business Review School Press, 2001, pp. 29-50
4. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002
5. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
6. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
7. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard
(editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultii
unele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA - Program Postuniversitar n Managementul
Administraiei Publice
Resurse WEB
1. http://en.wikipedia.org/wiki/
2. http://www.bestpricecomputers.co.uk/glossary/human-resource-management-systems.htm
3. http://www.answers.com/topic/human-resource-management
4. http://www.sageaccpac.com/products/humanresourcemanagement/
5. http://www.amsi.com/system-overview.php
6. http://www.authorstream.com/Presentation/ankush85-159124-human-resource-management-systemeducation-ppt-powerpoint/
V. Materiale folosite: calculatoare, instrumente de specialitate sau de laborator, echipament special
VI. Planificarea/Calendarul ntlnirilor i a verificrilor/examinrilor intermediare
1. Noiuni introductive i concepte de baz; funciile de baz, valorile i sistemele managementului
resurselor umane n domeniul public
Data planificat: sptmna 1
Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar
Concepte: definirea conceptelor de baz: MRU, eficient i eficacitate, competen profesional;
specificul funciilor MRU n domeniul public
Bibliografie recomandat:
Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
* * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 199
2. Cultura organizaional; leadership-ul activitatea de conducere
Data planificat: sptmna 2
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: definirea culturii organizaionale, modele teoretice, climatul organizaional; definirea
conducerii, teorii i modele teoretice.
Bibliografie recomandat:
Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico
City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association,
2005
Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
3. Fia i analiza postului; evaluarea performanelor profesionale individuale
Data planificat: sptmna 3
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: definirea conceptelor i a metodelor i tehnicilor de realizare i folosire a fiei postului;
definirea metodelor de realizare a evalurii personalului; erorile de evaluare
Bibliografie recomandat:
N TRECUT
Management de personal
Management de personal
Conducere de personal
Economie de personal
Conducere de personal
Economie de personal
Conducere de personal
Economie de personal
ASTZI
Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane
Management de personal
Management de personal
Management de personal
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs
uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei
umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul
devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o
organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad
mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general
relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei
umane este urmtoarea:
COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI
organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt
angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce
putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de
politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n Figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care
se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au
de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.
Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i
ce ar trebui s facem n anumite domenii.
OBIECTIVE
POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor
PROCEDURI/REGULI
Directive specifice pentru adoptarea i implementarea
deciziilor
Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene
dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de
organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n
funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie
de organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie
aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se
plaseaz pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv)
sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual).
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele
la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea
nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei.
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia
din urm.
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante de ex.: auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite
ale celor dou sexe, structur formal contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea
relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective).
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii
prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate
pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii).
O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i
schimbare a culturii organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o
dat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv,
toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura
organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu.
Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul
noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura
trebuie adaptat la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes.
Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor
seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia
respectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale,
subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele
mari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete
obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este
reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac
nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi
manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi
factori.
12
sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie
dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.
Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca
denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i
Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul
de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback
n privina succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care
i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri
rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul
reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de
superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la
investiiile pe termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau
nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de
cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia
de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul
petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri
mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau
vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de
proces. Aceasta ofer feedback, dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea
de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca
punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care
aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii
acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla
modificrile climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld.
La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de
a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta
i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n
universiti, spitale, corporaii mari etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu
abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor
s-i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest
tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des,
cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai
este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile
de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei,
15
promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de
organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai
sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist
multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (de
ex. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au
bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini etc. (Sonnenfeld, 1999).
Dup cum s-a observat, cultura organizaional are rolul unui liant organizaional, asigur
coerena intern a organizaiei. n al doilea rnd, este i parte din procesul de nvare
organizaional, prin transmiterea de la o generaie de angajai la alta a pattern-urilor de
comportament organizaional de succes. n sfrit, este parte a procesului managerial, influennd
practicile de conducere i filosofia managerilor.
Bibliografie
1. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
2. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
3. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28, p. 87.
4. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Ed. Paideia, 1993.
16
Bazat pe:
Caracteristici:
Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, - caliti nnscute
Hitler)
- numr mic de indivizi care s ntruneasc toate
calitile excepionale necesare
- calitile necesare nu pot fi obinute prin
instruire, ele pot fi doar modificate
Tradiional
Succesiune (ex.: motenirea coroanei - specific micilor afaceri familiale
regale, a poziiei de ef de trib)
- nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip
Situaional
La locul i momentul potrivit
- prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n
(Conjunctural)
afaceri
Numit
(pe/n Autoritate birocratic (marea majoritate - puterea i autoritatea legitimate de natura i
funcie)
a managerilor i supervizorilor)
scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine determinat, dar este
limitat dac deintorul poziiei nu are calitile
necesare pentru a o implementa
Funcional
Comportament de conductor/lider
- i asigur poziia de conducere mai degrab prin
ceea ce face dect prin ceea ce este
- i adapteaz comportamentul pentru a veni n
ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei
17
Teoria Y
18
nalt
Structurare sczut/
Consideraie nalt
Structurare nalt/
Consideraie nalt
Structurare sczut/
Consideraie sczut
Structurare nalt/
Consideraie sczut
Consideraie
Sczut
Sczut
Structurare
nalt
Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n
direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 5758).
II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin
Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin
studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider:
1. Stilul autocratic
- tinde s centralizeze autoritatea
- dicteaz metodele de lucru
- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor
2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor
- deleag autoritatea
- ncurajeaz participarea
- utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor
La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii:
2.1. Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor
angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final.
2.2. Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de
vedere fa de deciziile ce trebuie luate, iar cel care l practic activeaz ca un simplu
membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii
privind rezolvarea problemelor.
3. Stilul laissez-faire:
- asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;
- d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru.
Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:
a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire;
b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o
conducere democratic;
c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de
grup sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii
efectuate ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine
rezultate la fel de bune sau chiar mai bune).
II.6. Teoria lui Rensis Likert
20
Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe
care le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel:
Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordonai;
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.
Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare;
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii;
- managerii trateaz paternalist subordonaii;
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus.
Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai;
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre
conducerea superioar;
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice;
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri.
Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea
n grup la acest proces;
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n
grad;
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i
obiectivele organizaiei.
Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva
studiilor Michigan i Ohio.
II.7. Grila managerial Robert Blake Jane Mouton
Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru
identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou
dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie (sau sarcin).
Nivel nalt
1,9
9,9
Preocupare
pentru
oameni
5,5
21
Nivel sczut
1,1
9,1
Nivel sczut
Preocupare
pentru producie
Nivel nalt
DEMOCRATIC
22
alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dac particip, managerul grupului sau echipei face
acest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limite
impuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului
grupului.
Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum
i Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n
considerare pentru a alege cum s conduc o echip, grupndu-i n 3 mari categorii:
I. Fore manageriale;
II. Fore ale subordonailor;
III Fore situaionale.
I. Forele manageriale
Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa
personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a
experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se
urmtoarele:
I.1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial
n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena
organizaional i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta
spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris.
I.2. ncrederea n subordonai. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului
de ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o
ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate
determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale
subordonailor lor.
I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai
confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor
asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii.
I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz
controlul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea
rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului
n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre
psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele.
II. Forele subordonailor
nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n
calcul forele ce afecteaz comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de
personalitate i ncheind cu ateptrile acestora fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei.
Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce
fel de comportament al su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate.
Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de
libertate decizional al subordonailor si:
II.1. Nevoia de independen a acestora;
II.2. Pregtirea (readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sau
instruction, n.n.) pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor;
24
grupului/echipei.
III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin
dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple
domenii, am putea crede c, cu ct e mai complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie
mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea
problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul are
profilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai
uor s se descurce singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o
putea implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de
a-i pune o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar
pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?.
III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un
manager (n ciuda faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic
nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n
organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai probabil s fie ntlnii manageri ce
folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns,
aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare
a deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaional este mai puin intens.
n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele dou implicaii ale modelului lor
teoretic:
1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai
relevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se
neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i
mediul social extins n care acioneaz.
2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele
menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se
confrunt.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii
ale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri
alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur
ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a
leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de
conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate
pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi
eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea
de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri
izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de
altele.
III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului
III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea
se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la
locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi
i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce
26
Funciile de
sarcin
Funciile de
meninere a
grupului
Funciile de
meninere a
individului
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
Prietenos
Cooperant
Sincer
Eficient
Comunicativ
iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic;
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul;
- dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.
Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea
factor al teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui
lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de
conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia
conductorului n organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.
Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
(2) sarcina e foarte bine structurat;
(3) are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider:
(1) nu este agreat de membrii grupului;
(2) sarcina este relativ nestructurat;
(3) puterea exercitat ca lider este slab
Relaia lidersubalterni
Bun
Proast
28
Structura
sarcinilor de
serviciu
Puterea
exercitat din
poziia de
lider
Bine structurate
Semnifi
cativ
Slab
Nestructurate
Semnifi
cativ
Slab
Bine structurate
Semnifi
cativ
Slab
Nestructurate
Semnifi
cativ
Slab
29
Capabilitatea
de a ndeplini o sarcin
Cunoaterea
sarcinii
Experiena
legat de sarcin
Aptitudinea
legat de sarcin
n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability,
care ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu
mai este asociat direct, ci doar indirect, cu experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original),
care e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i
competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz
pe unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3
factori, relaie ce ar putea fi exprimat astfel:
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un
anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face
(un anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac
(un anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei
n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin,
se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de
intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au
pierdut angajamentul i motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o
schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile
pregtirii
reprezint
combinaii
diferite
de
capabilitate
i
disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea);
Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil, dar disponibil
30
COMPORTAMENT RELAIONAL
(Comportament Susintor)
PARTICIPARE/
SUSINERE
S3
VNZARE/
ANTRENARE
S2
DELEGARE/
MPUTERNICIRE
COMUNICARE/
DIRECIONARE
S4
S1
Sczut
Sczut
Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)
31
CAPABIL DAR
INCAPABIL DAR
INCAPABIL I
NEANGAJAT SAU
ANGAJAT SAU
NEANGAJAT SAU
NCREZTOR
NENCREZTOR
NCREZTOR
NENCREZTOR
P4
P3
P2
P1
ORIENTARE SPRE
CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL
Sczut
Ridicat
CAPABIL I
ANGAJAT SAU
ORIENTARE SPRE
LIDER
Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)
reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de
sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se
situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce
reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite
sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia
curb ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament
(legat) de sarcin i comportament relaional pentru situaia n cauz.
Utilizarea leadership-ului situaional
Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv vrem s atingem?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie
s obin cel-care-l-urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor
dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul
comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice.
2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie?
Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea
celui-care-l-urmeaz. Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina
primit, atunci va fi necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac,
dimpotriv, nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e necesar o
intervenie mult mai structurat, mai consistent.
3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume
situaie. S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un
nivel nalt de pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv.
Astfel, cel-care-urmeaz-liderul e capabil (are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i
resurse) i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i motivare). Stilul corespunztor de
leadership ar fi cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea celui-care32
34
Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile
obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza
postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale
pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt
identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute
printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n
care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere
a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii
interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu
de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele,
cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor
fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post
respect i conin aceste 5 categorii de informaii.
Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt
urmtoarele:
a.
Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea
nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i
activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
b.
Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a
celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu
suguran nu ajut la nimic.
c.
Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se
realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen
ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte,
nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate
de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii
performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este
clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor).
n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului.
Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la
circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe
informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor,
instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile
disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am
inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un
capitol separat.
36
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre
el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se
fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le
avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii,
i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini,
cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea,
complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea
similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de
clasificare) pot fi stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod,
mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre
interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai
bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii
muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute
prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu
ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu
att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile
postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit,
calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se
evalueaz este msura i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia
postului.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca
programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia
pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel
mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite
de analiza postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare
a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu
postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei,
motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste
lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena
informaiilor oferite de analiza postului.
Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului
Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate
eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de
ct timp i ci bani sunt disponibili.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a
fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui
document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint
baza, fundaia viitoarei analize.
37
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt,
acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei
care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul
posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate se observ modul n care
actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se
numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe
care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate
c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit
de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul
trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se
elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai
multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri.
Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni
de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar
obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai
nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des
ndeplinii activitatea X?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.?). Nu
consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj
este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n
diferite organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea
specific unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe
scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este
vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a
lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.
Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt
urmtoarele:
1. ocupantul postului analizat;
2. ocupanii unor posturi identice/similare;
3. eful ierarhic direct;
4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;
5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal;
6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere);
7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul);
Metode de desfurare a analizei postului
Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar
cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n
practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al
38
postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile
obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de
funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie
a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix
Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea.
Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de
ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se
adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de
trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea
a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate,
motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for,
rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici
corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora.
Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul
respectiv.
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode),
caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici.
Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include
chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana
elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2.
Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea
dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul
respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate
pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element
pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre
angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea
presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de
baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni?
Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale
de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date: modul n care angajatul se raporteaz
la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i
clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n
continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Date: 1. Prin sintez; 2. Prin coordonare; 3. Prin analiz; 4. Prin compilare; 5. Prin
calculare; 6. Prin copiere; 7. Prin comparaie.
Oameni: 1. Mentor; 2. Negociere; 3. Instruire; 4. Supervizare; 5. Persuasiune; 6.
39
40
au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul
nostru de recrutare, care au auzit de concurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu
detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere etc.). n
sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de
admitere.
n cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare
trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a
candidailor ct mai potrivit postului n discuie.
Recrutare intensiv sau extensiv?
Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de
recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad
relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv.
Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe
pia/societate, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie,
care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu.
De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt
stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai
perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate.
Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor.
Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat, ci despre un proces care are loc n timp i
este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei
a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc
etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre
organizaie i despre viitoarele angajri, informaii care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i
utile. Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai
ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici, dar i rezultatele pot fi mai
slabe. Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle
planificrii personalului, dar presupune costuri mai mari.
Din interiorul sau exteriorul organizaiei?
O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte,
ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din
exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest
aspect depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are
plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme
de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt
ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi
sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la
posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai
mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea
candidailor din exterior (Hays, 1999).
Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne
putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz:
43
Tabelul 4: Avantaje i dezavantaje pentru recrutarea intern i extern (Hays, 1999, p. 305).
Recrutare intern
Avantaje
Creterea moralului angajailor
Evaluarea mai bun a abilitilor
Motivarea performanei
Dezavantaje
Reproducia organizaiei
Scade moralul celor nepromovai
Genereaz o lupt politic intern pentru
promovare
Necesit un program de dezvoltare
managerial foarte bine pus la punct
d. Asociaii profesionale;
e. Organizaiile concurente organizaiei noastre;
f. Ageniile de munc.
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri
n ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o
modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la
internet nu este generalizat.
n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care
am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia
ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.
46
Tabelul 5: Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (Ivanichevich i Glueck, 1983, p. 179).
Tipul
organizaie
de
1.Mrime mare,
complexitate
mic, stabilitate
mare
2.Mrime medie,
complexitate
mic, stabilitate
mare
3.Mrime mic,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
4.Mrime medie,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
5.Mrime mare,
complexitate
mare, stabilitate
mic
6.Mrime medie,
complexitate
mare, stabilitate
mic
7. Mrime mic,
complextitate
mare, stabilitate
mic
Condiiile de angajare
afectez recrutarea
Mult
Puin
Importana imaginii
Crucial
Anunuri n
ziare
Ageniile de
fore
de
munc
Nu
foarte
important
Metode de recrutare
47
Anunuri
radio
Anagajii
actuali
Evenimente
speciale
Recrutri n
universiti
Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces
simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri
de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului
(Ursu i Stegroiu, 1980). Acetia sunt:
a. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile
aferente postului, atribuiile, etc.;
b. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi;
c. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului);
d. Numrul candidailor;
e. Descrierea i evaluarea posturilor;
f. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider
c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului
folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul
ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a
nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare
nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre
recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul
postului, de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un
scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza
ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept
fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din
orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare
multicriterial.
Tabelul 6: Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i
promovare a personalului (Ursu i Stegroiu, 1980, p. 61).
Criterii
Loialitate
Rezultate
Vechime n munc
Pregtirea profesional
Definiia competenelor
presupuse de criteriu
Capacitatea de a arta ataament
fa de organizaie sau fa de o
anumit concepie
ndeplinirea sau depirea
normelor
Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioad ct mai
lung
Parcurgerea baremurilor de
studii specifice postului
48
Limite n aplicare
Poate fi uor simulat
Msurarea i evaluarea
rezultatelor este uneori dificil
sau chiar imposibil
Nu orice trecere a anilor
nseamn experien ctigat
Obinerea unei diplome nu este
echivalent cu competena
Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin
examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de
examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.
Examenul de dosar
Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs
sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de
criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena.
De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte
pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10
puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare
scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat
prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie
s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare
accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani
pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea
mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien
nefiind o garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale
sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public (Hays, 1998). n
cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal.
De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd
au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat, dar, n pofida criticilor si,
d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force
s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al
candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a
vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i
nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia
iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm,
relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie
bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe
care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul
formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la
un candidat la altul;
49
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres. Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi
observ cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai
datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a
rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia
n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut
familial etc.
Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a
candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei
postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil
se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician
trebuie s citeasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n
cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se
schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit
o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile
cerute aici.
Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur
instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n
care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i
obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod
se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se
desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul
centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se
deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un
organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le
aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise,
discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un
scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a
solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care
exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.
Testarea computerizat adaptativ (TCA)
Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri (Hays, 1998). n
principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul
primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa.
Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde
la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului.
50
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt
standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de
candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n
primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a
observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de
personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se
informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la
imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s
revin n viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model
complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este
deosebit de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularulcerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini
iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de
activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program,
caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere) etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul;
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe
domenii dect interviul iniial;
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei;
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie;
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de
angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu
cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. n general se folosesc teste care vizeaz abilitile,
aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele
care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este
recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea,
acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete
(la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp).
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese
strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice,
mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul
administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.
51
Bibliografie
1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,
1983.
3. Ursu, I. i Stegroiu, D., Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de
conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucureti: Institutul de
Economie Agrar, 1980.
4. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
52
scopul
obiectivele
motivaia
CE EVALUM?
- performanele
profesionale
- competenele
- potenialul
- implicarea n
munc
(motivaia)
N RAPORT CU
CE EVALUM?
PE CINE
EVALUM?
- subordonaii
- superiorii
- colegii de
acelai nivel
(BAZA DE
REFERIN)
- standardele
corespunztoa
re fiei
postului
EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII
EVALUAREA
PROPRIU-ZIS
CINE EVALUEAZ?
superiorii
subordonaii
colegii de acelai
nivel
specialiti - interni
- externi
CUM EVALUM?
metode
tehnici
instrumente (fia de
evaluare)
CND EVALUM?
- periodic (formal)
- ocazional (informal)
-----------------------------UNDE EVALUM?
- locaia (ambientul)
-----------------------------CT TIMP EVALUM?
- durata medie
Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid
i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, asocierile dintre unele module nu
sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole (1993, p. 329) ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o
prezentm mai jos:
Planul de
mbuntire a
muncii
Completarea
fiei de
evaluare
Realizarea
interviului de
evaluare
Cderea de acord
asupra
consecinelor
evalurii
Promovare sau
transfer
Revizuirea
salariului
Figura 4: Modelul de evaluare a lui Gerald Cole (1993, p. 329).
De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor
principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai
clar i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd
primele 3 etape principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa,
prezentate pe orizontal) n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare
menionate de Cole (ultimele 3 casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi
identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema
general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz
doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate
de resursa uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce
evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le
presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri (Cole, 1993, pp. 329-330),
difereniate dup gradul lor de formalizare:
(i) informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena
factual a rezultatelor; reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat;
(ii) formale (oficiale): activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n
conformitate cu prevederile legii).
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald
Cole se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin
structurate.
Dintre obiectivele generale ale evalurii- reinem pe cele mai evidente propuse de Gerald
Cole (Cole, 1993, p. 330):
- s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ;
- s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;
54
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de
cele mai multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i
ncheind (ntr-o evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent/Excepional.
Cine (poate) face evaluarea performanelor?
Conform acelorai autori mai sus menionai (Mathis i Nica, 1997, pp. 170-181) avem
urmtoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri
joac ei, unii n raport cu ceilali:
a. managerii i evalueaz subordonaii: este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o
puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini
relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii: evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri
i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea
managerilor incompeteni;
- poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze
n mod obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar
ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie
unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii
carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste
pe cale ierarhic;
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.
Interviul de evaluare
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate
informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la
salarizare, promovare, instruire etc. (Cole, 1993, p. 337).
Obiective ale interviului de evaluare (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
57
58
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai
poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele
subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine;
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M
bucur c ai reuit acest lucru;
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de
obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut
niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri!
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de
ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc
ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea
s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea
dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.
Importana evalurii performanelor
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct
influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri
neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile
acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este
necesar instruire suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un
deficit, iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi
de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar.
De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii, iar altele vor fi
eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie
create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ
trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
60
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus,
acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele
umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra
atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un
impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.
Bibliografie
1. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
4. Mathis, R.L. i Nica, P.C., Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 9.
61
Formarea profesional
calificare iniial
nsuirea unei noi meserii
Perfecionarea profesional
nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntrun anumit domeniu a unor noi cunotine,
priceperi i deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul meseriei
policalificare
recalificare
63
Politica de pregtire
Stabilirea organizaiilor care s
efectueze pregtirea
Identificarea nevoilor
de pregtire
Evaluarea pregtirii
Planificarea pregtirii
Derularea pregtirii
Figura 5: Ciclul pregtirii profesionale (Cole, 2000, p. 363).
Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se
nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet
cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau
strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la
nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura
organizaional, de o anumit tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare.
nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i
binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe
baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale.
Beneficiile organizaiei:
dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i
deprinderi la nivelul angajailor;
valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de
pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
obinerea unor performane mbuntite n activitate;
mbuntirea serviciilor prestate;
creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi deinute;
creterea satisfaciei n munc;
creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
creterea anselor de promovare.
64
COACHING I MENTORING
Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate
de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de
management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i
recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de
important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune
ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai
de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul.
68
70
Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii
c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s
accepte un brainstorming cu dumneavoastr?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul
dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e
posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?
Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin
pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i
posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la
subiect sau s se lase deviat de la el.
Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare
managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:
Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii
Tehnici de comunicare
Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional
De ce se organizeaz aceast ntlnire?
Claritate Precizie
Ce a generat-o/solicitat-o?
Afirmaii clare referitoare la probleme de
Care este problema ce trebuie abordat?
performan percepute fr utilizarea uni limbaj
Dorete managerul s ofere subordonatului
acuzator
oportunitatea de a prelua noi responsabiliti?
Identificarea problemei
Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor Creionarea/trasarea de noi responsabiliti
anuale
Delimitarea problemei n cauz
Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la
dou aflate n strns legtur
Discutarea importanei apariiei unor schimbri
Orientarea spre viitor
Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de
explicaii/cauze/motive pentru eec
Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Ce se ntmpl?
Promovarea auto-descoperirii
Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se
Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se
ntmpl sau ce gndete subordonatul?
ntmpl
Cum pot fi determinate cauzele problemelor
Acordarea ateniei
Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile
aprute?
Aprobare
Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s
confirme implicarea n discuie/conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea
implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare
a unei sinteze/sumarizare
71
ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele
beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaiei
1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de
producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac
se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.)
1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s
lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii.
1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.
1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari)
sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea
banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt
capabili s i-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe
poziia n cadrul organizaiei.
2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz.
2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot
furniza/oferi/asigura.
2.7. Scderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de
mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan).
3. Beneficii ale subordonailor
3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii
suplimentare.
3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.
Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce
situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze
coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de
calitate sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiionrii operante a lui Skinner
din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate
fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai n
legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.
73
74
Funcii psihosociale
Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile
de comportamente, atitudini i valori ce conduc la
succes n organizaie.
Consiliere mentorul i ajut protejatul n
abordarea dilemelor profesionale majore.
Acceptare i confirmare mentorul i susine
protejatul i d dovad de respect fa de acesta.
Prietenie mentorul face dovada unei griji
personale fa de protejat, dincolo de cerinele
formale ale relaiei de colaborare.
Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al
coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke,
2004, p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.
Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Scopuri-cheie
Iniiativa de ndrumare
Voluntariat
Focalizare
Roluri
Durat
Coaching
S corecteze comportamentele
inadecvate, s mbunteasc
performanele i s mprteasc
competene de care angajatul are
nevoie pentru a accepta noi
responsabiliti.
Coach-ul orienteaz nvarea i
instruirea.
Dei este important ca
subordonatul s accepte coachingul, acest lucru nu se obine
neaprat n mod voluntar.
Probleme immediate i
oportuniti de nvare.
Un puternic accent pus pe rolul
coach-ului de spune/indica (telling
n original) nsoit de un feedback
adecvat.
De obicei, concentrare pe nevoile
imediate/pe termen scurt.
75
Mentoring
S susin i s orienteze
dezvoltarea personal a
protejatului.
Relaionare
Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la
locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la
carier n general (Luecke, 2004, p. 78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic
de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul
n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt
forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o
perspectiv istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu
putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de
sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a
eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar
putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie
a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun
msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte
mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i
cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n
general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este
apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale
ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la
nceputulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct
mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i
consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n
zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i
degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un
jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta.
[...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii
sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton,
pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se
refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi
consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea
capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de
76
difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai
msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de
Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este
cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i
Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere
este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie
considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l
ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul
manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i
care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur
tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de
mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea
diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor
la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide
pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce
nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 7.
77
necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau
obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la
satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai
sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i
mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un
factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul
care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic,
psiho-social, organizaional i cultural.
Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza
activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale,
managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i
specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea
inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c
politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie
pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de
munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o
form deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n
aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate
similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale
(Prodan, 1997, p. 37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva
dect pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i
satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.
Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul
managementului resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice:
Tabelul 10: Clasificarea teoriilor motivaionale (Prodan n Mathis, R.L., Nica, P.C.i Rusu, C.,
1997, p. 40).
79
Categorii
Teorii de
coninut
Caracteristici
Vizeaz factorii care incit
sau iniiaz
comportamentul motivat
Teorii de
proces
Teorii de
ntrire
Teorii
- Ierarhia nevoilor
-X-Y
- Factori duali
- ERG
- Achiziia succeselor
- Performane ateptate
- Echitate
- Condiionare operant
Exemple
Motivatia prin bani,
statut social i
realizri
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
81
Factori motivatori:
Autoactualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
FACTORI CE CONDUC LA
O SATISFACIE EXTREM
Factori igienici:
Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc
FACTORI CE CONDUC LA
O INSATISFACIE
EXTREM
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre
factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi
figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care
consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c
satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori,
iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile
n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel
corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui,
modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din
categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important
pentru manageri.
Teoria ERG a motivrii
Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3
categorii (Currie, 2009, p. 236) pe care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare
(R) i de dezvoltare (G de la cuvntul growth din limba englez). Cele existeniale corespund
primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului
de mijloc din piramid iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2 niveluri care se afl cel mai
sus n aceeai ordine ierarhic (Schermerhorn, 1998, p. 289).
O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima
susine c nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma
unei ierarhii (Cole, 2000, p. 102) aa cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii
menionate mai sus.
82
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie
satisfcute naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar
toate trei tipurile de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie
dat. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional iar teoria
sa conine un principiu al regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform terminologiei speicfice
psihologiei, n. n.) conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat,
influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut
(Schermerhorn, 1998, p. 286). Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit
n teoria sa, un mecanism compensatoriu al motivrii.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson
Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale
ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n
organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor
activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca
le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri
de munc izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i
ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la
ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea
motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului
(expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite
tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de
realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea
unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i
supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a
influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
83
performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip
rezultat-rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor,
fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a
ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic,
au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la
insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea
care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie
de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar
trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de
angajai.
Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au
fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i
implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform
schemei de mai jos).
Perceperea
echitii
recompenselor
Performan
Recompense
Satisfacie
84
Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre
eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su. Iat care sunt situaii
posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n raport cu
angajatul 2):
R1 R 2
A
- situaie echitabil
=
E1 E 2
B
R1 R 2
>
E1 E 2
R1 R 2
<
E1 E 2
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul
de probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat
precum i ca un comportament ce duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un
proces ce aplic legea efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin
manipularea consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii
(reinforcement n limba englez) pentru a ncuraja comportamentele dorite i pentru a le
descuraja pe cele nedorite.
Exist 4 strategii ale ranforsrii:
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament
dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de
aprobare a unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui
comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager
care i pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru,
nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament
nedorit prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris
unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit
prin mpiedicare apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un
angajat nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia
colegilor si. n consecin, managerul i consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai
susine i aprecia pentru aceast atitudine.
Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale
(TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar
pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute
explicaia la nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria
condiionrii operante se focalizeaz asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la
nivelul fiecrui individ n parte.
Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza
i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice
angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor
material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de
multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
3. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
4. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis, R.L., Nica, P.C. i
Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3.
5. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane;
Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
86
87
Modalitatea de recompensare
Renumerare de baz
Indemnizaii valorice
Premii i stimulente valorice
Grup
Organizaional
Distribuire de dividende
Organizare de petreceri i zile festive
88
Tipul de eforf
Timp: meninerea prezenei la
lucru
Energie: realizarea sarcinilor
complexe
Competene: realizarea sarcinilor
eficient i eficare
Cooperare: grad ridicat de
colaborare i conlucrare
bine, eficient i eficace. Astfel, considerm c indiferent dac sistemul de recompensare adoptat
de o organizaie, este bun sau ru, eficient sau neeficient, acesta trebuie s existe i s fie aplicat.
n cazul instituiilor publice, nu credem c un funcionar public ar lucra pe gratis, respectiv ar
lucra fr s fie recompensat, n special material, pentru munca prestat.
Prin urmare, dac sistemele de recompensare nu pot fi eliminate sau eludate de instituia
publice, considerm c discuia trebuie axat asupra modului n care aceste sisteme sunt alese i
implementate. n acest sens, considerm c modul de alegere i implementare a sistemului de
recompensare a funcionarilor publici are un impact determinant asupra modului de atingere a
scopurilor i obiectivelor avute n vedere prin acest sistem, respectiv n ncercarea organizaiei de
a-i recompensa judicios i echitabil angajaii (n funcie de aportul lor la realizarea obiectivelor),
de a-i motiva i determina pe acetia s lucreze mai bine i eficace. Pe de o parte, un sistem de
recompensare bazat numai de recompensarea material a funcionarilor publici, pe lng c ar
conduce la o cretere extrem de mare a cheltuielilor instituiei, nu ar contribui, pe termen lung, la
meninerea unui grad ridicat de motivare, satisfacie i interes al angajailor. De asemenea, un
sistem bazat, preponderent pe recompense materiale, n care performanele salariailor sunt
stimulate numai prin recompensele individule, poate genera o competiie acerb n rndul
funcionarilor publici pentru recompensele individuale, rezultatul final al competiiei fiind
distrugerea relaiilor de colaborare ntre angajai, respectiv instaurarea unui climat de nencredere
i dumnie n organizaie. Pe de alt parte, un sistem de recompensare bazat, preponderent, pe
recompensare nonmaterial nu ar contribui cu nimic la stimularea i motivarea funcionarilor
publici de a veni la serviciu. Fiecare dintre noi avem nevoie, n definitiv, de salariu pentru a putea
acoperii anumite cheltuieli inerente traiului de zi cu zi.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c un sistem de
recompensare a funcionarilor publici ar trebui:
1. S fie construit echilibrat, n sensul c s includ att elemente de recompensare
materiale ct i elemente de recompensare nonmaterial;
2. S nu fie folosit ca un instrument de coerciie i pedeaps ndreptat mpotriva
angajailor instituiei;
3. S asigure un grad de echitate n sensul c recompensele trebuie acordate n funcie de
aportul individual al angajailor la realizarea obiectivelor instituiei;
4. Sistemul de recompensare nu trebuie s ncurajeze competiia ntre angajai. n acest
sens, recomandm ca sistemele de recompensare folosite de instituiile publice s pun accent nu
pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective.
5. Sistemul de recompensare trebuie s includ elementele de recompensare care s
stimuleze asumarea rspunderii i al riscului din partea angajailor, respectiv s stimuleze i
recompenseze nu numai implicarea lor n munc, dar i gradul de colaborare i conlucrare.
2. Sistemul de venituri salariale ale personalului
Ca i definiie general, apreciem c n prezent salariul reprezint o sum de bani
acordat de un individ (aflat pe o funcie de conducere), n temeiul unor contracte individuale de
munc, unui alt individ sau grup de indivizi (aflai pe funcii de execuie) ca recompens pentru
munca (efortul) efectuat sau care trebuie a fi efectuat, ori pentru serviciile ndeplinite sau care
trebuie a fi ndeplinite.
De asemenea, dup muli specialiti n resurse umane i management, salariul
desemneaz o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul
organizaiei.
90
Dac prima definiie pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea de a doua definiie
precizeaz faptul c numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic
explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri.
Un sistem de salarizare are 2 mari repercusiuni (funcii) asupra organizaiilor i salariailor
din cadrul acestora (Mariaiu i Raboca, 2010):
a) n primul rnd, salariul constituie, adesea, unul din cele mai importante elemente legate
de costurile i cheltuielile generate de instituiile administraiei publice, minimizarea acestei
categorii de cheltuieli este o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii eficienei, eficacitii,
competitivitii, i nu n ultimul rnd a capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii pe
pia.
b) n al 2-lea rnd, salariul reprezint principala categorie de venit i este principalul
mijloc de existen a angajailor din sectorul administraiei publice (att din administraia public
local ct i cea central) i a familiilor lor, aspect care va conduce ca acetia s ncerce s
maximizeze salariul, nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci de a obine un ctig
ct mai mare.
De asemenea, specialistul american n resurse umane G.A.Cole (2000) consider c orice
sistem de salarizare urmrete 3 scopuri principale i anume:
1. atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori;
2. pstrarea angajailor care dau satisfacie;
3. recompenseaz angajaii pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri.
De aceea, suntem de prere c att sistemele ct i politicile salariale din cadrul
instituiilor din administraia public nu trebuie neglijate de ctre managementul acestor instituii.
n acest sens, conductorii instituiilor publice trebuie tot timpul s fie contieni de faptul c
salariul este unul dintre principalele mijloace de a satisface nu numai necesitile fizice i
biologice de baz ale angajailor, ci i a nevoile sociale i personale ale acestora.
Legat de definirea sistemul de salarizare, prin acest sistem se nelege un ansamblu
formal coerent de msuri, guvernat, la modul general, de legea cererii i a ofertei, conceput pe
baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care
se difereniaz salariile individuale ntr-o organizaie sau domenii de activitate.
De asemenea, potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit
din fonduri publice, sistemul de salarizare a funcionarilor publici se definete ca fiind sistemul
care reglementeaz remunerarea personalului din sectorul bugetar n raport cu munca depus,
cu cantitatea i calitatea acesteia, cu importana social a muncii, cu condiiile concrete n care
aceasta se desfoar, cu rezultatele obinute, n baza unor anumitor principiile. (art. 11 din
Legea nr. 330/2010).
ntr-o economie de pia, orice ntreprindere din domeniul privat se bucur de libertatea de
a-i concepe propriul su sistem de salarizare cu respectarea totui a unor regulamente sau
legislaii privitoare la salarizare. n cazul instituiilor publice, exist nc o oarecare tendin de
ndrumare central, venit din partea autoritilor publice centrale, privind ntocmirea sistemelor
de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale.
Trebuie, totui, remarcat faptul c indiferent de domeniul n care acioneaz organizaia
(domeniul public sau privat), indiferent de forma de proprietate i forma capitalului, aceasta este
obligat s respecte un anumit salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege.
Din punctul de vedere al principiilor de ghidare i fundamentare, orice sistem de salarizare
implementat n organizaiile din domeniul administraiei publice trebuie s se bazeze pe o serie de
principii.
91
eful lui direct sau directorii instituiei (cu toate c productivitatea lui este mai mare dect cea a
efilor).
O alt categorie de salarii de care poate beneficia un funcionar public, sunt salariile
provenite ca urmare a desfurrii unor activiti de ctre acesta, angajat pe funcia de expert, n
cadrul unor proiecte locale, naionale sau internaionale, proiecte finanate din fonduri europene
sau private. n acest caz, datorit faptului c funcionarul public este pltit din alte fonduri dect
cele ale instituiei, salariul acestuia poate fi stabilit diferit de cele stipulate n Legea nr. 330/2010
privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice.
Astfel, n funcie de specificului activitii desfurate de funcionarii publici angajai ca i
experi, pentru stabilirea salariului se pot folosii, dup caz, urmtoarele scheme i forme de
salarizare (Iliei, Osoian i Petelean, 2002):
1. Salarizarea n regie;
2. Salarizarea n acord direct.
1) Salarizarea n regie
Aceast form de salarizare se mai numete i salarizarea dup timpul lucrat, i const n
acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul ncadrat n aceast
form de salarizare este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea
muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul
orelor lucrate n unitatea de timp (de exemplu ntr-o lun). Stabilirea salariului se face dup
urmtoarea formul:
SREGIE = Sbo Tef , [lei/lun]
(1.1.)
unde: SREGIE - salariul n regie, Sbo - salariul de baz orar, Tef - timpul efectiv lucrat, n medie, pe o
lun de activitate
2) Salarizarea n acord direct (simplu)
n cazul salarizrii directe, salariul cuvenit este direct proporional cu cantitatea de produse
sau lucrri realizate
ad
(1.2.)
j 1
95
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.
2. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
4. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
5. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996.
6. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990.
8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
10. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
11. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
12. Daley, D.M., Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications,
Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992.
13. Dodu, M., Ghiolan, C., Hinea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazr, D., Mora, C., Pop, I., Radu,
L., andor, S.D. i Tripon, C, Administraie public, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.
14. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
15. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
16. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
17. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
18. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 17.
19. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
20. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983.
21. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28.
22. Klingner, D.E; Nalbandian, J., Public Personnel Management. Context and Strategies, New
Jersey: Prentice Hall, 1993.
23. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.
24. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
25. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
96
26. Lukacs, E., Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura Economic, 2002.
27. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.
28. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 9.
29. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997.
30. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
31. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale,
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000.
32. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.
i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 3.
33. Pynes, J.E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
34. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
35. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992.
36. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim;
Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
37. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Besseyre des Horts, C.H. i Chevalier, F., Ahuntsic; Paris;
Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998.
38. Shafritz, J.M, Riccucci, N.M, Rosenblum, D.H. i Hyde, A.C, Personnel Management in
Government. Politics and Process, New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992.
39. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R.,
ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
40. Ursu, I.; Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
41. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Editura Paideia, 1993.
42. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 7.
97