Gerencia de Recursos Humanos y Equidad de Genero en La Administracion Publica

POLTICAS PBLICAS Y GNERO
Documentos metodolgicos
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS Y
EQUIDAD DE GNERO
EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA
Proyecto de Promocin de Polticas de Gnero
Edicin general al cuidado de:

Responsable:
Marion Bihler
Coordinadora GTZ
Autoras:
Ligia Gutirrez Rodrguez
Asesora local GTZ
Hermyda Soto Vsquez
Consultora en Desarrollo de Recursos Humanos
Proyecto de Reforma del Servicio Civil, Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico
Revisin Tcnica:
Olympia Torres Corrales
Asesora local GTZ
Colaboracin:
Martha Elizabeth Lpez
Directora del Proyecto de Reforma del Servicio Civil
Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico
Ftima Reyes
Directora General de Funcin Pblica
Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico
Portada
: ARCO Producciones, S. A.
Diagramacin
: ARCO Producciones, S. A.
Impresin
: Servicios Grficos TMC
Primera Edicin
: 5,000 ejemplares
Impreso y hecho en Nicaragua
Managua, Nicaragua, 2002.
La presente Edicin de GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y EQUIDAD DE GNERO

EN LA ADMINISTRACIN PBLICA, ha sido cofinanciada por el Banco Mundial.
Esta publicacin puede ser reproducida parcial o totalmente, con el nico requisito de
citar fuentes.
Contenido
Presentacin
Introduccin
I.
Las organizaciones y las relaciones de gnero

La cultura organizacional
Las relaciones de gnero en las organizaciones
Supuestos y realidades sobre las desigualdades de gnero en el
empleo
El acoso sexual: un riesgo ocupacional
Las organizaciones pueden y deben cambiar para mejorar
II.
Las acciones afirmativas, un instrumento

necesario para asegurar la equidad
Qu son las acciones afirmativas?
Cmo surgen?
El debate: debe haber o no acciones afirmativas?
Cules son las medidas de accin afirmativa?
III.
Equidad de gnero en la gerencia de recursos humanos

Los componentes de la gestin de Recursos Humanos
El nuevo rol de las instancias de Recursos Humanos
El problema de la igualdad real el aseguramiento de la equidad
Una nueva lectura de la realidad: el diagnstico inicial de equidad
IV.
Los sistemas y procesos de gerencia de recursos humanos

1. El sistema de clasificacin de cargos
2. El proceso de reclutamiento y seleccin de personal
3. El proceso de induccin
4. El proceso de evaluacin del desempeo
5. El sistema de capacitacin y desarrollo
6. El sistema de retribucin
Glosario
Apndice: Versin revisada del cuestionario utilizado en el Diagnstico de
Gnero del Empleo Pblico Nicaragense
Bibliografa
PRESENTACIN
El presente documento metodolgico, GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Y EQUIDAD DE GNERO EN LA ADMINISTRACION PBLICA, es el resultado
de un proceso de trabajo conjunto entre la Unidad de Coordinacin del
Programa de Reforma y Modernizacin del Sector Pblico (UCRESEP), la
Direccin General de la Funcin Pblica (DIGEFUP) y el Proyecto de Reforma
del Servicio Civil del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y la Cooperacin
Tcnica Alemana (GTZ), en el marco del Proyecto de Promocin de Polticas de
Gnero.
Este ha sido elaborado en respuesta a las demandas del personal de las reas
de Recursos Humanos de las instituciones de la Administracin del Estado, con
quienes se ha identificado la incidencia que tienen los estereotipos sociales de
gnero en los procesos de cambio institucional, y cmo estos impiden la
optimizacin del recurso humano de las organizaciones pblicas.
Tiene como finalidad promover la reflexin y aplicacin de medidas para la
superacin de las desigualdades de gnero en la gestin de recursos humanos,
tomando en cuenta que en el proceso de modernizacin del Sector Pblico, el
factor humano, es el recurso principal de las instituciones.
Con su publicacin, se pretende motivar a dirigentes (intermedios y superiores),
y en general, a todo el personal de instituciones pblicas y de otras
organizaciones, as como a personas interesadas en el tema, para que lo utilicen
como material de estudio, de consulta y como instrumento de capacitacin,
especialmente en la aplicacin de los sistemas y procesos de Gerencia de
Recursos Humanos con equidad de gnero.
Presentamos este documento metodolgico esperando sea de utilidad para el
personal de las organizaciones y contribuya al fortalecimiento de la calidad en la
gestin pblica, con la seguridad de que la promocin de la equidad interna (en
el manejo de personal), contribuir a que las instituciones brinden una atencin
ms efectiva a las demandas y necesidades de la ciudadana usuaria, en
correspondencia con las necesidades y condiciones diferenciadas de mujeres y
hombres nicaragenses.
Lic. Eduardo Montealegre Rivas
Ministro de Hacienda
y Crdito Pblico
Lic. Marion Bihler

Coordinadora GTZ
Proyecto de Promocin de Polticas de
Gnero
INTRODUCCIN
El punto de partida para vincular el tema de gnero al de modernizacin del
Estado, est constituido por el reconocimiento de la necesidad de introducir la
categora de gnero en la formulacin y aplicacin de polticas pblicas, para
evitar que las decisiones rofundicen o generen nuevas brechas o desigualdades
sociales, econmicas y/o polticas entre mujeres y hombres.
Para que el Estado est en capacidad de atender las desigualdades de gnero y
optimizar adecuadamente las potencialidades de mujeres y hombres, las
instituciones pblicas tienen que desarrollar la capacidad de identificar estas
diferencias y las implicaciones que tienen para el cumplimiento de sus misiones,
el logro de sus objetivos, y la satisfaccin de las necesidades de la ciudadana.
En respuesta a lo anterior, a finales de 1996, la Unidad de Coordinacin del
Programa de Reforma y Modernizacin del Sector Pblico (UCRESEP) con el
apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ) y en el marco del Proyecto de
Promocin de Polticas de Gnero, realiz un primer acercamiento al tema de
gnero, con el propsito de identificar la relevancia que la aplicacin del enfoque
de gnero tiene para el logro de los objetivos planteados por el Programa de
Reforma y Modernizacin del Sector Pblico.
A principios de 1997, la instancia responsable de gnero en el Banco Mundial,
sugiri a la Unidad de Coordinacin la realizacin de un taller nacional con el
objetivo de identificar posibles lneas de accin para introducir el enfoque de
gnero en el Programa de Reforma y Modernizacin del Estado. A partir de los
resultados del diagnstico exploratorio que se haba realizado, este taller se
replante desde una perspectiva, no slo de equidad, sino tambin de eficiencia
en la prestacin de los servicios pblicos.
Para el segundo semestre de 1997, sobre la base de los resultados obtenidos en
este primer anlisis, se defini un plan de trabajo con la asesora de la
Cooperacin Tcnica Alemana, para la incorporacin del enfoque de gnero, en
dos componentes transversales del Programa: la Reforma del Servicio Civil,
cuyos contenidos y objetivos se vinculan estrechamente con el logro de una
gerencia tcnica y moderna de los recursos humanos inmersos en el sector
pblico, y el Sistema de Evaluacin de Servicios (SES) como un instrumento que
permite atender mejor la realidad diferenciada de los servicios prestados por las
instituciones a la ciudadana-cliente.
El trabajo de gnero, en este componente del Programa, se inici y desarroll,
con acciones de investigacin que tienen como objetivo mejorar el conocimiento
sobre la realidad del empleo pblico, desde la perspectiva de gnero, como
insumo para definir y priorizar reas especficas de trabajo, en funcin de sus
implicaciones para el logro de los objetivos de la Reforma del Servicio Civil.
En 1998, se realiza el Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico Nicaragense,

en el nivel central de siete instituciones pblicas, en el que se combinan el
anlisis de datos oficiales existentes e investigacin de campo. Las instituciones
estudiadas fueron:
Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico,

Ministerio de Transporte e Infraestructura,
Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales,
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio,
Ministerio Agropecuario y Forestal,
Instituto Nicaragense de Fomento Municipal,
Instituto Nicaragense de Seguridad Social.
Los resultados del diagnstico confirmaron la existencia de sesgos

discriminatorios de gnero en el empleo pblico nicaragense, en desventaja
para las mujeres, a pesar de su composicin mayoritariamente femenina.
Estos sesgos se manifiestan tanto en la gerencia de los recursos humanos como
en la gerencia institucional en general. Con base en estos resultados, el
Secretario Ejecutivo del Comit Ejecutivo para la Reforma del Sector Pblico
(CERAP) aprob la continuidad del trabajo mediante, las siguientes lneas de
accin:
Difusin amplia de los resultados del diagnstico.
Revisin, con enfoque de gnero, del marco conceptual y jurdico, as

como tambin de los sistemas tcnicos de gestin de recursos humanos
diseados para el Servicio Civil nicaragense.
Capacitacin del personal de diferentes niveles en las instituciones

pblicas, vinculado con la gestin de recursos humanos.
En el ao 2000, se realiz el Seminario Taller La Condicin Genrica de la

Organizacin y la Gerencia de Recursos Humanos, impartido por la Direccin
General de la Funcin Pblica del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y la
GTZ, como parte de las acciones de capacitacin.
El personal de las reas de Recursos Humanos y otras sustantivas de
instituciones pblicas, aportaron con sus reflexiones a la produccin de este
documento. Posteriormente contribuyeron a mejorarlo en un Taller de
Validacin.
Esta publicacin ofrece informacin conceptual y metodolgica sobre una
gerencia de recursos humanos, efectivamente basada en el criterio del mrito y
activamente comprometida en el aseguramiento de la equidad de gnero.
Para desarrollar los distintos sistemas y procesos de gestin de recursos

humanos, se tom como referencia la propuesta del Sistema de Servicio Civil,
diseada por la Empresa Consultora espaola CINCORP-HAY, contratada por el
Programa de Reforma y Modernizacin del Sector Pblico para ese fin.
Se han utilizado tambin resultados, cuantitativos y cualitativos del diagnstico
mencionado anteriormente, para ilustrar las diferentes situaciones analizadas; se
ha intentado aprovechar tambin el conocimiento y experiencias acumuladas a
la fecha, a nivel internacional.
Este documento metodolgico pretende brindar informacin bsica sobre los
sistemas y procesos de gestin de los recursos humanos y la equidad, que
motive a la reflexin, incentive iniciativas individuales o colectivas para el
mejoramiento de esta gestin, apoye, tcnica y metodolgicamente, la
planificacin y puesta en prctica de stos y sirva de herramienta en los
procesos de capacitacin y formacin.
A quin est dirigido este documento metodolgico?
Esta publicacin se dirige, en general, a mujeres y hombres que laboran en las
instituciones pblicas y, en particular:
A dirigentes de reas sustantivas y de apoyo, quienes, cotidianamente,

planifican, coordinan, supervisan y evalan las tareas asignadas al
personal del rea; peridicamente reclutan, eligen quin o quines
ingresan, quines se capacitan e inciden sobre la retribucin e incentivos
de este personal.
A personal de las reas de Recursos Humanos, que deber asumir

responsabilidades cada vez ms estratgicas y de asesora en la
Gerencia de Recursos Humanos de las instituciones.
A travs del fortalecimiento de sus capacidades tcnicas, se espera contribuir al

trnsito hacia una Gerencia de Recursos Humanos sobre la base del mrito, con
equidad e igualdad, que aporte al logro de mayores niveles de eficiencia y
efectividad en la gestin pblica.
Cmo usarlo?
Se puede utilizar como material base para el diseo de eventos de reflexin y
capacitacin en los temas sobre Gerencia de Recursos Humanos con equidad.
Tambin se puede utilizar como herramienta metodolgica para:
Formular un diagnstico participativo de equidad en instituciones o reas

de stas.
Definir polticas, medidas prcticas y acciones para avanzar hacia

mejores niveles de equidad en los procesos de gestin de recursos
humanos, y en la dinmica institucional en general.
Cmo est estructurado su contenido?

El documento consta de cuatro partes:
La primera, desarrolla conceptualmente aspectos bsicos sobre la

organizacin, la cultura organizacional y la dimensin de gnero en las
organizaciones, las manifestaciones tpicas de la dimensin genrica de
las organizaciones, se ilustran mediante el uso de datos nacionales e
internacionales.
La segunda, aborda el tema de acciones afirmativas y concluye con el

anlisis de la necesidad de actuar para el logro de la equidad de gnero
en el trabajo, utilizando ejemplos sobre la forma en que otros pases han
combatido las manifestaciones de discriminacin de gnero.
La tercera, se inicia con una aproximacin global a la Gerencia de

Recursos Humanos sobre la base del mrito y desarrolla una propuesta
metodolgica bsica para aprender a ver la realidad de mujeres y
hombres inmersos en el mbito laboral.
En la cuarta, se presentan los principales procesos de la gestin de

recursos humanos y se ofrecen algunas recomendaciones para promover
la equidad en la aplicacin o desarrollo de cada uno de ellos.
El desarrollo del trabajo de gnero en el Servicio Civil, ha puesto en evidencia

que, al igual que otros cambios, el logro de mayores niveles de equidad de
gnero en el empleo pblico, es difcil y de largo plazo.
Queda mucho para lograr que gnero sea una categora real y efectivamente
aplicada en las decisiones pblicas y en la Gerencia de los Recursos Humanos.
No obstante, este esfuerzo puede contribuir a dar los primeros pasos para
promover la equidad de gnero en el empleo pblico nicaragense.
CAPTULO I:
LAS ORGANIZACIONES
Y LAS RELACIONES DE GNERO
Las manifestaciones invisibles de la cultura organizacional

Incidencia de las concepciones de gnero en la organizacin
La estructuracin genrica de la organizacin
La estructuracin jerrquica por gnero
La valoracin desigual del trabajo
Supuestos y realidades sobre las desigualdades de gnero

en el empleo
Los cargos tienen sexo?
Por qu las mujeres tienen menos acceso a cargos de direccin?
Por qu las mujeres ganan menos que los hombres?

Y cul es la situacin en las instituciones del sector pblico nicaragense?
Las organizaciones pueden y deben cambiar para

mejorar
OBJETIVOS
1. Analizar cmo la cultura organizacional vigente, puede contribuir a la
reproduccin de desigualdades de gnero en el empleo.
2. Identificar la necesidad de cambio en los valores y comportamientos

organizacionales orientados a la equidad de gnero en el empleo, que
propicie un clima laboral adecuado para incentivar el mximo aporte del
personal.
CAPTULO I:
LAS ORGANIZACIONES Y LAS RELACIONES DE
GNERO
Al referirse a las organizaciones, se piensa
en una escuela, un partido
poltico, una empresa, una institucin pblica. Todas ellas son entes sociales,
que se conforman para el logro de unos objetivos.
Estas pueden ser muy complejas o jerrquicas, como el ejrcito, o de menor
complejidad, como un equipo de base ball; pero un elemento bsico de todas
ellas lo constituyen sus propsitos y metas. Sin objetivos, ninguna organizacin
tiene razn de ser.
Son parte de sistemas ms amplios y estn insertas en un determinado medio
local, nacional e internacional, por ejemplo: los partidos son parte de un sistema
poltico; la escuela, de un sistema educativo; una institucin pblica forma parte
de la Administracin Pblica; una empresa puede formar parte de un sistema
corporativo. Por esta razn, las organizaciones inciden en su entorno inmediato
y a su vez, son susceptibles frente a las tendencias de su medio externo, que
incide en su forma de pensar y actuar (Figura No. I.1).
Son verdaderos productos sociales, son expresiones de la sociedad y
contribuyen a su funcionamiento. Para lograr sus objetivos, se organizan
mediante estructuras, procedimientos y procesos, y asignan roles, funciones y
contenidos de trabajo a cada una de las unidades que conforman su estructura.
En una organizacin interactan personas para alcanzar sus propsitos,
individuales y colectivos. Los recursos ms importantes con que cuentan las
organizaciones son las personas. Estas le aportan su trabajo, su iniciativa, su
creatividad y dinamismo. Por lo tanto, las personas son indispensables para que
la organizacin alcance sus fines. Para operar, las organizaciones requieren de
recursos que obtienen de su entorno y quedeben asignar racionalmente, de
forma, que le permitan alcanzar sus metas.
Figura N I.1
La Organizacin y su Entorno
Los recursos organizacionales: humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,

conocimientos, entre otros, son transformados en productos, bienes o servicios,
en respuesta a una demanda existente, generando as impactos que, a su vez,
originan nuevas demandas.
Su entorno, tambin puede exigirle cambios en su funcionamiento y en sus
resultados; la sobrevivencia misma de la organizacin depender de su
capacidad de respuesta a estas demandas.
Se denomina cultura organizacional al conjunto de valores, creencias y
actitudes, que determinan los comportamientos, tanto individuales como
colectivos, dentro de una organizacin. Estos valores y modelos son tambin
parte del entorno o contexto social en que sta se inserta.
Se puede decir que es la forma, acostumbrada o tradicional, de pensar o hacer
las cosas, hecha propia, por todos los miembros que la integran.
Es pues, un conjunto de manifestaciones de poder, de formas de relacin entre

las personas y de toma de decisiones, sustentadas en valores que surgen en su
interior y que, a lo largo del tiempo, se convierten en hbitos y en parte de la
identidad o forma de ser de las organizaciones.
Se puede reconocer, a travs de algunos elementos que la distinguen, en las
formas de interaccin de sus miembros, y de stos con su clientela. Cada una
se identifica de manera particular a travs de determinados elementos, tales
como:
El estilo de trabajo: la preferencia por el trabajo individual o en equipo; los

mecanismos de coordinacin; la colaboracin o competencia a lo interno
de la organizacin.
El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad: las relaciones

horizontales y/o verticales que se dan entre el personal; el ejercicio de la
autoridad, como instrumento de poder o de servicio.
El manejo de la informacin: restringido a unos pocos, como fuente de

poder; o amplio, como instrumento facilitador y promotor de la
optimizacin del desempeo de todas las personas que la integran.
La vinculacin con su clientela: El rol y peso que la organizacin asigna

a su clientela para la toma de decisiones y su operacin misma.
No es suficiente conocer la misin, objetivos y estructura de una organizacin

para entenderla y caracterizarla. Los aspectos subjetivos de la cultura son tanto
o ms importantes que los anteriores en la estructuracin, funcionamiento y
resultados de una organizacin.
Las manifestaciones invisibles de la cultura organizacional
La cultura es una realidad compuesta por aspectos visibles e invisibles. Algunos
son observables y medibles y se expresan de manera formal como: su
estructura, la tecnologa, las polticas, los procedimientos y sus productos o
resultados. Otros aspectos de la cultura son menos visibles, se expresan de
manera informal, tienen efectos y estn presentes en la actuacin de las
personas y la organizacin, y no se modifican fcilmente. Entre estos se
encuentran: las percepciones, actitudes, valores, conductas y sentimientos
compartidos.
Con frecuencia se tiende a privilegiar el sistema de normas y procedimientos,
formalmente establecidos y orientados a la regulacin de relaciones en las
organizaciones e ignorar lo invisible, los supuestos implcitos que guan la
conducta diaria y la toma de decisiones en la organizacin; a pesar de que stos
pueden llegar a ser reglas an ms vigentes y fuertes que las establecidas

oficialmente.
Muchos fracasos o dificultades de avance en procesos de cambio organizacional
estn relacionados con la falta de consideracin de stos aspectos informales, la
siguiente figura sirve de ilustracin:
Figura N I.2
La Cultura Organizacional y el Cambio

Las concepciones sobre lo femenino y lo masculino, forman parte de la cultura
organizacional. Se fundamentan en ciertas percepciones que tienen los
miembros de una determinada sociedad u organizacin, en cuanto a cmo
deben actuar mujeres y hombres.
Lo anterior se evidencia en las palabras de un dirigente entrevistado para el
Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico Nicaragense: una dama no puede
salir al campo y ensuciarse.
En instituciones nicaragenses del sector agropecuario, an cuando esta idea
no est explcita en las normativas, es una creencia compartida, que determina
la contratacin mayoritaria de hombres para realizar trabajo de extensionistas
agrcolas en las zonas rurales.
Esta forma de pensar, marca una preferencia subjetiva hacia la seleccin de
personal masculino para el desempeo laboral en este tipo de reas de trabajo,
determinando una subutilizacin del recurso humano femenino interesado en
desarrollarse en ellas. Estas concepciones tienen incidencia en el
comportamiento de las organizaciones, no solamente en las polticas internas,
sino en su actuacin con la clientela usuaria de sus servicios.
Ejemplo de esto, ofrece el funcionamiento inicial del Instituto Nicaragense de
Reforma Agraria, que al otorgar ttulos agrarios, privilegiaba la entrega a los
hombres, en su condicin de productores. La exclusin de mujeres, como
beneficiarias de ttulos, responda a los patrones culturales que le otorgan la
posesin de bienes a los hombres considerado como proveedor nico de la
familia, desconociendo el trabajo productivo y reproductivo de las mujeres en la
unidad de produccin e invisibilizando su aporte econmico y de tiempo para el
sostenimiento de la familia campesina.
Incidencia de las concepciones de gnero en la organizacin
Las organizaciones se estructuran, funcionan y actan dentro del marco de los
valores y esquemas sociales vigentes; parte de ellos son los esquemas de
gnero, los que tienen implicaciones importantes, ya que determinan espacios,
roles, valoraciones y oportunidades diferentes, con frecuencia desiguales para
hombres y mujeres.
Estas desigualdades se evidencian ms en la medida en que las mujeres
incursionan en el mbito laboral, un espacio socialmente destinado a los
hombres.
La incidencia de las concepciones de gnero se manifiesta de diversas formas
en el mbito organizacional:
Las organizaciones utilizan, an inconscientemente, el criterio de gnero:

Hay cargos femeninos y masculinos; hay reas femeninas y masculinas;
incluso, hay instituciones femeninas y masculinas. Todo ello, claramente
vinculado a los roles y caractersticas sociales de gnero de mujeres y
hombres (lo que se cree que pueden hacer, o es propio que hagan; o los
rasgos de personalidad y conducta que se esperan de mujeres y
hombres).
El esquema jerrquico organizacional refleja las relaciones de

subordinacin mujerhombre. La relacin jefesecretaria es un ejemplo
de ello, en cuanto a que las funciones de servir, atender, asistir, casi
siempre son desarrolladas por una mujer.
Esta relacin de subordinacin tambin se refleja en el hecho de que los

hombres normalmente se concentran en las posiciones de ms alto nivel
de direccin, mientras que las mujeres se concentran en las posiciones
subordinadas.
Las valoraciones de los distintos cargos o trabajos tambin estn

vinculadas a la valoracin desigual de los roles, socialmente asignados: a
las mujeres (el cuido del hogar); a los hombres (lo pblico). Por lo
general, cargos tpicamente femeninos (asociados al cuido y
mantenimiento de la familia) son valorados por debajo de cargos
tpicamente masculinos.
Por extensin, un mismo cargo puede no valer igual si la persona que lo

desempea es hombre o es mujer. Probablemente, estas brechas
salariales entre mujeres y hombres, estn ligadas a la desigual valoracin
de las capacidades del personal femenino y masculino.
La estructuracin genrica de la organizacin

Existen instituciones con perfiles claramente asociados a lo masculino o lo
femenino, cuya misin, funciones y cargos estn ntimamente vinculados a la
concepcin sobre el rol asignado por la sociedad a hombres y mujeres.
Las manifestaciones de la dimensin genrica de las organizaciones, se pueden
ilustrar utilizando datos sobre las instituciones pblicas nicaragenses11. El
empleo pblico nicaragense es mayoritariamente femenino (61% del empleo
total nacional), pero:
1
Todos los datos utilizados en este captulo, referentes al empleo pblico nicaragense (totales y en
relacin a un grupo de instituciones que participaron en la investigacin de campo) provienen de los
resultados (publicados y no publicados) del Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico Nicaragense,
realizado entre mayo y septiembre de 1998, en el marco del Proyecto de Promocin de Polticas de Gnero
(UCRESEP/DIFUP/GTZ).
El 64% de este conjunto de mujeres se ubican en los cargos de salud y

educacin. Los hombres, por su parte, se distribuyen mucho mejor en las
diferentes categoras ocupacionales existentes. Su nica rea de
concentracin es la de seguridad y defensa (ms del 37% del total de
hombres empleados).
La participacin del empleo femenino en cargos administrativos, es casi el

triple de la participacin del personal masculino en este tipo de cargos.
Los siguientes datos, del personal en cargos de nivel profesional y
tcnico, en las sedes centrales de las instituciones que se ubican en
Managua, constituyen un ejemplo:
Las tres instituciones con mayor peso de empleo femenino, en este tipo
de personal, son: Procuradura General de Justicia, (78%), Ministerio de
Educacin (76%) y Ministerio de Salud (70%) .
Las dos ltimas, desarrollan funciones directamente vinculadas a los roles
sociales de gnero de las mujeres (cuidar y educar); en cambio, la
primera, posee caractersticas que el imaginario social asigna a las
mujeres (habilidades administrativas, carcter suave y negociador ante
conflictos).
Las tres instituciones con personal masculino mayoritario (exceptuando

las de seguridad y defensa) son: el anterior Instituto de Vctimas de
Guerra (71%), el Instituto Nicaragense de Juventud y Deportes (66%) y
el Instituto Nicaragense de Estudios Territoriales (54%), lo que se
corresponde con los roles sociales de gnero, asignados a los hombres.
Nadie pone en duda que las ciencias, la guerra y los deportes han sido
tradicionales espacios masculinos.
La estructuracin jerrquica por gnero

Las desigualdades de participacin entre hombres y mujeres se incrementan en
el nivel de toma de decisiones; lo que se evidencia en los siguientes ejemplos:
El empleo pblico ubicado en Managua, en cargos de nivel profesional y tcnico,
est conformado por 52% de mujeres y 48% de hombres, pero:
El acceso a cargos de direccin de alto nivel (de Direccin General hacia

arriba) es desigual:
-
Slo un 3.5% del personal femenino ocupa este tipo de cargos.
Mientras que, ms de un 12% del personal masculino se ubica en este

nivel.
Esta brecha es ms amplia en algunas de las instituciones,

independientemente que su personal profesional y tcnico sea
mayoritariamente femenino o masculino:
-
En el acceso a cargos de direccin de alto nivel, la mayor brecha se

presenta en la Procuradura General de Justicia. A pesar de ser una
institucin con empleo mayoritariamente femenino (78% del total de
personal en niveles profesionales y tcnicos); apenas un 3% de las
mujeres se ubican en cargos de direccin de alto nivel, mientras un
37.5% del empleo masculino se ubica en este tipo de cargos.
El Instituto Nicaragense de Juventud y Deportes, con un empleo

mayoritariamente masculino (66% del total de personal en niveles
profesionales y tcnicos), no tiene ninguna mujer en cargos de
direccin de alto nivel.
Esta situacin es casi similar en todos los pases, sin importar el nivel econmico
o de desarrollo, las diferencias entre culturas, o el nivel educativo de las
sociedades. Tan slo como ilustracin se presentan los siguientes datos
internacionales:
Las mujeres son el 51% de la poblacin del mundo y ocupan menos 10%
de los cargos de direccin (PROEQUIDAD, 2000: 16).
En el Poder Ejecutivo de diferentes pases, la participacin de las mujeres

en los cargos de mayor jerarqua y poder, contina siendo minoritaria. En
los Estados Unidos representa el 29%; en Canad, Colombia, Mxico y
Repblica Dominicana se sita alrededor del 20%; mientras que en el
resto de los pases representa el 16% o menos (Plan of Action, Summit of
the Americas: 1998: 7).
En algunos pases de Centroamrica, la participacin de mujeres en

puestos gubernamentales a nivel ministerial, es diferenciada: en
Honduras representan el 33%; en Nicaragua, el 23%; en El Salvador, el
15% y en Guatemala el 7% (PNUD, 2001: 232).
En Estados Unidos, en 1995, con una poltica de promocin de la

diversidad (dirigida a un mayor acceso de mujeres y minoras a puestos
de trabajo), solamente 3 de cada 100 de los altos ejecutivos, de las 500
empresas ms grandes, eran mujeres (Washington Post: 22/3/98).
Las mujeres en las organizaciones, inician en posiciones ms bajas,

tienden a durar ms tiempo en el mismo nivel, y finalizan su carrera en
niveles inferiores. En cambio, los hombres inician en posiciones ms

altas, duran menos en los cargos y culminan sus carreras en posiciones
ms altas (PROEQUIDAD, 2000: 16).
La valoracin desigual del trabajo
Las brechas salariales, mayoritariamente en desventaja para las mujeres, son
una realidad en el empleo pblico nicaragense:
En abril de 1998, la remuneracin global promedio del empleo pblico

masculino, era una y media veces la del empleo femenino.
Existen brechas an mayores: los cargos de direccin, por ejemplo,

presentan una remuneracin promedio masculina casi el doble de la
femenina; los cargos de produccin presentan una relacin de casi 3 a 1
en desventaja para las mujeres.
En el anlisis de caractersticas del personal, en las 7 instituciones pblicas que

participaron en el Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico, no se encontr
ninguna diferencia en el nivel acadmico, experiencia y antigedad de mujeres y
hombres, que pudieran explicar las diferencias de ubicacin y remuneracin.
Este resultado es consistente con los de muchos estudios internacionales, sobre
la discriminacin de gnero en el salario:
En Noruega, las mujeres ganan como promedio, el 65% de los salarios de

los hombres; en Blgica, el 43% y en Luxemburgo el 35%; en casos
extremos, como el de Malta, ganan solo el 27% (PNUD, 2000: 214).
En pases de Amrica Latina, con alto ndice de desarrollo humano, como

Argentina, Chile y Costa Rica, la remuneracin salarial percibida por los
hombres, es hasta tres veces superior que la remuneracin femenina
(PNUD, 2001:214).
Las diferencias salariales, en desventaja para las mujeres, tambin

persisten en los pases de Amrica Central: en El Salvador, ganan como
promedio el 37% de los salarios de los hombres; en Honduras el 34%; en
Nicaragua el 42% y en Guatemala el 30% (PNUD, 2001:214).
Los datos evidencian la desigualdad entre hombres y mujeres en casi todos los
pases; aunque se reconozca oficialmente el derecho a la igualdad de salarios y
a oportunidades de empleo. La no discriminacin y la igualdad pueden estar
consignadas en las leyes; pero, sin mecanismos eficaces para su cumplimiento,
las diferencias en la esfera laboral, subsistirn para las mujeres.
En realidad, es una situacin generalizada que la condicin genrica de las

personas, se ha convertido en un criterio importante para el ingreso a un rea
laboral y que las variables clsicas como educacin, experiencia profesional y
antigedad en el trabajo, explican parcialmente esta situacin, ya que an en
casos de igualdad de estas variables, las mujeres ganan menos. Otros estudios
afirman que entre un 30% y un 60% de las desigualdades, no pueden ser
explicadas por los factores mencionados; la disparidad de salarios es an ms
marcada en casos de mayor nivel profesional y de instruccin de mujeres...
(Schubert en Backhaus, 1999: 253).
Entonces, Qu explica la existencia de las desigualdades de gnero en el
mbito laboral? La situacin desigual entre hombres y mujeres, indica que
existe discriminacin de gnero en el mbito organizacional, como producto de
las creencias y valores sobre lo femenino y lo masculino, que inciden en las
normas, decisiones y prcticas que, como consecuencia, no tratan con igualdad
los intereses y derechos de hombres y mujeres.
Existe discriminacin cuando una persona es tratada de forma desigual respecto
a otras, sobre la base de grupo de pertenencia, y no sobre la base de sus
caractersticas, capacidades o aptitudes reales individuales (Programa OPTIMA,
1996: 15)
Esto es precisamente lo que sucede en la organizacin, cuando se toman
decisiones que afectan al personal, sobre la base de percepciones y
valoraciones con relacin al sexo.
Supuestos y realidades sobre las

desigualdades de gnero en el empleo
Un mayor acercamiento al anlisis de la vigencia de esquemas discriminatorios
de gnero y su vinculacin con las decisiones institucionales, relacionada con la
gestin de recursos humanos, lo ofrecen ejemplos de las instituciones pblicas
nicaragenses:
Los cargos tienen sexo?
Se piensa que hay cargos que deben ser ocupados por mujeres y otros por
hombres.
La realidad es que las capacidades de las personas para ocupar un cargo y
la efectividad de su desempeo, no estn determinadas por el sexo, sino por su
formacin acadmica, sus conocimientos, su experiencia, habilidades y
cualidades personales.
Sin embargo, la realidad ocupacional refleja que, las decisiones institucionales
estn influenciadas por esta forma de pensar al seleccionar al personal para
ocupar cargos. Se asocian a cargos femeninos los de secretarias,
recepcionistas, afanadoras, asistentes. Para los hombres: cargos de direccin,
asesores, supervisores, inspectores, tcnicos de campo, conductores.
Por qu las mujeres tienen menos acceso a cargos de direccin?
Se piensa que las mujeres tienen menos acceso a cargos de direccin
porque tienen menores niveles educativos, de experiencia y de antigedad.
La realidad es que En las decisiones institucionales, sobre la promocin del
personal para ocupar cargos de direccin, no siempre prevalecen criterios
tcnicos ni los principios de mrito, capacidad y equidad.
Esto se evidencia en los siguientes datos:
En instituciones estudiadas, ms del 78% de las mujeres poseen nivel

acadmico tcnico o universitario; el 68% de los hombres poseen esos
mismos niveles.
Adems, mientras el 3% de los hombres con formacin acadmica de

nivel tcnico, se ubica en cargos de direccin de alto nivel, ninguna mujer
con este mismo nivel acadmico, ocupa este tipo de cargos.
El nivel de experiencia en el sector pblico entre hombres y mujeres, es

bastante similar. No obstante, el porcentaje de mujeres con experiencia
entre 9 y 14 aos, es superior al de los hombres (31% y 17%

respectivamente).
De igual manera, los aos de antigedad en la institucin son bastantes

similares entre hombres y mujeres. Sin embargo, las mujeres superan a
los hombres en la antigedad entre 9 y 14 aos; ellas alcanzan el 25%,
mientras los hombres el 12%.
Se piensa que... las mujeres tienen menor acceso a cargos de direccin, debido
a que, por su carga familiar, disponen de menos tiempo para dedicarlo al trabajo
fuera del horario laboral.
La realidad es que no hay diferencias entre la frecuencia de trabajo fuera de
horario para mujeres y hombres, ni relacin entre esa frecuencia y el nivel de
carga domstico-familiar:
El 47% de mujeres y el 43% de los hombres trabajan siempre, o muchas

veces, fuera de horario.
El 54% de mujeres y 57% de hombres, algunas veces, nunca o casi

nunca, realizan trabajo fuera de horario.
El 30% de las mujeres dirigentes de alto nivel, se identificaron como la

persona que ms tiempo invierte en tareas domsticas del hogar. Es
evidente, que las mujeres asumen mayoritariamente las tareas domstico
familiares, independientemente de la importancia del nivel jerrquico que
ocupan.
A pesar de las evidencias, esta forma de pensar, tiene incidencia en las

decisiones de nivel institucional, con relacin a la seleccin de personas para
ocupar cargos de direccin, privilegiando a los hombres.
Se piensa que las personas que ocupan cargos de direccin deben ser:
seguras y firmes, con carcter fuerte y capacidad de decisin.
La realidad es que frecuentemente se observan ejemplos de hombres
dirigentes que no poseen estas caractersticas sociales esperadas; sin embargo,
las ideas persisten y subyacen en las decisiones que se toman en el mbito
laboral, para la eleccin de las personas a ocupar cargos de direccin.
Un elemento importante, sino el principal, para las desigualdades de acceso a
cargos de direccin de mujeres y hombres, es lo que socialmente se atribuye
como caractersticas propias de ellas y ellos.
Con relacin a los atributos o caractersticas necesarias para ser un o una buena
dirigente, el personal que ocupa cargos de direccin de alto nivel, opina de
forma diferenciada:
Las mujeres identifican un perfil de dirigente ms gerencial, que incluye

habilidades de consulta, negociacin, y decisin, en este orden.
En cambio, los hombres definen, para cargos dirigentes, un estereotipo

ms masculino: decisin, negociacin (poltica) y trabajo bajo presin.
En general se establece una conexin con caractersticas de gnero. Las

atribuidas a las mujeres son de pasividad, inseguridad, timidez e indecisin.
Todo indica que, al pensar en una persona dirigente, sta tiene sexo masculino.
Si a lo anterior se le agrega que, los titulares de los cargos, con niveles de
decisin para elegir a las personas que ocuparn los cargos de direccin, son
mayoritariamente hombres, no es difcil sorprenderse de que la mayor cantidad
de dirigentes, tambin sean hombres.
Por qu las mujeres ganan menos que los hombres?
Se piensa que las mujeres ganan menos porque sus ingresos no son tan
importantes para el sostenimiento del grupo familiar.
La realidad es que los ingresos de las mujeres son importantes para sus
familias. Los datos proporcionados por el personal encuestado
indican que:
Tanto el 31% de las mujeres como el 40% de los hombres, reporta que su
salario es el nico ingreso estable de su grupo familiar.
Para el 16% de las mujeres y un 29% de los hombres, su salario

representa el total del ingreso familiar.
De igual manera, para el 55% de las mujeres y el 53% de los hombres, su

salario representa la mitad o ms de la mitad del ingreso familiar total.
Lo anterior demuestra que no existe correspondencia entre la forma de pensar y

la realidad. Sin embargo, las ideas persisten e influencian las decisiones, a
pesar de que la fijacin del salario a un cargo no depende de la importancia del
ingreso para la persona ocupante.

Para finalizar la ilustracin de las manifestaciones de la dimensin genrica de
las instituciones, es preciso abordar un tema difcil, pero real y vigente, que
afecta especialmente a las mujeres: el acoso sexual. A pesar de la larga historia
de negacin de la dimensin sexual de su personal en las organizaciones, sta
se manifiesta de muchas formas.
Por acoso sexual, en el trabajo, se entiende cualquier conducta sexual
intencionada en la relacin laboral, que influya en las posibilidades de empleo, la
permanencia, el desempeo y las condiciones o el ambiente de trabajo, que
despierte desagrado o rechazo en la vctima. Implica chantaje, amenaza o
presin, y se manifiesta de forma directa e indirecta en actos que fluctan entre
comportamientos muy sutiles y la agresin sexual(Delano y Todaro en CEPAL,
1996:27). Se considera como acoso sexual, acciones
tales como:
observaciones, bromas, insinuaciones o comentarios impropios sobre el cuerpo
o la vestimenta de una persona, invitaciones o solicitudes impertinentes,
contactos fsicos u otros gestos asociados a la sexualidad sean acompaadas
o no por amenazas o presiones explcitas.
El tema del acoso sexual, tambin llamado hostigamiento o chantaje sexual, es
complejo y considerado como tab, especialmente, en el ambiente laboral. Las
reglas, escritas o no, establecen que este tipo de problemas no se producen o
no se permiten en el trabajo, por lo que se evita hablar sobre este tema, y a
pesar de ser considerado un hecho negativo, muchas mujeres afectadas
guardan silencio, convirtndolo en un fenmeno ms difcil de medir
estadsticamente.
Las relaciones de poder hombre-mujer que se reproducen en la estructura,
formal e informal, de las organizaciones (concentracin de hombres en
posiciones de direccin y de mujeres en las subordinadas) contribuyen al
surgimiento de este problema, a lo interno de las instituciones.
Las situaciones de acoso sexual en el trabajo, de las que es vctima ms
frecuente la mujer, es considerado actualmente como un riesgo ocupacional,
adems de una forma de discriminacin laboral, en la medida que anula o limita
las posibilidades de desarrollo profesional de las personas vctimas, poniendo
incluso en riesgo su empleo.
Diversos estudios internacionales indican que es una prctica extendida, que no
es un aspecto nuevo en el marco de las desigualdades del empleo, y que afecta
ms a las mujeres, en particular a las ms jvenes, que a los hombres:
Una encuesta aplicada en 23 pases por la Oficina Internacional de los

Trabajadores, revel que entre el 15 y el 30% de las encuestadas,
haban padecido hostigamiento sexual a manos de supervisores y

compaeros de trabajo (Stoner, 1996:212).
En el Reino Unido (1992), una encuesta revel que el 47% de las mujeres
y el 14.5% de los hombres dijeron haber sido objeto de hostigamiento
sexual.
En Estados Unidos, la Asociacin Nacional de Ejecutivas realiz una

encuesta con 1300 asociadas: 53% de ellas haban sufrido algn nivel de
hostigamiento sexual, por parte de las personas con poder sobre su
trabajo o su carrera; solamente un 36% lo denunci y, ms del 50% dijo
que la situacin jams se resolvi a su entera satisfaccin (Stoner, 1996:
211)2.
Una investigacin realizada en la ciudad de Santiago, Chile, en la que se

entrevist a casi 1200 mujeres de distintas ramas de actividad y con diferente
nivel jerrquico, de calificacin, ingresos, escolaridad y ocupacin arroj los
siguientes resultados: un 84% opin que el acoso sexual en el trabajo es un
hecho real. El 20% afirm haberlo sufrido personalmente. El 78.4% indic que
el asedio sexual no deba considerarse un problema personal, y el 88.3% afirm
que se distingua claramente de la seduccin o atraccin.
La mayora de las mujeres, no se atreven a hablar, un 15% cree que deben
arreglrselas solas, un 6.3% piensa que no debe pedir ayuda a nadie porque les
dara vergenza y un 32% no sabe a dnde o a quin acudir. (Delano y Todaro
en CEPAL, 1996:28).
Y cul es la situacin en las instituciones del sector pblico
nicaragense?
En las instituciones pblicas nicaragenses, igualmente, el tema del acoso
sexual es complejo y difcil de abordar, lo que se evidenci en el Diagnstico de
Gnero del Empleo Pblico. Las personas encuestadas se mostraron incmodas
con este tema; la tendencia fue negar su existencia, disminuir la gravedad de las
acciones o la abstencin de opinar.
A pesar de lo anterior, el 19% de los hombres y el 15.3% de las mujeres
encuestadas, manifestaron que el acoso sexual existe en diferentes grados de
ocurrencia, en detrimento de las mujeres.
En este pas la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el empleo (EEOC por sus siglas en
ingls), ha definido dos tipos de hostigamiento, sexual en el Centro de trabajo: quid pro quo cuando se
solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles ascensos, incrementos de sueldo o
para evitar problemas intangibles descensos o despidos. El segundo tipo de hostigamiento se llama
ambiente hostil y se refiere a una conducta sexual no requerida fsica o verbalmente.
Tambin dijeron, que se observa trato preferencial a mujeres, de parte del

personal masculino en cargos de mayor jerarqua, expresado en concesin de
permisos, autorizacin de prestaciones especiales o prstamos familiares, a
cambio de contactos ntimos, lo cual es considerado como chantaje sexual.
La legislacin nicaragense establece sanciones para este tipo de actos: El
Cdigo Penal establece sanciones de 1 a 2 aos de prisin por actos de acoso o
chantaje sexual (Arto. 197) y el Proyecto de Ley del Servicio Civil y de la Carrera
Administrativa, lo considera como causal de despido (Arto. 51. Inciso 8).
Las organizaciones pueden y deben cambiar para mejorar
Las situaciones antes descritas, son frecuentes en las organizaciones, sean
stas pblicas o privadas. Las instituciones no son actores neutrales, sino que
tambin son un producto social, que reflejan y reproducen valores presentes en
la sociedad a la que pertenecen, incluyendo las ideas sobre lo femenino o lo
masculino.
La vigencia de esquemas de gnero, no solamente afecta a las mujeres y los
hombres empleados en una institucin, sino que tiene impactos negativos sobre
el ambiente o clima organizacional, la eficiencia y efectividad del funcionamiento
institucional y en la calidad integral de sus productos o resultados.
Es necesario tomar conciencia sobre las manifestaciones de gnero en la cultura
organizacional, para poder avanzar hacia una sociedad moderna, en la que el
sexo de las personas no sea un criterio que determine la contratacin, ubicacin,
promocin, retribucin y desarrollo de los recursos humanos.
La cultura masculina de las organizaciones debe ser cambiada, ante el hecho
objetivo de que su personal est integrado, no slo por hombres, sino tambin
por mujeres, al igual que la clientela de sus productos o servicios.
Es muy difcil lograr cambios en los aspectos informales de las organizaciones, y
los esquemas de gnero no son una excepcin.
Un ejemplo de cmo las organizaciones pueden cambiar, es la titulacin de
tierras. Una mirada distinta a los roles de cada persona en la unidad familiar
campesina, le permiti al Instituto Nicaragense de Reforma Agraria (INRA)
identificar que la exclusin de mujeres generaba impactos negativos (entre otros,
facilitaba decisiones para la venta posterior de la tierra, incrementando la
desproteccin de la familia campesina).
Este cambio de lente para ver la realidad, permiti que el INRA emitiera mayor
nmero de ttulos familiares a nombre de la pareja, beneficiando ms
efectivamente a la familia campesina. Adems, el reconocimiento de las
mujeres como productoras, implic un incremento de ttulos agrarios, otorgados
a ellas de manera directa.
Los valores en que se fundamentan los comportamientos organizacionales, a
menudo no son conscientes. Son creencias adoptadas por la mayora de los
miembros de las organizaciones, que no se expresan verbalmente ni se discuten
o cuestionan.
Para poder cambiar, hay que comenzar por tomar conciencia de su existencia,
de su vigencia dentro de cada persona y en la cultura organizacional.
Es un hecho que las organizaciones cambian. No son estticas; son dinmicas,
activas y han sido objetos de cambio a lo largo de la historia, en funcin de las
exigencias sociales, econmicas y polticas de la poca.
En distintos momentos histricos, se ha buscado crear e imponer normas de
tica y de justicia, que representan las aspiraciones del conjunto de la sociedad,
a travs, precisamente, de las organizaciones. Por lo tanto, se puede decir que
su evolucin refleja el desarrollo de las ideas de la sociedad a que pertenecen.
Las organizaciones deben cambiar para adecuarse a nuevos momentos
histricos. Estos cambios no son lineales, tienen avances y retrocesos. Pueden
ser provocados conscientemente, planeados o forzados por las circunstancias,
pero todos ellos implican la bsqueda de nuevos equilibrios, que aseguren su
sobrevivencia.
Para asegurar cambios organizacionales reales, no slo se requiere de
innovacin en las reas formales de la organizacin (en su estructura, en sus
normas), sino que tambin deben atenderse las manifestaciones invisibles de la
cultura organizacional.
Un ejemplo de proceso planeado de cambio, en el mbito del sector pblico, es
el de la modernizacin institucional. Se requieren instituciones pblicas
diferentes, nuevas, para que el nuevo Estado est en capacidad de asegurar
gobernabilidad democrtica, crecimiento econmico y un desarrollo equitativo y
sostenible para todos y todas las nicaragenses.
Los cambios iniciales, se concentraron en el nivel formal del aparato estatal. La
modernizacin, si quiere ir ms all, debe generar cambios en la cultura de las
instituciones, que las transformen en organizaciones efectivamente orientadas
hacia los resultados e impactos de su quehacer.
En las decisiones sobre el empleo pblico, lo importante ya no es la cantidad,

sino el desarrollo de un personal motivado y capaz, para lograr el cumplimiento
de los objetivos estratgicos de las instituciones pblicas, en funcin de los
objetivos y necesidades del pas.
Existe un creciente cuestionamiento de la capacidad del Estado y de su
personal, para responder a las demandas de la ciudadana. El problema, sin
embargo, no es solamente de carcter tcnico o econmico, sino tambin de
carcter social y poltico.
Es necesario modificar el contexto en que el personal se desempea, de modo
que la desmotivacin derivada de la crisis de legitimidad del Estado, sea
sustituida por el orgullo de formar parte de las instituciones y transformarla en
compromiso con el cambio social.
Las instituciones pblicas requieren de una actuacin eficiente y efectiva, en la
prestacin de servicios de calidad a la poblacin, y el establecimiento de nuevas
formas de interaccin con sta, que contribuyan al bienestar y al progreso de
toda la ciudadana. Mltiples experiencias e investigaciones empricas realizadas
en diferentes pases, fundamentan la importancia de la promocin de la equidad
de gnero en la Gerencia de Recursos Humanos (Krell, 2001:22), argumentando
los beneficios que las organizaciones obtienen:
La reduccin de la discriminacin, conlleva la disminucin de los costos

originados por la desmotivacin del personal, prdida de tiempo laboral,
permitiendo la utilizacin ptima de los recursos humanos.
La composicin mixta de equipos de trabajo en las organizaciones, en

todos los niveles jerrquicos, propicia el desarrollo de la creatividad y la
solucin de problemas de manera estable.
Debido a que cada segundo cliente de los diferentes servicios, es una

mujer, las organizaciones con mayor equidad de gnero, al contar con
equipos mixtos, tienen mayor y mejor conocimiento de los intereses y
necesidades de su clientela, lo que posibilita la efectividad en la
prestacin de los servicios.
Las organizaciones que cuentan con equipos de trabajos mixtos y

heterogneos, tienen mayores posibilidades de cambiar, al ser menos
rgidos y ms flexibles. Esta condicin facilita la implementacin de
procesos de cambio organizacional.
Las mujeres pueden ser buenas aliadas en

modernizacin, al ser beneficiarias de los cambios.
los
procesos
de
Por sto, avanzar hacia el mejoramiento de los servicios pblicos, demanda el

reconocimiento efectivo del personal de las instituciones, como el recurso ms
importante para alcanzar estos propsitos, mediante la promocin de equidad de
gnero que propicie el desarrollo de sus capacidades e incremento de su
motivacin; el fortalecimiento de su nivel de compromiso con la misin
institucional; y de su vocacin de servicio a la ciudadana.
El papel de la Gerencia de Recursos Humanos es fundamental para el
fortalecimiento de las instituciones y su avance hacia mejores niveles de
respuesta a las crecientes demandas de la ciudadana. Su contribucin principal
no es slo asegurar la cantidad y calidad de recursos humanos requerida por la
institucin, sino tambin el establecimiento de un clima laboral adecuado y
propicio para incentivar el mximo aporte posible del personal al cumplimiento
de la misin institucional.
Hoy en da, la clave para la obtencin de una ventaja competitiva clara, es
contar con liderazgo capaz de crear un entorno que estimule el desarrollo de las
personas, de su capital intelectual y de las habilidades humanas, empleadas en
la organizacin.
Contar con este tipo de lderes en la Administracin Pblica contribuir, de forma
fundamental, al buen gobierno. Y un buen gobierno, es una ventaja competitiva
importante para el pas en el mundo global de hoy.
CAPTULO II
LAS ACCIONES AFIRMATIVAS,
UN INSTRUMENTO NECESARIO
PARA ASEGURAR LA EQUIDAD

Cmo surgen?
OBJETIVOS
1. Conocer algunas medidas orientadas a reducir las discriminaciones

existentes en el empleo, por razn de sexo y prevenir futuras
manifestaciones.
2. Identificar algunas medidas que favorecen la incorporacin,

permanencia y promocin de mujeres en las organizaciones
(privadas y pblicas), con el fin de lograr una participacin
equitativa, de mujeres y hombres en las ocupaciones y jerarquas.
CAPTULO II
LAS ACCIONES AFIRMATIVAS, UN
INSTRUMENTO NECESARIO PARA ASEGURAR
LA EQUIDAD
El tema de las acciones afirmativas o acciones positivas genera mucha
polmica. Las posiciones de las personas varan desde un apoyo incondicional
hasta un rechazo total. Es un tema sobre el cual no se conoce lo suficiente y se
carece de informacin, por lo que este captulo ofrece un acercamiento al
mismo.

Las acciones afirmativas (para el logro de la equidad de gnero) son medidas
temporales, mientras sean necesarias, encaminadas a combatir las
discriminaciones por razn de sexo, y a aumentar la presencia de mujeres en las
organizaciones, en todos los sectores, en todas las profesiones y en todos los
niveles de responsabilidad.
Fundamentalmente, estn orientadas a contrarrestar discriminaciones que se
originan principalmente en hbitos sociales. Es decir, aquellas que no
necesariamente provienen de actitudes discriminatorias conscientes o
deliberadas.
Las acciones afirmativas constituyen pues, un instrumento que desarrolla el
principio de igualdad en aquellas reas en las que las actitudes sociales, los
comportamientos, las estructuras y/o los prejuicios suponen una traba para el
logro de dicha igualdad (Osborne en Amors, 1995: 301). En general, las
grandes reas hacia las que se han orientado las acciones afirmativas son: el
trabajo, la educacin y la participacin poltica. Dentro del rea laboral, se han
concentrado en tres direcciones: El acceso equitativo a ocupaciones; el cierre de
la brecha salarial; y el equilibrio entre las esferas laboral y familiar.
Cmo surgen?
Las acciones afirmativas y la igualdad son dos conceptos estrechamente
vinculados. Las primeras, funcionan como herramientas o instrumentos para el
cumplimiento efectivo del principio de igualdad y estn fundamentadas en ste.
La nocin de igualdad (desde el origen de los estados modernos: la Revolucin
Francesa) ha estado presente en casi todos los marcos jurdicos nacionales e
internacionales.
El principio de la igualdad ante la ley es un viejo y estable principio, en la base

organizativa de las sociedades modernas (cada vez menos mediatizado o con
menos exclusiones, a partir del siglo XIX). Sin embargo, ni ste, ni todos los
posteriores esfuerzos de legislacin sobre la igualdad de derechos entre mujeres
y hombres (desde el siglo XIX hasta la fecha), han logrado la igualdad real para
las mujeres y hombres de cada sociedad.
Las limitaciones que enfrentan las leyes, surgen de su propia naturaleza. Las
leyes son hechas, y posteriormente aplicadas, por personas que actan con
base en sus creencias y valores. Est comprobado que es relativamente fcil
cambiar la letra de la ley hacia mayor igualdad pero, tambin, que es
extremadamente difcil cambiar su aplicacin y sus resultados en esa misma
direccin.
A ello contribuyen tambin las mismas personas tuteladas por la ley: las
personas recurren o no al sistema de justicia, tambin con base en sus
costumbres y tradiciones, independientemente del cambio o avance social que la
ley busque. De esta forma, se van creando normas (la costumbre es fuente del
derecho) que son an ms efectivas que las escritas.
Nadie estara en desacuerdo con la sancin legal de una persona que lesiona a
otra. Pero, si esa persona es el marido, y la otra es la esposa, las cosas son
diferentes. Una gran mayora no estara de acuerdo en este caso, con la
intervencin del sistema de administracin de justicia. Y, muchas personas
consideraran que esto no es un delito (quien bien te quiere, te har llorar!).
En consecuencia, pueden existir leyes que sancionen la violencia entre marido y
mujer, pero este problema continuar gozando de impunidad, mientras no
cambien los esquemas mentales vigentes en la sociedad.
Como se ha expresado, el empleo o mercado laboral no es ajeno al fenmeno
de la desigualdad, especficamente, en lo que se refiere a la igualdad real entre
mujeres y hombres.
De hecho, a nivel mundial, est comprobado que, a pesar de los avances
significativos en el acceso equitativo a la educacin profesional, el mercado
laboral ha sido altamente resistente a la superacin de las diferencias de gnero.
La educacin y el entrenamiento no han probado ser los grandes igualadores
en el mundo del trabajo, y la calificacin contina representando un regulador
menos efectivo, del acceso a ciertos trabajos o esferas, que el gnero (Braig,
1997: 90).
Ante la dificultad para alcanzar la igualdad real en el mundo, dadas las

estratificaciones sociales, se avanz un poco ms en la bsqueda de nivelar el
punto de partida para asegurar igualdad de oportunidades a todos los individuos
de la sociedad. Se pas entonces, de un concepto de igualdad formal a uno de
igualdad de oportunidades.
A pesar del avance que esto represent, continu siendo evidente que las leyes,
normativas o procedimientos, inspiradas en este principio, no pueden asegurar
igualdad. Por el contrario, producen efectos discriminatorios, cuando son
aplicados en ambientes sociales no neutros sino francamente desiguales.
Un ejemplo claro de las limitaciones de este tipo de marcos normativos, lo ofrece
la experiencia de pases desarrollados (Estados Unidos y algunos pases de
Europa) que durante aos han aplicado sistemas tcnicos de Gerencia de
Recursos Humanos, sin lograr la erradicacin de discriminaciones en el empleo
pblico, incluyendo la de gnero.
Es en el mbito de los derechos humanos, que se da el siguiente paso en la
bsqueda de la igualdad real. En los derechos de carcter socio-econmico,
tambin llamados de segunda generacin, el Estado se compromete
activamente en el logro de la igualdad de grupos que se hallan en desventaja
en sectores especficos (Osborne en Amors, 1995: 313).
Esto abre el espacio a las acciones afirmativas, no como contradictorias con el
principio de igualdad, sino como un instrumento que asegure que la igualdad de
oportunidades se traduzca, no slo en igualdad en el punto de partida, sino
tambin en igualdad en los resultados.
Un ejemplo ilustrativo es el crdito: pueden existir polticas, leyes, normativas
para el funcionamiento del crdito, sin ninguna referencia explcita de exclusin
para ningn grupo social (no hay discriminacin directa); incluso puede haber
expresin explcita de que el acceso al crdito ser asegurado sin discriminacin
alguna por razones de sexo, (igualdad de oportunidades, nivelacin del punto
de partida), y basado en el modelo de prenda hipotecaria. La costumbre social
de que los bienes en una familia estn a nombre del hombre, provoca trato
desigual a las mujeres, quienes no pueden acceder al crdito, sencillamente
porque no tienen cmo cumplir con el requisito de la prenda hipotecaria
(resultados desiguales).
Una accin afirmativa podra ser la definicin de modalidades de crdito
alternativas, mejor ajustadas a la situacin de las mujeres. Otra, podra ser la
promocin del acceso a la propiedad por parte de las mujeres. Estas medidas
contribuiran a que el objetivo de igualdad, formalmente expresado en el marco
normativo, se convierta en realidad (igualdad en los resultados).
Otra modalidad de accin afirmativa, son las cuotas, es decir, reservar para las
mujeres un porcentaje determinado de representatividad que permita reducir las
desigualdades, hasta superarlas.
Un ejemplo, con respecto a las cuotas, es el establecimiento de metas
cuantitativas de incremento de mujeres beneficiarias de crdito, o polticas
pblicas de incentivos para lograrlo, si el acceso al crdito de las mujeres
estuviera siendo restrigido por el prejuicio de que ellas no son buenas para los
negocios y representa riesgo de prdida. Las cuotas seran una medida
necesaria que reducira los efectos de este prejuicio.
Algunos pases, incluyendo los que contaban con marcos normativos tcnicos y
neutrales para gestionar sus recursos humanos, tuvieron que definir e implantar
medidas especficas de accin afirmativa ante la persistencia de desigualdades.

Como se dijo al principio de este captulo, el tema de las acciones afirmativas
genera mucha polmica. Los argumentos ms comunes, en contra de estas
medidas son:
Aqu existe igualdad no es necesario ninguna medida especial: Esta es
una simple posicin de negacin del problema. Pero negarlo, no significa que
no exista. Simplemente, refleja la creencia de que la igualdad formal (ausencia
de discriminacin directa en la letra de la normativa) asegura igualdad real.
Esas medidas lo que realmente significan es discriminacin contra los
hombres. En realidad las acciones afirmativas lo que buscan es asegurar la
igualdad entre hombres y mujeres; que ambos tengan, efectivamente, las
mismas oportunidades.
Desafortunamente, la experiencia prueba que, romper los hbitos
discriminatorios en una sociedad requiere de medidas especiales para superar
las condiciones en que se encuentra el grupo, histricamente discriminado, y
contribuyan a la erradicacin de los prejuicios sociales que las originaron.
y en dnde queda el mrito? Se van a seleccionar mujeres por serlo,
sin que sean capaces?. Este argumento se fundamenta en la importancia de
la calificacin profesional para el trabajo, pero surge de una confusin. Ningn
pas que ha establecido medidas de accin afirmativa en la esfera laboral, ha
considerado la contratacin de mujeres por el hecho de ser mujeres.
Las cuotas son esfuerzos para fortalecer y desarrollar las capacidades de las
mujeres para optar a los diferentes cargos o niveles e implica la seleccin de
personal femenino, cuando ste cumpla con los requisitos realmente necesarios
para el desempeo de los cargos. Y, por otra parte, de lo que se trata es de
luchar contra barreras artificiales, no justificadas por las caractersticas y
exigencias de los cargos.

Se pueden identificar cuatro grandes tipos de acciones afirmativas:
Polticas/Planes de Accin Afirmativa: bajo esta categora se agrupan

diversas medidas que han tomado la forma de instrumentos jurdicos
(leyes) o de programas/planes nacionales de igualdad de oportunidades.
Polticas de Incentivos: son medidas gubernamentales orientadas a

promover iniciativas en pro de la igualdad de oportunidades, a lo interno
del mismo aparato estatal y en el sector privado.
Infraestructura de Apoyo: son medidas orientadas a desarrollar

condiciones de infraestructura (incluyendo servicios) que contribuyan a la
Instrumentos Tcnicos: bajo esta categora se agrupan iniciativas que

buscan ayudar (adems de incentivar) a las organizaciones para
planificar, implementar y evaluar sus planes de igualdad de oportunidades
o accin afirmativa; y a avanzar en la aplicacin de este criterio de
igualdad en diferentes procesos tcnicos de la Gerencia de Recursos
Humanos.
A modo de ilustracin, se presentan algunos ejemplos de este tipo de medidas

implementadas por diversos pases. Si se desea asegurar su xito, stas deben
ajustarse a las condiciones determinadas por el ambiente social y organizativo
en que se esperan aplicar.
Polticas/Planes de Accin Afirmativa
En la modalidad de instrumentos jurdicos, se ubican las leyes de

igualdad de oportunidades y leyes anti-discriminatorias. Un ejemplo es la
Ley Anti-discriminatoria de Berln, Alemania, que entre otros elementos
establece:
o La obligacin de divulgar todas las vacantes, a lo interno y a lo externo, y la

obligatoriedad de repetir el aviso externo si ninguna mujer aplic para el
cargo.
o Cualquier grupo de personas aspirantes a ser considerado por el comit de

seleccin deber incluir igual nmero de mujeres y hombres que cumplan los
requerimientos formales de calificacin.
o El comit de seleccin debe estar conformado por 50% hombres y 50%
mujeres.
o En las reas donde las mujeres estn subrepresentadas, al menos la mitad
de los puestos para aprendices deben ser asignados a mujeres.
o Las mujeres entrenadas en ocupaciones con menor participacin femenina,
si cumplen con los requisitos, tienen prioridad de contratacin despus del
entrenamiento.
o En casos de igual calificacin, las mujeres tienen reclutamiento preferencial
hasta que representen el 50% de esa profesin, nivel de carrera o nivel de
remuneracin.
o El entrenamiento debe ser enfatizado en Polticas de Igualdad de
Oportunidades, incluyendo entrenamiento especial para gerentes de
personal.
o Las unidades administrativas deben proveer informes regulares sobre el
progreso en la implementacin de programas de Igualdad de Oportunidades
y la obtencin de sus metas.
En la Repblica de Argentina, la Constitucin y algunas leyes incluyen medidas

de accin afirmativa3.
o En la lista de partidos polticos, un 30% deben ser mujeres.

o Se establecen medidas para la igualdad en el empleo: se prohibe la
discriminacin por motivos de sexo y dispone remuneracin igual para
hombres y mujeres por igual trabajo.
o En las instituciones de la Administracin Pblica, al menos un miembro del
Comit de Seleccin de Personal, es mujer.
La informacin relativa a las Medidas de Accin Afirmativa en la Repblica de Argentina, forma parte
del contenido temtico del Seminario Taller La Institucionalizacin del tema de Gnero en la
Administracin Pblica. Unidad Coordinadora para la Reforma y Modernizacin del Sector Pblico
(UCRESEP). Managua, 2001.
En Amrica Latina, a partir de la dcada de los 90, se inicia la discusin y

aprobacin del mecanismo de las cuotas de participacin de mujeres en los
partidos polticos (Torres, 2001:47). Algunas medidas establecidas en las
legislaciones de los siguientes pases son:
o En Costa Rica, el Cdigo Electoral de 1996, establece cuotas mnimas del
40% de participacin de mujeres en las estructuras de los partidos polticos y
en los puestos de eleccin popular.
o Brasil, aprob en 1995, una ley que establece que los partidos polticos,
deben asegurar un 20% de mujeres en cargos electivos.
o Durante los ltimos aos de la dcada, se aprobaron otras legislaciones en
esta materia: en Per con 25% de participacin de mujeres; Ecuador con un
20%; Colombia, Venezuela, Honduras y Paraguay con un 30%.
En la modalidad de Programas y Planes de Igualdad

Oportunidades y/o de Accin Afirmativa se encuentran:
de
Los Planes de Igualdad de Oportunidades del Servicio Civil del Reino Unido e
Irlanda del Norte en los cuales se establecieron las siguientes medidas:
o Cada instancia pblica debe nombrar un Oficial de Igualdad de
Oportunidades, responsable de monitorear la discriminacin por sexo o por
raza.
o Para fortalecer el desarrollo de carrera de mujeres, se hace nfasis en la

capacitacin, incluyendo acciones especficas para ayudar a las mujeres a
prepararse para posiciones gerenciales intermedias.
o El establecimiento de facilidades para el cuidado de nios y nias.
o Al menos una mujer debe ser incluida en los comits de promocin, y la
antigedad debe ser eliminada como criterio de seleccin.
o Mejoramiento continuo del monitoreo de los planes y resultados.
o Entrenamiento en igualdad de oportunidades:
Introduccin del tema de igualdad de oportunidades en todos los programas de
induccin (orientacin a nuevo personal).
Introduccin del tema en cursos para personal de primera lnea y sus gerentes o
en cursos sobre sistemas de evaluacin y promocin.
o Involucramiento de los niveles ms altos de gerencia, para lograr coherencia

entre el discurso y la accin.
o La inclusin de mujeres como entrevistadoras, miembros de los paneles de
entrevistas para seleccin.
o
Metas especficas de contratacin en reas donde las mujeres estn

subrepresentadas.
Otro ejemplo es la Polica Nacional de Nicaragua4, que siendo una institucin

tradicionalmente masculina, ha desarrollado acciones dirigidas a lograr un
balance en la composicin de su personal, que le permita una percepcin ms
integral y correcta de la realidad social para la efectiva prestacin de los
servicios. Mediante la aplicacin de Planes de Accin Afirmativa se ha logrado:
o Del total de ingreso de personal en el ao 1999, un 26.8% fueron mujeres, en
el 2000 esta relacin se increment a un 40%.
o De este personal de nuevo ingreso, una proporcin importante de mujeres se
ha ubicado en el trabajo operativo policial, el cual ha sido tradicionalmente
espacio masculino, incrementndose la participacin de mujeres de un
19.1% en el ao 1999, a 36% en el 2000.
o La composicin total del personal por sexo se modific, incrementando en un
2% la participacin de mujeres en el ao 2000 con respecto al ao anterior.
o En los niveles de direccin de la institucin Policial se aument la
participacin femenina de un 15.8% en 1999, a 17.6% en el ao 2000.
o Entre las medidas adoptadas para el incremento de la participacin
femenina, est la convocatoria especfica a mujeres, la modificacin de
parmetros de estatura para el ingreso, as como el acondicionamiento de
infraestructura para albergar a mujeres en la Academia de Polica y en las
Delegaciones territoriales.
En Estados Unidos se desarroll un esquema terico que signific un avance
real hacia la igualdad en la remuneracin. Se avanz del principio de salario
igual para igual trabajo, al de salario igual por trabajo comparable, (implica que
los trabajos que requieren habilidades y conocimientos comparables, merecen
similar compensacin):
o Doce Estados han comenzado a implementar ajustes salariales de las
ocupaciones desempeadas mayoritariamente por mujeres, basados en
estudios de trabajo comparable.
4
Los datos de la Polica Nacional de Nicaragua han sido tomados de las estadsticas internas de esta
Institucin.
o Otros Estados han implementado polticas de aumento salarial progresivo

para algunos empleos predominantemente femeninos.
Las Polticas de Incentivos
Con relacin a stas se presentan los siguientes ejemplos:
o BERLN/ALEMANIA: rdenes de compra del Gobierno que impliquen ms de
10.000 marcos (equivalentes a 5.000 dlares), deben ser otorgadas a
proveedores que puedan probar que desarrollan una poltica efectiva de
Igualdad de Oportunidades.
o CANAD: El Programa de Contratistas Federales requiere que los
proveedores con 100 o ms empleados que aspiran a contratos de ms de
200.000 dlares, se comprometan con la equidad laboral, como condicin
para ser seleccionados. Los empleadores regulados federalmente y
Corporaciones de la Corona, deben reportar cada ao su progreso en la
o SUECIA: Incentivos (o al menos compensacin financiera) para horarios
flexibles, arreglos de trabajo, especialmente permisos parentales por nios
enfermos. En el sector pblico, se agregan arreglos especiales de horario de
trabajo para padres/madres de nios pequeos (medidas similares en
Alemania y Francia).
o REINO UNIDO: El Programa Oportunidad 2000 premia organizaciones por
sus avances en la incorporacin de mujeres a sus plantillas de direccin.
Infraestructura de Apoyo
Fundamentalmente orientadas a propiciar el equilibrio entre las esferas laboral y
familiar. Algunos ejemplos son:
o Facilitacin de servicios de cuidado infantil, mediante la adecuacin de
espacio en sus propias sedes o de informacin sobre ofertas de este servicio
en las cercanas (iniciativas de unidades administrativas del Reino Unido).
Los Instrumentos de Apoyo Tcnico
Las iniciativas en este sentido son ms recientes.
continuacin:
Algunas se presentan a
o Cdigo Prctico para la aplicacin del principio de la igualdad de

retribuciones entre hombres y mujeres para un trabajo de igual valor,
desarrollado por la Comunidad Econmica Europea en 1996, con el objetivo

de hacer efectiva la aplicacin del principio de igualdad en la remuneracin.
o Gua de Desarrollo de Acciones Positivas, desarrollada por el Gobierno
Vasco en 1994, como soporte metodolgico para la elaboracin de un Plan
de Accin Positiva (desde el diagnstico base hasta su evaluacin) en las
instituciones o empresas.
o Catlogo de Acciones Positivas, desarrollado por el Gobierno Vasco, ofrece
sugerencias prcticas para diagnosticar el problema existente; generar el
ambiente apropiado para el cambio, as como medidas para evitar
discriminacin y para ofrecer igualdad de oportunidades (desde la oferta de
empleo hasta en el ambiente de trabajo).
La experiencia de estos pases, todos ellos con Sistemas de Servicio Civil de
vieja data, indica que asegurar una real igualdad de oportunidades requiere
disponerse efectivamente para lograrla. Las leyes, en s mismas, no producen
cambios; se requiere de compromisos polticos claros, y de acciones
consecuentes con la equidad de gnero.
Las acciones afirmativas sern una realidad necesaria mientras existan
desigualdades sociales que obstaculicen el logro del objetivo de la igualdad real,
es decir, hasta que las oportunidades sean realmente las mismas para todos y
todas.
CAPTULO III
EQUIDAD DE GNERO EN LA GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS
Los componentes de la Gestin de Recursos Humanos
El problema de la igualdad real el aseguramiento de la equidad

- El servicio civil con enfoque de gnero una oportunidad para lograr la
equidad de gnero en el empleo pblico
Una nueva lectura de la realidad: el diagnstico inicial de equidad
- Cmo se elabora un diagnstico?
- Qu informacin se recomienda obtener?
- Datos personales
- Datos laborales
OBJETIVOS
1. Reconocer la importancia que tiene la Gerencia de Recursos Humanos
para la promocin y el desarrollo de las capacidades del personal,
orientados al logro de la misin y objetivos de las organizaciones, al
mejoramiento de los servicios que brindan y la contribucin al bienestar
de la ciudadana.
2. Valorar la importancia de los principios rectores del Servicio Civil

nicaragense, como elementos de promocin del mrito y la equidad en
el empleo pblico.
3. Conocer algunas herramientas prcticas para realizar un diagnstico de

equidad en las organizaciones, que facilite la obtencin de informacin
para identificar la realidad desde la perspectiva de gnero, y la toma de
decisiones para superar la situacin encontrada.
CAPTULO III
EQUIDAD DE GNERO EN LA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
En el contexto actual, de bsqueda y mejoramiento continuo de la calidad en la
gestin y los resultados de las organizaciones, la Gerencia de Recursos
Humanos adquiere especial relevancia. Todo cambio en las organizaciones
exige tambin cambios en el personal y genera demandas crecientes de
recursos humanos de calidad.
Una poltica eficiente de recursos humanos, es aquella que utiliza todos los
medios disponibles para asegurar su aprovechamiento ptimo, empleando al
mximo las capacidades y conocimientos de todo su personal.
El desarrollo y aprovechamiento de estas capacidades est estrechamente
ligado al mejoramiento de la calidad del clima y de la vida laboral de hombres y
mujeres. Para ello, entre otras cosas, se requieren: un trato objetivo, equitativo y
justo; oportunidades para que todas las personas desarrollen sus habilidades;
una buena comunicacin interna; mayor participacin del personal en la vida
institucional y una remuneracin justa y equitativa.
Un clima o ambiente laboral positivo y estimulante, contribuye fuertemente al
desarrollo de un mayor compromiso de las personas con la organizacin, con el
consecuente beneficio para el xito de sta.
La creencia de que un sistema vertical en la administracin de los recursos
humanos garantiza eficiencia (sobre la base de un sistema de control rgido de
personal, decisiones concentradas en las mximas autoridades y limitados
canales de comunicacin), ha probado ser falsa en todo tipo de organizaciones.
Obtener el compromiso del personal requiere: una toma de decisiones ms
amplia y descentralizada; espacios que permitan mayor participacin efectiva; la
construccin y manifestacin concreta de confianza en las capacidades,
potencialidades y responsabilidad del personal.
La Gerencia de Recursos Humanos es cada vez ms una funcin estratgica de
la dirigencia, apoyada por la instancia especializada, que se orienta a captar,
retener y desarrollar el personal de calidad que requiere la organizacin, para su
accionar exitoso y su permanente adaptacin a un medio cambiante y exigente.
Los componentes de la Gestin de Recursos Humanos

La Gestin o Gerencia de Recursos Humanos tiene un enfoque sistmico, es
integral, est conformada por distintos procesos interrelacionados entre s, y en
estrecha conexin con la dinmica institucional.
Figura N II.1
Los Componentes de la Gestin de RR.HH.
En la ilustracin de la pgina anterior se presentan los principales componentes

de la gestin de recursos humanos, fundamentados en las poltica, planes y
programas de desarrollo, y vinculados a las grandes etapas de la vida laboral de
una persona (su entrada a una organizacin, su permanencia en la misma, y su
salida).
Los componentes son:
La clasificacin de cargos: constituye la base de todos los sistemas y

procesos de la gestin de recursos humanos, ya que ofrece informacin
de referencia para la aplicacin o desarrollo de cada uno de ellos.
Tiene como finalidad conocer la actividad de una organizacin, los
contenidos organizativos y requerimientos de cada puesto de trabajo,
necesarios para alcanzar los objetivos y metas establecidas.
Implica, adems, la definicin y el conocimiento de la importancia
estratgica y relativa de cada uno de los cargos, dentro del contexto de la
institucin. Es un proceso que se realiza de forma peridica, cada vez que
la institucin experimenta procesos de cambios que afectan los
contenidos de trabajo bsicos (los cargos).
La planificacin de la demanda de recursos humanos: es el proceso

mediante el cual se garantiza que la institucin cuente con el personal
que necesita, en cantidad, calidad y momento oportuno. Incluye el anlisis
de las necesidades actuales y futuras (por crecimiento, reduccin, retiros
de personal o por cambios internos cualitativos); la definicin precisa del
tipo de personal requerido para atender dichas necesidades y la
formulacin de planes de atencin a la demanda identificada.
El reclutamiento y la seleccin de personal: es el conjunto de

actividades para la bsqueda y obtencin de candidatos y candidatas
idneas para ocupar los cargos disponibles, tanto en el mercado laboral
externo como a lo interno de la institucin.
Parte de este proceso es la construccin del perfil del cargo y el que debe
tener una persona para desempearlo adecuadamente.
La descripcin del cargo es la referencia principal para determinar este
perfil (nivel de estudios, tipo de conocimientos y experiencia, habilidades,
destrezas y caractersticas personales).
La fase de seleccin, por su parte, consiste en una serie de pasos, cuya
conclusin es la seleccin final para la contratacin del personal
considerado como el ms idneo para el o los cargos.
Estos pasos incluyen: entrevistas preliminares, para una evaluacin
rpida; pruebas tcnicas y psicomtricas, que miden los conocimientos,
las habilidades y conductas de los y las solicitantes; investigacin de
antecedentes de las personas aspirantes, para constatar la veracidad de
los datos del curriculum; y entrevistas de evaluacin a profundidad, que
aportan mayor informacin sobre los y las solicitantes.
La induccin: tambin llamada orientacin, es un proceso dirigido a las

personas seleccionadas, que son contratadas como personal de nuevo
ingreso. Tiene como objetivo fundamental, proporcionar las mejores
condiciones posibles para una rpida adaptacin a la institucin y al
cargo. Bsicamente, se le ofrece a la persona informacin relevante
sobre: la institucin, sus polticas y normas de personal, el rea en que se
ubica el cargo que va a ocupar, el contenido y relevancia del cargo
mismo.
Y, si es pertinente, se incluye un entrenamiento bsico
(capacitacin en el puesto de trabajo). Comprende tambin la
presentacin de autoridades y de las personas miembros de su futuro
equipo de trabajo.
La evaluacin del desempeo: consiste en la valoracin tcnica y

objetiva del desempeo de la persona empleada en la institucin, y de su
contribucin al logro de los objetivos de la misma. Los estndares de
desempeo tienen como base referencial principal, la descripcin del
cargo, los objetivos y planes de desarrollo de la institucin.
Su propsito es, permitir a la institucin y/o al personal dirigente, disponer
de informacin objetiva que le permitan tomar decisiones con relacin a:
promocin e incentivo (para quienes se desarrollan de manera exitosa);
formulacin de planes de capacitacin y desarrollo (para quienes
necesitan mejorar su desempeo o desarrollar su carrera en la institucin)
y establecimiento de sanciones (para quienes tengan un desempeo
ineficiente) entre otras.
La capacitacin y desarrollo: tambin llamada desarrollo de recursos

humanos, es un sistema que permite la actualizacin de conocimientos y
el desarrollo de competencias en el personal para incrementar su
rendimiento, mejorar su desempeo en el trabajo o desarrollar carrera en
la institucin.
Es un proceso sistemtico y continuo, cuyo contenido se deriva de las
necesidades presentes y futuras del personal, en funcin de las
caractersticas y planes de desarrollo de la institucin; de necesidades
especficas de cada puesto de trabajo y de las potencialidades e intereses
del personal mismo.
La retribucin: es el sistema que define la forma de compensaciones o

de pagos que se otorgan a las personas empleadas por sus servicios
prestados, en forma de salarios e incentivos, dirigidos a fomentar su
compromiso con la institucin empleadora.
Este sistema contribuye, a la captacin, retencin, satisfaccin y
motivacin del personal idneo para el quehacer de la institucin.
Se puede decir que la Gerencia de

operatividad de la tradicional funcin de
administrativos). Es una herramienta
importancia y objetivos estratgicos para
la organizacin.
Recursos Humanos es ms que la

personal (trmites, controles, registros
de la gerencia organizacional, con
el funcionamiento, desarrollo y xito de
Debe ser parte de las responsabilidades del personal dirigente, quienes adems,
tienen un rol fundamental en la construccin, mantenimiento y desarrollo del
ambiente o clima laboral requerido para lograr el funcionamiento ptimo del
personal.

En este esquema, surge un nuevo rol para las Instancias de Recursos Humanos
que es dinmico, proactivo y estrechamente vinculado al sistema y desarrollo
organizacional. Este nuevo rol exige de stas, conocimiento y dominio de los
objetivos y metas que la institucin se plantea y de los obstculos y limitaciones
para lograrlos.
Esta Instancia debe funcionar: como facilitadora y asesora del personal dirigente
que maneja recursos humanos, quienes cotidianamente intervienen en las
actuaciones del personal a su cargo; debe ser proactiva (con iniciativas para
prever y atender las situaciones futuras); generadora de cambios; comprometida
con los planes estratgicos de la organizacin y efectivamente orientada hacia el
desarrollo de las personas.
El problema de la igualdad real el aseguramiento de la

equidad
Las ltimas dcadas del siglo XX se han caracterizado por esfuerzos
internacionales, e internos, en algunos pases, orientados al logro de la llamada
igualdad real, que implica la lucha por la erradicacin de la discriminacin.
Todos estos esfuerzos se han fundamentado en el reconocimiento de que la
igualdad, formalmente establecida en los marcos jurdicos y normativos, no
desemboca en igualdad en la prctica; debido a distintos factores (entre los que
se pueden citar las diferencias de situacin, condiciones, caractersticas de las
personas y, tambin, a la inevitable subjetividad en el accionar de las personas
encargadas de administrar los marcos normativos); la igualdad formal se ha
convertido en la prctica en una desigualdad real.
El mbito de la Gerencia de Recursos Humanos, no es una excepcin al
fenmeno de la discriminacin. Tambin aqu ha estado vigente la idea de que
un sistema de gestin cientfico, tcnico-neutral, es suficiente para asegurar la
objetividad y el trato justo a las personas. Y tambin aqu, ha fracasado.
Las razones para el ejercicio de la discriminacin en el manejo de personal son

muy diversas (raza, edad, discapacidades, nivel econmico, apariencia fsica,
creencias religiosas, ideologas, militancia poltica, y un largo etctera).
Sin embargo, en este apartado, se hace nfasis en la llamada discriminacin de
gnero, es decir, el trato desigual que reciben las personas, por el simple hecho
de ser mujeres u hombres.
La experiencia, prueba que procesos de gestin de recursos humanos, tcnicos
y neutrales en su diseo, producen efectos desiguales o discriminatorios para
uno u otro sexo, en su aplicacin.
Una de las causas de esta situacin, es que al momento de disear los sistemas
o procesos, no se considera la existencia de esquemas y estereotipos de gnero
y su influencia en las decisiones institucionales, lo cual no permite prever
medidas para responder a ellos. En consecuencia, la discriminacin permanece
igual, en el mejor de los casos, o hasta se agudiza.
La vigencia de esquemas discriminatorios de gnero tiene efectos negativos, no
slo sobre las personas empleadas, sino tambin sobre las instituciones
empleadoras:
Limita las posibilidades de desarrollar un personal motivado y capaz,

considerado un elemento central en cualquier proceso de desarrollo
institucional, reduciendo con ello, la posibilidad del mejoramiento
sostenido de la calidad integral de su gestin y de sus resultados.
Genera un uso ineficiente de los recursos humanos, que constituye un

rubro central de costos en el presupuesto de las instituciones pblicas. Se
desaprovechan sus capacidades reales o potenciales y/o se limitan la
eficiencia y la efectividad de las inversiones en su desarrollo. Por ejemplo,
decisiones sesgadas por gnero pueden producir:
o Ubicaciones inadecuadas del personal con relacin a sus capacidades

reales.
o Polticas ineficientes e ineficaces para el desarrollo de personal.
o Polticas remunerativas inadecuadas
responsabilidades reales de los cargos.
para
los
contenidos
o Prdida del aporte potencial del personal al desempeo institucional,

entre otros.
Genera visiones sesgadas de la realidad que le corresponde atender,

limitando sus posibilidades de incidir en el cambio de la misma.
Por estas razones, la Gerencia de Recursos Humanos, y la instancia

especializada responsable, deben velar tambin por la erradicacin de prcticas
o consideraciones discriminatorias de gnero, (adems de cualquier otro tipo de
discriminacin) en los procesos de gestin de recursos humanos.
Las reas de Recursos Humanos pueden contribuir al logro de la equidad, entre
el personal femenino y masculino de una institucin, expresada en: La igualdad
de oportunidades para acceder a puestos de trabajo, ocupar cargos de
direccin, capacitacin y desarrollo, pago igualitario por trabajo del mismo valor,
as como otros beneficios. La contribucin al logro de la equidad de gnero, es
posible mediante:
La identificacin y valoracin de las manifestaciones de discriminacin por

gnero existentes en la institucin (diagnstico).
La elaboracin de propuestas de polticas, programas o planes, para atender

la problemtica detectada (planificacin).
La asesora al nivel dirigente, para la implementacin de polticas, programas

y planes diseados (acompaamiento tcnico).
La observacin del comportamiento de las manifestaciones de discriminacin

detectadas en el diagnstico, el avance y cumplimiento de los planes para
incrementar la equidad de gnero (seguimiento y evaluacin).
El aseguramiento de un flujo adecuado de informacin, a los niveles medios

y altos de direccin de la institucin, sobre la situacin y sus implicaciones
para la institucin, el avance y xito de los planes, (construccin de un
ambiente propicio al cambio buscado).
La aplicacin de instrumentos y procesos en los que directamente son

responsables, con criterios de equidad, igualdad, mrito y capacidad.
El Servicio Civil con enfoque de gnero una oportunidad

para lograr la equidad en el empleo pblico nicaragense
El Sistema del Servicio Civil de Nicaragua, se orienta a convertir a las personas
integrantes del mismo, en verdaderos servidores pblicos, comprometidos con la
tarea de brindar servicios pblicos de calidad. Se propone garantizar la eficiencia
de la Administracin Pblica y el establecimiento de estndares de calidad de
vida laboral para el personal empleado. Se fundamenta sobre los siguientes

principios normadores:
El principio de igualdad: como el derecho que tiene toda persona, sin

discriminacin de sexo, credo poltico, raza, religin, para optar a ser
seleccionado, ingresar, capacitarse y ascender en la Administracin del
Estado, en igualdad de condiciones, con respecto a los dems sujetos
que renan las aptitudes, mrito y capacidad para el cargo.
El principio de equidad, es la garanta del acceso y promocin equitativa

de hombres y mujeres, asegurando la observancia del principio de
igualdad formal y material de la ley.
El principio del mrito: como base para el funcionamiento del sistema.

Definiendo el mrito como: las competencias (capacidades tcnicas y
gerenciales, las calidades acadmicas y de interaccin humana) de las
personas; el buen desempeo; la objetividad e imparcialidad en sus
actuaciones y la experiencia laboral necesaria.
El principio de capacidad: capacidad expresado en la demostracin de

l o la funcionaria y empleada pblica de sus aptitudes acadmicas,
adaptacin a cambios, responsabilidad, iniciativas y aportes realizados en
la institucin.
El principio de legalidad: el obligado respeto y observancia a la

Constitucin y las leyes, por parte de las y los servidores pblicos.
El Sistema del Servicio Civil, basado en el principio del mrito, pretende

asegurar:
La igualdad en el ingreso al Servicio Civil y en la promocin dentro del

sistema.
La objetividad, mediante la aplicacin de criterios tcnicos establecidos,

en los procesos de decisin relacionados con el manejo de los recursos
humanos (seleccin de personal, evaluacin del desempeo, promocin,
etc.).
Una evaluacin objetiva del desempeo, con el propsito de valorar el

aporte individual de l o la servidora pblica, al cumplimiento de las metas
y objetivos de la institucin, y de estimularlos a travs de la retribucin,
capacitacin, promocin y/o sancin de una actuacin no deseada.
Promocin, basada en el desempeo individual y/o en pruebas que

garanticen el ascenso por mrito.
Profesionalizacin del personal, mediante capacitacin continua, que

responda al inters/necesidades de mejoramiento de la administracin.
Equidad retributiva, en correspondencia al nivel de responsabilidad del

cargo.Las entidades responsables del desarrollo de la Reforma del
Servicio Civil de Nicaragua han considerado que para asegurar los
objetivos planteados para el Sistema del Servicio Civil, es necesario un
compromiso efectivo con el logro de la igualdad real entre mujeres y
hombres, miembros activos o potenciales, del Servicio Civil.
Las razones que sustentan la necesidad de este compromiso son:
Existen sesgos discriminatorios de gnero, mayoritariamente en

desventaja para las mujeres, evidenciados en los resultados del
Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico Nicaragense.
Los esquemas o estereotipos de gnero, las percepciones sobre lo que

es ser hombre o ser mujer, interfieren con los principios definidos para el
sistema del Servicio Civil y, por tanto, limitan la implantacin de un
sistema basado en el principio del mrito.
Las desigualdades de gnero en el empleo pblico surgen de esquemas

colectivos de pensamiento muy interiorizados, que dificultan su propio
reconocimiento y exigen tratamientos especficos para su superacin.
A diferencia de otras causales de discriminacin, que actualmente

obtienen sanciones sociales negativas, como el racismo y el
clientelismo, todava no hay sanciones establecidas para la
discriminacin de gnero.
La experiencia de otros pases indica que, es necesaria la definicin de

polticas y el establecimiento de medidas concretas y explcitas para
superar la discriminacin de gnero.
Una dificultad para detectar la realidad, la constituye la falta de informacin

diferenciada por gnero, para avanzar en esta direccin y propiciar el
acercamiento objetivo a esta realidad que debe ser cambiada, el primer y
fundamental paso es ver y reconocer el problema que debe ser superado.
Una nueva lectura de la realidad: el diagnstico inicial de

equidad
Es necesario producir nuevas formas de aproximacin a la realidad, para lo cual
es preciso entrenarse en captar y analizar la realidad, con el lente de gnero,
para poder comenzar a comprender las implicaciones que tiene la dimensin
genrica en las instituciones:
Entender cmo se produce la construccin genrica de la sociedad y

cmo ella se introduce y manifiesta en un producto social como la
organizacin.
Qu fuerzas actan para mantener este estado de cosas y por qu.
Qu ganancias representa para la institucin, y su personal, el construir

ambientes ms equitativos, superando las relaciones desiguales de
gnero.
Sin este conocimiento es imposible construir o avanzar hacia el convencimiento

y la voluntad necesarios para iniciar, desarrollar y culminar con xito un cambio
organizacional en esta direccin.
Un conocimiento adecuado de la realidad genrica de la organizacin permite
establecer criterios para la definicin de polticas, procedimientos y acciones
vlidas y eficaces, para cambiarla. Por estas razones, es importante el
diagnstico institucional de equidad de gnero.
Se trata pues, de un diagnstico como instrumento para la accin; un
instrumento que permita obtener informacin til y prctica para formular
medidas correctivas, adecuadas y efectivas para la superacin de las
desigualdades de gnero identificadas.
El diagnstico de equidad de gnero puede ser bsico, de menor o mayor
complejidad.
En un primer momento, el diagnstico se concentra en obtener informacin de
datos cuantitativos y est orientado a la descripcin de la situacin y a
evidenciar las desigualdades existentes en la institucin.
Un diagnstico ms complejo intenta ir ms a fondo. Incorpora datos cualitativos:
opiniones, actitudes, creencias y vivencias de hombres y mujeres en la
organizacin, sobre s mismos y sobre integrantes del sexo contrario.
Este tipo de diagnstico est orientado a buscar explicaciones sobre las
manifestaciones de discriminacin de gnero (los esquemas de gnero vigentes
en el personal, y cmo se traducen o manifiestan en el mbito de trabajo); y, a
veces tambin, a valorar la apertura del personal y sus resistencias frente a
posibles procesos de desarrollo institucional, orientados al logro de la igualdad
real y a la equidad entre mujeres y hombres.
Partiendo de la mxima conocida de que todo gran paso no es ms que la
suma de muchos pequeos pasos, se ofrece a continuacin una versin de lo
que podra ser un proceso de diagnstico bsico de equidad de gnero.
Cmo se elabora un diagnstico?

Lo primero es organizar un equipo de trabajo. Puede ser de personal de
Recursos Humanos pero con la mxima participacin posible de personal de
otras reas de la institucin.
Una participacin amplia, puede asegurar el ambiente de cambio adecuado para
que la elaboracin misma del diagnstico promueva la reflexin colectiva y
ofrezca mejores condiciones para identificar y aplicar las acciones correctivas
que se decidan, de ser necesarias.
Un elemento importante para asegurar un ambiente de cambio adecuado, lo
constituye la capacitacin del equipo de trabajo involucrado en la realizacin del
diagnstico. Este equipo debe estar familiarizado con el tema de la equidad de
gnero, los objetivos, metodologa e instrumentos a utilizarse para el
diagnstico.
El proceso de trabajo puede dividirse en cuatro grandes fases: planificacin,
obtencin de la informacin, anlisis de los resultados y elaboracin de
propuestas.
Planificacin: Todo trabajo de investigacin, y ste lo es, necesita de

planificacin.
Es importante definir: cules son los objetivos especficos? qu
informacin se necesita para lograr estos objetivos? qu datos estn
disponibles? cules se deben de construir? cmo se har? cules son
las fuentes para obtener la informacin? qu y cuntos recursos se
necesitan? de cuntos recursos se dispone? cmo se organizar la
ejecucin del trabajo?
Para seleccionar la informacin, es importante asegurarse de que la misma
contribuir, en forma significativa, a la deteccin de desigualdades o
discriminaciones de gnero que puedan existir.
Obtencin de la informacin: En esta fase, se debe localizar y obtener la

informacin estadstica disponible (normalmente en los registros de la
instancia de recursos humanos); y captar, a partir de las mismas personas
empleadas, la informacin no disponible, mediante la aplicacin de los
instrumentos que se hayan preparado en la etapa de planificacin
(cuestionarios, guas de entrevistas y encuestas, por ejemplo).
Tambin se incluye la informacin documental relacionada con las polticas y
procesos principales de la Gestin de Recursos Humanos existentes en la
institucin y su nivel de aplicacin prctica.
Anlisis de los resultados: Los datos obtenidos deben ser procesados y

analizados, primero a lo interno del equipo de trabajo responsable del
diagnstico; luego, las valoraciones resultantes del anlisis, se deben discutir
con las personas que participaron como fuentes de informacin, para validar
y enriquecer las conclusiones.
Elaboracin de Propuestas: Por ltimo, con base en los resultados

validados, se deben elaborar propuestas de accin, para ser presentadas y
discutidas ante las instancias de direccin pertinentes, con el propsito de
compartir la visin construida de la institucin, obtener su aprobacin e
involucrarlos en la puesta en marcha de las mismas, ya que son actores
vitales para incentivar todo cambio organizacional.
Los resultados del diagnstico deben tener la difusin ms amplia posible. Es

ideal que se promuevan procesos de reflexin entre el personal sobre los
resultados mismos, pero tambin, sobre la necesidad del cambio y sobre la
viabilidad de las acciones recomendadas para lograr dicho cambio.
La informacin bsica se refleja en la siguiente tabla. No son todos los datos,
sino aquellos que mejor sirven para analizar las desigualdades de gnero:
Qu informacin se recomienda obtener?

Informacin a obtener
Datos personales
Sexo
Edad
Grupo familiar
Calificacin Acadmica
Datos laborales
Ubicacin laboral
Antigedad en la institucin
Retribucin percibida:
Fija y variable
Acceso a capacitacin/ formacin
Interaccin familia-trabajo
Polticas de
Recursos
Humanos
Reclutamiento y seleccin de personal

Promocin y desarrollo de carrera
Poltica retributiva
Capacitacin / formacin
Datos personales
El sexo
La composicin del empleo, por sexo, es un dato simple. El anlisis de los datos
debe
permitir conocer cuntas son mujeres y cuntos son hombres y qu porcentaje
representa cada grupo, del total del personal de la institucin, o por rea orgnica.
Esto permite identificar si existe o no balance de gnero entre el personal (el peso
de hombres o mujeres en el empleo de la institucin o de las reas, segn el nivel
de anlisis que hayamos seleccionado).
Una de las formas de analizar la informacin es la desagregacin de los cargos por

clase, y su ubicacin en las diferentes reas orgnicas.En el anlisis de estos
resultados se debe tratar de determinar cul es la composicin por gnero, y qu
implicaciones tiene el tipo de composicin genrica del personal.
En caso de no conocer esta situacin, puede estarse limitando la capacidad
institucional para responder adecuadamente a todo su personal, sin exclusiones,
mediante polticas inadecuadas de recursos humanos.
La variable sexo debe ser usada para presentar todas las informaciones restantes.
La edad
Para presentar los datos relacionados con la variable edad, se puede utilizar una
matriz que cruce rangos de edad con sexo. stos deben ser definidos, una vez que
se conozcan cules son las edades del personal. De manera sencilla, la
informacin puede recopilarse de la siguiente manera:
Se puede construir una matriz para el total de la institucin, por direccin,

departamento, rea de trabajo, categoras ocupacionales, clase de cargos
(comunes y propios) o tipo de servicio (directivo, ejecutivo y operativo).
La estructura porcentual vertical, por sexo, sirve para determinar el perfil de edad
del personal, e identificar en qu rangos de edades se concentran las mujeres y en
cules los hombres.
La comparacin entre ambas estructuras porcentuales, permite visualizar si hay
diferencias entre el personal de ambos sexos. Si se compara el porcentaje de
mujeres y de hombres, en un determinado rango de edad, se puede identificar la
concentracin mayoritaria por sexo en ese rango.
Para qu sirve esta informacin? El anlisis de los datos puede contribuir a
detectar si hay discriminacin por edad y a qu sexo favorece.
Por otra parte, la edad es un factor tradicional en el anlisis para la formulacin de
planes de desarrollo del personal. Un empleo joven, justifica inversiones altas en
su desarrollo y procesos ms largos. Saber si este grupo es mayoritariamente
femenino o masculino es importante para disear ofertas apropiadas a su situacin
de gnero; tambin para definir planes de desarrollo de carrera, que mejoren el
balance de gnero en las reas.
El anlisis de la edad, tambin puede permitir prever el horizonte de tiempo en que
se espera la salida de determinada cantidad de personal por jubilacin, y si esto
puede o no incidir en las actuales desigualdades de gnero en la composicin de la
fuerza laboral.
La calificacin del personal

Este es un dato importante para confirmar o invalidar la idea de que las diferencias
laborales, entre hombres y mujeres, se deben a que los primeros cuentan con
mejores o mayores niveles de calificacin que las segundas.
Para obtener informacin sobre la calificacin acadmica, se puede construir una
matriz que cruce los niveles acadmicos o de formacin profesional, con el sexo
del personal sujeto de estudio, desagregado por reas orgnicas.
Esta informacin, permite conocer de forma general el nivel de calificacin de
hombres y mujeres, y si existen diferencias significativas entre ambos.
Una informacin ms especfica es la de las carreras o profesiones del personal. Si
se necesita o desea tener una visin ms detallada, se pueden construir matrices
para cada rea orgnica de la institucin.
Si se desea profundizar an ms el anlisis, se pueden construir matrices por

categoras ocupacionales, clases de cargos (comunes y propios), tipo de servicio
(directivo, ejecutivo, operativo) o por rangos de remuneracin.
Para qu es til? Si los resultados bsicos confirman la existencia de diferencias
significativas en la calificacin de mujeres y hombres, se tendr al menos, un
elemento que tcnicamente puede explicar otras diferencias entre mujeres y
hombres, en el mbito laboral. En cambio, si los resultados indican que no hay

diferencias en cuanto a la calificacin acadmica, y a pesar de esto, existen otras
diferencias entre hombres y mujeres en el mbito laboral, se tendr un elemento
probatorio de la posibilidad de discriminacin de gnero en la institucin, pues es
factible que, an habiendo diferencias objetivas, stas no puedan explicar los
sesgos de gnero en el mbito laboral.
En caso de confirmarse la existencia de diferencias en la calificacin acadmica de
hombres y mujeres, se debe analizar si stas son consistentes con la ubicacin
laboral y/ o con los niveles de remuneracin.
La creencia generalizada es que no existe discriminacin con relacin a estos
aspectos. Si se evidencia que la realidad es diferente, conocer la situacin y
presentarla, facilita la toma de conciencia de la realidad y fortalece la toma de
decisiones que contribuyan a la superacin de las discriminaciones identificadas.
La calificacin, al igual que la edad, es tambin un dato importante para el diseo
de los planes de capacitacin y desarrollo de carrera del personal, as como para la
definicin de polticas especficas. Manejar la informacin, desagregada por sexo,
permite disponer de una base adecuada para tomar decisiones que contribuyan al
mejoramiento de la equidad.
El grupo familiar
Un anlisis de gnero del empleo no puede dejar de lado la esfera familiar, porque
las profundas diferencias de roles y responsabilidades de mujeres y hombres en
este mbito, tienen implicaciones en la esfera laboral.
Si la institucin quiere ofrecer un ambiente positivo a su personal, debe considerar
que, adems del trabajo en la institucin, tienen otras esferas de vida y que ambas,
deben coexistir lo ms equilibradamente posible para asegurar su eficacia y
productividad en el trabajo.
La Gerencia de Recursos Humanos moderna da cada vez ms importancia a la
promocin y soporte institucional, para una buena combinacin de la esfera laboral
con la personal y familiar. Los estudios indican que estas polticas tienen impactos
positivos, ya que incrementan la motivacin del personal e inciden en el
rendimiento laboral. Los datos bsicos que se necesitan para caracterizar el grupo
familiar de cada persona empleada, son los siguientes:
Si vive o no con pareja.
Cantidad de hijos e hijas con los que convive (especialmente los que estn
bajo
su responsabilidad).
Otras personas a su cargo que viven con ella (cantidad).
Peso relativo de su ingreso personal sobre el ingreso familiar total.
Personas que ayudan cotidianamente con las responsabilidades domsticas

y/o familiares (cantidad).
Tiempo invertido en tareas/responsabilidades domsticas y familiares.
Esta informacin permite conocer la situacin real del personal y analizar los
datos sobre la interaccin entre la esfera familiar y la laboral, propiciando
conclusiones y decisiones de polticas de recursos humanos ms acertadas.
Se puede realizar un anlisis global del personal de la institucin o desagregar la
informacin, por reas y/ o por categoras ocupacionales, clases de cargos o tipo
de servicios; depender de los recursos, de los intereses institucionales y de los
objetivos del diagnstico.
Datos laborales
La ubicacin del personal
Con frecuencia, la presencia mayoritaria de mujeres en una organizacin hace
pensar que no hay desigualdades y se invisibiliza la realidad. Para lograr un
conocimiento mejor sobre la situacin de hombres y mujeres en una institucin,
se debe analizar su ubicacin laboral a un nivel mayor de especificidad.
Se recomienda agrupar los cargos por categora ocupacional, clases, niveles o
tipo de servicio e identificar la cantidad de mujeres y de hombres que se ubican
en cada uno.
Para definir la forma de clasificacin a utilizar, es importante recordar que las
desigualdades de gnero se suelen dar entre cargos de similar nivel jerrquico o
importancia en la institucin.
Esto se denomina segregacin horizontal de gnero (ciertos contenidos
especficos de trabajo son considerados masculinos o femeninos); y entre los
diferentes niveles jerrquicos, denominada segregacin vertical (a medida que
se asciende en la estructura de mando las mujeres tienden a desaparecer).
Esta informacin permite conocer cmo se distribuyen mujeres y hombres entre
las distintas categoras de cargos definidas y si hay diferencias entre ambos
sexos (a nivel global de la institucin o por rea). Comparando la cantidad de
hombres y mujeres, con el total de personal, en cada categora de cargos, se
puede identificar en cules existe mayor presencia femenina o masculina. Se
puede tomar como ejemplo, la clasificacin de cargos por tipo de servicios
reflejada en la tabla siguiente:
En el anlisis se debe tratar de identificar si los datos obtenidos son consistentes

con los esquemas sociales de gnero vigentes (los roles tradicionales de
mujeres y hombres; la relacin de dominio del hombre sobre la mujer; lo que se
considera apropiado para una mujer o un hombre). Si es as, se puede confirmar
la existencia y vigencia de estos esquemas de gnero dentro de la institucin.
Contrastando estos resultados con los de calificacin y antigedad, se puede
descubrir si la institucin simplemente refleja la discriminacin vigente en la
sociedad (si las diferencias en estos factores justifican las diferencias en la
ubicacin), o si la institucin est activamente reproduciendo estos esquemas a
lo interno y ha convertido al gnero de las personas en un criterio vlido, aunque
no explcito, para la ubicacin del personal (si no hay diferencias entre estos
factores que expliquen las diferencias en la ubicacin).
Cruzando la informacin con la variable retribucin percibida, se puede
determinar si hay subvaloracin o sobrevaloracin de cargos por el hecho de ser
ocupados por personal femenino o masculino.
Para qu es til? Esta informacin es bsica para determinar los desbalances
de gnero existentes en el empleo de la institucin. Es importante para la
definicin de metas de cambio en una poltica institucional comprometida con el
logro de la equidad (contratacin, promocin), pero tambin puede ayudar a
determinar y corregir sub-utilizaciones de capacidades existentes o potenciales
del personal.
Hay que recordar que los estereotipos de gnero son una barrera artificial para
la libre movilidad laboral y, como tal, tiene impactos negativos en el
aprovechamiento ptimo del recurso humano.
La antigedad en la institucin
Otro elemento complementario al anterior, que aporta informacin para el
anlisis de equidad sobre la posicin y retribucin de hombres y mujeres, es la
antigedad en la institucin. Por dos razones: porque, en condiciones normales,
el tiempo invertido en una institucin supone acumulacin de conocimientos y
capacidades y porque los movimientos internos del personal (promociones,
ascensos) dependen del tiempo de permanencia en la institucin.
Para ordenar los datos correspondientes a esta variable, se deben establecer
rangos de antigedad, sobre la base de los datos a nivel individual y, si existe,
considerando la poltica de promocin por antigedad.
Estos datos permiten determinar el perfil de antigedad de mujeres y hombres

en la institucin, y si hay diferencias entre ambos sexos. Si no hay diferencias
significativas se puede concluir que las diferencias en la ubicacin y/o
remuneracin no son explicadas por esta variable.
En caso contrario (cuando resultan diferencias), hay que profundizar el anlisis,
elaborando matrices por reas, categoras ocupacionales, niveles y clases de
cargos as como tipo de servicio o rangos de remuneracin, con el objetivo de
saber si realmente hay una relacin, en la institucin, entre antigedad y
ubicacin laboral o nivel de remuneracin. Es decir, si este criterio es
efectivamente tomado en cuenta para decisiones de promocin y retribucin.
Para qu es til? Para analizar la estabilidad y la rotacin del personal, de
acuerdo al sexo; reflexionar sobre posibles explicaciones ligadas a las
concepciones de gnero y definir polticas, aprovechando mejor el potencial de
recursos humanos con experiencia.
Un elemento adicional a considerar, para completar indicadores de las
capacidades del personal, es el nivel de experiencia laboral del personal, el
nmero de aos trabajados en el sector pblico y/o privado, en un rea
especfica o cargo de nivel profesional, en dependencia de lo que le interesa a la

institucin.
El anlisis de esta informacin es similar al de la antigedad, pudiendo aportar
datos sobre tendencias a la estabilidad del personal en el empleo, aunque
fundamentalmente es un indicador indirecto de capacidad.
La retribucin percibida
La brechas o diferencias en el nivel de retribucin, constituyen uno de los sesgos
de gnero clsicos en el empleo, por lo tanto, es una variable obligada de
anlisis.Se puede tener un acercamiento general a la situacin salarial de
mujeres y hombres mediante una matriz que cruce rangos salariales con sexo.
Es necesario determinar los rangos tiles para representar la situacin en la
institucin, en funcin del salario de cada persona empleada, incluida en el
diagnstico.
Esta matriz puede construirse tambin por rea orgnica, al nivel que interese
para la identificacin y anlisis de posibles diferencias salariales entre unas
reas y otras.
Otro nivel de anlisis puede realizarse si la informacin se ordena por clase de

cargos o tipo de servicios, manejando los datos desagregados por sexo.
Esta informacin brinda un panorama general sobre los rangos salariales en que
se ubican hombres y mujeres; dnde se concentran unas y otros; si hay
tendencias a su concentracin en los rangos ms bajos, medios o los ms altos
y cules son las diferencias entre las personas de uno u otro sexo.
En este nivel de anlisis es posible detectar diferencias de gnero, pero no se

puede concluir si ellas estn originadas por discriminacin a lo interno de la
institucin. Las diferencias en la remuneracin de mujeres y hombres podran
ser explicadas por las correspondientes diferencias en la ubicacin laboral (el
tipo de cargos en que se concentran mujeres u hombres).
Por tal razn, es necesario profundizar el anlisis; se debe validar la vigencia o
no de la mxima a trabajo igual o equivalente igual salario, en la institucin. Esta
profundizacin puede ser hecha a varios niveles: categoras, sub-categoras de
cargos o por cada cargo.
La idea es determinar si en realidad, cargos similares tienen remuneraciones
diferentes vinculadas a la condicin de gnero de las personas que los ocupan;
y hasta dnde, en qu tipo de cargos, hay una tendencia generalizada en
desventaja para mujeres u hombres. Es decir, si hay en la institucin prcticas
discriminatorias en la remuneracin del trabajo.
Si se hace el anlisis por cargo, es necesario tomar en cuenta que a veces

algunos puestos de trabajo reciben denominaciones diferentes. Esta distincin
puede no obedecer a diferencias reales entre los cargos, estar ligada al gnero
de las personas ocupantes y, casi siempre, tener repercusiones en la posicin y
nivel de retribucin.
Para qu es til este anlisis? Para identificar si existen brechas salariales
entre hombres y mujeres desempeando cargos similares, con el propsito de
corregir, en el futuro, cualquier desigualdad en el sistema retributivo.
El acceso del personal a la capacitacin/formacin
La capacitacin es un instrumento que atiende necesidades de desarrollo del
personal para su mejor desempeo en el cargo que ocupa, y/o para adaptar su
perfil a cambios en el accionar laboral, introducidos o buscados por la institucin.
Sin embargo, en la prctica, algunas instituciones manejan la capacitacin como
un mecanismo compensatorio ante una baja remuneracin. Es necesario
conocer cul es la situacin en la institucin para orientar el anlisis posterior de

los resultados.
Una primera aproximacin al nivel de acceso a la capacitacin de mujeres y
hombres, puede obtenerse construyendo una matriz que registre la cantidad de
actividades realizadas, pudiendo clasificarse por su duracin, por sus temticas,
o por su nivel, en un perodo pre-fijado (el ltimo ao por ejemplo.).
Con esta informacin se puede identificar qu tipo de actividades conforman la
oferta a que tienen acceso las mujeres y los hombres. Si hay tendencias a
concentrarse en las de menor o mayor duracin; en formacin formal o informal
y si existen diferencias.
Si se construye una matriz similar, desagregando el personal capacitado por

categoras ocupacionales, niveles o clases de cargos y tipo de servicios, se
puede determinar si las diferencias encontradas pueden ser justificadas por la
ubicacin o cargos que ocupan.
La creencia de que las mujeres no pueden o no quieren desplazarse de su lugar
de residencia, puede convertirse en una limitante para la oferta de oportunidades
de capacitacin, en dependencia del lugar de realizacin de las actividades.
Para analizar esta variable se puede construir una matriz que cruce la
informacin sobre el lugar de realizacin con la cantidad de actividades
realizadas y el acceso que, hombres y mujeres han tenido a stas.
Esta informacin permite identificar si existen restricciones para uno u otro sexo,
dependiendo del lugar de realizacin.
Para qu sirve el anlisis de la informacin sobre el acceso de hombres y
mujeres a la capacitacin? Para caracterizar el tipo de oferta de capacitacin
que promueve la institucin y analizar los ajustes o cambios necesarios para
mejorar su efectividad, para lo cual es importante considerar los patrones
diferenciados de acceso a la capacitacin identificados.
La interaccin entre la esfera laboral y la personal/familiar
Como se ha mencionado, una diferencia fundamental en la experiencia de vida
laboral de mujeres y hombres es el tipo y nivel de interaccin entre la esfera
laboral y la personal/ familiar. El acercamiento a este tema puede hacerse con
mayor o menor profundidad, dependiendo de las variables que se seleccionen.
Dos elementos resultan centrales por sus comprobadas connotaciones de
gnero: El trabajo fuera de horario oficial y el uso de tiempo laboral para otros
fines (los permisos). Para valorar la disponibilidad de mujeres y hombres que
trabajan fuera de horario, se puede construir una matriz con diferentes niveles
de frecuencia de este tipo de trabajo.
El mismo procedimiento puede ser utilizado para registrar la frecuencia de los

permisos en horario laboral. En ambos casos, es conveniente que se defina
previamente los criterios para cada uno de estos niveles (cuntas veces, en qu
perodo se considerar equivalente a nunca, casi nunca, a pocas veces, a
muchas veces, casi siempre o siempre).
Con esta informacin se puede comprobar o rechazar la hiptesis de que la gran

mayora de las mujeres no se quedan a trabajar fuera de horario y/o piden
muchos permisos. Tambin, se puede identificar el comportamiento de los
hombres con relacin a esta variable y si existen diferencias significativas entre
ambos.
Comparando los datos del trabajo fuera de horario con los del trabajo domstico
y/o familiar reportado, se puede conocer si realmente existe una relacin entre
trabajo domstico familiar y la frecuencia de permisos y/o de trabajo extra.
Para qu es til esta informacin? Fundamentalmente, para promover cambios
en ciertos criterios de valoracin informal del personal, basados ms en
percepciones respecto al gnero al que pertenece, que a la actuacin de las
personas, y para formular polticas de avance o desarrollo organizacional hacia
una institucin ms abierta e interesada en promover condiciones que faciliten la
interaccin entre la esfera laboral y la familiar.
Como ejemplo ilustrativo de un acercamiento ms amplio y complejo al tema, se
presentan en el apndice de esta publicacin una versin revisada del
cuestionario que fue utilizado para el Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico
nicaragense, realizado en 1998.
CAPTULO IV
LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
1. El sistema de clasificacin de cargos
Qu es la clasificacin de cargos?
Proceso 1: el anlisis y descripcin de cargos
En qu se basa este proceso?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el proceso de anlisis y descripcin de cargos?
Qu sucede en cada fase?
Proceso 2: anlisis y valoracin de cargos
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el anlisis y valoracin de cargos?
Proceso 3: clasificacin de cargos
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla la clasificacin de cargos?
2. El proceso de reclutamiento y seleccin de personal
Qu es este proceso?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el reclutamiento y seleccin de personal?
3. El proceso de induccin
Qu es este proceso?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el proceso de induccin?
4. El proceso de evaluacin del desempeo
Qu es este proceso?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla la evaluacin del desempeo?
Algunos comentarios sobre este proceso
5. El sistema de capacitacin y desarrollo

Qu es este sistema?
En qu se basa este sistema?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el sistema de capacitacin y desarrollo?
6. El sistema de retribucin
Qu es este sistema?
Para qu sirve?
Cmo se desarrolla el sistema de retribucin?
OBJETIVOS
1.-
Distinguir los principales sistemas y procesos de la Gestin de

Recursos Humanos sobre la base del mrito.
2.-
Analizar la forma en que los mtodos y tcnicas de Gerencia de

Recursos Humanos, pueden contribuir a la reproduccin de sesgos
gnero, provocando efectos desiguales en las condiciones de vida
laboral del personal de las organizaciones.
3.-
Conocer algunas medidas prcticas para la prevencin y superacin

de desigualdades de gnero, en la aplicacin de los sistemas y
procesos de Gestin de Recursos Humanos.
CAPTULO IV
LOS SISTEMAS Y PROCESOS
DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
En este ltimo captulo, se describen los principales Sistemas y Procesos de la
Gestin de Recursos Humanos: en qu consisten; cules son los principios en
que se fundamentan; su utilidad prctica; cmo se aplican o desarrollan y
algunas recomendaciones para contribuir a la equidad de gnero. Tambin se
incluye el Sistema de Clasificacin de Cargos, ya que an cuando no forma
parte de los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos, es fundamental para el
desarrollo y aplicacin de stos.
1. El Sistema de Clasificacin de Cargos

Qu es la Clasificacin de cargos?
Es el conjunto de procesos, articulados y concatenados, que la Administracin
del Estado realiza con el propsito de establecer un ordenamiento de los cargos,
en funcin de la importancia relativa de cada uno para la organizacin, la
posicin que ocupa y las funciones y responsabilidades que les corresponden.
El sistema de clasificacin de cargos en la Administracin del Estado
nicaragense se compone de tres grandes procesos:
- Anlisis y descripcin de cargos
- Anlisis y valoracin de cargos
- Clasificacin
Proceso 1: El Anlisis y Descripcin de Cargos
El anlisis y descripcin de los cargos es un proceso dinmico de
recoleccin, anlisis, validacin y registro documental de informacin objetiva
sobre cada uno de los cargos existentes en una organizacin.
Este proceso tiene como finalidad la identificacin y descripcin de la misin,
responsabilidades, funciones, tareas, actividades, caractersticas particulares,
relaciones internas y externas, y requisitos necesarios para el desempeo de
cada uno de los cargos, a fin de definir la importancia relativa de cada uno, con
base en los resultados que aporta a la organizacin.

Un proceso, tcnico y objetivo, de anlisis y descripcin de cargos se basa en
los principios de:
Igualdad: implica la garanta de que el proceso se realizar de igual manera

para todas las ocupaciones existentes en la organizacin, sin distingos de
sexo, edad, raza, religin, credo poltico, u otra razn.
Equidad: entendida como la determinacin y aplicacin de criterios tcnicos

y objetivos para el desarrollo de los procesos de anlisis, descripcin,
valoracin y clasificacin de cargos, de manera que, en su aplicacin, se
eviten sesgos de gnero, y se obtengan:
o Descripciones que reflejen el quehacer e importancia de los
cargos, independientemente del sexo de la persona que lo ocupa,
y/o de la influencia de los esquemas de gnero sobre las
ocupaciones.
o Perfiles de cargos, con requisitos que puedan ser llenados por
hombres y mujeres.
o Valoracin y clasificacin, en funcin del contenido organizativo de
los cargos y no del sexo de las personas que los ocupan.
Legalidad: por el carcter formal que tiene, define las competencias de los
cargos, las responsabilidades y deberes en la relacin laboral,
independientemente de la persona que lo desempea.
Para qu sirve?
A las personas les permite:
Conocer una versin nica y compartida, sobre la razn de ser del cargo en
la organizacin; la misin, responsabilidades, funciones y particularidades del
cargo que ocupa o va a ocupar; lo que le facilita una adecuada comprensin
del mismo para una mejor integracin a la organizacin y/o un desempeo
ms efectivo.
Identificar la dimensin del cargo, expresada en: el volumen de recursos

humanos, materiales, financieros, y/o tecnolgicos, que tiene bajo su
responsabilidad; las relaciones con otros cargos en la organizacin y fuera de
sta; los problemas que debe resolver y su ubicacin en la estructura
organizativa de la institucin.
Manejar apropiadamente la informacin que servir de base referencial para

la definicin y realizacin de la evaluacin de su desempeo.
Identificar mejor las necesidades de capacitacin y desarrollo personal y

profesional, sobre la base del perfil del cargo que ocupa o del que desea
ocupar en el futuro.
Conocer de forma clara y precisa, el aporte que la organizacin espera del

cargo en trminos de resultado.
A la organizacin le permite:
Delimitar adecuadamente las funciones, roles, y responsabilidades de los

cargos existentes.
Identificar disfunciones, vacos, superposicin o duplicidad de funciones entre

los cargos existentes, para su posterior correccin.
Comunicar a las personas, de forma clara y precisa, lo que la organizacin

espera del cargo que ocupan.
Disponer de informacin de calidad sobre el contenido y requisitos de los

cargos que demandan las diferentes reas, para planificar las necesidades
de recursos humanos.
Legalizar las funciones y responsabilidades asignadas a cada uno de los

cargos, as como las relaciones con los cargos superiores, subordinados y
colaterales.
Reducir los problemas (atrasos y costos) en los procesos de integracin de

nuevo personal o los de mejoramiento y conversin de personal activo,
propiciando mejores condiciones para conseguir un desempeo efectivo de
los cargos.
Disponer de una mejor base de orientacin para el diseo de planes de

Capacitacin y Desarrollo del personal, efectivamente orientados a impactar
en la calidad del desempeo.
Prevenir riesgos laborales, mediante la formulacin de planes de higiene y

seguridad ocupacional, de acuerdo a las circunstancias y caractersticas de
los diferentes cargos.
Disponer de informacin tcnica y objetiva, para un proceso de reclutamiento

y seleccin de personal, que tenga como resultado la correcta y apropiada
seleccin del personal requerido.
Contar con un referente objetivo para la gestin y evaluacin del desempeo

del personal, disminuyendo as las subjetividades que pueden favorecer
fricciones entre el personal y, con ello, afectar negativamente el clima laboral.
Contina en la siguiente pgina

Fase de anlisis general de la institucin
Esta es la primera fase del proceso de anlisis y descripcin de cargos. Tiene
como objetivo conocer aspectos generales de la institucin.
El primer paso es el anlisis de la base legal de la institucin y de la
documentacin relacionada con su misin o razn de ser, objetivos y funciones.
Esta fase comprende tambin el anlisis de la estructura orgnica, formalmente
aprobada, as como la estructura funcional y la nmina de la institucin.
Fase de definicin de muestra de cargos en la institucin

Esta fase tiene como objetivo identificar los cargos ms representativos de la
institucin, es decir, aqullos cuyo contenido organizativo reflejen mejor su
quehacer.
Para definir la muestra con mayor objetividad, el primer paso es el anlisis de las
estadsticas de los cargos existentes y el Manual de Cargos vigente en la
institucin.
Como parte de este anlisis se identifican: los cargos existentes; el nmero de
plazas para cada uno; los salarios correspondientes a cada cargo; as como los
tipos de cargos de acuerdo a su naturaleza (propios y comunes).
Otro aspecto del anlisis lo constituye la identificacin de cargos que han sufrido
modificaciones en sus contenidos organizativos, producto de reestructuraciones,
fusin de contenidos o por la creacin de nuevas unidades administrativas.
Como resultado del anlisis realizado, se definen los criterios a tomar en cuenta
para la definicin de la muestra de cargos a ser descritos.
La muestra de cargos seleccionada debe representar las diferentes tipologas de
cargos existentes. Esta muestra puede depurarse posteriormente, producto del
avance mismo del trabajo de descripcin, pudiendo ser incrementada o
reducida, segn sea necesario.
Una vez definida la muestra de cargos, se identifican las personas ocupantes de
los cargos incluidos en ella, para poder definir a quines se entrevistar. Con
esta informacin, se puede proceder a la programacin de las entrevistas.
Recomendaciones para la equidad
Para la definicin de la muestra de las personas a entrevistar por

cargo, es conveniente seleccionar a personal con experiencia suficiente
para asegurar el conocimiento ms preciso y real del contenido de cada
cargo.
Siempre que sea posible, asegurar que en la seleccin de personas a
entrevistar para el anlisis de cada cargo, haya hombres y mujeres,
especialmente, en el caso de los cargos tradicionalmente tipificados como
masculinos o femeninos, con el fin de lograr una mayor representatividad
de las caractersticas y competencias en la
descripcin.
En la denominacin de cargos se debe evitar, hasta donde sea posible,

que las mismas sean definidas basndose en formas tradicionales que
vinculan el cargo a personal de un solo sexo.
Ejemplos tpicos de esta situacin son los cargos de: secretaria;
enfermera; maestra de primaria, (cargos obviamente femeninos). O los
de: conductor, carpintero, tcnico de extensin. Una solucin muy
simple es utilizar en el nombre del cargo, tanto el masculino como el
femenino: secretario/a; conductor/a.
Fase de capacitacin del personal

Durante esta fase se identifica y entrena al personal de la institucin que
asumir la realizacin de las actividades del proceso de anlisis y descripcin de
cargos.
Como primer paso, las autoridades superiores de la institucin, en coordinacin
con la Instancia Rectora, identifican al personal de la institucin que conformar
el equipo tcnico que asumir la realizacin de las actividades del proceso,
definiendo las responsabilidades correspondientes a cada una de las personas.
Una vez definidas las personas integrantes del equipo tcnico, se procede a la
capacitacin de este personal, en funcin de las diferentes responsabilidades
asignadas.
Mediante esta capacitacin, las personas de los diferentes niveles jerrquicos de
la institucin, involucradas en el trabajo, adquieren los conocimientos y
desarrollan las habilidades y actitudes que se requieren para garantizar la
efectividad del proceso.
Es fundamental cuidar la capacitacin del personal que funcionar como
Analista, ya que se constituir en actor principal del proceso. A este personal le
corresponde la recopilacin, anlisis y procesamiento de la informacin as como
la elaboracin de las descripciones de cargos.
El contenido de la capacitacin que se imparte comprende aspectos
metodolgicos, tcnicos y actitudinales (tanto los relacionados con el personal
entrevistador como con las personas a ser entrevistadas).
En la conformacin de los equipos tcnicos institucionales, se debe

procurar que estn integrados por personas de ambos sexos, con un
buen conocimiento sobre la institucin, de manera que se facilite el
anlisis de los cargos en el contexto ms general de la misma.
En la capacitacin del equipo tcnico conformado para recoger la

informacin, deben incluirse elementos sobre los sesgos de gnero, que
pueden presentarse en el proceso de anlisis y descripcin de cargos,
as como recomendaciones prcticas para evitar que se produzcan o
para poder identificarlos, si ocurren.
Fase de elaboracin de las descripciones de los cargos de la institucin

Esta consiste en la realizacin de las entrevistas al personal titular de los cargos
incluidos en la muestra. A travs de ellas, se obtiene la informacin sobre el
contenido organizativo del cargo, funciones, actividades, posicin que ocupa,
principales relaciones que por el desempeo del cargo se establecen, los niveles
y reas de responsabilidad y el tipo de problemas que debe atender y
solucionar. Tambin se obtiene informacin sobre las particularidades del cargo
y los requisitos para desempearlo de forma efectiva.
Con la informacin obtenida, se elabora una primera versin de la descripcin
del cargo. Esta, se presenta a las personas entrevistadas para que revisen,
complementen y/o mejoren la informacin.
Posteriormente, la descripcin es revisada por la persona que ocupa el cargo
superior inmediato, quien la ratifica y/o modifica, en base al conocimiento que
tiene sobre el cargo, asegurndose de que la descripcin refleje adecuadamente
la realidad.
En este proceso de revisin y aprobacin, cada titular del cargo le concede
validez a la descripcin respectiva, firmndola. La persona que ejerce como
superior jerrquico inmediato, tambin firma la descripcin avalando su
contenido como correcto.
En caso de presentarse alguna divergencia entre el personal superior y el
subordinado, sobre algn aspecto de la descripcin, su solucin debe ser
intentada por las personas involucradas, mediante un anlisis conjunto de los
puntos de divergencia, en bsqueda de consenso. Si no es posible lograrlo, se
recurre al siguiente nivel de autoridad para una decisin final sobre las
divergencias surgidas en relacin a la descripcin del cargo.
El equipo tcnico u otro personal especializado (analistas laborales, por ejemplo)
funcionan como asesores durante este proceso de revisin y aprobacin.
Las descripciones de cargos no son vlidas para siempre; hay que actualizarlas
cada vez que la institucin cambia su rol, su estructura organizativa, su
tecnologa y/o la distribucin de funciones entre el personal. Los plazos de
validez de las descripciones estarn en dependencia del desarrollo mismo que
las organizaciones tengan y del dinamismo de cambio en su quehacer.
Recomendaciones para la equidad:
En el levantamiento y anlisis de la informacin: evitar prejuicios

basados en los estereotipos de gnero, procurando obtener la
informacin de la forma ms objetiva posible, sin que interfiera el sexo de
la persona que ocupa el cargo.
Estos prejuicios pueden existir en la persona entrevistadora pero tambin
en la persona entrevistada. En ambos casos, pueden afectar la
objetividad de la informacin captada en la entrevista.
En la redaccin de las descripciones de cargos: Este es otro momento

en el que las concepciones de gnero pueden influir en las decisiones
sobre el tipo de informacin a incluir y la forma de hacerlo.
Debido a la existencia de segregacin de las ocupaciones por sexo en el
mercado de trabajo (ocupaciones identificadas como propias de hombres
o de mujeres), con frecuencia, en la redaccin de las descripciones de los
puestos de trabajo, se pierde la objetividad existiendo la tendencia a
generizar las ocupaciones, lo que se expresa en su denominacin y
contenido organizativo. Por ejemplo, Ingeniero, Doctor, Topgrafo,
conductor, vs. Maestra de Preescolar, Enfermera, Secretaria.
La experiencia de algunos pases europeos, con muchos aos de uso de
sistemas tcnicos en el manejo del empleo, indican que los puestos
tpicamente femeninos presentan la tendencia a una descripcin dbil o
insuficiente de sus contenidos organizativos, en comparacin con los
puestos tpicamente masculinos. Se han observado ciertas incoherencias
o diferencias en la manera de describir un trabajo masculino y femenino,
en detrimento de este ltimo.
Es importante evitar, hasta donde sea posible, el uso de denominaciones
genricas por el carcter tradicionalmente femenino o masculino que un
cargo pueda tener. En general, deben usarse tanto el femenino como el
masculino en la denominacin y/o en toda referencia a la persona
ocupante del cargo (por ejemplo: el o la ocupante del cargo deber)
En el caso de cargos tradicionalmente calificados como femeninos, es
importante un cuidado especial para que la descripcin contenga todas
las funciones que deben cumplirse, procurando evitar que sta refleje una
subvaloracin de las funciones correspondientes al cargo.
En la definicin de requisitos del cargo: esforzarse por identificar todos

los requisitos que son realmente necesarios para su buen desempeo.
Hay que evitar la expresin o presentacin de requisitos que, implcita e
injustificadamente, favorezcan a uno de los sexos, discriminando al otro,

para ocupar el cargo.
Los requisitos de un cargo suelen orientarse hacia aspectos
especficamente tcnicos (sobrevalorando incluso la necesidad de
conocimientos especializados), no considerando ni valorando otras
habilidades/ destrezas/actitudes, e incluso conocimientos no formalmente
adquiridos que pudieran resultar relevantes para el desempeo exitoso
del cargo (tales como: habilidad en relaciones humanas; habilidad para
centrarse
en
los
detalles;
destreza
manual;
capacidad
organizativa).Tambin se observa, cierta tendencia hacia el
establecimiento exagerado de requisitos para cargos tpicamente
masculinos y, por el contrario, en el caso de cargos tpicamente
femeninos, se minimiza.
Por ejemplo, es frecuente que el cargo de operador/a de mquina de
coser no tenga requisitos de calificacin previa, pero se seleccionan
mujeres que tienen conocimientos y experiencia previos sobre costura.
Por el contrario, se admiten como calificacin (y entran en los requisitos
del cargo) conocimientos adquiridos empricamente por hombres (oficios
de construccin o de mecnica, por ejemplo).
Para evitar esto, se recomienda no establecer las cualidades y/o
caractersticas personales requeridas para el desempeo exitoso del
cargo, en dependencia del sexo de la persona que lo ocupa, sino
tomando en consideracin las requeridas para el tipo de servicio al que
pertenece el cargo.
Por ltimo, el lenguaje utilizado en la descripcin misma del cargo, puede
referirse a un ocupante de un sexo determinado, a pesar de que esta
caracterstica no tiene nada que ver con las posibilidades de desempeo
del mismo, reforzando as la segregacin por sexo del empleo. A ttulo de
ejemplos: secretaria; tcnico agropecuario; director de maestra; etc.
En el lenguaje, hay que reforzar el mensaje de que el cargo puede ser
ocupado por un hombre o por una mujer. Por ejemplo, al referirse a la
formacin bsica y especializada del cargo, utilizar el masculino y
femenino: graduada (o) en; o en la denominacin del cargo: tcnica(o)
agropecuario
En la revisin de la descripcin: evitar que se produzcan subjetividades

como consecuencia de los prejuicios (edad, experiencia, actitudes o
conducta personal) y estereotipos de gnero por asociaciones entre la
descripcin y las personas que desempean el cargo.
Fase de elaboracin del Manual de descripciones de cargos de la

institucin
El primer paso es ordenar las descripciones de cargos, ya aprobadas, de
acuerdo a la estructura organizativa de la institucin y de cada rea, de forma
piramidal, de mayor a menor responsabilidad. Con esta informacin se
estructura el Manual de Descripcin de Cargos de la institucin. En este proceso
intervienen el equipo tcnico de la institucin, personal de recursos humanos y
de la Instancia Rectora.
El equipo tcnico, con la asistencia de la Instancia Rectora, elabora un informe
tcnico en el que se detalla la situacin de los cargos descritos. Este informe, se
somete a la consideracin del personal dirigente para su revisin. La dirigencia
puede hacer recomendaciones de cambio, si lo cree necesario.
Proceso 2: Anlisis y Valoracin de Cargos

Es un proceso centralizado, realizado por la Instancia Rectora, a travs de ste
se establece la importancia relativa del cargo en la organizacin, con base al
anlisis del contenido organizativo, expresado en la descripcin del cargo,
mediante la valoracin de factores previamente definidos. Su resultado se
concreta en la cuantificacin del contenido organizativo del cargo.
Para qu sirve?
Conocer la importancia relativa que tiene el cargo que ocupa, expresada

en la valoracin asignada a ste y su ubicacin en la estructura de cargos
de la institucin.
Recibir una valoracin del cargo que ocupa, fundamentada en principios

claros y tcnicas objetivas y justas, que promuevan la equidad.
Contar con datos reales y definidos para determinar tcnicamente el valor

relativo de los cargos.
Contribuir a un buen clima laboral mediante la definicin y aplicacin de

criterios y tcnicas para la valoracin de todos los cargos.
Contar con informacin bsica para la negociacin de propuestas

salariales con el personal u organizaciones sindicales existentes.
Disponer de una estructura de cargos para la definicin y revisin

peridica de los salarios.
Cmo se desarrolla el anlisis y valoracin de cargos?

Este proceso se desarrolla en dos fases: la primera corresponde al anlisis y la
valoracin de cargos, propiamente dicha, y la segunda a la elaboracin del mapa
de cargos de la organizacin. La siguiente tabla ilustra el proceso:

Fase de anlisis y valoracin de cargos
Esta fase se inicia con la conformacin de un Comit Tcnico de Valoracin,
integrado por la persona que delegue la direccin mxima de la Instancia
Rectora; el o la analista designada para atender la institucin a que pertenecen

los cargos a valorar; y la persona de la cual depende el o la analista.
La funcin del Comit Tcnico de Valoracin es realizar la valoracin individual y
comparada de los cargos de la institucin, de acuerdo a la metodologa definida
y aplicando los factores y elementos de valoracin establecidos.
Los factores y elementos de la valoracin de los cargos descritos son:
1. Competencia: Mide las exigencias de conocimientos, experiencias y

habilidades del cargo para un desempeo adecuado del mismo, a travs
de tres elementos de valoracin:
o Competencia tcnica: es el conjunto de conocimientos, experiencia y
habilidades tcnicas requeridas para el desempeo del cargo.
o Competencia gerencial: es la capacidad requerida por los cargos que
demandan integrar y armonizar recursos y funciones y suponen la
direccin de equipos de trabajo o personal.
o Competencia de interaccin humana: es la capacidad requerida por
los cargos que demandan el logro de resultados, mediante la
interaccin con otro personal (equipos de trabajo, otras instancias de
la institucin, otras instancias fuera de la institucin).
2. Solucin de problemas: Valora la complejidad y nivel de autonoma del
cargo en la solucin de problemas que le son propios, a travs de los
siguientes elementos:
o Marco de referencia: nivel de especificidad del marco normativo
(polticas generales, polticas especficas, normas funcionales, normas
de procedimiento) del cargo en el que se identifican y resuelven los
problemas propios del mismo.
o Exigencia de los problemas: es la medida del esfuerzo y creatividad
necesarios para encontrar soluciones a los problemas propios del
cargo.
3. Responsabilidad: Evala el aporte del cargo a la institucin. Implica
determinar la contribucin del cargo a los resultados que ella obtiene.
Comprende los siguientes elementos:
o Libertad para actuar: es el nivel de autonoma y decisin conferida a
un cargo para el logro de sus resultados.
o Magnitud: es la cantidad de recursos humanos, financieros y

materiales que maneja el cargo.
o Impacto: es la forma y nivel con que un cargo incide en la institucin,
con sus resultados, de acuerdo a la dimensin econmica que posee.
El proceso de la valoracin se inicia con la organizacin de todas las
descripciones de los cargos de la institucin, de mayor a menor posicin, en
funcin de los puntajes de valoracin obtenidos.
El siguiente paso consiste en la lectura de la descripcin del cargo a valorar, con
el propsito de que todas las personas que integran el Comit Tcnico de
Valoracin tengan un conocimiento general del mismo.
Posteriormente, se realiza un anlisis de la descripcin de cargos, con la
finalidad de identificar en el contenido de la misma, los insumos necesarios para
aplicar los factores y elementos de valoracin establecidos. Con estos insumos
se calcula la puntuacin para cada uno de los factores de valoracin
(Competencia, Solucin de Problemas y Responsabilidad).
Finalmente, se procede a analizar uno a uno los factores de valoracin y sus
puntajes para definir la valoracin general del cargo que, bsicamente, es un
resumen o sumatoria de todos los puntajes obtenidos en los factores de
valoracin y sus elementos constituyentes.
Este procedimiento de valoracin se aplica de la misma manera a cada uno de
los cargos de la institucin.
En la conformacin del Comit Tcnico: procurar la integracin de

hombres y mujeres que tengan un conocimiento amplio de la institucin a
que pertenecen los cargos a valorar.
En la aplicacin de los factores de valoracin: debe procurarse no

sobrevalorar o subvalorar aspectos que incidan en la valoracin global de
los cargos. Por ejemplo: valorar la calificacin y experiencias formales
para el trabajo, por encima de otros requisitos menos formales (como
capacidad de organizacin; buenas relaciones humanas; de negociacin;
destrezas manuales), puede desembocar en valoraciones que favorezcan
injustificadamente cargos normalmente ocupados por hombres, en
detrimento de cargos normalmente ocupados por mujeres, sin que haya
razones objetivas para esta valoracin diferenciada.
Fase de elaboracin del mapa de cargos

Esta fase tiene como finalidad, establecer los niveles de complejidad existentes
en la institucin; los cargos ubicados en cada nivel, a partir de los puntajes
obtenidos en la valoracin; y asegurar la congruencia entre estos resultados y la
estructura orgnica en que se ubican los cargos.
El primer paso es un nuevo ordenamiento de los cargos. Se organizan por cada
rea orgnica, ordenando de mayor a menor nivel de complejidad, con base a
los puntajes obtenidos en la valoracin.
Luego se realiza un anlisis cruzado, comparando unos con otros, con el objeto
de conocer si un cargo es superior, igual o inferior a otro con respecto a su
importancia organizativa. El resultado de este anlisis es un ordenamiento
jerrquico de los cargos. Este ordenamiento permite apreciar, de forma grfica,
la posicin que ocupan los cargos en las diferentes reas de la institucin. El
anlisis comparativo permite identificar si existen incongruencias y hacer los
ajustes necesarios.
Por ltimo, se procede a la validacin de los resultados obtenidos con el
personal dirigente de la institucin. El anlisis y los aportes de este personal al
mapa de cargos, en base a su conocimiento de la institucin, permite realizar los
ajustes finales para su aprobacin.
En la realizacin del anlisis comparativo de los cargos valorados resulta

til identificar entre los cargos con puntajes ms bajos, los que
tradicionalmente son desempeados por hombres y por mujeres. Este
anlisis puede realizarse tambin con los cargos que hayan obtenido los
puntajes ms altos.
Compararlos puede ayudar a descubrir valoraciones inadecuadas por
razones de gnero.
Proceso 3: Clasificacin de Cargos

Este proceso consiste en el establecimiento de una escala de valores, en la cual
se ubican los cargos en niveles y/o tramos de complejidad.
Para qu sirve?
Conocer de forma clara y precisa la ubicacin de su cargo en

determinado nivel de complejidad que justifica su lugar en la escala
salarial.
Conocer la familia de cargos en cuyo desempeo puede ascender, para

desarrollar determinada carrera profesional.
Organizar los cargos de la institucin de acuerdo a su naturaleza, a la

importancia relativa de sus contenidos organizativos y al nivel de
responsabilidad y/o posicin jerrquica que ocupan.
Asegurar un tratamiento tcnico, objetivo y equitativo para la definicin de

salarios de los distintos cargos, en funcin del nivel de complejidad
respectivo y su ubicacin en la escala salarial.
Cmo se desarrolla la clasificacin de cargos?

El paso inicial de la clasificacin de cargos es la ubicacin de stos en la clase a
que pertenecen, de acuerdo a su naturaleza y caractersticas.
Las clases de cargos por su naturaleza son propios y comunes:
o Se definen como cargos propios, cuando las funciones o tareas que les
corresponden desempear, estn ntimamente relacionados con la
misin, actividad fundamental o razn de ser de la organizacin. Por
ejemplo, Vulcanlogo/a es un cargo propio del Instituto Nicaragense de
Estudios Territoriales, as como Maestro/a de Educacin Primaria, es un
cargo propio del Ministerio de Educacin Cultura y Deportes.
o Como cargos comunes se ubican, aqullos cuyos contenidos son
similares en diferentes organizaciones; stos se caracterizan por tener
asignadas funciones y responsabilidades de apoyo o contribucin para el
cumplimiento de las funciones relacionadas con el quehacer de la
organizacin. Ejemplo de estos cargos son: secretaria(o), ingenieras o

ingenieros de soporte tcnico, contador o contadora.
Posteriormente se hace una jerarquizacin de los cargos, con base a los
puntajes obtenidos en el proceso de valoracin antes descrito y se establecen
rangos de valores numricos que representan niveles o tramos de complejidad.
A ttulo de ejemplo: en la propuesta diseada para las instituciones pblicas
nicaragenses, existe una escala de XXII niveles de complejidad que se
organizan en tres tramos o rangos.
Cada uno de estos rangos corresponde a un determinado tipo de servicio, en los
que se ubican cargos que presentan niveles de complejidad relativamente
homogneos:
I - VI
VII - XII
XIII - XXII
Cargos del Servicio Operativo

Cargos del Servicio Ejecutivo
Cargos del Servicio Directivo.
A cada tramo de la escala le corresponde un rango salarial, dentro del cual, a

cada nivel le corresponde un salario asignado a ese nivel, que forma parte de la
retribucin fija asignada al cargo, de acuerdo a la Poltica Salarial vigente en la
Administracin del Estado.
Los resultados del ordenamiento de los argos de la institucin, se expresan en el
Mapa de Cargos.
La clasificacin de cargos en comunes y propios, sirve de base para definir los
cargos tipo que resultan de agrupar distintos cargos con contenidos
organizativos homogneos y diferentes responsabilidades, dentro de un mismo
mbito funcional.
La descripcin del Cargo Tipo sirve de referencia para ordenar las diferentes
ocupaciones, existentes en la administracin del Estado.
De igual manera sirve para estructurar las familias funcionales de cargos,
agrupando a los que les corresponde desempear funciones relativamente
homogneas, de acuerdo a los distintos espacios funcionales de trabajo
existentes en la institucin.
Estas familias funcionales de cargos, sirven para disear las carreras comunes y
propias, indicando los cargos que forman parte de una carrera determinada. Por
ejemplo: una persona que desempee el cargo de auxiliar de contabilidad,
puede hacer carrera en el campo contable, ascendiendo de forma sucesiva a los
cargos de contador(a) omercial, contador(a), analista contable, llegando hasta el
cargo de Responsable de Contabilidad, o al mximo cargo de la familia contable.
2.
El Proceso de reclutamiento y seleccin de personal
Qu es este proceso?
Reclutar y seleccionar personal implica un conjunto de actividades mediante las
cuales una institucin procura captar y evaluar a las personas que aplican a un
cargo, y elegir aqullas que renen las caractersticas y requisitos idneos para
desempearse eficazmente, adaptarse mejor a la organizacin y lograr su
desarrollo profesional.
El mtodo de reclutamiento puede ser interno o externo. El mtodo de seleccin
interna usa como fuente el personal activo de la institucin, mediante ste se
buscan aspirantes que cuenten con las caractersticas demandadas para ocupar
el cargo vacante. Constituye una poltica de incentivo al personal, al ofrecerle
oportunidades de desarrollo laboral, para retener el capital humano ms
competente. Tiene tambin justificacin econmica ya que permite aprovechar
la inversin ya realizada en su capacitacin y su experiencia en la institucin
disminuyendo los costos de la etapa de adecuacin y adaptacin de personal de
nuevo ingreso.
La seleccin externa implica que la institucin recurre al mercado de trabajo, los
Centros de Educacin Tcnica y las Universidades, en bsqueda de las
personas disponibles que tienen la capacidad para ocupar los puestos ofertados.
Un proceso de reclutamiento y seleccin objetivo y con criterios tcnicos se
fundamenta en los principios de:
Igualdad: que asegura la participacin de todas las personas interesadas en
optar al cargo, sin discriminaciones por sexo, raza, edad, credo poltico o
religioso o cualquier otra razn.
Equidad: que procura la igualdad en el trato a hombres y mujeres participantes
en el proceso, mediante el establecimiento de criterios tcnicos que permitan la
valoracin justa y objetiva y eviten la consideracin de aspectos de gnero que
puedan determinar ventajas o desventajas para las personas de uno u otro sexo.
Mrito: la seleccin se decide con base en el mayor mrito de las personas
aspirantes: la formacin acadmica, la experiencia, el desempeo en el cargo
anterior y la trayectoria laboral que sean relevantes para el desempeo exitoso
del cargo.
Capacidad: el proceso se orienta a garantizar la seleccin de las personas
mejor preparadas y ms capaces de aportar a la organizacin, los resultados
que se esperan en el desempeo del cargo.
Para qu sirve?
Este es un proceso de doble va en que las personas aspirantes a un puesto y
las instituciones tienen mutuos beneficios:
Acceder a los puestos de trabajo, de acuerdo a sus capacidades, mritos

y caractersticas personales relevantes para el desempeo de dichos
cargos.
Ser valoradas objetivamente, en igualdad de condiciones.
Incrementar sus posibilidades de desarrollo profesional y de xito en su

desempeo laboral, al ubicarse en puestos apropiados a sus
capacidades.
Autoevaluarse personal y profesionalmente antes de decidir optar por

algn cargo.
Incorporar las personas que mejor se adecen al tipo de personal

requerido.
Fortalecer sus capacidades tcnicas mediante la adquisicin de recursos

humanos, capaces tcnica y profesionalmente, que contribuyan a mejorar
el capital humano existente.
Disponer de los recursos humanos adecuados para garantizar el

cumplimiento de su misin, objetivos y metas, expresados en la calidad
de sus productos o servicios.
Cmo se desarrolla el Reclutamiento y Seleccin de Personal?

El reclutamiento y seleccin de personal se realiza en varias fases
concatenadas. En el siguiente cuadro se detalla este proceso:

Fase de identificacin de la demanda
Esta se inicia cuando el personal dirigente de cada una de las reas, identifica
las necesidades de personal para llenar puestos vacantes de la institucin o
cargos de nueva creacin.
Esta fase es fundamental en un mundo donde es cada vez ms evidente la
importancia de prever necesidades, a corto y mediado plazo, para permitir el
desarrollo de polticas y programas de captacin de recursos humanos que
aseguren el xito de la institucin. Especialmente para aquellos cargos que, por
alguna razn, presentan dificultades o limitaciones en la oferta existente en el
mercado laboral.
No obstante, an para el caso de una demanda puntual o de corto plazo, es
necesario proceder a la identificacin del recurso humano requerido para
asegurar un buen resultado del proceso de reclutamiento y seleccin de
personal.
Una vez determinada la necesidad de personal, en trminos de cantidad y
cargos a ocupar, se procede a la identificacin de los requisitos, tanto del cargo
como de las personas, a partir de la informacin contenida en las descripciones
de los cargos.
Esta labor es competencia del rea de Recursos Humanos, pero se debe contar
con el apoyo del personal dirigente de las reas demandantes, para asegurar
que el contenido, los requisitos y caractersticas del cargo y de la persona a
ocuparlo, sean adecuadas a las necesidades vigentes del rea.
Para la identificacin de requisitos, especialmente de las personas a ocupar el
cargo, debe considerarse tambin el entorno de trabajo donde se ubica el cargo,
as como los principales aspectos de la cultura de la institucin y de la unidad de
trabajo (exigencias, estilo de mando, entre otros).
Los productos de esta fase son la identificacin del nmero de cargos a proveer
y los perfiles actualizados del cargo y de la persona requerida para
desempearlo.
Actualizar la descripcin del cargo, analizando con objetividad el

documento fuente de informacin, que es la descripcin del cargo, para
evitar que, desde sta, se le asigne sexo a la ocupacin y/o se generen
discriminaciones por establecer requisitos para la persona, no
relacionados estrictamente con el desempeo del cargo. Por ejemplo,
dominio del ingls cuando no hay contactos con el extranjero

previsibles o son muy espordicos; o disponibilidad para viajes
frecuentes cuando en realidad, stos no se dan o son muy
infrecuentes.
Esta reflexin debe servir para adecuar mejor los requisitos y
caractersticas que se esperan de la persona ocupante, as como para la
actualizacin de la informacin sobre el cargo de que se disponga. Si hay
una previsin de cambios futuros en la institucin, debe considerarse la
posible evolucin del cargo e identificarse el potencial de desarrollo que
debe tener la persona aspirante.
Mantener un criterio claro sobre las caractersticas y requisitos que son o
no necesarios para el buen desempeo del cargo; evitando que se
establezcan requisitos ideales, que muy difcilmente podran ser
cumplidos, dadas las caractersticas del mercado laboral. Por ejemplo:
establecer una estatura mnima de 6 pies para ser polica es irreal frente a
la estatura promedio de los y las nicaragenses.
En la elaboracin de perfiles de cargos y candidatos/as, evitar el uso

del lenguaje que asigne un determinado sexo para la persona potencial
ocupante del cargo; procurar no establecer requisitos que favorezcan slo
a uno de los dos sexos; as como incorporar mritos, competencias,
conocimientos y habilidades que correspondan a ambos sexos, de
acuerdo a las caractersticas del trabajo y del cargo.
Fase del diseo del proceso de reclutamiento

Al personal de Recursos Humanos le corresponde elaborar un plan de trabajo
que contemple, de manera lgica y secuencial, las actividades que se van a
realizar durante todo el proceso, y que son necesarias para asegurar la correcta
seleccin del personal.
Una actividad muy importante en esta fase es la definicin de los criterios de
seleccin: la formacin, los conocimientos o estudios especficos, y la
experiencia que se requieren para ocupar el cargo; as como las habilidades,
aptitudes y caractersticas que deben tener las personas aspirantes para
garantizar su desempeo ptimo.
A partir de los requisitos y caractersticas particulares de cada cargo, se
establecen puntajes (valores) para los diferentes aspectos (formacin,
experiencia, habilidades, caractersticas personales, etc.) a considerar, en
funcin del nivel de prioridad de cada uno para el desempeo del cargo. Se
define tambin la puntuacin mnima para que la persona aspirante sea
considerada aceptable.
Adems del puntaje, en esta fase se deciden las pruebas tcnicas y/o
psicomtricas que se van a utilizar durante el proceso, para verificar los
conocimientos y habilidades; conocer algunos rasgos de personalidad, actitudes
y aptitudes. La definicin del uso o no de las pruebas y el tipo de las mismas, se
basa en las propias caractersticas de cada cargo.
En esta misma fase se procede a la conformacin del Comit de Seleccin, con
la participacin de dirigentes superiores de la institucin y se elaboran las bases
de la convocatoria, que son las que asegurarn que las personas interesadas
tengan toda la informacin necesaria sobre la realizacin del proceso: requisitos,
perodos, documentos necesarios y lugar de presentacin, mecanismos de
seleccin, sistema de puntuacin, formas y lugares donde se darn a conocer
los resultados y donde se presentarn los recursos de apelacin.
En la definicin de criterios y puntajes para la seleccin: hay que

cuidar qu aspectos se incluyen entre las caractersticas personales y la
forma de expresin de los mismos, para evitar subjetividades en la
valoracin de las personas aspirantes. Por ejemplo: una caracterstica
como audacia se considera un valor positivo para ciertos cargos, pero
socialmente, este trmino est vinculado al estereotipo masculino.
Probablemente, esta caracterstica, se pueda sustituir por iniciativa, que
est menos cargada de pre-conceptos genricos.
Este esfuerzo tiene sentido si no se desea transmitir mensajes que,
implcitamente, excluyan a personas del sexo femenino, potencialmente
interesadas en el cargo.
En cuanto a los puntajes de valoracin, debe cuidarse que se ajusten al
nivel de importancia real que cada aspecto/criterio establecido tiene para
el buen desempeo del cargo. Hay que evitar sobrevaloraciones o
subvaloraciones basadas en percepciones culturales y no en la realidad
del cargo.
En la constitucin del Comit de Seleccin: se debe procurar que est

conformado por personal de ambos sexos, para contribuir a un anlisis
ms equilibrado, de las personas aspirantes y disminuir apreciaciones
subjetivas por razones de gnero.
En las bases de la convocatoria: en trminos generales, se debe

explicitar que el puesto puede ser desempeado por personas de ambos
sexos.
Si la institucin tiene una poltica activa de mejoramiento del balance de

gnero, en reas en que uno u otro sexo est sub-representado, debe
mencionarse e incluso agregar, frases o expresiones que animen a las
mujeres o a los hombres, segn el caso, a postularse como candidatas/os
para ocupar los puestos de trabajo ofertados.
Fase de Reclutamiento
El reclutamiento es una fase previa a la seleccin. Tiene una gran importacia
porque asegura la captacin de buenos y buenas aspirantes para la seleccin
del mejor personal. Su base referencial est constituida por los criterios
definidos en la convocatoria y el perfil del cargo y de las personas a ocuparlo
que fueron trabajados en la fase anterior.
El reclutamiento se inicia con la divulgacin de la convocatoria. Debe ser hecha
de manera amplia y a travs de distintos medios para captar el mayor nmero de
personas aspirantes.
Un buen proceso de reclutamiento es indispensable para asegurar que se
capten suficientes personas interesadas de la calidad requerida, para que el
posterior proceso de seleccin permita la obtencin del personal ms idneo
para el cargo.
Las personas interesadas presentan la documentacin requerida a la Instancia
de Recursos humanos, donde son revisadas, analizadas y verificadas. El
producto de este trabajo es una pre-seleccin de aspirantes que, de acuerdo a
los criterios establecidos, renen los requisitos para pasar a la fase de seleccin.
En los anuncios o publicaciones de la convocatoria: utilizar formas y

medios de difusin que garanticen el conocimiento del proceso a lo
interno de la institucin, y que a lo externo, lleguen tanto a mujeres como
a hombres, tomando en cuenta el perfil de audiencia de cada medio
utilizable.
Adems, evitar la incorporacin de requisitos no justificados para la
mayora de los cargos, que se prestan a interpretaciones diversas y que
pueden convertirse en elementos discriminatorios o de autoexclusin,
tales como la edad, la buena presentacin que pueden impedir la
captacin de personal valioso para la institucin.
Para fortalecer la cantera del reclutamiento: construir un banco de

recursos humanos con diferentes formaciones que podran interesar a la
organizacin, sobre la base de los curricula y las solicitudes de empleo
recibidas. Se debe asegurar informacin suficiente de mujeres de
diferentes perfiles profesionales.
En la revisin y anlisis de documentos: se debe actuar con tica y

apego a los criterios de seleccin definidos para el proceso, evitando la
aplicacin de criterios ocultos y no explcitos. Por ejemplo, algunos
datos que tradicionalmente se piden en las solicitudes de empleo y se
suelen poner en los Curriculum Vitae (la edad, el estado civil, nmero y
edad de los hijos/as), puede afectar negativamente, y de forma gratuita,
especialmente la valoracin de mujeres candidatas, aunque no hayan
sido incluidos entre los criterios de valoracin.
La subjetividad en la valoracin de este tipo de datos, establece barreras
ficticias para la captacin del mejor personal. Sera ideal que stos se
excluyeran de la documentacin a utilizar para el proceso de
reclutamiento y seleccin.
Hay que cuidar la tendencia a una decisin basada ms en el
sobrecumplimiento que el cumplimiento de los requisitos. Es comn que
se prefiera a la persona que sabe ms, independientemente de si esos
conocimientos tienen utilidad real para el cargo.
Est comprobado que, de acuerdo a la cultura de cada pas, hay
elementos que son valorados muy especialmente (por ejemplo, la
formacin y/o experiencia de trabajo en el exterior) aunque no sean un
requisito para desempear el cargo en cuestin. El acceso a la formacin
y a eterminados espacios laborales es diferenciado por sexo,
normalmente en desventaja para las mujeres. De esta forma, se limitan
artificialmente las posibilidades de las mujeres candidatas para ser
seleccionadas.
En la recepcin y manejo de documentos: es fundamental tratar de

forma confidencial la informacin, tanto por la obligacin de preservar el
derecho a la intimidad de las personas, como por el inters de generar
confianza en la profesionalidad del proceso ante las personas
participantes.
Fase de Seleccin
Es la fase fundamental de todo el proceso. En ella se desarrollan las actividades
orientadas a la escogencia de las mejores personas candidatas a ocupar los
cargos ofertados.
A partir del listado de pre-seleccin originado en la fase de reclutamiento, se

programan y desarrollan entrevistas preliminares para conocer, principalmente,
el inters y motivacin de las personas aspirantes y ampliar datos del
Curriculum; como resultado se obtiene una segunda pre-seleccin de personas
que participarn en las siguientes actividades de la seleccin.
Se realizan las entrevistas de evaluacin, las pruebas tcnicas y psicomtricas,
con el propsito de evaluar los conocimientos tcnicos, aspectos motivacionales,
de personalidad y habilidades sociales.
A travs de las entrevistas se obtiene informacin relevante y precisa de las
personas aspirantes, (sobre su historia, experiencia, aprendizajes acadmicos,
profesionales, laborales, familiares y sociales) para su evaluacin.
Mediante las pruebas tcnicas y psicomtricas, adems de evaluar los
conocimientos generales y especficos, se identifican rasgos de personalidad,
actitudes motivacionales y patrones de conducta.
En cada una de estas actividades, las personas aspirantes acumulan
puntuaciones de acuerdo a los resultados alcanzados, mientras que el personal
de las reas de Recursos Humanos (Analistas de Recursos Laborales y
Tcnicos de Seleccin) recopilan informacin complementaria.
Los resultados finales de cada persona participante son analizados y evaluados,
y se seleccionan las que hayan alcanzado puntajes superiores al mnimo
establecido como aceptable. Estos resultados, son la base para la seleccin final
que realiza el Comit de Seleccin.
En la realizacin de entrevistas: es importante asegurar que no exista

ningn sesgo negativo por los esquemas discriminatorios de gnero o de
cualquier otra ndole (edad, estado civil, raza,) para las candidatas o
candidatos a ocupar un puesto. De esta forma, se establecern
entrevistas objetivas y no discriminatorias. Para esto se sugiere:
o Adecuar los guiones de entrevistas para ser utilizados con personal
de ambos sexos.
o Asegurar que las preguntas que se realicen se relacionen
nicamente con los requerimientos del trabajo y que permitan, no
slo conocer las actividades realizadas anteriormente, sino
tambin las capacidades desarrolladas en experiencias laborales
anteriores y en la vida cotidiana. Es decir, es importante buscar el
curriculum oculto de candidatos y candidatas que, con frecuencia,
no se explicita en los documentos presentados.
En la realizacin de pruebas tcnicas y psicomtricas: para medir o

evaluar conocimientos, aptitudes, habilidades y rasgos de personalidad,
se debe asegurar que stas no sobrevaloren habilidades y aptitudes
identificadas socialmente como propias de uno u otro sexo.
Por ejemplo, valores como la audacia, competitividad o la firmeza, son
reconocidos culturalmente como aspectos de lo masculino y
generalmente tienen una valoracin positiva; mientras que la modestia, la
negociacin y buenas relaciones humanas, caracterizadas como
cualidades femeninas tienen menor valoracin social.
o Interpretar los resultados obtenidos por las personas en las pruebas
tcnicas o profesionales, teniendo en cuenta la influencia de los
factores culturales que puedan producir un comportamiento o reaccin
diferente entre hombres y mujeres.
o Considerar que la tabla o escala que se utiliza para valorar las
pruebas psicomtricas, debe ajustarse a parmetros nacionales y a
las particularidades de uno y otro sexo.
Fase de contratacin
A partir de la propuesta presentada por el Comit de Seleccin, la persona
dirigente del rea demandante de personal, realiza su propio anlisis y
selecciona a la o las personas que ocuparn los cargos, y solicita al rea de
Recursos Humanos la realizacin de los trmites para su contratacin.
En la seleccin y contratacin de personal: an cuando todas las

personas estn influenciadas por los factores culturales que condicionan
una u otra decisin, en la bsqueda efectiva de la igualdad de
oportunidades para hombres y mujeres en el acceso al empleo, es
conveniente definir polticas especficas que ayuden a superar las
barreras culturales de gnero. Los siguientes son algunos ejemplos:
o Procurar que en la presentacin de candidaturas a los cargos,
siempre se incluyan mujeres, de acuerdo a sus mritos y
capacidades.
o Fomentar, mediante polticas concretas, la contratacin de mujeres
u hombres en puestos y categoras ocupacionales en los que estn
subrepresentadas/os o no existen.
Un ejemplo de poltica en este sentido es el establecimiento de

normas como: en igualdad de condiciones, se contratar
preferentemente a una mujer o un hombre, segn el sexo que est
subrepresentado. Otro ejemplo: el establecimiento de programas
de capacitacin para promover la movilidad de personal activo,
femenino
o
masculino,
hacia
determinadas
reas,
mayoritariamente masculinas o femeninas. O establecer cuotas
mnimas temporales para la seleccin y contratacin de mujeres u
hombres, que renan los requisitos de idoneidad, para ocupar
cargos con fuertes sesgos masculinos o femeninos.
3. El Proceso de Induccin
Qu es este proceso?
La Induccin, tambin conocida como Orientacin, est integrada por un
conjunto de actividades que una organizacin realiza con el propsito de facilitar
la adaptacin, integracin, motivacin y compromiso del personal de nuevo
ingreso y propiciar su desempeo efectivo en el corto plazo.
Este proceso es una responsabilidad de la organizacin e involucra a personal
dirigente de todos los niveles jerrquicos de la misma, relacionados de forma
directa e indirecta con el nuevo personal. Sin embargo, la responsabilidad
fundamental recae en la persona inmediata superior del personal de nuevo
ingreso.
Como todos los Sistemas y Procesos de la moderna Gerencia de Recursos
Humanos, el proceso de Induccin se fundamenta en un conjunto de principios
que buscan garantizar su aplicacin tcnica y objetiva:
Igualdad: todas las personas de nuevo ingreso en una institucin, deben

recibir una orientacin adecuada para el desempeo de sus funciones en
igualdad de condiciones, sin distingo de credo poltico, religin, raza, sexo
o edad.
Equidad: permite que hombres y mujeres, en igualdad de condiciones,

logren una mejor insercin en el mbito laboral; ofreciendo informacin y
un clima laboral que propicie que las personas de nuevo ingreso puedan
tener un ptimo desempeo.
Legalidad: Expresada en la formalidad con que la institucin realiza la

recepcin del personal de nuevo ingreso; as como en la comunicacin
clara y oportuna sobre la relacin de empleo, las funciones y
responsabilidades, deberes y derechos que las personas empleadas
asumen al ingresar a la institucin.
Para qu sirve?
Tanto las personas que ingresan a una institucin como la institucin misma, se
benefician de un proceso de induccin bien realizado:
Insertarse en su nuevo puesto de trabajo y producir mejores resultados en

menor plazo.
Conocer la misin, visin, objetivos, polticas y valores de la institucin a

la que se estn incorporando.
Mejores condiciones para elevar su contribucin al logro de los objetivos

de la institucin.
Mejor comprensin de su puesto de trabajo (misin, funciones,

responsabilidades, relaciones).
Conocer las pautas, normas, procedimientos y Reglamento Interno de la

institucin.
Enterarse de las oportunidades de desarrollo personal y profesional que

la institucin le brinda as como las formas de acceder a las mismas.
Orientar adecuadamente al personal de nuevo ingreso con informacin

bsica sobre la institucin, que le facilite un mejor desempeo en su
trabajo.
Agilizar el proceso de adaptacin e integracin del personal de nuevo

ingreso, reduciendo as los costos implcitos, financieros y no financieros,
de esta etapa.
Reducir errores y malos entendidos al proporcionar al personal de nuevo

ingreso, informacin suficiente y oportuna sobre sus puestos de trabajo.
Propiciar una comprensin adecuada de los deberes y derechos del

personal, desde su ingreso a la institucin.
Favorecer un mayor compromiso del personal con los objetivos de la

institucin.
Obtener una mejor adaptacin del personal a las exigencias y

caractersticas del cargo a ocupar.
Comunicar las oportunidades y mecanismos de desarrollo, promocin y

evaluacin.
Este proceso se desarrolla en varias fases que se ilustran en el siguiente cuadro:
Cmo se desarrolla el proceso de induccin?

Fase de orientacin inicial
An cuando el primer contacto del personal de nuevo ingreso se produce
durante el proceso de seleccin, una vez contratado, se debe realizar el proceso
de Induccin u Orientacin.
El primer paso es la orientacin inicial, la cual, est bajo la responsabilidad del
rea de Recursos Humanos, y se desarrolla con el propsito de establecer un
ambiente amistoso entre el personal de la institucin y el de nuevo ingreso. Es
conveniente que la bienvenida la brinde el o la dirigente de rea y que contribuya
a que el nuevo personal se sienta bien recibido.
Durante esta sesin inicial, es conveniente destacar que el ingreso de la persona
es el resultado de un proceso de seleccin en el que se evaluaron los mritos,
capacidades, y caractersticas de las personas candidatas al puesto de trabajo;
enfatizar que se considera que se ha hecho una buena eleccin y expresar las
expectativas positivas que la institucin tiene sobre su futuro desempeo.
Como parte de esta actividad, el personal de Recursos Humanos proporciona
informacin sobre: aspectos generales de la institucin; la relacin de empleo
que se establece; los trmites pendientes para su ingreso; el lugar y fecha de
pago; la jornada laboral (los horarios y normas establecidas); las prestaciones;
pago de horas extras, si existe; perodo de vacaciones; compensaciones;
indemnizaciones; subsidios; reglamento, entre otros.
Se recomienda hacer un recorrido de las instalaciones en general y, en
particular, sobre su rea de trabajo especfica.
Para facilitar la incorporacin de las personas, es aconsejable que el

personal involucrado en las actividades de induccin, desarrolle una
actitud amable, corts y clida, que genere un clima apropiado para la
integracin a las personas de nuevo ingreso.
Durante la incorporacin de personal, se deber evitar tratamiento

desigual a hombres y mujeres, por su condicin de sexo, apariencia fsica
y/o edad.
Se puede aprovechar este momento, para expresarle a la persona de
nuevo ingreso, el inters de la institucin por asegurar equidad de gnero,
e informar sobre cualquier reglamentacin laboral existente, orientada a
asegurar dicha equidad.
Al brindar informacin sobre las normas y el reglamento interno,

comunicar los deberes y derechos adquiridos al integrarse como personal
activo de la institucin. Se recomienda informar sobre las causales de
sanciones y despidos, sealando que entre estas se encuentran el trato
inadecuado a las personas y la conductas de chantaje y acoso sexual, as
como todo lo relativo a la integridad.
Fase de orientacin institucional

En esta fase se proporciona informacin sustantiva relativa a la institucin: sus
valores, misin, objetivos, polticas y servicios que presta, entre otros, de forma
que el personal de nuevo ingreso obtenga la informacin adecuada para
propiciar una actitud de compromiso con los objetivos institucionales.
Tambin se debe informar sobre la estructura orgnica y las funciones de cada
rea, haciendo particular nfasis en la que estar ubicado el personal de nuevo
ingreso y las reas vinculadas funcional o jerrquicamente con sta.
Es importante no olvidar los aspectos que caracterizan la vida organizacional,
las costumbres y formas de relacin, y actitudes que se promueven, como el
trabajo en equipo, el servicio frente a la ciudadana, la colaboracin y
cooperacin entre las personas y equipos de trabajo de la organizacin.
Al informar sobre las Polticas, hacer referencia especfica a las polticas

de equidad para la atencin a la ciudadana usuaria de sus servicios (si
existen) y a su importancia para la institucin.
Al informar sobre los valores que la institucin promueve, hacer referencia

explcita a los que determinan las relaciones de trabajo (fraternidad,
solidaridad, respeto mutuo, trabajo en equipo), y con relacin al
desempeo (voluntad de servicio a la ciudadana, integridad, honestidad).
Fase de orientacin laboral

Como primer paso, se debe incorporar a la persona de nuevo ingreso en el
equipo de trabajo del que formar parte. Brindar informacin relevante sobre su
rea de trabajo; las formas de relacin y los mecanismos de comunicacin
establecidos.
La persona que ocupa el cargo superior inmediato del personal de nuevo
ingreso, debe explicar, de manera precisa, las normas y procedimientos del
trabajo a realizar; los resultados y el comportamiento individual esperados.
La Descripcin del Cargo es una fuente principal de los requerimientos y

responsabilidades del puesto de trabajo. Esta informacin, junto con el anlisis
de las tareas especficas requeridas para el puesto, se convierte en la referencia
bsica de informacin, necesaria para obtener un mejor desempeo.
El anlisis de los resultados de la evaluacin del desempeo del personal
empleado en cargos similares al que ocupar el personal de nuevo ingreso,
puede proporcionar informacin que contribuya a la identificacin de aspectos
tiles para que, el personal de nuevo ingreso, reduzca los posibles problemas de
desempeo.
Se debe brindar informacin sobre los mecanismos de evaluacin del personal,
los indicadores de la evaluacin del desempeo definidos o establecidos y la
periodicidad con que se realiza la evaluacin.
En algunos casos puede ser necesaria una capacitacin (entrenamiento inicial)
en el puesto de trabajo. Si es as, es conveniente designar a una de las
personas con experiencia para que acompae y supervise al personal de nuevo
ingreso en el desarrollo de sus tareas. El tiempo para esta capacitacin y el nivel
de involucramiento del personal acompaante/supervisor, estar en
dependencia de la complejidad del cargo.
La capacitacin en el puesto de trabajo tiene el objetivo de que la persona
adquiera dominio de su trabajo, mediante el desempeo del mismo, contando
con el acompaamiento de una supervisin experimentada. Este mtodo facilita
el aprendizaje, ya que el personal se ejercita haciendo el trabajo y obtiene una
retroalimentacin rpida sobre el correcto desempeo del mismo.
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que el personal designado como
acompaante o supervisor, debe capacitarse en los mtodos apropiados para
brindar adecuadamente la instruccin.
La persona que tutela al personal de nuevo ingreso, adems de aplicar
metodologas apropiadas de entrenamiento, deber contar con indicadores de
medicin, mediante las cuales, se asegure una comprensin de las
responsabilidades asignadas al cargo, que contribuya a obtener un buen
desempeo en el menor plazo posible.
La rotacin de puestos, es otra modalidad que se puede utilizar para ciertos
cargos. Esta modalidad permite que el personal pase de un cargo a otro, por
perodos breves; requiere tambin del acompaamiento de personal con
experiencia.
Durante la orientacin laboral, es conveniente evitar el uso del

masculino, como representativo de ambos gneros, cuando se est
atendiendo a personal de nuevo ingreso femenino.
Recordar que la descripcin del cargo es una sola. No existen versiones
diferentes, en dependencia del sexo de la persona que vaya a
desempearlo. Por lo tanto, hay que esforzarse por no transmitir
mensajes basados en presunciones sobre lo que es capaz o no de hacer
un hombre o una mujer.
Para la capacitacin en el puesto de trabajo, debe procurarse que la

persona acompaante o supervisora, reciba asesora de la Instancia de
Recursos Humanos y del personal dirigente del rea, con el propsito de
garantizar la calidad tcnica del entrenamiento, as como la igualdad de
condiciones con relacin al trato que recibe el personal de nuevo ingreso.
4. El Proceso de evaluacin del Desempeo

Qu es este proceso?
La evaluacin del desempeo es un proceso a travs del cual, las instituciones
valoran o evalan el aporte que sus miembros dan al logro de sus metas y
objetivos globales, en trminos de resultados y comportamientos.
La evaluacin del desempeo es responsabilidad del personal dirigente; es
realizada de forma sistemtica, en perodos semestrales o anuales.
Sus objetivos son:
Permitir que el personal conozca qu calificacin merece su desempeo

actual.
Identificar al personal que merece reconocimientos por sus mritos

alcanzados.
Reconocer candidatos y candidatas para ascensos o promocin.
Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal.
Existe tambin una modalidad de evaluacin informal del desempeo. Esta

consiste en un proceso permanente que le ofrece informacin al personal sobre
cmo estn realizando su trabajo. El o la dirigente expresa y explica la
satisfaccin o insatisfaccin sobre el trabajo realizado por determinada persona.
Esta retroalimentacin continua, puede fomentar el desempeo deseable y
desalentar el insatisfactorio, motivando su mejoramiento. La evaluacin formal
no sustituye sino que complementa la evaluacin informal.
Un proceso de gestin del desempeo objetivo y con criterios tcnicos, se
fundamenta en los siguientes principios:
Igualdad: la evaluacin se aplica a todas las personas sin tratamientos

diferenciados o discriminatorios por razones del sexo, raza, edad, credo
poltico o religioso.
Equidad: el proceso garantiza una valoracin justa y objetiva, en igualdad

de condiciones para hombres y mujeres, mediante una misma
metodologa, el establecimiento previo de los criterios de medida y niveles
de desempeo conocidos por el personal.
Mrito: el proceso est orientado al reconocimiento del aporte real que

cada integrante del personal le brinda a la institucin, mediante su
desempeo laboral.
Para qu sirve?
Conocer de forma anticipada, clara y precisa lo que la organizacin

espera de ellas.
Ser reconocidas y valoradas objetivamente por su desempeo individual,

sobre la base de los resultados obtenidos.
Evidenciar las necesidades para su plan de capacitacin y desarrollo

personal.
Obtener incentivos para maximizar y mejorar su desempeo, al ser

reconocidas, con justicia, por el esfuerzo y aporte a la institucin.
Dar a conocer a sus miembros las metas y objetivos institucionales y sus

prioridades, as como contribuir a su cumplimiento.
Evaluar los resultados del desempeo de cada uno de sus miembros.
Obtener informacin objetiva para el desarrollo de planes de incentivos,

remuneracin variable, capacitacin y desarrollo de su personal.
Motivar a su personal e incentivar su creatividad y productividad.
Cmo se desarrolla la evaluacin del desempeo?

Este proceso se desarrolla en tres fases. La Instancia de Recursos Humanos
desempea un papel rector; brinda asesora, supervisin y apoyo tcnico al
personal directivo y al personal sujeto a evaluacin, en relacin a la metodologa
y procedimientos definidos para contribuir a su correcta aplicacin.

Fase de planificacin
Una condicin indispensable para realizar la evaluacin del desempeo, es el
establecimiento de las metas y objetivos de cada rea para un perodo
determinado.
La fase se inicia al definir y priorizar las metas y comportamientos esperados de
cada integrante del personal, a partir de las metas y objetivos del rea en que
est ubicado. Puede ser necesario identificar competencias a desarrollar en el
perodo, para asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos individuales.
Es necesario precisar criterios para valorar objetivamente el cumplimiento. Por
ejemplo, cantidad de acciones que la persona debe realizar, cumplimiento de los
plazos establecidos, cantidad de participaciones en equipos de trabajo, aportes
concretos al trabajo de equipo.
Con esta informacin se organiza un sistema de puntuacin, con una escala de
valores a aplicar para cada una de las metas establecidas, en funcin del nivel
de prioridad asignado a cada una de ellas.
El proceso de definicin y las decisiones resultantes deben ser transparentes y
del conocimiento del personal. Se debe propiciar el dilogo y la construccin de
consenso entre el personal dirigente y el subordinado.
Tanto el personal dirigente como el evaluado, deben conocer claramente las
reglas del proceso de evaluacin, cules son sus prioridades, el sistema de
calificacin (puntuacin) a utilizar y las repercusiones o consecuencias que
pueden derivarse de los resultados que se obtengan.
Para el establecimiento de metas individuales: se debe cuidar la

objetividad del proceso. Las metas individuales deben ser las necesarias
para alcanzar las del rea; y factibles de cumplir en las condiciones
existentes, o las que es posible mejorar en el perodo. Debe evitarse la
influencia de percepciones sobre las personas, incluyendo las de gnero,
en la definicin de las metas y objetivos individuales.
Para la definicin de competencias a desarrollar: identificar nicamente

las caractersticas personales, actitudes y comportamientos que deben
ser desarrolladas por el personal durante un perodo determinado, para el
correcto desempeo del cargo, de acuerdo a la naturaleza y tipo de
servicios al que pertenece.
Para la definicin de criterios de valoracin: introducir indicadores que

permitan considerar, adems de los resultados obtenidos en el perodo, la
capacidad potencial del personal, para ofrecerles alternativas de
promocin y de carrera, tanto a hombres como a mujeres.
Evitar el uso de indicadores que enfatizan en aspectos de forma y no de
fondo. Por ejemplo, considerar el tiempo trabajado (presencia todos los
das, horas extras frecuentes), puede inducir a error. Lo importante es
el nivel de cumplimiento de la meta.
Fase de apoyo y seguimiento

Esta fase comprende por actividades de evaluacin parcial. Durante el perodo a
evaluar, se realizan una serie de sesiones de trabajo evaluativas, ya sea con
todo el personal del rea o a nivel individual. En estas sesiones el personal
presenta resultados, avances del trabajo encomendado, as como limitaciones
encontradas y requerimientos de apoyo adicional.
Los informes de trabajo parcial, son insumos de informacin para realizar el
seguimiento e identificar el nivel de cumplimiento parcial de las metas del rea e
individuales, as como las dificultades y/o limitaciones enfrentadas.
En esta fase, es posible identificar personal que requiera mayor apoyo de
capacitacin en determinados temas. Esta informacin puede ser utilizada para
formular los planes personales de desarrollo que facilitarn a estas personas,
alcanzar un mejor desempeo en su trabajo.
De igual forma, se pueden identificar las deficiencias de la fase de planificacin
anterior, permitiendo hacer ajustes, readecuaciones, modificaciones y/o cambios
de prioridades de objetivos y metas, as como de los criterios de evaluacin.
Fase de evaluacin
Al final del perodo establecido se evala el desempeo individual. Se aconseja
como primer paso, que cada persona realice una autoevaluacin crtica de su
trabajo, los avances, limitaciones y apoyos obtenidos en el perodo evaluado.
El o la dirigente del rea, realiza una evaluacin individual en que presenta a la
persona evaluada, su percepcin sobre los resultados de su desempeo durante
el perodo.
La sesin evaluativa se realiza en un ambiente propositivo, para propiciar el
intercambio de opiniones y argumentaciones entre el o la dirigente y la persona
evaluada, concluyendo con los resultados del desempeo, expresado en el
puntaje o la calificacin obtenida y las acciones propuestas para mejorar las
deficiencias identificadas, en caso que hubiere.
Cuando la persona evaluada est en desacuerdo, parcial o totalmente, con los

resultados de su evaluacin, puede apelar a la autoridad superior al o la
dirigente del rea, para una revisin de su evaluacin, as como a la instancia
que corresponde la apelacin o el recurso de apelacin final.
En la autoevaluacin: la persona evaluada debe realizar una evaluacin

objetiva, tanto del cumplimiento de metas como de las limitaciones u
obstculos que expliquen el nivel de cumplimiento alcanzado, procurando
evitar la sobrevaloracin o subvaloracin de su trabajo. El personal del
rea de Recursos Humanos puede asesorar en este sentido.
En la sesin de evaluacin individual:

la persona evaluadora
(dirigente) debe esforzarse por conocer cualquier tipo de factor subjetivo
que pueda incidir en su evaluacin (el nivel de empata con cada persona,
el nivel de aceptacin o rechazo frente a caractersticas fsicas, vestuario,
esquemas de vida privada de la persona evaluada, las preferencias
personales sobre actitudes o conductas), para controlarlos.
Tanto la persona evaluadora como la evaluada, debern centrar su
atencin en los resultados obtenidos por la persona evaluada durante el
perodo, sobre la base de los criterios de medida y sistema de calificacin,
previamente establecidos.
Al identificar las necesidades de capacitacin/desarrollo del

personal evaluado se recomienda poner especial atencin a las
necesidades de capacitacin y desarrollo del personal femenino, cuya
atencin puede contribuir a la eliminacin de barreras que obstaculizan el
desarrollo de su carrera laboral.
En los recursos o revisiones de los resultados: cuando el o la

dirigente inmediata ha realizado una evaluacin no satisfactoria para el
personal evaluado, es recomendable que la autoridad superior del rea,
que recibe la apelacin, al hacer la revisin, tome en consideracin la
posibilidad de la existencia de factores subjetivos de carcter personal,
producto de las desigualdades de poder existentes en la organizacin
entre hombres y mujeres.
Utilizacin de criterios objetivos: en cualquier actividad de evaluacin,

uno de los problemas que se presenta es la calidad de los criterios
establecidos; dicha calidad depende de la objetividad y del
establecimiento de medidas claras y realistas.
La indefinicin de los criterios (calidad del trabajo, por ejemplo), permite

mrgenes amplios de discrecionalidad para su medicin y, por ende,
espacios libres para el ejercicio de la subjetividad de las personas
involucradas en la evaluacin.
En la prctica, se pueden presentar sesgos en la aplicacin de los
criterios, por esquemas de gnero prevalecientes. Una misma actitud o
comportamiento puede obtener valoraciones diferentes en dependencia
de si la persona evaluada y/o evaluadora es un hombre o una mujer.
Algunos comentarios sobre este proceso
La evaluacin del desempeo ha probado ser un tema difcil para su
introduccin en las organizaciones. Por mucho esfuerzo que se haga, la
evaluacin lleva siempre una carga de subjetividad.
Todos los estudios realizados indican que siempre existe una brecha entre los
resultados de la evaluacin, que tiene la persona empleada sobre su
desempeo, y la del personal dirigente. A esto se agrega que este proceso
conlleva cambios importantes en la cultura organizacional vigente, y como todo
proceso de cambio, genera ciertas resistencias tanto en el personal dirigente,
como en el personal evaluado.
El proceso de evaluacin del desempeo desarrollado en este captulo
corresponde al sistema diseado, para el Servicio Civil de Nicaragua. Segn las
circunstancias de cada institucin puede ser necesaria una estrategia de avance
progresivo. Es decir, mirar un proceso como el descrito como el norte hacia el
cul avanzar, pero permitir pequeos pasos que vayan generando el cambio de
la cultura organizacional necesario para viabilizarlo en las instituciones de la
Administracin Pblica. Un primer paso puede ser el establecimiento de una
evaluacin del desempeo, con las siguientes caractersticas:
Con un componente de evaluacin informal, en el que el personal

dirigente est constantemente preocupado por retroalimentar al personal
de su rea, con relacin a los resultados de su trabajo. Abierto a la
discusin, consideracin y solucin posible de los problemas que puedan
estar afectando el funcionamiento del personal, e interesado en discutir
las necesidades y/o expectativas de desarrollo profesional y de carrera de
su personal, que puedan revertirse en beneficios para la institucin.
Con nfasis en los objetivos positivos: reconocimiento, desarrollo

profesional y de carrera; y con un mensaje fuerte (incluyendo acciones o
medidas prcticas) sobre la bsqueda constante de la objetividad en el
proceso.
Con metas y criterios de evaluacin claros, concentrado en pocos

aspectos considerados vitales para el xito de la institucin, con aspectos
bien definidos y con indicadores claros y precisos, realmente posibles de
cumplir por el personal, de acuerdo a las circunstancias del rea y de la
institucin; conocido y comprendido por todo el personal.
Evaluaciones formales individuales, a cargo de la persona responsable

de cada empleado o empleada, con una periodicidad anual o semestral,
como mximo, con un formato simple, y lo ms breve posible, para el uso
de la persona evaluadora y con espacio para la expresin de divergencias
por parte de la persona evaluada.
Derecho de objecin del personal evaluado, que le permita incorporar

en su evaluacin opiniones o comentarios que disienten de la apreciacin
de la persona evaluadora, en relacin a los resultados de su desempeo,
que soporten el trmite de apelaciones.
De esta manera, las cosas pueden resultar ms simples y fluidas, lo importante

es que cada institucin invierta tiempo, esfuerzo y pensamiento en buscar, y
encontrar, el modelo que le resulte ms adecuado para sus condiciones
organizativas, de operacin y de cultura organizacional.
5. El Sistema de Capacitacin y Desarrollo

Qu es este sistema?
Es un proceso sistemtico, continuo y organizado que propicia la adquisicin de
conocimientos, el desarrollo de capacidades, habilidades, destrezas y valores,
as como el cambio de actitudes y comportamientos, requeridos para lograr un
desempeo efectivo del personal de una organizacin.
La capacitacin y desarrollo del personal, se programa, de acuerdo a las
necesidades actuales y de desarrollo de la organizacin. Constituye una
herramienta central para el cambio organizacional. Debe estar orientada al
incremento del rendimiento y la motivacin de las personas, para que puedan
contribuir ms y mejor al logro de las metas y objetivos de la organizacin.
Como Capacitacin, este Sistema contribuye a que las personas se
desempeen de forma efectiva en el cargo que ocupan. Bsicamente, un
programa de capacitacin atiende a la superacin de brechas de calidad entre el
perfil requerido por el cargo y el de las personas que en un momento dado lo
desempean. En cambio, como Desarrollo, se orienta a la preparacin de las
personas para que asuman responsabilidades futuras de mayor complejidad o
distintas a las actuales, en funcin de los planes de desarrollo de la institucin y
de los intereses y motivaciones individuales para el desarrollo de carrera.
En otras palabras, los beneficios de la capacitacin pueden prolongarse a toda
la vida laboral y pueden auxiliar al individuo en su desarrollo para desempear
con efectividad mayores responsabilidades en el futuro.
ste se fundamenta en los principios de:
Igualdad: todo el personal, sin distincin alguna de raza, sexo, religin,

edad o de otra ndole, tiene derecho a la capacitacin y desarrollo.
Equidad: el sistema asegura las condiciones necesarias para una

efectiva igualdad en el acceso de mujeres y hombres, atendiendo las
necesidades particulares de cada gnero.
Mrito: el acceso al sistema est fundamentado en las necesidades

reales del personal, de acuerdo al cargo, pero tambin en buenos
resultados de la evaluacin del desempeo y una buena trayectoria
laboral en la institucin.
Para qu sirve?
Lograr una articulacin adecuada entre sus intereses, expectativas y

potencialidades individuales con los objetivos y necesidades de la
institucin.
Mejorar su desempeo en la institucin, mediante la adquisicin de

conocimientos y el desarrollo de habilidades, destrezas, actitudes y
comportamientos requeridos por el cargo y/o por su condicin de
servidora o servidor pblico.
Motivarse para desarrollar capacidades, actitudes y comportamientos que

le permitan desarrollar su carrera profesional.
Contribuir a la formacin y desarrollo del personal, optimizando su recurso

ms importante (adems del ms costoso), para viabilizar su
mejoramiento continuo y el xito de sus programas de cambio
organizacional.
Identificar al personal con los objetivos y metas de la institucin,

favoreciendo mayores y mejores aportes del mismo a la organizacin.
Incrementar el rendimiento y la motivacin del personal, facilitando con

ello el logro de sus objetivos y metas.
Cmo se desarrolla el sistema de capacitacin y desarrollo?

Fase de diagnstico de necesidades de capacitacin
El primer paso es el anlisis de las necesidades estratgicas de la organizacin
que se desprenden de la misin, objetivos y poltica institucional. Este trabajo se
concreta en la definicin de los objetivos y polticas de capacitacin.
La introduccin de nuevas tecnologas en las que es necesario formar o
actualizar al personal; los resultados de la evaluacin del desempeo; la
descripcin del cargo, en el que se especifica el perfil requerido; son todos
elementos que ayudan para la definicin correcta de polticas y estrategias
institucionales relativas a capacitacin.
Una vez que se cuenta con las directrices de poltica, el personal de Recursos
Humanos responsable de la capacitacin, procede a elaborar los instrumentos y
estrategias del diagnstico de necesidades de capacitacin.
En este diagnstico, se debe obtener informacin referida a: datos generales de
las personas que sern encuestadas; nivel acadmico; capacitaciones recibidas
e impartidas; tiempo de desempeo en el cargo; capacitaciones requeridas de
acuerdo a las funciones del cargo, especificadas por orden de prioridad; entre
los aspectos ms importantes.
En la aplicacin de los instrumentos de la deteccin de necesidades de
capacitacin, se debe hacer nfasis en las reas sustantivas de la organizacin,
sin que ello signifique que las otras instancias van a quedar excluidas o
marginadas.
Al realizarse el procesamiento de la informacin, ste debe de caracterizarse por
el uso de tcnicas cientficas y por el esfuerzo consciente y constante de evitar
el subjetivismo.
Con la informacin recabada sobre las necesidades, se determina el orden de
importancia de stas; primero, se ordenan por el nivel de frecuencia con que
surgieron, tomando en cuenta la prioridad definida por las personas
encuestadas. Por ejemplo, se toman las primeras 2 5 actividades/temas
solicitados, en correspondencia a las funciones que desempean en el cargo.
Luego se verifica, mediante un cuadro consolidado, cules son las ms
frecuentes. Una vez ordenadas por frecuencia, se analiza si stas responden a
necesidades de capacitacin reales (si tienen que ver con el desempeo del
puesto de trabajo, si son de un rea sustantiva y si estn acordes a las polticas
institucionales de capacitacin).
Cumplido este proceso, se procede a validar los resultados obtenidos con el

personal involucrado, tanto a niveles de decisin como de beneficiarios de la
capacitacin.
La validacin se realiza mediante reuniones de trabajo en donde se exponen los
resultados que se obtuvieron, se confrontan stos con la realidad, y se obtienen
aportes o sugerencias para su correccin o enriquecimiento.
En la deteccin de necesidades: debe ncluirse a todo el personal de la

institucin, sin preconceptos o ideas previas sobre necesidad o
disposicin frente a la capacitacin de determinados miembros o grupos
del personal institucional.
En el anlisis de la informacin: analizar, entre otras cosas, en qu

reas se presentan mayores necesidades de capacitacin; si ellas
corresponden a la parte sustantiva de la organizacin; si las necesidades
planteadas llenan vacos tcnicos determinantes para obtener resultados
efectivos en el desempeo de los puestos.
Evitar la consideracin de intereses individuales, que no

correspondan a intereses institucionales, independientemente del nivel de
frecuencia con que dichas demandas aparezcan.
Analizar si las necesidades de capacitacin identificadas, se orientan al
logro de un mejor desempeo. No todo problema en el proceso o
producto de un trabajo tiene su origen en falta de capacitacin del
personal. Pueden existir otros factores incidiendo en el desarrollo del
trabajo y, en este caso, la capacitacin no solucionara los problemas
identificados.
Paralelamente al anlisis de la informacin obtenida en la deteccin de

necesidades, se deben examinar los resultados de la evaluacin del
desempeo del personal, para valorar si las demandas de capacitacin
estn en correspondencia con ellos.
Identificar las demandas de capacitacin del personal femenino en

temticas relacionadas con reas de trabajo en las que las mujeres estn
subrepresentadas.
Responder a estas demandas puede resultar
beneficioso tanto para el personal femenino interesado como para la
institucin, al propiciar una mayor diversidad de stas reas.
Fase de diseo del plan y programa de capacitacin

En esta fase, se elabora el plan de capacitacin con los programas requeridos.
En una institucin pueden haber programas de formacin, perfeccionamiento y
actualizacin. En otras, slo de formacin o de actualizacin. La seleccin de
programas estar en dependencia de las polticas y prioridades de la institucin.
En el plan de capacitacin a nivel general se reflejan: los temas o nombres de
cursos; los objetivos por cada curso, las personas beneficiarias, las fechas de
realizacin, los modos de formacin, el nmero de personas participantes, el
lugar de realizacin, los costos y otros aspectos que se consideren necesarios.
Se elabora el plan de las acciones a desarrollar, separando las que se realizarn
en el pas de las que se realizarn en otros pases, para facilitar su gestin
operativa.Concluida la elaboracin del plan, se procede a determinar las
estrategias y/o metodologas de trabajo. Por ejemplo: los planes y condiciones
de becas, si habr acciones con costos compartidos, las modalidades de
capacitacin, y si la misma se har dentro de la jornada de trabajo o fuera de
ella, los mecanismos de compromiso del personal por capacitaciones recibidas,
los convenios de colaboracin que se establecern tanto a nivel interno de la
institucin, con otras reas, como con otras instituciones afines al quehacer
institucional y los posibles oferentes del servicio de capacitacin requerido.
Tanto el plan de capacitacin, como la estrategia para su desarrollo, deben
contar con la aprobacin de las autoridades superiores de la institucin.
Es muy frecuente que los requerimientos de capacitacin excedan los recursos
econmicos disponibles. No obstante, es importante determinar la demanda real
de capacitacin. El personal responsable de capacitacin debe asumir la
responsabilidad de encontrar respuestas alternativas al financiamiento propio y/o
modalidades de reduccin de costos que, sin sacrificar calidad, permitan hacer
ms con lo que se tiene.
Recomendaciones para la Equidad:
En la elaboracin del plan: los objetivos, estrategias y contenidos

temticos deben ser formulados con criterios tcnicos. Deben incluirse
las necesidades decapacitacin del personal que satisfagan los criterios
establecidos, independientemente del sexo, estado civil, nmero de hijos,
etnia o condicin social.
En la seleccin del personal a participar en los diferentes eventos de

capacitacin, debe asegurarse la correspondencia con el desempeo en
el puesto de trabajo, el mrito profesional y los requerimientos
institucionales.
La seleccin de personal a capacitarse, no debe ser afectada por

estereotipos o supuestos previos. Por ejemplo, la idea de que las mujeres
tienen limitaciones para ausentarse del hogar o trasladarse a otra
localidad puede resultar discriminatoria para el sexo femenino, si en base
a ella se decide no considerar a las potenciales interesadas. Se debe dar
la oportunidad a que sean ellas mismas las que decidan.
Establecer polticas institucionales de equidad, que incentiven la

participacin del personal femenino en los procesos de capacitacin y
desarrollo, sobre todo, en aquellos cursos que permitan la promocin y
acceso a cargos que tradicionalmente han sido ocupados por hombres.
No basta con ofertar la capacitacin a todas las personas; es necesario
disear esta oferta de forma tal que las personas puedan hacer uso
efectivo de la misma.
Fase de ejecucin del plan de capacitacin

Una vez seleccionado el personal participante, se realizan una serie de
actividades administrativas y organizativas para hacer posible la realizacin, en
tiempo y forma, de cada actividad planificada. Puede haber tambin actividades
tcnico-metodolgicas relacionadas con el diseo y/o la supervisin del
desarrollo y evaluacin de la actividad, en dependencia de si el involucramiento
de la institucin en este proceso es directo o si se recurre a terceros.
Durante la ejecucin de las actividades, se llevan los controles de asistencia,
para la certificacin de las personas participantes, control a nivel docente
relacionado con las evaluaciones cualitativas y cuantitativas; as como sobre
procesos administrativos para asegurar un adecuado manejo de los recursos.
Es necesario abrir un expediente de cada persona seleccionada para participar
en las actividades de capacitacin. En ste se registrarn, adems de los datos
relevantes sobre la persona, las acciones en que ha participado y los resultados
obtenidos.
Este instrumento puede facilitar la evaluacin del desempeo de las personas,
con relacin al apoyo institucional brindado para mejorarlo; permite evitar la
concentracin de actividades en una misma persona o su participacin en
eventos similares a los que ha asistido anteriormente. Sirve tambin para
verificar si el personal seleccionado cumple con los pre-requisitos establecidos
para los cursos.
En esta fase de ejecucin del plan de capacitacin, se aplican los instrumentos

de evaluacin de reaccin de las personas participantes en relacin a las
actividades realizadas.
Entre los aspectos ms importantes a evaluar estn: las metodologas de
trabajo, los medios utilizados, los ejercicios y prcticas; la relacin del personal
facilitador con los y las participantes, la idoneidad del local y los servicios de
logstica, la calidad y propiedad de los materiales didcticos. Con las
evaluaciones individuales se realiza un consolidado que forma parte del informe
final de la actividad.
Incluir entre los puntos o elementos del seguimiento y de las evaluaciones

aspectos relevantes de acuerdo a las caractersticas del personal
femenino (si resultan adecuados, por ejemplo, el horario, la ubicacin del
local, la privacidad del alojamiento o si se brindan las condiciones para
una efectiva participacin en el desarrollo de la actividad).
Es importante analizar las evaluaciones, orientadas a valorar la reaccin

del personal participante,
desagregadas por sexo. Esto permitir
identificar si hay diferencias entre la valoracin de los y las participantes
para buscar las explicaciones corrrespondientes.
Tambin puede resultar til analizar los casos de ausencia, y sus causas,
a fin de tomar medidas que eviten deserciones en futuras actividades.
Fase de evaluacin de impacto

La evaluacin de impacto es un proceso que se lleva a cabo posterior a la
realizacin de la capacitacin. Sirve para valorar si hay cambios en la calidad de
la ejecucin de las tareas, que puedan relacionarse con la atencin a las
necesidades de capacitacin que se detectaron en el diagnstico.
Con sta, se mide si los beneficios que se obtienen de la capacitacin justifican
sus costos. Generalmente, esta evaluacin es realizada por personal externo a
las instancias de capacitacin y hasta de la misma institucin, en bsqueda de
un mayor grado de objetividad e imparcialidad.
En la evaluacin de impacto se valoran todos los componentes del proceso
(desde el proceso de deteccin de necesidades hasta el cambio en el
desempeo de las tareas) a todos los niveles involucrados.
Al concluir el trabajo de la evaluacin de impacto, se elabora el informe
correspondiente. Se adjuntan al mismo todos los instrumentos aplicados a las
diferentes personas que funcionaron como fuentes para la evaluacin.
En el diseo de la evaluacin de impacto se debe asegurar, la inclusin

del tema de la equidad de gnero y planificar cmo ser desarrollado.
Es importante analizar la correspondencia entre la composicin por

gnero de las personas participantes en las actividades y la del personal
total de las reas de trabajo respectivas; el nivel de deserciones y/o
ausencias por gnero; las diferencias relevantes entre las evaluaciones
de hombres y mujeres. Si surgen diferencias importantes, debe buscarse
la razn de las mismas.
En la definicin de las personas-fuente para la investigacin, debe

asegurarse que se incluya un nmero apropiado de mujeres y hombres.
6. El Sistema de Retribucin
Qu es este sistema?
Es un Sistema a travs del cual, la o las instituciones, establecen la forma de
remuneracin o retribucin a las personas, a cambio de los servicios que stas
les prestan.
El sistema de retribucin, permite a la institucin reconocer la importancia
relativa de los cargos dentro de la organizacin, mediante la asignacin de un
salario (retribucin fija), o por la contraprestacin de servicios extraordinarios,
atendiendo a la naturaleza del cargo y al desempeo laboral de las personas
que los ocupan (retribucin variable).
El punto de partida para la asignacin de la retribucin fija, es la valoracin del
cargo, sobre la base de las funciones y responsabilidades definidas para el
mismo y de la contribucin que l da a la organizacin para el cumplimiento de
su misin y objetivos.
Todos los cargos de la institucin debidamente valorados, son ordenados de
acuerdo al nmero de puntos, correspondindose stos con los distintos niveles
de complejidad y responsabilidad. Esta forma de clasificacin constituye el
referente para organizar los salarios, correspondiendo mayor salario a los cargos
que hayan alcanzado mayor cantidad de puntos en la valoracin.
La retribucin variable, no est definida segn el sistema de clasificacin de
cargos y vara segn las circunstancias. Se debe vincular a factores particulares
de la naturaleza del cargo y/o condiciones excepcionales de trabajo (jornadas y
turnos extraordinarios, peligros o riesgos laborales, ubicacin fuera de su lugar
de residencia) as como a los resultados del desempeo laboral de las personas.
Otras formas de retribucin variable son: la diferida y en especie. La diferida se
caracteriza porque se recibe cuando se produce una determinada circunstancia;
por ejemplo: seguros de vida, de accidente, planes de pensiones.
La remuneracin en especie no se traduce en dinero efectivo. Por ejemplo:
asignacin de automviles, condiciones especiales de prstamo, entre otros. La
tendencia en la Administracin del Estado de Nicaragua, es suprimir este tipo de
remuneracin, por las distorsiones que genera en el Sistema Retributivo.
La suma de las cantidades percibidas por el personal en los diferentes
conceptos de retribucin, constituye la retribucin global.

Un sistema de retribucin tcnico y objetivo, se fundamenta en los principios
siguientes:
Igualdad: al establecer igualdad en la retribucin y reconocer que a

trabajo igual o equivalente, le corresponde igual salario, independiente del
sexo, raza, edad, credo poltico o religioso de las personas que
desempean los cargos.
Equidad: al garantizar que la poltica retributiva, se aplica brindando

igualdad de oportunidades a hombres y mujeres, para el acceso a las
diferentes formas de retribucin establecidas.
Mrito: se reconoce la formacin acadmica, la experiencia y el buen

desempeo del personal, mediante la retribucin.
Competitividad: estableciendo compensaciones que, acordes con la

realidad de las instituciones, sean atractivas y competitivas con el
mercado retributivo privado.
Para qu sirve?
Este es un proceso de doble va, en el que, las personas empleadas y las
instituciones obtienen mutuos beneficios:
La satisfaccin de necesidades humanas (bsicas, de seguridad, sociales

y de status).
Ser remuneradas de forma justa por las funciones, responsabilidades y

exigencias del cargo que ocupan.
Ser reconocidas por el aporte y desempeo exitoso en la institucin, a

travs de la retribucin variable.
Una retribucin individualizada de acuerdo a su formacin, desempeo

laboral, condiciones del trabajo que realizan, en correspondencia con el
cargo que ocupan y el nivel estratgico del mismo.
A las organizaciones les permite:
Obtener los recursos humanos necesarios para el cumplimiento de su

misin, metas y objetivos.
Remunerar al personal, de acuerdo a la importancia relativa del cargo que

ocupan y al aporte que stos brindan a la institucin, para el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Incentivar, motivar y retener al personal que tiene un desempeo exitoso.
Vincular la retribucin del personal a los cambios y desarrollo de la

institucin, as como al desempeo del mismo.
Contribuir a la construccin de un clima organizacional favorable para el

trabajo, que propicie el compromiso de su personal para lograr las metas
y objetivos de la institucin.
Cmo se desarrolla el sistema de retribucin?

Fase de identificacin de la prctica retributiva
Esta fase, comprende la identificacin de los salarios asignados y devengados
por cada uno de los cargos (niveles) de la o las instituciones, as como de otras
formas de retribucin existentes. Esta labor es normalmente realizada por
personal de Recursos Humanos, con el apoyo decidido de la dirigencia de las
diferentes reas.
Para asegurar una buena comprensin de la situacin retributiva en la
institucin, se elabora una grfica de los salarios por cargos y niveles, la que
permite visualizar las dispersiones e incongruencias existentes, as como
identificar la tendencia general de la prctica retributiva.
Los resultados del anlisis de la situacin retributiva de la institucin, se reflejan
en un informe que, adems, contiene recomendaciones para mejorar la situacin
encontrada, en la bsqueda del mejor cumplimiento de los principios del
sistema.
Al identificar las formas de retribucin existentes, adems de

reconocer los cargos que perciben diferentes formas de retribucin, es
conveniente conocer si stos son ocupados, mayoritaria o
exclusivamente, por hombres o por mujeres. De esta manera, se
determina si algunas de stas formas de retribucin benefician
particularmente a uno u otro sexo, sin ninguna justificacin tcnica.
Al identificar las concentraciones, dispersiones e incongruencias por

clases de cargos, niveles y tipos de servicio, analizar si las dispersiones e
incongruencias retributivas reflejadas en el grfico, representan cargos
ocupados mayoritariamente por hombres o por mujeres.
Al elaborar el informe del anlisis, es importante expresar, de manera

tcnica y objetiva, los hallazgos de la prctica retributiva que reflejan
diferencias de gnero, claramente identificadas, as como las
recomendaciones pertinentes para la superacin de la situacin
encontrada.
Fase de anlisis de equidad interna

En esta fase, se realiza un anlisis comparativo de la retribucin percibida por
las personas que ocupan un mismo cargo, o que, producto de la clasificacin, se
ubican en un mismo nivel, lo que permite identificar las dispersiones e
incongruencias.
Para realizar un anlisis objetivo, es de suma importancia disponer de la

informacin relativa a las diferentes formas de retribucin existente en la
institucin (fija, variable y total), para lo cual el personal de Recursos Humanos
debe contar con el apoyo de la dirigencia de las diferentes reas y/o del resto de
instancias vinculadas con esta actividad.
Los resultados del anlisis de la equidad interna de la retribucin, se expresan
en un informe que, adems, contiene recomendaciones para mejorar la situacin
encontrada.
Al analizar la retribucin por clase de cargos, niveles y tipo de

servicio, identificar si stos cargos son ocupados por hombres o mujeres,
con el propsito de valorar si las desigualdades se producen
mayoritariamente entre cargos ocupados por personas de distinto sexo.
De igual manera, identificar las desigualdades existentes en la retribucin
de los cargos, que son ocupados mayoritaria o exclusivamente por uno u
otro sexo. Por ejemplo: secretarias, conductores, enfermeras, mdicos.
Al comparar la retribucin entre las diferentes reas de la institucin,

procurar hacerlo tcnica y objetivamente, estableciendo similitudes de los
cargos en trminos de requisitos, responsabilidad y complejidad de las
funciones asignadas a los mismos, con la finalidad de identificar dnde se
producen desigualdades en la retribucin.
As mismo, como parte del anlisis, es importante identificar si los cargos
en donde se producen estas desigualdades, estn ocupados por
personas de uno u otro sexo.
Al elaborar el informe del anlisis, es importante expresar, de manera

tcnica y objetiva, los hallazgos que reflejan inequidades y desigualdades
retributivas identificadas entre cargos con iguales contenidos, requisitos,
responsabilidades y complejidad de las funciones.
De igual manera, debe sealarse si las desigualdades encontradas
afectan o benefician mayoritariamente a hombres o mujeres y hacer las
recomendaciones pertinentes a la situacin encontrada.
Fase de anlisis de la competitividad externa

El primer paso de esta fase consiste en la seleccin de los cargos y de las
organizaciones y/o empresas, sean stas pblicas o privadas, que constituirn la
muestra para el estudio comparativo.
El siguiente paso es el anlisis de la informacin sobre la retribucin percibida

en las organizaciones y/o empresas seleccionadas, procurando establecer las
comparaciones de la retribucin entre cargos similares, de acuerdo a los
requisitos, posicin que ocupan, nivel de responsabilidad y funciones que les
corresponde desempear, es decir, con iguales contenidos organizativos.
Para facilitar este anlisis, con la informacin obtenida, se elabora una grfica en
la que se representa la retribucin con relacin a los cargos y niveles, lo que
permite apreciar con mayor objetividad las concentraciones, dispersiones e
incongruencias de la retribucin e identificar la tendencia general de la prctica
retributiva de cada una de las organizaciones y/o empresas de las muestras.
A partir de esta informacin se construye la grfica de la prctica retributiva del
mercado, permitiendo identificar la tendencia general de la misma. Asimismo, se
elabora la tabla salarial del mercado retributivo estudiado, que es usada como
referencia para la definicin de polticas y la elaboracin de la tabla retributiva
de la o las instituciones.
Al definir la muestra de cargos y empresas o instituciones, se debe

procurar que exista entre los mismos cierta similitud, para garantizar la
objetividad de los resultados del estudio comparativo. La muestra debe
incluir cargos que sean ocupados por hombres y mujeres, procurando el
equilibrio en la composicin por sexo de los mismos.
Con relacin a los cargos seleccionados, stos debern ser similares en
cuanto a requisitos, posicin que ocupan, nivel de responsabilidad y
funciones que les corresponde desempear. Mientras que en relacin a
las empresas o instituciones, los elementos de similitud a tomar en cuenta
pueden ser: el sector de la economa a que pertenecen, misin,
funciones, estructura, tamao, nmero de empleados, entre otros.
Fase de la definicin de la poltica retributiva

Es a travs de la poltica retributiva que, la o las instituciones, establecen los
principios y lneas directrices que guan u orientan la construccin del sistema
retributivo y la aplicacin del mismo. La funcin de definir esta poltica
corresponde a las autoridades superiores de las organizaciones. Sin embargo,
para el caso de la Administracin Pblica, sta es una funcin centralizada.
El elemento fundamental, para la definicin de la poltica retributiva, lo constituye
la informacin resultante de: el diagnstico de la prctica retributiva de la
institucin, el anlisis de la equidad interna y el de la competitividad externa (el
estudio del mercado retributivo).
El primer aspecto a considerar, como parte de la definicin de la poltica

retributiva, lo constituye la definicin de los elementos que se van a incluir en la
retribucin, y de los criterios tcnicos con que stos sern manejados, de
acuerdo a los objetivos, intereses y prioridades de la o las instituciones.
Algunos de los elementos a tomar en cuenta, pueden ser: el cargo, el
desempeo, la formacin acadmica, la experiencia de las personas. Para cada
uno de estos elementos, la poltica debe definir los criterios con los que se
aplicar la retribucin.
Tanto la forma en que se retribuir cada uno de los elementos, como los montos,
proporciones y/o porcentajes asignados a los mismos, deben tambin ser
considerados como parte de la poltica.
Otro aspecto que la poltica retributiva debe considerar, es la definicin de los
cargos estratgicos y de los cargos o niveles priorizados por la institucin
(debido a la demanda del mercado, el nivel de especializacin requerida, o por
intereses particulares de retener a personas con determinadas profesiones,
entre otros).
Un aspecto de vital importancia en la definicin de la poltica, lo constituye la
descripcin clara y precisa de los niveles de competencia, responsabilidad y
toma de decisiones relacionadas con la retribucin; as como la comunicacin de
todos stos aspectos al personal.
Una poltica retributiva abierta y clara, en donde cada persona conoce cules
son las variables que inciden en su sueldo y las formas e instrumentos utilizados
para medir o evaluar dichas variables, puede convertirse en un elemento
fundamental para el xito de las personas y de la institucin.
Adems, la poltica retributiva debe definir la periodicidad con que se revisar el
sistema retributivo, de acuerdo al mercado laboral, a la disponibilidad
presupuestaria, al desarrollo de la institucin y a los cambios y/o modificaciones
de los cargos u otros factores que incidan en la retribucin.
Al analizar la informacin resultante de las tres fases anteriores

(prctica retributiva actual, equidad y competitividad), se debe prestar
atencin a los sesgos de gnero identificados, as como a las
recomendaciones correspondientes para cada uno de los aspectos
sealados en los respectivos informes.
En la definicin de criterios y elementos a incluir en la poltica

retributiva, se recomienda prestar atencin a los sesgos de gnero
identificados en el anlisis de informacin, y proponer lneas de poltica y

accin tendientes a disminuirlos y superarlos.
De igual manera, se deben definir elementos y criterios, que propicien el
equilibrio de los beneficios que la poltica retributiva establezca,
garantizando igualdad de condiciones y trato para hombres y mujeres.
Especficamente, en el elemento relacionado con la formacin acadmica
y experiencia, es importante asegurarse de que se reconoce la que el
cargo efectivamente exige, y no cualquier otra que las personas que lo
desempean puedan tener.
En la definicin de montos, se debe procurar un equilibrio que asegure

una retribucin justa para hombres y mujeres, en correspondencia con el
contenido organizativo y la contraprestacin de servicios.
Por ejemplo, priorizar o focalizar la disponibilidad de la institucin para
retribucin variable en montos elevados para los cargos directivos de alto
nivel, se convierte de hecho en un elemento profundizador de las
desigualdades de gnero en la remuneracin, ya que estos cargos son
ocupados mayoritariamente por personal masculino.
Fase de definicin de la estructura salarial

En esta fase, se establecen los montos que se asignarn a cada uno de los
cargos y/o niveles, de acuerdo a los criterios establecidos en la poltica. Los
montos definidos, constituyen la base para los clculos financieros de la
retribucin fija y variable, de acuerdo a la poltica retributiva.
Con estos clculos, se formula el presupuesto correspondiente al ejercicio anual,
para garantizar la disponibilidad financiera requerida para la aplicacin de la
poltica retributiva.
Para el caso de las instituciones de la Administracin del Estado, la definicin de
la escala salarial, depender de las disponibilidades financieras autorizadas. Se
deber procurar la racionalidad en la distribucin salarial, en correspondencia a
los principios de mrito, igualdad y equidad.
En la negociacin de la tabla salarial, procurar que se realice de

manera integral para todos los cargos de una misma institucin, en
correspondencia a la poltica salarial vigente, con el propsito de
garantizar la equidad interna y evitar el riesgo de que los resultados de la
negociacin tenga efectos discriminatorios de gnero.
Por ejemplo, la revisin y negociacin de la tabla salarial del personal de

salud, puede tener resultados sesgados, si se realizan de forma separada
para cargos de mdicos y enfermeras, ya que los primeros son
mayoritariamente ocupados por hombres y los segundos por mujeres.
Adems, se recomienda asegurar la representacin femenina en los
grupos de negociacin de los salarios.
Fase de aplicacin de la retribucin
Esta fase comprende la asignacin a las personas de los montos definidos para
los cargos, de acuerdo a la poltica retributiva y al presupuesto aprobado. As
mismo, comprende la definicin de la retribucin variable que percibirn en
concepto de antigedad, resultados del desempeo u otros elementos que
hayan sido establecidos en la poltica.
La retribucin variable no es esttica; se requiere de la revisin y actualizacin
de la misma, de acuerdo a los criterios definidos en la poltica y a las normativas
establecidas para su aplicacin. Esto quiere decir, que una persona puede tener
una remuneracin variable en un perodo determinado y variar en el siguiente,
en dependencia de las condiciones del cargo, prioridades de la institucin y/o
desempeo alcanzado.
Un sistema retributivo puede ser diseado tcnicamente y basado en los
principios de igualdad, equidad, mrito y competitividad. Sin embargo, si se
permite la discrecionalidad al momento de aplicarlo, se pueden producir
distorsiones, desigualdades e inequidades, por lo que en la definicin de la
poltica, debe evitarse la posibilidad de aplicacin discrecional.
Al autorizar la asignacin de la retribucin fija, fundamentar la toma

de decisiones en criterios tcnicos y objetivos que justifiquen la
designacin del o los montos establecidos en la tabla salarial de
referencia, para evitar cometer injusticias, producto de la aplicacin de
otros criterios ajenos a los definidos en la poltica.
Asegurarse de que la retribucin establecida para cargos de igual nivel
sea la misma. La retribucin fija debe establecerse para el cargo,
independientemente de las caractersticas de las personas que lo
desempean. Esta debe ser igual para cargos con exigencias
equivalentes.
Al otorgar a las personas los montos correspondientes a otras

formas de retribucin, se deben respetar los criterios establecidos en la
poltica y asignar los montos que correspondan a cada concepto, evitando

desviaciones en la prctica retributiva de la institucin.
La actualizacin de la retribucin variable debe realizarse a los

perodos establecidos, sin ms requisitos que los definidos en la poltica
retributiva, aplicndose de igual manera para hombres y mujeres.
Se recomienda hacer una revisin peridica de los sistemas

retributivos, acorde con las variaciones macroeconmicas, la oferta del
mercado y las disponibilidades financieras de las instituciones de la
Administracin del Estado. Esto permite analizar si es coherente la
prctica de igual retribucin por trabajos de igual valor y, si es necesario,
aplicar las correcciones necesarias.
GLOSARIO
Brecha salarial: Consiste en la diferencia en el salario que perciben unas u
otras personas, pese a que desempean un mismo cargo; o en cargos
diferentes, que se ubican en un mismo nivel de complejidad.
Clientela externa: Se refiere a la ciudadana o poblacin usuaria de los bienes o
servicios brindados por las organizaciones. En las instituciones pblicas, la
clientela externa la constituyen hombres y mujeres, usuarios directos o
potenciales de los servicios pblicos.
Clientela interna: Se denomina as, al personal involucrado en la cadena de
produccin y/o prestacin de bienes o servicios de las organizaciones. Con ste
trmino se enfatiza la responsabilidad de las organizaciones en la generacin de
condiciones adecuadas (organizativas, laborales, humanas) que propicien su
desarrollo y efectivo desempeo, orientado a la prestacin de servicios de
calidad a la ciudadana.
Desigualdades de gnero: Son las condiciones y/o posiciones diferenciadas
para las personas en una sociedad y tiempos determinados, que establecen
ventajas y deventajas para cada sexo.
Diagnstico de gnero en el empleo: Consiste en la recopilacin exhaustiva
de datos sobre las desigualdades en la situacin de hombres y mujeres en la
organizacin, as como la poltica de personal y de empleo de la misma.
Su finalidad es identificar mbitos prioritarios de actuacin que sirvan de base
para proponer a las autoridades superiores un plan para la reduccin de las
desigualdades entre ambos sexos en su ubicacin en cargos, para el logro de la
equidad de gnero en la institucin.
Discriminacin: Consiste en el trato desigual por razones de edad, sexo,
pertenecia tnica o racial, credo poltico o religioso u otra caracterstica y no el
mrito personal.
La discriminacin, reduce las oportunidades de acceso a recursos, servicios de
salud, educacin, el empleo y el poder.
Enfoque de gnero: Es una herramienta conceptual y metodolgica que ayuda
a comprender y analizar las actitudes, necesidades, papeles y funciones que
desempean hombres y mujeres en la sociedad y que estn determinados por
factores sociales, econmicos, culturales y polticos.
El enfoque de gnero, debe incluirse como parte destacada del anlisis general
de la organizacin y no debe considerarse como un tema aparte. En el marco de
la Administracin Pblica, esta herramienta se aplica en:
o El anlisis de la composicin de la fuerza laboral y la identificacin de la

ubicacin diferenciada entre hombres y mujeres, as como su
concentracin en profesiones, cargos, posiciones jerrquicas y
remuneracin percibida.
o El impacto que esto tiene en el aprovechamiento ptimo de las
capacidades y potencialidades del personal.
o Toma de decisiones para el desarrollo de estrategias que propicien la
optimizacin de las capacidades de uno u otro sexo, en posicin de
desventaja, y transformarlo en ventaja potencial para mejorar la calidad
de los servicios que se prestan a la clientela.
Equidad de Gnero: Consiste en que mujeres y hombres tengan iguales
posibilidades, mediante el acceso justo a los servicios, recursos, decisiones,
posiciones de prestigio y de poder.
En las organizaciones, equidad de gnero se refiere a la igualdad de
oportunidades de hombres y mujeres para acceder a puestos de trabajo, cargos
de direccin, participacin en gestin (planificacin, ejecucin, evaluacin), pago
igualitario por trabajo del mismo valor, oportunidades de capacitacin y
desarrollo de carrera, as como de otros beneficios. Para lograr la equidad de
gnero, las instituciones deben tomar medidas concretas a fin de garantizar la
transformacin de la igualdad legal y formal en igualdad real.
Esquemas de gnero: Son modelos mentales propios de una sociedad y una
poca determinada, con respecto a los roles y caractersticas de las personas de
uno u otro sexo; lo que se considera apropiado para cada uno, y las relaciones
entre stos.
Estos son modelos rgidos de pensamiento sobre las ocupaciones, carrera
profesional as como sobre el trabajo que las personas de uno u otro sexo
desempean, que impiden el aprovechamiento de sus calificaciones, creatividad
y capacidades.
Gnero: Es un concepto que se refiere a las diferencias entre hombres y
mujeres socialmente determinadas, tales como roles, actitudes, conductas y
valores; se contrapone al concepto de sexo, ya que ste ltimo identifica las
diferencias biolgicas entre hombres y mujeres. Mientras que el sexo est
genticamente determinado, los roles de gnero son aprendidos, varan de una
cultura a otra y a travs del tiempo y, por ende son susceptibles de cambio.
Ocupaciones generizadas: Este trmino se usa para designar a las

ocupaciones u oficios con perfiles claramente asociados a lo masculino o lo
femenino, debido a que su misin y funciones estn ntimamente vinculadas a la
concepcin sobre el rol asignado por la sociedad a hombres y mujeres.
Trabajo comparable: El trmino se utiliza para referirse a trabajos diferentes,
que demandan capacidades, esfuerzos, habilidades y destrezas comparables ya
que implican responsabilidades y condiciones laborales similares, que por lo
tanto requieren de compensaciones iguales.
Segregacin vertical: Es una caracterstica del mercado de trabajo que
consiste en la presencia mayoritaria femenina o masculina, en determinados
niveles jerrquicos o de autoridad, tiene su base en valoraciones, roles y/o
caractersticas sociales asignadas a mujeres y hombres.
Segregacin horizontal: Es una caracterstica del mercado de trabajo que
consiste en la presencia mayoritaria femenina o masculina, en algunas esferas o
tipos de trabajo y se fundamenta en los roles y/o caractersticas sociales
asignadas a mujeres y hombres.
APNDICE
Versin revisada del Cuestionario utilizado en el
Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico
BIBLIOGRAFIA
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Artculo publicado en Macroeconoma, Gnero y Estado. Departamento Nacional
de Planeacin. Tercer Mundo Editores. Santaf de Bogot, Colombia, 1999.
Braig, Marianne: Human Resource Development, Structural Adjustment and
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Alemania, 1997.
Brow, Warren B: Teora de la Organizacin y la Administracin. Enfoque
integral. Editorial LIMUSA. S.A.DE C.V. Mexico, D.F. 1996.
Centro de Derechos Constitucionales: Anlisis de Gnero del Anteproyecto
de Ley del Servicio Civil de la Administracin del Estado. Informe de consultora.
No publicado. Managua, Nicaragua, 1999.
CEPAL: Rico, Nieves: Violencia de Gnero: Un problema de Derechos
Humanos. Serie Mujer y Desarrollo. Cuaderno No. 16. Santiago de Chile. 1996.
CEPAL: Rico, Nieves: Formacin de Recursos Humanos Femeninos, Prioridad
del Crecimiento y de la Equidad. Serie Mujer y Desarrollo. Cuaderno No. 15.
Santiago de Chile, 1996.
CINCORP - HAY: Manual de Provisin de Cargos del Servicio Civil de
Nicaragua. No publicado. Managua, Nicaragua, 1997.
CINCORP - HAY: Tcnicas para la Provisin de Cargos en el Servicio Civil de
Nicaragua. No publicado. Managua, Nicaragua, 1997.
CINCORP - HAY: Diseo e implantacin de Provisin de Cargos en el Servicio
Civil de Nicaragua. Informe Final de la Fase 11 del Proyecto de Reforma del
Servicio Civil . No publicado. Managua, Nicaragua, 1997.
CINCORP - HAY: Gestin del Desempeo. Servicio Civil de Nicaragua. No
publicado. Managua, Nicaragua, 1997.
CINCORP - HAY: Sistema Gestin del Desempeo del Servicio Civil de
Nicaragua. Informe Final. Fase 8 del Proyecto de Reforma del Servicio Civil. No
CINCORP - HAY: Estructura salarial del Servicio Civil de la Administracin
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Vicepresidencia de la Repblica / UCRESEP, Ministerio de Hacienda y
Crdito Pblico / Proyecto de Reforma del Servicio Civil: Seminario Taller La
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Publicado. Managua, Nicaragua, 2001.
Vicepresidencia de la Repblica / UCRESEP / DIFUP / GTZ / Proyecto de
Promocin de Polticas de Gnero: Memoria Foro Nacional Equidad de
Gnero en Polticas Pblicas: Un nuevo Desafo para la Reforma y
Modernizacin del Sector Pblico. 1era. Edicin. Servicios Grficos TMC.
Managua, Nicaragua, 2000.
El Proyecto de Promocin de Polticas de Gnero, es un proyecto de

cooperacin al desarrollo entre la Repblica de Nicaragua y la Repblica Federal
Alemana. Su objetivo es lograr que las instituciones pblicas implementen
polticas cada vez ms adecuadas a las
diferencias existentes entre hombres y mujeres y que beneficien a las mujeres
en igualdad de condiciones con los hombres. La superacin de las
desigualdades de gnero, es un aporte importante para el logro de un desarrollo
humano sostenible.
El enfoque de gnero en las polticas pblicas asegura:
Mayor eficiencia y efictividad
Ms legitimidad
Mejor aporte a la equidad y justicia social
El Proyecto de Promocin de Polticas de Gnero, trabaja en los temas de:
Modernizacin del Sector Pblico
Violencia de Gnero
Por la Repblica de Nicaragua, la contraparte oficial del Proyecto es el Instituo
Nicaragense de la Mujer (INIM), y por el Gobierno de la Repblica Federal de
Alemania, la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ).
El trabajo correspondiente a los temas antes mencionados, se desarrolla en
coordinacin con Instituciones Pblicas y Organizaciones Privadas, entre las que
se destaca la Polica Nacional.
Para el tema de violencia el proyecto desarrolla acciones especficas con la
Comisin Nacional de Lucha contra la Violencia hacia la Mujer, Niez y
Adolescencia. Y tambin bilateralmente con la Red de Mujeres contra la
Violencia y la Procuradura Especial de la Mujer, de la Procuradura de Derechos
Humanos.
En el tema de Modernizacin del Sector Pblico se trabaja con la Unidad de
Coordinacin del Programa de Reforma y Modernizacin del Sector Pblico
(UCRESEP), el Proyecto de Reforma del Servicio Civil y la Direccin de Funcin
Pblica del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico.
Con la Coleccin Polticas Pblica y Gnero, se aspira a contribuir al mayor
conocimiento de la situacin de hombres y mujeres, y a evidenciar la necesidad
de introducir el enfoque en la toma de decisiones relativas a la formulacin y
aplicacin de polticas pblicas.
La Coleccin consta de tres series:
Estudios
Cuadernos
Documentos Metodolgicos
PUBLICACIONES
Documentos Metodolgicos
Violencia de Gnero y Seguridad Ciudadana. Mdulo de Capacitacin.

Polica Nacional de Nicaragua/GTZ. Managua 1999.
Plan Nacional para la Prevencin de la Violencia Intrafamiliar y Sexual.

Managua 2000.
Hacia una Gerencia Pblica de Calidad: El Enfoque de Gnero en la

Evaluacin de Servicios. Managua 2001. Volumen I: Marco conceptual.
Volumen II: Gua Bsica para su Aplicacin.
Gerencia de Recursos Humanos y Equidad de Gnero en la

Administracin Pblica. Managua 2002.
Estudios
Violencia de Gnero y Estrategias de Cambio. Managua 1999.
Equidad de Gnero en la Modernizacin del Estado: Un Nuevo Desafo

para la Reforma y Modernizacin del Sector Pblico. Managua 2000.
Mediacin y Gnero. Managua 2000.
Cuadernos
Mujeres y Hombres en el Empleo Pblico de Nicaragua. I Parte. Managua

1999.
Respondiendo a las Necesidades de Seguridad Ciudadana de Mujeres y

Hombres. Polica Nacional de Nicaragua. Managua 1999.
La Coleccin es financiada por el Ministerio de Cooperacin Econmica y de

Desarrollo (BMZ) de Alemania, a travs de la GTZ.
La publicacin de los documentos Metodolgicos: Hacia una Gerencia Pblica
de Calidad: El Enfoque de Gnero en la Evaluacin de Servicios. Volumen I y II,
y Gerencia de Recursos Humanos y Equidad de Gnero en la Administracin

Pblica, ha sido cofinanciada por el Banco Mundial (BM).

Cooperacin Tcnica
Repblica Federal de Alemania
Repblica de Nicaragua
Embajada de Alemania, 4 cuadras abajo. Apartado Postal 489. Managua,
Nicaragua
Telfonos: (00505) 2664462 - 2661938. Fax: (00505) 2661925. E mail:
genero@ibw.com.ni

Gerencia de Recursos Humanos y Equidad de Genero en La Administracion Publica

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POLTICAS PBLICAS Y GNERO

Proyecto de Promocin de Polticas de Gnero

Edicin general al cuidado de:

La presente Edicin de GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y EQUIDAD DE GNERO

Las organizaciones y las relaciones de gnero

Las acciones afirmativas, un instrumento

Equidad de gnero en la gerencia de recursos humanos

Los sistemas y procesos de gerencia de recursos humanos

Lic. Marion Bihler

En 1998, se realiza el Diagnstico de Gnero del Empleo Pblico Nicaragense,

Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico,

Los resultados del diagnstico confirmaron la existencia de sesgos

Difusin amplia de los resultados del diagnstico.

Revisin, con enfoque de gnero, del marco conceptual y jurdico, as

Capacitacin del personal de diferentes niveles en las instituciones

En el ao 2000, se realiz el Seminario Taller La Condicin Genrica de la

Para desarrollar los distintos sistemas y procesos de gestin de recursos

A dirigentes de reas sustantivas y de apoyo, quienes, cotidianamente,

A personal de las reas de Recursos Humanos, que deber asumir

A travs del fortalecimiento de sus capacidades tcnicas, se espera contribuir al

Formular un diagnstico participativo de equidad en instituciones o reas

Definir polticas, medidas prcticas y acciones para avanzar hacia

Cmo est estructurado su contenido?

La primera, desarrolla conceptualmente aspectos bsicos sobre la

La segunda, aborda el tema de acciones afirmativas y concluye con el

La tercera, se inicia con una aproximacin global a la Gerencia de

En la cuarta, se presentan los principales procesos de la gestin de

El desarrollo del trabajo de gnero en el Servicio Civil, ha puesto en evidencia

Las relaciones de gnero en las organizaciones

Supuestos y realidades sobre las desigualdades de gnero

El acoso sexual: un riesgo ocupacional

Las organizaciones pueden y deben cambiar para

2. Identificar la necesidad de cambio en los valores y comportamientos

Los recursos organizacionales: humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,

Es pues, un conjunto de manifestaciones de poder, de formas de relacin entre

El estilo de trabajo: la preferencia por el trabajo individual o en equipo; los

El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad: las relaciones

El manejo de la informacin: restringido a unos pocos, como fuente de

La vinculacin con su clientela: El rol y peso que la organizacin asigna

No es suficiente conocer la misin, objetivos y estructura de una organizacin

pueden llegar a ser reglas an ms vigentes y fuertes que las establecidas

La Cultura Organizacional y el Cambio

Las relaciones de gnero en las organizaciones

Las organizaciones utilizan, an inconscientemente, el criterio de gnero:

El esquema jerrquico organizacional refleja las relaciones de

Esta relacin de subordinacin tambin se refleja en el hecho de que los

Las valoraciones de los distintos cargos o trabajos tambin estn

Por extensin, un mismo cargo puede no valer igual si la persona que lo

La estructuracin genrica de la organizacin

El 64% de este conjunto de mujeres se ubican en los cargos de salud y

La participacin del empleo femenino en cargos administrativos, es casi el

Las tres instituciones con personal masculino mayoritario (exceptuando

La estructuracin jerrquica por gnero

El acceso a cargos de direccin de alto nivel (de Direccin General hacia

Slo un 3.5% del personal femenino ocupa este tipo de cargos.

Mientras que, ms de un 12% del personal masculino se ubica en este

Esta brecha es ms amplia en algunas de las instituciones,

En el acceso a cargos de direccin de alto nivel, la mayor brecha se

El Instituto Nicaragense de Juventud y Deportes, con un empleo

En el Poder Ejecutivo de diferentes pases, la participacin de las mujeres

En algunos pases de Centroamrica, la participacin de mujeres en

En Estados Unidos, en 1995, con una poltica de promocin de la

Las mujeres en las organizaciones, inician en posiciones ms bajas,

niveles inferiores. En cambio, los hombres inician en posiciones ms