LOGISTICA N DEZVOLTAREA TRANZACII LOR COMERCIALE

- SUPORT DE CURS -

CUPRINS:

CAPITOLUL 1
CONINUTUL I COMPONENTELE LOGISTICII
1.1. Definirea conceptelor de distribuie fizic i logistic
1.2. Logistica integrat i lanul de aprovizionare-livrare
1.3. Mixul activitilor logistice
1.3.1. Activiti de baz i activiti de susinere
1.3.2. Sistemul logistic integrat
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITILOR LOGISTICE
2.1. Evoluia structurilor organizatorice
2.1.1. Paradigmele tradiionale
2.1.2. Paradigme noi
2.2. Mutaii n organizarea logistic
2.2.1. Principalele stadii ale evoluiei organizrii logistice
CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENILOR
3.1. Coordonatele conceptuale ale servirii clienilor
3.1.1. Conceptul de servire a clienilor
3.1.2. Elementele servirii clienilor
3.2. Componentele majore ale servirii clienilor
3.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc
3.2.2. Durata ciclului unei comenzi
3.2.3. Retragerea produselor de pe pia
3.3. Rolul i importana servirii n activitatea firmei
3.3.1. Influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei
3.3.2. Influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei
3.4. Alegerea strategiei de servire logistic a clienilor
CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MRFURILOR N CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
4.1. Importana i rolul transportului de mrfuri
4.2. Tipologia transporturilor
4.2.1. Principalele modaliti de transport
4.2.2. Transportul intermodal
4.2.3. Analiza comparativ a modurilor de transport
4.3. Procesul decizional n transporturi
4.3.1. Principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile
4.3.2. Strategiile de pre privind transportul mrfurilor
4.3.3. Evaluarea i selecia transportatorilor
4.3.4. Evaluarea transporturilor i stabilirea rutelor

CAPITOLUL 5
LOCUL DEPOZITRII MRFURILOR N CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
5.1. Rolul i funciile depozitelor
5.2. Tipologia depozitelor
5.3. Variante de amplasare a depozitelor
5.4. Organizarea interioar i aranjarea mrfurilor n depozit

CAPITOLUL 6
TENDINE N EVOLUIA LOGISTICII I A LANULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
6.1. Realiti i evoluii n logistic
6.1.1. Logistica i dezvoltarea durabil
6.1.2. Tendine i strategii logistice n Europa
6.2. Factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionare-livrare
6.3. Impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de aprovizionare livrare
6.4. Mutaii n evoluia distribuiei

CAPITOLUL 1
CONINUTUL I COMPONENTELE LOGISTICII

1.1. Definirea conceptelor de distribuie fizic i logistic

Exist numeroase definiii ale distribuiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte
comune cu definiia formulat de Philip Kotle, unul dintre cei mai cunoscui specialiti n
domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c distribuia fizic implic
planificarea, realizarea i controlul fluxului fizic al materialelor i produselor finite, de la
punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor
consumatorilor n condiiile obinerii de profit. Aceast definiie pune accentul pe
urmtoarele aspecte:
caracterul de proces al distribuiei fizice, determinat de activitile intercorelate
de planificare, desfurare i control al fluxului fizic al mrfurilor;
obiectul distribuiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci i de materiale;
amploarea spaial a distribuiei fizice, care cuprinde ntregul traseu de
la punctele de origine la cele de utilizare;
scopul operaiunilor de distribuie fizic i concordana sa cu scopul dual al
oricrei activiti de marketing - satisfacerea necesitilor clienilor i ndeplinirea
obiectivelor de profit ale firmelor.
n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional american Council of Logistics
Management recunotea importana unui nou concept, cel de logistic. n conformitate cu
definiia formulat de aceast organizaie, logistica este un proces care const n
planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii eficiente i eficace a materiilor prime,
produselor n curs de prelucrare, produselor finite i informaiilor conexe, de la punctul de
origine la cel de consum, n scopul adaptrii la cerinele clientului.
Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management se nscriu
urmtoarele:
trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
reflectarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a
materialelor la punctul final de distribuie a produselor finite;
considerarea informaiilor ca o component a fluxurilor logistice;
perspectiva managerial, care se refer la ntregul proces decizional, de
la etapa de planificare, pn la cea de control, n condiii de eficien i eficacitate;
importana acordat adaptrii procesului logistic la cerinele clienilor.
Totodat, o serie de specialiti consider c definiia analizat are o serie de
limite.
Principalele argumente sunt urmtoarele:
excluderea aparent a serviciilor. Definiia las impresia c se refer doar la
fluxul bunurilor, dei serviciile pot beneficia, la rndul lor, de avantajele unui bun
management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substaniale.
responsabilitatea logisticianului n domeniul produciei. Conform definiiei,
responsabilitatea pare s se extind la fluxul produselor n cadrul proceselor de producie.
n realitate, specialistul n activiti logistice nu este implicat n procese de producie
detaliate, controlul produselor n curs de fabricaie, programarea utilajelor sau controlul
calitii operaiunilor de producie.
3

 responsabilitatea privind activitile de "ntreinere". Dintre activitile unui

logistician trebuie s fie exclus activitatea de ntreinere inclus n conceptul militar de
logistic. El se va ocupa de fluxurile de mrfuri dinspre furnizori spre firma sa i de la
organizaia sa la clieni.
Pe baza definiiilor referitoare la domeniul logisticii mrfurilor, putem conchide c
misiunea logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul potrivit, la timpul
potrivit, n condiiile cerute, precum i n asigurarea celei mai mari contribuii la profitul
firmei.
ncercrile de delimitare a logisticii de canalele de distribuie i-au determinat pe unii
specialiti s fac apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider c scopul
principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mrfurilor i administrarea
corespunztoare a fluxului mrfurilor. Sunt puse astfel n eviden deosebirile dintre cele
dou tipuri de canale. n timp ce un canal de marketing faciliteaz tranzaciile prin
coordonarea produsului, preului i iniiativei promoionale, un canal logistic asigur
disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor. n consecin, canalul
logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clieni.
Se consider c un canal logistic este un lan de evenimente care adaug valoare.
Totodat, valoarea real nu este realizat pn cnd sortimentul de produse nu este
poziionat fizic i temporal i nu are configuraia corespunztoare transferului de
proprietate. Numai n cazul n care tranzaciile desfurate n cadrul canalului ntrunesc
aprecierea, acceptarea i satisfacia cumprtorilor, este adugat o valoare substanial
prin procesul logistic.

1.2. Logistica integrat i lanul de aprovizionare-livrare

Filozofia logisticii integrate promoveaz ca obiectiv principal i raiune a existenei
logisticii, oferirea utilitilor de timp, loc i posesie, la cel mai mic cost total posibil. n
consecin, este absolut necesar desfurarea pe baze integrate a operaiunilor
corespunztoare ariilor funcionale logistice. Obinerea de rezultate excelente n cadrul
fiecrei arii funcionale nu constituie o garanie a excelenei logistice pe ansamblul
organizaiei. mbuntirea nivelului de eficien i eficacitate logistic al firmei presupune
abordarea corelat a tuturor ariilor funcionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor unitii
strategice de afaceri.
n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept o resurs
strategic a organizaiei, o surs de avantaje competitive. Pe plan internaional, pentru tot
mai multe organizaii, logistica este o competen care conecteaz ntreprinderea cu
clienii i furnizorii ei, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate -fluxul mrfurilor i cel al
informaiilor.
Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al
distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o component a logisticii. La nivelul unei
ntreprinderi productoare, sistemul logistic include urmtoarele componente majore:
distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de
distribuie fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clieni. Obiectivele de marketing
ale angrositilor i detailitilor sau ateptrile consumatorului/utilizatorului final sunt
ndeplinite prin oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic include
activiti de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienilor, ambalare, management al informaiei etc.
4

 activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea logisticianului

nu include desfurarea efectiv a ntregului proces de producie. Activitile de susinere
a produciei se refer numai la fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele
stadii ale procesului de producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei const n
asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantitile
necesare desfurrii activitilor de fabricaie, n concordan cu programul de
producie stabilit.
aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectivelor
firmei sunt operaiuni de natur logistic. Component a sistemului logistic, aprovizionarea
se refer la relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n
amonte, n lanul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, n afar de
activitatea de cumprare, activiti de transport, gestiune a stocurilor, depozitare,
manipulare, gestiune a informaiei etc.
Aceast perspectiv "tridimensional" a structurii sistemului logistic genereaz
ideea conform creia totalitatea celor trei componente logistice nu se regsete la nivelul
altor organizaii, n afar de ntreprinderile productoare. Motivul principal este legat de
cea de-a doua component - cunoscut sub diverse denumiri, printre care "activiti de
susinere a produciei" i "management al materialelor" -care include ansamblul activitilor
logistice desfurate n interiorul organizaiei, pentru ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, n organizaiile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor care au ca
principal domeniu de activitate comerul cu ridicata sau/i cu amnuntul, sistemul logistic
are doar dou componente, respectiv cumprarea i distribuia fizic, ntruct nu
desfoar un "proces de producie propriu-zis". Abordrile conceptuale actuale, din
domeniul managementului, nu susin o astfel de interpretare "bidimensional" a logisticii.
Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activitilor de susinere a
operaiunilor i distribuiei fizice, activiti desfurate n interiorul ntreprinderii i la
interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de marketing. Integrarea
celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului informaional. Schimbul de informaii n
interiorul organizaiei i ntre firme faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt pri integrante ale procesului de creare a valorii. In
esen, valoarea total pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le ateapt
de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit clientului este diferena dintre valoarea total
pentru client i costurile generate de evaluarea, obinerea i utilizarea produsului.
ntreprinderea
Fluxul mrfurilor

Furnizorii

Aprovizionarea

Susinerea
operaiunilor

Distribuia
fizic

Fluxul informaiilor

Fig. 1.1. Sistemul logistic

5

Clienii

Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valorii, care constituie un instrument de

identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari pentru client.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical a filozofiei
afacerilor. Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de
marketing (furnizori, clieni, distribuitori), soluiile care satisfac deopotriv interesele
furnizorului i clientului, valoarea "pe via" a clientului fidel, parteneriatul i reelele de
firme au devenit elemente de referin pentru practica de marketing i logistic a
organizaiilor performante. Concurena ncepe s se desfoare nu ntre companii
individuale, ci ntre reele de firme.
Importana relaiilor de colaborare dintre firme sporete considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing.
Obinerea rezultatelor pozitive vizate de pri, n cadrul relaiilor interorganizaionale de
parteneriat, este condiionat ns de ndeplinirea urmtoarelor criterii de baz:
excelena individual - fiecare participant are o contribuie de valoare la relaia
interfirme, aportul su fiind bazat pe punctele forte proprii;
importana - relaia de parteneriat trebuie s aib un rol hotrtor n
ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecrui participant;
interdependena - viabilitatea relaiei depinde de existena unei
complementariti ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza n mod
individual;
investiiile - implicarea fiecrei pri este de lung durat i presupune alocarea
de resurse financiare i alte tipuri de resurse;
informaia - schimbul permanent de informaii n ambele sensuri este o condiie
a reuitei aciunilor desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor;
integrarea - ntre organizaiile partenere se stabilesc legturi la diferite niveluri,
pentru a face posibil comunicarea i colaborarea;
instituionalizarea - responsabilitile partenerilor sunt specificate n mod clar,
ntr-o form oficial, care s rspund intereselor pe termen lung ale prilor;
integritatea - adevratele relaii de parteneriat presupun din partea fiecrei
firme participante, un comportament care s justifice ncrederea reciproc i s faciliteze
realizarea obiectivelor propuse Avantajele cooperrii cu clienii i furnizorii, n cadrul
lanului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii
mrfurilor i reconsiderarea aportului ei n procesul de creare a valorii.

CURSUL NR. 2
1.3. Mixul activitilor logistice
ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la
momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune
desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor
logistice.
Importana i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice sunt determinate de o
mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu:
obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor productoare, mixul
logistic este adesea mai complex n comparaie cu cel specific firmelor angrosiste i
detailiste, n privina activitilor de susinere a produciei/ operaiunilor.
gradul de implicare n activiti logistice. n sectorul distribuiei cu
ridicata, de exemplu, exist angrositi cu funcii complete, care ndeplinesc o gam larg
de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare. Spre deosebire de acetia, operatorii
cunoscui sub denumirea de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre
furnizorii i clienii poteniali, de a identifica parteneri i oportuniti de afaceri. n
consecin, brokerii nu particip la fluxul fizic al produselor i nu dein stocuri de mrfuri. n
plus, numeroase firme se concentreaz asupra activitilor de baz (de exemplu, asupra
produciei), pentru care dein experiena i resursele necesare, prefernd ca, pentru
operaiunile logistice, s apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activiti de
transport, depozitare etc).
tipul i gama de mrfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea i
amploarea operaiunilor logistice poate fi uneori mai restrns fa de domeniul bunurilor
de consum sau industriale. n plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse i
servicii trebuie s i adapteze sistemul logistic la particularitile fiecrui tip de produs, de
exemplu n ceea ce privete condiiile de depozitare i manipulare, ambalarea, transportul
etc.
aria teritorial vizat. Un grad nalt de acoperire teritorial sporete importana
planificrii logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clieni la timpul i locul
potrivit. Totodat, infrastructura logistic proprie a firmei (depozite, mijloace de transport
etc.) trebuie s permit asigurarea nivelului int de servire a clienilor, n condiiile celui
mai mic cost posibil. Pentru multe companii, perspectiva local asupra activitilor logistice
a fost nlocuit de perspectiva global. Acestea au creat, de pild, centre de distribuie
regionale, care servesc clienii din mai multe ari, renunnd astfel la meninerea unor
depozite tradiionale, la nivel local.
mediul online sau offline. n noua economie dezvoltat n mediul online,
logistica nregistreaz mutaii de profunzime. Pe Web, multe operaiuni logistice clasice nu
mai sunt necesare n cazul anumitor produse sau servicii. Exemplul cel mai relevant este
cel al firmelor care ofer software, jocuri pe calculator, etc. Orice client interesat s
cumpere un astfel de produs nu maitrebuie s se deplaseze la un magazin care s i ofere
articolul dorit, sub forma fizic a unui CD-ROM. Un softwarw poate fi ncrcat direct de pe
Web, n computerul personal al cumprtorului. Firma vnztoare nu va mai desfura
operaiuni offline cum sunt manipularea, paletizarea sau depozitarea produselor.
Dezvoltarea comerului electronic nu nseamn apusul logisticii mrfurilor. n timp ce
mediul online genereaz o modificare a importanei i modalitilor de realizare a diferitelor
activiti logistice, el nu exclude operaiunile fizice, n cazul bunurilor de consum sau
7

industriale, care presupun activiti logistice offline, dup primirea comenzilor de la clieni,
pe site-ul propriu al firmei vnztoare.
1.3.1. Activiti de baz i activiti de susinere
Mixul logistic include dou categorii de activiti: de baz i de susinere. Se
consider c activitile de baz sunt operaiuni cheie, care se desfoar n aproape
orice canal logistic, spre deosebire de activitile de susinere, care au loc n funcie de
condiiile specifice ale firmelor i care contribuie la realizarea misiunii logistice.
Exemple de activiti de baz:
- asigurarea standardelor de servicii pentru clieni;
- cumprarea;
- transportul;
- gestiunea stocurilor;
- prelucrarea comenzilor.
Exemple de activiti de susinere:
- depozitarea;
- manipularea produselor;
- ambalarea;
- activiti legate de fluxurile informaionale logistice.
Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic au ca element de referin un
anumit nivel de servire a clienilor. Principalele activiti desfurate pentru asigurarea
nivelului de servire logistic sunt urmtoarele:
cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul
serviciilor logistice;
stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor (ce va fi oferit de firma
furnizoare) sau diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de
pia vizate;
Evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelul ateptat de clieni i cel efectiv oferit;
Ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor.
Cumprarea are un rol major n crearea de valoare, n cadrul procesului logistic.
Activitile reprezentative pentru domeniul cumprrii sunt:
stabilirea necesitilor de aprovizionare;
alegerea surselor de aprovizionare;
planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii;
evaluarea periodic a performanelor furnizorilor;
determinarea cantitii economice a comenzii.
Un alt set de activiti logistice de baz este legat de transport. Argumentul care
justific acest fapt este rolul transportului n asigurarea utilitii n timp, o important
component a misiunii logistice. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor
activiti:
alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim,
aerian, prin conducte);
evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport la care apeleaz firma;
consolidarea transporturilor;
stabilirea rutelor de transport;
programarea transporturilor.
8

Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer

utilitatea de timp ateptat de clieni. n privina gestiunii stocurilor, printre activitile
principale realizate de logisticieni, se nscriu:
elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse
finite;
stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n
numrul/cantitatea total de produse meninute n stoc), n funcie de contribuia diverselor
articole la vnzrile/profitul firmei;
determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare (mrimea
stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare);
aplicarea strategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparine, la rndul ei, categoriei componentelor de baz
ale sistemului logistic. Impactul su asupra performanei logistice se materializeaz n
mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pn la primirea mrfii,
precum i n declanarea operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca
activiti cheie n acest domeniu pot fi enumerate:
determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,
restriciile de timp i cerinele privind mrimea comenzii);
stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor referitoare la comenzi, n
cadrul firmei;
definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor;
alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil i/sau din
producie (n cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea mrfurilor este considerat o component de susinere, ntruct nu
este prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele, de
exemplu, nu necesit existena unor depozite pentru pstrarea pe o perioad mai
ndelungat. Principalele activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt:
stabilirea necesarului de spaii de depozitare;
alegerea amplasamentului depozitelor;
determinarea numrului de depozite necesare;
stabilirea configuraiei depozitului;
amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare.
Influenat n mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea
produselor are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are impact
asupra duratei ciclului comenzii i implicit asupra nivelului serviciului pentru client.
Eficacitatea manipulrii materialelor este condiionat de urmtoarele activiti:
alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
unitizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici, ntr-o
ncrctur de mrime mai mare) prin paletizate i containerizare;
introducerea/preluarea materialelor n/din spaiul de depozitare.
Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni, n condiiile dorite.
Ea nu se refer la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au i rolul de
promovare a produsului. Ca activiti legate de ambalarea protectoare, care susin
logistica mrfurilor, pot fi enumerate:
proiectarea de ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare;
realizarea de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata
transportului i pstrrii;
asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i
deteriorrilor.
9

Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic, care

faciliteaz derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. Disponibilitatea datelor
actuale, suficiente i relevante contribuie la creterea eficienei deciziilor strategice i
operaionale. Informaia logistic face posibil desfurarea operaiunilor de planificare i
control. n rndul principalelor activiti pe care le presupune funcionarea sistemului
informaional logistic se includ:
culegerea i prelucrarea datelor;
analiza informaiilor;
elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaia onorrii comenzilor,
situaia stocurilor etc);
stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
controlul fluxului de informaii.
Apartenena unei anumite activiti la categoria activitilor de baz, respectiv de
susinere nu este strict. O activitate de susinere poate deveni activitate de baz, n
funcie de modificrile care au loc la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri. Totodat,
ncadrarea unei operaiuni ntr-o categorie poate s difere de la o ntreprindere la alta, n
funcie de obiectul de activitate.

1.3.2. Sistemul logistic integrat

Ponderea n costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de difereniere a
activitilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe
criteriul prezentat anterior, al contribuiei la outputurile logistice, ci i pe criteriul inputurilor.
n rile dezvoltate economic se realizeaz cercetri selective periodice, care au ca
scop cunoaterea evoluiei costurilor logistice pe total i pe activiti. n SUA, n 1994, de
exemplu, crearea de valoare n domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de
dolari, respectiv 10% din produsul naional brut. Structura costurilor totale logistice a fost
urmtoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de meninere a stocurilor 37,9% i costuri
administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat n rndul principalelor ri din Uniunea
European, a identificat urmtoarea structur a costurilor logistice totale: costuri de
transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, costuri de depozitare 21 % i costuri
administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implic oferirea unui anumit nivel de servire a
clienilor devine o prioritate pentru creterea productivitii i profitabilitii logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz cheltuielile care au cea mai
mare pondere n costurile totale logistice. Principala surs de sporire a profitabilitii ar fi
diminuarea drastic a costurilor de transport, urmat de scderea costurilor generate de
meninerea stocurilor. Acest raionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite
obinerea efectelor maxime ateptate.
Specialitii n domeniul logistic propun o abordare bazat pe conceptul de logistic
integrat. Operaiunile de distribuie fizic se aflau n sarcina diferitelor compartimente ale
ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozitrii materiilor prime i produselor n curs
de fabricaie revenea compartimentului de producie. Prelucrarea comenzilor primite de la
clieni se realizeaz n compartimentul de contabilitate, iar transportul mrfurilor de
compartimentul comercial. Fluxurile informaionale erau marcate de un grad nalt de
dispersare a responsabilitilor i de lipsa unei coordonri unitare, ceea ce afecta
profitabilitatea logistic. Abordarea fragmentar a influenat negativ ndeplinirea misiunii
logistice. Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei care
10

desfurau diferitele activiti logistice sau alte activiti, la costuri tot mai mari i decalaje
ntre serviciul logistic oferit de furnizor i cel ateptat de clieni. Practicienii au constatat
apariia unor conflicte interorganizaionale, printre care se includ cele dintre:
gestiunea stocurilor i transport. Accelerarea circulaiei mrfurilor, unul dintre
obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spaiile
de depozitare. Impactul direct asupra activitii de transport const n creterea numrului
i frecvenei deplasrilor la furnizori, respectiv n sporirea costurilor de transport.
depozitare i transport. Diminuarea costurilor generate de spaiile de
depozitare proprii sau nchiriate, prin renunarea la unul sau mai multe depozite i
meninerea unui centru de distribuie, poate conduce, n condiiile aceluiai volum de
activitate i aceleiai piee int, la creterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea
cheltuielilor de transport, prin apropierea de piaa int i mrirea numrului punctelor de
depozitare, poate avea efecte adverse.
ambalarea de protecie, transport i depozitare. Decizia de scdere a
cheltuielilor cu ambalarea de protecie a mrfurilor poate afecta calitatea produselor n
cursul operaiunilor de transport i depozitare. n plus, folosirea unor materiale de
ambalare mai ieftine i mai puin rezistente sau renunarea la ambalaje pot genera
cheltuieli suplimentare mai mari dect economiile obinute. Motivele pot fi, de exemplu,
imposibilitatea utilizrii paletelor care faciliteaz stocarea sau dificultile de depozitare pe
vertical a produselor.
transport i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea
unor cantiti mari de produse i utilizarea mai bun a capacitii mijloacelor de transport,
poate avea ca efect secundar creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea
comenzilor fiecrui client. Aceast stare de fapt se afl n contradicie cu obiectivele
urmrite de specialitii de marketing, de a oferi un serviciu rapid i sigur fiecrui client,
conform particularitilor cererii sale.
gestiunea stocurilor i marketing. Creterea nivelului de servire, ca rezultat al
preocuprii specialitilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinelor
clienilor, se repercuteaz asupra costurilor de meninere a produselor n stoc. Efectul
deciziilor de marketing se concretizeaz ntr-un volum al stocurilor care permite onorarea
oricrei comenzi a clienilor.
gestiunea stocurilor i producie. Avantajele economiilor de scar i
determin pe specialitii n domeniul produciei s prefere loturile de fabricaie de mari
dimensiuni, care permit scderea relativ a costurilor. n domeniul logistic, aceast opiune
poate determina o cretere inacceptabil a costurilor legate de meninerea produselor n
stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent sau n situaia n care volumul
produciei nu a fost fundamentat pe baza unei estimri adecvate a cererii pieei. Totodat,
obiectivul de scdere a costurilor datorate stocurilor de siguran, n cazul materiilor prime
i materialelor, poate influena negativ producia, prin generarea unor discontinuiti n
fluxul inputurilor necesare procesului de fabricaie, atunci cnd furnizorii nu respect
programul livrrilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desfurarea unei anumite activiti logistice
poate avea consecine nedorite n privina eficienei altor operaiuni logistice sau activiti
ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar considerarea interrelaiilor dintre
activitile respective. n consecin, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmresc
rezultatul total, pe ansamblul organizaiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate
logistic.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este cel de cost total. n vederea
obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total, sunt considerate de specialiti, costurile
11

tuturor activitilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabil. Este
necesar corelarea costului activitilor logistice cu cel al altor activiti desfurate n
firm (de exemplu marketing i producie).
n msura n care politica organizaiei se bazeaz pe managementul lanului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va cpta noi dimensiuni. Costurile oricrei
organizaii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente i de politica de
livrri a furnizorilor. n aceste condiii, limitele sistemului se extind pentru a include mai
mult dect propria organizaie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activitilor firmei sau la nivelul relaiilor cu firmele din amonte i din aval,
n cadrul canalului de marketing. Rmne la latitudinea fiecrei firme s decid care este
cea mai convenabil i relevant abordare. Factorii care influeneaz alegerea sunt
numeroi. Printre ei se nscriu: particularitile cererii de pe piaa int, obiectivele
companiei, prioritile firmei n domeniul logistic, tipul relaiilor cu furnizorii i clienii
(tranzacionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere n comparaie cu cea a
altor operatori ai lanului de aprovizionare-livrare, intensitatea concurenei din partea altor
reele de firme (create n baza unor relaii de parteneriat) care acioneaz pe aceeai
pia, gradul de integrare vertical a activitilor firmei proprii.

12

CURSUL NR. 3
2.ORGANIZAREA ACTIVITILOR LOGISTICE
2.1. Evoluia structurilor organizatorice
Organizarea const n alocarea resurselor organizaiei, n vederea ndeplinirii
obiectivelor sale strategice. Specialitii consider c funcia de organizare presupune trei
activiti succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea
posturilor pentru a crea departamente (mprirea pe departamente) i delegarea de
autoritate.
Structura organizatoric este un instrument pe care managerii l utilizeaz pentru a obine
rezultatele ateptate, prin valorificarea eficient i eficace a resurselor. Poate fi definit ca:
- setul de sarcini formale, atribuite indivizilor i departamentelor;
- relaiile formale de raportare, incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea
decizional, numrul nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului;
- proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace a angajailor.
2.1.1. Paradigmele tradiionale
Evoluia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea urmtoarelor
paradigme tradiionale: structura funcional vertical, structura pe divizii i structura de tip
matrice. n continuare, vor fi analizate principalele caracteristici ale acestora i implicaiile
lor pentru manageri.
Structura funcional vertical este cea mai frecvent ntlnit. Aceast
configuraie organizaional const n gruparea sarcinilor i activitilor pe ntreprinderii, pe
funcii ale ntreprinderii cum sunt: producia/operaiunile, marketingul, finanele i
contabilitatea, cercetarea i dezvoltarea, resursele umane. Gruparea poziiilor pe
departamente se bazeaz pe similitudinile existente n privina aptitudinilor, competenelor
i utilizrii resurselor. O trstur specific a unei astfel de structuri este caracterul
centralizat, datorit faptului c autoritatea decizional este localizat la nivelul superior al
organizaiei.
Preedinte/
Director general

Departamentul
de cercetare i
dezvoltare

Departamentul
de producie/
operaiuni

Departamentul
de marketing i
vnzri

Departamentul
financiarcontabil

Departament
ul resurse
umane

Departamentul
sisteme
informaionale

Fig. 2.1. - Structura vertical funcional

13

Avantajele structurii funcionale verticale sunt:

simplitatea
costurile relativ mici
definirea clar a responsabilitilor
economiile de scar poteniale
specializarea
dezvoltarea propriilor cunotine i abiliti
evoluia n carier, n cadrul departamentului funcional
buna comunicare i coordonare
compatibilitatea dintre manager i membrii departamentului
absena nevoii de creare a unui sistem de control elaborat
adoptarea rapid a deciziilor
domeniul de control larg
soluiile tehnice de nalt calitate.
Dezavantajele structurii funcionale verticale sunt:

concentrarea responsabilitilor la nivelul managerial superior

delegarea minim de autoritate

ponderea sporit a soluionrii problemelor operaionale, n activitatea
managerilor de la nivelul superior
neglijarea aspectelor strategice
deficienele n comunicarea, cooperarea i coordonarea transfuncional
reacia lent fa de schimbrile mediului
capacitatea de inovare limitat
dificultile n localizarea problemelor pe departamente
lipsa motivaiei, datorit rutinei
ansele mici de promovare pe poziii de management general
n anii '80 i '90 ai secolului XX, majoritatea organizaiilor de dimensiuni au renunat
la structura vertical funcional. Ele au optat pentru configuraii organizaionale cu un
grad mai nalt de descentralizare i o alocare mbuntit a responsabilitilor.
Structura pe divizii este un alt model tradiional de configurare a organizaiei. n
esen, const n divizarea organizaiei n mai multe componente numite divizii, fiecare
dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie la realizarea unui anumit
output, de exemplu un produs, un program sau un serviciu pentru un singur client.
Apariia acestei structuri a fost determinat de necesitatea soluionrii problemelor
generate de varianta funcional. Odat cu dezvoltarea organizaiei i creterea
dimensiunilor sale, devine tot mai dificil managementul unui portofoliu diversificat de
produse i servicii, pe un numr sporit de piee. Coordonarea tuturor activitilor de o
singur entitate organizatoric se dovedete ineficient atunci cnd exist diferene
semnificative n privina produselor/serviciilor oferite i pieelor pe care firma opereaz.
Structura pe divizii poate fi organizat n urmtoarele variante distincte: pe arii
geografice, pe produse sau servicii, pe clieni i pe procese/tehnologii. Situaiile n care se
recomand fiecare variant sunt urmtoarele:
diviziile pe arii geografice. Sunt create atunci cnd strategiile organizaiei
presupun adaptarea la necesitile i caracteristicile clienilor din diferitele arii geografice
vizate (de exemplu piaa intern, zona Europei Centrale i de Sud-Est, zona Orientului
Mijlociu etc). Sunt specifice organizaiilor care au filiale similare n arii geografice
dispersate. Structura focalizat pe arii geografice permite valorificarea potenialului fiecrei
zone, n condiiile adoptrii locale a deciziilor i unei mai bune coordonri a eforturilor
organizaiei, n raport cu evoluiile din aria respectiv.
14

 diviziile pe produse/servicii. Constituirea lor este necesar atunci cnd: (i)

organizaia dorete s acorde o atenie special anumitor produse i/sau servicii; (ii)
produsele sau serviciile organizaiei difer considerabil; (iii) numrul produselor i
serviciilor oferite de organizaie este relativ mic.
diviziile pe clieni. n cazul n care, pe baza strategiei de segmentare,
intire i poziionare, organizaia i-a propus s abordeze mai multe segmente de pia cu
nevoi i caracteristici ce difer n mod semnificativ, diviziile pe clieni pot fi cea mai bun
configuraie. Organizaia are astfel capacitatea de a rspunde n mod eficace, ateptrilor
specifice fiecrui grup de clieni vizat.
Diviziile pe procese/tehnologii. Operaiunile corelate cu un anumit proces sunt
grupate ntr-o divizie separat. Activitile sunt organizate n funcie de modul n care sunt
desfurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similar cu structura
funcional. Totui, exist o deosebire major, faptul c diviziile pe procese au
responsabilitatea veniturilor i profiturilor, n timp ce departamentele funcionale nu au o
astfel de responsabilitate. Configuraia focalizat pe procese este eficace n special atunci
cnd anumite procese de producie distincte constituie cheia competitivitii ntr-o anumit
ramur.
Structurile pe divizii pot s difere n funcie de gradul lor de complexitate.
Organizaia poate decide s recurg la mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la
primul nivel, organizaia poate fi divizat pe baza grupelor majore de produse/piee, la cel
de-al doilea nivel, o divizie poate avea, la rndul ei, o structur mprit pe
produsele/pieele principale care constituie grupa aflat n responsabilitatea sa. n
continuare, la cel de-al treilea nivel,
fiecare divizie va include departamente funcionale.
n cadrul unei configuraii pe divizii, activitile funcionale se desfoar separat, n
cadrul fiecrei divizii, fiind totodat posibil existena unor servicii funcionale la nivelul
central al organizaiei. n consecin, aceast structur ridic semne de ntrebare n
privina nivelului la care se vor desfura activitile funcionale, precum i n privina
funciilor ce pot fi ndeplinite mai eficient la nivelul central al organizaiei sau la nivelul
diviziilor.

Preedinte/
Director general
Servicii funcionale
centrale

Divizia 1

Departamente
funcionale

Divizia 2

Departamente
funcionale

Fig. 2.2. Structura pe divizii

15

Divizia 3

Departamente
funcionale

Avantajele structurii pe divizii sunt:

flexibilitatea i reacia rapid ntr-un mediu dinamic, instabil
preocuparea pentru nevoile i cerinele clienilor
facilitarea evalurii performanelor
localizarea responsabilitilor referitoare la problemele de performan
uurina adugrii de noi uniti strategice de afaceri sau renunrii la
cele neperformante
concentrarea managementului de la nivelul superior asupra strategiei
descentralizarea
buna coordonare n interiorul diviziei
accentul pe obiectivele diviziei n ansamblu
ansele de promovare pe poziii de management general
Dezavantajele structurii pe divizii sunt:
posibile confuzii n privina localizrii ierarhice a responsabilitilor
conflicte ntre divizii
costurile mari ale meninerii unor divizii separate
tendina de sporire a dimensiunilor diviziei
gradul sczut de coordonare ntre divizii
controlul mai slab al managementului de la nivelul superior
concurena dintre divizii pentru obinerea resurselor necesare.
Structura matriceal este o paradigm tradiional de configurare a organizaiei,
alturi de structura funcional i structura pe divizii. Gradul de complexitate al acestei
structuri este mai mare dect n cazul modelelor precedente.
Termenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul c structura depinde de fluxurile
verticale i de cele orizontale de autoritate i comunicare. Structura funcional se
ntemeiaz n mod prioritar pe fluxuri verticale, iar structura pe divizii, pe fluxurile
orizontale.
Matricele organizaionale sunt folosite n situaiile n care crearea unei structuri n
jurul unui singur factor nu este capabil s genereze rezultatele dorite. Combinaia de
configuraii care creeaz structura matriceal poate consta n mbinarea unei structuri
funcionale i a unei structuri divizionare pe produse, arii geografice, clieni sau
procese/tehnologii.
Structura matriceal poate fi definit ca structura ce mbin simultan aspect ale
structurii funcionale i ale structurii pe divizii, n aceeai parte a organizaiei.
Caracteristica major a structurii matriceale este existena liniilor de autoritate duale aa
cum se observ n figura 2.3. Unii angajai raporteaz unui numr de dou sau mai multe
persoane.

16

Preedinte/director general

Producie/
operaii

Marketing i
vnzri

Resurse
umane

Finanecontabilitate

Divizia 1

Divizia 2
Divizia 3
Fig. 2.3. - Structura matriceal
Structura matriceal poate rezulta, de asemenea, din combinaia unor divizii create
pe baza mai multor factori, de pild, divizii pe produse i divizii geografice. Este cazul
firmelor care acioneaz la nivel global. De exemplu, n cazul n care organizaia i
extinde aria de activitate n alte zone geografice, pe plan mondial i i dezvolt portofoliul
de produse, va considera diviziile geografice ca fiind responsabile de marketingul
produselor la nivel local al fiecrei piee unde organizaia este prezent, iar diviziile pe
produse ca fiind responsabile de coordonarea la nivel global a dezvoltrii
produselor/serviciilor, produciei i distribuiei spre diviziile geografice.
Avantajele structurii matriciale sunt:
calitatea mai nalt a procesului decizional
flexibilitatea, capacitatea de adaptare la mediu
motivaia managementului de implicare strategic
utilizarea eficient a resurselor umane
dezvoltarea simultan a competenei specializate i a celei manageriale
colaborarea ntre divizii, perspectiva managerial general
claritatea obiectivelor fiecrui proiect
existena unor canale de comunicare numeroase
Dezavantajele structurii matriciale sunt:

costurile indirecte mari, numrul mare de poziii manageriale

definirea neclar a responsabilitilor posturilor

responsabilitile neclare n privina costurilor i profiturilor

diluarea prioritilor

potenialul conflictual mare

risipa de timp pentru soluionarea conflictelor

intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor

riscul dominanei unei dimensiuni matriceale

necesitatea unor programe de pregtire n domeniul comunicrii i al
relaiilor interumane
Eficiena unei structuri matriceale depinde de modul n care funcioneaz, n
practic. O condiie major este capacitatea de colaborare a managerilor. Matricea nu
genereaz rezultatele ateptate, n cazul n care exist o concuren deosebit de intens
ntre manageri, n interiorul organizaiei i n situaiile n care lipsesc abilitile de
comunicare.
17

2.1.2. Paradigme noi

Numeroase organizaii susin nc structurile ierarhice verticale, de tip tradiional.
Activitile sunt adesea grupate pe funcii, de la nivelul superior la cel inferior al
organizaiei. Autoritatea adoptrii deciziilor revine managerilor din "vrful" piramidei
organizaional. Structurile sunt caracterizate de rutin, posturi specializate i proceduri de
control standard.
Exist ns organizaii care s-au desprins de astfel de tipare. Structurile ncep s se
aplatizeze, s fie constituite din mai puine niveluri dect anterior. Echipele care
transgreseaz nivelurile ierarhice i departamentele din organigrame, dobndesc o
importan din ce n ce mai mare. De asemenea, structura de tip reea extinde
coordonarea i colaborarea vertical dincolo de graniele organizaiei. Se dezvolt astfel
dou noi paradigme referitoare la structura organizaiei - echipele i reelele.
Atenia managerilor se ndreapt spre un nou concept - "organizaia care nva".
Acest concept nu reflect un model organizaional unic, el descrie o nou filozofie, o nou
atitudine referitoare la semnificaia organizaiei i rolul angajailor si. Organizaia care
nva este definit ca aceea n care fiecare este implicat n identificarea i soluionarea
problemelor, oferind organizaiei posibilitatea s experimenteze, s se schimbe i s se
mbunteasc n mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, nva i a-i
ndeplini misiunea.
Una dintre caracteristicile majore ale organizaiei care nva este prezena echipelor.
Noiunea de echip a evoluat considerabil de la echipele formale verticale, specifice
organizaiilor tradiionale, la echipele auto-conduse, existente n organizaia care nva.
Aceast tendin este rezultatul orientrii spre structurile orizontale i al aplatizrii
organizaiei.
Echipa este un grup alctuit din dou sau mai multe persoane care interacioneaz
i i coordoneaz activitatea, pentru a ndeplini un anumit scop comun. Caracteristicile
distinctive ale unei echipe sunt: (i) prezena mai multor persoane, (ii) interaciunea
continu dintre membrii echipei i (iii) preocuparea de ndeplinire a unui scop comun.
Promovarea echipelor este rezultatul avantajelor pe care le prezint. Caracteristicile
echipelor diminueaz limitele structurilor organizatorice funcionale, verticale. Membrii
echipelor urmresc ndeplinirea obiectivelor considernd perspectivele tuturor ariilor
funcionale implicate. Moralul angajailor implicai n echipe se mbuntete, deoarece
activitatea specific postului se diversific. Echipa dispune de autoritate decizional,
nefiind necesar aprobarea deciziei la nivelul de vrf al ierarhiei organizaiei. Astfel, crete
capacitatea de reacie a organizaiei fa de schimbrile din mediul extern i de cerinele
clienilor. De asemenea, transferarea descendent a autoritii i responsabilitilor, n
cadrul organizaiei, determin reducerea numrului de manageri cu rol de supervizare.
Echipele au i o serie de dezavantaje. Exist riscul apariiei unor conflicte n
echipele transfuncionale. Membrii echipelor se confrunt cu o dubl loialitate - fa de
departamentele din care fac parte i fa de echip. O limit important const n
resursele de timp considerabile pe care le presupune desfurarea ntlnirilor i realizarea
coordonrii. Echipele pot genera un grad prea nalt de descentralizare. Managerii
departamentelor se pot simi frustrai, atunci cnd echipele sunt cele care adopt deciziile
pe care anterior le elaborau managerii respectivi. Totodat, exist riscul ca echipele s
aib o perspectiv limitat asupra activitii organizaiei, n dauna interesului de ansamblu
al acesteia.
Alturi de paradigma echipelor, s-a dezvoltat i noua paradigm numii structura
de tip reea. Numeroi specialiti susin extinderea coordonrii i colaborrii dincolo de
18

graniele organizaiei. Structura de tip reea este o structur organizatoric ce dezagreg

funciile majore n companii separate, ntre car se stabilesc legturi prin intermediul unei
mici organizaii cu rol de sediu central. n esen, organizaia subcontracteaz multe din
funciile sale majore (proiectare, producie, distribuie, contabilitate, pregtirea resurselor
umane etc.) unor distincte i coordoneaz apoi activitatea acestora. Relaiile contractuale
i conexiunile electronice fac posibil existena reelei.
Firma
proiectant

Firma
productoar
e
Fig. 2.4. - Structura de tip reea

Dezvoltarea tehnologiilor informaionale i a legturilor electronice dintre organizaii

au fcut posibil apariia reelei virtuale, respectiv a unui grup de firme ce se unesc
temporar pentru a valorifica anumite oportuniti, grup care se dizolv dup ce au fost
ndeplinite obiectivele comune.
Unul dintre principalele avantaje ale structurii de tip reea const n posibilitatea de
a se focaliza asupra activitilor pe care le realizeaz cel mai eficient, apelnd la alte
organizaii pentru restul funciilor. Reeaua permite expansiunea organizaiilor la scar
global.
Flexibilitatea organizaiei este deosebit de mare. Structura organizatoric nu mai este
o configuraie rigid, care nu poate fi modificat rapid, datorit constrngerilor legate de
resursele umane sau echipamentele de producie. Odat cu schimbarea condiiilor de
mediu i apariia unor noi oportuniti, structura poate fi reproiectat.
Configuraia de tip reea are i unele dezavantaje. Organizaia care
subcontracteaz funciile nu are un control direct asupra modului de desfurare a
operaiunilor, mijloacele principale fiind contractele, negocierile i schimburile de informaii
electronice. n consecin, organizaia se confrunt cu un grad nalt de incertitudine.
Performanele necorespunztoare ale unei componente a reelei au un impact negativ
asupra organizaiei centrale, existnd riscul dispariiei totale a acesteia. n privina
resurselor umane, exist riscul unei loialiti sczute i a unor fluctuaii mari. Motivul este
faptul c angajaii tiu c pot fi oricnd nlocuii cu furnizori de servicii pe baze
contractuale.
De la structura funcional, la structura de tip reea, organizaiile pot alege dintr-o
gam relativ larg de configuraii. Pe plan mondial, se constat tendina de creare a
structurilor orizontale, aplatizate, flexibile i de orientare spre paradigma de organizaie
care nva.
19

2.2. Mutaii n organizarea logistic

n ultimele decenii, modelele de organizare logistic au devenit o preocupare pentru
tot mai muli specialiti. Schimbrile produse n domeniul managementului i al structurii
organizaiei n ansamblul ei au condus la regndirea modului de organizare a activitilor i
proceselor logistice.
Creterea interesului fa de organizarea eforturilor logistice este determinat n
principal, de urmtorii factori:
noua perspectiv conform creia logistica are un rol hotrtor n obinerea
avantajului competitiv pe pia i n mai buna satisfacere a nevoii ateptrilor clienilor;
necesitatea de a soluiona conflictele dintre funciile organizaiei, specifice
paradigmelor structurale tradiionale;
ndeplinirea obiectivelor de cretere a eficienei i eficacitii, prin mai buna
coordonare a activitilor logistice.

2.2.1. Principalele stadii ale evoluiei organizrii logistice

Pentru mai buna nelegere a coordonatelor schimbrii structurilor logistice este
necesar delimitarea etapelor principale de evoluie. Aceste etape sunt o reflectare a
percepiei organizaiilor i managementului, n privina rolului i coninutului logisticii, n
fiecare perioad. Experii americani consider urmtoarea succesiune de stadii majore:
stadiul fragmentrii. n secolul XX, pn n anii '50, funciile considerate astzi
de natur logistic erau privite doar ca activiti facilitare sau sprijin. n consecin, erau
desfurate de diverse departamente ale organizaiei, conform necesitilor. Activitile
logistice erau fragmentate, fr a fi coordonate transdepartamental. Rezultatul unei astfel
de organizri era adesea ineficienta datorat risipei de resurse, realizrii aceleiai
activiti n mai multe departamente ale organizaiei. Liniile de autoritate i
responsabilitile referitoare la activitile de natur logistic erau neclare.
n condiiile n care autoritatea i responsabilitatea referitoare la aspectele logistice
ale firmei nu erau clar stabilite, o astfel de organizare era ineficient, permind risipa de
resurse materiale, financiare i umane. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu,
prelucrarea comenzilor era o activitate ce se regsea n departamentul financiar, iar
ndeplinirea efectiv a comenzilor respective se realiza de ctre departamentul comercial
sau cel de marketing.
stadiile de agregare funcional. Paradigma integrrii a produs schimbri de
profunzime n organizarea logistic. Ideea creterii eficienei prin gruparea funciilor
logistice a nceput s ctige teren, ncepnd din anii '50. Vreme de trei decenii i
jumtate, filozofia integrrii bazate pe proximitatea organizaional a promovat ideea
performanei totale a sistemului i a impactului pe care deciziile referitoare la o funcie
logistic l au asupra celorlalte arii logistice.
Etapa agregrii funcionale este o etap relativ scurt, ntinzndu-se pe circa 30-35
de ani i se poate structura, la rndul ei, n trei subetape, crora le corespund trei stadii de
agregare funcional:
a) Primul stadiu de agregare funcional const n gruparea operaional a dou
sau mai multe funcii logistice, fr a produce ns modificri eseniale n cadrul
departamentelor tradiionale i n ierarhia organizaiei. Agregarea unor funcii logistice se
20

realizeaz n jurul distribuiei fizice i managementului materialelor, integrarea efectiv

realizndu-se n cadrul departamentelor de producie i marketing.
Astfel, n departamentul producie o serie de activiti, precum cele de planificare a
necesarului de materiale, cumprarea i depozitarea materiilor prime au fost reunite ntrun grup distinct de activiti, sub denumirea de managementul materialelor. n cadrul
activitilor de distribuie fizic au fost integrate i cele de transport, controlul stocurilor de
produse finite, prelucrarea i onorarea comenzilor i depozitarea n teritoriu a produselor
finite.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcional ncepe n anii 70, cnd s-a
considerat c sporirea performanelor logistice prin integrare nu era semnificativ, mai ales
n condiiile n care logistica nu era considerat i recunoscut ca funcie a organizaiei. De
data aceasta (n cel de-al doilea stadiu) logistica deine o poziie mai nalt i capt
responsabiliti sporite n cadrul organizaiei. Se creeaz astfel condiiile pentru creterea
impactului strategic al logisticii, aceasta cptnd statutul de activitate de maxim
importan n cadrul organizaiei. De data aceasta, funcia logistic se situeaz pe aceleai
plan cu funciile tradiionale ale organizaiei, respectiv cu funciile financiar, de producie
sau comercial. Cu toate acestea, n acest al doilea stadiu de agregare funcional,
activitile logistice rmn incomplet integrate. Datorit accentului pus pe satisfacerea
cerinelor clienilor, o serie de organizaii au acordat distribuiei fizice o poziie superioar,
integrnd ntr-un departament separat activitile corelate, precum transportul, prelucrarea
i onorarea
comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite i planificarea sistemului de
distribuie. Dimpotriv, alte organizaii au considerat c managementul materialelor este
prioritar, organiznd un departament distinct de management al materialelor, care a grupat
o serie de activiti, precum planificarea resurselor materiale, cumprarea, depozitarea
materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime.
c) Al treilea stadiu de agregare funcional ncepe s se contureze n anii 80 ai
secolului trecut, cnd logistica capt o importan mare n activitatea organizaiei. Acest
al treilea stadiu const n reunirea tuturor funciilor i activitilor logistice sub autoritatea
unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaiei. Sunt integrate n sistemul
logistic urmtoarele cinci subsisteme logistice:
operaiunile logistice, respectiv cumprarea, activitile de susinere a produciei i
distribuia fizic;
susinerea logistic, aceasta grupnd activitile curente legate de toate serviciile
operaionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul
stocurilor i transportul;
planificarea resurselor logistice, chemat s faciliteze integrarea logistic i avnd
rolul de a face posibil desfurarea produciei, prin corelarea programrii produciei,
planificrii capacitilor de producie i planificrii necesarului de materiale;
planificarea logistic de ansamblu, ce vizeaz strategia pe termen lung, fiind
responsabil de creterea calitii sistemului logistic i de procesul de reengineering;
controlul logistic, chemat s msoare costurile i performanele privind servirea
clienilor i s furnizeze informaii necesare procesului de adoptare a deciziilor.
Cu toate c n prezent cele mai multe organizaii se afl n primul i n cel de-al
doilea stadiu de agregare funcional, exist i firme care au ajuns deja n cel de-al treilea
stadiu, un aspect pozitiv care d sperane de evoluie a organizrii logistice.
stadiile de integrare a proceselor. ncepnd de la mijlocul anilor '80, este
analizat contribuia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client. Organizaia nu
mai pune accentul asupra funciilor, ca n stadiile anterioare. Se focalizeaz de acum,
21

asupra proceselor. n consecin, se reorienteaz de la managementul funciilor logistice,

la managementul procesului logistic. Specialitii estimeaz nlocuirea treptat a integrrii
funcionale cu integrarea informaional.
Desigur, avem n vedere viitorul, dar nu un viitor foarte ndeprtat, n condiiile n
care noile caracteristici ale organizaiei au nceput deja s se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creterea productivitii i eficienei, ca urmare a orientrii organizrii spre proces,
mputernicirea salariailor, crearea echipelor de lucru autoconduse i accesul liber la
informaie. Integrarea proceselor va cunoate, n opinia specialitilor n domeniu, dou
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul c n activitatea organizaiei se va
pune accentul pe valoarea adugat pentru client. Deci o schimbare de profunzime,
urmnd ca activitatea logistic s se desfoare numai n condiiile n care va avea un
aport la crearea unei valori care s fie perceput de clieni ca fiind una semnificativ. n
acest prim stadiu, organizaia va avea o structur flexibil, orizontal, iar principiul de baz
va fi angajamentul pentru obinerea excelenei funcionale. n ceea ce privete activitatea
logistic, aceasta se va desfura sub forma echipelor, astfel nct, indiferent de
departamentul funcional din care membrii echipei fac parte, competenele logistice vor
colabora pentru realizarea unui anumit proiect n condiii de satisfacere a cerinelor
clienilor i de obinere a unei anumite eficiene.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este i cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru ndeplinirea unor proiecte de mare
importan, ntr-un mod integrat. n acest al doilea stadiu, conceptul de organizaie virtual
va cpta o deosebit importan. Tehnologia informaiei va face posibil dezagregarea
funcional i integrarea proceselor. La rndul ei, dezagregarea funcional va permite
adaptarea la cerinele dinamice ale clienilor. Pentru aceasta, sunt necesare urmtoarele
dou transformri de esen:
translatarea autoritii n sens descendent, n cadrul organizaiei;
la sediul central al organizaiei se va hotr doar direcia strategic, managerii din
prima linie fiind implicai n elaborarea i aplicarea strategiei n cadrul operaiunilor
desfurate.
Mutaiile care urmeaz a se produce n organizarea logistic vor fi puternic
influenate de schimbrile n structura de ansamblu a organizaiei, care vor conduce la noi
provocri n domeniul logistic. Recunoaterea importanei i rolului pe care le are logistica
n direcia satisfacerii cerinelor clienilor i a ndeplinirii obiectivelor firmei n condiii de
eficien, precum i recunoaterea statutului acesteia de important cheie a organizaiei,
va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare n privina operaiunilor logistice.

CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENILOR

3.1. Coordonatele conceptuale ale servirii clienilor

3.1.1. Conceptul de servire a clienilor
22

n ncercarea sa de definire a conceptului de servire a clienilor, literatura de

specialitate are n vedere mai multe perspective.
O prim asemenea perspectiv se refer la servirea clienilor ca un instrument
concurenial redutabil. Scopul oricrui sistem logistic integrat este acela de a servi clienii
n cele mai bune condiii i, mai ales, la fel de bine sau mai bine dect concurena. De
altfel, avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai puternic i
mai durabil dect cel generat de o reducere de pre. Aceasta, n condiiile n care, de
exemplu, oricare concurent poate imita orice politic de preuri, fr ns a avea
posibilitatea de a face acelai lucru n cazul unei politici de servire a clienilor.
]]Pe de alt parte, n a doua perspectiv, servirea clienilor se refer la asigurarea
disponibilitii produselor pentru clieni. Aceasta deoarece, n ultim instan, valoarea
potenial a oricrui produs devine real numai atunci cnd produsul intr efectiv n
posesia clientului.
Dintr-o a treia perspectiv, servirea clienilor poate fi definit ca un ansamblu de
activiti intercorelate, acesta reprezentnd lanul activitilor de vnzare i satisfacere a
cerinelor clienilor. Un asemenea lan ncepe cu primirea comenzilor i se ncheie cu
livrarea produselor ctre clieni, continund, n unele cazuri, cu acordarea unor servicii
postlivrare, precum servicii de garanie, de ntreinere a echipamentelor sau alte modaliti
de sprijin, n principal de natur tehnic.
Din alte perspective, sintagma de servire a clienilor pune accentul pe conceptele
de proces i de management al lanului de aprovizionare-livrare. n acest context, servirea
clienilor reprezint procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii
adugate lanului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficient, sub aspectul costurilor.
Nu n ultimul rnd, servirea nseamn, n concepia unor practicieni, s induci n
mintea clienilor percepia c firma pe care o reprezini prezint avantajul focalizrii asupra
laturilor calitative ale activitii desfurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea
abordri este mult diminuat de varietatea de interpretri ce pot fi date unei astfel de
perspective.
Pornind de la cele menionate mai sus, se poate spune c termenul de servire a
clienilor poate fi analizat din cel puin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazat pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;
b) abordarea bazat pe nivelul de performan pune accentul pe posibilitile de
msurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflect
importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor.
Practic, definirea corespunztoare a servirii clienilor presupune considerarea
simultan a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai nainte.

3.1.2. Elementele servirii clienilor

Literatura de specialitate structureaz elementele servirii clienilor n trei categorii
distincte: pre-tranzacionale, tranzacionale si post-tranzacionale.
a) Intr n categoria elementelor pre-tranzacionale acele componente ale servirii
care au rolul de a crea un climat propice servirii clienilor. Asemenea elemente sunt legate
23

de politicile i programele firmei i faciliteaz dezvoltarea unor relaii bune ntre furnizor i
client.
n principiu ele se refer la:
declaraia scris legat de politica de servire a clienilor;
planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta
servirea clienilor;
structura organizatoric necesar aplicrii politicii de servire a clienilor;
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a rspunde unor nevoi
speciale sau neateptate ale clienilor;
programele de pregtire a personalului firmelor cliente, n vederea utilizrii
eficiente i eficace a produselor vnztorului.
b) n cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacionale intr acele
componente ale servirii clienilor care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei
logistice. Cele mai importante asemenea elemente sunt:
disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorrii comenzilor;
precizia executrii comenzii;
starea mrfurilor la recepie.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacionale, se refer, n
principal, la serviciile care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul
a intrat n posesia produsului. Ele se refer, mai ales, la:
oferirea unor garanii pentru produs;
punerea n funciune (instalarea) produsului;
efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb;
nlocuirea temporar a produsului n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
crearea de posibiliti de returnare a ambalajelor de ctre clieni;
retragerea produselor defecte de pe pia.
Atunci cnd se fundamenteaz politica de servire a clienilor se au n vedere mai
muli parametri. Practica a demonstrat ns c stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numr
ct mai mare de servicii nu este ntotdeauna eficient i nici adecvat. De fapt, att
numrul, ct i tipul elementelor componente ale servirii clienilor vor fi stabilite numai n
raport cu cerinele reale ale acestora. De altfel, experiena unor firme a artat c oferirea
unor servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative i, mai ales, utile pentru clieni
conduce la creterea costurilor i implicit la diminuarea competitivitii firmei pe piaa int.
Literatura de specialitate menioneaz destul de multe servicii, identificndu-se
circa 25 de elemente de distribuie fizic, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul
de asamblare a comenzii, timpul de livrare, disponibilitatea produsului n stoc, restriciile
referitoare la mrimea comenzii, posibilitatea consolidrii stocului, consecvena, frecvena
vizitelor agentului de vnzri, uurina efecturii comenzii, informaiile privind stadiul
onorrii comenzii, stocul de rezerv n perioada promovrilor, formatul facturilor, starea
fizic a produselor, rspunsul la reclamaii, procedurile de facturare, durata medie a
ciclului comenzii, variabilitatea duratei ciclului comenzii, servirea n situaii urgente,
disponibilitatea, personal tehnic calificat,
efectuarea de demonstraii n cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate,
precizia executrii comenzilor, condiiile de vnzare, ambalarea de protecie i cooperarea.
24

Practica a demonstrat c agenii de cumprare ai firmelor acord importan diferit

elementelor menionate mai nainte, desigur de la produs la produs. n cazul activelor de
valoare relativ redus, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importan o
prezint elementul disponibilitatea n stoc, n timp ce pentru materiale i componente, pe
primul loc se situeaz caracterul constant al timpului de livrare. n acelai timp, trebuie
menionat i faptul c la stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar ca
elementele componente s fie luate n considerare n mod difereniat, n funcie de rolul pe
care acestea le ndeplinesc. n acest sens, elementele n cauz sunt clasificate n dou
categorii distincte, respectiv:
elemente care asigur un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea s
atrag clienii i s diferenieze firma de concureni;
elemente de igien, fiind incluse aici acele componente pe care clienii s le
regseasc n oferta oricrei firme. n cazul cnd se ofer elemente din aceast categorie
la un nivel inferior celui ateptat vor aprea o serie de consecine defavorabile, deoarece
clienii se reorienteaz spre concureni.
Avnd n vedere cele menionate, sistemul logistic al firmei trebuie s funcioneze n
astfel de condiii, nct s se poat satisface cerinele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv i s se evite diminuarea componentelor de igien sub
nivelul ateptat de ctre client.
Analiznd servirea clienilor din perspectiva performanei furnizorului, clienii pun,
de regul, accentul pe urmtoarele elemente de natur calitativ:
a) viteza, un element de prim nsemntate ce caracterizeaz nivelul de servire.
Acest element are n vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a
comenzii, timpul de asamblare a comenzii i timpul de livrare;
b) consecvena, se refer la capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a
timpului de livrare, de-a lungul unui numr mai mare de cicluri de performan. Mrimea
timpului de livrare, variaia acestuia determin creterea costurilor suportate de clieni, n
condiiile constituirii unor stocuri de siguran, suplimentare pentru a evita ntrzierea
livrrilor;
c) flexibilitatea, se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau
ateptate ale clienilor. n practic sunt anumite situaii care fac necesar existena unui
sistem logistic flexibil, precum:
modificarea pentru un anumit timp a destinaiei de livrare a produsului;
susinerea unor programe unice de vnzri i marketing;
introducerea unor produse noi;
excluderea unor produse;
discontinuitatea livrrilor;
retragerea unor produse;
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumit pia sau pentru un
anumit client;
modificri aduse produsului pe parcursul existenei sale n sistemul logistic, n
ceea ce privete mixarea cu alte produse, a ambalrii, a etichetrii etc.
d) capacitatea de redresare reflect posibilitatea firmei de a gsi soluii adecvate
n situaiile n care sistemul logistic nu funcioneaz n mod corespunztor.
n
asemenea situaii, este necesar elaborarea i existena unor planuri de rezerv, mai ales
atunci cnd: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect
pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; producerea evenimentului
ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de
producerea sa;
25

e) seriozitatea, are n vedere capacitatea firmei de a ndeplini nivelurile planificate

de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. Seriozitatea
furnizorului este reflectat, de asemenea, i de capacitatea ei de a furniza clientului
informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

3.2. Componentele majore ale servirii clienilor

n activitatea practic se urmrete nivelul de servire a clienilor pe baza
elementelor componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii i
retragerea produselor de pe pia.

3.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc

Disponibilitatea produselor n stoc, care este una din componentele de prim
nsemntate ale servirii clienilor, reprezint probabilitatea existenei produselor n
momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clieni. n vederea stabilirii nivelului
stocului de produse, firma va avea n vedere mai muli parametri, precum cererea
estimat, particularitile produsului i vitezei de circulaie a acestuia, dar i contribuia lui
la vnzrile i profitul firmei.
Primul element rmne desigur cererea previzionat pentru satisfacerea creia
firma va constitui mai nti un stoc de baz, iar apoi unul de siguran, acesta avnd rolul
de a asigura o anumit protecie pentru cazurile de variaii neateptate ale cererii, ca i
pentru incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare.
Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor va fi influenat i de numrul depozitelor utilizate de ctre firm, volumul
stocurilor crescnd pe msura existenei unui numr mai mare de depozite.
n activitatea practic, de regul, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe
dou depozite. Depozitul principal livreaz cele mai multe produse, iar, n anumite cazuri,
cnd n acest depozit nu exist anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit,
acesta avnd un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai nti de tipul
de produs, dar i de tipul de client. ntr-un fel se pune problema servirii unui client major,
cnd se urmrete asigurarea unui grad ct mai ridicat de disponibilitate a produselor n
stoc, i altfel n cazul servirii restului de clieni.
n vederea cuantificrii disponibilitii produselor n stoc se apeleaz la trei indicatori
de baz: frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie i numrul livrrilor de comenzi
complete.
a) Frecvena rupturilor de stoc reflect probabilitatea absenei unui produs n
stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate
produsele firmei. Cuantificarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are n
vedere faptul c disponibilitatea anumitor produse prezint o importan major pentru
client. Atunci cnd comenzile sunt frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei rupturi
de stoc este mai mare dect n cazul comenzilor mai rare i n cantiti mari.
b) Indicele de execuie msoar att mrimea, ct i impactul rupturilor de stoc n
timp. Un asemenea indice coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de
ctre clieni. Deci indicele msoar altceva dect frecvena rupturilor de stoc. El se
calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul solicitat de ctre un anumit client
i cantitatea comandat de ctre acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui
26

singur client sau al tuturor clienilor. i n cazul indicelui de execuie, obiectivele pot fi
difereniate, n funcie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate
stabili un nivel nalt al indicelui de execuie, n timp ce acest indice este mai mic n cazul
comenzilor frecvente i n cantiti mai mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai
mic i de cantitate mai mare.
c) Numrul livrrilor de comenzi complete reprezint numrul situaiilor n care
furnizorul este capabil s onoreze integral comanda clienilor. Aceasta presupune c firma
dispune de toate produsele solicitate de client, n cantitile i la nivelul de calitate cerute
de acesta.
Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate
difereniat, n funcie de mai muli factori, dar, mai ales, n funcie de importana
produselor i clienilor.

3.2.2. Durata ciclului unei comenzi

Durata ciclului comenzii reprezint o component de prim importan a servirii
clienilor. Coninutul unui asemenea indicator este diferit, n funcie de cine l abordeaz.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea
comenzii ctre furnizor la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor ns, ciclul
comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client. Din aceast
perspectiv, importana acordat de ctre furnizor ciclului comenzii pentru creterea
nivelului de servire va fi determinat de faptul c micorarea duratei i, mai ales,
consecvena cu care se respect un interval stabilit de comun acord cu clientul genereaz
avantaje serioase pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, n condiiile n care se
diminueaz stocul mediu necesar.
Practic, ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca mrfurile
comandate s ajung la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea
comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea i asamblarea comenzii, procurarea stocului
suplimentar necesar i livrarea comenzii. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt,
asupra coninutului fiecreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care
clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete. n activitatea practic,
transmiterea comenzii se face prin mai multe modaliti, cele mai cunoscute fiind prin
agenii de vnzare ai furnizorului, prin pot, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice
etc, fiecare dintre aceste modaliti prezentnd att avantaje, ct i dezavantaje specifice.
b) Prelucrarea comenzii se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii
de la client i pn la notificarea depozitului n vederea livrrii produsului comandat.
Prelucrarea comenzii presupune o serie de activiti, precum: verificarea corectitudinii i
integralitii informaiilor prezentate n comand, verificarea bonitii clientului,
transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri, nregistrarea tranzaciei de
ctre serviciul de contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea,
informarea depozitului despre hotrrea luat, asigurarea mijloacelor de transport
necesare pentru livrarea mrfurilor ctre client, pregtirea documentelor de livrare,
informarea clientului n ceea ce privete stadiul onorrii comenzii, emiterea facturii i
transmiterea acesteia ctre client. n practic exist cazuri nedorite cnd comanda
clientului nu poate fi executat n totalitate, sau chiar cnd aceasta nu poate fi onorat
integral, din diferite motive, precum o ruptur de stoc. n asemenea situaii, furnizorul
27

trebuie s notifice clientul n cel mai scurt timp posibil, existnd posibilitatea ca cele dou
pri s hotrasc msurile ce se impun.
c) Preluarea i asamblarea comenzii presupune realizarea unor msuri de mare
importan, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii,
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaiuni de
prelucrare sumar, ambalarea produselor (dac este cazul), consolidarea livrrilor
direcionate spre aceeai zon. n vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activitile
specifice etapei de preluare i asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele,
desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregtirea documentelor de
livrare i actualizarea stocului.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaz n cazurile n care
produsele comandate nu se afl n depozit, recurgndu-se la una sau mai multe variante
din urmtoarele:
executarea parial sau integral a comenzii de la un depozit secundar al
furnizorului;
transmiterea comenzilor la fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc;
lansarea unei comenzi speciale de producie i livrarea direct a produsului de la
fabric la client;
amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului;
nlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.
e) Livrarea comenzii este ultima etap a ciclului comenzii i const n intervalul de
timp de la preluarea mrfii de ctre transportator i pn la ajungerea acesteia la client. n
aceast etap se pot include i activitile de ncrcare a mrfurilor de ctre furnizor, ca i
cele de descrcare de ctre client. n vederea respectrii unei anumite durate a ciclului
comenzii, furnizorul apeleaz la o serie de politici de ajustare, precum ordinea de
prioritate, controlul executrii comenzilor de ctre clieni, standardele privind starea
comenzii, restriciile privind mrimea comenzii.
Ordinea de prioritate are n vedere situaiile n care se primesc simultan mai
multe comenzi i durata de executare a acestora depete durata normal, durata
standard. n aceste condiii, furnizorul poate s-i stabileasc reguli de prioritate a
executrii comenzilor, urmrindu-se, n primul rnd, servirea clienilor majori, care au o
contribuie important n vnzrile firmei sau n profitabilitatea acesteia.
Controlul executrii comenzilor de ctre clieni, apelndu-se la o serie de tehnici
specifice, precum: utilizarea forei de vnzare n teren, preluarea telefonic a comenzilor,
oferirea de discounturi n cazurile cnd clienii fac comenzi la o anumit dat stabilit n
prealabil de ctre furnizor.
Standardele privind starea comenzii stabilite de ctre furnizor cu scopul de a
evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Avem n vedere standarde
privind ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea produselor nesolicitate sau
deteriorate etc.
Restriciile privind mrimea comenzii permit realizarea unor livrri mai rapide, cu
costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfcut
cererea de volum mic a unor clieni, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de
ncredere.

3.2.3. Retragerea produselor de pe pia

28

Exist n practica logistic situaii n care este absolut necesar retragerea unor
produse de pe pia. Avem n vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare, o distribuie
neadecvat, contaminarea produselor etc. n asemenea situaii, apare un flux al
produselor dinspre aval spre amonte, precum i fluxuri informaionale n ambele sensuri.
Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuia invers, parte
component a sistemului logistic, n general i a servirii clienilor, n particular. Importana
capacitii firmei furnizoare de a retrage de pe pia unele produse a cunoscut o tendin
ascendent, datorat unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaie mult mai
strict privind protecia consumatorilor, legislaie ce prevede standarde clare i exigente
privind produsele oferite pe pia; dezvoltarea micrii consumeriste, care a condus la
creterea gradului de contientizare i de exigen a consumatorilor n privina drepturilor
lor; creterea complexitii produselor, cu efecte n ceea ce privete creterea probabilitii
de eec a acestora etc.
n practic, existena i reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun
adoptarea unor msuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii
produsului constatat defect i pltit de client, nlocuirea produsului n cauz cu un altul
corespunztor calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea total a
produsului din lanul de distribuie.
Desigur, retragerea produselor de pe pia nu contribuie, n calitatea sa de
component a servirii, la creterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotriv! O
asemenea activitate are ns un important rol de igien n ceea ce privete servirea, iar
atunci cnd n circuitul distribuiei exist mrfuri care prezint riscuri iminente sau
poteniale, contribuie la pierderea loialitii clienilor n produs i n firma furnizoare i
face o promovare negativ. n aceste condiii, retragerea produselor poate fi considerat
ntr-adevr o component major a servirii clienilor.
Atunci cnd se recurge la retragere este necesar, mai nti, localizarea produsului
n sistemul de distribuie. Productorul va identifica locul produsului ce urmeaz s fie
retras n cadrul canalului de distribuie, putnd considera urmtoarele niveluri de retragere:
depozitul propriu, angrositii, detailitii i consumatorii finali (utilizatorii industriali). La
fiecare nivel problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea i retragerea produselor
din depozitele proprii se realizeaz sub controlul direct al productorului, gradul de control
asupra retragerii scznd n mod progresiv, pe msura apropierii de nivelul final, respectiv
consumatorul sau utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte
greu de localizat i de retras, iar costurile aferente operaiunii sunt mari. Asemenea situaii
se ntlnesc n cazul produselor care se distribuie prin canale lungi, cu muli intermediari.
n cazul bunurilor industriale, a cror distribuie se face fie direct, fie prin canale scurte sau
foarte scurte, operaiunea de identificare i de retragere a produselor este mult mai uoar
i implicit cu costuri mai reduse.
Posibilitatea de identificare i de localizare, numit n literatura de specialitate i
trasabilitatea produsului, trebuie s fie asigurat att n amonte (la furnizor) ct i n aval
(la consumatorul sau utilizatorul final). n practic, exist o serie de mijloace care uureaz
localizarea produselor ce urmeaz s fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate
pe produs i ambalaj, etichetele detaabile, care indic fiecare micare a produsului n
cadrul canalului de distribuie, codurile de garanie etc.
Procesul de retragere a produselor de pe pia presupune operaiunea de notificare
a nivelurilor din avalul canalului de distribuie unde se afl produsul. Exist mai multe
posibiliti de notificare, n funcie de nivelul de retragere, n practic recurgndu-se la
scrisori, publicitate, anunuri la punctele de vnzare, fax, telefon, vizite ale agenilor
29

comerciali, comunicate n pres etc. Desigur, n cazul clienilor majori, este bine s se
recurg la contactarea direct a acestora de ctre un conductor al firmei furnizoare,
acesta avnd autoritatea s mai aplaneze o parte din nemulumirile clientului.
De regul, notificrile, indiferent de modul n care acestea se fac, cuprind: un
element care s atrag atenia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clar a
produsului, eventual existena i a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a
lotului care prezint defecte i riscuri, prezentarea defectului i a riscului (ct mai simplu
posibil), enumerarea restriciilor privind consumul, utilizarea i pstrarea, instruciuni
specifice privind aciunile necesare ce trebuie ntreprinse, numrul de telefon / fax pentru
obinerea de informaii, un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de
produse de care dispune etc.
Furnizorii serioi verific eficacitatea notificrilor transmise, aceast operaiune
reprezentnd evaluarea msurii n care toi deintorii cunoscui ai produsului au primit
notificarea i au ntreprins msurile necesare.
Retragerea efectiv a produselor de pe pia presupune desfurarea unor activiti
logistice de transport, depozitare, manipulare i gestiune a stocurilor. n acest caz,
activitile logistice de retragere trebuie s rspund unor cerine specifice.
a) Depozitarea. Mrfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitndu-se
astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor ctre client. n cazul n care
produsele se vor aduce ntr-un depozit propriu al furnizorului (este bine ns ca produsele
retrase s fie depozitate n depozite separate), spaiul produselor retrase va fi redus la
minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaiunii de retragere.
Produsele retrase vor primi coduri i etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu
restul produselor din depozit.
b) Transportul se constituie ntr-un obiectiv prioritar i n cazul produselor retrase
i, din aceast perspectiv, este necesar alegerea celei mai potrivite modaliti. i n
acest caz, se poate apela la serviciile unor ageni economici specializai, crora trebuie s
li se dea instruciuni precise privind modalitile de preluare i returnare a produselor.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai important n acest caz este aceea a
determinrii cantitilor de produse ce trebuie retrase, aflate n diferite puncte ale canalului
de distribuie. De asemenea, logisticienii trebuie s cunoasc n permanen cantitile de
produse retrase i existente n stoc i locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu,
depozit nchiriat etc).
d) Manipularea. n cazul produselor retrase se recomand un numr ct mai redus
de manipulri i utilizarea unor mijloace adecvate, n funcie de tipul i starea produsului.
Desigur, retragerea de pe pia a unor produse presupune costuri, de cele mai
multe ori destul de ridicate. n practic, n cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile
sunt de 2-3 ori mai mari dect cele presupuse de distribuia normal.
Principalele
categorii i elemente de costuri directe aferente distribuiei inverse se refer la:
costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din
avalul canalului de distribuie, deplasrile angajailor, serviciile de mesagerie etc;
costuri legate de documentaie (devize, instruciuni, planuri, autorizaii etc);
costuri legate de nlocuirea produsului, atunci cnd este cazul;
costuri legate de preluarea produselor din reeaua de distribuie, respectiv costuri
aferente localizrii produsului, determinrii stocului de produse ce urmeaz a fi retrase,
ambalrii i dezambalrii, etichetrii, transportului, reparaiilor etc.
n afara costurilor directe, distribuia fizic presupune i suportarea unor costuri
indirecte, datorate, n principal, scderii vnzrilor, deteriorrii imaginii firmei i imaginii de
marc etc. Literatura de specialitate face referire i la conceptul de cost real al unei
30

retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate
pentru a obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii. n ultim
instan, retragerea produselor de pe pia (distribuia invers) presupune att eforturi de
marketing, ct i eforturi de natur logistic, fiind absolut necesar a se urmri o colaborare
eficient ntre diferitele niveluri ale canalului de marketing.

3.3. Rolul i importana servirii n activitatea firmei

Nivelul de servire a clienilor influeneaz activitatea general a firmei, respectiv
vnzrile, cheltuielile (costurile) i profitabilitatea acesteia. n cele ce urmeaz vom aborda
importana servirii, mai nti prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar
apoi, a impactului asupra rentabilitii acesteia.

3.3.1. Influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei

Creterea nivelului de servire prezint un puternic impact pozitiv asupra realizrilor
firmei. La rndul su, nivelul de servire este influenat de calitatea serviciilor logistice
acordate de ctre firm. n literatura de specialitate se vorbete despre faptul c n cadrul
mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice au o contribuie mai mare
n cota de cumprri acordat de dealeri unei firme productoare, n comparaie cu alte
componente ale mixului, precum promovarea sau preul. Relaia dintre nivelul de servire i
volumul vnzrilor se prezint sub forma a trei stadii distincte:
a) Stadiul nivelului prag. Ne aflm ntr-o etap cnd nivelul sczut de servire oferit
clienilor, care nici ei nu desfoar activiti logistice, conduce la meninerea vnzrilor la
un nivel foarte sczut. Pe msur ns a creterii nivelului de servire, vnzrile sporesc
treptat. Atta timp ct mbuntirea nivelului de servire nu face posibil depirea pragului
reprezentat de nivelul de servire oferit de concureni, ritmul de cretere a vnzrilor se
menine la un nivel sczut. n condiii similare de calitate i pre, clienii se vor orienta spre
ali furnizori.
b) Stadiul de randament descresctor. Pe msura depirii nivelului de servire
specific concurenilor, ameliorarea servirii va conduce la creterea vizibil a vnzrilor. Se
obine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clieni noi, cu implicaii
n creterea ponderii furnizorului n cumprrile efectuate de ctre clieni. Totodat, trebuie
menionat ns c n acest stadiu, ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al creterii
servirii clienilor, ncepe s scad.
c) Stadiul de declin. Creterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluie
descendent a vnzrilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienilor datorit vizitelor
numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei mari a informaiilor
privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numrului de clieni sau a volumului
cumprrilor realizate de clieni de la furnizorul n cauz, ar putea avea drept cauz
majorarea preului, n urma creterii nivelului de servire.
Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia realizrilor i cea a nivelului de
servire face posibil ca la creteri egale ale nivelului de servire s nu se nregistreze
ntotdeauna creteri identice ale vnzrilor. Pe de alt parte, scderea nivelului serviciilor
logistice ale furnizorului atrage penalizri din partea clienilor. Practica a demonstrat c
variaia nivelului de servire determin variaii cu 5-6% ale vnzrilor furnizorului. De
asemenea, este de menionat c ponderea nivelului servirii conduce, alturi de diminuarea
31

vnzrilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele

cu adevrat dezastroase ale scderii nivelului de servire. Astfel, n timp ce un consumator
mulumit de nivelul servirii comunic acest lucru altor trei persoane, poteniali clieni,
clientul nemulumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11
persoane. n aceste condiii, este evident faptul c un nivel adecvat de servire logistic
reprezint o modalitate eficient de promovare a imaginii pozitive a firmei i a produsului
su.

3.3.2. Influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei

Alturi de impactul servirii clienilor asupra vnzrilor firmei, n activitatea firmei se
manifest un asemenea impact i asupra profitabilitii acesteia. Aceasta, n condiiile
n care, nu ntotdeauna maximizarea vnzrilor conduce la maximizarea profitului, n
aceast relaie intervenind un alt element important, de regul restrictiv, respectiv costul.
n condiiile n care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai
multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat sa-i evalueze costurile pe care
le presupune un asemenea nivel i s-i estompeze vnzrile pe care eventual le-ar
genera fiecare element al mixului logistic. n literatura de specialitate exist diferite modele
ce redau relaiile ce iau natere ntre nivelul de servire a clienilor i veniturile, respectiv
profitul firmei.
Contribuia nivelului de servire asupra profitului se calculeaz ca diferen ntre
venituri i costuri. n aceste condiii, punctul maxim de pe curba contribuiei la profit
corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor. Practic, nivelul de servire
logistic influeneaz n mod direct numrul i structura clienilor, ca i loialitatea acestora.
Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consider c este de circa ase ori mai
costisitor s atragi un nou client, dect s menii unul deja ctigat. n aceste condiii,
apare ca evident necesitatea creterii investiiilor n domeniul servirii clienilor, eficiena
fiind garantat. Desigur, creterea profitului nu se realizeaz numai prin atragerea de noi
clieni, ci i prin alte prghii, precum dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja
statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, reducerea cu 5 % a
ratei de pierdere a clienilor are ca efect creterea profitului firmei furnizoare cu 25 85 %.
Iat doar numai cteva argumente care demonstreaz faptul c mbuntirea permanent
a nivelului de servire logistic trebuie s se constituie ntr-un obiectiv prioritar pentru
logisticieni.

3.4. Alegerea strategiei de servire logistic a clienilor

n cadrul strategiei logistice a firmei se include i strategia de servire logistic a
clienilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmrete satisfacerea
cerinelor clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la obinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistic sunt:
32

stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor, evaluarea propriei performane n

domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concureni i proiectarea strategiei
proprii de servire logistic. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra
caracteristicilor fiecrei etape n parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienilor nu trebuie s reflecte ceea ce crede
furnizorul c este nivelul dorit de clieni, ci ceea ce doresc n mod real aceti clieni. Pentru
aceasta, sunt necesare informaii pertinente i continue referitoare la nevoile i ateptrile
clienilor, att cei efectivi, ct i cei poteniali. De cele mai multe ori, obinerea informaiilor
necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizeaz prin
intermediul unor studii ale pieei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizrii unor astfel de
cercetri se urmrete obinerea de informaii referitoare, n principal, la:
importana pe care o atribuie clienii servirii logistice, n raport cu celelalte
elemente ale mixului (produs, pre, promovare). De cele mai multe ori, exist diferene
relativ mari ntre clieni n privina rspunsurilor date dar, ca regul, acetia pun un accent
serios pe nivelul de servire logistic oferit de furnizor;
ce servicii logistice doresc efectiv clienii, respectiv cunoaterea cerinelor
referitoare la componentele servirii solicitate de ctre acetia;
importana relativ a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor
componente. Indicatorul n cauz (importana relativ) se determin, de regul, cu ajutorul
scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urm permind
cuantificarea ponderii fiecrei componente n caracterizarea nivelului de servire logistic;
nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de ctre clieni. Existena unor diferene
semnificative ntre clieni n ceea ce privete nivelul necesar al fiecrei componente a
servirii logistice justific, n mare parte, divizarea pieii poteniale n segmente, care
urmeaz s fie abordate prin strategii distincte.
b) Evaluarea propriei performane n domeniul servirii logistice se realizeaz
prin dou modaliti distincte. Prima modalitate are n vedere determinarea relaiei dintre
costuri i rezultatele obinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor
cercetri selective, cu ajutorul crora s se identifice atitudinea clienilor fa de nivelul de
servire practicat. n acest mod, vor fi depistate att punctele albe, forte, ct i cele slabe,
respectiv limitele actuale ale servirii logistice a clienilor.
c) Cea de-a treia etap a procesului de elaborare a strategiei de servire logistic
are n vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concureni. i n acest caz se
apeleaz la tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii de servire logistic, astfel
nct s se poat face o serie de comparaii obiective. Vor fi culese i de data aceasta
informaii referitoare la percepiile respondenilor privind nivelul de servire logistic
practicat de concureni, prin prisma componentelor relevante ale servirii. n afara
informaiilor directe primite cu ocazia realizrii sondajului, se poate apela i la o serie de
informaii existente deja n cadrul propriei firme, informaii deinute de personalul propriu
ce desfoar activiti pe teren. Avnd la dispoziie aceste dou categorii de informaii
(primare i secundare), se poate aplica metoda benchmarking, care const n
compararea bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale
concurenilor mai performani, urmrindu-se astfel identificarea oportunitilor de
perfecionare a propriilor rezultate.
d) n sfrit, ultima etap are n vedere proiectarea strategiei de servire logistic,
n baza unor elemente stabilite deja n cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale
ale clienilor, msura n care acetia accept s plteasc mai mult pentru un serviciu
superior, componentele cheie ale servirii clienilor (care permit obinerea statutului de
33

furnizor preferat), politica de servire logistic a concurenilor, capacitatea proprie de a oferi

nivelul de servire ateptat de ctre clieni.

34

CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MRFURILOR N CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC

4.1. Importana i rolul transportului de mrfuri

Transportul de mrfuri prezint mai nti o importan economic cu totul
deosebit, att din perspectiva agentului economic transportator sau beneficiar deci
dintr-o perspectiv microeconomic, ct i din una macroeconomic.
La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi determinat de
o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de
form, impactul asupra competitivitii, contribuia la costuri i la preuri, efectul asupra
profitului, influena asupra altor activiti logistice, impactul asupra altor laturi ale activitii
firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) n parte.
a) Un factor major, care d importan economic transportului de mrfuri l
reprezint utilitatea de loc, orice produs avnd valoare n timp doar n condiiile n care el
se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. O asemenea sarcin, aceea de
a aduce produsul acolo unde este solicitat, i-o asum transportul, el fiind cel ce faciliteaz
accesul produsului pe piee situate uneori la distane mari fa de locul de producie. Rolul
i importana transportului vor rezulta ca urmare a costurilor de transport care, n situaia
cnd care sunt relativ mici, vor permite clienilor situai la distane mai mari s
achiziioneze produsele la un pre total convenabil.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importana
transporturilor de mrfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare real
pentru client, produsul trebuie s fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. n
plus, de foarte multe ori, cererea pentru un anumit produs este limitat la o anumit
perioad de timp, n afara unui anumit interval de timp produsul nemaipurtnd interes i
valoare pentru client.
c) Cel de-al treilea factor se refer la utilitatea de form, n sensul c odat ajunse
la destinaie, produsele trebuie s corespund cerinelor clienilor. Un exemplu clasic l
prezint produsele electronice sau cele mecanice, care impun pe timpul transportului o
protecie special, ncercndu-se n acest fel s se evite deteriorrile.
d) Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor n ceea ce privete
nivelul de servire mai bine dect concurenii, depinde, n mare msur, de calitatea
serviciilor de transport. Aceasta, cu att mai mult, n condiiile actuale ale pieei, o pia
puternic concurenial. n acest context, transporturile au un puternic impact asupra
competitivitii, constituind o surs serioas de avantaj competitiv pentru firm.
e) Transporturile dein o pondere deosebit n totalul costurilor distribuiei, o
asemenea pondere variind ntre 1/3 i 2/3, desigur n funcie de produsul transportat. Cel
puin n costurile logistice, transporturile dein ponderea cea mai mare, ajungnd chiar la
peste un sfert din aceste costuri. n asemenea condiii, n organizarea activitilor logistice,
n general, i a celor de transport, n particular, trebuie s se aib n vedere contribuia
costurilor transporturilor n costurile finale i de aici n preurile de vnzare cu
amnuntul.
f) Transportul reprezint un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente
avnd o puternic influen asupra activitii firmei, n general, asupra profitabilitii
acesteia, n particular. n aceste condiii, activitatea de transporturi n cadrul lanului logistic
se constituie ntr-o prghie de seam asupra profitului organizaiei. ntr-un asemenea
35

context, n vederea reducerii costurilor de transport, este necesar s se aib n

permanen n vedere principiile economiei de scar i a economiei de distan n
activitile de transporturi.
Principalul obiectiv al activitii de transporturi este deplasarea produsului de la
productor la destinatar n condiii de minimizare a costurilor. n acelai timp, un
asemenea obiectiv trebuie s urmreasc deplasarea produsului ntr-un mod care s
satisfac cerinele clienilor n ceea ce privete calitatea acestui produs, performanele de
livrare i disponibilitatea informaiilor privind livrarea.
g) Un factor important al rolului transporturilor n activitatea firmei l reprezint
impactul acestora asupra celorlalte componente ale activitii logistice i avem aici
n vedere achiziionarea de mrfuri, stocajul, depozitarea, sortarea i ambalarea, toate
acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, n centrul cruia se poate situa
subsistemul transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea att
a stocurilor de baz, ct i a celor de siguran, dar i la reducerea numrului de depozite,
care ns trebuie s fie amplasate ct mai aproape de pieele int.
h) Ultimul element ce trebuie analizat n ceea ce privete interferena subsistemului
logistic n transporturi n activitatea general a sistemului ntreprindere furnizoare are n
vedere influena transporturilor asupra altor laturi ale activitii ntreprinderii n cauz.
Desigur, avem n vedere n principal impactul asupra succesului pe pia i de aici asupra
eficienei ntregii activiti desfurat de firm, aceasta nensemnnd c un asemenea
important sector, cel al transporturilor, nu influeneaz i alte aspecte din activitatea firmei
(alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producie, selectarea canalelor de
distribuie etc.).
La nivel macroeconomic, importana transportului de mrfuri este determinat de
ali factori, cei mai nsemnai rmnnd posibilitatea specializrii geografice, producia pe
scar mare, intensitatea concurenei i dezvoltarea economic.
a) Fiecare regiune a rii, indiferent de criteriul avut n vedere la zonare
(administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabil s produc, n
condiii eficiente, anumite bunuri, n funcie de factori precum resursele materiale, umane
i financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografic prezint o anumit
specializare n producie. n aceste condiii, transportul este chemat s asigure mrfurile
cerute n orice zon, indiferent dac se produc sau nu aici. O asemenea situaie este de
fapt o reflectare a principiului avantajului comparativ, potrivit cruia, fiecare arie teritorial
se va specializa n producerea mrfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai
mic dezavantaj competitiv.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scar sunt valorificate i cu ajutorul
serviciilor de transport. n cazul produciei pe scar mare economiile de costuri se pot
obine att n ceea ce privete costurile de producie, care scad pe unitatea de produs
(urmare a repartizrii costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse), ct i n
ceea ce privete cumprarea propriu-zis. Desigur, n condiiile unui transport eficient,
competitiv, produsele pot ajunge inclusiv la distane mari, acolo unde ele sunt cerute, la un
pre convenabil pentru clieni.
c) Serviciile de transport au o importan cu totul deosebit n intensificarea
concurenei pe pia. Aceasta datorit unor aspecte precum rolul transportului n
facilitarea accesului unor produse pe anumite piee, unele aflate fizic la distane relativ
mari fa de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate,
transportate de la locul de origine i pn la client etc. n practic exist chiar situaii cnd,
n pofida costurilor de transport relativ ridicate, datorate distanelor mari de parcurs, n
36

condiiile n care serviciile de transport se mbuntesc, costul plasrii mrfurilor aduse de

la distane mari este competitiv n raport cu cel al altor produse oferite pe piaa n cauz.
d) Nu n ultimul rnd, transportul prezint o importan deosebit n dezvoltarea
economic, avnd un aport semnificativ n produsul naional brut. n acelai timp, n
analiza rolului i importanei transporturilor nu trebuie omis nici faptul c acestea asigur
conexiunile necesare ntre sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite etc.
n afara importanei economice a transporturilor, pe care am cutat s o scoatem n
eviden att din perspectiva agentului economic (nivel micro), ct i din cea
macroeconomic, acestea au i alte semnificaii de natur social, ecologic sau chiar
politic. Avem n vedere faptul c n activitatea de transporturi muncete un numr
semnificativ de oameni, de diferite profesii, c transportul de mrfuri are implicaii
deosebite din pcate n cele mai multe cazuri negative asupra mediului, producnd
efecte nedorite asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai
puternic este cea fonic. Nu n ultimul rnd, transportul mrfurilor prezint importan i
pentru mediul politic, n sensul c pentru susinerea dezvoltrii social-economice, puterea
politic se implic n
reglementarea acestui domeniu, mai ales n crearea i dezvoltarea infrastructurii rutiere,
feroviare i fluviale.

4.2. Tipologia transporturilor

n activitatea economic se apeleaz la mai multe modaliti de transport a
mrfurilor. Diferenierea acestora se face n funcie de o serie de caracteristici, de
particulariti. Din perspectiv logistic, caracteristicile modurilor de transport se refer la
cost i la performan.

4.2.1. Principalele modaliti de transport

Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci cnd este cazul, a
combinaiilor de moduri de transport, presupune cunoaterea particularitilor, a
caracteristicilor fiecruia n parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
urmtoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizeaz n principal prin faptul c are capacitatea
de a asigura deplasarea unor cantiti mari de mrfuri, pe distane mari i de a oferi un
serviciu frecvent. Ca dezavantaje, menionm un timp de tranzit relativ mare, acesta
incluznd pe lng timpul de deplasare propriu-zis, un alt interval de timp necesar pentru
realizarea unor operaiuni logistice necesare, precum ncrcarea i descrcarea mrfurilor,
deplasarea lor dintr-un loc n altul, n cadrul terminalelor de cale ferat, asamblarea
vagoanelor etc. De asemenea, un alt neajuns are n vedere viteza relativ mic de
transport.
De regul, prin acest tip de transport se deplaseaz mrfuri cu greutate mare,
materii prime, dar i produse prelucrate, cu valoare mai mic, precum produsele
alimentare, hrtie etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mrfurile trebuie s fie n cantiti
suficiente pentru a se utiliza vagonul la ntreaga sa capacitate. Pe fondul scderii generale
a activitii de transport, n general, i cel feroviar a cunoscut aceiai tendin, scderea
37

datorndu-se n principal diminurii drastice a activitii economice n Romnia

postsocialist, dar i concurenei fcute de transportul rutier.
n cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari nregistreaz costuri fixe mari,
urmare unor factori precum: echipament costisitor, ntreinerea reelei feroviare, a staiilor
de triaj i a terminalelor. n schimb, costurile operaionale variabile sunt relativ mici.
Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat n timp, ncercndu-se astfel s se
rspund cerinelor tot mai pretenioase ale clienilor, n prezent transportul pe calea ferat
realizndu-se prin dou principale modaliti: transportul containerizat n trafic feroviar i
transportul containerizat n vagoane speciale.
Transportul mrfurilor containerizate se efectueaz fie n containere aparinnd
cilor ferate, fie n containere aparinnd clienilor (de regul ageni economici privai).
Exist ns i cazuri cnd containerele aparin chiar furnizorului (productorului). Alturi de
schimbrile, de mbuntirile aduse n general transportului feroviar i caracteristicile
vagoanelor de cale ferat s-au modificat considerabil. Importana vagoanelor tradiionale
acoperite a sczut n favoarea altor tipuri de vagoane, astfel nct n prezent principalele
tipuri de vagoane de marf aflate n circulaie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales
pentru mrfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mrfuri
specializate), vagonul cu descrcare automat (pentru transportul mrfurilor n vrac),
vagonul cu descrcare automat acoperit (pentru mrfurile n vrac, care trebuie s fie
protejate de influenele mediului nconjurtor), vagonul platform (folosit mai ales pentru
transportul internaional), vagonul frigorific (dotat cu instalaii speciale pentru controlul
temperaturii), vagonul gondol (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul
cistern (pentru transportul mrfurilor n stare lichid sau gazoas).
Desigur, n lume au aprut, mai ales n ultima perioad, echipamente moderne,
adnc specializate, care s rspund tot felului de cerine ale clienilor. Avem n vedere, de
exemplu, vagoanele cu dou sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul
automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu dou niveluri de containere, trenurile
unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transport aceiai
marf. Pentru a face fa concurenei tot mai acerbe avem n vedere att concurena
direct a altor transportatori feroviari, ct i cea indirect, cea fcut de alte tipuri de
transport agenii economici transportatori ofer clienilor diverse servicii. Ei pot deplasa o
gam larg de produse, ncepnd cu mrfurile vrac i continund cu produsele care
necesit condiii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de
transportatorii feroviari se refer la: urgentarea transportului, posibiliti de oprire a
trenului, permindu-se astfel ncrcri i descrcri pariale pe parcurs, prelucrarea i
livrarea mrfurilor, servicii de redirecionare etc.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite i celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distane relativ mai mici, transportul rutier este specific
mrfurilor de valoare mai mare. Avnd asemenea caracteristici (dar i altele, precum
disponibilitatea i accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales n ultima jumtate
de secol, o dezvoltare puternic, crend o concuren puternic pentru celelalte tipuri de
transport i prelund chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul
de transport care asigur conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mrfurilor i
posibilitile specifice celorlalte modaliti de transport, fiind preferat de utilizatori pentru c
permite deplasarea mrfurilor de la ua furnizorului la ua clientului. Desigur, timpul de
tranzit reprezint un avantaj de seam al transportului rutier, practic acest tip de transport
fiind chiar mai rapid dect cel aerian. n acest sens, trebuie avut n vedere nu numai
viteza de deplasare propriu-zis, ci i faptul c transportul aerian presupune i
transferarea mrfurilor din camioane n avioane i apoi iar n camioane, pentru a realiza
38

legtura dintre punctele de origine i cele de destinaie. De asemenea, programarea fix a

transportului aerian face ca cel rutier s rmn cel mai rapid mod de transport. Alturi de
aspectele prezentate mai nainte, care se transform n atuuri serioase n competiia cu
alte tipuri de transport, cel rutier ofer clienilor i alte faciliti sau avantaje, precum:
cantitile mici de mrfuri care pot fi transportate, fiind necesar ncrcarea unui
singur mijloc de transport auto nainte de efectuarea livrrii, fa de situaia constituirii, de
exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane;
sigurana produselor deplasate, n cazul acestui tip de transport rata deteriorrii
mrfurilor fiind mai mic fa de alte tipuri de transport. n aceast situaie, costurile
beneficiarilor aferente ambalajelor de protecie a mrfurilor scad n mod vizibil.
Structura costurilor transportului rutier se caracterizeaz prin costuri fixe mici i
costuri variabile medii. O asemenea situaie este datorat, mai ales, investiiilor publice n
sistemul de drumuri, drumuri care aparin administraiei publice, centrale sau locale. Exist
i alte aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici n raport cu celelalte tipuri de
transport. Desigur, i n transportul rutier exist categorii de costuri ridicate, acestea fiind
cele aferente combustibilului, forei de munc, ntreinerii mijloacelor de transport etc.
Pentru reducerea costurilor n transportul rutier i pentru satisfacerea cerinelor clienilor,
cerine tot mai exigente, i n acest domeniu s-au produs o serie de mbuntiri, precum
facturarea computerizat, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaiuni n tandem,
care servesc mai multe remorci, coordonarea intermodal etc.
Avantajele transportului rutier n raport cu celelalte categorii de transport,
preocuprile transportatorilor pentru nnoire i modernizare i n acest domeniu fac ca
acest tip de transport s dein ponderea n totalul transporturilor logistice, acesta
ajungnd n prezent la circa 70% (fa de 19 % ct reprezint transportul feroviar sau fa
de 9% ct reprezint cel naval).
3. Transportul naval (pe ap) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mrfuri n
cantiti foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin
acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: crbune, cereale, minereuri, produse
metalurgice, cherestea, oel etc. n acelai timp ns, o pondere nsemnat n mrfurile
transportate o au materiile prime, dar frecvent se transport prin acest tip de transport i
echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului
naval rmne costul sczut. Structura costurilor aferente transportului naval se
caracterizeaz prin ponderea mic a costurilor fixe i printr-o pondere mai mare a celor
variabile. Ca i n cazul transportului rutier, responsabilitatea crerii, ntreinerii,
mbuntirii i controlului infrastructurii revine autoritilor publice, transportatorii pltind n
schimb o serie de taxe, taxe a cror valoare este direct dependent de volumul de
activitate desfurat.
Exist ns i o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate n
principal de:
timpul de tranzit relativ mare, transportul pe ap fiind, de regul, unul lent. Acest
lucru influeneaz n mod direct nivelul stocurilor de mrfuri i al costurilor aferente. Avem
n vedere stocurile de siguran suplimetare necesare n perioadele de indisponibilizare a
serviciilor de transport, dar i cele de tranzit;
disponibilitatea limitat, putndu-se utiliza un asemenea tip de transport numai n
situaiile n care expeditorul i destinatarul mrfurilor au acces direct la cile de transport.
n acelai timp, disponibilitatea transportului pe ap este influenat de condiiile de clim;
ambalarea de protecie trebuie s fie una adecvat, aceasta nsemnnd costuri
suplimentare.
39

n ultima vreme, urmare a preocuprilor pentru nnoire i modernizare, i n acest

tip de transport au aprut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea
sistemului containerizat, dar i navigaia bazat pe satelit, pilotarea automat etc.
4. Transportul aerian se caracterizeaz prin viteza mare a deplasrii, mai ales n
cazul distanelor mari ntre expeditorul i destinatarul mrfurilor deplasate. Este un avantaj
relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea i livrarea mrfurilor
la suprafaa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurrii
legturii dintre punctul de origine i terminalul aerian de ncrcare, ca i ntre terminalul de
descrcare i punctul de destinaie, frecvena totui redus a transportului aerian,
congestionarea aeroporturilor etc. Dac facem excepie de situaiile meteorologice
nefavorabile, transportul aerian este unul de ncredere, un serios avantaj al transportului
aerian rmnnd nivelul sczut al pierderilor i al deteriorrilor. n aceste condiii, costul
ambalajelor de protecie este mai mic dect n cazul altor tipuri de transport.
Dezavantajele transportului aerian de mrfuri se refer n principal, la:
accesibilitatea limitat, aceasta nsemnnd c mrfurile trebuie s fie transportate
n alte moduri, att de la locul de expediie pn la aeroport, ct i de la aeroport la
beneficiar.
n condiiile gradului sczut de accesibilitate crete timpul efectiv de transport i de
aici costul de transport;
capacitatea limitat de transport, n condiiile n care mijloacele de transport aerian
sunt totui limitate n privina capacitii fizice de transport;
costurile de transport relativ mari n comparaie cu celelalte moduri de transport.
De data aceasta, structura costurilor este dominat de cele variabile. n schimb, costurile
fixe sunt mai mici n raport de transporturile pe calea ferat, pe ap sau de cele terestre.
n contextul celor prezentate, se poate spune c transportul aerian este un mod de
transport operativ, deci cu vitez mare, dar i cu costuri la fel de mari. El este destinat
mrfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile i care trebuie s ajung urgent la
destinaie, datorit unor situaii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un
transport aerian, chiar foarte scump, n condiiile n care costurile datorate ntrzierii sau
unor consecine nedorite depesc pe cele de transport. n aceste cazuri, alegerea
transportului aerian pentru deplasarea produselor este recomandat atunci cnd costul de
transport reprezint o pondere mic n valoarea produsului.
5. Transportul prin conducte are o pondere mic n totalul transporturilor logistice.
El prezint avantajul unor tarife sczute, devenind deosebit de eficient n cazul
conductelor de mare diametru, care funcioneaz aproape de capacitatea lor integral,
valorificndu-se astfel economiile de scar. De regul, prin conducte se transport petrolul
i produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa
potabil etc. Un avantaj important al transportului prin conducte l reprezint nivelul sczut
al pierderilor, datorat caracteristicilor specifice de construcie a conductelor i de operare.
Pe de alt parte ns, transportul prin conducte are i o serie de dezavantaje, legate n
principal de:
disponibilitatea redus, n condiiile n care existena conductelor se limiteaz
totui la o arie geografic restrns. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la
un punct de destinaie care nu are acces nemijlocit la o conduct presupune apelarea la
alte modaliti de transport, cu implicaii asupra costurilor totale.
gama restrns de produse ce pot fi totui deplasate printr-un astfel de mod de
transport;

40

 timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ
mic. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul c acest tip de transport se
desfoar fr ntrerupere;
un singur sens de transport.
Se observ din cele prezentate faptul c fiecare mod de transport prezint avantaje
i dezavantaje specifice. n aceste condiii, atunci cnd utilizatorul i alege modalitatea de
transport trebuie s fac o analiz serioas, apelnd la metode moderne de analiz,
urmrind s ierarhizeze diferitele modaliti n funcie de cost i performan. Dar asupra
acestui aspect ne vom opri mai trziu, tot n acest curs.

4.2.2. Transportul intermodal

n activitatea economic, n cele mai multe cazuri transportul mrfurilor se
realizeaz prin implicarea mai multor moduri de transport, Aceasta, pentru a satisface mai
bine preteniile clienilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O
asemenea modalitate practic de realizare efectiv a activitii de transport formeaz
obiectul transportului intermodal, care const n combinarea a dou sau mai multe
moduri de transport ntre punctul de origine i destinaia final a mrfurilor, n vederea
deplasrii eficiente (sub aspectul utilitilor de timp i costuri) i pentru a oferi clienilor
serviciile dorite.
n teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii
sinonimi de multimodalism i servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este
rezultatul unor factori favorizani, cei mai importani fiind:
apariia unor tipuri noi de mijloace de transport;
mbuntirea i standardizarea dimensiunilor containerelor;
posibilitatea schimbului de echipamente ntre modurile de transport (de exemplu,
remorcile i containerele);
utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaiei, pentru a monitoriza circulaia
mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor i programarea
operaiunilor de transport;
nfiinarea terminalelor intermodale, acestea asigurnd transferul mrfurilor ntre
diferite moduri de transport;
facilitarea circulaiei n numr mare a containerelor, ca urmare a perfecionrii
tehnologiei de manipulare.
Transportul intermodal urmrete integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale
fiecrui mod de transport pentru a obine astfel cea mai bun performan, precum i
beneficii maxime pentru clieni. n aceste condiii, acest tip de transport ofer avantaje
pentru toate prile implicate, respectiv expeditor, transportator i beneficiar.
n practica transporturilor exist mai multe variante de coordonare a modurilor de
transport. Astfel, destul de des se practic combinaia transport feroviar-transport rutier,
dar i cea transport aerian-transport rutier. O combinaie la fel de des folosit este
transportul prin conducte i alte moduri de transport (pe ap, rutier, feroviar). Ne vom opri
n cele ce urmeaz pe scurt asupra caracteristicilor unor astfel de combinaii.
Combinaia transport rutier-transport feroviar este poate prima aprut ca
modalitate de transport intermodal. Ea se practic sub trei principale forme:
Remorca plasat pe vagonul platform, combinaie ce permite deplasarea unei
remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferat, pe distane mai mari dect cele
pe care circul de obicei mijloacele auto. Un asemenea sistem combin flexibilitatea i
41

comoditatea transportului pe distane lungi i foarte lungi. n acest caz, utilizatorul

serviciilor de transport beneficiaz de un serviciu tip, de la u la u, cu un cost bun,
convenabil, pe distane mari. Sistemul analizat are ns o serie de limite, date de faptul c
plasarea unei remorci echipate cu roi pentru circulaia rutier pe un vagon platform va
produce efecte precum rezistene la vnt, deteriorri i probleme legate de greutatea
total.
Containerul plasat pe vagonul platform este o variant generat, mai ales, de
combinaia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu dou
niveluri, constituite din vagoane articulate permanent, apte s transporte fiecare cte dou
containere. Utilizarea unui asemenea tren este totui limitat, urmare a nlimii sale, fiind
practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul cii ferate.
Tehnologia tip roadrailer nseamn o combinaie de transport rutier cu cel
feroviar. De data aceasta, saiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care
dispune de roi speciale din oel pentru a se putea deplasa pe calea ferat. Prin utilizarea
unui boghiu, remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferat. Avantajele oferite de o
asemenea combinaie se refer, n principal, la:
existena unui transport pe calea ferat, cu avantajele amintite, fr a utiliza
efectiv vagoanele clasice, acest lucru diminund semnificativ costurile;
greutatea mai mic a echipamentului de transport;
nu sunt necesare macarale pentru descrcarea mrfurilor.
Cu toate asemenea avantaje, sistemul roadrailer presupune formarea unui tren
doar din remorci, n condiiile n care greutatea mai mic a acestora nu va permite
combinarea cu vagoanele convenionale.
n comerul internaional s-au dezvoltat i alte forme de transport intermodal, fiind
folosite mai ales dou: transport pe ap-transport rutier i transport aerian-transport rutier.
Oprindu-ne la cea de-a doua combinaie trebuie menionat c ea este frecvent utilizat de
operatorii care ofer servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express.
Sistemul n cauz presupune o aeronav, un camion, containere i /sau palete speciale.
Urmare a transportului intermodal, relaiile dintre modurile clasice de transport devin relaii
de cooperare i de parteneriat, n condiiile n care serviciile oferite de un anumit mod de
transport se constituie ntr-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de
servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal.

4.2.3. Analiza comparativ a modurilor de transport

O decizie de importan major n managementul transporturilor o reprezint
selecia modului de transport sau a combinaiilor de transport intermodal. Acest lucru
presupune o analiz comparativ a caracteristicilor, a avantajelor i a dezavantajelor
fiecrui mod n parte. Desigur, exist mai multe criterii n funcie de care se realizeaz o
asemenea comparaie, n cele ce urmeaz noi urmnd s avem n vedere doar
caracteristicile de cost i cele de performan. ntr-o asemenea perspectiv, este evident
faptul c din punctul de vedere al utilizatorului, acesta va selecta modul de transport sau
combinaia intermodal care asigur cel mai convenabil raport ntre calitate i costuri.
Literatura de specialitate apreciaz c principalele caracteristici ce trebuie avute n vedere
cu aceast ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvena, disponibilitatea,
flexibilitatea, frecvena i sigurana. Vom analiza, n cele ce urmeaz, pe scurt, fiecare
dintre aceste caracteristici.
42

a) n ceea ce privete costurile, exist deosebiri importante ntre modurile de

transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri suplimentare, legate
de preluarea mrfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaie, asigurare,
pregtirea mrfurilor pentru livrare etc. Atunci ns cnd transportul este realizat cu fore
proprii (n regie proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului
pentru fiecare partid de mrfuri expediat, respectiv costul combustibilului, costul forei
de munc, costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit
unor studii i analize, transportul aerian este cel mai scump, n timp ce transportul pe ap
i cel prin conducte, cele mai ieftine. Pe de alt parte, transportul rutier este de circa apte
ori mai scump dect cel feroviar, care, la rndul su, este n medie de patru ori mai scump
dect cel pe ap sau prin conducte.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport
este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa s ajung
de la origine la destinaie. Pentru a face efectiv comparaia diferitelor moduri de transport
n funcie de o asemenea caracteristic este necesar a se considera livrarea mrfii de la
ua furnizorului la ua clientului. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect
direct creterea nivelului costurilor cu stocurile de baz i cu cele de siguran, n vederea
asigurrii continuitii activitii.
c) Consecvena are n vedere capacitatea unui mod de transport de a menine
durata de tranzit pe parcursul timpului, n condiiile n care nu toate livrrile de mrfuri care
au aceiai origine i destinaie i care se realizeaz n acelai mod de transport se afl n
tranzit pentru aceiai durat de timp. Desigur, variaia timpului de tranzit are cauze diferite,
obiective dar i subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numrul de
staionri etc. n aceste condiii, variaia reprezint o msur a incertitudinii n ceea ce
privete performanele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaie a timpului de
transport se nregistreaz, de regul, n transportul feroviar, iar cea mai sczut, n cel
aerian, transportul rutier situndu-se ntre aceste dou extreme.
d) Disponibilitatea reprezint capacitatea unui mod de transport de a deplasa
mrfuri de unde i unde i se cere de ctre utilizator, altfel spus, de a deplasa mrfurile de
la orice punct de expediie la altul de destinaie. Disponibilitatea cea mai mare o ofer
transportul rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot s deplaseze mrfurile direct
de la surs la destinaie.
e) Flexibilitatea reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini cerinele
specifice ale utilizatorilor, cerine referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:
temperatur constant, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvena este caracteristica modului de transport care indic numrul de livrri
programate ntr-un anumit interval de timp. O frecven mai mare conduce la creterea
posibilitii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mrfuri i la diminuarea mrimii
stocurilor de mrfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectiv, cel mai bine cotat mijloc de
transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu
continuu, respectiv 24 de ore zilnic.
g) Sigurana se refer la capacitatea modului de transport de a menine calitatea
mrfurilor n perioada tranzitului i de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat. Un grad sczut de siguran va conduce la creterea costurilor, genernd
urmtoarele categorii de costuri suplimentare: costul mrfurilor pierdute, costul nlocuirii
sau reparrii produselor deteriorate, costul opririi procesului de producie ca urmare a
lipsei unor materii prime i materiale, costul vnzrilor pierdute datorit indisponibilitii
produselor, costurile administrative de reglementare a situaiei ntre utilizator i
43

transportator, costul stocurilor de siguran necesare etc. Beneficiarul de servicii de

transport vor trebui s aib n vedere ierarhizarea diferitelor moduri de transport, n funcie
de caracteristicile lor de cost i de performan.
Tabelul nr. 6.1.Structura costului pe moduri de transport
Modul de
Costuri
transport
Fixe
Variabile
Feroviar
costuri mari
costuri mici
echipamentele, terminalele,
liniile de cale ferat etc
Rutier
costuri mici
costuri medii
crearea i ntreinerea cilor
combustibilul, salariile,
de transport de instituii
ntreinerea mijloacelor de
publice
transport etc.
Fluvial
costuri medii
costuri mici
mijloacele de transport i
posibilitatea de a transporta
echipamentele
mari cantiti
Aerian
costuri mici
costuri mari
aeronavele, sistemele de
combustibilul, fora de
manipulare etc
munc, ntreinerea etc
Prin
costurile cele mai mari
costurile cele mai mici
conducte
construirea i ntreinerea
costuri nesemnificative cu
conductelor, controlul staiilor
fora de munc
de pompare
Sursa: Carmen Blan, Logistic. Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004
4.3. Procesul decizional n transporturi
n funcie de caracteristicile lor de cost i se performane, au existat i exist
preocupri pentru ierarhizarea modurilor de transport, folosindu-se o serie de tehnici i
metode.
Avem n vedere ncercrile lui Donald Bowersox, n anii 40 ai secolului trecut sau ale
lui Ronald Ballou.
Potrivit lui Bowersox, care a realizat ierarhizarea modurilor de transport pe baza
datelor obinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, modul de transport cel mai bine clasat
este cel rutier, urmat n ordine de cel feroviar, aerian, prin conducte i pe ap. Ierarhizarea lui
Ballou, care a inclus n evaluarea comparativ i caracteristica cost, situeaz pe primul loc
transportul feroviar, urmat n ordine de cel rutier, pe ap, prin conducte i aerian. Asemenea
ierarhizri, ca de altfel i altele, prezint doar o valoare orientativ. Decizia final a alegerii
modului de transport o vor lua utilizatorii, care, n analiza pe care o fac, pot avea n vedere i
alte elemente, precum particularitile produsului, distana de transport, relaiile ntre cele
dou pri contractante (transportator i utilizator), condiiile de vreme etc.
4.3.1. Principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile
Principalul obiectiv al activitilor de transport este acela de a oferi clienilor cele trei
utiliti solicitate: de timp, de loc i de form, n condiiile unui cost convenabil pentru cei
44

interesai. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, n cadrul

procesului managerial se adopt att decizii strategice, ce au n vedere direcionarea
activitii de transport pe o perioad de timp mai mare, ct i decizii tactice, operaionale,
care urmresc transpunerea n practic a strategiilor stabilite i soluionarea operativ,
promt a problemelor curente aferente activitilor desfurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,
complex, care este influenat de mai muli factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se refer la:
tipul de produs ce urmeaz s fie transportat, n discuie lundu-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinele de pstrare, dimensiunile etc.;
componenta logistic vizat are n vedere aprovizionarea cu materii prime,
materiale, semifabricate, activitile de susinere a operaiunilor de transport, distribuia
fizic a mrfurilor etc.;
nivelul de servire solicitat de clieni, cu toate componentele cunoscute ale servirii,
respectiv durata ciclului comenzii, meninerea calitii i integritii produselor transportate
pn la punctul de destinaie etc;
aria teritorial, respectiv gradul de dispersie teritorial a activitii utilizatorului, a
surselor de aprovizionare i a clienilor si, att pe piaa intern, ct i pe cea global;
resursele organizaiei transportatoare i avem n vedere toate categoriile de
resurse financiare, materiale i umane necesare pentru a-i respecta contractul de
transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terilor.
n vederea definirii strategiei privind transporturile de mrfuri se apeleaz la o serie
de criterii, referitoare, n special la modurile de transport, coordonarea modurilor de
transport, gradul de implicare direct n activiti de transport, numrul transportatorilor,
gradul i modalitatea de consolidare, dar i preurile practicate. n continuare, ne vom opri
n mod concret asupra fiecrui criteriu n parte, cu excepia ultimului, care urmeaz s fie
analizat separat, tot n cadrul temei (capitolului) de fa.
a) Una dintre cele mai de seam decizii strategice n ceea ce privete transportul
de mrfuri are n vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim c
exist posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel
rutier, feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaia are astfel posibilitatea s
recurg la unul sau la mai multe moduri, selecia acestora bazndu-se pe criterii precum
costul, timpul de tranzit, consecvena (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea,
frecvena i sigurana.
b) n activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de
transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, n practic se agreeaz i
ideea apelrii separate la mai multe moduri de transport care ns urmeaz s fie corelate,
coordonate. Aceasta deoarece este necesar oferirea de servicii, din u n u,
apelndu-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi
relativ uor transferate de la un mod de transport la altul.
c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale
proprii n activitile de transport. n acest context, beneficiarul trebuie s aleag una dintre
urmtoarele variante strategice: nu se implic deloc, apelnd numai la ageni economici
specializai, se implic parial, n sensul c particip alturi de transportatori specializai la
activitile n cauz, n combinaii diferite sau cea de-a treia variant, desfoar
transportul numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variat, cea a transportului n regie
proprie prezint o serie de avantaje legate n principal de: creterea gradului de control
asupra transportului, economiile realizate prin nefacturarea unor categorii ntregi de
45

cheltuieli (costuri de facturare, de terminal etc.), reducerea pierderilor i distrugerilor de

mrfuri, realizarea unei publiciti mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc.
Dezavantajul principal al variantei analizate l reprezint costurile mari determinate de
posesia, ngrijirea parcului propriu.
d) Un important criteriu avut n vedere la definirea strategiei privind transporturile de
mrfuri este numrul transportatorilor, decidentul avnd posibilitatea de a apela la unul
sau la mai muli transportatori. n cazul n care se alege varianta unui numr ct mai mic
de transportatori, se vor obine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fr ca acest lucru
s nsemne c nu apar i dezavantaje, legate de riscul de cretere a dependenei fa de
un numr mic de transportatori, cu implicaiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment,
o stare economic dificil). Desigur, acest lucru nseamn o scdere a nivelului de servire
a utilizatorului i creterea potenial a costurilor de transport, pe termen scurt.
e) Gradul i modalitatea de consolidare, consolidarea fiind aciunea de colectare
a unor ncrcturi mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel nct s se obin
tarife de transport mai mici. n practica transporturilor exist mai multe modaliti de
consolidare a ncrcturii:
consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mrfuri n cantiti mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, n vederea crerii unui stoc din care urmeaz s fie
satisfcut cererea;
consolidarea mijlocului de transport const n reunirea mai multor preluri sau
livrri n acelai vehicul, n cazurile n care fiecare cantitate ce urmeaz s fie preluat sau
livrat este mai mic dect capacitatea mijlocului de transport;
consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distane mari n cazul
aprovizionrii cu cantiti mari, corespunztoare cererii mai multor clieni, dar i pe distane
mici, n cazul livrrii unor cantiti mici, n cazul operaiunilor de divizare a lotului, potrivit
necesitilor fiecrui client;
consolidarea temporal are n vedere amnarea onorrii comenzilor unor anumii
clieni (de exemplu dintr-o anumit zon) pn atunci cnd se poate constitui o ncrctur
normal, n vederea utilizrii corespunztoare a capacitii mijlocului de transport,
urmrindu-se astfel diminuarea costurilor.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili n
activitile de transport se refer la deciziile operaionale tactice, acestea urmrind, aa
cum menionam, soluionarea aspectelor curente ale activitii desfurate. Este vorba de
decizii referitoare, n principal, la selecia transportatorilor, programarea transporturilor i
stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci cnd este cazul, a
transportului, redirecionarea transportului i urmrirea acestuia.
Desigur, n afara responsabilitilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor
strategice i a celor operaionale, curente, de genul celor prezentate mai nainte, cei care
au puterea de decizie n sectorul transporturi au obligaia de a desfura o serie de
activiti adiacente, conexe, implicate n ndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se
refer, de exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui
sistem informaional adecvat etc.

4.3.2. Strategiile de pre privind transportul mrfurilor

Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importan n activitile de
transport este cea referitoare la preurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora,
decidenii au posibilitatea alegerii unei soluii din mai multe strategii de pre. n practic,
46

firmele transportatoare au n vedere mai ales strategia de pre n funcie de costul

serviciilor i cea n funcie de valoare.
a) Strategia de pre n funcie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de
transport n funcie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaug o
anumit marj de profit. O asemenea strategie se recomand n cazul transportului unor
mrfuri de valoare mic sau ntr-un mediu cu o concuren intens;
b) Cea de-a doua strategie de pre este cea n funcie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat dect al celor de
valoare mic. Argumentele unei asemenea strategii au n vedere dou aspecte: valoarea
i elasticitatea cererii. Astfel, transportul mrfurilor de valoare mare implic riscuri mai
mari, necesit echipamente i ambalaje mai sofisticate, complexe. Toate acestea
nseamn costuri mai mari i implicit tarife de transport mai ridicate. Din perspectiva
elasticitii cererii, trebuie menionat faptul c n cazul mrfurilor de valoare mare,
ponderea costurilor aferente transportului in preul final al produsului este relativ mic,
astfel nct produsele n cauz pot suporta un tarif de transport mai mare. Altfel se pune
problema n cazul transportului produselor de valoare mic, n acest caz o cretere a
tarifelor de transport avnd un efect descurajant, un asemenea tarif cptnd o pondere
relativ ridicat n preul final al produsului.
O asemenea strategie poate fi aplicat mai ales n cazul unei concurene limitate,
chiar n situaii de monopol.
n practica transporturilor, deseori se recurge la o strategie combinat, lundu-se n
considerare simultan cele dou strategii prezentate mai nainte. n acest caz, preul se
stabilete la un nivel intermediar ntre nivelul minim, determinat de costul serviciului i
nivelul maxim, determinat, de data aceasta, pe baza valorii produsului.
Desigur, nelegerea corect a strategiilor de pre ale transportatorilor va permite
utilizatorilor s negocieze bine, adecvat i s obin tarife de transport avantajoase.

4.3.3. Evaluarea i selecia transportatorilor

O decizie de mare importan pentru buna desfurare a activitii n transporturi
este evaluarea i selecia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecia
modului de transport. Decizia ca atare este luat de regul de ctre managerul de
transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rmne n
competena managerului logistic) i se adopt n mai multe etape. Este vorba, de fapt, de
o succesiune de etape, referitoare la:
a) prospectarea pieei, respectiv identificarea transportatorilor existeni pe pia n
cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. Rezultatul unei asemenea prospeciuni
se materializeaz ntr-o list a candidailor poteniali;
b) definirea criteriilor de selecie, criterii att de natur cantitativ, ct i de natur
calitativ, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecrui transportator
identificat. Desigur, definirea criteriilor de selecie presupune i estimarea importanei
acordat fiecruia
n parte;
47

c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaii

poteniali, avnd ca puncte de analiz capacitatea i performanele fiecruia. Acum se
ntocmete de fapt lista transportatorilor calificai, din care au fost exclui acei
transportatori care nu pot ndeplini cerinele beneficiarului;
d) evaluarea detaliat, o analiz a fiecrui transportator n parte, o analiz
profund, inclusiv sub aspectul stabilitii financiare. Acum se utilizeaz setul de criterii de
selecie definit n etapa a doua, amintit mai nainte, calculndu-se un punctaj, ce reflect
ansamblul criteriilor i importana lor, n cazul fiecrui transportator;
e) alegerea efectiv a transportatorului, organizaia optnd pentru unul sau mai
muli transportatori care rspund ateptrilor beneficiarilor serviciilor de transport. n acest
fel, se stabilete o list a transportatorilor aprobai, care au vocaia de a fi utilizai, n
funcie de necesitile concrete.
n cele ce urmeaz ne vom opri asupra celei de-a doua etape din succesiunea
prezentat mai nainte, respectiv definirea criteriilor de selecie. Potrivit literaturii de
specialitate, n afara criteriului cost, care rmne criteriul principal n evaluarea i selecia
transportatorilor, alte dou criterii se refer la timpul mediu de tranzit/viteza i
consecvena/gradul de variaie a timpului de tranzit. Alturi de aceste trei criterii, n
practica evalurii i selectrii transportatorilor se au n vedere i altele, mai mult sau mai
puin importante, precum: experiena n privina monitorizrii i rezolvrii reclamaiilor,
experiena negocierii, urmrirea i localizarea livrrilor, calitatea serviciilor de preluare i
livrare, disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumit categorie de
produse etc. O ierarhizare a acestor criterii (pot fi ns avute n vedere i altele) este relativ
dificil de realizat, n practica transporturilor logistice considerndu-se totui c serviciul
prezint o importan mai mare dect costul.
Alegerea transportatorilor, mai bine zis evaluarea i selecia acestora, se realizeaz
practic urmare a folosirii unui set de criterii, n practica logistic, cel mai frecvent
asemenea set cuprinznd ase factori eseniali, care luai n ordinea lor descresctoare,
se prezint astfel: costul de transport, timpul de tranzit, variaia timpului de tranzit,
disponibilitatea (accesibilitatea), flexibilitatea i sigurana.
n ceea ce privete importana (ponderea) criteriilor, n funcie de particularitile i
cerinele sale, fiecare utilizator de servicii de transport va stabili un anumit nivel specific al
importanei criteriilor , fiecare transportator fiind apoi evaluat, pe baza unei scale interval,
de regul cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scal de forma: 1.
performan bun, 2. performan satisfctoare, 3. performan nesatisfctoare.
Desigur, exist i alte modaliti de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notrii
de la 0 la 10. n urma evalurii transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor
individuale, notele acordate reflectnd costurile i performanele acestora. Desigur,
interpretarea rezultatelor finale ale evalurii va depinde de modul n care au fost atribuii
coeficienii de importan i de modul n care treptele scalei alese au fost asociate
nivelurilor de cost i performan ale transportatorilor analizai.

4.3.4. Evaluarea transporturilor i stabilirea rutelor

ncercm n cele ce urmeaz s facem o prezentare a unei importante decizii
operaionale, tactice privind transportul mrfurilor i anume programarea transporturilor i
stabilirea rutelor. O asemenea decizie influeneaz n mod decisiv activitatea de transport
desfurat, att sub aspectul costurilor, deci al eficienei economice, ct i al nivelului de
servire a beneficiarului. Operaiunea n cauz se realizeaz n baza unor principii care i48

au demonstrat validitatea n timp, principii care trebuie cunoscute i stpnite de cei

responsabili. Practica n domeniu a consacrat urmtoarele apte principii de baz:
a) Mijloacele de transport auto trebuie ncrcate cu produsele care urmeaz s fie
livrate unor destinaii aflate unele n apropierea altora. Transpunerea n practic a acestui
principiu urmrete minimizarea distanelor parcurse ntre punctele de oprire i a timpului
de deplasare ntre aceste puncte, rutele urmnd a fi astfel proiectate nct s urmeze
aglomerrile de puncte de oprire apropiate.
b) Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc grupuri
compacte, urmrindu-se astfel minimizarea numrului de mijloace auto necesare pentru
servirea tuturor punctelor de oprire, precum i minimizarea timpului i distanei de
deplasare de-a lungul sptmnii. n acest fel, se evit suprapunerea grupelor de puncte
servite n zilele diferite ale sptmnii.
c) Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa de depozitul
de livrare a mrfurilor. Practic, mai nti se va identifica cea mai ndeprtat oprire i se va
ncepe trasarea rutei n sens invers, spre depozitul de origine. Se va urmri s se traseze
ruta astfel nct aceasta s includ punctele concentrate n imediata apropiere a celui mai
ndeprtat punct. Apoi, dup ce a fost utilizat n totalitate capacitatea primului mijloc de
transport, se va trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri ce se afl
n apropierea celui mai ndeprtat punct nou identificat. Se va continua n acest fel, pn
cnd toate opririle au fost incluse n rute i mijloacele de transport au fost alocate pe
grupele compacte de opriri.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie s aib
configuraia unei lacrimi, recomandndu-se evitarea intersectrii diferitelor segmente ale
rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai mari mijloace
de transport disponibile. Avnd un parc de mijloace auto de capaciti diferite, mai nti se
vor folosi vehiculele de cea mai mare capacitate, asigurndu-se n acest fel un grad nalt
de utilizare a acestora, minimizndu-se distana total i timpul necesar pentru servirea
punctelor de oprire.
f) Prelurile de mrfuri vor fi incluse n rutele de livrare, fr s fie lsate la finalul
rutei, permindu-se astfel evitarea intersectrii anumitor segmente ale rutei de transport.
Respectarea unui asemenea principiu depinde de mrimea cantitilor de mrfuri preluate,
de configuraia mijlocului de transport i de msura n care accesul la mrfurile aflate deja
n vehicul nu este blocat.
g) O oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte care constituie
ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci cnd o asemenea
oprire este inclus n rut, distana parcurs va crete, la fel ca i timpul total de transport
i corolar al acestora, vor crete i costurile de transport. n aceste condiii, un punct de
oprire izolat, ndeprtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela
la un mijloc de transport al altei firme.
h) n mod obligatoriu trebuie s fie evitate restriciile de timp care diminueaz foarte
mult durata opririi, n caz contrar vor apare neconcordane n raport cu programarea
iniial.
Din prezentarea principiilor programrii i stabilirii rutelor rezult c acestea au n
vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieind din calcul. Aplicarea acestor
principii n mod corect permite s se obin soluii eficiente de stabilire a rutelor de
transport. Desigur, respectarea lor nu conduce n mod obligatoriu i automat la rute
optime, dar este sigur c soluiile obinute sunt realiste. n acelai timp, trebuie clar
49

menionat c n programarea transporturilor trebuie avute n vedere i alte soluii i

metode, iar n acest sens rolul calculatorului este de netgduit.

50

CAPITOLUL 5
LOCUL DEPOZITRII MRFURILOR N CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC

5.1. Rolul i funciile depozitelor

Depozitarea este o component a sistemului logistic, care presupune un ansamblu
de activiti de susinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienilor.
ntr-o asemenea accepiune, depozitele sunt spaii de stocare a produselor, implantate n
drumul fizic al unui produs de la productor la client. n funcie de forma de proprietate,
depozitele aparin productorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari. Existena
depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme din domeniul
produciei i distribuiei.
Utilizarea depozitelor n sistemul logistic este justificat de
rolul i funciile pe care acestea le ndeplinesc. Existena depozitelor este legat de
necesitatea meninerii unor stocuri de mrfuri, iar rolul acestora rezult din cel puin
urmtoarele considerente:
firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit, n
condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei;
amplasate corespunztor, depozitele, i mai ales cele de distribuie, diminueaz
timpul de livrare, contribuind astfel n mod substanial la creterea nivelului de servire
logistic.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redus doar la pstrarea unor cantiti de
produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constnd n:
a) Coordonarea cererii cu oferta. Un asemenea rol este legat de asigurarea
cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, n situaii speciale, referitoare
mai ales la:
incertitudini legate de cerere, fiind necesar s se constituie i s se menin
stocuri de produse care s permit satisfacerea cererii n perioadele de vrf;
incertitudini referitoare la ciclul de performan, n condiiile n care capacitatea de
a onora comenzile clienilor este influenat de primirea la timpul potrivit a mrfurilor de la
furnizori. Existena unor variaii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesar
constituirea unor stocuri de protecie;
cerere sezonier, n condiiile n care produsele achiziionate de clieni numai n
anumite perioade fac necesar, la rndul lor, crearea de stocuri. Producia se poate
desfura pe ntreaga durat a anului, pentru a asigura cantitatea necesar n sezon, n
condiii minime de cost;
producie sezonier, depozitele avnd rolul de a prelua i pstra mrfurile produse
ntr-o perioad limitat de timp. Stocurile sunt chemate s satisfac cererea distribuit dea lungul anului.
b) Obinerea de economii de costuri, i avem aici n vedere costuri din alte domenii
ale activitii firmei, respectiv producie (prin economiile de scar), cumprare, transport
etc. c) Continuarea sau amnarea produciei / prelucrrii. Avem n vedere aici o serie de
produse cu caracteristici speciale, mai ales alimentare (vinuri, fructe etc.) care, pentru a
ajunge n stadiul vnzrii trebuie s mai rmn n depozit pentru maturizare (nvechire,
coacere etc.). n alt ordine de idei, uneori este necesar amnarea finalizrii procesului
de prelucrare pn n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d) ndeplinirea unor obiective de marketing, legate mai ales de:
51

 reducerea timpului de livrare, urmare a amplasrii depozitelor ct mai aproape de

clieni. Proximitatea n raport cu piaa int nu are n vedere neaprat aspectul spaial, ci
mai degrab pe cel temporal, fiind condiionat de disponibilitatea unor mijloace rapide de
transport;
adugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinelor
clienilor. Avem n vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoionale etc.
Desigur, n activitatea furnizorilor exist i alte situaii de care este legat rolul
depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, n cazul produselor meninute n
antrepozitele vamale, rolul acestora se manifest prin amnarea plii anumitor taxe pn
la vnzarea mrfurilor n cauz.
Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifest din punct de vedere al
aspectelor prezentate mai nainte, depozitele ndeplinesc o serie de funcii, a cror
importan depinde de o serie de factori, endogeni sau exogeni firmei furnizoare, obiectivi
sau chiar subiectivi. Asemenea factori se refer, mai ales, la cine este proprietarul sau
utilizatorul depozitului, care este politica acestuia n domeniu, particularitile furnizorilor i
clienilor, amploarea activitii de depozitare i, mai ales, natura i particularitile
produselor ce urmeaz a se depozita.
Practic, funciile unui depozit se pot structura n dou mari categorii: de micare i
de alimentare, la care trebuie ns adugate i altele suplimentare, precum marcare,
etichetare, controlul produselor care intr sau ies din depozit, derularea comenzilor,
ambalare.
n principal, n cadrul activitilor logistice ale firmei, depozitele ndeplinesc funcii
legate de pstrarea mrfurilor, consolidarea livrrilor, divizarea lotului, crearea unei
structuri sortimentale i oferirea de servicii de valoare adugat.
a) Pstrarea mrfurilor se constituie n funcia de baz, tradiional a depozitului de
mrfuri. O asemenea funcie presupune o serie de activiti legate de meninerea
stocurilor de mrfuri i de protejare a acestora. Exist mai multe criterii de clasificare a
depozitelor, cele mai importante fiind legate de condiiile de pstrare oferite (depozite
destinate mrfurilor generale i depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata
de pstrare. n funcie de acest din urm criteriu, depozitarea se face pe termen lung (n
cazul unei producii sau a unui consum sezonier, dar i pentru acele mrfuri alimentare
care pentru a fi livrate trebuie supuse unui proces de nvechire, de maturizare, de
coacere), depozitare sezonier (n cazul unei cereri sezoniere, cnd se apeleaz la
depozite ct mai apropiate de marile piee de desfacere), sau depozitare temporar.
b) Consolidarea livrrilor, atunci cnd cantitile de produse solicitate de ctre client
sunt mai mari i este necesar formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se
apela la mai multe surse, aparinnd fie aceluiai productor, fie se apeleaz la mai multe
firme.
c) Divizarea lotului, indiferent n ce mod primete depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai muli productori. Mrfurile sunt primite de ctre depozit n
cantiti mari, n timp ce livrrile ctre clieni trebuie fcute n cantiti mici, n funcie de
solicitarea acestora.
d) Crearea unei structuri sortimentale, funcie ce se ntlnete practic n dou
variante, n funcie de sursa de provenien a mrfurilor:
de la unitile de producie ale aceleiai firme, n acest caz mrfurile trebuind s
fie sortate, pentru a rspunde solicitrilor fiecrui client sau piee int n ceea ce privete
structura sortimental;
52

 de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind s creeze combinaii de

produse n mod anticipat fa de comenzile clienilor. n acest scop sortimentul va include
mai multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variant ofer clienilor
avantaje precum reducerea numrului furnizorilor n care fiecare client trebuie s
stabileasc relaii, reducerea costurilor de transport fa de cazul n care fiecare client i
va face aprovizionarea n mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri
sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clienilor.
e) Oferirea de servicii de valoare adugat, exemplul cel mai concludent fiind
serviciile legate de ambalarea mrfurilor. Astfel, n cazul mrfurilor care urmeaz s poarte
marca privat (de distribuitor) a clientului, i nu marca fabricantului (productorului),
depozitele pentru produsele nedifereniate vor realiza operaiuni de ambalare special i
etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Exist i alte servicii legate de
ambalare oferite de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoional,
repartizarea mrfurilor, ambalarea unor produse livrate de ctre furnizori n vrac etc. De
asemenea, trebuie adugat c serviciile de valoare adugat au n vedere i operaiunile
de asamblare a unor componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice
produciei.
Pentru a fi ndeplinite funciile prezentate mai sus, este necesar desfurarea unor
operaiuni de manipulare a produselor, operaiuni referitoare mai ales la ncrcarea i
descrcarea mrfurilor, micri spre i dinspre aria de depozitare (de la locul de
descrcare ntre zona de pstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) i, nu
n ultimul rnd, executarea comenzilor.

5.2. Tipologia depozitelor

Depozitarea mrfurilor se face apelndu-se mai multe categorii de depozite.
Alegerea tipului de depozit este o decizie important, care presupune analiza de ctre cei
responsabili n principal logisticienii a tuturor variantelor posibile. n activitatea practic
de depozitare, tipologia depozitelor este larg, clasificarea acestora realizndu-se n
funcie de mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut n vedere n clasificarea depozitelor este
dat de mrfurile ce urmeaz a fi depozitate, coroborat cu condiiile de depozitare a
acestora. Potrivit acestui criteriu, exist depozitele de mrfuri generale, capabile s
pstreze aproape toat gama de produse i depozitele specializate pe un anumit produs
sau grup de produse, acestea din urm oferind condiii adecvate caracteristicilor specifice
ale produselor (de exemplu spaii frigorifice).
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are n vedere rolul ce urmeaz s
fie ndeplinit de ctre depozit. Sub acest aspect, exist depozite de pstrare a produselor
pe termen lung, care se mai numesc i depozite de stocare, avnd ca principal rol
asigurarea unei coordonri a cererii cu oferta, dup cum exist i depozite cunoscute sub
denumirea de centre de distribuie. Prima categorie de depozite, cele de stocare, sunt
specifice viziunii tradiionale asupra rolului depozitului, n timp ce o a doua categorie are n
vedere o viziune modern asupra depozitelor.
Oprindu-ne la aceast a doua categorie de depozite, respectiv centrele de
distribuie, vom remarca o serie de trsturi specifice, legate mai ales de:
servirea unei piee regionale;
regruparea produselor pe comenzi, potrivit cerinelor clienilor;
meninerea unei linii complete de produse pentru distribuia la clieni;
53

 consolidarea livrrilor de la diferite puncte de producie;

utilizarea mijloacelor electronice de calcul i a echipamentelor moderne de
manipulare;
apelarea la sisteme automatizate, n mai mare msur dect la munca manual;
construcia, n majoritatea cazurilor, cu un singur nivel.
n esen, centrul de distribuie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaia
rapid a bunurilor, rolul su de baz fiind accelerarea micrii mrfurilor i reducerea la
minim a duratei de depozitare.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din aceast perspectiv difereniindu-se depozitele private (aflate n
proprietatea i managementul aceleiai firme care deine i proprietatea bunurilor ce fac
obiectul depozitrii), depozitele publice (aparin unei firme specializate n operaiuni de
depozitare sau logistice, firm ce presteaz servicii de acest fel celor interesai) i
depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung i destinat n
exclusivitate unui anumit client).
Exist desigur i alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem n vedere, de
exemplu, gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioar etc. n sfrit, trebuie s
mai precizm i faptul c n practic se utilizeaz i aa-zisele depozite mobile, folosite
pentru stocarea n tranzit. n acest caz, mijloacele de transport devin spaii de depozitare
pentru produsele livrate clienilor, pe durata deplasrii.
Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra unor considerente privind trei categorii de
depozite din cele prezentate mai nainte, respectiv depozitul privat, depozitul public i
depozitul contractual.
Cele mai multe firme furnizoare de mrfuri dispun de depozite private. A avea n
proprietate un depozit presupune investiii considerabile, investiii care privesc att spaiul
de depozitare ca atare, ct i echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a
construi un depozit privat se justific numai n condiiile n care firma este puternic i
satisface o cerere substanial i constant. Intr n aceast categorie i depozitele
obinute printr-un contract de leasing, soluie la care se apeleaz n vederea disponibilizrii
unor fonduri imobilizate n mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o
implicare financiar considerabil, mult mai mare dect n cazul unui depozit n leasing.
Tot att de multe firme apeleaz la depozitele publice, care aparin, aa cum
menionam mai nainte, unor firme specializate n servicii de depozitare sau logistice. Un
asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesiti de depozitare temporare, n
anumite perioade de vrf, cnd pe pia exist o cretere sezonier sau neateptat a
cererii. Desigur, un depozit public poate s serveasc simultan mai multor clieni care au
nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, n funcie de tipul mrfurilor i
de condiiile de depozitare oferite n: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn
etc.)
depozite pentru pstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de pstrare la rece,
cele mai multe de forma depozitelor frigorifice, n care se pstreaz produsele alimentare,
dar i o serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic
i depozite pentru mrfuri generale, folosite pentru o gam variat de produse care nu
necesit condiii speciale de pstrare i manipulare a mrfurilor.
Depozitele publice ofer, de regul, un anumit avantaj competitiv, urmare a:
reducerii cheltuielilor indirecte, posibilitii firmei de a se concentra asupra punctelor forte
specifice, facilitrii ptrunderii pe o anumit pia a firmelor nou create, ca i a
productorilor strini, creterii profiturilor i a eficienei logistice. Desigur, depozitele
publice ofer n primul rnd serviciile de baz cunoscute, respectiv recepia, pstrarea,
54

livrarea, consolidarea, divizarea lotului i formarea structurii sortimentale. Majoritatea

acestora ofer ns i alte servicii adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit,
nchirierea de spaii, inclusiv pentru birouri, servicii de ambalare i asamblare, reparaii,
cntriri i colectarea numerarului la livrare, livrarea i instalarea de produse, transport
local (uneori ns i la distane mari) etc.
Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o
constituie depozitele contractuale, bazate, aa cum precizam mai nainte, pe faptul c o
ter persoan opereaz i controleaz spaiile de depozitare pe termen lung. n practic
exist dou variante de distribuie contractual, respectiv cea denumit distribuie
dedicat, ce presupune servirea unei singure firme i distribuia partajat, ce const n
utilizarea n comun a depozitului de mai muli clieni. n ultimul timp, depozitele
contractuale i-au diversificat serviciile oferite, incluznd o serie de servicii logistice de
transport, de control al stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clieni etc.
Aa cum menionam, n activitatea practic se apeleaz la toate cele trei categorii
de depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar i la combinaii ale
acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face n funcie de o serie
de criterii, cele mai importante rmnnd particularitile cererii pieei i activitii firmei, ca
i avantajele oferite de fiecare variant n parte. n stabilirea strategiei referitoare la tipurile
de depozite ce urmeaz a fi utilizate de firm se vor avea n vedere o serie de criterii,
unele de natur cantitativ, altele calitative.
Criteriile de natur cantitativ au n vedere durata depozitrii, investiia fix,
costurile unitare (n acest context trebuie precizat c depozitele proprii sunt mai puin
costisitoare fa de cele publice, n cazul unui grad nalt de utilizare a capacitii n cea mai
mare parte a anului). Cealalt categorie de criterii, cele de natur calitativ, se refer n
principal la aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse,
flexibilitatea operaional, flexibilitatea amplasrii, efectele sinergetice poteniale,
economiile de scar poteniale etc.
ndeplinirea obiectivelor logistice depinde n mod hotrtor de eficacitatea activitii
de depozitare. n acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie s fie
cea mai adecvat combinaie de tipuri de depozite (private, publice i contractuale),
capabil s susin sistemul logistic al furnizorului.

5.3. Variante de amplasare a depozitelor

Modul n care sunt amplasate depozitele prezint o importan cu totul deosebit
pentru funcionarea ntregului sistem logistic. n activitatea practic s-au conturat o serie
de variante de amplasare, constnd n unele metode att pentru poziionarea spaial a
unui singur depozit, ct i a unei reele de asemenea depozite.
Literatura de specialitate prezint urmtoarea clasificare a variantelor de
amplasare
a depozitelor.
a) Amplasarea n funcie de pia are n vedere localizarea depozitului
(depozitelor) n apropierea celor mai importani clieni, deci a clienilor cheie. O asemenea
amplasare se justific numai n cazurile n care ea constituie modalitatea cea mai eficient
de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, n condiiile celui mai mic cost total. Amplasarea
n proximitatea clienilor principali nseamn crearea unui structuri sortimentale
diversificat, nseamn produse primite de la mai muli furnizori n transporturi consolidate,
efectuate, mai ales, pe distane relativ mari. De regul, o asemenea strategie de
55

amplasare se utilizeaz mai nti n cazul produselor alimentare i a bunurilor de larg

consum, dar se aplic i n activitile de sprijin logistic a produciei, n vederea asigurrii
componentelor ce fac obiectul unor strategii de tip just-in-time. Principalele avantaje
oferite de amplasarea n funcie de pia are n vedere:
costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionri de la furnizori n
cantiti mari;
un sortiment variat de produse;
posibilitatea aprovizionrii fiecrui client, potrivit cerinelor specifice, n cantiti de
produse mai mici dect n cazul aprovizionrii directe de la furnizori;
reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de
baz n parte.
b) Amplasarea n funcie de producie are n vedere, aa cum rezult i din
denumire, criterii de proximitate fa de unitile de fabricaie ale productorului. De data
aceasta, se urmrete combinarea produselor i consolidarea livrrilor. Se recurge al un
asemenea tip de amplasare mai ales atunci cnd fiecare unitate de fabricaie este
specializat n realizarea unui anumit produs, iar clienii solicit un sortiment complet de
produse. Aceast variant de amplasare prezint o serie de avantaje, legate, n principal,
de:
facilitarea obinerii de ctre client a unui sortiment constituit din produse fabricate
n mai multe locuri;
reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidrii livrrilor ctre
clieni;
posibilitatea clienilor de a comanda o cantitate mai mic din fiecare produs;
simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaiunilor de urmrire a
livrrilor efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singur factur a mai multor produse.
c) Amplasarea intermediar nu mai pune accentul pe criteriul proximitii. De data
aceasta, depozitele sunt amplasate ntre unitile de producie i clienii cheie, urmrinduse, n principal, crearea i consolidarea sortimentului de produse.
n activitatea practic se pornete de la ideea c depozitele trebuie amplasate n
apropierea clienilor, considerndu-se c un asemenea tip de amplasare creeaz un
avantaj competitiv, asigurnd un anumit succes logistic. n ultima perioad de timp, o
asemenea concepie a mai pierdut din importan, n condiiile n care dezvoltarea
serviciilor de transport, coroborat cu evoluiile rapide din domeniul tehnologiei informaiei,
reduc mult timpul necesar identificrii i satisfacerii cerinelor clienilor.

5.4. Organizarea interioar i aranjarea mrfurilor n depozit

O decizie important referitoare la depozitare este legat de organizarea
(amenajarea) interioar a depozitului. n abordarea unei asemenea probleme trebuie
avute n vedere sarcinile de baz ale unui depozit, respectiv recepia mrfurilor, controlul i
stocajul acestora i apoi pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea lor ctre
client.
Primele dou sarcini recepia i stocajul corespund circuitului primar sau
circuitului de stocaj, iar a treia livrarea mrfurilor corespunde circuitului secundar sau
circuitului de serviciu. ntr-un asemenea context, organizarea depozitului trebuie astfel
fcut nct cele dou circuite s nu se suprapun.

56

n funcie de amplasarea principalelor zone-recepie, depozitare, expediie din

cadrul spaiului de depozitare, n practic exist trei variante de flux al mrfurilor ntr-un
depozit:
circulaia mrfurilor n linie dreapt, atunci cnd zonele de recepie i de expediie
sunt paralele, fiind aezate pe dou laturi opuse ale depozitului;
circulaia mrfurilor n arc de cerc de 90, cnd zonele de recepie i de expediie
sunt amplasate perpendicular pe dou laturi alturate ale depozitului;
circulaia mrfurilor n arc de cerc de 180, cnd zonele de recepie i de expediie
sunt amplasate pe aceiai latur a depozitului.
La amenajarea interioar a depozitului se vor avea n vedere, n principal,
urmtoarele elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafa, nlime, numr de niveluri, dotarea
cu rampe de ncrcare-descrcare);
b) condiiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatur,
umiditate etc.);
c) modul de ambalare;
d) tipul de palete folosite.
Pe de alt parte, n amenajarea interioar a depozitului se vor urmri o serie de
obiective, legate mai ales de:
mecanizarea, automatizarea i robotizarea unor operaii, a unor procese incluse n
fluxurile tehnologice ale activitii desfurate. Este de menionat ns faptul c realizarea
unui asemenea obiectiv este n primul rnd n puterea firmei depozitare, dar este
condiionat i de preocuprile manifestate n aceast direcie de ctre partenerii aflai n
amontele i avalul depozitului;
modalitile de depozitare, n condiiile n care acestea pot mbrca o palet larg,
cu particulariti de la un produs la altul. Principalele modaliti de depozitare sunt:
depozitarea n rafturi, fr a apela la paletizare, depozitarea prin stivuirea direct n
unitile de ncrctur aflate pe palet, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montani
sau a paletelor lad, depozitarea pe palete simple, n rastele metalice, depozitarea pe
palete simple n stelaje etc.;
stabilirea i respectarea unor cerine referitoare la formarea ncrcturii n palet,
cerine privind nscrierea n perimetrul paletei, asigurarea stabilitii coletelor, pachetelor,
navetelor, lzilor sau sacilor ce formeaz unitatea de ncrctur etc.;
optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenei deplasrii, n condiiile
existenei unor ci de acces corect dimensionate i prin alte msuri de acest gen,
coroborat ns cu o perfect corelare ntre genul, particularitile produsului i
caracteristicile tehnicofuncionale ale mijlocului de transport intern;
introducerea i folosirea tehnicii moderne de calcul, a informaticii n gestionarea
activitii depozitului, cu toate avantajele deja cunoscute.
O alt decizie, la fel de important, legat de depozitare este legat de aranjarea
mrfurilor n depozit, de data aceasta urmrindu-se o serie de obiective legate mai ales
de minimizarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaiului de depozitare i
ndeplinirea anumitor cerine referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mrfurilor
n vederea asamblrii comenzilor, securitatea i prevenirea incendiilor.
Practic, pentru aranjarea mrfurilor n depozit se apeleaz la cteva reguli de
natur intuitiv, reguli ce se bazeaz pe urmtoarele patru criterii:
complementaritatea, un criteriu relevant mai ales pentru modalitatea bazat pe
rutele de preluare, are n vedere faptul c produsele care de regul sunt folosite mpreun
57

n consum i sunt solicitate de clieni n cadrul aceleiai comenzi, vor fi amplasate n

apropiere;
compatibilitatea, are n vedere acele produse care pot fi amplasate n apropiere,
fr nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse n depozit trebuie s ia n
considerare caracteristicile lor merceologice;
popularitatea este un criteriu potrivit cruia n situaiile n care un anumit produs cu
circulaie rapid este preluat din stoc n cantiti mai mici dect cele n care este furnizat,
se recomand amplasarea lui n apropierea punctelor de expediere ctre clieni. n aceste
condiii, distana pe care o vor parcurge astfel de mrfuri cu ocazia fiecrei operaiuni de
preluare va fi mai scurt;
mrimea, un criteriu potrivit cruia mrfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa
n apropierea zonelor de expediere, asigurndu-se astfel o densitate mare de produse n
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mrimii garanteaz cel mai mic cost de
manipulare doar n situaiile n care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o
circulaie rapid.
n aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea n vedere o serie de reguli n
sensul c mai nti se aplic criteriile de complementaritate i de compatibilitate, iar abia
dup aceea, cele de popularitate i de mrime. n practic, considerarea unilateral a
criteriilor referitoare la popularitate i mrime nu genereaz rezultate satisfctoare, fiind
necesar considerarea lor simultan.
Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate i la mrime se poate calcula
un indice al volumului comenzii, ca raport ntre volumul mediu necesar pentru stocarea
produsului (msurat n metri cubi) i numrul mediu de comenzi zilnice care solicit
produsul n cauz. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmrete ca aranjarea
produselor n depozit s se fac astfel nct cel mai mare volum posibil de mrfuri s se
deplaseze pe cea mai scurt distan posibil, recomandndu-se plasarea produselor
caracterizate de o valoare sczut a indicelui n apropierea punctelor de expediere.
Alturi de metodele intuitive folosite n aranjarea mrfurilor n depozit (care nu
garanteaz identificarea modalitilor de aranjare a mrfurilor ce au cel mai mic cost total
de manipulare), exist posibilitatea apelrii la o serie de modele de programare liniar
care, dei rezolv relativ greu situaiile care implic un numr mare de produse, conduc
totui la obinerea unei amplasri optime a mrfurilor n spaiul de depozitare.
O etap logistic important n micarea mrfurilor este preluarea acestora din
spaiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. n activitatea practic, exist trei
modaliti concrete de preluare: selecia individual (produsele sunt preluate pe rnd, unul
cte unul i aduse pe platforma de expediere spre clieni), ruta de preluare (se parcurge o
anumit rut, care permite preluarea mai multor produse nainte de ndreptarea acestora
spre platforma de expediie) i aria repartizat pe lucrtor (fiecare lucrtor este responsabil
de o anumit zon, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica n aria ce-i este
atribuit, fie selecia individual, fie ruta de preluare).
Alturi de aranjarea mrfurilor, un aspect important ce condiioneaz eficiena
operaiunilor de manipulare este poziionarea stocurilor de produse n zonele care le sunt
atribuite, respectiv modul n care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe
culoarul de acces sau ntr-un unghi de pn la 60, cea mai frecvent utilizat fiind
poziionarea perpendicular.

58

CAPITOLUL 6
TENDINE N EVOLUIA LOGISTICII I A LANULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE

6.1. Realiti i evoluii n logistic

6.1.1. Logistica i dezvoltarea durabil
n ultima perioad i avem aici n vedere anii de dup 1990 o preocupare de
prim nsemntate a organizaiilor este cea legat de dezvoltarea durabil, aceasta
presupunnd o nou strategie, bazat pe trei principali piloni: economici, sociali i de
mediu (ecologici). n cele ce urmeaz o s ne axm mai ales pe aspectele sociale i de
mediu ale dezvoltrii durabile. n acest context, literatura de specialitate vorbete tot mai
des despre responsabilitatea social a organizaiei, concept ce desemneaz, de fapt,
comportamentul agentului economic n desfurarea activitilor sale, aciunile organizaiei
dincolo de cerinele rezultate din legislaia n vigoare. ntr-o astfel de abordare, sunt de
neles preocuprile, iniiativele agenilor economici responsabili pentru a rspunde
cerinelor generale ale omenirii n ceea ce privete aspectele sociale i de mediu. Astfel de
iniiative au n vedere, de exemplu:
politica de transport, apelndu-se la sisteme de transport care reduc livrrile
zilnice i optimizeaz fluxurile, n vederea micorrii emisiilor de gaze. De asemenea,
muli operatori apeleaz la o serie de combustibili alternativi i i planific mult mai atent
rutele de transport;
managementul deeurilor avem n vedere, mai ales, deeurile rezultate din
ambalaje, comercianii exercitnd presiuni asupra furnizorilor lor pentru a folosi ambalaje
reutilizabile sau refolosibile;
E.C.R. (efficient consumer response), o perspectiv aprut i dezvoltat dup
anii 90 ai secolului trecut, iniiativ ce permite un serviciu mai bun, mai rapid i cu costuri
mai mici pentru consumatori. Iniiativa ECR, ce se bazeaz pe colaborarea n cadrul
lanului logistic ntre productori i comerciani, are un puternic impact asupra costurilor de
transport, optimizrii livrrilor, managementului deeurilor etc.
n contextul celor prezentate, strategiile de dezvoltare durabil influeneaz n mod
semnificativ i sistemul logistic. Avem n vedere aspecte referitoare la relaiile comerului,
n primul rnd cu amnuntul, cu furnizorii i clienii, gestiunea deeurilor, managementul
transportului i alte asemenea aspecte, care ntregesc preocuprile pentru promovarea
unor noi linii de produse cu un impact favorabil asupra mediului nconjurtor. Ne vom opri
n cele ce urmeaz asupra a trei exemple din activitatea unor mari comerciani, privitoare
la preocuparea lor n domeniul mediului.
Grupul METRO, grup ce a ptruns serios i pe piaa romneasc, este un exemplu
concludent n ceea ce privete aplicarea unor concepte de dezvoltare durabil. Iniiativele
sale n domeniul dezvoltrii durabile au n vedere sistemele de logistic inteligent,
managementul deeurilor i liniile directoare pentru cumprarea pe plan mondial. Astfel, n
ceea ce privete transporturile de mrfuri, grupul METRO a dezvoltat conceptul de
logistic inteligent. Acest concept are n vedere faptul ca toate livrrile realizate de
furnizor sunt preluate cu acelai mijloc de transport simultan, indiferent de divizia de
vnzri creia i sunt destinate, asigurndu-se astfel utilizarea optim a capacitii fiecrui
mijloc de transport n parte. O alt asemenea iniiativ de dezvoltare durabil a grupului
METRO are n vedere promovarea ambalajelor returnabile, furnizndu-se containere
returnabile, precum cutii de lapte, cutii pentru echipamente frigorifice, containere pentru
59

flori, containere pentru fructe i legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii
pliabile din plastic, standardizate la nivel internaional.
n ceea ce privete relaiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplic o serie de reguli
de conduit referitoare la cumprarea de mrfuri, urmrind, de exemplu, respectarea unor
standarde sociale generale, care s aib n vedere respectarea demnitii umane,
mbuntirea condiiilor sociale, acordarea unor salarii motivante i corecte i exemplele
ar putea continua.
Dezvoltarea durabil este o preocupare curent i a firmei KESKO, liderul
comerului din Finlanda. Astfel, n domeniul logistic s-a elaborat un program informatic,
care asigur calcularea impactului activitii desfurate asupra mediului. Modelul n
cauz, denumit KELO (cu semnificaia de logistic durabil), integreaz n cadrul
procesului decizional strategic operaiunile companiei, impactul asupra mediului i
costurile legate de mediu. Modelul KELO, ce include funciile cheie din lanul de livrare
(cumprarea, ambalarea, depozitarea, distribuia, logistica invers i operaiunile
magazinelor) permite monitorizarea consumului de energie al sistemelor logistice ale
grupului, a emisiilor generate, a costurilor aferente, a deeurilor i a materialelor
reciclabile. De asemenea, exist i alte modele utilizate de KESKO referitoare la
dezvoltarea durabil. Ele se refer la transport, la logistica invers i la ambalaje.
Rezultatele nu s-au lsat ateptate, grupul KESKO fiind un lider incontestabil al
preocuprilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai ales la
diminuarea consecinelor negative ale activitii desfurate asupra mediului nconjurtor.
Cel de-al treilea exemplu are n vedere firma COOP, firm ce ocup locul al
zecelea n Elveia n domeniul comerului cu amnuntul. Firma COOP deine un set de
cerine specifice fa de furnizorii de produse de larg consum, alimentare i nealimentare,
asigurndu-se astfel c sunt responsabile, att sub aspect social i etic, ct i ecologic. n
cadrul setului de cerine menionat se gsesc o serie de garanii, cele mai importante fiind:
contractele cu furnizorii sunt ncheiate pe o perioad de cel puin un an;
mrfurile achiziionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind pltite n avans;
materiile prime provin, n principal, de la grupuri de productori anterior selectai;

6.1.2. Tendine i strategii logistice n Europa

n ultimii 10-15 ani, logistica i managementul lanului de aprivizionare-livrare au
nregistrat mutaii semnificative. Avem n vedere o serie de transformri, att de natur
conceptual, ct mai ales operaional. n acelai timp, marile organizaii europene i-au
stabilit o serie de strategii de baz n domeniul logistic, care nu au ntrziat s-i arate
roadele. Principalele asemenea strategii se refer la:
a) proiectarea i realizarea unor reele logistice globale, rapide i de ncredere, att
pentru producie, ct i pentru distribuie. Aceasta, n condiiile n care pentru productorii
din Uniunea European, amplasamentele din rile de origine au nceput s fie ameninate
de o serie de factori, ca de exemplu costurile cu fora de munc. n aceste condiii, apare
necesitatea relocalizrii, reamplasrii unor uniti de producie i implicit crearea unor noi
reele logistice;
b) asigurarea unor procese de producie i de execuie a comenzii orientate spre
client, prin intermediul managementului lanurilor de aprovizionare-livrare. Se are n
vedere posibilitatea creterii numrului de clieni i de comenzi/client. Pe de alt parte,
dimensiunea valoric i fizic a comenzii/client s-ar putea diminua. n aceste condiii,
organizaiile europene msoar gradul de satisfacie a clienilor pe baza unor metode
60

tiinifice, precum sondajul statistic n rndul clienilor i listele de verificare referitoare la

livrare;
c) realizarea cumprrii la nivel global, n vederea reducerii costurilor i a unui ritm
rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, n perioada imediat urmtoare,
ntreprinderile productoare din Europa vor cumpra circa 45% din volumul total de
mrfuri necesare din rile de origine, 35% din Europa i cte 5% din America de Nord i
Europa de Est, iar restul din alte zone. n acelai timp, se constat o anumit tendin de
reducere a numrului de furnizori ai unei organizaii, de la circa 1000 la 200, evident cu
variaii de la o industrie la alta, de la o organizaie la alta;
d) stabilirea de parteneriate de valoare adugat, att cu furnizorii, ct i cu
prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strns dintre furnizori, productori i prestatorii
de servicii logistice rmne condiia vital a reuitei strategiilor logistice din Europa. La
rndul lor, serviciile logistice depind, n mare msur, de sistemele informatice, de
eficiena comunicrii i de precizia previziunii;
e) realizarea unei logistici de mare vitez, prin intermediul sistemelor informatice i
de comunicaie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziiei de lider. n prezent,
principalul factor de succes n domeniul logisticii este excelena n domeniul servirii
clienilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. n acest context,
procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performane
ridicate ale sistemelor logistice.
Muli specialiti, practicieni sau doctrinari, n domeniul logisticii consider c
nceputul actualului mileniu se constituie ntr-un adevrat punct de cotitur n ceea ce
privete perspectiva asupra lanului de aprovizionare-livrare. n acest context, creterea
importanei acestui lan este un argument serios, conceptul n cauz dobndind un loc
central n preocuprile logisticienilor, fa de poziia periferic deinut pn n anii 85 ai
secolului trecut. Creterea importanei lanului aprovizionare-livrare a fost i este
determinat, n principal, de aciunea a trei factori:
liberalizarea, dezvoltarea Pieei Interne Unice din Uniunea European, ca i
preocuparea organizaiilor de a satisface cerinele clienilor pe baze pan-europene;
creterea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor i globalizarea
activititilor;
noile evoluii din domeniul tehnologiei informatice, cu o not n plus pentru
Internet.
ntr-un asemenea context, perspectiva logisticii se confrunt cu o mare provocare,
determinat de schimbrile care au loc att la nivelul furnizorilor, ct i al clienilor. n
acelai timp, clienii sunt tot mai pretenioi, ei nu se mai mulumesc cu un nivel standard
al serviciului, ci ateapt furnizori care pot s le depeasc cerinele. La rndul lor, i
furnizorii doresc s se diferenieze ntre ei, prin oferirea de soluii adaptate la cerinele
pieei i prin oferirea de servicii de valoare adugat.
Pe de alt parte, tradiionalele limite dintre organizaii au nceput s dispar, concomitent
cu manifestarea unor tendine de integrare, prin implicarea mai accentuat a furnizorilor n
operaiunile clienilor. O asemenea situaie este facilitat de creterea fenomenului de
migrare ctre alte organizaii a activitilor de furnizare a unor servicii realizate anterior de
organizaia care acum apeleaz la alii.
n condiiile prezentate, innd seama i de alte aspecte manifestate n cadrul
sistemului logistic, specialitii n domeniu susin necesitatea unei schimbri paradigmatice
profunde, considerndu-se, de exemplu, c logistica nu mai poate fi separat de
ansamblul lanului de aprovizionare-livrare. Dei este absolut necesar, simpla
61

mbuntire a costurilor i a gradului de siguran n ceea ce privete calitatea serviciilor

nu mai este suficient. n aceste condiii, marile organizaii, organizaiile lider n domeniu,
ncearc s proiecteze i s gestioneze un portofoliu de lanuri de aprovizionare-livrare de
mare performan, care s se poat adapta uor la cerinele unor piee mai mici, chiar ale
unor piee ce constau ntr-un singur client, atunci cnd este cazul.
Pentru multe organizaii, lanul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar
ca o surs de costuri, ncetnd s mai fie vzut ca o funcie auxiliar, ci dimpotriv, a
devenit o competen cheie, iar logistica este considerat ca o oportunitate de afaceri. O
asemenea viziune pornete de la argumentul c buna funcionare a lanului de
aprovizionare-livrare are ca efect principal creterea veniturilor i a valorii pentru acionari.
Iat de ce, lanul de aprovizionare-livrare devine coloana vertebral a ntregii afaceri, el
afectnd toate componentele acesteia i fiind un factor important, care genereaz
performan la nivelul ntregii organizaii. Iat de ce, tot mai multe organizaii i redefinesc
oferta i organizarea intern, avnd ca punct de plecare lanul de aprovizionare-livrare.

6.2. Factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionare-livrare

Un concept important utilizat n activitatea logistic este acela de managementul
lanului de aprovizionare-livrare. Acesta include planificarea i managementul tuturor
activitilor implicate de alegerea furnizorilor i aprovizionare, conversiune i toate
activitile de management logistic. De asemenea, managementul lanului de
aprovizionare-livrare include i coordonarea i colaborarea cu partenerii de canal, care pot
fi furnizorii, intermediarii, prestatorii teri de servicii i clienii. Succesul implementrii unui
lan de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori i, n principal, de modul i
gradul n care acetia sunt abordai de ctre organizaie. n esen, este vorba despre
urmtoarele ase aspecte:
capacitile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient i eficace
al produselor, serviciilor i informaiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire
pentru clieni, precum i capacitatea de integrare intern i extern;
costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecrui client. Deci nu este vorba
doar de costurile totale, generate de participarea n cadrul lanului de aprovizionare-livrare,
n vederea cunoaterii profitabilitii clientului pentru organizaie i identificrii modalitilor
prin care se poate mbunti raportul dintre serviciile specifice oferite clientului i costurile
aferente;
structura organizatoric renunarea la viziunea tradiional ierarhic i
funcional asupra structurii organizatorice i trecerea la o perspectiv bazat pe proces,
perspectiv ce presupune relaii orizontale n cadrul organizaiei, dar i lucrul n echip;
furnizarea de servicii pe msur, prin segmentarea clienilor i personalizarea
serviciului pentru fiecare client important n parte, evitndu-se n acest fel oferirea unui
nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea n cadrul pieei;
obinerea cooperrii furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaii strnse i
adevrate de parteneriat;
cooperarea internaional, aceasta nsemnnd asigurarea flexibilitii i
acceptarea unor obiective i strategii comune, alturi de ceilali membri ai lanului logistic.
n literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de
care depinde buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare, n special n procesul de
integrare intern i extern. Este vorba, n principal, de urmtorii apte factori:
62

a) Armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, altfel spus,

asigurarea echilibrului ntre sistemele de conducere a lanului de aprovizionare livrare, pe
de o parte i, msurile cu caracter strategic al fiecrei organizaii, pe de alt parte. De fapt,
procesul de integrare extern n cadrul lanului de aprovizionare livrare presupune, mai
nti, cunoaterea iniiativelor strategice ale fiecrei organizaii, iar apoi, realizarea unui
anumit echilibru ntre aceste iniiative, urmrindu-se astfel realizarea de obiective comune
i implementarea de strategii de interes reciproc.
b) Realizarea integrrii cu furnizorii i dezvoltarea cu acetia a unor relaii de
parteneriat n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. Se urmrete ca prin cultivarea unor
asemenea relaii s se obin avantaje notabile, att din punct de vedere al costurilor, ct
i sub aspectul calitii, flexibilitii, vitezei de rspuns la cerinele pieei i competitivitii
globale.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentnd o modalitate de asigurare a
condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite
stabilirea unui limbaj comun ntre partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare i
se faciliteaz creterea ncrederii ntre organizaiile care coopereaz n acest lan. n
activitatea practic, exist trei niveluri de certificare a furnizorilor:
auditurile detaliate prin care se evalueaz capacitatea furnizorilor i se identific
sinergiile posibile, nainte de a se face selecia i certificarea acestora;
reviziile operaionale, ce se realizeaz pe parcursul desfurrii operaiunilor, deci
n cadrul colaborrii, pentru recertificarea furnizorului n vederea asigurrii continuitii
dintre pri;
eventuala renunare la auditori, atunci cnd organizaiile partenere i cunosc
reciproc procesele ntr-un grad precis i n detaliu;
d) Apelarea la tehnologia informaiilor, acest lucru permind mbuntirea integrrii
cu furnizorii, existnd astfel posibilitatea obinerii i furnizrii de informaii n timp real, n
cadrul lanului de aprovizionare-livrare. Avem n vedere tehnologii moderne, precum
Internetul, EDI (schimbul de date n format electronic), platformele comune de tip
CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producie cu ajutorul calculatorului),
programele informatice de gestiune etc.
e) Perfecionarea proceselor de fabricaie, toi partenerii din cadrul lanului de
aprovizionare-livrare fiind interesai s colaboreze pentru producerea i furnizarea unor
produse de calitate, n cantitile solicitate de clieni i la momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile partenere ale lanului
de aprovizionare-livrare. n practica internaional s-au consacrat mai multe forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaionale, cele mai cunoscute fiind:
crearea de echipe multifuncionale i multiorganizaionale,care faciliteaz
schimbul de idei i informaii n vederea realizrii de obiective comune;
interaciunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaionale, dar mai
ales la nivelul managementului superior - acest lucru concretizndu-se n crearea de
comitete consultative de soluionare a problemelor;
detaarea la nivelul unitilor productoare ale furnizorilor de personal propriu,
care are rolul de a stimula lucrul n echip ntre toi membrii organizaiilor care alctuiesc
lanul de aprovizionare-livrare ;
g) Urmrirea obinerii de beneficii reciproce de ctre toi membrii alianei, acest
lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creterea ncrederii ntre
prti, reducerea numrului de furnizori poteniali, dezvoltarea unor relaii puternice ntre
pri, diminuarea costului total, scderea stocurilor, creterea randamentului capitalului,
creterea calitii produselor i serviciilor, creterea gradului de satisfacie a clienilor, etc.
63

6.3. Impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de aprovizionare

livrare
n ultimii 15-20 de ani, o tendin important ce s-a manifestat n domeniul logisticii
i al lanului de aprovizionare-livrare este adaptarea soluiilor electronice, impactul
acestora urmnd s se manifeste tot mai pregnant n activitile respective. Cercetrile
realizate n vederea identificrii etapelor adoptrii soluiilor electronice de ctre
organizaiile de referin i a identificrii factorilor determinani sunt relevante.
Prima i cea mai sugestiv concluzie a fost aceea c n majoritatea rilor, indiferent
de zona geografic n care se gsesc, organizaiile utilizeaz Internetul sub diferitele lui
forme. Desigur, ponderea utilizrii acestui instrument modern este diferit, respectiv 100%
n SUA, 99% n Anglia, 96% n Danemarca, 95% n Frana, Japonia i Singapore (n
analiza noastr ne vom referi la statele n care s-a realizat cercetarea). n cadrul
organizaiilor din aceste ri, numrul de utilizri distincte ale Internetului este diferit. Astfel,
dintr-o list de zece posibiliti, n SUA numrul mediu de utilizri este de cinci, n Anglia
este de patru, iar n celelalte ri se situeaz ntre dou i trei. Trebuie, de asemenea,
adugat i faptul c tot mai multe companii utilizeaz Internetul pentru a comunica i
colabora cu clienii, mai mult dect pentru a-i crete eficiena intern i pentru a-i pregti
personalul propriu.
Astfel, n SUA, 68% dintre organizaiile ce au fost cuprinse n cercetare utilizeaz
Internetul n relaiile cu clienii i servirea acestora, iar n Anglia 51% dintre acestea, n
timp ce aceast pondere se ridic n Danemarca la 34%, iar n Frana la 19%. Utilizarea
Internetului pentru executarea comenzilor este cel mai mult rspndit n SUA (37%) i n
Marea Britanie (29%), fa de celelalte ri din Asia i Europa.
Cercetarea a avut n vedere i ponderea celor care utilizeaz Internetul pentru
managementul lanului de aprovizionare-livrare. n acest sens, este de remarcat faptul c
peste o ptrime dintre operatorii economici din Statele Unite i circa o cincime dintre cei
din Anglia se gsesc ntr-o asemenea situaie. Dimpotriv, n Frana aceast pondere este
de 1%, iar n Japonia de 2%, asemenea cazuri fiind n aceste dou ri situaii de excepie.
Desigur, nu se poate generaliza concluzia obinut n cercetarea la care ne-am
referit. Cu toate acestea, datele puse la dispoziia celor interesai sunt edificatoare. Ele
subliniaz faptul c utilizarea Internetului pentru aplicaii legate de managementul lanului
de aprovizionare-livrare se afl n perioada de nceput. Ponderea utilizrii Internetului
pentru managementul relaiilor cu clienii i servirea acestora este ceva mai mare. n
prezent, se poate vorbi de o nou tendin, respectiv sistemele de management logistic
segmentate. Astfel de sisteme coreleaz tehnologiile moderne - i mai ales Internetul - cu
cele mai avansate tehnici din domeniul logisticii i al managementului lanului de
aprovizionarelivrare.
Specialitii spun c n viitor, n afar de canalele de distribuie tradiionale dintre
furnizori i clieni, vor fi create i canale electronice, Internetul deschiznd o er de
oportuniti n domeniul lanului logistic i al celui de aprovizionare-livrare.

64

6.4. Mutaii n evoluia distribuiei

Dei nu se ncadreaz n problematica abordat n aceast ultim tem,
considerm necesar s ne oprim, n mod succint, i asupra viitorului distribuiei. n definitiv,
atunci cnd vorbeti despre lanul logistic i mai ales despre lanul de aprovizionarelivrare, este practic imposibil s nu faci referire i la distribuie, ca obiectiv important al
activitilor logistice. n nici un caz nu vom aborda ns ntreaga problematic a viitorului
distribuiei n cele cteva rnduri ce urmeaz, cei interesai neavnd dect s se aplece
asupra acestui important sector al activitii economice.
Amplificarea volumului activitii de distribuie antreneaz mutaii spectaculoase n
structurile sale interne, fiind de ateptat n viitorul nu foarte ndeprtat schimbri n ceea ce
privete coninutul, formele i localizarea activitii, structurile organizatorice etc. Desigur,
asemenea mutaii urmeaz a se produce pe fondul modificrilor continue n cadrul
diferitelor categorii de produse i de servicii care formeaz obiectul distribuiei. La acest
aspect trebuie adugat faptul c n toat lumea distribuia a devenit un sector economic
deosebit de dinamic, s-au perfecionat metodele de vnzare, formele de distribuie,
managementul acesteia etc.
O asemenea evoluie este rezultatul unor fenomene complexe, care se refer, mai
nti, la mutaiile ce au loc n viaa social-economic, iar apoi, la transformrile tehnologice
intervenite n procesul distribuiei.
a) n ceea ce privete mutaiile intervenite n viaa social-economic, trebuie
avute n vedere, cel puin, urmtoarele trei aspecte:
fenomenele demografice - i avem aici n vedere, n primul rnd, modificarea
continu a structurii populaiei pe vrste i profesii - i-au pus amprenta pe evoluia
gusturilor, motivaiilor i exigenelor cu privire la modul n care se realizeaz distribuia
mrfurilor, favoriznd o evoluie calitativ a procesului de distribuie, n special
modernizarea lui;
creterea puterii de cumprare a populaiei, acest lucru conducnd la sporirea i
diversificarea nevoilor i multiplicarea cilor i formelor de satisfacere a acestora;
transformarea continu a modului de via, fenomen, complex, cu influene
multiple asupra evoluiei distribuiei mrfurilor. Avem n vedere aspecte precum:
urbanizarea mediilor rurale, implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor orae sau
chiar implantarea unor orele, motorizarea crescnd i evoluia n general a modului de
via, toate acestea favoriznd i determinnd n continuare noi forme i metode de
distribuie, care tind s se integreze n nsui procesul sau modelul de consum.
b) Cea de-a doua grup de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de
conturare a tehnologiilor comerciale i, mai ales, a consecinelor asupra evoluiei i
structurii procesului distribuiei, are n vedere urmtoarele planuri:
pe plan gestionar, noile metode de gestiune modern a stocurilor, de
aprovizionare, de modificare permanent a stocurilor de mrfuri, de mprosptare a
acestora au generat nevoia continu de optimizare a circuitelor de distribuie, creterea
posibilitilor de modificare flexibil a acestora n funcie de zona geografic, de sezoane
i produse, dar i de combinare a respectivelor circuite n funcie de segmentele de
populaie deservite.
pe planul micrii mrfurilor, a logisticii distribuiei, perfecionarea mijloacelor de
transport, modernizarea operaiunilor de manipulare a mrfurilor, uneori chiar
automatizarea acestora, raionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor
materiale, precum i apariia de noi materiale i tipuri de recondiionare a produselor, au
65

condus la un nou coninut al procesului de distribuie, acesta devenind independent, mai

penetrant, putndu-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;
pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor i a
tehnicilor de marketing, perfecionarea metodelor de ambalare i de prezentare a
mrfurilor, utilizarea unui desing i a unui marchandising atrgtor, toate acestea
favoriznd extinderea circuitelor scurte i chiar a celor directe n ansamblul procesului de
distribuie, precum i modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite. Pornind
de la fenomenele prezentate, n evoluia viitoare a distribuiei se contureaz o serie de
tendine, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuiei, de fapt un caz particular al concentrrii activitii
economice, se va manifesta n condiii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea c
gradul de concentrare n sectorul distribuiei este mult mai redus dect n sfera produciei.
Acest decalaj exprim de fapt poziia de intermediar a distribuiei, rolul acesteia de
instrument de legtur dintre producie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, i un
consum de regul frmiat i cu o mare mprtiere n spaiu. Concentrarea distribuiei se
va realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice i al activitilor practice propriu-zise.
Astfel, dac la nivelul ntreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la
nivelul unitilor sale operative fenomenulconcentrrii este mult mai sczut, numrul
unitilor foarte mari fiind nc relativ redus i cu posibiliti de cretere limitate.
b) Integrarea se manifest tot pe fondul general al concentrrii distribuiei. Una din
formele particulare a acestui fenomen o reprezint integrarea vertical, ce const n
asocierea unor participani de-a lungul canalului de distribuie, avnd ca scop fluidizarea
micrii produsului spre cumprtor, reducerea costurilor distribuiei fizice i, nu n ultimul
rnd, corelarea aciunilor ntreprinderilor asociate. Integrarea vertical cunoate forme
particulare de realizare concret, putndu-se astfel vorbi despre integrarea total sau
despre cea parial, criteriul de difereniere fiind n acest caz profunzimea pn la care se
opereaz (ntregul canal de distribuie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate
avea ca organizator orice participant care formeaz canalul de distribuie (productor,
angrosist sau detailist), presupunnd grade diferite de coeziune i autonomie a
componentelor structurilor integrate". n aceast privin, ies n eviden trei tendine de
baz, respectiv:
participare tot mai crescnd a productorilor la procesul de distribuie a
mrfurilor, fie prin uniti proprii, fie n colaborare" cu ntreprinderi comerciale, n forme
diverse;
restrngerea rolului agenilor intermediari, prin preluarea funciilor acestora de
ctre ceilali membri ai canalelor de distribuie;
contopirea funciilor de gros cu cele cu amnuntul n activitatea unei firme unice.
Cea de-a doua form a integrrii, cea orizontal, const n asocierea unor
intermediari din cadrul aceleiai verigi a canalului de distribuie, n diferite forme, precum
grupurile de aprovizionare ale detailitilor sau angrositilor, lanurile voluntare, magazinele
colective independente. Acest tip de integrare nu produce mutaii mari, semnificative n
modul de reprezentare i exercitare a funciilor distribuiei, ci doar lrgete scara i deci
eficiena exercitrii lor.
c) Specializarea n procesul distribuiei cunoate o evoluie cu totul contradictorie.
Astfel, concentrarea i integrarea, prezentate mai nainte, ar putea aciona n sensul
restrngerii specializrii. Pe de alt parte ns, lrgirea gamei sortimentale, precum i
adncirea diviziunii muncii n producie favorizeaz specializarea n domeniul distribuiei.
De asemenea, consumatorii, cu exigenele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibiliti
de alegere i acest lucru presupunnd un nalt grad de specializare. Pe de alt parte,
66

aceiai consumatori urmresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mrfurilor s fie ct mai
scurt, prefernd n acest scop marile suprafee comerciale, cu un profil larg, care s le
asigure totul sub acelai acoperi".
Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea n domeniul distribuiei
cunoate o anumit dezvoltare, caracterizat ns de o serie de elemente definitorii. n
primul rnd, este vorba de criteriile specializrii. Astfel, criteriile tradiionale - funciile
distribuiei, natura mrfurilor - cedeaz locul altora. n esen, funciile de gros sunt clar
delimitate de cele cu amnuntul - adncind astfel specializarea - ele putnd ns s fie
realizate n interiorul aceleai structuri, dac o asemenea formul organizatoric rspunde
mai bine criteriilor eficienei. n ceea ce privete gruparea mrfurilor n cadrul unitilor de
desfacere, aceasta are drept criteriu, n cele mai multe cazuri, destinaia lor comun,
nrudirea n consum, frecvena cererii. Alteori ns, profilul de baz al unitilor va fi
completat n vederea atenurii variaiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri
ntmpltoare i, implicit, creterii desfacerilor. n aceste condiii, mrfurile complementare,
adugate celor ce dau profilul de baz al unitilor, pot proveni nu numai din sectoare
vecine, dar pot fi chiar cu totul strine, att ca destinaie, ct i din punct de vedere
merceologic. Un asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o deviere de la profilul
normal al unitii de desfacere, reprezint o pronunat tendin n comerul american,
fenomen cunoscut sub denumirea de scrambled merchandising".
n acelai timp, au loc schimbri n chiar modul de realizare practic a specializrii,
n condiiile extinderii reelei de mari uniti. Astfel, literatura de specialitate avanseaz
cifra de 200 - 300 mii de poziii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vndute
prin unitile comerciale de suprafee mari, acest numr acoperind cvasitotalitatea grupelor
de mrfuri. Chiar i n asemenea situaii, specializarea este prezent, numai c aceasta
trebuie cutat n interiorul unitilor, la nivelul gestiunilor de mrfuri. La un asemenea
nivel, specializarea nu numai c ajunge, dar uneori chiar poate depi n profunzime pe
cea specific micilor uniti specializate. n asemenea condiii, se poate chiar spune c
orientarea distribuiei spre uniti din ce n ce mai mari ar alimenta tendina de
specializare. De fapt, ne aflm n faa unei adnciri a specializrii, ntr-o formul nou,
creia i-ar corespunde, mai degrab, termenul de multispecializare.
d) Scumpirea distribuiei reprezint o tendin evident n perioadele viitoare. De
fapt, se poate aprecia c distribuia poate fi fcut rspunztoare pentru o mare parte din
preul final al produsului pltit de ctre consumator, acesta reprezentnd n economiile
dezvoltate circa jumtate din preul mrfurilor. Cauza principal a scumpirii distribuiei, dar
nu singura, este de fapt evoluia serviciilor" pe care intermediarii le aduc societii, n
general i consumatorilor, n particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se
poate spune c distribuia este o sfer productoare de servicii de un anumit gen,
activitatea desfurat n acest domeniu avnd, de altfel, caracter productiv. n aceste
condiii, creterea costurilor distribuiei poate fi pus pe seama creterii produciei"
distribuiei. Astfel, beneficiind de condiii de proximitate i promptitudine n aprovizionare,
de o larg varietate sortimental, de servicii post-vnzare etc, cumprtorul va realiza
economii de timp substaniale, satisfcndu-i, n acelai timp, cerinele.
Costul unor asemenea avantaje" trebuie s se regseasc ns n marja de profil a
distribuitorului. Iar n condiiile n care creterea nivelului deservirii a devenit o condiie
obligatorie pentru consumatorul nceputului de mileniu, producia" distribuiei va avea, la
rndul ei, tendina de a devansa creterea masei fizice a mrfurilor n circulaie.
Alturi de cele patru tendine prezentate mai nainte, care au ncercat s scoat n
eviden tendinele distribuiei n general, trebuie s amintim, fie i n mod succint, i o
67

serie de alte tendine, de data aceasta referitoare la canalele de distribuie. n acest

domeniu, literatura de specialitate amintete cinci asemenea tendine, respectiv:
Diminuarea circuitelor scurte, fie n favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi. Avem n vedere, pe de o parte, tendina de apropiere a productorilor de
consumatori, practicnd n acest scop forme de desfacere direct a propriilor produse,
acest lucru conducnd la eliminarea intermediarilor iar, pe de alt parte, realizarea unor
tranzacii comerciale de mare anvergur, att n ceea ce privete volumul acestora, ct i
aria lor geografic, fenomen ce conduce la prezena diferiilor tipuri de intermediari.
b) Modificarea amplorii i a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de
punctele n care au loc procesele de consum. Acelai fenomen care acioneaz asupra
lungimii canalelor de distribuie i pune amprenta i pe celelalte dou dimensiuni - limea
i adncimea acestora. Avem n vedere, n principal, numrul de uniti prin care se
realizeaz circuitele respective i mrimea acestor uniti.
Dezvoltarea puternic a comerului prin franciz, aa-zisul fenomen de
franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licene de ordin
comercial acordat de ctre o ntreprindere alteia, pentru a exploata o marc original,
metode sau tehnici comerciale deosebite, oferind concomitent asisten tehnic i de
gestiune necesar.
Extinderea puternic a sistemelor de distribuie integrate. Un asemenea gen de
comer acoper toate domeniile sau ramurile comerciale, tinznd s cuprind majoritatea
ntreprinderilor comerciale. n acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au nregistrat
ntreprinderile nou create, care i-au stabilit nc de la nceput un asemenea obiectiv,
axndu-se pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafee i bine utilate din punct
de vedere tehnologic, capabile s desfoare activiti specifice tuturor stadiilor de
circulaie a mrfurilor, iar n cadrul comerului cu amnuntul putndu-i asuma
responsabilitatea transmiterii mrfurilor ctre punctele de consum.
Creterea amplorii distribuiei verticale, orizontale i cu mai multe canale.
O preocupare de prim importan n acest sens rmne asigurarea unei concurene
corespunztoare, care s contribuie la dezvoltarea global a comerului n cadrul Pieei
Unice Europene.

Bibliografie:
1. Alexa, C., Transporturi i expediii internaionale, Editura All, Bucureti, 1995;
2. Blan, C., Logistica, Ediia a III-a revizuit i adugat, Editura Uranus, Bucureti, 2006;
3. Banu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
4. Danciu, D., Marketing internaional. De la tradiional la global, Editura Economic,
Bucureti, 2001;
5. Gattorna, J., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 2001;
6. Popa I., Tranzacii de comer exterior, Editura Economic, Bucureti, 2002;
7. Popovici, V., Micu, A., Strategia canalului de distribuie, Tribuna Economic nr. 32/2007;
8. Ristea, A.., L., Ioan-Franc, V., Economia distribuiei: marketing, management,
dezvoltare, Editura Expert, Bucureti, 2005;
9. Tomescu, F., Managementul societilor comerciale: conducerea sistemelor de
aprovizionare, desfacere i distribuie fizic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1998.

68