Suport Curs Ru F.bun PDF

Investete n oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale
Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii
Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul
mbuntirii accesului pe piaa muncii
Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia
Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743
INSPECTOR RESURSE UMANE
Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEA

Ing. GABRIELA JOLDE
CUPRINS
INSPECTOR RESURSE UMANE .............................................................................................. 5
INTRODUCERE ........................................................................................................................ 7
CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA ACTIVITILOR
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................................... 9
1.1. Conceptul de management al resurselor umane ................................................................. 9
1.2. Evoluia funciei de personal........................................................................................... 11
1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal.................................................................. 11
1.4. Obiectivele managementului resurselor umane ............................................................... 11
1.5. Politica resurselor umane ................................................................................................ 12
1.6. Responsabilitatea managementului resurselor umane ...................................................... 12
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 12
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI ............. 17
2.1. Recrutarea resurselor umane. Coninutul recrutrii personalului...................................... 17
2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane ............................................ 19
2.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane........................................................ 22
2.4. Selecia resurselor umane ............................................................................................... 22
2.5. Intervievarea pentru selecie ........................................................................................... 23
CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI ............................................................... 29
3.1. Elaborarea programului de evaluare a posturilor ............................................................. 29
3.2. Evaluarea i clasificarea posturilor .................................................................................. 31
CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE ...................................................................... 39
4.1. Salarizarea n regie ......................................................................................................... 39
4.2. Salarizarea n acord ........................................................................................................ 39
4.3. Salarizarea mixt ............................................................................................................ 40
APLICAII PRACTICE .......................................................................................................... 41
CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP .................................................................................... 43
5.1. mputernicirea angajailor ............................................................................................... 43
5.2. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor .................................................... 43
5.3. nelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul n echip" .......................................... 43
5.4. Relaiile de munc pozitive ............................................................................................. 44
CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL ............................................................. 47
6.1. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare .............................. 47
6.2. Modelele de planificare a carierei ................................................................................... 47
6.3. Evaluarea carierei ........................................................................................................... 48
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ................................... 53
7.1. Definirea conflictului i coninutul conflictelor de munc ............................................... 53
7.2. Cauzele conflictelor de munc ........................................................................................ 53
7.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc .................................................. 55
CAPITOLUL 8. PREZENT I PERSPECTIVE N PLANIFICAREA STRATEGIC A
RESURSELOR UMANE .......................................................................................................... 61
8.1. Planificarea strategic a resurselor umane ....................................................................... 61
8.2. Planificarea resurselor umane ......................................................................................... 62
2

CAPITOLUL 9. REVISAL - Registrului electronic de eviden a salariailor ............................ 67
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 71
INSPECTOR RESURSE UMANE

FIA DISCIPLINEI
Denumire modul: INSPECTOR RESURSE UMANE
Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale
Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Larisa Dragolea
Ing. Gabriela Joldes
Buget timp: 64 ore
Activiti teoretice: 24 ore
Activitai practice: 40 ore
Competene specifice ocupaiei:
ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului
Organizarea recrutrii i seleciei personalului
ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat
ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat
Competene fundamentale:
Lucrul n echip
Dezvoltarea profesional
Oferirea informaiilor privind problemele de personal
Planificarea activitii proprii
Administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul
Nr.
crt.
1.
2.
Coninuturi/Teme
Coninutul, obiectivele i natura activitilor
managementului resurselor umane
Organizarea recrutrii i seleciei
personalului
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
Nr.
ore
3
5
3
5
3
5
Forma de activitate
3.
Salarizarea personalului
4.
Formele de salarizare
Activiti teoretice
Activiti practice
3
5
5.
Lucrul n echip
Activiti teoretice
Activiti practice
3
4
6.
Dezvoltarea profesional
3
4
7.
Managementul conflictelor de munc
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
8.
Prezent i perspective n planificarea

strategic a resurselor umane
Activiti teoretice
Activiti practice
2
4
9.
Prezentare REVISAL programul pentru

depunerea Registrului electronic de eviden a
Activiti teoretice
Activiti practice
2
4
2
4
salariailor
Total ore
64
Metodologia didactic:
Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz, joc de
rol.
Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de
lucru.
INTRODUCERE
Inspectorul de resurse umane, prin poziia pe care o deine n cadrul
departamentului de resurse umane, particip activ la gestionarea resurselor umane prin
implicarea direct n procesul prin care organizaia i recruteaz, angajeaz, deruleaz i
nceteaz raporturile de munc cu salariaii. Pentru a-i putea ndeplini eficient rolul care-i
revine n cadrul organizaiei, competenele inspectorului de resurse umane trebuie s
acopere urmtoarele domenii:
1. Domenii de competene specifice:
- ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului;
- organizarea recrutrii i seleciei personalului;
- ntocmirea dosarului de pensionare;
- ntocmirea tatului de plat pentru personalul ncadrat;
- ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat.
2. Domenii de competene generale la locul de munc:
- oferirea informaiilor privind problemele de personal;
- planificarea activitii proprii;
- administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul.
3. Domenii de competene fundamentale:
- lucrul n echip;
- dezvoltarea profesional.
n funcie de dimensiunea organizaiei i modul de organizare a departamentului de
resurse umane, competenele legate de salarizarea personalului i gestionarea
declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat pot s nu fie solicitate inspectorului de
resurse umane.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea a
activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca
fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens,
managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune,
s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze
rezultatele bune. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a
angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest
sistem
managerial
vizeaz
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i
serviciilor oferite de ntreprindere sau firm; calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor
sale, n scopul asigurrii viabilitii i a profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele
societii.
CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA

ACTIVITILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
n teoria tradiional a firmei sau ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma
modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite,
puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa
au aprut conceptele folosite, din pcate i astzi, de fora de munc sau chiar mn de
lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor,
deciziilor conductorilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea a activitilor
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca
fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens,
managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune,
s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze
rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui
sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
n prezent, n firmele romneti de stat, dar chiar i la nivelul organismelor
guvernamentale, continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a
personalului ca for de munc, dup cum nu au disprut nc noiunile de munc fizic,
cu caracter productiv, de util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce
la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur inutil. n tabelul nr. 1.1 se
prezint diferite concepii privind personalul n raport cu elementele ce le caracterizeaz.
Tabelul 1.1. Concepii privind personalul sau resursele umane
Elemente de
Concepii privind personalul
caracterizare
Managementul
Teoria tradiional a ntreprinderii
resurselor umane
Noiuni folosite
fora de munc, mn de lucru resurse umane
munc productiv i creatori
de bunuri materiale (categorii
Categorii cu caracter
privilegiate)
discriminatoriu
munc
neproductiv
i
personal neproductiv (categorii
dezavuate)
ca
individualiti
cu
Modul de abordare a
n mod global, cu masa de personaliti,
nevoi,
personalului de ctre
oameni capabili s munceasc
comportamente i viziuni
manageri
specifice
Principiul
fundamental de
salarizare
Activitatea de
evaluare a
performanelor
Stimularea iniiativei
salariailor
n funcie de munca depus
n funcie de rezultatele
obinute
Nesemnificativ, formal
Esenial
absent; iniiativa salariailor

Susinut i promovat
este, de regul, considerat ca o
prin sistemul de salarizare,
afacere a autoritii efilor
promovare n funcie etc.
ierarhici
n conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul c acestea reprezint

principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele considerente:
resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale;
resursele umane reprezint un factor ce creeaz valori noi;
resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare.
Sarcinile managementului resurselor umane sunt:
dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la conceperea unei
structuri organizatorice corespunztoare;
asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i echitabil privind
salarizarea i munca funcie de motivaie.
Domeniile de studiu ale conceptului resurselor umane sunt:
folosirea personalului dup capacitate, aptitudini, calificare mbinate cu
interesele firmei;
salarizare funcie de aport concret;
crearea unui climat i microclimat bun de munc;
crearea unor structuri simple cu eficien maxim;
evitarea paralelismului n munc printr-un ROF coerent i edificator;
adaptarea permanent a fielor postului, funcie de sarcinile prioritare;
perspectiv prin prisma organizrii eficiente a angajailor cu atribuii concrete,
sarcini personale cu limite de acionare i competen pe scara ierarhic i
funcional cu responsabiliti distincte;
corelarea resurselor umane cu cerinele stricte;
instruirea continu a personalului angajat;
crearea condiiilor normale de munc;
gestionarea resurselor umane ca o gestiune n continu schimbare;
recrutarea, selecionarea, integrarea personalului angajat ca un concept unitar
continuu.
10
1.2. Evoluia funciei de personal

Avem dou categorii de evoluii ale funciei de personal: dinamic i static.
Evoluia dinamic orientat ctre schimbri
i elemente de noutate
Lipsa conflictelor de munc i de interes;
Creterea productivitii muncii;
Reducerea cheltuielilor de munc;
Organizarea produciei i a muncii;
Stabilitatea personalului;
Creterea pieelor de desfacere;
Majorarea salariului;
Creterea rspunderii personale;
Munca are o motivaie;
Crearea unui cult pentru munc;
nchegarea colectivelor de munc;
Aplicarea de tehnologii noi;
Inovarea n munc;
Dezvoltarea capacitii de creaie.
Evoluia static,
fr gndirea creatoare
Conflicte de munc;
Conflicte de interes;
Nenelegeri;
Absenteism cronic;
Destrmarea colectivelor;
Lipsa de comenzi i contracte;
Accidente de munc;
Lipsa de comenzi;
Cheltuieli mari de producie;
Pierderea pieelor de desfacere a
produselor.
1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal

Principalele particulariti ale funciei de personal sunt:
Utilizarea investiiilor productive.
Crearea unor condiii favorabile de adaptare a muncii la om i fa de puterile
sale.
nlocuirea soluiilor rigide manageriale cu unele flexibile.
Participarea unitar printr-o motivaie a muncii.
Introducerea unor ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i
sarcinile concrete.
Planificarea schimbrilor viitoare cu reversibilitate.
Strategii pentru negocieri funcie de situaie.
Aplicarea structurilor polivalente ale personalului.
Adaptabilitatea rapid a colectivitii.
Integrarea mediului nconjurtor n activitatea de personal.
Luarea n considerare a unor motivaii materiale ale salariailor n funcie de
mediul nconjurtor.
Acionarea naintea petrecerii evenimentelor.
1.4. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o firm are dou
categorii de obiective:
11
obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i

planificarea resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
1.5. Politica resurselor umane

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei
activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
1.6. Responsabilitatea managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor
superiori ct i departamentului de specialitate.
Principalele responsabiliti ale departamentului sau compartimentului de resurse
umane sunt urmtoarele:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze
realizri eficiente, la costuri sczute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi
managerii ntreprinderii.
APLICAII PRACTICE
Obiectivele managementului resurselor umane
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
12
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor

procese.
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire
la recompensarea angajailor.
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
Principiile eseniale ale managementului resurselor

1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele
umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Inspectorul de resurse umane
Pentru asigurarea cu resurse umane a organizatiei inspectorul de resurse umane
are urmatoarele sarcini, competente si responsabilitati n vederea:
A. Recrutarii
publica anunturile pentru ocuparea posturilor vacante;
primeste si verifica dosarele candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante.
B. Selecia
pregateste dosarele de concurs n functie de criteriile de selectie stabilite si le
prezinta comisiei de concurs.
redacteaza Procesul Verbal , ntocmeste si afiseaza listele candidatilor admisi
la concurs
anunta candidatii admisi la concurs.
C. ncadrarea
ntocmeste contractul individual de munca, ntocmeste decizia de angajare
nregistreaza persoana nou angajata n Registrul electronic de evidenta a
personalului
constituie Dosarul individual al persoanelor nou angajate.
raspunde de exactitatea datelor trecute n registrul de evidenta a persoanelor si
a actelor ntocmite.
D. Evidenta activitatii Resurselor Umane
urmareste si nregistreaza n Registrul de evidenta modificarile care intervin n
activitatea profesionala a salariatilor.
elibereaza la cerere copii dupa pagina personala din Registrul de Evidenta
elibereaza legitimatii tuturor angajatilor organizatiei
tine evidenta concediilor fara plata, a absentelor nemotivate si le opereaza n
Registru.
asigura arhivarea si securitatea documentelor de personal
ntocmeste situatii statistice
ntocmeste acte aditionale la C.I.M. pentru toate modificarile ce intervin n
executarea C.I.M. (elementele componente)
raspunde de secretul si securitatea documentelor de personal.
13
E. Incetarea activitatii Resurselor Umane

ntocmeste actele necesare n vederea ncetarii CIM
ntocmeste documentele necesare pentru pensionare sau somaj
nregistreaza n Registru ncetarea activitatii - modalitatea de ncetare si nr.
deciziei.
elibereaza copie dupa fisa personala din Registru.
F. Salarizare
calculeaz drepturile salariale lunare i contribuiile la bugetul statului aferente
ntocmete statul de plata lunar
ntocmete i depune lunar declaraia unic privind contribuiile la bugetul de
stat.
Managerul de Resurse Umane
Asigur:
A. Evaluarea, proiectarea posturilor - analiza lor
ntocmeste metodologia de analiza, evaluare si reproiectare a posturilor
fundamenteza metodologia de elaborare a fisei posturilor, indicnd pentru
fiecare post standardele de performanta.
B. Stabileste necesarul de resurse umane
normeaza toate locurile de munca, elabornd programe de asigurare cu resurse
umane pe categorii de profesii.
redacteaza statul de functiuni n concordanta cu structura organizatorica.
C. Recrutarea
asigura promovarea imaginii organizatiei n vederea recrutarii resurselor
umane.
elaboreaza anuntul de recrutare pentru posturile vacante.
D. Selectia
stabileste criterii si metode de selectie a candidatilor pentru ocuparea posturilor
vacante.
participa la selectia candidatilor ca membru al comisiei de selectie
elaboreaza testele si probele de selectie mpreuna cu specialisti n functie de
cerintele specifice postului vacant
E. ncadrarea
participa la negocierea prevederilor C.I.M.
avizeaza decizia de ncadrare n munca a noilor angajati.
F. Formarea resurselor umane
analizeaza si stabileste nevoile de formare-calificare, recalificare perfectionare a resurselor umane n functie de necesitatale organizatiei.
stabileste si mentine relatii de colaborare cu institutiile care realizeaza
perfectionarea pregatirii profesionale a resurselor umane.
G. Evaluarea performantelor profesionale.
organizeaza anual evaluari ale performantelor profesionale individuale ale
tuturor resurselor umane din cadrul organezatiei.
primeste de la toate compartimentele fisele de evaluare a performantelor
profesionale individuale.
stabileste salariile de baza n functie de rezultatele evaluarii
organizeaza concursuri pentru promovarea resurselor umane
14
propune conducerii organizatiei componenta comisiei pentru selectarea si

validarea resurselor umane promovate.
H. Disciplina muncii
verifica periodic respectarea contractului colectiv de munca.
I. Conflictele de munca
mediaza alaturi de conducatorul organizatiei conflictele de munca.
colaboreaza cu sindicatele
J. ncetarea activitatii resurselor umane
avizeaza decizia de pensionare a resurselor umane
analizeaza propunerile de continuare a activitatii angajatilor care s-au pensionat
dar care doresc sa lucreze n cadrul organizatiei.
K. Salarizare
verifica modul de calcul al drepturilor salariale i a contribuiilor aferente
vizeaz statul de plat.
15
16
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI

PERSONALULUI
2.1. Recrutarea resurselor umane. Coninutul recrutrii personalului
Recrutarea este activitatea de identificare a peroanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul
firmei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie.
Fig. 2.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea se declaneaz n momentul n care n ntreprindere apar posturi noi,
sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n
perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu
sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare.
Tabelul 2.1. Grupele de populaie din care se poate realiza
recrutarea resurselor umane
Grupe
Populaia apt de munc
Populaia activ
Caracterizare
include toi indivizii posibil a fi recrutai;
ofer cel mai mare numr de posibili
candidai;
permite folosirea oricrei metode de
recrutare.
sursele de recrutare sunt mai limitate;
17
Mulimea celor recrutai
metodele de recrutare depind de sursa

la care se apeleaz;
mesajul de recrutare (referitor la salariu,
ndatoriri) influeneaz procesul.
sunt vizate persoanele evaluate pentru
selecie;
este influenat de reputaia firmei, de
informaiile puse la dispoziia celor
interesai etc.
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac
o firm practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a
contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea
acelor persoane de care firma sau organizaia are nevoie.
Tabelul 2.2. Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane
Tipul recrutrii
Recrutare general
Recrutare specializat
Domenii de aplicare
activiti
mai
puin
complexe munci calificate
funcii de conducere
activiti de specialitate
Modul de organizare
anunuri n pres, radio, televiziune
oficiul de plasare
universiti
alte organizaii
n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile
referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului
titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele
externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.1.1. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane
n firmele mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane. n ntreprinderile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de
pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i
dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt
prezentate n tabelul urmtor.
Tabelul 2.3. Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane
Compartimentul de resurse umane
prevederea necesitilor de
recrutare;
prevederea mesajelor de
recrutare;
planificarea i orientarea eforturilor
de recrutare.
Managerul
determinarea calificrilor i anticiparea
necesitilor postului;
asistarea procesului de recrutare;
evaluarea din punct de vedere managerial a
eforturilor de recrutare.
18
2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane

2.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele
practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai;
activitile de marketing.
1. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient,
publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s se
rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele ce
urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund
cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare.
Anunul trebuie difuzat pe o arie extins sau ntins pentru a avea garania c a ajuns la
persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii
suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.
2. Reeaua de cunotine. Metoda const n apela la colegi, a societii, cunoscui,
care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast
metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast
metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri n care fiecare i recomand
oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o
recomandm, ndeosebi pentru ntreprinderile sau firmele de stat.
3. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod care se practic n
multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la
recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
4. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se
recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de
specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au
calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care
atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de
angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i
chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac
aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o
recrutare de calitate.
5. Fiierul pentru angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate
constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui,
metoda garanteaz sau asigur un mare grad de operativitate.
6. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi
de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns,
majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu,
apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti
de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul 6.4. Dac
operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii
necorespunztori sunt eliminai.
19
Tabelul 2.4. Corelaia marketing-recrutare a resurselor umane
Marketing
cercetarea pieei;
dezvoltarea produsului;
stabilirea preului;
stimularea desfacerii;
desfacerea.
Recrutare
unde se gsesc candidaii?;
ce doresc candidaii?;
ce sper c vor ctiga?;
cum pot fi depistai?;
cum se va realiza negocierea?.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt

sintetizate n tabelul 2.5.
Tabelul 2.5. Caracteristicile metodelor de recrutare a resurselor umane
Metode
Publicitate
Cutare
Reeaua cunotinelor
Folosirea consilierilor
Fiier
cu
angajai
poteniali
Caracteristici
atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua
activitile specificate;
ofer puine amnunte despre post;
un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
atingerea scopului depinde de existena unui numr mare
de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc
s i-l schimbe.
vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;
folosete o specificare precis, complex i detaliat;
rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod
corect;
criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc ntre
client i candidat.
se adreseaz persoanelor cunoscute, aprecierile putnd
fi subiective;
rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care
se apeleaz;
se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate n
ocuparea postului respectiv;
aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
timpul consumat pentru recrutare este mare.
se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
competeni;
consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt
clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor;
informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau
interpretri.
20
Activiti de marketing
consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind

posibil identificarea persoanelor care corespund
cerinelor posturilor;
asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.
2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate
n tabelul 6.6.
Tabelul 2.6. Zone i surse de recrutare a resurselor umane
Zona de recrutare
Zona local
n afara zonei locale
Surse de recrutare
coli profesionale, licee;
alte ntreprinderi;
oficii de munc i protecie social;
centre teritoriale de nregistrare a omerilor;
universiti (dac exist);
propria ntreprindere;
orice alt surs care asigur candidatului competena
necesar;
toate sursele indicate la zona local;
trguri de locuri de munc;
programe de recrutare a personalului din unitile de
nvmnt superior;
asociaii profesionale;
firme specializate n recrutarea personalului;
personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage
din armat;
asociaii handicapate;
2.2.3. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar, a se avea n vedere o serie de
principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au
urmtoarele:
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat
pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect
s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate);
conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai
specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor
21
informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n

scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor
considera aceast practic un semn de slbiciune.
2.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
2.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei
asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de
recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se decizii de
circumstan, luate de la o zi la alta.
Elaborarea plan ului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale
componente sunt reprezentate n figura 2.2.
Fig. 2.2. Elementele planului de recrutare

Astfel, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal al firmei;
culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit
definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea
aciunilor n vederea recrutrii.
2.4. Selecia resurselor umane
Selecia resurselor umane este procesul prin care se alege, conform unor criterii,
cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere
a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de
pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Selecia se poate
efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii;
tiinific, pe baz de criterii i metode complexe.
2.4.1. Responsabiliti privind selecia resurselor umane
Selecia resurselor umane este o activitate, de regul, ce se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al unei firme. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o
responsabilitate a unei sau a mai multor persoane din conducerea firmei (tabelul 7.1.).
22
Tabelul 2.7. Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane
Compartimentul de resurse
umane/personal
Asigur primirea iniial pentru angajare;
Conduce interviul de selecie iniial;
Administreaz testele de angajare;
Obine referine i informaii cu privire la
trecutul solicitantului;
Face legtura ntre candidaii cei mai buni
i conducerea firmei pentru selecia final;
Asigur examinarea medical;
Evalueaz succesul procesului de
selecie.
Conducerea superioar
Solicit angajaii cu anumite caliti

pentru ocuparea posturilor;
Particip n echipa de selecie;
Intervieveaz candidaii;
Ia decizia final pentru care poate
cere sfatul specialitilor din cadrul
compartimentului personal.
Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o

organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare compartiment i
selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.
Aceast practic este frecvent n firmele mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie
poate fi pus sub semnul ntrebrii.
Alte firme menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane
face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci
fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este
mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i
nu de specialiti din cadrul compartimentului personal.
2.4.2. Organizarea seleciei resurselor umane
Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de
persoane din cadrul aceluiai compartiment (n cazul firmelor sub 100 angajai).
Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
primirea;
intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;
conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii;
programarea examinrilor medicale;
plasarea noilor angajai;
urmrirea integrrii lor;
inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat,
exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o
slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile
despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.
2.5. Intervievarea pentru selecie
Ce trebuie s tie solicitantul pentru intervievare? Participarea la un interviu
trebuie pregtit, punnd un accent deosebit pe cunoaterea firmei sau instituiei unde
23
dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregti ntrevederea este ca
solicitantul s rspund la o serie de ntrebri, ca de exemplu: De ce l intereseaz postul
respectiv?; Care sunt calitile sale?; Dar defectele? etc.
Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s
aib n vedere urmtoarele raionamente:
s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
s fie pregtii s rspund la orice ntrebri;
s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
s dea rspunsuri simple i inteligibile;
s evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat;
s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz;
s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate
celor ce intervieveaz.
Tipuri de interviuri. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de
interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst,
condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc
condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei. Dac
numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia, se
apeleaz la un interviu, pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n care sunt
cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar
cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate
numai n condiiile utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care
realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri de
profunzime (tabelul .): structurat, fr instruciuni i interviu sub presiune.
Tabelul 2.8. Tipuri de interviuri de profunzime pentru selecia resurselor umane
Tipuri de interviu
Interviu structurat
Caracteristici
Folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. d-le X?;
care v sunt punctele forte? etc.;
ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
Se aseamn cu un chestionar oral;
Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr
mare de solicitani;
ntrebrile s nu fie rigide; se pot pune ntrebri suplimentare
pn cnd se obine informaia dorit;
Este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uureaz selecia.
24
Interviu fr instruciuni
Interviu sub presiune
Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie;

Se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s
vorbeasc despre sine;
Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu
serviciul;
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i
specifice, neadresate ntr-o anumit ordine;
Are o mare tent subiectiv.
Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni specifice;
Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv;
Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz
sub stres;
Poate genera o impresie foarte proast despre cel care
conduce interviul i despre firm sau instituie;
Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor

(abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.)
Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de
judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un
om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testul C.I.
permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu de acumularea
de cunotine.
Tabelul 2.9. Clasificarea testelor pentru selecia resurselor umane
dup nivelul de adresare
Tipuri de teste
Teste biomedicale i psiho-fiziologice
Caracterizare
Se refer la parametrii i caracteristicile
psihomotorii de baz.
Teste de aptitudini simple i complexe
Se refer la coordonarea micrilor.
Teste de ndemnare
Se refer la activiti deja nvate.
Teste de inteligen i perspicacitate
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilete cunoscutul test de inteligen Q.I.
(Quotient Intelectuel).
Teste de cunotine generale i grad de Se refer la cunotine dintr-un anumit
instruire
domeniu.
Teste de creativitate
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit.
25
APLICAII PRACTICE
Definiii:
Recrutare - Proces prin care sunt atrai candidaii.
Selectie - Proces prin care sunt identificai cei mai potriviti candidati dintre cei
disponibili.
Principiul de baz n organizarea recrutrii i seleciei personalului este egalitatea
de anse la angajare.
A. Recrutarea i selecia n sectorul privat
Recrutarea trebuie s asigure respectarea drepturilor tuturor persoanelor care
participa la procesul de selectie. Responsabilii cu procesul de recrutare se vor baza
exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecarui post vizat, asigurnd
evitarea oricarei forme de discriminare directa sau indirecta, bazata pe criterii de sex,
orientare sexuala, caracteristici genetice, vrsta, apartenen naional, ras, culoare,
etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate
familiala, apartenen ori activitate sindical.
n cazul vacantrii unor posturi cu norma ntreag, angajatii cu contract cu fracie de
norm vor fi invitai s participe la procesul de selecie. n cazul n care printre candidatii
aflai n etapa final a seleciei se afl la egalitate de punctaj un candidat extern i un
candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordat candidatului intern.
Procesul de recrutare si selecie a personalului presupune parcurgerea
urmatoarelor etape principale:
1. Iniierea procesului de recrutare
Managerul departamentului angajator completeaz Fia de Recrutare i o
nainteaz spre aprobare iar ulterior Inspectorului de Resurse Umane care se va asigura
ca poziia vacant este aprobat.
Managerul departamentului angajator definete obiectivul, responsabilitile i
cerinele poziiei vacante. Toate specificaiile n legtur cu poziia vacant trebuie s fie
trimise Inspectorului de Resurse Umane .
n cazul n care poziia vacant este nou managerul departamentului completeaz
o fi de descriere a postului.
Procesul de recrutare i selecie va fi lansat numai dup aprobarea Fiei de
Recrutare. Inspectorul de Resurse Umane prijin directorul de departament n stabilirea
responsabilitilor poziiei vacante i a criteriilor i competenelor de angajare i identific
mpreuna cu directorul de departament planul de aciune pentru ocuparea poziiei vacante.
2. Recrutarea propriu zisa
Inspectorul de Resurse Umane i directorul de departament vor stabili mpreun
sursele potrivite pentru atragerea candidatilor.
Costurile pentru procesul de recrutare i selecie sunt suportate din bugetul
departamentului.
Exista doua surse de atragere a candidailor: intern i extern.
a. Sursa interna
Toate poziiile vacante trebuie anunate intern.
26
b. Sursa externa
Pentru atragerea candidailor externi, pot fi folosite diverse metode de recrutare:
anun n presa scris, apelarea la agenii de recrutare, anunuri pe portaluri de recrutare
on-line, participarea la trguri de locuri de munca, recrutarea n cadrul universitilor,
recomandrile angajatilor.
3. Selectia presupune
a. Selectarea CV-urilor
Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinelor poziiei
vacante - Inspectorul de Resurse Umane va ntreine cu fiecare candidat selectat n baza
CV-ului, un interviu telefonic de preselecie.
b. Centrul de evaluare
In funcie de poziia vacant, o serie de metode de selecie pot fi folosite: interviul
de evaluare a corespondenei generale a candidatului cu cerinele postului, teste de
cunotine, teste de personalitate i de abiliti, probe practice.
Inspectorul de Resurse Umane trebuie s se asigure de aplicarea unitar a
acelorai metode de recrutare i selectie pentru toi candidaii.
Persoanele implicate n procesul de selecie trebuie s completeze, pentru fiecare
interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va asigura consistena n
strngerea informaiilor relevante pentru alegerea candidatului potrivit.
Fiele de evaluare ale candidailor vor fi completate conform unui ghid de interviu.
Ghidul de interviu cuprinde ntrebari specifice, n concordan cu competenele poziiei
respective, i intrebri standard pentru fiecare candidat n parte.
Structura interviului este prezentat n tabelul de mai jos:
Faza
Deschidere
Derulare
ncheiere
Obiective
Activiti
Relaxarea
candidatului, salutai candidatul utiliznd
stabilirea unui raport cu numele su
acesta
prezentai-v
explicai scopul interviului
prezentai elementele care
vor
permite
atingerea
scopului
i
verificai
nelegerea lor de ctre
candidat
Colectarea de
punei ntrebri referitoare la
informaii
biografie,
competene
relevante
pentru
post,
aspecte din CV
ascultai
rspundei la ntrebri
ncheierea
interviului
i rezumai aspectele discutate
confirmarea
aciunilor verificai dac candidatul
viitoare
mai
dorete
s
pun
ntrebri suplimentare
precizai ce urmeaz s se
ntmple i cnd
27
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

interviului ca metod de selecie se numr:
1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de
cele favorabile.
3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe
msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o
experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul
lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu
pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind
nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena
intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
4. Luarea deciziei
Responsabilul cu resursele umane i directorul de departament vor stabili
mpreun candidatul potrivit pentru poziia vacant, numai dup analizarea tuturor fielor
de evaluare.
5. Evaluarea procesului de recrutare i selecie
Dup acceptarea ofertei, Responsabilul cu resursele umane i directorul de
departament se vor asigura c noul angajat va lua parte la toate etapele procesului de
instruire din perioada de prob i susinerea interviului final dup perioada de prob.
B. Recrutarea i selecia n sectorul bugetar
Selecia n sectorul bugetar se face prin concurs.
Organizarea i desfurarea concursului de ocupare a unui post vacant sau
temporar vacant pentru personalul contractual este reglementat de Hotrrea Guvernului
nr.
286/23.03.2011
publicat
n
Monitorul
Oficial
nr.
221/31.03.2011.
28
CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc.
Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel
social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a
fiecrui salariat.
n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor
n vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se
echilibreaz cererea i oferta de for de munc.
Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul
destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De
aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea
angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin negocieri, n condiiile
concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.
3.1. Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul
de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.
I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii
pe care o implic sau n acordarea de calificative.
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea
urmtoarelor etape de baz:
ntocmirea fielor de post;
Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei
(posturile "cheie");
Ordonarea posturilor reprezentative;
Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;
Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor
avea acelai nivel de salarizare.
Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i
subiectivism.
b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:
Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe
baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii;
Selecia posturilor reprezentative;
Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect
precedenta.
Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte:
Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate
posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;
29
Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;

Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de
evaluare a posturilor.
Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare
cantitative.
II. Sistemele cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de
comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea
sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce
condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu:
capacitatea profesional;
experiena;
efortul fizic;
efortul psihic;
condiiile de munc;
rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere;
supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i
conducere;
rspunderea material;
protecia muncii, etc.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:
Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui
factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra
desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai
valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la niruirea posturilor n
ordinea complexitii).
Alegerea posturilor reprezentative;
Compararea i ordonarea posturilor reprezentative;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei.
Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n
concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce
condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de
gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel
pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat
obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii
organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a
factorilor utilizai.
n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj
al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor
posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator).
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape:
pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;
alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;
alegerea posturilor reprezentative;
30
stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;
ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii.
Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii
precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea
ale angajailor care le ocup.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment
c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul
potrivit s fie plasat la locul potrivit.
n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora se
procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor. Metoda punctajului este ns mai
detaliat, pentru fiecare factor n parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n
ordinea complexitii.
Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt
urmtoarele:
Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un
numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un
numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre
factori;
Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);
Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora;
Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a factorilor;
Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul
maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate
ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.
3.2. Evaluarea i clasificarea posturilor
Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea
efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci
membri:
un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;
doi membrii permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor;
doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se desfoar
activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou
i eful de echip/colectiv).
n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un
proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana
care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea
numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare.
Aplicarea programului de evaluare a posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de
corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele
aspecte:
echipa de evaluatori este competent;
programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i
obiective, nefiind un experiment;
aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale;
programul nu ncalc drepturile salariailor;
31
implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor

problemelor legate de salarizare.
Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent
un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se
numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea
situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia
prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau
prin neacordarea acestora.
Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n
prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor
de salariu, fie vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani.
Actualizarea programului
Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie
revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic
urmtoarele cerine:
Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate,
condus de eful departamentului de resurse umane;
Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post;
ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul
rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a
posturilor.
APLICAII PRACTICE
Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului
individual de munc, potrivit art. 159 din Codul muncii, republicat n Monitorul Oficial nr.
345 din 18 mai 2011.
Negocierea salariului (la angajare sau pe parcursul activitii) este, n practic,
posibil numai n sistemul privat pentru c n sistemul bugetar salariul este stabilit prin
acte normative (de exemplu, Statutul funcionarilor publici, Statutul personalului didactic
etc).
Sistemul de salarizare a personalului din autoritile i instituiile publice finanate
integral sau n majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat,
bugetele locale i bugetele fondurilor speciale se stabilete prin lege, cu consultarea
organizaiilor sindicale reprezentative (art. 162 alin. (3) din Codul muncii).
Negocierea salariului presupune nu numai stabilirea cuantumului acestuia, dar i a
tuturor elementelor care fac parte din ceea ce tot mai frecvent se numete pachetul
salarial (salariul de baz, avantaje n natur - acordarea unei maini din patrimoniul afacerii, plata unor asigurri medicale, prime pentru diverse ocazii cum ar fi de Crciun, de
Pati, de 8 martie, de 1 iunie, ajutoare de natere, suportarea cheltuielilor de transport la i
de la locul de munc la domiciliul salariatului .a.).
Salariul cuprinde:
salariul de baz;
indemnizaiile;
sporuri la salariul de baz;
adaosuri la salariul de baz.
Salariul de baz se stabilete prin negocieri colective sau individuale ntre
persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora.
32
Persoana pe care o vei ncadra n munc va dobndi, prin ncheierea contractului

individual de munc, calitatea de salariat i va avea drepturile i obligaiile prevzute de
legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractele individuale de
munc.
1. Salariul minim brut pe economie
In temeiul art. 38 din Constituia Romniei, salariaii au dreptul la protecia social a
muncii, care include i asigurarea plii unui salariu minim pe economie stabilit pentru o
durat normal a zilei de lucru, n medie, de cel mult 8 ore.
Salariul de baz minim brut pe ar garantat n plat, corespunztor programului
normal de munc, se stabilete prin hotrre a Guvernului, dup consultarea sindicatelor
i a patronatelor (art. 164 din Codul muncii).
Potrivit dispoziiilor Hotrrii Guvernului nr. 1.193/2010, salariul de baz minim brut
pe ar garantat n plat pentru un program complet de lucru de 170 de ore, n medie pe
lun, este de 670 lei, adic 3,94 lei/or, ncepnd cu data de 1 ianuarie 2011.
In cazul n care programul normal de munc este mai mic de 8 ore zilnic, salariul de
baz minim brut orar se calculeaz prin raportarea salariului de baz minim brut pe ar
garantat n plat la numrul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat.
Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractul individual de
munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar garantat n plat.
Potrivit art. 164 alin. (3) din Codul muncii, angajatorul este obligat s garanteze n
plat un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut pe ar. Aceste
dispoziii se aplic i h cazul n care salariatul este prezent la lucru, n cadrul programului,
dar nu poate s i desfoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepia
grevei.
Pentru salariaii crora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de
munc, le asigur hran, cazare sau alte faciliti, suma n bani cuvenit pentru munca
prestat nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar prevzut de lege.
Legea nr. 40/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 225 din 31 martie 2011, a
introdus n Codul muncii sanciuni penale pentru stabilirea de salarii sub nivelul minim.
Constituie infraciune i se pedepsete cu nchisoare de la 6 luni la un an sau cu
amend penal fapta persoanei care, n mod repetat, stabilete pentru salariaii ncadrai
n baza contractului individual de munc salarii sub nivelul salariului minim brut pe ar
garantat n plat, prevzut de lege.
Valorile salariului de baz minim brut pe ar stabilit periodic prin hotrri ale
Guvernului sunt prezentate n Anexa nr. 1
2. Salariu brut, salariu net, ctig salarial
Pentru a reflecta diferenierea ntre noiunile de salariu brut, salariu net i ctig
salarial, trebuie s amintim i s explicm termenii uzitai de legislaia fiscal fa de cei
folosii n legislaie n general.
Veniturile din salarii reprezint o categorie de venituri care, ncepnd cu 1 ianuarie
2005, se supun unui impozit lunar final n cot unic de 16%. Temeiul legal l reprezint
Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificrile i completrile ulterioare.
Categoria de venituri din salarii supus impozitului cuprinde:
salariile realizate n baza unui contract individual de munc;
alte venituri, asimilate salariilor n vederea impozitri;
avantaje primite n legtur cu o activitate dependent.
33
Noiunile fiscale folosite pentru definirea salariului n diferite etape sunt: venitul brut,
venitul net, venitul baz de calcul al impozitului, ctigul salarial.
Salariul brut cuprinde suma veniturilor realizate de salariat pe fiecare loc de
realizare a venitului.
Salariul net reprezint diferena ntre salariul brut i cheltuielile deductibile
(contribuii obligatorii i cheltuieli profesionale acordate numai la locul unde se afl funcia
de baz a salariatului).
Ctigul salarial reprezint salariul cuvenit i pltit salariatului dup reinere de
ctre angajator a contribuiilor obligatorii, a impozitului pe salarii i a altor reineri.
Situaia cea mai simpl pentru angajator presupune stabilirea salariului la nivelul
brut n lei, ctigul salarial rezultnd lunar dup deducerea i virarea contribuiilor
obligatorii i a impozitului lunar pe salarii.
Exemplu:
V prezentm n continuare un model de stat de salarii pentru un salariat cu funcie
de baz cu un salariu de 700 lei:
Contrib.
Salariu
Alte
Venit
CAS
Contrib. pt. asig.
Nr. Numele i
de baz drepturi brut angajai pt. omaj soc. de
crt. prenumele
lei
salariate realizat (10,5%)
(0,5%)
sntate
(5,5%)
0
1
2
3
4
5
6
7
1
X
700
0
700
74
4
39
TOTAL
700
0
700
74
4
39
Impozit
Ctig
Nr. pers. Deducere Venit
calculat
salarial
n ntre- personal baz de
i
(Salariu
inere
de baz
calcul
reinut
net)
16%
9
10
11
12
13
0
250
333
53
530
0
250
333
53
530
CAS angajator
CAS angajat
Accidente munc
CASS angajator
CASS angajat
omaj angajator
omaj angajat
Impozit pe salarii
Comision ITM
CCI
Garantare creane
20,8%
10,5%
1,75%
5,2%
5,5%
0,5%
0,5%
16,00%
0,75%
0,85%
0,25%
TOTAL
Venit net
8
583
583
Alte
reineri
Total de
plat
Semntura
14
0
0
15
530
530
16
0
0
146
74
12
36
39
4
4
53
5
6
2
381
Pentru un salariu brut de 700 lei, angajatorul va trebui s prevad urmtoarele

cheltuieli:
34
1. Contribuii individuale:
Contribuia individual la asigurrile sociale (10,5% x 700 lei) = 74 lei;
Contribuia asiguratului la asigurrile sociale de sntate (5,5% x 700 lei) =39

lei;
Contribuia individual la bugetul asigurrilor pentru omaj (0,5% x 700lei) =

41ei.
2. Contribuii ale angajatorului:
Contribuia angajatorului la asigurrile sociale = 20,8%c x 700 lei = 146 lei;
Contribuia de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale =
l,75%o x 700 lei = 12 lei; cota este difereniat n funcie de obiectul principal de
activitate al angajatorului, putnd ajunge la 4%. Tariful de risc aplicabil n
exemplul dat corespunde codului CAEN7485 i este calculat potrivit anexei IV
din Hotrrea Guvernului nr. 176/2007;
Contribuia la asigurrile sociale de sntate = 5,2% x 700 lei = 36 lei;
Contribuia la bugetul asigurrilor pentru omaj, datorat de angajatori potrivit
art. 26 alin. (1) din Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj
i stimularea ocuprii forei de munc = 700 lei x 0,5% = 4 lei;
Contribuia privind concedii i indemnizaii = 0,85% x 700 lei = 6 lei.
Impozitul lunar pe salarii determinat astfel:
Salariu de ncadrare = 700 lei;
Venit brut realizat = 700 lei;
Cheltuieli deductibile = 74 lei + 39 lei + 4 lei = 117 lei.
Cum se acord deducerile personale?
Deducerile personale reprezint sume care se scad din venitul net din salarii pentru
toate persoanele fizice romne cu domiciliul n Romnia care obin venituri din salarii la
locul unde au funcia de baz.
Angajatorii au obligaia stabilirii deducerii personale n funcie de numrul de
persoane aflate n ntreinere i de venitul brut lunar al salariatului, pentru fiecare salariat
cu funcia de baz la acel angajator.
Venitul brut lunar n funcie de care se acord deducerea personal cuprinde:
toate sumele ncasate ca urmare a unei relaii contractuale de munc;
orice sume de natur salarial sau asimilat salariului primite n cursul lunii;
avantajele n natur primite n cursul lunii.
Nivelul deducerii este stabilit n mod degresiv, cu ct venitul brut lunar din salarii
este mai mare, cu att cuantumul deducerii este mai mic, mergnd pn la zero pentru
veniturile care depesc 3.000 lei.
3. Avantaje n natur
Avantajele n natur pot fi definite ca fiind cheltuieli efectuate de ctre angajator,
materializate n bunuri sau servicii, suportate integral sau parial de ctre acesta pentru
nevoi personale ale salariatului. Din motive de simplificare, anumite avantaje fac obiectul
unei evaluri forfetare, n timp ce altele sunt estimate n funcie de valoarea lor pe pia.
Din punct de vedere fiscal, Codul fiscal consider avantajele n bani i n natur
venituri impozabile la nivelul persoanelor fizice care le primesc. Pentru ca un avantaj
acordat s fie impozabil la nivelul angajatului n categoria veniturilor din salarii, trebuie ca
acesta s reflecte folosina n scop personal a bunului sau serviciului acordat salariatului,
ca urmare a unei relaii contractuale.
35
Angajatorul poate acorda avantaje pentru fidelizarea angajailor, care vor fi impozabile prin cumulare cu salariul, mbrcnd diferite forme:
Exemple
vehicule de orice tip din patrimoniul instituiei n scopul folosirii n interes
personal;
produse alimentare, mbrcminte, cherestea, lemne de foc, crbuni, energie
electric, termic i altele.
ATENIE!
Chiar dac, potrivit contractului de munc, vei acorda, n calitate de angajator,
anumite avantaje, suma n bani cuvenit pentru munca prestat nu poate fi mai mic dect
salariul minim brut pe ar.
4. Venituri asimilate salariului n vederea impunerii
Pe lng sumele pltite pentru munca prestat ca urmare a contractului individual
de munc i a contractului colectiv de munc, angajatorii pltesc salariailor anumite venituri care primesc acelai tratament din punct de vedere fiscal.
Alturi de salariul de baz, sporuri i adaosuri de orice fel, vei cuprinde n categoria
de venituri din salarii, n vederea impozitrii, urmtoarele venituri:
sumele reprezentnd premiul anual sunt tratate asemenea salariilor i
stimulentele acordate, potrivit legii, personalului din instituiile publice;
sumele reprezentnd stimulentele din fondul de participare la profit, acordate
salariailor de ctre agenii economici dup aprobarea bilanului contabil. Aceste
sume sunt tratate, din punct de vedere fiscal, n categoria veniturilor din prime,
impozitndu-se prin cumulare cu celelalte venituri salariale obinute de un
salariat la un loc de munc, i nu separat de celelalte drepturi salariale;
sumele pltite de angajator pentru concediul de odihn;
indemnizaiile pentru trecerea temporar n alt munc, pentru reducerea
timpului de munc, pentru carantin;
sumele pltite n caz de incapacitate temporar de munc; indemnizaiile de
maternitate i pentru creterea copilului, indemnizaiile pentru risc maternal,
indemnizaiile pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani sau a
copilului cu handicap cu afeciuni intercurente pn la mplinirea vrstei de 18
ani. Aceste sume sunt neimpozabile din punctul de vedere al impozitului pe
salarii;
orice alte ctiguri n bani i n natur, primite de la angajatori de
ctre angajai, ca plat a muncii lor;

compensaii bneti individuale acordate persoanelor disponibilizate
prin concedieri colective, din fondul de salarii, potrivit dispoziiilor prevzute n
contractul de munc.
5. Cum pltim salariile?
Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun.
ATENIE!
Data plii salariului este data stabilit prin contractul individual de munc,
contractul colectiv de munc aplicabil sau regulamentul intern.
Specific pentru veniturile din salarii l reprezint posibilitatea ca salariul s fie pltit
n mai multe rate, ultima plat denumit de obicei lichidare putndu-se efectua n luna
36
urmtoare celei pentru care a fost stabilit salariul. In practic, plata ultimei trane a salariului (lichidare sau chenzina a doua, cum mai este denumit) se efectueaz n perioada 515 a fiecrei luni, pentru drepturile salariale datorate pentru luna precedent.
Plata salariului se poate efectua:
n numerar - fiind metoda cea mai folosit - de la casieria angajatorului sau prin
intermediul unor persoane anume desemnate. ncasarea salariului este probat
prin semntura salariatului pe statul de plat sau a altui document care atest
plata.
prin virament n contul bancar al salariatului. Legea nr. 40/2011 a eliminat
din Codul muncii prevederea creia aceast modalitate de plat trebuie
negociat prin contractul colectiv de munc.
n numerar i n natur. Plata n natur a unei pri din salariu este posibil
numai dac aceasta face obiectul unei clauze expres prevzute n contractul
colectiv sau individual de munc.
6. ntocmirea statelor de salarii
Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat, precum i prin orice
alte documente justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit.
Statul de salarii ndeplinete urmtoarele funcii:
reprezint document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, al
elementelor necesare determinrii obligaiilor fiscale (impozit pe salarii i contribuii obligatorii), al furnizrii informaiilor necesare completrii fielor fiscale i
al reflectrii altor datorii ale salariatului;
reprezint document justificativ de nregistrare n evidena contabil.
Angajatorul ntocmete statul de salarii, lunar, pe baza documentelor de eviden a
muncii i a timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reinerile legale, a concediilor de
odihn, a certificatelor medicale. Semnarea statului confirm exactitatea calculelor.
37
38
CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE

Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
dup timpul lucrat, sau n regie;
dup cantitatea de munc depus, sau n acord;
mixt.
Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii,
realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De
asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i
importana muncii depuse.
4.1. Salarizarea n regie
Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se
precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile
caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n
general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea
acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanicef, etc.).
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:
ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;
necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de
munc;
deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s
afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz
sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai
s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori.
4.2. Salarizarea n acord
Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse,
volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare
permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru
angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor
de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.
Dup modul n care se stabilete tariful unitar, sarizarea n acord se poate realiza n
trei variante.
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de
cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai des
utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer
stimulente puternice pentru creterea productivitii.
b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice
pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord
sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare
este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de
39
salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a

productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de
calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind
opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la
nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a
produselor la parametrii corespunztori.
n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de
asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii
productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia
la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul
grupului de munc.
2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze
dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o
rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri
neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar.
Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm:
este ncurajat colaborarea ntre angajai;
este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor
colectivelor de munc;
noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien;
se reduce volumul lucrrilor neproductive;
se mbuntete calitatea produselor;
ambiana la locol de munc devine mai plcut, etc.
Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:
este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a
unor operaii;
este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la
reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor
salarizrii n acord.
3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s
beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv.
Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede
ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi,
iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari.
4.3. Salarizarea mixt
Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca
un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim
constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o
combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug
conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc,
o serie de sporuri:
spor de vechime;
spor pentru condiii grele sau periculoase;
40
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;
spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de
lucru, a unei limbi strine;
spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul
unei organizaii.
Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n
funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete
de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.
APLICAII PRACTICE
1. Salarizarea n regie sau dup timp
Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat presupune stabilirea salariului n funcie
de timpul efectiv lucrat, neputndu-se stabili o legtur direct ntre munca prestat i
rezultatele obinute.
2. Salarizarea n acord, care poate mbrca una din formele: n acord direct, n
acord progresiv, n acord indirect, care la rndul lor se pot aplica individual sau global.
A. Salarizarea n acord direct presupune stabilirea salariului sub forma produsului
dintre normele de timp pentru lucrrile, operaiile, activitile, produsele executate i tariful
pe unitate. Acordul poate fi individual sau progresiv. Acordul direct este modul de
determinare al salariului n funcie de posibilitatea, abilitatea i efortul angajatului.
Putei folosi mai multe variante de stimulare a salariailor n funcie de sistemul de
salarizare ales:
pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar realizrii,
denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat pornind de la
salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de timpul de lucru
normat.
Sistemul este larg practicat n industria confeciilor, echipamentelor electronice,
construcia de maini, utilaje i agregate.
Exemplu:
Societatea comercial X S.R.L. are drept obiect de activitate producerea i ambalarea de
produse cosmetice. Ambalarea n cutie de carton a 125 de produse finite necesit o durat de
timp de realizare de 10 minute. Salariul pe cutie ambalat va fi de; 1 leu. Salariatul A va trebui s
ambaleze ntr-o or cte 125 de produse finite, salariul fiind de 6 lei pe or. In 8 ore de lucru, va
trebui s realizeze 48 de produse (6 cutii ambalate ntr-o or x 8 ore) i va primi un salariu de 48
lei/zi de lucru de 8 ore ; (6 lei/or x 8 ore). Salariatul va primi salariul de ncadrare (48 lei) dac
execut numrul de produse (48) n timpul stabilit sau ntr-un timp mai scurt. Dac i execut
norma ntr-un timp mai scurt, va putea prsi locul de munc, angajatorul fcnd economie de
cheltuieli cu energia.
pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar
realizrii, denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat
pornind de la salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de
numrul de produse executate.
Exemplu:
Societatea comercial Y S.R.L., care are ca obiect de activitate prelucrarea sticlei i a
oglinzilor, a realizrii vitraliilor i a gravurilor pe sticl i oglind, primete o ; comand de vitralii
41
lefuite i gravate de mic dimensiune pentru amenajarea unui hotel. Pentru executarea fiecrui
produs este necesar o durat de realizare de 60 minute. Salariul pe produs va fi de 4,2 lei.
Salariatul A va trebui s realizeze cel puin 1 produs ntr-o or, salariul fiind de 4,2 lei pe or. Un
salariat n 8 ore de lucru, va trebui s realizeze 8 produse (1 produs/l or) i va primi un salariu de
33,6 lei/zi de lucru ; de 8 ore (4,2 lei/or x 8 ore). In cazul n care va realiza cu un produs mai mult n
intervalul de lucru de 8 ore, salaria tul va primi echivalen tul salariului aferent numrului de produse
executate, fiind interesat s realizeze un numr ct mai mare.
B. Salarizarea n acord global presupune repartizarea bugetului" de salarii conductorului echipei care lucreaz pentru realizarea unui produs i care este rspunztor
de distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecrui salariat. Se folosete cu precdere n
construcii, pe antierele navale, proiectare.
C. Salarizarea n acord progresiv presupune stimularea salariailor pentru realizarea
unui numr de produse ct mai mare, acetia fiind pltii mai bine pentru realizri mai
bune. Se stabilete salariul progresiv n funcie de realizri.
3. Salarizarea pe baz de tarife sau cot procentual din veniturile realizate
In acest caz, plata se va face n funcie de vnzri de produse sau de servicii, cu
asigurarea salariului minim brut pe ar.
42
CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP

Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca n echip i a unor echipe eficiente
este o provocare pentru orice companie. La ora actual, mediul de lucru din organizaiile
romneti tinde s ncurajeze un individualism ineficient, n care oamenii se strduiesc din
rsputeri s i realizeze agenda personal, s i ating propriile scopuri, fie ele mrunte
sau de anvergur, scopuri care nu coincid neaprat cu cele ale companiei n care
lucreaz. n acelai timp, chiar i recompensele i recunoaterea meritelor se
concentreaz tot pe reuitele individuale, i mai puin pe reuita colectivului/echipei n
ansamblu.
n aceste condiii, dac se dorete ca o companie s funcioneze eficient n
condiiile unui climat bazat pe lucrul in echip i deservirea interesului comun, obstacolul
cel mai dificil de surmontat este acela de a crea o cultur organizaional bazat pe
conceptul de lucru n echip.
Cu alte cuvinte, este nevoie s crem un mediu de lucru care s valorifice
colaborarea. n acest climat, oamenii neleg i cred n ideea c planificarea, deciziile i
aciunile au efecte i rezultate superioare atunci cnd sunt fcute n echip, n mod
cooperant.
Iat cteva aspecte de care trebuie s inem cont atunci cnd dorim s dezvoltm
un climat organizaional bazat pe lucrul n echip:
5.1. mputernicirea angajailor
Implicarea i mputernicirea angajailor confer acestora iniiativ i puterea de a
lua decizii cu privire la eficientizarea muncii lor. Totodat, aceast abordare poate spori
loialitatea fa de companie. Evident, aceste lucruri nu se pot realiza in condiiile unei fore
de munc demotivate i foarte fluctuante. Aceast "mputernicire" a angajailor se refer la
o abordare stimulant din partea managementului, conforma creia angajaii trebuie
ncurajai s ia iniiativ, s fie proactivi, s nu ezite n a propune sau a lua decizii privind
eficientizarea muncii lor. De asemenea, aceast stare de fapt trebuie s i i
responsabilizeze la un nivel superior pe angajai.
5.2. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor
Implicarea angajailor creaz un mediu de lucru n care oamenii au impact asupra
deciziilor i aciunilor care afecteaz munca lor. Aceast implicare nu este un scop n sine
i nici nu este un instrument. Este o filosofie de management i leadership despre cum
oamenii trebuie stimulai s contribuie continuu la imbuntirea i eficientizarea propriei
companii.
5.3. nelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul n echip"
n toate companiile oamenii vorbesc despre ideea de a lucra ca o echip, despre
crearea unor echipe eficiente, dar puini nteleg n mod realist i exact cum s creeze i s
dezvolte eficient aceste echipe. Muli vd echipele ca fiind cea mai bun form de
organizare a activitii, cea mai bun metod de a implica toi angajaii n derularea
afacerii i obinerea succesului i a profitului, ns puini acioneaz n mod realist n acest
sens, nelegnd att avantajele ct i dezavantajele acestei abordri.
43
5.4. Relaiile de munc pozitive

Relaiile de munc pozitive contribuie la eficientizarea lucrului n echip. Marea
majoritate a celor ce muncesc sunt motivai (sau demotivai) de relaiile cu cei cu care
lucreaz. Fie c este vorba de relaii cu colegii de echip, supervisor-ul, managerul,
clientul, nevoia de a ne inelege bine cu cei cu care lucrm este prezena n permanen.
Dac acel climat pozitiv se realizeaz, atunci cresc i ansele ca cei ce muncesc s se
implice n ceea ce fac i s lucreze eficient.
APLICAII PRACTICE
Atuurile lucrului in echipa sunt:
1. Maturitatea este cheia increderii care se cladeste odata cu echipa. Cel care
apartine unei echipe trebuie sa fie suficient de matur pentru a lua in considerare o parere
sau o personalitate, in functie de cum aceasta afecteaza colectivul; nu doar cum l-ar
atinge pe fiecare. Maturii sunt capabili si sa discearna parerea echipei fata de una dintre
ideile lor, in paralel cu opinia echipei fata de ei personal. De asemenea, isi pot mentine
parerea buna despre sine chiar cand ceilalti sunt in dezacord cu ei si nici nu devin isterici,
parandu-li-se ca echipa vrea sa-i termine.
2. Responsabilitatea reciproca nu este un lucru pe care am fost obisnuiti sa-l
acceptam la locul de munca. Pornind de pe bancile scolii si trecand prin mai multe locuri
de munca, am fost recompensati pentru performantele personale, si nu pentru realizarile
grupului. Multor oameni le este greu sa recunoasca faptul ca reusita si avansarea lor sunt
fie si partial meritul celorlalti. Adesea, unii nu cred ca si colegii lor fac o munca serioasa ori
de calitate.
3. Interdependenta o alta trasatura care nu se gaseste de-a gata in societatea
noastra (cu exceptia familiei, in unele cazuri). Suntem invatati sa ne ferim de Number One
si sa nu fim surprinsi cand altii ne lasa de izbeliste. Totusi, studiile au aratat ca doua (sau
trei, sau patru, sau cinci) capete sunt mai bune decat unul singur. Interdependenta este
extrem de importanta pentru bunul mers al unei echipe, fiindca nici un membru al ei nu
valoreaza cat intreaga echipa.
4. Controlul starii conflictuale din pacate, prea des totul se preschimba intr-o
incercare de evitare. Membrii unei echipe isi dau seama ca este cu mult mai bine sa se
ocupe din vreme de un conflict, atunci cand sta sa izbucneasca, decat sa-l lase sa se
umfle odata cu trecerea timpului. Putin disconfort care este resimtit acum este minor fata
de o izbucnire de mai tarziu. Increderea nu poate inflori intr-o atmosfera ostila. Intr-o
echipa, fiecare membru vine cu un stil diferit de a controla starea conflictuala. Este foarte
important sa se stabileasca niste reguli de baza pentru grup si cel mai important lucru va fi
sa se tina sub control toate disputele intr-un mod cat se poate de prompt. De fapt, lipsa
unui acord de pareri este o componenta naturala si sanatoasa a procesului de constituire
a echipei, daca este controlata asa cum se cuvine.
5. Comunicarea iata piatra de temelie a oricarei intreprinderi reusite, incluzand
incredere si alcatuirea unei echipe. Desi este usor sa recunosti o comunicare sincera,
deschisa, e greu sa o intemeiezi. Intr-o echipa, fiecare ar trebui incurajat sa vorbeasca
deschis intr-un mod constructiv si fara sa-i atace pe colegi, deoarece fiecare vine cu
propriul sau stil de a comunica. Iarasi, un lucru important este stabilirea unor reguli ca:
Nimic nu iese din camera asta, in afara de cele stabilite de comun acord si care nu sunt
tabu. Increderea va creste mai repede daca fiecare simte ca echipa este un forum pentru
a-si dezvolta ideile si o fereastra pentru a vedea gandurile celorlalti.
44
6. Increderea in capacitatea de a depasi obstacolele aceasta credinta sau

atitudine pozitiva este cruciala pentru succesul unei echipe. Adesea, echipele se formeaza
tocmai pentru a depasi obstacole si a rezolva probleme. Trebuie sa existe o incredere
reciproca in cadrul colectivului. Cine nu crede in notiunea de echipa va declansa o stare
negativa in ceilalti, care va sapa timpul si energia echipei. Mai ales daca i se pare ca ea
este o pierdere de vreme si ca nu va merge in veci.
7. Asumarea riscurilor ca afinitate e in stransa legatura cu cele de pana acum.
Toate notiunile discutate anterior implica si asumarea unui risc oarecare. Oamenii se pot
impotrivi celor care risca, fie prin natura lor, fie datorita unor experiente trecute. Pentru
unii, asumarea riscurilor este dificila, existand teama sa nu le fie furate ideile. Succesul si
bunul mers al unei echipe consta in obisnuinta fiecarui membru de a-si asuma un anume
risc, pentru a lasa loc increderii sa se dezvolte.
8. Implicarea preocuparea pentru alcatuirea unei echipe este la indemana oricui si
este necesara la consolidarea increderii. Daca lipseste macar un singur fir, manunchiul va
avea de suferit. Toti trebuie sa fie incredintati ca vin la lucru gata pregatiti si concentrati
asupra problemelor de rezolvat.
Adevaratii lideri de echipa vor acorda mai multa atentie faptelor si mai putina
spuselor. Nu poti cladi incredere si buna reputatie numai pe planuri. A consolida
increderea si structura unei echipe inseamna foarte mult, atat pentru fiecare individ in
parte, cat si pentru binele intregii institutii.
Oamenii se pricep foarte bine sa vorbeasca despre cooperare si lucru in echipa,
insa adeseori lucrurile stau mai putin bine atunci cand este vorba de a pune toate acestea
in practica. In consecinta, o echipa buna nu este data numai de lider ci si de membrii ei.
Stiluri de COECHIPIERI:
Contribuitorii sunt orientati catre sarcina de indeplinit si le place sa aduca in
echipa informatii si date tehnice. Ei imping echipa sa-si stabilleasca standarde
cat mai inalte. Desi sunt persoane de incredere, uneori intra prea mult in detalii
si pierd din vedere imaginea completa. Sunt persoane responsabile, influente,
eficiente, organizate, pe care te poti baza.
Colaboratorii sunt orientati catre tinta ce trebuie atinsa, ei vad viziunea,
misiunea si telul echipei. Sunt persoane flexibile, deschise la idei noi, dornici sa
se apuce serios de treaba si sa faca mai mult decat scrie in fisa postului. De
asemenea, sunt bucurosi sa imparta cu ceilalti membri ai echipei laurii
succesului. Vad intotdeauna imaginea completa a unei situatii si uneori nu dau
destula atentie sarcinilor de baza ale echipei sau nevoilor individuale. Privesc
intotdeauna inainte, merg spre tel, sunt grijulii, flexibili si plini de imaginatie.
Comunicatorii sunt orientati catre procesul in sine, stiu sa asculte si sa
faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea consensului, feedback-ul,
crearea unui climat informal, relaxat.
Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul intrebarii telurile,
metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu Managerul si cu
superiorii si incurajeaza echipa sa-si asume riscuri bine gandite. Multe
persoane apreciaza valoarea candorii si deschiderii acestui tip de co-echipieri,
dar uneori nu-si dau seama ca trebuie sa se opreasca, sau devin incapatanati si
incearca sa impinga echipa prea departe. Sunt cinstiti, sinceri, principiali si
morali.
Poate ca primul impuls este sa va alegeti in echipa oameni care sa va semene,
sau sa excludeti unul sau mai multe din tipurile de co-echipieri de mai sus, dar
de fapt nu asta vreti sa faceti. De exemplu, un grup fara provocatori este doar
45
un grup si nu o echipa, in care sunteti inconjurati de yesmen-i, oameni care nu

pun niciodata intrebari, nu au indoieli, ci merg orbeste unde li se spune. Pe de
alta parte, un grup compus numai din provocatori nu va reusi niciodata sa
indeplineasca un obiectiv. O echipa functionala are nevoie de toate stilurile.
46
CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL

6.1. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare
1. Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente:
scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional;
evalurile pariale. Acestea ar putea fi uor explicate utiliznd analogia cu o cltorie cu
autoturismul, n care se folosete o hart (tabelul 6.1.).
Continund analogia, o bun planificare a dezvoltrii carierei devine similar cu
utilizarea unui ghid de cltorie care ofer multe informaii suplimentare privind destinaia.
Acest fapt nu numai c economisete timp i energie n momentul sosirii, dar ofer
posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni la captul
cltoriei. Alternativa nedorit este c ajuni la destinaie s privim n jur i s ne ntrebm
unde suntem de fapt.
Tabelul 6.1.
Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul
Elementele sistemului de dezvoltare a
carierei
Scopul carierei
Planificarea dezvoltrii carierei
Cltoria cu automobilul
Calificarea i experiena profesional
Evaluri pariale
Decizia privind destinaia cltoriei

Alegerea itinerariului de parcurs, pn
la destinaie, folosind anumite criterii de
selecie din mai multe rute posibile
Cnd i unde pot fi obinute
deprinderile necesare, att pe traseu
ct i la fiecare dintre punctele de pe
parcurs.
Determinarea distanei parcurse, a
distanei rmase i a altor elemente
necesare pentru a ajunge la destinaie
ntr-o firm care folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor

i managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui
post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres i scderea productivitii muncii.
O alternativ mai bun o poate constitui nceperea calificrii angajatului pentru
urmtoarea sa funcie odat cu trecerea sa pe funcia curent. Singura problem este ca
organizaia, ct i angajatul, s recunoasc care va fi urmtoarea poziie n ierarhie. Acest
lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltri armonioase, att a
angajatului, ct i a firmei.
6.2. Modelele de planificare a carierei
Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
firme sunt: modelul ans i noroc; modelul firma tie ce face; modelul auto-orientat.
a. Modelul ans i noroc. Angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orb
pentru a ajunge n funcia potrivit. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n cauz
trebuie s fie la locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului de ans i a ratei
47
nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare numr de angajai. Cel mai
bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acela de
a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
b. Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie
pe alta n funcie de nevoile firmei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt, n
general, negative i au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c firma
abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot s o
adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor
caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, propriile
responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca firma s-l gseasc i
s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze
n acea direcie.
c. Modelul auto-orientat, duce cel mai adesea, la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utiliznd asistena
furnizat de firm. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare.
Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate.
Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin
rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri.
6.3. Evaluarea carierei
Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a
condiiilor i cunotinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei.
Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n mod rigid. n momentul n
care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe hart i
s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de
dou elemente principale: proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea
destinaiei din planul de carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii
de urmat sau a destinaiei.
6.3.1. Autoevaluarea anselor de dezvoltare a carierei
care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia?
unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo i
ct de mult dorete?
angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns n mod accidental?
dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete n
cazul prsirii funciei sau firmei actuale?
ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt
ierarhic?
nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare? Merit?
ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea
urmtorilor pai din dezvoltarea carierei?
unde ar dori angajatul s ajung prin planul de carier?
O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s
includ ntregul personal. Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar
nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz
48
planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i

responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. n ntreprinderile suficient de
mari care pot s-i permit un compartiment de resurse umane, dezvoltarea carierei
devine o funcie a acestui comportament.
Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din
dezvoltarea carierei, dar reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul de
carier.
6.3.2. Dezvoltarea carierei la nivel organizaional
Fiecare firm sau organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei.
Acestea vor influena att proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a
carierei la nivel organizaional.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie
care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i
alte condiii necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la
mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea
trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea
sau dezvoltarea angajatului. Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei
i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face
posibil compararea cu descrierea postului oferind managerului i angajailor o imagine
clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia
dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea
planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei necesare de ctre manager sau
de ctre compartimentul de personal l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei
i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri.
La fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i si conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii
angajatului i ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii.
Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari
l constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sistemul de
valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste
schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei individului i
performanele sale la locul de munc.
APLICAII PRACTICE
Cele mai importante reglementri privitoare la formarea profesional sunt:
Legea educaiei naionale nr. 1/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 18 din 10
ianuarie 2011;
Codul muncii (art. 192-210) republicat n Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai
2011;
Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor,
republicat n Monitorul Oficial nr. 711 din 30 septembrie 2002, cu modificrile
ulterioare;
Hotrrea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea
49
profesional a adulilor, publicat n Monitorul Oficial nr. 346 din 21 mai 2003,
cu modificrile ulterioare.
Formarea profesional reprezint orice procedur prin care o persoan dobndete
o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom, eliberate conform legii.
Sistemul formrii profesionale este complex, el reunind reglementri privitoare la
elevi i studeni, la persoane aflate n cutarea unui loc de munc i la numeroase alte
categorii sociale.
Pentru anumite categorii de personal, formarea profesional ia forme specifice,
reglementate prin norme derogatorii.
Exemplu:
Rezideniatul este o form specific de pregtire postuniversitar a absolvenilor liceniai ai
facultilor de medicin, medicin dentar i farmacie, organizat potrivit metodologiei stabilite prin
ordin al ministrului sntii.
Dreptul i obligaia de formare profesionala a salariailor
Potrivit art. 194 din Codul muncii, angajatorii au obligaia de a asigura, pe
cheltuiala lor, participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii, dup
cum urmeaz:
a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.
Observm c aceast obligaie i revine angajatorului nu numai cu privire la
salariaii care desfoar o activitate calificat, dar i cu privire la cei care desfoar
activiti necalificate. De observat ns c, chiar dac legea prevede obligaia general de
formare profesional, aceasta vizeaz formarea n scopurile proprii ale firmei, n interesul
acesteia, nu formarea general a salariatului, pentru realizarea unei cariere alternative.
Corelativ, salariaii au dreptul la acces la formarea profesional", drept consacrat n
art. 39 alin. (1) lit. g) din Codul muncii.
Care este sanciunea nerespectrii de ctre angajator a obligaiei de formare
profesional periodic?
mai nti trebuie artat c aceast nerespectare nu constituie contravenie i nu
atrage niciun fel de amend;
potrivit art. 157 din Codul muncii, n cazul n care angajatorul nu i-a respectat
obligaia de a asigura pe cheltuiala sa participarea unui salariat la formare
profesional n condiiile prevzute de lege, salariatul are dreptul la un concediu
pentru formare profesional, pltit de angajator, de pn la 10 zile lucrtoare
sau de pn la 80 de ore;
indemnizaia de concediu acordat n acest caz nu poate fi mai mic dect
salariul de baz, indemnizaiile i sporurile cu caracter permanent cuvenite
pentru perioada respectiv, prevzute n contractul individual de munc.
Indemnizaia de concediu se calculeaz ca fiind media zilnic a drepturilor
salariale din ultimele 3 luni anterioare celei n care este efectuat concediul,
multiplicat cu numrul de zile de concediu;
dac un salariat este concediat pentru necorespundere profesional, el va avea
mai multe anse de a contesta aceast concediere cu succes, n msura n
care angajatorul nu i-a ndeplinit obligaia de formare profesional periodic.
Pentru a putea dovedi ndeplinirea obligaiei de formare profesional, realizai
evaluri scrise, procese-verbale i alte mijloace de prob a acestei activiti. Poate cea
mai eficient modalitate de formare profesional, anume deprinderea de cunotine i
abiliti pe parcursul muncii, de la colegi, maitri, efi sau chiar subalterni nu poate fi
50
probat n instan ca modalitate de sine-stttoare de formare profesional, astfel nct

nu va conduce la concluzia ndeplinirii de ctre angajator a acestei obligaii.
Modalitile concrete de formare profesional sunt enumerate n art. 193 din Codul
muncii:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de
servicii de formare profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Dincolo de obligaia general de formare profesional o dat la 2 ani respectiv la 3
ani, aceasta va putea fi efectuat mai frecvent, la iniiativa angajatorului sau a salariatului.
Formarea profesional se poate realiza n temeiul unor contracte speciale, cum ar fi
contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional. Ele sunt
accesorii ale contractului individual de munc.
Contractul de calificare profesional
Contractul de calificare profesional este cel n baza cruia salariatul se oblig s
urmeze cursurile de formare organizate de angajator pentru dobndirea unei (noi) calificri
profesionale.
Pot ncheia contracte de calificare profesional numai angajatorii autorizai n acest
sens de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale i de Ministerul Educaiei,
Cercetrii, Tineretului i Sportului. Procedura de autorizare, precum i modul de atestare a
calificrii profesionale se stabilesc prin lege special.
Contractul de calificare profesional este folosit mai ales n vederea schimbrii calificrii, determinat de restructurarea economic, de mobilitatea social sau de modificri
ale capacitii de munc. Recalificarea salariatului poate fi realizat pentru a preveni
ncetarea ori suspendarea contractului de munc.
Contractul de adaptare profesionala
Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea adaptrii salariailor
debutani la o funcie nou, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou.
Contractul de adaptare profesional se ncheie odat cu ncheierea contractului
individual de munc sau, dup caz, la debutul salariatului n funcia nou, la locul de
munc nou sau n colectivul nou, n condiiile legii.
Potrivit art. 196 alin. (2) din Codul muncii, modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata formrii profesionale, precum i orice alte
aspecte legate de formarea profesional, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n
raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional se
stabilesc prin acordul prilor i fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale
de munc". ( Anexa 2 )
51
52
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC

7.1. Definirea conflictului i coninutul conflictelor de munc
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale
angajailor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i
toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.
Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, dup opiniile exprimate de
Schmidt i Kochan, n dou categorii: conflicte eseniale/de substan i conflicte afective.
Conflictele eseniale/de substan sunt determinate de existena unor obiective
diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd angajaii i satisfac propriile
necesiti sau nevoi prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz
prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul
este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai
mari.
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale. Tensiunea social i starea de suspiciune constituie pentru realitatea
romneasc dou dintre principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale sar putea ajunge, n acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii din relaiile personale.
Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu
caracter economic i social ale angajailor. Ele rezult din desfurarea raporturilor de
munc dintre ntreprindere, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor
ei, pe de alt parte. Conflictele colective de munc pot avea loc i ntre conducerea
ntreprinderii i angajaii unei subuniti sau ai unui compartiment al acesteia.
n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindicate. n cazul
n care n unitate sau ntreprindere nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii
sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i
pot alege un grup pe care s-i reprezinte.
7.2. Cauzele conflictelor de munc
Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt:
comunicare defectuoas, sistemul de valori, existena unor scopuri diferite, stilurile
manageriale i ambiguitile organizaionale, dependena de resurse cu volum limitat;
dependena departamental reciproc; nemulumirea fa de statutul profesional.
Comunicarea defectuoas, oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau
folosirea unor metode, mijloace i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadelor
post-dictatoriale, fiind generate, att de inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea
transparenei manageriale, ct i de sentimentul de frustrare, pe care l ncearc cei care
i simt afectate drepturile ntr-un sistem democratic.
Cel mai adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict. n astfel de situaii,
singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea care permite fiecrei
pri s afle poziia i argumentele celeilalte poziii. Dac cei antrenai n conflict doresc s
coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii, ci pot ncepe prin a schimba, n
mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate
n mod aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de
informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
53
nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.

Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la
manageri la subordonai sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui
limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiective ce au acelai rezultat.
Sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n
care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n consideraie probitatea moral i
corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile post-comuniste, n
care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai
grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate decizional se mpotmolesc ntr-o
mixtur de principii i metode preluate fie din valorile democraiei, fie din practicile
comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care, de cele mai multe ori, ncearc s
le impun, prin for, celeilalte pri.
Existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i
difereniate ca scopuri, obiective i personal. O astfel de difereniere duce n mod frecvent
la conflicte de interese sau prioriti chiar atunci cnd se urmrete realizarea acelorai
scopuri organizaionale. De exemplu, n scopul mbuntirii situaiei economico-financiare
a unei firme, compartimentul de vnzri urmrete ca preurile s fie ct mai mici, pentru a
atrage clienii, compartimentul producie vizeaz ca preurile s fie ct mai mari, pentru a
mri costurile de prelucrare, iar compartimentul de aprovizionare, s fie folosite materialele
din stoc pentru a diminua imobilizrile.
Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri au tendina
de a alimenta i escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i consolida poziiile
lor n cadrul ntreprinderii. Managerii autoritari care i simt ameninate poziiile, tiu c
dac grupul condus este fragmentat n mai multe subgrupuri, ntre care exist deosebiri de
interese, ele sunt mai uor de manipulat. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile mai
vulnerabile i indivizii incompeteni sau cu o structur psihic labil, pot fi uor ndreptai
mpotriva celor a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real
ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea
raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni.
Dependena compartimental sau departamental reciproc. n situaia n care
dou sau mai multe departamente sau compartimente ale unei organizaii depind unele de
altele, conflictul structural este de neevitat. Dac, de exemplu, departamentul sau
compartimentul de vnzri depinde de cel de producie, ntre fiecare dintre cele trei
departamente avnd obiective diferite exist toate condiiile pentru apariia conflictului
structural.
Relaiile dintre departamentele sau compartimentele unei ntreprinderi sunt
determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i
membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin
distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca
posibilitile celorlalte departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de
grupurile competitive.
Nemulumirea fa de statutul profesional. ansele mai mari pe care le au unele
grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt cauz
de conflict structural.
54
7.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc

Declararea, desfurarea i ncetarea grevei. Greva constituie o ncetare
colectiv i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor
revendicri profesionale determinate n mod concret i crora, ntreprinderea refuz s
dea curs. Greva antreneaz perturbarea funcionrii unor firme, instituii sau servicii,
aducnd prejudicii att ntreprinderii i grevitilor, ct i clienilor sau beneficierilor.
Conform legislaiei n Romnia, hotrrea de declarare a grevei se ia de sindicate,
cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. Pentru angajaii neorganizai n
sindicate, hotrrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin
jumtate din numrul acestora. Pe durata grevei, angajaii i menin toate drepturile ce
decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i sporuri la salariu.
n Romnia, nu pot declara grev:
salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul Parlamentului, Guvernului,
ministerelor, organelor centrale ale administraiei de stat, prefecturilor i
primriilor, procurorii sau judectorii, personalul Ministerului Aprrii Naionale,
Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, precum
i personalul militarizat aflat n subordinea Ministerului Justiiei;
salariaii din sistemul energetic naional sau din unitile cu foc continuu cu
pericol de explozie sau care lucr pentru nevoile de aprare a rii;
personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la plecarea
i pn la ntoarcerea n ar.
Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de
reprezentanii salariailor, care stabilesc forma i durata acesteia.
n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri n mai multe
categorii.
Tabel 7.1. Categorii de greve
Criterii de clasificare
Forma
ntreruperea lucrului
Modul de declanare
Gradul de cuprindere
Legalitatea
Categorii de greve
De avertisment
Propriu-zise
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
Organizate
Spontane
Legale
Ilegale
Totale
Pariale
Caracteristici
Maximum 2 ore
Durat variabil
Numite greve de tip japonez
Se oprete lucrul.
Organizate, de regul, de sindicate.
Declanate
fr
intervenia
sindicatului sau contrar opiniei
acestuia.
Declanarea conform legii
Declanarea prin nclcarea legii
Cuprind ntregul personal
Particip
unele
subuniti
sau
categorii de personal
55
Criterii de clasificare
Finalitatea
Metoda de organizare
Categorii de greve
Profesionale
Cu obiectiv
convenional
De solidaritate
Politice
Pentru salvgardarea
unor drepturi
fundamentale
Clasice
Speciale
turnante
de debraiaj
de ocupare a
ntreprinderii
sectoriale
pariale
de limitare a
timpului de lucru
de zel
administrative
cockteil
Caracteristici
Urmresc mbuntirea salariilor, a
condiiilor de munc
Vizeaz conveniile de munc
Au drept scop sprijinirea salariailor
din alte ntreprinderi
Sunt considerate ilegale
Sunt considerate la grania dintre
grevele profesionale i cele politice
Au loc succesiv; pe secii, pe profesii
Greve scurte i repetate
Intervine ntr-un punct strategic,
afectnd ntreaga ntreprindere.
Afecteaz numai unele sectoare
Munca se desfoar normal dar nu
se ntocmesc documente destinate
administraiei
Reducerea timpului de lucru
Nu nceteaz munca dar reduc
randamentul
Sunt supuse observaiei toate
formalitile administrative
Se folosesc mai multe forme
combinate
Conform legislaiei din Romnia, grevele pot fi: greve de avertisment i greve
propriu-zise.
Greva de avertisment poate avea o durat maxim de 2 ore, dac se face cu
ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cel puin 48 ore greva propriuzis.
Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate
posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii ntreprinderii de ctre
organizatori, cu 48 ore nainte.
n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau
jumtate din angajaii care au hotrt declararea grevei renun la grev, aceasta trebuie
s nceteze.
Conform legislaiei, greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor
profesionale cu caracter economic i social al salariailor. Ea nu poate viza: realizarea
unor scopuri politice; anularea msurii desfacerii contractului de munc de ctre
ntreprindere, ncadrarea sau schimbarea din funcie a unei persoane; modificarea
clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri
definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a soluionat un conflict colectiv de munc.
Salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea, dac acest lucru este
posibil. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s
mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu particip la grev.
Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea ntreprinderii, au obligaia ca pe
durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor
56
i a instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa oamenilor ori ar
putea cauza pagube ireparabile.
Pe durata grevei, conducerea ntreprinderii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare
activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia.
Participarea la grev sau organizarea acesteia nu reprezint o nclcare a
obligaiilor de serviciu i nu poate avea consecine negative pentru greviti sau
organizatori.
Conform legii, Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n
care s-a declanat un conflict de munc, poate suspenda pe un termen de 90 de zile
nceperea sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interesele majore ale
economiei naionale sau interesele de ordin umanitar. Sesizrile adresate Curii Supreme
de Justiie se soluioneaz n termen de 7 zile de la nregistrarea lor.
n timpul grevei, organizatorii continu negocierile cu conducerea unitii n vederea
satisfacerii revendicrilor care au constituit motivele ncetrii colective a lucrului. n cazul
n care organizatorii grevei i conducerea ntreprinderii ajung la un acord, greva nceteaz.
Atunci cnd conductorul unitii apreciaz c greva a fost declarat ori se continu
fr respectarea legii, el se poate adresa judectoriei cu o cerere pentru constatarea
nendeplinirii condiiilor prevzute n lege pentru declanarea sau continuarea grevei.
Judectoria fixeaz termenul pentru soluionarea cererii n cel mult trei zile, examineaz
cererea i pronun, de urgen, o hotrre, dup caz, respinge cererea unitii sau o
admite i dispune ncetarea grevei.
Arbitrajul. n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile
implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze
interesele economiei naionale sau interesele de ordin umanitar, Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o
comisie de arbitraj. Iniiativa Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale se comunic n scris
prilor implicate. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale,
dintre specialitii din domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea i a Camerei
de Comer i Industrie. n raport de obiectul conflictului de munc, se desemneaz cte un
arbitru din partea conducerii ntreprinderii, a sindicatului sau, dup caz, a salariailor i a
Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale. Dup stabilirea comisiei de arbitraj, prile sunt
obligate s depun la aceast comise ntreaga documentaie privind conflictul colectiv de
munc i susinerile lor. n termen de trei zile de la primirea documentaiei, comisia de
arbitraj are obligaia s convoace prile i s examineze, mpreun cu acestea, conflictul
colectiv de munc, pe baza dispoziiilor legii i a prevederilor contractelor colective de
munc aplicabile. Comisia de arbitraj se pronun printr-o hotrre definitiv, n termen de
24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Hotrrea se comunic prilor, iar conflictul de
munc este considerat ca fiind ncheiat.
57
APLICAII PRACTICE
Ce este conflictul?
Majoritatea oamenilor asociaza imagini si cuvinte negative acestui concept.
Conflictul apare astfel ca o neintelegere, o contradictie, un dezacord, o cearta, dar definitia
poate fi extinsa si la o contradictie intre idei , interese sau sentimente. Intr-un conflict pot
exista puncte de vedere diferite intre opinii, interese, scopuri, credinte, convingeri,
experiente, sentimente si valori.
Propun doua definitii:
confruntare intre comportamente, atitudini, emotii, nevoi, scopuri si valori diferite
sau presupuse a fi diferite.
Un mod de a stimula interesul catre rezolvarea de probleme si imbunatatirea
relatiilor intre diferite persoane.
In prima definitie, conflictul este vazut ca potentiala situatie de criza, in cea de-a
doua, ca oportunitate.
Prima definitie este a unui om concentrat pe rezultate si pe diferentele de pozitie
dintre el si celalalt, cea de-a doua, a unui om pentru care relatia este cea mai importanta,
care cauta sa gaseasca asemanari.
Conflictul evoca imagini ale unor stari generate de lucruri nedorite. La baza aparitiei
unui conflict sta indeosebi o comunicare negativa, realizata intre doua sau mai multe
persoane, aceasta continand obiectii, reprosuri, critici.
Potrivit Codului muncii, pot fi parti in conflictele de munca:
a) salariatii, precum si orice alta persoana titulara a unui drept sau a unei obligatii;
b) angajatorii - persoane fizice si/sau persoane juridice-, agentii de munca
temporara, utilizatorii, precum si orice alta persoana care beneficiaza de o
munca desfasurata in conditiile codului muncii;
c) sindicatele si patronatele.
d) alte persoane juridice sau fizice care au aceasta vocatie in temeiul legilor
speciale sau al Codului de procedura civila.
Conflictele de munc pot fi colective sau individuale. Conflictele de munc colective
pot fi de drepturi sau de interese, iar cele individuale de drepturi.
Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii:
a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in
conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul
colectiv de munca anterior a incetat;
b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati;
c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate
ca negocierile au fost definitivate,
d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile
anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si
conditiile de munca.
Conflictele de drepturi sunt urmatoarele:
a) conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si
incetarea contractelor individuale de munca;
b) conflictele in legatura cu executarea contractelor colective de munca;
c) conflictele in legatura cu plata unor despagubiri pentru acoperirea prejudiciilor
cauzate de parti prin neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a
obligatiilor stabilite prin contractul individual de munca;
58
d) conflictele in legatura cu constatarea nulitatii contractelor individuale sau

colective de munca ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele in legatura cu constatarea incetarii aplicarii contractelor colective de
munca .
Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unitatile si persoanele
care presteaza diferite activitati acestora, in temeiul altor contracte decat contractul
individual de munca.
59
60
CAPITOLUL 8. PREZENT I PERSPECTIVE N PLANIFICAREA

STRATEGIC A RESURSELOR UMANE
8.1. Planificarea strategic a resurselor umane
Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a
managementului strategic care este neglijat de multe firme. Motivele unei astfel de situaii
sunt numeroase. Pn n prezent, n multe organizaii sau firme din Romnia, managerii nau sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor
umane dar nu a existat nici personalul calificat care s ntreprind astfel de activiti.
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului.
Pentru a defini strategia necesar unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut,
prezent i viitor.
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune a activitii firmei,
care-i permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o
legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de
pia, pe de alt parte. Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu att din punct
de vedere al metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite.
Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i
misiunii unei firme. n aceast etap se pun o serie de ntrebri:
De ce exist firma?
Care este contribuia ei?
Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor?
Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei
firme.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului
nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra schimburilor care au loc n mediul
nconjurtor i impactul lor asupra firmei.
Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor i a
potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.
Pasul urmtor const n prognoza evoluiei firmei, influenat de disponibilitatea
managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i
strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este
cazul revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces
trebuie respectai.
Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia firmei i invers,
pentru c numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul
pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia
permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional, politica
salarial i implicaiile acesteia asupra firmei.
61
Fig. 8.1. Procesul planificrii strategice

Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile firmei sau organizaiei
(misiuni, cultur, puncte slabe, puncte tari, resurse existente sau previzionale) ct i pe
condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul. Rezultatele
planificrii strategice sunt date de performanele firmei.
8.2. Planificarea resurselor umane
a. Problemele eseniale ale planificrii resurselor umane. Deoarece cheltuielile
pentru planificarea resurselor umane trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol
hotrtor pentru valoarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea resurselor
umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele
organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor.
Metodele de planificare. Cuvinte ca sistem, model, metod sperie uneori pe cei
ce se ocup cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred c n spatele acestor
noiuni stau criterii i calcule foarte riguroase. n planificare este necesar s se lucreze cu
noiuni ct mai inteligibile i s existe convingerea c sistemele i metodele sunt mijloace
simple, accesibile oricui. Important este ca ea s in cont de toi factorii importani care o
influeneaz.
Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i
este adecvat specificului firmei. Nu are sens s se foloseasc metode de planificare
indicate de literatur care sunt la mod, dac ele nu se preteaz n cazul unei firme i nici
metode cu tolerane foarte restrnse, dac acest lucru nu este necesar. Planificarea
resurselor umane nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul i realizarea lui trebuie
s coincid exact la sfritul perioadei. Este firesc s apar abateri, dar acestea nu trebuie
s constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii planificrii.
Obiective organizaionale. O bun planificare a resurselor umane asigur
ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Dar obiectivele firmei pot fi ndeplinite numai
dac ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu s se formuleze obiective
pentru firm; mult mai dificil este s se stabileasc i s se asigure personal necesar
pentru ca aceste obiective s fie realizate.
62
Principiile de baz ale planificrii. Un rol important n planificarea resurselor

umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare. Pentru materializarea
acestor principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite, un set de criterii i
uniti de msur pentru indicatorii planificai, evideniindu-se aspectele pozitive i
negative ale diferitelor activiti. Un rol esenial n are stabilirea potenialului firmei i a
elementelor prin care firma se difereniaz fa de concuren.
Complexitatea informaiilor. Odat cu lichidarea sistemului de planificare
centralizat, firmele pot s realizeze o concordan ntre obiective i resurse i s ia
hotrri n privina asigurrii condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane.
Premisa reuitei o constituie existena unor informaii corelate care s permit elaborarea
planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare,
concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare profesional,
precum i metodele de stimulare material.
Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o
problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu
numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza stimulrii
morale.
b. Etapele planificrii resurselor umane. Ca parte inseparabil a procesului de
planificare a unei ntreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiz i
de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta
sunt o serie de activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au
acoperire cu personal; analiza piramidei vrstei personalului; analiza fluctuaiei
personalului pe compartimente; compensarea cerinelor cu disponibilul. n cadrul acestui
proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii
muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu.
La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de
influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra
planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai progresul tehnic,
nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic
general, politica partenerilor interni i externi.
Aceti factori acioneaz n strns interdependen. Numai lund n considerare
aceti factori i interdependenele dintre ei se va putea elabora un plan realist i eficient,
orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale.
n fig. 8.2 s-au reprezentat grafic etapele planificrii resurselor umane.
63
Fig. 8.2. Etapele planificrii resurselor umane

c. Planificarea carierei de ctre angajai. n cadrul firmelor au loc modificri
rapide, determinate de mediul n care trim. Nici o firm nu va supravieui dac nu se
pregtete pentru schimbri.
Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de
alte persoane, de prini sau instituii, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt
nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu
naintarea n vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii angajai
au un grad mare de independen, doresc s participe la luarea deciziilor i nu accept
uor s-i asume alii responsabiliti n locul lor. Loialitatea angajailor nu mai este astzi
uor de obinut. Angajaii sunt mai loiali fa de valorile personale, fa de propriile puncte
de vedere, i nu accept supunere oarb fa de firm. Ei tiu c dac vor s reueasc n
carier, trebuie s i-o pregteasc singuri. tiu c pentru a reui trebuie s se gndeasc
n viitor, plecnd de la ceea ce le-ar place s fac n via i c fr o autoperfecionare
continu care s le garanteze c sunt la zi cu cerinele pieii muncii, nu au anse de
succes. De toate acestea se va ine seama la planificarea resurselor umane.
d. Relaiile dintre ciclul de via al unei firme sau organizaii i planificarea
resurselor umane. Pe perioada existenei unei firme sau organizaii se produc schimbri
n structura i necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea difereniat, pe
etape, a acestora (tabelul 8.1.).
64
Tabelul 8.1.
Corelaia dintre ciclul de via al firmei sau organizaiei i
planificarea resurselor umane
Etape
1. Natere
2. Cretere
3. Maturitate
4. Declin
Caracteristici
resurse financiare limitate
investiii mari n activitatea de marketing
activitilor de planificare a resurselor umane li se acord mai puin
atenie
firma sau organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine
pregtii profesional
cresc resursele financiare
continu investiiile n marketing
firma se concentreaz spre recrutare i selecie profesional
ncepe planificarea strategic a resurselor umane
organizaia are profit
planificarea resurselor umane devine vital
activitile de planificare a resurselor umane se extind
firma nu mai face fa schimbrilor
se folosesc practici verificate de planificare a resurselor umane
se reduce numrul personalului
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu.

Indiferent de modul n care este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor
determinarea corect a necesarului de personal.
O politic eficient de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele
avantaje:
managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor
umane i a deciziilor de afaceri;
costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici;
poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i
identificate nainte ca personalul actual s se retrag.
Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dac managerii nu
iau msuri pentru implementarea planului.
APLICAII PRACTICE
Planificarea Resurselor Umane are drept scop asigurarea resurselor umane
necesare indeplinirii obiectivelor strategice ale companiei. Prin planificare se asigura
numarul de personal necesar si implicit cunostintele tehnice, indemanarea, experienta,
abilitatile soft impuse de obtinerea performantei stabilita prin strategia companiei.
Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organziatiei, cat si pe
conditiile, tendintele, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta mediul.
Rezultatele planificarii strategice sunt validate de performantele organizatiei.
Planificarea strategica se concentreaza asupra determinarii unei orientari generale
a departamentului de resurse umane, impusa de directia si obiectivele organizatiei.
Aceasta solicita atat activitatile resurselor umane, cat si resursele aferente, care trebuie sa
corespunda structurii, normelor, culturii, pietei si obiectivelor de productie ale organizatiei.
65
Procesul de planificare include o analiza a nivelului de calificare al angajatilor si al

ofertei existente pe piata fortei de munca privind posturile ce sunt sau vor trebui sa fie
ocupate cu personal. Totodata, sunt elaborate si planurile care prevad cresterea sau
reducerea de personal in cadrul unei organizatii.
Procesul de planificare este strans legat de procesul de angajare a personalului si
depinde, de asemenea, de planul strategic general al organizatiei.
SOLUTII DE ELIMINARE A DEFICITULUI/SURPLUSULUI DE PERSONAL
Optiuni pe termen lung:
Deficit de personal
recrutari si selectii, instruiri, transferuri, promovari;
Surplus de personal
inghetarea numarului de angajati actuali, transferuri, concedieri, iesiri la pensie.
Optiuni pe termen scurt:
Deficit de personal
ore suplimentare, angajari part time,cresterea productivitatii, transferuri
temporare
Surplus de personal
reducerea orelor suplimentare, renuntarea la angajatii part time, reducerea
saptamanii de lucru, incetarea temporara a activitatii.
Instrumentul principal pentru stabilirea obiectivelor si actiunilor viitoare este un audit
de incredere. Managerii resurselor umane ar trebui sa organizeze un audit de incredere a
operatiunilor lor in cadrul companiei.
Auditul ar trebui sa abordeze intrebari cum ar fi:
Sunt activitatile tale relevante?;
Au reusit metodele tale de recrutare si pregatire sa intampine functiile cele mai
importante ale organizatiei?;
Sunt functiile indeplinite in mod efectiv si eficient?;
Intelegem nevoile organizatiei ca intreg?.
Ca membrii ai echipei de planificare strategica, valoarea cea mai mare a
managerilor resurselor umane poate sta in promovarea discutiilor si a gandirii.
Managerii resurselor umane discuta cu fiecare element constituent al institutiei..
Faptul ca detin aceasta pozitie unica le permite sa intre in discutii cu oamenii si sa adune
date. Pornind de la aceasta baza de date, managerii resurselor umane ar trebui sa poata
implica pe toata lumea intr-un proces de reflectie asupra unor probleme importante pentru
viitorul institutiei.
Rolul departamentului de resurse umane in planificarea strategica formalizata este
de a evalua curentele actuale sau pe cale de aparitie.
O ocazie foarte buna de a deveni un partener strategic pentru organizatie este sa
studiezi informatiile financiare. Liderii in managementul resurselor umane trebuie sa
inteleaga si sa cunoasca contextul financiar al organizatiei. Fie ca profiturile scad sau
cresc. Oricare dintre schimbari trebuie sa fie inteleasa si cunoscuta de managerii
resurselor umane inainte ca managementul de conducere sa afle despre schimbarea
respectiva.
66
CAPITOLUL 9. REVISAL - Registrului electronic de eviden a

salariailor
Potrivit art. 34 din Codul muncii, republicat, fiecare angajator are obligaia de a
infiina un registru general de evident a salariailor.
n perioada 2003 - 2006 au fost aplicabile dispoziiile Hotrrii Guvernului nr.
247/2003 privind ntocmirea i completarea registrului general de eviden a
salariailor, publicat n Monitorul Oficial nr. 164 din 14 martie 2003.
n perioada l septembrie 2006 - 31 iulie 2011 s-au aplicat dispoziiile Hotrrii
Guvernului nr. 161/2006 privind ntocmirea i completarea registrului general de
eviden a salariailor, publicat n Monitorul Oficial nr. 172 din 22 februarie
2006.
n prezent, metodologia de ntocmire i completare a registrului general de
eviden a salariailor este reglementat de Hotrrea Guvernului nr. 500/2011
privind registrul general de eviden a salariailor, publicat n Monitorul Oficial
nr. 372 din 27 mai 2011.
Procedura i actele pe care angajatorii sunt obligai s le prezinte la inspectoratul
teritorial de munc pentru obinerea parolei, precum i a procedurii privind transmiterea
registrului general de eviden a salariailor n format electronic a fost stabilit prin Ordinul
ministrului muncii, familiei i proteciei sociale nr. 1.918/2011, publicat n Monitorul Oficial
nr. 587 din 19 august 2011.
Registrul general de eviden a salariailor se completeaz n format electronic.
Problem:
Trebuie s ntocmim Registrul de eviden a salariailor i pe suport fizic (hrtie)?
Rspuns:
Nu. Hotrrea Guvernului nr. 247/2003 privind ntocmirea i completarea registrului
de eviden a salariailor (ReviSal) care prevedea iniial ntocmirea acestui registru n
format tipizat a fost abrogat de Hotrrea Guvernului nr. 161/2006.
Art. 3 alin. (1) din Hotrrea Guvernului nr. 161/2006 stabilea c registrul se ntocmete n form electronic. Dar Hotrrea Guvernului nr. 161/2006 a fost abrogat de
Hotrrea Guvernului nr. 500/2011.
Iar art. 3 din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 prevede doar obligativitatea ntocmirii registrului n form electronic (ReviSal).
Obligaia de a nfiina un registru general de eviden a salariailor i de a-1
prezenta inspectorilor de munc, la solicitarea acestora, revine angajatorilor potrivit art. 2
alin. (2) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011.
Astfel, o societate comercial nou-constituit are obligaia de a nfiina registrul de
eviden a salariailor numai dac ncadreaz personal pe baz de contract individual
de munc.
n acest sens, art. 4 alin. (1) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 stabilete c
angajatorii au obligaia de a transmite registrul n form electronic la inspectoratul
teritorial de munc n a crui raz teritorial i au sediul sau domiciliul, dup caz, cel
trziu n ziua lucrtoare anterioar nceperii activitii de ctre primul salariat.
Obligativitatea nfiinrii i pstrrii registrului
a. Persoanele juridice romne
Registrul general de eviden a salariailor este pstrat la domiciliul, respectiv la
sediul angajatorului, urmnd s fie pus la dispoziie inspectorului de munc sau oricrei
alte autoriti care fl solicit, n condiiile legii. El nlocuiete carnetele de munc.
67
Pn la 31 decembrie 2010, carnetul de munc s-a completat n paralel cu registrul

de evidena a salariailor. Dovada vechimii in munca pentru perioada lucrat anterior datei
de 31 decembrie 2010 se face cu carnetul de munc.
Registrul general de eviden a salariailor se nregistreaz n prealabil la
autoritatea public competent, potrivit legii, n a crei raz teritorial se afl domiciliul,
respectiv sediul angajatorului, dat de la care devine document oficial. Tot acolo se va
depune, potrivit art. 34 alin. (6) din Codul muncii, n cazul ncetrii activitii angajatorului.
Registrul se pstreaz n form electronic la sediul angajatorului. De semnalat c
Registrul vechi angajatorii vor pstra i arhiva, i Registrul ntocmit potrivit prevederilor
Hotrrii Guvernului nr. 161/2006 privind ntocmirea i completarea registrului general de
eviden a salariailor.
b. Persoanele juridice strine
Prevederea potrivit creia persoanele juridice strine nu aveau obligaia de a nfiina
registrul pentru perioadele n care contractele individuale de munc ncheiate cu cetenii
romni se nregistrau la inspectoratul teritorial de munc - a fost abrogat de Hotrrea
Guvernului nr. 37/2010. Drept urmare, i aceste categorii de angajatori vor nfiina
Registrul general de eviden a salariailor.
Misiunile diplomatice din Romnia, respectiv ambasadele, reprezentanele,
consulatele generale i consulatele oficiale nu au obligaia nfiinrii i transmiterii
registrului general de eviden a salariailor. Prin excepie ns, i misiunile diplomatice i
oficiile consulare ale altor state n Romnia, respectiv, dup caz, institutele culturale i
reprezentanele comerciale i economice ale altor state n Romnia au obligaia de a nfiina i a transmite registrul la inspectoratul teritorial de munc pentru personalul angajat
local care are cetenia romn sau reedina permanent n Romnia (art. 2 alin. (4) din
Hotrrea Guvernului nr. 500/2011).
c. Unitile far personalitate juridic
Unitile fr personalitate juridic ale angajatorilor - sucursale, agenii,
reprezentante, puncte de lucru sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic au
obligaia de a nfiina, a completa i a transmite registrul general de eviden a salariailor,
dac sunt ndeplinite cumulativ urmtoarele condiii:
au primit delegare de competen pentru ncadrarea personalului prin
ncheierea de contracte individuale de munc;
au primit delegare de competen pentru nfiinarea i completarea registrului
general de eviden a salariailor.
Unitile fr personalitate juridic care ndeplinesc aceste condiii pot ncheia contracte de prestri de servicii n vederea completrii i transmiterii registrului, dac au primit
delegare n acest sens.
n aceste cazuri, Registrul se va pstra n form electronic la sediul sucursalei,
ageniei, reprezentanei etc. - care a primit delegaia de a-1 completa.
Completarea si transmiterea registrului se fac de catre una sau mai multe
persoane nominalizate prin decizie scrisa de catre angajator (Anexa nr. 3).
Angajatorii pot contracta serviciul de completare si transmitere a registrului prin
incheierea, cu respectarea dispozitiilor art. 20 alin. (5) din Legea nr. 677/2001 pentru
protectia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal si libera
circulatie a acestor date, cu modificarile si completarile ulterioare, de contracte de prestari
servicii cu prestatori inregistrati la inspectoratele teritoriale de munca (Anexa 4), care isi
desfasoara activitatea in conditiile prevederilor legale in vigoare cu conditia informarii
inspectoratului teritorial de munca (Anexa 5).
68
Registrul se completeaza in ordinea angajarii si cuprinde urmatoarele

elemente:
a) elementele de identificare a tuturor salariatilor: numele, prenumele, codul
numeric personal , CNP, cetatenia si tara de provenienta , Uniunea Europeana,
UE, non-UE, Spatiul Economic European\SEE;
b) data angajrii;
c) perioada detasarii si denumirea angajatorului la care se face detasarea;
d) functia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii Ocupatiilor din Romania (COR)
sau altor acte normative;
e) tipul contractului individual de munca;
f) durata normala a timpului de munca si repartizarea acestuia;
g) salariul, sporurile si cuantumul acestora;
h) perioada si cauzele de suspendare a contractului individual de munca, cu
exceptia cazurilor de suspendare in baza certificatelor medicale;
i) data incetarii contractului individual de munca.
Completarea, respectiv inregistrarea in registru a elementelor prevazute mai sus se
face dupa cum urmeaza:
la angajarea fiecarui salariat, elementele prevazute la lit. a)-g) se inregistreaza
in registru cel tarziu in ziua lucratoare anterioara inceperii activitatii de catre
salariatul in cauza;
elementele prevazute la lit. h) se inregistreaza in registru in termen de
maximum 20 de zile lucratoare de la data suspendarii;
elementele prevazute la lit. i) se inregistreaza in registru la data incetarii
contractului individual de munca/la data luarii la cunostinta a evenimentului ce a
determinat, in conditiile legii, incetarea contractului individual de munca;
pentru salariatii detasati, angajatorul de baza completeaza perioada detasarii si
denumirea angajatorului la care se face detasarea, anterior inceperii detasarii.
Orice modificare a elementelor prevazute la lit. a), c)-g) se inregistreaza in registru
cel tarziu in ziua lucratoare anterioara implinirii termenului de 20 de zile lucratoare
prevazut la art. 17 alin. (5) din Legea nr. 53/2003, republicata. Exceptie fac situatiile in
care modificarile se produc ca urmare a unei hotarari judecatoresti sau ca efect al unui act
normativ cand inregistrarea in registru se face in ziua in care angajatorul se prezuma,
potrivit legii, ca a luat cunostinta de continutul acestora.
Orice corectie a erorilor survenite in completarea registrului se face la data la care
angajatorul a luat cunostinta de acestea.
Registrul general de eviden a salariailor cuprinde contractele individuale de
munc n desfurare la data de l august 2011, indiferent dac acestea sunt suspendate
la aceast dat (pct. 4 din Anexa la Ordinul nr. 1.918/2011).
Exemplu:
Angajata A.S. a ntrerupt activitatea n data de 26.07.2011, pentru a intra n
concediu de cretere copil, pe o perioad de 2 ani. Totui, contractul su de munc va fi
nregistrat n ReviSal.
ntr-adevr, concediul pentru creterea copilului n vrst depn la 2 ani sau, n
cazul copilului cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani constituie o cauz de
suspendare a contractului individual de munc din iniiativa salariatului. Contractul
individual de munc se suspend n baza cererii depuse de salariat la care anexeaz
certificatul de natere, n baza cererii depuse de salariat, angajatorul emite o decizie prin
care constat suspendarea contractului individual de munc. Decizia angajatorului
constituie temeiul nscrierilor n registrul general de eviden a salariailor.
69
Prin urmare, exist obligaia nscrierii n registrul general de eviden a salariailor a

contractului individual de munc existent la data de l august 2011, chiar dac acesta era
suspendat din data de 26.07.2011. Contractul se nregistreaz acum, n noua aplicaie
informatic, cu numrul i data deciziei de suspendare. Data nregistrrii este data la care
angajatorul a luat cunotin de aceast obligaie de nregistrare potrivit art. 4 alin. (3) din
H.G. nr. 500/2011.
Problema l
Este obligatorie ntocmirea deciziei de suspendare a CIM pentru:
concediu fr salariu pentru interese personale;
concediu fr plat cu plat pentru formare profesional;
concediu paternal;
5 zile libere pltite de unitate pentru anumite evenimente (natere copil, deces,
etc.) sau este suficient cererea salariatului?
Rspuns
Potrivit art. 3 alin. (2) lit. h) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011, registrul se completeaz n ordinea angajrii i cuprinde i elementul perioad i cauzele de suspendare a
contractului individual de munc, cu excepia cazurilor de suspendare n baza certificatelor
medicale.
Astfel, doar cazurile de suspendare ale contractelor individuale de munc din
motive medicale sunt exceptate de la completarea n registru. Toate celelalte cazuri de
suspendare vor fi nregistrate n registru.
n nregistrarea cazurilor de suspendare se vor avea n vedere urmtoarele:
data nceperii suspendrii reprezint data de la care salariatului i-a fost
suspendat contractul individual de munc conform deciziei de suspendare;
data sfritului suspendrii reprezint data pn la care salariatului i-a fost
suspendat contractul individual de munc conform termenului-limit stabilit prin
decizia de suspendare;
data ncetrii suspendrii reprezint data de la care nceteaz suspendarea
contractului salariatului, conform deciziei de ncetare a suspendrii emise de
angajator.
Prin urmare, chiar dac dispoziiile Codului muncii nu prevd n mod expres ntocmirea deciziilor de suspendare a contractelor de munc ale salariailor, potrivit
specificaiilor tehnice privind ntocmirea i transmiterea Registrului general de eviden a
salariailor, nregistrarea n registrul electronic de eviden al salariailor a suspendrii contractelor individuale de munc are la baz decizia de suspendare.
In concluzie, pentru nregistrarea cazurilor de suspendare n registru este necesar
ntocmirea deciziilor de suspendare ale contractelor individuale de munc.
Problema 2
O societate comercial, n baza unui contract comercial, urmeaz s preia un
numr de salariai conform Legii nr. 67/2006. Cum se poate nregistra n ReviSal transferul
de personal de ctre cesionar avnd n vedere faptul c salariailor le continu contractele
de munc? Cedentul nu opereaz concedieri, iar cesionarul nu i angajeaz, ci nu mai
preia contractele cu toate drepturile acestuia, aa cum au fost ncheiate de cedent.
Rspuns
Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 nu cuprinde dispoziii n ceea ce privete nregistrarea n ReviSal a salariailor n urma transferului colectiv i transmiterii datelor
referitoare la acest aspect ctre ITM. De asemenea, nici Hotrrea Guvernului nr.
161/2006, n perioada n care a fost n vigoare, nu a reglementat aceast situaie.
70
n practic, htr-o asemenea situaie, nregistrarea i transmiterea ReviSal ctre ITM

se realizeaz de ambii angajatori (cedent i cesionar).
Cedentul, n ReviSal, trebuie s nceteze contractele individuale de munc ale
salariailor transferai din cmpul temei ncetare contract" va selecta alt temei" - ncetare
conform art. 169 din Codul muncii. De asemenea, n cmpul explicaie temei ncetare" se
menioneaz c transferul este efectuat potrivit art. 169 din Codul muncii, republicat.
Cesionarul (angajatorul care preia salariaii prin transfer), va nregistra n ReviSal
salariaii transferai ca noi salariai, nscriind n cmpul dat ncepere activitate" data
efectiv a transferului efectuat potrivit art. 169 din Codul muncii, republicat. In cmpul alte
detalii/informaii contract" angajatorul va face meniuni privind transferul efectuat i actul
juridic pe baza cruia s-a realizat transferul colectiv al salariailor. Pe cale de consecin,
transmiterea ReviSal se va realiza ca pentru orice alt salariat nou-angajat, respectiv cel
trziu n ziua lucrtoare anterioar nceperii activitii de ctre salariat.
Registrul se transmite la inspectoratul teritorial de munca in format
electronic, prin utilizarea uneia dintre urmatoarele modalitati:
prin completarea on-line a bazei de date existente pe portalul Inspectiei Muncii;
prin e-mail, pe baza de semnatura electronica;
prin depunerea la sediul inspectoratului teritorial de munca in format electronic,
insotit de o adresa de inaintare semnata de angajator.
BIBLIOGRAFIE
1. Achim M.I., Hada Th., Managementul i finanarea afacerilor, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2008;
2. Achim, M.I., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
3. Hinescu A., coord., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2010
4. Pnioar, G., Pnioar, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Ediia a II-a, Editura Polirom Iai, 2007
5. Pnioar, I.O., Negre-Dobridor, I., tiina nvrii. De la teorie la practic,
Editura Polirom Iai, 2005
6. Tracy, B., Cum s angajai i s pstrai cei mai buni oameni Editura Meteor
Press, Bucureti, 2008
7. Stone, R.J., Human Resource Management, John Wiley and Sans Ltd., New
York, 2005
8. Ursu, D. (coord.), Hinescu, A., .a., Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj Napoca, 2001.
71

Suport Curs Ru F.bun PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Suport Curs Ru F.bun PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

INSPECTOR RESURSE UMANE

Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEA

APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 65

INSPECTOR RESURSE UMANE

Managementul conflictelor de munc

Prezent i perspective n planificarea

Prezentare REVISAL programul pentru

CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA

n funcie de munca depus

absent; iniiativa salariailor

n conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul c acestea reprezint

1.2. Evoluia funciei de personal

1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i

1.5. Politica resurselor umane

Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor

Principiile eseniale ale managementului resurselor

E. Incetarea activitatii Resurselor Umane

propune conducerii organizatiei componenta comisiei pentru selectarea si

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI

Fig. 2.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Mulimea celor recrutai

metodele de recrutare depind de sursa

2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane

Tabelul 2.4. Corelaia marketing-recrutare a resurselor umane

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt

consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind

2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane

n afara zonei locale

2.2.3. Principii de recrutare a resurselor umane

informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n

Fig. 2.2. Elementele planului de recrutare

Tabelul 2.7. Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane

Solicit angajaii cu anumite caliti

Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o

Interviu sub presiune

Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie;

Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI

Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;

II. Sistemele cantitative

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor

Persoana pe care o vei ncadra n munc va dobndi, prin ncheierea contractului

Pentru un salariu brut de 700 lei, angajatorul va trebui s prevad urmtoarele

Contribuia individual la asigurrile sociale (10,5% x 700 lei) = 74 lei;

Contribuia asiguratului la asigurrile sociale de sntate (5,5% x 700 lei) =39

Contribuia individual la bugetul asigurrilor pentru omaj (0,5% x 700lei) =

ctre angajai, ca plat a muncii lor;

CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE

salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a

CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP

5.4. Relaiile de munc pozitive

6. Increderea in capacitatea de a depasi obstacolele aceasta credinta sau

un grup si nu o echipa, in care sunteti inconjurati de yesmen-i, oameni care nu

CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL

Calificarea i experiena profesional

Decizia privind destinaia cltoriei

ntr-o firm care folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor

planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i