Stratgies relationnelles

Raliser par :

Licence professionnelle : Management General Des Organisations

Anne universitaire : 2013/2014

INTRODUCTION
De prime abord, l'avnement de la mondialisation, l'ouverture des barrires la concurrence,
la saturation des marchs, etc., ont instaur un environnement turbulent et
multidimensionnel porteur la fois d'opportunits et de menaces. En outre, le changement au
niveau des comportements et des attitudes (plus duqu, plus exigent) du consommateur.

Face cette nouvelle conjoncture et pour sa survie l'entreprise doit tenir compte de son
environnement et rajuster sa stratgie vis--vis de ses clients Dou la ncessit dadopter une
stratgie base sur lapproche relationnelle.

La stratgie relationnelle et l'enrichissement de la relation client permettent de gnrer un

Avantage Concurrentiel certain et difficile distancer. Les dlais pour que vos concurrents
s'ajustent votre stratgie sont intimement lis la typologie du produit et du march :
D'o l'importance de faire voluer les comportements et la culture pour devancer ses
concurrents. Aujourd'hui tout le monde vend des solutions, il faut donc aller plus loin et
comprendre que votre client a lui-mme besoin d'tre comptitif vis--vis de ses clients (en
interne ou en externe). Il devient vital de basculer sur cette dimension culturelle et
comportementale, et d'aider votre client tre plus comptitif vis--vis de ses propres clients.
C'est ainsi que vous pourrez vous diffrencier et gnrer votre avantage concurrentiel.

Une stratgie est dite relationnelle lorsqu'elle se fonde non pas sur la loi de la concurrence
mais sur des relations privilgies que l'entreprise tablit avec certains partenaires de son
environnement

I - Les stratgies d'impartition

A -- La franchise.

La franchise et la forme la plus rcente est aussi la plus contraignante des contrats de
distribution dans la mesure o elle implique l'intgration totale du franchis un rseau ainsi
que sa soumission absolue aux techniques de vente du franchiseur.

La franchise se dfinit comme un contrat par lequel une entreprise concde une autre
entreprise indpendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa
raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise
s'accompagne gnralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhsion totale
du franchis au concept de vente mis en place par le franchiseur.

La technique de la franchise date de 1925 aux USA et est apparue en France sensiblement la
mme poque. Aux USA, c'est la "General Motors" qui, la premire, a mis en place un rseau
de franchiss. En France, la "lainire de Roubaix" a dvelopp son rseau de franchiss
partir de 1929 sous la marque "Pingouin-Stem". Il faut toutefois attendre les annes 1970 pour
que se dveloppe vritablement la franchise en France.

Il existe plusieurs types de franchise :

-- la franchise industrielle : -- dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concde un

autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par
exemple).

-- la franchise de services : -- ici, le contrat se rapporte la diffusion d'une mthode ou d'un

savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est
trs dveloppe et reprsente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchiss

-- la franchise de production : -- le franchiseur est un producteur qui commercialise ses

produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renomme ( Yves Rocher ou
Benetton par exemple).
-- la franchise de distribution : -- le franchiseur est ici un grossiste qui dveloppe un concept
et diffuse une collection qu'il a slectionn auprs de fournisseurs ou qu'il a fait crer
(Manoukian ou Pronuptia par exemple).
Quels sont les avantages et les inconvnients de la franchise pour le franchiseur et pour le
franchis

1 -- Avantages et inconvnients de la franchise pour le franchis.

-- Avantages.
Tout d'abord, le franchis reste propritaire de son fonds de commerce et conserve son
indpendance juridique (notons qu'il ne s'agit que d'une indpendance juridique et non
commerciale !). Le franchis bnficie galement de la notorit d'une grande marque et du
savoir-faire du franchiseur. Par ailleurs, il peut galement bnficier d'une aide la cration
du commerce, d'une assistance en gestion et du soutien publicitaire et promotionnel du
franchiseur.
-- Inconvnients.
Sur le plan financier, l'exploitation d'une activit en franchise peut tre assez coteuse. Le
franchis est tenu verser un droit d'entre et une redevance proportionnelle au chiffre
d'affaires. Ces droits d'entre sont variables en fonction de la notorit de l'enseigne et de la
rentabilit prvisionnelle du point de vente. Par exemple, le droit d'entre est de 100 000 F
pour un Quick et de 150 000 F pour un restaurant Tarte Julie . Ce droit d'entre ne doit pas
tre confondu avec l'apport financier personnel qui couvre gnralement une partie ou la
totalit de l'investissement financier. Cela signifie que le franchis doit galement financer le
commerce initial, procder des travaux d'amnagement, acheter les stocks, etc.... Le
franchis est, par ailleurs tenu au respect absolu du concept du franchiseur (politique prix,
politiques promotions, amnagement des locaux, etc.) ainsi qu' l'obligation souvent exclusive
de s'approvisionner un auprs du franchiseur ce qui lui laisse relativement peu de libert au
niveau de la gestion de ses stocks. Le franchiseur exerce un contrle sur la gestion du
franchis.
On voit donc que malgr l'indpendance juridique du franchis, la franchise implique une
dpendance commerciale totale du franchis vis--vis du franchiseur.
2 -- Avantages et inconvnients de la franchise pour le franchiseur.

-- Avantages.
Ct franchiseur, les avantages sont assez nombreux. Aucun investissement n'est ncessaire et
le franchiseur se trouve dbarrass des problmes relatifs la gestion des points de vente.

Il peut, par ailleurs contrler totalement le circuit de distribution et percevoir des redevances
de la part des entreprises faisant partie de son rseau de franchiss.
La franchise est galement un excellent moyen pour diffuser une marque sur une large zone
gographique, ce qui permet ainsi une acclration de la notorit.

-- Inconvnients.
Des conflits peuvent apparatre avec les franchiss. Par exemple, les franchiss de Copy2000
ont combattu pendant 5 ans leur franchiseur pour obtenir une diminution des redevances ( 9 %
du chiffre d'affaires) qu'ils estimaient excessivement leves (source : capital -- mai 1994).

Le franchiseur est galement tenu des obligations notamment celle de fournir une assistance
technique et une assistance de gestion envers les franchiss ainsi que d'adapter les mthodes
de vente et les produits aux volutions du march.

3 -- textes juridiques applicables la franchise.

Depuis fvrier 1989 la franchise n'est plus considre comme une entente, des accords de
franchise peuvent tre conclus partout en Europe.
En France, le contrat de franchise est rglement par la loi Doubin du 31 dcembre 1989.
Cette loi impose dsormais un document prcontractuel comprenant des informations sur le
franchiseur, sur la chane de franchise (nombre de franchiss, adresses, anciennet), sur le
march, la situation actuelle de ce march ainsi que ses perspectives d'volution. Le document
doit galement comporter des mentions sur le contenu du concept ainsi que des informations
sur les rsultats de la chane de franchiss pour les deux derniers exercices comptables.

B -- La sous-traitance.

Tout d'abord, la sous-traitance correspond un choix conomique de production qui consiste,

pour un donneur d'ordre confier totalement ou partiellement une autre entreprise un certain
nombre d'activits. La sous-traitance s'inscrit donc dans le cadre des politiques d'impartition.
Pour approfondir un peu cette dfinition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande
qui s'adresse elle, une entreprise appele donneur d'ordre peut sous-traiter ( acheter )
d'autres entreprises appeles "sous-traitants" soit une partie de la production, soit certaines
tapes de la fabrication. Le sous-traitant doit raliser le travail conformment au plan et
spcifications prcises par le donneur d'ordre dans un cahier des charges.
La sous-traitance est donc une forme de collaboration une peu particulire et elle prsente les
caractristiques suivantes :
-- le sous-traitant a une garantie de dbouchs (sauf si le donneur d'ordre est en difficult).

-- la nature et les caractristiques de la production du sous-traitant sont dtermines par le

donneur d'ordres qui ralise les tudes dans ses propres services. Il prcise au sous-traitant les
spcifications du produit et les normes respecter.
-- le donneur d'ordre exerce frquemment un effet de domination sur le sous-traitant -- trs
souvent, le sous-traitant n'a qu'un ou plusieurs clients dont chacun reprsente un fort
pourcentage de son chiffre d'affaires. Si l'on considre galement que l'activit du soustraitant est trs spcialise (ce qui l'empche de s'orienter vers d'autres dbouchs), on ne peut
tre amen constater la fragilit des entreprises qui sont dans cette situation. La soustraitance est donc source de vulnrabilit.
Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bnficier d'une comptence
technique spcialise et d'accrotre la souplesse du fonctionnement de l'entreprise.
De plus, la sous-traitance permet de remdier des insuffisances de capacit, que ces
insuffisances soient conjoncturelles, saisonnires ou occasionnelles. Le recours la soustraitance permet de conserver le march et de respecter les dlais.
La flexibilit du donneur d'ordre est amliore par le recours sous-traitance -- cette dernire
permet d'absorber les variations de la demande. Grce la sous-traitance, l'entreprise, tout en
maintenant un potentiel de production fonctionnant toujours en plein-emploi, peut faire face
aux pointes d'activit. Elle pourra ainsi reporter sur ses sous-traitants les cots financiers et
sociaux de certaines activits.

En bref, le recours la sous-traitance amliore la flexibilit des donneurs d'ordre mais accrot
la fragilit des sous-traitants.

C - La concession et l'agrment
1 -- la concession.
La concession est un contrat liant un fournisseur un commerant, auquel il rserve la vente
de ses produits, la condition qu'il accepte un contrle commercial, comptable, voire
financier de son entreprise est parfois s'engage s'approvisionner, dans ce secteur,
exclusivement chez le concdant.
Cette dfinition fait apparatre que la concession peut-tre un mode de distribution slectif et
ventuellement exclusif.
-- La concession slective.
Dans ce cas, le producteur choisit soigneusement ses distributeurs et limite le nombre de
points de vente o ses produits seront distribus. La slection s'opre selon des critres de
taille mais

Aussi et surtout d'accueil, de comptence et de conseils proposs la clientle. Ct

producteur, cela aboutit une diminution des cots de distribution et permet un contrle
qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du march reste limite. Aucune
exclusivit n'est toutefois impose aux distributeurs.
-- La concession exclusive.
Il s'agit d'une concession slective mais qui s'accompagne d'une clause d'exclusivit.
Ici, l'entreprise ne choisit plus un ensemble de points de vente mais quelques distributeurs
ayant l'exclusivit de la distribution de ses produits sur un secteur gographique dtermin.
L'objectif d'un tel choix stratgique est de permettre la cration, le dveloppement, et le
renforcement d'une image de marque. C'est pourquoi la concession exclusive est souvent
rserve des produits de luxe ou des produits "haut de gamme".

Elle a pour avantage un excellent contrle de la commercialisation de point de vue qualitatif,

un investissement allg pour le producteur en force de vente et en logistique mais prsente
l'inconvnient de n'assurer qu'une faible couverture du march en raison du petit nombre de
points de vente slectionn. Par ailleurs, le contrle et le recrutement des distributeurs ne sont
pas toujours trs faciles.

2 -- L'agrment.
C'est la forme la moins contraignante d'accord interentreprises car elle ne comporte aucune
exclusivit. L'agrment s'inscrit dans le cadre d'une politique de distribution intensive qui
consistera distribuer les produits dans un maximum de points de vente. L'avantage de
l'agrment est de permettre de couvrir un secteur gographique important, de conqurir de
fortes parts de march, de faire connatre rapidement les produits, donc d'augmenter le CA.
Toutefois, cette stratgie exige que l'entreprise soit capable de fournir aux distributeurs,
souvent dans des dlais trs courts, des quantits importantes. Cette stratgie n'est donc
envisageable que pour des entreprises une certaine taille.
Les caractristiques principales de l'agrment peuvent tre rsumes de la manire suivante : .
-- le concdant ne s'interdit pas de dsigner d'autres distributeurs dans la zone attribue son
concessionnaire.
-- le concessionnaire ne s'engage pas ne pas vendre de produits concurrents.
Toutefois, l'absence d'exclusivit n'empche pas l'application des principes essentiels du
contrat de concession savoir la possibilit pour le fournisseur de contrler les conditions de
commercialisation de son produit et la possibilit pour le distributeur de bnficier des actions
promotionnelles du concdant.

D - Le Groupement d'Intrt Economique (G. I. E.).

Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique
originale, distincte de la socit et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de
l'activit conomique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette
activit : units de vente, services d'importation ou d'exportation, laboratoire de recherche,
etc..... Le G. I. E. dispose, bien entendu, de la personnalit juridique.
Un G. I. E. comprend 2 membres minimums -- aucun capital n'est exig mais un contrat crit
est obligatoire avec la mention du sige, de la dure, de l'objet et de l'identification de chacun
des membres.
La responsabilit des membres d'un G. I. E. est indfinie est solidaire. Les statuts dterminent
librement la participation aux bnfices et aux pertes. Sur le plan fiscal, les GIE ne sont pas
Soumis l'impt sur les socits mais sont imposs comme les socits de personnes
(imposition de chaque membre pris isolment).
-- Le Groupement Europen d'Intrt Economique (G. E. I. E.).
Il s'agit d'un G. I. E. mais dont l'objectif consiste adapter l'activit des membres au march
europen ce qui implique une coopration transnationale est une participation entre des
membres de nationalits diffrentes.
Un G. I. E. ne peut employer plus de 500 salaris ni constituer de filiale.
E - La constitution d'une filiale commune (Joint-venture lorsqu'il s'agit de socit de
nationalits diffrentes). Dans ce cas, deux socits dcident de crer une filiale commune
sous forme de personne morale part entire. Le choix du statut juridique le mieux adapt est
libre. Notons que la cration d'une socit anonyme de type classique serait assez lourde
grer dans ce cas -- la S. A. S. est une technique plus souple.

Comment crer l'Avantage Concurrentiel ?

1) En dclinant des techniques de coaching appliques la relation client
2) En matrisant les stratgies relationnelles
Le "mtier commercial" (plus gnralement de toute personne en charge de relation client)
consiste d'abord comprendre que l'acte d'achat est une exprience motionnelle. Il doit donc
imprativement tenir compte des motions de son client lors de leurs interactions.
L'acte d'achat est un acte essentiellement motionnel ; la dcision est dclenche par la peur,
les motions. Aussi, toute technique de vente fonde uniquement sur de l'argumentation
technique et logique gnre plus de rsistance que d'adhsion. Or statistiquement, nous
constatons que 80% du temps d'une vente est consacr, tort, l'argumentaire...

Complmentaire des formations commerciales classiques, le cursus "Creating Competitive

Advantage" (CCA) se droule en 4 tapes fondamentales bases sur l'exprience de l'acheteur.

Il utilise la mthodologie i-Lead, avec notamment l'laboration de la signature cognitive iLead qui illustre les "freins et moteurs" de chacun l'apprentissage et l'action.

La formation CCA apprend toute personne en charge de relation client

matriser 4 fondamentaux :
1) Les clients n'achtent qu'aux vendeurs en qui ils ont confiance :
- Crer la confiance (dmontrer son intgrit, sa passion, partager des points communs),
- Matriser la "conversation du ct gauche" (comment dompter ses voix intrieures)
- Pratiquer l'coute active : comprendre les faits et les motions, le non-verbal...

2) Les clients n'achtent qu'aux personnes qui les comprennent :

- Cette confiance permet d'accder leurs motivations, croyances, valeurs, ce qui a de
l'importance pour eux. Apprendre questionner son client sur les faits pour dcrire son
existant, sur les motions pour dcrire sa situation souhaite. Savoir utiliser des questions
valeur ajoute permet d'identifier la priorit de ses clients.

- Comprendre le mode de fonctionnement de son interlocuteur grce une bonne

identification de ses moteurs/freins.

- C'est cette tape que la dimension coaching prend sa valeur, cette formation aide les
commerciaux comprendre de manire simple et factuelle leur propre comportement et
dcrypter celui de leur interlocuteur.
- Le fait que le commercial comprenne son client renforce la confiance (boucle
vertueuse)

3) Les clients veulent percevoir la valeur pour eux et pour leur

entreprise :
- Un client qui au sentiment d'tre compris souhaite tre aid dans ses choix
- Les clients n'achtent pas des produits et services, ils achtent la satisfaction qu'ils
imaginent en retirer en les utilisant. Si
la valeur ajoute n'est pas perue, cela bloque l'action.
- Cette valeur doit tre certaine, personnelle et personnalise

4) Les clients veulent se sentir rassurs pour passer l'action :

- Le commercial est un facilitateur de l'exprience motionnelle

- Le shift motionnel fait basculer le client dans un zone dfensive, il sort de sa zone de
confort. Aider son client dcider
partie intgrante du mtier de la relation client.

- La formation CCA contribue augmenter la perception de la valeur et diminuer

celle du risque (la perception de risque
entrane une raction motionnelle et donne naissance aux objections).

Bibliographie :
analyse stratgique, mthodologie de la prise de dcision, GERARD
GARIBALDI
Edition dEYROLLES.

Les 7 points cls du diagnostic stratgique de Franck Bulhart, Edition

dEYROLLES.

Le grande livre de la stratgie, de Jean-Marie ducreux, Rene Abate et Nicolas

Kachaner, Edition dEYROLLES