Capitulo escrito con Pankaj Ghemawat® {Cémo debe escoger una empresa entre comprometerse competir de una manera particu- lar versus retener la flexibilidad para competir de distintas maneras con (relativa) eficacia? Los expertos en estrategia muestran un desacuerdo substancial a este respecto. Algunos afirman que la flexibilidad para cambiar el plan de accidn a la brevedad y a bajo costo para adaptarse o aprovechar la incertidumbre, puede ser la clave para el éxito en nuestros turbulentos tiempos. Otros argumentan que en la mayorfa de las situaciones competitivas el compromiso con una estrategia particular es el prerequisito para un resultado superior sostenido. Como muchos otros puntos de controversia en la estrategia de negocios contempordnea, ésta tiene antecedentes en la estrategia militar. Estos antecedentes quedan mejor ilustrados con dos ejemplos contrapuestos extrafdos de la historia militar espafiola de! siglo dieciséis. En primer lugar, consideremos la situacién que enfrenté el conquistador espaiiol Hernan Cor- tés en 1519, luego de habérselas arreglado para desembarcar en la costa este de Méx rios cientos de hombres que viajaban en 12 barcos. Como el saqueo en esa regién era limita-@ rnacin de Deine Bart do, decidié montar una audaz -sino temeraria~ expedicién a la capital azteca de Tenochtitlén (sitio de la actual Ciudad de México), con el objeto de capturar 0 matar al emperador Moctezuma. Las tropas de Cortés no estaban entusiastas respecto de esta expedicién, ya que se daban ‘cuenta de que se encontraban en severa desventaja numérica y que, de ser capturados, enfren- taban Ia muerte por destripamiento. La revuelta lleg6 a ser pronto una posibilidad. En parti- cular, un grupo de hombres complot6 para robar uno de los barcos y regresar a sus hogares en Cuba. Cortés enfrent6 duramente a los conspiradores, ejecutando a dos de sus Ifderes, Luego sofocé cualquier descontento subyacente, ordenando que nueve de los 12 buques fuesen va- rados. Esta jugada decisiva fue celebrada por los partidarios del conquistador, pues se estimo que, de otra manera, muchos de sus hombres se hubiesen negado a unirse a la expedicién hacia el interior de México." En ésta, y en muchas otras instancias, Cortés mostré un total compromiso con su objetivo dltimo. La I6gica del compromiso de Cortés se ilustra de manera estilizada en la Fig. 3.1. Supon- gamos que hay dos ejércitos, cada uno de los cuales quisiera ocupar una isla, pero que prefe- ritfa retirarse antes que luchar contra el otro por dominarla. Si el ejército 1 ocupa la isla primero y quema el puente detras de sf, el ejército 2 no tiene otra opcién mas que ceder la isla porque sabe que el ejército 1 est4 comprometido a pelear por ella si el ejército 2 ataca, jET ejército 1, por lo tanto, se ha asegurado sin costo alguno la isla al restringir su propia flexibi- lidad para retirarse! Figura 3.1 ‘Quemando sus propios puentes Puente ~*& Ejército 2 Ejército1 = Puente Por cierto que las cosas pueden a veces resultar mejor con flexibilidad y peor con com- promiso. Consideremos, como publicidad para la flexibilidad, la moraleja de la Armada Es- pafiola: una flota enviada por el Rey Felipe II de Espafia para invadir Inglaterra en 1588. Los recursos que Espaiia comprometié en la Armada eran de un orden de magnitud mayor que los recursos comprometidos en la aventura mexicana de Cortés: la Armada inclufa més de 120 barcos cargados con alrededor de 30.000 hombres lo cual redujo significativamente el tesoro nacional espafiolCompromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor? 3) La Armada Hegé al Canal de la Mancha cargada con gran cantidad de municiones y tropas, pues se suponia destinada a lanzar una invasién terrestre a Inglaterra. Sin embargo, cl peso adicional puso a la Armada espafiola en una desventaja tactica contra la flota ingle- sa, cuyos barcos eran generalmente mas répidos y maniobrables, dado su menor tamafio y porque no debjan transportar cargas pesadas hacia la batalla ya que operaban cerca de sus puertos de abrigo. Ademés, los espaiioles descubrieron que no podian recargar su artille- ria tan rapido como los ingleses, quienes habian desarrollado mejores soportes para sus cafones. Los ingleses utilizaron su mayor flexibilidad en términos de velocidad, maniobrabilidad y tecnologia de armamentos~ para vencer a la Armada Espafiola en un cierto nimero de en- ‘cuentros. Dieron su golpe decisivo con la téctica guerrillera de enviar pequefios botes incen- diados junto a la flota espafiola cuando ésta se hallaba anclada frente a Calais. Esto sembr6 el pinico entre los pesados y torpes barcos con los que se habfan comprometido los espafioles. La Armada finalmente rompié su formacién, tuvo que retirarse, y se interné en una zona de mal tiempo que produjo pérdidas atin mayores. Apenas un poco més de la mitad de los barcos que salicron de Espaiia lograron regresar a casa. Esta derrota marcé un punto de cambio en la colonizacién del resto del mundo por parte de las potencias europeas: Espafla perdié su pre- dominio ¢ Inglaterra registré las mayores ganancias ‘Tomados en conjunto, estos ejemplos (del compromise exitoso de Cortés con la conquista de México y del compromiso fracasado de la Armada Espafiola con la conquista de Inglate- Fra) sugieren que no existe una solucién universal para la disyuntiva entre compromiso y flexibilidad. En respuesta, uno puede sencillamente mencionar la necesidad de equilibrar ambos como lo propuso Ghemawat hace mucho mas de una década.®* Este capitulo ahonda mas en el tema, clarificando la relaci6n entre compromiso y flexibi- lidad. Esté organizado en dos partes. La primera, elabora el concepto de especializacién de los recursos para mostrar, entre otras cosas, que el compromiso no es siempre una medida negativa de la flexibilidad: ;paradojalmente, las empresas pueden comprometerse con la fle- xibilidad! La segunda parte utiliza estas ideas para discutir cémo deben las empresas admi- nistrar el compromiso y la flexibilidad en mercados competitivos e inciertos. Existen implicancias no s6lo respecto de cud/ estrategia deberian escoger las empresas, sino también respecto de cémo deberian implementarla La mejor manera de comprender la relacién entre compromiso y flexibilidad es examinando los recursos de una empresa, entendiendo como tales todos los factores durables, los activos y las capacidades que la empresa utiliza para producir sus bienes y servicios, de acuerdo a la definicién amplia dada en el capitulo dos.40> Pvateacin de Decsiones Estrategia Los recursos pueden ser catalogados segiin si son flexibles (no especializados) 0 especia- lizados. A su vez, la especializacién de los recursos puede manifestarse de dos maneras dis- tintas: pueden ser especializados a la empresa que los emplea, 0 bien, a un uso 0 aplicacin particular -una actividad productiva, una ubicacién ffsica 0 un producto. Técnicamente, un recurso es especializado a una empresa si su valor para la empresa excede su precio en el mercado de los factores, es decir, si su valor para una empresa excede su valor para cualquier otra empresa. Por otra parte, un recurso es de uso especializado si su valor decrece cuando una empresa lo aplica de otra manera. Consideremos estas dos dimensiones de especializa- cién con un poco més de detalle. Los recursos especializados a una empresa tienden a ser “rigidos” en el sentido de que separarlos de la empresa que los posee conlleva costos importantes. La decisin de invertir -o desinvertir~ en ellos implica un compromiso irreversible por parte de la empresa. Por ejemplo, los gastos de publicidad necesarios para desarrollar un nombre de marca son ge- neralmente irrecuperables, haciendo de éste un recurso rigido o especializado de la empre- sa. El costo de abandonar semejante recurso especializado a la empresa crea una tendencia hacia la persistencia en la estrategia, un compromiso que esté ausente cuando los recursos, son flexibles a ella; en este dltimo caso, la empresa retiene la opcién de recuperar la mayor parte del valor de los recursos vendiéndolos en el mercado de los factores. Los recursos de uso especializado tienden a restringir la capacidad de la empresa de mo- dificar e1 modo en que se posiciona en sus mercados de productos. Los recursos de uso flexi- ble, en cambio, tienden a aumentar la capacidad de a empresa de incrementar o reducir el volumen de produccién en respuesta a fluctuaciones de la demanda, de cambiar de un pro- ducto a otro, de alterar los atributos o insumos de productos existentes, o de introducir nue- vos productos. Notemos, sin embargo, que los recursos de uso especializado pueden o no implicar compromiso con una estrategia particular por parte de la empresa que los posee: esto depende de si son también especializados a 1a empresa. De modo mds general, la espe- cializacién/flexibilidad en la dimensi6n uso no necesita estar estrechamente correlacionada con la especializacién/flexibilidad en la dimensiGn empresa, El resto de esta secci6n explora las implicancias de esta distincién. AL unir las dos dimensiones de 1a especializaci6n/flexibilidad discutidas anteriormente, se obtiene la matriz de especializaci6n de recursos ilustrada en la Fig. 3.2. La flexibilidad de algun tipo es propia de todos los cuadrantes de esta matriz, excepto de aquél en que los recursos son especializados, tanto respecto de su uso como a la empresa (cuadrante D de la matriz). El compromiso, por otra parte, es un aspecto de ambos cuadrantes del lado derecho de la matriz (cuadrantes B y D)Compromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor?‘ Figura 3.2 Matriz de especializacién de los recursos Recurso Recurso floxible especializado ala empresa ala empresa Por dos razones distintas, esta matriz de dos por dos es obviamente una idealizacién. Primero, la diferencia entre especializacién y flexibilidad es un problema mas de matices que una clara dicotomia. En segundo lugar. generalmente las empresas poseen un conjunto de recursos que difieren en cuanto a dénde deben colocarse dentro de estas dos dimensio- nes. Sin embargo, estimamos que la matriz es itil para clasificar situaciones. Nuestra per- cepcidn es que el trabajo previo sobre compromiso y flexibilidad ha tendido implicitamen- te a centrarse en casos que se sittian en los cuadrantes ensombrecidos A y D de la matriz, y ha tendido a pasar por alto los muchos ejemplos que pueden clasificarse en los cuadrantes sin ensombrecer, particularmente en el cuadrante B, en el cual el recurso es especializado a Ja empresa pero de uso flexible, obteniéndose, de este modo, tanto compromiso como fle- xibilidad. En el resto de esta secci6n, se citan ejemplos para cada uno de los cuatro cua- drantes incluidos en la matriz, con el propésito de fijar las ideas(AB Bvatuacidn de Decisiones Estratégicas Recursos flexibles a la empresa y al uso (Cuadrante A) Algunos recursos no son especializados ni a la empresa ni en su aplicacién en el mercado de los productos, El dinero en efectivo es probablemente el recurso mas flexible que puede tener una empresa, debido a que puede ser utilizado por cualquier empresa y para cualquier propésito, El efectivo esté lejos, evidentemente, de ser el nico ejemplo de recurso que posee fle- xibilidad en ambas dimensiones. Consideremos, por ejemplo, las grandes inversiones que muchas empresas estén realizando actualmente en tecnologia de la informacion, inversio- nes que en muchas industrias hoy exceden las inversiones en capital ffsico convencional, es decir, planta y equipos. Gran parte del componente de hardware de tales inversiones es, en principio, no especializado a ninguna empresa en particular, ni a alguna aplicacién sin- gular en un mercado de productos. Recursos especializados a la empresa y al uso (Cuadrante D) En contraste con los recursos genéricos de la tecnologia de la informacién, las plantas especializadas pueden ser recursos especializados tanto en su uso, como a la empresa. Con- sideremos, por ejemplo, la planta que construyé Nucor en la segunda mitad de la década de Jos afios 80 para producir léminas por colado de acero en placas muy delgadas."* Esta plan- ta era claramente especializada a una aplicacién en un mercado particular de productos. ‘También era especifica a la empresa, aunque la tecnologfa de laminado en fino estaba d ponible en idénticos términos para todos los productores de acero por parte de proveedo- res, debido a que los demas productores de acero carecian de las capacidades requeridas para poner en marcha con efectividad de costos una planta de laminado en fino y obtener de ella aumentos continuos de productividad. Como consecuencia, los competidores tarda- ron hasta 1995 en imitar la jugada de Nucor, momento en cl cual ésta estaba bien encami- nada hacia la consecucién de su objetivo declarado: el de llegar a ser el mayor productor de acero de los Estados Unidos. Como ejemplo adicional, consideremos la inversin de Gillette para desarrollar y fa- bricar el sistema de afeitado Sensor." En tanto las preocupaciones antimonopélicas obl garon a Gillette a vender répidamente sus patentes de Sensor a su principal competidor, Shick, éste se abstuvo de imitar este sistema de afeitado demostradamente superior por carecer de las capacidades de fabricacin requeridas para ensamblar este producto de alta ingenieria a costos suficientemente inferiores. De modo que la inversin en Sensor era especifica a Gillette (en el sentido de ser mas valiosa para ésta que para sus competi- dores) y también especifica a su aplicacién en un mercado particular de productos.Compromiso y Flexbiidad: :Dos Fuentes Opuestas de Vator? “A3}) Recursos especializados a la empresa y de uso flexible (Cuadrante B) EI nombre de marca Disney es un buen ejemplo de un recurso que es especializado a una empresa particular, pero bastante flexible en su uso en el mercado de productos. Es espe- cializado a la empresa Walt Disney porque complementa muchos de los demas recursos de Disney, tales como sus sistemas y cultura administrativa, su maestria en la produccion de peliculas y dibujos animados, los talentos y la creatividad de su gente, sus parques de diversién, sus personajes animados tales como Mickey Mouse. Por otra parte, este nom- bre de marca no es especializado a un mercado de productos de definicién estrecha. Des- de octubre de 1984, cuando Michael Eisner fue nombrado presidente y gerente general, Disney ha utilizado exitosamente éste y otros recursos para construit su presencia en Areas tan diversas como peliculas, hoteles, programacién de televisi6n, televisién por cable, estaciones de televisiGn, libros, discos, otros productos de consumo, marketing directo y locales comerciales. Como consecuencia, Disney es una de las pocas empresas que (casi) ha cumplido, por m4s de una década, sus muy ambiciosas metas de un creci- miento de 20 por ciento anual en las ventas y de rentabilidad de un 20 por ciento sobre el patrimonio de sus accionistas." Como otro ejemplo de 1a dependencia en un recurso de uso flexible para apoyar una estra- tegia de diversificacién adn mas amplia, consideremos los grupos altamente diversificados, a menudo controlados por familias, que dominan negocios en el este y sur de Asia (asf como en muchas otras partes del mundo). Estos grupos, algunos de los cuales han tenido mucho éxito, basan sus estrategias corporativas mas que nada en relaciones lo que en China se denomina guanxi- con gobiernos, proveedores, clientes, socios extranjeros y en relaciones mutuas. Es- tas relaciones no son muy especificas en ningtin sentido del mercado del producto, pero dada su base personal, son especificas en cuanto a la empresa. Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa (Cuadrante C) Finalmente, es también posible pensar en recursos que son especializados a un uso particular, pero no a una empresa particular. Las placas para operar taxis en ciudades como Manhattan ofrecen un ejemplo clésico. Para operar un taxi en Manhattan, un chofer 0 empresa indivi- dual debe primero comprar o arrendar una placa a alguien que ya posca una, porque el mime- ro total de placas emitidas por la Comisi6n de Taxis y Limosinas de la ciudad no ha cambiado mucho desde 1937, cuando fue instituido este sistema. La especializacién de este recurso a 1a empresa es minima porque éste no se complementa con los otros recursos requeridos para competir efectivamente en el negocio de los taxis y porque existe un mercado secundario activo de placas. Sin embargo, una placa de este tipo es claramente de uso especializado, porque solo puede ser utilizada para operar un taxi amarillo en una ciudad en particular.(A> Bratuacién de Decsiones Bstratégicas Resumiendo esta seccién, nuestros ejemplos sugieren que la especializacién a la empre- sa y la especializacién al uso de los recursos a veces estén correlacionadas, y a veces, no lo estan. La siguiente seccién explora las implicancias en la gestién de esta conclusion, En afios recientes, los expertos en estrategia han urgido a los ejecutivos a desarrollar y comunicar una visi6n clara, no s6lo de sus productos, sino también de sus recursos.” En este capitulo, agregamos que los ejecutivos deben aprender a distinguir entre recursos especializados a la empresa, que no pueden scr separados de ella, y los recursos especia- lizados al uso, que no pueden ser utilizados para producit diferentes tipos o voltimenes de productos a través de diferentes procesos 0 combinaciones de insumos. La distincién entre estas dos dimensiones de especializacién tiene importantes implicancias para los ejecutivos. Inplicancias de la dimensién flexibilidad/especializacién a la empresa Estimemos que la dimensién més estratégica de la matriz mostrada en la Fig. 3.2. es la horizontal, aquélla de Ia flexibilidad/especializacién a la empresa. Segiin los argumentos que se exponen mas adelante, esto se debe a que las empresas que desean obtener rentas sostenibles no pueden eludir comprometerse con, al menos, algunos recursos especializa- dos a la empresa. Tales compromisos son altamente estratégicos porque las inversiones en recursos especializados a la empresa son muy costosas de revertir. Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos recursos especializados ala empresa Una estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible s6lo si esté basada en algunos recursos especializados a la empresa; de otra manera, los competidores pueden fécilmente imitar la estrategia, erosionando cualquier ventaja excepcional. Como sefialamos anteriormente, el valor de un recurso flexible a la empresa no excede su precio en el mercado de los factores. Asi, los competidores pueden fécilmente imitar estrategias que requieren solamente recursos flexibles a la empresa, adquiriéndolos en este mercado. Las empresas pueden invertir en recursos flexibles a la empresa para reducir sus barreras de salida, el problema es que este tipo de inversién es también un probable reductor de barreras de entrada.** En una situacién hipotética donde no hay barreras de entrada o de salida -situa- cién descrita por los economistas como perfectamente contestable— cualquier ventaja seria eliminada en un abrir y cerrar de ojos.””Compromiso y Flexibildad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor? 48) Por Io tanto, los negocios que aspiran a rentas sostenibles deben construir sus posicio- nes en el mercado del producto en torno a compromisos hacia algunos recursos especializa- dos a la empresa. Las inversiones en recursos flexibles a la empresa pueden ser més féciles de revertir, pero lo logran a costa de la sustentacidn. La competencia, y mas especificamente la imitacion, significa que las empresas que utilizan s6lo recursos flexibles a la empresa tendran probablemente resultados mediocres. En el capitulo dos. vimos el ejemplo de IBM quien. al entrar al negocio de los computa- dores personales el afio 1981, no (6 lo suficiente en recursos especializados a la em- presa lo que permitié a cientos de empresas imitarla. Como otro ejemplo que atin se esté desarrollando, consideremos la industria de compras apalancadas (Leveraged buyout 0 LBO) que nacié durante los afios 80. Tipicamente, una sociedad LBO adquiere una empresa 0 divisién con la ayuda de un monto substancial de financiamiento mediante deuda. Luego pone en marcha un sistema altamente poderoso de compensacidn a los ejecutivos y un con- junto de sofisticados contratos legales para ayudar a mejorar el resultado de la empresa adquirida. Una vez que se cumplen los objetivos de mejoramiento, se recupera el dinero vendiendo la empresa as di- Tradicionalmente las empresas de LBO han sido muy flexibles hasta oportuni: rfan algunos~ en sus decisiones de adquisicién y, por lo tanto, han dado la imagen de con- glomerados altamente diversificados en términos de sus portafolios de negocios. Sin embargo, las altas rentas obtenidas por las sociedades LBO en el pasado -reflejadas en retornos anualizados que frecuentemente excedian el 50 por ciento han incentivado a un gran ntimero de imitadores. Como consecuencia, la oferta de fondos para tales transac ciones en Estados Unidos es ahora varias veces mayor que el volumen de las transacciones a las cuales pueden aplicarse dichos fondos. La imitacién ha sido posible porque los recur- sos en los cuales se ha basado esta industria no han sido hist6ricamente muy especializados a la empresa. En respuesta, muchas sociedades de LBO intentan ahora limitar el nimero de industrias en las cuales operan y buscan desarrollar competencias organizacionales espe- cializadas en la operacién de esas industrias. Estos ejemplos sugieren que las empresas que emplean s6lo recursos flexibles a la empre- sa son incapaces de generar rentas sustentables, al margen de que esos recursos sean 0 no especializados desde la perspectiva del mercado de los productos. Esto se debe a la tautolo- gia de que el valor de un recurso flexible a 1a empresa no puede exceder su precio en el mercado de factores pertinente. Las implicancias pueden ser ilustradas mediante el ejemplo citado anteriormente. Los participantes del mercado del taxi a nivel local no parecen obtener rentas sostenibles ~a pesar de utilizar placas de uso especializado que son escasas— debido a que sus rentas deben calcularse en forma neta, ya sea del costo de adquirir una placa 0 el costo de oportunidad de no vender una.(QW Fratuacién de Decisiones Estratégicas Las decisiones que implican mds recursos especializados a la empresa son més estratégicas Las decisiones concernientes a la adquisicién y liquidacién de recursos flexibles a la em- presa no requieren un examen muy profundo del futuro: si resultan menos que éptimas, pueden, por definicién, revertirse de forma relativamente répida y barata, Esto fue sefiala- do por primera vez hace tres décadas por el premio nobel de economia Kenneth Arrow, quien se dio cuenta de que en ausencia del tipo de compromiso que implican los recursos especializados a la empresa, “la decision respecto del stock de capital a mantener en cual- quier instante es miope, siendo independiente de desarrollos futuros en tecnologia, deman- da o cualquier otra cosa; son necesarios prondsticos slo respecto del futuro mas inmedia- to, ¢ incluso s6lo respecto de los precios de los bienes de capital.” Por ejemplo, suponga que usted compra una placa para trabajar como chofer de taxi en Manhattan y que después encuentra una mejor oportunidad de trabajo. Con toda seguridad, usted podré vender la placa sin gran pérdida, de modo que la decisién de comprar la placa sera significativamente menos estratégica de 1o que pareciera implicar el gasto inicial de adquirirla. Sin embargo, las decisiones concernientes a inversiones 0 desinversiones en recursos mas especializados a la empresa tienden a ser menos reversibles y deben, por lo tanto, ser consideradas como mis estratégicas. Estas decisiones crean la necesidad de mirar més allé del presente, para pensar las cosas por adelantado. Los ejecutivos deberian concentrarse en tales decisiones no s6lo porque son diffciles de adoptar, sino, también, porque su impacto es desproporcionadamente extenso y duradero -para bien 0 para mal- sobre los resultados, de la organizacién EI lado positivo de los compromisos con recursos especializados a la empresa fue ilus- trado mediante los ejemplos, citados anteriormente, de la inversién de Nucor en laminado en fino y la inversion de Gillette en Sensor. Ambas empresas realizaron una inversion ini- cial de varios cientos de millones de délares y obtuvieron incrementos en el valor de mer- cado que resultaron jmas de diez veces mayores!. Por cierto, los compromisos con recursos especializados a la empresa no son una pana- cea, porque pueden implicar pérdidas irreversibles, asi como rentas sustentables. Como ilustracién del lado negativo de tales compromisos, consideremos el lanzamiento de USA Today por parte de Gannett en 1981.” Gannett siguié adelante con el lanzamiento, pese a las dudosas perspectivas financieras del periédico, debido al impetu dado al proyecto por su gerente general, Al Neuhart. La empresa persistié con el petidico por la misma razén, pese a que los ingresos por circulacién y publicidad resultaron atin peores de lo esperado. Diez afos después, el periddico le habfa costado a Gannett US$ 800 millones (bastante mas que el drenaje maximo de caja de USS 130 millones que habia sido previsto) y todavia registraba pérdidas operativas. Segdn el ejecutivo de finanzas de Gannett, Jimmy Thomas, aunque los retornos operativos del USA Today pudieran parecer buenos algdn dia, “nunca ser una buena idea financiera debido a los US$ 800 millones de costos irrecuperables incurridos y a los ingresos no percibidos”.Compromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor? En resumen, en esta subseccién, primero, explicamos que el distinguir entre la especia- lizacién a la empresa y Ia especializacién al uso de los recursos puede ayudar a los ejecu- tivos a asignar sus capacidades limitadas de anélisis profundo a las decisiones que enfren- tan, Dado que los recursos especializados a la empresa son, por su misma naturaleza, més estratégicos, las decisiones que conciernen a tales recursos son aquéllas que requieren ser especialmente analizadas en profundidad. Segundo, dijimos que los compromisos con tales recursos son una condicién necesaria (pero no suficiente) para resultados superiores y sostenibles. Implicancias de la dimensién flexible/especializado al uso ‘Trataremos ahora las implicancias para la gestién de la dimensién flexible/especializado al uso de la matriz de la Fig. 3.2. Las estrategias que utilizan recursos de uso flexible pueden ‘© no ser las adecuadas y el beneficio de postergar el compromiso se reduce cuando los recursos son de uso més flexible Invertir en recursos de uso flexible puede o no ser la estrategia adecuada Argumentamos anteriormente que los ejecutivos no tienen otra alternativa que comprometer- se con algunos recursos especializados a la empresa. En contraste, sefialamos ahora que el nivel de especializacién de uso de los recursos es un asunto de eleccién. Por cierto, si la flexibilidad fuese gratis, una empresa preferiria beneficiarse tanto del compromiso como de la flexibilidad, es decir, poseer recursos que son especializados a la empresa pero que son de uso flexible, como la marca Disney. Sin embargo, en la mayorfa de los casos la flexibilidad no es gratuita: a menudo conduce a mayores costos de produccién o a una menor calidad de los productos. Es (8610) en tales casos ~en los cuales existen /rade-offs importantes— que la flexibilidad de uso presenta un problema de elecci6n. Cualquier intento de ponderar estos trade-offs de manera apropiada debe centrarse en el posicionamiento de los productos de la empresa -la diferencia entre los beneficios que entre- gan los productos a sus usuarios y los costos totales incurridos en producirlos (y distribuir- Jos). En un mundo de incertidumbre, los recursos de uso flexible tienen la ventaja de permitir revisar el posicionamiento de los productos de una empresa segtin se obtiene nueva informa- cién, Desde una perspectiva conceptual, el determinar si esta ventaja es relevante involucra estimar el posicionamiento de los productos en situaciones -o escenarios— posibles del mun- do, después de que las oportunidades de revisién proporcionadas por los recursos subyacen- tes hayan sido explotadas a un nivel éptimo. Abstrayéndose de las consideraciones de sustentacién y aversin al riesgo, una empresa debe elegir la alternativa que maximice el valor esperado de posicionamiento. El andlisis de opciones es de gran ayuda para valorar de esta manera los recursos de uso flexible; entrega un lenguaje que permite a los ejecutivos(@B: kvatuaciin de Decsiones Estratégicas hablar con alguna precisién respecto de la flexibilidad, pudiendo, a veces, incluso utilizarse para cuantificar los valores de flexibilidad.” A modo de ilustracién, consideremos los trade-offs de construir flexibilidad en la ma- nufactura de papel fino sin recubrimiento. La flexibilidad, en este contexto, le permite a una planta producir més calidades de papel al limitar los tiempos de recambio y bajar los costos asociados con la conmutacién entre calidades. Esta flexibilidad es valiosa debido a que los precios de las calidades alternativas de papel difieren de modo variable en el tiem- po. Especificamente, las plantas més flexibles pueden obtener mayores precios promedio al poder cambiar con mayor facilidad la calidad del papel que fabrican. Un estudio detalla- do de Upton sobre 61 plantas norteamericanas, indica que ¢l impacto puede ser grande: jl plantas més flexibles en esta muestra fueron capaces de producir un rango de calidades de papel 30 veces mas amplio que las plantas menos flexibles!”® ‘Sin embargo, el estudio de Upton indica también que dicha flexibilidad no es gratuita, En particular, en su muestra, la flexibilidad en el rango de productos conllevaba una relacién fuertemente negativa con respecto al ancho de las maquinas, relacién que es ampliamente utilizada como sustituto para eficiencias de costos operativos vinculados a la escala de pro- duccién en la manufactura de papel. Y, pese a que é1 no analizé explicitamente las implicancias de la flexibilidad del rango de productos para la eficiencia de la inversi6n, los observadores de la industria generalmente consideran que el incremento de flexibilidad requiere elevados niveles de inversién de capital ~efecto que es potencialmente muy importante en un negocio intensivo en capital. En general, no esté tan claro que optar por una maxima flexibilidad en el rango de productos sea la decisién dptima para fabricar papel no recubierto. Finalmente, y de manera un tanto inesperada, el estudio de Upton sugiere que la gestion tiene un impacto significativo en el mejoramiento de la flexibilidad de producto, indepen- diente de la tecnologia e infraestructura vigentes. Esto es consistente con los resultados de otros estudios sobre flexibilidad de la producci6n, tales como la investigacién comparativa de Jaikumar sobre sistemas de produccién flexibles (SPF) en la industria de las maquinas- herramientas en los Estados Unidos y Jap6n. Las empresas estadounidenses de la muestra de Jaikumar gastaron lo mismo en SPF, sino més, que sus contrapartes japonesas, pero producen en promedio un rango significativamente menor de productos que éstas. En Ja- On, los tipos de partes promedio fabricados por un SPF fueron 9 veces mayores que en los Estados Unidos; el volumen anual por parte fue 7 veces menor; el mimero de nuevas partes introducidas anualmente fue 22 veces mayor, y la tasa de utilizacién fue de 84 por ciento, contra $2 por ciento en los Estados Unidos. Nuestra propia apreciacién de estos estudios es que la importancia de la flexibilidad de uso ha sido exagerada en la literatura sobre manufactura/operaci6n, en perjuicio de la espe- cializaci6n a la empresa. Las empresas que llegan a obtener una mayor flexibilidad de manu- factura que lo sugerido por su tecnologia, su infraestructura 0 su eficiencia de costos, lo logran -presumiblemente- no por tener un acceso privilegiado a tecnologia y técnicas de fabricacién que tienden a ser flexibles a la empresa (es decir, genéricas) y en el uso, sinoCompromise y Flexibilidad: {Dos Fuentes Opuestas de Valor? 49°) porque han acumulado capacidades superiores especializadas a la empresa a fin de aprove- char las posibilidades de uso flexible permitidas por la manufactura moderna. Una vez més, los recursos especializados a la empresa son aquéllos que parecen ser estratégicamente so- bresalientes. O, para decirlo de otra manera, las empresas que son ejemplares en términos de sacar partido a la flexibilidad de sus procesos manufactureros parecen haber adoptado com- promisos especializados a la empresa respecto de la flexibilidad de uso. La relevancia de este punto se extiende mucho més all4 de la manufactura, alcanzando a otros procesos importantes tales como el desarrollo de productos. 3M es tal vez el prototi- po de empresa que ha tenido éxito sobre la base del alcance y velocidad de sus esfuerzos en el desarrollo de productos.” El alcance de los esfuerzos de 3M por desarrollar productos se ve destacado por el hecho de que maneja actualmente més de 100 importantes tecnologias, utilizadas en 60.000 productos que son vendidos a lo largo del mundo y que incluyen abrasivos, adhesivos, recubrimientos, cintas, peliculas, microfilms, sistemas de imagen léser, otros pro- ductos gréficos y fotogréficos y productos sanitarios. El énfasis de 3M en la velocidad de desarrollo de productos queda en evidencia en el persistente objetivo corporativo de generar a lo menos un 25 por ciento de sus ventas totales a partir de productos introducidos en los iltimos cinco afios. Para lograr esta meta, 3M debe introducir aproximadamente 3.000 nue- vos productos al afo. 3M ha Hlegado donde se encuentra debido a la manera en que esté organizada. La norma de ones, pero las tecnologias pertenecen a la empresa” que “los productos pertenecen a las divi favorece compartir el conocimiento y la maestrfa; una politica que incentiva a los investiga- dores a dedicar hasta un 15 por ciento de su tiempo al desarrollo de proyectos de interés personal para ellos, promueve la capacidad empresarial individual y los sistemas para defi- nir, seleccionar y financiar proyectos aumentan la eficiencia en la implementacién. Estos ordenamientos organizacionales, que guian la flexibilidad de 3M en términos de los merca- dos de productos que atiende, constituyen un recurso especializado a la empresa, dado lo dificil que seria injertarlos en una empresa «cualquiera» con tradiciones administrativas muy distintas. Una vez mas estamos ante un caso de compromiso con la flexibilidad. Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversién cuando los recursos son de uso més flexible Distinguir entre la especializacién a la empresa y la especializacién al uso de los recursos permite profundizar con respecto al momento éptimo para realizar la inversién bajo incerti- dumbre, Primero, las decisiones de oportunidad concernientes a los recursos flexibles la empresa deberian ser relativamente directas por la raz6n citada anteriormente: las decisiones relativas a este tipo de recursos no son estratégicas porque son reversibles. En segundo lugar, las empresas deberian tener menos incentivos para postergar la inver- si6n cuando los recursos involucrados son de uso més flexible. Esta segunda conclusién ha(8) Evaluacion de Decisiones Extratégicas sido expuesta por economistas financieros y otros investigadores, que han desarrollado téc- nicas tedricas de opciones para realizar inversiones irreversibles bajo incertidumbre, La teo- rfa de opciones provee una I6gica para postergar el compromiso hasta que las incertidumbres claves hayan sido resueltas y el escenario que prevaleceré en el futuro esté més claro. En términos cuantitativos, el valor de postergar el compromiso depende tanto de 1a posibilidad de reducir la probabilidad de tomar decisiones incorrectas mediante la espera, como del cas- tigo asociado con adoptar la decisién equivocada. La flexibilidad de uso tiene importancia en relacién a lo anterior debido a que reduce el castigo asociado con adoptar decisiones “equivocadas”: la exposicién negativa a situaciones desfavorables se ve limitada por la posibilidad de revisar la forma en que se usan realmente los recursos de uso flexible después de que las incertidumbres claves han sido resueltas. Utilizando nuevamente términos cuantitativos, el valor de los recursos de uso flexible tiene una varianza menor que la de los de uso especializado (ver Fig. 3.3). Esta menor varianza reduce también el valor de postergar el compromiso. Figura 3.3. Recursos flexibles versus especializados al uso Recursos Especializados Recursos Estado del universo Para resumir las implicancias de esta discusién, la importancia de tomar decisiones opor- tunas parece aumentar al pasar de recursos flexibles a la empresa (cuadrantes A y C de la matriz de la Fig. 3.2) a recursos que son especializados a 1a empresa pero de uso flexible (cuadrante B) y a recursos que son especializados tanto al uso como a la empresa (cuadrante D). En el diltimo caso, el momento cuando se invierte puede tener un gran impacto en la rentabilidad de la inversi6nCompromiso y Flexiblidad: ;Dos Fuentes Opuesas de Valor? “$1 Como ilustracién, consideremos la decisién de New England Power sobre si retirarse 0 invertir en dos unidades a carbén para la generacién de potencia en la Bahfa de Salem. Desde una perspectiva de costos operativos, las dos unidades a carbén parecfan atractivas, a pesar de su edad y su reducido tamafio. En la época, el carb6n ofrecia una ventaja de costos respecto de otros combustibles ¢, incluso, a pesar de que las posiciones de costos relativos de los combus- tibles eran susceptibles de fluctuar, la gerencia estimé que habfa un valor (flexibilidad) adi- cional en el hecho de mantener alguna diversidad en la utilizacién de combustibles en un sistema que estaba dominado por combustibles distintos del carbén. Pero desde una perspec- tiva del costo del capital, las dos unidades a carbén requeritfan inversiones substanciales en sistemas de depuracién para cumplir con los limites de la Fase Il establecidos por la Agencia de Proteccién Ambiental (EPA), ¢ incluso més, para cumplir los limites de la Fase III, los cuales debfan atin ser promulgados. Un anélisis simple, que comparé los aspectos econémicos de retirar de inmediato ambas unidades versus invertir en ellas para hacer consistentes sus niveles de emisién con los limites esperados de la Fase III, favorecia el retiro ~accién que habria sido irreversible— dada la im- practicabilidad de poner nuevamente en funcionamiento las unidades si se cerraban. Pero la gerencia de New England Power se dio cuenta de que podfa, dadas la agenda regulatoria, diferir las inversiones para cumplir con los limites de la Fase II hasta que los costos de cumplir con los limites de la Fase TIT estuviesen claros. Se encargé un sofisticado anélisis cuantitativo el cual indic6 que la posibilidad de postergar las inversiones para reducir las emisiones agregaba aproxi- madamente USS 100 millones en valor de flexibilidad a la alternativa de continuar operando las unidades a carb6n (al menos durante varios afios), haciendo de ella la decisién preferida, No debemos olvidar, por cierto, que postergar el compromiso en recursos que son especia- lizados tanto al uso como a la empresa, no es siempre la respuesta éptima al problema de invertir bajo condiciones de incertidumbre. Las empresas que se niegan a encerrarse en inver- siones hasta que las incertidumbres claves estén resueltas se arriesgan a quedar excluidas por los competidores que actiien antes que ellas, Tales riesgos de exclusién cobran particularmen- te mucha importancia cuando existen ventajas significativas en adelantarse, tales como eco- nomias de escala, acceso ventajoso de los “adelantados” a los consumidores 0 a los recursos requeridos para atenderlos, amenazas ciertas de los “adelantados” (cuyos recursos estén rela- tivamente hundidos) de tomar represalias contra los intrusos, desfases de reacci6n, etc.” Retomando el ejemplo de los puentes incendiados con que comenzamos (ver Fig. 3.1), el ries- go para el ejército 1 de postergar el compromiso es que el ejército 2 pueda quemar su puente primero y conquistar la isla. Integracién del compromiso y la flexibilidad La mayoria de las decisiones estratégicas que deben adoptar los ejecutivos en los merca- dos altamente inciertos y competitivos de hoy implican tanto compromiso como flexibi-(GE. vatuacion de Decisiones Exratgicas lidad. Hasta el momento nos hemos centrado en el modo en que los ejecutivos deben analizar tales decisiones. Queremos finalizar recordando que la gestin también es rele- vante porque ejerce influencia sobre la magnitud en que se percibe el valor de flexibili- dad inherente a los procesos de compromiso. Mas especfficamente, el manejo flexible de los compromisos involucra tanto la adaptacién del curso de accién planificado a la re- troalimentacién recibida en relacién con él, como su abandono si las noticias son sufi- cientemente sombrias. Consideremos ambas fuentes de valor de flexibilidad con un poco ms de detalle. La posibilidad de adaptar un curso de accién planeado a la retroalimentacién es valiosa, porque pocos compromisos parecen tener exactamente el éxito pensado, Es la adaptaci6n la que a menudo hace la diferencia entre éxito y fracaso. Los “Little Short Cake Fingers” fueron un fracaso estruendoso hasta que se les renombré “Twinkies”. El ingreso de Honda al mercado norteamericano de motocicletas, la primera penetraci6n de su tipo que tuvo éxito de parte de un fabricante japonés, estuvo estancado hasta que se superaron sus tropie- 208 y se comenz6 a satisfacer una porcién inesperadamente grande de la demanda por motocicletas ligeras. Clarence Birdseye fund6 en 1921 la precursora de General Foods para vender alimentos congelados, pero experiment6 pérdidas durante mds de una década, hasta que su empresa comenzé a focalizarse tanto en compradores de instituciones como en deta- Ilistas. Raytheon comenzé6 a comercializar hornos de microondas a comienzos de los afios 50; a comienzos de los afios 60 los microondas se habian transformado en el producto de consumo mis desastroso en la historia de la empresa; a comienzos de los afios 70 se habfan transformado lejos en el més exitoso, luego de una reeingenieria radical con asesoria japo- nesa. Esta lista podria extenderse para incluir muchos, quizds la mayorfa, de los éxitos de negocios, El valor de ser capaz de abandonar un programa de compromiso es quizis menos obvio, pese a estar implicito en algunos de nuestros primeros ejemplos (como los de USA Today y New England Power). La industria de capital de riesgo en Estados Unidos ilustra el valor de abandono de manera dramética y directa. Una empresa tfpica de capital de riesgo recibe mi- les de propuestas de inversion cada aio, sigue un centenar de ellas con cierto nivel de pro- fundidad y finalmente, compromete su capital en un pufiado de ellas. Con todo el cuidado puesto en su selecci6n, sin embargo, las pocas que reciben financiamiento mas que a menudo generan retornos decepcionantes: la “regla del pulgar” de la industria parece ser que sélo entre el 10 por ciento y el 15 por ciento de los proyectos en un portafolio tipico terminan siendo claros ganadores. Los capitalistas de riesgo enfrentan las bajas probabilidades de éxito inyectando capi- tal a un nuevo proyecto en varias etapas en lugar de comprometerlo todo de una vez. Cada nueva etapa esté generalmente relacionada con algin desarrollo significativo en la historia del proyecto, tales como el término del disefo, de la produccién de un prototipo o el alcan- ce de una operacién en punto de equilibrio. Aunque los montos desembolsados estin dicta- dos por los requerimientos del negocio, tienden a aumentar substancialmente de una etapaCompromiso y Flexibilidad: ;Dos Fuentes Opuestas de Valor? 53) a la siguiente si el capitalista de riesgo continia suministrando capital. El compromiso escalonado de capital de este tipo es valioso ~de hecho vital para los capitalistas de rie! 20, porque preserva la posibilidad de abandonar el proyecto en una etapa posterior. jNétese que es la posibilidad de recibir malas noticias respecto de un proyecto lo que torna valiosa flexibilidad permitida por el compromiso! Esto se debe a que si la informacién recibida acerca del proyecto no fuera mala, no habria raz6n alguna para reconsiderar el apoyo al proyecto y. por lo tanto, no habria tampoco valor alguno en comprometerse en etapas en lugar de todo a la vez En resumen, demasiadas empresas dilapidan el valor de flexibilidad potencial inherente ala mayorfa de los compromisos, tratando el compromise como una accién que predeter- mina un curso de accién completo; como una decisin tomada de una vez y para siempre. Es mejor pensar en el compromiso de manera més bien distinta, como un proceso que pue- de adaptarse 0 abandonarse a la luz de Ia retroalimentacién recibida respecto de sus proba bilidades de éxito. La gesti6n es relevante para la adaptacién y el abandono, asf como para el anilisis. En el capitulo dos explicamos que para que una empresa genere utilidades altas sus produc- tos deben tener un buen posicionamiento relativo a la competencia, que debe ser sostenible en el tiempo a través de compromisos en recursos especializados que, entre otras cosas, inhiban la imitacién. En este capitulo, integramos al esquema el valor que tiene la flexibilidad en ambientes inciestos. Para mostrar que muchas estrategias competitivas implican simulténeamente com- promiso y flexibilidad, distinguimos entre especializacién de los recursos a una empresa en particular en oposicién a un uso particular. Las decisiones concernientes a recursos es- pecializados a la empresa son mas estratégicas debido a que los compromisos implicitos en ellas determinan la posibilidad de obtener rentas positivas sostenibles. Los recursos de uso flexible pueden ser competitivamente valiosos bajo condiciones de incertidumbre, pero su explotacién efectiva parece descansar, en parte, en compromisos en recursos especializa- dos ala empresa. Asi, el compromiso y la flexibilidad no son dos fuentes opuestas de valor: incluso las estrategias de flexibilidad requieren algtin grado de compromiso para impedir la imitaci6n Los conceptos de estrategia competitiva desarrollados en los capitulos dos y tres, son integrados por Ghemawat, quien propone analizar las estrategias competitivas de las em- presas siguiendo tres etapas conceptuales: posicionamiento, sustentacién y flexibilidad.”” En los capitulos que siguen presentamos un método para evaluar decisiones estratégicas en ambientes competitivos e inciertos ocupando este mismo marco de andlisis.