Leadership din perspectiva Managementului

Resurselor Umane
Introducere
In traducere liber, managementul semnificconducere, ns se pune problema
dac noiunea de management este sau nu sinonim cu noiunea de leadership. Dac
ntr-o traducere mot-a-mot, ambele ar putea s semnifice conducere, exprimnd
activiti exercitate de persoane care au autoritate formal ntr-o ntreprindere,
semnificaiile sunt mult mai complexe. Optez pentru conducere ca traducere a
termenului leadershipn limba roman.
Cu toate c sunt noiuni similare pn la un anumit punct, este necesar s se fac o
delimitare ntre management i leadership, ntruct doar pentru c cineva este un manager
formal, nu inseamn neaprat c practic conducerea-leadership-ul.
John Kotter considera c managementul nseamn a face fa complexitii, se refer
la ordine, structur organizatoric, n timp ce leadership-ul n contrast cu acesta, se refer
la a face fa schimbrii, liderii stabilindu-i direcia prin dezvoltarea unei viziuni a
viitorului.
Managementul se focalizeaz pe resursele materiale, financiare, n timp ce conducerea
se focalizeaz pe resursa umana. Pentru eficiena i eficacitatea ntreprinderii, este
necesar att o conducere puternica, ct i un bun management.
Cel care a readus in discuie esena umana a unui management bun
a fost
Peter Drucker. Management nseamn sarcini. Management nseamn
disciplin. Dar management mai nseamn i oameni1 spune el.
Managerul este persoana responsabil de realizrile firmei, cea care trebuie s fac
fa complexitii, n timp ce liderul reprezint conductorul efectiv, cel care se implic i
este orientat spre oameni, el trebuind s anticipeze, s se adapteze i s fac fa
schimbrii, fiind confruntat n mod permanent cu aceasta. Orice grup are nevoie de un
lider, iar liderul are nevoie de colaboratori, care s-l urmeze.
1

Astfel, printre funciile de baz ale oricrei organizaii (numind aici, de

exemplu, funcia de producie, vnzare, funcia financiar, de cercetare
etc.), se
remarc funcia referitoare la resursele umane funcia de personal
care
contribuie n mod esenial la desfurarea tuturor activitilor
organizaiei n
bune condiii. Prin conlucrarea managerilor de la orice nivel ierarhic si
din
orice funcie organizaional n procese ca: recrutarea si selecia de
personal, motivarea angajailor etc., vor fi atrase efecte pozitive pentru
mediul de afaceri din companie ().2
Leadership-ul este un proces prin care o persoan sau un grup de persoane reuete si determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n
realizarea sarcinilor si obiectivelor grupului de- a lungul unei anumite perioade de
timp(G.A.Cole, 1997)
Din aceast definiie deducem c leadership-ul include:
-comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei;
-sprijinul in proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini;
-motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor
si obiectivelor organizaionale.
Conducerea nseamn pregtirea oamenilor, liderul se preocup de pregtirea
membrilor, de creterea lor personal, profesional ct i pe alte planuri.
Liderii performani sunt cei care ndeamn pe colaboratori s nvee din tot ceea ce fac,
adic situaiile dificile chiar i din eecuri, precum i din experiena i din succesele
obinute sau de la alii. Conducerea presupune dictarea unui anumit comportament, nu
nseamn emiterea unor ordine i verificarea modului n care se execut.
Aceasta presupune sa inveti pe cineva s perceap o situaie aa cum este ea n
realitate, i s tie ce rspunsuri s dea, astfel nct s acioneze pentru a ndrepta
organizaia spre obiectivele pe care le urmarete.

Caracteristici i comportamente ale liderilor

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar. Macro
comportamentul organizaional i are originile n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx, i
este mai apropiat sociologiei. Micro comportamentul organizaional, care se ocup de
motivaie, percepie, nvare, comunicare, atitudini i comportament, leadership, se afl
pe domeniul psihologiei i i are originile din studiile lui Abraham Maslow.3

Liderii sunt persoane dispuse s nvee permanent. Ei i analizeaz trecutul i

experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvaminte folositoare pentru viitor.
Calitile principale solicitate unui lider sunt: ideile, valorile, energia si inteligena.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie realizat pentru a-i asigura succesul pe pia, ct i
asupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea. Liderii dispun de valori
ce constituie chiar raiunea existenei lor. Valorile vin in sprijinul ideilor firmei, fiecare
salariat trebuie sa in seama de ele, n cazul deciziilor sau aciunilor sale.
Energia este o important caracteristic a liderilor, care sunt capabili sa transmit o
energie emoional pozitiv si celorlali membri.
Inteligena e o trstur esenial a liderului.Sunt dispui s ia decizii dure i s-i
ncurajeze i pe cei care procedeaza ntr-o maniera identic.
Astfel ideile si sistemele de valori le orienteaz deciziile, iar energia si inteligena
permit implementarea acestor decizii prin aciune.
Far lideri organizaiile stagneaz, nu pot ine pasul cu schimbrile care au loc pe pia.
Primele studii asupra conducerii s-au bazat pe calitaile personale sau trasturile de
caracter ale liderilor. Acestea reprezint caracteristicile personale ale unui individ, care
includ personalitatea, abilitatea sa intelectual si particularitile fizice.
1

P.125, Crainer, Stuart, 2002

Raionamentul acestei abordri era acela c secretul conducerii st n anumite caliti

nnscute de conductor pe care le ar avea unii membri.
Se pune problema dac sunt nnscui sau se pot forma. Conform opiniei lui Bass,
preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri.
-au anumite trasturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de
conductor;
-exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit
manifestarea unor caliti de conductor;
-sau oamenii pot alege sa devin conductori. Calitile se pot deprinde, nvaa. Drept
urmare cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, te evalueaz prin
ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea i abilitile.
Nu consider c exist oameni neaparat nnscui pentru a deveni lideri, ci doar indivizi
care ar putea deveni lideri mai uor dac alturi de dotarea genetic exist i un mediu
favorizant.
Consider c liderii pot s se formeze, pot nva, i i pot dezvolta abilitile. n
consecin, fiecare persoan este un potenial lider.
TIPURI de lideri
O prim clasificare n funcie de gradul n care se pune accent pe sarcini sau pe
oameni. Se poate meniona liderul charismatic i cel necharismatic.
Cel charismatic este neconvenional, pune accent pe motivaia de a conduce, baza de
putere e cea personal-bazat pe experien, respect, admiraie- acesta transform
personalul pentru a accepta schimbri radicale.

Pag.13; Pnioara Georgeta; Pnioara Ion Ovidiu; 2007

Error: Reference source not foundJack Wood i autorii lucrrii : Cum s stpneti managementul la
perfecie, editat de Rentrop & Straton, la Bucureti, 2003

Liderul necharismatic-pune mai puin accent pe motivaia de a conduce, i pe

obiective, baza de putere e puterea personal, este egalitarist cutnd consensul sau
ndrumarea subalternilor, determin angajaii s mprteasc viziunea sa.
In funcie de gradul de flexibilitate al stilului de conducere exist lideri flexibili si
impulsivi.
Mai exist dou categorii de lideri: spontani si desemnai. Cei spontani sunt de dou
feluri:
-lider de misiune : interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin organizarea celorlali,
planificarea strategiei si diviziunea muncii. E perceput ca avnd experiena cea mai
relevant pentru sarcin;
-lider socio-emoional: interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor i
meninerea moralului. E persoana desemnat de ceilali drept cea mai placut din cadrul
grupului.
Stiluri de Leadership i Clasificarea lor
Conform lui Nanus 4, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre
excelen, ctre succes, pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului, pe care
autorul o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem fora de a o
transforma n realitate. Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza
culturii organizaionale.
Exist dou tipuri de stiluri de conducere, i anume: cea orientat pe sarcini ,pe
producie, i a doua, orientat pe oameni. O conducere eficient trebuie s acorde o
atenie deosebit att sarcinilor, ct i oamenilor.
n conducerea orientat spre producie, planurile elaborate stabilesc pentru fiecare post
de munc sarcinile i rezultatele ce trebuie realizate. Pentru a se asigura c fiecare sarcin
este realizat n acord cu planul, muncitorii sunt pltii pe o baz stimulativ (de regul,
n acord), iar standardele de performan sunt dimensionate cantitativ si calitativ.
n conducerea orientat spre oameni, liderii promoveaz relaiile de munc ce sunt
caracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile
angajailor i consideraie pentru sentimentele lor.

Ei gsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, sunt dornici de a face schimbri,
manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili.
Acest lucru este posibil cnd angajaii sunt satisfcui, oricare ar fi postul de munc din
organizaie. Angajaii sunt orientai spre o conducere participativ, membrii echipei
trebuie s fie deschii la nou, s accepte schimbrile, angajaii simt c implicarea lor n
procesul de adoptare a deciziei este legitim i afecteaz performanele lor. Exist
diferene nensemnate ntre statutul conductorului i al subordonailor lui.
Un factor important pentru satisfacia salariailor dintr-o firm, organizaie, l
reprezint ncrederea n conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este important
comunicarea n trei arii, perspective: explicarea strategiei companiei, astfel nct angajaii
s o neleag, nelegerea de ctre membri a rolului i a contribuiei lor n atingerea
obiectivelor organizaiei, i mprtirea informaiilor cu personalul-n ceea ce privete
aciunile companiei, ct i modul n care se dorete s se ajung la rezultatele propuse,
obiectivele strategice.
Conductorii pentru care resursele umane sunt importante, cred n oameni si arat
acest lucru, sunt abordabili, cresc gradul de participare la procesul decizional al
angajailor,comunic informaiile, le imprtesc cu ceilali, iau decizii mpreuna cu
restul membrilor echipei.
O alt modalitate de analiz a stilurilor de conducere este prin prisma puterii deinute
i a modului de folosire a acesteea. Putem distinge trei stiluri diferite de conducere:
autoritar, participativ si delegativ (liberal).
Stilul Autoritar sau autocratic-prin acesta toate responsabilitile si iniiativele se
concentreaz la nivelul conducerii. Este cel mai vechi i mai des ntlnit stil. Liderii
triesc cu convingerea c oamenii manifest un slab interes pentru iniiativ, i pentru o
responsabilitate crescut, prefernd s fie dirijai.
3

Error: Reference source not found Nanus, Bennis- Leaders : Strategies for Taking Charge, Harper
Business, New York, 1997

Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale, i nu pe cele colective,

stabilindu-se norme de producie pe echipe de lucru, urmnd ca echipa s aloce sarcinile
pe membri.
Avantajele stilului autoritar constau n faptul c procesul de luare a deciziilor este foarte
rapid, asigur ordine i disciplin, personalul se strduiete s-i ndeplineasc ct mai
bine obligaiile, controlul i determin pe angajai s respecte disciplina n munc,
efectund lucrri de bun calitate. n schimb acest stil are i unele dezavantaje, cum ar fi
subutilizarea capacitii de munc a oamenilor din cadrul firmei (capacitatea de munc
fiind utilizat n proporie de 60%), angajaii muncesc doar att ct s-i menin postul
iar productivitatea muncii crete doar pe termen scurt, pe termen lung deteriorndu-se.
Stilul participativ acord dreptul subalternilor de a participa activ la
discutarea i la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. Urmare a
participrii angajailor la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de
subalterni, n nelesul tradiional al cuvntului, ci de colaboratori. Cu toate
acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstrnd controlul
grupului, chiar i in condiiile consultrii cu ceilali membri.
Prin acest stil se asigur participarea oamenilor care-i doresc asumarea
responsabilitilor, se creeaz condiiile unei utilizri eficiente a resurselor de
imaginaie i creativitate i se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii.
Avantajele acestui stil de conducere constau n faptul c executanii
contribuie cu un plus de informaie fa de cea deinut de conducere, la
adoptarea deciziilor. Prin participare, angajaii neleg necesitatea hotrrilor
luate, fiind direct rspunztori de aducerea lor la ndeplinire, se asigur o
conlucrare mai armonioas, o performan mai ridicat i se accentueaz
autodisciplina i autocontrolul.
Dezavantajele stilului participativ se refer la faptul c angajaii, fiind
diferii ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de realizat
coeziunea necesar. Luarea deciziilor presupune un timp mai ndelungat, se
poate manifesta tendina de asumare a unor sarcini ct mai uor de realizat.

Stilul delegativ sau liberal. n cadrul acestui stil delegarea sarcinilor este
caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu toate
acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil
este folosit atunci cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare
pentru analizarea situaiei si determinarea soluiei optime.
Factorii care influeneaz alegerea unui anumit stil dintre cele prezentate
includ: timpul care exist pentru ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia
conductorului cu subalternii se bazeaz sau nu pe ncredere i respect, cine
deine informaiile necesare atingerii scopului propus, nivelul de stres, ct de
bine sunt pregtii membrii echipei, specificul activitii, etc.
Mai trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere in
funcie de tipul de subaltern cruia i se adreseaza :un angajat nou, un subaltern
experimentat i bine pregtit, etc. Nu se poate, deci, stabili n mod clar care este
stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentru c trebuie avute n vedere
circumstanele.

Modele ale Leadership-ului

Rensis Likert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de
leadership n patru categorii, i anume:
1.Sistemul 1- explorator-autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea
s se exercite de sus n jos. Se apeleaz la ameninri i pedepse, comunicarea
este foarte slab, nu exist efort n echip, iar productivitatea are un nivel
mediu.
2.Sistemul 2- binevoitor-autoritar, este similar cu sistemul 1, ns ngduie
unele posibiliti de consultare i delegare a autoritii. Se caracterizeaz printrun grad ridicat de absenteism i fluctuaia forei de munc duce la
mbuntirea productivitii muncii.

3.Sistemul 3-consultativ- presupune stabilirea obiectivelor i emiterea

ordinelor dup discuii cu subordonaii, deci are loc comunicare n ambele
sensuri (de sus n jos i de jos n sus) i este ncurajat spiritul de echip. Se
prefer recompensele (fa de pedepse), iar productivitatea muncii este bun.
4.Sistemul 4- participativ- este sistemul ideal, cuvntul-cheie este
participarea, adic implicarea, angajamentul fa de scopurile organizaiei.
Comunicarea este bun, indivizii caut s-i satisfac nevoile de nivel mai
elevat iar productivitatea este excelent.
Aceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate att spre
subordonai, ct i spre sarcini.
Liderul, n desfurarea activitii sale, intr n contact cu o serie de factori,
fie externi, fie interni firmei pe care o conduce i persoanei proprii. La fel cum
el este influenat de aceti factori, i stilul su de conducere este influenat.
Personalitatea, experiena i ateptrile liderului, caracteristicile i
comportamentele subalternilor, cultura organizaional, cerinele postului sau
sarcinii de rezolvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori care
influeneaz eficiena stilului de conducere. De exemplu, un lider care exercit
n mic msur supervizarea subalternilor si, este mai mult axat pe un stil de
leadership orientat pe oameni.
Toi aceti factori, de la cultura organizaiei pn la personalitatea i
ateptrile liderului, fac parte dintr-un tot unitar, numit cultur naional, care i
pune amprenta asupra procesului de conducere.
Cultura unei organizaii este n special relevant pentru lideri din cauza
faptului c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face. Cultura
controleaz liderii i influeneaz percepiile liderului, gndirea i sentimentele
lui. Cu ct cultura apare i cstig for, ea devine mai persistent i
influeneaz fiecare lucru pe care liderul l ntreprinde, chiar i propria lui
gndire i simire.

CONCLUZIA

A dori s concluzionez aceste definiii, clasificri, opinii cu privire la

leadership, citnd titlul unui articol scris de ctre R. Heifitz si M. Linsky, i
anume: Leadership-ul este 1% inspiraie i 99% transpiraie . Autorii
articolului fac o afirmaie interesant Exercitarea conducerii este o munc
dificil i periculoas dificil pentru c se axeaz pe realizarea unor
schimbri dintre cele mai dificile, refractare, pentru care nu exist soluii
simple, pe stingerea unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezolvarea unor
probleme importante, i trebuie s aib n vedere existena unor loialiti care se
schimb greu.
Cele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument n plus pentru
afirmaia fcut n debutul acestei prezentri, anume c un lider se formeaz, nu
se nate.

10

Referine Bibliografice: - Suport de cursLeadership i cultur

Organizaional-Petre Anghel;
-Leadership Max Landsberg;
-Managementul schimbrii organizaionale
Eugen Burdu, Editura Economica, 2000;
-Cultura Organizaional i Managerial- M.
Nstase, Bucureti, Editura ASE, 2004;
-Internet: Leadership from Wikipedia, the free
encyclopedia. ( http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership )

11

CUPRINS

I. Introducere;
II. Caracteristici i comportamente ale liderului;
III. Tipuri de lideri;
IV. Stiluri de Leadership i Clasificarea lor;
V. Modele ale Leadership-ului;
VI. Concluzia;
VII. Bibliografia.

12

13

1
2
3
4