UNIDAD 6

MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente
de la organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el
principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases
que inspiran la filosofa de la gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos
puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo
deber ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo

Identificacin del problema y planificacin.

Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas

Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.

Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.

Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos

Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.

Comparacin con los objetivos.

Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en
otros casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,

en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,
de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la
sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha
organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo
en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organizacin, y prepararse para los prximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las
cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin,
porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta

un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos

demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la
capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar
y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la
organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
Como conclusin, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar
un nivel de gestin.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cmo es factible pues que
muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, por qu se niegan a tomar conciencia de dicha
obligatoria necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es
crtica, no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organizacin para
parar lo mnimo para analizar los problemas?

6.1._EL MTODO TAGUCHI

Los mtodos tradicionales de control de la calidad se centran en la determinacin
de un valor medio (u objetivo) para un atributo y el establecimiento de lmites de
control; para luego realizar un control estadstico y descartar o re-trabajar las
piezas que se encuentren por fuera de estos lmites.
Este enfoque toma como premisa controlar el valor medio y de a la variabilidad (o
varianza)
como
un
dato
del
proceso.

El Ing. Genichi Taguchi propuso otro enfoque en el que se empieza a pensar en la

calidad del producto desde el diseo del mismo. El objetivo es disear productos
menos sensibles a los factores aleatorios (o ruidos) que hacen que varen los
parmetros que definen su calidad. Esto es lo que se llama crear un diseo
robusto. Para esto defini un proceso de diseo de producto (y proceso de
fabricacin)
en
tres
etapas:
1- Diseo del sistema
Esta es la etapa conceptual en la que se determinan las caractersticas generales,
parmetros a tener en cuenta, objetivos, etc.

2- Diseo de parmetros
Una vez establecido el concepto comienza la etapa de ingeniera de detalle, en la
que se definen los parmetros del producto: dimensiones, especificaciones,
materiales, etc. En esta etapa un anlisis permite establecer parmetros que
minimicen los efectos de la variabilidad en el proceso, medio ambiente y
manipulacin en la performance final del producto.
En esta etapa se pueden realizar una serie de experimentos estadsticos que
ayudan a medir la sensibilidad de los parmetros objetivos a variaciones en el
proceso o en lo que se denominan ruidos.

3- Diseo de tolerancias
Completado el diseo de parmetros, y con una real comprensin de los efectos
de cada uno de los parmetros en la performance final del producto. Se puede
centrar la atencin en unos pocos parmetros clave, sobre los que se trabajar en
obtener tolerancias ms estrechas.
En resumen lo que nos dice el Sr. Taguchi es que el trabajo sobre la calidad del
producto y los controles para que cumpla con sus especificaciones debera
comenzar desde el diseo del mismo y de su proceso de fabricacin. De esta
forma se obtendra un diseo que requiera un proceso simple y con los mnimos
controles de calidad.
En futuras entradas voy a entrar ms en detalle en lo que es el diseo de
parmetros y tolerancias.

6.2._LA FUNCIN DE PRDIDA DE LA

CALIDAD
Comnmente llamada funcin de perdida de Taguchi (por su creador Genichi
Taguchi, en la segunda mitad del s.XX), es una herramienta de clculo usada en
ingeniera para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma
numrica la prdida de calidad en un proyecto, producto o servicio, con respecto
a su nivel de calidad ptimo.
La idea fundamental de las metodologas creadas por Genichi Taguchi son de
poder disear y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener
que usar el mtodo de prueba y error, que es ms caro y lento. Para conseguir
estas mejoras, se intentan optimizar los diseos de los productos y de los
procesos de fabricacin a travs de la ingeniera de calidad y la estadstica.

La funcin de perdida de la calidad de Taguchi

La funcin de perdida nos ofrece una forma de calcular la prdida de calidad que
sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos
fijado al mismo. Esto significa, que para una caracterstica fijada en nuestro
producto o proceso, la funcin de prdida nos dir cundo nos estamos alejando
de nuestro objetivo.
La funcin de perdida es la siguiente:
L = K * (Y M) ^2
Donde
L es el resultado de la funcin, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la caracterstica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para
ese
parmetro).
M es la media de valores obtenidos de la caracterstica analizada en la situacin
real.
K es una constante que se encarga de convertir (Y M) ^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto, si para una carcterstica analizada, el valor L es de cero, significar
que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor
que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.

Por ejemplo, si la caracterstica analizada (tiempo de produccin, tiempo de

entrega, coste) queremos que sea Y=30unids., pero en la prctica estamos
midiendo que de media es M=35unids., y esta desviacin (al cuadrado) supone un
coste de K=5/unid. ^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125. Conviene tener en
cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de L siempre ser mayor igual
de cero, que Y-M crecer cuadrticamente y que K debe ser expresado en las
unidades coherentes.

Usar la funcin de prdida para el control de la calidad

En el diseo y fabricacin de un producto todos los parmetros de este y de su

proceso de fabricacin deben estar controlados. Una desviacin en estos
parmetros supone una prdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en
unos rangos donde el producto sea vlido, es decir, poder fluctuar en rangos de
accin donde dentro de los mismos el producto cumpla las caractersticas que se
especifican. Para ello, puede ser importante definir cules son los parmetros
clave donde se pueden dar con mayor facilidad las prdidas de calidad, y tener
ms controlados estos parmetros clave.
Una vez identificados dichos parmetros, procedemos a determinar su situacin,
es decir, analizar si L = K * (Y M)2 es cero o si es un valor alto, para
posteriormente ver qu causa dicha prdida de calidad buscando el problema raz.

El siguiente paso es hacer una interpretacin de los resultados obtenidos, de este

modo podemos hacer una valoracin global de las prdidas de calidad a nivel
econmico e implantar soluciones para minimizar estas prdidas a medida de lo
posible.

6.3._MODELO KAIZEN
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen)
que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo,
gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento
continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros
de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el
sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y
debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin
en sicologa para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee
bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo.
Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de
kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da permitir al
deportista alcanzar el nivel deseado.
El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada
de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar
un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social,
laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y
hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en
su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los
procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el
factor tiempo tiene un importancia estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,
Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la
actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los
estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera.
La metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las
empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un
buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas

de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,

Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros.

El tiempo, un recurso estratgico

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso
estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms
frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden
poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin
que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las
empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar
disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn
propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no
se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico
y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o
en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.
Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce
despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la prdida de
tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable.
Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Esta muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin
de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el
sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto
en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminacin de la muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa
para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares

de trabajo (gemba), observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y

emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser
administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa
que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin
comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera
donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitan
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.

6.4._LA METODOLOGA DE LAS 9 "S"

Est evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en
la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora
continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.

Con la implementacin de las 9 "s" se pueden obtener los siguientes

resultados:

. Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.

. Menos accidentes laborales.
. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
. Disminucin de los desperdicios generados.

Las herramientas utilizadas en las 9 "s" son las siguientes:

. Diagrama de Causa Efecto.

. Listas de verificacin.
. Entrevistas.
. Instrucciones de trabajo.
. Grficos (Histogramas de Barras).
. Fotografas del antes y despus.

Concepto
Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons; el
significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como el
procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que conlleva
realizarlas.

1._SEIRI ORGANIZACIN

Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo

necesario y eliminando lo innecesario.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes

preguntas:

1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello

que va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.
Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales,
etc.
Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de
aplicar, de las cuales se representa la forma de utilizar los bienes y
servicios.
Las reglas son las siguientes:
Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles
accidentes.
Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.
Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.
Si lo utiliza todos los das: cerca de la mquina.
Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente
Si realmente no lo necesita: Retrelo.

Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal
innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.
2._ SEITON ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un
nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de
utilizarlo debe volver a l.
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta un
objeto a travs de un cdigo, nmero algo caracterstico de tal forma que sea
fcil de localizar.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar

adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Procedimiento
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.

3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.

4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil de
identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil de
reponer.
Ventajas
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.
2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.
3._ SEISO LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no
slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la actitud de los
empleados. La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Procedimiento
1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo
de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca las
acciones oportunas para su eliminacin.

5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de

trabajo.
4._ SEIKETSU CONTROL VISUAL
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal, con
normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para reconducir
el problema.
Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
5._ HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO
Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los
procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que
para cada caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.
Ventajas
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la limpieza.
2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin disciplinada
de las normas y procedimientos establecidos.

6._ SHIKARI CONSTANCIA

Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo
que constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.
Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se
acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.
7._ SHITSUKOKU COMPROMISO
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una adhesin que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo
a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y
que debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventajas
El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.
8._ SEISHOO COORDINACIN
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando
hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y
dedicacin.
Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.

2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.

9._ SEIDO ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para
la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.
stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios,
reportes que servirn como base para las emergencias, mantenimiento o
regeneracin de una ampliacin de la industria.
Ventajas
1. Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el trabajo sin problemas
con el manual.
2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin.

6.5._APLICACIN DE LAS 9 "S"

Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo
siguiente:
1. Resolucin de un problema.
2. Proceso de implantacin 9 "s".
Resolucin de un problema
La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de
igual forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el
siguiente procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.

d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.

Implantacin de las 9 "S" en la empresa

La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a travs
del compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre considerando
dos reglas bsicas:

"Empezar por uno mismo"

"Educar con el ejemplo"

Acciones para la implantacin

La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se
aplicarn las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto
deber asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta
que a lo largo del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:

Liderar el programa 9 "s"

Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.

Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos
aprendidos. Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio puede
llevarse a cabo por el mismo departamento o rea, posteriormente se realizan
evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados ms reales.

Conclusiones
La efectividad de las 9 "s", es de ptimo rendimiento, la implementacin de todas
las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia,
con slo tener la disposicin de todos los involucrados. Los beneficios de la
implantacin de las 9 "s" se podrn notar en los niveles de productividad y calidad
que se alcanzan dentro de la organizacin. Y su mantenimiento residir en la
disciplina y constancia que se tenga en la organizacin para la mejora continua de
las actividades.

La aplicacin de las primeras S:

-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.