wim? Gestion de los Recursos Humanos Tver ests pesado que capitulo er. Muchas partes Examen Rapido sor ails peo tenes qu seguir buscando las recs en ta Pe ‘gui conochneato dein de projets La sgetesson ls Poco de gatin de + Esvuctadedaglose bras deconcinento mis ones qu hayen gest eos losecnos humands delaorginimcion recursos human Revs kegs rs qu alge part > Rol del Fstructura de deslose tj conforme ees lo que testa del capil > Dircorde recurs > Crear un sistema de reconocimientos y proyectos > Descipciénde » Taupe dediecén "pues BiaKe] —s Histgrama de recursos humatosy ales sistems son un reuisito > Parodnador recunos deladirectn de projects. > Egupo > Teor dela director de proyectoses responsable de mejorar is 5 taeeals roiacion competencias dels miembros del equip. > Gwen fensonal > TerindeXo¥ de» La gesin delos recursos hunanessehace > Gerente det McGregor primordialmente enel grupo del proceso de efecucisn. poratsio > Females Lav acividades de recursos humanos de director de » Geren det necesidades de proyectoe con formales y raquieren de dacurnentacin. ae ~ ee aber spb malo ee ees arc sinensis recor papel ae royecosresponsabiidisen las eunonesy tos a es weodan trabajos que no estin relacionados con las actividades = Fandereumee, —— Copenenge 8» Eleranenasume (toque seiniqulcontaio que Renae SRG aaah cl proyecto opera en un ambiente matricial. Por lo tanto, BS Pan dccigsacin se + heaésdieyecasae | cetostemascomo as worias de motivacn ys poderes eval in del director de proyectos son mas seis del que eperrias fuse + Ha degestiay not situacén, eeeeinseatay, taerags kn > Los proyectos son planiicados por el equipo y coordinados rompersss > Métolosderesduciin pore director de proyectos. Fermacién dlequgo de problema > Eldirctor de proyectos debe confrmar deforma continua Pores del drecorde » “eoidel Ja inponldad de recess. yao cexpecatne El proyecto estan grande que d drctor de proyectos ta » Tenia deresohckin » Abitnje ver neceste qu equipo le yu con ls aiid deconios > Pavilion de dreccln de proyecto. Extes personas ee denominaa Forni deco > Beneficios el equipo de direccién del proyecto. El equipo incluye al eden oeeree director del proyecto, el equipo de direccidin del proyecto y seectteaned Sitoeore losotrs miembros dl equipo del prove nae o ee ee > Eldirector de proyectos planifica formaimente poradelantado Boe eee las actividades de formacién de equipo; estas actividades son ea oo. una parte neesara dela diecin de proyecto Registro de plémicas —_equipos > El director de proyectos debe tomar regisio del desempefio Natriedeashmacon > Obsevaiiny dels miembros equipo deresposablidades _convesacién Si dies pects paquets (aquelas qu duran slounos mete. > Diagrama RACI bette kro atnot det pron en carne ne lasresponsabiidades de los recursos humanos van en aumento Daranteo antes de la iniciacién del proyecto, el patrocinador: » Tiene requisitos que deben ser cumplidos. > Esuno de los interesados del proyecto. > Aboga a favor o defiende el proyecto, especialmente mientras el concepto del proyecto se esti armando. > Funge como una vor del proyecto o como un vocero para todos aquellos que no saben acerca de proyecto, incluyendo la gerencia superior. Reine elapoyo apropiado para el proyecto. Asegurala retibilidad a lo largo de b ogantzacion, Proporcione fondos. Proporciona elenunciado del trabajo del proyecto (sino lo presenta cl cliente), Proporciona informacin sobre el alcance inicil de proyecto. Podrs establecer hitos, eventos clave o la fecha de finslizacién del proyecto (unto con el cliente) Determina las restricciones tle mayor prioridad (si es que no lo hace el cliente). > Proparciona informacién que permite el desarrollo del scta de constitucién del proyecto. > Leotorga autoridad al director de prayectos segun lo estipulado en el acta de constituicién del proyecto, > Ayuds a organizar el trabajo en proyectos apropiados » Establece prioridades entre los proyectos. > Alienta la finalizacin de los requisites de alto nivel y dl alcance por parte de los interesados. > Guia el proceso con el propdsito de lograr la aprobacion y formalizacién del proyecto, con la debida asistencia de los directores de proyectos. > Durantela plansficacion del proyecto, el parocinador: > Leproporciona al equipo suficiente tiempo para planificar, > Puede revise la EDT, > Proporciona las listas de los resgos. » Determina los reportes que necesita la gerencia para supervisar el proyecto, > Proporciona juicio de expertos 302 {© 2011 AMC Puen, ne» 52.86.4484» itormeprject.om » wameOe.comcarro nueve Gestion de los Recursos Humanos = > Ayuda ecvaluar las compensaciones durante le compresin, jecueidn rapid y reestimacion. > Aprucbaccl plan pars Ia direccién del proyecto final. > Durantela ejecucién del proyecto y cl seguimiento y control del proyecto, cl patrocinador: > Protege el proyecto de las influencias externas y cambios. > Hace valer politicas sobre ia calidad > Proporciona juicio de expertos. > Ayuda aevaluar ls compersaciones durante le compresién, ejecucin rapida y reestimacién. > Resuelve conflicts que van mésalli del control del director de proyectos. > Apruebao rechaza los cambios o autoriza a que alguien en representacién suya lo haga (Comité de control de cambios). > Podri indicar que selleve a cabo una revisién para aseguramiento dela calidad. > Aclara dudas sobre el alcance. > Trabaja con el director de proyectos para dar seguimiento al progreso. » Durante el cierre de! proyecto, ei patrocinador: > Proporciona la acepiacion formal de los entiegables (en caso de ser el cliente). > Apoya la recoleccion de regisiros histéricos de proyectos pasados. Ejercicio ponte. prusba! Describe o rol del equipo Respuesta Elroldel equipo El equipo esté conformado por un grupo de personas que llevaran a cabo al trabajo Idemificar e involucrar a los interesados. > Identficar requisitos. © 2011 AMC Publication, ns * 952.840.4404 + infosrmeprojctcem « warw.rmeprojecL.com 303— Gestion de los Recursos Humanos carirwomeve » Identificar restricciones y supuestos. Crear la EDT. ‘Descomponer los paquetes de trabajo de los que son responsables en las actividades del ww sronograme. “Ayudar a identificar dependencias entre las setividades. Proporcionar estimados de tiempo y de costo. Participar en el proceso de gestidn de los riesgos. ‘Cumplir con los planes de calidad y comunicacién. -Ayudar a hacer cumplir las reglas bisicas. Ejecutarel plan para la direccidn del proyecto para cumplircon el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Asistr a las reuniones del equipo del proyecto. Llevar a cabo la mejora del proceso, » Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas, Algunos miembros del equipo pueden tener responsabilidad en la direccin del proyecto ademés de responsablidades para implementa el trabajo, De ser ese el caso, sen considerados parte del equipo de direccin del proyecto. Revisa el rol del director de proyectos para obtener mis informacion sobre las responsabilidades del equipo de direccion del proyecto, vevery vy Ejercicio ponte « prueba! Describe el rol delos imteresados como un grupo, Respuesta E1roldelosimeresados _Taly como se describe ene capitulo Marco de Referenca pars la Direccion de Proyectos un interestdo es cvalquler persona que puede infu ano posiive como negaivamente Se peoyes WesingeOoloe GES erbas el WR ON pregects pcleai leeeeloatce etry tn bs hecttes Ge ropratensy ce pores Inches te Gnecion de propecia fu ietentes Funclonales dentro de Ia organizacién, stl come los proveedoresexernos que proporcionan ‘Servicios materials pars el proyecto. Elrol de loc intereradoc ye manera en que deben de ser Alingidos aparece alo ange dal examen, 1 olde tos nteresados en un proyecto es determinado por el director de proyectos y los interesados. Los Interesados deberdn involacmae a un nel mds exhaustive en la planficacion y gestion del 304 (©2011 RUC Pabeaons, ne + 952.848.4484 idosbmenret com « wanrmerORGLEOMcarmonueve Gestion de los Recursos Humanos proyecto delo que estén acostumbradas muchas persones en sus proyectos del mundo real. Por ejemplo, los interesados: > Podrin estar involucrados en lo siguiente: La creacién del acta de constiticion del proyecto y el enunciado del aleaice del proyecto. Desarrollo de plan para la direecién del proyecto. Aprobacion de cambios al proyecto y formar parte del comité de control de cambios. Identficar resricciones. dentificar requstos. Gestién de los riesgos. > Podrén convertirse en propietarios de respuesta a los riesgos.. Ejercicio jrorte a prueba! Describe el rol del gerente funcional. Respuesta Bl roldel gerente funcional Un gerente funcional gestiona y “es propletario” de los recursos en un departamento especifico, tal como TI, ingenieria, relaciones pilblicas © mereadotecnia,y porlo general dirigeel trabajo técnico de las personas que pertenecen al érea funcional que se encuentré trabsjando nel proyecto, El grado de participacion de los gerentes funcional en un proyecto, depende de la estructura dela ‘organizacién, En uns organizacion matricial, los gerentes funcionales comparten con el director de proyectos la responsabilidad de dirigit el trabajo de los individuos. En una organteacion orientada 4 proyectos el director de proyectos es quien se encarga de diriglt. En contrast, ol director de proyectos dirige muy poco en una organizacién funcional, donde dicha responsabilidad recac €a los gerentesfuncionales. Para evitar confictos, el director de proyectos y los gerentes funcionales deberién coordinar sus respectivas necesidades en lo que respecta al uso de los recireos para completar el trabajo del proyecto. Generalmente es responsabilidad del director de proyectos gestionar esta relaci6n. (©2011 AMC Pubcationa, nc + 952.046.4494 + nfoSrmeprejectcon * www.rmprojec.com 305— Gestion de los Recursos Humanos crinio weve 306 ‘Las actividades especificas que llevan a cabo los gerentes funcionales en un proyecto varian ‘enormemente de acuerdo con el ipo de estructura organizacional, ai como con el tipo de proyecto, POSIBLEMENTE incluyan: Asignar a cieriosindividues l equipo y negociar con e director de proyectos os recursos. > Informer al director de proyectos de ottos proyectos que podrian tener impacto en el proyecto. » Participaren a planificicion inicial acta que los paquetes de trabajo o las actividades hayan sido asigrados > Proporcionar experiencia sobre Ia materia. Aprobar el cronograma final durante la realizacién del cronograma. proba el plan para la dieccién del proyecto final durante el desarvollo del plan para la direccién del provecto. Recomendar cambios al proyecto, incluyendo accionescorrectivas Gestionar actividades dentro de su érea funcional. ‘Ayudar con los problemas relativos al desempeio de los miembros del equipo. ‘Mejorarla utilizacién det personal, vrvy Ffercicio jronte prueba! Descibect rl del director de proyectos. Respuesta El rol del director de proyectos En pocas palabras, e director de proyectos es responsable de digit el proyecto.con el fin de cumplir con los objetivas del proyecto. Piensa acerca de tu rol en los proyectos, {aHaces las cosas que se indican alo largo de este libro? ;Acaso cuentas con los conocimientos, ‘habilidades y autoridad descritos? Planificas y controls plenamente tus proyectos? gEtesla persona que realmente esta cargo del proyecto? Fn los ambientes de proyectos que existen hoy en dia, muchas de la personas que dirigen proyectos no se dan cuenta de que les falta conocimiento de lo que se necesita para una diteccién de proyectos apropiada y muchas compafias no entienden que es la direccién de proyectos ni por que resulta tan importante. Gertas personas que ostentan el cargo de director de proyectos muchas veces nolo son; «en cambio, suroles mas de coordinador de proyectos (verel capitulo Marco de Referencia parala Direccién de Proyectos). Antes de presentar el examen, es importante que comprendas no sso el rol del director de proyectos sino tambien todos los oles de otras personas involucradas en los proyectos. (© 2011 Rc Pacts, + 962846.4404 + toarmspreccom © wwnesejetomcapruco uve Gestion de los Recursos Humanos — ‘Como ys hemos comentado en ot+0s puntos de st Hbro, puede que aye demasiado trabajo dedirxciin 4 proyectos como para que una sola persona se encargue del mismo en proyectos grandes, Porlo tanto, los sectors de proyectos podn selecionar «algunos miembros del equipo para que lox aye a leva & tbo actividades de dreccin de proyectos. La Guia del PMBOKse refire a estas personas con el nombre de ‘ipo de dieccin del proyecto. Para poder asumir este rol. los miembros de este equipo deben contac con ‘apacitacion en materia de direccin de proyectos. Ten esto en cuenta cuando el examen uilice el termino "equipo de direccion de proyecto" versus “equipo dl proyecto oe “equipo Para vtarconfusiones, ext libro dnicamente se rfiee al dzector de proyectos (lo cual signifis tanto cl director de proyectos como el equipo de direcién dl proyecto) oa equipo (es decir todos los miembros del equipo del proyecto, no sdlo aquellos que levan a cabo artividades de direcesin de proyectos). 1 rol del director de proyectos se describe a lo largo del libro. Como se seftalé en el eercicio aantecior sobre el rol del gerente funcional, el nivel de autoridad del director de proyectos puede vverier dependiendo de la forma de la organizaci6n. En este examen, sin embargo, dicha sutoridad _generalmente se refiereal hecho de que el director de proyectos: » Esasignado al proyecto mas tardar durante a iniciacin del proyecto. » Ayuda a redactarel acts de constitucisn del proyecto. > Esti a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los recursos, No necesita ser un experto técnico, Influye en el equipo del proyecto yen la atmésfera en ln que trabaja el equipo, pues promueve labuena comunicaciin y cuida que el equipo no se vea afectado por politicas (tanto internas ‘como externas al proyecto) con lo cual aumenta los aspecios positivos del intercambio cultural y resuelve las polémicas del equipo, ‘segura que las interacciones entre el equipo del proyecto y otros interesados sean profesionales. ‘Coordina las interacciones entre el proyecto los iteresados clave. Seleesiona procevos apropiados para el proyecto, Identifca y analiza restrieciones y supuestos. Dirige ygestiona los estuerzos de planificacién del proyecto, Identifea dependencias entre las actividades. Debe entender cémo manejar los requisits de cronogramas poco realistas para producir un ctonograma realista Entiende y hace valer la responsabilidad social y profesional. Identifica y cumple con losnniveles de calidad necesaries. Brinda asistencia al equipo y a otros iteresados durante la ejecucién del proyecto, Define et pian de gestion de los cambios al proyecto, Mantiene cierto control sobre el proyecto pues hace una medicién del desempetio y dete existe alguna variacion respecto al plan, Determina a necesidad de solicitudes de camblos,incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparacién de defectos,y aprucha 0 rechaca los cambios autorizados o presenta Jas solicitudes de cambio al comité de control de cambios. > Uiiliza criterios de medicin para captar las variaciones y tendencias en el trabajo del proyecto, » ‘Trabsja con los miembros del equipo para resolver las variaciones com relacim al plan para la direccién del proyecto. > Mantiene alos miembros del equipo enfocados en la gestidn de los riesgos y en posibles respuestas& los riesgos. > Crea reservas de costo y de tiempo para el proyecto, > Debe tener a autoridad y responsabilidad necesaria para cumplir con el trabajo de direccién de proyectos, > Debesaberdecir que "no" cuando se neceste hacerlo, » Esla dnica persona que puede integrar los componentes del proyecto para formar un todo cohesive que campla con las necesidades del cliente Pasa més tiempo siendo proactivo que idiando con los problemas (siendo reactivo). vervrryy vere , {© 2011 FIC Publeatng, ne» 952.046.4404» rtmepoject.com + wer emegrojct. com 307— Gestion de los Recursos Humanos carinio weve Es responsable del éxito 0 fracaso de un proyecto. Lleva acabo el cierre del proyecto al final de cada fase y del proyecto en su totalidad. Liew acabo o delega la mayor parte de las actividades descritasen este libro En general, aplica conocimiento de direccion de proyectos y utiliza sus capacidades personales y ée liderazgo para lograr el éxito del proyecto. Ejercicio rontea prueba! Describe el rol de! director de portato. Respuesta Fl rol deldirector de portafolio Fl director de portafoio es responsable del manejo a nivel jecutivo de los proyectos o programas que forman parte de un portafolio. Un proyecto se incluye en un portafolio dependiendo del valor del proyecto el potencial retorno sobre a inversin, si cumple con la estrategia corporativa, si el nivel de riesgo asociado con el proyecto es aceptable, asi como otros factores que son esenciales para el éxito organizacional. El rol del director de portafoio podria incluir > Dirigie varios proyectes 0 programas que no necesariamente tengan tna relacin entre si » Asegurarse de que los proyectos seleccionados proporcionen valor la organizacin. » Trabajar con altos gecutivos con elfin de reunir apoyo para proyectos individuales. > Obiener el mejor retorno de los recursos invertidos. Ejercicio jPontea prucbat Describe el rl del director de programa. Respuesta El roldel director de programa El director de programa es el responsable de dirigir un grupo de prayectos relacionados entre si. Los proyectos se combinan para formar programas que brindan control, apoyo y dreccién de manera coordinada. El director de programa trabaja para cumplir con los objetivos del proyecto y del programa, 308 (© 2011 AMC Pubictona nc «062.816.4184» nlo@rmeyojct.cum « ww epee comcariuto weve Gestion de los Recursos Humanos — El rol del director de programs podria incluir: > Dirigie proyectos relacionados con el in de lograr resultados que no son obtenibles si dirigimos ‘cada proyecto por separado. > Asegurarse de que los proyectos seleccionados ayuden « cumplirlos objetivo extratégicos dela corganizacion. > Supervisar con el fin de sjustar los proyectos para benefcio del programa. > Gulary apoyarlos esfuerzos de los directores de proyectos por separado. Ejercicio ponte apruetat Est eferciio est disenado para ayuidart a responder las preguntas sobre situaciones en el examen que taten acerca de roles yresponsabildades de! proyecto Sine ests deacterdo con algunas dels respuests,anegirate de no estar dindole demasiada importancia algo irrelevant en la pregunta (an mal abito que debee conocer antes de tomate examen) y evalda st podria indicar una brecha en tu conocimiento de dneccién de proyectos, ‘Tentendo en cuenta la discustones previas sobre roles, escrbe las iniiales dela persona clave responsable de solucionar cada uno de los problemas del diagram a continuscign. Dado que buena parte de a confusién sobre los roles se da entre miembros de equipo (I), director de proyectos (PM), el patrocinador (SP) y el gerente funcional (FM), este eercicio se Hina a esas personas, Recuerdsa, dado que las preguntas del examen se basan normalmente en lo que ocurritia ‘en un ambiente matricial. ten en cuenta las organizaciones matriciales al momento de evaluar estas situaciones. Dos miembros del equipo estan en desacuerdo. Hay un cambio al entregable general del proyecto, ‘Un gerente funcional esté intentando remover a ua miembro del equipo del proyecto para que haga otro trabajo. Fl director de proyectos no tiene la autoridad para que las cosas se leven a cabo, a 5 | Nohay suficientes recursos para completar el proyecto. 6 | Elequipo no esti seguro de lo que tiene que ocurrir y cuinda 7 3 9 Una actividad requiere mis tiempo y ocasionark que el proyecto se retrase Una actividad necesita mas tempo sin ocasionatle retrasos al proyecto. Un miembro del equipo no esta rindiendo. 10 | £1 equipo no esti seguro de quién estd a cargo del proyecto. [10 [Hay rumores de que el proyecto tal ver ya no sea requerido, 12 | Hl patrocinador proporciona un objetivo de cronograma poco realista 13 | El equipo tiene confliciosrespecto a las peioridades entre actividades. 14 | El proyecto va retrasado de acuerdo con el cronograma, 15 | Un miembro del equipo determina que ee necesita otro método para complelar una actividad, 16 | Fl proyecto se estd quedando sin fondos, 417 | Se agrega trabajo adicional al proyecto, el cual aumentard costo y no fae identificado durante el proceso de la gestion de los resgos. (© 2011 AMC Publications, Ine # 852 846 4484 « info@ymcpreec.som * wwwvrmeproject com 309= Gestién de los Recursos Humanos cerino weve 310 Respuesta 1 Dos miembros del equipo estan en desacuerdo. T Las personas en conflicto deberén intentar resolverlo por si misma. Hay un cambio al entregable general del proyecto. ® Estes un cambio al acta de constinucién del proyecto. Sdlo el patrocinador puede aprobar cambios al acta de constitucién del proyecto. ‘Un gerente funcional estd intentando remover a un miembro del equipo del T proyecto para que haga otro trabajo. El director de proyectos debe proporcionar a los miembros del equipo suficiente informacién (ejemplo: cronograma, diagrama de red, plan para ta direccién del ‘proyecto, riesgos) para que puedan administrar sus propias cargas de trabajo. Dado que se esti usando la palabra “intentando”, sabemos que esta situacion ‘std ocurriendo actualmente, Sila pregunta huubiera usado las palabras “ha removido", la respuesta seria director de proyectos. Lee las preguntas situacionales cutdadosamente, Hl director de proyectos no tiene a autoridad para que las cosasse leven a cabo. | SP Parte del rol del patrocinador consiste en cederle autoridad al director de proyectes a traws del acta de constitucién del proyecio. ‘No hay suficientes recursos para completar el proyecto. ‘SP/EM El patrocinador y € gerente funcional controlar tos recursos El equipo no esté seguro de lo que tiene que ocurrir y cwiindo. »M Parie det rol del director de proyectos consiste en tomar los estimados individuales, combinarios para formar el cronograma del proyecto y comunicar ese eronegrama a los miembros del equipo. Una actividad requiere mas tiempo y ocasionara que el proyecto seretrase we Ten en cuenta el uso de la polabra “ocasionard” Esto significa que la eveluacion por parte del equipo xe ha completado y que no hay una reserva disponible ya que la cha on la que se completari el proyecto probablemente est incluide on ol acta de ‘onittucion del proyecto, Todos estos cambios son cambios a acta de constitucion del provecto y requieren la intervencién del patrocinador. Una actividad necesita mas tempo sin ocasionarle retrasos al proyecto. PM Aqui piensa en el control integrado de cambios, Parte del rol del director de proyectos consiste en buscar los impactos de las demas restricciones al proyecto. Un miembro del equipo ne esti rindiendo. PMIEM En un ambiente matricial, tanto el director de proyectos como el gerente funcional comparten la responsabilidad de dirigir los recurses. 10 El equipo no esté seguro de quién est a cargo del proyecto. sP El patrocinador designa al director de proyectos en elacta de constitucién del proyecto. ay rumores de que el proyecto tal vez ya no sea requerido, ” Parte del ro del patrocinador consiste en protegerel proyecto de que ocurran ‘cambios, incluyendo wn cambio tan grande como la eancelacién. (© 2017 AMC Pusestor, re + 952.846.4484 + nteSmeproecLcem *wnmsmepeject comcartruonueve Gestion de los Recursos Humanos — 12 | El patrocinador proporciona un objetivo de cronograma poco realist. SP Silo e patrocinador puede levara cabo un cambio al acta de consttucion del ‘Proyecto (incluyende objetivos del cronograma). El director de proyectos debe proporcionar evidencia de que eleronograma es poco realist. 15 | Elequipo tiene conflctos respecto «las prioridades entre actividades, PM Parte dl ral del director de proyectos consste em resolver cualquier conflicts entre los actividades, ast como proporcionar un diagrama dered y una ruta critica. Parte del rol del patrocinador 0 del director de programa/portafolioconsiste en establecer las prioridades entre los prayects. 14 | El proyecto va retrasado de acuerdo con el cronograma M Sélo el director de proyectos puede controlar el cronograma general del proyecto 15 | Un miembro del equipo determina que se necesita otro método para completar | F tuna actividad El miembro del eauipo tiene contol sobre sus actividades siemprey cuando el ‘miemibro del equipo cumpla con los ebjetives de tiempo, calidad, costo yalcance «establecidoscon el director proyecios. El miembro del equipo deberd mantener informado al director de proyectos sobre estos cambios para que el director de proyectos los pueda integrar al resto del proyecto y buscar impactes. 16 | El proyecto se esti quedando sin fondos. ‘SP arte del rol del patrocinador consiste en proporcionar los fondos del proyecto, 17 | Se agrega trabajo adicional al proyecto, el cual aumentard costo y no fue SP ‘dentificado durante el proceso de la gestion de los riesgos. hecho de que etcambio no haya sido identfcado en el proceso dela gestbn de los riesgos y represent trabajo adicionalsguifia que no fue inluido en el presipuesio orginal de proyecto (nen a reserva de! presupuesto). Por lo tanto, el patracinador debe involucrarse para proporcionar fondos adicionaies. Situviste errores en muchas de ls respuestas, convendria que volvieras a leer las discusiones sobre res y responsabilidades, asi como las palabras exactas de las situaciones aqui presentadas. Tratindose dle descripciones tan breves, podrias fcilmente haber considerado que las preguntas significaban algo dlistinto defo que realmente significan. Tal ver habieras preferido la palabra “decide” las palabras “toma la decision final” en lugar de “resuelve" en algunas de las preguntas Est eercicio debe ayudarte «que te prepares para interpretar las preguntas del examen. jEsti cteado para hacerte pensar! Responsabilidades de recursos humanos para directores de Proyectos Este capitulo yl capitulo Responsabilidad Profesional y Social tratan como un director de proyectos necesila digs ¢ ssterastuar con los miembros del equipo Asegrate de conecta las ideas de estos dos canitulon en tu ment. =! capitulo Responsabiided Profesional ySostal presenta una discus de alto nivel mientras que este spit trata tema con mas detale El truco para responcer corcectamente las preguntas del examen sobre este tema coasisteen que te fig es cuenta de que, como director de proyectos, tienes responsibilidades para con los miembros del equipo. Algunas de las responsabilidades que han sido descritas en el capitulo Responsabilidad Profesional y Sodal son éicas, mientras que otras son administraivas. La mejor manera de abordar las (©2011 RUC Fubicatinsnc «952.846.4484 « intxcmeproect cm « wn enepnjet com 311— Gestion de los Recursos Humanos carir.o uve 312 responsabilidades administrativas es pensando en tu equipo como sifueran empleados que repoctan directamente contigo, Los directores de proyectos tienen algunas responsabilidades que son similares a las de un director © “propictario” de los recursos. La lista que aparece a continuacién es una lista de las responsabilidades mas frecuentemente desconocidas pot los directores de proyectos antes de prepararse para este examen. Lee la lista cuidadosamente para encontrar PMI-ismos, (gReconoces algunos de los puntos del primer capitulo de este libro? De ver asi, ben; significa que has leido bien, jEs muy importante entender los PMI-ismos!) » Determina qué recursos necesitarés. » Negocia con los gerentes de recursos la obtencién de recursos éptimos disponibles. + Crea un directorio del equipo del proyecto > Crea descripciones del trabajo del proyecto para miembros del equipo y otros interesados. > Asegtrate de que todos los roles y sesponsabilidades en el proyecto hayan sido claramente asignados, > Entiende las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitacién relativa a su trabajo en al proyecto y aseguirate de que obtengan dicha capacitacién, Crea un plan formal que cubra temas como la forma en la que el equipo se va‘ involucrar en et proyecto, asi como los roles que van allevara cabo: un plan de recursos humanos. CColoca reports del desempeno de los miembros del equipo en sus expedienteslaborales oficiales de la empress. Envla cartas de reconccimiento a los miembros del equipo y asus Jefe. Aseguirate de que las necesidades de los miembros del equipo estén bien cubiertas ‘Crea sistemas de reconocimiento y recompense, esto se describe en la seecién del Plan de Recarsos Humanoe de este capitulo. Desarrollar el Plan de Recursos ‘Pracote: Doel ol Pla de Recor Hunaros ‘Grup de Proce: Paniacin ‘Ava de Canodmients ost dos Recursos Humans ‘Una queja comiin de los miembros del equipo es que los roles y responsabllidades no estan definidos claramente en un proyecto. La definiciin dle roles y responsabilidades debe ocurrir como parte del proceso Desarvollar el Plan de Recursos Hmanos. El trabajo del proyecto generalmente incluye mis cosas ademas de completar paquetes de trabajo. También puede incluic responsabilidades como ayudar com las actividades de riesgo, calidad y direcsién de proyectos, Los miembros del equipo necesitan saber los paquetes de trabajo y las actividades a los que han sido asignados, las habilidades que necesitan tener, la fachas en las que se tienen que reportar, las juntas las que tendran ‘que asistiry cualquier otra forma de “trabajo” que Hlevarin a cabo en el proyecto. El proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos implica el uso o la ercaciGn de los siguientes puntos, Factores ambientales de la empresaPAGINA 219 Antes de que desarrolles un plan de recursos humanos es necesario que cntiendas qué factores ambientales dela empresa pueden llegar a afectat Recuerda que este termino hace referencia ale cultura de la compania y alos sistemas existentes que el proyecto tendri que enfrentar o que podra utilizar. Para este proceso, debes tener en cuenta factores como: » ;Qué organizaciones estardn involucradas en el proyecto? » jHay algunos planes ocuitos? > jHay alguien que no quiera el proyecto? » Que disponibilidad hay para contratar ayuda? 1» jCudl es la dispontbilidad de capacitackin para los miembros del equipo del proyecto? Para la mayoria de los directores de proyectos experimentados, esto es sentido comiin, Ya consideran estas cosas.en sus proyectos, inchiso sino se refieren a ellas como factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizaci6n PAGNA 219 También necesitaris considera los actives de los procesos de I organizacion (procesos, procedimientos e informacién histrics) al desarrollar tlplan de recursos hummanos.;No serfa genial tener una plantilla que describier las responsabilidades ‘omnes en proyectos com el tuyo con el propésite de que no se te olvideasignar esas responsabilidades? (© 2011 AMC Putcaton, ne = 052.46 4484 no ermeprojet cm» warmcyojet omcoriruoneve Gestién de los Recursos Humanos — 2Qué tal tener informacion histérica de proyectos pasados? Estos actives pueden ayudar aaumentar la eficiencia del proceso Desarrollarel Plan de Recursos Humanos, asi como la eficacia del pan resultante, Diagramas de la organizacién y descripciones de los puestos Aciva 220-221 CON ILUSTRAGONES Como se indicé arteriormente, los roles y respoasabilidades que se esperan de los miembros del equipo, tales como tareas asignalas al equipo de direccién del proyecto, informar acerca de requistoso asisiencia 8 reuniones, deben ser asignados claramente, ademés de las actividades del proyecto que se espera que completen Jos miembros det equipo, En otras palabras, todos les esfuerzes que el equipo del proyecto terra que realizar ddeben ser determinados por adelaniada, ) trabajas en proyectos pequedos, es posible que nunca te hayas tomado el tiempo para bacerlo, Ahora piensa un momento en cuanto Hempo este esfuerzo (y otros ésfuerZ0s en este libro) podria tomar en un proyecto grande. Hay muchas formas de registrar y comunicar roles responsabiidades, incluyendo matrices de asgnacin de responsabildades, estructuras de desglose de la organzaci6n, estructuras de desglose de recursos y descripcicn de puestos. Eenecerario que conorcas estas opciones para clexamen y la {nformacién que cada herramienta presenta para que puedss responder preguntas como la siguionts: Pregunta, Una mairic de asignaclin de responsabitidades no muesira Respuesta. Cudindo levandn a cabo el trabajo las personas (tempo) Matriz de asignacién de responsabilidades' rAGINA 220 ste diagrama hace referencias cruzadas de los miembros del equipo con lis actividades o los paquetes de trabajo que van a llevar a cabo. Aqui hay un ejemplo: Jest Mary Erica Jue A P B 5 P Leyenda: P ~ Responsebilidad primaria, § ~ Reyponsabilidad secundaria Diagrama RACI (Responsable, encargado, consultar e informar) PAGINA 221 Este diagrama es un ‘ipo de matrz de asignacion de responsabilidades que define ls asignaciones de roles con mayor claridad que el ejemplo anterior. En lugar de la P y aS mostradas en la matriz anterior, se utilizan ls letras R para Responsable, A para Eneargade, C para Consukare I para Informar. Estructura de desglose de la organizacién’ Este tabla muestra las responsabilidades de cada departamento, Observa el diagrama que aparece a continuacién, Proyecto eel sina comune Prva at {© 2011 RUCPubeatons, nc» 952.816 4484» intotrmeproject com + www mmepeject.com 313— Gestion de los Recursos Humanos cairo wee 314 Esiructura de desglose de recursos {acsructra de dvglse de recursos desosa cl rabajo por tipo de recurso. Observaeldagrama que aparece s continuacisn. Prorsto -— Descripciones de puestos Las descripciones de puestos generalmente se decumentan en formato de texto, Sino las has utilizado en tus proyectos, tmagina una descripcton de trabajo normal, pero hecha unicamente para trabajo de proyecto, Plan de recursos humanos PAGINA 222 Fl resultado (salida) del proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es, por supuesto, un plan de recarsos humanos. i diriges proyectos pequefios. piensa lun momento sobre esfuerzo que implicaria a gestién de los recursos humanos de un proyecto con 300 recursos humanos asignados. Te tomaria mis trabajo del que reali2as actualmente gestionas los recursos lhumanos en tu proyecto? Los proyectos grandes requieren de un plan en el que se establezca de qué maners os miembros del equipo serén afadidos,dirigidos, controlados yliberados del proyecto, Esto es lo que hace cf plan de recursos humanos, EL plan de recursos humanosineluye: Roles yresponsabilidades(descrias l principio del eaptulo) » Diagramas de organizacion del proyecto (descritos al principio del capitulo) Plan deasignacicn de personal (escrito a continuacon) Plan de asignacién de personal’ Los proyectos grandes con cientos de recursos requieren un plan de asignactéa de personal. Fste plan, que forma parte del plan de recursos humanos,incluye Th plan para adquisicién de personal (jie dénde vendrin?) > Calendario de recursos (;Cuindo habri personas disponibles? Cuando seri utilizados?) > Plan de liberacioa de personal (;Cudndo se liberarén los resuriosy dejaran de ser cobrados al proyecto?) Necesidades de eapactacien del personal (Que tipo de capacitacion neceskan Tos recursos!) Reconocimientos y recompensas (;Qué sont Cules son sus criterios de utlizacidn?) Cumplimiento (;Cémo cumpliréel proyecto com la regas relacionadas con recursos humanos?) Seguridad (Qué politias provegen alos recursos?) Noes comin que el examen pregunte cos tan simples comer “qué va ineluido en e..2” En ugar de 30, las preguntas se enfocan en asuntos mis sofistieados para vers realmente entiendes y uses un clemento «en tus proyectos. Tal vez tengas problemas con esta preguntas shes que nunca has creado un plan de asignacién de personal, Témate an tiempo para imaginar cimo se vera este plan y eimo se lo uilizaria Sistemas de reconocimientos y recompensas Los sistemas de reconocimientos y recompensas, que forman parte del plan de aignacion de personal, son algo de lo que muchos directores de proyectos nunca (© 2011 AMC aca, nc» 852.846 4488» rosEpELcHM e UIEREEELCOMcapiruto wee Gestion de los Recursos Humanos —= hhan pensado en sus proyectos del mundo real, pero este concepto se evalia en el examen, Planificar un sistema para dar recompensasa los recursos en un proyecio grande puede significar un esfuer2a importante, Un director de proyectos debe ser capaz de motivar al equipo, especialmente cuando esté trabajando en tun proyecto en tna organizacién matricial. :Alguna ver teas preguntado, “como voy a lograr un mejor desempeiio de aquellas personas que no reportan directamente 4 mi en la organizaciéa?” Silos miembros de tu equipo no estin motivados, es cas! impesible ser eficaz como director de proyectos, Esto no significa que los mejores directores de proyectos no tengan problemas motivando a las personas, sino que tienen lasherramientas y los conocimientos para prevenir y enfrentarse a dichos problemas. Un sistema de ‘econocimientos y recompensas es una de estas herramientas. Es una de las maneras mas efectivas para ‘motivar y lograr la cooperacién de tu equipo, independientemente de la relacién de reporte, (Los conceptos «de motivacion se discuten con mis detalle mas adelante en este capitulo.) Para crear un sistema de reconocimientos y recompensas, pregiitate cimo vas 4 motivary recompensar ‘no séo al equipo, sino cada uno dels miembros del equipo individualmente. Esto inclaye investigar cue esperan obtener del proyecto los miembros de tuequipo ylosinteresadosa un nivel profesional y personal. Tal vee respondan cosas como: “quisiera aprender mas sobre XYZ” o “quisiera reducirla cantidad de tiempo que estare asgnado aeste proyecto” o “quisiera asegurarme de salir a tempo del trabao los martes por la tarde porque tengo obligaciones familiares” o “quisiera que se me asignaré una parte especifica del trabajo del proyecto! Hacer estas preguntas acerca de lo que un miembro del equipo espera obtener de un proyecto es una parte obligstoria, no opciona, de la direccién de un proyecto. #lirector de proyectos toma su conocimiento de las necesdades de los nteresedos y despuss crea un sistema de reconocimientos y recompensas Dicho sistema puede incluir ls siguientes acelones Devi "groctas” mas seguido, > Otonger premios; por ejemplo, el reconoctmiento al Miembro del Equipo cel Mes. + Otorgar premios por desempedo. > Recomendar que alos miembros del equipo seles otorguen aumentos salariaes 0 asignaciones de trabajo por elecidn, a pesar de que dichas acciones por parte dl director de proyectos no se consideren oficialmente parte de ls revisiones del desemperio de los miembros del equipo. Enviar notasa los gerentes de los miembros del equipo en las que se mencone el excelente desempetio. Planificar fiestas de itos w otras celebraciones. “Adguiircapacitacin para los miembros del equipo, pagada con dinero det presupuesto del proyecto. Ajustar el proyecto con elfin de asignar personas alas actividades que siempre han querido realizar para retirarlos de actividades que no les gustan, a manera de recompensa ‘Trabajar con el jefe para retrar a un mierbro éel equipo de un proyecto a manera de recompensa sies {que steate que lo necesita os To dese; y slo en caso de que haya otis recursos disporibles. > Asignar a un miembro del equipo 2 una actividad que no sea de ruta critica para que pueda obtener mis conocimicmo en dicha dre vere 4a lista puede continuar indefinidamente, pero es importante que te preguntes lo siguiente: “jAcaso yo hago alguna de estas cosas® zLas hago de forma sistematica?” Crear un sistema de reconocimientos y recompensas requiere de una planificacion antes de que Inicie el trabajo del proyecto, Histograma de recursos PAGINA 224 £1 plan de asignacién de personal, como parte del plan de recursos sumanos podra también incluir representaciones visuales de la informacién; por ejemplo, un histograma de recursos. Hste diagrama de barras nos muesirala cantidad de recursos usados en cada periodo de tiempo, asf como el momento en que ha habico un pico en la demanda de recursos. Con dicha informacion, el director de proyectos pucte organizarse para obtenet los recursos necesarios en el momento en que los vaya « requerir,o cambiar el proyecto para minimizarpicos y valles en el uso de recursos (nivear los tecursos). El siguiente diagrama es un ejemplo de un histograma de recursos. (© 201 PC Puticatons nc «82.46 448 «former bon = mew merc com 315— Gestion de los Recursos Humanos carirwonveve a Deda oes eea5a8 17 Sonate" Samara 3” Seman Semana dorm :DESPIERTA! El proceso Adquirirel Equipo del Proyecto puede ser confuso, especialmente porque se produce durante la jecacidn del proyecto, Tal vez exclames: "; Qué? ;Pero sieso no tiene sentido!” Se requiere del ‘equipo para planifcar el proyecto y el equipo se adquiere en las etapas tempranas de la planificacibn, entonces 4eimo puede ser este un proceso de eecucién? Una ver mas, recuerda que la Guia del PMBOK* se referea proyectos grandes, Cuando se necesitan cientos de recursos para un proyecto, s posible que as personas que realmente harin parte de ese trabajo no sean seleccionadas sino hasta poco antes de que comience el trabajo. EL ‘equipo final tal ver incluya conzratistas 0 provesdores, o personas que trabaarin en el proyecto en afes futuros ‘y que tal vex no sean coptratados porla compasia sino hasta que sean requeridos. Debes leer la frase “adquirir el equipo del proyecto” como “adquirr el equipo final del proyecto’ Recuerda que en un prayecto bien dirgida. los miembros del equipa deben tener la posbildad de poder aportar al proyecto, incluso respectoal trabajo que se tiene que evar acabo,cuindo, aque costa cules pueden ser los iesgos, tc. sin imporiar el memento en que aellos Is toque empezar trabajo. Los mejores directores de proyectos invtarin ales nuevos miembros del equipo para que revisen su parte del proyecto con dl fin de modificaro antes de comenza’ el trabajo Las personas se desempefian mejor cuando pueden aportar,en lugar de que simplemente sees diga qué hacer. Las entradas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto incluyen: » Plan para la direccién del proyecto © mas especificamente, l plan de recursos humanos que es parte del plan para la dizeccién del proyecto » Factoresambientales dela empresa Incluyendo quiénes estin disponibles, informacién acerca de s trabajan bien juntos, si quieren trabajar en el proyecto, cuinto cuestan y politicas de subcontratacion. > Activos de los procesos de la organizacion Incluye las politicas para el uso del personal en fos [proyectos, asi como procedimientos para la contratacion Adquiti el equipo del proyecto involucra lo siguiente: > Saber qué recursos estin pre-asignadas al proyecto y confirmar su disponibilidad > Negociarla obtencién de los mejores recursos posibles > Contratar nuevos empleados > A través del proceso de contratacion, contratar recursos externos a la organizacida ejecutante: subcontratacién > Eniendrlas posibilidades y problemas que presenta el uso de equipos virtuales, es decir, equipos ‘conformados por personas que nunce o casi nunca se reanen en persons > Gestionar el riexgo de que los recureos no estén disponibles cuando se le neceite Pre-asignaciOn Como seindicé en la lists anterior, a veces los recursos son asignados por adelantado alproyecto, Un director de proyectos tiene que trabajar con los recursos que le han sido entregados como partedel equipo. 316 (©2011 RC Pubtcatns, ne» 982.048.4404 + nbserncpojetcon = wirnemepeect comcaro weve Gestion de los Recursos Humanos — Negociacién pAawa 227 Cuandotos recursos no son pre-signados pueden adguirese através de le negociacin. Verés que en cl examen las referencias al negociacion tetdrn east lempre que Yer con ls obtencidn de recursos que ya formen parte de te orgeniracion ycon situacienes de adgulsvia, Pare negncir lt obtencién de recursos que formn parte de le orgonizaian, el director de proyectos debers hacer bo siguiente > Conocer las necesidades del proyecto, ai como su prioridad dentro de Ia orgaizacién > Ser capur de expresar emo dl gerente del recurso se benficiaré de brindarle astenca al director de proyectos. > Comprender que el gerente del recurso tne su propo trabajo y qu el individvo tal vez no obtenga ningun beneico con apoya el proyecto, ' Nowebes peli ls mejores recurso lel proyecto nos requlere. + Sereapur de comprobar, por medio dela ulizacin de herramientas de direcctin de preyectos como ton el dagramn de red el eroogruni del proyecto, por que el proyecto requlete el lvl de canthlad ya calidad de recursos cxigidos. > Utlizarla negocinciin como una oportunidad para determinarlo quel gerente del recurso nosestark de parte del director de proyectos para dirgir sts propios recursos > Construir una reacion cone finde que el director de proyectos pueda apoyarse en la experiencia del gerente del recurso mds adelante en el proyectos es que resulta neces. » Trabsjar cone geente del recurso conel propdsito de enfrentase als situacionesconforme vayan apareciendo. ‘Toma note de que la lista anterior va mms allé de la estrateqia tradicional de negociaciones e incluye clemenios de responsabilidad profesional, Aunque el capitulo 13 se centra en la responsabilidad profesional Y’sorial, el tema se trata a lo largo de este libro y es relevante en todas las partes del trabajo de un director de Proyectos, Los recursos también pueden adquirirse fuera de la organizacidin; de vendedores externos, proveedores, ontratstas, et. Es posible que tu organizacién,o la organizacién de la otra parte, tengan politicas de adquisicién y negociacidn, asi come procedimientos para la adquisicion de recursos. (Ver el capitulo, Gestion de las Adquisiciones para informacién relativa ala adquisicién de recursos de fuentes externas), Equipos virtuales No todos los equipos egan a eeuntse en persona. Los equlpos que no se reiinen frente a frente se conocen como equipos virtuales.;Piensaen la oportunidad quc representa para el proycet> «poder encontrar alos mejores miembros del equipa de todo l mundo! Elexamen puede preguntar por Uoar diversas hailidadesIntexpersouales, ncluyendo mentortaliderazgo,empatia, comumnicaci6n, ee + Promorer el tabsj en equipo > Comunicarse de maners honetsefctiva yoportana con las personas asignidas at equipo (Wer mis sobre este tema en elcapitulo Gest de las Comunicaciones) > Establecery mantener la confianza entre el director de proyectes yada miembo éel equipo, ast como entre todos ls interesados. > Colaborar con el equipo para tomar decisiones buenas yconvincentesy para encontrar soluciones mutuamente Beneficisasa los problemas. 318 (©2011 AMC Pubcon, 52.46 LB» terncrcam wun repectoomcartronuve Gestion de los Recursos Humanos — Sacar provecho de las diferencias cultural. evar a cabo actividades de formacin de equipo, desde la ineiactén del proyecto hasta su cierre. Proporcionar capacitacién para los miembros del equipo cuando se necesite Establecerreglas basics para comportamiento de los miembros del equipo. Crear y otorgar reconocimientos y recompensas, olocar a miembros del equipo en la misma irea(reubicacién). Evaluar el desempetio de los miembros del equipo. ‘Mejorar el desempeno del equipo. Motivar, Mejorar el conocimiento de los miembros de equipo. Crear una cultura de equipo. vrvvyy yyy Actividades de formacién de equipo (team building) Las actividades de ormacion de equipo pueden jugar un rel importante onl desarolle del equipo, Dichas actividades ayulans orgunar al «aqipo da proyecto para formar un grupo de trabajo cohesvo,locusl beneficial proyecte pucenejora ct desempefo. Asepirate de saber que: > H trabsj del director de proyectos consisteen orient, irigiry mejorar las interacciones de lox miembros del equipo > H director de proyecios debe mejorar la confiana y el nivel de cohesin entre los miembros del equip, > H director de proyectos debe incorporar actividades de formaciin de equipo a todas las actividades del prope. > La comstruccin detequtpo requere de un esuerzoplanicado y de atensiba continua alo largo del ida del proyecta La ereacién dela EDT cs una herramienta de formacién de equipo. » Ta formaciin de equipo debe evarse cao durante las etapas tempranas dela vid del proyecto ‘Regresemos un poco para analizar el concepto de la confianza, Primero piensa en los problemas que hayas experimentado recientemente en tn proyecto. Ahora hazte as siguientes preguntas: "Podrian estos problemas deberse « una falta de confianza? {Los miembros del equipo confian unos en otros? ;Confian en rit” Tu equipo necesita sentir que estis trabajando a favor de los intereses del proyecto, de la companiay de «llos, ynoa favor de tus propios intereses. Le confianza se obtiene o se picrde desde el minuto en que conoces cada miembro del equipo por primera ver. Si el equipo a contfiaen ty el éxito no serd facil de obtener pucs equipo no seguird tus indicaciones, ni cumplirs con tus instrucciones, esto Ilevard a que ol proyecto sufra las consecaencias. Una vex que te hayas ganado la confiarza, la puedes perder ficilmeatesi no eres honesto. y-coherente. Muchos directores de proyectos jamas piensan en la confianza. Imegina que trabajes en una ‘rganizacién matricial. sCémo obtienes la cooperacién de las personas sino tienes el poder de otorgarles un ‘aumento 0 ascenso? La confianza, y un sistema de recenocimientos y recompensas, son la respuesta. 1a confianza también afectay es afectada por tu reputacién.:Sshes qué reputacién tienes? Muchas personas «que irs conociende lo saben, Por qué no preguntar al respecto para que puedas enfrentare a cualquier cambio que tengas que hacer? {a formacién de equipo es un concepto que aparece en todo el examen. Es una.actitud y también es una aceién, zAcaso tienes la actitud de ayudara formar el equipo, o erees quelos miembros del equipo son aslo trabijadores quese imitan a hacer cosas para ti? Algunos directores de proyectos creen que la formacign ‘de equipo es una actividad menor; orginizan un almuerzo una vez. lo largo de un proyecto de tres afios de ‘duracién y creen que con eso yahan ayudado a la formacién del equipo. 1a formacién de equipo, al igual que muchas partes dela direccién de proyecton, es en parte una clencla Incluso hay etapas formalmente identifcadas de la formacidan y desarrollo del equipo. Estas tapas son:* > Formacién (Forming) Se reiinea las personas para formar el equipo. > Turbulencia (Storming) Hay desacuerdos a medida que las personas aprenden a trabajar juntas. » Normalizacién (Norming) Los miembros éel equipo empiezan a construir buenas reliciones de trabajo. > Desempeito (Performing) Elequipo se vuelve eficient ytrabaja en forma efectiva como conjunte, Ese es el momento en el que el director de proyectos puede brindar la mayor atenci6n al Gesarrollo de 10s miembros indviduales del equipo, > Disolucion (Adjourning) £1 proyecto termina y el equipo es desintegrado, (© 2011 AC Pbteatins, ic» 952.848.4484 ncmcgoject.cum « www emopeec.com 319—— Gestion de los Recursos Humanos ovr weve 320 Los nuevos equipos pueden pasar por cada paso, mientras que las equipos que ya han trabajado juntos con Anterioridad pueden experimentar una version mis cota saltarse algunos de los primeros pasos. 1Laformacion de equipo es una actividad constant, lacualdebes toma en cuenta constantements, que comienza Induso antes de que tengas un equipo, yno termina hast el cirte del proyecto Ls diretores de proyectos que slenten quero tenen tempo para la formacin de equipo generalmenie no estan utlizando una direccién de proyectos adecuada en sus proyectos Prictcascomola planficacin adecuada de un proyecto la gestién de Tiesgos y calidad ahorrancantdades sinificativas de tiempo en un proyecto yliberan al director de proyectos para ocuparse de otras cosis importantes, como actividades de formacion de equipo, Cvando tomes d examen, asume que el dtector de proyectos que aparece en las preguntas tiene un extenso plan de frmaciin de equipo Las actividades de formacién de equipo pueden indluir: » Tomar clases juntos. » Fiestas para celebrarhitos, CCelebraciones de dias festivos y cumpleaiios. > Viajes no relacionados con el trabajo, > Crear a EDT. > Lograr que todos se involucren de alguna manera en la planificacin del proyecto Capacitacién _custquier forma de capacacin que neceiten los miembros dl equipo con props de reir en el proyeroo de mejorar su desetpeto eum caso da proyecta, Bebe scr pagado Pore! proyectoy documenta en Honestdad en todas las comunicaciones. > Lamanera en que un miembro del equipo debe resclver un conflicto con otro miembro del equipo. » Cuindo un miembro del equipo debe notificar al director de proyectos sobre una dificultad que pueda estar teniendo con una actividad, > Sies permisible quelas personas se interrumpan entre sen una reunion, > Cuilesserian formas aceprabes de interrumpir a alguien que ests hablando durante una reunion, > Como prevenie quelas pessonas se apoderen de una reunion inapropiadamente o qu hablen demasiado, + Silas personas pueden ingresr tarde una reunign,y las consecuencias dela asistencia tard. > Sise permite que las personas tomen otras Iamada.revisen su correo electrénico o lean mensajes de texto durante la ceunién, (Quien tiene permitido hablar con el vicepresidente acerca del proyecto, Quién se encuentra autorizado para dares indicacionesa los contratistes Cuindo y de que forma comunicar el estado al director de proyectos. Losmeétodos para coordinar y aprobar los cambios alos cronogramas de los miembros del equipo, tanto en situaciones normales como de emergencia, Establecer reglas bisicas puede ayudar a eliminar conflictos o problemas con el equipo durante & proyecto porque todos saben lo que se espera de ellos. Las rezlas bisicas son especialmente importantes cuando el equipo se maneja de forma virtual. Reubicacién (0 centro de mando) PAsiNa 234 Un director de proyectos porn intentar que todo el equipo de cada ciudad tenga ofcinasen un mismo soo sala Fs se conoce como reubicacon y ayuda 4 mejora la comunicacién, dminuye el impacto del confit (pues todas las partes estan abit) yen una (©2011 ANC Pbteatns, ke» 952.46 448» lfogrmenrc con + wan rmepoet comcapu.o uve Gestion de los Recursos Humanos — ‘organizacién matricial mejora la identidad del equipo del proyecto y dela gerencia com el proyecto. Un centro de mando es una ubicacién central parala coordinacién del proyecto en cuyas paredes generalmente s¢ colocan la EDT, diagrama de red, cronograma, ete Reconocimientos y recompensas Enel proceso Desarrallar el Equipo del Proyecto, el director de Proyectos evalia el desempeto y entrega reconocimientos y recompensss apropiados para los miembros del equipo, tal como se define en el plan de recurses humanos, Evaluacién del desemperio del equipo i cirector de proyectos completa las evaluscienes formales¢informales del desempeno del equipo como parte del desarrllo del equipo del proyecto. Estas cvaluaiones tienen como propositp evalua ymejoac I efectividad del equipo com un td. Pueden Jncluir un andlisi de qué anio han mejorado les habiidades de los miembros del equipo, sobce que tan bien estd desempehindose el equipo, interacuandoy enfrentandose al conflict, al como el nivel de rotacion del persona Piensa en la evaluacién del desempeio del equipo como si estuvieras observando la “efectividad del ‘equip’ El proceso Dirigir el Equipo del Proyecto también se hace durante hi ejecucién del proyecto, Se trata de dirigir personas dia a dia, 1 cual qulzas ya realizas en tus Proyectos. Dirigi el equipo del proyecto es diferentes desarrollar cl equipo. El proceso Dirigt el Equipo del Proyecto requier las siguientes acciones para estimular a lor miembros del equipo para que se conviertan en tun mejor equipo ejecutante: > Promover la buena comunicacién (ver el eapitulo Gestiin de las Comunicaciones) ‘Trabajar con otras onganizaciones Utilizar habilidades de negociacion Uillizar habilidades de liderazgo Observar lo que esté ocurriendo Uiilizar un registro de polémicas Mantenerse en contacto Completar evaluaciones del desempeiio del proyecto (descrito més adelante en esta seccién) Tomar buenas decisiones Inui en los iteresados Sern lider Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los miembros del equipo no pueden resolver por sisoles vevvvyveyyy A pesar de que los conceptos aqui no son difciles,es posible que todavia tengas algunas brechas en tu conocimiento sobre este tema. Piensa sobre ts proyectos en el mundo rea. :Flaces que ts equipo te ayude cen la creacin del plan para la direccién del proyecto? ;Parecerealista hacerlo? Qué ocurre i no utilizas la ayuda del equipo? zAcaso hace que sea mas dificil dirigir el equipo? Por supuesto, vy la diferencia puede ser astrondmica! Ahora pensemos en la responsabilidad profesional, ;Seria ético regatar o penalizar a alguien ‘Por no rendir cuando a esa persona nolle fue asignado un rol o un diccionario de la EDT claro? Sialguien no estaba de acuerdo con un tiempo, costo, o incluso con una limitacién en e alcance, resulta poco probable ue ls apoyen o Ja cumplan, Por eso, en un proyecto bien dirigido, el equipo del proyecto ayuda a crear dl plan para la direccion del proyecto. Debido a que estan involucrados en el desarrollo del plan, los miembros «de equipo pueden tomar la acitud de: “yo ayude a crear este plan, asi que mo tengo problema en que se me pda lo que ya acorde que haria’ Sten tus proyectos del mundo real alguna vez has tenido dificultades para ogra: cooperaciéa, apodria haberye debido a una falta de confianza, aun mal (0 inexistente) sistema de reconocimientos y recompensas,o a que el equipo y los interesados no participaron en la creacion del plan? (© 2011 ANG Publications, he: © 92.648, 4434 + intoeocpOect. com # wwe McpIOIec. com 321— Gestion de los Recursos Humanos ceriwo weve 322 Hay muchos conceptos con respecto a la gestin de personas que pueden aparecer en el examen, A Observacién y conversacion :Tiendesaquedarte sentad enti ofcina expends reports ea lugar de pestaratencin las cosasaque ocurren? A pesar de que existe la poibilidad de que equip sea sirtal, poner atenciénal ono de los corres elstrénicosyconsertcionestefnicas por eempla, te dis mas acerca de lo que est ocurriendo que leer los reportes. Un director de proyectos debe observar lo que ‘ocurre y hablar especificamente con las personas para ver qué esta sucediendo, Evaluaciones del desempefio del proyecto Las evaluaciones del desempeno del proyecto son evaluaciones del deserspeno de los empleados por parte de aquellos que los supervisan, Esta es una prictica ‘de negocios comin en todo el mundo, Dichas evaluaciones deben mencionar el trabajo de los empleados en Jos proyecios. El director de proyectos puede ajustar el proyecto para eafrentr los cambios a eldesempeno de acuerdo con ctasevaluacones Una forma nueva y sofistcada de completar una evaluacn del desempefio es ineluir comentarios de {os colegas y subordinados, asi como de los supervisores. Esto puede generar una visiOn més cara del sdesempeni real y se conoce como una revisicn de 360 grads. NOTA: Hl concepto de evaluaciones del desempefo del proyecto supone que los supervisores evakian por separado el desempetio en los proyectos y el trabajo diario de sus empleados. Desafortunadamente, este nivel de apoyo tal vez no esté presente en tu organizacién. Ademas, supone que el miembro del equipo también es supervisado por alguien més, que noes el director de proyectos (organizacién matricial Hay dos conceptos similares en este capitulo que pueden resultarconfuasos valuacid del desempeto del equipo y evaluaciones del desempeio del proyecto, Las evalaaciones del desempetio del proyecto son tna técnica dl proceso Dirigir el Equipo del Proyecto, En este esfuerzo, el director de proyectos recolecta informacion de los upervisores delos miembros del equipa yajusta el proyecto segtin sea necesario. Flenfoque recae en el individuo, Pore contrario la evahiacién del desempeiio del equipo. una técnica de proceso Desarrllar e! Equipo del Proyecto se centra en el desempefo del equipo, no en el individuo. La evaluacién del desempetio del equipo lo levaa cabo el director de proyectos con el fin de evaluary mejorar laefectividad del equipo como un tod. Registro de polémicas tt registo de polemicas puede utlizarse en a direccion de los miembros del equipo y los inteesados. Dicho registro le indica as personas gue is necesdades sean consideradas, incluso tno se abordan al momento en que surge la polemica, Los drectores de proyectos efectivos controan las polémicas para que noimpacten en el proyecto, Un registro de polémicas puede parecerseal siguiente: La Guia del PMBOK" lista los registros de polémicas como una herramienta y ténica de Dirigir el Equipo del Proyecto, pero muchos directores de proyectos utilizan esta herramienta 2 una escala més amplia, pare polémicas que surgen a o largo del proyecto, no sé la relacionadss alos recursos humanos. Un registro de polémicas se puede utilizar pera comunicar cudles son las poltmicas en el proyecto, como también para evaluar las causas de las polémicas,susimpactos sobre el proyecio (ejemplo: sobre el alcance, tiempo, costo, ‘nesgo, etc), ylas acciones correctivas que podrian adoptarse. Las resoluciones de pokémicas eben incluirse en el registro, incluyendo los resultados de las acstones correctivas. posible ue al momento de descibir ls stuacionesy las personas involucradas en elas elexamen utilice Palabras o frases que te resulten poco familiares Le la siguiente seccién para que te asegures de que estés a (© 2011 AMC Puicatos,Ine #£52.646.484 «io rmearject om + www rmepjet.comcaptruco nueve Gestion de los Recursos Humanos = arandes rasgos familiarizado con los términos listados. Fsto te ayudard a entender a que se refiere el examen cuando dice cosas como: “el director de proyectos estaba delegando’, “el director de proyectos estaba siendo consultivo-autocritica” 0 “;qué estilo de liderazgo debe usarse en esta situacién?” Poderes del director de proyectos Esta seccién podria lamarse, "imo lograrla cooperacion del equipo y de os interesados’ Los directores de proyectos suelen tener dificultades para encontrar personas «que cooperen y rindan, especialmente si estan trabyjando en una organiaciin matricial, Entender os sigulentestipos de poderes te puede ayudar: Formal (Legitimo) Este poder esta basado en tu posicion. Kjemplo: Tienes que prestarme atencién ceuandlo te pida que hagas exe trabajo pues me han designad como la persona encargada!” + Recompenss. Este poder nace dela capacidad de proporcionar recompensas. Ejemplo: “Entiendo que ‘quieres participa en la prueba de aceptacion de este proyecto, Debido atu desempeno, te asignare como parte de xe equipo! > Penalidad (Cocreitivo) Esie poder nace de la capacidad de penalizara los miembros del equipo Fjemplo:“Siesto no se termina a tiempo te retraré del grupo que va « Havel para la reunion con el cliente! > Experto Este poder viene de ser el experto técnica 0 de direccin de proyecto. Ejemplo: “Escuché queeel director de proyectos ha sido muy esitoso en otros proyectos. ;Hay que darle una oportunidad!” » Referente Este poder surge a partir de que hay otra persona a quien le caes bien, que te respeta 0 que ‘quiere ser como ti, Es como el poder del carisma o de la fama. Fjemple: El director de proyectos mis Facilitedor Duran la facilitacién, el director de proyectos coordina ls entradas de otros. > Asesor En elasesoramiento, el diteetor ayudaa otros a cumplir sus metas, (©2011 AMC Publications, ie + 952.846 4434 »ineermoproject.cam » ww rmcpeoject. cam 323‘== Gestién de los Recursos Humanos cio weve 324 » De apoyo Un estilo deliderazgo de apoyo significa que el director de proyectos brinda apoyo alo largo det camino. > Autocritico Esta forma es descendente yen ellael director tiene el poder de hacerlo que quiera. E director posré asesorar o delegar, pero todos hacen lo cueel director indica > Consultivo Esta aproximacién ascendente utiliza la influencia para lograr resultados. El director ‘btiene las opiniones de los otros yactua como empleado del equipo. > Consultive-Autocritice En esteestlo, el director pide que los miembcos del equipo aporten, pero él retiene la autoridad de toma de decisiones para simismo, > Consenso_Ests estilo involuera la resolucion de problemas en grup y a toma de decisiones con bese enn acuerdo grupal. » Delegador Con un estil delegador, el director eitablece cbjtivas y posteriormente leda al equipo del proyecto la autora suficiene para completsr el trabajo, En la direccisn de proyectos basic, director involucraal equipo en el proceso de planifiacién yasigna a deleg trabajo de planifiacion ¥ gecuciSn del trabajo alos miembros cel equipa, Delegar puede ser dificil para algunas persones, [pues ereen que hacen mejor su trabajo si lohacen solos. Utilizar pricticas de direcckin de proyectos adecuadas debe ayudar a que un director de proyectos s sienta cémodo de que otros sepan lo que debe hacerse y de que el proyecto pueda se exitoso. > Burocratico Este estilo comsiste en seguir ls procedimientos al pie de a letra. Fl estilo buroceitico ‘puede legara ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles son de esencial importanciao en las que haya que apegarse de forma estricta& ineamientos de seguridad w otras regulaciones > Carismétice Los directores carismiéticos energizan y motivan a su equipo para que leve a cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el éxito del proyecto puede terminar dependiendo de la presencia del carismatico lider yel equipo necestaré del ider para obtener motivecién, > Democritico 0 Participativo Este estilo consiste en motivar la participacién del equipo en el proceso ddetoma de decisiones. Los miembros de! equipo son “propietares” dels decsiones tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado una meiora en el trabajo en equipo y en la cooperacién. > Laissez faire El témino frances “Iaise=:faire” se ha traducido como “dejar hacer. “dejar atuar" 0 “dear en paz Un director laissez-faire no se involucea drectamente en el trabsjo del equipo, pero dirige y consulta cuando es necesario, Ese estilo puede ser apropiaco cuando se tiene un equipo muy habil > Analitica Este estilo depende de los conocimientostécnices y habilidades del mismo director ‘Con frecuencia, os dicectores analiticos toman las decisiones teenicas del proyecto, ls cuales ego Influyente Este estilo coloca énfasisen el tabajo‘en equipo la formacién de equipo y toma de decisiones «n equipo. Esosdirectorestrabajan con sus eqaipos pars infu en la implementacién de proyecto. Gestion de conflictos PAciva 239 | Comoyase mencioné previamente, a mayoria delas preguntas delexamen son sobre situaciones. Muchas de esas situacionesincluyenconficos Por lo tanto para poder escoget li mejor opcion entre las muchas respuestas“corectas, dees comprender ls dferemestecnicas de resolacién de confictos y ser cepar de determinar cuales la mejor para a stuacion, Primero, pensemos en el conflicto. Es malo? zDeberiamos pasar mas tiempo previniendo las causas raiz del conflicto? Quien debe resoWver el conflicto? Intenta responder las preguntas tal y como se acaban de plantear, Si ls contestas bien, es probable que te vaya bien en esta parte del examen. Las respuesias son “nc, ‘sy “aquellos que tienen el conflict, Posiblemente con ayuda del director de proyecios”. A pesar de que « menuslo consideramos que el conflicto es malo, la verdad es que presenta oportunidades para mejorat. Esta es otra situacién ex la que muchas personas tienen una comprension distinta de un cconcepto respecto de Jo quese indica en las investigaciones actualmente aceptadas. Aseguirate de que i pensamiento bésico sobre el conflicto esté de acuerda con lo nueva y no con lo viejo. {©2011 RC Putian, he + 952.845.4484 « neencpejet.com = wrmepectconcairuo weve Gestién de los Recursos Humanos = Gamibiando tas formas de verelconflicto | Antiqua Nueva ellie una fan ie a Seeetnio nays dalek, ‘icone rina facueserere bates fli, H confi dabe ow ends Hl conflict pasds verbeaeficons El conilicio se resuelve por medio dela separacion | El conflico se resuelve a través dela apertura, fisica © con la intervencion de a ata gerencia, 1a idemificacién de las causas yla tesolucion de problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos. El contlicto es INEVITABLE debido a » La naturaleza de ciertos proyectos que buscan tomar en cuenta las necesidades y requisitos de varios Interesados » Ellimitado poder del director de proyectos > Lanecesidad de obtener recursos de parte de los gerentes funcionales Como se indica en la direcctén de proyectos basica, a director de proyectos tiene la respons: profesional de intentar evitar conflicts a través de las siguientes acciones: > Informar al equipo de lo siguient > Exactamente hacia donde se dirige el proyecto > Las restricciones y objetivos del proyecto > Elcontenido del acta de constitucién del proyecto > ‘Todas las decisiones clave > Cambios > Asignar claramente el trabajo, sin ambigdedades ni responsabilidades empalmadas > Hacer que las tareas Inborales resulten interesantes y que constituyan un desafio > Seguir pricticas adlecuadas de direcciéa de proyectos y de planificacin de proyectos Presta atencién a lo que acabamos de decir: muchos conflictos pueden evitarse. :Llevas a cabo las acciones de lalisia anterior? ;Ya te habias dado cuenta de que el director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de hacer estas cosas? No son acciones opcionales, sino que son buenas formas de direccion de proyectos. Maichas personas consideran que la principal fuente de conilicto en un proyecto son las diferencias personales. Tal vez les sorprenda descubrir que éste no suele ser el caso, Sélo se vuelve personal sila catsa ‘aiz del problema no se resuelve. A continuaciGn se describen las siete fuentes del conticto por orden de frecuencia, MEMORIZA fas primeras cuatro y, recuerda que personalidad es la tltima: 1. Cronogramas 2. Prioridades del proyecto 3. Recursos . Opiniones técnicas 3. Procedimientos administrativos Costa 7. Personalidad 4. 5. 6. Elcontflicto se resuelve mejor por ls personas involucradas en el mismo. Fl director de proyectos debe por lo general intentar resolver los problemas y conflictos, siempre y cuando tenga avtoridad sobre aquellas personas en contlicto 0 sobre los asuntos en conflicto, De no ser asi, puede darse el caso de que se solicite laasistencia del patrocinador o de Jos gerentes funcionales. Hay una excepcién. Si se trata de un asunto de responsabilidad profesional o soctal (incumplimieato de a ley, paliticas, tica), el director de proyectos debe Airigirse directamente al superior ée la persona en contlicta, {©2011 AMC Ablcatons, e+ 352.846 4484» nfoormeprgectcom + wrnsmepraeet om 325—— Gestidn de los Recursos Humanos cviio neve 326 FY Cuando tengas preguntas en el examen relativas 2 la gestién de conilictos, lo primero que debes §J pensar es “jpor lo general quién tiene la autoridad de la situacion que se describe en esta pregunta?” (tra frase que estetia bien memorizar es,"sque forma de resolver este problema seria lt mejor en funciin delos intereses del cliente?” ‘Accontinuacién te presento las principales técnicas para la resolucién de conflictos que necesilas saber para elexamen. Fijate que algunas tienen mis de un titulo: debes conocer ambos, > Confrontacion (Resolucion de problemas) Antes que nada, jte percataste de que esta técnica tiene dos nombres? (Te percataste de que ambos nombres significan la misma cosa? Esto ha contundido a muchas personas debide a que,a primera vista, podria parecer que los términos no significan lo mismo. Confrontar significa resolver el problems real para que el problema desaparezca. La confrontacién tiene como resultado una situacién en ls que todos gana, » Consentir Fsta técnica involuers encontrar volueiones que den como resultado cierto nivel de satisfaccién a ambas partes. Esta es una situacién en la que todos pierden, ya que ninguna de las partes ‘obtiene todo. Sabias que la conciliaciéa no es la mejor opcién, sino que es la segunda mejor después dela confrontacién? > Eludir (Evitar) En esta técnica, las partes etroceden o posponen una decision acerca de un problema, Elenfrentarse con los problemas es un PMI-ismo; por lo tanio,retirarse no suele ser la MEJOR opcién para la resolucidn de conflictos. > Suavizar (Reconcillar) Esa técnica hace énfasis en estar de acuerdo y no en las diferencias de opinién, > Colaborur En esta técnica las partes intentan incorporar distintos puntos de vista con el propdsito de {que se logre un consenso, & Forzar Fsta técnica consiste en impulsar un punto de visia a costa deotro. Recuerda buscar opciones que tengan que ver con confrontacién con resolucién de problemas pues éstas suelen ser las mejores respuestas, mientras que forzar es la peor sin embargo, recuerda que la respueste tlene que ver con la situacion descrita. Podria haber situaciones en las que elucir es la mejor opeidn. Ejercicio tec descripcidn de una resolucién de confictos« intenta determinar qué téenicas se cstin til Parece ser que el verdadero problema aqui no es la falta de ‘comunicacién, sino la falta de conocimiento acerca de lo que se tiene que hacer y cudndo. Aqui tengo una copia del cronograma del proyecto, Debe ayudarte a entender lo que tienes que saber”, walo ami maneral” bemos calmarnor y hacer ol trabajal™ 4 | "Habria que hacer un poco de lo que ambos sugiere 5 | "Lidiemos con este asunto la proxima semana’. 6 | “Carly y Amanda: ustedes dos quieren que este proyecto distraiga lo menos posible a sus departamentes. Tomando esto en cuenta, estoy seguro de que podremos legara un acuerdo sobre la compra de equipo y sobre lo que es mejor para el proyecto’ *Yahemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras. {NO quiero comprar nuevas computadoras y punta!” (© 2017 AMC Pubticatons, ne # 952.46 4884 « IntoarTprNee.coN * ww mcpectcomcarinuo weve Gestion de los Recursos Humanos = 8 | ‘Carly, ti dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras, y tl, Amanda. dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugievo que hagamos la siguiente prueba en el equipo que ya tenemos para determina si requiere cambiars feamos lo que piensan todas ls demas personas, eintentemos llegar a un consenso’ 10 | “Dado que no podemos decidir respecto dela compra de las ‘nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta auestra reuni6a del mes que entra”. 11 | "Carly, gqué te parece si compramos nuevas computadoras para las actividades de diseso del proyecto y utilizamos Jas computadoras que ya tenemos para dar segaimiento a fanciones?” Respuesta 1] "Parece ser que el verdadero problema aqui no esa falta de Confrontar comunicactén, sino la falta de conocimiento acerca de lo que se tiene que hacer y cuindo. Aqui tengo una copia del cronograma el proyecto. Debe ayudartea entender Io que tienes que saber” iemos con este asunto la proxima semana’? Eludir “Carly y Amanda: ustedes dos quieren que este proyecto distraiga | Suavizar Jo menos posible a sus departamentos. Tomando esto en cuenta, ‘estoy seguro de que podremos llegar s un acuerdo sobre la ‘compra de equipo y sobre lo que es mejor paral proyecto" 7 | “Ya hemos hablacdo suficiente sobre las nuevas computadoras, jNo | Forzar quiero comprar nuevas computadoras y punto!” 8 | “Carly, ti dices que el proyecto debe incluirla compra de nuevas | Confroniar computadoras, yt, Amanda, dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos a siguiente prucba en el equipo que ya tenemos para determinar st requiere cambiarse’ 9 | “Veamos lo que piensan todas las demas personas, e intentemos | Colaborar Jegar a un consenso’ 2 | "Hazlo a mi maneral™ Forzar 3 | *:Debemos calmarnos y hacer el trabajo!” Suavizar 4 | *Habria que hacer un poco de lo que ambos sugierer! Consentir 5 ° (© 2011 AMC Publications, inc © 352.846.4484 © inftodarmeproed.con * www.smeproec.con 327— Gestion de los Recursos Humanos cipmuo wae 328 10 | ‘Dado que no podemos decidir respecto dela compra de las Eludir ‘nuevas computadoras, tendremos que esperar hasia nuestra reunién dal mes que entra’ 11 | “Carly, qué te parece si compramos nuevas compatadoras ‘Conseatir para las actividades de disefto del proyecio y utllizamos has computadoras que ya tenemos para dar seguimiento a fanciones?” Método de resolucién de problemas A! igsaiquc con muchos otros de tos temas de este capitulo, es probable que ya tenga certa experiencia con los métodos de esclucion de problemas, aunque es pporible que no utilices ls teminos o procedimientor evaltados en el examen Y que no hayas aprendido Jos métodos como una ciencia. Muchas personas solicionan problemas utliaando un meted. Intenta el siguiente eercicio para probar tu conocimiento solve I resolucin de problemes Ejercicio Qué pasos usarfas para resolver un problema? Respuesta to misimportante que tienes que saber sobre los problemas es que sino se resuelven por completo, vuelven a aparecer una y otra vez, Muchas personas prefieren exitar el conflict (cludie) en lugar de resolver el problema. Imagina que una persona de la gerencia senior ‘std agregando de forma arbitraria trabajo que no tiene que ver con clacia de consttucidn de {tu proyecto, ;Lo enfrentaras o retrasarias Ia accién? Enfrentariasdirectamente ala persona o intentarias eludirla? Las preguntas sobre este tema no son siempre files Antes de seguir leyende, ten en cuenta que las personas han teprobado elexamen porque no “vieron’ los problemas que se «explican en las preguntas o porque tesolvieron los problemas dela manera equivocada. Asi que ‘yearos cul es el método correcio: 1, Definir cules el vetadero problema o problema rate, no lo que te ha sido presentado ni lo que parece er et problema, Escoger una solucién. Implementar una solucién. Revisar la solucién y luego confirmar que la soluciéa realmente haya resuelto el problema. aveun A medida que estudiabas, es posible que te hayas dicho ati mismo: “jyo no tengo tiempo de hacer eso!” El problema tal vez no sea que no tengas tlempo, sino que estas gastando tu tiempo en las areas equivocadas, Piensa en el paso 6 de l lista anterior. Si no te aseguras de que el problema haya sido solucionade, simplemente regresard y exigiri més de tu valloso tiempo, {© 2011 AMC Pbiatos, c = 9520404404 = ntsrmcpectcon » wm meprect comcarmuo weve Gestion de los Recursos Humanos —= Ba Cuando las preguntas en elexamen exijan la resokucisn de problemas, pregiintatea ti mismo: “eu Li BEE es el verdadero problema detrs dela situacin que agul se presenta?” Aqui bay un eemple: Durante a ejcuctn del proyecto un director de proyectos descube que el vender no entegs lraprte aang deletes cuatro semanas cul forma prt de los requis da contrat. Cu debe acer? pay {Qt hart eLlmrt al ender investiga por qué leg tardeel report De er asobendras SSA OB ub respuesta erones endl examen, Enna suacion de contrat lvendedarhalncumplce cconiato, Dues on io alo qi ests requerdoen el conta Laaccin legal requrda para wnincamplimietodel agua fontrato inciye una noticaion por esttodelincumplimient; no unallamada al vendedr, Es necesrio ANAT (qe etticadar dl prableme real cama an een Asegurane de qe et resoviendo problem indicdo esetremadamente important puesse rade _Pacna pope unasunte importante para muchas personas que oman el examen, especialmente par aguclosque nunca teen 0 ‘han ditigido proyectos que duran mas de unos cuantos meses o que no han tenido una capacitacién formal conics con an en drecetn de proyectos Puede uber varias preguntas que per decode cera forma descrben que hay Soa 8 an incendio y te preguntan qué hacer. Tal vez escojas la respuesta que dice algo como “investigar por qué hay un incendie’, cuando en lugar de eso deberias escoger la opcién que tiene que ver con “salir de la zona de peligro’ BY Otros términos, temas y teorias importantes Uinade inv coms wbre stecxamen gue enloguece las personas esque se encuentran con términos que no concen. Debes dare cuenta de due dl examen tiene terminos y procesosinventados entre sis opciones de respuesta Lo que viene @ continuacién debe syudarteafamiliarzarte con algunos terminos reales que aparecen ene examery que es posble que no ayas visto antes, Per recuera, js ests bien capactado en dreccin de proyectos te ncentras con un término en el examen que no reconoces, I is posble esque no sea la respuesta ra Liat Teoria de las expectativas’ 1.0: empleados que craen que sus esfuerzos llevarin a un desempeno cfectivo y que esperan obtener recompensas por sus logros se mantendrdn productivos siempre y cuando obtengan recompensas que cumplan con sus expectativas, Arbitraje net arbitra, un tercero neutro es quien escchay esueve una dspata Privilagios Algunos empleados recon recompensas especiales por ejemplo, lugares asignados de esteionamiento, ofcinasstuadas en una esquina,accesoalcomedor ecativa Beneficios complementarios’ Estos srian los beneficios “estindar” entregados formalmente 3 ‘odos los empleados, incluyen beneficios educativos, seguro ¥ reparto de utilidades. Teoria de la motivacién’ (o “zqué es lo que realmente quieren las personas?") ;Pensabas jer de pasadsa este tema? {Te atrapé! Sila mayoria de los proyectos operan en wn ambiente matricial, entonces sina delas pocas cosas que puede hacer un director de proyecios para lograr la cooperacién de los miembros del equipo es entender de qué forma los puede motivar. Fsta seecin brindsa respuesta. {Por qué apareceria este tema en el examen? Como ya liste en este capitulo, una delas mejores maneras de lograr la cooperacién es entreganda recorspensss, ;Cémo podemos entregar recompense sino entendenios «qué motiva alas personas? Las preguntas del examen sobre esta rea no siemprecitan directamente a ‘eoricos dela motivacién, Las preguntas simplemente pueden describirsituaciones y pedirte que digas qué acer: La respuesta podra depender de lograr entender que la persona que esté en dicha situacidn es un director de Teoria X, o entender que el director de proyecios estaba motivando @ las personas de manera equivocada. Toma esta seccién en serio y busca las preguntas de préctica que demuestten estas situaciones. (© 2011 AMC Publeatias, ne +952 846.4484 » inbsrmepojet.com « wivureprectcom 329— Gestion de los Recursos Humanos cartwonveve Aqui incluimos custro teorias de a motivacion que debes entender para el examen, Teoria de Xe Y de McGregor’ McGregor creia que todos los trabsjadores entraban en uno de dos grupos, XY. El examen puede descr ‘este concepto de muchas formas distintas. Puede resultar confuso determinar qué respuesta es correcta 0 incluso entender qué dicen las opciones, Para todos ustedes que tengan una poderosa memoria visual. qu +a un truco para responder preguntas sobre estas teorias. FJ Teoria X_ Coa basen imagen, adivina qué esl Teoria X. xx Los directores que aceptan esta teoria creen qui las personas tienen que ser supervisadas en todo moment. ‘Creen quelos empleados son incapaces, huyen dela responsabilidad y evitan el trabajo en la medida de lo posble. ‘Teoria ¥ Con base en la imagen, adivina qué os Ia Teoria ¥. 2,9) ¥ Los directores que aceptan esta teoria creen que las personas estin dispuestas a trabajar sin supervision y ‘que desean lograr cosas. Creen que los empleadas pueden dirigie sus propios esfuerzos. Jerarquia de necesidades de Maslow’ El mensaje de Maslow es quela motivecién principal de las personas al trabajar no es el dinero nila seguridad. Sino que contribuir y utilizar sus habilidades resulta la mayor motivacign, Maslow llama « esto “autorrealizaci6n’ Incluso creé una pirimice para mostrar cSmo se motiva alas personas y dijo que uno no puede ascender al siguiente nivel hasta que los niveles previes no hayan sido cumplidos, \ Sea Ti Napa gee joss ti mat 330 (©2011 RMC Pubticaone, Ine + 952.946.4488 + nfogrmcproectcom * mwwrmcoajec omcartrwomeve Gestion de los Recursos Humanos — Teoria de las necesidades de David McClelland (también llamada Teoria de las Necesidades Adquiridas)"* Esta teoria indica que las personas estin motivadas principalmente por una de las tres necesidades listadas en la siguiente tabla. Una persona que entra en una categoria debe ser dirigids de manera diferente a una persona que entra en una categoria distinta » Acstas personas ses deben asignar proyectos que impliquen un desafio pero que resulten alcanzables. Les gusta cl reconocimiento._ ‘iliecion ® Eslas personas rabajan mejor cuando extn cooperanda con otro. Buscan aprebacidn y no reconocimienta Poder Tas personas cuyanecesilad de poder est orientadasocialmente, en lugar de orientada personalmente: son lideresefectivos a quienes cles debe permitirdrgi los demas. + Acstas personas les gusta onganizare infu salon bos Teoria de Herzberg" a teoria de Herzberg trata con el factor de la higiene y los agentes de mativacién, Factores de higiene Los malos factores de higiene pueden destrvir la motivaci6n, pero mejorarios,en la mayor parte de los casos, no msjorard la metivacién. Los factores de higiene no son suficientes para motivar Tas personas AAlgunos eJemplos de factores de higiene son: » Condiciones de trabajo Salario personal Relaciones en el trabajo Seguridad, status Agentes de motivacién Lo que motivaa las personas es el trabajo en sl, incluyendo cosas como: » Responsabilidad > Autorrealizacién, » Crecimiento profesional » Reconocimiento Asi que la leccion aqui es que la motivacién de las personas se da mejor si se les recompensa y permite crecer. Los aumentos no son el motivador mis efectivo. Esto puede considerarse una buena noticia para los directores de proyectos. ya que por lo general no tienen influencia en los aumentos salariales de los miembros del equipo, {Esto nos lleva al final del capitulo Gestidn de los Recursos Humanos, El trabajo que se realiza como parte de |k cteacin del plan de recurtos humanos en un proyecto'y adquirir, deserrollary dirigi el equipo causa un ran impacto en a priscima drea de conocimiento, la gestién de las comunicaciones. (©2011 RUC Publetone ne» OF? B46 4484 icra com «warm emepoeetcom 331y—— Gestion de los Recursos Humanos crinio neve Baamen.de Practica 1, "Tod las siguientes son formas de poder que se derivan del puesto del director de proyectos EXCEPTO: A. Formal B. Recampensa Penalidad. D. Experto, 2. El punto mis alto dela jerarquia de necesidades de Maslow se lama: A. Satisfaccién fisiolbgica. B. Obtencién de la supervivencia, C. Necesidad de asociacién. D. Estima, 3. Blefecto aureola ae retire A. Promover desde adentro. B. Contratar alos mejores. C. Colocara las personas en la direccién de proyectos porque son buenas en sus éreastécnicas, D. Colocara las personas en la direccibn de proyectos porque han tenido capacitaciin en direccidn de proyectes. 4. Larose que MEJOR describe ol rl del patrocinador del proyecto es: ‘A. Ayudar a planiticer actividades. B. Ayudar 2 prevenir cambios innecesariosa los objetivos del proyecto, CC. Identificarrestricciones innecesarias al proyecto. 1D. Ayudar a desarrollar el plan para la direccién del proyecto. la tendencia de 5, {Oude as sigatente:técnicas de resoluciéa de conflictos gencraré le solucén MAS duradera? A. Forzar B, Suaviar C. Consentic D. Resolucién de problemas 6. Lav casas MAS fr A. Personalidad. B. Recursos, . Coste, D, Direccisa, 7. iQué técnica de resolucicn de conflctos etd utilizando un director de proyectos cuando afirme: “ino puedo resolver este asunto ahoral”? A. Solucién de problemas B. Forzat . Eludi D. Consentie 8. sQué muestra el his responsabilidades? A, Tiempo B. Actividades C. Interrelaciones D. Lapersona encargada de cada actividad ventes de conflito en an proyecto son los cronogramas, prioridades del proveco y fama de recursos que no muestra una matrir de asignacién de er 4 332 (©2011 RIC Publications, he # 95.846, 4484 + infotrmepreectcom + wernrmeprojct.comn 1B. ms capruo weve Gestion de los Recursos Humanos —— . Acabas de ser designado como director de proyectos de un proyecto de telecomunicaciones grande. Este proyecto de un ato de duracién es cerca dela mitad de su realizacién. Elequipo del proyecto «sta compuesto por 5 proveedbres y20 empleados de tu compatia. Quieres entender quien es responsable de cada cosa en el proyecto. Dénde encortraria esta informaciin? ‘A. Matriz de asignacion de responsabilidades B, Histegrama de recursos . Diagiama de barras D. Dingrama de organizacion del proyecto . Durante la planificacién del proyecto en una organizacién matricial, el director de proyectos determina que se necesitan recursos humanos adicionales. A quién tendria que solicitarie estos recursos? ‘A, Aldirector de a oficina de direccién de proyectos B. Algerente funcional . Alequipo D. Alpatrocinader del proyecto, Un director de proyectos debe publicar el cronograma del proyecto, Yaseidentificaron las actividades, tiempos de comienzo/finalizacién y recursos, ;Qué debe hacer A CONTINUACION el director de proyectos? A. Distribuir el eronogeama del proyecto de acuerdo con el plan de gestién de las comunicaciones, B, Confirmar la disponibilidad de los recursos. . Refinar el plan para la diteccién del proyecto con el fin de que reflee informacién precisa sobre costos , Publicar un diagrama de barras que ilustre la linea cel tiempo. Durante las euniones del equipo del proyecto, el director de provectos|e pide a cada micmbro del equipo {que describa el trabsjo que es levando a cabo y asigna nuevas actividades a los miembros del equipo. La dduracién de estas rcuniones ha aumentado debido a que hay muchas actividades diferentes que tienen que ser asignadas, Esto podria estar ocurriendo por todas las siguientes razones, EXCEPTO: A. Ausencia de una EDT, . Ausencia de una matriz de asignacién de responsabilidades, . Ausencia de nivelacién de recursos. D. El equipo no se involuers en la planiticacién del proyecto, Eres un director de proyectos que dirige un equipo de proyectos interfuncional en un ambiente ‘matricial débil, Ninguno de los miembros del equipo de tu proyecto se reporta contigo Funcionalmente y’careces de a habilidad de recompensar de forma directa su desempefio. El proyecto es dificil pues inclaye restricciones de tempo muy estrictas y estindares de calidad que representan un desafio. Cudl de ls siguientes tipos de poderes de la direccion de proyectos seri el MAS efectivo si tomamos en ‘cuenta estas circunstancias? A. Referente B. Experto ©. Penalidad D. Formal Un miembro del equipo no esta rindiendo bien en el proyecto pues carece de experiencia en el trabajo relacionado con desarrollo de sistemas. No hay nadie mis disponible que esté mejor califieado para hacer el trabajo. ;Cudl es la MEJOR solucidn para el director de proyectos? A. Consultar al gerente funcional para determinar incentivos de finalizacién del proyecto para el :miembro del equipo. Obtener un nuevo recurso que esté mas caificado para el trabajo de desarrollo de sistemas. G. Sirindar capacitacién al miembro del equipe, D. Asignar parte de la reserva del cronograma del proyecto ‘© 2011 ANG Puttcatons, inc 852.845.4484 « Inlowrmsprq}ectoom # wwnnrmcprojct.com 333— Gestion de los Recursos Humanos cartrwonueve 334 15, Un director de proyectos acaba de enterarse de que un importante subcontratista de su proyecto ha ‘stado entregando el trabajo con retrasoen forma sstemitica, £1 miembro del equipo responsable de «sa parte del proyecto no tiene buenas relaciones con el subcontratista, Para resolver el problema, el sirector de proyectos ¢ice: "ambos tienen que ceder algo para que podamos resolver este problema” {Qué método de resolucion de conficiosesté tiluandot A. Confrontar B. Consentir ©. Suaviear D. Comuniear 16. Un proyecto cuenta con varios equipes. En el pasado, el equipo Cha incumplido varias veces con las fechas limites, Esto ha ocasionado que el equipo D tenga que comprimir la ruta critica en varias ‘casiones. Como lider del equipo D, es necesario que te retinas con: A Bllider del equipo C. El director del proyecto, , Bl director del proyecto y la gerencia. D. El director del proyecto yel lider del equipo C, 17, El nuevo proyecto resulta emocionante tanto para el director de proyectos como para el equipo, Esta 6s la primera asignacién que se le hace al director de proyectos como director de proyectos. Elequipo siente que seri capez. de completar trabajo que nunca se ha intentado. Hay 29 personas contribuyenéo aladescripcién del producto, y el equipo esta formado por 9 expertos altamente calificados en sus mamas. Después de cierta planificacidn, tres miembros de alta capacitacién técnica tienen diferencias on cuantoal alcance de dos de los entregables. Uno de ellos tiene problemas con la version prelirninar dela EDT, pues dice que hace falta agregarle dos paquetes de trabajo adicionales. Otro de ellos die ‘que uno de los paquetes de trabajo ni siquiera deberia llevarse a cabo. Eltercero estade acuerdo «con ambos. ;Cuil sera la MEJOR manera en la que el director de proyectos deberia enfrentar este conilicio? ‘A. Deberia escuchar ls diferentes opiniones, detetminar la mejor opcidn eimplementar esa apcién. B._Deberia posponer ls discusiones, reunirse con cada individuo y determinar cual es el mejor enfoque. G. Deberia escuchar las diferencias de opinién, fomentar las discusiones logicasyfacilitar un acuerdo . Deberia ayudar al equipo a enfocarse en los aspectos de sus opiniones en los que concuerdan y fomentar la unidad por medio de técnicas de relajaciOn y de formacién de equipo con un enfoque 18, El proyecto apenas empieza y esti conformado por personas de 14 departamentos diferentes, El acta de constitucién del proyecto fue firmado por una persona y contiene mas de 30 requisitos importantes que deben cumplirse en el proyecto. El patrocinador le ha informado al director de proyectos que et {indice de desempefto del cronograma debe mantenerse entre 0,95 y 1,1. Unos cuantos minutos de Investigacion llevaron alla identificacién de 34 interesados y os objetivos del cronograma del proyecto son una restriccién. El director de proyectos acaba de ser contratado. :Cual de los siguientes tipos de poderes de direccion de proyectos sera el que MEJOR ayude a director de proyectos a obsener la ccooperacién de los demis? A. Formal B. Referente . Penalidad D. Experto, (© 2011 FN Puntos, ns # 52.56.4484» intoerrepeectoon # wrmepOpComcarino weve Gestion de los Recursos Humanos — 19, Un director de proyectos esta tratando de dare fin a une dispata entre dos miembros de equipo. ‘Uno dice que los sistemas deben serintegrads antes de ser probados y el otro mantiene que cada sistema debe ser probado antes de hacer Ia intogracin. Fl proyecto involucra a mis de 30 pessonas y senecesita integrar 12 sistemas. Fl patrocinadorexige quela integracion ce haga tempo. yCual esa ‘MEJOR declaracion que puede hacer el director de proyectos para resolver este conflicto? ‘A. Hazlo ami manera B, Calmémonos y hagamos el trai, CC. Hay que tritar este tema la proxima semana cuando ya estemos todos calmados. 'D, Hagamos una prueba limitada antes dela integraciény terminemos la prueba después dela integracion, 20, Un proyecto ests fa mitad desu sjecucién cuando un interesado sugiere un nuevo cambio importante, Este cambio causaré la tercera revisién importante del proyecto, Al mismo tiempo, el, director de proyectos descubre que un paquete de trabajo importante no se complets debido a que uno delos miembros del equipo fue trasladado por su jefe a un proyecto de mayor prioridad, ;Con eudl de Jas siguientes personas es MEJOR que el director de proyectos trate este problema? A. Elequipo B, La gerencia senior © Eldliente D. Elpatrocinader 21. {Qué teorfa propone que los esfuer70s de los empleados tienen como consecuencia un desempeio efectivo y que los empleados serin recompensidess por sus logros? ‘A. Refuerzo condicional B. Jerarquia de Maslow C. McGregor D. Expectativas 22. Las téenicas de resolucién de confictos que se pueden utilizar en un proyecto incluyen confrontat, suaviaar,forzar ys C. Organizar. D. Controlar. 23. El proyecto de instalacién tiene un indice de desempenio del costo de 1,03 y un indice de desempenio del cronograms de 1,0. Fay 14 micmbros en elequipo y cada mlembro del equipo tiene derecho a opinar sobre el plan para la direccién del proyecto final. El cliente ha aceptado sin ninguna queja los tres entregables que se han completado hasta ahora y la matriz de asignacién de responsabilidades no hha cambindo desde el inicio del proyecto. Fl proyecto se esti completando en un ambieate matricial y hho se necesitan contratos para el mismo, A pesar de quecel patrocinador esti contento con el estado del proyecto, uno de los miembros se queja cconstentemente acerca de lo mucho que le toma hacer su trabsjo del proyecto, ;Cual de las siguientes, ‘opciones indica la MEJOR accin que podria tomar dl director de proyectos? A, Revisar el sistema de recompensas para el proyecto, B. Intentar mejorar al desempesia del cronograma del proyecto. C. Contactar al cliente para intentar extender el cronograma, 1D. Obtener aceptacién formal por escrito dal cliente, (©2011 ANE Pblatior, re 9528464484 «intodrmepect con » mawemeproectcm 335— Gestion de los Recursos Humanos catu.o weve 24, El proyecto a sido diffi de dirgi. Todos se han sentido muy agobiados debido ala presién existente por completar el proyecto a tiempo, Desaforiunadamente la tensién ha ido creciendo hasta el punto fen que las reuniones del equipo se han convertido en competencias de quién rita mas fuerte y es poco ¢l trabajo que se completa durante las reuniones. Un miembro del equipo pide que se le excuse de ls, ‘euniones futuras del equipo, ya que los gritos le hacen sentir mal, Mientras tant, el petrocinador ha cexpresado inters en asstr alas reuniones futuras del equipo para asi entender mejor como avanza el proyecto y os asuntos necesurios para completarlo, ye cliente ha empezado a hablar de su interés por agregar alcance adicionalal proyecto. En esta situacién, lo MEJOR sctla que el director de proyectos: A. Lepreguate l patrocinador i no es posible que la informacién que necesitale fuera envinda en un reporte en lugar de asistir als reuniones. BB. Leinforme al miembro del equipo que pidié ser excusado de las reuniones acerca de la importancia dela comunicacion en dichas reunions. . Cree nuevas reglas basices para las reuniones y se las presente al equipo. D. Lleve a cabo un ejerccio de formacién de equipo que involucrea todes los miembros del equipo. 25, Las evaluaciones del desempeno del proyecto differen de as evaluaciones del desemperio del equipo en que las evaluaciones del desempeito del proyecto se concentran en ‘A. Eldesempetio de un miembro individual del equipo en un proyecto, B. Una evaluacign dela efecividad del equipo del proyecto . Un esfuerzo de formacién de equipo. D. Reducir i tasa de rotacn de personal. 26. Un director de proyectos tenia que resolver un problema muy complejo ytomd una decisiinacercs de Jo que se tenia que hacer. Unos meses después, el problema reaparecié. ;Cudl dels siguientes aciones es MAS probable que el director de proyectos NO haya levado a cabo? ‘A. Anilisis de riesgo adecuado B. Confirmar quela éecisin haya resuelto el problema C. Hcer que ei patrocinador del proyecto validara la decision . Uulzarun dlagrama de Ishikawa 27, Bl indice de desempeto el costo del proyecto (CP!) es de 1,2, la relacion costo beneficio (BCR) es de 1,7 y lamas reciente ronde de evsiones del desempeiio descubrié que se necesitan algunos ajustes. El equipo del proyecto fue reubicado en un nuevo edifico cuando se empexé el proyecto. Todos comentaron lo emocionados que estaban de tener acceso espacios completamente nuevos. El patrocinador est brindando apoyo adecuado para el proyecto y son pcos los resgos no identifcados {que sehan presentado En un intento por mejorar el desempene, el dicetor de proyecls gisa parte del presupuesto del proyecto en sillas nuevas paca los miembros del equipo y agiegscltérmuino “ejecusve” al nombre del puesto de cada miembro del equipo Qué es lo MAS correcto que puede decitse acerca de este projecto 0 del director de proyectos? A. Quel director ha entendido mal la teoria de Herzberg. B. Ellproyecto, lentamente,estd gastando mis dinero del que deberia. El director de proyectos debe comenzara tener més cuidado con los costos. C, Larevisisn del desempesio debe mangjarse con mie cuidado para encontrar més ajustes. El director de proyectos debe tsar el buen juicio para determinar qué variaciones son importantes. 336 .© 2071 AMG Putts, ne» 852.848.4886 «inroomepryectean « wwmepropeL om28 29, 30, 32, 23, cariruonueve Gestion de los Recursos Humanos — ‘Acabas de descubrir que un importante subcontratista de tu proyecto presenta los entregables con retraso en forma sisterética. Flsubcontratista se comunica contigo y te pide que contintes aceptando los entregables con retraso a cambio de una reduccién en los costos del proyecto. Esta oferta es un ejemplo de: A. Confrontar. B. Consentir. © Suavizar. D, Forzar. 1La teoria de direscidn que establece que las personas pueden diright sus propios esfuerZ0s es: A. Teoria ¥. B Teoria de Herzberg C. Jerarquia de Maslow. D. Teoria X. 2Cual de los siguientes aspectos de liderazgo es MAS importante para un director de proyectos? ‘A. Comunicacién B. Formacién de equipo C. Experiencia técnica D. Contral del proyecto Durante la primera mitad del proyecto, cinco mfembros del equipo se cambiaron a otros proyectos sin ser reemplazados, dos membros del equipo se fueron de vacaciones sin informarte y otros miembros del equipo expresaron su falta de certeza respecto al trabajo que estaban por completar, En una lacién asi, lo MEJOR seria que crearas ppara la segunda mitad de! proyecto, A. Unaestructura de desglose del trabajo B. Un histograma de recursos © Unplan de asignacidn de personal D. Una matrix de asignacién de responsabilidades Fl director de proyectos esta evaluando las necesidades en cuanto a recursos del proyecto y las lecclones aprendidas de proyectos anteriores. Esta informacion ocasiona que el director de proyectos se preocupe de si sera posible adquirir suficientes recursos para el proyecto en sels meses. jCual de las siguientes constituye la accidn preventiva MENOS efectiva? A Asegurarse de que los gerentes funcionales tengan tina copia del histograma de recursos, B. Mostrarle los datos al patrocinador y explicarle la preocupacién del director de proyectos. C. Determinar las métricas que se usarin como alerta temprana de que los recursos no estarin disponibles, 1D, Pedirle st opinién a los gerentes funcionales, Se estéllevando « cabo un proyecto importante cuando de pronto uno de los miembros del equipo revisa el informe del estado del proyecto. Se encuentra con que el proyecto esté retrasado, Conforme lee mis del informe, descubre que el retreso causaré que una de sus actividades sea programada en un momento en el que estar fuera del pais y no podri trabajar en la actividad. Es de gran impoctan para el miembro del equipo porque esté muy comprometido con el éxito del proyecto y no quiere cer el culpable de que ef proyecto se retrase mas. Qué es lo MEJOR que podria hacer? A. Contactar inmediatamente al ditector de proyectos para entregarle su cronograma B, Incluir la informacion en su préximo reporte. . Solicitar que la polémica sea aitadida al registro de polémicas del proyecto. D. Recomendar accién preventiva, {© 2011 AMC Publications Inc + 952.046.4404 + nfo@rmcprjecLcon * wiyw.repHjectoon 337— Gestion de los Recursos Humanos cartu.o weve 34, Varios paquetes de trabajo han sido completados con éxito en el proyecto, porlo queel patrocinador ha hecho recomendaciones para mejoras. El proyecto avarza a tiempo para cumpiir con una fecha limite muy apretada cuando de pronto la actividad sucesora a una de las actividades de fa ruta critica sufre un importante retraso, La actividad tiene |4 dias de helgura y a estén completando cuatro personas. Hay otros dos miembros del equipo que cuentan con las habilidades para ayudara ls actividad en problemas, si as se requiere, El director de proyectos recibe una llamada diciéndole que otros tres miembros del equipo estin, pidiendo que se les retire del proyecto pues no creen que éste pueda ser exitoso, Cuando el director de [proyectos indags mis al respecto, descubre que esos miembros del equipo tienen polémicas que no than sido atendidas. sCuil de las siguientes es la MEJOR accion que se puede tomar para mejorar el proyecto? ‘A, Hacer que los miembros del equipo ayuden de inmediato ala actividad en problemas, B Tavestigar por que el cronograma éel proyecto es agrestvo, C. Verquién pucde reemplazara los tres miembros del equipo. D. Crear un registro de polémicas, 338 (©2011 FING Patatens, he 952.845.4484 + nfeemepcjctccm « wan epi Comcartruonueve GeStion de los Recursos Humanos —= AL 1 Respuesta D Explicacién Cuando a alguien e es dado el trabajo de director de proyectos significa que va.a tener el Poder formal de recompensar y de penalizat. Pero el simple hecho de tener el puesto nolo corvierteen tn experto tecnico o en direccin de proyectos. El poder experto tiene que ganarse. Respuesta D Explicacion Esta pregunta quiere que indiques cual de las SIGUIENTES es la més alta. Dado que la autorrealizacion no esta inclaida, la siguiente mejor respuesta es estima, 3. Respuesta C Explicacin Flefecto aureola se refiere Ja tendencia de calocar a las personas en la direcsidn de proyectos porque son buenas en sus direastécnicas. El hecho de que una persona se destaque en un ‘rea técnica no significa que seré buena en la direccién de proyectos, 4. Respuesta B Explicacién Aunque el patrocinador puede ayudar a planificar algunas de las actividades, noes responsabilidad exclusiva suya, Algunasresrieciones dl proyecto vienen del patrocinador, pero deben ser consideradas necesarias. Fl plan par la direccén del proyecto lo.crea el equipo, pero lo aprueban el patrocinadory otros miembros de a gerencia. Dado que los abjetivos del proyecto estin ‘mencionados en el acta de constitucién del proyecto, y dado que el patrocinador es quien expide el acta de constitucia del proyecto, ayudar a prevenir cambios innecesarios alos objetivos del proyecto es a respuesia correcta 5. Respuesta D Explicacién La resolucién de problemas nermalmente toma mis tiempo, pero obtiene la aceptacin de todos, por lo que presenta una solucién mucho més duradera, 6 Respuesta 8 Explicacién Debes saber las cuatro principals fuentes de conflicto en los proyectos (cronogramas, Drioridades del proyecto recursos y opiniones tcnicss) para que puedas responder esta pregunta, Que 10 te engaeel hecho de que aparece “personalidad” entre as opciones, Noes uns causa principal de «onli, Respueste C Explicacién Retracar la controversia se conoce como elt, 8 Respuesta A Explicacion_Lamatriz de asignaciin de responsabillades hace un mapa de recursos especiicos

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