om Gestion de los Recursos Humanos Taye ests pensando que este capitulo ser iL Macha artes Examen Rapido son files, pro tends que seguir buscando las brechas en tu conocimiento de direccién de proyectos. Las siguientes son as Proceodegestin de > Estructura dedeglose _brechas deconociminto mis cannes que hay en a estin de los losrecunioshumanos —delaorgnizacén——_recursoshumanosRevislasy eo base oes que apiuen pra ode > Esrctura de deglose —iconormeleso que resadel capita > Director de derecrsos Gerad ; Sieeweide Crear un stema de reconocimienosy Diep dadiacha «= pay recompense un funcin importante de los se proyectos » Histograms de recursos humanos, tales stems son un requisto > atocnador recunoe dela dirccin de proyectos. > Equipo Troi dela > Eldiretor de proyectos es responsable de mejorar as > neesados rotivacion competencis de ls miembros del equipo. > Gerentefuncional > TeoladeXoYde » La gestindelos recursos himanos sc hace > Gerente det McGregor primordialmente en el grupo del proceso de ejecucién. portafolio >» Jerarquia de las > Las actividades de recursos humanos del director de > Gerente det necesidades de proyectos son formales y requieren de documentacién, Programa Mow > Debe aber roles y responsabilidad formals en el ee proyecto, y estos incluyen brindar asistencia al director Sse press ee pogetn reponenes cat aon one ee oe tbr urn tan lcd conser Fanderenae, Capea 8» Elexamen asume alo que se indigul contario que ae Sa al proyecto opera en un ambiente matical Poro taro, Mandcasigncsade $ Reahacbe/ecarde _ Enos de gestion y entra situa, Gaiety 11 inane, » Los proyectos son planificados pore equipo y coordinados recompenss > Méodor de eolciin pore director de proyectos Formacin del equipo de problemas » El director de proyectos debe confrmar deforma continua Poderes del decor de» Tora dels Indisponbildad de recursos proyectos expecaten » El proyectos tan grande que dl director de proyectos tal Tenis deren > Arbre ‘et necrite que equipo le ajude con lis ctvidades, de contitos > Privileges de direcién de proyectos, Estas personas edenominan Furnes conto > ‘Benecios el equipo de direc dl proyecto. El equipo inluye al rauacin dl Preasgaciin Jos otros miembros del equipo del proyecto. presen caleneces > Eldirector de proyectos planfica formalmente por adelantado Boers a Me acrions las actividades de formacién de equipo estas actividades son = PO weepute teen recderocin ee » Eirector de proyectos debe toma egutodeldsempeto Matriz de asignacién —» Observacién y los niembeos dl equip. de responsabilidades ‘conversacion ‘Si diriges proyectos pequetios (aquellos que duran sélo unos meses > Daas RACK clos que volcan eos de pero) enn cuenta que las responsbilidades de los recursos humanos van en aumento conform se increments el tama del equipo del proyecto l proceso de gestin de ls recursos himanos toma tempo yresfuerzo pues equiere planar de qué manera vas a usar alas personas, ientficar alos miembros del equipo que necesitaris, defini los oles de todos, rear sistemas de recompens, mejorar el desempeio de los miembros del equipo indvidualment y como equipo, y dale seguimiento al desempefio.Requereinvolucrarse mucho mis que cuando trabaas con las mismas cuatro personas y todos se conocen entre ellos. (©2011 AMC Patan, «952.48 448 iermcprctcom * wuumspc comEl Diagrama del Proceso de Rita—Gestin de los Recursos Humanos {Dende estamos en el proceso de direccién de proyectos? eon ecard ao de proyecto acuerdo con pan para Confar que el wabao esta SSRI) [Paerminaretmotarista |] | dinecsin dl proyecto peers hecho de aeverdo alos Meompstayircmens | | MSMR | recor empleo etn cexistentes, del producto (alcance del unuemaaned Ta) [Bevery | [pd ssi menses poceiene (Soteter cabin vines Termata hires | [Crear cenoido Welded et Tmplementar nicamentelor || otras métriasdeerminadas | | Obteeraceptacin naldel ‘ivr os proyectos grandes cambios aprohados poreldicector del proyecto _| | producto =— [Bee gut cet __] [ea contnnamens—] | striae varices (esernear Lege] (eerirosrocmon | Feuer na acc Tarbes) [Ce yeaa] Poe ——I nso mat de sxpueriony regs nkiaes_| [dela EDT Tesla elasegramieno de | Leanio rahard popeioys —) (Crarltinde seo] fae Tafarentosfctoresqve |] TS SScasimamaabe bad et poco (Reaizaraodnori de ei | oasionnlos cambio — cei | [Gore dt | dma aden Tatimarlosrequstos de | Peri Tesla cleotide] |COmpletardlinforme nal del a treanlios ree Eke rare de anil Apabroneinarlor leance dl proyecto [etary srg contucia dpopeco_| [Davrmirlaraa tea] er ac eve i Deseret ee ce [lsiaratinerende] [Dearularclsomogana | [formedindeagupe | Inrarslorirnai | [Atul lobede Trsarotresrap de] [Dear dprempueio—] Ener renedmieny || "Site se | | enosnie deers sin delenit |) Lemos aprendidas ee ‘Actualizar el plan para la ern | (mr (LE Creare pn dee de iocmecns gee praeie Eee ects CT | [Spo apenas Teele omel are faformese completed || Obsner le acepcin delor a tae ‘wi eed or pte clene Resliarl etc | ERTL Sn TT aoc] ‘eon ean celta Dest cote cela Yetta dee yla Thieme dredinieo planificacién dela respuesta | [Seleccionarlosvendedores | dei proyecto y solicitar ovonpn ‘ramen Tolar eal ar topey ener ‘rer el plan depron de “alla anti tgullones [Fsttariesecdoneae—] “ele gc y contrac” ds toorln planed tin Denelare in par lnetreccon dt proyecto fealty nal yale ‘aspartame del devempet Obie a probaclon fa dl pan ‘ievara abo lajuniade | tne da preo 300 (©2011 AMC Ptcatons, ne + 952.46 484» intocrmeproectcom wun mepeect concapttuo nueve Gestion de los Recursos Humanos FEUER 10s recursos humanos se pueden dividir en temas gerenciales administrativos y conductuales. La mayoria de las respuestas a preguntas sobre recursos humanos deben provenir de tu conocimiento de la vida diaria y de tu experiencia laboral. A pesar de que te encontrards con muchos temas diferentes alo largo de este capitulo, no hay tantas preguntas en el examen sobre estos conceptos. Para estudiar, lee este capitulo dos o tres veces y simplemente haz una lista de las brechas en tu conocimiento conforme vayas leyendo. Después de varias leidas de este capitulo, es probable que recuerdes la informacién lo suficientemente bien como para contestar las preguntas de alto nivel que encontraras en el examen. Lo siguiente debe ayudarte a entender de qué manera se ajusta cada parte de la gestién de los recursos ‘humanos en el proceso de direccién de proyectos en general: Desarrollar el plan de recursos humanos Grupo del proceso de planificacién Adquirir el equipo del proyecto Grupo del proceso de ejecucién Desarrollar el equipo del proyecto Grupo del proceso de ejecucién Dirigir el equipo del proyecto Grupo del proceso de ejecucién Roles y responsabilidades PAciNA 220. Un director de proyectos debe identificarclaramente los roles y responsabilidades de la gerencia de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto, utilizando herramientas como una matriz de asignacién de responsabilidades para hacerlo. Los roles y responsablidades se discuten alo largo este libro, pero este capitulo resume muchos de los roles mencionados en otros capitulos. Fs importante entender para el examen qué deberian estar haciendo las diferentes personas involucradas en el proyecto, Algunos de los que reprucban el examen lo hacen porque no saben realmente lo que es un director de proyectos, o al menos no entienden cémo el PMI define el rol de un director de proyectos. También pueden tener problemas para dferenciar entre las acciones que debe llevar a cabo el equipo. el director de proyectos y la direccion, Ejercicio jPonte a pruebat Describe el rol del patrocinador/iniciador del proyecto. (© 2011 RMC Publications, Inc # 952.846.4484 + intogrmcproject.com * www emeproject. com 301— Gestion de los Recursos Humanos cirinuo neve Respuesta E1,ol del patrocinador/iniciador del proyecto Una definicin basica de lo que es un patrocinador seria decir que se trata dela persona que brinda los recursos financieros para l proyecto, pero el, ‘examen le ha atribuido mis tareas al patrocinador que simplemente otorgat los recursos financieros. Siel proyecto se est levando a cabo para un cliente externo (lo cual significa que ta eres el vendedor), ¢€s posible que el cliente sea tanto el patrocinador como el client. En esta situacion, algunas de las funciones que en otro caso se asociarian con el patrocinador, podrian pasar a ser controladas por Ja gerencia senior de la organizacién ejecutante. (Por gerencia me rfiero a cualqiera de mayor rango que el director de proyectos en la organizacién, incluyendo a los directores de programa y de portaflio) “Mientras les esto, piensa en los directores de tu compafiia.;Saben cusles son sus roles en los proyectos? ;¥ ti? ,Cémo puedes ayudarlos a entender mejor su rol? Sino se tiene un patrocinador 0 alguien en la gerencia que lleve a cabo las siguientes funciones, el proyecto generar una pérdida de tempo y recursos. La gerencia debe servir como protectora del proyecto, Lee la siguiente lista cuidadosamente para entender el rol y las caracteristicas del patrocinador y/o la ¢gerencia senior en una organizacién. Dado que la lista es muy larga y debido a que muchos directores de proyectos tienen brechas en su conocimiento sobre este tema, hemos organizado la seccién por ‘grupos de procesos. > Durante o antes dela iniciacién del proyecto, el patrocinador: > Tiene requisits que deben ser cumplidos. > Es uno de los interesados del proyecto. > Aboga a favor o defiende el proyecto especialmente mientras el concepto del proyecto seesté armando. » Funge como tna vor del proyecto como un vocero para todos aquellos que no saben acerca del proyecto, incluyendo la gerencia superior. >» Retine el apoyo apropiado para el proyecto. > Asegura la credibilidad alo largo de la organizacin. > Proporciona fondos > Proporciona el enunciado del trabajo dl proyecto (sino lo presenta el cliente). > Proporciona informacién sobre el alcance inical del proyecto. > Podri establecerhitos, eventos clave o la fecha de fnalizacin del proyecto (junto con el cliente). > Determina ls restricciones de mayor prioridad (s es que no To ace el lent). > Proporciona informacién que permite el desarrollo del acta de constitucién del proyecto. > Leotonga autoridad al director de proyectos seg lo estipulado en el acta de constitucién del proyecto, > Ayuda a organizar el trabajo en proyectos apropiados. > Establece prioridades entre los proyectos. > Alienta la fnalizacién de los requisitos de alto nivel y del alcance por parte de los interesados. > Gaia el proceso con el propésito de lograr la aprobacién y formalizacién del proyecto, on la debida asistencia de los directores de proyectos. > Durante la planifiacién del proyecto el patrocinador: > Leproporciona al equipo suiciente tiempo para planificar. > Puede revisar Ia EDT. > Proporciona las listas de los resgos. > Determina los reportes que necesita la gerencia para supervisar el proyecto. > Proporciona jucio de expertos. 302 (© 2011 AMC Pubtcabone, ne» 52.46.4484» nfsrmepeect.com » min meprject comcariruo nueve Gestion de los Recursos Humanos — > Ayuda aevaluar las compensaciones durante la compresi6n, eecucin ripida y reestimacién. > Aprueba el plan para la direccién del proyecto final. » Durante la eecucién del proyecto y el seguimiento y control del proyecto, el patrocinador: > Protege el proyecto de las influencias externas y cambios. > Hace valer politicas sobre la calidad. > Proporciona juicio de expertos. > Ayuda aevaluar las compensaciones durante la compresién, ejecucin répida y reestimacién. > Resuelve conflictos que van mas alla del control del director de proyectos. > Aprueba o rechaza los cambios o autoriza a que alguien en representacién suya lo haga (comité de control de cambios). > Podra indicar que se lleve a cabo una revision para aseguramiento de la calidad. > Aclara dudas sobre el aleance. > Trabaja con el director de proyectos para dar seguimiento al progreso. > Durante el cierre del proyecto, el patrocinador: > Proporciona la aceptacién formal de los entregables (en caso de ser el cliente) > Apoyalla recolecciéin de registros histéricos de proyectos pasados, Ejercicio Ponte a prueba! Describe el rol del equipo. Respuesta Erol del equipo Fl equipo esté conformado por un grupo de personas que levarin a cabo el trabajo del proyecto. Los miembros del equipo podrin ir cambiando a lo largo del proyecto conforme algunas personas sean agregadas o removidas del proyecto, Por lo general, el rol del equipo consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que llevar a cabo por medio de la creacién de la EDT ya creacién de los estimados de tiempo para sus paquetes de trabajo o actividades, Durante la ejecucin y el seguimiento y control del proyecto, los miembros del ‘equipo completan paquetes de trabajo actividades y ayudan a encontrar desviaciones con relacion. alplan para la direcciOn del proyecto. En forma mas especifica, el equipo podré ayudar a: > Identiicare involucrar a los interesados. > Identiicar requisites. (© 2011 RC Pubcatons, nc «952.846.4484 nformcprojectcom + wacmcarojctcom 303= Gestion de los Recursos Humanos owiruo neve > Identificar restricciones y supuestos. Crear la EDT. Descomponer los paquetes de trabajo de los que son responsables en las actividades del sronograma. “Ayudar a identificar dependencias entre las actividades. Proporcionar estimados de tiempo y de costo. PParticipar en el proceso de gestidn de los riesgos. ‘Cumplircon los planes de calidad y comunicacion. ‘Ayudar a hacer cumplir las reglas bésicas. ‘jecutar el plan para la direccién del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el cenunciado del alcance del proyecto. Asistira las reuniones del equipo del proyecto. > Llevar a cabo la mejora del proceso. » Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas, Algunos miembros del equipo pueden tener responsabilidades en la direccién del proyecto ademas de responsabilidades para implementar el trabajo, De ser este el caso, erin considerados parte del equipo de direccién del proyecto, Revisa el rol del director de proyectos para obtener més informacién sobre las responsabilidades del equipo de direccién del proyecto. Ejerciclo ponte aprucbal Describe el rol de los interesados como un grupo. Respuesta Elrol delos interesados Tal y como se describe en el capitulo Marco de Referencia para la Direccién de Proyectos, un interesado es cualquier persona que puede influir tanto positiva como negativamente «en el proyecto, incluyendio los clientes o usuarios, el director del proyecto y el equipo. el patrocinador del proyecto, os directores de programas y de portafolio, la oficina de direceién de proyectos, los zgerentes funcionales dentro de la organizacién, asi como los proveedores externos que proporcionan servicios 0 materiales para el proyecto. El rol de los interesados y la manera en que deben de ser dirigidos aparece a lo largo del examen, El rol de los interesados en un proyecto es determinado por el director de proyectos y los interesados. Los interesados deberin involucrarse a un nivel mis exhaustivo en la planificacién y gestion del 304 (© 2011 AMC Publications, nc » 952.646.4484» iformenrlect.com » wwe raEC comcaruto nueve Gestion de los Recursos Humanos = proyecto de lo que estin acostumbradas muchas personas en sus proyectos del mundo real. Por ejemplo, los interesados: » Podran estar involucrados en lo siguiente: Lacreacién del acta de constitucién del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto, Desarrollo del plan para la direccién del proyecto, Aprobacién de cambios al proyecto y formar parte del comité cle control de cambios. Mentificar restricciones. Identificar requisites. Gestién de los riesgos. » Pods convertirse en propietarios de respuesta a los riesgos. Ejercicio ;Ponte a prucha! Describe el rol del gerente funcional Respuesta Elo del gerente funcional Un gerente funcional gestiona yes propetario” de os recursos en un departamentoespecfic, tal como TI ingeniera, lactones publicas a mercadotecnia, por lo general dirig l trabajo tecnico de las personas que pertenecen al dea funcional que se encuentra trabajando encl proyecto. El grado de participacin de os gerentesfuncionales en un proyecto, depende dea estructura dela erganizacion En una organizacin matical, ls gerentesfuncionales comparten cone director de Proyectos la responsabilidad de dirigir el trabajo de los individuos. En una organizacién orientada a proyectos, l director de proyectos ex quien se encarg de dig. En contrast el director de proyectos dirige muy poco en una orgaizacion funcional, donde dicha responsabilidad recae en los _ctentes funcional, Para evita confictos, el director de proyectos los gerentesfuncionals deberin Asignar a ciertos individuos al equipo y negociar con el director de proyectos los recursos. > Informar al director de proyectos de otros proyectos que podrian tener impacto en el proyecto. > Participar en la planificacin inicial hasta que los paquetes de trabajo o las actividades hayan sido asignados. > Proporcionar experiencia sobre la materia Aprobar el cronograma final durante la realizaién del cronograma. Aprobar el plan para la direccin del proyecto final durante el desarrollo del plan para la direccién del proyecto. Recomendar cambios al proyecto incluyendo acciones correctivas. GGestionar actividades dentro de su rea funcional. ‘Ayudar con los problemas relativos al desempefio de los miembros del equipo. “Mejorar la utilizacin del personal YY very Ejercicio jPonte a prucbat Describe el rol del director de proyectos. Respuesta EX rol del director de proyectos En pocas palabras, el director de proyectos es responsable de dirigit el proyecto con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Piensa acerca de tu rol en os proyectos. {Hlaces las cosas que se indican a lo largo de este libro? zAcaso cuentas con los conocimientos, habilidades y autoridad descrtos? Planifcas y controls plenamente tus proyectos? jEres la persona que realmente est a cargo del proyecto? En los ambientes de proyectos que existen hoy en dia, muchas de ls personas que dirigen proyectos no se dan cuenta de que les falta conocimiento de lo que se necesita para una direccién de proyectos apropiada y muchas compafias no entienden que es la direccién de proyectos ni por que resulta tan importante. Citas personas que ostentan el cargo de director de proyectos muchas veces nolo son; «en cambio, su rol es mas de coordinador de proyectos (ver el capitulo Marco de Referencia para la Direccién de Proyectos). Antes de presentar el examen, es importante que comprendas no slo el rol del director de proyectos sino también todos los roles de otras personas involucradas en los proyectos. (©2011 AMC Publications, In» 952 848.4484» into@rmeproject.cm« wwsmeproe comcariruomueve Gestion de los Recursos Humanos = ‘Como ya hemos comentado en otros puntos de este libro, puede que haya demasiado trabajo de direccién, «de proyectos como para que una sola persona se encargue del mismo en proyectos grandes, Por lo tanto, los directores de proyectos podrin scleccionar a algunos miembros del equipo para que los ayuden a llevar a cabo actividades de direcci6n de proyectos. La Gufa de! PMBOK"se reiere a estas personas con el nombre de ‘equipo de direccién del proyecto. Para poder asumireste ro, los miembros de este equipo deben contar con capacitacin en materia de direccion de proyectos. Ten esto en cuenta cuando el examen utllice el érmino “equipo de direccién del proyecto” versus “equipo del proyecto” o el "equipo Para evitar confusiones, este libro Gnicamente se refiere al director de proyectos (lo cual significa tanto el director de proyectos como el equipo de direccién del proyecto) o al equipo (es decir todos los miembros del ‘equipo del proyecto, no s6lo aquellos que evan a cabo actividades de dreccion de proyectos), El rol del director de proyectos se describe a lo largo del libro. Como se sefialé en el eercicio anterior sobre el rol del gerente funcional, el nivel de autoridad del director de proyectos puede vvariar dependiendo de la forma de la organizacién. En este examen, sin embargo, dicha autoridad. _generalmente se refiere al hecho de que el director de proyectos: > Esasignado al proyecto a mis tardar durante la iniciacién del proyecto. » Ayuda redactar el acta de constitucién del proyecto. » Esti a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los recursos, » Nonecesita ser un experto técnico. > Influye en el equipo del proyecto y en la atmésfera en la que trabajael equipo, pues promueve la buena comunicacién y cuida que el equipo no se vea afectado por politicas (tanto internas como externas al proyecto) con lo cual aumenta los aspectos positives del intercambio cultural y resuelve las polémicas del equipo. Asegura que las interacciones entre el equipo del proyecto y otros interesados sean profesionales. ‘Coordina las interacciones entre el proyecto y los interesados clave. Selecciona procesos apropiados para el proyecto. Identifica y analiza restricciones y supuestos. Dirige y gestiona los esfuerzos de planificacién del proyecto, Identifica dependencias entre las actividades. Debe entender como manejar los requisitos de cronogramas poco realstas para producir un cronograma realista Entiende y hace valer la responsabilidad social y profesional Identifica y cumple con los niveles de calidad necesarios Brinda asistencia al equipo y a otros interesados durante la ejecucidn del proyecto. Define el plan de gestién de los cambios al proyecto. Mantiene cierto control sobre el proyecto pues hace una medicién del desempefio y determina si existe alguna variacion respecto al plan, Determina la necesidad de solicitudes de cambios, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparacién de defectos, y aprucba o rechaza los cambios autorizados o presenta las solicitudes de cambio al comité de control de cambios. > Utiliza criterios de medicion para captar las variaciones y tendencias en el trabajo del proyecto, > ‘Trabaja con los miembros del equipo para resolver las variaciones con relacidn al plan para la dlirecci6n del proyecto, > Mantiene a los miembros del equipo enfocados en la gestién de los rlesgos y en posibles respuestas.a los riesgos. > Crea reservas de costo y de tiempo para el proyecto, > Debe tener la autoridad y responsabilidad necesaria para cumplir con el trabajo de direccién de proyectos. > Debe saber decir que “no” cuando se necesite hacerlo. > Esa nica persona que puede integrar los componentes del proyecto para formar un todo. ‘cohesivo que cumpla con las necesidades del cliente, > Pasa ms tiempo siendo proactivo que lidiando con los problemas (siendo reactivo) (© 2011 ANC Publications, Inc « 952.846.4484 « nfo@rmeproect.com « wy smepeject.com 307— Gestién de los Recursos Humanos cwirionveve Es responsable del éxito 0 fracaso de un proyecto. Lieva a cabo el cierre del proyecto al final de cada fase y del proyecto en su totalidad. leva a cabo o delega la mayor parte de la actividades descritas en este libro. En general, aplica conocimiento de direccién de proyectos y utiliza sus capacidades personales y de liderazgo para lograr el éxito del proyecto. very Ejercicio ;Ponte a prueba! Describe el rol del ditector de portaf Respuesta Elrol del director de portafolio El director de portafolio es responsable del manejo a nivel ejecutivo de los proyectos o programas que forman parte de un portafolio. Un proyecto se incluye en un portafolio dependiendo del valor del proyecto, el potencial retorno sobre la inversi6n, si cumple con ln estrategia corporativa, si el nivel de riesgo asociado con el proyecto es aceptable, asi como otros factores que som esenciales para el éxito organizacional. El rol del director de portafolio podria incluir: Dirigir varios proyectos o programas que no necesariamente tengan una relacin entre si > Asegurarse de que los proyectos selecclonados proporcionen valor ala organizacién. > Trabajar con altos ejecutivos con el in de reunix apoyo para proyectos individuales. > Obtener el mejor retorno de los recursos invertidos, , Ejercicio jPonte a prueba! Describe el rol del director de programa. Respuesta Elrol del director de programa _ Fl director de programa es el responsable de dirigir un grupo de proyectos relacionados entre si. Los proyectos se combinan para formar programas que brindan control, apoyo y direccién de manera coordinada. El director de programa trabaja para cumplir con los ‘objetivos del proyecto y del programa. 308 (©2011 ANG Pblatony, ne «952 846.4484 « ntorearojctcom # mw mepojec comcapiruto wueve Gestion de los Recursos Humanos — El rol del director de programa podria incluir: > Dirigir proyectos relacionados con el fin de lograr resultados que no son obtenibles si dirigimos cada proyecto por separado, Asegurarse de que los proyectos seleccionados ayuden a cumplir los objetivos estratégicos de la coxganizacion. > Supervisar con fn de ajusta los proyectos para beneficio del programa > Gularyapoyar los esfuerzos de los diectores de proyectos por separado, Ejercicio ;Pontea prueba! Este ejercicio esti diseado para ayudart a responder las preguntas sobre stuactones en el examen que traten acerca de roles yresponsabilidades del proyecto. Sino ests de acuerdo con algunas de las respuestas,asegirate de no estar dandole demasiada importancia algo inrelevante en la pregunta (un mal hibito que debes conocer antes de tomar el examen) y evalia st podria indicar una brecha en tu conocimiento de direccion de proyectos. ‘Teniendo en cuenta las discusiones previas sobre roles, escribe las iniciales de la persona clave responsable de solucionar cada uno de los problemas del diagrama a continuacién. Dado que bbuena parte de la confusién sobre los roles se da entre miembros del equipo (T) el director de Proyectos (PM), el patrocinador (SP) y el gerente funcional (FM), este ejercicio se limita a esas Personas. Recuerda, dado que las preguntas del examen se basan normalmente en lo que ocurriria ‘en un ambiente matricial ten en cuenta las organizaciones matriciales al momento de evaluar estas situaciones. Dos miembros del equipo estin en desacuerdo, 2 | Hay un cambio al entregable general del proyecto 3 | Un gerente funcional esta intentando remover a un miembro del equipo del proyecto para que haga otro trabajo. 4 | El director de proyectos no tiene la autoridad para que las cosas se leven a cabo. No hay suficientes recursos para completar el proyecto, El equipo no esti seguro de lo que tiene que ocurrit y cuando, ‘Una actividad necesita mas tiempo sin ocasionarle retrasos al proyecto. 6 7 | Una actividad requiere més tiempo y ocasionard que el proyecto se retrase. 8 9 ‘Un miembro del equipo no estérindiendo, 10 | El equipo no esta seguro de quign esta a cargo del proyecto. 11 | Hay rumores de que el proyecto tal vez ya no sea requerido. 12 | El patrocinador proporciona un objetivo de eronograma poco realista, 13 | El equipo tiene conflictos respecto a las prioridades entre actividades, 14 | El proyecto va retrasado de acuerdo con el eronograma. 15 | Un miembro del equipo determina que se necesita otro método para complelar tuna actividad, 16 | El proyecto se esti quedando sin fondos, 17 | Se agrega twabaj adiconal al proyecto, el cual aumentard costo yno fae | idenicado durante el proceso dea gestion dels Fesgos (© 2017 AMC Pubeation, ne 952.846.4484 « feBmeproactcom » ew cpt om 309= Gestién de los Recursos Humanos casio weve Respuesta 1 | Dos miembros del equipo estan en desacuerdo, T Las personas en conflicte deberinintentar resolver por st mismas. 2 | Hay un cambio al entregable general del proyecto. ° Bste es un cambio al acta de constitucton del proyecto, Sélo el patrocinador puede aprobar cambios al acta de constitucién del proyecto. 3 | Un gerente funcional ests intentando remover a un miembro del equipo del T proyecto para que haga otro trabajo. Eldirector de proyectos debe proporcionar a los miembros del equipo suficiente informacién (ejemplo: cronograma, diagrama de red, plan para la direccién del proyecto, riesgos) para que puedan administrar sus propias cargas de trabajo. Dado que se estd usando la palabra “intentando”, sabemos que esta situacién std ocurriendo actualmente. Sila pregunta hubiera usado las palabras “ha removido’ la respuesta seria director de proyectos. Lee las preguntas situacionales exidadosamente. 4 | El director de proyectos no tiene la autoridad para que las cosas se leven a cabo. | SP arte del rol del patrocinador consiste en cederle autoridad al director de proyectos a través del acta de constitucién del proyecto. 5 | No hay suficientes recursos para completar el proyecto. SP/EM El patrocinador y l gerente funcional controlan los recursos. 6 | El equipo no esta seguro de lo que tiene que ocurrir y cuando, PM Parte del rol del director de proyectos consiste en tomar los estimados individuales, ‘combinarlos para formar el cronograma del proyecto y comunicar ese cronograma a los miembros del equipo. - 7 | Una actividad requiere mas tiempo y ocasionara que el proyecto se retrase. SP ‘Ten en cuenta el uso de la palabra “ocasionard”. Esto significa que la evaluaci6n por parte del equipo se ha completado y que no hay una reserva disponible ya que la _fecha em la que se completart el proyecto probablemente estéincluida en el acta de ‘constitucién del proyecto. Todas estos cambios son cambios al acta de constituctén del proyecto y requieren la intervencién del patrocinador. 8 | Una actividad necesita mas tiempo sin ocasionarle retrasos al proyecto. PM Aqui piensa en el control integrado de cambios. Parte del rol del director de proyectos consiste en buscar los impactos de las demas restricciones al proyecto. 9 | Un miembro del equipo no esta rindiendo. PMIFM En un ambiente matricial, tanto el director de proyectos como el gerente funcional ‘comparten la responsabilidad de dirigir los recursos. 10 | Bl equipo no esta seguro de quien esti a cargo del proyecto. P El patrocinador designa al director de proyectos en el acta de constitucién del proyecto, 11 | Hay rumores de que el proyecto tal vez ya no sea requerido. SP Parte del rol del patrocinador consiste en proteger el proyecto de que acurran cambios, incluyendo un cambio tan grande como la cancelacién, 310 {© 2011 RMC Publications, Ic» 952.845 404 «nfsOrmepoect.com + vaeemepoee eamcaruonueve Gestion de los Recursos Humanos = 2 patrocinador proporciona un objetivo de cronograma poco realist. SP Sélo el patrocinador puede levar a cabo un cambio al acta de constitucién del proyecto (incluyendo objetivos del cronograma). El director de proyectos debe _proporcionar evidencia de que el cranograma es poco realist, 13 | El equipo tiene conilictos respecto a las prioridades entre actividades, PM Parte del rol del director de proyectos consiste en resolver cualquier conflcto entre las actividades, asi como proporcionar un diagrama de red y una ruta crtiea, Parte dol ro del patrocinador o del director de programa/portafolio consist en establecer las prioridades entre los proyectos. 14 | El proyecto va retrasado de acuerdo con el eronograma, PM Sélo el director de proyectos puede controlar el eronagrama general del proyecto 15 | Un miembro del equipo determina que se necesita otro método para completar | T tuna actividad. El miembro del equipo tiene control sobre sus actividades siempre y cuando el ‘miemibro del equipo cumpla con los objetivos de tiempo, calidad, costo aleance establecidos con el director de proyectos. El miembro del equipo deberd mantener informado al director de proyectos sobre estos cambios para que el director de proyectos los pueda integrar al resto del proyecto y buscar impactos. 16 | El proyecto se esti. quedando sin fondos. ‘SP Parte del rol del patrocinador consiste en proporcionar los fondos del proyecto. 17 | Se agrega trabajo adicional al proyecto, el cual aumentaré costo y no fue SP ‘dentificado durante el proceso de la gestion de los resgos Ethecho de que el cambio no haya sido identifcado en el proceso de a gestién de los riesgos yrepresente trabajo adicional significa que no fue inl en el presupuesto original del proyecto (ni en la reserva del presupuesto). Por lo tant, el parocinador debe involucrarse para proporcionar fondasadicionales. Situviste errores en muchas de las respuestas, convendria que volvieras a leer las discusiones sobre roles y responsabilidades, asi como las palabras exactas de las situaciones aqui presentadas, Tratindose de descripeiones tan breves, podriasficilmente haber considerado que las preguntas significaban algo Alistinto de fo que realmente significan. Tal vez hubieras preferido la palabra “decide” o las palabras “toma la decisin final” en lugar de “resuelve" en algunas de las preguntas. Este ejercicio debe ayudarte ‘que te prepares para interpretar las preguntas del examen. ;Esté creado para hacerte pensar! Responsabilidades de recursos humanos para directores de proyectos rate capitulo Yl capitulo Responsabldad Profesional y Social ratan cSmo un director de proyectos necesita digs € ‘nteratuar con los miembros del equipo. Asegrate de conectar las ides de estos dos capitlos en ta mente El capitulo Responsabilidad Profesional y Socal presenta tna discus de alto ives mientras que este {Qué organizacionesestarin involucradas en el proyecto? © jHay algunos planes ocultost {Hay alguien que no quiera el proyecto? > {Qué disponibilidad hay para contratar ayuda? © Cull es la disponibilidad de capacitacin para los miembros del equipo del proyecto? Para la mayorla de los directores de proyectos experimentados, esto es sentido comin. Ya consideran estas cosas en sus proyectos, incluso si no se refieren a ellas como factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizaci6n PAGINA 219 ‘También necesitaras considerar los activos de los procesos de la organizacién (Procesos, procedimientos e informacién historica) al desarrollar elplan de recursos humanos. ;No seria genial tener una plantilla que describiera las responsabilidades ‘comunes en proyectos como el tuyo con el propésito de que no se te olvide asignar esas responsabilidades? (© 2077 AMC Pubeatons, ne + 52.46.4484 « infoOrmeproject.com + wwsmcpoject.comcariruo neve Gestion de los Recursos Humanos — Qué tal tener informacisn histérica de proyectos pasados? Estos activos pueden ayudar a aumentar la eficiencia del proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, asi como la eficacia del plan resultante. Diagramas de la organizacién y descripciones de los puestos PAciNA 220-221 con ILUSTRACIONES Como se indicé anteriormente, los roles y responsabiidades que se esperan de los miembros del equipo, tales como tareas asignadas al equipo de direccién del proyecto, informar acerca de requisites o asistencia «a reuniones, deben ser asignados claramente, ademés de ls actividades del proyecto que se espera que completen 4os miembros de equipo. En otras palabras, todos los esfuerzos que el equipo del proyecto tendr que realizar Roles y responsabilidades (descrita a principio del capitulo) > Diagramas de organizacién del proyecto (descritos al principio del capitulo) > Plan de asignacién de personal (descrito a continuacién) Plan de asignacién de personal’ ‘Los proyectos grandes con cientos de recursos requieren un plan de asignacién de personal. Este plan, que forma parte del plan de recursos humanos,incluye: » Tuplan para adquisicion de personal (;De dénde vendrin?) » Calendario de recursos (;Cuindo habra personas disponibles? ;Cuindo serin utlizadost) > Plan de liberacién de personal (:Cuindo se lberarin los recursos y dard de ser cobrados al proyecto?) Necesidades de capacitacion del personal (Qué tipo de capacitacién necesitan los recursos?) Reconocimientos y recompensas (:Qué son? ;Cuales son sus crterios de utilizaciSn?) ‘Cumplimiento (;Cémo cumpliré el proyecto con las reglas relacionadas con recursos humanos?) Seguridad (:Que polticas protegen alos recursos?) ‘Noes comin que el examen pregunte cosas tan simples como: “;que va incluido en el...2” En lugar de eso, Jas preguntas se enfocan en asuntos més sofisticados para ver si realmente entiendes yutilizas un elemento en tus proyectos. Tal vez tengas problemas con estas preguntas si es que nunca has creado un plan de asignacion de personal, Témate un tiempo para imaginar cémo se veria este plan y cémo se lo uilizaria, Sistemas de reconocimientos y recompensas Los sistemas de reconocimientos y recompensas, que forman parte del plan de asignacién de personal, son algo de lo que muchos directores de proyectos nunca (©2011 AMC Pabicatons, a» 882.846 4484 « inormeprctcom + wwe concapiruo eve Gestion de los Recursos Humanos — hhan pensado en sus proyectos del mundo real, pero este concepto se evalita en el examen. Planificar un sistema para dar recompensas a los recursos en un proyecto grande puede significar un esfuerzo importante. Un director de proyectos debe ser capaz de motivar al equipo, especialmente cuando esté trabajando en. lun proyecto en una organizacién matricial. ;Alguna ver te has preguntado, “como voy a lograr un mejor desemperio de aquellas personas que no reportan directamente a mi en la organizacién?” Silos miembros de tu equipo no estin motivados, es casi imposible ser eficaz como director de proyectos. Esto no significa que los mejores directores de proyectos no tengan problemas motivando a las personas, sino que tienen las herramientas y los conocimientos para prevenir y enfrentarse a dichos problemas. Un sistema de reconocimientos y recompensas es una de estas herramientas. Es una de las maneras mas efectivas para ‘motivar y lograr la cooperacién de tu equipo, independientemente de la relacién de reporte. (Los conceptos dde motivacion se discuten con mas detalle mas adelante en este capitulo.) Para crear un sistema de reconocimientos y recompensas, pregiintate cémo vas a motivar y recompensar 1o sélo al equipo, sino a cada uno de los miembros del equipo individualmente. Esto incluye investigar qué «speran obtener del proyecto los miembros de tu equipo y los interesados, a un nivel profesional y personal, ‘Tal vez respondan cosas como: “quisiera aprender mis sobre XYZ” o “quisiera reducir la cantidad de tiempo «que estaré asignado a este proyecto” o “quisiera asegurarme de salir a tiempo del trabajo los martes por la tarde porque tengo obligaciones familiares” o “quisiera que se me asignara una parte especifica de trabajo del proyecto” Hacer estas preguntas acerca de lo que un miembro del equipo espera obtener de un proyecto s una parte obligatoria, no opcional, de la direccién de un proyecto, El director de proyectos toma su conocimiento de las necesidades de los interesados y después crea un sistema de reconocimientos y recompensas. Dicho sistema puede incuir las siguientes acciones: > Decir “gracias” més seguido. ‘Otorgar premios; por ejemplo, el reconocimiento al Miembro del Equipo del Mes. torgar premios por desempet. Recomendar que alos miembros del equipo se les otorguen aumnentos salarialeso asignaciones de trabajo por eleccién, a pesar de que dichas acciones por parte del director de proyectos no se consideren oficialmente parte de las revisiones del desempefio de los miembros del equipo. Enviar notas alos gerentes de ls miembros del equipo en las que se mencione el excelente desempefio Planificarfestas de hitos u otras celebraciones. Adquirireapacitacin para los miembros del equipo, pagada con dinero del presupuesto del proyecto Asignara un miembro det equipo a una actividad que no sea de ruta critica para que pueda obtener mis conocimiento en dicha dea, ver Lalista puede continuar indefinidamente, pero es importante que te preguntes lo siguiente: “jAcaso yo hago alguna de estas cosas? {Las hago de forma sistemtica?” Crear un sistema de reconocimientos y recompensas requiere de una planificacion antes de que inicie el trabajo del proyecto. istograma de recursos PAGINA 224 EI plan de asignacn de personal, como parte del plan de recursos ‘humanos podré tambien incuir representacionesvstale de la informacion; por ejemplo, un histograma de recursos Este diagrama de baras nos muestra la cantidad de recursos usados en cada periodo de tiempo, as como el momento en que a habido un pico en la demanda de recursos. Con dichainformacién, e Alector de proyectos puede organizarse para obtener ls recursos necesariosen el momento eh qu los vaya 2 requerr, o cambiar el proyecto para minimizarpicosyvalesenel uso de recursos (nivelar ls ecureos). El siguiente diagrama es un ejemplo de un histograma de recursos. (© 2071 RME Puotcations, Inc © 952 846.4484 » informearojac.com » www rmcprject.com 315— Gestién de los Recursos Humanos cinio weve 316 ane pve me Bsn Perens de Tango DedtadoatPopa 335555 Has estado trabajando mucho y ahora estis medio dormido. {DESPIERTA! El proceso Adquirir el Equipo del Proyecto puede ser confuso, especialmente porque se produce ‘durante la ejecucién del proyecto. Tal vez exclames: ";Qué?;Pero si eso no tiene sentido!” Se requiere del ‘equipo para planifcar el proyecto y el equipo se adquiere en las etapas tempranas de la planificacin, entonces {smo puede ser este un proceso de ejecucién? Una vez mis, recuerda que la Guia del PMBOK* se refiere a proyectos grandes. Cuando se necesitan cientos de recursos para un proyecto, es posible que las personas que realmente haran parte de ese trabajo no sean seleccionadas sino hasta poco antes de que comience el trabajo. EI ‘equipo final tal ver incluya contratistas 0 proveedores, o personas que trabajarin en el proyecto en aos futuros ‘yque tal ver no sean contratados por la compafia sino hasta que sean requeridos. Debes leer la frase “adquirir el equipo del proyecto” como “adquirirel equipo final del proyecto’ ‘Recuerda que en un proyecto bien dirigido, los miembros del equipo deben tener la posibilidad de poder aportar al proyecto, incluso respecto al trabajo que se tiene que llevar a cabo, cuéndo, a qué costo, cules pueden ser los riesgos, etc. sin importar el momento en que a ellos les toque empezar el trabajo. Los mejores directores de proyectos invitarin a los nuevos miembros del equipo para que revisen su parte del proyecto ‘con el fin de modificarlo antes de comenzar el trabajo. Las personas se desempeian mejor cuando pueden aportar, en lugar de que simplemente se les diga qué hacer. Las entradas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto incluyen: > Plan para la direccién del proyecto O mis especificamente, el plan de recursos humanos que es parte del plan para la direccién del proyecto » Factores ambientales de la empresa Incluyendo quiénes estin disponibles, informacién acerca de si trabajan bien juntos, si quieren trabajar en el proyecto, cuinto cuestan y politicas de subcontratacion, » Activos de los procesos de a organizacién Incluye las politicas para el uso del personal en los proyectos, asi como procedimientos para la contratacion Adquitir el equipo del proyecto involucra lo siguiente: '» Saber qué recursos estan pre-asignados al proyecto y confirmar su disponibilidad » Negociar la obtencion de los mejores recursos posibles > Contratar nuevos empleados > A través del proceso de contratacién, contratar recursos externos ala organizacién ejecutante: subcontratacién > Entender las posibilidades y problemas que presenta el uso de equipos virtuale, es decir, equipos ‘conformados por personas que nunca 0 casi nunca se retinen en persona > Gestionar el riesgo de que los recursos no estén disponibles cuando se es necesite Pre-asignaciGn Como seindics en lalista anterior, veces los recursos son asignados por adelantado al proyecto. Un director de proyectos tlene que trabajar con Tos recursos que le han sido entregados como parte del equipo. (© 2011 AMC Pucatons, ne +952 846.44 ntoermcproect com + wimsmegrect concaeiruo weve Gestion de los Recursos Humanos — Negociacién PAcina 227 Cuando los recursos no son pre-asignados, pueden adquirirse através de ln negociacin. Verds que en el examen las referencias ala negociacién tendrin casi sempre que ver con ln obtencién de recursos que ya forman parte de tu organizacién y con situaciones de adgulsicin. Para nnegociar la obtencidn de recursos que forman parte de a organizacin, el director de proyectos debers hacer lo siguiente: > Conocer las necesidades del proyecto, asi como su prioridad dentro de la organizacin. > Ser capaz de expresar cémo el gerente del recurso se beneficiari de brindarle asistencia al director de proyectos. > Comprender que el gerent del recurso tiene su propio trabajo y que el indivkduo tal ver no obtenga ningiin beneficio con apoyar el proyecto. » No debes pedir los mejores recursos s el proyecto no los requere » Ser capar de comprobar, por medio de la utlizacin de herramienta de direccién de proyectos como son el diagrama de red y el cronograma del proyecto, por qué el proyecto requier el nivel de cantidad ylacalidad de recursos exigidos. > Uniizar la negociacién como una oportunidad para determinar lo que el gerente del recurso necesitaré de parte del director de proyectos para dirigir sus propios recursos. Construir una relacin con el finde que el director de proyectos pueda apoyarseen la experiencia dl sgerente del recurso mas adelante en el proyecto si es que resulta necesrio. » Trabajar con el gerent del recurso con el propésito de enfrentarse alas situaclones conforme vayan apareciendo, ‘Toma nota de que la lista anterior va mas alld de la estrategia tradicional de negociaciones e incluye lementos de responsabilidad profesional. Aunque el capitulo 13 se centra en la responsabilidad profesional ¥ social, el tema se trata a lo largo de este libro y es relevante en todas las partes del trabajo de un director de proyectos. {Los recursos también pueden adquirirse fuera de la organizacidn: de vendedores externos, proveedores, contratistas, etc. Es posible que tu organizacién, o la organizacién de la otra parte, tengan politicas de adquisicién y negociacién, asi como procedimientos para la adquisicin de recursos. (Ver el capitulo, Gestion de las Adquisiciones para informacién relativa a la adquisicion de recursos de fuentes externas). Equipos virtuales No todos los equipos egan a reunrse en persons, Los equipos que no s refinen frente a frente se conocen como equipos Virtuales.;Piensa en la oportunidad que representa para el proyecto «poder encontrar a los mejores miembros del equipo de todo el mundo! El examen puede preguntar por <¢ los equipos virtuales pueden se tiles y describir algunas situaciones que involucran equipos virtales, ero no esperes que este tema represent una preocupacién tan importante en el examen como la que podria representar para tus proyectos. Efecto aureola’ Fl “efecto aureola” es algo que debes tomar en cuenta cuando trates con miembros del ‘equipo, Puede existir una tendencia a evaluar alos miembros del equipo de forma positiva o negativa en ‘todos los factores debido a que tienes una impresién positiva o negativa de un factor especifico. Esto puede significar algo como: “eres un excelente programador; por lo tanto, te nombraremos director de proyectos y ‘speramos que seas excclente en eso tambien’: Dado que cabe la posbilidad de que estas personas no estén salificadas para el nuevo puesto, dichos supuestos pueden tener un impacto negativo en el cronograma, «como y calidad del proyecto, y por lo tanto deben evitars. {Los resultados 0 salidas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto incluyen el personal del proyecto 0 las ‘signaciones de trabajo, calendarios de recursos que muestran la disponibilidad de los recursos, ai como ‘cambios al plan de recursos humanos y a otros componentes para el plan para la direccién del proyecto que resulten de la adquisicién de personal adicional, © 2011 RMC Pubtcatons, nc © 952.846 4484 © nfGrmcorpect com + www mcprject.com 317—— Gestién de los Recursos Humanos cwirwo weve (Proceso: eso ao del Proyecto {Grupo del Proceso ecicion ro be Conociient Gen des Recess El proceso Desarrolla el Equipo del Proyecto se hace como parte dea ejecucién del proyecto, Este proceso debe tener como resultado una menor rotacién de personal, rmejoras en los conocimientos y habilidades del individu, y mejor trabajo en equipo. Ejercicio :qué cres que necesita hacer el director de proyectos para desrrllar an equipo del proyecto? Respuesta _;Intentaste resolver este ejercicio o planeaste saltértelo para ir directamente ala respuesta? La nica forma efectiva de encontrar brechas en tu conocimiento es poniendo a prueba tas conocimientos antes de ver las respuestas. Es posible que hagas algunas de las siguientes acciones en tus proyectos del mundo real, pero también es posible que no las planifiques © que no las hagas de forma consistente ni conscient. Estas actividades son parte de una direccion de proyectos adecuada. Témalas en cuenta para el examen pues te ayudarsn a comprende las stuaciones descritas. Recuerda asumir que se realiz6 una direccién de proyectos adecuada, salvo que el examen indique lo contrario. ‘Uno de los principales roles del director de proyectos es asegurarse de que el equipo del proyecto cst tabajando dela forma més eectva y eficiente posible. Tu respuesta podria incluir: > Usar diversas habilidadesinterpersonals,incluyendo mentora, iderazgo,empati comunicaciOn, etc > Promover el trabajo en equipo. > Comunicarse de manera honest, efectiva y oportuna con las personas asignadas atu equipo. (Wer mis sobre este tema en el capitulo Gestidn de las Comunicaciones) ‘> Establecery mantener laconfianza entre el director de proyectos y cada miembro del equipo, asi como entre todos los iteresados. +» Colaborar con el equipo para tomar decisiones buenas yconvincentes,y para encontrar ‘soluciones mutuamente beneficiosas alos problemas. 318 (© 2071 ANC Pubiatons ne 52846484» rtvermeso eo wusmEpeeL COMcariruto neve Gestién de los Recursos Humanos — Sacar provecho de las diferencias cultural, Lievar a cabo actividades de formacién de equipo, desde la iniciacién de proyecto hasta su cierte. Proporcionar capacitacién para los miembros del equipo cuando se necesite. Establecer reglas bisicas para comportamiento de los miembros del equipo, Crear y otorgar reconocimientos y recompensas. Colocar'a miembros del equipo en la misma érea (reubicaci6n), Evaluar el desempeno de los miembros del equipo. Mejorar el desempefio del equipo. Motivar, “Mejorar el conocimiento de los miembros del equipo. Crear una cultura de equipo, vevvvyrryee Actividades de formacién de equipo (team building) Las actividades de formacién de equipo pueden jugar un rol importante en el desarrollo del equipo. Dichas actividades ayudan a organizar al «equipo del proyecto para formar un grupo de trabajo cohesivo, lo cual beneficia al proyecto pues mejora el desempefio, Asegirate de saber que: > El trabajo del director de proyectos consisteen orienta, drigir y mejorar las interacciones de los miembros del equipo. > Eldirector de proyectos debe mejorar laconfianza y el nivel de cohesién entre los miembros del equipo. » El director de proyectos debe incorporar actividades de formacidn de equipo a todas las actividades del proyecto, > Laconstruccién del equipo requiere de un esfuerzo plan vida del proyecto. > Lacreacién de la EDT es una herramienta de formacién de equipo. » La formacién de equipo debe llevarse a cabo durante la etapas tempranas de la vida del proyecto. icado y de atencién continua a lo largo de la Regresemos un poco para analizar el concepto de la confiana, Primero piensa en los problemas que hayas experimentado recientemente en un proyecto. Ahora hazte las siguientes preguntas: “Podrian estos problemas deberse a una falta de confianza? Los miembros del equipo confian unos en otros? yConfian en mit” Tu equipo necesita sentir que ests trabajando a favor de los intereses del proyecto, dela compafia y de ellos, y no a favor de tus propios intereses. La confianza se obtiene o se pierde desde el minuto en que conaces «cada miembro del equipo por primera ver. Stel equipo no confia en ti, el éxito no sera facil de obtener pues «1 equipo no seguiré tus indicaciones, ni cumpliré con tus instrucciones, esto llevaré a que el proyecto sufra Jas consecuencias. Una vez que te hayas ganado la confianza, la puedes perder ficilmente sino eres honesto y coherente. Muchos directores de proyectos jamis piensan en la confianza, Imagina que trabajas en una ‘organizacion matricial. {Como obtienes la cooperacién de las personas sino tienes el poder de otorgarles un ‘aumento o ascenso? La confianza, y un sistema de reconocimientos y recompensas, son la respuesta, Laconfianza también afecta y es afectada por tu reputacién. ;Sabes qué reputacidn tienes? Muchas personas ue iris conociendo lo saben, Por qué no preguntar al respecto para que puiedas enfrentarte a cualquier cambio que tengas que hacer? La formacién de equipo es un concepto que aparece en todo el examen. Es una actitud y también es una aceidn, ,Acaso tienes la acttud de ayudar a formar el equipo, o crees que los miembros del equipo son sélo trabajadores que se limitan a hacer cosas para ti? Algunos directores de proyectos creen que la formacién de equipo es una actividad menor; organizan un almuerzo una vez alo largo de un proyecto de tres afi de Turbulencia (Storming) Hay desacuerdos a medida que las personas aprenden a trabajar juntas. > Normalizacién (Norming) Los miembros del equipo empiezan a construir buenas relaciones de trabajo. > Desempeiio (Performing) El equipo se vuelve eficente y trabaja en forma efectiva como conjunto. Ese es el momento en el que el director de proyectos puede brindar la mayor atencién al desarrollo de os miembros individuales del equipo, » Disolucién (Adjourning) £1 proyecto termina y el equipo es desintegrado, (© 2011 AMC Publications, Inc» 952.848.4484 « infoOrmcproject.com # wwwemcproject.com 319—— Gestién de los Recursos Humanos cwuo wee 320 Los nuevos equipos pueden pasar por cada paso, mientras que los equipos que ya han trabajado juntos con anterioridad pueden experimentar una versién mas corta 0 saltarse algunos de los primeros pasos. La formacién de equipo es una actividad constante la cual debes tomar en cuenta constantemente, que comienza ‘incluso antes de que tengas un equipo, y no termina hasta el cierre del proyecto. Los directores de proyectos que sienten que no tienen tiempo para la formacién de equipo generalmente no estin utiizando una direccién de proyectos adecuada en sus proyectos. Pricticas come la planificacion adecuada de un proyecto yla gestion de iesgos y calidad ahorran cantidades significativas de tempo en un proyecto y liberan al director de proyectos ara ocuparse de otras cosas importantes, como actividades de formacion de equipo. Cuando tomes el examen, sume que el director de proyectos que aparece en la preguntas tiene un extenso plan de formacién de equipo. Las actividades de formacién de equipo pueden inclu: > Tomar clases juntos. Fiestas para celebrar hitos. Celebraciones de dias festivos y cumpleaios, Viajes no relacionados con el trabajo. (Crear la EDT. “Lograr que todos se involucren de alguna manera en la planificacién del proyecto. Capacttacion cusiquie forma decapacitaciin que necesiten ls miembros dl equipo con el propésto de rendir en el proyecto ode mejorar su desempef es un costo del proyecto, Debe ser pagado Porel proyecto y documentado ene plan de recursos humanos El director de proyectos debe buscar tales bportunidades no slo para ayudar a miembros dl equipo sino también para reduci el costo general de proyecto yl cronogramna por medio del aumento de la eficienia. Reglas basicas PAGNA 233 ;Que ta si intentas hacer algo sobre Tos impactos negatives dela mala conduct? Piensa sobre tus proyectos en el mundo real. Que clase de condcta es aceptable y cual no es acepabl en tu proyecto? ;Qué estindares de comportaminto espera para ls interaciones entre los tmiembos del equipo? ;Cailes son as elas del proyecto? Las rela basca ayudan a etbleeretindars Yrexpectativas para cl equip. Estas relas pueden abordar cosas como: > Honestided en todas ls comunicaciones. © Lamaneraen que un miembro del equipo debe resolver un conficto com oto miembro dl equipo. > Cuindo un miembro del equipo debe notifica al director de proyectos sobre una difcultad que pueda estar eniendo con una actividad. » ‘Sis permisble que las personas se inerrumpan entre sen una reunin. > Cuiles seran formas aceptables de interumpir alguien que est hablando durante una reunién. > Cémo prevenir que ls personas se apoderen de una reunion inapropiadamente o que hablen demasiado Silas personas pueden ingresar tarde a una reunin,ylasconsecuencias de la asistencia tari. > Sise permite que las personas tomen otras lamadas,revisen su correo electrénicoo lean mensajes de texto durante a reunién. Quien tiene permitido hablar con el vicepresdente acerca del proyecto. Quién se encuentra autorizado para dares indicaiones alos contatistas. CCudndo y de qué forma comunicar el exiado al director de proyectos. {los métodos para coordinary apobar lor cambios alos cronogramas de los miembros del equip, tanto en situaciones normales como de emergencia, vee Establecer reglas bisicas puede ayudar a eliminar confictos o problemas con el equipo durante el proyecto porque todos saben lo que se espera de ellos. Las reglas bisicas son especialmente importantes cuando el ‘equipo se maneja de forma virtual Reubicacién (0 centro de mando) PAGINA 234 Un director de proyectos podria intentar que todo ‘el equipo de cada ciudad tenga oficinas en un mismo sitio o sala Esto se conoce como reubicacién y ayuda ‘a mejorar la comunicacin, disminuye el impacto del conflicto (pues todas las partes estén ahi) y en una (©2011 NC Pancatons, +952 846.448 «ebm com + unmet cmcio weve Gestion de los Recursos Humanos = ‘organizacién matricial mejora la identidad del equipo del proyecto y de la gerencia con el proyecto. Un centro de mando es una ubicacion central para la coordinacién del proyecto en cuyas paredes generalmente se colocan la EDT, diagrama de red, cronograma, etc. Reconocimientos y recompensas En el proceso Desarrllar et Equipo del Proyecto e director de proyectos eva el desempefo yentreg reconocimientos yrecompensas apropiados para los miembros del equipo, tal como se define en el plan de recursos humanos. Evaluaci6n del desempefio del equipo £1 director de proyectos completa las evaluaciones formales ¢ informales del desempetio del equipo como parte del desarrollo del equipo del proyecto. Estas evaluaciones tienen como propésito evaluar y mejorar la efectividad del equipo como un todo. Pueden. incluir un andlisis de qué tanto han mejorado las habilidades de los miembros del equipo, sobre qué tan bien «sta desempenindose el equipo, interactuando y enfrentandose al contlicto, asi como el nivel de rotacién del personal. Piensa en la evaluacidn del desempeno del equipo como si estuvieras observando la “efectividad del equipo’, Procese: Digi el Ego del Proveco “Grupo el Proceso: Fecaccn ‘Area se Conocimient: Gest de os Recursts Muraras El proceso Dirigirel Equipo del Proyecto también se hhace durante la ejecucién del proyecto. Se trata de dirigir personas dia a di lo cual quizas ya realizas en tus proyectos. Dirigir el equipo del proyecto es diferente a desarrollar el equipo, El proceso Digit el Equipo del Proyecto requiere ls siguientes acciones para estimular alos miembros del equipo para que se conviertan en un mejor equipo ¢jecutante: > Promover la buena comunicacién (ver el capitulo Gestion de las Comunicaciones) ‘Trabajar con otras organizaciones Utilizar habilidades de negoct Utlizar habilidades de liderazgo Observar lo que esti ocurriendo Utlizar un registro de polémicas ‘Mantenerse en contacto Completar evaluaciones del desempeiio del proyecto (descrito mas adelante en esta seccién) ‘Tomar buenas decisiones Influiren los interesados Ser un lider Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los miembros del equipo no pueden resolver por sisolos vevvvvyyrey A pesar de que los conceptos aqui no son dificil, es posible que todavia tengas algunas brechas en tu conocimiento sobre este tema. Piensa sobre tus proyectos en el mundo real. Haces que tu equipo te ayude «ena creacién del plan para la direccién del proyecto? ;Parece realista hacerlo? ;Qué ocurre sino utilizas la ayuda del equipo? ;Acaso hace que sea mas dificil dirigir el equipo? Por supuesto, jy la diferencia puede ser astronémica! Ahora pensemos en la responsabilidad profesional. Seria ético regafar 0 penalizar a alguien or no rendir cuando a esa persona no le fue asignado un rolo un diccionario de la EDT claro? Si alguien ‘no estaba de acuerdo con un tiempo, costo, o incluso con una limitacién en el alcance, resulta poco probable ue la apoyen o la cumplan. Por eso, en un proyecto bien dirigido, el equipo del proyecto ayuda a crear el plan para la direccién del proyecto. Debido a que estin involucrados en el desarrollo del plan, los miembros Formal (Legitimo) Este poder esti basado en tu posicion. Hjemplo: “Tienes que prestarme atencién cuando te pida que hagas este trabajo pues me han designado como la persona encargada!” > Recompensa Este poder nace de la capacidad de proporcionar recompensas. Ejemplo: “Entiendo que Quieres participaren la prueba de aceptacién de este proyecto. Debido a tu desempefo, te asignaré ‘como parte de ese equipo’? » Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la capacidad de penalizar a los miembros del equipo. Ejemplo: “Si esto no se termina a tiempo, te retiraré del grupo que va a Hawai para la reunién con el cliente’. > Experto Este poder viene de ser el experto técnico 0 de direccién de proyectos. Ejemplo: “Escuché ue el director de proyectos ha sido muy exitoso en otros proyectos. Hay que darle una oportunidad!” > Referente Este poder surge a partir de que hay otra persona a quien le caes bien, que te espeta 0 que quiere ser como ti, Es como el poder del carisma o de la fama. Ejemplo: El director de proyectos mas uerido y respetado en la organizacion dice: “Creo que debemos cambiar el contenido de ntestra acta de consttucién estindar’ NOTA: Las mejores formas del poder son EXPERTO y RECOMPENSA. Penalidad es la peor forma, FORMAL, RECOMPENSA y PENALIDAD son poderes que derivan de tu posicién dentro de la compaiiia. El poder EXPERTO es el que obtienes por ti mismo, Puedes esperar que en el examen aparezcan preguntas que describen una situacién y Iuego te pregunten ‘qué deberias hacer. Las opciones incluyen soluciones que implican distintas formas de poder. Para contestar {as preguntas adecuadamente, considera que la penalidad es generalmente una opciéa incorrecta, pero asegirate de que no sea la opcién més apropiada para la situacién que se describe. Estilos de direcci6n y de liderazgo £1 examen toca temas que tienen que ver con la dieccién, liderazgo yestilos de lderazgo, para ello usa los terminos que se discuten en esta seccin. Sin embargo, no existe una forma tnica y ‘correcta’ delideraro dirigir que sirva para todas las situacioneso para todos los directores de proyectos. Los directores de proyectos deben conocer la ciencia detris dela direcién de proyectos y tomar decisiones basadas en el conocimiento sobre lo que estan haciendo incluso cuando tiene Que vr con la intraccin ydirecién de personas. Para ecoger el enfoque mas efecivo es necesilo que consideres tu estilo personal, asi como los niveles de hablidad, experiencia y necesidades de los miembros del equipo: y también la complcjdad del trabajo del proyecto que ests drigienda Es probable que utilices varios enfoques de liderazgo a lo largo de la vida de un proyecto. El término Iq “liderazgo dependiente de la situacion” hace referencia a un director que utiliza distintos estilos de liderazgo de acuerdo con las personas y el trabajo que esta haciendo. Por ejemplo, existe un consenso general de que un director de proyectos tiene que proporcionar una mayor direccién (estilo de liderazgo de direccién) al principio del proyecto, pues slo el director de proyectos conoce el trabajo que se tiene que llevar a cabo para planificar el proyecto. Durante la ejecucién del proyecto, el director tiene que hacer més actividades de asesoramiento, facilitacién y apoyo. Debes conocer los siguientes términos pues se relacionan con esilos de liderazgo y direccién. Lee las siguientes Dirigente Este estilo consiste en indicar a los demés qué hacer. > Facilitador Durante la facilitacin, el director de proyectos coordina las entradas de otros. > Asesor En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas. (© 2011 AMC Pbliatons, nc + 952.848 484 ntormaprect.com * wanwmeproect com 323—— Gestion de los Recursos Humanos csriruo weve 324 > Deapoyo Un estilo de lideracgo de apoyo significa que el director de proyectos brinda apoyo alo largo del camino. > Autocritico Fsta forma es descendente y en ella el director tiene el poder de hacerlo que quiera. El ditector podra asesorar 0 delegar, pero todos hacen lo que el director indica » Consultivo Esta aproximacién ascendente utiliza la influencia para lograt resultados. El director ‘obtiene as opiniones de los otros y acta como empleado del equipo. > Consultivo-Autocratico En este estilo, el director pide que los miembros del equipo aporten, pero él retiene la autoridad de toma de decisiones para si mismo. > Consenso Este estilo involucra la resolucién de problemas en grupo y la toma de decisiones con base en un acuerdo grupal, > Delegador Con un estilo delegador, l director establece objetives y posteriormente le da al equipo del proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo, En la direccidn de proyectos bisica, el director involucra al equipo en el proceso de planificacién y asigna o delega trabajo de planificacin ejecucién del trabajo a los miembros del equipo. Delegar puede ser dificil para algunas personas, pues creen que hacen mejor su trabajo silo hacen solos. Utilizar pricticas de direccién de proyectos aadecuadas debe ayudar a que un director de proyectos se sienta cémodo de que otros sepan lo que debe hacerse y de que el proyecto pueda ser exitoso, > Burocritico Este estilo consisteen seguir los procedimientos al pic dela letra. El estilo buroeritico puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles son de esencial importancia 0 en las que haya que apegarse de forma estrictaalineamientos de seguridad u otras regulaciones. > Garismético Los directores carismiticos energizan y motivan a su equipo para que lleve a cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el éxito del proyecto puede terminar dependiendo de la presen: ddl carismitico lider y el equipo necesitaré del lider para obtener motivacién, > Democritico o Participativo Este estilo consiste en motivar la participacién del equipo en el proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son ‘propletarios” de las decisiones tomadas por el {grupo, lo cual tiene como resultado una mejora en el trabajo en equipo y en la cooperacién, > Laissex-faire El término francés “laisse faire” se ha traducido como “dejar hacer’, “dejar actuar” 0 “dejar en paz”. Un director laissez-faire no se involucra directamente en el trabajo del equipo, pero dlirige y consulta cuando es necesario, Este estilo puede ser apropiado cuando se tiene in equipo muy abil > Analitico Este estilo depende de los conocimientos téenicos y habilidades del mismo director. Con frecuencia los directores analiticos toman las decisiones técnicas del proyecto las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicacin de tipo entrevista, en la que el director de proyectos formula preguntas para enterarse de los hechos, es comiin en este estilo de direccién. > Conductor Un director con un estilo conductor esté dando indicaciones constantemente. Su acttud ‘competitiva es la que leva al equipo a ganar. > Inflayente Este estilo coloca énfasis en el trabajo en equipo, la formaciéin de equipo y toma de decisiones ‘en equipo. Estos directors trabajan con sus equipos para in‘lur en la implementaciin del proyecto. Gestién de conflictos Paci 239 Como ya se mencion6 previamentela mayoria de las preguntas del examen son sobre situacioncs. Muchas de eas stuacionesincluyenconfictos. Por lo tanto, parh poder escoger la mejor opeidn entre las muchas respuesas “corrects, debescomprender las diferentes techieas de resolucidn de conflicts y ser capaz de determinar cules la mejor para a stuacén, Primero, pensemos en el confito, Es malot :Deberiamos pasar mis tiempo previnicndo ls causas rir det confictet;Quién debe resolver el conflcto? Intenta responder las preguntas tl y como se acaban de plantea. Silas contstas bien, e probable que te vaya bien en eta parte del examen. Las espuestas son "no "sy “aquellos que tienen el conf, posiblemente con ayuda del director de proyectos” A pesar de que a menudo consderamos que el conflict es malo, a verdad es que presenta oportunidades para mejorar. Eta es otra situacin en la que muchas personas tienen una comprension distina de un concept respecto de lo que se indica en las investigaionesactualmente aceptaas,Asegirate de que tu pensamiento bisico sobre el conficto est de acuerdo con lo nuevo y no con lo vieja (© 2011 MC Publications, in » 962.848.4484» ifoermerojet.com « www meget comcariuo wueve Gestion de los Recursos Humanos = Antigua El conflicto es una disfuneién causada por El conflict es una consecuencia inevitable de las. diferencias de personalidad o por un liderazgo _ interacciones organizacionales. fallido. El conflicto debe ser evitado. El contflicto puede ser beneficioso. El conflicto se resuelve por medio de la separacién | El conilicto se resuelve a través dela apertura, fisica 0 con la intervencién de la alta gerencia, Ia identificacién de las causas y la resolucién de problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos. El contlicto es INEVITABLE debido a: » Lanaturaleza de ciertos proyectos que buscan tomar en cuenta las necesidades y requisitos de varios interesados. » Ellimitado poder del director de proyectos » Lanecesidad de obtener recursos de parte de los gerentes funcionales Como se indica en la direccién de proyectos bisica, el director de proyectos tene la respons profesional de intentar evitar contfliciosa través de las siguientes acciones: » Informar al equipo de lo siguiente: > Exactamente hacia dénde se dirige el proyecto > Las restricciones y objetivos del proyecto > Elcontenido del acta de constitucién del proyecto > Todas las decisiones clave > Cambios » Asignar claramente el trabajo, sin ambigitedades ni responsabilidades empalmadas » Hacer que las tareas laborales resulten interesantes y que constituyan un desafio > Seguir practicas adecuadas de direccién de proyectos y de planificacién de proyectos dad Presta atencién a lo que acabamos de decir: muchos conflictos pueden evitarse. :Llevasa cabo las acciones de la lista anterior? ;Ya te habias dado cuenta de que el director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de hacer estas cosas? No son acciones opcionales, sino que son buenas formas de direccién de proyectos, Muchas personas consideran que la principal fuente de conflicto en un proyecto son las diferencias personales. Tal vez les sorprenda descubrir que éste no suele ser el caso, Sélo se vuelve personal sila causa raiz del problema no se resuelve. A continuacién se describen las siete fuentes del contlicto por orden de frecuencia. MEMORIZA las primeras cuatto y, recuerda que personalidad es la ultima: 1, Cronogramas 2. Prioridades del proyecto 5. Recursos |. Opiniones técnicas 5. Procedimientos administrativos Costa Personalidad 4. 5. 6 El conllicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el mismo. Fl director de proyectos debe por lo general intentar resolver los problemas y conilictos, siempre y cuando tenga autoridad sobre aquellas personas en contlito o sobre los asuntos en conflicto, De no ser asi, puede darse el caso de que se solicite laasistencia del patrocinador o de los geventes funcionales. Hay una excepcién. Sise trata de un asunto de responsabilidad profesional o social (incumplimiento de la ley, politicas, ética), el director de proyectos debe dirigirse directamente al superior de la persona en conflict, (© 2011 RMC Publications, nc» 952.846.4484 « infosrmoproject com « wuw smeprojct com 325—— Gestién de los Recursos Humanos cairo weve 326 KJ Cuando tengas preguntas en el examen relativas ala gest de conflicts, lo primero que debes $ rensares:“;porlo general quien tine Ia autoridad dela situacon que se describe en esta pregunta” (tra frase que estaria bien memorizar esque forma de resolver este problema seria la mejor en funcién de los intereses del cliente?” A continuacién te presento las principales técnicas para la resolucién de conflictos que necesitas saber para el examen. Fjate que algunas tienen mas de un titulo; debes conocer ambos. » Confrontacién (Resolucién de problemas) Antes que nada, ;te percataste de que esta téenica tiene dos nombres? ;Te percataste de que ambos nombres significan la misma cosa? Esto ha confundido a muchas personas debido a que, a primera vista, podria parecer que los términos no significa 10 mismo. Confrontar significa resolver el problema real para que el problema desaparezca. La confrontacién tiene como resultado una situacidn en la que todos ganan, » Consentir Esta técnica involucra encontrar soluciones que den como resultado cierto nivel de satisfaccin a ambas partes. Esta es una situacién en la que todos pierden, ya que ninguna de las partes obtiene todo. ;Sabias que la conciliacién no es la mejor opcidn, sino que es la segunda mejor después de la confrontacién? » Eludir (Evitar) En esta técnica, las partes retroceden o posponen una decisién acerca de un problema, El enfrentarse con los problemas es un PMI-ismo; por lo tanto, retirarse no suele ser la MEJOR opcidn para la resolucién de conflictos. » Suavizar (Reconciliar) Esta técnica hace énfasis en estar de acuerdo y no en las diferencias de opinion. » Colaborar En esta técnica, las partes intentan incorporar distintos puntos de vista con el propésito de que se logre un consenso, » Forzar Esta técnica consiste en impulsar un punto de vista a costa de otro. Recuerda buscar opciones que tengan que ver con confrontacién o con resolucién de problemas. pues éstas suelen ser las mejores respuestas, mientras que forzar es la peor; sin embargo, recuerda que la respuesta tiene que ver com la situaciGn descrita. Podria haber situaciones en las que eludir es la mejor opeién. Ejercicio Lee la descripcién de una resolucién de conflictos ¢ intenta determinar qué técnicas se estén utilizando. “Parece ser que el verdadero problema aqui no es a falta de comunicacién, sino la falta de conocimiento acerca de lo que se tiene que hacer y cudndo. Aqui tengo una copia del cronograma del proyecto, Debe ayudarte a entender lo que tienes que saber”, Hazlo ami manera!” “;Debemos calmarnos y hacer el rabajol™ “Habria que hacer un poco de lo que ambos sugieren “Lidiemos con este asunto la proxima seman “Carly y Amanda: ustedes dos quieren que este proyecto distrai lo menos posible a sus departamentos. Tomando esto en cuenta, ‘estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo sobre la compra de equipo y sobre lo que es mejor para el proyecto” 7 | "Ya hemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras. jNo| quiero comprar nuevas computadoras y punto!” (© 2011 FIC Puntos, nc» 952.846.4484 «intempo com + wr meprejetcmcapiruvo nueve Gestion de los Recursos Humanos = “Carly, ti dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras, y ti, Amanda, dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos la siguiente prueba en el equipo que ya tenemos para determina si requiere cambiarse” ‘9 | *Veamos lo que piensan todas las demas personas, ¢ intentemos Hegar a un consenso” 10 | "Dado que no podemos decidir respecto de la compra de las ‘nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta nuestra reunion del mes que entra’, 11 | *Carly, qué te parece si compramos nuevas computadoras para las actividades de disefio del proyecto y utilizamos las computadoras que ya tenemos para dar seguimiento a funciones?” Respuesta 1 | *Parece ser que el verdadero problema aqui no es la falta de Confrontar ‘comunicacién, sino la falta de conocimiento acerca de lo que se tiene que hacer y cuando. Aqui tengo una copia del cronograma del proyecto. Debe ayudarte a entender lo que tienes que saber’ 2 | “jHazlo a mi manera!” Forzar 3. | "wDebemos calmarnos y hacer el trabajo!” Suavizar 4 | *Habria que hacer un poco de lo que ambos sugieren ‘Consentir 5 | “Lidiemos con este asunto la proxima seman: Bludir 6 | "Carly y Amanda: ustedes dos quieren que este proyecto distraiga | Suavizar Jo menos posible a sus departamentos. Tomando esto en cuenta, estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo sobre la ‘compra de equipo y sobre lo que es mejor para el proyecto”, 7 | "Ya hemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras, (No | Forzar quiero comprar nuevas computadoras y punto!” 8 | "Carly, ti dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas | Confrontar ‘computadoras, y ti, Amanda, dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos la siguiente prucba en el equipo que ya tenemos para determinar si requiere cambiarse” 9. | “Veamos lo que piensan todas las demas personas, e intentemos | Colaborar egar a un consenso': (©2011 AMC Pubicatons, ne + 952.846.4484» nflormeprjectcom « wuwmeroje com 327—— Gestidn de los Recursos Humanos owinio wave 328 10 | “Dado que no podemos decidir respecto de la compra de las, ‘nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta nuestra, reunién del mes que entra’ 11-| "Carly, qué te parece si compramos nuevas computadoras Consentir para las actividades de diseiio del proyecto y utilizamos Jas computadoras que ya tenemos para dar seguimiento a funciones?” Método de resolucién de problemas al igual que con muchos otros de los temas de este capitulo, ¢s probable que ya tengas cierta experiencia con los métodos de resolucién de problemas, aunque es Posible que no utilices los términos o procedimientos evaluados en el examen y que no hayas aprendido los métodos como una ciencia. Muchas personas solucionan problemas utilizando wn método incorrecto, Intenta el siguiente ejercicio para probar tu conocimiento sobre la resolucién de problemas, Ejercicio qué pasos usarias para resolver un problemat Respuesta Lo mis importante que tienes que sber sobre los problemas esque, 1 nose resuelven por completo, elven a aparecer tna y otra ver. Muchas personas preferenevitar el. conficto (cuir) en lugar de resolver el problema, Imagina que una persona de la gerencia senior ¢stéagregando deforma arbtraria trabajo que no tiene que ver con el acta de conaitucton de tu proyecto, Lo enfrentaris o retrasarias la accion? Enfrentaris directament ala persona 0 Jntentarias eludirla? Las preguntas sobre este tema no son siempre ficlles. Antes de seguir leyendo, ten en cuenta que as personas han reprobado el examen porque no “vieron lon problemas ese explcan en ls preguntas o porque resolvieron los problemas de a manera equivocada, Ast que ‘veamos cual es el método correcto: 1, Defini cules el verdadero problema o problema raz, nolo que te ha sido presentado ni lo que parece ser el problema, 2. Anaizar el problema. Tdentificar soluciones. Escoger una solucion. Implementar una solucin. Revisar la solucén y luego confirmar que a soluciin realmente haya resuelto el problema. ‘A medida que estudiabas, es posible que te hayas dicho a ti mismo: “jyo no tengo tiempo de hacer eso!” El problema tal vez no sea que no tengas tiempo, sino que estas gastando tu tiempo en las reas equivocadas. Piensa en el paso 6 de la lista anterior. Si no te aseguras de que el problema haya sido solucionado, simplemente regresara y exigir’ mas de tu valioso tiempo. {© 2011 RUC Pubcatons, nc » 9528464484 «ntact om » wiwmeptject concwwirwo weve Gestion de los Recursos Humanos —— (Cuando las preguntas en el examen exijan la resolucién de problemas, pregintate ati mismo: "jcusl fiq es el verdadero problema detris de a situacién que aqui se presenta?” Aqui hay un ejemplo: arate a euch del proyecta wn dcr de proyecto desu que el vender no ented el eporte des imax cuatro semanas, cual forma ars do rps de cmt. debe hae? comets {ut hava tt amar al vender enviar porque adel eporet sera obendras SWE Una espucterine en cesamen. Eo uns stscion decontaaevendedortencomplicoccantmie, Sa pues no bao sgo que et requerdo en contrat. La ccidn inp equrda puss incamplimicnto dl uly Contato inye una noifiacon por exci dal incumpliicito noun lamada el vended: Escccsario ADTs aoe entienda proba el ms masin soneer rey Aepurane de que ets retlvendoel problema indcade es cxremadamete important, puss setlade aap Un atunto importante pare muchas petones que torn cetamencpecemt par aqulls que nanca lungs han dirigido proyectos que duran més de unos cuantos meses o que no han tenido una capacitacién formal conicts con un cn decom de proyecto Puede aber varias regs qu, or deci deca formarescbenquetay aaa tun incendie y te preguntan qué hacer. Tal vez escojas la respuesta que dice algo como “investigar por qué hay un incendic’; cuando en lugar de eso deberias escoger la opeidn que tiene que ver con “salir dela zona de peligro’ Otros términos, temas y teorias importantes Una de las cosas sobre este examen que enloquece a las personas es que se encuentran con términos que no conocen. Debes darte cuenta de {que el examen tiene términos y procesos inventados entre sus opciones de respuestas. Lo que viene a continuacién debe ayudarte a familiarizarte con algunos términos reales que aparecen en el examen y que es posible que no hayas visto antes. Pero recuerda, js estds bien capacitado en direccién de proyectos y te “encuentras con un término en el examen que no reconoces, lo mas posible es que no sea la respuesta correcta! Teoria de las expectativas’ 10s empleados que creen que sus esfuerzos llevarin a un desempeiio cfectivo y que esperan obtener recompensas por sus logros se mantendrin productives siempre y cuando ‘obtengan recompensas que cumplan con ss expectativas, Arbitraje xn clarbiteaje, tercero neutro es quien escucha y resuelve una disputa Privilegios _Atgunos empleados recbenrecompensas especiales; por ejemplo, lugares signads de éstalonamnent,ofcinasstuadas en una exquina, acceso al comedor ecutive Beneficios complementarios’ Fstos serian los beneficios “estindar” entregados formalmente a todos los empleados,incuyen beneficios educativos, seguro yreparto de utilidades. Teoria de la motivacién’ (0 “zqué es lo que realmente quieren las personas?”) ;Pensabas leer de pasada este tema? ;Te atrapé! Sila mayoria de los proyectos operan en un ambiente matricial, entonces tuna de las pocas cosas que puede hacer un director de proyectos para lograr la cooperacién de los miembros <éel equipo es entender de qué forma los puede motivar. Esta seccion brinda respuestas. {Por qué apareceria este tema en el examen? Como ya leiste en este capitulo, una de las mejores maneras de lograr la cooperacién es entregando recompensas. ;Cémo podemos entregar recompensas si no entendemos .qué motiva alas personas? Las preguntas del examen sobre esta drea no siempre citan directamente a *edricos de la motivacién. Las preguntas simplemente pueden describir situaciones y pedirte que digas qué hhacer. La respuesta podré depender de lograr entender que la persona que esta en dicha situacién es un director de Teoria X, o entender que el director de proyectos estaba motivando alas personas de manera equivocada, Toma esta seccién en serio y busca las preguntas de prictica que demuestren estas situaciones, (©2011 AMC Pvptcaons, nc + 952.846.4484 + nlosrncpyject.cam» ww mcpoectcom 329— Gestion de los Recursos Humanos c#iru.0 weve ‘qué incluimos cuatro teorias de la motivacién que debes entender para el examen, Teoria de X € Y de McGregor’ McGregor creia que todos los trabajadores entraban en uno de dos grupos, X e Y. El examen puede describir este concepto de muchas formas distintas. Puede resultarconfuso determinar qué respuesta es correcta 6 incluso entender qué dicen las opciones. Para todos ustedes que tengan tina poderosa memoria visual, aqui ‘yan truco para responder preguntas sobre estas teoias. ‘Teoria X Con base en la imagen, adivina qué es la Teoria X Los directores que aceptan esta teoria creen que las personas tienen que ser supervisadas en todo momento, Creen que los empleados son incapaces, huyen de la responsabilidad y evitan el trabajo en la medida de lo posible. ‘Teoria ¥ Con base en la imagen, adivina que es la Teoria Y, ah Los directores que aceptan esta teoria creen que las personas estan dispuestas a trabajar sin supervision y ‘que desean lograr cosas. Creen que los empleados pueden dirigir sus propios esfuerzos, Jerarquia de necesidades de Maslow" El mensaje de Maslow es que la motivacién principal de las personas al trabajar no es el dinero ni la seguridad. Sino que contribuir y utilizar sus habilidades resulta la mayor motivacidn. Maslow llama a esto “autorrealizacién Incluso ereé una piramide para mostrar cémo se motiva alas personas y dijo que uno no puede ascender al siguiente nivel hasta que los niveles previos no hayan sido cumplidos. \ tar sre 330 (© 2011 RUC Pubeatons, ne» 952.846.4484 + intosrmeproect cam « ww emepojt comcaeiruo weve Gestion de los Recursos Humanos = Teoria de las necesidades de David McClelland (también llamada Teoria de las Necesidades ‘Adquiridas)"* Esta teoria indica que las personas estén motivadas principalmente por una de las tres necesidades listadas cn la siguiente tabla. Una persona que entra en una categoria debe ser dirigida de manera diferente a una ‘entra en una categoria dstinta Logro '» Acstas personas se les deben asignar proyectos que impliquen un desafio pero que resultenalcanzables. > Les gusta el reconocimiento. ‘filiacion > Estas personas trabajan mejor cuando estan cooperando con otros > Buscan aprobacién y no reconocimiento Poder Las personas cuya necesidad de poder est orientadasocialmente, en lugar de orientada personalmente; son lideresefectivos a quienes seles debe permit dirigir alos demas > A estas personas les gusta organiza einfluir enlos otros Teoria de Herzberg a teoria de Herzberg trata con el factor de la higiene y los agentes de motivacién, Factores de higiene Los malos factors de higiene pueden destruir la motivacién, pero mejoarlos en la ‘mayor parte de los casos, no mejorar la motivacién. Los factores de higiene no son suficientes para motivar alas personas. Algunos ejemplos de factores de higiene son: > Condiciones de trabajo » Salario » Vida personal » Relaciones en el trabajo > Seguridad > Estatus Agentes de motivacién Lo que motiva a las personas es el trabajo en si, incluyendo cosas como: > Responsabilidad > Autorrealizacién > Crecimiento profesional » Reconocimiento Asi que la leccién aqui es que la motivacién de las personas se da mejor si se les recompensa y permite crecer. Los aumentos no son el motivador mis efectivo. Esto puede considerarse una buena noticia para Jos directores de proyectos, ya que por lo general no tienen influencia en los aumentos salariales de los ‘miembros del equipo, Esto nos lleva al final del capitulo Gestién de los Recursos Humanos, El trabajo que se realiza como parte de la creacién del plan de recursos humanos en un proyecto y adquirir, desarrollary dirigir el equipo causa un gran impacto en la préxima érea de conocimiento, la gestién de las comunicaciones. (© 2011 MC Piatto,» 952.848.4484 « nfoOrmeprct com « wumeptoject.cm 331—— Gestion de los Recursos Humanos carinio neve CO |. ‘Todas las siguientes son formas de poder que se derivan del puesto del director de proyectos EXCEPTO: A. Formal BL Recompensa. ©. Penalidad. D. Experto. 2. El punto mis alto de lajerarquia de necesidades de Maslow se lama: A. Satisfacciin fisiologica, B. Obtencién de la supervivencia. C. Necesidad de asociacién. D. Estima 3. Blefecto aurcola se refiere a la tendencia de: A. Promover desde adentro. B. Contratar a los mejores. . Colocar a las personas en la direccién de proyectos porque son buenas en sus Areas técnicas. D. Colocar a las personas en la direccién de proyectos porque han tenido capacitacién en direccién de Proyectos. 4. La frase que MEJOR describe el rol del patrocinador del proyecto es: ‘A. Ayudar a planificar actividades. B. Ayudar a prevenir cambios innecesarios alos objetivos del proyecto, CC. Identficarrestricciones innecesarias al proyecto. 1D. Ayudar a desarrollarel plan para la direccién del proyecto. 5. {Cuil de las siguientes téenicas de resolucién de conflictos generar la solucién MAS duradera? A. Foraar B. Suavizar ©. Consentir D. Resolucion de problemas 6. Las causas MAS frecuentes de conficto en un proyecto son los cronogramas,priridades del proyecto y A. Personalidad. B Recursos. ©. Cost. D. Direccién. 7. ;Qué técnica de resolucién de conflictos esta utilizando un director de proyectos cuando afirma: puedo resolver este asunto ahoral”? ‘A, Solucién de problemas B, Forzar ©. Bludie D. Consentir 8. ,Qué muestra el histograma de recursos que no muestra una matriz de asignacién de responsabilidades? A. Tiempo B. Actividades Imterrelaciones D, La persona encargada de cada actividad 332 (©2011 MC Pubeatong, In» 9528464484 « nore cam + ww mec com10. 13. caviruto neve Gestion de los Recursos Humanos —— ._Acabas de ser designado como director de proyectos de un proyecto de telecomunicaciones grande. Este proyecto de un afio de duracién esti cerca de la mitad de su realizacién. El equipo del proyecto esté compuesto por 5 proveedores y 20 empleados de tu compania. Quieres entender quién es responsable de cada cosa en el proyecto. ;Dénde encontrarias esta informacién? ‘A. Matiz de asignacion de responsabilidades B. Histograma de recursos . Diagrama de barras, D. Diagrama de organizacién del proyecto Durante la planificacin del proyecto en una organizacién matricial, el director de proyectos determina que se necesitan recursos humanos adicionales. zA quién tendria que solicitare estos A. Aldirector de la oficina de direccién de proyectos B. Al gerente funcional . Alequipo D. Al patrocinador del proyecto Un director de proyectos debe publicar el cronograma del proyecto, Ya se identificaron las actividades, tiempos de comienzo/finalizaciOn y recursos. Qué debe hacer A CONTINUACION el director de Proyectos? A. Distribuir el cronograma del proyecto de acuerdo con el plan de getin de las comunicaciones. B. Confirmar a disponibilidad de lo recursos, C. Refinar el plan para la dreccion del proyecto con el fin de que refleje informacign precisa sobre costos D. Publicar un diagrama de barras que lustre la kinea del tempo, Durante la reuniones del equipo del proyecto el director de proyectos le pide a cada miembro del equipo que describa el trabajo que esti Ilevando a cabo y asigna nuevas actividades a los miembros del equipo. La

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