2.

MENADMENT TEMELJNI IMBENIK

USPJENOSTI SUVREMENOG PODUZEA
Menadment je razvojem tehnologije sustavnog poduzetnikog upravljanja prvi u povijesti uspio
okupiti veliki broj obrazovanih ljudi, razliitih kvalifikacija i usmjeriti ih na postizanje zajednikih
ciljeva.
Menaderska poduzetnika tehnologija je omoguila da znanje od drutvenog ukrasa preraste u
istinski kapital suvremene ekonomije. 47) Menadment vie nije usredotoen samo na funkcije unutar
organizacije , menadment postaje drutvena funkcija.
Znanje, kao temeljni resurs znanstveno tehnoloke revolucije predstavlja osnovicu razvoja recentne
kreativne ekonomije znanja. Znanje pojedinaca je uvijek specijalizirano i samo po sebi ne stvara
vrijednost. Organizacijsko strukturiranje specijaliziranih znanja, odnosno njihovih nositelja u ciljni
sustav kontinuiranog efikasnog i efektivnog stvaranja novih vrijednosti podruje je odgovornosti
poduzetnikog menadmenta.
2.1. Definiranje pojma menadment
Izvorno se funkcije upravljanja, rukovoenja i izvravanja vezuju uz vlasnika poduzea. Profesionalni
menadment preuzima i funkciju poslovnog upravljanja od vlasnika kapitala na odreenom
stupnju razvoja poduzea, a time i poduzetniku ulogu. Vlasniku kapitala ostaje uloga
vlasnikog upravljanja.
Menadment je stoga postao opeprihvaen termin za sadraj procesa koji integrira sustave
upravljanja i rukovoenja u novi jedinstveni sustav
Menadment bi se mogao definirati kao proces planiranja ciljeva, organiziranja resursa i
aktivnosti, te upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja, kojim se kontinuirano postiu
efikasne kombinacije ogranienih resursa i ljudskih potencijala za efektivno postizanje
organizacijskih ciljeva u promjenljivoj okolini.
Menadment po Druckeru
Menadment se bavi ljudskim biima. Njegova je zadaa uiniti ljude sposobnima za zajedniki
uspjean rad, postii da njihova snaga bude djelotvorna, a njihove slabosti nevane.
Budui da se menadment bavi integracijom ljudi u neki zajedniki pothvat, on je duboko ukorijenjen
u kulturi.
Svaki pothvat zahtijeva angairanost za zajednike ciljeve i zajednike vrijednosti. Bez takve
angairanosti nema poduzea.
Poduzee mora imati jednostavne, jasne i ujedinjujue ciljeve.
Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedniku viziju.
Ciljevi koji je utjelovljuju moraju biti jasni, javni i neprestano iznova potvrivani. Prvi posao uprave
jest da osmisli, postavi i opie te ciljeve i vrijednosti.
Menadment mora takoer omoguiti da poduzee i svaki pojedini lan raste i razvija se u skladu s
potrebama i prilikama koje se mijenjaju.
Svako se poduzee sastoji od ljudi razliitih vjetina i znanja koji obavljaju razliite vrste posla. Ono
mora biti izgraeno na komunikaciji i pojedinanoj odgovornosti.
Trina pozicija, inovacije, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoa, financijski rezultat sve je to bitno za
uspjeno funkcioniranje poduzea i za njegovo preivljavanje. Uspjeno funkcioniranje mora biti
ugraeno u poduzee i njegov menadment, valja ga mjeriti ili u najmanju ruku ocjenjivati i valja
ga neprestano usavravati.
Napokon, ono to je najvanije, to valja drati na umu u vezi sa svakim poduzeem, jest da rezultati
postoje samo vani. Rezultat nekog posla je zadovoljni potroa. Unutar samog poduzea postoje samo
trokovi.
Menadment je, dakle, proces usmjeren na ljude, te stoga duboko ukorijenjen u kulturi, a
njegovu bit ini organizacija ljudi za poduzimanje pothvata na temelju jasnih i ujedinjujuih
ciljeva, kojom se efikasnim kombinacijama ogranienih resursa postiu efektivni rezultati u
promjenljivoj okolini.
Menadment po Mintzbergu se moe definirati kao skup razliitih uloga grupiranih u tri osnovne
skupine:

1. uloge s podruja meuljudskih odnosa (zastupanje interesa organizacije u javnosti, voenje,

uspostavljanje veza i poznanstava),
2. uloge s podruja informacija (kontrolna uloga, uloga prijenosa informacija i uloga
predstavnika) i
3. uloge s podruja donoenja odluka (poduzetnik, voenje u uvjetima nemira turbulencije,
alokator resursa i pregovara)
I za Mintzberga, koji zamjenjuje funkcije ulogama, poduzetnitvo je jedna od uloga menadmenta,
.Organizirano znanje na kojem se zasniva umijee menadmenta je znanost o menadmentu.
2.2. Strukturiranje sustava menadmenta
Menadment kao sustav
1. Strategijski podsustav (vrhovni menadment) - prezentira organizaciju i osigurava podrku
okoline, pa je kao takav izloen najveoj neizvjesnosti. To je razina na kojoj se formulira strategija,
utvruju dugoroni planovi i ciljevi, te politike za ostvarivanje ciljeva. Implementacija zajednike
vizije i poduzetnike organizacijske kulture zaposlenih za proaktivno sueljavanje s promjenama
osnovna je zadaa ovog podsustava menadmenta.
Razina vrhovnog menadmenta donosi odluke od utjecaja na poduzee kao cjelinu, pa je usmjerena
strategijskim ciljevima poduzea i odgovorna za uspjenost cijele organizacije. Za ovu razinu
menadmenta najpotrebnije su konceptualne, tj. strategijske vjetine koje ukljuuju sposobnost
sagledavanja poduzea kao sustava, meuzavisnosti razliitih funkcija i aktivnosti poduzea, te
meuzavisnosti poduzea i njegove okoline. Procesi i aktivnosti na ovoj razini menadmenta ne mogu
se programirati, a odluivanje se u velikoj mjeri zasniva na prosuivanju i intuiciji. Od menadera
strategijske razine zahtijeva se iroki horizont znanja i sposobnosti, kako bi uspjeno obavljali glavnu
ulogu - odluivanje.
2. Koordinativni podsustav (srednja razina menadmenta) - orijentiran je na dugorone ciljeve i
njihovu pretvorbu u konkretne specifine ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. Srednja razina
menadmenta usmjerena je na implementaciju strategije i politika, te integriranje unutarnjih aktivnosti
i osiguranje inputa za operativnu razinu, ime omoguuje stabilno funkcioniranje organizacije.
Koordinativni podsustav menadmenta transformira neizvjesnost okoline u ekonomsko-tehniku
racionalnost djelovanja poduzea.
Za razinu srednjeg menadmenta najznaajnije su socijalne vjetine, s obzirom na njegovu
integracijsku funkciju i potrebu osiguranja participacije svih lanova u planiranju i realizaciji
poslovnih procesa. Menaderi srednje razine moraju imati sposobnosti uspjenog komuniciranja,
motivacije i voenja pojedinaca i grupa, te sposobnost izgradnje odnosa suradnje i timskog rada, kako
bi uspjeno obavljali svoju temeljnu - interpersonalnu ulogu.
3. Operativni podsustav menadmenta (nia razina menadmenta) - usmjeren je na rjeavanje
izravnih zadataka, odnosno kontroliranje resursa na najnioj razini organizacijske hijerarhije. Zadatak
menadera ove razine je primjena pravila i procedura za ostvarivanje efikasne proizvodnje, pa se od
njih oekuje strunost, poznavanje posla i tehnike vjetine. Ovaj podsustav menadmenta je
usredotoen na ostvarivanje kratkoronih ciljeva poduzea. Menaderi nie razine orijentirani su na
ostvarivanje dnevnih zadataka odreene organizacijske jedinice i postizanje osnovnih ciljeva.
Sukladno tome dolazi do splonjavanja organizacijske piramide menadmenta integriranjem
koordinativnog i operativnog podsustava u specifian meuhijerarhijski podsustav projektni
menadment.
Horizontalnija organizacijska struktura promovira ulogu i znaaj projektnog menadmenta, kao
specifinog nehijerarhijskog podsustava. On upravlja odreenim projektnim podrujem poduzea
obavljajui sve funkcije, na svim razinama menadmenta, u cilju realizacije svojih projekata. Izgledna
je budunost - timovi projektnih menadera koji kroz mrenu organizaciju usmjeravani od vrhovne
uprave realiziraju ciljeve poduzea.
2.3. Budunost menadmenta
Osobitost suvremenih poduzea je da ona sve vie proiruju podruje svog djelovanja,
upoznavanja novih okruenja i razvijanja posebnih znanja o upravljanju u razliitim okruenjima.

Menadment mora preuzeti odgovornost za proaktivno strateko poslovno ponaanje, koje kao
preduvjet ukljuuje maksimalno koritenje znanja svih zaposlenih i njihovu participaciju u upravljanju
poslovanjem poduzea.
Njegova uloga voenja ljudi kapitala znanja, kojima su informacije osnovni predmeti rada, a
komunikacije sredstvo za povezivanje komponenti znanja u jedinstveni ciljni uinak, trai od
menadmenta stalno stjecanje sve vie novih znanja iz podruja psihologije, komunikologije,
pedagogije, sociologije i drugih drutvenih znanosti, kao i iz podruja filozofije i religije. Njegov e se
razvoj kao teorije i prakse sve vie usmjeravati na pronalaenje rijeenja za probleme vezane uz
multikulturalnost, proaktivno procesno voenje i participativno upravljanje.
2.3.1. Multikulturalni menadment
Globalizacija trend suvremenih poduzea.
poslovanje na meunarodnoj sceni,
cjelokupna organizacija promatra kao meuovisan sustav
Odnos izmeu sredinjice i podrunica je suradnike prirode, a komuniciranje tee u oba smjera.
Kljune poloaje u takvim poduzeima popunjavaju menaderi razliitih nacionalnosti, a njihova
orijentacija na svjetsko trite prisiljava ih na prilagoavanje pojedinanim lokalnim prilikama
razvoj drutvenih i diplomatskih vjetina,
europske menaderske prakse:
rasprostranjenost uporabe ograniene odgovornosti, te odvajanje vlasnitva od upravljanja
poduzeima,
prioritetna funkcionalna specijalizacija menadmenta, npr. tehnika, financijska, komercijalna,
a tek potom opi administrativni razvoj,
rasprostranjenost tendencije prema decentralizaciji organizacije,
participacija radnika u donoenju odluka,
niska tolerancija rizika.
Ameriki se sustav menadmenta, pak, zasniva na slijedeim elementima: 52)
individualizam i vjerovanje da su slobodno poduzetnitvo i stremljenje ka zadovoljenju
vlastitih interesa moralno opravdani,
naglaavanje strategije te primjene logike i racionalnosti na organizacijski oblik,
predanost konkurenciji i oslanjanje na trine mehanizme pri pronalaenju resursa,
sloboda poslodavca u angairanju i otputanju radne snage sukladno promjenama trinih
uvjeta, to prati i sloboda odabira zanimanja za radnike,
unitarnost referentnih okvira kod menadmenta.
Japanski sustav menadmenta odlikuje dobra obuka osoblja i pripreme za daljnje napredovanje u
karijeri, rotacija poslova, potivanje statusa i autoriteta, te velika briga za dobrobit radnika. Vane su
osobitosti japanske prakse upravljanja doivotno zaposlenje, to rezultira lojalnou zaposlenih i
identifikacijom sa ciljevima poduzea, te usko povezano s tim sustav senioriteta , koji osigurava
privilegije starijim zaposlenicima, koji su ve dugo u poduzeu.
Intenzivnije ukljuivanje Japana u svjetske gospodarske tokove, posebno sueljavanje s
gospodarstvom SAD-a, rezultiralo je djelominom modifikacijom japanske prakse menadmenta,
nazvanom teorijom Z.
Jedno od temeljnih obiljeja organizacije Z tipa predstavlja stavljanje naglaska na umijee
ophoenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Usprkos naglasku na skupnom
odluivanju, odgovornost ostaje na pojedincu, za razliku od klasine japanske prakse koja
naglaava kolektivnu odgovornost.
I na kraju ono to je najrazliitije menadment u islamskim zemljama.
U Islamu se poslovni menadment uglavnom mora pridravati slijedeih moralnih naela:

Naplata kamate u financijskom poslovanju je zabranjena, jer se smatra nepravednim

nagraivati one koji imaju viak sredstava, a kanjavati one koji moraju posuivati i
preuzimati rizik da bi proizvodili dobra i usluge.
Od poslovnih se ljudi oekuje da daju prednost duhovnom ispunjenju, a ne stjecanju
materijalnih dobara.
Naelo podjele dobiti je iroko primijenjeno. Na primjer, islamske banke ne plaaju kamate na
deponirana sredstva, nego ulagaima dodjeljuju udjele u dobiti, ija vrijednost nije unaprijed
poznata, ve je rezultat angairanja deponiranih sredstava. Te investicije ostvaruju
dividende, koje se potom koriste za isplatu udjela u dobiti deponenta.
Umjesto da potroaima nude potroake kredite s kamatom, dobavljai financijskih sredstava
za potroae kupuju dobra, a potom ih prodaju njima po vioj cijeni, koju potroai isplauju u
ratama. Dobit dobavljaa financijskih sredstava je islamski ekvivalent kamata kod
zapadnjakih potroakih kredita.
Preferiraju se pisani sporazumi za koje postoje dva svjedoka.
No, valja imati na umu da Islam ne postavlja nikakve ideoloke prepreke privatnom
poduzetnitvu i slobodi trita. U biti, on istie pravo pojedinca na privatno vlasnitvo i stjecanje
bogatstva, a na trgovinu gleda kao na produktivnu djelatnost.
Trendovi u razvoju poduzea koji vode globalizaciji poslovanja naprosto prisiljavaju suvremeni
menadment na upoznavanje imbenika koji razliito utjeu na poslovanje poduzea u razliitim
gospodarskim, sociokulturnim i institucionalnim okruenjima njegovoga djelovanja.
2.3.2. Proaktivni procesni menadment
menadmenta trai promjenu ponaanja, koje se mora transformirati od klasinog konkurentskog
ponaanja usmjerenog u protekla iskustva, prema stratekom poslovnom ponaanju koje je ve u
osnovi usmjereno u novitete, nekontinuitet i vei rizik.
od menadmenta zahtijeva kreativnost, inovativnost, odnosno izbor novog, originalnog naina rada,
ponaanja i razmiljanja, te gledanje dalje od uobiajenih vidika.
Orijentacija na kontinuirane promjene i strategiju inovacija, kao odgovor na izazove turbulentne
okoline, postaje temeljno obiljeje suvremenog menadmenta. Inovativni menadment razvija
inovacije do kojih dolazi kreacijama i istraivanjima, te ih upotrebljava u sueljavanju s promjenama
okoline, za kontinuirano otkrivanje i racionalno koritenje ekonomskih potencijala uspjeha.
Suvremeni menadment kao podlogu svoje aktivnosti ima kombinaciju marketinga, koji otkriva
ljudske potrebe i tehnologije, koja realizira mogunosti zadovoljavanja tih potreba. Menadment u
suvremenim uvjetima turbulentne okoline mora traiti mogunosti ostvarenja profita u buduim
poslovima, a ciljeve oblikovati usporedbom mogunosti i kapaciteta. To zahtijeva novu primjenu
znanja u menaderskom radu, tj. primjenu nove tehnologije - poduzetnikog upravljanja. 56)
Velika brzina i neizvjesnost promjena, kao temeljne odrednice stvarnosti u kojoj djeluje
suvremeno poduzee, zahtijeva novi tip poduzetnika koji e kaos percipirati kao izvor poslovnih i
razvojnih mogunosti. Taj novi tip poduzetnika je poduzetniki menadment koji ne slijedi pasivno
ono to se dogaa, nego proaktivno djeluje promjenama na promjene.
Bit proaktivnog djelovanja
opsesivna orijentacija na potroae, konstantne inovacije u svim podrujima,
partnerstvo i maksimalna participacija svih ljudi povezanih s organizacijom,
vodstvo koje voli promjene, umjesto da ih se plai i koje stvara i prenosi inspirativnu viziju, i kontrola
pomou jednostavnih sustava podrke kojima je svrha da mjere sutinu stvari.
Uspjenost obavljanja poduzetnike uloge u navedenim uvjetima presudno je ovisna o aktivnoj
participaciji i privrenosti zaposlenih upravljakoj viziji menadmenta.
2.3.3. Participacipatvni menadment

Nestabilno i nepredvidivo okruenje, koje je postalo stvarnost, uvjetuje radikalno mijenjanje

poslovne i organizacijske situacije poduzea, istiui u prvi plan vanost ljudskih potencijala,
odnosno znanja, kreativnosti i inovativnosti za uspjenost poslovanja poduzea.
punu slobodu djelovanja operativnog osoblja, radi njegovog svakodnevnog kontakta s izvornim
informacijama, to mu omoguuje brzo reagiranje na promjene..
menadment postaje organ koji usmjerava i koordinira proces odluivanja, okupljajui prave ljude
oko pravih problema, potiui otvorenu raspravu i osiguravajui da se sagledaju sve relevantne
informacije.
Temeljno polazite u odreivanju naina voenja je teza da su visokomotivirani i privreni, fleksibilni,
multifunkcijski osposobljeni ljudi koji se stalno obrazuju i razvijaju svoje potencijale, udrueni u
timove, jedini realizatori strategije poduzea. Zato ukupno ponaanje i orijentacija menadmenta mora
biti u funkciji motivacije i poticanja privrenosti zaposlenih poduzeu i njegovim ciljevima. osigurati
njihovo kontinuirano obrazovanje, razvoj organiziranog znanja i njihovo ukljuivanje u procese
upravljanja poduzeem,
razvijati vrlo intenzivne formalne i neformalne komunikacije,
stalno sluati, sakupljati ili sudjelovati u idejama,
uvesti kao temeljno pravilo stalno eksperimentiranje i pravo na pogreku,
stalno poticati promjene, te priznavati i slaviti uspjeh,
biti tamo gdje se stvari odvijaju i voditi primjerom, i sl.
delegiranje, i vodoravno delegiranje autoriteta timovima da trae i uspostavljaju brze veze s drugim
funkcijama i timovima kako bi se ubrzala akcija.
2.4. Menadment tehnologija sustavnog poduzetnitva
U suvremenim uvjetima poduzetnike ekonomije, kapital vie ne posjeduju kapitalisti, nego
institucionalizirani oblici drutvenog kapitala dominiraju na tritima kapitala i trae investitore za
njegovo oploivanje. Materijalni kapital vie nije ogranieni resurs, ogranieni resurs je znanje koje
oplouje materijalni kapital.
Menadment koji organizira proizvodnju , uvodi nove ideje, proizvode i organizacijske postupke,
donosi poslovne odluke i odgovoran je za uspjeh ili propast poduzea svakako u tim uvjetima obavlja
primarnu poduzetniku ulogu inovativnog stvaranja dodane vrijednosti, pa time i dobiti.
Znanje upravljanja i razvoja poduzetnike upravljake tehnologije temeljni je kapital recentne
kreativne ekonomije i primarni imbenik uspjenosti suvremenog poduzea.
To je, uz ostalo, i temeljni motiv poduzetnika menadmenta, koji ga stimulira na uspjeno
ostvarivanje poduzetnikih pothvata, a istovremeno predstavlja i naknadu za preuzeti rizik.
Vjerojatan je razvojni scenarij da vlasnicima materijalnog kapitala pripada unaprijed utvren profit od
kapitala poduzetnika kamata, a menadmentu i radnicima poduzetniki profit, odnosno prioritetne
dionice vlasnicima, a obine upravljaima.
Kako je ve navedeno za Mintzberga je poduzetnitvo jedna od uloga menadmenta, dok je za
Druckera poduzetnitvo oblik ponaanja menadmenta.
Po Adizesu takoer istie ulogu poduzetnika, ali za razliku od Mintzberga, smatra da etiri uloge
dobrog menadmenta obavljaju razliiti menaderi koji ine menaderski tim:
Menader proizvoa, ija je uloga vezana za pitanje to treba initi, a Menader upravitelj,
orijentiran na pitanje kako raditi,
Menader integrator, orijentiran na ljude, a uloga mu je izgradnja tima Menader
poduzetnik, odluivanja o ciljevima, strategiji, planovima, koje ima menadment, a to nuno
ukljuuje poduzetnitvo.
Radi se o sustavu menadmenta strukturiranom u podsustave, koji korespondiraju s hijerarhijskim
razinama menadmenta kompleksne organizacije poduzea.
Menadment treba biti dovoljno kreativan da moe prepoznati novi tok dogaaja i biti spreman
riskirati. Ako nije dovoljno kreativan nee biti sposoban opaziti nove mogunosti, a ako ne riskira
nee biti sposoban iskoristiti prilike.
temeljni instrument sustavna inovacija, tj. poduzetniki menadment.

On pretpostavlja menadment sustav s razvijenom poduzetnikom tehnologijom upravljanja

organizacijom koja mora biti receptivna za inovacije i spremna da promjene percipira kao mogunosti,
a ne prijetnje, koja nagrauje i stimulira uenje i motivira poduzetniko ponaanje svih zaposlenih.
Menadment kao nositelj poduzetnike uloge treba kontinuirano razvijati i inovirati poduzetniku
tehnologiju procesa menadmenta kako bi osigurao opstanak i razvoj poduzea u suvremenim
turbulentnim uvjetima njegovoga djelovanja.
Izravna veza izmeu vlasnitva materijalnog kapitala i poduzetnitva postoji jo samo u sferi
malih poduzea, a razloge esto kratkog trajanja takvih poduzea, odnosno visoke stope propadanja,
treba traiti u nerazvijenoj menaderskoj tehnologiji poduzetnitva, odnosno nepostojanju strunog
profesionalnog menadmenta.
Svaka postojea organizacija: poslovno poduzee, crkva, radniki sindikat ili bolnica brzo
propada ako ne unosi inovacije. Isto tako, svaka nova organizacija: poslovno poduzee, crkva, radniki
sindikat ili bolnica, propada ako ne upravlja. Neunoenje inovacija najjai je razlog propadanja
postojeih organizacija. Ne umjeti upravljati, najjai je razlog za propast novih pothvata. 62)
Vrlo je teko pronai argumente koji bi pobili ove tvrdnje, a time i tezu da suvremeni
menadment razvija poduzetniku tehnologiju, koja integrira u sustavu menadmenta uloge
upravljanja i voenja, odnosno poduzetnitva, kroz sustavno provoenje njegovih temeljnih funkcija:
planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja.
Menadment se kontinuirano razvija u interakciji s razvojem okoline. Teorija i praksa menadmenta
evoluiraju od zapovijednog realizatora ciljeva do participativnog poduzetnikog menadmenta.
3. EVOLUCIJA TEORIJE I PRAKSE MENADMENTA
Menadment, kao praksa upravljanja i voenja organizacija postoji od prapovijesti, a zapisi o brojnim
aspektima i danas aktualne prakse menadmenta postoje jo iz razdoblja drevnih civilizacija.
Znanstveno prouavanje menadmenta moglo je, meutim, zapoeti tek nakon to je razvijena
odgovarajua teorijska i filozofska osnovica, koju su postavili F. Becon, Newton i drugi, poetkom 19.
stoljea.
Pojava teorije menadmenta vezana je za novije vrijeme, poetak prolog stoljea, odnosno za rad
F.W.Taylora: Principi znanstvenog upravljanja. Od tada su razvijene brojne teorije menadmenta,
koje se razlikuju u zavisnosti od pristupa njihovih autora, uvjetovanih dostignutim stupnjem razvoja
teorije i prakse, te aktualnih problema s kojima se suoava menadment u okruenjima u kojima
djeluje. Najznaajniji autori teorija menadmenta od poetka su praktiari menadmenta, odnosno
eksperimentalni istraivai, koji razvojem znanosti o menadmentu namjeravaju poboljati postojeu
praksu, odnosno usmjeriti njen daljnji razvoj.
Sve te pristupe, koji su postavili temelje znanosti o menadmentu, moemo smatrati tradicionalnim,
odnosno konvencionalnim pristupima menadmentu, na koje se oslanjaju suvremeni pristupi razvoju
teorije i prakse menadmenta.
Suvremeni autori, koristei tradicionalna dostignua znanosti o menadmentu, nastoje pronai nova
rjeenja za probleme s kojima se suoava suvremeni menadment na dostignutom stupnju
gospodarskog, znanstveno-tehnolokog, sociokulturnog, institucionalnog, odnosno ukupnog razvoja
drutva. Za razliku od konvencionalnih pristupa koji su uglavnom interno usmjereni, u pronalaenje
mogunosti poboljanja funkcioniranja organizacije poduzea, suvremeni pristupi se razumljivo vie
okreu imbenicima okoline poduzea kupcima, efektima znanstveno-tehnolokog razvoja na
organizacijski razvoj, te modelima upravljanja dinamikim skladom organizacije i okoline poduzea.
Menadment se od upravljaa efikasnou funkcioniranja organizacija razvija u poduzetnikog vou,
kojemu je efikasnost nuna pretpostavka efektivnosti, odnosno uspjenosti poslovanja poduzea, kao
poduzetnike organizacije koja djeluje u turbulentnoj okolini.
Upravljake metode i stil menadmenta, kojemu su ljudi jedini dinamiki element sustava upravljanja
procesnom organizacijom, moraju se prilagoavati razvoju njegovog utjecajnog okruenja, odnosno
sukladno promjenama koje se reflektiraju na razvoj menadmenta i razvoj organizacije kojom
upravlja.

Poznavanje najznaajnijih konvencionalnih pristupa razvoju teorije i prakse menadmenta nuna je

pretpostavka i osnovica daljnjeg razvoja znanosti o menadmentu, koja treba ponuditi adekvatna
rjeenja za suvremene probleme i uvjete daljnjeg razvoja menadmenta.
Suvremena menaderska tehnologija je drutvena inovacija koja direktno utjee na kvalitetu ivota
svih, pa se moe rei da temeljna znanja o menadmentu predstavljaju znaajan segment ope kulture i
trebaju postati dio opeg obrazovanja svakog pojedinca.
3.1. KONVENCIONALNI PRISTUPI MENADMENTU
Razvoj misli o menadmentu zapoet je od trenutka kada su ljudi prvi put pokuali radei zajedno u
skupinama ostvariti postavljene ciljeve. Poznavanje povijesti razmiljanja o menadmentu pomae
izbjegavanju ponovnog otkrivanja poznatih ideja, odnosno omoguuje njihovu nadogradnju i razvoj
znanosti o menadmentu. Iako je menadment kao praksa primjenjivan kroz povijest, sustavno
prouavanje menadmenta zapoeto je tek poetkom XX stoljea.
Izuavanjem problema organizacije i upravljanja poduzeem poeli su se baviti strunjaci i
znanstvenici razliitih profila, a posebno klasini ekonomisti. Svi ti pristupi, koji ukljuuju klasine i
neoklasine teorije menadmenta, smatraju se tradicionalnim, odnosno konvencionalnim pristupima
menadmentu, uobiajenim, odnosno ustaljenim u poslovnoj praksi. Upoznavanje sadraja i znaenja
temeljnih pristupa menadmentu omoguuje bolje razumijevanje aktualnih upravljakih problema i
prua osnovicu za daljnji razvoj teorije i prakse menadmenta.
3.1.1. Znanstveni pristup menadmentu
Taylorov znanstveni pristup menadmentu radnika je stavio u ulogu izvritelja tono odreenih
operacija bez potrebe i mogunosti kreacije. Promovirao je specijalizaciju funkcija, jasnu podjelu
odgovornosti i primjenu temeljnih naela na sve menaderske dunosti.
poveanje efikasnosti proizvodnje, ne samo sniavanjem trokova i poveavanjem profita, nego i
veim motiviranjem radnika za poveavanje produktivnosti.
fiziki radnici -motivirani mogunou visoke financijske dobiti
Taylor razrauje sustave plaanja temeljene na utvrivanju normativa vremena menadment mora
radnicima postavljati visoke ciljeve s precizno opisanim radnjama koje trebaju obaviti, te ih
nagraivati prema ostvarenom uinku.
menadmenta, koji se prema Tayloru zasniva na dvije pretpostavke: 63)
1. dosljednoj podjeli rada u kojoj mora biti odvojeno planiranje od izvravanja (diferencijacija
umnih i fizikih poslova), i
2. supstituciji hijerarhijskog sustava rukovoenja sustavom funkcionalnih odnosa.
radnik nije u kontaktu samo s jednim menaderom,
vie specijalista za odreena podruja.
Od menadera se vie ne zahtijevaju univerzalna znanja i sposobnosti ve specijaliziranost, ime
se po Tayloru otvara mogunost poveanja uinkovitosti rada.
Taylor sugerira metodu upravljanja na osnovi iznimki,
kratka, saeta izvjea o standardnim rezultatima,
opirna izvjea o odstupanjima od postavljenih standarda.
3.1.2. Procesni pristup menadmentu
Henri Fayol (1841-1925),.
Za razliku od Taylora, on se ne bavi samo upravljanjem proizvodnjom, ve razmatra probleme
upravljanja u svim aktivnostima i poduzeem u cjelini.
Fayol tvrdi da sva poduzea poduzimaju est oblika aktivnosti: tehnike, komercijalne,
sigurnosne, financijske, raunovodstvene i menaderske.
Najvanija aktivnost menaderska, tvrdi Fayol, moe se razdijeliti u pet irih podruja,
koje on smatra funkcijama menadmenta 64): planiranje, organiziranje, komandiranje,
koordiniranje i kontroliranje.

Planiranje podrazumijeva gledanje u budunost, te donoenje odluka danas u vezi s radnjama

koje e se obavljati u budunosti u ovisnosti od odreenih zbivanja.
Organiziranje je proces podjele rada, te prenoenja na osobe i odjele. Komandiranje znai davanje
uputa u cilju osiguranja eljenog uinka. Koordinacija predstavlja objedinjavanje rada, dok kontrola
zahtijeva postavljanje ciljeva, praenje aktivnosti sa svrhom njihova ispunjenja, te poduzimanje
korektivnih radnji kako bi se ispravila odstupanja od zacrtanog puta.
Fayol je uoio potrebu za poduavanjem menadmenta, a postavio je i naela menadmenta, poput
ovlasti i odgovornosti, jedinstva komande i jedinstva usmjeravanja, tj. linijski sustav menadmenta,
potinjenosti interesa pojedinaca zajednikim interesima, duha zajednitva i dr., naglaavajui da su
ona ope primjenjiva.
3.1.3. Socioloki pristup menadmentu
Socioloki pristup menadmentu ima polazite u promatranju ljudi kao proizvoda skupnog
ponaanja u drutvenim sustavima.
Max Weber tvorac teorije birokracije, tvrdi da u temeljima svih drutvenih organizacija lei
hijerarhija, vlast i birokracija, sa pravilima i standardnim procedurama donoenja i provoenja
odluka. Temeljno u Weberovu uenju jest postizanje maksimalne efikasnosti na temelju
svrsishodne primjene naela idealnog tipa organizacije, koju je nazvao birokratskom.
U birokratskoj organizaciji postoji specijalizacija funkcija s preciznim definiranjem
autoriteta i odgovornosti.
Birokracija je vladavina pomou znanja, a predstavlja visoki stupanj podjele rada u kojoj svaki
lan organizacije zauzima odgovarajui poloaj i ima tono odreena prava i obveze. Za
birokratsku organizaciju znaajna je stroga hijerarhija i formalizacija svih odnosa u
organizaciji.
Birokracija nikada ne grijei i ne prilagoava se lako promjenama.
Problem birokracije je to zatomljuje inicijativu, jer precizno postavljena hijerarhijska pravila
dovode do pasivnosti u razmiljanju i samostalnom djelovanju radnika. Odluke se esto donose
presporo, i o nebitnim problemima.
G. Eltona Mayoa (1880-1949), zavisnost izmeu veliine uinaka radnika i uvjeta rada. Utvreno je
da su meuljudski odnosi daleko bitniji za ponaanje radnika nego fiziki uvjeti rada i pravila
koja namee menadment. Takoer, visina plae za veinu radnika nije dominantan
motivacijski imbenik. Ponaanje radnika je u daleko veoj mjeri ovisno o normama i
standardima uspostavljenim kroz odnose s drugim ljudima unutar i izvan radne grupe. Radnici
svoje stavove formiraju u zavisnosti od uvjeta koji vladaju u grupi i u zavisnosti od svoje
osobnosti. Sukladno tome oni se ponaaju na razliite naine.
Teorija meuljudskih odnosa nastala je kao reakcija na klasini pristup menadmentu, tvrdei
da se ovjek treba tretirati prije svega kao socijalno bie, a tek onda kao ekonomsko.
Mary Parker Follett je istraivanjem organizacijskog ponaanja utvrdila da menadment samo
prepoznavanjem motiva zaposlenih i djelovanjem na te motive moe oekivati pun i uinkovit
angaman zaposlenih. Radne grupe su najuinkovitije kada se osobni autoritet menadera zamijeni
funkcionalnim autoritetom, nunim da bi pojedine aktivnosti uinkovito funkcionirale. Razvoj odnosa
kooperacije i duha zajednitva potpomognut samokontrolom radnika put je kojim menadment moe
poveati radnu uinkovitost zaposlenih.
Teoretiari ljudskog ponaanja, osobito Douglas McGregor i A. H. Maslow dali su veliki doprinos
teorijama vodstva, motivacije i organizacijskom ureenju, a M. P. Follett je svojim cjelovitim,
holistikim pristupom utrla put sustavnom pristupu menadmentu.
3.1.4. Sustavni pristup menadmentu
Sustavna teorija promatra poduzee kao cjelinu,
1. psihosocijalni podsustav, kojeg ine meuodnosi pojedinaca i grupa,
2. tehniki podsustav, koji odreuje svojstva upotrebljenog inputa i proizvedenog outputa, te
prirodu procesa transformacije,
3. informacijski podsustav, koji prikuplja i analizira informacije potrebne procesu donoenja
odluka, i

4. menaderski podsustav, koji kreira i upravlja organizacijom.

Poduzea, kao relativno otvoreni sustavi, trajno su u odnosu interakcije s njihovom okolinom. Moraju
uspostavljati odnose s dobavljaima, kupcima, bankama, vlau itd., pa su samim time i potezi
menadmenta nuno pod utjecajem okolnosti izvan samog poduzea kao sustava.
postavke teorije sustava
poduzee je relativno otvoreni sustav, koji je istovremeno i podsustav sustava vieg reda, tj. okoline;
podsustavi poduzea u stalnoj su meusobnoj interakciji, kao i u interakciji s podsustavima iz okoline
poduzea.
Naglasak je na svim vrstama komunikacija, koje su postale nain i uvjet uspjenog funkcioniranja
suvremenog poduzea
Postavke sustavnog pristupa korisnije su za razvoj teorije menadmenta, nego za razvoj menaderske
prakse. Interakcije u poduzeu i u odnosima s okolinom su vrlo sloene i teko obuhvatljive za
sustavnu analizu.
Multidisciplinarni problemi organizacije i menadmenta okupili su na pokuaju rjeavanja problema
strunjake razliitih profila, koji probleme promatraju s razliitih aspekata. Najznaajniji meu njima
su: Aleksandar Bogdanov, Chester Barnard, Bertalanffy, Wiener i drugi, koji pokuavaju
optimalizirati model menadmenta kao izraz shvaanja strukture i meusobnih odnosa elemenata uz
koritenje matematikih modela. Veliki broj utjecajnih imbenika u poslovanju poduzea stohastinog
je karaktera, to zasad predstavlja nepremostivu prepreku u postavljanju odgovarajueg matematikog
modela upravljanja uspjenou poslovanja poduzea.
3.1.5. Kontingencijski pristup menadmentu
Kontingencijski pristup je u biti reakcija na klasini pristup menadmentu kao univerzalnom procesu.
Plod je nastojanja brojnih teoretiara i praktiara menadmenta da ponude najbolja rjeenja
primjenjiva u svim situacijama. Razvijan kao isti situacijski pristup po kojemu organizacija i
djelovanje menadmenta ovise iskljuivo o situacijskim imbenicima, kontingencijski pristup je
evoluirao do kompromisa izmeu istog situacijskog i sustavnog pristupa. isti situacijski pristup
inzistira na unikatnosti svake situacije, a po sustavnom pristupu sve je sastavljeno od sustava sa
zajednikim karakteristikama. Kontingencijski pristup temelji se na postavkama da se situacije mogu
kategorizirati i na temelju toga postaviti odreena pravila karakteristina za svaku kategoriju situacije,
a ne za svaku pojedinanu situaciju.
Odreene situacije, tvrde zastupnici ove teorije, zahtijevaju strogi nadzor i autoritativan pristup, dok
druge trae leeran i demokratski pristup. Stil menadmenta koji odgovara jednom skupu okolnosti
nije nuno primjenjiv drugdje. Prema kontingencijskom pristupu, uspjean menadment je onaj koji
brzo i precizno prepoznaje kljune imbenike odreene situacije, a potom primjenjuju tono
odgovarajue mjere.
Kontingencijski pristup eliminira nedostatke sustavnog pristupa kao suvie openitog i apstraktnog,
to znai i nedovoljno aplikativnog, ali i istog situacijskog pristupa, koji pretjerano inzistira na
unikatnosti svake pojedine situacije, ime onemoguava otkrivanje zakonitosti koje trebaju
posluiti oblikovanju odgovarajueg sustava menadmenta.
Kontingencijska teorija temeljne probleme vidi u prilagoavanju metoda menadmenta ne samo
novim tehnologijama nego i radnicima, jer je njihova djelotvornost presudno odreena nainom
na koji se njima upravlja. Tako sva novija dostignua u teoriji menadmenta, poevi od P. F.
Druckera, M. E. Portera do T. Petersa, R. Watermana i drugih odustaju od definiranja jedinstvenih
opevaeih principa menadmenta, a pokuavaju odrediti bitna naela iz kojih se menadment sastoji.
Po njima su temeljna naela: fleksibilnost menadmenta, zasnovana na informacijama o
promjenama okruenja i participacija radnika u upravljanju poduzeem, budui da su oni
nositelji znanja, temeljnog imbenika efikasnosti koritenja informacija i uspjenosti poslovanja
poduzea.
3.2. SUVREMENI PRISTUPI MENADMENTU
Suvremeni pristupi menadmentu pokuaj su nalaenja rjeenja za probleme koji se javljaju u
recentnoj praksi menadmenta, obiljeenoj stalnim diskontinuiranim promjenama okoline poduzea.

Stabilna okolina poduzea do polovice prolog stoljea usmjeravala je panju teorije i prakse
menadmenta na njegove funkcije i organizacijsku strukturu poduzea, odnosno na rjeavanje internih
aspekata menadmenta.
Promjene okoline, promjene karakteristika i resursa uspjenosti poslovanja poduzea, razvojem
informacijske tehnologije, mijenjaju i problemska podruja teorije i prakse menadmenta.
Suvremeni problemi menadmenta imaju izvor u okolini poduzea, koja se bre mijenja od
normalne sposobnosti prilagoavanja, tj. adaptacije tradicionalnog sustava menadmenta, odnosno
poduzea. Teoretiari i praktiari menadmenta u fokus zanimanja stavljaju eksterne imbenike
adaptibilnosti, odnosno efektivnosti i dinamike interne imbenike fleksibilnosti, odnosno efikasnosti
poduzea. Postizanje dinamikog sklada poduzea i njegove okoline u ekonomskom, etikom i
ekolokom podruju djelovanja ini osnovicu menaderskog ekumenizma i podruje razvoja novih
teorija uspjenosti menadmenta.
Kupci postaju trajna opsesija menadmenta, kojima se prilagoava kompletna organizacija
stvaranja vrijednosti. Kako su njihove potrebe razvojem informacijske tehnologije postale sve
diverzificiranije, konkurentnost dobiva nove dimenzije. Anticipiranje potreba kupaca, proaktivno
djelovanje svih zaposlenih prema tim potrebama i potrebna brzina reakcije usmjeravaju menadment
na dinamiziranje organizacije poduzea, fleksibiliziranje procesa i integriranje kupaca i dobavljaa u
opskrbni lanac stvaranja vrijednosti za korisnike.
Sve to djeluje na organizaciju, odnosno nain funkcioniranja poduzea. Poduzea istovremeno ulaze u
razne oblike meukorporacijske suradnje, kao to su strategijske alianse, joint ventures, merderi,
akvizicije i sl., koji potiu globalizaciju njegovog poslovanja, i razne oblike decentralizacije, odnosno
horizontalizacije strukture downsizing, te eksternalizacije odreenih sporednih aktivnosti
outsourcing. Organizacija poduzea sve vie postaje virtualna, a procesi stvaranja vrijednosti postaju
infrastruktura u koju se ukljuuju ljudi sa svojim znanjima, kao radnici i kao potroai, odnosno
korisnici proizvoda i usluga. Menadment u takvim procesima preuzima ulogu voe s temeljnim
zadatkom razvijanja inspirativne vizije za sve sudionike i snane poduzetnike organizacijske kulture
koja potie usmjeravanje individualnih napora prema realizaciji zajednike vizije, odnosno ciljeva.
Suvremeni pristupi razvoju teorije i prakse menadmenta imaju polazite u osiguravanju kvalitete
za kupca, modeliranju procesa za brzo i pojedinano usluivanje kupaca, proaktivnom djelovanju
temeljem znanja svih zaposlenih prema zadovoljenju stalno rastuih potreba kupaca i dinamiziranju
svih tokova poduzea prema potrebama i zahtjevima kupaca.
3.2.1. Potpuno upravljanje kvalitetom
Potpuno upravljanje kvalitetom skup oncepata, principa i postupaka menadmenta, koji stalnim
unapreivanjem organizacije razvija kvalitetu upravljanja i upravljanje kvalitetom, integrirajui ciljeve
poduzea i potrebe kupaca u jedinstveni sustav stvaranja dodane vrijednosti za sve.
Potpuno upravljanje kvalitetom -aksimalizacija vrijednosti, putem maksimalizacije zadovoljstva
kupaca potroaa uz najnie mogue trokove. Sredstvo za ostvarivanje navedenih ciljeva je
kontinuirano unapreivanje svih procesa stvaranja vrijednosti za potroae s osloncem na maksimalnu
participaciju zaposlenih u razvoju kvalitete upravljanja i upravljanja kvalitetom.
. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom organizacijski horizontalno umreava sve funkcije i
organizacijske jedinice poduzea kao meusustav, koji se protee i na okolinu poduzea kupce i
dobavljae, kao suradnike u stvaranju vrijednosti.
Pristup potpunom upravljanju kvalitetom
karakteriziraju temeljne koncepcije i naela, koji ga razlikuju od drugih pristupa razvoju teorije i
prakse menadmenta:
Usmjerenost na kupce (korisnike, potroae). Kvaliteta viena oima kupca, odnosno potroaa je
pokreta razvoja kvalitete
Kontinuirano unapreivanje procesa. Sutina je u usmjeravanju iskljuivo na aktivnosti koje
omoguuju dodavanje vrijednosti i eliminiranje onih aktivnosti koje ne dodaju vrijednost.
Posveenost kvaliteti.
Kvaliteta mora biti ugraena u misiju poduzea.

Potpuna participacija zaposlenika. kreativnosti za sve zaposlene i pokreta inovativnog

unapreivanja obuci i razvoju ljudskih potencijala, te sustavu motivacije.
Strategijska orijentacija.
anticipirati oekivanja kupaca.
Razvoj partnerstva.
tretirati kupce i dobavljae kao dio svog opskrbnog lanca. Razvoj partnerskih odnosa s okolinom
Menadment usmjeren na sustav. Perspektiva sustava usmjerena je na interaktivno djelovanje
procesa koji ine sustav.
Poduzee mora razvijati primjereni sustav upravljanja osiguranjem kvalitete, a zatim ga
implementirati i odravati u skladu s dugoronim ciljevima i politikom kvalitete.
Univerzalni okvir za osiguranje kvalitete je ISO 9000.
3.2.2. Reinenjering poslovnih procesa
Reinenjering poslovnih procesa (Business Proces Reengineering BPR) predstavlja pristup
menadmentu zasnovan na temeljitom analiziranju i radikalnom transformiranju poslovnih procesa
kako bi se postiglo revolucionarno unapreenje poslovanja u kriznim, odnosno turbulentnim
razdobljima. Reinenjering nije poslovno unapreenje nego ponovno stvaranje.
Zahtijevaju se revolucionarne promjene koje pretpostavljaju potpunu promjenu paradigme, odnosno
menaderski proaktivan pristup promjenama. Reinenjering poslovnih procesa je pristup koji
poduzeima omoguava efikasnu i efektivnu primjenu novih informacijskih tehnologija, odnosno
uspjeno poslovanje u transformacijskom razdoblju. U suprotnom, informacijske tehnologije samo
pomau brem odluivanju o pogrenim stvarima, koje se rade na krivi nain.
Tri su promjene imbenika, odvojeno i u kombinacijama, presudne za uspjeno poslovanje
suvremenog poduzea: kupci(informirani), konkurencija (i promjene
Mijenjaju se, dakle, kupci i konkurencija, ali se mijenja i sama priroda promjene. Promjena postaje
konstanta. Brzina promjena se dramatino poveala. Poanta je da se nije skratio samo ivotni vijek
proizvoda i usluga, nego i raspoloivo vrijeme za njihov razvitak i eksploataciju. Organizacije moraju
djelovati brzo ili uope nee djelovati.
To je podruje reinenjeringa odbacivanje starih sustava i sasvim novi poetak.
Temeljne karakteristike reinenjeringa su dakle:
a) orijentacija na proces, koji se protee i izvan organizacijskih granica,
b) ambicija za radikalne promjene, za velike rezultate,
c) krenje pravila, naputanje tradicije i razvoj nove poslovne paradigme i
d) kreativna upotreba informacijske tehnologije.
Smisao reinenjeringa poslovnih procesa je u pronalaenju novih mogunosti uinkovite upotrebe
informacijske tehnologije.
Menadment se u pristupu reinenjeringu poslovnih procesa prestaje ponaati kao kontrolor, a
poinje djelovati kao trener. Radnici se usmjeravaju na potrebe svojih klijenata, a ne na potrebe
menadmenta.
Promjene
Organizacijske jedinice se mijenjaju od funkcionalnih jedinica u procesne timove.
Poslovi se mijenjaju od jednostavnih zadataka u viedimenzionalni posao..
Uloge radnika se mijenjaju od kontroliranih u ovlatene za odluivanje.
Mijenja se priprema za posao od vjebe u obrazovanje-kako i zato .
Fokus mjerila izvedbe i naknade se pomie od aktivnosti u rezultate. prvenstvene osnove za
naknadu su doprinos i uinak koji se mjere stvorenom vrijednou.
Mijenjaju se kriteriji za napredovanje od uinkovitosti u sposobnosti. Vrijednosti se mijenjaju
od zatitnikih u stvaralake.
Mijenja se struktura organizacije od hijerarhijske u horizontalnu.
Zakljuimo, tri su temeljna stupa na kojima poiva pristup reinenjeringu poslovnih procesa:
informacijska tehnologija, poslovni procesi i ljudski potencijali.
Zadatak reinenjeringa poslovnih procesa je da, koristei mogunosti informacijske tehnologije,
inovativno povee sve funkcije i organizacijske jedinice poduzea u jedinstven proces stvaranja
vrijednosti za kupce na efikasan i efektivan nain, oslanjajui se na ljudske potencijale kao temeljni
dinamiki element procesne organizacije.

3.2.3. Uea organizacija

Organizirano i ciljno usmjeravano znanje je jedini trajni izvor konkurentnosti u takvim
uvjetima. Na toj osnovi razvijena je paradigma uee organizacije (learning organization), kao
one u kojoj su svi zaposleni ovlateni i odgovorni za identificiranje i rjeavanje problema, kako
bi zajedniki jedinstveno usmjereni udovoljavali potrebama kupaca.
U ueoj organizaciji ljudi kontinuirano razvijaju svoje mogunosti, njeguju se otvoreni modeli
miljenja i ui se kako uiti zajedno. Senge 72) istie pet disciplina, koje se postupno spajaju da bi
stvorile uee organizacije. Premda se razvijaju odvojeno, svaka od njih ima udjela u uspjehu druge,
kao i svakom drugom sustavu. Svaka daje ivotnu dimenziju stvaranju organizacija u kojima se doista
ui, koje mogu neprestano poveavati svoj kapacitet da bi ostvarile najvie ciljeve.
Tih pet disciplina (komponenti) su:
Sustavno miljenje. Svi zaposleni moraju razumjeti procese poduzea i svoju ulogu u njima.
Osobno usavravanje.
Mentalni modeli.
Gradnja zajednike vizije.
Timsko uenje. Disciplina timskog uenja poinje slobodnom razmjenom miljenja,
Temeljne karakteristike uee organizacije,
1. Vodstvo. U ueoj organizaciji voe imaju ulogu kreiranja zajednike vizije, dizajniranja
strukture i pomoi poveanju vrijednosti ljudskih potencijala u organizaciji.
2. Horizontalna struktura. Tradicionalna vertikalna organizacijska struktura je nepodesna za
samoupravno djelovanje timova koji stvaraju vrijednosti uei i razvijajui se zajedno,
razvijajui istovremeno i poduzee.
3. Opunomoenje zaposlenika. Opunomoenje zaposlenika predstavlja delegiranje ovlasti i
odgovornosti na radnike, odnosno radne timove, koji dobivaju slobodu da razvijaju znanja i
slobodno rade kreirajui i razvijajui procese stvaranja novih vrijednosti, bez nadzora, uz
osobnu odgovornost.
4. Komuniciranje. Temelj uspjenog funkcioniranja procesnih timova je razmjena informacija i
znanja, koja se obavlja komuniciranjem. Razvijene informacijsko komunikacijske
tehnologije pospjeuju razmjenu informacija i znanja, odnosno komunikacijsku mreu, a time
i poslovanje poduzea.
5. Organizacijska kultura. Ueu organizaciju karakterizira snana poduzetnika
organizacijska kultura, koja stvara osjeaj zajednitva, zajednikog stvaranja vrijednosti i
razumijevanja cjeline dijelova poduzea, odnosno poduzea i njegove okoline.
Uea organizacija poima uenje kao proces u kojem se naizmjenino smjenjuju ciklusi usvajanja
znanja sa ciklusima njihove praktine primjene i reflektiranja o ostvarenim rezultatima.
Uenje injenjem je iskonski oblik ovjekovog uenja. Uea organizacija polazi od postavke da
organizacije funkcioniraju onako kako ljudi u njima razmiljaju i djeluju. Zato promovira prijelaz s
linearnog na sustavan nain razmiljanja, zamjenu pojedinanog kolektivnim miljenjem, te razvoj
sposobnosti oblikovanja individualnih i zajednikih vizija.
Uea organizacija je trajan proces, temelj svim suvremenim pristupima menadmentu.
3.2.4. Logistiki koncept menadmenta
Orijentacija na kupce, kvalitetu, procese stvaranja vrijednosti i znanje oduvijek je u fokusu
menadmenta poduzea i to e ostati. Njihovo povezivanje u sustav koji efikasno i efektivno
funkcionira u odreenim uvjetima okruenja cilj je i zadatak teorije i prakse menadmenta.
Logistika, kao funkcija prostorno-vremenske transformacije dobara, energije, informacija i znanja
sukladno potrebama korisnika i ciljevima poduzea,. Nunost postaje sve bre odvijanje procesa
prostorno-vremenske transformacije dobara, pa se logistika otkriva kao funkcija ijim se efikasnim
upravljanjem moe presudno utjecati na poveanje konkurentnosti, odnosno uspjenosti poduzea u
suvremenim uvjetima poslovanja.
Logistika kao sustav upravljanja tokovima dobara, energije, informacija i znanja povezuje njihova
nabavna trita s potroakim mjestima
Proirujui trite prostorno i vremenski logistika omoguuje poduzeu sniavanje cijena proizvoda i
usluga to jaa njegovu konkurentsku poziciju i uspjenost poslovanja.

Razvijeni logistiki sustav u tehniko-tehnolokom i menaderskom pogledu izvor je konkurentske

prednosti poduzea i temeljni initelj dinamike optimalizacije njegovog poslovanja.
Temeljni cilj poslovne logistike, je optimalno opskrbljivanje poslovnog sustava potrebnim
inputima u svim fazama procesa transformacije, te optimalna opskrba korisnika proizvodima i
uslugama u traenoj koliini, kvaliteti, vremenu i mjestu.
Logistiki sustavi su u osnovi dinamiki, kompleksni meusustavi, koji povezuju sve podsustave
poduzea u jedinstven ciljni sustav poduzee, koji je istovremeno podsustav sustava vieg reda
okolini.
Koordinirajui konfliktne ciljeve pojedinih funkcionalnih podruja u pravcu dinamike optimalizacije
poslovanja poduzea kao cjeline, logistiki sustav potie proaktivno i poduzetniko ponaanje svih
podsustava suvremenog poduzea.
Temelji na kojima poiva logistiki koncept menadmenta su:
holistiki sustavan pristup poduzeu kao podsustavu okruenja,
orijentacija na procese, odnosno tokove prostorno-vremenske transformacije dobara, od
dobavljaa, kroz proizvodne procese poduzea do korisnika,
informacijsko-logistika tehnologija kao infrastruktura menadmenta,
maksimalna participacija zaposlenih u upravljakim procesima i
poduzetniki ekumenizam = ekonomija + etika + ekologija.
3.3. SUVREMENE METODE MENADMENTA
Ciljno proaktivno upravljanje voeno zahtjevima trita uz maksimalnu participaciju i slobodu
procesnog odluivanja svih zaposlenih umreenih u razvijeni sustav participativnog poduzetnikog
menadmenta, jedini je pristup koji prua mogunost efikasnog i efektivnog upravljanja poslovanjem
poduzea u suvremenim uvjetima.
Zadatak menadmenta vie nije organiziranje poduzea za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ve
kontinuirano pronalaenje novih mogunosti i prilika za ostvarivanje razvojnih ciljeva koji nisu
precizno rezultatno definirani i jasni u polaznom trenutku.
Menadment kontrolira i rjeava samo iznimne i sloene probleme, a glavna mu je uloga uitelja, voe
i motivatora u sustavnoj orijentaciji kolektiva prema realizaciji procesa stvaranja vrijednosti za kupce,
odnosno poduzee, zasnovanoj na anticipaciji buduih kretanja u okolini poduzea.
3.3.1. Upravljanje pomou ciljeva
Upravljanje pomou ciljeva je najpotpunije razraena i najrasprostranjenija suvremena metoda,
odnosno pristup menadmentu. Ta je metoda menadmenta usmjerena na ostvarivanje sustava ciljeva,
koji zajedniki postavljaju menadment i radnici, pa se moe smatrati i metodom participativnog
poduzetnikog upravljanja uspjenou poslovanja poduzea. Djelotvorno upravljanje pomou ciljeva
zahtijeva njihovo sadrajno, vremensko, prostorno i rezultatno definiranje razvojem planova
djelovanja. Upravljanje pomou ciljeva polazi od zajednikog definiranja organizacijskih ciljeva i
polaznih premisa planiranja s jasnim sagledavanjem svrhe ili misije poduzea. Proces definiranja
ciljeva mora ukljuivati i postavljanje standarda i mjera za evaluiranje njihove realizacije.
Svakom sudioniku procesa realizacije mora biti jasno koji rezultat se od njega oekuje i koja je
njegova odgovornost za realizaciju cjelokupnog procesa. Standardi predstavljaju objektivizirana
mjerila realizacije ciljeva, pa moraju biti jasno postavljeni i mjerljivi da bi mogli sluiti kao pogonsko
gorivo samokontrole.
Metoda upravljanja pomou ciljeva se sastoji od:
zajednikog utvrivanja ciljeva,planiranja i razrade aktivnosti,periodinih analiza i ocjene
uspjenosti.
Upravljanje pomou ciljeva zapoinje dogovaranjem menadmenta i radnika o ciljevima
koje treba realizirati, da bi zatim ti ciljevi posluili za pokretanje akcija i donoenje svih odluka
u poduzeu. Periodino se obavljaju zajednike analize da bi se utvrdilo jesu li postavljeni

ciljevi i dalje relevantni. Po obavljenom poslu zajedniki se usporeuju zacrtani ciljevi s

ostvarenjima, te utvruju doprinosi i odgovornosti.
Visoki motivacijski potencijal participacije oslobaa menadment obavljanja kontrole aktivnosti i
omoguuje njegovu veu orijentaciju na analizu okoline i pronalaenje novih mogunosti i prilika za
realizaciju buduih ciljeva poduzea.
Navedene karakteristike metode upravljanja pomou ciljeva motivirale su mnoga suvremena poduzea
na njenu primjenu, iako njeno uvoenje zahtijeva iznimno mnogo vremena i angaman svih
zaposlenih.
Meutim, promjenljiva okolina i uvjeti poslovanja zahtijevaju esto revidiranje ciljeva, pa postoji
opasnost da se preveliki naglasak stavi na ostvarivanje kratkoronih ciljeva, a da se zanemare
dugoroni ciljevi poslovanja poduzea. To je najvei nedostatak ove metode
Upravljanje na osnovi iznimki
menaderi daju veliku slobodu suradnicima, a oni se ukljuuju u rjeavanje samo veih
problema koji odstupaju od standardnog naina rjeavanja, tj. u iznimnim sluajevima.. Ona
omoguuje da se menadment usredotoi na rjeavanje pojava koje odstupaju od normale, a
radnici rjeavaju samostalno rutinske procesne probleme. Na taj nain se menadmentu na
niim razinama omoguuje sloboda djelovanja, a menadmentu viih razina racionalno
upravljanje vremenom i koncentraciju na nestandardne, tj. nerutinske probleme.
Iznimka je ono stanje procesa ili sustava koje prekorauje doputena odstupanja u odnosu na
postavljene ciljeve ili u odnosu na neko prihvatljivo stanje.
potrebno je utvrditi normalno ostvarivanje ciljeva s doputenim granicama odstupanja. Sve ono to se
dogaa izvan utvrenih granica odstupanja ini iznimku na temelju koje odgovarajua upravljaka
razina treba reagirati.
Za menadment na osnovi iznimki je karakteristino da podreeni nadreenima dostavljaju
detaljne informacije samo o veim odstupanjima uinaka od postavljenih granica standarda.
Problemi metode menadmenta na osnovi iznimki vezani su uz mogunost protoka znaajnog
vremena izmeu nastanka, uoavanja i rjeavanja problema, to moe rezultirati nedjelotvornou
odluivanja, a prihvatljiva odstupanja od planske uinkovitosti mogu imati uzroke koji su
dugorono opasni, a uope se ne uoavaju niti analiziraju kroz procese ove metode.
3.3.3. Mrena organizacija upravljanja
Sposobnost menadmenta se danas ogleda u sposobnosti promatranja poduzea kao otvorenog i
nedeterministikog sustava okoline, kojemu glavni kreativni potencijal i snagu predstavljaju
njegovi radnici, a indikatore uspjenosti kupci.
Meusobna povezanost poduzea i okruenja zahtijeva mreni pristup i takav nain
razmiljanja..
Kad se utvrdi vizija djelovanja i ciljevi poduzea i kada se svi zaposleni orijentiraju prema
njima, tada je utvrena i osnovica njihovog mrenog povezivanja. Tek tada je mogue da
doslovno svi u poduzeu zajedniki djeluju na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Umjesto svih
ogranienja, sada je cilj sve vie poticati izravnu komunikaciju, ime se pojaava samostalnost i
odgovornost realizatora procesa.
Da bi mrena organizacija dala oekivane rezultate i pokazala se u svojoj optimalnoj funkciji,
potrebno je poboljati unutarnje i vanjske informacijske tokove. Mrea je, naime, organski
komunikacijski proces u kojem nema formalne hijerarhijske strukture. Svi su slobodni i
meusobno hijerarhijski neovisni, a odgovornost i mo su horizontalno procesno rasporeeni.
Razmjena informacija u mrei se odvija slobodnom suradnjom na osnovi zajednikog
povjerenja i zajednikih ciljeva. Razmjenom informacija u mrei stvara se znanje i nove
strukture timovi. Informacijski procesno umreeni timovi tvore fleksibilnu strukturu
participativnog menadmenta.
Svaki sudionik mree ima funkciju ili veze ili vorita. vor u mrei je primatelj resursa ili
informacija.
Svaki lan tima, ovisno o specijalnosti, moe koordinirati proces rjeavanja problema odreenog
problemskog podruja u cilju djelotvornog funkcioniranja procesa, ime se eliminira potreba za
formalnim menaderom.

lanovi procesnih timova igraju uloge menadera ovisno o situaciji i prirodi problema.
Hijerarhija je privremena, dok se ne rijei problem, zatim se sputa u horizontalu do slijedeeg
problema, kada neki drugi vor pokree proces njegovog rjeavanja i koordiniranja,
preuzimajui privremeno ulogu menadera
Uloga menadmenta je izgradnja i odravanje strukture mree, te razvoj informacijske podrke
i sustava motivacije realizatora mrenih procesa.
prevladavanje hijerarhije, te naglaavanje ljudskih odnosa i neformalne organizacije.
Mreu ine ljudi, sa svojim znanjima, organizirani u timove prema prirodi zadatka, uz potpunu
komunikaciju svakog lana tima sa svakim lanom i timom kao cjelinom. Postojanje jasne vizije i
ujedinjujuih ciljeva, pretpostavka je funkcioniranja mrene organizacije upravljanja.
3.3.4. Anticipativno upravljanje
Anticipativno upravljanje se zasniva na tzv. principu otvorene povratne veze, za kojeg je
znaajno da se upravljanje ili voenje poduzea odvija na temelju informacija o uzroku
promjena u procesu..
Anticipativno se upravljanje zapravo zasniva na anticipaciji budunosti i njoj prilagoenom
odluivanju. Takvom nainu upravljanja potrebne su prijevremene informacije o buduim
dogaajima prije nego to se oni dogode, da bi se poduzee pravodobno pripremilo i adaptiralo
na predvienu promijenjenu situaciju svoga okruenja.
Uspjena primjena anticipativnog upravljanja zahtijeva, prije svega, znanje, iskustvo i
sposobnost menadmenta poduzea da procesno organizira sebe, kvalitetan informacijskokomunikacijski sustav
preporuke:
Generalno provesti opredjeljenje poduzea za strategiju budunosti.. Za poduzee takve
orijentacije nita nije tako dobro da ne bi moglo biti bolje i novije.
Razvijati unutarnju orijentaciju kolektiva prema budunosti. Posebno poticati kreativnost i
inovatorske sposobnosti suradnika. Polaziti od toga da je svaka ideja koja se ve ostvaruje prolost ili
eventualno sadanjosti
Obuiti sebe i suradnike suvremenim metodama i tehnikama prikupljanja informacija o
budunosti. Upoznati se i uporabljivo nauiti metode prognoziranja buduih dogaaja (statistike,
simulacijske, intuitivne itd.). Osposobiti sebe i suradnike za donoenje odluka na osnovi informacijski
zasnovanog predvianja.
Menader, odnosno menaderski tim treba maksimum svojih operativnih zadataka prepustiti
suradnicima, a sebe orijentirati na dugoronija rjeenja poslovanja. Rjeavati bitne probleme
prije nego se oni pojave. Takvim ponaanjem menadera znatno e se smanjiti uestalost donoenja
odluka.
Od statikog pristupa planiranju, poslovanju i razvoju prijei na dinamiko. U takvom se sluaju
sve mijenja u vremenu. Mijenjaju se ciljevi, mijenjaju se planovi, organizacija itd. Po statikom
pristupu npr. optimalizacija poduzea obavit e se jedanput godinje pri donoenju godinjeg plana.
Dinamika optimalizacija i voenje iziskuju permanentno optimaliziranje i usmjeravanje k
budunosti. S tim u vezi pojam petogodinji plan i program razvoja ne smije znaiti izradu takvih
dokumenata svakih pet godina. Potrebno je neprekidno svake godine raspolagati s prostudiranim
petogodinjim razvojem i anticipiranom budunou vlastitog poloaja za narednih pet godina.
Za uspjeno ostvarenje anticipativnog upravljanja trai se fleksibilan nain miljenja i
predvianja rjeavanja problema u alternativnim strategijama. Znai, provodi se koncept to ako.
Na taj se nain unaprijed predviaju postupci ovisno o buduim dogaajima. Takvo ponaanje znatno
smanjuje rizik sadanjih odluka o budunosti. Istodobno se poveava mogunost otklanjanja moguih
negativnih posljedica nepoeljnih dogaaja.
Anticipativno se upravljanje zasniva na koritenju prijevremenih informacija i anticipiranju
buduih dogaaja u okolini poduzea, koju karakterizira sve vea kompleksnost, stohastinost i
poveana brzina promjena. Odgovarajue ponaanje poduzea u odnosu na promjene okoline nalazi se
u razvoju proirene povratne veze upravljanja i otvorenoga informacijsko-komunikacijskog sustava za
stvaranje prijevremenih i pravodobnih informacija. S takvim informacijama i proirenom povratnom

vezom, koja ukljuuje i djelovanje okoline, omoguuje se upravljakim organima djelovanje na istu ili
pravodobno adaptiranje poduzea okolini. Time se omoguuje djelotvorno funkcioniranje poduzea i u
uvjetima nemirne okline.
4. OKOLINA PODUZEA U FOKUSU MENADMENTA
Uvjete djelovanja i uspjenost poduzea bitno odreuju imbenici interne okoline poduzea, koji su
pod odgovarajuom kontrolom menadmenta organizacijska struktura, organizacijska kultura i
organizacijski resursi, kao i imbenici specifine okoline sindikati, dioniari, , a pogotovo utjecaji
eksterne okoline gospodarski, znanstveno-tehnoloki, sociokulturni i institucionalni, na koje
menadment vrlo malo i posredno moe utjecati.
Menadment, dakle, ne upravlja poduzeem samo na temelju znanja najuinkovitijih tehnika i metoda
menadmenta, ve polazi od karakteristika utjecajne okoline poduzea i oekivanja koja ta okolina od
njega ima.
Eksterna okolina neprekidno i diskontinuirano stvara nove prilike, ali i prijetnje za djelovanje
poduzea, a njegova interna okolina predstavlja snage, ali i slabosti u sueljavanju s promjenama
eksterne okoline. Kontinuirano i sustavno efektivno koritenje eksternih prilika i izbjegavanje prijetnji
efikasnim koritenjem internih snaga i eliminiranjem slabosti je fokus na koji je usmjeren suvremeni
menadment.
4.1. EKSTERNA OKOLINA
Eksterna ili vanjska okolina poduzea svojim znaajkama, odnosno karakteristikama presudno
utjee na nain, a esto i na uspjenost poslovanja suvremenog poduzea.
Suvremeno poduzee djeluje u uvjetima kompleksnosti i dinaminosti svih komponenti okoline, koje
karakteriziraju brze, burne i neoekivane promjene.
Uz heterogenost i neizvjesnost, kao glavne znaajke recentne okoline poduzea, promjene presudno
utjeu na:
- pojavu organizacijskog darvinizma - po kojemu se opstanak poduzea vezuje uz njegovu
sposobnost neprekidnog praenja promjena i adekvatnog prilagoavanja promjenama;
- razvitak poduzea koji se vezuje uz sposobnost adaptacije poduzea okolini i stupanj
fleksibilnosti njegove organizacijske strukture.
Eksterna okolina na poduzee utjee upravo preko promjena karakteristika svojih segmenata
stvarajui prilike i/ili prijetnje za poslovanje poduzea, odnosno anse i opasnosti za uspjeno
ostvarivanje njegovih razvojnih ciljeva.
Menadment mora izgraditi sustav za pravodobno uoavanje problema i prilika.
Promjene koje su tradicionalnom reaktivnom menadmentu prijetnje, mogu biti izvanredna prilika
proaktivnom poduzetnikom menadmentu.
Ono to je nekome prijetnja, drugome je prilika, ono to je danas prijetnja, ve sutra moe postati
prilika.
Kvaliteta menadmenta igra presudnu ulogu i u odnosima poduzea s njegovom eksternom okolinom.

4.1.1. Gospodarska okolina

Najznaajniji utjecaji na poslovanje dolaze upravo iz gospodarske okoline i najee su oni
promjene kojima se menadment mora prilagoavati. Javljaju se kao prilike i/ili prijetnje.
Poduzee iz gospodarske okoline prima ulazne sadraje materijal, rad, kapital, informacije, ,
koje u transformacijskom procesu pretvara u proizvode i usluge za trite, tj. gospodarsku okolinu.
Osim toga, na sam proces transformacije ulaznih sadraja u output proizvoda i usluga djeluju i mnogi

drugi imbenici iz gospodarske okoline. Meu njima su najvaniji mjere monetarne i fiskalne politike
drave, te kupci, odnosno kupovna mo, elje i preferencije potencijalnih kupaca poduzea.
Djelovanje poduzea ovisno o dostupnosti i cijenama potrebnih inputa. Kako se drutva znatno
razlikuju po dostupnosti i cijenama tih resursa, djelovanje i ocjenjivanje uspjenosti menadmenta
mora se tome prilagoditi.
Vrlo vaan input za poslovanje poduzea koji dolazi iz gospodarske okoline je svakako i
dostupnost, kvaliteta i cijena rada, iako u novije vrijeme procesi informatizacije, automatizacije i
robotizacije sve vie smanjuju te trokove. ( poduzea se esto sele gdje imaju povoljnije inpute).
Promjena razina cijena inputa i outputa je vrlo vaan imbenik na koji menadment poduzea
vrlo malo moe utjecati. Ista je situacija i s promjenom razina kamatnih stopa, zaposlenosti, a onda i s
plateno sposobnom potranjom. Priroda fiskalne i monetarne politike drave, iako su one strogo
gledajui aspekti institucionalne okoline, ima veliki gospodarski utjecaj na poslovanje poduzea i
uspjenost menadmenta. Dravna porezna politika utjee na svaki segment drutva. Ako su npr.
porezi na profite poduzea previsoki, bit e manje poticaja za ulazak u poduzetnike aktivnosti ili
ostanak u njima, a ulagai e traiti druga mjesta za ulaganje kapitala. Ako se pak poveaju porezi na
potronju, cijene e porasti, pa e ljudi manje kupovati 82), to se opet, indirektno odraava na
uspjenost poslovanja poduzea.
Kupci su jedan od najvanijih imbenika iz gospodarske okoline. Kupac proizvodi vrijednost i
zato menadment mora prilagoavati poduzee njegovim potrebama i oekivanjima.
Ekonomski i neekonomski imbenici okoline: Glavni imbenik su ljudski stavovi, elje i oekivanja.
Tenja ljudi da za svoj novac dobiju to je vie mogue svugdje je presudna, to znai da ekonomski
imbenici ipak igraju najvaniju ulogu.
Uloga menadmenta je da efikasno i efektivno prilagoava poduzee promjenama svih
navedenih i mnogih drugih utjecaja.
4.1.2. Znanstveno tehnoloka okolina
Tehnologija je jedan od najutjecajnijih imbenika.Znanost daje znanje, a tehnologija ga koristi.
Tehnologija predstavlja sveukupno znanje koje postoji o nainu na koji se stvari obavljaju. To
ukljuuje pronalaske, tehnike i nepreglednu zalihu organiziranog znanja( utjee na nain na koji se
stvari rade, na to kako smiljamo, proizvodimo, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge)
Utjecaj tehnologije ogleda se u novim proizvodima, novim strojevima i procesima, novim
izvorima energije, novim materijalima, novim uslugama itd.
Tehnologija omoguuje poveanje proizvodnosti, vii standard ivljenja, vie slobodnog vremena i
veu raznolikost proizvoda i usluga, a sve su to imbenici koje koristi menadment u upravljanju
poslovanjem poduzea.
Tehnoloki razvoj toliko je znaajan za gospodarski i cjelokupni drutveni razvoj da se o raznim
stupnjevima tog razvoja govori kao o revolucijama, a drutva se zapravo i razlikuju po dostignutom
stupnju tehnolokog razvoja.
Informacije, prostor i vrijeme postaju novi imbenici uspjenosti poslovanja poduzea. Brzina
kretanja informacija, dobara, usluga i ljudi ini da se prostor kao ekonomska komponenta bre i lake
savladava.U jednakom se smislu to odnosi i na vrijeme koje se u informacijsko-komunikacijskom
smislu sve vie skrauje.

Inovativno stvaranje novih vrijednosti u to kraim rokovima osnovica je razvoja poduzea

Konkurencija inovacijama postaje jedini put do uspjeha suvremenog poduzea, a poduzetnitvo jedini
djelotvoran nain ponaanja suvremenog menadmenta.
Dostignua znanosti i tehnologije omoguuju suvremenu organizaciju poduzea i njeno
funkcioniranje i obrnuto, suvremeni menadment omoguuje kroz organizaciju da znanje bude
produktivno.
Tehnoloki razvoj nikad ne prestaje. Nakon informacijske tehnologije dolaze biotehnologija i
nanotehnologija. Razvoj potie razvoj. Promjene uvijek potiu tri snage tehnologije, institucija i
vrijednosti alate, pravila i norme. 87) Menadment kao znanost i kao praksa mora uinkovito
oblikovati te snage u poduzeu za njegov uspjean razvoj ili e propasti. Problem je to te snage
dolaze iz okoline poduzea, pa je i njihovo interno oblikovanje jako pod utjecajem eksterne okoline
(Menadment to mora uskladiti).

4.1.3. Sociokulturna okolina

Sociokulturni uvjeti okoline polazni su element koncepta menadmenta prioritetno usmjerenog na
pronalaenje naina i puteva to kvalitetnijeg, breg, efikasnijeg i efektivnijeg zadovoljavanja
korisnikih potreba.
Oni su sastavljeni od stavova, elja, oekivanja, stupnjeva inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i
obiaja ljudi u odreenoj sredini ili drutvu. Elementom sociokulturne okoline moe se smatrati i
etika okolina, koja ukljuuje skupine openito prihvaenih i provoenih standarda osobnog
ponaanja.
Suvremeno poduzee karakteriziraju isprepleteni meuodnosi kooperacije i konkurencije koji
trebaju rezultirati internim skladom funkcioniranja poduzea i eksternim skladom poduzea s
okolinom. Skladno dinamino funkcioniranje rezultira dinamikom optimalizacijom rezultata
poslovanja poduzea i maksimalnim zadovoljavanjem potreba kupaca.
Radna etika i organizacijska lojalnost vrlo su vani imbenici uspjenosti funkcioniranja
suvremenog poduzea, koji su pod direktnim utjecajem njegove sociokulturne okoline.
Razliiti sustavi obrazovanja, vjerovanja i obiaja utjeu na radnu etiku i organizacijsku lojalnost,
s jedne strane, a istovremeno i na trinu potranju, s druge strane.
Menadere se esto kritizira zbog neosjetljivosti prema drutvenim stavovima, vjerovanjima i
vrijednostima odreenih drutvenih grupa. Meutim, radnici i poslodavci, bogati i siromani,
ekonomisti i inenjeri, , itd. imaju razliite stavove i vrijednosti.
Suvremeni menadment mora stjecati stalno nova znanja o utjecajnim imbenicima na upravljanje u
razliitim okruenjima, te razvijati drutvene i diplomatske vjetine upravljanja u razliitim
sociokulturnim uvjetima djelovanja poduzea.
Ovisno o stavovima i vjerovanjima koji vladaju u okolini poduzea, pogotovo o poduzetnitvu,
vlasnitvu, menadmentu, obrazovanju, konkurentnosti, te potivanju pojedinca i drave, menadment
e imati pogodniji, odnosno nepogodniji ambijent za uspjeno upravljanje poslovanjem poduzea, to
se svakako odraava i na njegove poslovne rezultate.

4.1.4. Institucionalna okolina

imbenici institucionalne okoline poduzea izrazito su isprepleteni s elementima njegove

sociokulturne okoline. Institucionalni okviri, definiraju ope zakonske okvire za osnivanje,
funkcioniranje i prestanak rada poduzea. To je prvenstveno skup zakona, propisa i akcija dravnih
vlasti.
Temeljna uloga drave je da stvori institucionalno okruenje za ravnopravnu konkurenciju
poduzea i pojedinaca, titei poduzea od nelojalne konkurencije, potroae od neprihvatljive
poslovne prakse, radnike od izrabljivanja, a drutvo od bezobzirnog ponaanja poduzea i pojedinaca.
Drava zapravo institucionalno utjee na sve aspekte poslovanja poduzea i sve aspekte ivota ovjeka
uope.
U pogledu poduzea drava djeluje u dvije glavne uloge: promie i ograniava gospodarske
aktivnosti. Pri tome se slui razliitim mjerama( subvencije, porezne olakice.. dodatni nameti,
zabrane).Uz sve navedeno drava se pojavljuje i kao najvei investitor, odnosno kupac proizvoda i
usluga.
Menadment poduzea je okruen mreom zakona, propisa i pravilnika, kojima je svrha tititi
potroae, okolinu, radnike,
Razvijajui drutvenu funkciju menadment sve vie preuzima i drutvenu odgovornost.
Menadment ne upravlja poduzeem samo na temelju autonomne prosudbe naina uspjenog
ostvarivanja ciljeva nositelja dominantnih interesa funkcioniranja poduzea, ve je njegovo djelovanje
u velikoj mjeri usmjereno razliitim utjecajima iz okoline poduzea.

4.2. INTERNA OKOLINA

Interna ili unutarnja okolina poduzea pod znaajnom je kontrolom menadmenta, za razliku od
eksterne okoline na koju on u pravilu ne moe utjecati, ve joj se samo pravovremeno i djelotvorno
prilagoavati.
Uspjenost poduzea rezultanta je skladnog djelovanja obiju komponenti okoline, od kojih, u
suvremenim turbulentnim uvjetima poslovanja, eksternoj pripada uloga pokretaa dinamike i ciljnog
funkcioniranja poduzea.
Suvremeni menadment mora oblikovati internu okolinu organizacijsku strukturu,
organizacijsku kulturu i organizacijske resurse, na nain da kompatibilno djeluje s eksternom
okolinom.
Menadment treba oblikovati dinaminu organizacijsku strukturu koja e uspjeno povezivati
ljudske potencijale i druge organizacijske resurse u skladnu cjelinu, te razvijati poduzetniku
organizacijsku kulturu, kontinuirano eliminirajui slabosti razvijanjem snaga za koritenje povoljnih
prilika i izbjegavanje opasnosti iz eksterne okoline poduzea.

4.2.1. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura predstavlja grau, tj. strukturu poduzea i njegovih podsustava.

Organizacijska struktura predstavlja jedinstven sustav svih odnosa i veza organizacijskih dijelova
poduzea.
Organizacijska struktura je rezultanta podjele i koordinacije zadatka poduzea, pa predstavlja skup
dijelova, odnosno ustrojstvo poduzea.

Organizacijska struktura se definira kao sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar svih podsustava
poduzea i s imbenicima utjecajne okoline kao njegovog suprasustava.
Suvremena organizacijska teorija dri da gubici od podjele rada, izraeni dosadom, stresom, slabom
kvalitetom i visokom fluktuacijom zaposlenih, nadmauju ekonomske prednosti.
Struktura organizacije sastoji se od tri komponente : SLOENOST,
FORMALIZACIJA,CENTRALIZACIJA.
Prva se odnosi na sloenost, koja se moe razmatrati kroz tri sastavna dijela.
Vodoravna diferencijacija se odnosi na stupanj diferencijacije izmeu jedinica utemeljenih
prema usmjerenju na radnike, prirodu zadatka kojeg izvravaju, te njihovo obrazovanje i struno
osposobljavanje.
Okomita diferencijacija odnosi se na dubinu organizacijske hijerarhije. Diferencijacija se
poveava, a time i sloenost, s poveanjem broja hijerarhijskih razina u organizaciji.
Prostorna diferencijacija ukljuuje stupanj do kojeg je poslovanje poduzea prostorno
disperzirano.
to je organizacija vie diferencirana du ovih dimenzija, to je vea njezina sloenost.
Slijedea komponenta je formalizacija, odnosno stupanj do kojeg se koriste pravila i postupci.
Formalizacija se odnosi na stupanj standardizacije poslova, odnosno stupanj diskrecijskih prava
radnika o tome to, kada i kako treba obaviti.
Trea komponenta je centralizacija, odnosno stupanj do kojeg je odluivanje koncentrirano na
jednom mjestu u organizaciji.
Klasini organizacijski principi vani za menadment poduzea jo uvijek egzistiraju, kao podjela
rada, jedinstvo odluivanja, jedinstvo ovlasti i odgovornosti, raspon kontrole i dr..
Iako se sloenost, formalizacija i centralizacija kao objektivne strukturalne komponente mogu
mjeriti, djelovanje tih varijabli na uinak radnika i zadovoljstvo na poslu zapravo je funkcija
preferencije radnika i njihovoga spoznajnog tumaenja stvarne strukture.
Postoji vie naina na koje menadment moe kombinirati, odnosno usklaivati tri strukturalne
komponente: sloenost, formalizaciju i centralizaciju. Ipak, poduzea u osnovi razvijaju dva temeljna
tipa organizacijskih struktura:
Mehanike strukture karakterizira visoki stupanj sloenosti, velika formalizacija, ogranieni
informacijski tok prema dolje i mali stupanj participacije zaposlenih na niim razinama
odluivanja. Ove organizacijske strukture imaju piramidalni oblik.
Organske strukture karakterizira nii stupanj sloenosti i formalizacije, sveobuhvatna
informacijska mrea i visoki stupanj participacije u odluivanju.
Mehanike strukture su krute, oslonjene na vlast i dobro definiranu hijerarhiju za olakavanje
koordinacije. Organske strukture su, nasuprot tome, fleksibilne i prilagodljive. Koordinacija se postie
stalnom komunikacijom i prilagodbom.
Na izbor organizacijske strukture utjeu brojni imbenici, meu kojima su najvaniji:
1. Strategija. Struktura organizacije je sredstvo koje pomae menadmentu u ostvarivanju
njegovih ciljeva. Budui da su ciljevi izvedenica strategije poduzea, logino je da
organizacijska struktura treba slijediti strategiju. Ako menadment napravi znaajniju
promjenu strategije poduzea, organizacijska struktura e se morati prilagoditi kako bi
podrala promjenu strategije.

2. Veliina organizacije. Veliina organizacije u pravilu je u korelaciji sa sloenou i

formalizacijom, a u obrnutoj korelaciji sa centralizacijom.
3. Tehnologija. Nain pretvaranja inputa u outpute, odnosno tehnologija je jedna od glavnih
odrednica strukture organizacije. Ovisno o tome radi li se o pojedinanoj, masovnoj ili
procesnoj proizvodnji, primjenjuju se razliite organizacijske strukture. Pojedinanoj i
procesnoj proizvodnoj tehnologiji odgovaraju uglavnom organske strukture, dok je masovna
proizvodna tehnologija uglavnom najuinkovitija kroz mehanike organizacijske strukture.
4. Okolina. Poduzee koje djeluje u stabilnoj okolini koja se sporo mijenja, preteito e koristiti
mehanike organizacijske strukture, dok e menadment poduzea koje djeluje u turbulentnoj
okolini brzih i diskontinuiranih promjena primjenjivati organske organizacijske strukture za
smanjivanje neizvjesnosti iz okoline.
Zakljuimo, to je okolina dinaminija, odnosno sloenija to bi organizacijska struktura
trebala biti vie organske prirode i obrnuto, menadment e kod stabilnije i jednostavnije
okoline preferirati mehanike strukture.
Izbor organizacijske strukture je u konanici odluka menadmenta.Menadment pokuava
pronai ravnoteu izmeu stabilnosti i fleksibilnosti organizacijske strukture poduzea. Stabilnost
omoguava specijalizaciju i racionalizaciju, odnosno sniavanje trokova, a fleksibilnost bre
prilagoavanje poduzea promjenama okoline.
Cilj je i zadatak menadmenta razvijati organizacijske strukture koje e osigurati uspjenu
koordinaciju svih aktivnosti poduzea prilagoenih utjecajima okoline.
4.2.2. Organizacijska kultura
Organizacijska kultura predstavlja prevladavajui sustav miljenja i ponaanja koji dijele
zaposleni u nekom poduzeu. Ona daje osobnost poduzeu, koja ga razlikuje od drugih poduzea.
Organizacijska kultura je vrlo kompleksan pojam, koji se odnosi na stavove, vjerovanja i vrijednosti
zaposlenih u poduzeu. Jaku organizacijsku kulturu karakteriziraju opa privrenost kljunim
vrijednostima poduzea i njihovo intenzivno razvijanje.
Organizacijska kultura poduzea egzistira na dvije razine: vidljivoj i nevidljivoj. Razlika izmeu
njih je to su vidljivi znaci organizacijske kulture oiti i lako prepoznatljivi ne samo za zaposlene,
nego i za ljude izvan poduzea, kao npr. slogani, simboli, stil oblaenja i ponaanja i sl., dok su
nevidljivi znaci organizacijske kulture tee prepoznatljivi. ini ih sustav zajednikih vrijednosti,
shvaanja i uvjerenja, te etike i ivotnih stilova, odnosno osobnosti i karaktera poduzea.
Organizacijska kultura predstavlja sustav ponaanja koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i
grupa, te odreuje ope organizacijsko ponaanje koje doprinosi stvaranju organizacijske klime u
poduzeu. Uloga menadmenta je da postojee miljenje i ponaanje usmjerava prema organizacijskim
vrijednostima misiji i strategijskim ciljevima poduzea, razvijanjem pogodne organizacijske klime i
stila menadmenta. Ona znaajno utjee na oblikovanje i provoenje strategije, primjenu autoriteta i
oblikovanje organizacijske strukture poduzea.
Mc Kinsey-ev model menadmenta 7-S istie organizacijsku kulturu kao centralni imbenik
organizacijske djelotvornosti, odnosno konkurentske sposobnosti suvremenog poduzea.
Funkcije organizacijske kulture proizlaze iz odnosa prema dva najvanija imbenika
uspjenosti poslovanja suvremenog poduzea: odnosa prema potroaima i odnosa prema
radnicima.

U svojoj osnovnoj funkciji, organizacijska kultura zapravo definira pravila igre, koja pojedinac
treba prihvatiti ako se nastoji djelotvorno integrirati u poduzee. Njena je vrijednost to smanjuje
dvosmislenost usredotouje sve zaposlene na nain kako neto treba obaviti i to su prioriteti. Ona
slui kao mehanizam koji dri ljude na okupu osiguravanjem odgovarajuih standarda o onome to
treba rei ili uiniti i pokazivanjem smjera koji vodi i oblikuje stavove i ponaanje zaposlenih prema
ciljevima poduzea.
Dimenzije kulture kao to su: distribucija moi, odnosno socijalna distanca voa-podreeni,
potreba predvianja i kontroliranja budunosti povezana s autoritativnou, tj. izbjegavanje
neizvjesnosti, individualizam nasuprot kolektivizmu, te elja za postignuem i zaradom nasuprot
orijentaciji na interpersonalne odnose i okolinu, vrlo su utjecajni, prije svega, elementi nacionalne
kulture, koji se ne daju lako preoblikovati organizacijskom kulturom poduzea.
Stabilnoj, malo promjenljivoj okolini primjerena je birokratska organizacijska kultura, odnosno
kultura uloga. Brze i intenzivne promjene okoline zahtijevaju adaptibilnu i fleksibilnu kulturu,
odnosno timsku kulturu tj. kulturu zadatka.
Isto vrijedi i za neizvjesnost okoline, koja zahtijeva poduzetniku ili timsku organizacijsku kulturu.
Organizacijsku kulturu bitno odreuje i priroda zadataka i vrsta aktivnosti poduzea:

aktivnostima vezanim za osiguranje stabilnog stanja, odnosno rutinskim aktivnostima, na

kojima je angairan vei dio zaposlenih u poduzeu, primjerena je kultura uloga,
aktivnostima vezanim za inovacije, odnosno promjenama i kreiranju novog, odgovara kultura
zadatka ili timska kultura,
aktivnostima vezanim za krizne situacije, odnosno rjeavanju neoekivanih problema i
poremeaja, odgovara kultura moi ili poduzetnika kultura i
aktivnostima usmjeravanja i upravljanja, odnosno aktivnostima vezanim uz menadment,
primjerena je kultura moi ili poduzetnika kultura.

Organizacijsku kulturu suvremenog poduzea karakterizira sve jaa akcijska usmjerenost i

orijentacija na: potroae, vrijednosti, autonomiju i poduzetnitvo, uspjeh i ljude, te jednostavnu i
fleksibilnu organizaciju.

4.2.3. Organizacijski resursi

Organizacijski resursi predstavljaju prirodna i proizvedena sredstva, te ljudske potencijale, koji se
koriste za organiziranu proizvodnju sredstava za zadovoljavanje potreba, kako osobne, tako i
proizvodne potronje.
Organizacijski resursi se mogu sistematizirati u etiri temeljne skupine:
1) Ljudski resursi, bolje reeno potencijali kljuni su imbenik uspjenosti poduzea, jer oni
povezuju sve ostale organizacijske resurse ine temeljni kapital suvremenog poduzea.Zato je
i posao suvremenog menadmenta usmjeren, prije svega, na motiviranje i voenje ljudskih
potencijala prema ostvarivanju zajedniki definiranih ciljeva poduzea. Ljudski potencijali su
izvor snage i konkurentnosti suvremenog poduzea.
2) Fiziki resursi predstavljaju materijalnu osnovicu poslovanja poduzea, izraenu kroz
zemljita, zgrade, opremu, sirovine, materijale i druge oblike.Njihovo efikasno koritenje u
proizvodnim procesima podrazumijeva dinamiku prilagodljivost fleksibilnosti poslovanja
poduzea.

3) Informacijski resursi predstavljaju infrastrukturu prikupljanja, obrade, stvaranja i prijenosa

kljunog resursa poslovanja poduzea u suvremenim uvjetima dinamine okoline poduzea
informacije. Informacija je izvor transformacije poduzea; ona je negacija entropije i
imbenik organiziranosti poduzea. Informacijsko komunikacijska tehnologija definira nain
funkcioniranja poduzea. Informacijski i ljudski resursi su osnovica adaptibilnosti i
fleksibilnosti, odnosno uspjenosti poslovanja suvremenog poduzea.
4) Financijski resursi transakcijski su resursi kojima se svi drugi resursi poduzea
vrijednosno izraavaju i procesno mobiliziraju. Efikasno upravljanje financijskim resursima
treba omoguiti kontinuirano fleksibilno funkcioniranje poslovnih procesa poduzea, sukladno
potrebama njegove adaptibilnosti zahtjevima trita.

4.3. MEUDJELOVANJE PODUZEA I OKOLINE

Okolina djeluje na poduzee i poduzee istovremeno djeluje na okolinu. Menadment upravlja
tim interakcijama u razliitim situacijama, odnosno stupnjevima neizvjesnosti.
Malu neizvjesnost okoline karakterizira jednostavna i stabilna okolina s malim brojem
relativno nepromjenjivih komponenti.
Umjerena neizvjesnost okoline rezultanta je dinamine i jednostavne, odnosno stabilne i
kompleksna okoline, a karakterizira je ili promjenljivost komponenti ili veliki broj razliitih utjecajnih
imbenika.
Velika neizvjesnost okoline, kao rezultanta dinamine i kompleksne okoline,
karakteristina je po velikom broju utjecajnih imbenika i komponenti u stalnom procesu
diskontinuiranih promjena. Neizvjesna okolina je posljedica ubrzanog znanstveno-tehnolokog
razvoja i esto je okruenje djelovanja menadmenta suvremenog poduzea.
Sutina je u smanjivanju neizvjesnosti poduzetnike aktivnosti menadmenta.
Suvremeni menadment razliitim strategijama manevrira odnosima poduzea i njegove utjecajne
okoline u cilju dodatnog smanjivanja neizvjesnosti. esti su sluajevi razliitih oblika povezivanja
poduzea radi lakeg i uspjenijeg ovladavanja okolinom, odnosno disperzije rizika poduzetnike
aktivnosti, kao to su koncerni, holdinzi i sl. Poduzea se esto iz istog razloga i integriraju,
meusobnim spajanjem (merger), preuzimanjem jednog od strane drugog (takeover) ili pripajanjem
jednog poduzea drugom (acquisition) i dezintegriraju eksternalizacijom aktivnosti koje nisu temeljne
za poslovanje poduzea (outsourcing), a najee decentraliziraju u pravcu splonjavanja strukture
(downsizing, rightsizing), kako bi zaposleni radei u timovima svojim neposrednim kontaktom s
izvorima informacijama i organiziranim znanjem participirali u usklaivanju meudjelovanja
poduzea i okoline.