UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTERAT: Dimensiunea european a managementului organizaiei
Disciplina: Managementul personalului organizaiei n firmele europene

RAPORT DE CERCETARE
CU TEMA:

Adaptare si adaptabilitate - condiii ale succesului n

afaceri n organizaiile europene

Conductor tiinific:
Prof.univ.dr.ec.dr.ing.
Stelian Pnzaru
Masterand: Frunzescu (Munteanu) Alina
Locul de munc: Sc.MIDAV FOREST SRL
Funcia : inginer de proiect
Mail: munteanu.alinagabi@gmail.com
Telefon: 0762377004
- BRAOV-

Cuprins
1.Introducere .......................................................................................................................................................... 3
1.1.Managementul schimbrii. ........................................................................................................................... 3
1.2.Dimensiuni ale schimbrii ............................................................................................................................. 7
1.3.Metode de abordare a schimbrii n organizaii:.......................................................................................... 7
2 . Procesul schimbrii organizaionale .................................................................................................................. 8
2.1.Principii ale managementului schimbrii...................................................................................................... 9
2.2.Schimbarea strategic................................................................................................................................. 10
2.3.Importana schimbrii strategice................................................................................................................ 10
2.3.1.Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare: ................................................................... 11
2.3.2.Strategii generale ale schimbrii.......................................................................................................... 11
3.Schimbarea culturii organizaionale. ................................................................................................................. 12
3.1.Cultura Organizaional .............................................................................................................................. 12
3.2.Rezistena la schimbare .............................................................................................................................. 13
3.3.Politica schimbrii ....................................................................................................................................... 15
Concluzii ................................................................................................................................................................ 18

Adaptare si adaptabilitate - condiii ale

succesului n afaceri n organizaiile
europene
1.Introducere
Pentru a vorbi de adaptare i adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituionala i necesitatea de
schimbare. Vom discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaional i
rezistena la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbrii n organizaii..
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizailor la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate
fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaiemediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de
recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale,
ct i nevoile individuale ale acestora.
Schimbarea strategic reprezint modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de
mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia. Problemele abordate n acest capitol
sunt:importana schimbrii strategice, strategii generale ale schimbrii, diagnosticul schimbrii, modelul
Nadler-Tushman de analiza organizationala i rezistena la schimbare

1.1.Managementul schimbrii.
Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic
organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului
n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi
neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni
concrete calculate de ctre organizaie. Modelul de analiza organizaional propus de cei doi, permite
diagnosticarea organizaiei i intervenia asupra comportamentului acesteia.
Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele
cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale
condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de
sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic diagnosticarea riguroas a strii
de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de
adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor
organizaiilor (strategii de schimbare).

Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare,

antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i
coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat.
Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac Richard Farmer.
La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare
organizatoric eficient, i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a
resurselor umane.
Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea obiectivelor organizaionale.
Organizarea schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de munc prin care capacitatea factorilor de decizie
s fie ndreptat spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile
externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema
schimbare-stabilitate,care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a
sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile,
a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n
egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i
dezvoltare.
n general, exist patru niveluri de schimbare:
1. schimbri de cunotine;
2. schimbri de atitudine;
3. schimbri de comportament individual;
4. schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii,
timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat.
Bazele managementului schimbrii pot fi:

ndeplinirea performant a obiectivelor,

meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre succes

adaptarea, nsoit de o flexibilitate comportamental a organizaiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia social de via te determin s fii de acord cu afirmaia dup care realizrile cele mai
extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, nelegerii crescnde a
semnificaiilor umane.
De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri.O prim schimbare orientat asupra ntreprinderii, n principal
asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului sutehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare,

orientat asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i

rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat
organizaia, prin modele individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin
obiective i orientri strategice comune.
Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor economice, politice i sociale,
toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Se pot evidenia trei
factori indispensabili, care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar
putea dezvolta:
a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice
proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei
b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane,

Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale

Politica dezvoltrii tehnice i a calitii

Politica investiiilor

Politica financiar
c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor

Transparena procesului operaional

Informarea i comunicarea
Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile
semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale
guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile
ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper
schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes
aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte
att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de
toate tipurile.
n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul),
indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Gruparea componentelor organizaiei n
schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model
de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii
reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer

o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece
modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i totodat permite un mod
sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.
Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre
componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind
urmtoarele probleme:
1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor
organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale.
Convergena scopurilor individuale i colective.
2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are
deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii.
3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n
ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt
adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament
compatibil cu cerinele sarcinii?
5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta
mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?
6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile
cu cele ale organizaiei formale?
7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului,
n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu?
n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil
n urmtoarele direcii:
1. Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie.
2. Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor grupuri sau departamente,
colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre grupuri.
3. Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): ct de bine se
realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.), ct de bine utilizeaz
organizaia resursele disponibile; ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor
favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp).

1.2.Dimensiuni ale schimbrii

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se
dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai
cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn
acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii.
b) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi: baza de
constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de
proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz,
beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice,
tehnologia de birou); structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de
luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale,
influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile,
motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern,
schimbri de imagine ).
c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii
din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin
n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece
organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s
implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor
afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.
Tichy identific patru cauze principale ale schimbrii:

Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative pot duc deopotriv la
cereri de schimbare strategic major.

Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative pot impune schimbri
substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau
competene de baz.

Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra coninutului activitii i chiar
asupra supravieuirii organizaiilor.

Oamenii. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales un nou conductor.

Kanter, Stein i Jick identific trei determinani ai schimbrii: mediul, diferenele ciclului de via ntre mai
multe diviziuni ale organizaiei i schimbrile politice.

1.3.Metode de abordare a schimbrii n organizaii:

1. Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic
este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei
conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de

conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina
conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific
viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative
ale schimbrii evolutive.
2. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri
neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se
demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a
reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet
schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce
pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de
panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin
progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de
dezvoltare ndrznee.
3. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta
genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi
trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de
for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de
a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea
schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de
exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns
s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.
4. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor
dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut
conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac
schimbarea este impus.
5. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe
persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate
din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din
pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i,
de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

2 . Procesul schimbrii organizaionale

Diplomatul i scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rmas bine cunoscut i astzi pentru
intuiiile sale cu privire la modul n care oamenii folosesc politica organizaiilor din care fac parte, puin cam
dure i cinice, totui. Cu privire la schimbare, el scria: Un este nimic mai dificil de obinut, mai periculos de
ntreprins i mai nesigur de realizat atins dect s preiei conducerea n introducerea unei noi ordini a
lucrurilor. Prin urmare, calea aleas, tactica, pentru implementarea schimbrii n firm trebuie bine selectat.
Referitor la aceast cale, Beer ofer un plan n ase puncte cu referin la modul de a proceda. Cele ase zone
care se ntreptrund, sunt:
1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de
obiectivul schimbrii.
2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza i administra pentru a atinge
competitivitatea.

3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare pentru implementare i
coeziunea echipei n sensul progresului.
4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf
5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.
6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nnoire.
nelegerea i conducerea adecvat a schimbrilor se pot realiza cu mult uurin n condiiile unei abordri
sistemice. n viziune sistemic, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea,
autoconducerea, i autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care includ operatori umani i se afla n competiie i
interacioneaz cu alte entiti prin intermediul mediului extern. Faptul c instituia este conceput sub forma
unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport n nelegerea dificultilor generate de nserarea
de noi metode de administrare i exploatare sau de modificarea orientrilor fundamentale. Conceptul nsui de
sistem face apel la ansamblul de elemente ale cror aciuni se ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de
influen reciproc ntre diversele sale componente. Schimbarea adus unei organizaii poate fi considerat ca
treptat i relativ uor de executat atta timp ct n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este conform cu
valorile, competenele i credinele existente. n sistem organizaional este n perpetu micare i schimbare, dar
aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria
acestuia. Indiferent care este gradul de importan a schimbrilor, modificrile propuse care nu sunt susinute de
o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor acea drept
rezultat att creteri importante i inutile ale costurilor, ct i risipirea unui preios capital de credibilitate al
conducerii, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.

2.1.Principii ale managementului schimbrii

Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile,
dei se pot meniona cteva reguli utile.
a) n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele
de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu
disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru
rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n
cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare
major de producie i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i
productivitate.
b) n al doilea rnd, conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie
de ndrumare i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul
principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai
mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care
trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda

sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de
schimbare.
c) n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac
acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea
diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a
informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile
standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz
propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la
sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n
care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact.
d) n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice,
structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.Aceasta este, poate, rspunderea
fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de
schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n privina unor probleme
complexe i multidisciplinare.
e) n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode
i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea
colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii.

2.2.Schimbarea strategic
Schimbarea nu mai prezint ceva nou, inedit, dar este spectaculoas prin nivelul de complexitate pe care l
atinge n zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabil, strategia, mai
fiind numit i arta posibilului.Schimbarea strategic nu este doar o schimbare n timp, ci
cutarea proactiv de noi moduri de lucru, credine, atitudini, fa de rutinele normale ale organizaiei i pe care
toat lumea va trebui s le adopte.
Nu numai studiile de specialitate, dar i practica managerial confirm c posibilitile de a obine succese sunt
cu att mai mari ct efortul de restructurare i inovare tehnologic se integreaz ntr-o strategie coerent care
orienteaz acest efort, l susine i i valorific rezultatele.n acelai timp, o strategie activ cere o organizaie
flexibil, deschis fa de mediul su nconjurtor i n care spiritul creator nvinge rezistena fa de schimbri,
fa de factorii care frneaz imaginaia i spiritul ntreprinztor. Stabilirea strategiilor de schimbare reprezint
etapa imediat urmtoare dup stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezint, de fapt, modalitatea practic a
organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena
acesteia.

2.3.Importana schimbrii strategice

Organizaiile de astzi sunt confruntate cu schimbri importante i discontinue, care fac managementul strategic
mai dificil i mai complex ca oricnd. Pentru a reui n acest mediu, companiile trebuie s in seama de
sistemele tehnic, politic i cultural. Sub influena schimbrilor discontinue la scar mare care au loc n lume,

organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile trecerii la economia de pia,
ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare
orientate n direcia dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou aspecte:

Modul de integrare n tendinele i orientrile prezente i viitoare ale economiei de pia;

Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe fiecare produs n parte.

2.3.1.Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:

Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n organizaie

Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize previzionare)

Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei

Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor

Faciliteaz lucrul n echip

Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare

mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei

2.3.2.Strategii generale ale schimbrii
n sens larg, prin strategia ntreprinderii se nelege tiina i arta de a declana toate resursele pentru atingerea
cu succes a obiectivelor fixate de ctre manager. Principalele componente ale strategiei sunt:

Obiectivele, care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia i au n
vedere orizonturi ndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul,
indicatorul, scopul

Modalitile de realizare a obiectivelor, se refer n mod concret la acele abordri majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pari apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza crora se stabilete dac este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai eseniale modaliti sunt urmtoarele: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, formarea unor firme mixte cu parteneri strini, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea, combinarea produciei, modernizarea organizaiei, informatizarea activitilor.

Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiii i cu precizarea prii ce revine resurselor umane i
celor materiale. De asemenea, se indic i proveniena resurselor, respectiv proprii, mprumutate, atrase de la
stat.

Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenul final cnd se prevede ncheierea
implementrii strategiei respective i termene intermediare.

Strategia este cea care ofer o oportunitate special pentru a construi prin intermediul procesului de participare,
un consens general asupra programului de schimbare i o viziune unificatoare asupra organizaiei. Strategiile de
schimbare trebuie s promoveze inovarea, nvarea i promptitudinea, implicnd tere legturi, ca un tot unitar.

3.Schimbarea culturii organizaionale.

3.1.Cultura Organizaional
La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre
tot ceea ce exista i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc
simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o
maniera aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Cultura
organizaional poate fi definita n mai multe feluri
cultura organizaional este personalitatea organizaiei;
cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri,concepii i atitudini care creeaz
contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei.
Cultura organizaional reprezint un cumul colectiv de cunotine, experien, credine, atitudini, roluri, relaii,
concepte achiziionate de un grup de oameni/organizaie n urma interaciunii individuale sau de grup de-a
lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea fiecrei organizaii este creat n primul rnd din oamenii
care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitat de existena unor lideri puternici, care au
capacitatea de a comunica i mprti valorile eseniale n ntreaga organizaie, de a influena direct
performantele organizaiei pe termen lung prin intermediul oamenilor.Orientarea asupra culturii organizaionale,
vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale
gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele de comportament
individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective i orientri
strategice comune. Cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i
stpnirea procesului managerial.
Noiunea de cultura, atunci cnd se aplica unei organizaii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de
convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de
cultura: un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msura ce
acesta nva sa fac fata propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a
funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai
grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gndi i a simi n legtura cu problemele respective. O
caracteristica fundamentala a definiiei lui Schein este faptul ca se concentreaz mai degrab pe premise, adic
pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definita
i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei organizaii. La
suprafaa se afla cultura explicita, care se manifesta n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n
retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afla o cultura implicita, mai apropiata
de realitate, care rezida n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtura cu ceea ce este realmente
important. Funcia culturii n viata grupului se schimba odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci
cnd discuta despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: Forele care
pot sa dezghee o cultura data sunt i ele susceptibile sa varieze, n funcie de diversele stadii de evoluie a
organizaiei.

Orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:
natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;
vrsta sau perioada de mijloc a existentei organizaionale;
maturitatea organizaional, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrmare.
Cultura unei organizaii poate adesea sa ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le
manifesta proprietarii sau directorii organizaiei. FartamFarnham propune o clasificare a organizaiilor n
funcie de doi parametri eseniali:
tipul capitalului (public sau privat)
orientarea (profit-venituri sau bunstare sociala).
Cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor din
organizaie, cultura care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i
formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva doua dintre cele mai importante
probleme ale organizaiei:adaptarea la mediu i integrarea individului. n funcie de strategia aleas pentru
schimbarea/implementarea culturii organizaionale, se pot distinge categorii de intervenii difereniate. ntregul
sistem de management al organizaiei este remodelat astfel nct s poat orienta i controla organizaia ctre
eficien i performan, n direcia obinerii de maximum de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele
organizaiei. Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de organizaie/individ ca
diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces psihologic care se
desfoar n timp.

3.2.Rezistena la schimbare
Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca
pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul
schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii
opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina
coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este
uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau
chiar favorabil persoanelor vizate. n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil
principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este
impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.
Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la
Schimberg se numr:

1. Datorate indivizilor:

1. Datorate organizaiei

Mentaliti nepotrivite

Aparent lips a resurselor

Atitudini ostile fa de nou

Cultura organizaional

Frica de necunoscut

Informare defectuoas

Teama pentru schimbarea puterii i a

influenei

Nenelegerea strategiei de
Schimberg

Management neperformant

Predominana tradiiilor

Conservatorism

Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul n Washington,

demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten:
1. Scopul schimbrii nu este explicat clar
2. Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu
3. Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii
4. Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent
5. Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate
6. Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii
7. Teama de eec
8. Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit
9. Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent
10. Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea
Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine:
1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li
se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o
schimba drept inutil i deranjant.
2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite
obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o
prere.
3. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile
dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n
orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente,
oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur.

4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai
de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie
de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special
pentru a nva metode noi.
5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine
stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse.
Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile.
6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este
vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice
persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.
Exemplificri pentru rezistena la Schimberg se pot lua chiar i din economia mondial, cum ar fi economia
Marii Britanii(dominata de tradiionalism ), care n perioada postbelic, nu s-a putut afirma cu nite creteri
semnificative, dei era susinut de SUA, la fel ca i economiile Germaniei i Japoniei. Explicaia la acest
fenomen, o gsim i n relatarea profesorului Robert Dubin, ntr-un studiu comparativ al economiei americane i
britanice, din anii 70. Economia american, bazat pe inovaie i deschidere, pe cnd cea britanic bazat
dezvoltarea unor cauze pierdute. Insuccesul britanic se explic prin rezistena la schimbare ce avea trei surse:

atitudinea i profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare modest)

stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoas a resurselor,
etc.)

structura social a managementului ( elita managerial ignor creativitatea i iniiativa indivizilor cu statut
social inferior)
Deci, ca urmare a aplicrii unui management mai mult tradiionalist, a fost nevoie de o guvernare profund
reformatoare, care s modifice structuri, politici i mentaliti. Acest lucru a fost realizat de ctre guvernele
Margaret Thatcher n anii 80 . Dup cum s-a vzut, rezultatele competitive au fost obinute n anii 90.

3.3.Politica schimbrii
Pentru multe organizaii, politicile reprezint un mijloc pentru recunoaterea, dar mai ales pentru reconcilierea
conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaiile i creeaz un sistem de reguli propriu, funcional n
ntreaga organizaie sau la nivelul unor departamente.Politica schimbrii trebuie s fie parte integrant a politicii
generale a organizaiei. Ea trebuie s fie n concordan cu viziunea, obiectivele organizaiei. Pentru ca procesul
de schimbare s fie implementat adecvat, trebuie mai nti neleas varietatea proceselor politice din
organizaie:

Inovarea politicilor existente cnd are loc o anumit implicare creativ n rezolvarea problemei generate de
noua situaie

Succesiunea politicilor nlocuirea unei politici cu una nou

Meninerea politicilor adoptarea politicilor inadecvate astfel nct s sprijine demersul schimbrii

Ca o schimbare major nu poate fi implementat dac ea se confrunt cu bariere politice puternice. Agenii
schimbrii (strategii) trebuie deci s aib aptitudini nu numai n realizarea propunerilor, ci i n ctigarea
sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizaiei. Astfel, este important s nelegem
cum funcioneaz sistemul de decizie n cadrul organizaiei. Persoanele responsabile pentru cutarea unei noi
strategii vor trebui s ndeplineasc anumite sarcini importante:

S identifice persoanele influente care pot sprijini, potenial, noua strategie i s le conving s fac acest lucru;

S caute opozanii poteniali i s ncerce s le schimbe opiniile sau, cel puin s le neutralizeze;

S realizeze consensul maxim n legtur cu noile propuneri de preferat nainte de orice ntrunire formal
pentru luarea deciziilor
Tabelul de mai jos prezint anumite activiti i reacii ale oamenilor fa de schimbare, considerate unele din
cele mai importante activiti, numite i politice.
Politica n organizaii

Obiectiv

Opoziia fata de
schimbare sau
autoritate

Consolidarea
puterii

nvingerea
rivalilor

Activiti desfurate pentru atingerea

obiectivului

Reacia superiorilor sau a rivalilor la

activitile respective

1. Sabotaj

1. Riposteaz la atac

2. Rebeliune

2. Instituie noi reguli i reglementri

Pretind c sunt experi n domeniu

Se ataeaz de superiori

Se aliaz cu colegii

Controleaz resursele

i atrag subordonai

Conflictele ntre uniti

Conflicte niveluri ierarhice

Expunerea greelilor

Recurg la mistificri

Gsesc motenitori

Reorganizeaz departamentul

Solicit controlul asupra resurselor

O bun conducere ar trebui s confere un

echilibru

Realizarea
schimbrii
fundamentale n
strategie,
autoritate i
conducere

Formeaz grupuri de putere ale

personalului executiv important

Scurgeri de informaie ctre pres n

detrimentul organizaiei

Informare la oponent

Informaiile confideniale sunt eseniale

Recunosc i susin persoanele deosebit de

influente

Caut grupuri de putere rivale

Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2000, pag.865
n cazul schimbrilor n special a celor transformaionale este necesar reconfigurareastructurilor puterii din
organizaie. Pentru ca reconfigurarea puterii s devin efectiv, n momentul schimbrii este nevoie de susinere
puternic din partea conducerii de vrf.Activitatea politic nu este relevant numai la nivelul top
managementului. Orice manager implicat n managementul schimbrilor trebuie s ia n considerarea modul n
care acestea pot fi implementate din perspectiva politic. Conductorii trebuie s realizeze c analiza i
planificarea pot lua dimensiuni politice.
Dintre mecanismele politice dintr-o organizaie menionam:

Manipularea resurselor organizaionale

Relaia cu grupurile puternice i/sau elitele

Activitatea cu privire la subsistemele din firma

Acestea pot fi folosite pentru

A construi o baz a puterii

A ncuraja asistena sau depirea rezistenei

Obinerea angajamentului
De exemplu, dac agentul schimbrii obine sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistena angajailor
poate fi nvinsa mai uor.
Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public.
1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;
2. Identificarea simptomelor pozitive si negative;
3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Concluzii

Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului
de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international
care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in
perioade diferite.
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate
fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei,
a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i
prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile
i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.
Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui sistem naional de consultan,
instruire i dezvoltare managerial pentru a influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi
manageriale i organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n Uniunea
European.