PRIRUNIK ZA GOSPODARSKI RAZVOJ U JEDINICAMA

LOKALNE I PODRUNE (REGIONALNE) SAMOUPRAVE

Priredili:
Pat Dusenbury
Vinja Mrakovi Supek
Paul Hoover
Pridonijeli:
Vesna Tomaevi
Lori Bishop
Krzysztof Chmura
Maris Mikelsons
Nakladnici:
The Urban Institute Zagreb,
Savez Udruge gradova i Udruge opina Republike Hrvatske
Za nakladnike:
Maris Mikelsons i Irena Bakal
Prijevod s engleskog:
Igor Mikulin
Sanja poljari
Lektura:
Irena Drpi
Grafiko oblikovanje:
Gordana Vinter
Tisak:
Sveuilina tiskara d.o.o., Zagreb
Naklada:
600 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i sveuilina knjinica - Zagreb
UDK 352/353(497.5):338.2
PRIRUNIK za gospodarski razvoj u
jedinicama lokalne i podrune (regionalne)
samouprave / priredili Pat Dusenbury,
Vinja Mrakovi Supek, Paul Hoover ;
pridonijeli Vesna Tomaevi... <et al.>. 2. izd. - Zagreb : The Urban Institute :
Savez Udruge gradova i udruge opina
Republike Hrvatske, 2004.
ISBN 953-99520-2-6 (Urban Institute)
1. Dusenbury, Pat 2. Mrakovi-Supek,
Vinja 3. Hoover, Paul
I. Lokalna samouprava Hrvatska
Gospodarski razvoj
441117074
ISBN 953-99520-2-6 (Urban Institute)

PRIRUNIK ZA

GOSPODARSKI RAZVOJ
U JEDINICAMA LOKALNE I PODRUNE
(REGIONALNE) SAMOUPRAVE
Priredili:
Pat Dusenbury
Vinja Mrakovi Supek
Paul Hoover
Pridonijeli:
Vesna Tomaevi
Lori Bishop
Krzysztof Chmura
Maris Mikelsons

Pripremljeno za:

Projekt reforme lokalne samouprave

Amerika agencija za meunarodni razvoj

THE URBAN INSTITUTE

SAVEZ UDRUGE GRADOVA

I UDRUGE OPINA
REPUBLIKE HRVATSKE

Zagreb, 2004

ZAHVALA
Projekt reforme lokalne samouprave zahvaljuje na suradnji i doprinosu sljedeim gradovima i
suradnicima na projektu :
Gradu Rijeci, Vojku Obersnelu, gradonaelniku Grada Rijeke i Natai Zrili, savjetnici gradonaelnika za razvoj, Gradu Varadinu, Zlatku Horvatu i Ivanu ehoku, gradonaelnicima Grada
Varadina, Tomislavu Cvetku, predsjedniku Gospodarskog vijea, Stjepanu Hunjaku, strunom
suradniku za Gospodarsko vijee i edomilu Cesarcu, predsjedniku upanijske Hrvatske
gospodarske komore Varadin.
Zahvaljujemo i svim lanovima radnih skupina u oba grada, predstavnicima javnog i privatnog
sektora, nevladinim organizacijama na redovitom sudjelovanju u procesu te gradskim vijenicima
koji su strateke planove podrali i usvojili.

PREDGOVOR
Projekt reforme lokalne samouprave (PRLS) projekt je strune podrke koji ima dva cilja: izgradnju
upravljake i administrativne sposobnosti lokalnih samouprava i savjetodavnu djelatnost o reformi
lokalne samouprave usmjerenu prema Vladi Republike Hrvatske. Projekt provodi The Urban
Institute, neprofitna savjetodavna i istraivaka organizacija sa sjeditem u Washingtonu, D.C.,
koju financira Amerika agencija za meunarodni razvoj (USAID). Direktor PRLS-a je Maris
Mikelsons, a zamjenik direktora Krzysztof Chmura.
Tijekom nekoliko prolih godina projekt je razvio pet modela upravljanja u lokalnim samoupravama
kako bi odgovorio na potrebe lokalnih samouprava za boljim raspolaganjem resursima. Svaki
od pet modela primijenjen je u nekoliko mjesta u zemlji, a provedba se odvijala u uskoj suradnji
s lokalnim samoupravama, s glavnim naglaskom na institucijalizaciji modela.
Ovaj je prirunik namijenjen korisniku radi boljeg razumijevanja metodologije u vezi s modelom
gospodarskog razvoja te kako bi posluio kao osnova za uinkovitiju i djelotvorniju primjenu
novih tehnika upravljanja koje je razvio PRLS u suradnji s hrvatskim lokalnim samoupravama.
PRLS e i dalje doraivati i aurirati modele upravljanja s podacima koje e dobiti iz dosadanjeg
iskustva i dublje primjene metodolgija upravljanja.
Slijedi kratak opis pojedinih modela.
Upravljanje imovinom. Ovim modelom uvodi se novi sustavni pristup radi uinkovitijeg koritenja
nekretnina u vlasnitvu ili pod upravom lokalne samouprave. U prvom koraku potrebno je izraditi
sveobuhvatni popis cjelokupne imovine, a nakon toga ocijeniti svaku pojedinu nekretninu kako
bi se odredila najbolja namjena za lokalnu samoupravu. Nakon to se ti koraci privedu kraju,
model e rjeavati druga pitanja upravljanja imovinom kroz uvoenje metodologija u vezi s
procjenom imovine, analizom izravnih i neizravnih subvencija, uvoenjem operativnih izvjetaja
za svaku nekretninu itd. Primjenom multidisciplinarnog pristupa u upravljanju imovinom, model
e rezultirati poboljanjem financijske situacije lokalne samouprave, pruanjem usluga te e
omoguiti razvoj lokalnoga gospodarstva.
Sudjelovanje graanja. Ovim modelom poveava se sudjelovanje graana u odluivanju u
lokalnoj samoupravi to predstavlja sredstvo bolje raspodjele resursa. Njime se uvodi sustavni
pristup lokalnim samoupravama kako bi uinkovitije komunicirale s graanima i unapreivale
graanske inicijative. Model predlae dva puta provedbe: sveobuhvatni pristup i brzi pristup.
Predloeni alati izmeu ostalog ukljuuju gradske novosti, savjetodavne odbore graana,
informativne pultove (one-stop-shop), proraunske poruke i ankete meu graanima. Za svaki
alat dajemo po jedan primjer od kojih su mnogi utemeljeni na inicijativama koje su ve provedene
u Republici Hrvatskoj.
Gospodarski razvoj. Ovaj model bavi se pitanjima lokalnoga gospodarskog razvoja utemeljenog
na zajednici u zajednikom nastojanju lokalne samouprave, poslovne zajednice i graanskih
inicijativa na izradi i provedbi vizije gospodarskog potencijala zajednice i njezinu ostvarivanju.
Model se takoer bavi pokretanjem kako javnih tako i privatnih potencijala u podravanju te

vizije te razmatra mogunosti stvaranja pogodnoga ozraja za poticanje lokalnih poduzetnika

za stvaranje novih i za proirenje ve postojeih poslova te je ujedno privlaan vanjskim
ulagaima. U tijeku ovog procesa izraen je Strateki plan gospodarskog razvoja (SPGR). I na
kraju, model preporuuje osnivanje lokalnog tijela koje bi bilo odgovorno za praenje provedbe
plana te za rjeavanje pitanja sposobnosti u vezi s regulatornim okruenjem radi postizanja
ciljeva plana. Ovaj model vaan je instrument za poveanje sposobnosti lokalne samouprave
za upravljanje lokalnim gospodarskim razvojem.
Upravljanje financijama. Ovaj model donosi sustav upravljanja financijama kojim se poveava
transparentnost i odgovornost cjelokupnog upravljanja financijama, od odluivanja do planiranja
izdataka. Modelom se uvode etiri suvremena naina upravljanja: (1) izrada transparentnog
prorauna, (2) analiza kreditne sposobnosti radi boljeg pristupa kreditiranju, (3) sustavni pristup
viegodinjem planiranju kapitalnih projekata i (4) proraun organiziran prema programskim
ciljevima i povezan s pokazateljima rezultata (programski proraun). Podrku tim nainima
upravljanja prua primjena softverskog programa (Modela financijske analize ili FAM) izraenog
posebno za primjenu u hrvatskim lokalnim samoupravama, a u skladu s vrijedeim zakonodavnim
okvirom.
Informacijski menadment. Ovaj model uvodi novi pristup upravljanju informacijama i
komunikaciji unutar lokalne samouprave i izmeu graana i lokalne samouprave. Pristup se
oslanja na sustavnu procjenu potreba za informiranjem lokalne samouprave, koju slijedi primjena
suvremenih instrumenata komunikacije i razmjene informacija kao to su LAN, e-mail i
elektronske konferencije. Najvanije je to to model povezuje graane s lokalnom samoupravom
elektronikim putem, kako bi se omoguili pristup informacijama o djelatnostima lokalne
samouprave (procesima) i komunikacija s dunosnicima lokalnih samouprava, tedei vrijeme
i poveavajui sudjelovanje graana u lokalnoj samoupravi.
Prva tri poglavlja ovog prirunika sadre informacije o procesu izrade Stratekog plana
gospodarskog razvoja (SPGR). Prirunik daje praktine smjernice, korak po korak, o tome kako
nastaje plan stratekog razvoja utemeljen na zajednici. Prirunik je izraen nakon uspjene
provedbe SPGR-a u Gradu Rijeci i Gradu Varadinu, dvama pilot-gradovima Projekta reforme
lokalne samouprave. Autorice su tih poglavlja Pat Dusenbury i Vinja Mrakovi Supek, koje su
pruale stalnu strunu potporu pilot-gradovima.
Posljednje poglavlje prirunika sadri informacije o osnivanju tijela za lokalni gospodarski razvoj;
glavni je autor Paul Hoover, koji je bio ukljuen u poetni rad na uspostavljanju lokalnih tijela za
gospodarski razvoj.

POPIS KRATICA
ED:

Gospodarski razvoj (engl. Economic Development)

EDO:

Odjel ili ured za gospodarski razvoj (engl. Economic Development Department or Office)

SPGR: Strateki plan gospodarskog razvoja

LED:

Lokalni gospodarski razvoj (engl. Local Economic Development)

LS:

Lokalna samouprava

LGPP: Program partnerstva lokalne samouprave (engl. Local Government Partnership

Program), Poljska
PRLS: Projekt reforme lokalne samouprave
NVO:

Nevladina organizacija

JPP:

Javno-privatno partnerstvo

RRA:

Regionalna razvojna agencija

SOW:

Opis poslova (engl. Scope of Work)

SWOT: Snage, slabosti, mogunosti, prijetnje (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats)
RS:

Radna skupina

UI:

The Urban Institute

POJMOVNIK
Proces utemeljen na zajednici. Proces koji ukljuuje cijelu zajednicu; predstavnike javnog i
privatnog sektora i civilnih organizacija.
Gospodarski razvoj. Stvaranje bogatstva kroz kombinaciju poveanog zapoljavanja i poveanih
prihoda.
Gospodarski pregled. Analitiki proces usporedbe i suprotstavljanja informacija o gospodarstvu
i imbenicima koji utjeu na gospodarsko zdravlje.
Dobra poduzetnika klima. Klima koja privlai nove poduzetnike da otvaraju poduzea, a
motivira postojea poduzea da napreduju.
Lokacijska prednost. Tvrtke na odreenoj lokaciji imaju veu vjerojatnost napretka od slinih
na drugim lokacijama; moe potjecati od geografskih imbenika, kao to su blizina veih trita
i dobra prometna povezanost, ili lokalnih obiljeja, kao to su dobro izuena radna snaga i
obrazovana populacija.
Logiki okvir (LogFrame). Alat koji objanjava logiku intervencija/projekata predloenih u
SPGR-u koji povezuje fazu planiranja s provedbom.
Strateko planiranje. Alat za prilagoavanje okolini koja se mijenja te za odreivanje prioriteta.
Radna skupina. Skupina lokalnih predstavnika iz privatnog i javnog sektora i organizacija
civilnoga drutva koji su ukljueni u proces planiranja.

Sadraj
Zahvala ............................................................................................................................

Predgovor .........................................................................................................................

Popis kratica .....................................................................................................................

Pojmovnik .........................................................................................................................

Prvi dio: PRLS - PRIRUNIK ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ ......................

11

Pregled .............................................................................................................................

11

Uvod ................................................................................................................................

12

Strateko planiranje gospodarskog razvoja (SPGR) utemeljeno na zajednici .................

14

Model Projekta reforme lokalne samouprave (PRLS-a) za SPGR ...................................

17

Drugi dio: PROCES STRATEKOG PLANIRANJA.......................................................

26

Uvod ................................................................................................................................

26

Prijedlozi dnevnog reda za radnu skupinu:

- 1. sastanak: Okupljanje radne skupine i objanjenje procesa...............................

29

- 2. sastanak: Poetak izrade vizije .........................................................................

30

- 3. sastanak: Provedba SWOT analize ...................................................................

31

- 4. sastanak: Utvrivanje stratekih pitanja ............................................................

32

- 5. sastanak: Utvrivanje kritinih pitanja i organiziranje podskupina ....................

33

- 6. sastanak: Prezentacija planova aktivnosti podskupina .....................................

38

- 7. sastanak: Izrada nacrta SPGR-a ......................................................................

39

- 8. sastanak: Dovrenje SPGR-a nakon komentara graana .................................

40

- 9. sastanak radne skupine: Podnoenje SPGR-a lokalnoj samoupravi

na usvajanje ......................................................................................................

40

Trei dio: ALATI KOJI SE KORISTE U PROCESU SPGR-a .........................................

41

Popis za sudjelovanje na radionicama .............................................................................

42

Proces SPGR-a - dijagram ...............................................................................................

44

SPGR zasnovano na zajednici .........................................................................................

45

Primjer pozivnog pisma ....................................................................................................

46

Pregled gospodarske situacije .........................................................................................

47

Krugovi utjecaja ................................................................................................................

50

Postupak pitanja i odgovora .............................................................................................

52

Anketa meu poduzeima ................................................................................................

53

Vizija ................................................................................................................................

58

Metoda brainstorminga ....................................................................................................

59

Rad u podskupinama .......................................................................................................

60

Ponderirani postupak glasovanja .....................................................................................

61

SWOT analiza ..................................................................................................................

62

Usavravanje vizije ...........................................................................................................

63

Postupak izbora stratekih pitanja ....................................................................................

64

Postupak odreivanja kritinih stratekih pitanja ..............................................................

65

Pristup logikog okvira (Logical Framework) ....................................................................

66

Stablo problema logikog okvira ......................................................................................

68

Logiki okvir stabla ciljeva ................................................................................................

70

Matrica planiranja logikog okvira ....................................................................................

72

Test pretpostavki ..............................................................................................................

77

Saetak plana aktivnosti ..................................................................................................

78

Tabela aktivnosti ...............................................................................................................

80

etvrti dio: OSNIVANJE TIJELA ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ ..................

81

Uvod ................................................................................................................................

81

Organiziranje za lokalni gospodarski razvoj .....................................................................

82

Misija, ciljevi i usluge ........................................................................................................

85

Osoblje i prorauni ...........................................................................................................

86

Osnivanje tijela za lokalni gospodarski razvoj ..................................................................

86

Osnivanje tijela za lokalni gospodarski razvoj: primjeri Rijeke.i Varadina .......................

87

DODATAK: PRIMJERI GOSPODARSKOG RAZVOJA U HRVATSKOJ .........................

89

Provedba modela SPGR-a utemeljenog na zajednici u Rijeci I Varadinu - proces

planiranja i rezultati ..........................................................................................................

89

Rijeka: proces stratekog planiranja gospodarskog razvoja i rezultati .............................

89

Varadin: proces stratekog planiranja gospodarskog razvoja i rezultati .........................

93

10

I. PROJEKT REFORME LOKALNE SAMOUPRAVE

PRIRUNIK ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ

Pregled
Projekt reforme lokalne samouprave (PRLS) Urban Instituta suraivao je s dvama pilot-gradovima, Varadinom i Rijekom, kako bi proveo proces stratekog planiranja gospodarskog razvoja
pomou modela stratekog planiranja utemeljenog na zajednici. Gradska vijea Varadina i
Rijeke usvojila su pojedinane planove u veljai 2002. te je njihova provedba u tijeku. Provedba
podrazumijeva ne samo realizaciju projekata koji obuhvaaju strateke planove gospodarskog
razvoja ve i njihovu institucionalizaciju u svrhu lokalnoga gospodarskog razvoja.
PRLS-ova inicijativa gospodarskog razvoja djeluje pod pretpostavkom da uinkovit gospodarski
razvoj ovisi o tri stupa. Prvi je strategija razvoja koja ima iroku podrku. Drugi je tijelo s jasnom
odgovornosti praenja provedbe te strategije i popratnih aktivnosti lokalnoga gospodarskog
razvoja. Trei su stup dostatni resursi i ovlasti.
Ovaj je prirunik kljuni dokument za irenje modela stratekog planiranja gospodarskog razvoja
PRLS-a lokalnim samoupravama u Hrvatskoj. To je prije svega praktian, a ne samo teorijski
zapis onoga to je postignuto u pilot-gradovima PRLS-a, te odraava i ono to je naueno
tijekom osposobljavanja hrvatskih konzultanata za rad s lokalnim samoupravama. Prirunik je
podijeljen u etiri poglavlja.
Prvo je poglavlje pregled procesa planiranja, saeti opis devet koraka modela planiranja koji
su radne skupine primijenile u Varadinu i Rijeci.
Drugo poglavlje opisuje stvarni proces planiranja pomou niza dnevnih redova za sastanke
radnih skupina i podskupina. Svaki dnevni red tono navodi zadatke koje sastanak treba
postii, predlae vremenski okvir i navodi tehnike i pristupe pomou kojih se postiu ciljevi
sastanka.
Tree je poglavlje saetak 22 alata - tehnika i pristupa koji su se pokazali uinkovitima tijekom
procesa izrade stratekog plana razvoja u Rijeci i Varadinu. Svaki od njih sadri i upute za
primjenu.
etvrto poglavlje govori o osposobljavanju tijela koje e se baviti lokalnim gospodarskim
razvojem, ukljuujui provedbu, praenje i auriranje SPGR-a.
U kombinaciji, ova su etiri poglavlja izraena kao vodi ne samo hrvatskim lokalnim
samoupravama i predstavnicima zajednice zainteresiranima za osmiljavanje vlastitih gospodarskih strategija, ve i za konzultante koji ele proiriti svoju sposobnost za pruanje podrke
u izradi stratekih planova za lokalni gospodarski razvoj.

11

I. Uvod
Demokratska decentralizacija poveava odgovornost lokalnih samouprava u Hrvatskoj za gospodarski razvoj. Lokalne samouprave imaju veu odgovornost za (1) gospodarsku dobrobit svojih
graana, (2) za svoje vlastito fiskalno zdravlje i (3) za upravljanje svojom imovinom. Istodobno,
prelazak na trino gospodarstvo znai da samouprava vie ne rukovodi poduzetnitvom. Umjesto
toga, samouprava u svojoj novoj ulozi promovira gospodarski razvoj stvaranjem uvjeta koji
podupiru poslovanje privatnog sektora. Svjetsko iskustvo govori da stvaranje uvjeta pogodnih
za privatna ulaganja i gospodarski rast ovisi o lokalnoj poslovnoj klimi i koritenju lokalnih javnih
ulaganja na strateki nain kako bi se podrao gospodarski razvoj.
Strateko planiranje gospodarskog razvoja utemeljeno na zajednici izgrauje jaku osnovu za
lokalne samouprave da uspjeno ispune svoje nove dunosti i funkcije u novoj gospodarskoj
sredini. To ini kroz:
okupljanje predstavnika lokalne samouprave, poslovnih i graanskih predstavnika kako bi
se stvorila i slijedila zajednika vizija gospodarskog potencijala zajednice i nain na koji e
biti ostvarena
mobiliziranje javnih i privatnih resursa koji e podrati tu viziju
stvaranje povoljne poslovne klime koja e ohrabriti lokalne poduzetnike za stvaranje novih
poslova i proirivanje postojeih i koja e biti privlana vanjskim ulagaima.
Partnerstvo izmeu javnog i privatnog
sektora pojaava kapacitet lokalnoga
gospodarskog razvoja. Strateko
planiranje gospodarskog razvoja
utemeljeno na zajednici izgrauje ta
partnerstva i mobilizira resurse zajednice da se postignu zajedniki ciljevi.
Bez obzira na to to se lokalni gospodarski razvoj odvija u sklopu nacionalne gospodarske politike i planova,
lokalna je samouprava sredite
gospodarske aktivnosti i moe utjecati
na vlastitu gospodarsku budunost.
Popis koji slijedi prikazuje tipina
pitanja ulagaa i ocrtava vanost
lokalne politike, odluka i djelovanja.

Znaenje partnerstva izmeu javnog

i privatnog sektora u lokalnom
gospodarskom razvoju
Vodee meunarodne institucije prepoznaju kljunu
ulogu lokalnih samouprava, ali i privatnog sektora u
gospodarskom razvoju. Svjetska banka npr. navodi
da je ... cilj strunjaka za lokalni gospodarski razvoj
u sektoru urbanog razvoja [Svjetske banke] pruati
podrku lokalnim samoupravama u utvrivanju najuinkovitije strategije za otvaranje novih radnih mjesta
i revitalizaciju gospodarstva gradova. Stoga bi lokalne
samouprave trebale predvoditi planiranje lokalnoga
gospodarskog razvoja i to u uskoj suradnji s privatnim
sektorom.
www.worldbank.org/urban/led/role_of_led_wb.html

Lokalno planiranje i komunikacija izmeu javnog i privatnog sektora

Postoji li strategija lokalnoga gospodarskog razvoja? Surauje li lokalna samouprava s
privatnim sektorom u provedbi strategije?

12

 Postoji li Plan kapitalnih ulaganja1 (CIP) konzistentan sa strategijom gospodarskog razvoja?

Je li lokalna samouprava slijedila svoje planove i pokazala konzistentnost u suradnji s
ulagaima?
Konzultira li se redovito s poslovnom zajednicom u planiranju javnih ulaganja i donoenju
drugih odluka koje utjeu na poslovanje grada?
Je li komunikacija izmeu javnog i privatnog sektora institucionalizirana u obliku radnih skupina,
savjetodavnih tijela za gradonaelnika i vijee, sudjelovanja na sastancima poduzea u vlasnitvu grada ili opine i nekih stalnih organizacija koje nadgledaju ukupnu strategiju gospodarskog razvoja?

Lokalni porezi i komunalne naknade

Jesu li komunalne naknade razumne s obzirom na razinu lokalnih usluga?
Mogu li ulagai s odreenom sigurnou predvidjeti optereenja svojih lokalnih poreza?

Lokalna regulatorna okolina

Postoji li potpora koja e pomoi ulagaima da ispune zahtjeve za lokalne dozvole i
doputenja?
Jesu li propisi i zahtjevi razumni i predvidljivi?
Je li lokalno provoenje zakona konzistentno?

Pruanje lokalnih usluga

Jesu li javne usluge poput policije i vatrogasnih postrojbi odgovarajue?

Jesu li uenici i studenti koji zavravaju lokalne kole i fakultete dobri radnici?
Jesu li komunalne usluge i okoli dobro organizirani?
Je li lokalna dokumentacija o vlasnitvu zemljita tona?

Upravljanje lokalnom imovinom2

Odrava li lokalna samouprava nekretnine i infrastrukturu koje posjeduje?
Koristi li se lokalna samouprava na najuinkovitiji nain imovinom koju posjeduje?
Ovaj prirunik napravljen je kako bi pomogao lokalnim samoupravama pri koritenju stratekog
planiranja gospodarskog razvoja utemeljenog na zajednici. Podijeljen je u etiri poglavlja. Prvo
predstavlja model PRLS-a o stratekom planiranju gospodarskog razvoja utemeljenom na
zajednici, drugo ukratko opisuje proces planiranja a tree predstavlja alate korisne za svaki

1
2

Radi podrobnijih informacija vidi Prirunik za financijsko upravljanje PRLS-a, poglavlje o Planu kapitalnih ulaganja.
Radi podrobnijih informacija vidi PRLS-ov Prirunik o upravljanju imovinom.

13

korak. etvrto poglavlje razrauje mogunosti institucionalizacije lokalnoga gospodarskog razvoja

putem osnivanja tijela za lokalni gospodarski razvoj.

STRATEKO PLANIRANJE GOSPODARSKOG RAZVOJA UTEMELJENO

NA ZAJEDNICI
Model PRLS-a opisan u ovom priruniku izgraen je na modelima stratekog planiranja gospodarskog razvoja utemeljenom na zajednici, razvijenim i uspjeno primijenjenim u Sjedinjenim
Amerikim Dravama i drugdje. Temelji se na modelima Urban Instituta izraenima za vrijeme
pilot-programa partnerstva lokalnih samouprava (LGPP) u Poljskoj i Norton Berman Ltd.
tijekom sljedeeg LGPP-a. Model gospodarskog razvoja PRLS-a prikazuje stanje tijekom
rada s pilot-gradovima Rijekom i Varadinom u specifinim okolnostima u Hrvatskoj na
poetku 21. stoljea.
Opisani proces zove se Strateko planiranje gospodarskog razvoja utemeljeno na zajednici.
to to konkretno znai, najjasnije je kada se svaki dio imena definira. Uinit emo to obrnutim
redoslijedom.

to podrazumijevamo pod gospodarskim razvojem?

Gospodarski razvoj obino se odnosi na stvaranje bogatstva kao rezultata kombinacije poveanog
zapoljavanja i poveanog prihoda. Lokalna samouprava takoer moe iskoristiti gospodarski
razvoj za poveanje prihoda od poreza i, kao posljedicu toga, lokalna samouprava poveava
kapacitet pruanja usluga. Dakle, razvoj je lokalnoga gospodarstva gospodarska promjena koja
rezultira poboljanim ekonomskim standardom ivljenja svojih stanovnika i pomae lokalnoj
samoupravi pruati usluge svojim stanovnicima.
Slijedi opis kljunih karakteristika razvoja lokalnoga gospodarstva u trino orijentiranom
gospodarstvu.
Kako bi bila uinkovita, funkcija gospodarskog razvoja lokalne samouprave mora biti kontinuirana aktivnost. Gospodarska se okolina mijenja zbog vanjskih dogaaja - tehnolokih
napredaka, otkria, politikih dogaaja - te se aktivnosti gospodarskog razvoja moraju prilagoditi. U trinom gospodarstvu, konkurencija pojaava okolinu konstantnih promjena.
Aktivnosti razvoja lokalnoga gospodarstva odvijaju se unutar okvira nacionalne gospodarske
politike i planova. No lokalna je samouprava sredite gospodarske aktivnosti i moe utjecati
na svoju gospodarsku budunost jer ima ovlasti stvaranja i odravanja lokalne okoline koja
podrava aktivnosti privatnoga gospodarskog sektora. Dunosnici lokalnih samouprava imaju
i ovlast zastupati promjene u nacionalnom zakonodavstvu i politici.
Izvori kojima lokalna samouprava pridonosi gospodarskom razvoju jesu kadrovski,
institucionalni, poslovni, fiziki i financijski. Alati koje ima za pojaavanje tih izvora jesu pruanje
usluga i regulatorne odgovornosti uz sposobnosti informiranja i upravljanja. Lokalna samouprava poveava svoju sposobnost gospodarskog razvoja i mobilizira dodatne izvore kroz

14

partnerstva s poslovnom zajednicom, nevladinim organizacijama, graanima i drugim

samoupravama u svojem gospodarskom podruju.
Gospodarski se razvoj pojavljuje kao rezultat aktivnosti i ulaganja privatnog i javnog sektora,
a u demokraciji, uz pristanak zajednice.
Oekivanja povrata kapitala (profita) oblikuju odluke privatnih ulaganja. Aktivnosti javnog
sektora o gospodarskom razvoju ele privui ulaganja stvaranjem i odravanjem okoline u
kojoj privatni biznis moe napredovati. Takva se okolina naziva dobrom poslovnom klimom.
Privatizacija daje poslovnoj klimi sve veu vanost.
Drugi koncept povezan s privlaenjem ulaganja jest lokacijska prednost. Lokacijska prednost
znai da tvrtke na toj lokaciji imaju veu vjerojatnost napretka od slinih na drugim lokacijama.
Lokacijska prednost moe potjecati od geografskih imbenika, kao to su blizina veih trita
i dobra prometna povezanost, ili od lokalnih obiljeja, kao to su dobro izuena radna snaga
i obrazovana populacija. Lokalna samouprava promovira gospodarski razvoj kroz aktivnosti
koje kreiraju i koriste lokacijske prednosti, primjerice ulaganjem u unapreenje infrastrukture
i u obrazovanje.
Gospodarski se razvoj ne ostvaruje iskljuivo privlaenjem vanjskih ulagaa. Uspjene strategije
gospodarskog razvoja prepoznaju da, s manjim iznimkama, veina gospodarskog rasta i stvaranja
novih radnih mjesta poinje od lokalnih poduzetnika koji stvaraju i proiruju lokalna poduzea ne od privlaenja velikih kompanija izvana. Najvea bi pozornost trebala biti usmjerena prema
stvaranju lokalnoga poslovnog okruenja unutar kojeg se lokalne poslovne ljude podrava u
preuzimanju rizika i ponovnom ulaganju dobiti u zajednicu. tovie, iskustvo pokazuje da je
stvaranje takve poslovne klime najbolji pristup zainteresiranim vanjskim tvrtkama da se smjeste
u zajednici to moe biti vaan imbenik koji pridonosi gospodarskom razvoju. Strane ulagae
privlae zajednice u kojima lokalni poduzetnici s kojima kontaktiraju govore pozitivno o svojoj
lokalnoj samoupravi i zajednici kao povoljnom mjestu za poslovanje.

to podrazumijevamo pod stratekim planiranjem?

Strateko je planiranje alat koji je javni sektor preuzeo iz poslovne zajednice. To je kreativan
proces - umijee i znanost - kojim zajednica predvia eljenu budunost i razvija nunu proceduru
i radnje kako bi postigla svoju viziju budunosti. Poput gospodarskog razvoja, strateko je
planiranje kontinuiran proces, a ne izoliran dogaaj. Strateko je planiranje alat za prilagoavanje
okruenju koje se mijenja i za utvrivanje prioriteta, ali nije alat za rjeavanje svih problema.
Strateko planiranje razlikuje se od tradicionalnog modela sveobuhvatnog planiranja u nekoliko
bitnih pravaca.
Strateko je planiranje proaktivno. Kroz proces stratekog planiranja zajednica eli oblikovati
svoju budunost, a ne se samo pripremiti za nju.
Sveobuhvatan plan pokriva sve aktivnosti koje treba poduzeti bez pokazivanja onih koje su
najvanije; strateki se plan usredotouje na kritina strateka pitanja i upuuje resurse na
aktivnosti s najveim prioritetom. Odreivanje je prioriteta nuno jer su resursi kojima raspolae
lokalna samouprava manji od zahtjeva koji se postavljaju pred nju.

15

 Sveobuhvatan plan obino pripremaju strunjaci, ali strateki plan izrauje radna skupina u
kojoj e biti zastupljeni svi oni od kojih e se traiti da provedu plan.
Kako bi strateko planiranje bilo uspjeno, njegov cilj mora biti jasno izraen i prihvaen na
samom poetku. Na primjer, strateko planiranje gospodarskog razvoja bavi se pitanjima koja
utjeu na zapoljavanje, prihod, privlaenje investicija, pristup kapitalu, komunalne usluge i
prometnu infrastrukturu te na druge imbenike izravno povezane s odrivim gospodarskim rastom
i napretkom. Jednako je tako vano to to strateko planiranje rjeava samo ona pitanja koja se
mogu promijeniti ili na koja se moe utjecati. Usredotouje se na resurse na koje e imati
utjecaj.

to mislimo pod utemeljenim na zajednici?

Strateko planiranje
utemeljeno na zajednici

Utemeljeno na zajednici odnosi se na sudjelovanje javnosti u izradi stratekog plana. Radna skupina koja se
Predstavnici privatnog i javnog
sastoji od predstavnika zajednice stvara strateki plan
sektora i udruga graana zajedno
utemeljen na zajednici. Radna skupina utjelovljuje
izrauju viziju za svoj grad i utvrpartnerstvo javnog i privatnog, koje je potrebno za
uju vlastite prioritete.
uinkovit lokalni gospodarski razvoj. Idealno bi bilo kada
bi radnoj skupini supredsjedali gradonaelnik i vaan
predstavnik poslovne zajednice. lanovi ukljuuju predstavnike lokalne samouprave, poslovne
zajednice, obrazovnih institucija, organizacija radnika i skupina iz zajednice kao to su nevladine
organizacije sa zanimanjem za gospodarski razvoj.
Strunjaci sudjeluju u radnoj skupini i/ili pomau u odluivanju pruanjem informacija, ali svi
lanovi radne skupine jednako sudjeluju u odluivanju koje oblikuje strateki plan utemeljen na
zajednici. Strateki plan utemeljen na zajednici odreuje prioritete, pravce i definira intervencije
i projekte s poetnim planovima djelovanja. Kada se plan usvoji, strunjaci izrauju detaljnije
planove potrebne za provedbu projekta.
Ukljuivanje zajednice jaa strateko planiranje iz nekoliko razloga:
Budui da strateki plan odreuje prioritete, on ima i politiku i gospodarsku vanost.
Ukljuivanje zajednice pridonosi transparentnom procesu.
Ukljuenje zajednice unapreuje provedbu plana. Mobilizira resurse zajednice - ne samo
resurse lokalne samouprave - za postizanje gospodarskih ciljeva. Uspjeno strateko planiranje ukljuuje entitete od kojih e se traiti potpora u provedbi stratekog plana u izradi
plana.
Sudjelovanje predstavnika zajednice u stratekom planiranju razvoja daje konanom planu
kredibilitet u zajednici. Konsenzus meu lanovima radne skupine promovira konsenzus
zajednice u podrci stratekom planu.
Javnost se redovito informira o napretku i zakljucima tijekom procesa stratekog planiranja
gospodarskog razvoja, a javne su tribine u kljunim trenucima u procesu mjesto ireg sudjelovanja
zajednice. Nakon svakog sastanka radne skupine odravanje konferencije za novinare pomae

16

irenju informacija meu sve graane. lanovi radne skupine mogu sluiti kao glasnogovornici
tijekom procesa stratekog planiranja kroz prezentacije drugim grupama zajednice i pruanjem
njihova doprinosa. Lokalne samouprave mogu odabrati koritenje drugih medija za informiranje
javnosti kao to su poseban dodatak u novinama, emisija na lokalnoj televiziji, i/ili oglaavanje
na web-stranici lokalne samouprave.
Vano je prepoznati da ukljuenje zajednice optereuje proces planiranja. Konzultantu je zapravo
tee raditi s radnom skupinom utemeljenom na zajednici no to bi to bilo u jednostavnoj izradi
plana bez ukljuivanja zajednice. Organiziranje i podrka radnoj skupini oduzima vrijeme. Radna
skupina mora utroiti vrijeme na postizanje konsenzusa i na pregovore. Meutim, koristi koje
donosi ukljuivanje zajednice opravdavaju dodatni trud. Ukljuenje zajednice nastavlja se u fazi
provedbe kao proces za nadgledanje napretka prema navedenim ciljevima, uz izmjene i
prilagodbe u planu gdje je potrebno.

MODEL PRLS-a ZA STRATEKO PLANIRANJE LOKALNOGA GOSPODARSKOG

RAZVOJA
PRLS-ov model stratekog planiranja opisuje kako proizvesti strateki plan lokalnoga
gospodarskog razvoja (SPGR) pomou procesa koji ukljuuje zajednicu i ini osnovu za
partnerstvo javnog i privatnog u provedbi plana. Model je ilustriran u nastavku teksta, kao i
njegovi sastavni dijelovi. Korak Stvaranja vizije za gospodarsku budunost zajednice nema svoj
okvir u dijagramu koji slijedi jer se ta vrlo bitna aktivnost javlja nekoliko puta tijekom procesa.
Faze u kojima se javlja ta aktivnost oznaene su slovom V u dijagramu.

17

STRATEKO PLANIRANJE GOSPODARSKOG RAZVOJA UTEMELJENO

NA ZAJEDNICI
Inicirati i dogovoriti se o aktivnostima procesa SPGR-a
Organizirati javno-privatnu radnu skupinu za strateko planiranje

Prikupiti i analizirati temeljne podatke

Socijalno-gospodarski Poslovno
trendovi
istraivanje

Glavne
gospodarske grane

Infrastruktura
gospodarskog razvoja

Provesti SWOT analizu

Odrediti strateka pitanja
Odrediti kritina pitanja
Izraditi planove aktivnosti za rjeavanje kritinih pitanja
Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Sjediniti planove aktivnosti radi izrade SPGR-a

Provesti, pratiti i aurirati SPGR

Pokrenuti aktivnost stratekog planiranja i dogovoriti se o njoj

Uobiajeno je da stvaranje stratekog plana gospodarskog razvoja utemeljenog na zajednici
pokree i predvodi gradonaelnik ili naelnik opine, meutim, pokreta ili predvodnik moe biti
i zamjenik gradonaelnika ili naelnika ili lan gradskog ili opinskog vijea ili ak predstavnik

18

poslovne zajednice. est je sluaj taj da se u proces ukljui vie lokalnih samouprava. Stvaranje
SPGR-a zahtijeva rad i predanost, vrijeme predstavnika zajednice i ulaganje resursa organizacija
koje sponzoriraju proces. Model PRLS-a utemeljen je na suradnji javnog i privatnog sektora,
tako da su prvi korak za te entitete dogovori o nainu suradnje.
Model se moe provesti na lokalnoj razini bez ire pomoi vanjskih strunjaka. Ipak, trokovi su
povezani s procesom - sastanci, istraivanja, priprema materijala, potarina i podrka moderatora
na sastancima radne skupine. Sponzori odreuju financijsku podrku i osoblje koje e vjerojatno
biti potrebno za pruanje te podrke. Na primjer, upanijske gospodarske komore vode gospodarske baze podataka. Komori e biti ponueno sudjelovanje u radnoj skupini SPGR-a jer je to
vana poslovna organizacija, a od nje e se traiti i da osigura podatke. Institucije kao to su
uredi za zapoljavanje i upanijske obrtnike komore takoer su dragocjeni izvori podataka i
uvida. Lokalna samouprava moe osigurati prostorije za sastanke i osoblje. Ako postoji agencija
za gospodarski razvoj i ona moe posluiti u svrhu procesa planiranja.

Organizirati javno-privatnu radnu skupinu za strateko planiranje

lanstvo radne skupine odraz je javno-privatne suradnje koja podrava gospodarski razvoj u
trinom gospodarstvu. Idealno, supredsjedatelji su gradonaelnik ili naelnik i vaan predstavnik
poslovne zajednice. lanovi radne skupine ukljuuju predstavnike upanijskih, gradskih i
opinskih samouprava, poslovne zajednice - gospodarske komore, obrtnike komore, zavoda
za zapoljavanje, udruge poslodavaca i drugih vanih poslovnih organizacija, zdravih tvrtki i
tvrtki u steaju. Takoer su zastupljene obrazovne institucije, graanske skupine i nevladine
organizacije. lanovi radne skupine trebali bi predstavljati sve entitete ija e suradnja biti
potrebna za provedbu plana, ukljuujui lanove gradskog vijea iz svih politikih stranaka.
Budui da e plan vjerojatno zahtijevati djelovanje gradskih odjela, bitno je sudjelovanje proelnika
odjela. Ako vodei menaderi, iz javnog ili privatnog sektora, nemaju dovoljno vremena potrebnog
za lanstvo u radnoj skupini, zamolit e ih se da poalju pouzdanog zamjenika koji e ih predstavljati u savjetovanjima radne skupine. Iznimno je vano da se vodee menadere redovito izvjetava o rezultatima rada radne skupine te da oni u svako doba mogu dati svoj doprinos procesu.
Premda je kontinuitet dragocjen, lanstvo u radnoj skupini nije zatvoreno. Ako postane oito da
druge osobe mogu dati vaan doprinos razvoju SPGR-a, one e biti pozvane da se pridrue
radnoj skupini i njezinim podskupinama.
Proces SPGR-a postaje transparentan kroz informiranje graana o radu radne skupine i
pruanjem mogunosti da graani daju svoje prijedloge. Zbog tih razloga, medijsko praenje
procesa bit e podrano konferencijama za novinare nakon svakog sastanka.

Izraditi viziju za gospodarsku budunost zajednice

Plan je osmiljen tako da bi stanje pokrenuo s jedne toke do druge. Vizija eljene gospodarske
budunosti opisuje krajnji cilj SPGR-a. Vizija budunosti svake osobe odraava njezine vrijednosti.

19

Postizanje konsenzusa o viziji zahtijeva da paljivo promiljanje stanja zajednice nadilazi uske
pojedinane interese.
Izrada vizije pojavljuje se tijekom procesa planiranja. Rasprava o viziji i vrijednostima poinje na
organizacijskom sastanku kada e lanovi radne skupine biti zamoljeni da iznesu svoja oekivanja
o procesu planiranja - to bi oni eljeli da radna skupina postigne. Nakon to informacije o
trenutanom stanju budu iznesene na drugom sastanku, radna skupina e zapoeti s razvojem
zajednike vizije. Tek na kraju procesa planiranja izjava o viziji bit e dovrena u dokumentu
SPGR-a.

Izraditi i analizirati temeljne podatke

Strateke odluke temelje se na informacijama tako da strateko planiranje gospodarskog razvoja
poinje skupljanjem informacija o gospodarstvu i imbenicima koji utjeu na gospodarsko stanje.
To se provodi u analitikom procesu koji se zove gospodarski pregled. Pregledom se usporeuje
i suprotstavlja lokalno stanje sa irim kretanjima radi dobivanja potrebnih informacija kojima e
se voditi izrada SPGR-a. Koriste se statistiki podaci (npr. proizvodnja, trgovina, uvoz i izvoz,
stopa nezaposlenosti, itd.), kao i informacije prikupljene razgovorima i anketama o lokalnom
gospodarstvu i zajednici. Informacije to opisuju trenutano stanje nazivaju se temeljnim podacima, a predstavljaju polaznu toku za SPGR.
Informacije su vana sastavnica cijelog procesa SPGR-a. Prije prvog sastanka radne skupine
partneri koji podravaju proces poet e prikupljati statistike informacije o socioekonomskim
kretanjima, kljunoj industriji, gospodarskoj razvojnoj infrastrukturi - fizikoj i programskoj - koja
ini gospodarski pregled. Na prvom sastanku radne skupine lanove e se zamoliti da prue
pomo kroz anketu meu lokalnim poduzetnitvom o lokalnoj poslovnoj klimi. Gospodarski
pregled i rezultati poslovne ankete bit e predstavljeni radnoj skupini na njezinu drugom sastanku.
Vano je shvatiti da niti gospodarski pregled ni anketa meu poslovnim subjektima nisu sami
sebi cilj. Pregled je saetak trenutne situacije, a anketa meu poslovnim subjektima prua uvid
u poslovnu klimu. Analiza pregleda filtrira informacije sljedeih koraka u procesu SPGR-a. Poslije
e se radna skupina baviti pojedinim temama - kritinim stratekim pitanjima. Ovo je pravo
vrijeme za dublju analizu, analizu koja za cilj ima kritina strateka pitanja. Odgaanje dublje
analize dok se ne odaberu kritina strateka pitanja, proces SPGR-a umanjuje opasnost od
preoptereenja radne skupine informacijama te se tako resursi planiranja djelotvornije troe.

Provesti SWOT analizu

Radna se skupina koristi analitikim okvirom koji se naziva SWOT (kratica od poetnih slova
engleskih rijei snaga, slabost, mogunost i prijetnja) kako bi organizirala informacije iz temeljnih
podataka, poslovne ankete i iz njihova osobnog znanja. SWOT kategorizira situacije kao snage
ili slabosti (stvari koje se mogu kontrolirati) ili kao vanjske mogunosti ili kao prijetnje (elementi
koji se ne mogu kontrolirati, ali pridonose gospodarskom razvoju) - sve to je relevantno za
lokalni gospodarski razvoj.

20

SWOT okvir postavlja strateko arite na situacije na koje mogu utjecati entiteti koji su zastupljeni
u radnoj skupini. SWOT analiza razlikuje unutarnje i vanjske imbenike. U kontekstu planiranja
gospodarskog razvoja SWOT koncentrira mogue intervencije na imbenike kao to su postojanje
ili nepostojanje lokalne agencije za gospodarski razvoj, priprema radne snage, lokalni porezi i
regulatorne strukture, pruanje lokalnih usluga ili stanje gradskog sredita. Ipak, vano je shvatiti
da zajednice ne mogu mijenjati nacionalne programe i propise, ali lokalni elnici esto imaju
utjecaj na nacionalne politike odluke koje su osnovica za te programe i propise.

Odrediti strateka pitanja

Usporeivanje situacije dobivene SWOT analizom s vizijom eljene
gospodarske budunosti pomae radnoj skupini da odredi strateka
pitanja - ona pitanja koja e vjerojatno utjecati na gospodarsku
budunost zajednice i postizanje vizije. Strateka pitanja esto su
na negativnoj strani SWOT-a. To su unutranje slabosti koje
ograniavaju lokalni gospodarski napredak i vanjski initelji koji e
vjerojatno imati negativan utjecaj na lokalno gospodarstvo (prijetnje).

Utvrivanje prioriteta
meu
kritinim
stratekim pitanjima
Broj kritinih stratekih
pitanja treba ograniiti
na tri ili etiri, tako da
se radna skupina usredotoi samo na najvanije prioritete te da se
ogranieni resursi optimalno iskoriste.

Strateka su pitanja izraena u obliku pitanja za koja postoji vie od

jednog odgovora. Nakon ovoga slijedi obaveza stratekog planiranja
da donosi odluke utemeljene na informacijama. Izjava koja
ograniava mogue odgovore na strateka pitanja bila bi preuranjena
u ovoj fazi procesa planiranja jer nije vjerojatno da e radna skupina imati dovoljno informacija
za odabir najboljeg odgovora.

Odrediti kritina strateka pitanja

Kritina su pitanja ona strateka pitanja koja su (1) najvanija za postizanje eljene gospodarske
budunosti i (2) ona na koja e najvjerojatnije utjecati lokalna intervencija. Ta dva kriterija
odraavaju obavezu stratekog planiranja da se (1) usredotoi na potrebe najvanijih prioriteta
i (2) koncentrira na pitanja koja se mogu promijeniti ili na koja mogu utjecati ljudi koji se bave
planiranjem. Sposobnost za lokalni razvoj treba ozbiljno razmotriti, odnosno treba ocijeniti kakva
je trenutana sposobnost te to je potrebno za dugoroni razvoj u zajednici.
Odabir kritinih pitanja odreuje program budueg rada i pravac stratekog plana gospodarskog
razvoja. Kada su kritina pitanja odreena, radna se skupina dijeli na radne podskupine, po
jedna za svako kritino pitanje. Radna se skupina dijeli na radne podskupine radi provoenja
dublje analize svakoga kritinog pitanja, uz najbolje koritenje resursa radne skupine.

Razviti planove aktivnosti za kritina pitanja

Svaka podgrupa priprema plan aktivnosti za svoje kritino strateko pitanje. Model PRLS-a rabi
pristup LogFramea (logikog okvira) za ispitivanje izvedivosti moguih intervencija. Matrica

21

LogFramea, proizvod pristupa LogFramea, specificira predloenu intervenciju, argumente za

tu logiku, pretpostavke koje su temelj te logike te kako se moe mjeriti napredak postignut u
ostvarivanju ciljeva. (LogFrame je tehnika projektnog menadmenta koju je krajem 60-ih godina
razvila amerika vlada, a koju su usvojili mnogobrojni meunarodni donatori, ukljuujui Svjetsku
banku i Europsku uniju, kao uvjet za sponzoriranje projekata).
Pristup LogFramea
jaa unutarnju logiku planova
pridonosi transparentnom procesu
planiranja navodei pretpostavke na
kojima se temelje odluke
promie odgovornost uvoenjem
mjerenja rezultata u proces planiranja
od samoga poetka.

Pristup LogFramea vrlo je koristan u radu s radnim

skupinama utemeljenim na zajednici. Namee stegu
koja podrava izradu planova koji su realni,
koherentni i relevantni za utvreni problem.

Podskupine e vjerojatno razmiljati o vie predloenih intervencija no to je raspoloivih resursa koji

bi ih podrali. LogFrame analiza pomae podskupini
u procjeni izvedivosti potencijalnih intervencija te u
odabiru najprosperitetnijih prijedloga. Tek nakon to
pristup LogFramea pokae da je predloena intervencija izvediva, podskupina zapoinje s izradom detalja intervencije. Navoenjem pretpostavki
otkrivaju se snage i slabosti predloenih intervencija i naglaavaju podruja koja bi detaljniji
prijedlog trebao rjeavati. Iako je prerano da bi se budet pripremao izvan poetne grube procjene,
kao dio izrade plana aktivnosti, podskupine bi trebale odvagati procijenjene trokove u odnosu
na oekivane koristi. Konzultant ili zaposlenik koji pomae u procesu stratekog planiranja daje
informacije o raspoloivim sredstvima te, ako je potrebno, nastoji zadrati podskupine
usredotoenima na kritina pitanja. Pristup prije svega mora biti realan. Podskupine bi trebale
osmiljavati mogue intervencije koje se mogu ostvarivati brzo i bez veih ulaganja, kako bi se
utvrdili inovativni pristupi koji su se drugdje pokazali uspjeni te da bi se paljivo ocijenila izvedivost
intervencija koje e zahtijevati dugorone ili velike obveze.
Matrica LogFramea
povezuje fazu planiranja
sa stvarnom provedbom.

Kada podskupina proe kroz korake pristupa LogFramea, dobiva

se popunjena matrica za svaku predloenu intervenciju. Informacije iz matrice LogFramea koriste se za dovrenje saetka
plana aktivnosti.

Pristup LogFramea vremenski je zahtjevan, a moe zahtijevati i istraivake

potencijale. Moe postojati i namjera
da se odmah skoi na kraj i popuni
matrica LogFramea a da se ne proe
kroz fazu analize pristupa LogFramea.
Zbog toga moe doi do potekoa i
loijeg planiranja te takvo preskakanje
treba izbjegavati. Tijekom prolaska
kroz pristup LogFramea, moe se javiti
potreba za prikupljanjem dodatnih
informacija i/ili ukljuivanjem odreenih strunjaka u rad podskupine. Za

22

Saetak plana aktivnosti

1. definira entitete s vodeom odgovornou za provedbu strategija, kao i partnere
3. odreuje iznos i izvor(e) resursa potrebnih za provedbu
4. odreuje raspored provedbe.
Saeti plan aktivnosti koristi se u ovom modelu radi
kratkog prikaza predloenih intervencija u jasnom i
jedinstvenom obliku, to e pomoi radnoj skupini da
nekoliko predloenih intervencija ukljui u strateki
plan gospodarskog razvoja.

taj najkreativniji i najzahtjevniji dio procesa SPGR-a potrebno je od etiri do est tjedana.
Podskupinama iz pilot-gradova ovo je bio izazovan proces, ali bile su vrlo zadovoljne rezultatima.

Sjediniti planove aktivnosti u izradi SPGR-a

Na informacijskom sastanku svaka podskupina predstavlja svoj plan aktivnosti radnoj skupini,
opisuje kljune izbore koji su napravljeni tijekom procesa planiranja i odgovara na pitanja drugih
lanova radne skupine koji mogu zahtijevati dodatne informacije. Radna skupina ocjenjuje
potrebne resurse za kombinirane planove aktivnosti, ali na ovom sastanku ne donosi odluke
vezane uz relativnu vrijednost ili prioritete.
Na drugom sastanku, radna skupina sjedinjuje saetke planova aktivnosti u SPGR. To e
vjerojatno zahtijevati teke odluke o odvajanju ogranienih resursa, tako da e struna pomo
biti od koristi. Pozitivno gledano, prijedlozi o razliitim planovima aktivnosti mogli bi se uvrstiti,
rezultirajui vrlo izglednim prijedlozima. S negativne strane, mogle bi postojati unutarnje suprotnosti izmeu planova aktivnosti i prijedloga koji konkuriraju za koritenje istih resursa. Odluivanje
o tim pitanjima dio je integracijskog procesa. Na toj je sjednici moderatoru potreban zapisniar
jer e ove odluke i njihova objanjenja biti dio dokumenta konanog plana.
Radna skupina mora ocijeniti mnoge initelje u procesu integracije saetih planova aktivnosti u
koherentni strateki plan gospodarskog razvoja. U nekim se sluajevima o raspoloivosti resursa
moe samo pretpostavljati, primjerice u sluaju donacija i kredita od dravnih ministarstava i
meunarodnih donatora. Proces stratekog planiranja ukljuuje praenje i auriranje, pa se
strateki plan revidira kako dodatne informacije postaju dostupne.
Kada se intervencije integriraju u jedan plan, radna skupina moe odluiti da e pripremiti plan
aktivnosti za svaku predloenu intervenciju u SPGR-u. Druga je mogunost da se taj zadatak
prepusti strunjacima nakon usvajanja plana. Alternativni plan aktivnosti temelji se na informacijama iz matrice LogFramea i saetaka plana aktivnosti, ali mnogo je detaljniji. Opisuje
raspored i odgovornost pojedinih zadataka i aktivnosti koje e biti potrebne za provedbu predloene intervencije. Radna skupina na kraju izrauje smjernice za praenje, auriranje i provedbu
SPGR-a. Tim smjernicama zavren je prijedlog plana.
Prijedlog SPGR-a koji je nastao ovim procesom prezentira se na javnim tribinama na koje su
graani pozvani da daju svoje komentare. Na posljednjem sastanku radna skupina razmatra
doprinos graana i dovrava SPGR. Suradnici e stvoriti dokument konanog plana koji ukljuuje
sljedea poglavlja:

Imena i pripadnost lanova radne skupine

Kratak saetak procesa u kojem je nastao strateki plan
Vizija gospodarske budunosti zajednice
Saetak SWOT analize
Kratak opis kritinih pitanja, kako i zato su odabrana
Strateki plan gospodarskog razvoja - prioritetni i integrirani planovi aktivnosti.

23

Pratea je dokumentacija priloena u dodatku plana:

Pregled okruenja
Rezultati poslovne ankete
Detaljni rezultati SWOT analize
Matrica LogFramea i saeti plan aktivnosti za svako kritino pitanje
Planovi aktivnosti za svaku pojedinu intervenciju (neobavezno)
Smjernice za praenje, auriranje i provedbu
Komentari zajednice.

Provesti, pratiti i aurirati SPGR

Budui da je strateko planiranje proces i pristup odluivanju, a ne jednokratni dogaaj, dovrenje
je dokumenta SPGR-a i poetak i kraj. Kada radna skupina zavri s radom, zapoinje proces
provedbe, praenja i auriranja. Dok matrica LogFramea sadri informacije kojima se vodi
praenje, vano je objasniti odgovornost za ovu aktivnost. Dakle, radna skupina ima zadatak
osigurati smjernice za praenje, auriranje i provedbu. Neki lanovi radne skupine mogu biti
ukljueni u samoj provedbi, dok e drugi moda htjeti ostati ukljueni kao lanovi odbora za
praenje provedbe SPRG-a.
Provedba. Provedba je test procesa stratekog planiranja. Model PRLS-a stvara osnovicu za
provedbu jer kreira zajedniku viziju i konsenzus zajednice o pitanjima, prioritetima i nainu na
koji bi zajednica trebala reagirati. Osim toga, oni koji e biti zadueni za provedbu plana ukljueni
su u njegovo stvaranje.
Budui da je izgraen na osnovi planova aktivnosti, dokument SPGR-a opisuje proces provedbe.
Ipak, prvi je njezin korak predati SPGR opini, gradu, moda i upaniji, na usvajanje. Premda
su ovi entiteti bili zastupljeni u radnoj skupini, slubeno je prihvaanje plana vano jer predstavlja
institucionalnu i pravnu obavezu provedbe.
SPGR-u je potrebna podrka tijela odgovornog za nadgledanje provedbe plana. Odluka o tome
koje e tijelo preuzeti tu ulogu odraava lokalno stanje. Za to moe biti zadueno postojee tijelo
ili se moe formirati nadzorni odbor od lanova radne skupine koji su spremni nastaviti s radom ili
mogu biti ukljuene nove osobe. Druga je mogunost formirati novo tijelo koje e obavljati ovu
ulogu. Ako ne postoji agencija za lokalni gospodarski razvoj, osnivanje takve agencije moda se
rjeavalo kao jedno od kljunih pitanja. Ako to nije sluaj, mora se rijeiti sada. U 4. poglavlju ovog
prirunika navode se prijedlozi za osnivanje agencije za lokalni gospodarski razvoj.
Praenje. Praenje daje informacije kojima e se ocjenjivati provedba stratekog plana i voditi
modifikacije te kojima e se plan aurirati kako bi se realizirala vizija. Tijelo koje prati provedbu
prati i napredak SPGR-a. Redoviti izvjetaji o praenju to se javno objavljuju odravaju proces
transparentnim i jaaju obavezu provedbe. Prati se svaka intervencija u sljedeim dimenzijama:
Pokazatelji iz matrice LogFramea ocjenjuju ne samo dogaaju li se planirane intervencije ve
daju li eljene rezultate.

24

 Usporedba saetka planova aktivnosti, planova djelovanja i prorauna otkriva (1) koriste li se
resursi na za to odreenoj razini i (2) odvija li se intervencija na vrijeme.
Organizacijski pregled trai promjene osoba i organizacija koje mogu utjecati na njihove
sposobnosti da ispunjavaju zadatke provedbe.
Auriranje. Strateki je plan alat za prilagoavanje promjenama tako da se mora aurirati
periodinim pregledima i tekuim informacijama. Veina baza podataka aurira se godinje,
kada nove informacije postanu dostupne od izvora samouprave. Nove informacije dolaze kroz
novi pregled okruenja. Sa zavretkom novog pregleda, nastupa povoljno vrijeme da nadzorno
tijelo potrai odgovore na etiri dodatna pitanja:

Je li pitanje jo kritino za gospodarsku budunost zajednice?

Odnosi li se ta intervencija i dalje na kritino pitanje?
Opravdava li korist koju daje program i dalje resurse potrebne za provedbu?
Postoje li neke nehotine (negativne) posljedice intervencije?
Prikupljanje ekonomskih
podataka
Podaci potrebni za auriranje
gospodarskog pregleda u osnovi
su isti oni podaci koje trae potencijalni investitori. Zbog toga bi
lokalno tijelo za gospodarski
razvoj trebalo prikupljati te podatke i osigurati njihovu dostupnost,
ne samo radi ovog pregleda ve
i za njihovo irenje u javnosti i
meu potencijalnim investitorima.

SPGR je ivi dokument. To znai da se s vremenom

mijenja, prilagoava izmijenjenim uvjetima. Informacije
nastale praenjem i auriranjem predstavljaju input za
odravanje ovog plana. U SPGR-ovu dijagramu taj je input
prikazan tokastom crtom koja ide od posljednjeg okvira
na kraju do okvira izrade i analize temeljnih podataka.
S vremenom e rezultati provedbe, praenja i auriranja
pokazati kako je dolo vrijeme da se cijeli ciklus ponovno
zapone kroz rad s radnom skupinom temeljenom na
zajednici. Osim ako se u vanjskoj okolini dogaaju brze i
znaajne promjene, strateki bi plan trebao imati ivotni vijek
od pet do deset godina. U sredini koja se brzo razvija, kao
to je Hrvatska, ipak moe biti potrebno uestalije auriranje.

25

II. PROCES STRATEKOG PLANIRANJA

UVOD
Za provedbu procesa stratekog planiranja Projekta reforme lokalne samouprave (PRLS)
potrebno je oko est mjeseci kad ne bi bilo prekida za godinji odmor ili drugih odgaanja.
Sponzori e Projekta mjesec dana raditi na pripremama, a kada radna skupina pone raditi,
trebat e joj oko pet mjeseci kako bi dovrila strateki plan gospodarskog razvoja (SPGR). To je
vremenski okvir kojim e se smanjiti prekidi u rasporedu, to se preporuuje kao pomo u
odravanju inicijative i entuzijazma meu lanovima radne skupine.
Cijela radna skupina sastaje se svaka dva tjedna osim (1) izmeu prvog i drugog sastanka
kada je potreban dulji interval za provoenje ankete meu poduzeima, (2) dok radne podskupine
pripremaju planove aktivnosti, (3) poslije 7. sastanka ostavlja se vremena za primjedbe graana.
U fazi planiranja aktivnosti radne se podskupine sastaju tjedno 4 ili 5 tjedana. Tablica br. 1.
prikazuje prijedlog rasporeda i zadataka koje treba provesti na svakom sastanku. No taj je
model prilagodljiv. Na primjer, 3. 4. i 5. sastanak mogu se spojiti u radionicu tijekom vikenda pa
bi tako proces trajao samo etiri mjeseca. Kako bi proces trajao krae, radna bi se skupina
trebala sastajati svaki tjedan, ali to zahtijeva vie truda osoblja koje sudjeluje u projektu, tj. od
njih se trai da brzo pripremaju i dijele zapisnike sa sastanaka.
Dalje, za sve sastanke trebale bi vrijediti procedure prikazane u Tablici br. 2.
Pripremni zadaci i osobe odgovorne za pojedine zadatke navedeni su dolje zajedno s alatima
(detaljan pregled u III. poglavlju prirunika, Raspoloivi alati za SPGR) koji e biti korisni za te
zadatke. Bilo bi idealno kada bi inicijatori Projekta bili dunosnici gradskog poglavarstva poput
gradonaelnika i gradski poduzetnici. Tako e voditelji projekta predstavljati javno-privatno
partnerstvo koje je uinkovit temelj gospodarskog razvoja u trinom gospodarstvu. Osoblje
koje e raditi na projektu odreuju gradsko poglavarstvo i/ili lokalni gospodarski subjekti, a
moe se zaposliti i savjetnik koji e pomoi u voenju i praenju izrade plana.
Kada se zavre pripreme, vrijeme je za poetak aktivnosti radne skupine. Drugi dio prirunika
opisuje proces stratekog planiranja gospodarskog razvoja kroz seriju prijedloga dnevnog reda
za sastanke radne skupine i podskupina. Za svaki sastanak priloena je tablica u kojoj je predloen
vremenski okvir i popis alata za provedbu aktivnosti s dnevnog reda (Tablica br. 3). Predlaemo
da se prilikom itanja dnevnog reda posluite treim dijelom ovog prirunika koji opisuje navedene
alate. Predloeni dnevni redovi slue kao smjernice pomou kojih bi proces SPGR-a trebao biti
jasniji kroz praktine pojedinosti. Njih ne treba vjerno slijediti. Tijekom samog procesa planiranja
vanije je zadrati fleksibilnost i spremnost na prilagodbu dnevnog reda i vremenskog okvira
ovisno o situaciji. No isto je tako vano svaki korak dovriti do kraja prije no to se prijee na
sljedei kako bi se zadrala dinamika i usmjerenost na zadatak.
Sastanci su oblikovani tako da traju oko tri sata, ali i vremenski okvir ostavljamo fleksibilnim jer
radna skupina moe odluiti posvetiti vie ili manje vremena odreenom pitanju, ovisno o lokalnoj
situaciji. Na kraju dnevnog reda nalazi se popis zadataka koje lanovi trebaju obaviti prije idueg
sastanka, a lanovima radne skupine esto dodjeljujemo domau zadau.

26

Tablica 1: Prijedlog rasporeda i zadataka

VRIJEME

AKTIVNOST

ZADACI

MJESEC DANA
PRIJE UVODNOG
SASTANKA

POETI S PRIPREMAMA

Organiziranje radne skupine; odrediti

osoblje; organiziranje orijentacijskog
sastanka za gradsko vijee; utvrivanje
gospodarskog stanja

UVODNI
SASTANAK

1. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Objasniti proces; ciljevi procesa;

odgovornosti lanova radne skupine i osoblja

3-4 TJEDNA
POSLIJE

2. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Informiranje; poetak izrade vizije

2 TJEDNA
POSLIJE

3. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Provesti potpunu SWOT analizu

2 TJEDNA
POSLIJE

4. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Nacrt vizije; odreivanje stratekih pitanja

2 TJEDNA
POSLIJE

5. SASTANAK RADNE
SKUPINE;
1. sastanak radne podskupine

Odreivanje kritinih pitanja;

organiziranje radnih podskupina;
poeti s planovima aktivnosti;
stablo problema i ciljeva;
utvrivanje potreba za informacijama

1 TJEDAN
POSLIJE

2. sastanak radne podskupine

Dovriti stabla problema i ciljeva;

odrediti alternative za intervencije

1 TJEDAN
POSLIJE

3. sastanak radne podskupine

Poeti rad na matricama LogFramea

1 TJEDAN
POSLIJE

4. sastanak radne podskupine

Dovriti matrice LogFramea i saetaka

planova aktivnosti; organizirati prezentaciju
pred radnom skupinom

1 TJEDAN
POSLIJE

5. sastanak radne podskupine

- PO IZBORU PREMA POTREBI

Dovriti matrice LogFramea i saetke

planova aktivnosti; organizirati prezentaciju
pred radnom skupinom

2 TJEDNA
POSLIJE

6. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Prezentacija saetaka planova aktivnosti

2 TJEDNA
POSLIJE

7. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Izraditi nacrt SPGR-a (graanima

na uvid i primjedbe)

3-4 TJEDNA
POSLIJE

8. SASTANAK RADNE
SKUPINE

Dovriti nacrt SPGR-a

ZAVRNI SASTANAK

Prezentirati SPGR poglavarstvu;

sveano obiljeavanje

27

Tablica 2: Popis standardnih procedura i alata

STANDARDNE PROCEDURE

ALATI

Svaki sastanak ponite pregledom

i usuglaavanjem ili odluivanjem
o promjenama predloenoga dnevnog reda

Vidi predloene dnevne redove radionica

Pratite napredak izrade plana

PROCES SPGR-a* (dijagram) sa strelicom koja

se pomie nakon svakog sastanka i pokazuje
trenutanu aktivnost

Naglasite da radna skupina predstavlja

zajednicu

*Strateko planiranje utemeljeno na zajednici

Prikaite planirano podruje na karti

Kartu osigurava gradska uprava

Na kraju svakog sastanka podijelite radni

dnevni red i domau zadau za iduu radionicu

Vidi predloene dnevne redove radionica

Odrati proces transparentnim

Odrite konferenciju za novinare ili pripremite

izjavu o odlukama radne skupine i informacije
prezentirane za vrijeme sastanka

* Raspoloivi alati za SPGR

Tablica 3: Popis aktivnosti i alata

AKTIVNOST

TKO

Odrediti potencijalne lanove radne skupine

Inicijatori projekta

Sastati se s kljunim ljudima radi objanjavanja

projekta i zahtijevati njihovu potporu, ukljuujui
prezentacijski sastanak za gradsko vijee

Inicijatori projekta Proces SPGR-a

(dijagram)*

Pozvati zainteresirane da se ukljue u rad radne

skupine; popratni telefonski razgovor

Inicijatori projekta *Primjer pozivnice

Odrediti resurse potrebne za proces planiranja

- unutarnje resurse kao to su ljudski resursi
grada ili opine, baze podataka, prostor za
sastanke, potroni materijal; financijska
potpora iz unutarnjih i/ili vanjskih izvora

Inicijatori projekta

Obavljanje priprema za inicijalni sastanak

Osoblje projekta

Prikupljanje podataka za snimanje socio-ekonomskih

kretanja, infrastrukture za gospodarski razvoj
i informacije o kljunim industrijama

Osoblje projekta

Odredite i napravite saetak ili kopije za distribuciju

radnoj skupini:
relevantnih lokalnih planova i programa
informacije o propisima i zakonskom okviru
za lokalnu samoupravu

Osoblje projekta

* Alati raspoloivi za SPGR.

28

ALATI

*Gospodarski pregled

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA RADNU SKUPINU - 1. SASTANAK: OKUPITE RADNU

SKUPINU; OBJASNITE (1) PROCES (2) CILJEVE PROCESA I (3) ODGOVORNOSTI SUDIONIKA
AKTIVNOST

TKO

VRIJEME

Dobrodolica; svrha
sastanka; dnevni red

Gradonaelnik; vodei
poduzetnik

15 minuta

Predstavljanje radne
skupine

Svaki se lan predstavlja sam

20 minuta

Objanjenje modela
PRLS-a i procesa
planiranja: zatraite
pisana pitanja
o procesu

Inicijator projekta
ili konzultant

30 minuta

ALATI

*Strateko planiranje
utemeljeno na
zajednici
SPGR proces
*Krugovi utjecaja
*Postupak pitanja
i odgovora

STANKA

Osoblje priprema pitanja

iz POSTUPKA PITANJA
I ODGOVORA

30 minuta

Odgovori na pitanja

Inicijator projekta ili konzultant

10 - 20 minuta

Ponite s izradom
vizije

lanovi radne skupine opisuju

svoje ciljeve u procesu
SPGR-a - emu se nadaju da
e se dogoditi kao rezultat
tog procesa. Neki e moda
opisati mogue vizije
budunosti zajednice.

45 - 60 minuta

Usvajanje rasporeda
sastanaka

Inicijator projekta ili konzultant

10 minuta

Odredite domau zadau; razmislite o svojoj

viziji zajednice i vanim
vrijednostima koje vaa
vizija odraava. Zapiite
svoju viziju i vrijednosti;
suraujte u anketiranju
poduzetnika

10 minuta

*Anketa meu
poduzetnicima
*Zadatak vizije

*Alati raspoloivi za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
anketirati poduzetnike te pripremiti prezentaciju i izvjee o rezultatima ankete
dovriti izvjee o pregledu za distribuciju i tabele za prezentaciju
napisati saetak sastanka i dostaviti ga svim sudionicima, kao i podsjetnik s mjestom i
vremenom odravanja sljedeeg sastanka
obaviti pripreme za sljedei sastanak - za tri do etiri tjedna - kako bi vam ostalo dovoljno
vremena za anketiranje poduzetnika.

29

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA RADNU SKUPINU - 2. SASTANAK: INFORMIRANJE;

POETAK IZRADE VIZIJE
AKTIVNOST

TKO

Dobrodolica; svrha
sastanka; dnevni red

Gradonaelnik ili njegov

10 minuta
predstavnik; vodei poduzetnik

Prezentacija podataka
Prezentacija predstavnika
iz gospodarskog pregleda gospodarske komore
ili konzultanta - uz vrijeme
predvieno za pitanja
i odgovore
Prezentacija rezultata
anketiranja poduzetnika

ALATI

40 minuta

Vodei poduzetnik ili konzultant 30 minuta

- uz vrijeme predvieno za
pitanja i odgovore

STANKA
Poetak izrade i
proiavanja vizije:
rad u malim grupama

VRIJEME

30 minuta
lanovi radne skupine dijele
1 sat
se u 3 ili 4 skupine i razgovaraju
o trenutanoj situaciji i eljenoj
gospodarskoj budunosti
zajednice te o tome to cijene
u zajednici. Svaka skupina
izvjetava cijelu radnu skupinu
te ukratko opisuje svoje vizije
budunosti.

Podijelite domae
zadae: Pregled danih
informacija i priprema
za SWOT

10 minuta

*Postupak izrade vizije

*SWOT - filtar vizija
*Brainstorming
*Rad u malim
grupama
lanovi radne skupine
primaju pisano izvjee
o anketi poduzetnika
i primjerak
gospodarskog pregleda
*SWOT analiza

* Raspoloivi alati za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
organiziranje popisa vrijednosti i vizija izraenih u malim grupama
napisati saetak sastanka i dostaviti ga svim sudionicima, kao i podsjetnik s mjestom i
vremenom odravanja sljedeeg sastanka
obaviti pripreme za sljedei sastanak - za dva tjedna.

30

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA RADNU SKUPINU - 3. SASTANAK: PROVEDBA CIJELE

SWOT ANALIZE
AKTIVNOST

TKO

Dobrodolica; svrha
sastanka; dnevni red

Gradonaelnik ili njegov

10 minuta
predstavnik; vodei poduzetnik

Poetak SWOT-a: rad

u malim grupama

lanovi radne skupine

podijeljeni u 3 do 4 grupe;
izrauju popis snaga, slabosti,
mogunosti i prijetnji
gospodarskoj budunosti
zajednice. Svaka grupa
izvjetava cjelokupnu radnu
skupinu.

1,25 sati

STANKA

Osoblje organizira SWOT

popise izraene u malim
grupama prema temi; radna
skupina ima pauzu za ruak.

45 minuta

Zakljuivanje SWOT
analize

Radna skupina u voenoj

raspravi postie suglasnost

1 sat

*Procedura
ponderiranog
glasovanja (ako je
potrebno)

10 minuta

lanovi radne skupine

primaju primjerak
saetka vizije
i vrijednosti sa
sastanka br. 2

Podijelite domae
zadae: razmislite
o kljunim tokama
vizije koje su vezane uza
SWOT i o najvanijim
aspektima vizije

VRIJEME

ALATI

*SWOT analiza
*Brainstorming
*Rad u malim
grupama

*Postupak izrade
vizije
* Alati raspoloivi za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
napisati saetak sastanka - izvjee o SWOT rezultatima - i dostaviti ga svim sudionicima,
kao i podsjetnik s mjestom i vremenom odravanja sljedeeg sastanka
obaviti pripreme za sljedei sastanak - za dva tjedna.

31

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA RADNU SKUPINU - 4. SASTANAK: NACRT IZJAVE O

VIZIJI; UTVRIVANJE STRATEKIH PITANJA
AKTIVNOST

TKO

Dobrodolica; svrha
sastanka; dnevni red

Gradonaelnik ili njegov

10 minuta
predstavnik; vodei poduzetnik

Razmatranje SWOT
rezultata

Diskusija radne skupine - slau 15 minuta

li se lanovi u potpunosti sa
SWOT saetkom koji su primili

*SWOT analiza

Nacrt zajednike
izjave o viziji

Radna skupina u voenoj

raspravi postie suglasnost
o jedinstvenoj izjavi o viziji

45 minuta

*Procedura
ponderiranog
glasovanja (ako je
potrebno)

Pripreme za rad
u malim grupama
- zadaci grupama

Moderator

2 minute

STANKA
Utvrivanje stratekih
pitanja

VRIJEME

ALATI

20 minuta
lanovi radne skupine rade
1.25 sata
u malim grupama na
sastavljanju popisa stratekih
pitanja. Svaka grupa izvjetava
pred cijelom radnom skupinom
(5-minutni izvjetaji)

Podijelite domae
zadae: razmislite o
stratekim pitanjima
koja su najvanija za
ostvarenje vizije i kako
definirati pitanja; koji
aspekti tih pitanja
predstavljaju uzrok
problema, a koji aspekti
predstavljaju posljedicu;
na emu biste radili u
smislu planiranja
aktivnosti.

10 minuta

*Postupak stratekih
pitanja
*Brainstorming

*Procedura kritinih
pitanja
*Stablo problema

* Raspoloivi alati za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
napisati saetak sastanka, ukljuivi popis stratekih pitanja organiziranih po temama, i dostaviti
ga svim sudionicima, kao i podsjetnik s mjestom i vremenom odravanja sljedeeg sastanka
obaviti pripreme za sljedei sastanak - za dva tjedna.

32

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA RADNU SKUPINU - 5. SASTANAK:

UTVRIVANJE KRITINIH PITANJA; ORGANIZIRANJE PODSKUPINA
AKTIVNOST

TKO

VRIJEME

Dobrodolica; svrha
sastanka; dnevni red

Gradonaelnik ili njegov

10 minuta
predstavnik; vodei poduzetnik

Utvrivanje kritinih
pitanja

Radna skupina u voenoj

raspravi razmatra viziju
i utvruje koja su strateka
pitanja kritina za ostvarenje
vizije

1 sat

ALATI

*Procedura kritinih
pitanja
*Krug utjecaja
*Stablo problema
*Procedura
ponderiranja
glasovanja (ako je
potrebno)

Podjela na podskupine
- svaka za jedno kritino
pitanje

Radna skupina - prema

pojedinanom interesu

STANKA

10 minuta

30 minuta

Uvoenje LogFrame
modela

Predstavljanje u powerpointu
vodi konzultant/moderator
s vremenom predvienim
za pitanja i odgovore

30 minuta

*Objanjenje
LogFramea

PRVI SASTANAK
PODSKUPINE:

Moderator za svaku
podgrupu

1 sat

*Stablo problema
*Brainstorming

vidi iduu stranicu,

poglavlje o sastancima
podskupina

*Stablo ciljeva

* Raspoloivi alati za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
napisati saetak sastanaka - radne skupine i podskupina - i dostaviti ga svim sudionicima,
kao i podsjetnik s mjestom i vremenom odravanja sljedeeg sastanka podskupine
pripremiti materijale o stablima problema i ciljeva za kritina pitanja i pripremiti ih za sljedei
sastanak podskupina
vidi poglavlje o sastancima podskupina na sljedeoj stranici radi dodatnih zadataka i
objanjenja.

33

IZRADA PLANOVA AKTIVNOSTI: SASTANCI PODSKUPINA

Model PRLS-a koristi se pristupom LogFramea u izradi planova aktivnosti. Kako bi taj pristup
bio uspjean, kljuno je da podskupine ne prijeu odmah na matricu LogFramea prije kraja faze
analize. Facilitator bi trebao inzistirati da faza analize pristupa LogFramea bude u potpunosti
provedena prije no to se pone s fazom planiranja. Sastanci podskupine trebaju trajati od sat
i pol do dva sata bez stanke, osim tijekom brainstorminga. Ako je mogue, osvjeavajue napitke
- kavu, sokove i vodu - treba posluiti u prostoriji u kojoj se odrava sastanak. Na svim sastancima
potrebno je sudjelovanje facilitatora. Ovo je intenzivan proces i ukljuuje najmanje etiri sastanka
tijekom etiriju tjedana. lanovi se podskupine koriste intervalima izmeu sastanaka da razmisle
o odlukama koje e donijeti na iduem sastanku.

PRVI SASTANAK PODSKUPINE

Organizirajte podskupinu; ponite s fazom analize LogFramea izradom stabla problema i ciljeva.
(Ovo je druga polovina petog sastanka radne skupine).
ALATI: Stablo problema; stablo ciljeva.

ZADACI:
Usvojite raspored za sljedea tri sastanka - predlaemo jedan tjedno - u svrhu izrade plana
aktivnosti te pokrenite proces.
Koristite se stablom problema pri organiziranju voene rasprave o kritinom pitanju i
usredotoite se na korijen uzroka. Razmislite o negativnoj strani SWOT rezultata prilikom
opisivanja problema. PAZITE! Ovom raspravom moete utvrditi jesu li potrebne dodatne
informacije i koje osobe treba pozvati da se prikljue sastanku podskupine.
Ako ima dovoljno vremena, na osnovi stabla problema podskupina izrauje stablo ciljeva. Ako
nema dovoljno vremena, osoblje e obaviti taj posao prije idueg sastanka - ovo je vrlo direktan
zadatak.
DOMAA ZADAA:
Pripremite se za brainstorming na iduem sastanku podskupine razmiljajui o realistinim i
izvedivim intervencijama za rjeavanje uzroka u korijenu stabla problema. Postoje li lako izvedive
intervencije ili intervencije koje ne zahtijevaju znaajna sredstva?
OSOBLJE:
obavite potrebne pripreme za sastanke podskupine, ako je mogue tjedno
obavite poslove vezane uz dodatne izvore informacija, ovisno o potrebama podskupine
dovrite, ako je potrebno, i napiite stablo problema i stablo ciljeva te pripremite kopije za
distribuciju na poetku sljedeeg sastanka.

34

DRUGI SASTANAK PODSKUPINE:

Dovrite stabla problema i ciljeva, ako je potrebno, odredite alternativne intervencije. Ako to
vrijeme doputa, odaberite 3-4 intervencije koje se ine najvjerojatnijima.

ALATI: Stablo problema, stablo ciljeva; brainstorming; krugovi utjecaja.

ZADACI: Stablo problema i stablo ciljeva izraeno na prethodnom sastanku slui kao osnova
voenog brainstorminga za potrebe utvrivanja intervencija - s naglaskom na mogue. (Izraz
intervencije rabimo radije nego izraz projekti jer on ukljuuje, ali nije ogranien na projekte.)
Pitanja za usmjeravanje diskusije ukljuuju:
to ustanove - lanovi radne skupine mogu uiniti da bi ostvarili ciljeve? Intervencije moraju
biti unutar kruga kontrole ili utjecaja.
to moemo uiniti relativno brzo i jednostavno? Ponite razmatrati opcije koje zahtijevaju
relativno male investicije ili resurse, koje e donijeti rezultate u kratkom roku.
Koje su dugorone intervencije izvedive i realistine?
Govorimo li o uzrocima problema umjesto o posljedicama?
Nakon kratke stanke na kojoj e se ljudi odmaknuti od rasprave, svi se ponovno okupljaju i
ocjenjuju ideje koje su stvorene tijekom brainstorminga. Ponovno, naglasak postavljamo na
realistino i izvedivo. Pitanja kojima se moemo koristiti u voenoj raspravi jesu:

Moemo li to ostvariti bez pomoi izvana?

to e osigurati uspjeh predloene intervencije? to bi moglo omesti postizanje uspjeha?
Jesu li potrebna nova partnerstva ili resursi radi postizanja cilja predloene intervencije?
Opravdavaju li oekivane koristi (vezane uz rjeavanje kritinog pitanja i ostvarivanje vizije)
investiciju koja se predlae uz tu intervenciju?
Je li prijedlog odriv?
Na kraju, podupiru li nae predloene intervencije jedna drugu i stvaraju li sinergiju?
Rasprava je potrebna samo zbog eliminacije nepraktinih ideja. Vjerojatno e vam i tada ostati
vie ideja no to je razumno ukljuiti u plan aktivnosti, ali to je u redu. Cilj je sastanka sastavljanje
kratkog popisa potencijalnih intervencija.
DOMAA ZADAA:
Pripremite se za sljedei sastanak na kojem e podskupina ocjenjivati izvedivost potencijalnih
intervencija. Moda e biti potrebno prikupiti dodatne informacije, koje e joj pomoi pri ocjenjivanju predloenih intervencija. lanovi podskupine trebali bi pomoi pri tom zadatku ako je
mogue.

35

OSOBLJE:
Napravite zapisnik o sastanku na osnovi diskusije. U to kraem roku dostavite taj materijal
lanovima podskupine. Suraujte i s lanovima radne skupine na prikupljanju dodatnih informacija
potrebnih za informirano ocjenjivanje potencijalnih intervencija. Kako biste se pripremili za
pomaganje radnoj skupini, popunite matrice LogFramea na sljedeim sastancima. Facilitator bi
trebao proi kroz predloene intervencije, pronai argumente tamo gdje postoje za intervencije
na stablu ciljeva te razmisliti o pretpostavkama iza argumenata.

TREI SASTANAK PODSKUPINE

Odaberite 3 do 4 potencijalne intervencije (ako je popis dui) i izradite matrice LogFramea kako
biste ispitali njihovu izvedivost.
ALATI: Ponderirano glasovanje (neobavezno); LogFrame matrica; test pretpostavki LogFramea.

ZADACI: Ako popis potencijalnih intervencija nudi vie od etiri, u kratkoj voenoj raspravi
odredite koje su 3-4 potencijalne intervencije najizglednije. Ako se podskupina ne moe usuglasiti,
provedite ponderirano glasovanje.
Ponite izraivati LogFrame matrice za odabrane intervencije poevi od intervencija kojima
podskupina daje najveu podrku. U prvom koraku konzultant bi trebao pregledati matricu
LogFramea zajedno s radnom skupinom. Kljune su toke sljedee:
Glavna je svrha ispitivanje izvedivosti predloenih intervencija.
Stavite predloenu intervenciju u donji okvir u 1. stupcu, a kritino pitanje formulirano kao cilj
u gornji okvir; zatim pomou stabla ciljeva odredite koja ih to logika intervencije povezuje.
Primijenite alat ispitivanja pretpostavki radi odabira pretpostavki s logikom za intervenciju (4.
stupac).
Ako postoji mogunost za realizaciju pretpostavke, intervencija e izgledati izvediva; nakon
toga nastavite popunjavati matrice koliko je mogue, popunite mjere i izvore za 2. i 3. stupac.
DOMAA ZADAA:
Pomozite u prikupljanju dodatnih informacija potrebnih za kompletiranje LogFrame matrica.
OSOBLJE:
Napiite zapisnik sa sastanka; prikupite dodatne informacije potrebne za kompletiranje LogFrame
matrica.

36

ETVRTI SASTANAK PODSKUPINE:

Dovrite matrice logikog okvira te informacije prenesite u format saetka plana aktivnosti;
organizirajte prezentaciju za radnu skupinu.

ALATI: Matrica logikog okvira, saetak plana aktivnosti.

ZADACI: Koristei se informacijama prikupljenim na posljednjem sastanku, dovrite matrice
logikog okvira i saetak planova aktivnosti za odabrane intervencije. U voenoj raspravi odluite
kako e podskupina prezentirati svoj plan aktivnosti radnoj skupini. Svaka bi podskupina trebala
pripraviti 15-20-minutnu prezentaciju u kojoj bi opisala svoje kritino pitanje, predloene
intervencije - pomou saetaka planova aktivnosti - i razloge za izbor intervencija. lanovi radne
skupine trebali bi odgovoriti na pitanja i obraniti svoje prijedloge. Matrica logikog okvira za
svaku predloenu intervenciju kao i stabla problema i ciljeva trebala bi biti dovrena tako da
mogu biti dostupna za razmatranje cijeloj radnoj skupini. Radna skupina mora odluiti o tome
tko e govoriti u ime radne skupine
koje su vane toke koje treba ukljuiti u prezentaciju
ele li koristiti videopomagala - grafoskop ili powerpoint.
DOMAA ZADAA:
Priprema prezentaciju za cijelu radnu skupinu.

OSOBLJE:
Pomae podskupinama u pripremi prezentacija.

PETI SASTANAK PODSKUPINE (NEOBAVEZNO)

Ako se rad ne moe dovriti u etiri sastanka, odrat e se peti.

37

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA 6. SASTANAK RADNE SKUPINE:

PREZENTACIJA PLANOVA AKTIVNOSTI PODSKUPINA
NAPOMENA: Dnevni je red za ovaj sastanak kratak, ali ako rasprava bude iva, moda bude
potrebno vie vremena. To je teko predvidjeti, ali vano je da se rasprave ne prekidaju. Sudionike
stoga treba pozvati na sastanak u trajanju od tri sata koji moe zavriti i prije.

AKTIVNOST

TKO

VRIJEME

Rije dobrodolice;
svrha sastanka;
dnevni red

Gradonaelnik ili njegov

predstavnik; poduzetnik

10 minuta

Prezentacije dviju
podskupina o saetim
planovima aktivnosti
- matricama logikog
okvira i stablima
problema i ciljeva

Podskupine (svaka ima 15-20

minuta za prezentaciju nakon
koje slijedi 10 -15 minuta
rasprave)

1 sat

STANKA
Prezentacije saetih
planova aktivnosti i
matrica logikih okvira
ostalih podskupina
Odrediti domau
zadau: razmislite o
tome kako su predloene
intervencije meusobno
povezane, u emu
se preklapaju, gdje su
mogunosti sinergije
i gdje se predloene
intervencije meusobno
podupiru
ili suprotstavljaju

ALATI

30 minuta
Podskupine (svaka ima 15- 20
minuta za prezentaciju nakon
koje slijedi 10 - 15 minuta
rasprave)

1 sat

10 minuta

ZADACI OSOBLJA:
napisati saetak sastanka - u prilogu dodati kopiju matrice logikog okvira i saetka plana
aktivnosti za svaku intervenciju koju su predloile podskupine - i podijeliti sudionicima zajedno
s podsjetnikom o vremenu i mjestu njihova idueg sastanka koji bi se trebao odrati za jedan
ili dva tjedna
sastaviti popis programa i prijedloga s moguim trokovima.

38

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA 7. SASTANAK RADNE SKUPINE:

IZRADA NACRTA SPGR-a

AKTIVNOST

TKO

Rije dobrodolice; svrha Gradonaelnik ili njegov

sastanka; dnevni red
predstavnik; poduzetnik
Izrada nacrta SPGR-a

Podijeliti domau
zadau; lanovi radne
skupine sudjeluju na
tribinama u prezentaciji
SPGR-a kao
glasnogovornici:
podskupine izrauju
planove aktivnosti za
odabrane intervencije
(neobavezno)

ALATI

10 minuta

Radna skupina u voenoj

1.25 sata
raspravi razmatra izjavu o viziji
i saetak planova aktivnosti
kako bi (1) poela odreivati
koji su prijedlozi najkritiniji za
ostvarivanje vizije i (2) odredila
u kojim se dijelovima planovi
aktivnosti dopunjuju, a u kojima
se suprotstavljaju (3) dovrila
izjavu o viziji

STANKA
Izrada nacrta SPGR-a

VRIJEME

*Izrada vizije
* SWOT - filtar vizije

30 minuta
Radna skupina u voenoj
raspravi odreuje prioritete
prijedloga plana aktivnosti
i odluuje koji e biti ugraeni
u SPGR

1.25 sata

*Krugovi utjecaja
*Postupak
ponderiranog
glasovanja (ako je
potrebno)

10 minuta

Plan aktivnosti
(neobavezno)

* Alati raspoloivi za SPGR.

ZADACI OSOBLJA:
izraditi nacrt dokumenta SPGR-a i podijeliti ga lanovima radne skupine na pregled i zbog
komentara
pomoi podskupinama u izradi planova aktivnosti za odabrane intervencije ako podskupina
inzistira na izradi planova aktivnosti
izvriti reviziju nacrta prema potrebi i podijeliti lanovima radne skupine
omoguiti javnosti uvid i komentare, poeti s pripremama za sastanak radne skupine i
prezentaciju stratekog plana graanima
nakon primjedbi graana, napraviti saetak primjedbi i odrediti pitanja koja treba ugraditi u
nacrt SPGR-a, predloene izmjene i druge odgovarajue odgovore na primjedbe graana.

39

PRIJEDLOG DNEVNOG REDA ZA 8. SASTANAK RADNE SKUPINE:

DOVRENJE SPGR-a NAKON KOMENTARA GRAANA

AKTIVNOST

TKO

VRIJEME

Rije dobrodolice; svrha Gradonaelnik ili njegov

sastanka; dnevni red
predstavnik; poduzetnik

15 minuta

Prezentacija saetka
komentara graana
i sve predloene
promjene u nacrtu
SPGR-a

Osoblje projekta

30 minuta

Dovrenje SPGR-a

Radna skupina u voenoj

diskusiji odluuje koje izmjene
treba provesti u nacrtu
SPGR-a

Prema potrebi

Domaa zadaa: rad

s osobljem, prema
potrebi, na dovrenju
dokumenta; priprema
za podnoenje
gradskom vijeu

ALATI

10 minuta

ZADACI OSOBLJA:
rad s radnom skupinom na reviziji SPGR-a prema odluci sa sastanka; rad s gradskim
dunosnicima na pripremi finalnog dokumenta za podnoenje gradskom vijeu.

9. SASTANAK RADNE SKUPINE: PODNOENJE SPGR-a LOKALNOJ

SAMOUPRAVI (ILI LOKALNIM SAMOUPRAVAMA) NA USVAJANJE
Za tu zavrnu sjednicu radne skupine nema prijedloga dnevnog reda. Tijelo lokalne samouprave
odredit e koja e toka dnevnog reda biti posveena SPGR-u. Idealno bi bilo kada bi bilo
dovoljno vremena i za prezentaciju i za raspravu. lanovi radne skupine odrat e prezentaciju,
a zatim odgovarati na pitanja ili na komentare.
Za lanove radne skupine koji nisu izravno ukljueni u prezentaciju zavrni je sastanak u velikoj
mjeri ceremonijalan. Na kraju, radnoj skupini treba zahvaliti na vrijednom radu i obavijestiti je o
ishodu prezentacije lokalnim vlastima, na jednom sveanom sastanku.

40

III. ALATI KOJI SE KORISTE U PROCESU STRATEKOG

PLANIRANJA GOSPODARSKOG RAZVOJA ZASNOVANOG
NA ZAJEDNICI

Ovaj dio Prirunika PRLS-a o gospodarskom razvitku sadri skupinu tehnika, vizualnih i
analitikih, koje pomau radnoj skupini u radu na zahtjevnom procesu kreiranja Stratekog
plana gospodarskog razvitka utemeljenog na zajednici. Te su tehnike alati za radnu skupinu
ba kao to su eki ili pila tesarski alati. Zbog toga se ovaj dio naziva kutija s alatima.
22 alata u ovom skupu koriteno je u procesu izrade Stratekih planova gospodarskog razvitka
u gradovima Varadinu i Rijeci. Neke od njih izradilo je projektno osoblje u projektu tijekom
procesa, dok su ostali nae verzije opih alata koji su ve tako dugo u upotrebi da im se izgubio
svaki trag o podrijetlu. Htjeli bismo zahvaliti nekoliko udruga koje su sudjelovale u izradi tih
alata. Facilitatori iz NIT-a (u Hrvatskoj) i TRG-a (u SAD-u) izradili su nekoliko tablica i procedura
za koritenje u pilot-gradovima; najuinkovitiji su ukljueni u ovu kutiju s alatom. Takoer,
napominjemo da su on-line verzije prirunika Svjetske banke i Europske unije za dio Ciklusa
upravljanja projektima koji se odnosi na logiki okvir bile uvelike koritene za alate pristupa
logikog okvira PRLS-a, iako su primjeri nai.

41

1. ALAT
Popis za sudjelovanje na radionicama
Model PRLS-a za strateko planiranje gospodarskog razvitka ukljuuje lanove zajednice,
gospodarstvenike i dunosnike lokalne samouprave kao lanove radne skupine koja konkretno
izrauje plan. Metodologija i logistika sastanaka vane su za uspostavljanje i odravanje
sudjelovanja na radionicama.
Tri su razliita elementa na koje oni koji planiraju sastanke moraju obratiti pozornost:
A. Tim
C. Prostor
D. Voenje
Kod svakog sastanka postavite si sljedea pitanja:

A. Tim
Jeste li na transparentan nain odabrali lanove tima koji predstavljaju kljune sudionike
u rjeavanju pitanja?
Jeste li ih uputili u cilj, dnevni red, metodologiju i vrijeme trajanja procesa?
Je li im poznato i jesu li shvatili da trebaju sudjelovati u procesu i potivati pravila?

B. Prostor
Jeste li oznaili put od ulaza do prostorije?
Jeste li na ulaz postavili plakat s rijeima dobrodolice?
Jeste li stolove u prostoriji rasporedili u obliku slova U ili u slinom obliku?
Izbjegnite postavljanje stolova u redove s jednim stolom prezentatora koji dominira!
Jeste li pripremili materijale koji e vam biti potrebni za voenje diskusija, npr. flip
chart, pripreme za prezentacije, papiri A4 formata, post-it blokovi, markeri, ljepljiva
traka, itd.?
Ako nemate profesionalni flip chart, jeste li pripremili pak-papir koji moete jednostavno
postaviti na zid?
Jeste li razmislili o tome da tablice objesite na zid?
Jeste li pripremili osvjeavajue napitke za sudionike?

42

C. Voenje radionice
Jeste li se pobrinuli za to da se sudionici na radionici osjeaju ugodno i dobrodolo
(pozdravili ih, ponudili alicom kave, pomogli im da se smjeste, rekli im kako mislite da
su sastanak i njihovo sudjelovanje vani)?
Jeste li unaprijed pripremili tablice s pravilima (vidi primjer), dnevnim redom, itd., koje
treba postaviti tako da budu vidljive svima?
Jesu li se sudionici meusobno upoznali?
Jeste li objasnili dnevni red, pravila, pristup, definiciju (ako je mogue) na poetku?
Jeste li pripremili proslavu na kraju uspjenog rada (zahvale, estitke, nagrade)?
Jeste li svjesni i pripravni na izbjegavanje zamki, poput kanjenja s poetkom rada
(prvi je sastanak kljuan), promjenu dnevnog reda, na to da neki lanovi vode glavnu
rije u diskusiji?

Primjeri pravila radionice:

- mislite pozitivno
- podsjetite se na cilj
- svi su sudionici jednaki
- svi lanovi tima imaju pravo na rije
- nitko nee dominirati timom
- svoje misli izraavajte precizno
- nijedno pitanje nije glupo pitanje
- ne kasnite
- iskljuite mobitel

43

2. ALAT

Inicirati i dogovoriti se o aktivnostima procesa SPGR-a

Organizirati javno-privatnu radnu skupinu za strateko planiranje

Prikupiti i analizirati temeljne podatke

Socijalno-gospodarski Poslovno
trendovi
istraivanje

Glavne
gospodarske grane

Infrastruktura
gospodarskog razvoja

Provesti SWOT analizu

Odrediti strateka pitanja
Odrediti kritina pitanja
Izraditi planove aktivnosti za rjeavanje kritinih pitanja
Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Podskupina za
izradu nacrta
plana aktivnosti

Sjediniti planove aktovnosti radi izrade SPGR-a

Provesti, pratiti i aurirati SPGR

V oznaava faze u procesu u kojima radna skupina radi na viziji gospodarske budunosti
zajednice.

44

3. ALAT

Strateko planiranje gospodarskog razvoja utemeljeno na zajednici

Grupe gradana
Poduzeca

Mediji
Radna
skupina

Obrazovne
institucije

Lokalna
samouprava
NVO

Pojedinci se pozivaju na ukljuivanje u radnu skupinu zato to predstavljaju vane subjekte u

zajednici - samoupravu, obrazovne ustanove, NVO-e, itd. Meutim, kad se radna skupina jednom
sazove, od njezinih lanova trai se da sve ire sagledaju i razmisle o tome to je najbolje za
zajednicu kao cjelinu, a ne samo to je najbolje za njihove vlastite ustanove. Ovaj nas dijagram
podsjea na to da smo dio ire zajednice.

45

4. ALAT

Primjer pozivnog pisma

Ovo pismo slui kao primjer informacija koje bi trebalo sadravati pozivno pismo. Podvueni su
oni dijelovi pisma koje je potrebno prilagoditi lokalnoj situaciji. Pozivna su pisma obino formalnost
koja slijedi nakon osobnih kontakata meu osobama koje su ukljuene u izradu stratekog
plana gospodarskog razvoja i ljudi koji su pozvani da sudjeluju u radu radne skupine.
Potovani ______________,
Lokalna samouprava IME UPANIJE/GRADA/OPINE poinje s izradom stratekog plana za
gospodarski razvoj. Rjeavamo vana gospodarska pitanja zbog NAVESTI LOKALNA PITANJA,
NPR. TEKOE S GOSPODARSKOM PRETVORBOM, SMANJENJE BROJA ZAPOSLENIH U VEIM
PODUZEIMA, TEKOE U PRIVLAENJU DOVOLJNIH ULAGANJA.
Vjerujemo da e nam strateki plan pomoi u rjeavanju gospodarskih izazova s kojima se
suoavamo. Pomou njega usmjerit emo aktivnosti i resurse prema cilju poboljanja
gospodarskog stanja za nae graane, naa poduzea i nau lokalnu samoupravu. Posluit e i
kao alat za privlaenje poslovnih ulagaa.
Strateki plan gospodarskog razvoja izradit e radna skupina sastavljena od lokalnih
dunosnika, poduzetnika i istaknutih pojedinaca u zajednici. Stoga vas molimo da se pridruite
toj iznimno vanoj radnoj skupini. Vjerujemo da e vae znanje i iskustvo uvelike pridonijeti ovom
nastojanju. Sudjelovanje u radu radne skupine zahtijeva posveivanje vremena za sastanke i
sudjelovanje u raspravama. Iskreno se nadamo da ete moi preuzeti ovu obvezu - bilo osobno,
bilo tako da poaljete zamjenika.
Prvi sastanak radne skupine bit e uvodna radionica koja e se odrati DATUM. Na toj radionici
opisat emo proces stratekog planiranja, ciljeve rada i odgovornosti radne skupine. lanovi
radne skupine usvojit e raspored za proces planiranja, za to e vjerojatno trebati od 10 do 12
poludnevnih sastanaka u razdoblju od pet mjeseci. Tijekom procesa planiranja od radne e se
skupine zahtijevati zajedniki rad na definiranju budunosti kakvu bismo eljeli i odrediti aktivnosti
koje emo poduzeti za ostvarivanje te budunosti.
U procesu planiranja radnoj skupini i podskupinama pomagat e u radu zaposlenici u
LOKALNOJ SAMOUPRAVI I GOSPODARSKOJ KOMORI. Strateko planiranje zahtijeva da se odluke
moraju temeljiti na informacijama, a zaposlenici e biti odgovorni za pruanje informacija radnoj
skupini, koje su joj potrebne za rad.
Iskreno se nadamo da ete pristati na sudjelovanje u radu radne skupine za gospodarski razvoj
kao njezin lan. Uskoro emo vam se javiti kako bismo s Vama razgovarali o naem radu.
S potovanjem,

Pismo potpisuje(u) pokrovitelj(i) procesa planiranja. Obino je to gradonaelnik, odnosno naelnik opine
i poduzetnik ili predsjednik gospodarske komore, koji e biti supredsjedatelji radne skupine.

46

5. ALAT

Pregled gospodarske situacije

Strateki planovi grade se na temelju informacija. lanovi radne skupine biraju se tako da daju
irok raspon osobnih spoznaja i iskustava. Kada se radna skupina organizira, njezini lanovi
dobivaju dodatne informacije, poevi od pregleda gospodarske situacije.
Pregled koristi statistike i podatke prikupljene kroz razgovore i dokumente, kako bi bila stvorena
baza podataka o trenutanoj gospodarskoj situaciji. Pregledom gospodarske situacije naziva
se analiza spomenute baze podataka. On daje potrebne podatke za raspravu unutar radne
skupine. Takoer predstavlja polaznu toku od koje se moe mjeriti napredak i prua informacije
za upotrebu u buduim marketinkim koracima.
Pri odreivanju resursa za pregled gospodarske situacije vano je imati na umu dvije stvari:
(1) Pregled gospodarske situacije vaan je alat, ali nije cilj sam po sebi.
(2) Kada se stvori baza podataka o situaciji, potrebno ju je odravati i aurirati kako novi podaci
postaju dostupni.
Ve postojea baza podataka, kao to je ona lokalne gospodarske komore, nudi poetnu toku
za izradu pregleda. Tamo gdje baza podataka nije dostupna, potrebno ju je stvoriti. Odravanje
baze podataka o pregledu situacije obino je odgovornost lokalnog tijela zaduenog za
gospodarski razvoj. Pomo moe pruiti i upanijska gospodarska komora koja je odgovorna
za prikupljanje informacija o poduzeima koja su njezini lanovi.
Gospodarski pregled sastoji se od nekoliko koraka:

definiranje gospodarskog podruja

prikupljanje i analiza socio-ekonomske statistike
odreivanje i opisivanje kljunih industrija i
ocjena infrastrukture za potporu gospodarskom razvoju.

U cijelom gospodarskom pregledu potrebno je jasno pripisivati podatke izvorima iz kojih dolaze.
Na taj e se nain korisnicima olakati ocjena mogue tonosti podataka.

Definiranje gospodarskog podruja

Gospodarsko je podruje zemljopisno podruje, s dostupnim podacima, koje najbolje opisuje
lokalno trite za dobra, usluge i rad. Gospodarsko podruje esto ukljuuje vie od jedne lokalne
samouprave. Promjene granica lokalnih samouprava u Hrvatskoj ine definiranje gospodarskog
podruja sloenijim. Najbolje rjeenje bilo bi koritenje podataka o upaniji i dopunjavanje tih
podataka s ogranienim podacima koji su dostupni o gradu ili gradovima u gospodarskom podruju.

47

Prikupljanje i analiza socio-ekonomskih podataka

Statistika koja opisuje stanovnitvo, dohodak, zaposlenost i gospodarsku osnovu temelj je
gospodarskog pregleda. Ako se radi o drugoj temi, potrebno je dodati relevantne mjere. Primjerice,
ako je rije o stanogradnji, onda e osnovni podaci sadravati mjere koje se odnose na ponudu
stanova, potranju i uvjete. Ako je rije o komercijalnom sektoru, onda e osnovni podaci
sadravati podatke o maloprodajnim cijenama. Slijedi popis osnovnih mjera za gospodarski
pregled.

Stanovnitvo

ukupno stanovnitvo
elementi promjene u strukturi stanovnitva - natalitet i mortalitet; migracije
distribucija po dobi i spolu
radno sposobno stanovnitvo
obrazovna struktura odraslih
broj i prosjena veliina kuanstava.

Dohodak

ukupni osobni dohodak

dohodak po glavi stanovnika
raspodjela po dohotku kuanstva
izvori osobnog dohotka.

Zaposlenost i gospodarska osnova

ukupna zaposlenost i zaposlenost prema glavnom industrijskom sektoru

nezaposlenost i osobine nezaposlenih pojedinaca
rezultati prema veim gospodarskim granama
neto prihodi i izdaci po gospodarskim granama.

Sljedea tablica prikazuje tipian obrazac za prezentaciju u pregledu na primjeru ukupne

zaposlenosti. Sloenije mjere poput zaposlenosti po gospodarskim granama esto se prikazuju
u dva koraka. Prva tablica predstavlja promjene u svim gospodarskim granama za ciljano
podruje, a druga tablica, pripremljena kao nie prikazana, usporeuje sve gospodarske grane
na ciljanim podrujima sa slinim podrujima i dravom.

48

Zaposlenost u razdoblju 1995. - 2000.

PODRUJE

UKUPNA
ZAPOSLENOST
1995.

UKUPNA
ZAPOSLENOST
2000.

PROMJENA U %,
1995.-2000.

INDEKSNA
PROMJENA

Grad
upanija
Hrvatska

1.00

Tamo gdje postoji znatan otklon od nacionalnog prosjeka, analizom se nastoje utvrditi razlozi
tog otklona i utjecaji na budunost. Ako svaki iznos promjene izrazimo indeksom koji je vezan
uz dravnu razinu, koji je uvijek odreen tako da iznosi 1,00, to pojednostavnjuje usporedbe
kroz vrijeme i izmeu podruja. Primjenom iste tehnike na aktualne razine zaposlenosti ili rezultata
dobiju se lokacijski kvocijenti koji utvruju koncentracije gospodarskih grana u ciljanom podruju.

Profil kljunih gospodarskih grana

Analiza zaposlenosti i gospodarska baza podataka utvruju koncentraciju gospodarskih grana
i pokazuju (1) koje gospodarske grane nose najvei udio u zaposlenosti i dohotku lokalnoga
gospodarstva i (2) koje manje gospodarske grane ubrzano rastu i dobivaju na vanosti. To su
kljune grane za gospodarski razvoj i time vanije za gospodarski pregled. Za kljune grane
gospodarski pregled prikuplja informacije o proizvodima i tritima, oekivanim veim promjenama u poslu, dobicima iz novih objekata i gubicima iz steaja, restrukturiranju i likvidaciji.

Procjena infrastrukture za potporu gospodarskog razvitka

Procjena infrastrukture kao potpore gospodarskom razvitku ukljuuje materijalnu infrastrukturu
prometa, okolia i komunikacijskih sustava. Takoer ukljuuje programe potpore gospodarstvu
u obliku pomoi u upravljanju i tehnike pomoi, inkubatora, obrazovnih i istraivakih organizacija, poslovne usluge poput peditera ili raunovoa i financijske institucije koje omoguuju
pristup kapitalu. Svi su oni dio okvira koji slui kao potpora gospodarskoj aktivnosti. Najvanija
je infrastruktura koja podupire kljune industrije.
Organizacije koje pruaju pomo u upravljanju i tehniku pomo poduzeima od posebnog su
interesa. One ukljuuju kako vladine, tako i nevladine organizacije - upanijske i gradske agencije
za gospodarski razvitak, gospodarsku komoru, poslovne informacijske centre, lokalne zaklade
za poduzea, programe na lokalnim sveuilitima, urede Ministarstva rada i socijalne skrbi i
druge institucije sa slinim aktivnostima. Ostali su primjeri slobodne zone, inkubatori, industrijski
i istraivaki parkovi.
Ovaj posljednji dio pregleda gospodarskog stanja ukljuuje informacije o adekvatnosti materijalne
infrastrukture, okvir koji podupire poslovne aktivnosti i saete informacije o programima i organizacijama to pruaju pomo.

49

6. ALAT

Krugovi utjecaja

MALO ILI NIMALO

KONTROLE

INDIREKTNA
KONTROLA

DIREKTNA
KONTROLA
to moemo
sami uiniti

to moemo uiniti
ako imamo utjecaj
na druge

Nepromjenjiva
realnost

50

Objanjenje kruga utjecaja

Krugovi utjecaja predstavljaju razliite razine kontrole koju radna skupina ima u oblikovanju
gospodarske budunosti zajednice. Zajedno, krugovi predstavljaju sve to utjee na gospodarsku
budunost.
U vanjskom su krugu stvari na koje ne moemo utjecati; na primjer, trgovinska ogranienja u
drugim zemljama ili promjene tehnologija.
U unutranjem su krugu one stvari koje moemo kontrolirati. Na primjer, lokalne samouprave
mogu poduprijeti gospodarski razvitak poboljanjem kvalitete usluga, ukljuujui usmjerenost
zaposlenika u gradu prema klijentu. Ulagai trae stabilnost - lokalne samouprave mogu ulagaku
klimu u svojim gradovima uiniti stabilnijom kroz konzistentne regulacijske procese i procese
olakica i kroz predvidljivu, pravednu poreznu strukturu.
Srednji krug, krug utjecaja, moe se najire interpretirati te su mogua iznenaenja. U kontekstu
opina i gradova moe ukljuivati zakone i propise na dravnoj razini na koje bi moda mogao
utjecati savez gradonaelnika ili gradova i upanija.
Dijagram krugova utjecaja prikazuje dvije vane istine za strateko planiranje:
Utjecaj moemo izvriti kada energiju usmjerimo na ono to moemo kontrolirati ili na ono na
to moemo utjecati. Vrijeme koje provedemo pokuavajui mijenjati stvari koje su izvan nae
kontrole - izgubljeno je vrijeme. Umjesto toga trebali bismo traiti aktivnosti koje moemo
poduzeti i aktivnosti kojima moemo utjecati na druge, to e nas pribliiti ciljevima. Na
nepromjenjivu stvarnost koja utjee na nau sposobnost postizanja ciljeva odgovore emo
potraiti u sklopu onoga to moemo kontrolirati ili na to moemo utjecati.
Proirenjem lanstva radne skupine proirujemo i krugove njihove kontrole i utjecaja. Radna
skupina za strateko planiranje sastavljena je od predstavnika gradske i upanijske uprave,
poduzetnika i drugih institucija kao to su sveuilita i skupine graana. To iroko lanstvo
omoguuje radnoj skupini krugove kontrole i utjecaja koji su iri od onih koje ima samo jedna
institucija. Krugovi utjecaja opisuju snagu i javno-privatnog partnerstva i sudjelovanja zajednice.
Oni pokazuju zato bi svi oni od kojih e se traiti provedba planova trebali biti ukljueni u
izradu plana.

51

7. ALAT

Postupak pitanja i odgovora

Zadatak pitanja i odgovora
Svi lanovi radne skupine dobiju nekoliko komada papira i trebaju napisati sva pitanja koja
imaju o temi za raspravu - po jedno pitanje na svakom papiru. (Papir ne treba biti prevelik - nee
se izlagati.)
Pitanja se predaju voditeljima sastanka koji e ih podijeliti po temama za vrijeme stanke za
radnu skupinu.
Kada se radna skupina vrati sa stanke, voditelj sastanka odgovara na pitanja po temama. Na
kraju odgovora, radna skupina ima mogunost postavljati dodatna pitanja.
lanovi radne skupine uvijek moraju imati mogunost postavljati pitanja o predstavljenim
informacijama ili o aktivnostima koje trebaju napraviti. Najneposredniji je pristup taj da ih se pita
imaju li kakvih pitanja. No, neki ljudi nerado govore pred drugima, dok drugi nerado prestaju
govoriti i time ne daju drugima priliku da neto kau. Postupak pitanja i odgovora nainjen je
tako da svima prui priliku za postavljanje pitanja.
Ovim postupkom voditelj ili facilitator ima mogunost organizirati pitanja po temama i kombinirati
duplicirana pitanja tako da se na pitanja uinkovito odgovara. Pazite! Treba dopustiti odmor
od najmanje 15 minuta kako bi voditelji sastanka organizirali pitanja.
Postupak pitanja i odgovora moe biti zanimljiviji ako se koriste (1) post-it blokovi za pisanje ili
slini samoljepljivi papirii i (2) tablica ili slika koja prikazuje temu rasprave. lanovi radne skupine
svoja pitanja lijepe na odnosne dijelove tablice ili slike. Na primjer, ako je tema proces stratekog
planiranja, lanovi radne skupine mogu svoja pitanja lijepiti na dijagram o procesu stratekog
planiranja i pitanje stavljati na onaj dio dijagrama koji se na njega odnosi. Ako je tema prijedlog
razvoja, lanovi radne skupine mogu svoja pitanja lijepiti na odnosni dio plana. Jedan pogled na
slike sa zalijepljenim pitanjima pokazuje gdje ljudi imaju pitanja u vezi s prijedlogom.

52

8. ALAT

Anketa meu poduzeima

Anketa meu direktorima lokalnih poduzea uvelike pridonosi ocjeni poslovne klime i dodaje
vane detalje statistici situacije. Poduzetnici znaju kako snage i slabosti lokalnog okruenja
utjeu na njihova poduzea. Poslovna zajednica ima svoje predstavnike u radnoj skupini o
stratekom planiranju, ali se dodatne i vrijedne primjedbe mogu dobiti iz razgovora s
poduzetnicima koji nisu u radnoj skupini. To takoer proiruje sudjelovanje zajednice.
Suprotno od statistikih podataka, koji nam kazuju to se ve dogodilo, razgovori s poduzetnicima
mogu pruiti informacije o tome to e se tek dogoditi. Informacije o poveanju ili smanjenju
broja zaposlenih, gradnji ili prenamjeni objekata upozoravaju na to u kojem se smjeru kree
lokalno gospodarstvo. Informacija o tome zato se te odluke donose posebno vana je jer
pomae u odreivanju toaka intervencije za strateki plan gospodarskog razvoja.
Razgovori s poduzetnicima trebali bi se voditi na osnovi standardiziranog obrasca tako da se
odgovori mogu dodavati i analizirati. Optimalan broj razgovora ovisi o broju poduzea u lokalnom
gospodarstvu. U velikom gradu potrebno je ispitati najmanje 20 do 30 veih poslodavaca (u
steaju i izvan steaja) i desetak poduzetnika.
Vano je razgovore poeti tako to ete ispitanike uvjeriti da e njihovi odgovori ostati tajni, a jo
je vanije odrati to obeanje. Podaci dobiveni u razgovorima s direktorima velikih poduzea
prikupit e se, kao i oni iz razgovora s poduzetnicima, te e biti objavljeni samo zbirni podaci.
Niti o jednoj osobi primjedbe se nee stavljati bez njezina pismenog pristanka.
U nastavku slijedi vodi za osnovni razgovor s poduzetnicima. Zamiljen je kao ilustracija i
polazna toka. Vodei slubenik s uvidom koji je dobio od supredsjedatelja radne skupine trebao
bi prilagoditi pitanja potrebama lokalne situacije. Iskustvo PRLS-a jest da su upravo rezultati
razgovora mnogim lanovima radne skupine najzanimljivije informacije.

53

VODI ZA RAZGOVOR O ANKETI MEU PODUZEIMA

Ime, funkcija, telefonski broj osobe s kojom se razgovara.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

PITANJA VEZANA UZ PODUZEE

1. Vrsta posla
___________________________________________________________________________
2. Glavni proizvod ili usluga
___________________________________________________________________________
3. Je li ovo sjedite poduzea? Da_________ Ne__________
4. Tko su vai primarni potroai?
__________ individualni potroai, ___________ druga poduzea, ___________ javni sektor
5. Koji postotak vae prodaje ide potroaima u
__________ gradu, __________ upaniji, __________ Hrvatskoj, __________ sredinja i istona
Europa (CEE)?
6. Koliko trenutano imate zaposlenih? ___________________________________________
7. Kakvu zaposlenost oekujete za godinu dana (broj zaposlenih) __________, za tri
godine__________?
8. Ako oekujete da e se razina zaposlenosti bitno mijenjati, koji je razlog tomu?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9. Planira li poduzee nova ulaganja kapitala u ovim prostorijama?
__________ da, __________ne
Ako planira, molimo da ih opiete i navedete za kada su planirana.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

54

PITANJA VEZANA UZ LOKALNU POSLOVNU KLIMU

1. Koje su tri najpozitivnije stvari vezane za GRAD kao mjesto za voenje poslova?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Koje su tri najnegativnije stvari vezane za GRAD kao mjesto za voenje poslova?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Na ljestvici od 1 (slabo) do 5 (dobro) ocijenite svoj grad kao mjesto za voenje poslova vaeg
poduzea.
12345
4. U sljedeim reenicama opisuje se gradsko poglavarstvo koje nastoji stvoriti dobru poslovnu
klimu. Na ljestvici od 1 (slabo) do 5 (dobro) ocijenite do koje mjere te reenice opisuju GRAD.
Gradsko poglavarstvo ohrabruje etiku odnosa prema klijentima meu svojim zaposlenicima,
pogotovo one koji direktno rade s graanima.
12345
Grad olakava i pojednostavnjuje proces izdavanja dozvola za otvaranje novog poduzea.
12345
Grad nastoji proces izdavanja dozvola za gradnju, prenamjenu ili proirenje poslovnih zgrada
uiniti to brim i pravednijim.
12345
U usporedbi s drugim gradovima u Hrvatskoj lokalni su porezi i naknade koje utjeu na
poduzetnitvo prihvatljivi.
12345
Gradski je sustav prikupljanja poreza i naknada pravedan i uinkovit.
12345
Prilikom donoenja glavnih odluka o javnim investicijama grad poduzetnike pita za miljenje.
12345
Gradsko poglavarstvo odgovorno je za koritenje javnih sredstava.
12345

55

5. Trai li grad od poduzea dobrovoljne donacije za posebne javne potrebe?

Da_________ Ne__________
Ako trai, jesu li ti zahtjevi realni? Da_________ Ne__________
6. U Hrvatskoj su gradovi zadueni za pruanje nekih usluga. Na ljestvici od 1 do 5 ocijenite
kako va grad obavlja pruanje sljedeih usluga.
Zatita okolia

12345

Stanovanje

12345

Pruanje komunalnih usluga

12345

Upravljanje opinskim vlasnitvom

12345

Pruanje policijske zatite

12345

Pruanje zatite od poara

12345

Prikupljanje i odlaganje otpada

12345

Odravanje cesta

12345

Izdavanje potrebnih suglasnosti i dozvola

(za koje je grad zaduen)

12345

Izdavanje potrebnih suglasnosti i dozvola

(odgovornost upanije)

12345

7. to biste vi eljeli da GRAD uini kako bi postao mjesto s boljim uvjetima za voenje vaeg
posla?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8. Sto biste vi eljeli da GRAD uini kako bi postao mjesto s boljim uvjetima za voenje poslova
uope?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

56

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

9. Imate li bilo kakvu dodatnu primjedbu o poslovnoj klimi u GRADU?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Hvala Vam to ste sudjelovali u ovom istraivanju. Vae miljenje od velike nam je pomoi kako
bismo GRAD uinili boljim mjestom za voenje poslova.

Datum _________________________________

Potpis osobe koja vodi anketu__________________________________

57

9. ALAT

Vizija

Zadatak vizije
Zamislite to biste eljeli vidjeti u svojem gradu i kakvim biste ga eljeli vidjeti nakon 5 do 10
godina uspjenoga gospodarskog razvoja.
Koje su najvanije gospodarske aktivnosti u vaem gradu?
Koje djelatnosti (poslovi i industrije) zapoljavaju graane?
Koje su usluge na raspolaganju, zahvaljujui zdravom lokalnom gospodarstvu?
to ostatak svijeta govori o vaem gradu?

Vizija opisuje gospodarsku budunost kakvu bismo eljeli svome gradu. To je iskazani cilj
stratekog plana gospodarskog razvitka, a na osnovi njega donose se odluke u tijeku izrade
plana. Izjava o viziji opisuje kako bi na grad izgledao za 5 ili 10 godina kao rezultat uspjenoga
gospodarskog razvoja. Ova slika odraava odgovore na gornja pitanja. Vizija e najvjerojatnije
opisati:

najvanije gospodarske aktivnosti

na kojim se poslovima zapoljavaju ljudi
javne usluge
sliku o gradu i njegovu reputaciju.

Izrada vizije poinje time to se od svakog lana radne skupine trai da razmisli o toj slici i
odgovori na pitanja u zadatku o viziji. Sve se te ideje biljee. Poslije, kako proces odmie, radna
skupina odluuje o tome koji su najvaniji dijelovi vizije i to je realna vizija. Ako radna skupina
nerado raspravlja viziju budunosti, voditelj rasprave moe kreativno razmiljanje potaknuti tako
da ih zamoli da zamisle da su pet godina u budunosti i da (a) piu pismo o svojem gradu
nekomu tko e ga posjetiti ili (b) da u mjesnim novinama itaju lanak o lokalnoj situaciji.

58

10. ALAT

Metoda brainstorminga

Zadatak brainstorminga

PRVI DIO
Razmislite o nekoliko pristupa ili strategija kojima se moemo koristiti radi rjeavanja ovog
pitanja.
Brzo razmislite i recite nam svoje ideje bez razmiljanja o tome jesu li realne.

NAPRAVITE STANKU
DRUGI DIO
Grupirajte sline ideje i kombinirajte one koje se preklapaju.
Procijenite vjerojatne trokove i mogue koristi od svake ideje i izbacite one koje se ne ine
isplativima.
Ocijenite vjerojatnost uspjene primjene svake ideje i izbacite one koje vjerojatno nee biti
uspjene.
Ideje koje najvie obeavaju razradite u podrobnije prijedloge.
Metoda brainstorminga koristi se na samom poetku procesa planiranja za prikupljanje ideja i
poticanje kreativnosti. To je proces u dvije faze kroz koji se najprije prikupljaju ideje, a zatim se
ocjenjuju. Razdvajanje tih dviju faza kljuno je za uspjeh brainstorminga.
Proces brainstorminga najdjelotvorniji je u grupnom radu. Velike grupe mogu se podijeliti u
manje grupe koje na kraju prezentiraju rezultate.
Aktivnost brainstorminga vodi facilitator koji definira pitanja za rjeavanje, a zatim preuzima
ulogu ili kao zapisniar ili izabere nekog lana grupe kao zapisniara. Facilitator potie sve da
pridonesu otvorenoj atmosferi bez predrasuda.
Facilitatoru je potreban ili flip chart ili velika ploa za pisanje. Ono to zapisniar pie, mora biti
vidljivo svima u grupi. Kad se neki list papira popuni, trakom se lijepi na zid. Bitno je napisati sve
prijedloge BEZ primjedbi o kontradikcijama, preklapanjima ili bez bilo kakvih prosuivanja ideja.
Katkad dalekosene ideje vode do dobre strategije.
U drugoj se fazi esto koristi tehnika ponderiranog glasovanja kako bi se suzio popis nastao u
prvoj fazi.

59

11. ALAT

Rad u podskupinama
Uinkovit pristup zadacima poput brainstorminga jest rad u podskupinama. Ovim pristupom
valja postii sljedee:
1. Radna se skupina dijeli u podskupine od 7 do 10 lanova.
3. Svakoj se podskupini odreuje odvojeno mjesto za sastanak, gdje ona odlazi i bira voditelja
rasprave i zapisniara koji e voditi biljeke.
4. Svaka podskupina izrauje popis stratekih pitanja (ili dovrava neki drugi zadani zadatak)
pomou tehnike brainstorminga ili u neformalnoj raspravi.
5. Zapisniar biljei pitanja koja se pojavljuju i razlog zbog kojeg su izabrana.
6. Radna skupina ponovno se okuplja kako bi sasluala izvjetaj od svakog voditelja rasprave.
Biljeke koje vodi zapisniar koriste se za izvjetaje podskupine, a onda se predaju voditeljima
sastanka kao dio zapisnika sa sastanka.

60

12. ALAT

Ponderirani postupak glasovanja

Odluivanje - utvrivanje prioriteta

1. Dobit ete odreen broj glasova (obino oko deset)
2. Raspodijelite glasove izmeu ponuenih mogunosti koje birate. Moete dodijeliti najvie
polovinu glasova samo jednoj mogunosti, ali ne moete dodijeliti vie od ukupnog broja
glasova.

Ponderirano glasovanje koristi se za odreivanje prioriteta i/ili suavanje dugog popisa

mogunosti izbora. Prije no to ponete s konkretnim glasovanjem, facilitator ili voa tima
provjerava razumiju li svi mogunosti izbora koje se razmatraju. Popis se moe dopunjavati, a
sline mogunosti kombiniraju se u jednu. Kada se popis ponuenih mogunosti kompletira,
prelazi se na ponderirano glasovanje.
Ponderirano glasovanje moe se koristiti u samo jednom koraku ili u vie koraka. Kod vie
koraka dugi se popis moe suziti na manji broj mogunosti izbora, a zatim se moe ponoviti
ponderirani postupak glasovanja na tom skraenom popisu, sve dok ne ostane eljeni broj.
Ponderirano glasovanje esto se koristi u drugoj fazi metode prikupljanja ideja (brainstorming)
radi izbora najboljih ideja.
Ponderirano glasovanje moe se lako provesti tako da se svakom glasau da odreen broj
glasova na obojenim naljepnicama. Glasovanje se provodi tako da svatko po svom izboru lijepi
naljepnice na ponuene mogunosti. Rezultati e brzo pokazati vizualnu sliku prioriteta grupe.
Mogue je koristiti i vie boja kako bi se razlikovali prvi, drugi, trei... izbor glasaa.
Kada se glasovi zbroje, podskupina e imati mogunost ocijeniti rezultate i prilagoditi ih ako
postoji konsenzus o potrebi za prilagodbom.

61

13. ALAT

SWOT analiza
Unutarnji
imbenici
Vanjski
imbenici

Mogunosti

Snage
POZITIVNO

NEGATIVNO

Slabosti

Prijetnje

Ovaj dijagram prikazuje obrazac stratekog planiranja za analizu imbenika koji utjeu na
sposobnost grada da ostvari svoju viziju gospodarske budunosti. Da biste ga koristili:
Odredite koje su to snage i uvjeti koji e vam pomoi u ostvarivanju te vizije, pozitivne imbenike.
Odredite koje su to snage i uvjeti koji e vam oteati ostvarivanje vizije, negativne imbenike.
Razdvojite svaku grupu u unutranje ili vanjske snage i uvjete prema sljedeem pitanju: opisuje
li ovaj imbenik lokalnu situaciju i trendove, lokalne aktivnosti i smjernice koje moemo
kontrolirati ili barem utjecati na njih, ili je to vanjska stvarnost koja je izvan naeg utjecaja?

62

14. ALAT

Usavravanje vizije
Dijagram pokazuje proces filtriranja poetnih vizija kroz rezultate SWOT analize. Rezultati SWOT
analize strogo su povezani sa stvarnou i stoga mogu pomoi radnoj skupini da prijee s
preliminarnih vizija prema onima realnijim.

Vizije
Vizije

SWOT

(REALNOSTI)

Realnija vizija

63

15. ALAT

Postupak izbora stratekih pitanja

Zadatak stratekog pitanja

Koristei se rezultatima SWOT analize, odredite koja su to pitanja koja utjeu na nau
sposobnost za ostvarivanje vizije. Prilikom odreivanja stratekih pitanja razmotrite ova etiri
pitanja:
O kojem je pitanju rije? Strateko pitanje formulirajte u obliku openitog pitanja. Na
primjer: Kako poduprijeti i stimulirati razvoj novih poduzea?, Kako zadrati obrazovanu
radnu snagu da ne ode u inozemstvo?, Kako poboljati prometni tok u sreditu naega
grada?.
Mogu li se odgovori nai unutar nae kontrole ili utjecaja? Pitanje bi trebalo biti takvo
da lanovi radne skupine mogu neto poduzeti u vezi s njime.
Zato se to smatra pitanjem? Na koji je nain to pitanje povezano s vizijom gospodarskog
razvoja, snagama i slabostima ili vanjskim mogunostima i prijetnjama?
to e se dogoditi ne budemo li rjeavali to pitanje? Hoe li nas to odvratiti od
ostvarivanja nae vizije?

Izrada stratekih pitanja usmjerava radnu skupinu na najvanije izazove i izbore smjernica.
Radna se skupina bavi (a) rezultatima SWOT analize i (b) njihovom vizijom za gospodarsku
budunost grada kada grad bude izraivao strateka pitanja.
Stratekim pitanjima nastoji se pronai put izgradnje na snagama i put rjeavanja slabosti. Ona
takoer nastoje pronai odgovore u sklopu svojih krugova kontrole ili utjecaja kojima e se
iskoristiti mogunosti ili ukloniti prijetnje.
Pitanje nije strateko ako nema utjecaja na viziju radne skupine za gospodarsku budunost
grada.
Strateka su pitanja openita, a ne konkretna, i uvijek izraena u obliku pitanja s vie od jednoga
mogueg odgovora. Konkretizacija se javlja poslije u procesu stratekog planiranja.

64

16. ALAT

Postupak odreivanja kritinih stratekih pitanja

Prvi popis stratekih pitanja obino je znatno dui za realan strateki plan koji bi se trebao baviti
trima ili etirima pitanjima. Zbog toga radna skupna treba izabrati kritina strateka pitanja koja
e rjeavati u stratekom planu gospodarskog razvoja.
Radna se skupina najprije dogovara o kriterijima koje e primijeniti u odluivanju o tome koja su
strateka pitanja najkritinija. Zatim se koristi tim kriterijima kako bi nainila izbor. Evo nekoliko
primjera kriterija:

Kada e se na grad suoiti s ovim pitanjem?

Koliko e iroke posljedice imati to pitanje?
Hoe li rjeavanje tog pitanja moda zahtijevati ostvarivanje novih partnerstava?
Hoe li rjeavanje tog pitanja zahtijevati ukljuivanje znatnih resursa?
Koje su mogue posljedice rjeavanja tog pitanja?
Je li radna skupina sposobna rjeavati to pitanje? Jesu li odgovori na ta pitanja u okviru naih
krugova kontrole ili utjecaja?

Ako radna skupina ne moe postii dogovor o kritinim stratekim pitanjima, postupak
ponderiranog glasovanja moe se koristiti za suavanje popisa stratekih pitanja.

65

ALATI 17 - 20

Pristup logikog okvira (Logical-Framework)

Pristup logikog okvira razvila je Vlada SAD-a potkraj 60-ih godina 20. stoljea, kao alat upravljanja orijentiran na rezultate. Organizacije za meunarodnu pomo ustanovile su da je to uinkovit
pristup za strateko planiranje, pogotovo za radionice. Danas su u upotrebi brojne verzije pristupa
logikog okvira. Njihova je najea svrha voditi razvoj planova koji su realistini, koherentni i
relevantni za prepoznati problem.
PRLS-ov pristup logikog okvira u est koraka. Pristup logikog okvira za izradu projekta koji
koristi PRLS sastoji se od sljedeih alata: stabla problema (alat 17), stabla ciljeva (alat 18),
matrice planiranja (alat 19), i testa pretpostavki (alat 20). Navedeni alati vode radne skupine pri
izradi akcijskih planova za kritina pitanja. Odgovornost je facilitatora da inzistira na tome da
radne podskupine prolaze kroz sve korake pravilnim redosljedom i ne skau na fazu planiranja
i matricu logikog okvira a da najprije ne prou kroz fazu analize. Izbjegavanje je takva postupka
najei izvor potekoa.
Pristup logikog okvira izgrauje realistine planove snane unutarnje logike. On povezuje akcije
s ciljevima, identificira rizike i stavlja pretpostavke pod paljivu kontrolu. Takoer postavlja okvir
za nadgledanje i ocjenjivanje. Svejedno, pristup logikog okvira zahtijeva paljivo objanjenje,
kako bi se njime radne skupine mogle uinkovito koristiti. Ako facilitator nema iskustva s pristupom
logikog pristupa, moe na internetu pronai dodatne informacije, jer su tamo mnoge organizacije
za meunarodnu pomo objavile svoje vodie.
Pristup logikog okvira ima dvije glavne faze, analizu i planiranje. Svaka od faza ima nekoliko koraka.
Koraci faze analize (1) problema, (ciljeva) i (3) alternativnih intervencija objanjeni su u nastavku.

FAZA ANALIZE
ANALIZA PROBLEMA - odreivanje kljunog pitanja, ogranienja i mogunosti, uzronoposljedinih odnosa. Mogui su alati:

Rezultati SWOT analize i vizija

Krug utjecaja (6. alat)
Brainstorming (10. alat)
Stablo problema (17. alat)

Analiza problema proizvodi poseban grafiki opis problema povezanih s kritikim pitanjem. Opis
se temelji na podacima i radi razliku izmeu uzroka i uinaka.
ANALIZA CILJEVA - razrada ciljeva intervencija pretvaranjam stabla problema u stablo ciljeva
(18. alat). To dovodi do hijerarhije ciljeva i usmjerava alternative na razloge umjesto na uinke.

66

ANALIZA MOGUNOSTI - odredite mogue intervencije za postizanje ciljeva stabla ciljeva. To

moe zahtijevati dodatno istraivanje; na primjer, traenje informacija o intervencijama koje su
dale dobre rezultate na drugim mjestima.
Faza analize logikog okvira daje popis alternativnih intervencija koje se odnose na kritiko
pitanje. Faza analize moe se initi suvinim i dodatnim zamaranjem za svrhu samog stvaranja
alternativnih intervencija. Ipak, vrijednost e toga postati oita u fazi planiranja, koja slijedi.

FAZA PLANIRANJA LOGIKOG OKVIRA

Faza planiranja logikog okvira koristi matricu planiranja (19. alat) i test pretpostavki (20. alat)
za procjenu ostvarivosti mogunosti koje su uinjene u fazi analize, a zatim za izradu planova
za najbolju od njih. Dovravanje matrice planiranja postupak je u vie koraka.
Izvorna je matrica planiranja logikog okvira imala etiri reda i etiri stupca, to je i format koji
koristi pristup logikog okvira PRLS-a. Ta etiri stupca predstavljaju:

Logiku intervencije: to se eli postii predloenom intervencijom?

Pokazatelje uinka: kako procijeniti je li uinak ostvaren?
Izvore: gdje dobiti podatke za mjerenje uinka?
Pretpostavke: to se jo treba dogoditi da bi ovo uspjelo?

etiri reda matrice planiranja logikog okvira predstavljaju:

Cilj: cilj zbog kojeg se rjeava kritino pitanje

Svrhu: to bi rezultatima trebalo postii
Oekivane rezultate: oekivani uinak intervencije
Predloenu intervenciju: predloene aktivnosti, programi itd.

Varijacije matrice planiranja logikog okvira rezultat su vie od trideset godina upotrebe od
strane razliitih subjekata u razliitim zemljama, ali sve naglaavaju istu unutranju logiku za
matricu planiranja. Vertikalna logika kae da ako se to dogodi a ovo je istina, to e biti rezultat.
Vertikalna logika ide prema gore, tj. ako se intervencija obavi, proizvest e rezultate koji e
dovesti do svrhe, koja e pak pridonijeti ispunjenju cilja. Horizontalna logika pojanjava to se
treba dogoditi kako bi funkcionirala vertikalna logika (primjenom pretpostavki iz stupca D na
logiku intervencije u stupcu A) i prua temelj za nadgledanje i ocjenjivanje. Stupac B govori to
treba mjeriti kako bi se mogli ocijeniti uspjesi a stupac C navodi izvore mjerenih podataka.
Matrica planiranja koju koristi PRLS slina je verziji Europske unije. Ako je predloena intervencija
projekt za koji e se traiti vanjski izvori financiranja, ta se verzija moe lako prilagoditi kako bi
se uskladila s kriterijima EU ili drugog subjekta koji daje sredstva.

67

17. ALAT

Stablo problema logikog okvira

Izrada logikog okvira

Priprema. Izrada stabla problema postupak je u dva koraka u kojem se koriste flip chartovi,
zidovi, ljepljiva traka i markeri u boji. Iznimno je vana pravilna priprema, a facilitator moe
za biljeenje ideja traiti pomo.
Prikupite ideje. Vjeba stabla problema poinje brainstormingom. Preformulirajte kritika
pitanja radne skupine u kritini problem; npr. ako je kritiko pitanje Kako moemo smanjiti
nezaposlenost?, ono e postati Visoka stopa nezaposlenosti. lanovi radne skupine predlau
probleme koji su uzroci, ili su znaajni za kritini problem (posebni razlozi, ne openiti problem
kao to je nedostatak sredstava). Svaki se problem zapisuje na poseban komad papira i se
lijepi na zid. Pri tome, nastojte grupirati povezane probleme i predloiti izmjene. Obino
postoji vie razina uzroka i posljedica, jer je jedan problem esto ujedno i uzrok jednog a
posljedica drugog problema. Kritini je problem uinak na najvioj razini.
Organizirajte probleme. Nainite stanku kako biste dopustili facilitatoru da dovri grupiranje
povezanih problema prema hijerarhiji uzroka i posljedica, s kritikim problemom na vrhu.
Uzrok se stavlja nie na tabeli. Posljedica se stavlja vie, ali ispod kritinog pitanja. Povezani
uzroci i posljedice povezuju se strelicama. Zatim se skupina ponovno okuplja i (1) eliminira
probleme koji nisu vani za viziju ili su izvan krugova utjecaja ili kontrole i (2) daje komentare
na hijerarhiju uzroka i posljedica koju je facilitator izradio za vrijeme stanke. Moe biti jasnije
ako se svaka od skupina problema stavi na zasebni flip chart.
Ostavite povezane probleme jedne blizu drugih. Kad su svi problemi smisleno poredani na
stablu, strelicama oznaite meusobnu vezu povezanih uzroka i posljedica, te odluite gdje
biste razgraniili uzroke i posljedice. Ta crta razdvaja korijene/uzroke problema od posljedica.

Sljedei primjer pokazuje kako djeluje stablo problema. Kritiko strateko pitanje Kako preokrenuti
pad gospodarske aktivnosti u sreditu grada? postaje kritini problem Smanjena gospodarska
aktivnost u sreditu grada. Problemi koji su navedeni u brainstormingu ukljuuju potekoe u
dolasku u centar grada, prometne guve, zatvorene trgovine i nekoriteni uredi, loe odravane
zgrade, kao i otpad na ulicama i plonicima. Ilustracija pokazuje kako razliiti uzroci smanjene
gospodarske aktivnosti u sreditu grada mogu biti stavljeni u meusobni odnos - od uzroka
prema posljedicama. Strelice oznaavaju uzrono-posljedinu povezanost.

68

Primjer stabla problema

POSLJEDICE:

smanjena gospodarska aktivnost u sreditu grada

Prazne zgrade

loe odravanje
mnogo praznih ureda; nie zakupnine

zatvorene trgovine
manje stalnih muterija

manja potranja za uredima

u sreditu grada

potekoe u dolasku na odredita u sreditu grada

otpad na ulicama

poveane prometne guve

UZROCI:

neprikladan parking

vie vozila u sreditu grada

Stablo problema pomae radnoj skupini u identificiranju obeavajuih mogunosti za intervencije.

Gotovo uvijek, najjaa je strategija napasti probleme koji su korijen/uzroci, a ne posljedice.
Stablo problema vodi radnu skupinu prema snanim strategijama, jasno odreujui uzroke i
posljedice. Nain funkcioniranja postaje jasniji u sljedeem koraku, kada stablo problema postane
stablo ciljeva.

69

18. ALAT

Logiki okvir stabla ciljeva

Izrada stabla ciljeva

Ponite sa stablom problema

Izrazite probleme kao ciljeve: poveane prometne guve postaju smanjene prometne
guve, a vie vozila u sreditu grada postaje manje vozila u sreditu grada.
Razmotrite logiku: tamo gdje se problemsko stablo pomaknulo od uzroka prema
posljedicama, stablo ciljeva trebalo bi se pomaknuti od strategije k ciljevima.

Budui da slijedi logiku uzroka i posljedica stabla problema, stablo ciljeva uspostavlja hijerarhiju
ciljeva od eljenih rezultata projekta do ciljeva. U nastavku je dano stablo ciljeva za navedeni
primjer. Uoite kako najvia razina ponovno navodi kritino pitanje kao cilj, dok najnia razina
sugerira ciljeve za alternativne intervencije za postizanje cilja; tj. treba uiniti neto kako bi se
osigurao prikladan parking.

70

Primjer stabla ciljeva

CILJEVI:

poveana gospodarska aktivnost u sreditu grada

Malo praznih zgrada

vie otvorenih trgovina

bolje odravanje

manje praznih ureda; vei prihodi vlasnika

vie kupaca u sreditu grada

vea potranja za uredima

u sreditu grada

laki dolazak na odredite u sreditu grada

iste ulice

manje prometnih guvi

REZULTATI
PROJEKTA:

prikladan parking

manje vozila u sreditu grada

71

19. ALAT

Matrica planiranja logikog okvira

Matrica planiranja sredinji je dio pristupa logikog okvira. Ispunjavanje matrice planiranja otkriva
slabosti i nedosljednosti, na taj nain pridonosei jaim i stvarnijim planovima. Ispunjavanje
matrice planiranja moe otkriti probleme ili aspekte predloenih akcija koje treba izmijeniti.
Ispunjavanje matrice planiranja poinje stupcem A, logike intervencije, odozgo prema dolje.
Oslanjajui se na podatke iz stabla ciljeva, ponite stavljajui cilj predloene intervencije u
najgornju kuicu stupca A, zatim ispunite svrhu predloene intervencije, oekivane rezultate
intervencije i, na kraju, predloenu intervenciju.
Dolje navedeni dijagram pokazuje stupac A matrice logikog okvira nastavljajui hipotetski primjer
koriten u stablu problema i stablu ciljeva. Hipotetska je intervencija izgraditi parking izvan
sredita grada i organizirati transfer do sredita grada. Primijetite da su cilj, oekivani rezultati i
svrha projekta svi preuzeti iz stabla ciljeva u 18. alatu. Strelica koja ide prema gore predstavlja
logiku intervencije - ako se ovo dogodi, slijedit e ovo.
LOGIKA INTERVENCIJE
CILJ: poveana gospodarska aktivnost u sreditu
grada
SVRHA PROJEKTA: vie ljudi kupuje u sreditu grada
OEKIVANI REZULTATI: smanjene prometne guve
i prikladni parking ine gradsko sredite dostupnijim
INTERVENCIJA: izgraditi parking izvan gradskog
sredita i pruiti transfer do sredita grada
NAPOMENA: Kako bi se osiguralo da matrica logikog okvira ne postane suvie komplicirana,
trebala bi postojati samo jedna svrha projekta. Ako za projekt postoji vie razloga i ako je vano
sve ih iskazati, izradite vie od jedne matrice. Najee je, meutim, dovoljno identificirati primarnu
svrhu i raditi u skladu s njom.
Sljedee kuice koje treba ispuniti u matrici planiranja jesu indikator(i) izvedbe i naini
verifikacije (stupci B i C) za predloenu intervenciju (red etiri). Na razini predloene
intervencije, indikatori izvedbe jesu sredstva koja e biti potrebna za primjenu. Primjeri su
financijska sredstva, radno vrijeme osoblja i pomo oko posebnih poslova koji e biti potrebni
za dovravanje planirane intervencije. Takoer, navedite sve tekue ili operativne trokove. Ovdje
su prihvatljive procjene, koje se poslije moe doraditi. Iznosi razine predloene intervencije
vjerojatni su izvor potpore. Od kojih se institucija i izvora financiranja oekuju sredstva navedena
u stupcu B? Kada se te kuice popune, primjer logikog okvira izgleda ovako:

72

LOGIKA INTERVENCIJE

POKAZATELJI IZVEDBE

IZVORI

POTREBNA SREDSTVA:
(procijenjeni troak zemljita,
planiranja i izgradnje, osoblja
itd.)

IZVORI
POTPORE:
PRORAUNI
(kada su dostupni)

CILJ: poveana gospodarska

djelatnost u sreditu grada
SVRHA PROJEKTA: vie ljudi
kupuje u sreditu grada
OEKIVANI REZULTATI:
smanjene prometne guve
i prikladni parking ine sredite
grada pristupanijim
INTERVENCIJA: izgraditi parking
izvan sredita grada i organizirati
transfer do sredita grada

NAPOMENA: Ako se ne mogu identificirati dostatna potencijalna sredstva za primjenu

predloene aktivnosti, ona nee uspjeti onako kako je predloena. Zaustavite rad na matrici
planiranja dok se predloena aktivnost ne redefinira, podijeljena u stupnjeve, ili dok se ne pronau
potrebna sredstva.
Sljedei se ispunjava stupac D matrice planiranja. Stupac D sadri pretpostavke koje su
temelj intervencijske logike stupca A. Stupac D stavlja se jedan red ispod ostalih stupaca, kako
bi se vizualno naglasio odnos pretpostavki s logikom primjene. Ispunjavanje stupca s
pretpostavkama poinje na najnioj razini i obavlja se prema gore. Najnia kuica u stupcu D
navodi preduvjete. Preduvjeti su bilo koji pravni, fiziki, ili drugi uvjeti koji moraju biti ispunjeni za
nastavak primjene predloene intervencije. Ako preduvjeti ne budu ispunjeni, to mora biti
promijenjeno prije nego primjena zapone. Primjerice, ako predloena garaa nije u skladu sa
sadanjim urbanistikim planom, kada on moe biti izmijenjen? Ako preduvjet koji priinjava
probleme ne moe biti izmijenjen, predloena intervencija nije ostvariva i treba biti promijenjena.
Sve intervencije nemaju preduvjete. Ako ih nema, kuica se ostavlja praznom. (Zapamtite,
dostupnost sredstava obraena je u prethodnom koraku; to nije preduvjet.)
Ako niti jedan preduvjet ne predstavlja nepremostivu prepreku za primjenu predloene
intervencije, radna skupina zavrava stupac D, kreui od dna prema vrhu. Sljedee pretpostavke
vezuju intervenciju s oekivanim rezultatom, tj. primjer pretpostavlja da e ljudi garau i transfer,
ako budu postojali, i upotrebljavati. Test pretpostavki, alat broj 20 na 35. stranici, vodi radnu
skupinu u odluivanju o tome koje su pretpostavke prikladne. U primjeru, pretpostavke su - (i),
(ii), i (iii) - i strelice povezuju stupce A i D kako bi ilustrirale tijek unutarnje logike u okviru matrice
planiranja logikog okvira.

73

LOGIKA INTERVENCIJE
IZVEDBE

POKAZATELJI
IZVEDBE

IZVORI

PRETPOSTAVKE

CILJ: poveana gospodarska

djelatnost u sreditu grada

SVRHA PROJEKTA:
vie ljudi kupuje u sreditu
grada

PRETPOSTAVKA (iii):
vjerojatnije je da e trgovine uspjeti

OEKIVANI REZULTATI:
smanjenje prometne guve i
prikladni parking ine
sredite grada pristupanijim

PRETPOSTAVKA (ii):
ljudi e se pozitivnije osjeati glede
odlaska u sredite grada

INTERVENCIJA:
izgraditi parking izvan
sredita grada i
organizirati transfer
do sredita grada

POTREBNA
SREDSTVA:
(procijenjeni troak
zemljita, planiranje
i izgradnje, osoblja
itd.)

IZVORI
POTPORE:
PRORAUNI
(kada su
dostupni)

PRETPOSTAVKA (i):
ljudi e koristiti parkiralite
i autobus za transfer

PREDUVJETI:
predloena garaa u skladu je
s urbanistikim planom;
zemljite je dostupno

Logika matrice planiranja navodi da:

ako se ispune preduvjeti, intervencija moe biti primijenjena;

ako je intervencija primijenjena i pretpostavka (i) tona, slijedit e oekivani rezultat;
ako oekivani rezultati uslijede i pretpostavka (ii) je tona, svrha e biti ostvarena;
ako je svrha ostvarena i pretpostavka (iii) tona, cilj e biti ispunjen.

Ako je bilo koja od pretpostavki netona, gubi se logika intervencije i treba preispitati ostvarivost
predloene intervencije. Radna skupina tek nakon provjere logike intervencije dovrava matricu
planiranja logike matrice.
Konani je korak dovriti stupce B i C. Stupci B i C ugradili su odgovornost i postavili temelje
za nadgledanje. Stupac B navodi mjerila djelovanja kojima e se mjeriti uspjenost. Kako bi
mjerilo bilo korisno, trebaju biti (a) dostupne informacije i (b) izmjerena promjena koja je slijedila
kao rezultat stupca A. Svrha je stupca C potvrditi dostupnost informacija. On navodi izvore
provjere za navedena mjerila.
Dobra ishodina toka za prepoznavanje potencijalnih mjerila uinka jest stablo problema, koje
je izraeno tijekom analize problema. Situacije koje su identificirane kao efekti i navedene u

74

dijelu stabla koje se nalazi iznad zemlje esto su dobri indikatori za drugi stupac matrice logikog
okvira. Na primjer, prometne guve, rasprodaje u trgovinama i stope neiskoritenosti prostora.
Popunjena matrica planiranja logikog okvira kao hipotetski primjer prikazana je na sljedeoj
stranici. Pojednostavnjena je. U praksi bi najvjerojatnije bilo vie pretpostavki i pokazatelja.
Ako predloena intervencija proe provjeru matrice planiranja logikog okvira, postaje
preporuena intervencija. Matrica planiranja ostaje vrijedni alat tijekom primjene i postupanja.
Povezujui intervenciju sa stratekim ciljem, odnosno ciljevima, i navodei kako e ona biti
vrednovana, matrica planiranja logikog okvira pridonosi okoliu u kojem se primjena ocjenjuje
u odnosu na ciljeve, te se podupiru stalna poboljanja.

75

Primjer matrice planiranja logikog okvira

LOGIKA INTEVENCIJE POKAZATELJI

IZVEDBE

IZVORI

PRETPOSTAVKE

CILJ: poveana
gospodarska djelatnost
u sreditu grada

Slobodni prostori
za trgovine
u sreditu grada

Istraivanje
koje je proveo
grad

SVRHA PROJEKTA:
vie ljudi kupuje
u sreditu grada

Potvrde o porezu
na promet

Porezne prijave, Trgovine e u

razgovori
sreditu grada postati
s trgovcima
profitabilnije

OEKIVANI
REZULTATI:
smanjene
prometne guve i prikladni
parking ine sredite
grada pristupanijim

Prometne statistike;
prosjena vremena
putovanja

Ankete koje je
proveo gradski
ured za
komunalne
usluge

Ljudi vie nee biti

neskloni odlasku
u sredite grada

INTERVENCIJA:
izgraditi parking izvan
sredita grada
i organizirati transfer
do sredita grada

POTREBNA
SREDSTVA:
(procijenjeni troak
zemljita, planiranja
i izgradnje, osoblja itd.)

IZVORI
POTPORE:
PRORAUNI
(kada su
dostupni)

Dovoljno e se ljudi
koristiti parkingom
i autobusom za
transfer

PREDUVJETI:
predloeni je parking
usklaen s urbanistikim
planom; zemljite je
dostupno

76

20. ALAT

TEST PRETPOSTAVKI
Test pretpostavki put je kojim se ide do donoenja odluke. Za svaku moguu pretpostavku
ponite na vrhu i odgovarajte na pitanja u ovalnim kuicama, slijedei strelice povezane s
odgovorima koje ste dali, dok ne doete do kuice s uputom.

Pretpostavke su iznimno vane za logiku matrice planiranja logikog okvira. Ipak, sve
pretpostavke nisu jednako vane i ne treba ih sve ukljuiti u matricu planiranja. Ovaj alat pomae
radnoj skupini u odabiru prikladnih pretpostavki i vanjskih imbenika koji e utjecati na uspjeh
predloene intervencije. Kao to to pokazuje ovaj alat, ako se bilo koja od pretpostavki ne bi
mogla realizirati, a projekt ne moe biti promijenjen kako bi se izbjegao taj problem, projekt
nee biti ostvariv. Radna bi skupina trebala razviti alternativnu strategiju.

77

21. ALAT

SAETAK PLANA AKTIVNOSTI

PLAN AKTIVNOSTI: PREDMET BROJ ___ OD ____

STRATEKI CILJ: navedite cilj/ciljeve koje intervencija treba ostvariti (iz matrice planiranja
logikog okvira, stupac A red 1.)

STRATEGIJA: navedite strategiju koju e intervencija primijeniti (iz matrice planiranja logikog
okvira cilj, stupac A red 2.)

KORACI: opiite korake koji e biti poduzeti (predloena intervencija iz matrice planiranja
logikog okvira, stupac A, red 4 - uz vie detalja. Navedite oekivane rezultate, stupac A, red 3.)

ODGOVORNE ORGANIZACIJE (PARTNERI): navedite subjekt koji ima glavnu odgovornost

za intervenciju i navedite sve subjekte koji e biti partneri ili pruati sredstva. Pri izradi plana
aktivnosti bi se trebalo savjetovati sa svim subjektima koji su na tom popisu.

PROCJENA TROKOVA, DRUGI PROCIJENJENI TROKOVI, DRUGA POTREBNA

SREDSTVA: navedite trokove povezane s intervencijom. (Ta bi informacija trebala biti u kuici
za sredstva - doljnjem redu stupca B - u matrici planiranja logikog okvira.)

IZVOR(I) FINANCIRANJA: navedite izvore sredstava za pokrivanje trokove intervencije i izvore

drugih potrebnih sredstava. (Ta bi informacija trebala biti u kuici za sredstva - doljnjem redu
stupca C - u matrici planiranja logikog okvira.)

RASPORED: navedite datume poetka i dovretka, a ako postoje vani srednjoroni podaci,
navedite i njih.

78

SAETAK OBJANJENJA PLANA AKTIVNOSTI

Model PRLS-a zahtijeva od radnih podskupina da pripreme saetak plana aktivnosti za svaku
od preporuenih intervencija, kako bi se njime predloena intervencija prikazala cijeloj radnoj
skupini. Svrha je saetka plana aktivnosti organizirati podatke o svakoj od predloenih intervencija
u obliku koji olakava ukljuivanje spomenutih intervencija u strateki plan gospodarskog razvitka.
Kao i matrica planiranja logikog okvira, saetak plana aktivnosti naglaava vezu izmeu
planiranja i primjene, i koristi se podacima iz matrice planiranja logikog okvira. Saetak plana
aktivnosti dodaje dvije vrste podataka. Prva je popis subjekata koji su odgovorni za primjenu
predloene intervencije a drugi je predloeni raspored primjene.
Tijekom pripremanja saetka plana aktivnosti, radna podskupina moe otkriti potencijalne
probleme ili aspekte predloenih intervencija koji trebaju biti promijenjeni prije nego budu poslani
radnoj skupini. Na primjer, mogu se otkriti sukobi u rasporedu, koji sugeriraju promjenu
predloenog vremenskog plana za jednu ili vie predloenih intervencija. Kad se saetak plana
aktivnosti prezentira radnoj skupini, informacije o rasporedu postaju vane zbog ukljuivanja
predloenih intervencija iz planova aktivnosti svake od radnih skupina.
Saetak plana aktivnosti ne dotjeruje procjene izvora koji e biti uporabljeni za primjenu iz
matrice planiranja logikog okvira. Poslije u procesu, ako predloena intervencija postane dio
Stratekog plana gospodarskog razvitka, subjekti koji ju primjenjuju poboljat e preciznost
navedenih procjena.

79

22. ALAT

TABELA AKTIVNOSTI (PO IZBORU)

Aktivnosti i zadaci

ODGOVORNI
SUBJEKT

RASPORED

POTREBNA
SREDSTVA

1. Aktivnost

1.a Zadatak

1.a.1 Podzadatak

1.a.2 Podzadatak

1.b Zadatak

Saetak akcijskog plana (21. alat) i matrica planiranja logikog okvira (19. alat) koje je izradila
radna podskupina, a radna skupina integrirala u Strateki plan gospodarskog razvitka, pruaju
dostatnu osnovu za sloeniji akcijski plan koji e izraditi strunjaci u subjektima to e ga
primjenjivati. Svejedno, radna skupina ili radna podskupina mogu se odluiti pruiti podrobnije
informacije o tome kako predviaju postupanje oko intervencija. Tablica je aktivnosti prikazana
kao alat koji se moe odabrati za tu svrhu.
Tablica aktivnosti poinje informacijama u saetom akcijskom planu ali doputa znatno vie
detalja. Predloena je intervencija razdijeljena u aktivnosti, zadatke i podzadatke. Razina detalja
u potpunosti je fleksibilna. Bude li potrebno, mogu se dodati stupci, primjerice stupac koji opisuje
izvor financiranja. Kako je prije navedeno, ispunjavanje tabele aktivnosti mogunost je u sluaju
da radna skupina eli pruiti vie pojedinosti o jednoj ili vie planiranih intervencija. Ipak, radnoj
skupini najee nedostaju podaci ili znanje za tako temeljit posao.

80

IV. OSNIVANJE TIJELA ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ

UVOD
Ovaj prirunik bavi se prije svega stratekim planiranjem gospodarskog razvoja. Izrada stratekog
plana gospodarskog razvoja (SPGR) nuan je i vaan korak u promicanju lokalnoga gospodarskog razvoja. SPGR odreuje strateka pitanja koja je potrebno rijeiti u svrhu promicanja
lokalnog razvoja. Kratkorone, srednjorone i dugorone intervencije i aktivnosti odreuju se
tijekom procesa planiranja. Drugi naglasak u modelu PRLS-a stavljen je na suradnju izmeu
javnog i privatnog sektora.
Poduzetnici lokalnu samoupravu esto smatraju preprekom u poslovnom razvoju i rastu.
Samouprava ima zakonske funkcije donoenja propisa kako bi osigurala da poduzea tite
zdravlje i sigurnost radnika, graana i okolia. Kao predstavnik lokalnog stanovnitva, samouprava
ima vanu ulogu u unapreivanju gospodarskog razvoja koji e omoguiti dobra radna mjesta i
stvarati porezni prihod kojim e se financirati javne usluge. Ali lokalna samouprava u trinoj
ekonomiji ne moe utjecati na rad poduzea, usmjeravati proizvodnju ili stvarati trite za lokalne
proizvode i usluge. Kljuna je pretpostavka za proces stratekog planiranja ta da je glavna
odgovornost lokalne samouprave u gospodarskom razvoju stvaranje povoljnog poslovnog
okruenja za djelovanje i razvoj poduzetnitva.
Na kraju procesa planiranja, pozornost se mora preusmjeriti na provedbu intervencija i upravljanje
nastojanjima na promicanju gospodarskog razvoja. esto, ba kao i u ovom modelu, strateki
plan izrauje radna skupina iji lanovi dobrovoljno ulau svoje vrijeme i strunost. Kako prelazi
s planiranja na provedbu, lokalni gospodarski razvoj (LED) ima koristi od stalne suradnje meu
lokalnim dunosnicima, privatnim poduzetnicima i organizacijama civilnoga drutva. Vanost je
te suradnje opepriznata. U svom komentaru o tome kako organizirati strategiju lokalnoga
gospodarskog razvoja, Svjetska banka pie: Veina iroko utemeljenih, sveobuhvatnih strategija
LED-a ostvaruju se kroz partnerstvo izmeu javnog i privatnog sektora koji pokree ili vodi
lokalna vlast. (www.worldbank.org/urban/led/step_four.html).
Lokalna samouprava esto preuzima ovu vodeu ulogu jer provedba i upravljanje gospodarskim
razvojem zahtijeva vodstvo, osoblje, proraunska sredstva i kontinuitet. Vano je upamtiti da je
gospodarski razvoj dugoroan proces koji zahtijeva stalan trud i potporu. Vei se rezultati mogu
oekivati tek za vie godina. Naravno, vano je postii i kratkorone i srednjorone rezultate, ali
treba na samom poetku znati da je za uspjean gospodarski razvoj potrebna dugorona obveza.
Glavni je izazov osnivanje tijela za gospodarski razvoj koje e biti stabilno, imati resurse i viziju
kojima e voditi lokalni gospodarski i poduzetniki razvoj.
Partnerstvo izmeu privatnih (poduzetnikih) i javnih (dravnih) tijela kljuno je za djelotvoran
lokalni gospodarski razvoj. To je partnerstvo esto aktivno tijekom stratekog planiranja, ali
zaostaje tijekom daljnjeg razdoblja provedbe aktivnosti na temelju stratekog plana. Odravanje
partnerstva vana je aktivnost tijela za lokalni gospodarski razvoj te ju treba podrati
osiguravanjem ukljuivanja privatnog sektora u formiranje i upravljanje provedbenim tijelom.

81

Ovo etvrto i posljednje poglavlje Prirunika za gospodarski razvoj PRLS-a opisuje mogunosti
za osnivanje uinkovitog tijela za lokalni gospodarski razvoj.

ORGANIZIRANJE ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ

Lokalne samouprave odgovorile su na izazov pruanja usluga gospodarskog razvoja, provedbom
intervencija i upravljanjem gospodarskim razvojem na nekoliko naina. U svijetu, na lokalnoj
razini, na to obino institucionalno odgovaraju opinski odjeli ili uredi za gospodarski razvoj
(EDO). Koriste se i nevladine organizacije (NVO); NVO-i su najei oblik regionalnih agencija
za gospodarski razvoj. U mjestima u kojima se na gospodarskom razvoju radilo tijekom dueg
razdoblja esto postoje obje vrste tijela. Ne postoji jedinstven ispravan nain organiziranja funkcije
lokalnoga gospodarskog razvoja.
Vano je shvatiti da odjeli ili uredi za gospodarski razvoj, NVO-i ili drugi oblici organizacija za
gospodarski razvoj nisu ekskluzivni te da nekoliko autonomnih organizacija spremnih na suradnju
u nekom mjestu moe biti djelotvornije od samo jedne organizacije koja nastoji zadovoljiti sve
potrebe gospodarskog razvoja. Pojedine agencije za gospodarski razvoj esto imaju mandat
vezan za konkretan program kao to je poduzetnika zona ili konkretnog klijenta, kao to su
mala ili tek osnovana poduzea, ili nadlenost npr. za razvoj sredita grada ili zajedniku suradnju
nekoliko susjednih lokalnih samouprava.
Modeli iz SAD-a i Kanade primjeri su za rjeavanje pitanja povezanih s osnivanjem tijela za
lokalni gospodarski razvoj. No sve je vie primjera iz bivih drava Sovjetskog Saveza koje
takoer vrijedi prouiti. (Primjer: http://lgi.osi.hu/resources/practices/pdf/panevezy.pdf (Panevezy,
Litva) i www.urbaneconomics.ru/eng/publications.php?folder_id=4&mat_id=2&page_id=19
studija o iskustvima 22 ruske opine: Glavne promjene u opinskom gospodarskom razvoju [u
Rusiji] 1998. - 2000.)
U vrijeme kada je nastajao ovaj prirunik (rujan 2003.) i Varadin i Rijeka radili su na osnivanju
tijela za lokalni gospodarski razvoj, ali nisu jo do kraja osnovali odjel ili ured za gospodarski
razvoj niti agenciju. Oba grada ipak provode aktivnosti gospodarskog razvoja odreene kao
visokoprioritetne u stratekim planovima. Oba grada imaju timove koji vode i upravljaju tim
aktivnostima. U dodatku se nalazi kratak saetak statusa napretka tih gradova u osnivanju
provedbenog tijela.

Odjeli/uredi za lokalni gospodarski razvoj

Odjeli ili uredi za lokalni gospodarski razvoj (EDO) obino su odjeli ili pododjeli tih odjela, koji
imaju dobro definiranu misiju, predano osoblje i zaseban proraun. EDO-i su esto odgovorni
izravno gradonaelniku ili naelniku. U povijesti lokalne samouprave, ovo je relativno novija
pojava vezana za spoznaju da se opine / gradovi natjeu za poduzetnitvo, radna mjesta i
drutvene beneficije koje proistjeu iz pune zaposlenosti lokalne radne snage na dobro plaenim
i sigurnim radnim mjestima. Gospodarski razvoj u SAD-u i drugim razvijenim trinim
gospodarstvima prerasta u glavnu i kritinu aktivnost lokalne samouprave na istoj razini kao

82

ostale funkcije lokalne samouprave. Drugdje u svijetu, lokalni gospodarski razvoj obino je tek
u zaetku i cilj je sve vee pozornosti meu lokalnim samoupravama.
EDO-i su glavna spona izmeu uprave grada ili opine i poslovne zajednice. EDO-i promoviraju
grad kao atraktivno mjesto za poslovanje, daju informacije o gradu ili opini, lokalnom podruju,
radnoj snazi i postojeoj gospodarskoj osnovi.3 EDO-i omoguuju i interakcije izmeu poduzetnika
i gradskih odjela te predstavljaju lokalnu poslovnu zajednicu u sklopu gradske ili opinske uprave.4
EDO-i esto vode poduzetnike inkubatore, info-punktove za registraciju i dobivanje dozvola
za poduzetnike, te upravljaju posebnim zonama, industrijskim parkovima, kreditnim programima
i drugim aktivnostima za pruanje pomoi poduzetnicima.5 EDO moe biti odgovoran za voenje
i auriranje slubenoga stratekog plana gospodarskog razvoja.6 U manjim zajednicama funkcija
gospodarskog razvoja esto je u nadlenosti pododjela unutar nekog drugog odjela grada ili
opine.7

Snage i slabosti EDO-a

Glavne snage osnivanja EDO-a kao glavnog nositelja lokalnoga gospodarskog razvoja jesu:
Usmjeravanje pozornosti lokalne samouprave na poboljanje stanja u gospodarstvu.
Osiguravanje mjesta poslovnoj zajednici u okviru ustrojstva lokalne samouprave gdje se
njihovi problemi mogu uti i rjeavati.
Koordinacija i konsolidacija usluga uprave i funkcija koje utjeu na poduzetnitvo.
Pristup dravnim resursima, stabilnost i kontinuitet u obavljanju funkcija i aktivnosti potrebnih
za dugoroni razvoj.
Mogue su slabosti:
Proraun lokalne samouprave ne osigurava razinu financiranja potrebnu za obavljanje
vanih funkcija gospodarskog razvoja, a EDO-ima nije doputeno prikupljanje sredstava
iz privatnih ili drugih izvora.
EDO podlijee ogranienjima nadlenosti i dravnim pravilima, propisima, politikim
pritiscima i birokraciji to moe ograniiti inovativne i kreativne pristupe gospodarskom
razvoju.
Prebacivanje gospodarskih odluka i aktivnosti na upravu moe pogorati te ak i ograniiti
gospodarski napredak.
S obzirom na to da su EDO-i organizacije uprave, sudjelovanje i vodstvo poslovne zajednice
moe biti ogranieno.
3
4
5

6
7

Web stranica Akrona, Ohio (www.ci.akron.oh.us/econom.html) dobar je primjer funkcije informiranja.

Vidi web-stranicu Lubbocka, Texas (www.ci.lubbock.tx.us/) na kojoj je ta funkcija jasno pokazana.
Tucson, Arizona, ima posebno aktivan EDO sa irokim rasponom usluga i programa za poduzetnitvo:
www.cityoftucson.org/oed.
www.city.victoria.bc.ca/business/strategy.shtml
Vidi, npr. www.ci.asheville.nc.us/business/business.htm u Ashevilleu, Sjeverna Carolina, gdje veinu funkcija
gospodarskog razvoja obavlja pododjel unutar odjela za planiranje.

83

Nevladine organizacije8
Iako se NVO-i rijetko osnivaju radi pomoi gospodarskom razvoju na razini opine ili grada,
odnosno na lokalnoj razini, NVO je najea vrsta tijela koje se osniva radi pomoi regionalnom
gospodarskom razvoju.9 Kada se koristi ovaj oblik, najee je to javno-privatno partnerstvo u
kojem su predstavnici grada ili opine vaan, katkad i veinski dio nadzornog odbora u koji su
ukljueni i lanovi iz gospodarske komore, druge poslovne organizacije, upanijska uprava i
lokalne obrazovne ustanove. U nekim je sluajevima podruje rada NVO-a jednako tako iroko
i openito kao i EDO,10 ali misija je esto ue definira.11
Agencija za gospodarski razvoj (EDA) grada Savannaha zanimljiv je i gotovo jedinstven primjer
NVO-a osnovanog radi pruanja potpore gospodarskom razvoju. Agencija je osnovana s
veinskim lanovima odbora koje je imenovala gradska uprava Savannaha, a ostali lanovi
dolaze iz poslovne zajednice i okruga. Agencija se samofinancira iz aktivnosti upravljanja imovinom ukljuujui razvoj komercijalne imovine. Smjetena u srednje velikom amerikom
Snage i slabosti NVO-a
Glavne snage NVO-a jesu:
vea fleksibilnost u organiziranju (profitabilne, neprofitabilne)
misija i djelovanje manje su podloni dravnim pravilima i ogranienjima
potencijalno vea privlanost irem krugu poslovnih interesa
ciljani fokus bez obveze sluenja opoj javnoj misiji
iri raspon izvora financiranja i fleksibilnost za prikupljanje sredstava kroz osiguravanje
profitabilnih usluga
nema ogranienja nadlenosti.
Mogue su slabosti:
neizvjesno dugorono financiranje ako NVO ovisi o privatnom financiranju i o konkuriranju
za donacije i ugovore
potekoe u osiguranju dugoronog sudjelovanja javnosti i odreivanju misije koja ukljuuje
ope javne interese
potekoe u dobivanju dravne potpore za aktivnosti jer je organizacija izvan dravne
strukture
opasnost od dominacije najveih poduzea i neukljuivanje poduzetnika, novih poduzea
i otpor od strane onih ve etabliranih, za usvajanje nove vizije prema izmijenjenim prilikama.
gradu, u Savannahu, EDA je prikupila 933 milijuna USD u ulaganjima u gospodarski razvoj, uz
otvaranje vie od 6500 novih radnih mjesta, od svog osnutka 1995.12
8

9
10
11
12

84

U tom odjeljku, Nevladina organizacija za lokalni razvoj odnosi se na sve druge osim na oblike dravnih
organizacija za lokalni gospodarski razvoj (npr. NVO-i, javno-privatno partnerstvo, privatne kompanije, itd.).
Vidi www.clevelandgrowth.com, i www.almaquien2000.com/).
Fairfax, VA: www.fairfaxcountyeda.org
Tampa-Bay Economic Development Corp, Florida: www.tampagov.net/dept_TEDCO
Savannah Economic Development Agency, GA: www.seda.org

Drutvo u vlasnitvu grada

Jo jedna metoda organiziranja aktivnosti gospodarskog razvoja jest osnivanje poduzea u
(djelominom ili potpunom) vlasnitvu gradske uprave. Primjer je te vrste organizacije za
gospodarski razvoj Barcelona Activa, osnovana u prosincu 1986. kao opinsko privatno drutvo
u potpunom vlasnitvu gradskog vijea Barcelone. Odnos izmeu poduzea i gradske uprave
omoguio je integraciju politike gospodarskog razvoja i zapoljavanja sa zajednikim ciljem
unapreivanja otvaranja novih radnih mjesta i tvrtki usmjerenih ka budunosti. Barcelona Activa
postala je poseban primjer suradnje izmeu javnog i privatnog sektora.
Prioritete Barcelone Active usvojila je uprava u kojoj su predstavnici svih izabranih politikih
skupina zastupljenih u gradskom vijeu, sindikata i sveuilita u Barceloni. Barcelona Activa dio
je lokalnog saveza za zapoljavanje, uz ukljuivanje organizacija poslodavaca i sindikata.
Sredstva za projekt dolaze od gradske uprave, Europske unije, sredinje vlasti, regionalne uprave
i raznih drutava i ustanova. Inovativni projekti i programi omoguili su Barceloni Activi utrostruivanje financiranja grada privlaenjem financijske potpore izvana.13 U poetnom radu na osnivanju lokalnog tijela za gospodarski razvoj, grad Rijeka slijedi strukturu slinu Barceloni Activi.

MISIJA, CILJEVI I USLUGE

Bez obzira na oblik organizacije, veina agencija za lokalni gospodarski razvoj ima sline misije
i nudi sline usluge. Primjeri web-stranica navedeni u ovom poglavlju sadre izjave o misiji
organizacija na tim web-stranicama. Veina ih sadri sljedee ciljeve:

unapreenje i ubrzanje razvoja poduzetnitva i gospodarstva

otvaranje radnih mjesta i poboljanje kvalitete poslova
razvoj i osposobljavanje radne snage
privlaenje novih poduzetnika i zadravanje postojeih poduzetnika
povezivanje poduzetnika i lokalne samouprave
marketing mjesta i njegova poslovnog okruenja.

Ponuene usluge obino su:

povezivanje s dravnim agencijama i odjelima
poslovne informacije kao to su koritenje zemljita, prostorno ureenje, dozvole, porezi,
licence, propisi i pomo u osnivanju novih poduzea i proirenju poslovanja
informacije o dostupnim poslovnim lokacijama i objektima
informacije o dostupnosti radne snage i njezinim karakteristikama
pristup i odobravanje zajmova, dotacija, programa poreznih poticaja
rad inkubatora i posebnih zona
organiziranje seminara, konferencija, velesajmova i predstavljanja poduzetnika

13

Detaljnije informacije na www.bcnactiva.bcn.es. Jo jedan zanimljiv primjer jesu Getafe inicijative, vrlo uspjena,
samoodriva lokalna razvojna agencija u Getafeu (panjolska), malom gradu u opini Madrid (web stranice na
engleskom: http://www.getafeiniciativas.es/english/gisa/index.htm).

85

 marketing mjesta esto naglaava glavne lokalne gospodarske snage, strategiju gospodarskog
razvoja, poduzetnike poticaje i karakteristike radne snage.
Na svakom mjestu mogu se ponuditi posebni programi ili usluge koji su prilagoeni lokalnim
potrebama, prilikama i programima koji mogu biti dostupni u tom mjestu kao to su poduzetnike
zone u gradovima u unutranjosti SAD-a koji primaju saveznu potporu. Sve se vie bitnih
informacija moe dobiti on-line.

OSOBLJE I PRORAUNI
Iako je njihova vanost prepoznata, veina gradskih odjela za gospodarski razvoj i veina lokalnih
razvojnih agencija skromnog su opsega u usporedbi s drugim odjelima grada. Vei dio njihovih
aktivnosti ukljuuje prikupljanje i distribuciju informacija i odgovaranje na zahtjeve za informacijama. Najue osoblje obino ukljuuje proelnika odjela, dva ili tri strunjaka za gospodarski
razvoj, informacijski menadment, marketing i organiziranje dogaaja. U sluajevima kada je
agencija odgovorna za voenje programa kreditiranja ili dotacija, ili aktivnosti upravljanja imovinom, specijalizirano osoblje upravljat e i voditi te programe. Vei gradovi s vrlo aktivnim
programima gospodarskog razvoja imat e mnogo vei broj osoblja.14
Prorauni se gotovo u cijelosti rasporeuju za potporu osoblju iako i opsenija marketinka
kampanja moe predstavljati vei troak. Na primjer regionalne, ili u SAD-u, dravne razvojne
agencije kupuju skupi reklamni prostor u glavnim poslovnim publikacijama i drugim medijima.15

OSNIVANJE TIJELA ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ

Slijede etiri glavna elementa pri osnivanju odjela ili agencije za gospodarski razvoj.
Opis poslova. Prvi je i najvaniji korak u osnivanju uinkovitog tijela za gospodarski razvoj
odreivanje to e to tijelo raditi. Prilikom sastavljanja opisa poslova (SOW) za to tijelo, obino
se daje vrlo irok i openit raspon aktivnosti. To treba izbjegavati. Agencija ili odjel bit e uinkovitiji
ako se njihove aktivnosti definiraju dobro i precizno. Raditi manje uinkovitije je nego raditi vie,
ali loije. Uspjeno obavljenih nekoliko stvari opravdat e proirivanje na dodatne aktivnosti.
Dalje, skroman opis poslova moe provesti mali broj osoblja sa skromnim proraunom. Pri
tome mislimo na osnutak tijela za lokalni gospodarski razvoj s osnovnom odgovornosti praenja
provedbe SPGR-a. To moe ukljuiti, ali i ne mora, specijalizirane funkcije kao to je voenje
kreditnog fonda ili poduzetnikog inkubatora.
Poslovni plan. Kada se razjasni opis poslova, idui je korak izrada poslovnoga plana. Poslovni
plan jasno odreuje ljudske, financijske i institucionalne potencijale koji su potrebni za ostvarivanje

14
15

86

Kao npr. Tucson, AZ: www.cityoftucson.org/oed.

Vidi Alexandria, VA: http://ci.alexandria.va.us/sitenav/cit_gov.html. U prolom desetljeu, promidba Alexandrije
kao atraktivne lokacije meunarodnim poduzetnicima ukljuivala je iroku i skupu reklamnu kampanju s punim
spektrom meunarodnih medija.

opisa poslova. Poslovni plan mora uvjeriti potencijalne saveznike i kritiare da tijelo za gospodarski
razvoj funkcionira, da je dobro organizirano i sposobno uiniti ono to predlae.
Lobisti. Tree, vano je odrediti jednog ili nekoliko lobista koji se bore za uspjeh tijela i koji su
sposobni zastupati tijelo pred vanim zainteresiranim stranama. Radna skupina SPGR-a
potencijalni je izvor lobista. Tijekom poetnog razdoblja, vano je prezentirati viziju tijela na
uvjerljiv i jasan nain. Poslije moe biti potrebna stalna potpora na temelju rezultata pa lobist
postaje manje bitan. Djelotvoran lobist bit e takoer sposoban iskoristiti potencijale izvan same
strukture tijela, kao to su gospodarska komora, druge grupe poduzetnika primjerice Rotary,
ostale razine vlasti i pojedinci donatori meu poduzetnicima.
Kratkoroni i srednjoroni rezultati. I na kraju, iako je za gospodarski razvoj potreban
dugotrajan trud, kratkoroni i dugoroni rezultati vani su za izgradnju i odravanje potpore.
Marketing, na primjer, moe dati kratkorone vidljive rezultate. Potpora malom i srednjem
poduzetnitvu moe dati mjerljive rezultate u razdoblju od nekoliko godina. Dogaaji kao to su
velesajmovi vrlo su uoljivi te mogu vrlo brzo poveati potporu poduzetnika i javnosti. Uobiajene,
ali vane usluge kao to je omoguavanje poslovne interakcije s dravnim odjelima mogu izgraditi
osnovu za podrku u poslovnoj zajednici. Opis poslova i poslovni plan trebali bi odrediti nekoliko
mjera i aktivnosti koje e dati vidljive kratkorone rezultate i osigurati usluge koje zainteresirane
strane smatraju vanima.

OSNIVANJE TIJELA ZA LOKALNI GOSPODARSKI RAZVOJ:

PRIMJERI RIJEKE I VARADINA
I u Rijeci i u Varadinu, osnivanje tijela za lokalni gospodarski razvoj bilo je nedovren proces u
vrijeme sastavljanja ovog prirunika. No informacije o njihovu dosadanjem iskustvu mogu biti
korisne ostalim lokalnim samoupravama u vezi s mogunostima za poveanje njihove
sposobnosti za lokalni gospodarski razvoj. Iz ogranienog iskustva tih dvaju gradova u osnivanju
tijela za gospodarski razvoj, pojavilo se nekoliko vanih pitanja. Ovo poglavlje zakljuujemo tim
pitanjima, a zatim, u dodatku ovom priruniku, slijedi kratak opis napretka koji su do danas
Rijeka i Varadin postigli u unapreivanju sposobnosti za lokalni gospodarski razvoj.

U kojem bi se trenutku u procesu stratekog planiranja i angairanju lokalne samouprave

u gospodarskom razvoju trebalo razmiljati o osnivanju tijela za gospodarski razvoj?
Unapreivanje dinamine i produktivne razmjene izmeu poduzetnika i uprave obino je vana
uloga lokalnih tijela za gospodarski razvoj kao i vaan aspekt provedbe gospodarskog razvoja
i stratekog planiranja. Stoga je sposobnost implementacije gospodarskog razvoja te kako e
se ta sposobnost razvijati i strukturirati kljuno pitanje koje treba rjeavati za procesa stratekog
planiranja gospodarskog razvoja.
Ako ne postoji tijelo za lokalni gospodarski razvoj, takvo tijelo moe se osnovati na poetku
procesa SPGR-a te ga se moe odmah ukljuiti u proces planiranja a zatim i u provedbu SPGRa. Alternativni je put, koji su izabrali gradovi Rijeka i Varadin, ekati do kraja SPGR-a prije

87

osnutka tijela za lokalni gospodarski razvoj. Prednost je ekanja u tome da se jasno vidi to se
od lokalnog tijela oekuje te moda i dobivanje vee politike potpore za njegovo osnivanje.
Pokazalo se da je cijena ekanja kanjenje u osnivanju stalnoga tijela.
No u samoj provedbi SPGR-a oigledno nije bilo kanjenja. Oba grada poduzimaju visoko prioritetne
aktivnosti koje su utvrene u njihovim SPGR-ima. Varadin je krenuo korak dalje s osnivanjem
specijalnih zona pod vodstvom podskupine zaduene za provedbu SPGR-a. Rijeka je zapoela
glavnu aktivnost za prenamjenu objekata tvornice Torpedo. U tijeku je prodaja dijela te lokacije.
Uz ovaj pristup veu se i rizici jer se moe javiti pritisak radi provedbe projekata vie na nain
iskoritavanja postojee prilike nego na strateki nain. Gube li se prilike zbog aktivnosti koje se
odvijaju bez analize, diskusije i voenja koje regionalna razvojna agencija ili tijelo mogu pruiti?
Treba li osnovati jedno jedinstveno tijelo ili se ciljevi gospodarskog razvoja mogu bolje
ostvarivati kroz rad nekoliko razliitih organizacija?
U svijetu su uobiajene viestruke organizacije za gospodarski razvoj koje imaju istu nadlenost
ili im se nadlenosti preklapaju. Jedan je od razloga za to taj to je ostvarivanje ogranienog
opisa poslova i prezentiranje vidljivih rezultata lake kada je organizacija strogo usredotoena.
Drugo, zakonska ogranienja mogu ograniiti ili spreavati jednu organizaciju, npr. gradski odjel
za gospodarski razvoj, da obavlja odreene aktivnosti. Tree, prioriteti i planovi raznih strana,
upanije i grada na primjer, ili velikih i malih poduzea, mogu se preklapati, ali ne moraju biti
potpuno istovjetni. Vie organizacija osigurava koristi od usredotoenosti i fleksibilnosti. Napredak
se moe lake ostvariti raznolikim organizacijama koje zadovoljavaju potrebe za gospodarskim
razvojem onih koje zastupaju.
Slabost je viestrukih organizacija potreba za koordinacijom, koja moe predstavljati problem.
Vie organizacija za gospodarski razvoj mogu duplicirati usluge i funkcije, koordinacija moe
izostati te se resursi mogu troiti na neproduktivno natjecanje.
Prepoznavanje uloge i tijela lokalne samouprave za gospodarski razvoj i jedne ili vie nevladinih
organizacija za gospodarski razvoj, ne rjeava pitanje o tome kako i kada poeti. ak i kada
postoji vie agencija za gospodarski razvoj, jednu od njih treba prvu osnovati. Rijeka je odluila
iskoristiti postojee strukture izvan, ali pod kontrolom lokalne samouprave. Varadin i dalje radi
na rjeavanju toga pitanja.
Kako e se odrediti i upravljati ulogama poslovne zajednice (velikih i malih poduzea) i
lokalne samouprave prilikom osnivanja i djelovanja jednog ili vie tijela za gospodarski razvoj?
I u Rijeci i u Varadinu, privatni sektor odigrao je glavnu ulogu u izradi SPGR-a te je privatni
sektor lobirao za taj proces. Kako osigurati njegovo stalno sudjelovanje? Prijedlog Rijeke za
regionalnu razvojnu agenciju ostavlja malo mjesta za vei udio u vlasnitvu ili sudjelovanje
poslovne zajednice. Gotovo je u cijelosti to upravna organizacija koju vie od 80 posto financira
grad i/ili upanija. To je uobiajeno, ali ipak se ini da nema organizacijskog mehanizma za
sudjelovanje poduzetnika i za njihov doprinos u utvrivanju ciljeva, aktivnosti ili u voenju te
organizacije. Umjesto toga, poduzetnike e se pozivati da budu partneri u konkretnim projektima.
Varadinska podskupina ukljuuje poduzetnike, ali to je privremena organizacija.

88

DODATAK: PRIMJERI GOSPODARSKOG RAZVOJA U HRVATSKOJ

Ovaj dodatak Priruniku za gospodarski razvoj, koji je izradio Projekt reforme lokalne samouprave
(PRLS) Urban Instituta, primjer je modela stratekog planiranja gospodarskog razvoja (SPGR)
u gradovima Rijeci i Varadinu. Pripremljen je u kolovozu 2003.

PROVEDBA MODELA SPGR-a UTEMELJENOG NA ZAJEDNICI U RIJECI

I VARADINU - PROCES PLANIRANJA I REZULTATI
Lokalne samouprave u oba grada poele su proces planiranja gospodarskog razvoja u oujku
2001. godine. Prvi je put u Hrvatskoj pokrenut proces planiranja gospodarskog razvoja utemeljen
na zajednici. PRLS je osigurao strunu potporu u smislu metodologije i pomoi u voenju procesa,
kao i ekspertizu u konkretnim pitanjima ovisno o potrebi.
Cilj procesa u oba grada bio je stvaranje SPGR-a koji bi omoguio lokalni gospodarski razvoj
kombinacijom sve veega zapoljavanja i poveanja prihoda. No s obzirom na to da su lokalni
gospodarski uvjeti bili razliiti u tim dvama gradovima, radne skupine koje su se bavile planiranjem
imale su razliite polazne toke.
RIJEKA

VARADIN

Prvi cilj radne skupine za SPGR:

smanjiti nezaposlenost i iskoristiti
neiskoritene industrijske objekte.

Problem steajeva uspjeno je izbjegnut, a stopa

zaposlenosti bila je relativno prihvatljiva (u
usporedbi sa stopom nezaposlenosti na razini
drave), ali su prosjene plae bile meu najniima
u Hrvatskoj. Zbog toga je radna skupina htjela
ojaati cjelokupno gospodarstvo (zaposlenost, izvoz, poslovne veze, nove tehnologije, itd.).

RIJEKA: PROCES STRATEKOG PLANIRANJA GOSPODARSKOG

RAZVOJA I REZULTATI
Pod vodstvom gradskog poglavarstva, u oujku 2001. godine osnovana je radna skupina za strateko
planiranje sastavljena od predstavnika javnog i privatnog sektora. Zajedno s predstavnicima
relevantnih gradskih odjela, lokalni poduzetnici pozvani su da se prikljue, kao i lokalni NVO-i, udruge
graana, sveuilite, predstavnici upanije i druge lokalne organizacije i ustanove, npr. HUP (Hrvatska
udruga poslodavaca), HGK (Hrvatska gospodarska komora), itd. Prvu radionicu popratili su lokalni
mediji, koji su izvjetavali o tom dogaaju na kojem se prvi put sastao tako veliki skup vodeih
predstavnika privatnog i javnog sektora kako bi raspravljao o gospodarskim pitanjima.
Na samom poetku procesa, radna je skupina izradila svoju viziju budunosti Rijeke, koja je
posluila kao izjava o viziji za SPGR. Izjava o viziji doraivala se kroz cijeli proces da bi na kraju
zavrna izjava o viziji glasila:

89

Rijeka je multikulturni grad otvoren stvaranju proizvoda, ideja i znanja uz pomo najsuvremenijih tehnologija i utemeljen na svojoj tradiciji kao vorite putova te na svojoj
pomorskoj orijentaciji. Rijeka je poznata po svom odrivom razvoju i prepoznata kao
grad privlaan za ivljenje u svakom smislu (dobroj infrastrukturi, kvalitetnom obrazovanju, dobro organiziranim aktivnostima za slobodno vrijeme svojih graana, itd.)

Nakon toga, radna je skupina dobila socioekonomske podatke. Gospodarska komora osigurala
je i prezentirala statistike podatke iz svoje baze podataka, a PRLS je naruio istraivanje radi
prikupljanja aktualnih socioekonomskih podataka o stanovnitvu Rijeke. Razgovori koje je osoblje
PRLS-a vodilo s lokalnim poduzetnicima dali su dodatne informacije.
Nakon to je radna skupina razmotrila znaaj ovih informacija, koristei se SWOT analizom,
odredila je strateka pitanja to utjeu na ekonomsku budunost te je razmotrila koja su od njih
najvanija i odredila na koja pitanja moe utjecati. Odabrali su etiri kritina strateka pitanja na
kojima e se SPGR temeljiti.
lanovi radne skupine podijelili su se u podskupine, po jedna za svako kritino strateko pitanje,
te su nastavili s analizom podataka, to im je pomoglo u odabiru intervencija/projekata za
rjeavanje kritinih stratekih pitanja. Za sve intervencije/projekte, radna je skupina izradila
logike okvire i predloila planove aktivnosti.
etiri kritina strateka pitanja i predloene intervencije koje je odredila radna skupina jesu:

1. Kako stvoriti dobro poslovno okruenje za poduzetnike koji se bave proizvodnjom

i uslugama?
- Stvaranjem fonda za razvoj poduzetnitva
- Osnivanjem info-centra (one-stop shop)
- Prenamjenom industrijskih objekata koji su trenutano u steaju
2. Kako uskladiti ljudske potencijale s potrebama poslodavaca u gospodarstvu
u restrukturiranju?
- Osigurati stalno obrazovanje za poduzetnike
- Osnovati centar za razvoj i ulaganje u ljudske potencijale (mobiliti centar)
3. Kako razviti infrastrukturu informacijske tehnologije?
- Podignuti razinu informatike pismenosti
4. Kako se razvijati kao prometno sredite bez stvaranja prometnih potekoa?
- Osnovati grupu za koordinaciju radi praenja razvoja prometne infrastrukture

Tijekom procesa planiranja, lokalni su mediji graane informirali o djelovanju radne skupine te
su pozivali graane da pridonesu svojim komentarima. Graani su imali priliku svoje primjedbe

90

stavljati u potanski sandui (sandui za komentare) koji je postavljen u zgradi gradskog

poglavarstva. Nakon to je izraen nacrt SPGR-a, no prije podnoenja gradskom vijeu,
postavljen je na web-stranice grada graanima na uvid. Primjedbe graana razmotrene su
prilikom izrade sljedee verzije SPGR, a ukljuene su u prilogu Plana.
SPGR je zatim predstavljen gradskom vijeu u veljai 2002. Nakon ive rasprave meu lanovima
vijea, Plan je podran i usvojen za provedbu.

PROVEDBA PREDLOENIH INTERVENCIJA/PROJEKATA

Osnivanje info-centra
(One-Stop Shop)
Info-centar otvoren je potkraj 2002. Na dobroj je lokaciji u sreditu grada. Ovdje graani,
potencijalni ulagai i poduzetnici mogu dobiti broure i informativne letke raznih organizacija
koje pomau gospodarski razvoj u Rijeci i okolici, mogu se koristiti raunalima kako bi dobili
korisne informacije on-line te im osoblje pomae u prikupljanju vanih informacija. Studenti
marketinga s lokalnog sveuilita nedavno su zakljuili natjeaj za izradu marketinkog programa
za info-centar, a primjena najboljih ideja uskoro e poeti.
U centru se odravaju seminari, treninzi i obrazovne usluge/dogaaji koje organiziraju druge
ustanove i organizacije.

Prenamjena industrijskih objekata koji su trenutano u steaju

S obzirom na to da je ovo multidisciplinarni problem, rad se odvijao kroz nekoliko interaktivnih
radionica na kojima su sudjelovali predstavnici Grada, Odjela gradske uprave za razvoj,
urbanizam, ekologiju i gospodarenje zemljitem, OGU za kulturu i drutvene djelatnosti, Hrvatske
gospodarske komore - upanijska komora u Rijeci, steajni sudac u sluaju tvornice Torpedo
d.d., steajni upravitelji nekoliko tvrtki, Luke uprave, poduzetnici koji kupuju zgrade unutar
kompleksa Torpeda i druge ukljuene strane.
Svrha radionica bila je osmiljavanje modela revitalizacije imovine Torpeda d.d. u steaju, putem
novih poduzetnikih i drugih inicijativa pri emu se posebna pozornost posveuje programima
koji osiguravaju otvaranje novih radnih mjesta.
Rijeka je zatraila strunu pomo od PRLS-a u izradi strategija za rjeavanje preporuke radne
skupine: prenamijeniti industrijske objekte u steaju. Iz iskustava drugih obalnih gradova u
Zapadnoj Europi izabran je primjer Swansea u Walesu u Velikoj Britaniji, koji ima odreene
geografske i ekonomske slinosti s Rijekom. Vii strunjak za planiranje iz lokalne samouprave
grada Swansea posjetio je Rijeku i razgovarao o modelima gospodarskog razvoja koji su tamo
primijenjeni i o postignutim rezultatima.
Prezentacija o Swanseau pokazala je to je sve mogue napraviti te je izazvala entuzijazam
meu sudionicima sastanka. Neposredna i vana reakcija odrazila se u napretku u pregovorima

91

izmeu Grada, Luke uprave i steajnog suca. Odmah nakon sastanka, sudac je pristao Lukoj
upravi dopustiti dijela obalnog podruja imovine po cijeni 38 posto nioj od cijene koja je zatraena
uz uvjet da Grad, koji je vjerovnik u 38 posto Torpedovih dugovanja, prihvati djelomino vlasnitvo
nad imovinom kao naknadu iz prodaje. Prije je sudac odbijao pristati na takav dogovor. Prijenos
kontrole na Luku upravu podupire cijeli prethodno spomenuti plan prenamjene luke.
Prodaja parcela na lokaciji Torpeda i dalje je u tijeku; radnici primaju isplate dugovanja. Time
Grad i uprava postaju najvia razina vjerovnika za preostalu imovinu. Planiraju preuzeti vlasnitvo
nad tom imovinom, koja se sastoji od triju vrlo velikih, spojenih industrijskih zgrada. Gotovo je
svaka od masivnih struktura zatiena kao povijesni/kulturni spomenik i ne smije se ruiti. Grad,
Sveuilite i Odbor za obnovu Torpeda organiziraju konferenciju 19. i 20. rujna 2003. u povodu
proslave 150. obljetnice osnutka tvornice torpeda u Rijeci i zapoinju s radom na prenamjeni tih
triju velikih zgrada.

Osnivanje fonda za razvoj poduzetnitva

Pripremljen je nacrt osnovnih materijala koji sadre svrhu i formu ovog fonda, koji bi u poetku
djelovao kao garancijski fond.

Podizanje razine informatike pismenosti

Ova intervencija poela se provoditi povezivanjem s projektom E-munis iji je moto Lokalna
samouprava bez zidova. Dijelom osigurava veu transparentnost u radu lokalne samouprave
kroz vee informiranje graana putem web-stranice (www.grad-rijeka.hr). Do danas je ta inicijativa
najmanje napredovala jer je pozornost usmjeravana na ostala kritina pitanja.

Osnivanje koordinacijske grupe za praenje razvoja prometne infrastrukture

Ova je intervencija povezana s glavnom prometnom infrastrukturom i projektom prenamjene
luke za koji je Svjetska banka namijenila vie od 150 milijuna USD.

Osnivanje tijela za provedbu lokalnoga gospodarskog razvoja: Regionalna razvojna

agencija Porin d.o.o.
Rijeka radi na prijedlogu osnivanja agencije pod kontrolom Grada, koja ne bi bila jedan od
odjela gradske uprave. Izbor ove strukture djelomino je odraz elje da se funkcije gospodarskog
razvoja Grada i Primorsko-goranske upanije sjedine unutar agencije. Agencija e se izgraditi
oko Porina, postojeeg poduzetnikog inkubatora, drutva koje prua usluge malim i srednjim
poduzetnicima, te je nazvana Regionalna razvojna agencija d.o.o. (RRA Porin).
Prvi su osnivai Primorsko-goranska upanija i Grad Rijeka. (Riadria banka, trei prvobitni
osniva Porina prodana je te je njezino stalno sudjelovanje upitno.) Raspodjela udjela jo je

92

predmet pregovora. U budunosti se predlae da se mogu traiti novi suvlasnici. Na primjer,

manje lokalne samouprave u Primorsko-goranskoj upaniji mogu dobiti mogunost da postanu
suvlasnici.
Prijedlog opisa poslova RRA Porin ukljuuje aktivnosti koje su ve u tijeku u postojeim
ustanovama: Gradu Rijeci, Primorsko-goranskoj upaniji, Porinu i Tehnoloko-inovacijskom
centru, Centru za informatiku i marketinku djelatnost, kao i nove aktivnosti poput promoviranja
domaih i stranih ulaganja, upravljanja garancijskim fondom i mobiliti centrom koji se bavi
unapreivanjem ljudskih potencijala.
Ostale aktivnosti kojima e se agencija ubudue baviti jesu obrazovanje, prenamjena lokacija i
objekata koji vie nisu u upotrebi, pruanje informacija, osnivanje i voenje poslovnih zona i
pomo tvrtkama pri ulasku na meunarodna trita. Glavna funkcija RRA Porin bit e koordinacija
i podrka aktivnostima gospodarskog razvoja raznih organizacija u regiji. Sudjelovanje privatnog
sektora nije institucionalizirano, ali je predviena suradnja na konkretnim projektima.
Grad Rijeka i Primorsko-goranska upanija osiguravaju proraunska sredstva za trokove
pokretanja i aktivnosti RRA Porin za 2003. Predvia se da e i Grad i upanija nastaviti osiguravati
sredstva u proraunu namijenjena RRA Porinu. Oekuje se da e donacije, financiranje projekata
i plaanje usluga poslovnim klijentima pridonijeti financiranju RRA Porin. Trenutani Porinov prostor
moe privremeno smjestiti Agenciju, ali je potrebno nai novu lokaciju. Postoji prijedlog da se
izgradi novi objekt u kojem bi zajedno bili smjeteni RRA Porin i Tehnoloko-inovacijski centar.
U poetnoj fazi osoblje agencije inila bi dva lana Uprave RRA Porin, tri strunjaka i jedna
tajnica/voditelj ureda. Time bi se trenutni broj osoblja Porina malo poveao.
Rijeka sastavlja slubeni poslovni plan koji sadri detaljan proraun, opise poslova zaposlenika,
zakonske korake koji su potrebni za osnivanje RRA Porin i raspored provedbe koji e pomoi u
pokretanju RRA. Radna skupina osnovana za osmiljavanje RRA Porin i njegovo osnivanje
priznaje da mnoga pitanja o tome kako e RRA Porin djelovati i dalje ostaju nerijeena. No ako
je potrebno rijeiti sva pitanja prije osnivanja RRA Porin, lanovi se tima pribojavaju da nikada
nee doi do njegova osnutka. Dalje, mogue je da e kroz samo djelovanje postati jasno koja
su najkritinija pitanja koja Agencija treba rjeavati.

VARADIN: PROCES STRATEKOG PLANIRANJA GOSPODARSKOG RAZVOJA

I REZULTATI
Gradsko poglavarstvo, koje je pokrenulo proces SPGR-a u Varadinu, predloilo je da postojee
Gospodarsko vijee poslui kao temelj za osnivanje radne skupine. Ostali lanovi pozvani su iz
javnog i privatnog sektora, tako da je u radnoj skupini bila zastupljena ira zajednica s
predstavnicima lokalnih poduzea, upanije, Gospodarske komore (HGK), Obrtnike komore,
Turistikog ureda, Fakulteta organizacije i informatike, Hrvatskog zavoda za zapoljavanje, i dr.
Iako je pokreta gradsko poglavarstvo, Grad i HGK upanije od poetka zajedniki vode cijeli
proces. HGK upanije bila je vrlo aktivan i vaan sudionik u procesu.

93

Vizija koju je varadinska radna skupina izradila za svoju budunost i poslije definirala kao
svoju izjavu o viziji u vezi s SPGR-om bila je:

Varadin - grad po mjeri ovjeka, ekoloki i infrastrukturalno sreen grad, koji je

integriran u suvremene europske trendove (tehnoloke, komunikacijske i pravne).
Varadin je ekonomski razvijeno (nova radna mjesta, visoka stopa investicija) i kulturno
jako sredite upanije i sjeverozapadne Hrvatske, nositelj vlastitog razvitka i razvitka
okoline.

upanijska HGK bila je vaan resurs koji je osigurao analitike i statistike ekonomske podatke
o lokalnom gospodarstvu. Komora je provela i opirno istraivanje meu lokalnim poduzetnicima,
iji su se rezultati pokazali vrlo zanimljivima i od pomoi lanovima radne skupine. PRLS je
naruio istraivanje kako bi prikupio aktualne socioekonomske podatke o stanovnitvu Varadina.
Nakon to su prikupljeni socioekonomski podaci, radna ih je skupina analizirala pomou SWOT
analize te je poela s odreivanjem stratekih pitanja. Radna skupina u Varadinu odredila je tri
kritina strateka pitanja:
1. Kako moemo poduprijeti razvitak novih poslovnih subjekata i otvoriti nova radna mjesta?
3. Kako osigurati odriv razvoj s ekolokom svijesti?
4. Kako osigurati i podrati razvitak ljudskih potencijala i njihovu povezanost s gospodarskim
razvitkom?
Radna skupina podijelila se u podskupine, po jednu za svako kritino strateko pitanje te je
provela daljnju analizu. Na temelju njihove analize, lanovi radne skupine odluili su da nije
nuno da se za 2. pitanje izrauje poseban plan aktivnosti, ve da se elementi u vezi s tim
pitanjem integriraju u planove aktivnosti za prvo kritino pitanje: Kako moemo poduprijeti razvitak
novih poslovnih subjekata i otvoriti nova radna mjesta?

94

Tako je konani popis kritinih pitanja s predloenim intervencijama/projektima za Varadin bio

sljedei:

1. Kako moemo poduprijeti razvitak novih poslovnih subjekata i otvoriti nova radna
mjesta?
- Osnovati zone za industriju, malo i srednje poduzetnitvo i visoki tehnoloki razvoj
- Osnovati info-centar za podrku razvoja obrta i malog i srednjeg poduzetnitva (SME)
- Promovirati Varadin kao jako ekonomsko sredite
2. Kako osigurati i podrati razvoj ljudskih potencijala i njihovu povezanost s
gospodarskim razvojem?
- Poboljanje formalnog sustava obrazovanja
- Poboljanje neformalnog/doivotnog sustava obrazovanja
- Iskoristiti postojee potencijale
- Olakati pristup obrazovanju uenicima i studentima iz socijalno ugroenih obitelji

Tijekom procesa planiranja, lokalni mediji informirali su graane o napretku i rezultatima svake
faze. Kada je izraen prvi nacrt SPGR-a, postavljen je na web-stranice Grada, a graani su
zamoljeni da svoje prijedloge iznesu u Forumu. Prikupljeno je mnogo zanimljivih i konstruktivnih
primjedbi koje su ukljuene u dodatak SPGR-a.
SPGR je predstavljen gradskom vijeu u veljai 2002. te je jednoglasno usvojen.

IMPLEMENTACIJA PREDLOENIH INTERVENCIJA/PROJEKATA

Osnivanje zona za razvoj industrije, malog i srednjeg poduzetnitva i visoki tehnoloki
razvoj
Slobodna trgovinska zona
Slobodna trgovinska zona protee se na vie od 700.000 m2 podijeljenih na manje parcele. Cilj
je osnivanja Zone poveanje lokalnog zapoljavanja, a kada bude radila punim kapacitetom,
zapoljavat e oko 1,500 ljudi. Zona podupire proizvodnju za izvoz.
upanija i Grad u vlasnitvu su svaki 24 posto Zone; susjedna lokalna samouprava Trnovec
Bartoloveki ima jo 25 posto, a komunalna poduzea Varkom i Termoplin u vlasnitvu su svako
12,5 posto.
Zona je ve potpisala prve ugovore s investitorima. Jedan je od njih njemaka tvrtka, druga je
lokalna tvrtka iz Ludbrega, a trea tvrtka sa sjeditem u Italiji. To su tvrtke koje se bave
automobilskom i metalnom industrijom iji se proizvodi izvoze iz Hrvatske. Pregovori su u tijeku

95

s jednom austrijskom prijevoznikom kompanijom. Trenutano su slobodne jo dvije ili tri parcele,
dok je 80 posto Zone zauzeto.
Zona malog i srednjeg poduzetnitva
Zona se nalazi na 112.000 m2 podijeljenih na 40 parcela. Deset ih je prodano javnim natjeajem;
no komunalna infrastruktura jo nije dovrena pa se stoga novi vlasnici jo nisu uselili. Prije poetka
projekta, provedeno je istraivanje meu poduzetnicima kako bi se odredila razina interesa za
SME zonu. Rezultati su bili ohrabrujui. Poticaji za poduzetnike u Zoni ukljuuju osloboenje od
naplate za prikljuenje na komunalnu infrastrukturu (osim struje) i dozvolu za koritenje lokacije.
Ministarstvo malog i srednjeg poduzetnitva financirat e izgradnju komunalne strukture s
1.900.000 kuna.
Tehnoloki park
Poela je poetna faza brzog pokretanja. Tehnoloki park fiziki je smjeten unutar zone malog
i srednjeg poduzetnitva te e koristiti istu infrastrukturu. Povezan je s oblinjim srednjim kolama
i sveuilitem. U suradnji s Projektom za hrvatsku konkurentnost (USAID), uprava Parka anketirala
je tvrtke kako bi procijenila njihov interes za takve objekte; rezultati su ponovno bili ohrabrujui.
Osnivai su Tehnolokog parka Grad, upanija, upanijska gospodarska komora i sveuilite.
Direktor Tehnolokog parka i lanovi Gospodarskog vijea izvijestili su da nedostatak
odgovarajueg nacionalnog zakonodavstva o tehnolokim parkovima oteava njihov rad.
Osnivanje info-centra za potporu razvoju obrta i malog i srednjeg poduzetnitva
Ovaj projekt slijedit e projekt SME zone. Osigurat e dodatnu potporu malim i srednjim
poduzetnicima pruanjem informacija potencijalnim i postojeim poduzetnicima, srodnim
tvrtkama, itd.
Osnivanje podgrupe za lokalni gospodarski razvoj: Gospodarsko vijee Varadina
Gospodarsko vijee, podskupina osnovana u Varadinu nakon dovretka SPGR-a, ukljuuje
predstavnike poduzetnika i lokalne samouprave, kao i mnoge druge koji su kao lanovi radne
skupine radili na izradi SPGR-a. Vijee ima privremenu odgovornost za provedbu stratekog
plana i osnivanje stalnog tijela za lokalni gospodarski razvoj. Gospodarsko je vijee podijeljeno
u vezi s organizacijom koja bi najbolje odgovarala potrebama Varadina; neki podupiru osnivanje
odjela za gospodarski razvoj pri gradskoj upravi, drugi smatraju da bi postojeim odjelima trebalo
dodati funkciju gospodarskog razvoja, dok su ostali za osnivanje agencije koja bi bila odvojena
od lokalne samouprave. Prijedlozi o sveobuhvatnoj reorganizaciji gradske uprave dodatno su
zasjenili ovo pitanje. Zbog toga Varadin do sada nije jo donio konkretan prijedlog o stalnoj
provedbenoj agenciji za provedbu, auriranje, praenje i primjenu kritinih pitanja SPGR-a.

96