MENADMENT

ODGOVORI NA NEKA PITANJA

(60) BCG PORTFOLIO MATRICA

1.
2.

Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu,

u literaturi oznaena i kao "rast/uee" matrica.
Polazi se od pretpostavke
da se razna trita, kao i proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim
organizacijama, nalaze u razliitim fazama razvoja.
Na osnovu istraivanja koje je sprovela BCG, zakljueno je da se strateka
pozicija posla odreuje prema dva obiljleja:
relativnog trinog uea, i
stope rasta trita.
Pod relativnim trinim ueem podrazumijeva se trino uee
proizvoda odreenog proizvoaa u odnosu na najveeg (vodeeg)
konkurenta, i izraunava se na sljedei nain:

Relativno trino uee = poslovni prihod od sopstvene prodaje

prihod od prodaje vodeeg konkurenta

59

Jedan od osnovnih zadataka stratekog menadmenta da kreira i

odri dugorone profitne potencijale organizacije.
Sama ocjena postojee strateke pozicije svake SPJ u poslovnom
portfoliu organizacije nije dovoljna,
ve se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih e se dati
odgovor da li se mogu i kako mijenjati pozicije SPJ.
SPJ ine polaznu taku i osnovni element portfolio menadmenta, uz
naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najteih
zadataka menadmenta.
Koordiniranje razvoja SPJ u organizaciji podstaklo je i razvoj
portfolio menadmenta.
Portfolio menadment predstavlja koristan koncept za planiranje,
organizovanje, voenje i kontrolu stratekog mixa za poslovni portfolio
organizacije.
U tom smislu se i govori o portfolio menadmentu kao instrumentu
strategije.

60

Stopa rasta trita (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti trita za

posao preduzea, a izraunava se na sljedei nain
SRT u periodu (t) = Ukupno trite u periodu (t) - Ukupno trite u
periodu (t-1) x 100
Ukupno trite u periodu (t-1)
Stopa rasta trita moe biti
pozitivna - to oznaava rastue trite, indicira da bi se u perspektivni u
posao na brzo rastuem tritu trebalo da investira
nula - to oznaav statiko trite, i
negativna - to indicira opadajue trite u perspektivi.
Menaderi znaju da se lake moe penetrirati na rastuem tritu nego
na nekom statikom ili sa malim rastom.
Obezbeivanje dugorone ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije
zavisi od znanja, sposobnosti i vjetine top menadmenta da na optimalan
nain kombinuje portfolio poslova sa razliitim stepenom rasta trita i
razliitim relativnim trinim ueem.
Unutranja struktura poslovnog portfolia bi trebalo da bude funkcija
"cash-flow" razliitih proizvoda (poslova).

(61) POLAZEI OD POKAZATELJA O RELATIVNOM TRINOM

UEU I STOPI RASTA TRITA

1.
2.

mogue je sve
proizvode (poslove)
organizacije smjestiti
u etiri razliite
strateke pozicije koje
su date u etiri kvadrata
matrice.
Uobiajeno je da se
dimenzije matrice dijele
u dva dijela:
nisko i visoko trino
uee, (na x-osi) i
niska i visoka stopa
rasta trita (na y-osi).
Svaki kvadrat na matrici
ima sopstveno
znaenje.

61

1.

2.

3.

4.

Tako nastaju etiri mogue

pozicije proizvoda i/ili proizvodnih
jedinica:
zreli proizvod ( krave muzare) ,
proizvodi s velikim trnim ueem
i solidnom stopom rasta. Od njih
oekujemo da ostvaruju dobitak
trini lider (zvijezda proizvodi
), oni koji imaju nadprosjenu
stopu rasta prodaje i usmjereni su
ka dostizanju dominatnog poloaja
na tritu. Potrebna su velika
ulaganja.
perspektivni proizvod ( proizvodi
upitnici), proizvodi s malim
trinim ueem i visokom
stopom rasta prodaje. Potrebna su
velika investicijska sredstva.
Prouzrokuju takoe probleme
likvidnosti.
stagnirajui proizvodi ( psi )
proizvodi u tom kvadratu imaju
malu stopu rasta i malo trino
uee. Treba ih postepeno
ukloniti s trita.

1. "KRAVE MUZARE" (CASH COWS).

Proizvodi (poslovi)
1.
sa visokim relativnim ueem na tritu i
2.
niskim (neznatno rastuim ili stagnirajuim) rastom trita
su "krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi).

Kombinacija visokog trinog uea na tritu koje sporo

raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih
pozitivnih gotovinskih tokova.

Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake

konkurentske pozicije posla organizacije.

Spor rast trita ne zahtijeva velika ulaganja da bi se zadrala

pozicija na tritu.

Poslovi ovog kvadrata su izvori "gotovine" za finansiranje drugih

poslova, najee onih, koji su pod znakom pitanja.

2. "ZVIJEZDE" (STARS)

Proizvodi (poslovi) koji se karakteriu visokim rastom trita i

visokim relativnim ueem predstavljaju osnovne
oslonce razvoja organizacije i oznaavaju se kao "vodei", "trini
lideri, "zvijezde" (Stars).
Zbog brzog rasta trita, ovi proizvodi (poslovi)
zahtijevaju investiranje i veliku panju menadmenta da bi se
odrala njihova pozicija na tritu.
Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji moe biti pozitivan i
negativan, u zavisnosti od promjena i zahtijeva za reinvestiranjem
da bi se zadrala pozicija pri postojeem brzom rastu trita.
Ukoliko se pozicija trinog lidera ne moe da zadri tokom
vremena, pri opadajuim stopama rasta trita, od proizvoda
(Poslova) "zvijezda" postae "krave muzare".
Menadment organizacije mora da vodi rauna da ovi proizvodi
(poslovi) ne izgube trino uee i dou u poziciju "pas" (dog)
proizvoda (usluga).

3. "ZNACI PITANJA" (QUESTION MARKS).

Proizvodi (poslovi) koji se karakteriu niskim trinim ueem na

izrazito rastuim tritima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju
matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematina deca", "podmladak",
"dileme", ili "divlje make"
Po pravilu, ovi proizvodi (poslovi) obeavaju, ali nema garancije da e
napredovati do statusa vodeeg posla.
Brzi rast trita zahtijeva velike investicije da bi se zadralo to malo
(nisko) trino uee, a posebno ukoliko se eli poveati trino
uee tih proizvoda (poslova).
Ukoliko se ne definie i implementira adekvatna poslovna strategija za
"znake pitanja", oni e vjeito traiti dodatna ulaganja i generisati
veliki negativni gotovinski tok.
Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl), kojim bi se povealo
trino uee i "znaci pitanja" ili "problematina djeca" pretvorila
u "zvijezde" proizvode (poslove), predstavljaju esto neizvjesnu i
skupu avanturu.
Da takvi poslovi ne bi postali "zamke za novac", moe se razmiljati i o
strategijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje "znaka pitanja".

4. "PSI" (DOGS).

Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog trinog uea i

niske stope rasta trita, drugim reima nisko relativno trino uee
na tritu koje sporo raste ili stagnira.
Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini "problematini
proizvodi", "staro gvoe", "pepeljuge", koji peorativno, ali i
prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se nalaze u
donjem desnom kvadratu BCG matrice.
Ovi proizvodi (poslovi) mali su stvaraoci profita, ali su i zbog
ograniene mogunosti za rast i mali potroai finansijskih
sredstava.
Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod (posao)
mala, ona ipak esto nadmauju svotu generisanih sredstava.
Iz izloenog se da zakljuiti da "psi" imaju skroman pozitivan ili
negativ gotovinski tok.
Kod nekih proizvoda (poslova), prije odluke o njihovoj eliminaciji,
potrebno je ispitati mogunosti za njihovom modifikacijom i
usmjerenjem ka specifinim segmentima, gdje bi se obezbijedila
njihova dominacija i zatita od konkurencije

Porterova analiza konkurentnosti grane

Porter,M. je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize
prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti.
Tih pet pogonskih sila konkurencije su:
1.
rivalitet,
2.
pogodbena mo muterija,
3.
pogodbena mo snabdjevaa,
4.
prijetnja novih ulaznika,
5.
prijetnja supstituta.

Kolektivna snaga ovih sila direktno utjee

na potencijalni profit, ili

dugoroni povrat investicija,
kojima raspolau odreeni poslovi koji djeluju u okviru
neke djelatnosti.

Sile koje pogone industrijsku konkurenciju

(M.Porter)

Glavni razlozi ostvarivanja nieg profita od eljenog:

KONKURETNE SILE

RAZLOZI OSTVARIVANJA NIEG PROFITA

Rivalitet

Razne konkuretne strategije meu rivalima smanjuju

cijene ili se time poveavaju trokovi obavljanja posla

Pogodbena mo kupaca

Muterije forsiraju snienje cijena ili pregovaraju o

poveanju kvalitete proizvoda i usluga.

Pogodbena mo snabdjevaa

Snabdjevai prijete poveanjem cijena i/ili smanjenjem

kvaliteteta roba ili usluga.

Prijetnja novih ulaznika

Novi ulaznici nude nie cijene ili uzrokuju poveanje

trokova u cilju odranja trita.

Prijetnja
proizvodima/uslugamasupstitutima

Postojanje rezervi ograniava cijene.

Izvor: Michael E. Porter: Competitive Strategy, Free Press, New
York, 1980. str, 21.

[a] Rivalitet
predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za
poziciju uz korienje takvih taktika kao to su:
nadmetanja u cijenama,
promotivne bitke i bitke u oglaavanju,
uvoenje novih proizvoda i
pojaane usluge ili garanacije prema muterijama.

Sve ove taktike mogu da smanje profit druge strane u okviru te

djelatnosti
tako to se smanjuju cijene,
ili poveavaju trokovi obavljanja odreneog posla.
Proterova premisa je:
to vlada vei rivalitet, manji su potencijali zarade za poslove
koji djeluju u okviru te djelatnosti.

[b] Pogodbena mo muterija

predstavlja razmjeru
do koje su muterije u mogunosti da prisile na snienje
cijena,
traei vei kvalitet i vie usluga uz istu cijenu,
i tjeraju konkurente da se meusobno nadmeu.
Muterije su mone
onda kada je kvanitet robe koju kupuju veliki u odnosu na
proporciju ukupne prodaje prodavaa;
kada proizvod ili usluge predstavljaju znaajan dio trokova
muterije, ili
kada su artikli koje trebaju, standardni za tu
snabdjevaku djelatnost.
to je vea pogodbena mo muterija, to su manje
mogunosti zarade u toj djelatnosti/industriji.

[c] Pogodbena mo snabdjevaa

predstavlja razmjeru
do koje snabdjevai mogu da izvre pritisak na odreeni posao u
nekoj djelatnosti
putem prijetnji podizanja cijena ili
smanjenja kvaliteta njihovih roba ili usluga.
Snabdjevai su moni
kada postoji samo nekoliko onih koji prodaju svoje proizvode ili
usluge mnogim poslovima u toj djelatnosti,
kada ne postoji zamjena za njihove proizvode i usluge,
ili kada su njihovi proizvodi ili usluge od veoma velike vanosti za
posao kupca.
to je vea pogodbena mo snabdjevaa to je manja mogunost
zarade za poslove koji djeluju u toj djelatnosti/industriji.

ANALIZA I PREDVIANJE OKRUENJA

[d] Prijetnja novih ulaznika

predstavlja razmjeru
do koje novi konkurenti mogu da uu na trite odreenog
proizvoda ili usluga.
Novi ulaznici
donose dodatne kapacitete i vjerovatno znaajne resurse.

Rezultat - bolje reeno posljedica toga je:

rast cijena i /ili
poveanje trokova za postojee poslove,
koji esto moraju da poveaju izdatke (za dodatno
oglaavanje, poveanje prodajnih snaga, bolje usluge, itd)
i to samo u cilju odranja pozicije na tritu.

Koordiniranje kratkoronih i dugoronih planova

esto se kratkoroni planovi izrauju bez obzira na

dugorone planove.
Ovo je ozbiljna greka.
Vanost integriranja tih dviju vrsta planova teko da moe
biti prenaglaena, te ne bi trebalo izraditi niti jedan
kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg
dugoronog plana.
Mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim
situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje uinaka
tih odluka na dugoronije ciljeve.

Ponekad kratkorone odluke ne samo da ne pridonose dugoronom

planu ve stvarno ometaju ostvarenje dugoronog plana ili nameu
njegove izmjene.
Npr.,

ako mala kompanija prihvati veliku narudbu bez promiljanja uinaka

te narudbe na njezin kapacitet proizvodnje ili opskrbljenost
gotovinom, ova odluka moe toliko ugroziti njezinu buduu sposobnost
financiranja sistematske ekspanzije da se javlja potreba promjena u
dugoronom programu kompanije.
mali dodaci-aneksi pogonu (koji su moda hitno potrebni) mogu toliko
neplanski iskoristiti slobodno zemljite da je time osujeena dugorona
upotreba zemlje kao gradilita za novi veliki pogon.
odluka rukovodioca pogona da otpusti radnike bez odgovarajuega
razloga - moe biti u suprotnosti s dugoronim ciljem kompanije da
razvije pravedan i uspjean personaIni program.

Odgovorni menederi trebaju stalno razmatrati i

preispitivati trenutane odluke da bi utvrdili da li
one pridonose dugoronim programima,
a podreeni menede1i trebaju biti stalno
upoznavani s dugoronim planovima kako bi
donosili odluke u skladu s dugoronim ciljevima
kompanije.
Daleko je jednostavnije postupati na ovaj nain
nego ispravljati neusklaenosti, osobito ako
kratkorone obveze vode daljnjim obvezama iste
vrste.

Proces formulisanja ciljeva i proces ostvarivanja ciljeva

Ciljevi predstavljaju krajnje take prema kojima su

usmjerene aktivnosti ovjeka.
Sa gledita poslovne organizacije, ciljevi predstavljaju
neto to je potrebno ostvariti da bi se ispunile elje,
potrebe, svrhe ili misije organizacije.
Oni predstavljaju odreeno kvalitativno i kvantitativno
budue stanje prema kojem se pokree, usmjerava i vodi
skup aktivnosti, predvienih strategijom, planovima i
programima djelovanja u raznim vremenskim
razdobljima.
Ciljevi moraju biti odreeni prije poetka svake
djelatnosti.
Prema ciljevima je usmjereno izvravanje svih zadataka i
aktivnosti za njihovo oekivano ostvarivanje.

Proces formulisanja ciljeva i proces ostvarivanja tih ciljeva

nisu isti.
Formulisanje (utvrivanje) ciljeva moe se izvesti na vie
naina u rasponu od autokratskog pa do demokratskog.
Ostvarivanje ciljeva je proces koji ukljuuje identifikaciju,
razvoj i koritenje resursa, te izvrenje odgovarajuih
aktivnosti.
Ovaj proces u svakom obliku organizacije pokazuje da
sadri neku vrstu hijerarhijske strukture bez obzira na ciljeve
i nain njihova odreivanja

Kao to pokazuje Slika menaderi razliitih

organizacjskih razina zaokupljeni su razliitim
vrstama ciljeva.
Odbor direktora i menederi najvie hijerarhijeske
razine ukljueni su u odreivanje svrhe, misije i
ukupnih ciljeva, isto kao i u definiranje odreenijih
ukupnih ciljeva u kljunim podrujima rezultata.
Menederi srednje razine, kao to su dopredsjednik
iii meneder marketinga iii meneder proizvodnje,
ukljueni su u postavljanje ciljeva kljunih podruja
rezultata, ciljeva dliviziona i ciljeva odjela.

Primarna briga menadera niih razina je

postavijanje ciljeva odjela i jedlinica, isto kao i ciljeva
podreenih.
Iako su individualni ciljevi, sastavljeni od ciljeva
ostvarenja i razvoja, prikazani na dnu hijerarhije,
menederi na viim razinama trebaju, takoer,
postaviti ciljeve svog vlastitog ostvarenja i
razvitka.
Postoje neke kontroverze oko toga treba li u
postavljanja ciljeva, kao to je naznaeno strelicama
na Slici 6-1, koristiti pristup odozgo prema dolje iii
pristup odozdo prema gore.
U pristupu odozgo prema dolje menaderi viih
razina odreuju ciljeve podreenih, dok u pristupu
odozdo prema gore podreeni iniciraju postavljanje
ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih
nadreenima.

Strategije

Iako izraz "strategije" jo uvijek obino ima

konkurentske implikacije, menederi ga sve vie
koriste za oznaavanje irokog podruja operacija
poslovnog sistema.
Svrha strategija je utvrditi i dati na znanje zamiljenu sliku P.S.
pomou sistema glavnih ciljeva i politika,.
Strategijom ne nastojimo tano odrediti kako e P.S. ispuniti
svoje ciljeve, to je zadatak mnotva veih i manjih prateih
programa.
Njome se izgrauje okvir koji usmjerava razmiljanje i
djelovanje.

Strategija se definira kao determiniranje osnovnih

dugoronih ciljeva P.S., usvajanje pravaca akcija i
alokacija resursa nunih za njihovo ostvarenje.
Kompanija mora odluiti u kojoj e vrsti posla biti.

69

1.

2.

3.

4.

Proizilazi da je osnovna uloga strategije da,

kombinujui resurse i druge kompetentnosti preduzea i
izazove i ogranienja okruenja, uvijek pronalazi najbolje
naine za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea.
ona je pretpostavka realnijeg taktinog planiranja,
odnosno operacionalizacije pravaca, metoda i
instrumenata kroz aktivnost poslovnih jedinica i
funkcija.
Njome se racionalno upravlja manevrisanjem
preduzea u turbulentnoj sredini.
Ona je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost,
odnosno iniciranje i realizaciju poslovnih projekata.

71 RAZLIITI, PRISTUPI IDENTIFIKOVANJA I

RAZVRSTAVANJA STRATEGIJA PREDUZEA

A Prema razvojnom potencijalu:

1) strategija ogranienog rasta (stabilizacije): a) strategija
inkrementalnog (dodajnog) rasta, b) strategija profita (ili etve), c)
strategija pauze i d) strategija odrivog rasta
2) strategija ekspanzivnog rasta, a) ekspanzija (penetracija
trita, razvoj trita, razvoj proizvoda, irenja proizvodnih linija) i
b) diversifikaciju (horizontalna, vertikalna i konglomeratska)
3) strategija redukcije (kontrakcije) poslovanja -liavanje
nekih poslova ili programa (divestment), osamostaljivanje
dijelova (spin off), zaokret (turnaround), i likvidacija.
4) kombinovane strategije.
Radi se o podjeli koja obino slijedi ivotni ciklus u razvoju
preduzea i karakter strategijskih opcija koje se preduzimaju
tokom egzistencije preduzea.

71

B Prema obuhvatu, odnosno nivou na koji se odnosi

:
a) strategija za nivo preduzea (Corporate-level
strategy),
b) strategija za nivo poslovnih jedinica (Businesslevel strategy) i
c) strategija za nivo poslovnih funkcija (Functional
level).
Radi se o podjeli koja slijedi stepen obuhvata,
odnosno hijerarhijski nivo na koji se odnosi
strategija.

71
C Prema radikalnosti i karakteru promjena moe se govoriti o
strategijama:
1) prestrukturiranja,- ukljuuje najveu skalu promjena u smislu da,
pored promjene strukture poslovnog portfolia, obuhvata i promjene
tehnologije, organizacione strukture, stila upravljanja, kadrova i
aktive.
2) preorijentacije - obuhvata promjenu poslovnog portfolia i trita, te
ukljuuje upravljanje procesima diversifikacije i internacionalizacije
poslovanja,
3) revitalizacije - revitalizacija obino odnosi na promjenu strategija
poslovnih jedinica u smislu redefinisanja mixa generikih strategija
Oigledno, radi se o vrsti strategija koje se koriste u sluajevima kada
treba preduprijediti ili prebroditi krizu u poslovanju.

71
D Opredeljivanje odnosa prema konkurenciji:(konkurentski ambijent
je po nizu karakteristika slian ratnoj areni, te su i razmiljanja i
terminologija o ponaanju konkurenata slina suprostavljenim
stratezima vojnih operacija)
1. napada, a) napadati jake ili slabe rivale, b) bliske (direktne) ili dalje
(indirektne), c) "dobre" ili "loe" konkurente, a zatim izabrati
relevantnu strategiju: 1) frontalnog napada, 2) bonog napada, 3)
napad opkoljavanjem, 4) napad mimoilaenjem, i 5) gerilsko
ratovanje
2. odbrane - 1) poziciona odbrana, 2) bona odbrana, 3) preventivna
odbrana, 4) kontraofanzivna odbrana, 5) mobilna odbrana, i 6)
odbrana povlaenjem
3. saradnje -nuno je opredijeliti podruja i oblike saradnje gde se
razmatra oportunost stupanja u tzv. strategijske poslovne alijanse,
zajednika ulaganja (joint venture) ili prihvatanje nekih drugih
modaliteta preutnih sporazuma i uvaavanja, umesto konfrontacije
sa konkurentima.

71
E 1. Autonomne svojstvene firmama koje imaju dominantnu poziciju,
sposobnost da u znatnoj mjeri kontroliu ponaanje ostalih konkurenata i,
shodno tome, raspolau sa irom skalom strategijskih opcija. Ako eli da
zadri vodeu poziciju nuno je da akcije usmjeri na tri fronta: a) da pronae
naine da povea ukupnu tranju, b) da zatiti sadanje trino uee kroz
defanzivne ili ofanzivne poteze, i c) da pokua da povea svoje trino
uee, ak i ako veliina trita ostaje konstantna
2. Preventivne strategije -usmjerena na to da se konkurent iznenadi
brzinom i estinom udara. Svojstvena je konkurentu izazivau koji polazi od
toga da time to prvi povlai dovoljno jake poteze stie prednost u odnosu
na konkurente sljedbenike i time ih obeshrabruje i demoralie. Npr. dotina
firma izaziva poveava svoj kapacitet iznad tranje grane oekujui da e
tako obeshrabrujui svoje konkurente, poveati sopstveno trino uee.
preventivna strategija je rizina strategija (podrazumijeva sposobnost
" da se stigne i utekne i na stranom mjestu postoji"-kako kae narodna
pjesma).

71
F Zavisno od svrhe, fokusa, podruja i metoda realizacije, mogue su i sljedee
klasifikacije strategija:
a) Prema irini prostornog horizonta - strategije za: lokalno, regionalno,
nacionalno i internacionalno trite;
b) Prema karakteristikama trita i razvoja grane strategije za: trita koja
nastaju, zrela trita i trita koja nestaju;
c) Prema metodu realizacije : 1) strategije internog, 2) strategije eksternog i 3)
strategije kombinovanog rasta;
d) Prema pravcu razvojnog ponaanja : 1) strategije intenzivnog rasta
(penetracija trita, razvoj trita i razvoj proizvoda) i 2) strategije
diversifikacije (horizontalna, vertikalna i konglomeratska);
e) Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzea strategija : 1) smanjivanja
trokova, 2) smanjivanja aktive, 3) poveavanja prihoda i 4) kombinovana
strategija;
f) Za svrhe kontrole 1) namjeravana i 2) strategija koja je u

meuvremenu nastala (emergent strategy), i 3)realizovana.

g) Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama strategija: marketinga,
istraivanja i razvoja, finansija, kadrova, proizvodnje i sI.