____________________________________________II Organizacioni modeli

II ORGANIZACIONI MODELI

Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo problem rada unutar

preduzea, podjelu na pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice
u kojima se realizuju odreene funkcije i zadaci. Da bi preduzee moglo da
funkcionie kao sistem, kroz njega moraju da protiu materija, energija i
informacije. Protokom materije i energije tehniko-tehnolokom strukturom
obezbjeuje se odvijanje osnovne djelatnosti preduzea, a informacije
obezbjeuju normalno odvijanje poslovanja kroz proces upravljanja.
Rije struktura (lat. structura,e - slaganje, sklapanje, zidanje) ima vie znaenja.
Struktura predstavlja sastavni dio svake organizacije, a ujedno je i njen najvaniji
dio. Svaka organizacija ima svoj, sistem unutranjih veza i odnosa, tj. odreenu
organizacionu strukturu koja jasno pokazuje ko je kome podreen. Organizaciona
struktura preduzea predstavlja dinamian element koji prati ciljeve preduzea, a
oni proizilaze iz strategije razvoja preduzea. Uticaj unutranjih i spoljanjih inilaca
organizacije veoma je vaan za oblikovanje organizacione strukture preduzea, tako
da e preduzee koje djeluje u nestabilnoj okolini, znatno ee morati da mijenja
svoju organizacionu strukturu nego u sluaju kada je ta okolina stabilna.
Istraivanjem organizacione strukture bavili su se mnogi teoretiari/97/:

Peter Drucker: "Da bi svi organizacioni dijelovi preduzea mogli

usklaeno i homogeno djelovati, moraju biti meusobno povezani i
integrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih dijelova preduzea
zovemo organizacionom strukturom" /38/.

William Scot: "Organizaciona struktura je logian odnos izmeu

nivoa upravljanja i podruja funkcija koji omoguava uspjeno
ostvarivanje ciljeva preduzea.

A. Chendler: "Organizaciona struktura je sredstvo za integrisanu

upotrebu postojeih resursa u organizaciji".

____________________________________________II Organizacioni modeli

Charles Perrow: "Organizaciona struktura predstavlja sistem

odnosa meu ljudima radi izvravanja odreenih zadataka".

Velimir Sria: "Organizaciona struktura podrazumijeva stepen

formalnih veza i hijerarhijskih aranmana, dakle, sve ono to se
naziva formalnom organizacijom".

Mijo Novak: "Organizaciona struktura podrazumijeva sveukupnost

veza i odnosa izmeu svih inilaca proizvodnje, kao i sveukupnost
veza i odnosa unutar svakog pojedinog inioca proizvodnje odnosno
poslovanja". Tako su npr. inioci proizvodnje: sredstva za rad, predmeti
rada i ljudski rad, vani elementi organizacione strukture, ali ne i jedini.
Upravo uspostavljanjem tih veza i odnosa meu iniocima proizvodnje
proiruje se i krug elemenata organizacione strukture.

Iz razliitih definicija organizacione strukture proizilaze i elementi koji ine tu

strukturu /90/:
Operativni dio, koji ine svi izvrni radnici;
Strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top
Management;
Srednji dio, koji ine menaderi srednjeg nivoa, tzv. Middle
Management;
Tehnostruktura, (strune organizacione jedinice) koju ine
strunjaci sa velikim nivoom znanja i stvarnim autoritetom;
tabni dio, (osoblje za podrku) koji ima zadatak da pomae linijskom
menadmentu.

Slika br. 2.1.: Organizaciona struktura preduzea prema H.Mintzbergu

____________________________________________II Organizacioni modeli

Da bi svi inioci poslovanja u preduzeu funkcionisali, potrebno je objediniti ih na
realizaciji zadataka preduzea, a isto tako i obezbijediti koordinaciju na svim
nivoima. Koordinacija svih aktivnosti u preduzeu, moe se uspjeno odvijati samo
ako se prethodno utvrdi pravilan vremenski redosljed odvijanja poslova. Na osnovu
svega ovoga, moemo rei da organizacionu strukturu preduzea ine sljedei
elementi:
Organizacija materijalnih inilaca obuhvata organizaciju materijalnih ulaza
(sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme;
Organizacija Ijudskih inilaca obuhvata sve probleme vezane za organizaciju
ljudi, izbor i popunjavanje radnih mjesta kao i integraciju i socijalizaciju
ljudi u radnoj sredini;
Raslanjivanje zadataka obuhvata podjelu ukupnog zadatka preduzea na
posebne i pojedinane zadatke;
Organizacija upravljanja i menadmenta obuhvata problematiku organizacije
upravljanja i organizacije menadmenta kao i ostalih meusobnih odnosa;
Organizacija vremenskog redosljeda poslova obuhvata istraivanje
vremenske usklaenosti svih inilaca proizvodnje i itavog toka proizvodnje i
poslovanja.
Optimalna organizaciona struktura preduzea podrazumijeva veze i odnose u
okviru svakog elementa posebno.

2.1.

Izgradnja organizacione strukture

Izbor odgovarajue vrste organizacione strukture preduzea, predstavlja jednu

od najvanijih odluka preduzea, jer ukoliko se usvoji organizaciona struktura koja
ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona e usporiti ili zakoiti
sposobnosti upravljakog sistema. Nain strukturisanja organizacije je specifian
za svaku organizaciju i svojstven samo njoj, te se ne moe govoriti o jedinstvenom
nainu strukturisanja organizacije. Mogui su veoma razliiti pristupi u
strukturisanju odnosno modelovanju organizacije preduzea, ne samo zato to su
preduzea meusobno razlikuju jedna od drugih, ve i zato to pojedini inioci
organizacije razliito utiu na preduzea. U zavisnosti od toga projektant
organizacije uvijek treba da upotrijebi neki od teorijski moguih pristupa
modelovanja organizacije preduzea ili kombinaciju dva ili vie pristupa. Prema
klasinoj teoriji organizacija bi trebala da bude organizovana "odozgo prema dolje",
tj. po tzv. "top down" sistemu. Zbog toga bi menadment preduzea trebao prvo da
izabere globalne organizacione jedinice (sektore, slube, odsjeke ili odjeljenja), a
tek na kraju da dizajnira specifine zadatke. Jedino na taj nain je mogue uspjeno
dizajnirati organizacionu strukturu, s obzirom da je makroorganizacija osnova za
projektovanje mikroorganizacije preduzea.

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2.2.: Dijagram dekompozicije za definisanje org. strukture i sistematizacija

Jedan od problema sa kojim se suoava svaki projektant organizacije

preduzea je postizanje ravnotee izmeu stabilnosti i fleksibilnosti organizacije,
odnosno organizacione strukture preduzea. Stabilnost strukture omoguava
specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja kao i sniavanje trokova, a
fleksibilnost omoguava brzo prilagoavanje organizacije promjenama okruenja.
Izbor organizacione strukture preduzea obino je zadatak najvieg
menadmenta u preduzeu koji mora pronai ravnoteu izmeu te dvije krajnosti.
Menadment ima zadatak da izabere onu strukturu koja e biti najprimjerenija
konkretnom preduzeu, a koja e biti zasnovana na strategiji i ciljevima
preduzea. Struktura, ba kao i organizacija je, dinamina kategorija koja se
stalno mijenja, dopunjava i aktuelizuje. Prema istraivanjima J. Kottera /29/,
veina kompanija dola je do zakljuka da moraju preduzeti umjerene
organizacione promjene najmanje jednom godinje ili mnoge promjene svakih 4-5
godina da bi uspjeno poslovale i opstale na tritu. Dinamika promjena
organizacione strukture preduzea uslovljena je i rastom, odnosno razvojem
preduzea. Izgradnja organizacione strukture mora da obezbijedi: ostvarivanje
ciljeva organizacije; optimalnu podjelu rada, posebno onih zadataka koji se
dodjeljuju menaderima; punu panju kljunim funkcijama u organizaciji i jasno
utvrivanje odgovornosti; racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i
specijalistikih znanja; zaposleni moraju da rade u efikasnim timovima, a njihov rad
mora se zasnivati na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija. U procesu
organizacione izgradnje stvara se formalna organizaciona struktura koja se javlja
kao rezultat procesa organizacione izgradnje i predstavlja osnovu (kostur) svake
organizacije, te je njom unaprijed utvren raspored poslova i sistem meusobnih
veza u organizaciji propisuju pravila i norme ponaanja.
4

____________________________________________II Organizacioni modeli

U trenutku stvaranja (izgradnje) organizacione strukture preduzea stvarna
organizaciona struktura odgovara formalnoj. Do raskoraka izmeu formalne i
stvarne organizacione strukture dolazi usljed promjena svakog od elemenata
organizacione strukture i on je vei to je due vrijeme trajanja nove formalne
organizacije. Neformalna organizacija se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u
organizaciji i predstavlja skup relativno trajnih odnosa meu ljudima koji su se
razvili tokom njihovog zajednikog rada. Pojava neformalne organizacije obino se
vezuje za djelovanje neformalnih grupa u preduzeu i moe da bude usmjerena na
ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih uih, parcijalnih
interesa odreenih neformalnih grupa u organizaciji, i u sluaju da su ti ciljevi u
koliziji sa ciljevima i interesima preduzea kao cjeline, govorimo o njenom
negativnom djelovanju na rezultate poslovanja preduzea.

Slika br.2.3.: Neformalna organizacija (Informal Organization)

2.2. Dimenzije organizacione strukture

Organizacionu strukturu svakog preduzea, odreuju tri kljune dimenzije
organizacije i to: sloenost, formalizacija i centralizacija. Na kljune dimenzije
organizacije, utie i primijenjena tehnologija proizvodnje. Ako preduzee koristi
tehnologiju pojedinane ili procesne proizvodnje, tada e ono biti manje sloeno,
formalizovano i centralizovano, za razliku od tehnologije masovne proizvodnje,
koja e zahtijevati visok stepen sloenosti, formalizacije i centralizacije u
organizaciji. Ako preduzee posluje u uslovima jednostavnog i stabilnog
okruenja, ono moe biti u veoj mjeri sloeno, formalizovano i centralizovano, za
razliku od onih preduzea koja posluju u vrlo sloenom i nestabilnom okruenju,
zbog ega e njihova organizaciona struktura biti u manjoj mjeri sloena,
formalizovana i centralizovana, ba zbog toga da bi bila prilagodljiva
promjenama u okruenju. Iz tog razloga zakljuujemo da tri kljune dimenzije
organizacije opredjeljuju izbor organizacione strukture svakog preduzea.
5

____________________________________________II Organizacioni modeli

- Pod sloenou organizacije podrazumijeva se nivo horizontalne i vertikalne
diferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podjelu
zadataka u organizaciji, na razliite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj.
podjelu zadataka "po irini" organizacij i moe biti ua ili ira, u zavisnosti od toga
da li je formiran manji ili vei broj organizacionih jedinica na istom
organizacionom nivou. to je horizontalna diferencijacija vea, to je organizacija
sloenija i obrnuto. Vertikalna diferencijacija predstavlja podjelu organizacije
po "dubini", tj. po nivoima menadmenta u organizaciji. Dublja je organizacija
ona koja ima vei broj nivoa menadmenta, od top menadmenta do najnieg nivoa
menadmenta, pa je i sloenija, za razliku od plie koju e biti puno lake i
jednostavnije organizovati.
- Pod formalizacijom organizacije porazumijeva se stepen propisa
organizacije, odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima je odreeno
funkcionisanje organizacije kao i ponaanje lanova organizacije. Stepen
formalizacije organizacije u najuoj je vezi sa sloenou organizacije pa su
sloene organizacije u znatnoj mjeri i formalizovane, za razliku od manje
sloenih organizacija koje e u manjoj mjeri biti formalizovane. Nivo formalizacije
odreuje i nivo fleksibilnosti organizacije. Formalizovane organizacije u manjoj su
mjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove okruenja, za razliku od
neformalizovanih organizacija koje su fleksibilne i dobro reaguju na izazove
okruenja. To znai da e formalizovane organizacije biti blie birokratskim
organizacionim strukturama za razliku od neformalizovanih organizacija kojima e
odgovarati organske strukture.
- Trea bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije u
organizaciji. Pojmovi centralizacija i decentralizacija imaju razliita znaenja, i
uglavnom podrazumijevaju mjesta odnosno nivoe odluivanja u preduzeu.
Pitanja stepena i nivoa centralizacije odnosno decentralizacije u preduzeu vrlo je
teko utvrditi, s obzirom da preduzea nisu vie potpuno centralizovana, ali ni
totalno decentralizovana. O centralizaciji odluivanja u preduzeu govorimo u
onom sluaju kada glavna uprava donosi sve najvanije odluke, dok kaemo da su
decentralizovana mnoga preduzea u kojima je odluivanje distribuisano na
nie organizacione nivoe. Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji
mogui broj nivoa menadmenta i izmisliti najkrai mogui lanac komandi. Za
dvadeset godina tipina kompanija e imati upola manje nivoa menadmenta
nego danas i ne vie od jedne treina menadera /38/. Decentralizacije je
neophodna kod velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno, daje
autoritet odluivanju onim nivoima u organizaciji koji su najbolje upoznati sa
situacijom i koji najvie znaju o njoj, stimulie inicijativu izlaui mlade
menadere donoenju vanih odluka.

____________________________________________II Organizacioni modeli

2.3.

Vrste organizacionih struktura

Pod vrstama organizacionih struktura preduzea smatra se nain sprovoenja

unutranje podjele rada u preduzeu i formiranja niih organizacionih jedinica.
Jedan od najstarijih naina formiranja organizacionih jedinica, odnosno meusobne
podjele poslova, je podjela pomou "jednostavnih brojeva". To je bio najvaniji
kriterijum u organizovanju, npr., plemena, klanova ili vojske. To je posebno
vidljivo u organizaciji vojske gdje svaka formacija odnosno jedinica, kao npr.
eta, vod, baterija, divizija, puk, ima odreeni broj vojnika i oficira. Ljudi se
grupiu na istim poslovima iji rad organizuje, koordinie i vodi jedan voa. Drugi,
stari nain organizovanja je na bazi "vremena" u kojem se neki posao obavlja,
organizuje se rad u smjenama, bilo da je rije o preduzeu, koli, bolnici ili nekoj
drugoj organizaciji. U izboru odgovarajue vrste organizacione strukture, polazi se
od osnovnih naela ralanjivanja zadataka, to znai da se osnovne
organizacione jedinice u preduzeu formiraju za obavljanje pojedinih poslovnih
funkcija ili za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje odreenih usluga. S
obzirom na nain ralanjivanja ukupnog zadatka preduzea i formiranje uih
organizacionih jedinica moe se govoriti o dva osnovna modela organizacionih
struktura:

Funkcionalna organizaciona struktura, koja moe imati oblik iste

funkcionalne strukture, s veim ili manjim brojem formiranih
funkcionalnih organizacionih jedinica, ali takoe i oblik procesno
orjentisane funkcionalne strukture;

Diviziona organizaciona struktura, koja se javlja u razliitim modalitetima

kao: predmetna, teritorijalna, ali i kao podjela zadataka i formiranje
organizacionih jedinica prema potrosaima odnosno korisnicima.

Projektna organizaciona struktura

Matrina organizaciona struktura

U svakoj od tih struktura potrebno je: horizontalno podijeliti organizaciju na to

ire podjedinice, utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti meu pozicijama i
dizajnirati poslove sadrane u odreenom zadatku i delegirati zadatak. Postoje i
druge klasifikacije organizacionih struktura, koje kombinuju vie razliitih
naela, a ne zasnivaju se iskljuivo na naelu funkcija:

jednostavnu strukturu, koja je karakteristina za mala preduzea;

nefleksibilnu birokratiju, koja je tipina birokratska struktura u kojoj je
sve do detalja propisano zbog ega je i nefleksibilna;
profesionalnu birokratiju, koja je slina nefleksibilnoj birokratiji, ali se
oslanja na visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na samokontrolu
zaposlenih;
7

____________________________________________II Organizacioni modeli

divizionu organizacionu strukturu, koja predstavlja decentralizovani

oblik organizacije;
adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira na
projektnim timovima.
Mintzbergova klasifikacija organizacionih struktura kombinuje vie naela
oblikovanja organizacije, i u tipologiji organizacionih struktura polazi od
sloenosti preduzea, djelatnosti koje obavlja, naela objekta kao kriterijuma za
formiranje organizacionih jedinica u preduzeu i vremenskog trajanja
organizacione jedinice/90/.
2.3.1.

Model funkcionalne organizacione strukture

Funkcionalna struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se

podjela rada u preduzeu, grupisanje i povezivanje poslova, te formiranje
organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u
preduzeu. U funkcionalnoj organizacionoj jedinici objedinjeno je obavljanje
srodnih ili slinih poslova kao to su: poslovi istraivanja proizvoda, razvojni
poslovi, kadrovski, proizvodni i prodajni poslovi. Uobiajeno je u literaturi u svijetu,
ali isto tako i u praksi preduzea u trinoj privredi, da se za funkcijske
organizacione jedinice uopte ne navode nazivi kao to su sektor, sluba i sl., ve
da se u organizacionoj emi, navede samo naziv funkcionalne organizacione
jedinice s obzirom na poslove one funkcije koje objedinjava, npr.: Proizvodnja,
Marketing, Istraivanje, Razvoj i sl. Funkcionalna organizaciona struktura
primjenjuje se u malim preduzeima i preduzeima srednje veliine, ali moe biti
primijenjena i u velikim preduzeima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog
proizvoda, primjenom iste tehnologije proizvodnje, namijenjenog istom tritu
odnosno istoj kategoriji kupaca. Funkcionalna podjela jo se naziva i tradicionalnom
odnosno klasinom, jer predstavlja prvi i najstariji sistem struktuiranja organizacije.
Sa stanovita broja funkcionalnih organizacionih jedinica moe se govoriti o tri
osnovna modela:
Poetni model funkcionalne strukture - karakterie injenica da je broj
formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeu manji od
broja poslovnih funkcija. Nakon odreenog vremena (uspjenog rasta i
razvoja preduzea) vlasnik preduzea, koji je najee i menader, moe
dio poslova i drugih poslovnih funkcija (osim proizvodnje) organizaciono
smjestiti u posebnu organizacionu jedinicu koju e koordinisati menader
zaduen za te poslove (slika 2.4). Poslovi mogu prerasti i ovaj model
organizacije, zbog ega e trebati formirati jo vei broj funkcionalnih
organizacionih jedinica (slika 2.4).

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2.4.: Poetni oblik funkcionalne organizacione strukture

Standardni model funkcionalne strukture preduzea karakterie

injenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih jedinica jednak broju
poslovnih funkcija. Ovaj model organizacione strukture bi bio
odgovarajui za srednja i vea preduzea, uz osnovnu pretpostavku da je
rije o proizvodnji jednog osnovnog proizvoda, odnosno sa jednim
tehnolokim postupkom.

Slika br.2.5.: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture

____________________________________________II Organizacioni modeli

Razvijeni model funkcionalne strukture karakterie injenica da je u

njemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica vei od broja
poslovnih funkcija, to znai da je za obavljanje poslova, formiran vei
broj funkcionalnih organizacionih jedinica. Razvijeni model funkcionalne
strukture primjenjuje se kao model organizacije u veim preduzeima, uz
pretpostavku da je rije o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko
srodnih ili slinih proizvoda (slika 2.6).

Slika br.2.6.: Razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture

Ako su pojedine jedinice velike, s obzirom na mogunost uspjenog izvrenja

zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane manadera,
onda e tu organizacionu jedinicu biti neophodno podijeliti na funkcionalne
podjedinice.

Slika br.2.7.: Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenom

funkcionalnom podjelom "proizvodnja - prodaja"

Funkcionalna organizaciona struktura odgovara za mala preduzea, u ranoj fazi

njihovog ivotnog ciklusa kada je razliitost proizvoda koje proizvode mala, a
razvojni ciklus novog proizvoda dugaak.

10

____________________________________________II Organizacioni modeli

2.3.2.

Model procesne organizacione strukture

Model procesne organizacione strukture u najuoj je vezi sa funkcionalnom

organizacionom strukturom, a opet se od nje bitno razlikuje. Razlika izmeu ove
dvije strukture proizlazi iz razliitih pristupa: funkcionalnog, odnosno procesnog.
Procesna organizaciona struktura zasniva se na osnovu radnog ili poslovnog
procesa kao kriterijuma za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova,
umjesto na poslovnim funkcijama. Procesna organizaciona struktura spada u
jedan od uobiajenih trendova koje karakterie pomjeranje od tradicionalnih
hijerarhijskih organizacija, prema niskim odnosno plitkim organizacijama i
"organizacijama na osnovu procesa" (slika 2.8.). Prednosti procesne organizacione
strukture u odnosu na funkcionalnu ogledaju se u ekonominom nainu oblikovanja
radnih procesa kao i skraivanju vremena potrebnog za obavljanje nekog posla.
Meutim, ni procesna organizaciona struktura, nije savren oblik organizacije.
Ona zahtijeva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti krosfunkcionalnih
timova, koje treba opet povezati u cjelokupni rezultat preduzea kao cjeline.
Procesna organizaciona struktura se javlja kao dodatna ili naknadna organizaciona
struktura, a ponekad i kao primarna, ali najee na nivou organizacije proizvodnje.

Slika br.2.8.: Procesna organizaciona struktura

2.3.3.

Model divizione organizacione strukture

Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja

preduzea koja su ekspanzijom na nova trita, kao i usmjeravanjem na odreene
kategorije kupaca, bila primorana da mijenjaju tradicionalnu funkcionalnu
organizacionu strukturu. Novi oblici organizacije pronaeni su u divizionoj formi,
koja je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzea
otvarao.

11

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2.9.: Model divizione organizacije

Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je izmeu 1950. i 1990. u velikoj

mjeri zahvatio SAD, a potom i Evropu. Divizione organizacione jedinice sa
statusom profitnih centara ili poslovnih jedinica relativno su autonomne i trino
orjentisane. Dok upravljaki vrh odreuje osnovnu strategiju predizea u cjelini
i svake njene divizije posebno, menaderi pojedinih divizija usmjereni su na
postizanje to boljih rezultata organizacione jedinice kojom rukovode. Naziv
diviziona organizaciona struktura potie od engleskog naziva Divisions kao
naziva za organizacione jedinice koje ine sastavne elemente te organizacione
strukture. To je vrsta organizacione strukture kod koje se podjela rada u
preduzeu kao i grupisanje i povezivanje srodnih poslova te, formiranje niih
organizacionih jedinica obavlja prema:
a) Proizvodima/uslugama(predmetu poslovanja);
b) Teritoriji (geografskom podruju);
c) Korisnicima / potroaima (kategorijama kupaca).
Iz osnovnih oblika divizione podjele preduzea proizlaze i tri osnovne vrste
divizione organizacione strukture kao to su: predmetna, teritorijalna i
organizaciona struktura prema potroaima. Znaaj divizione organizacione
strukture je da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i
realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno usluga) treba da
budu povezani u jednu grupu. Primjenjuje se u velikim preduzeima.
12

____________________________________________II Organizacioni modeli

Javlja se kao naknadna organizaciona struktura, koju preduzee primjenjuje tek
onda kada mu funkcionalna struktura postane pretijesna za razvoj i ekspanziju.
Slabosti divizione organizacione strukture se ogledaju u tome to se paralelno
obavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i
oni poslovi koje bi bilo racionalno prenijeti na nivo preduzea.
2.3.3.1. Model predmetne organizacione strukture
Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzea
kod koje se podjela rada u preduzeu, grupisanje srodnih i slinih poslova, kao i
formiranje niih organizacionih jedinica obavljaju prema "proizvodima" ili
"uslugama". Primjenjuje se u velikim preduzeima sa irokim i raznovrsnim
asortimanom proizvoda, proizvedenih na razliitim proizvodnim linijama, po
razliitim tehnologijama i koji su namijenjeni razliitim kupcima. Prema ovom
modelu predmetne organizacione strukture na najviem nivou organizacije za svaki
proizvod (A, B, C), formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou
podjele i grupisanja zadataka primijenjen je koncept funkcionalne organizacione
strukture, jer se u okviru svake organizacione jedinice za proizvodnju
odreenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i poslovi svih poslovnih funkcija.
Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decentralizovano je po proizvodima,
zato to proizvodnje proizvoda A, B, i C nemaju nita zajedniko. Zbog toga je
ovaj model vie teorijski jer, kada bi stvarno organizacija preduzea tako izgledala
(bez ikakvih zajednikih poslova koji se organizuju na nivou preduzea), postavlja
se pitanje zato bi se tri proizvodne organizacione jedinice udruile u jedno
preduzee, ako ih nita meusobno ne vezuje? Mnogo je vjerovatnije da se prema
modelu predmetne organizacione strukture, u okviru svake proizvodne jedinice,
obavljaju samo odreeni poslovi svih, veeg broja ili samo nekih poslovnih
funkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzea. Najee
e to biti poslovi istraivanja i razvoja, finansija, marketinga, planiranja kadrova,
kao i neki pravni i opti poslovi.
U velikim medunarodnim korporacijama, pristupa se koncepciji organizacije po
stratekim poslovnim jedinicama (SBU -Strategic Business Unity) sa jasno
izdiferenciranom poslovnom ulogom za djelovanje na tritu. Po pravilu se
formiraju u multiproizvodnim odnosno multiuslunim organizacijama, a svaka od
njih obuhvata grupu srodnih ili slinih proizvoda, odnosno usluga, pa su orjentisane
na odreenu grupu potroaa. Zasnovane su na vanim stratekim elementima kao
to su: tehnologija, marketing, proizvodnja, distribucija itd. Svaka strateka
poslovna jedinica je odgovorna za profit, odnosno gubitak u poslovanju svoje
jedinice. Formiraju se najee u onim preduzeima koja imaju jednu glavnu
liniju proizvoda i nekoliko manje vanih proizvoda.

13

____________________________________________II Organizacioni modeli

Pored stratekih poslovnih jedinica neke firme, koje ne moraju da budu
organizovane na naelu divizija, mogu se formirati potpuno odvojene, posebne
poslovne jedinice za kreiranje novih proizvoda i procesa. Te se jedinice formiraju sa
linim identitetom, strategijom, strukturom i formalnim sistemom, pa se zbog toga
i nazivaju nezavisne poslovne jedinice (The Independent Business Units, - IBU).

Slika br.2.10.: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture preduzea

Slika br.2.11.: Tipina ema Strategic Business Unity (SBU)

14

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br. 2.12.: Nezavisna poslovna jedinica (IBU)

Predmetna organizaciona struktura primijenjena je kao primarna organizaciona

struktura, mada se esto uvodi i kao "naknadna" organizaciona struktura (na
drugom nivou podjele i grupisanja zadataka u preduzeu) nakon primarne
funkcionalne organizacione strukture.

Slika br. 2.13.: Predmetna organizaciona struktura kao "naknadna"organizaciona struktura

Omoguava maksimalnu panju svakom pojedinom proizvodu, to predstavlja

najbolji nain za razvoj i unapreenje tog proizvoda. Njene slabosti se ogledaju u:
paralelnom obavljanju poslova pojedinih funkcija, poveanju trokova, tendenciji
slabljenja centralnih slubi, a jaanja divizionih jedinica, i u oteanoj kontroli
divizionh jedinica sa vrha organizacije.
2.3.3.2. Model teritorijalne (geografske) organizacione strukture
Kod teritorijalne organizacione strukture se podjela rada u preduzeu,
grupisanje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih
organizacionih jedinica obavlja prema geografskim podrujima ili teritoriji.
15

____________________________________________II Organizacioni modeli

Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije sa

ogranienom linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacione strukture
lake se savladavaju zakoni, lokalni obiaji i zahtjevi potroaa, a njena prednost je
to i najveu organizaciju ini niskom i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije, sa
malim brojem menaderskih nivoa (slika 2.14.).

Slika br.2.14.: Model teritorijalne organizacione strukture

Bitno je naglasiti da se odreeni zadaci poslovnih funkcija obavljaju na nivou

preduzea - centralizovano, za potrebe svih teritorijalnih organizacionih jedinica.
2.3.3.3. Model organizacione strukture orjentisane potroaima
Organizaciona struktura orjentisana potroaima (kupcima) je takva vrsta
strukture kod koje se podjela rada u preduzeu, grupisanje, povezivanje srodnih ili
slinih poslova i formiranje uih organizacionih jedinica obavljaju prema
"grupama potroaa" odnosno "kategorijama kupaca". Taj tip strukture primjenjuje
se u velikim preduzeima, koja posluju sa mnogo razliitih proizvoda
namijenjenih razliitim kategorijama potroaa. Svaka od tih organizacionih
jedinica ima svoje izdavako, marketinko, finansijsko i proizvodno odjeljenje i
djeluje kao autonomna organizaciona jedinica. Za razliku od svih ostalih vrsta
organizacionih struktura ovaj model organizacije direktno podrava naelo
modernog biznisa koje se izraava "u maksimalnoj orijentaciji prema kupcima".
2.3.4.

Model projektne organizacione strukture

Projektna organizacija kao oblik organizacione strukture javlja se u SAD

ezdesetih godina prolog vijeka, vezano za ameriku vojnu industriju i
istraivanja u svemiru, koja se nisu mogla uspjeno realizovati u okviru starih
organizacionih formi. Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu
organizacionu formu koja se uspostavlja za realizaciju odreenog projekta /69/.
16

____________________________________________II Organizacioni modeli

Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganju
organizaciji da bi se rijeio neki sloeni zadatak, uz odreene trokove, za
odreeno vrijeme i uz odgovarajui kvalitet. Kad je projekat zavren, projektni
tim se rasputa. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike
fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagoava promjenama u
tehnologiji i zahtjevima okruenja preduzea. Projektna organizacija moe da
bude: a) nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima, i b) stalna, ako se radi o
projektnim procesima. Individualna projektna organizacija u osnovi malo mijenja
globalnu organizacionu strukturu preduzea, dok zahtijeva unutranju
reorganizaciju rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedine projekte u
funkcionalnim, organizacionim jedinicama. Jedino to ona mijenja u globalnoj
organizacionoj strukturi je izdvajanje menadera projekta (Project manager) iz
postojee organizacije, koji je sada, direktno odgovoran menaderu preduzea.

Slika br.2.15.: Model individualne projektne organizacije

2.3.5.

Model matrine organizacione strukture

Matrina organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, a

minimalizuje slabosti funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimalizuje
dvije dimenzije organizacije. Ovu vrstu matrine strukture mogli bismo nazvati
proizvodno-matrina struktura, koja je pogodna za ona preduzea koja
istovremeno proizvode vie razliitih proizvoda. Na jednoj su strani matrice
proizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljem
opsluuju proizvodnju pojedinih proizvoda.

17

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2.16.: Matrina organizaciona struktura

S obzirom na razliite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa

funkcionalnim jedinicama mogui su sljedei oblici matrine organizacije:
funkcionalno-predmetna matrica;
funkcionalno-teritorijalna matrica;
predmetno-teritorijalna matrica/70/.
U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona
struktura, a na drugoj funkcionalna. Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu pa
otud i naziv matrina organizacija. Matrina organizaciona struktura, kao uostalom
i sve ostale vrste organizacionih struktura, ima svoje dobre i loe strane. Meu
njene prednosti moemo navesti: naglaenu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju,
poboljano komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanost
organizaciji. Njene najvee slabosti su: pojaana mogunost konflikata zbog dualne
odgovornosti lanova i sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodnoprogramskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog
dvostrukog menadmenta.
2.3.6.

Model mjeovite organizacione strukture

Model mjeovite organizacije (Mixed organization) se javlja u

multidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se mijeaju (kombinuju) dvije ili
vie vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. U literaturi se za
mjeovite organizacione strukture upotrebljava i naziv konglomeratska
organizacija (Conglomerate Organization) koji asocira na mjeavinu razliitih
organizacionih struktura, (slika 2.17.)
18

____________________________________________II Organizacioni modeli

Na prvom nivou u organizaciji primijenjen je "teritorijalni" model
organizacije, na drugom i treem nivou primijenjen je funkcionalni model, dok
su na etvrtom nivou organizacije preduzea istovremeno prisutna dva tipa
strukture: "predmetna" (u proizvodnji) i "organizaciona struktura orjentisana
prema kupcima" (u odjeljenju prodaje). Na posljednjem, najniem nivou
organizacije, proizvodnja je organizovana u organizacione jedinice prema fazama
tehnolokog procesa, zasnovane na naelu "procesno orjentisane funkcionalne
organizacije".

Slika br.2.17.: Model mjeovite organizacione strukture

Svaka organizaciona jedinica (Division) ili odjeljenje u preduzeu treba da

izabere onu vrstu organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja
e im omoguiti uspjenu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog
zadatka preduzea. Sa rastom i razvojem preduzea mijenja se i njegova
organizaciona struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima karakteristike
mjeovite organizacione strukture.

2.4.

Savremeni organizacioni modeli

Pored tradicionalnih organizacionih struktura kao to su funkcionalne i

divizione, organizacija preduzea u budunosti razvija i nove, savremene
organizacione modele. Razlika izmeu klasine i savremene organizacije
preduzea vidi se samo u tome da li je teite u organizaciji na:
centralizaciji ili decentralizaciji;
dubljoj ili plioj podjeli rada;
uskom i l i irokom rasponu kontrole;
krutoj ili fleksibilnoj strukturi;
19

____________________________________________II Organizacioni modeli

statinoj ili inov ativnoj org anizaciji;

birokratsk im ili organskim strukturama;
autoritetu pojedinca ili timskom radu;
neuvaavanju ili uvaavanju ljudi u organizaciji;
upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima;
nepostojanju ili postojanju korporativne kulture;
spremnosti i l i n e spremnosti za sprovoenje organizacionih
promjena;
funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzea itd.

Na to pitanje nije mogue jednostavno odgovoriti, jer se odgovori razlikuju, ne

samo od jedne do druge zemlje, ve i od jednog do drugog preduzea u istoj
zemlji. Savremeni organizacioni modeli usmjeravaju preduzea u pravcu
decentralizovane, fleksibilne i inovativne organizacije koja treba da se bazira na
autonomnim organizacionim jedinicama (SBU - Strategic Business Unity) i
profitnim centrima, timskom radu i upravljanju ljudi u organizaciji. Organizacije
budunosti treba da imaju razvijenu korporativnu kulturu i da budu spremne za
sprovoenje organizacionih promjena. Organizacija se na taj nain od vertikalne
pretvara u horizontalnu, koja e biti dominantan oblik organizacije.
U osnovi svih savremenih oblika organizacije je informaciona tehnologija koja
uz pomo telekomunikacija olakava umreavanje organizacija. Organizacije se
orijentiu na svoj sutinski (core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije
aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od drugih lanova mree. Ideja outsourcinga
jeste da svaki lan mree proizvodi ono u emu je bolji od konkurencije, tj.
drugih lanova mree. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijevaju
stvaranje T-oblika organizacije, mrene ili virtualne organizacije, timske,
procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije.
2.4.1.

T - oblik organizacije

Informaciona tehnologija prua mogunost za nove naine oblikovanja

organizacije, prije svega stvaranje T-oblika organizacije, odnosno tehnoloki
uslovljene organizacije. Kroz ovaj naziv eli se naglasiti izrazito veliki uticaj
informatie tehnologije na oblikovanje organizacije. T-oblik organizacije predstavlja
oblik umreenih organizacija: dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalih
virtualnih komponenti uz pomo informatike tehnologije, koja omoguava
stvaranje plitke organizacione strukture s malim brojem nivoa menadmenta i
irokim rasponom kontrole, jer dio komunikacija na relaciji menadment-saradnici
preuzima informatika tehnologija, tako da vee znaenje u oblikovanju
organizacije ima raspon komunikacija u odnosu na raspon kontrole. Tehnoloki
uslovljena organizacija putem komunikacione tehnologije, elektronske pote i
mrene organizacije omoguava veliku fleksibilnost organizacije koja moe brzo
reagovati na zahtjeve kupaca.
20

____________________________________________II Organizacioni modeli

T-oblik organizacije ima nekoliko virtualnh komponenti koje omoguavaju
uspostavljanje virtualne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije koja
sve ono to fiziki postoji u tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronskom
verzijom. Ovakva organizacija omoguava uspostavljanje direktne veze
kupac-dobavlja to osigurava isporuku robe kupcu po sistemu JIT (Just in Time), a
ujedno utie i na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno
omoguava proizvodnju bez zaliha.

Slika br.2.18.: T - oblik organizacije

Karakteriu je brojne prednosti kao to su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije,

zaposleni koji vjeruju menadmentu, niska organizacija, mali broj nadreenih,
efikasna prodaja, decentralizovano odluivanje, virtualne komponente, visoka
konkurentnost, rad usmjeren na zadovoljstvo kupcaca, mogunost uspostavljanja
strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa. Trokovi su vezani za
investicije u samu informatiku tehnologiju (hardware i software), kompletno
obrazovanje koje se sve vie trai od zaposlenih, kao i za umreavanje i
odravanje sistema. Jedna od slabosti T-oblika organizacije je zavisnost od
spoljanjih partnera. Kompanije e se orjentisati prema T-obliku organizacije kada
prednosti tog oblika organizacije znatno nadmauju trokove.
2.4.2.

Virtualna organizacija

Poetak XXI vijeka moemo nazvati vremenom brzih promjena i visoke

tehnologije, kada znanje i informacije postaju kljuni resurs za uspjeh u
poslovanju. Dinaminost i promjenljivost zamjenjuju stabilnost i statinost,
zatvorenost kompanija ustupa mjesto otvorenosti i organizacijama bez granica, rizik
i nesigurnost javljaju se kao zamjena za sigurnost u poslovanju.
21

____________________________________________II Organizacioni modeli

Teorija organizacije pokuava pronai adekvatan odgovor na te nove izazove.
Jedan od naina uklapanja u te nove trendove je i virtualna organizacija (virtual
organization), to u doslovnom prevodu znai prividnu organizaciju. Po pravilu,
nema svoju strukturu, zbog ega se i govori o virtualnoj organizaciji a ne o virtualnoj
organizacionoj strukturi. Svaka kompanija u mrei virtualne organizacije odbacuje
sve aktivnosti u kojima nije najbolja (outsourcing), a zadrava samo one u kojima je
lider. Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija
koje samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne organizacije s drugim
kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje,
tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode i usluge. Umjesto da kupac dri zalihe
sirovina i materijala potrebne za proizvodnju na svom skladitu, on putem
elektronske mree informie dobavljaa kada mu je potrebna isporuka. Taj
dobavlja na isti nain moe informisati svoga dobavljaa i tako u nizu do prve
karike u lancu. Tek uz pomo infomatike tehnologije JIT sistem
snabdijevanja kupaca od strane dobavljaa dobija pravi smisao.
Orijentacija kompanija na osnovni sutinski program (core business) znaaj
je najveeg broja visokotehnolokih organizacija lanica virtualne organizacije.
Zbog strategije visokog fokusiranja na glavni program javlja se potreba za
eksternalizacijom (outsourcing) nekih drugih proizvoda ili usluga koje je do tada
kompanija proizvodila sama, a koje se sada mogu povoljnije nabaviti, od drugih
lanica virtualne organizacije. Upravo te dvije dimenzije (core business i
outsourcing) daju izuzetnu vanost virtualnoj organizaciji i svaku organizaciju ine
neophodnom lanicom mree. Jan Hopland, bio je prvi koji je upotrijebio
termin virtualna korporacija, pod kojom se podrazumijeva privremena mrea
nezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi meusobno dijelile vjetine,
trokove, znanje i trite. Ovaj model organizacije je fleksibilan i modularan kao i
sposoban za brzo reagovanje. U osnovi formiranja virtualnih organizacija nalaze
se ekonomski interesi svake od lanica.
2.4.3.

Mrena organizacija

Mrena organizacija (network organization) je oblik virtualne organizacije koji

pokazuje nain povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji. Mogunosti ulaska u
mreu i izlaska iz mree, praktino su neograniene, pa se takve organizacije
nazivaju i "organizacije bez granica". Za najvei broj mrea primarno je da nisu
formalizovane i da su u osnovi nehijerarhijske.

22

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2.19.: inioci koji usmjeravaju prema mrenoj organizaciji

Oblici povezivanja preduzea u mreu mogu biti razliiti pa se razlikuju i oblici

mrea.

Slika br.2.20.: Razliiti oblici mrea

Oblici mree mogu biti jednostavni poput lanca, gdje samo neki lanovi mree
imaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku od mree u obliku toka u
kojoj postoji jedan lan mree koji se nalazi u centru mree i ima kljunu ulogu u
mrei, a svi ostali lanovi vezani su za kljunog lana. Najei je oblik viekanalna
mrea, koju omoguava informatika tehnologija, i to je upravo mrea koja e
karakterisati buduu organizaciju. S obzirom na modularnost i fleksibilnost
mree moe se govoriti o dinamikoj mrei, koju obino ne vidimo, a koja preko
raunara povezuje sve svoje lanice. Najvea prednost mree je njena
prilagodljivost putem koje je mogue okupiti toliko znanja koje nikada ne bi bilo
mogue imati u nekoj pojedinanoj organizaciji. Oblici mrene organizacije mogu
biti razliiti s obzirom na: razloge umreavanja, broj lanova u mrei, jainu ili snagu
pojedinog lana mree, meusobnu povezanost lanova, kao i s obzirom na
specifinost kulture pojedinih zemalja.
23

____________________________________________II Organizacioni modeli

Mrenu organizaciju opisali su R. E. Miles. i C. C. Snow /128/ kao klaster (claster)
ili grupu (grozd) preduzea, specijalizovanih jedinica, koje su koordinisane trinim
mehanizmima radije nego lancima nareivanja.

Slika br.2.21.: Mrena organizacija kao klaster preduzea

Mrena organizacija puno je prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije koje

preivljavaju brze tehnoloke promjene, zatim za one kompanije koje imaju krai
ivotni ciklus proizvoda kao i za one koje imaju fragmentisana i specijalizovana
trita. Karakteristian je primjer japanskih kompanija koje su dijelovi marketinke,
fmansijske, informatike i mree za snabdijevanje poznate pod nazivom Keiretsu, a
podrazumijeva
mreu velikih finansijskih institucija, velikih industrijskih
konglomerata i manjih preduzea u kojoj velike kompanije proizvode finalne
proizvode a mala preduzea ih snabdijevaju potrebnim materijalom. Mrea
odgovara velikim ali i malim preduzeima, koja na taj nain lake rjeavaju svoje
razvojne probleme. Keiretsu je po svojoj strukturi slian holding kompanijama u
zemljama kontinentalne Evrope. Jedan od najpoznatijih primjera Keiretsa primjer je
mree japanske kompanije "Mitsubishi" u ijoj se mrei nalaze razliite kompanije
specijalizovane za hemikalije, elektroniku, teku industriju, automobile, trgovinu
itd. Centralno mjesto u toj mrei ima Mitsubishi banka, koja igra ulogu
integrisanja svih lanica mree.
2.4.4.

Organizacija paukove mree

Organizacija "paukove mree" (The spider's web of network) jedan je od oblika

mrene organizacije. Za razliku od klasinih mrenih organizacija, koje postoje kao
zatvorene ili otvorene stalne mree sa brojnim lanstvom, organizacija paukove
mree nije stalna organizacija, ve je ad hoc organizacija pa se moe porediti s
projektnom odnosno timskom organizacijom.
24

____________________________________________II Organizacioni modeli

Projektna i timska organizacija po pravilu se interpoliraju u klasine funkcionalne
ili divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije "paukove mree"
koja je blia nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama s plitkom
organizacionom strukturom. Nije toliko bitno da se svi lanovi mree nalaze na
istom mjestu, koliko je vano da oni posjeduju software koji im omoguava
zajedniki jezik i zajedniku bazu podataka.

Slika br.2.22.: Paukova mrea umreenih organizacija

2.4.5.

Izvrnuta organizacija

Izvrnuta organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika

decentralizovane i nehijerarhijske organizacije. Organizacija ovog oblika je
izvrnuta tako da se top menadment nalazi u osnovi organizacione piramide,
a osnova organizacije na vrhu.

Slika br.2.23.: Izvrnuta organizacija -usmjerenost prema kupcima

25

____________________________________________II Organizacioni modeli

Ova slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, ve novu
filozofiju organizacije i njenu usmjerenost prema kupcima. Takav model
organizacije Henry Mintzberg /90/ je nazvao profesionalna birokratija, koja se
oslanja na visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na samokontrolu
zaposlenih. Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, ija je
djelotvornost uslovljena snanom informatikom podrkom svakog lana organizacije.
Po tom modelu mogle bi biti organizovane sve one kompanije koje se bave
direktnom prodajom jednog proizvoda ili odreenog asortimana proizvoda, na vrlo
irokom prostoru (kozmetika, posue, usisivai za prainu, ivotno osiguranje
itd.). Za sve njih je karakteristino da imaju relativno malu upravu s prateim
slubama i na hiljade direktnih prodavaa koji su u kontaktu s centralom. Po ovom
modelu organizacije mogle bi da se organizuju brojne naune, obrazovne i
zdravstvene institucije ali i sve one organizacije koje se baziraju na znanju, kao to
su konsalting organizacije, projektantske, softverske i sline kue.
2.4.6.

Front / back organizacija

Organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po

razliitim naelima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj
strukturi predstavlja model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivom
Front/Back struktura. U ovom modelu organizacije, organizacija prve linije (Front)
izvrena po jednom naelu strukturiranja organizacionih jedinica, najee prema
potroaima, tritima, odnosno prema geografskom obiljeju, dok je druga
dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana prema proizvodima ili
uslugama odnosno tehnologiji. Front/Back organizacija na odreen nain podsjea
na matrinu organizaciju premda je s obzirom na nain dizajniranja organizacione
strukture, ipak hibridna. Ono to joj daje obiljeje matrice jesu dvije dimenzije
organizacije, tj. Front i Back, odnosno trite i proizvodi, a ono to je odreuje kao
hibridnu organizaciju je nain dizajniranja organizacione strukture. Struktura
prednjeg dijela (Fronta) sastoji se od brojnih prodajnih kanala kao to su:
zajednika ulaganja, finansijski konsultanti, direktni marketing i marketing
segmenata. Svi proizvodi prodaju se kroz sve kanale, a velika pomo je i od
regionalnih timova koji povezuju proizvode i prodajne kanale. Marketing se nalazi
u oba dijela organizacije. Marketing segmenata ili marketing orjentisan ka
potroau smjeten je u prednji dio strukture i kreira proizvode i usluge za
odreene trine segmente. Proizvodni marketing smjeta se u zadnje
organizacione jedinice, tj. u proizvodne jedinice. On se usmjerava na
pozicioniranje cijena proizvoda, na razvoj novih proizvoda i na proizvodne
karakteristike proizvoda. Front/ Back struktura pogodna je za one kompanije
koje imaju dvojne strategije, kod kojih je fokus poslovanja usmjeren na dvije
dimenzije organizacije, dimenzije "trita" i "proizvodi".

26

____________________________________________II Organizacioni modeli

Slika br.2. 24.: Front /Back struktura finansijske usluge

2.4.7.

Ameba organizacija

Ameba organizacija (Amoeba organization) bazira se na autonomiji,

fleksibilnosti i saupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba
organizacije su bez hijerarhije pa se moe rei da su one, sa stanovita dubine
organizacije, jednog nivoa organizacije. Amebe mogu imati izmeu 3 i 50 lanova,
a ako je ameba neefikasna, ona se moe dalje dijeliti ili reformisati u nove amebe
za neke druge zadatke. Najvanije obiljeje ameba organizacija je izostajanje
hijerarhije meu njenim lanovima, zbog ega su organizacije ovog tipa
fleksibilne i lako prilagodljivog oblika /129/. Po svom karakteru organizacione
jedinice ameba organizacije sline su timskoj organizaciji. Na slici. prikazujemo
organizaciju japanske kompanije "Kyocera Cor." ijih je 50 divizija organizovano u
400 ameba.

Slika br.2.25.: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera"

27

____________________________________________II Organizacioni modeli

2.4.8.

Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija

povezanih polja, koja se zasniva na poslovnim sistemima, projektantskim timovima
i znanju /129/. Centralno mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih
sistema, koji ima klasinu hijerarhijsku strukturu. Najvii sloj je iznad sloja
poslovnih sistema, sloj projektantskih timova koji su struktuisani nehijerarhijski, a
bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Na
najniem je nivou sloj zasnovan na znanju, koji generie znanje potrebno za dva
gornja sloja. Ovaj sloj ne egzistira kao stvarni organizacioni entitet, ali je ugraen
u viziju kompanije, njenu organizacionu kulturu i tehnologiju.

Slika br.2.26.: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)

U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizaciona struktura, timska

organizacija i organizacija zasnovana na znanju. lanovi projektantskih timova
ine hipermreu u svim poslovnim sistemima i putem mree razaraju te sisteme,
pa ih ine nehijerarhijskim. Znanje koje se stalno iznova stvara i poveava, hrani,
i poslovne sisteme i projektantske timove.

28