Module

Prpar et Anim par : M. CHRIAI RABI

Plan
Introduction : prsentation de la fonction des ressources humaines
Quest-ce que la G.R.H. ?
Dfinition :
1- Lvolution de la fonction
De La Fonction Personnel A La Fonction RH
2- Les Doctrines de la GRH
2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE
2.2 LES ANNEES 1930 1950
2.3 LES ANNEES 1960 -1980
2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis
2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000
Synthse
Chapitre I
Recrutement et la Gestion prvisionnelle du personnel
I-les Pralable de recrutement
1- Lidentification et la spcification du besoin rel de lentreprise
2- Les sources de recrutement
3- La campagne de recrutement
4- La slection du candidat :
5- Lentretien
II- Concrtisation du recrutement et intgration :
1- accueil du nouveau salari
2- la priode dessai et la priode dintgration :
3- le cot dun recrutement :
III-

la gestion prvisionnelle des effectifs

CHAPITRE 2 :
La politique de Rmunration et la Motivation des salaris

Objectif du chapitre
I-

les objectifs dun systme de rmunration

1- Les attentes de lentreprise et des salaris
2- Salaire net, salaire brut
3- la fixation des rmunrations

II- systmes de Rmunration

1-systmes de base
2-individualisation et salaire au mrite
3-les Primes
Les nouvelles attentes des salaris
III- les analyses de la motivation et limplication du personnel
1- Dfinition de motivation
2- Les Thories de la Motivation
A- La thorie de Maslow
B. La thorie de Mc Clelland
C. La Thorie de Lewin :
3- Analyse de la motivation
A- les motivations conomiques et professionnelles
b- les Motivations lies aux groupes de travail
C- Limplication du personnel
Chapitre 3
Le Plan de Formation
Objectif du chapitre
I Dfinition et Terminologie :
1- Dfinition
2-Terminologie :
II- Objectif de la formation
Les principaux objectifs de la formation :
III- Les Principaux Mthodes en formation
1 le cas situation
2 la corbeille dentre :
3 -le jeu de rle :
4- le jeu dentreprise :
5- lentranement :
6 la rotation de postes :
7 les mthodes ailes :
VI- Les phases dlaboration dun plan de formation
Chapitre 4
La Gestion de carrire
ANNEXES
Etudes de cas
TP1
TP2
TP3
TP4

INTRODUCTION :
PRESENTATION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES

a fonction Personnel, ou Ressources Humaines (RH), a toujours exist dans les

organisations. Quelle que soit leur taille ou leur activit, partir du moment o
plusieurs personnes travaillent ensemble, il faut qu'elles mobilisent les comptences

dont elles ont besoin pour assurer le bon fonctionnement des oprations, qu'elles organisent
le travail, motivent le personnel et s'assurent de la qualit des rsultats. Pour construire les
pyramides, il a fallu recruter, rmunrer, organiser le travail des dizaines de milliers de
paysans gyptiens qui ont particip cette gigantesque entreprise. A un autre niveau,
l'artisan du moyen - ge qui emploie un compagnon, comme celui d'aujourd'hui qui
emploie un apprenti, participe son recrutement ; il a une responsabilit de formation et
cherche le motiver pour que son travail soit le meilleur possible.
Il apparat nanmoins au cours du temps des tendances ou des modes qui se traduisent par
des dnominations, des pratiques et des types d'organisation diffrents. Il est parfois difficile
de reconnatre ce qui est une tendance lourde de ce qui n'est qu'une mode passagre. Dans
l'Encyclopdie des ressources humaines dite par Jos Allouche, Thvenet (2003) considre
que les modes en GRH sont une source d'enseignement sur l'volution de la gestion.
L'entreprise agit souvent par mimtisme et, en suivant la mode, elle cherche assurer sa
rputation et son attractivit auprs de candidats potentiels. Les modes ne viennent pas
par hasard. Elles viennent souvent un moment donn de l'histoire combler un manque
qu'il faut prendre en compte : les cercles de qualit par exemple rpondent la
concurrence japonaise, et le "reengineering" rpond des contraintes de rentabilit compte
tenu de la concurrence et des contraintes des marchs financiers.

Quest-ce que la G.R.H. ?

Dfinition :
P. Roussel en donne la dfinition suivante :
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H.
en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.

1- Lvolution de la fonction
De La Fonction Personnel A La Fonction RH
PERIODES

Du Moyen Age
lAncien Rgime

CARACTERISTIQUES
Les relations de travail sorganisent dans le cadre des corporations
de mtiers (ex. : les compagnons du travail) :
- Les corporations sont structures suivant le niveau de
formation : matrise/compagnon/apprenti.
- Il sagit despaces professionnels cloisonns par mtier o la
slection, la formation et la mobilit sont troitement
rglementes.

La priode est marque par des inventions qui bouleversent

lorganisation du travail : remise en cause des modes anciens de
formation, de slection et de conditions de travail. On assiste
lessor du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel
nexiste pas proprement parler dans les entreprises :
- Le contrematre se charge lui-mme de recruter les
personnes dont il a besoin (critres basiques de slection).
- La formation sopre rapidement sur le tas et devient
rudimentaire : il sagit de disposer dune simple force de
travail.
- La direction soccupe des cadres, de la paie et de la
Fin du XVIII me au
comptabilit.
dbut du XXme :
- Les patrons tendent de mettre en place des politiques
Machinisme,
sociales par le biais de construction de logement, cration
industrialisation et
de commerce, activits culturelles
dveloppement du
capitalisme
On assiste nanmoins, dans la seconde moiti du XIXme,
industriel
lapparition des postes de secrtaire social ou de secrtaire
au bien tre dans les usines :
- avec lexode rural et lmergence des premiers grands
ensembles industriels, il sagit la fois de fixer une
population dracine et de se substituer la carence des
collectivits locales en matire de construction de logement,
dpicerie, de crche. Peu defforts sont par contre
accomplis pour adoucir les conditions de travail des salaris

(pnibilit, 12h de travail sur six jours, frquence des

accidents, rglements intrieurs trs durs) : il sagit donc
surtout dagir sur la vie extrieure au travail, sur les
conditions de vie, lusine restant un simple local
produire.
Les concentrations ouvrires et lindustrialisation acclre
posent des problmes sociaux importants et provoquent
une raction dune frange du patronat : le
paternalisme clair , emprunt de convictions
religieuses, va tre lorigine des premiers systmes
sociaux de prvoyance de solidarit (caisse de retraite
ou de secours pour attnuer ou prserver des risques de
lexistence, cration de services mdico-sociaux dans les
entreprises). Le dveloppement des uvres sociales nest
pas exempt darrires penses un moment o il sagit de
contrecarrer les syndicats qui commencent se structurer.

La fonction Personnel joue un rle mineur et merge donc

peine comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que
conceptuellement o elle est englobe dans les missions de scurit,
dadministration et problmes sociaux. Force est de constater que
la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion
dentreprise.
Les premiers services du personnel commencent se structurer. On
assiste lmergence dune fonction autonome durant
La premire moiti lentre-deux-guerres, cette mergence tant influence par trois
facteurs :
du XXme :
- la gnralisation des principes de lorganisation scientifique
Lempreinte du
du travail (OST) inspirs de Taylor : sparation entre tches
taylorisme et la
de conception et dexcution ; parcellisation et spcialisation
monte du droit
des tches. Sont notamment introduits le chronomtre et la
social.
rmunration au rendement. On met laccent sur une
La fonction
gestion des hommes en terme dactifs production,
Personnel apparat
dinputs ou encore de biens substituables : la
dans les
gestion des hommes procde surtout dune logique
organisations
administrative et comptable et repose sur des
principes rationalistes : mergent certains lments de
formalisation de la gestion du personnel : dfinition de
poste, formation du personnel, systme de rmunration.
Cest une gestion purement quantitative.
- Le dveloppement du droit social, la suite des luttes
syndicales ou des rgulations gouvernementales :
largissement des capacits dintervention des syndicats
(conventions collectives, 1919), lgislation en matire
dhygine, de scurit, de temps et de dure de travail
(journe de 8 heures 1919), de formation professionnelle,
Date charnire : 1936 (congs pays, dlgus ouvriers,
semaine de 40 H, renforcement du rle des conventions
collectives) ; aprs la guerre, apparition des comits
dentreprise et de la scurit sociale.
- La pousse dun mouvement de syndicalisation : les
entreprises prennent conscience de le ncessit dentretenir

de bonnes relations avec eux, de prvenir ou de grer des

conflits.
Les services du bien tre se transforment en Services du
personnel avec les missions dadministrer les droits des salaris et
de rgler les problmes de rmunration, de slection, de
formation, dvaluation et de communication avec les syndicats.
Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait sentir
dans une fonction qui devient plus politique et qui
sinscrit dan un cadre plus contraignant.
La gestion des hommes stoffe et tend sa gamme de
comptences dans trois directions :
- dans le sens des relations humaines suite aux expriences
dElton Mayo la Western Electric (mise en valeur des
relations interpersonnelles et informelles, influence du
leadership, de la satisfaction au travail) ; prise en compte
du psychosocial, de leur engagement dans le travail, de
De laprs guerre
leurs besoins et motivations, de leur manire de ragir la
aux annes 60 : une
faon dont on les gre.
fonction en plein
- Dans le sens des relations collectives. La force des
essor
syndicats oblige la structuration de cellule de relations
industrielles.
- Dans le sens de la mise en place de techniques
spcialises de gestion du personnel : ergonomie,
technique de communication, chelle de satisfaction, grille
de classification, mthode Hay dvaluation des postes,
procdures daccueil, linformation (notes de services,
affichages, runions, journaux, ).
Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des
appellations diverses : chef du personnel, chef des relations
sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction
commencent se structurer (naissance de lANDCP). De manire
dominante cependant, la variable humaine sefface encore
derrire les aspects techniques, mme si la situation commence
changer.
La priode est marque dune part par lacclration du progrs
technique et lmergence de nouvelles technologies (notamment
linformatique), dautre part, par le durcissement de la
concurrence. Durant cette priode, lenvironnement se modifie
considrablement. Il en dcoule de fortes exigences en terme de
personnels qualifis et adapts aux volutions en cours (monte en
force de la formation continue) ainsi que le souci dorienter les
ressources humaines vers plus de flexibilit et de ractivit. Les
entreprises sont pousses la productivit maximale ainsi qu une
rduction des cots de production. La priode voit le
dveloppement de nombreux plans sociaux. (sidrurgie).
Linfluence du modle japonais se fait sentir et souligne la ncessit
de dpasser le modle taylorien : dveloppement de la dmarche
participative, dcentralisation des dcisions, autonomisation et

Des annes 70 aux

annes 80 : de la
maturit lre des
managers

responsabilisation (contrat de progrs, cercles de qualit, culture

dentreprise, intressement et participation), les zros (dfaut,
dlai, stock) o lhomme occupe un rle central. Lhomme devint
un potentiel mobiliser, laccent est mis sur la dynamisation
sociale.
La fonction personnel laisse place la fonction ressources
humaines et se dcentralise auprs des acteurs de terrain, les
managers. On assiste une clarification des rles, la fonction
personnel devenant de plus en plus partage. Lencadrement
commande : il distribue le travail, contrle, forme ou fait former,
apprcie, promeut, rmunre, sanctionne. Son action dinscrit dans
un cadre fix par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH
assume les fonctions centrales de GRH (paie, congs, recrutement,
reprsentation du personnel).
De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises
avec des contradictions, des paradoxes : comment la fois
mener des politiques de structures demploi et impliquer ceux qui
restent ? comment concilier lconomique et le social ? comment
vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les
soumettre des pratiques organisationnelles qui restent bien
souvent sous lemprise du taylorisme ?
Lintgration de la dimension humaine dans les choix stratgiques
(implantation sur des nouveaux marchs, rachats dentreprise,
introduction de nouvelles technologies) est devenue
incontournable. les hommes et lorganisation font la
diffrence : cest vers la GRH que lon se tourne pour exploiter
des gisements de productivit. La logique comptence se substitue
la logique de poste.

Vers le
Management
Les besoins de ractivit, la remise en cause de certaines rigidits,
Stratgique des RH laugmentation du niveau de formation et lmergence de
nouvelles valeurs sociales, les pressions de lenvironnement
encouragent des innovations en matire sociale ( accueil et
formation de jeunes, qualit totale, lintressement et la
participation, la construction des comptences, lapprentissage
organisationnel, la modernisation des relations sociales).

On assiste un renforcement des contradictions : comment grer

les emplois et comptences de manire prvisionnelle dans un
environnement marqu par lincertitude ? la gestion des
hommes volue vers une plus grande pris en compte de la
complexit des hommes et des situations dans lesquelles ils
sont insrs (forme dengagement et de dpendance mais aussi
de libert par rapport et dan le travail).

2- Auteurs et doctrines du management des RH

2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE
Des faits caractristiques
La situation socio-conomique
-

Essor industriel
Recherche du progrs
Inventions techniques

La population salariale
-

Dorigine rurale
Pratiquement pas scolarise
Main duvre importante
Main duvre peu qualifie

Des ides dominantes

La nature de lHomme
- Isol, individualiste
- En concurrence avec les autres
- Egoste et paresseux
- Motiv par largent
- Dtermin par son hrdit
- Ragissant de faon mcanique
- Flnerie systmatique
Le travail
-

Est contre nature

Est un devoir divin

LA DIVISION ET LORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

LOST Frdric TAYLOR
Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises
-

Rationalisation de la squence productive : le ONE BEST WAY

Sparation des tches de conception, de contrle et dexcution
- Parcellisation des tches
- Simplification des tches
- Centralisation et contrle hirarchique
- Salaire au rendement
- Spcialisation du travail

2.2 LES ANNEES 1930 - 1950

Des faits caractristiques
La situation socio-conomique
-

Fin de la crise des annes 30

Mcanisation croissante
Dveloppement des grandes usines

La population salariale
-

Accroissement du niveau de vie

Dveloppement du mcontentement
Renforcement du syndicalisme
Manque de main duvre
Appel aux femmes et aux immigrs

Des ides dominantes

La nature de lHomme
A besoin de relations
A besoin dappartenir des groupes
A besoin de cooprer
A des objectifs non incompatibles
avec ceux de lEntreprise
- Son comportement est la
consquence de son exprience et de
la situation o il se trouve
- Dtermin gntiquement et
socialement
Le travail
-

Est un besoin pour lhomme

Est une source de satisfaction

LECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Elton MAYO
Kurt LEWIN
MORENO
Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises
Relations et communication pour amliorer le climat
Amlioration des conditions de travail et de scurit
- Prise en compte du salari en tant quindividu
- Prise en compte de lorganisation informelle
- Modification de lorganisation humaine
Mise en place de techniques spcialises de gestion du personnel : ergonomie, chelle
de satisfaction, procdures daccueil
- Prise en compte de la dynamique de groupe
-

2.3 LES ANNEES 1960 -1980

La situation socio-conomique
Dveloppement de la socit de
communication
- Dveloppement de nouvelles
technologies (informatique, )
- Dveloppement de lautomatisation
- Durcissement de la concurrence
- Internationalisation
- Crise des annes 70
La population salariale
-

Elvation importante du niveau de

scolarisation
Evolution culturelle
Socit des loisirs
Socit du bien tre
Monte du chmage
Monte du travail prcaire

La nature de lHomme
-

Sintresse au contenu de son travail

Autonome
Responsable
Rationnel
A des besoins et des dsirs diversifis

Le travail
-

Est une valeur sociale premire

Est une valeur culturelle
Permet de se raliser
Aide dvelopper les potentialits

LENRICHISSEMENT DU TRAVAIL
Frederick HERZBERG
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (modle japonais)
(Initiative, ides, autonomie)
Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises
Dspcialisation et restructuration du travail
- Cration des groupes semi-autonomes
- Dmarche participative
Responsabilisation (cercles de qualit, de progrs, intressement)
- Dcentralisation des dcisions
- Dynamisation sociale
- Productivit maximale
- Rduction des cots de production
- Flexibilit
- Qualit totale
- Flux tendu
- Les Zros (dfaut, dlai, stock)
-

2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis

Inflchissement du cadre rglementaire
Les dfis
Mutations technologiques
Incertitudes conomiques : la GRH
apparat comme une rponse de
crise au dveloppement dune forte
priode de contingences , Renaud
Sainsaulieu
Evolution dmographique
Internationalisation
Limage de lentreprise
Evolution des partenaires sociaux
Les modes de management

Les nouvelles exigences

3 objectifs :
Adquation qualitative et
quantitative de la RH aux besoins
actuels et futurs de lentreprise
Intgration des objectifs de rentabilit
et de dveloppement de lentreprise
avec les objectifs de dveloppement
RH
Optimisation des performances de la
RH afin de participer aux objectifs
globaux
Dcentralisation des missions
oprationnelles de la fonction
RH dans le cadre dun
partage avec les responsables
oprationnels
Approche client fournisseur de
la fonction RH
4 nouvelles logiques du
management des RH
La personnalisation
(individualisation,systmes
dapprciation)
Ladaptation ( flexibilit quantitative
interne et externe, salariale,
qualitative et externalisation)
La mobilisation
Le partage

2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000

Les dfis
Les dfis technologiques
NTIC
GPEC
Le dfi dmographique
Croissance de la population
active et pnurie de main
duvre qualifie
Vieillissement de la population
active
Les dfis sociaux
Les dfis rglementaires
Les dfis conomiques
Linternationalisation de la
concurrence
Le renchrissement des
investissements
Le manque de visibilit
conomique
Une inflation faible

Les pistes dvolution

Repositionner la fonction autour de 3
priorits
Partage de la fonction RH
Implication stratgique de la
fonction RH
Renforcement du
professionnalisme de la
fonction
Apprendre matriser la conjoncture
Privilgier lapproche socioconomique
Russir le partage de la fonction
Dcentraliser la fonction
Elargir le champ de comptence de
la fonction
Redonner du sens au travail
Favoriser la flexibilit interne
Peser dans la prise de dcision
Oser la qualit

 Daprs Weiss et col. (1999)6

Daprs Peretti (1998, p.34)8

Des missions spcifiques

Administrer efficacement :
Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties
intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe)
Dvelopper la motivation et limplication des salaris :
Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.
La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une
action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un
comportement.
Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance
Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de
nombreux paramtres qui permettent lindividu :
de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ;
de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ;
dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.
Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en
raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de
plus en plus concurrentiel.
Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non
par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui
propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la
mobilisation des employs : participation et mobilisation.
Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment
en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute dthique et y rpondre,
selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits.
Les moyens daction sont les suivants :
Varit des tches,
Partage du pouvoir,
Promotion,
Rmunration,
Participation,
Formation
Favoriser le changement :
Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la
rmunration.
Mettre en oeuvre la stratgie :
Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines
. (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de la stratgie :
Processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropris en vue datteindre
les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement
prvisible et concurrentiel .
Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la
prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises.

Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la

cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner
efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.

2- Les raisons de cette volution

Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le
Fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la
qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les
modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du
modle Productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait,
lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002)7 : Gagne celui qui
apprend plus vite que ses concurrents.
Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune
quipe est source de performance et damlioration constante.
Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris
cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences.
Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la
ncessit de possder une main doeuvre en quantit ncessaire et de qualit .
On note, dans les annes rcentes :
le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre,
la prvision et aux mesures dajustement.
Chmage ;
Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux
cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce
lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit ;
Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des solutions,
la ngociation ;
Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent
des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les
cercles de qualit la qualit totale

Synthse
Phase d'administration
Priode

1850-1916

1916-1936

Les
prmices

1940

Phase de gestion
1950

1960

mergence d'une
fonction autonome

Essor de la
fonction

Age
adulte

Activit Administration, rglements, paie,

dominant
sanctions
e
Nom
commun
de la
fonction

Service paie, service de personnel

1970

Phase de
dveloppement
1980

1990- 2000

Les managers

Vers le
manageme
nt
stratgique

Ngociati
on, social,
relations
sociales

Motivation, dynamisation,
formation

Adaptation,
prvision,
gestion

Relations
sociales

Relations humaines

Ressources
humaines

La G.R.H. compare ladministration du personnel

Dans L. Cadin et al. Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie
(2002, p.11)

Chapitre I
Recrutement et la Gestion prvisionnelle du personnel
Objectif du Chapitre
Identifier le besoin en recrutement
Connatre les tapes du processus de recrutement
I-les Pralable de recrutement
Objectif :
Assurer la meilleure adquation possible entre le potentiel individuel et les exigences
dun poste. Pour un recrutement qui rpond au mieux cet objectif, il y a 5 tapes
indispensables
Le recrutement est au coeur des proccupations des entreprises en raison notamment de la
dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou dexperts.
Lacquisition dune main doeuvre comptente et motive participe au succs social et
conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service
des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation.
La question de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible lquilibrage vie
professionnelle/vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur
qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leurs
aspirations.
Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions en
matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de slection et,
consquemment, facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de
lintgration
des salaris et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que lintgration, la
rmunration, lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs.
Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe
des checs.
Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle les
difficults lis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations premires de
lentreprise, vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel.
Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ?
Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et
de lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le recrutement ?
Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes :
la dfinition de poste,
la dfinition de profil,
lidentification des sources de recrutement,
la mise en place des moyens de recrutement,
la campagne de recrutement,
la slection,
la dcision dembauche,
lintgration

Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern
par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.
Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St
Onge et al.17 :
identification des besoins,
participation aux entrevues de slection,
dcision dembauche de tel ou tel candidat,
accueil des nouveaux employs,
intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail.

1- Lidentification et la spcification du besoin rel de lentreprise

Dans un premier temps, on doit dfinir, dcrire et analyser le poste pourvoir, grce
une grille danalyse. Il faut galement identifier le profil ncessaire pour ce poste,
dans le but dtablir les diffrents critres de slection.
La dfinition de fonction se concentre sur six axes principaux :
- La mission : cest la raison dtre de la fonction, sa finalit par rapport
aux autres fonctions. Il y a intrt rappeler sous cette rubrique sous
quelle dpendance hirarchique agit le titulaire de la fonction.
- Les relations de communication interne et externe lentreprise
exiges pour un bon fonctionnement de la fonction. Les problmes de
liaison tant lorigine de nombreux dysfonctionnements.
- Les activits : elles se composent dune srie de tches rpondant un
mme objectif. On considre quune fonction regroupe en gnral
quatre activits que lon sefforcera de hirarchiser en partant du
cur de mtier. La difficult est de ne pas tomber dans une
description exhaustive des tches en mode opratoire.
- Les comptences requises : dcrites comme qualits professionnelles et
dcoulant de comportements professionnels observables et prdictifs
de russite.
- Les connaissances requises : indispensables la tenue du poste.
- Le niveau de formation requis.
La dfinition du profil recherch conduit dcrire le candidat idal qui
nexiste pas en ralit, ce pourquoi il est essentiel de classer chaque lment du profil
dans lune des catgories suivantes :
- indispensable : un candidat qui ne prsenterait pas cette
caractristique ne peut occuper le poste ;
- essentielle : caractristique que doit possder un candidat pour
assurer correctement la fonction ;
- souhaite : caractristique dsire, mais non ncessaire, pour remplir
correctement la fonction.

2- Les sources de recrutement

Avant toute chose, on doit dterminer si lon procde :
- un recrutement interne, si le poste pourvoir sinscrit dans une
logique de mise en place dun plan de gestion des carrires ou encore, si
lentreprise souhaite stabiliser ou rduire ses effectifs.
- un recrutement externe, si le poste considr requiert des
comptences, un niveau de diplme ou une exprience que seul le
march du travail peut fournir.

- un recrutement interne et externe la fois, afin de comparer les

diffrents niveaux de qualification.
Dans un second temps, la mission est de prospecter en sappuyant sur : les candidatures
spontanes, les petites annonces, les rseaux institutionnels (ex : associations danciens
lves), les rseaux professionnels (ex : ANAPEC), lapproche directe qui consiste faire
appel des chasseurs de tte, les relations personnelles, les filires en alternance, les
stagiaires qui peuvent constituer un vivier non ngligeable

3- La campagne de recrutement :
La campagne de recrutement a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste
pourvoir.
Elle se concentre sous 4 axes principaux :
- lidentification des cibles ;
- la dtermination de la dure et du suivi de la campagne ;
- la slection des mdias les mieux adapts ;
- la rdaction du texte de lannonce.

4- La slection du candidat :
Elle sopre par lorganisation dun tri qui se fait sur CV et lettre de motivation.
Lobjectif est de cerner au mieux la personnalit du candidat, ses comptences et son
ventuelle adquation au poste propos.
Vient ensuite la prslection organise laide de tests daptitudes
intellectuelles, de tests psychotechniques et de personnalit. Certains
cabinets de recrutement ou entreprises font parfois appel la graphologie, afin
dliminer des candidats si le nombre de candidatures est trop important pour le
poste en question. Dans ce cas, on peut aussi convoquer les postulants un entretien
de groupe dont lobjectif est de faire un tri massif des candidats.
A- Grille danalyse des process de recrutement

5- Lentretien
Lentretien de slection a pour but dinformer au mieux le candidat sur le poste
pourvoir. Il doit aussi permettre de dtecter la personnalit et les comptences du
postulant.
Il existe plusieurs sortes dentretiens :
- En tte--tte, o le candidat est reu par un des membres de lentreprise
ou par le consultant dun cabinet de recrutement.
- Lentretien individuel face plusieurs interlocuteurs
- Lentretien collectif qui permet de dfinir au mieux la personnalit et la
capacit de raction du candidat dans une situation donne
- Lentretien en srie, o le candidat est reu plusieurs reprises, pour affiner
le questionnement et optimiser ladquation au poste
- Lentretien la chane : ici, le candidat rencontre successivement plusieurs
membres de lentreprise au cours dune mme journe
-La mise en situation ou assessment center : le candidat est confront
une situation quil pourrait rencontrer dans son poste. On peut, par exemple,
placer le sujet devant une pile de dossiers traiter dans un temps limit.

II- Concrtisation du recrutement et intgration :

La dcision finale est toujours prise par le DRH de lorganisation ou par la personne
habilite faire ce choix dans lentreprise lorsquil ny a pas de DRH, mme si le
recrutement est ralis par un cabinet.
En ce qui concerne la signature du contrat, laccord se fait entre les deux parties sur le type
de contrat choisi (CDD, CDI, TP), le systme de rmunration, le titre du salari, le lieu de
travail.
A lissue du recrutement, le candidat retenu doit effectuer une priode dessai au cours de
laquelle il doit se familiariser avec son milieu de travail. Dans cette perspective, il est de
lintrt de lentreprise de mettre en place un accueil et un suivi efficaces du nouveau
salari, si elle veut concrtiser son embauche au-del de la priode dessai.
Un conseil : il est prfrable dinvestir pour le nouveau salari (cots dadaptation, de
formation et de familiarisation plus levs) afin quil soit satisfait et comptent, plutt que
dadopter une politique laxiste daprs recrutement qui peut conduire une non
concrtisation de la priode dessai. En effet, dans ce cas, lentreprise a eu un cot de
recrutement inutile, et de plus, la personne doit faire face un chec.
Intgration du Personnel nouveau :
1- La Priode Dessai, la priode dintgration
2- laudit du Processus de Recrutement Analyse du cot de Recrutement

1-accueil du nouveau salari

De plus en plus, les entreprises prvoient une procdure formalise pour formalises
lintgration des salaris nouveaux.
Une prsentation gnrale de lentreprise est ralise : visite, brochures daccueil
comportant les renseignements indispensable au nouvel embouch (horaires, consignes de
travail, consignes de scurits). Un film sur les ralisations de lentreprise est parfois projet
aux salaris arrivant. Certaines entreprises pratiquent aussi le parrainage : (chaque
nouveaux est pendant un temps guid par un ancien). Doc 1.
Lensemble de toutes ses actions ont pour but :
Eviter les phnomnes du rejet du nouvel entrant par les salaris ayant dj de
lanciennet ; Dintgrer au mieux le nouvel embauch.

2-la priode dessai et la priode dintgration :

La priode dessai correspond une priode dont la dure est dfinie par les usages, les
conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les parties peuvent
dcider de rompre le contrat de travail sans pravis ni risque juridique (dommages et
intrt).
Lentreprise, comme le salari, nont pas dintrt laboutissement dune priode dessai
non concluante. Cest pourquoi la phase de slection est essentielle.
De mme, la priode dessai est de plus en plus souvent considre comme une priode
dintgration. On estime, en effet, que la priode dessai comme notion juridique, doit tre
dpasses pour tre complte par une priode de suivi plus durable. Celle-ci porte le nom
de priode dintgration.

Priode dintgration

Priode dessai

Obligation
juridique

Formation

Formation

Entretien

Entretien

Pendant la priode dintgration qui comprend souvent des phases de formation, des
entretiens avec les responsables hirarchiques sont prvus. Il est ainsi possible de faire le
point sur les difficults rencontres, les frustrations ressenties, les incomprhensions
ventuelles

3- le cot dun recrutement :

Synthse :
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous
pouvons envisager huit tapes un recrutement :
1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ;
2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ;
3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ;
4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de
recrutement ( chasseurs de ttes ) ;
5. dterminer et choisir les moyens de slection ;
6. slectionner avec des moyens clairement tablis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ;
8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel
entrant ?

III- la gestion prvisionnelle des effectifs

GPE : est un outil de prvision et dadaptation de la quantit et de la qualit des ressources
aux besoins en entreprise.
Intrt :
La GPE permet une gestion quantitative du personnel qui vite lentreprise les sureffectifs
et les sous effectifs.
La GPE ralise les ajustements quantitatifs du personnel en effectuant des embauches, des
licenciements, des amnagements du temps de travail. Elle permet aussi une gestion
quantitative du personnel ; lentreprise peut ainsi viter la surqualification et la sousqualification.
La GPE reste dlicate mener dans la mesure ou il existe des domaines dincertitude sur
lavenir de lentreprise.
Dans les entreprises dune certaine taille, la dtermination des besoins en personnel peut
tre claire par la mise en place dune gestion prvisionnelle des effectifs/Doc1/.
Encore appele gestion prvisionnelle de lemploie, cette technique peut ainsi tre
schmatise comme suit :

Les tapes de la gestion prvisionnelle des effectifs :

Diagnostic des ressources humaines actuelles
(Grce a lentretien annuel dvaluation)
Trois point au diagnostic

Evolution
Dmographique
de
lOrganisation

Evolution
des carrires

Analyse de la situation actuelle de

lorganisation

Evolution
Des
qualifications

On aboutit une projection

moyen terme des personnes
disponible

Stratgies
De
Dveloppement

Evolution
Des techniques
De
Production

On parvient une projection

moyen terme des besoins en
personnel

Etude comparative des ressources humaines disponibles et des besoins constats

Sil y a cart

Ecart quantitatif

Rduction deffectifs
Licenciement,
Prretraites,
Plan social.

Embauche
Besoin ponctuel : intrim.
Besoin stable : CDI ou CDD

Ecart qualitatif

Ressources faire voluer

Mutation, promotion,
Plan de formation

Source : D. Trmeau et L. Verdier, Management des organisations, dition Foucher, 2006

Synthse
Recruter du personnel
Implique

la dfinition des besoins en

personnel
lintgration des nouveaux salaris

Le cot de recrutement tant lev, il est indispensable de bien slectionner le candidat

idal et de favoriser son intgration dans lentreprise
Pour dterminer les besoins futurs en personnel, une gestion prvisionnelle des effectifs
simpose
Gestion Prvisionnelle des effectifs
RECONVERSITION

Formation

Promotion

Exercices
Doc1
Tableau

Embauche

Etat des prvisions des effectifs pour lentreprise Thomas

Ouvriers non qualifis

O.C en lectronique
Conducteurs de machines automatises
T. en lectronique
T. en mcanique
T. de maintenance productique
T.Sup. en lectronique
T.Sup en mcanique
Ingnieur productique

Actuel
23
52
4
2
12
2
1
4
5

Dans 5 ans
5
16
18
6
5
8
9
7
11

105

85

Quelle mesure peut on envisager pour passer de ltat actuel des effectifs aux besoins
probables dans 5 ans ?

CHAPITRE 2 :
La politique de Rmunration et la Motivation des salaris
Objectif du chapitre
Connatre les thories de motivation
Expliquer les gains escompts
A partir du moment o un individu entre dans la vie active, il reoit un salaire. Cependant
il cherche aussi des satisfactions apportes par le travail quil effectue. Ainsi convient-il de
mener une politique cohrente de rmunration qui contribue tre motivante pour tous
Quelles sont les finalits dun systme de rmunration ?
Quelles sont les diffrentes modalits de la rmunration ?
Quelles sont les motivations et les consquences de lvolution des aspirations des
salaris vis--vis de leur travail ?

I- les objectifs dun systme de rmunration

2-

Les attentes de lentreprise et des salaris

Les attentes dun systme de rmunration apparaissent, pour les diffrentes parties
prenantes lactivit conomique, souvent en opposition :
Le systme de rmunration doit

Pour lentreprise :

Favoriser la motivation des

salaris
Dvelopper la qualit du
travail
Crer un bon climat social.

Pour le salari :
Permettre de satisfaire ses besoins
Rester stable
Etre quitable
Etre transparent sur les modalits
de dtermination des
rmunrations

La conciliation des intrts apparemment contradictoires des employeurs et des employs

ncessite llaboration dune politique de rmunration par lentreprise/doc1/.
2- Salaire net, salaire brut
On constate que les attentes des salaris et celles de lentreprise ne sont pas ncessairement
convergentes. Par exemple, en priode de difficults, lentreprise pour accrotre sa
productivit, peut envisager des baisses de salaires ou une compression du personnel/doc2/.
Insupportables pour les salaris. De plus, les salaris et leurs reprsentants ne raisonnant pas
systmatiquement partir des mmes lments que les employeurs. Les salaris raisonnant
le plus souvent en salaire net. Les responsables de lentreprise intgrent par contre les
charges sociales et lgales salariales retenues la source par lemployeur pour le compte de
la CNSS, de la CIMR et lOFPPT. Le total form par lensemble des charges de personnel
(Salaires nets + charges sociales et patronales) constitue la masse salariale.

4- la fixation des rmunrations

la fixation de la rmunration dpend du poste occup et et des qualits requises pour
lexercer telles quelles ont t dfinies dans lanalyse du poste de travail. Elle dpend aussi
du comportement du salari qui occupe le poste, de la qualit et de la rapidit du travail
fourni. Cependant, des contraintes juridiques (existence du SMIG, du SMAG,) et
conomique (concurrence trangre,) limitent la libert de fixation des rmunrations par
la libre ngociation entre salaris et employeurs/doc3/.

II- systmes de Rmunration

1- systmes de base
On peut identifier plusieurs systmes classiques de rmunrations/doc1/.

Le salaire au temps
Il dpend du temps de
prsences dans
lentreprise ( lheure,
la semaine, au mois)

Le salaire au
rendement
Il dpend de la
production ralise, il
est autrement appel
salaire la tache

Le salaire Mixte
Il comprend le salaire
au temps et une
prime lie la
production ou au
rsultat

2- individualisation et salaire au mrite

Pour motiver le personnel, on a toujours pens lier a la rmunration et intensit du travail
du salari/doc2/. De mme, on estime que lquit ncessite des traitements diffrents : est-il
normal daccorder une augmentation de salaire des personnes qui nont pas fait les
mmes efforts et ont obtenu des rsultats divergents. Enfin, en priode de faible croissance,
pour matriser lvolution de la masse salariale, lentreprise ne peut accorder une
augmentation gnralise, et est conduite rcompenser les meilleurs salaris.
Plusieurs modalits dindividualisation des augmentations de salaires sont envisageables :
en fonction de rsultats objectivement mesurable (ex. productivit, taux individuel de
pices sans dfaut, assiduit,.) ;
en fonction des rsultats valus par un suprieur hirarchique ; dans ce cas, le rsultat
se confond avec ce que lon appelle le mrite.
Le salaire au (mrite) entrane parfois des tensions dans lentreprise. Il nest pas vident, en
effet, que lapprciation faite par le suprieur hirarchique soit toujours quitable/doc3/.

3- les Primes
Les primes sont multiples dans leur nature et leur appellation. On peut nanmoins les
classer en :
Primes lies au rsultat de lentreprise, appeles galement primes de bilan, de
rendement, de production, de rentabilit ou dactivit. Elles sont partages
proportionnellement au nombre de salaris ou en fonction dun certain nombre de
critres.
Primes priodiques distribus a des moments bien prcis, primes de fin danne, le 13e
mois, la prime trimestrielle.

Primes sociales fondes sur le besoin et non sur lapport du salari ; il sagit de primes
donnes a loccasion de ftes religieuses (primes pour lachat du mouton loccasion
de lAd El Adha ), des primes dassistance familiale, de scolarit des enfants ou de
panier pour aider ou casse-crote dans lentreprises qui travaillent en journe
continue.
Primes lies au poste : prime de reprsentation (pour lachat des tenues de fonction),
dencadrement, dexpertise, dloignement

4- Les nouvelles attentes des salaris :

Lvolution du niveau culturel des salaris, la croissance conomique et lapparition de
la consommation de masse ont entran des attentes nouvelles pour les hommes au
travail.

Concentration,
droit a la
parole

Promotion et
panouissement

Organisation
simple

Ncessit
dinformation,
dialogue
Autonomie
Nouvelles
attentes
des
salaris

Reconnaissance
sociale

Participation
aux dcisions

Ces aspirations nouvelles, correspondant lanalyse des motivations de lhomme au travail,

entranent des consquences sur lorganisation de la fonction du personnel. Elles sintitulent
dailleurs de plus en plus (GRH)/ doc4/.

III- les analyses de la motivation et limplication du personnel

1- Dfinition de motivation
La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs
et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc
tablir (ou rtablir) un tat dquilibre.

2- Les Thories de la Motivation

A- La thorie de Maslow

Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a

tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se
prsentent dans lordre croissant suivant :
1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui
englobent les ncessits dordre physique et
physiologique tels la nourriture, le vtement, etc.
2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques
qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre
les dangers, la scurit dans lemploi, etc.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et
dappartenance un groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime
par les autres.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de se dpasser
et dexploiter au maximum ses possibilits.
Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex :
Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et
sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes
portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect
hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une
approche situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des
individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la
survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des individus.

B. La thorie de Mc Clelland :
D. Mc Clelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow.
Mc Clelland a dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le
besoin daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress.
Selon Mc Clelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le
contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les
individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer
le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les
individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent
lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles
atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et
moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont
plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction.
C. La Thorie de Lewin :
La thorie de Kurt Lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le
processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important
pour lui. Ce but le pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil
porters sera satisfaisant ou non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le
travail si trois conditions sont remplies :
1- Si le travail prsente pour lui un but important
2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce
but.
3- Si sa performance le satisfait.

Le processus de la Motivation :

3- Analyse de la motivation
A- les motivations conomiques et professionnelles
Celles-ci peuvent tre rsumes dans le schma suivant/doc1/ :
Economiques :
- Montant du salaire
-Rgularit du salaire
-Avantages Financiers et sociaux

Motivations
Professionnelles :
- Nature du travail
-Environnement du travail
-Adaptation du travail Lhomme

Cette approche strictement conomique et matrielle entrane lentreprise vers deux types
dadaptations :
Ladaptation de lhomme son emploi (slection a lembauche, actions de
formations).
Ladaptation du travail a lhomme (adaptation du poste de travail, limitation des
atteintes la sant physique et mentale, rduction de la fatigue professionnelle).

b- les Motivations lies aux groupes de travail

Des expriences diverses menes trente/doc2/ ont montr a cot des aspirations matrielles
existent dautres motivations qualifies de psychosociales ; celles-ci peuvent tre ainsi
schmatises .
Importance du groupe de travail

Motivations
Psychosociales

Importance du linformation
Importance des relations avec
lencadrement

Ces analyses ont conduit les entreprises dvelopper les relations humaines dont les
moyens dactions peuvent tre ainsi rcapituls :
Moyens des relations humaines

Dynamique de
groupe, rgles de
communication pour
lencadrement et
pour la conduite des
runions.

Accueil pour que le

nouveau salarier
soit intgr dans
une quipe.

Journal
dentreprise

Boite ides ou
systme de
suggestions

c- Limplication du personnel
Toutes les nouvelles thories conduisent lide de mobilisation et dimplication du
personnel. Le concept dimplication, qui vise sans doute se substituer celui de
motivation, fait actuellement lobjet de nombreuses recherches. Celles-ci conduisent
notamment dfinir le concept dimplication et raliser une typologie des salaris. / doc3/
Implication
Fond sur la cohrence entre le
travailleur et les valeurs de
lentreprise

Le travailleur doit

Accepter les valeurs de

lentreprise

Agir dans le sens des buts et

objectifs de lentreprise

Avoir le dsir de
participer

Chapitre 3
Le Plan de Formation
Objectif du chapitre

Connatre le pourquoi de la formation.

Connatre les tapes suivre pour laborer un plan de formation.
Identifier le besoin.
Traduire les objectifs en contenus.
Traduire les besoins en objectifs.

I Dfinition et Terminologie :
1- Dfinition :
Certains auteurs insistent dans leur dfinition sur laction de transmission des reconnaissances
afin de reprendre aux besoins de lorganisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation
est :
Lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassurer
avec comptences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confies pour la bonne
marche de lorganisation.
Dautres acteurs englobent dans leur dfinition des activits acquises lors de lducation de
base et lors de la formation professionnelle, en cours demploi ou tout simplement en tant
quadultes. Linstitut canadien dducation des adultes [ I.C.E.A ] rsume ce type de
formation pour lICEA, la formation englobe :
Toutes les activits ducatives aux quelles pourrait sadonner ladulte quil sagisse dtude
gnrale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matire pertinente
son travail comme sa vie de citoyen.
Nous retenons que la formation est un ensemble dactions, de moyens, de mthodes et de
supports laide desquels les travailleurs sont incits amliorer leurs connaissances, leur
comportement, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaire a la fois pour atteindre
les objectifs de lorganisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oubli
laccomplissement adquat de leurs fonctions actuelles et futures.

2-Terminologie :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur
( employeurs, syndicats, spcialistes en formation, pouvoir publics ). A un vocabulaire qui lui
est propre. Les uns parlent de dveloppement individuel et de perfectionnement , les
autres de recyclage d apprentissage ou de training . Nous allons intgrs toutes
ces expressions quivalentes sous le terme formation ou formation en milieu
organisationnel . Le tableau suivant prsente les principaux termes les plus couramment
employs concernant la formation et une brve dfinition de chacun dentre eux.

II- Objectif de la formation :

Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service des
RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les
ressources financires disponibles pour la formation.
Lorganisation examine sils sont ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le
programme de formation sera difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de
pressions qui nauront aucun sens. La figure suivante rsume les principaux objectifs viss
lors de la formation en milieu organisationnel.

Les principaux objectifs de la formation :

III- Les Principaux Mthodes en formation

Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la
formation voici une description des principales dentre elles.
1 le cas situation :
Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre court (environ une
page) ou tre dtaill en plusieurs pages. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs :
Apprendre aux participants dcouvrir la nature des
Problmes dune situation prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant les
expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion dappliquer les connaissances
thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation la discussion et
limagination.

2 la corbeille dentre :
Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des lettres des notes de
services etc..]Reprsentant les activits dun poste donn lacteur doit analyser et rpondre
une dcision dans un temps gnralement limit ces documents contiennent des dtails sur
un organisme fictif et linformation disponible est habituellement incomplte le but vis est
principalement dhabiliter le participant prendre des dcisions.

3 -le jeu de rle :

Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage dans une situation
dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou spontane afin daider le
participant communiquer comprendre les perceptions et les attitudes des personnages
reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces derniers.

4- le jeu dentreprise :
Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme fictif les
participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des consquences
srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le formateur doit jouer le rle darbitre
devant les dcisions prises. Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais
dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions.

5- lentranement :
Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mmes leurs subordonns les
formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et entretenir des relations de
confiance avec les participants .

6 la rotation de postes :
Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est
utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe successivement dfrents postes dans
plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre dlargir sons ventail de
connaissances et ses expriences. Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de
lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres.

7 les mthodes ailes :

Les voyages les congs annuels les changes internationaux, les stages ce sont l des
mthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilises par plusieurs
organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent tre informs
des dmarches suivre et du contenu du programme de formation avant leur dpart. De
plus on peut crer une rencontre avec les participants pour pouvoir changer sur plusieurs
sujets ; par exemple sur le contenu du cong.

VI- Les phases dlaboration dun plan de formation

Model 1 :

Model 2

Chapitre 4
La Gestion de carrire
La gestion des carrires fait voluer le personnel travers les postes et les niveaux
hirarchiques de lunit en fonction des besoins, dune part des potentiels et des attentes des
collaborateurs dautre part.
La gestion des carrires sappuie sur la dtection des potentiels, cest--dire sur le
reprage des collaborateurs capables de progresser dans lunit moyen terme : ces
collaborateurs se voient proposer un plan de carrires.
La politique de la gestion de carrires ncessite une valuation du personnel. Les
deux principaux outils dapprciation du personnel sont :
Lentretien annuel dvaluation, entretien direct entre le collaborateur et son
suprieur hirarchique qui permet dtablir un bilan professionnel :
En comparant les performances obtenues et les objectifs assigns ;
En fournissant des bases dvolution du salaire et de la promotion ;
En fixant de nouveaux objectifs ;
En mettant en vidence des attentes du collaborateur.
Le bilan des comptences : permet de se positionner en termes daptitudes
personnelles et professionnelles.

ANNEXES :
JOB DESCRIPTIF DE LEQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES
HUMAINES
DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Autres titres habituels :
Directeur des ressources humaines, directeurs des relations humaines, directeur des relations
sociales, directeur des affaires sociales.
Dfinition gnrale de la mission :
Propose la direction une politique de gestion des ressources humaines et de management
social ; dfinit les conditions gnrales dapplication de cette politique ; conseille, assiste et
ngocie avec les reprsentants du personnel.
Dtail des responsabilits :
1 Gestion de personnel : suivre lvolution des besoins de lentreprise et recherche les
moyens de les satisfaire ; dfinir une politique de recrutement ; promouvoir une gestion
dynamique des carrires ; proposer une politique de rmunration.
2 Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le canal hirarchique
notamment ; arrter une politique de formation au service des stratgies de lentreprise.
3 Relations sociales : assister le directeur gnral dans les instances paritaires ; participer
aux ngociations patronales et syndicales pour amnager la convention collective ou les
accords de lhtel ; ngocier lors des conflits.
4 Hygine, scurit et conditions du travail : dfinir une politique visant amliorer les
conditions de vie et de travail ; veiller limiter les accidents du travail.
5 Management social : dvelopper les motivations par llaboration dun projet
dentreprise, la mise en oeuvre de formes multiples de participation et dexpression des
salaris ; promouvoir des innovations, notamment pour les rmunrations, lintressement
des salaris, etc.
Situation hirarchique :
Plac directement sous les ordres du directeur gnral.
Contraintes du poste :
Horaires souvent difficiles rguler ; grande disponibilit, peut demander une connaissance
parfaite du secteur dactivit.

CHEF DU PERSONNEL
Autre titre habituel :
chef du service du personnel et des relations sociales.
Dfinition gnrale de la mission :
Responsable de lapplication de la politique de personnel dfinie par la direction du
personnel dans un tablissement, un dpartement, une unit de lentreprise.
Dtail des responsabilits :
Administration du personnel de lentreprise : horaires de travail ; dossiers individuels ;
statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des registres rglementaires ; rglement
intrieurs : application de la lgislation du travail ; rmunrations mutations ; promotions ;
scurit sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel.
Gestion du personnel de lunit :
Etudes, prvision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, systme dvaluation du
travail, gestion des carrires ; charg ventuellement de lapplication du plan de formation,
de la gestion des budgets de formation, de la supervision de certaines actions de formation ;
des relations avec des organismes extrieurs.
Situation hirarchique :
Plac directement sous les ordres du responsable de lentreprise.
Contraintes du poste :
Horaires toujours difficiles rguler ; ncessit dune grande disponibilit ; demande une
organisation de travail trs prcise. Le savoir communiquer est un atout indniable.
Lintgrit professionnelle est plus que souhaite.

LETTRE DENGAGEMENT
Nom : .
Prnom : ...
Date et lieu de naissance : .
N C.I.N :
AFFECTATION :
Lhtel . Confie M. . La fonction de..
quil accepte dassurer conformment aux horaires et instructions que lui seront prciss
par le Directeur.
DATE DAFFECTATION :
A compte du
PERIODE DESSAI :
Laffectation ne deviendra dfinitive qu lexpiration dune priode dessai de ..
renouvelable pour une mme priode de .. la seule apprciation de lhtel.
Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin cet
engagement sans indemnit, moyennant un simple pravis de jours et sans avoir fournir un
quelconque motif.
REMUNERATION ET AVANATGES :
M. percevra un salaire brut mensuel de DH .. et recevra en
fin danne un complment de rmunration gal un mois de salaire.
Sur ce salaire seront dduites les retenues prvues par la lgislation en vigueur et les usagers de
lhtel. Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants :
..
..
..
M. bnficiera galement du rgime lgal et social existant dans le cadre de
la politique sociale de lhtel, savoir : Lassurance maladie, dcs, invalidit et la CIMR.
Par ailleurs, il sera soumis toutes les lois et rglements dfinissant les devoirs de sa charge et sera
tenu pendant la dure de ses fonctions comme aprs leur expiration la discrtion la plus absolue
lgard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance en raison de lexercice de
ses fonctions ou loccasion de celles-ci.
CONGE ANNUEL :
M. .. bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an calcul, le
cas chant, au prorata des mois travaills. Ce cong sera accord en considration des ncessits du
service afin de ne pas entraver la bonne marche de lhtel. Pour la bonne rgle, il est demand M.
de retourner le double de la prsente , lgalise et revtu de sa signature,
prcde par la mention LU et APPROUVE .
Signatures

Employ

DRH

Direction de lhtel

Exemple de contrat de travail :

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE

ENTRE LES SOUSSIGNES :
Lhtel ., lgalement reprsent par M. , en qualit
de Directeur.
Dune part
Et
M. , N le .., titulaire de la
CIN n . Dautre part
Il a t convenu et arrt ce qui suit :
1 OBJET :
Lhtel confie M. .. la fonction de .. quil accepte dassumer
conformment aux horaires et instructions qui lui seront prciss par la Direction.
2 DUREE DU CONTRAT :
Le prsent contrat est soumis une priode dessai de .. compter du
.
Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin ce
contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis de .
Le prsent contrat est conclu pour une priode de .. prenant effet
compter du ; et expire le sans quil soit besoin daucune
formalit.
3 Priode dessai :
Le prsent contrat est soumis une priode dessai de .. compter du . .
Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin ce
contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis de ... .
4 REMUNERATION ET AVANATGE :
M. . Percevra un salaire brut mensuel de DH . Il nen sera
dduit que les retenues prvues par la lgislation en vigueur. Il sera inscrit la CNSS et
bnficiera des avantages suivants :

.
.
.
5 CONGE PAYE :
M. . Bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an, calcul au
prorata des mois travaills.
6 PRESENTATION AU TRAVAIL :
M. ; sengage assumer avec conscience et dvouement toutes les
fonctions qui lui sont confies dans le cadre de ses comptences. Il soblige observer
pendant la dure de ses fonctions, comme aprs leur expiration, la discrtion la plus absolue
lgard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance pendant
lexercice de ses fonctions ou loccasion de celles-ci. Pour la bonne rgle, il est demand
M. .. ; de retourner le double de la prsente, lgalis et revtu de sa
signature, prcd par la mention LU et APPROUVE .
Signatures
Employ

DRH

Direction de lhtel

TP 1 : intitul du TP
1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit connatre les concepts de base de la Gestion des Ressources
Humaines.
2. Description du TP :
Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs cls de succs ne peuvent pas
tre dans la possession des meilleurs quipements car les concurrents ont tous les mmes. La
diffrence se fait donc dans la qualit, la motivation et lefficacit des ressources humaines.
Lefficacit du facteur humain rside dans lorganisation qui devrait
constituer une proccupation majeure de la direction gnrale : rduction des tages
hirarchiques, dcentralisation au juste niveau des responsabilits, attributions et dfinitions
de fonctions clairement disposes.
Dans lentreprise taylorienne ou mme le cadre nest qun excutant, ou les dcisions sont
balises par des instructions pralables, la motivation du personnel nest pas aussi
importante que dans une entreprise moderne ou la russite dpende de la qualit
personnelle des oprateurs, de leur capacit dinitiative et de leur esprit innovateur.
Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme lanciennet
et la docilit alors que le suivi personnalis des performances simpose dans lentreprise
moderne.
Individualiser la gestion des carrires, cela consiste garantir les promotions aux meilleurs.
Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion
exige plusieurs annes danciennet et ou huit niveaux hirarchiques sparent le carder
dbutant du directeur. Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de dfinir
avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptes et
de rorientations de carrire propres le satisfaire.
Le rle de la direction gnrale est de canaliser les tensions gnres lintrieur de
lentreprises par des flux de stress, pour viter quelles ne dtriorent la productivit et le
climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne.
Lentreprise taylorienne navait pas besoin de communiquer ; il lui suffit dordonner, car la
simple obissance des subordonns assurait la marche des affaires. Dans lentreprise
moderne, ladhsion et la motivation des salaris sont indispensables. Mais il faut prendre
garde ce que les outils de la communication ne soient pas utiliss pour manipuler les
esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi trs productif, d entraner ,
par la transparence et la crdibilit, des quipes dhommes partageant les mme valeurs
defforts et de dpassement de soi.
Sources : Driss Benhima :Rle et fonctions
Paroles de managers

TRAVAIL FAIRE :

1. Dfinir les termes et expressions souligns dans le document 1.

Prciser les caractristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des
ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :

3. Prciser le rle principal que la communication interne peut jouer dans lentreprise.
4. Relever du document et expliquer les caractristiques essentielles dune communication
interne efficace.
5. Quels avantages la promotion au mrite peut- elle prsenter :
a . Pour lentreprise ?
b . Pour le cadre ?

3. Droulement du TP
- Travail en groupe.

TP 2 : intitul du TP
1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit tre capable de dfinir la motivation.
2. Description du TP :
La motivation ne constitue pas le seul critre dvaluation de ladquation dun candidat
un poste de travail. La comptence et le profil de personnalit constituent des critres aussi
importants pour cette valuation. De manire gnrale, la dcision de recrutement fait
intervenir un ensemble de critres qui sont interpells dans une approche dynamique et
volutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, lentreprise et
de son environnement. Cest dire quil ne sagit pas dadditionner ces critres, mais de les
hirarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de lentreprise. Certes, la
motivation pour le poste reste un facteur important, du fait quelle permet de sassurer que
le candidat sengagera fortement dans la russite dans les missions qui lui seront confies,
encore faut-il identifier la nature de la motivation : matrielle, technique, de carrire

Travail faire :
1. Relever dans le document les trois critres permettant dapprcier ladquation du
candidat au poste ?
2. Prciser le sens :
a- De la motivation en question dans le document.
b- Du profil de personnalit en donnant 4 lments de ce profil.
3. Commenter la phrase souligne en insistant sur limportance du recrutement dans le
cadre de la gestion prvisionnelle du personnel.
4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critre de slection ncessaire mais
insuffisant.

3. Droulement du TP
- Travail en groupe

TP 3 : intitul du TP
1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit tre capable de mener une action de formation.
2. Description du TP :
Formation dans les entreprises prives au Maroc

Source : CNJA : Enqute nationale sur lencadrement de lentreprise prive au maroc.

Travail faire :
1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau :
a- En prcisant la place quoccupe la formation dans la gestion des ressources humaines
au sein des entreprises marocaines.
b- En justifiant les diffrences sectorielles constates.
2. Prciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la comptitivit de
lentreprise.

3. Droulement du TP
Travail en groupe

TP4
Etude de cas :
Lannonce dune augmentation du salaire est un moment agrable pour les deux parties.
Lemployeur naura pas chercher ses mots pour faire adhrer lemploy. La question est
autrement quand il sagit de trouver des ractions capables de circonscrire les bruits des
contestataires.
On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous demande de formuler les
types de rponse, propre chacune des situations, apporter comme raction pour
circonscrire la situation.

Etude de cas :
Il appartient aux stagiaires de procder une lecture critique des deux annonces suivantes :
1 Relever les points forts de chacune ;
2 relever les points faibles de chacune ;
3 Proposer des alternatives.

BIBLIOGRAPHIE